IWIM - Institut fuumlr Weltwirtschaft und Internationales Management

IWIM - Institute for World Economics and International Management

Wal-Mart in Deutschland ndash eine verfehlte Internationalisierungsstrategie

Andreas Knorr und Andreas Arndt

Materialien des Wissenschaftsschwerpunktes bdquoGlobalisierung der Weltwirtschaftldquo

Band 25

Hrsg von Andreas Knorr Alfons Lemper Axel Sell Karl Wohlmuth

Universitaumlt Bremen

Wal-Mart in Deutschland ndash eine verfehlte Internationalisierungsstrategie

Andreas Knorr und Andreas Arndt

Andreas Knorr Alfons Lemper Axel Sell Karl Wohlmuth (Hrsg)

Materialien des Wissenschaftsschwerpunktes bdquoGlobalisierung der Weltwirtschaftldquo Bd 25 Juni 2003 ISSN 0948-3837 (ehemals Materialien des Universitaumltsschwerpunktes bdquoInternationale Wirtschaftsbeziehungen und Internationales Managementldquo)

Bezug IWIM - Institut fuumlr Weltwirtschaft und Internationales Management Universitaumlt Bremen Fachbereich Wirtschaftswissenschaft Postfach 33 04 40 D- 28334 Bremen Telefon 04 21 2 18 - 34 29 Telefax 04 21 2 18 - 45 50 E-mail iwimuni-bremende Homepage httpwwwiwimuni-bremende

Kurzfassung Ende 1997 weitete der US-amerikanische Einzelhandelsriese Wal-Mart seine geschaumlftli-chen Aktivitaumlten nach Deutschland aus Wal-Marts Versuch das bewaumlhrte US-Erfolgs-rezept in unveraumlnderter Form auf den deutschen Markt zu uumlbertragen ist jedoch ge-scheitert Zuruumlckzufuumlhren ist dies zum einen auf eine grundlegend verfehlte Internatio-nalisierungsstrategie Daruumlber hinaus scheint Wal-Mart den Verbrauchern in Deutsch-land ndash anders als in den USA wo das Unternehmen durch einen innovativen Einzelhan-delsansatz seine Kunden anzulocken vermochte ndash im Vergleich zur lokalen Konkurrenz keinen uumlberzeugenden Wertvorteil bieten zu koumlnnen Die Erfolgsaussichten von Wal-Mart Germany sind daher weiterhin als sehr gering einzustufen

i

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung i

Inhaltsverzeichnis ii

Tabellenverzeichnis iii

Einfuumlhrung 4

Wal-Mart Ein Unternehmensprofil 5 Wal-Mart Inc 5 Wal-Mart Germany 9

Exkurs Wettbewerb im Einzelhandel 11

Internationalisierung im Einzelhandel 12 Status Quo 12 Vorherrschende Strategien 12 Internationalisierungshindernisse im Einzelhandel 13

Der deutsche Einzelhandelsmarkt 14 Einige allgemeine Informationen 14 Oligopolistische Marktstruktur 15 Extrem niedrige Rentabilitaumlt 16 Einzelhandelsspezifische Gesetzgebung 18

Die Strategie von Wal-Mart in Deutschland ndash und warum sie scheiterte 19 Eine fehlerhafte Strategie des Markteintritts 19 Management-by-bdquoArroganz und Kampf der Kulturenldquo 21 Weder bdquojeden Tag Niedrigpreiseldquo noch bdquohervorragender Serviceldquo 23 Verstoumlszlige gegen Gesetze und Bestimmungen 25

Schlussbetrachtung und Ausblick 26

Literaturverzeichnis 27

ii

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Die groumlszligten Einzelhandelsunternehmen der Welt (2001) 7

Tabelle 2 Die Top 10 der internationalen Einzelhaumlndler Auslandsumsaumltze (2000) 8

Tabelle 3 Die Top 10 der internationalen Einzelhaumlndler Bediente Laumlnder (2000) 8

Tabelle 4 Die Top 15 im deutschen Einzelhandel (2002) 10

Tabelle 5 Ladenoumlffnungszeiten in ausgewaumlhlten EU-Laumlndern 19

Tabelle 6 Produktivitaumlt pro Einheit Verkaufsflaumlche 21

Tabelle 7 Kundenzufriedenheit im deutschen Einzelhandel 24

iii

Quelle Lebensmittelzeitung

Einfuumlhrung Selbst nach amerikanischen Standards muss Wal-Mart als Erfolgsgeschichte sonder-gleichen gelten Vierzig Jahre nach den bescheidenen Anfaumlngen im Jahr 1962 als Sam Walton und sein Bruder Bud den ersten Laden (ein kleines Einzelhandelsgeschaumlft in der Walnut Street in dem kleinen Staumldtchen Rogers Arkansas) eroumlffneten machten stetige zweistellige Wachstumsraten Wal-Mart nicht nur zum weltweit groumlszligten Einzelhaumlndler Nachdem das Unternehmen bereits seit einigen Jahren mit etwa 138 Mio Beschaumlftigten der groumlszligte privatwirtschaftliche Arbeitgeber der Welt ist uumlberholte Wal-Mart vor kur-zem auch General Motors und Exxon in Punkto Umsatz und nimmt nun auch in dieser Kategorie weltweit Platz 1 ein Nachdem das Unternehmen die dominierende Stellung auf dem heimischen Markt erreicht hatte entschied sich Wal-Mart in den 80er Jahren zu einer ehrgeizigen Internationalisierungsstrategie um sein schnelles Unternehmens-wachstum aufrechterhalten zu koumlnnen Das erklaumlrte strategische Ziel war es den Beitrag des Auslandsgeschaumlfts zum Gesamtgewinn bis 2005 auf ein Drittel zu steigern 1991 eroumlffnete das erste Geschaumlft auszligerhalb der Vereinigten Staaten in Polenco einem Vorort von Mexico City Heute ist Wal-Mart in neun weiteren Laumlndern aktiv und bereits 1993 wurde eine separate Abteilung ndash Wal-Mart International ndash geschaffen um die interna-tionalen Aktivitaumlten der Firma zu uumlberwachen und zu lenken Allerdings hat sich auf der internationalen Buumlhne das bewaumlhrte US-Erfolgsrezept von Wal-Mart ndash Dauerniedrigpreise (bdquoEveryday low pricesldquo) dank des umfangreichen Ein-satzes von hochentwickelten Informationstechnologien ausgefeilter Logistik und Lager-verwaltungstechniken uumlberdurchschnittlichem Kundenservice und eines hochmotivier-ten Personals (unter anderem aufgrund einer von einigen Beobachtern als quasi-religioumls

4

bezeichnete Unternehmenskultur) ndash bisher nur in den Nachbarlaumlndern Mexiko und Ka-nada bezahlt gemacht Dort stieg Wal-Mart ebenfalls zum unbestrittenen Marktfuumlhrer auf Die nuumlchterne Einschaumltzung der in London ansaumlssigen Investmentbank WestLB Panmurne ndash bdquoWal-Mart has not succeeded in markets that it cannot drive a truck toldquo1 ndash erscheint daher durchaus nachvollziehbar Diese These wurde nicht nur durch das Scheitern des Unternehmens in Indonesien wo die Geschaumlftstaumltigkeit nach zwei Jahren hoher Verluste eingestellt wurde und die anhaltenden Schwierigkeiten in Lateinamerika (Brasilien und Argentinien) bestaumltigt (demgegenuumlber gelten Wal-Martrsquos sonstige Aktivitaumlten in Asien (mit Verkaufsstellen in China Suumldkorea und seit 2002 Japan) als profitabel ndash wenn auch in weit geringerem Umfang als das Nordamerikageschaumlft) Insbesondere der Vorstoszlig in den deutschen Markt ndash der drittgroumlszligte Einzelhandelsmarkt der Welt nach den USA und Japan und mit Abstand der bedeutendste in Europa ndash erwies sich bis jetzt (nach den Worten des Analysten von Commerzbank Securities fuumlr den europaumlischen Einzelhandel Juumlrgen Elfers2) als veritables bdquoFiaskoldquo Wie in dieser Arbeit gezeigt werden soll geben die groszligen Probleme Wal-Marts hierzulande sogar ein Lehrbuchbeispiel dafuumlr ab wie ein auslaumlndischer Markt eben nicht erschlossen werden sollte Die Analyse ist wie folgt gegliedert Nach einer kurzen Vorstellung des Unternehmens-profils von Wal-Mart Inc und Wal-Mart Germany sowie einem Exkurs uumlber die Di-mensionen des Wettbewerbs im Einzelhandel werden die verschiedenen branchenspezi-fischen Ansaumltze und Hindernisse fuumlr eine Internationalisierung in der Einzelhandels-branche diskutiert Anschlieszligend erfolgt eine Darstellung des deutschen Einzelhandels-marktes einschlieszliglich eines Uumlberblicks uumlber die relevanten institutionellen und recht-lichen Rahmenbedingungen Schlieszliglich werden die Markteintritts- und Geschaumlftsstrate-gien von Wal-Mart Germany einer kritischen Wuumlrdigung unterzogen

Wal-Mart Ein Unternehmensprofil

Wal-Mart Inc Wal-Mart hat den US-Einzelhandel revolutioniert3 Wie das spektakulaumlre Umsatzwach-stum seit 1962 illustriert breitete sich das Unternehmen wie das sprichwoumlrtliche Busch-feuer uumlber das ganze Land hinweg aus insbesondere im vorher gar nicht oder nur man-gelhaft versorgten laumlndlichen Raum Im Jahr 1979 erreichte Wal-Marts Jahresumsatz erstmals eine Mrd Dollar 1993 wurde dieser Wert zum ersten Mal in einer einzigen Woche erzielt und im November 2001 sogar an einem einzigen Tag4 Fuumlr das am 31 Januar 2003 abgelaufene Geschaumlftsjahr meldete Wal-Mart Inc einen Umsatz von 2445

1 Zitiert nach Grose (2001) 2 Zitiert nach Ernsberger Jr (2002) 3 Ausfuumlhrlich dazu siehe Slater (2003) 4 Vgl Wefing (2003)

5

Mrd Dollar wovon etwa 165 Prozent im Ausland erwirtschaftet wurden ndash ein Anstieg von 123 Prozent gegenuumlber 2002 und sogar 107 Prozent im Vergleich zu 1998 Daraus ergab sich ein Gewinn (vor auszligergewoumlhnlichen Positionen) von 804 Mrd Dollar was 33 Prozent vom Umsatz und einer Eigenkapitalrendite von 229 Prozent entspricht5 Mit Umsaumltzen von 25 Mrd Dollar bzw 57 Mrd Dollar hat sich Wal-Mart zum domi-nierenden Bekleidungs-Textilien- und Lebensmittelhaumlndler auf dem US-Markt ent-wickelt6 Jede Woche besuchen etwa 100 Mio Kunden eine Wal-Mart-Filiale In den USA betreibt das Unternehmen vier verschiedene Formate 1647 Discount Stores (ausschlieszliglich allgemeine Non-Food Handelsartikel) 1066 Supercenter (allgemeine Handelsartikel plus voll ausgestattete Lebensmittelabteilungen) 500 SAMrsquos Clubs (Me-troaumlhnliche Warenhaumluser die nur Mitgliedern offen stehen) sowie 31 Neighborhood Stores (kleine Convenience stores mit begrenztem tankstellenaumlhnlichem Sortiment) Hinzu kommen weitere 1100 Geschaumlfte im Ausland ndash die meisten davon im Supercen-ter- oder SAMrsquos Club-Format In den letzten Jahren hat Wal-Mart ein groszligangelegtes Umwandlungsprogramm begonnen dessen langfristiges Ziel darin besteht alle Dis-count-Stores in Supercenter zu verwandeln Das Supercenter-Format ist in etwa ver-gleichbar mit dem Hypermarkt-Format das von Carrefour einem franzoumlsischen Einzel-haumlndler in den 60er Jahren entwickelt wurde Es wurde von Wal-Mart auch fuumlr den Einstieg in den deutschen Markt gewaumlhlt Zu den Superlativen des Unternehmens gehoumlren auszligerdem

bull Wal-Marts Retail Link-System das Ruumlckgrat seiner hochentwickelten Lager-bestandsverwaltungs- und Logistikinfrastruktur ist die groumlszligte zivile Datenbank der Welt (nur die des Pentagon ist groumlszliger der Zentralrechner des Internal Reve-nue Service (die US-amerikanischen Finanzbehoumlrden) enthaumllt dagegen nur ein Drittel dieser Datenmenge)

bull Das Unternehmen betreibt das weltweit groumlszligte private Satellitenkommunikati-onssystem das ihm unter anderem erlaubt in Real-Time Verkaumlufe zu verfolgen Lagerbestaumlnde aufzufuumlllen und Zahlungen zu bearbeiten sowie sogar die Tem-peratur in einzelnen Laumlden zentral zu regulieren

bull Wal-Marts Umsatz im Jahr 2003 war dreimal so groszlig wie der von Carrefour der Nr 2 im weltweiten Einzelhandel (Tabelle 1) er entsprach auszligerdem dem Gesamtumsatz der 30 groumlszligten deutschen Einzelhaumlndler zusammen7

5 Vgl CorporateInformationcom (2003) Dem steht ein eher bescheidener Return on Investment

(ROI) von nur 6 Prozent im internationalen Geschaumlft gegenuumlber (Grose 2001 49) ndash Anmerkung fuumlr den Leser Da Wal-Mart es ablehnt die Gewinne oder Verluste der internationalen Tochter-unternehmen zu veroumlffentlichen und sie auch nicht der US-amerikanischen Boumlrsenaufsicht der Securities and Exchange Commission (SEC) bekannt gibt sind alle im Text angegebenen Zahlen Schaumltzungen von Analysten und Einzelhandelsexperten Dies gilt teilweise auch fuumlr die Unternehmenszahlen einiger der wichtigsten Akteure auf dem deutschen Markt insbesondere die Aldi-Gruppe und die Schwarz-Gruppe

6 Vgl Heuer (2002) 7 Vgl Bruumlck (2002)

6

Tabelle 1 Die groumlszligten Einzelhandelsunternehmen der Welt (2001) Rang Unternehmen Land Umsatz

(Mrd Dollar) 1 Wal-Mart Inc USA 2178 2 Carrefour Frankreich 622 3 Royal Ahold Niederlande 596 4 The Kroger Co USA 500 5 Metro Deutschland 443 6 Albertsonrsquos Inc USA 382 7 Kmart Corp USA 346 8 Safeway Inc USA 343 9 Costco Wholesale Corp USA 341

10 Tesco United Kingdom 341 11 Rewe-Gruppe Deutschland 336 12 Aldi-Gruppe Deutschland 290 hellip 16

EdekaAVA-Gruppe

Deutschland

251

hellip 18

Tengelmann-Gruppe

Deutschland

231

25

Schwarz-Gruppe

Deutschland

167

Quelle Lebensmittelzeitung (Internet-Ausgabe) (2002a) ( = Schaumltzungen)

Wenngleich Wal-Mart ein wahrer Gigant auf dem heimischen US-Markt ist spielt das Unternehmen im internationalen Einzelhandel nur eine untergeordnete Rolle ndash sowohl gemessen am Anteil der im Ausland erzielten Umsaumltze am Gesamtumsatz als auch was die Zahl der Laumlnder anbelangt in denen das Unternehmen taumltig ist (Tabelle 2 und Tabel-le 3) Nahezu flaumlchendeckende Praumlsenz konnte es in Nordamerika erreichen dh auf den unmittelbar an die USA angrenzenden Maumlrkten Mexiko (Eintrittsjahr 1991 563 Laumlden) Puerto Rico (1992 17) und Kanada (1994 196) Kaum vertreten ist Wal-Mart dagegen bislang in Lateinamerika ndash mit lediglich 11 Filialen in Argentinien und 22 in Brasilien (Markteintritt jeweils 1995) ndash und Asien mit 19 Niederlassungen in China (1996) 11 in Suumldkorea (1998) und seit 2002 einem 6-prozentigen Anteil an dem japa-nischen Einzelhaumlndler Seiyu In Europa ist das Unternehmen bisher nur in Deutschland (1998 93 Laumlden) ndash das anschlieszligend als Bruumlckenkopf fuumlr die beabsichtigte weitere Ex-pansion in Europa gepriesen wurde ndash und Groszligbritannien taumltig (1999 252)8

8 Vgl Ernsberger Jr (2002 50)

7

Tabelle 2 Die Top 10 der internationalen Einzelhaumlndler Auslandsumsaumltze (2000) Rang Unternehmen Land Auslandsumsatz

(in des Gesamtumsatzes) 1 Delhaize Lion Group Belgien 835 2 Royal Ahold Niederlande 808 3 IGA Inc USA 624 4 Otto Versand Deutschland 550 5 Tengelmann-Gruppe Deutschland 485 6 Carrefour Frankreich 475 7 PPR Frankreich 475 8 Metro Deutschland 421 9 Kingfisher Plc United Kingdom 400

10 Aldi-Gruppe Deutschland 370

Quelle PricewaterhouseCoopers (2001 2)

Tabelle 3 Die Top 10 der internationalen Einzelhaumlndler Bediente Laumlnder (2000) Rang Unternehmen Land Zahl der bedienten

Laumlnder 1 IGA Inc USA 41 2 Marks amp Spencer UK 37 3 PPR Frankreich 28 4 Toys-R-Us USA 28 5 Carrefour Frankreich 27 6 Royal Ahold Niederlande 24 7 Otto Versand Deutschland 23 8 Metro Deutschland 22 9 Ito-Yokado Japan 20

10 Office Depot USA 19

Quelle PricewaterhouseCoopers (2001 2) Wal-Mart bedient Argentinien Kanada Deutschland Suumldkorea Puerto Rico und Groszlig-britannien uumlber 100-prozentige Tochterunternehmen sowie Brasilien und Mexiko uumlber Toumlchter an denen das Unternehmen Mehrheitsanteile haumllt Um den chinesischen Markt zu erschlieszligen hat Wal-Mart es allerdings vorgezogen Joint-Ventures zu schmieden In Japan wurde ein Minderheitsanteil an einem etablierten lokalen Einzelhaumlndler erwor-ben910

9 Vgl Wal-Mart (2002 und 2003) 10 Mit Ausnahme von Japan erfolgte der Markteintritt in Kanada Suumldkorea Deutschland und

Groszligbritannien immer durch Akquisitionen

8

Wal-Mart Germany Wal-Mart entschied sich seine Stellung in Deutschland durch Akquisitionen aufzubau-en Im Dezember 1997 uumlbernahm das Unternehmen die bekannte Wertkauf-Kette mit landesweit 21 Laumlden (Umsatz euro 12 Mrd) fuumlr geschaumltzte euro 104 Mrd Es folgte ein Jahr spaumlter der Kauf der 74 Interspar-Supermaumlrkte (Umsatz euro 850 Mio) von der Spar Han-dels AG der deutschen Geschaumlftseinheit der Intermarcheacute-Gruppe fuumlr euro 560 Mio1112 Im Zuge dieser Transaktionen wurde Wal-Mart umgehend zum viertgroumlszligten Betreiber von Supermaumlrkten Dennoch ist das US-Unternehmen mit einem Umsatz von derzeit etwa euro 29 Mrd und einem stagnierenden Marktanteil von nur 11 Prozent immer noch eine quantiteacute neacutegli-geable auf dem deutschen Einzelhandelsmarkt (Tabelle 4) Daruumlber hinaus ist seine deu-tsche Deacutependence mit geschaumltzten kumulierten Verlusten von mehr als euro 1 Mrd hoch-gradig defizitaumlr13 ndash und dies obgleich nach Angaben des derzeitigen Vorstandschefs Kay Hafner das Non-Food-Sortiment das etwa 50 Prozent der Umsaumltze liefert profita-bel ist14 Geruumlchten zufolge macht Wal-Mart Germany bis dato uumlberhaupt nur an zwei () Standorten Gewinn15 Und statt sein Netz wie urspruumlnglich geplant bis Anfang 2001 um weitere 50 Geschaumlfte zu erweitern war das Unternehmen gezwungen zwei groszlige Standorte zu schlieszligen waumlhrend gleichzeitig nur drei Standorte vollstaumlndig in das Vor-zeigeformat des Supercenter umgewandelt werden konnten16 Aufgrund seiner Proble-me musste das Unternehmen kuumlrzlich auch etwa 1000 Mitarbeiter entlassen17 weitere Einschnitte sind sehr wahrscheinlich

11 Der Einfachheit halber wird in dieser Arbeit durchgaumlngig von einem $euro-Wechselkurs von 11

ausgegangen 12 Vgl OrsquoBrian (2002) Bruumlck (2002) 13 Die in den USA ansaumlssige Investmentbank Salomon Smith Barley hat den Verlust fuumlr das steu-

erliche Jahr 2000 allein auf 350 Mio Dollar geschaumltzt (vgl Wirtschaftswoche 2001a) 14 Vgl KranichRutsche (2002) 15 Vgl Ronkede Paoli (2003) 16 Nichtsdestotrotz arbeitet der groumlszligte davon in Pattensen bei Hannover nur auf einem Niveau von

60 Prozent der geplanten Umsaumltze (vgl Bruumlck 2002) 17 Vgl Wal-Mart Germany (2002 und 2003)

9

Tabelle 4 Die Top 15 im deutschen Einzelhandel (2002) Rang Unternehmen Lebensmittelverkaumlufe

(in des Gesamtumsatzes)

Umsatz in Deutschland

(Mrd euro) 1 Metro AG

Real Metro Cash+Carry Kaufhof Extra Andere

451 750 750 71

860 22

320 86 66 44 29 95

2 Rewe-Gruppe Rewe AG Rewe Groszlighandel

686 667 950

286 266 20

3 EdekaAVA-Gruppe 831 252 4 Aldi-Gruppe 810 250

5 Schwarz-Gruppe Kaufland Lidl

804 770 840

172 87 85

6 KarstadtQuelle Vor-Ort-Vertrieb Versandgeschaumlft

58 110 00

161

85 76

7 Tengelmann-Gruppe Plus Kaiserrsquos kd Kaiserrsquos Drogerie Andere

623 880 933 815 00

125

56 26 05 38

8 Lekkerland-Tobaccoland 850 82 9 Spar-Gruppe 923 75

10 Schlecker 950 53 11 Globus 550 34 12 Dohle-Gruppe

Hit Handelshof Koumlln Bruelle amp Schmeltzer Andere

835 889 850 595 825

29 11 05 02 11

13 Wal-Mart Germany 500 29 14 Norma 870 24 15 Bartels-Langness 817 21

Quelle Lebensmittelzeitung (Internet-Ausgabe) (2003) ( = Schaumltzungen)

10

Exkurs Wettbewerb im Einzelhandel Einzelhaumlndler fungieren als Intermediaumlre zwischen den Herstellern von Guumltern und eini-gen Dienstleistungen einerseits und den Endverbrauchern andererseits18 Typischerwei-se sind letztere gekennzeichnet durch ihre geringe individuelle Nachfrage ihre Immo-bilitaumlt und ihre Uninformiertheit

bull Geringe individuelle Nachfrage Dieses Merkmal bezieht sich auf die Tatsache dass jeder ihrer Einkaumlufe in der Regel nur einen kleinen Teil ihrer gesamten Haushaltsausgaben und der Einnahmen des von ihnen gewaumlhlten Einzelhaumlndlers darstellt (mit anderen Worten koumlnnten in einer hypothetischen Welt ohne Ein-zelhaumlndler die Endverbraucher weder Verhandlungsmacht gegenuumlber den Her-stellern ausuumlben noch effektiv die Produktqualitaumlt uumlberwachen)

bull Immobilitaumlt Gemeint damit ist die Unfaumlhigkeit oder durch hohe Translokations-kosten bedingte Unwilligkeit der Nachfrager fuumlr (kleine) Routineeinkaumlufe weite Strecken zuruumlckzulegen und

bull Uninformiertheit Den Nachfragern mangelt es in der Regel an detaillierten In-formationen uumlber die tatsaumlchliche Verfuumlgbarkeit die Qualitaumlt und die Preise ndash einschlieszliglich etwaiger Sonderangebote ndash bestimmter Waren bei den einzelnen Haumlndlern sowie uumlber deren genaues Sortiment

Abgesehen davon dass diese Charakteristika die Existenz von Einzelhandelsunterneh-men erklaumlren haben sie auch grundlegende Auswirkungen auf die Art und Weise wie diese gegeneinander konkurrieren Entsprechend kann der Wettbewerbsvorteil eines Einzelhaumlndlers das Ergebnis sein von

bull niedrigeren Preisen (einschlieszliglich der Reputation bewiesener oder zumindest glaubwuumlrdiger Wertvorteile zu denen etwa Wal-Marts bdquoEveryday low pricesldquo oder Zusicherungen wie bdquoWe sell for less ndash alwaysrdquo gehoumlren)

bull eines guumlnstigeren dh aus Sicht des Kunden naumlher gelegenen oder leichter zu-gaumlnglichen Standorts (welcher es wiederum dessen Inhaber erlauben kann den Verbrauchern fuumlr diese zusaumltzliche Annehmlichkeit houmlhere Preise abzuverlan-gen)

bull einer besseren Produktauswahl und eines besseren Sortimentsmanagement (dh die Produktpalette entspricht den speziellen Beduumlrfnissen der Kunden besser als die der Konkurrenz) undoder

bull uumlberlegenen Serviceleistungen (tatsaumlchlich oder als solche wahrgenommen)

Allerdings koumlnnen rechtliche Schranken und andere Formen der staatlichen Marktregu-lierung die Altsassen wirksam vor innovativen effizienteren undoder staumlrker service-orientierten Neulingen abschirmen Zu diesen Schranken gehoumlren insbesondere aber nicht nur

18 Vgl Office of Fair Trading (1997)

11

bull strenge Planungs- und Bebauungsregelungen die Markteintritte sowohl in Form von Investitionen bdquoauf der gruumlnen Wieseldquo (so genannte bdquoGreenfield invest-mentsldquo) als auch in Form des Aus- oder Umbaus bestehender Laumlden verzoumlgern oder sogar ganz verhindern koumlnnen

bull restriktive Ladenschlussgesetze sowie

bull kartellrechtliche Regelungen und Bestimmungen gegen unlauteren Wettbewerb die den Preiswettbewerb einschraumlnken oder bestimmte Formen von Werbung oder Verkaufsfoumlrderung verbieten

Internationalisierung im Einzelhandel

Status Quo Verglichen mit anderen Branchen begann im Einzelhandel die Internationalisierung re-lativ spaumlt In Anbetracht der relativ geringen Groumlszlige ihrer jeweiligen Heimatmaumlrkte ist es nicht verwunderlich dass hierbei europaumlischen Unternehmen die Vorreiterrolle uumlber-nahmen Carrefour (Frankreich) und Aldi (Deutschland) wagten mit ihren jeweiligen spezifischen Formaten ndash Hypermaumlrkte im ersteren Hard discounting im letzteren Fall ndash bereits vor mehr als 30 Jahren den Eintritt in auslaumlndische Maumlrkte Erst in den 80er Jah-ren gewann die Internationalisierung des Einzelhandels an Schwung eine Entwicklung die sich in den 90er Jahren erheblich beschleunigt hat Trotzdem wird hier die Ansicht vertreten dass nur eine Handvoll der Marktteilnehmer mit Auslandsaktivitaumlten als veri-table bdquointernationale Einzelhaumlndlerldquo bezeichnet werden koumlnnen Dieser Begriff soll hier in dem Sinn gebraucht werden dass ein signifikanter Teil des Umsatzes auszligerhalb des Heimatlandes erzielt wird und dass eine erfolgreiche langfristige Praumlsenz in einer groszligen Zahl kulturell unterschiedlicher undoder geographisch weit entfernter Laumlnder aufgebaut werden konnte Wiederum sind die meisten dieser Firmen in Westeuropa und nicht in den Vereinigten Staaten oder Nordamerika ansaumlssig

Vorherrschende Strategien Einzelhandel ist stets ortsgebunden Daher ist die Branche (wenn man von Versand-handel und e-commerce absieht) insofern ein Spezialfall dass Exporte keine gangbare Option sind um das eigene Geschaumlft uumlber die Landesgrenzen auszuweiten Infolgedes-sen muumlssen andere Internationalisierungsstrategien verfolgt werden dh entweder

bull organisches Wachstum

bull Joint ventures

bull strategische Allianzen

bull Franchising

bull Minderheits- oder Mehrheitsanteile an etablierten lokalen Einzelhaumlndlern oder

12

bull Fusionen und Uumlbernahmen (Mergers and Acquisitions) Die Analyse der jeweiligen Vor- und Nachteile sowie die spezifischen Risiken jedes dieser Ansaumltze ist Gegenstand einer kaum noch uumlberschaubaren Fuumllle theoretischer und empirischer Literatur19 Im Einzelhandel wo immer strengere Bebauungsbestimmungen die Bandbreite fuumlr Expansionen (zumindest von Betreibern groumlszligerer Formate) erheblich einschraumlnken ist es allerdings fast unmoumlglich geworden relativ risikoarme Strategien wie etwa organisches (internes) Wachstum zumindest in den extrem dicht besiedelten Gebieten Europas (und Ostasiens) umzusetzen Daher haben viele Einzelhaumlndler sich trotz der extrem hohen Ausfallquote entschieden auf die risikoreichste aller Marktein-trittsstrategien zuruumlckzugreifen Fusionen und Uumlbernahmen2021

Internationalisierungshindernisse im Einzelhandel Im Groszligen und Ganzen koumlnnen die Internationalisierungsanstrengungen der meisten Einzelhaumlndler nicht als uneingeschraumlnkte Erfolgsgeschichten bezeichnet werden viele sind gescheitert und mussten sich aus einigen Laumlndern wieder zuruumlckziehen Die hierfuumlr verantwortlichen Ursachen sind vielfaumlltig ndash abgesehen von den uumlblichen Eintrittsbarrie-ren im Einzelhandel die im naumlchsten Abschnitt diskutiert werden haben immer auch die aggressiven Marktreaktionen ihrer bereits etablierten einheimischen Konkurrenten ihren Teil dazu beigesteuert Dennoch koumlnnen von den wenigen Erfolgreichen ndash so etwa Carrefour Tesco22 Aldi Metro Hennes amp Mauritz (HampM) und Ikea23 ndash einige wichtige Lektionen fuumlr eine erfolgreiche Internationalisierung gelernt werden

bull Alle von ihnen haben eine Marktnische entdeckt besetzt und konsequent ausge-nutzt die von den lokalen Konkurrenten vernachlaumlssigt oder uumlbersehen worden war Sie waren somit in der guumlnstigen Position ihren Kunden einen unverwech-selbaren Wertvorteil bieten zu koumlnnen der sich fuumlr die lokale Konkurrenz als nicht oder nur schwer zu imitieren erwies

bull Die meisten haben sich auf organisches Wachstum Joint ventures oder andere Formen der Zusammenarbeit mit Ortsansaumlssigen gestuumltzt Einige andere haben es demgegenuumlber vorgezogen auslaumlndische Maumlrkte uumlber Unternehmenskaumlufe zu erschlieszligen ndash jedoch stets in Form einer Akquisition eines der fuumlhrenden lokalen Anbieter um so schnell die erforderliche bdquokritische Masseldquo zu erreichen

19 Vgl KutschkerSchmid (2001) 20 Vgl ZentesSwoboda (1998) Arthur Andersen (2001) 21 In Abhaumlngigkeit von Definition und Statistik haben zwischen 50 und 80 Prozent aller Fusionen

nicht die gewuumlnschten Ergebnisse ndash eine nachhaltige Zunahme des Aktienkurses durch Ausschouml-pfung von Groumlszligenvorteilen Synergien und Risikostreuung ndash gebracht Vgl RavnescraftScherer (1989) HviidPrendergast (1993) ErnstHalevy (2000)

22 Natuumlrlich gibt es Ausnahmen von jeder und somit auch von dieser Regel Selbst erfahrene inter-nationale Einzelhaumlndler wie Carrefour und Tesco sind in Deutschland (klaumlglich) gescheitert

23 Zu den Einzelheiten vgl IncandelaMcLaughlinSmith Shi (1999) ChildHeywoodKliger (2002) und Child (2002)

13

bull Allerdings waren alle von ihnen unabhaumlngig von der gewaumlhlten Eintrittsstrategie willens ihre auf ihren jeweiligen Heimatmaumlrkten erprobten und bewaumlhrten Ge-schaumlftsmethoden undoder ihre Produktpalette an die Verhaumlltnisse im Ausland insbesondere an abweichenden Geschmaumlcker und Praumlferenzen einer hinreichend groszligen Anzahl lokaler Konsumenten anzupassen

bull Sie beschaumlftigten hauptsaumlchlich lokale Manager um von deren uumlberlegenem Marktwissen zu profitieren und um die unvermeidlichen interkulturellen Diffe-renzen zu uumlberwinden

bull Um politische Risiken zu minimieren expandierten sie nicht in diesbezuumlglich instabile Laumlnder

Der deutsche Einzelhandelsmarkt

Einige allgemeine Informationen Auf Deutschland entfallen etwa 15 Prozent des europaumlischen Einzelhandelsmarktes auf dem jaumlhrlich etwa euro 2 Billionen umgesetzt werden24 Mit einem Bruttosozialprodukt (BSP) von euro 2 Billionen und einer Bevoumllkerung von 80 Mio uumlberdurchschnittlich kauf-kraumlftigen Konsumenten ist das Land mit Abstand der bedeutendste nationale Einzel-handelsmarkt in der EU Wie in den meisten anderen westeuropaumlischen Laumlndern ist die Geburtenrate allerdings seit Mitte der 60er Jahre leicht negativ Hinzu kommt dass der deutsche (und in geringerem Maszlige der europaumlische) Einzelhandelsmarkt zurzeit in einer tiefen Krise steckt Von den 50er Jahren bis Anfang der 90er ndash als der Wieder-vereinigungsboom sein Ende fand ndash waren die Einzelhandelsumsaumltze traditionell noch etwas schneller gewachsen als das BSP Seitdem stagnieren sie und sind seit 2001 sogar ruumlcklaumlufig25 2002 gilt allgemein als das schlechteste Jahr das der deutsche Einzelhan-del jemals erlebt hat26 und die Aussichten fuumlr 2003 sind sogar noch schlechter27 Durchschnittlich geben die deutschen Haushalte etwa 30 Prozent ihres verfuumlgbaren Ein-kommens im Einzelhandel aus statt wie noch vor zehn Jahren 40 Prozent28 dafuumlr flieszligt ein immer groumlszligerer Teil ihres Budgets in einzelhandelsfremde Bereiche wie Immobi-lien Tourismus und Kommunikationsdienstleitungen2930 Infolgedessen verringerte sich die Zahl der Beschaumlftigten zwischen 1996 und 2001 von 275 Mio auf 25 Mio Davon

24 Vgl OrsquoBrian (2002) 25 Vgl Lambertz (2001) 26 Vgl Staumldtler (2002) 27 Vgl Wenzel (2002a) 28 Vgl GreiplTaumlger (2001 27) 29 Vgl Taumlger (2000 9) 30 Dieser Trend hat einige deutsche Einzelhaumlndler insbesondere Rewe dazu bewogen den sich aumln-

dernden Konsumgewohnheiten durch Diversifizierung ndash in diesem Fall in die Tourismusbranche ndash zu folgen

14

sind 50 Prozent Teilzeitbeschaumlftigte31 Schlieszliglich beschaumlftigt der deutsche Einzelhandel anders als der amerikanische oder britische uumlberwiegend qualifizierte und semi-qualifi-zierte Arbeitskraumlfte die zudem zu etwa einem Viertel gewerkschaftlich organisiert sind

Oligopolistische Marktstruktur Die Konzentration auf dem deutschen Einzelhandelsmarkt steigt kontinuierlich an die Top 10 vereinigen mittlerweile etwa 84 Prozent der Umsaumltze auf sich Die Top 5 alleine ndash Metro (197 Prozent) Rewe (136 Prozent) EdekaAVA (127 Prozent) Aldi (101 Prozent) und Tengelmann (76 Prozent) ndash halten einen Marktanteil von 63 Prozent3233 Der Lebensmittel- und Drogeriehandel werden jedoch von einem Deutschland-spezifi-schen Format dominiert das 1962 von Aldi begruumlndet worden war (siehe Kasten) und spaumlter erfolgreich von Lidl (zur Schwarz-Gruppe gehoumlrend) Norma Penny (Teil der Rewe-Gruppe) und einer Reihe anderer Anbieter erfolgreich imitiert wurde Es handelt sich um das so genannte bdquoHard discountingldquo dessen Vertreter typischerweise eine Pro-duktpalette von nur etwa 600 bis 700 Erzeugnissen anbieten ndash mit einem hohen Anteil von Eigenmarken ndash die zu extrem niedrigen Preisen und mit verschwindend kleinen Margen bei zugleich enormer Umschlagsgeschwindigkeit verkauft werden Zurzeit kon-trollieren diese bdquoHard discounterldquo etwa ein Drittel des Lebensmittelmarktes ndash gegenuumlber lediglich 10 Prozent in Groszligbritannien und 8 Prozent in Frankreich Ihr Marktanteil soll Prognosen zufolge bis 2007 sogar 40 Prozent erreichen34 Die Hard Discounter treten zunehmend auch im Non-Food-Bereich in harten Wettbe-werb mit den traditionellen spezialisierten Einzelhaumlndlern Aldi beispielsweise bietet seit einem halben Jahrzehnt etwa zweimal im Jahr qualitativ hochwertige Eigenmarken-Computer zu sehr attraktiven Preisen an und wurde so mit einem Marktanteil von 215 Prozent vor Fujitsu Siemens (169 Prozent)35 zu Deutschlands groumlszligtem PC-Haumlndler Aldi ist auch einer der groumlszligten Anbieter von Bekleidung tatsaumlchlich zaumlhlt der Discoun-ter inzwischen in fast jeder Produktkategorie seines Sortiments gemessen an den erziel-ten Umsaumltzen zu den Top 5- bis Top 3-Anbietern Deutschlands

31 Vgl verdi (2002 3) 32 Vgl Monopolkommission (1994) KPMGEHI (2001) AC Nielsen (2002) 33 In Frankreich kontrollieren die Top 5 (CarrefourPromodegraves Leclerc Casino Intermarcheacute Au-

chan) 88 Prozent des Marktes verglichen mit 704 Prozent in Groszligbritannien (Tesco Sainsbury Wal-MartASDA Safeway and Somerfield) Auf dem kleineren hollaumlndischen Markt (15 Mio Einwohner) erreichen die Top 2 Ahold und Laurus zusammen 63 Prozent (vgl KPMGEHI 2001 21) Vgl zu anderen Laumlndern The Economist (2001)

34 Vgl The Economist Online Edition (2000) M+M Planet Retail (2002) 35 Vgl Suumlddeutsche Zeitung Online-Ausgabe (2003)

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Exkurs Die Aldi-Gruppe Im Jahr 1946 uumlbernahmen Theo und Karl Albrecht den Gemischtwarenladen ihrer Eltern in Essen Bis 1960 hatten sie es geschafft die Zahl der Albrecht DiscountndashLaumlden ndash zu diesem Zeitpunkt bereits als Aldi bekannt ndash auf ca 300 zu erhoumlhen 1961 erfanden die Bruumlder das bdquoHard discountldquo-Format das extrem niedrige Preise (und entsprechend geringe Margen) mit hoher Produktqualitaumlt einem begrenzten Sortiment von 600 bis 700 Produkten und sehr hoher Um-schlagshaumlufigkeit und einem eher spartanisch ausgestatteten Einkaufsumfeld kombiniert Ergeb-nis war die mit Abstand houmlchste Arbeits- und Flaumlchenproduktivitaumlt der Branche Aldi ist schul-denfrei und zahlt seinen Mitarbeitern uumlberdurchschnittliche Loumlhne 1962 teilten die Bruumlder das Unternehmen in zwei unabhaumlngige Betriebe auf Aldi Nord von Theo Albrecht gefuumlhrt und Karl Albrechts Aldi Suumld Obwohl man sie meist als die Aldi-Gruppe bezeichnet arbeiten die beiden Teilunternehmen im Groszligen und Ganzen unabhaumlngig voneinander eine Koordinierung erfolgt nur im Hinblick auf besonders wichtige Unternehmensentscheidungen wie die Auswahl der Zulieferer und grundsaumltzliche Preissetzungsentscheidungen Der Grund fuumlr die Teilung ndash die auch zu einer Art Demarkationslinie quer durch Deutschland gefuumlhrt hat die seitdem die oumlkono-mischen Interessenssphaumlren der beiden Aldis trennt und spaumlter auch auf auslaumlndische Maumlrkte ausgeweitet wurde ndash war Karl Albrechts Weigerung Zigaretten zu verkaufen Dies geschah freilich nicht aus gesundheitlichen Gruumlnden sondern um die Diebstahlsquote in seinen Filialen zu verringern Heute betreibt die Aldi-Gruppe neben einigen untergeordneten Aktivitaumlten (Im-mobilien Kaffeeroumlsterei etc) 3741 Geschaumlfte in Deutschland und 2643 im Ausland Aldi Nord ist in Frankreich (526 Verkaufsstellen) den Niederlanden (384) Belgien (359) Daumlnemark (200) Spanien (18) und Luxemburg (10) praumlsent waumlhrend Aldi Suumld in den USA (578) Oumlster-reich (267) Groszligbritannien (mit 230 Laumlden in England 20 in Wales und 17 in Schottland) Au-stralien (34) und Irland (10) taumltig ist36

Extrem niedrige Rentabilitaumlt Mit einer durchschnittlichen Rendite von derzeit nur 08 Prozent des Umsatzes in West-deutschland ndash verglichen mit ehemals 34 Prozent im Jahr 1970 ndash und 05 Prozent im aumlr-meren Ostdeutschland37 ist die deutsche Einzelhandelsbranche vermutlich die am we-nigsten profitable in der gesamten OECD-Welt Die Rentabilitaumlt liegt auch deutlich unter dem Durchschnitt der deutschen Industrie von drei Prozent (USA acht Prozent)38 Besonders mager sind die Renditen im Lebensmittelsegment ndash 05 Prozent der Um-saumltze3940 verglichen mit fuumlnf Prozent in Groszligbritannien und 35 Prozent in Frankreich ndash und bei den Supermarkt- Hypermarkt- und Baumarktformaten4142 Im Gegensatz dazu

36 Vgl Schlitt (2001) Lebensmittelzeitung (Internet-Ausgabe) (2002c) Stern Online-Ausgabe

(2002) Brandes (2003) 37 Vgl GreiplTaumlger (2001 32) 38 Vgl Jacobsen (2001 50) 39 Vgl Spiegel Online (2002) 40 Seit 1991 liegt der Anstieg der Lebensmittelpreise kontinuierlich unterhalb der Inflationsrate

(vgl The Economist 2002) 41 Vgl Manager-Magazin (1999a 74) 42 Mit anderen Worten Die deutschen Verbraucher muumlssen infolgedessen pro Jahr etwa euro 65 Mrd

weniger fuumlr Lebensmittel ausgeben als die britischen Verbraucher

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sind die Renditen im Discountgeschaumlft angefuumlhrt von Aldi ndash zumindest nach deutschen Standards ndash sehr auskoumlmmlich Mit geschaumltzten Gewinnen von etwa zwei Prozent des Umsatzes ist die Aldi-Gruppe nicht nur Deutschlands erfolgreichster weil auch seit Jahrzehnten dauerhaft rentabler Einzelhaumlndler Es gelang ihr sogar in den Krisenjahren 2001 und 2002 die Umsatzrendite auf vier Prozent zu verdoppeln43 Die starke Marktposition der Discounter und ihr enormer Einfluss auf die Preise ist je-doch nur eine wenngleich bedeutsame Erklaumlrung fuumlr die extrem geringen Gewinnmar-gen in der deutschen Einzelhandelsbranche

bull Die groszlige Mehrheit der deutschen Einzelhaumlndler ist nicht boumlrsennotiert44 son-dern befindet sich im Familienbesitz ndash wobei es sich um einige der reichsten Familien des Landes und sogar der Welt handelt45 ndash oder ist genossenschaftlich organisiert Dies impliziert nicht nur relativ houmlhere Austrittsbarrieren im Ver-gleich zu Laumlndern in denen oumlffentlich gehandelte Unternehmen uumlberwiegen wie in Groszligbritannien den USA oder in Frankreich Es bedeutet auch dass die Ma-ximierung des Shareholder Value nicht unbedingt das wichtigste Ziel des Unter-nehmensfuumlhrung ist

bull Obwohl die geltenden Bebauungsbestimmungen dem Bau von groszligflaumlchigen Laumlden (mit mehr als 2500 msup2) und von Shopping-Zentren an den Stadtgren-zen46 erhebliche Beschraumlnkungen auferlegen sind sie generell weit weniger re-striktiv als das franzoumlsische oder britische Baurecht Dies gilt besonders fuumlr kleinere Einheiten (mit weniger als 700 msup2) wie sie von den Hard-Discountern benoumltigt werden Infolgedessen ist die Verkaufsflaumlche im Einzelhandel in den vergangenen 50 Jahren um den Faktor 10 gestiegen und bis 2007 ist ein Wachs-tum um weitere 10 Prozent zu erwarten47 Derzeit erreichen die deutschen Ver-kaufsflaumlchen 293 msup2 pro 1000 Einwohner verglichen mit 160 msup2 in Frankreich und gerade einmal 133 msup2 in Groszligbritannien48

bull Die Euro-Umstellung am 1 Januar 2002 und die sich anschlieszligende Verwirrung unter den Konsumenten wurde von einigen Einzelhaumlndlern fuumlr dramatische Preissteigerungen missbraucht Aufschlaumlge von 10 oder 20 Prozent waren nicht auszligergewoumlhnlich ndash mit ebenso dramatischen Folgen nicht nur fuumlr den Umsatz und die Gewinnsituation der betreffenden Unternehmen sondern auch fuumlr die gesamte Branche Aldi jedoch nutzte seinen Ruf als Anbieter qualitativ hoch-wertiger Produkte zu sehr geringen Preisen und reagierte mit der groumlszligten allgemeinen Preissenkung der Unternehmensgeschichte Infolgedessen konnte das Unternehmen seinen Umsatz 2002 um mehr als 10 Prozent steigern und ndash wie erwaumlhnt ndash den Gewinn verdoppeln

43 Vgl Wolfskeil (2002) 44 In Deutschland sind nur zwoumllf Prozent aller Lebensmittelhaumlndler an der Boumlrse notiert gegenuumlber

40 Prozent in Frankreich und 97 Prozent in Groszligbritannien (vgl RehmSyre 2003 20) 45 Die Bruumlder Theo und Karl Albrecht Gruumlnder und Eigentuumlmer der Aldi-Gruppe liegen in der

vom Forbes Magazine jaumlhrlich erstellten Liste der reichsten Menschen der Welt in diesem Jahr auf Platz drei ndash hinter Bill Gates und Warren Buffet

46 In Deutschland sind derzeit nur geschaumltzte 300 Shopping-Zentren in Betrieb 47 Vgl Staumldtler (2000) GreiplTaumlger (2001 34 f) 48 Vgl The Economist (2002)

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bull Schlieszliglich scheinen die deutschen Verbraucher preiswerte Angebote wesent-lich mehr zu schaumltzen als Service und Qualitaumlt Laut einer kuumlrzlich von der Un-ternehmensberatung McKinsey vorgelegten Untersuchung liegt der Anteil der so genannten PreisLeistungs-orientierten Konsumenten bei 42 Prozent (Frank-reich 48 Prozent Groszligbritannien 32 Prozent) wohingegen nur 13 Prozent sich als ServiceQualitaumlts-Typ einschaumltzen Affinitaumltskonsumenten dh markenbe-wusste und Peer-Group-orientierte Verbraucher stellen 45 Prozent (Frankreich 25 Groszligbritannien 55)49 Dass die deutschen Konsumenten im internationalen Vergleich eine extrem hohe Nachfrageelastizitaumlt an den Tag legen bestaumltigten daneben eine Reihe anderer empirischer Studien50

Einzelhandelsspezifische Gesetzgebung Wie bereits weiter oben erwaumlhnt behindern Planungs- und Bebauungsbestimmungen groszligangelegte Markteintritte von Betreibern groszligflaumlchiger Maumlrkte Einige andere branchenspezifische Regelungen haben jedoch ebenfalls bedeutende Auswirkungen auf Unternehmensstrategien und somit auch auf den Wettbewerb im Einzelhandel

bull Mit einer Houmlchstdauer von 80 Stunden pro Woche zaumlhlen die Ladenoumlffnungs-zeiten in Deutschland51 zu den kuumlrzesten in Europa (Tabelle 5) Eine Ladenoumlff-nung an Sonn- und Feiertagen ist vollkommen ausgeschlossen Dies steht in scharfem Kontrast zu der in Groszligbritannien geltenden Houmlchstdauer von 168 Stunden von 96 Stunden in den Niederlanden und von mindestens 144 Stunden in Frankreich52

bull Die deutschen Gesetze gegen Wettbewerbsbeschraumlnkungen und unlauteren Wettbewerb (GWB UWG) beinhalten einige wichtige Einschraumlnkungen der Preispolitik von Haumlndlern Knapp zusammengefasst ndash unter Vernachlaumlssigung der (wenigen) Ausnahmen von dieser Regel ndash ist es Einzelhandelsunternehmen verboten Waren dauerhaft unter Herstellungskosten zu verkaufen53 Eine Preis-strategie die auf einigen der Kundengewinnung dienenden Verlustbringern (bdquoLoss leadersldquo) aufbaut ist daher nach deutschem Recht fast immer illegal (in den USA und Groszligbritannien dagegen im Allgemeinen erlaubt)

49 Vgl ChildHeywoodKliger (2002) 50 Vgl zB HermannMoumlserWerner (2002) 51 Fuumlr Supermaumlrkte und andere Verkaufsstellen die sich auf dem Gelaumlnde von Flughaumlfen und

Hauptbahnhoumlfen befinden sowie fuumlr Tankstellen gelten weniger strenge Bestimmungen (viele Tankstellen sind infolgedessen zu 24 Stunden am Tag und 7 Tage die Woche geoumlffneten Ge-mischtwarenhaumlndlern ausgebaut worden) Daruumlber hinaus beschloss die Bundesregierung kuumlrz-lich eine Verlaumlngerung der Oumlffnungszeiten an Samstagen die zum 162003 in Kraft getreten ist Die Laumlden duumlrfen nun statt wie bisher nur bis 16 Uhr bis 20 Uhr geoumlffnet bleiben

52 Vgl KPMGEHI (2001 10) 53 Zu den Einzelheiten vgl Wirtschaft und Wettbewerb (2002)

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Tabelle 5 Ladenoumlffnungszeiten in ausgewaumlhlten EU-Laumlndern Land

Mo-Fr Sa SoFeiertag StdWoche

Groszligbritannien 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 168 Niederlande 0600 ndash 2200 0600 ndash 2200 Geschlossen 96 Spanien 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 Geschlossen 144 Frankreich 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 Geoumlffnet

144

(Mindestens) Deutschland 0600 ndash 2000 0600 ndash 1600

[seit 01062003 0600 ndash 2000]

Geschlossen 80 [seit 01062003

84]

( Anmerkung Ausschlieszliglich Ladenbesitzer und ihre Familienangehoumlrigen nicht jedoch Angestellte duumlrfen sonn- und feiertags arbeiten)

Quelle KPMGEHI (2001 10)

Die Strategie von Wal-Mart in Deutschland ndash und warum sie scheitere Lee Scott der derzeitige Vorstandschef von Wal-Mart Inc musste kuumlrzlich gegenuumlber der Wirtschaftswoche einraumlumen dass sein Unternehmen in Deutschland mehr Fehler begangen hatte als richtig Entscheidungen getroffen zu haben In der Tat wird das Deutschlandgeschaumlft von Wal-Mart bereits seit seinen Anfaumlngen von einer nicht enden wollenden Reihe von Managementfehlern geplagt Diese lassen sich wie folgt zusam-menfassen

bull Die Strategie den Markteintritt durch Uumlbernahmen zu versuchen erwies sich als grundlegend falsch

bull Die Managementphilosophie war gepraumlgt durch ein hohes Maszlig an interkulturel-ler Insensitivitaumlt und Arroganz

bull Wal-Mart gelang es nicht sich bei den deutschen Kunden wie in den USA mit seinen bekannten Wertvorteilen bdquoEveryday low pricesldquo (in Deutschland bdquoDie Preise bleiben unten ndash immerldquo) und bdquohervorragender Serviceldquo zu positionieren

bull Wiederholte Verstoumlszlige gegen wichtige deutsche Gesetze und Bestimmungen und die daraus unweigerlich folgende schlechte Presse schaumldigten das Image des Unternehmens in der deutschen Oumlffentlichkeit

Eine fehlerhafte Strategie des Markteintritts Wie bereits erwaumlhnt trat Wal-Mart durch zwei aufeinander folgende Uumlbernahmen in den deutschen Markt ein Waumlhrend die erste Akquisition ndash der Erwerb der 21 Wertkauf-Maumlrkte im Jahr 1997 ndash angesichts der uumlberdurchschnittlichen Gewinnsituation des Un-ternehmens (3 Prozent des Umsatzes) seiner guumlnstigen Standorte und seines versierten Managements durchaus als geschickter Schachzug eingestuft werden konnte stieszlig das

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Folgegeschaumlft ndash die Uumlbernahme von 74 Hypermaumlrkten der Spar-Gruppe ndash in der Bran-che beinahe einhellig auf Unverstaumlndnis

bull So gilt Spar bis heute als der schwaumlchste Akteur auf dem deutschen Markt Der Grund dafuumlr sind die groumlszligtenteils renovierungsbeduumlrftigen Filialen die zudem in Groumlszlige und Format hochgradig heterogen sind und deren Mehrzahl sich in weniger wohlhabenden innerstaumldtischen Wohnvierteln befindet Nach auszligen manifestierte sich dies nicht nur ndash sowohl bei Spar vor der Akquisition als auch bei Wal-Mart danach ndash in den niedrigsten Umsaumltzen pro Quadratmeter Ver-kaufsflaumlche der gesamten Branche (Tabelle 6) zu houmlheren Logistikkosten und letztlich wesentlich niedrigeren Renditen Noch schwerer wiegt dass Wal-Mart bis heute nicht in der Lage gewesen ist die meisten dieser Niederlassungen zu modernisieren

bull Trotzdem war Wal-Mart bereit fuumlr die Spar-Transaktion euro 560 Mio aufzuwen-den ndash vermutlich das beste Geschaumlft der Spar-Geschichte denn zwei Jahre zu-vor hatte Spar 36 dieser Filialen fuumlr lediglich euro 85 Mio erworben54 Voumlllig unverstaumlndlich ist auch dass Wal-Mart dabei hinnahm an den meisten Stand-orten nicht die Immobilien selbst erwerben zu koumlnnen sondern sich lediglich den Status des Paumlchters erkaufen konnte Es ist somit keineswegs unwahrschein-lich dass das Unternehmen nach Auslaufen der Pachtvertraumlge einige dieser Nie-derlassungen an Konkurrenten wird abgeben muumlssen

bull Von Anfang an fuumlhrte Wal-Mart ndash bislang ergebnislos ndash schlieszliglich noch Ge-spraumlche mit den Konkurrenten Metro und Globus um sein weitmaschiges Filial-netz mit wenigen Toplagen substantiell zu erweitern (rund 80 Prozent der deut-schen Bevoumllkerung haben keinen Wal-Mart-Laden in ihrer naumlheren Umge-bung)55 Da organisches Wachstum wegen strenger Planungs- und Bebauungs-bestimmungen fuumlr die Betreiber von Hypermaumlrkten geradezu einer bdquoMission im-possibleldquo gleicht fehlt es dem Unternehmen daher immer noch an der notwen-digen Groumlszlige um Preiszugestaumlndnisse von den Zulieferern zu erhalten und seine derzeit aumluszligerst hohen Logistikkosten zu senken Deutschen Einzelhandelsexper-ten zufolge muss ein Unternehmen im Lebensmittelhandel zur vollen Nutzung von Groumlszligenvorteilen ein Umsatzvolumen von mindestens euro 77 Mrd erreichen ndash eine kritische Masse die 25 Mal so groszlig ist wie Wal-Marts aktueller Um-satz56

54 Vgl OrsquoBrian (2000) 55 Die Eigner von Metro gingen sogar so weit den langjaumlhrigen Vorstandschef Erich Conradi zu

entlassen nachdem Geruumlchte aufgekommen waren er habe einen Verkauf an Wal-Mart vorbe-reitet Nichtsdestotrotz wuumlrden Metros Toumlchterfirmen Real und Extra gut zu Wal-Marts Super-center-Format passen und Metros Cash+Carry-Laumlden waumlren eine sehr gute Ergaumlnzung zu Wal-Marts Samrsquos Club-Warenhaumlusern Allerdings reagierte Metro auf den Markteintritt von Wal-Mart nicht nur indem sie versucht seine noch immer verlustbringenden Toumlchter Real und Extra besser am Markt zu positionieren sondern auch indem es die deutschen Konkurrenten Allkauf und Kriegbaum uumlbernahm Dies beschraumlnkte Wal-Marts Expansionsmoumlglichkeiten an attraktiven Standorten erheblich

56 Vgl Bergmann (2000)

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Tabelle 6 Produktivitaumlt pro Einheit Verkaufsflaumlche Rang Unternehmen

Umsatz in euro Quadratmeter

1 Aldi-Gruppe 7500 2 Rewe-Gruppe 5850 3 Globus 5250 4 Schwarz-Gruppe 4900 5 Metro 4000 6 Edeka-Gruppe 3600 7 Tengelmann-Gruppe 3600 8 Wal-Mart 3500 9 Spar-Gruppe 3000

Quelle KPMGEHI (2001 15)

Management -by-bdquoArroganz und Kampf der Kulturenldquo Die Versuche vieler Unternehmen sich (profitabel) in Auslandsmaumlrkten zu positionie-ren oder sich als bdquoGlobal Playerldquo zu etablieren scheiterten nicht selten aufgrund ihrer Unfaumlhigkeit oder mangelnde Bereitschaft die spezifischen lokalen Verhaumlltnisse zu er-kennen und sich ihnen gewinnbringend anzupassen Diese Einschaumltzung trifft um so mehr zu wenn auslaumlndische Maumlrkte durch Fusionen oder Uumlbernahmen erschlossen wer-den sollten Die Schwierigkeiten Fusionen erfolgreich anzubahnen und zu vollziehen sind weithin bekannt57 Sie nehmen erfahrungsgemaumlszlig noch erheblich zu wenn sie sich in einem internationalen Umfeld abspielen wo alle ohnehin existierenden Probleme durch mangelhafte Faumlhigkeiten der Uumlberbruumlckung von sprachlichen und kulturellen Huumlrden zusaumltzlich erschwert werden Die Nichterfuumlllung dieser Aufgabe fuumlhrt jedoch unausweichlich zu gegenseitigem Misstrauen Desillusion Demotivierung und der Ab-wanderung von bdquoHigh potentialsldquo und erfahrenen Mitarbeitern ndash mit den damit verbun-denen gut dokumentierten negativen Auswirkungen auf die Wettbewerbsfaumlhigkeit der fusionierten Firmen Viele der gegenwaumlrtigen Probleme von Wal-Mart Deutschland sind damit bereits grob umrissen So wurden in den ersten vier Jahren des Geschaumlftsbetriebs vier verschiedene Vorstandschefs benannt Der erste Rob Tiarks ein Amerikaner und zuvor Vizepraumlsi-dent von Wal-Mart Inc hatte vorher von der Unternehmenszentrale in Bentonville Arkansas aus die Aufsicht uumlber etwa 200 US-Supercenter Er sprach nicht nur kein deutsch Aufgrund seiner Unwilligkeit die Sprache zu lernen ndash eine Attitude welche die meisten anderen US-Manager teilten die mit ihm nach Deutschland versetzt wurden ndash wurde Englisch bald darauf zur offiziellen Unternehmenssprache auf der Ebene des Managements Hinzu kommt dass er ein erstaunliches Maszlig an Unwissenheit in Bezug auf die viel-schichtigen Komplexitaumlten der rechtlichen und institutionellen Rahmenbedingungen des deutschen Einzelhandelsmarktes (su) bewies und die meisten strategischen Ratschlaumlge der ehemaligen Wertkauf-Fuumlhrungskraumlfte ignorierte Eine hohe Fluktuation im Top- und

57 Vgl HofstedeNeuijenOhavySanders (1990) KayShelton (2000) BekerBogardusOldham

(2001)

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mittleren Management war die Folge58 Nachdem Wal-Mart den britischen Einzelhaumlnd-ler ASDA uumlbernommen hatte wurde Tiarks durch den Briten Allan Leighton ersetzt Dieser war was seine spezifischen Marktkenntnisse und seine sprachlichen Vorkennt-nisse anbelangte nicht minder unerfahren wie Tiarks und zog es vor die Geschaumlfte von seinem Buumlro in Leeds zu leiten Nach nur sechs Monaten wurde er durch Volker Barth ersetzt59 ndash den ersten Deutschen dem der Fuumlhrungsposten anvertraut wurde (und einer der wenigen verbliebenen Wertkauf-Manager) Auch ihm gelang es nicht Spar ndash eine eher lockere Organisation weitgehend unabhaumlngiger regionaler Geschaumlftseinheiten ndash in das Wertkauf-Unternehmen ndash ehemals eine stark zentralisierte vom Eigentuumlmer kon-trollierte Firma ndash zu integrieren und daruumlber hinaus noch deren ohnehin sehr unter-schiedlichen Unternehmenskulturen mit der von Wal-Mart zu verschmelzen Seit dem 1 Mai 2001 hat Kay Hafner unterstuumltzt von einer Gruppe deutscher Fuumlh-rungskraumlfte die Leitung des Unternehmens uumlbernommen Es kann jedoch noch kein ab-schlieszligendes Urteil daruumlber gefaumlllt werden ob er tatsaumlchlich die dringend benoumltigte Integrationskraft darstellt60 Nach Angaben von Headhuntern wird Wal-Mart Germany allgemein inzwischen als ein sehr unattraktiver Arbeitgeber angesehen Rund ein Drittel der Fuumlhrungskraumlfte ndash vom Filialleiter aufwaumlrts ndash sucht aktiv nach Stellenangeboten von anderen Firmen Zuruumlckzufuumlhren sein soll dies ndash so wird behauptet ndash auf eine weit ver-breitete Unzufriedenheit mit ihrer relativ geringen Entlohnung Wal-Marts Politik Fili-alleiter alle ein bis zwei Jahre zu versetzen und die (angeblich) bdquoniedrigen amerikani-schen Qualitaumltsstandardsldquo der meisten derzeit angebotenen Waren61 Andere beklagten sich uumlber die auf Sparsamkeit ausgerichteten internen Bestimmungen fuumlr Geschaumlftsrei-sen insbesondere die Anordnung dass Fuumlhrungskraumlfte sich ein Zimmer teilen muumlssen ndash eine Regel die in deutschen oder europaumlischen Grossunternehmen absolut unuumlblich ist beziehungsweise faktisch nicht durchsetzbar waumlre In den USA beschaumlftigt Wal-Mart praktisch keine Gewerkschaftsmitglieder nur von 12 seiner mehr als einer Million US-Beschaumlftigten ndash Arbeiter in der Fleischabteilung einer Filiale in Jacksonville Texas ndash ist bekannt dass sie einer Gewerkschaft angehoumlren62 In Deutschland und den meisten anderen Staaten Kontinentaleuropas dagegen verfuumlgen die Gewerkschaften trotz schwindender Mitgliederzahlen immer noch uumlber einen enormen Einfluss ndash sowohl in der politischen Sphaumlre als auch in den Betrieben selbst Der an-faumlngliche Enthusiasmus der Gewerkschaften ausgeloumlst durch Wal-Marts Entscheidung direkt nach seinem Markteintritt in Deutschland mehr Personal einzustellen um bdquoexzel-lenten Kundenserviceldquo zu gewaumlhrleisten machte schnell Ernuumlchterung Platz Das Man-agement von Wal-Mart das sich bald darauf mit rapide ansteigenden Verlusten kon-frontiert sah musste auf Personalkuumlrzungen und Schlieszligungen zuruumlckgreifen um die uumlberdurchschnittlichen Personalkosten zu senken Wegen strenger Kuumlndigungsschutz-bestimmungen ist die Entlassung uumlberzaumlhliger Beschaumlftigter in Deutschland jedoch in aller Regel sehr kompliziert langwierig und kostspielig fuumlr das betreffende Unterneh-

58 Vgl OrsquoBrian (2000) BaumannGorgs (2001) 59 Vgl Hirn (2002) 60 Branchengeruumlchten zufolge hat Wal-Mart Inc aufgrund der fortdauernd unbefriedigenden Per-

formance von Wal-Mart Germany Headhunter mit der Suche eines Nachfolgers beauftragt (vgl Schlitt 2002 29)

61 Vgl Wenzel (2002b) 62 Vgl Bergmann (2000)

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men ndash ein gewohnter Sachverhalt fuumlr deutsche Betriebe und deren Management aber fuumlr die (groumlszligtenteils) amerikanischen Manager von Wal-Mart Germany offensichtlich voumlllig unbekanntes Terrain Hinzu kommt dass es das Unternehmen ablehnte das Er-gebnis der branchenspezifischen Tarifverhandlungen formal anzuerkennen auf das sich verdi die bedeutendste Gewerkschaft der Einzelhandelsbeschaumlftigten und der Arbeit-geberverband des Einzelhandels geeinigt hatten Obwohl Wal-Mart zur Uumlberraschung des Managements seinem Personal zusaumltzlich zu der allgemeinen Lohnsteigerung 05 Prozent mehr bezahlte reagierte verdi mit Streiks in 30 Filialen Sie zogen nicht nur Einnahmeverluste nach sich sondern brachten auch schlechte Publicity fuumlr das bdquogewerkschaftsfeindlicheldquo Wal-Mart63 Wie noch zu zeigen sein wird eskaliert seither die Kontroverse zwischen verdi und Wal-Mart weiter insbesondere nachdem die Ge-werkschaft das Unternehmen wegen Verstoumlszligen gegen die deutschen Rechnungslegungs-bestimmungen verklagt hatte

Weder bdquojeden Tag Niedrigpreiseldquo noch bdquohervorragender Serviceldquo Bislang entfesselte Wal-Mart noch auf jedem einzelnen Markt in den das Unternehmen neu eintrat einen heftigen Preiskampf gegen die etablierten Anbieter Damit sollte den lokalen Konsumenten glaubwuumlrdig das Wertverprechen bdquoEveryday low pricesldquo ver-mittelt werden Diese ansonsten fast uumlberall houmlchst erfolgreiche Strategie erwies sich in Deutschland jedoch als schwerwiegender Fehlschlag ndash nicht zuletzt zuruumlckzufuumlhren auf die zuvor geschilderte Ignoranz mangelnde Erfahrung und Arroganz von Wal-Marts ur-spruumlnglichem von landes- und marktunkundigen Amerikanern dominierten Top-Man-agement unter der Fuumlhrung von Rob Tiarks

bull So zogen von Wal-Mart offensichtlich voumlllig unerwartet saumlmtliche betroffenen deutschen Wettbewerber allen voran Aldi ndash das Zeit seines Bestehens seine Position als Deutschlands unbestrittener Kosten- und Preisfuumlhrer stets erfolg-reich verteidigen konnte ndash Lidl Rewe und Edeka nicht nur bei allen von Wal-Mart initiierten Preissenkungen nach64 Daruumlber hinaus widerlegten die Ergeb-nisse mehrerer unabhaumlngiger Untersuchungen ndash sie waren entweder von der Presse in Auftrag gegeben beziehungsweise von der Stiftung Warentest und der Gesellschaft fuumlr Konsumforschung (GfK) Deutschlands groumlszligtem Marktfor-schungsinstitut durchgefuumlhrt worden ndash Wal-Marts Wertversprechen bdquojeden Tag Niedrigpreiseldquo Sie wiesen nach dass das Unternehmen nicht nur nicht in der Lage gewesen war Aldi und die anderen bdquoHard discounterldquo systematisch zu unterbieten Vor allem erwies sich dass der zugrunde gelegte Warenkorb bei Wal-Mart nicht einmal substantiell unterhalb der Angebotspreise der traditionel-len Lebensmittelhaumlndler (Rewe Edeka etc) lag65

bull Bislang gelang es Wal-Mart Germany auch nicht sein zweites zentrales Wert-vorteilsversprechen ndash bdquohervorragender Kundenserviceldquo ndash einzuloumlsen Im Gegen-teil erzielte das Unternehmen bei Konsumentenbefragungen wiederholt nur eine

63 Vgl Gehrmann (2001) 64 Vgl Manager Magazin (1999b 42) 65 Vgl Lebensmittelzeitung Internet-Ausgabe (2002b)

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durchschnittliche oder sogar unterdurchschnittliche Bewertung beim Kriterium allgemeine Kundenzufriedenheit (Tabelle 7)66 UE ist dies darauf zuruumlckzufuumlh-ren dass Wal-Marts traditionelles dh an den spezifischen Erfordernissen sei-nes amerikanischen Heimatmarktes ausgerichtetes Kundenservicekonzept nur zu einem geringen Teil mit den Erwartungen der deutschen Verbraucher kompa-tibel ist Dies gilt nicht zuletzt fuumlr die beruumlhmte bdquoten-foot-ruleldquo (bdquoDrei-Meter-Regelldquo im metrischen Deutschland) ndash ihrzufolge muss jeder Wal-Mart-Mitar-beiter alle Kunden ansprechen die sich ihm auf diese Distanz naumlhern ndash und die Institution des bdquoGreetersldquo dessen Aufgaben darin bestehen die Kunden bereits vor Betreten der Filiale freundlich zu begruumlszligen sie zu informieren sowie poten-tielle Ladendiebe auszuspaumlhen (er wurde inzwischen in Deutschland wieder ab-geschafft nachdem Kunden denen seine Schluumlsselrolle in Wal-Marts US-Ser-vicekonzept unbekannt war sich wiederholt daruumlber beschwert hatten dass sie auf dem Gelaumlnde der Filialen von Fremden belaumlstigt worden waren) Waumlhrend diese Dienste zumindest in Deutschland offenbar keinen zaumlhlbaren wirtschaftli-chen Nutzen abwerfen ndash die deutschen Konsumenten sind seit Jahrzehnten an das Einkaufen im Selbstbedienungsformat ohne jede Hilfe seitens des Personals gewoumlhnt ndash sind die zusaumltzlichen fuumlr ihre effiziente Durchfuumlhrung benoumltigten Angestellten eine wichtiger Grund dafuumlr dass Wal-Mart Germanys Personalko-sten (in Prozent der Gesamtkosten) hierzulande weiterhin deutlich uumlber dem Branchendurchschnitt liegen

bull Schlieszliglich verhindern die sehr restriktiven deutschen Ladenschlussgesetze dass Wal-Mart (und selbstverstaumlndlich auch jeder andere in Deutschland ansaumls-sige Einzelhaumlndler) seinen Kunden die zusaumltzlichen Annehmlichkeiten und den besondern Einkaufskomfort besonders langer Filialoumlffnungszeiten bis hin zum 24-Stunden Betrieb an 7 Tagen in der Woche bieten kann

Tabelle 7 Kundenzufriedenheit im deutschen Einzelhandel Rang Unternehmen

Zufriedenheitsindex

(Maximum 100) 1 Aldi-Gruppe 7345 2 Globus 7142 3 Kaufland 7101 4 Lidl 6909 5 Norma 6852 6 Marktkauf 6696 7 Wal-Mart 6439 8 Metro 6397 9 Penny 6332

10 Real 6250

Quelle KPMGEHI (2001 15) 66 Fuumlr eine neuere Untersuchung ndash mit einem fuumlr Wal-Mart gemessen an seinem eigenen Anspruch

nicht minder desillusionierenden Ergebnis ndash vgl Wirtschaftswoche (2002)

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Verstoumlszlige gegen Gesetze und Bestimmungen Wal-Mart wurde mehrfach wegen Verstoumlszligen gegen deutsche Gesetze und Rechtsverord-nungen angeklagt und zum Teil deswegen sogar zu Geldstrafen verurteilt ndash verbunden mit all der negativen Publicity die damit uumlblicherweise einhergeht Insbesondere geht es um Verstoumlszlige gegen

bull sect 20 Abs 4 des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschraumlnkungen (GWB) Dieser Paragraph verbietet allen bdquoUnternehmen mit gegenuumlber kleinen und mittleren Wettbewerbern uumlberlegener Marktmachtldquo67 Waren und Leistungen bdquonicht nur gelegentlich unter Einstandspreisldquo anzubieten bdquoes sei denn dies ist sachlich gerechtfertigtldquo

bull sect 335a des Handelsgesetzbuches (HGB) Dieser verpflichtet alle Kapitalgesell-schaften zur Offenlegung grundlegender Informationen des Rechnungswesens einschlieszliglich einer Bilanz und einer jaumlhrlichen Gewinn- und Verlustrechnung und

bull gegen die Anfang Januar 2003 novellierte Pfandpflichtverordnung Diese ver-langt dass Haumlndler fuumlr bestimmte Typen von Plastik- und Metallgetraumlnkever-packungen entweder ein Ruumlcknahme-Pfand-System einfuumlhren oder aber den Verkauf aller Produkte unterlassen die unter diese Verordnung fallen

Wal-Marts Nichtbeachtung der Bestimmungen des deutschen Kartellrechts kann schlicht als ein weiterer Beweis fuumlr die anfaumlngliche Arroganz des Unternehmens im Hinblick auf die Funktionsweise und die spezifischen Besonderheiten des deutschen Einzelhandelsmarktes betrachtet werden68 Seine Unwilligkeit Finanzdaten offen zu le-gen ndash trotz immer houmlherer Buszliggelder die gegen das Unternehmen und kuumlrzlich zum ersten Mal auch persoumlnlich gegen Mitglieder seines Top-Managements verhaumlngt wur-den69 ndash wird mittlerweile von Analysten und von den Medien als Versuch interpretiert Auszligenstehende ndash Aktionaumlre Fachjournalisten und Analysten ndash daran zu hindern sich einen detaillierten Uumlberblick uumlber den tatsaumlchlichen Zustand von Wal-Marts Deutsch-landgeschaumlft zu verschaffen7071

67 Auf der Grundlage von sect 19 GWB definieren sowohl das Bundeskartellamt als auch die Gerichte

Wal-Mart Germany als eine Unternehmung mit uumlberlegener Marktmacht ndash und zwar trotz seines winzigen Anteils am deutschen Einzelhandelsmarkt aufgrund der enormen finanziellen Ressour-cen von Wal-Mart Inc

68 Was die Pfandpflichtverordnung angeht haben freilich fast alle Haumlndler von Uumlbergangsproble-men berichtet

69 Buszliggeldbescheide ergingen an Dave Ferguson dem Leiter von Wal-Marts Europageschaumlft Kay Hafner (Vorstandschef Deutschland) und Gottfried Haug (Finanzvorstand Deutschland)

70 Vgl Financial Times Deutschland Online-Ausgabe (2002) Manager Magazin Online-Ausgabe (2002)

71 Nachdem das Unternehmen in dieser Rechtssache vor allen unteren Instanzen unterlag reichte Wal-Mart Germany Mitte Maumlrz 2003 Verfassungsbeschwerde beim Bundesverfassungsgericht ein Beobachter schaumltzen die Erfolgsaussichten dieser Klage als sehr gering ein (vgl Ronkede Paoli 2003)

25

Schlussbetrachtung und Ausblick Wal-Marts Schwierigkeiten auf dem hart umkaumlmpften deutschen Markt koumlnnen nach fuumlnf aumluszligerst verlustreichen Jahren nicht mehr als bloszlige Anlaufschwierigkeiten abgetan werden In Deutschland wird das Unternehmen inzwischen als ein eher mittelmaumlszligiger Anbieter wahrgenommen der keine besonderen Staumlrken und Schwaumlchen geschweige denn einen fuumlr Kunden besonders attraktiven und glaubwuumlrdigen Wertvorteil bieten kann Somit erscheint es selbst bei einer mittelfristigen Betrachtung unmoumlglich dass Wal-Mart Germany die von der amerikanischen Konzernleitung festgelegten Ertragsndash und Renditevorgaben wird erreichen koumlnnen eine Eigenkapitalrendite von 17 Prozent vor und 10 Prozent nach Steuern und die vollstaumlndige Amortisation jeder Investition nach maximal 15 Jahren aus dem von ihr selbst erzeugten Cashflow Letztlich ist Wal-Marts Scheitern auf dem deutschen Markt die unvermeidbare Folge der Unfaumlhigkeit eine dem deutschen Markt angemessene Markteintritts- und Geschaumlftsstrategie zu waumlh-len und umzusetzen Dieses Fuumlhrungsversagen laumlsst sich wiederum zuruumlckfuumlhren auf ein erstaunliches Maszlig an Unwissen uumlber die Chancen und Risiken alternativer Interna-tionalisierungsstrategien im Kontext der Bedingungen des jeweiligen Ziellandes sowie erhebliche Defizite im interkulturellem Management Statt sich mit einem innovativen Geschaumlftsmodell auf dem extrem kompetitiven deutschen Einzelhandelsmarkt zu eta-blieren wie es Wal-Mart so uumlberzeugend in den Vereinigten Staaten gelungen war feh-len dem Unternehmen hierzulande auch nach mehr als 5 Jahren Praumlsenz noch immer alle essentiellen Voraussetzungen fuumlr dauerhaften Erfolg Die Zukunft von Wal-Mart Germany ist folglich mehr als ungewiss

26

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27

Wal-Mart in Deutschland ndash eine verfehlte Internationalisierungsstrategie

Andreas Knorr und Andreas Arndt

Andreas Knorr Alfons Lemper Axel Sell Karl Wohlmuth (Hrsg)

Materialien des Wissenschaftsschwerpunktes bdquoGlobalisierung der Weltwirtschaftldquo Bd 25 Juni 2003 ISSN 0948-3837 (ehemals Materialien des Universitaumltsschwerpunktes bdquoInternationale Wirtschaftsbeziehungen und Internationales Managementldquo)

Bezug IWIM - Institut fuumlr Weltwirtschaft und Internationales Management Universitaumlt Bremen Fachbereich Wirtschaftswissenschaft Postfach 33 04 40 D- 28334 Bremen Telefon 04 21 2 18 - 34 29 Telefax 04 21 2 18 - 45 50 E-mail iwimuni-bremende Homepage httpwwwiwimuni-bremende

Kurzfassung Ende 1997 weitete der US-amerikanische Einzelhandelsriese Wal-Mart seine geschaumlftli-chen Aktivitaumlten nach Deutschland aus Wal-Marts Versuch das bewaumlhrte US-Erfolgs-rezept in unveraumlnderter Form auf den deutschen Markt zu uumlbertragen ist jedoch ge-scheitert Zuruumlckzufuumlhren ist dies zum einen auf eine grundlegend verfehlte Internatio-nalisierungsstrategie Daruumlber hinaus scheint Wal-Mart den Verbrauchern in Deutsch-land ndash anders als in den USA wo das Unternehmen durch einen innovativen Einzelhan-delsansatz seine Kunden anzulocken vermochte ndash im Vergleich zur lokalen Konkurrenz keinen uumlberzeugenden Wertvorteil bieten zu koumlnnen Die Erfolgsaussichten von Wal-Mart Germany sind daher weiterhin als sehr gering einzustufen

i

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung i

Inhaltsverzeichnis ii

Tabellenverzeichnis iii

Einfuumlhrung 4

Wal-Mart Ein Unternehmensprofil 5 Wal-Mart Inc 5 Wal-Mart Germany 9

Exkurs Wettbewerb im Einzelhandel 11

Internationalisierung im Einzelhandel 12 Status Quo 12 Vorherrschende Strategien 12 Internationalisierungshindernisse im Einzelhandel 13

Der deutsche Einzelhandelsmarkt 14 Einige allgemeine Informationen 14 Oligopolistische Marktstruktur 15 Extrem niedrige Rentabilitaumlt 16 Einzelhandelsspezifische Gesetzgebung 18

Die Strategie von Wal-Mart in Deutschland ndash und warum sie scheiterte 19 Eine fehlerhafte Strategie des Markteintritts 19 Management-by-bdquoArroganz und Kampf der Kulturenldquo 21 Weder bdquojeden Tag Niedrigpreiseldquo noch bdquohervorragender Serviceldquo 23 Verstoumlszlige gegen Gesetze und Bestimmungen 25

Schlussbetrachtung und Ausblick 26

Literaturverzeichnis 27

ii

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Die groumlszligten Einzelhandelsunternehmen der Welt (2001) 7

Tabelle 2 Die Top 10 der internationalen Einzelhaumlndler Auslandsumsaumltze (2000) 8

Tabelle 3 Die Top 10 der internationalen Einzelhaumlndler Bediente Laumlnder (2000) 8

Tabelle 4 Die Top 15 im deutschen Einzelhandel (2002) 10

Tabelle 5 Ladenoumlffnungszeiten in ausgewaumlhlten EU-Laumlndern 19

Tabelle 6 Produktivitaumlt pro Einheit Verkaufsflaumlche 21

Tabelle 7 Kundenzufriedenheit im deutschen Einzelhandel 24

iii

Quelle Lebensmittelzeitung

Einfuumlhrung Selbst nach amerikanischen Standards muss Wal-Mart als Erfolgsgeschichte sonder-gleichen gelten Vierzig Jahre nach den bescheidenen Anfaumlngen im Jahr 1962 als Sam Walton und sein Bruder Bud den ersten Laden (ein kleines Einzelhandelsgeschaumlft in der Walnut Street in dem kleinen Staumldtchen Rogers Arkansas) eroumlffneten machten stetige zweistellige Wachstumsraten Wal-Mart nicht nur zum weltweit groumlszligten Einzelhaumlndler Nachdem das Unternehmen bereits seit einigen Jahren mit etwa 138 Mio Beschaumlftigten der groumlszligte privatwirtschaftliche Arbeitgeber der Welt ist uumlberholte Wal-Mart vor kur-zem auch General Motors und Exxon in Punkto Umsatz und nimmt nun auch in dieser Kategorie weltweit Platz 1 ein Nachdem das Unternehmen die dominierende Stellung auf dem heimischen Markt erreicht hatte entschied sich Wal-Mart in den 80er Jahren zu einer ehrgeizigen Internationalisierungsstrategie um sein schnelles Unternehmens-wachstum aufrechterhalten zu koumlnnen Das erklaumlrte strategische Ziel war es den Beitrag des Auslandsgeschaumlfts zum Gesamtgewinn bis 2005 auf ein Drittel zu steigern 1991 eroumlffnete das erste Geschaumlft auszligerhalb der Vereinigten Staaten in Polenco einem Vorort von Mexico City Heute ist Wal-Mart in neun weiteren Laumlndern aktiv und bereits 1993 wurde eine separate Abteilung ndash Wal-Mart International ndash geschaffen um die interna-tionalen Aktivitaumlten der Firma zu uumlberwachen und zu lenken Allerdings hat sich auf der internationalen Buumlhne das bewaumlhrte US-Erfolgsrezept von Wal-Mart ndash Dauerniedrigpreise (bdquoEveryday low pricesldquo) dank des umfangreichen Ein-satzes von hochentwickelten Informationstechnologien ausgefeilter Logistik und Lager-verwaltungstechniken uumlberdurchschnittlichem Kundenservice und eines hochmotivier-ten Personals (unter anderem aufgrund einer von einigen Beobachtern als quasi-religioumls

4

bezeichnete Unternehmenskultur) ndash bisher nur in den Nachbarlaumlndern Mexiko und Ka-nada bezahlt gemacht Dort stieg Wal-Mart ebenfalls zum unbestrittenen Marktfuumlhrer auf Die nuumlchterne Einschaumltzung der in London ansaumlssigen Investmentbank WestLB Panmurne ndash bdquoWal-Mart has not succeeded in markets that it cannot drive a truck toldquo1 ndash erscheint daher durchaus nachvollziehbar Diese These wurde nicht nur durch das Scheitern des Unternehmens in Indonesien wo die Geschaumlftstaumltigkeit nach zwei Jahren hoher Verluste eingestellt wurde und die anhaltenden Schwierigkeiten in Lateinamerika (Brasilien und Argentinien) bestaumltigt (demgegenuumlber gelten Wal-Martrsquos sonstige Aktivitaumlten in Asien (mit Verkaufsstellen in China Suumldkorea und seit 2002 Japan) als profitabel ndash wenn auch in weit geringerem Umfang als das Nordamerikageschaumlft) Insbesondere der Vorstoszlig in den deutschen Markt ndash der drittgroumlszligte Einzelhandelsmarkt der Welt nach den USA und Japan und mit Abstand der bedeutendste in Europa ndash erwies sich bis jetzt (nach den Worten des Analysten von Commerzbank Securities fuumlr den europaumlischen Einzelhandel Juumlrgen Elfers2) als veritables bdquoFiaskoldquo Wie in dieser Arbeit gezeigt werden soll geben die groszligen Probleme Wal-Marts hierzulande sogar ein Lehrbuchbeispiel dafuumlr ab wie ein auslaumlndischer Markt eben nicht erschlossen werden sollte Die Analyse ist wie folgt gegliedert Nach einer kurzen Vorstellung des Unternehmens-profils von Wal-Mart Inc und Wal-Mart Germany sowie einem Exkurs uumlber die Di-mensionen des Wettbewerbs im Einzelhandel werden die verschiedenen branchenspezi-fischen Ansaumltze und Hindernisse fuumlr eine Internationalisierung in der Einzelhandels-branche diskutiert Anschlieszligend erfolgt eine Darstellung des deutschen Einzelhandels-marktes einschlieszliglich eines Uumlberblicks uumlber die relevanten institutionellen und recht-lichen Rahmenbedingungen Schlieszliglich werden die Markteintritts- und Geschaumlftsstrate-gien von Wal-Mart Germany einer kritischen Wuumlrdigung unterzogen

Wal-Mart Ein Unternehmensprofil

Wal-Mart Inc Wal-Mart hat den US-Einzelhandel revolutioniert3 Wie das spektakulaumlre Umsatzwach-stum seit 1962 illustriert breitete sich das Unternehmen wie das sprichwoumlrtliche Busch-feuer uumlber das ganze Land hinweg aus insbesondere im vorher gar nicht oder nur man-gelhaft versorgten laumlndlichen Raum Im Jahr 1979 erreichte Wal-Marts Jahresumsatz erstmals eine Mrd Dollar 1993 wurde dieser Wert zum ersten Mal in einer einzigen Woche erzielt und im November 2001 sogar an einem einzigen Tag4 Fuumlr das am 31 Januar 2003 abgelaufene Geschaumlftsjahr meldete Wal-Mart Inc einen Umsatz von 2445

1 Zitiert nach Grose (2001) 2 Zitiert nach Ernsberger Jr (2002) 3 Ausfuumlhrlich dazu siehe Slater (2003) 4 Vgl Wefing (2003)

5

Mrd Dollar wovon etwa 165 Prozent im Ausland erwirtschaftet wurden ndash ein Anstieg von 123 Prozent gegenuumlber 2002 und sogar 107 Prozent im Vergleich zu 1998 Daraus ergab sich ein Gewinn (vor auszligergewoumlhnlichen Positionen) von 804 Mrd Dollar was 33 Prozent vom Umsatz und einer Eigenkapitalrendite von 229 Prozent entspricht5 Mit Umsaumltzen von 25 Mrd Dollar bzw 57 Mrd Dollar hat sich Wal-Mart zum domi-nierenden Bekleidungs-Textilien- und Lebensmittelhaumlndler auf dem US-Markt ent-wickelt6 Jede Woche besuchen etwa 100 Mio Kunden eine Wal-Mart-Filiale In den USA betreibt das Unternehmen vier verschiedene Formate 1647 Discount Stores (ausschlieszliglich allgemeine Non-Food Handelsartikel) 1066 Supercenter (allgemeine Handelsartikel plus voll ausgestattete Lebensmittelabteilungen) 500 SAMrsquos Clubs (Me-troaumlhnliche Warenhaumluser die nur Mitgliedern offen stehen) sowie 31 Neighborhood Stores (kleine Convenience stores mit begrenztem tankstellenaumlhnlichem Sortiment) Hinzu kommen weitere 1100 Geschaumlfte im Ausland ndash die meisten davon im Supercen-ter- oder SAMrsquos Club-Format In den letzten Jahren hat Wal-Mart ein groszligangelegtes Umwandlungsprogramm begonnen dessen langfristiges Ziel darin besteht alle Dis-count-Stores in Supercenter zu verwandeln Das Supercenter-Format ist in etwa ver-gleichbar mit dem Hypermarkt-Format das von Carrefour einem franzoumlsischen Einzel-haumlndler in den 60er Jahren entwickelt wurde Es wurde von Wal-Mart auch fuumlr den Einstieg in den deutschen Markt gewaumlhlt Zu den Superlativen des Unternehmens gehoumlren auszligerdem

bull Wal-Marts Retail Link-System das Ruumlckgrat seiner hochentwickelten Lager-bestandsverwaltungs- und Logistikinfrastruktur ist die groumlszligte zivile Datenbank der Welt (nur die des Pentagon ist groumlszliger der Zentralrechner des Internal Reve-nue Service (die US-amerikanischen Finanzbehoumlrden) enthaumllt dagegen nur ein Drittel dieser Datenmenge)

bull Das Unternehmen betreibt das weltweit groumlszligte private Satellitenkommunikati-onssystem das ihm unter anderem erlaubt in Real-Time Verkaumlufe zu verfolgen Lagerbestaumlnde aufzufuumlllen und Zahlungen zu bearbeiten sowie sogar die Tem-peratur in einzelnen Laumlden zentral zu regulieren

bull Wal-Marts Umsatz im Jahr 2003 war dreimal so groszlig wie der von Carrefour der Nr 2 im weltweiten Einzelhandel (Tabelle 1) er entsprach auszligerdem dem Gesamtumsatz der 30 groumlszligten deutschen Einzelhaumlndler zusammen7

5 Vgl CorporateInformationcom (2003) Dem steht ein eher bescheidener Return on Investment

(ROI) von nur 6 Prozent im internationalen Geschaumlft gegenuumlber (Grose 2001 49) ndash Anmerkung fuumlr den Leser Da Wal-Mart es ablehnt die Gewinne oder Verluste der internationalen Tochter-unternehmen zu veroumlffentlichen und sie auch nicht der US-amerikanischen Boumlrsenaufsicht der Securities and Exchange Commission (SEC) bekannt gibt sind alle im Text angegebenen Zahlen Schaumltzungen von Analysten und Einzelhandelsexperten Dies gilt teilweise auch fuumlr die Unternehmenszahlen einiger der wichtigsten Akteure auf dem deutschen Markt insbesondere die Aldi-Gruppe und die Schwarz-Gruppe

6 Vgl Heuer (2002) 7 Vgl Bruumlck (2002)

6

Tabelle 1 Die groumlszligten Einzelhandelsunternehmen der Welt (2001) Rang Unternehmen Land Umsatz

(Mrd Dollar) 1 Wal-Mart Inc USA 2178 2 Carrefour Frankreich 622 3 Royal Ahold Niederlande 596 4 The Kroger Co USA 500 5 Metro Deutschland 443 6 Albertsonrsquos Inc USA 382 7 Kmart Corp USA 346 8 Safeway Inc USA 343 9 Costco Wholesale Corp USA 341

10 Tesco United Kingdom 341 11 Rewe-Gruppe Deutschland 336 12 Aldi-Gruppe Deutschland 290 hellip 16

EdekaAVA-Gruppe

Deutschland

251

hellip 18

Tengelmann-Gruppe

Deutschland

231

25

Schwarz-Gruppe

Deutschland

167

Quelle Lebensmittelzeitung (Internet-Ausgabe) (2002a) ( = Schaumltzungen)

Wenngleich Wal-Mart ein wahrer Gigant auf dem heimischen US-Markt ist spielt das Unternehmen im internationalen Einzelhandel nur eine untergeordnete Rolle ndash sowohl gemessen am Anteil der im Ausland erzielten Umsaumltze am Gesamtumsatz als auch was die Zahl der Laumlnder anbelangt in denen das Unternehmen taumltig ist (Tabelle 2 und Tabel-le 3) Nahezu flaumlchendeckende Praumlsenz konnte es in Nordamerika erreichen dh auf den unmittelbar an die USA angrenzenden Maumlrkten Mexiko (Eintrittsjahr 1991 563 Laumlden) Puerto Rico (1992 17) und Kanada (1994 196) Kaum vertreten ist Wal-Mart dagegen bislang in Lateinamerika ndash mit lediglich 11 Filialen in Argentinien und 22 in Brasilien (Markteintritt jeweils 1995) ndash und Asien mit 19 Niederlassungen in China (1996) 11 in Suumldkorea (1998) und seit 2002 einem 6-prozentigen Anteil an dem japa-nischen Einzelhaumlndler Seiyu In Europa ist das Unternehmen bisher nur in Deutschland (1998 93 Laumlden) ndash das anschlieszligend als Bruumlckenkopf fuumlr die beabsichtigte weitere Ex-pansion in Europa gepriesen wurde ndash und Groszligbritannien taumltig (1999 252)8

8 Vgl Ernsberger Jr (2002 50)

7

Tabelle 2 Die Top 10 der internationalen Einzelhaumlndler Auslandsumsaumltze (2000) Rang Unternehmen Land Auslandsumsatz

(in des Gesamtumsatzes) 1 Delhaize Lion Group Belgien 835 2 Royal Ahold Niederlande 808 3 IGA Inc USA 624 4 Otto Versand Deutschland 550 5 Tengelmann-Gruppe Deutschland 485 6 Carrefour Frankreich 475 7 PPR Frankreich 475 8 Metro Deutschland 421 9 Kingfisher Plc United Kingdom 400

10 Aldi-Gruppe Deutschland 370

Quelle PricewaterhouseCoopers (2001 2)

Tabelle 3 Die Top 10 der internationalen Einzelhaumlndler Bediente Laumlnder (2000) Rang Unternehmen Land Zahl der bedienten

Laumlnder 1 IGA Inc USA 41 2 Marks amp Spencer UK 37 3 PPR Frankreich 28 4 Toys-R-Us USA 28 5 Carrefour Frankreich 27 6 Royal Ahold Niederlande 24 7 Otto Versand Deutschland 23 8 Metro Deutschland 22 9 Ito-Yokado Japan 20

10 Office Depot USA 19

Quelle PricewaterhouseCoopers (2001 2) Wal-Mart bedient Argentinien Kanada Deutschland Suumldkorea Puerto Rico und Groszlig-britannien uumlber 100-prozentige Tochterunternehmen sowie Brasilien und Mexiko uumlber Toumlchter an denen das Unternehmen Mehrheitsanteile haumllt Um den chinesischen Markt zu erschlieszligen hat Wal-Mart es allerdings vorgezogen Joint-Ventures zu schmieden In Japan wurde ein Minderheitsanteil an einem etablierten lokalen Einzelhaumlndler erwor-ben910

9 Vgl Wal-Mart (2002 und 2003) 10 Mit Ausnahme von Japan erfolgte der Markteintritt in Kanada Suumldkorea Deutschland und

Groszligbritannien immer durch Akquisitionen

8

Wal-Mart Germany Wal-Mart entschied sich seine Stellung in Deutschland durch Akquisitionen aufzubau-en Im Dezember 1997 uumlbernahm das Unternehmen die bekannte Wertkauf-Kette mit landesweit 21 Laumlden (Umsatz euro 12 Mrd) fuumlr geschaumltzte euro 104 Mrd Es folgte ein Jahr spaumlter der Kauf der 74 Interspar-Supermaumlrkte (Umsatz euro 850 Mio) von der Spar Han-dels AG der deutschen Geschaumlftseinheit der Intermarcheacute-Gruppe fuumlr euro 560 Mio1112 Im Zuge dieser Transaktionen wurde Wal-Mart umgehend zum viertgroumlszligten Betreiber von Supermaumlrkten Dennoch ist das US-Unternehmen mit einem Umsatz von derzeit etwa euro 29 Mrd und einem stagnierenden Marktanteil von nur 11 Prozent immer noch eine quantiteacute neacutegli-geable auf dem deutschen Einzelhandelsmarkt (Tabelle 4) Daruumlber hinaus ist seine deu-tsche Deacutependence mit geschaumltzten kumulierten Verlusten von mehr als euro 1 Mrd hoch-gradig defizitaumlr13 ndash und dies obgleich nach Angaben des derzeitigen Vorstandschefs Kay Hafner das Non-Food-Sortiment das etwa 50 Prozent der Umsaumltze liefert profita-bel ist14 Geruumlchten zufolge macht Wal-Mart Germany bis dato uumlberhaupt nur an zwei () Standorten Gewinn15 Und statt sein Netz wie urspruumlnglich geplant bis Anfang 2001 um weitere 50 Geschaumlfte zu erweitern war das Unternehmen gezwungen zwei groszlige Standorte zu schlieszligen waumlhrend gleichzeitig nur drei Standorte vollstaumlndig in das Vor-zeigeformat des Supercenter umgewandelt werden konnten16 Aufgrund seiner Proble-me musste das Unternehmen kuumlrzlich auch etwa 1000 Mitarbeiter entlassen17 weitere Einschnitte sind sehr wahrscheinlich

11 Der Einfachheit halber wird in dieser Arbeit durchgaumlngig von einem $euro-Wechselkurs von 11

ausgegangen 12 Vgl OrsquoBrian (2002) Bruumlck (2002) 13 Die in den USA ansaumlssige Investmentbank Salomon Smith Barley hat den Verlust fuumlr das steu-

erliche Jahr 2000 allein auf 350 Mio Dollar geschaumltzt (vgl Wirtschaftswoche 2001a) 14 Vgl KranichRutsche (2002) 15 Vgl Ronkede Paoli (2003) 16 Nichtsdestotrotz arbeitet der groumlszligte davon in Pattensen bei Hannover nur auf einem Niveau von

60 Prozent der geplanten Umsaumltze (vgl Bruumlck 2002) 17 Vgl Wal-Mart Germany (2002 und 2003)

9

Tabelle 4 Die Top 15 im deutschen Einzelhandel (2002) Rang Unternehmen Lebensmittelverkaumlufe

(in des Gesamtumsatzes)

Umsatz in Deutschland

(Mrd euro) 1 Metro AG

Real Metro Cash+Carry Kaufhof Extra Andere

451 750 750 71

860 22

320 86 66 44 29 95

2 Rewe-Gruppe Rewe AG Rewe Groszlighandel

686 667 950

286 266 20

3 EdekaAVA-Gruppe 831 252 4 Aldi-Gruppe 810 250

5 Schwarz-Gruppe Kaufland Lidl

804 770 840

172 87 85

6 KarstadtQuelle Vor-Ort-Vertrieb Versandgeschaumlft

58 110 00

161

85 76

7 Tengelmann-Gruppe Plus Kaiserrsquos kd Kaiserrsquos Drogerie Andere

623 880 933 815 00

125

56 26 05 38

8 Lekkerland-Tobaccoland 850 82 9 Spar-Gruppe 923 75

10 Schlecker 950 53 11 Globus 550 34 12 Dohle-Gruppe

Hit Handelshof Koumlln Bruelle amp Schmeltzer Andere

835 889 850 595 825

29 11 05 02 11

13 Wal-Mart Germany 500 29 14 Norma 870 24 15 Bartels-Langness 817 21

Quelle Lebensmittelzeitung (Internet-Ausgabe) (2003) ( = Schaumltzungen)

10

Exkurs Wettbewerb im Einzelhandel Einzelhaumlndler fungieren als Intermediaumlre zwischen den Herstellern von Guumltern und eini-gen Dienstleistungen einerseits und den Endverbrauchern andererseits18 Typischerwei-se sind letztere gekennzeichnet durch ihre geringe individuelle Nachfrage ihre Immo-bilitaumlt und ihre Uninformiertheit

bull Geringe individuelle Nachfrage Dieses Merkmal bezieht sich auf die Tatsache dass jeder ihrer Einkaumlufe in der Regel nur einen kleinen Teil ihrer gesamten Haushaltsausgaben und der Einnahmen des von ihnen gewaumlhlten Einzelhaumlndlers darstellt (mit anderen Worten koumlnnten in einer hypothetischen Welt ohne Ein-zelhaumlndler die Endverbraucher weder Verhandlungsmacht gegenuumlber den Her-stellern ausuumlben noch effektiv die Produktqualitaumlt uumlberwachen)

bull Immobilitaumlt Gemeint damit ist die Unfaumlhigkeit oder durch hohe Translokations-kosten bedingte Unwilligkeit der Nachfrager fuumlr (kleine) Routineeinkaumlufe weite Strecken zuruumlckzulegen und

bull Uninformiertheit Den Nachfragern mangelt es in der Regel an detaillierten In-formationen uumlber die tatsaumlchliche Verfuumlgbarkeit die Qualitaumlt und die Preise ndash einschlieszliglich etwaiger Sonderangebote ndash bestimmter Waren bei den einzelnen Haumlndlern sowie uumlber deren genaues Sortiment

Abgesehen davon dass diese Charakteristika die Existenz von Einzelhandelsunterneh-men erklaumlren haben sie auch grundlegende Auswirkungen auf die Art und Weise wie diese gegeneinander konkurrieren Entsprechend kann der Wettbewerbsvorteil eines Einzelhaumlndlers das Ergebnis sein von

bull niedrigeren Preisen (einschlieszliglich der Reputation bewiesener oder zumindest glaubwuumlrdiger Wertvorteile zu denen etwa Wal-Marts bdquoEveryday low pricesldquo oder Zusicherungen wie bdquoWe sell for less ndash alwaysrdquo gehoumlren)

bull eines guumlnstigeren dh aus Sicht des Kunden naumlher gelegenen oder leichter zu-gaumlnglichen Standorts (welcher es wiederum dessen Inhaber erlauben kann den Verbrauchern fuumlr diese zusaumltzliche Annehmlichkeit houmlhere Preise abzuverlan-gen)

bull einer besseren Produktauswahl und eines besseren Sortimentsmanagement (dh die Produktpalette entspricht den speziellen Beduumlrfnissen der Kunden besser als die der Konkurrenz) undoder

bull uumlberlegenen Serviceleistungen (tatsaumlchlich oder als solche wahrgenommen)

Allerdings koumlnnen rechtliche Schranken und andere Formen der staatlichen Marktregu-lierung die Altsassen wirksam vor innovativen effizienteren undoder staumlrker service-orientierten Neulingen abschirmen Zu diesen Schranken gehoumlren insbesondere aber nicht nur

18 Vgl Office of Fair Trading (1997)

11

bull strenge Planungs- und Bebauungsregelungen die Markteintritte sowohl in Form von Investitionen bdquoauf der gruumlnen Wieseldquo (so genannte bdquoGreenfield invest-mentsldquo) als auch in Form des Aus- oder Umbaus bestehender Laumlden verzoumlgern oder sogar ganz verhindern koumlnnen

bull restriktive Ladenschlussgesetze sowie

bull kartellrechtliche Regelungen und Bestimmungen gegen unlauteren Wettbewerb die den Preiswettbewerb einschraumlnken oder bestimmte Formen von Werbung oder Verkaufsfoumlrderung verbieten

Internationalisierung im Einzelhandel

Status Quo Verglichen mit anderen Branchen begann im Einzelhandel die Internationalisierung re-lativ spaumlt In Anbetracht der relativ geringen Groumlszlige ihrer jeweiligen Heimatmaumlrkte ist es nicht verwunderlich dass hierbei europaumlischen Unternehmen die Vorreiterrolle uumlber-nahmen Carrefour (Frankreich) und Aldi (Deutschland) wagten mit ihren jeweiligen spezifischen Formaten ndash Hypermaumlrkte im ersteren Hard discounting im letzteren Fall ndash bereits vor mehr als 30 Jahren den Eintritt in auslaumlndische Maumlrkte Erst in den 80er Jah-ren gewann die Internationalisierung des Einzelhandels an Schwung eine Entwicklung die sich in den 90er Jahren erheblich beschleunigt hat Trotzdem wird hier die Ansicht vertreten dass nur eine Handvoll der Marktteilnehmer mit Auslandsaktivitaumlten als veri-table bdquointernationale Einzelhaumlndlerldquo bezeichnet werden koumlnnen Dieser Begriff soll hier in dem Sinn gebraucht werden dass ein signifikanter Teil des Umsatzes auszligerhalb des Heimatlandes erzielt wird und dass eine erfolgreiche langfristige Praumlsenz in einer groszligen Zahl kulturell unterschiedlicher undoder geographisch weit entfernter Laumlnder aufgebaut werden konnte Wiederum sind die meisten dieser Firmen in Westeuropa und nicht in den Vereinigten Staaten oder Nordamerika ansaumlssig

Vorherrschende Strategien Einzelhandel ist stets ortsgebunden Daher ist die Branche (wenn man von Versand-handel und e-commerce absieht) insofern ein Spezialfall dass Exporte keine gangbare Option sind um das eigene Geschaumlft uumlber die Landesgrenzen auszuweiten Infolgedes-sen muumlssen andere Internationalisierungsstrategien verfolgt werden dh entweder

bull organisches Wachstum

bull Joint ventures

bull strategische Allianzen

bull Franchising

bull Minderheits- oder Mehrheitsanteile an etablierten lokalen Einzelhaumlndlern oder

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bull Fusionen und Uumlbernahmen (Mergers and Acquisitions) Die Analyse der jeweiligen Vor- und Nachteile sowie die spezifischen Risiken jedes dieser Ansaumltze ist Gegenstand einer kaum noch uumlberschaubaren Fuumllle theoretischer und empirischer Literatur19 Im Einzelhandel wo immer strengere Bebauungsbestimmungen die Bandbreite fuumlr Expansionen (zumindest von Betreibern groumlszligerer Formate) erheblich einschraumlnken ist es allerdings fast unmoumlglich geworden relativ risikoarme Strategien wie etwa organisches (internes) Wachstum zumindest in den extrem dicht besiedelten Gebieten Europas (und Ostasiens) umzusetzen Daher haben viele Einzelhaumlndler sich trotz der extrem hohen Ausfallquote entschieden auf die risikoreichste aller Marktein-trittsstrategien zuruumlckzugreifen Fusionen und Uumlbernahmen2021

Internationalisierungshindernisse im Einzelhandel Im Groszligen und Ganzen koumlnnen die Internationalisierungsanstrengungen der meisten Einzelhaumlndler nicht als uneingeschraumlnkte Erfolgsgeschichten bezeichnet werden viele sind gescheitert und mussten sich aus einigen Laumlndern wieder zuruumlckziehen Die hierfuumlr verantwortlichen Ursachen sind vielfaumlltig ndash abgesehen von den uumlblichen Eintrittsbarrie-ren im Einzelhandel die im naumlchsten Abschnitt diskutiert werden haben immer auch die aggressiven Marktreaktionen ihrer bereits etablierten einheimischen Konkurrenten ihren Teil dazu beigesteuert Dennoch koumlnnen von den wenigen Erfolgreichen ndash so etwa Carrefour Tesco22 Aldi Metro Hennes amp Mauritz (HampM) und Ikea23 ndash einige wichtige Lektionen fuumlr eine erfolgreiche Internationalisierung gelernt werden

bull Alle von ihnen haben eine Marktnische entdeckt besetzt und konsequent ausge-nutzt die von den lokalen Konkurrenten vernachlaumlssigt oder uumlbersehen worden war Sie waren somit in der guumlnstigen Position ihren Kunden einen unverwech-selbaren Wertvorteil bieten zu koumlnnen der sich fuumlr die lokale Konkurrenz als nicht oder nur schwer zu imitieren erwies

bull Die meisten haben sich auf organisches Wachstum Joint ventures oder andere Formen der Zusammenarbeit mit Ortsansaumlssigen gestuumltzt Einige andere haben es demgegenuumlber vorgezogen auslaumlndische Maumlrkte uumlber Unternehmenskaumlufe zu erschlieszligen ndash jedoch stets in Form einer Akquisition eines der fuumlhrenden lokalen Anbieter um so schnell die erforderliche bdquokritische Masseldquo zu erreichen

19 Vgl KutschkerSchmid (2001) 20 Vgl ZentesSwoboda (1998) Arthur Andersen (2001) 21 In Abhaumlngigkeit von Definition und Statistik haben zwischen 50 und 80 Prozent aller Fusionen

nicht die gewuumlnschten Ergebnisse ndash eine nachhaltige Zunahme des Aktienkurses durch Ausschouml-pfung von Groumlszligenvorteilen Synergien und Risikostreuung ndash gebracht Vgl RavnescraftScherer (1989) HviidPrendergast (1993) ErnstHalevy (2000)

22 Natuumlrlich gibt es Ausnahmen von jeder und somit auch von dieser Regel Selbst erfahrene inter-nationale Einzelhaumlndler wie Carrefour und Tesco sind in Deutschland (klaumlglich) gescheitert

23 Zu den Einzelheiten vgl IncandelaMcLaughlinSmith Shi (1999) ChildHeywoodKliger (2002) und Child (2002)

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bull Allerdings waren alle von ihnen unabhaumlngig von der gewaumlhlten Eintrittsstrategie willens ihre auf ihren jeweiligen Heimatmaumlrkten erprobten und bewaumlhrten Ge-schaumlftsmethoden undoder ihre Produktpalette an die Verhaumlltnisse im Ausland insbesondere an abweichenden Geschmaumlcker und Praumlferenzen einer hinreichend groszligen Anzahl lokaler Konsumenten anzupassen

bull Sie beschaumlftigten hauptsaumlchlich lokale Manager um von deren uumlberlegenem Marktwissen zu profitieren und um die unvermeidlichen interkulturellen Diffe-renzen zu uumlberwinden

bull Um politische Risiken zu minimieren expandierten sie nicht in diesbezuumlglich instabile Laumlnder

Der deutsche Einzelhandelsmarkt

Einige allgemeine Informationen Auf Deutschland entfallen etwa 15 Prozent des europaumlischen Einzelhandelsmarktes auf dem jaumlhrlich etwa euro 2 Billionen umgesetzt werden24 Mit einem Bruttosozialprodukt (BSP) von euro 2 Billionen und einer Bevoumllkerung von 80 Mio uumlberdurchschnittlich kauf-kraumlftigen Konsumenten ist das Land mit Abstand der bedeutendste nationale Einzel-handelsmarkt in der EU Wie in den meisten anderen westeuropaumlischen Laumlndern ist die Geburtenrate allerdings seit Mitte der 60er Jahre leicht negativ Hinzu kommt dass der deutsche (und in geringerem Maszlige der europaumlische) Einzelhandelsmarkt zurzeit in einer tiefen Krise steckt Von den 50er Jahren bis Anfang der 90er ndash als der Wieder-vereinigungsboom sein Ende fand ndash waren die Einzelhandelsumsaumltze traditionell noch etwas schneller gewachsen als das BSP Seitdem stagnieren sie und sind seit 2001 sogar ruumlcklaumlufig25 2002 gilt allgemein als das schlechteste Jahr das der deutsche Einzelhan-del jemals erlebt hat26 und die Aussichten fuumlr 2003 sind sogar noch schlechter27 Durchschnittlich geben die deutschen Haushalte etwa 30 Prozent ihres verfuumlgbaren Ein-kommens im Einzelhandel aus statt wie noch vor zehn Jahren 40 Prozent28 dafuumlr flieszligt ein immer groumlszligerer Teil ihres Budgets in einzelhandelsfremde Bereiche wie Immobi-lien Tourismus und Kommunikationsdienstleitungen2930 Infolgedessen verringerte sich die Zahl der Beschaumlftigten zwischen 1996 und 2001 von 275 Mio auf 25 Mio Davon

24 Vgl OrsquoBrian (2002) 25 Vgl Lambertz (2001) 26 Vgl Staumldtler (2002) 27 Vgl Wenzel (2002a) 28 Vgl GreiplTaumlger (2001 27) 29 Vgl Taumlger (2000 9) 30 Dieser Trend hat einige deutsche Einzelhaumlndler insbesondere Rewe dazu bewogen den sich aumln-

dernden Konsumgewohnheiten durch Diversifizierung ndash in diesem Fall in die Tourismusbranche ndash zu folgen

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sind 50 Prozent Teilzeitbeschaumlftigte31 Schlieszliglich beschaumlftigt der deutsche Einzelhandel anders als der amerikanische oder britische uumlberwiegend qualifizierte und semi-qualifi-zierte Arbeitskraumlfte die zudem zu etwa einem Viertel gewerkschaftlich organisiert sind

Oligopolistische Marktstruktur Die Konzentration auf dem deutschen Einzelhandelsmarkt steigt kontinuierlich an die Top 10 vereinigen mittlerweile etwa 84 Prozent der Umsaumltze auf sich Die Top 5 alleine ndash Metro (197 Prozent) Rewe (136 Prozent) EdekaAVA (127 Prozent) Aldi (101 Prozent) und Tengelmann (76 Prozent) ndash halten einen Marktanteil von 63 Prozent3233 Der Lebensmittel- und Drogeriehandel werden jedoch von einem Deutschland-spezifi-schen Format dominiert das 1962 von Aldi begruumlndet worden war (siehe Kasten) und spaumlter erfolgreich von Lidl (zur Schwarz-Gruppe gehoumlrend) Norma Penny (Teil der Rewe-Gruppe) und einer Reihe anderer Anbieter erfolgreich imitiert wurde Es handelt sich um das so genannte bdquoHard discountingldquo dessen Vertreter typischerweise eine Pro-duktpalette von nur etwa 600 bis 700 Erzeugnissen anbieten ndash mit einem hohen Anteil von Eigenmarken ndash die zu extrem niedrigen Preisen und mit verschwindend kleinen Margen bei zugleich enormer Umschlagsgeschwindigkeit verkauft werden Zurzeit kon-trollieren diese bdquoHard discounterldquo etwa ein Drittel des Lebensmittelmarktes ndash gegenuumlber lediglich 10 Prozent in Groszligbritannien und 8 Prozent in Frankreich Ihr Marktanteil soll Prognosen zufolge bis 2007 sogar 40 Prozent erreichen34 Die Hard Discounter treten zunehmend auch im Non-Food-Bereich in harten Wettbe-werb mit den traditionellen spezialisierten Einzelhaumlndlern Aldi beispielsweise bietet seit einem halben Jahrzehnt etwa zweimal im Jahr qualitativ hochwertige Eigenmarken-Computer zu sehr attraktiven Preisen an und wurde so mit einem Marktanteil von 215 Prozent vor Fujitsu Siemens (169 Prozent)35 zu Deutschlands groumlszligtem PC-Haumlndler Aldi ist auch einer der groumlszligten Anbieter von Bekleidung tatsaumlchlich zaumlhlt der Discoun-ter inzwischen in fast jeder Produktkategorie seines Sortiments gemessen an den erziel-ten Umsaumltzen zu den Top 5- bis Top 3-Anbietern Deutschlands

31 Vgl verdi (2002 3) 32 Vgl Monopolkommission (1994) KPMGEHI (2001) AC Nielsen (2002) 33 In Frankreich kontrollieren die Top 5 (CarrefourPromodegraves Leclerc Casino Intermarcheacute Au-

chan) 88 Prozent des Marktes verglichen mit 704 Prozent in Groszligbritannien (Tesco Sainsbury Wal-MartASDA Safeway and Somerfield) Auf dem kleineren hollaumlndischen Markt (15 Mio Einwohner) erreichen die Top 2 Ahold und Laurus zusammen 63 Prozent (vgl KPMGEHI 2001 21) Vgl zu anderen Laumlndern The Economist (2001)

34 Vgl The Economist Online Edition (2000) M+M Planet Retail (2002) 35 Vgl Suumlddeutsche Zeitung Online-Ausgabe (2003)

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Exkurs Die Aldi-Gruppe Im Jahr 1946 uumlbernahmen Theo und Karl Albrecht den Gemischtwarenladen ihrer Eltern in Essen Bis 1960 hatten sie es geschafft die Zahl der Albrecht DiscountndashLaumlden ndash zu diesem Zeitpunkt bereits als Aldi bekannt ndash auf ca 300 zu erhoumlhen 1961 erfanden die Bruumlder das bdquoHard discountldquo-Format das extrem niedrige Preise (und entsprechend geringe Margen) mit hoher Produktqualitaumlt einem begrenzten Sortiment von 600 bis 700 Produkten und sehr hoher Um-schlagshaumlufigkeit und einem eher spartanisch ausgestatteten Einkaufsumfeld kombiniert Ergeb-nis war die mit Abstand houmlchste Arbeits- und Flaumlchenproduktivitaumlt der Branche Aldi ist schul-denfrei und zahlt seinen Mitarbeitern uumlberdurchschnittliche Loumlhne 1962 teilten die Bruumlder das Unternehmen in zwei unabhaumlngige Betriebe auf Aldi Nord von Theo Albrecht gefuumlhrt und Karl Albrechts Aldi Suumld Obwohl man sie meist als die Aldi-Gruppe bezeichnet arbeiten die beiden Teilunternehmen im Groszligen und Ganzen unabhaumlngig voneinander eine Koordinierung erfolgt nur im Hinblick auf besonders wichtige Unternehmensentscheidungen wie die Auswahl der Zulieferer und grundsaumltzliche Preissetzungsentscheidungen Der Grund fuumlr die Teilung ndash die auch zu einer Art Demarkationslinie quer durch Deutschland gefuumlhrt hat die seitdem die oumlkono-mischen Interessenssphaumlren der beiden Aldis trennt und spaumlter auch auf auslaumlndische Maumlrkte ausgeweitet wurde ndash war Karl Albrechts Weigerung Zigaretten zu verkaufen Dies geschah freilich nicht aus gesundheitlichen Gruumlnden sondern um die Diebstahlsquote in seinen Filialen zu verringern Heute betreibt die Aldi-Gruppe neben einigen untergeordneten Aktivitaumlten (Im-mobilien Kaffeeroumlsterei etc) 3741 Geschaumlfte in Deutschland und 2643 im Ausland Aldi Nord ist in Frankreich (526 Verkaufsstellen) den Niederlanden (384) Belgien (359) Daumlnemark (200) Spanien (18) und Luxemburg (10) praumlsent waumlhrend Aldi Suumld in den USA (578) Oumlster-reich (267) Groszligbritannien (mit 230 Laumlden in England 20 in Wales und 17 in Schottland) Au-stralien (34) und Irland (10) taumltig ist36

Extrem niedrige Rentabilitaumlt Mit einer durchschnittlichen Rendite von derzeit nur 08 Prozent des Umsatzes in West-deutschland ndash verglichen mit ehemals 34 Prozent im Jahr 1970 ndash und 05 Prozent im aumlr-meren Ostdeutschland37 ist die deutsche Einzelhandelsbranche vermutlich die am we-nigsten profitable in der gesamten OECD-Welt Die Rentabilitaumlt liegt auch deutlich unter dem Durchschnitt der deutschen Industrie von drei Prozent (USA acht Prozent)38 Besonders mager sind die Renditen im Lebensmittelsegment ndash 05 Prozent der Um-saumltze3940 verglichen mit fuumlnf Prozent in Groszligbritannien und 35 Prozent in Frankreich ndash und bei den Supermarkt- Hypermarkt- und Baumarktformaten4142 Im Gegensatz dazu

36 Vgl Schlitt (2001) Lebensmittelzeitung (Internet-Ausgabe) (2002c) Stern Online-Ausgabe

(2002) Brandes (2003) 37 Vgl GreiplTaumlger (2001 32) 38 Vgl Jacobsen (2001 50) 39 Vgl Spiegel Online (2002) 40 Seit 1991 liegt der Anstieg der Lebensmittelpreise kontinuierlich unterhalb der Inflationsrate

(vgl The Economist 2002) 41 Vgl Manager-Magazin (1999a 74) 42 Mit anderen Worten Die deutschen Verbraucher muumlssen infolgedessen pro Jahr etwa euro 65 Mrd

weniger fuumlr Lebensmittel ausgeben als die britischen Verbraucher

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sind die Renditen im Discountgeschaumlft angefuumlhrt von Aldi ndash zumindest nach deutschen Standards ndash sehr auskoumlmmlich Mit geschaumltzten Gewinnen von etwa zwei Prozent des Umsatzes ist die Aldi-Gruppe nicht nur Deutschlands erfolgreichster weil auch seit Jahrzehnten dauerhaft rentabler Einzelhaumlndler Es gelang ihr sogar in den Krisenjahren 2001 und 2002 die Umsatzrendite auf vier Prozent zu verdoppeln43 Die starke Marktposition der Discounter und ihr enormer Einfluss auf die Preise ist je-doch nur eine wenngleich bedeutsame Erklaumlrung fuumlr die extrem geringen Gewinnmar-gen in der deutschen Einzelhandelsbranche

bull Die groszlige Mehrheit der deutschen Einzelhaumlndler ist nicht boumlrsennotiert44 son-dern befindet sich im Familienbesitz ndash wobei es sich um einige der reichsten Familien des Landes und sogar der Welt handelt45 ndash oder ist genossenschaftlich organisiert Dies impliziert nicht nur relativ houmlhere Austrittsbarrieren im Ver-gleich zu Laumlndern in denen oumlffentlich gehandelte Unternehmen uumlberwiegen wie in Groszligbritannien den USA oder in Frankreich Es bedeutet auch dass die Ma-ximierung des Shareholder Value nicht unbedingt das wichtigste Ziel des Unter-nehmensfuumlhrung ist

bull Obwohl die geltenden Bebauungsbestimmungen dem Bau von groszligflaumlchigen Laumlden (mit mehr als 2500 msup2) und von Shopping-Zentren an den Stadtgren-zen46 erhebliche Beschraumlnkungen auferlegen sind sie generell weit weniger re-striktiv als das franzoumlsische oder britische Baurecht Dies gilt besonders fuumlr kleinere Einheiten (mit weniger als 700 msup2) wie sie von den Hard-Discountern benoumltigt werden Infolgedessen ist die Verkaufsflaumlche im Einzelhandel in den vergangenen 50 Jahren um den Faktor 10 gestiegen und bis 2007 ist ein Wachs-tum um weitere 10 Prozent zu erwarten47 Derzeit erreichen die deutschen Ver-kaufsflaumlchen 293 msup2 pro 1000 Einwohner verglichen mit 160 msup2 in Frankreich und gerade einmal 133 msup2 in Groszligbritannien48

bull Die Euro-Umstellung am 1 Januar 2002 und die sich anschlieszligende Verwirrung unter den Konsumenten wurde von einigen Einzelhaumlndlern fuumlr dramatische Preissteigerungen missbraucht Aufschlaumlge von 10 oder 20 Prozent waren nicht auszligergewoumlhnlich ndash mit ebenso dramatischen Folgen nicht nur fuumlr den Umsatz und die Gewinnsituation der betreffenden Unternehmen sondern auch fuumlr die gesamte Branche Aldi jedoch nutzte seinen Ruf als Anbieter qualitativ hoch-wertiger Produkte zu sehr geringen Preisen und reagierte mit der groumlszligten allgemeinen Preissenkung der Unternehmensgeschichte Infolgedessen konnte das Unternehmen seinen Umsatz 2002 um mehr als 10 Prozent steigern und ndash wie erwaumlhnt ndash den Gewinn verdoppeln

43 Vgl Wolfskeil (2002) 44 In Deutschland sind nur zwoumllf Prozent aller Lebensmittelhaumlndler an der Boumlrse notiert gegenuumlber

40 Prozent in Frankreich und 97 Prozent in Groszligbritannien (vgl RehmSyre 2003 20) 45 Die Bruumlder Theo und Karl Albrecht Gruumlnder und Eigentuumlmer der Aldi-Gruppe liegen in der

vom Forbes Magazine jaumlhrlich erstellten Liste der reichsten Menschen der Welt in diesem Jahr auf Platz drei ndash hinter Bill Gates und Warren Buffet

46 In Deutschland sind derzeit nur geschaumltzte 300 Shopping-Zentren in Betrieb 47 Vgl Staumldtler (2000) GreiplTaumlger (2001 34 f) 48 Vgl The Economist (2002)

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bull Schlieszliglich scheinen die deutschen Verbraucher preiswerte Angebote wesent-lich mehr zu schaumltzen als Service und Qualitaumlt Laut einer kuumlrzlich von der Un-ternehmensberatung McKinsey vorgelegten Untersuchung liegt der Anteil der so genannten PreisLeistungs-orientierten Konsumenten bei 42 Prozent (Frank-reich 48 Prozent Groszligbritannien 32 Prozent) wohingegen nur 13 Prozent sich als ServiceQualitaumlts-Typ einschaumltzen Affinitaumltskonsumenten dh markenbe-wusste und Peer-Group-orientierte Verbraucher stellen 45 Prozent (Frankreich 25 Groszligbritannien 55)49 Dass die deutschen Konsumenten im internationalen Vergleich eine extrem hohe Nachfrageelastizitaumlt an den Tag legen bestaumltigten daneben eine Reihe anderer empirischer Studien50

Einzelhandelsspezifische Gesetzgebung Wie bereits weiter oben erwaumlhnt behindern Planungs- und Bebauungsbestimmungen groszligangelegte Markteintritte von Betreibern groszligflaumlchiger Maumlrkte Einige andere branchenspezifische Regelungen haben jedoch ebenfalls bedeutende Auswirkungen auf Unternehmensstrategien und somit auch auf den Wettbewerb im Einzelhandel

bull Mit einer Houmlchstdauer von 80 Stunden pro Woche zaumlhlen die Ladenoumlffnungs-zeiten in Deutschland51 zu den kuumlrzesten in Europa (Tabelle 5) Eine Ladenoumlff-nung an Sonn- und Feiertagen ist vollkommen ausgeschlossen Dies steht in scharfem Kontrast zu der in Groszligbritannien geltenden Houmlchstdauer von 168 Stunden von 96 Stunden in den Niederlanden und von mindestens 144 Stunden in Frankreich52

bull Die deutschen Gesetze gegen Wettbewerbsbeschraumlnkungen und unlauteren Wettbewerb (GWB UWG) beinhalten einige wichtige Einschraumlnkungen der Preispolitik von Haumlndlern Knapp zusammengefasst ndash unter Vernachlaumlssigung der (wenigen) Ausnahmen von dieser Regel ndash ist es Einzelhandelsunternehmen verboten Waren dauerhaft unter Herstellungskosten zu verkaufen53 Eine Preis-strategie die auf einigen der Kundengewinnung dienenden Verlustbringern (bdquoLoss leadersldquo) aufbaut ist daher nach deutschem Recht fast immer illegal (in den USA und Groszligbritannien dagegen im Allgemeinen erlaubt)

49 Vgl ChildHeywoodKliger (2002) 50 Vgl zB HermannMoumlserWerner (2002) 51 Fuumlr Supermaumlrkte und andere Verkaufsstellen die sich auf dem Gelaumlnde von Flughaumlfen und

Hauptbahnhoumlfen befinden sowie fuumlr Tankstellen gelten weniger strenge Bestimmungen (viele Tankstellen sind infolgedessen zu 24 Stunden am Tag und 7 Tage die Woche geoumlffneten Ge-mischtwarenhaumlndlern ausgebaut worden) Daruumlber hinaus beschloss die Bundesregierung kuumlrz-lich eine Verlaumlngerung der Oumlffnungszeiten an Samstagen die zum 162003 in Kraft getreten ist Die Laumlden duumlrfen nun statt wie bisher nur bis 16 Uhr bis 20 Uhr geoumlffnet bleiben

52 Vgl KPMGEHI (2001 10) 53 Zu den Einzelheiten vgl Wirtschaft und Wettbewerb (2002)

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Tabelle 5 Ladenoumlffnungszeiten in ausgewaumlhlten EU-Laumlndern Land

Mo-Fr Sa SoFeiertag StdWoche

Groszligbritannien 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 168 Niederlande 0600 ndash 2200 0600 ndash 2200 Geschlossen 96 Spanien 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 Geschlossen 144 Frankreich 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 Geoumlffnet

144

(Mindestens) Deutschland 0600 ndash 2000 0600 ndash 1600

[seit 01062003 0600 ndash 2000]

Geschlossen 80 [seit 01062003

84]

( Anmerkung Ausschlieszliglich Ladenbesitzer und ihre Familienangehoumlrigen nicht jedoch Angestellte duumlrfen sonn- und feiertags arbeiten)

Quelle KPMGEHI (2001 10)

Die Strategie von Wal-Mart in Deutschland ndash und warum sie scheitere Lee Scott der derzeitige Vorstandschef von Wal-Mart Inc musste kuumlrzlich gegenuumlber der Wirtschaftswoche einraumlumen dass sein Unternehmen in Deutschland mehr Fehler begangen hatte als richtig Entscheidungen getroffen zu haben In der Tat wird das Deutschlandgeschaumlft von Wal-Mart bereits seit seinen Anfaumlngen von einer nicht enden wollenden Reihe von Managementfehlern geplagt Diese lassen sich wie folgt zusam-menfassen

bull Die Strategie den Markteintritt durch Uumlbernahmen zu versuchen erwies sich als grundlegend falsch

bull Die Managementphilosophie war gepraumlgt durch ein hohes Maszlig an interkulturel-ler Insensitivitaumlt und Arroganz

bull Wal-Mart gelang es nicht sich bei den deutschen Kunden wie in den USA mit seinen bekannten Wertvorteilen bdquoEveryday low pricesldquo (in Deutschland bdquoDie Preise bleiben unten ndash immerldquo) und bdquohervorragender Serviceldquo zu positionieren

bull Wiederholte Verstoumlszlige gegen wichtige deutsche Gesetze und Bestimmungen und die daraus unweigerlich folgende schlechte Presse schaumldigten das Image des Unternehmens in der deutschen Oumlffentlichkeit

Eine fehlerhafte Strategie des Markteintritts Wie bereits erwaumlhnt trat Wal-Mart durch zwei aufeinander folgende Uumlbernahmen in den deutschen Markt ein Waumlhrend die erste Akquisition ndash der Erwerb der 21 Wertkauf-Maumlrkte im Jahr 1997 ndash angesichts der uumlberdurchschnittlichen Gewinnsituation des Un-ternehmens (3 Prozent des Umsatzes) seiner guumlnstigen Standorte und seines versierten Managements durchaus als geschickter Schachzug eingestuft werden konnte stieszlig das

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Folgegeschaumlft ndash die Uumlbernahme von 74 Hypermaumlrkten der Spar-Gruppe ndash in der Bran-che beinahe einhellig auf Unverstaumlndnis

bull So gilt Spar bis heute als der schwaumlchste Akteur auf dem deutschen Markt Der Grund dafuumlr sind die groumlszligtenteils renovierungsbeduumlrftigen Filialen die zudem in Groumlszlige und Format hochgradig heterogen sind und deren Mehrzahl sich in weniger wohlhabenden innerstaumldtischen Wohnvierteln befindet Nach auszligen manifestierte sich dies nicht nur ndash sowohl bei Spar vor der Akquisition als auch bei Wal-Mart danach ndash in den niedrigsten Umsaumltzen pro Quadratmeter Ver-kaufsflaumlche der gesamten Branche (Tabelle 6) zu houmlheren Logistikkosten und letztlich wesentlich niedrigeren Renditen Noch schwerer wiegt dass Wal-Mart bis heute nicht in der Lage gewesen ist die meisten dieser Niederlassungen zu modernisieren

bull Trotzdem war Wal-Mart bereit fuumlr die Spar-Transaktion euro 560 Mio aufzuwen-den ndash vermutlich das beste Geschaumlft der Spar-Geschichte denn zwei Jahre zu-vor hatte Spar 36 dieser Filialen fuumlr lediglich euro 85 Mio erworben54 Voumlllig unverstaumlndlich ist auch dass Wal-Mart dabei hinnahm an den meisten Stand-orten nicht die Immobilien selbst erwerben zu koumlnnen sondern sich lediglich den Status des Paumlchters erkaufen konnte Es ist somit keineswegs unwahrschein-lich dass das Unternehmen nach Auslaufen der Pachtvertraumlge einige dieser Nie-derlassungen an Konkurrenten wird abgeben muumlssen

bull Von Anfang an fuumlhrte Wal-Mart ndash bislang ergebnislos ndash schlieszliglich noch Ge-spraumlche mit den Konkurrenten Metro und Globus um sein weitmaschiges Filial-netz mit wenigen Toplagen substantiell zu erweitern (rund 80 Prozent der deut-schen Bevoumllkerung haben keinen Wal-Mart-Laden in ihrer naumlheren Umge-bung)55 Da organisches Wachstum wegen strenger Planungs- und Bebauungs-bestimmungen fuumlr die Betreiber von Hypermaumlrkten geradezu einer bdquoMission im-possibleldquo gleicht fehlt es dem Unternehmen daher immer noch an der notwen-digen Groumlszlige um Preiszugestaumlndnisse von den Zulieferern zu erhalten und seine derzeit aumluszligerst hohen Logistikkosten zu senken Deutschen Einzelhandelsexper-ten zufolge muss ein Unternehmen im Lebensmittelhandel zur vollen Nutzung von Groumlszligenvorteilen ein Umsatzvolumen von mindestens euro 77 Mrd erreichen ndash eine kritische Masse die 25 Mal so groszlig ist wie Wal-Marts aktueller Um-satz56

54 Vgl OrsquoBrian (2000) 55 Die Eigner von Metro gingen sogar so weit den langjaumlhrigen Vorstandschef Erich Conradi zu

entlassen nachdem Geruumlchte aufgekommen waren er habe einen Verkauf an Wal-Mart vorbe-reitet Nichtsdestotrotz wuumlrden Metros Toumlchterfirmen Real und Extra gut zu Wal-Marts Super-center-Format passen und Metros Cash+Carry-Laumlden waumlren eine sehr gute Ergaumlnzung zu Wal-Marts Samrsquos Club-Warenhaumlusern Allerdings reagierte Metro auf den Markteintritt von Wal-Mart nicht nur indem sie versucht seine noch immer verlustbringenden Toumlchter Real und Extra besser am Markt zu positionieren sondern auch indem es die deutschen Konkurrenten Allkauf und Kriegbaum uumlbernahm Dies beschraumlnkte Wal-Marts Expansionsmoumlglichkeiten an attraktiven Standorten erheblich

56 Vgl Bergmann (2000)

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Tabelle 6 Produktivitaumlt pro Einheit Verkaufsflaumlche Rang Unternehmen

Umsatz in euro Quadratmeter

1 Aldi-Gruppe 7500 2 Rewe-Gruppe 5850 3 Globus 5250 4 Schwarz-Gruppe 4900 5 Metro 4000 6 Edeka-Gruppe 3600 7 Tengelmann-Gruppe 3600 8 Wal-Mart 3500 9 Spar-Gruppe 3000

Quelle KPMGEHI (2001 15)

Management -by-bdquoArroganz und Kampf der Kulturenldquo Die Versuche vieler Unternehmen sich (profitabel) in Auslandsmaumlrkten zu positionie-ren oder sich als bdquoGlobal Playerldquo zu etablieren scheiterten nicht selten aufgrund ihrer Unfaumlhigkeit oder mangelnde Bereitschaft die spezifischen lokalen Verhaumlltnisse zu er-kennen und sich ihnen gewinnbringend anzupassen Diese Einschaumltzung trifft um so mehr zu wenn auslaumlndische Maumlrkte durch Fusionen oder Uumlbernahmen erschlossen wer-den sollten Die Schwierigkeiten Fusionen erfolgreich anzubahnen und zu vollziehen sind weithin bekannt57 Sie nehmen erfahrungsgemaumlszlig noch erheblich zu wenn sie sich in einem internationalen Umfeld abspielen wo alle ohnehin existierenden Probleme durch mangelhafte Faumlhigkeiten der Uumlberbruumlckung von sprachlichen und kulturellen Huumlrden zusaumltzlich erschwert werden Die Nichterfuumlllung dieser Aufgabe fuumlhrt jedoch unausweichlich zu gegenseitigem Misstrauen Desillusion Demotivierung und der Ab-wanderung von bdquoHigh potentialsldquo und erfahrenen Mitarbeitern ndash mit den damit verbun-denen gut dokumentierten negativen Auswirkungen auf die Wettbewerbsfaumlhigkeit der fusionierten Firmen Viele der gegenwaumlrtigen Probleme von Wal-Mart Deutschland sind damit bereits grob umrissen So wurden in den ersten vier Jahren des Geschaumlftsbetriebs vier verschiedene Vorstandschefs benannt Der erste Rob Tiarks ein Amerikaner und zuvor Vizepraumlsi-dent von Wal-Mart Inc hatte vorher von der Unternehmenszentrale in Bentonville Arkansas aus die Aufsicht uumlber etwa 200 US-Supercenter Er sprach nicht nur kein deutsch Aufgrund seiner Unwilligkeit die Sprache zu lernen ndash eine Attitude welche die meisten anderen US-Manager teilten die mit ihm nach Deutschland versetzt wurden ndash wurde Englisch bald darauf zur offiziellen Unternehmenssprache auf der Ebene des Managements Hinzu kommt dass er ein erstaunliches Maszlig an Unwissenheit in Bezug auf die viel-schichtigen Komplexitaumlten der rechtlichen und institutionellen Rahmenbedingungen des deutschen Einzelhandelsmarktes (su) bewies und die meisten strategischen Ratschlaumlge der ehemaligen Wertkauf-Fuumlhrungskraumlfte ignorierte Eine hohe Fluktuation im Top- und

57 Vgl HofstedeNeuijenOhavySanders (1990) KayShelton (2000) BekerBogardusOldham

(2001)

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mittleren Management war die Folge58 Nachdem Wal-Mart den britischen Einzelhaumlnd-ler ASDA uumlbernommen hatte wurde Tiarks durch den Briten Allan Leighton ersetzt Dieser war was seine spezifischen Marktkenntnisse und seine sprachlichen Vorkennt-nisse anbelangte nicht minder unerfahren wie Tiarks und zog es vor die Geschaumlfte von seinem Buumlro in Leeds zu leiten Nach nur sechs Monaten wurde er durch Volker Barth ersetzt59 ndash den ersten Deutschen dem der Fuumlhrungsposten anvertraut wurde (und einer der wenigen verbliebenen Wertkauf-Manager) Auch ihm gelang es nicht Spar ndash eine eher lockere Organisation weitgehend unabhaumlngiger regionaler Geschaumlftseinheiten ndash in das Wertkauf-Unternehmen ndash ehemals eine stark zentralisierte vom Eigentuumlmer kon-trollierte Firma ndash zu integrieren und daruumlber hinaus noch deren ohnehin sehr unter-schiedlichen Unternehmenskulturen mit der von Wal-Mart zu verschmelzen Seit dem 1 Mai 2001 hat Kay Hafner unterstuumltzt von einer Gruppe deutscher Fuumlh-rungskraumlfte die Leitung des Unternehmens uumlbernommen Es kann jedoch noch kein ab-schlieszligendes Urteil daruumlber gefaumlllt werden ob er tatsaumlchlich die dringend benoumltigte Integrationskraft darstellt60 Nach Angaben von Headhuntern wird Wal-Mart Germany allgemein inzwischen als ein sehr unattraktiver Arbeitgeber angesehen Rund ein Drittel der Fuumlhrungskraumlfte ndash vom Filialleiter aufwaumlrts ndash sucht aktiv nach Stellenangeboten von anderen Firmen Zuruumlckzufuumlhren sein soll dies ndash so wird behauptet ndash auf eine weit ver-breitete Unzufriedenheit mit ihrer relativ geringen Entlohnung Wal-Marts Politik Fili-alleiter alle ein bis zwei Jahre zu versetzen und die (angeblich) bdquoniedrigen amerikani-schen Qualitaumltsstandardsldquo der meisten derzeit angebotenen Waren61 Andere beklagten sich uumlber die auf Sparsamkeit ausgerichteten internen Bestimmungen fuumlr Geschaumlftsrei-sen insbesondere die Anordnung dass Fuumlhrungskraumlfte sich ein Zimmer teilen muumlssen ndash eine Regel die in deutschen oder europaumlischen Grossunternehmen absolut unuumlblich ist beziehungsweise faktisch nicht durchsetzbar waumlre In den USA beschaumlftigt Wal-Mart praktisch keine Gewerkschaftsmitglieder nur von 12 seiner mehr als einer Million US-Beschaumlftigten ndash Arbeiter in der Fleischabteilung einer Filiale in Jacksonville Texas ndash ist bekannt dass sie einer Gewerkschaft angehoumlren62 In Deutschland und den meisten anderen Staaten Kontinentaleuropas dagegen verfuumlgen die Gewerkschaften trotz schwindender Mitgliederzahlen immer noch uumlber einen enormen Einfluss ndash sowohl in der politischen Sphaumlre als auch in den Betrieben selbst Der an-faumlngliche Enthusiasmus der Gewerkschaften ausgeloumlst durch Wal-Marts Entscheidung direkt nach seinem Markteintritt in Deutschland mehr Personal einzustellen um bdquoexzel-lenten Kundenserviceldquo zu gewaumlhrleisten machte schnell Ernuumlchterung Platz Das Man-agement von Wal-Mart das sich bald darauf mit rapide ansteigenden Verlusten kon-frontiert sah musste auf Personalkuumlrzungen und Schlieszligungen zuruumlckgreifen um die uumlberdurchschnittlichen Personalkosten zu senken Wegen strenger Kuumlndigungsschutz-bestimmungen ist die Entlassung uumlberzaumlhliger Beschaumlftigter in Deutschland jedoch in aller Regel sehr kompliziert langwierig und kostspielig fuumlr das betreffende Unterneh-

58 Vgl OrsquoBrian (2000) BaumannGorgs (2001) 59 Vgl Hirn (2002) 60 Branchengeruumlchten zufolge hat Wal-Mart Inc aufgrund der fortdauernd unbefriedigenden Per-

formance von Wal-Mart Germany Headhunter mit der Suche eines Nachfolgers beauftragt (vgl Schlitt 2002 29)

61 Vgl Wenzel (2002b) 62 Vgl Bergmann (2000)

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men ndash ein gewohnter Sachverhalt fuumlr deutsche Betriebe und deren Management aber fuumlr die (groumlszligtenteils) amerikanischen Manager von Wal-Mart Germany offensichtlich voumlllig unbekanntes Terrain Hinzu kommt dass es das Unternehmen ablehnte das Er-gebnis der branchenspezifischen Tarifverhandlungen formal anzuerkennen auf das sich verdi die bedeutendste Gewerkschaft der Einzelhandelsbeschaumlftigten und der Arbeit-geberverband des Einzelhandels geeinigt hatten Obwohl Wal-Mart zur Uumlberraschung des Managements seinem Personal zusaumltzlich zu der allgemeinen Lohnsteigerung 05 Prozent mehr bezahlte reagierte verdi mit Streiks in 30 Filialen Sie zogen nicht nur Einnahmeverluste nach sich sondern brachten auch schlechte Publicity fuumlr das bdquogewerkschaftsfeindlicheldquo Wal-Mart63 Wie noch zu zeigen sein wird eskaliert seither die Kontroverse zwischen verdi und Wal-Mart weiter insbesondere nachdem die Ge-werkschaft das Unternehmen wegen Verstoumlszligen gegen die deutschen Rechnungslegungs-bestimmungen verklagt hatte

Weder bdquojeden Tag Niedrigpreiseldquo noch bdquohervorragender Serviceldquo Bislang entfesselte Wal-Mart noch auf jedem einzelnen Markt in den das Unternehmen neu eintrat einen heftigen Preiskampf gegen die etablierten Anbieter Damit sollte den lokalen Konsumenten glaubwuumlrdig das Wertverprechen bdquoEveryday low pricesldquo ver-mittelt werden Diese ansonsten fast uumlberall houmlchst erfolgreiche Strategie erwies sich in Deutschland jedoch als schwerwiegender Fehlschlag ndash nicht zuletzt zuruumlckzufuumlhren auf die zuvor geschilderte Ignoranz mangelnde Erfahrung und Arroganz von Wal-Marts ur-spruumlnglichem von landes- und marktunkundigen Amerikanern dominierten Top-Man-agement unter der Fuumlhrung von Rob Tiarks

bull So zogen von Wal-Mart offensichtlich voumlllig unerwartet saumlmtliche betroffenen deutschen Wettbewerber allen voran Aldi ndash das Zeit seines Bestehens seine Position als Deutschlands unbestrittener Kosten- und Preisfuumlhrer stets erfolg-reich verteidigen konnte ndash Lidl Rewe und Edeka nicht nur bei allen von Wal-Mart initiierten Preissenkungen nach64 Daruumlber hinaus widerlegten die Ergeb-nisse mehrerer unabhaumlngiger Untersuchungen ndash sie waren entweder von der Presse in Auftrag gegeben beziehungsweise von der Stiftung Warentest und der Gesellschaft fuumlr Konsumforschung (GfK) Deutschlands groumlszligtem Marktfor-schungsinstitut durchgefuumlhrt worden ndash Wal-Marts Wertversprechen bdquojeden Tag Niedrigpreiseldquo Sie wiesen nach dass das Unternehmen nicht nur nicht in der Lage gewesen war Aldi und die anderen bdquoHard discounterldquo systematisch zu unterbieten Vor allem erwies sich dass der zugrunde gelegte Warenkorb bei Wal-Mart nicht einmal substantiell unterhalb der Angebotspreise der traditionel-len Lebensmittelhaumlndler (Rewe Edeka etc) lag65

bull Bislang gelang es Wal-Mart Germany auch nicht sein zweites zentrales Wert-vorteilsversprechen ndash bdquohervorragender Kundenserviceldquo ndash einzuloumlsen Im Gegen-teil erzielte das Unternehmen bei Konsumentenbefragungen wiederholt nur eine

63 Vgl Gehrmann (2001) 64 Vgl Manager Magazin (1999b 42) 65 Vgl Lebensmittelzeitung Internet-Ausgabe (2002b)

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durchschnittliche oder sogar unterdurchschnittliche Bewertung beim Kriterium allgemeine Kundenzufriedenheit (Tabelle 7)66 UE ist dies darauf zuruumlckzufuumlh-ren dass Wal-Marts traditionelles dh an den spezifischen Erfordernissen sei-nes amerikanischen Heimatmarktes ausgerichtetes Kundenservicekonzept nur zu einem geringen Teil mit den Erwartungen der deutschen Verbraucher kompa-tibel ist Dies gilt nicht zuletzt fuumlr die beruumlhmte bdquoten-foot-ruleldquo (bdquoDrei-Meter-Regelldquo im metrischen Deutschland) ndash ihrzufolge muss jeder Wal-Mart-Mitar-beiter alle Kunden ansprechen die sich ihm auf diese Distanz naumlhern ndash und die Institution des bdquoGreetersldquo dessen Aufgaben darin bestehen die Kunden bereits vor Betreten der Filiale freundlich zu begruumlszligen sie zu informieren sowie poten-tielle Ladendiebe auszuspaumlhen (er wurde inzwischen in Deutschland wieder ab-geschafft nachdem Kunden denen seine Schluumlsselrolle in Wal-Marts US-Ser-vicekonzept unbekannt war sich wiederholt daruumlber beschwert hatten dass sie auf dem Gelaumlnde der Filialen von Fremden belaumlstigt worden waren) Waumlhrend diese Dienste zumindest in Deutschland offenbar keinen zaumlhlbaren wirtschaftli-chen Nutzen abwerfen ndash die deutschen Konsumenten sind seit Jahrzehnten an das Einkaufen im Selbstbedienungsformat ohne jede Hilfe seitens des Personals gewoumlhnt ndash sind die zusaumltzlichen fuumlr ihre effiziente Durchfuumlhrung benoumltigten Angestellten eine wichtiger Grund dafuumlr dass Wal-Mart Germanys Personalko-sten (in Prozent der Gesamtkosten) hierzulande weiterhin deutlich uumlber dem Branchendurchschnitt liegen

bull Schlieszliglich verhindern die sehr restriktiven deutschen Ladenschlussgesetze dass Wal-Mart (und selbstverstaumlndlich auch jeder andere in Deutschland ansaumls-sige Einzelhaumlndler) seinen Kunden die zusaumltzlichen Annehmlichkeiten und den besondern Einkaufskomfort besonders langer Filialoumlffnungszeiten bis hin zum 24-Stunden Betrieb an 7 Tagen in der Woche bieten kann

Tabelle 7 Kundenzufriedenheit im deutschen Einzelhandel Rang Unternehmen

Zufriedenheitsindex

(Maximum 100) 1 Aldi-Gruppe 7345 2 Globus 7142 3 Kaufland 7101 4 Lidl 6909 5 Norma 6852 6 Marktkauf 6696 7 Wal-Mart 6439 8 Metro 6397 9 Penny 6332

10 Real 6250

Quelle KPMGEHI (2001 15) 66 Fuumlr eine neuere Untersuchung ndash mit einem fuumlr Wal-Mart gemessen an seinem eigenen Anspruch

nicht minder desillusionierenden Ergebnis ndash vgl Wirtschaftswoche (2002)

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Verstoumlszlige gegen Gesetze und Bestimmungen Wal-Mart wurde mehrfach wegen Verstoumlszligen gegen deutsche Gesetze und Rechtsverord-nungen angeklagt und zum Teil deswegen sogar zu Geldstrafen verurteilt ndash verbunden mit all der negativen Publicity die damit uumlblicherweise einhergeht Insbesondere geht es um Verstoumlszlige gegen

bull sect 20 Abs 4 des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschraumlnkungen (GWB) Dieser Paragraph verbietet allen bdquoUnternehmen mit gegenuumlber kleinen und mittleren Wettbewerbern uumlberlegener Marktmachtldquo67 Waren und Leistungen bdquonicht nur gelegentlich unter Einstandspreisldquo anzubieten bdquoes sei denn dies ist sachlich gerechtfertigtldquo

bull sect 335a des Handelsgesetzbuches (HGB) Dieser verpflichtet alle Kapitalgesell-schaften zur Offenlegung grundlegender Informationen des Rechnungswesens einschlieszliglich einer Bilanz und einer jaumlhrlichen Gewinn- und Verlustrechnung und

bull gegen die Anfang Januar 2003 novellierte Pfandpflichtverordnung Diese ver-langt dass Haumlndler fuumlr bestimmte Typen von Plastik- und Metallgetraumlnkever-packungen entweder ein Ruumlcknahme-Pfand-System einfuumlhren oder aber den Verkauf aller Produkte unterlassen die unter diese Verordnung fallen

Wal-Marts Nichtbeachtung der Bestimmungen des deutschen Kartellrechts kann schlicht als ein weiterer Beweis fuumlr die anfaumlngliche Arroganz des Unternehmens im Hinblick auf die Funktionsweise und die spezifischen Besonderheiten des deutschen Einzelhandelsmarktes betrachtet werden68 Seine Unwilligkeit Finanzdaten offen zu le-gen ndash trotz immer houmlherer Buszliggelder die gegen das Unternehmen und kuumlrzlich zum ersten Mal auch persoumlnlich gegen Mitglieder seines Top-Managements verhaumlngt wur-den69 ndash wird mittlerweile von Analysten und von den Medien als Versuch interpretiert Auszligenstehende ndash Aktionaumlre Fachjournalisten und Analysten ndash daran zu hindern sich einen detaillierten Uumlberblick uumlber den tatsaumlchlichen Zustand von Wal-Marts Deutsch-landgeschaumlft zu verschaffen7071

67 Auf der Grundlage von sect 19 GWB definieren sowohl das Bundeskartellamt als auch die Gerichte

Wal-Mart Germany als eine Unternehmung mit uumlberlegener Marktmacht ndash und zwar trotz seines winzigen Anteils am deutschen Einzelhandelsmarkt aufgrund der enormen finanziellen Ressour-cen von Wal-Mart Inc

68 Was die Pfandpflichtverordnung angeht haben freilich fast alle Haumlndler von Uumlbergangsproble-men berichtet

69 Buszliggeldbescheide ergingen an Dave Ferguson dem Leiter von Wal-Marts Europageschaumlft Kay Hafner (Vorstandschef Deutschland) und Gottfried Haug (Finanzvorstand Deutschland)

70 Vgl Financial Times Deutschland Online-Ausgabe (2002) Manager Magazin Online-Ausgabe (2002)

71 Nachdem das Unternehmen in dieser Rechtssache vor allen unteren Instanzen unterlag reichte Wal-Mart Germany Mitte Maumlrz 2003 Verfassungsbeschwerde beim Bundesverfassungsgericht ein Beobachter schaumltzen die Erfolgsaussichten dieser Klage als sehr gering ein (vgl Ronkede Paoli 2003)

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Schlussbetrachtung und Ausblick Wal-Marts Schwierigkeiten auf dem hart umkaumlmpften deutschen Markt koumlnnen nach fuumlnf aumluszligerst verlustreichen Jahren nicht mehr als bloszlige Anlaufschwierigkeiten abgetan werden In Deutschland wird das Unternehmen inzwischen als ein eher mittelmaumlszligiger Anbieter wahrgenommen der keine besonderen Staumlrken und Schwaumlchen geschweige denn einen fuumlr Kunden besonders attraktiven und glaubwuumlrdigen Wertvorteil bieten kann Somit erscheint es selbst bei einer mittelfristigen Betrachtung unmoumlglich dass Wal-Mart Germany die von der amerikanischen Konzernleitung festgelegten Ertragsndash und Renditevorgaben wird erreichen koumlnnen eine Eigenkapitalrendite von 17 Prozent vor und 10 Prozent nach Steuern und die vollstaumlndige Amortisation jeder Investition nach maximal 15 Jahren aus dem von ihr selbst erzeugten Cashflow Letztlich ist Wal-Marts Scheitern auf dem deutschen Markt die unvermeidbare Folge der Unfaumlhigkeit eine dem deutschen Markt angemessene Markteintritts- und Geschaumlftsstrategie zu waumlh-len und umzusetzen Dieses Fuumlhrungsversagen laumlsst sich wiederum zuruumlckfuumlhren auf ein erstaunliches Maszlig an Unwissen uumlber die Chancen und Risiken alternativer Interna-tionalisierungsstrategien im Kontext der Bedingungen des jeweiligen Ziellandes sowie erhebliche Defizite im interkulturellem Management Statt sich mit einem innovativen Geschaumlftsmodell auf dem extrem kompetitiven deutschen Einzelhandelsmarkt zu eta-blieren wie es Wal-Mart so uumlberzeugend in den Vereinigten Staaten gelungen war feh-len dem Unternehmen hierzulande auch nach mehr als 5 Jahren Praumlsenz noch immer alle essentiellen Voraussetzungen fuumlr dauerhaften Erfolg Die Zukunft von Wal-Mart Germany ist folglich mehr als ungewiss

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Kurzfassung Ende 1997 weitete der US-amerikanische Einzelhandelsriese Wal-Mart seine geschaumlftli-chen Aktivitaumlten nach Deutschland aus Wal-Marts Versuch das bewaumlhrte US-Erfolgs-rezept in unveraumlnderter Form auf den deutschen Markt zu uumlbertragen ist jedoch ge-scheitert Zuruumlckzufuumlhren ist dies zum einen auf eine grundlegend verfehlte Internatio-nalisierungsstrategie Daruumlber hinaus scheint Wal-Mart den Verbrauchern in Deutsch-land ndash anders als in den USA wo das Unternehmen durch einen innovativen Einzelhan-delsansatz seine Kunden anzulocken vermochte ndash im Vergleich zur lokalen Konkurrenz keinen uumlberzeugenden Wertvorteil bieten zu koumlnnen Die Erfolgsaussichten von Wal-Mart Germany sind daher weiterhin als sehr gering einzustufen

i

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung i

Inhaltsverzeichnis ii

Tabellenverzeichnis iii

Einfuumlhrung 4

Wal-Mart Ein Unternehmensprofil 5 Wal-Mart Inc 5 Wal-Mart Germany 9

Exkurs Wettbewerb im Einzelhandel 11

Internationalisierung im Einzelhandel 12 Status Quo 12 Vorherrschende Strategien 12 Internationalisierungshindernisse im Einzelhandel 13

Der deutsche Einzelhandelsmarkt 14 Einige allgemeine Informationen 14 Oligopolistische Marktstruktur 15 Extrem niedrige Rentabilitaumlt 16 Einzelhandelsspezifische Gesetzgebung 18

Die Strategie von Wal-Mart in Deutschland ndash und warum sie scheiterte 19 Eine fehlerhafte Strategie des Markteintritts 19 Management-by-bdquoArroganz und Kampf der Kulturenldquo 21 Weder bdquojeden Tag Niedrigpreiseldquo noch bdquohervorragender Serviceldquo 23 Verstoumlszlige gegen Gesetze und Bestimmungen 25

Schlussbetrachtung und Ausblick 26

Literaturverzeichnis 27

ii

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Die groumlszligten Einzelhandelsunternehmen der Welt (2001) 7

Tabelle 2 Die Top 10 der internationalen Einzelhaumlndler Auslandsumsaumltze (2000) 8

Tabelle 3 Die Top 10 der internationalen Einzelhaumlndler Bediente Laumlnder (2000) 8

Tabelle 4 Die Top 15 im deutschen Einzelhandel (2002) 10

Tabelle 5 Ladenoumlffnungszeiten in ausgewaumlhlten EU-Laumlndern 19

Tabelle 6 Produktivitaumlt pro Einheit Verkaufsflaumlche 21

Tabelle 7 Kundenzufriedenheit im deutschen Einzelhandel 24

iii

Quelle Lebensmittelzeitung

Einfuumlhrung Selbst nach amerikanischen Standards muss Wal-Mart als Erfolgsgeschichte sonder-gleichen gelten Vierzig Jahre nach den bescheidenen Anfaumlngen im Jahr 1962 als Sam Walton und sein Bruder Bud den ersten Laden (ein kleines Einzelhandelsgeschaumlft in der Walnut Street in dem kleinen Staumldtchen Rogers Arkansas) eroumlffneten machten stetige zweistellige Wachstumsraten Wal-Mart nicht nur zum weltweit groumlszligten Einzelhaumlndler Nachdem das Unternehmen bereits seit einigen Jahren mit etwa 138 Mio Beschaumlftigten der groumlszligte privatwirtschaftliche Arbeitgeber der Welt ist uumlberholte Wal-Mart vor kur-zem auch General Motors und Exxon in Punkto Umsatz und nimmt nun auch in dieser Kategorie weltweit Platz 1 ein Nachdem das Unternehmen die dominierende Stellung auf dem heimischen Markt erreicht hatte entschied sich Wal-Mart in den 80er Jahren zu einer ehrgeizigen Internationalisierungsstrategie um sein schnelles Unternehmens-wachstum aufrechterhalten zu koumlnnen Das erklaumlrte strategische Ziel war es den Beitrag des Auslandsgeschaumlfts zum Gesamtgewinn bis 2005 auf ein Drittel zu steigern 1991 eroumlffnete das erste Geschaumlft auszligerhalb der Vereinigten Staaten in Polenco einem Vorort von Mexico City Heute ist Wal-Mart in neun weiteren Laumlndern aktiv und bereits 1993 wurde eine separate Abteilung ndash Wal-Mart International ndash geschaffen um die interna-tionalen Aktivitaumlten der Firma zu uumlberwachen und zu lenken Allerdings hat sich auf der internationalen Buumlhne das bewaumlhrte US-Erfolgsrezept von Wal-Mart ndash Dauerniedrigpreise (bdquoEveryday low pricesldquo) dank des umfangreichen Ein-satzes von hochentwickelten Informationstechnologien ausgefeilter Logistik und Lager-verwaltungstechniken uumlberdurchschnittlichem Kundenservice und eines hochmotivier-ten Personals (unter anderem aufgrund einer von einigen Beobachtern als quasi-religioumls

4

bezeichnete Unternehmenskultur) ndash bisher nur in den Nachbarlaumlndern Mexiko und Ka-nada bezahlt gemacht Dort stieg Wal-Mart ebenfalls zum unbestrittenen Marktfuumlhrer auf Die nuumlchterne Einschaumltzung der in London ansaumlssigen Investmentbank WestLB Panmurne ndash bdquoWal-Mart has not succeeded in markets that it cannot drive a truck toldquo1 ndash erscheint daher durchaus nachvollziehbar Diese These wurde nicht nur durch das Scheitern des Unternehmens in Indonesien wo die Geschaumlftstaumltigkeit nach zwei Jahren hoher Verluste eingestellt wurde und die anhaltenden Schwierigkeiten in Lateinamerika (Brasilien und Argentinien) bestaumltigt (demgegenuumlber gelten Wal-Martrsquos sonstige Aktivitaumlten in Asien (mit Verkaufsstellen in China Suumldkorea und seit 2002 Japan) als profitabel ndash wenn auch in weit geringerem Umfang als das Nordamerikageschaumlft) Insbesondere der Vorstoszlig in den deutschen Markt ndash der drittgroumlszligte Einzelhandelsmarkt der Welt nach den USA und Japan und mit Abstand der bedeutendste in Europa ndash erwies sich bis jetzt (nach den Worten des Analysten von Commerzbank Securities fuumlr den europaumlischen Einzelhandel Juumlrgen Elfers2) als veritables bdquoFiaskoldquo Wie in dieser Arbeit gezeigt werden soll geben die groszligen Probleme Wal-Marts hierzulande sogar ein Lehrbuchbeispiel dafuumlr ab wie ein auslaumlndischer Markt eben nicht erschlossen werden sollte Die Analyse ist wie folgt gegliedert Nach einer kurzen Vorstellung des Unternehmens-profils von Wal-Mart Inc und Wal-Mart Germany sowie einem Exkurs uumlber die Di-mensionen des Wettbewerbs im Einzelhandel werden die verschiedenen branchenspezi-fischen Ansaumltze und Hindernisse fuumlr eine Internationalisierung in der Einzelhandels-branche diskutiert Anschlieszligend erfolgt eine Darstellung des deutschen Einzelhandels-marktes einschlieszliglich eines Uumlberblicks uumlber die relevanten institutionellen und recht-lichen Rahmenbedingungen Schlieszliglich werden die Markteintritts- und Geschaumlftsstrate-gien von Wal-Mart Germany einer kritischen Wuumlrdigung unterzogen

Wal-Mart Ein Unternehmensprofil

Wal-Mart Inc Wal-Mart hat den US-Einzelhandel revolutioniert3 Wie das spektakulaumlre Umsatzwach-stum seit 1962 illustriert breitete sich das Unternehmen wie das sprichwoumlrtliche Busch-feuer uumlber das ganze Land hinweg aus insbesondere im vorher gar nicht oder nur man-gelhaft versorgten laumlndlichen Raum Im Jahr 1979 erreichte Wal-Marts Jahresumsatz erstmals eine Mrd Dollar 1993 wurde dieser Wert zum ersten Mal in einer einzigen Woche erzielt und im November 2001 sogar an einem einzigen Tag4 Fuumlr das am 31 Januar 2003 abgelaufene Geschaumlftsjahr meldete Wal-Mart Inc einen Umsatz von 2445

1 Zitiert nach Grose (2001) 2 Zitiert nach Ernsberger Jr (2002) 3 Ausfuumlhrlich dazu siehe Slater (2003) 4 Vgl Wefing (2003)

