SEMINARIO DE PROCESOS DE ALTA PRODUCCION CORPORATIVA.

EL DISEÑO DE ALTA PRODUCCION.

Alumna: María Magdalena Ríos López.Profesor: Daniel Guerrero Gutiérrez.21 de marzo 2018.

ELEMENTOS TACTICOS DE ALTA PRODUCCION.

INTRODUCCION.

La dirección de operaciones, se ocupa de la producción de bienes y servicios que las personas compran y usan todos los días, es la responsable que las organizaciones alcancen sus metas mediante eficiente adquisición y utilización de recursos.

La toma de decisiones, ya sea estratégica o táctica, son aspecto especial del trabajo administrativo, incluida la dirección de operaciones, las cuales se pueden dividir en tres categorías:

1. Decisiones de Calidad. Los gerentes de operaciones son los que determinan los objetivos de calidad, y buscan la forma de mejorar la calidad de los productos y servicios de la empresa, lo que se conoce como Administración de Calidad Total. Utiliza inspecciones o métodos estadísticos.

2. Decisiones Estratégicas. Estas decisiones son las que afectan el futuro de la dirección de la organización. Los gerentes determinan los diseños de producción y organizan los recursos de acuerdo a los procesos y la tecnología. Las decisiones que asumen los gerentes adquieren un compromiso a largo plazo; coordinan la capacidad del sistema, así como la organización y distribución física de instalaciones, además de establecer la localización de nuevas instalaciones.

3. Decisiones de Operación. Se refieren al funcionamiento de la instalación una vez construida. En esta etapa coordinan las diferentes partes de la cadena de suministro, controla los niveles de de personal, y salida de productos a través del tiempo; evalúan y llevan a cabo la gestión de compras; pronostican la demanda para aplicar policías de gestión del inventario, y gestionan tanto los almacenes de materia prima como los de productos intermedios y finales. Toman decisiones sobre expedición de órdenes de compra o producción, y las cantidades que deberán comprar o producir en los inventarios de partes; deciden la conveniencia de implantar técnicas “Justo a Tiempo”, como solucionar problemas en el flujo de producción; que clientes o trabajos deberán tener prioridad; el uso y la programación de recursos en grandes proyectos; las políticas de mantenimiento de maquinaria y equipo; el control superior que gestiona el desempeño de actividades, y el sistema apropiado para gestionar dicho control y desempeño general. (operaciones.)

DISTRIBUCION EN PLANTA.

La distribución en planta implica la ordenación de espacios necesarios para movimiento de material, almacenamiento, equipos o líneas de producción, equipos industriales, administración, servicios para el personal, etc.

Los objetivos de la distribución en planta son:

Integración de todos los factores que afecten la distribución. Movimiento de material según distancias mínimas. Circulación del trabajo a través de la planta. Utilización “efectiva” de todo el espacio. Mínimo esfuerzo y seguridad en los trabajadores. Flexibilidad en la ordenación para facilitar reajustes o ampliaciones.

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Figura. 1 Distribución de planta. http://cmapspublic.ihmc.us/rid=1JYH54MTX-BN0DZ0-1F4H/DISTRIBUCION%20DE%20PLANTA.cmap

Principios básicos de la distribución en planta.

1) Principio de la satisfacción y de la seguridad. A igualdad de condiciones, será́ siempre más efectiva la distribución que haga el trabajo más satisfactorio y seguro para los trabajadores.

2) Principio de la integración de conjunto. La mejor distribución es la que integra a los hombres, materiales, maquinaria, actividades auxiliares y cualquier otro factor, de modo que resulte el compromiso mejor entre todas estas partes.

3) Principio de la mínima distancia recorrida. A igualdad de condiciones, es siempre mejor la distribución que permite que la distancia a recorrer por el material sea la menor posible.

4) Principio de la circulación o flujo de materiales. En igualdad de condiciones, es mejor aquella distribución que ordene las áreas de trabajo de modo que cada operación o proceso esté en el mismo orden o secuencia en que se transformen, tratan o montan los materiales.

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5) Principio del espacio cubico. La economía se obtiene utilizando de un modo efectivo todo el espacio disponible, tanto en horizontal como en vertical.

6) Principio de la flexibilidad. A igualdad de condiciones será́ siempre más efectiva la distribución que pueda ser ajustada o reordenada con menos costo o inconvenientes.

