Jurnal Analisis Manajemen Volume 2 No. 1 1

Desember 2007

ISSN : 1411-1799

WAJAH FONFLIK DALAM ORGANISASI : PENGUASAAN MANAJEMEN KONFLIK

OLEH PEMIMPIN

Fitri Nugraheni *)

Abstract

Conflict will always exists in the organizational life and the fenomena of the conflict is

universal. Different leader will have different opinion and views in facing the conflict. Some of them

prefer to avoiding conflict and the others tend to manage it well. The former consider that conflict has

the same meaning with: disfunctional, violence, destruction, irrationality, negative, and it’s gonna

make the decreasing of the organizational performance. The later say that confict is avoidable, so all

they have to do is how to make that conflict become a motivator to increase the organizational

performance. Too much conflict or too little can inhibit creativity. Poorly managed conflict can do the

same. But when conflict is well managed, problems can be resolved effectively.

Keywords:conflicts, conflict management, role of leader

A. Pendahuluan

Organisasi sebagai suatu sistem yang terdiri dari bermacam-macam komponen-komponen

(subsistem) yang saling terkait dan berhubungan, serta saling bergantung (interdependence) satu sama

lain dan dalam proses kerjasama untuk mencapai suatu tujuan tertentu (Kast dalam Hakim, 2007).

Terciptanya keselaran kerja dalam berjalannya roda kegiatan organisasi bisa terwujud jika individu

dan kelompok yang ada dalam organisasi tersebut menciptakan suatu kerjasama yang saling

mendukung satu sama lain, menuju pencapaian tujuan organisasi. Dalam proses interaksi antar

subsistem, pasti terjadi suatu ketidakselarasan maupun ketidakcocokan antar individu yang merupakan

anggota organisasi. Ketidakcocokan tersebut pada ujungnya akan memunculkan suatu ketegangan

yang menciptakan suatu konflik. Setiap saat ketegangan dapat muncul, baik antarindividu maupun

antarkelompok dalam organisasi. Banyak faktor yang melatarbelakangi terjadinya ketegangan maupun

ketidakcocokan tersebut, antara lain: sifat pribadi yang berbeda, komunikasi yang buruk, adanya

perbedaan nilai, dan sebagainya. Perbedaan-perbedaan inilah yang akhirnya membawa organisasi ke

dalam suasana konflik (Hakim, 2007).

Jurnal Analisis Manajemen Volume 2 No. 1 2

Desember 2007

ISSN : 1411-1799

Seperti yang diungkapkan oleh Mangkuprawira (2007) bahwa nampaknya fenomena konflik

bersifat universal. Konflik sepertinya analog dengan sesuatu yang negatif, timbulnya stress, dan

kekerasan fisik maupun nonfisik.Sebagaian besar dari kita masih memandang konflik sebagai hal yang

harus dihindari bukan sebagai realita yang harus di-manage. Padahal dinamika kehidupan

berorganisasi dalam bentuk, jenis dan ukuran apapun, pasti mengenal konflik dalam tubuhnya. Kita

perlu mempersepsi konflik sebagai realita yang tidak perlu dihindari apalagi ditakuti sehingga bisa

membuat kehidupan organisasi menjadi stagnan. Sebaliknya konflik harus diterima sebagai “mesin”

dinamika organisasi yang harus dikelola secara cerdas, karena dalam kenyataannya, konflik tidak

selamanya bersifat destruktif.

Mengelola konflik merupakan salah satu kunci utama dalam meraih kinerja yang optimal

dalam setiap organisasi. Namun sering dalam praktik di lapangan, persepsi demikian ini tampaknya

masih timpang. Selama ini organisasi yang tanpa konflik selalu dipandang sebagai kondisi yang ideal

dan harmonis. Jarang sekali kita memandang konflik sebagai “vitamin” kehidupan organisasi, tetapi

justru sebagai virus pembawa “penyakit”. Padahal jika konflik dikelola secara cerdas, maka akan

sangat dekat korelasinya dengan kehidupan organisasi yang dinamis dan efektif. Bagaimana mungkin

sebuah organisasi yang hidup tanpa konflik dapat mengalami dinamika yang membangun (Supadi,

2007).

