veŠČine vodenja iz teorije v · 2018-05-18 · abstract certainly the aim of every company is...

B&B

VIŠJA STROKOVNA ŠOLA

Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija

Program: Logistično inženirstvo

Modul: Poslovna logistika

VEŠČINE VODENJA IZ TEORIJE V

PRAKSO

Mentorica: mag. Maja Rozman, univ. dipl. kom. Kandidatka: Bojana Greblo

Lektorica: Ana Peklenik, prof. slov.

Kranj, januar 2015

ZAHVALA

Zahvaljujem se mentorici mag. Maji Rozman za strokovno usmerjanje, konstruktivno

kritiko, spodbude ter podporo pri izdelavi mojega diplomskega dela.

Iskrena hvala tudi gospodu Robertu Gortnarju in gospodu Borutu Luši za spodbudo

pri študiju ter sodelovanje v raziskovalnem delu diplomske naloge. Zahvaljujem se

podjetju DSV Transport d.o.o., ki mi je omogočilo študij. Iskrena hvala tudi

sodelavcema Karlu in Nataši za potrpežljivost in konstruktivno sodelovanje v

raziskovalnem delu diplomske naloge.

Zahvaljujem se tudi lektorici Ani Peklenik, ki je moje diplomsko delo jezikovno in

slovnično pregledala.

Posebna zahvala gre možu Sašu ter sinovoma Timu in Maksu za vso potrpežljivost,

pomoč in spodbudne besede tako v času študija kot ob nastajanju mojega

diplomskega dela.

IZJAVA

»Študentka Bojana Greblo izjavljam, da sem avtorica tega diplomskega dela, ki sem

ga napisala pod mentorstvom mag. Maje Rozman, univ. dipl. kom.«

»Skladno s 1. odstavkom 21. člena Zakona o avtorski in sorodnih pravicah

dovoljujem objavo tega diplomskega dela na spletni strani šole.«

Dne _____________ Podpis: __________________

POVZETEK

Zagotovo je cilj vsakega podjetja dosegati čim boljše rezultate in biti uspešno.

Zaradi spremenljivih in nestabilnih razmer na trgu je v trenutni situaciji zelo težko

zagotavljati dobre rezultate v podjetjih. Zato trdimo, da je v teh razmerah še toliko

pomembneje, da vodje dobro poznamo veščine vodenja ter jih spretno in uspešno

uporabljamo v praksi. Za uspešno delo in doseganje ciljev je pomembno, da si vodje

izoblikujemo primeren in prilagojen nabor metod in veščin vodenja svojega tima, saj

lahko le skupaj s sodelavci dosežemo zastavljene cilje. Cilj diplomske naloge je

raziskati teoretične značilnosti veščin vodenja ter jih primerjati z načini vodenja, ki jih

uporabljamo v našem podjetju. Spoznali bomo cilje, namen, učinkovitost in

uspešnost poslovnega komuniciranja. Dotaknili se bomo vpliva in pomembnosti

verbalne in neverbalne komunikacije. Spoznali bomo določene veščine vodenja, ki

jih moramo kot vodja poznati, opredelili bomo tudi potrebne lastnosti vodje, ki po

naših merilih oblikujejo dobrega vodjo. Na osnovi izsledkov raziskave, ki jo bomo

izvedli z anketiranjem podrejenih in intervjujem z nadrejenima, bomo ocenili in

primerjali načine vodenja, ki se izvajajo v našem podjetju ter podali morebitne

predloge za izboljšave.

KLJUČNE BESEDE

- veščine vodenja

- lastnosti vodje

- poslovno komuniciranje

- verbalna komunikacija

- neverbalna komunikacija

ABSTRACT

Certainly the aim of every company is achieving the best possible results and be

successful. Due to the volatile and unstable situation on the market it is very difficult

to provide good business results. Therefore we can say that in these circumstances

it is even more important that leaders have good leadership skills that are also

successfully used in practice. To work successfully and achieving aims it is

important that leaders form a suitable and adapted set of methods and leadership

skills for their teams. This is important as only working together as a team we are

able to achieve our aims. The aim of this thesis is to investigate the theory of

leadership skills and compare it with the methods that we use in our company. We

will learn about the aims, objectives, efficiency and effectiveness of business

communication. We will also touch the impact and importance of verbal and

nonverbal communication. We will learn certain leadership skills that we need to

know as a leader. Also we will identify the necessary characteristics of a leader,

who, according to our criteria form a good leader. Based on the results of the

research that we will conduct with survey subordinates and interview superiors we

will evaluate and compare methods of management, which are carried out in our

company and made potential suggestions for improvements.