Los tipos de distribución de planta pueden ser posición fija, por proceso, por producto.

(PLANTA.)

COSTES Y CALIDAD EN EL DISEÑO DEL SISTEMA DE PRODUCCION.

De la conceptualización básica de la gerencia de la calidad nacen los principios de calidad total:

a) Enfoque en el cliente, b) Participación y trabajo en equipo c) Mejoramiento continuo y aprendizaje.

La administración de alta calidad busca crear un ambiente de trabajo en el cual hacer bien las cosas desde la primera vez sea la meta; donde la calidad sea diseñada e integrada en cada actividad en lugar de ser inspeccionada después de hecha. Está orientada sobre todo a los profesionales, con un enfoque que utiliza los cambios de cultura organizacional para impulsar todo el esfuerzo. El enfoque está en reducir el costo de la calidad y también busca inculcar una actitud mental de mejora continua.

Crosby en el año de 1989 propuso un programa de 14 pasos para el mejoramiento continuo:

1. Compromiso gerencial: El compromiso personal de la gerencia incrementa la posibilidad de un programa de mejoramiento de la calidad y contribuye a la cooperación de todo el personal.

2. Equipo de mejoramiento de la calidad: este equipo es formado por representantes de cada departamento y se orienta al contenido y propósitos del programa.

3. Medición de la calidad: para cada actividad debe haber una revisión o establecimiento de mediciones de calidad donde se muestre las posibles áreas sujetas a mejora y donde las acciones correctivas sean necesarias.

4. Evaluación del costo de la calidad: las cifras precisas obtenidas sobre costo de la calidad indican donde las acciones correctivas pueden ser de utilidad financiera.

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5. Conciencia de calidad: compartir con los empleados las mediciones relacionadas con lo que cuesta la falta de calidad.

6. Acciones correctivas: conforme la gente se anima a hablar de sus problemas, salen a relucir oportunidades para remediarlos, incluyendo no solo los defectos encontrados por inspección, auditoria o autoevaluación, sino también problemas menos obvios - como lo ven los trabajadores por si mismos - que requieren atención. Estos problemas deben ser llevados a la atención de los gerentes y resueltos posteriormente.

7. Establecer un comité́ para el programa cero defectos: se seleccionan tres o cuatro miembros del equipo para investigar el concepto de Cero Defectos,

8. Entrenamiento de supervisores: antes de implantarse los pasos anteriores, debe haber una orientación formal de todos los niveles gerenciales.

9. Día de Cero Defectos: el establecimiento del concepto Cero Defectos como el estándar de desempeño de la compañía deberá́ hacerse en un día de forma tal que se pueda garantizar que todo el mundo lo entienda de igual forma.

10.Fijación de metas: cada supervisor debe establecer metas a alcanzar que sean específicas y puedan ser medidas.

11.Eliminación de la causa de los errores: solicitar a los individuos que describan en una hoja cualquier problema que les impida realizar un trabajo libre de errores.

12.Reconocimiento: implantar un programa de premiación para dar reconocimiento a aquellos que alcancen sus metas o realicen actos sobresalientes.

13.Reuniones de calidad: los profesionales de calidad y os jefes de equipo se deberán reunir con regularidad para discutir y determinar las acciones necesarias para mejorar el programa de calidad que se está́ implantando.

14.Hacerlo de nuevo: un proceso de mejoramiento de calidad típico toma de un ano a dieciocho meses. La rotación de personal y los cambios pueden afectar su implantación, por lo que tendría nuevamente a diseñar.

Los costos de calidad se dividen en: costos de Prevención, costos de Evaluación y costos de Falla, internos y externos.

Los costos de prevención son aquellos que se producen al intentar reducir o evitar fallos, tales como: costos de formación, investigación de mercados, revisión de diseño de productos, mantenimiento preventivo, costo de estructura del departamento de calidad, prevención en la empresa del proveedor, costo de concepción de manuales de prevención de calidad, costos ligados al funcionamiento de los «círculos de calidad», costos ligados al funcionamiento de un sistema de sugerencias, programas de calidad, reuniones de calidad, análisis

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de fallos, evaluación de proveedores, revisión de especificaciones y entrenamiento para la operación.

Los costos de evaluación se producen al efectuar comprobaciones para conocer el nivel de calidad que ofrece la empresa. Esta comprobación exige desarrollar actividades como: auditorias, inspecciones, homologación y revisiones de calidad, investigación de mercados, formación para la evaluación, ensayos, costo de funcionamiento de laboratorios y vigilancia del proveedor.