Konflik dapat menjadi masalah serius dalam setiap organisasi, tanpa peduli apapun bentuk dan

tingkat kompleksitas organisasi tersebut. Konflik tersebut mungkin tidak membawa kematian bagi

organisasi, tetapi pasti dapat menurunkan kinerja oerganisasi terebut, jika konflik tersebut dibiarkan

berlarut-larut tanpa penyelesaian (Hakim, 2007). Dalam hal inilah peran pemimpin sangat

menentukan, bagaimana pemimpin itu dpat mengelola konflik dengan baik, bahkan bisa

menjadikannya sebagai hal sesuatu yang dapat memacu motivasi dan bukan menurunkan tingkat

kinerja bawahan. Oleh karena itu keahlian pemimpin dalam mengeloal konflik sangat diperlukan

dalam sebuah organisasi.

Dalam makalah ini akan disajikan dua hal penting dalam konteks konflik dalam organisasi,

yaitu: faktor penyebab munculnya konflik dan model pengelolaan konflik.

B. Pembahasan

1. Definisi Konflik

Jurnal Analisis Manajemen Volume 2 No. 1 3

Desember 2007

ISSN : 1411-1799

Berbagai macam definisi konflik yang dikemukakan oleh para ahli, diantaranya adalah

Robbins (2001) yang menyatakan bahwa konflik merupakan suatu hal yang dilakukan satu pihak yang

menimbulkan ketidaksenangan pihak yang lain. Konflik merupakan ketidaksetujuan antara individu

maupun kelompok dalam organisasi yang terjadi karena adanya kebutuhan dari sumber daya yang

terbatas, adanya perbedaan status, tujuan, kepentingan, atau budaya (Stoner, 1989). Jadi secara umum,

konflik merupakan perilaku anggota organisasi yang dilakukan berbeda dengan anggota lainnya

(Supadi, 2007).

a. Pandangan terhadap Konflik

Robbins (2001) mengemukakan bahwa pandangan terhadap konflik mengalami perubahan dan

terbagi dalam tiga pandangan, yaitu:

1) Pandangan Tradisional (Traditional View)

Pandangan ini menganggap bahwa semua konflik adalah buruk, merugikan, dan harus dihindari.

Dan untuk memperkuat konotasi negatifnya, konflik disinonimkan dengan kekerasan, destruktif,

dan tidak masuk akal.

2) Pandangan Hubungan Manusia (Human Relations View)

Pandangan ini menyatakan bahwa konflik merupakan suatu hal yang wajar dan alami dalam setiap

organisasi. Konflik tidak dapat dihindari maupun disingkirkan sehingga kelompok ini menerima

keberadaan konflik sejauh konflik tersebut dapat membawa manfaat kerja.

3) Pandangan Interaksionis (Interactionist View)

Dalam pandangan ini, pimpinan justru mendorong terjadi konflik karena adanya anggapan bahwa

kelompok yang tampaknya kooperatif, tenang, dan damai cenderung memiliki sifat apatis, statis,

dan minim daya tangkap. Mangkuprawira (2007) menambahkan bahwa konflik diciptakan untuk

memotivasi anggota berinovasi, inisiatif, dan kreatif, sehingga pimpinan mempertahankan tingkat

minimum konflik agar kelompok atau bawahan dapat bertahan hidup, swakritik dan kreatif.

b. Jenis Konflik

Robbins (2001) membagi konflik menjadi dua, yaitu: konflik fungsional (Functional

Conflict) dan konflik disfungsional (Disfunctional Conflict). Konflik fungsional adalah konflik yang

meningkatkan kinerja dan mendukung pencapaian tujuan organisasi, sedangkan konflik disfungsional

merupakan konflik yang menurunkan kinerja dan menghalangi pencapaian tujuan organisasi.