KEYWORDS

- Management skills

- Leadership skills

- Business communication

- Verbal communication

- Nonverbal communication

KAZALO

1 UVOD ............................................................................................................... 1 1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA ................................................................... 1 1.2 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE ............................................................... 2 1.3 METODE DELA ......................................................................................... 2

2 POSLOVNO KOMUNICIRANJE ........................................................................ 3 2.1 NAMEN IN CILJI POSLOVNEGA KOMUNICIRANJA................................. 3 2.2 CILJI POSLOVNEGA KOMUNICIRANJA ................................................... 4 2.3 STRATEGIJA POSLOVNEGA KOMUNICIRANJA ..................................... 4 2.4 VRSTE KOMUNICIRANJA ......................................................................... 4 2.5 USPEŠNOST IN UČINKOVITOST POSLOVNEGA KOMUNICIRANJA ..... 5

3 VERBALNA IN NEVERBALNA KOMUNIKACIJA .............................................. 5 3.1 VERBALNA KOMUNIKACIJA .................................................................... 6 3.2 NEVERBALNA KOMUNIKACIJA ............................................................... 7

4 VEŠČINE VODENJA ....................................................................................... 11 4.1 DELEGIRANJE ........................................................................................ 11 4.2 CILJI VODENJA ....................................................................................... 13 4.3 MOTIVIRANJE ......................................................................................... 15 4.4 KONTROLIRANJE ................................................................................... 17 4.5 POHVALE IN GRAJE ............................................................................... 18 4.6 KONFLIKTI .............................................................................................. 20 4.7 COACHING .............................................................................................. 23

4.7.1 Veščine coachinga ............................................................................ 24 5 LASTNOSTI, KI ODLIKUJEJO VODJE ........................................................... 27

5.1 VIZIJA ...................................................................................................... 27 5.2 POGUM ................................................................................................... 28 5.3 DRZNOST ................................................................................................ 28 5.4 SMELOST ................................................................................................ 28 5.5 VZTRAJNOST ......................................................................................... 28 5.6 INTEGRITETA ......................................................................................... 28 5.7 OBČUTEK ZA REALNOST ...................................................................... 29 5.8 DOSLEDNOST ........................................................................................ 29 5.9 PREVZEMANJE ODGOVORNOSTI ........................................................ 29 5.10 KOOPERATIVNOST ................................................................................ 29

6 PREDSTAVITEV PODJETJA DSV TRANSPORT D.O.O. ............................... 30 7 RAZISKAVA .................................................................................................... 31

7.1 ANKETIRANJE ........................................................................................ 31 7.2 INTERVJU ............................................................................................... 45

8 ZAKLJUČKI ..................................................................................................... 49 LITERATURA IN VIRI ............................................................................................ 51 PRILOGI ................................................................................................................ 53

KAZALO SLIK

Slika 1: Teorija motivacije Abrahama Maslowa ....................................................... 15 Slika 2: Herzbergova teorija motivacije ................................................................... 16 Slika 3: Interpretacija sporočila ............................................................................... 22 Slika 4: Grafični prikaz rezultatov – delegiranje novih nalog ................................... 32 Slika 5: Grafični prikaz rezultatov – izvajanje dodeljenih nalog ............................... 33 Slika 6: Grafični prikaz rezultatov – cilji in strategija podjetja .................................. 34 Slika 7: Grafični prikaz rezultatov – cilji in strategija oddelka .................................. 35 Slika 8: Grafični prikaz rezultatov – motivacija anketirancev ................................... 36 Slika 9: Grafični prikaz rezultatov – ocena pomembnosti posameznih motivatorjev 37 Slika 10: Grafični prikaz rezultatov – uporabljeni motivatorji v podjetju/oddelku ...... 38 Slika 11: Grafični prikaz rezultatov – graja na delovnem mestu .............................. 39 Slika 12: Grafični prikaz rezultatov – upravičenost graje ......................................... 40 Slika 13: Grafični prikaz rezultatov – način podajanja graje .................................... 41 Slika 14: Grafični prikaz rezultatov – namen izrečene graje .................................... 42 Slika 15: Grafični prikaz rezultatov – konflikt na delovnem mestu ........................... 43 Slika 16: Grafični prikaz rezultatov – značajske lastnosti vodje .............................. 44