Finalmente, los costos por fallas son también conocidos como «costos de no calidad». Estos pueden dividirse en fallos internos y fallos externos. Los fallos internos son los referidos a fallos producidos antes de la venta. Un fallo externo es el fallo que se produce una vez que ya ha sido entregado el producto al cliente.(continuo., 2004)

LOS EQUIPOS Y LA PROBLEMÁTICA DE SU MANTENIMIENTO Y RENOVACION.

La definición de mantenimiento, son todas las acciones necesarias para que un ítem sea restaurado o conservado asegurando su permanencia en funcionamiento regular de acuerdo con una condición especificada y cumplir el servicio requerido.

La función mantenimiento con criterios de productividad y calidad a los fines de alcanzar la satisfacción del cliente, nos encontramos con que el mantenimiento tiene una influencia decisiva para que la empresa cumpla una CANTIDAD de productos, con una CALIDAD determinada, en la OPORTUNIDA requerida, a un COSTO mínimo y dentro de unas condiciones de SEGURIDAD y de MORAL del grupo laboral. El Mantenimiento es una de las variables claves para garantizar una producción y reproducción del ciclo de transformación en la empresa.

De manera más concreta, el resultado de una empresa en términos de producción está compuesto por la capacidad instalada, el ritmo de operación, la calidad de sus productos y la disponibilidad de sus instalaciones. El mantenimiento influye en todos, sin embargo es a través de la disponibilidad donde se ven mejor sus efectos y por lo tanto la incidencia que tiene en el resultado global. El buen mantenimiento nos asegura la disponibilidad hoy a lo largo del tiempo y esto es la confiabilidad.

El Mantenimiento Moderno debe considerar básicamente:

Participación en la toma de decisiones Mantenimiento como gestión Inmediata atención al cliente

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Participación en la selección de tecnología Definición de políticas de reposición de equipo Procedimientos estandarizados Sistema de Información apropiado Planeación y programación de actividades Control presupuestal Inspecciones Sistemáticas Documentación Apropiada Personal capacitado y convencido Mantenimiento de primera línea por el operario

Tipos de mantenimiento:

Mantenimiento correctivo.- Conjunto de acciones tendientes a solucionar o corregir un ítem con falla o avería, con el fin de restituir su disponibilidad.

Mantenimiento Preventivo.- Todas las actividades sistemáticamente predefinidas y repetitivas de mantenimiento responsables por la continuidad del servicio de un ítem, englobando, inspecciones, ajustes, conservación y eliminación de defectos, cuyo destino final es evitar o reducir fallas en los equipos, mejorar la confiabilidad de los equipos y la calidad de producción.

Mantenimiento Predictivo o Previsivo.- Servicios debido al desgaste de una o más piezas o componentes de equipos prioritarios a través de la medición, el análisis de síntomas y tendencias de parámetros físicos, empleando varias tecnologías que determinan la condición del equipo o de los componentes, o estimación hecha por evaluación estadística, extrapolando el comportamiento de esas piezas o componentes con el objeto de determinar el punto exacto de cambio o reparación, antes que se produzca la falla.

Mantenimiento Sistemático.- Servicios de Mantenimiento Preventivo, donde cada equipo para después de un periodo de funcionamiento, para que sean hechas mediciones, ajustes y, si es necesario, cambio de piezas, en función de un programa preestablecido a partir de experiencia operativa, recomendaciones de los fabricantes o referencias externas.

LA GESTION ECONOMICA DE LOS STOCKS

1. Los inventarios: objetivos, tipología y costes

El stock o inventario es la cantidad de cualquier artículo que la empresa posee con el propósito de venderlo sea en su presente forma o después de sufrir un proceso de

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transformación, y actúa como regulador entre ritmos de entrada y salida de algunas fases de la cadena de suministro.

También se puede definir como una provisión de materiales que tienen como objeto principal facilitar la continuidad del proceso productivo y la satisfacción de los pedidos de consumidores y clientes.

Figura 2. Clasificación de stocks. https://luismiguelmanene.files.wordpress.com/2012/08/gei-clasificar-stoks.jpg

2. Administración de los inventarios.

Para poder gestionar los stocks es necesario definir los siguientes indicadores:

Stock máximo: cantidad máxima de stocks que se puede mantener en almacén, en relación a los costes que generan.