5

Mrd Dollar wovon etwa 165 Prozent im Ausland erwirtschaftet wurden ndash ein Anstieg von 123 Prozent gegenuumlber 2002 und sogar 107 Prozent im Vergleich zu 1998 Daraus ergab sich ein Gewinn (vor auszligergewoumlhnlichen Positionen) von 804 Mrd Dollar was 33 Prozent vom Umsatz und einer Eigenkapitalrendite von 229 Prozent entspricht5 Mit Umsaumltzen von 25 Mrd Dollar bzw 57 Mrd Dollar hat sich Wal-Mart zum domi-nierenden Bekleidungs-Textilien- und Lebensmittelhaumlndler auf dem US-Markt ent-wickelt6 Jede Woche besuchen etwa 100 Mio Kunden eine Wal-Mart-Filiale In den USA betreibt das Unternehmen vier verschiedene Formate 1647 Discount Stores (ausschlieszliglich allgemeine Non-Food Handelsartikel) 1066 Supercenter (allgemeine Handelsartikel plus voll ausgestattete Lebensmittelabteilungen) 500 SAMrsquos Clubs (Me-troaumlhnliche Warenhaumluser die nur Mitgliedern offen stehen) sowie 31 Neighborhood Stores (kleine Convenience stores mit begrenztem tankstellenaumlhnlichem Sortiment) Hinzu kommen weitere 1100 Geschaumlfte im Ausland ndash die meisten davon im Supercen-ter- oder SAMrsquos Club-Format In den letzten Jahren hat Wal-Mart ein groszligangelegtes Umwandlungsprogramm begonnen dessen langfristiges Ziel darin besteht alle Dis-count-Stores in Supercenter zu verwandeln Das Supercenter-Format ist in etwa ver-gleichbar mit dem Hypermarkt-Format das von Carrefour einem franzoumlsischen Einzel-haumlndler in den 60er Jahren entwickelt wurde Es wurde von Wal-Mart auch fuumlr den Einstieg in den deutschen Markt gewaumlhlt Zu den Superlativen des Unternehmens gehoumlren auszligerdem

bull Wal-Marts Retail Link-System das Ruumlckgrat seiner hochentwickelten Lager-bestandsverwaltungs- und Logistikinfrastruktur ist die groumlszligte zivile Datenbank der Welt (nur die des Pentagon ist groumlszliger der Zentralrechner des Internal Reve-nue Service (die US-amerikanischen Finanzbehoumlrden) enthaumllt dagegen nur ein Drittel dieser Datenmenge)

bull Das Unternehmen betreibt das weltweit groumlszligte private Satellitenkommunikati-onssystem das ihm unter anderem erlaubt in Real-Time Verkaumlufe zu verfolgen Lagerbestaumlnde aufzufuumlllen und Zahlungen zu bearbeiten sowie sogar die Tem-peratur in einzelnen Laumlden zentral zu regulieren

bull Wal-Marts Umsatz im Jahr 2003 war dreimal so groszlig wie der von Carrefour der Nr 2 im weltweiten Einzelhandel (Tabelle 1) er entsprach auszligerdem dem Gesamtumsatz der 30 groumlszligten deutschen Einzelhaumlndler zusammen7

5 Vgl CorporateInformationcom (2003) Dem steht ein eher bescheidener Return on Investment

(ROI) von nur 6 Prozent im internationalen Geschaumlft gegenuumlber (Grose 2001 49) ndash Anmerkung fuumlr den Leser Da Wal-Mart es ablehnt die Gewinne oder Verluste der internationalen Tochter-unternehmen zu veroumlffentlichen und sie auch nicht der US-amerikanischen Boumlrsenaufsicht der Securities and Exchange Commission (SEC) bekannt gibt sind alle im Text angegebenen Zahlen Schaumltzungen von Analysten und Einzelhandelsexperten Dies gilt teilweise auch fuumlr die Unternehmenszahlen einiger der wichtigsten Akteure auf dem deutschen Markt insbesondere die Aldi-Gruppe und die Schwarz-Gruppe

6 Vgl Heuer (2002) 7 Vgl Bruumlck (2002)

6

Tabelle 1 Die groumlszligten Einzelhandelsunternehmen der Welt (2001) Rang Unternehmen Land Umsatz

(Mrd Dollar) 1 Wal-Mart Inc USA 2178 2 Carrefour Frankreich 622 3 Royal Ahold Niederlande 596 4 The Kroger Co USA 500 5 Metro Deutschland 443 6 Albertsonrsquos Inc USA 382 7 Kmart Corp USA 346 8 Safeway Inc USA 343 9 Costco Wholesale Corp USA 341

10 Tesco United Kingdom 341 11 Rewe-Gruppe Deutschland 336 12 Aldi-Gruppe Deutschland 290 hellip 16

EdekaAVA-Gruppe

Deutschland

251

hellip 18

Tengelmann-Gruppe

Deutschland

231

25

Schwarz-Gruppe

Deutschland

167

Quelle Lebensmittelzeitung (Internet-Ausgabe) (2002a) ( = Schaumltzungen)

Wenngleich Wal-Mart ein wahrer Gigant auf dem heimischen US-Markt ist spielt das Unternehmen im internationalen Einzelhandel nur eine untergeordnete Rolle ndash sowohl gemessen am Anteil der im Ausland erzielten Umsaumltze am Gesamtumsatz als auch was die Zahl der Laumlnder anbelangt in denen das Unternehmen taumltig ist (Tabelle 2 und Tabel-le 3) Nahezu flaumlchendeckende Praumlsenz konnte es in Nordamerika erreichen dh auf den unmittelbar an die USA angrenzenden Maumlrkten Mexiko (Eintrittsjahr 1991 563 Laumlden) Puerto Rico (1992 17) und Kanada (1994 196) Kaum vertreten ist Wal-Mart dagegen bislang in Lateinamerika ndash mit lediglich 11 Filialen in Argentinien und 22 in Brasilien (Markteintritt jeweils 1995) ndash und Asien mit 19 Niederlassungen in China (1996) 11 in Suumldkorea (1998) und seit 2002 einem 6-prozentigen Anteil an dem japa-nischen Einzelhaumlndler Seiyu In Europa ist das Unternehmen bisher nur in Deutschland (1998 93 Laumlden) ndash das anschlieszligend als Bruumlckenkopf fuumlr die beabsichtigte weitere Ex-pansion in Europa gepriesen wurde ndash und Groszligbritannien taumltig (1999 252)8

8 Vgl Ernsberger Jr (2002 50)

7

Tabelle 2 Die Top 10 der internationalen Einzelhaumlndler Auslandsumsaumltze (2000) Rang Unternehmen Land Auslandsumsatz

(in des Gesamtumsatzes) 1 Delhaize Lion Group Belgien 835 2 Royal Ahold Niederlande 808 3 IGA Inc USA 624 4 Otto Versand Deutschland 550 5 Tengelmann-Gruppe Deutschland 485 6 Carrefour Frankreich 475 7 PPR Frankreich 475 8 Metro Deutschland 421 9 Kingfisher Plc United Kingdom 400

10 Aldi-Gruppe Deutschland 370

Quelle PricewaterhouseCoopers (2001 2)

Tabelle 3 Die Top 10 der internationalen Einzelhaumlndler Bediente Laumlnder (2000) Rang Unternehmen Land Zahl der bedienten

Laumlnder 1 IGA Inc USA 41 2 Marks amp Spencer UK 37 3 PPR Frankreich 28 4 Toys-R-Us USA 28 5 Carrefour Frankreich 27 6 Royal Ahold Niederlande 24 7 Otto Versand Deutschland 23 8 Metro Deutschland 22 9 Ito-Yokado Japan 20

10 Office Depot USA 19

Quelle PricewaterhouseCoopers (2001 2) Wal-Mart bedient Argentinien Kanada Deutschland Suumldkorea Puerto Rico und Groszlig-britannien uumlber 100-prozentige Tochterunternehmen sowie Brasilien und Mexiko uumlber Toumlchter an denen das Unternehmen Mehrheitsanteile haumllt Um den chinesischen Markt zu erschlieszligen hat Wal-Mart es allerdings vorgezogen Joint-Ventures zu schmieden In Japan wurde ein Minderheitsanteil an einem etablierten lokalen Einzelhaumlndler erwor-ben910

9 Vgl Wal-Mart (2002 und 2003) 10 Mit Ausnahme von Japan erfolgte der Markteintritt in Kanada Suumldkorea Deutschland und

Groszligbritannien immer durch Akquisitionen

8

Wal-Mart Germany Wal-Mart entschied sich seine Stellung in Deutschland durch Akquisitionen aufzubau-en Im Dezember 1997 uumlbernahm das Unternehmen die bekannte Wertkauf-Kette mit landesweit 21 Laumlden (Umsatz euro 12 Mrd) fuumlr geschaumltzte euro 104 Mrd Es folgte ein Jahr spaumlter der Kauf der 74 Interspar-Supermaumlrkte (Umsatz euro 850 Mio) von der Spar Han-dels AG der deutschen Geschaumlftseinheit der Intermarcheacute-Gruppe fuumlr euro 560 Mio1112 Im Zuge dieser Transaktionen wurde Wal-Mart umgehend zum viertgroumlszligten Betreiber von Supermaumlrkten Dennoch ist das US-Unternehmen mit einem Umsatz von derzeit etwa euro 29 Mrd und einem stagnierenden Marktanteil von nur 11 Prozent immer noch eine quantiteacute neacutegli-geable auf dem deutschen Einzelhandelsmarkt (Tabelle 4) Daruumlber hinaus ist seine deu-tsche Deacutependence mit geschaumltzten kumulierten Verlusten von mehr als euro 1 Mrd hoch-gradig defizitaumlr13 ndash und dies obgleich nach Angaben des derzeitigen Vorstandschefs Kay Hafner das Non-Food-Sortiment das etwa 50 Prozent der Umsaumltze liefert profita-bel ist14 Geruumlchten zufolge macht Wal-Mart Germany bis dato uumlberhaupt nur an zwei () Standorten Gewinn15 Und statt sein Netz wie urspruumlnglich geplant bis Anfang 2001 um weitere 50 Geschaumlfte zu erweitern war das Unternehmen gezwungen zwei groszlige Standorte zu schlieszligen waumlhrend gleichzeitig nur drei Standorte vollstaumlndig in das Vor-zeigeformat des Supercenter umgewandelt werden konnten16 Aufgrund seiner Proble-me musste das Unternehmen kuumlrzlich auch etwa 1000 Mitarbeiter entlassen17 weitere Einschnitte sind sehr wahrscheinlich

11 Der Einfachheit halber wird in dieser Arbeit durchgaumlngig von einem $euro-Wechselkurs von 11

ausgegangen 12 Vgl OrsquoBrian (2002) Bruumlck (2002) 13 Die in den USA ansaumlssige Investmentbank Salomon Smith Barley hat den Verlust fuumlr das steu-

erliche Jahr 2000 allein auf 350 Mio Dollar geschaumltzt (vgl Wirtschaftswoche 2001a) 14 Vgl KranichRutsche (2002) 15 Vgl Ronkede Paoli (2003) 16 Nichtsdestotrotz arbeitet der groumlszligte davon in Pattensen bei Hannover nur auf einem Niveau von

60 Prozent der geplanten Umsaumltze (vgl Bruumlck 2002) 17 Vgl Wal-Mart Germany (2002 und 2003)

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Tabelle 4 Die Top 15 im deutschen Einzelhandel (2002) Rang Unternehmen Lebensmittelverkaumlufe

(in des Gesamtumsatzes)

Umsatz in Deutschland

(Mrd euro) 1 Metro AG

Real Metro Cash+Carry Kaufhof Extra Andere

451 750 750 71

860 22

320 86 66 44 29 95

2 Rewe-Gruppe Rewe AG Rewe Groszlighandel

686 667 950

286 266 20

3 EdekaAVA-Gruppe 831 252 4 Aldi-Gruppe 810 250

5 Schwarz-Gruppe Kaufland Lidl

804 770 840

172 87 85

6 KarstadtQuelle Vor-Ort-Vertrieb Versandgeschaumlft

58 110 00

161

85 76

7 Tengelmann-Gruppe Plus Kaiserrsquos kd Kaiserrsquos Drogerie Andere

623 880 933 815 00

125

56 26 05 38

8 Lekkerland-Tobaccoland 850 82 9 Spar-Gruppe 923 75

10 Schlecker 950 53 11 Globus 550 34 12 Dohle-Gruppe

Hit Handelshof Koumlln Bruelle amp Schmeltzer Andere

835 889 850 595 825

29 11 05 02 11

13 Wal-Mart Germany 500 29 14 Norma 870 24 15 Bartels-Langness 817 21

Quelle Lebensmittelzeitung (Internet-Ausgabe) (2003) ( = Schaumltzungen)

10

Exkurs Wettbewerb im Einzelhandel Einzelhaumlndler fungieren als Intermediaumlre zwischen den Herstellern von Guumltern und eini-gen Dienstleistungen einerseits und den Endverbrauchern andererseits18 Typischerwei-se sind letztere gekennzeichnet durch ihre geringe individuelle Nachfrage ihre Immo-bilitaumlt und ihre Uninformiertheit

bull Geringe individuelle Nachfrage Dieses Merkmal bezieht sich auf die Tatsache dass jeder ihrer Einkaumlufe in der Regel nur einen kleinen Teil ihrer gesamten Haushaltsausgaben und der Einnahmen des von ihnen gewaumlhlten Einzelhaumlndlers darstellt (mit anderen Worten koumlnnten in einer hypothetischen Welt ohne Ein-zelhaumlndler die Endverbraucher weder Verhandlungsmacht gegenuumlber den Her-stellern ausuumlben noch effektiv die Produktqualitaumlt uumlberwachen)

bull Immobilitaumlt Gemeint damit ist die Unfaumlhigkeit oder durch hohe Translokations-kosten bedingte Unwilligkeit der Nachfrager fuumlr (kleine) Routineeinkaumlufe weite Strecken zuruumlckzulegen und

bull Uninformiertheit Den Nachfragern mangelt es in der Regel an detaillierten In-formationen uumlber die tatsaumlchliche Verfuumlgbarkeit die Qualitaumlt und die Preise ndash einschlieszliglich etwaiger Sonderangebote ndash bestimmter Waren bei den einzelnen Haumlndlern sowie uumlber deren genaues Sortiment

Abgesehen davon dass diese Charakteristika die Existenz von Einzelhandelsunterneh-men erklaumlren haben sie auch grundlegende Auswirkungen auf die Art und Weise wie diese gegeneinander konkurrieren Entsprechend kann der Wettbewerbsvorteil eines Einzelhaumlndlers das Ergebnis sein von

bull niedrigeren Preisen (einschlieszliglich der Reputation bewiesener oder zumindest glaubwuumlrdiger Wertvorteile zu denen etwa Wal-Marts bdquoEveryday low pricesldquo oder Zusicherungen wie bdquoWe sell for less ndash alwaysrdquo gehoumlren)

bull eines guumlnstigeren dh aus Sicht des Kunden naumlher gelegenen oder leichter zu-gaumlnglichen Standorts (welcher es wiederum dessen Inhaber erlauben kann den Verbrauchern fuumlr diese zusaumltzliche Annehmlichkeit houmlhere Preise abzuverlan-gen)

bull einer besseren Produktauswahl und eines besseren Sortimentsmanagement (dh die Produktpalette entspricht den speziellen Beduumlrfnissen der Kunden besser als die der Konkurrenz) undoder

bull uumlberlegenen Serviceleistungen (tatsaumlchlich oder als solche wahrgenommen)

Allerdings koumlnnen rechtliche Schranken und andere Formen der staatlichen Marktregu-lierung die Altsassen wirksam vor innovativen effizienteren undoder staumlrker service-orientierten Neulingen abschirmen Zu diesen Schranken gehoumlren insbesondere aber nicht nur

18 Vgl Office of Fair Trading (1997)

11

bull strenge Planungs- und Bebauungsregelungen die Markteintritte sowohl in Form von Investitionen bdquoauf der gruumlnen Wieseldquo (so genannte bdquoGreenfield invest-mentsldquo) als auch in Form des Aus- oder Umbaus bestehender Laumlden verzoumlgern oder sogar ganz verhindern koumlnnen

bull restriktive Ladenschlussgesetze sowie

bull kartellrechtliche Regelungen und Bestimmungen gegen unlauteren Wettbewerb die den Preiswettbewerb einschraumlnken oder bestimmte Formen von Werbung oder Verkaufsfoumlrderung verbieten

Internationalisierung im Einzelhandel

Status Quo Verglichen mit anderen Branchen begann im Einzelhandel die Internationalisierung re-lativ spaumlt In Anbetracht der relativ geringen Groumlszlige ihrer jeweiligen Heimatmaumlrkte ist es nicht verwunderlich dass hierbei europaumlischen Unternehmen die Vorreiterrolle uumlber-nahmen Carrefour (Frankreich) und Aldi (Deutschland) wagten mit ihren jeweiligen spezifischen Formaten ndash Hypermaumlrkte im ersteren Hard discounting im letzteren Fall ndash bereits vor mehr als 30 Jahren den Eintritt in auslaumlndische Maumlrkte Erst in den 80er Jah-ren gewann die Internationalisierung des Einzelhandels an Schwung eine Entwicklung die sich in den 90er Jahren erheblich beschleunigt hat Trotzdem wird hier die Ansicht vertreten dass nur eine Handvoll der Marktteilnehmer mit Auslandsaktivitaumlten als veri-table bdquointernationale Einzelhaumlndlerldquo bezeichnet werden koumlnnen Dieser Begriff soll hier in dem Sinn gebraucht werden dass ein signifikanter Teil des Umsatzes auszligerhalb des Heimatlandes erzielt wird und dass eine erfolgreiche langfristige Praumlsenz in einer groszligen Zahl kulturell unterschiedlicher undoder geographisch weit entfernter Laumlnder aufgebaut werden konnte Wiederum sind die meisten dieser Firmen in Westeuropa und nicht in den Vereinigten Staaten oder Nordamerika ansaumlssig

Vorherrschende Strategien Einzelhandel ist stets ortsgebunden Daher ist die Branche (wenn man von Versand-handel und e-commerce absieht) insofern ein Spezialfall dass Exporte keine gangbare Option sind um das eigene Geschaumlft uumlber die Landesgrenzen auszuweiten Infolgedes-sen muumlssen andere Internationalisierungsstrategien verfolgt werden dh entweder

bull organisches Wachstum

bull Joint ventures

bull strategische Allianzen

bull Franchising

bull Minderheits- oder Mehrheitsanteile an etablierten lokalen Einzelhaumlndlern oder

12

bull Fusionen und Uumlbernahmen (Mergers and Acquisitions) Die Analyse der jeweiligen Vor- und Nachteile sowie die spezifischen Risiken jedes dieser Ansaumltze ist Gegenstand einer kaum noch uumlberschaubaren Fuumllle theoretischer und empirischer Literatur19 Im Einzelhandel wo immer strengere Bebauungsbestimmungen die Bandbreite fuumlr Expansionen (zumindest von Betreibern groumlszligerer Formate) erheblich einschraumlnken ist es allerdings fast unmoumlglich geworden relativ risikoarme Strategien wie etwa organisches (internes) Wachstum zumindest in den extrem dicht besiedelten Gebieten Europas (und Ostasiens) umzusetzen Daher haben viele Einzelhaumlndler sich trotz der extrem hohen Ausfallquote entschieden auf die risikoreichste aller Marktein-trittsstrategien zuruumlckzugreifen Fusionen und Uumlbernahmen2021

Internationalisierungshindernisse im Einzelhandel Im Groszligen und Ganzen koumlnnen die Internationalisierungsanstrengungen der meisten Einzelhaumlndler nicht als uneingeschraumlnkte Erfolgsgeschichten bezeichnet werden viele sind gescheitert und mussten sich aus einigen Laumlndern wieder zuruumlckziehen Die hierfuumlr verantwortlichen Ursachen sind vielfaumlltig ndash abgesehen von den uumlblichen Eintrittsbarrie-ren im Einzelhandel die im naumlchsten Abschnitt diskutiert werden haben immer auch die aggressiven Marktreaktionen ihrer bereits etablierten einheimischen Konkurrenten ihren Teil dazu beigesteuert Dennoch koumlnnen von den wenigen Erfolgreichen ndash so etwa Carrefour Tesco22 Aldi Metro Hennes amp Mauritz (HampM) und Ikea23 ndash einige wichtige Lektionen fuumlr eine erfolgreiche Internationalisierung gelernt werden

bull Alle von ihnen haben eine Marktnische entdeckt besetzt und konsequent ausge-nutzt die von den lokalen Konkurrenten vernachlaumlssigt oder uumlbersehen worden war Sie waren somit in der guumlnstigen Position ihren Kunden einen unverwech-selbaren Wertvorteil bieten zu koumlnnen der sich fuumlr die lokale Konkurrenz als nicht oder nur schwer zu imitieren erwies

bull Die meisten haben sich auf organisches Wachstum Joint ventures oder andere Formen der Zusammenarbeit mit Ortsansaumlssigen gestuumltzt Einige andere haben es demgegenuumlber vorgezogen auslaumlndische Maumlrkte uumlber Unternehmenskaumlufe zu erschlieszligen ndash jedoch stets in Form einer Akquisition eines der fuumlhrenden lokalen Anbieter um so schnell die erforderliche bdquokritische Masseldquo zu erreichen

19 Vgl KutschkerSchmid (2001) 20 Vgl ZentesSwoboda (1998) Arthur Andersen (2001) 21 In Abhaumlngigkeit von Definition und Statistik haben zwischen 50 und 80 Prozent aller Fusionen

nicht die gewuumlnschten Ergebnisse ndash eine nachhaltige Zunahme des Aktienkurses durch Ausschouml-pfung von Groumlszligenvorteilen Synergien und Risikostreuung ndash gebracht Vgl RavnescraftScherer (1989) HviidPrendergast (1993) ErnstHalevy (2000)

22 Natuumlrlich gibt es Ausnahmen von jeder und somit auch von dieser Regel Selbst erfahrene inter-nationale Einzelhaumlndler wie Carrefour und Tesco sind in Deutschland (klaumlglich) gescheitert

23 Zu den Einzelheiten vgl IncandelaMcLaughlinSmith Shi (1999) ChildHeywoodKliger (2002) und Child (2002)

13

bull Allerdings waren alle von ihnen unabhaumlngig von der gewaumlhlten Eintrittsstrategie willens ihre auf ihren jeweiligen Heimatmaumlrkten erprobten und bewaumlhrten Ge-schaumlftsmethoden undoder ihre Produktpalette an die Verhaumlltnisse im Ausland insbesondere an abweichenden Geschmaumlcker und Praumlferenzen einer hinreichend groszligen Anzahl lokaler Konsumenten anzupassen

bull Sie beschaumlftigten hauptsaumlchlich lokale Manager um von deren uumlberlegenem Marktwissen zu profitieren und um die unvermeidlichen interkulturellen Diffe-renzen zu uumlberwinden

bull Um politische Risiken zu minimieren expandierten sie nicht in diesbezuumlglich instabile Laumlnder

Der deutsche Einzelhandelsmarkt

Einige allgemeine Informationen Auf Deutschland entfallen etwa 15 Prozent des europaumlischen Einzelhandelsmarktes auf dem jaumlhrlich etwa euro 2 Billionen umgesetzt werden24 Mit einem Bruttosozialprodukt (BSP) von euro 2 Billionen und einer Bevoumllkerung von 80 Mio uumlberdurchschnittlich kauf-kraumlftigen Konsumenten ist das Land mit Abstand der bedeutendste nationale Einzel-handelsmarkt in der EU Wie in den meisten anderen westeuropaumlischen Laumlndern ist die Geburtenrate allerdings seit Mitte der 60er Jahre leicht negativ Hinzu kommt dass der deutsche (und in geringerem Maszlige der europaumlische) Einzelhandelsmarkt zurzeit in einer tiefen Krise steckt Von den 50er Jahren bis Anfang der 90er ndash als der Wieder-vereinigungsboom sein Ende fand ndash waren die Einzelhandelsumsaumltze traditionell noch etwas schneller gewachsen als das BSP Seitdem stagnieren sie und sind seit 2001 sogar ruumlcklaumlufig25 2002 gilt allgemein als das schlechteste Jahr das der deutsche Einzelhan-del jemals erlebt hat26 und die Aussichten fuumlr 2003 sind sogar noch schlechter27 Durchschnittlich geben die deutschen Haushalte etwa 30 Prozent ihres verfuumlgbaren Ein-kommens im Einzelhandel aus statt wie noch vor zehn Jahren 40 Prozent28 dafuumlr flieszligt ein immer groumlszligerer Teil ihres Budgets in einzelhandelsfremde Bereiche wie Immobi-lien Tourismus und Kommunikationsdienstleitungen2930 Infolgedessen verringerte sich die Zahl der Beschaumlftigten zwischen 1996 und 2001 von 275 Mio auf 25 Mio Davon

24 Vgl OrsquoBrian (2002) 25 Vgl Lambertz (2001) 26 Vgl Staumldtler (2002) 27 Vgl Wenzel (2002a) 28 Vgl GreiplTaumlger (2001 27) 29 Vgl Taumlger (2000 9) 30 Dieser Trend hat einige deutsche Einzelhaumlndler insbesondere Rewe dazu bewogen den sich aumln-

dernden Konsumgewohnheiten durch Diversifizierung ndash in diesem Fall in die Tourismusbranche ndash zu folgen

14

sind 50 Prozent Teilzeitbeschaumlftigte31 Schlieszliglich beschaumlftigt der deutsche Einzelhandel anders als der amerikanische oder britische uumlberwiegend qualifizierte und semi-qualifi-zierte Arbeitskraumlfte die zudem zu etwa einem Viertel gewerkschaftlich organisiert sind

Oligopolistische Marktstruktur Die Konzentration auf dem deutschen Einzelhandelsmarkt steigt kontinuierlich an die Top 10 vereinigen mittlerweile etwa 84 Prozent der Umsaumltze auf sich Die Top 5 alleine ndash Metro (197 Prozent) Rewe (136 Prozent) EdekaAVA (127 Prozent) Aldi (101 Prozent) und Tengelmann (76 Prozent) ndash halten einen Marktanteil von 63 Prozent3233 Der Lebensmittel- und Drogeriehandel werden jedoch von einem Deutschland-spezifi-schen Format dominiert das 1962 von Aldi begruumlndet worden war (siehe Kasten) und spaumlter erfolgreich von Lidl (zur Schwarz-Gruppe gehoumlrend) Norma Penny (Teil der Rewe-Gruppe) und einer Reihe anderer Anbieter erfolgreich imitiert wurde Es handelt sich um das so genannte bdquoHard discountingldquo dessen Vertreter typischerweise eine Pro-duktpalette von nur etwa 600 bis 700 Erzeugnissen anbieten ndash mit einem hohen Anteil von Eigenmarken ndash die zu extrem niedrigen Preisen und mit verschwindend kleinen Margen bei zugleich enormer Umschlagsgeschwindigkeit verkauft werden Zurzeit kon-trollieren diese bdquoHard discounterldquo etwa ein Drittel des Lebensmittelmarktes ndash gegenuumlber lediglich 10 Prozent in Groszligbritannien und 8 Prozent in Frankreich Ihr Marktanteil soll Prognosen zufolge bis 2007 sogar 40 Prozent erreichen34 Die Hard Discounter treten zunehmend auch im Non-Food-Bereich in harten Wettbe-werb mit den traditionellen spezialisierten Einzelhaumlndlern Aldi beispielsweise bietet seit einem halben Jahrzehnt etwa zweimal im Jahr qualitativ hochwertige Eigenmarken-Computer zu sehr attraktiven Preisen an und wurde so mit einem Marktanteil von 215 Prozent vor Fujitsu Siemens (169 Prozent)35 zu Deutschlands groumlszligtem PC-Haumlndler Aldi ist auch einer der groumlszligten Anbieter von Bekleidung tatsaumlchlich zaumlhlt der Discoun-ter inzwischen in fast jeder Produktkategorie seines Sortiments gemessen an den erziel-ten Umsaumltzen zu den Top 5- bis Top 3-Anbietern Deutschlands

31 Vgl verdi (2002 3) 32 Vgl Monopolkommission (1994) KPMGEHI (2001) AC Nielsen (2002) 33 In Frankreich kontrollieren die Top 5 (CarrefourPromodegraves Leclerc Casino Intermarcheacute Au-

chan) 88 Prozent des Marktes verglichen mit 704 Prozent in Groszligbritannien (Tesco Sainsbury Wal-MartASDA Safeway and Somerfield) Auf dem kleineren hollaumlndischen Markt (15 Mio Einwohner) erreichen die Top 2 Ahold und Laurus zusammen 63 Prozent (vgl KPMGEHI 2001 21) Vgl zu anderen Laumlndern The Economist (2001)

34 Vgl The Economist Online Edition (2000) M+M Planet Retail (2002) 35 Vgl Suumlddeutsche Zeitung Online-Ausgabe (2003)

15

Exkurs Die Aldi-Gruppe Im Jahr 1946 uumlbernahmen Theo und Karl Albrecht den Gemischtwarenladen ihrer Eltern in Essen Bis 1960 hatten sie es geschafft die Zahl der Albrecht DiscountndashLaumlden ndash zu diesem Zeitpunkt bereits als Aldi bekannt ndash auf ca 300 zu erhoumlhen 1961 erfanden die Bruumlder das bdquoHard discountldquo-Format das extrem niedrige Preise (und entsprechend geringe Margen) mit hoher Produktqualitaumlt einem begrenzten Sortiment von 600 bis 700 Produkten und sehr hoher Um-schlagshaumlufigkeit und einem eher spartanisch ausgestatteten Einkaufsumfeld kombiniert Ergeb-nis war die mit Abstand houmlchste Arbeits- und Flaumlchenproduktivitaumlt der Branche Aldi ist schul-denfrei und zahlt seinen Mitarbeitern uumlberdurchschnittliche Loumlhne 1962 teilten die Bruumlder das Unternehmen in zwei unabhaumlngige Betriebe auf Aldi Nord von Theo Albrecht gefuumlhrt und Karl Albrechts Aldi Suumld Obwohl man sie meist als die Aldi-Gruppe bezeichnet arbeiten die beiden Teilunternehmen im Groszligen und Ganzen unabhaumlngig voneinander eine Koordinierung erfolgt nur im Hinblick auf besonders wichtige Unternehmensentscheidungen wie die Auswahl der Zulieferer und grundsaumltzliche Preissetzungsentscheidungen Der Grund fuumlr die Teilung ndash die auch zu einer Art Demarkationslinie quer durch Deutschland gefuumlhrt hat die seitdem die oumlkono-mischen Interessenssphaumlren der beiden Aldis trennt und spaumlter auch auf auslaumlndische Maumlrkte ausgeweitet wurde ndash war Karl Albrechts Weigerung Zigaretten zu verkaufen Dies geschah freilich nicht aus gesundheitlichen Gruumlnden sondern um die Diebstahlsquote in seinen Filialen zu verringern Heute betreibt die Aldi-Gruppe neben einigen untergeordneten Aktivitaumlten (Im-mobilien Kaffeeroumlsterei etc) 3741 Geschaumlfte in Deutschland und 2643 im Ausland Aldi Nord ist in Frankreich (526 Verkaufsstellen) den Niederlanden (384) Belgien (359) Daumlnemark (200) Spanien (18) und Luxemburg (10) praumlsent waumlhrend Aldi Suumld in den USA (578) Oumlster-reich (267) Groszligbritannien (mit 230 Laumlden in England 20 in Wales und 17 in Schottland) Au-stralien (34) und Irland (10) taumltig ist36

Extrem niedrige Rentabilitaumlt Mit einer durchschnittlichen Rendite von derzeit nur 08 Prozent des Umsatzes in West-deutschland ndash verglichen mit ehemals 34 Prozent im Jahr 1970 ndash und 05 Prozent im aumlr-meren Ostdeutschland37 ist die deutsche Einzelhandelsbranche vermutlich die am we-nigsten profitable in der gesamten OECD-Welt Die Rentabilitaumlt liegt auch deutlich unter dem Durchschnitt der deutschen Industrie von drei Prozent (USA acht Prozent)38 Besonders mager sind die Renditen im Lebensmittelsegment ndash 05 Prozent der Um-saumltze3940 verglichen mit fuumlnf Prozent in Groszligbritannien und 35 Prozent in Frankreich ndash und bei den Supermarkt- Hypermarkt- und Baumarktformaten4142 Im Gegensatz dazu

36 Vgl Schlitt (2001) Lebensmittelzeitung (Internet-Ausgabe) (2002c) Stern Online-Ausgabe

(2002) Brandes (2003) 37 Vgl GreiplTaumlger (2001 32) 38 Vgl Jacobsen (2001 50) 39 Vgl Spiegel Online (2002) 40 Seit 1991 liegt der Anstieg der Lebensmittelpreise kontinuierlich unterhalb der Inflationsrate

(vgl The Economist 2002) 41 Vgl Manager-Magazin (1999a 74) 42 Mit anderen Worten Die deutschen Verbraucher muumlssen infolgedessen pro Jahr etwa euro 65 Mrd

weniger fuumlr Lebensmittel ausgeben als die britischen Verbraucher

16

sind die Renditen im Discountgeschaumlft angefuumlhrt von Aldi ndash zumindest nach deutschen Standards ndash sehr auskoumlmmlich Mit geschaumltzten Gewinnen von etwa zwei Prozent des Umsatzes ist die Aldi-Gruppe nicht nur Deutschlands erfolgreichster weil auch seit Jahrzehnten dauerhaft rentabler Einzelhaumlndler Es gelang ihr sogar in den Krisenjahren 2001 und 2002 die Umsatzrendite auf vier Prozent zu verdoppeln43 Die starke Marktposition der Discounter und ihr enormer Einfluss auf die Preise ist je-doch nur eine wenngleich bedeutsame Erklaumlrung fuumlr die extrem geringen Gewinnmar-gen in der deutschen Einzelhandelsbranche

bull Die groszlige Mehrheit der deutschen Einzelhaumlndler ist nicht boumlrsennotiert44 son-dern befindet sich im Familienbesitz ndash wobei es sich um einige der reichsten Familien des Landes und sogar der Welt handelt45 ndash oder ist genossenschaftlich organisiert Dies impliziert nicht nur relativ houmlhere Austrittsbarrieren im Ver-gleich zu Laumlndern in denen oumlffentlich gehandelte Unternehmen uumlberwiegen wie in Groszligbritannien den USA oder in Frankreich Es bedeutet auch dass die Ma-ximierung des Shareholder Value nicht unbedingt das wichtigste Ziel des Unter-nehmensfuumlhrung ist

bull Obwohl die geltenden Bebauungsbestimmungen dem Bau von groszligflaumlchigen Laumlden (mit mehr als 2500 msup2) und von Shopping-Zentren an den Stadtgren-zen46 erhebliche Beschraumlnkungen auferlegen sind sie generell weit weniger re-striktiv als das franzoumlsische oder britische Baurecht Dies gilt besonders fuumlr kleinere Einheiten (mit weniger als 700 msup2) wie sie von den Hard-Discountern benoumltigt werden Infolgedessen ist die Verkaufsflaumlche im Einzelhandel in den vergangenen 50 Jahren um den Faktor 10 gestiegen und bis 2007 ist ein Wachs-tum um weitere 10 Prozent zu erwarten47 Derzeit erreichen die deutschen Ver-kaufsflaumlchen 293 msup2 pro 1000 Einwohner verglichen mit 160 msup2 in Frankreich und gerade einmal 133 msup2 in Groszligbritannien48

bull Die Euro-Umstellung am 1 Januar 2002 und die sich anschlieszligende Verwirrung unter den Konsumenten wurde von einigen Einzelhaumlndlern fuumlr dramatische Preissteigerungen missbraucht Aufschlaumlge von 10 oder 20 Prozent waren nicht auszligergewoumlhnlich ndash mit ebenso dramatischen Folgen nicht nur fuumlr den Umsatz und die Gewinnsituation der betreffenden Unternehmen sondern auch fuumlr die gesamte Branche Aldi jedoch nutzte seinen Ruf als Anbieter qualitativ hoch-wertiger Produkte zu sehr geringen Preisen und reagierte mit der groumlszligten allgemeinen Preissenkung der Unternehmensgeschichte Infolgedessen konnte das Unternehmen seinen Umsatz 2002 um mehr als 10 Prozent steigern und ndash wie erwaumlhnt ndash den Gewinn verdoppeln

43 Vgl Wolfskeil (2002) 44 In Deutschland sind nur zwoumllf Prozent aller Lebensmittelhaumlndler an der Boumlrse notiert gegenuumlber

40 Prozent in Frankreich und 97 Prozent in Groszligbritannien (vgl RehmSyre 2003 20) 45 Die Bruumlder Theo und Karl Albrecht Gruumlnder und Eigentuumlmer der Aldi-Gruppe liegen in der

vom Forbes Magazine jaumlhrlich erstellten Liste der reichsten Menschen der Welt in diesem Jahr auf Platz drei ndash hinter Bill Gates und Warren Buffet

46 In Deutschland sind derzeit nur geschaumltzte 300 Shopping-Zentren in Betrieb 47 Vgl Staumldtler (2000) GreiplTaumlger (2001 34 f) 48 Vgl The Economist (2002)

17

bull Schlieszliglich scheinen die deutschen Verbraucher preiswerte Angebote wesent-lich mehr zu schaumltzen als Service und Qualitaumlt Laut einer kuumlrzlich von der Un-ternehmensberatung McKinsey vorgelegten Untersuchung liegt der Anteil der so genannten PreisLeistungs-orientierten Konsumenten bei 42 Prozent (Frank-reich 48 Prozent Groszligbritannien 32 Prozent) wohingegen nur 13 Prozent sich als ServiceQualitaumlts-Typ einschaumltzen Affinitaumltskonsumenten dh markenbe-wusste und Peer-Group-orientierte Verbraucher stellen 45 Prozent (Frankreich 25 Groszligbritannien 55)49 Dass die deutschen Konsumenten im internationalen Vergleich eine extrem hohe Nachfrageelastizitaumlt an den Tag legen bestaumltigten daneben eine Reihe anderer empirischer Studien50

Einzelhandelsspezifische Gesetzgebung Wie bereits weiter oben erwaumlhnt behindern Planungs- und Bebauungsbestimmungen groszligangelegte Markteintritte von Betreibern groszligflaumlchiger Maumlrkte Einige andere branchenspezifische Regelungen haben jedoch ebenfalls bedeutende Auswirkungen auf Unternehmensstrategien und somit auch auf den Wettbewerb im Einzelhandel

bull Mit einer Houmlchstdauer von 80 Stunden pro Woche zaumlhlen die Ladenoumlffnungs-zeiten in Deutschland51 zu den kuumlrzesten in Europa (Tabelle 5) Eine Ladenoumlff-nung an Sonn- und Feiertagen ist vollkommen ausgeschlossen Dies steht in scharfem Kontrast zu der in Groszligbritannien geltenden Houmlchstdauer von 168 Stunden von 96 Stunden in den Niederlanden und von mindestens 144 Stunden in Frankreich52

bull Die deutschen Gesetze gegen Wettbewerbsbeschraumlnkungen und unlauteren Wettbewerb (GWB UWG) beinhalten einige wichtige Einschraumlnkungen der Preispolitik von Haumlndlern Knapp zusammengefasst ndash unter Vernachlaumlssigung der (wenigen) Ausnahmen von dieser Regel ndash ist es Einzelhandelsunternehmen verboten Waren dauerhaft unter Herstellungskosten zu verkaufen53 Eine Preis-strategie die auf einigen der Kundengewinnung dienenden Verlustbringern (bdquoLoss leadersldquo) aufbaut ist daher nach deutschem Recht fast immer illegal (in den USA und Groszligbritannien dagegen im Allgemeinen erlaubt)

49 Vgl ChildHeywoodKliger (2002) 50 Vgl zB HermannMoumlserWerner (2002) 51 Fuumlr Supermaumlrkte und andere Verkaufsstellen die sich auf dem Gelaumlnde von Flughaumlfen und

Hauptbahnhoumlfen befinden sowie fuumlr Tankstellen gelten weniger strenge Bestimmungen (viele Tankstellen sind infolgedessen zu 24 Stunden am Tag und 7 Tage die Woche geoumlffneten Ge-mischtwarenhaumlndlern ausgebaut worden) Daruumlber hinaus beschloss die Bundesregierung kuumlrz-lich eine Verlaumlngerung der Oumlffnungszeiten an Samstagen die zum 162003 in Kraft getreten ist Die Laumlden duumlrfen nun statt wie bisher nur bis 16 Uhr bis 20 Uhr geoumlffnet bleiben

52 Vgl KPMGEHI (2001 10) 53 Zu den Einzelheiten vgl Wirtschaft und Wettbewerb (2002)

18

Tabelle 5 Ladenoumlffnungszeiten in ausgewaumlhlten EU-Laumlndern Land

Mo-Fr Sa SoFeiertag StdWoche

Groszligbritannien 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 168 Niederlande 0600 ndash 2200 0600 ndash 2200 Geschlossen 96 Spanien 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 Geschlossen 144 Frankreich 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 Geoumlffnet

144

(Mindestens) Deutschland 0600 ndash 2000 0600 ndash 1600

[seit 01062003 0600 ndash 2000]

Geschlossen 80 [seit 01062003

84]

( Anmerkung Ausschlieszliglich Ladenbesitzer und ihre Familienangehoumlrigen nicht jedoch Angestellte duumlrfen sonn- und feiertags arbeiten)

Quelle KPMGEHI (2001 10)

Die Strategie von Wal-Mart in Deutschland ndash und warum sie scheitere Lee Scott der derzeitige Vorstandschef von Wal-Mart Inc musste kuumlrzlich gegenuumlber der Wirtschaftswoche einraumlumen dass sein Unternehmen in Deutschland mehr Fehler begangen hatte als richtig Entscheidungen getroffen zu haben In der Tat wird das Deutschlandgeschaumlft von Wal-Mart bereits seit seinen Anfaumlngen von einer nicht enden wollenden Reihe von Managementfehlern geplagt Diese lassen sich wie folgt zusam-menfassen

bull Die Strategie den Markteintritt durch Uumlbernahmen zu versuchen erwies sich als grundlegend falsch

bull Die Managementphilosophie war gepraumlgt durch ein hohes Maszlig an interkulturel-ler Insensitivitaumlt und Arroganz

bull Wal-Mart gelang es nicht sich bei den deutschen Kunden wie in den USA mit seinen bekannten Wertvorteilen bdquoEveryday low pricesldquo (in Deutschland bdquoDie Preise bleiben unten ndash immerldquo) und bdquohervorragender Serviceldquo zu positionieren

bull Wiederholte Verstoumlszlige gegen wichtige deutsche Gesetze und Bestimmungen und die daraus unweigerlich folgende schlechte Presse schaumldigten das Image des Unternehmens in der deutschen Oumlffentlichkeit

Eine fehlerhafte Strategie des Markteintritts Wie bereits erwaumlhnt trat Wal-Mart durch zwei aufeinander folgende Uumlbernahmen in den deutschen Markt ein Waumlhrend die erste Akquisition ndash der Erwerb der 21 Wertkauf-Maumlrkte im Jahr 1997 ndash angesichts der uumlberdurchschnittlichen Gewinnsituation des Un-ternehmens (3 Prozent des Umsatzes) seiner guumlnstigen Standorte und seines versierten Managements durchaus als geschickter Schachzug eingestuft werden konnte stieszlig das

19

Folgegeschaumlft ndash die Uumlbernahme von 74 Hypermaumlrkten der Spar-Gruppe ndash in der Bran-che beinahe einhellig auf Unverstaumlndnis

bull So gilt Spar bis heute als der schwaumlchste Akteur auf dem deutschen Markt Der Grund dafuumlr sind die groumlszligtenteils renovierungsbeduumlrftigen Filialen die zudem in Groumlszlige und Format hochgradig heterogen sind und deren Mehrzahl sich in weniger wohlhabenden innerstaumldtischen Wohnvierteln befindet Nach auszligen manifestierte sich dies nicht nur ndash sowohl bei Spar vor der Akquisition als auch bei Wal-Mart danach ndash in den niedrigsten Umsaumltzen pro Quadratmeter Ver-kaufsflaumlche der gesamten Branche (Tabelle 6) zu houmlheren Logistikkosten und letztlich wesentlich niedrigeren Renditen Noch schwerer wiegt dass Wal-Mart bis heute nicht in der Lage gewesen ist die meisten dieser Niederlassungen zu modernisieren

bull Trotzdem war Wal-Mart bereit fuumlr die Spar-Transaktion euro 560 Mio aufzuwen-den ndash vermutlich das beste Geschaumlft der Spar-Geschichte denn zwei Jahre zu-vor hatte Spar 36 dieser Filialen fuumlr lediglich euro 85 Mio erworben54 Voumlllig unverstaumlndlich ist auch dass Wal-Mart dabei hinnahm an den meisten Stand-orten nicht die Immobilien selbst erwerben zu koumlnnen sondern sich lediglich den Status des Paumlchters erkaufen konnte Es ist somit keineswegs unwahrschein-lich dass das Unternehmen nach Auslaufen der Pachtvertraumlge einige dieser Nie-derlassungen an Konkurrenten wird abgeben muumlssen

bull Von Anfang an fuumlhrte Wal-Mart ndash bislang ergebnislos ndash schlieszliglich noch Ge-spraumlche mit den Konkurrenten Metro und Globus um sein weitmaschiges Filial-netz mit wenigen Toplagen substantiell zu erweitern (rund 80 Prozent der deut-schen Bevoumllkerung haben keinen Wal-Mart-Laden in ihrer naumlheren Umge-bung)55 Da organisches Wachstum wegen strenger Planungs- und Bebauungs-bestimmungen fuumlr die Betreiber von Hypermaumlrkten geradezu einer bdquoMission im-possibleldquo gleicht fehlt es dem Unternehmen daher immer noch an der notwen-digen Groumlszlige um Preiszugestaumlndnisse von den Zulieferern zu erhalten und seine derzeit aumluszligerst hohen Logistikkosten zu senken Deutschen Einzelhandelsexper-ten zufolge muss ein Unternehmen im Lebensmittelhandel zur vollen Nutzung von Groumlszligenvorteilen ein Umsatzvolumen von mindestens euro 77 Mrd erreichen ndash eine kritische Masse die 25 Mal so groszlig ist wie Wal-Marts aktueller Um-satz56

54 Vgl OrsquoBrian (2000) 55 Die Eigner von Metro gingen sogar so weit den langjaumlhrigen Vorstandschef Erich Conradi zu

entlassen nachdem Geruumlchte aufgekommen waren er habe einen Verkauf an Wal-Mart vorbe-reitet Nichtsdestotrotz wuumlrden Metros Toumlchterfirmen Real und Extra gut zu Wal-Marts Super-center-Format passen und Metros Cash+Carry-Laumlden waumlren eine sehr gute Ergaumlnzung zu Wal-Marts Samrsquos Club-Warenhaumlusern Allerdings reagierte Metro auf den Markteintritt von Wal-Mart nicht nur indem sie versucht seine noch immer verlustbringenden Toumlchter Real und Extra besser am Markt zu positionieren sondern auch indem es die deutschen Konkurrenten Allkauf und Kriegbaum uumlbernahm Dies beschraumlnkte Wal-Marts Expansionsmoumlglichkeiten an attraktiven Standorten erheblich

56 Vgl Bergmann (2000)

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Tabelle 6 Produktivitaumlt pro Einheit Verkaufsflaumlche Rang Unternehmen

Umsatz in euro Quadratmeter

1 Aldi-Gruppe 7500 2 Rewe-Gruppe 5850 3 Globus 5250 4 Schwarz-Gruppe 4900 5 Metro 4000 6 Edeka-Gruppe 3600 7 Tengelmann-Gruppe 3600 8 Wal-Mart 3500 9 Spar-Gruppe 3000

Quelle KPMGEHI (2001 15)

Management -by-bdquoArroganz und Kampf der Kulturenldquo Die Versuche vieler Unternehmen sich (profitabel) in Auslandsmaumlrkten zu positionie-ren oder sich als bdquoGlobal Playerldquo zu etablieren scheiterten nicht selten aufgrund ihrer Unfaumlhigkeit oder mangelnde Bereitschaft die spezifischen lokalen Verhaumlltnisse zu er-kennen und sich ihnen gewinnbringend anzupassen Diese Einschaumltzung trifft um so mehr zu wenn auslaumlndische Maumlrkte durch Fusionen oder Uumlbernahmen erschlossen wer-den sollten Die Schwierigkeiten Fusionen erfolgreich anzubahnen und zu vollziehen sind weithin bekannt57 Sie nehmen erfahrungsgemaumlszlig noch erheblich zu wenn sie sich in einem internationalen Umfeld abspielen wo alle ohnehin existierenden Probleme durch mangelhafte Faumlhigkeiten der Uumlberbruumlckung von sprachlichen und kulturellen Huumlrden zusaumltzlich erschwert werden Die Nichterfuumlllung dieser Aufgabe fuumlhrt jedoch unausweichlich zu gegenseitigem Misstrauen Desillusion Demotivierung und der Ab-wanderung von bdquoHigh potentialsldquo und erfahrenen Mitarbeitern ndash mit den damit verbun-denen gut dokumentierten negativen Auswirkungen auf die Wettbewerbsfaumlhigkeit der fusionierten Firmen Viele der gegenwaumlrtigen Probleme von Wal-Mart Deutschland sind damit bereits grob umrissen So wurden in den ersten vier Jahren des Geschaumlftsbetriebs vier verschiedene Vorstandschefs benannt Der erste Rob Tiarks ein Amerikaner und zuvor Vizepraumlsi-dent von Wal-Mart Inc hatte vorher von der Unternehmenszentrale in Bentonville Arkansas aus die Aufsicht uumlber etwa 200 US-Supercenter Er sprach nicht nur kein deutsch Aufgrund seiner Unwilligkeit die Sprache zu lernen ndash eine Attitude welche die meisten anderen US-Manager teilten die mit ihm nach Deutschland versetzt wurden ndash wurde Englisch bald darauf zur offiziellen Unternehmenssprache auf der Ebene des Managements Hinzu kommt dass er ein erstaunliches Maszlig an Unwissenheit in Bezug auf die viel-schichtigen Komplexitaumlten der rechtlichen und institutionellen Rahmenbedingungen des deutschen Einzelhandelsmarktes (su) bewies und die meisten strategischen Ratschlaumlge der ehemaligen Wertkauf-Fuumlhrungskraumlfte ignorierte Eine hohe Fluktuation im Top- und

57 Vgl HofstedeNeuijenOhavySanders (1990) KayShelton (2000) BekerBogardusOldham

(2001)

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mittleren Management war die Folge58 Nachdem Wal-Mart den britischen Einzelhaumlnd-ler ASDA uumlbernommen hatte wurde Tiarks durch den Briten Allan Leighton ersetzt Dieser war was seine spezifischen Marktkenntnisse und seine sprachlichen Vorkennt-nisse anbelangte nicht minder unerfahren wie Tiarks und zog es vor die Geschaumlfte von seinem Buumlro in Leeds zu leiten Nach nur sechs Monaten wurde er durch Volker Barth ersetzt59 ndash den ersten Deutschen dem der Fuumlhrungsposten anvertraut wurde (und einer der wenigen verbliebenen Wertkauf-Manager) Auch ihm gelang es nicht Spar ndash eine eher lockere Organisation weitgehend unabhaumlngiger regionaler Geschaumlftseinheiten ndash in das Wertkauf-Unternehmen ndash ehemals eine stark zentralisierte vom Eigentuumlmer kon-trollierte Firma ndash zu integrieren und daruumlber hinaus noch deren ohnehin sehr unter-schiedlichen Unternehmenskulturen mit der von Wal-Mart zu verschmelzen Seit dem 1 Mai 2001 hat Kay Hafner unterstuumltzt von einer Gruppe deutscher Fuumlh-rungskraumlfte die Leitung des Unternehmens uumlbernommen Es kann jedoch noch kein ab-schlieszligendes Urteil daruumlber gefaumlllt werden ob er tatsaumlchlich die dringend benoumltigte Integrationskraft darstellt60 Nach Angaben von Headhuntern wird Wal-Mart Germany allgemein inzwischen als ein sehr unattraktiver Arbeitgeber angesehen Rund ein Drittel der Fuumlhrungskraumlfte ndash vom Filialleiter aufwaumlrts ndash sucht aktiv nach Stellenangeboten von anderen Firmen Zuruumlckzufuumlhren sein soll dies ndash so wird behauptet ndash auf eine weit ver-breitete Unzufriedenheit mit ihrer relativ geringen Entlohnung Wal-Marts Politik Fili-alleiter alle ein bis zwei Jahre zu versetzen und die (angeblich) bdquoniedrigen amerikani-schen Qualitaumltsstandardsldquo der meisten derzeit angebotenen Waren61 Andere beklagten sich uumlber die auf Sparsamkeit ausgerichteten internen Bestimmungen fuumlr Geschaumlftsrei-sen insbesondere die Anordnung dass Fuumlhrungskraumlfte sich ein Zimmer teilen muumlssen ndash eine Regel die in deutschen oder europaumlischen Grossunternehmen absolut unuumlblich ist beziehungsweise faktisch nicht durchsetzbar waumlre In den USA beschaumlftigt Wal-Mart praktisch keine Gewerkschaftsmitglieder nur von 12 seiner mehr als einer Million US-Beschaumlftigten ndash Arbeiter in der Fleischabteilung einer Filiale in Jacksonville Texas ndash ist bekannt dass sie einer Gewerkschaft angehoumlren62 In Deutschland und den meisten anderen Staaten Kontinentaleuropas dagegen verfuumlgen die Gewerkschaften trotz schwindender Mitgliederzahlen immer noch uumlber einen enormen Einfluss ndash sowohl in der politischen Sphaumlre als auch in den Betrieben selbst Der an-faumlngliche Enthusiasmus der Gewerkschaften ausgeloumlst durch Wal-Marts Entscheidung direkt nach seinem Markteintritt in Deutschland mehr Personal einzustellen um bdquoexzel-lenten Kundenserviceldquo zu gewaumlhrleisten machte schnell Ernuumlchterung Platz Das Man-agement von Wal-Mart das sich bald darauf mit rapide ansteigenden Verlusten kon-frontiert sah musste auf Personalkuumlrzungen und Schlieszligungen zuruumlckgreifen um die uumlberdurchschnittlichen Personalkosten zu senken Wegen strenger Kuumlndigungsschutz-bestimmungen ist die Entlassung uumlberzaumlhliger Beschaumlftigter in Deutschland jedoch in aller Regel sehr kompliziert langwierig und kostspielig fuumlr das betreffende Unterneh-

58 Vgl OrsquoBrian (2000) BaumannGorgs (2001) 59 Vgl Hirn (2002) 60 Branchengeruumlchten zufolge hat Wal-Mart Inc aufgrund der fortdauernd unbefriedigenden Per-

formance von Wal-Mart Germany Headhunter mit der Suche eines Nachfolgers beauftragt (vgl Schlitt 2002 29)

61 Vgl Wenzel (2002b) 62 Vgl Bergmann (2000)

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men ndash ein gewohnter Sachverhalt fuumlr deutsche Betriebe und deren Management aber fuumlr die (groumlszligtenteils) amerikanischen Manager von Wal-Mart Germany offensichtlich voumlllig unbekanntes Terrain Hinzu kommt dass es das Unternehmen ablehnte das Er-gebnis der branchenspezifischen Tarifverhandlungen formal anzuerkennen auf das sich verdi die bedeutendste Gewerkschaft der Einzelhandelsbeschaumlftigten und der Arbeit-geberverband des Einzelhandels geeinigt hatten Obwohl Wal-Mart zur Uumlberraschung des Managements seinem Personal zusaumltzlich zu der allgemeinen Lohnsteigerung 05 Prozent mehr bezahlte reagierte verdi mit Streiks in 30 Filialen Sie zogen nicht nur Einnahmeverluste nach sich sondern brachten auch schlechte Publicity fuumlr das bdquogewerkschaftsfeindlicheldquo Wal-Mart63 Wie noch zu zeigen sein wird eskaliert seither die Kontroverse zwischen verdi und Wal-Mart weiter insbesondere nachdem die Ge-werkschaft das Unternehmen wegen Verstoumlszligen gegen die deutschen Rechnungslegungs-bestimmungen verklagt hatte

Weder bdquojeden Tag Niedrigpreiseldquo noch bdquohervorragender Serviceldquo Bislang entfesselte Wal-Mart noch auf jedem einzelnen Markt in den das Unternehmen neu eintrat einen heftigen Preiskampf gegen die etablierten Anbieter Damit sollte den lokalen Konsumenten glaubwuumlrdig das Wertverprechen bdquoEveryday low pricesldquo ver-mittelt werden Diese ansonsten fast uumlberall houmlchst erfolgreiche Strategie erwies sich in Deutschland jedoch als schwerwiegender Fehlschlag ndash nicht zuletzt zuruumlckzufuumlhren auf die zuvor geschilderte Ignoranz mangelnde Erfahrung und Arroganz von Wal-Marts ur-spruumlnglichem von landes- und marktunkundigen Amerikanern dominierten Top-Man-agement unter der Fuumlhrung von Rob Tiarks

bull So zogen von Wal-Mart offensichtlich voumlllig unerwartet saumlmtliche betroffenen deutschen Wettbewerber allen voran Aldi ndash das Zeit seines Bestehens seine Position als Deutschlands unbestrittener Kosten- und Preisfuumlhrer stets erfolg-reich verteidigen konnte ndash Lidl Rewe und Edeka nicht nur bei allen von Wal-Mart initiierten Preissenkungen nach64 Daruumlber hinaus widerlegten die Ergeb-nisse mehrerer unabhaumlngiger Untersuchungen ndash sie waren entweder von der Presse in Auftrag gegeben beziehungsweise von der Stiftung Warentest und der Gesellschaft fuumlr Konsumforschung (GfK) Deutschlands groumlszligtem Marktfor-schungsinstitut durchgefuumlhrt worden ndash Wal-Marts Wertversprechen bdquojeden Tag Niedrigpreiseldquo Sie wiesen nach dass das Unternehmen nicht nur nicht in der Lage gewesen war Aldi und die anderen bdquoHard discounterldquo systematisch zu unterbieten Vor allem erwies sich dass der zugrunde gelegte Warenkorb bei Wal-Mart nicht einmal substantiell unterhalb der Angebotspreise der traditionel-len Lebensmittelhaumlndler (Rewe Edeka etc) lag65

bull Bislang gelang es Wal-Mart Germany auch nicht sein zweites zentrales Wert-vorteilsversprechen ndash bdquohervorragender Kundenserviceldquo ndash einzuloumlsen Im Gegen-teil erzielte das Unternehmen bei Konsumentenbefragungen wiederholt nur eine

63 Vgl Gehrmann (2001) 64 Vgl Manager Magazin (1999b 42) 65 Vgl Lebensmittelzeitung Internet-Ausgabe (2002b)

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durchschnittliche oder sogar unterdurchschnittliche Bewertung beim Kriterium allgemeine Kundenzufriedenheit (Tabelle 7)66 UE ist dies darauf zuruumlckzufuumlh-ren dass Wal-Marts traditionelles dh an den spezifischen Erfordernissen sei-nes amerikanischen Heimatmarktes ausgerichtetes Kundenservicekonzept nur zu einem geringen Teil mit den Erwartungen der deutschen Verbraucher kompa-tibel ist Dies gilt nicht zuletzt fuumlr die beruumlhmte bdquoten-foot-ruleldquo (bdquoDrei-Meter-Regelldquo im metrischen Deutschland) ndash ihrzufolge muss jeder Wal-Mart-Mitar-beiter alle Kunden ansprechen die sich ihm auf diese Distanz naumlhern ndash und die Institution des bdquoGreetersldquo dessen Aufgaben darin bestehen die Kunden bereits vor Betreten der Filiale freundlich zu begruumlszligen sie zu informieren sowie poten-tielle Ladendiebe auszuspaumlhen (er wurde inzwischen in Deutschland wieder ab-geschafft nachdem Kunden denen seine Schluumlsselrolle in Wal-Marts US-Ser-vicekonzept unbekannt war sich wiederholt daruumlber beschwert hatten dass sie auf dem Gelaumlnde der Filialen von Fremden belaumlstigt worden waren) Waumlhrend diese Dienste zumindest in Deutschland offenbar keinen zaumlhlbaren wirtschaftli-chen Nutzen abwerfen ndash die deutschen Konsumenten sind seit Jahrzehnten an das Einkaufen im Selbstbedienungsformat ohne jede Hilfe seitens des Personals gewoumlhnt ndash sind die zusaumltzlichen fuumlr ihre effiziente Durchfuumlhrung benoumltigten Angestellten eine wichtiger Grund dafuumlr dass Wal-Mart Germanys Personalko-sten (in Prozent der Gesamtkosten) hierzulande weiterhin deutlich uumlber dem Branchendurchschnitt liegen

bull Schlieszliglich verhindern die sehr restriktiven deutschen Ladenschlussgesetze dass Wal-Mart (und selbstverstaumlndlich auch jeder andere in Deutschland ansaumls-sige Einzelhaumlndler) seinen Kunden die zusaumltzlichen Annehmlichkeiten und den besondern Einkaufskomfort besonders langer Filialoumlffnungszeiten bis hin zum 24-Stunden Betrieb an 7 Tagen in der Woche bieten kann

Tabelle 7 Kundenzufriedenheit im deutschen Einzelhandel Rang Unternehmen

Zufriedenheitsindex

(Maximum 100) 1 Aldi-Gruppe 7345 2 Globus 7142 3 Kaufland 7101 4 Lidl 6909 5 Norma 6852 6 Marktkauf 6696 7 Wal-Mart 6439 8 Metro 6397 9 Penny 6332

10 Real 6250

Quelle KPMGEHI (2001 15) 66 Fuumlr eine neuere Untersuchung ndash mit einem fuumlr Wal-Mart gemessen an seinem eigenen Anspruch

nicht minder desillusionierenden Ergebnis ndash vgl Wirtschaftswoche (2002)

24

Verstoumlszlige gegen Gesetze und Bestimmungen Wal-Mart wurde mehrfach wegen Verstoumlszligen gegen deutsche Gesetze und Rechtsverord-nungen angeklagt und zum Teil deswegen sogar zu Geldstrafen verurteilt ndash verbunden mit all der negativen Publicity die damit uumlblicherweise einhergeht Insbesondere geht es um Verstoumlszlige gegen

bull sect 20 Abs 4 des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschraumlnkungen (GWB) Dieser Paragraph verbietet allen bdquoUnternehmen mit gegenuumlber kleinen und mittleren Wettbewerbern uumlberlegener Marktmachtldquo67 Waren und Leistungen bdquonicht nur gelegentlich unter Einstandspreisldquo anzubieten bdquoes sei denn dies ist sachlich gerechtfertigtldquo

bull sect 335a des Handelsgesetzbuches (HGB) Dieser verpflichtet alle Kapitalgesell-schaften zur Offenlegung grundlegender Informationen des Rechnungswesens einschlieszliglich einer Bilanz und einer jaumlhrlichen Gewinn- und Verlustrechnung und

bull gegen die Anfang Januar 2003 novellierte Pfandpflichtverordnung Diese ver-langt dass Haumlndler fuumlr bestimmte Typen von Plastik- und Metallgetraumlnkever-packungen entweder ein Ruumlcknahme-Pfand-System einfuumlhren oder aber den Verkauf aller Produkte unterlassen die unter diese Verordnung fallen

Wal-Marts Nichtbeachtung der Bestimmungen des deutschen Kartellrechts kann schlicht als ein weiterer Beweis fuumlr die anfaumlngliche Arroganz des Unternehmens im Hinblick auf die Funktionsweise und die spezifischen Besonderheiten des deutschen Einzelhandelsmarktes betrachtet werden68 Seine Unwilligkeit Finanzdaten offen zu le-gen ndash trotz immer houmlherer Buszliggelder die gegen das Unternehmen und kuumlrzlich zum ersten Mal auch persoumlnlich gegen Mitglieder seines Top-Managements verhaumlngt wur-den69 ndash wird mittlerweile von Analysten und von den Medien als Versuch interpretiert Auszligenstehende ndash Aktionaumlre Fachjournalisten und Analysten ndash daran zu hindern sich einen detaillierten Uumlberblick uumlber den tatsaumlchlichen Zustand von Wal-Marts Deutsch-landgeschaumlft zu verschaffen7071

67 Auf der Grundlage von sect 19 GWB definieren sowohl das Bundeskartellamt als auch die Gerichte

Wal-Mart Germany als eine Unternehmung mit uumlberlegener Marktmacht ndash und zwar trotz seines winzigen Anteils am deutschen Einzelhandelsmarkt aufgrund der enormen finanziellen Ressour-cen von Wal-Mart Inc

68 Was die Pfandpflichtverordnung angeht haben freilich fast alle Haumlndler von Uumlbergangsproble-men berichtet

69 Buszliggeldbescheide ergingen an Dave Ferguson dem Leiter von Wal-Marts Europageschaumlft Kay Hafner (Vorstandschef Deutschland) und Gottfried Haug (Finanzvorstand Deutschland)

70 Vgl Financial Times Deutschland Online-Ausgabe (2002) Manager Magazin Online-Ausgabe (2002)

71 Nachdem das Unternehmen in dieser Rechtssache vor allen unteren Instanzen unterlag reichte Wal-Mart Germany Mitte Maumlrz 2003 Verfassungsbeschwerde beim Bundesverfassungsgericht ein Beobachter schaumltzen die Erfolgsaussichten dieser Klage als sehr gering ein (vgl Ronkede Paoli 2003)

25

Schlussbetrachtung und Ausblick Wal-Marts Schwierigkeiten auf dem hart umkaumlmpften deutschen Markt koumlnnen nach fuumlnf aumluszligerst verlustreichen Jahren nicht mehr als bloszlige Anlaufschwierigkeiten abgetan werden In Deutschland wird das Unternehmen inzwischen als ein eher mittelmaumlszligiger Anbieter wahrgenommen der keine besonderen Staumlrken und Schwaumlchen geschweige denn einen fuumlr Kunden besonders attraktiven und glaubwuumlrdigen Wertvorteil bieten kann Somit erscheint es selbst bei einer mittelfristigen Betrachtung unmoumlglich dass Wal-Mart Germany die von der amerikanischen Konzernleitung festgelegten Ertragsndash und Renditevorgaben wird erreichen koumlnnen eine Eigenkapitalrendite von 17 Prozent vor und 10 Prozent nach Steuern und die vollstaumlndige Amortisation jeder Investition nach maximal 15 Jahren aus dem von ihr selbst erzeugten Cashflow Letztlich ist Wal-Marts Scheitern auf dem deutschen Markt die unvermeidbare Folge der Unfaumlhigkeit eine dem deutschen Markt angemessene Markteintritts- und Geschaumlftsstrategie zu waumlh-len und umzusetzen Dieses Fuumlhrungsversagen laumlsst sich wiederum zuruumlckfuumlhren auf ein erstaunliches Maszlig an Unwissen uumlber die Chancen und Risiken alternativer Interna-tionalisierungsstrategien im Kontext der Bedingungen des jeweiligen Ziellandes sowie erhebliche Defizite im interkulturellem Management Statt sich mit einem innovativen Geschaumlftsmodell auf dem extrem kompetitiven deutschen Einzelhandelsmarkt zu eta-blieren wie es Wal-Mart so uumlberzeugend in den Vereinigten Staaten gelungen war feh-len dem Unternehmen hierzulande auch nach mehr als 5 Jahren Praumlsenz noch immer alle essentiellen Voraussetzungen fuumlr dauerhaften Erfolg Die Zukunft von Wal-Mart Germany ist folglich mehr als ungewiss

26

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Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung i

Inhaltsverzeichnis ii

Tabellenverzeichnis iii

Einfuumlhrung 4

Wal-Mart Ein Unternehmensprofil 5 Wal-Mart Inc 5 Wal-Mart Germany 9

Exkurs Wettbewerb im Einzelhandel 11

Internationalisierung im Einzelhandel 12 Status Quo 12 Vorherrschende Strategien 12 Internationalisierungshindernisse im Einzelhandel 13

Der deutsche Einzelhandelsmarkt 14 Einige allgemeine Informationen 14 Oligopolistische Marktstruktur 15 Extrem niedrige Rentabilitaumlt 16 Einzelhandelsspezifische Gesetzgebung 18

Die Strategie von Wal-Mart in Deutschland ndash und warum sie scheiterte 19 Eine fehlerhafte Strategie des Markteintritts 19 Management-by-bdquoArroganz und Kampf der Kulturenldquo 21 Weder bdquojeden Tag Niedrigpreiseldquo noch bdquohervorragender Serviceldquo 23 Verstoumlszlige gegen Gesetze und Bestimmungen 25

Schlussbetrachtung und Ausblick 26

Literaturverzeichnis 27

ii

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Die groumlszligten Einzelhandelsunternehmen der Welt (2001) 7

Tabelle 2 Die Top 10 der internationalen Einzelhaumlndler Auslandsumsaumltze (2000) 8

Tabelle 3 Die Top 10 der internationalen Einzelhaumlndler Bediente Laumlnder (2000) 8

Tabelle 4 Die Top 15 im deutschen Einzelhandel (2002) 10

Tabelle 5 Ladenoumlffnungszeiten in ausgewaumlhlten EU-Laumlndern 19

Tabelle 6 Produktivitaumlt pro Einheit Verkaufsflaumlche 21

Tabelle 7 Kundenzufriedenheit im deutschen Einzelhandel 24

iii

Quelle Lebensmittelzeitung

Einfuumlhrung Selbst nach amerikanischen Standards muss Wal-Mart als Erfolgsgeschichte sonder-gleichen gelten Vierzig Jahre nach den bescheidenen Anfaumlngen im Jahr 1962 als Sam Walton und sein Bruder Bud den ersten Laden (ein kleines Einzelhandelsgeschaumlft in der Walnut Street in dem kleinen Staumldtchen Rogers Arkansas) eroumlffneten machten stetige zweistellige Wachstumsraten Wal-Mart nicht nur zum weltweit groumlszligten Einzelhaumlndler Nachdem das Unternehmen bereits seit einigen Jahren mit etwa 138 Mio Beschaumlftigten der groumlszligte privatwirtschaftliche Arbeitgeber der Welt ist uumlberholte Wal-Mart vor kur-zem auch General Motors und Exxon in Punkto Umsatz und nimmt nun auch in dieser Kategorie weltweit Platz 1 ein Nachdem das Unternehmen die dominierende Stellung auf dem heimischen Markt erreicht hatte entschied sich Wal-Mart in den 80er Jahren zu einer ehrgeizigen Internationalisierungsstrategie um sein schnelles Unternehmens-wachstum aufrechterhalten zu koumlnnen Das erklaumlrte strategische Ziel war es den Beitrag des Auslandsgeschaumlfts zum Gesamtgewinn bis 2005 auf ein Drittel zu steigern 1991 eroumlffnete das erste Geschaumlft auszligerhalb der Vereinigten Staaten in Polenco einem Vorort von Mexico City Heute ist Wal-Mart in neun weiteren Laumlndern aktiv und bereits 1993 wurde eine separate Abteilung ndash Wal-Mart International ndash geschaffen um die interna-tionalen Aktivitaumlten der Firma zu uumlberwachen und zu lenken Allerdings hat sich auf der internationalen Buumlhne das bewaumlhrte US-Erfolgsrezept von Wal-Mart ndash Dauerniedrigpreise (bdquoEveryday low pricesldquo) dank des umfangreichen Ein-satzes von hochentwickelten Informationstechnologien ausgefeilter Logistik und Lager-verwaltungstechniken uumlberdurchschnittlichem Kundenservice und eines hochmotivier-ten Personals (unter anderem aufgrund einer von einigen Beobachtern als quasi-religioumls

4

bezeichnete Unternehmenskultur) ndash bisher nur in den Nachbarlaumlndern Mexiko und Ka-nada bezahlt gemacht Dort stieg Wal-Mart ebenfalls zum unbestrittenen Marktfuumlhrer auf Die nuumlchterne Einschaumltzung der in London ansaumlssigen Investmentbank WestLB Panmurne ndash bdquoWal-Mart has not succeeded in markets that it cannot drive a truck toldquo1 ndash erscheint daher durchaus nachvollziehbar Diese These wurde nicht nur durch das Scheitern des Unternehmens in Indonesien wo die Geschaumlftstaumltigkeit nach zwei Jahren hoher Verluste eingestellt wurde und die anhaltenden Schwierigkeiten in Lateinamerika (Brasilien und Argentinien) bestaumltigt (demgegenuumlber gelten Wal-Martrsquos sonstige Aktivitaumlten in Asien (mit Verkaufsstellen in China Suumldkorea und seit 2002 Japan) als profitabel ndash wenn auch in weit geringerem Umfang als das Nordamerikageschaumlft) Insbesondere der Vorstoszlig in den deutschen Markt ndash der drittgroumlszligte Einzelhandelsmarkt der Welt nach den USA und Japan und mit Abstand der bedeutendste in Europa ndash erwies sich bis jetzt (nach den Worten des Analysten von Commerzbank Securities fuumlr den europaumlischen Einzelhandel Juumlrgen Elfers2) als veritables bdquoFiaskoldquo Wie in dieser Arbeit gezeigt werden soll geben die groszligen Probleme Wal-Marts hierzulande sogar ein Lehrbuchbeispiel dafuumlr ab wie ein auslaumlndischer Markt eben nicht erschlossen werden sollte Die Analyse ist wie folgt gegliedert Nach einer kurzen Vorstellung des Unternehmens-profils von Wal-Mart Inc und Wal-Mart Germany sowie einem Exkurs uumlber die Di-mensionen des Wettbewerbs im Einzelhandel werden die verschiedenen branchenspezi-fischen Ansaumltze und Hindernisse fuumlr eine Internationalisierung in der Einzelhandels-branche diskutiert Anschlieszligend erfolgt eine Darstellung des deutschen Einzelhandels-marktes einschlieszliglich eines Uumlberblicks uumlber die relevanten institutionellen und recht-lichen Rahmenbedingungen Schlieszliglich werden die Markteintritts- und Geschaumlftsstrate-gien von Wal-Mart Germany einer kritischen Wuumlrdigung unterzogen

Wal-Mart Ein Unternehmensprofil

Wal-Mart Inc Wal-Mart hat den US-Einzelhandel revolutioniert3 Wie das spektakulaumlre Umsatzwach-stum seit 1962 illustriert breitete sich das Unternehmen wie das sprichwoumlrtliche Busch-feuer uumlber das ganze Land hinweg aus insbesondere im vorher gar nicht oder nur man-gelhaft versorgten laumlndlichen Raum Im Jahr 1979 erreichte Wal-Marts Jahresumsatz erstmals eine Mrd Dollar 1993 wurde dieser Wert zum ersten Mal in einer einzigen Woche erzielt und im November 2001 sogar an einem einzigen Tag4 Fuumlr das am 31 Januar 2003 abgelaufene Geschaumlftsjahr meldete Wal-Mart Inc einen Umsatz von 2445

1 Zitiert nach Grose (2001) 2 Zitiert nach Ernsberger Jr (2002) 3 Ausfuumlhrlich dazu siehe Slater (2003) 4 Vgl Wefing (2003)

5

Mrd Dollar wovon etwa 165 Prozent im Ausland erwirtschaftet wurden ndash ein Anstieg von 123 Prozent gegenuumlber 2002 und sogar 107 Prozent im Vergleich zu 1998 Daraus ergab sich ein Gewinn (vor auszligergewoumlhnlichen Positionen) von 804 Mrd Dollar was 33 Prozent vom Umsatz und einer Eigenkapitalrendite von 229 Prozent entspricht5 Mit Umsaumltzen von 25 Mrd Dollar bzw 57 Mrd Dollar hat sich Wal-Mart zum domi-nierenden Bekleidungs-Textilien- und Lebensmittelhaumlndler auf dem US-Markt ent-wickelt6 Jede Woche besuchen etwa 100 Mio Kunden eine Wal-Mart-Filiale In den USA betreibt das Unternehmen vier verschiedene Formate 1647 Discount Stores (ausschlieszliglich allgemeine Non-Food Handelsartikel) 1066 Supercenter (allgemeine Handelsartikel plus voll ausgestattete Lebensmittelabteilungen) 500 SAMrsquos Clubs (Me-troaumlhnliche Warenhaumluser die nur Mitgliedern offen stehen) sowie 31 Neighborhood Stores (kleine Convenience stores mit begrenztem tankstellenaumlhnlichem Sortiment) Hinzu kommen weitere 1100 Geschaumlfte im Ausland ndash die meisten davon im Supercen-ter- oder SAMrsquos Club-Format In den letzten Jahren hat Wal-Mart ein groszligangelegtes Umwandlungsprogramm begonnen dessen langfristiges Ziel darin besteht alle Dis-count-Stores in Supercenter zu verwandeln Das Supercenter-Format ist in etwa ver-gleichbar mit dem Hypermarkt-Format das von Carrefour einem franzoumlsischen Einzel-haumlndler in den 60er Jahren entwickelt wurde Es wurde von Wal-Mart auch fuumlr den Einstieg in den deutschen Markt gewaumlhlt Zu den Superlativen des Unternehmens gehoumlren auszligerdem

bull Wal-Marts Retail Link-System das Ruumlckgrat seiner hochentwickelten Lager-bestandsverwaltungs- und Logistikinfrastruktur ist die groumlszligte zivile Datenbank der Welt (nur die des Pentagon ist groumlszliger der Zentralrechner des Internal Reve-nue Service (die US-amerikanischen Finanzbehoumlrden) enthaumllt dagegen nur ein Drittel dieser Datenmenge)

bull Das Unternehmen betreibt das weltweit groumlszligte private Satellitenkommunikati-onssystem das ihm unter anderem erlaubt in Real-Time Verkaumlufe zu verfolgen Lagerbestaumlnde aufzufuumlllen und Zahlungen zu bearbeiten sowie sogar die Tem-peratur in einzelnen Laumlden zentral zu regulieren

bull Wal-Marts Umsatz im Jahr 2003 war dreimal so groszlig wie der von Carrefour der Nr 2 im weltweiten Einzelhandel (Tabelle 1) er entsprach auszligerdem dem Gesamtumsatz der 30 groumlszligten deutschen Einzelhaumlndler zusammen7

5 Vgl CorporateInformationcom (2003) Dem steht ein eher bescheidener Return on Investment

(ROI) von nur 6 Prozent im internationalen Geschaumlft gegenuumlber (Grose 2001 49) ndash Anmerkung fuumlr den Leser Da Wal-Mart es ablehnt die Gewinne oder Verluste der internationalen Tochter-unternehmen zu veroumlffentlichen und sie auch nicht der US-amerikanischen Boumlrsenaufsicht der Securities and Exchange Commission (SEC) bekannt gibt sind alle im Text angegebenen Zahlen Schaumltzungen von Analysten und Einzelhandelsexperten Dies gilt teilweise auch fuumlr die Unternehmenszahlen einiger der wichtigsten Akteure auf dem deutschen Markt insbesondere die Aldi-Gruppe und die Schwarz-Gruppe

6 Vgl Heuer (2002) 7 Vgl Bruumlck (2002)

6

Tabelle 1 Die groumlszligten Einzelhandelsunternehmen der Welt (2001) Rang Unternehmen Land Umsatz

(Mrd Dollar) 1 Wal-Mart Inc USA 2178 2 Carrefour Frankreich 622 3 Royal Ahold Niederlande 596 4 The Kroger Co USA 500 5 Metro Deutschland 443 6 Albertsonrsquos Inc USA 382 7 Kmart Corp USA 346 8 Safeway Inc USA 343 9 Costco Wholesale Corp USA 341

10 Tesco United Kingdom 341 11 Rewe-Gruppe Deutschland 336 12 Aldi-Gruppe Deutschland 290 hellip 16

EdekaAVA-Gruppe

Deutschland

251

hellip 18

Tengelmann-Gruppe

Deutschland

231

25

Schwarz-Gruppe

Deutschland

167

Quelle Lebensmittelzeitung (Internet-Ausgabe) (2002a) ( = Schaumltzungen)

Wenngleich Wal-Mart ein wahrer Gigant auf dem heimischen US-Markt ist spielt das Unternehmen im internationalen Einzelhandel nur eine untergeordnete Rolle ndash sowohl gemessen am Anteil der im Ausland erzielten Umsaumltze am Gesamtumsatz als auch was die Zahl der Laumlnder anbelangt in denen das Unternehmen taumltig ist (Tabelle 2 und Tabel-le 3) Nahezu flaumlchendeckende Praumlsenz konnte es in Nordamerika erreichen dh auf den unmittelbar an die USA angrenzenden Maumlrkten Mexiko (Eintrittsjahr 1991 563 Laumlden) Puerto Rico (1992 17) und Kanada (1994 196) Kaum vertreten ist Wal-Mart dagegen bislang in Lateinamerika ndash mit lediglich 11 Filialen in Argentinien und 22 in Brasilien (Markteintritt jeweils 1995) ndash und Asien mit 19 Niederlassungen in China (1996) 11 in Suumldkorea (1998) und seit 2002 einem 6-prozentigen Anteil an dem japa-nischen Einzelhaumlndler Seiyu In Europa ist das Unternehmen bisher nur in Deutschland (1998 93 Laumlden) ndash das anschlieszligend als Bruumlckenkopf fuumlr die beabsichtigte weitere Ex-pansion in Europa gepriesen wurde ndash und Groszligbritannien taumltig (1999 252)8

8 Vgl Ernsberger Jr (2002 50)

7

Tabelle 2 Die Top 10 der internationalen Einzelhaumlndler Auslandsumsaumltze (2000) Rang Unternehmen Land Auslandsumsatz

(in des Gesamtumsatzes) 1 Delhaize Lion Group Belgien 835 2 Royal Ahold Niederlande 808 3 IGA Inc USA 624 4 Otto Versand Deutschland 550 5 Tengelmann-Gruppe Deutschland 485 6 Carrefour Frankreich 475 7 PPR Frankreich 475 8 Metro Deutschland 421 9 Kingfisher Plc United Kingdom 400

10 Aldi-Gruppe Deutschland 370

Quelle PricewaterhouseCoopers (2001 2)

Tabelle 3 Die Top 10 der internationalen Einzelhaumlndler Bediente Laumlnder (2000) Rang Unternehmen Land Zahl der bedienten

Laumlnder 1 IGA Inc USA 41 2 Marks amp Spencer UK 37 3 PPR Frankreich 28 4 Toys-R-Us USA 28 5 Carrefour Frankreich 27 6 Royal Ahold Niederlande 24 7 Otto Versand Deutschland 23 8 Metro Deutschland 22 9 Ito-Yokado Japan 20

10 Office Depot USA 19

Quelle PricewaterhouseCoopers (2001 2) Wal-Mart bedient Argentinien Kanada Deutschland Suumldkorea Puerto Rico und Groszlig-britannien uumlber 100-prozentige Tochterunternehmen sowie Brasilien und Mexiko uumlber Toumlchter an denen das Unternehmen Mehrheitsanteile haumllt Um den chinesischen Markt zu erschlieszligen hat Wal-Mart es allerdings vorgezogen Joint-Ventures zu schmieden In Japan wurde ein Minderheitsanteil an einem etablierten lokalen Einzelhaumlndler erwor-ben910

9 Vgl Wal-Mart (2002 und 2003) 10 Mit Ausnahme von Japan erfolgte der Markteintritt in Kanada Suumldkorea Deutschland und

Groszligbritannien immer durch Akquisitionen

8

Wal-Mart Germany Wal-Mart entschied sich seine Stellung in Deutschland durch Akquisitionen aufzubau-en Im Dezember 1997 uumlbernahm das Unternehmen die bekannte Wertkauf-Kette mit landesweit 21 Laumlden (Umsatz euro 12 Mrd) fuumlr geschaumltzte euro 104 Mrd Es folgte ein Jahr spaumlter der Kauf der 74 Interspar-Supermaumlrkte (Umsatz euro 850 Mio) von der Spar Han-dels AG der deutschen Geschaumlftseinheit der Intermarcheacute-Gruppe fuumlr euro 560 Mio1112 Im Zuge dieser Transaktionen wurde Wal-Mart umgehend zum viertgroumlszligten Betreiber von Supermaumlrkten Dennoch ist das US-Unternehmen mit einem Umsatz von derzeit etwa euro 29 Mrd und einem stagnierenden Marktanteil von nur 11 Prozent immer noch eine quantiteacute neacutegli-geable auf dem deutschen Einzelhandelsmarkt (Tabelle 4) Daruumlber hinaus ist seine deu-tsche Deacutependence mit geschaumltzten kumulierten Verlusten von mehr als euro 1 Mrd hoch-gradig defizitaumlr13 ndash und dies obgleich nach Angaben des derzeitigen Vorstandschefs Kay Hafner das Non-Food-Sortiment das etwa 50 Prozent der Umsaumltze liefert profita-bel ist14 Geruumlchten zufolge macht Wal-Mart Germany bis dato uumlberhaupt nur an zwei () Standorten Gewinn15 Und statt sein Netz wie urspruumlnglich geplant bis Anfang 2001 um weitere 50 Geschaumlfte zu erweitern war das Unternehmen gezwungen zwei groszlige Standorte zu schlieszligen waumlhrend gleichzeitig nur drei Standorte vollstaumlndig in das Vor-zeigeformat des Supercenter umgewandelt werden konnten16 Aufgrund seiner Proble-me musste das Unternehmen kuumlrzlich auch etwa 1000 Mitarbeiter entlassen17 weitere Einschnitte sind sehr wahrscheinlich

11 Der Einfachheit halber wird in dieser Arbeit durchgaumlngig von einem $euro-Wechselkurs von 11

ausgegangen 12 Vgl OrsquoBrian (2002) Bruumlck (2002) 13 Die in den USA ansaumlssige Investmentbank Salomon Smith Barley hat den Verlust fuumlr das steu-

erliche Jahr 2000 allein auf 350 Mio Dollar geschaumltzt (vgl Wirtschaftswoche 2001a) 14 Vgl KranichRutsche (2002) 15 Vgl Ronkede Paoli (2003) 16 Nichtsdestotrotz arbeitet der groumlszligte davon in Pattensen bei Hannover nur auf einem Niveau von

60 Prozent der geplanten Umsaumltze (vgl Bruumlck 2002) 17 Vgl Wal-Mart Germany (2002 und 2003)

9

Tabelle 4 Die Top 15 im deutschen Einzelhandel (2002) Rang Unternehmen Lebensmittelverkaumlufe

(in des Gesamtumsatzes)

Umsatz in Deutschland

(Mrd euro) 1 Metro AG

Real Metro Cash+Carry Kaufhof Extra Andere

451 750 750 71

860 22

320 86 66 44 29 95

2 Rewe-Gruppe Rewe AG Rewe Groszlighandel

686 667 950

286 266 20

3 EdekaAVA-Gruppe 831 252 4 Aldi-Gruppe 810 250

5 Schwarz-Gruppe Kaufland Lidl

804 770 840

172 87 85

6 KarstadtQuelle Vor-Ort-Vertrieb Versandgeschaumlft

58 110 00

161

85 76

7 Tengelmann-Gruppe Plus Kaiserrsquos kd Kaiserrsquos Drogerie Andere

623 880 933 815 00

125

56 26 05 38

8 Lekkerland-Tobaccoland 850 82 9 Spar-Gruppe 923 75

10 Schlecker 950 53 11 Globus 550 34 12 Dohle-Gruppe

Hit Handelshof Koumlln Bruelle amp Schmeltzer Andere

835 889 850 595 825

29 11 05 02 11

13 Wal-Mart Germany 500 29 14 Norma 870 24 15 Bartels-Langness 817 21

Quelle Lebensmittelzeitung (Internet-Ausgabe) (2003) ( = Schaumltzungen)

10

Exkurs Wettbewerb im Einzelhandel Einzelhaumlndler fungieren als Intermediaumlre zwischen den Herstellern von Guumltern und eini-gen Dienstleistungen einerseits und den Endverbrauchern andererseits18 Typischerwei-se sind letztere gekennzeichnet durch ihre geringe individuelle Nachfrage ihre Immo-bilitaumlt und ihre Uninformiertheit

bull Geringe individuelle Nachfrage Dieses Merkmal bezieht sich auf die Tatsache dass jeder ihrer Einkaumlufe in der Regel nur einen kleinen Teil ihrer gesamten Haushaltsausgaben und der Einnahmen des von ihnen gewaumlhlten Einzelhaumlndlers darstellt (mit anderen Worten koumlnnten in einer hypothetischen Welt ohne Ein-zelhaumlndler die Endverbraucher weder Verhandlungsmacht gegenuumlber den Her-stellern ausuumlben noch effektiv die Produktqualitaumlt uumlberwachen)

bull Immobilitaumlt Gemeint damit ist die Unfaumlhigkeit oder durch hohe Translokations-kosten bedingte Unwilligkeit der Nachfrager fuumlr (kleine) Routineeinkaumlufe weite Strecken zuruumlckzulegen und

bull Uninformiertheit Den Nachfragern mangelt es in der Regel an detaillierten In-formationen uumlber die tatsaumlchliche Verfuumlgbarkeit die Qualitaumlt und die Preise ndash einschlieszliglich etwaiger Sonderangebote ndash bestimmter Waren bei den einzelnen Haumlndlern sowie uumlber deren genaues Sortiment

Abgesehen davon dass diese Charakteristika die Existenz von Einzelhandelsunterneh-men erklaumlren haben sie auch grundlegende Auswirkungen auf die Art und Weise wie diese gegeneinander konkurrieren Entsprechend kann der Wettbewerbsvorteil eines Einzelhaumlndlers das Ergebnis sein von

bull niedrigeren Preisen (einschlieszliglich der Reputation bewiesener oder zumindest glaubwuumlrdiger Wertvorteile zu denen etwa Wal-Marts bdquoEveryday low pricesldquo oder Zusicherungen wie bdquoWe sell for less ndash alwaysrdquo gehoumlren)

bull eines guumlnstigeren dh aus Sicht des Kunden naumlher gelegenen oder leichter zu-gaumlnglichen Standorts (welcher es wiederum dessen Inhaber erlauben kann den Verbrauchern fuumlr diese zusaumltzliche Annehmlichkeit houmlhere Preise abzuverlan-gen)

bull einer besseren Produktauswahl und eines besseren Sortimentsmanagement (dh die Produktpalette entspricht den speziellen Beduumlrfnissen der Kunden besser als die der Konkurrenz) undoder

bull uumlberlegenen Serviceleistungen (tatsaumlchlich oder als solche wahrgenommen)

Allerdings koumlnnen rechtliche Schranken und andere Formen der staatlichen Marktregu-lierung die Altsassen wirksam vor innovativen effizienteren undoder staumlrker service-orientierten Neulingen abschirmen Zu diesen Schranken gehoumlren insbesondere aber nicht nur

18 Vgl Office of Fair Trading (1997)

11

bull strenge Planungs- und Bebauungsregelungen die Markteintritte sowohl in Form von Investitionen bdquoauf der gruumlnen Wieseldquo (so genannte bdquoGreenfield invest-mentsldquo) als auch in Form des Aus- oder Umbaus bestehender Laumlden verzoumlgern oder sogar ganz verhindern koumlnnen

bull restriktive Ladenschlussgesetze sowie

bull kartellrechtliche Regelungen und Bestimmungen gegen unlauteren Wettbewerb die den Preiswettbewerb einschraumlnken oder bestimmte Formen von Werbung oder Verkaufsfoumlrderung verbieten

Internationalisierung im Einzelhandel

Status Quo Verglichen mit anderen Branchen begann im Einzelhandel die Internationalisierung re-lativ spaumlt In Anbetracht der relativ geringen Groumlszlige ihrer jeweiligen Heimatmaumlrkte ist es nicht verwunderlich dass hierbei europaumlischen Unternehmen die Vorreiterrolle uumlber-nahmen Carrefour (Frankreich) und Aldi (Deutschland) wagten mit ihren jeweiligen spezifischen Formaten ndash Hypermaumlrkte im ersteren Hard discounting im letzteren Fall ndash bereits vor mehr als 30 Jahren den Eintritt in auslaumlndische Maumlrkte Erst in den 80er Jah-ren gewann die Internationalisierung des Einzelhandels an Schwung eine Entwicklung die sich in den 90er Jahren erheblich beschleunigt hat Trotzdem wird hier die Ansicht vertreten dass nur eine Handvoll der Marktteilnehmer mit Auslandsaktivitaumlten als veri-table bdquointernationale Einzelhaumlndlerldquo bezeichnet werden koumlnnen Dieser Begriff soll hier in dem Sinn gebraucht werden dass ein signifikanter Teil des Umsatzes auszligerhalb des Heimatlandes erzielt wird und dass eine erfolgreiche langfristige Praumlsenz in einer groszligen Zahl kulturell unterschiedlicher undoder geographisch weit entfernter Laumlnder aufgebaut werden konnte Wiederum sind die meisten dieser Firmen in Westeuropa und nicht in den Vereinigten Staaten oder Nordamerika ansaumlssig

Vorherrschende Strategien Einzelhandel ist stets ortsgebunden Daher ist die Branche (wenn man von Versand-handel und e-commerce absieht) insofern ein Spezialfall dass Exporte keine gangbare Option sind um das eigene Geschaumlft uumlber die Landesgrenzen auszuweiten Infolgedes-sen muumlssen andere Internationalisierungsstrategien verfolgt werden dh entweder

bull organisches Wachstum

bull Joint ventures

bull strategische Allianzen

bull Franchising

bull Minderheits- oder Mehrheitsanteile an etablierten lokalen Einzelhaumlndlern oder

12

bull Fusionen und Uumlbernahmen (Mergers and Acquisitions) Die Analyse der jeweiligen Vor- und Nachteile sowie die spezifischen Risiken jedes dieser Ansaumltze ist Gegenstand einer kaum noch uumlberschaubaren Fuumllle theoretischer und empirischer Literatur19 Im Einzelhandel wo immer strengere Bebauungsbestimmungen die Bandbreite fuumlr Expansionen (zumindest von Betreibern groumlszligerer Formate) erheblich einschraumlnken ist es allerdings fast unmoumlglich geworden relativ risikoarme Strategien wie etwa organisches (internes) Wachstum zumindest in den extrem dicht besiedelten Gebieten Europas (und Ostasiens) umzusetzen Daher haben viele Einzelhaumlndler sich trotz der extrem hohen Ausfallquote entschieden auf die risikoreichste aller Marktein-trittsstrategien zuruumlckzugreifen Fusionen und Uumlbernahmen2021

Internationalisierungshindernisse im Einzelhandel Im Groszligen und Ganzen koumlnnen die Internationalisierungsanstrengungen der meisten Einzelhaumlndler nicht als uneingeschraumlnkte Erfolgsgeschichten bezeichnet werden viele sind gescheitert und mussten sich aus einigen Laumlndern wieder zuruumlckziehen Die hierfuumlr verantwortlichen Ursachen sind vielfaumlltig ndash abgesehen von den uumlblichen Eintrittsbarrie-ren im Einzelhandel die im naumlchsten Abschnitt diskutiert werden haben immer auch die aggressiven Marktreaktionen ihrer bereits etablierten einheimischen Konkurrenten ihren Teil dazu beigesteuert Dennoch koumlnnen von den wenigen Erfolgreichen ndash so etwa Carrefour Tesco22 Aldi Metro Hennes amp Mauritz (HampM) und Ikea23 ndash einige wichtige Lektionen fuumlr eine erfolgreiche Internationalisierung gelernt werden

bull Alle von ihnen haben eine Marktnische entdeckt besetzt und konsequent ausge-nutzt die von den lokalen Konkurrenten vernachlaumlssigt oder uumlbersehen worden war Sie waren somit in der guumlnstigen Position ihren Kunden einen unverwech-selbaren Wertvorteil bieten zu koumlnnen der sich fuumlr die lokale Konkurrenz als nicht oder nur schwer zu imitieren erwies

bull Die meisten haben sich auf organisches Wachstum Joint ventures oder andere Formen der Zusammenarbeit mit Ortsansaumlssigen gestuumltzt Einige andere haben es demgegenuumlber vorgezogen auslaumlndische Maumlrkte uumlber Unternehmenskaumlufe zu erschlieszligen ndash jedoch stets in Form einer Akquisition eines der fuumlhrenden lokalen Anbieter um so schnell die erforderliche bdquokritische Masseldquo zu erreichen

19 Vgl KutschkerSchmid (2001) 20 Vgl ZentesSwoboda (1998) Arthur Andersen (2001) 21 In Abhaumlngigkeit von Definition und Statistik haben zwischen 50 und 80 Prozent aller Fusionen

nicht die gewuumlnschten Ergebnisse ndash eine nachhaltige Zunahme des Aktienkurses durch Ausschouml-pfung von Groumlszligenvorteilen Synergien und Risikostreuung ndash gebracht Vgl RavnescraftScherer (1989) HviidPrendergast (1993) ErnstHalevy (2000)

22 Natuumlrlich gibt es Ausnahmen von jeder und somit auch von dieser Regel Selbst erfahrene inter-nationale Einzelhaumlndler wie Carrefour und Tesco sind in Deutschland (klaumlglich) gescheitert

23 Zu den Einzelheiten vgl IncandelaMcLaughlinSmith Shi (1999) ChildHeywoodKliger (2002) und Child (2002)

13

bull Allerdings waren alle von ihnen unabhaumlngig von der gewaumlhlten Eintrittsstrategie willens ihre auf ihren jeweiligen Heimatmaumlrkten erprobten und bewaumlhrten Ge-schaumlftsmethoden undoder ihre Produktpalette an die Verhaumlltnisse im Ausland insbesondere an abweichenden Geschmaumlcker und Praumlferenzen einer hinreichend groszligen Anzahl lokaler Konsumenten anzupassen

bull Sie beschaumlftigten hauptsaumlchlich lokale Manager um von deren uumlberlegenem Marktwissen zu profitieren und um die unvermeidlichen interkulturellen Diffe-renzen zu uumlberwinden

bull Um politische Risiken zu minimieren expandierten sie nicht in diesbezuumlglich instabile Laumlnder

Der deutsche Einzelhandelsmarkt

Einige allgemeine Informationen Auf Deutschland entfallen etwa 15 Prozent des europaumlischen Einzelhandelsmarktes auf dem jaumlhrlich etwa euro 2 Billionen umgesetzt werden24 Mit einem Bruttosozialprodukt (BSP) von euro 2 Billionen und einer Bevoumllkerung von 80 Mio uumlberdurchschnittlich kauf-kraumlftigen Konsumenten ist das Land mit Abstand der bedeutendste nationale Einzel-handelsmarkt in der EU Wie in den meisten anderen westeuropaumlischen Laumlndern ist die Geburtenrate allerdings seit Mitte der 60er Jahre leicht negativ Hinzu kommt dass der deutsche (und in geringerem Maszlige der europaumlische) Einzelhandelsmarkt zurzeit in einer tiefen Krise steckt Von den 50er Jahren bis Anfang der 90er ndash als der Wieder-vereinigungsboom sein Ende fand ndash waren die Einzelhandelsumsaumltze traditionell noch etwas schneller gewachsen als das BSP Seitdem stagnieren sie und sind seit 2001 sogar ruumlcklaumlufig25 2002 gilt allgemein als das schlechteste Jahr das der deutsche Einzelhan-del jemals erlebt hat26 und die Aussichten fuumlr 2003 sind sogar noch schlechter27 Durchschnittlich geben die deutschen Haushalte etwa 30 Prozent ihres verfuumlgbaren Ein-kommens im Einzelhandel aus statt wie noch vor zehn Jahren 40 Prozent28 dafuumlr flieszligt ein immer groumlszligerer Teil ihres Budgets in einzelhandelsfremde Bereiche wie Immobi-lien Tourismus und Kommunikationsdienstleitungen2930 Infolgedessen verringerte sich die Zahl der Beschaumlftigten zwischen 1996 und 2001 von 275 Mio auf 25 Mio Davon

24 Vgl OrsquoBrian (2002) 25 Vgl Lambertz (2001) 26 Vgl Staumldtler (2002) 27 Vgl Wenzel (2002a) 28 Vgl GreiplTaumlger (2001 27) 29 Vgl Taumlger (2000 9) 30 Dieser Trend hat einige deutsche Einzelhaumlndler insbesondere Rewe dazu bewogen den sich aumln-

dernden Konsumgewohnheiten durch Diversifizierung ndash in diesem Fall in die Tourismusbranche ndash zu folgen

14

sind 50 Prozent Teilzeitbeschaumlftigte31 Schlieszliglich beschaumlftigt der deutsche Einzelhandel anders als der amerikanische oder britische uumlberwiegend qualifizierte und semi-qualifi-zierte Arbeitskraumlfte die zudem zu etwa einem Viertel gewerkschaftlich organisiert sind

Oligopolistische Marktstruktur Die Konzentration auf dem deutschen Einzelhandelsmarkt steigt kontinuierlich an die Top 10 vereinigen mittlerweile etwa 84 Prozent der Umsaumltze auf sich Die Top 5 alleine ndash Metro (197 Prozent) Rewe (136 Prozent) EdekaAVA (127 Prozent) Aldi (101 Prozent) und Tengelmann (76 Prozent) ndash halten einen Marktanteil von 63 Prozent3233 Der Lebensmittel- und Drogeriehandel werden jedoch von einem Deutschland-spezifi-schen Format dominiert das 1962 von Aldi begruumlndet worden war (siehe Kasten) und spaumlter erfolgreich von Lidl (zur Schwarz-Gruppe gehoumlrend) Norma Penny (Teil der Rewe-Gruppe) und einer Reihe anderer Anbieter erfolgreich imitiert wurde Es handelt sich um das so genannte bdquoHard discountingldquo dessen Vertreter typischerweise eine Pro-duktpalette von nur etwa 600 bis 700 Erzeugnissen anbieten ndash mit einem hohen Anteil von Eigenmarken ndash die zu extrem niedrigen Preisen und mit verschwindend kleinen Margen bei zugleich enormer Umschlagsgeschwindigkeit verkauft werden Zurzeit kon-trollieren diese bdquoHard discounterldquo etwa ein Drittel des Lebensmittelmarktes ndash gegenuumlber lediglich 10 Prozent in Groszligbritannien und 8 Prozent in Frankreich Ihr Marktanteil soll Prognosen zufolge bis 2007 sogar 40 Prozent erreichen34 Die Hard Discounter treten zunehmend auch im Non-Food-Bereich in harten Wettbe-werb mit den traditionellen spezialisierten Einzelhaumlndlern Aldi beispielsweise bietet seit einem halben Jahrzehnt etwa zweimal im Jahr qualitativ hochwertige Eigenmarken-Computer zu sehr attraktiven Preisen an und wurde so mit einem Marktanteil von 215 Prozent vor Fujitsu Siemens (169 Prozent)35 zu Deutschlands groumlszligtem PC-Haumlndler Aldi ist auch einer der groumlszligten Anbieter von Bekleidung tatsaumlchlich zaumlhlt der Discoun-ter inzwischen in fast jeder Produktkategorie seines Sortiments gemessen an den erziel-ten Umsaumltzen zu den Top 5- bis Top 3-Anbietern Deutschlands

31 Vgl verdi (2002 3) 32 Vgl Monopolkommission (1994) KPMGEHI (2001) AC Nielsen (2002) 33 In Frankreich kontrollieren die Top 5 (CarrefourPromodegraves Leclerc Casino Intermarcheacute Au-

chan) 88 Prozent des Marktes verglichen mit 704 Prozent in Groszligbritannien (Tesco Sainsbury Wal-MartASDA Safeway and Somerfield) Auf dem kleineren hollaumlndischen Markt (15 Mio Einwohner) erreichen die Top 2 Ahold und Laurus zusammen 63 Prozent (vgl KPMGEHI 2001 21) Vgl zu anderen Laumlndern The Economist (2001)

34 Vgl The Economist Online Edition (2000) M+M Planet Retail (2002) 35 Vgl Suumlddeutsche Zeitung Online-Ausgabe (2003)

15

Exkurs Die Aldi-Gruppe Im Jahr 1946 uumlbernahmen Theo und Karl Albrecht den Gemischtwarenladen ihrer Eltern in Essen Bis 1960 hatten sie es geschafft die Zahl der Albrecht DiscountndashLaumlden ndash zu diesem Zeitpunkt bereits als Aldi bekannt ndash auf ca 300 zu erhoumlhen 1961 erfanden die Bruumlder das bdquoHard discountldquo-Format das extrem niedrige Preise (und entsprechend geringe Margen) mit hoher Produktqualitaumlt einem begrenzten Sortiment von 600 bis 700 Produkten und sehr hoher Um-schlagshaumlufigkeit und einem eher spartanisch ausgestatteten Einkaufsumfeld kombiniert Ergeb-nis war die mit Abstand houmlchste Arbeits- und Flaumlchenproduktivitaumlt der Branche Aldi ist schul-denfrei und zahlt seinen Mitarbeitern uumlberdurchschnittliche Loumlhne 1962 teilten die Bruumlder das Unternehmen in zwei unabhaumlngige Betriebe auf Aldi Nord von Theo Albrecht gefuumlhrt und Karl Albrechts Aldi Suumld Obwohl man sie meist als die Aldi-Gruppe bezeichnet arbeiten die beiden Teilunternehmen im Groszligen und Ganzen unabhaumlngig voneinander eine Koordinierung erfolgt nur im Hinblick auf besonders wichtige Unternehmensentscheidungen wie die Auswahl der Zulieferer und grundsaumltzliche Preissetzungsentscheidungen Der Grund fuumlr die Teilung ndash die auch zu einer Art Demarkationslinie quer durch Deutschland gefuumlhrt hat die seitdem die oumlkono-mischen Interessenssphaumlren der beiden Aldis trennt und spaumlter auch auf auslaumlndische Maumlrkte ausgeweitet wurde ndash war Karl Albrechts Weigerung Zigaretten zu verkaufen Dies geschah freilich nicht aus gesundheitlichen Gruumlnden sondern um die Diebstahlsquote in seinen Filialen zu verringern Heute betreibt die Aldi-Gruppe neben einigen untergeordneten Aktivitaumlten (Im-mobilien Kaffeeroumlsterei etc) 3741 Geschaumlfte in Deutschland und 2643 im Ausland Aldi Nord ist in Frankreich (526 Verkaufsstellen) den Niederlanden (384) Belgien (359) Daumlnemark (200) Spanien (18) und Luxemburg (10) praumlsent waumlhrend Aldi Suumld in den USA (578) Oumlster-reich (267) Groszligbritannien (mit 230 Laumlden in England 20 in Wales und 17 in Schottland) Au-stralien (34) und Irland (10) taumltig ist36

Extrem niedrige Rentabilitaumlt Mit einer durchschnittlichen Rendite von derzeit nur 08 Prozent des Umsatzes in West-deutschland ndash verglichen mit ehemals 34 Prozent im Jahr 1970 ndash und 05 Prozent im aumlr-meren Ostdeutschland37 ist die deutsche Einzelhandelsbranche vermutlich die am we-nigsten profitable in der gesamten OECD-Welt Die Rentabilitaumlt liegt auch deutlich unter dem Durchschnitt der deutschen Industrie von drei Prozent (USA acht Prozent)38 Besonders mager sind die Renditen im Lebensmittelsegment ndash 05 Prozent der Um-saumltze3940 verglichen mit fuumlnf Prozent in Groszligbritannien und 35 Prozent in Frankreich ndash und bei den Supermarkt- Hypermarkt- und Baumarktformaten4142 Im Gegensatz dazu

36 Vgl Schlitt (2001) Lebensmittelzeitung (Internet-Ausgabe) (2002c) Stern Online-Ausgabe

(2002) Brandes (2003) 37 Vgl GreiplTaumlger (2001 32) 38 Vgl Jacobsen (2001 50) 39 Vgl Spiegel Online (2002) 40 Seit 1991 liegt der Anstieg der Lebensmittelpreise kontinuierlich unterhalb der Inflationsrate

(vgl The Economist 2002) 41 Vgl Manager-Magazin (1999a 74) 42 Mit anderen Worten Die deutschen Verbraucher muumlssen infolgedessen pro Jahr etwa euro 65 Mrd

weniger fuumlr Lebensmittel ausgeben als die britischen Verbraucher

16

sind die Renditen im Discountgeschaumlft angefuumlhrt von Aldi ndash zumindest nach deutschen Standards ndash sehr auskoumlmmlich Mit geschaumltzten Gewinnen von etwa zwei Prozent des Umsatzes ist die Aldi-Gruppe nicht nur Deutschlands erfolgreichster weil auch seit Jahrzehnten dauerhaft rentabler Einzelhaumlndler Es gelang ihr sogar in den Krisenjahren 2001 und 2002 die Umsatzrendite auf vier Prozent zu verdoppeln43 Die starke Marktposition der Discounter und ihr enormer Einfluss auf die Preise ist je-doch nur eine wenngleich bedeutsame Erklaumlrung fuumlr die extrem geringen Gewinnmar-gen in der deutschen Einzelhandelsbranche

bull Die groszlige Mehrheit der deutschen Einzelhaumlndler ist nicht boumlrsennotiert44 son-dern befindet sich im Familienbesitz ndash wobei es sich um einige der reichsten Familien des Landes und sogar der Welt handelt45 ndash oder ist genossenschaftlich organisiert Dies impliziert nicht nur relativ houmlhere Austrittsbarrieren im Ver-gleich zu Laumlndern in denen oumlffentlich gehandelte Unternehmen uumlberwiegen wie in Groszligbritannien den USA oder in Frankreich Es bedeutet auch dass die Ma-ximierung des Shareholder Value nicht unbedingt das wichtigste Ziel des Unter-nehmensfuumlhrung ist

bull Obwohl die geltenden Bebauungsbestimmungen dem Bau von groszligflaumlchigen Laumlden (mit mehr als 2500 msup2) und von Shopping-Zentren an den Stadtgren-zen46 erhebliche Beschraumlnkungen auferlegen sind sie generell weit weniger re-striktiv als das franzoumlsische oder britische Baurecht Dies gilt besonders fuumlr kleinere Einheiten (mit weniger als 700 msup2) wie sie von den Hard-Discountern benoumltigt werden Infolgedessen ist die Verkaufsflaumlche im Einzelhandel in den vergangenen 50 Jahren um den Faktor 10 gestiegen und bis 2007 ist ein Wachs-tum um weitere 10 Prozent zu erwarten47 Derzeit erreichen die deutschen Ver-kaufsflaumlchen 293 msup2 pro 1000 Einwohner verglichen mit 160 msup2 in Frankreich und gerade einmal 133 msup2 in Groszligbritannien48

bull Die Euro-Umstellung am 1 Januar 2002 und die sich anschlieszligende Verwirrung unter den Konsumenten wurde von einigen Einzelhaumlndlern fuumlr dramatische Preissteigerungen missbraucht Aufschlaumlge von 10 oder 20 Prozent waren nicht auszligergewoumlhnlich ndash mit ebenso dramatischen Folgen nicht nur fuumlr den Umsatz und die Gewinnsituation der betreffenden Unternehmen sondern auch fuumlr die gesamte Branche Aldi jedoch nutzte seinen Ruf als Anbieter qualitativ hoch-wertiger Produkte zu sehr geringen Preisen und reagierte mit der groumlszligten allgemeinen Preissenkung der Unternehmensgeschichte Infolgedessen konnte das Unternehmen seinen Umsatz 2002 um mehr als 10 Prozent steigern und ndash wie erwaumlhnt ndash den Gewinn verdoppeln

43 Vgl Wolfskeil (2002) 44 In Deutschland sind nur zwoumllf Prozent aller Lebensmittelhaumlndler an der Boumlrse notiert gegenuumlber

40 Prozent in Frankreich und 97 Prozent in Groszligbritannien (vgl RehmSyre 2003 20) 45 Die Bruumlder Theo und Karl Albrecht Gruumlnder und Eigentuumlmer der Aldi-Gruppe liegen in der

vom Forbes Magazine jaumlhrlich erstellten Liste der reichsten Menschen der Welt in diesem Jahr auf Platz drei ndash hinter Bill Gates und Warren Buffet

46 In Deutschland sind derzeit nur geschaumltzte 300 Shopping-Zentren in Betrieb 47 Vgl Staumldtler (2000) GreiplTaumlger (2001 34 f) 48 Vgl The Economist (2002)

17

bull Schlieszliglich scheinen die deutschen Verbraucher preiswerte Angebote wesent-lich mehr zu schaumltzen als Service und Qualitaumlt Laut einer kuumlrzlich von der Un-ternehmensberatung McKinsey vorgelegten Untersuchung liegt der Anteil der so genannten PreisLeistungs-orientierten Konsumenten bei 42 Prozent (Frank-reich 48 Prozent Groszligbritannien 32 Prozent) wohingegen nur 13 Prozent sich als ServiceQualitaumlts-Typ einschaumltzen Affinitaumltskonsumenten dh markenbe-wusste und Peer-Group-orientierte Verbraucher stellen 45 Prozent (Frankreich 25 Groszligbritannien 55)49 Dass die deutschen Konsumenten im internationalen Vergleich eine extrem hohe Nachfrageelastizitaumlt an den Tag legen bestaumltigten daneben eine Reihe anderer empirischer Studien50

Einzelhandelsspezifische Gesetzgebung Wie bereits weiter oben erwaumlhnt behindern Planungs- und Bebauungsbestimmungen groszligangelegte Markteintritte von Betreibern groszligflaumlchiger Maumlrkte Einige andere branchenspezifische Regelungen haben jedoch ebenfalls bedeutende Auswirkungen auf Unternehmensstrategien und somit auch auf den Wettbewerb im Einzelhandel

bull Mit einer Houmlchstdauer von 80 Stunden pro Woche zaumlhlen die Ladenoumlffnungs-zeiten in Deutschland51 zu den kuumlrzesten in Europa (Tabelle 5) Eine Ladenoumlff-nung an Sonn- und Feiertagen ist vollkommen ausgeschlossen Dies steht in scharfem Kontrast zu der in Groszligbritannien geltenden Houmlchstdauer von 168 Stunden von 96 Stunden in den Niederlanden und von mindestens 144 Stunden in Frankreich52

bull Die deutschen Gesetze gegen Wettbewerbsbeschraumlnkungen und unlauteren Wettbewerb (GWB UWG) beinhalten einige wichtige Einschraumlnkungen der Preispolitik von Haumlndlern Knapp zusammengefasst ndash unter Vernachlaumlssigung der (wenigen) Ausnahmen von dieser Regel ndash ist es Einzelhandelsunternehmen verboten Waren dauerhaft unter Herstellungskosten zu verkaufen53 Eine Preis-strategie die auf einigen der Kundengewinnung dienenden Verlustbringern (bdquoLoss leadersldquo) aufbaut ist daher nach deutschem Recht fast immer illegal (in den USA und Groszligbritannien dagegen im Allgemeinen erlaubt)

49 Vgl ChildHeywoodKliger (2002) 50 Vgl zB HermannMoumlserWerner (2002) 51 Fuumlr Supermaumlrkte und andere Verkaufsstellen die sich auf dem Gelaumlnde von Flughaumlfen und

Hauptbahnhoumlfen befinden sowie fuumlr Tankstellen gelten weniger strenge Bestimmungen (viele Tankstellen sind infolgedessen zu 24 Stunden am Tag und 7 Tage die Woche geoumlffneten Ge-mischtwarenhaumlndlern ausgebaut worden) Daruumlber hinaus beschloss die Bundesregierung kuumlrz-lich eine Verlaumlngerung der Oumlffnungszeiten an Samstagen die zum 162003 in Kraft getreten ist Die Laumlden duumlrfen nun statt wie bisher nur bis 16 Uhr bis 20 Uhr geoumlffnet bleiben

52 Vgl KPMGEHI (2001 10) 53 Zu den Einzelheiten vgl Wirtschaft und Wettbewerb (2002)

18

Tabelle 5 Ladenoumlffnungszeiten in ausgewaumlhlten EU-Laumlndern Land

Mo-Fr Sa SoFeiertag StdWoche

Groszligbritannien 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 168 Niederlande 0600 ndash 2200 0600 ndash 2200 Geschlossen 96 Spanien 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 Geschlossen 144 Frankreich 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 Geoumlffnet

144

(Mindestens) Deutschland 0600 ndash 2000 0600 ndash 1600

[seit 01062003 0600 ndash 2000]

Geschlossen 80 [seit 01062003

84]

( Anmerkung Ausschlieszliglich Ladenbesitzer und ihre Familienangehoumlrigen nicht jedoch Angestellte duumlrfen sonn- und feiertags arbeiten)

Quelle KPMGEHI (2001 10)

Die Strategie von Wal-Mart in Deutschland ndash und warum sie scheitere Lee Scott der derzeitige Vorstandschef von Wal-Mart Inc musste kuumlrzlich gegenuumlber der Wirtschaftswoche einraumlumen dass sein Unternehmen in Deutschland mehr Fehler begangen hatte als richtig Entscheidungen getroffen zu haben In der Tat wird das Deutschlandgeschaumlft von Wal-Mart bereits seit seinen Anfaumlngen von einer nicht enden wollenden Reihe von Managementfehlern geplagt Diese lassen sich wie folgt zusam-menfassen

bull Die Strategie den Markteintritt durch Uumlbernahmen zu versuchen erwies sich als grundlegend falsch

bull Die Managementphilosophie war gepraumlgt durch ein hohes Maszlig an interkulturel-ler Insensitivitaumlt und Arroganz

bull Wal-Mart gelang es nicht sich bei den deutschen Kunden wie in den USA mit seinen bekannten Wertvorteilen bdquoEveryday low pricesldquo (in Deutschland bdquoDie Preise bleiben unten ndash immerldquo) und bdquohervorragender Serviceldquo zu positionieren

bull Wiederholte Verstoumlszlige gegen wichtige deutsche Gesetze und Bestimmungen und die daraus unweigerlich folgende schlechte Presse schaumldigten das Image des Unternehmens in der deutschen Oumlffentlichkeit

Eine fehlerhafte Strategie des Markteintritts Wie bereits erwaumlhnt trat Wal-Mart durch zwei aufeinander folgende Uumlbernahmen in den deutschen Markt ein Waumlhrend die erste Akquisition ndash der Erwerb der 21 Wertkauf-Maumlrkte im Jahr 1997 ndash angesichts der uumlberdurchschnittlichen Gewinnsituation des Un-ternehmens (3 Prozent des Umsatzes) seiner guumlnstigen Standorte und seines versierten Managements durchaus als geschickter Schachzug eingestuft werden konnte stieszlig das

19

Folgegeschaumlft ndash die Uumlbernahme von 74 Hypermaumlrkten der Spar-Gruppe ndash in der Bran-che beinahe einhellig auf Unverstaumlndnis

bull So gilt Spar bis heute als der schwaumlchste Akteur auf dem deutschen Markt Der Grund dafuumlr sind die groumlszligtenteils renovierungsbeduumlrftigen Filialen die zudem in Groumlszlige und Format hochgradig heterogen sind und deren Mehrzahl sich in weniger wohlhabenden innerstaumldtischen Wohnvierteln befindet Nach auszligen manifestierte sich dies nicht nur ndash sowohl bei Spar vor der Akquisition als auch bei Wal-Mart danach ndash in den niedrigsten Umsaumltzen pro Quadratmeter Ver-kaufsflaumlche der gesamten Branche (Tabelle 6) zu houmlheren Logistikkosten und letztlich wesentlich niedrigeren Renditen Noch schwerer wiegt dass Wal-Mart bis heute nicht in der Lage gewesen ist die meisten dieser Niederlassungen zu modernisieren

bull Trotzdem war Wal-Mart bereit fuumlr die Spar-Transaktion euro 560 Mio aufzuwen-den ndash vermutlich das beste Geschaumlft der Spar-Geschichte denn zwei Jahre zu-vor hatte Spar 36 dieser Filialen fuumlr lediglich euro 85 Mio erworben54 Voumlllig unverstaumlndlich ist auch dass Wal-Mart dabei hinnahm an den meisten Stand-orten nicht die Immobilien selbst erwerben zu koumlnnen sondern sich lediglich den Status des Paumlchters erkaufen konnte Es ist somit keineswegs unwahrschein-lich dass das Unternehmen nach Auslaufen der Pachtvertraumlge einige dieser Nie-derlassungen an Konkurrenten wird abgeben muumlssen

bull Von Anfang an fuumlhrte Wal-Mart ndash bislang ergebnislos ndash schlieszliglich noch Ge-spraumlche mit den Konkurrenten Metro und Globus um sein weitmaschiges Filial-netz mit wenigen Toplagen substantiell zu erweitern (rund 80 Prozent der deut-schen Bevoumllkerung haben keinen Wal-Mart-Laden in ihrer naumlheren Umge-bung)55 Da organisches Wachstum wegen strenger Planungs- und Bebauungs-bestimmungen fuumlr die Betreiber von Hypermaumlrkten geradezu einer bdquoMission im-possibleldquo gleicht fehlt es dem Unternehmen daher immer noch an der notwen-digen Groumlszlige um Preiszugestaumlndnisse von den Zulieferern zu erhalten und seine derzeit aumluszligerst hohen Logistikkosten zu senken Deutschen Einzelhandelsexper-ten zufolge muss ein Unternehmen im Lebensmittelhandel zur vollen Nutzung von Groumlszligenvorteilen ein Umsatzvolumen von mindestens euro 77 Mrd erreichen ndash eine kritische Masse die 25 Mal so groszlig ist wie Wal-Marts aktueller Um-satz56

54 Vgl OrsquoBrian (2000) 55 Die Eigner von Metro gingen sogar so weit den langjaumlhrigen Vorstandschef Erich Conradi zu

entlassen nachdem Geruumlchte aufgekommen waren er habe einen Verkauf an Wal-Mart vorbe-reitet Nichtsdestotrotz wuumlrden Metros Toumlchterfirmen Real und Extra gut zu Wal-Marts Super-center-Format passen und Metros Cash+Carry-Laumlden waumlren eine sehr gute Ergaumlnzung zu Wal-Marts Samrsquos Club-Warenhaumlusern Allerdings reagierte Metro auf den Markteintritt von Wal-Mart nicht nur indem sie versucht seine noch immer verlustbringenden Toumlchter Real und Extra besser am Markt zu positionieren sondern auch indem es die deutschen Konkurrenten Allkauf und Kriegbaum uumlbernahm Dies beschraumlnkte Wal-Marts Expansionsmoumlglichkeiten an attraktiven Standorten erheblich

56 Vgl Bergmann (2000)

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Tabelle 6 Produktivitaumlt pro Einheit Verkaufsflaumlche Rang Unternehmen

Umsatz in euro Quadratmeter

1 Aldi-Gruppe 7500 2 Rewe-Gruppe 5850 3 Globus 5250 4 Schwarz-Gruppe 4900 5 Metro 4000 6 Edeka-Gruppe 3600 7 Tengelmann-Gruppe 3600 8 Wal-Mart 3500 9 Spar-Gruppe 3000

Quelle KPMGEHI (2001 15)

Management -by-bdquoArroganz und Kampf der Kulturenldquo Die Versuche vieler Unternehmen sich (profitabel) in Auslandsmaumlrkten zu positionie-ren oder sich als bdquoGlobal Playerldquo zu etablieren scheiterten nicht selten aufgrund ihrer Unfaumlhigkeit oder mangelnde Bereitschaft die spezifischen lokalen Verhaumlltnisse zu er-kennen und sich ihnen gewinnbringend anzupassen Diese Einschaumltzung trifft um so mehr zu wenn auslaumlndische Maumlrkte durch Fusionen oder Uumlbernahmen erschlossen wer-den sollten Die Schwierigkeiten Fusionen erfolgreich anzubahnen und zu vollziehen sind weithin bekannt57 Sie nehmen erfahrungsgemaumlszlig noch erheblich zu wenn sie sich in einem internationalen Umfeld abspielen wo alle ohnehin existierenden Probleme durch mangelhafte Faumlhigkeiten der Uumlberbruumlckung von sprachlichen und kulturellen Huumlrden zusaumltzlich erschwert werden Die Nichterfuumlllung dieser Aufgabe fuumlhrt jedoch unausweichlich zu gegenseitigem Misstrauen Desillusion Demotivierung und der Ab-wanderung von bdquoHigh potentialsldquo und erfahrenen Mitarbeitern ndash mit den damit verbun-denen gut dokumentierten negativen Auswirkungen auf die Wettbewerbsfaumlhigkeit der fusionierten Firmen Viele der gegenwaumlrtigen Probleme von Wal-Mart Deutschland sind damit bereits grob umrissen So wurden in den ersten vier Jahren des Geschaumlftsbetriebs vier verschiedene Vorstandschefs benannt Der erste Rob Tiarks ein Amerikaner und zuvor Vizepraumlsi-dent von Wal-Mart Inc hatte vorher von der Unternehmenszentrale in Bentonville Arkansas aus die Aufsicht uumlber etwa 200 US-Supercenter Er sprach nicht nur kein deutsch Aufgrund seiner Unwilligkeit die Sprache zu lernen ndash eine Attitude welche die meisten anderen US-Manager teilten die mit ihm nach Deutschland versetzt wurden ndash wurde Englisch bald darauf zur offiziellen Unternehmenssprache auf der Ebene des Managements Hinzu kommt dass er ein erstaunliches Maszlig an Unwissenheit in Bezug auf die viel-schichtigen Komplexitaumlten der rechtlichen und institutionellen Rahmenbedingungen des deutschen Einzelhandelsmarktes (su) bewies und die meisten strategischen Ratschlaumlge der ehemaligen Wertkauf-Fuumlhrungskraumlfte ignorierte Eine hohe Fluktuation im Top- und

57 Vgl HofstedeNeuijenOhavySanders (1990) KayShelton (2000) BekerBogardusOldham

(2001)

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mittleren Management war die Folge58 Nachdem Wal-Mart den britischen Einzelhaumlnd-ler ASDA uumlbernommen hatte wurde Tiarks durch den Briten Allan Leighton ersetzt Dieser war was seine spezifischen Marktkenntnisse und seine sprachlichen Vorkennt-nisse anbelangte nicht minder unerfahren wie Tiarks und zog es vor die Geschaumlfte von seinem Buumlro in Leeds zu leiten Nach nur sechs Monaten wurde er durch Volker Barth ersetzt59 ndash den ersten Deutschen dem der Fuumlhrungsposten anvertraut wurde (und einer der wenigen verbliebenen Wertkauf-Manager) Auch ihm gelang es nicht Spar ndash eine eher lockere Organisation weitgehend unabhaumlngiger regionaler Geschaumlftseinheiten ndash in das Wertkauf-Unternehmen ndash ehemals eine stark zentralisierte vom Eigentuumlmer kon-trollierte Firma ndash zu integrieren und daruumlber hinaus noch deren ohnehin sehr unter-schiedlichen Unternehmenskulturen mit der von Wal-Mart zu verschmelzen Seit dem 1 Mai 2001 hat Kay Hafner unterstuumltzt von einer Gruppe deutscher Fuumlh-rungskraumlfte die Leitung des Unternehmens uumlbernommen Es kann jedoch noch kein ab-schlieszligendes Urteil daruumlber gefaumlllt werden ob er tatsaumlchlich die dringend benoumltigte Integrationskraft darstellt60 Nach Angaben von Headhuntern wird Wal-Mart Germany allgemein inzwischen als ein sehr unattraktiver Arbeitgeber angesehen Rund ein Drittel der Fuumlhrungskraumlfte ndash vom Filialleiter aufwaumlrts ndash sucht aktiv nach Stellenangeboten von anderen Firmen Zuruumlckzufuumlhren sein soll dies ndash so wird behauptet ndash auf eine weit ver-breitete Unzufriedenheit mit ihrer relativ geringen Entlohnung Wal-Marts Politik Fili-alleiter alle ein bis zwei Jahre zu versetzen und die (angeblich) bdquoniedrigen amerikani-schen Qualitaumltsstandardsldquo der meisten derzeit angebotenen Waren61 Andere beklagten sich uumlber die auf Sparsamkeit ausgerichteten internen Bestimmungen fuumlr Geschaumlftsrei-sen insbesondere die Anordnung dass Fuumlhrungskraumlfte sich ein Zimmer teilen muumlssen ndash eine Regel die in deutschen oder europaumlischen Grossunternehmen absolut unuumlblich ist beziehungsweise faktisch nicht durchsetzbar waumlre In den USA beschaumlftigt Wal-Mart praktisch keine Gewerkschaftsmitglieder nur von 12 seiner mehr als einer Million US-Beschaumlftigten ndash Arbeiter in der Fleischabteilung einer Filiale in Jacksonville Texas ndash ist bekannt dass sie einer Gewerkschaft angehoumlren62 In Deutschland und den meisten anderen Staaten Kontinentaleuropas dagegen verfuumlgen die Gewerkschaften trotz schwindender Mitgliederzahlen immer noch uumlber einen enormen Einfluss ndash sowohl in der politischen Sphaumlre als auch in den Betrieben selbst Der an-faumlngliche Enthusiasmus der Gewerkschaften ausgeloumlst durch Wal-Marts Entscheidung direkt nach seinem Markteintritt in Deutschland mehr Personal einzustellen um bdquoexzel-lenten Kundenserviceldquo zu gewaumlhrleisten machte schnell Ernuumlchterung Platz Das Man-agement von Wal-Mart das sich bald darauf mit rapide ansteigenden Verlusten kon-frontiert sah musste auf Personalkuumlrzungen und Schlieszligungen zuruumlckgreifen um die uumlberdurchschnittlichen Personalkosten zu senken Wegen strenger Kuumlndigungsschutz-bestimmungen ist die Entlassung uumlberzaumlhliger Beschaumlftigter in Deutschland jedoch in aller Regel sehr kompliziert langwierig und kostspielig fuumlr das betreffende Unterneh-

58 Vgl OrsquoBrian (2000) BaumannGorgs (2001) 59 Vgl Hirn (2002) 60 Branchengeruumlchten zufolge hat Wal-Mart Inc aufgrund der fortdauernd unbefriedigenden Per-

formance von Wal-Mart Germany Headhunter mit der Suche eines Nachfolgers beauftragt (vgl Schlitt 2002 29)

61 Vgl Wenzel (2002b) 62 Vgl Bergmann (2000)

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men ndash ein gewohnter Sachverhalt fuumlr deutsche Betriebe und deren Management aber fuumlr die (groumlszligtenteils) amerikanischen Manager von Wal-Mart Germany offensichtlich voumlllig unbekanntes Terrain Hinzu kommt dass es das Unternehmen ablehnte das Er-gebnis der branchenspezifischen Tarifverhandlungen formal anzuerkennen auf das sich verdi die bedeutendste Gewerkschaft der Einzelhandelsbeschaumlftigten und der Arbeit-geberverband des Einzelhandels geeinigt hatten Obwohl Wal-Mart zur Uumlberraschung des Managements seinem Personal zusaumltzlich zu der allgemeinen Lohnsteigerung 05 Prozent mehr bezahlte reagierte verdi mit Streiks in 30 Filialen Sie zogen nicht nur Einnahmeverluste nach sich sondern brachten auch schlechte Publicity fuumlr das bdquogewerkschaftsfeindlicheldquo Wal-Mart63 Wie noch zu zeigen sein wird eskaliert seither die Kontroverse zwischen verdi und Wal-Mart weiter insbesondere nachdem die Ge-werkschaft das Unternehmen wegen Verstoumlszligen gegen die deutschen Rechnungslegungs-bestimmungen verklagt hatte

Weder bdquojeden Tag Niedrigpreiseldquo noch bdquohervorragender Serviceldquo Bislang entfesselte Wal-Mart noch auf jedem einzelnen Markt in den das Unternehmen neu eintrat einen heftigen Preiskampf gegen die etablierten Anbieter Damit sollte den lokalen Konsumenten glaubwuumlrdig das Wertverprechen bdquoEveryday low pricesldquo ver-mittelt werden Diese ansonsten fast uumlberall houmlchst erfolgreiche Strategie erwies sich in Deutschland jedoch als schwerwiegender Fehlschlag ndash nicht zuletzt zuruumlckzufuumlhren auf die zuvor geschilderte Ignoranz mangelnde Erfahrung und Arroganz von Wal-Marts ur-spruumlnglichem von landes- und marktunkundigen Amerikanern dominierten Top-Man-agement unter der Fuumlhrung von Rob Tiarks

bull So zogen von Wal-Mart offensichtlich voumlllig unerwartet saumlmtliche betroffenen deutschen Wettbewerber allen voran Aldi ndash das Zeit seines Bestehens seine Position als Deutschlands unbestrittener Kosten- und Preisfuumlhrer stets erfolg-reich verteidigen konnte ndash Lidl Rewe und Edeka nicht nur bei allen von Wal-Mart initiierten Preissenkungen nach64 Daruumlber hinaus widerlegten die Ergeb-nisse mehrerer unabhaumlngiger Untersuchungen ndash sie waren entweder von der Presse in Auftrag gegeben beziehungsweise von der Stiftung Warentest und der Gesellschaft fuumlr Konsumforschung (GfK) Deutschlands groumlszligtem Marktfor-schungsinstitut durchgefuumlhrt worden ndash Wal-Marts Wertversprechen bdquojeden Tag Niedrigpreiseldquo Sie wiesen nach dass das Unternehmen nicht nur nicht in der Lage gewesen war Aldi und die anderen bdquoHard discounterldquo systematisch zu unterbieten Vor allem erwies sich dass der zugrunde gelegte Warenkorb bei Wal-Mart nicht einmal substantiell unterhalb der Angebotspreise der traditionel-len Lebensmittelhaumlndler (Rewe Edeka etc) lag65

bull Bislang gelang es Wal-Mart Germany auch nicht sein zweites zentrales Wert-vorteilsversprechen ndash bdquohervorragender Kundenserviceldquo ndash einzuloumlsen Im Gegen-teil erzielte das Unternehmen bei Konsumentenbefragungen wiederholt nur eine

63 Vgl Gehrmann (2001) 64 Vgl Manager Magazin (1999b 42) 65 Vgl Lebensmittelzeitung Internet-Ausgabe (2002b)

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durchschnittliche oder sogar unterdurchschnittliche Bewertung beim Kriterium allgemeine Kundenzufriedenheit (Tabelle 7)66 UE ist dies darauf zuruumlckzufuumlh-ren dass Wal-Marts traditionelles dh an den spezifischen Erfordernissen sei-nes amerikanischen Heimatmarktes ausgerichtetes Kundenservicekonzept nur zu einem geringen Teil mit den Erwartungen der deutschen Verbraucher kompa-tibel ist Dies gilt nicht zuletzt fuumlr die beruumlhmte bdquoten-foot-ruleldquo (bdquoDrei-Meter-Regelldquo im metrischen Deutschland) ndash ihrzufolge muss jeder Wal-Mart-Mitar-beiter alle Kunden ansprechen die sich ihm auf diese Distanz naumlhern ndash und die Institution des bdquoGreetersldquo dessen Aufgaben darin bestehen die Kunden bereits vor Betreten der Filiale freundlich zu begruumlszligen sie zu informieren sowie poten-tielle Ladendiebe auszuspaumlhen (er wurde inzwischen in Deutschland wieder ab-geschafft nachdem Kunden denen seine Schluumlsselrolle in Wal-Marts US-Ser-vicekonzept unbekannt war sich wiederholt daruumlber beschwert hatten dass sie auf dem Gelaumlnde der Filialen von Fremden belaumlstigt worden waren) Waumlhrend diese Dienste zumindest in Deutschland offenbar keinen zaumlhlbaren wirtschaftli-chen Nutzen abwerfen ndash die deutschen Konsumenten sind seit Jahrzehnten an das Einkaufen im Selbstbedienungsformat ohne jede Hilfe seitens des Personals gewoumlhnt ndash sind die zusaumltzlichen fuumlr ihre effiziente Durchfuumlhrung benoumltigten Angestellten eine wichtiger Grund dafuumlr dass Wal-Mart Germanys Personalko-sten (in Prozent der Gesamtkosten) hierzulande weiterhin deutlich uumlber dem Branchendurchschnitt liegen

bull Schlieszliglich verhindern die sehr restriktiven deutschen Ladenschlussgesetze dass Wal-Mart (und selbstverstaumlndlich auch jeder andere in Deutschland ansaumls-sige Einzelhaumlndler) seinen Kunden die zusaumltzlichen Annehmlichkeiten und den besondern Einkaufskomfort besonders langer Filialoumlffnungszeiten bis hin zum 24-Stunden Betrieb an 7 Tagen in der Woche bieten kann

Tabelle 7 Kundenzufriedenheit im deutschen Einzelhandel Rang Unternehmen

Zufriedenheitsindex

(Maximum 100) 1 Aldi-Gruppe 7345 2 Globus 7142 3 Kaufland 7101 4 Lidl 6909 5 Norma 6852 6 Marktkauf 6696 7 Wal-Mart 6439 8 Metro 6397 9 Penny 6332

10 Real 6250

Quelle KPMGEHI (2001 15) 66 Fuumlr eine neuere Untersuchung ndash mit einem fuumlr Wal-Mart gemessen an seinem eigenen Anspruch

nicht minder desillusionierenden Ergebnis ndash vgl Wirtschaftswoche (2002)

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Verstoumlszlige gegen Gesetze und Bestimmungen Wal-Mart wurde mehrfach wegen Verstoumlszligen gegen deutsche Gesetze und Rechtsverord-nungen angeklagt und zum Teil deswegen sogar zu Geldstrafen verurteilt ndash verbunden mit all der negativen Publicity die damit uumlblicherweise einhergeht Insbesondere geht es um Verstoumlszlige gegen

bull sect 20 Abs 4 des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschraumlnkungen (GWB) Dieser Paragraph verbietet allen bdquoUnternehmen mit gegenuumlber kleinen und mittleren Wettbewerbern uumlberlegener Marktmachtldquo67 Waren und Leistungen bdquonicht nur gelegentlich unter Einstandspreisldquo anzubieten bdquoes sei denn dies ist sachlich gerechtfertigtldquo

bull sect 335a des Handelsgesetzbuches (HGB) Dieser verpflichtet alle Kapitalgesell-schaften zur Offenlegung grundlegender Informationen des Rechnungswesens einschlieszliglich einer Bilanz und einer jaumlhrlichen Gewinn- und Verlustrechnung und

bull gegen die Anfang Januar 2003 novellierte Pfandpflichtverordnung Diese ver-langt dass Haumlndler fuumlr bestimmte Typen von Plastik- und Metallgetraumlnkever-packungen entweder ein Ruumlcknahme-Pfand-System einfuumlhren oder aber den Verkauf aller Produkte unterlassen die unter diese Verordnung fallen

Wal-Marts Nichtbeachtung der Bestimmungen des deutschen Kartellrechts kann schlicht als ein weiterer Beweis fuumlr die anfaumlngliche Arroganz des Unternehmens im Hinblick auf die Funktionsweise und die spezifischen Besonderheiten des deutschen Einzelhandelsmarktes betrachtet werden68 Seine Unwilligkeit Finanzdaten offen zu le-gen ndash trotz immer houmlherer Buszliggelder die gegen das Unternehmen und kuumlrzlich zum ersten Mal auch persoumlnlich gegen Mitglieder seines Top-Managements verhaumlngt wur-den69 ndash wird mittlerweile von Analysten und von den Medien als Versuch interpretiert Auszligenstehende ndash Aktionaumlre Fachjournalisten und Analysten ndash daran zu hindern sich einen detaillierten Uumlberblick uumlber den tatsaumlchlichen Zustand von Wal-Marts Deutsch-landgeschaumlft zu verschaffen7071

67 Auf der Grundlage von sect 19 GWB definieren sowohl das Bundeskartellamt als auch die Gerichte

Wal-Mart Germany als eine Unternehmung mit uumlberlegener Marktmacht ndash und zwar trotz seines winzigen Anteils am deutschen Einzelhandelsmarkt aufgrund der enormen finanziellen Ressour-cen von Wal-Mart Inc

68 Was die Pfandpflichtverordnung angeht haben freilich fast alle Haumlndler von Uumlbergangsproble-men berichtet

69 Buszliggeldbescheide ergingen an Dave Ferguson dem Leiter von Wal-Marts Europageschaumlft Kay Hafner (Vorstandschef Deutschland) und Gottfried Haug (Finanzvorstand Deutschland)

70 Vgl Financial Times Deutschland Online-Ausgabe (2002) Manager Magazin Online-Ausgabe (2002)

71 Nachdem das Unternehmen in dieser Rechtssache vor allen unteren Instanzen unterlag reichte Wal-Mart Germany Mitte Maumlrz 2003 Verfassungsbeschwerde beim Bundesverfassungsgericht ein Beobachter schaumltzen die Erfolgsaussichten dieser Klage als sehr gering ein (vgl Ronkede Paoli 2003)

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Schlussbetrachtung und Ausblick Wal-Marts Schwierigkeiten auf dem hart umkaumlmpften deutschen Markt koumlnnen nach fuumlnf aumluszligerst verlustreichen Jahren nicht mehr als bloszlige Anlaufschwierigkeiten abgetan werden In Deutschland wird das Unternehmen inzwischen als ein eher mittelmaumlszligiger Anbieter wahrgenommen der keine besonderen Staumlrken und Schwaumlchen geschweige denn einen fuumlr Kunden besonders attraktiven und glaubwuumlrdigen Wertvorteil bieten kann Somit erscheint es selbst bei einer mittelfristigen Betrachtung unmoumlglich dass Wal-Mart Germany die von der amerikanischen Konzernleitung festgelegten Ertragsndash und Renditevorgaben wird erreichen koumlnnen eine Eigenkapitalrendite von 17 Prozent vor und 10 Prozent nach Steuern und die vollstaumlndige Amortisation jeder Investition nach maximal 15 Jahren aus dem von ihr selbst erzeugten Cashflow Letztlich ist Wal-Marts Scheitern auf dem deutschen Markt die unvermeidbare Folge der Unfaumlhigkeit eine dem deutschen Markt angemessene Markteintritts- und Geschaumlftsstrategie zu waumlh-len und umzusetzen Dieses Fuumlhrungsversagen laumlsst sich wiederum zuruumlckfuumlhren auf ein erstaunliches Maszlig an Unwissen uumlber die Chancen und Risiken alternativer Interna-tionalisierungsstrategien im Kontext der Bedingungen des jeweiligen Ziellandes sowie erhebliche Defizite im interkulturellem Management Statt sich mit einem innovativen Geschaumlftsmodell auf dem extrem kompetitiven deutschen Einzelhandelsmarkt zu eta-blieren wie es Wal-Mart so uumlberzeugend in den Vereinigten Staaten gelungen war feh-len dem Unternehmen hierzulande auch nach mehr als 5 Jahren Praumlsenz noch immer alle essentiellen Voraussetzungen fuumlr dauerhaften Erfolg Die Zukunft von Wal-Mart Germany ist folglich mehr als ungewiss

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Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Die groumlszligten Einzelhandelsunternehmen der Welt (2001) 7

Tabelle 2 Die Top 10 der internationalen Einzelhaumlndler Auslandsumsaumltze (2000) 8

Tabelle 3 Die Top 10 der internationalen Einzelhaumlndler Bediente Laumlnder (2000) 8

Tabelle 4 Die Top 15 im deutschen Einzelhandel (2002) 10

Tabelle 5 Ladenoumlffnungszeiten in ausgewaumlhlten EU-Laumlndern 19

Tabelle 6 Produktivitaumlt pro Einheit Verkaufsflaumlche 21

Tabelle 7 Kundenzufriedenheit im deutschen Einzelhandel 24

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Quelle Lebensmittelzeitung

Einfuumlhrung Selbst nach amerikanischen Standards muss Wal-Mart als Erfolgsgeschichte sonder-gleichen gelten Vierzig Jahre nach den bescheidenen Anfaumlngen im Jahr 1962 als Sam Walton und sein Bruder Bud den ersten Laden (ein kleines Einzelhandelsgeschaumlft in der Walnut Street in dem kleinen Staumldtchen Rogers Arkansas) eroumlffneten machten stetige zweistellige Wachstumsraten Wal-Mart nicht nur zum weltweit groumlszligten Einzelhaumlndler Nachdem das Unternehmen bereits seit einigen Jahren mit etwa 138 Mio Beschaumlftigten der groumlszligte privatwirtschaftliche Arbeitgeber der Welt ist uumlberholte Wal-Mart vor kur-zem auch General Motors und Exxon in Punkto Umsatz und nimmt nun auch in dieser Kategorie weltweit Platz 1 ein Nachdem das Unternehmen die dominierende Stellung auf dem heimischen Markt erreicht hatte entschied sich Wal-Mart in den 80er Jahren zu einer ehrgeizigen Internationalisierungsstrategie um sein schnelles Unternehmens-wachstum aufrechterhalten zu koumlnnen Das erklaumlrte strategische Ziel war es den Beitrag des Auslandsgeschaumlfts zum Gesamtgewinn bis 2005 auf ein Drittel zu steigern 1991 eroumlffnete das erste Geschaumlft auszligerhalb der Vereinigten Staaten in Polenco einem Vorort von Mexico City Heute ist Wal-Mart in neun weiteren Laumlndern aktiv und bereits 1993 wurde eine separate Abteilung ndash Wal-Mart International ndash geschaffen um die interna-tionalen Aktivitaumlten der Firma zu uumlberwachen und zu lenken Allerdings hat sich auf der internationalen Buumlhne das bewaumlhrte US-Erfolgsrezept von Wal-Mart ndash Dauerniedrigpreise (bdquoEveryday low pricesldquo) dank des umfangreichen Ein-satzes von hochentwickelten Informationstechnologien ausgefeilter Logistik und Lager-verwaltungstechniken uumlberdurchschnittlichem Kundenservice und eines hochmotivier-ten Personals (unter anderem aufgrund einer von einigen Beobachtern als quasi-religioumls

4

bezeichnete Unternehmenskultur) ndash bisher nur in den Nachbarlaumlndern Mexiko und Ka-nada bezahlt gemacht Dort stieg Wal-Mart ebenfalls zum unbestrittenen Marktfuumlhrer auf Die nuumlchterne Einschaumltzung der in London ansaumlssigen Investmentbank WestLB Panmurne ndash bdquoWal-Mart has not succeeded in markets that it cannot drive a truck toldquo1 ndash erscheint daher durchaus nachvollziehbar Diese These wurde nicht nur durch das Scheitern des Unternehmens in Indonesien wo die Geschaumlftstaumltigkeit nach zwei Jahren hoher Verluste eingestellt wurde und die anhaltenden Schwierigkeiten in Lateinamerika (Brasilien und Argentinien) bestaumltigt (demgegenuumlber gelten Wal-Martrsquos sonstige Aktivitaumlten in Asien (mit Verkaufsstellen in China Suumldkorea und seit 2002 Japan) als profitabel ndash wenn auch in weit geringerem Umfang als das Nordamerikageschaumlft) Insbesondere der Vorstoszlig in den deutschen Markt ndash der drittgroumlszligte Einzelhandelsmarkt der Welt nach den USA und Japan und mit Abstand der bedeutendste in Europa ndash erwies sich bis jetzt (nach den Worten des Analysten von Commerzbank Securities fuumlr den europaumlischen Einzelhandel Juumlrgen Elfers2) als veritables bdquoFiaskoldquo Wie in dieser Arbeit gezeigt werden soll geben die groszligen Probleme Wal-Marts hierzulande sogar ein Lehrbuchbeispiel dafuumlr ab wie ein auslaumlndischer Markt eben nicht erschlossen werden sollte Die Analyse ist wie folgt gegliedert Nach einer kurzen Vorstellung des Unternehmens-profils von Wal-Mart Inc und Wal-Mart Germany sowie einem Exkurs uumlber die Di-mensionen des Wettbewerbs im Einzelhandel werden die verschiedenen branchenspezi-fischen Ansaumltze und Hindernisse fuumlr eine Internationalisierung in der Einzelhandels-branche diskutiert Anschlieszligend erfolgt eine Darstellung des deutschen Einzelhandels-marktes einschlieszliglich eines Uumlberblicks uumlber die relevanten institutionellen und recht-lichen Rahmenbedingungen Schlieszliglich werden die Markteintritts- und Geschaumlftsstrate-gien von Wal-Mart Germany einer kritischen Wuumlrdigung unterzogen

Wal-Mart Ein Unternehmensprofil

Wal-Mart Inc Wal-Mart hat den US-Einzelhandel revolutioniert3 Wie das spektakulaumlre Umsatzwach-stum seit 1962 illustriert breitete sich das Unternehmen wie das sprichwoumlrtliche Busch-feuer uumlber das ganze Land hinweg aus insbesondere im vorher gar nicht oder nur man-gelhaft versorgten laumlndlichen Raum Im Jahr 1979 erreichte Wal-Marts Jahresumsatz erstmals eine Mrd Dollar 1993 wurde dieser Wert zum ersten Mal in einer einzigen Woche erzielt und im November 2001 sogar an einem einzigen Tag4 Fuumlr das am 31 Januar 2003 abgelaufene Geschaumlftsjahr meldete Wal-Mart Inc einen Umsatz von 2445

1 Zitiert nach Grose (2001) 2 Zitiert nach Ernsberger Jr (2002) 3 Ausfuumlhrlich dazu siehe Slater (2003) 4 Vgl Wefing (2003)

5

Mrd Dollar wovon etwa 165 Prozent im Ausland erwirtschaftet wurden ndash ein Anstieg von 123 Prozent gegenuumlber 2002 und sogar 107 Prozent im Vergleich zu 1998 Daraus ergab sich ein Gewinn (vor auszligergewoumlhnlichen Positionen) von 804 Mrd Dollar was 33 Prozent vom Umsatz und einer Eigenkapitalrendite von 229 Prozent entspricht5 Mit Umsaumltzen von 25 Mrd Dollar bzw 57 Mrd Dollar hat sich Wal-Mart zum domi-nierenden Bekleidungs-Textilien- und Lebensmittelhaumlndler auf dem US-Markt ent-wickelt6 Jede Woche besuchen etwa 100 Mio Kunden eine Wal-Mart-Filiale In den USA betreibt das Unternehmen vier verschiedene Formate 1647 Discount Stores (ausschlieszliglich allgemeine Non-Food Handelsartikel) 1066 Supercenter (allgemeine Handelsartikel plus voll ausgestattete Lebensmittelabteilungen) 500 SAMrsquos Clubs (Me-troaumlhnliche Warenhaumluser die nur Mitgliedern offen stehen) sowie 31 Neighborhood Stores (kleine Convenience stores mit begrenztem tankstellenaumlhnlichem Sortiment) Hinzu kommen weitere 1100 Geschaumlfte im Ausland ndash die meisten davon im Supercen-ter- oder SAMrsquos Club-Format In den letzten Jahren hat Wal-Mart ein groszligangelegtes Umwandlungsprogramm begonnen dessen langfristiges Ziel darin besteht alle Dis-count-Stores in Supercenter zu verwandeln Das Supercenter-Format ist in etwa ver-gleichbar mit dem Hypermarkt-Format das von Carrefour einem franzoumlsischen Einzel-haumlndler in den 60er Jahren entwickelt wurde Es wurde von Wal-Mart auch fuumlr den Einstieg in den deutschen Markt gewaumlhlt Zu den Superlativen des Unternehmens gehoumlren auszligerdem

bull Wal-Marts Retail Link-System das Ruumlckgrat seiner hochentwickelten Lager-bestandsverwaltungs- und Logistikinfrastruktur ist die groumlszligte zivile Datenbank der Welt (nur die des Pentagon ist groumlszliger der Zentralrechner des Internal Reve-nue Service (die US-amerikanischen Finanzbehoumlrden) enthaumllt dagegen nur ein Drittel dieser Datenmenge)

bull Das Unternehmen betreibt das weltweit groumlszligte private Satellitenkommunikati-onssystem das ihm unter anderem erlaubt in Real-Time Verkaumlufe zu verfolgen Lagerbestaumlnde aufzufuumlllen und Zahlungen zu bearbeiten sowie sogar die Tem-peratur in einzelnen Laumlden zentral zu regulieren

bull Wal-Marts Umsatz im Jahr 2003 war dreimal so groszlig wie der von Carrefour der Nr 2 im weltweiten Einzelhandel (Tabelle 1) er entsprach auszligerdem dem Gesamtumsatz der 30 groumlszligten deutschen Einzelhaumlndler zusammen7

5 Vgl CorporateInformationcom (2003) Dem steht ein eher bescheidener Return on Investment

(ROI) von nur 6 Prozent im internationalen Geschaumlft gegenuumlber (Grose 2001 49) ndash Anmerkung fuumlr den Leser Da Wal-Mart es ablehnt die Gewinne oder Verluste der internationalen Tochter-unternehmen zu veroumlffentlichen und sie auch nicht der US-amerikanischen Boumlrsenaufsicht der Securities and Exchange Commission (SEC) bekannt gibt sind alle im Text angegebenen Zahlen Schaumltzungen von Analysten und Einzelhandelsexperten Dies gilt teilweise auch fuumlr die Unternehmenszahlen einiger der wichtigsten Akteure auf dem deutschen Markt insbesondere die Aldi-Gruppe und die Schwarz-Gruppe

6 Vgl Heuer (2002) 7 Vgl Bruumlck (2002)

6

Tabelle 1 Die groumlszligten Einzelhandelsunternehmen der Welt (2001) Rang Unternehmen Land Umsatz

(Mrd Dollar) 1 Wal-Mart Inc USA 2178 2 Carrefour Frankreich 622 3 Royal Ahold Niederlande 596 4 The Kroger Co USA 500 5 Metro Deutschland 443 6 Albertsonrsquos Inc USA 382 7 Kmart Corp USA 346 8 Safeway Inc USA 343 9 Costco Wholesale Corp USA 341

10 Tesco United Kingdom 341 11 Rewe-Gruppe Deutschland 336 12 Aldi-Gruppe Deutschland 290 hellip 16

EdekaAVA-Gruppe

Deutschland

251

hellip 18

Tengelmann-Gruppe

Deutschland

231

25

Schwarz-Gruppe

Deutschland

167

Quelle Lebensmittelzeitung (Internet-Ausgabe) (2002a) ( = Schaumltzungen)

Wenngleich Wal-Mart ein wahrer Gigant auf dem heimischen US-Markt ist spielt das Unternehmen im internationalen Einzelhandel nur eine untergeordnete Rolle ndash sowohl gemessen am Anteil der im Ausland erzielten Umsaumltze am Gesamtumsatz als auch was die Zahl der Laumlnder anbelangt in denen das Unternehmen taumltig ist (Tabelle 2 und Tabel-le 3) Nahezu flaumlchendeckende Praumlsenz konnte es in Nordamerika erreichen dh auf den unmittelbar an die USA angrenzenden Maumlrkten Mexiko (Eintrittsjahr 1991 563 Laumlden) Puerto Rico (1992 17) und Kanada (1994 196) Kaum vertreten ist Wal-Mart dagegen bislang in Lateinamerika ndash mit lediglich 11 Filialen in Argentinien und 22 in Brasilien (Markteintritt jeweils 1995) ndash und Asien mit 19 Niederlassungen in China (1996) 11 in Suumldkorea (1998) und seit 2002 einem 6-prozentigen Anteil an dem japa-nischen Einzelhaumlndler Seiyu In Europa ist das Unternehmen bisher nur in Deutschland (1998 93 Laumlden) ndash das anschlieszligend als Bruumlckenkopf fuumlr die beabsichtigte weitere Ex-pansion in Europa gepriesen wurde ndash und Groszligbritannien taumltig (1999 252)8

8 Vgl Ernsberger Jr (2002 50)

7

Tabelle 2 Die Top 10 der internationalen Einzelhaumlndler Auslandsumsaumltze (2000) Rang Unternehmen Land Auslandsumsatz

(in des Gesamtumsatzes) 1 Delhaize Lion Group Belgien 835 2 Royal Ahold Niederlande 808 3 IGA Inc USA 624 4 Otto Versand Deutschland 550 5 Tengelmann-Gruppe Deutschland 485 6 Carrefour Frankreich 475 7 PPR Frankreich 475 8 Metro Deutschland 421 9 Kingfisher Plc United Kingdom 400

10 Aldi-Gruppe Deutschland 370

Quelle PricewaterhouseCoopers (2001 2)

Tabelle 3 Die Top 10 der internationalen Einzelhaumlndler Bediente Laumlnder (2000) Rang Unternehmen Land Zahl der bedienten

Laumlnder 1 IGA Inc USA 41 2 Marks amp Spencer UK 37 3 PPR Frankreich 28 4 Toys-R-Us USA 28 5 Carrefour Frankreich 27 6 Royal Ahold Niederlande 24 7 Otto Versand Deutschland 23 8 Metro Deutschland 22 9 Ito-Yokado Japan 20

10 Office Depot USA 19

Quelle PricewaterhouseCoopers (2001 2) Wal-Mart bedient Argentinien Kanada Deutschland Suumldkorea Puerto Rico und Groszlig-britannien uumlber 100-prozentige Tochterunternehmen sowie Brasilien und Mexiko uumlber Toumlchter an denen das Unternehmen Mehrheitsanteile haumllt Um den chinesischen Markt zu erschlieszligen hat Wal-Mart es allerdings vorgezogen Joint-Ventures zu schmieden In Japan wurde ein Minderheitsanteil an einem etablierten lokalen Einzelhaumlndler erwor-ben910

9 Vgl Wal-Mart (2002 und 2003) 10 Mit Ausnahme von Japan erfolgte der Markteintritt in Kanada Suumldkorea Deutschland und

Groszligbritannien immer durch Akquisitionen

8

Wal-Mart Germany Wal-Mart entschied sich seine Stellung in Deutschland durch Akquisitionen aufzubau-en Im Dezember 1997 uumlbernahm das Unternehmen die bekannte Wertkauf-Kette mit landesweit 21 Laumlden (Umsatz euro 12 Mrd) fuumlr geschaumltzte euro 104 Mrd Es folgte ein Jahr spaumlter der Kauf der 74 Interspar-Supermaumlrkte (Umsatz euro 850 Mio) von der Spar Han-dels AG der deutschen Geschaumlftseinheit der Intermarcheacute-Gruppe fuumlr euro 560 Mio1112 Im Zuge dieser Transaktionen wurde Wal-Mart umgehend zum viertgroumlszligten Betreiber von Supermaumlrkten Dennoch ist das US-Unternehmen mit einem Umsatz von derzeit etwa euro 29 Mrd und einem stagnierenden Marktanteil von nur 11 Prozent immer noch eine quantiteacute neacutegli-geable auf dem deutschen Einzelhandelsmarkt (Tabelle 4) Daruumlber hinaus ist seine deu-tsche Deacutependence mit geschaumltzten kumulierten Verlusten von mehr als euro 1 Mrd hoch-gradig defizitaumlr13 ndash und dies obgleich nach Angaben des derzeitigen Vorstandschefs Kay Hafner das Non-Food-Sortiment das etwa 50 Prozent der Umsaumltze liefert profita-bel ist14 Geruumlchten zufolge macht Wal-Mart Germany bis dato uumlberhaupt nur an zwei () Standorten Gewinn15 Und statt sein Netz wie urspruumlnglich geplant bis Anfang 2001 um weitere 50 Geschaumlfte zu erweitern war das Unternehmen gezwungen zwei groszlige Standorte zu schlieszligen waumlhrend gleichzeitig nur drei Standorte vollstaumlndig in das Vor-zeigeformat des Supercenter umgewandelt werden konnten16 Aufgrund seiner Proble-me musste das Unternehmen kuumlrzlich auch etwa 1000 Mitarbeiter entlassen17 weitere Einschnitte sind sehr wahrscheinlich

11 Der Einfachheit halber wird in dieser Arbeit durchgaumlngig von einem $euro-Wechselkurs von 11

ausgegangen 12 Vgl OrsquoBrian (2002) Bruumlck (2002) 13 Die in den USA ansaumlssige Investmentbank Salomon Smith Barley hat den Verlust fuumlr das steu-

erliche Jahr 2000 allein auf 350 Mio Dollar geschaumltzt (vgl Wirtschaftswoche 2001a) 14 Vgl KranichRutsche (2002) 15 Vgl Ronkede Paoli (2003) 16 Nichtsdestotrotz arbeitet der groumlszligte davon in Pattensen bei Hannover nur auf einem Niveau von

60 Prozent der geplanten Umsaumltze (vgl Bruumlck 2002) 17 Vgl Wal-Mart Germany (2002 und 2003)

9

Tabelle 4 Die Top 15 im deutschen Einzelhandel (2002) Rang Unternehmen Lebensmittelverkaumlufe

(in des Gesamtumsatzes)

Umsatz in Deutschland

(Mrd euro) 1 Metro AG

Real Metro Cash+Carry Kaufhof Extra Andere

451 750 750 71

860 22

320 86 66 44 29 95

2 Rewe-Gruppe Rewe AG Rewe Groszlighandel

686 667 950

286 266 20

3 EdekaAVA-Gruppe 831 252 4 Aldi-Gruppe 810 250

5 Schwarz-Gruppe Kaufland Lidl

804 770 840

172 87 85

6 KarstadtQuelle Vor-Ort-Vertrieb Versandgeschaumlft

58 110 00

161

85 76

7 Tengelmann-Gruppe Plus Kaiserrsquos kd Kaiserrsquos Drogerie Andere

623 880 933 815 00

125

56 26 05 38

8 Lekkerland-Tobaccoland 850 82 9 Spar-Gruppe 923 75

10 Schlecker 950 53 11 Globus 550 34 12 Dohle-Gruppe

Hit Handelshof Koumlln Bruelle amp Schmeltzer Andere

835 889 850 595 825

29 11 05 02 11

13 Wal-Mart Germany 500 29 14 Norma 870 24 15 Bartels-Langness 817 21

Quelle Lebensmittelzeitung (Internet-Ausgabe) (2003) ( = Schaumltzungen)

10

Exkurs Wettbewerb im Einzelhandel Einzelhaumlndler fungieren als Intermediaumlre zwischen den Herstellern von Guumltern und eini-gen Dienstleistungen einerseits und den Endverbrauchern andererseits18 Typischerwei-se sind letztere gekennzeichnet durch ihre geringe individuelle Nachfrage ihre Immo-bilitaumlt und ihre Uninformiertheit

bull Geringe individuelle Nachfrage Dieses Merkmal bezieht sich auf die Tatsache dass jeder ihrer Einkaumlufe in der Regel nur einen kleinen Teil ihrer gesamten Haushaltsausgaben und der Einnahmen des von ihnen gewaumlhlten Einzelhaumlndlers darstellt (mit anderen Worten koumlnnten in einer hypothetischen Welt ohne Ein-zelhaumlndler die Endverbraucher weder Verhandlungsmacht gegenuumlber den Her-stellern ausuumlben noch effektiv die Produktqualitaumlt uumlberwachen)

bull Immobilitaumlt Gemeint damit ist die Unfaumlhigkeit oder durch hohe Translokations-kosten bedingte Unwilligkeit der Nachfrager fuumlr (kleine) Routineeinkaumlufe weite Strecken zuruumlckzulegen und

bull Uninformiertheit Den Nachfragern mangelt es in der Regel an detaillierten In-formationen uumlber die tatsaumlchliche Verfuumlgbarkeit die Qualitaumlt und die Preise ndash einschlieszliglich etwaiger Sonderangebote ndash bestimmter Waren bei den einzelnen Haumlndlern sowie uumlber deren genaues Sortiment

Abgesehen davon dass diese Charakteristika die Existenz von Einzelhandelsunterneh-men erklaumlren haben sie auch grundlegende Auswirkungen auf die Art und Weise wie diese gegeneinander konkurrieren Entsprechend kann der Wettbewerbsvorteil eines Einzelhaumlndlers das Ergebnis sein von

bull niedrigeren Preisen (einschlieszliglich der Reputation bewiesener oder zumindest glaubwuumlrdiger Wertvorteile zu denen etwa Wal-Marts bdquoEveryday low pricesldquo oder Zusicherungen wie bdquoWe sell for less ndash alwaysrdquo gehoumlren)

bull eines guumlnstigeren dh aus Sicht des Kunden naumlher gelegenen oder leichter zu-gaumlnglichen Standorts (welcher es wiederum dessen Inhaber erlauben kann den Verbrauchern fuumlr diese zusaumltzliche Annehmlichkeit houmlhere Preise abzuverlan-gen)

bull einer besseren Produktauswahl und eines besseren Sortimentsmanagement (dh die Produktpalette entspricht den speziellen Beduumlrfnissen der Kunden besser als die der Konkurrenz) undoder

bull uumlberlegenen Serviceleistungen (tatsaumlchlich oder als solche wahrgenommen)

Allerdings koumlnnen rechtliche Schranken und andere Formen der staatlichen Marktregu-lierung die Altsassen wirksam vor innovativen effizienteren undoder staumlrker service-orientierten Neulingen abschirmen Zu diesen Schranken gehoumlren insbesondere aber nicht nur