KRATICE IN AKRONIMI

ICF: International Coach Federation

NLP: Nevrolingvistično programiranje

ZDA: Združene države Amerike

B&B – Višja strokovna šola Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija

Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 1 od 60

1 UVOD

Lepa beseda vedno lepo mesto najde.

Vidik pisanja naloge je bil pospremljen z izkušnjami s področja dela in nalog vodje

oddelka. Biti dober in uspešen vodja je velik izziv. Biti zgled zaposlenim, si pridobiti

njihovo spoštovanje, dosegati rezultate, ustvarjati pozitivno klimo, biti spoštovan,

zahteva od vodilnega veliko energije, poguma in spretnosti.

Vodenje nikakor ni preprosta naloga. Od vodij se danes veliko pričakuje na vseh

nivojih.

Dober vodja mora biti dober strateg in obenem izvrsten pogajalec. Znati mora

ravnati z zaposlenimi. Zavedati se mora, da so prav zaposleni srce vsakega podjetja

in prav od njih je odvisno, ali bodo zastavljeni cilji doseženi ali ne. Dober vodja ima

jasno zastavljene cilje in vodi zaposlene tako, da bodo doseženi. Zastavljene cilje

mora posredovati zaposlenim na način, da jih v celoti razumejo. Zaposlene mora

pripraviti, da se maksimalno potrudijo za doseganje ciljev. Imeti mora izvrsten

občutek za ljudi. Zaposleni mu morajo zaupati. Stati jim mora ob strani. Zavedati se

mora, da je zgled zaposlenim in kot tak vedno pod drobnogledom. Uporabljati mora

prave načine komunikacije, znati pohvaliti in po potrebi tudi grajati. Vedno pa mora

stati za izrečenimi dejstvi.

Zavedati se moramo, da so vodje ravno tako ljudje in da noben vodja ni popoln. Tudi

dobri vodje delajo napake. Tisti vodje, ki se zavedajo svojih napak in se na napakah

učijo ter tako poizkušajo postati še boljši, so dobri vodje.

Zanimajo nas kvalitete, ki jih mora imeti dober vodja v teoriji in praksi. Zanima nas,

kako postati boljši vodja, kako na vodjo gledajo podrejeni in nadrejeni ter kako

ocenjujejo način vodenja določeni vodje. To so vprašanja, na katera želimo pridobiti

odgovore in so vplivala na odločitev o izbiri teme diplomske naloge.

1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA

V diplomski nalogi želimo raziskati teoretična znanja o veščinah vodenja, ki jih mora

imeti vodja. Pridobljena teoretična znanja želimo primerjati s prakso vodenja v

našem podjetju. Na osnovi predstavljenih virov in dejstev bomo opredelili pojem

poslovnega komuniciranja, njegove lastnosti, vlogo in cilje. Opisali bomo verbalno in

neverbalno komunikacijo. S pomočjo empirične raziskave bomo pridobili želene

odgovore na zastavljena vprašanja. Raziskava bo zajemala analizo rezultatov,

pridobljenih s pomočjo anketiranja podrejenih in intervjuja z nadrejenimi. Pridobiti

želimo oceno zaposlenih o trenutni vodji in identificirati veščine vodenja, za katere



bomo ocenili, da jih vodja izvaja dobro, ter področja, za katera menimo, da imajo

možnost izboljšav.

1.2 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE

Predpostavljamo, da bomo na osnovi dostopne literature raziskali veščine, ki jih

mora obvladati dober vodja, in način, kako te veščine implementirati v prakso. V

raziskovalnem delu diplomske naloge se bomo omejili na podjetje, v katerem smo

imeli dostop do podatkov in zaposlenih. Interpretacija rezultatov raziskave ter

predlogi implementacije izboljšav v praksi so omejeni na avtorico diplomske naloge

kot eno izmed vodij v podjetju.