Jurnal Analisis Manajemen Volume 2 No. 1 4

Desember 2007

ISSN : 1411-1799

Pembedaan antara konflik fungsional dan disfungsional tidak jelas atau tidak tegas. Sangat

mungkin ketika suatu kelompok menganggap suatu konflik adalah fungsional, tetapi kelompok lain

menganggap konflik itu adalah disfungsional. Kriteria yang membedakan antara konflik fungsional

dan disfungsional adalah dampak konflik terhadap kinerja organisasi. Jika konflik tersebut

meningkatkan kinerja kelompok, meskipun kurang memuaskan individu, konflik tersebut dikatakan

fungsional. Sebaliknya jika konflik tersebut memuaskan individu tetapi menurunkan kinerja

kelompok, maka konflik dikatakan disfungsional.

Konflik dapat dibagi pula menurut keterlibatan individu didalamnya. Menurut Robbins (2001),

konflik dibedakan menjadi enam, yaitu:

1) Konflik dalam Diri Individu (conflict within the individuals). Konflik yang terjadi bila seorang

individu menghadapi ketidakpastian tentang pekerjaan yang dilaksanakannnya atau individu

tersebut diharapkan untuk melakukan tugas diluar kemampuannya.

2) Konflik Antar-Individu (conflict among individuals). Konflik ini terjadi dalam satu organisasi,

yang diakibatkan leh perbedaan-perbedaan kepribadian. Konflik ini juga terjadi dari adanya

konflik antarperanan (misalnya antara pimpinan dan bawahan).

3) Konflik antara Individu dan Kelompok (conflict among individuals and group). Konflik yang

berhubungan dengan cara individu menghadapi tekanan yang dipaksakan oleh kelompok kerja

mereka (misalnya, individu yang dihukum kelompok kerja mereka karena melanggar norma-norma

kelompok).

4) Konflik antar Kelompok dalam Organisasi yang Sama (conflict among groups in the same

organization), terjadi karena adanya pertentangan kepentingan antar kelompok.

5) Konflik antar Organisasi (conflict among organizations), timbul akibat bentuk persaingan suatu

organisasi yang berdampak negatif bagi organisasi lain. Misalnya: perubutan sumber daya yang

sama. Konflik ini mengarahkan timbulnya pengembangan produk baru, teknologi, dan jasa.

6) Konflik antar Organisasi yang Berbeda (conflict among individuals in different organizations).

Konflik ini terjadi sebagai akibat sikap atau perilaku dari anggota suatu organisasi yang berdampak

negatif bagi anggota organisasi lain. Misalnya: seorang manajer public relation yang menyatakan

keberatan atas pemberitaan yang dilansir seorang jurnalis (Hakim, 2007).

Handoko (2007) membagi konflik menjadi empat macam, yang dilihat dari daerah struktural,

yaitu:

Jurnal Analisis Manajemen Volume 2 No. 1 5

Desember 2007

ISSN : 1411-1799

1) Konflik Hirarki. Yaitu konflik antara berbagai tingkatan organisasi. Misalnya manajer tingkat

menengah konflik dengan personalia penyelia, dewan direktur berkonflik dengan manajer puncak.

Atau secara umum terjadi konflik antara manajemen dan karyawan.

2) Konflik Fungsional, merupakan konflik antara berbagai departemen fungsional organisasi.

Misalnya: konflik antara departemen produksi dan keuangan dalam suatu organisasi.

3) Konflik Lini-Staf, adalah konflik yang terjadi antara lini dan staf. Hal ini sering merupakan hasil

dari adanya perbedaan-perbedaan yang melekat pada peronalia lini dan staf.

4) Konflik Formal-Informal. Konflik ini terjadi antara organisasi formal dan informal. Misalnya:

lembaga hukum pemerintah berkonflik dengan suatu LSM yang berdemo.

2. Faktor Penyebab Konflik

Konflik disebabkan oleh banyak faktor. Schermerhorn (2000) mengungkapkan bahwa kondisi-

kondisi di bawah ini dapat memicu terjadinya konflik, yaitu:

1) Berperan ganda. Adanya ketidakjelasan harapan organisasi dan ketidakpastian tugas menyebabkan

orang akan bekerja pada tujuan yang berbeda.

2) Keterbatasan sumber daya. Dengan membagi sumber daya dengan yang lain ataupun bersaing

langsung untuk mendapatkan alokasi sumber daya memicu terjadinya konflik, khususnya bila

sumber daya yang ada jumlahnya terbatas.