Stock mínimo o de seguridad: cantidad mínima de existencias a mantener bajo la cual el riesgo de ruptura de stocks es muy alto.

La gestión de stocks debe adoptar criterios concretos para determinar cuál es el stock máximo y de seguridad, ya que normalmente resulta muy complejo determinar el stock óptimo.

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. Otra forma de clasificar a los inventarios es por sus cuentas contables de las que se pueden nombrar las siguientes:

Inventario (inicial) :El Inventario Inicial representa el valor de las existencias de mercancías en la fecha que comenzó el periodo contable. Esta cuenta se abre cuando el control de los inventarios, en el Mayor General, se lleva en base al método especulativo, y no vuelve a tener movimiento hasta finalizar el periodo contable cuando se cerrará con cargo a costo de ventas o bien por Ganancias y Pérdidas directamente.

Compras : En la cuenta Compras se incluyen las mercancías compradas durante el periodo contable con el objeto de volver a venderlas con fines de lucro y que forman parte del objeto para el cual fue creada la empresa. No se incluyen en esta cuenta la compra de Terrenos, Maquinarias, Edificios, Equipos, Instalaciones, etc. Esta cuenta tiene un saldo deudor, no entra en el balance general de la empresa, y se cierra por Ganancias y Pérdidas o Costo de Ventas.

Devoluciones en compra : se refiere a la cuenta que es creada con el fin de reflejar toda aquella mercancía comprada que la empresa devuelve por cualquier circunstancia; aunque esta cuenta disminuirá la compra de mercancías no se abonará a la cuenta compras.

Gastos de compras : Los gastos ocasionados por las compras de mercancías deben dirigirse a la cuenta titulada: Gastos de Compras. Esta cuenta tiene un saldo deudor y no entra en el Balance General.

Ventas : Esta cuenta controlará todas las ventas de mercancías realizadas por la Empresa y que fueron compradas con este fin.

Devoluciones en ventas : la cual está creada para reflejar las devoluciones realizadas por los clientes a la empresa.

Mercancías en tránsito : En algunas oportunidades, especialmente si la empresa realiza compras en el exterior, nos encontramos que se han efectuado ciertos desembolsos o adquirido compromisos de pago (documentos o giros) por mercancías que la empresa compró pero que, por razones de distancia o cualquier otra circunstancia, aún no han sido recibidas en el almacén. Para contabilizar este tipo de operaciones se debe utilizar esta cuenta:

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Mercancías en consignación : no es más que la cuenta que reflejará las mercancías que han sido adquiridas por la empresa en “consignación”, sobre la cual no se tiene ningún derecho de propiedad, por lo tanto, la empresa no está en la obligación de cancelarlas hasta que no se hayan vendido.

Inventario (final) : El Inventario Actual (Final) se realiza al finalizar el periodo contable y corresponde al inventario físico de la mercancía de la empresa y su correspondiente valoración. Al relacionar este inventario con el inicial, con las compras y ventas netas del periodo se obtendrá las Ganancias o Pérdidas Brutas en Ventas

3. Los reaprovisionamientos.

Punto de pedido: nivel de existencias en el cual debe realizarse el pedido para reaprovisionar el almacén. Para ello debe considerarse el plazo de aprovisionamiento (lo que el proveedor tarda en servir las existencias), para no quedarse por debajo del stock de seguridad.

El sistema MRP de Planificación de Necesidades de Materiales.-

La principal herramienta para la planificación de los materiales en una fábrica es la llamada MRP (Material Requirements Planning). La misma nos da como resultado la cantidad de materia prima y materiales que se necesita disponer para la fabricación de una determinada cantidad de productos y cuando es necesario disponerlos en fábrica.

Este sistema surge en la década de 1960, debido a la necesidad de integrar la cantidad de artículos a fabricar con un correcto almacenaje de inventario, ya sea de producto terminado, producto en proceso, materia prima o componentes.

Puede decirse que el MRP es un Sistema de Control de Inventario y Programación que responde como antes se mencionó, a las interrogantes ¿Qué orden fabricar o comprar?¿Cuánta cantidad de la orden?¿Cuándo hacer la orden?.