1.3 METODE DELA

V diplomski nalogi bomo uporabili metodo deskripcije, metodo kompilacije,

primerjalno metodo, empirično (analitično) metodo, metodo anketiranja in metodo

intervjuvanja.

Metoda deskripcije je postopek enotnega opisovanja dejstev in procesov v družbi

ter njihovih empiričnih potrjevanj odnosov, vendar brez znanstvene razlage in

pojasnjevanja.

Metoda kompilacije je postopek prevzemanja tujih izsledkov

znanstvenoraziskovalnega dela oziroma opazovanj stališč, sklepov in spoznanj.

Primerjalna metoda je postopek primerjanja enakih ali podobnih dejstev, pojavov,

procesov in odnosov ter ugotavljanje njihovih podrobnosti v obnašanju in

intenzivnosti ter razlik med njimi.

Pri empirični (analitični) metodi izbrano tematiko preučujemo s pomočjo anket in

intervjujev. Pridobljene podatke nato analiziramo in interpretiramo.

Metoda anketiranja je postopek, s katerim z anketo raziskujemo in zbiramo

podatke, informacije, stališča in mišljenja o raziskovalnem predmetu.

Metoda intervjuvanja je podobna metodi anketiranja. Pri metodi anketiranja

informacije in podatke o raziskovalnem predmetu zbiramo na podlagi anketnega

vprašalnika, medtem ko intervjuvamo neposredno, ustno, v obliki razgovora z

izpraševancem (http://www2.fu.uni-lj.si/personal/ivanko/mseminar/predavanje3.pdf).



2 POSLOVNO KOMUNICIRANJE

Pojem »komuniciranje« izhaja iz latinske besede »communicare« in pomeni

posvetovati se, razpravljati, vprašati za nasvet. Komunikacija je sredstvo, ki

omogoča izmenjavo in posredovanje informacij (Možina idr., 2004).

Komuniciranje je ena izmed najpomembnejših dejavnosti vodji v podjetjih. Dejansko

skoraj ni naloge, ki bi se jo dalo opraviti brez komuniciranja. Pri poslovnem

komuniciranju so pomembni različni načini komuniciranja, ki nam pomagajo pri

uresničenju zastavljenih ciljev. Poslovno komuniciranje se razlikuje od

neposlovnega, zasebnega komuniciranja. Obstaja razlika med učinkovitim ter

uspešnim poslovnim komuniciranjem. V nadaljevanju bomo podrobneje opisali

omenjeno tematiko.

2.1 NAMEN IN CILJI POSLOVNEGA KOMUNICIRANJA

Namen poslovnega komuniciranja je pridobiti čim več koristnih informacij, s pomočjo

katerih pridobimo koristi tako za posameznika kot podjetje (Fink, Goltnik Urnaut in

Števančec, 2009). Poslovno komuniciranje je namenjeno postavljanju in doseganju

ciljev podjetja. Komuniciramo zato, da informiramo sodelavce in druge.

Komuniciramo, da bi pridobivali koristne informacije. Komuniciramo tudi zato, da bi

vplivali na sodelavce ter posameznike in skupine zunaj podjetja. Različne oblike

komuniciranja nam omogočajo izmenjavo podatkov in mnenj, vzdrževanje stikov,

prenos idej, dajanje in pridobivanje informacij, pregled, usmerjanje, usklajevanje,

raziskovalno in razvojno dejavnost. Odločitev o tem, katere metode komuniciranja

uporabljamo, je odvisna od namena in zastavljenega cilja, odvisna je tudi od

vsebine, ki jo želimo podati, števila ljudi, ki sodelujejo, njihove izobrazbe,

izkušenosti, časa, ki ga imamo na razpolago, in seveda od našega znanja in

sposobnosti, ki jih imamo pri uporabi različnih načinov komuniciranja. Poslovno

komuniciranje poteka navzven in znotraj podjetja. Komuniciranje navzven pomeni

komuniciranje iz podjetja v zunanje okolje, npr. komuniciranje s kupci, dobavitelji

ipd. Komuniciranje znotraj podjetja pa poteka med različnimi deli, funkcijami ter

nivoji v podjetju. Vodje porabijo večino svojega časa za komuniciranje. Približno

tretjino časa porabijo za aktivno komuniciranje, govorjenje in pisanje, tretjino za

poslušanje in le tretjina mine brez komunikacije (Možina idr., 2004).