18 Vgl Office of Fair Trading (1997)

11

bull strenge Planungs- und Bebauungsregelungen die Markteintritte sowohl in Form von Investitionen bdquoauf der gruumlnen Wieseldquo (so genannte bdquoGreenfield invest-mentsldquo) als auch in Form des Aus- oder Umbaus bestehender Laumlden verzoumlgern oder sogar ganz verhindern koumlnnen

bull restriktive Ladenschlussgesetze sowie

bull kartellrechtliche Regelungen und Bestimmungen gegen unlauteren Wettbewerb die den Preiswettbewerb einschraumlnken oder bestimmte Formen von Werbung oder Verkaufsfoumlrderung verbieten

Internationalisierung im Einzelhandel

Status Quo Verglichen mit anderen Branchen begann im Einzelhandel die Internationalisierung re-lativ spaumlt In Anbetracht der relativ geringen Groumlszlige ihrer jeweiligen Heimatmaumlrkte ist es nicht verwunderlich dass hierbei europaumlischen Unternehmen die Vorreiterrolle uumlber-nahmen Carrefour (Frankreich) und Aldi (Deutschland) wagten mit ihren jeweiligen spezifischen Formaten ndash Hypermaumlrkte im ersteren Hard discounting im letzteren Fall ndash bereits vor mehr als 30 Jahren den Eintritt in auslaumlndische Maumlrkte Erst in den 80er Jah-ren gewann die Internationalisierung des Einzelhandels an Schwung eine Entwicklung die sich in den 90er Jahren erheblich beschleunigt hat Trotzdem wird hier die Ansicht vertreten dass nur eine Handvoll der Marktteilnehmer mit Auslandsaktivitaumlten als veri-table bdquointernationale Einzelhaumlndlerldquo bezeichnet werden koumlnnen Dieser Begriff soll hier in dem Sinn gebraucht werden dass ein signifikanter Teil des Umsatzes auszligerhalb des Heimatlandes erzielt wird und dass eine erfolgreiche langfristige Praumlsenz in einer groszligen Zahl kulturell unterschiedlicher undoder geographisch weit entfernter Laumlnder aufgebaut werden konnte Wiederum sind die meisten dieser Firmen in Westeuropa und nicht in den Vereinigten Staaten oder Nordamerika ansaumlssig

Vorherrschende Strategien Einzelhandel ist stets ortsgebunden Daher ist die Branche (wenn man von Versand-handel und e-commerce absieht) insofern ein Spezialfall dass Exporte keine gangbare Option sind um das eigene Geschaumlft uumlber die Landesgrenzen auszuweiten Infolgedes-sen muumlssen andere Internationalisierungsstrategien verfolgt werden dh entweder

bull organisches Wachstum

bull Joint ventures

bull strategische Allianzen

bull Franchising

bull Minderheits- oder Mehrheitsanteile an etablierten lokalen Einzelhaumlndlern oder

12

bull Fusionen und Uumlbernahmen (Mergers and Acquisitions) Die Analyse der jeweiligen Vor- und Nachteile sowie die spezifischen Risiken jedes dieser Ansaumltze ist Gegenstand einer kaum noch uumlberschaubaren Fuumllle theoretischer und empirischer Literatur19 Im Einzelhandel wo immer strengere Bebauungsbestimmungen die Bandbreite fuumlr Expansionen (zumindest von Betreibern groumlszligerer Formate) erheblich einschraumlnken ist es allerdings fast unmoumlglich geworden relativ risikoarme Strategien wie etwa organisches (internes) Wachstum zumindest in den extrem dicht besiedelten Gebieten Europas (und Ostasiens) umzusetzen Daher haben viele Einzelhaumlndler sich trotz der extrem hohen Ausfallquote entschieden auf die risikoreichste aller Marktein-trittsstrategien zuruumlckzugreifen Fusionen und Uumlbernahmen2021

Internationalisierungshindernisse im Einzelhandel Im Groszligen und Ganzen koumlnnen die Internationalisierungsanstrengungen der meisten Einzelhaumlndler nicht als uneingeschraumlnkte Erfolgsgeschichten bezeichnet werden viele sind gescheitert und mussten sich aus einigen Laumlndern wieder zuruumlckziehen Die hierfuumlr verantwortlichen Ursachen sind vielfaumlltig ndash abgesehen von den uumlblichen Eintrittsbarrie-ren im Einzelhandel die im naumlchsten Abschnitt diskutiert werden haben immer auch die aggressiven Marktreaktionen ihrer bereits etablierten einheimischen Konkurrenten ihren Teil dazu beigesteuert Dennoch koumlnnen von den wenigen Erfolgreichen ndash so etwa Carrefour Tesco22 Aldi Metro Hennes amp Mauritz (HampM) und Ikea23 ndash einige wichtige Lektionen fuumlr eine erfolgreiche Internationalisierung gelernt werden

bull Alle von ihnen haben eine Marktnische entdeckt besetzt und konsequent ausge-nutzt die von den lokalen Konkurrenten vernachlaumlssigt oder uumlbersehen worden war Sie waren somit in der guumlnstigen Position ihren Kunden einen unverwech-selbaren Wertvorteil bieten zu koumlnnen der sich fuumlr die lokale Konkurrenz als nicht oder nur schwer zu imitieren erwies

bull Die meisten haben sich auf organisches Wachstum Joint ventures oder andere Formen der Zusammenarbeit mit Ortsansaumlssigen gestuumltzt Einige andere haben es demgegenuumlber vorgezogen auslaumlndische Maumlrkte uumlber Unternehmenskaumlufe zu erschlieszligen ndash jedoch stets in Form einer Akquisition eines der fuumlhrenden lokalen Anbieter um so schnell die erforderliche bdquokritische Masseldquo zu erreichen

19 Vgl KutschkerSchmid (2001) 20 Vgl ZentesSwoboda (1998) Arthur Andersen (2001) 21 In Abhaumlngigkeit von Definition und Statistik haben zwischen 50 und 80 Prozent aller Fusionen

nicht die gewuumlnschten Ergebnisse ndash eine nachhaltige Zunahme des Aktienkurses durch Ausschouml-pfung von Groumlszligenvorteilen Synergien und Risikostreuung ndash gebracht Vgl RavnescraftScherer (1989) HviidPrendergast (1993) ErnstHalevy (2000)

22 Natuumlrlich gibt es Ausnahmen von jeder und somit auch von dieser Regel Selbst erfahrene inter-nationale Einzelhaumlndler wie Carrefour und Tesco sind in Deutschland (klaumlglich) gescheitert

23 Zu den Einzelheiten vgl IncandelaMcLaughlinSmith Shi (1999) ChildHeywoodKliger (2002) und Child (2002)

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bull Allerdings waren alle von ihnen unabhaumlngig von der gewaumlhlten Eintrittsstrategie willens ihre auf ihren jeweiligen Heimatmaumlrkten erprobten und bewaumlhrten Ge-schaumlftsmethoden undoder ihre Produktpalette an die Verhaumlltnisse im Ausland insbesondere an abweichenden Geschmaumlcker und Praumlferenzen einer hinreichend groszligen Anzahl lokaler Konsumenten anzupassen

bull Sie beschaumlftigten hauptsaumlchlich lokale Manager um von deren uumlberlegenem Marktwissen zu profitieren und um die unvermeidlichen interkulturellen Diffe-renzen zu uumlberwinden

bull Um politische Risiken zu minimieren expandierten sie nicht in diesbezuumlglich instabile Laumlnder

Der deutsche Einzelhandelsmarkt

Einige allgemeine Informationen Auf Deutschland entfallen etwa 15 Prozent des europaumlischen Einzelhandelsmarktes auf dem jaumlhrlich etwa euro 2 Billionen umgesetzt werden24 Mit einem Bruttosozialprodukt (BSP) von euro 2 Billionen und einer Bevoumllkerung von 80 Mio uumlberdurchschnittlich kauf-kraumlftigen Konsumenten ist das Land mit Abstand der bedeutendste nationale Einzel-handelsmarkt in der EU Wie in den meisten anderen westeuropaumlischen Laumlndern ist die Geburtenrate allerdings seit Mitte der 60er Jahre leicht negativ Hinzu kommt dass der deutsche (und in geringerem Maszlige der europaumlische) Einzelhandelsmarkt zurzeit in einer tiefen Krise steckt Von den 50er Jahren bis Anfang der 90er ndash als der Wieder-vereinigungsboom sein Ende fand ndash waren die Einzelhandelsumsaumltze traditionell noch etwas schneller gewachsen als das BSP Seitdem stagnieren sie und sind seit 2001 sogar ruumlcklaumlufig25 2002 gilt allgemein als das schlechteste Jahr das der deutsche Einzelhan-del jemals erlebt hat26 und die Aussichten fuumlr 2003 sind sogar noch schlechter27 Durchschnittlich geben die deutschen Haushalte etwa 30 Prozent ihres verfuumlgbaren Ein-kommens im Einzelhandel aus statt wie noch vor zehn Jahren 40 Prozent28 dafuumlr flieszligt ein immer groumlszligerer Teil ihres Budgets in einzelhandelsfremde Bereiche wie Immobi-lien Tourismus und Kommunikationsdienstleitungen2930 Infolgedessen verringerte sich die Zahl der Beschaumlftigten zwischen 1996 und 2001 von 275 Mio auf 25 Mio Davon

24 Vgl OrsquoBrian (2002) 25 Vgl Lambertz (2001) 26 Vgl Staumldtler (2002) 27 Vgl Wenzel (2002a) 28 Vgl GreiplTaumlger (2001 27) 29 Vgl Taumlger (2000 9) 30 Dieser Trend hat einige deutsche Einzelhaumlndler insbesondere Rewe dazu bewogen den sich aumln-

dernden Konsumgewohnheiten durch Diversifizierung ndash in diesem Fall in die Tourismusbranche ndash zu folgen

14

sind 50 Prozent Teilzeitbeschaumlftigte31 Schlieszliglich beschaumlftigt der deutsche Einzelhandel anders als der amerikanische oder britische uumlberwiegend qualifizierte und semi-qualifi-zierte Arbeitskraumlfte die zudem zu etwa einem Viertel gewerkschaftlich organisiert sind

Oligopolistische Marktstruktur Die Konzentration auf dem deutschen Einzelhandelsmarkt steigt kontinuierlich an die Top 10 vereinigen mittlerweile etwa 84 Prozent der Umsaumltze auf sich Die Top 5 alleine ndash Metro (197 Prozent) Rewe (136 Prozent) EdekaAVA (127 Prozent) Aldi (101 Prozent) und Tengelmann (76 Prozent) ndash halten einen Marktanteil von 63 Prozent3233 Der Lebensmittel- und Drogeriehandel werden jedoch von einem Deutschland-spezifi-schen Format dominiert das 1962 von Aldi begruumlndet worden war (siehe Kasten) und spaumlter erfolgreich von Lidl (zur Schwarz-Gruppe gehoumlrend) Norma Penny (Teil der Rewe-Gruppe) und einer Reihe anderer Anbieter erfolgreich imitiert wurde Es handelt sich um das so genannte bdquoHard discountingldquo dessen Vertreter typischerweise eine Pro-duktpalette von nur etwa 600 bis 700 Erzeugnissen anbieten ndash mit einem hohen Anteil von Eigenmarken ndash die zu extrem niedrigen Preisen und mit verschwindend kleinen Margen bei zugleich enormer Umschlagsgeschwindigkeit verkauft werden Zurzeit kon-trollieren diese bdquoHard discounterldquo etwa ein Drittel des Lebensmittelmarktes ndash gegenuumlber lediglich 10 Prozent in Groszligbritannien und 8 Prozent in Frankreich Ihr Marktanteil soll Prognosen zufolge bis 2007 sogar 40 Prozent erreichen34 Die Hard Discounter treten zunehmend auch im Non-Food-Bereich in harten Wettbe-werb mit den traditionellen spezialisierten Einzelhaumlndlern Aldi beispielsweise bietet seit einem halben Jahrzehnt etwa zweimal im Jahr qualitativ hochwertige Eigenmarken-Computer zu sehr attraktiven Preisen an und wurde so mit einem Marktanteil von 215 Prozent vor Fujitsu Siemens (169 Prozent)35 zu Deutschlands groumlszligtem PC-Haumlndler Aldi ist auch einer der groumlszligten Anbieter von Bekleidung tatsaumlchlich zaumlhlt der Discoun-ter inzwischen in fast jeder Produktkategorie seines Sortiments gemessen an den erziel-ten Umsaumltzen zu den Top 5- bis Top 3-Anbietern Deutschlands

31 Vgl verdi (2002 3) 32 Vgl Monopolkommission (1994) KPMGEHI (2001) AC Nielsen (2002) 33 In Frankreich kontrollieren die Top 5 (CarrefourPromodegraves Leclerc Casino Intermarcheacute Au-

chan) 88 Prozent des Marktes verglichen mit 704 Prozent in Groszligbritannien (Tesco Sainsbury Wal-MartASDA Safeway and Somerfield) Auf dem kleineren hollaumlndischen Markt (15 Mio Einwohner) erreichen die Top 2 Ahold und Laurus zusammen 63 Prozent (vgl KPMGEHI 2001 21) Vgl zu anderen Laumlndern The Economist (2001)

34 Vgl The Economist Online Edition (2000) M+M Planet Retail (2002) 35 Vgl Suumlddeutsche Zeitung Online-Ausgabe (2003)

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Exkurs Die Aldi-Gruppe Im Jahr 1946 uumlbernahmen Theo und Karl Albrecht den Gemischtwarenladen ihrer Eltern in Essen Bis 1960 hatten sie es geschafft die Zahl der Albrecht DiscountndashLaumlden ndash zu diesem Zeitpunkt bereits als Aldi bekannt ndash auf ca 300 zu erhoumlhen 1961 erfanden die Bruumlder das bdquoHard discountldquo-Format das extrem niedrige Preise (und entsprechend geringe Margen) mit hoher Produktqualitaumlt einem begrenzten Sortiment von 600 bis 700 Produkten und sehr hoher Um-schlagshaumlufigkeit und einem eher spartanisch ausgestatteten Einkaufsumfeld kombiniert Ergeb-nis war die mit Abstand houmlchste Arbeits- und Flaumlchenproduktivitaumlt der Branche Aldi ist schul-denfrei und zahlt seinen Mitarbeitern uumlberdurchschnittliche Loumlhne 1962 teilten die Bruumlder das Unternehmen in zwei unabhaumlngige Betriebe auf Aldi Nord von Theo Albrecht gefuumlhrt und Karl Albrechts Aldi Suumld Obwohl man sie meist als die Aldi-Gruppe bezeichnet arbeiten die beiden Teilunternehmen im Groszligen und Ganzen unabhaumlngig voneinander eine Koordinierung erfolgt nur im Hinblick auf besonders wichtige Unternehmensentscheidungen wie die Auswahl der Zulieferer und grundsaumltzliche Preissetzungsentscheidungen Der Grund fuumlr die Teilung ndash die auch zu einer Art Demarkationslinie quer durch Deutschland gefuumlhrt hat die seitdem die oumlkono-mischen Interessenssphaumlren der beiden Aldis trennt und spaumlter auch auf auslaumlndische Maumlrkte ausgeweitet wurde ndash war Karl Albrechts Weigerung Zigaretten zu verkaufen Dies geschah freilich nicht aus gesundheitlichen Gruumlnden sondern um die Diebstahlsquote in seinen Filialen zu verringern Heute betreibt die Aldi-Gruppe neben einigen untergeordneten Aktivitaumlten (Im-mobilien Kaffeeroumlsterei etc) 3741 Geschaumlfte in Deutschland und 2643 im Ausland Aldi Nord ist in Frankreich (526 Verkaufsstellen) den Niederlanden (384) Belgien (359) Daumlnemark (200) Spanien (18) und Luxemburg (10) praumlsent waumlhrend Aldi Suumld in den USA (578) Oumlster-reich (267) Groszligbritannien (mit 230 Laumlden in England 20 in Wales und 17 in Schottland) Au-stralien (34) und Irland (10) taumltig ist36

Extrem niedrige Rentabilitaumlt Mit einer durchschnittlichen Rendite von derzeit nur 08 Prozent des Umsatzes in West-deutschland ndash verglichen mit ehemals 34 Prozent im Jahr 1970 ndash und 05 Prozent im aumlr-meren Ostdeutschland37 ist die deutsche Einzelhandelsbranche vermutlich die am we-nigsten profitable in der gesamten OECD-Welt Die Rentabilitaumlt liegt auch deutlich unter dem Durchschnitt der deutschen Industrie von drei Prozent (USA acht Prozent)38 Besonders mager sind die Renditen im Lebensmittelsegment ndash 05 Prozent der Um-saumltze3940 verglichen mit fuumlnf Prozent in Groszligbritannien und 35 Prozent in Frankreich ndash und bei den Supermarkt- Hypermarkt- und Baumarktformaten4142 Im Gegensatz dazu

36 Vgl Schlitt (2001) Lebensmittelzeitung (Internet-Ausgabe) (2002c) Stern Online-Ausgabe

(2002) Brandes (2003) 37 Vgl GreiplTaumlger (2001 32) 38 Vgl Jacobsen (2001 50) 39 Vgl Spiegel Online (2002) 40 Seit 1991 liegt der Anstieg der Lebensmittelpreise kontinuierlich unterhalb der Inflationsrate

(vgl The Economist 2002) 41 Vgl Manager-Magazin (1999a 74) 42 Mit anderen Worten Die deutschen Verbraucher muumlssen infolgedessen pro Jahr etwa euro 65 Mrd

weniger fuumlr Lebensmittel ausgeben als die britischen Verbraucher

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sind die Renditen im Discountgeschaumlft angefuumlhrt von Aldi ndash zumindest nach deutschen Standards ndash sehr auskoumlmmlich Mit geschaumltzten Gewinnen von etwa zwei Prozent des Umsatzes ist die Aldi-Gruppe nicht nur Deutschlands erfolgreichster weil auch seit Jahrzehnten dauerhaft rentabler Einzelhaumlndler Es gelang ihr sogar in den Krisenjahren 2001 und 2002 die Umsatzrendite auf vier Prozent zu verdoppeln43 Die starke Marktposition der Discounter und ihr enormer Einfluss auf die Preise ist je-doch nur eine wenngleich bedeutsame Erklaumlrung fuumlr die extrem geringen Gewinnmar-gen in der deutschen Einzelhandelsbranche

bull Die groszlige Mehrheit der deutschen Einzelhaumlndler ist nicht boumlrsennotiert44 son-dern befindet sich im Familienbesitz ndash wobei es sich um einige der reichsten Familien des Landes und sogar der Welt handelt45 ndash oder ist genossenschaftlich organisiert Dies impliziert nicht nur relativ houmlhere Austrittsbarrieren im Ver-gleich zu Laumlndern in denen oumlffentlich gehandelte Unternehmen uumlberwiegen wie in Groszligbritannien den USA oder in Frankreich Es bedeutet auch dass die Ma-ximierung des Shareholder Value nicht unbedingt das wichtigste Ziel des Unter-nehmensfuumlhrung ist

bull Obwohl die geltenden Bebauungsbestimmungen dem Bau von groszligflaumlchigen Laumlden (mit mehr als 2500 msup2) und von Shopping-Zentren an den Stadtgren-zen46 erhebliche Beschraumlnkungen auferlegen sind sie generell weit weniger re-striktiv als das franzoumlsische oder britische Baurecht Dies gilt besonders fuumlr kleinere Einheiten (mit weniger als 700 msup2) wie sie von den Hard-Discountern benoumltigt werden Infolgedessen ist die Verkaufsflaumlche im Einzelhandel in den vergangenen 50 Jahren um den Faktor 10 gestiegen und bis 2007 ist ein Wachs-tum um weitere 10 Prozent zu erwarten47 Derzeit erreichen die deutschen Ver-kaufsflaumlchen 293 msup2 pro 1000 Einwohner verglichen mit 160 msup2 in Frankreich und gerade einmal 133 msup2 in Groszligbritannien48

bull Die Euro-Umstellung am 1 Januar 2002 und die sich anschlieszligende Verwirrung unter den Konsumenten wurde von einigen Einzelhaumlndlern fuumlr dramatische Preissteigerungen missbraucht Aufschlaumlge von 10 oder 20 Prozent waren nicht auszligergewoumlhnlich ndash mit ebenso dramatischen Folgen nicht nur fuumlr den Umsatz und die Gewinnsituation der betreffenden Unternehmen sondern auch fuumlr die gesamte Branche Aldi jedoch nutzte seinen Ruf als Anbieter qualitativ hoch-wertiger Produkte zu sehr geringen Preisen und reagierte mit der groumlszligten allgemeinen Preissenkung der Unternehmensgeschichte Infolgedessen konnte das Unternehmen seinen Umsatz 2002 um mehr als 10 Prozent steigern und ndash wie erwaumlhnt ndash den Gewinn verdoppeln

43 Vgl Wolfskeil (2002) 44 In Deutschland sind nur zwoumllf Prozent aller Lebensmittelhaumlndler an der Boumlrse notiert gegenuumlber

40 Prozent in Frankreich und 97 Prozent in Groszligbritannien (vgl RehmSyre 2003 20) 45 Die Bruumlder Theo und Karl Albrecht Gruumlnder und Eigentuumlmer der Aldi-Gruppe liegen in der

vom Forbes Magazine jaumlhrlich erstellten Liste der reichsten Menschen der Welt in diesem Jahr auf Platz drei ndash hinter Bill Gates und Warren Buffet

46 In Deutschland sind derzeit nur geschaumltzte 300 Shopping-Zentren in Betrieb 47 Vgl Staumldtler (2000) GreiplTaumlger (2001 34 f) 48 Vgl The Economist (2002)

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bull Schlieszliglich scheinen die deutschen Verbraucher preiswerte Angebote wesent-lich mehr zu schaumltzen als Service und Qualitaumlt Laut einer kuumlrzlich von der Un-ternehmensberatung McKinsey vorgelegten Untersuchung liegt der Anteil der so genannten PreisLeistungs-orientierten Konsumenten bei 42 Prozent (Frank-reich 48 Prozent Groszligbritannien 32 Prozent) wohingegen nur 13 Prozent sich als ServiceQualitaumlts-Typ einschaumltzen Affinitaumltskonsumenten dh markenbe-wusste und Peer-Group-orientierte Verbraucher stellen 45 Prozent (Frankreich 25 Groszligbritannien 55)49 Dass die deutschen Konsumenten im internationalen Vergleich eine extrem hohe Nachfrageelastizitaumlt an den Tag legen bestaumltigten daneben eine Reihe anderer empirischer Studien50

Einzelhandelsspezifische Gesetzgebung Wie bereits weiter oben erwaumlhnt behindern Planungs- und Bebauungsbestimmungen groszligangelegte Markteintritte von Betreibern groszligflaumlchiger Maumlrkte Einige andere branchenspezifische Regelungen haben jedoch ebenfalls bedeutende Auswirkungen auf Unternehmensstrategien und somit auch auf den Wettbewerb im Einzelhandel

bull Mit einer Houmlchstdauer von 80 Stunden pro Woche zaumlhlen die Ladenoumlffnungs-zeiten in Deutschland51 zu den kuumlrzesten in Europa (Tabelle 5) Eine Ladenoumlff-nung an Sonn- und Feiertagen ist vollkommen ausgeschlossen Dies steht in scharfem Kontrast zu der in Groszligbritannien geltenden Houmlchstdauer von 168 Stunden von 96 Stunden in den Niederlanden und von mindestens 144 Stunden in Frankreich52

bull Die deutschen Gesetze gegen Wettbewerbsbeschraumlnkungen und unlauteren Wettbewerb (GWB UWG) beinhalten einige wichtige Einschraumlnkungen der Preispolitik von Haumlndlern Knapp zusammengefasst ndash unter Vernachlaumlssigung der (wenigen) Ausnahmen von dieser Regel ndash ist es Einzelhandelsunternehmen verboten Waren dauerhaft unter Herstellungskosten zu verkaufen53 Eine Preis-strategie die auf einigen der Kundengewinnung dienenden Verlustbringern (bdquoLoss leadersldquo) aufbaut ist daher nach deutschem Recht fast immer illegal (in den USA und Groszligbritannien dagegen im Allgemeinen erlaubt)

49 Vgl ChildHeywoodKliger (2002) 50 Vgl zB HermannMoumlserWerner (2002) 51 Fuumlr Supermaumlrkte und andere Verkaufsstellen die sich auf dem Gelaumlnde von Flughaumlfen und

Hauptbahnhoumlfen befinden sowie fuumlr Tankstellen gelten weniger strenge Bestimmungen (viele Tankstellen sind infolgedessen zu 24 Stunden am Tag und 7 Tage die Woche geoumlffneten Ge-mischtwarenhaumlndlern ausgebaut worden) Daruumlber hinaus beschloss die Bundesregierung kuumlrz-lich eine Verlaumlngerung der Oumlffnungszeiten an Samstagen die zum 162003 in Kraft getreten ist Die Laumlden duumlrfen nun statt wie bisher nur bis 16 Uhr bis 20 Uhr geoumlffnet bleiben

52 Vgl KPMGEHI (2001 10) 53 Zu den Einzelheiten vgl Wirtschaft und Wettbewerb (2002)

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Tabelle 5 Ladenoumlffnungszeiten in ausgewaumlhlten EU-Laumlndern Land

Mo-Fr Sa SoFeiertag StdWoche

Groszligbritannien 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 168 Niederlande 0600 ndash 2200 0600 ndash 2200 Geschlossen 96 Spanien 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 Geschlossen 144 Frankreich 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 Geoumlffnet

144

(Mindestens) Deutschland 0600 ndash 2000 0600 ndash 1600

[seit 01062003 0600 ndash 2000]

Geschlossen 80 [seit 01062003

84]

( Anmerkung Ausschlieszliglich Ladenbesitzer und ihre Familienangehoumlrigen nicht jedoch Angestellte duumlrfen sonn- und feiertags arbeiten)

Quelle KPMGEHI (2001 10)

Die Strategie von Wal-Mart in Deutschland ndash und warum sie scheitere Lee Scott der derzeitige Vorstandschef von Wal-Mart Inc musste kuumlrzlich gegenuumlber der Wirtschaftswoche einraumlumen dass sein Unternehmen in Deutschland mehr Fehler begangen hatte als richtig Entscheidungen getroffen zu haben In der Tat wird das Deutschlandgeschaumlft von Wal-Mart bereits seit seinen Anfaumlngen von einer nicht enden wollenden Reihe von Managementfehlern geplagt Diese lassen sich wie folgt zusam-menfassen

bull Die Strategie den Markteintritt durch Uumlbernahmen zu versuchen erwies sich als grundlegend falsch

bull Die Managementphilosophie war gepraumlgt durch ein hohes Maszlig an interkulturel-ler Insensitivitaumlt und Arroganz

bull Wal-Mart gelang es nicht sich bei den deutschen Kunden wie in den USA mit seinen bekannten Wertvorteilen bdquoEveryday low pricesldquo (in Deutschland bdquoDie Preise bleiben unten ndash immerldquo) und bdquohervorragender Serviceldquo zu positionieren

bull Wiederholte Verstoumlszlige gegen wichtige deutsche Gesetze und Bestimmungen und die daraus unweigerlich folgende schlechte Presse schaumldigten das Image des Unternehmens in der deutschen Oumlffentlichkeit

Eine fehlerhafte Strategie des Markteintritts Wie bereits erwaumlhnt trat Wal-Mart durch zwei aufeinander folgende Uumlbernahmen in den deutschen Markt ein Waumlhrend die erste Akquisition ndash der Erwerb der 21 Wertkauf-Maumlrkte im Jahr 1997 ndash angesichts der uumlberdurchschnittlichen Gewinnsituation des Un-ternehmens (3 Prozent des Umsatzes) seiner guumlnstigen Standorte und seines versierten Managements durchaus als geschickter Schachzug eingestuft werden konnte stieszlig das

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Folgegeschaumlft ndash die Uumlbernahme von 74 Hypermaumlrkten der Spar-Gruppe ndash in der Bran-che beinahe einhellig auf Unverstaumlndnis

bull So gilt Spar bis heute als der schwaumlchste Akteur auf dem deutschen Markt Der Grund dafuumlr sind die groumlszligtenteils renovierungsbeduumlrftigen Filialen die zudem in Groumlszlige und Format hochgradig heterogen sind und deren Mehrzahl sich in weniger wohlhabenden innerstaumldtischen Wohnvierteln befindet Nach auszligen manifestierte sich dies nicht nur ndash sowohl bei Spar vor der Akquisition als auch bei Wal-Mart danach ndash in den niedrigsten Umsaumltzen pro Quadratmeter Ver-kaufsflaumlche der gesamten Branche (Tabelle 6) zu houmlheren Logistikkosten und letztlich wesentlich niedrigeren Renditen Noch schwerer wiegt dass Wal-Mart bis heute nicht in der Lage gewesen ist die meisten dieser Niederlassungen zu modernisieren

bull Trotzdem war Wal-Mart bereit fuumlr die Spar-Transaktion euro 560 Mio aufzuwen-den ndash vermutlich das beste Geschaumlft der Spar-Geschichte denn zwei Jahre zu-vor hatte Spar 36 dieser Filialen fuumlr lediglich euro 85 Mio erworben54 Voumlllig unverstaumlndlich ist auch dass Wal-Mart dabei hinnahm an den meisten Stand-orten nicht die Immobilien selbst erwerben zu koumlnnen sondern sich lediglich den Status des Paumlchters erkaufen konnte Es ist somit keineswegs unwahrschein-lich dass das Unternehmen nach Auslaufen der Pachtvertraumlge einige dieser Nie-derlassungen an Konkurrenten wird abgeben muumlssen

bull Von Anfang an fuumlhrte Wal-Mart ndash bislang ergebnislos ndash schlieszliglich noch Ge-spraumlche mit den Konkurrenten Metro und Globus um sein weitmaschiges Filial-netz mit wenigen Toplagen substantiell zu erweitern (rund 80 Prozent der deut-schen Bevoumllkerung haben keinen Wal-Mart-Laden in ihrer naumlheren Umge-bung)55 Da organisches Wachstum wegen strenger Planungs- und Bebauungs-bestimmungen fuumlr die Betreiber von Hypermaumlrkten geradezu einer bdquoMission im-possibleldquo gleicht fehlt es dem Unternehmen daher immer noch an der notwen-digen Groumlszlige um Preiszugestaumlndnisse von den Zulieferern zu erhalten und seine derzeit aumluszligerst hohen Logistikkosten zu senken Deutschen Einzelhandelsexper-ten zufolge muss ein Unternehmen im Lebensmittelhandel zur vollen Nutzung von Groumlszligenvorteilen ein Umsatzvolumen von mindestens euro 77 Mrd erreichen ndash eine kritische Masse die 25 Mal so groszlig ist wie Wal-Marts aktueller Um-satz56

54 Vgl OrsquoBrian (2000) 55 Die Eigner von Metro gingen sogar so weit den langjaumlhrigen Vorstandschef Erich Conradi zu

entlassen nachdem Geruumlchte aufgekommen waren er habe einen Verkauf an Wal-Mart vorbe-reitet Nichtsdestotrotz wuumlrden Metros Toumlchterfirmen Real und Extra gut zu Wal-Marts Super-center-Format passen und Metros Cash+Carry-Laumlden waumlren eine sehr gute Ergaumlnzung zu Wal-Marts Samrsquos Club-Warenhaumlusern Allerdings reagierte Metro auf den Markteintritt von Wal-Mart nicht nur indem sie versucht seine noch immer verlustbringenden Toumlchter Real und Extra besser am Markt zu positionieren sondern auch indem es die deutschen Konkurrenten Allkauf und Kriegbaum uumlbernahm Dies beschraumlnkte Wal-Marts Expansionsmoumlglichkeiten an attraktiven Standorten erheblich

56 Vgl Bergmann (2000)

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Tabelle 6 Produktivitaumlt pro Einheit Verkaufsflaumlche Rang Unternehmen

Umsatz in euro Quadratmeter

1 Aldi-Gruppe 7500 2 Rewe-Gruppe 5850 3 Globus 5250 4 Schwarz-Gruppe 4900 5 Metro 4000 6 Edeka-Gruppe 3600 7 Tengelmann-Gruppe 3600 8 Wal-Mart 3500 9 Spar-Gruppe 3000

Quelle KPMGEHI (2001 15)

Management -by-bdquoArroganz und Kampf der Kulturenldquo Die Versuche vieler Unternehmen sich (profitabel) in Auslandsmaumlrkten zu positionie-ren oder sich als bdquoGlobal Playerldquo zu etablieren scheiterten nicht selten aufgrund ihrer Unfaumlhigkeit oder mangelnde Bereitschaft die spezifischen lokalen Verhaumlltnisse zu er-kennen und sich ihnen gewinnbringend anzupassen Diese Einschaumltzung trifft um so mehr zu wenn auslaumlndische Maumlrkte durch Fusionen oder Uumlbernahmen erschlossen wer-den sollten Die Schwierigkeiten Fusionen erfolgreich anzubahnen und zu vollziehen sind weithin bekannt57 Sie nehmen erfahrungsgemaumlszlig noch erheblich zu wenn sie sich in einem internationalen Umfeld abspielen wo alle ohnehin existierenden Probleme durch mangelhafte Faumlhigkeiten der Uumlberbruumlckung von sprachlichen und kulturellen Huumlrden zusaumltzlich erschwert werden Die Nichterfuumlllung dieser Aufgabe fuumlhrt jedoch unausweichlich zu gegenseitigem Misstrauen Desillusion Demotivierung und der Ab-wanderung von bdquoHigh potentialsldquo und erfahrenen Mitarbeitern ndash mit den damit verbun-denen gut dokumentierten negativen Auswirkungen auf die Wettbewerbsfaumlhigkeit der fusionierten Firmen Viele der gegenwaumlrtigen Probleme von Wal-Mart Deutschland sind damit bereits grob umrissen So wurden in den ersten vier Jahren des Geschaumlftsbetriebs vier verschiedene Vorstandschefs benannt Der erste Rob Tiarks ein Amerikaner und zuvor Vizepraumlsi-dent von Wal-Mart Inc hatte vorher von der Unternehmenszentrale in Bentonville Arkansas aus die Aufsicht uumlber etwa 200 US-Supercenter Er sprach nicht nur kein deutsch Aufgrund seiner Unwilligkeit die Sprache zu lernen ndash eine Attitude welche die meisten anderen US-Manager teilten die mit ihm nach Deutschland versetzt wurden ndash wurde Englisch bald darauf zur offiziellen Unternehmenssprache auf der Ebene des Managements Hinzu kommt dass er ein erstaunliches Maszlig an Unwissenheit in Bezug auf die viel-schichtigen Komplexitaumlten der rechtlichen und institutionellen Rahmenbedingungen des deutschen Einzelhandelsmarktes (su) bewies und die meisten strategischen Ratschlaumlge der ehemaligen Wertkauf-Fuumlhrungskraumlfte ignorierte Eine hohe Fluktuation im Top- und

57 Vgl HofstedeNeuijenOhavySanders (1990) KayShelton (2000) BekerBogardusOldham

(2001)

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mittleren Management war die Folge58 Nachdem Wal-Mart den britischen Einzelhaumlnd-ler ASDA uumlbernommen hatte wurde Tiarks durch den Briten Allan Leighton ersetzt Dieser war was seine spezifischen Marktkenntnisse und seine sprachlichen Vorkennt-nisse anbelangte nicht minder unerfahren wie Tiarks und zog es vor die Geschaumlfte von seinem Buumlro in Leeds zu leiten Nach nur sechs Monaten wurde er durch Volker Barth ersetzt59 ndash den ersten Deutschen dem der Fuumlhrungsposten anvertraut wurde (und einer der wenigen verbliebenen Wertkauf-Manager) Auch ihm gelang es nicht Spar ndash eine eher lockere Organisation weitgehend unabhaumlngiger regionaler Geschaumlftseinheiten ndash in das Wertkauf-Unternehmen ndash ehemals eine stark zentralisierte vom Eigentuumlmer kon-trollierte Firma ndash zu integrieren und daruumlber hinaus noch deren ohnehin sehr unter-schiedlichen Unternehmenskulturen mit der von Wal-Mart zu verschmelzen Seit dem 1 Mai 2001 hat Kay Hafner unterstuumltzt von einer Gruppe deutscher Fuumlh-rungskraumlfte die Leitung des Unternehmens uumlbernommen Es kann jedoch noch kein ab-schlieszligendes Urteil daruumlber gefaumlllt werden ob er tatsaumlchlich die dringend benoumltigte Integrationskraft darstellt60 Nach Angaben von Headhuntern wird Wal-Mart Germany allgemein inzwischen als ein sehr unattraktiver Arbeitgeber angesehen Rund ein Drittel der Fuumlhrungskraumlfte ndash vom Filialleiter aufwaumlrts ndash sucht aktiv nach Stellenangeboten von anderen Firmen Zuruumlckzufuumlhren sein soll dies ndash so wird behauptet ndash auf eine weit ver-breitete Unzufriedenheit mit ihrer relativ geringen Entlohnung Wal-Marts Politik Fili-alleiter alle ein bis zwei Jahre zu versetzen und die (angeblich) bdquoniedrigen amerikani-schen Qualitaumltsstandardsldquo der meisten derzeit angebotenen Waren61 Andere beklagten sich uumlber die auf Sparsamkeit ausgerichteten internen Bestimmungen fuumlr Geschaumlftsrei-sen insbesondere die Anordnung dass Fuumlhrungskraumlfte sich ein Zimmer teilen muumlssen ndash eine Regel die in deutschen oder europaumlischen Grossunternehmen absolut unuumlblich ist beziehungsweise faktisch nicht durchsetzbar waumlre In den USA beschaumlftigt Wal-Mart praktisch keine Gewerkschaftsmitglieder nur von 12 seiner mehr als einer Million US-Beschaumlftigten ndash Arbeiter in der Fleischabteilung einer Filiale in Jacksonville Texas ndash ist bekannt dass sie einer Gewerkschaft angehoumlren62 In Deutschland und den meisten anderen Staaten Kontinentaleuropas dagegen verfuumlgen die Gewerkschaften trotz schwindender Mitgliederzahlen immer noch uumlber einen enormen Einfluss ndash sowohl in der politischen Sphaumlre als auch in den Betrieben selbst Der an-faumlngliche Enthusiasmus der Gewerkschaften ausgeloumlst durch Wal-Marts Entscheidung direkt nach seinem Markteintritt in Deutschland mehr Personal einzustellen um bdquoexzel-lenten Kundenserviceldquo zu gewaumlhrleisten machte schnell Ernuumlchterung Platz Das Man-agement von Wal-Mart das sich bald darauf mit rapide ansteigenden Verlusten kon-frontiert sah musste auf Personalkuumlrzungen und Schlieszligungen zuruumlckgreifen um die uumlberdurchschnittlichen Personalkosten zu senken Wegen strenger Kuumlndigungsschutz-bestimmungen ist die Entlassung uumlberzaumlhliger Beschaumlftigter in Deutschland jedoch in aller Regel sehr kompliziert langwierig und kostspielig fuumlr das betreffende Unterneh-

58 Vgl OrsquoBrian (2000) BaumannGorgs (2001) 59 Vgl Hirn (2002) 60 Branchengeruumlchten zufolge hat Wal-Mart Inc aufgrund der fortdauernd unbefriedigenden Per-

formance von Wal-Mart Germany Headhunter mit der Suche eines Nachfolgers beauftragt (vgl Schlitt 2002 29)

61 Vgl Wenzel (2002b) 62 Vgl Bergmann (2000)

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men ndash ein gewohnter Sachverhalt fuumlr deutsche Betriebe und deren Management aber fuumlr die (groumlszligtenteils) amerikanischen Manager von Wal-Mart Germany offensichtlich voumlllig unbekanntes Terrain Hinzu kommt dass es das Unternehmen ablehnte das Er-gebnis der branchenspezifischen Tarifverhandlungen formal anzuerkennen auf das sich verdi die bedeutendste Gewerkschaft der Einzelhandelsbeschaumlftigten und der Arbeit-geberverband des Einzelhandels geeinigt hatten Obwohl Wal-Mart zur Uumlberraschung des Managements seinem Personal zusaumltzlich zu der allgemeinen Lohnsteigerung 05 Prozent mehr bezahlte reagierte verdi mit Streiks in 30 Filialen Sie zogen nicht nur Einnahmeverluste nach sich sondern brachten auch schlechte Publicity fuumlr das bdquogewerkschaftsfeindlicheldquo Wal-Mart63 Wie noch zu zeigen sein wird eskaliert seither die Kontroverse zwischen verdi und Wal-Mart weiter insbesondere nachdem die Ge-werkschaft das Unternehmen wegen Verstoumlszligen gegen die deutschen Rechnungslegungs-bestimmungen verklagt hatte

Weder bdquojeden Tag Niedrigpreiseldquo noch bdquohervorragender Serviceldquo Bislang entfesselte Wal-Mart noch auf jedem einzelnen Markt in den das Unternehmen neu eintrat einen heftigen Preiskampf gegen die etablierten Anbieter Damit sollte den lokalen Konsumenten glaubwuumlrdig das Wertverprechen bdquoEveryday low pricesldquo ver-mittelt werden Diese ansonsten fast uumlberall houmlchst erfolgreiche Strategie erwies sich in Deutschland jedoch als schwerwiegender Fehlschlag ndash nicht zuletzt zuruumlckzufuumlhren auf die zuvor geschilderte Ignoranz mangelnde Erfahrung und Arroganz von Wal-Marts ur-spruumlnglichem von landes- und marktunkundigen Amerikanern dominierten Top-Man-agement unter der Fuumlhrung von Rob Tiarks

bull So zogen von Wal-Mart offensichtlich voumlllig unerwartet saumlmtliche betroffenen deutschen Wettbewerber allen voran Aldi ndash das Zeit seines Bestehens seine Position als Deutschlands unbestrittener Kosten- und Preisfuumlhrer stets erfolg-reich verteidigen konnte ndash Lidl Rewe und Edeka nicht nur bei allen von Wal-Mart initiierten Preissenkungen nach64 Daruumlber hinaus widerlegten die Ergeb-nisse mehrerer unabhaumlngiger Untersuchungen ndash sie waren entweder von der Presse in Auftrag gegeben beziehungsweise von der Stiftung Warentest und der Gesellschaft fuumlr Konsumforschung (GfK) Deutschlands groumlszligtem Marktfor-schungsinstitut durchgefuumlhrt worden ndash Wal-Marts Wertversprechen bdquojeden Tag Niedrigpreiseldquo Sie wiesen nach dass das Unternehmen nicht nur nicht in der Lage gewesen war Aldi und die anderen bdquoHard discounterldquo systematisch zu unterbieten Vor allem erwies sich dass der zugrunde gelegte Warenkorb bei Wal-Mart nicht einmal substantiell unterhalb der Angebotspreise der traditionel-len Lebensmittelhaumlndler (Rewe Edeka etc) lag65

bull Bislang gelang es Wal-Mart Germany auch nicht sein zweites zentrales Wert-vorteilsversprechen ndash bdquohervorragender Kundenserviceldquo ndash einzuloumlsen Im Gegen-teil erzielte das Unternehmen bei Konsumentenbefragungen wiederholt nur eine

63 Vgl Gehrmann (2001) 64 Vgl Manager Magazin (1999b 42) 65 Vgl Lebensmittelzeitung Internet-Ausgabe (2002b)

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durchschnittliche oder sogar unterdurchschnittliche Bewertung beim Kriterium allgemeine Kundenzufriedenheit (Tabelle 7)66 UE ist dies darauf zuruumlckzufuumlh-ren dass Wal-Marts traditionelles dh an den spezifischen Erfordernissen sei-nes amerikanischen Heimatmarktes ausgerichtetes Kundenservicekonzept nur zu einem geringen Teil mit den Erwartungen der deutschen Verbraucher kompa-tibel ist Dies gilt nicht zuletzt fuumlr die beruumlhmte bdquoten-foot-ruleldquo (bdquoDrei-Meter-Regelldquo im metrischen Deutschland) ndash ihrzufolge muss jeder Wal-Mart-Mitar-beiter alle Kunden ansprechen die sich ihm auf diese Distanz naumlhern ndash und die Institution des bdquoGreetersldquo dessen Aufgaben darin bestehen die Kunden bereits vor Betreten der Filiale freundlich zu begruumlszligen sie zu informieren sowie poten-tielle Ladendiebe auszuspaumlhen (er wurde inzwischen in Deutschland wieder ab-geschafft nachdem Kunden denen seine Schluumlsselrolle in Wal-Marts US-Ser-vicekonzept unbekannt war sich wiederholt daruumlber beschwert hatten dass sie auf dem Gelaumlnde der Filialen von Fremden belaumlstigt worden waren) Waumlhrend diese Dienste zumindest in Deutschland offenbar keinen zaumlhlbaren wirtschaftli-chen Nutzen abwerfen ndash die deutschen Konsumenten sind seit Jahrzehnten an das Einkaufen im Selbstbedienungsformat ohne jede Hilfe seitens des Personals gewoumlhnt ndash sind die zusaumltzlichen fuumlr ihre effiziente Durchfuumlhrung benoumltigten Angestellten eine wichtiger Grund dafuumlr dass Wal-Mart Germanys Personalko-sten (in Prozent der Gesamtkosten) hierzulande weiterhin deutlich uumlber dem Branchendurchschnitt liegen

bull Schlieszliglich verhindern die sehr restriktiven deutschen Ladenschlussgesetze dass Wal-Mart (und selbstverstaumlndlich auch jeder andere in Deutschland ansaumls-sige Einzelhaumlndler) seinen Kunden die zusaumltzlichen Annehmlichkeiten und den besondern Einkaufskomfort besonders langer Filialoumlffnungszeiten bis hin zum 24-Stunden Betrieb an 7 Tagen in der Woche bieten kann

Tabelle 7 Kundenzufriedenheit im deutschen Einzelhandel Rang Unternehmen

Zufriedenheitsindex

(Maximum 100) 1 Aldi-Gruppe 7345 2 Globus 7142 3 Kaufland 7101 4 Lidl 6909 5 Norma 6852 6 Marktkauf 6696 7 Wal-Mart 6439 8 Metro 6397 9 Penny 6332

10 Real 6250

Quelle KPMGEHI (2001 15) 66 Fuumlr eine neuere Untersuchung ndash mit einem fuumlr Wal-Mart gemessen an seinem eigenen Anspruch

nicht minder desillusionierenden Ergebnis ndash vgl Wirtschaftswoche (2002)

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Verstoumlszlige gegen Gesetze und Bestimmungen Wal-Mart wurde mehrfach wegen Verstoumlszligen gegen deutsche Gesetze und Rechtsverord-nungen angeklagt und zum Teil deswegen sogar zu Geldstrafen verurteilt ndash verbunden mit all der negativen Publicity die damit uumlblicherweise einhergeht Insbesondere geht es um Verstoumlszlige gegen

bull sect 20 Abs 4 des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschraumlnkungen (GWB) Dieser Paragraph verbietet allen bdquoUnternehmen mit gegenuumlber kleinen und mittleren Wettbewerbern uumlberlegener Marktmachtldquo67 Waren und Leistungen bdquonicht nur gelegentlich unter Einstandspreisldquo anzubieten bdquoes sei denn dies ist sachlich gerechtfertigtldquo

bull sect 335a des Handelsgesetzbuches (HGB) Dieser verpflichtet alle Kapitalgesell-schaften zur Offenlegung grundlegender Informationen des Rechnungswesens einschlieszliglich einer Bilanz und einer jaumlhrlichen Gewinn- und Verlustrechnung und

bull gegen die Anfang Januar 2003 novellierte Pfandpflichtverordnung Diese ver-langt dass Haumlndler fuumlr bestimmte Typen von Plastik- und Metallgetraumlnkever-packungen entweder ein Ruumlcknahme-Pfand-System einfuumlhren oder aber den Verkauf aller Produkte unterlassen die unter diese Verordnung fallen

Wal-Marts Nichtbeachtung der Bestimmungen des deutschen Kartellrechts kann schlicht als ein weiterer Beweis fuumlr die anfaumlngliche Arroganz des Unternehmens im Hinblick auf die Funktionsweise und die spezifischen Besonderheiten des deutschen Einzelhandelsmarktes betrachtet werden68 Seine Unwilligkeit Finanzdaten offen zu le-gen ndash trotz immer houmlherer Buszliggelder die gegen das Unternehmen und kuumlrzlich zum ersten Mal auch persoumlnlich gegen Mitglieder seines Top-Managements verhaumlngt wur-den69 ndash wird mittlerweile von Analysten und von den Medien als Versuch interpretiert Auszligenstehende ndash Aktionaumlre Fachjournalisten und Analysten ndash daran zu hindern sich einen detaillierten Uumlberblick uumlber den tatsaumlchlichen Zustand von Wal-Marts Deutsch-landgeschaumlft zu verschaffen7071

67 Auf der Grundlage von sect 19 GWB definieren sowohl das Bundeskartellamt als auch die Gerichte

Wal-Mart Germany als eine Unternehmung mit uumlberlegener Marktmacht ndash und zwar trotz seines winzigen Anteils am deutschen Einzelhandelsmarkt aufgrund der enormen finanziellen Ressour-cen von Wal-Mart Inc

68 Was die Pfandpflichtverordnung angeht haben freilich fast alle Haumlndler von Uumlbergangsproble-men berichtet

69 Buszliggeldbescheide ergingen an Dave Ferguson dem Leiter von Wal-Marts Europageschaumlft Kay Hafner (Vorstandschef Deutschland) und Gottfried Haug (Finanzvorstand Deutschland)

70 Vgl Financial Times Deutschland Online-Ausgabe (2002) Manager Magazin Online-Ausgabe (2002)

71 Nachdem das Unternehmen in dieser Rechtssache vor allen unteren Instanzen unterlag reichte Wal-Mart Germany Mitte Maumlrz 2003 Verfassungsbeschwerde beim Bundesverfassungsgericht ein Beobachter schaumltzen die Erfolgsaussichten dieser Klage als sehr gering ein (vgl Ronkede Paoli 2003)

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Schlussbetrachtung und Ausblick Wal-Marts Schwierigkeiten auf dem hart umkaumlmpften deutschen Markt koumlnnen nach fuumlnf aumluszligerst verlustreichen Jahren nicht mehr als bloszlige Anlaufschwierigkeiten abgetan werden In Deutschland wird das Unternehmen inzwischen als ein eher mittelmaumlszligiger Anbieter wahrgenommen der keine besonderen Staumlrken und Schwaumlchen geschweige denn einen fuumlr Kunden besonders attraktiven und glaubwuumlrdigen Wertvorteil bieten kann Somit erscheint es selbst bei einer mittelfristigen Betrachtung unmoumlglich dass Wal-Mart Germany die von der amerikanischen Konzernleitung festgelegten Ertragsndash und Renditevorgaben wird erreichen koumlnnen eine Eigenkapitalrendite von 17 Prozent vor und 10 Prozent nach Steuern und die vollstaumlndige Amortisation jeder Investition nach maximal 15 Jahren aus dem von ihr selbst erzeugten Cashflow Letztlich ist Wal-Marts Scheitern auf dem deutschen Markt die unvermeidbare Folge der Unfaumlhigkeit eine dem deutschen Markt angemessene Markteintritts- und Geschaumlftsstrategie zu waumlh-len und umzusetzen Dieses Fuumlhrungsversagen laumlsst sich wiederum zuruumlckfuumlhren auf ein erstaunliches Maszlig an Unwissen uumlber die Chancen und Risiken alternativer Interna-tionalisierungsstrategien im Kontext der Bedingungen des jeweiligen Ziellandes sowie erhebliche Defizite im interkulturellem Management Statt sich mit einem innovativen Geschaumlftsmodell auf dem extrem kompetitiven deutschen Einzelhandelsmarkt zu eta-blieren wie es Wal-Mart so uumlberzeugend in den Vereinigten Staaten gelungen war feh-len dem Unternehmen hierzulande auch nach mehr als 5 Jahren Praumlsenz noch immer alle essentiellen Voraussetzungen fuumlr dauerhaften Erfolg Die Zukunft von Wal-Mart Germany ist folglich mehr als ungewiss

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27

Quelle Lebensmittelzeitung

Einfuumlhrung Selbst nach amerikanischen Standards muss Wal-Mart als Erfolgsgeschichte sonder-gleichen gelten Vierzig Jahre nach den bescheidenen Anfaumlngen im Jahr 1962 als Sam Walton und sein Bruder Bud den ersten Laden (ein kleines Einzelhandelsgeschaumlft in der Walnut Street in dem kleinen Staumldtchen Rogers Arkansas) eroumlffneten machten stetige zweistellige Wachstumsraten Wal-Mart nicht nur zum weltweit groumlszligten Einzelhaumlndler Nachdem das Unternehmen bereits seit einigen Jahren mit etwa 138 Mio Beschaumlftigten der groumlszligte privatwirtschaftliche Arbeitgeber der Welt ist uumlberholte Wal-Mart vor kur-zem auch General Motors und Exxon in Punkto Umsatz und nimmt nun auch in dieser Kategorie weltweit Platz 1 ein Nachdem das Unternehmen die dominierende Stellung auf dem heimischen Markt erreicht hatte entschied sich Wal-Mart in den 80er Jahren zu einer ehrgeizigen Internationalisierungsstrategie um sein schnelles Unternehmens-wachstum aufrechterhalten zu koumlnnen Das erklaumlrte strategische Ziel war es den Beitrag des Auslandsgeschaumlfts zum Gesamtgewinn bis 2005 auf ein Drittel zu steigern 1991 eroumlffnete das erste Geschaumlft auszligerhalb der Vereinigten Staaten in Polenco einem Vorort von Mexico City Heute ist Wal-Mart in neun weiteren Laumlndern aktiv und bereits 1993 wurde eine separate Abteilung ndash Wal-Mart International ndash geschaffen um die interna-tionalen Aktivitaumlten der Firma zu uumlberwachen und zu lenken Allerdings hat sich auf der internationalen Buumlhne das bewaumlhrte US-Erfolgsrezept von Wal-Mart ndash Dauerniedrigpreise (bdquoEveryday low pricesldquo) dank des umfangreichen Ein-satzes von hochentwickelten Informationstechnologien ausgefeilter Logistik und Lager-verwaltungstechniken uumlberdurchschnittlichem Kundenservice und eines hochmotivier-ten Personals (unter anderem aufgrund einer von einigen Beobachtern als quasi-religioumls

4

bezeichnete Unternehmenskultur) ndash bisher nur in den Nachbarlaumlndern Mexiko und Ka-nada bezahlt gemacht Dort stieg Wal-Mart ebenfalls zum unbestrittenen Marktfuumlhrer auf Die nuumlchterne Einschaumltzung der in London ansaumlssigen Investmentbank WestLB Panmurne ndash bdquoWal-Mart has not succeeded in markets that it cannot drive a truck toldquo1 ndash erscheint daher durchaus nachvollziehbar Diese These wurde nicht nur durch das Scheitern des Unternehmens in Indonesien wo die Geschaumlftstaumltigkeit nach zwei Jahren hoher Verluste eingestellt wurde und die anhaltenden Schwierigkeiten in Lateinamerika (Brasilien und Argentinien) bestaumltigt (demgegenuumlber gelten Wal-Martrsquos sonstige Aktivitaumlten in Asien (mit Verkaufsstellen in China Suumldkorea und seit 2002 Japan) als profitabel ndash wenn auch in weit geringerem Umfang als das Nordamerikageschaumlft) Insbesondere der Vorstoszlig in den deutschen Markt ndash der drittgroumlszligte Einzelhandelsmarkt der Welt nach den USA und Japan und mit Abstand der bedeutendste in Europa ndash erwies sich bis jetzt (nach den Worten des Analysten von Commerzbank Securities fuumlr den europaumlischen Einzelhandel Juumlrgen Elfers2) als veritables bdquoFiaskoldquo Wie in dieser Arbeit gezeigt werden soll geben die groszligen Probleme Wal-Marts hierzulande sogar ein Lehrbuchbeispiel dafuumlr ab wie ein auslaumlndischer Markt eben nicht erschlossen werden sollte Die Analyse ist wie folgt gegliedert Nach einer kurzen Vorstellung des Unternehmens-profils von Wal-Mart Inc und Wal-Mart Germany sowie einem Exkurs uumlber die Di-mensionen des Wettbewerbs im Einzelhandel werden die verschiedenen branchenspezi-fischen Ansaumltze und Hindernisse fuumlr eine Internationalisierung in der Einzelhandels-branche diskutiert Anschlieszligend erfolgt eine Darstellung des deutschen Einzelhandels-marktes einschlieszliglich eines Uumlberblicks uumlber die relevanten institutionellen und recht-lichen Rahmenbedingungen Schlieszliglich werden die Markteintritts- und Geschaumlftsstrate-gien von Wal-Mart Germany einer kritischen Wuumlrdigung unterzogen

Wal-Mart Ein Unternehmensprofil

Wal-Mart Inc Wal-Mart hat den US-Einzelhandel revolutioniert3 Wie das spektakulaumlre Umsatzwach-stum seit 1962 illustriert breitete sich das Unternehmen wie das sprichwoumlrtliche Busch-feuer uumlber das ganze Land hinweg aus insbesondere im vorher gar nicht oder nur man-gelhaft versorgten laumlndlichen Raum Im Jahr 1979 erreichte Wal-Marts Jahresumsatz erstmals eine Mrd Dollar 1993 wurde dieser Wert zum ersten Mal in einer einzigen Woche erzielt und im November 2001 sogar an einem einzigen Tag4 Fuumlr das am 31 Januar 2003 abgelaufene Geschaumlftsjahr meldete Wal-Mart Inc einen Umsatz von 2445

1 Zitiert nach Grose (2001) 2 Zitiert nach Ernsberger Jr (2002) 3 Ausfuumlhrlich dazu siehe Slater (2003) 4 Vgl Wefing (2003)

5

Mrd Dollar wovon etwa 165 Prozent im Ausland erwirtschaftet wurden ndash ein Anstieg von 123 Prozent gegenuumlber 2002 und sogar 107 Prozent im Vergleich zu 1998 Daraus ergab sich ein Gewinn (vor auszligergewoumlhnlichen Positionen) von 804 Mrd Dollar was 33 Prozent vom Umsatz und einer Eigenkapitalrendite von 229 Prozent entspricht5 Mit Umsaumltzen von 25 Mrd Dollar bzw 57 Mrd Dollar hat sich Wal-Mart zum domi-nierenden Bekleidungs-Textilien- und Lebensmittelhaumlndler auf dem US-Markt ent-wickelt6 Jede Woche besuchen etwa 100 Mio Kunden eine Wal-Mart-Filiale In den USA betreibt das Unternehmen vier verschiedene Formate 1647 Discount Stores (ausschlieszliglich allgemeine Non-Food Handelsartikel) 1066 Supercenter (allgemeine Handelsartikel plus voll ausgestattete Lebensmittelabteilungen) 500 SAMrsquos Clubs (Me-troaumlhnliche Warenhaumluser die nur Mitgliedern offen stehen) sowie 31 Neighborhood Stores (kleine Convenience stores mit begrenztem tankstellenaumlhnlichem Sortiment) Hinzu kommen weitere 1100 Geschaumlfte im Ausland ndash die meisten davon im Supercen-ter- oder SAMrsquos Club-Format In den letzten Jahren hat Wal-Mart ein groszligangelegtes Umwandlungsprogramm begonnen dessen langfristiges Ziel darin besteht alle Dis-count-Stores in Supercenter zu verwandeln Das Supercenter-Format ist in etwa ver-gleichbar mit dem Hypermarkt-Format das von Carrefour einem franzoumlsischen Einzel-haumlndler in den 60er Jahren entwickelt wurde Es wurde von Wal-Mart auch fuumlr den Einstieg in den deutschen Markt gewaumlhlt Zu den Superlativen des Unternehmens gehoumlren auszligerdem

bull Wal-Marts Retail Link-System das Ruumlckgrat seiner hochentwickelten Lager-bestandsverwaltungs- und Logistikinfrastruktur ist die groumlszligte zivile Datenbank der Welt (nur die des Pentagon ist groumlszliger der Zentralrechner des Internal Reve-nue Service (die US-amerikanischen Finanzbehoumlrden) enthaumllt dagegen nur ein Drittel dieser Datenmenge)

bull Das Unternehmen betreibt das weltweit groumlszligte private Satellitenkommunikati-onssystem das ihm unter anderem erlaubt in Real-Time Verkaumlufe zu verfolgen Lagerbestaumlnde aufzufuumlllen und Zahlungen zu bearbeiten sowie sogar die Tem-peratur in einzelnen Laumlden zentral zu regulieren

bull Wal-Marts Umsatz im Jahr 2003 war dreimal so groszlig wie der von Carrefour der Nr 2 im weltweiten Einzelhandel (Tabelle 1) er entsprach auszligerdem dem Gesamtumsatz der 30 groumlszligten deutschen Einzelhaumlndler zusammen7

5 Vgl CorporateInformationcom (2003) Dem steht ein eher bescheidener Return on Investment

(ROI) von nur 6 Prozent im internationalen Geschaumlft gegenuumlber (Grose 2001 49) ndash Anmerkung fuumlr den Leser Da Wal-Mart es ablehnt die Gewinne oder Verluste der internationalen Tochter-unternehmen zu veroumlffentlichen und sie auch nicht der US-amerikanischen Boumlrsenaufsicht der Securities and Exchange Commission (SEC) bekannt gibt sind alle im Text angegebenen Zahlen Schaumltzungen von Analysten und Einzelhandelsexperten Dies gilt teilweise auch fuumlr die Unternehmenszahlen einiger der wichtigsten Akteure auf dem deutschen Markt insbesondere die Aldi-Gruppe und die Schwarz-Gruppe

6 Vgl Heuer (2002) 7 Vgl Bruumlck (2002)

6

Tabelle 1 Die groumlszligten Einzelhandelsunternehmen der Welt (2001) Rang Unternehmen Land Umsatz

(Mrd Dollar) 1 Wal-Mart Inc USA 2178 2 Carrefour Frankreich 622 3 Royal Ahold Niederlande 596 4 The Kroger Co USA 500 5 Metro Deutschland 443 6 Albertsonrsquos Inc USA 382 7 Kmart Corp USA 346 8 Safeway Inc USA 343 9 Costco Wholesale Corp USA 341

10 Tesco United Kingdom 341 11 Rewe-Gruppe Deutschland 336 12 Aldi-Gruppe Deutschland 290 hellip 16

EdekaAVA-Gruppe

Deutschland

251

hellip 18

Tengelmann-Gruppe

Deutschland

231

25

Schwarz-Gruppe

Deutschland

167

Quelle Lebensmittelzeitung (Internet-Ausgabe) (2002a) ( = Schaumltzungen)

Wenngleich Wal-Mart ein wahrer Gigant auf dem heimischen US-Markt ist spielt das Unternehmen im internationalen Einzelhandel nur eine untergeordnete Rolle ndash sowohl gemessen am Anteil der im Ausland erzielten Umsaumltze am Gesamtumsatz als auch was die Zahl der Laumlnder anbelangt in denen das Unternehmen taumltig ist (Tabelle 2 und Tabel-le 3) Nahezu flaumlchendeckende Praumlsenz konnte es in Nordamerika erreichen dh auf den unmittelbar an die USA angrenzenden Maumlrkten Mexiko (Eintrittsjahr 1991 563 Laumlden) Puerto Rico (1992 17) und Kanada (1994 196) Kaum vertreten ist Wal-Mart dagegen bislang in Lateinamerika ndash mit lediglich 11 Filialen in Argentinien und 22 in Brasilien (Markteintritt jeweils 1995) ndash und Asien mit 19 Niederlassungen in China (1996) 11 in Suumldkorea (1998) und seit 2002 einem 6-prozentigen Anteil an dem japa-nischen Einzelhaumlndler Seiyu In Europa ist das Unternehmen bisher nur in Deutschland (1998 93 Laumlden) ndash das anschlieszligend als Bruumlckenkopf fuumlr die beabsichtigte weitere Ex-pansion in Europa gepriesen wurde ndash und Groszligbritannien taumltig (1999 252)8

8 Vgl Ernsberger Jr (2002 50)

7

Tabelle 2 Die Top 10 der internationalen Einzelhaumlndler Auslandsumsaumltze (2000) Rang Unternehmen Land Auslandsumsatz

(in des Gesamtumsatzes) 1 Delhaize Lion Group Belgien 835 2 Royal Ahold Niederlande 808 3 IGA Inc USA 624 4 Otto Versand Deutschland 550 5 Tengelmann-Gruppe Deutschland 485 6 Carrefour Frankreich 475 7 PPR Frankreich 475 8 Metro Deutschland 421 9 Kingfisher Plc United Kingdom 400

10 Aldi-Gruppe Deutschland 370

Quelle PricewaterhouseCoopers (2001 2)

Tabelle 3 Die Top 10 der internationalen Einzelhaumlndler Bediente Laumlnder (2000) Rang Unternehmen Land Zahl der bedienten

Laumlnder 1 IGA Inc USA 41 2 Marks amp Spencer UK 37 3 PPR Frankreich 28 4 Toys-R-Us USA 28 5 Carrefour Frankreich 27 6 Royal Ahold Niederlande 24 7 Otto Versand Deutschland 23 8 Metro Deutschland 22 9 Ito-Yokado Japan 20

10 Office Depot USA 19

Quelle PricewaterhouseCoopers (2001 2) Wal-Mart bedient Argentinien Kanada Deutschland Suumldkorea Puerto Rico und Groszlig-britannien uumlber 100-prozentige Tochterunternehmen sowie Brasilien und Mexiko uumlber Toumlchter an denen das Unternehmen Mehrheitsanteile haumllt Um den chinesischen Markt zu erschlieszligen hat Wal-Mart es allerdings vorgezogen Joint-Ventures zu schmieden In Japan wurde ein Minderheitsanteil an einem etablierten lokalen Einzelhaumlndler erwor-ben910

9 Vgl Wal-Mart (2002 und 2003) 10 Mit Ausnahme von Japan erfolgte der Markteintritt in Kanada Suumldkorea Deutschland und

Groszligbritannien immer durch Akquisitionen

8

Wal-Mart Germany Wal-Mart entschied sich seine Stellung in Deutschland durch Akquisitionen aufzubau-en Im Dezember 1997 uumlbernahm das Unternehmen die bekannte Wertkauf-Kette mit landesweit 21 Laumlden (Umsatz euro 12 Mrd) fuumlr geschaumltzte euro 104 Mrd Es folgte ein Jahr spaumlter der Kauf der 74 Interspar-Supermaumlrkte (Umsatz euro 850 Mio) von der Spar Han-dels AG der deutschen Geschaumlftseinheit der Intermarcheacute-Gruppe fuumlr euro 560 Mio1112 Im Zuge dieser Transaktionen wurde Wal-Mart umgehend zum viertgroumlszligten Betreiber von Supermaumlrkten Dennoch ist das US-Unternehmen mit einem Umsatz von derzeit etwa euro 29 Mrd und einem stagnierenden Marktanteil von nur 11 Prozent immer noch eine quantiteacute neacutegli-geable auf dem deutschen Einzelhandelsmarkt (Tabelle 4) Daruumlber hinaus ist seine deu-tsche Deacutependence mit geschaumltzten kumulierten Verlusten von mehr als euro 1 Mrd hoch-gradig defizitaumlr13 ndash und dies obgleich nach Angaben des derzeitigen Vorstandschefs Kay Hafner das Non-Food-Sortiment das etwa 50 Prozent der Umsaumltze liefert profita-bel ist14 Geruumlchten zufolge macht Wal-Mart Germany bis dato uumlberhaupt nur an zwei () Standorten Gewinn15 Und statt sein Netz wie urspruumlnglich geplant bis Anfang 2001 um weitere 50 Geschaumlfte zu erweitern war das Unternehmen gezwungen zwei groszlige Standorte zu schlieszligen waumlhrend gleichzeitig nur drei Standorte vollstaumlndig in das Vor-zeigeformat des Supercenter umgewandelt werden konnten16 Aufgrund seiner Proble-me musste das Unternehmen kuumlrzlich auch etwa 1000 Mitarbeiter entlassen17 weitere Einschnitte sind sehr wahrscheinlich

11 Der Einfachheit halber wird in dieser Arbeit durchgaumlngig von einem $euro-Wechselkurs von 11

ausgegangen 12 Vgl OrsquoBrian (2002) Bruumlck (2002) 13 Die in den USA ansaumlssige Investmentbank Salomon Smith Barley hat den Verlust fuumlr das steu-

erliche Jahr 2000 allein auf 350 Mio Dollar geschaumltzt (vgl Wirtschaftswoche 2001a) 14 Vgl KranichRutsche (2002) 15 Vgl Ronkede Paoli (2003) 16 Nichtsdestotrotz arbeitet der groumlszligte davon in Pattensen bei Hannover nur auf einem Niveau von

60 Prozent der geplanten Umsaumltze (vgl Bruumlck 2002) 17 Vgl Wal-Mart Germany (2002 und 2003)

9

Tabelle 4 Die Top 15 im deutschen Einzelhandel (2002) Rang Unternehmen Lebensmittelverkaumlufe

(in des Gesamtumsatzes)

Umsatz in Deutschland

(Mrd euro) 1 Metro AG

Real Metro Cash+Carry Kaufhof Extra Andere

451 750 750 71

860 22

320 86 66 44 29 95

2 Rewe-Gruppe Rewe AG Rewe Groszlighandel

686 667 950

286 266 20

3 EdekaAVA-Gruppe 831 252 4 Aldi-Gruppe 810 250

5 Schwarz-Gruppe Kaufland Lidl

804 770 840

172 87 85

6 KarstadtQuelle Vor-Ort-Vertrieb Versandgeschaumlft

58 110 00

161

85 76

7 Tengelmann-Gruppe Plus Kaiserrsquos kd Kaiserrsquos Drogerie Andere

623 880 933 815 00

125

56 26 05 38

8 Lekkerland-Tobaccoland 850 82 9 Spar-Gruppe 923 75

10 Schlecker 950 53 11 Globus 550 34 12 Dohle-Gruppe

Hit Handelshof Koumlln Bruelle amp Schmeltzer Andere

835 889 850 595 825

29 11 05 02 11

13 Wal-Mart Germany 500 29 14 Norma 870 24 15 Bartels-Langness 817 21

Quelle Lebensmittelzeitung (Internet-Ausgabe) (2003) ( = Schaumltzungen)

10

Exkurs Wettbewerb im Einzelhandel Einzelhaumlndler fungieren als Intermediaumlre zwischen den Herstellern von Guumltern und eini-gen Dienstleistungen einerseits und den Endverbrauchern andererseits18 Typischerwei-se sind letztere gekennzeichnet durch ihre geringe individuelle Nachfrage ihre Immo-bilitaumlt und ihre Uninformiertheit

bull Geringe individuelle Nachfrage Dieses Merkmal bezieht sich auf die Tatsache dass jeder ihrer Einkaumlufe in der Regel nur einen kleinen Teil ihrer gesamten Haushaltsausgaben und der Einnahmen des von ihnen gewaumlhlten Einzelhaumlndlers darstellt (mit anderen Worten koumlnnten in einer hypothetischen Welt ohne Ein-zelhaumlndler die Endverbraucher weder Verhandlungsmacht gegenuumlber den Her-stellern ausuumlben noch effektiv die Produktqualitaumlt uumlberwachen)

bull Immobilitaumlt Gemeint damit ist die Unfaumlhigkeit oder durch hohe Translokations-kosten bedingte Unwilligkeit der Nachfrager fuumlr (kleine) Routineeinkaumlufe weite Strecken zuruumlckzulegen und

bull Uninformiertheit Den Nachfragern mangelt es in der Regel an detaillierten In-formationen uumlber die tatsaumlchliche Verfuumlgbarkeit die Qualitaumlt und die Preise ndash einschlieszliglich etwaiger Sonderangebote ndash bestimmter Waren bei den einzelnen Haumlndlern sowie uumlber deren genaues Sortiment

Abgesehen davon dass diese Charakteristika die Existenz von Einzelhandelsunterneh-men erklaumlren haben sie auch grundlegende Auswirkungen auf die Art und Weise wie diese gegeneinander konkurrieren Entsprechend kann der Wettbewerbsvorteil eines Einzelhaumlndlers das Ergebnis sein von

bull niedrigeren Preisen (einschlieszliglich der Reputation bewiesener oder zumindest glaubwuumlrdiger Wertvorteile zu denen etwa Wal-Marts bdquoEveryday low pricesldquo oder Zusicherungen wie bdquoWe sell for less ndash alwaysrdquo gehoumlren)

bull eines guumlnstigeren dh aus Sicht des Kunden naumlher gelegenen oder leichter zu-gaumlnglichen Standorts (welcher es wiederum dessen Inhaber erlauben kann den Verbrauchern fuumlr diese zusaumltzliche Annehmlichkeit houmlhere Preise abzuverlan-gen)

bull einer besseren Produktauswahl und eines besseren Sortimentsmanagement (dh die Produktpalette entspricht den speziellen Beduumlrfnissen der Kunden besser als die der Konkurrenz) undoder

bull uumlberlegenen Serviceleistungen (tatsaumlchlich oder als solche wahrgenommen)

Allerdings koumlnnen rechtliche Schranken und andere Formen der staatlichen Marktregu-lierung die Altsassen wirksam vor innovativen effizienteren undoder staumlrker service-orientierten Neulingen abschirmen Zu diesen Schranken gehoumlren insbesondere aber nicht nur

18 Vgl Office of Fair Trading (1997)

11

bull strenge Planungs- und Bebauungsregelungen die Markteintritte sowohl in Form von Investitionen bdquoauf der gruumlnen Wieseldquo (so genannte bdquoGreenfield invest-mentsldquo) als auch in Form des Aus- oder Umbaus bestehender Laumlden verzoumlgern oder sogar ganz verhindern koumlnnen

bull restriktive Ladenschlussgesetze sowie

bull kartellrechtliche Regelungen und Bestimmungen gegen unlauteren Wettbewerb die den Preiswettbewerb einschraumlnken oder bestimmte Formen von Werbung oder Verkaufsfoumlrderung verbieten

Internationalisierung im Einzelhandel

Status Quo Verglichen mit anderen Branchen begann im Einzelhandel die Internationalisierung re-lativ spaumlt In Anbetracht der relativ geringen Groumlszlige ihrer jeweiligen Heimatmaumlrkte ist es nicht verwunderlich dass hierbei europaumlischen Unternehmen die Vorreiterrolle uumlber-nahmen Carrefour (Frankreich) und Aldi (Deutschland) wagten mit ihren jeweiligen spezifischen Formaten ndash Hypermaumlrkte im ersteren Hard discounting im letzteren Fall ndash bereits vor mehr als 30 Jahren den Eintritt in auslaumlndische Maumlrkte Erst in den 80er Jah-ren gewann die Internationalisierung des Einzelhandels an Schwung eine Entwicklung die sich in den 90er Jahren erheblich beschleunigt hat Trotzdem wird hier die Ansicht vertreten dass nur eine Handvoll der Marktteilnehmer mit Auslandsaktivitaumlten als veri-table bdquointernationale Einzelhaumlndlerldquo bezeichnet werden koumlnnen Dieser Begriff soll hier in dem Sinn gebraucht werden dass ein signifikanter Teil des Umsatzes auszligerhalb des Heimatlandes erzielt wird und dass eine erfolgreiche langfristige Praumlsenz in einer groszligen Zahl kulturell unterschiedlicher undoder geographisch weit entfernter Laumlnder aufgebaut werden konnte Wiederum sind die meisten dieser Firmen in Westeuropa und nicht in den Vereinigten Staaten oder Nordamerika ansaumlssig

Vorherrschende Strategien Einzelhandel ist stets ortsgebunden Daher ist die Branche (wenn man von Versand-handel und e-commerce absieht) insofern ein Spezialfall dass Exporte keine gangbare Option sind um das eigene Geschaumlft uumlber die Landesgrenzen auszuweiten Infolgedes-sen muumlssen andere Internationalisierungsstrategien verfolgt werden dh entweder

bull organisches Wachstum

bull Joint ventures

bull strategische Allianzen

bull Franchising

bull Minderheits- oder Mehrheitsanteile an etablierten lokalen Einzelhaumlndlern oder

12

bull Fusionen und Uumlbernahmen (Mergers and Acquisitions) Die Analyse der jeweiligen Vor- und Nachteile sowie die spezifischen Risiken jedes dieser Ansaumltze ist Gegenstand einer kaum noch uumlberschaubaren Fuumllle theoretischer und empirischer Literatur19 Im Einzelhandel wo immer strengere Bebauungsbestimmungen die Bandbreite fuumlr Expansionen (zumindest von Betreibern groumlszligerer Formate) erheblich einschraumlnken ist es allerdings fast unmoumlglich geworden relativ risikoarme Strategien wie etwa organisches (internes) Wachstum zumindest in den extrem dicht besiedelten Gebieten Europas (und Ostasiens) umzusetzen Daher haben viele Einzelhaumlndler sich trotz der extrem hohen Ausfallquote entschieden auf die risikoreichste aller Marktein-trittsstrategien zuruumlckzugreifen Fusionen und Uumlbernahmen2021

Internationalisierungshindernisse im Einzelhandel Im Groszligen und Ganzen koumlnnen die Internationalisierungsanstrengungen der meisten Einzelhaumlndler nicht als uneingeschraumlnkte Erfolgsgeschichten bezeichnet werden viele sind gescheitert und mussten sich aus einigen Laumlndern wieder zuruumlckziehen Die hierfuumlr verantwortlichen Ursachen sind vielfaumlltig ndash abgesehen von den uumlblichen Eintrittsbarrie-ren im Einzelhandel die im naumlchsten Abschnitt diskutiert werden haben immer auch die aggressiven Marktreaktionen ihrer bereits etablierten einheimischen Konkurrenten ihren Teil dazu beigesteuert Dennoch koumlnnen von den wenigen Erfolgreichen ndash so etwa Carrefour Tesco22 Aldi Metro Hennes amp Mauritz (HampM) und Ikea23 ndash einige wichtige Lektionen fuumlr eine erfolgreiche Internationalisierung gelernt werden

bull Alle von ihnen haben eine Marktnische entdeckt besetzt und konsequent ausge-nutzt die von den lokalen Konkurrenten vernachlaumlssigt oder uumlbersehen worden war Sie waren somit in der guumlnstigen Position ihren Kunden einen unverwech-selbaren Wertvorteil bieten zu koumlnnen der sich fuumlr die lokale Konkurrenz als nicht oder nur schwer zu imitieren erwies

bull Die meisten haben sich auf organisches Wachstum Joint ventures oder andere Formen der Zusammenarbeit mit Ortsansaumlssigen gestuumltzt Einige andere haben es demgegenuumlber vorgezogen auslaumlndische Maumlrkte uumlber Unternehmenskaumlufe zu erschlieszligen ndash jedoch stets in Form einer Akquisition eines der fuumlhrenden lokalen Anbieter um so schnell die erforderliche bdquokritische Masseldquo zu erreichen

19 Vgl KutschkerSchmid (2001) 20 Vgl ZentesSwoboda (1998) Arthur Andersen (2001) 21 In Abhaumlngigkeit von Definition und Statistik haben zwischen 50 und 80 Prozent aller Fusionen

nicht die gewuumlnschten Ergebnisse ndash eine nachhaltige Zunahme des Aktienkurses durch Ausschouml-pfung von Groumlszligenvorteilen Synergien und Risikostreuung ndash gebracht Vgl RavnescraftScherer (1989) HviidPrendergast (1993) ErnstHalevy (2000)

22 Natuumlrlich gibt es Ausnahmen von jeder und somit auch von dieser Regel Selbst erfahrene inter-nationale Einzelhaumlndler wie Carrefour und Tesco sind in Deutschland (klaumlglich) gescheitert

23 Zu den Einzelheiten vgl IncandelaMcLaughlinSmith Shi (1999) ChildHeywoodKliger (2002) und Child (2002)

13

bull Allerdings waren alle von ihnen unabhaumlngig von der gewaumlhlten Eintrittsstrategie willens ihre auf ihren jeweiligen Heimatmaumlrkten erprobten und bewaumlhrten Ge-schaumlftsmethoden undoder ihre Produktpalette an die Verhaumlltnisse im Ausland insbesondere an abweichenden Geschmaumlcker und Praumlferenzen einer hinreichend groszligen Anzahl lokaler Konsumenten anzupassen

bull Sie beschaumlftigten hauptsaumlchlich lokale Manager um von deren uumlberlegenem Marktwissen zu profitieren und um die unvermeidlichen interkulturellen Diffe-renzen zu uumlberwinden

bull Um politische Risiken zu minimieren expandierten sie nicht in diesbezuumlglich instabile Laumlnder

Der deutsche Einzelhandelsmarkt

Einige allgemeine Informationen Auf Deutschland entfallen etwa 15 Prozent des europaumlischen Einzelhandelsmarktes auf dem jaumlhrlich etwa euro 2 Billionen umgesetzt werden24 Mit einem Bruttosozialprodukt (BSP) von euro 2 Billionen und einer Bevoumllkerung von 80 Mio uumlberdurchschnittlich kauf-kraumlftigen Konsumenten ist das Land mit Abstand der bedeutendste nationale Einzel-handelsmarkt in der EU Wie in den meisten anderen westeuropaumlischen Laumlndern ist die Geburtenrate allerdings seit Mitte der 60er Jahre leicht negativ Hinzu kommt dass der deutsche (und in geringerem Maszlige der europaumlische) Einzelhandelsmarkt zurzeit in einer tiefen Krise steckt Von den 50er Jahren bis Anfang der 90er ndash als der Wieder-vereinigungsboom sein Ende fand ndash waren die Einzelhandelsumsaumltze traditionell noch etwas schneller gewachsen als das BSP Seitdem stagnieren sie und sind seit 2001 sogar ruumlcklaumlufig25 2002 gilt allgemein als das schlechteste Jahr das der deutsche Einzelhan-del jemals erlebt hat26 und die Aussichten fuumlr 2003 sind sogar noch schlechter27 Durchschnittlich geben die deutschen Haushalte etwa 30 Prozent ihres verfuumlgbaren Ein-kommens im Einzelhandel aus statt wie noch vor zehn Jahren 40 Prozent28 dafuumlr flieszligt ein immer groumlszligerer Teil ihres Budgets in einzelhandelsfremde Bereiche wie Immobi-lien Tourismus und Kommunikationsdienstleitungen2930 Infolgedessen verringerte sich die Zahl der Beschaumlftigten zwischen 1996 und 2001 von 275 Mio auf 25 Mio Davon

24 Vgl OrsquoBrian (2002) 25 Vgl Lambertz (2001) 26 Vgl Staumldtler (2002) 27 Vgl Wenzel (2002a) 28 Vgl GreiplTaumlger (2001 27) 29 Vgl Taumlger (2000 9) 30 Dieser Trend hat einige deutsche Einzelhaumlndler insbesondere Rewe dazu bewogen den sich aumln-

dernden Konsumgewohnheiten durch Diversifizierung ndash in diesem Fall in die Tourismusbranche ndash zu folgen

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sind 50 Prozent Teilzeitbeschaumlftigte31 Schlieszliglich beschaumlftigt der deutsche Einzelhandel anders als der amerikanische oder britische uumlberwiegend qualifizierte und semi-qualifi-zierte Arbeitskraumlfte die zudem zu etwa einem Viertel gewerkschaftlich organisiert sind

Oligopolistische Marktstruktur Die Konzentration auf dem deutschen Einzelhandelsmarkt steigt kontinuierlich an die Top 10 vereinigen mittlerweile etwa 84 Prozent der Umsaumltze auf sich Die Top 5 alleine ndash Metro (197 Prozent) Rewe (136 Prozent) EdekaAVA (127 Prozent) Aldi (101 Prozent) und Tengelmann (76 Prozent) ndash halten einen Marktanteil von 63 Prozent3233 Der Lebensmittel- und Drogeriehandel werden jedoch von einem Deutschland-spezifi-schen Format dominiert das 1962 von Aldi begruumlndet worden war (siehe Kasten) und spaumlter erfolgreich von Lidl (zur Schwarz-Gruppe gehoumlrend) Norma Penny (Teil der Rewe-Gruppe) und einer Reihe anderer Anbieter erfolgreich imitiert wurde Es handelt sich um das so genannte bdquoHard discountingldquo dessen Vertreter typischerweise eine Pro-duktpalette von nur etwa 600 bis 700 Erzeugnissen anbieten ndash mit einem hohen Anteil von Eigenmarken ndash die zu extrem niedrigen Preisen und mit verschwindend kleinen Margen bei zugleich enormer Umschlagsgeschwindigkeit verkauft werden Zurzeit kon-trollieren diese bdquoHard discounterldquo etwa ein Drittel des Lebensmittelmarktes ndash gegenuumlber lediglich 10 Prozent in Groszligbritannien und 8 Prozent in Frankreich Ihr Marktanteil soll Prognosen zufolge bis 2007 sogar 40 Prozent erreichen34 Die Hard Discounter treten zunehmend auch im Non-Food-Bereich in harten Wettbe-werb mit den traditionellen spezialisierten Einzelhaumlndlern Aldi beispielsweise bietet seit einem halben Jahrzehnt etwa zweimal im Jahr qualitativ hochwertige Eigenmarken-Computer zu sehr attraktiven Preisen an und wurde so mit einem Marktanteil von 215 Prozent vor Fujitsu Siemens (169 Prozent)35 zu Deutschlands groumlszligtem PC-Haumlndler Aldi ist auch einer der groumlszligten Anbieter von Bekleidung tatsaumlchlich zaumlhlt der Discoun-ter inzwischen in fast jeder Produktkategorie seines Sortiments gemessen an den erziel-ten Umsaumltzen zu den Top 5- bis Top 3-Anbietern Deutschlands

31 Vgl verdi (2002 3) 32 Vgl Monopolkommission (1994) KPMGEHI (2001) AC Nielsen (2002) 33 In Frankreich kontrollieren die Top 5 (CarrefourPromodegraves Leclerc Casino Intermarcheacute Au-

chan) 88 Prozent des Marktes verglichen mit 704 Prozent in Groszligbritannien (Tesco Sainsbury Wal-MartASDA Safeway and Somerfield) Auf dem kleineren hollaumlndischen Markt (15 Mio Einwohner) erreichen die Top 2 Ahold und Laurus zusammen 63 Prozent (vgl KPMGEHI 2001 21) Vgl zu anderen Laumlndern The Economist (2001)

34 Vgl The Economist Online Edition (2000) M+M Planet Retail (2002) 35 Vgl Suumlddeutsche Zeitung Online-Ausgabe (2003)

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Exkurs Die Aldi-Gruppe Im Jahr 1946 uumlbernahmen Theo und Karl Albrecht den Gemischtwarenladen ihrer Eltern in Essen Bis 1960 hatten sie es geschafft die Zahl der Albrecht DiscountndashLaumlden ndash zu diesem Zeitpunkt bereits als Aldi bekannt ndash auf ca 300 zu erhoumlhen 1961 erfanden die Bruumlder das bdquoHard discountldquo-Format das extrem niedrige Preise (und entsprechend geringe Margen) mit hoher Produktqualitaumlt einem begrenzten Sortiment von 600 bis 700 Produkten und sehr hoher Um-schlagshaumlufigkeit und einem eher spartanisch ausgestatteten Einkaufsumfeld kombiniert Ergeb-nis war die mit Abstand houmlchste Arbeits- und Flaumlchenproduktivitaumlt der Branche Aldi ist schul-denfrei und zahlt seinen Mitarbeitern uumlberdurchschnittliche Loumlhne 1962 teilten die Bruumlder das Unternehmen in zwei unabhaumlngige Betriebe auf Aldi Nord von Theo Albrecht gefuumlhrt und Karl Albrechts Aldi Suumld Obwohl man sie meist als die Aldi-Gruppe bezeichnet arbeiten die beiden Teilunternehmen im Groszligen und Ganzen unabhaumlngig voneinander eine Koordinierung erfolgt nur im Hinblick auf besonders wichtige Unternehmensentscheidungen wie die Auswahl der Zulieferer und grundsaumltzliche Preissetzungsentscheidungen Der Grund fuumlr die Teilung ndash die auch zu einer Art Demarkationslinie quer durch Deutschland gefuumlhrt hat die seitdem die oumlkono-mischen Interessenssphaumlren der beiden Aldis trennt und spaumlter auch auf auslaumlndische Maumlrkte ausgeweitet wurde ndash war Karl Albrechts Weigerung Zigaretten zu verkaufen Dies geschah freilich nicht aus gesundheitlichen Gruumlnden sondern um die Diebstahlsquote in seinen Filialen zu verringern Heute betreibt die Aldi-Gruppe neben einigen untergeordneten Aktivitaumlten (Im-mobilien Kaffeeroumlsterei etc) 3741 Geschaumlfte in Deutschland und 2643 im Ausland Aldi Nord ist in Frankreich (526 Verkaufsstellen) den Niederlanden (384) Belgien (359) Daumlnemark (200) Spanien (18) und Luxemburg (10) praumlsent waumlhrend Aldi Suumld in den USA (578) Oumlster-reich (267) Groszligbritannien (mit 230 Laumlden in England 20 in Wales und 17 in Schottland) Au-stralien (34) und Irland (10) taumltig ist36

Extrem niedrige Rentabilitaumlt Mit einer durchschnittlichen Rendite von derzeit nur 08 Prozent des Umsatzes in West-deutschland ndash verglichen mit ehemals 34 Prozent im Jahr 1970 ndash und 05 Prozent im aumlr-meren Ostdeutschland37 ist die deutsche Einzelhandelsbranche vermutlich die am we-nigsten profitable in der gesamten OECD-Welt Die Rentabilitaumlt liegt auch deutlich unter dem Durchschnitt der deutschen Industrie von drei Prozent (USA acht Prozent)38 Besonders mager sind die Renditen im Lebensmittelsegment ndash 05 Prozent der Um-saumltze3940 verglichen mit fuumlnf Prozent in Groszligbritannien und 35 Prozent in Frankreich ndash und bei den Supermarkt- Hypermarkt- und Baumarktformaten4142 Im Gegensatz dazu

36 Vgl Schlitt (2001) Lebensmittelzeitung (Internet-Ausgabe) (2002c) Stern Online-Ausgabe

(2002) Brandes (2003) 37 Vgl GreiplTaumlger (2001 32) 38 Vgl Jacobsen (2001 50) 39 Vgl Spiegel Online (2002) 40 Seit 1991 liegt der Anstieg der Lebensmittelpreise kontinuierlich unterhalb der Inflationsrate

(vgl The Economist 2002) 41 Vgl Manager-Magazin (1999a 74) 42 Mit anderen Worten Die deutschen Verbraucher muumlssen infolgedessen pro Jahr etwa euro 65 Mrd

weniger fuumlr Lebensmittel ausgeben als die britischen Verbraucher

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sind die Renditen im Discountgeschaumlft angefuumlhrt von Aldi ndash zumindest nach deutschen Standards ndash sehr auskoumlmmlich Mit geschaumltzten Gewinnen von etwa zwei Prozent des Umsatzes ist die Aldi-Gruppe nicht nur Deutschlands erfolgreichster weil auch seit Jahrzehnten dauerhaft rentabler Einzelhaumlndler Es gelang ihr sogar in den Krisenjahren 2001 und 2002 die Umsatzrendite auf vier Prozent zu verdoppeln43 Die starke Marktposition der Discounter und ihr enormer Einfluss auf die Preise ist je-doch nur eine wenngleich bedeutsame Erklaumlrung fuumlr die extrem geringen Gewinnmar-gen in der deutschen Einzelhandelsbranche

bull Die groszlige Mehrheit der deutschen Einzelhaumlndler ist nicht boumlrsennotiert44 son-dern befindet sich im Familienbesitz ndash wobei es sich um einige der reichsten Familien des Landes und sogar der Welt handelt45 ndash oder ist genossenschaftlich organisiert Dies impliziert nicht nur relativ houmlhere Austrittsbarrieren im Ver-gleich zu Laumlndern in denen oumlffentlich gehandelte Unternehmen uumlberwiegen wie in Groszligbritannien den USA oder in Frankreich Es bedeutet auch dass die Ma-ximierung des Shareholder Value nicht unbedingt das wichtigste Ziel des Unter-nehmensfuumlhrung ist

bull Obwohl die geltenden Bebauungsbestimmungen dem Bau von groszligflaumlchigen Laumlden (mit mehr als 2500 msup2) und von Shopping-Zentren an den Stadtgren-zen46 erhebliche Beschraumlnkungen auferlegen sind sie generell weit weniger re-striktiv als das franzoumlsische oder britische Baurecht Dies gilt besonders fuumlr kleinere Einheiten (mit weniger als 700 msup2) wie sie von den Hard-Discountern benoumltigt werden Infolgedessen ist die Verkaufsflaumlche im Einzelhandel in den vergangenen 50 Jahren um den Faktor 10 gestiegen und bis 2007 ist ein Wachs-tum um weitere 10 Prozent zu erwarten47 Derzeit erreichen die deutschen Ver-kaufsflaumlchen 293 msup2 pro 1000 Einwohner verglichen mit 160 msup2 in Frankreich und gerade einmal 133 msup2 in Groszligbritannien48

bull Die Euro-Umstellung am 1 Januar 2002 und die sich anschlieszligende Verwirrung unter den Konsumenten wurde von einigen Einzelhaumlndlern fuumlr dramatische Preissteigerungen missbraucht Aufschlaumlge von 10 oder 20 Prozent waren nicht auszligergewoumlhnlich ndash mit ebenso dramatischen Folgen nicht nur fuumlr den Umsatz und die Gewinnsituation der betreffenden Unternehmen sondern auch fuumlr die gesamte Branche Aldi jedoch nutzte seinen Ruf als Anbieter qualitativ hoch-wertiger Produkte zu sehr geringen Preisen und reagierte mit der groumlszligten allgemeinen Preissenkung der Unternehmensgeschichte Infolgedessen konnte das Unternehmen seinen Umsatz 2002 um mehr als 10 Prozent steigern und ndash wie erwaumlhnt ndash den Gewinn verdoppeln

43 Vgl Wolfskeil (2002) 44 In Deutschland sind nur zwoumllf Prozent aller Lebensmittelhaumlndler an der Boumlrse notiert gegenuumlber

40 Prozent in Frankreich und 97 Prozent in Groszligbritannien (vgl RehmSyre 2003 20) 45 Die Bruumlder Theo und Karl Albrecht Gruumlnder und Eigentuumlmer der Aldi-Gruppe liegen in der

vom Forbes Magazine jaumlhrlich erstellten Liste der reichsten Menschen der Welt in diesem Jahr auf Platz drei ndash hinter Bill Gates und Warren Buffet

46 In Deutschland sind derzeit nur geschaumltzte 300 Shopping-Zentren in Betrieb 47 Vgl Staumldtler (2000) GreiplTaumlger (2001 34 f) 48 Vgl The Economist (2002)

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bull Schlieszliglich scheinen die deutschen Verbraucher preiswerte Angebote wesent-lich mehr zu schaumltzen als Service und Qualitaumlt Laut einer kuumlrzlich von der Un-ternehmensberatung McKinsey vorgelegten Untersuchung liegt der Anteil der so genannten PreisLeistungs-orientierten Konsumenten bei 42 Prozent (Frank-reich 48 Prozent Groszligbritannien 32 Prozent) wohingegen nur 13 Prozent sich als ServiceQualitaumlts-Typ einschaumltzen Affinitaumltskonsumenten dh markenbe-wusste und Peer-Group-orientierte Verbraucher stellen 45 Prozent (Frankreich 25 Groszligbritannien 55)49 Dass die deutschen Konsumenten im internationalen Vergleich eine extrem hohe Nachfrageelastizitaumlt an den Tag legen bestaumltigten daneben eine Reihe anderer empirischer Studien50

Einzelhandelsspezifische Gesetzgebung Wie bereits weiter oben erwaumlhnt behindern Planungs- und Bebauungsbestimmungen groszligangelegte Markteintritte von Betreibern groszligflaumlchiger Maumlrkte Einige andere branchenspezifische Regelungen haben jedoch ebenfalls bedeutende Auswirkungen auf Unternehmensstrategien und somit auch auf den Wettbewerb im Einzelhandel

bull Mit einer Houmlchstdauer von 80 Stunden pro Woche zaumlhlen die Ladenoumlffnungs-zeiten in Deutschland51 zu den kuumlrzesten in Europa (Tabelle 5) Eine Ladenoumlff-nung an Sonn- und Feiertagen ist vollkommen ausgeschlossen Dies steht in scharfem Kontrast zu der in Groszligbritannien geltenden Houmlchstdauer von 168 Stunden von 96 Stunden in den Niederlanden und von mindestens 144 Stunden in Frankreich52

bull Die deutschen Gesetze gegen Wettbewerbsbeschraumlnkungen und unlauteren Wettbewerb (GWB UWG) beinhalten einige wichtige Einschraumlnkungen der Preispolitik von Haumlndlern Knapp zusammengefasst ndash unter Vernachlaumlssigung der (wenigen) Ausnahmen von dieser Regel ndash ist es Einzelhandelsunternehmen verboten Waren dauerhaft unter Herstellungskosten zu verkaufen53 Eine Preis-strategie die auf einigen der Kundengewinnung dienenden Verlustbringern (bdquoLoss leadersldquo) aufbaut ist daher nach deutschem Recht fast immer illegal (in den USA und Groszligbritannien dagegen im Allgemeinen erlaubt)

49 Vgl ChildHeywoodKliger (2002) 50 Vgl zB HermannMoumlserWerner (2002) 51 Fuumlr Supermaumlrkte und andere Verkaufsstellen die sich auf dem Gelaumlnde von Flughaumlfen und

Hauptbahnhoumlfen befinden sowie fuumlr Tankstellen gelten weniger strenge Bestimmungen (viele Tankstellen sind infolgedessen zu 24 Stunden am Tag und 7 Tage die Woche geoumlffneten Ge-mischtwarenhaumlndlern ausgebaut worden) Daruumlber hinaus beschloss die Bundesregierung kuumlrz-lich eine Verlaumlngerung der Oumlffnungszeiten an Samstagen die zum 162003 in Kraft getreten ist Die Laumlden duumlrfen nun statt wie bisher nur bis 16 Uhr bis 20 Uhr geoumlffnet bleiben

52 Vgl KPMGEHI (2001 10) 53 Zu den Einzelheiten vgl Wirtschaft und Wettbewerb (2002)

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Tabelle 5 Ladenoumlffnungszeiten in ausgewaumlhlten EU-Laumlndern Land

Mo-Fr Sa SoFeiertag StdWoche

Groszligbritannien 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 168 Niederlande 0600 ndash 2200 0600 ndash 2200 Geschlossen 96 Spanien 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 Geschlossen 144 Frankreich 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 Geoumlffnet

144

(Mindestens) Deutschland 0600 ndash 2000 0600 ndash 1600

[seit 01062003 0600 ndash 2000]

Geschlossen 80 [seit 01062003

84]

( Anmerkung Ausschlieszliglich Ladenbesitzer und ihre Familienangehoumlrigen nicht jedoch Angestellte duumlrfen sonn- und feiertags arbeiten)

Quelle KPMGEHI (2001 10)

Die Strategie von Wal-Mart in Deutschland ndash und warum sie scheitere Lee Scott der derzeitige Vorstandschef von Wal-Mart Inc musste kuumlrzlich gegenuumlber der Wirtschaftswoche einraumlumen dass sein Unternehmen in Deutschland mehr Fehler begangen hatte als richtig Entscheidungen getroffen zu haben In der Tat wird das Deutschlandgeschaumlft von Wal-Mart bereits seit seinen Anfaumlngen von einer nicht enden wollenden Reihe von Managementfehlern geplagt Diese lassen sich wie folgt zusam-menfassen

bull Die Strategie den Markteintritt durch Uumlbernahmen zu versuchen erwies sich als grundlegend falsch

bull Die Managementphilosophie war gepraumlgt durch ein hohes Maszlig an interkulturel-ler Insensitivitaumlt und Arroganz

bull Wal-Mart gelang es nicht sich bei den deutschen Kunden wie in den USA mit seinen bekannten Wertvorteilen bdquoEveryday low pricesldquo (in Deutschland bdquoDie Preise bleiben unten ndash immerldquo) und bdquohervorragender Serviceldquo zu positionieren

bull Wiederholte Verstoumlszlige gegen wichtige deutsche Gesetze und Bestimmungen und die daraus unweigerlich folgende schlechte Presse schaumldigten das Image des Unternehmens in der deutschen Oumlffentlichkeit

Eine fehlerhafte Strategie des Markteintritts Wie bereits erwaumlhnt trat Wal-Mart durch zwei aufeinander folgende Uumlbernahmen in den deutschen Markt ein Waumlhrend die erste Akquisition ndash der Erwerb der 21 Wertkauf-Maumlrkte im Jahr 1997 ndash angesichts der uumlberdurchschnittlichen Gewinnsituation des Un-ternehmens (3 Prozent des Umsatzes) seiner guumlnstigen Standorte und seines versierten Managements durchaus als geschickter Schachzug eingestuft werden konnte stieszlig das

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Folgegeschaumlft ndash die Uumlbernahme von 74 Hypermaumlrkten der Spar-Gruppe ndash in der Bran-che beinahe einhellig auf Unverstaumlndnis

bull So gilt Spar bis heute als der schwaumlchste Akteur auf dem deutschen Markt Der Grund dafuumlr sind die groumlszligtenteils renovierungsbeduumlrftigen Filialen die zudem in Groumlszlige und Format hochgradig heterogen sind und deren Mehrzahl sich in weniger wohlhabenden innerstaumldtischen Wohnvierteln befindet Nach auszligen manifestierte sich dies nicht nur ndash sowohl bei Spar vor der Akquisition als auch bei Wal-Mart danach ndash in den niedrigsten Umsaumltzen pro Quadratmeter Ver-kaufsflaumlche der gesamten Branche (Tabelle 6) zu houmlheren Logistikkosten und letztlich wesentlich niedrigeren Renditen Noch schwerer wiegt dass Wal-Mart bis heute nicht in der Lage gewesen ist die meisten dieser Niederlassungen zu modernisieren

bull Trotzdem war Wal-Mart bereit fuumlr die Spar-Transaktion euro 560 Mio aufzuwen-den ndash vermutlich das beste Geschaumlft der Spar-Geschichte denn zwei Jahre zu-vor hatte Spar 36 dieser Filialen fuumlr lediglich euro 85 Mio erworben54 Voumlllig unverstaumlndlich ist auch dass Wal-Mart dabei hinnahm an den meisten Stand-orten nicht die Immobilien selbst erwerben zu koumlnnen sondern sich lediglich den Status des Paumlchters erkaufen konnte Es ist somit keineswegs unwahrschein-lich dass das Unternehmen nach Auslaufen der Pachtvertraumlge einige dieser Nie-derlassungen an Konkurrenten wird abgeben muumlssen

bull Von Anfang an fuumlhrte Wal-Mart ndash bislang ergebnislos ndash schlieszliglich noch Ge-spraumlche mit den Konkurrenten Metro und Globus um sein weitmaschiges Filial-netz mit wenigen Toplagen substantiell zu erweitern (rund 80 Prozent der deut-schen Bevoumllkerung haben keinen Wal-Mart-Laden in ihrer naumlheren Umge-bung)55 Da organisches Wachstum wegen strenger Planungs- und Bebauungs-bestimmungen fuumlr die Betreiber von Hypermaumlrkten geradezu einer bdquoMission im-possibleldquo gleicht fehlt es dem Unternehmen daher immer noch an der notwen-digen Groumlszlige um Preiszugestaumlndnisse von den Zulieferern zu erhalten und seine derzeit aumluszligerst hohen Logistikkosten zu senken Deutschen Einzelhandelsexper-ten zufolge muss ein Unternehmen im Lebensmittelhandel zur vollen Nutzung von Groumlszligenvorteilen ein Umsatzvolumen von mindestens euro 77 Mrd erreichen ndash eine kritische Masse die 25 Mal so groszlig ist wie Wal-Marts aktueller Um-satz56

54 Vgl OrsquoBrian (2000) 55 Die Eigner von Metro gingen sogar so weit den langjaumlhrigen Vorstandschef Erich Conradi zu

entlassen nachdem Geruumlchte aufgekommen waren er habe einen Verkauf an Wal-Mart vorbe-reitet Nichtsdestotrotz wuumlrden Metros Toumlchterfirmen Real und Extra gut zu Wal-Marts Super-center-Format passen und Metros Cash+Carry-Laumlden waumlren eine sehr gute Ergaumlnzung zu Wal-Marts Samrsquos Club-Warenhaumlusern Allerdings reagierte Metro auf den Markteintritt von Wal-Mart nicht nur indem sie versucht seine noch immer verlustbringenden Toumlchter Real und Extra besser am Markt zu positionieren sondern auch indem es die deutschen Konkurrenten Allkauf und Kriegbaum uumlbernahm Dies beschraumlnkte Wal-Marts Expansionsmoumlglichkeiten an attraktiven Standorten erheblich

56 Vgl Bergmann (2000)

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Tabelle 6 Produktivitaumlt pro Einheit Verkaufsflaumlche Rang Unternehmen

Umsatz in euro Quadratmeter

1 Aldi-Gruppe 7500 2 Rewe-Gruppe 5850 3 Globus 5250 4 Schwarz-Gruppe 4900 5 Metro 4000 6 Edeka-Gruppe 3600 7 Tengelmann-Gruppe 3600 8 Wal-Mart 3500 9 Spar-Gruppe 3000

Quelle KPMGEHI (2001 15)

Management -by-bdquoArroganz und Kampf der Kulturenldquo Die Versuche vieler Unternehmen sich (profitabel) in Auslandsmaumlrkten zu positionie-ren oder sich als bdquoGlobal Playerldquo zu etablieren scheiterten nicht selten aufgrund ihrer Unfaumlhigkeit oder mangelnde Bereitschaft die spezifischen lokalen Verhaumlltnisse zu er-kennen und sich ihnen gewinnbringend anzupassen Diese Einschaumltzung trifft um so mehr zu wenn auslaumlndische Maumlrkte durch Fusionen oder Uumlbernahmen erschlossen wer-den sollten Die Schwierigkeiten Fusionen erfolgreich anzubahnen und zu vollziehen sind weithin bekannt57 Sie nehmen erfahrungsgemaumlszlig noch erheblich zu wenn sie sich in einem internationalen Umfeld abspielen wo alle ohnehin existierenden Probleme durch mangelhafte Faumlhigkeiten der Uumlberbruumlckung von sprachlichen und kulturellen Huumlrden zusaumltzlich erschwert werden Die Nichterfuumlllung dieser Aufgabe fuumlhrt jedoch unausweichlich zu gegenseitigem Misstrauen Desillusion Demotivierung und der Ab-wanderung von bdquoHigh potentialsldquo und erfahrenen Mitarbeitern ndash mit den damit verbun-denen gut dokumentierten negativen Auswirkungen auf die Wettbewerbsfaumlhigkeit der fusionierten Firmen Viele der gegenwaumlrtigen Probleme von Wal-Mart Deutschland sind damit bereits grob umrissen So wurden in den ersten vier Jahren des Geschaumlftsbetriebs vier verschiedene Vorstandschefs benannt Der erste Rob Tiarks ein Amerikaner und zuvor Vizepraumlsi-dent von Wal-Mart Inc hatte vorher von der Unternehmenszentrale in Bentonville Arkansas aus die Aufsicht uumlber etwa 200 US-Supercenter Er sprach nicht nur kein deutsch Aufgrund seiner Unwilligkeit die Sprache zu lernen ndash eine Attitude welche die meisten anderen US-Manager teilten die mit ihm nach Deutschland versetzt wurden ndash wurde Englisch bald darauf zur offiziellen Unternehmenssprache auf der Ebene des Managements Hinzu kommt dass er ein erstaunliches Maszlig an Unwissenheit in Bezug auf die viel-schichtigen Komplexitaumlten der rechtlichen und institutionellen Rahmenbedingungen des deutschen Einzelhandelsmarktes (su) bewies und die meisten strategischen Ratschlaumlge der ehemaligen Wertkauf-Fuumlhrungskraumlfte ignorierte Eine hohe Fluktuation im Top- und

57 Vgl HofstedeNeuijenOhavySanders (1990) KayShelton (2000) BekerBogardusOldham

(2001)

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mittleren Management war die Folge58 Nachdem Wal-Mart den britischen Einzelhaumlnd-ler ASDA uumlbernommen hatte wurde Tiarks durch den Briten Allan Leighton ersetzt Dieser war was seine spezifischen Marktkenntnisse und seine sprachlichen Vorkennt-nisse anbelangte nicht minder unerfahren wie Tiarks und zog es vor die Geschaumlfte von seinem Buumlro in Leeds zu leiten Nach nur sechs Monaten wurde er durch Volker Barth ersetzt59 ndash den ersten Deutschen dem der Fuumlhrungsposten anvertraut wurde (und einer der wenigen verbliebenen Wertkauf-Manager) Auch ihm gelang es nicht Spar ndash eine eher lockere Organisation weitgehend unabhaumlngiger regionaler Geschaumlftseinheiten ndash in das Wertkauf-Unternehmen ndash ehemals eine stark zentralisierte vom Eigentuumlmer kon-trollierte Firma ndash zu integrieren und daruumlber hinaus noch deren ohnehin sehr unter-schiedlichen Unternehmenskulturen mit der von Wal-Mart zu verschmelzen Seit dem 1 Mai 2001 hat Kay Hafner unterstuumltzt von einer Gruppe deutscher Fuumlh-rungskraumlfte die Leitung des Unternehmens uumlbernommen Es kann jedoch noch kein ab-schlieszligendes Urteil daruumlber gefaumlllt werden ob er tatsaumlchlich die dringend benoumltigte Integrationskraft darstellt60 Nach Angaben von Headhuntern wird Wal-Mart Germany allgemein inzwischen als ein sehr unattraktiver Arbeitgeber angesehen Rund ein Drittel der Fuumlhrungskraumlfte ndash vom Filialleiter aufwaumlrts ndash sucht aktiv nach Stellenangeboten von anderen Firmen Zuruumlckzufuumlhren sein soll dies ndash so wird behauptet ndash auf eine weit ver-breitete Unzufriedenheit mit ihrer relativ geringen Entlohnung Wal-Marts Politik Fili-alleiter alle ein bis zwei Jahre zu versetzen und die (angeblich) bdquoniedrigen amerikani-schen Qualitaumltsstandardsldquo der meisten derzeit angebotenen Waren61 Andere beklagten sich uumlber die auf Sparsamkeit ausgerichteten internen Bestimmungen fuumlr Geschaumlftsrei-sen insbesondere die Anordnung dass Fuumlhrungskraumlfte sich ein Zimmer teilen muumlssen ndash eine Regel die in deutschen oder europaumlischen Grossunternehmen absolut unuumlblich ist beziehungsweise faktisch nicht durchsetzbar waumlre In den USA beschaumlftigt Wal-Mart praktisch keine Gewerkschaftsmitglieder nur von 12 seiner mehr als einer Million US-Beschaumlftigten ndash Arbeiter in der Fleischabteilung einer Filiale in Jacksonville Texas ndash ist bekannt dass sie einer Gewerkschaft angehoumlren62 In Deutschland und den meisten anderen Staaten Kontinentaleuropas dagegen verfuumlgen die Gewerkschaften trotz schwindender Mitgliederzahlen immer noch uumlber einen enormen Einfluss ndash sowohl in der politischen Sphaumlre als auch in den Betrieben selbst Der an-faumlngliche Enthusiasmus der Gewerkschaften ausgeloumlst durch Wal-Marts Entscheidung direkt nach seinem Markteintritt in Deutschland mehr Personal einzustellen um bdquoexzel-lenten Kundenserviceldquo zu gewaumlhrleisten machte schnell Ernuumlchterung Platz Das Man-agement von Wal-Mart das sich bald darauf mit rapide ansteigenden Verlusten kon-frontiert sah musste auf Personalkuumlrzungen und Schlieszligungen zuruumlckgreifen um die uumlberdurchschnittlichen Personalkosten zu senken Wegen strenger Kuumlndigungsschutz-bestimmungen ist die Entlassung uumlberzaumlhliger Beschaumlftigter in Deutschland jedoch in aller Regel sehr kompliziert langwierig und kostspielig fuumlr das betreffende Unterneh-

58 Vgl OrsquoBrian (2000) BaumannGorgs (2001) 59 Vgl Hirn (2002) 60 Branchengeruumlchten zufolge hat Wal-Mart Inc aufgrund der fortdauernd unbefriedigenden Per-

formance von Wal-Mart Germany Headhunter mit der Suche eines Nachfolgers beauftragt (vgl Schlitt 2002 29)

61 Vgl Wenzel (2002b) 62 Vgl Bergmann (2000)

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men ndash ein gewohnter Sachverhalt fuumlr deutsche Betriebe und deren Management aber fuumlr die (groumlszligtenteils) amerikanischen Manager von Wal-Mart Germany offensichtlich voumlllig unbekanntes Terrain Hinzu kommt dass es das Unternehmen ablehnte das Er-gebnis der branchenspezifischen Tarifverhandlungen formal anzuerkennen auf das sich verdi die bedeutendste Gewerkschaft der Einzelhandelsbeschaumlftigten und der Arbeit-geberverband des Einzelhandels geeinigt hatten Obwohl Wal-Mart zur Uumlberraschung des Managements seinem Personal zusaumltzlich zu der allgemeinen Lohnsteigerung 05 Prozent mehr bezahlte reagierte verdi mit Streiks in 30 Filialen Sie zogen nicht nur Einnahmeverluste nach sich sondern brachten auch schlechte Publicity fuumlr das bdquogewerkschaftsfeindlicheldquo Wal-Mart63 Wie noch zu zeigen sein wird eskaliert seither die Kontroverse zwischen verdi und Wal-Mart weiter insbesondere nachdem die Ge-werkschaft das Unternehmen wegen Verstoumlszligen gegen die deutschen Rechnungslegungs-bestimmungen verklagt hatte

Weder bdquojeden Tag Niedrigpreiseldquo noch bdquohervorragender Serviceldquo Bislang entfesselte Wal-Mart noch auf jedem einzelnen Markt in den das Unternehmen neu eintrat einen heftigen Preiskampf gegen die etablierten Anbieter Damit sollte den lokalen Konsumenten glaubwuumlrdig das Wertverprechen bdquoEveryday low pricesldquo ver-mittelt werden Diese ansonsten fast uumlberall houmlchst erfolgreiche Strategie erwies sich in Deutschland jedoch als schwerwiegender Fehlschlag ndash nicht zuletzt zuruumlckzufuumlhren auf die zuvor geschilderte Ignoranz mangelnde Erfahrung und Arroganz von Wal-Marts ur-spruumlnglichem von landes- und marktunkundigen Amerikanern dominierten Top-Man-agement unter der Fuumlhrung von Rob Tiarks

bull So zogen von Wal-Mart offensichtlich voumlllig unerwartet saumlmtliche betroffenen deutschen Wettbewerber allen voran Aldi ndash das Zeit seines Bestehens seine Position als Deutschlands unbestrittener Kosten- und Preisfuumlhrer stets erfolg-reich verteidigen konnte ndash Lidl Rewe und Edeka nicht nur bei allen von Wal-Mart initiierten Preissenkungen nach64 Daruumlber hinaus widerlegten die Ergeb-nisse mehrerer unabhaumlngiger Untersuchungen ndash sie waren entweder von der Presse in Auftrag gegeben beziehungsweise von der Stiftung Warentest und der Gesellschaft fuumlr Konsumforschung (GfK) Deutschlands groumlszligtem Marktfor-schungsinstitut durchgefuumlhrt worden ndash Wal-Marts Wertversprechen bdquojeden Tag Niedrigpreiseldquo Sie wiesen nach dass das Unternehmen nicht nur nicht in der Lage gewesen war Aldi und die anderen bdquoHard discounterldquo systematisch zu unterbieten Vor allem erwies sich dass der zugrunde gelegte Warenkorb bei Wal-Mart nicht einmal substantiell unterhalb der Angebotspreise der traditionel-len Lebensmittelhaumlndler (Rewe Edeka etc) lag65

bull Bislang gelang es Wal-Mart Germany auch nicht sein zweites zentrales Wert-vorteilsversprechen ndash bdquohervorragender Kundenserviceldquo ndash einzuloumlsen Im Gegen-teil erzielte das Unternehmen bei Konsumentenbefragungen wiederholt nur eine

63 Vgl Gehrmann (2001) 64 Vgl Manager Magazin (1999b 42) 65 Vgl Lebensmittelzeitung Internet-Ausgabe (2002b)

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durchschnittliche oder sogar unterdurchschnittliche Bewertung beim Kriterium allgemeine Kundenzufriedenheit (Tabelle 7)66 UE ist dies darauf zuruumlckzufuumlh-ren dass Wal-Marts traditionelles dh an den spezifischen Erfordernissen sei-nes amerikanischen Heimatmarktes ausgerichtetes Kundenservicekonzept nur zu einem geringen Teil mit den Erwartungen der deutschen Verbraucher kompa-tibel ist Dies gilt nicht zuletzt fuumlr die beruumlhmte bdquoten-foot-ruleldquo (bdquoDrei-Meter-Regelldquo im metrischen Deutschland) ndash ihrzufolge muss jeder Wal-Mart-Mitar-beiter alle Kunden ansprechen die sich ihm auf diese Distanz naumlhern ndash und die Institution des bdquoGreetersldquo dessen Aufgaben darin bestehen die Kunden bereits vor Betreten der Filiale freundlich zu begruumlszligen sie zu informieren sowie poten-tielle Ladendiebe auszuspaumlhen (er wurde inzwischen in Deutschland wieder ab-geschafft nachdem Kunden denen seine Schluumlsselrolle in Wal-Marts US-Ser-vicekonzept unbekannt war sich wiederholt daruumlber beschwert hatten dass sie auf dem Gelaumlnde der Filialen von Fremden belaumlstigt worden waren) Waumlhrend diese Dienste zumindest in Deutschland offenbar keinen zaumlhlbaren wirtschaftli-chen Nutzen abwerfen ndash die deutschen Konsumenten sind seit Jahrzehnten an das Einkaufen im Selbstbedienungsformat ohne jede Hilfe seitens des Personals gewoumlhnt ndash sind die zusaumltzlichen fuumlr ihre effiziente Durchfuumlhrung benoumltigten Angestellten eine wichtiger Grund dafuumlr dass Wal-Mart Germanys Personalko-sten (in Prozent der Gesamtkosten) hierzulande weiterhin deutlich uumlber dem Branchendurchschnitt liegen

bull Schlieszliglich verhindern die sehr restriktiven deutschen Ladenschlussgesetze dass Wal-Mart (und selbstverstaumlndlich auch jeder andere in Deutschland ansaumls-sige Einzelhaumlndler) seinen Kunden die zusaumltzlichen Annehmlichkeiten und den besondern Einkaufskomfort besonders langer Filialoumlffnungszeiten bis hin zum 24-Stunden Betrieb an 7 Tagen in der Woche bieten kann

Tabelle 7 Kundenzufriedenheit im deutschen Einzelhandel Rang Unternehmen

Zufriedenheitsindex

(Maximum 100) 1 Aldi-Gruppe 7345 2 Globus 7142 3 Kaufland 7101 4 Lidl 6909 5 Norma 6852 6 Marktkauf 6696 7 Wal-Mart 6439 8 Metro 6397 9 Penny 6332

10 Real 6250

Quelle KPMGEHI (2001 15) 66 Fuumlr eine neuere Untersuchung ndash mit einem fuumlr Wal-Mart gemessen an seinem eigenen Anspruch

nicht minder desillusionierenden Ergebnis ndash vgl Wirtschaftswoche (2002)

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Verstoumlszlige gegen Gesetze und Bestimmungen Wal-Mart wurde mehrfach wegen Verstoumlszligen gegen deutsche Gesetze und Rechtsverord-nungen angeklagt und zum Teil deswegen sogar zu Geldstrafen verurteilt ndash verbunden mit all der negativen Publicity die damit uumlblicherweise einhergeht Insbesondere geht es um Verstoumlszlige gegen

bull sect 20 Abs 4 des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschraumlnkungen (GWB) Dieser Paragraph verbietet allen bdquoUnternehmen mit gegenuumlber kleinen und mittleren Wettbewerbern uumlberlegener Marktmachtldquo67 Waren und Leistungen bdquonicht nur gelegentlich unter Einstandspreisldquo anzubieten bdquoes sei denn dies ist sachlich gerechtfertigtldquo

bull sect 335a des Handelsgesetzbuches (HGB) Dieser verpflichtet alle Kapitalgesell-schaften zur Offenlegung grundlegender Informationen des Rechnungswesens einschlieszliglich einer Bilanz und einer jaumlhrlichen Gewinn- und Verlustrechnung und

bull gegen die Anfang Januar 2003 novellierte Pfandpflichtverordnung Diese ver-langt dass Haumlndler fuumlr bestimmte Typen von Plastik- und Metallgetraumlnkever-packungen entweder ein Ruumlcknahme-Pfand-System einfuumlhren oder aber den Verkauf aller Produkte unterlassen die unter diese Verordnung fallen

Wal-Marts Nichtbeachtung der Bestimmungen des deutschen Kartellrechts kann schlicht als ein weiterer Beweis fuumlr die anfaumlngliche Arroganz des Unternehmens im Hinblick auf die Funktionsweise und die spezifischen Besonderheiten des deutschen Einzelhandelsmarktes betrachtet werden68 Seine Unwilligkeit Finanzdaten offen zu le-gen ndash trotz immer houmlherer Buszliggelder die gegen das Unternehmen und kuumlrzlich zum ersten Mal auch persoumlnlich gegen Mitglieder seines Top-Managements verhaumlngt wur-den69 ndash wird mittlerweile von Analysten und von den Medien als Versuch interpretiert Auszligenstehende ndash Aktionaumlre Fachjournalisten und Analysten ndash daran zu hindern sich einen detaillierten Uumlberblick uumlber den tatsaumlchlichen Zustand von Wal-Marts Deutsch-landgeschaumlft zu verschaffen7071

67 Auf der Grundlage von sect 19 GWB definieren sowohl das Bundeskartellamt als auch die Gerichte

Wal-Mart Germany als eine Unternehmung mit uumlberlegener Marktmacht ndash und zwar trotz seines winzigen Anteils am deutschen Einzelhandelsmarkt aufgrund der enormen finanziellen Ressour-cen von Wal-Mart Inc

68 Was die Pfandpflichtverordnung angeht haben freilich fast alle Haumlndler von Uumlbergangsproble-men berichtet

69 Buszliggeldbescheide ergingen an Dave Ferguson dem Leiter von Wal-Marts Europageschaumlft Kay Hafner (Vorstandschef Deutschland) und Gottfried Haug (Finanzvorstand Deutschland)

70 Vgl Financial Times Deutschland Online-Ausgabe (2002) Manager Magazin Online-Ausgabe (2002)

71 Nachdem das Unternehmen in dieser Rechtssache vor allen unteren Instanzen unterlag reichte Wal-Mart Germany Mitte Maumlrz 2003 Verfassungsbeschwerde beim Bundesverfassungsgericht ein Beobachter schaumltzen die Erfolgsaussichten dieser Klage als sehr gering ein (vgl Ronkede Paoli 2003)

25

Schlussbetrachtung und Ausblick Wal-Marts Schwierigkeiten auf dem hart umkaumlmpften deutschen Markt koumlnnen nach fuumlnf aumluszligerst verlustreichen Jahren nicht mehr als bloszlige Anlaufschwierigkeiten abgetan werden In Deutschland wird das Unternehmen inzwischen als ein eher mittelmaumlszligiger Anbieter wahrgenommen der keine besonderen Staumlrken und Schwaumlchen geschweige denn einen fuumlr Kunden besonders attraktiven und glaubwuumlrdigen Wertvorteil bieten kann Somit erscheint es selbst bei einer mittelfristigen Betrachtung unmoumlglich dass Wal-Mart Germany die von der amerikanischen Konzernleitung festgelegten Ertragsndash und Renditevorgaben wird erreichen koumlnnen eine Eigenkapitalrendite von 17 Prozent vor und 10 Prozent nach Steuern und die vollstaumlndige Amortisation jeder Investition nach maximal 15 Jahren aus dem von ihr selbst erzeugten Cashflow Letztlich ist Wal-Marts Scheitern auf dem deutschen Markt die unvermeidbare Folge der Unfaumlhigkeit eine dem deutschen Markt angemessene Markteintritts- und Geschaumlftsstrategie zu waumlh-len und umzusetzen Dieses Fuumlhrungsversagen laumlsst sich wiederum zuruumlckfuumlhren auf ein erstaunliches Maszlig an Unwissen uumlber die Chancen und Risiken alternativer Interna-tionalisierungsstrategien im Kontext der Bedingungen des jeweiligen Ziellandes sowie erhebliche Defizite im interkulturellem Management Statt sich mit einem innovativen Geschaumlftsmodell auf dem extrem kompetitiven deutschen Einzelhandelsmarkt zu eta-blieren wie es Wal-Mart so uumlberzeugend in den Vereinigten Staaten gelungen war feh-len dem Unternehmen hierzulande auch nach mehr als 5 Jahren Praumlsenz noch immer alle essentiellen Voraussetzungen fuumlr dauerhaften Erfolg Die Zukunft von Wal-Mart Germany ist folglich mehr als ungewiss

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bezeichnete Unternehmenskultur) ndash bisher nur in den Nachbarlaumlndern Mexiko und Ka-nada bezahlt gemacht Dort stieg Wal-Mart ebenfalls zum unbestrittenen Marktfuumlhrer auf Die nuumlchterne Einschaumltzung der in London ansaumlssigen Investmentbank WestLB Panmurne ndash bdquoWal-Mart has not succeeded in markets that it cannot drive a truck toldquo1 ndash erscheint daher durchaus nachvollziehbar Diese These wurde nicht nur durch das Scheitern des Unternehmens in Indonesien wo die Geschaumlftstaumltigkeit nach zwei Jahren hoher Verluste eingestellt wurde und die anhaltenden Schwierigkeiten in Lateinamerika (Brasilien und Argentinien) bestaumltigt (demgegenuumlber gelten Wal-Martrsquos sonstige Aktivitaumlten in Asien (mit Verkaufsstellen in China Suumldkorea und seit 2002 Japan) als profitabel ndash wenn auch in weit geringerem Umfang als das Nordamerikageschaumlft) Insbesondere der Vorstoszlig in den deutschen Markt ndash der drittgroumlszligte Einzelhandelsmarkt der Welt nach den USA und Japan und mit Abstand der bedeutendste in Europa ndash erwies sich bis jetzt (nach den Worten des Analysten von Commerzbank Securities fuumlr den europaumlischen Einzelhandel Juumlrgen Elfers2) als veritables bdquoFiaskoldquo Wie in dieser Arbeit gezeigt werden soll geben die groszligen Probleme Wal-Marts hierzulande sogar ein Lehrbuchbeispiel dafuumlr ab wie ein auslaumlndischer Markt eben nicht erschlossen werden sollte Die Analyse ist wie folgt gegliedert Nach einer kurzen Vorstellung des Unternehmens-profils von Wal-Mart Inc und Wal-Mart Germany sowie einem Exkurs uumlber die Di-mensionen des Wettbewerbs im Einzelhandel werden die verschiedenen branchenspezi-fischen Ansaumltze und Hindernisse fuumlr eine Internationalisierung in der Einzelhandels-branche diskutiert Anschlieszligend erfolgt eine Darstellung des deutschen Einzelhandels-marktes einschlieszliglich eines Uumlberblicks uumlber die relevanten institutionellen und recht-lichen Rahmenbedingungen Schlieszliglich werden die Markteintritts- und Geschaumlftsstrate-gien von Wal-Mart Germany einer kritischen Wuumlrdigung unterzogen

Wal-Mart Ein Unternehmensprofil

Wal-Mart Inc Wal-Mart hat den US-Einzelhandel revolutioniert3 Wie das spektakulaumlre Umsatzwach-stum seit 1962 illustriert breitete sich das Unternehmen wie das sprichwoumlrtliche Busch-feuer uumlber das ganze Land hinweg aus insbesondere im vorher gar nicht oder nur man-gelhaft versorgten laumlndlichen Raum Im Jahr 1979 erreichte Wal-Marts Jahresumsatz erstmals eine Mrd Dollar 1993 wurde dieser Wert zum ersten Mal in einer einzigen Woche erzielt und im November 2001 sogar an einem einzigen Tag4 Fuumlr das am 31 Januar 2003 abgelaufene Geschaumlftsjahr meldete Wal-Mart Inc einen Umsatz von 2445

1 Zitiert nach Grose (2001) 2 Zitiert nach Ernsberger Jr (2002) 3 Ausfuumlhrlich dazu siehe Slater (2003) 4 Vgl Wefing (2003)

5

Mrd Dollar wovon etwa 165 Prozent im Ausland erwirtschaftet wurden ndash ein Anstieg von 123 Prozent gegenuumlber 2002 und sogar 107 Prozent im Vergleich zu 1998 Daraus ergab sich ein Gewinn (vor auszligergewoumlhnlichen Positionen) von 804 Mrd Dollar was 33 Prozent vom Umsatz und einer Eigenkapitalrendite von 229 Prozent entspricht5 Mit Umsaumltzen von 25 Mrd Dollar bzw 57 Mrd Dollar hat sich Wal-Mart zum domi-nierenden Bekleidungs-Textilien- und Lebensmittelhaumlndler auf dem US-Markt ent-wickelt6 Jede Woche besuchen etwa 100 Mio Kunden eine Wal-Mart-Filiale In den USA betreibt das Unternehmen vier verschiedene Formate 1647 Discount Stores (ausschlieszliglich allgemeine Non-Food Handelsartikel) 1066 Supercenter (allgemeine Handelsartikel plus voll ausgestattete Lebensmittelabteilungen) 500 SAMrsquos Clubs (Me-troaumlhnliche Warenhaumluser die nur Mitgliedern offen stehen) sowie 31 Neighborhood Stores (kleine Convenience stores mit begrenztem tankstellenaumlhnlichem Sortiment) Hinzu kommen weitere 1100 Geschaumlfte im Ausland ndash die meisten davon im Supercen-ter- oder SAMrsquos Club-Format In den letzten Jahren hat Wal-Mart ein groszligangelegtes Umwandlungsprogramm begonnen dessen langfristiges Ziel darin besteht alle Dis-count-Stores in Supercenter zu verwandeln Das Supercenter-Format ist in etwa ver-gleichbar mit dem Hypermarkt-Format das von Carrefour einem franzoumlsischen Einzel-haumlndler in den 60er Jahren entwickelt wurde Es wurde von Wal-Mart auch fuumlr den Einstieg in den deutschen Markt gewaumlhlt Zu den Superlativen des Unternehmens gehoumlren auszligerdem

bull Wal-Marts Retail Link-System das Ruumlckgrat seiner hochentwickelten Lager-bestandsverwaltungs- und Logistikinfrastruktur ist die groumlszligte zivile Datenbank der Welt (nur die des Pentagon ist groumlszliger der Zentralrechner des Internal Reve-nue Service (die US-amerikanischen Finanzbehoumlrden) enthaumllt dagegen nur ein Drittel dieser Datenmenge)

bull Das Unternehmen betreibt das weltweit groumlszligte private Satellitenkommunikati-onssystem das ihm unter anderem erlaubt in Real-Time Verkaumlufe zu verfolgen Lagerbestaumlnde aufzufuumlllen und Zahlungen zu bearbeiten sowie sogar die Tem-peratur in einzelnen Laumlden zentral zu regulieren

bull Wal-Marts Umsatz im Jahr 2003 war dreimal so groszlig wie der von Carrefour der Nr 2 im weltweiten Einzelhandel (Tabelle 1) er entsprach auszligerdem dem Gesamtumsatz der 30 groumlszligten deutschen Einzelhaumlndler zusammen7

5 Vgl CorporateInformationcom (2003) Dem steht ein eher bescheidener Return on Investment

(ROI) von nur 6 Prozent im internationalen Geschaumlft gegenuumlber (Grose 2001 49) ndash Anmerkung fuumlr den Leser Da Wal-Mart es ablehnt die Gewinne oder Verluste der internationalen Tochter-unternehmen zu veroumlffentlichen und sie auch nicht der US-amerikanischen Boumlrsenaufsicht der Securities and Exchange Commission (SEC) bekannt gibt sind alle im Text angegebenen Zahlen Schaumltzungen von Analysten und Einzelhandelsexperten Dies gilt teilweise auch fuumlr die Unternehmenszahlen einiger der wichtigsten Akteure auf dem deutschen Markt insbesondere die Aldi-Gruppe und die Schwarz-Gruppe

6 Vgl Heuer (2002) 7 Vgl Bruumlck (2002)

6

Tabelle 1 Die groumlszligten Einzelhandelsunternehmen der Welt (2001) Rang Unternehmen Land Umsatz

(Mrd Dollar) 1 Wal-Mart Inc USA 2178 2 Carrefour Frankreich 622 3 Royal Ahold Niederlande 596 4 The Kroger Co USA 500 5 Metro Deutschland 443 6 Albertsonrsquos Inc USA 382 7 Kmart Corp USA 346 8 Safeway Inc USA 343 9 Costco Wholesale Corp USA 341

10 Tesco United Kingdom 341 11 Rewe-Gruppe Deutschland 336 12 Aldi-Gruppe Deutschland 290 hellip 16

EdekaAVA-Gruppe

Deutschland

251

hellip 18

Tengelmann-Gruppe

Deutschland

231

25

Schwarz-Gruppe

Deutschland

167

Quelle Lebensmittelzeitung (Internet-Ausgabe) (2002a) ( = Schaumltzungen)

Wenngleich Wal-Mart ein wahrer Gigant auf dem heimischen US-Markt ist spielt das Unternehmen im internationalen Einzelhandel nur eine untergeordnete Rolle ndash sowohl gemessen am Anteil der im Ausland erzielten Umsaumltze am Gesamtumsatz als auch was die Zahl der Laumlnder anbelangt in denen das Unternehmen taumltig ist (Tabelle 2 und Tabel-le 3) Nahezu flaumlchendeckende Praumlsenz konnte es in Nordamerika erreichen dh auf den unmittelbar an die USA angrenzenden Maumlrkten Mexiko (Eintrittsjahr 1991 563 Laumlden) Puerto Rico (1992 17) und Kanada (1994 196) Kaum vertreten ist Wal-Mart dagegen bislang in Lateinamerika ndash mit lediglich 11 Filialen in Argentinien und 22 in Brasilien (Markteintritt jeweils 1995) ndash und Asien mit 19 Niederlassungen in China (1996) 11 in Suumldkorea (1998) und seit 2002 einem 6-prozentigen Anteil an dem japa-nischen Einzelhaumlndler Seiyu In Europa ist das Unternehmen bisher nur in Deutschland (1998 93 Laumlden) ndash das anschlieszligend als Bruumlckenkopf fuumlr die beabsichtigte weitere Ex-pansion in Europa gepriesen wurde ndash und Groszligbritannien taumltig (1999 252)8

8 Vgl Ernsberger Jr (2002 50)

7

Tabelle 2 Die Top 10 der internationalen Einzelhaumlndler Auslandsumsaumltze (2000) Rang Unternehmen Land Auslandsumsatz

(in des Gesamtumsatzes) 1 Delhaize Lion Group Belgien 835 2 Royal Ahold Niederlande 808 3 IGA Inc USA 624 4 Otto Versand Deutschland 550 5 Tengelmann-Gruppe Deutschland 485 6 Carrefour Frankreich 475 7 PPR Frankreich 475 8 Metro Deutschland 421 9 Kingfisher Plc United Kingdom 400

10 Aldi-Gruppe Deutschland 370

Quelle PricewaterhouseCoopers (2001 2)

Tabelle 3 Die Top 10 der internationalen Einzelhaumlndler Bediente Laumlnder (2000) Rang Unternehmen Land Zahl der bedienten

Laumlnder 1 IGA Inc USA 41 2 Marks amp Spencer UK 37 3 PPR Frankreich 28 4 Toys-R-Us USA 28 5 Carrefour Frankreich 27 6 Royal Ahold Niederlande 24 7 Otto Versand Deutschland 23 8 Metro Deutschland 22 9 Ito-Yokado Japan 20

10 Office Depot USA 19

Quelle PricewaterhouseCoopers (2001 2) Wal-Mart bedient Argentinien Kanada Deutschland Suumldkorea Puerto Rico und Groszlig-britannien uumlber 100-prozentige Tochterunternehmen sowie Brasilien und Mexiko uumlber Toumlchter an denen das Unternehmen Mehrheitsanteile haumllt Um den chinesischen Markt zu erschlieszligen hat Wal-Mart es allerdings vorgezogen Joint-Ventures zu schmieden In Japan wurde ein Minderheitsanteil an einem etablierten lokalen Einzelhaumlndler erwor-ben910

9 Vgl Wal-Mart (2002 und 2003) 10 Mit Ausnahme von Japan erfolgte der Markteintritt in Kanada Suumldkorea Deutschland und

Groszligbritannien immer durch Akquisitionen

8

Wal-Mart Germany Wal-Mart entschied sich seine Stellung in Deutschland durch Akquisitionen aufzubau-en Im Dezember 1997 uumlbernahm das Unternehmen die bekannte Wertkauf-Kette mit landesweit 21 Laumlden (Umsatz euro 12 Mrd) fuumlr geschaumltzte euro 104 Mrd Es folgte ein Jahr spaumlter der Kauf der 74 Interspar-Supermaumlrkte (Umsatz euro 850 Mio) von der Spar Han-dels AG der deutschen Geschaumlftseinheit der Intermarcheacute-Gruppe fuumlr euro 560 Mio1112 Im Zuge dieser Transaktionen wurde Wal-Mart umgehend zum viertgroumlszligten Betreiber von Supermaumlrkten Dennoch ist das US-Unternehmen mit einem Umsatz von derzeit etwa euro 29 Mrd und einem stagnierenden Marktanteil von nur 11 Prozent immer noch eine quantiteacute neacutegli-geable auf dem deutschen Einzelhandelsmarkt (Tabelle 4) Daruumlber hinaus ist seine deu-tsche Deacutependence mit geschaumltzten kumulierten Verlusten von mehr als euro 1 Mrd hoch-gradig defizitaumlr13 ndash und dies obgleich nach Angaben des derzeitigen Vorstandschefs Kay Hafner das Non-Food-Sortiment das etwa 50 Prozent der Umsaumltze liefert profita-bel ist14 Geruumlchten zufolge macht Wal-Mart Germany bis dato uumlberhaupt nur an zwei () Standorten Gewinn15 Und statt sein Netz wie urspruumlnglich geplant bis Anfang 2001 um weitere 50 Geschaumlfte zu erweitern war das Unternehmen gezwungen zwei groszlige Standorte zu schlieszligen waumlhrend gleichzeitig nur drei Standorte vollstaumlndig in das Vor-zeigeformat des Supercenter umgewandelt werden konnten16 Aufgrund seiner Proble-me musste das Unternehmen kuumlrzlich auch etwa 1000 Mitarbeiter entlassen17 weitere Einschnitte sind sehr wahrscheinlich

11 Der Einfachheit halber wird in dieser Arbeit durchgaumlngig von einem $euro-Wechselkurs von 11

ausgegangen 12 Vgl OrsquoBrian (2002) Bruumlck (2002) 13 Die in den USA ansaumlssige Investmentbank Salomon Smith Barley hat den Verlust fuumlr das steu-

erliche Jahr 2000 allein auf 350 Mio Dollar geschaumltzt (vgl Wirtschaftswoche 2001a) 14 Vgl KranichRutsche (2002) 15 Vgl Ronkede Paoli (2003) 16 Nichtsdestotrotz arbeitet der groumlszligte davon in Pattensen bei Hannover nur auf einem Niveau von

60 Prozent der geplanten Umsaumltze (vgl Bruumlck 2002) 17 Vgl Wal-Mart Germany (2002 und 2003)

9

Tabelle 4 Die Top 15 im deutschen Einzelhandel (2002) Rang Unternehmen Lebensmittelverkaumlufe

(in des Gesamtumsatzes)

Umsatz in Deutschland

(Mrd euro) 1 Metro AG

Real Metro Cash+Carry Kaufhof Extra Andere

451 750 750 71

860 22

320 86 66 44 29 95

2 Rewe-Gruppe Rewe AG Rewe Groszlighandel

686 667 950

286 266 20

3 EdekaAVA-Gruppe 831 252 4 Aldi-Gruppe 810 250

5 Schwarz-Gruppe Kaufland Lidl

804 770 840

172 87 85

6 KarstadtQuelle Vor-Ort-Vertrieb Versandgeschaumlft

58 110 00

161

85 76

7 Tengelmann-Gruppe Plus Kaiserrsquos kd Kaiserrsquos Drogerie Andere

623 880 933 815 00

125

56 26 05 38

8 Lekkerland-Tobaccoland 850 82 9 Spar-Gruppe 923 75

10 Schlecker 950 53 11 Globus 550 34 12 Dohle-Gruppe

Hit Handelshof Koumlln Bruelle amp Schmeltzer Andere

835 889 850 595 825

29 11 05 02 11

13 Wal-Mart Germany 500 29 14 Norma 870 24 15 Bartels-Langness 817 21

Quelle Lebensmittelzeitung (Internet-Ausgabe) (2003) ( = Schaumltzungen)

10

Exkurs Wettbewerb im Einzelhandel Einzelhaumlndler fungieren als Intermediaumlre zwischen den Herstellern von Guumltern und eini-gen Dienstleistungen einerseits und den Endverbrauchern andererseits18 Typischerwei-se sind letztere gekennzeichnet durch ihre geringe individuelle Nachfrage ihre Immo-bilitaumlt und ihre Uninformiertheit

bull Geringe individuelle Nachfrage Dieses Merkmal bezieht sich auf die Tatsache dass jeder ihrer Einkaumlufe in der Regel nur einen kleinen Teil ihrer gesamten Haushaltsausgaben und der Einnahmen des von ihnen gewaumlhlten Einzelhaumlndlers darstellt (mit anderen Worten koumlnnten in einer hypothetischen Welt ohne Ein-zelhaumlndler die Endverbraucher weder Verhandlungsmacht gegenuumlber den Her-stellern ausuumlben noch effektiv die Produktqualitaumlt uumlberwachen)

bull Immobilitaumlt Gemeint damit ist die Unfaumlhigkeit oder durch hohe Translokations-kosten bedingte Unwilligkeit der Nachfrager fuumlr (kleine) Routineeinkaumlufe weite Strecken zuruumlckzulegen und

bull Uninformiertheit Den Nachfragern mangelt es in der Regel an detaillierten In-formationen uumlber die tatsaumlchliche Verfuumlgbarkeit die Qualitaumlt und die Preise ndash einschlieszliglich etwaiger Sonderangebote ndash bestimmter Waren bei den einzelnen Haumlndlern sowie uumlber deren genaues Sortiment

Abgesehen davon dass diese Charakteristika die Existenz von Einzelhandelsunterneh-men erklaumlren haben sie auch grundlegende Auswirkungen auf die Art und Weise wie diese gegeneinander konkurrieren Entsprechend kann der Wettbewerbsvorteil eines Einzelhaumlndlers das Ergebnis sein von

bull niedrigeren Preisen (einschlieszliglich der Reputation bewiesener oder zumindest glaubwuumlrdiger Wertvorteile zu denen etwa Wal-Marts bdquoEveryday low pricesldquo oder Zusicherungen wie bdquoWe sell for less ndash alwaysrdquo gehoumlren)

bull eines guumlnstigeren dh aus Sicht des Kunden naumlher gelegenen oder leichter zu-gaumlnglichen Standorts (welcher es wiederum dessen Inhaber erlauben kann den Verbrauchern fuumlr diese zusaumltzliche Annehmlichkeit houmlhere Preise abzuverlan-gen)

bull einer besseren Produktauswahl und eines besseren Sortimentsmanagement (dh die Produktpalette entspricht den speziellen Beduumlrfnissen der Kunden besser als die der Konkurrenz) undoder

bull uumlberlegenen Serviceleistungen (tatsaumlchlich oder als solche wahrgenommen)

Allerdings koumlnnen rechtliche Schranken und andere Formen der staatlichen Marktregu-lierung die Altsassen wirksam vor innovativen effizienteren undoder staumlrker service-orientierten Neulingen abschirmen Zu diesen Schranken gehoumlren insbesondere aber nicht nur

18 Vgl Office of Fair Trading (1997)

11

bull strenge Planungs- und Bebauungsregelungen die Markteintritte sowohl in Form von Investitionen bdquoauf der gruumlnen Wieseldquo (so genannte bdquoGreenfield invest-mentsldquo) als auch in Form des Aus- oder Umbaus bestehender Laumlden verzoumlgern oder sogar ganz verhindern koumlnnen

bull restriktive Ladenschlussgesetze sowie

bull kartellrechtliche Regelungen und Bestimmungen gegen unlauteren Wettbewerb die den Preiswettbewerb einschraumlnken oder bestimmte Formen von Werbung oder Verkaufsfoumlrderung verbieten

Internationalisierung im Einzelhandel

Status Quo Verglichen mit anderen Branchen begann im Einzelhandel die Internationalisierung re-lativ spaumlt In Anbetracht der relativ geringen Groumlszlige ihrer jeweiligen Heimatmaumlrkte ist es nicht verwunderlich dass hierbei europaumlischen Unternehmen die Vorreiterrolle uumlber-nahmen Carrefour (Frankreich) und Aldi (Deutschland) wagten mit ihren jeweiligen spezifischen Formaten ndash Hypermaumlrkte im ersteren Hard discounting im letzteren Fall ndash bereits vor mehr als 30 Jahren den Eintritt in auslaumlndische Maumlrkte Erst in den 80er Jah-ren gewann die Internationalisierung des Einzelhandels an Schwung eine Entwicklung die sich in den 90er Jahren erheblich beschleunigt hat Trotzdem wird hier die Ansicht vertreten dass nur eine Handvoll der Marktteilnehmer mit Auslandsaktivitaumlten als veri-table bdquointernationale Einzelhaumlndlerldquo bezeichnet werden koumlnnen Dieser Begriff soll hier in dem Sinn gebraucht werden dass ein signifikanter Teil des Umsatzes auszligerhalb des Heimatlandes erzielt wird und dass eine erfolgreiche langfristige Praumlsenz in einer groszligen Zahl kulturell unterschiedlicher undoder geographisch weit entfernter Laumlnder aufgebaut werden konnte Wiederum sind die meisten dieser Firmen in Westeuropa und nicht in den Vereinigten Staaten oder Nordamerika ansaumlssig

Vorherrschende Strategien Einzelhandel ist stets ortsgebunden Daher ist die Branche (wenn man von Versand-handel und e-commerce absieht) insofern ein Spezialfall dass Exporte keine gangbare Option sind um das eigene Geschaumlft uumlber die Landesgrenzen auszuweiten Infolgedes-sen muumlssen andere Internationalisierungsstrategien verfolgt werden dh entweder

bull organisches Wachstum

bull Joint ventures

bull strategische Allianzen

bull Franchising

bull Minderheits- oder Mehrheitsanteile an etablierten lokalen Einzelhaumlndlern oder

12

bull Fusionen und Uumlbernahmen (Mergers and Acquisitions) Die Analyse der jeweiligen Vor- und Nachteile sowie die spezifischen Risiken jedes dieser Ansaumltze ist Gegenstand einer kaum noch uumlberschaubaren Fuumllle theoretischer und empirischer Literatur19 Im Einzelhandel wo immer strengere Bebauungsbestimmungen die Bandbreite fuumlr Expansionen (zumindest von Betreibern groumlszligerer Formate) erheblich einschraumlnken ist es allerdings fast unmoumlglich geworden relativ risikoarme Strategien wie etwa organisches (internes) Wachstum zumindest in den extrem dicht besiedelten Gebieten Europas (und Ostasiens) umzusetzen Daher haben viele Einzelhaumlndler sich trotz der extrem hohen Ausfallquote entschieden auf die risikoreichste aller Marktein-trittsstrategien zuruumlckzugreifen Fusionen und Uumlbernahmen2021

Internationalisierungshindernisse im Einzelhandel Im Groszligen und Ganzen koumlnnen die Internationalisierungsanstrengungen der meisten Einzelhaumlndler nicht als uneingeschraumlnkte Erfolgsgeschichten bezeichnet werden viele sind gescheitert und mussten sich aus einigen Laumlndern wieder zuruumlckziehen Die hierfuumlr verantwortlichen Ursachen sind vielfaumlltig ndash abgesehen von den uumlblichen Eintrittsbarrie-ren im Einzelhandel die im naumlchsten Abschnitt diskutiert werden haben immer auch die aggressiven Marktreaktionen ihrer bereits etablierten einheimischen Konkurrenten ihren Teil dazu beigesteuert Dennoch koumlnnen von den wenigen Erfolgreichen ndash so etwa Carrefour Tesco22 Aldi Metro Hennes amp Mauritz (HampM) und Ikea23 ndash einige wichtige Lektionen fuumlr eine erfolgreiche Internationalisierung gelernt werden

bull Alle von ihnen haben eine Marktnische entdeckt besetzt und konsequent ausge-nutzt die von den lokalen Konkurrenten vernachlaumlssigt oder uumlbersehen worden war Sie waren somit in der guumlnstigen Position ihren Kunden einen unverwech-selbaren Wertvorteil bieten zu koumlnnen der sich fuumlr die lokale Konkurrenz als nicht oder nur schwer zu imitieren erwies

bull Die meisten haben sich auf organisches Wachstum Joint ventures oder andere Formen der Zusammenarbeit mit Ortsansaumlssigen gestuumltzt Einige andere haben es demgegenuumlber vorgezogen auslaumlndische Maumlrkte uumlber Unternehmenskaumlufe zu erschlieszligen ndash jedoch stets in Form einer Akquisition eines der fuumlhrenden lokalen Anbieter um so schnell die erforderliche bdquokritische Masseldquo zu erreichen

19 Vgl KutschkerSchmid (2001) 20 Vgl ZentesSwoboda (1998) Arthur Andersen (2001) 21 In Abhaumlngigkeit von Definition und Statistik haben zwischen 50 und 80 Prozent aller Fusionen

nicht die gewuumlnschten Ergebnisse ndash eine nachhaltige Zunahme des Aktienkurses durch Ausschouml-pfung von Groumlszligenvorteilen Synergien und Risikostreuung ndash gebracht Vgl RavnescraftScherer (1989) HviidPrendergast (1993) ErnstHalevy (2000)

22 Natuumlrlich gibt es Ausnahmen von jeder und somit auch von dieser Regel Selbst erfahrene inter-nationale Einzelhaumlndler wie Carrefour und Tesco sind in Deutschland (klaumlglich) gescheitert

23 Zu den Einzelheiten vgl IncandelaMcLaughlinSmith Shi (1999) ChildHeywoodKliger (2002) und Child (2002)

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bull Allerdings waren alle von ihnen unabhaumlngig von der gewaumlhlten Eintrittsstrategie willens ihre auf ihren jeweiligen Heimatmaumlrkten erprobten und bewaumlhrten Ge-schaumlftsmethoden undoder ihre Produktpalette an die Verhaumlltnisse im Ausland insbesondere an abweichenden Geschmaumlcker und Praumlferenzen einer hinreichend groszligen Anzahl lokaler Konsumenten anzupassen

bull Sie beschaumlftigten hauptsaumlchlich lokale Manager um von deren uumlberlegenem Marktwissen zu profitieren und um die unvermeidlichen interkulturellen Diffe-renzen zu uumlberwinden

bull Um politische Risiken zu minimieren expandierten sie nicht in diesbezuumlglich instabile Laumlnder

Der deutsche Einzelhandelsmarkt

Einige allgemeine Informationen Auf Deutschland entfallen etwa 15 Prozent des europaumlischen Einzelhandelsmarktes auf dem jaumlhrlich etwa euro 2 Billionen umgesetzt werden24 Mit einem Bruttosozialprodukt (BSP) von euro 2 Billionen und einer Bevoumllkerung von 80 Mio uumlberdurchschnittlich kauf-kraumlftigen Konsumenten ist das Land mit Abstand der bedeutendste nationale Einzel-handelsmarkt in der EU Wie in den meisten anderen westeuropaumlischen Laumlndern ist die Geburtenrate allerdings seit Mitte der 60er Jahre leicht negativ Hinzu kommt dass der deutsche (und in geringerem Maszlige der europaumlische) Einzelhandelsmarkt zurzeit in einer tiefen Krise steckt Von den 50er Jahren bis Anfang der 90er ndash als der Wieder-vereinigungsboom sein Ende fand ndash waren die Einzelhandelsumsaumltze traditionell noch etwas schneller gewachsen als das BSP Seitdem stagnieren sie und sind seit 2001 sogar ruumlcklaumlufig25 2002 gilt allgemein als das schlechteste Jahr das der deutsche Einzelhan-del jemals erlebt hat26 und die Aussichten fuumlr 2003 sind sogar noch schlechter27 Durchschnittlich geben die deutschen Haushalte etwa 30 Prozent ihres verfuumlgbaren Ein-kommens im Einzelhandel aus statt wie noch vor zehn Jahren 40 Prozent28 dafuumlr flieszligt ein immer groumlszligerer Teil ihres Budgets in einzelhandelsfremde Bereiche wie Immobi-lien Tourismus und Kommunikationsdienstleitungen2930 Infolgedessen verringerte sich die Zahl der Beschaumlftigten zwischen 1996 und 2001 von 275 Mio auf 25 Mio Davon

24 Vgl OrsquoBrian (2002) 25 Vgl Lambertz (2001) 26 Vgl Staumldtler (2002) 27 Vgl Wenzel (2002a) 28 Vgl GreiplTaumlger (2001 27) 29 Vgl Taumlger (2000 9) 30 Dieser Trend hat einige deutsche Einzelhaumlndler insbesondere Rewe dazu bewogen den sich aumln-

dernden Konsumgewohnheiten durch Diversifizierung ndash in diesem Fall in die Tourismusbranche ndash zu folgen

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sind 50 Prozent Teilzeitbeschaumlftigte31 Schlieszliglich beschaumlftigt der deutsche Einzelhandel anders als der amerikanische oder britische uumlberwiegend qualifizierte und semi-qualifi-zierte Arbeitskraumlfte die zudem zu etwa einem Viertel gewerkschaftlich organisiert sind

Oligopolistische Marktstruktur Die Konzentration auf dem deutschen Einzelhandelsmarkt steigt kontinuierlich an die Top 10 vereinigen mittlerweile etwa 84 Prozent der Umsaumltze auf sich Die Top 5 alleine ndash Metro (197 Prozent) Rewe (136 Prozent) EdekaAVA (127 Prozent) Aldi (101 Prozent) und Tengelmann (76 Prozent) ndash halten einen Marktanteil von 63 Prozent3233 Der Lebensmittel- und Drogeriehandel werden jedoch von einem Deutschland-spezifi-schen Format dominiert das 1962 von Aldi begruumlndet worden war (siehe Kasten) und spaumlter erfolgreich von Lidl (zur Schwarz-Gruppe gehoumlrend) Norma Penny (Teil der Rewe-Gruppe) und einer Reihe anderer Anbieter erfolgreich imitiert wurde Es handelt sich um das so genannte bdquoHard discountingldquo dessen Vertreter typischerweise eine Pro-duktpalette von nur etwa 600 bis 700 Erzeugnissen anbieten ndash mit einem hohen Anteil von Eigenmarken ndash die zu extrem niedrigen Preisen und mit verschwindend kleinen Margen bei zugleich enormer Umschlagsgeschwindigkeit verkauft werden Zurzeit kon-trollieren diese bdquoHard discounterldquo etwa ein Drittel des Lebensmittelmarktes ndash gegenuumlber lediglich 10 Prozent in Groszligbritannien und 8 Prozent in Frankreich Ihr Marktanteil soll Prognosen zufolge bis 2007 sogar 40 Prozent erreichen34 Die Hard Discounter treten zunehmend auch im Non-Food-Bereich in harten Wettbe-werb mit den traditionellen spezialisierten Einzelhaumlndlern Aldi beispielsweise bietet seit einem halben Jahrzehnt etwa zweimal im Jahr qualitativ hochwertige Eigenmarken-Computer zu sehr attraktiven Preisen an und wurde so mit einem Marktanteil von 215 Prozent vor Fujitsu Siemens (169 Prozent)35 zu Deutschlands groumlszligtem PC-Haumlndler Aldi ist auch einer der groumlszligten Anbieter von Bekleidung tatsaumlchlich zaumlhlt der Discoun-ter inzwischen in fast jeder Produktkategorie seines Sortiments gemessen an den erziel-ten Umsaumltzen zu den Top 5- bis Top 3-Anbietern Deutschlands

31 Vgl verdi (2002 3) 32 Vgl Monopolkommission (1994) KPMGEHI (2001) AC Nielsen (2002) 33 In Frankreich kontrollieren die Top 5 (CarrefourPromodegraves Leclerc Casino Intermarcheacute Au-

chan) 88 Prozent des Marktes verglichen mit 704 Prozent in Groszligbritannien (Tesco Sainsbury Wal-MartASDA Safeway and Somerfield) Auf dem kleineren hollaumlndischen Markt (15 Mio Einwohner) erreichen die Top 2 Ahold und Laurus zusammen 63 Prozent (vgl KPMGEHI 2001 21) Vgl zu anderen Laumlndern The Economist (2001)

34 Vgl The Economist Online Edition (2000) M+M Planet Retail (2002) 35 Vgl Suumlddeutsche Zeitung Online-Ausgabe (2003)

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Exkurs Die Aldi-Gruppe Im Jahr 1946 uumlbernahmen Theo und Karl Albrecht den Gemischtwarenladen ihrer Eltern in Essen Bis 1960 hatten sie es geschafft die Zahl der Albrecht DiscountndashLaumlden ndash zu diesem Zeitpunkt bereits als Aldi bekannt ndash auf ca 300 zu erhoumlhen 1961 erfanden die Bruumlder das bdquoHard discountldquo-Format das extrem niedrige Preise (und entsprechend geringe Margen) mit hoher Produktqualitaumlt einem begrenzten Sortiment von 600 bis 700 Produkten und sehr hoher Um-schlagshaumlufigkeit und einem eher spartanisch ausgestatteten Einkaufsumfeld kombiniert Ergeb-nis war die mit Abstand houmlchste Arbeits- und Flaumlchenproduktivitaumlt der Branche Aldi ist schul-denfrei und zahlt seinen Mitarbeitern uumlberdurchschnittliche Loumlhne 1962 teilten die Bruumlder das Unternehmen in zwei unabhaumlngige Betriebe auf Aldi Nord von Theo Albrecht gefuumlhrt und Karl Albrechts Aldi Suumld Obwohl man sie meist als die Aldi-Gruppe bezeichnet arbeiten die beiden Teilunternehmen im Groszligen und Ganzen unabhaumlngig voneinander eine Koordinierung erfolgt nur im Hinblick auf besonders wichtige Unternehmensentscheidungen wie die Auswahl der Zulieferer und grundsaumltzliche Preissetzungsentscheidungen Der Grund fuumlr die Teilung ndash die auch zu einer Art Demarkationslinie quer durch Deutschland gefuumlhrt hat die seitdem die oumlkono-mischen Interessenssphaumlren der beiden Aldis trennt und spaumlter auch auf auslaumlndische Maumlrkte ausgeweitet wurde ndash war Karl Albrechts Weigerung Zigaretten zu verkaufen Dies geschah freilich nicht aus gesundheitlichen Gruumlnden sondern um die Diebstahlsquote in seinen Filialen zu verringern Heute betreibt die Aldi-Gruppe neben einigen untergeordneten Aktivitaumlten (Im-mobilien Kaffeeroumlsterei etc) 3741 Geschaumlfte in Deutschland und 2643 im Ausland Aldi Nord ist in Frankreich (526 Verkaufsstellen) den Niederlanden (384) Belgien (359) Daumlnemark (200) Spanien (18) und Luxemburg (10) praumlsent waumlhrend Aldi Suumld in den USA (578) Oumlster-reich (267) Groszligbritannien (mit 230 Laumlden in England 20 in Wales und 17 in Schottland) Au-stralien (34) und Irland (10) taumltig ist36

Extrem niedrige Rentabilitaumlt Mit einer durchschnittlichen Rendite von derzeit nur 08 Prozent des Umsatzes in West-deutschland ndash verglichen mit ehemals 34 Prozent im Jahr 1970 ndash und 05 Prozent im aumlr-meren Ostdeutschland37 ist die deutsche Einzelhandelsbranche vermutlich die am we-nigsten profitable in der gesamten OECD-Welt Die Rentabilitaumlt liegt auch deutlich unter dem Durchschnitt der deutschen Industrie von drei Prozent (USA acht Prozent)38 Besonders mager sind die Renditen im Lebensmittelsegment ndash 05 Prozent der Um-saumltze3940 verglichen mit fuumlnf Prozent in Groszligbritannien und 35 Prozent in Frankreich ndash und bei den Supermarkt- Hypermarkt- und Baumarktformaten4142 Im Gegensatz dazu

36 Vgl Schlitt (2001) Lebensmittelzeitung (Internet-Ausgabe) (2002c) Stern Online-Ausgabe

(2002) Brandes (2003) 37 Vgl GreiplTaumlger (2001 32) 38 Vgl Jacobsen (2001 50) 39 Vgl Spiegel Online (2002) 40 Seit 1991 liegt der Anstieg der Lebensmittelpreise kontinuierlich unterhalb der Inflationsrate

(vgl The Economist 2002) 41 Vgl Manager-Magazin (1999a 74) 42 Mit anderen Worten Die deutschen Verbraucher muumlssen infolgedessen pro Jahr etwa euro 65 Mrd

weniger fuumlr Lebensmittel ausgeben als die britischen Verbraucher

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sind die Renditen im Discountgeschaumlft angefuumlhrt von Aldi ndash zumindest nach deutschen Standards ndash sehr auskoumlmmlich Mit geschaumltzten Gewinnen von etwa zwei Prozent des Umsatzes ist die Aldi-Gruppe nicht nur Deutschlands erfolgreichster weil auch seit Jahrzehnten dauerhaft rentabler Einzelhaumlndler Es gelang ihr sogar in den Krisenjahren 2001 und 2002 die Umsatzrendite auf vier Prozent zu verdoppeln43 Die starke Marktposition der Discounter und ihr enormer Einfluss auf die Preise ist je-doch nur eine wenngleich bedeutsame Erklaumlrung fuumlr die extrem geringen Gewinnmar-gen in der deutschen Einzelhandelsbranche

bull Die groszlige Mehrheit der deutschen Einzelhaumlndler ist nicht boumlrsennotiert44 son-dern befindet sich im Familienbesitz ndash wobei es sich um einige der reichsten Familien des Landes und sogar der Welt handelt45 ndash oder ist genossenschaftlich organisiert Dies impliziert nicht nur relativ houmlhere Austrittsbarrieren im Ver-gleich zu Laumlndern in denen oumlffentlich gehandelte Unternehmen uumlberwiegen wie in Groszligbritannien den USA oder in Frankreich Es bedeutet auch dass die Ma-ximierung des Shareholder Value nicht unbedingt das wichtigste Ziel des Unter-nehmensfuumlhrung ist

bull Obwohl die geltenden Bebauungsbestimmungen dem Bau von groszligflaumlchigen Laumlden (mit mehr als 2500 msup2) und von Shopping-Zentren an den Stadtgren-zen46 erhebliche Beschraumlnkungen auferlegen sind sie generell weit weniger re-striktiv als das franzoumlsische oder britische Baurecht Dies gilt besonders fuumlr kleinere Einheiten (mit weniger als 700 msup2) wie sie von den Hard-Discountern benoumltigt werden Infolgedessen ist die Verkaufsflaumlche im Einzelhandel in den vergangenen 50 Jahren um den Faktor 10 gestiegen und bis 2007 ist ein Wachs-tum um weitere 10 Prozent zu erwarten47 Derzeit erreichen die deutschen Ver-kaufsflaumlchen 293 msup2 pro 1000 Einwohner verglichen mit 160 msup2 in Frankreich und gerade einmal 133 msup2 in Groszligbritannien48

bull Die Euro-Umstellung am 1 Januar 2002 und die sich anschlieszligende Verwirrung unter den Konsumenten wurde von einigen Einzelhaumlndlern fuumlr dramatische Preissteigerungen missbraucht Aufschlaumlge von 10 oder 20 Prozent waren nicht auszligergewoumlhnlich ndash mit ebenso dramatischen Folgen nicht nur fuumlr den Umsatz und die Gewinnsituation der betreffenden Unternehmen sondern auch fuumlr die gesamte Branche Aldi jedoch nutzte seinen Ruf als Anbieter qualitativ hoch-wertiger Produkte zu sehr geringen Preisen und reagierte mit der groumlszligten allgemeinen Preissenkung der Unternehmensgeschichte Infolgedessen konnte das Unternehmen seinen Umsatz 2002 um mehr als 10 Prozent steigern und ndash wie erwaumlhnt ndash den Gewinn verdoppeln