MRP consiste esencialmente en un cálculo de necesidades netas de los artículos ( productos terminados, subconjuntos, componentes, materia prima, etc.) introduciendo un factor nuevo, no considerado en los métodos tradicionales de gestión de stocks, que es el plazo de fabricación o compra de cada uno de los artículos, lo que en definitiva conduce a modular a lo largo del tiempo las necesidades, ya que indica la oportunidad de fabricar ( o aprovisionar) los componentes con la debida planificación respecto a su utilización en la fase siguiente de fabricación.

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Los modelos de gestión de stocks.

Los modelos que generalmente se relacionan a la gestión de stock y su correspondiente planificación, se encuentran agrupadas en dos categorías principales que se basan en la planificación de aprovisionamiento, según si la demanda es dependiente o independiente. Por un lado se presentan los modelos de gestión de stock que le corresponden al reaprovisionamiento programado, en el que la demanda es independiente y generada por un determinado programa de ventas. Los mismos responden a las peticiones de reaprovisionamiento establecidas por cada negocio particular o empresa, que se basan en algunas técnicas útiles para optimizar el proceso de la gestión de stock.

También podemos encontrar modelos para el reaprovisionamiento no programado, y en este caso la demanda es de tipo independiente y generada por las decisiones de los clientes y consumidores de los productos. En este caso debemos decir que el sistema de gestión de stock suele utilizar este modelo denominado Lote económico de compras.

Es importante que tengamos en cuenta que los modelos no programados, a su vez, se separan en otras categorías: los de reaprovisionamiento continuo en los cuales se efectúa una orden de pedido cuando la gestión de stock nos indica que el inventario ha decrecido a un nivel considerable.

La cantidad de productos para poder tener en Stock es la que se denomina “Lote económico de compra”; los de reaprovisionamiento periódico, en los que la orden de pedido se realiza cada cierto lapso de tiempo que se encuentra previamente establecido. Estos últimos modelos en ocasiones, pueden dividirse según si la demanda es probabilista, determinista, variable o constante y las mismas no aportan diferencias metodológicas lo suficientemente relevante que puedan afectar el proceso de gestión de stock. Por muchos años se utilizaron modelos clásicos que determinaban la forma en la cual se llevaría a cabo la gestión de stock en las empresas, hasta que en el año 1970 se logró definir el concepto de demanda dependiente e independientes, indicando así que los modelos clásicos de gestión de stock eran hasta ese entonces, los únicos aplicables en cuanto a los casos de demanda no programada.

1. Modelo Just in Time

Después de haber visto la definición de stock cero, este modelo es muy sencillo de entender. La empresa que se basa en Just in Time tiene las materias primas

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necesarias para cada momento del proceso de producción y con eso se ahorran costes de almacenamiento. El ejemplo clásico de aplicación de este modelo son las fábricas de automóviles. La idea de que los coches que se fabrican ya están vendidos. No los fabrican para tenerlos almacenados.

2. Modelo de Wilson

Este modelo es muy interesante para empresas pequeñas y medianas que necesitan pocas existencias en su día a día. Se trata en estos casos de hacer pocos pedidos, con el máximo número de productos posible y que estén en el almacén el menor tiempo posible.

3. Modelo ABC

Clasifica los productos en 3 categorías:

A: son los productos más valiosos.

B: se necesitan para el día a día y su valor no es elevado.

C: los productos más numerosos y con valor más bajo.

Los productos B tienen un coste de almacenamiento menor que los A. Los productos A son los más valiosos por lo que es importante gestionarlos correctamente. Los productos C ocupan gran parte del almacén pero su coste de almacenamiento es bajo. El tener bien clasificados estos productos reducirá costes en su almacenamiento y gestión. (inventarios., 2012)

Trabajos citadoscontinuo., S. d. (enero-junio de 2004). Recuperado el 20 de marzo de 2018, de

http://www.saber.ula.ve/bitstream/123456789/17582/2/articulo_1.pdf

inventarios., G. d. (8 de agosto de 2012). Administracion, compras, conocimiento. Recuperado el 19 de marzo de 2018, de http://www.luismiguelmanene.com/2012/08/08/gestion-de-existencias-e-inventarios/

operaciones., E. s. (s.f.). Recuperado el 2018 de marzo de 20, de http://nulan.mdp.edu.ar/1606/1/01_sistema_de_produccion.pdf

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PLANTA., T. 4. (s.f.). Recuperado el 20 de marzo de 2018, de http://personales.upv.es/jpgarcia/linkeddocuments/4%20distribucion%20en%20planta.pdf

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