Komuniciranje znotraj podjetja je pomembno. Zaposlenim spodbujamo občutek

pripadnosti, vključenost, spoštovanje in povečujemo zadovoljstvo pri delu. Posledica

je lažje doseganje zastavljenih ciljev. Posredno se povečuje tudi zadovoljstvo naših

strank in uspešnost podjetja (Fink, Goltnik Urnaut in Števančec, 2009).



2.2 CILJI POSLOVNEGA KOMUNICIRANJA

Poslovno komuniciranje se razlikuje od zasebnega, ki je namenjeno predvsem

razvedrilu, po tem, da je poslovno komuniciranje ciljna dejavnost, namenjena

doseganju koristnih ciljev za podjetje. Cilji komuniciranja naj bodo merljivi, dosegljivi

in naj bodo izziv. Ko komuniciramo, moramo vedeti, ali to počnemo dobro in prav.

Če cilji niso realni, je to lahko škodljivo. Nerealni cilji porabljajo moč in energijo

udeležencev. Ali je komuniciranje dobro, je predvsem odvisno od udeležencev.

Animirati udeležence, da se aktivno vključijo v komunikacijo, je lažje, če jim je to

izziv. Cilji komuniciranja so običajno želje, namere, ki pa so brez realizacije

nekoristni. Uspešno je le tisto komuniciranje, ki zastavljene cilje doseže. Iz tega

stališča je strategija komuniciranja za doseganje ciljev enako pomembna kot cilji

sami (Možina idr., 2004).

2.3 STRATEGIJA POSLOVNEGA KOMUNICIRANJA

Strategija poslovnega komuniciranja je sestavljena iz načinov izbranih oblik,

konceptov in usmeritev komuniciranja. Strategija vsebuje pravila za načrtovanje in

izvajanje komuniciranja, sredstva, kot so razpoložljivi čas, udeležence in materialna

ter nematerialna sredstva, potrebna za komuniciranje. Sestavine komuniciranja

morajo biti med seboj usklajene. Če nam ne uspe uskladiti sestavin komuniciranja,

je včasih treba prilagoditi zastavljene cilje. Cilj in strategija komuniciranja skupaj sta

politika komuniciranja (Možina idr., 2004).

2.4 VRSTE KOMUNICIRANJA

Osnovna delitev poslovnega komuniciranja je delitev na pisno in ustno

komuniciranje.

Med pisne oblike poslovnega komuniciranja prištevamo kratka sporočila, pisma,

poročila, plakate in obvestila na oglasnih deskah.

Ustne oblike poslovnega komuniciranja delimo na neposredno in posredno ustno

komuniciranje.

Neposredno ustno komuniciranje so konzultacije, posvetovanja, sestanki, ki

zahtevajo vnaprejšnjo pripravo, seje, občasna srečanja skupine udeležencev med

10 in 20 ljudmi, konference, shodi, simpoziji, kongresi.



Posredne oblike ustnega komuniciranja so telefonski pogovor, radijska konferenca,

televizijska konferenca, video konferenca, spletna konferenca ipd. (Fink, Goltnik

Urnaut in Števančec, 2009).

2.5 USPEŠNOST IN UČINKOVITOST POSLOVNEGA

KOMUNICIRANJA

Uspešnost

Poslovno komuniciranje je ciljna dejavnost, naravnana na doseganje zastavljenih

ciljev komuniciranja. Uspešnost komunikacije se meri s stopnjo doseganja ciljev.

Poslovno komuniciranje ni uspešno v primeru, ko sicer izpolnjuje cilje komuniciranja,

niso pa ti cilji sestavni del ciljev podjetja. Kot neuspešno opredeljujemo poslovno

komuniciranje tudi v primeru, ko je samo sebi namen in ni usklajeno z drugimi

dejavnostmi podjetja. Zavedati se moramo, da je poslovno komuniciranje eno izmed

sredstev za doseganje ciljev podjetja (Možina idr., 2004).