43 Vgl Wolfskeil (2002) 44 In Deutschland sind nur zwoumllf Prozent aller Lebensmittelhaumlndler an der Boumlrse notiert gegenuumlber

40 Prozent in Frankreich und 97 Prozent in Groszligbritannien (vgl RehmSyre 2003 20) 45 Die Bruumlder Theo und Karl Albrecht Gruumlnder und Eigentuumlmer der Aldi-Gruppe liegen in der

vom Forbes Magazine jaumlhrlich erstellten Liste der reichsten Menschen der Welt in diesem Jahr auf Platz drei ndash hinter Bill Gates und Warren Buffet

46 In Deutschland sind derzeit nur geschaumltzte 300 Shopping-Zentren in Betrieb 47 Vgl Staumldtler (2000) GreiplTaumlger (2001 34 f) 48 Vgl The Economist (2002)

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bull Schlieszliglich scheinen die deutschen Verbraucher preiswerte Angebote wesent-lich mehr zu schaumltzen als Service und Qualitaumlt Laut einer kuumlrzlich von der Un-ternehmensberatung McKinsey vorgelegten Untersuchung liegt der Anteil der so genannten PreisLeistungs-orientierten Konsumenten bei 42 Prozent (Frank-reich 48 Prozent Groszligbritannien 32 Prozent) wohingegen nur 13 Prozent sich als ServiceQualitaumlts-Typ einschaumltzen Affinitaumltskonsumenten dh markenbe-wusste und Peer-Group-orientierte Verbraucher stellen 45 Prozent (Frankreich 25 Groszligbritannien 55)49 Dass die deutschen Konsumenten im internationalen Vergleich eine extrem hohe Nachfrageelastizitaumlt an den Tag legen bestaumltigten daneben eine Reihe anderer empirischer Studien50

Einzelhandelsspezifische Gesetzgebung Wie bereits weiter oben erwaumlhnt behindern Planungs- und Bebauungsbestimmungen groszligangelegte Markteintritte von Betreibern groszligflaumlchiger Maumlrkte Einige andere branchenspezifische Regelungen haben jedoch ebenfalls bedeutende Auswirkungen auf Unternehmensstrategien und somit auch auf den Wettbewerb im Einzelhandel

bull Mit einer Houmlchstdauer von 80 Stunden pro Woche zaumlhlen die Ladenoumlffnungs-zeiten in Deutschland51 zu den kuumlrzesten in Europa (Tabelle 5) Eine Ladenoumlff-nung an Sonn- und Feiertagen ist vollkommen ausgeschlossen Dies steht in scharfem Kontrast zu der in Groszligbritannien geltenden Houmlchstdauer von 168 Stunden von 96 Stunden in den Niederlanden und von mindestens 144 Stunden in Frankreich52

bull Die deutschen Gesetze gegen Wettbewerbsbeschraumlnkungen und unlauteren Wettbewerb (GWB UWG) beinhalten einige wichtige Einschraumlnkungen der Preispolitik von Haumlndlern Knapp zusammengefasst ndash unter Vernachlaumlssigung der (wenigen) Ausnahmen von dieser Regel ndash ist es Einzelhandelsunternehmen verboten Waren dauerhaft unter Herstellungskosten zu verkaufen53 Eine Preis-strategie die auf einigen der Kundengewinnung dienenden Verlustbringern (bdquoLoss leadersldquo) aufbaut ist daher nach deutschem Recht fast immer illegal (in den USA und Groszligbritannien dagegen im Allgemeinen erlaubt)

49 Vgl ChildHeywoodKliger (2002) 50 Vgl zB HermannMoumlserWerner (2002) 51 Fuumlr Supermaumlrkte und andere Verkaufsstellen die sich auf dem Gelaumlnde von Flughaumlfen und

Hauptbahnhoumlfen befinden sowie fuumlr Tankstellen gelten weniger strenge Bestimmungen (viele Tankstellen sind infolgedessen zu 24 Stunden am Tag und 7 Tage die Woche geoumlffneten Ge-mischtwarenhaumlndlern ausgebaut worden) Daruumlber hinaus beschloss die Bundesregierung kuumlrz-lich eine Verlaumlngerung der Oumlffnungszeiten an Samstagen die zum 162003 in Kraft getreten ist Die Laumlden duumlrfen nun statt wie bisher nur bis 16 Uhr bis 20 Uhr geoumlffnet bleiben

52 Vgl KPMGEHI (2001 10) 53 Zu den Einzelheiten vgl Wirtschaft und Wettbewerb (2002)

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Tabelle 5 Ladenoumlffnungszeiten in ausgewaumlhlten EU-Laumlndern Land

Mo-Fr Sa SoFeiertag StdWoche

Groszligbritannien 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 168 Niederlande 0600 ndash 2200 0600 ndash 2200 Geschlossen 96 Spanien 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 Geschlossen 144 Frankreich 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 Geoumlffnet

144

(Mindestens) Deutschland 0600 ndash 2000 0600 ndash 1600

[seit 01062003 0600 ndash 2000]

Geschlossen 80 [seit 01062003

84]

( Anmerkung Ausschlieszliglich Ladenbesitzer und ihre Familienangehoumlrigen nicht jedoch Angestellte duumlrfen sonn- und feiertags arbeiten)

Quelle KPMGEHI (2001 10)

Die Strategie von Wal-Mart in Deutschland ndash und warum sie scheitere Lee Scott der derzeitige Vorstandschef von Wal-Mart Inc musste kuumlrzlich gegenuumlber der Wirtschaftswoche einraumlumen dass sein Unternehmen in Deutschland mehr Fehler begangen hatte als richtig Entscheidungen getroffen zu haben In der Tat wird das Deutschlandgeschaumlft von Wal-Mart bereits seit seinen Anfaumlngen von einer nicht enden wollenden Reihe von Managementfehlern geplagt Diese lassen sich wie folgt zusam-menfassen

bull Die Strategie den Markteintritt durch Uumlbernahmen zu versuchen erwies sich als grundlegend falsch

bull Die Managementphilosophie war gepraumlgt durch ein hohes Maszlig an interkulturel-ler Insensitivitaumlt und Arroganz

bull Wal-Mart gelang es nicht sich bei den deutschen Kunden wie in den USA mit seinen bekannten Wertvorteilen bdquoEveryday low pricesldquo (in Deutschland bdquoDie Preise bleiben unten ndash immerldquo) und bdquohervorragender Serviceldquo zu positionieren

bull Wiederholte Verstoumlszlige gegen wichtige deutsche Gesetze und Bestimmungen und die daraus unweigerlich folgende schlechte Presse schaumldigten das Image des Unternehmens in der deutschen Oumlffentlichkeit

Eine fehlerhafte Strategie des Markteintritts Wie bereits erwaumlhnt trat Wal-Mart durch zwei aufeinander folgende Uumlbernahmen in den deutschen Markt ein Waumlhrend die erste Akquisition ndash der Erwerb der 21 Wertkauf-Maumlrkte im Jahr 1997 ndash angesichts der uumlberdurchschnittlichen Gewinnsituation des Un-ternehmens (3 Prozent des Umsatzes) seiner guumlnstigen Standorte und seines versierten Managements durchaus als geschickter Schachzug eingestuft werden konnte stieszlig das

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Folgegeschaumlft ndash die Uumlbernahme von 74 Hypermaumlrkten der Spar-Gruppe ndash in der Bran-che beinahe einhellig auf Unverstaumlndnis

bull So gilt Spar bis heute als der schwaumlchste Akteur auf dem deutschen Markt Der Grund dafuumlr sind die groumlszligtenteils renovierungsbeduumlrftigen Filialen die zudem in Groumlszlige und Format hochgradig heterogen sind und deren Mehrzahl sich in weniger wohlhabenden innerstaumldtischen Wohnvierteln befindet Nach auszligen manifestierte sich dies nicht nur ndash sowohl bei Spar vor der Akquisition als auch bei Wal-Mart danach ndash in den niedrigsten Umsaumltzen pro Quadratmeter Ver-kaufsflaumlche der gesamten Branche (Tabelle 6) zu houmlheren Logistikkosten und letztlich wesentlich niedrigeren Renditen Noch schwerer wiegt dass Wal-Mart bis heute nicht in der Lage gewesen ist die meisten dieser Niederlassungen zu modernisieren

bull Trotzdem war Wal-Mart bereit fuumlr die Spar-Transaktion euro 560 Mio aufzuwen-den ndash vermutlich das beste Geschaumlft der Spar-Geschichte denn zwei Jahre zu-vor hatte Spar 36 dieser Filialen fuumlr lediglich euro 85 Mio erworben54 Voumlllig unverstaumlndlich ist auch dass Wal-Mart dabei hinnahm an den meisten Stand-orten nicht die Immobilien selbst erwerben zu koumlnnen sondern sich lediglich den Status des Paumlchters erkaufen konnte Es ist somit keineswegs unwahrschein-lich dass das Unternehmen nach Auslaufen der Pachtvertraumlge einige dieser Nie-derlassungen an Konkurrenten wird abgeben muumlssen

bull Von Anfang an fuumlhrte Wal-Mart ndash bislang ergebnislos ndash schlieszliglich noch Ge-spraumlche mit den Konkurrenten Metro und Globus um sein weitmaschiges Filial-netz mit wenigen Toplagen substantiell zu erweitern (rund 80 Prozent der deut-schen Bevoumllkerung haben keinen Wal-Mart-Laden in ihrer naumlheren Umge-bung)55 Da organisches Wachstum wegen strenger Planungs- und Bebauungs-bestimmungen fuumlr die Betreiber von Hypermaumlrkten geradezu einer bdquoMission im-possibleldquo gleicht fehlt es dem Unternehmen daher immer noch an der notwen-digen Groumlszlige um Preiszugestaumlndnisse von den Zulieferern zu erhalten und seine derzeit aumluszligerst hohen Logistikkosten zu senken Deutschen Einzelhandelsexper-ten zufolge muss ein Unternehmen im Lebensmittelhandel zur vollen Nutzung von Groumlszligenvorteilen ein Umsatzvolumen von mindestens euro 77 Mrd erreichen ndash eine kritische Masse die 25 Mal so groszlig ist wie Wal-Marts aktueller Um-satz56

54 Vgl OrsquoBrian (2000) 55 Die Eigner von Metro gingen sogar so weit den langjaumlhrigen Vorstandschef Erich Conradi zu

entlassen nachdem Geruumlchte aufgekommen waren er habe einen Verkauf an Wal-Mart vorbe-reitet Nichtsdestotrotz wuumlrden Metros Toumlchterfirmen Real und Extra gut zu Wal-Marts Super-center-Format passen und Metros Cash+Carry-Laumlden waumlren eine sehr gute Ergaumlnzung zu Wal-Marts Samrsquos Club-Warenhaumlusern Allerdings reagierte Metro auf den Markteintritt von Wal-Mart nicht nur indem sie versucht seine noch immer verlustbringenden Toumlchter Real und Extra besser am Markt zu positionieren sondern auch indem es die deutschen Konkurrenten Allkauf und Kriegbaum uumlbernahm Dies beschraumlnkte Wal-Marts Expansionsmoumlglichkeiten an attraktiven Standorten erheblich

56 Vgl Bergmann (2000)

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Tabelle 6 Produktivitaumlt pro Einheit Verkaufsflaumlche Rang Unternehmen

Umsatz in euro Quadratmeter

1 Aldi-Gruppe 7500 2 Rewe-Gruppe 5850 3 Globus 5250 4 Schwarz-Gruppe 4900 5 Metro 4000 6 Edeka-Gruppe 3600 7 Tengelmann-Gruppe 3600 8 Wal-Mart 3500 9 Spar-Gruppe 3000

Quelle KPMGEHI (2001 15)

Management -by-bdquoArroganz und Kampf der Kulturenldquo Die Versuche vieler Unternehmen sich (profitabel) in Auslandsmaumlrkten zu positionie-ren oder sich als bdquoGlobal Playerldquo zu etablieren scheiterten nicht selten aufgrund ihrer Unfaumlhigkeit oder mangelnde Bereitschaft die spezifischen lokalen Verhaumlltnisse zu er-kennen und sich ihnen gewinnbringend anzupassen Diese Einschaumltzung trifft um so mehr zu wenn auslaumlndische Maumlrkte durch Fusionen oder Uumlbernahmen erschlossen wer-den sollten Die Schwierigkeiten Fusionen erfolgreich anzubahnen und zu vollziehen sind weithin bekannt57 Sie nehmen erfahrungsgemaumlszlig noch erheblich zu wenn sie sich in einem internationalen Umfeld abspielen wo alle ohnehin existierenden Probleme durch mangelhafte Faumlhigkeiten der Uumlberbruumlckung von sprachlichen und kulturellen Huumlrden zusaumltzlich erschwert werden Die Nichterfuumlllung dieser Aufgabe fuumlhrt jedoch unausweichlich zu gegenseitigem Misstrauen Desillusion Demotivierung und der Ab-wanderung von bdquoHigh potentialsldquo und erfahrenen Mitarbeitern ndash mit den damit verbun-denen gut dokumentierten negativen Auswirkungen auf die Wettbewerbsfaumlhigkeit der fusionierten Firmen Viele der gegenwaumlrtigen Probleme von Wal-Mart Deutschland sind damit bereits grob umrissen So wurden in den ersten vier Jahren des Geschaumlftsbetriebs vier verschiedene Vorstandschefs benannt Der erste Rob Tiarks ein Amerikaner und zuvor Vizepraumlsi-dent von Wal-Mart Inc hatte vorher von der Unternehmenszentrale in Bentonville Arkansas aus die Aufsicht uumlber etwa 200 US-Supercenter Er sprach nicht nur kein deutsch Aufgrund seiner Unwilligkeit die Sprache zu lernen ndash eine Attitude welche die meisten anderen US-Manager teilten die mit ihm nach Deutschland versetzt wurden ndash wurde Englisch bald darauf zur offiziellen Unternehmenssprache auf der Ebene des Managements Hinzu kommt dass er ein erstaunliches Maszlig an Unwissenheit in Bezug auf die viel-schichtigen Komplexitaumlten der rechtlichen und institutionellen Rahmenbedingungen des deutschen Einzelhandelsmarktes (su) bewies und die meisten strategischen Ratschlaumlge der ehemaligen Wertkauf-Fuumlhrungskraumlfte ignorierte Eine hohe Fluktuation im Top- und

57 Vgl HofstedeNeuijenOhavySanders (1990) KayShelton (2000) BekerBogardusOldham

(2001)

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mittleren Management war die Folge58 Nachdem Wal-Mart den britischen Einzelhaumlnd-ler ASDA uumlbernommen hatte wurde Tiarks durch den Briten Allan Leighton ersetzt Dieser war was seine spezifischen Marktkenntnisse und seine sprachlichen Vorkennt-nisse anbelangte nicht minder unerfahren wie Tiarks und zog es vor die Geschaumlfte von seinem Buumlro in Leeds zu leiten Nach nur sechs Monaten wurde er durch Volker Barth ersetzt59 ndash den ersten Deutschen dem der Fuumlhrungsposten anvertraut wurde (und einer der wenigen verbliebenen Wertkauf-Manager) Auch ihm gelang es nicht Spar ndash eine eher lockere Organisation weitgehend unabhaumlngiger regionaler Geschaumlftseinheiten ndash in das Wertkauf-Unternehmen ndash ehemals eine stark zentralisierte vom Eigentuumlmer kon-trollierte Firma ndash zu integrieren und daruumlber hinaus noch deren ohnehin sehr unter-schiedlichen Unternehmenskulturen mit der von Wal-Mart zu verschmelzen Seit dem 1 Mai 2001 hat Kay Hafner unterstuumltzt von einer Gruppe deutscher Fuumlh-rungskraumlfte die Leitung des Unternehmens uumlbernommen Es kann jedoch noch kein ab-schlieszligendes Urteil daruumlber gefaumlllt werden ob er tatsaumlchlich die dringend benoumltigte Integrationskraft darstellt60 Nach Angaben von Headhuntern wird Wal-Mart Germany allgemein inzwischen als ein sehr unattraktiver Arbeitgeber angesehen Rund ein Drittel der Fuumlhrungskraumlfte ndash vom Filialleiter aufwaumlrts ndash sucht aktiv nach Stellenangeboten von anderen Firmen Zuruumlckzufuumlhren sein soll dies ndash so wird behauptet ndash auf eine weit ver-breitete Unzufriedenheit mit ihrer relativ geringen Entlohnung Wal-Marts Politik Fili-alleiter alle ein bis zwei Jahre zu versetzen und die (angeblich) bdquoniedrigen amerikani-schen Qualitaumltsstandardsldquo der meisten derzeit angebotenen Waren61 Andere beklagten sich uumlber die auf Sparsamkeit ausgerichteten internen Bestimmungen fuumlr Geschaumlftsrei-sen insbesondere die Anordnung dass Fuumlhrungskraumlfte sich ein Zimmer teilen muumlssen ndash eine Regel die in deutschen oder europaumlischen Grossunternehmen absolut unuumlblich ist beziehungsweise faktisch nicht durchsetzbar waumlre In den USA beschaumlftigt Wal-Mart praktisch keine Gewerkschaftsmitglieder nur von 12 seiner mehr als einer Million US-Beschaumlftigten ndash Arbeiter in der Fleischabteilung einer Filiale in Jacksonville Texas ndash ist bekannt dass sie einer Gewerkschaft angehoumlren62 In Deutschland und den meisten anderen Staaten Kontinentaleuropas dagegen verfuumlgen die Gewerkschaften trotz schwindender Mitgliederzahlen immer noch uumlber einen enormen Einfluss ndash sowohl in der politischen Sphaumlre als auch in den Betrieben selbst Der an-faumlngliche Enthusiasmus der Gewerkschaften ausgeloumlst durch Wal-Marts Entscheidung direkt nach seinem Markteintritt in Deutschland mehr Personal einzustellen um bdquoexzel-lenten Kundenserviceldquo zu gewaumlhrleisten machte schnell Ernuumlchterung Platz Das Man-agement von Wal-Mart das sich bald darauf mit rapide ansteigenden Verlusten kon-frontiert sah musste auf Personalkuumlrzungen und Schlieszligungen zuruumlckgreifen um die uumlberdurchschnittlichen Personalkosten zu senken Wegen strenger Kuumlndigungsschutz-bestimmungen ist die Entlassung uumlberzaumlhliger Beschaumlftigter in Deutschland jedoch in aller Regel sehr kompliziert langwierig und kostspielig fuumlr das betreffende Unterneh-

58 Vgl OrsquoBrian (2000) BaumannGorgs (2001) 59 Vgl Hirn (2002) 60 Branchengeruumlchten zufolge hat Wal-Mart Inc aufgrund der fortdauernd unbefriedigenden Per-

formance von Wal-Mart Germany Headhunter mit der Suche eines Nachfolgers beauftragt (vgl Schlitt 2002 29)

61 Vgl Wenzel (2002b) 62 Vgl Bergmann (2000)

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men ndash ein gewohnter Sachverhalt fuumlr deutsche Betriebe und deren Management aber fuumlr die (groumlszligtenteils) amerikanischen Manager von Wal-Mart Germany offensichtlich voumlllig unbekanntes Terrain Hinzu kommt dass es das Unternehmen ablehnte das Er-gebnis der branchenspezifischen Tarifverhandlungen formal anzuerkennen auf das sich verdi die bedeutendste Gewerkschaft der Einzelhandelsbeschaumlftigten und der Arbeit-geberverband des Einzelhandels geeinigt hatten Obwohl Wal-Mart zur Uumlberraschung des Managements seinem Personal zusaumltzlich zu der allgemeinen Lohnsteigerung 05 Prozent mehr bezahlte reagierte verdi mit Streiks in 30 Filialen Sie zogen nicht nur Einnahmeverluste nach sich sondern brachten auch schlechte Publicity fuumlr das bdquogewerkschaftsfeindlicheldquo Wal-Mart63 Wie noch zu zeigen sein wird eskaliert seither die Kontroverse zwischen verdi und Wal-Mart weiter insbesondere nachdem die Ge-werkschaft das Unternehmen wegen Verstoumlszligen gegen die deutschen Rechnungslegungs-bestimmungen verklagt hatte

Weder bdquojeden Tag Niedrigpreiseldquo noch bdquohervorragender Serviceldquo Bislang entfesselte Wal-Mart noch auf jedem einzelnen Markt in den das Unternehmen neu eintrat einen heftigen Preiskampf gegen die etablierten Anbieter Damit sollte den lokalen Konsumenten glaubwuumlrdig das Wertverprechen bdquoEveryday low pricesldquo ver-mittelt werden Diese ansonsten fast uumlberall houmlchst erfolgreiche Strategie erwies sich in Deutschland jedoch als schwerwiegender Fehlschlag ndash nicht zuletzt zuruumlckzufuumlhren auf die zuvor geschilderte Ignoranz mangelnde Erfahrung und Arroganz von Wal-Marts ur-spruumlnglichem von landes- und marktunkundigen Amerikanern dominierten Top-Man-agement unter der Fuumlhrung von Rob Tiarks

bull So zogen von Wal-Mart offensichtlich voumlllig unerwartet saumlmtliche betroffenen deutschen Wettbewerber allen voran Aldi ndash das Zeit seines Bestehens seine Position als Deutschlands unbestrittener Kosten- und Preisfuumlhrer stets erfolg-reich verteidigen konnte ndash Lidl Rewe und Edeka nicht nur bei allen von Wal-Mart initiierten Preissenkungen nach64 Daruumlber hinaus widerlegten die Ergeb-nisse mehrerer unabhaumlngiger Untersuchungen ndash sie waren entweder von der Presse in Auftrag gegeben beziehungsweise von der Stiftung Warentest und der Gesellschaft fuumlr Konsumforschung (GfK) Deutschlands groumlszligtem Marktfor-schungsinstitut durchgefuumlhrt worden ndash Wal-Marts Wertversprechen bdquojeden Tag Niedrigpreiseldquo Sie wiesen nach dass das Unternehmen nicht nur nicht in der Lage gewesen war Aldi und die anderen bdquoHard discounterldquo systematisch zu unterbieten Vor allem erwies sich dass der zugrunde gelegte Warenkorb bei Wal-Mart nicht einmal substantiell unterhalb der Angebotspreise der traditionel-len Lebensmittelhaumlndler (Rewe Edeka etc) lag65

bull Bislang gelang es Wal-Mart Germany auch nicht sein zweites zentrales Wert-vorteilsversprechen ndash bdquohervorragender Kundenserviceldquo ndash einzuloumlsen Im Gegen-teil erzielte das Unternehmen bei Konsumentenbefragungen wiederholt nur eine

63 Vgl Gehrmann (2001) 64 Vgl Manager Magazin (1999b 42) 65 Vgl Lebensmittelzeitung Internet-Ausgabe (2002b)

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durchschnittliche oder sogar unterdurchschnittliche Bewertung beim Kriterium allgemeine Kundenzufriedenheit (Tabelle 7)66 UE ist dies darauf zuruumlckzufuumlh-ren dass Wal-Marts traditionelles dh an den spezifischen Erfordernissen sei-nes amerikanischen Heimatmarktes ausgerichtetes Kundenservicekonzept nur zu einem geringen Teil mit den Erwartungen der deutschen Verbraucher kompa-tibel ist Dies gilt nicht zuletzt fuumlr die beruumlhmte bdquoten-foot-ruleldquo (bdquoDrei-Meter-Regelldquo im metrischen Deutschland) ndash ihrzufolge muss jeder Wal-Mart-Mitar-beiter alle Kunden ansprechen die sich ihm auf diese Distanz naumlhern ndash und die Institution des bdquoGreetersldquo dessen Aufgaben darin bestehen die Kunden bereits vor Betreten der Filiale freundlich zu begruumlszligen sie zu informieren sowie poten-tielle Ladendiebe auszuspaumlhen (er wurde inzwischen in Deutschland wieder ab-geschafft nachdem Kunden denen seine Schluumlsselrolle in Wal-Marts US-Ser-vicekonzept unbekannt war sich wiederholt daruumlber beschwert hatten dass sie auf dem Gelaumlnde der Filialen von Fremden belaumlstigt worden waren) Waumlhrend diese Dienste zumindest in Deutschland offenbar keinen zaumlhlbaren wirtschaftli-chen Nutzen abwerfen ndash die deutschen Konsumenten sind seit Jahrzehnten an das Einkaufen im Selbstbedienungsformat ohne jede Hilfe seitens des Personals gewoumlhnt ndash sind die zusaumltzlichen fuumlr ihre effiziente Durchfuumlhrung benoumltigten Angestellten eine wichtiger Grund dafuumlr dass Wal-Mart Germanys Personalko-sten (in Prozent der Gesamtkosten) hierzulande weiterhin deutlich uumlber dem Branchendurchschnitt liegen

bull Schlieszliglich verhindern die sehr restriktiven deutschen Ladenschlussgesetze dass Wal-Mart (und selbstverstaumlndlich auch jeder andere in Deutschland ansaumls-sige Einzelhaumlndler) seinen Kunden die zusaumltzlichen Annehmlichkeiten und den besondern Einkaufskomfort besonders langer Filialoumlffnungszeiten bis hin zum 24-Stunden Betrieb an 7 Tagen in der Woche bieten kann

Tabelle 7 Kundenzufriedenheit im deutschen Einzelhandel Rang Unternehmen

Zufriedenheitsindex

(Maximum 100) 1 Aldi-Gruppe 7345 2 Globus 7142 3 Kaufland 7101 4 Lidl 6909 5 Norma 6852 6 Marktkauf 6696 7 Wal-Mart 6439 8 Metro 6397 9 Penny 6332

10 Real 6250

Quelle KPMGEHI (2001 15) 66 Fuumlr eine neuere Untersuchung ndash mit einem fuumlr Wal-Mart gemessen an seinem eigenen Anspruch

nicht minder desillusionierenden Ergebnis ndash vgl Wirtschaftswoche (2002)

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Verstoumlszlige gegen Gesetze und Bestimmungen Wal-Mart wurde mehrfach wegen Verstoumlszligen gegen deutsche Gesetze und Rechtsverord-nungen angeklagt und zum Teil deswegen sogar zu Geldstrafen verurteilt ndash verbunden mit all der negativen Publicity die damit uumlblicherweise einhergeht Insbesondere geht es um Verstoumlszlige gegen

bull sect 20 Abs 4 des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschraumlnkungen (GWB) Dieser Paragraph verbietet allen bdquoUnternehmen mit gegenuumlber kleinen und mittleren Wettbewerbern uumlberlegener Marktmachtldquo67 Waren und Leistungen bdquonicht nur gelegentlich unter Einstandspreisldquo anzubieten bdquoes sei denn dies ist sachlich gerechtfertigtldquo

bull sect 335a des Handelsgesetzbuches (HGB) Dieser verpflichtet alle Kapitalgesell-schaften zur Offenlegung grundlegender Informationen des Rechnungswesens einschlieszliglich einer Bilanz und einer jaumlhrlichen Gewinn- und Verlustrechnung und

bull gegen die Anfang Januar 2003 novellierte Pfandpflichtverordnung Diese ver-langt dass Haumlndler fuumlr bestimmte Typen von Plastik- und Metallgetraumlnkever-packungen entweder ein Ruumlcknahme-Pfand-System einfuumlhren oder aber den Verkauf aller Produkte unterlassen die unter diese Verordnung fallen

Wal-Marts Nichtbeachtung der Bestimmungen des deutschen Kartellrechts kann schlicht als ein weiterer Beweis fuumlr die anfaumlngliche Arroganz des Unternehmens im Hinblick auf die Funktionsweise und die spezifischen Besonderheiten des deutschen Einzelhandelsmarktes betrachtet werden68 Seine Unwilligkeit Finanzdaten offen zu le-gen ndash trotz immer houmlherer Buszliggelder die gegen das Unternehmen und kuumlrzlich zum ersten Mal auch persoumlnlich gegen Mitglieder seines Top-Managements verhaumlngt wur-den69 ndash wird mittlerweile von Analysten und von den Medien als Versuch interpretiert Auszligenstehende ndash Aktionaumlre Fachjournalisten und Analysten ndash daran zu hindern sich einen detaillierten Uumlberblick uumlber den tatsaumlchlichen Zustand von Wal-Marts Deutsch-landgeschaumlft zu verschaffen7071

67 Auf der Grundlage von sect 19 GWB definieren sowohl das Bundeskartellamt als auch die Gerichte

Wal-Mart Germany als eine Unternehmung mit uumlberlegener Marktmacht ndash und zwar trotz seines winzigen Anteils am deutschen Einzelhandelsmarkt aufgrund der enormen finanziellen Ressour-cen von Wal-Mart Inc

68 Was die Pfandpflichtverordnung angeht haben freilich fast alle Haumlndler von Uumlbergangsproble-men berichtet

69 Buszliggeldbescheide ergingen an Dave Ferguson dem Leiter von Wal-Marts Europageschaumlft Kay Hafner (Vorstandschef Deutschland) und Gottfried Haug (Finanzvorstand Deutschland)

70 Vgl Financial Times Deutschland Online-Ausgabe (2002) Manager Magazin Online-Ausgabe (2002)

71 Nachdem das Unternehmen in dieser Rechtssache vor allen unteren Instanzen unterlag reichte Wal-Mart Germany Mitte Maumlrz 2003 Verfassungsbeschwerde beim Bundesverfassungsgericht ein Beobachter schaumltzen die Erfolgsaussichten dieser Klage als sehr gering ein (vgl Ronkede Paoli 2003)

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Schlussbetrachtung und Ausblick Wal-Marts Schwierigkeiten auf dem hart umkaumlmpften deutschen Markt koumlnnen nach fuumlnf aumluszligerst verlustreichen Jahren nicht mehr als bloszlige Anlaufschwierigkeiten abgetan werden In Deutschland wird das Unternehmen inzwischen als ein eher mittelmaumlszligiger Anbieter wahrgenommen der keine besonderen Staumlrken und Schwaumlchen geschweige denn einen fuumlr Kunden besonders attraktiven und glaubwuumlrdigen Wertvorteil bieten kann Somit erscheint es selbst bei einer mittelfristigen Betrachtung unmoumlglich dass Wal-Mart Germany die von der amerikanischen Konzernleitung festgelegten Ertragsndash und Renditevorgaben wird erreichen koumlnnen eine Eigenkapitalrendite von 17 Prozent vor und 10 Prozent nach Steuern und die vollstaumlndige Amortisation jeder Investition nach maximal 15 Jahren aus dem von ihr selbst erzeugten Cashflow Letztlich ist Wal-Marts Scheitern auf dem deutschen Markt die unvermeidbare Folge der Unfaumlhigkeit eine dem deutschen Markt angemessene Markteintritts- und Geschaumlftsstrategie zu waumlh-len und umzusetzen Dieses Fuumlhrungsversagen laumlsst sich wiederum zuruumlckfuumlhren auf ein erstaunliches Maszlig an Unwissen uumlber die Chancen und Risiken alternativer Interna-tionalisierungsstrategien im Kontext der Bedingungen des jeweiligen Ziellandes sowie erhebliche Defizite im interkulturellem Management Statt sich mit einem innovativen Geschaumlftsmodell auf dem extrem kompetitiven deutschen Einzelhandelsmarkt zu eta-blieren wie es Wal-Mart so uumlberzeugend in den Vereinigten Staaten gelungen war feh-len dem Unternehmen hierzulande auch nach mehr als 5 Jahren Praumlsenz noch immer alle essentiellen Voraussetzungen fuumlr dauerhaften Erfolg Die Zukunft von Wal-Mart Germany ist folglich mehr als ungewiss

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27

Mrd Dollar wovon etwa 165 Prozent im Ausland erwirtschaftet wurden ndash ein Anstieg von 123 Prozent gegenuumlber 2002 und sogar 107 Prozent im Vergleich zu 1998 Daraus ergab sich ein Gewinn (vor auszligergewoumlhnlichen Positionen) von 804 Mrd Dollar was 33 Prozent vom Umsatz und einer Eigenkapitalrendite von 229 Prozent entspricht5 Mit Umsaumltzen von 25 Mrd Dollar bzw 57 Mrd Dollar hat sich Wal-Mart zum domi-nierenden Bekleidungs-Textilien- und Lebensmittelhaumlndler auf dem US-Markt ent-wickelt6 Jede Woche besuchen etwa 100 Mio Kunden eine Wal-Mart-Filiale In den USA betreibt das Unternehmen vier verschiedene Formate 1647 Discount Stores (ausschlieszliglich allgemeine Non-Food Handelsartikel) 1066 Supercenter (allgemeine Handelsartikel plus voll ausgestattete Lebensmittelabteilungen) 500 SAMrsquos Clubs (Me-troaumlhnliche Warenhaumluser die nur Mitgliedern offen stehen) sowie 31 Neighborhood Stores (kleine Convenience stores mit begrenztem tankstellenaumlhnlichem Sortiment) Hinzu kommen weitere 1100 Geschaumlfte im Ausland ndash die meisten davon im Supercen-ter- oder SAMrsquos Club-Format In den letzten Jahren hat Wal-Mart ein groszligangelegtes Umwandlungsprogramm begonnen dessen langfristiges Ziel darin besteht alle Dis-count-Stores in Supercenter zu verwandeln Das Supercenter-Format ist in etwa ver-gleichbar mit dem Hypermarkt-Format das von Carrefour einem franzoumlsischen Einzel-haumlndler in den 60er Jahren entwickelt wurde Es wurde von Wal-Mart auch fuumlr den Einstieg in den deutschen Markt gewaumlhlt Zu den Superlativen des Unternehmens gehoumlren auszligerdem

bull Wal-Marts Retail Link-System das Ruumlckgrat seiner hochentwickelten Lager-bestandsverwaltungs- und Logistikinfrastruktur ist die groumlszligte zivile Datenbank der Welt (nur die des Pentagon ist groumlszliger der Zentralrechner des Internal Reve-nue Service (die US-amerikanischen Finanzbehoumlrden) enthaumllt dagegen nur ein Drittel dieser Datenmenge)

bull Das Unternehmen betreibt das weltweit groumlszligte private Satellitenkommunikati-onssystem das ihm unter anderem erlaubt in Real-Time Verkaumlufe zu verfolgen Lagerbestaumlnde aufzufuumlllen und Zahlungen zu bearbeiten sowie sogar die Tem-peratur in einzelnen Laumlden zentral zu regulieren

bull Wal-Marts Umsatz im Jahr 2003 war dreimal so groszlig wie der von Carrefour der Nr 2 im weltweiten Einzelhandel (Tabelle 1) er entsprach auszligerdem dem Gesamtumsatz der 30 groumlszligten deutschen Einzelhaumlndler zusammen7

5 Vgl CorporateInformationcom (2003) Dem steht ein eher bescheidener Return on Investment

(ROI) von nur 6 Prozent im internationalen Geschaumlft gegenuumlber (Grose 2001 49) ndash Anmerkung fuumlr den Leser Da Wal-Mart es ablehnt die Gewinne oder Verluste der internationalen Tochter-unternehmen zu veroumlffentlichen und sie auch nicht der US-amerikanischen Boumlrsenaufsicht der Securities and Exchange Commission (SEC) bekannt gibt sind alle im Text angegebenen Zahlen Schaumltzungen von Analysten und Einzelhandelsexperten Dies gilt teilweise auch fuumlr die Unternehmenszahlen einiger der wichtigsten Akteure auf dem deutschen Markt insbesondere die Aldi-Gruppe und die Schwarz-Gruppe

6 Vgl Heuer (2002) 7 Vgl Bruumlck (2002)

6

Tabelle 1 Die groumlszligten Einzelhandelsunternehmen der Welt (2001) Rang Unternehmen Land Umsatz

(Mrd Dollar) 1 Wal-Mart Inc USA 2178 2 Carrefour Frankreich 622 3 Royal Ahold Niederlande 596 4 The Kroger Co USA 500 5 Metro Deutschland 443 6 Albertsonrsquos Inc USA 382 7 Kmart Corp USA 346 8 Safeway Inc USA 343 9 Costco Wholesale Corp USA 341

10 Tesco United Kingdom 341 11 Rewe-Gruppe Deutschland 336 12 Aldi-Gruppe Deutschland 290 hellip 16

EdekaAVA-Gruppe

Deutschland

251

hellip 18

Tengelmann-Gruppe

Deutschland

231

25

Schwarz-Gruppe

Deutschland

167

Quelle Lebensmittelzeitung (Internet-Ausgabe) (2002a) ( = Schaumltzungen)

Wenngleich Wal-Mart ein wahrer Gigant auf dem heimischen US-Markt ist spielt das Unternehmen im internationalen Einzelhandel nur eine untergeordnete Rolle ndash sowohl gemessen am Anteil der im Ausland erzielten Umsaumltze am Gesamtumsatz als auch was die Zahl der Laumlnder anbelangt in denen das Unternehmen taumltig ist (Tabelle 2 und Tabel-le 3) Nahezu flaumlchendeckende Praumlsenz konnte es in Nordamerika erreichen dh auf den unmittelbar an die USA angrenzenden Maumlrkten Mexiko (Eintrittsjahr 1991 563 Laumlden) Puerto Rico (1992 17) und Kanada (1994 196) Kaum vertreten ist Wal-Mart dagegen bislang in Lateinamerika ndash mit lediglich 11 Filialen in Argentinien und 22 in Brasilien (Markteintritt jeweils 1995) ndash und Asien mit 19 Niederlassungen in China (1996) 11 in Suumldkorea (1998) und seit 2002 einem 6-prozentigen Anteil an dem japa-nischen Einzelhaumlndler Seiyu In Europa ist das Unternehmen bisher nur in Deutschland (1998 93 Laumlden) ndash das anschlieszligend als Bruumlckenkopf fuumlr die beabsichtigte weitere Ex-pansion in Europa gepriesen wurde ndash und Groszligbritannien taumltig (1999 252)8

8 Vgl Ernsberger Jr (2002 50)

7

Tabelle 2 Die Top 10 der internationalen Einzelhaumlndler Auslandsumsaumltze (2000) Rang Unternehmen Land Auslandsumsatz

(in des Gesamtumsatzes) 1 Delhaize Lion Group Belgien 835 2 Royal Ahold Niederlande 808 3 IGA Inc USA 624 4 Otto Versand Deutschland 550 5 Tengelmann-Gruppe Deutschland 485 6 Carrefour Frankreich 475 7 PPR Frankreich 475 8 Metro Deutschland 421 9 Kingfisher Plc United Kingdom 400

10 Aldi-Gruppe Deutschland 370

Quelle PricewaterhouseCoopers (2001 2)

Tabelle 3 Die Top 10 der internationalen Einzelhaumlndler Bediente Laumlnder (2000) Rang Unternehmen Land Zahl der bedienten

Laumlnder 1 IGA Inc USA 41 2 Marks amp Spencer UK 37 3 PPR Frankreich 28 4 Toys-R-Us USA 28 5 Carrefour Frankreich 27 6 Royal Ahold Niederlande 24 7 Otto Versand Deutschland 23 8 Metro Deutschland 22 9 Ito-Yokado Japan 20

10 Office Depot USA 19

Quelle PricewaterhouseCoopers (2001 2) Wal-Mart bedient Argentinien Kanada Deutschland Suumldkorea Puerto Rico und Groszlig-britannien uumlber 100-prozentige Tochterunternehmen sowie Brasilien und Mexiko uumlber Toumlchter an denen das Unternehmen Mehrheitsanteile haumllt Um den chinesischen Markt zu erschlieszligen hat Wal-Mart es allerdings vorgezogen Joint-Ventures zu schmieden In Japan wurde ein Minderheitsanteil an einem etablierten lokalen Einzelhaumlndler erwor-ben910

9 Vgl Wal-Mart (2002 und 2003) 10 Mit Ausnahme von Japan erfolgte der Markteintritt in Kanada Suumldkorea Deutschland und

Groszligbritannien immer durch Akquisitionen

8

Wal-Mart Germany Wal-Mart entschied sich seine Stellung in Deutschland durch Akquisitionen aufzubau-en Im Dezember 1997 uumlbernahm das Unternehmen die bekannte Wertkauf-Kette mit landesweit 21 Laumlden (Umsatz euro 12 Mrd) fuumlr geschaumltzte euro 104 Mrd Es folgte ein Jahr spaumlter der Kauf der 74 Interspar-Supermaumlrkte (Umsatz euro 850 Mio) von der Spar Han-dels AG der deutschen Geschaumlftseinheit der Intermarcheacute-Gruppe fuumlr euro 560 Mio1112 Im Zuge dieser Transaktionen wurde Wal-Mart umgehend zum viertgroumlszligten Betreiber von Supermaumlrkten Dennoch ist das US-Unternehmen mit einem Umsatz von derzeit etwa euro 29 Mrd und einem stagnierenden Marktanteil von nur 11 Prozent immer noch eine quantiteacute neacutegli-geable auf dem deutschen Einzelhandelsmarkt (Tabelle 4) Daruumlber hinaus ist seine deu-tsche Deacutependence mit geschaumltzten kumulierten Verlusten von mehr als euro 1 Mrd hoch-gradig defizitaumlr13 ndash und dies obgleich nach Angaben des derzeitigen Vorstandschefs Kay Hafner das Non-Food-Sortiment das etwa 50 Prozent der Umsaumltze liefert profita-bel ist14 Geruumlchten zufolge macht Wal-Mart Germany bis dato uumlberhaupt nur an zwei () Standorten Gewinn15 Und statt sein Netz wie urspruumlnglich geplant bis Anfang 2001 um weitere 50 Geschaumlfte zu erweitern war das Unternehmen gezwungen zwei groszlige Standorte zu schlieszligen waumlhrend gleichzeitig nur drei Standorte vollstaumlndig in das Vor-zeigeformat des Supercenter umgewandelt werden konnten16 Aufgrund seiner Proble-me musste das Unternehmen kuumlrzlich auch etwa 1000 Mitarbeiter entlassen17 weitere Einschnitte sind sehr wahrscheinlich

11 Der Einfachheit halber wird in dieser Arbeit durchgaumlngig von einem $euro-Wechselkurs von 11

ausgegangen 12 Vgl OrsquoBrian (2002) Bruumlck (2002) 13 Die in den USA ansaumlssige Investmentbank Salomon Smith Barley hat den Verlust fuumlr das steu-

erliche Jahr 2000 allein auf 350 Mio Dollar geschaumltzt (vgl Wirtschaftswoche 2001a) 14 Vgl KranichRutsche (2002) 15 Vgl Ronkede Paoli (2003) 16 Nichtsdestotrotz arbeitet der groumlszligte davon in Pattensen bei Hannover nur auf einem Niveau von

60 Prozent der geplanten Umsaumltze (vgl Bruumlck 2002) 17 Vgl Wal-Mart Germany (2002 und 2003)

9

Tabelle 4 Die Top 15 im deutschen Einzelhandel (2002) Rang Unternehmen Lebensmittelverkaumlufe

(in des Gesamtumsatzes)

Umsatz in Deutschland

(Mrd euro) 1 Metro AG

Real Metro Cash+Carry Kaufhof Extra Andere

451 750 750 71

860 22

320 86 66 44 29 95

2 Rewe-Gruppe Rewe AG Rewe Groszlighandel

686 667 950

286 266 20

3 EdekaAVA-Gruppe 831 252 4 Aldi-Gruppe 810 250

5 Schwarz-Gruppe Kaufland Lidl

804 770 840

172 87 85

6 KarstadtQuelle Vor-Ort-Vertrieb Versandgeschaumlft

58 110 00

161

85 76

7 Tengelmann-Gruppe Plus Kaiserrsquos kd Kaiserrsquos Drogerie Andere

623 880 933 815 00

125

56 26 05 38

8 Lekkerland-Tobaccoland 850 82 9 Spar-Gruppe 923 75

10 Schlecker 950 53 11 Globus 550 34 12 Dohle-Gruppe

Hit Handelshof Koumlln Bruelle amp Schmeltzer Andere

835 889 850 595 825

29 11 05 02 11

13 Wal-Mart Germany 500 29 14 Norma 870 24 15 Bartels-Langness 817 21

Quelle Lebensmittelzeitung (Internet-Ausgabe) (2003) ( = Schaumltzungen)

10

Exkurs Wettbewerb im Einzelhandel Einzelhaumlndler fungieren als Intermediaumlre zwischen den Herstellern von Guumltern und eini-gen Dienstleistungen einerseits und den Endverbrauchern andererseits18 Typischerwei-se sind letztere gekennzeichnet durch ihre geringe individuelle Nachfrage ihre Immo-bilitaumlt und ihre Uninformiertheit

bull Geringe individuelle Nachfrage Dieses Merkmal bezieht sich auf die Tatsache dass jeder ihrer Einkaumlufe in der Regel nur einen kleinen Teil ihrer gesamten Haushaltsausgaben und der Einnahmen des von ihnen gewaumlhlten Einzelhaumlndlers darstellt (mit anderen Worten koumlnnten in einer hypothetischen Welt ohne Ein-zelhaumlndler die Endverbraucher weder Verhandlungsmacht gegenuumlber den Her-stellern ausuumlben noch effektiv die Produktqualitaumlt uumlberwachen)

bull Immobilitaumlt Gemeint damit ist die Unfaumlhigkeit oder durch hohe Translokations-kosten bedingte Unwilligkeit der Nachfrager fuumlr (kleine) Routineeinkaumlufe weite Strecken zuruumlckzulegen und

bull Uninformiertheit Den Nachfragern mangelt es in der Regel an detaillierten In-formationen uumlber die tatsaumlchliche Verfuumlgbarkeit die Qualitaumlt und die Preise ndash einschlieszliglich etwaiger Sonderangebote ndash bestimmter Waren bei den einzelnen Haumlndlern sowie uumlber deren genaues Sortiment

Abgesehen davon dass diese Charakteristika die Existenz von Einzelhandelsunterneh-men erklaumlren haben sie auch grundlegende Auswirkungen auf die Art und Weise wie diese gegeneinander konkurrieren Entsprechend kann der Wettbewerbsvorteil eines Einzelhaumlndlers das Ergebnis sein von

bull niedrigeren Preisen (einschlieszliglich der Reputation bewiesener oder zumindest glaubwuumlrdiger Wertvorteile zu denen etwa Wal-Marts bdquoEveryday low pricesldquo oder Zusicherungen wie bdquoWe sell for less ndash alwaysrdquo gehoumlren)

bull eines guumlnstigeren dh aus Sicht des Kunden naumlher gelegenen oder leichter zu-gaumlnglichen Standorts (welcher es wiederum dessen Inhaber erlauben kann den Verbrauchern fuumlr diese zusaumltzliche Annehmlichkeit houmlhere Preise abzuverlan-gen)

bull einer besseren Produktauswahl und eines besseren Sortimentsmanagement (dh die Produktpalette entspricht den speziellen Beduumlrfnissen der Kunden besser als die der Konkurrenz) undoder

bull uumlberlegenen Serviceleistungen (tatsaumlchlich oder als solche wahrgenommen)

Allerdings koumlnnen rechtliche Schranken und andere Formen der staatlichen Marktregu-lierung die Altsassen wirksam vor innovativen effizienteren undoder staumlrker service-orientierten Neulingen abschirmen Zu diesen Schranken gehoumlren insbesondere aber nicht nur

18 Vgl Office of Fair Trading (1997)

11

bull strenge Planungs- und Bebauungsregelungen die Markteintritte sowohl in Form von Investitionen bdquoauf der gruumlnen Wieseldquo (so genannte bdquoGreenfield invest-mentsldquo) als auch in Form des Aus- oder Umbaus bestehender Laumlden verzoumlgern oder sogar ganz verhindern koumlnnen

bull restriktive Ladenschlussgesetze sowie

bull kartellrechtliche Regelungen und Bestimmungen gegen unlauteren Wettbewerb die den Preiswettbewerb einschraumlnken oder bestimmte Formen von Werbung oder Verkaufsfoumlrderung verbieten

Internationalisierung im Einzelhandel

Status Quo Verglichen mit anderen Branchen begann im Einzelhandel die Internationalisierung re-lativ spaumlt In Anbetracht der relativ geringen Groumlszlige ihrer jeweiligen Heimatmaumlrkte ist es nicht verwunderlich dass hierbei europaumlischen Unternehmen die Vorreiterrolle uumlber-nahmen Carrefour (Frankreich) und Aldi (Deutschland) wagten mit ihren jeweiligen spezifischen Formaten ndash Hypermaumlrkte im ersteren Hard discounting im letzteren Fall ndash bereits vor mehr als 30 Jahren den Eintritt in auslaumlndische Maumlrkte Erst in den 80er Jah-ren gewann die Internationalisierung des Einzelhandels an Schwung eine Entwicklung die sich in den 90er Jahren erheblich beschleunigt hat Trotzdem wird hier die Ansicht vertreten dass nur eine Handvoll der Marktteilnehmer mit Auslandsaktivitaumlten als veri-table bdquointernationale Einzelhaumlndlerldquo bezeichnet werden koumlnnen Dieser Begriff soll hier in dem Sinn gebraucht werden dass ein signifikanter Teil des Umsatzes auszligerhalb des Heimatlandes erzielt wird und dass eine erfolgreiche langfristige Praumlsenz in einer groszligen Zahl kulturell unterschiedlicher undoder geographisch weit entfernter Laumlnder aufgebaut werden konnte Wiederum sind die meisten dieser Firmen in Westeuropa und nicht in den Vereinigten Staaten oder Nordamerika ansaumlssig

Vorherrschende Strategien Einzelhandel ist stets ortsgebunden Daher ist die Branche (wenn man von Versand-handel und e-commerce absieht) insofern ein Spezialfall dass Exporte keine gangbare Option sind um das eigene Geschaumlft uumlber die Landesgrenzen auszuweiten Infolgedes-sen muumlssen andere Internationalisierungsstrategien verfolgt werden dh entweder

bull organisches Wachstum

bull Joint ventures

bull strategische Allianzen

bull Franchising

bull Minderheits- oder Mehrheitsanteile an etablierten lokalen Einzelhaumlndlern oder

12

bull Fusionen und Uumlbernahmen (Mergers and Acquisitions) Die Analyse der jeweiligen Vor- und Nachteile sowie die spezifischen Risiken jedes dieser Ansaumltze ist Gegenstand einer kaum noch uumlberschaubaren Fuumllle theoretischer und empirischer Literatur19 Im Einzelhandel wo immer strengere Bebauungsbestimmungen die Bandbreite fuumlr Expansionen (zumindest von Betreibern groumlszligerer Formate) erheblich einschraumlnken ist es allerdings fast unmoumlglich geworden relativ risikoarme Strategien wie etwa organisches (internes) Wachstum zumindest in den extrem dicht besiedelten Gebieten Europas (und Ostasiens) umzusetzen Daher haben viele Einzelhaumlndler sich trotz der extrem hohen Ausfallquote entschieden auf die risikoreichste aller Marktein-trittsstrategien zuruumlckzugreifen Fusionen und Uumlbernahmen2021

Internationalisierungshindernisse im Einzelhandel Im Groszligen und Ganzen koumlnnen die Internationalisierungsanstrengungen der meisten Einzelhaumlndler nicht als uneingeschraumlnkte Erfolgsgeschichten bezeichnet werden viele sind gescheitert und mussten sich aus einigen Laumlndern wieder zuruumlckziehen Die hierfuumlr verantwortlichen Ursachen sind vielfaumlltig ndash abgesehen von den uumlblichen Eintrittsbarrie-ren im Einzelhandel die im naumlchsten Abschnitt diskutiert werden haben immer auch die aggressiven Marktreaktionen ihrer bereits etablierten einheimischen Konkurrenten ihren Teil dazu beigesteuert Dennoch koumlnnen von den wenigen Erfolgreichen ndash so etwa Carrefour Tesco22 Aldi Metro Hennes amp Mauritz (HampM) und Ikea23 ndash einige wichtige Lektionen fuumlr eine erfolgreiche Internationalisierung gelernt werden

bull Alle von ihnen haben eine Marktnische entdeckt besetzt und konsequent ausge-nutzt die von den lokalen Konkurrenten vernachlaumlssigt oder uumlbersehen worden war Sie waren somit in der guumlnstigen Position ihren Kunden einen unverwech-selbaren Wertvorteil bieten zu koumlnnen der sich fuumlr die lokale Konkurrenz als nicht oder nur schwer zu imitieren erwies

bull Die meisten haben sich auf organisches Wachstum Joint ventures oder andere Formen der Zusammenarbeit mit Ortsansaumlssigen gestuumltzt Einige andere haben es demgegenuumlber vorgezogen auslaumlndische Maumlrkte uumlber Unternehmenskaumlufe zu erschlieszligen ndash jedoch stets in Form einer Akquisition eines der fuumlhrenden lokalen Anbieter um so schnell die erforderliche bdquokritische Masseldquo zu erreichen

19 Vgl KutschkerSchmid (2001) 20 Vgl ZentesSwoboda (1998) Arthur Andersen (2001) 21 In Abhaumlngigkeit von Definition und Statistik haben zwischen 50 und 80 Prozent aller Fusionen

nicht die gewuumlnschten Ergebnisse ndash eine nachhaltige Zunahme des Aktienkurses durch Ausschouml-pfung von Groumlszligenvorteilen Synergien und Risikostreuung ndash gebracht Vgl RavnescraftScherer (1989) HviidPrendergast (1993) ErnstHalevy (2000)

22 Natuumlrlich gibt es Ausnahmen von jeder und somit auch von dieser Regel Selbst erfahrene inter-nationale Einzelhaumlndler wie Carrefour und Tesco sind in Deutschland (klaumlglich) gescheitert

23 Zu den Einzelheiten vgl IncandelaMcLaughlinSmith Shi (1999) ChildHeywoodKliger (2002) und Child (2002)

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bull Allerdings waren alle von ihnen unabhaumlngig von der gewaumlhlten Eintrittsstrategie willens ihre auf ihren jeweiligen Heimatmaumlrkten erprobten und bewaumlhrten Ge-schaumlftsmethoden undoder ihre Produktpalette an die Verhaumlltnisse im Ausland insbesondere an abweichenden Geschmaumlcker und Praumlferenzen einer hinreichend groszligen Anzahl lokaler Konsumenten anzupassen

bull Sie beschaumlftigten hauptsaumlchlich lokale Manager um von deren uumlberlegenem Marktwissen zu profitieren und um die unvermeidlichen interkulturellen Diffe-renzen zu uumlberwinden

bull Um politische Risiken zu minimieren expandierten sie nicht in diesbezuumlglich instabile Laumlnder

Der deutsche Einzelhandelsmarkt

Einige allgemeine Informationen Auf Deutschland entfallen etwa 15 Prozent des europaumlischen Einzelhandelsmarktes auf dem jaumlhrlich etwa euro 2 Billionen umgesetzt werden24 Mit einem Bruttosozialprodukt (BSP) von euro 2 Billionen und einer Bevoumllkerung von 80 Mio uumlberdurchschnittlich kauf-kraumlftigen Konsumenten ist das Land mit Abstand der bedeutendste nationale Einzel-handelsmarkt in der EU Wie in den meisten anderen westeuropaumlischen Laumlndern ist die Geburtenrate allerdings seit Mitte der 60er Jahre leicht negativ Hinzu kommt dass der deutsche (und in geringerem Maszlige der europaumlische) Einzelhandelsmarkt zurzeit in einer tiefen Krise steckt Von den 50er Jahren bis Anfang der 90er ndash als der Wieder-vereinigungsboom sein Ende fand ndash waren die Einzelhandelsumsaumltze traditionell noch etwas schneller gewachsen als das BSP Seitdem stagnieren sie und sind seit 2001 sogar ruumlcklaumlufig25 2002 gilt allgemein als das schlechteste Jahr das der deutsche Einzelhan-del jemals erlebt hat26 und die Aussichten fuumlr 2003 sind sogar noch schlechter27 Durchschnittlich geben die deutschen Haushalte etwa 30 Prozent ihres verfuumlgbaren Ein-kommens im Einzelhandel aus statt wie noch vor zehn Jahren 40 Prozent28 dafuumlr flieszligt ein immer groumlszligerer Teil ihres Budgets in einzelhandelsfremde Bereiche wie Immobi-lien Tourismus und Kommunikationsdienstleitungen2930 Infolgedessen verringerte sich die Zahl der Beschaumlftigten zwischen 1996 und 2001 von 275 Mio auf 25 Mio Davon

24 Vgl OrsquoBrian (2002) 25 Vgl Lambertz (2001) 26 Vgl Staumldtler (2002) 27 Vgl Wenzel (2002a) 28 Vgl GreiplTaumlger (2001 27) 29 Vgl Taumlger (2000 9) 30 Dieser Trend hat einige deutsche Einzelhaumlndler insbesondere Rewe dazu bewogen den sich aumln-

dernden Konsumgewohnheiten durch Diversifizierung ndash in diesem Fall in die Tourismusbranche ndash zu folgen

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sind 50 Prozent Teilzeitbeschaumlftigte31 Schlieszliglich beschaumlftigt der deutsche Einzelhandel anders als der amerikanische oder britische uumlberwiegend qualifizierte und semi-qualifi-zierte Arbeitskraumlfte die zudem zu etwa einem Viertel gewerkschaftlich organisiert sind

Oligopolistische Marktstruktur Die Konzentration auf dem deutschen Einzelhandelsmarkt steigt kontinuierlich an die Top 10 vereinigen mittlerweile etwa 84 Prozent der Umsaumltze auf sich Die Top 5 alleine ndash Metro (197 Prozent) Rewe (136 Prozent) EdekaAVA (127 Prozent) Aldi (101 Prozent) und Tengelmann (76 Prozent) ndash halten einen Marktanteil von 63 Prozent3233 Der Lebensmittel- und Drogeriehandel werden jedoch von einem Deutschland-spezifi-schen Format dominiert das 1962 von Aldi begruumlndet worden war (siehe Kasten) und spaumlter erfolgreich von Lidl (zur Schwarz-Gruppe gehoumlrend) Norma Penny (Teil der Rewe-Gruppe) und einer Reihe anderer Anbieter erfolgreich imitiert wurde Es handelt sich um das so genannte bdquoHard discountingldquo dessen Vertreter typischerweise eine Pro-duktpalette von nur etwa 600 bis 700 Erzeugnissen anbieten ndash mit einem hohen Anteil von Eigenmarken ndash die zu extrem niedrigen Preisen und mit verschwindend kleinen Margen bei zugleich enormer Umschlagsgeschwindigkeit verkauft werden Zurzeit kon-trollieren diese bdquoHard discounterldquo etwa ein Drittel des Lebensmittelmarktes ndash gegenuumlber lediglich 10 Prozent in Groszligbritannien und 8 Prozent in Frankreich Ihr Marktanteil soll Prognosen zufolge bis 2007 sogar 40 Prozent erreichen34 Die Hard Discounter treten zunehmend auch im Non-Food-Bereich in harten Wettbe-werb mit den traditionellen spezialisierten Einzelhaumlndlern Aldi beispielsweise bietet seit einem halben Jahrzehnt etwa zweimal im Jahr qualitativ hochwertige Eigenmarken-Computer zu sehr attraktiven Preisen an und wurde so mit einem Marktanteil von 215 Prozent vor Fujitsu Siemens (169 Prozent)35 zu Deutschlands groumlszligtem PC-Haumlndler Aldi ist auch einer der groumlszligten Anbieter von Bekleidung tatsaumlchlich zaumlhlt der Discoun-ter inzwischen in fast jeder Produktkategorie seines Sortiments gemessen an den erziel-ten Umsaumltzen zu den Top 5- bis Top 3-Anbietern Deutschlands

31 Vgl verdi (2002 3) 32 Vgl Monopolkommission (1994) KPMGEHI (2001) AC Nielsen (2002) 33 In Frankreich kontrollieren die Top 5 (CarrefourPromodegraves Leclerc Casino Intermarcheacute Au-

chan) 88 Prozent des Marktes verglichen mit 704 Prozent in Groszligbritannien (Tesco Sainsbury Wal-MartASDA Safeway and Somerfield) Auf dem kleineren hollaumlndischen Markt (15 Mio Einwohner) erreichen die Top 2 Ahold und Laurus zusammen 63 Prozent (vgl KPMGEHI 2001 21) Vgl zu anderen Laumlndern The Economist (2001)

34 Vgl The Economist Online Edition (2000) M+M Planet Retail (2002) 35 Vgl Suumlddeutsche Zeitung Online-Ausgabe (2003)

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Exkurs Die Aldi-Gruppe Im Jahr 1946 uumlbernahmen Theo und Karl Albrecht den Gemischtwarenladen ihrer Eltern in Essen Bis 1960 hatten sie es geschafft die Zahl der Albrecht DiscountndashLaumlden ndash zu diesem Zeitpunkt bereits als Aldi bekannt ndash auf ca 300 zu erhoumlhen 1961 erfanden die Bruumlder das bdquoHard discountldquo-Format das extrem niedrige Preise (und entsprechend geringe Margen) mit hoher Produktqualitaumlt einem begrenzten Sortiment von 600 bis 700 Produkten und sehr hoher Um-schlagshaumlufigkeit und einem eher spartanisch ausgestatteten Einkaufsumfeld kombiniert Ergeb-nis war die mit Abstand houmlchste Arbeits- und Flaumlchenproduktivitaumlt der Branche Aldi ist schul-denfrei und zahlt seinen Mitarbeitern uumlberdurchschnittliche Loumlhne 1962 teilten die Bruumlder das Unternehmen in zwei unabhaumlngige Betriebe auf Aldi Nord von Theo Albrecht gefuumlhrt und Karl Albrechts Aldi Suumld Obwohl man sie meist als die Aldi-Gruppe bezeichnet arbeiten die beiden Teilunternehmen im Groszligen und Ganzen unabhaumlngig voneinander eine Koordinierung erfolgt nur im Hinblick auf besonders wichtige Unternehmensentscheidungen wie die Auswahl der Zulieferer und grundsaumltzliche Preissetzungsentscheidungen Der Grund fuumlr die Teilung ndash die auch zu einer Art Demarkationslinie quer durch Deutschland gefuumlhrt hat die seitdem die oumlkono-mischen Interessenssphaumlren der beiden Aldis trennt und spaumlter auch auf auslaumlndische Maumlrkte ausgeweitet wurde ndash war Karl Albrechts Weigerung Zigaretten zu verkaufen Dies geschah freilich nicht aus gesundheitlichen Gruumlnden sondern um die Diebstahlsquote in seinen Filialen zu verringern Heute betreibt die Aldi-Gruppe neben einigen untergeordneten Aktivitaumlten (Im-mobilien Kaffeeroumlsterei etc) 3741 Geschaumlfte in Deutschland und 2643 im Ausland Aldi Nord ist in Frankreich (526 Verkaufsstellen) den Niederlanden (384) Belgien (359) Daumlnemark (200) Spanien (18) und Luxemburg (10) praumlsent waumlhrend Aldi Suumld in den USA (578) Oumlster-reich (267) Groszligbritannien (mit 230 Laumlden in England 20 in Wales und 17 in Schottland) Au-stralien (34) und Irland (10) taumltig ist36

Extrem niedrige Rentabilitaumlt Mit einer durchschnittlichen Rendite von derzeit nur 08 Prozent des Umsatzes in West-deutschland ndash verglichen mit ehemals 34 Prozent im Jahr 1970 ndash und 05 Prozent im aumlr-meren Ostdeutschland37 ist die deutsche Einzelhandelsbranche vermutlich die am we-nigsten profitable in der gesamten OECD-Welt Die Rentabilitaumlt liegt auch deutlich unter dem Durchschnitt der deutschen Industrie von drei Prozent (USA acht Prozent)38 Besonders mager sind die Renditen im Lebensmittelsegment ndash 05 Prozent der Um-saumltze3940 verglichen mit fuumlnf Prozent in Groszligbritannien und 35 Prozent in Frankreich ndash und bei den Supermarkt- Hypermarkt- und Baumarktformaten4142 Im Gegensatz dazu

36 Vgl Schlitt (2001) Lebensmittelzeitung (Internet-Ausgabe) (2002c) Stern Online-Ausgabe

(2002) Brandes (2003) 37 Vgl GreiplTaumlger (2001 32) 38 Vgl Jacobsen (2001 50) 39 Vgl Spiegel Online (2002) 40 Seit 1991 liegt der Anstieg der Lebensmittelpreise kontinuierlich unterhalb der Inflationsrate

(vgl The Economist 2002) 41 Vgl Manager-Magazin (1999a 74) 42 Mit anderen Worten Die deutschen Verbraucher muumlssen infolgedessen pro Jahr etwa euro 65 Mrd

weniger fuumlr Lebensmittel ausgeben als die britischen Verbraucher

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sind die Renditen im Discountgeschaumlft angefuumlhrt von Aldi ndash zumindest nach deutschen Standards ndash sehr auskoumlmmlich Mit geschaumltzten Gewinnen von etwa zwei Prozent des Umsatzes ist die Aldi-Gruppe nicht nur Deutschlands erfolgreichster weil auch seit Jahrzehnten dauerhaft rentabler Einzelhaumlndler Es gelang ihr sogar in den Krisenjahren 2001 und 2002 die Umsatzrendite auf vier Prozent zu verdoppeln43 Die starke Marktposition der Discounter und ihr enormer Einfluss auf die Preise ist je-doch nur eine wenngleich bedeutsame Erklaumlrung fuumlr die extrem geringen Gewinnmar-gen in der deutschen Einzelhandelsbranche

bull Die groszlige Mehrheit der deutschen Einzelhaumlndler ist nicht boumlrsennotiert44 son-dern befindet sich im Familienbesitz ndash wobei es sich um einige der reichsten Familien des Landes und sogar der Welt handelt45 ndash oder ist genossenschaftlich organisiert Dies impliziert nicht nur relativ houmlhere Austrittsbarrieren im Ver-gleich zu Laumlndern in denen oumlffentlich gehandelte Unternehmen uumlberwiegen wie in Groszligbritannien den USA oder in Frankreich Es bedeutet auch dass die Ma-ximierung des Shareholder Value nicht unbedingt das wichtigste Ziel des Unter-nehmensfuumlhrung ist

bull Obwohl die geltenden Bebauungsbestimmungen dem Bau von groszligflaumlchigen Laumlden (mit mehr als 2500 msup2) und von Shopping-Zentren an den Stadtgren-zen46 erhebliche Beschraumlnkungen auferlegen sind sie generell weit weniger re-striktiv als das franzoumlsische oder britische Baurecht Dies gilt besonders fuumlr kleinere Einheiten (mit weniger als 700 msup2) wie sie von den Hard-Discountern benoumltigt werden Infolgedessen ist die Verkaufsflaumlche im Einzelhandel in den vergangenen 50 Jahren um den Faktor 10 gestiegen und bis 2007 ist ein Wachs-tum um weitere 10 Prozent zu erwarten47 Derzeit erreichen die deutschen Ver-kaufsflaumlchen 293 msup2 pro 1000 Einwohner verglichen mit 160 msup2 in Frankreich und gerade einmal 133 msup2 in Groszligbritannien48

bull Die Euro-Umstellung am 1 Januar 2002 und die sich anschlieszligende Verwirrung unter den Konsumenten wurde von einigen Einzelhaumlndlern fuumlr dramatische Preissteigerungen missbraucht Aufschlaumlge von 10 oder 20 Prozent waren nicht auszligergewoumlhnlich ndash mit ebenso dramatischen Folgen nicht nur fuumlr den Umsatz und die Gewinnsituation der betreffenden Unternehmen sondern auch fuumlr die gesamte Branche Aldi jedoch nutzte seinen Ruf als Anbieter qualitativ hoch-wertiger Produkte zu sehr geringen Preisen und reagierte mit der groumlszligten allgemeinen Preissenkung der Unternehmensgeschichte Infolgedessen konnte das Unternehmen seinen Umsatz 2002 um mehr als 10 Prozent steigern und ndash wie erwaumlhnt ndash den Gewinn verdoppeln

43 Vgl Wolfskeil (2002) 44 In Deutschland sind nur zwoumllf Prozent aller Lebensmittelhaumlndler an der Boumlrse notiert gegenuumlber

40 Prozent in Frankreich und 97 Prozent in Groszligbritannien (vgl RehmSyre 2003 20) 45 Die Bruumlder Theo und Karl Albrecht Gruumlnder und Eigentuumlmer der Aldi-Gruppe liegen in der

vom Forbes Magazine jaumlhrlich erstellten Liste der reichsten Menschen der Welt in diesem Jahr auf Platz drei ndash hinter Bill Gates und Warren Buffet

46 In Deutschland sind derzeit nur geschaumltzte 300 Shopping-Zentren in Betrieb 47 Vgl Staumldtler (2000) GreiplTaumlger (2001 34 f) 48 Vgl The Economist (2002)

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bull Schlieszliglich scheinen die deutschen Verbraucher preiswerte Angebote wesent-lich mehr zu schaumltzen als Service und Qualitaumlt Laut einer kuumlrzlich von der Un-ternehmensberatung McKinsey vorgelegten Untersuchung liegt der Anteil der so genannten PreisLeistungs-orientierten Konsumenten bei 42 Prozent (Frank-reich 48 Prozent Groszligbritannien 32 Prozent) wohingegen nur 13 Prozent sich als ServiceQualitaumlts-Typ einschaumltzen Affinitaumltskonsumenten dh markenbe-wusste und Peer-Group-orientierte Verbraucher stellen 45 Prozent (Frankreich 25 Groszligbritannien 55)49 Dass die deutschen Konsumenten im internationalen Vergleich eine extrem hohe Nachfrageelastizitaumlt an den Tag legen bestaumltigten daneben eine Reihe anderer empirischer Studien50

Einzelhandelsspezifische Gesetzgebung Wie bereits weiter oben erwaumlhnt behindern Planungs- und Bebauungsbestimmungen groszligangelegte Markteintritte von Betreibern groszligflaumlchiger Maumlrkte Einige andere branchenspezifische Regelungen haben jedoch ebenfalls bedeutende Auswirkungen auf Unternehmensstrategien und somit auch auf den Wettbewerb im Einzelhandel

bull Mit einer Houmlchstdauer von 80 Stunden pro Woche zaumlhlen die Ladenoumlffnungs-zeiten in Deutschland51 zu den kuumlrzesten in Europa (Tabelle 5) Eine Ladenoumlff-nung an Sonn- und Feiertagen ist vollkommen ausgeschlossen Dies steht in scharfem Kontrast zu der in Groszligbritannien geltenden Houmlchstdauer von 168 Stunden von 96 Stunden in den Niederlanden und von mindestens 144 Stunden in Frankreich52

bull Die deutschen Gesetze gegen Wettbewerbsbeschraumlnkungen und unlauteren Wettbewerb (GWB UWG) beinhalten einige wichtige Einschraumlnkungen der Preispolitik von Haumlndlern Knapp zusammengefasst ndash unter Vernachlaumlssigung der (wenigen) Ausnahmen von dieser Regel ndash ist es Einzelhandelsunternehmen verboten Waren dauerhaft unter Herstellungskosten zu verkaufen53 Eine Preis-strategie die auf einigen der Kundengewinnung dienenden Verlustbringern (bdquoLoss leadersldquo) aufbaut ist daher nach deutschem Recht fast immer illegal (in den USA und Groszligbritannien dagegen im Allgemeinen erlaubt)

49 Vgl ChildHeywoodKliger (2002) 50 Vgl zB HermannMoumlserWerner (2002) 51 Fuumlr Supermaumlrkte und andere Verkaufsstellen die sich auf dem Gelaumlnde von Flughaumlfen und

Hauptbahnhoumlfen befinden sowie fuumlr Tankstellen gelten weniger strenge Bestimmungen (viele Tankstellen sind infolgedessen zu 24 Stunden am Tag und 7 Tage die Woche geoumlffneten Ge-mischtwarenhaumlndlern ausgebaut worden) Daruumlber hinaus beschloss die Bundesregierung kuumlrz-lich eine Verlaumlngerung der Oumlffnungszeiten an Samstagen die zum 162003 in Kraft getreten ist Die Laumlden duumlrfen nun statt wie bisher nur bis 16 Uhr bis 20 Uhr geoumlffnet bleiben

52 Vgl KPMGEHI (2001 10) 53 Zu den Einzelheiten vgl Wirtschaft und Wettbewerb (2002)

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Tabelle 5 Ladenoumlffnungszeiten in ausgewaumlhlten EU-Laumlndern Land

Mo-Fr Sa SoFeiertag StdWoche

Groszligbritannien 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 168 Niederlande 0600 ndash 2200 0600 ndash 2200 Geschlossen 96 Spanien 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 Geschlossen 144 Frankreich 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 Geoumlffnet

144

(Mindestens) Deutschland 0600 ndash 2000 0600 ndash 1600

[seit 01062003 0600 ndash 2000]

Geschlossen 80 [seit 01062003

84]

( Anmerkung Ausschlieszliglich Ladenbesitzer und ihre Familienangehoumlrigen nicht jedoch Angestellte duumlrfen sonn- und feiertags arbeiten)

Quelle KPMGEHI (2001 10)

Die Strategie von Wal-Mart in Deutschland ndash und warum sie scheitere Lee Scott der derzeitige Vorstandschef von Wal-Mart Inc musste kuumlrzlich gegenuumlber der Wirtschaftswoche einraumlumen dass sein Unternehmen in Deutschland mehr Fehler begangen hatte als richtig Entscheidungen getroffen zu haben In der Tat wird das Deutschlandgeschaumlft von Wal-Mart bereits seit seinen Anfaumlngen von einer nicht enden wollenden Reihe von Managementfehlern geplagt Diese lassen sich wie folgt zusam-menfassen

bull Die Strategie den Markteintritt durch Uumlbernahmen zu versuchen erwies sich als grundlegend falsch

bull Die Managementphilosophie war gepraumlgt durch ein hohes Maszlig an interkulturel-ler Insensitivitaumlt und Arroganz

bull Wal-Mart gelang es nicht sich bei den deutschen Kunden wie in den USA mit seinen bekannten Wertvorteilen bdquoEveryday low pricesldquo (in Deutschland bdquoDie Preise bleiben unten ndash immerldquo) und bdquohervorragender Serviceldquo zu positionieren

bull Wiederholte Verstoumlszlige gegen wichtige deutsche Gesetze und Bestimmungen und die daraus unweigerlich folgende schlechte Presse schaumldigten das Image des Unternehmens in der deutschen Oumlffentlichkeit

Eine fehlerhafte Strategie des Markteintritts Wie bereits erwaumlhnt trat Wal-Mart durch zwei aufeinander folgende Uumlbernahmen in den deutschen Markt ein Waumlhrend die erste Akquisition ndash der Erwerb der 21 Wertkauf-Maumlrkte im Jahr 1997 ndash angesichts der uumlberdurchschnittlichen Gewinnsituation des Un-ternehmens (3 Prozent des Umsatzes) seiner guumlnstigen Standorte und seines versierten Managements durchaus als geschickter Schachzug eingestuft werden konnte stieszlig das

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Folgegeschaumlft ndash die Uumlbernahme von 74 Hypermaumlrkten der Spar-Gruppe ndash in der Bran-che beinahe einhellig auf Unverstaumlndnis

bull So gilt Spar bis heute als der schwaumlchste Akteur auf dem deutschen Markt Der Grund dafuumlr sind die groumlszligtenteils renovierungsbeduumlrftigen Filialen die zudem in Groumlszlige und Format hochgradig heterogen sind und deren Mehrzahl sich in weniger wohlhabenden innerstaumldtischen Wohnvierteln befindet Nach auszligen manifestierte sich dies nicht nur ndash sowohl bei Spar vor der Akquisition als auch bei Wal-Mart danach ndash in den niedrigsten Umsaumltzen pro Quadratmeter Ver-kaufsflaumlche der gesamten Branche (Tabelle 6) zu houmlheren Logistikkosten und letztlich wesentlich niedrigeren Renditen Noch schwerer wiegt dass Wal-Mart bis heute nicht in der Lage gewesen ist die meisten dieser Niederlassungen zu modernisieren

bull Trotzdem war Wal-Mart bereit fuumlr die Spar-Transaktion euro 560 Mio aufzuwen-den ndash vermutlich das beste Geschaumlft der Spar-Geschichte denn zwei Jahre zu-vor hatte Spar 36 dieser Filialen fuumlr lediglich euro 85 Mio erworben54 Voumlllig unverstaumlndlich ist auch dass Wal-Mart dabei hinnahm an den meisten Stand-orten nicht die Immobilien selbst erwerben zu koumlnnen sondern sich lediglich den Status des Paumlchters erkaufen konnte Es ist somit keineswegs unwahrschein-lich dass das Unternehmen nach Auslaufen der Pachtvertraumlge einige dieser Nie-derlassungen an Konkurrenten wird abgeben muumlssen

bull Von Anfang an fuumlhrte Wal-Mart ndash bislang ergebnislos ndash schlieszliglich noch Ge-spraumlche mit den Konkurrenten Metro und Globus um sein weitmaschiges Filial-netz mit wenigen Toplagen substantiell zu erweitern (rund 80 Prozent der deut-schen Bevoumllkerung haben keinen Wal-Mart-Laden in ihrer naumlheren Umge-bung)55 Da organisches Wachstum wegen strenger Planungs- und Bebauungs-bestimmungen fuumlr die Betreiber von Hypermaumlrkten geradezu einer bdquoMission im-possibleldquo gleicht fehlt es dem Unternehmen daher immer noch an der notwen-digen Groumlszlige um Preiszugestaumlndnisse von den Zulieferern zu erhalten und seine derzeit aumluszligerst hohen Logistikkosten zu senken Deutschen Einzelhandelsexper-ten zufolge muss ein Unternehmen im Lebensmittelhandel zur vollen Nutzung von Groumlszligenvorteilen ein Umsatzvolumen von mindestens euro 77 Mrd erreichen ndash eine kritische Masse die 25 Mal so groszlig ist wie Wal-Marts aktueller Um-satz56

54 Vgl OrsquoBrian (2000) 55 Die Eigner von Metro gingen sogar so weit den langjaumlhrigen Vorstandschef Erich Conradi zu

entlassen nachdem Geruumlchte aufgekommen waren er habe einen Verkauf an Wal-Mart vorbe-reitet Nichtsdestotrotz wuumlrden Metros Toumlchterfirmen Real und Extra gut zu Wal-Marts Super-center-Format passen und Metros Cash+Carry-Laumlden waumlren eine sehr gute Ergaumlnzung zu Wal-Marts Samrsquos Club-Warenhaumlusern Allerdings reagierte Metro auf den Markteintritt von Wal-Mart nicht nur indem sie versucht seine noch immer verlustbringenden Toumlchter Real und Extra besser am Markt zu positionieren sondern auch indem es die deutschen Konkurrenten Allkauf und Kriegbaum uumlbernahm Dies beschraumlnkte Wal-Marts Expansionsmoumlglichkeiten an attraktiven Standorten erheblich

56 Vgl Bergmann (2000)

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Tabelle 6 Produktivitaumlt pro Einheit Verkaufsflaumlche Rang Unternehmen

Umsatz in euro Quadratmeter

1 Aldi-Gruppe 7500 2 Rewe-Gruppe 5850 3 Globus 5250 4 Schwarz-Gruppe 4900 5 Metro 4000 6 Edeka-Gruppe 3600 7 Tengelmann-Gruppe 3600 8 Wal-Mart 3500 9 Spar-Gruppe 3000

Quelle KPMGEHI (2001 15)

Management -by-bdquoArroganz und Kampf der Kulturenldquo Die Versuche vieler Unternehmen sich (profitabel) in Auslandsmaumlrkten zu positionie-ren oder sich als bdquoGlobal Playerldquo zu etablieren scheiterten nicht selten aufgrund ihrer Unfaumlhigkeit oder mangelnde Bereitschaft die spezifischen lokalen Verhaumlltnisse zu er-kennen und sich ihnen gewinnbringend anzupassen Diese Einschaumltzung trifft um so mehr zu wenn auslaumlndische Maumlrkte durch Fusionen oder Uumlbernahmen erschlossen wer-den sollten Die Schwierigkeiten Fusionen erfolgreich anzubahnen und zu vollziehen sind weithin bekannt57 Sie nehmen erfahrungsgemaumlszlig noch erheblich zu wenn sie sich in einem internationalen Umfeld abspielen wo alle ohnehin existierenden Probleme durch mangelhafte Faumlhigkeiten der Uumlberbruumlckung von sprachlichen und kulturellen Huumlrden zusaumltzlich erschwert werden Die Nichterfuumlllung dieser Aufgabe fuumlhrt jedoch unausweichlich zu gegenseitigem Misstrauen Desillusion Demotivierung und der Ab-wanderung von bdquoHigh potentialsldquo und erfahrenen Mitarbeitern ndash mit den damit verbun-denen gut dokumentierten negativen Auswirkungen auf die Wettbewerbsfaumlhigkeit der fusionierten Firmen Viele der gegenwaumlrtigen Probleme von Wal-Mart Deutschland sind damit bereits grob umrissen So wurden in den ersten vier Jahren des Geschaumlftsbetriebs vier verschiedene Vorstandschefs benannt Der erste Rob Tiarks ein Amerikaner und zuvor Vizepraumlsi-dent von Wal-Mart Inc hatte vorher von der Unternehmenszentrale in Bentonville Arkansas aus die Aufsicht uumlber etwa 200 US-Supercenter Er sprach nicht nur kein deutsch Aufgrund seiner Unwilligkeit die Sprache zu lernen ndash eine Attitude welche die meisten anderen US-Manager teilten die mit ihm nach Deutschland versetzt wurden ndash wurde Englisch bald darauf zur offiziellen Unternehmenssprache auf der Ebene des Managements Hinzu kommt dass er ein erstaunliches Maszlig an Unwissenheit in Bezug auf die viel-schichtigen Komplexitaumlten der rechtlichen und institutionellen Rahmenbedingungen des deutschen Einzelhandelsmarktes (su) bewies und die meisten strategischen Ratschlaumlge der ehemaligen Wertkauf-Fuumlhrungskraumlfte ignorierte Eine hohe Fluktuation im Top- und

57 Vgl HofstedeNeuijenOhavySanders (1990) KayShelton (2000) BekerBogardusOldham

(2001)

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mittleren Management war die Folge58 Nachdem Wal-Mart den britischen Einzelhaumlnd-ler ASDA uumlbernommen hatte wurde Tiarks durch den Briten Allan Leighton ersetzt Dieser war was seine spezifischen Marktkenntnisse und seine sprachlichen Vorkennt-nisse anbelangte nicht minder unerfahren wie Tiarks und zog es vor die Geschaumlfte von seinem Buumlro in Leeds zu leiten Nach nur sechs Monaten wurde er durch Volker Barth ersetzt59 ndash den ersten Deutschen dem der Fuumlhrungsposten anvertraut wurde (und einer der wenigen verbliebenen Wertkauf-Manager) Auch ihm gelang es nicht Spar ndash eine eher lockere Organisation weitgehend unabhaumlngiger regionaler Geschaumlftseinheiten ndash in das Wertkauf-Unternehmen ndash ehemals eine stark zentralisierte vom Eigentuumlmer kon-trollierte Firma ndash zu integrieren und daruumlber hinaus noch deren ohnehin sehr unter-schiedlichen Unternehmenskulturen mit der von Wal-Mart zu verschmelzen Seit dem 1 Mai 2001 hat Kay Hafner unterstuumltzt von einer Gruppe deutscher Fuumlh-rungskraumlfte die Leitung des Unternehmens uumlbernommen Es kann jedoch noch kein ab-schlieszligendes Urteil daruumlber gefaumlllt werden ob er tatsaumlchlich die dringend benoumltigte Integrationskraft darstellt60 Nach Angaben von Headhuntern wird Wal-Mart Germany allgemein inzwischen als ein sehr unattraktiver Arbeitgeber angesehen Rund ein Drittel der Fuumlhrungskraumlfte ndash vom Filialleiter aufwaumlrts ndash sucht aktiv nach Stellenangeboten von anderen Firmen Zuruumlckzufuumlhren sein soll dies ndash so wird behauptet ndash auf eine weit ver-breitete Unzufriedenheit mit ihrer relativ geringen Entlohnung Wal-Marts Politik Fili-alleiter alle ein bis zwei Jahre zu versetzen und die (angeblich) bdquoniedrigen amerikani-schen Qualitaumltsstandardsldquo der meisten derzeit angebotenen Waren61 Andere beklagten sich uumlber die auf Sparsamkeit ausgerichteten internen Bestimmungen fuumlr Geschaumlftsrei-sen insbesondere die Anordnung dass Fuumlhrungskraumlfte sich ein Zimmer teilen muumlssen ndash eine Regel die in deutschen oder europaumlischen Grossunternehmen absolut unuumlblich ist beziehungsweise faktisch nicht durchsetzbar waumlre In den USA beschaumlftigt Wal-Mart praktisch keine Gewerkschaftsmitglieder nur von 12 seiner mehr als einer Million US-Beschaumlftigten ndash Arbeiter in der Fleischabteilung einer Filiale in Jacksonville Texas ndash ist bekannt dass sie einer Gewerkschaft angehoumlren62 In Deutschland und den meisten anderen Staaten Kontinentaleuropas dagegen verfuumlgen die Gewerkschaften trotz schwindender Mitgliederzahlen immer noch uumlber einen enormen Einfluss ndash sowohl in der politischen Sphaumlre als auch in den Betrieben selbst Der an-faumlngliche Enthusiasmus der Gewerkschaften ausgeloumlst durch Wal-Marts Entscheidung direkt nach seinem Markteintritt in Deutschland mehr Personal einzustellen um bdquoexzel-lenten Kundenserviceldquo zu gewaumlhrleisten machte schnell Ernuumlchterung Platz Das Man-agement von Wal-Mart das sich bald darauf mit rapide ansteigenden Verlusten kon-frontiert sah musste auf Personalkuumlrzungen und Schlieszligungen zuruumlckgreifen um die uumlberdurchschnittlichen Personalkosten zu senken Wegen strenger Kuumlndigungsschutz-bestimmungen ist die Entlassung uumlberzaumlhliger Beschaumlftigter in Deutschland jedoch in aller Regel sehr kompliziert langwierig und kostspielig fuumlr das betreffende Unterneh-

58 Vgl OrsquoBrian (2000) BaumannGorgs (2001) 59 Vgl Hirn (2002) 60 Branchengeruumlchten zufolge hat Wal-Mart Inc aufgrund der fortdauernd unbefriedigenden Per-

formance von Wal-Mart Germany Headhunter mit der Suche eines Nachfolgers beauftragt (vgl Schlitt 2002 29)

61 Vgl Wenzel (2002b) 62 Vgl Bergmann (2000)

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men ndash ein gewohnter Sachverhalt fuumlr deutsche Betriebe und deren Management aber fuumlr die (groumlszligtenteils) amerikanischen Manager von Wal-Mart Germany offensichtlich voumlllig unbekanntes Terrain Hinzu kommt dass es das Unternehmen ablehnte das Er-gebnis der branchenspezifischen Tarifverhandlungen formal anzuerkennen auf das sich verdi die bedeutendste Gewerkschaft der Einzelhandelsbeschaumlftigten und der Arbeit-geberverband des Einzelhandels geeinigt hatten Obwohl Wal-Mart zur Uumlberraschung des Managements seinem Personal zusaumltzlich zu der allgemeinen Lohnsteigerung 05 Prozent mehr bezahlte reagierte verdi mit Streiks in 30 Filialen Sie zogen nicht nur Einnahmeverluste nach sich sondern brachten auch schlechte Publicity fuumlr das bdquogewerkschaftsfeindlicheldquo Wal-Mart63 Wie noch zu zeigen sein wird eskaliert seither die Kontroverse zwischen verdi und Wal-Mart weiter insbesondere nachdem die Ge-werkschaft das Unternehmen wegen Verstoumlszligen gegen die deutschen Rechnungslegungs-bestimmungen verklagt hatte

Weder bdquojeden Tag Niedrigpreiseldquo noch bdquohervorragender Serviceldquo Bislang entfesselte Wal-Mart noch auf jedem einzelnen Markt in den das Unternehmen neu eintrat einen heftigen Preiskampf gegen die etablierten Anbieter Damit sollte den lokalen Konsumenten glaubwuumlrdig das Wertverprechen bdquoEveryday low pricesldquo ver-mittelt werden Diese ansonsten fast uumlberall houmlchst erfolgreiche Strategie erwies sich in Deutschland jedoch als schwerwiegender Fehlschlag ndash nicht zuletzt zuruumlckzufuumlhren auf die zuvor geschilderte Ignoranz mangelnde Erfahrung und Arroganz von Wal-Marts ur-spruumlnglichem von landes- und marktunkundigen Amerikanern dominierten Top-Man-agement unter der Fuumlhrung von Rob Tiarks

bull So zogen von Wal-Mart offensichtlich voumlllig unerwartet saumlmtliche betroffenen deutschen Wettbewerber allen voran Aldi ndash das Zeit seines Bestehens seine Position als Deutschlands unbestrittener Kosten- und Preisfuumlhrer stets erfolg-reich verteidigen konnte ndash Lidl Rewe und Edeka nicht nur bei allen von Wal-Mart initiierten Preissenkungen nach64 Daruumlber hinaus widerlegten die Ergeb-nisse mehrerer unabhaumlngiger Untersuchungen ndash sie waren entweder von der Presse in Auftrag gegeben beziehungsweise von der Stiftung Warentest und der Gesellschaft fuumlr Konsumforschung (GfK) Deutschlands groumlszligtem Marktfor-schungsinstitut durchgefuumlhrt worden ndash Wal-Marts Wertversprechen bdquojeden Tag Niedrigpreiseldquo Sie wiesen nach dass das Unternehmen nicht nur nicht in der Lage gewesen war Aldi und die anderen bdquoHard discounterldquo systematisch zu unterbieten Vor allem erwies sich dass der zugrunde gelegte Warenkorb bei Wal-Mart nicht einmal substantiell unterhalb der Angebotspreise der traditionel-len Lebensmittelhaumlndler (Rewe Edeka etc) lag65

bull Bislang gelang es Wal-Mart Germany auch nicht sein zweites zentrales Wert-vorteilsversprechen ndash bdquohervorragender Kundenserviceldquo ndash einzuloumlsen Im Gegen-teil erzielte das Unternehmen bei Konsumentenbefragungen wiederholt nur eine

63 Vgl Gehrmann (2001) 64 Vgl Manager Magazin (1999b 42) 65 Vgl Lebensmittelzeitung Internet-Ausgabe (2002b)

23

durchschnittliche oder sogar unterdurchschnittliche Bewertung beim Kriterium allgemeine Kundenzufriedenheit (Tabelle 7)66 UE ist dies darauf zuruumlckzufuumlh-ren dass Wal-Marts traditionelles dh an den spezifischen Erfordernissen sei-nes amerikanischen Heimatmarktes ausgerichtetes Kundenservicekonzept nur zu einem geringen Teil mit den Erwartungen der deutschen Verbraucher kompa-tibel ist Dies gilt nicht zuletzt fuumlr die beruumlhmte bdquoten-foot-ruleldquo (bdquoDrei-Meter-Regelldquo im metrischen Deutschland) ndash ihrzufolge muss jeder Wal-Mart-Mitar-beiter alle Kunden ansprechen die sich ihm auf diese Distanz naumlhern ndash und die Institution des bdquoGreetersldquo dessen Aufgaben darin bestehen die Kunden bereits vor Betreten der Filiale freundlich zu begruumlszligen sie zu informieren sowie poten-tielle Ladendiebe auszuspaumlhen (er wurde inzwischen in Deutschland wieder ab-geschafft nachdem Kunden denen seine Schluumlsselrolle in Wal-Marts US-Ser-vicekonzept unbekannt war sich wiederholt daruumlber beschwert hatten dass sie auf dem Gelaumlnde der Filialen von Fremden belaumlstigt worden waren) Waumlhrend diese Dienste zumindest in Deutschland offenbar keinen zaumlhlbaren wirtschaftli-chen Nutzen abwerfen ndash die deutschen Konsumenten sind seit Jahrzehnten an das Einkaufen im Selbstbedienungsformat ohne jede Hilfe seitens des Personals gewoumlhnt ndash sind die zusaumltzlichen fuumlr ihre effiziente Durchfuumlhrung benoumltigten Angestellten eine wichtiger Grund dafuumlr dass Wal-Mart Germanys Personalko-sten (in Prozent der Gesamtkosten) hierzulande weiterhin deutlich uumlber dem Branchendurchschnitt liegen

bull Schlieszliglich verhindern die sehr restriktiven deutschen Ladenschlussgesetze dass Wal-Mart (und selbstverstaumlndlich auch jeder andere in Deutschland ansaumls-sige Einzelhaumlndler) seinen Kunden die zusaumltzlichen Annehmlichkeiten und den besondern Einkaufskomfort besonders langer Filialoumlffnungszeiten bis hin zum 24-Stunden Betrieb an 7 Tagen in der Woche bieten kann

Tabelle 7 Kundenzufriedenheit im deutschen Einzelhandel Rang Unternehmen

Zufriedenheitsindex

(Maximum 100) 1 Aldi-Gruppe 7345 2 Globus 7142 3 Kaufland 7101 4 Lidl 6909 5 Norma 6852 6 Marktkauf 6696 7 Wal-Mart 6439 8 Metro 6397 9 Penny 6332

10 Real 6250

Quelle KPMGEHI (2001 15) 66 Fuumlr eine neuere Untersuchung ndash mit einem fuumlr Wal-Mart gemessen an seinem eigenen Anspruch

nicht minder desillusionierenden Ergebnis ndash vgl Wirtschaftswoche (2002)

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Verstoumlszlige gegen Gesetze und Bestimmungen Wal-Mart wurde mehrfach wegen Verstoumlszligen gegen deutsche Gesetze und Rechtsverord-nungen angeklagt und zum Teil deswegen sogar zu Geldstrafen verurteilt ndash verbunden mit all der negativen Publicity die damit uumlblicherweise einhergeht Insbesondere geht es um Verstoumlszlige gegen

bull sect 20 Abs 4 des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschraumlnkungen (GWB) Dieser Paragraph verbietet allen bdquoUnternehmen mit gegenuumlber kleinen und mittleren Wettbewerbern uumlberlegener Marktmachtldquo67 Waren und Leistungen bdquonicht nur gelegentlich unter Einstandspreisldquo anzubieten bdquoes sei denn dies ist sachlich gerechtfertigtldquo

bull sect 335a des Handelsgesetzbuches (HGB) Dieser verpflichtet alle Kapitalgesell-schaften zur Offenlegung grundlegender Informationen des Rechnungswesens einschlieszliglich einer Bilanz und einer jaumlhrlichen Gewinn- und Verlustrechnung und

bull gegen die Anfang Januar 2003 novellierte Pfandpflichtverordnung Diese ver-langt dass Haumlndler fuumlr bestimmte Typen von Plastik- und Metallgetraumlnkever-packungen entweder ein Ruumlcknahme-Pfand-System einfuumlhren oder aber den Verkauf aller Produkte unterlassen die unter diese Verordnung fallen

Wal-Marts Nichtbeachtung der Bestimmungen des deutschen Kartellrechts kann schlicht als ein weiterer Beweis fuumlr die anfaumlngliche Arroganz des Unternehmens im Hinblick auf die Funktionsweise und die spezifischen Besonderheiten des deutschen Einzelhandelsmarktes betrachtet werden68 Seine Unwilligkeit Finanzdaten offen zu le-gen ndash trotz immer houmlherer Buszliggelder die gegen das Unternehmen und kuumlrzlich zum ersten Mal auch persoumlnlich gegen Mitglieder seines Top-Managements verhaumlngt wur-den69 ndash wird mittlerweile von Analysten und von den Medien als Versuch interpretiert Auszligenstehende ndash Aktionaumlre Fachjournalisten und Analysten ndash daran zu hindern sich einen detaillierten Uumlberblick uumlber den tatsaumlchlichen Zustand von Wal-Marts Deutsch-landgeschaumlft zu verschaffen7071

67 Auf der Grundlage von sect 19 GWB definieren sowohl das Bundeskartellamt als auch die Gerichte

Wal-Mart Germany als eine Unternehmung mit uumlberlegener Marktmacht ndash und zwar trotz seines winzigen Anteils am deutschen Einzelhandelsmarkt aufgrund der enormen finanziellen Ressour-cen von Wal-Mart Inc

68 Was die Pfandpflichtverordnung angeht haben freilich fast alle Haumlndler von Uumlbergangsproble-men berichtet

69 Buszliggeldbescheide ergingen an Dave Ferguson dem Leiter von Wal-Marts Europageschaumlft Kay Hafner (Vorstandschef Deutschland) und Gottfried Haug (Finanzvorstand Deutschland)

70 Vgl Financial Times Deutschland Online-Ausgabe (2002) Manager Magazin Online-Ausgabe (2002)

71 Nachdem das Unternehmen in dieser Rechtssache vor allen unteren Instanzen unterlag reichte Wal-Mart Germany Mitte Maumlrz 2003 Verfassungsbeschwerde beim Bundesverfassungsgericht ein Beobachter schaumltzen die Erfolgsaussichten dieser Klage als sehr gering ein (vgl Ronkede Paoli 2003)

25

Schlussbetrachtung und Ausblick Wal-Marts Schwierigkeiten auf dem hart umkaumlmpften deutschen Markt koumlnnen nach fuumlnf aumluszligerst verlustreichen Jahren nicht mehr als bloszlige Anlaufschwierigkeiten abgetan werden In Deutschland wird das Unternehmen inzwischen als ein eher mittelmaumlszligiger Anbieter wahrgenommen der keine besonderen Staumlrken und Schwaumlchen geschweige denn einen fuumlr Kunden besonders attraktiven und glaubwuumlrdigen Wertvorteil bieten kann Somit erscheint es selbst bei einer mittelfristigen Betrachtung unmoumlglich dass Wal-Mart Germany die von der amerikanischen Konzernleitung festgelegten Ertragsndash und Renditevorgaben wird erreichen koumlnnen eine Eigenkapitalrendite von 17 Prozent vor und 10 Prozent nach Steuern und die vollstaumlndige Amortisation jeder Investition nach maximal 15 Jahren aus dem von ihr selbst erzeugten Cashflow Letztlich ist Wal-Marts Scheitern auf dem deutschen Markt die unvermeidbare Folge der Unfaumlhigkeit eine dem deutschen Markt angemessene Markteintritts- und Geschaumlftsstrategie zu waumlh-len und umzusetzen Dieses Fuumlhrungsversagen laumlsst sich wiederum zuruumlckfuumlhren auf ein erstaunliches Maszlig an Unwissen uumlber die Chancen und Risiken alternativer Interna-tionalisierungsstrategien im Kontext der Bedingungen des jeweiligen Ziellandes sowie erhebliche Defizite im interkulturellem Management Statt sich mit einem innovativen Geschaumlftsmodell auf dem extrem kompetitiven deutschen Einzelhandelsmarkt zu eta-blieren wie es Wal-Mart so uumlberzeugend in den Vereinigten Staaten gelungen war feh-len dem Unternehmen hierzulande auch nach mehr als 5 Jahren Praumlsenz noch immer alle essentiellen Voraussetzungen fuumlr dauerhaften Erfolg Die Zukunft von Wal-Mart Germany ist folglich mehr als ungewiss

26

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27

Tabelle 1 Die groumlszligten Einzelhandelsunternehmen der Welt (2001) Rang Unternehmen Land Umsatz

(Mrd Dollar) 1 Wal-Mart Inc USA 2178 2 Carrefour Frankreich 622 3 Royal Ahold Niederlande 596 4 The Kroger Co USA 500 5 Metro Deutschland 443 6 Albertsonrsquos Inc USA 382 7 Kmart Corp USA 346 8 Safeway Inc USA 343 9 Costco Wholesale Corp USA 341

10 Tesco United Kingdom 341 11 Rewe-Gruppe Deutschland 336 12 Aldi-Gruppe Deutschland 290 hellip 16

EdekaAVA-Gruppe

Deutschland

251

hellip 18

Tengelmann-Gruppe

Deutschland

231

25

Schwarz-Gruppe

Deutschland

167

Quelle Lebensmittelzeitung (Internet-Ausgabe) (2002a) ( = Schaumltzungen)

Wenngleich Wal-Mart ein wahrer Gigant auf dem heimischen US-Markt ist spielt das Unternehmen im internationalen Einzelhandel nur eine untergeordnete Rolle ndash sowohl gemessen am Anteil der im Ausland erzielten Umsaumltze am Gesamtumsatz als auch was die Zahl der Laumlnder anbelangt in denen das Unternehmen taumltig ist (Tabelle 2 und Tabel-le 3) Nahezu flaumlchendeckende Praumlsenz konnte es in Nordamerika erreichen dh auf den unmittelbar an die USA angrenzenden Maumlrkten Mexiko (Eintrittsjahr 1991 563 Laumlden) Puerto Rico (1992 17) und Kanada (1994 196) Kaum vertreten ist Wal-Mart dagegen bislang in Lateinamerika ndash mit lediglich 11 Filialen in Argentinien und 22 in Brasilien (Markteintritt jeweils 1995) ndash und Asien mit 19 Niederlassungen in China (1996) 11 in Suumldkorea (1998) und seit 2002 einem 6-prozentigen Anteil an dem japa-nischen Einzelhaumlndler Seiyu In Europa ist das Unternehmen bisher nur in Deutschland (1998 93 Laumlden) ndash das anschlieszligend als Bruumlckenkopf fuumlr die beabsichtigte weitere Ex-pansion in Europa gepriesen wurde ndash und Groszligbritannien taumltig (1999 252)8

8 Vgl Ernsberger Jr (2002 50)

7

Tabelle 2 Die Top 10 der internationalen Einzelhaumlndler Auslandsumsaumltze (2000) Rang Unternehmen Land Auslandsumsatz

(in des Gesamtumsatzes) 1 Delhaize Lion Group Belgien 835 2 Royal Ahold Niederlande 808 3 IGA Inc USA 624 4 Otto Versand Deutschland 550 5 Tengelmann-Gruppe Deutschland 485 6 Carrefour Frankreich 475 7 PPR Frankreich 475 8 Metro Deutschland 421 9 Kingfisher Plc United Kingdom 400

10 Aldi-Gruppe Deutschland 370

Quelle PricewaterhouseCoopers (2001 2)

Tabelle 3 Die Top 10 der internationalen Einzelhaumlndler Bediente Laumlnder (2000) Rang Unternehmen Land Zahl der bedienten

Laumlnder 1 IGA Inc USA 41 2 Marks amp Spencer UK 37 3 PPR Frankreich 28 4 Toys-R-Us USA 28 5 Carrefour Frankreich 27 6 Royal Ahold Niederlande 24 7 Otto Versand Deutschland 23 8 Metro Deutschland 22 9 Ito-Yokado Japan 20

10 Office Depot USA 19

Quelle PricewaterhouseCoopers (2001 2) Wal-Mart bedient Argentinien Kanada Deutschland Suumldkorea Puerto Rico und Groszlig-britannien uumlber 100-prozentige Tochterunternehmen sowie Brasilien und Mexiko uumlber Toumlchter an denen das Unternehmen Mehrheitsanteile haumllt Um den chinesischen Markt zu erschlieszligen hat Wal-Mart es allerdings vorgezogen Joint-Ventures zu schmieden In Japan wurde ein Minderheitsanteil an einem etablierten lokalen Einzelhaumlndler erwor-ben910

9 Vgl Wal-Mart (2002 und 2003) 10 Mit Ausnahme von Japan erfolgte der Markteintritt in Kanada Suumldkorea Deutschland und

Groszligbritannien immer durch Akquisitionen

8

Wal-Mart Germany Wal-Mart entschied sich seine Stellung in Deutschland durch Akquisitionen aufzubau-en Im Dezember 1997 uumlbernahm das Unternehmen die bekannte Wertkauf-Kette mit landesweit 21 Laumlden (Umsatz euro 12 Mrd) fuumlr geschaumltzte euro 104 Mrd Es folgte ein Jahr spaumlter der Kauf der 74 Interspar-Supermaumlrkte (Umsatz euro 850 Mio) von der Spar Han-dels AG der deutschen Geschaumlftseinheit der Intermarcheacute-Gruppe fuumlr euro 560 Mio1112 Im Zuge dieser Transaktionen wurde Wal-Mart umgehend zum viertgroumlszligten Betreiber von Supermaumlrkten Dennoch ist das US-Unternehmen mit einem Umsatz von derzeit etwa euro 29 Mrd und einem stagnierenden Marktanteil von nur 11 Prozent immer noch eine quantiteacute neacutegli-geable auf dem deutschen Einzelhandelsmarkt (Tabelle 4) Daruumlber hinaus ist seine deu-tsche Deacutependence mit geschaumltzten kumulierten Verlusten von mehr als euro 1 Mrd hoch-gradig defizitaumlr13 ndash und dies obgleich nach Angaben des derzeitigen Vorstandschefs Kay Hafner das Non-Food-Sortiment das etwa 50 Prozent der Umsaumltze liefert profita-bel ist14 Geruumlchten zufolge macht Wal-Mart Germany bis dato uumlberhaupt nur an zwei () Standorten Gewinn15 Und statt sein Netz wie urspruumlnglich geplant bis Anfang 2001 um weitere 50 Geschaumlfte zu erweitern war das Unternehmen gezwungen zwei groszlige Standorte zu schlieszligen waumlhrend gleichzeitig nur drei Standorte vollstaumlndig in das Vor-zeigeformat des Supercenter umgewandelt werden konnten16 Aufgrund seiner Proble-me musste das Unternehmen kuumlrzlich auch etwa 1000 Mitarbeiter entlassen17 weitere Einschnitte sind sehr wahrscheinlich

11 Der Einfachheit halber wird in dieser Arbeit durchgaumlngig von einem $euro-Wechselkurs von 11

ausgegangen 12 Vgl OrsquoBrian (2002) Bruumlck (2002) 13 Die in den USA ansaumlssige Investmentbank Salomon Smith Barley hat den Verlust fuumlr das steu-

erliche Jahr 2000 allein auf 350 Mio Dollar geschaumltzt (vgl Wirtschaftswoche 2001a) 14 Vgl KranichRutsche (2002) 15 Vgl Ronkede Paoli (2003) 16 Nichtsdestotrotz arbeitet der groumlszligte davon in Pattensen bei Hannover nur auf einem Niveau von

60 Prozent der geplanten Umsaumltze (vgl Bruumlck 2002) 17 Vgl Wal-Mart Germany (2002 und 2003)

9

Tabelle 4 Die Top 15 im deutschen Einzelhandel (2002) Rang Unternehmen Lebensmittelverkaumlufe

(in des Gesamtumsatzes)

Umsatz in Deutschland

(Mrd euro) 1 Metro AG

Real Metro Cash+Carry Kaufhof Extra Andere

451 750 750 71

860 22

320 86 66 44 29 95

2 Rewe-Gruppe Rewe AG Rewe Groszlighandel

686 667 950

286 266 20

3 EdekaAVA-Gruppe 831 252 4 Aldi-Gruppe 810 250

5 Schwarz-Gruppe Kaufland Lidl

804 770 840

172 87 85

6 KarstadtQuelle Vor-Ort-Vertrieb Versandgeschaumlft

58 110 00

161

85 76

7 Tengelmann-Gruppe Plus Kaiserrsquos kd Kaiserrsquos Drogerie Andere

623 880 933 815 00

125

56 26 05 38

8 Lekkerland-Tobaccoland 850 82 9 Spar-Gruppe 923 75

10 Schlecker 950 53 11 Globus 550 34 12 Dohle-Gruppe

Hit Handelshof Koumlln Bruelle amp Schmeltzer Andere

835 889 850 595 825

29 11 05 02 11

13 Wal-Mart Germany 500 29 14 Norma 870 24 15 Bartels-Langness 817 21

Quelle Lebensmittelzeitung (Internet-Ausgabe) (2003) ( = Schaumltzungen)

10

Exkurs Wettbewerb im Einzelhandel Einzelhaumlndler fungieren als Intermediaumlre zwischen den Herstellern von Guumltern und eini-gen Dienstleistungen einerseits und den Endverbrauchern andererseits18 Typischerwei-se sind letztere gekennzeichnet durch ihre geringe individuelle Nachfrage ihre Immo-bilitaumlt und ihre Uninformiertheit

bull Geringe individuelle Nachfrage Dieses Merkmal bezieht sich auf die Tatsache dass jeder ihrer Einkaumlufe in der Regel nur einen kleinen Teil ihrer gesamten Haushaltsausgaben und der Einnahmen des von ihnen gewaumlhlten Einzelhaumlndlers darstellt (mit anderen Worten koumlnnten in einer hypothetischen Welt ohne Ein-zelhaumlndler die Endverbraucher weder Verhandlungsmacht gegenuumlber den Her-stellern ausuumlben noch effektiv die Produktqualitaumlt uumlberwachen)

bull Immobilitaumlt Gemeint damit ist die Unfaumlhigkeit oder durch hohe Translokations-kosten bedingte Unwilligkeit der Nachfrager fuumlr (kleine) Routineeinkaumlufe weite Strecken zuruumlckzulegen und

bull Uninformiertheit Den Nachfragern mangelt es in der Regel an detaillierten In-formationen uumlber die tatsaumlchliche Verfuumlgbarkeit die Qualitaumlt und die Preise ndash einschlieszliglich etwaiger Sonderangebote ndash bestimmter Waren bei den einzelnen Haumlndlern sowie uumlber deren genaues Sortiment

Abgesehen davon dass diese Charakteristika die Existenz von Einzelhandelsunterneh-men erklaumlren haben sie auch grundlegende Auswirkungen auf die Art und Weise wie diese gegeneinander konkurrieren Entsprechend kann der Wettbewerbsvorteil eines Einzelhaumlndlers das Ergebnis sein von

bull niedrigeren Preisen (einschlieszliglich der Reputation bewiesener oder zumindest glaubwuumlrdiger Wertvorteile zu denen etwa Wal-Marts bdquoEveryday low pricesldquo oder Zusicherungen wie bdquoWe sell for less ndash alwaysrdquo gehoumlren)

bull eines guumlnstigeren dh aus Sicht des Kunden naumlher gelegenen oder leichter zu-gaumlnglichen Standorts (welcher es wiederum dessen Inhaber erlauben kann den Verbrauchern fuumlr diese zusaumltzliche Annehmlichkeit houmlhere Preise abzuverlan-gen)

bull einer besseren Produktauswahl und eines besseren Sortimentsmanagement (dh die Produktpalette entspricht den speziellen Beduumlrfnissen der Kunden besser als die der Konkurrenz) undoder

bull uumlberlegenen Serviceleistungen (tatsaumlchlich oder als solche wahrgenommen)

Allerdings koumlnnen rechtliche Schranken und andere Formen der staatlichen Marktregu-lierung die Altsassen wirksam vor innovativen effizienteren undoder staumlrker service-orientierten Neulingen abschirmen Zu diesen Schranken gehoumlren insbesondere aber nicht nur

18 Vgl Office of Fair Trading (1997)

11

bull strenge Planungs- und Bebauungsregelungen die Markteintritte sowohl in Form von Investitionen bdquoauf der gruumlnen Wieseldquo (so genannte bdquoGreenfield invest-mentsldquo) als auch in Form des Aus- oder Umbaus bestehender Laumlden verzoumlgern oder sogar ganz verhindern koumlnnen

bull restriktive Ladenschlussgesetze sowie

bull kartellrechtliche Regelungen und Bestimmungen gegen unlauteren Wettbewerb die den Preiswettbewerb einschraumlnken oder bestimmte Formen von Werbung oder Verkaufsfoumlrderung verbieten

Internationalisierung im Einzelhandel

Status Quo Verglichen mit anderen Branchen begann im Einzelhandel die Internationalisierung re-lativ spaumlt In Anbetracht der relativ geringen Groumlszlige ihrer jeweiligen Heimatmaumlrkte ist es nicht verwunderlich dass hierbei europaumlischen Unternehmen die Vorreiterrolle uumlber-nahmen Carrefour (Frankreich) und Aldi (Deutschland) wagten mit ihren jeweiligen spezifischen Formaten ndash Hypermaumlrkte im ersteren Hard discounting im letzteren Fall ndash bereits vor mehr als 30 Jahren den Eintritt in auslaumlndische Maumlrkte Erst in den 80er Jah-ren gewann die Internationalisierung des Einzelhandels an Schwung eine Entwicklung die sich in den 90er Jahren erheblich beschleunigt hat Trotzdem wird hier die Ansicht vertreten dass nur eine Handvoll der Marktteilnehmer mit Auslandsaktivitaumlten als veri-table bdquointernationale Einzelhaumlndlerldquo bezeichnet werden koumlnnen Dieser Begriff soll hier in dem Sinn gebraucht werden dass ein signifikanter Teil des Umsatzes auszligerhalb des Heimatlandes erzielt wird und dass eine erfolgreiche langfristige Praumlsenz in einer groszligen Zahl kulturell unterschiedlicher undoder geographisch weit entfernter Laumlnder aufgebaut werden konnte Wiederum sind die meisten dieser Firmen in Westeuropa und nicht in den Vereinigten Staaten oder Nordamerika ansaumlssig

Vorherrschende Strategien Einzelhandel ist stets ortsgebunden Daher ist die Branche (wenn man von Versand-handel und e-commerce absieht) insofern ein Spezialfall dass Exporte keine gangbare Option sind um das eigene Geschaumlft uumlber die Landesgrenzen auszuweiten Infolgedes-sen muumlssen andere Internationalisierungsstrategien verfolgt werden dh entweder

bull organisches Wachstum

bull Joint ventures

bull strategische Allianzen

bull Franchising

bull Minderheits- oder Mehrheitsanteile an etablierten lokalen Einzelhaumlndlern oder

12

bull Fusionen und Uumlbernahmen (Mergers and Acquisitions) Die Analyse der jeweiligen Vor- und Nachteile sowie die spezifischen Risiken jedes dieser Ansaumltze ist Gegenstand einer kaum noch uumlberschaubaren Fuumllle theoretischer und empirischer Literatur19 Im Einzelhandel wo immer strengere Bebauungsbestimmungen die Bandbreite fuumlr Expansionen (zumindest von Betreibern groumlszligerer Formate) erheblich einschraumlnken ist es allerdings fast unmoumlglich geworden relativ risikoarme Strategien wie etwa organisches (internes) Wachstum zumindest in den extrem dicht besiedelten Gebieten Europas (und Ostasiens) umzusetzen Daher haben viele Einzelhaumlndler sich trotz der extrem hohen Ausfallquote entschieden auf die risikoreichste aller Marktein-trittsstrategien zuruumlckzugreifen Fusionen und Uumlbernahmen2021

Internationalisierungshindernisse im Einzelhandel Im Groszligen und Ganzen koumlnnen die Internationalisierungsanstrengungen der meisten Einzelhaumlndler nicht als uneingeschraumlnkte Erfolgsgeschichten bezeichnet werden viele sind gescheitert und mussten sich aus einigen Laumlndern wieder zuruumlckziehen Die hierfuumlr verantwortlichen Ursachen sind vielfaumlltig ndash abgesehen von den uumlblichen Eintrittsbarrie-ren im Einzelhandel die im naumlchsten Abschnitt diskutiert werden haben immer auch die aggressiven Marktreaktionen ihrer bereits etablierten einheimischen Konkurrenten ihren Teil dazu beigesteuert Dennoch koumlnnen von den wenigen Erfolgreichen ndash so etwa Carrefour Tesco22 Aldi Metro Hennes amp Mauritz (HampM) und Ikea23 ndash einige wichtige Lektionen fuumlr eine erfolgreiche Internationalisierung gelernt werden

bull Alle von ihnen haben eine Marktnische entdeckt besetzt und konsequent ausge-nutzt die von den lokalen Konkurrenten vernachlaumlssigt oder uumlbersehen worden war Sie waren somit in der guumlnstigen Position ihren Kunden einen unverwech-selbaren Wertvorteil bieten zu koumlnnen der sich fuumlr die lokale Konkurrenz als nicht oder nur schwer zu imitieren erwies

bull Die meisten haben sich auf organisches Wachstum Joint ventures oder andere Formen der Zusammenarbeit mit Ortsansaumlssigen gestuumltzt Einige andere haben es demgegenuumlber vorgezogen auslaumlndische Maumlrkte uumlber Unternehmenskaumlufe zu erschlieszligen ndash jedoch stets in Form einer Akquisition eines der fuumlhrenden lokalen Anbieter um so schnell die erforderliche bdquokritische Masseldquo zu erreichen

19 Vgl KutschkerSchmid (2001) 20 Vgl ZentesSwoboda (1998) Arthur Andersen (2001) 21 In Abhaumlngigkeit von Definition und Statistik haben zwischen 50 und 80 Prozent aller Fusionen

nicht die gewuumlnschten Ergebnisse ndash eine nachhaltige Zunahme des Aktienkurses durch Ausschouml-pfung von Groumlszligenvorteilen Synergien und Risikostreuung ndash gebracht Vgl RavnescraftScherer (1989) HviidPrendergast (1993) ErnstHalevy (2000)

22 Natuumlrlich gibt es Ausnahmen von jeder und somit auch von dieser Regel Selbst erfahrene inter-nationale Einzelhaumlndler wie Carrefour und Tesco sind in Deutschland (klaumlglich) gescheitert

23 Zu den Einzelheiten vgl IncandelaMcLaughlinSmith Shi (1999) ChildHeywoodKliger (2002) und Child (2002)

13

bull Allerdings waren alle von ihnen unabhaumlngig von der gewaumlhlten Eintrittsstrategie willens ihre auf ihren jeweiligen Heimatmaumlrkten erprobten und bewaumlhrten Ge-schaumlftsmethoden undoder ihre Produktpalette an die Verhaumlltnisse im Ausland insbesondere an abweichenden Geschmaumlcker und Praumlferenzen einer hinreichend groszligen Anzahl lokaler Konsumenten anzupassen

bull Sie beschaumlftigten hauptsaumlchlich lokale Manager um von deren uumlberlegenem Marktwissen zu profitieren und um die unvermeidlichen interkulturellen Diffe-renzen zu uumlberwinden

bull Um politische Risiken zu minimieren expandierten sie nicht in diesbezuumlglich instabile Laumlnder

Der deutsche Einzelhandelsmarkt

Einige allgemeine Informationen Auf Deutschland entfallen etwa 15 Prozent des europaumlischen Einzelhandelsmarktes auf dem jaumlhrlich etwa euro 2 Billionen umgesetzt werden24 Mit einem Bruttosozialprodukt (BSP) von euro 2 Billionen und einer Bevoumllkerung von 80 Mio uumlberdurchschnittlich kauf-kraumlftigen Konsumenten ist das Land mit Abstand der bedeutendste nationale Einzel-handelsmarkt in der EU Wie in den meisten anderen westeuropaumlischen Laumlndern ist die Geburtenrate allerdings seit Mitte der 60er Jahre leicht negativ Hinzu kommt dass der deutsche (und in geringerem Maszlige der europaumlische) Einzelhandelsmarkt zurzeit in einer tiefen Krise steckt Von den 50er Jahren bis Anfang der 90er ndash als der Wieder-vereinigungsboom sein Ende fand ndash waren die Einzelhandelsumsaumltze traditionell noch etwas schneller gewachsen als das BSP Seitdem stagnieren sie und sind seit 2001 sogar ruumlcklaumlufig25 2002 gilt allgemein als das schlechteste Jahr das der deutsche Einzelhan-del jemals erlebt hat26 und die Aussichten fuumlr 2003 sind sogar noch schlechter27 Durchschnittlich geben die deutschen Haushalte etwa 30 Prozent ihres verfuumlgbaren Ein-kommens im Einzelhandel aus statt wie noch vor zehn Jahren 40 Prozent28 dafuumlr flieszligt ein immer groumlszligerer Teil ihres Budgets in einzelhandelsfremde Bereiche wie Immobi-lien Tourismus und Kommunikationsdienstleitungen2930 Infolgedessen verringerte sich die Zahl der Beschaumlftigten zwischen 1996 und 2001 von 275 Mio auf 25 Mio Davon

24 Vgl OrsquoBrian (2002) 25 Vgl Lambertz (2001) 26 Vgl Staumldtler (2002) 27 Vgl Wenzel (2002a) 28 Vgl GreiplTaumlger (2001 27) 29 Vgl Taumlger (2000 9) 30 Dieser Trend hat einige deutsche Einzelhaumlndler insbesondere Rewe dazu bewogen den sich aumln-

dernden Konsumgewohnheiten durch Diversifizierung ndash in diesem Fall in die Tourismusbranche ndash zu folgen

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sind 50 Prozent Teilzeitbeschaumlftigte31 Schlieszliglich beschaumlftigt der deutsche Einzelhandel anders als der amerikanische oder britische uumlberwiegend qualifizierte und semi-qualifi-zierte Arbeitskraumlfte die zudem zu etwa einem Viertel gewerkschaftlich organisiert sind

Oligopolistische Marktstruktur Die Konzentration auf dem deutschen Einzelhandelsmarkt steigt kontinuierlich an die Top 10 vereinigen mittlerweile etwa 84 Prozent der Umsaumltze auf sich Die Top 5 alleine ndash Metro (197 Prozent) Rewe (136 Prozent) EdekaAVA (127 Prozent) Aldi (101 Prozent) und Tengelmann (76 Prozent) ndash halten einen Marktanteil von 63 Prozent3233 Der Lebensmittel- und Drogeriehandel werden jedoch von einem Deutschland-spezifi-schen Format dominiert das 1962 von Aldi begruumlndet worden war (siehe Kasten) und spaumlter erfolgreich von Lidl (zur Schwarz-Gruppe gehoumlrend) Norma Penny (Teil der Rewe-Gruppe) und einer Reihe anderer Anbieter erfolgreich imitiert wurde Es handelt sich um das so genannte bdquoHard discountingldquo dessen Vertreter typischerweise eine Pro-duktpalette von nur etwa 600 bis 700 Erzeugnissen anbieten ndash mit einem hohen Anteil von Eigenmarken ndash die zu extrem niedrigen Preisen und mit verschwindend kleinen Margen bei zugleich enormer Umschlagsgeschwindigkeit verkauft werden Zurzeit kon-trollieren diese bdquoHard discounterldquo etwa ein Drittel des Lebensmittelmarktes ndash gegenuumlber lediglich 10 Prozent in Groszligbritannien und 8 Prozent in Frankreich Ihr Marktanteil soll Prognosen zufolge bis 2007 sogar 40 Prozent erreichen34 Die Hard Discounter treten zunehmend auch im Non-Food-Bereich in harten Wettbe-werb mit den traditionellen spezialisierten Einzelhaumlndlern Aldi beispielsweise bietet seit einem halben Jahrzehnt etwa zweimal im Jahr qualitativ hochwertige Eigenmarken-Computer zu sehr attraktiven Preisen an und wurde so mit einem Marktanteil von 215 Prozent vor Fujitsu Siemens (169 Prozent)35 zu Deutschlands groumlszligtem PC-Haumlndler Aldi ist auch einer der groumlszligten Anbieter von Bekleidung tatsaumlchlich zaumlhlt der Discoun-ter inzwischen in fast jeder Produktkategorie seines Sortiments gemessen an den erziel-ten Umsaumltzen zu den Top 5- bis Top 3-Anbietern Deutschlands

31 Vgl verdi (2002 3) 32 Vgl Monopolkommission (1994) KPMGEHI (2001) AC Nielsen (2002) 33 In Frankreich kontrollieren die Top 5 (CarrefourPromodegraves Leclerc Casino Intermarcheacute Au-

chan) 88 Prozent des Marktes verglichen mit 704 Prozent in Groszligbritannien (Tesco Sainsbury Wal-MartASDA Safeway and Somerfield) Auf dem kleineren hollaumlndischen Markt (15 Mio Einwohner) erreichen die Top 2 Ahold und Laurus zusammen 63 Prozent (vgl KPMGEHI 2001 21) Vgl zu anderen Laumlndern The Economist (2001)

34 Vgl The Economist Online Edition (2000) M+M Planet Retail (2002) 35 Vgl Suumlddeutsche Zeitung Online-Ausgabe (2003)

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Exkurs Die Aldi-Gruppe Im Jahr 1946 uumlbernahmen Theo und Karl Albrecht den Gemischtwarenladen ihrer Eltern in Essen Bis 1960 hatten sie es geschafft die Zahl der Albrecht DiscountndashLaumlden ndash zu diesem Zeitpunkt bereits als Aldi bekannt ndash auf ca 300 zu erhoumlhen 1961 erfanden die Bruumlder das bdquoHard discountldquo-Format das extrem niedrige Preise (und entsprechend geringe Margen) mit hoher Produktqualitaumlt einem begrenzten Sortiment von 600 bis 700 Produkten und sehr hoher Um-schlagshaumlufigkeit und einem eher spartanisch ausgestatteten Einkaufsumfeld kombiniert Ergeb-nis war die mit Abstand houmlchste Arbeits- und Flaumlchenproduktivitaumlt der Branche Aldi ist schul-denfrei und zahlt seinen Mitarbeitern uumlberdurchschnittliche Loumlhne 1962 teilten die Bruumlder das Unternehmen in zwei unabhaumlngige Betriebe auf Aldi Nord von Theo Albrecht gefuumlhrt und Karl Albrechts Aldi Suumld Obwohl man sie meist als die Aldi-Gruppe bezeichnet arbeiten die beiden Teilunternehmen im Groszligen und Ganzen unabhaumlngig voneinander eine Koordinierung erfolgt nur im Hinblick auf besonders wichtige Unternehmensentscheidungen wie die Auswahl der Zulieferer und grundsaumltzliche Preissetzungsentscheidungen Der Grund fuumlr die Teilung ndash die auch zu einer Art Demarkationslinie quer durch Deutschland gefuumlhrt hat die seitdem die oumlkono-mischen Interessenssphaumlren der beiden Aldis trennt und spaumlter auch auf auslaumlndische Maumlrkte ausgeweitet wurde ndash war Karl Albrechts Weigerung Zigaretten zu verkaufen Dies geschah freilich nicht aus gesundheitlichen Gruumlnden sondern um die Diebstahlsquote in seinen Filialen zu verringern Heute betreibt die Aldi-Gruppe neben einigen untergeordneten Aktivitaumlten (Im-mobilien Kaffeeroumlsterei etc) 3741 Geschaumlfte in Deutschland und 2643 im Ausland Aldi Nord ist in Frankreich (526 Verkaufsstellen) den Niederlanden (384) Belgien (359) Daumlnemark (200) Spanien (18) und Luxemburg (10) praumlsent waumlhrend Aldi Suumld in den USA (578) Oumlster-reich (267) Groszligbritannien (mit 230 Laumlden in England 20 in Wales und 17 in Schottland) Au-stralien (34) und Irland (10) taumltig ist36

Extrem niedrige Rentabilitaumlt Mit einer durchschnittlichen Rendite von derzeit nur 08 Prozent des Umsatzes in West-deutschland ndash verglichen mit ehemals 34 Prozent im Jahr 1970 ndash und 05 Prozent im aumlr-meren Ostdeutschland37 ist die deutsche Einzelhandelsbranche vermutlich die am we-nigsten profitable in der gesamten OECD-Welt Die Rentabilitaumlt liegt auch deutlich unter dem Durchschnitt der deutschen Industrie von drei Prozent (USA acht Prozent)38 Besonders mager sind die Renditen im Lebensmittelsegment ndash 05 Prozent der Um-saumltze3940 verglichen mit fuumlnf Prozent in Groszligbritannien und 35 Prozent in Frankreich ndash und bei den Supermarkt- Hypermarkt- und Baumarktformaten4142 Im Gegensatz dazu

36 Vgl Schlitt (2001) Lebensmittelzeitung (Internet-Ausgabe) (2002c) Stern Online-Ausgabe

(2002) Brandes (2003) 37 Vgl GreiplTaumlger (2001 32) 38 Vgl Jacobsen (2001 50) 39 Vgl Spiegel Online (2002) 40 Seit 1991 liegt der Anstieg der Lebensmittelpreise kontinuierlich unterhalb der Inflationsrate

(vgl The Economist 2002) 41 Vgl Manager-Magazin (1999a 74) 42 Mit anderen Worten Die deutschen Verbraucher muumlssen infolgedessen pro Jahr etwa euro 65 Mrd

weniger fuumlr Lebensmittel ausgeben als die britischen Verbraucher

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sind die Renditen im Discountgeschaumlft angefuumlhrt von Aldi ndash zumindest nach deutschen Standards ndash sehr auskoumlmmlich Mit geschaumltzten Gewinnen von etwa zwei Prozent des Umsatzes ist die Aldi-Gruppe nicht nur Deutschlands erfolgreichster weil auch seit Jahrzehnten dauerhaft rentabler Einzelhaumlndler Es gelang ihr sogar in den Krisenjahren 2001 und 2002 die Umsatzrendite auf vier Prozent zu verdoppeln43 Die starke Marktposition der Discounter und ihr enormer Einfluss auf die Preise ist je-doch nur eine wenngleich bedeutsame Erklaumlrung fuumlr die extrem geringen Gewinnmar-gen in der deutschen Einzelhandelsbranche

bull Die groszlige Mehrheit der deutschen Einzelhaumlndler ist nicht boumlrsennotiert44 son-dern befindet sich im Familienbesitz ndash wobei es sich um einige der reichsten Familien des Landes und sogar der Welt handelt45 ndash oder ist genossenschaftlich organisiert Dies impliziert nicht nur relativ houmlhere Austrittsbarrieren im Ver-gleich zu Laumlndern in denen oumlffentlich gehandelte Unternehmen uumlberwiegen wie in Groszligbritannien den USA oder in Frankreich Es bedeutet auch dass die Ma-ximierung des Shareholder Value nicht unbedingt das wichtigste Ziel des Unter-nehmensfuumlhrung ist

bull Obwohl die geltenden Bebauungsbestimmungen dem Bau von groszligflaumlchigen Laumlden (mit mehr als 2500 msup2) und von Shopping-Zentren an den Stadtgren-zen46 erhebliche Beschraumlnkungen auferlegen sind sie generell weit weniger re-striktiv als das franzoumlsische oder britische Baurecht Dies gilt besonders fuumlr kleinere Einheiten (mit weniger als 700 msup2) wie sie von den Hard-Discountern benoumltigt werden Infolgedessen ist die Verkaufsflaumlche im Einzelhandel in den vergangenen 50 Jahren um den Faktor 10 gestiegen und bis 2007 ist ein Wachs-tum um weitere 10 Prozent zu erwarten47 Derzeit erreichen die deutschen Ver-kaufsflaumlchen 293 msup2 pro 1000 Einwohner verglichen mit 160 msup2 in Frankreich und gerade einmal 133 msup2 in Groszligbritannien48

bull Die Euro-Umstellung am 1 Januar 2002 und die sich anschlieszligende Verwirrung unter den Konsumenten wurde von einigen Einzelhaumlndlern fuumlr dramatische Preissteigerungen missbraucht Aufschlaumlge von 10 oder 20 Prozent waren nicht auszligergewoumlhnlich ndash mit ebenso dramatischen Folgen nicht nur fuumlr den Umsatz und die Gewinnsituation der betreffenden Unternehmen sondern auch fuumlr die gesamte Branche Aldi jedoch nutzte seinen Ruf als Anbieter qualitativ hoch-wertiger Produkte zu sehr geringen Preisen und reagierte mit der groumlszligten allgemeinen Preissenkung der Unternehmensgeschichte Infolgedessen konnte das Unternehmen seinen Umsatz 2002 um mehr als 10 Prozent steigern und ndash wie erwaumlhnt ndash den Gewinn verdoppeln

43 Vgl Wolfskeil (2002) 44 In Deutschland sind nur zwoumllf Prozent aller Lebensmittelhaumlndler an der Boumlrse notiert gegenuumlber

40 Prozent in Frankreich und 97 Prozent in Groszligbritannien (vgl RehmSyre 2003 20) 45 Die Bruumlder Theo und Karl Albrecht Gruumlnder und Eigentuumlmer der Aldi-Gruppe liegen in der

vom Forbes Magazine jaumlhrlich erstellten Liste der reichsten Menschen der Welt in diesem Jahr auf Platz drei ndash hinter Bill Gates und Warren Buffet

46 In Deutschland sind derzeit nur geschaumltzte 300 Shopping-Zentren in Betrieb 47 Vgl Staumldtler (2000) GreiplTaumlger (2001 34 f) 48 Vgl The Economist (2002)

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bull Schlieszliglich scheinen die deutschen Verbraucher preiswerte Angebote wesent-lich mehr zu schaumltzen als Service und Qualitaumlt Laut einer kuumlrzlich von der Un-ternehmensberatung McKinsey vorgelegten Untersuchung liegt der Anteil der so genannten PreisLeistungs-orientierten Konsumenten bei 42 Prozent (Frank-reich 48 Prozent Groszligbritannien 32 Prozent) wohingegen nur 13 Prozent sich als ServiceQualitaumlts-Typ einschaumltzen Affinitaumltskonsumenten dh markenbe-wusste und Peer-Group-orientierte Verbraucher stellen 45 Prozent (Frankreich 25 Groszligbritannien 55)49 Dass die deutschen Konsumenten im internationalen Vergleich eine extrem hohe Nachfrageelastizitaumlt an den Tag legen bestaumltigten daneben eine Reihe anderer empirischer Studien50

Einzelhandelsspezifische Gesetzgebung Wie bereits weiter oben erwaumlhnt behindern Planungs- und Bebauungsbestimmungen groszligangelegte Markteintritte von Betreibern groszligflaumlchiger Maumlrkte Einige andere branchenspezifische Regelungen haben jedoch ebenfalls bedeutende Auswirkungen auf Unternehmensstrategien und somit auch auf den Wettbewerb im Einzelhandel

bull Mit einer Houmlchstdauer von 80 Stunden pro Woche zaumlhlen die Ladenoumlffnungs-zeiten in Deutschland51 zu den kuumlrzesten in Europa (Tabelle 5) Eine Ladenoumlff-nung an Sonn- und Feiertagen ist vollkommen ausgeschlossen Dies steht in scharfem Kontrast zu der in Groszligbritannien geltenden Houmlchstdauer von 168 Stunden von 96 Stunden in den Niederlanden und von mindestens 144 Stunden in Frankreich52

bull Die deutschen Gesetze gegen Wettbewerbsbeschraumlnkungen und unlauteren Wettbewerb (GWB UWG) beinhalten einige wichtige Einschraumlnkungen der Preispolitik von Haumlndlern Knapp zusammengefasst ndash unter Vernachlaumlssigung der (wenigen) Ausnahmen von dieser Regel ndash ist es Einzelhandelsunternehmen verboten Waren dauerhaft unter Herstellungskosten zu verkaufen53 Eine Preis-strategie die auf einigen der Kundengewinnung dienenden Verlustbringern (bdquoLoss leadersldquo) aufbaut ist daher nach deutschem Recht fast immer illegal (in den USA und Groszligbritannien dagegen im Allgemeinen erlaubt)

49 Vgl ChildHeywoodKliger (2002) 50 Vgl zB HermannMoumlserWerner (2002) 51 Fuumlr Supermaumlrkte und andere Verkaufsstellen die sich auf dem Gelaumlnde von Flughaumlfen und

Hauptbahnhoumlfen befinden sowie fuumlr Tankstellen gelten weniger strenge Bestimmungen (viele Tankstellen sind infolgedessen zu 24 Stunden am Tag und 7 Tage die Woche geoumlffneten Ge-mischtwarenhaumlndlern ausgebaut worden) Daruumlber hinaus beschloss die Bundesregierung kuumlrz-lich eine Verlaumlngerung der Oumlffnungszeiten an Samstagen die zum 162003 in Kraft getreten ist Die Laumlden duumlrfen nun statt wie bisher nur bis 16 Uhr bis 20 Uhr geoumlffnet bleiben

52 Vgl KPMGEHI (2001 10) 53 Zu den Einzelheiten vgl Wirtschaft und Wettbewerb (2002)

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Tabelle 5 Ladenoumlffnungszeiten in ausgewaumlhlten EU-Laumlndern Land

Mo-Fr Sa SoFeiertag StdWoche

Groszligbritannien 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 168 Niederlande 0600 ndash 2200 0600 ndash 2200 Geschlossen 96 Spanien 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 Geschlossen 144 Frankreich 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 Geoumlffnet

144

(Mindestens) Deutschland 0600 ndash 2000 0600 ndash 1600

[seit 01062003 0600 ndash 2000]

Geschlossen 80 [seit 01062003

84]

( Anmerkung Ausschlieszliglich Ladenbesitzer und ihre Familienangehoumlrigen nicht jedoch Angestellte duumlrfen sonn- und feiertags arbeiten)

Quelle KPMGEHI (2001 10)

Die Strategie von Wal-Mart in Deutschland ndash und warum sie scheitere Lee Scott der derzeitige Vorstandschef von Wal-Mart Inc musste kuumlrzlich gegenuumlber der Wirtschaftswoche einraumlumen dass sein Unternehmen in Deutschland mehr Fehler begangen hatte als richtig Entscheidungen getroffen zu haben In der Tat wird das Deutschlandgeschaumlft von Wal-Mart bereits seit seinen Anfaumlngen von einer nicht enden wollenden Reihe von Managementfehlern geplagt Diese lassen sich wie folgt zusam-menfassen

bull Die Strategie den Markteintritt durch Uumlbernahmen zu versuchen erwies sich als grundlegend falsch

bull Die Managementphilosophie war gepraumlgt durch ein hohes Maszlig an interkulturel-ler Insensitivitaumlt und Arroganz

bull Wal-Mart gelang es nicht sich bei den deutschen Kunden wie in den USA mit seinen bekannten Wertvorteilen bdquoEveryday low pricesldquo (in Deutschland bdquoDie Preise bleiben unten ndash immerldquo) und bdquohervorragender Serviceldquo zu positionieren

bull Wiederholte Verstoumlszlige gegen wichtige deutsche Gesetze und Bestimmungen und die daraus unweigerlich folgende schlechte Presse schaumldigten das Image des Unternehmens in der deutschen Oumlffentlichkeit

Eine fehlerhafte Strategie des Markteintritts Wie bereits erwaumlhnt trat Wal-Mart durch zwei aufeinander folgende Uumlbernahmen in den deutschen Markt ein Waumlhrend die erste Akquisition ndash der Erwerb der 21 Wertkauf-Maumlrkte im Jahr 1997 ndash angesichts der uumlberdurchschnittlichen Gewinnsituation des Un-ternehmens (3 Prozent des Umsatzes) seiner guumlnstigen Standorte und seines versierten Managements durchaus als geschickter Schachzug eingestuft werden konnte stieszlig das

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Folgegeschaumlft ndash die Uumlbernahme von 74 Hypermaumlrkten der Spar-Gruppe ndash in der Bran-che beinahe einhellig auf Unverstaumlndnis

bull So gilt Spar bis heute als der schwaumlchste Akteur auf dem deutschen Markt Der Grund dafuumlr sind die groumlszligtenteils renovierungsbeduumlrftigen Filialen die zudem in Groumlszlige und Format hochgradig heterogen sind und deren Mehrzahl sich in weniger wohlhabenden innerstaumldtischen Wohnvierteln befindet Nach auszligen manifestierte sich dies nicht nur ndash sowohl bei Spar vor der Akquisition als auch bei Wal-Mart danach ndash in den niedrigsten Umsaumltzen pro Quadratmeter Ver-kaufsflaumlche der gesamten Branche (Tabelle 6) zu houmlheren Logistikkosten und letztlich wesentlich niedrigeren Renditen Noch schwerer wiegt dass Wal-Mart bis heute nicht in der Lage gewesen ist die meisten dieser Niederlassungen zu modernisieren

bull Trotzdem war Wal-Mart bereit fuumlr die Spar-Transaktion euro 560 Mio aufzuwen-den ndash vermutlich das beste Geschaumlft der Spar-Geschichte denn zwei Jahre zu-vor hatte Spar 36 dieser Filialen fuumlr lediglich euro 85 Mio erworben54 Voumlllig unverstaumlndlich ist auch dass Wal-Mart dabei hinnahm an den meisten Stand-orten nicht die Immobilien selbst erwerben zu koumlnnen sondern sich lediglich den Status des Paumlchters erkaufen konnte Es ist somit keineswegs unwahrschein-lich dass das Unternehmen nach Auslaufen der Pachtvertraumlge einige dieser Nie-derlassungen an Konkurrenten wird abgeben muumlssen

bull Von Anfang an fuumlhrte Wal-Mart ndash bislang ergebnislos ndash schlieszliglich noch Ge-spraumlche mit den Konkurrenten Metro und Globus um sein weitmaschiges Filial-netz mit wenigen Toplagen substantiell zu erweitern (rund 80 Prozent der deut-schen Bevoumllkerung haben keinen Wal-Mart-Laden in ihrer naumlheren Umge-bung)55 Da organisches Wachstum wegen strenger Planungs- und Bebauungs-bestimmungen fuumlr die Betreiber von Hypermaumlrkten geradezu einer bdquoMission im-possibleldquo gleicht fehlt es dem Unternehmen daher immer noch an der notwen-digen Groumlszlige um Preiszugestaumlndnisse von den Zulieferern zu erhalten und seine derzeit aumluszligerst hohen Logistikkosten zu senken Deutschen Einzelhandelsexper-ten zufolge muss ein Unternehmen im Lebensmittelhandel zur vollen Nutzung von Groumlszligenvorteilen ein Umsatzvolumen von mindestens euro 77 Mrd erreichen ndash eine kritische Masse die 25 Mal so groszlig ist wie Wal-Marts aktueller Um-satz56

54 Vgl OrsquoBrian (2000) 55 Die Eigner von Metro gingen sogar so weit den langjaumlhrigen Vorstandschef Erich Conradi zu

entlassen nachdem Geruumlchte aufgekommen waren er habe einen Verkauf an Wal-Mart vorbe-reitet Nichtsdestotrotz wuumlrden Metros Toumlchterfirmen Real und Extra gut zu Wal-Marts Super-center-Format passen und Metros Cash+Carry-Laumlden waumlren eine sehr gute Ergaumlnzung zu Wal-Marts Samrsquos Club-Warenhaumlusern Allerdings reagierte Metro auf den Markteintritt von Wal-Mart nicht nur indem sie versucht seine noch immer verlustbringenden Toumlchter Real und Extra besser am Markt zu positionieren sondern auch indem es die deutschen Konkurrenten Allkauf und Kriegbaum uumlbernahm Dies beschraumlnkte Wal-Marts Expansionsmoumlglichkeiten an attraktiven Standorten erheblich

56 Vgl Bergmann (2000)

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Tabelle 6 Produktivitaumlt pro Einheit Verkaufsflaumlche Rang Unternehmen

Umsatz in euro Quadratmeter

1 Aldi-Gruppe 7500 2 Rewe-Gruppe 5850 3 Globus 5250 4 Schwarz-Gruppe 4900 5 Metro 4000 6 Edeka-Gruppe 3600 7 Tengelmann-Gruppe 3600 8 Wal-Mart 3500 9 Spar-Gruppe 3000

Quelle KPMGEHI (2001 15)

Management -by-bdquoArroganz und Kampf der Kulturenldquo Die Versuche vieler Unternehmen sich (profitabel) in Auslandsmaumlrkten zu positionie-ren oder sich als bdquoGlobal Playerldquo zu etablieren scheiterten nicht selten aufgrund ihrer Unfaumlhigkeit oder mangelnde Bereitschaft die spezifischen lokalen Verhaumlltnisse zu er-kennen und sich ihnen gewinnbringend anzupassen Diese Einschaumltzung trifft um so mehr zu wenn auslaumlndische Maumlrkte durch Fusionen oder Uumlbernahmen erschlossen wer-den sollten Die Schwierigkeiten Fusionen erfolgreich anzubahnen und zu vollziehen sind weithin bekannt57 Sie nehmen erfahrungsgemaumlszlig noch erheblich zu wenn sie sich in einem internationalen Umfeld abspielen wo alle ohnehin existierenden Probleme durch mangelhafte Faumlhigkeiten der Uumlberbruumlckung von sprachlichen und kulturellen Huumlrden zusaumltzlich erschwert werden Die Nichterfuumlllung dieser Aufgabe fuumlhrt jedoch unausweichlich zu gegenseitigem Misstrauen Desillusion Demotivierung und der Ab-wanderung von bdquoHigh potentialsldquo und erfahrenen Mitarbeitern ndash mit den damit verbun-denen gut dokumentierten negativen Auswirkungen auf die Wettbewerbsfaumlhigkeit der fusionierten Firmen Viele der gegenwaumlrtigen Probleme von Wal-Mart Deutschland sind damit bereits grob umrissen So wurden in den ersten vier Jahren des Geschaumlftsbetriebs vier verschiedene Vorstandschefs benannt Der erste Rob Tiarks ein Amerikaner und zuvor Vizepraumlsi-dent von Wal-Mart Inc hatte vorher von der Unternehmenszentrale in Bentonville Arkansas aus die Aufsicht uumlber etwa 200 US-Supercenter Er sprach nicht nur kein deutsch Aufgrund seiner Unwilligkeit die Sprache zu lernen ndash eine Attitude welche die meisten anderen US-Manager teilten die mit ihm nach Deutschland versetzt wurden ndash wurde Englisch bald darauf zur offiziellen Unternehmenssprache auf der Ebene des Managements Hinzu kommt dass er ein erstaunliches Maszlig an Unwissenheit in Bezug auf die viel-schichtigen Komplexitaumlten der rechtlichen und institutionellen Rahmenbedingungen des deutschen Einzelhandelsmarktes (su) bewies und die meisten strategischen Ratschlaumlge der ehemaligen Wertkauf-Fuumlhrungskraumlfte ignorierte Eine hohe Fluktuation im Top- und

57 Vgl HofstedeNeuijenOhavySanders (1990) KayShelton (2000) BekerBogardusOldham

(2001)

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mittleren Management war die Folge58 Nachdem Wal-Mart den britischen Einzelhaumlnd-ler ASDA uumlbernommen hatte wurde Tiarks durch den Briten Allan Leighton ersetzt Dieser war was seine spezifischen Marktkenntnisse und seine sprachlichen Vorkennt-nisse anbelangte nicht minder unerfahren wie Tiarks und zog es vor die Geschaumlfte von seinem Buumlro in Leeds zu leiten Nach nur sechs Monaten wurde er durch Volker Barth ersetzt59 ndash den ersten Deutschen dem der Fuumlhrungsposten anvertraut wurde (und einer der wenigen verbliebenen Wertkauf-Manager) Auch ihm gelang es nicht Spar ndash eine eher lockere Organisation weitgehend unabhaumlngiger regionaler Geschaumlftseinheiten ndash in das Wertkauf-Unternehmen ndash ehemals eine stark zentralisierte vom Eigentuumlmer kon-trollierte Firma ndash zu integrieren und daruumlber hinaus noch deren ohnehin sehr unter-schiedlichen Unternehmenskulturen mit der von Wal-Mart zu verschmelzen Seit dem 1 Mai 2001 hat Kay Hafner unterstuumltzt von einer Gruppe deutscher Fuumlh-rungskraumlfte die Leitung des Unternehmens uumlbernommen Es kann jedoch noch kein ab-schlieszligendes Urteil daruumlber gefaumlllt werden ob er tatsaumlchlich die dringend benoumltigte Integrationskraft darstellt60 Nach Angaben von Headhuntern wird Wal-Mart Germany allgemein inzwischen als ein sehr unattraktiver Arbeitgeber angesehen Rund ein Drittel der Fuumlhrungskraumlfte ndash vom Filialleiter aufwaumlrts ndash sucht aktiv nach Stellenangeboten von anderen Firmen Zuruumlckzufuumlhren sein soll dies ndash so wird behauptet ndash auf eine weit ver-breitete Unzufriedenheit mit ihrer relativ geringen Entlohnung Wal-Marts Politik Fili-alleiter alle ein bis zwei Jahre zu versetzen und die (angeblich) bdquoniedrigen amerikani-schen Qualitaumltsstandardsldquo der meisten derzeit angebotenen Waren61 Andere beklagten sich uumlber die auf Sparsamkeit ausgerichteten internen Bestimmungen fuumlr Geschaumlftsrei-sen insbesondere die Anordnung dass Fuumlhrungskraumlfte sich ein Zimmer teilen muumlssen ndash eine Regel die in deutschen oder europaumlischen Grossunternehmen absolut unuumlblich ist beziehungsweise faktisch nicht durchsetzbar waumlre In den USA beschaumlftigt Wal-Mart praktisch keine Gewerkschaftsmitglieder nur von 12 seiner mehr als einer Million US-Beschaumlftigten ndash Arbeiter in der Fleischabteilung einer Filiale in Jacksonville Texas ndash ist bekannt dass sie einer Gewerkschaft angehoumlren62 In Deutschland und den meisten anderen Staaten Kontinentaleuropas dagegen verfuumlgen die Gewerkschaften trotz schwindender Mitgliederzahlen immer noch uumlber einen enormen Einfluss ndash sowohl in der politischen Sphaumlre als auch in den Betrieben selbst Der an-faumlngliche Enthusiasmus der Gewerkschaften ausgeloumlst durch Wal-Marts Entscheidung direkt nach seinem Markteintritt in Deutschland mehr Personal einzustellen um bdquoexzel-lenten Kundenserviceldquo zu gewaumlhrleisten machte schnell Ernuumlchterung Platz Das Man-agement von Wal-Mart das sich bald darauf mit rapide ansteigenden Verlusten kon-frontiert sah musste auf Personalkuumlrzungen und Schlieszligungen zuruumlckgreifen um die uumlberdurchschnittlichen Personalkosten zu senken Wegen strenger Kuumlndigungsschutz-bestimmungen ist die Entlassung uumlberzaumlhliger Beschaumlftigter in Deutschland jedoch in aller Regel sehr kompliziert langwierig und kostspielig fuumlr das betreffende Unterneh-

58 Vgl OrsquoBrian (2000) BaumannGorgs (2001) 59 Vgl Hirn (2002) 60 Branchengeruumlchten zufolge hat Wal-Mart Inc aufgrund der fortdauernd unbefriedigenden Per-

formance von Wal-Mart Germany Headhunter mit der Suche eines Nachfolgers beauftragt (vgl Schlitt 2002 29)

61 Vgl Wenzel (2002b) 62 Vgl Bergmann (2000)

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men ndash ein gewohnter Sachverhalt fuumlr deutsche Betriebe und deren Management aber fuumlr die (groumlszligtenteils) amerikanischen Manager von Wal-Mart Germany offensichtlich voumlllig unbekanntes Terrain Hinzu kommt dass es das Unternehmen ablehnte das Er-gebnis der branchenspezifischen Tarifverhandlungen formal anzuerkennen auf das sich verdi die bedeutendste Gewerkschaft der Einzelhandelsbeschaumlftigten und der Arbeit-geberverband des Einzelhandels geeinigt hatten Obwohl Wal-Mart zur Uumlberraschung des Managements seinem Personal zusaumltzlich zu der allgemeinen Lohnsteigerung 05 Prozent mehr bezahlte reagierte verdi mit Streiks in 30 Filialen Sie zogen nicht nur Einnahmeverluste nach sich sondern brachten auch schlechte Publicity fuumlr das bdquogewerkschaftsfeindlicheldquo Wal-Mart63 Wie noch zu zeigen sein wird eskaliert seither die Kontroverse zwischen verdi und Wal-Mart weiter insbesondere nachdem die Ge-werkschaft das Unternehmen wegen Verstoumlszligen gegen die deutschen Rechnungslegungs-bestimmungen verklagt hatte

Weder bdquojeden Tag Niedrigpreiseldquo noch bdquohervorragender Serviceldquo Bislang entfesselte Wal-Mart noch auf jedem einzelnen Markt in den das Unternehmen neu eintrat einen heftigen Preiskampf gegen die etablierten Anbieter Damit sollte den lokalen Konsumenten glaubwuumlrdig das Wertverprechen bdquoEveryday low pricesldquo ver-mittelt werden Diese ansonsten fast uumlberall houmlchst erfolgreiche Strategie erwies sich in Deutschland jedoch als schwerwiegender Fehlschlag ndash nicht zuletzt zuruumlckzufuumlhren auf die zuvor geschilderte Ignoranz mangelnde Erfahrung und Arroganz von Wal-Marts ur-spruumlnglichem von landes- und marktunkundigen Amerikanern dominierten Top-Man-agement unter der Fuumlhrung von Rob Tiarks

bull So zogen von Wal-Mart offensichtlich voumlllig unerwartet saumlmtliche betroffenen deutschen Wettbewerber allen voran Aldi ndash das Zeit seines Bestehens seine Position als Deutschlands unbestrittener Kosten- und Preisfuumlhrer stets erfolg-reich verteidigen konnte ndash Lidl Rewe und Edeka nicht nur bei allen von Wal-Mart initiierten Preissenkungen nach64 Daruumlber hinaus widerlegten die Ergeb-nisse mehrerer unabhaumlngiger Untersuchungen ndash sie waren entweder von der Presse in Auftrag gegeben beziehungsweise von der Stiftung Warentest und der Gesellschaft fuumlr Konsumforschung (GfK) Deutschlands groumlszligtem Marktfor-schungsinstitut durchgefuumlhrt worden ndash Wal-Marts Wertversprechen bdquojeden Tag Niedrigpreiseldquo Sie wiesen nach dass das Unternehmen nicht nur nicht in der Lage gewesen war Aldi und die anderen bdquoHard discounterldquo systematisch zu unterbieten Vor allem erwies sich dass der zugrunde gelegte Warenkorb bei Wal-Mart nicht einmal substantiell unterhalb der Angebotspreise der traditionel-len Lebensmittelhaumlndler (Rewe Edeka etc) lag65

bull Bislang gelang es Wal-Mart Germany auch nicht sein zweites zentrales Wert-vorteilsversprechen ndash bdquohervorragender Kundenserviceldquo ndash einzuloumlsen Im Gegen-teil erzielte das Unternehmen bei Konsumentenbefragungen wiederholt nur eine

63 Vgl Gehrmann (2001) 64 Vgl Manager Magazin (1999b 42) 65 Vgl Lebensmittelzeitung Internet-Ausgabe (2002b)

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durchschnittliche oder sogar unterdurchschnittliche Bewertung beim Kriterium allgemeine Kundenzufriedenheit (Tabelle 7)66 UE ist dies darauf zuruumlckzufuumlh-ren dass Wal-Marts traditionelles dh an den spezifischen Erfordernissen sei-nes amerikanischen Heimatmarktes ausgerichtetes Kundenservicekonzept nur zu einem geringen Teil mit den Erwartungen der deutschen Verbraucher kompa-tibel ist Dies gilt nicht zuletzt fuumlr die beruumlhmte bdquoten-foot-ruleldquo (bdquoDrei-Meter-Regelldquo im metrischen Deutschland) ndash ihrzufolge muss jeder Wal-Mart-Mitar-beiter alle Kunden ansprechen die sich ihm auf diese Distanz naumlhern ndash und die Institution des bdquoGreetersldquo dessen Aufgaben darin bestehen die Kunden bereits vor Betreten der Filiale freundlich zu begruumlszligen sie zu informieren sowie poten-tielle Ladendiebe auszuspaumlhen (er wurde inzwischen in Deutschland wieder ab-geschafft nachdem Kunden denen seine Schluumlsselrolle in Wal-Marts US-Ser-vicekonzept unbekannt war sich wiederholt daruumlber beschwert hatten dass sie auf dem Gelaumlnde der Filialen von Fremden belaumlstigt worden waren) Waumlhrend diese Dienste zumindest in Deutschland offenbar keinen zaumlhlbaren wirtschaftli-chen Nutzen abwerfen ndash die deutschen Konsumenten sind seit Jahrzehnten an das Einkaufen im Selbstbedienungsformat ohne jede Hilfe seitens des Personals gewoumlhnt ndash sind die zusaumltzlichen fuumlr ihre effiziente Durchfuumlhrung benoumltigten Angestellten eine wichtiger Grund dafuumlr dass Wal-Mart Germanys Personalko-sten (in Prozent der Gesamtkosten) hierzulande weiterhin deutlich uumlber dem Branchendurchschnitt liegen

bull Schlieszliglich verhindern die sehr restriktiven deutschen Ladenschlussgesetze dass Wal-Mart (und selbstverstaumlndlich auch jeder andere in Deutschland ansaumls-sige Einzelhaumlndler) seinen Kunden die zusaumltzlichen Annehmlichkeiten und den besondern Einkaufskomfort besonders langer Filialoumlffnungszeiten bis hin zum 24-Stunden Betrieb an 7 Tagen in der Woche bieten kann

Tabelle 7 Kundenzufriedenheit im deutschen Einzelhandel Rang Unternehmen

Zufriedenheitsindex

(Maximum 100) 1 Aldi-Gruppe 7345 2 Globus 7142 3 Kaufland 7101 4 Lidl 6909 5 Norma 6852 6 Marktkauf 6696 7 Wal-Mart 6439 8 Metro 6397 9 Penny 6332

10 Real 6250

Quelle KPMGEHI (2001 15) 66 Fuumlr eine neuere Untersuchung ndash mit einem fuumlr Wal-Mart gemessen an seinem eigenen Anspruch

nicht minder desillusionierenden Ergebnis ndash vgl Wirtschaftswoche (2002)

24

Verstoumlszlige gegen Gesetze und Bestimmungen Wal-Mart wurde mehrfach wegen Verstoumlszligen gegen deutsche Gesetze und Rechtsverord-nungen angeklagt und zum Teil deswegen sogar zu Geldstrafen verurteilt ndash verbunden mit all der negativen Publicity die damit uumlblicherweise einhergeht Insbesondere geht es um Verstoumlszlige gegen

bull sect 20 Abs 4 des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschraumlnkungen (GWB) Dieser Paragraph verbietet allen bdquoUnternehmen mit gegenuumlber kleinen und mittleren Wettbewerbern uumlberlegener Marktmachtldquo67 Waren und Leistungen bdquonicht nur gelegentlich unter Einstandspreisldquo anzubieten bdquoes sei denn dies ist sachlich gerechtfertigtldquo

bull sect 335a des Handelsgesetzbuches (HGB) Dieser verpflichtet alle Kapitalgesell-schaften zur Offenlegung grundlegender Informationen des Rechnungswesens einschlieszliglich einer Bilanz und einer jaumlhrlichen Gewinn- und Verlustrechnung und

bull gegen die Anfang Januar 2003 novellierte Pfandpflichtverordnung Diese ver-langt dass Haumlndler fuumlr bestimmte Typen von Plastik- und Metallgetraumlnkever-packungen entweder ein Ruumlcknahme-Pfand-System einfuumlhren oder aber den Verkauf aller Produkte unterlassen die unter diese Verordnung fallen

Wal-Marts Nichtbeachtung der Bestimmungen des deutschen Kartellrechts kann schlicht als ein weiterer Beweis fuumlr die anfaumlngliche Arroganz des Unternehmens im Hinblick auf die Funktionsweise und die spezifischen Besonderheiten des deutschen Einzelhandelsmarktes betrachtet werden68 Seine Unwilligkeit Finanzdaten offen zu le-gen ndash trotz immer houmlherer Buszliggelder die gegen das Unternehmen und kuumlrzlich zum ersten Mal auch persoumlnlich gegen Mitglieder seines Top-Managements verhaumlngt wur-den69 ndash wird mittlerweile von Analysten und von den Medien als Versuch interpretiert Auszligenstehende ndash Aktionaumlre Fachjournalisten und Analysten ndash daran zu hindern sich einen detaillierten Uumlberblick uumlber den tatsaumlchlichen Zustand von Wal-Marts Deutsch-landgeschaumlft zu verschaffen7071

67 Auf der Grundlage von sect 19 GWB definieren sowohl das Bundeskartellamt als auch die Gerichte

Wal-Mart Germany als eine Unternehmung mit uumlberlegener Marktmacht ndash und zwar trotz seines winzigen Anteils am deutschen Einzelhandelsmarkt aufgrund der enormen finanziellen Ressour-cen von Wal-Mart Inc

68 Was die Pfandpflichtverordnung angeht haben freilich fast alle Haumlndler von Uumlbergangsproble-men berichtet

69 Buszliggeldbescheide ergingen an Dave Ferguson dem Leiter von Wal-Marts Europageschaumlft Kay Hafner (Vorstandschef Deutschland) und Gottfried Haug (Finanzvorstand Deutschland)

70 Vgl Financial Times Deutschland Online-Ausgabe (2002) Manager Magazin Online-Ausgabe (2002)

71 Nachdem das Unternehmen in dieser Rechtssache vor allen unteren Instanzen unterlag reichte Wal-Mart Germany Mitte Maumlrz 2003 Verfassungsbeschwerde beim Bundesverfassungsgericht ein Beobachter schaumltzen die Erfolgsaussichten dieser Klage als sehr gering ein (vgl Ronkede Paoli 2003)

25

Schlussbetrachtung und Ausblick Wal-Marts Schwierigkeiten auf dem hart umkaumlmpften deutschen Markt koumlnnen nach fuumlnf aumluszligerst verlustreichen Jahren nicht mehr als bloszlige Anlaufschwierigkeiten abgetan werden In Deutschland wird das Unternehmen inzwischen als ein eher mittelmaumlszligiger Anbieter wahrgenommen der keine besonderen Staumlrken und Schwaumlchen geschweige denn einen fuumlr Kunden besonders attraktiven und glaubwuumlrdigen Wertvorteil bieten kann Somit erscheint es selbst bei einer mittelfristigen Betrachtung unmoumlglich dass Wal-Mart Germany die von der amerikanischen Konzernleitung festgelegten Ertragsndash und Renditevorgaben wird erreichen koumlnnen eine Eigenkapitalrendite von 17 Prozent vor und 10 Prozent nach Steuern und die vollstaumlndige Amortisation jeder Investition nach maximal 15 Jahren aus dem von ihr selbst erzeugten Cashflow Letztlich ist Wal-Marts Scheitern auf dem deutschen Markt die unvermeidbare Folge der Unfaumlhigkeit eine dem deutschen Markt angemessene Markteintritts- und Geschaumlftsstrategie zu waumlh-len und umzusetzen Dieses Fuumlhrungsversagen laumlsst sich wiederum zuruumlckfuumlhren auf ein erstaunliches Maszlig an Unwissen uumlber die Chancen und Risiken alternativer Interna-tionalisierungsstrategien im Kontext der Bedingungen des jeweiligen Ziellandes sowie erhebliche Defizite im interkulturellem Management Statt sich mit einem innovativen Geschaumlftsmodell auf dem extrem kompetitiven deutschen Einzelhandelsmarkt zu eta-blieren wie es Wal-Mart so uumlberzeugend in den Vereinigten Staaten gelungen war feh-len dem Unternehmen hierzulande auch nach mehr als 5 Jahren Praumlsenz noch immer alle essentiellen Voraussetzungen fuumlr dauerhaften Erfolg Die Zukunft von Wal-Mart Germany ist folglich mehr als ungewiss

26

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27

Tabelle 2 Die Top 10 der internationalen Einzelhaumlndler Auslandsumsaumltze (2000) Rang Unternehmen Land Auslandsumsatz