3) Ketergantungan antar pekerjaan. Jika individu atau kelompok tergantung satu sama lain dalam

rangka penyelesaian tugas, maka konflik akan sering timbul.

4) Persaingan pencapaian sasaran organisasi. Sasaran dan sistem kompensasi yang tidak dirancang

dengan baik akan menyebabkan individu maupun kelompok dapat berkonflik.

5) Ketidaksamaan struktur organisasi. Perbedaan dalam struktur organisasi maupun karakteristik

orang-orang yang ditempatkan dapat mengembangkan konflik yang disebabkan karena

ketidaksesuaian pendekatan yang digunakan dalam melaksanakan pekerjaan.

6) Konflik yang terjadi sebelumnya dan belum terpecahkan. Suatu konflik yang belum terselesaikan

secara tuntas di waktu yang akan datang dapat menyebabkan konflik sejenis.

Pendapat lain mengenai faktor penyebab terjadinya konflik dalan organisasi dikemukakan oleh

Supadi (2007), yang merincinya sebagai berikut :

1) Saling ketergantungan tugas. Ini terjadi bila dua atau lebih unit kerja saling tergantung untuk

kerjasama, informasi, ketaatan atau kegiatan koordinatif yang lain.

Jurnal Analisis Manajemen Volume 2 No. 1 6

Desember 2007

ISSN : 1411-1799

2) Ketergantungan satu arah. Hal ini terjadi bila satu unit kerja secara unilateral tergantung dari unit

kerja lain.

3) Diferensiasi horisontal yang tinggi. Ini terjadi bila unit-unit kerja memiliki tujuan organisasi,

waktu dan filosofi yang berbeda, seperti antara unit produksi, pemasaraan, dan keuangan.

4) Formalisasi yang rendah. Ini terjadi bila tidak ada pedoman, manual, dan standarisasi, maka

perselisihan mudah timbul.

5) Kelangkaan sumber-sumber. Ini terjadi bila unit kerja tergantung dari fasilitas, tenaga, dana, dan

anggaran yang terbatas.

6) Perbedaan kriteria evaluasi. Ini terjadi bila unit kerja dinailai prestasinya secara terpisah dan bukan

atas prestasi bersama. Bisa terjadi subyektivitas dalam penilaian.

7) Pembuatan keputusan bersama. Proses pembuatan keputusan bersama dapat menumbuhkan

peluang ketidakcocokan.

8) Heterogenitas anggota. Perbedaan nilai, pendidikan, latar belakang merupakan potensi konflik.

9) Ketidakselarasan status, merupakan peranan suatu profesi dalam suatu organisasi yang tidak sesuai

dengan statusnya secara umum.

10) Ketidakpuasan. Perasaan ketidakadilan atas perlakukan bisa menimbulkan ketidakpuasan dan

konflik.

11) Distorsi komunikasi, adalah hambatan, ketidakjelasan, dan penahanan serta pemutarbalikan

informasi baik sengaja maupun tidak sengaja.

Berbeda dengan Schermerhorn yang membagi faktor penyebab konflik menjadi enam, Robbins

(2001) menyatakan bahwa faktor penyebaab terjadinya konflik terbagi menjadi tiga kategori, yaitu: (1)

komunikasi. Yang dimaksud disini adalah komunikasi yang buruk yang dapat menimbulkan

kesalahpahaman antara pihak-pihka yang terlibat, sehingga bisa menjadi sumber konflik, (2) struktur.

Istilah struktur dalam hal ini mencakup artian ukuran (kelompok), derajat spesialisasi yang diberikan

kepada anggota kelompok, kejelasan jurisdiksi (wilayah kerja), derajat ketergantungan antar

kelompok, serta gaay kepemimpinan. Penelitian menunjukkan bahwa ukuran kelompok dan derajat

spesialisasi merupakan variabel pendorong yang memicu terjadinya konflik. Makin besar kelompok

dan makin terspesialisasi kegiatannya, maka semakin besar pula peluang terjadinya konflik Hakim,

2007), dan (3) variabel pribadi. Faktor pribadi dalam hal ini meliputi: sistem nilai yang dimiliki

individu, karakteristik kepribadian yang membuat individu itu unik dan bebrbeda dengan individu lain

Jurnal Analisis Manajemen Volume 2 No. 1 7

Desember 2007

ISSN : 1411-1799

(idiosyncrasies). Misalnya individu yang sangat otoriter, dogmatiok, dan memandang rendah orang

lain, merupakan sumber konflik yang potensial.