(in des Gesamtumsatzes) 1 Delhaize Lion Group Belgien 835 2 Royal Ahold Niederlande 808 3 IGA Inc USA 624 4 Otto Versand Deutschland 550 5 Tengelmann-Gruppe Deutschland 485 6 Carrefour Frankreich 475 7 PPR Frankreich 475 8 Metro Deutschland 421 9 Kingfisher Plc United Kingdom 400

10 Aldi-Gruppe Deutschland 370

Quelle PricewaterhouseCoopers (2001 2)

Tabelle 3 Die Top 10 der internationalen Einzelhaumlndler Bediente Laumlnder (2000) Rang Unternehmen Land Zahl der bedienten

Laumlnder 1 IGA Inc USA 41 2 Marks amp Spencer UK 37 3 PPR Frankreich 28 4 Toys-R-Us USA 28 5 Carrefour Frankreich 27 6 Royal Ahold Niederlande 24 7 Otto Versand Deutschland 23 8 Metro Deutschland 22 9 Ito-Yokado Japan 20

10 Office Depot USA 19

Quelle PricewaterhouseCoopers (2001 2) Wal-Mart bedient Argentinien Kanada Deutschland Suumldkorea Puerto Rico und Groszlig-britannien uumlber 100-prozentige Tochterunternehmen sowie Brasilien und Mexiko uumlber Toumlchter an denen das Unternehmen Mehrheitsanteile haumllt Um den chinesischen Markt zu erschlieszligen hat Wal-Mart es allerdings vorgezogen Joint-Ventures zu schmieden In Japan wurde ein Minderheitsanteil an einem etablierten lokalen Einzelhaumlndler erwor-ben910

9 Vgl Wal-Mart (2002 und 2003) 10 Mit Ausnahme von Japan erfolgte der Markteintritt in Kanada Suumldkorea Deutschland und

Groszligbritannien immer durch Akquisitionen

8

Wal-Mart Germany Wal-Mart entschied sich seine Stellung in Deutschland durch Akquisitionen aufzubau-en Im Dezember 1997 uumlbernahm das Unternehmen die bekannte Wertkauf-Kette mit landesweit 21 Laumlden (Umsatz euro 12 Mrd) fuumlr geschaumltzte euro 104 Mrd Es folgte ein Jahr spaumlter der Kauf der 74 Interspar-Supermaumlrkte (Umsatz euro 850 Mio) von der Spar Han-dels AG der deutschen Geschaumlftseinheit der Intermarcheacute-Gruppe fuumlr euro 560 Mio1112 Im Zuge dieser Transaktionen wurde Wal-Mart umgehend zum viertgroumlszligten Betreiber von Supermaumlrkten Dennoch ist das US-Unternehmen mit einem Umsatz von derzeit etwa euro 29 Mrd und einem stagnierenden Marktanteil von nur 11 Prozent immer noch eine quantiteacute neacutegli-geable auf dem deutschen Einzelhandelsmarkt (Tabelle 4) Daruumlber hinaus ist seine deu-tsche Deacutependence mit geschaumltzten kumulierten Verlusten von mehr als euro 1 Mrd hoch-gradig defizitaumlr13 ndash und dies obgleich nach Angaben des derzeitigen Vorstandschefs Kay Hafner das Non-Food-Sortiment das etwa 50 Prozent der Umsaumltze liefert profita-bel ist14 Geruumlchten zufolge macht Wal-Mart Germany bis dato uumlberhaupt nur an zwei () Standorten Gewinn15 Und statt sein Netz wie urspruumlnglich geplant bis Anfang 2001 um weitere 50 Geschaumlfte zu erweitern war das Unternehmen gezwungen zwei groszlige Standorte zu schlieszligen waumlhrend gleichzeitig nur drei Standorte vollstaumlndig in das Vor-zeigeformat des Supercenter umgewandelt werden konnten16 Aufgrund seiner Proble-me musste das Unternehmen kuumlrzlich auch etwa 1000 Mitarbeiter entlassen17 weitere Einschnitte sind sehr wahrscheinlich

11 Der Einfachheit halber wird in dieser Arbeit durchgaumlngig von einem $euro-Wechselkurs von 11

ausgegangen 12 Vgl OrsquoBrian (2002) Bruumlck (2002) 13 Die in den USA ansaumlssige Investmentbank Salomon Smith Barley hat den Verlust fuumlr das steu-

erliche Jahr 2000 allein auf 350 Mio Dollar geschaumltzt (vgl Wirtschaftswoche 2001a) 14 Vgl KranichRutsche (2002) 15 Vgl Ronkede Paoli (2003) 16 Nichtsdestotrotz arbeitet der groumlszligte davon in Pattensen bei Hannover nur auf einem Niveau von

60 Prozent der geplanten Umsaumltze (vgl Bruumlck 2002) 17 Vgl Wal-Mart Germany (2002 und 2003)

9

Tabelle 4 Die Top 15 im deutschen Einzelhandel (2002) Rang Unternehmen Lebensmittelverkaumlufe

(in des Gesamtumsatzes)

Umsatz in Deutschland

(Mrd euro) 1 Metro AG

Real Metro Cash+Carry Kaufhof Extra Andere

451 750 750 71

860 22

320 86 66 44 29 95

2 Rewe-Gruppe Rewe AG Rewe Groszlighandel

686 667 950

286 266 20

3 EdekaAVA-Gruppe 831 252 4 Aldi-Gruppe 810 250

5 Schwarz-Gruppe Kaufland Lidl

804 770 840

172 87 85

6 KarstadtQuelle Vor-Ort-Vertrieb Versandgeschaumlft

58 110 00

161

85 76

7 Tengelmann-Gruppe Plus Kaiserrsquos kd Kaiserrsquos Drogerie Andere

623 880 933 815 00

125

56 26 05 38

8 Lekkerland-Tobaccoland 850 82 9 Spar-Gruppe 923 75

10 Schlecker 950 53 11 Globus 550 34 12 Dohle-Gruppe

Hit Handelshof Koumlln Bruelle amp Schmeltzer Andere

835 889 850 595 825

29 11 05 02 11

13 Wal-Mart Germany 500 29 14 Norma 870 24 15 Bartels-Langness 817 21

Quelle Lebensmittelzeitung (Internet-Ausgabe) (2003) ( = Schaumltzungen)

10

Exkurs Wettbewerb im Einzelhandel Einzelhaumlndler fungieren als Intermediaumlre zwischen den Herstellern von Guumltern und eini-gen Dienstleistungen einerseits und den Endverbrauchern andererseits18 Typischerwei-se sind letztere gekennzeichnet durch ihre geringe individuelle Nachfrage ihre Immo-bilitaumlt und ihre Uninformiertheit

bull Geringe individuelle Nachfrage Dieses Merkmal bezieht sich auf die Tatsache dass jeder ihrer Einkaumlufe in der Regel nur einen kleinen Teil ihrer gesamten Haushaltsausgaben und der Einnahmen des von ihnen gewaumlhlten Einzelhaumlndlers darstellt (mit anderen Worten koumlnnten in einer hypothetischen Welt ohne Ein-zelhaumlndler die Endverbraucher weder Verhandlungsmacht gegenuumlber den Her-stellern ausuumlben noch effektiv die Produktqualitaumlt uumlberwachen)

bull Immobilitaumlt Gemeint damit ist die Unfaumlhigkeit oder durch hohe Translokations-kosten bedingte Unwilligkeit der Nachfrager fuumlr (kleine) Routineeinkaumlufe weite Strecken zuruumlckzulegen und

bull Uninformiertheit Den Nachfragern mangelt es in der Regel an detaillierten In-formationen uumlber die tatsaumlchliche Verfuumlgbarkeit die Qualitaumlt und die Preise ndash einschlieszliglich etwaiger Sonderangebote ndash bestimmter Waren bei den einzelnen Haumlndlern sowie uumlber deren genaues Sortiment

Abgesehen davon dass diese Charakteristika die Existenz von Einzelhandelsunterneh-men erklaumlren haben sie auch grundlegende Auswirkungen auf die Art und Weise wie diese gegeneinander konkurrieren Entsprechend kann der Wettbewerbsvorteil eines Einzelhaumlndlers das Ergebnis sein von

bull niedrigeren Preisen (einschlieszliglich der Reputation bewiesener oder zumindest glaubwuumlrdiger Wertvorteile zu denen etwa Wal-Marts bdquoEveryday low pricesldquo oder Zusicherungen wie bdquoWe sell for less ndash alwaysrdquo gehoumlren)

bull eines guumlnstigeren dh aus Sicht des Kunden naumlher gelegenen oder leichter zu-gaumlnglichen Standorts (welcher es wiederum dessen Inhaber erlauben kann den Verbrauchern fuumlr diese zusaumltzliche Annehmlichkeit houmlhere Preise abzuverlan-gen)

bull einer besseren Produktauswahl und eines besseren Sortimentsmanagement (dh die Produktpalette entspricht den speziellen Beduumlrfnissen der Kunden besser als die der Konkurrenz) undoder

bull uumlberlegenen Serviceleistungen (tatsaumlchlich oder als solche wahrgenommen)

Allerdings koumlnnen rechtliche Schranken und andere Formen der staatlichen Marktregu-lierung die Altsassen wirksam vor innovativen effizienteren undoder staumlrker service-orientierten Neulingen abschirmen Zu diesen Schranken gehoumlren insbesondere aber nicht nur

18 Vgl Office of Fair Trading (1997)

11

bull strenge Planungs- und Bebauungsregelungen die Markteintritte sowohl in Form von Investitionen bdquoauf der gruumlnen Wieseldquo (so genannte bdquoGreenfield invest-mentsldquo) als auch in Form des Aus- oder Umbaus bestehender Laumlden verzoumlgern oder sogar ganz verhindern koumlnnen

bull restriktive Ladenschlussgesetze sowie

bull kartellrechtliche Regelungen und Bestimmungen gegen unlauteren Wettbewerb die den Preiswettbewerb einschraumlnken oder bestimmte Formen von Werbung oder Verkaufsfoumlrderung verbieten

Internationalisierung im Einzelhandel

Status Quo Verglichen mit anderen Branchen begann im Einzelhandel die Internationalisierung re-lativ spaumlt In Anbetracht der relativ geringen Groumlszlige ihrer jeweiligen Heimatmaumlrkte ist es nicht verwunderlich dass hierbei europaumlischen Unternehmen die Vorreiterrolle uumlber-nahmen Carrefour (Frankreich) und Aldi (Deutschland) wagten mit ihren jeweiligen spezifischen Formaten ndash Hypermaumlrkte im ersteren Hard discounting im letzteren Fall ndash bereits vor mehr als 30 Jahren den Eintritt in auslaumlndische Maumlrkte Erst in den 80er Jah-ren gewann die Internationalisierung des Einzelhandels an Schwung eine Entwicklung die sich in den 90er Jahren erheblich beschleunigt hat Trotzdem wird hier die Ansicht vertreten dass nur eine Handvoll der Marktteilnehmer mit Auslandsaktivitaumlten als veri-table bdquointernationale Einzelhaumlndlerldquo bezeichnet werden koumlnnen Dieser Begriff soll hier in dem Sinn gebraucht werden dass ein signifikanter Teil des Umsatzes auszligerhalb des Heimatlandes erzielt wird und dass eine erfolgreiche langfristige Praumlsenz in einer groszligen Zahl kulturell unterschiedlicher undoder geographisch weit entfernter Laumlnder aufgebaut werden konnte Wiederum sind die meisten dieser Firmen in Westeuropa und nicht in den Vereinigten Staaten oder Nordamerika ansaumlssig

Vorherrschende Strategien Einzelhandel ist stets ortsgebunden Daher ist die Branche (wenn man von Versand-handel und e-commerce absieht) insofern ein Spezialfall dass Exporte keine gangbare Option sind um das eigene Geschaumlft uumlber die Landesgrenzen auszuweiten Infolgedes-sen muumlssen andere Internationalisierungsstrategien verfolgt werden dh entweder

bull organisches Wachstum

bull Joint ventures

bull strategische Allianzen

bull Franchising

bull Minderheits- oder Mehrheitsanteile an etablierten lokalen Einzelhaumlndlern oder

12

bull Fusionen und Uumlbernahmen (Mergers and Acquisitions) Die Analyse der jeweiligen Vor- und Nachteile sowie die spezifischen Risiken jedes dieser Ansaumltze ist Gegenstand einer kaum noch uumlberschaubaren Fuumllle theoretischer und empirischer Literatur19 Im Einzelhandel wo immer strengere Bebauungsbestimmungen die Bandbreite fuumlr Expansionen (zumindest von Betreibern groumlszligerer Formate) erheblich einschraumlnken ist es allerdings fast unmoumlglich geworden relativ risikoarme Strategien wie etwa organisches (internes) Wachstum zumindest in den extrem dicht besiedelten Gebieten Europas (und Ostasiens) umzusetzen Daher haben viele Einzelhaumlndler sich trotz der extrem hohen Ausfallquote entschieden auf die risikoreichste aller Marktein-trittsstrategien zuruumlckzugreifen Fusionen und Uumlbernahmen2021

Internationalisierungshindernisse im Einzelhandel Im Groszligen und Ganzen koumlnnen die Internationalisierungsanstrengungen der meisten Einzelhaumlndler nicht als uneingeschraumlnkte Erfolgsgeschichten bezeichnet werden viele sind gescheitert und mussten sich aus einigen Laumlndern wieder zuruumlckziehen Die hierfuumlr verantwortlichen Ursachen sind vielfaumlltig ndash abgesehen von den uumlblichen Eintrittsbarrie-ren im Einzelhandel die im naumlchsten Abschnitt diskutiert werden haben immer auch die aggressiven Marktreaktionen ihrer bereits etablierten einheimischen Konkurrenten ihren Teil dazu beigesteuert Dennoch koumlnnen von den wenigen Erfolgreichen ndash so etwa Carrefour Tesco22 Aldi Metro Hennes amp Mauritz (HampM) und Ikea23 ndash einige wichtige Lektionen fuumlr eine erfolgreiche Internationalisierung gelernt werden

bull Alle von ihnen haben eine Marktnische entdeckt besetzt und konsequent ausge-nutzt die von den lokalen Konkurrenten vernachlaumlssigt oder uumlbersehen worden war Sie waren somit in der guumlnstigen Position ihren Kunden einen unverwech-selbaren Wertvorteil bieten zu koumlnnen der sich fuumlr die lokale Konkurrenz als nicht oder nur schwer zu imitieren erwies

bull Die meisten haben sich auf organisches Wachstum Joint ventures oder andere Formen der Zusammenarbeit mit Ortsansaumlssigen gestuumltzt Einige andere haben es demgegenuumlber vorgezogen auslaumlndische Maumlrkte uumlber Unternehmenskaumlufe zu erschlieszligen ndash jedoch stets in Form einer Akquisition eines der fuumlhrenden lokalen Anbieter um so schnell die erforderliche bdquokritische Masseldquo zu erreichen

19 Vgl KutschkerSchmid (2001) 20 Vgl ZentesSwoboda (1998) Arthur Andersen (2001) 21 In Abhaumlngigkeit von Definition und Statistik haben zwischen 50 und 80 Prozent aller Fusionen

nicht die gewuumlnschten Ergebnisse ndash eine nachhaltige Zunahme des Aktienkurses durch Ausschouml-pfung von Groumlszligenvorteilen Synergien und Risikostreuung ndash gebracht Vgl RavnescraftScherer (1989) HviidPrendergast (1993) ErnstHalevy (2000)

22 Natuumlrlich gibt es Ausnahmen von jeder und somit auch von dieser Regel Selbst erfahrene inter-nationale Einzelhaumlndler wie Carrefour und Tesco sind in Deutschland (klaumlglich) gescheitert

23 Zu den Einzelheiten vgl IncandelaMcLaughlinSmith Shi (1999) ChildHeywoodKliger (2002) und Child (2002)

13

bull Allerdings waren alle von ihnen unabhaumlngig von der gewaumlhlten Eintrittsstrategie willens ihre auf ihren jeweiligen Heimatmaumlrkten erprobten und bewaumlhrten Ge-schaumlftsmethoden undoder ihre Produktpalette an die Verhaumlltnisse im Ausland insbesondere an abweichenden Geschmaumlcker und Praumlferenzen einer hinreichend groszligen Anzahl lokaler Konsumenten anzupassen

bull Sie beschaumlftigten hauptsaumlchlich lokale Manager um von deren uumlberlegenem Marktwissen zu profitieren und um die unvermeidlichen interkulturellen Diffe-renzen zu uumlberwinden

bull Um politische Risiken zu minimieren expandierten sie nicht in diesbezuumlglich instabile Laumlnder

Der deutsche Einzelhandelsmarkt

Einige allgemeine Informationen Auf Deutschland entfallen etwa 15 Prozent des europaumlischen Einzelhandelsmarktes auf dem jaumlhrlich etwa euro 2 Billionen umgesetzt werden24 Mit einem Bruttosozialprodukt (BSP) von euro 2 Billionen und einer Bevoumllkerung von 80 Mio uumlberdurchschnittlich kauf-kraumlftigen Konsumenten ist das Land mit Abstand der bedeutendste nationale Einzel-handelsmarkt in der EU Wie in den meisten anderen westeuropaumlischen Laumlndern ist die Geburtenrate allerdings seit Mitte der 60er Jahre leicht negativ Hinzu kommt dass der deutsche (und in geringerem Maszlige der europaumlische) Einzelhandelsmarkt zurzeit in einer tiefen Krise steckt Von den 50er Jahren bis Anfang der 90er ndash als der Wieder-vereinigungsboom sein Ende fand ndash waren die Einzelhandelsumsaumltze traditionell noch etwas schneller gewachsen als das BSP Seitdem stagnieren sie und sind seit 2001 sogar ruumlcklaumlufig25 2002 gilt allgemein als das schlechteste Jahr das der deutsche Einzelhan-del jemals erlebt hat26 und die Aussichten fuumlr 2003 sind sogar noch schlechter27 Durchschnittlich geben die deutschen Haushalte etwa 30 Prozent ihres verfuumlgbaren Ein-kommens im Einzelhandel aus statt wie noch vor zehn Jahren 40 Prozent28 dafuumlr flieszligt ein immer groumlszligerer Teil ihres Budgets in einzelhandelsfremde Bereiche wie Immobi-lien Tourismus und Kommunikationsdienstleitungen2930 Infolgedessen verringerte sich die Zahl der Beschaumlftigten zwischen 1996 und 2001 von 275 Mio auf 25 Mio Davon

24 Vgl OrsquoBrian (2002) 25 Vgl Lambertz (2001) 26 Vgl Staumldtler (2002) 27 Vgl Wenzel (2002a) 28 Vgl GreiplTaumlger (2001 27) 29 Vgl Taumlger (2000 9) 30 Dieser Trend hat einige deutsche Einzelhaumlndler insbesondere Rewe dazu bewogen den sich aumln-

dernden Konsumgewohnheiten durch Diversifizierung ndash in diesem Fall in die Tourismusbranche ndash zu folgen

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sind 50 Prozent Teilzeitbeschaumlftigte31 Schlieszliglich beschaumlftigt der deutsche Einzelhandel anders als der amerikanische oder britische uumlberwiegend qualifizierte und semi-qualifi-zierte Arbeitskraumlfte die zudem zu etwa einem Viertel gewerkschaftlich organisiert sind

Oligopolistische Marktstruktur Die Konzentration auf dem deutschen Einzelhandelsmarkt steigt kontinuierlich an die Top 10 vereinigen mittlerweile etwa 84 Prozent der Umsaumltze auf sich Die Top 5 alleine ndash Metro (197 Prozent) Rewe (136 Prozent) EdekaAVA (127 Prozent) Aldi (101 Prozent) und Tengelmann (76 Prozent) ndash halten einen Marktanteil von 63 Prozent3233 Der Lebensmittel- und Drogeriehandel werden jedoch von einem Deutschland-spezifi-schen Format dominiert das 1962 von Aldi begruumlndet worden war (siehe Kasten) und spaumlter erfolgreich von Lidl (zur Schwarz-Gruppe gehoumlrend) Norma Penny (Teil der Rewe-Gruppe) und einer Reihe anderer Anbieter erfolgreich imitiert wurde Es handelt sich um das so genannte bdquoHard discountingldquo dessen Vertreter typischerweise eine Pro-duktpalette von nur etwa 600 bis 700 Erzeugnissen anbieten ndash mit einem hohen Anteil von Eigenmarken ndash die zu extrem niedrigen Preisen und mit verschwindend kleinen Margen bei zugleich enormer Umschlagsgeschwindigkeit verkauft werden Zurzeit kon-trollieren diese bdquoHard discounterldquo etwa ein Drittel des Lebensmittelmarktes ndash gegenuumlber lediglich 10 Prozent in Groszligbritannien und 8 Prozent in Frankreich Ihr Marktanteil soll Prognosen zufolge bis 2007 sogar 40 Prozent erreichen34 Die Hard Discounter treten zunehmend auch im Non-Food-Bereich in harten Wettbe-werb mit den traditionellen spezialisierten Einzelhaumlndlern Aldi beispielsweise bietet seit einem halben Jahrzehnt etwa zweimal im Jahr qualitativ hochwertige Eigenmarken-Computer zu sehr attraktiven Preisen an und wurde so mit einem Marktanteil von 215 Prozent vor Fujitsu Siemens (169 Prozent)35 zu Deutschlands groumlszligtem PC-Haumlndler Aldi ist auch einer der groumlszligten Anbieter von Bekleidung tatsaumlchlich zaumlhlt der Discoun-ter inzwischen in fast jeder Produktkategorie seines Sortiments gemessen an den erziel-ten Umsaumltzen zu den Top 5- bis Top 3-Anbietern Deutschlands

31 Vgl verdi (2002 3) 32 Vgl Monopolkommission (1994) KPMGEHI (2001) AC Nielsen (2002) 33 In Frankreich kontrollieren die Top 5 (CarrefourPromodegraves Leclerc Casino Intermarcheacute Au-

chan) 88 Prozent des Marktes verglichen mit 704 Prozent in Groszligbritannien (Tesco Sainsbury Wal-MartASDA Safeway and Somerfield) Auf dem kleineren hollaumlndischen Markt (15 Mio Einwohner) erreichen die Top 2 Ahold und Laurus zusammen 63 Prozent (vgl KPMGEHI 2001 21) Vgl zu anderen Laumlndern The Economist (2001)

34 Vgl The Economist Online Edition (2000) M+M Planet Retail (2002) 35 Vgl Suumlddeutsche Zeitung Online-Ausgabe (2003)

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Exkurs Die Aldi-Gruppe Im Jahr 1946 uumlbernahmen Theo und Karl Albrecht den Gemischtwarenladen ihrer Eltern in Essen Bis 1960 hatten sie es geschafft die Zahl der Albrecht DiscountndashLaumlden ndash zu diesem Zeitpunkt bereits als Aldi bekannt ndash auf ca 300 zu erhoumlhen 1961 erfanden die Bruumlder das bdquoHard discountldquo-Format das extrem niedrige Preise (und entsprechend geringe Margen) mit hoher Produktqualitaumlt einem begrenzten Sortiment von 600 bis 700 Produkten und sehr hoher Um-schlagshaumlufigkeit und einem eher spartanisch ausgestatteten Einkaufsumfeld kombiniert Ergeb-nis war die mit Abstand houmlchste Arbeits- und Flaumlchenproduktivitaumlt der Branche Aldi ist schul-denfrei und zahlt seinen Mitarbeitern uumlberdurchschnittliche Loumlhne 1962 teilten die Bruumlder das Unternehmen in zwei unabhaumlngige Betriebe auf Aldi Nord von Theo Albrecht gefuumlhrt und Karl Albrechts Aldi Suumld Obwohl man sie meist als die Aldi-Gruppe bezeichnet arbeiten die beiden Teilunternehmen im Groszligen und Ganzen unabhaumlngig voneinander eine Koordinierung erfolgt nur im Hinblick auf besonders wichtige Unternehmensentscheidungen wie die Auswahl der Zulieferer und grundsaumltzliche Preissetzungsentscheidungen Der Grund fuumlr die Teilung ndash die auch zu einer Art Demarkationslinie quer durch Deutschland gefuumlhrt hat die seitdem die oumlkono-mischen Interessenssphaumlren der beiden Aldis trennt und spaumlter auch auf auslaumlndische Maumlrkte ausgeweitet wurde ndash war Karl Albrechts Weigerung Zigaretten zu verkaufen Dies geschah freilich nicht aus gesundheitlichen Gruumlnden sondern um die Diebstahlsquote in seinen Filialen zu verringern Heute betreibt die Aldi-Gruppe neben einigen untergeordneten Aktivitaumlten (Im-mobilien Kaffeeroumlsterei etc) 3741 Geschaumlfte in Deutschland und 2643 im Ausland Aldi Nord ist in Frankreich (526 Verkaufsstellen) den Niederlanden (384) Belgien (359) Daumlnemark (200) Spanien (18) und Luxemburg (10) praumlsent waumlhrend Aldi Suumld in den USA (578) Oumlster-reich (267) Groszligbritannien (mit 230 Laumlden in England 20 in Wales und 17 in Schottland) Au-stralien (34) und Irland (10) taumltig ist36

Extrem niedrige Rentabilitaumlt Mit einer durchschnittlichen Rendite von derzeit nur 08 Prozent des Umsatzes in West-deutschland ndash verglichen mit ehemals 34 Prozent im Jahr 1970 ndash und 05 Prozent im aumlr-meren Ostdeutschland37 ist die deutsche Einzelhandelsbranche vermutlich die am we-nigsten profitable in der gesamten OECD-Welt Die Rentabilitaumlt liegt auch deutlich unter dem Durchschnitt der deutschen Industrie von drei Prozent (USA acht Prozent)38 Besonders mager sind die Renditen im Lebensmittelsegment ndash 05 Prozent der Um-saumltze3940 verglichen mit fuumlnf Prozent in Groszligbritannien und 35 Prozent in Frankreich ndash und bei den Supermarkt- Hypermarkt- und Baumarktformaten4142 Im Gegensatz dazu

36 Vgl Schlitt (2001) Lebensmittelzeitung (Internet-Ausgabe) (2002c) Stern Online-Ausgabe

(2002) Brandes (2003) 37 Vgl GreiplTaumlger (2001 32) 38 Vgl Jacobsen (2001 50) 39 Vgl Spiegel Online (2002) 40 Seit 1991 liegt der Anstieg der Lebensmittelpreise kontinuierlich unterhalb der Inflationsrate

(vgl The Economist 2002) 41 Vgl Manager-Magazin (1999a 74) 42 Mit anderen Worten Die deutschen Verbraucher muumlssen infolgedessen pro Jahr etwa euro 65 Mrd

weniger fuumlr Lebensmittel ausgeben als die britischen Verbraucher

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sind die Renditen im Discountgeschaumlft angefuumlhrt von Aldi ndash zumindest nach deutschen Standards ndash sehr auskoumlmmlich Mit geschaumltzten Gewinnen von etwa zwei Prozent des Umsatzes ist die Aldi-Gruppe nicht nur Deutschlands erfolgreichster weil auch seit Jahrzehnten dauerhaft rentabler Einzelhaumlndler Es gelang ihr sogar in den Krisenjahren 2001 und 2002 die Umsatzrendite auf vier Prozent zu verdoppeln43 Die starke Marktposition der Discounter und ihr enormer Einfluss auf die Preise ist je-doch nur eine wenngleich bedeutsame Erklaumlrung fuumlr die extrem geringen Gewinnmar-gen in der deutschen Einzelhandelsbranche

bull Die groszlige Mehrheit der deutschen Einzelhaumlndler ist nicht boumlrsennotiert44 son-dern befindet sich im Familienbesitz ndash wobei es sich um einige der reichsten Familien des Landes und sogar der Welt handelt45 ndash oder ist genossenschaftlich organisiert Dies impliziert nicht nur relativ houmlhere Austrittsbarrieren im Ver-gleich zu Laumlndern in denen oumlffentlich gehandelte Unternehmen uumlberwiegen wie in Groszligbritannien den USA oder in Frankreich Es bedeutet auch dass die Ma-ximierung des Shareholder Value nicht unbedingt das wichtigste Ziel des Unter-nehmensfuumlhrung ist

bull Obwohl die geltenden Bebauungsbestimmungen dem Bau von groszligflaumlchigen Laumlden (mit mehr als 2500 msup2) und von Shopping-Zentren an den Stadtgren-zen46 erhebliche Beschraumlnkungen auferlegen sind sie generell weit weniger re-striktiv als das franzoumlsische oder britische Baurecht Dies gilt besonders fuumlr kleinere Einheiten (mit weniger als 700 msup2) wie sie von den Hard-Discountern benoumltigt werden Infolgedessen ist die Verkaufsflaumlche im Einzelhandel in den vergangenen 50 Jahren um den Faktor 10 gestiegen und bis 2007 ist ein Wachs-tum um weitere 10 Prozent zu erwarten47 Derzeit erreichen die deutschen Ver-kaufsflaumlchen 293 msup2 pro 1000 Einwohner verglichen mit 160 msup2 in Frankreich und gerade einmal 133 msup2 in Groszligbritannien48

bull Die Euro-Umstellung am 1 Januar 2002 und die sich anschlieszligende Verwirrung unter den Konsumenten wurde von einigen Einzelhaumlndlern fuumlr dramatische Preissteigerungen missbraucht Aufschlaumlge von 10 oder 20 Prozent waren nicht auszligergewoumlhnlich ndash mit ebenso dramatischen Folgen nicht nur fuumlr den Umsatz und die Gewinnsituation der betreffenden Unternehmen sondern auch fuumlr die gesamte Branche Aldi jedoch nutzte seinen Ruf als Anbieter qualitativ hoch-wertiger Produkte zu sehr geringen Preisen und reagierte mit der groumlszligten allgemeinen Preissenkung der Unternehmensgeschichte Infolgedessen konnte das Unternehmen seinen Umsatz 2002 um mehr als 10 Prozent steigern und ndash wie erwaumlhnt ndash den Gewinn verdoppeln

43 Vgl Wolfskeil (2002) 44 In Deutschland sind nur zwoumllf Prozent aller Lebensmittelhaumlndler an der Boumlrse notiert gegenuumlber

40 Prozent in Frankreich und 97 Prozent in Groszligbritannien (vgl RehmSyre 2003 20) 45 Die Bruumlder Theo und Karl Albrecht Gruumlnder und Eigentuumlmer der Aldi-Gruppe liegen in der

vom Forbes Magazine jaumlhrlich erstellten Liste der reichsten Menschen der Welt in diesem Jahr auf Platz drei ndash hinter Bill Gates und Warren Buffet

46 In Deutschland sind derzeit nur geschaumltzte 300 Shopping-Zentren in Betrieb 47 Vgl Staumldtler (2000) GreiplTaumlger (2001 34 f) 48 Vgl The Economist (2002)

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bull Schlieszliglich scheinen die deutschen Verbraucher preiswerte Angebote wesent-lich mehr zu schaumltzen als Service und Qualitaumlt Laut einer kuumlrzlich von der Un-ternehmensberatung McKinsey vorgelegten Untersuchung liegt der Anteil der so genannten PreisLeistungs-orientierten Konsumenten bei 42 Prozent (Frank-reich 48 Prozent Groszligbritannien 32 Prozent) wohingegen nur 13 Prozent sich als ServiceQualitaumlts-Typ einschaumltzen Affinitaumltskonsumenten dh markenbe-wusste und Peer-Group-orientierte Verbraucher stellen 45 Prozent (Frankreich 25 Groszligbritannien 55)49 Dass die deutschen Konsumenten im internationalen Vergleich eine extrem hohe Nachfrageelastizitaumlt an den Tag legen bestaumltigten daneben eine Reihe anderer empirischer Studien50

Einzelhandelsspezifische Gesetzgebung Wie bereits weiter oben erwaumlhnt behindern Planungs- und Bebauungsbestimmungen groszligangelegte Markteintritte von Betreibern groszligflaumlchiger Maumlrkte Einige andere branchenspezifische Regelungen haben jedoch ebenfalls bedeutende Auswirkungen auf Unternehmensstrategien und somit auch auf den Wettbewerb im Einzelhandel

bull Mit einer Houmlchstdauer von 80 Stunden pro Woche zaumlhlen die Ladenoumlffnungs-zeiten in Deutschland51 zu den kuumlrzesten in Europa (Tabelle 5) Eine Ladenoumlff-nung an Sonn- und Feiertagen ist vollkommen ausgeschlossen Dies steht in scharfem Kontrast zu der in Groszligbritannien geltenden Houmlchstdauer von 168 Stunden von 96 Stunden in den Niederlanden und von mindestens 144 Stunden in Frankreich52

bull Die deutschen Gesetze gegen Wettbewerbsbeschraumlnkungen und unlauteren Wettbewerb (GWB UWG) beinhalten einige wichtige Einschraumlnkungen der Preispolitik von Haumlndlern Knapp zusammengefasst ndash unter Vernachlaumlssigung der (wenigen) Ausnahmen von dieser Regel ndash ist es Einzelhandelsunternehmen verboten Waren dauerhaft unter Herstellungskosten zu verkaufen53 Eine Preis-strategie die auf einigen der Kundengewinnung dienenden Verlustbringern (bdquoLoss leadersldquo) aufbaut ist daher nach deutschem Recht fast immer illegal (in den USA und Groszligbritannien dagegen im Allgemeinen erlaubt)

49 Vgl ChildHeywoodKliger (2002) 50 Vgl zB HermannMoumlserWerner (2002) 51 Fuumlr Supermaumlrkte und andere Verkaufsstellen die sich auf dem Gelaumlnde von Flughaumlfen und

Hauptbahnhoumlfen befinden sowie fuumlr Tankstellen gelten weniger strenge Bestimmungen (viele Tankstellen sind infolgedessen zu 24 Stunden am Tag und 7 Tage die Woche geoumlffneten Ge-mischtwarenhaumlndlern ausgebaut worden) Daruumlber hinaus beschloss die Bundesregierung kuumlrz-lich eine Verlaumlngerung der Oumlffnungszeiten an Samstagen die zum 162003 in Kraft getreten ist Die Laumlden duumlrfen nun statt wie bisher nur bis 16 Uhr bis 20 Uhr geoumlffnet bleiben

52 Vgl KPMGEHI (2001 10) 53 Zu den Einzelheiten vgl Wirtschaft und Wettbewerb (2002)

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Tabelle 5 Ladenoumlffnungszeiten in ausgewaumlhlten EU-Laumlndern Land

Mo-Fr Sa SoFeiertag StdWoche

Groszligbritannien 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 168 Niederlande 0600 ndash 2200 0600 ndash 2200 Geschlossen 96 Spanien 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 Geschlossen 144 Frankreich 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 Geoumlffnet

144

(Mindestens) Deutschland 0600 ndash 2000 0600 ndash 1600

[seit 01062003 0600 ndash 2000]

Geschlossen 80 [seit 01062003

84]

( Anmerkung Ausschlieszliglich Ladenbesitzer und ihre Familienangehoumlrigen nicht jedoch Angestellte duumlrfen sonn- und feiertags arbeiten)

Quelle KPMGEHI (2001 10)

Die Strategie von Wal-Mart in Deutschland ndash und warum sie scheitere Lee Scott der derzeitige Vorstandschef von Wal-Mart Inc musste kuumlrzlich gegenuumlber der Wirtschaftswoche einraumlumen dass sein Unternehmen in Deutschland mehr Fehler begangen hatte als richtig Entscheidungen getroffen zu haben In der Tat wird das Deutschlandgeschaumlft von Wal-Mart bereits seit seinen Anfaumlngen von einer nicht enden wollenden Reihe von Managementfehlern geplagt Diese lassen sich wie folgt zusam-menfassen

bull Die Strategie den Markteintritt durch Uumlbernahmen zu versuchen erwies sich als grundlegend falsch

bull Die Managementphilosophie war gepraumlgt durch ein hohes Maszlig an interkulturel-ler Insensitivitaumlt und Arroganz

bull Wal-Mart gelang es nicht sich bei den deutschen Kunden wie in den USA mit seinen bekannten Wertvorteilen bdquoEveryday low pricesldquo (in Deutschland bdquoDie Preise bleiben unten ndash immerldquo) und bdquohervorragender Serviceldquo zu positionieren

bull Wiederholte Verstoumlszlige gegen wichtige deutsche Gesetze und Bestimmungen und die daraus unweigerlich folgende schlechte Presse schaumldigten das Image des Unternehmens in der deutschen Oumlffentlichkeit

Eine fehlerhafte Strategie des Markteintritts Wie bereits erwaumlhnt trat Wal-Mart durch zwei aufeinander folgende Uumlbernahmen in den deutschen Markt ein Waumlhrend die erste Akquisition ndash der Erwerb der 21 Wertkauf-Maumlrkte im Jahr 1997 ndash angesichts der uumlberdurchschnittlichen Gewinnsituation des Un-ternehmens (3 Prozent des Umsatzes) seiner guumlnstigen Standorte und seines versierten Managements durchaus als geschickter Schachzug eingestuft werden konnte stieszlig das

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Folgegeschaumlft ndash die Uumlbernahme von 74 Hypermaumlrkten der Spar-Gruppe ndash in der Bran-che beinahe einhellig auf Unverstaumlndnis

bull So gilt Spar bis heute als der schwaumlchste Akteur auf dem deutschen Markt Der Grund dafuumlr sind die groumlszligtenteils renovierungsbeduumlrftigen Filialen die zudem in Groumlszlige und Format hochgradig heterogen sind und deren Mehrzahl sich in weniger wohlhabenden innerstaumldtischen Wohnvierteln befindet Nach auszligen manifestierte sich dies nicht nur ndash sowohl bei Spar vor der Akquisition als auch bei Wal-Mart danach ndash in den niedrigsten Umsaumltzen pro Quadratmeter Ver-kaufsflaumlche der gesamten Branche (Tabelle 6) zu houmlheren Logistikkosten und letztlich wesentlich niedrigeren Renditen Noch schwerer wiegt dass Wal-Mart bis heute nicht in der Lage gewesen ist die meisten dieser Niederlassungen zu modernisieren

bull Trotzdem war Wal-Mart bereit fuumlr die Spar-Transaktion euro 560 Mio aufzuwen-den ndash vermutlich das beste Geschaumlft der Spar-Geschichte denn zwei Jahre zu-vor hatte Spar 36 dieser Filialen fuumlr lediglich euro 85 Mio erworben54 Voumlllig unverstaumlndlich ist auch dass Wal-Mart dabei hinnahm an den meisten Stand-orten nicht die Immobilien selbst erwerben zu koumlnnen sondern sich lediglich den Status des Paumlchters erkaufen konnte Es ist somit keineswegs unwahrschein-lich dass das Unternehmen nach Auslaufen der Pachtvertraumlge einige dieser Nie-derlassungen an Konkurrenten wird abgeben muumlssen

bull Von Anfang an fuumlhrte Wal-Mart ndash bislang ergebnislos ndash schlieszliglich noch Ge-spraumlche mit den Konkurrenten Metro und Globus um sein weitmaschiges Filial-netz mit wenigen Toplagen substantiell zu erweitern (rund 80 Prozent der deut-schen Bevoumllkerung haben keinen Wal-Mart-Laden in ihrer naumlheren Umge-bung)55 Da organisches Wachstum wegen strenger Planungs- und Bebauungs-bestimmungen fuumlr die Betreiber von Hypermaumlrkten geradezu einer bdquoMission im-possibleldquo gleicht fehlt es dem Unternehmen daher immer noch an der notwen-digen Groumlszlige um Preiszugestaumlndnisse von den Zulieferern zu erhalten und seine derzeit aumluszligerst hohen Logistikkosten zu senken Deutschen Einzelhandelsexper-ten zufolge muss ein Unternehmen im Lebensmittelhandel zur vollen Nutzung von Groumlszligenvorteilen ein Umsatzvolumen von mindestens euro 77 Mrd erreichen ndash eine kritische Masse die 25 Mal so groszlig ist wie Wal-Marts aktueller Um-satz56

54 Vgl OrsquoBrian (2000) 55 Die Eigner von Metro gingen sogar so weit den langjaumlhrigen Vorstandschef Erich Conradi zu

entlassen nachdem Geruumlchte aufgekommen waren er habe einen Verkauf an Wal-Mart vorbe-reitet Nichtsdestotrotz wuumlrden Metros Toumlchterfirmen Real und Extra gut zu Wal-Marts Super-center-Format passen und Metros Cash+Carry-Laumlden waumlren eine sehr gute Ergaumlnzung zu Wal-Marts Samrsquos Club-Warenhaumlusern Allerdings reagierte Metro auf den Markteintritt von Wal-Mart nicht nur indem sie versucht seine noch immer verlustbringenden Toumlchter Real und Extra besser am Markt zu positionieren sondern auch indem es die deutschen Konkurrenten Allkauf und Kriegbaum uumlbernahm Dies beschraumlnkte Wal-Marts Expansionsmoumlglichkeiten an attraktiven Standorten erheblich

56 Vgl Bergmann (2000)

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Tabelle 6 Produktivitaumlt pro Einheit Verkaufsflaumlche Rang Unternehmen

Umsatz in euro Quadratmeter

1 Aldi-Gruppe 7500 2 Rewe-Gruppe 5850 3 Globus 5250 4 Schwarz-Gruppe 4900 5 Metro 4000 6 Edeka-Gruppe 3600 7 Tengelmann-Gruppe 3600 8 Wal-Mart 3500 9 Spar-Gruppe 3000

Quelle KPMGEHI (2001 15)

Management -by-bdquoArroganz und Kampf der Kulturenldquo Die Versuche vieler Unternehmen sich (profitabel) in Auslandsmaumlrkten zu positionie-ren oder sich als bdquoGlobal Playerldquo zu etablieren scheiterten nicht selten aufgrund ihrer Unfaumlhigkeit oder mangelnde Bereitschaft die spezifischen lokalen Verhaumlltnisse zu er-kennen und sich ihnen gewinnbringend anzupassen Diese Einschaumltzung trifft um so mehr zu wenn auslaumlndische Maumlrkte durch Fusionen oder Uumlbernahmen erschlossen wer-den sollten Die Schwierigkeiten Fusionen erfolgreich anzubahnen und zu vollziehen sind weithin bekannt57 Sie nehmen erfahrungsgemaumlszlig noch erheblich zu wenn sie sich in einem internationalen Umfeld abspielen wo alle ohnehin existierenden Probleme durch mangelhafte Faumlhigkeiten der Uumlberbruumlckung von sprachlichen und kulturellen Huumlrden zusaumltzlich erschwert werden Die Nichterfuumlllung dieser Aufgabe fuumlhrt jedoch unausweichlich zu gegenseitigem Misstrauen Desillusion Demotivierung und der Ab-wanderung von bdquoHigh potentialsldquo und erfahrenen Mitarbeitern ndash mit den damit verbun-denen gut dokumentierten negativen Auswirkungen auf die Wettbewerbsfaumlhigkeit der fusionierten Firmen Viele der gegenwaumlrtigen Probleme von Wal-Mart Deutschland sind damit bereits grob umrissen So wurden in den ersten vier Jahren des Geschaumlftsbetriebs vier verschiedene Vorstandschefs benannt Der erste Rob Tiarks ein Amerikaner und zuvor Vizepraumlsi-dent von Wal-Mart Inc hatte vorher von der Unternehmenszentrale in Bentonville Arkansas aus die Aufsicht uumlber etwa 200 US-Supercenter Er sprach nicht nur kein deutsch Aufgrund seiner Unwilligkeit die Sprache zu lernen ndash eine Attitude welche die meisten anderen US-Manager teilten die mit ihm nach Deutschland versetzt wurden ndash wurde Englisch bald darauf zur offiziellen Unternehmenssprache auf der Ebene des Managements Hinzu kommt dass er ein erstaunliches Maszlig an Unwissenheit in Bezug auf die viel-schichtigen Komplexitaumlten der rechtlichen und institutionellen Rahmenbedingungen des deutschen Einzelhandelsmarktes (su) bewies und die meisten strategischen Ratschlaumlge der ehemaligen Wertkauf-Fuumlhrungskraumlfte ignorierte Eine hohe Fluktuation im Top- und

57 Vgl HofstedeNeuijenOhavySanders (1990) KayShelton (2000) BekerBogardusOldham

(2001)

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mittleren Management war die Folge58 Nachdem Wal-Mart den britischen Einzelhaumlnd-ler ASDA uumlbernommen hatte wurde Tiarks durch den Briten Allan Leighton ersetzt Dieser war was seine spezifischen Marktkenntnisse und seine sprachlichen Vorkennt-nisse anbelangte nicht minder unerfahren wie Tiarks und zog es vor die Geschaumlfte von seinem Buumlro in Leeds zu leiten Nach nur sechs Monaten wurde er durch Volker Barth ersetzt59 ndash den ersten Deutschen dem der Fuumlhrungsposten anvertraut wurde (und einer der wenigen verbliebenen Wertkauf-Manager) Auch ihm gelang es nicht Spar ndash eine eher lockere Organisation weitgehend unabhaumlngiger regionaler Geschaumlftseinheiten ndash in das Wertkauf-Unternehmen ndash ehemals eine stark zentralisierte vom Eigentuumlmer kon-trollierte Firma ndash zu integrieren und daruumlber hinaus noch deren ohnehin sehr unter-schiedlichen Unternehmenskulturen mit der von Wal-Mart zu verschmelzen Seit dem 1 Mai 2001 hat Kay Hafner unterstuumltzt von einer Gruppe deutscher Fuumlh-rungskraumlfte die Leitung des Unternehmens uumlbernommen Es kann jedoch noch kein ab-schlieszligendes Urteil daruumlber gefaumlllt werden ob er tatsaumlchlich die dringend benoumltigte Integrationskraft darstellt60 Nach Angaben von Headhuntern wird Wal-Mart Germany allgemein inzwischen als ein sehr unattraktiver Arbeitgeber angesehen Rund ein Drittel der Fuumlhrungskraumlfte ndash vom Filialleiter aufwaumlrts ndash sucht aktiv nach Stellenangeboten von anderen Firmen Zuruumlckzufuumlhren sein soll dies ndash so wird behauptet ndash auf eine weit ver-breitete Unzufriedenheit mit ihrer relativ geringen Entlohnung Wal-Marts Politik Fili-alleiter alle ein bis zwei Jahre zu versetzen und die (angeblich) bdquoniedrigen amerikani-schen Qualitaumltsstandardsldquo der meisten derzeit angebotenen Waren61 Andere beklagten sich uumlber die auf Sparsamkeit ausgerichteten internen Bestimmungen fuumlr Geschaumlftsrei-sen insbesondere die Anordnung dass Fuumlhrungskraumlfte sich ein Zimmer teilen muumlssen ndash eine Regel die in deutschen oder europaumlischen Grossunternehmen absolut unuumlblich ist beziehungsweise faktisch nicht durchsetzbar waumlre In den USA beschaumlftigt Wal-Mart praktisch keine Gewerkschaftsmitglieder nur von 12 seiner mehr als einer Million US-Beschaumlftigten ndash Arbeiter in der Fleischabteilung einer Filiale in Jacksonville Texas ndash ist bekannt dass sie einer Gewerkschaft angehoumlren62 In Deutschland und den meisten anderen Staaten Kontinentaleuropas dagegen verfuumlgen die Gewerkschaften trotz schwindender Mitgliederzahlen immer noch uumlber einen enormen Einfluss ndash sowohl in der politischen Sphaumlre als auch in den Betrieben selbst Der an-faumlngliche Enthusiasmus der Gewerkschaften ausgeloumlst durch Wal-Marts Entscheidung direkt nach seinem Markteintritt in Deutschland mehr Personal einzustellen um bdquoexzel-lenten Kundenserviceldquo zu gewaumlhrleisten machte schnell Ernuumlchterung Platz Das Man-agement von Wal-Mart das sich bald darauf mit rapide ansteigenden Verlusten kon-frontiert sah musste auf Personalkuumlrzungen und Schlieszligungen zuruumlckgreifen um die uumlberdurchschnittlichen Personalkosten zu senken Wegen strenger Kuumlndigungsschutz-bestimmungen ist die Entlassung uumlberzaumlhliger Beschaumlftigter in Deutschland jedoch in aller Regel sehr kompliziert langwierig und kostspielig fuumlr das betreffende Unterneh-

58 Vgl OrsquoBrian (2000) BaumannGorgs (2001) 59 Vgl Hirn (2002) 60 Branchengeruumlchten zufolge hat Wal-Mart Inc aufgrund der fortdauernd unbefriedigenden Per-

formance von Wal-Mart Germany Headhunter mit der Suche eines Nachfolgers beauftragt (vgl Schlitt 2002 29)

61 Vgl Wenzel (2002b) 62 Vgl Bergmann (2000)

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men ndash ein gewohnter Sachverhalt fuumlr deutsche Betriebe und deren Management aber fuumlr die (groumlszligtenteils) amerikanischen Manager von Wal-Mart Germany offensichtlich voumlllig unbekanntes Terrain Hinzu kommt dass es das Unternehmen ablehnte das Er-gebnis der branchenspezifischen Tarifverhandlungen formal anzuerkennen auf das sich verdi die bedeutendste Gewerkschaft der Einzelhandelsbeschaumlftigten und der Arbeit-geberverband des Einzelhandels geeinigt hatten Obwohl Wal-Mart zur Uumlberraschung des Managements seinem Personal zusaumltzlich zu der allgemeinen Lohnsteigerung 05 Prozent mehr bezahlte reagierte verdi mit Streiks in 30 Filialen Sie zogen nicht nur Einnahmeverluste nach sich sondern brachten auch schlechte Publicity fuumlr das bdquogewerkschaftsfeindlicheldquo Wal-Mart63 Wie noch zu zeigen sein wird eskaliert seither die Kontroverse zwischen verdi und Wal-Mart weiter insbesondere nachdem die Ge-werkschaft das Unternehmen wegen Verstoumlszligen gegen die deutschen Rechnungslegungs-bestimmungen verklagt hatte

Weder bdquojeden Tag Niedrigpreiseldquo noch bdquohervorragender Serviceldquo Bislang entfesselte Wal-Mart noch auf jedem einzelnen Markt in den das Unternehmen neu eintrat einen heftigen Preiskampf gegen die etablierten Anbieter Damit sollte den lokalen Konsumenten glaubwuumlrdig das Wertverprechen bdquoEveryday low pricesldquo ver-mittelt werden Diese ansonsten fast uumlberall houmlchst erfolgreiche Strategie erwies sich in Deutschland jedoch als schwerwiegender Fehlschlag ndash nicht zuletzt zuruumlckzufuumlhren auf die zuvor geschilderte Ignoranz mangelnde Erfahrung und Arroganz von Wal-Marts ur-spruumlnglichem von landes- und marktunkundigen Amerikanern dominierten Top-Man-agement unter der Fuumlhrung von Rob Tiarks

bull So zogen von Wal-Mart offensichtlich voumlllig unerwartet saumlmtliche betroffenen deutschen Wettbewerber allen voran Aldi ndash das Zeit seines Bestehens seine Position als Deutschlands unbestrittener Kosten- und Preisfuumlhrer stets erfolg-reich verteidigen konnte ndash Lidl Rewe und Edeka nicht nur bei allen von Wal-Mart initiierten Preissenkungen nach64 Daruumlber hinaus widerlegten die Ergeb-nisse mehrerer unabhaumlngiger Untersuchungen ndash sie waren entweder von der Presse in Auftrag gegeben beziehungsweise von der Stiftung Warentest und der Gesellschaft fuumlr Konsumforschung (GfK) Deutschlands groumlszligtem Marktfor-schungsinstitut durchgefuumlhrt worden ndash Wal-Marts Wertversprechen bdquojeden Tag Niedrigpreiseldquo Sie wiesen nach dass das Unternehmen nicht nur nicht in der Lage gewesen war Aldi und die anderen bdquoHard discounterldquo systematisch zu unterbieten Vor allem erwies sich dass der zugrunde gelegte Warenkorb bei Wal-Mart nicht einmal substantiell unterhalb der Angebotspreise der traditionel-len Lebensmittelhaumlndler (Rewe Edeka etc) lag65

bull Bislang gelang es Wal-Mart Germany auch nicht sein zweites zentrales Wert-vorteilsversprechen ndash bdquohervorragender Kundenserviceldquo ndash einzuloumlsen Im Gegen-teil erzielte das Unternehmen bei Konsumentenbefragungen wiederholt nur eine

63 Vgl Gehrmann (2001) 64 Vgl Manager Magazin (1999b 42) 65 Vgl Lebensmittelzeitung Internet-Ausgabe (2002b)

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durchschnittliche oder sogar unterdurchschnittliche Bewertung beim Kriterium allgemeine Kundenzufriedenheit (Tabelle 7)66 UE ist dies darauf zuruumlckzufuumlh-ren dass Wal-Marts traditionelles dh an den spezifischen Erfordernissen sei-nes amerikanischen Heimatmarktes ausgerichtetes Kundenservicekonzept nur zu einem geringen Teil mit den Erwartungen der deutschen Verbraucher kompa-tibel ist Dies gilt nicht zuletzt fuumlr die beruumlhmte bdquoten-foot-ruleldquo (bdquoDrei-Meter-Regelldquo im metrischen Deutschland) ndash ihrzufolge muss jeder Wal-Mart-Mitar-beiter alle Kunden ansprechen die sich ihm auf diese Distanz naumlhern ndash und die Institution des bdquoGreetersldquo dessen Aufgaben darin bestehen die Kunden bereits vor Betreten der Filiale freundlich zu begruumlszligen sie zu informieren sowie poten-tielle Ladendiebe auszuspaumlhen (er wurde inzwischen in Deutschland wieder ab-geschafft nachdem Kunden denen seine Schluumlsselrolle in Wal-Marts US-Ser-vicekonzept unbekannt war sich wiederholt daruumlber beschwert hatten dass sie auf dem Gelaumlnde der Filialen von Fremden belaumlstigt worden waren) Waumlhrend diese Dienste zumindest in Deutschland offenbar keinen zaumlhlbaren wirtschaftli-chen Nutzen abwerfen ndash die deutschen Konsumenten sind seit Jahrzehnten an das Einkaufen im Selbstbedienungsformat ohne jede Hilfe seitens des Personals gewoumlhnt ndash sind die zusaumltzlichen fuumlr ihre effiziente Durchfuumlhrung benoumltigten Angestellten eine wichtiger Grund dafuumlr dass Wal-Mart Germanys Personalko-sten (in Prozent der Gesamtkosten) hierzulande weiterhin deutlich uumlber dem Branchendurchschnitt liegen

bull Schlieszliglich verhindern die sehr restriktiven deutschen Ladenschlussgesetze dass Wal-Mart (und selbstverstaumlndlich auch jeder andere in Deutschland ansaumls-sige Einzelhaumlndler) seinen Kunden die zusaumltzlichen Annehmlichkeiten und den besondern Einkaufskomfort besonders langer Filialoumlffnungszeiten bis hin zum 24-Stunden Betrieb an 7 Tagen in der Woche bieten kann

Tabelle 7 Kundenzufriedenheit im deutschen Einzelhandel Rang Unternehmen

Zufriedenheitsindex

(Maximum 100) 1 Aldi-Gruppe 7345 2 Globus 7142 3 Kaufland 7101 4 Lidl 6909 5 Norma 6852 6 Marktkauf 6696 7 Wal-Mart 6439 8 Metro 6397 9 Penny 6332

10 Real 6250

Quelle KPMGEHI (2001 15) 66 Fuumlr eine neuere Untersuchung ndash mit einem fuumlr Wal-Mart gemessen an seinem eigenen Anspruch

nicht minder desillusionierenden Ergebnis ndash vgl Wirtschaftswoche (2002)

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Verstoumlszlige gegen Gesetze und Bestimmungen Wal-Mart wurde mehrfach wegen Verstoumlszligen gegen deutsche Gesetze und Rechtsverord-nungen angeklagt und zum Teil deswegen sogar zu Geldstrafen verurteilt ndash verbunden mit all der negativen Publicity die damit uumlblicherweise einhergeht Insbesondere geht es um Verstoumlszlige gegen

bull sect 20 Abs 4 des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschraumlnkungen (GWB) Dieser Paragraph verbietet allen bdquoUnternehmen mit gegenuumlber kleinen und mittleren Wettbewerbern uumlberlegener Marktmachtldquo67 Waren und Leistungen bdquonicht nur gelegentlich unter Einstandspreisldquo anzubieten bdquoes sei denn dies ist sachlich gerechtfertigtldquo

bull sect 335a des Handelsgesetzbuches (HGB) Dieser verpflichtet alle Kapitalgesell-schaften zur Offenlegung grundlegender Informationen des Rechnungswesens einschlieszliglich einer Bilanz und einer jaumlhrlichen Gewinn- und Verlustrechnung und

bull gegen die Anfang Januar 2003 novellierte Pfandpflichtverordnung Diese ver-langt dass Haumlndler fuumlr bestimmte Typen von Plastik- und Metallgetraumlnkever-packungen entweder ein Ruumlcknahme-Pfand-System einfuumlhren oder aber den Verkauf aller Produkte unterlassen die unter diese Verordnung fallen

Wal-Marts Nichtbeachtung der Bestimmungen des deutschen Kartellrechts kann schlicht als ein weiterer Beweis fuumlr die anfaumlngliche Arroganz des Unternehmens im Hinblick auf die Funktionsweise und die spezifischen Besonderheiten des deutschen Einzelhandelsmarktes betrachtet werden68 Seine Unwilligkeit Finanzdaten offen zu le-gen ndash trotz immer houmlherer Buszliggelder die gegen das Unternehmen und kuumlrzlich zum ersten Mal auch persoumlnlich gegen Mitglieder seines Top-Managements verhaumlngt wur-den69 ndash wird mittlerweile von Analysten und von den Medien als Versuch interpretiert Auszligenstehende ndash Aktionaumlre Fachjournalisten und Analysten ndash daran zu hindern sich einen detaillierten Uumlberblick uumlber den tatsaumlchlichen Zustand von Wal-Marts Deutsch-landgeschaumlft zu verschaffen7071

67 Auf der Grundlage von sect 19 GWB definieren sowohl das Bundeskartellamt als auch die Gerichte

Wal-Mart Germany als eine Unternehmung mit uumlberlegener Marktmacht ndash und zwar trotz seines winzigen Anteils am deutschen Einzelhandelsmarkt aufgrund der enormen finanziellen Ressour-cen von Wal-Mart Inc

68 Was die Pfandpflichtverordnung angeht haben freilich fast alle Haumlndler von Uumlbergangsproble-men berichtet

69 Buszliggeldbescheide ergingen an Dave Ferguson dem Leiter von Wal-Marts Europageschaumlft Kay Hafner (Vorstandschef Deutschland) und Gottfried Haug (Finanzvorstand Deutschland)

70 Vgl Financial Times Deutschland Online-Ausgabe (2002) Manager Magazin Online-Ausgabe (2002)

71 Nachdem das Unternehmen in dieser Rechtssache vor allen unteren Instanzen unterlag reichte Wal-Mart Germany Mitte Maumlrz 2003 Verfassungsbeschwerde beim Bundesverfassungsgericht ein Beobachter schaumltzen die Erfolgsaussichten dieser Klage als sehr gering ein (vgl Ronkede Paoli 2003)

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Schlussbetrachtung und Ausblick Wal-Marts Schwierigkeiten auf dem hart umkaumlmpften deutschen Markt koumlnnen nach fuumlnf aumluszligerst verlustreichen Jahren nicht mehr als bloszlige Anlaufschwierigkeiten abgetan werden In Deutschland wird das Unternehmen inzwischen als ein eher mittelmaumlszligiger Anbieter wahrgenommen der keine besonderen Staumlrken und Schwaumlchen geschweige denn einen fuumlr Kunden besonders attraktiven und glaubwuumlrdigen Wertvorteil bieten kann Somit erscheint es selbst bei einer mittelfristigen Betrachtung unmoumlglich dass Wal-Mart Germany die von der amerikanischen Konzernleitung festgelegten Ertragsndash und Renditevorgaben wird erreichen koumlnnen eine Eigenkapitalrendite von 17 Prozent vor und 10 Prozent nach Steuern und die vollstaumlndige Amortisation jeder Investition nach maximal 15 Jahren aus dem von ihr selbst erzeugten Cashflow Letztlich ist Wal-Marts Scheitern auf dem deutschen Markt die unvermeidbare Folge der Unfaumlhigkeit eine dem deutschen Markt angemessene Markteintritts- und Geschaumlftsstrategie zu waumlh-len und umzusetzen Dieses Fuumlhrungsversagen laumlsst sich wiederum zuruumlckfuumlhren auf ein erstaunliches Maszlig an Unwissen uumlber die Chancen und Risiken alternativer Interna-tionalisierungsstrategien im Kontext der Bedingungen des jeweiligen Ziellandes sowie erhebliche Defizite im interkulturellem Management Statt sich mit einem innovativen Geschaumlftsmodell auf dem extrem kompetitiven deutschen Einzelhandelsmarkt zu eta-blieren wie es Wal-Mart so uumlberzeugend in den Vereinigten Staaten gelungen war feh-len dem Unternehmen hierzulande auch nach mehr als 5 Jahren Praumlsenz noch immer alle essentiellen Voraussetzungen fuumlr dauerhaften Erfolg Die Zukunft von Wal-Mart Germany ist folglich mehr als ungewiss

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27

Wal-Mart Germany Wal-Mart entschied sich seine Stellung in Deutschland durch Akquisitionen aufzubau-en Im Dezember 1997 uumlbernahm das Unternehmen die bekannte Wertkauf-Kette mit landesweit 21 Laumlden (Umsatz euro 12 Mrd) fuumlr geschaumltzte euro 104 Mrd Es folgte ein Jahr spaumlter der Kauf der 74 Interspar-Supermaumlrkte (Umsatz euro 850 Mio) von der Spar Han-dels AG der deutschen Geschaumlftseinheit der Intermarcheacute-Gruppe fuumlr euro 560 Mio1112 Im Zuge dieser Transaktionen wurde Wal-Mart umgehend zum viertgroumlszligten Betreiber von Supermaumlrkten Dennoch ist das US-Unternehmen mit einem Umsatz von derzeit etwa euro 29 Mrd und einem stagnierenden Marktanteil von nur 11 Prozent immer noch eine quantiteacute neacutegli-geable auf dem deutschen Einzelhandelsmarkt (Tabelle 4) Daruumlber hinaus ist seine deu-tsche Deacutependence mit geschaumltzten kumulierten Verlusten von mehr als euro 1 Mrd hoch-gradig defizitaumlr13 ndash und dies obgleich nach Angaben des derzeitigen Vorstandschefs Kay Hafner das Non-Food-Sortiment das etwa 50 Prozent der Umsaumltze liefert profita-bel ist14 Geruumlchten zufolge macht Wal-Mart Germany bis dato uumlberhaupt nur an zwei () Standorten Gewinn15 Und statt sein Netz wie urspruumlnglich geplant bis Anfang 2001 um weitere 50 Geschaumlfte zu erweitern war das Unternehmen gezwungen zwei groszlige Standorte zu schlieszligen waumlhrend gleichzeitig nur drei Standorte vollstaumlndig in das Vor-zeigeformat des Supercenter umgewandelt werden konnten16 Aufgrund seiner Proble-me musste das Unternehmen kuumlrzlich auch etwa 1000 Mitarbeiter entlassen17 weitere Einschnitte sind sehr wahrscheinlich

11 Der Einfachheit halber wird in dieser Arbeit durchgaumlngig von einem $euro-Wechselkurs von 11

ausgegangen 12 Vgl OrsquoBrian (2002) Bruumlck (2002) 13 Die in den USA ansaumlssige Investmentbank Salomon Smith Barley hat den Verlust fuumlr das steu-

erliche Jahr 2000 allein auf 350 Mio Dollar geschaumltzt (vgl Wirtschaftswoche 2001a) 14 Vgl KranichRutsche (2002) 15 Vgl Ronkede Paoli (2003) 16 Nichtsdestotrotz arbeitet der groumlszligte davon in Pattensen bei Hannover nur auf einem Niveau von

60 Prozent der geplanten Umsaumltze (vgl Bruumlck 2002) 17 Vgl Wal-Mart Germany (2002 und 2003)

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Tabelle 4 Die Top 15 im deutschen Einzelhandel (2002) Rang Unternehmen Lebensmittelverkaumlufe

(in des Gesamtumsatzes)

Umsatz in Deutschland

(Mrd euro) 1 Metro AG

Real Metro Cash+Carry Kaufhof Extra Andere

451 750 750 71

860 22

320 86 66 44 29 95

2 Rewe-Gruppe Rewe AG Rewe Groszlighandel

686 667 950

286 266 20

3 EdekaAVA-Gruppe 831 252 4 Aldi-Gruppe 810 250

5 Schwarz-Gruppe Kaufland Lidl

804 770 840

172 87 85

6 KarstadtQuelle Vor-Ort-Vertrieb Versandgeschaumlft

58 110 00

161

85 76

7 Tengelmann-Gruppe Plus Kaiserrsquos kd Kaiserrsquos Drogerie Andere

623 880 933 815 00

125

56 26 05 38

8 Lekkerland-Tobaccoland 850 82 9 Spar-Gruppe 923 75

10 Schlecker 950 53 11 Globus 550 34 12 Dohle-Gruppe

Hit Handelshof Koumlln Bruelle amp Schmeltzer Andere

835 889 850 595 825

29 11 05 02 11

13 Wal-Mart Germany 500 29 14 Norma 870 24 15 Bartels-Langness 817 21

Quelle Lebensmittelzeitung (Internet-Ausgabe) (2003) ( = Schaumltzungen)

10

Exkurs Wettbewerb im Einzelhandel Einzelhaumlndler fungieren als Intermediaumlre zwischen den Herstellern von Guumltern und eini-gen Dienstleistungen einerseits und den Endverbrauchern andererseits18 Typischerwei-se sind letztere gekennzeichnet durch ihre geringe individuelle Nachfrage ihre Immo-bilitaumlt und ihre Uninformiertheit

bull Geringe individuelle Nachfrage Dieses Merkmal bezieht sich auf die Tatsache dass jeder ihrer Einkaumlufe in der Regel nur einen kleinen Teil ihrer gesamten Haushaltsausgaben und der Einnahmen des von ihnen gewaumlhlten Einzelhaumlndlers darstellt (mit anderen Worten koumlnnten in einer hypothetischen Welt ohne Ein-zelhaumlndler die Endverbraucher weder Verhandlungsmacht gegenuumlber den Her-stellern ausuumlben noch effektiv die Produktqualitaumlt uumlberwachen)

bull Immobilitaumlt Gemeint damit ist die Unfaumlhigkeit oder durch hohe Translokations-kosten bedingte Unwilligkeit der Nachfrager fuumlr (kleine) Routineeinkaumlufe weite Strecken zuruumlckzulegen und

bull Uninformiertheit Den Nachfragern mangelt es in der Regel an detaillierten In-formationen uumlber die tatsaumlchliche Verfuumlgbarkeit die Qualitaumlt und die Preise ndash einschlieszliglich etwaiger Sonderangebote ndash bestimmter Waren bei den einzelnen Haumlndlern sowie uumlber deren genaues Sortiment

Abgesehen davon dass diese Charakteristika die Existenz von Einzelhandelsunterneh-men erklaumlren haben sie auch grundlegende Auswirkungen auf die Art und Weise wie diese gegeneinander konkurrieren Entsprechend kann der Wettbewerbsvorteil eines Einzelhaumlndlers das Ergebnis sein von

bull niedrigeren Preisen (einschlieszliglich der Reputation bewiesener oder zumindest glaubwuumlrdiger Wertvorteile zu denen etwa Wal-Marts bdquoEveryday low pricesldquo oder Zusicherungen wie bdquoWe sell for less ndash alwaysrdquo gehoumlren)

bull eines guumlnstigeren dh aus Sicht des Kunden naumlher gelegenen oder leichter zu-gaumlnglichen Standorts (welcher es wiederum dessen Inhaber erlauben kann den Verbrauchern fuumlr diese zusaumltzliche Annehmlichkeit houmlhere Preise abzuverlan-gen)

bull einer besseren Produktauswahl und eines besseren Sortimentsmanagement (dh die Produktpalette entspricht den speziellen Beduumlrfnissen der Kunden besser als die der Konkurrenz) undoder

bull uumlberlegenen Serviceleistungen (tatsaumlchlich oder als solche wahrgenommen)

Allerdings koumlnnen rechtliche Schranken und andere Formen der staatlichen Marktregu-lierung die Altsassen wirksam vor innovativen effizienteren undoder staumlrker service-orientierten Neulingen abschirmen Zu diesen Schranken gehoumlren insbesondere aber nicht nur

18 Vgl Office of Fair Trading (1997)

11

bull strenge Planungs- und Bebauungsregelungen die Markteintritte sowohl in Form von Investitionen bdquoauf der gruumlnen Wieseldquo (so genannte bdquoGreenfield invest-mentsldquo) als auch in Form des Aus- oder Umbaus bestehender Laumlden verzoumlgern oder sogar ganz verhindern koumlnnen

bull restriktive Ladenschlussgesetze sowie

bull kartellrechtliche Regelungen und Bestimmungen gegen unlauteren Wettbewerb die den Preiswettbewerb einschraumlnken oder bestimmte Formen von Werbung oder Verkaufsfoumlrderung verbieten

Internationalisierung im Einzelhandel

Status Quo Verglichen mit anderen Branchen begann im Einzelhandel die Internationalisierung re-lativ spaumlt In Anbetracht der relativ geringen Groumlszlige ihrer jeweiligen Heimatmaumlrkte ist es nicht verwunderlich dass hierbei europaumlischen Unternehmen die Vorreiterrolle uumlber-nahmen Carrefour (Frankreich) und Aldi (Deutschland) wagten mit ihren jeweiligen spezifischen Formaten ndash Hypermaumlrkte im ersteren Hard discounting im letzteren Fall ndash bereits vor mehr als 30 Jahren den Eintritt in auslaumlndische Maumlrkte Erst in den 80er Jah-ren gewann die Internationalisierung des Einzelhandels an Schwung eine Entwicklung die sich in den 90er Jahren erheblich beschleunigt hat Trotzdem wird hier die Ansicht vertreten dass nur eine Handvoll der Marktteilnehmer mit Auslandsaktivitaumlten als veri-table bdquointernationale Einzelhaumlndlerldquo bezeichnet werden koumlnnen Dieser Begriff soll hier in dem Sinn gebraucht werden dass ein signifikanter Teil des Umsatzes auszligerhalb des Heimatlandes erzielt wird und dass eine erfolgreiche langfristige Praumlsenz in einer groszligen Zahl kulturell unterschiedlicher undoder geographisch weit entfernter Laumlnder aufgebaut werden konnte Wiederum sind die meisten dieser Firmen in Westeuropa und nicht in den Vereinigten Staaten oder Nordamerika ansaumlssig

Vorherrschende Strategien Einzelhandel ist stets ortsgebunden Daher ist die Branche (wenn man von Versand-handel und e-commerce absieht) insofern ein Spezialfall dass Exporte keine gangbare Option sind um das eigene Geschaumlft uumlber die Landesgrenzen auszuweiten Infolgedes-sen muumlssen andere Internationalisierungsstrategien verfolgt werden dh entweder

bull organisches Wachstum

bull Joint ventures

bull strategische Allianzen

bull Franchising

bull Minderheits- oder Mehrheitsanteile an etablierten lokalen Einzelhaumlndlern oder

12

bull Fusionen und Uumlbernahmen (Mergers and Acquisitions) Die Analyse der jeweiligen Vor- und Nachteile sowie die spezifischen Risiken jedes dieser Ansaumltze ist Gegenstand einer kaum noch uumlberschaubaren Fuumllle theoretischer und empirischer Literatur19 Im Einzelhandel wo immer strengere Bebauungsbestimmungen die Bandbreite fuumlr Expansionen (zumindest von Betreibern groumlszligerer Formate) erheblich einschraumlnken ist es allerdings fast unmoumlglich geworden relativ risikoarme Strategien wie etwa organisches (internes) Wachstum zumindest in den extrem dicht besiedelten Gebieten Europas (und Ostasiens) umzusetzen Daher haben viele Einzelhaumlndler sich trotz der extrem hohen Ausfallquote entschieden auf die risikoreichste aller Marktein-trittsstrategien zuruumlckzugreifen Fusionen und Uumlbernahmen2021

Internationalisierungshindernisse im Einzelhandel Im Groszligen und Ganzen koumlnnen die Internationalisierungsanstrengungen der meisten Einzelhaumlndler nicht als uneingeschraumlnkte Erfolgsgeschichten bezeichnet werden viele sind gescheitert und mussten sich aus einigen Laumlndern wieder zuruumlckziehen Die hierfuumlr verantwortlichen Ursachen sind vielfaumlltig ndash abgesehen von den uumlblichen Eintrittsbarrie-ren im Einzelhandel die im naumlchsten Abschnitt diskutiert werden haben immer auch die aggressiven Marktreaktionen ihrer bereits etablierten einheimischen Konkurrenten ihren Teil dazu beigesteuert Dennoch koumlnnen von den wenigen Erfolgreichen ndash so etwa Carrefour Tesco22 Aldi Metro Hennes amp Mauritz (HampM) und Ikea23 ndash einige wichtige Lektionen fuumlr eine erfolgreiche Internationalisierung gelernt werden

bull Alle von ihnen haben eine Marktnische entdeckt besetzt und konsequent ausge-nutzt die von den lokalen Konkurrenten vernachlaumlssigt oder uumlbersehen worden war Sie waren somit in der guumlnstigen Position ihren Kunden einen unverwech-selbaren Wertvorteil bieten zu koumlnnen der sich fuumlr die lokale Konkurrenz als nicht oder nur schwer zu imitieren erwies

bull Die meisten haben sich auf organisches Wachstum Joint ventures oder andere Formen der Zusammenarbeit mit Ortsansaumlssigen gestuumltzt Einige andere haben es demgegenuumlber vorgezogen auslaumlndische Maumlrkte uumlber Unternehmenskaumlufe zu erschlieszligen ndash jedoch stets in Form einer Akquisition eines der fuumlhrenden lokalen Anbieter um so schnell die erforderliche bdquokritische Masseldquo zu erreichen

19 Vgl KutschkerSchmid (2001) 20 Vgl ZentesSwoboda (1998) Arthur Andersen (2001) 21 In Abhaumlngigkeit von Definition und Statistik haben zwischen 50 und 80 Prozent aller Fusionen

nicht die gewuumlnschten Ergebnisse ndash eine nachhaltige Zunahme des Aktienkurses durch Ausschouml-pfung von Groumlszligenvorteilen Synergien und Risikostreuung ndash gebracht Vgl RavnescraftScherer (1989) HviidPrendergast (1993) ErnstHalevy (2000)

22 Natuumlrlich gibt es Ausnahmen von jeder und somit auch von dieser Regel Selbst erfahrene inter-nationale Einzelhaumlndler wie Carrefour und Tesco sind in Deutschland (klaumlglich) gescheitert

23 Zu den Einzelheiten vgl IncandelaMcLaughlinSmith Shi (1999) ChildHeywoodKliger (2002) und Child (2002)

13

bull Allerdings waren alle von ihnen unabhaumlngig von der gewaumlhlten Eintrittsstrategie willens ihre auf ihren jeweiligen Heimatmaumlrkten erprobten und bewaumlhrten Ge-schaumlftsmethoden undoder ihre Produktpalette an die Verhaumlltnisse im Ausland insbesondere an abweichenden Geschmaumlcker und Praumlferenzen einer hinreichend groszligen Anzahl lokaler Konsumenten anzupassen

bull Sie beschaumlftigten hauptsaumlchlich lokale Manager um von deren uumlberlegenem Marktwissen zu profitieren und um die unvermeidlichen interkulturellen Diffe-renzen zu uumlberwinden

bull Um politische Risiken zu minimieren expandierten sie nicht in diesbezuumlglich instabile Laumlnder

Der deutsche Einzelhandelsmarkt

Einige allgemeine Informationen Auf Deutschland entfallen etwa 15 Prozent des europaumlischen Einzelhandelsmarktes auf dem jaumlhrlich etwa euro 2 Billionen umgesetzt werden24 Mit einem Bruttosozialprodukt (BSP) von euro 2 Billionen und einer Bevoumllkerung von 80 Mio uumlberdurchschnittlich kauf-kraumlftigen Konsumenten ist das Land mit Abstand der bedeutendste nationale Einzel-handelsmarkt in der EU Wie in den meisten anderen westeuropaumlischen Laumlndern ist die Geburtenrate allerdings seit Mitte der 60er Jahre leicht negativ Hinzu kommt dass der deutsche (und in geringerem Maszlige der europaumlische) Einzelhandelsmarkt zurzeit in einer tiefen Krise steckt Von den 50er Jahren bis Anfang der 90er ndash als der Wieder-vereinigungsboom sein Ende fand ndash waren die Einzelhandelsumsaumltze traditionell noch etwas schneller gewachsen als das BSP Seitdem stagnieren sie und sind seit 2001 sogar ruumlcklaumlufig25 2002 gilt allgemein als das schlechteste Jahr das der deutsche Einzelhan-del jemals erlebt hat26 und die Aussichten fuumlr 2003 sind sogar noch schlechter27 Durchschnittlich geben die deutschen Haushalte etwa 30 Prozent ihres verfuumlgbaren Ein-kommens im Einzelhandel aus statt wie noch vor zehn Jahren 40 Prozent28 dafuumlr flieszligt ein immer groumlszligerer Teil ihres Budgets in einzelhandelsfremde Bereiche wie Immobi-lien Tourismus und Kommunikationsdienstleitungen2930 Infolgedessen verringerte sich die Zahl der Beschaumlftigten zwischen 1996 und 2001 von 275 Mio auf 25 Mio Davon

24 Vgl OrsquoBrian (2002) 25 Vgl Lambertz (2001) 26 Vgl Staumldtler (2002) 27 Vgl Wenzel (2002a) 28 Vgl GreiplTaumlger (2001 27) 29 Vgl Taumlger (2000 9) 30 Dieser Trend hat einige deutsche Einzelhaumlndler insbesondere Rewe dazu bewogen den sich aumln-

dernden Konsumgewohnheiten durch Diversifizierung ndash in diesem Fall in die Tourismusbranche ndash zu folgen

14

sind 50 Prozent Teilzeitbeschaumlftigte31 Schlieszliglich beschaumlftigt der deutsche Einzelhandel anders als der amerikanische oder britische uumlberwiegend qualifizierte und semi-qualifi-zierte Arbeitskraumlfte die zudem zu etwa einem Viertel gewerkschaftlich organisiert sind

Oligopolistische Marktstruktur Die Konzentration auf dem deutschen Einzelhandelsmarkt steigt kontinuierlich an die Top 10 vereinigen mittlerweile etwa 84 Prozent der Umsaumltze auf sich Die Top 5 alleine ndash Metro (197 Prozent) Rewe (136 Prozent) EdekaAVA (127 Prozent) Aldi (101 Prozent) und Tengelmann (76 Prozent) ndash halten einen Marktanteil von 63 Prozent3233 Der Lebensmittel- und Drogeriehandel werden jedoch von einem Deutschland-spezifi-schen Format dominiert das 1962 von Aldi begruumlndet worden war (siehe Kasten) und spaumlter erfolgreich von Lidl (zur Schwarz-Gruppe gehoumlrend) Norma Penny (Teil der Rewe-Gruppe) und einer Reihe anderer Anbieter erfolgreich imitiert wurde Es handelt sich um das so genannte bdquoHard discountingldquo dessen Vertreter typischerweise eine Pro-duktpalette von nur etwa 600 bis 700 Erzeugnissen anbieten ndash mit einem hohen Anteil von Eigenmarken ndash die zu extrem niedrigen Preisen und mit verschwindend kleinen Margen bei zugleich enormer Umschlagsgeschwindigkeit verkauft werden Zurzeit kon-trollieren diese bdquoHard discounterldquo etwa ein Drittel des Lebensmittelmarktes ndash gegenuumlber lediglich 10 Prozent in Groszligbritannien und 8 Prozent in Frankreich Ihr Marktanteil soll Prognosen zufolge bis 2007 sogar 40 Prozent erreichen34 Die Hard Discounter treten zunehmend auch im Non-Food-Bereich in harten Wettbe-werb mit den traditionellen spezialisierten Einzelhaumlndlern Aldi beispielsweise bietet seit einem halben Jahrzehnt etwa zweimal im Jahr qualitativ hochwertige Eigenmarken-Computer zu sehr attraktiven Preisen an und wurde so mit einem Marktanteil von 215 Prozent vor Fujitsu Siemens (169 Prozent)35 zu Deutschlands groumlszligtem PC-Haumlndler Aldi ist auch einer der groumlszligten Anbieter von Bekleidung tatsaumlchlich zaumlhlt der Discoun-ter inzwischen in fast jeder Produktkategorie seines Sortiments gemessen an den erziel-ten Umsaumltzen zu den Top 5- bis Top 3-Anbietern Deutschlands

31 Vgl verdi (2002 3) 32 Vgl Monopolkommission (1994) KPMGEHI (2001) AC Nielsen (2002) 33 In Frankreich kontrollieren die Top 5 (CarrefourPromodegraves Leclerc Casino Intermarcheacute Au-

chan) 88 Prozent des Marktes verglichen mit 704 Prozent in Groszligbritannien (Tesco Sainsbury Wal-MartASDA Safeway and Somerfield) Auf dem kleineren hollaumlndischen Markt (15 Mio Einwohner) erreichen die Top 2 Ahold und Laurus zusammen 63 Prozent (vgl KPMGEHI 2001 21) Vgl zu anderen Laumlndern The Economist (2001)

34 Vgl The Economist Online Edition (2000) M+M Planet Retail (2002) 35 Vgl Suumlddeutsche Zeitung Online-Ausgabe (2003)

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Exkurs Die Aldi-Gruppe Im Jahr 1946 uumlbernahmen Theo und Karl Albrecht den Gemischtwarenladen ihrer Eltern in Essen Bis 1960 hatten sie es geschafft die Zahl der Albrecht DiscountndashLaumlden ndash zu diesem Zeitpunkt bereits als Aldi bekannt ndash auf ca 300 zu erhoumlhen 1961 erfanden die Bruumlder das bdquoHard discountldquo-Format das extrem niedrige Preise (und entsprechend geringe Margen) mit hoher Produktqualitaumlt einem begrenzten Sortiment von 600 bis 700 Produkten und sehr hoher Um-schlagshaumlufigkeit und einem eher spartanisch ausgestatteten Einkaufsumfeld kombiniert Ergeb-nis war die mit Abstand houmlchste Arbeits- und Flaumlchenproduktivitaumlt der Branche Aldi ist schul-denfrei und zahlt seinen Mitarbeitern uumlberdurchschnittliche Loumlhne 1962 teilten die Bruumlder das Unternehmen in zwei unabhaumlngige Betriebe auf Aldi Nord von Theo Albrecht gefuumlhrt und Karl Albrechts Aldi Suumld Obwohl man sie meist als die Aldi-Gruppe bezeichnet arbeiten die beiden Teilunternehmen im Groszligen und Ganzen unabhaumlngig voneinander eine Koordinierung erfolgt nur im Hinblick auf besonders wichtige Unternehmensentscheidungen wie die Auswahl der Zulieferer und grundsaumltzliche Preissetzungsentscheidungen Der Grund fuumlr die Teilung ndash die auch zu einer Art Demarkationslinie quer durch Deutschland gefuumlhrt hat die seitdem die oumlkono-mischen Interessenssphaumlren der beiden Aldis trennt und spaumlter auch auf auslaumlndische Maumlrkte ausgeweitet wurde ndash war Karl Albrechts Weigerung Zigaretten zu verkaufen Dies geschah freilich nicht aus gesundheitlichen Gruumlnden sondern um die Diebstahlsquote in seinen Filialen zu verringern Heute betreibt die Aldi-Gruppe neben einigen untergeordneten Aktivitaumlten (Im-mobilien Kaffeeroumlsterei etc) 3741 Geschaumlfte in Deutschland und 2643 im Ausland Aldi Nord ist in Frankreich (526 Verkaufsstellen) den Niederlanden (384) Belgien (359) Daumlnemark (200) Spanien (18) und Luxemburg (10) praumlsent waumlhrend Aldi Suumld in den USA (578) Oumlster-reich (267) Groszligbritannien (mit 230 Laumlden in England 20 in Wales und 17 in Schottland) Au-stralien (34) und Irland (10) taumltig ist36

Extrem niedrige Rentabilitaumlt Mit einer durchschnittlichen Rendite von derzeit nur 08 Prozent des Umsatzes in West-deutschland ndash verglichen mit ehemals 34 Prozent im Jahr 1970 ndash und 05 Prozent im aumlr-meren Ostdeutschland37 ist die deutsche Einzelhandelsbranche vermutlich die am we-nigsten profitable in der gesamten OECD-Welt Die Rentabilitaumlt liegt auch deutlich unter dem Durchschnitt der deutschen Industrie von drei Prozent (USA acht Prozent)38 Besonders mager sind die Renditen im Lebensmittelsegment ndash 05 Prozent der Um-saumltze3940 verglichen mit fuumlnf Prozent in Groszligbritannien und 35 Prozent in Frankreich ndash und bei den Supermarkt- Hypermarkt- und Baumarktformaten4142 Im Gegensatz dazu

36 Vgl Schlitt (2001) Lebensmittelzeitung (Internet-Ausgabe) (2002c) Stern Online-Ausgabe

(2002) Brandes (2003) 37 Vgl GreiplTaumlger (2001 32) 38 Vgl Jacobsen (2001 50) 39 Vgl Spiegel Online (2002) 40 Seit 1991 liegt der Anstieg der Lebensmittelpreise kontinuierlich unterhalb der Inflationsrate

(vgl The Economist 2002) 41 Vgl Manager-Magazin (1999a 74) 42 Mit anderen Worten Die deutschen Verbraucher muumlssen infolgedessen pro Jahr etwa euro 65 Mrd

weniger fuumlr Lebensmittel ausgeben als die britischen Verbraucher

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sind die Renditen im Discountgeschaumlft angefuumlhrt von Aldi ndash zumindest nach deutschen Standards ndash sehr auskoumlmmlich Mit geschaumltzten Gewinnen von etwa zwei Prozent des Umsatzes ist die Aldi-Gruppe nicht nur Deutschlands erfolgreichster weil auch seit Jahrzehnten dauerhaft rentabler Einzelhaumlndler Es gelang ihr sogar in den Krisenjahren 2001 und 2002 die Umsatzrendite auf vier Prozent zu verdoppeln43 Die starke Marktposition der Discounter und ihr enormer Einfluss auf die Preise ist je-doch nur eine wenngleich bedeutsame Erklaumlrung fuumlr die extrem geringen Gewinnmar-gen in der deutschen Einzelhandelsbranche

bull Die groszlige Mehrheit der deutschen Einzelhaumlndler ist nicht boumlrsennotiert44 son-dern befindet sich im Familienbesitz ndash wobei es sich um einige der reichsten Familien des Landes und sogar der Welt handelt45 ndash oder ist genossenschaftlich organisiert Dies impliziert nicht nur relativ houmlhere Austrittsbarrieren im Ver-gleich zu Laumlndern in denen oumlffentlich gehandelte Unternehmen uumlberwiegen wie in Groszligbritannien den USA oder in Frankreich Es bedeutet auch dass die Ma-ximierung des Shareholder Value nicht unbedingt das wichtigste Ziel des Unter-nehmensfuumlhrung ist

bull Obwohl die geltenden Bebauungsbestimmungen dem Bau von groszligflaumlchigen Laumlden (mit mehr als 2500 msup2) und von Shopping-Zentren an den Stadtgren-zen46 erhebliche Beschraumlnkungen auferlegen sind sie generell weit weniger re-striktiv als das franzoumlsische oder britische Baurecht Dies gilt besonders fuumlr kleinere Einheiten (mit weniger als 700 msup2) wie sie von den Hard-Discountern benoumltigt werden Infolgedessen ist die Verkaufsflaumlche im Einzelhandel in den vergangenen 50 Jahren um den Faktor 10 gestiegen und bis 2007 ist ein Wachs-tum um weitere 10 Prozent zu erwarten47 Derzeit erreichen die deutschen Ver-kaufsflaumlchen 293 msup2 pro 1000 Einwohner verglichen mit 160 msup2 in Frankreich und gerade einmal 133 msup2 in Groszligbritannien48

bull Die Euro-Umstellung am 1 Januar 2002 und die sich anschlieszligende Verwirrung unter den Konsumenten wurde von einigen Einzelhaumlndlern fuumlr dramatische Preissteigerungen missbraucht Aufschlaumlge von 10 oder 20 Prozent waren nicht auszligergewoumlhnlich ndash mit ebenso dramatischen Folgen nicht nur fuumlr den Umsatz und die Gewinnsituation der betreffenden Unternehmen sondern auch fuumlr die gesamte Branche Aldi jedoch nutzte seinen Ruf als Anbieter qualitativ hoch-wertiger Produkte zu sehr geringen Preisen und reagierte mit der groumlszligten allgemeinen Preissenkung der Unternehmensgeschichte Infolgedessen konnte das Unternehmen seinen Umsatz 2002 um mehr als 10 Prozent steigern und ndash wie erwaumlhnt ndash den Gewinn verdoppeln

43 Vgl Wolfskeil (2002) 44 In Deutschland sind nur zwoumllf Prozent aller Lebensmittelhaumlndler an der Boumlrse notiert gegenuumlber

40 Prozent in Frankreich und 97 Prozent in Groszligbritannien (vgl RehmSyre 2003 20) 45 Die Bruumlder Theo und Karl Albrecht Gruumlnder und Eigentuumlmer der Aldi-Gruppe liegen in der

vom Forbes Magazine jaumlhrlich erstellten Liste der reichsten Menschen der Welt in diesem Jahr auf Platz drei ndash hinter Bill Gates und Warren Buffet

46 In Deutschland sind derzeit nur geschaumltzte 300 Shopping-Zentren in Betrieb 47 Vgl Staumldtler (2000) GreiplTaumlger (2001 34 f) 48 Vgl The Economist (2002)

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bull Schlieszliglich scheinen die deutschen Verbraucher preiswerte Angebote wesent-lich mehr zu schaumltzen als Service und Qualitaumlt Laut einer kuumlrzlich von der Un-ternehmensberatung McKinsey vorgelegten Untersuchung liegt der Anteil der so genannten PreisLeistungs-orientierten Konsumenten bei 42 Prozent (Frank-reich 48 Prozent Groszligbritannien 32 Prozent) wohingegen nur 13 Prozent sich als ServiceQualitaumlts-Typ einschaumltzen Affinitaumltskonsumenten dh markenbe-wusste und Peer-Group-orientierte Verbraucher stellen 45 Prozent (Frankreich 25 Groszligbritannien 55)49 Dass die deutschen Konsumenten im internationalen Vergleich eine extrem hohe Nachfrageelastizitaumlt an den Tag legen bestaumltigten daneben eine Reihe anderer empirischer Studien50

Einzelhandelsspezifische Gesetzgebung Wie bereits weiter oben erwaumlhnt behindern Planungs- und Bebauungsbestimmungen groszligangelegte Markteintritte von Betreibern groszligflaumlchiger Maumlrkte Einige andere branchenspezifische Regelungen haben jedoch ebenfalls bedeutende Auswirkungen auf Unternehmensstrategien und somit auch auf den Wettbewerb im Einzelhandel

bull Mit einer Houmlchstdauer von 80 Stunden pro Woche zaumlhlen die Ladenoumlffnungs-zeiten in Deutschland51 zu den kuumlrzesten in Europa (Tabelle 5) Eine Ladenoumlff-nung an Sonn- und Feiertagen ist vollkommen ausgeschlossen Dies steht in scharfem Kontrast zu der in Groszligbritannien geltenden Houmlchstdauer von 168 Stunden von 96 Stunden in den Niederlanden und von mindestens 144 Stunden in Frankreich52

bull Die deutschen Gesetze gegen Wettbewerbsbeschraumlnkungen und unlauteren Wettbewerb (GWB UWG) beinhalten einige wichtige Einschraumlnkungen der Preispolitik von Haumlndlern Knapp zusammengefasst ndash unter Vernachlaumlssigung der (wenigen) Ausnahmen von dieser Regel ndash ist es Einzelhandelsunternehmen verboten Waren dauerhaft unter Herstellungskosten zu verkaufen53 Eine Preis-strategie die auf einigen der Kundengewinnung dienenden Verlustbringern (bdquoLoss leadersldquo) aufbaut ist daher nach deutschem Recht fast immer illegal (in den USA und Groszligbritannien dagegen im Allgemeinen erlaubt)

49 Vgl ChildHeywoodKliger (2002) 50 Vgl zB HermannMoumlserWerner (2002) 51 Fuumlr Supermaumlrkte und andere Verkaufsstellen die sich auf dem Gelaumlnde von Flughaumlfen und

Hauptbahnhoumlfen befinden sowie fuumlr Tankstellen gelten weniger strenge Bestimmungen (viele Tankstellen sind infolgedessen zu 24 Stunden am Tag und 7 Tage die Woche geoumlffneten Ge-mischtwarenhaumlndlern ausgebaut worden) Daruumlber hinaus beschloss die Bundesregierung kuumlrz-lich eine Verlaumlngerung der Oumlffnungszeiten an Samstagen die zum 162003 in Kraft getreten ist Die Laumlden duumlrfen nun statt wie bisher nur bis 16 Uhr bis 20 Uhr geoumlffnet bleiben

52 Vgl KPMGEHI (2001 10) 53 Zu den Einzelheiten vgl Wirtschaft und Wettbewerb (2002)

18

Tabelle 5 Ladenoumlffnungszeiten in ausgewaumlhlten EU-Laumlndern Land

Mo-Fr Sa SoFeiertag StdWoche

Groszligbritannien 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 168 Niederlande 0600 ndash 2200 0600 ndash 2200 Geschlossen 96 Spanien 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 Geschlossen 144 Frankreich 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 Geoumlffnet

144

(Mindestens) Deutschland 0600 ndash 2000 0600 ndash 1600

[seit 01062003 0600 ndash 2000]

Geschlossen 80 [seit 01062003

84]

( Anmerkung Ausschlieszliglich Ladenbesitzer und ihre Familienangehoumlrigen nicht jedoch Angestellte duumlrfen sonn- und feiertags arbeiten)

Quelle KPMGEHI (2001 10)

Die Strategie von Wal-Mart in Deutschland ndash und warum sie scheitere Lee Scott der derzeitige Vorstandschef von Wal-Mart Inc musste kuumlrzlich gegenuumlber der Wirtschaftswoche einraumlumen dass sein Unternehmen in Deutschland mehr Fehler begangen hatte als richtig Entscheidungen getroffen zu haben In der Tat wird das Deutschlandgeschaumlft von Wal-Mart bereits seit seinen Anfaumlngen von einer nicht enden wollenden Reihe von Managementfehlern geplagt Diese lassen sich wie folgt zusam-menfassen

bull Die Strategie den Markteintritt durch Uumlbernahmen zu versuchen erwies sich als grundlegend falsch

bull Die Managementphilosophie war gepraumlgt durch ein hohes Maszlig an interkulturel-ler Insensitivitaumlt und Arroganz

bull Wal-Mart gelang es nicht sich bei den deutschen Kunden wie in den USA mit seinen bekannten Wertvorteilen bdquoEveryday low pricesldquo (in Deutschland bdquoDie Preise bleiben unten ndash immerldquo) und bdquohervorragender Serviceldquo zu positionieren

bull Wiederholte Verstoumlszlige gegen wichtige deutsche Gesetze und Bestimmungen und die daraus unweigerlich folgende schlechte Presse schaumldigten das Image des Unternehmens in der deutschen Oumlffentlichkeit

Eine fehlerhafte Strategie des Markteintritts Wie bereits erwaumlhnt trat Wal-Mart durch zwei aufeinander folgende Uumlbernahmen in den deutschen Markt ein Waumlhrend die erste Akquisition ndash der Erwerb der 21 Wertkauf-Maumlrkte im Jahr 1997 ndash angesichts der uumlberdurchschnittlichen Gewinnsituation des Un-ternehmens (3 Prozent des Umsatzes) seiner guumlnstigen Standorte und seines versierten Managements durchaus als geschickter Schachzug eingestuft werden konnte stieszlig das

19

Folgegeschaumlft ndash die Uumlbernahme von 74 Hypermaumlrkten der Spar-Gruppe ndash in der Bran-che beinahe einhellig auf Unverstaumlndnis

bull So gilt Spar bis heute als der schwaumlchste Akteur auf dem deutschen Markt Der Grund dafuumlr sind die groumlszligtenteils renovierungsbeduumlrftigen Filialen die zudem in Groumlszlige und Format hochgradig heterogen sind und deren Mehrzahl sich in weniger wohlhabenden innerstaumldtischen Wohnvierteln befindet Nach auszligen manifestierte sich dies nicht nur ndash sowohl bei Spar vor der Akquisition als auch bei Wal-Mart danach ndash in den niedrigsten Umsaumltzen pro Quadratmeter Ver-kaufsflaumlche der gesamten Branche (Tabelle 6) zu houmlheren Logistikkosten und letztlich wesentlich niedrigeren Renditen Noch schwerer wiegt dass Wal-Mart bis heute nicht in der Lage gewesen ist die meisten dieser Niederlassungen zu modernisieren

bull Trotzdem war Wal-Mart bereit fuumlr die Spar-Transaktion euro 560 Mio aufzuwen-den ndash vermutlich das beste Geschaumlft der Spar-Geschichte denn zwei Jahre zu-vor hatte Spar 36 dieser Filialen fuumlr lediglich euro 85 Mio erworben54 Voumlllig unverstaumlndlich ist auch dass Wal-Mart dabei hinnahm an den meisten Stand-orten nicht die Immobilien selbst erwerben zu koumlnnen sondern sich lediglich den Status des Paumlchters erkaufen konnte Es ist somit keineswegs unwahrschein-lich dass das Unternehmen nach Auslaufen der Pachtvertraumlge einige dieser Nie-derlassungen an Konkurrenten wird abgeben muumlssen

bull Von Anfang an fuumlhrte Wal-Mart ndash bislang ergebnislos ndash schlieszliglich noch Ge-spraumlche mit den Konkurrenten Metro und Globus um sein weitmaschiges Filial-netz mit wenigen Toplagen substantiell zu erweitern (rund 80 Prozent der deut-schen Bevoumllkerung haben keinen Wal-Mart-Laden in ihrer naumlheren Umge-bung)55 Da organisches Wachstum wegen strenger Planungs- und Bebauungs-bestimmungen fuumlr die Betreiber von Hypermaumlrkten geradezu einer bdquoMission im-possibleldquo gleicht fehlt es dem Unternehmen daher immer noch an der notwen-digen Groumlszlige um Preiszugestaumlndnisse von den Zulieferern zu erhalten und seine derzeit aumluszligerst hohen Logistikkosten zu senken Deutschen Einzelhandelsexper-ten zufolge muss ein Unternehmen im Lebensmittelhandel zur vollen Nutzung von Groumlszligenvorteilen ein Umsatzvolumen von mindestens euro 77 Mrd erreichen ndash eine kritische Masse die 25 Mal so groszlig ist wie Wal-Marts aktueller Um-satz56

54 Vgl OrsquoBrian (2000) 55 Die Eigner von Metro gingen sogar so weit den langjaumlhrigen Vorstandschef Erich Conradi zu

entlassen nachdem Geruumlchte aufgekommen waren er habe einen Verkauf an Wal-Mart vorbe-reitet Nichtsdestotrotz wuumlrden Metros Toumlchterfirmen Real und Extra gut zu Wal-Marts Super-center-Format passen und Metros Cash+Carry-Laumlden waumlren eine sehr gute Ergaumlnzung zu Wal-Marts Samrsquos Club-Warenhaumlusern Allerdings reagierte Metro auf den Markteintritt von Wal-Mart nicht nur indem sie versucht seine noch immer verlustbringenden Toumlchter Real und Extra besser am Markt zu positionieren sondern auch indem es die deutschen Konkurrenten Allkauf und Kriegbaum uumlbernahm Dies beschraumlnkte Wal-Marts Expansionsmoumlglichkeiten an attraktiven Standorten erheblich

56 Vgl Bergmann (2000)

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Tabelle 6 Produktivitaumlt pro Einheit Verkaufsflaumlche Rang Unternehmen

Umsatz in euro Quadratmeter

1 Aldi-Gruppe 7500 2 Rewe-Gruppe 5850 3 Globus 5250 4 Schwarz-Gruppe 4900 5 Metro 4000 6 Edeka-Gruppe 3600 7 Tengelmann-Gruppe 3600 8 Wal-Mart 3500 9 Spar-Gruppe 3000

Quelle KPMGEHI (2001 15)

Management -by-bdquoArroganz und Kampf der Kulturenldquo Die Versuche vieler Unternehmen sich (profitabel) in Auslandsmaumlrkten zu positionie-ren oder sich als bdquoGlobal Playerldquo zu etablieren scheiterten nicht selten aufgrund ihrer Unfaumlhigkeit oder mangelnde Bereitschaft die spezifischen lokalen Verhaumlltnisse zu er-kennen und sich ihnen gewinnbringend anzupassen Diese Einschaumltzung trifft um so mehr zu wenn auslaumlndische Maumlrkte durch Fusionen oder Uumlbernahmen erschlossen wer-den sollten Die Schwierigkeiten Fusionen erfolgreich anzubahnen und zu vollziehen sind weithin bekannt57 Sie nehmen erfahrungsgemaumlszlig noch erheblich zu wenn sie sich in einem internationalen Umfeld abspielen wo alle ohnehin existierenden Probleme durch mangelhafte Faumlhigkeiten der Uumlberbruumlckung von sprachlichen und kulturellen Huumlrden zusaumltzlich erschwert werden Die Nichterfuumlllung dieser Aufgabe fuumlhrt jedoch unausweichlich zu gegenseitigem Misstrauen Desillusion Demotivierung und der Ab-wanderung von bdquoHigh potentialsldquo und erfahrenen Mitarbeitern ndash mit den damit verbun-denen gut dokumentierten negativen Auswirkungen auf die Wettbewerbsfaumlhigkeit der fusionierten Firmen Viele der gegenwaumlrtigen Probleme von Wal-Mart Deutschland sind damit bereits grob umrissen So wurden in den ersten vier Jahren des Geschaumlftsbetriebs vier verschiedene Vorstandschefs benannt Der erste Rob Tiarks ein Amerikaner und zuvor Vizepraumlsi-dent von Wal-Mart Inc hatte vorher von der Unternehmenszentrale in Bentonville Arkansas aus die Aufsicht uumlber etwa 200 US-Supercenter Er sprach nicht nur kein deutsch Aufgrund seiner Unwilligkeit die Sprache zu lernen ndash eine Attitude welche die meisten anderen US-Manager teilten die mit ihm nach Deutschland versetzt wurden ndash wurde Englisch bald darauf zur offiziellen Unternehmenssprache auf der Ebene des Managements Hinzu kommt dass er ein erstaunliches Maszlig an Unwissenheit in Bezug auf die viel-schichtigen Komplexitaumlten der rechtlichen und institutionellen Rahmenbedingungen des deutschen Einzelhandelsmarktes (su) bewies und die meisten strategischen Ratschlaumlge der ehemaligen Wertkauf-Fuumlhrungskraumlfte ignorierte Eine hohe Fluktuation im Top- und

57 Vgl HofstedeNeuijenOhavySanders (1990) KayShelton (2000) BekerBogardusOldham

(2001)

21

mittleren Management war die Folge58 Nachdem Wal-Mart den britischen Einzelhaumlnd-ler ASDA uumlbernommen hatte wurde Tiarks durch den Briten Allan Leighton ersetzt Dieser war was seine spezifischen Marktkenntnisse und seine sprachlichen Vorkennt-nisse anbelangte nicht minder unerfahren wie Tiarks und zog es vor die Geschaumlfte von seinem Buumlro in Leeds zu leiten Nach nur sechs Monaten wurde er durch Volker Barth ersetzt59 ndash den ersten Deutschen dem der Fuumlhrungsposten anvertraut wurde (und einer der wenigen verbliebenen Wertkauf-Manager) Auch ihm gelang es nicht Spar ndash eine eher lockere Organisation weitgehend unabhaumlngiger regionaler Geschaumlftseinheiten ndash in das Wertkauf-Unternehmen ndash ehemals eine stark zentralisierte vom Eigentuumlmer kon-trollierte Firma ndash zu integrieren und daruumlber hinaus noch deren ohnehin sehr unter-schiedlichen Unternehmenskulturen mit der von Wal-Mart zu verschmelzen Seit dem 1 Mai 2001 hat Kay Hafner unterstuumltzt von einer Gruppe deutscher Fuumlh-rungskraumlfte die Leitung des Unternehmens uumlbernommen Es kann jedoch noch kein ab-schlieszligendes Urteil daruumlber gefaumlllt werden ob er tatsaumlchlich die dringend benoumltigte Integrationskraft darstellt60 Nach Angaben von Headhuntern wird Wal-Mart Germany allgemein inzwischen als ein sehr unattraktiver Arbeitgeber angesehen Rund ein Drittel der Fuumlhrungskraumlfte ndash vom Filialleiter aufwaumlrts ndash sucht aktiv nach Stellenangeboten von anderen Firmen Zuruumlckzufuumlhren sein soll dies ndash so wird behauptet ndash auf eine weit ver-breitete Unzufriedenheit mit ihrer relativ geringen Entlohnung Wal-Marts Politik Fili-alleiter alle ein bis zwei Jahre zu versetzen und die (angeblich) bdquoniedrigen amerikani-schen Qualitaumltsstandardsldquo der meisten derzeit angebotenen Waren61 Andere beklagten sich uumlber die auf Sparsamkeit ausgerichteten internen Bestimmungen fuumlr Geschaumlftsrei-sen insbesondere die Anordnung dass Fuumlhrungskraumlfte sich ein Zimmer teilen muumlssen ndash eine Regel die in deutschen oder europaumlischen Grossunternehmen absolut unuumlblich ist beziehungsweise faktisch nicht durchsetzbar waumlre In den USA beschaumlftigt Wal-Mart praktisch keine Gewerkschaftsmitglieder nur von 12 seiner mehr als einer Million US-Beschaumlftigten ndash Arbeiter in der Fleischabteilung einer Filiale in Jacksonville Texas ndash ist bekannt dass sie einer Gewerkschaft angehoumlren62 In Deutschland und den meisten anderen Staaten Kontinentaleuropas dagegen verfuumlgen die Gewerkschaften trotz schwindender Mitgliederzahlen immer noch uumlber einen enormen Einfluss ndash sowohl in der politischen Sphaumlre als auch in den Betrieben selbst Der an-faumlngliche Enthusiasmus der Gewerkschaften ausgeloumlst durch Wal-Marts Entscheidung direkt nach seinem Markteintritt in Deutschland mehr Personal einzustellen um bdquoexzel-lenten Kundenserviceldquo zu gewaumlhrleisten machte schnell Ernuumlchterung Platz Das Man-agement von Wal-Mart das sich bald darauf mit rapide ansteigenden Verlusten kon-frontiert sah musste auf Personalkuumlrzungen und Schlieszligungen zuruumlckgreifen um die uumlberdurchschnittlichen Personalkosten zu senken Wegen strenger Kuumlndigungsschutz-bestimmungen ist die Entlassung uumlberzaumlhliger Beschaumlftigter in Deutschland jedoch in aller Regel sehr kompliziert langwierig und kostspielig fuumlr das betreffende Unterneh-

58 Vgl OrsquoBrian (2000) BaumannGorgs (2001) 59 Vgl Hirn (2002) 60 Branchengeruumlchten zufolge hat Wal-Mart Inc aufgrund der fortdauernd unbefriedigenden Per-

formance von Wal-Mart Germany Headhunter mit der Suche eines Nachfolgers beauftragt (vgl Schlitt 2002 29)

61 Vgl Wenzel (2002b) 62 Vgl Bergmann (2000)

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men ndash ein gewohnter Sachverhalt fuumlr deutsche Betriebe und deren Management aber fuumlr die (groumlszligtenteils) amerikanischen Manager von Wal-Mart Germany offensichtlich voumlllig unbekanntes Terrain Hinzu kommt dass es das Unternehmen ablehnte das Er-gebnis der branchenspezifischen Tarifverhandlungen formal anzuerkennen auf das sich verdi die bedeutendste Gewerkschaft der Einzelhandelsbeschaumlftigten und der Arbeit-geberverband des Einzelhandels geeinigt hatten Obwohl Wal-Mart zur Uumlberraschung des Managements seinem Personal zusaumltzlich zu der allgemeinen Lohnsteigerung 05 Prozent mehr bezahlte reagierte verdi mit Streiks in 30 Filialen Sie zogen nicht nur Einnahmeverluste nach sich sondern brachten auch schlechte Publicity fuumlr das bdquogewerkschaftsfeindlicheldquo Wal-Mart63 Wie noch zu zeigen sein wird eskaliert seither die Kontroverse zwischen verdi und Wal-Mart weiter insbesondere nachdem die Ge-werkschaft das Unternehmen wegen Verstoumlszligen gegen die deutschen Rechnungslegungs-bestimmungen verklagt hatte

Weder bdquojeden Tag Niedrigpreiseldquo noch bdquohervorragender Serviceldquo Bislang entfesselte Wal-Mart noch auf jedem einzelnen Markt in den das Unternehmen neu eintrat einen heftigen Preiskampf gegen die etablierten Anbieter Damit sollte den lokalen Konsumenten glaubwuumlrdig das Wertverprechen bdquoEveryday low pricesldquo ver-mittelt werden Diese ansonsten fast uumlberall houmlchst erfolgreiche Strategie erwies sich in Deutschland jedoch als schwerwiegender Fehlschlag ndash nicht zuletzt zuruumlckzufuumlhren auf die zuvor geschilderte Ignoranz mangelnde Erfahrung und Arroganz von Wal-Marts ur-spruumlnglichem von landes- und marktunkundigen Amerikanern dominierten Top-Man-agement unter der Fuumlhrung von Rob Tiarks

bull So zogen von Wal-Mart offensichtlich voumlllig unerwartet saumlmtliche betroffenen deutschen Wettbewerber allen voran Aldi ndash das Zeit seines Bestehens seine Position als Deutschlands unbestrittener Kosten- und Preisfuumlhrer stets erfolg-reich verteidigen konnte ndash Lidl Rewe und Edeka nicht nur bei allen von Wal-Mart initiierten Preissenkungen nach64 Daruumlber hinaus widerlegten die Ergeb-nisse mehrerer unabhaumlngiger Untersuchungen ndash sie waren entweder von der Presse in Auftrag gegeben beziehungsweise von der Stiftung Warentest und der Gesellschaft fuumlr Konsumforschung (GfK) Deutschlands groumlszligtem Marktfor-schungsinstitut durchgefuumlhrt worden ndash Wal-Marts Wertversprechen bdquojeden Tag Niedrigpreiseldquo Sie wiesen nach dass das Unternehmen nicht nur nicht in der Lage gewesen war Aldi und die anderen bdquoHard discounterldquo systematisch zu unterbieten Vor allem erwies sich dass der zugrunde gelegte Warenkorb bei Wal-Mart nicht einmal substantiell unterhalb der Angebotspreise der traditionel-len Lebensmittelhaumlndler (Rewe Edeka etc) lag65

bull Bislang gelang es Wal-Mart Germany auch nicht sein zweites zentrales Wert-vorteilsversprechen ndash bdquohervorragender Kundenserviceldquo ndash einzuloumlsen Im Gegen-teil erzielte das Unternehmen bei Konsumentenbefragungen wiederholt nur eine

63 Vgl Gehrmann (2001) 64 Vgl Manager Magazin (1999b 42) 65 Vgl Lebensmittelzeitung Internet-Ausgabe (2002b)

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durchschnittliche oder sogar unterdurchschnittliche Bewertung beim Kriterium allgemeine Kundenzufriedenheit (Tabelle 7)66 UE ist dies darauf zuruumlckzufuumlh-ren dass Wal-Marts traditionelles dh an den spezifischen Erfordernissen sei-nes amerikanischen Heimatmarktes ausgerichtetes Kundenservicekonzept nur zu einem geringen Teil mit den Erwartungen der deutschen Verbraucher kompa-tibel ist Dies gilt nicht zuletzt fuumlr die beruumlhmte bdquoten-foot-ruleldquo (bdquoDrei-Meter-Regelldquo im metrischen Deutschland) ndash ihrzufolge muss jeder Wal-Mart-Mitar-beiter alle Kunden ansprechen die sich ihm auf diese Distanz naumlhern ndash und die Institution des bdquoGreetersldquo dessen Aufgaben darin bestehen die Kunden bereits vor Betreten der Filiale freundlich zu begruumlszligen sie zu informieren sowie poten-tielle Ladendiebe auszuspaumlhen (er wurde inzwischen in Deutschland wieder ab-geschafft nachdem Kunden denen seine Schluumlsselrolle in Wal-Marts US-Ser-vicekonzept unbekannt war sich wiederholt daruumlber beschwert hatten dass sie auf dem Gelaumlnde der Filialen von Fremden belaumlstigt worden waren) Waumlhrend diese Dienste zumindest in Deutschland offenbar keinen zaumlhlbaren wirtschaftli-chen Nutzen abwerfen ndash die deutschen Konsumenten sind seit Jahrzehnten an das Einkaufen im Selbstbedienungsformat ohne jede Hilfe seitens des Personals gewoumlhnt ndash sind die zusaumltzlichen fuumlr ihre effiziente Durchfuumlhrung benoumltigten Angestellten eine wichtiger Grund dafuumlr dass Wal-Mart Germanys Personalko-sten (in Prozent der Gesamtkosten) hierzulande weiterhin deutlich uumlber dem Branchendurchschnitt liegen

bull Schlieszliglich verhindern die sehr restriktiven deutschen Ladenschlussgesetze dass Wal-Mart (und selbstverstaumlndlich auch jeder andere in Deutschland ansaumls-sige Einzelhaumlndler) seinen Kunden die zusaumltzlichen Annehmlichkeiten und den besondern Einkaufskomfort besonders langer Filialoumlffnungszeiten bis hin zum 24-Stunden Betrieb an 7 Tagen in der Woche bieten kann

Tabelle 7 Kundenzufriedenheit im deutschen Einzelhandel Rang Unternehmen

Zufriedenheitsindex

(Maximum 100) 1 Aldi-Gruppe 7345 2 Globus 7142 3 Kaufland 7101 4 Lidl 6909 5 Norma 6852 6 Marktkauf 6696 7 Wal-Mart 6439 8 Metro 6397 9 Penny 6332

10 Real 6250

Quelle KPMGEHI (2001 15) 66 Fuumlr eine neuere Untersuchung ndash mit einem fuumlr Wal-Mart gemessen an seinem eigenen Anspruch

nicht minder desillusionierenden Ergebnis ndash vgl Wirtschaftswoche (2002)

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Verstoumlszlige gegen Gesetze und Bestimmungen Wal-Mart wurde mehrfach wegen Verstoumlszligen gegen deutsche Gesetze und Rechtsverord-nungen angeklagt und zum Teil deswegen sogar zu Geldstrafen verurteilt ndash verbunden mit all der negativen Publicity die damit uumlblicherweise einhergeht Insbesondere geht es um Verstoumlszlige gegen

bull sect 20 Abs 4 des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschraumlnkungen (GWB) Dieser Paragraph verbietet allen bdquoUnternehmen mit gegenuumlber kleinen und mittleren Wettbewerbern uumlberlegener Marktmachtldquo67 Waren und Leistungen bdquonicht nur gelegentlich unter Einstandspreisldquo anzubieten bdquoes sei denn dies ist sachlich gerechtfertigtldquo

bull sect 335a des Handelsgesetzbuches (HGB) Dieser verpflichtet alle Kapitalgesell-schaften zur Offenlegung grundlegender Informationen des Rechnungswesens einschlieszliglich einer Bilanz und einer jaumlhrlichen Gewinn- und Verlustrechnung und

bull gegen die Anfang Januar 2003 novellierte Pfandpflichtverordnung Diese ver-langt dass Haumlndler fuumlr bestimmte Typen von Plastik- und Metallgetraumlnkever-packungen entweder ein Ruumlcknahme-Pfand-System einfuumlhren oder aber den Verkauf aller Produkte unterlassen die unter diese Verordnung fallen

Wal-Marts Nichtbeachtung der Bestimmungen des deutschen Kartellrechts kann schlicht als ein weiterer Beweis fuumlr die anfaumlngliche Arroganz des Unternehmens im Hinblick auf die Funktionsweise und die spezifischen Besonderheiten des deutschen Einzelhandelsmarktes betrachtet werden68 Seine Unwilligkeit Finanzdaten offen zu le-gen ndash trotz immer houmlherer Buszliggelder die gegen das Unternehmen und kuumlrzlich zum ersten Mal auch persoumlnlich gegen Mitglieder seines Top-Managements verhaumlngt wur-den69 ndash wird mittlerweile von Analysten und von den Medien als Versuch interpretiert Auszligenstehende ndash Aktionaumlre Fachjournalisten und Analysten ndash daran zu hindern sich einen detaillierten Uumlberblick uumlber den tatsaumlchlichen Zustand von Wal-Marts Deutsch-landgeschaumlft zu verschaffen7071

67 Auf der Grundlage von sect 19 GWB definieren sowohl das Bundeskartellamt als auch die Gerichte

Wal-Mart Germany als eine Unternehmung mit uumlberlegener Marktmacht ndash und zwar trotz seines winzigen Anteils am deutschen Einzelhandelsmarkt aufgrund der enormen finanziellen Ressour-cen von Wal-Mart Inc

68 Was die Pfandpflichtverordnung angeht haben freilich fast alle Haumlndler von Uumlbergangsproble-men berichtet

69 Buszliggeldbescheide ergingen an Dave Ferguson dem Leiter von Wal-Marts Europageschaumlft Kay Hafner (Vorstandschef Deutschland) und Gottfried Haug (Finanzvorstand Deutschland)

70 Vgl Financial Times Deutschland Online-Ausgabe (2002) Manager Magazin Online-Ausgabe (2002)

71 Nachdem das Unternehmen in dieser Rechtssache vor allen unteren Instanzen unterlag reichte Wal-Mart Germany Mitte Maumlrz 2003 Verfassungsbeschwerde beim Bundesverfassungsgericht ein Beobachter schaumltzen die Erfolgsaussichten dieser Klage als sehr gering ein (vgl Ronkede Paoli 2003)

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Schlussbetrachtung und Ausblick Wal-Marts Schwierigkeiten auf dem hart umkaumlmpften deutschen Markt koumlnnen nach fuumlnf aumluszligerst verlustreichen Jahren nicht mehr als bloszlige Anlaufschwierigkeiten abgetan werden In Deutschland wird das Unternehmen inzwischen als ein eher mittelmaumlszligiger Anbieter wahrgenommen der keine besonderen Staumlrken und Schwaumlchen geschweige denn einen fuumlr Kunden besonders attraktiven und glaubwuumlrdigen Wertvorteil bieten kann Somit erscheint es selbst bei einer mittelfristigen Betrachtung unmoumlglich dass Wal-Mart Germany die von der amerikanischen Konzernleitung festgelegten Ertragsndash und Renditevorgaben wird erreichen koumlnnen eine Eigenkapitalrendite von 17 Prozent vor und 10 Prozent nach Steuern und die vollstaumlndige Amortisation jeder Investition nach maximal 15 Jahren aus dem von ihr selbst erzeugten Cashflow Letztlich ist Wal-Marts Scheitern auf dem deutschen Markt die unvermeidbare Folge der Unfaumlhigkeit eine dem deutschen Markt angemessene Markteintritts- und Geschaumlftsstrategie zu waumlh-len und umzusetzen Dieses Fuumlhrungsversagen laumlsst sich wiederum zuruumlckfuumlhren auf ein erstaunliches Maszlig an Unwissen uumlber die Chancen und Risiken alternativer Interna-tionalisierungsstrategien im Kontext der Bedingungen des jeweiligen Ziellandes sowie erhebliche Defizite im interkulturellem Management Statt sich mit einem innovativen Geschaumlftsmodell auf dem extrem kompetitiven deutschen Einzelhandelsmarkt zu eta-blieren wie es Wal-Mart so uumlberzeugend in den Vereinigten Staaten gelungen war feh-len dem Unternehmen hierzulande auch nach mehr als 5 Jahren Praumlsenz noch immer alle essentiellen Voraussetzungen fuumlr dauerhaften Erfolg Die Zukunft von Wal-Mart Germany ist folglich mehr als ungewiss

26

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Tabelle 4 Die Top 15 im deutschen Einzelhandel (2002) Rang Unternehmen Lebensmittelverkaumlufe

(in des Gesamtumsatzes)

Umsatz in Deutschland

(Mrd euro) 1 Metro AG

Real Metro Cash+Carry Kaufhof Extra Andere

451 750 750 71

860 22

320 86 66 44 29 95

2 Rewe-Gruppe Rewe AG Rewe Groszlighandel

686 667 950

286 266 20

3 EdekaAVA-Gruppe 831 252 4 Aldi-Gruppe 810 250

5 Schwarz-Gruppe Kaufland Lidl

804 770 840

172 87 85

6 KarstadtQuelle Vor-Ort-Vertrieb Versandgeschaumlft

58 110 00

161

85 76

7 Tengelmann-Gruppe Plus Kaiserrsquos kd Kaiserrsquos Drogerie Andere

623 880 933 815 00

125

56 26 05 38

8 Lekkerland-Tobaccoland 850 82 9 Spar-Gruppe 923 75

10 Schlecker 950 53 11 Globus 550 34 12 Dohle-Gruppe

Hit Handelshof Koumlln Bruelle amp Schmeltzer Andere

835 889 850 595 825

29 11 05 02 11

13 Wal-Mart Germany 500 29 14 Norma 870 24 15 Bartels-Langness 817 21

Quelle Lebensmittelzeitung (Internet-Ausgabe) (2003) ( = Schaumltzungen)

10

Exkurs Wettbewerb im Einzelhandel Einzelhaumlndler fungieren als Intermediaumlre zwischen den Herstellern von Guumltern und eini-gen Dienstleistungen einerseits und den Endverbrauchern andererseits18 Typischerwei-se sind letztere gekennzeichnet durch ihre geringe individuelle Nachfrage ihre Immo-bilitaumlt und ihre Uninformiertheit

bull Geringe individuelle Nachfrage Dieses Merkmal bezieht sich auf die Tatsache dass jeder ihrer Einkaumlufe in der Regel nur einen kleinen Teil ihrer gesamten Haushaltsausgaben und der Einnahmen des von ihnen gewaumlhlten Einzelhaumlndlers darstellt (mit anderen Worten koumlnnten in einer hypothetischen Welt ohne Ein-zelhaumlndler die Endverbraucher weder Verhandlungsmacht gegenuumlber den Her-stellern ausuumlben noch effektiv die Produktqualitaumlt uumlberwachen)

bull Immobilitaumlt Gemeint damit ist die Unfaumlhigkeit oder durch hohe Translokations-kosten bedingte Unwilligkeit der Nachfrager fuumlr (kleine) Routineeinkaumlufe weite Strecken zuruumlckzulegen und

bull Uninformiertheit Den Nachfragern mangelt es in der Regel an detaillierten In-formationen uumlber die tatsaumlchliche Verfuumlgbarkeit die Qualitaumlt und die Preise ndash einschlieszliglich etwaiger Sonderangebote ndash bestimmter Waren bei den einzelnen Haumlndlern sowie uumlber deren genaues Sortiment

Abgesehen davon dass diese Charakteristika die Existenz von Einzelhandelsunterneh-men erklaumlren haben sie auch grundlegende Auswirkungen auf die Art und Weise wie diese gegeneinander konkurrieren Entsprechend kann der Wettbewerbsvorteil eines Einzelhaumlndlers das Ergebnis sein von

bull niedrigeren Preisen (einschlieszliglich der Reputation bewiesener oder zumindest glaubwuumlrdiger Wertvorteile zu denen etwa Wal-Marts bdquoEveryday low pricesldquo oder Zusicherungen wie bdquoWe sell for less ndash alwaysrdquo gehoumlren)

bull eines guumlnstigeren dh aus Sicht des Kunden naumlher gelegenen oder leichter zu-gaumlnglichen Standorts (welcher es wiederum dessen Inhaber erlauben kann den Verbrauchern fuumlr diese zusaumltzliche Annehmlichkeit houmlhere Preise abzuverlan-gen)

bull einer besseren Produktauswahl und eines besseren Sortimentsmanagement (dh die Produktpalette entspricht den speziellen Beduumlrfnissen der Kunden besser als die der Konkurrenz) undoder

bull uumlberlegenen Serviceleistungen (tatsaumlchlich oder als solche wahrgenommen)

Allerdings koumlnnen rechtliche Schranken und andere Formen der staatlichen Marktregu-lierung die Altsassen wirksam vor innovativen effizienteren undoder staumlrker service-orientierten Neulingen abschirmen Zu diesen Schranken gehoumlren insbesondere aber nicht nur

18 Vgl Office of Fair Trading (1997)

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bull strenge Planungs- und Bebauungsregelungen die Markteintritte sowohl in Form von Investitionen bdquoauf der gruumlnen Wieseldquo (so genannte bdquoGreenfield invest-mentsldquo) als auch in Form des Aus- oder Umbaus bestehender Laumlden verzoumlgern oder sogar ganz verhindern koumlnnen

bull restriktive Ladenschlussgesetze sowie

bull kartellrechtliche Regelungen und Bestimmungen gegen unlauteren Wettbewerb die den Preiswettbewerb einschraumlnken oder bestimmte Formen von Werbung oder Verkaufsfoumlrderung verbieten

Internationalisierung im Einzelhandel

Status Quo Verglichen mit anderen Branchen begann im Einzelhandel die Internationalisierung re-lativ spaumlt In Anbetracht der relativ geringen Groumlszlige ihrer jeweiligen Heimatmaumlrkte ist es nicht verwunderlich dass hierbei europaumlischen Unternehmen die Vorreiterrolle uumlber-nahmen Carrefour (Frankreich) und Aldi (Deutschland) wagten mit ihren jeweiligen spezifischen Formaten ndash Hypermaumlrkte im ersteren Hard discounting im letzteren Fall ndash bereits vor mehr als 30 Jahren den Eintritt in auslaumlndische Maumlrkte Erst in den 80er Jah-ren gewann die Internationalisierung des Einzelhandels an Schwung eine Entwicklung die sich in den 90er Jahren erheblich beschleunigt hat Trotzdem wird hier die Ansicht vertreten dass nur eine Handvoll der Marktteilnehmer mit Auslandsaktivitaumlten als veri-table bdquointernationale Einzelhaumlndlerldquo bezeichnet werden koumlnnen Dieser Begriff soll hier in dem Sinn gebraucht werden dass ein signifikanter Teil des Umsatzes auszligerhalb des Heimatlandes erzielt wird und dass eine erfolgreiche langfristige Praumlsenz in einer groszligen Zahl kulturell unterschiedlicher undoder geographisch weit entfernter Laumlnder aufgebaut werden konnte Wiederum sind die meisten dieser Firmen in Westeuropa und nicht in den Vereinigten Staaten oder Nordamerika ansaumlssig

Vorherrschende Strategien Einzelhandel ist stets ortsgebunden Daher ist die Branche (wenn man von Versand-handel und e-commerce absieht) insofern ein Spezialfall dass Exporte keine gangbare Option sind um das eigene Geschaumlft uumlber die Landesgrenzen auszuweiten Infolgedes-sen muumlssen andere Internationalisierungsstrategien verfolgt werden dh entweder

bull organisches Wachstum

bull Joint ventures

bull strategische Allianzen

bull Franchising

bull Minderheits- oder Mehrheitsanteile an etablierten lokalen Einzelhaumlndlern oder

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bull Fusionen und Uumlbernahmen (Mergers and Acquisitions) Die Analyse der jeweiligen Vor- und Nachteile sowie die spezifischen Risiken jedes dieser Ansaumltze ist Gegenstand einer kaum noch uumlberschaubaren Fuumllle theoretischer und empirischer Literatur19 Im Einzelhandel wo immer strengere Bebauungsbestimmungen die Bandbreite fuumlr Expansionen (zumindest von Betreibern groumlszligerer Formate) erheblich einschraumlnken ist es allerdings fast unmoumlglich geworden relativ risikoarme Strategien wie etwa organisches (internes) Wachstum zumindest in den extrem dicht besiedelten Gebieten Europas (und Ostasiens) umzusetzen Daher haben viele Einzelhaumlndler sich trotz der extrem hohen Ausfallquote entschieden auf die risikoreichste aller Marktein-trittsstrategien zuruumlckzugreifen Fusionen und Uumlbernahmen2021

Internationalisierungshindernisse im Einzelhandel Im Groszligen und Ganzen koumlnnen die Internationalisierungsanstrengungen der meisten Einzelhaumlndler nicht als uneingeschraumlnkte Erfolgsgeschichten bezeichnet werden viele sind gescheitert und mussten sich aus einigen Laumlndern wieder zuruumlckziehen Die hierfuumlr verantwortlichen Ursachen sind vielfaumlltig ndash abgesehen von den uumlblichen Eintrittsbarrie-ren im Einzelhandel die im naumlchsten Abschnitt diskutiert werden haben immer auch die aggressiven Marktreaktionen ihrer bereits etablierten einheimischen Konkurrenten ihren Teil dazu beigesteuert Dennoch koumlnnen von den wenigen Erfolgreichen ndash so etwa Carrefour Tesco22 Aldi Metro Hennes amp Mauritz (HampM) und Ikea23 ndash einige wichtige Lektionen fuumlr eine erfolgreiche Internationalisierung gelernt werden

bull Alle von ihnen haben eine Marktnische entdeckt besetzt und konsequent ausge-nutzt die von den lokalen Konkurrenten vernachlaumlssigt oder uumlbersehen worden war Sie waren somit in der guumlnstigen Position ihren Kunden einen unverwech-selbaren Wertvorteil bieten zu koumlnnen der sich fuumlr die lokale Konkurrenz als nicht oder nur schwer zu imitieren erwies

bull Die meisten haben sich auf organisches Wachstum Joint ventures oder andere Formen der Zusammenarbeit mit Ortsansaumlssigen gestuumltzt Einige andere haben es demgegenuumlber vorgezogen auslaumlndische Maumlrkte uumlber Unternehmenskaumlufe zu erschlieszligen ndash jedoch stets in Form einer Akquisition eines der fuumlhrenden lokalen Anbieter um so schnell die erforderliche bdquokritische Masseldquo zu erreichen

19 Vgl KutschkerSchmid (2001) 20 Vgl ZentesSwoboda (1998) Arthur Andersen (2001) 21 In Abhaumlngigkeit von Definition und Statistik haben zwischen 50 und 80 Prozent aller Fusionen

nicht die gewuumlnschten Ergebnisse ndash eine nachhaltige Zunahme des Aktienkurses durch Ausschouml-pfung von Groumlszligenvorteilen Synergien und Risikostreuung ndash gebracht Vgl RavnescraftScherer (1989) HviidPrendergast (1993) ErnstHalevy (2000)

22 Natuumlrlich gibt es Ausnahmen von jeder und somit auch von dieser Regel Selbst erfahrene inter-nationale Einzelhaumlndler wie Carrefour und Tesco sind in Deutschland (klaumlglich) gescheitert

23 Zu den Einzelheiten vgl IncandelaMcLaughlinSmith Shi (1999) ChildHeywoodKliger (2002) und Child (2002)

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bull Allerdings waren alle von ihnen unabhaumlngig von der gewaumlhlten Eintrittsstrategie willens ihre auf ihren jeweiligen Heimatmaumlrkten erprobten und bewaumlhrten Ge-schaumlftsmethoden undoder ihre Produktpalette an die Verhaumlltnisse im Ausland insbesondere an abweichenden Geschmaumlcker und Praumlferenzen einer hinreichend groszligen Anzahl lokaler Konsumenten anzupassen

bull Sie beschaumlftigten hauptsaumlchlich lokale Manager um von deren uumlberlegenem Marktwissen zu profitieren und um die unvermeidlichen interkulturellen Diffe-renzen zu uumlberwinden

bull Um politische Risiken zu minimieren expandierten sie nicht in diesbezuumlglich instabile Laumlnder

Der deutsche Einzelhandelsmarkt

Einige allgemeine Informationen Auf Deutschland entfallen etwa 15 Prozent des europaumlischen Einzelhandelsmarktes auf dem jaumlhrlich etwa euro 2 Billionen umgesetzt werden24 Mit einem Bruttosozialprodukt (BSP) von euro 2 Billionen und einer Bevoumllkerung von 80 Mio uumlberdurchschnittlich kauf-kraumlftigen Konsumenten ist das Land mit Abstand der bedeutendste nationale Einzel-handelsmarkt in der EU Wie in den meisten anderen westeuropaumlischen Laumlndern ist die Geburtenrate allerdings seit Mitte der 60er Jahre leicht negativ Hinzu kommt dass der deutsche (und in geringerem Maszlige der europaumlische) Einzelhandelsmarkt zurzeit in einer tiefen Krise steckt Von den 50er Jahren bis Anfang der 90er ndash als der Wieder-vereinigungsboom sein Ende fand ndash waren die Einzelhandelsumsaumltze traditionell noch etwas schneller gewachsen als das BSP Seitdem stagnieren sie und sind seit 2001 sogar ruumlcklaumlufig25 2002 gilt allgemein als das schlechteste Jahr das der deutsche Einzelhan-del jemals erlebt hat26 und die Aussichten fuumlr 2003 sind sogar noch schlechter27 Durchschnittlich geben die deutschen Haushalte etwa 30 Prozent ihres verfuumlgbaren Ein-kommens im Einzelhandel aus statt wie noch vor zehn Jahren 40 Prozent28 dafuumlr flieszligt ein immer groumlszligerer Teil ihres Budgets in einzelhandelsfremde Bereiche wie Immobi-lien Tourismus und Kommunikationsdienstleitungen2930 Infolgedessen verringerte sich die Zahl der Beschaumlftigten zwischen 1996 und 2001 von 275 Mio auf 25 Mio Davon

24 Vgl OrsquoBrian (2002) 25 Vgl Lambertz (2001) 26 Vgl Staumldtler (2002) 27 Vgl Wenzel (2002a) 28 Vgl GreiplTaumlger (2001 27) 29 Vgl Taumlger (2000 9) 30 Dieser Trend hat einige deutsche Einzelhaumlndler insbesondere Rewe dazu bewogen den sich aumln-

dernden Konsumgewohnheiten durch Diversifizierung ndash in diesem Fall in die Tourismusbranche ndash zu folgen

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sind 50 Prozent Teilzeitbeschaumlftigte31 Schlieszliglich beschaumlftigt der deutsche Einzelhandel anders als der amerikanische oder britische uumlberwiegend qualifizierte und semi-qualifi-zierte Arbeitskraumlfte die zudem zu etwa einem Viertel gewerkschaftlich organisiert sind

Oligopolistische Marktstruktur Die Konzentration auf dem deutschen Einzelhandelsmarkt steigt kontinuierlich an die Top 10 vereinigen mittlerweile etwa 84 Prozent der Umsaumltze auf sich Die Top 5 alleine ndash Metro (197 Prozent) Rewe (136 Prozent) EdekaAVA (127 Prozent) Aldi (101 Prozent) und Tengelmann (76 Prozent) ndash halten einen Marktanteil von 63 Prozent3233 Der Lebensmittel- und Drogeriehandel werden jedoch von einem Deutschland-spezifi-schen Format dominiert das 1962 von Aldi begruumlndet worden war (siehe Kasten) und spaumlter erfolgreich von Lidl (zur Schwarz-Gruppe gehoumlrend) Norma Penny (Teil der Rewe-Gruppe) und einer Reihe anderer Anbieter erfolgreich imitiert wurde Es handelt sich um das so genannte bdquoHard discountingldquo dessen Vertreter typischerweise eine Pro-duktpalette von nur etwa 600 bis 700 Erzeugnissen anbieten ndash mit einem hohen Anteil von Eigenmarken ndash die zu extrem niedrigen Preisen und mit verschwindend kleinen Margen bei zugleich enormer Umschlagsgeschwindigkeit verkauft werden Zurzeit kon-trollieren diese bdquoHard discounterldquo etwa ein Drittel des Lebensmittelmarktes ndash gegenuumlber lediglich 10 Prozent in Groszligbritannien und 8 Prozent in Frankreich Ihr Marktanteil soll Prognosen zufolge bis 2007 sogar 40 Prozent erreichen34 Die Hard Discounter treten zunehmend auch im Non-Food-Bereich in harten Wettbe-werb mit den traditionellen spezialisierten Einzelhaumlndlern Aldi beispielsweise bietet seit einem halben Jahrzehnt etwa zweimal im Jahr qualitativ hochwertige Eigenmarken-Computer zu sehr attraktiven Preisen an und wurde so mit einem Marktanteil von 215 Prozent vor Fujitsu Siemens (169 Prozent)35 zu Deutschlands groumlszligtem PC-Haumlndler Aldi ist auch einer der groumlszligten Anbieter von Bekleidung tatsaumlchlich zaumlhlt der Discoun-ter inzwischen in fast jeder Produktkategorie seines Sortiments gemessen an den erziel-ten Umsaumltzen zu den Top 5- bis Top 3-Anbietern Deutschlands

31 Vgl verdi (2002 3) 32 Vgl Monopolkommission (1994) KPMGEHI (2001) AC Nielsen (2002) 33 In Frankreich kontrollieren die Top 5 (CarrefourPromodegraves Leclerc Casino Intermarcheacute Au-

chan) 88 Prozent des Marktes verglichen mit 704 Prozent in Groszligbritannien (Tesco Sainsbury Wal-MartASDA Safeway and Somerfield) Auf dem kleineren hollaumlndischen Markt (15 Mio Einwohner) erreichen die Top 2 Ahold und Laurus zusammen 63 Prozent (vgl KPMGEHI 2001 21) Vgl zu anderen Laumlndern The Economist (2001)

34 Vgl The Economist Online Edition (2000) M+M Planet Retail (2002) 35 Vgl Suumlddeutsche Zeitung Online-Ausgabe (2003)

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Exkurs Die Aldi-Gruppe Im Jahr 1946 uumlbernahmen Theo und Karl Albrecht den Gemischtwarenladen ihrer Eltern in Essen Bis 1960 hatten sie es geschafft die Zahl der Albrecht DiscountndashLaumlden ndash zu diesem Zeitpunkt bereits als Aldi bekannt ndash auf ca 300 zu erhoumlhen 1961 erfanden die Bruumlder das bdquoHard discountldquo-Format das extrem niedrige Preise (und entsprechend geringe Margen) mit hoher Produktqualitaumlt einem begrenzten Sortiment von 600 bis 700 Produkten und sehr hoher Um-schlagshaumlufigkeit und einem eher spartanisch ausgestatteten Einkaufsumfeld kombiniert Ergeb-nis war die mit Abstand houmlchste Arbeits- und Flaumlchenproduktivitaumlt der Branche Aldi ist schul-denfrei und zahlt seinen Mitarbeitern uumlberdurchschnittliche Loumlhne 1962 teilten die Bruumlder das Unternehmen in zwei unabhaumlngige Betriebe auf Aldi Nord von Theo Albrecht gefuumlhrt und Karl Albrechts Aldi Suumld Obwohl man sie meist als die Aldi-Gruppe bezeichnet arbeiten die beiden Teilunternehmen im Groszligen und Ganzen unabhaumlngig voneinander eine Koordinierung erfolgt nur im Hinblick auf besonders wichtige Unternehmensentscheidungen wie die Auswahl der Zulieferer und grundsaumltzliche Preissetzungsentscheidungen Der Grund fuumlr die Teilung ndash die auch zu einer Art Demarkationslinie quer durch Deutschland gefuumlhrt hat die seitdem die oumlkono-mischen Interessenssphaumlren der beiden Aldis trennt und spaumlter auch auf auslaumlndische Maumlrkte ausgeweitet wurde ndash war Karl Albrechts Weigerung Zigaretten zu verkaufen Dies geschah freilich nicht aus gesundheitlichen Gruumlnden sondern um die Diebstahlsquote in seinen Filialen zu verringern Heute betreibt die Aldi-Gruppe neben einigen untergeordneten Aktivitaumlten (Im-mobilien Kaffeeroumlsterei etc) 3741 Geschaumlfte in Deutschland und 2643 im Ausland Aldi Nord ist in Frankreich (526 Verkaufsstellen) den Niederlanden (384) Belgien (359) Daumlnemark (200) Spanien (18) und Luxemburg (10) praumlsent waumlhrend Aldi Suumld in den USA (578) Oumlster-reich (267) Groszligbritannien (mit 230 Laumlden in England 20 in Wales und 17 in Schottland) Au-stralien (34) und Irland (10) taumltig ist36

Extrem niedrige Rentabilitaumlt Mit einer durchschnittlichen Rendite von derzeit nur 08 Prozent des Umsatzes in West-deutschland ndash verglichen mit ehemals 34 Prozent im Jahr 1970 ndash und 05 Prozent im aumlr-meren Ostdeutschland37 ist die deutsche Einzelhandelsbranche vermutlich die am we-nigsten profitable in der gesamten OECD-Welt Die Rentabilitaumlt liegt auch deutlich unter dem Durchschnitt der deutschen Industrie von drei Prozent (USA acht Prozent)38 Besonders mager sind die Renditen im Lebensmittelsegment ndash 05 Prozent der Um-saumltze3940 verglichen mit fuumlnf Prozent in Groszligbritannien und 35 Prozent in Frankreich ndash und bei den Supermarkt- Hypermarkt- und Baumarktformaten4142 Im Gegensatz dazu

36 Vgl Schlitt (2001) Lebensmittelzeitung (Internet-Ausgabe) (2002c) Stern Online-Ausgabe

(2002) Brandes (2003) 37 Vgl GreiplTaumlger (2001 32) 38 Vgl Jacobsen (2001 50) 39 Vgl Spiegel Online (2002) 40 Seit 1991 liegt der Anstieg der Lebensmittelpreise kontinuierlich unterhalb der Inflationsrate

(vgl The Economist 2002) 41 Vgl Manager-Magazin (1999a 74) 42 Mit anderen Worten Die deutschen Verbraucher muumlssen infolgedessen pro Jahr etwa euro 65 Mrd

weniger fuumlr Lebensmittel ausgeben als die britischen Verbraucher

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sind die Renditen im Discountgeschaumlft angefuumlhrt von Aldi ndash zumindest nach deutschen Standards ndash sehr auskoumlmmlich Mit geschaumltzten Gewinnen von etwa zwei Prozent des Umsatzes ist die Aldi-Gruppe nicht nur Deutschlands erfolgreichster weil auch seit Jahrzehnten dauerhaft rentabler Einzelhaumlndler Es gelang ihr sogar in den Krisenjahren 2001 und 2002 die Umsatzrendite auf vier Prozent zu verdoppeln43 Die starke Marktposition der Discounter und ihr enormer Einfluss auf die Preise ist je-doch nur eine wenngleich bedeutsame Erklaumlrung fuumlr die extrem geringen Gewinnmar-gen in der deutschen Einzelhandelsbranche

bull Die groszlige Mehrheit der deutschen Einzelhaumlndler ist nicht boumlrsennotiert44 son-dern befindet sich im Familienbesitz ndash wobei es sich um einige der reichsten Familien des Landes und sogar der Welt handelt45 ndash oder ist genossenschaftlich organisiert Dies impliziert nicht nur relativ houmlhere Austrittsbarrieren im Ver-gleich zu Laumlndern in denen oumlffentlich gehandelte Unternehmen uumlberwiegen wie in Groszligbritannien den USA oder in Frankreich Es bedeutet auch dass die Ma-ximierung des Shareholder Value nicht unbedingt das wichtigste Ziel des Unter-nehmensfuumlhrung ist

bull Obwohl die geltenden Bebauungsbestimmungen dem Bau von groszligflaumlchigen Laumlden (mit mehr als 2500 msup2) und von Shopping-Zentren an den Stadtgren-zen46 erhebliche Beschraumlnkungen auferlegen sind sie generell weit weniger re-striktiv als das franzoumlsische oder britische Baurecht Dies gilt besonders fuumlr kleinere Einheiten (mit weniger als 700 msup2) wie sie von den Hard-Discountern benoumltigt werden Infolgedessen ist die Verkaufsflaumlche im Einzelhandel in den vergangenen 50 Jahren um den Faktor 10 gestiegen und bis 2007 ist ein Wachs-tum um weitere 10 Prozent zu erwarten47 Derzeit erreichen die deutschen Ver-kaufsflaumlchen 293 msup2 pro 1000 Einwohner verglichen mit 160 msup2 in Frankreich und gerade einmal 133 msup2 in Groszligbritannien48

bull Die Euro-Umstellung am 1 Januar 2002 und die sich anschlieszligende Verwirrung unter den Konsumenten wurde von einigen Einzelhaumlndlern fuumlr dramatische Preissteigerungen missbraucht Aufschlaumlge von 10 oder 20 Prozent waren nicht auszligergewoumlhnlich ndash mit ebenso dramatischen Folgen nicht nur fuumlr den Umsatz und die Gewinnsituation der betreffenden Unternehmen sondern auch fuumlr die gesamte Branche Aldi jedoch nutzte seinen Ruf als Anbieter qualitativ hoch-wertiger Produkte zu sehr geringen Preisen und reagierte mit der groumlszligten allgemeinen Preissenkung der Unternehmensgeschichte Infolgedessen konnte das Unternehmen seinen Umsatz 2002 um mehr als 10 Prozent steigern und ndash wie erwaumlhnt ndash den Gewinn verdoppeln

43 Vgl Wolfskeil (2002) 44 In Deutschland sind nur zwoumllf Prozent aller Lebensmittelhaumlndler an der Boumlrse notiert gegenuumlber

40 Prozent in Frankreich und 97 Prozent in Groszligbritannien (vgl RehmSyre 2003 20) 45 Die Bruumlder Theo und Karl Albrecht Gruumlnder und Eigentuumlmer der Aldi-Gruppe liegen in der

vom Forbes Magazine jaumlhrlich erstellten Liste der reichsten Menschen der Welt in diesem Jahr auf Platz drei ndash hinter Bill Gates und Warren Buffet

46 In Deutschland sind derzeit nur geschaumltzte 300 Shopping-Zentren in Betrieb 47 Vgl Staumldtler (2000) GreiplTaumlger (2001 34 f) 48 Vgl The Economist (2002)

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bull Schlieszliglich scheinen die deutschen Verbraucher preiswerte Angebote wesent-lich mehr zu schaumltzen als Service und Qualitaumlt Laut einer kuumlrzlich von der Un-ternehmensberatung McKinsey vorgelegten Untersuchung liegt der Anteil der so genannten PreisLeistungs-orientierten Konsumenten bei 42 Prozent (Frank-reich 48 Prozent Groszligbritannien 32 Prozent) wohingegen nur 13 Prozent sich als ServiceQualitaumlts-Typ einschaumltzen Affinitaumltskonsumenten dh markenbe-wusste und Peer-Group-orientierte Verbraucher stellen 45 Prozent (Frankreich 25 Groszligbritannien 55)49 Dass die deutschen Konsumenten im internationalen Vergleich eine extrem hohe Nachfrageelastizitaumlt an den Tag legen bestaumltigten daneben eine Reihe anderer empirischer Studien50

Einzelhandelsspezifische Gesetzgebung Wie bereits weiter oben erwaumlhnt behindern Planungs- und Bebauungsbestimmungen groszligangelegte Markteintritte von Betreibern groszligflaumlchiger Maumlrkte Einige andere branchenspezifische Regelungen haben jedoch ebenfalls bedeutende Auswirkungen auf Unternehmensstrategien und somit auch auf den Wettbewerb im Einzelhandel

bull Mit einer Houmlchstdauer von 80 Stunden pro Woche zaumlhlen die Ladenoumlffnungs-zeiten in Deutschland51 zu den kuumlrzesten in Europa (Tabelle 5) Eine Ladenoumlff-nung an Sonn- und Feiertagen ist vollkommen ausgeschlossen Dies steht in scharfem Kontrast zu der in Groszligbritannien geltenden Houmlchstdauer von 168 Stunden von 96 Stunden in den Niederlanden und von mindestens 144 Stunden in Frankreich52

bull Die deutschen Gesetze gegen Wettbewerbsbeschraumlnkungen und unlauteren Wettbewerb (GWB UWG) beinhalten einige wichtige Einschraumlnkungen der Preispolitik von Haumlndlern Knapp zusammengefasst ndash unter Vernachlaumlssigung der (wenigen) Ausnahmen von dieser Regel ndash ist es Einzelhandelsunternehmen verboten Waren dauerhaft unter Herstellungskosten zu verkaufen53 Eine Preis-strategie die auf einigen der Kundengewinnung dienenden Verlustbringern (bdquoLoss leadersldquo) aufbaut ist daher nach deutschem Recht fast immer illegal (in den USA und Groszligbritannien dagegen im Allgemeinen erlaubt)

49 Vgl ChildHeywoodKliger (2002) 50 Vgl zB HermannMoumlserWerner (2002) 51 Fuumlr Supermaumlrkte und andere Verkaufsstellen die sich auf dem Gelaumlnde von Flughaumlfen und

Hauptbahnhoumlfen befinden sowie fuumlr Tankstellen gelten weniger strenge Bestimmungen (viele Tankstellen sind infolgedessen zu 24 Stunden am Tag und 7 Tage die Woche geoumlffneten Ge-mischtwarenhaumlndlern ausgebaut worden) Daruumlber hinaus beschloss die Bundesregierung kuumlrz-lich eine Verlaumlngerung der Oumlffnungszeiten an Samstagen die zum 162003 in Kraft getreten ist Die Laumlden duumlrfen nun statt wie bisher nur bis 16 Uhr bis 20 Uhr geoumlffnet bleiben

52 Vgl KPMGEHI (2001 10) 53 Zu den Einzelheiten vgl Wirtschaft und Wettbewerb (2002)

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Tabelle 5 Ladenoumlffnungszeiten in ausgewaumlhlten EU-Laumlndern Land

Mo-Fr Sa SoFeiertag StdWoche

Groszligbritannien 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 168 Niederlande 0600 ndash 2200 0600 ndash 2200 Geschlossen 96 Spanien 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 Geschlossen 144 Frankreich 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 Geoumlffnet

144

(Mindestens) Deutschland 0600 ndash 2000 0600 ndash 1600

[seit 01062003 0600 ndash 2000]

Geschlossen 80 [seit 01062003

84]

( Anmerkung Ausschlieszliglich Ladenbesitzer und ihre Familienangehoumlrigen nicht jedoch Angestellte duumlrfen sonn- und feiertags arbeiten)

Quelle KPMGEHI (2001 10)

Die Strategie von Wal-Mart in Deutschland ndash und warum sie scheitere Lee Scott der derzeitige Vorstandschef von Wal-Mart Inc musste kuumlrzlich gegenuumlber der Wirtschaftswoche einraumlumen dass sein Unternehmen in Deutschland mehr Fehler begangen hatte als richtig Entscheidungen getroffen zu haben In der Tat wird das Deutschlandgeschaumlft von Wal-Mart bereits seit seinen Anfaumlngen von einer nicht enden wollenden Reihe von Managementfehlern geplagt Diese lassen sich wie folgt zusam-menfassen

bull Die Strategie den Markteintritt durch Uumlbernahmen zu versuchen erwies sich als grundlegend falsch

bull Die Managementphilosophie war gepraumlgt durch ein hohes Maszlig an interkulturel-ler Insensitivitaumlt und Arroganz

bull Wal-Mart gelang es nicht sich bei den deutschen Kunden wie in den USA mit seinen bekannten Wertvorteilen bdquoEveryday low pricesldquo (in Deutschland bdquoDie Preise bleiben unten ndash immerldquo) und bdquohervorragender Serviceldquo zu positionieren

bull Wiederholte Verstoumlszlige gegen wichtige deutsche Gesetze und Bestimmungen und die daraus unweigerlich folgende schlechte Presse schaumldigten das Image des Unternehmens in der deutschen Oumlffentlichkeit

Eine fehlerhafte Strategie des Markteintritts Wie bereits erwaumlhnt trat Wal-Mart durch zwei aufeinander folgende Uumlbernahmen in den deutschen Markt ein Waumlhrend die erste Akquisition ndash der Erwerb der 21 Wertkauf-Maumlrkte im Jahr 1997 ndash angesichts der uumlberdurchschnittlichen Gewinnsituation des Un-ternehmens (3 Prozent des Umsatzes) seiner guumlnstigen Standorte und seines versierten Managements durchaus als geschickter Schachzug eingestuft werden konnte stieszlig das

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Folgegeschaumlft ndash die Uumlbernahme von 74 Hypermaumlrkten der Spar-Gruppe ndash in der Bran-che beinahe einhellig auf Unverstaumlndnis

bull So gilt Spar bis heute als der schwaumlchste Akteur auf dem deutschen Markt Der Grund dafuumlr sind die groumlszligtenteils renovierungsbeduumlrftigen Filialen die zudem in Groumlszlige und Format hochgradig heterogen sind und deren Mehrzahl sich in weniger wohlhabenden innerstaumldtischen Wohnvierteln befindet Nach auszligen manifestierte sich dies nicht nur ndash sowohl bei Spar vor der Akquisition als auch bei Wal-Mart danach ndash in den niedrigsten Umsaumltzen pro Quadratmeter Ver-kaufsflaumlche der gesamten Branche (Tabelle 6) zu houmlheren Logistikkosten und letztlich wesentlich niedrigeren Renditen Noch schwerer wiegt dass Wal-Mart bis heute nicht in der Lage gewesen ist die meisten dieser Niederlassungen zu modernisieren

bull Trotzdem war Wal-Mart bereit fuumlr die Spar-Transaktion euro 560 Mio aufzuwen-den ndash vermutlich das beste Geschaumlft der Spar-Geschichte denn zwei Jahre zu-vor hatte Spar 36 dieser Filialen fuumlr lediglich euro 85 Mio erworben54 Voumlllig unverstaumlndlich ist auch dass Wal-Mart dabei hinnahm an den meisten Stand-orten nicht die Immobilien selbst erwerben zu koumlnnen sondern sich lediglich den Status des Paumlchters erkaufen konnte Es ist somit keineswegs unwahrschein-lich dass das Unternehmen nach Auslaufen der Pachtvertraumlge einige dieser Nie-derlassungen an Konkurrenten wird abgeben muumlssen

bull Von Anfang an fuumlhrte Wal-Mart ndash bislang ergebnislos ndash schlieszliglich noch Ge-spraumlche mit den Konkurrenten Metro und Globus um sein weitmaschiges Filial-netz mit wenigen Toplagen substantiell zu erweitern (rund 80 Prozent der deut-schen Bevoumllkerung haben keinen Wal-Mart-Laden in ihrer naumlheren Umge-bung)55 Da organisches Wachstum wegen strenger Planungs- und Bebauungs-bestimmungen fuumlr die Betreiber von Hypermaumlrkten geradezu einer bdquoMission im-possibleldquo gleicht fehlt es dem Unternehmen daher immer noch an der notwen-digen Groumlszlige um Preiszugestaumlndnisse von den Zulieferern zu erhalten und seine derzeit aumluszligerst hohen Logistikkosten zu senken Deutschen Einzelhandelsexper-ten zufolge muss ein Unternehmen im Lebensmittelhandel zur vollen Nutzung von Groumlszligenvorteilen ein Umsatzvolumen von mindestens euro 77 Mrd erreichen ndash eine kritische Masse die 25 Mal so groszlig ist wie Wal-Marts aktueller Um-satz56

54 Vgl OrsquoBrian (2000) 55 Die Eigner von Metro gingen sogar so weit den langjaumlhrigen Vorstandschef Erich Conradi zu

entlassen nachdem Geruumlchte aufgekommen waren er habe einen Verkauf an Wal-Mart vorbe-reitet Nichtsdestotrotz wuumlrden Metros Toumlchterfirmen Real und Extra gut zu Wal-Marts Super-center-Format passen und Metros Cash+Carry-Laumlden waumlren eine sehr gute Ergaumlnzung zu Wal-Marts Samrsquos Club-Warenhaumlusern Allerdings reagierte Metro auf den Markteintritt von Wal-Mart nicht nur indem sie versucht seine noch immer verlustbringenden Toumlchter Real und Extra besser am Markt zu positionieren sondern auch indem es die deutschen Konkurrenten Allkauf und Kriegbaum uumlbernahm Dies beschraumlnkte Wal-Marts Expansionsmoumlglichkeiten an attraktiven Standorten erheblich

56 Vgl Bergmann (2000)

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Tabelle 6 Produktivitaumlt pro Einheit Verkaufsflaumlche Rang Unternehmen

Umsatz in euro Quadratmeter

1 Aldi-Gruppe 7500 2 Rewe-Gruppe 5850 3 Globus 5250 4 Schwarz-Gruppe 4900 5 Metro 4000 6 Edeka-Gruppe 3600 7 Tengelmann-Gruppe 3600 8 Wal-Mart 3500 9 Spar-Gruppe 3000

Quelle KPMGEHI (2001 15)

Management -by-bdquoArroganz und Kampf der Kulturenldquo Die Versuche vieler Unternehmen sich (profitabel) in Auslandsmaumlrkten zu positionie-ren oder sich als bdquoGlobal Playerldquo zu etablieren scheiterten nicht selten aufgrund ihrer Unfaumlhigkeit oder mangelnde Bereitschaft die spezifischen lokalen Verhaumlltnisse zu er-kennen und sich ihnen gewinnbringend anzupassen Diese Einschaumltzung trifft um so mehr zu wenn auslaumlndische Maumlrkte durch Fusionen oder Uumlbernahmen erschlossen wer-den sollten Die Schwierigkeiten Fusionen erfolgreich anzubahnen und zu vollziehen sind weithin bekannt57 Sie nehmen erfahrungsgemaumlszlig noch erheblich zu wenn sie sich in einem internationalen Umfeld abspielen wo alle ohnehin existierenden Probleme durch mangelhafte Faumlhigkeiten der Uumlberbruumlckung von sprachlichen und kulturellen Huumlrden zusaumltzlich erschwert werden Die Nichterfuumlllung dieser Aufgabe fuumlhrt jedoch unausweichlich zu gegenseitigem Misstrauen Desillusion Demotivierung und der Ab-wanderung von bdquoHigh potentialsldquo und erfahrenen Mitarbeitern ndash mit den damit verbun-denen gut dokumentierten negativen Auswirkungen auf die Wettbewerbsfaumlhigkeit der fusionierten Firmen Viele der gegenwaumlrtigen Probleme von Wal-Mart Deutschland sind damit bereits grob umrissen So wurden in den ersten vier Jahren des Geschaumlftsbetriebs vier verschiedene Vorstandschefs benannt Der erste Rob Tiarks ein Amerikaner und zuvor Vizepraumlsi-dent von Wal-Mart Inc hatte vorher von der Unternehmenszentrale in Bentonville Arkansas aus die Aufsicht uumlber etwa 200 US-Supercenter Er sprach nicht nur kein deutsch Aufgrund seiner Unwilligkeit die Sprache zu lernen ndash eine Attitude welche die meisten anderen US-Manager teilten die mit ihm nach Deutschland versetzt wurden ndash wurde Englisch bald darauf zur offiziellen Unternehmenssprache auf der Ebene des Managements Hinzu kommt dass er ein erstaunliches Maszlig an Unwissenheit in Bezug auf die viel-schichtigen Komplexitaumlten der rechtlichen und institutionellen Rahmenbedingungen des deutschen Einzelhandelsmarktes (su) bewies und die meisten strategischen Ratschlaumlge der ehemaligen Wertkauf-Fuumlhrungskraumlfte ignorierte Eine hohe Fluktuation im Top- und

57 Vgl HofstedeNeuijenOhavySanders (1990) KayShelton (2000) BekerBogardusOldham

(2001)

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mittleren Management war die Folge58 Nachdem Wal-Mart den britischen Einzelhaumlnd-ler ASDA uumlbernommen hatte wurde Tiarks durch den Briten Allan Leighton ersetzt Dieser war was seine spezifischen Marktkenntnisse und seine sprachlichen Vorkennt-nisse anbelangte nicht minder unerfahren wie Tiarks und zog es vor die Geschaumlfte von seinem Buumlro in Leeds zu leiten Nach nur sechs Monaten wurde er durch Volker Barth ersetzt59 ndash den ersten Deutschen dem der Fuumlhrungsposten anvertraut wurde (und einer der wenigen verbliebenen Wertkauf-Manager) Auch ihm gelang es nicht Spar ndash eine eher lockere Organisation weitgehend unabhaumlngiger regionaler Geschaumlftseinheiten ndash in das Wertkauf-Unternehmen ndash ehemals eine stark zentralisierte vom Eigentuumlmer kon-trollierte Firma ndash zu integrieren und daruumlber hinaus noch deren ohnehin sehr unter-schiedlichen Unternehmenskulturen mit der von Wal-Mart zu verschmelzen Seit dem 1 Mai 2001 hat Kay Hafner unterstuumltzt von einer Gruppe deutscher Fuumlh-rungskraumlfte die Leitung des Unternehmens uumlbernommen Es kann jedoch noch kein ab-schlieszligendes Urteil daruumlber gefaumlllt werden ob er tatsaumlchlich die dringend benoumltigte Integrationskraft darstellt60 Nach Angaben von Headhuntern wird Wal-Mart Germany allgemein inzwischen als ein sehr unattraktiver Arbeitgeber angesehen Rund ein Drittel der Fuumlhrungskraumlfte ndash vom Filialleiter aufwaumlrts ndash sucht aktiv nach Stellenangeboten von anderen Firmen Zuruumlckzufuumlhren sein soll dies ndash so wird behauptet ndash auf eine weit ver-breitete Unzufriedenheit mit ihrer relativ geringen Entlohnung Wal-Marts Politik Fili-alleiter alle ein bis zwei Jahre zu versetzen und die (angeblich) bdquoniedrigen amerikani-schen Qualitaumltsstandardsldquo der meisten derzeit angebotenen Waren61 Andere beklagten sich uumlber die auf Sparsamkeit ausgerichteten internen Bestimmungen fuumlr Geschaumlftsrei-sen insbesondere die Anordnung dass Fuumlhrungskraumlfte sich ein Zimmer teilen muumlssen ndash eine Regel die in deutschen oder europaumlischen Grossunternehmen absolut unuumlblich ist beziehungsweise faktisch nicht durchsetzbar waumlre In den USA beschaumlftigt Wal-Mart praktisch keine Gewerkschaftsmitglieder nur von 12 seiner mehr als einer Million US-Beschaumlftigten ndash Arbeiter in der Fleischabteilung einer Filiale in Jacksonville Texas ndash ist bekannt dass sie einer Gewerkschaft angehoumlren62 In Deutschland und den meisten anderen Staaten Kontinentaleuropas dagegen verfuumlgen die Gewerkschaften trotz schwindender Mitgliederzahlen immer noch uumlber einen enormen Einfluss ndash sowohl in der politischen Sphaumlre als auch in den Betrieben selbst Der an-faumlngliche Enthusiasmus der Gewerkschaften ausgeloumlst durch Wal-Marts Entscheidung direkt nach seinem Markteintritt in Deutschland mehr Personal einzustellen um bdquoexzel-lenten Kundenserviceldquo zu gewaumlhrleisten machte schnell Ernuumlchterung Platz Das Man-agement von Wal-Mart das sich bald darauf mit rapide ansteigenden Verlusten kon-frontiert sah musste auf Personalkuumlrzungen und Schlieszligungen zuruumlckgreifen um die uumlberdurchschnittlichen Personalkosten zu senken Wegen strenger Kuumlndigungsschutz-bestimmungen ist die Entlassung uumlberzaumlhliger Beschaumlftigter in Deutschland jedoch in aller Regel sehr kompliziert langwierig und kostspielig fuumlr das betreffende Unterneh-

58 Vgl OrsquoBrian (2000) BaumannGorgs (2001) 59 Vgl Hirn (2002) 60 Branchengeruumlchten zufolge hat Wal-Mart Inc aufgrund der fortdauernd unbefriedigenden Per-

formance von Wal-Mart Germany Headhunter mit der Suche eines Nachfolgers beauftragt (vgl Schlitt 2002 29)

61 Vgl Wenzel (2002b) 62 Vgl Bergmann (2000)

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men ndash ein gewohnter Sachverhalt fuumlr deutsche Betriebe und deren Management aber fuumlr die (groumlszligtenteils) amerikanischen Manager von Wal-Mart Germany offensichtlich voumlllig unbekanntes Terrain Hinzu kommt dass es das Unternehmen ablehnte das Er-gebnis der branchenspezifischen Tarifverhandlungen formal anzuerkennen auf das sich verdi die bedeutendste Gewerkschaft der Einzelhandelsbeschaumlftigten und der Arbeit-geberverband des Einzelhandels geeinigt hatten Obwohl Wal-Mart zur Uumlberraschung des Managements seinem Personal zusaumltzlich zu der allgemeinen Lohnsteigerung 05 Prozent mehr bezahlte reagierte verdi mit Streiks in 30 Filialen Sie zogen nicht nur Einnahmeverluste nach sich sondern brachten auch schlechte Publicity fuumlr das bdquogewerkschaftsfeindlicheldquo Wal-Mart63 Wie noch zu zeigen sein wird eskaliert seither die Kontroverse zwischen verdi und Wal-Mart weiter insbesondere nachdem die Ge-werkschaft das Unternehmen wegen Verstoumlszligen gegen die deutschen Rechnungslegungs-bestimmungen verklagt hatte

Weder bdquojeden Tag Niedrigpreiseldquo noch bdquohervorragender Serviceldquo Bislang entfesselte Wal-Mart noch auf jedem einzelnen Markt in den das Unternehmen neu eintrat einen heftigen Preiskampf gegen die etablierten Anbieter Damit sollte den lokalen Konsumenten glaubwuumlrdig das Wertverprechen bdquoEveryday low pricesldquo ver-mittelt werden Diese ansonsten fast uumlberall houmlchst erfolgreiche Strategie erwies sich in Deutschland jedoch als schwerwiegender Fehlschlag ndash nicht zuletzt zuruumlckzufuumlhren auf die zuvor geschilderte Ignoranz mangelnde Erfahrung und Arroganz von Wal-Marts ur-spruumlnglichem von landes- und marktunkundigen Amerikanern dominierten Top-Man-agement unter der Fuumlhrung von Rob Tiarks

bull So zogen von Wal-Mart offensichtlich voumlllig unerwartet saumlmtliche betroffenen deutschen Wettbewerber allen voran Aldi ndash das Zeit seines Bestehens seine Position als Deutschlands unbestrittener Kosten- und Preisfuumlhrer stets erfolg-reich verteidigen konnte ndash Lidl Rewe und Edeka nicht nur bei allen von Wal-Mart initiierten Preissenkungen nach64 Daruumlber hinaus widerlegten die Ergeb-nisse mehrerer unabhaumlngiger Untersuchungen ndash sie waren entweder von der Presse in Auftrag gegeben beziehungsweise von der Stiftung Warentest und der Gesellschaft fuumlr Konsumforschung (GfK) Deutschlands groumlszligtem Marktfor-schungsinstitut durchgefuumlhrt worden ndash Wal-Marts Wertversprechen bdquojeden Tag Niedrigpreiseldquo Sie wiesen nach dass das Unternehmen nicht nur nicht in der Lage gewesen war Aldi und die anderen bdquoHard discounterldquo systematisch zu unterbieten Vor allem erwies sich dass der zugrunde gelegte Warenkorb bei Wal-Mart nicht einmal substantiell unterhalb der Angebotspreise der traditionel-len Lebensmittelhaumlndler (Rewe Edeka etc) lag65

bull Bislang gelang es Wal-Mart Germany auch nicht sein zweites zentrales Wert-vorteilsversprechen ndash bdquohervorragender Kundenserviceldquo ndash einzuloumlsen Im Gegen-teil erzielte das Unternehmen bei Konsumentenbefragungen wiederholt nur eine

63 Vgl Gehrmann (2001) 64 Vgl Manager Magazin (1999b 42) 65 Vgl Lebensmittelzeitung Internet-Ausgabe (2002b)

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durchschnittliche oder sogar unterdurchschnittliche Bewertung beim Kriterium allgemeine Kundenzufriedenheit (Tabelle 7)66 UE ist dies darauf zuruumlckzufuumlh-ren dass Wal-Marts traditionelles dh an den spezifischen Erfordernissen sei-nes amerikanischen Heimatmarktes ausgerichtetes Kundenservicekonzept nur zu einem geringen Teil mit den Erwartungen der deutschen Verbraucher kompa-tibel ist Dies gilt nicht zuletzt fuumlr die beruumlhmte bdquoten-foot-ruleldquo (bdquoDrei-Meter-Regelldquo im metrischen Deutschland) ndash ihrzufolge muss jeder Wal-Mart-Mitar-beiter alle Kunden ansprechen die sich ihm auf diese Distanz naumlhern ndash und die Institution des bdquoGreetersldquo dessen Aufgaben darin bestehen die Kunden bereits vor Betreten der Filiale freundlich zu begruumlszligen sie zu informieren sowie poten-tielle Ladendiebe auszuspaumlhen (er wurde inzwischen in Deutschland wieder ab-geschafft nachdem Kunden denen seine Schluumlsselrolle in Wal-Marts US-Ser-vicekonzept unbekannt war sich wiederholt daruumlber beschwert hatten dass sie auf dem Gelaumlnde der Filialen von Fremden belaumlstigt worden waren) Waumlhrend diese Dienste zumindest in Deutschland offenbar keinen zaumlhlbaren wirtschaftli-chen Nutzen abwerfen ndash die deutschen Konsumenten sind seit Jahrzehnten an das Einkaufen im Selbstbedienungsformat ohne jede Hilfe seitens des Personals gewoumlhnt ndash sind die zusaumltzlichen fuumlr ihre effiziente Durchfuumlhrung benoumltigten Angestellten eine wichtiger Grund dafuumlr dass Wal-Mart Germanys Personalko-sten (in Prozent der Gesamtkosten) hierzulande weiterhin deutlich uumlber dem Branchendurchschnitt liegen

bull Schlieszliglich verhindern die sehr restriktiven deutschen Ladenschlussgesetze dass Wal-Mart (und selbstverstaumlndlich auch jeder andere in Deutschland ansaumls-sige Einzelhaumlndler) seinen Kunden die zusaumltzlichen Annehmlichkeiten und den besondern Einkaufskomfort besonders langer Filialoumlffnungszeiten bis hin zum 24-Stunden Betrieb an 7 Tagen in der Woche bieten kann

Tabelle 7 Kundenzufriedenheit im deutschen Einzelhandel Rang Unternehmen

Zufriedenheitsindex

(Maximum 100) 1 Aldi-Gruppe 7345 2 Globus 7142 3 Kaufland 7101 4 Lidl 6909 5 Norma 6852 6 Marktkauf 6696 7 Wal-Mart 6439 8 Metro 6397 9 Penny 6332

10 Real 6250

Quelle KPMGEHI (2001 15) 66 Fuumlr eine neuere Untersuchung ndash mit einem fuumlr Wal-Mart gemessen an seinem eigenen Anspruch

nicht minder desillusionierenden Ergebnis ndash vgl Wirtschaftswoche (2002)

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Verstoumlszlige gegen Gesetze und Bestimmungen Wal-Mart wurde mehrfach wegen Verstoumlszligen gegen deutsche Gesetze und Rechtsverord-nungen angeklagt und zum Teil deswegen sogar zu Geldstrafen verurteilt ndash verbunden mit all der negativen Publicity die damit uumlblicherweise einhergeht Insbesondere geht es um Verstoumlszlige gegen

bull sect 20 Abs 4 des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschraumlnkungen (GWB) Dieser Paragraph verbietet allen bdquoUnternehmen mit gegenuumlber kleinen und mittleren Wettbewerbern uumlberlegener Marktmachtldquo67 Waren und Leistungen bdquonicht nur gelegentlich unter Einstandspreisldquo anzubieten bdquoes sei denn dies ist sachlich gerechtfertigtldquo

bull sect 335a des Handelsgesetzbuches (HGB) Dieser verpflichtet alle Kapitalgesell-schaften zur Offenlegung grundlegender Informationen des Rechnungswesens einschlieszliglich einer Bilanz und einer jaumlhrlichen Gewinn- und Verlustrechnung und

bull gegen die Anfang Januar 2003 novellierte Pfandpflichtverordnung Diese ver-langt dass Haumlndler fuumlr bestimmte Typen von Plastik- und Metallgetraumlnkever-packungen entweder ein Ruumlcknahme-Pfand-System einfuumlhren oder aber den Verkauf aller Produkte unterlassen die unter diese Verordnung fallen

Wal-Marts Nichtbeachtung der Bestimmungen des deutschen Kartellrechts kann schlicht als ein weiterer Beweis fuumlr die anfaumlngliche Arroganz des Unternehmens im Hinblick auf die Funktionsweise und die spezifischen Besonderheiten des deutschen Einzelhandelsmarktes betrachtet werden68 Seine Unwilligkeit Finanzdaten offen zu le-gen ndash trotz immer houmlherer Buszliggelder die gegen das Unternehmen und kuumlrzlich zum ersten Mal auch persoumlnlich gegen Mitglieder seines Top-Managements verhaumlngt wur-den69 ndash wird mittlerweile von Analysten und von den Medien als Versuch interpretiert Auszligenstehende ndash Aktionaumlre Fachjournalisten und Analysten ndash daran zu hindern sich einen detaillierten Uumlberblick uumlber den tatsaumlchlichen Zustand von Wal-Marts Deutsch-landgeschaumlft zu verschaffen7071

67 Auf der Grundlage von sect 19 GWB definieren sowohl das Bundeskartellamt als auch die Gerichte

Wal-Mart Germany als eine Unternehmung mit uumlberlegener Marktmacht ndash und zwar trotz seines winzigen Anteils am deutschen Einzelhandelsmarkt aufgrund der enormen finanziellen Ressour-cen von Wal-Mart Inc

68 Was die Pfandpflichtverordnung angeht haben freilich fast alle Haumlndler von Uumlbergangsproble-men berichtet

69 Buszliggeldbescheide ergingen an Dave Ferguson dem Leiter von Wal-Marts Europageschaumlft Kay Hafner (Vorstandschef Deutschland) und Gottfried Haug (Finanzvorstand Deutschland)

70 Vgl Financial Times Deutschland Online-Ausgabe (2002) Manager Magazin Online-Ausgabe (2002)

71 Nachdem das Unternehmen in dieser Rechtssache vor allen unteren Instanzen unterlag reichte Wal-Mart Germany Mitte Maumlrz 2003 Verfassungsbeschwerde beim Bundesverfassungsgericht ein Beobachter schaumltzen die Erfolgsaussichten dieser Klage als sehr gering ein (vgl Ronkede Paoli 2003)

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Schlussbetrachtung und Ausblick Wal-Marts Schwierigkeiten auf dem hart umkaumlmpften deutschen Markt koumlnnen nach fuumlnf aumluszligerst verlustreichen Jahren nicht mehr als bloszlige Anlaufschwierigkeiten abgetan werden In Deutschland wird das Unternehmen inzwischen als ein eher mittelmaumlszligiger Anbieter wahrgenommen der keine besonderen Staumlrken und Schwaumlchen geschweige denn einen fuumlr Kunden besonders attraktiven und glaubwuumlrdigen Wertvorteil bieten kann Somit erscheint es selbst bei einer mittelfristigen Betrachtung unmoumlglich dass Wal-Mart Germany die von der amerikanischen Konzernleitung festgelegten Ertragsndash und Renditevorgaben wird erreichen koumlnnen eine Eigenkapitalrendite von 17 Prozent vor und 10 Prozent nach Steuern und die vollstaumlndige Amortisation jeder Investition nach maximal 15 Jahren aus dem von ihr selbst erzeugten Cashflow Letztlich ist Wal-Marts Scheitern auf dem deutschen Markt die unvermeidbare Folge der Unfaumlhigkeit eine dem deutschen Markt angemessene Markteintritts- und Geschaumlftsstrategie zu waumlh-len und umzusetzen Dieses Fuumlhrungsversagen laumlsst sich wiederum zuruumlckfuumlhren auf ein erstaunliches Maszlig an Unwissen uumlber die Chancen und Risiken alternativer Interna-tionalisierungsstrategien im Kontext der Bedingungen des jeweiligen Ziellandes sowie erhebliche Defizite im interkulturellem Management Statt sich mit einem innovativen Geschaumlftsmodell auf dem extrem kompetitiven deutschen Einzelhandelsmarkt zu eta-blieren wie es Wal-Mart so uumlberzeugend in den Vereinigten Staaten gelungen war feh-len dem Unternehmen hierzulande auch nach mehr als 5 Jahren Praumlsenz noch immer alle essentiellen Voraussetzungen fuumlr dauerhaften Erfolg Die Zukunft von Wal-Mart Germany ist folglich mehr als ungewiss

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Exkurs Wettbewerb im Einzelhandel Einzelhaumlndler fungieren als Intermediaumlre zwischen den Herstellern von Guumltern und eini-gen Dienstleistungen einerseits und den Endverbrauchern andererseits18 Typischerwei-se sind letztere gekennzeichnet durch ihre geringe individuelle Nachfrage ihre Immo-bilitaumlt und ihre Uninformiertheit

bull Geringe individuelle Nachfrage Dieses Merkmal bezieht sich auf die Tatsache dass jeder ihrer Einkaumlufe in der Regel nur einen kleinen Teil ihrer gesamten Haushaltsausgaben und der Einnahmen des von ihnen gewaumlhlten Einzelhaumlndlers darstellt (mit anderen Worten koumlnnten in einer hypothetischen Welt ohne Ein-zelhaumlndler die Endverbraucher weder Verhandlungsmacht gegenuumlber den Her-stellern ausuumlben noch effektiv die Produktqualitaumlt uumlberwachen)

bull Immobilitaumlt Gemeint damit ist die Unfaumlhigkeit oder durch hohe Translokations-kosten bedingte Unwilligkeit der Nachfrager fuumlr (kleine) Routineeinkaumlufe weite Strecken zuruumlckzulegen und

bull Uninformiertheit Den Nachfragern mangelt es in der Regel an detaillierten In-formationen uumlber die tatsaumlchliche Verfuumlgbarkeit die Qualitaumlt und die Preise ndash einschlieszliglich etwaiger Sonderangebote ndash bestimmter Waren bei den einzelnen Haumlndlern sowie uumlber deren genaues Sortiment

Abgesehen davon dass diese Charakteristika die Existenz von Einzelhandelsunterneh-men erklaumlren haben sie auch grundlegende Auswirkungen auf die Art und Weise wie diese gegeneinander konkurrieren Entsprechend kann der Wettbewerbsvorteil eines Einzelhaumlndlers das Ergebnis sein von

bull niedrigeren Preisen (einschlieszliglich der Reputation bewiesener oder zumindest glaubwuumlrdiger Wertvorteile zu denen etwa Wal-Marts bdquoEveryday low pricesldquo oder Zusicherungen wie bdquoWe sell for less ndash alwaysrdquo gehoumlren)

bull eines guumlnstigeren dh aus Sicht des Kunden naumlher gelegenen oder leichter zu-gaumlnglichen Standorts (welcher es wiederum dessen Inhaber erlauben kann den Verbrauchern fuumlr diese zusaumltzliche Annehmlichkeit houmlhere Preise abzuverlan-gen)

bull einer besseren Produktauswahl und eines besseren Sortimentsmanagement (dh die Produktpalette entspricht den speziellen Beduumlrfnissen der Kunden besser als die der Konkurrenz) undoder

bull uumlberlegenen Serviceleistungen (tatsaumlchlich oder als solche wahrgenommen)

Allerdings koumlnnen rechtliche Schranken und andere Formen der staatlichen Marktregu-lierung die Altsassen wirksam vor innovativen effizienteren undoder staumlrker service-orientierten Neulingen abschirmen Zu diesen Schranken gehoumlren insbesondere aber nicht nur

18 Vgl Office of Fair Trading (1997)

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bull strenge Planungs- und Bebauungsregelungen die Markteintritte sowohl in Form von Investitionen bdquoauf der gruumlnen Wieseldquo (so genannte bdquoGreenfield invest-mentsldquo) als auch in Form des Aus- oder Umbaus bestehender Laumlden verzoumlgern oder sogar ganz verhindern koumlnnen

bull restriktive Ladenschlussgesetze sowie

bull kartellrechtliche Regelungen und Bestimmungen gegen unlauteren Wettbewerb die den Preiswettbewerb einschraumlnken oder bestimmte Formen von Werbung oder Verkaufsfoumlrderung verbieten

Internationalisierung im Einzelhandel

Status Quo Verglichen mit anderen Branchen begann im Einzelhandel die Internationalisierung re-lativ spaumlt In Anbetracht der relativ geringen Groumlszlige ihrer jeweiligen Heimatmaumlrkte ist es nicht verwunderlich dass hierbei europaumlischen Unternehmen die Vorreiterrolle uumlber-nahmen Carrefour (Frankreich) und Aldi (Deutschland) wagten mit ihren jeweiligen spezifischen Formaten ndash Hypermaumlrkte im ersteren Hard discounting im letzteren Fall ndash bereits vor mehr als 30 Jahren den Eintritt in auslaumlndische Maumlrkte Erst in den 80er Jah-ren gewann die Internationalisierung des Einzelhandels an Schwung eine Entwicklung die sich in den 90er Jahren erheblich beschleunigt hat Trotzdem wird hier die Ansicht vertreten dass nur eine Handvoll der Marktteilnehmer mit Auslandsaktivitaumlten als veri-table bdquointernationale Einzelhaumlndlerldquo bezeichnet werden koumlnnen Dieser Begriff soll hier in dem Sinn gebraucht werden dass ein signifikanter Teil des Umsatzes auszligerhalb des Heimatlandes erzielt wird und dass eine erfolgreiche langfristige Praumlsenz in einer groszligen Zahl kulturell unterschiedlicher undoder geographisch weit entfernter Laumlnder aufgebaut werden konnte Wiederum sind die meisten dieser Firmen in Westeuropa und nicht in den Vereinigten Staaten oder Nordamerika ansaumlssig

Vorherrschende Strategien Einzelhandel ist stets ortsgebunden Daher ist die Branche (wenn man von Versand-handel und e-commerce absieht) insofern ein Spezialfall dass Exporte keine gangbare Option sind um das eigene Geschaumlft uumlber die Landesgrenzen auszuweiten Infolgedes-sen muumlssen andere Internationalisierungsstrategien verfolgt werden dh entweder

bull organisches Wachstum

bull Joint ventures

bull strategische Allianzen

bull Franchising

bull Minderheits- oder Mehrheitsanteile an etablierten lokalen Einzelhaumlndlern oder

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bull Fusionen und Uumlbernahmen (Mergers and Acquisitions) Die Analyse der jeweiligen Vor- und Nachteile sowie die spezifischen Risiken jedes dieser Ansaumltze ist Gegenstand einer kaum noch uumlberschaubaren Fuumllle theoretischer und empirischer Literatur19 Im Einzelhandel wo immer strengere Bebauungsbestimmungen die Bandbreite fuumlr Expansionen (zumindest von Betreibern groumlszligerer Formate) erheblich einschraumlnken ist es allerdings fast unmoumlglich geworden relativ risikoarme Strategien wie etwa organisches (internes) Wachstum zumindest in den extrem dicht besiedelten Gebieten Europas (und Ostasiens) umzusetzen Daher haben viele Einzelhaumlndler sich trotz der extrem hohen Ausfallquote entschieden auf die risikoreichste aller Marktein-trittsstrategien zuruumlckzugreifen Fusionen und Uumlbernahmen2021

Internationalisierungshindernisse im Einzelhandel Im Groszligen und Ganzen koumlnnen die Internationalisierungsanstrengungen der meisten Einzelhaumlndler nicht als uneingeschraumlnkte Erfolgsgeschichten bezeichnet werden viele sind gescheitert und mussten sich aus einigen Laumlndern wieder zuruumlckziehen Die hierfuumlr verantwortlichen Ursachen sind vielfaumlltig ndash abgesehen von den uumlblichen Eintrittsbarrie-ren im Einzelhandel die im naumlchsten Abschnitt diskutiert werden haben immer auch die aggressiven Marktreaktionen ihrer bereits etablierten einheimischen Konkurrenten ihren Teil dazu beigesteuert Dennoch koumlnnen von den wenigen Erfolgreichen ndash so etwa Carrefour Tesco22 Aldi Metro Hennes amp Mauritz (HampM) und Ikea23 ndash einige wichtige Lektionen fuumlr eine erfolgreiche Internationalisierung gelernt werden

bull Alle von ihnen haben eine Marktnische entdeckt besetzt und konsequent ausge-nutzt die von den lokalen Konkurrenten vernachlaumlssigt oder uumlbersehen worden war Sie waren somit in der guumlnstigen Position ihren Kunden einen unverwech-selbaren Wertvorteil bieten zu koumlnnen der sich fuumlr die lokale Konkurrenz als nicht oder nur schwer zu imitieren erwies

bull Die meisten haben sich auf organisches Wachstum Joint ventures oder andere Formen der Zusammenarbeit mit Ortsansaumlssigen gestuumltzt Einige andere haben es demgegenuumlber vorgezogen auslaumlndische Maumlrkte uumlber Unternehmenskaumlufe zu erschlieszligen ndash jedoch stets in Form einer Akquisition eines der fuumlhrenden lokalen Anbieter um so schnell die erforderliche bdquokritische Masseldquo zu erreichen

19 Vgl KutschkerSchmid (2001) 20 Vgl ZentesSwoboda (1998) Arthur Andersen (2001) 21 In Abhaumlngigkeit von Definition und Statistik haben zwischen 50 und 80 Prozent aller Fusionen

nicht die gewuumlnschten Ergebnisse ndash eine nachhaltige Zunahme des Aktienkurses durch Ausschouml-pfung von Groumlszligenvorteilen Synergien und Risikostreuung ndash gebracht Vgl RavnescraftScherer (1989) HviidPrendergast (1993) ErnstHalevy (2000)

22 Natuumlrlich gibt es Ausnahmen von jeder und somit auch von dieser Regel Selbst erfahrene inter-nationale Einzelhaumlndler wie Carrefour und Tesco sind in Deutschland (klaumlglich) gescheitert

23 Zu den Einzelheiten vgl IncandelaMcLaughlinSmith Shi (1999) ChildHeywoodKliger (2002) und Child (2002)

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bull Allerdings waren alle von ihnen unabhaumlngig von der gewaumlhlten Eintrittsstrategie willens ihre auf ihren jeweiligen Heimatmaumlrkten erprobten und bewaumlhrten Ge-schaumlftsmethoden undoder ihre Produktpalette an die Verhaumlltnisse im Ausland insbesondere an abweichenden Geschmaumlcker und Praumlferenzen einer hinreichend groszligen Anzahl lokaler Konsumenten anzupassen

bull Sie beschaumlftigten hauptsaumlchlich lokale Manager um von deren uumlberlegenem Marktwissen zu profitieren und um die unvermeidlichen interkulturellen Diffe-renzen zu uumlberwinden

bull Um politische Risiken zu minimieren expandierten sie nicht in diesbezuumlglich instabile Laumlnder

Der deutsche Einzelhandelsmarkt

Einige allgemeine Informationen Auf Deutschland entfallen etwa 15 Prozent des europaumlischen Einzelhandelsmarktes auf dem jaumlhrlich etwa euro 2 Billionen umgesetzt werden24 Mit einem Bruttosozialprodukt (BSP) von euro 2 Billionen und einer Bevoumllkerung von 80 Mio uumlberdurchschnittlich kauf-kraumlftigen Konsumenten ist das Land mit Abstand der bedeutendste nationale Einzel-handelsmarkt in der EU Wie in den meisten anderen westeuropaumlischen Laumlndern ist die Geburtenrate allerdings seit Mitte der 60er Jahre leicht negativ Hinzu kommt dass der deutsche (und in geringerem Maszlige der europaumlische) Einzelhandelsmarkt zurzeit in einer tiefen Krise steckt Von den 50er Jahren bis Anfang der 90er ndash als der Wieder-vereinigungsboom sein Ende fand ndash waren die Einzelhandelsumsaumltze traditionell noch etwas schneller gewachsen als das BSP Seitdem stagnieren sie und sind seit 2001 sogar ruumlcklaumlufig25 2002 gilt allgemein als das schlechteste Jahr das der deutsche Einzelhan-del jemals erlebt hat26 und die Aussichten fuumlr 2003 sind sogar noch schlechter27 Durchschnittlich geben die deutschen Haushalte etwa 30 Prozent ihres verfuumlgbaren Ein-kommens im Einzelhandel aus statt wie noch vor zehn Jahren 40 Prozent28 dafuumlr flieszligt ein immer groumlszligerer Teil ihres Budgets in einzelhandelsfremde Bereiche wie Immobi-lien Tourismus und Kommunikationsdienstleitungen2930 Infolgedessen verringerte sich die Zahl der Beschaumlftigten zwischen 1996 und 2001 von 275 Mio auf 25 Mio Davon

24 Vgl OrsquoBrian (2002) 25 Vgl Lambertz (2001) 26 Vgl Staumldtler (2002) 27 Vgl Wenzel (2002a) 28 Vgl GreiplTaumlger (2001 27) 29 Vgl Taumlger (2000 9) 30 Dieser Trend hat einige deutsche Einzelhaumlndler insbesondere Rewe dazu bewogen den sich aumln-

dernden Konsumgewohnheiten durch Diversifizierung ndash in diesem Fall in die Tourismusbranche ndash zu folgen

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sind 50 Prozent Teilzeitbeschaumlftigte31 Schlieszliglich beschaumlftigt der deutsche Einzelhandel anders als der amerikanische oder britische uumlberwiegend qualifizierte und semi-qualifi-zierte Arbeitskraumlfte die zudem zu etwa einem Viertel gewerkschaftlich organisiert sind

Oligopolistische Marktstruktur Die Konzentration auf dem deutschen Einzelhandelsmarkt steigt kontinuierlich an die Top 10 vereinigen mittlerweile etwa 84 Prozent der Umsaumltze auf sich Die Top 5 alleine ndash Metro (197 Prozent) Rewe (136 Prozent) EdekaAVA (127 Prozent) Aldi (101 Prozent) und Tengelmann (76 Prozent) ndash halten einen Marktanteil von 63 Prozent3233 Der Lebensmittel- und Drogeriehandel werden jedoch von einem Deutschland-spezifi-schen Format dominiert das 1962 von Aldi begruumlndet worden war (siehe Kasten) und spaumlter erfolgreich von Lidl (zur Schwarz-Gruppe gehoumlrend) Norma Penny (Teil der Rewe-Gruppe) und einer Reihe anderer Anbieter erfolgreich imitiert wurde Es handelt sich um das so genannte bdquoHard discountingldquo dessen Vertreter typischerweise eine Pro-duktpalette von nur etwa 600 bis 700 Erzeugnissen anbieten ndash mit einem hohen Anteil von Eigenmarken ndash die zu extrem niedrigen Preisen und mit verschwindend kleinen Margen bei zugleich enormer Umschlagsgeschwindigkeit verkauft werden Zurzeit kon-trollieren diese bdquoHard discounterldquo etwa ein Drittel des Lebensmittelmarktes ndash gegenuumlber lediglich 10 Prozent in Groszligbritannien und 8 Prozent in Frankreich Ihr Marktanteil soll Prognosen zufolge bis 2007 sogar 40 Prozent erreichen34 Die Hard Discounter treten zunehmend auch im Non-Food-Bereich in harten Wettbe-werb mit den traditionellen spezialisierten Einzelhaumlndlern Aldi beispielsweise bietet seit einem halben Jahrzehnt etwa zweimal im Jahr qualitativ hochwertige Eigenmarken-Computer zu sehr attraktiven Preisen an und wurde so mit einem Marktanteil von 215 Prozent vor Fujitsu Siemens (169 Prozent)35 zu Deutschlands groumlszligtem PC-Haumlndler Aldi ist auch einer der groumlszligten Anbieter von Bekleidung tatsaumlchlich zaumlhlt der Discoun-ter inzwischen in fast jeder Produktkategorie seines Sortiments gemessen an den erziel-ten Umsaumltzen zu den Top 5- bis Top 3-Anbietern Deutschlands

31 Vgl verdi (2002 3) 32 Vgl Monopolkommission (1994) KPMGEHI (2001) AC Nielsen (2002) 33 In Frankreich kontrollieren die Top 5 (CarrefourPromodegraves Leclerc Casino Intermarcheacute Au-

chan) 88 Prozent des Marktes verglichen mit 704 Prozent in Groszligbritannien (Tesco Sainsbury Wal-MartASDA Safeway and Somerfield) Auf dem kleineren hollaumlndischen Markt (15 Mio Einwohner) erreichen die Top 2 Ahold und Laurus zusammen 63 Prozent (vgl KPMGEHI 2001 21) Vgl zu anderen Laumlndern The Economist (2001)

34 Vgl The Economist Online Edition (2000) M+M Planet Retail (2002) 35 Vgl Suumlddeutsche Zeitung Online-Ausgabe (2003)

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Exkurs Die Aldi-Gruppe Im Jahr 1946 uumlbernahmen Theo und Karl Albrecht den Gemischtwarenladen ihrer Eltern in Essen Bis 1960 hatten sie es geschafft die Zahl der Albrecht DiscountndashLaumlden ndash zu diesem Zeitpunkt bereits als Aldi bekannt ndash auf ca 300 zu erhoumlhen 1961 erfanden die Bruumlder das bdquoHard discountldquo-Format das extrem niedrige Preise (und entsprechend geringe Margen) mit hoher Produktqualitaumlt einem begrenzten Sortiment von 600 bis 700 Produkten und sehr hoher Um-schlagshaumlufigkeit und einem eher spartanisch ausgestatteten Einkaufsumfeld kombiniert Ergeb-nis war die mit Abstand houmlchste Arbeits- und Flaumlchenproduktivitaumlt der Branche Aldi ist schul-denfrei und zahlt seinen Mitarbeitern uumlberdurchschnittliche Loumlhne 1962 teilten die Bruumlder das Unternehmen in zwei unabhaumlngige Betriebe auf Aldi Nord von Theo Albrecht gefuumlhrt und Karl Albrechts Aldi Suumld Obwohl man sie meist als die Aldi-Gruppe bezeichnet arbeiten die beiden Teilunternehmen im Groszligen und Ganzen unabhaumlngig voneinander eine Koordinierung erfolgt nur im Hinblick auf besonders wichtige Unternehmensentscheidungen wie die Auswahl der Zulieferer und grundsaumltzliche Preissetzungsentscheidungen Der Grund fuumlr die Teilung ndash die auch zu einer Art Demarkationslinie quer durch Deutschland gefuumlhrt hat die seitdem die oumlkono-mischen Interessenssphaumlren der beiden Aldis trennt und spaumlter auch auf auslaumlndische Maumlrkte ausgeweitet wurde ndash war Karl Albrechts Weigerung Zigaretten zu verkaufen Dies geschah freilich nicht aus gesundheitlichen Gruumlnden sondern um die Diebstahlsquote in seinen Filialen zu verringern Heute betreibt die Aldi-Gruppe neben einigen untergeordneten Aktivitaumlten (Im-mobilien Kaffeeroumlsterei etc) 3741 Geschaumlfte in Deutschland und 2643 im Ausland Aldi Nord ist in Frankreich (526 Verkaufsstellen) den Niederlanden (384) Belgien (359) Daumlnemark (200) Spanien (18) und Luxemburg (10) praumlsent waumlhrend Aldi Suumld in den USA (578) Oumlster-reich (267) Groszligbritannien (mit 230 Laumlden in England 20 in Wales und 17 in Schottland) Au-stralien (34) und Irland (10) taumltig ist36

Extrem niedrige Rentabilitaumlt Mit einer durchschnittlichen Rendite von derzeit nur 08 Prozent des Umsatzes in West-deutschland ndash verglichen mit ehemals 34 Prozent im Jahr 1970 ndash und 05 Prozent im aumlr-meren Ostdeutschland37 ist die deutsche Einzelhandelsbranche vermutlich die am we-nigsten profitable in der gesamten OECD-Welt Die Rentabilitaumlt liegt auch deutlich unter dem Durchschnitt der deutschen Industrie von drei Prozent (USA acht Prozent)38 Besonders mager sind die Renditen im Lebensmittelsegment ndash 05 Prozent der Um-saumltze3940 verglichen mit fuumlnf Prozent in Groszligbritannien und 35 Prozent in Frankreich ndash und bei den Supermarkt- Hypermarkt- und Baumarktformaten4142 Im Gegensatz dazu

36 Vgl Schlitt (2001) Lebensmittelzeitung (Internet-Ausgabe) (2002c) Stern Online-Ausgabe

(2002) Brandes (2003) 37 Vgl GreiplTaumlger (2001 32) 38 Vgl Jacobsen (2001 50) 39 Vgl Spiegel Online (2002) 40 Seit 1991 liegt der Anstieg der Lebensmittelpreise kontinuierlich unterhalb der Inflationsrate

(vgl The Economist 2002) 41 Vgl Manager-Magazin (1999a 74) 42 Mit anderen Worten Die deutschen Verbraucher muumlssen infolgedessen pro Jahr etwa euro 65 Mrd

weniger fuumlr Lebensmittel ausgeben als die britischen Verbraucher

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sind die Renditen im Discountgeschaumlft angefuumlhrt von Aldi ndash zumindest nach deutschen Standards ndash sehr auskoumlmmlich Mit geschaumltzten Gewinnen von etwa zwei Prozent des Umsatzes ist die Aldi-Gruppe nicht nur Deutschlands erfolgreichster weil auch seit Jahrzehnten dauerhaft rentabler Einzelhaumlndler Es gelang ihr sogar in den Krisenjahren 2001 und 2002 die Umsatzrendite auf vier Prozent zu verdoppeln43 Die starke Marktposition der Discounter und ihr enormer Einfluss auf die Preise ist je-doch nur eine wenngleich bedeutsame Erklaumlrung fuumlr die extrem geringen Gewinnmar-gen in der deutschen Einzelhandelsbranche

bull Die groszlige Mehrheit der deutschen Einzelhaumlndler ist nicht boumlrsennotiert44 son-dern befindet sich im Familienbesitz ndash wobei es sich um einige der reichsten Familien des Landes und sogar der Welt handelt45 ndash oder ist genossenschaftlich organisiert Dies impliziert nicht nur relativ houmlhere Austrittsbarrieren im Ver-gleich zu Laumlndern in denen oumlffentlich gehandelte Unternehmen uumlberwiegen wie in Groszligbritannien den USA oder in Frankreich Es bedeutet auch dass die Ma-ximierung des Shareholder Value nicht unbedingt das wichtigste Ziel des Unter-nehmensfuumlhrung ist

bull Obwohl die geltenden Bebauungsbestimmungen dem Bau von groszligflaumlchigen Laumlden (mit mehr als 2500 msup2) und von Shopping-Zentren an den Stadtgren-zen46 erhebliche Beschraumlnkungen auferlegen sind sie generell weit weniger re-striktiv als das franzoumlsische oder britische Baurecht Dies gilt besonders fuumlr kleinere Einheiten (mit weniger als 700 msup2) wie sie von den Hard-Discountern benoumltigt werden Infolgedessen ist die Verkaufsflaumlche im Einzelhandel in den vergangenen 50 Jahren um den Faktor 10 gestiegen und bis 2007 ist ein Wachs-tum um weitere 10 Prozent zu erwarten47 Derzeit erreichen die deutschen Ver-kaufsflaumlchen 293 msup2 pro 1000 Einwohner verglichen mit 160 msup2 in Frankreich und gerade einmal 133 msup2 in Groszligbritannien48

bull Die Euro-Umstellung am 1 Januar 2002 und die sich anschlieszligende Verwirrung unter den Konsumenten wurde von einigen Einzelhaumlndlern fuumlr dramatische Preissteigerungen missbraucht Aufschlaumlge von 10 oder 20 Prozent waren nicht auszligergewoumlhnlich ndash mit ebenso dramatischen Folgen nicht nur fuumlr den Umsatz und die Gewinnsituation der betreffenden Unternehmen sondern auch fuumlr die gesamte Branche Aldi jedoch nutzte seinen Ruf als Anbieter qualitativ hoch-wertiger Produkte zu sehr geringen Preisen und reagierte mit der groumlszligten allgemeinen Preissenkung der Unternehmensgeschichte Infolgedessen konnte das Unternehmen seinen Umsatz 2002 um mehr als 10 Prozent steigern und ndash wie erwaumlhnt ndash den Gewinn verdoppeln

43 Vgl Wolfskeil (2002) 44 In Deutschland sind nur zwoumllf Prozent aller Lebensmittelhaumlndler an der Boumlrse notiert gegenuumlber

40 Prozent in Frankreich und 97 Prozent in Groszligbritannien (vgl RehmSyre 2003 20) 45 Die Bruumlder Theo und Karl Albrecht Gruumlnder und Eigentuumlmer der Aldi-Gruppe liegen in der

vom Forbes Magazine jaumlhrlich erstellten Liste der reichsten Menschen der Welt in diesem Jahr auf Platz drei ndash hinter Bill Gates und Warren Buffet

46 In Deutschland sind derzeit nur geschaumltzte 300 Shopping-Zentren in Betrieb 47 Vgl Staumldtler (2000) GreiplTaumlger (2001 34 f) 48 Vgl The Economist (2002)

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bull Schlieszliglich scheinen die deutschen Verbraucher preiswerte Angebote wesent-lich mehr zu schaumltzen als Service und Qualitaumlt Laut einer kuumlrzlich von der Un-ternehmensberatung McKinsey vorgelegten Untersuchung liegt der Anteil der so genannten PreisLeistungs-orientierten Konsumenten bei 42 Prozent (Frank-reich 48 Prozent Groszligbritannien 32 Prozent) wohingegen nur 13 Prozent sich als ServiceQualitaumlts-Typ einschaumltzen Affinitaumltskonsumenten dh markenbe-wusste und Peer-Group-orientierte Verbraucher stellen 45 Prozent (Frankreich 25 Groszligbritannien 55)49 Dass die deutschen Konsumenten im internationalen Vergleich eine extrem hohe Nachfrageelastizitaumlt an den Tag legen bestaumltigten daneben eine Reihe anderer empirischer Studien50

Einzelhandelsspezifische Gesetzgebung Wie bereits weiter oben erwaumlhnt behindern Planungs- und Bebauungsbestimmungen groszligangelegte Markteintritte von Betreibern groszligflaumlchiger Maumlrkte Einige andere branchenspezifische Regelungen haben jedoch ebenfalls bedeutende Auswirkungen auf Unternehmensstrategien und somit auch auf den Wettbewerb im Einzelhandel

bull Mit einer Houmlchstdauer von 80 Stunden pro Woche zaumlhlen die Ladenoumlffnungs-zeiten in Deutschland51 zu den kuumlrzesten in Europa (Tabelle 5) Eine Ladenoumlff-nung an Sonn- und Feiertagen ist vollkommen ausgeschlossen Dies steht in scharfem Kontrast zu der in Groszligbritannien geltenden Houmlchstdauer von 168 Stunden von 96 Stunden in den Niederlanden und von mindestens 144 Stunden in Frankreich52

bull Die deutschen Gesetze gegen Wettbewerbsbeschraumlnkungen und unlauteren Wettbewerb (GWB UWG) beinhalten einige wichtige Einschraumlnkungen der Preispolitik von Haumlndlern Knapp zusammengefasst ndash unter Vernachlaumlssigung der (wenigen) Ausnahmen von dieser Regel ndash ist es Einzelhandelsunternehmen verboten Waren dauerhaft unter Herstellungskosten zu verkaufen53 Eine Preis-strategie die auf einigen der Kundengewinnung dienenden Verlustbringern (bdquoLoss leadersldquo) aufbaut ist daher nach deutschem Recht fast immer illegal (in den USA und Groszligbritannien dagegen im Allgemeinen erlaubt)

49 Vgl ChildHeywoodKliger (2002) 50 Vgl zB HermannMoumlserWerner (2002) 51 Fuumlr Supermaumlrkte und andere Verkaufsstellen die sich auf dem Gelaumlnde von Flughaumlfen und

Hauptbahnhoumlfen befinden sowie fuumlr Tankstellen gelten weniger strenge Bestimmungen (viele Tankstellen sind infolgedessen zu 24 Stunden am Tag und 7 Tage die Woche geoumlffneten Ge-mischtwarenhaumlndlern ausgebaut worden) Daruumlber hinaus beschloss die Bundesregierung kuumlrz-lich eine Verlaumlngerung der Oumlffnungszeiten an Samstagen die zum 162003 in Kraft getreten ist Die Laumlden duumlrfen nun statt wie bisher nur bis 16 Uhr bis 20 Uhr geoumlffnet bleiben

52 Vgl KPMGEHI (2001 10) 53 Zu den Einzelheiten vgl Wirtschaft und Wettbewerb (2002)

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Tabelle 5 Ladenoumlffnungszeiten in ausgewaumlhlten EU-Laumlndern Land

Mo-Fr Sa SoFeiertag StdWoche

Groszligbritannien 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 168 Niederlande 0600 ndash 2200 0600 ndash 2200 Geschlossen 96 Spanien 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 Geschlossen 144 Frankreich 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 Geoumlffnet

144

(Mindestens) Deutschland 0600 ndash 2000 0600 ndash 1600

[seit 01062003 0600 ndash 2000]

Geschlossen 80 [seit 01062003

84]

( Anmerkung Ausschlieszliglich Ladenbesitzer und ihre Familienangehoumlrigen nicht jedoch Angestellte duumlrfen sonn- und feiertags arbeiten)

Quelle KPMGEHI (2001 10)

Die Strategie von Wal-Mart in Deutschland ndash und warum sie scheitere Lee Scott der derzeitige Vorstandschef von Wal-Mart Inc musste kuumlrzlich gegenuumlber der Wirtschaftswoche einraumlumen dass sein Unternehmen in Deutschland mehr Fehler begangen hatte als richtig Entscheidungen getroffen zu haben In der Tat wird das Deutschlandgeschaumlft von Wal-Mart bereits seit seinen Anfaumlngen von einer nicht enden wollenden Reihe von Managementfehlern geplagt Diese lassen sich wie folgt zusam-menfassen

bull Die Strategie den Markteintritt durch Uumlbernahmen zu versuchen erwies sich als grundlegend falsch

bull Die Managementphilosophie war gepraumlgt durch ein hohes Maszlig an interkulturel-ler Insensitivitaumlt und Arroganz

bull Wal-Mart gelang es nicht sich bei den deutschen Kunden wie in den USA mit seinen bekannten Wertvorteilen bdquoEveryday low pricesldquo (in Deutschland bdquoDie Preise bleiben unten ndash immerldquo) und bdquohervorragender Serviceldquo zu positionieren

bull Wiederholte Verstoumlszlige gegen wichtige deutsche Gesetze und Bestimmungen und die daraus unweigerlich folgende schlechte Presse schaumldigten das Image des Unternehmens in der deutschen Oumlffentlichkeit

Eine fehlerhafte Strategie des Markteintritts Wie bereits erwaumlhnt trat Wal-Mart durch zwei aufeinander folgende Uumlbernahmen in den deutschen Markt ein Waumlhrend die erste Akquisition ndash der Erwerb der 21 Wertkauf-Maumlrkte im Jahr 1997 ndash angesichts der uumlberdurchschnittlichen Gewinnsituation des Un-ternehmens (3 Prozent des Umsatzes) seiner guumlnstigen Standorte und seines versierten Managements durchaus als geschickter Schachzug eingestuft werden konnte stieszlig das

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Folgegeschaumlft ndash die Uumlbernahme von 74 Hypermaumlrkten der Spar-Gruppe ndash in der Bran-che beinahe einhellig auf Unverstaumlndnis

bull So gilt Spar bis heute als der schwaumlchste Akteur auf dem deutschen Markt Der Grund dafuumlr sind die groumlszligtenteils renovierungsbeduumlrftigen Filialen die zudem in Groumlszlige und Format hochgradig heterogen sind und deren Mehrzahl sich in weniger wohlhabenden innerstaumldtischen Wohnvierteln befindet Nach auszligen manifestierte sich dies nicht nur ndash sowohl bei Spar vor der Akquisition als auch bei Wal-Mart danach ndash in den niedrigsten Umsaumltzen pro Quadratmeter Ver-kaufsflaumlche der gesamten Branche (Tabelle 6) zu houmlheren Logistikkosten und letztlich wesentlich niedrigeren Renditen Noch schwerer wiegt dass Wal-Mart bis heute nicht in der Lage gewesen ist die meisten dieser Niederlassungen zu modernisieren

bull Trotzdem war Wal-Mart bereit fuumlr die Spar-Transaktion euro 560 Mio aufzuwen-den ndash vermutlich das beste Geschaumlft der Spar-Geschichte denn zwei Jahre zu-vor hatte Spar 36 dieser Filialen fuumlr lediglich euro 85 Mio erworben54 Voumlllig unverstaumlndlich ist auch dass Wal-Mart dabei hinnahm an den meisten Stand-orten nicht die Immobilien selbst erwerben zu koumlnnen sondern sich lediglich den Status des Paumlchters erkaufen konnte Es ist somit keineswegs unwahrschein-lich dass das Unternehmen nach Auslaufen der Pachtvertraumlge einige dieser Nie-derlassungen an Konkurrenten wird abgeben muumlssen

bull Von Anfang an fuumlhrte Wal-Mart ndash bislang ergebnislos ndash schlieszliglich noch Ge-spraumlche mit den Konkurrenten Metro und Globus um sein weitmaschiges Filial-netz mit wenigen Toplagen substantiell zu erweitern (rund 80 Prozent der deut-schen Bevoumllkerung haben keinen Wal-Mart-Laden in ihrer naumlheren Umge-bung)55 Da organisches Wachstum wegen strenger Planungs- und Bebauungs-bestimmungen fuumlr die Betreiber von Hypermaumlrkten geradezu einer bdquoMission im-possibleldquo gleicht fehlt es dem Unternehmen daher immer noch an der notwen-digen Groumlszlige um Preiszugestaumlndnisse von den Zulieferern zu erhalten und seine derzeit aumluszligerst hohen Logistikkosten zu senken Deutschen Einzelhandelsexper-ten zufolge muss ein Unternehmen im Lebensmittelhandel zur vollen Nutzung von Groumlszligenvorteilen ein Umsatzvolumen von mindestens euro 77 Mrd erreichen ndash eine kritische Masse die 25 Mal so groszlig ist wie Wal-Marts aktueller Um-satz56

54 Vgl OrsquoBrian (2000) 55 Die Eigner von Metro gingen sogar so weit den langjaumlhrigen Vorstandschef Erich Conradi zu

entlassen nachdem Geruumlchte aufgekommen waren er habe einen Verkauf an Wal-Mart vorbe-reitet Nichtsdestotrotz wuumlrden Metros Toumlchterfirmen Real und Extra gut zu Wal-Marts Super-center-Format passen und Metros Cash+Carry-Laumlden waumlren eine sehr gute Ergaumlnzung zu Wal-Marts Samrsquos Club-Warenhaumlusern Allerdings reagierte Metro auf den Markteintritt von Wal-Mart nicht nur indem sie versucht seine noch immer verlustbringenden Toumlchter Real und Extra besser am Markt zu positionieren sondern auch indem es die deutschen Konkurrenten Allkauf und Kriegbaum uumlbernahm Dies beschraumlnkte Wal-Marts Expansionsmoumlglichkeiten an attraktiven Standorten erheblich

56 Vgl Bergmann (2000)

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Tabelle 6 Produktivitaumlt pro Einheit Verkaufsflaumlche Rang Unternehmen

Umsatz in euro Quadratmeter

1 Aldi-Gruppe 7500 2 Rewe-Gruppe 5850 3 Globus 5250 4 Schwarz-Gruppe 4900 5 Metro 4000 6 Edeka-Gruppe 3600 7 Tengelmann-Gruppe 3600 8 Wal-Mart 3500 9 Spar-Gruppe 3000

Quelle KPMGEHI (2001 15)

Management -by-bdquoArroganz und Kampf der Kulturenldquo Die Versuche vieler Unternehmen sich (profitabel) in Auslandsmaumlrkten zu positionie-ren oder sich als bdquoGlobal Playerldquo zu etablieren scheiterten nicht selten aufgrund ihrer Unfaumlhigkeit oder mangelnde Bereitschaft die spezifischen lokalen Verhaumlltnisse zu er-kennen und sich ihnen gewinnbringend anzupassen Diese Einschaumltzung trifft um so mehr zu wenn auslaumlndische Maumlrkte durch Fusionen oder Uumlbernahmen erschlossen wer-den sollten Die Schwierigkeiten Fusionen erfolgreich anzubahnen und zu vollziehen sind weithin bekannt57 Sie nehmen erfahrungsgemaumlszlig noch erheblich zu wenn sie sich in einem internationalen Umfeld abspielen wo alle ohnehin existierenden Probleme durch mangelhafte Faumlhigkeiten der Uumlberbruumlckung von sprachlichen und kulturellen Huumlrden zusaumltzlich erschwert werden Die Nichterfuumlllung dieser Aufgabe fuumlhrt jedoch unausweichlich zu gegenseitigem Misstrauen Desillusion Demotivierung und der Ab-wanderung von bdquoHigh potentialsldquo und erfahrenen Mitarbeitern ndash mit den damit verbun-denen gut dokumentierten negativen Auswirkungen auf die Wettbewerbsfaumlhigkeit der fusionierten Firmen Viele der gegenwaumlrtigen Probleme von Wal-Mart Deutschland sind damit bereits grob umrissen So wurden in den ersten vier Jahren des Geschaumlftsbetriebs vier verschiedene Vorstandschefs benannt Der erste Rob Tiarks ein Amerikaner und zuvor Vizepraumlsi-dent von Wal-Mart Inc hatte vorher von der Unternehmenszentrale in Bentonville Arkansas aus die Aufsicht uumlber etwa 200 US-Supercenter Er sprach nicht nur kein deutsch Aufgrund seiner Unwilligkeit die Sprache zu lernen ndash eine Attitude welche die meisten anderen US-Manager teilten die mit ihm nach Deutschland versetzt wurden ndash wurde Englisch bald darauf zur offiziellen Unternehmenssprache auf der Ebene des Managements Hinzu kommt dass er ein erstaunliches Maszlig an Unwissenheit in Bezug auf die viel-schichtigen Komplexitaumlten der rechtlichen und institutionellen Rahmenbedingungen des deutschen Einzelhandelsmarktes (su) bewies und die meisten strategischen Ratschlaumlge der ehemaligen Wertkauf-Fuumlhrungskraumlfte ignorierte Eine hohe Fluktuation im Top- und

57 Vgl HofstedeNeuijenOhavySanders (1990) KayShelton (2000) BekerBogardusOldham

(2001)

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mittleren Management war die Folge58 Nachdem Wal-Mart den britischen Einzelhaumlnd-ler ASDA uumlbernommen hatte wurde Tiarks durch den Briten Allan Leighton ersetzt Dieser war was seine spezifischen Marktkenntnisse und seine sprachlichen Vorkennt-nisse anbelangte nicht minder unerfahren wie Tiarks und zog es vor die Geschaumlfte von seinem Buumlro in Leeds zu leiten Nach nur sechs Monaten wurde er durch Volker Barth ersetzt59 ndash den ersten Deutschen dem der Fuumlhrungsposten anvertraut wurde (und einer der wenigen verbliebenen Wertkauf-Manager) Auch ihm gelang es nicht Spar ndash eine eher lockere Organisation weitgehend unabhaumlngiger regionaler Geschaumlftseinheiten ndash in das Wertkauf-Unternehmen ndash ehemals eine stark zentralisierte vom Eigentuumlmer kon-trollierte Firma ndash zu integrieren und daruumlber hinaus noch deren ohnehin sehr unter-schiedlichen Unternehmenskulturen mit der von Wal-Mart zu verschmelzen Seit dem 1 Mai 2001 hat Kay Hafner unterstuumltzt von einer Gruppe deutscher Fuumlh-rungskraumlfte die Leitung des Unternehmens uumlbernommen Es kann jedoch noch kein ab-schlieszligendes Urteil daruumlber gefaumlllt werden ob er tatsaumlchlich die dringend benoumltigte Integrationskraft darstellt60 Nach Angaben von Headhuntern wird Wal-Mart Germany allgemein inzwischen als ein sehr unattraktiver Arbeitgeber angesehen Rund ein Drittel der Fuumlhrungskraumlfte ndash vom Filialleiter aufwaumlrts ndash sucht aktiv nach Stellenangeboten von anderen Firmen Zuruumlckzufuumlhren sein soll dies ndash so wird behauptet ndash auf eine weit ver-breitete Unzufriedenheit mit ihrer relativ geringen Entlohnung Wal-Marts Politik Fili-alleiter alle ein bis zwei Jahre zu versetzen und die (angeblich) bdquoniedrigen amerikani-schen Qualitaumltsstandardsldquo der meisten derzeit angebotenen Waren61 Andere beklagten sich uumlber die auf Sparsamkeit ausgerichteten internen Bestimmungen fuumlr Geschaumlftsrei-sen insbesondere die Anordnung dass Fuumlhrungskraumlfte sich ein Zimmer teilen muumlssen ndash eine Regel die in deutschen oder europaumlischen Grossunternehmen absolut unuumlblich ist beziehungsweise faktisch nicht durchsetzbar waumlre In den USA beschaumlftigt Wal-Mart praktisch keine Gewerkschaftsmitglieder nur von 12 seiner mehr als einer Million US-Beschaumlftigten ndash Arbeiter in der Fleischabteilung einer Filiale in Jacksonville Texas ndash ist bekannt dass sie einer Gewerkschaft angehoumlren62 In Deutschland und den meisten anderen Staaten Kontinentaleuropas dagegen verfuumlgen die Gewerkschaften trotz schwindender Mitgliederzahlen immer noch uumlber einen enormen Einfluss ndash sowohl in der politischen Sphaumlre als auch in den Betrieben selbst Der an-faumlngliche Enthusiasmus der Gewerkschaften ausgeloumlst durch Wal-Marts Entscheidung direkt nach seinem Markteintritt in Deutschland mehr Personal einzustellen um bdquoexzel-lenten Kundenserviceldquo zu gewaumlhrleisten machte schnell Ernuumlchterung Platz Das Man-agement von Wal-Mart das sich bald darauf mit rapide ansteigenden Verlusten kon-frontiert sah musste auf Personalkuumlrzungen und Schlieszligungen zuruumlckgreifen um die uumlberdurchschnittlichen Personalkosten zu senken Wegen strenger Kuumlndigungsschutz-bestimmungen ist die Entlassung uumlberzaumlhliger Beschaumlftigter in Deutschland jedoch in aller Regel sehr kompliziert langwierig und kostspielig fuumlr das betreffende Unterneh-

58 Vgl OrsquoBrian (2000) BaumannGorgs (2001) 59 Vgl Hirn (2002) 60 Branchengeruumlchten zufolge hat Wal-Mart Inc aufgrund der fortdauernd unbefriedigenden Per-

formance von Wal-Mart Germany Headhunter mit der Suche eines Nachfolgers beauftragt (vgl Schlitt 2002 29)

61 Vgl Wenzel (2002b) 62 Vgl Bergmann (2000)

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men ndash ein gewohnter Sachverhalt fuumlr deutsche Betriebe und deren Management aber fuumlr die (groumlszligtenteils) amerikanischen Manager von Wal-Mart Germany offensichtlich voumlllig unbekanntes Terrain Hinzu kommt dass es das Unternehmen ablehnte das Er-gebnis der branchenspezifischen Tarifverhandlungen formal anzuerkennen auf das sich verdi die bedeutendste Gewerkschaft der Einzelhandelsbeschaumlftigten und der Arbeit-geberverband des Einzelhandels geeinigt hatten Obwohl Wal-Mart zur Uumlberraschung des Managements seinem Personal zusaumltzlich zu der allgemeinen Lohnsteigerung 05 Prozent mehr bezahlte reagierte verdi mit Streiks in 30 Filialen Sie zogen nicht nur Einnahmeverluste nach sich sondern brachten auch schlechte Publicity fuumlr das bdquogewerkschaftsfeindlicheldquo Wal-Mart63 Wie noch zu zeigen sein wird eskaliert seither die Kontroverse zwischen verdi und Wal-Mart weiter insbesondere nachdem die Ge-werkschaft das Unternehmen wegen Verstoumlszligen gegen die deutschen Rechnungslegungs-bestimmungen verklagt hatte

Weder bdquojeden Tag Niedrigpreiseldquo noch bdquohervorragender Serviceldquo Bislang entfesselte Wal-Mart noch auf jedem einzelnen Markt in den das Unternehmen neu eintrat einen heftigen Preiskampf gegen die etablierten Anbieter Damit sollte den lokalen Konsumenten glaubwuumlrdig das Wertverprechen bdquoEveryday low pricesldquo ver-mittelt werden Diese ansonsten fast uumlberall houmlchst erfolgreiche Strategie erwies sich in Deutschland jedoch als schwerwiegender Fehlschlag ndash nicht zuletzt zuruumlckzufuumlhren auf die zuvor geschilderte Ignoranz mangelnde Erfahrung und Arroganz von Wal-Marts ur-spruumlnglichem von landes- und marktunkundigen Amerikanern dominierten Top-Man-agement unter der Fuumlhrung von Rob Tiarks

bull So zogen von Wal-Mart offensichtlich voumlllig unerwartet saumlmtliche betroffenen deutschen Wettbewerber allen voran Aldi ndash das Zeit seines Bestehens seine Position als Deutschlands unbestrittener Kosten- und Preisfuumlhrer stets erfolg-reich verteidigen konnte ndash Lidl Rewe und Edeka nicht nur bei allen von Wal-Mart initiierten Preissenkungen nach64 Daruumlber hinaus widerlegten die Ergeb-nisse mehrerer unabhaumlngiger Untersuchungen ndash sie waren entweder von der Presse in Auftrag gegeben beziehungsweise von der Stiftung Warentest und der Gesellschaft fuumlr Konsumforschung (GfK) Deutschlands groumlszligtem Marktfor-schungsinstitut durchgefuumlhrt worden ndash Wal-Marts Wertversprechen bdquojeden Tag Niedrigpreiseldquo Sie wiesen nach dass das Unternehmen nicht nur nicht in der Lage gewesen war Aldi und die anderen bdquoHard discounterldquo systematisch zu unterbieten Vor allem erwies sich dass der zugrunde gelegte Warenkorb bei Wal-Mart nicht einmal substantiell unterhalb der Angebotspreise der traditionel-len Lebensmittelhaumlndler (Rewe Edeka etc) lag65

bull Bislang gelang es Wal-Mart Germany auch nicht sein zweites zentrales Wert-vorteilsversprechen ndash bdquohervorragender Kundenserviceldquo ndash einzuloumlsen Im Gegen-teil erzielte das Unternehmen bei Konsumentenbefragungen wiederholt nur eine

63 Vgl Gehrmann (2001) 64 Vgl Manager Magazin (1999b 42) 65 Vgl Lebensmittelzeitung Internet-Ausgabe (2002b)

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durchschnittliche oder sogar unterdurchschnittliche Bewertung beim Kriterium allgemeine Kundenzufriedenheit (Tabelle 7)66 UE ist dies darauf zuruumlckzufuumlh-ren dass Wal-Marts traditionelles dh an den spezifischen Erfordernissen sei-nes amerikanischen Heimatmarktes ausgerichtetes Kundenservicekonzept nur zu einem geringen Teil mit den Erwartungen der deutschen Verbraucher kompa-tibel ist Dies gilt nicht zuletzt fuumlr die beruumlhmte bdquoten-foot-ruleldquo (bdquoDrei-Meter-Regelldquo im metrischen Deutschland) ndash ihrzufolge muss jeder Wal-Mart-Mitar-beiter alle Kunden ansprechen die sich ihm auf diese Distanz naumlhern ndash und die Institution des bdquoGreetersldquo dessen Aufgaben darin bestehen die Kunden bereits vor Betreten der Filiale freundlich zu begruumlszligen sie zu informieren sowie poten-tielle Ladendiebe auszuspaumlhen (er wurde inzwischen in Deutschland wieder ab-geschafft nachdem Kunden denen seine Schluumlsselrolle in Wal-Marts US-Ser-vicekonzept unbekannt war sich wiederholt daruumlber beschwert hatten dass sie auf dem Gelaumlnde der Filialen von Fremden belaumlstigt worden waren) Waumlhrend diese Dienste zumindest in Deutschland offenbar keinen zaumlhlbaren wirtschaftli-chen Nutzen abwerfen ndash die deutschen Konsumenten sind seit Jahrzehnten an das Einkaufen im Selbstbedienungsformat ohne jede Hilfe seitens des Personals gewoumlhnt ndash sind die zusaumltzlichen fuumlr ihre effiziente Durchfuumlhrung benoumltigten Angestellten eine wichtiger Grund dafuumlr dass Wal-Mart Germanys Personalko-sten (in Prozent der Gesamtkosten) hierzulande weiterhin deutlich uumlber dem Branchendurchschnitt liegen

bull Schlieszliglich verhindern die sehr restriktiven deutschen Ladenschlussgesetze dass Wal-Mart (und selbstverstaumlndlich auch jeder andere in Deutschland ansaumls-sige Einzelhaumlndler) seinen Kunden die zusaumltzlichen Annehmlichkeiten und den besondern Einkaufskomfort besonders langer Filialoumlffnungszeiten bis hin zum 24-Stunden Betrieb an 7 Tagen in der Woche bieten kann

Tabelle 7 Kundenzufriedenheit im deutschen Einzelhandel Rang Unternehmen

Zufriedenheitsindex

(Maximum 100) 1 Aldi-Gruppe 7345 2 Globus 7142 3 Kaufland 7101 4 Lidl 6909 5 Norma 6852 6 Marktkauf 6696 7 Wal-Mart 6439 8 Metro 6397 9 Penny 6332

10 Real 6250

Quelle KPMGEHI (2001 15) 66 Fuumlr eine neuere Untersuchung ndash mit einem fuumlr Wal-Mart gemessen an seinem eigenen Anspruch

nicht minder desillusionierenden Ergebnis ndash vgl Wirtschaftswoche (2002)

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Verstoumlszlige gegen Gesetze und Bestimmungen Wal-Mart wurde mehrfach wegen Verstoumlszligen gegen deutsche Gesetze und Rechtsverord-nungen angeklagt und zum Teil deswegen sogar zu Geldstrafen verurteilt ndash verbunden mit all der negativen Publicity die damit uumlblicherweise einhergeht Insbesondere geht es um Verstoumlszlige gegen

bull sect 20 Abs 4 des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschraumlnkungen (GWB) Dieser Paragraph verbietet allen bdquoUnternehmen mit gegenuumlber kleinen und mittleren Wettbewerbern uumlberlegener Marktmachtldquo67 Waren und Leistungen bdquonicht nur gelegentlich unter Einstandspreisldquo anzubieten bdquoes sei denn dies ist sachlich gerechtfertigtldquo

bull sect 335a des Handelsgesetzbuches (HGB) Dieser verpflichtet alle Kapitalgesell-schaften zur Offenlegung grundlegender Informationen des Rechnungswesens einschlieszliglich einer Bilanz und einer jaumlhrlichen Gewinn- und Verlustrechnung und

bull gegen die Anfang Januar 2003 novellierte Pfandpflichtverordnung Diese ver-langt dass Haumlndler fuumlr bestimmte Typen von Plastik- und Metallgetraumlnkever-packungen entweder ein Ruumlcknahme-Pfand-System einfuumlhren oder aber den Verkauf aller Produkte unterlassen die unter diese Verordnung fallen

Wal-Marts Nichtbeachtung der Bestimmungen des deutschen Kartellrechts kann schlicht als ein weiterer Beweis fuumlr die anfaumlngliche Arroganz des Unternehmens im Hinblick auf die Funktionsweise und die spezifischen Besonderheiten des deutschen Einzelhandelsmarktes betrachtet werden68 Seine Unwilligkeit Finanzdaten offen zu le-gen ndash trotz immer houmlherer Buszliggelder die gegen das Unternehmen und kuumlrzlich zum ersten Mal auch persoumlnlich gegen Mitglieder seines Top-Managements verhaumlngt wur-den69 ndash wird mittlerweile von Analysten und von den Medien als Versuch interpretiert Auszligenstehende ndash Aktionaumlre Fachjournalisten und Analysten ndash daran zu hindern sich einen detaillierten Uumlberblick uumlber den tatsaumlchlichen Zustand von Wal-Marts Deutsch-landgeschaumlft zu verschaffen7071

67 Auf der Grundlage von sect 19 GWB definieren sowohl das Bundeskartellamt als auch die Gerichte

Wal-Mart Germany als eine Unternehmung mit uumlberlegener Marktmacht ndash und zwar trotz seines winzigen Anteils am deutschen Einzelhandelsmarkt aufgrund der enormen finanziellen Ressour-cen von Wal-Mart Inc

68 Was die Pfandpflichtverordnung angeht haben freilich fast alle Haumlndler von Uumlbergangsproble-men berichtet

69 Buszliggeldbescheide ergingen an Dave Ferguson dem Leiter von Wal-Marts Europageschaumlft Kay Hafner (Vorstandschef Deutschland) und Gottfried Haug (Finanzvorstand Deutschland)

70 Vgl Financial Times Deutschland Online-Ausgabe (2002) Manager Magazin Online-Ausgabe (2002)

71 Nachdem das Unternehmen in dieser Rechtssache vor allen unteren Instanzen unterlag reichte Wal-Mart Germany Mitte Maumlrz 2003 Verfassungsbeschwerde beim Bundesverfassungsgericht ein Beobachter schaumltzen die Erfolgsaussichten dieser Klage als sehr gering ein (vgl Ronkede Paoli 2003)

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Schlussbetrachtung und Ausblick Wal-Marts Schwierigkeiten auf dem hart umkaumlmpften deutschen Markt koumlnnen nach fuumlnf aumluszligerst verlustreichen Jahren nicht mehr als bloszlige Anlaufschwierigkeiten abgetan werden In Deutschland wird das Unternehmen inzwischen als ein eher mittelmaumlszligiger Anbieter wahrgenommen der keine besonderen Staumlrken und Schwaumlchen geschweige denn einen fuumlr Kunden besonders attraktiven und glaubwuumlrdigen Wertvorteil bieten kann Somit erscheint es selbst bei einer mittelfristigen Betrachtung unmoumlglich dass Wal-Mart Germany die von der amerikanischen Konzernleitung festgelegten Ertragsndash und Renditevorgaben wird erreichen koumlnnen eine Eigenkapitalrendite von 17 Prozent vor und 10 Prozent nach Steuern und die vollstaumlndige Amortisation jeder Investition nach maximal 15 Jahren aus dem von ihr selbst erzeugten Cashflow Letztlich ist Wal-Marts Scheitern auf dem deutschen Markt die unvermeidbare Folge der Unfaumlhigkeit eine dem deutschen Markt angemessene Markteintritts- und Geschaumlftsstrategie zu waumlh-len und umzusetzen Dieses Fuumlhrungsversagen laumlsst sich wiederum zuruumlckfuumlhren auf ein erstaunliches Maszlig an Unwissen uumlber die Chancen und Risiken alternativer Interna-tionalisierungsstrategien im Kontext der Bedingungen des jeweiligen Ziellandes sowie erhebliche Defizite im interkulturellem Management Statt sich mit einem innovativen Geschaumlftsmodell auf dem extrem kompetitiven deutschen Einzelhandelsmarkt zu eta-blieren wie es Wal-Mart so uumlberzeugend in den Vereinigten Staaten gelungen war feh-len dem Unternehmen hierzulande auch nach mehr als 5 Jahren Praumlsenz noch immer alle essentiellen Voraussetzungen fuumlr dauerhaften Erfolg Die Zukunft von Wal-Mart Germany ist folglich mehr als ungewiss

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bull strenge Planungs- und Bebauungsregelungen die Markteintritte sowohl in Form von Investitionen bdquoauf der gruumlnen Wieseldquo (so genannte bdquoGreenfield invest-mentsldquo) als auch in Form des Aus- oder Umbaus bestehender Laumlden verzoumlgern oder sogar ganz verhindern koumlnnen

bull restriktive Ladenschlussgesetze sowie

bull kartellrechtliche Regelungen und Bestimmungen gegen unlauteren Wettbewerb die den Preiswettbewerb einschraumlnken oder bestimmte Formen von Werbung oder Verkaufsfoumlrderung verbieten

Internationalisierung im Einzelhandel

Status Quo Verglichen mit anderen Branchen begann im Einzelhandel die Internationalisierung re-lativ spaumlt In Anbetracht der relativ geringen Groumlszlige ihrer jeweiligen Heimatmaumlrkte ist es nicht verwunderlich dass hierbei europaumlischen Unternehmen die Vorreiterrolle uumlber-nahmen Carrefour (Frankreich) und Aldi (Deutschland) wagten mit ihren jeweiligen spezifischen Formaten ndash Hypermaumlrkte im ersteren Hard discounting im letzteren Fall ndash bereits vor mehr als 30 Jahren den Eintritt in auslaumlndische Maumlrkte Erst in den 80er Jah-ren gewann die Internationalisierung des Einzelhandels an Schwung eine Entwicklung die sich in den 90er Jahren erheblich beschleunigt hat Trotzdem wird hier die Ansicht vertreten dass nur eine Handvoll der Marktteilnehmer mit Auslandsaktivitaumlten als veri-table bdquointernationale Einzelhaumlndlerldquo bezeichnet werden koumlnnen Dieser Begriff soll hier in dem Sinn gebraucht werden dass ein signifikanter Teil des Umsatzes auszligerhalb des Heimatlandes erzielt wird und dass eine erfolgreiche langfristige Praumlsenz in einer groszligen Zahl kulturell unterschiedlicher undoder geographisch weit entfernter Laumlnder aufgebaut werden konnte Wiederum sind die meisten dieser Firmen in Westeuropa und nicht in den Vereinigten Staaten oder Nordamerika ansaumlssig

Vorherrschende Strategien Einzelhandel ist stets ortsgebunden Daher ist die Branche (wenn man von Versand-handel und e-commerce absieht) insofern ein Spezialfall dass Exporte keine gangbare Option sind um das eigene Geschaumlft uumlber die Landesgrenzen auszuweiten Infolgedes-sen muumlssen andere Internationalisierungsstrategien verfolgt werden dh entweder

bull organisches Wachstum

bull Joint ventures

bull strategische Allianzen

bull Franchising

bull Minderheits- oder Mehrheitsanteile an etablierten lokalen Einzelhaumlndlern oder

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bull Fusionen und Uumlbernahmen (Mergers and Acquisitions) Die Analyse der jeweiligen Vor- und Nachteile sowie die spezifischen Risiken jedes dieser Ansaumltze ist Gegenstand einer kaum noch uumlberschaubaren Fuumllle theoretischer und empirischer Literatur19 Im Einzelhandel wo immer strengere Bebauungsbestimmungen die Bandbreite fuumlr Expansionen (zumindest von Betreibern groumlszligerer Formate) erheblich einschraumlnken ist es allerdings fast unmoumlglich geworden relativ risikoarme Strategien wie etwa organisches (internes) Wachstum zumindest in den extrem dicht besiedelten Gebieten Europas (und Ostasiens) umzusetzen Daher haben viele Einzelhaumlndler sich trotz der extrem hohen Ausfallquote entschieden auf die risikoreichste aller Marktein-trittsstrategien zuruumlckzugreifen Fusionen und Uumlbernahmen2021

Internationalisierungshindernisse im Einzelhandel Im Groszligen und Ganzen koumlnnen die Internationalisierungsanstrengungen der meisten Einzelhaumlndler nicht als uneingeschraumlnkte Erfolgsgeschichten bezeichnet werden viele sind gescheitert und mussten sich aus einigen Laumlndern wieder zuruumlckziehen Die hierfuumlr verantwortlichen Ursachen sind vielfaumlltig ndash abgesehen von den uumlblichen Eintrittsbarrie-ren im Einzelhandel die im naumlchsten Abschnitt diskutiert werden haben immer auch die aggressiven Marktreaktionen ihrer bereits etablierten einheimischen Konkurrenten ihren Teil dazu beigesteuert Dennoch koumlnnen von den wenigen Erfolgreichen ndash so etwa Carrefour Tesco22 Aldi Metro Hennes amp Mauritz (HampM) und Ikea23 ndash einige wichtige Lektionen fuumlr eine erfolgreiche Internationalisierung gelernt werden

bull Alle von ihnen haben eine Marktnische entdeckt besetzt und konsequent ausge-nutzt die von den lokalen Konkurrenten vernachlaumlssigt oder uumlbersehen worden war Sie waren somit in der guumlnstigen Position ihren Kunden einen unverwech-selbaren Wertvorteil bieten zu koumlnnen der sich fuumlr die lokale Konkurrenz als nicht oder nur schwer zu imitieren erwies

bull Die meisten haben sich auf organisches Wachstum Joint ventures oder andere Formen der Zusammenarbeit mit Ortsansaumlssigen gestuumltzt Einige andere haben es demgegenuumlber vorgezogen auslaumlndische Maumlrkte uumlber Unternehmenskaumlufe zu erschlieszligen ndash jedoch stets in Form einer Akquisition eines der fuumlhrenden lokalen Anbieter um so schnell die erforderliche bdquokritische Masseldquo zu erreichen

19 Vgl KutschkerSchmid (2001) 20 Vgl ZentesSwoboda (1998) Arthur Andersen (2001) 21 In Abhaumlngigkeit von Definition und Statistik haben zwischen 50 und 80 Prozent aller Fusionen

nicht die gewuumlnschten Ergebnisse ndash eine nachhaltige Zunahme des Aktienkurses durch Ausschouml-pfung von Groumlszligenvorteilen Synergien und Risikostreuung ndash gebracht Vgl RavnescraftScherer (1989) HviidPrendergast (1993) ErnstHalevy (2000)

22 Natuumlrlich gibt es Ausnahmen von jeder und somit auch von dieser Regel Selbst erfahrene inter-nationale Einzelhaumlndler wie Carrefour und Tesco sind in Deutschland (klaumlglich) gescheitert

23 Zu den Einzelheiten vgl IncandelaMcLaughlinSmith Shi (1999) ChildHeywoodKliger (2002) und Child (2002)

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bull Allerdings waren alle von ihnen unabhaumlngig von der gewaumlhlten Eintrittsstrategie willens ihre auf ihren jeweiligen Heimatmaumlrkten erprobten und bewaumlhrten Ge-schaumlftsmethoden undoder ihre Produktpalette an die Verhaumlltnisse im Ausland insbesondere an abweichenden Geschmaumlcker und Praumlferenzen einer hinreichend groszligen Anzahl lokaler Konsumenten anzupassen

bull Sie beschaumlftigten hauptsaumlchlich lokale Manager um von deren uumlberlegenem Marktwissen zu profitieren und um die unvermeidlichen interkulturellen Diffe-renzen zu uumlberwinden

bull Um politische Risiken zu minimieren expandierten sie nicht in diesbezuumlglich instabile Laumlnder

Der deutsche Einzelhandelsmarkt

Einige allgemeine Informationen Auf Deutschland entfallen etwa 15 Prozent des europaumlischen Einzelhandelsmarktes auf dem jaumlhrlich etwa euro 2 Billionen umgesetzt werden24 Mit einem Bruttosozialprodukt (BSP) von euro 2 Billionen und einer Bevoumllkerung von 80 Mio uumlberdurchschnittlich kauf-kraumlftigen Konsumenten ist das Land mit Abstand der bedeutendste nationale Einzel-handelsmarkt in der EU Wie in den meisten anderen westeuropaumlischen Laumlndern ist die Geburtenrate allerdings seit Mitte der 60er Jahre leicht negativ Hinzu kommt dass der deutsche (und in geringerem Maszlige der europaumlische) Einzelhandelsmarkt zurzeit in einer tiefen Krise steckt Von den 50er Jahren bis Anfang der 90er ndash als der Wieder-vereinigungsboom sein Ende fand ndash waren die Einzelhandelsumsaumltze traditionell noch etwas schneller gewachsen als das BSP Seitdem stagnieren sie und sind seit 2001 sogar ruumlcklaumlufig25 2002 gilt allgemein als das schlechteste Jahr das der deutsche Einzelhan-del jemals erlebt hat26 und die Aussichten fuumlr 2003 sind sogar noch schlechter27 Durchschnittlich geben die deutschen Haushalte etwa 30 Prozent ihres verfuumlgbaren Ein-kommens im Einzelhandel aus statt wie noch vor zehn Jahren 40 Prozent28 dafuumlr flieszligt ein immer groumlszligerer Teil ihres Budgets in einzelhandelsfremde Bereiche wie Immobi-lien Tourismus und Kommunikationsdienstleitungen2930 Infolgedessen verringerte sich die Zahl der Beschaumlftigten zwischen 1996 und 2001 von 275 Mio auf 25 Mio Davon

24 Vgl OrsquoBrian (2002) 25 Vgl Lambertz (2001) 26 Vgl Staumldtler (2002) 27 Vgl Wenzel (2002a) 28 Vgl GreiplTaumlger (2001 27) 29 Vgl Taumlger (2000 9) 30 Dieser Trend hat einige deutsche Einzelhaumlndler insbesondere Rewe dazu bewogen den sich aumln-

dernden Konsumgewohnheiten durch Diversifizierung ndash in diesem Fall in die Tourismusbranche ndash zu folgen

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sind 50 Prozent Teilzeitbeschaumlftigte31 Schlieszliglich beschaumlftigt der deutsche Einzelhandel anders als der amerikanische oder britische uumlberwiegend qualifizierte und semi-qualifi-zierte Arbeitskraumlfte die zudem zu etwa einem Viertel gewerkschaftlich organisiert sind

Oligopolistische Marktstruktur Die Konzentration auf dem deutschen Einzelhandelsmarkt steigt kontinuierlich an die Top 10 vereinigen mittlerweile etwa 84 Prozent der Umsaumltze auf sich Die Top 5 alleine ndash Metro (197 Prozent) Rewe (136 Prozent) EdekaAVA (127 Prozent) Aldi (101 Prozent) und Tengelmann (76 Prozent) ndash halten einen Marktanteil von 63 Prozent3233 Der Lebensmittel- und Drogeriehandel werden jedoch von einem Deutschland-spezifi-schen Format dominiert das 1962 von Aldi begruumlndet worden war (siehe Kasten) und spaumlter erfolgreich von Lidl (zur Schwarz-Gruppe gehoumlrend) Norma Penny (Teil der Rewe-Gruppe) und einer Reihe anderer Anbieter erfolgreich imitiert wurde Es handelt sich um das so genannte bdquoHard discountingldquo dessen Vertreter typischerweise eine Pro-duktpalette von nur etwa 600 bis 700 Erzeugnissen anbieten ndash mit einem hohen Anteil von Eigenmarken ndash die zu extrem niedrigen Preisen und mit verschwindend kleinen Margen bei zugleich enormer Umschlagsgeschwindigkeit verkauft werden Zurzeit kon-trollieren diese bdquoHard discounterldquo etwa ein Drittel des Lebensmittelmarktes ndash gegenuumlber lediglich 10 Prozent in Groszligbritannien und 8 Prozent in Frankreich Ihr Marktanteil soll Prognosen zufolge bis 2007 sogar 40 Prozent erreichen34 Die Hard Discounter treten zunehmend auch im Non-Food-Bereich in harten Wettbe-werb mit den traditionellen spezialisierten Einzelhaumlndlern Aldi beispielsweise bietet seit einem halben Jahrzehnt etwa zweimal im Jahr qualitativ hochwertige Eigenmarken-Computer zu sehr attraktiven Preisen an und wurde so mit einem Marktanteil von 215 Prozent vor Fujitsu Siemens (169 Prozent)35 zu Deutschlands groumlszligtem PC-Haumlndler Aldi ist auch einer der groumlszligten Anbieter von Bekleidung tatsaumlchlich zaumlhlt der Discoun-ter inzwischen in fast jeder Produktkategorie seines Sortiments gemessen an den erziel-ten Umsaumltzen zu den Top 5- bis Top 3-Anbietern Deutschlands

31 Vgl verdi (2002 3) 32 Vgl Monopolkommission (1994) KPMGEHI (2001) AC Nielsen (2002) 33 In Frankreich kontrollieren die Top 5 (CarrefourPromodegraves Leclerc Casino Intermarcheacute Au-

chan) 88 Prozent des Marktes verglichen mit 704 Prozent in Groszligbritannien (Tesco Sainsbury Wal-MartASDA Safeway and Somerfield) Auf dem kleineren hollaumlndischen Markt (15 Mio Einwohner) erreichen die Top 2 Ahold und Laurus zusammen 63 Prozent (vgl KPMGEHI 2001 21) Vgl zu anderen Laumlndern The Economist (2001)

34 Vgl The Economist Online Edition (2000) M+M Planet Retail (2002) 35 Vgl Suumlddeutsche Zeitung Online-Ausgabe (2003)

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Exkurs Die Aldi-Gruppe Im Jahr 1946 uumlbernahmen Theo und Karl Albrecht den Gemischtwarenladen ihrer Eltern in Essen Bis 1960 hatten sie es geschafft die Zahl der Albrecht DiscountndashLaumlden ndash zu diesem Zeitpunkt bereits als Aldi bekannt ndash auf ca 300 zu erhoumlhen 1961 erfanden die Bruumlder das bdquoHard discountldquo-Format das extrem niedrige Preise (und entsprechend geringe Margen) mit hoher Produktqualitaumlt einem begrenzten Sortiment von 600 bis 700 Produkten und sehr hoher Um-schlagshaumlufigkeit und einem eher spartanisch ausgestatteten Einkaufsumfeld kombiniert Ergeb-nis war die mit Abstand houmlchste Arbeits- und Flaumlchenproduktivitaumlt der Branche Aldi ist schul-denfrei und zahlt seinen Mitarbeitern uumlberdurchschnittliche Loumlhne 1962 teilten die Bruumlder das Unternehmen in zwei unabhaumlngige Betriebe auf Aldi Nord von Theo Albrecht gefuumlhrt und Karl Albrechts Aldi Suumld Obwohl man sie meist als die Aldi-Gruppe bezeichnet arbeiten die beiden Teilunternehmen im Groszligen und Ganzen unabhaumlngig voneinander eine Koordinierung erfolgt nur im Hinblick auf besonders wichtige Unternehmensentscheidungen wie die Auswahl der Zulieferer und grundsaumltzliche Preissetzungsentscheidungen Der Grund fuumlr die Teilung ndash die auch zu einer Art Demarkationslinie quer durch Deutschland gefuumlhrt hat die seitdem die oumlkono-mischen Interessenssphaumlren der beiden Aldis trennt und spaumlter auch auf auslaumlndische Maumlrkte ausgeweitet wurde ndash war Karl Albrechts Weigerung Zigaretten zu verkaufen Dies geschah freilich nicht aus gesundheitlichen Gruumlnden sondern um die Diebstahlsquote in seinen Filialen zu verringern Heute betreibt die Aldi-Gruppe neben einigen untergeordneten Aktivitaumlten (Im-mobilien Kaffeeroumlsterei etc) 3741 Geschaumlfte in Deutschland und 2643 im Ausland Aldi Nord ist in Frankreich (526 Verkaufsstellen) den Niederlanden (384) Belgien (359) Daumlnemark (200) Spanien (18) und Luxemburg (10) praumlsent waumlhrend Aldi Suumld in den USA (578) Oumlster-reich (267) Groszligbritannien (mit 230 Laumlden in England 20 in Wales und 17 in Schottland) Au-stralien (34) und Irland (10) taumltig ist36

Extrem niedrige Rentabilitaumlt Mit einer durchschnittlichen Rendite von derzeit nur 08 Prozent des Umsatzes in West-deutschland ndash verglichen mit ehemals 34 Prozent im Jahr 1970 ndash und 05 Prozent im aumlr-meren Ostdeutschland37 ist die deutsche Einzelhandelsbranche vermutlich die am we-nigsten profitable in der gesamten OECD-Welt Die Rentabilitaumlt liegt auch deutlich unter dem Durchschnitt der deutschen Industrie von drei Prozent (USA acht Prozent)38 Besonders mager sind die Renditen im Lebensmittelsegment ndash 05 Prozent der Um-saumltze3940 verglichen mit fuumlnf Prozent in Groszligbritannien und 35 Prozent in Frankreich ndash und bei den Supermarkt- Hypermarkt- und Baumarktformaten4142 Im Gegensatz dazu

36 Vgl Schlitt (2001) Lebensmittelzeitung (Internet-Ausgabe) (2002c) Stern Online-Ausgabe

(2002) Brandes (2003) 37 Vgl GreiplTaumlger (2001 32) 38 Vgl Jacobsen (2001 50) 39 Vgl Spiegel Online (2002) 40 Seit 1991 liegt der Anstieg der Lebensmittelpreise kontinuierlich unterhalb der Inflationsrate

(vgl The Economist 2002) 41 Vgl Manager-Magazin (1999a 74) 42 Mit anderen Worten Die deutschen Verbraucher muumlssen infolgedessen pro Jahr etwa euro 65 Mrd

weniger fuumlr Lebensmittel ausgeben als die britischen Verbraucher

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sind die Renditen im Discountgeschaumlft angefuumlhrt von Aldi ndash zumindest nach deutschen Standards ndash sehr auskoumlmmlich Mit geschaumltzten Gewinnen von etwa zwei Prozent des Umsatzes ist die Aldi-Gruppe nicht nur Deutschlands erfolgreichster weil auch seit Jahrzehnten dauerhaft rentabler Einzelhaumlndler Es gelang ihr sogar in den Krisenjahren 2001 und 2002 die Umsatzrendite auf vier Prozent zu verdoppeln43 Die starke Marktposition der Discounter und ihr enormer Einfluss auf die Preise ist je-doch nur eine wenngleich bedeutsame Erklaumlrung fuumlr die extrem geringen Gewinnmar-gen in der deutschen Einzelhandelsbranche

bull Die groszlige Mehrheit der deutschen Einzelhaumlndler ist nicht boumlrsennotiert44 son-dern befindet sich im Familienbesitz ndash wobei es sich um einige der reichsten Familien des Landes und sogar der Welt handelt45 ndash oder ist genossenschaftlich organisiert Dies impliziert nicht nur relativ houmlhere Austrittsbarrieren im Ver-gleich zu Laumlndern in denen oumlffentlich gehandelte Unternehmen uumlberwiegen wie in Groszligbritannien den USA oder in Frankreich Es bedeutet auch dass die Ma-ximierung des Shareholder Value nicht unbedingt das wichtigste Ziel des Unter-nehmensfuumlhrung ist

bull Obwohl die geltenden Bebauungsbestimmungen dem Bau von groszligflaumlchigen Laumlden (mit mehr als 2500 msup2) und von Shopping-Zentren an den Stadtgren-zen46 erhebliche Beschraumlnkungen auferlegen sind sie generell weit weniger re-striktiv als das franzoumlsische oder britische Baurecht Dies gilt besonders fuumlr kleinere Einheiten (mit weniger als 700 msup2) wie sie von den Hard-Discountern benoumltigt werden Infolgedessen ist die Verkaufsflaumlche im Einzelhandel in den vergangenen 50 Jahren um den Faktor 10 gestiegen und bis 2007 ist ein Wachs-tum um weitere 10 Prozent zu erwarten47 Derzeit erreichen die deutschen Ver-kaufsflaumlchen 293 msup2 pro 1000 Einwohner verglichen mit 160 msup2 in Frankreich und gerade einmal 133 msup2 in Groszligbritannien48

bull Die Euro-Umstellung am 1 Januar 2002 und die sich anschlieszligende Verwirrung unter den Konsumenten wurde von einigen Einzelhaumlndlern fuumlr dramatische Preissteigerungen missbraucht Aufschlaumlge von 10 oder 20 Prozent waren nicht auszligergewoumlhnlich ndash mit ebenso dramatischen Folgen nicht nur fuumlr den Umsatz und die Gewinnsituation der betreffenden Unternehmen sondern auch fuumlr die gesamte Branche Aldi jedoch nutzte seinen Ruf als Anbieter qualitativ hoch-wertiger Produkte zu sehr geringen Preisen und reagierte mit der groumlszligten allgemeinen Preissenkung der Unternehmensgeschichte Infolgedessen konnte das Unternehmen seinen Umsatz 2002 um mehr als 10 Prozent steigern und ndash wie erwaumlhnt ndash den Gewinn verdoppeln

43 Vgl Wolfskeil (2002) 44 In Deutschland sind nur zwoumllf Prozent aller Lebensmittelhaumlndler an der Boumlrse notiert gegenuumlber

40 Prozent in Frankreich und 97 Prozent in Groszligbritannien (vgl RehmSyre 2003 20) 45 Die Bruumlder Theo und Karl Albrecht Gruumlnder und Eigentuumlmer der Aldi-Gruppe liegen in der

vom Forbes Magazine jaumlhrlich erstellten Liste der reichsten Menschen der Welt in diesem Jahr auf Platz drei ndash hinter Bill Gates und Warren Buffet

46 In Deutschland sind derzeit nur geschaumltzte 300 Shopping-Zentren in Betrieb 47 Vgl Staumldtler (2000) GreiplTaumlger (2001 34 f) 48 Vgl The Economist (2002)

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bull Schlieszliglich scheinen die deutschen Verbraucher preiswerte Angebote wesent-lich mehr zu schaumltzen als Service und Qualitaumlt Laut einer kuumlrzlich von der Un-ternehmensberatung McKinsey vorgelegten Untersuchung liegt der Anteil der so genannten PreisLeistungs-orientierten Konsumenten bei 42 Prozent (Frank-reich 48 Prozent Groszligbritannien 32 Prozent) wohingegen nur 13 Prozent sich als ServiceQualitaumlts-Typ einschaumltzen Affinitaumltskonsumenten dh markenbe-wusste und Peer-Group-orientierte Verbraucher stellen 45 Prozent (Frankreich 25 Groszligbritannien 55)49 Dass die deutschen Konsumenten im internationalen Vergleich eine extrem hohe Nachfrageelastizitaumlt an den Tag legen bestaumltigten daneben eine Reihe anderer empirischer Studien50

Einzelhandelsspezifische Gesetzgebung Wie bereits weiter oben erwaumlhnt behindern Planungs- und Bebauungsbestimmungen groszligangelegte Markteintritte von Betreibern groszligflaumlchiger Maumlrkte Einige andere branchenspezifische Regelungen haben jedoch ebenfalls bedeutende Auswirkungen auf Unternehmensstrategien und somit auch auf den Wettbewerb im Einzelhandel

bull Mit einer Houmlchstdauer von 80 Stunden pro Woche zaumlhlen die Ladenoumlffnungs-zeiten in Deutschland51 zu den kuumlrzesten in Europa (Tabelle 5) Eine Ladenoumlff-nung an Sonn- und Feiertagen ist vollkommen ausgeschlossen Dies steht in scharfem Kontrast zu der in Groszligbritannien geltenden Houmlchstdauer von 168 Stunden von 96 Stunden in den Niederlanden und von mindestens 144 Stunden in Frankreich52

bull Die deutschen Gesetze gegen Wettbewerbsbeschraumlnkungen und unlauteren Wettbewerb (GWB UWG) beinhalten einige wichtige Einschraumlnkungen der Preispolitik von Haumlndlern Knapp zusammengefasst ndash unter Vernachlaumlssigung der (wenigen) Ausnahmen von dieser Regel ndash ist es Einzelhandelsunternehmen verboten Waren dauerhaft unter Herstellungskosten zu verkaufen53 Eine Preis-strategie die auf einigen der Kundengewinnung dienenden Verlustbringern (bdquoLoss leadersldquo) aufbaut ist daher nach deutschem Recht fast immer illegal (in den USA und Groszligbritannien dagegen im Allgemeinen erlaubt)

49 Vgl ChildHeywoodKliger (2002) 50 Vgl zB HermannMoumlserWerner (2002) 51 Fuumlr Supermaumlrkte und andere Verkaufsstellen die sich auf dem Gelaumlnde von Flughaumlfen und

Hauptbahnhoumlfen befinden sowie fuumlr Tankstellen gelten weniger strenge Bestimmungen (viele Tankstellen sind infolgedessen zu 24 Stunden am Tag und 7 Tage die Woche geoumlffneten Ge-mischtwarenhaumlndlern ausgebaut worden) Daruumlber hinaus beschloss die Bundesregierung kuumlrz-lich eine Verlaumlngerung der Oumlffnungszeiten an Samstagen die zum 162003 in Kraft getreten ist Die Laumlden duumlrfen nun statt wie bisher nur bis 16 Uhr bis 20 Uhr geoumlffnet bleiben

52 Vgl KPMGEHI (2001 10) 53 Zu den Einzelheiten vgl Wirtschaft und Wettbewerb (2002)

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Tabelle 5 Ladenoumlffnungszeiten in ausgewaumlhlten EU-Laumlndern Land

Mo-Fr Sa SoFeiertag StdWoche

Groszligbritannien 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 168 Niederlande 0600 ndash 2200 0600 ndash 2200 Geschlossen 96 Spanien 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 Geschlossen 144 Frankreich 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 Geoumlffnet

144

(Mindestens) Deutschland 0600 ndash 2000 0600 ndash 1600

[seit 01062003 0600 ndash 2000]

Geschlossen 80 [seit 01062003

84]

( Anmerkung Ausschlieszliglich Ladenbesitzer und ihre Familienangehoumlrigen nicht jedoch Angestellte duumlrfen sonn- und feiertags arbeiten)

Quelle KPMGEHI (2001 10)

Die Strategie von Wal-Mart in Deutschland ndash und warum sie scheitere Lee Scott der derzeitige Vorstandschef von Wal-Mart Inc musste kuumlrzlich gegenuumlber der Wirtschaftswoche einraumlumen dass sein Unternehmen in Deutschland mehr Fehler begangen hatte als richtig Entscheidungen getroffen zu haben In der Tat wird das Deutschlandgeschaumlft von Wal-Mart bereits seit seinen Anfaumlngen von einer nicht enden wollenden Reihe von Managementfehlern geplagt Diese lassen sich wie folgt zusam-menfassen

bull Die Strategie den Markteintritt durch Uumlbernahmen zu versuchen erwies sich als grundlegend falsch

bull Die Managementphilosophie war gepraumlgt durch ein hohes Maszlig an interkulturel-ler Insensitivitaumlt und Arroganz

bull Wal-Mart gelang es nicht sich bei den deutschen Kunden wie in den USA mit seinen bekannten Wertvorteilen bdquoEveryday low pricesldquo (in Deutschland bdquoDie Preise bleiben unten ndash immerldquo) und bdquohervorragender Serviceldquo zu positionieren

bull Wiederholte Verstoumlszlige gegen wichtige deutsche Gesetze und Bestimmungen und die daraus unweigerlich folgende schlechte Presse schaumldigten das Image des Unternehmens in der deutschen Oumlffentlichkeit

Eine fehlerhafte Strategie des Markteintritts Wie bereits erwaumlhnt trat Wal-Mart durch zwei aufeinander folgende Uumlbernahmen in den deutschen Markt ein Waumlhrend die erste Akquisition ndash der Erwerb der 21 Wertkauf-Maumlrkte im Jahr 1997 ndash angesichts der uumlberdurchschnittlichen Gewinnsituation des Un-ternehmens (3 Prozent des Umsatzes) seiner guumlnstigen Standorte und seines versierten Managements durchaus als geschickter Schachzug eingestuft werden konnte stieszlig das

19

Folgegeschaumlft ndash die Uumlbernahme von 74 Hypermaumlrkten der Spar-Gruppe ndash in der Bran-che beinahe einhellig auf Unverstaumlndnis

bull So gilt Spar bis heute als der schwaumlchste Akteur auf dem deutschen Markt Der Grund dafuumlr sind die groumlszligtenteils renovierungsbeduumlrftigen Filialen die zudem in Groumlszlige und Format hochgradig heterogen sind und deren Mehrzahl sich in weniger wohlhabenden innerstaumldtischen Wohnvierteln befindet Nach auszligen manifestierte sich dies nicht nur ndash sowohl bei Spar vor der Akquisition als auch bei Wal-Mart danach ndash in den niedrigsten Umsaumltzen pro Quadratmeter Ver-kaufsflaumlche der gesamten Branche (Tabelle 6) zu houmlheren Logistikkosten und letztlich wesentlich niedrigeren Renditen Noch schwerer wiegt dass Wal-Mart bis heute nicht in der Lage gewesen ist die meisten dieser Niederlassungen zu modernisieren

bull Trotzdem war Wal-Mart bereit fuumlr die Spar-Transaktion euro 560 Mio aufzuwen-den ndash vermutlich das beste Geschaumlft der Spar-Geschichte denn zwei Jahre zu-vor hatte Spar 36 dieser Filialen fuumlr lediglich euro 85 Mio erworben54 Voumlllig unverstaumlndlich ist auch dass Wal-Mart dabei hinnahm an den meisten Stand-orten nicht die Immobilien selbst erwerben zu koumlnnen sondern sich lediglich den Status des Paumlchters erkaufen konnte Es ist somit keineswegs unwahrschein-lich dass das Unternehmen nach Auslaufen der Pachtvertraumlge einige dieser Nie-derlassungen an Konkurrenten wird abgeben muumlssen

bull Von Anfang an fuumlhrte Wal-Mart ndash bislang ergebnislos ndash schlieszliglich noch Ge-spraumlche mit den Konkurrenten Metro und Globus um sein weitmaschiges Filial-netz mit wenigen Toplagen substantiell zu erweitern (rund 80 Prozent der deut-schen Bevoumllkerung haben keinen Wal-Mart-Laden in ihrer naumlheren Umge-bung)55 Da organisches Wachstum wegen strenger Planungs- und Bebauungs-bestimmungen fuumlr die Betreiber von Hypermaumlrkten geradezu einer bdquoMission im-possibleldquo gleicht fehlt es dem Unternehmen daher immer noch an der notwen-digen Groumlszlige um Preiszugestaumlndnisse von den Zulieferern zu erhalten und seine derzeit aumluszligerst hohen Logistikkosten zu senken Deutschen Einzelhandelsexper-ten zufolge muss ein Unternehmen im Lebensmittelhandel zur vollen Nutzung von Groumlszligenvorteilen ein Umsatzvolumen von mindestens euro 77 Mrd erreichen ndash eine kritische Masse die 25 Mal so groszlig ist wie Wal-Marts aktueller Um-satz56

54 Vgl OrsquoBrian (2000) 55 Die Eigner von Metro gingen sogar so weit den langjaumlhrigen Vorstandschef Erich Conradi zu

entlassen nachdem Geruumlchte aufgekommen waren er habe einen Verkauf an Wal-Mart vorbe-reitet Nichtsdestotrotz wuumlrden Metros Toumlchterfirmen Real und Extra gut zu Wal-Marts Super-center-Format passen und Metros Cash+Carry-Laumlden waumlren eine sehr gute Ergaumlnzung zu Wal-Marts Samrsquos Club-Warenhaumlusern Allerdings reagierte Metro auf den Markteintritt von Wal-Mart nicht nur indem sie versucht seine noch immer verlustbringenden Toumlchter Real und Extra besser am Markt zu positionieren sondern auch indem es die deutschen Konkurrenten Allkauf und Kriegbaum uumlbernahm Dies beschraumlnkte Wal-Marts Expansionsmoumlglichkeiten an attraktiven Standorten erheblich

56 Vgl Bergmann (2000)

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Tabelle 6 Produktivitaumlt pro Einheit Verkaufsflaumlche Rang Unternehmen

Umsatz in euro Quadratmeter

1 Aldi-Gruppe 7500 2 Rewe-Gruppe 5850 3 Globus 5250 4 Schwarz-Gruppe 4900 5 Metro 4000 6 Edeka-Gruppe 3600 7 Tengelmann-Gruppe 3600 8 Wal-Mart 3500 9 Spar-Gruppe 3000

Quelle KPMGEHI (2001 15)

Management -by-bdquoArroganz und Kampf der Kulturenldquo Die Versuche vieler Unternehmen sich (profitabel) in Auslandsmaumlrkten zu positionie-ren oder sich als bdquoGlobal Playerldquo zu etablieren scheiterten nicht selten aufgrund ihrer Unfaumlhigkeit oder mangelnde Bereitschaft die spezifischen lokalen Verhaumlltnisse zu er-kennen und sich ihnen gewinnbringend anzupassen Diese Einschaumltzung trifft um so mehr zu wenn auslaumlndische Maumlrkte durch Fusionen oder Uumlbernahmen erschlossen wer-den sollten Die Schwierigkeiten Fusionen erfolgreich anzubahnen und zu vollziehen sind weithin bekannt57 Sie nehmen erfahrungsgemaumlszlig noch erheblich zu wenn sie sich in einem internationalen Umfeld abspielen wo alle ohnehin existierenden Probleme durch mangelhafte Faumlhigkeiten der Uumlberbruumlckung von sprachlichen und kulturellen Huumlrden zusaumltzlich erschwert werden Die Nichterfuumlllung dieser Aufgabe fuumlhrt jedoch unausweichlich zu gegenseitigem Misstrauen Desillusion Demotivierung und der Ab-wanderung von bdquoHigh potentialsldquo und erfahrenen Mitarbeitern ndash mit den damit verbun-denen gut dokumentierten negativen Auswirkungen auf die Wettbewerbsfaumlhigkeit der fusionierten Firmen Viele der gegenwaumlrtigen Probleme von Wal-Mart Deutschland sind damit bereits grob umrissen So wurden in den ersten vier Jahren des Geschaumlftsbetriebs vier verschiedene Vorstandschefs benannt Der erste Rob Tiarks ein Amerikaner und zuvor Vizepraumlsi-dent von Wal-Mart Inc hatte vorher von der Unternehmenszentrale in Bentonville Arkansas aus die Aufsicht uumlber etwa 200 US-Supercenter Er sprach nicht nur kein deutsch Aufgrund seiner Unwilligkeit die Sprache zu lernen ndash eine Attitude welche die meisten anderen US-Manager teilten die mit ihm nach Deutschland versetzt wurden ndash wurde Englisch bald darauf zur offiziellen Unternehmenssprache auf der Ebene des Managements Hinzu kommt dass er ein erstaunliches Maszlig an Unwissenheit in Bezug auf die viel-schichtigen Komplexitaumlten der rechtlichen und institutionellen Rahmenbedingungen des deutschen Einzelhandelsmarktes (su) bewies und die meisten strategischen Ratschlaumlge der ehemaligen Wertkauf-Fuumlhrungskraumlfte ignorierte Eine hohe Fluktuation im Top- und

57 Vgl HofstedeNeuijenOhavySanders (1990) KayShelton (2000) BekerBogardusOldham

(2001)

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mittleren Management war die Folge58 Nachdem Wal-Mart den britischen Einzelhaumlnd-ler ASDA uumlbernommen hatte wurde Tiarks durch den Briten Allan Leighton ersetzt Dieser war was seine spezifischen Marktkenntnisse und seine sprachlichen Vorkennt-nisse anbelangte nicht minder unerfahren wie Tiarks und zog es vor die Geschaumlfte von seinem Buumlro in Leeds zu leiten Nach nur sechs Monaten wurde er durch Volker Barth ersetzt59 ndash den ersten Deutschen dem der Fuumlhrungsposten anvertraut wurde (und einer der wenigen verbliebenen Wertkauf-Manager) Auch ihm gelang es nicht Spar ndash eine eher lockere Organisation weitgehend unabhaumlngiger regionaler Geschaumlftseinheiten ndash in das Wertkauf-Unternehmen ndash ehemals eine stark zentralisierte vom Eigentuumlmer kon-trollierte Firma ndash zu integrieren und daruumlber hinaus noch deren ohnehin sehr unter-schiedlichen Unternehmenskulturen mit der von Wal-Mart zu verschmelzen Seit dem 1 Mai 2001 hat Kay Hafner unterstuumltzt von einer Gruppe deutscher Fuumlh-rungskraumlfte die Leitung des Unternehmens uumlbernommen Es kann jedoch noch kein ab-schlieszligendes Urteil daruumlber gefaumlllt werden ob er tatsaumlchlich die dringend benoumltigte Integrationskraft darstellt60 Nach Angaben von Headhuntern wird Wal-Mart Germany allgemein inzwischen als ein sehr unattraktiver Arbeitgeber angesehen Rund ein Drittel der Fuumlhrungskraumlfte ndash vom Filialleiter aufwaumlrts ndash sucht aktiv nach Stellenangeboten von anderen Firmen Zuruumlckzufuumlhren sein soll dies ndash so wird behauptet ndash auf eine weit ver-breitete Unzufriedenheit mit ihrer relativ geringen Entlohnung Wal-Marts Politik Fili-alleiter alle ein bis zwei Jahre zu versetzen und die (angeblich) bdquoniedrigen amerikani-schen Qualitaumltsstandardsldquo der meisten derzeit angebotenen Waren61 Andere beklagten sich uumlber die auf Sparsamkeit ausgerichteten internen Bestimmungen fuumlr Geschaumlftsrei-sen insbesondere die Anordnung dass Fuumlhrungskraumlfte sich ein Zimmer teilen muumlssen ndash eine Regel die in deutschen oder europaumlischen Grossunternehmen absolut unuumlblich ist beziehungsweise faktisch nicht durchsetzbar waumlre In den USA beschaumlftigt Wal-Mart praktisch keine Gewerkschaftsmitglieder nur von 12 seiner mehr als einer Million US-Beschaumlftigten ndash Arbeiter in der Fleischabteilung einer Filiale in Jacksonville Texas ndash ist bekannt dass sie einer Gewerkschaft angehoumlren62 In Deutschland und den meisten anderen Staaten Kontinentaleuropas dagegen verfuumlgen die Gewerkschaften trotz schwindender Mitgliederzahlen immer noch uumlber einen enormen Einfluss ndash sowohl in der politischen Sphaumlre als auch in den Betrieben selbst Der an-faumlngliche Enthusiasmus der Gewerkschaften ausgeloumlst durch Wal-Marts Entscheidung direkt nach seinem Markteintritt in Deutschland mehr Personal einzustellen um bdquoexzel-lenten Kundenserviceldquo zu gewaumlhrleisten machte schnell Ernuumlchterung Platz Das Man-agement von Wal-Mart das sich bald darauf mit rapide ansteigenden Verlusten kon-frontiert sah musste auf Personalkuumlrzungen und Schlieszligungen zuruumlckgreifen um die uumlberdurchschnittlichen Personalkosten zu senken Wegen strenger Kuumlndigungsschutz-bestimmungen ist die Entlassung uumlberzaumlhliger Beschaumlftigter in Deutschland jedoch in aller Regel sehr kompliziert langwierig und kostspielig fuumlr das betreffende Unterneh-

58 Vgl OrsquoBrian (2000) BaumannGorgs (2001) 59 Vgl Hirn (2002) 60 Branchengeruumlchten zufolge hat Wal-Mart Inc aufgrund der fortdauernd unbefriedigenden Per-

formance von Wal-Mart Germany Headhunter mit der Suche eines Nachfolgers beauftragt (vgl Schlitt 2002 29)

61 Vgl Wenzel (2002b) 62 Vgl Bergmann (2000)

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men ndash ein gewohnter Sachverhalt fuumlr deutsche Betriebe und deren Management aber fuumlr die (groumlszligtenteils) amerikanischen Manager von Wal-Mart Germany offensichtlich voumlllig unbekanntes Terrain Hinzu kommt dass es das Unternehmen ablehnte das Er-gebnis der branchenspezifischen Tarifverhandlungen formal anzuerkennen auf das sich verdi die bedeutendste Gewerkschaft der Einzelhandelsbeschaumlftigten und der Arbeit-geberverband des Einzelhandels geeinigt hatten Obwohl Wal-Mart zur Uumlberraschung des Managements seinem Personal zusaumltzlich zu der allgemeinen Lohnsteigerung 05 Prozent mehr bezahlte reagierte verdi mit Streiks in 30 Filialen Sie zogen nicht nur Einnahmeverluste nach sich sondern brachten auch schlechte Publicity fuumlr das bdquogewerkschaftsfeindlicheldquo Wal-Mart63 Wie noch zu zeigen sein wird eskaliert seither die Kontroverse zwischen verdi und Wal-Mart weiter insbesondere nachdem die Ge-werkschaft das Unternehmen wegen Verstoumlszligen gegen die deutschen Rechnungslegungs-bestimmungen verklagt hatte

Weder bdquojeden Tag Niedrigpreiseldquo noch bdquohervorragender Serviceldquo Bislang entfesselte Wal-Mart noch auf jedem einzelnen Markt in den das Unternehmen neu eintrat einen heftigen Preiskampf gegen die etablierten Anbieter Damit sollte den lokalen Konsumenten glaubwuumlrdig das Wertverprechen bdquoEveryday low pricesldquo ver-mittelt werden Diese ansonsten fast uumlberall houmlchst erfolgreiche Strategie erwies sich in Deutschland jedoch als schwerwiegender Fehlschlag ndash nicht zuletzt zuruumlckzufuumlhren auf die zuvor geschilderte Ignoranz mangelnde Erfahrung und Arroganz von Wal-Marts ur-spruumlnglichem von landes- und marktunkundigen Amerikanern dominierten Top-Man-agement unter der Fuumlhrung von Rob Tiarks

bull So zogen von Wal-Mart offensichtlich voumlllig unerwartet saumlmtliche betroffenen deutschen Wettbewerber allen voran Aldi ndash das Zeit seines Bestehens seine Position als Deutschlands unbestrittener Kosten- und Preisfuumlhrer stets erfolg-reich verteidigen konnte ndash Lidl Rewe und Edeka nicht nur bei allen von Wal-Mart initiierten Preissenkungen nach64 Daruumlber hinaus widerlegten die Ergeb-nisse mehrerer unabhaumlngiger Untersuchungen ndash sie waren entweder von der Presse in Auftrag gegeben beziehungsweise von der Stiftung Warentest und der Gesellschaft fuumlr Konsumforschung (GfK) Deutschlands groumlszligtem Marktfor-schungsinstitut durchgefuumlhrt worden ndash Wal-Marts Wertversprechen bdquojeden Tag Niedrigpreiseldquo Sie wiesen nach dass das Unternehmen nicht nur nicht in der Lage gewesen war Aldi und die anderen bdquoHard discounterldquo systematisch zu unterbieten Vor allem erwies sich dass der zugrunde gelegte Warenkorb bei Wal-Mart nicht einmal substantiell unterhalb der Angebotspreise der traditionel-len Lebensmittelhaumlndler (Rewe Edeka etc) lag65

bull Bislang gelang es Wal-Mart Germany auch nicht sein zweites zentrales Wert-vorteilsversprechen ndash bdquohervorragender Kundenserviceldquo ndash einzuloumlsen Im Gegen-teil erzielte das Unternehmen bei Konsumentenbefragungen wiederholt nur eine

63 Vgl Gehrmann (2001) 64 Vgl Manager Magazin (1999b 42) 65 Vgl Lebensmittelzeitung Internet-Ausgabe (2002b)

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durchschnittliche oder sogar unterdurchschnittliche Bewertung beim Kriterium allgemeine Kundenzufriedenheit (Tabelle 7)66 UE ist dies darauf zuruumlckzufuumlh-ren dass Wal-Marts traditionelles dh an den spezifischen Erfordernissen sei-nes amerikanischen Heimatmarktes ausgerichtetes Kundenservicekonzept nur zu einem geringen Teil mit den Erwartungen der deutschen Verbraucher kompa-tibel ist Dies gilt nicht zuletzt fuumlr die beruumlhmte bdquoten-foot-ruleldquo (bdquoDrei-Meter-Regelldquo im metrischen Deutschland) ndash ihrzufolge muss jeder Wal-Mart-Mitar-beiter alle Kunden ansprechen die sich ihm auf diese Distanz naumlhern ndash und die Institution des bdquoGreetersldquo dessen Aufgaben darin bestehen die Kunden bereits vor Betreten der Filiale freundlich zu begruumlszligen sie zu informieren sowie poten-tielle Ladendiebe auszuspaumlhen (er wurde inzwischen in Deutschland wieder ab-geschafft nachdem Kunden denen seine Schluumlsselrolle in Wal-Marts US-Ser-vicekonzept unbekannt war sich wiederholt daruumlber beschwert hatten dass sie auf dem Gelaumlnde der Filialen von Fremden belaumlstigt worden waren) Waumlhrend diese Dienste zumindest in Deutschland offenbar keinen zaumlhlbaren wirtschaftli-chen Nutzen abwerfen ndash die deutschen Konsumenten sind seit Jahrzehnten an das Einkaufen im Selbstbedienungsformat ohne jede Hilfe seitens des Personals gewoumlhnt ndash sind die zusaumltzlichen fuumlr ihre effiziente Durchfuumlhrung benoumltigten Angestellten eine wichtiger Grund dafuumlr dass Wal-Mart Germanys Personalko-sten (in Prozent der Gesamtkosten) hierzulande weiterhin deutlich uumlber dem Branchendurchschnitt liegen

bull Schlieszliglich verhindern die sehr restriktiven deutschen Ladenschlussgesetze dass Wal-Mart (und selbstverstaumlndlich auch jeder andere in Deutschland ansaumls-sige Einzelhaumlndler) seinen Kunden die zusaumltzlichen Annehmlichkeiten und den besondern Einkaufskomfort besonders langer Filialoumlffnungszeiten bis hin zum 24-Stunden Betrieb an 7 Tagen in der Woche bieten kann

Tabelle 7 Kundenzufriedenheit im deutschen Einzelhandel Rang Unternehmen

Zufriedenheitsindex

(Maximum 100) 1 Aldi-Gruppe 7345 2 Globus 7142 3 Kaufland 7101 4 Lidl 6909 5 Norma 6852 6 Marktkauf 6696 7 Wal-Mart 6439 8 Metro 6397 9 Penny 6332

10 Real 6250

Quelle KPMGEHI (2001 15) 66 Fuumlr eine neuere Untersuchung ndash mit einem fuumlr Wal-Mart gemessen an seinem eigenen Anspruch

nicht minder desillusionierenden Ergebnis ndash vgl Wirtschaftswoche (2002)

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Verstoumlszlige gegen Gesetze und Bestimmungen Wal-Mart wurde mehrfach wegen Verstoumlszligen gegen deutsche Gesetze und Rechtsverord-nungen angeklagt und zum Teil deswegen sogar zu Geldstrafen verurteilt ndash verbunden mit all der negativen Publicity die damit uumlblicherweise einhergeht Insbesondere geht es um Verstoumlszlige gegen

bull sect 20 Abs 4 des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschraumlnkungen (GWB) Dieser Paragraph verbietet allen bdquoUnternehmen mit gegenuumlber kleinen und mittleren Wettbewerbern uumlberlegener Marktmachtldquo67 Waren und Leistungen bdquonicht nur gelegentlich unter Einstandspreisldquo anzubieten bdquoes sei denn dies ist sachlich gerechtfertigtldquo

bull sect 335a des Handelsgesetzbuches (HGB) Dieser verpflichtet alle Kapitalgesell-schaften zur Offenlegung grundlegender Informationen des Rechnungswesens einschlieszliglich einer Bilanz und einer jaumlhrlichen Gewinn- und Verlustrechnung und

bull gegen die Anfang Januar 2003 novellierte Pfandpflichtverordnung Diese ver-langt dass Haumlndler fuumlr bestimmte Typen von Plastik- und Metallgetraumlnkever-packungen entweder ein Ruumlcknahme-Pfand-System einfuumlhren oder aber den Verkauf aller Produkte unterlassen die unter diese Verordnung fallen

Wal-Marts Nichtbeachtung der Bestimmungen des deutschen Kartellrechts kann schlicht als ein weiterer Beweis fuumlr die anfaumlngliche Arroganz des Unternehmens im Hinblick auf die Funktionsweise und die spezifischen Besonderheiten des deutschen Einzelhandelsmarktes betrachtet werden68 Seine Unwilligkeit Finanzdaten offen zu le-gen ndash trotz immer houmlherer Buszliggelder die gegen das Unternehmen und kuumlrzlich zum ersten Mal auch persoumlnlich gegen Mitglieder seines Top-Managements verhaumlngt wur-den69 ndash wird mittlerweile von Analysten und von den Medien als Versuch interpretiert Auszligenstehende ndash Aktionaumlre Fachjournalisten und Analysten ndash daran zu hindern sich einen detaillierten Uumlberblick uumlber den tatsaumlchlichen Zustand von Wal-Marts Deutsch-landgeschaumlft zu verschaffen7071

67 Auf der Grundlage von sect 19 GWB definieren sowohl das Bundeskartellamt als auch die Gerichte

Wal-Mart Germany als eine Unternehmung mit uumlberlegener Marktmacht ndash und zwar trotz seines winzigen Anteils am deutschen Einzelhandelsmarkt aufgrund der enormen finanziellen Ressour-cen von Wal-Mart Inc

68 Was die Pfandpflichtverordnung angeht haben freilich fast alle Haumlndler von Uumlbergangsproble-men berichtet

69 Buszliggeldbescheide ergingen an Dave Ferguson dem Leiter von Wal-Marts Europageschaumlft Kay Hafner (Vorstandschef Deutschland) und Gottfried Haug (Finanzvorstand Deutschland)

70 Vgl Financial Times Deutschland Online-Ausgabe (2002) Manager Magazin Online-Ausgabe (2002)

71 Nachdem das Unternehmen in dieser Rechtssache vor allen unteren Instanzen unterlag reichte Wal-Mart Germany Mitte Maumlrz 2003 Verfassungsbeschwerde beim Bundesverfassungsgericht ein Beobachter schaumltzen die Erfolgsaussichten dieser Klage als sehr gering ein (vgl Ronkede Paoli 2003)

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Schlussbetrachtung und Ausblick Wal-Marts Schwierigkeiten auf dem hart umkaumlmpften deutschen Markt koumlnnen nach fuumlnf aumluszligerst verlustreichen Jahren nicht mehr als bloszlige Anlaufschwierigkeiten abgetan werden In Deutschland wird das Unternehmen inzwischen als ein eher mittelmaumlszligiger Anbieter wahrgenommen der keine besonderen Staumlrken und Schwaumlchen geschweige denn einen fuumlr Kunden besonders attraktiven und glaubwuumlrdigen Wertvorteil bieten kann Somit erscheint es selbst bei einer mittelfristigen Betrachtung unmoumlglich dass Wal-Mart Germany die von der amerikanischen Konzernleitung festgelegten Ertragsndash und Renditevorgaben wird erreichen koumlnnen eine Eigenkapitalrendite von 17 Prozent vor und 10 Prozent nach Steuern und die vollstaumlndige Amortisation jeder Investition nach maximal 15 Jahren aus dem von ihr selbst erzeugten Cashflow Letztlich ist Wal-Marts Scheitern auf dem deutschen Markt die unvermeidbare Folge der Unfaumlhigkeit eine dem deutschen Markt angemessene Markteintritts- und Geschaumlftsstrategie zu waumlh-len und umzusetzen Dieses Fuumlhrungsversagen laumlsst sich wiederum zuruumlckfuumlhren auf ein erstaunliches Maszlig an Unwissen uumlber die Chancen und Risiken alternativer Interna-tionalisierungsstrategien im Kontext der Bedingungen des jeweiligen Ziellandes sowie erhebliche Defizite im interkulturellem Management Statt sich mit einem innovativen Geschaumlftsmodell auf dem extrem kompetitiven deutschen Einzelhandelsmarkt zu eta-blieren wie es Wal-Mart so uumlberzeugend in den Vereinigten Staaten gelungen war feh-len dem Unternehmen hierzulande auch nach mehr als 5 Jahren Praumlsenz noch immer alle essentiellen Voraussetzungen fuumlr dauerhaften Erfolg Die Zukunft von Wal-Mart Germany ist folglich mehr als ungewiss

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bull Fusionen und Uumlbernahmen (Mergers and Acquisitions) Die Analyse der jeweiligen Vor- und Nachteile sowie die spezifischen Risiken jedes dieser Ansaumltze ist Gegenstand einer kaum noch uumlberschaubaren Fuumllle theoretischer und empirischer Literatur19 Im Einzelhandel wo immer strengere Bebauungsbestimmungen die Bandbreite fuumlr Expansionen (zumindest von Betreibern groumlszligerer Formate) erheblich einschraumlnken ist es allerdings fast unmoumlglich geworden relativ risikoarme Strategien wie etwa organisches (internes) Wachstum zumindest in den extrem dicht besiedelten Gebieten Europas (und Ostasiens) umzusetzen Daher haben viele Einzelhaumlndler sich trotz der extrem hohen Ausfallquote entschieden auf die risikoreichste aller Marktein-trittsstrategien zuruumlckzugreifen Fusionen und Uumlbernahmen2021

Internationalisierungshindernisse im Einzelhandel Im Groszligen und Ganzen koumlnnen die Internationalisierungsanstrengungen der meisten Einzelhaumlndler nicht als uneingeschraumlnkte Erfolgsgeschichten bezeichnet werden viele sind gescheitert und mussten sich aus einigen Laumlndern wieder zuruumlckziehen Die hierfuumlr verantwortlichen Ursachen sind vielfaumlltig ndash abgesehen von den uumlblichen Eintrittsbarrie-ren im Einzelhandel die im naumlchsten Abschnitt diskutiert werden haben immer auch die aggressiven Marktreaktionen ihrer bereits etablierten einheimischen Konkurrenten ihren Teil dazu beigesteuert Dennoch koumlnnen von den wenigen Erfolgreichen ndash so etwa Carrefour Tesco22 Aldi Metro Hennes amp Mauritz (HampM) und Ikea23 ndash einige wichtige Lektionen fuumlr eine erfolgreiche Internationalisierung gelernt werden

bull Alle von ihnen haben eine Marktnische entdeckt besetzt und konsequent ausge-nutzt die von den lokalen Konkurrenten vernachlaumlssigt oder uumlbersehen worden war Sie waren somit in der guumlnstigen Position ihren Kunden einen unverwech-selbaren Wertvorteil bieten zu koumlnnen der sich fuumlr die lokale Konkurrenz als nicht oder nur schwer zu imitieren erwies

bull Die meisten haben sich auf organisches Wachstum Joint ventures oder andere Formen der Zusammenarbeit mit Ortsansaumlssigen gestuumltzt Einige andere haben es demgegenuumlber vorgezogen auslaumlndische Maumlrkte uumlber Unternehmenskaumlufe zu erschlieszligen ndash jedoch stets in Form einer Akquisition eines der fuumlhrenden lokalen Anbieter um so schnell die erforderliche bdquokritische Masseldquo zu erreichen

19 Vgl KutschkerSchmid (2001) 20 Vgl ZentesSwoboda (1998) Arthur Andersen (2001) 21 In Abhaumlngigkeit von Definition und Statistik haben zwischen 50 und 80 Prozent aller Fusionen

nicht die gewuumlnschten Ergebnisse ndash eine nachhaltige Zunahme des Aktienkurses durch Ausschouml-pfung von Groumlszligenvorteilen Synergien und Risikostreuung ndash gebracht Vgl RavnescraftScherer (1989) HviidPrendergast (1993) ErnstHalevy (2000)

22 Natuumlrlich gibt es Ausnahmen von jeder und somit auch von dieser Regel Selbst erfahrene inter-nationale Einzelhaumlndler wie Carrefour und Tesco sind in Deutschland (klaumlglich) gescheitert

23 Zu den Einzelheiten vgl IncandelaMcLaughlinSmith Shi (1999) ChildHeywoodKliger (2002) und Child (2002)

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bull Allerdings waren alle von ihnen unabhaumlngig von der gewaumlhlten Eintrittsstrategie willens ihre auf ihren jeweiligen Heimatmaumlrkten erprobten und bewaumlhrten Ge-schaumlftsmethoden undoder ihre Produktpalette an die Verhaumlltnisse im Ausland insbesondere an abweichenden Geschmaumlcker und Praumlferenzen einer hinreichend groszligen Anzahl lokaler Konsumenten anzupassen

bull Sie beschaumlftigten hauptsaumlchlich lokale Manager um von deren uumlberlegenem Marktwissen zu profitieren und um die unvermeidlichen interkulturellen Diffe-renzen zu uumlberwinden

bull Um politische Risiken zu minimieren expandierten sie nicht in diesbezuumlglich instabile Laumlnder

Der deutsche Einzelhandelsmarkt

Einige allgemeine Informationen Auf Deutschland entfallen etwa 15 Prozent des europaumlischen Einzelhandelsmarktes auf dem jaumlhrlich etwa euro 2 Billionen umgesetzt werden24 Mit einem Bruttosozialprodukt (BSP) von euro 2 Billionen und einer Bevoumllkerung von 80 Mio uumlberdurchschnittlich kauf-kraumlftigen Konsumenten ist das Land mit Abstand der bedeutendste nationale Einzel-handelsmarkt in der EU Wie in den meisten anderen westeuropaumlischen Laumlndern ist die Geburtenrate allerdings seit Mitte der 60er Jahre leicht negativ Hinzu kommt dass der deutsche (und in geringerem Maszlige der europaumlische) Einzelhandelsmarkt zurzeit in einer tiefen Krise steckt Von den 50er Jahren bis Anfang der 90er ndash als der Wieder-vereinigungsboom sein Ende fand ndash waren die Einzelhandelsumsaumltze traditionell noch etwas schneller gewachsen als das BSP Seitdem stagnieren sie und sind seit 2001 sogar ruumlcklaumlufig25 2002 gilt allgemein als das schlechteste Jahr das der deutsche Einzelhan-del jemals erlebt hat26 und die Aussichten fuumlr 2003 sind sogar noch schlechter27 Durchschnittlich geben die deutschen Haushalte etwa 30 Prozent ihres verfuumlgbaren Ein-kommens im Einzelhandel aus statt wie noch vor zehn Jahren 40 Prozent28 dafuumlr flieszligt ein immer groumlszligerer Teil ihres Budgets in einzelhandelsfremde Bereiche wie Immobi-lien Tourismus und Kommunikationsdienstleitungen2930 Infolgedessen verringerte sich die Zahl der Beschaumlftigten zwischen 1996 und 2001 von 275 Mio auf 25 Mio Davon

24 Vgl OrsquoBrian (2002) 25 Vgl Lambertz (2001) 26 Vgl Staumldtler (2002) 27 Vgl Wenzel (2002a) 28 Vgl GreiplTaumlger (2001 27) 29 Vgl Taumlger (2000 9) 30 Dieser Trend hat einige deutsche Einzelhaumlndler insbesondere Rewe dazu bewogen den sich aumln-

dernden Konsumgewohnheiten durch Diversifizierung ndash in diesem Fall in die Tourismusbranche ndash zu folgen

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sind 50 Prozent Teilzeitbeschaumlftigte31 Schlieszliglich beschaumlftigt der deutsche Einzelhandel anders als der amerikanische oder britische uumlberwiegend qualifizierte und semi-qualifi-zierte Arbeitskraumlfte die zudem zu etwa einem Viertel gewerkschaftlich organisiert sind

Oligopolistische Marktstruktur Die Konzentration auf dem deutschen Einzelhandelsmarkt steigt kontinuierlich an die Top 10 vereinigen mittlerweile etwa 84 Prozent der Umsaumltze auf sich Die Top 5 alleine ndash Metro (197 Prozent) Rewe (136 Prozent) EdekaAVA (127 Prozent) Aldi (101 Prozent) und Tengelmann (76 Prozent) ndash halten einen Marktanteil von 63 Prozent3233 Der Lebensmittel- und Drogeriehandel werden jedoch von einem Deutschland-spezifi-schen Format dominiert das 1962 von Aldi begruumlndet worden war (siehe Kasten) und spaumlter erfolgreich von Lidl (zur Schwarz-Gruppe gehoumlrend) Norma Penny (Teil der Rewe-Gruppe) und einer Reihe anderer Anbieter erfolgreich imitiert wurde Es handelt sich um das so genannte bdquoHard discountingldquo dessen Vertreter typischerweise eine Pro-duktpalette von nur etwa 600 bis 700 Erzeugnissen anbieten ndash mit einem hohen Anteil von Eigenmarken ndash die zu extrem niedrigen Preisen und mit verschwindend kleinen Margen bei zugleich enormer Umschlagsgeschwindigkeit verkauft werden Zurzeit kon-trollieren diese bdquoHard discounterldquo etwa ein Drittel des Lebensmittelmarktes ndash gegenuumlber lediglich 10 Prozent in Groszligbritannien und 8 Prozent in Frankreich Ihr Marktanteil soll Prognosen zufolge bis 2007 sogar 40 Prozent erreichen34 Die Hard Discounter treten zunehmend auch im Non-Food-Bereich in harten Wettbe-werb mit den traditionellen spezialisierten Einzelhaumlndlern Aldi beispielsweise bietet seit einem halben Jahrzehnt etwa zweimal im Jahr qualitativ hochwertige Eigenmarken-Computer zu sehr attraktiven Preisen an und wurde so mit einem Marktanteil von 215 Prozent vor Fujitsu Siemens (169 Prozent)35 zu Deutschlands groumlszligtem PC-Haumlndler Aldi ist auch einer der groumlszligten Anbieter von Bekleidung tatsaumlchlich zaumlhlt der Discoun-ter inzwischen in fast jeder Produktkategorie seines Sortiments gemessen an den erziel-ten Umsaumltzen zu den Top 5- bis Top 3-Anbietern Deutschlands

31 Vgl verdi (2002 3) 32 Vgl Monopolkommission (1994) KPMGEHI (2001) AC Nielsen (2002) 33 In Frankreich kontrollieren die Top 5 (CarrefourPromodegraves Leclerc Casino Intermarcheacute Au-

chan) 88 Prozent des Marktes verglichen mit 704 Prozent in Groszligbritannien (Tesco Sainsbury Wal-MartASDA Safeway and Somerfield) Auf dem kleineren hollaumlndischen Markt (15 Mio Einwohner) erreichen die Top 2 Ahold und Laurus zusammen 63 Prozent (vgl KPMGEHI 2001 21) Vgl zu anderen Laumlndern The Economist (2001)

34 Vgl The Economist Online Edition (2000) M+M Planet Retail (2002) 35 Vgl Suumlddeutsche Zeitung Online-Ausgabe (2003)

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Exkurs Die Aldi-Gruppe Im Jahr 1946 uumlbernahmen Theo und Karl Albrecht den Gemischtwarenladen ihrer Eltern in Essen Bis 1960 hatten sie es geschafft die Zahl der Albrecht DiscountndashLaumlden ndash zu diesem Zeitpunkt bereits als Aldi bekannt ndash auf ca 300 zu erhoumlhen 1961 erfanden die Bruumlder das bdquoHard discountldquo-Format das extrem niedrige Preise (und entsprechend geringe Margen) mit hoher Produktqualitaumlt einem begrenzten Sortiment von 600 bis 700 Produkten und sehr hoher Um-schlagshaumlufigkeit und einem eher spartanisch ausgestatteten Einkaufsumfeld kombiniert Ergeb-nis war die mit Abstand houmlchste Arbeits- und Flaumlchenproduktivitaumlt der Branche Aldi ist schul-denfrei und zahlt seinen Mitarbeitern uumlberdurchschnittliche Loumlhne 1962 teilten die Bruumlder das Unternehmen in zwei unabhaumlngige Betriebe auf Aldi Nord von Theo Albrecht gefuumlhrt und Karl Albrechts Aldi Suumld Obwohl man sie meist als die Aldi-Gruppe bezeichnet arbeiten die beiden Teilunternehmen im Groszligen und Ganzen unabhaumlngig voneinander eine Koordinierung erfolgt nur im Hinblick auf besonders wichtige Unternehmensentscheidungen wie die Auswahl der Zulieferer und grundsaumltzliche Preissetzungsentscheidungen Der Grund fuumlr die Teilung ndash die auch zu einer Art Demarkationslinie quer durch Deutschland gefuumlhrt hat die seitdem die oumlkono-mischen Interessenssphaumlren der beiden Aldis trennt und spaumlter auch auf auslaumlndische Maumlrkte ausgeweitet wurde ndash war Karl Albrechts Weigerung Zigaretten zu verkaufen Dies geschah freilich nicht aus gesundheitlichen Gruumlnden sondern um die Diebstahlsquote in seinen Filialen zu verringern Heute betreibt die Aldi-Gruppe neben einigen untergeordneten Aktivitaumlten (Im-mobilien Kaffeeroumlsterei etc) 3741 Geschaumlfte in Deutschland und 2643 im Ausland Aldi Nord ist in Frankreich (526 Verkaufsstellen) den Niederlanden (384) Belgien (359) Daumlnemark (200) Spanien (18) und Luxemburg (10) praumlsent waumlhrend Aldi Suumld in den USA (578) Oumlster-reich (267) Groszligbritannien (mit 230 Laumlden in England 20 in Wales und 17 in Schottland) Au-stralien (34) und Irland (10) taumltig ist36

Extrem niedrige Rentabilitaumlt Mit einer durchschnittlichen Rendite von derzeit nur 08 Prozent des Umsatzes in West-deutschland ndash verglichen mit ehemals 34 Prozent im Jahr 1970 ndash und 05 Prozent im aumlr-meren Ostdeutschland37 ist die deutsche Einzelhandelsbranche vermutlich die am we-nigsten profitable in der gesamten OECD-Welt Die Rentabilitaumlt liegt auch deutlich unter dem Durchschnitt der deutschen Industrie von drei Prozent (USA acht Prozent)38 Besonders mager sind die Renditen im Lebensmittelsegment ndash 05 Prozent der Um-saumltze3940 verglichen mit fuumlnf Prozent in Groszligbritannien und 35 Prozent in Frankreich ndash und bei den Supermarkt- Hypermarkt- und Baumarktformaten4142 Im Gegensatz dazu

36 Vgl Schlitt (2001) Lebensmittelzeitung (Internet-Ausgabe) (2002c) Stern Online-Ausgabe

(2002) Brandes (2003) 37 Vgl GreiplTaumlger (2001 32) 38 Vgl Jacobsen (2001 50) 39 Vgl Spiegel Online (2002) 40 Seit 1991 liegt der Anstieg der Lebensmittelpreise kontinuierlich unterhalb der Inflationsrate

(vgl The Economist 2002) 41 Vgl Manager-Magazin (1999a 74) 42 Mit anderen Worten Die deutschen Verbraucher muumlssen infolgedessen pro Jahr etwa euro 65 Mrd

weniger fuumlr Lebensmittel ausgeben als die britischen Verbraucher

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sind die Renditen im Discountgeschaumlft angefuumlhrt von Aldi ndash zumindest nach deutschen Standards ndash sehr auskoumlmmlich Mit geschaumltzten Gewinnen von etwa zwei Prozent des Umsatzes ist die Aldi-Gruppe nicht nur Deutschlands erfolgreichster weil auch seit Jahrzehnten dauerhaft rentabler Einzelhaumlndler Es gelang ihr sogar in den Krisenjahren 2001 und 2002 die Umsatzrendite auf vier Prozent zu verdoppeln43 Die starke Marktposition der Discounter und ihr enormer Einfluss auf die Preise ist je-doch nur eine wenngleich bedeutsame Erklaumlrung fuumlr die extrem geringen Gewinnmar-gen in der deutschen Einzelhandelsbranche

bull Die groszlige Mehrheit der deutschen Einzelhaumlndler ist nicht boumlrsennotiert44 son-dern befindet sich im Familienbesitz ndash wobei es sich um einige der reichsten Familien des Landes und sogar der Welt handelt45 ndash oder ist genossenschaftlich organisiert Dies impliziert nicht nur relativ houmlhere Austrittsbarrieren im Ver-gleich zu Laumlndern in denen oumlffentlich gehandelte Unternehmen uumlberwiegen wie in Groszligbritannien den USA oder in Frankreich Es bedeutet auch dass die Ma-ximierung des Shareholder Value nicht unbedingt das wichtigste Ziel des Unter-nehmensfuumlhrung ist

bull Obwohl die geltenden Bebauungsbestimmungen dem Bau von groszligflaumlchigen Laumlden (mit mehr als 2500 msup2) und von Shopping-Zentren an den Stadtgren-zen46 erhebliche Beschraumlnkungen auferlegen sind sie generell weit weniger re-striktiv als das franzoumlsische oder britische Baurecht Dies gilt besonders fuumlr kleinere Einheiten (mit weniger als 700 msup2) wie sie von den Hard-Discountern benoumltigt werden Infolgedessen ist die Verkaufsflaumlche im Einzelhandel in den vergangenen 50 Jahren um den Faktor 10 gestiegen und bis 2007 ist ein Wachs-tum um weitere 10 Prozent zu erwarten47 Derzeit erreichen die deutschen Ver-kaufsflaumlchen 293 msup2 pro 1000 Einwohner verglichen mit 160 msup2 in Frankreich und gerade einmal 133 msup2 in Groszligbritannien48

bull Die Euro-Umstellung am 1 Januar 2002 und die sich anschlieszligende Verwirrung unter den Konsumenten wurde von einigen Einzelhaumlndlern fuumlr dramatische Preissteigerungen missbraucht Aufschlaumlge von 10 oder 20 Prozent waren nicht auszligergewoumlhnlich ndash mit ebenso dramatischen Folgen nicht nur fuumlr den Umsatz und die Gewinnsituation der betreffenden Unternehmen sondern auch fuumlr die gesamte Branche Aldi jedoch nutzte seinen Ruf als Anbieter qualitativ hoch-wertiger Produkte zu sehr geringen Preisen und reagierte mit der groumlszligten allgemeinen Preissenkung der Unternehmensgeschichte Infolgedessen konnte das Unternehmen seinen Umsatz 2002 um mehr als 10 Prozent steigern und ndash wie erwaumlhnt ndash den Gewinn verdoppeln

43 Vgl Wolfskeil (2002) 44 In Deutschland sind nur zwoumllf Prozent aller Lebensmittelhaumlndler an der Boumlrse notiert gegenuumlber

40 Prozent in Frankreich und 97 Prozent in Groszligbritannien (vgl RehmSyre 2003 20) 45 Die Bruumlder Theo und Karl Albrecht Gruumlnder und Eigentuumlmer der Aldi-Gruppe liegen in der

vom Forbes Magazine jaumlhrlich erstellten Liste der reichsten Menschen der Welt in diesem Jahr auf Platz drei ndash hinter Bill Gates und Warren Buffet

46 In Deutschland sind derzeit nur geschaumltzte 300 Shopping-Zentren in Betrieb 47 Vgl Staumldtler (2000) GreiplTaumlger (2001 34 f) 48 Vgl The Economist (2002)

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bull Schlieszliglich scheinen die deutschen Verbraucher preiswerte Angebote wesent-lich mehr zu schaumltzen als Service und Qualitaumlt Laut einer kuumlrzlich von der Un-ternehmensberatung McKinsey vorgelegten Untersuchung liegt der Anteil der so genannten PreisLeistungs-orientierten Konsumenten bei 42 Prozent (Frank-reich 48 Prozent Groszligbritannien 32 Prozent) wohingegen nur 13 Prozent sich als ServiceQualitaumlts-Typ einschaumltzen Affinitaumltskonsumenten dh markenbe-wusste und Peer-Group-orientierte Verbraucher stellen 45 Prozent (Frankreich 25 Groszligbritannien 55)49 Dass die deutschen Konsumenten im internationalen Vergleich eine extrem hohe Nachfrageelastizitaumlt an den Tag legen bestaumltigten daneben eine Reihe anderer empirischer Studien50

Einzelhandelsspezifische Gesetzgebung Wie bereits weiter oben erwaumlhnt behindern Planungs- und Bebauungsbestimmungen groszligangelegte Markteintritte von Betreibern groszligflaumlchiger Maumlrkte Einige andere branchenspezifische Regelungen haben jedoch ebenfalls bedeutende Auswirkungen auf Unternehmensstrategien und somit auch auf den Wettbewerb im Einzelhandel

bull Mit einer Houmlchstdauer von 80 Stunden pro Woche zaumlhlen die Ladenoumlffnungs-zeiten in Deutschland51 zu den kuumlrzesten in Europa (Tabelle 5) Eine Ladenoumlff-nung an Sonn- und Feiertagen ist vollkommen ausgeschlossen Dies steht in scharfem Kontrast zu der in Groszligbritannien geltenden Houmlchstdauer von 168 Stunden von 96 Stunden in den Niederlanden und von mindestens 144 Stunden in Frankreich52

bull Die deutschen Gesetze gegen Wettbewerbsbeschraumlnkungen und unlauteren Wettbewerb (GWB UWG) beinhalten einige wichtige Einschraumlnkungen der Preispolitik von Haumlndlern Knapp zusammengefasst ndash unter Vernachlaumlssigung der (wenigen) Ausnahmen von dieser Regel ndash ist es Einzelhandelsunternehmen verboten Waren dauerhaft unter Herstellungskosten zu verkaufen53 Eine Preis-strategie die auf einigen der Kundengewinnung dienenden Verlustbringern (bdquoLoss leadersldquo) aufbaut ist daher nach deutschem Recht fast immer illegal (in den USA und Groszligbritannien dagegen im Allgemeinen erlaubt)

49 Vgl ChildHeywoodKliger (2002) 50 Vgl zB HermannMoumlserWerner (2002) 51 Fuumlr Supermaumlrkte und andere Verkaufsstellen die sich auf dem Gelaumlnde von Flughaumlfen und

Hauptbahnhoumlfen befinden sowie fuumlr Tankstellen gelten weniger strenge Bestimmungen (viele Tankstellen sind infolgedessen zu 24 Stunden am Tag und 7 Tage die Woche geoumlffneten Ge-mischtwarenhaumlndlern ausgebaut worden) Daruumlber hinaus beschloss die Bundesregierung kuumlrz-lich eine Verlaumlngerung der Oumlffnungszeiten an Samstagen die zum 162003 in Kraft getreten ist Die Laumlden duumlrfen nun statt wie bisher nur bis 16 Uhr bis 20 Uhr geoumlffnet bleiben

52 Vgl KPMGEHI (2001 10) 53 Zu den Einzelheiten vgl Wirtschaft und Wettbewerb (2002)

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Tabelle 5 Ladenoumlffnungszeiten in ausgewaumlhlten EU-Laumlndern Land

Mo-Fr Sa SoFeiertag StdWoche

Groszligbritannien 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 168 Niederlande 0600 ndash 2200 0600 ndash 2200 Geschlossen 96 Spanien 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 Geschlossen 144 Frankreich 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 Geoumlffnet

144

(Mindestens) Deutschland 0600 ndash 2000 0600 ndash 1600

[seit 01062003 0600 ndash 2000]

Geschlossen 80 [seit 01062003

84]

( Anmerkung Ausschlieszliglich Ladenbesitzer und ihre Familienangehoumlrigen nicht jedoch Angestellte duumlrfen sonn- und feiertags arbeiten)

Quelle KPMGEHI (2001 10)

Die Strategie von Wal-Mart in Deutschland ndash und warum sie scheitere Lee Scott der derzeitige Vorstandschef von Wal-Mart Inc musste kuumlrzlich gegenuumlber der Wirtschaftswoche einraumlumen dass sein Unternehmen in Deutschland mehr Fehler begangen hatte als richtig Entscheidungen getroffen zu haben In der Tat wird das Deutschlandgeschaumlft von Wal-Mart bereits seit seinen Anfaumlngen von einer nicht enden wollenden Reihe von Managementfehlern geplagt Diese lassen sich wie folgt zusam-menfassen

bull Die Strategie den Markteintritt durch Uumlbernahmen zu versuchen erwies sich als grundlegend falsch

bull Die Managementphilosophie war gepraumlgt durch ein hohes Maszlig an interkulturel-ler Insensitivitaumlt und Arroganz

bull Wal-Mart gelang es nicht sich bei den deutschen Kunden wie in den USA mit seinen bekannten Wertvorteilen bdquoEveryday low pricesldquo (in Deutschland bdquoDie Preise bleiben unten ndash immerldquo) und bdquohervorragender Serviceldquo zu positionieren

bull Wiederholte Verstoumlszlige gegen wichtige deutsche Gesetze und Bestimmungen und die daraus unweigerlich folgende schlechte Presse schaumldigten das Image des Unternehmens in der deutschen Oumlffentlichkeit

Eine fehlerhafte Strategie des Markteintritts Wie bereits erwaumlhnt trat Wal-Mart durch zwei aufeinander folgende Uumlbernahmen in den deutschen Markt ein Waumlhrend die erste Akquisition ndash der Erwerb der 21 Wertkauf-Maumlrkte im Jahr 1997 ndash angesichts der uumlberdurchschnittlichen Gewinnsituation des Un-ternehmens (3 Prozent des Umsatzes) seiner guumlnstigen Standorte und seines versierten Managements durchaus als geschickter Schachzug eingestuft werden konnte stieszlig das

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Folgegeschaumlft ndash die Uumlbernahme von 74 Hypermaumlrkten der Spar-Gruppe ndash in der Bran-che beinahe einhellig auf Unverstaumlndnis

bull So gilt Spar bis heute als der schwaumlchste Akteur auf dem deutschen Markt Der Grund dafuumlr sind die groumlszligtenteils renovierungsbeduumlrftigen Filialen die zudem in Groumlszlige und Format hochgradig heterogen sind und deren Mehrzahl sich in weniger wohlhabenden innerstaumldtischen Wohnvierteln befindet Nach auszligen manifestierte sich dies nicht nur ndash sowohl bei Spar vor der Akquisition als auch bei Wal-Mart danach ndash in den niedrigsten Umsaumltzen pro Quadratmeter Ver-kaufsflaumlche der gesamten Branche (Tabelle 6) zu houmlheren Logistikkosten und letztlich wesentlich niedrigeren Renditen Noch schwerer wiegt dass Wal-Mart bis heute nicht in der Lage gewesen ist die meisten dieser Niederlassungen zu modernisieren

bull Trotzdem war Wal-Mart bereit fuumlr die Spar-Transaktion euro 560 Mio aufzuwen-den ndash vermutlich das beste Geschaumlft der Spar-Geschichte denn zwei Jahre zu-vor hatte Spar 36 dieser Filialen fuumlr lediglich euro 85 Mio erworben54 Voumlllig unverstaumlndlich ist auch dass Wal-Mart dabei hinnahm an den meisten Stand-orten nicht die Immobilien selbst erwerben zu koumlnnen sondern sich lediglich den Status des Paumlchters erkaufen konnte Es ist somit keineswegs unwahrschein-lich dass das Unternehmen nach Auslaufen der Pachtvertraumlge einige dieser Nie-derlassungen an Konkurrenten wird abgeben muumlssen

bull Von Anfang an fuumlhrte Wal-Mart ndash bislang ergebnislos ndash schlieszliglich noch Ge-spraumlche mit den Konkurrenten Metro und Globus um sein weitmaschiges Filial-netz mit wenigen Toplagen substantiell zu erweitern (rund 80 Prozent der deut-schen Bevoumllkerung haben keinen Wal-Mart-Laden in ihrer naumlheren Umge-bung)55 Da organisches Wachstum wegen strenger Planungs- und Bebauungs-bestimmungen fuumlr die Betreiber von Hypermaumlrkten geradezu einer bdquoMission im-possibleldquo gleicht fehlt es dem Unternehmen daher immer noch an der notwen-digen Groumlszlige um Preiszugestaumlndnisse von den Zulieferern zu erhalten und seine derzeit aumluszligerst hohen Logistikkosten zu senken Deutschen Einzelhandelsexper-ten zufolge muss ein Unternehmen im Lebensmittelhandel zur vollen Nutzung von Groumlszligenvorteilen ein Umsatzvolumen von mindestens euro 77 Mrd erreichen ndash eine kritische Masse die 25 Mal so groszlig ist wie Wal-Marts aktueller Um-satz56

54 Vgl OrsquoBrian (2000) 55 Die Eigner von Metro gingen sogar so weit den langjaumlhrigen Vorstandschef Erich Conradi zu

entlassen nachdem Geruumlchte aufgekommen waren er habe einen Verkauf an Wal-Mart vorbe-reitet Nichtsdestotrotz wuumlrden Metros Toumlchterfirmen Real und Extra gut zu Wal-Marts Super-center-Format passen und Metros Cash+Carry-Laumlden waumlren eine sehr gute Ergaumlnzung zu Wal-Marts Samrsquos Club-Warenhaumlusern Allerdings reagierte Metro auf den Markteintritt von Wal-Mart nicht nur indem sie versucht seine noch immer verlustbringenden Toumlchter Real und Extra besser am Markt zu positionieren sondern auch indem es die deutschen Konkurrenten Allkauf und Kriegbaum uumlbernahm Dies beschraumlnkte Wal-Marts Expansionsmoumlglichkeiten an attraktiven Standorten erheblich

56 Vgl Bergmann (2000)

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Tabelle 6 Produktivitaumlt pro Einheit Verkaufsflaumlche Rang Unternehmen

Umsatz in euro Quadratmeter

1 Aldi-Gruppe 7500 2 Rewe-Gruppe 5850 3 Globus 5250 4 Schwarz-Gruppe 4900 5 Metro 4000 6 Edeka-Gruppe 3600 7 Tengelmann-Gruppe 3600 8 Wal-Mart 3500 9 Spar-Gruppe 3000

Quelle KPMGEHI (2001 15)

Management -by-bdquoArroganz und Kampf der Kulturenldquo Die Versuche vieler Unternehmen sich (profitabel) in Auslandsmaumlrkten zu positionie-ren oder sich als bdquoGlobal Playerldquo zu etablieren scheiterten nicht selten aufgrund ihrer Unfaumlhigkeit oder mangelnde Bereitschaft die spezifischen lokalen Verhaumlltnisse zu er-kennen und sich ihnen gewinnbringend anzupassen Diese Einschaumltzung trifft um so mehr zu wenn auslaumlndische Maumlrkte durch Fusionen oder Uumlbernahmen erschlossen wer-den sollten Die Schwierigkeiten Fusionen erfolgreich anzubahnen und zu vollziehen sind weithin bekannt57 Sie nehmen erfahrungsgemaumlszlig noch erheblich zu wenn sie sich in einem internationalen Umfeld abspielen wo alle ohnehin existierenden Probleme durch mangelhafte Faumlhigkeiten der Uumlberbruumlckung von sprachlichen und kulturellen Huumlrden zusaumltzlich erschwert werden Die Nichterfuumlllung dieser Aufgabe fuumlhrt jedoch unausweichlich zu gegenseitigem Misstrauen Desillusion Demotivierung und der Ab-wanderung von bdquoHigh potentialsldquo und erfahrenen Mitarbeitern ndash mit den damit verbun-denen gut dokumentierten negativen Auswirkungen auf die Wettbewerbsfaumlhigkeit der fusionierten Firmen Viele der gegenwaumlrtigen Probleme von Wal-Mart Deutschland sind damit bereits grob umrissen So wurden in den ersten vier Jahren des Geschaumlftsbetriebs vier verschiedene Vorstandschefs benannt Der erste Rob Tiarks ein Amerikaner und zuvor Vizepraumlsi-dent von Wal-Mart Inc hatte vorher von der Unternehmenszentrale in Bentonville Arkansas aus die Aufsicht uumlber etwa 200 US-Supercenter Er sprach nicht nur kein deutsch Aufgrund seiner Unwilligkeit die Sprache zu lernen ndash eine Attitude welche die meisten anderen US-Manager teilten die mit ihm nach Deutschland versetzt wurden ndash wurde Englisch bald darauf zur offiziellen Unternehmenssprache auf der Ebene des Managements Hinzu kommt dass er ein erstaunliches Maszlig an Unwissenheit in Bezug auf die viel-schichtigen Komplexitaumlten der rechtlichen und institutionellen Rahmenbedingungen des deutschen Einzelhandelsmarktes (su) bewies und die meisten strategischen Ratschlaumlge der ehemaligen Wertkauf-Fuumlhrungskraumlfte ignorierte Eine hohe Fluktuation im Top- und

57 Vgl HofstedeNeuijenOhavySanders (1990) KayShelton (2000) BekerBogardusOldham

(2001)

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mittleren Management war die Folge58 Nachdem Wal-Mart den britischen Einzelhaumlnd-ler ASDA uumlbernommen hatte wurde Tiarks durch den Briten Allan Leighton ersetzt Dieser war was seine spezifischen Marktkenntnisse und seine sprachlichen Vorkennt-nisse anbelangte nicht minder unerfahren wie Tiarks und zog es vor die Geschaumlfte von seinem Buumlro in Leeds zu leiten Nach nur sechs Monaten wurde er durch Volker Barth ersetzt59 ndash den ersten Deutschen dem der Fuumlhrungsposten anvertraut wurde (und einer der wenigen verbliebenen Wertkauf-Manager) Auch ihm gelang es nicht Spar ndash eine eher lockere Organisation weitgehend unabhaumlngiger regionaler Geschaumlftseinheiten ndash in das Wertkauf-Unternehmen ndash ehemals eine stark zentralisierte vom Eigentuumlmer kon-trollierte Firma ndash zu integrieren und daruumlber hinaus noch deren ohnehin sehr unter-schiedlichen Unternehmenskulturen mit der von Wal-Mart zu verschmelzen Seit dem 1 Mai 2001 hat Kay Hafner unterstuumltzt von einer Gruppe deutscher Fuumlh-rungskraumlfte die Leitung des Unternehmens uumlbernommen Es kann jedoch noch kein ab-schlieszligendes Urteil daruumlber gefaumlllt werden ob er tatsaumlchlich die dringend benoumltigte Integrationskraft darstellt60 Nach Angaben von Headhuntern wird Wal-Mart Germany allgemein inzwischen als ein sehr unattraktiver Arbeitgeber angesehen Rund ein Drittel der Fuumlhrungskraumlfte ndash vom Filialleiter aufwaumlrts ndash sucht aktiv nach Stellenangeboten von anderen Firmen Zuruumlckzufuumlhren sein soll dies ndash so wird behauptet ndash auf eine weit ver-breitete Unzufriedenheit mit ihrer relativ geringen Entlohnung Wal-Marts Politik Fili-alleiter alle ein bis zwei Jahre zu versetzen und die (angeblich) bdquoniedrigen amerikani-schen Qualitaumltsstandardsldquo der meisten derzeit angebotenen Waren61 Andere beklagten sich uumlber die auf Sparsamkeit ausgerichteten internen Bestimmungen fuumlr Geschaumlftsrei-sen insbesondere die Anordnung dass Fuumlhrungskraumlfte sich ein Zimmer teilen muumlssen ndash eine Regel die in deutschen oder europaumlischen Grossunternehmen absolut unuumlblich ist beziehungsweise faktisch nicht durchsetzbar waumlre In den USA beschaumlftigt Wal-Mart praktisch keine Gewerkschaftsmitglieder nur von 12 seiner mehr als einer Million US-Beschaumlftigten ndash Arbeiter in der Fleischabteilung einer Filiale in Jacksonville Texas ndash ist bekannt dass sie einer Gewerkschaft angehoumlren62 In Deutschland und den meisten anderen Staaten Kontinentaleuropas dagegen verfuumlgen die Gewerkschaften trotz schwindender Mitgliederzahlen immer noch uumlber einen enormen Einfluss ndash sowohl in der politischen Sphaumlre als auch in den Betrieben selbst Der an-faumlngliche Enthusiasmus der Gewerkschaften ausgeloumlst durch Wal-Marts Entscheidung direkt nach seinem Markteintritt in Deutschland mehr Personal einzustellen um bdquoexzel-lenten Kundenserviceldquo zu gewaumlhrleisten machte schnell Ernuumlchterung Platz Das Man-agement von Wal-Mart das sich bald darauf mit rapide ansteigenden Verlusten kon-frontiert sah musste auf Personalkuumlrzungen und Schlieszligungen zuruumlckgreifen um die uumlberdurchschnittlichen Personalkosten zu senken Wegen strenger Kuumlndigungsschutz-bestimmungen ist die Entlassung uumlberzaumlhliger Beschaumlftigter in Deutschland jedoch in aller Regel sehr kompliziert langwierig und kostspielig fuumlr das betreffende Unterneh-

58 Vgl OrsquoBrian (2000) BaumannGorgs (2001) 59 Vgl Hirn (2002) 60 Branchengeruumlchten zufolge hat Wal-Mart Inc aufgrund der fortdauernd unbefriedigenden Per-

formance von Wal-Mart Germany Headhunter mit der Suche eines Nachfolgers beauftragt (vgl Schlitt 2002 29)

61 Vgl Wenzel (2002b) 62 Vgl Bergmann (2000)

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men ndash ein gewohnter Sachverhalt fuumlr deutsche Betriebe und deren Management aber fuumlr die (groumlszligtenteils) amerikanischen Manager von Wal-Mart Germany offensichtlich voumlllig unbekanntes Terrain Hinzu kommt dass es das Unternehmen ablehnte das Er-gebnis der branchenspezifischen Tarifverhandlungen formal anzuerkennen auf das sich verdi die bedeutendste Gewerkschaft der Einzelhandelsbeschaumlftigten und der Arbeit-geberverband des Einzelhandels geeinigt hatten Obwohl Wal-Mart zur Uumlberraschung des Managements seinem Personal zusaumltzlich zu der allgemeinen Lohnsteigerung 05 Prozent mehr bezahlte reagierte verdi mit Streiks in 30 Filialen Sie zogen nicht nur Einnahmeverluste nach sich sondern brachten auch schlechte Publicity fuumlr das bdquogewerkschaftsfeindlicheldquo Wal-Mart63 Wie noch zu zeigen sein wird eskaliert seither die Kontroverse zwischen verdi und Wal-Mart weiter insbesondere nachdem die Ge-werkschaft das Unternehmen wegen Verstoumlszligen gegen die deutschen Rechnungslegungs-bestimmungen verklagt hatte

Weder bdquojeden Tag Niedrigpreiseldquo noch bdquohervorragender Serviceldquo Bislang entfesselte Wal-Mart noch auf jedem einzelnen Markt in den das Unternehmen neu eintrat einen heftigen Preiskampf gegen die etablierten Anbieter Damit sollte den lokalen Konsumenten glaubwuumlrdig das Wertverprechen bdquoEveryday low pricesldquo ver-mittelt werden Diese ansonsten fast uumlberall houmlchst erfolgreiche Strategie erwies sich in Deutschland jedoch als schwerwiegender Fehlschlag ndash nicht zuletzt zuruumlckzufuumlhren auf die zuvor geschilderte Ignoranz mangelnde Erfahrung und Arroganz von Wal-Marts ur-spruumlnglichem von landes- und marktunkundigen Amerikanern dominierten Top-Man-agement unter der Fuumlhrung von Rob Tiarks

bull So zogen von Wal-Mart offensichtlich voumlllig unerwartet saumlmtliche betroffenen deutschen Wettbewerber allen voran Aldi ndash das Zeit seines Bestehens seine Position als Deutschlands unbestrittener Kosten- und Preisfuumlhrer stets erfolg-reich verteidigen konnte ndash Lidl Rewe und Edeka nicht nur bei allen von Wal-Mart initiierten Preissenkungen nach64 Daruumlber hinaus widerlegten die Ergeb-nisse mehrerer unabhaumlngiger Untersuchungen ndash sie waren entweder von der Presse in Auftrag gegeben beziehungsweise von der Stiftung Warentest und der Gesellschaft fuumlr Konsumforschung (GfK) Deutschlands groumlszligtem Marktfor-schungsinstitut durchgefuumlhrt worden ndash Wal-Marts Wertversprechen bdquojeden Tag Niedrigpreiseldquo Sie wiesen nach dass das Unternehmen nicht nur nicht in der Lage gewesen war Aldi und die anderen bdquoHard discounterldquo systematisch zu unterbieten Vor allem erwies sich dass der zugrunde gelegte Warenkorb bei Wal-Mart nicht einmal substantiell unterhalb der Angebotspreise der traditionel-len Lebensmittelhaumlndler (Rewe Edeka etc) lag65

bull Bislang gelang es Wal-Mart Germany auch nicht sein zweites zentrales Wert-vorteilsversprechen ndash bdquohervorragender Kundenserviceldquo ndash einzuloumlsen Im Gegen-teil erzielte das Unternehmen bei Konsumentenbefragungen wiederholt nur eine

63 Vgl Gehrmann (2001) 64 Vgl Manager Magazin (1999b 42) 65 Vgl Lebensmittelzeitung Internet-Ausgabe (2002b)

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durchschnittliche oder sogar unterdurchschnittliche Bewertung beim Kriterium allgemeine Kundenzufriedenheit (Tabelle 7)66 UE ist dies darauf zuruumlckzufuumlh-ren dass Wal-Marts traditionelles dh an den spezifischen Erfordernissen sei-nes amerikanischen Heimatmarktes ausgerichtetes Kundenservicekonzept nur zu einem geringen Teil mit den Erwartungen der deutschen Verbraucher kompa-tibel ist Dies gilt nicht zuletzt fuumlr die beruumlhmte bdquoten-foot-ruleldquo (bdquoDrei-Meter-Regelldquo im metrischen Deutschland) ndash ihrzufolge muss jeder Wal-Mart-Mitar-beiter alle Kunden ansprechen die sich ihm auf diese Distanz naumlhern ndash und die Institution des bdquoGreetersldquo dessen Aufgaben darin bestehen die Kunden bereits vor Betreten der Filiale freundlich zu begruumlszligen sie zu informieren sowie poten-tielle Ladendiebe auszuspaumlhen (er wurde inzwischen in Deutschland wieder ab-geschafft nachdem Kunden denen seine Schluumlsselrolle in Wal-Marts US-Ser-vicekonzept unbekannt war sich wiederholt daruumlber beschwert hatten dass sie auf dem Gelaumlnde der Filialen von Fremden belaumlstigt worden waren) Waumlhrend diese Dienste zumindest in Deutschland offenbar keinen zaumlhlbaren wirtschaftli-chen Nutzen abwerfen ndash die deutschen Konsumenten sind seit Jahrzehnten an das Einkaufen im Selbstbedienungsformat ohne jede Hilfe seitens des Personals gewoumlhnt ndash sind die zusaumltzlichen fuumlr ihre effiziente Durchfuumlhrung benoumltigten Angestellten eine wichtiger Grund dafuumlr dass Wal-Mart Germanys Personalko-sten (in Prozent der Gesamtkosten) hierzulande weiterhin deutlich uumlber dem Branchendurchschnitt liegen

bull Schlieszliglich verhindern die sehr restriktiven deutschen Ladenschlussgesetze dass Wal-Mart (und selbstverstaumlndlich auch jeder andere in Deutschland ansaumls-sige Einzelhaumlndler) seinen Kunden die zusaumltzlichen Annehmlichkeiten und den besondern Einkaufskomfort besonders langer Filialoumlffnungszeiten bis hin zum 24-Stunden Betrieb an 7 Tagen in der Woche bieten kann

Tabelle 7 Kundenzufriedenheit im deutschen Einzelhandel Rang Unternehmen

Zufriedenheitsindex

(Maximum 100) 1 Aldi-Gruppe 7345 2 Globus 7142 3 Kaufland 7101 4 Lidl 6909 5 Norma 6852 6 Marktkauf 6696 7 Wal-Mart 6439 8 Metro 6397 9 Penny 6332

10 Real 6250

Quelle KPMGEHI (2001 15) 66 Fuumlr eine neuere Untersuchung ndash mit einem fuumlr Wal-Mart gemessen an seinem eigenen Anspruch

nicht minder desillusionierenden Ergebnis ndash vgl Wirtschaftswoche (2002)