3. Sikap Pemimpin dalam Menghadapi Konflik

Kreitner dalam Hakim (2007) menyebutkan bahwa pimpinan organisasi harus proaktif untuk

mengidentifikasikan kondisi organisasi, dan harus segera mengambil tindakan ketika terjadi konflik

terbuka atau konflik yang nyata (manifest conflict). Dengan cara seperti diharapkan konflik tidak

meluas ke seluruh organisasi dan akhirnya mempengaruhi kinerja karyawan. Untuk itulah, pemimpin

harus memiliki kemampuan untuk mengelola konflik. Sehingga konflik tidak menjadi faktor yang

mengancam keberlangsungan hidup organisasi, tetapi menjadi faktor yang fungsional untuk

meningkatkan kinerja organisasi.

Para pemimpin menghabiskan banyak waktu dan energi untuk menangani konflik. Upaya

penanganan konflik sangat penting dilakukan. Karena setiap jenis perubahan dalam suatu organisasi

cenderung mendatangkan konflik. Kegagalan dalam menangani konflik dapat mengarah pada akibat

yang mencelakakan.

Uraian dibawah ini akan ditampilkan beberapa gaya dalam pengelolaan konflik yang harus

dikuasai oleh seorang pemimpin, salah satunya menurut Schermerhorn (2000) yang mengemukakan

lima gaya, yaitu:

1) Metode Penghindaran (avoidance). Metode ini dilakukan pemimpin dengan menjadi tidak

kooperatif dan tidak assertif, menyembunyikan ketidaksetujuan, menarik diri dari situasi dan tetap

netral. Taktik ini cocok digunakan untuk menyelesaikan masalah yang remeh, atau biaya yang

dikeluarkan untuk konfrontasi jauh lebih besar dari keuntungan ang akan diperoleh. (Hakim, 2007)

2) Metode Sama Rata (smoothing). Seorang pemimpin yang bergaya smoothing lebih memusatkan

perhatian pada upaya untuk memuaskan pihak lain daripada diri sendiri. Dia menjadi kooperatif

tetapi tidak assertif, membiarkan pihak lain membuat aturan, yang tujuannya untuk

menpertahankan keharmonisan organisasi.

3) Metode Kompetisi (competition). Ditandai dengan adanya orientasi pada diri sendiri yang tinggi,

dan rendahnya kepedulian terhadap kepentingan orang lain, mendorong untuk menggunakan taktik

:saya menang, kamu kalah”, serta menekan pihak lain dengan wewenang yang dimiliki.

Jurnal Analisis Manajemen Volume 2 No. 1 8

Desember 2007

ISSN : 1411-1799

4) Metode Kompromi (compromise). Gaya ini menjadikan seseorang menjadi kooperatif dan assertif

pada tingkat yang sedang, yang secara seimbang memadukan antara kepentingan sendiri dan

kepentingan pihak lain.

5) Metode pemecahan masalah (problem solution). Metode ini melibatkan pihak-pihak yang

berkepentingan untuk duduk bersama, mengidentifikasi masalah kemudian mencari solusi dimaan

semua pihak diuntungkan.

Berbeda dengan strategi manajemen konflik yang dikemukakan oleh Suryanto (2007), bahwa

sebagai pemimpin harus melakukan sembilan teknik untuk mengelola konflik, yaitu:

1) Mengajak bawahan yang berkonflik pada tujuan yang lebih tinggi

2) Memperluas sumber daya yang ada, sebab konflik bisa terjadi karena kelangkaan sumber daya, dan

banyak pihak yang membutuhkannya.

3) Teknik penghindaran. Umum dilakukan oleh banyak orang, karena adanya pemikiran daripada

ribut terus, lebih baik menghindar dan mencari aman.