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Verstoumlszlige gegen Gesetze und Bestimmungen Wal-Mart wurde mehrfach wegen Verstoumlszligen gegen deutsche Gesetze und Rechtsverord-nungen angeklagt und zum Teil deswegen sogar zu Geldstrafen verurteilt ndash verbunden mit all der negativen Publicity die damit uumlblicherweise einhergeht Insbesondere geht es um Verstoumlszlige gegen

bull sect 20 Abs 4 des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschraumlnkungen (GWB) Dieser Paragraph verbietet allen bdquoUnternehmen mit gegenuumlber kleinen und mittleren Wettbewerbern uumlberlegener Marktmachtldquo67 Waren und Leistungen bdquonicht nur gelegentlich unter Einstandspreisldquo anzubieten bdquoes sei denn dies ist sachlich gerechtfertigtldquo

bull sect 335a des Handelsgesetzbuches (HGB) Dieser verpflichtet alle Kapitalgesell-schaften zur Offenlegung grundlegender Informationen des Rechnungswesens einschlieszliglich einer Bilanz und einer jaumlhrlichen Gewinn- und Verlustrechnung und

bull gegen die Anfang Januar 2003 novellierte Pfandpflichtverordnung Diese ver-langt dass Haumlndler fuumlr bestimmte Typen von Plastik- und Metallgetraumlnkever-packungen entweder ein Ruumlcknahme-Pfand-System einfuumlhren oder aber den Verkauf aller Produkte unterlassen die unter diese Verordnung fallen

Wal-Marts Nichtbeachtung der Bestimmungen des deutschen Kartellrechts kann schlicht als ein weiterer Beweis fuumlr die anfaumlngliche Arroganz des Unternehmens im Hinblick auf die Funktionsweise und die spezifischen Besonderheiten des deutschen Einzelhandelsmarktes betrachtet werden68 Seine Unwilligkeit Finanzdaten offen zu le-gen ndash trotz immer houmlherer Buszliggelder die gegen das Unternehmen und kuumlrzlich zum ersten Mal auch persoumlnlich gegen Mitglieder seines Top-Managements verhaumlngt wur-den69 ndash wird mittlerweile von Analysten und von den Medien als Versuch interpretiert Auszligenstehende ndash Aktionaumlre Fachjournalisten und Analysten ndash daran zu hindern sich einen detaillierten Uumlberblick uumlber den tatsaumlchlichen Zustand von Wal-Marts Deutsch-landgeschaumlft zu verschaffen7071

67 Auf der Grundlage von sect 19 GWB definieren sowohl das Bundeskartellamt als auch die Gerichte

Wal-Mart Germany als eine Unternehmung mit uumlberlegener Marktmacht ndash und zwar trotz seines winzigen Anteils am deutschen Einzelhandelsmarkt aufgrund der enormen finanziellen Ressour-cen von Wal-Mart Inc

68 Was die Pfandpflichtverordnung angeht haben freilich fast alle Haumlndler von Uumlbergangsproble-men berichtet

69 Buszliggeldbescheide ergingen an Dave Ferguson dem Leiter von Wal-Marts Europageschaumlft Kay Hafner (Vorstandschef Deutschland) und Gottfried Haug (Finanzvorstand Deutschland)

70 Vgl Financial Times Deutschland Online-Ausgabe (2002) Manager Magazin Online-Ausgabe (2002)

71 Nachdem das Unternehmen in dieser Rechtssache vor allen unteren Instanzen unterlag reichte Wal-Mart Germany Mitte Maumlrz 2003 Verfassungsbeschwerde beim Bundesverfassungsgericht ein Beobachter schaumltzen die Erfolgsaussichten dieser Klage als sehr gering ein (vgl Ronkede Paoli 2003)

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Schlussbetrachtung und Ausblick Wal-Marts Schwierigkeiten auf dem hart umkaumlmpften deutschen Markt koumlnnen nach fuumlnf aumluszligerst verlustreichen Jahren nicht mehr als bloszlige Anlaufschwierigkeiten abgetan werden In Deutschland wird das Unternehmen inzwischen als ein eher mittelmaumlszligiger Anbieter wahrgenommen der keine besonderen Staumlrken und Schwaumlchen geschweige denn einen fuumlr Kunden besonders attraktiven und glaubwuumlrdigen Wertvorteil bieten kann Somit erscheint es selbst bei einer mittelfristigen Betrachtung unmoumlglich dass Wal-Mart Germany die von der amerikanischen Konzernleitung festgelegten Ertragsndash und Renditevorgaben wird erreichen koumlnnen eine Eigenkapitalrendite von 17 Prozent vor und 10 Prozent nach Steuern und die vollstaumlndige Amortisation jeder Investition nach maximal 15 Jahren aus dem von ihr selbst erzeugten Cashflow Letztlich ist Wal-Marts Scheitern auf dem deutschen Markt die unvermeidbare Folge der Unfaumlhigkeit eine dem deutschen Markt angemessene Markteintritts- und Geschaumlftsstrategie zu waumlh-len und umzusetzen Dieses Fuumlhrungsversagen laumlsst sich wiederum zuruumlckfuumlhren auf ein erstaunliches Maszlig an Unwissen uumlber die Chancen und Risiken alternativer Interna-tionalisierungsstrategien im Kontext der Bedingungen des jeweiligen Ziellandes sowie erhebliche Defizite im interkulturellem Management Statt sich mit einem innovativen Geschaumlftsmodell auf dem extrem kompetitiven deutschen Einzelhandelsmarkt zu eta-blieren wie es Wal-Mart so uumlberzeugend in den Vereinigten Staaten gelungen war feh-len dem Unternehmen hierzulande auch nach mehr als 5 Jahren Praumlsenz noch immer alle essentiellen Voraussetzungen fuumlr dauerhaften Erfolg Die Zukunft von Wal-Mart Germany ist folglich mehr als ungewiss

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bull Allerdings waren alle von ihnen unabhaumlngig von der gewaumlhlten Eintrittsstrategie willens ihre auf ihren jeweiligen Heimatmaumlrkten erprobten und bewaumlhrten Ge-schaumlftsmethoden undoder ihre Produktpalette an die Verhaumlltnisse im Ausland insbesondere an abweichenden Geschmaumlcker und Praumlferenzen einer hinreichend groszligen Anzahl lokaler Konsumenten anzupassen

bull Sie beschaumlftigten hauptsaumlchlich lokale Manager um von deren uumlberlegenem Marktwissen zu profitieren und um die unvermeidlichen interkulturellen Diffe-renzen zu uumlberwinden

bull Um politische Risiken zu minimieren expandierten sie nicht in diesbezuumlglich instabile Laumlnder

Der deutsche Einzelhandelsmarkt

Einige allgemeine Informationen Auf Deutschland entfallen etwa 15 Prozent des europaumlischen Einzelhandelsmarktes auf dem jaumlhrlich etwa euro 2 Billionen umgesetzt werden24 Mit einem Bruttosozialprodukt (BSP) von euro 2 Billionen und einer Bevoumllkerung von 80 Mio uumlberdurchschnittlich kauf-kraumlftigen Konsumenten ist das Land mit Abstand der bedeutendste nationale Einzel-handelsmarkt in der EU Wie in den meisten anderen westeuropaumlischen Laumlndern ist die Geburtenrate allerdings seit Mitte der 60er Jahre leicht negativ Hinzu kommt dass der deutsche (und in geringerem Maszlige der europaumlische) Einzelhandelsmarkt zurzeit in einer tiefen Krise steckt Von den 50er Jahren bis Anfang der 90er ndash als der Wieder-vereinigungsboom sein Ende fand ndash waren die Einzelhandelsumsaumltze traditionell noch etwas schneller gewachsen als das BSP Seitdem stagnieren sie und sind seit 2001 sogar ruumlcklaumlufig25 2002 gilt allgemein als das schlechteste Jahr das der deutsche Einzelhan-del jemals erlebt hat26 und die Aussichten fuumlr 2003 sind sogar noch schlechter27 Durchschnittlich geben die deutschen Haushalte etwa 30 Prozent ihres verfuumlgbaren Ein-kommens im Einzelhandel aus statt wie noch vor zehn Jahren 40 Prozent28 dafuumlr flieszligt ein immer groumlszligerer Teil ihres Budgets in einzelhandelsfremde Bereiche wie Immobi-lien Tourismus und Kommunikationsdienstleitungen2930 Infolgedessen verringerte sich die Zahl der Beschaumlftigten zwischen 1996 und 2001 von 275 Mio auf 25 Mio Davon

24 Vgl OrsquoBrian (2002) 25 Vgl Lambertz (2001) 26 Vgl Staumldtler (2002) 27 Vgl Wenzel (2002a) 28 Vgl GreiplTaumlger (2001 27) 29 Vgl Taumlger (2000 9) 30 Dieser Trend hat einige deutsche Einzelhaumlndler insbesondere Rewe dazu bewogen den sich aumln-

dernden Konsumgewohnheiten durch Diversifizierung ndash in diesem Fall in die Tourismusbranche ndash zu folgen

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sind 50 Prozent Teilzeitbeschaumlftigte31 Schlieszliglich beschaumlftigt der deutsche Einzelhandel anders als der amerikanische oder britische uumlberwiegend qualifizierte und semi-qualifi-zierte Arbeitskraumlfte die zudem zu etwa einem Viertel gewerkschaftlich organisiert sind

Oligopolistische Marktstruktur Die Konzentration auf dem deutschen Einzelhandelsmarkt steigt kontinuierlich an die Top 10 vereinigen mittlerweile etwa 84 Prozent der Umsaumltze auf sich Die Top 5 alleine ndash Metro (197 Prozent) Rewe (136 Prozent) EdekaAVA (127 Prozent) Aldi (101 Prozent) und Tengelmann (76 Prozent) ndash halten einen Marktanteil von 63 Prozent3233 Der Lebensmittel- und Drogeriehandel werden jedoch von einem Deutschland-spezifi-schen Format dominiert das 1962 von Aldi begruumlndet worden war (siehe Kasten) und spaumlter erfolgreich von Lidl (zur Schwarz-Gruppe gehoumlrend) Norma Penny (Teil der Rewe-Gruppe) und einer Reihe anderer Anbieter erfolgreich imitiert wurde Es handelt sich um das so genannte bdquoHard discountingldquo dessen Vertreter typischerweise eine Pro-duktpalette von nur etwa 600 bis 700 Erzeugnissen anbieten ndash mit einem hohen Anteil von Eigenmarken ndash die zu extrem niedrigen Preisen und mit verschwindend kleinen Margen bei zugleich enormer Umschlagsgeschwindigkeit verkauft werden Zurzeit kon-trollieren diese bdquoHard discounterldquo etwa ein Drittel des Lebensmittelmarktes ndash gegenuumlber lediglich 10 Prozent in Groszligbritannien und 8 Prozent in Frankreich Ihr Marktanteil soll Prognosen zufolge bis 2007 sogar 40 Prozent erreichen34 Die Hard Discounter treten zunehmend auch im Non-Food-Bereich in harten Wettbe-werb mit den traditionellen spezialisierten Einzelhaumlndlern Aldi beispielsweise bietet seit einem halben Jahrzehnt etwa zweimal im Jahr qualitativ hochwertige Eigenmarken-Computer zu sehr attraktiven Preisen an und wurde so mit einem Marktanteil von 215 Prozent vor Fujitsu Siemens (169 Prozent)35 zu Deutschlands groumlszligtem PC-Haumlndler Aldi ist auch einer der groumlszligten Anbieter von Bekleidung tatsaumlchlich zaumlhlt der Discoun-ter inzwischen in fast jeder Produktkategorie seines Sortiments gemessen an den erziel-ten Umsaumltzen zu den Top 5- bis Top 3-Anbietern Deutschlands

31 Vgl verdi (2002 3) 32 Vgl Monopolkommission (1994) KPMGEHI (2001) AC Nielsen (2002) 33 In Frankreich kontrollieren die Top 5 (CarrefourPromodegraves Leclerc Casino Intermarcheacute Au-

chan) 88 Prozent des Marktes verglichen mit 704 Prozent in Groszligbritannien (Tesco Sainsbury Wal-MartASDA Safeway and Somerfield) Auf dem kleineren hollaumlndischen Markt (15 Mio Einwohner) erreichen die Top 2 Ahold und Laurus zusammen 63 Prozent (vgl KPMGEHI 2001 21) Vgl zu anderen Laumlndern The Economist (2001)

34 Vgl The Economist Online Edition (2000) M+M Planet Retail (2002) 35 Vgl Suumlddeutsche Zeitung Online-Ausgabe (2003)

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Exkurs Die Aldi-Gruppe Im Jahr 1946 uumlbernahmen Theo und Karl Albrecht den Gemischtwarenladen ihrer Eltern in Essen Bis 1960 hatten sie es geschafft die Zahl der Albrecht DiscountndashLaumlden ndash zu diesem Zeitpunkt bereits als Aldi bekannt ndash auf ca 300 zu erhoumlhen 1961 erfanden die Bruumlder das bdquoHard discountldquo-Format das extrem niedrige Preise (und entsprechend geringe Margen) mit hoher Produktqualitaumlt einem begrenzten Sortiment von 600 bis 700 Produkten und sehr hoher Um-schlagshaumlufigkeit und einem eher spartanisch ausgestatteten Einkaufsumfeld kombiniert Ergeb-nis war die mit Abstand houmlchste Arbeits- und Flaumlchenproduktivitaumlt der Branche Aldi ist schul-denfrei und zahlt seinen Mitarbeitern uumlberdurchschnittliche Loumlhne 1962 teilten die Bruumlder das Unternehmen in zwei unabhaumlngige Betriebe auf Aldi Nord von Theo Albrecht gefuumlhrt und Karl Albrechts Aldi Suumld Obwohl man sie meist als die Aldi-Gruppe bezeichnet arbeiten die beiden Teilunternehmen im Groszligen und Ganzen unabhaumlngig voneinander eine Koordinierung erfolgt nur im Hinblick auf besonders wichtige Unternehmensentscheidungen wie die Auswahl der Zulieferer und grundsaumltzliche Preissetzungsentscheidungen Der Grund fuumlr die Teilung ndash die auch zu einer Art Demarkationslinie quer durch Deutschland gefuumlhrt hat die seitdem die oumlkono-mischen Interessenssphaumlren der beiden Aldis trennt und spaumlter auch auf auslaumlndische Maumlrkte ausgeweitet wurde ndash war Karl Albrechts Weigerung Zigaretten zu verkaufen Dies geschah freilich nicht aus gesundheitlichen Gruumlnden sondern um die Diebstahlsquote in seinen Filialen zu verringern Heute betreibt die Aldi-Gruppe neben einigen untergeordneten Aktivitaumlten (Im-mobilien Kaffeeroumlsterei etc) 3741 Geschaumlfte in Deutschland und 2643 im Ausland Aldi Nord ist in Frankreich (526 Verkaufsstellen) den Niederlanden (384) Belgien (359) Daumlnemark (200) Spanien (18) und Luxemburg (10) praumlsent waumlhrend Aldi Suumld in den USA (578) Oumlster-reich (267) Groszligbritannien (mit 230 Laumlden in England 20 in Wales und 17 in Schottland) Au-stralien (34) und Irland (10) taumltig ist36

Extrem niedrige Rentabilitaumlt Mit einer durchschnittlichen Rendite von derzeit nur 08 Prozent des Umsatzes in West-deutschland ndash verglichen mit ehemals 34 Prozent im Jahr 1970 ndash und 05 Prozent im aumlr-meren Ostdeutschland37 ist die deutsche Einzelhandelsbranche vermutlich die am we-nigsten profitable in der gesamten OECD-Welt Die Rentabilitaumlt liegt auch deutlich unter dem Durchschnitt der deutschen Industrie von drei Prozent (USA acht Prozent)38 Besonders mager sind die Renditen im Lebensmittelsegment ndash 05 Prozent der Um-saumltze3940 verglichen mit fuumlnf Prozent in Groszligbritannien und 35 Prozent in Frankreich ndash und bei den Supermarkt- Hypermarkt- und Baumarktformaten4142 Im Gegensatz dazu

36 Vgl Schlitt (2001) Lebensmittelzeitung (Internet-Ausgabe) (2002c) Stern Online-Ausgabe

(2002) Brandes (2003) 37 Vgl GreiplTaumlger (2001 32) 38 Vgl Jacobsen (2001 50) 39 Vgl Spiegel Online (2002) 40 Seit 1991 liegt der Anstieg der Lebensmittelpreise kontinuierlich unterhalb der Inflationsrate

(vgl The Economist 2002) 41 Vgl Manager-Magazin (1999a 74) 42 Mit anderen Worten Die deutschen Verbraucher muumlssen infolgedessen pro Jahr etwa euro 65 Mrd

weniger fuumlr Lebensmittel ausgeben als die britischen Verbraucher

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sind die Renditen im Discountgeschaumlft angefuumlhrt von Aldi ndash zumindest nach deutschen Standards ndash sehr auskoumlmmlich Mit geschaumltzten Gewinnen von etwa zwei Prozent des Umsatzes ist die Aldi-Gruppe nicht nur Deutschlands erfolgreichster weil auch seit Jahrzehnten dauerhaft rentabler Einzelhaumlndler Es gelang ihr sogar in den Krisenjahren 2001 und 2002 die Umsatzrendite auf vier Prozent zu verdoppeln43 Die starke Marktposition der Discounter und ihr enormer Einfluss auf die Preise ist je-doch nur eine wenngleich bedeutsame Erklaumlrung fuumlr die extrem geringen Gewinnmar-gen in der deutschen Einzelhandelsbranche

bull Die groszlige Mehrheit der deutschen Einzelhaumlndler ist nicht boumlrsennotiert44 son-dern befindet sich im Familienbesitz ndash wobei es sich um einige der reichsten Familien des Landes und sogar der Welt handelt45 ndash oder ist genossenschaftlich organisiert Dies impliziert nicht nur relativ houmlhere Austrittsbarrieren im Ver-gleich zu Laumlndern in denen oumlffentlich gehandelte Unternehmen uumlberwiegen wie in Groszligbritannien den USA oder in Frankreich Es bedeutet auch dass die Ma-ximierung des Shareholder Value nicht unbedingt das wichtigste Ziel des Unter-nehmensfuumlhrung ist

bull Obwohl die geltenden Bebauungsbestimmungen dem Bau von groszligflaumlchigen Laumlden (mit mehr als 2500 msup2) und von Shopping-Zentren an den Stadtgren-zen46 erhebliche Beschraumlnkungen auferlegen sind sie generell weit weniger re-striktiv als das franzoumlsische oder britische Baurecht Dies gilt besonders fuumlr kleinere Einheiten (mit weniger als 700 msup2) wie sie von den Hard-Discountern benoumltigt werden Infolgedessen ist die Verkaufsflaumlche im Einzelhandel in den vergangenen 50 Jahren um den Faktor 10 gestiegen und bis 2007 ist ein Wachs-tum um weitere 10 Prozent zu erwarten47 Derzeit erreichen die deutschen Ver-kaufsflaumlchen 293 msup2 pro 1000 Einwohner verglichen mit 160 msup2 in Frankreich und gerade einmal 133 msup2 in Groszligbritannien48

bull Die Euro-Umstellung am 1 Januar 2002 und die sich anschlieszligende Verwirrung unter den Konsumenten wurde von einigen Einzelhaumlndlern fuumlr dramatische Preissteigerungen missbraucht Aufschlaumlge von 10 oder 20 Prozent waren nicht auszligergewoumlhnlich ndash mit ebenso dramatischen Folgen nicht nur fuumlr den Umsatz und die Gewinnsituation der betreffenden Unternehmen sondern auch fuumlr die gesamte Branche Aldi jedoch nutzte seinen Ruf als Anbieter qualitativ hoch-wertiger Produkte zu sehr geringen Preisen und reagierte mit der groumlszligten allgemeinen Preissenkung der Unternehmensgeschichte Infolgedessen konnte das Unternehmen seinen Umsatz 2002 um mehr als 10 Prozent steigern und ndash wie erwaumlhnt ndash den Gewinn verdoppeln

43 Vgl Wolfskeil (2002) 44 In Deutschland sind nur zwoumllf Prozent aller Lebensmittelhaumlndler an der Boumlrse notiert gegenuumlber

40 Prozent in Frankreich und 97 Prozent in Groszligbritannien (vgl RehmSyre 2003 20) 45 Die Bruumlder Theo und Karl Albrecht Gruumlnder und Eigentuumlmer der Aldi-Gruppe liegen in der

vom Forbes Magazine jaumlhrlich erstellten Liste der reichsten Menschen der Welt in diesem Jahr auf Platz drei ndash hinter Bill Gates und Warren Buffet

46 In Deutschland sind derzeit nur geschaumltzte 300 Shopping-Zentren in Betrieb 47 Vgl Staumldtler (2000) GreiplTaumlger (2001 34 f) 48 Vgl The Economist (2002)

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bull Schlieszliglich scheinen die deutschen Verbraucher preiswerte Angebote wesent-lich mehr zu schaumltzen als Service und Qualitaumlt Laut einer kuumlrzlich von der Un-ternehmensberatung McKinsey vorgelegten Untersuchung liegt der Anteil der so genannten PreisLeistungs-orientierten Konsumenten bei 42 Prozent (Frank-reich 48 Prozent Groszligbritannien 32 Prozent) wohingegen nur 13 Prozent sich als ServiceQualitaumlts-Typ einschaumltzen Affinitaumltskonsumenten dh markenbe-wusste und Peer-Group-orientierte Verbraucher stellen 45 Prozent (Frankreich 25 Groszligbritannien 55)49 Dass die deutschen Konsumenten im internationalen Vergleich eine extrem hohe Nachfrageelastizitaumlt an den Tag legen bestaumltigten daneben eine Reihe anderer empirischer Studien50

Einzelhandelsspezifische Gesetzgebung Wie bereits weiter oben erwaumlhnt behindern Planungs- und Bebauungsbestimmungen groszligangelegte Markteintritte von Betreibern groszligflaumlchiger Maumlrkte Einige andere branchenspezifische Regelungen haben jedoch ebenfalls bedeutende Auswirkungen auf Unternehmensstrategien und somit auch auf den Wettbewerb im Einzelhandel

bull Mit einer Houmlchstdauer von 80 Stunden pro Woche zaumlhlen die Ladenoumlffnungs-zeiten in Deutschland51 zu den kuumlrzesten in Europa (Tabelle 5) Eine Ladenoumlff-nung an Sonn- und Feiertagen ist vollkommen ausgeschlossen Dies steht in scharfem Kontrast zu der in Groszligbritannien geltenden Houmlchstdauer von 168 Stunden von 96 Stunden in den Niederlanden und von mindestens 144 Stunden in Frankreich52

bull Die deutschen Gesetze gegen Wettbewerbsbeschraumlnkungen und unlauteren Wettbewerb (GWB UWG) beinhalten einige wichtige Einschraumlnkungen der Preispolitik von Haumlndlern Knapp zusammengefasst ndash unter Vernachlaumlssigung der (wenigen) Ausnahmen von dieser Regel ndash ist es Einzelhandelsunternehmen verboten Waren dauerhaft unter Herstellungskosten zu verkaufen53 Eine Preis-strategie die auf einigen der Kundengewinnung dienenden Verlustbringern (bdquoLoss leadersldquo) aufbaut ist daher nach deutschem Recht fast immer illegal (in den USA und Groszligbritannien dagegen im Allgemeinen erlaubt)

49 Vgl ChildHeywoodKliger (2002) 50 Vgl zB HermannMoumlserWerner (2002) 51 Fuumlr Supermaumlrkte und andere Verkaufsstellen die sich auf dem Gelaumlnde von Flughaumlfen und

Hauptbahnhoumlfen befinden sowie fuumlr Tankstellen gelten weniger strenge Bestimmungen (viele Tankstellen sind infolgedessen zu 24 Stunden am Tag und 7 Tage die Woche geoumlffneten Ge-mischtwarenhaumlndlern ausgebaut worden) Daruumlber hinaus beschloss die Bundesregierung kuumlrz-lich eine Verlaumlngerung der Oumlffnungszeiten an Samstagen die zum 162003 in Kraft getreten ist Die Laumlden duumlrfen nun statt wie bisher nur bis 16 Uhr bis 20 Uhr geoumlffnet bleiben

52 Vgl KPMGEHI (2001 10) 53 Zu den Einzelheiten vgl Wirtschaft und Wettbewerb (2002)

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Tabelle 5 Ladenoumlffnungszeiten in ausgewaumlhlten EU-Laumlndern Land

Mo-Fr Sa SoFeiertag StdWoche

Groszligbritannien 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 168 Niederlande 0600 ndash 2200 0600 ndash 2200 Geschlossen 96 Spanien 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 Geschlossen 144 Frankreich 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 Geoumlffnet

144

(Mindestens) Deutschland 0600 ndash 2000 0600 ndash 1600

[seit 01062003 0600 ndash 2000]

Geschlossen 80 [seit 01062003

84]

( Anmerkung Ausschlieszliglich Ladenbesitzer und ihre Familienangehoumlrigen nicht jedoch Angestellte duumlrfen sonn- und feiertags arbeiten)

Quelle KPMGEHI (2001 10)

Die Strategie von Wal-Mart in Deutschland ndash und warum sie scheitere Lee Scott der derzeitige Vorstandschef von Wal-Mart Inc musste kuumlrzlich gegenuumlber der Wirtschaftswoche einraumlumen dass sein Unternehmen in Deutschland mehr Fehler begangen hatte als richtig Entscheidungen getroffen zu haben In der Tat wird das Deutschlandgeschaumlft von Wal-Mart bereits seit seinen Anfaumlngen von einer nicht enden wollenden Reihe von Managementfehlern geplagt Diese lassen sich wie folgt zusam-menfassen

bull Die Strategie den Markteintritt durch Uumlbernahmen zu versuchen erwies sich als grundlegend falsch

bull Die Managementphilosophie war gepraumlgt durch ein hohes Maszlig an interkulturel-ler Insensitivitaumlt und Arroganz

bull Wal-Mart gelang es nicht sich bei den deutschen Kunden wie in den USA mit seinen bekannten Wertvorteilen bdquoEveryday low pricesldquo (in Deutschland bdquoDie Preise bleiben unten ndash immerldquo) und bdquohervorragender Serviceldquo zu positionieren

bull Wiederholte Verstoumlszlige gegen wichtige deutsche Gesetze und Bestimmungen und die daraus unweigerlich folgende schlechte Presse schaumldigten das Image des Unternehmens in der deutschen Oumlffentlichkeit

Eine fehlerhafte Strategie des Markteintritts Wie bereits erwaumlhnt trat Wal-Mart durch zwei aufeinander folgende Uumlbernahmen in den deutschen Markt ein Waumlhrend die erste Akquisition ndash der Erwerb der 21 Wertkauf-Maumlrkte im Jahr 1997 ndash angesichts der uumlberdurchschnittlichen Gewinnsituation des Un-ternehmens (3 Prozent des Umsatzes) seiner guumlnstigen Standorte und seines versierten Managements durchaus als geschickter Schachzug eingestuft werden konnte stieszlig das

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Folgegeschaumlft ndash die Uumlbernahme von 74 Hypermaumlrkten der Spar-Gruppe ndash in der Bran-che beinahe einhellig auf Unverstaumlndnis

bull So gilt Spar bis heute als der schwaumlchste Akteur auf dem deutschen Markt Der Grund dafuumlr sind die groumlszligtenteils renovierungsbeduumlrftigen Filialen die zudem in Groumlszlige und Format hochgradig heterogen sind und deren Mehrzahl sich in weniger wohlhabenden innerstaumldtischen Wohnvierteln befindet Nach auszligen manifestierte sich dies nicht nur ndash sowohl bei Spar vor der Akquisition als auch bei Wal-Mart danach ndash in den niedrigsten Umsaumltzen pro Quadratmeter Ver-kaufsflaumlche der gesamten Branche (Tabelle 6) zu houmlheren Logistikkosten und letztlich wesentlich niedrigeren Renditen Noch schwerer wiegt dass Wal-Mart bis heute nicht in der Lage gewesen ist die meisten dieser Niederlassungen zu modernisieren

bull Trotzdem war Wal-Mart bereit fuumlr die Spar-Transaktion euro 560 Mio aufzuwen-den ndash vermutlich das beste Geschaumlft der Spar-Geschichte denn zwei Jahre zu-vor hatte Spar 36 dieser Filialen fuumlr lediglich euro 85 Mio erworben54 Voumlllig unverstaumlndlich ist auch dass Wal-Mart dabei hinnahm an den meisten Stand-orten nicht die Immobilien selbst erwerben zu koumlnnen sondern sich lediglich den Status des Paumlchters erkaufen konnte Es ist somit keineswegs unwahrschein-lich dass das Unternehmen nach Auslaufen der Pachtvertraumlge einige dieser Nie-derlassungen an Konkurrenten wird abgeben muumlssen

bull Von Anfang an fuumlhrte Wal-Mart ndash bislang ergebnislos ndash schlieszliglich noch Ge-spraumlche mit den Konkurrenten Metro und Globus um sein weitmaschiges Filial-netz mit wenigen Toplagen substantiell zu erweitern (rund 80 Prozent der deut-schen Bevoumllkerung haben keinen Wal-Mart-Laden in ihrer naumlheren Umge-bung)55 Da organisches Wachstum wegen strenger Planungs- und Bebauungs-bestimmungen fuumlr die Betreiber von Hypermaumlrkten geradezu einer bdquoMission im-possibleldquo gleicht fehlt es dem Unternehmen daher immer noch an der notwen-digen Groumlszlige um Preiszugestaumlndnisse von den Zulieferern zu erhalten und seine derzeit aumluszligerst hohen Logistikkosten zu senken Deutschen Einzelhandelsexper-ten zufolge muss ein Unternehmen im Lebensmittelhandel zur vollen Nutzung von Groumlszligenvorteilen ein Umsatzvolumen von mindestens euro 77 Mrd erreichen ndash eine kritische Masse die 25 Mal so groszlig ist wie Wal-Marts aktueller Um-satz56

54 Vgl OrsquoBrian (2000) 55 Die Eigner von Metro gingen sogar so weit den langjaumlhrigen Vorstandschef Erich Conradi zu

entlassen nachdem Geruumlchte aufgekommen waren er habe einen Verkauf an Wal-Mart vorbe-reitet Nichtsdestotrotz wuumlrden Metros Toumlchterfirmen Real und Extra gut zu Wal-Marts Super-center-Format passen und Metros Cash+Carry-Laumlden waumlren eine sehr gute Ergaumlnzung zu Wal-Marts Samrsquos Club-Warenhaumlusern Allerdings reagierte Metro auf den Markteintritt von Wal-Mart nicht nur indem sie versucht seine noch immer verlustbringenden Toumlchter Real und Extra besser am Markt zu positionieren sondern auch indem es die deutschen Konkurrenten Allkauf und Kriegbaum uumlbernahm Dies beschraumlnkte Wal-Marts Expansionsmoumlglichkeiten an attraktiven Standorten erheblich

56 Vgl Bergmann (2000)

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Tabelle 6 Produktivitaumlt pro Einheit Verkaufsflaumlche Rang Unternehmen

Umsatz in euro Quadratmeter

1 Aldi-Gruppe 7500 2 Rewe-Gruppe 5850 3 Globus 5250 4 Schwarz-Gruppe 4900 5 Metro 4000 6 Edeka-Gruppe 3600 7 Tengelmann-Gruppe 3600 8 Wal-Mart 3500 9 Spar-Gruppe 3000

Quelle KPMGEHI (2001 15)

Management -by-bdquoArroganz und Kampf der Kulturenldquo Die Versuche vieler Unternehmen sich (profitabel) in Auslandsmaumlrkten zu positionie-ren oder sich als bdquoGlobal Playerldquo zu etablieren scheiterten nicht selten aufgrund ihrer Unfaumlhigkeit oder mangelnde Bereitschaft die spezifischen lokalen Verhaumlltnisse zu er-kennen und sich ihnen gewinnbringend anzupassen Diese Einschaumltzung trifft um so mehr zu wenn auslaumlndische Maumlrkte durch Fusionen oder Uumlbernahmen erschlossen wer-den sollten Die Schwierigkeiten Fusionen erfolgreich anzubahnen und zu vollziehen sind weithin bekannt57 Sie nehmen erfahrungsgemaumlszlig noch erheblich zu wenn sie sich in einem internationalen Umfeld abspielen wo alle ohnehin existierenden Probleme durch mangelhafte Faumlhigkeiten der Uumlberbruumlckung von sprachlichen und kulturellen Huumlrden zusaumltzlich erschwert werden Die Nichterfuumlllung dieser Aufgabe fuumlhrt jedoch unausweichlich zu gegenseitigem Misstrauen Desillusion Demotivierung und der Ab-wanderung von bdquoHigh potentialsldquo und erfahrenen Mitarbeitern ndash mit den damit verbun-denen gut dokumentierten negativen Auswirkungen auf die Wettbewerbsfaumlhigkeit der fusionierten Firmen Viele der gegenwaumlrtigen Probleme von Wal-Mart Deutschland sind damit bereits grob umrissen So wurden in den ersten vier Jahren des Geschaumlftsbetriebs vier verschiedene Vorstandschefs benannt Der erste Rob Tiarks ein Amerikaner und zuvor Vizepraumlsi-dent von Wal-Mart Inc hatte vorher von der Unternehmenszentrale in Bentonville Arkansas aus die Aufsicht uumlber etwa 200 US-Supercenter Er sprach nicht nur kein deutsch Aufgrund seiner Unwilligkeit die Sprache zu lernen ndash eine Attitude welche die meisten anderen US-Manager teilten die mit ihm nach Deutschland versetzt wurden ndash wurde Englisch bald darauf zur offiziellen Unternehmenssprache auf der Ebene des Managements Hinzu kommt dass er ein erstaunliches Maszlig an Unwissenheit in Bezug auf die viel-schichtigen Komplexitaumlten der rechtlichen und institutionellen Rahmenbedingungen des deutschen Einzelhandelsmarktes (su) bewies und die meisten strategischen Ratschlaumlge der ehemaligen Wertkauf-Fuumlhrungskraumlfte ignorierte Eine hohe Fluktuation im Top- und

57 Vgl HofstedeNeuijenOhavySanders (1990) KayShelton (2000) BekerBogardusOldham

(2001)

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mittleren Management war die Folge58 Nachdem Wal-Mart den britischen Einzelhaumlnd-ler ASDA uumlbernommen hatte wurde Tiarks durch den Briten Allan Leighton ersetzt Dieser war was seine spezifischen Marktkenntnisse und seine sprachlichen Vorkennt-nisse anbelangte nicht minder unerfahren wie Tiarks und zog es vor die Geschaumlfte von seinem Buumlro in Leeds zu leiten Nach nur sechs Monaten wurde er durch Volker Barth ersetzt59 ndash den ersten Deutschen dem der Fuumlhrungsposten anvertraut wurde (und einer der wenigen verbliebenen Wertkauf-Manager) Auch ihm gelang es nicht Spar ndash eine eher lockere Organisation weitgehend unabhaumlngiger regionaler Geschaumlftseinheiten ndash in das Wertkauf-Unternehmen ndash ehemals eine stark zentralisierte vom Eigentuumlmer kon-trollierte Firma ndash zu integrieren und daruumlber hinaus noch deren ohnehin sehr unter-schiedlichen Unternehmenskulturen mit der von Wal-Mart zu verschmelzen Seit dem 1 Mai 2001 hat Kay Hafner unterstuumltzt von einer Gruppe deutscher Fuumlh-rungskraumlfte die Leitung des Unternehmens uumlbernommen Es kann jedoch noch kein ab-schlieszligendes Urteil daruumlber gefaumlllt werden ob er tatsaumlchlich die dringend benoumltigte Integrationskraft darstellt60 Nach Angaben von Headhuntern wird Wal-Mart Germany allgemein inzwischen als ein sehr unattraktiver Arbeitgeber angesehen Rund ein Drittel der Fuumlhrungskraumlfte ndash vom Filialleiter aufwaumlrts ndash sucht aktiv nach Stellenangeboten von anderen Firmen Zuruumlckzufuumlhren sein soll dies ndash so wird behauptet ndash auf eine weit ver-breitete Unzufriedenheit mit ihrer relativ geringen Entlohnung Wal-Marts Politik Fili-alleiter alle ein bis zwei Jahre zu versetzen und die (angeblich) bdquoniedrigen amerikani-schen Qualitaumltsstandardsldquo der meisten derzeit angebotenen Waren61 Andere beklagten sich uumlber die auf Sparsamkeit ausgerichteten internen Bestimmungen fuumlr Geschaumlftsrei-sen insbesondere die Anordnung dass Fuumlhrungskraumlfte sich ein Zimmer teilen muumlssen ndash eine Regel die in deutschen oder europaumlischen Grossunternehmen absolut unuumlblich ist beziehungsweise faktisch nicht durchsetzbar waumlre In den USA beschaumlftigt Wal-Mart praktisch keine Gewerkschaftsmitglieder nur von 12 seiner mehr als einer Million US-Beschaumlftigten ndash Arbeiter in der Fleischabteilung einer Filiale in Jacksonville Texas ndash ist bekannt dass sie einer Gewerkschaft angehoumlren62 In Deutschland und den meisten anderen Staaten Kontinentaleuropas dagegen verfuumlgen die Gewerkschaften trotz schwindender Mitgliederzahlen immer noch uumlber einen enormen Einfluss ndash sowohl in der politischen Sphaumlre als auch in den Betrieben selbst Der an-faumlngliche Enthusiasmus der Gewerkschaften ausgeloumlst durch Wal-Marts Entscheidung direkt nach seinem Markteintritt in Deutschland mehr Personal einzustellen um bdquoexzel-lenten Kundenserviceldquo zu gewaumlhrleisten machte schnell Ernuumlchterung Platz Das Man-agement von Wal-Mart das sich bald darauf mit rapide ansteigenden Verlusten kon-frontiert sah musste auf Personalkuumlrzungen und Schlieszligungen zuruumlckgreifen um die uumlberdurchschnittlichen Personalkosten zu senken Wegen strenger Kuumlndigungsschutz-bestimmungen ist die Entlassung uumlberzaumlhliger Beschaumlftigter in Deutschland jedoch in aller Regel sehr kompliziert langwierig und kostspielig fuumlr das betreffende Unterneh-

58 Vgl OrsquoBrian (2000) BaumannGorgs (2001) 59 Vgl Hirn (2002) 60 Branchengeruumlchten zufolge hat Wal-Mart Inc aufgrund der fortdauernd unbefriedigenden Per-

formance von Wal-Mart Germany Headhunter mit der Suche eines Nachfolgers beauftragt (vgl Schlitt 2002 29)

61 Vgl Wenzel (2002b) 62 Vgl Bergmann (2000)

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men ndash ein gewohnter Sachverhalt fuumlr deutsche Betriebe und deren Management aber fuumlr die (groumlszligtenteils) amerikanischen Manager von Wal-Mart Germany offensichtlich voumlllig unbekanntes Terrain Hinzu kommt dass es das Unternehmen ablehnte das Er-gebnis der branchenspezifischen Tarifverhandlungen formal anzuerkennen auf das sich verdi die bedeutendste Gewerkschaft der Einzelhandelsbeschaumlftigten und der Arbeit-geberverband des Einzelhandels geeinigt hatten Obwohl Wal-Mart zur Uumlberraschung des Managements seinem Personal zusaumltzlich zu der allgemeinen Lohnsteigerung 05 Prozent mehr bezahlte reagierte verdi mit Streiks in 30 Filialen Sie zogen nicht nur Einnahmeverluste nach sich sondern brachten auch schlechte Publicity fuumlr das bdquogewerkschaftsfeindlicheldquo Wal-Mart63 Wie noch zu zeigen sein wird eskaliert seither die Kontroverse zwischen verdi und Wal-Mart weiter insbesondere nachdem die Ge-werkschaft das Unternehmen wegen Verstoumlszligen gegen die deutschen Rechnungslegungs-bestimmungen verklagt hatte

Weder bdquojeden Tag Niedrigpreiseldquo noch bdquohervorragender Serviceldquo Bislang entfesselte Wal-Mart noch auf jedem einzelnen Markt in den das Unternehmen neu eintrat einen heftigen Preiskampf gegen die etablierten Anbieter Damit sollte den lokalen Konsumenten glaubwuumlrdig das Wertverprechen bdquoEveryday low pricesldquo ver-mittelt werden Diese ansonsten fast uumlberall houmlchst erfolgreiche Strategie erwies sich in Deutschland jedoch als schwerwiegender Fehlschlag ndash nicht zuletzt zuruumlckzufuumlhren auf die zuvor geschilderte Ignoranz mangelnde Erfahrung und Arroganz von Wal-Marts ur-spruumlnglichem von landes- und marktunkundigen Amerikanern dominierten Top-Man-agement unter der Fuumlhrung von Rob Tiarks

bull So zogen von Wal-Mart offensichtlich voumlllig unerwartet saumlmtliche betroffenen deutschen Wettbewerber allen voran Aldi ndash das Zeit seines Bestehens seine Position als Deutschlands unbestrittener Kosten- und Preisfuumlhrer stets erfolg-reich verteidigen konnte ndash Lidl Rewe und Edeka nicht nur bei allen von Wal-Mart initiierten Preissenkungen nach64 Daruumlber hinaus widerlegten die Ergeb-nisse mehrerer unabhaumlngiger Untersuchungen ndash sie waren entweder von der Presse in Auftrag gegeben beziehungsweise von der Stiftung Warentest und der Gesellschaft fuumlr Konsumforschung (GfK) Deutschlands groumlszligtem Marktfor-schungsinstitut durchgefuumlhrt worden ndash Wal-Marts Wertversprechen bdquojeden Tag Niedrigpreiseldquo Sie wiesen nach dass das Unternehmen nicht nur nicht in der Lage gewesen war Aldi und die anderen bdquoHard discounterldquo systematisch zu unterbieten Vor allem erwies sich dass der zugrunde gelegte Warenkorb bei Wal-Mart nicht einmal substantiell unterhalb der Angebotspreise der traditionel-len Lebensmittelhaumlndler (Rewe Edeka etc) lag65

bull Bislang gelang es Wal-Mart Germany auch nicht sein zweites zentrales Wert-vorteilsversprechen ndash bdquohervorragender Kundenserviceldquo ndash einzuloumlsen Im Gegen-teil erzielte das Unternehmen bei Konsumentenbefragungen wiederholt nur eine

63 Vgl Gehrmann (2001) 64 Vgl Manager Magazin (1999b 42) 65 Vgl Lebensmittelzeitung Internet-Ausgabe (2002b)

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durchschnittliche oder sogar unterdurchschnittliche Bewertung beim Kriterium allgemeine Kundenzufriedenheit (Tabelle 7)66 UE ist dies darauf zuruumlckzufuumlh-ren dass Wal-Marts traditionelles dh an den spezifischen Erfordernissen sei-nes amerikanischen Heimatmarktes ausgerichtetes Kundenservicekonzept nur zu einem geringen Teil mit den Erwartungen der deutschen Verbraucher kompa-tibel ist Dies gilt nicht zuletzt fuumlr die beruumlhmte bdquoten-foot-ruleldquo (bdquoDrei-Meter-Regelldquo im metrischen Deutschland) ndash ihrzufolge muss jeder Wal-Mart-Mitar-beiter alle Kunden ansprechen die sich ihm auf diese Distanz naumlhern ndash und die Institution des bdquoGreetersldquo dessen Aufgaben darin bestehen die Kunden bereits vor Betreten der Filiale freundlich zu begruumlszligen sie zu informieren sowie poten-tielle Ladendiebe auszuspaumlhen (er wurde inzwischen in Deutschland wieder ab-geschafft nachdem Kunden denen seine Schluumlsselrolle in Wal-Marts US-Ser-vicekonzept unbekannt war sich wiederholt daruumlber beschwert hatten dass sie auf dem Gelaumlnde der Filialen von Fremden belaumlstigt worden waren) Waumlhrend diese Dienste zumindest in Deutschland offenbar keinen zaumlhlbaren wirtschaftli-chen Nutzen abwerfen ndash die deutschen Konsumenten sind seit Jahrzehnten an das Einkaufen im Selbstbedienungsformat ohne jede Hilfe seitens des Personals gewoumlhnt ndash sind die zusaumltzlichen fuumlr ihre effiziente Durchfuumlhrung benoumltigten Angestellten eine wichtiger Grund dafuumlr dass Wal-Mart Germanys Personalko-sten (in Prozent der Gesamtkosten) hierzulande weiterhin deutlich uumlber dem Branchendurchschnitt liegen

bull Schlieszliglich verhindern die sehr restriktiven deutschen Ladenschlussgesetze dass Wal-Mart (und selbstverstaumlndlich auch jeder andere in Deutschland ansaumls-sige Einzelhaumlndler) seinen Kunden die zusaumltzlichen Annehmlichkeiten und den besondern Einkaufskomfort besonders langer Filialoumlffnungszeiten bis hin zum 24-Stunden Betrieb an 7 Tagen in der Woche bieten kann

Tabelle 7 Kundenzufriedenheit im deutschen Einzelhandel Rang Unternehmen

Zufriedenheitsindex

(Maximum 100) 1 Aldi-Gruppe 7345 2 Globus 7142 3 Kaufland 7101 4 Lidl 6909 5 Norma 6852 6 Marktkauf 6696 7 Wal-Mart 6439 8 Metro 6397 9 Penny 6332

10 Real 6250

Quelle KPMGEHI (2001 15) 66 Fuumlr eine neuere Untersuchung ndash mit einem fuumlr Wal-Mart gemessen an seinem eigenen Anspruch

nicht minder desillusionierenden Ergebnis ndash vgl Wirtschaftswoche (2002)

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Verstoumlszlige gegen Gesetze und Bestimmungen Wal-Mart wurde mehrfach wegen Verstoumlszligen gegen deutsche Gesetze und Rechtsverord-nungen angeklagt und zum Teil deswegen sogar zu Geldstrafen verurteilt ndash verbunden mit all der negativen Publicity die damit uumlblicherweise einhergeht Insbesondere geht es um Verstoumlszlige gegen

bull sect 20 Abs 4 des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschraumlnkungen (GWB) Dieser Paragraph verbietet allen bdquoUnternehmen mit gegenuumlber kleinen und mittleren Wettbewerbern uumlberlegener Marktmachtldquo67 Waren und Leistungen bdquonicht nur gelegentlich unter Einstandspreisldquo anzubieten bdquoes sei denn dies ist sachlich gerechtfertigtldquo

bull sect 335a des Handelsgesetzbuches (HGB) Dieser verpflichtet alle Kapitalgesell-schaften zur Offenlegung grundlegender Informationen des Rechnungswesens einschlieszliglich einer Bilanz und einer jaumlhrlichen Gewinn- und Verlustrechnung und

bull gegen die Anfang Januar 2003 novellierte Pfandpflichtverordnung Diese ver-langt dass Haumlndler fuumlr bestimmte Typen von Plastik- und Metallgetraumlnkever-packungen entweder ein Ruumlcknahme-Pfand-System einfuumlhren oder aber den Verkauf aller Produkte unterlassen die unter diese Verordnung fallen

Wal-Marts Nichtbeachtung der Bestimmungen des deutschen Kartellrechts kann schlicht als ein weiterer Beweis fuumlr die anfaumlngliche Arroganz des Unternehmens im Hinblick auf die Funktionsweise und die spezifischen Besonderheiten des deutschen Einzelhandelsmarktes betrachtet werden68 Seine Unwilligkeit Finanzdaten offen zu le-gen ndash trotz immer houmlherer Buszliggelder die gegen das Unternehmen und kuumlrzlich zum ersten Mal auch persoumlnlich gegen Mitglieder seines Top-Managements verhaumlngt wur-den69 ndash wird mittlerweile von Analysten und von den Medien als Versuch interpretiert Auszligenstehende ndash Aktionaumlre Fachjournalisten und Analysten ndash daran zu hindern sich einen detaillierten Uumlberblick uumlber den tatsaumlchlichen Zustand von Wal-Marts Deutsch-landgeschaumlft zu verschaffen7071

67 Auf der Grundlage von sect 19 GWB definieren sowohl das Bundeskartellamt als auch die Gerichte

Wal-Mart Germany als eine Unternehmung mit uumlberlegener Marktmacht ndash und zwar trotz seines winzigen Anteils am deutschen Einzelhandelsmarkt aufgrund der enormen finanziellen Ressour-cen von Wal-Mart Inc

68 Was die Pfandpflichtverordnung angeht haben freilich fast alle Haumlndler von Uumlbergangsproble-men berichtet

69 Buszliggeldbescheide ergingen an Dave Ferguson dem Leiter von Wal-Marts Europageschaumlft Kay Hafner (Vorstandschef Deutschland) und Gottfried Haug (Finanzvorstand Deutschland)

70 Vgl Financial Times Deutschland Online-Ausgabe (2002) Manager Magazin Online-Ausgabe (2002)

71 Nachdem das Unternehmen in dieser Rechtssache vor allen unteren Instanzen unterlag reichte Wal-Mart Germany Mitte Maumlrz 2003 Verfassungsbeschwerde beim Bundesverfassungsgericht ein Beobachter schaumltzen die Erfolgsaussichten dieser Klage als sehr gering ein (vgl Ronkede Paoli 2003)

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Schlussbetrachtung und Ausblick Wal-Marts Schwierigkeiten auf dem hart umkaumlmpften deutschen Markt koumlnnen nach fuumlnf aumluszligerst verlustreichen Jahren nicht mehr als bloszlige Anlaufschwierigkeiten abgetan werden In Deutschland wird das Unternehmen inzwischen als ein eher mittelmaumlszligiger Anbieter wahrgenommen der keine besonderen Staumlrken und Schwaumlchen geschweige denn einen fuumlr Kunden besonders attraktiven und glaubwuumlrdigen Wertvorteil bieten kann Somit erscheint es selbst bei einer mittelfristigen Betrachtung unmoumlglich dass Wal-Mart Germany die von der amerikanischen Konzernleitung festgelegten Ertragsndash und Renditevorgaben wird erreichen koumlnnen eine Eigenkapitalrendite von 17 Prozent vor und 10 Prozent nach Steuern und die vollstaumlndige Amortisation jeder Investition nach maximal 15 Jahren aus dem von ihr selbst erzeugten Cashflow Letztlich ist Wal-Marts Scheitern auf dem deutschen Markt die unvermeidbare Folge der Unfaumlhigkeit eine dem deutschen Markt angemessene Markteintritts- und Geschaumlftsstrategie zu waumlh-len und umzusetzen Dieses Fuumlhrungsversagen laumlsst sich wiederum zuruumlckfuumlhren auf ein erstaunliches Maszlig an Unwissen uumlber die Chancen und Risiken alternativer Interna-tionalisierungsstrategien im Kontext der Bedingungen des jeweiligen Ziellandes sowie erhebliche Defizite im interkulturellem Management Statt sich mit einem innovativen Geschaumlftsmodell auf dem extrem kompetitiven deutschen Einzelhandelsmarkt zu eta-blieren wie es Wal-Mart so uumlberzeugend in den Vereinigten Staaten gelungen war feh-len dem Unternehmen hierzulande auch nach mehr als 5 Jahren Praumlsenz noch immer alle essentiellen Voraussetzungen fuumlr dauerhaften Erfolg Die Zukunft von Wal-Mart Germany ist folglich mehr als ungewiss

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sind 50 Prozent Teilzeitbeschaumlftigte31 Schlieszliglich beschaumlftigt der deutsche Einzelhandel anders als der amerikanische oder britische uumlberwiegend qualifizierte und semi-qualifi-zierte Arbeitskraumlfte die zudem zu etwa einem Viertel gewerkschaftlich organisiert sind

Oligopolistische Marktstruktur Die Konzentration auf dem deutschen Einzelhandelsmarkt steigt kontinuierlich an die Top 10 vereinigen mittlerweile etwa 84 Prozent der Umsaumltze auf sich Die Top 5 alleine ndash Metro (197 Prozent) Rewe (136 Prozent) EdekaAVA (127 Prozent) Aldi (101 Prozent) und Tengelmann (76 Prozent) ndash halten einen Marktanteil von 63 Prozent3233 Der Lebensmittel- und Drogeriehandel werden jedoch von einem Deutschland-spezifi-schen Format dominiert das 1962 von Aldi begruumlndet worden war (siehe Kasten) und spaumlter erfolgreich von Lidl (zur Schwarz-Gruppe gehoumlrend) Norma Penny (Teil der Rewe-Gruppe) und einer Reihe anderer Anbieter erfolgreich imitiert wurde Es handelt sich um das so genannte bdquoHard discountingldquo dessen Vertreter typischerweise eine Pro-duktpalette von nur etwa 600 bis 700 Erzeugnissen anbieten ndash mit einem hohen Anteil von Eigenmarken ndash die zu extrem niedrigen Preisen und mit verschwindend kleinen Margen bei zugleich enormer Umschlagsgeschwindigkeit verkauft werden Zurzeit kon-trollieren diese bdquoHard discounterldquo etwa ein Drittel des Lebensmittelmarktes ndash gegenuumlber lediglich 10 Prozent in Groszligbritannien und 8 Prozent in Frankreich Ihr Marktanteil soll Prognosen zufolge bis 2007 sogar 40 Prozent erreichen34 Die Hard Discounter treten zunehmend auch im Non-Food-Bereich in harten Wettbe-werb mit den traditionellen spezialisierten Einzelhaumlndlern Aldi beispielsweise bietet seit einem halben Jahrzehnt etwa zweimal im Jahr qualitativ hochwertige Eigenmarken-Computer zu sehr attraktiven Preisen an und wurde so mit einem Marktanteil von 215 Prozent vor Fujitsu Siemens (169 Prozent)35 zu Deutschlands groumlszligtem PC-Haumlndler Aldi ist auch einer der groumlszligten Anbieter von Bekleidung tatsaumlchlich zaumlhlt der Discoun-ter inzwischen in fast jeder Produktkategorie seines Sortiments gemessen an den erziel-ten Umsaumltzen zu den Top 5- bis Top 3-Anbietern Deutschlands

31 Vgl verdi (2002 3) 32 Vgl Monopolkommission (1994) KPMGEHI (2001) AC Nielsen (2002) 33 In Frankreich kontrollieren die Top 5 (CarrefourPromodegraves Leclerc Casino Intermarcheacute Au-

chan) 88 Prozent des Marktes verglichen mit 704 Prozent in Groszligbritannien (Tesco Sainsbury Wal-MartASDA Safeway and Somerfield) Auf dem kleineren hollaumlndischen Markt (15 Mio Einwohner) erreichen die Top 2 Ahold und Laurus zusammen 63 Prozent (vgl KPMGEHI 2001 21) Vgl zu anderen Laumlndern The Economist (2001)

34 Vgl The Economist Online Edition (2000) M+M Planet Retail (2002) 35 Vgl Suumlddeutsche Zeitung Online-Ausgabe (2003)

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Exkurs Die Aldi-Gruppe Im Jahr 1946 uumlbernahmen Theo und Karl Albrecht den Gemischtwarenladen ihrer Eltern in Essen Bis 1960 hatten sie es geschafft die Zahl der Albrecht DiscountndashLaumlden ndash zu diesem Zeitpunkt bereits als Aldi bekannt ndash auf ca 300 zu erhoumlhen 1961 erfanden die Bruumlder das bdquoHard discountldquo-Format das extrem niedrige Preise (und entsprechend geringe Margen) mit hoher Produktqualitaumlt einem begrenzten Sortiment von 600 bis 700 Produkten und sehr hoher Um-schlagshaumlufigkeit und einem eher spartanisch ausgestatteten Einkaufsumfeld kombiniert Ergeb-nis war die mit Abstand houmlchste Arbeits- und Flaumlchenproduktivitaumlt der Branche Aldi ist schul-denfrei und zahlt seinen Mitarbeitern uumlberdurchschnittliche Loumlhne 1962 teilten die Bruumlder das Unternehmen in zwei unabhaumlngige Betriebe auf Aldi Nord von Theo Albrecht gefuumlhrt und Karl Albrechts Aldi Suumld Obwohl man sie meist als die Aldi-Gruppe bezeichnet arbeiten die beiden Teilunternehmen im Groszligen und Ganzen unabhaumlngig voneinander eine Koordinierung erfolgt nur im Hinblick auf besonders wichtige Unternehmensentscheidungen wie die Auswahl der Zulieferer und grundsaumltzliche Preissetzungsentscheidungen Der Grund fuumlr die Teilung ndash die auch zu einer Art Demarkationslinie quer durch Deutschland gefuumlhrt hat die seitdem die oumlkono-mischen Interessenssphaumlren der beiden Aldis trennt und spaumlter auch auf auslaumlndische Maumlrkte ausgeweitet wurde ndash war Karl Albrechts Weigerung Zigaretten zu verkaufen Dies geschah freilich nicht aus gesundheitlichen Gruumlnden sondern um die Diebstahlsquote in seinen Filialen zu verringern Heute betreibt die Aldi-Gruppe neben einigen untergeordneten Aktivitaumlten (Im-mobilien Kaffeeroumlsterei etc) 3741 Geschaumlfte in Deutschland und 2643 im Ausland Aldi Nord ist in Frankreich (526 Verkaufsstellen) den Niederlanden (384) Belgien (359) Daumlnemark (200) Spanien (18) und Luxemburg (10) praumlsent waumlhrend Aldi Suumld in den USA (578) Oumlster-reich (267) Groszligbritannien (mit 230 Laumlden in England 20 in Wales und 17 in Schottland) Au-stralien (34) und Irland (10) taumltig ist36

Extrem niedrige Rentabilitaumlt Mit einer durchschnittlichen Rendite von derzeit nur 08 Prozent des Umsatzes in West-deutschland ndash verglichen mit ehemals 34 Prozent im Jahr 1970 ndash und 05 Prozent im aumlr-meren Ostdeutschland37 ist die deutsche Einzelhandelsbranche vermutlich die am we-nigsten profitable in der gesamten OECD-Welt Die Rentabilitaumlt liegt auch deutlich unter dem Durchschnitt der deutschen Industrie von drei Prozent (USA acht Prozent)38 Besonders mager sind die Renditen im Lebensmittelsegment ndash 05 Prozent der Um-saumltze3940 verglichen mit fuumlnf Prozent in Groszligbritannien und 35 Prozent in Frankreich ndash und bei den Supermarkt- Hypermarkt- und Baumarktformaten4142 Im Gegensatz dazu

36 Vgl Schlitt (2001) Lebensmittelzeitung (Internet-Ausgabe) (2002c) Stern Online-Ausgabe

(2002) Brandes (2003) 37 Vgl GreiplTaumlger (2001 32) 38 Vgl Jacobsen (2001 50) 39 Vgl Spiegel Online (2002) 40 Seit 1991 liegt der Anstieg der Lebensmittelpreise kontinuierlich unterhalb der Inflationsrate

(vgl The Economist 2002) 41 Vgl Manager-Magazin (1999a 74) 42 Mit anderen Worten Die deutschen Verbraucher muumlssen infolgedessen pro Jahr etwa euro 65 Mrd

weniger fuumlr Lebensmittel ausgeben als die britischen Verbraucher

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sind die Renditen im Discountgeschaumlft angefuumlhrt von Aldi ndash zumindest nach deutschen Standards ndash sehr auskoumlmmlich Mit geschaumltzten Gewinnen von etwa zwei Prozent des Umsatzes ist die Aldi-Gruppe nicht nur Deutschlands erfolgreichster weil auch seit Jahrzehnten dauerhaft rentabler Einzelhaumlndler Es gelang ihr sogar in den Krisenjahren 2001 und 2002 die Umsatzrendite auf vier Prozent zu verdoppeln43 Die starke Marktposition der Discounter und ihr enormer Einfluss auf die Preise ist je-doch nur eine wenngleich bedeutsame Erklaumlrung fuumlr die extrem geringen Gewinnmar-gen in der deutschen Einzelhandelsbranche

bull Die groszlige Mehrheit der deutschen Einzelhaumlndler ist nicht boumlrsennotiert44 son-dern befindet sich im Familienbesitz ndash wobei es sich um einige der reichsten Familien des Landes und sogar der Welt handelt45 ndash oder ist genossenschaftlich organisiert Dies impliziert nicht nur relativ houmlhere Austrittsbarrieren im Ver-gleich zu Laumlndern in denen oumlffentlich gehandelte Unternehmen uumlberwiegen wie in Groszligbritannien den USA oder in Frankreich Es bedeutet auch dass die Ma-ximierung des Shareholder Value nicht unbedingt das wichtigste Ziel des Unter-nehmensfuumlhrung ist

bull Obwohl die geltenden Bebauungsbestimmungen dem Bau von groszligflaumlchigen Laumlden (mit mehr als 2500 msup2) und von Shopping-Zentren an den Stadtgren-zen46 erhebliche Beschraumlnkungen auferlegen sind sie generell weit weniger re-striktiv als das franzoumlsische oder britische Baurecht Dies gilt besonders fuumlr kleinere Einheiten (mit weniger als 700 msup2) wie sie von den Hard-Discountern benoumltigt werden Infolgedessen ist die Verkaufsflaumlche im Einzelhandel in den vergangenen 50 Jahren um den Faktor 10 gestiegen und bis 2007 ist ein Wachs-tum um weitere 10 Prozent zu erwarten47 Derzeit erreichen die deutschen Ver-kaufsflaumlchen 293 msup2 pro 1000 Einwohner verglichen mit 160 msup2 in Frankreich und gerade einmal 133 msup2 in Groszligbritannien48

bull Die Euro-Umstellung am 1 Januar 2002 und die sich anschlieszligende Verwirrung unter den Konsumenten wurde von einigen Einzelhaumlndlern fuumlr dramatische Preissteigerungen missbraucht Aufschlaumlge von 10 oder 20 Prozent waren nicht auszligergewoumlhnlich ndash mit ebenso dramatischen Folgen nicht nur fuumlr den Umsatz und die Gewinnsituation der betreffenden Unternehmen sondern auch fuumlr die gesamte Branche Aldi jedoch nutzte seinen Ruf als Anbieter qualitativ hoch-wertiger Produkte zu sehr geringen Preisen und reagierte mit der groumlszligten allgemeinen Preissenkung der Unternehmensgeschichte Infolgedessen konnte das Unternehmen seinen Umsatz 2002 um mehr als 10 Prozent steigern und ndash wie erwaumlhnt ndash den Gewinn verdoppeln

43 Vgl Wolfskeil (2002) 44 In Deutschland sind nur zwoumllf Prozent aller Lebensmittelhaumlndler an der Boumlrse notiert gegenuumlber

40 Prozent in Frankreich und 97 Prozent in Groszligbritannien (vgl RehmSyre 2003 20) 45 Die Bruumlder Theo und Karl Albrecht Gruumlnder und Eigentuumlmer der Aldi-Gruppe liegen in der

vom Forbes Magazine jaumlhrlich erstellten Liste der reichsten Menschen der Welt in diesem Jahr auf Platz drei ndash hinter Bill Gates und Warren Buffet

46 In Deutschland sind derzeit nur geschaumltzte 300 Shopping-Zentren in Betrieb 47 Vgl Staumldtler (2000) GreiplTaumlger (2001 34 f) 48 Vgl The Economist (2002)

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bull Schlieszliglich scheinen die deutschen Verbraucher preiswerte Angebote wesent-lich mehr zu schaumltzen als Service und Qualitaumlt Laut einer kuumlrzlich von der Un-ternehmensberatung McKinsey vorgelegten Untersuchung liegt der Anteil der so genannten PreisLeistungs-orientierten Konsumenten bei 42 Prozent (Frank-reich 48 Prozent Groszligbritannien 32 Prozent) wohingegen nur 13 Prozent sich als ServiceQualitaumlts-Typ einschaumltzen Affinitaumltskonsumenten dh markenbe-wusste und Peer-Group-orientierte Verbraucher stellen 45 Prozent (Frankreich 25 Groszligbritannien 55)49 Dass die deutschen Konsumenten im internationalen Vergleich eine extrem hohe Nachfrageelastizitaumlt an den Tag legen bestaumltigten daneben eine Reihe anderer empirischer Studien50

Einzelhandelsspezifische Gesetzgebung Wie bereits weiter oben erwaumlhnt behindern Planungs- und Bebauungsbestimmungen groszligangelegte Markteintritte von Betreibern groszligflaumlchiger Maumlrkte Einige andere branchenspezifische Regelungen haben jedoch ebenfalls bedeutende Auswirkungen auf Unternehmensstrategien und somit auch auf den Wettbewerb im Einzelhandel

bull Mit einer Houmlchstdauer von 80 Stunden pro Woche zaumlhlen die Ladenoumlffnungs-zeiten in Deutschland51 zu den kuumlrzesten in Europa (Tabelle 5) Eine Ladenoumlff-nung an Sonn- und Feiertagen ist vollkommen ausgeschlossen Dies steht in scharfem Kontrast zu der in Groszligbritannien geltenden Houmlchstdauer von 168 Stunden von 96 Stunden in den Niederlanden und von mindestens 144 Stunden in Frankreich52

bull Die deutschen Gesetze gegen Wettbewerbsbeschraumlnkungen und unlauteren Wettbewerb (GWB UWG) beinhalten einige wichtige Einschraumlnkungen der Preispolitik von Haumlndlern Knapp zusammengefasst ndash unter Vernachlaumlssigung der (wenigen) Ausnahmen von dieser Regel ndash ist es Einzelhandelsunternehmen verboten Waren dauerhaft unter Herstellungskosten zu verkaufen53 Eine Preis-strategie die auf einigen der Kundengewinnung dienenden Verlustbringern (bdquoLoss leadersldquo) aufbaut ist daher nach deutschem Recht fast immer illegal (in den USA und Groszligbritannien dagegen im Allgemeinen erlaubt)

49 Vgl ChildHeywoodKliger (2002) 50 Vgl zB HermannMoumlserWerner (2002) 51 Fuumlr Supermaumlrkte und andere Verkaufsstellen die sich auf dem Gelaumlnde von Flughaumlfen und

Hauptbahnhoumlfen befinden sowie fuumlr Tankstellen gelten weniger strenge Bestimmungen (viele Tankstellen sind infolgedessen zu 24 Stunden am Tag und 7 Tage die Woche geoumlffneten Ge-mischtwarenhaumlndlern ausgebaut worden) Daruumlber hinaus beschloss die Bundesregierung kuumlrz-lich eine Verlaumlngerung der Oumlffnungszeiten an Samstagen die zum 162003 in Kraft getreten ist Die Laumlden duumlrfen nun statt wie bisher nur bis 16 Uhr bis 20 Uhr geoumlffnet bleiben

52 Vgl KPMGEHI (2001 10) 53 Zu den Einzelheiten vgl Wirtschaft und Wettbewerb (2002)

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Tabelle 5 Ladenoumlffnungszeiten in ausgewaumlhlten EU-Laumlndern Land

Mo-Fr Sa SoFeiertag StdWoche

Groszligbritannien 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 168 Niederlande 0600 ndash 2200 0600 ndash 2200 Geschlossen 96 Spanien 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 Geschlossen 144 Frankreich 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 Geoumlffnet

144

(Mindestens) Deutschland 0600 ndash 2000 0600 ndash 1600

[seit 01062003 0600 ndash 2000]

Geschlossen 80 [seit 01062003

84]

( Anmerkung Ausschlieszliglich Ladenbesitzer und ihre Familienangehoumlrigen nicht jedoch Angestellte duumlrfen sonn- und feiertags arbeiten)

Quelle KPMGEHI (2001 10)

Die Strategie von Wal-Mart in Deutschland ndash und warum sie scheitere Lee Scott der derzeitige Vorstandschef von Wal-Mart Inc musste kuumlrzlich gegenuumlber der Wirtschaftswoche einraumlumen dass sein Unternehmen in Deutschland mehr Fehler begangen hatte als richtig Entscheidungen getroffen zu haben In der Tat wird das Deutschlandgeschaumlft von Wal-Mart bereits seit seinen Anfaumlngen von einer nicht enden wollenden Reihe von Managementfehlern geplagt Diese lassen sich wie folgt zusam-menfassen

bull Die Strategie den Markteintritt durch Uumlbernahmen zu versuchen erwies sich als grundlegend falsch

bull Die Managementphilosophie war gepraumlgt durch ein hohes Maszlig an interkulturel-ler Insensitivitaumlt und Arroganz

bull Wal-Mart gelang es nicht sich bei den deutschen Kunden wie in den USA mit seinen bekannten Wertvorteilen bdquoEveryday low pricesldquo (in Deutschland bdquoDie Preise bleiben unten ndash immerldquo) und bdquohervorragender Serviceldquo zu positionieren

bull Wiederholte Verstoumlszlige gegen wichtige deutsche Gesetze und Bestimmungen und die daraus unweigerlich folgende schlechte Presse schaumldigten das Image des Unternehmens in der deutschen Oumlffentlichkeit

Eine fehlerhafte Strategie des Markteintritts Wie bereits erwaumlhnt trat Wal-Mart durch zwei aufeinander folgende Uumlbernahmen in den deutschen Markt ein Waumlhrend die erste Akquisition ndash der Erwerb der 21 Wertkauf-Maumlrkte im Jahr 1997 ndash angesichts der uumlberdurchschnittlichen Gewinnsituation des Un-ternehmens (3 Prozent des Umsatzes) seiner guumlnstigen Standorte und seines versierten Managements durchaus als geschickter Schachzug eingestuft werden konnte stieszlig das

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Folgegeschaumlft ndash die Uumlbernahme von 74 Hypermaumlrkten der Spar-Gruppe ndash in der Bran-che beinahe einhellig auf Unverstaumlndnis

bull So gilt Spar bis heute als der schwaumlchste Akteur auf dem deutschen Markt Der Grund dafuumlr sind die groumlszligtenteils renovierungsbeduumlrftigen Filialen die zudem in Groumlszlige und Format hochgradig heterogen sind und deren Mehrzahl sich in weniger wohlhabenden innerstaumldtischen Wohnvierteln befindet Nach auszligen manifestierte sich dies nicht nur ndash sowohl bei Spar vor der Akquisition als auch bei Wal-Mart danach ndash in den niedrigsten Umsaumltzen pro Quadratmeter Ver-kaufsflaumlche der gesamten Branche (Tabelle 6) zu houmlheren Logistikkosten und letztlich wesentlich niedrigeren Renditen Noch schwerer wiegt dass Wal-Mart bis heute nicht in der Lage gewesen ist die meisten dieser Niederlassungen zu modernisieren

bull Trotzdem war Wal-Mart bereit fuumlr die Spar-Transaktion euro 560 Mio aufzuwen-den ndash vermutlich das beste Geschaumlft der Spar-Geschichte denn zwei Jahre zu-vor hatte Spar 36 dieser Filialen fuumlr lediglich euro 85 Mio erworben54 Voumlllig unverstaumlndlich ist auch dass Wal-Mart dabei hinnahm an den meisten Stand-orten nicht die Immobilien selbst erwerben zu koumlnnen sondern sich lediglich den Status des Paumlchters erkaufen konnte Es ist somit keineswegs unwahrschein-lich dass das Unternehmen nach Auslaufen der Pachtvertraumlge einige dieser Nie-derlassungen an Konkurrenten wird abgeben muumlssen

bull Von Anfang an fuumlhrte Wal-Mart ndash bislang ergebnislos ndash schlieszliglich noch Ge-spraumlche mit den Konkurrenten Metro und Globus um sein weitmaschiges Filial-netz mit wenigen Toplagen substantiell zu erweitern (rund 80 Prozent der deut-schen Bevoumllkerung haben keinen Wal-Mart-Laden in ihrer naumlheren Umge-bung)55 Da organisches Wachstum wegen strenger Planungs- und Bebauungs-bestimmungen fuumlr die Betreiber von Hypermaumlrkten geradezu einer bdquoMission im-possibleldquo gleicht fehlt es dem Unternehmen daher immer noch an der notwen-digen Groumlszlige um Preiszugestaumlndnisse von den Zulieferern zu erhalten und seine derzeit aumluszligerst hohen Logistikkosten zu senken Deutschen Einzelhandelsexper-ten zufolge muss ein Unternehmen im Lebensmittelhandel zur vollen Nutzung von Groumlszligenvorteilen ein Umsatzvolumen von mindestens euro 77 Mrd erreichen ndash eine kritische Masse die 25 Mal so groszlig ist wie Wal-Marts aktueller Um-satz56

54 Vgl OrsquoBrian (2000) 55 Die Eigner von Metro gingen sogar so weit den langjaumlhrigen Vorstandschef Erich Conradi zu

entlassen nachdem Geruumlchte aufgekommen waren er habe einen Verkauf an Wal-Mart vorbe-reitet Nichtsdestotrotz wuumlrden Metros Toumlchterfirmen Real und Extra gut zu Wal-Marts Super-center-Format passen und Metros Cash+Carry-Laumlden waumlren eine sehr gute Ergaumlnzung zu Wal-Marts Samrsquos Club-Warenhaumlusern Allerdings reagierte Metro auf den Markteintritt von Wal-Mart nicht nur indem sie versucht seine noch immer verlustbringenden Toumlchter Real und Extra besser am Markt zu positionieren sondern auch indem es die deutschen Konkurrenten Allkauf und Kriegbaum uumlbernahm Dies beschraumlnkte Wal-Marts Expansionsmoumlglichkeiten an attraktiven Standorten erheblich

56 Vgl Bergmann (2000)

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Tabelle 6 Produktivitaumlt pro Einheit Verkaufsflaumlche Rang Unternehmen

Umsatz in euro Quadratmeter

1 Aldi-Gruppe 7500 2 Rewe-Gruppe 5850 3 Globus 5250 4 Schwarz-Gruppe 4900 5 Metro 4000 6 Edeka-Gruppe 3600 7 Tengelmann-Gruppe 3600 8 Wal-Mart 3500 9 Spar-Gruppe 3000

Quelle KPMGEHI (2001 15)

Management -by-bdquoArroganz und Kampf der Kulturenldquo Die Versuche vieler Unternehmen sich (profitabel) in Auslandsmaumlrkten zu positionie-ren oder sich als bdquoGlobal Playerldquo zu etablieren scheiterten nicht selten aufgrund ihrer Unfaumlhigkeit oder mangelnde Bereitschaft die spezifischen lokalen Verhaumlltnisse zu er-kennen und sich ihnen gewinnbringend anzupassen Diese Einschaumltzung trifft um so mehr zu wenn auslaumlndische Maumlrkte durch Fusionen oder Uumlbernahmen erschlossen wer-den sollten Die Schwierigkeiten Fusionen erfolgreich anzubahnen und zu vollziehen sind weithin bekannt57 Sie nehmen erfahrungsgemaumlszlig noch erheblich zu wenn sie sich in einem internationalen Umfeld abspielen wo alle ohnehin existierenden Probleme durch mangelhafte Faumlhigkeiten der Uumlberbruumlckung von sprachlichen und kulturellen Huumlrden zusaumltzlich erschwert werden Die Nichterfuumlllung dieser Aufgabe fuumlhrt jedoch unausweichlich zu gegenseitigem Misstrauen Desillusion Demotivierung und der Ab-wanderung von bdquoHigh potentialsldquo und erfahrenen Mitarbeitern ndash mit den damit verbun-denen gut dokumentierten negativen Auswirkungen auf die Wettbewerbsfaumlhigkeit der fusionierten Firmen Viele der gegenwaumlrtigen Probleme von Wal-Mart Deutschland sind damit bereits grob umrissen So wurden in den ersten vier Jahren des Geschaumlftsbetriebs vier verschiedene Vorstandschefs benannt Der erste Rob Tiarks ein Amerikaner und zuvor Vizepraumlsi-dent von Wal-Mart Inc hatte vorher von der Unternehmenszentrale in Bentonville Arkansas aus die Aufsicht uumlber etwa 200 US-Supercenter Er sprach nicht nur kein deutsch Aufgrund seiner Unwilligkeit die Sprache zu lernen ndash eine Attitude welche die meisten anderen US-Manager teilten die mit ihm nach Deutschland versetzt wurden ndash wurde Englisch bald darauf zur offiziellen Unternehmenssprache auf der Ebene des Managements Hinzu kommt dass er ein erstaunliches Maszlig an Unwissenheit in Bezug auf die viel-schichtigen Komplexitaumlten der rechtlichen und institutionellen Rahmenbedingungen des deutschen Einzelhandelsmarktes (su) bewies und die meisten strategischen Ratschlaumlge der ehemaligen Wertkauf-Fuumlhrungskraumlfte ignorierte Eine hohe Fluktuation im Top- und

57 Vgl HofstedeNeuijenOhavySanders (1990) KayShelton (2000) BekerBogardusOldham

(2001)

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mittleren Management war die Folge58 Nachdem Wal-Mart den britischen Einzelhaumlnd-ler ASDA uumlbernommen hatte wurde Tiarks durch den Briten Allan Leighton ersetzt Dieser war was seine spezifischen Marktkenntnisse und seine sprachlichen Vorkennt-nisse anbelangte nicht minder unerfahren wie Tiarks und zog es vor die Geschaumlfte von seinem Buumlro in Leeds zu leiten Nach nur sechs Monaten wurde er durch Volker Barth ersetzt59 ndash den ersten Deutschen dem der Fuumlhrungsposten anvertraut wurde (und einer der wenigen verbliebenen Wertkauf-Manager) Auch ihm gelang es nicht Spar ndash eine eher lockere Organisation weitgehend unabhaumlngiger regionaler Geschaumlftseinheiten ndash in das Wertkauf-Unternehmen ndash ehemals eine stark zentralisierte vom Eigentuumlmer kon-trollierte Firma ndash zu integrieren und daruumlber hinaus noch deren ohnehin sehr unter-schiedlichen Unternehmenskulturen mit der von Wal-Mart zu verschmelzen Seit dem 1 Mai 2001 hat Kay Hafner unterstuumltzt von einer Gruppe deutscher Fuumlh-rungskraumlfte die Leitung des Unternehmens uumlbernommen Es kann jedoch noch kein ab-schlieszligendes Urteil daruumlber gefaumlllt werden ob er tatsaumlchlich die dringend benoumltigte Integrationskraft darstellt60 Nach Angaben von Headhuntern wird Wal-Mart Germany allgemein inzwischen als ein sehr unattraktiver Arbeitgeber angesehen Rund ein Drittel der Fuumlhrungskraumlfte ndash vom Filialleiter aufwaumlrts ndash sucht aktiv nach Stellenangeboten von anderen Firmen Zuruumlckzufuumlhren sein soll dies ndash so wird behauptet ndash auf eine weit ver-breitete Unzufriedenheit mit ihrer relativ geringen Entlohnung Wal-Marts Politik Fili-alleiter alle ein bis zwei Jahre zu versetzen und die (angeblich) bdquoniedrigen amerikani-schen Qualitaumltsstandardsldquo der meisten derzeit angebotenen Waren61 Andere beklagten sich uumlber die auf Sparsamkeit ausgerichteten internen Bestimmungen fuumlr Geschaumlftsrei-sen insbesondere die Anordnung dass Fuumlhrungskraumlfte sich ein Zimmer teilen muumlssen ndash eine Regel die in deutschen oder europaumlischen Grossunternehmen absolut unuumlblich ist beziehungsweise faktisch nicht durchsetzbar waumlre In den USA beschaumlftigt Wal-Mart praktisch keine Gewerkschaftsmitglieder nur von 12 seiner mehr als einer Million US-Beschaumlftigten ndash Arbeiter in der Fleischabteilung einer Filiale in Jacksonville Texas ndash ist bekannt dass sie einer Gewerkschaft angehoumlren62 In Deutschland und den meisten anderen Staaten Kontinentaleuropas dagegen verfuumlgen die Gewerkschaften trotz schwindender Mitgliederzahlen immer noch uumlber einen enormen Einfluss ndash sowohl in der politischen Sphaumlre als auch in den Betrieben selbst Der an-faumlngliche Enthusiasmus der Gewerkschaften ausgeloumlst durch Wal-Marts Entscheidung direkt nach seinem Markteintritt in Deutschland mehr Personal einzustellen um bdquoexzel-lenten Kundenserviceldquo zu gewaumlhrleisten machte schnell Ernuumlchterung Platz Das Man-agement von Wal-Mart das sich bald darauf mit rapide ansteigenden Verlusten kon-frontiert sah musste auf Personalkuumlrzungen und Schlieszligungen zuruumlckgreifen um die uumlberdurchschnittlichen Personalkosten zu senken Wegen strenger Kuumlndigungsschutz-bestimmungen ist die Entlassung uumlberzaumlhliger Beschaumlftigter in Deutschland jedoch in aller Regel sehr kompliziert langwierig und kostspielig fuumlr das betreffende Unterneh-

58 Vgl OrsquoBrian (2000) BaumannGorgs (2001) 59 Vgl Hirn (2002) 60 Branchengeruumlchten zufolge hat Wal-Mart Inc aufgrund der fortdauernd unbefriedigenden Per-

formance von Wal-Mart Germany Headhunter mit der Suche eines Nachfolgers beauftragt (vgl Schlitt 2002 29)

61 Vgl Wenzel (2002b) 62 Vgl Bergmann (2000)

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men ndash ein gewohnter Sachverhalt fuumlr deutsche Betriebe und deren Management aber fuumlr die (groumlszligtenteils) amerikanischen Manager von Wal-Mart Germany offensichtlich voumlllig unbekanntes Terrain Hinzu kommt dass es das Unternehmen ablehnte das Er-gebnis der branchenspezifischen Tarifverhandlungen formal anzuerkennen auf das sich verdi die bedeutendste Gewerkschaft der Einzelhandelsbeschaumlftigten und der Arbeit-geberverband des Einzelhandels geeinigt hatten Obwohl Wal-Mart zur Uumlberraschung des Managements seinem Personal zusaumltzlich zu der allgemeinen Lohnsteigerung 05 Prozent mehr bezahlte reagierte verdi mit Streiks in 30 Filialen Sie zogen nicht nur Einnahmeverluste nach sich sondern brachten auch schlechte Publicity fuumlr das bdquogewerkschaftsfeindlicheldquo Wal-Mart63 Wie noch zu zeigen sein wird eskaliert seither die Kontroverse zwischen verdi und Wal-Mart weiter insbesondere nachdem die Ge-werkschaft das Unternehmen wegen Verstoumlszligen gegen die deutschen Rechnungslegungs-bestimmungen verklagt hatte

Weder bdquojeden Tag Niedrigpreiseldquo noch bdquohervorragender Serviceldquo Bislang entfesselte Wal-Mart noch auf jedem einzelnen Markt in den das Unternehmen neu eintrat einen heftigen Preiskampf gegen die etablierten Anbieter Damit sollte den lokalen Konsumenten glaubwuumlrdig das Wertverprechen bdquoEveryday low pricesldquo ver-mittelt werden Diese ansonsten fast uumlberall houmlchst erfolgreiche Strategie erwies sich in Deutschland jedoch als schwerwiegender Fehlschlag ndash nicht zuletzt zuruumlckzufuumlhren auf die zuvor geschilderte Ignoranz mangelnde Erfahrung und Arroganz von Wal-Marts ur-spruumlnglichem von landes- und marktunkundigen Amerikanern dominierten Top-Man-agement unter der Fuumlhrung von Rob Tiarks

bull So zogen von Wal-Mart offensichtlich voumlllig unerwartet saumlmtliche betroffenen deutschen Wettbewerber allen voran Aldi ndash das Zeit seines Bestehens seine Position als Deutschlands unbestrittener Kosten- und Preisfuumlhrer stets erfolg-reich verteidigen konnte ndash Lidl Rewe und Edeka nicht nur bei allen von Wal-Mart initiierten Preissenkungen nach64 Daruumlber hinaus widerlegten die Ergeb-nisse mehrerer unabhaumlngiger Untersuchungen ndash sie waren entweder von der Presse in Auftrag gegeben beziehungsweise von der Stiftung Warentest und der Gesellschaft fuumlr Konsumforschung (GfK) Deutschlands groumlszligtem Marktfor-schungsinstitut durchgefuumlhrt worden ndash Wal-Marts Wertversprechen bdquojeden Tag Niedrigpreiseldquo Sie wiesen nach dass das Unternehmen nicht nur nicht in der Lage gewesen war Aldi und die anderen bdquoHard discounterldquo systematisch zu unterbieten Vor allem erwies sich dass der zugrunde gelegte Warenkorb bei Wal-Mart nicht einmal substantiell unterhalb der Angebotspreise der traditionel-len Lebensmittelhaumlndler (Rewe Edeka etc) lag65

bull Bislang gelang es Wal-Mart Germany auch nicht sein zweites zentrales Wert-vorteilsversprechen ndash bdquohervorragender Kundenserviceldquo ndash einzuloumlsen Im Gegen-teil erzielte das Unternehmen bei Konsumentenbefragungen wiederholt nur eine

63 Vgl Gehrmann (2001) 64 Vgl Manager Magazin (1999b 42) 65 Vgl Lebensmittelzeitung Internet-Ausgabe (2002b)

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durchschnittliche oder sogar unterdurchschnittliche Bewertung beim Kriterium allgemeine Kundenzufriedenheit (Tabelle 7)66 UE ist dies darauf zuruumlckzufuumlh-ren dass Wal-Marts traditionelles dh an den spezifischen Erfordernissen sei-nes amerikanischen Heimatmarktes ausgerichtetes Kundenservicekonzept nur zu einem geringen Teil mit den Erwartungen der deutschen Verbraucher kompa-tibel ist Dies gilt nicht zuletzt fuumlr die beruumlhmte bdquoten-foot-ruleldquo (bdquoDrei-Meter-Regelldquo im metrischen Deutschland) ndash ihrzufolge muss jeder Wal-Mart-Mitar-beiter alle Kunden ansprechen die sich ihm auf diese Distanz naumlhern ndash und die Institution des bdquoGreetersldquo dessen Aufgaben darin bestehen die Kunden bereits vor Betreten der Filiale freundlich zu begruumlszligen sie zu informieren sowie poten-tielle Ladendiebe auszuspaumlhen (er wurde inzwischen in Deutschland wieder ab-geschafft nachdem Kunden denen seine Schluumlsselrolle in Wal-Marts US-Ser-vicekonzept unbekannt war sich wiederholt daruumlber beschwert hatten dass sie auf dem Gelaumlnde der Filialen von Fremden belaumlstigt worden waren) Waumlhrend diese Dienste zumindest in Deutschland offenbar keinen zaumlhlbaren wirtschaftli-chen Nutzen abwerfen ndash die deutschen Konsumenten sind seit Jahrzehnten an das Einkaufen im Selbstbedienungsformat ohne jede Hilfe seitens des Personals gewoumlhnt ndash sind die zusaumltzlichen fuumlr ihre effiziente Durchfuumlhrung benoumltigten Angestellten eine wichtiger Grund dafuumlr dass Wal-Mart Germanys Personalko-sten (in Prozent der Gesamtkosten) hierzulande weiterhin deutlich uumlber dem Branchendurchschnitt liegen

bull Schlieszliglich verhindern die sehr restriktiven deutschen Ladenschlussgesetze dass Wal-Mart (und selbstverstaumlndlich auch jeder andere in Deutschland ansaumls-sige Einzelhaumlndler) seinen Kunden die zusaumltzlichen Annehmlichkeiten und den besondern Einkaufskomfort besonders langer Filialoumlffnungszeiten bis hin zum 24-Stunden Betrieb an 7 Tagen in der Woche bieten kann

Tabelle 7 Kundenzufriedenheit im deutschen Einzelhandel Rang Unternehmen

Zufriedenheitsindex

(Maximum 100) 1 Aldi-Gruppe 7345 2 Globus 7142 3 Kaufland 7101 4 Lidl 6909 5 Norma 6852 6 Marktkauf 6696 7 Wal-Mart 6439 8 Metro 6397 9 Penny 6332

10 Real 6250

Quelle KPMGEHI (2001 15) 66 Fuumlr eine neuere Untersuchung ndash mit einem fuumlr Wal-Mart gemessen an seinem eigenen Anspruch

nicht minder desillusionierenden Ergebnis ndash vgl Wirtschaftswoche (2002)

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Verstoumlszlige gegen Gesetze und Bestimmungen Wal-Mart wurde mehrfach wegen Verstoumlszligen gegen deutsche Gesetze und Rechtsverord-nungen angeklagt und zum Teil deswegen sogar zu Geldstrafen verurteilt ndash verbunden mit all der negativen Publicity die damit uumlblicherweise einhergeht Insbesondere geht es um Verstoumlszlige gegen

bull sect 20 Abs 4 des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschraumlnkungen (GWB) Dieser Paragraph verbietet allen bdquoUnternehmen mit gegenuumlber kleinen und mittleren Wettbewerbern uumlberlegener Marktmachtldquo67 Waren und Leistungen bdquonicht nur gelegentlich unter Einstandspreisldquo anzubieten bdquoes sei denn dies ist sachlich gerechtfertigtldquo

bull sect 335a des Handelsgesetzbuches (HGB) Dieser verpflichtet alle Kapitalgesell-schaften zur Offenlegung grundlegender Informationen des Rechnungswesens einschlieszliglich einer Bilanz und einer jaumlhrlichen Gewinn- und Verlustrechnung und

bull gegen die Anfang Januar 2003 novellierte Pfandpflichtverordnung Diese ver-langt dass Haumlndler fuumlr bestimmte Typen von Plastik- und Metallgetraumlnkever-packungen entweder ein Ruumlcknahme-Pfand-System einfuumlhren oder aber den Verkauf aller Produkte unterlassen die unter diese Verordnung fallen

Wal-Marts Nichtbeachtung der Bestimmungen des deutschen Kartellrechts kann schlicht als ein weiterer Beweis fuumlr die anfaumlngliche Arroganz des Unternehmens im Hinblick auf die Funktionsweise und die spezifischen Besonderheiten des deutschen Einzelhandelsmarktes betrachtet werden68 Seine Unwilligkeit Finanzdaten offen zu le-gen ndash trotz immer houmlherer Buszliggelder die gegen das Unternehmen und kuumlrzlich zum ersten Mal auch persoumlnlich gegen Mitglieder seines Top-Managements verhaumlngt wur-den69 ndash wird mittlerweile von Analysten und von den Medien als Versuch interpretiert Auszligenstehende ndash Aktionaumlre Fachjournalisten und Analysten ndash daran zu hindern sich einen detaillierten Uumlberblick uumlber den tatsaumlchlichen Zustand von Wal-Marts Deutsch-landgeschaumlft zu verschaffen7071

67 Auf der Grundlage von sect 19 GWB definieren sowohl das Bundeskartellamt als auch die Gerichte

Wal-Mart Germany als eine Unternehmung mit uumlberlegener Marktmacht ndash und zwar trotz seines winzigen Anteils am deutschen Einzelhandelsmarkt aufgrund der enormen finanziellen Ressour-cen von Wal-Mart Inc

68 Was die Pfandpflichtverordnung angeht haben freilich fast alle Haumlndler von Uumlbergangsproble-men berichtet

69 Buszliggeldbescheide ergingen an Dave Ferguson dem Leiter von Wal-Marts Europageschaumlft Kay Hafner (Vorstandschef Deutschland) und Gottfried Haug (Finanzvorstand Deutschland)

70 Vgl Financial Times Deutschland Online-Ausgabe (2002) Manager Magazin Online-Ausgabe (2002)

71 Nachdem das Unternehmen in dieser Rechtssache vor allen unteren Instanzen unterlag reichte Wal-Mart Germany Mitte Maumlrz 2003 Verfassungsbeschwerde beim Bundesverfassungsgericht ein Beobachter schaumltzen die Erfolgsaussichten dieser Klage als sehr gering ein (vgl Ronkede Paoli 2003)

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Schlussbetrachtung und Ausblick Wal-Marts Schwierigkeiten auf dem hart umkaumlmpften deutschen Markt koumlnnen nach fuumlnf aumluszligerst verlustreichen Jahren nicht mehr als bloszlige Anlaufschwierigkeiten abgetan werden In Deutschland wird das Unternehmen inzwischen als ein eher mittelmaumlszligiger Anbieter wahrgenommen der keine besonderen Staumlrken und Schwaumlchen geschweige denn einen fuumlr Kunden besonders attraktiven und glaubwuumlrdigen Wertvorteil bieten kann Somit erscheint es selbst bei einer mittelfristigen Betrachtung unmoumlglich dass Wal-Mart Germany die von der amerikanischen Konzernleitung festgelegten Ertragsndash und Renditevorgaben wird erreichen koumlnnen eine Eigenkapitalrendite von 17 Prozent vor und 10 Prozent nach Steuern und die vollstaumlndige Amortisation jeder Investition nach maximal 15 Jahren aus dem von ihr selbst erzeugten Cashflow Letztlich ist Wal-Marts Scheitern auf dem deutschen Markt die unvermeidbare Folge der Unfaumlhigkeit eine dem deutschen Markt angemessene Markteintritts- und Geschaumlftsstrategie zu waumlh-len und umzusetzen Dieses Fuumlhrungsversagen laumlsst sich wiederum zuruumlckfuumlhren auf ein erstaunliches Maszlig an Unwissen uumlber die Chancen und Risiken alternativer Interna-tionalisierungsstrategien im Kontext der Bedingungen des jeweiligen Ziellandes sowie erhebliche Defizite im interkulturellem Management Statt sich mit einem innovativen Geschaumlftsmodell auf dem extrem kompetitiven deutschen Einzelhandelsmarkt zu eta-blieren wie es Wal-Mart so uumlberzeugend in den Vereinigten Staaten gelungen war feh-len dem Unternehmen hierzulande auch nach mehr als 5 Jahren Praumlsenz noch immer alle essentiellen Voraussetzungen fuumlr dauerhaften Erfolg Die Zukunft von Wal-Mart Germany ist folglich mehr als ungewiss

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Exkurs Die Aldi-Gruppe Im Jahr 1946 uumlbernahmen Theo und Karl Albrecht den Gemischtwarenladen ihrer Eltern in Essen Bis 1960 hatten sie es geschafft die Zahl der Albrecht DiscountndashLaumlden ndash zu diesem Zeitpunkt bereits als Aldi bekannt ndash auf ca 300 zu erhoumlhen 1961 erfanden die Bruumlder das bdquoHard discountldquo-Format das extrem niedrige Preise (und entsprechend geringe Margen) mit hoher Produktqualitaumlt einem begrenzten Sortiment von 600 bis 700 Produkten und sehr hoher Um-schlagshaumlufigkeit und einem eher spartanisch ausgestatteten Einkaufsumfeld kombiniert Ergeb-nis war die mit Abstand houmlchste Arbeits- und Flaumlchenproduktivitaumlt der Branche Aldi ist schul-denfrei und zahlt seinen Mitarbeitern uumlberdurchschnittliche Loumlhne 1962 teilten die Bruumlder das Unternehmen in zwei unabhaumlngige Betriebe auf Aldi Nord von Theo Albrecht gefuumlhrt und Karl Albrechts Aldi Suumld Obwohl man sie meist als die Aldi-Gruppe bezeichnet arbeiten die beiden Teilunternehmen im Groszligen und Ganzen unabhaumlngig voneinander eine Koordinierung erfolgt nur im Hinblick auf besonders wichtige Unternehmensentscheidungen wie die Auswahl der Zulieferer und grundsaumltzliche Preissetzungsentscheidungen Der Grund fuumlr die Teilung ndash die auch zu einer Art Demarkationslinie quer durch Deutschland gefuumlhrt hat die seitdem die oumlkono-mischen Interessenssphaumlren der beiden Aldis trennt und spaumlter auch auf auslaumlndische Maumlrkte ausgeweitet wurde ndash war Karl Albrechts Weigerung Zigaretten zu verkaufen Dies geschah freilich nicht aus gesundheitlichen Gruumlnden sondern um die Diebstahlsquote in seinen Filialen zu verringern Heute betreibt die Aldi-Gruppe neben einigen untergeordneten Aktivitaumlten (Im-mobilien Kaffeeroumlsterei etc) 3741 Geschaumlfte in Deutschland und 2643 im Ausland Aldi Nord ist in Frankreich (526 Verkaufsstellen) den Niederlanden (384) Belgien (359) Daumlnemark (200) Spanien (18) und Luxemburg (10) praumlsent waumlhrend Aldi Suumld in den USA (578) Oumlster-reich (267) Groszligbritannien (mit 230 Laumlden in England 20 in Wales und 17 in Schottland) Au-stralien (34) und Irland (10) taumltig ist36

Extrem niedrige Rentabilitaumlt Mit einer durchschnittlichen Rendite von derzeit nur 08 Prozent des Umsatzes in West-deutschland ndash verglichen mit ehemals 34 Prozent im Jahr 1970 ndash und 05 Prozent im aumlr-meren Ostdeutschland37 ist die deutsche Einzelhandelsbranche vermutlich die am we-nigsten profitable in der gesamten OECD-Welt Die Rentabilitaumlt liegt auch deutlich unter dem Durchschnitt der deutschen Industrie von drei Prozent (USA acht Prozent)38 Besonders mager sind die Renditen im Lebensmittelsegment ndash 05 Prozent der Um-saumltze3940 verglichen mit fuumlnf Prozent in Groszligbritannien und 35 Prozent in Frankreich ndash und bei den Supermarkt- Hypermarkt- und Baumarktformaten4142 Im Gegensatz dazu

36 Vgl Schlitt (2001) Lebensmittelzeitung (Internet-Ausgabe) (2002c) Stern Online-Ausgabe

(2002) Brandes (2003) 37 Vgl GreiplTaumlger (2001 32) 38 Vgl Jacobsen (2001 50) 39 Vgl Spiegel Online (2002) 40 Seit 1991 liegt der Anstieg der Lebensmittelpreise kontinuierlich unterhalb der Inflationsrate

(vgl The Economist 2002) 41 Vgl Manager-Magazin (1999a 74) 42 Mit anderen Worten Die deutschen Verbraucher muumlssen infolgedessen pro Jahr etwa euro 65 Mrd

weniger fuumlr Lebensmittel ausgeben als die britischen Verbraucher

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sind die Renditen im Discountgeschaumlft angefuumlhrt von Aldi ndash zumindest nach deutschen Standards ndash sehr auskoumlmmlich Mit geschaumltzten Gewinnen von etwa zwei Prozent des Umsatzes ist die Aldi-Gruppe nicht nur Deutschlands erfolgreichster weil auch seit Jahrzehnten dauerhaft rentabler Einzelhaumlndler Es gelang ihr sogar in den Krisenjahren 2001 und 2002 die Umsatzrendite auf vier Prozent zu verdoppeln43 Die starke Marktposition der Discounter und ihr enormer Einfluss auf die Preise ist je-doch nur eine wenngleich bedeutsame Erklaumlrung fuumlr die extrem geringen Gewinnmar-gen in der deutschen Einzelhandelsbranche

bull Die groszlige Mehrheit der deutschen Einzelhaumlndler ist nicht boumlrsennotiert44 son-dern befindet sich im Familienbesitz ndash wobei es sich um einige der reichsten Familien des Landes und sogar der Welt handelt45 ndash oder ist genossenschaftlich organisiert Dies impliziert nicht nur relativ houmlhere Austrittsbarrieren im Ver-gleich zu Laumlndern in denen oumlffentlich gehandelte Unternehmen uumlberwiegen wie in Groszligbritannien den USA oder in Frankreich Es bedeutet auch dass die Ma-ximierung des Shareholder Value nicht unbedingt das wichtigste Ziel des Unter-nehmensfuumlhrung ist

bull Obwohl die geltenden Bebauungsbestimmungen dem Bau von groszligflaumlchigen Laumlden (mit mehr als 2500 msup2) und von Shopping-Zentren an den Stadtgren-zen46 erhebliche Beschraumlnkungen auferlegen sind sie generell weit weniger re-striktiv als das franzoumlsische oder britische Baurecht Dies gilt besonders fuumlr kleinere Einheiten (mit weniger als 700 msup2) wie sie von den Hard-Discountern benoumltigt werden Infolgedessen ist die Verkaufsflaumlche im Einzelhandel in den vergangenen 50 Jahren um den Faktor 10 gestiegen und bis 2007 ist ein Wachs-tum um weitere 10 Prozent zu erwarten47 Derzeit erreichen die deutschen Ver-kaufsflaumlchen 293 msup2 pro 1000 Einwohner verglichen mit 160 msup2 in Frankreich und gerade einmal 133 msup2 in Groszligbritannien48

bull Die Euro-Umstellung am 1 Januar 2002 und die sich anschlieszligende Verwirrung unter den Konsumenten wurde von einigen Einzelhaumlndlern fuumlr dramatische Preissteigerungen missbraucht Aufschlaumlge von 10 oder 20 Prozent waren nicht auszligergewoumlhnlich ndash mit ebenso dramatischen Folgen nicht nur fuumlr den Umsatz und die Gewinnsituation der betreffenden Unternehmen sondern auch fuumlr die gesamte Branche Aldi jedoch nutzte seinen Ruf als Anbieter qualitativ hoch-wertiger Produkte zu sehr geringen Preisen und reagierte mit der groumlszligten allgemeinen Preissenkung der Unternehmensgeschichte Infolgedessen konnte das Unternehmen seinen Umsatz 2002 um mehr als 10 Prozent steigern und ndash wie erwaumlhnt ndash den Gewinn verdoppeln

43 Vgl Wolfskeil (2002) 44 In Deutschland sind nur zwoumllf Prozent aller Lebensmittelhaumlndler an der Boumlrse notiert gegenuumlber

40 Prozent in Frankreich und 97 Prozent in Groszligbritannien (vgl RehmSyre 2003 20) 45 Die Bruumlder Theo und Karl Albrecht Gruumlnder und Eigentuumlmer der Aldi-Gruppe liegen in der

vom Forbes Magazine jaumlhrlich erstellten Liste der reichsten Menschen der Welt in diesem Jahr auf Platz drei ndash hinter Bill Gates und Warren Buffet

46 In Deutschland sind derzeit nur geschaumltzte 300 Shopping-Zentren in Betrieb 47 Vgl Staumldtler (2000) GreiplTaumlger (2001 34 f) 48 Vgl The Economist (2002)

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bull Schlieszliglich scheinen die deutschen Verbraucher preiswerte Angebote wesent-lich mehr zu schaumltzen als Service und Qualitaumlt Laut einer kuumlrzlich von der Un-ternehmensberatung McKinsey vorgelegten Untersuchung liegt der Anteil der so genannten PreisLeistungs-orientierten Konsumenten bei 42 Prozent (Frank-reich 48 Prozent Groszligbritannien 32 Prozent) wohingegen nur 13 Prozent sich als ServiceQualitaumlts-Typ einschaumltzen Affinitaumltskonsumenten dh markenbe-wusste und Peer-Group-orientierte Verbraucher stellen 45 Prozent (Frankreich 25 Groszligbritannien 55)49 Dass die deutschen Konsumenten im internationalen Vergleich eine extrem hohe Nachfrageelastizitaumlt an den Tag legen bestaumltigten daneben eine Reihe anderer empirischer Studien50

Einzelhandelsspezifische Gesetzgebung Wie bereits weiter oben erwaumlhnt behindern Planungs- und Bebauungsbestimmungen groszligangelegte Markteintritte von Betreibern groszligflaumlchiger Maumlrkte Einige andere branchenspezifische Regelungen haben jedoch ebenfalls bedeutende Auswirkungen auf Unternehmensstrategien und somit auch auf den Wettbewerb im Einzelhandel

bull Mit einer Houmlchstdauer von 80 Stunden pro Woche zaumlhlen die Ladenoumlffnungs-zeiten in Deutschland51 zu den kuumlrzesten in Europa (Tabelle 5) Eine Ladenoumlff-nung an Sonn- und Feiertagen ist vollkommen ausgeschlossen Dies steht in scharfem Kontrast zu der in Groszligbritannien geltenden Houmlchstdauer von 168 Stunden von 96 Stunden in den Niederlanden und von mindestens 144 Stunden in Frankreich52

bull Die deutschen Gesetze gegen Wettbewerbsbeschraumlnkungen und unlauteren Wettbewerb (GWB UWG) beinhalten einige wichtige Einschraumlnkungen der Preispolitik von Haumlndlern Knapp zusammengefasst ndash unter Vernachlaumlssigung der (wenigen) Ausnahmen von dieser Regel ndash ist es Einzelhandelsunternehmen verboten Waren dauerhaft unter Herstellungskosten zu verkaufen53 Eine Preis-strategie die auf einigen der Kundengewinnung dienenden Verlustbringern (bdquoLoss leadersldquo) aufbaut ist daher nach deutschem Recht fast immer illegal (in den USA und Groszligbritannien dagegen im Allgemeinen erlaubt)

49 Vgl ChildHeywoodKliger (2002) 50 Vgl zB HermannMoumlserWerner (2002) 51 Fuumlr Supermaumlrkte und andere Verkaufsstellen die sich auf dem Gelaumlnde von Flughaumlfen und

Hauptbahnhoumlfen befinden sowie fuumlr Tankstellen gelten weniger strenge Bestimmungen (viele Tankstellen sind infolgedessen zu 24 Stunden am Tag und 7 Tage die Woche geoumlffneten Ge-mischtwarenhaumlndlern ausgebaut worden) Daruumlber hinaus beschloss die Bundesregierung kuumlrz-lich eine Verlaumlngerung der Oumlffnungszeiten an Samstagen die zum 162003 in Kraft getreten ist Die Laumlden duumlrfen nun statt wie bisher nur bis 16 Uhr bis 20 Uhr geoumlffnet bleiben

52 Vgl KPMGEHI (2001 10) 53 Zu den Einzelheiten vgl Wirtschaft und Wettbewerb (2002)

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Tabelle 5 Ladenoumlffnungszeiten in ausgewaumlhlten EU-Laumlndern Land

Mo-Fr Sa SoFeiertag StdWoche

Groszligbritannien 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 168 Niederlande 0600 ndash 2200 0600 ndash 2200 Geschlossen 96 Spanien 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 Geschlossen 144 Frankreich 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 Geoumlffnet

144

(Mindestens) Deutschland 0600 ndash 2000 0600 ndash 1600

[seit 01062003 0600 ndash 2000]

Geschlossen 80 [seit 01062003

84]

( Anmerkung Ausschlieszliglich Ladenbesitzer und ihre Familienangehoumlrigen nicht jedoch Angestellte duumlrfen sonn- und feiertags arbeiten)

Quelle KPMGEHI (2001 10)

Die Strategie von Wal-Mart in Deutschland ndash und warum sie scheitere Lee Scott der derzeitige Vorstandschef von Wal-Mart Inc musste kuumlrzlich gegenuumlber der Wirtschaftswoche einraumlumen dass sein Unternehmen in Deutschland mehr Fehler begangen hatte als richtig Entscheidungen getroffen zu haben In der Tat wird das Deutschlandgeschaumlft von Wal-Mart bereits seit seinen Anfaumlngen von einer nicht enden wollenden Reihe von Managementfehlern geplagt Diese lassen sich wie folgt zusam-menfassen

bull Die Strategie den Markteintritt durch Uumlbernahmen zu versuchen erwies sich als grundlegend falsch

bull Die Managementphilosophie war gepraumlgt durch ein hohes Maszlig an interkulturel-ler Insensitivitaumlt und Arroganz

bull Wal-Mart gelang es nicht sich bei den deutschen Kunden wie in den USA mit seinen bekannten Wertvorteilen bdquoEveryday low pricesldquo (in Deutschland bdquoDie Preise bleiben unten ndash immerldquo) und bdquohervorragender Serviceldquo zu positionieren

bull Wiederholte Verstoumlszlige gegen wichtige deutsche Gesetze und Bestimmungen und die daraus unweigerlich folgende schlechte Presse schaumldigten das Image des Unternehmens in der deutschen Oumlffentlichkeit

Eine fehlerhafte Strategie des Markteintritts Wie bereits erwaumlhnt trat Wal-Mart durch zwei aufeinander folgende Uumlbernahmen in den deutschen Markt ein Waumlhrend die erste Akquisition ndash der Erwerb der 21 Wertkauf-Maumlrkte im Jahr 1997 ndash angesichts der uumlberdurchschnittlichen Gewinnsituation des Un-ternehmens (3 Prozent des Umsatzes) seiner guumlnstigen Standorte und seines versierten Managements durchaus als geschickter Schachzug eingestuft werden konnte stieszlig das

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Folgegeschaumlft ndash die Uumlbernahme von 74 Hypermaumlrkten der Spar-Gruppe ndash in der Bran-che beinahe einhellig auf Unverstaumlndnis

bull So gilt Spar bis heute als der schwaumlchste Akteur auf dem deutschen Markt Der Grund dafuumlr sind die groumlszligtenteils renovierungsbeduumlrftigen Filialen die zudem in Groumlszlige und Format hochgradig heterogen sind und deren Mehrzahl sich in weniger wohlhabenden innerstaumldtischen Wohnvierteln befindet Nach auszligen manifestierte sich dies nicht nur ndash sowohl bei Spar vor der Akquisition als auch bei Wal-Mart danach ndash in den niedrigsten Umsaumltzen pro Quadratmeter Ver-kaufsflaumlche der gesamten Branche (Tabelle 6) zu houmlheren Logistikkosten und letztlich wesentlich niedrigeren Renditen Noch schwerer wiegt dass Wal-Mart bis heute nicht in der Lage gewesen ist die meisten dieser Niederlassungen zu modernisieren

bull Trotzdem war Wal-Mart bereit fuumlr die Spar-Transaktion euro 560 Mio aufzuwen-den ndash vermutlich das beste Geschaumlft der Spar-Geschichte denn zwei Jahre zu-vor hatte Spar 36 dieser Filialen fuumlr lediglich euro 85 Mio erworben54 Voumlllig unverstaumlndlich ist auch dass Wal-Mart dabei hinnahm an den meisten Stand-orten nicht die Immobilien selbst erwerben zu koumlnnen sondern sich lediglich den Status des Paumlchters erkaufen konnte Es ist somit keineswegs unwahrschein-lich dass das Unternehmen nach Auslaufen der Pachtvertraumlge einige dieser Nie-derlassungen an Konkurrenten wird abgeben muumlssen

bull Von Anfang an fuumlhrte Wal-Mart ndash bislang ergebnislos ndash schlieszliglich noch Ge-spraumlche mit den Konkurrenten Metro und Globus um sein weitmaschiges Filial-netz mit wenigen Toplagen substantiell zu erweitern (rund 80 Prozent der deut-schen Bevoumllkerung haben keinen Wal-Mart-Laden in ihrer naumlheren Umge-bung)55 Da organisches Wachstum wegen strenger Planungs- und Bebauungs-bestimmungen fuumlr die Betreiber von Hypermaumlrkten geradezu einer bdquoMission im-possibleldquo gleicht fehlt es dem Unternehmen daher immer noch an der notwen-digen Groumlszlige um Preiszugestaumlndnisse von den Zulieferern zu erhalten und seine derzeit aumluszligerst hohen Logistikkosten zu senken Deutschen Einzelhandelsexper-ten zufolge muss ein Unternehmen im Lebensmittelhandel zur vollen Nutzung von Groumlszligenvorteilen ein Umsatzvolumen von mindestens euro 77 Mrd erreichen ndash eine kritische Masse die 25 Mal so groszlig ist wie Wal-Marts aktueller Um-satz56

54 Vgl OrsquoBrian (2000) 55 Die Eigner von Metro gingen sogar so weit den langjaumlhrigen Vorstandschef Erich Conradi zu

entlassen nachdem Geruumlchte aufgekommen waren er habe einen Verkauf an Wal-Mart vorbe-reitet Nichtsdestotrotz wuumlrden Metros Toumlchterfirmen Real und Extra gut zu Wal-Marts Super-center-Format passen und Metros Cash+Carry-Laumlden waumlren eine sehr gute Ergaumlnzung zu Wal-Marts Samrsquos Club-Warenhaumlusern Allerdings reagierte Metro auf den Markteintritt von Wal-Mart nicht nur indem sie versucht seine noch immer verlustbringenden Toumlchter Real und Extra besser am Markt zu positionieren sondern auch indem es die deutschen Konkurrenten Allkauf und Kriegbaum uumlbernahm Dies beschraumlnkte Wal-Marts Expansionsmoumlglichkeiten an attraktiven Standorten erheblich

56 Vgl Bergmann (2000)

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Tabelle 6 Produktivitaumlt pro Einheit Verkaufsflaumlche Rang Unternehmen

Umsatz in euro Quadratmeter

1 Aldi-Gruppe 7500 2 Rewe-Gruppe 5850 3 Globus 5250 4 Schwarz-Gruppe 4900 5 Metro 4000 6 Edeka-Gruppe 3600 7 Tengelmann-Gruppe 3600 8 Wal-Mart 3500 9 Spar-Gruppe 3000

Quelle KPMGEHI (2001 15)

Management -by-bdquoArroganz und Kampf der Kulturenldquo Die Versuche vieler Unternehmen sich (profitabel) in Auslandsmaumlrkten zu positionie-ren oder sich als bdquoGlobal Playerldquo zu etablieren scheiterten nicht selten aufgrund ihrer Unfaumlhigkeit oder mangelnde Bereitschaft die spezifischen lokalen Verhaumlltnisse zu er-kennen und sich ihnen gewinnbringend anzupassen Diese Einschaumltzung trifft um so mehr zu wenn auslaumlndische Maumlrkte durch Fusionen oder Uumlbernahmen erschlossen wer-den sollten Die Schwierigkeiten Fusionen erfolgreich anzubahnen und zu vollziehen sind weithin bekannt57 Sie nehmen erfahrungsgemaumlszlig noch erheblich zu wenn sie sich in einem internationalen Umfeld abspielen wo alle ohnehin existierenden Probleme durch mangelhafte Faumlhigkeiten der Uumlberbruumlckung von sprachlichen und kulturellen Huumlrden zusaumltzlich erschwert werden Die Nichterfuumlllung dieser Aufgabe fuumlhrt jedoch unausweichlich zu gegenseitigem Misstrauen Desillusion Demotivierung und der Ab-wanderung von bdquoHigh potentialsldquo und erfahrenen Mitarbeitern ndash mit den damit verbun-denen gut dokumentierten negativen Auswirkungen auf die Wettbewerbsfaumlhigkeit der fusionierten Firmen Viele der gegenwaumlrtigen Probleme von Wal-Mart Deutschland sind damit bereits grob umrissen So wurden in den ersten vier Jahren des Geschaumlftsbetriebs vier verschiedene Vorstandschefs benannt Der erste Rob Tiarks ein Amerikaner und zuvor Vizepraumlsi-dent von Wal-Mart Inc hatte vorher von der Unternehmenszentrale in Bentonville Arkansas aus die Aufsicht uumlber etwa 200 US-Supercenter Er sprach nicht nur kein deutsch Aufgrund seiner Unwilligkeit die Sprache zu lernen ndash eine Attitude welche die meisten anderen US-Manager teilten die mit ihm nach Deutschland versetzt wurden ndash wurde Englisch bald darauf zur offiziellen Unternehmenssprache auf der Ebene des Managements Hinzu kommt dass er ein erstaunliches Maszlig an Unwissenheit in Bezug auf die viel-schichtigen Komplexitaumlten der rechtlichen und institutionellen Rahmenbedingungen des deutschen Einzelhandelsmarktes (su) bewies und die meisten strategischen Ratschlaumlge der ehemaligen Wertkauf-Fuumlhrungskraumlfte ignorierte Eine hohe Fluktuation im Top- und

57 Vgl HofstedeNeuijenOhavySanders (1990) KayShelton (2000) BekerBogardusOldham

(2001)

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mittleren Management war die Folge58 Nachdem Wal-Mart den britischen Einzelhaumlnd-ler ASDA uumlbernommen hatte wurde Tiarks durch den Briten Allan Leighton ersetzt Dieser war was seine spezifischen Marktkenntnisse und seine sprachlichen Vorkennt-nisse anbelangte nicht minder unerfahren wie Tiarks und zog es vor die Geschaumlfte von seinem Buumlro in Leeds zu leiten Nach nur sechs Monaten wurde er durch Volker Barth ersetzt59 ndash den ersten Deutschen dem der Fuumlhrungsposten anvertraut wurde (und einer der wenigen verbliebenen Wertkauf-Manager) Auch ihm gelang es nicht Spar ndash eine eher lockere Organisation weitgehend unabhaumlngiger regionaler Geschaumlftseinheiten ndash in das Wertkauf-Unternehmen ndash ehemals eine stark zentralisierte vom Eigentuumlmer kon-trollierte Firma ndash zu integrieren und daruumlber hinaus noch deren ohnehin sehr unter-schiedlichen Unternehmenskulturen mit der von Wal-Mart zu verschmelzen Seit dem 1 Mai 2001 hat Kay Hafner unterstuumltzt von einer Gruppe deutscher Fuumlh-rungskraumlfte die Leitung des Unternehmens uumlbernommen Es kann jedoch noch kein ab-schlieszligendes Urteil daruumlber gefaumlllt werden ob er tatsaumlchlich die dringend benoumltigte Integrationskraft darstellt60 Nach Angaben von Headhuntern wird Wal-Mart Germany allgemein inzwischen als ein sehr unattraktiver Arbeitgeber angesehen Rund ein Drittel der Fuumlhrungskraumlfte ndash vom Filialleiter aufwaumlrts ndash sucht aktiv nach Stellenangeboten von anderen Firmen Zuruumlckzufuumlhren sein soll dies ndash so wird behauptet ndash auf eine weit ver-breitete Unzufriedenheit mit ihrer relativ geringen Entlohnung Wal-Marts Politik Fili-alleiter alle ein bis zwei Jahre zu versetzen und die (angeblich) bdquoniedrigen amerikani-schen Qualitaumltsstandardsldquo der meisten derzeit angebotenen Waren61 Andere beklagten sich uumlber die auf Sparsamkeit ausgerichteten internen Bestimmungen fuumlr Geschaumlftsrei-sen insbesondere die Anordnung dass Fuumlhrungskraumlfte sich ein Zimmer teilen muumlssen ndash eine Regel die in deutschen oder europaumlischen Grossunternehmen absolut unuumlblich ist beziehungsweise faktisch nicht durchsetzbar waumlre In den USA beschaumlftigt Wal-Mart praktisch keine Gewerkschaftsmitglieder nur von 12 seiner mehr als einer Million US-Beschaumlftigten ndash Arbeiter in der Fleischabteilung einer Filiale in Jacksonville Texas ndash ist bekannt dass sie einer Gewerkschaft angehoumlren62 In Deutschland und den meisten anderen Staaten Kontinentaleuropas dagegen verfuumlgen die Gewerkschaften trotz schwindender Mitgliederzahlen immer noch uumlber einen enormen Einfluss ndash sowohl in der politischen Sphaumlre als auch in den Betrieben selbst Der an-faumlngliche Enthusiasmus der Gewerkschaften ausgeloumlst durch Wal-Marts Entscheidung direkt nach seinem Markteintritt in Deutschland mehr Personal einzustellen um bdquoexzel-lenten Kundenserviceldquo zu gewaumlhrleisten machte schnell Ernuumlchterung Platz Das Man-agement von Wal-Mart das sich bald darauf mit rapide ansteigenden Verlusten kon-frontiert sah musste auf Personalkuumlrzungen und Schlieszligungen zuruumlckgreifen um die uumlberdurchschnittlichen Personalkosten zu senken Wegen strenger Kuumlndigungsschutz-bestimmungen ist die Entlassung uumlberzaumlhliger Beschaumlftigter in Deutschland jedoch in aller Regel sehr kompliziert langwierig und kostspielig fuumlr das betreffende Unterneh-

58 Vgl OrsquoBrian (2000) BaumannGorgs (2001) 59 Vgl Hirn (2002) 60 Branchengeruumlchten zufolge hat Wal-Mart Inc aufgrund der fortdauernd unbefriedigenden Per-

formance von Wal-Mart Germany Headhunter mit der Suche eines Nachfolgers beauftragt (vgl Schlitt 2002 29)

61 Vgl Wenzel (2002b) 62 Vgl Bergmann (2000)

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men ndash ein gewohnter Sachverhalt fuumlr deutsche Betriebe und deren Management aber fuumlr die (groumlszligtenteils) amerikanischen Manager von Wal-Mart Germany offensichtlich voumlllig unbekanntes Terrain Hinzu kommt dass es das Unternehmen ablehnte das Er-gebnis der branchenspezifischen Tarifverhandlungen formal anzuerkennen auf das sich verdi die bedeutendste Gewerkschaft der Einzelhandelsbeschaumlftigten und der Arbeit-geberverband des Einzelhandels geeinigt hatten Obwohl Wal-Mart zur Uumlberraschung des Managements seinem Personal zusaumltzlich zu der allgemeinen Lohnsteigerung 05 Prozent mehr bezahlte reagierte verdi mit Streiks in 30 Filialen Sie zogen nicht nur Einnahmeverluste nach sich sondern brachten auch schlechte Publicity fuumlr das bdquogewerkschaftsfeindlicheldquo Wal-Mart63 Wie noch zu zeigen sein wird eskaliert seither die Kontroverse zwischen verdi und Wal-Mart weiter insbesondere nachdem die Ge-werkschaft das Unternehmen wegen Verstoumlszligen gegen die deutschen Rechnungslegungs-bestimmungen verklagt hatte

Weder bdquojeden Tag Niedrigpreiseldquo noch bdquohervorragender Serviceldquo Bislang entfesselte Wal-Mart noch auf jedem einzelnen Markt in den das Unternehmen neu eintrat einen heftigen Preiskampf gegen die etablierten Anbieter Damit sollte den lokalen Konsumenten glaubwuumlrdig das Wertverprechen bdquoEveryday low pricesldquo ver-mittelt werden Diese ansonsten fast uumlberall houmlchst erfolgreiche Strategie erwies sich in Deutschland jedoch als schwerwiegender Fehlschlag ndash nicht zuletzt zuruumlckzufuumlhren auf die zuvor geschilderte Ignoranz mangelnde Erfahrung und Arroganz von Wal-Marts ur-spruumlnglichem von landes- und marktunkundigen Amerikanern dominierten Top-Man-agement unter der Fuumlhrung von Rob Tiarks

bull So zogen von Wal-Mart offensichtlich voumlllig unerwartet saumlmtliche betroffenen deutschen Wettbewerber allen voran Aldi ndash das Zeit seines Bestehens seine Position als Deutschlands unbestrittener Kosten- und Preisfuumlhrer stets erfolg-reich verteidigen konnte ndash Lidl Rewe und Edeka nicht nur bei allen von Wal-Mart initiierten Preissenkungen nach64 Daruumlber hinaus widerlegten die Ergeb-nisse mehrerer unabhaumlngiger Untersuchungen ndash sie waren entweder von der Presse in Auftrag gegeben beziehungsweise von der Stiftung Warentest und der Gesellschaft fuumlr Konsumforschung (GfK) Deutschlands groumlszligtem Marktfor-schungsinstitut durchgefuumlhrt worden ndash Wal-Marts Wertversprechen bdquojeden Tag Niedrigpreiseldquo Sie wiesen nach dass das Unternehmen nicht nur nicht in der Lage gewesen war Aldi und die anderen bdquoHard discounterldquo systematisch zu unterbieten Vor allem erwies sich dass der zugrunde gelegte Warenkorb bei Wal-Mart nicht einmal substantiell unterhalb der Angebotspreise der traditionel-len Lebensmittelhaumlndler (Rewe Edeka etc) lag65

bull Bislang gelang es Wal-Mart Germany auch nicht sein zweites zentrales Wert-vorteilsversprechen ndash bdquohervorragender Kundenserviceldquo ndash einzuloumlsen Im Gegen-teil erzielte das Unternehmen bei Konsumentenbefragungen wiederholt nur eine

63 Vgl Gehrmann (2001) 64 Vgl Manager Magazin (1999b 42) 65 Vgl Lebensmittelzeitung Internet-Ausgabe (2002b)

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durchschnittliche oder sogar unterdurchschnittliche Bewertung beim Kriterium allgemeine Kundenzufriedenheit (Tabelle 7)66 UE ist dies darauf zuruumlckzufuumlh-ren dass Wal-Marts traditionelles dh an den spezifischen Erfordernissen sei-nes amerikanischen Heimatmarktes ausgerichtetes Kundenservicekonzept nur zu einem geringen Teil mit den Erwartungen der deutschen Verbraucher kompa-tibel ist Dies gilt nicht zuletzt fuumlr die beruumlhmte bdquoten-foot-ruleldquo (bdquoDrei-Meter-Regelldquo im metrischen Deutschland) ndash ihrzufolge muss jeder Wal-Mart-Mitar-beiter alle Kunden ansprechen die sich ihm auf diese Distanz naumlhern ndash und die Institution des bdquoGreetersldquo dessen Aufgaben darin bestehen die Kunden bereits vor Betreten der Filiale freundlich zu begruumlszligen sie zu informieren sowie poten-tielle Ladendiebe auszuspaumlhen (er wurde inzwischen in Deutschland wieder ab-geschafft nachdem Kunden denen seine Schluumlsselrolle in Wal-Marts US-Ser-vicekonzept unbekannt war sich wiederholt daruumlber beschwert hatten dass sie auf dem Gelaumlnde der Filialen von Fremden belaumlstigt worden waren) Waumlhrend diese Dienste zumindest in Deutschland offenbar keinen zaumlhlbaren wirtschaftli-chen Nutzen abwerfen ndash die deutschen Konsumenten sind seit Jahrzehnten an das Einkaufen im Selbstbedienungsformat ohne jede Hilfe seitens des Personals gewoumlhnt ndash sind die zusaumltzlichen fuumlr ihre effiziente Durchfuumlhrung benoumltigten Angestellten eine wichtiger Grund dafuumlr dass Wal-Mart Germanys Personalko-sten (in Prozent der Gesamtkosten) hierzulande weiterhin deutlich uumlber dem Branchendurchschnitt liegen

bull Schlieszliglich verhindern die sehr restriktiven deutschen Ladenschlussgesetze dass Wal-Mart (und selbstverstaumlndlich auch jeder andere in Deutschland ansaumls-sige Einzelhaumlndler) seinen Kunden die zusaumltzlichen Annehmlichkeiten und den besondern Einkaufskomfort besonders langer Filialoumlffnungszeiten bis hin zum 24-Stunden Betrieb an 7 Tagen in der Woche bieten kann

Tabelle 7 Kundenzufriedenheit im deutschen Einzelhandel Rang Unternehmen

Zufriedenheitsindex

(Maximum 100) 1 Aldi-Gruppe 7345 2 Globus 7142 3 Kaufland 7101 4 Lidl 6909 5 Norma 6852 6 Marktkauf 6696 7 Wal-Mart 6439 8 Metro 6397 9 Penny 6332

10 Real 6250

Quelle KPMGEHI (2001 15) 66 Fuumlr eine neuere Untersuchung ndash mit einem fuumlr Wal-Mart gemessen an seinem eigenen Anspruch

nicht minder desillusionierenden Ergebnis ndash vgl Wirtschaftswoche (2002)

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Verstoumlszlige gegen Gesetze und Bestimmungen Wal-Mart wurde mehrfach wegen Verstoumlszligen gegen deutsche Gesetze und Rechtsverord-nungen angeklagt und zum Teil deswegen sogar zu Geldstrafen verurteilt ndash verbunden mit all der negativen Publicity die damit uumlblicherweise einhergeht Insbesondere geht es um Verstoumlszlige gegen

bull sect 20 Abs 4 des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschraumlnkungen (GWB) Dieser Paragraph verbietet allen bdquoUnternehmen mit gegenuumlber kleinen und mittleren Wettbewerbern uumlberlegener Marktmachtldquo67 Waren und Leistungen bdquonicht nur gelegentlich unter Einstandspreisldquo anzubieten bdquoes sei denn dies ist sachlich gerechtfertigtldquo

bull sect 335a des Handelsgesetzbuches (HGB) Dieser verpflichtet alle Kapitalgesell-schaften zur Offenlegung grundlegender Informationen des Rechnungswesens einschlieszliglich einer Bilanz und einer jaumlhrlichen Gewinn- und Verlustrechnung und

bull gegen die Anfang Januar 2003 novellierte Pfandpflichtverordnung Diese ver-langt dass Haumlndler fuumlr bestimmte Typen von Plastik- und Metallgetraumlnkever-packungen entweder ein Ruumlcknahme-Pfand-System einfuumlhren oder aber den Verkauf aller Produkte unterlassen die unter diese Verordnung fallen

Wal-Marts Nichtbeachtung der Bestimmungen des deutschen Kartellrechts kann schlicht als ein weiterer Beweis fuumlr die anfaumlngliche Arroganz des Unternehmens im Hinblick auf die Funktionsweise und die spezifischen Besonderheiten des deutschen Einzelhandelsmarktes betrachtet werden68 Seine Unwilligkeit Finanzdaten offen zu le-gen ndash trotz immer houmlherer Buszliggelder die gegen das Unternehmen und kuumlrzlich zum ersten Mal auch persoumlnlich gegen Mitglieder seines Top-Managements verhaumlngt wur-den69 ndash wird mittlerweile von Analysten und von den Medien als Versuch interpretiert Auszligenstehende ndash Aktionaumlre Fachjournalisten und Analysten ndash daran zu hindern sich einen detaillierten Uumlberblick uumlber den tatsaumlchlichen Zustand von Wal-Marts Deutsch-landgeschaumlft zu verschaffen7071

67 Auf der Grundlage von sect 19 GWB definieren sowohl das Bundeskartellamt als auch die Gerichte

Wal-Mart Germany als eine Unternehmung mit uumlberlegener Marktmacht ndash und zwar trotz seines winzigen Anteils am deutschen Einzelhandelsmarkt aufgrund der enormen finanziellen Ressour-cen von Wal-Mart Inc

68 Was die Pfandpflichtverordnung angeht haben freilich fast alle Haumlndler von Uumlbergangsproble-men berichtet

69 Buszliggeldbescheide ergingen an Dave Ferguson dem Leiter von Wal-Marts Europageschaumlft Kay Hafner (Vorstandschef Deutschland) und Gottfried Haug (Finanzvorstand Deutschland)

70 Vgl Financial Times Deutschland Online-Ausgabe (2002) Manager Magazin Online-Ausgabe (2002)

71 Nachdem das Unternehmen in dieser Rechtssache vor allen unteren Instanzen unterlag reichte Wal-Mart Germany Mitte Maumlrz 2003 Verfassungsbeschwerde beim Bundesverfassungsgericht ein Beobachter schaumltzen die Erfolgsaussichten dieser Klage als sehr gering ein (vgl Ronkede Paoli 2003)

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Schlussbetrachtung und Ausblick Wal-Marts Schwierigkeiten auf dem hart umkaumlmpften deutschen Markt koumlnnen nach fuumlnf aumluszligerst verlustreichen Jahren nicht mehr als bloszlige Anlaufschwierigkeiten abgetan werden In Deutschland wird das Unternehmen inzwischen als ein eher mittelmaumlszligiger Anbieter wahrgenommen der keine besonderen Staumlrken und Schwaumlchen geschweige denn einen fuumlr Kunden besonders attraktiven und glaubwuumlrdigen Wertvorteil bieten kann Somit erscheint es selbst bei einer mittelfristigen Betrachtung unmoumlglich dass Wal-Mart Germany die von der amerikanischen Konzernleitung festgelegten Ertragsndash und Renditevorgaben wird erreichen koumlnnen eine Eigenkapitalrendite von 17 Prozent vor und 10 Prozent nach Steuern und die vollstaumlndige Amortisation jeder Investition nach maximal 15 Jahren aus dem von ihr selbst erzeugten Cashflow Letztlich ist Wal-Marts Scheitern auf dem deutschen Markt die unvermeidbare Folge der Unfaumlhigkeit eine dem deutschen Markt angemessene Markteintritts- und Geschaumlftsstrategie zu waumlh-len und umzusetzen Dieses Fuumlhrungsversagen laumlsst sich wiederum zuruumlckfuumlhren auf ein erstaunliches Maszlig an Unwissen uumlber die Chancen und Risiken alternativer Interna-tionalisierungsstrategien im Kontext der Bedingungen des jeweiligen Ziellandes sowie erhebliche Defizite im interkulturellem Management Statt sich mit einem innovativen Geschaumlftsmodell auf dem extrem kompetitiven deutschen Einzelhandelsmarkt zu eta-blieren wie es Wal-Mart so uumlberzeugend in den Vereinigten Staaten gelungen war feh-len dem Unternehmen hierzulande auch nach mehr als 5 Jahren Praumlsenz noch immer alle essentiellen Voraussetzungen fuumlr dauerhaften Erfolg Die Zukunft von Wal-Mart Germany ist folglich mehr als ungewiss

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sind die Renditen im Discountgeschaumlft angefuumlhrt von Aldi ndash zumindest nach deutschen Standards ndash sehr auskoumlmmlich Mit geschaumltzten Gewinnen von etwa zwei Prozent des Umsatzes ist die Aldi-Gruppe nicht nur Deutschlands erfolgreichster weil auch seit Jahrzehnten dauerhaft rentabler Einzelhaumlndler Es gelang ihr sogar in den Krisenjahren 2001 und 2002 die Umsatzrendite auf vier Prozent zu verdoppeln43 Die starke Marktposition der Discounter und ihr enormer Einfluss auf die Preise ist je-doch nur eine wenngleich bedeutsame Erklaumlrung fuumlr die extrem geringen Gewinnmar-gen in der deutschen Einzelhandelsbranche

bull Die groszlige Mehrheit der deutschen Einzelhaumlndler ist nicht boumlrsennotiert44 son-dern befindet sich im Familienbesitz ndash wobei es sich um einige der reichsten Familien des Landes und sogar der Welt handelt45 ndash oder ist genossenschaftlich organisiert Dies impliziert nicht nur relativ houmlhere Austrittsbarrieren im Ver-gleich zu Laumlndern in denen oumlffentlich gehandelte Unternehmen uumlberwiegen wie in Groszligbritannien den USA oder in Frankreich Es bedeutet auch dass die Ma-ximierung des Shareholder Value nicht unbedingt das wichtigste Ziel des Unter-nehmensfuumlhrung ist

bull Obwohl die geltenden Bebauungsbestimmungen dem Bau von groszligflaumlchigen Laumlden (mit mehr als 2500 msup2) und von Shopping-Zentren an den Stadtgren-zen46 erhebliche Beschraumlnkungen auferlegen sind sie generell weit weniger re-striktiv als das franzoumlsische oder britische Baurecht Dies gilt besonders fuumlr kleinere Einheiten (mit weniger als 700 msup2) wie sie von den Hard-Discountern benoumltigt werden Infolgedessen ist die Verkaufsflaumlche im Einzelhandel in den vergangenen 50 Jahren um den Faktor 10 gestiegen und bis 2007 ist ein Wachs-tum um weitere 10 Prozent zu erwarten47 Derzeit erreichen die deutschen Ver-kaufsflaumlchen 293 msup2 pro 1000 Einwohner verglichen mit 160 msup2 in Frankreich und gerade einmal 133 msup2 in Groszligbritannien48

bull Die Euro-Umstellung am 1 Januar 2002 und die sich anschlieszligende Verwirrung unter den Konsumenten wurde von einigen Einzelhaumlndlern fuumlr dramatische Preissteigerungen missbraucht Aufschlaumlge von 10 oder 20 Prozent waren nicht auszligergewoumlhnlich ndash mit ebenso dramatischen Folgen nicht nur fuumlr den Umsatz und die Gewinnsituation der betreffenden Unternehmen sondern auch fuumlr die gesamte Branche Aldi jedoch nutzte seinen Ruf als Anbieter qualitativ hoch-wertiger Produkte zu sehr geringen Preisen und reagierte mit der groumlszligten allgemeinen Preissenkung der Unternehmensgeschichte Infolgedessen konnte das Unternehmen seinen Umsatz 2002 um mehr als 10 Prozent steigern und ndash wie erwaumlhnt ndash den Gewinn verdoppeln

43 Vgl Wolfskeil (2002) 44 In Deutschland sind nur zwoumllf Prozent aller Lebensmittelhaumlndler an der Boumlrse notiert gegenuumlber

40 Prozent in Frankreich und 97 Prozent in Groszligbritannien (vgl RehmSyre 2003 20) 45 Die Bruumlder Theo und Karl Albrecht Gruumlnder und Eigentuumlmer der Aldi-Gruppe liegen in der

vom Forbes Magazine jaumlhrlich erstellten Liste der reichsten Menschen der Welt in diesem Jahr auf Platz drei ndash hinter Bill Gates und Warren Buffet

46 In Deutschland sind derzeit nur geschaumltzte 300 Shopping-Zentren in Betrieb 47 Vgl Staumldtler (2000) GreiplTaumlger (2001 34 f) 48 Vgl The Economist (2002)

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bull Schlieszliglich scheinen die deutschen Verbraucher preiswerte Angebote wesent-lich mehr zu schaumltzen als Service und Qualitaumlt Laut einer kuumlrzlich von der Un-ternehmensberatung McKinsey vorgelegten Untersuchung liegt der Anteil der so genannten PreisLeistungs-orientierten Konsumenten bei 42 Prozent (Frank-reich 48 Prozent Groszligbritannien 32 Prozent) wohingegen nur 13 Prozent sich als ServiceQualitaumlts-Typ einschaumltzen Affinitaumltskonsumenten dh markenbe-wusste und Peer-Group-orientierte Verbraucher stellen 45 Prozent (Frankreich 25 Groszligbritannien 55)49 Dass die deutschen Konsumenten im internationalen Vergleich eine extrem hohe Nachfrageelastizitaumlt an den Tag legen bestaumltigten daneben eine Reihe anderer empirischer Studien50

Einzelhandelsspezifische Gesetzgebung Wie bereits weiter oben erwaumlhnt behindern Planungs- und Bebauungsbestimmungen groszligangelegte Markteintritte von Betreibern groszligflaumlchiger Maumlrkte Einige andere branchenspezifische Regelungen haben jedoch ebenfalls bedeutende Auswirkungen auf Unternehmensstrategien und somit auch auf den Wettbewerb im Einzelhandel

bull Mit einer Houmlchstdauer von 80 Stunden pro Woche zaumlhlen die Ladenoumlffnungs-zeiten in Deutschland51 zu den kuumlrzesten in Europa (Tabelle 5) Eine Ladenoumlff-nung an Sonn- und Feiertagen ist vollkommen ausgeschlossen Dies steht in scharfem Kontrast zu der in Groszligbritannien geltenden Houmlchstdauer von 168 Stunden von 96 Stunden in den Niederlanden und von mindestens 144 Stunden in Frankreich52

bull Die deutschen Gesetze gegen Wettbewerbsbeschraumlnkungen und unlauteren Wettbewerb (GWB UWG) beinhalten einige wichtige Einschraumlnkungen der Preispolitik von Haumlndlern Knapp zusammengefasst ndash unter Vernachlaumlssigung der (wenigen) Ausnahmen von dieser Regel ndash ist es Einzelhandelsunternehmen verboten Waren dauerhaft unter Herstellungskosten zu verkaufen53 Eine Preis-strategie die auf einigen der Kundengewinnung dienenden Verlustbringern (bdquoLoss leadersldquo) aufbaut ist daher nach deutschem Recht fast immer illegal (in den USA und Groszligbritannien dagegen im Allgemeinen erlaubt)

49 Vgl ChildHeywoodKliger (2002) 50 Vgl zB HermannMoumlserWerner (2002) 51 Fuumlr Supermaumlrkte und andere Verkaufsstellen die sich auf dem Gelaumlnde von Flughaumlfen und

Hauptbahnhoumlfen befinden sowie fuumlr Tankstellen gelten weniger strenge Bestimmungen (viele Tankstellen sind infolgedessen zu 24 Stunden am Tag und 7 Tage die Woche geoumlffneten Ge-mischtwarenhaumlndlern ausgebaut worden) Daruumlber hinaus beschloss die Bundesregierung kuumlrz-lich eine Verlaumlngerung der Oumlffnungszeiten an Samstagen die zum 162003 in Kraft getreten ist Die Laumlden duumlrfen nun statt wie bisher nur bis 16 Uhr bis 20 Uhr geoumlffnet bleiben

52 Vgl KPMGEHI (2001 10) 53 Zu den Einzelheiten vgl Wirtschaft und Wettbewerb (2002)

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Tabelle 5 Ladenoumlffnungszeiten in ausgewaumlhlten EU-Laumlndern Land

Mo-Fr Sa SoFeiertag StdWoche

Groszligbritannien 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 168 Niederlande 0600 ndash 2200 0600 ndash 2200 Geschlossen 96 Spanien 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 Geschlossen 144 Frankreich 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 Geoumlffnet

144

(Mindestens) Deutschland 0600 ndash 2000 0600 ndash 1600

[seit 01062003 0600 ndash 2000]

Geschlossen 80 [seit 01062003

84]

( Anmerkung Ausschlieszliglich Ladenbesitzer und ihre Familienangehoumlrigen nicht jedoch Angestellte duumlrfen sonn- und feiertags arbeiten)

Quelle KPMGEHI (2001 10)

Die Strategie von Wal-Mart in Deutschland ndash und warum sie scheitere Lee Scott der derzeitige Vorstandschef von Wal-Mart Inc musste kuumlrzlich gegenuumlber der Wirtschaftswoche einraumlumen dass sein Unternehmen in Deutschland mehr Fehler begangen hatte als richtig Entscheidungen getroffen zu haben In der Tat wird das Deutschlandgeschaumlft von Wal-Mart bereits seit seinen Anfaumlngen von einer nicht enden wollenden Reihe von Managementfehlern geplagt Diese lassen sich wie folgt zusam-menfassen

bull Die Strategie den Markteintritt durch Uumlbernahmen zu versuchen erwies sich als grundlegend falsch

bull Die Managementphilosophie war gepraumlgt durch ein hohes Maszlig an interkulturel-ler Insensitivitaumlt und Arroganz

bull Wal-Mart gelang es nicht sich bei den deutschen Kunden wie in den USA mit seinen bekannten Wertvorteilen bdquoEveryday low pricesldquo (in Deutschland bdquoDie Preise bleiben unten ndash immerldquo) und bdquohervorragender Serviceldquo zu positionieren

bull Wiederholte Verstoumlszlige gegen wichtige deutsche Gesetze und Bestimmungen und die daraus unweigerlich folgende schlechte Presse schaumldigten das Image des Unternehmens in der deutschen Oumlffentlichkeit

Eine fehlerhafte Strategie des Markteintritts Wie bereits erwaumlhnt trat Wal-Mart durch zwei aufeinander folgende Uumlbernahmen in den deutschen Markt ein Waumlhrend die erste Akquisition ndash der Erwerb der 21 Wertkauf-Maumlrkte im Jahr 1997 ndash angesichts der uumlberdurchschnittlichen Gewinnsituation des Un-ternehmens (3 Prozent des Umsatzes) seiner guumlnstigen Standorte und seines versierten Managements durchaus als geschickter Schachzug eingestuft werden konnte stieszlig das

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Folgegeschaumlft ndash die Uumlbernahme von 74 Hypermaumlrkten der Spar-Gruppe ndash in der Bran-che beinahe einhellig auf Unverstaumlndnis

bull So gilt Spar bis heute als der schwaumlchste Akteur auf dem deutschen Markt Der Grund dafuumlr sind die groumlszligtenteils renovierungsbeduumlrftigen Filialen die zudem in Groumlszlige und Format hochgradig heterogen sind und deren Mehrzahl sich in weniger wohlhabenden innerstaumldtischen Wohnvierteln befindet Nach auszligen manifestierte sich dies nicht nur ndash sowohl bei Spar vor der Akquisition als auch bei Wal-Mart danach ndash in den niedrigsten Umsaumltzen pro Quadratmeter Ver-kaufsflaumlche der gesamten Branche (Tabelle 6) zu houmlheren Logistikkosten und letztlich wesentlich niedrigeren Renditen Noch schwerer wiegt dass Wal-Mart bis heute nicht in der Lage gewesen ist die meisten dieser Niederlassungen zu modernisieren

bull Trotzdem war Wal-Mart bereit fuumlr die Spar-Transaktion euro 560 Mio aufzuwen-den ndash vermutlich das beste Geschaumlft der Spar-Geschichte denn zwei Jahre zu-vor hatte Spar 36 dieser Filialen fuumlr lediglich euro 85 Mio erworben54 Voumlllig unverstaumlndlich ist auch dass Wal-Mart dabei hinnahm an den meisten Stand-orten nicht die Immobilien selbst erwerben zu koumlnnen sondern sich lediglich den Status des Paumlchters erkaufen konnte Es ist somit keineswegs unwahrschein-lich dass das Unternehmen nach Auslaufen der Pachtvertraumlge einige dieser Nie-derlassungen an Konkurrenten wird abgeben muumlssen

bull Von Anfang an fuumlhrte Wal-Mart ndash bislang ergebnislos ndash schlieszliglich noch Ge-spraumlche mit den Konkurrenten Metro und Globus um sein weitmaschiges Filial-netz mit wenigen Toplagen substantiell zu erweitern (rund 80 Prozent der deut-schen Bevoumllkerung haben keinen Wal-Mart-Laden in ihrer naumlheren Umge-bung)55 Da organisches Wachstum wegen strenger Planungs- und Bebauungs-bestimmungen fuumlr die Betreiber von Hypermaumlrkten geradezu einer bdquoMission im-possibleldquo gleicht fehlt es dem Unternehmen daher immer noch an der notwen-digen Groumlszlige um Preiszugestaumlndnisse von den Zulieferern zu erhalten und seine derzeit aumluszligerst hohen Logistikkosten zu senken Deutschen Einzelhandelsexper-ten zufolge muss ein Unternehmen im Lebensmittelhandel zur vollen Nutzung von Groumlszligenvorteilen ein Umsatzvolumen von mindestens euro 77 Mrd erreichen ndash eine kritische Masse die 25 Mal so groszlig ist wie Wal-Marts aktueller Um-satz56

54 Vgl OrsquoBrian (2000) 55 Die Eigner von Metro gingen sogar so weit den langjaumlhrigen Vorstandschef Erich Conradi zu

entlassen nachdem Geruumlchte aufgekommen waren er habe einen Verkauf an Wal-Mart vorbe-reitet Nichtsdestotrotz wuumlrden Metros Toumlchterfirmen Real und Extra gut zu Wal-Marts Super-center-Format passen und Metros Cash+Carry-Laumlden waumlren eine sehr gute Ergaumlnzung zu Wal-Marts Samrsquos Club-Warenhaumlusern Allerdings reagierte Metro auf den Markteintritt von Wal-Mart nicht nur indem sie versucht seine noch immer verlustbringenden Toumlchter Real und Extra besser am Markt zu positionieren sondern auch indem es die deutschen Konkurrenten Allkauf und Kriegbaum uumlbernahm Dies beschraumlnkte Wal-Marts Expansionsmoumlglichkeiten an attraktiven Standorten erheblich

56 Vgl Bergmann (2000)

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Tabelle 6 Produktivitaumlt pro Einheit Verkaufsflaumlche Rang Unternehmen

Umsatz in euro Quadratmeter

1 Aldi-Gruppe 7500 2 Rewe-Gruppe 5850 3 Globus 5250 4 Schwarz-Gruppe 4900 5 Metro 4000 6 Edeka-Gruppe 3600 7 Tengelmann-Gruppe 3600 8 Wal-Mart 3500 9 Spar-Gruppe 3000

Quelle KPMGEHI (2001 15)

Management -by-bdquoArroganz und Kampf der Kulturenldquo Die Versuche vieler Unternehmen sich (profitabel) in Auslandsmaumlrkten zu positionie-ren oder sich als bdquoGlobal Playerldquo zu etablieren scheiterten nicht selten aufgrund ihrer Unfaumlhigkeit oder mangelnde Bereitschaft die spezifischen lokalen Verhaumlltnisse zu er-kennen und sich ihnen gewinnbringend anzupassen Diese Einschaumltzung trifft um so mehr zu wenn auslaumlndische Maumlrkte durch Fusionen oder Uumlbernahmen erschlossen wer-den sollten Die Schwierigkeiten Fusionen erfolgreich anzubahnen und zu vollziehen sind weithin bekannt57 Sie nehmen erfahrungsgemaumlszlig noch erheblich zu wenn sie sich in einem internationalen Umfeld abspielen wo alle ohnehin existierenden Probleme durch mangelhafte Faumlhigkeiten der Uumlberbruumlckung von sprachlichen und kulturellen Huumlrden zusaumltzlich erschwert werden Die Nichterfuumlllung dieser Aufgabe fuumlhrt jedoch unausweichlich zu gegenseitigem Misstrauen Desillusion Demotivierung und der Ab-wanderung von bdquoHigh potentialsldquo und erfahrenen Mitarbeitern ndash mit den damit verbun-denen gut dokumentierten negativen Auswirkungen auf die Wettbewerbsfaumlhigkeit der fusionierten Firmen Viele der gegenwaumlrtigen Probleme von Wal-Mart Deutschland sind damit bereits grob umrissen So wurden in den ersten vier Jahren des Geschaumlftsbetriebs vier verschiedene Vorstandschefs benannt Der erste Rob Tiarks ein Amerikaner und zuvor Vizepraumlsi-dent von Wal-Mart Inc hatte vorher von der Unternehmenszentrale in Bentonville Arkansas aus die Aufsicht uumlber etwa 200 US-Supercenter Er sprach nicht nur kein deutsch Aufgrund seiner Unwilligkeit die Sprache zu lernen ndash eine Attitude welche die meisten anderen US-Manager teilten die mit ihm nach Deutschland versetzt wurden ndash wurde Englisch bald darauf zur offiziellen Unternehmenssprache auf der Ebene des Managements Hinzu kommt dass er ein erstaunliches Maszlig an Unwissenheit in Bezug auf die viel-schichtigen Komplexitaumlten der rechtlichen und institutionellen Rahmenbedingungen des deutschen Einzelhandelsmarktes (su) bewies und die meisten strategischen Ratschlaumlge der ehemaligen Wertkauf-Fuumlhrungskraumlfte ignorierte Eine hohe Fluktuation im Top- und

57 Vgl HofstedeNeuijenOhavySanders (1990) KayShelton (2000) BekerBogardusOldham

(2001)

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mittleren Management war die Folge58 Nachdem Wal-Mart den britischen Einzelhaumlnd-ler ASDA uumlbernommen hatte wurde Tiarks durch den Briten Allan Leighton ersetzt Dieser war was seine spezifischen Marktkenntnisse und seine sprachlichen Vorkennt-nisse anbelangte nicht minder unerfahren wie Tiarks und zog es vor die Geschaumlfte von seinem Buumlro in Leeds zu leiten Nach nur sechs Monaten wurde er durch Volker Barth ersetzt59 ndash den ersten Deutschen dem der Fuumlhrungsposten anvertraut wurde (und einer der wenigen verbliebenen Wertkauf-Manager) Auch ihm gelang es nicht Spar ndash eine eher lockere Organisation weitgehend unabhaumlngiger regionaler Geschaumlftseinheiten ndash in das Wertkauf-Unternehmen ndash ehemals eine stark zentralisierte vom Eigentuumlmer kon-trollierte Firma ndash zu integrieren und daruumlber hinaus noch deren ohnehin sehr unter-schiedlichen Unternehmenskulturen mit der von Wal-Mart zu verschmelzen Seit dem 1 Mai 2001 hat Kay Hafner unterstuumltzt von einer Gruppe deutscher Fuumlh-rungskraumlfte die Leitung des Unternehmens uumlbernommen Es kann jedoch noch kein ab-schlieszligendes Urteil daruumlber gefaumlllt werden ob er tatsaumlchlich die dringend benoumltigte Integrationskraft darstellt60 Nach Angaben von Headhuntern wird Wal-Mart Germany allgemein inzwischen als ein sehr unattraktiver Arbeitgeber angesehen Rund ein Drittel der Fuumlhrungskraumlfte ndash vom Filialleiter aufwaumlrts ndash sucht aktiv nach Stellenangeboten von anderen Firmen Zuruumlckzufuumlhren sein soll dies ndash so wird behauptet ndash auf eine weit ver-breitete Unzufriedenheit mit ihrer relativ geringen Entlohnung Wal-Marts Politik Fili-alleiter alle ein bis zwei Jahre zu versetzen und die (angeblich) bdquoniedrigen amerikani-schen Qualitaumltsstandardsldquo der meisten derzeit angebotenen Waren61 Andere beklagten sich uumlber die auf Sparsamkeit ausgerichteten internen Bestimmungen fuumlr Geschaumlftsrei-sen insbesondere die Anordnung dass Fuumlhrungskraumlfte sich ein Zimmer teilen muumlssen ndash eine Regel die in deutschen oder europaumlischen Grossunternehmen absolut unuumlblich ist beziehungsweise faktisch nicht durchsetzbar waumlre In den USA beschaumlftigt Wal-Mart praktisch keine Gewerkschaftsmitglieder nur von 12 seiner mehr als einer Million US-Beschaumlftigten ndash Arbeiter in der Fleischabteilung einer Filiale in Jacksonville Texas ndash ist bekannt dass sie einer Gewerkschaft angehoumlren62 In Deutschland und den meisten anderen Staaten Kontinentaleuropas dagegen verfuumlgen die Gewerkschaften trotz schwindender Mitgliederzahlen immer noch uumlber einen enormen Einfluss ndash sowohl in der politischen Sphaumlre als auch in den Betrieben selbst Der an-faumlngliche Enthusiasmus der Gewerkschaften ausgeloumlst durch Wal-Marts Entscheidung direkt nach seinem Markteintritt in Deutschland mehr Personal einzustellen um bdquoexzel-lenten Kundenserviceldquo zu gewaumlhrleisten machte schnell Ernuumlchterung Platz Das Man-agement von Wal-Mart das sich bald darauf mit rapide ansteigenden Verlusten kon-frontiert sah musste auf Personalkuumlrzungen und Schlieszligungen zuruumlckgreifen um die uumlberdurchschnittlichen Personalkosten zu senken Wegen strenger Kuumlndigungsschutz-bestimmungen ist die Entlassung uumlberzaumlhliger Beschaumlftigter in Deutschland jedoch in aller Regel sehr kompliziert langwierig und kostspielig fuumlr das betreffende Unterneh-

58 Vgl OrsquoBrian (2000) BaumannGorgs (2001) 59 Vgl Hirn (2002) 60 Branchengeruumlchten zufolge hat Wal-Mart Inc aufgrund der fortdauernd unbefriedigenden Per-

formance von Wal-Mart Germany Headhunter mit der Suche eines Nachfolgers beauftragt (vgl Schlitt 2002 29)

61 Vgl Wenzel (2002b) 62 Vgl Bergmann (2000)

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men ndash ein gewohnter Sachverhalt fuumlr deutsche Betriebe und deren Management aber fuumlr die (groumlszligtenteils) amerikanischen Manager von Wal-Mart Germany offensichtlich voumlllig unbekanntes Terrain Hinzu kommt dass es das Unternehmen ablehnte das Er-gebnis der branchenspezifischen Tarifverhandlungen formal anzuerkennen auf das sich verdi die bedeutendste Gewerkschaft der Einzelhandelsbeschaumlftigten und der Arbeit-geberverband des Einzelhandels geeinigt hatten Obwohl Wal-Mart zur Uumlberraschung des Managements seinem Personal zusaumltzlich zu der allgemeinen Lohnsteigerung 05 Prozent mehr bezahlte reagierte verdi mit Streiks in 30 Filialen Sie zogen nicht nur Einnahmeverluste nach sich sondern brachten auch schlechte Publicity fuumlr das bdquogewerkschaftsfeindlicheldquo Wal-Mart63 Wie noch zu zeigen sein wird eskaliert seither die Kontroverse zwischen verdi und Wal-Mart weiter insbesondere nachdem die Ge-werkschaft das Unternehmen wegen Verstoumlszligen gegen die deutschen Rechnungslegungs-bestimmungen verklagt hatte

Weder bdquojeden Tag Niedrigpreiseldquo noch bdquohervorragender Serviceldquo Bislang entfesselte Wal-Mart noch auf jedem einzelnen Markt in den das Unternehmen neu eintrat einen heftigen Preiskampf gegen die etablierten Anbieter Damit sollte den lokalen Konsumenten glaubwuumlrdig das Wertverprechen bdquoEveryday low pricesldquo ver-mittelt werden Diese ansonsten fast uumlberall houmlchst erfolgreiche Strategie erwies sich in Deutschland jedoch als schwerwiegender Fehlschlag ndash nicht zuletzt zuruumlckzufuumlhren auf die zuvor geschilderte Ignoranz mangelnde Erfahrung und Arroganz von Wal-Marts ur-spruumlnglichem von landes- und marktunkundigen Amerikanern dominierten Top-Man-agement unter der Fuumlhrung von Rob Tiarks

bull So zogen von Wal-Mart offensichtlich voumlllig unerwartet saumlmtliche betroffenen deutschen Wettbewerber allen voran Aldi ndash das Zeit seines Bestehens seine Position als Deutschlands unbestrittener Kosten- und Preisfuumlhrer stets erfolg-reich verteidigen konnte ndash Lidl Rewe und Edeka nicht nur bei allen von Wal-Mart initiierten Preissenkungen nach64 Daruumlber hinaus widerlegten die Ergeb-nisse mehrerer unabhaumlngiger Untersuchungen ndash sie waren entweder von der Presse in Auftrag gegeben beziehungsweise von der Stiftung Warentest und der Gesellschaft fuumlr Konsumforschung (GfK) Deutschlands groumlszligtem Marktfor-schungsinstitut durchgefuumlhrt worden ndash Wal-Marts Wertversprechen bdquojeden Tag Niedrigpreiseldquo Sie wiesen nach dass das Unternehmen nicht nur nicht in der Lage gewesen war Aldi und die anderen bdquoHard discounterldquo systematisch zu unterbieten Vor allem erwies sich dass der zugrunde gelegte Warenkorb bei Wal-Mart nicht einmal substantiell unterhalb der Angebotspreise der traditionel-len Lebensmittelhaumlndler (Rewe Edeka etc) lag65

bull Bislang gelang es Wal-Mart Germany auch nicht sein zweites zentrales Wert-vorteilsversprechen ndash bdquohervorragender Kundenserviceldquo ndash einzuloumlsen Im Gegen-teil erzielte das Unternehmen bei Konsumentenbefragungen wiederholt nur eine

63 Vgl Gehrmann (2001) 64 Vgl Manager Magazin (1999b 42) 65 Vgl Lebensmittelzeitung Internet-Ausgabe (2002b)

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durchschnittliche oder sogar unterdurchschnittliche Bewertung beim Kriterium allgemeine Kundenzufriedenheit (Tabelle 7)66 UE ist dies darauf zuruumlckzufuumlh-ren dass Wal-Marts traditionelles dh an den spezifischen Erfordernissen sei-nes amerikanischen Heimatmarktes ausgerichtetes Kundenservicekonzept nur zu einem geringen Teil mit den Erwartungen der deutschen Verbraucher kompa-tibel ist Dies gilt nicht zuletzt fuumlr die beruumlhmte bdquoten-foot-ruleldquo (bdquoDrei-Meter-Regelldquo im metrischen Deutschland) ndash ihrzufolge muss jeder Wal-Mart-Mitar-beiter alle Kunden ansprechen die sich ihm auf diese Distanz naumlhern ndash und die Institution des bdquoGreetersldquo dessen Aufgaben darin bestehen die Kunden bereits vor Betreten der Filiale freundlich zu begruumlszligen sie zu informieren sowie poten-tielle Ladendiebe auszuspaumlhen (er wurde inzwischen in Deutschland wieder ab-geschafft nachdem Kunden denen seine Schluumlsselrolle in Wal-Marts US-Ser-vicekonzept unbekannt war sich wiederholt daruumlber beschwert hatten dass sie auf dem Gelaumlnde der Filialen von Fremden belaumlstigt worden waren) Waumlhrend diese Dienste zumindest in Deutschland offenbar keinen zaumlhlbaren wirtschaftli-chen Nutzen abwerfen ndash die deutschen Konsumenten sind seit Jahrzehnten an das Einkaufen im Selbstbedienungsformat ohne jede Hilfe seitens des Personals gewoumlhnt ndash sind die zusaumltzlichen fuumlr ihre effiziente Durchfuumlhrung benoumltigten Angestellten eine wichtiger Grund dafuumlr dass Wal-Mart Germanys Personalko-sten (in Prozent der Gesamtkosten) hierzulande weiterhin deutlich uumlber dem Branchendurchschnitt liegen

bull Schlieszliglich verhindern die sehr restriktiven deutschen Ladenschlussgesetze dass Wal-Mart (und selbstverstaumlndlich auch jeder andere in Deutschland ansaumls-sige Einzelhaumlndler) seinen Kunden die zusaumltzlichen Annehmlichkeiten und den besondern Einkaufskomfort besonders langer Filialoumlffnungszeiten bis hin zum 24-Stunden Betrieb an 7 Tagen in der Woche bieten kann

Tabelle 7 Kundenzufriedenheit im deutschen Einzelhandel Rang Unternehmen

Zufriedenheitsindex

(Maximum 100) 1 Aldi-Gruppe 7345 2 Globus 7142 3 Kaufland 7101 4 Lidl 6909 5 Norma 6852 6 Marktkauf 6696 7 Wal-Mart 6439 8 Metro 6397 9 Penny 6332

10 Real 6250

Quelle KPMGEHI (2001 15) 66 Fuumlr eine neuere Untersuchung ndash mit einem fuumlr Wal-Mart gemessen an seinem eigenen Anspruch

nicht minder desillusionierenden Ergebnis ndash vgl Wirtschaftswoche (2002)

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Verstoumlszlige gegen Gesetze und Bestimmungen Wal-Mart wurde mehrfach wegen Verstoumlszligen gegen deutsche Gesetze und Rechtsverord-nungen angeklagt und zum Teil deswegen sogar zu Geldstrafen verurteilt ndash verbunden mit all der negativen Publicity die damit uumlblicherweise einhergeht Insbesondere geht es um Verstoumlszlige gegen

bull sect 20 Abs 4 des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschraumlnkungen (GWB) Dieser Paragraph verbietet allen bdquoUnternehmen mit gegenuumlber kleinen und mittleren Wettbewerbern uumlberlegener Marktmachtldquo67 Waren und Leistungen bdquonicht nur gelegentlich unter Einstandspreisldquo anzubieten bdquoes sei denn dies ist sachlich gerechtfertigtldquo

bull sect 335a des Handelsgesetzbuches (HGB) Dieser verpflichtet alle Kapitalgesell-schaften zur Offenlegung grundlegender Informationen des Rechnungswesens einschlieszliglich einer Bilanz und einer jaumlhrlichen Gewinn- und Verlustrechnung und

bull gegen die Anfang Januar 2003 novellierte Pfandpflichtverordnung Diese ver-langt dass Haumlndler fuumlr bestimmte Typen von Plastik- und Metallgetraumlnkever-packungen entweder ein Ruumlcknahme-Pfand-System einfuumlhren oder aber den Verkauf aller Produkte unterlassen die unter diese Verordnung fallen

Wal-Marts Nichtbeachtung der Bestimmungen des deutschen Kartellrechts kann schlicht als ein weiterer Beweis fuumlr die anfaumlngliche Arroganz des Unternehmens im Hinblick auf die Funktionsweise und die spezifischen Besonderheiten des deutschen Einzelhandelsmarktes betrachtet werden68 Seine Unwilligkeit Finanzdaten offen zu le-gen ndash trotz immer houmlherer Buszliggelder die gegen das Unternehmen und kuumlrzlich zum ersten Mal auch persoumlnlich gegen Mitglieder seines Top-Managements verhaumlngt wur-den69 ndash wird mittlerweile von Analysten und von den Medien als Versuch interpretiert Auszligenstehende ndash Aktionaumlre Fachjournalisten und Analysten ndash daran zu hindern sich einen detaillierten Uumlberblick uumlber den tatsaumlchlichen Zustand von Wal-Marts Deutsch-landgeschaumlft zu verschaffen7071

67 Auf der Grundlage von sect 19 GWB definieren sowohl das Bundeskartellamt als auch die Gerichte

Wal-Mart Germany als eine Unternehmung mit uumlberlegener Marktmacht ndash und zwar trotz seines winzigen Anteils am deutschen Einzelhandelsmarkt aufgrund der enormen finanziellen Ressour-cen von Wal-Mart Inc

68 Was die Pfandpflichtverordnung angeht haben freilich fast alle Haumlndler von Uumlbergangsproble-men berichtet

69 Buszliggeldbescheide ergingen an Dave Ferguson dem Leiter von Wal-Marts Europageschaumlft Kay Hafner (Vorstandschef Deutschland) und Gottfried Haug (Finanzvorstand Deutschland)

70 Vgl Financial Times Deutschland Online-Ausgabe (2002) Manager Magazin Online-Ausgabe (2002)

71 Nachdem das Unternehmen in dieser Rechtssache vor allen unteren Instanzen unterlag reichte Wal-Mart Germany Mitte Maumlrz 2003 Verfassungsbeschwerde beim Bundesverfassungsgericht ein Beobachter schaumltzen die Erfolgsaussichten dieser Klage als sehr gering ein (vgl Ronkede Paoli 2003)

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Schlussbetrachtung und Ausblick Wal-Marts Schwierigkeiten auf dem hart umkaumlmpften deutschen Markt koumlnnen nach fuumlnf aumluszligerst verlustreichen Jahren nicht mehr als bloszlige Anlaufschwierigkeiten abgetan werden In Deutschland wird das Unternehmen inzwischen als ein eher mittelmaumlszligiger Anbieter wahrgenommen der keine besonderen Staumlrken und Schwaumlchen geschweige denn einen fuumlr Kunden besonders attraktiven und glaubwuumlrdigen Wertvorteil bieten kann Somit erscheint es selbst bei einer mittelfristigen Betrachtung unmoumlglich dass Wal-Mart Germany die von der amerikanischen Konzernleitung festgelegten Ertragsndash und Renditevorgaben wird erreichen koumlnnen eine Eigenkapitalrendite von 17 Prozent vor und 10 Prozent nach Steuern und die vollstaumlndige Amortisation jeder Investition nach maximal 15 Jahren aus dem von ihr selbst erzeugten Cashflow Letztlich ist Wal-Marts Scheitern auf dem deutschen Markt die unvermeidbare Folge der Unfaumlhigkeit eine dem deutschen Markt angemessene Markteintritts- und Geschaumlftsstrategie zu waumlh-len und umzusetzen Dieses Fuumlhrungsversagen laumlsst sich wiederum zuruumlckfuumlhren auf ein erstaunliches Maszlig an Unwissen uumlber die Chancen und Risiken alternativer Interna-tionalisierungsstrategien im Kontext der Bedingungen des jeweiligen Ziellandes sowie erhebliche Defizite im interkulturellem Management Statt sich mit einem innovativen Geschaumlftsmodell auf dem extrem kompetitiven deutschen Einzelhandelsmarkt zu eta-blieren wie es Wal-Mart so uumlberzeugend in den Vereinigten Staaten gelungen war feh-len dem Unternehmen hierzulande auch nach mehr als 5 Jahren Praumlsenz noch immer alle essentiellen Voraussetzungen fuumlr dauerhaften Erfolg Die Zukunft von Wal-Mart Germany ist folglich mehr als ungewiss

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Einzelhandelsspezifische Gesetzgebung Wie bereits weiter oben erwaumlhnt behindern Planungs- und Bebauungsbestimmungen groszligangelegte Markteintritte von Betreibern groszligflaumlchiger Maumlrkte Einige andere branchenspezifische Regelungen haben jedoch ebenfalls bedeutende Auswirkungen auf Unternehmensstrategien und somit auch auf den Wettbewerb im Einzelhandel

bull Mit einer Houmlchstdauer von 80 Stunden pro Woche zaumlhlen die Ladenoumlffnungs-zeiten in Deutschland51 zu den kuumlrzesten in Europa (Tabelle 5) Eine Ladenoumlff-nung an Sonn- und Feiertagen ist vollkommen ausgeschlossen Dies steht in scharfem Kontrast zu der in Groszligbritannien geltenden Houmlchstdauer von 168 Stunden von 96 Stunden in den Niederlanden und von mindestens 144 Stunden in Frankreich52

bull Die deutschen Gesetze gegen Wettbewerbsbeschraumlnkungen und unlauteren Wettbewerb (GWB UWG) beinhalten einige wichtige Einschraumlnkungen der Preispolitik von Haumlndlern Knapp zusammengefasst ndash unter Vernachlaumlssigung der (wenigen) Ausnahmen von dieser Regel ndash ist es Einzelhandelsunternehmen verboten Waren dauerhaft unter Herstellungskosten zu verkaufen53 Eine Preis-strategie die auf einigen der Kundengewinnung dienenden Verlustbringern (bdquoLoss leadersldquo) aufbaut ist daher nach deutschem Recht fast immer illegal (in den USA und Groszligbritannien dagegen im Allgemeinen erlaubt)

49 Vgl ChildHeywoodKliger (2002) 50 Vgl zB HermannMoumlserWerner (2002) 51 Fuumlr Supermaumlrkte und andere Verkaufsstellen die sich auf dem Gelaumlnde von Flughaumlfen und

Hauptbahnhoumlfen befinden sowie fuumlr Tankstellen gelten weniger strenge Bestimmungen (viele Tankstellen sind infolgedessen zu 24 Stunden am Tag und 7 Tage die Woche geoumlffneten Ge-mischtwarenhaumlndlern ausgebaut worden) Daruumlber hinaus beschloss die Bundesregierung kuumlrz-lich eine Verlaumlngerung der Oumlffnungszeiten an Samstagen die zum 162003 in Kraft getreten ist Die Laumlden duumlrfen nun statt wie bisher nur bis 16 Uhr bis 20 Uhr geoumlffnet bleiben

52 Vgl KPMGEHI (2001 10) 53 Zu den Einzelheiten vgl Wirtschaft und Wettbewerb (2002)

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Tabelle 5 Ladenoumlffnungszeiten in ausgewaumlhlten EU-Laumlndern Land

Mo-Fr Sa SoFeiertag StdWoche

Groszligbritannien 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 168 Niederlande 0600 ndash 2200 0600 ndash 2200 Geschlossen 96 Spanien 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 Geschlossen 144 Frankreich 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 Geoumlffnet

144

(Mindestens) Deutschland 0600 ndash 2000 0600 ndash 1600

[seit 01062003 0600 ndash 2000]

Geschlossen 80 [seit 01062003

84]

( Anmerkung Ausschlieszliglich Ladenbesitzer und ihre Familienangehoumlrigen nicht jedoch Angestellte duumlrfen sonn- und feiertags arbeiten)

Quelle KPMGEHI (2001 10)

Die Strategie von Wal-Mart in Deutschland ndash und warum sie scheitere Lee Scott der derzeitige Vorstandschef von Wal-Mart Inc musste kuumlrzlich gegenuumlber der Wirtschaftswoche einraumlumen dass sein Unternehmen in Deutschland mehr Fehler begangen hatte als richtig Entscheidungen getroffen zu haben In der Tat wird das Deutschlandgeschaumlft von Wal-Mart bereits seit seinen Anfaumlngen von einer nicht enden wollenden Reihe von Managementfehlern geplagt Diese lassen sich wie folgt zusam-menfassen

bull Die Strategie den Markteintritt durch Uumlbernahmen zu versuchen erwies sich als grundlegend falsch

bull Die Managementphilosophie war gepraumlgt durch ein hohes Maszlig an interkulturel-ler Insensitivitaumlt und Arroganz

bull Wal-Mart gelang es nicht sich bei den deutschen Kunden wie in den USA mit seinen bekannten Wertvorteilen bdquoEveryday low pricesldquo (in Deutschland bdquoDie Preise bleiben unten ndash immerldquo) und bdquohervorragender Serviceldquo zu positionieren

bull Wiederholte Verstoumlszlige gegen wichtige deutsche Gesetze und Bestimmungen und die daraus unweigerlich folgende schlechte Presse schaumldigten das Image des Unternehmens in der deutschen Oumlffentlichkeit

Eine fehlerhafte Strategie des Markteintritts Wie bereits erwaumlhnt trat Wal-Mart durch zwei aufeinander folgende Uumlbernahmen in den deutschen Markt ein Waumlhrend die erste Akquisition ndash der Erwerb der 21 Wertkauf-Maumlrkte im Jahr 1997 ndash angesichts der uumlberdurchschnittlichen Gewinnsituation des Un-ternehmens (3 Prozent des Umsatzes) seiner guumlnstigen Standorte und seines versierten Managements durchaus als geschickter Schachzug eingestuft werden konnte stieszlig das

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Folgegeschaumlft ndash die Uumlbernahme von 74 Hypermaumlrkten der Spar-Gruppe ndash in der Bran-che beinahe einhellig auf Unverstaumlndnis

bull So gilt Spar bis heute als der schwaumlchste Akteur auf dem deutschen Markt Der Grund dafuumlr sind die groumlszligtenteils renovierungsbeduumlrftigen Filialen die zudem in Groumlszlige und Format hochgradig heterogen sind und deren Mehrzahl sich in weniger wohlhabenden innerstaumldtischen Wohnvierteln befindet Nach auszligen manifestierte sich dies nicht nur ndash sowohl bei Spar vor der Akquisition als auch bei Wal-Mart danach ndash in den niedrigsten Umsaumltzen pro Quadratmeter Ver-kaufsflaumlche der gesamten Branche (Tabelle 6) zu houmlheren Logistikkosten und letztlich wesentlich niedrigeren Renditen Noch schwerer wiegt dass Wal-Mart bis heute nicht in der Lage gewesen ist die meisten dieser Niederlassungen zu modernisieren

bull Trotzdem war Wal-Mart bereit fuumlr die Spar-Transaktion euro 560 Mio aufzuwen-den ndash vermutlich das beste Geschaumlft der Spar-Geschichte denn zwei Jahre zu-vor hatte Spar 36 dieser Filialen fuumlr lediglich euro 85 Mio erworben54 Voumlllig unverstaumlndlich ist auch dass Wal-Mart dabei hinnahm an den meisten Stand-orten nicht die Immobilien selbst erwerben zu koumlnnen sondern sich lediglich den Status des Paumlchters erkaufen konnte Es ist somit keineswegs unwahrschein-lich dass das Unternehmen nach Auslaufen der Pachtvertraumlge einige dieser Nie-derlassungen an Konkurrenten wird abgeben muumlssen

bull Von Anfang an fuumlhrte Wal-Mart ndash bislang ergebnislos ndash schlieszliglich noch Ge-spraumlche mit den Konkurrenten Metro und Globus um sein weitmaschiges Filial-netz mit wenigen Toplagen substantiell zu erweitern (rund 80 Prozent der deut-schen Bevoumllkerung haben keinen Wal-Mart-Laden in ihrer naumlheren Umge-bung)55 Da organisches Wachstum wegen strenger Planungs- und Bebauungs-bestimmungen fuumlr die Betreiber von Hypermaumlrkten geradezu einer bdquoMission im-possibleldquo gleicht fehlt es dem Unternehmen daher immer noch an der notwen-digen Groumlszlige um Preiszugestaumlndnisse von den Zulieferern zu erhalten und seine derzeit aumluszligerst hohen Logistikkosten zu senken Deutschen Einzelhandelsexper-ten zufolge muss ein Unternehmen im Lebensmittelhandel zur vollen Nutzung von Groumlszligenvorteilen ein Umsatzvolumen von mindestens euro 77 Mrd erreichen ndash eine kritische Masse die 25 Mal so groszlig ist wie Wal-Marts aktueller Um-satz56

54 Vgl OrsquoBrian (2000) 55 Die Eigner von Metro gingen sogar so weit den langjaumlhrigen Vorstandschef Erich Conradi zu

entlassen nachdem Geruumlchte aufgekommen waren er habe einen Verkauf an Wal-Mart vorbe-reitet Nichtsdestotrotz wuumlrden Metros Toumlchterfirmen Real und Extra gut zu Wal-Marts Super-center-Format passen und Metros Cash+Carry-Laumlden waumlren eine sehr gute Ergaumlnzung zu Wal-Marts Samrsquos Club-Warenhaumlusern Allerdings reagierte Metro auf den Markteintritt von Wal-Mart nicht nur indem sie versucht seine noch immer verlustbringenden Toumlchter Real und Extra besser am Markt zu positionieren sondern auch indem es die deutschen Konkurrenten Allkauf und Kriegbaum uumlbernahm Dies beschraumlnkte Wal-Marts Expansionsmoumlglichkeiten an attraktiven Standorten erheblich

56 Vgl Bergmann (2000)

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Tabelle 6 Produktivitaumlt pro Einheit Verkaufsflaumlche Rang Unternehmen

Umsatz in euro Quadratmeter

1 Aldi-Gruppe 7500 2 Rewe-Gruppe 5850 3 Globus 5250 4 Schwarz-Gruppe 4900 5 Metro 4000 6 Edeka-Gruppe 3600 7 Tengelmann-Gruppe 3600 8 Wal-Mart 3500 9 Spar-Gruppe 3000

Quelle KPMGEHI (2001 15)

Management -by-bdquoArroganz und Kampf der Kulturenldquo Die Versuche vieler Unternehmen sich (profitabel) in Auslandsmaumlrkten zu positionie-ren oder sich als bdquoGlobal Playerldquo zu etablieren scheiterten nicht selten aufgrund ihrer Unfaumlhigkeit oder mangelnde Bereitschaft die spezifischen lokalen Verhaumlltnisse zu er-kennen und sich ihnen gewinnbringend anzupassen Diese Einschaumltzung trifft um so mehr zu wenn auslaumlndische Maumlrkte durch Fusionen oder Uumlbernahmen erschlossen wer-den sollten Die Schwierigkeiten Fusionen erfolgreich anzubahnen und zu vollziehen sind weithin bekannt57 Sie nehmen erfahrungsgemaumlszlig noch erheblich zu wenn sie sich in einem internationalen Umfeld abspielen wo alle ohnehin existierenden Probleme durch mangelhafte Faumlhigkeiten der Uumlberbruumlckung von sprachlichen und kulturellen Huumlrden zusaumltzlich erschwert werden Die Nichterfuumlllung dieser Aufgabe fuumlhrt jedoch unausweichlich zu gegenseitigem Misstrauen Desillusion Demotivierung und der Ab-wanderung von bdquoHigh potentialsldquo und erfahrenen Mitarbeitern ndash mit den damit verbun-denen gut dokumentierten negativen Auswirkungen auf die Wettbewerbsfaumlhigkeit der fusionierten Firmen Viele der gegenwaumlrtigen Probleme von Wal-Mart Deutschland sind damit bereits grob umrissen So wurden in den ersten vier Jahren des Geschaumlftsbetriebs vier verschiedene Vorstandschefs benannt Der erste Rob Tiarks ein Amerikaner und zuvor Vizepraumlsi-dent von Wal-Mart Inc hatte vorher von der Unternehmenszentrale in Bentonville Arkansas aus die Aufsicht uumlber etwa 200 US-Supercenter Er sprach nicht nur kein deutsch Aufgrund seiner Unwilligkeit die Sprache zu lernen ndash eine Attitude welche die meisten anderen US-Manager teilten die mit ihm nach Deutschland versetzt wurden ndash wurde Englisch bald darauf zur offiziellen Unternehmenssprache auf der Ebene des Managements Hinzu kommt dass er ein erstaunliches Maszlig an Unwissenheit in Bezug auf die viel-schichtigen Komplexitaumlten der rechtlichen und institutionellen Rahmenbedingungen des deutschen Einzelhandelsmarktes (su) bewies und die meisten strategischen Ratschlaumlge der ehemaligen Wertkauf-Fuumlhrungskraumlfte ignorierte Eine hohe Fluktuation im Top- und

57 Vgl HofstedeNeuijenOhavySanders (1990) KayShelton (2000) BekerBogardusOldham

(2001)

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mittleren Management war die Folge58 Nachdem Wal-Mart den britischen Einzelhaumlnd-ler ASDA uumlbernommen hatte wurde Tiarks durch den Briten Allan Leighton ersetzt Dieser war was seine spezifischen Marktkenntnisse und seine sprachlichen Vorkennt-nisse anbelangte nicht minder unerfahren wie Tiarks und zog es vor die Geschaumlfte von seinem Buumlro in Leeds zu leiten Nach nur sechs Monaten wurde er durch Volker Barth ersetzt59 ndash den ersten Deutschen dem der Fuumlhrungsposten anvertraut wurde (und einer der wenigen verbliebenen Wertkauf-Manager) Auch ihm gelang es nicht Spar ndash eine eher lockere Organisation weitgehend unabhaumlngiger regionaler Geschaumlftseinheiten ndash in das Wertkauf-Unternehmen ndash ehemals eine stark zentralisierte vom Eigentuumlmer kon-trollierte Firma ndash zu integrieren und daruumlber hinaus noch deren ohnehin sehr unter-schiedlichen Unternehmenskulturen mit der von Wal-Mart zu verschmelzen Seit dem 1 Mai 2001 hat Kay Hafner unterstuumltzt von einer Gruppe deutscher Fuumlh-rungskraumlfte die Leitung des Unternehmens uumlbernommen Es kann jedoch noch kein ab-schlieszligendes Urteil daruumlber gefaumlllt werden ob er tatsaumlchlich die dringend benoumltigte Integrationskraft darstellt60 Nach Angaben von Headhuntern wird Wal-Mart Germany allgemein inzwischen als ein sehr unattraktiver Arbeitgeber angesehen Rund ein Drittel der Fuumlhrungskraumlfte ndash vom Filialleiter aufwaumlrts ndash sucht aktiv nach Stellenangeboten von anderen Firmen Zuruumlckzufuumlhren sein soll dies ndash so wird behauptet ndash auf eine weit ver-breitete Unzufriedenheit mit ihrer relativ geringen Entlohnung Wal-Marts Politik Fili-alleiter alle ein bis zwei Jahre zu versetzen und die (angeblich) bdquoniedrigen amerikani-schen Qualitaumltsstandardsldquo der meisten derzeit angebotenen Waren61 Andere beklagten sich uumlber die auf Sparsamkeit ausgerichteten internen Bestimmungen fuumlr Geschaumlftsrei-sen insbesondere die Anordnung dass Fuumlhrungskraumlfte sich ein Zimmer teilen muumlssen ndash eine Regel die in deutschen oder europaumlischen Grossunternehmen absolut unuumlblich ist beziehungsweise faktisch nicht durchsetzbar waumlre In den USA beschaumlftigt Wal-Mart praktisch keine Gewerkschaftsmitglieder nur von 12 seiner mehr als einer Million US-Beschaumlftigten ndash Arbeiter in der Fleischabteilung einer Filiale in Jacksonville Texas ndash ist bekannt dass sie einer Gewerkschaft angehoumlren62 In Deutschland und den meisten anderen Staaten Kontinentaleuropas dagegen verfuumlgen die Gewerkschaften trotz schwindender Mitgliederzahlen immer noch uumlber einen enormen Einfluss ndash sowohl in der politischen Sphaumlre als auch in den Betrieben selbst Der an-faumlngliche Enthusiasmus der Gewerkschaften ausgeloumlst durch Wal-Marts Entscheidung direkt nach seinem Markteintritt in Deutschland mehr Personal einzustellen um bdquoexzel-lenten Kundenserviceldquo zu gewaumlhrleisten machte schnell Ernuumlchterung Platz Das Man-agement von Wal-Mart das sich bald darauf mit rapide ansteigenden Verlusten kon-frontiert sah musste auf Personalkuumlrzungen und Schlieszligungen zuruumlckgreifen um die uumlberdurchschnittlichen Personalkosten zu senken Wegen strenger Kuumlndigungsschutz-bestimmungen ist die Entlassung uumlberzaumlhliger Beschaumlftigter in Deutschland jedoch in aller Regel sehr kompliziert langwierig und kostspielig fuumlr das betreffende Unterneh-

58 Vgl OrsquoBrian (2000) BaumannGorgs (2001) 59 Vgl Hirn (2002) 60 Branchengeruumlchten zufolge hat Wal-Mart Inc aufgrund der fortdauernd unbefriedigenden Per-

formance von Wal-Mart Germany Headhunter mit der Suche eines Nachfolgers beauftragt (vgl Schlitt 2002 29)

61 Vgl Wenzel (2002b) 62 Vgl Bergmann (2000)

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men ndash ein gewohnter Sachverhalt fuumlr deutsche Betriebe und deren Management aber fuumlr die (groumlszligtenteils) amerikanischen Manager von Wal-Mart Germany offensichtlich voumlllig unbekanntes Terrain Hinzu kommt dass es das Unternehmen ablehnte das Er-gebnis der branchenspezifischen Tarifverhandlungen formal anzuerkennen auf das sich verdi die bedeutendste Gewerkschaft der Einzelhandelsbeschaumlftigten und der Arbeit-geberverband des Einzelhandels geeinigt hatten Obwohl Wal-Mart zur Uumlberraschung des Managements seinem Personal zusaumltzlich zu der allgemeinen Lohnsteigerung 05 Prozent mehr bezahlte reagierte verdi mit Streiks in 30 Filialen Sie zogen nicht nur Einnahmeverluste nach sich sondern brachten auch schlechte Publicity fuumlr das bdquogewerkschaftsfeindlicheldquo Wal-Mart63 Wie noch zu zeigen sein wird eskaliert seither die Kontroverse zwischen verdi und Wal-Mart weiter insbesondere nachdem die Ge-werkschaft das Unternehmen wegen Verstoumlszligen gegen die deutschen Rechnungslegungs-bestimmungen verklagt hatte

Weder bdquojeden Tag Niedrigpreiseldquo noch bdquohervorragender Serviceldquo Bislang entfesselte Wal-Mart noch auf jedem einzelnen Markt in den das Unternehmen neu eintrat einen heftigen Preiskampf gegen die etablierten Anbieter Damit sollte den lokalen Konsumenten glaubwuumlrdig das Wertverprechen bdquoEveryday low pricesldquo ver-mittelt werden Diese ansonsten fast uumlberall houmlchst erfolgreiche Strategie erwies sich in Deutschland jedoch als schwerwiegender Fehlschlag ndash nicht zuletzt zuruumlckzufuumlhren auf die zuvor geschilderte Ignoranz mangelnde Erfahrung und Arroganz von Wal-Marts ur-spruumlnglichem von landes- und marktunkundigen Amerikanern dominierten Top-Man-agement unter der Fuumlhrung von Rob Tiarks

bull So zogen von Wal-Mart offensichtlich voumlllig unerwartet saumlmtliche betroffenen deutschen Wettbewerber allen voran Aldi ndash das Zeit seines Bestehens seine Position als Deutschlands unbestrittener Kosten- und Preisfuumlhrer stets erfolg-reich verteidigen konnte ndash Lidl Rewe und Edeka nicht nur bei allen von Wal-Mart initiierten Preissenkungen nach64 Daruumlber hinaus widerlegten die Ergeb-nisse mehrerer unabhaumlngiger Untersuchungen ndash sie waren entweder von der Presse in Auftrag gegeben beziehungsweise von der Stiftung Warentest und der Gesellschaft fuumlr Konsumforschung (GfK) Deutschlands groumlszligtem Marktfor-schungsinstitut durchgefuumlhrt worden ndash Wal-Marts Wertversprechen bdquojeden Tag Niedrigpreiseldquo Sie wiesen nach dass das Unternehmen nicht nur nicht in der Lage gewesen war Aldi und die anderen bdquoHard discounterldquo systematisch zu unterbieten Vor allem erwies sich dass der zugrunde gelegte Warenkorb bei Wal-Mart nicht einmal substantiell unterhalb der Angebotspreise der traditionel-len Lebensmittelhaumlndler (Rewe Edeka etc) lag65

bull Bislang gelang es Wal-Mart Germany auch nicht sein zweites zentrales Wert-vorteilsversprechen ndash bdquohervorragender Kundenserviceldquo ndash einzuloumlsen Im Gegen-teil erzielte das Unternehmen bei Konsumentenbefragungen wiederholt nur eine

63 Vgl Gehrmann (2001) 64 Vgl Manager Magazin (1999b 42) 65 Vgl Lebensmittelzeitung Internet-Ausgabe (2002b)

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durchschnittliche oder sogar unterdurchschnittliche Bewertung beim Kriterium allgemeine Kundenzufriedenheit (Tabelle 7)66 UE ist dies darauf zuruumlckzufuumlh-ren dass Wal-Marts traditionelles dh an den spezifischen Erfordernissen sei-nes amerikanischen Heimatmarktes ausgerichtetes Kundenservicekonzept nur zu einem geringen Teil mit den Erwartungen der deutschen Verbraucher kompa-tibel ist Dies gilt nicht zuletzt fuumlr die beruumlhmte bdquoten-foot-ruleldquo (bdquoDrei-Meter-Regelldquo im metrischen Deutschland) ndash ihrzufolge muss jeder Wal-Mart-Mitar-beiter alle Kunden ansprechen die sich ihm auf diese Distanz naumlhern ndash und die Institution des bdquoGreetersldquo dessen Aufgaben darin bestehen die Kunden bereits vor Betreten der Filiale freundlich zu begruumlszligen sie zu informieren sowie poten-tielle Ladendiebe auszuspaumlhen (er wurde inzwischen in Deutschland wieder ab-geschafft nachdem Kunden denen seine Schluumlsselrolle in Wal-Marts US-Ser-vicekonzept unbekannt war sich wiederholt daruumlber beschwert hatten dass sie auf dem Gelaumlnde der Filialen von Fremden belaumlstigt worden waren) Waumlhrend diese Dienste zumindest in Deutschland offenbar keinen zaumlhlbaren wirtschaftli-chen Nutzen abwerfen ndash die deutschen Konsumenten sind seit Jahrzehnten an das Einkaufen im Selbstbedienungsformat ohne jede Hilfe seitens des Personals gewoumlhnt ndash sind die zusaumltzlichen fuumlr ihre effiziente Durchfuumlhrung benoumltigten Angestellten eine wichtiger Grund dafuumlr dass Wal-Mart Germanys Personalko-sten (in Prozent der Gesamtkosten) hierzulande weiterhin deutlich uumlber dem Branchendurchschnitt liegen

bull Schlieszliglich verhindern die sehr restriktiven deutschen Ladenschlussgesetze dass Wal-Mart (und selbstverstaumlndlich auch jeder andere in Deutschland ansaumls-sige Einzelhaumlndler) seinen Kunden die zusaumltzlichen Annehmlichkeiten und den besondern Einkaufskomfort besonders langer Filialoumlffnungszeiten bis hin zum 24-Stunden Betrieb an 7 Tagen in der Woche bieten kann

Tabelle 7 Kundenzufriedenheit im deutschen Einzelhandel Rang Unternehmen

Zufriedenheitsindex

(Maximum 100) 1 Aldi-Gruppe 7345 2 Globus 7142 3 Kaufland 7101 4 Lidl 6909 5 Norma 6852 6 Marktkauf 6696 7 Wal-Mart 6439 8 Metro 6397 9 Penny 6332

10 Real 6250

Quelle KPMGEHI (2001 15) 66 Fuumlr eine neuere Untersuchung ndash mit einem fuumlr Wal-Mart gemessen an seinem eigenen Anspruch

nicht minder desillusionierenden Ergebnis ndash vgl Wirtschaftswoche (2002)

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Verstoumlszlige gegen Gesetze und Bestimmungen Wal-Mart wurde mehrfach wegen Verstoumlszligen gegen deutsche Gesetze und Rechtsverord-nungen angeklagt und zum Teil deswegen sogar zu Geldstrafen verurteilt ndash verbunden mit all der negativen Publicity die damit uumlblicherweise einhergeht Insbesondere geht es um Verstoumlszlige gegen

bull sect 20 Abs 4 des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschraumlnkungen (GWB) Dieser Paragraph verbietet allen bdquoUnternehmen mit gegenuumlber kleinen und mittleren Wettbewerbern uumlberlegener Marktmachtldquo67 Waren und Leistungen bdquonicht nur gelegentlich unter Einstandspreisldquo anzubieten bdquoes sei denn dies ist sachlich gerechtfertigtldquo

bull sect 335a des Handelsgesetzbuches (HGB) Dieser verpflichtet alle Kapitalgesell-schaften zur Offenlegung grundlegender Informationen des Rechnungswesens einschlieszliglich einer Bilanz und einer jaumlhrlichen Gewinn- und Verlustrechnung und

bull gegen die Anfang Januar 2003 novellierte Pfandpflichtverordnung Diese ver-langt dass Haumlndler fuumlr bestimmte Typen von Plastik- und Metallgetraumlnkever-packungen entweder ein Ruumlcknahme-Pfand-System einfuumlhren oder aber den Verkauf aller Produkte unterlassen die unter diese Verordnung fallen

Wal-Marts Nichtbeachtung der Bestimmungen des deutschen Kartellrechts kann schlicht als ein weiterer Beweis fuumlr die anfaumlngliche Arroganz des Unternehmens im Hinblick auf die Funktionsweise und die spezifischen Besonderheiten des deutschen Einzelhandelsmarktes betrachtet werden68 Seine Unwilligkeit Finanzdaten offen zu le-gen ndash trotz immer houmlherer Buszliggelder die gegen das Unternehmen und kuumlrzlich zum ersten Mal auch persoumlnlich gegen Mitglieder seines Top-Managements verhaumlngt wur-den69 ndash wird mittlerweile von Analysten und von den Medien als Versuch interpretiert Auszligenstehende ndash Aktionaumlre Fachjournalisten und Analysten ndash daran zu hindern sich einen detaillierten Uumlberblick uumlber den tatsaumlchlichen Zustand von Wal-Marts Deutsch-landgeschaumlft zu verschaffen7071

67 Auf der Grundlage von sect 19 GWB definieren sowohl das Bundeskartellamt als auch die Gerichte

Wal-Mart Germany als eine Unternehmung mit uumlberlegener Marktmacht ndash und zwar trotz seines winzigen Anteils am deutschen Einzelhandelsmarkt aufgrund der enormen finanziellen Ressour-cen von Wal-Mart Inc

68 Was die Pfandpflichtverordnung angeht haben freilich fast alle Haumlndler von Uumlbergangsproble-men berichtet

69 Buszliggeldbescheide ergingen an Dave Ferguson dem Leiter von Wal-Marts Europageschaumlft Kay Hafner (Vorstandschef Deutschland) und Gottfried Haug (Finanzvorstand Deutschland)

70 Vgl Financial Times Deutschland Online-Ausgabe (2002) Manager Magazin Online-Ausgabe (2002)

71 Nachdem das Unternehmen in dieser Rechtssache vor allen unteren Instanzen unterlag reichte Wal-Mart Germany Mitte Maumlrz 2003 Verfassungsbeschwerde beim Bundesverfassungsgericht ein Beobachter schaumltzen die Erfolgsaussichten dieser Klage als sehr gering ein (vgl Ronkede Paoli 2003)

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Schlussbetrachtung und Ausblick Wal-Marts Schwierigkeiten auf dem hart umkaumlmpften deutschen Markt koumlnnen nach fuumlnf aumluszligerst verlustreichen Jahren nicht mehr als bloszlige Anlaufschwierigkeiten abgetan werden In Deutschland wird das Unternehmen inzwischen als ein eher mittelmaumlszligiger Anbieter wahrgenommen der keine besonderen Staumlrken und Schwaumlchen geschweige denn einen fuumlr Kunden besonders attraktiven und glaubwuumlrdigen Wertvorteil bieten kann Somit erscheint es selbst bei einer mittelfristigen Betrachtung unmoumlglich dass Wal-Mart Germany die von der amerikanischen Konzernleitung festgelegten Ertragsndash und Renditevorgaben wird erreichen koumlnnen eine Eigenkapitalrendite von 17 Prozent vor und 10 Prozent nach Steuern und die vollstaumlndige Amortisation jeder Investition nach maximal 15 Jahren aus dem von ihr selbst erzeugten Cashflow Letztlich ist Wal-Marts Scheitern auf dem deutschen Markt die unvermeidbare Folge der Unfaumlhigkeit eine dem deutschen Markt angemessene Markteintritts- und Geschaumlftsstrategie zu waumlh-len und umzusetzen Dieses Fuumlhrungsversagen laumlsst sich wiederum zuruumlckfuumlhren auf ein erstaunliches Maszlig an Unwissen uumlber die Chancen und Risiken alternativer Interna-tionalisierungsstrategien im Kontext der Bedingungen des jeweiligen Ziellandes sowie erhebliche Defizite im interkulturellem Management Statt sich mit einem innovativen Geschaumlftsmodell auf dem extrem kompetitiven deutschen Einzelhandelsmarkt zu eta-blieren wie es Wal-Mart so uumlberzeugend in den Vereinigten Staaten gelungen war feh-len dem Unternehmen hierzulande auch nach mehr als 5 Jahren Praumlsenz noch immer alle essentiellen Voraussetzungen fuumlr dauerhaften Erfolg Die Zukunft von Wal-Mart Germany ist folglich mehr als ungewiss

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Tabelle 5 Ladenoumlffnungszeiten in ausgewaumlhlten EU-Laumlndern Land

Mo-Fr Sa SoFeiertag StdWoche

Groszligbritannien 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 168 Niederlande 0600 ndash 2200 0600 ndash 2200 Geschlossen 96 Spanien 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 Geschlossen 144 Frankreich 0000 ndash 2400 0000 ndash 2400 Geoumlffnet

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(Mindestens) Deutschland 0600 ndash 2000 0600 ndash 1600

[seit 01062003 0600 ndash 2000]

Geschlossen 80 [seit 01062003

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( Anmerkung Ausschlieszliglich Ladenbesitzer und ihre Familienangehoumlrigen nicht jedoch Angestellte duumlrfen sonn- und feiertags arbeiten)

Quelle KPMGEHI (2001 10)

Die Strategie von Wal-Mart in Deutschland ndash und warum sie scheitere Lee Scott der derzeitige Vorstandschef von Wal-Mart Inc musste kuumlrzlich gegenuumlber der Wirtschaftswoche einraumlumen dass sein Unternehmen in Deutschland mehr Fehler begangen hatte als richtig Entscheidungen getroffen zu haben In der Tat wird das Deutschlandgeschaumlft von Wal-Mart bereits seit seinen Anfaumlngen von einer nicht enden wollenden Reihe von Managementfehlern geplagt Diese lassen sich wie folgt zusam-menfassen

bull Die Strategie den Markteintritt durch Uumlbernahmen zu versuchen erwies sich als grundlegend falsch

bull Die Managementphilosophie war gepraumlgt durch ein hohes Maszlig an interkulturel-ler Insensitivitaumlt und Arroganz

bull Wal-Mart gelang es nicht sich bei den deutschen Kunden wie in den USA mit seinen bekannten Wertvorteilen bdquoEveryday low pricesldquo (in Deutschland bdquoDie Preise bleiben unten ndash immerldquo) und bdquohervorragender Serviceldquo zu positionieren

bull Wiederholte Verstoumlszlige gegen wichtige deutsche Gesetze und Bestimmungen und die daraus unweigerlich folgende schlechte Presse schaumldigten das Image des Unternehmens in der deutschen Oumlffentlichkeit

Eine fehlerhafte Strategie des Markteintritts Wie bereits erwaumlhnt trat Wal-Mart durch zwei aufeinander folgende Uumlbernahmen in den deutschen Markt ein Waumlhrend die erste Akquisition ndash der Erwerb der 21 Wertkauf-Maumlrkte im Jahr 1997 ndash angesichts der uumlberdurchschnittlichen Gewinnsituation des Un-ternehmens (3 Prozent des Umsatzes) seiner guumlnstigen Standorte und seines versierten Managements durchaus als geschickter Schachzug eingestuft werden konnte stieszlig das

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Folgegeschaumlft ndash die Uumlbernahme von 74 Hypermaumlrkten der Spar-Gruppe ndash in der Bran-che beinahe einhellig auf Unverstaumlndnis

bull So gilt Spar bis heute als der schwaumlchste Akteur auf dem deutschen Markt Der Grund dafuumlr sind die groumlszligtenteils renovierungsbeduumlrftigen Filialen die zudem in Groumlszlige und Format hochgradig heterogen sind und deren Mehrzahl sich in weniger wohlhabenden innerstaumldtischen Wohnvierteln befindet Nach auszligen manifestierte sich dies nicht nur ndash sowohl bei Spar vor der Akquisition als auch bei Wal-Mart danach ndash in den niedrigsten Umsaumltzen pro Quadratmeter Ver-kaufsflaumlche der gesamten Branche (Tabelle 6) zu houmlheren Logistikkosten und letztlich wesentlich niedrigeren Renditen Noch schwerer wiegt dass Wal-Mart bis heute nicht in der Lage gewesen ist die meisten dieser Niederlassungen zu modernisieren

bull Trotzdem war Wal-Mart bereit fuumlr die Spar-Transaktion euro 560 Mio aufzuwen-den ndash vermutlich das beste Geschaumlft der Spar-Geschichte denn zwei Jahre zu-vor hatte Spar 36 dieser Filialen fuumlr lediglich euro 85 Mio erworben54 Voumlllig unverstaumlndlich ist auch dass Wal-Mart dabei hinnahm an den meisten Stand-orten nicht die Immobilien selbst erwerben zu koumlnnen sondern sich lediglich den Status des Paumlchters erkaufen konnte Es ist somit keineswegs unwahrschein-lich dass das Unternehmen nach Auslaufen der Pachtvertraumlge einige dieser Nie-derlassungen an Konkurrenten wird abgeben muumlssen

bull Von Anfang an fuumlhrte Wal-Mart ndash bislang ergebnislos ndash schlieszliglich noch Ge-spraumlche mit den Konkurrenten Metro und Globus um sein weitmaschiges Filial-netz mit wenigen Toplagen substantiell zu erweitern (rund 80 Prozent der deut-schen Bevoumllkerung haben keinen Wal-Mart-Laden in ihrer naumlheren Umge-bung)55 Da organisches Wachstum wegen strenger Planungs- und Bebauungs-bestimmungen fuumlr die Betreiber von Hypermaumlrkten geradezu einer bdquoMission im-possibleldquo gleicht fehlt es dem Unternehmen daher immer noch an der notwen-digen Groumlszlige um Preiszugestaumlndnisse von den Zulieferern zu erhalten und seine derzeit aumluszligerst hohen Logistikkosten zu senken Deutschen Einzelhandelsexper-ten zufolge muss ein Unternehmen im Lebensmittelhandel zur vollen Nutzung von Groumlszligenvorteilen ein Umsatzvolumen von mindestens euro 77 Mrd erreichen ndash eine kritische Masse die 25 Mal so groszlig ist wie Wal-Marts aktueller Um-satz56

54 Vgl OrsquoBrian (2000) 55 Die Eigner von Metro gingen sogar so weit den langjaumlhrigen Vorstandschef Erich Conradi zu

entlassen nachdem Geruumlchte aufgekommen waren er habe einen Verkauf an Wal-Mart vorbe-reitet Nichtsdestotrotz wuumlrden Metros Toumlchterfirmen Real und Extra gut zu Wal-Marts Super-center-Format passen und Metros Cash+Carry-Laumlden waumlren eine sehr gute Ergaumlnzung zu Wal-Marts Samrsquos Club-Warenhaumlusern Allerdings reagierte Metro auf den Markteintritt von Wal-Mart nicht nur indem sie versucht seine noch immer verlustbringenden Toumlchter Real und Extra besser am Markt zu positionieren sondern auch indem es die deutschen Konkurrenten Allkauf und Kriegbaum uumlbernahm Dies beschraumlnkte Wal-Marts Expansionsmoumlglichkeiten an attraktiven Standorten erheblich

56 Vgl Bergmann (2000)

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Tabelle 6 Produktivitaumlt pro Einheit Verkaufsflaumlche Rang Unternehmen

Umsatz in euro Quadratmeter

1 Aldi-Gruppe 7500 2 Rewe-Gruppe 5850 3 Globus 5250 4 Schwarz-Gruppe 4900 5 Metro 4000 6 Edeka-Gruppe 3600 7 Tengelmann-Gruppe 3600 8 Wal-Mart 3500 9 Spar-Gruppe 3000

Quelle KPMGEHI (2001 15)

Management -by-bdquoArroganz und Kampf der Kulturenldquo Die Versuche vieler Unternehmen sich (profitabel) in Auslandsmaumlrkten zu positionie-ren oder sich als bdquoGlobal Playerldquo zu etablieren scheiterten nicht selten aufgrund ihrer Unfaumlhigkeit oder mangelnde Bereitschaft die spezifischen lokalen Verhaumlltnisse zu er-kennen und sich ihnen gewinnbringend anzupassen Diese Einschaumltzung trifft um so mehr zu wenn auslaumlndische Maumlrkte durch Fusionen oder Uumlbernahmen erschlossen wer-den sollten Die Schwierigkeiten Fusionen erfolgreich anzubahnen und zu vollziehen sind weithin bekannt57 Sie nehmen erfahrungsgemaumlszlig noch erheblich zu wenn sie sich in einem internationalen Umfeld abspielen wo alle ohnehin existierenden Probleme durch mangelhafte Faumlhigkeiten der Uumlberbruumlckung von sprachlichen und kulturellen Huumlrden zusaumltzlich erschwert werden Die Nichterfuumlllung dieser Aufgabe fuumlhrt jedoch unausweichlich zu gegenseitigem Misstrauen Desillusion Demotivierung und der Ab-wanderung von bdquoHigh potentialsldquo und erfahrenen Mitarbeitern ndash mit den damit verbun-denen gut dokumentierten negativen Auswirkungen auf die Wettbewerbsfaumlhigkeit der fusionierten Firmen Viele der gegenwaumlrtigen Probleme von Wal-Mart Deutschland sind damit bereits grob umrissen So wurden in den ersten vier Jahren des Geschaumlftsbetriebs vier verschiedene Vorstandschefs benannt Der erste Rob Tiarks ein Amerikaner und zuvor Vizepraumlsi-dent von Wal-Mart Inc hatte vorher von der Unternehmenszentrale in Bentonville Arkansas aus die Aufsicht uumlber etwa 200 US-Supercenter Er sprach nicht nur kein deutsch Aufgrund seiner Unwilligkeit die Sprache zu lernen ndash eine Attitude welche die meisten anderen US-Manager teilten die mit ihm nach Deutschland versetzt wurden ndash wurde Englisch bald darauf zur offiziellen Unternehmenssprache auf der Ebene des Managements Hinzu kommt dass er ein erstaunliches Maszlig an Unwissenheit in Bezug auf die viel-schichtigen Komplexitaumlten der rechtlichen und institutionellen Rahmenbedingungen des deutschen Einzelhandelsmarktes (su) bewies und die meisten strategischen Ratschlaumlge der ehemaligen Wertkauf-Fuumlhrungskraumlfte ignorierte Eine hohe Fluktuation im Top- und

57 Vgl HofstedeNeuijenOhavySanders (1990) KayShelton (2000) BekerBogardusOldham

(2001)

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mittleren Management war die Folge58 Nachdem Wal-Mart den britischen Einzelhaumlnd-ler ASDA uumlbernommen hatte wurde Tiarks durch den Briten Allan Leighton ersetzt Dieser war was seine spezifischen Marktkenntnisse und seine sprachlichen Vorkennt-nisse anbelangte nicht minder unerfahren wie Tiarks und zog es vor die Geschaumlfte von seinem Buumlro in Leeds zu leiten Nach nur sechs Monaten wurde er durch Volker Barth ersetzt59 ndash den ersten Deutschen dem der Fuumlhrungsposten anvertraut wurde (und einer der wenigen verbliebenen Wertkauf-Manager) Auch ihm gelang es nicht Spar ndash eine eher lockere Organisation weitgehend unabhaumlngiger regionaler Geschaumlftseinheiten ndash in das Wertkauf-Unternehmen ndash ehemals eine stark zentralisierte vom Eigentuumlmer kon-trollierte Firma ndash zu integrieren und daruumlber hinaus noch deren ohnehin sehr unter-schiedlichen Unternehmenskulturen mit der von Wal-Mart zu verschmelzen Seit dem 1 Mai 2001 hat Kay Hafner unterstuumltzt von einer Gruppe deutscher Fuumlh-rungskraumlfte die Leitung des Unternehmens uumlbernommen Es kann jedoch noch kein ab-schlieszligendes Urteil daruumlber gefaumlllt werden ob er tatsaumlchlich die dringend benoumltigte Integrationskraft darstellt60 Nach Angaben von Headhuntern wird Wal-Mart Germany allgemein inzwischen als ein sehr unattraktiver Arbeitgeber angesehen Rund ein Drittel der Fuumlhrungskraumlfte ndash vom Filialleiter aufwaumlrts ndash sucht aktiv nach Stellenangeboten von anderen Firmen Zuruumlckzufuumlhren sein soll dies ndash so wird behauptet ndash auf eine weit ver-breitete Unzufriedenheit mit ihrer relativ geringen Entlohnung Wal-Marts Politik Fili-alleiter alle ein bis zwei Jahre zu versetzen und die (angeblich) bdquoniedrigen amerikani-schen Qualitaumltsstandardsldquo der meisten derzeit angebotenen Waren61 Andere beklagten sich uumlber die auf Sparsamkeit ausgerichteten internen Bestimmungen fuumlr Geschaumlftsrei-sen insbesondere die Anordnung dass Fuumlhrungskraumlfte sich ein Zimmer teilen muumlssen ndash eine Regel die in deutschen oder europaumlischen Grossunternehmen absolut unuumlblich ist beziehungsweise faktisch nicht durchsetzbar waumlre In den USA beschaumlftigt Wal-Mart praktisch keine Gewerkschaftsmitglieder nur von 12 seiner mehr als einer Million US-Beschaumlftigten ndash Arbeiter in der Fleischabteilung einer Filiale in Jacksonville Texas ndash ist bekannt dass sie einer Gewerkschaft angehoumlren62 In Deutschland und den meisten anderen Staaten Kontinentaleuropas dagegen verfuumlgen die Gewerkschaften trotz schwindender Mitgliederzahlen immer noch uumlber einen enormen Einfluss ndash sowohl in der politischen Sphaumlre als auch in den Betrieben selbst Der an-faumlngliche Enthusiasmus der Gewerkschaften ausgeloumlst durch Wal-Marts Entscheidung direkt nach seinem Markteintritt in Deutschland mehr Personal einzustellen um bdquoexzel-lenten Kundenserviceldquo zu gewaumlhrleisten machte schnell Ernuumlchterung Platz Das Man-agement von Wal-Mart das sich bald darauf mit rapide ansteigenden Verlusten kon-frontiert sah musste auf Personalkuumlrzungen und Schlieszligungen zuruumlckgreifen um die uumlberdurchschnittlichen Personalkosten zu senken Wegen strenger Kuumlndigungsschutz-bestimmungen ist die Entlassung uumlberzaumlhliger Beschaumlftigter in Deutschland jedoch in aller Regel sehr kompliziert langwierig und kostspielig fuumlr das betreffende Unterneh-

58 Vgl OrsquoBrian (2000) BaumannGorgs (2001) 59 Vgl Hirn (2002) 60 Branchengeruumlchten zufolge hat Wal-Mart Inc aufgrund der fortdauernd unbefriedigenden Per-

formance von Wal-Mart Germany Headhunter mit der Suche eines Nachfolgers beauftragt (vgl Schlitt 2002 29)

61 Vgl Wenzel (2002b) 62 Vgl Bergmann (2000)

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men ndash ein gewohnter Sachverhalt fuumlr deutsche Betriebe und deren Management aber fuumlr die (groumlszligtenteils) amerikanischen Manager von Wal-Mart Germany offensichtlich voumlllig unbekanntes Terrain Hinzu kommt dass es das Unternehmen ablehnte das Er-gebnis der branchenspezifischen Tarifverhandlungen formal anzuerkennen auf das sich verdi die bedeutendste Gewerkschaft der Einzelhandelsbeschaumlftigten und der Arbeit-geberverband des Einzelhandels geeinigt hatten Obwohl Wal-Mart zur Uumlberraschung des Managements seinem Personal zusaumltzlich zu der allgemeinen Lohnsteigerung 05 Prozent mehr bezahlte reagierte verdi mit Streiks in 30 Filialen Sie zogen nicht nur Einnahmeverluste nach sich sondern brachten auch schlechte Publicity fuumlr das bdquogewerkschaftsfeindlicheldquo Wal-Mart63 Wie noch zu zeigen sein wird eskaliert seither die Kontroverse zwischen verdi und Wal-Mart weiter insbesondere nachdem die Ge-werkschaft das Unternehmen wegen Verstoumlszligen gegen die deutschen Rechnungslegungs-bestimmungen verklagt hatte

Weder bdquojeden Tag Niedrigpreiseldquo noch bdquohervorragender Serviceldquo Bislang entfesselte Wal-Mart noch auf jedem einzelnen Markt in den das Unternehmen neu eintrat einen heftigen Preiskampf gegen die etablierten Anbieter Damit sollte den lokalen Konsumenten glaubwuumlrdig das Wertverprechen bdquoEveryday low pricesldquo ver-mittelt werden Diese ansonsten fast uumlberall houmlchst erfolgreiche Strategie erwies sich in Deutschland jedoch als schwerwiegender Fehlschlag ndash nicht zuletzt zuruumlckzufuumlhren auf die zuvor geschilderte Ignoranz mangelnde Erfahrung und Arroganz von Wal-Marts ur-spruumlnglichem von landes- und marktunkundigen Amerikanern dominierten Top-Man-agement unter der Fuumlhrung von Rob Tiarks

bull So zogen von Wal-Mart offensichtlich voumlllig unerwartet saumlmtliche betroffenen deutschen Wettbewerber allen voran Aldi ndash das Zeit seines Bestehens seine Position als Deutschlands unbestrittener Kosten- und Preisfuumlhrer stets erfolg-reich verteidigen konnte ndash Lidl Rewe und Edeka nicht nur bei allen von Wal-Mart initiierten Preissenkungen nach64 Daruumlber hinaus widerlegten die Ergeb-nisse mehrerer unabhaumlngiger Untersuchungen ndash sie waren entweder von der Presse in Auftrag gegeben beziehungsweise von der Stiftung Warentest und der Gesellschaft fuumlr Konsumforschung (GfK) Deutschlands groumlszligtem Marktfor-schungsinstitut durchgefuumlhrt worden ndash Wal-Marts Wertversprechen bdquojeden Tag Niedrigpreiseldquo Sie wiesen nach dass das Unternehmen nicht nur nicht in der Lage gewesen war Aldi und die anderen bdquoHard discounterldquo systematisch zu unterbieten Vor allem erwies sich dass der zugrunde gelegte Warenkorb bei Wal-Mart nicht einmal substantiell unterhalb der Angebotspreise der traditionel-len Lebensmittelhaumlndler (Rewe Edeka etc) lag65

bull Bislang gelang es Wal-Mart Germany auch nicht sein zweites zentrales Wert-vorteilsversprechen ndash bdquohervorragender Kundenserviceldquo ndash einzuloumlsen Im Gegen-teil erzielte das Unternehmen bei Konsumentenbefragungen wiederholt nur eine

63 Vgl Gehrmann (2001) 64 Vgl Manager Magazin (1999b 42) 65 Vgl Lebensmittelzeitung Internet-Ausgabe (2002b)

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durchschnittliche oder sogar unterdurchschnittliche Bewertung beim Kriterium allgemeine Kundenzufriedenheit (Tabelle 7)66 UE ist dies darauf zuruumlckzufuumlh-ren dass Wal-Marts traditionelles dh an den spezifischen Erfordernissen sei-nes amerikanischen Heimatmarktes ausgerichtetes Kundenservicekonzept nur zu einem geringen Teil mit den Erwartungen der deutschen Verbraucher kompa-tibel ist Dies gilt nicht zuletzt fuumlr die beruumlhmte bdquoten-foot-ruleldquo (bdquoDrei-Meter-Regelldquo im metrischen Deutschland) ndash ihrzufolge muss jeder Wal-Mart-Mitar-beiter alle Kunden ansprechen die sich ihm auf diese Distanz naumlhern ndash und die Institution des bdquoGreetersldquo dessen Aufgaben darin bestehen die Kunden bereits vor Betreten der Filiale freundlich zu begruumlszligen sie zu informieren sowie poten-tielle Ladendiebe auszuspaumlhen (er wurde inzwischen in Deutschland wieder ab-geschafft nachdem Kunden denen seine Schluumlsselrolle in Wal-Marts US-Ser-vicekonzept unbekannt war sich wiederholt daruumlber beschwert hatten dass sie auf dem Gelaumlnde der Filialen von Fremden belaumlstigt worden waren) Waumlhrend diese Dienste zumindest in Deutschland offenbar keinen zaumlhlbaren wirtschaftli-chen Nutzen abwerfen ndash die deutschen Konsumenten sind seit Jahrzehnten an das Einkaufen im Selbstbedienungsformat ohne jede Hilfe seitens des Personals gewoumlhnt ndash sind die zusaumltzlichen fuumlr ihre effiziente Durchfuumlhrung benoumltigten Angestellten eine wichtiger Grund dafuumlr dass Wal-Mart Germanys Personalko-sten (in Prozent der Gesamtkosten) hierzulande weiterhin deutlich uumlber dem Branchendurchschnitt liegen

bull Schlieszliglich verhindern die sehr restriktiven deutschen Ladenschlussgesetze dass Wal-Mart (und selbstverstaumlndlich auch jeder andere in Deutschland ansaumls-sige Einzelhaumlndler) seinen Kunden die zusaumltzlichen Annehmlichkeiten und den besondern Einkaufskomfort besonders langer Filialoumlffnungszeiten bis hin zum 24-Stunden Betrieb an 7 Tagen in der Woche bieten kann

Tabelle 7 Kundenzufriedenheit im deutschen Einzelhandel Rang Unternehmen

Zufriedenheitsindex

(Maximum 100) 1 Aldi-Gruppe 7345 2 Globus 7142 3 Kaufland 7101 4 Lidl 6909 5 Norma 6852 6 Marktkauf 6696 7 Wal-Mart 6439 8 Metro 6397 9 Penny 6332

10 Real 6250

Quelle KPMGEHI (2001 15) 66 Fuumlr eine neuere Untersuchung ndash mit einem fuumlr Wal-Mart gemessen an seinem eigenen Anspruch

nicht minder desillusionierenden Ergebnis ndash vgl Wirtschaftswoche (2002)

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Verstoumlszlige gegen Gesetze und Bestimmungen Wal-Mart wurde mehrfach wegen Verstoumlszligen gegen deutsche Gesetze und Rechtsverord-nungen angeklagt und zum Teil deswegen sogar zu Geldstrafen verurteilt ndash verbunden mit all der negativen Publicity die damit uumlblicherweise einhergeht Insbesondere geht es um Verstoumlszlige gegen

bull sect 20 Abs 4 des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschraumlnkungen (GWB) Dieser Paragraph verbietet allen bdquoUnternehmen mit gegenuumlber kleinen und mittleren Wettbewerbern uumlberlegener Marktmachtldquo67 Waren und Leistungen bdquonicht nur gelegentlich unter Einstandspreisldquo anzubieten bdquoes sei denn dies ist sachlich gerechtfertigtldquo

bull sect 335a des Handelsgesetzbuches (HGB) Dieser verpflichtet alle Kapitalgesell-schaften zur Offenlegung grundlegender Informationen des Rechnungswesens einschlieszliglich einer Bilanz und einer jaumlhrlichen Gewinn- und Verlustrechnung und

bull gegen die Anfang Januar 2003 novellierte Pfandpflichtverordnung Diese ver-langt dass Haumlndler fuumlr bestimmte Typen von Plastik- und Metallgetraumlnkever-packungen entweder ein Ruumlcknahme-Pfand-System einfuumlhren oder aber den Verkauf aller Produkte unterlassen die unter diese Verordnung fallen

Wal-Marts Nichtbeachtung der Bestimmungen des deutschen Kartellrechts kann schlicht als ein weiterer Beweis fuumlr die anfaumlngliche Arroganz des Unternehmens im Hinblick auf die Funktionsweise und die spezifischen Besonderheiten des deutschen Einzelhandelsmarktes betrachtet werden68 Seine Unwilligkeit Finanzdaten offen zu le-gen ndash trotz immer houmlherer Buszliggelder die gegen das Unternehmen und kuumlrzlich zum ersten Mal auch persoumlnlich gegen Mitglieder seines Top-Managements verhaumlngt wur-den69 ndash wird mittlerweile von Analysten und von den Medien als Versuch interpretiert Auszligenstehende ndash Aktionaumlre Fachjournalisten und Analysten ndash daran zu hindern sich einen detaillierten Uumlberblick uumlber den tatsaumlchlichen Zustand von Wal-Marts Deutsch-landgeschaumlft zu verschaffen7071

67 Auf der Grundlage von sect 19 GWB definieren sowohl das Bundeskartellamt als auch die Gerichte

Wal-Mart Germany als eine Unternehmung mit uumlberlegener Marktmacht ndash und zwar trotz seines winzigen Anteils am deutschen Einzelhandelsmarkt aufgrund der enormen finanziellen Ressour-cen von Wal-Mart Inc

68 Was die Pfandpflichtverordnung angeht haben freilich fast alle Haumlndler von Uumlbergangsproble-men berichtet

69 Buszliggeldbescheide ergingen an Dave Ferguson dem Leiter von Wal-Marts Europageschaumlft Kay Hafner (Vorstandschef Deutschland) und Gottfried Haug (Finanzvorstand Deutschland)

70 Vgl Financial Times Deutschland Online-Ausgabe (2002) Manager Magazin Online-Ausgabe (2002)

71 Nachdem das Unternehmen in dieser Rechtssache vor allen unteren Instanzen unterlag reichte Wal-Mart Germany Mitte Maumlrz 2003 Verfassungsbeschwerde beim Bundesverfassungsgericht ein Beobachter schaumltzen die Erfolgsaussichten dieser Klage als sehr gering ein (vgl Ronkede Paoli 2003)

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Schlussbetrachtung und Ausblick Wal-Marts Schwierigkeiten auf dem hart umkaumlmpften deutschen Markt koumlnnen nach fuumlnf aumluszligerst verlustreichen Jahren nicht mehr als bloszlige Anlaufschwierigkeiten abgetan werden In Deutschland wird das Unternehmen inzwischen als ein eher mittelmaumlszligiger Anbieter wahrgenommen der keine besonderen Staumlrken und Schwaumlchen geschweige denn einen fuumlr Kunden besonders attraktiven und glaubwuumlrdigen Wertvorteil bieten kann Somit erscheint es selbst bei einer mittelfristigen Betrachtung unmoumlglich dass Wal-Mart Germany die von der amerikanischen Konzernleitung festgelegten Ertragsndash und Renditevorgaben wird erreichen koumlnnen eine Eigenkapitalrendite von 17 Prozent vor und 10 Prozent nach Steuern und die vollstaumlndige Amortisation jeder Investition nach maximal 15 Jahren aus dem von ihr selbst erzeugten Cashflow Letztlich ist Wal-Marts Scheitern auf dem deutschen Markt die unvermeidbare Folge der Unfaumlhigkeit eine dem deutschen Markt angemessene Markteintritts- und Geschaumlftsstrategie zu waumlh-len und umzusetzen Dieses Fuumlhrungsversagen laumlsst sich wiederum zuruumlckfuumlhren auf ein erstaunliches Maszlig an Unwissen uumlber die Chancen und Risiken alternativer Interna-tionalisierungsstrategien im Kontext der Bedingungen des jeweiligen Ziellandes sowie erhebliche Defizite im interkulturellem Management Statt sich mit einem innovativen Geschaumlftsmodell auf dem extrem kompetitiven deutschen Einzelhandelsmarkt zu eta-blieren wie es Wal-Mart so uumlberzeugend in den Vereinigten Staaten gelungen war feh-len dem Unternehmen hierzulande auch nach mehr als 5 Jahren Praumlsenz noch immer alle essentiellen Voraussetzungen fuumlr dauerhaften Erfolg Die Zukunft von Wal-Mart Germany ist folglich mehr als ungewiss

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bull Trotzdem war Wal-Mart bereit fuumlr die Spar-Transaktion euro 560 Mio aufzuwen-den ndash vermutlich das beste Geschaumlft der Spar-Geschichte denn zwei Jahre zu-vor hatte Spar 36 dieser Filialen fuumlr lediglich euro 85 Mio erworben54 Voumlllig unverstaumlndlich ist auch dass Wal-Mart dabei hinnahm an den meisten Stand-orten nicht die Immobilien selbst erwerben zu koumlnnen sondern sich lediglich den Status des Paumlchters erkaufen konnte Es ist somit keineswegs unwahrschein-lich dass das Unternehmen nach Auslaufen der Pachtvertraumlge einige dieser Nie-derlassungen an Konkurrenten wird abgeben muumlssen

bull Von Anfang an fuumlhrte Wal-Mart ndash bislang ergebnislos ndash schlieszliglich noch Ge-spraumlche mit den Konkurrenten Metro und Globus um sein weitmaschiges Filial-netz mit wenigen Toplagen substantiell zu erweitern (rund 80 Prozent der deut-schen Bevoumllkerung haben keinen Wal-Mart-Laden in ihrer naumlheren Umge-bung)55 Da organisches Wachstum wegen strenger Planungs- und Bebauungs-bestimmungen fuumlr die Betreiber von Hypermaumlrkten geradezu einer bdquoMission im-possibleldquo gleicht fehlt es dem Unternehmen daher immer noch an der notwen-digen Groumlszlige um Preiszugestaumlndnisse von den Zulieferern zu erhalten und seine derzeit aumluszligerst hohen Logistikkosten zu senken Deutschen Einzelhandelsexper-ten zufolge muss ein Unternehmen im Lebensmittelhandel zur vollen Nutzung von Groumlszligenvorteilen ein Umsatzvolumen von mindestens euro 77 Mrd erreichen ndash eine kritische Masse die 25 Mal so groszlig ist wie Wal-Marts aktueller Um-satz56

54 Vgl OrsquoBrian (2000) 55 Die Eigner von Metro gingen sogar so weit den langjaumlhrigen Vorstandschef Erich Conradi zu

entlassen nachdem Geruumlchte aufgekommen waren er habe einen Verkauf an Wal-Mart vorbe-reitet Nichtsdestotrotz wuumlrden Metros Toumlchterfirmen Real und Extra gut zu Wal-Marts Super-center-Format passen und Metros Cash+Carry-Laumlden waumlren eine sehr gute Ergaumlnzung zu Wal-Marts Samrsquos Club-Warenhaumlusern Allerdings reagierte Metro auf den Markteintritt von Wal-Mart nicht nur indem sie versucht seine noch immer verlustbringenden Toumlchter Real und Extra besser am Markt zu positionieren sondern auch indem es die deutschen Konkurrenten Allkauf und Kriegbaum uumlbernahm Dies beschraumlnkte Wal-Marts Expansionsmoumlglichkeiten an attraktiven Standorten erheblich

56 Vgl Bergmann (2000)

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Tabelle 6 Produktivitaumlt pro Einheit Verkaufsflaumlche Rang Unternehmen

Umsatz in euro Quadratmeter

1 Aldi-Gruppe 7500 2 Rewe-Gruppe 5850 3 Globus 5250 4 Schwarz-Gruppe 4900 5 Metro 4000 6 Edeka-Gruppe 3600 7 Tengelmann-Gruppe 3600 8 Wal-Mart 3500 9 Spar-Gruppe 3000

Quelle KPMGEHI (2001 15)

Management -by-bdquoArroganz und Kampf der Kulturenldquo Die Versuche vieler Unternehmen sich (profitabel) in Auslandsmaumlrkten zu positionie-ren oder sich als bdquoGlobal Playerldquo zu etablieren scheiterten nicht selten aufgrund ihrer Unfaumlhigkeit oder mangelnde Bereitschaft die spezifischen lokalen Verhaumlltnisse zu er-kennen und sich ihnen gewinnbringend anzupassen Diese Einschaumltzung trifft um so mehr zu wenn auslaumlndische Maumlrkte durch Fusionen oder Uumlbernahmen erschlossen wer-den sollten Die Schwierigkeiten Fusionen erfolgreich anzubahnen und zu vollziehen sind weithin bekannt57 Sie nehmen erfahrungsgemaumlszlig noch erheblich zu wenn sie sich in einem internationalen Umfeld abspielen wo alle ohnehin existierenden Probleme durch mangelhafte Faumlhigkeiten der Uumlberbruumlckung von sprachlichen und kulturellen Huumlrden zusaumltzlich erschwert werden Die Nichterfuumlllung dieser Aufgabe fuumlhrt jedoch unausweichlich zu gegenseitigem Misstrauen Desillusion Demotivierung und der Ab-wanderung von bdquoHigh potentialsldquo und erfahrenen Mitarbeitern ndash mit den damit verbun-denen gut dokumentierten negativen Auswirkungen auf die Wettbewerbsfaumlhigkeit der fusionierten Firmen Viele der gegenwaumlrtigen Probleme von Wal-Mart Deutschland sind damit bereits grob umrissen So wurden in den ersten vier Jahren des Geschaumlftsbetriebs vier verschiedene Vorstandschefs benannt Der erste Rob Tiarks ein Amerikaner und zuvor Vizepraumlsi-dent von Wal-Mart Inc hatte vorher von der Unternehmenszentrale in Bentonville Arkansas aus die Aufsicht uumlber etwa 200 US-Supercenter Er sprach nicht nur kein deutsch Aufgrund seiner Unwilligkeit die Sprache zu lernen ndash eine Attitude welche die meisten anderen US-Manager teilten die mit ihm nach Deutschland versetzt wurden ndash wurde Englisch bald darauf zur offiziellen Unternehmenssprache auf der Ebene des Managements Hinzu kommt dass er ein erstaunliches Maszlig an Unwissenheit in Bezug auf die viel-schichtigen Komplexitaumlten der rechtlichen und institutionellen Rahmenbedingungen des deutschen Einzelhandelsmarktes (su) bewies und die meisten strategischen Ratschlaumlge der ehemaligen Wertkauf-Fuumlhrungskraumlfte ignorierte Eine hohe Fluktuation im Top- und

57 Vgl HofstedeNeuijenOhavySanders (1990) KayShelton (2000) BekerBogardusOldham

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mittleren Management war die Folge58 Nachdem Wal-Mart den britischen Einzelhaumlnd-ler ASDA uumlbernommen hatte wurde Tiarks durch den Briten Allan Leighton ersetzt Dieser war was seine spezifischen Marktkenntnisse und seine sprachlichen Vorkennt-nisse anbelangte nicht minder unerfahren wie Tiarks und zog es vor die Geschaumlfte von seinem Buumlro in Leeds zu leiten Nach nur sechs Monaten wurde er durch Volker Barth ersetzt59 ndash den ersten Deutschen dem der Fuumlhrungsposten anvertraut wurde (und einer der wenigen verbliebenen Wertkauf-Manager) Auch ihm gelang es nicht Spar ndash eine eher lockere Organisation weitgehend unabhaumlngiger regionaler Geschaumlftseinheiten ndash in das Wertkauf-Unternehmen ndash ehemals eine stark zentralisierte vom Eigentuumlmer kon-trollierte Firma ndash zu integrieren und daruumlber hinaus noch deren ohnehin sehr unter-schiedlichen Unternehmenskulturen mit der von Wal-Mart zu verschmelzen Seit dem 1 Mai 2001 hat Kay Hafner unterstuumltzt von einer Gruppe deutscher Fuumlh-rungskraumlfte die Leitung des Unternehmens uumlbernommen Es kann jedoch noch kein ab-schlieszligendes Urteil daruumlber gefaumlllt werden ob er tatsaumlchlich die dringend benoumltigte Integrationskraft darstellt60 Nach Angaben von Headhuntern wird Wal-Mart Germany allgemein inzwischen als ein sehr unattraktiver Arbeitgeber angesehen Rund ein Drittel der Fuumlhrungskraumlfte ndash vom Filialleiter aufwaumlrts ndash sucht aktiv nach Stellenangeboten von anderen Firmen Zuruumlckzufuumlhren sein soll dies ndash so wird behauptet ndash auf eine weit ver-breitete Unzufriedenheit mit ihrer relativ geringen Entlohnung Wal-Marts Politik Fili-alleiter alle ein bis zwei Jahre zu versetzen und die (angeblich) bdquoniedrigen amerikani-schen Qualitaumltsstandardsldquo der meisten derzeit angebotenen Waren61 Andere beklagten sich uumlber die auf Sparsamkeit ausgerichteten internen Bestimmungen fuumlr Geschaumlftsrei-sen insbesondere die Anordnung dass Fuumlhrungskraumlfte sich ein Zimmer teilen muumlssen ndash eine Regel die in deutschen oder europaumlischen Grossunternehmen absolut unuumlblich ist beziehungsweise faktisch nicht durchsetzbar waumlre In den USA beschaumlftigt Wal-Mart praktisch keine Gewerkschaftsmitglieder nur von 12 seiner mehr als einer Million US-Beschaumlftigten ndash Arbeiter in der Fleischabteilung einer Filiale in Jacksonville Texas ndash ist bekannt dass sie einer Gewerkschaft angehoumlren62 In Deutschland und den meisten anderen Staaten Kontinentaleuropas dagegen verfuumlgen die Gewerkschaften trotz schwindender Mitgliederzahlen immer noch uumlber einen enormen Einfluss ndash sowohl in der politischen Sphaumlre als auch in den Betrieben selbst Der an-faumlngliche Enthusiasmus der Gewerkschaften ausgeloumlst durch Wal-Marts Entscheidung direkt nach seinem Markteintritt in Deutschland mehr Personal einzustellen um bdquoexzel-lenten Kundenserviceldquo zu gewaumlhrleisten machte schnell Ernuumlchterung Platz Das Man-agement von Wal-Mart das sich bald darauf mit rapide ansteigenden Verlusten kon-frontiert sah musste auf Personalkuumlrzungen und Schlieszligungen zuruumlckgreifen um die uumlberdurchschnittlichen Personalkosten zu senken Wegen strenger Kuumlndigungsschutz-bestimmungen ist die Entlassung uumlberzaumlhliger Beschaumlftigter in Deutschland jedoch in aller Regel sehr kompliziert langwierig und kostspielig fuumlr das betreffende Unterneh-

58 Vgl OrsquoBrian (2000) BaumannGorgs (2001) 59 Vgl Hirn (2002) 60 Branchengeruumlchten zufolge hat Wal-Mart Inc aufgrund der fortdauernd unbefriedigenden Per-

formance von Wal-Mart Germany Headhunter mit der Suche eines Nachfolgers beauftragt (vgl Schlitt 2002 29)

61 Vgl Wenzel (2002b) 62 Vgl Bergmann (2000)

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men ndash ein gewohnter Sachverhalt fuumlr deutsche Betriebe und deren Management aber fuumlr die (groumlszligtenteils) amerikanischen Manager von Wal-Mart Germany offensichtlich voumlllig unbekanntes Terrain Hinzu kommt dass es das Unternehmen ablehnte das Er-gebnis der branchenspezifischen Tarifverhandlungen formal anzuerkennen auf das sich verdi die bedeutendste Gewerkschaft der Einzelhandelsbeschaumlftigten und der Arbeit-geberverband des Einzelhandels geeinigt hatten Obwohl Wal-Mart zur Uumlberraschung des Managements seinem Personal zusaumltzlich zu der allgemeinen Lohnsteigerung 05 Prozent mehr bezahlte reagierte verdi mit Streiks in 30 Filialen Sie zogen nicht nur Einnahmeverluste nach sich sondern brachten auch schlechte Publicity fuumlr das bdquogewerkschaftsfeindlicheldquo Wal-Mart63 Wie noch zu zeigen sein wird eskaliert seither die Kontroverse zwischen verdi und Wal-Mart weiter insbesondere nachdem die Ge-werkschaft das Unternehmen wegen Verstoumlszligen gegen die deutschen Rechnungslegungs-bestimmungen verklagt hatte

Weder bdquojeden Tag Niedrigpreiseldquo noch bdquohervorragender Serviceldquo Bislang entfesselte Wal-Mart noch auf jedem einzelnen Markt in den das Unternehmen neu eintrat einen heftigen Preiskampf gegen die etablierten Anbieter Damit sollte den lokalen Konsumenten glaubwuumlrdig das Wertverprechen bdquoEveryday low pricesldquo ver-mittelt werden Diese ansonsten fast uumlberall houmlchst erfolgreiche Strategie erwies sich in Deutschland jedoch als schwerwiegender Fehlschlag ndash nicht zuletzt zuruumlckzufuumlhren auf die zuvor geschilderte Ignoranz mangelnde Erfahrung und Arroganz von Wal-Marts ur-spruumlnglichem von landes- und marktunkundigen Amerikanern dominierten Top-Man-agement unter der Fuumlhrung von Rob Tiarks

bull So zogen von Wal-Mart offensichtlich voumlllig unerwartet saumlmtliche betroffenen deutschen Wettbewerber allen voran Aldi ndash das Zeit seines Bestehens seine Position als Deutschlands unbestrittener Kosten- und Preisfuumlhrer stets erfolg-reich verteidigen konnte ndash Lidl Rewe und Edeka nicht nur bei allen von Wal-Mart initiierten Preissenkungen nach64 Daruumlber hinaus widerlegten die Ergeb-nisse mehrerer unabhaumlngiger Untersuchungen ndash sie waren entweder von der Presse in Auftrag gegeben beziehungsweise von der Stiftung Warentest und der Gesellschaft fuumlr Konsumforschung (GfK) Deutschlands groumlszligtem Marktfor-schungsinstitut durchgefuumlhrt worden ndash Wal-Marts Wertversprechen bdquojeden Tag Niedrigpreiseldquo Sie wiesen nach dass das Unternehmen nicht nur nicht in der Lage gewesen war Aldi und die anderen bdquoHard discounterldquo systematisch zu unterbieten Vor allem erwies sich dass der zugrunde gelegte Warenkorb bei Wal-Mart nicht einmal substantiell unterhalb der Angebotspreise der traditionel-len Lebensmittelhaumlndler (Rewe Edeka etc) lag65

bull Bislang gelang es Wal-Mart Germany auch nicht sein zweites zentrales Wert-vorteilsversprechen ndash bdquohervorragender Kundenserviceldquo ndash einzuloumlsen Im Gegen-teil erzielte das Unternehmen bei Konsumentenbefragungen wiederholt nur eine

63 Vgl Gehrmann (2001) 64 Vgl Manager Magazin (1999b 42) 65 Vgl Lebensmittelzeitung Internet-Ausgabe (2002b)

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durchschnittliche oder sogar unterdurchschnittliche Bewertung beim Kriterium allgemeine Kundenzufriedenheit (Tabelle 7)66 UE ist dies darauf zuruumlckzufuumlh-ren dass Wal-Marts traditionelles dh an den spezifischen Erfordernissen sei-nes amerikanischen Heimatmarktes ausgerichtetes Kundenservicekonzept nur zu einem geringen Teil mit den Erwartungen der deutschen Verbraucher kompa-tibel ist Dies gilt nicht zuletzt fuumlr die beruumlhmte bdquoten-foot-ruleldquo (bdquoDrei-Meter-Regelldquo im metrischen Deutschland) ndash ihrzufolge muss jeder Wal-Mart-Mitar-beiter alle Kunden ansprechen die sich ihm auf diese Distanz naumlhern ndash und die Institution des bdquoGreetersldquo dessen Aufgaben darin bestehen die Kunden bereits vor Betreten der Filiale freundlich zu begruumlszligen sie zu informieren sowie poten-tielle Ladendiebe auszuspaumlhen (er wurde inzwischen in Deutschland wieder ab-geschafft nachdem Kunden denen seine Schluumlsselrolle in Wal-Marts US-Ser-vicekonzept unbekannt war sich wiederholt daruumlber beschwert hatten dass sie auf dem Gelaumlnde der Filialen von Fremden belaumlstigt worden waren) Waumlhrend diese Dienste zumindest in Deutschland offenbar keinen zaumlhlbaren wirtschaftli-chen Nutzen abwerfen ndash die deutschen Konsumenten sind seit Jahrzehnten an das Einkaufen im Selbstbedienungsformat ohne jede Hilfe seitens des Personals gewoumlhnt ndash sind die zusaumltzlichen fuumlr ihre effiziente Durchfuumlhrung benoumltigten Angestellten eine wichtiger Grund dafuumlr dass Wal-Mart Germanys Personalko-sten (in Prozent der Gesamtkosten) hierzulande weiterhin deutlich uumlber dem Branchendurchschnitt liegen

bull Schlieszliglich verhindern die sehr restriktiven deutschen Ladenschlussgesetze dass Wal-Mart (und selbstverstaumlndlich auch jeder andere in Deutschland ansaumls-sige Einzelhaumlndler) seinen Kunden die zusaumltzlichen Annehmlichkeiten und den besondern Einkaufskomfort besonders langer Filialoumlffnungszeiten bis hin zum 24-Stunden Betrieb an 7 Tagen in der Woche bieten kann

Tabelle 7 Kundenzufriedenheit im deutschen Einzelhandel Rang Unternehmen

Zufriedenheitsindex

(Maximum 100) 1 Aldi-Gruppe 7345 2 Globus 7142 3 Kaufland 7101 4 Lidl 6909 5 Norma 6852 6 Marktkauf 6696 7 Wal-Mart 6439 8 Metro 6397 9 Penny 6332

10 Real 6250

Quelle KPMGEHI (2001 15) 66 Fuumlr eine neuere Untersuchung ndash mit einem fuumlr Wal-Mart gemessen an seinem eigenen Anspruch

nicht minder desillusionierenden Ergebnis ndash vgl Wirtschaftswoche (2002)

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Verstoumlszlige gegen Gesetze und Bestimmungen Wal-Mart wurde mehrfach wegen Verstoumlszligen gegen deutsche Gesetze und Rechtsverord-nungen angeklagt und zum Teil deswegen sogar zu Geldstrafen verurteilt ndash verbunden mit all der negativen Publicity die damit uumlblicherweise einhergeht Insbesondere geht es um Verstoumlszlige gegen

bull sect 20 Abs 4 des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschraumlnkungen (GWB) Dieser Paragraph verbietet allen bdquoUnternehmen mit gegenuumlber kleinen und mittleren Wettbewerbern uumlberlegener Marktmachtldquo67 Waren und Leistungen bdquonicht nur gelegentlich unter Einstandspreisldquo anzubieten bdquoes sei denn dies ist sachlich gerechtfertigtldquo

bull sect 335a des Handelsgesetzbuches (HGB) Dieser verpflichtet alle Kapitalgesell-schaften zur Offenlegung grundlegender Informationen des Rechnungswesens einschlieszliglich einer Bilanz und einer jaumlhrlichen Gewinn- und Verlustrechnung und

bull gegen die Anfang Januar 2003 novellierte Pfandpflichtverordnung Diese ver-langt dass Haumlndler fuumlr bestimmte Typen von Plastik- und Metallgetraumlnkever-packungen entweder ein Ruumlcknahme-Pfand-System einfuumlhren oder aber den Verkauf aller Produkte unterlassen die unter diese Verordnung fallen

Wal-Marts Nichtbeachtung der Bestimmungen des deutschen Kartellrechts kann schlicht als ein weiterer Beweis fuumlr die anfaumlngliche Arroganz des Unternehmens im Hinblick auf die Funktionsweise und die spezifischen Besonderheiten des deutschen Einzelhandelsmarktes betrachtet werden68 Seine Unwilligkeit Finanzdaten offen zu le-gen ndash trotz immer houmlherer Buszliggelder die gegen das Unternehmen und kuumlrzlich zum ersten Mal auch persoumlnlich gegen Mitglieder seines Top-Managements verhaumlngt wur-den69 ndash wird mittlerweile von Analysten und von den Medien als Versuch interpretiert Auszligenstehende ndash Aktionaumlre Fachjournalisten und Analysten ndash daran zu hindern sich einen detaillierten Uumlberblick uumlber den tatsaumlchlichen Zustand von Wal-Marts Deutsch-landgeschaumlft zu verschaffen7071

67 Auf der Grundlage von sect 19 GWB definieren sowohl das Bundeskartellamt als auch die Gerichte

Wal-Mart Germany als eine Unternehmung mit uumlberlegener Marktmacht ndash und zwar trotz seines winzigen Anteils am deutschen Einzelhandelsmarkt aufgrund der enormen finanziellen Ressour-cen von Wal-Mart Inc

68 Was die Pfandpflichtverordnung angeht haben freilich fast alle Haumlndler von Uumlbergangsproble-men berichtet

69 Buszliggeldbescheide ergingen an Dave Ferguson dem Leiter von Wal-Marts Europageschaumlft Kay Hafner (Vorstandschef Deutschland) und Gottfried Haug (Finanzvorstand Deutschland)

70 Vgl Financial Times Deutschland Online-Ausgabe (2002) Manager Magazin Online-Ausgabe (2002)

71 Nachdem das Unternehmen in dieser Rechtssache vor allen unteren Instanzen unterlag reichte Wal-Mart Germany Mitte Maumlrz 2003 Verfassungsbeschwerde beim Bundesverfassungsgericht ein Beobachter schaumltzen die Erfolgsaussichten dieser Klage als sehr gering ein (vgl Ronkede Paoli 2003)

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Schlussbetrachtung und Ausblick Wal-Marts Schwierigkeiten auf dem hart umkaumlmpften deutschen Markt koumlnnen nach fuumlnf aumluszligerst verlustreichen Jahren nicht mehr als bloszlige Anlaufschwierigkeiten abgetan werden In Deutschland wird das Unternehmen inzwischen als ein eher mittelmaumlszligiger Anbieter wahrgenommen der keine besonderen Staumlrken und Schwaumlchen geschweige denn einen fuumlr Kunden besonders attraktiven und glaubwuumlrdigen Wertvorteil bieten kann Somit erscheint es selbst bei einer mittelfristigen Betrachtung unmoumlglich dass Wal-Mart Germany die von der amerikanischen Konzernleitung festgelegten Ertragsndash und Renditevorgaben wird erreichen koumlnnen eine Eigenkapitalrendite von 17 Prozent vor und 10 Prozent nach Steuern und die vollstaumlndige Amortisation jeder Investition nach maximal 15 Jahren aus dem von ihr selbst erzeugten Cashflow Letztlich ist Wal-Marts Scheitern auf dem deutschen Markt die unvermeidbare Folge der Unfaumlhigkeit eine dem deutschen Markt angemessene Markteintritts- und Geschaumlftsstrategie zu waumlh-len und umzusetzen Dieses Fuumlhrungsversagen laumlsst sich wiederum zuruumlckfuumlhren auf ein erstaunliches Maszlig an Unwissen uumlber die Chancen und Risiken alternativer Interna-tionalisierungsstrategien im Kontext der Bedingungen des jeweiligen Ziellandes sowie erhebliche Defizite im interkulturellem Management Statt sich mit einem innovativen Geschaumlftsmodell auf dem extrem kompetitiven deutschen Einzelhandelsmarkt zu eta-blieren wie es Wal-Mart so uumlberzeugend in den Vereinigten Staaten gelungen war feh-len dem Unternehmen hierzulande auch nach mehr als 5 Jahren Praumlsenz noch immer alle essentiellen Voraussetzungen fuumlr dauerhaften Erfolg Die Zukunft von Wal-Mart Germany ist folglich mehr als ungewiss

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Tabelle 6 Produktivitaumlt pro Einheit Verkaufsflaumlche Rang Unternehmen

Umsatz in euro Quadratmeter

1 Aldi-Gruppe 7500 2 Rewe-Gruppe 5850 3 Globus 5250 4 Schwarz-Gruppe 4900 5 Metro 4000 6 Edeka-Gruppe 3600 7 Tengelmann-Gruppe 3600 8 Wal-Mart 3500 9 Spar-Gruppe 3000

Quelle KPMGEHI (2001 15)

Management -by-bdquoArroganz und Kampf der Kulturenldquo Die Versuche vieler Unternehmen sich (profitabel) in Auslandsmaumlrkten zu positionie-ren oder sich als bdquoGlobal Playerldquo zu etablieren scheiterten nicht selten aufgrund ihrer Unfaumlhigkeit oder mangelnde Bereitschaft die spezifischen lokalen Verhaumlltnisse zu er-kennen und sich ihnen gewinnbringend anzupassen Diese Einschaumltzung trifft um so mehr zu wenn auslaumlndische Maumlrkte durch Fusionen oder Uumlbernahmen erschlossen wer-den sollten Die Schwierigkeiten Fusionen erfolgreich anzubahnen und zu vollziehen sind weithin bekannt57 Sie nehmen erfahrungsgemaumlszlig noch erheblich zu wenn sie sich in einem internationalen Umfeld abspielen wo alle ohnehin existierenden Probleme durch mangelhafte Faumlhigkeiten der Uumlberbruumlckung von sprachlichen und kulturellen Huumlrden zusaumltzlich erschwert werden Die Nichterfuumlllung dieser Aufgabe fuumlhrt jedoch unausweichlich zu gegenseitigem Misstrauen Desillusion Demotivierung und der Ab-wanderung von bdquoHigh potentialsldquo und erfahrenen Mitarbeitern ndash mit den damit verbun-denen gut dokumentierten negativen Auswirkungen auf die Wettbewerbsfaumlhigkeit der fusionierten Firmen Viele der gegenwaumlrtigen Probleme von Wal-Mart Deutschland sind damit bereits grob umrissen So wurden in den ersten vier Jahren des Geschaumlftsbetriebs vier verschiedene Vorstandschefs benannt Der erste Rob Tiarks ein Amerikaner und zuvor Vizepraumlsi-dent von Wal-Mart Inc hatte vorher von der Unternehmenszentrale in Bentonville Arkansas aus die Aufsicht uumlber etwa 200 US-Supercenter Er sprach nicht nur kein deutsch Aufgrund seiner Unwilligkeit die Sprache zu lernen ndash eine Attitude welche die meisten anderen US-Manager teilten die mit ihm nach Deutschland versetzt wurden ndash wurde Englisch bald darauf zur offiziellen Unternehmenssprache auf der Ebene des Managements Hinzu kommt dass er ein erstaunliches Maszlig an Unwissenheit in Bezug auf die viel-schichtigen Komplexitaumlten der rechtlichen und institutionellen Rahmenbedingungen des deutschen Einzelhandelsmarktes (su) bewies und die meisten strategischen Ratschlaumlge der ehemaligen Wertkauf-Fuumlhrungskraumlfte ignorierte Eine hohe Fluktuation im Top- und

57 Vgl HofstedeNeuijenOhavySanders (1990) KayShelton (2000) BekerBogardusOldham

(2001)

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mittleren Management war die Folge58 Nachdem Wal-Mart den britischen Einzelhaumlnd-ler ASDA uumlbernommen hatte wurde Tiarks durch den Briten Allan Leighton ersetzt Dieser war was seine spezifischen Marktkenntnisse und seine sprachlichen Vorkennt-nisse anbelangte nicht minder unerfahren wie Tiarks und zog es vor die Geschaumlfte von seinem Buumlro in Leeds zu leiten Nach nur sechs Monaten wurde er durch Volker Barth ersetzt59 ndash den ersten Deutschen dem der Fuumlhrungsposten anvertraut wurde (und einer der wenigen verbliebenen Wertkauf-Manager) Auch ihm gelang es nicht Spar ndash eine eher lockere Organisation weitgehend unabhaumlngiger regionaler Geschaumlftseinheiten ndash in das Wertkauf-Unternehmen ndash ehemals eine stark zentralisierte vom Eigentuumlmer kon-trollierte Firma ndash zu integrieren und daruumlber hinaus noch deren ohnehin sehr unter-schiedlichen Unternehmenskulturen mit der von Wal-Mart zu verschmelzen Seit dem 1 Mai 2001 hat Kay Hafner unterstuumltzt von einer Gruppe deutscher Fuumlh-rungskraumlfte die Leitung des Unternehmens uumlbernommen Es kann jedoch noch kein ab-schlieszligendes Urteil daruumlber gefaumlllt werden ob er tatsaumlchlich die dringend benoumltigte Integrationskraft darstellt60 Nach Angaben von Headhuntern wird Wal-Mart Germany allgemein inzwischen als ein sehr unattraktiver Arbeitgeber angesehen Rund ein Drittel der Fuumlhrungskraumlfte ndash vom Filialleiter aufwaumlrts ndash sucht aktiv nach Stellenangeboten von anderen Firmen Zuruumlckzufuumlhren sein soll dies ndash so wird behauptet ndash auf eine weit ver-breitete Unzufriedenheit mit ihrer relativ geringen Entlohnung Wal-Marts Politik Fili-alleiter alle ein bis zwei Jahre zu versetzen und die (angeblich) bdquoniedrigen amerikani-schen Qualitaumltsstandardsldquo der meisten derzeit angebotenen Waren61 Andere beklagten sich uumlber die auf Sparsamkeit ausgerichteten internen Bestimmungen fuumlr Geschaumlftsrei-sen insbesondere die Anordnung dass Fuumlhrungskraumlfte sich ein Zimmer teilen muumlssen ndash eine Regel die in deutschen oder europaumlischen Grossunternehmen absolut unuumlblich ist beziehungsweise faktisch nicht durchsetzbar waumlre In den USA beschaumlftigt Wal-Mart praktisch keine Gewerkschaftsmitglieder nur von 12 seiner mehr als einer Million US-Beschaumlftigten ndash Arbeiter in der Fleischabteilung einer Filiale in Jacksonville Texas ndash ist bekannt dass sie einer Gewerkschaft angehoumlren62 In Deutschland und den meisten anderen Staaten Kontinentaleuropas dagegen verfuumlgen die Gewerkschaften trotz schwindender Mitgliederzahlen immer noch uumlber einen enormen Einfluss ndash sowohl in der politischen Sphaumlre als auch in den Betrieben selbst Der an-faumlngliche Enthusiasmus der Gewerkschaften ausgeloumlst durch Wal-Marts Entscheidung direkt nach seinem Markteintritt in Deutschland mehr Personal einzustellen um bdquoexzel-lenten Kundenserviceldquo zu gewaumlhrleisten machte schnell Ernuumlchterung Platz Das Man-agement von Wal-Mart das sich bald darauf mit rapide ansteigenden Verlusten kon-frontiert sah musste auf Personalkuumlrzungen und Schlieszligungen zuruumlckgreifen um die uumlberdurchschnittlichen Personalkosten zu senken Wegen strenger Kuumlndigungsschutz-bestimmungen ist die Entlassung uumlberzaumlhliger Beschaumlftigter in Deutschland jedoch in aller Regel sehr kompliziert langwierig und kostspielig fuumlr das betreffende Unterneh-

58 Vgl OrsquoBrian (2000) BaumannGorgs (2001) 59 Vgl Hirn (2002) 60 Branchengeruumlchten zufolge hat Wal-Mart Inc aufgrund der fortdauernd unbefriedigenden Per-

formance von Wal-Mart Germany Headhunter mit der Suche eines Nachfolgers beauftragt (vgl Schlitt 2002 29)

61 Vgl Wenzel (2002b) 62 Vgl Bergmann (2000)

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men ndash ein gewohnter Sachverhalt fuumlr deutsche Betriebe und deren Management aber fuumlr die (groumlszligtenteils) amerikanischen Manager von Wal-Mart Germany offensichtlich voumlllig unbekanntes Terrain Hinzu kommt dass es das Unternehmen ablehnte das Er-gebnis der branchenspezifischen Tarifverhandlungen formal anzuerkennen auf das sich verdi die bedeutendste Gewerkschaft der Einzelhandelsbeschaumlftigten und der Arbeit-geberverband des Einzelhandels geeinigt hatten Obwohl Wal-Mart zur Uumlberraschung des Managements seinem Personal zusaumltzlich zu der allgemeinen Lohnsteigerung 05 Prozent mehr bezahlte reagierte verdi mit Streiks in 30 Filialen Sie zogen nicht nur Einnahmeverluste nach sich sondern brachten auch schlechte Publicity fuumlr das bdquogewerkschaftsfeindlicheldquo Wal-Mart63 Wie noch zu zeigen sein wird eskaliert seither die Kontroverse zwischen verdi und Wal-Mart weiter insbesondere nachdem die Ge-werkschaft das Unternehmen wegen Verstoumlszligen gegen die deutschen Rechnungslegungs-bestimmungen verklagt hatte

Weder bdquojeden Tag Niedrigpreiseldquo noch bdquohervorragender Serviceldquo Bislang entfesselte Wal-Mart noch auf jedem einzelnen Markt in den das Unternehmen neu eintrat einen heftigen Preiskampf gegen die etablierten Anbieter Damit sollte den lokalen Konsumenten glaubwuumlrdig das Wertverprechen bdquoEveryday low pricesldquo ver-mittelt werden Diese ansonsten fast uumlberall houmlchst erfolgreiche Strategie erwies sich in Deutschland jedoch als schwerwiegender Fehlschlag ndash nicht zuletzt zuruumlckzufuumlhren auf die zuvor geschilderte Ignoranz mangelnde Erfahrung und Arroganz von Wal-Marts ur-spruumlnglichem von landes- und marktunkundigen Amerikanern dominierten Top-Man-agement unter der Fuumlhrung von Rob Tiarks

bull So zogen von Wal-Mart offensichtlich voumlllig unerwartet saumlmtliche betroffenen deutschen Wettbewerber allen voran Aldi ndash das Zeit seines Bestehens seine Position als Deutschlands unbestrittener Kosten- und Preisfuumlhrer stets erfolg-reich verteidigen konnte ndash Lidl Rewe und Edeka nicht nur bei allen von Wal-Mart initiierten Preissenkungen nach64 Daruumlber hinaus widerlegten die Ergeb-nisse mehrerer unabhaumlngiger Untersuchungen ndash sie waren entweder von der Presse in Auftrag gegeben beziehungsweise von der Stiftung Warentest und der Gesellschaft fuumlr Konsumforschung (GfK) Deutschlands groumlszligtem Marktfor-schungsinstitut durchgefuumlhrt worden ndash Wal-Marts Wertversprechen bdquojeden Tag Niedrigpreiseldquo Sie wiesen nach dass das Unternehmen nicht nur nicht in der Lage gewesen war Aldi und die anderen bdquoHard discounterldquo systematisch zu unterbieten Vor allem erwies sich dass der zugrunde gelegte Warenkorb bei Wal-Mart nicht einmal substantiell unterhalb der Angebotspreise der traditionel-len Lebensmittelhaumlndler (Rewe Edeka etc) lag65

bull Bislang gelang es Wal-Mart Germany auch nicht sein zweites zentrales Wert-vorteilsversprechen ndash bdquohervorragender Kundenserviceldquo ndash einzuloumlsen Im Gegen-teil erzielte das Unternehmen bei Konsumentenbefragungen wiederholt nur eine

63 Vgl Gehrmann (2001) 64 Vgl Manager Magazin (1999b 42) 65 Vgl Lebensmittelzeitung Internet-Ausgabe (2002b)

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durchschnittliche oder sogar unterdurchschnittliche Bewertung beim Kriterium allgemeine Kundenzufriedenheit (Tabelle 7)66 UE ist dies darauf zuruumlckzufuumlh-ren dass Wal-Marts traditionelles dh an den spezifischen Erfordernissen sei-nes amerikanischen Heimatmarktes ausgerichtetes Kundenservicekonzept nur zu einem geringen Teil mit den Erwartungen der deutschen Verbraucher kompa-tibel ist Dies gilt nicht zuletzt fuumlr die beruumlhmte bdquoten-foot-ruleldquo (bdquoDrei-Meter-Regelldquo im metrischen Deutschland) ndash ihrzufolge muss jeder Wal-Mart-Mitar-beiter alle Kunden ansprechen die sich ihm auf diese Distanz naumlhern ndash und die Institution des bdquoGreetersldquo dessen Aufgaben darin bestehen die Kunden bereits vor Betreten der Filiale freundlich zu begruumlszligen sie zu informieren sowie poten-tielle Ladendiebe auszuspaumlhen (er wurde inzwischen in Deutschland wieder ab-geschafft nachdem Kunden denen seine Schluumlsselrolle in Wal-Marts US-Ser-vicekonzept unbekannt war sich wiederholt daruumlber beschwert hatten dass sie auf dem Gelaumlnde der Filialen von Fremden belaumlstigt worden waren) Waumlhrend diese Dienste zumindest in Deutschland offenbar keinen zaumlhlbaren wirtschaftli-chen Nutzen abwerfen ndash die deutschen Konsumenten sind seit Jahrzehnten an das Einkaufen im Selbstbedienungsformat ohne jede Hilfe seitens des Personals gewoumlhnt ndash sind die zusaumltzlichen fuumlr ihre effiziente Durchfuumlhrung benoumltigten Angestellten eine wichtiger Grund dafuumlr dass Wal-Mart Germanys Personalko-sten (in Prozent der Gesamtkosten) hierzulande weiterhin deutlich uumlber dem Branchendurchschnitt liegen

bull Schlieszliglich verhindern die sehr restriktiven deutschen Ladenschlussgesetze dass Wal-Mart (und selbstverstaumlndlich auch jeder andere in Deutschland ansaumls-sige Einzelhaumlndler) seinen Kunden die zusaumltzlichen Annehmlichkeiten und den besondern Einkaufskomfort besonders langer Filialoumlffnungszeiten bis hin zum 24-Stunden Betrieb an 7 Tagen in der Woche bieten kann

Tabelle 7 Kundenzufriedenheit im deutschen Einzelhandel Rang Unternehmen

Zufriedenheitsindex

(Maximum 100) 1 Aldi-Gruppe 7345 2 Globus 7142 3 Kaufland 7101 4 Lidl 6909 5 Norma 6852 6 Marktkauf 6696 7 Wal-Mart 6439 8 Metro 6397 9 Penny 6332

10 Real 6250

Quelle KPMGEHI (2001 15) 66 Fuumlr eine neuere Untersuchung ndash mit einem fuumlr Wal-Mart gemessen an seinem eigenen Anspruch

nicht minder desillusionierenden Ergebnis ndash vgl Wirtschaftswoche (2002)

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Verstoumlszlige gegen Gesetze und Bestimmungen Wal-Mart wurde mehrfach wegen Verstoumlszligen gegen deutsche Gesetze und Rechtsverord-nungen angeklagt und zum Teil deswegen sogar zu Geldstrafen verurteilt ndash verbunden mit all der negativen Publicity die damit uumlblicherweise einhergeht Insbesondere geht es um Verstoumlszlige gegen

bull sect 20 Abs 4 des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschraumlnkungen (GWB) Dieser Paragraph verbietet allen bdquoUnternehmen mit gegenuumlber kleinen und mittleren Wettbewerbern uumlberlegener Marktmachtldquo67 Waren und Leistungen bdquonicht nur gelegentlich unter Einstandspreisldquo anzubieten bdquoes sei denn dies ist sachlich gerechtfertigtldquo

bull sect 335a des Handelsgesetzbuches (HGB) Dieser verpflichtet alle Kapitalgesell-schaften zur Offenlegung grundlegender Informationen des Rechnungswesens einschlieszliglich einer Bilanz und einer jaumlhrlichen Gewinn- und Verlustrechnung und

bull gegen die Anfang Januar 2003 novellierte Pfandpflichtverordnung Diese ver-langt dass Haumlndler fuumlr bestimmte Typen von Plastik- und Metallgetraumlnkever-packungen entweder ein Ruumlcknahme-Pfand-System einfuumlhren oder aber den Verkauf aller Produkte unterlassen die unter diese Verordnung fallen

Wal-Marts Nichtbeachtung der Bestimmungen des deutschen Kartellrechts kann schlicht als ein weiterer Beweis fuumlr die anfaumlngliche Arroganz des Unternehmens im Hinblick auf die Funktionsweise und die spezifischen Besonderheiten des deutschen Einzelhandelsmarktes betrachtet werden68 Seine Unwilligkeit Finanzdaten offen zu le-gen ndash trotz immer houmlherer Buszliggelder die gegen das Unternehmen und kuumlrzlich zum ersten Mal auch persoumlnlich gegen Mitglieder seines Top-Managements verhaumlngt wur-den69 ndash wird mittlerweile von Analysten und von den Medien als Versuch interpretiert Auszligenstehende ndash Aktionaumlre Fachjournalisten und Analysten ndash daran zu hindern sich einen detaillierten Uumlberblick uumlber den tatsaumlchlichen Zustand von Wal-Marts Deutsch-landgeschaumlft zu verschaffen7071

67 Auf der Grundlage von sect 19 GWB definieren sowohl das Bundeskartellamt als auch die Gerichte

Wal-Mart Germany als eine Unternehmung mit uumlberlegener Marktmacht ndash und zwar trotz seines winzigen Anteils am deutschen Einzelhandelsmarkt aufgrund der enormen finanziellen Ressour-cen von Wal-Mart Inc

68 Was die Pfandpflichtverordnung angeht haben freilich fast alle Haumlndler von Uumlbergangsproble-men berichtet

69 Buszliggeldbescheide ergingen an Dave Ferguson dem Leiter von Wal-Marts Europageschaumlft Kay Hafner (Vorstandschef Deutschland) und Gottfried Haug (Finanzvorstand Deutschland)

70 Vgl Financial Times Deutschland Online-Ausgabe (2002) Manager Magazin Online-Ausgabe (2002)

71 Nachdem das Unternehmen in dieser Rechtssache vor allen unteren Instanzen unterlag reichte Wal-Mart Germany Mitte Maumlrz 2003 Verfassungsbeschwerde beim Bundesverfassungsgericht ein Beobachter schaumltzen die Erfolgsaussichten dieser Klage als sehr gering ein (vgl Ronkede Paoli 2003)

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Schlussbetrachtung und Ausblick Wal-Marts Schwierigkeiten auf dem hart umkaumlmpften deutschen Markt koumlnnen nach fuumlnf aumluszligerst verlustreichen Jahren nicht mehr als bloszlige Anlaufschwierigkeiten abgetan werden In Deutschland wird das Unternehmen inzwischen als ein eher mittelmaumlszligiger Anbieter wahrgenommen der keine besonderen Staumlrken und Schwaumlchen geschweige denn einen fuumlr Kunden besonders attraktiven und glaubwuumlrdigen Wertvorteil bieten kann Somit erscheint es selbst bei einer mittelfristigen Betrachtung unmoumlglich dass Wal-Mart Germany die von der amerikanischen Konzernleitung festgelegten Ertragsndash und Renditevorgaben wird erreichen koumlnnen eine Eigenkapitalrendite von 17 Prozent vor und 10 Prozent nach Steuern und die vollstaumlndige Amortisation jeder Investition nach maximal 15 Jahren aus dem von ihr selbst erzeugten Cashflow Letztlich ist Wal-Marts Scheitern auf dem deutschen Markt die unvermeidbare Folge der Unfaumlhigkeit eine dem deutschen Markt angemessene Markteintritts- und Geschaumlftsstrategie zu waumlh-len und umzusetzen Dieses Fuumlhrungsversagen laumlsst sich wiederum zuruumlckfuumlhren auf ein erstaunliches Maszlig an Unwissen uumlber die Chancen und Risiken alternativer Interna-tionalisierungsstrategien im Kontext der Bedingungen des jeweiligen Ziellandes sowie erhebliche Defizite im interkulturellem Management Statt sich mit einem innovativen Geschaumlftsmodell auf dem extrem kompetitiven deutschen Einzelhandelsmarkt zu eta-blieren wie es Wal-Mart so uumlberzeugend in den Vereinigten Staaten gelungen war feh-len dem Unternehmen hierzulande auch nach mehr als 5 Jahren Praumlsenz noch immer alle essentiellen Voraussetzungen fuumlr dauerhaften Erfolg Die Zukunft von Wal-Mart Germany ist folglich mehr als ungewiss

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Literaturverzeichnis AC Nielsen GmbH (2002) UNIVERSEN 2002 Daten zum Handel in Deutschland ohne Ort

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27

mittleren Management war die Folge58 Nachdem Wal-Mart den britischen Einzelhaumlnd-ler ASDA uumlbernommen hatte wurde Tiarks durch den Briten Allan Leighton ersetzt Dieser war was seine spezifischen Marktkenntnisse und seine sprachlichen Vorkennt-nisse anbelangte nicht minder unerfahren wie Tiarks und zog es vor die Geschaumlfte von seinem Buumlro in Leeds zu leiten Nach nur sechs Monaten wurde er durch Volker Barth ersetzt59 ndash den ersten Deutschen dem der Fuumlhrungsposten anvertraut wurde (und einer der wenigen verbliebenen Wertkauf-Manager) Auch ihm gelang es nicht Spar ndash eine eher lockere Organisation weitgehend unabhaumlngiger regionaler Geschaumlftseinheiten ndash in das Wertkauf-Unternehmen ndash ehemals eine stark zentralisierte vom Eigentuumlmer kon-trollierte Firma ndash zu integrieren und daruumlber hinaus noch deren ohnehin sehr unter-schiedlichen Unternehmenskulturen mit der von Wal-Mart zu verschmelzen Seit dem 1 Mai 2001 hat Kay Hafner unterstuumltzt von einer Gruppe deutscher Fuumlh-rungskraumlfte die Leitung des Unternehmens uumlbernommen Es kann jedoch noch kein ab-schlieszligendes Urteil daruumlber gefaumlllt werden ob er tatsaumlchlich die dringend benoumltigte Integrationskraft darstellt60 Nach Angaben von Headhuntern wird Wal-Mart Germany allgemein inzwischen als ein sehr unattraktiver Arbeitgeber angesehen Rund ein Drittel der Fuumlhrungskraumlfte ndash vom Filialleiter aufwaumlrts ndash sucht aktiv nach Stellenangeboten von anderen Firmen Zuruumlckzufuumlhren sein soll dies ndash so wird behauptet ndash auf eine weit ver-breitete Unzufriedenheit mit ihrer relativ geringen Entlohnung Wal-Marts Politik Fili-alleiter alle ein bis zwei Jahre zu versetzen und die (angeblich) bdquoniedrigen amerikani-schen Qualitaumltsstandardsldquo der meisten derzeit angebotenen Waren61 Andere beklagten sich uumlber die auf Sparsamkeit ausgerichteten internen Bestimmungen fuumlr Geschaumlftsrei-sen insbesondere die Anordnung dass Fuumlhrungskraumlfte sich ein Zimmer teilen muumlssen ndash eine Regel die in deutschen oder europaumlischen Grossunternehmen absolut unuumlblich ist beziehungsweise faktisch nicht durchsetzbar waumlre In den USA beschaumlftigt Wal-Mart praktisch keine Gewerkschaftsmitglieder nur von 12 seiner mehr als einer Million US-Beschaumlftigten ndash Arbeiter in der Fleischabteilung einer Filiale in Jacksonville Texas ndash ist bekannt dass sie einer Gewerkschaft angehoumlren62 In Deutschland und den meisten anderen Staaten Kontinentaleuropas dagegen verfuumlgen die Gewerkschaften trotz schwindender Mitgliederzahlen immer noch uumlber einen enormen Einfluss ndash sowohl in der politischen Sphaumlre als auch in den Betrieben selbst Der an-faumlngliche Enthusiasmus der Gewerkschaften ausgeloumlst durch Wal-Marts Entscheidung direkt nach seinem Markteintritt in Deutschland mehr Personal einzustellen um bdquoexzel-lenten Kundenserviceldquo zu gewaumlhrleisten machte schnell Ernuumlchterung Platz Das Man-agement von Wal-Mart das sich bald darauf mit rapide ansteigenden Verlusten kon-frontiert sah musste auf Personalkuumlrzungen und Schlieszligungen zuruumlckgreifen um die uumlberdurchschnittlichen Personalkosten zu senken Wegen strenger Kuumlndigungsschutz-bestimmungen ist die Entlassung uumlberzaumlhliger Beschaumlftigter in Deutschland jedoch in aller Regel sehr kompliziert langwierig und kostspielig fuumlr das betreffende Unterneh-

58 Vgl OrsquoBrian (2000) BaumannGorgs (2001) 59 Vgl Hirn (2002) 60 Branchengeruumlchten zufolge hat Wal-Mart Inc aufgrund der fortdauernd unbefriedigenden Per-

formance von Wal-Mart Germany Headhunter mit der Suche eines Nachfolgers beauftragt (vgl Schlitt 2002 29)

61 Vgl Wenzel (2002b) 62 Vgl Bergmann (2000)

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men ndash ein gewohnter Sachverhalt fuumlr deutsche Betriebe und deren Management aber fuumlr die (groumlszligtenteils) amerikanischen Manager von Wal-Mart Germany offensichtlich voumlllig unbekanntes Terrain Hinzu kommt dass es das Unternehmen ablehnte das Er-gebnis der branchenspezifischen Tarifverhandlungen formal anzuerkennen auf das sich verdi die bedeutendste Gewerkschaft der Einzelhandelsbeschaumlftigten und der Arbeit-geberverband des Einzelhandels geeinigt hatten Obwohl Wal-Mart zur Uumlberraschung des Managements seinem Personal zusaumltzlich zu der allgemeinen Lohnsteigerung 05 Prozent mehr bezahlte reagierte verdi mit Streiks in 30 Filialen Sie zogen nicht nur Einnahmeverluste nach sich sondern brachten auch schlechte Publicity fuumlr das bdquogewerkschaftsfeindlicheldquo Wal-Mart63 Wie noch zu zeigen sein wird eskaliert seither die Kontroverse zwischen verdi und Wal-Mart weiter insbesondere nachdem die Ge-werkschaft das Unternehmen wegen Verstoumlszligen gegen die deutschen Rechnungslegungs-bestimmungen verklagt hatte

Weder bdquojeden Tag Niedrigpreiseldquo noch bdquohervorragender Serviceldquo Bislang entfesselte Wal-Mart noch auf jedem einzelnen Markt in den das Unternehmen neu eintrat einen heftigen Preiskampf gegen die etablierten Anbieter Damit sollte den lokalen Konsumenten glaubwuumlrdig das Wertverprechen bdquoEveryday low pricesldquo ver-mittelt werden Diese ansonsten fast uumlberall houmlchst erfolgreiche Strategie erwies sich in Deutschland jedoch als schwerwiegender Fehlschlag ndash nicht zuletzt zuruumlckzufuumlhren auf die zuvor geschilderte Ignoranz mangelnde Erfahrung und Arroganz von Wal-Marts ur-spruumlnglichem von landes- und marktunkundigen Amerikanern dominierten Top-Man-agement unter der Fuumlhrung von Rob Tiarks

bull So zogen von Wal-Mart offensichtlich voumlllig unerwartet saumlmtliche betroffenen deutschen Wettbewerber allen voran Aldi ndash das Zeit seines Bestehens seine Position als Deutschlands unbestrittener Kosten- und Preisfuumlhrer stets erfolg-reich verteidigen konnte ndash Lidl Rewe und Edeka nicht nur bei allen von Wal-Mart initiierten Preissenkungen nach64 Daruumlber hinaus widerlegten die Ergeb-nisse mehrerer unabhaumlngiger Untersuchungen ndash sie waren entweder von der Presse in Auftrag gegeben beziehungsweise von der Stiftung Warentest und der Gesellschaft fuumlr Konsumforschung (GfK) Deutschlands groumlszligtem Marktfor-schungsinstitut durchgefuumlhrt worden ndash Wal-Marts Wertversprechen bdquojeden Tag Niedrigpreiseldquo Sie wiesen nach dass das Unternehmen nicht nur nicht in der Lage gewesen war Aldi und die anderen bdquoHard discounterldquo systematisch zu unterbieten Vor allem erwies sich dass der zugrunde gelegte Warenkorb bei Wal-Mart nicht einmal substantiell unterhalb der Angebotspreise der traditionel-len Lebensmittelhaumlndler (Rewe Edeka etc) lag65

bull Bislang gelang es Wal-Mart Germany auch nicht sein zweites zentrales Wert-vorteilsversprechen ndash bdquohervorragender Kundenserviceldquo ndash einzuloumlsen Im Gegen-teil erzielte das Unternehmen bei Konsumentenbefragungen wiederholt nur eine

63 Vgl Gehrmann (2001) 64 Vgl Manager Magazin (1999b 42) 65 Vgl Lebensmittelzeitung Internet-Ausgabe (2002b)

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durchschnittliche oder sogar unterdurchschnittliche Bewertung beim Kriterium allgemeine Kundenzufriedenheit (Tabelle 7)66 UE ist dies darauf zuruumlckzufuumlh-ren dass Wal-Marts traditionelles dh an den spezifischen Erfordernissen sei-nes amerikanischen Heimatmarktes ausgerichtetes Kundenservicekonzept nur zu einem geringen Teil mit den Erwartungen der deutschen Verbraucher kompa-tibel ist Dies gilt nicht zuletzt fuumlr die beruumlhmte bdquoten-foot-ruleldquo (bdquoDrei-Meter-Regelldquo im metrischen Deutschland) ndash ihrzufolge muss jeder Wal-Mart-Mitar-beiter alle Kunden ansprechen die sich ihm auf diese Distanz naumlhern ndash und die Institution des bdquoGreetersldquo dessen Aufgaben darin bestehen die Kunden bereits vor Betreten der Filiale freundlich zu begruumlszligen sie zu informieren sowie poten-tielle Ladendiebe auszuspaumlhen (er wurde inzwischen in Deutschland wieder ab-geschafft nachdem Kunden denen seine Schluumlsselrolle in Wal-Marts US-Ser-vicekonzept unbekannt war sich wiederholt daruumlber beschwert hatten dass sie auf dem Gelaumlnde der Filialen von Fremden belaumlstigt worden waren) Waumlhrend diese Dienste zumindest in Deutschland offenbar keinen zaumlhlbaren wirtschaftli-chen Nutzen abwerfen ndash die deutschen Konsumenten sind seit Jahrzehnten an das Einkaufen im Selbstbedienungsformat ohne jede Hilfe seitens des Personals gewoumlhnt ndash sind die zusaumltzlichen fuumlr ihre effiziente Durchfuumlhrung benoumltigten Angestellten eine wichtiger Grund dafuumlr dass Wal-Mart Germanys Personalko-sten (in Prozent der Gesamtkosten) hierzulande weiterhin deutlich uumlber dem Branchendurchschnitt liegen

bull Schlieszliglich verhindern die sehr restriktiven deutschen Ladenschlussgesetze dass Wal-Mart (und selbstverstaumlndlich auch jeder andere in Deutschland ansaumls-sige Einzelhaumlndler) seinen Kunden die zusaumltzlichen Annehmlichkeiten und den besondern Einkaufskomfort besonders langer Filialoumlffnungszeiten bis hin zum 24-Stunden Betrieb an 7 Tagen in der Woche bieten kann

Tabelle 7 Kundenzufriedenheit im deutschen Einzelhandel Rang Unternehmen

Zufriedenheitsindex

(Maximum 100) 1 Aldi-Gruppe 7345 2 Globus 7142 3 Kaufland 7101 4 Lidl 6909 5 Norma 6852 6 Marktkauf 6696 7 Wal-Mart 6439 8 Metro 6397 9 Penny 6332

10 Real 6250

Quelle KPMGEHI (2001 15) 66 Fuumlr eine neuere Untersuchung ndash mit einem fuumlr Wal-Mart gemessen an seinem eigenen Anspruch

nicht minder desillusionierenden Ergebnis ndash vgl Wirtschaftswoche (2002)

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Verstoumlszlige gegen Gesetze und Bestimmungen Wal-Mart wurde mehrfach wegen Verstoumlszligen gegen deutsche Gesetze und Rechtsverord-nungen angeklagt und zum Teil deswegen sogar zu Geldstrafen verurteilt ndash verbunden mit all der negativen Publicity die damit uumlblicherweise einhergeht Insbesondere geht es um Verstoumlszlige gegen

bull sect 20 Abs 4 des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschraumlnkungen (GWB) Dieser Paragraph verbietet allen bdquoUnternehmen mit gegenuumlber kleinen und mittleren Wettbewerbern uumlberlegener Marktmachtldquo67 Waren und Leistungen bdquonicht nur gelegentlich unter Einstandspreisldquo anzubieten bdquoes sei denn dies ist sachlich gerechtfertigtldquo

bull sect 335a des Handelsgesetzbuches (HGB) Dieser verpflichtet alle Kapitalgesell-schaften zur Offenlegung grundlegender Informationen des Rechnungswesens einschlieszliglich einer Bilanz und einer jaumlhrlichen Gewinn- und Verlustrechnung und

bull gegen die Anfang Januar 2003 novellierte Pfandpflichtverordnung Diese ver-langt dass Haumlndler fuumlr bestimmte Typen von Plastik- und Metallgetraumlnkever-packungen entweder ein Ruumlcknahme-Pfand-System einfuumlhren oder aber den Verkauf aller Produkte unterlassen die unter diese Verordnung fallen

Wal-Marts Nichtbeachtung der Bestimmungen des deutschen Kartellrechts kann schlicht als ein weiterer Beweis fuumlr die anfaumlngliche Arroganz des Unternehmens im Hinblick auf die Funktionsweise und die spezifischen Besonderheiten des deutschen Einzelhandelsmarktes betrachtet werden68 Seine Unwilligkeit Finanzdaten offen zu le-gen ndash trotz immer houmlherer Buszliggelder die gegen das Unternehmen und kuumlrzlich zum ersten Mal auch persoumlnlich gegen Mitglieder seines Top-Managements verhaumlngt wur-den69 ndash wird mittlerweile von Analysten und von den Medien als Versuch interpretiert Auszligenstehende ndash Aktionaumlre Fachjournalisten und Analysten ndash daran zu hindern sich einen detaillierten Uumlberblick uumlber den tatsaumlchlichen Zustand von Wal-Marts Deutsch-landgeschaumlft zu verschaffen7071

67 Auf der Grundlage von sect 19 GWB definieren sowohl das Bundeskartellamt als auch die Gerichte

Wal-Mart Germany als eine Unternehmung mit uumlberlegener Marktmacht ndash und zwar trotz seines winzigen Anteils am deutschen Einzelhandelsmarkt aufgrund der enormen finanziellen Ressour-cen von Wal-Mart Inc

68 Was die Pfandpflichtverordnung angeht haben freilich fast alle Haumlndler von Uumlbergangsproble-men berichtet

69 Buszliggeldbescheide ergingen an Dave Ferguson dem Leiter von Wal-Marts Europageschaumlft Kay Hafner (Vorstandschef Deutschland) und Gottfried Haug (Finanzvorstand Deutschland)

70 Vgl Financial Times Deutschland Online-Ausgabe (2002) Manager Magazin Online-Ausgabe (2002)

71 Nachdem das Unternehmen in dieser Rechtssache vor allen unteren Instanzen unterlag reichte Wal-Mart Germany Mitte Maumlrz 2003 Verfassungsbeschwerde beim Bundesverfassungsgericht ein Beobachter schaumltzen die Erfolgsaussichten dieser Klage als sehr gering ein (vgl Ronkede Paoli 2003)

25

Schlussbetrachtung und Ausblick Wal-Marts Schwierigkeiten auf dem hart umkaumlmpften deutschen Markt koumlnnen nach fuumlnf aumluszligerst verlustreichen Jahren nicht mehr als bloszlige Anlaufschwierigkeiten abgetan werden In Deutschland wird das Unternehmen inzwischen als ein eher mittelmaumlszligiger Anbieter wahrgenommen der keine besonderen Staumlrken und Schwaumlchen geschweige denn einen fuumlr Kunden besonders attraktiven und glaubwuumlrdigen Wertvorteil bieten kann Somit erscheint es selbst bei einer mittelfristigen Betrachtung unmoumlglich dass Wal-Mart Germany die von der amerikanischen Konzernleitung festgelegten Ertragsndash und Renditevorgaben wird erreichen koumlnnen eine Eigenkapitalrendite von 17 Prozent vor und 10 Prozent nach Steuern und die vollstaumlndige Amortisation jeder Investition nach maximal 15 Jahren aus dem von ihr selbst erzeugten Cashflow Letztlich ist Wal-Marts Scheitern auf dem deutschen Markt die unvermeidbare Folge der Unfaumlhigkeit eine dem deutschen Markt angemessene Markteintritts- und Geschaumlftsstrategie zu waumlh-len und umzusetzen Dieses Fuumlhrungsversagen laumlsst sich wiederum zuruumlckfuumlhren auf ein erstaunliches Maszlig an Unwissen uumlber die Chancen und Risiken alternativer Interna-tionalisierungsstrategien im Kontext der Bedingungen des jeweiligen Ziellandes sowie erhebliche Defizite im interkulturellem Management Statt sich mit einem innovativen Geschaumlftsmodell auf dem extrem kompetitiven deutschen Einzelhandelsmarkt zu eta-blieren wie es Wal-Mart so uumlberzeugend in den Vereinigten Staaten gelungen war feh-len dem Unternehmen hierzulande auch nach mehr als 5 Jahren Praumlsenz noch immer alle essentiellen Voraussetzungen fuumlr dauerhaften Erfolg Die Zukunft von Wal-Mart Germany ist folglich mehr als ungewiss

26

Literaturverzeichnis AC Nielsen GmbH (2002) UNIVERSEN 2002 Daten zum Handel in Deutschland ohne Ort

(httpwwwacnielsende)

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Bergmann J (2000) Wal-Mart in Deutschland Augen zu und durch in brand eins Bd 2 Nr 6 (httpwwwbrandeinsdemagazinarchiv2000ausgabe_06was_wirtschaft_treibt artikel2_1 html)

Brandes D (2003) Die elf Geheimnisse des Aldi-Erfolgs FrankfurtMain and New York

Bruumlck M (2002) Frustriert oder ruiniert in Wirtschaftswoche Nr 30 18 Juli S 50-51

Child P (2002) Taking Tesco Global in The McKinsey Quarterly Nr 3

Child PHeywood SKliger M (2002) Do retail brands travel in The McKinsey Quarterly (Online-Ausgabe) Nr 1 (httpwwwmckinseyquarterlycomarticle_printaspar=1157 ampL2=20ampL3=75)

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Grose T (2001) Too big for its riches in TIME 5 Maumlrz S 49

Herrmann RMoumlser AWerner E (2002) Neue empirische Befunde zur Preissetzung und zum Verbraucherverhalten im Lebensmitteleinzelhandel in Agrarwirtschaft Bd 51 Nr 2 S 99-111

Heuer S (2002) Wallfahrt zu Wal-Mart in brand eins Bd 4 Nr 8 (httpwwwbrandeins demagazinarchiv2002ausgabe_08was_wirtschaft_treibtartikel1html)

Hirn Wolfgang (2002) Kein guter Einkauf in Manager Magazin Nr 1 S 58-66

Hofstede GNeuijen BOhavy DSanders G (1990) Measuring organizational cultures A qualitative and quantitative study across twenty cases in Administrative Science Quarterly Bd 35 S 286-316

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men ndash ein gewohnter Sachverhalt fuumlr deutsche Betriebe und deren Management aber fuumlr die (groumlszligtenteils) amerikanischen Manager von Wal-Mart Germany offensichtlich voumlllig unbekanntes Terrain Hinzu kommt dass es das Unternehmen ablehnte das Er-gebnis der branchenspezifischen Tarifverhandlungen formal anzuerkennen auf das sich verdi die bedeutendste Gewerkschaft der Einzelhandelsbeschaumlftigten und der Arbeit-geberverband des Einzelhandels geeinigt hatten Obwohl Wal-Mart zur Uumlberraschung des Managements seinem Personal zusaumltzlich zu der allgemeinen Lohnsteigerung 05 Prozent mehr bezahlte reagierte verdi mit Streiks in 30 Filialen Sie zogen nicht nur Einnahmeverluste nach sich sondern brachten auch schlechte Publicity fuumlr das bdquogewerkschaftsfeindlicheldquo Wal-Mart63 Wie noch zu zeigen sein wird eskaliert seither die Kontroverse zwischen verdi und Wal-Mart weiter insbesondere nachdem die Ge-werkschaft das Unternehmen wegen Verstoumlszligen gegen die deutschen Rechnungslegungs-bestimmungen verklagt hatte

Weder bdquojeden Tag Niedrigpreiseldquo noch bdquohervorragender Serviceldquo Bislang entfesselte Wal-Mart noch auf jedem einzelnen Markt in den das Unternehmen neu eintrat einen heftigen Preiskampf gegen die etablierten Anbieter Damit sollte den lokalen Konsumenten glaubwuumlrdig das Wertverprechen bdquoEveryday low pricesldquo ver-mittelt werden Diese ansonsten fast uumlberall houmlchst erfolgreiche Strategie erwies sich in Deutschland jedoch als schwerwiegender Fehlschlag ndash nicht zuletzt zuruumlckzufuumlhren auf die zuvor geschilderte Ignoranz mangelnde Erfahrung und Arroganz von Wal-Marts ur-spruumlnglichem von landes- und marktunkundigen Amerikanern dominierten Top-Man-agement unter der Fuumlhrung von Rob Tiarks

bull So zogen von Wal-Mart offensichtlich voumlllig unerwartet saumlmtliche betroffenen deutschen Wettbewerber allen voran Aldi ndash das Zeit seines Bestehens seine Position als Deutschlands unbestrittener Kosten- und Preisfuumlhrer stets erfolg-reich verteidigen konnte ndash Lidl Rewe und Edeka nicht nur bei allen von Wal-Mart initiierten Preissenkungen nach64 Daruumlber hinaus widerlegten die Ergeb-nisse mehrerer unabhaumlngiger Untersuchungen ndash sie waren entweder von der Presse in Auftrag gegeben beziehungsweise von der Stiftung Warentest und der Gesellschaft fuumlr Konsumforschung (GfK) Deutschlands groumlszligtem Marktfor-schungsinstitut durchgefuumlhrt worden ndash Wal-Marts Wertversprechen bdquojeden Tag Niedrigpreiseldquo Sie wiesen nach dass das Unternehmen nicht nur nicht in der Lage gewesen war Aldi und die anderen bdquoHard discounterldquo systematisch zu unterbieten Vor allem erwies sich dass der zugrunde gelegte Warenkorb bei Wal-Mart nicht einmal substantiell unterhalb der Angebotspreise der traditionel-len Lebensmittelhaumlndler (Rewe Edeka etc) lag65

bull Bislang gelang es Wal-Mart Germany auch nicht sein zweites zentrales Wert-vorteilsversprechen ndash bdquohervorragender Kundenserviceldquo ndash einzuloumlsen Im Gegen-teil erzielte das Unternehmen bei Konsumentenbefragungen wiederholt nur eine

63 Vgl Gehrmann (2001) 64 Vgl Manager Magazin (1999b 42) 65 Vgl Lebensmittelzeitung Internet-Ausgabe (2002b)

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durchschnittliche oder sogar unterdurchschnittliche Bewertung beim Kriterium allgemeine Kundenzufriedenheit (Tabelle 7)66 UE ist dies darauf zuruumlckzufuumlh-ren dass Wal-Marts traditionelles dh an den spezifischen Erfordernissen sei-nes amerikanischen Heimatmarktes ausgerichtetes Kundenservicekonzept nur zu einem geringen Teil mit den Erwartungen der deutschen Verbraucher kompa-tibel ist Dies gilt nicht zuletzt fuumlr die beruumlhmte bdquoten-foot-ruleldquo (bdquoDrei-Meter-Regelldquo im metrischen Deutschland) ndash ihrzufolge muss jeder Wal-Mart-Mitar-beiter alle Kunden ansprechen die sich ihm auf diese Distanz naumlhern ndash und die Institution des bdquoGreetersldquo dessen Aufgaben darin bestehen die Kunden bereits vor Betreten der Filiale freundlich zu begruumlszligen sie zu informieren sowie poten-tielle Ladendiebe auszuspaumlhen (er wurde inzwischen in Deutschland wieder ab-geschafft nachdem Kunden denen seine Schluumlsselrolle in Wal-Marts US-Ser-vicekonzept unbekannt war sich wiederholt daruumlber beschwert hatten dass sie auf dem Gelaumlnde der Filialen von Fremden belaumlstigt worden waren) Waumlhrend diese Dienste zumindest in Deutschland offenbar keinen zaumlhlbaren wirtschaftli-chen Nutzen abwerfen ndash die deutschen Konsumenten sind seit Jahrzehnten an das Einkaufen im Selbstbedienungsformat ohne jede Hilfe seitens des Personals gewoumlhnt ndash sind die zusaumltzlichen fuumlr ihre effiziente Durchfuumlhrung benoumltigten Angestellten eine wichtiger Grund dafuumlr dass Wal-Mart Germanys Personalko-sten (in Prozent der Gesamtkosten) hierzulande weiterhin deutlich uumlber dem Branchendurchschnitt liegen

bull Schlieszliglich verhindern die sehr restriktiven deutschen Ladenschlussgesetze dass Wal-Mart (und selbstverstaumlndlich auch jeder andere in Deutschland ansaumls-sige Einzelhaumlndler) seinen Kunden die zusaumltzlichen Annehmlichkeiten und den besondern Einkaufskomfort besonders langer Filialoumlffnungszeiten bis hin zum 24-Stunden Betrieb an 7 Tagen in der Woche bieten kann

Tabelle 7 Kundenzufriedenheit im deutschen Einzelhandel Rang Unternehmen

Zufriedenheitsindex

(Maximum 100) 1 Aldi-Gruppe 7345 2 Globus 7142 3 Kaufland 7101 4 Lidl 6909 5 Norma 6852 6 Marktkauf 6696 7 Wal-Mart 6439 8 Metro 6397 9 Penny 6332

10 Real 6250

Quelle KPMGEHI (2001 15) 66 Fuumlr eine neuere Untersuchung ndash mit einem fuumlr Wal-Mart gemessen an seinem eigenen Anspruch

nicht minder desillusionierenden Ergebnis ndash vgl Wirtschaftswoche (2002)

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Verstoumlszlige gegen Gesetze und Bestimmungen Wal-Mart wurde mehrfach wegen Verstoumlszligen gegen deutsche Gesetze und Rechtsverord-nungen angeklagt und zum Teil deswegen sogar zu Geldstrafen verurteilt ndash verbunden mit all der negativen Publicity die damit uumlblicherweise einhergeht Insbesondere geht es um Verstoumlszlige gegen

bull sect 20 Abs 4 des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschraumlnkungen (GWB) Dieser Paragraph verbietet allen bdquoUnternehmen mit gegenuumlber kleinen und mittleren Wettbewerbern uumlberlegener Marktmachtldquo67 Waren und Leistungen bdquonicht nur gelegentlich unter Einstandspreisldquo anzubieten bdquoes sei denn dies ist sachlich gerechtfertigtldquo

bull sect 335a des Handelsgesetzbuches (HGB) Dieser verpflichtet alle Kapitalgesell-schaften zur Offenlegung grundlegender Informationen des Rechnungswesens einschlieszliglich einer Bilanz und einer jaumlhrlichen Gewinn- und Verlustrechnung und

bull gegen die Anfang Januar 2003 novellierte Pfandpflichtverordnung Diese ver-langt dass Haumlndler fuumlr bestimmte Typen von Plastik- und Metallgetraumlnkever-packungen entweder ein Ruumlcknahme-Pfand-System einfuumlhren oder aber den Verkauf aller Produkte unterlassen die unter diese Verordnung fallen

Wal-Marts Nichtbeachtung der Bestimmungen des deutschen Kartellrechts kann schlicht als ein weiterer Beweis fuumlr die anfaumlngliche Arroganz des Unternehmens im Hinblick auf die Funktionsweise und die spezifischen Besonderheiten des deutschen Einzelhandelsmarktes betrachtet werden68 Seine Unwilligkeit Finanzdaten offen zu le-gen ndash trotz immer houmlherer Buszliggelder die gegen das Unternehmen und kuumlrzlich zum ersten Mal auch persoumlnlich gegen Mitglieder seines Top-Managements verhaumlngt wur-den69 ndash wird mittlerweile von Analysten und von den Medien als Versuch interpretiert Auszligenstehende ndash Aktionaumlre Fachjournalisten und Analysten ndash daran zu hindern sich einen detaillierten Uumlberblick uumlber den tatsaumlchlichen Zustand von Wal-Marts Deutsch-landgeschaumlft zu verschaffen7071

67 Auf der Grundlage von sect 19 GWB definieren sowohl das Bundeskartellamt als auch die Gerichte

Wal-Mart Germany als eine Unternehmung mit uumlberlegener Marktmacht ndash und zwar trotz seines winzigen Anteils am deutschen Einzelhandelsmarkt aufgrund der enormen finanziellen Ressour-cen von Wal-Mart Inc

68 Was die Pfandpflichtverordnung angeht haben freilich fast alle Haumlndler von Uumlbergangsproble-men berichtet

69 Buszliggeldbescheide ergingen an Dave Ferguson dem Leiter von Wal-Marts Europageschaumlft Kay Hafner (Vorstandschef Deutschland) und Gottfried Haug (Finanzvorstand Deutschland)

70 Vgl Financial Times Deutschland Online-Ausgabe (2002) Manager Magazin Online-Ausgabe (2002)

71 Nachdem das Unternehmen in dieser Rechtssache vor allen unteren Instanzen unterlag reichte Wal-Mart Germany Mitte Maumlrz 2003 Verfassungsbeschwerde beim Bundesverfassungsgericht ein Beobachter schaumltzen die Erfolgsaussichten dieser Klage als sehr gering ein (vgl Ronkede Paoli 2003)

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Schlussbetrachtung und Ausblick Wal-Marts Schwierigkeiten auf dem hart umkaumlmpften deutschen Markt koumlnnen nach fuumlnf aumluszligerst verlustreichen Jahren nicht mehr als bloszlige Anlaufschwierigkeiten abgetan werden In Deutschland wird das Unternehmen inzwischen als ein eher mittelmaumlszligiger Anbieter wahrgenommen der keine besonderen Staumlrken und Schwaumlchen geschweige denn einen fuumlr Kunden besonders attraktiven und glaubwuumlrdigen Wertvorteil bieten kann Somit erscheint es selbst bei einer mittelfristigen Betrachtung unmoumlglich dass Wal-Mart Germany die von der amerikanischen Konzernleitung festgelegten Ertragsndash und Renditevorgaben wird erreichen koumlnnen eine Eigenkapitalrendite von 17 Prozent vor und 10 Prozent nach Steuern und die vollstaumlndige Amortisation jeder Investition nach maximal 15 Jahren aus dem von ihr selbst erzeugten Cashflow Letztlich ist Wal-Marts Scheitern auf dem deutschen Markt die unvermeidbare Folge der Unfaumlhigkeit eine dem deutschen Markt angemessene Markteintritts- und Geschaumlftsstrategie zu waumlh-len und umzusetzen Dieses Fuumlhrungsversagen laumlsst sich wiederum zuruumlckfuumlhren auf ein erstaunliches Maszlig an Unwissen uumlber die Chancen und Risiken alternativer Interna-tionalisierungsstrategien im Kontext der Bedingungen des jeweiligen Ziellandes sowie erhebliche Defizite im interkulturellem Management Statt sich mit einem innovativen Geschaumlftsmodell auf dem extrem kompetitiven deutschen Einzelhandelsmarkt zu eta-blieren wie es Wal-Mart so uumlberzeugend in den Vereinigten Staaten gelungen war feh-len dem Unternehmen hierzulande auch nach mehr als 5 Jahren Praumlsenz noch immer alle essentiellen Voraussetzungen fuumlr dauerhaften Erfolg Die Zukunft von Wal-Mart Germany ist folglich mehr als ungewiss

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Literaturverzeichnis AC Nielsen GmbH (2002) UNIVERSEN 2002 Daten zum Handel in Deutschland ohne Ort

(httpwwwacnielsende)

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Hofstede GNeuijen BOhavy DSanders G (1990) Measuring organizational cultures A qualitative and quantitative study across twenty cases in Administrative Science Quarterly Bd 35 S 286-316

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durchschnittliche oder sogar unterdurchschnittliche Bewertung beim Kriterium allgemeine Kundenzufriedenheit (Tabelle 7)66 UE ist dies darauf zuruumlckzufuumlh-ren dass Wal-Marts traditionelles dh an den spezifischen Erfordernissen sei-nes amerikanischen Heimatmarktes ausgerichtetes Kundenservicekonzept nur zu einem geringen Teil mit den Erwartungen der deutschen Verbraucher kompa-tibel ist Dies gilt nicht zuletzt fuumlr die beruumlhmte bdquoten-foot-ruleldquo (bdquoDrei-Meter-Regelldquo im metrischen Deutschland) ndash ihrzufolge muss jeder Wal-Mart-Mitar-beiter alle Kunden ansprechen die sich ihm auf diese Distanz naumlhern ndash und die Institution des bdquoGreetersldquo dessen Aufgaben darin bestehen die Kunden bereits vor Betreten der Filiale freundlich zu begruumlszligen sie zu informieren sowie poten-tielle Ladendiebe auszuspaumlhen (er wurde inzwischen in Deutschland wieder ab-geschafft nachdem Kunden denen seine Schluumlsselrolle in Wal-Marts US-Ser-vicekonzept unbekannt war sich wiederholt daruumlber beschwert hatten dass sie auf dem Gelaumlnde der Filialen von Fremden belaumlstigt worden waren) Waumlhrend diese Dienste zumindest in Deutschland offenbar keinen zaumlhlbaren wirtschaftli-chen Nutzen abwerfen ndash die deutschen Konsumenten sind seit Jahrzehnten an das Einkaufen im Selbstbedienungsformat ohne jede Hilfe seitens des Personals gewoumlhnt ndash sind die zusaumltzlichen fuumlr ihre effiziente Durchfuumlhrung benoumltigten Angestellten eine wichtiger Grund dafuumlr dass Wal-Mart Germanys Personalko-sten (in Prozent der Gesamtkosten) hierzulande weiterhin deutlich uumlber dem Branchendurchschnitt liegen

bull Schlieszliglich verhindern die sehr restriktiven deutschen Ladenschlussgesetze dass Wal-Mart (und selbstverstaumlndlich auch jeder andere in Deutschland ansaumls-sige Einzelhaumlndler) seinen Kunden die zusaumltzlichen Annehmlichkeiten und den besondern Einkaufskomfort besonders langer Filialoumlffnungszeiten bis hin zum 24-Stunden Betrieb an 7 Tagen in der Woche bieten kann

Tabelle 7 Kundenzufriedenheit im deutschen Einzelhandel Rang Unternehmen

Zufriedenheitsindex

(Maximum 100) 1 Aldi-Gruppe 7345 2 Globus 7142 3 Kaufland 7101 4 Lidl 6909 5 Norma 6852 6 Marktkauf 6696 7 Wal-Mart 6439 8 Metro 6397 9 Penny 6332

10 Real 6250

Quelle KPMGEHI (2001 15) 66 Fuumlr eine neuere Untersuchung ndash mit einem fuumlr Wal-Mart gemessen an seinem eigenen Anspruch

nicht minder desillusionierenden Ergebnis ndash vgl Wirtschaftswoche (2002)

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Verstoumlszlige gegen Gesetze und Bestimmungen Wal-Mart wurde mehrfach wegen Verstoumlszligen gegen deutsche Gesetze und Rechtsverord-nungen angeklagt und zum Teil deswegen sogar zu Geldstrafen verurteilt ndash verbunden mit all der negativen Publicity die damit uumlblicherweise einhergeht Insbesondere geht es um Verstoumlszlige gegen

bull sect 20 Abs 4 des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschraumlnkungen (GWB) Dieser Paragraph verbietet allen bdquoUnternehmen mit gegenuumlber kleinen und mittleren Wettbewerbern uumlberlegener Marktmachtldquo67 Waren und Leistungen bdquonicht nur gelegentlich unter Einstandspreisldquo anzubieten bdquoes sei denn dies ist sachlich gerechtfertigtldquo

bull sect 335a des Handelsgesetzbuches (HGB) Dieser verpflichtet alle Kapitalgesell-schaften zur Offenlegung grundlegender Informationen des Rechnungswesens einschlieszliglich einer Bilanz und einer jaumlhrlichen Gewinn- und Verlustrechnung und

bull gegen die Anfang Januar 2003 novellierte Pfandpflichtverordnung Diese ver-langt dass Haumlndler fuumlr bestimmte Typen von Plastik- und Metallgetraumlnkever-packungen entweder ein Ruumlcknahme-Pfand-System einfuumlhren oder aber den Verkauf aller Produkte unterlassen die unter diese Verordnung fallen

Wal-Marts Nichtbeachtung der Bestimmungen des deutschen Kartellrechts kann schlicht als ein weiterer Beweis fuumlr die anfaumlngliche Arroganz des Unternehmens im Hinblick auf die Funktionsweise und die spezifischen Besonderheiten des deutschen Einzelhandelsmarktes betrachtet werden68 Seine Unwilligkeit Finanzdaten offen zu le-gen ndash trotz immer houmlherer Buszliggelder die gegen das Unternehmen und kuumlrzlich zum ersten Mal auch persoumlnlich gegen Mitglieder seines Top-Managements verhaumlngt wur-den69 ndash wird mittlerweile von Analysten und von den Medien als Versuch interpretiert Auszligenstehende ndash Aktionaumlre Fachjournalisten und Analysten ndash daran zu hindern sich einen detaillierten Uumlberblick uumlber den tatsaumlchlichen Zustand von Wal-Marts Deutsch-landgeschaumlft zu verschaffen7071

67 Auf der Grundlage von sect 19 GWB definieren sowohl das Bundeskartellamt als auch die Gerichte

Wal-Mart Germany als eine Unternehmung mit uumlberlegener Marktmacht ndash und zwar trotz seines winzigen Anteils am deutschen Einzelhandelsmarkt aufgrund der enormen finanziellen Ressour-cen von Wal-Mart Inc

68 Was die Pfandpflichtverordnung angeht haben freilich fast alle Haumlndler von Uumlbergangsproble-men berichtet

69 Buszliggeldbescheide ergingen an Dave Ferguson dem Leiter von Wal-Marts Europageschaumlft Kay Hafner (Vorstandschef Deutschland) und Gottfried Haug (Finanzvorstand Deutschland)

70 Vgl Financial Times Deutschland Online-Ausgabe (2002) Manager Magazin Online-Ausgabe (2002)

71 Nachdem das Unternehmen in dieser Rechtssache vor allen unteren Instanzen unterlag reichte Wal-Mart Germany Mitte Maumlrz 2003 Verfassungsbeschwerde beim Bundesverfassungsgericht ein Beobachter schaumltzen die Erfolgsaussichten dieser Klage als sehr gering ein (vgl Ronkede Paoli 2003)

25

Schlussbetrachtung und Ausblick Wal-Marts Schwierigkeiten auf dem hart umkaumlmpften deutschen Markt koumlnnen nach fuumlnf aumluszligerst verlustreichen Jahren nicht mehr als bloszlige Anlaufschwierigkeiten abgetan werden In Deutschland wird das Unternehmen inzwischen als ein eher mittelmaumlszligiger Anbieter wahrgenommen der keine besonderen Staumlrken und Schwaumlchen geschweige denn einen fuumlr Kunden besonders attraktiven und glaubwuumlrdigen Wertvorteil bieten kann Somit erscheint es selbst bei einer mittelfristigen Betrachtung unmoumlglich dass Wal-Mart Germany die von der amerikanischen Konzernleitung festgelegten Ertragsndash und Renditevorgaben wird erreichen koumlnnen eine Eigenkapitalrendite von 17 Prozent vor und 10 Prozent nach Steuern und die vollstaumlndige Amortisation jeder Investition nach maximal 15 Jahren aus dem von ihr selbst erzeugten Cashflow Letztlich ist Wal-Marts Scheitern auf dem deutschen Markt die unvermeidbare Folge der Unfaumlhigkeit eine dem deutschen Markt angemessene Markteintritts- und Geschaumlftsstrategie zu waumlh-len und umzusetzen Dieses Fuumlhrungsversagen laumlsst sich wiederum zuruumlckfuumlhren auf ein erstaunliches Maszlig an Unwissen uumlber die Chancen und Risiken alternativer Interna-tionalisierungsstrategien im Kontext der Bedingungen des jeweiligen Ziellandes sowie erhebliche Defizite im interkulturellem Management Statt sich mit einem innovativen Geschaumlftsmodell auf dem extrem kompetitiven deutschen Einzelhandelsmarkt zu eta-blieren wie es Wal-Mart so uumlberzeugend in den Vereinigten Staaten gelungen war feh-len dem Unternehmen hierzulande auch nach mehr als 5 Jahren Praumlsenz noch immer alle essentiellen Voraussetzungen fuumlr dauerhaften Erfolg Die Zukunft von Wal-Mart Germany ist folglich mehr als ungewiss

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Verstoumlszlige gegen Gesetze und Bestimmungen Wal-Mart wurde mehrfach wegen Verstoumlszligen gegen deutsche Gesetze und Rechtsverord-nungen angeklagt und zum Teil deswegen sogar zu Geldstrafen verurteilt ndash verbunden mit all der negativen Publicity die damit uumlblicherweise einhergeht Insbesondere geht es um Verstoumlszlige gegen

bull sect 20 Abs 4 des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschraumlnkungen (GWB) Dieser Paragraph verbietet allen bdquoUnternehmen mit gegenuumlber kleinen und mittleren Wettbewerbern uumlberlegener Marktmachtldquo67 Waren und Leistungen bdquonicht nur gelegentlich unter Einstandspreisldquo anzubieten bdquoes sei denn dies ist sachlich gerechtfertigtldquo

bull sect 335a des Handelsgesetzbuches (HGB) Dieser verpflichtet alle Kapitalgesell-schaften zur Offenlegung grundlegender Informationen des Rechnungswesens einschlieszliglich einer Bilanz und einer jaumlhrlichen Gewinn- und Verlustrechnung und

bull gegen die Anfang Januar 2003 novellierte Pfandpflichtverordnung Diese ver-langt dass Haumlndler fuumlr bestimmte Typen von Plastik- und Metallgetraumlnkever-packungen entweder ein Ruumlcknahme-Pfand-System einfuumlhren oder aber den Verkauf aller Produkte unterlassen die unter diese Verordnung fallen

Wal-Marts Nichtbeachtung der Bestimmungen des deutschen Kartellrechts kann schlicht als ein weiterer Beweis fuumlr die anfaumlngliche Arroganz des Unternehmens im Hinblick auf die Funktionsweise und die spezifischen Besonderheiten des deutschen Einzelhandelsmarktes betrachtet werden68 Seine Unwilligkeit Finanzdaten offen zu le-gen ndash trotz immer houmlherer Buszliggelder die gegen das Unternehmen und kuumlrzlich zum ersten Mal auch persoumlnlich gegen Mitglieder seines Top-Managements verhaumlngt wur-den69 ndash wird mittlerweile von Analysten und von den Medien als Versuch interpretiert Auszligenstehende ndash Aktionaumlre Fachjournalisten und Analysten ndash daran zu hindern sich einen detaillierten Uumlberblick uumlber den tatsaumlchlichen Zustand von Wal-Marts Deutsch-landgeschaumlft zu verschaffen7071

67 Auf der Grundlage von sect 19 GWB definieren sowohl das Bundeskartellamt als auch die Gerichte

Wal-Mart Germany als eine Unternehmung mit uumlberlegener Marktmacht ndash und zwar trotz seines winzigen Anteils am deutschen Einzelhandelsmarkt aufgrund der enormen finanziellen Ressour-cen von Wal-Mart Inc

68 Was die Pfandpflichtverordnung angeht haben freilich fast alle Haumlndler von Uumlbergangsproble-men berichtet

69 Buszliggeldbescheide ergingen an Dave Ferguson dem Leiter von Wal-Marts Europageschaumlft Kay Hafner (Vorstandschef Deutschland) und Gottfried Haug (Finanzvorstand Deutschland)

70 Vgl Financial Times Deutschland Online-Ausgabe (2002) Manager Magazin Online-Ausgabe (2002)

71 Nachdem das Unternehmen in dieser Rechtssache vor allen unteren Instanzen unterlag reichte Wal-Mart Germany Mitte Maumlrz 2003 Verfassungsbeschwerde beim Bundesverfassungsgericht ein Beobachter schaumltzen die Erfolgsaussichten dieser Klage als sehr gering ein (vgl Ronkede Paoli 2003)

25

Schlussbetrachtung und Ausblick Wal-Marts Schwierigkeiten auf dem hart umkaumlmpften deutschen Markt koumlnnen nach fuumlnf aumluszligerst verlustreichen Jahren nicht mehr als bloszlige Anlaufschwierigkeiten abgetan werden In Deutschland wird das Unternehmen inzwischen als ein eher mittelmaumlszligiger Anbieter wahrgenommen der keine besonderen Staumlrken und Schwaumlchen geschweige denn einen fuumlr Kunden besonders attraktiven und glaubwuumlrdigen Wertvorteil bieten kann Somit erscheint es selbst bei einer mittelfristigen Betrachtung unmoumlglich dass Wal-Mart Germany die von der amerikanischen Konzernleitung festgelegten Ertragsndash und Renditevorgaben wird erreichen koumlnnen eine Eigenkapitalrendite von 17 Prozent vor und 10 Prozent nach Steuern und die vollstaumlndige Amortisation jeder Investition nach maximal 15 Jahren aus dem von ihr selbst erzeugten Cashflow Letztlich ist Wal-Marts Scheitern auf dem deutschen Markt die unvermeidbare Folge der Unfaumlhigkeit eine dem deutschen Markt angemessene Markteintritts- und Geschaumlftsstrategie zu waumlh-len und umzusetzen Dieses Fuumlhrungsversagen laumlsst sich wiederum zuruumlckfuumlhren auf ein erstaunliches Maszlig an Unwissen uumlber die Chancen und Risiken alternativer Interna-tionalisierungsstrategien im Kontext der Bedingungen des jeweiligen Ziellandes sowie erhebliche Defizite im interkulturellem Management Statt sich mit einem innovativen Geschaumlftsmodell auf dem extrem kompetitiven deutschen Einzelhandelsmarkt zu eta-blieren wie es Wal-Mart so uumlberzeugend in den Vereinigten Staaten gelungen war feh-len dem Unternehmen hierzulande auch nach mehr als 5 Jahren Praumlsenz noch immer alle essentiellen Voraussetzungen fuumlr dauerhaften Erfolg Die Zukunft von Wal-Mart Germany ist folglich mehr als ungewiss

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Bekier MBogardus AOldsham T (2001) Why mergers fail in The McKinsey Quarterly Nr 4

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Brandes D (2003) Die elf Geheimnisse des Aldi-Erfolgs FrankfurtMain and New York

Bruumlck M (2002) Frustriert oder ruiniert in Wirtschaftswoche Nr 30 18 Juli S 50-51

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Child PHeywood SKliger M (2002) Do retail brands travel in The McKinsey Quarterly (Online-Ausgabe) Nr 1 (httpwwwmckinseyquarterlycomarticle_printaspar=1157 ampL2=20ampL3=75)

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der Weltwirtschaftldquo

(ehemals Materialien des Universitaumltsschwerpunktes bdquoInternationale Wirtschaftsbeziehungen und

Internationales Management raquo)

Bd 1 Heise Arne Die Internationalisierung der Bremer Wirtschaft 1991 85 S Bd 2 (vergriffen) Rimkus Holger Auszligenhandel uumlber die Bremer und Hamburger Haumlfen nach der Wiedervereinigung 1993 101 S Bd 3 (vergriffen) Goumlszligl Manfred M Der Europaumlische Wirtschaftsraum (EWR) Politoumlkonomische Begruumlndung und inhaltliche Analyse eines pragmatischen Konzepts fuumlr die gesamteuropaumlische Wirtschaftsintegration 1995 84 S Bd 4 (vergriffen) Fischer Juumlrgen Dynamische Maumlrkte in der Weltwirtschaft und internationale Unternehmenstaumltigkeit 1995 199 S Bd 5 Meyer RalfKottisch Andreas Das bdquoUnternehmen Stadtldquo im Wettbewerb Zur Notwendigkeit einer konsistenten City Identity am Beispiel der Stadt Vegesack 1995 48 S Bd 6 Ryzhenkow Alexander V Technology Policy for a future-oriented Social Market Economy in Russia 1995 69 S Bd 7 Kottisch AndreasMeyer Ralf Das Unternehmen als soziales System Zur Notwendigkeit einer ganzheitlichen Betrachtungsweise 1995 52 S

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Bd 8 Goumlszligl Manfred MLemper Alfons Geschaumlftspartner VR China Chancen und Risiken fuumlr den Handels- und Investitionserfolg der deutschen Industrie - Extrakt der IV Jahreswirtschaftstagung des Instituts fuumlr Weltwirtschaft und Internationales Management 1995 52 S Bd 9 Sell Axel Investition und Finanzierung unter besonderer Beruumlcksichtigung der Planung und Bewertung von Projekten (in Russisch) 1996 186 S Bd 10 Meyer RalfVosding Henriette Die Analyse der touristischen Nachfrage fuumlr Bremen (Stadt) 1997 76 S Bd 11 Wiegand MarenWohlmuth Karl Bremen im nationalen und internationalen Standortwettbewerb - Bestandsaufnahme und Perspektiven - Zentrale Thesen der Referenten bei der V Jahreswirtschaftstagung des Instituts fuumlr Weltwirtschaft und Internationales Management 1998 55 S Bd 12 Bass Hans-Heinrich J A Schumpeter Eine Einfuumlhrung (Gastvorlesungen an der Aichi-Universitaumlt Toyohashi Japan) 1998 58 S Bd 13 Sell Axel Formen der Internationalisierung wirtschaftlicher Aktivitaumlten 1998 116 S Bd 14 Ermentraut Petra Standortmarketing als Element einer ganzheitlichen Stadtmarketing-Konzeption - Eine Bewertung des Wirtschaftsstandortes Bremen durch ansaumlssige Unternehmen 1998 78 S Bd 15 Wauschkuhn Markus Strukturwandel und standortpolitischer Handlungsbedarf im Land Bremen 1998 38 S Bd 16 Stehli Henning Das Auszligenwirtschaftskonzept der Freien Hansestadt Bremen Zielsetzungen und Wirkungszusammenhaumlnge der Auszligenwirtschaftsfoumlrderung Mit einem Vorwort von Karl Wohlmuth und Anmerkungen von Alfons Lemper 1999 39 S

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Bd 17 Gutowski Achim Innovation als Schluumlsselfaktor eines erfolgreichen Wirtschaftsstandortes ndash nationale und regionale Innovationssysteme im globalen Wettbewerb 1999 105 S Bd 18 Feldmann Alfred Die Wohlfahrtsoumlkonomie von Amartya Sen und ihr Einfluszlig auf die Messung von Entwicklung 2000 83 S Bd 19 Gutowski Achim Der Drei-Schluchten-Staudamm in der VR China - Hintergruumlnde Kosten-Nutzen-Analyse und Durchfuumlhrbarkeitsstudie eines grossen Projektes unter Beruumlcksichtigung der Entwicklungszusammenarbeit 2000 122 S Bd 20 Sell AxelBirkemeyer HolgerIgnatov AndrejSchauf Tobias Modernisation of Enterprises - A Literature Review 2000 81 S Bd 21 Meyer-Ramien Arne Die Entwicklung des Telekommunikationsclusters im nationalen Innovationssystem Finnlands 2001 76 S Bd 22 Knorr AndreasArndt Andreas Successful Entry Strategies on the Deregulated US Domestic Market ndash the Case of Southwest Airlines 2002 33 S Bd 23 Knorr AndreasArndt Andreas lsquoNoise warsrsquo The EUrsquos lsquoHushkit Regulationrsquo Environmental Protection or lsquoEcorsquo-protectionism 2002 24 S Bd 24 Knorr AndreasArndt Andreas Why did Wal-Mart fail in Germany 2003 28 S Bd 25 Knorr AndreasArndt Andreas Wal-Mart in Deutschland ndash eine verfehlte Internationalisierungsstrategie 2003 30 S

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• Andreas Knorr und Andreas Arndt
• • Band 25
  • • Andreas Knorr und Andreas Arndt
    • Kurzfassung
    • Inhaltsverzeichnis
    • Tabellenverzeichnis
    • Einfuumlhrung
    • Wal-Mart Ein Unternehmensprofil
    • • Wal-Mart Inc
      • Wal-Mart Germany
      • • Exkurs Wettbewerb im Einzelhandel
        • Internationalisierung im Einzelhandel
        • • Status Quo
          • Vorherrschende Strategien
          • Internationalisierungshindernisse im Einzelhandel
          • • Der deutsche Einzelhandelsmarkt
            • • Einige allgemeine Informationen
              • Oligopolistische Marktstruktur
              • Extrem niedrige Rentabilitaumlt
              • Einzelhandelsspezifische Gesetzgebung
              • • Die Strategie von Wal-Mart in Deutschland ndash und w
                • • Eine fehlerhafte Strategie des Markteintritts
                  • Management -by-bdquoArroganz und Kampf der Kulturenldquo
                  • Weder bdquojeden Tag Niedrigpreiseldquo noch bdquohervorragen
                  • Verstoumlszlige gegen Gesetze und Bestimmungen
                  • • Schlussbetrachtung und Ausblick
                    • Literaturverzeichnis

Bd 8 Goumlszligl Manfred MLemper Alfons Geschaumlftspartner VR China Chancen und Risiken fuumlr den Handels- und Investitionserfolg der deutschen Industrie - Extrakt der IV Jahreswirtschaftstagung des Instituts fuumlr Weltwirtschaft und Internationales Management 1995 52 S Bd 9 Sell Axel Investition und Finanzierung unter besonderer Beruumlcksichtigung der Planung und Bewertung von Projekten (in Russisch) 1996 186 S Bd 10 Meyer RalfVosding Henriette Die Analyse der touristischen Nachfrage fuumlr Bremen (Stadt) 1997 76 S Bd 11 Wiegand MarenWohlmuth Karl Bremen im nationalen und internationalen Standortwettbewerb - Bestandsaufnahme und Perspektiven - Zentrale Thesen der Referenten bei der V Jahreswirtschaftstagung des Instituts fuumlr Weltwirtschaft und Internationales Management 1998 55 S Bd 12 Bass Hans-Heinrich J A Schumpeter Eine Einfuumlhrung (Gastvorlesungen an der Aichi-Universitaumlt Toyohashi Japan) 1998 58 S Bd 13 Sell Axel Formen der Internationalisierung wirtschaftlicher Aktivitaumlten 1998 116 S Bd 14 Ermentraut Petra Standortmarketing als Element einer ganzheitlichen Stadtmarketing-Konzeption - Eine Bewertung des Wirtschaftsstandortes Bremen durch ansaumlssige Unternehmen 1998 78 S Bd 15 Wauschkuhn Markus Strukturwandel und standortpolitischer Handlungsbedarf im Land Bremen 1998 38 S Bd 16 Stehli Henning Das Auszligenwirtschaftskonzept der Freien Hansestadt Bremen Zielsetzungen und Wirkungszusammenhaumlnge der Auszligenwirtschaftsfoumlrderung Mit einem Vorwort von Karl Wohlmuth und Anmerkungen von Alfons Lemper 1999 39 S

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Bd 17 Gutowski Achim Innovation als Schluumlsselfaktor eines erfolgreichen Wirtschaftsstandortes ndash nationale und regionale Innovationssysteme im globalen Wettbewerb 1999 105 S Bd 18 Feldmann Alfred Die Wohlfahrtsoumlkonomie von Amartya Sen und ihr Einfluszlig auf die Messung von Entwicklung 2000 83 S Bd 19 Gutowski Achim Der Drei-Schluchten-Staudamm in der VR China - Hintergruumlnde Kosten-Nutzen-Analyse und Durchfuumlhrbarkeitsstudie eines grossen Projektes unter Beruumlcksichtigung der Entwicklungszusammenarbeit 2000 122 S Bd 20 Sell AxelBirkemeyer HolgerIgnatov AndrejSchauf Tobias Modernisation of Enterprises - A Literature Review 2000 81 S Bd 21 Meyer-Ramien Arne Die Entwicklung des Telekommunikationsclusters im nationalen Innovationssystem Finnlands 2001 76 S Bd 22 Knorr AndreasArndt Andreas Successful Entry Strategies on the Deregulated US Domestic Market ndash the Case of Southwest Airlines 2002 33 S Bd 23 Knorr AndreasArndt Andreas lsquoNoise warsrsquo The EUrsquos lsquoHushkit Regulationrsquo Environmental Protection or lsquoEcorsquo-protectionism 2002 24 S Bd 24 Knorr AndreasArndt Andreas Why did Wal-Mart fail in Germany 2003 28 S Bd 25 Knorr AndreasArndt Andreas Wal-Mart in Deutschland ndash eine verfehlte Internationalisierungsstrategie 2003 30 S

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• • Band 25
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    • Inhaltsverzeichnis
    • Tabellenverzeichnis
    • Einfuumlhrung
    • Wal-Mart Ein Unternehmensprofil
    • • Wal-Mart Inc
      • Wal-Mart Germany
      • • Exkurs Wettbewerb im Einzelhandel
        • Internationalisierung im Einzelhandel
        • • Status Quo
          • Vorherrschende Strategien
          • Internationalisierungshindernisse im Einzelhandel
          • • Der deutsche Einzelhandelsmarkt
            • • Einige allgemeine Informationen
              • Oligopolistische Marktstruktur
              • Extrem niedrige Rentabilitaumlt
              • Einzelhandelsspezifische Gesetzgebung
              • • Die Strategie von Wal-Mart in Deutschland ndash und w
                • • Eine fehlerhafte Strategie des Markteintritts
                  • Management -by-bdquoArroganz und Kampf der Kulturenldquo
                  • Weder bdquojeden Tag Niedrigpreiseldquo noch bdquohervorragen
                  • Verstoumlszlige gegen Gesetze und Bestimmungen
                  • • Schlussbetrachtung und Ausblick
                    • Literaturverzeichnis

Bd 17 Gutowski Achim Innovation als Schluumlsselfaktor eines erfolgreichen Wirtschaftsstandortes ndash nationale und regionale Innovationssysteme im globalen Wettbewerb 1999 105 S Bd 18 Feldmann Alfred Die Wohlfahrtsoumlkonomie von Amartya Sen und ihr Einfluszlig auf die Messung von Entwicklung 2000 83 S Bd 19 Gutowski Achim Der Drei-Schluchten-Staudamm in der VR China - Hintergruumlnde Kosten-Nutzen-Analyse und Durchfuumlhrbarkeitsstudie eines grossen Projektes unter Beruumlcksichtigung der Entwicklungszusammenarbeit 2000 122 S Bd 20 Sell AxelBirkemeyer HolgerIgnatov AndrejSchauf Tobias Modernisation of Enterprises - A Literature Review 2000 81 S Bd 21 Meyer-Ramien Arne Die Entwicklung des Telekommunikationsclusters im nationalen Innovationssystem Finnlands 2001 76 S Bd 22 Knorr AndreasArndt Andreas Successful Entry Strategies on the Deregulated US Domestic Market ndash the Case of Southwest Airlines 2002 33 S Bd 23 Knorr AndreasArndt Andreas lsquoNoise warsrsquo The EUrsquos lsquoHushkit Regulationrsquo Environmental Protection or lsquoEcorsquo-protectionism 2002 24 S Bd 24 Knorr AndreasArndt Andreas Why did Wal-Mart fail in Germany 2003 28 S Bd 25 Knorr AndreasArndt Andreas Wal-Mart in Deutschland ndash eine verfehlte Internationalisierungsstrategie 2003 30 S

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• Andreas Knorr und Andreas Arndt
• • Band 25
  • • Andreas Knorr und Andreas Arndt
    • Kurzfassung
    • Inhaltsverzeichnis
    • Tabellenverzeichnis
    • Einfuumlhrung
    • Wal-Mart Ein Unternehmensprofil
    • • Wal-Mart Inc
      • Wal-Mart Germany
      • • Exkurs Wettbewerb im Einzelhandel
        • Internationalisierung im Einzelhandel
        • • Status Quo
          • Vorherrschende Strategien
          • Internationalisierungshindernisse im Einzelhandel
          • • Der deutsche Einzelhandelsmarkt
            • • Einige allgemeine Informationen
              • Oligopolistische Marktstruktur
              • Extrem niedrige Rentabilitaumlt
              • Einzelhandelsspezifische Gesetzgebung
              • • Die Strategie von Wal-Mart in Deutschland ndash und w
                • • Eine fehlerhafte Strategie des Markteintritts
                  • Management -by-bdquoArroganz und Kampf der Kulturenldquo
                  • Weder bdquojeden Tag Niedrigpreiseldquo noch bdquohervorragen
                  • Verstoumlszlige gegen Gesetze und Bestimmungen
                  • • Schlussbetrachtung und Ausblick
                    • Literaturverzeichnis