4) Mencari tituik temu. Teknik ini berusaha mencari persamaan dan memperkecil perbedaan antara

pihak yang berkonflik.

5) Kompromi. Ketika pemimpin melakukan kompromi, munkin masing-masing pihak tidak merasa

puas terhadap keputusan itu. Manajemen konfli ini bisa efektif jika topik yang dikonflikkan bisa

dibagi dua secara adil.

6) Memakai power/kekuasaan. Ini adalah cara terkuno dalam manajemen konflik. Ketika suatu pihak

tidak mau menyudahi konflik, pemimpin dengan menggunakan kekuasaan bisa menyudahi konflik

tersebut.

7) Mengubah sifat orang yang berkonflik. Metode ini efektif untuk jangka panjang, tetapi mengubah

sifat orang sangat sulit.

8) Merubah struktur organisasi, sehingga unit-unit kerja tidak saling menyalahkan.

9) Menciptakan “musuh” bersama. Musuh disini bisa berupa pesaing agresif yang sengaja

dimunculkan serta harus dihadapi dengan bersatu dan bukan terpecah belah.

Supadi (2007) mengemukakan bahwa bila konflik terlalu besar, maka akan perlu diturunkan

intensitasnya, antara lain dengan cara:

1) Mempertegas atau menciptakan tujuan bersama. Perlunya dikembangkan tujuan kolektif di antara

dua atu lebih unit kerja yang dapat dirasakan bersama.

Jurnal Analisis Manajemen Volume 2 No. 1 9

Desember 2007

ISSN : 1411-1799

2) Meminimalkan kondisi ketidaktergantungan, menghindari terjadinya eksklusivisme diantara unit-

unit kerja melalui kerjasama yang sinergis.

3) Memperbesar sumber daya organisasi sehingga mencukupi kebutuhan seluruh organisasi.

4) Membentuk forum bersama untuk mendiskusikan dan menyeleaikan masalah bersama.

5) Membentuk sistem banding, dimana konflik diselesaikan melalui mediator.

6) Pelembagaan kewenangan formal, sehingga pemimpin memiliki wewenang untuk menyelesaikan

konflik dan mengambil keputusan antara pihak yang berkonflik.

7) Meningkatkan intensitas interaksi antar unit kerja, sehingga tercipta komunikasi dan kerjasama

yang baik.

8) Me-redesign kriteria evaluasi dengan cara mengembangkan ukuran prestasi yang dianggap adil

dan acceptable dalam menilai kemampuan, promosi, dan balas jasa.

C. Kesimpulan

Pandangan seputar konflik makin berkembang. Sering kita temukan tentang sikap pemimpin

yang pro dan kontra dalam memandang konflik yang terjadi di tubuh iorganisasinya. Ada pemimpin

yang yang memandang konflik secara negatif dan harus dihindari atau bahkan dihilangkan sama sekali

karena konflik mengindikasikan adanya ketidakberesan dalam organisasi yang nantinya dirasa akan

dapat memecah belah organisasi. Pandangan yang berbeda terhadap konflik beranggapan bahwa

konflik tidak mungkin dihindari. Yang menjadi point disini adalah membuat agar konflik tersebut

tidak mengganggu stabilitas kinerja organisasi. Pimpinan yang setuju dengan adanya konflik

beranggapan bahwa jika pihak-pihak yang berkonflik dapat bersikap dewasa dan percaya diri, maka

masalah yang menjadi sumber konflik pasti dapat diselesaikan.

Pandangan-pandangan umum yang berlaku selama ini dimana konflik ditempatkan dalam

destructive zone perlu direformasi. Konflik yang nyata bersifat destruktif harus segera dicarikan solusi

yang tepat, sebaliknya konflik yang bersifat positif harus di-manage secara cerdas dan profesional agar

konflik ini dapat menstimuli peningkatan kinerja dan dinamika organisasi. Tanpa konflik, akan ada

rasa tidak memerlukan perubahan dan kinerja menjadi stagnan. Jadi yang dibutuhkan seorang

pemimpin disini adalah bagaimana mengelola konflik sehingga konflik tersebut dapat dipertahankan

pada tingkatan yang optimal sehingga menciptakan situasi yang kondusif dalam organisasi.