Merilo uspešnosti je dosežen cilj, opravljena naloga, ne pa obsežna komunikacijska

dejavnost (Fink, Goltnik Urnaut in Števančec, 2009).

Učinkovitost

O učinkovitosti poslovnega komuniciranja govorimo takrat, ko je cilj dosežen.

Učinkovito poslovno komuniciranje nam daje več izidov in rezultatov, kot je bilo

vloženih in porabljenih sredstev v proces komunikacije. Izidi so lahko raznovrstni,

kot na primer informiranost ciljnih prejemnikov, hitreje in z manjšimi stroški

sestavljeno poročilo, manj porabljenega časa v skupini za medsebojno

komuniciranje, boljša prepričljivost sporočil, več odzivov pri prejemnikih sporočil ipd.

Učinkovitost presojamo z ekonomičnostjo in produktivnostjo komuniciranja.

Ekonomičnost komuniciranja nam pove, kolikšni so bili skupni stroški podjetja za

opravljeno komuniciranje. Produktivnost komuniciranja nam pove, kolikšne izide je

dala vsaka sestavina, vsak udeleženec komuniciranja (Možina idr., 2004).

3 VERBALNA IN NEVERBALNA KOMUNIKACIJA

Poleg branja in pisanja poznamo še druge načine komuniciranja, ki pa se jih ljudje v

trenutku, ko jih uporabljamo, včasih sploh ne zavemo. Govorimo o verbalni

(besedni) in neverbalni (nebesedni) komunikaciji.

Mirjana Ule v svojem delu navaja: »Verbalni govor bolje prenaša sporočila o

zunanjem svetu, nas bolje informira, nam daje napotke za ravnanje. Neverbalna

sporočila pa bolje služijo pri sporočanju osebnih občutij, čustev ter medosebnih

odnosov in razmerij« (Ule, 2009, str. 170).



3.1 VERBALNA KOMUNIKACIJA

Verbalna (besedna) komunikacija poteka pisno ali ustno.

Pisno komuniciranje

Pisno komuniciranje običajno poteka preko pisem, sporočil, časopisov, revij,

oglasnih tabel ter drugih elektronskih pripomočkov, kot je npr. računalnik, torej preko

sredstev, ki prenašajo sporočilo, zapisano z besedo, simboli, risbami, barvami ali

kako drugače.

Prednosti pisnega komuniciranja so (Možina idr., 2004):

- Pisna sporočila so trajna in jih lahko arhiviramo.

- Pisna sporočila so jasna in nazorna.

- Pisna sporočila lahko kasneje preverjamo.

Pomanjkljivost pisnega komuniciranja je, da priprava končne oblike sporočila

zahteva precej časa. Za dokončanje pisnega sporočila je potrebno veliko več časa,

kot če bi uporabili enako količino komunikacije pri govorjenju (Pikelj, 2010).

Govorno komuniciranje

Govorno komuniciranje poteka s pomočjo besed in besednih zvez. Govoriti moramo

preprosto, razločno in jedrnato. Paziti moramo, da izbiramo prave besede. Če je

možno, se izogibamo uporabi tujk. Govorimo v kratkih, razločnih stavkih, tako da

nas poslušalci lahko razumejo. Zelo moramo paziti tudi na ton in višino glasu, da ne

prihaja do nesporazumov. Tudi govorno komuniciranje ima svoje prednosti in

slabosti.

Prednosti govornega komuniciranja:

- hitrost – govorno komuniciranje je najhitrejši način komuniciranja;

- povratno sporočanje je hitro;

- celovitost sporočanja pomena – sporočamo z glasom, ki je nosilec sporočila

in tudi z neverbalnimi znaki;

- možnost presojanja skladnosti – prejemnik lahko primerja skladnost med

besednim in nebesednim načinom sporočanja pomena. Če prejemnik zazna

skladnost sporočanja, se prepričljivost poveča;

- neposredno preverjanje razumevanja sporočila – prejemnik lahko sporočilo

razume drugače kot pošiljatelj. V neposrednem stiku lahko pošiljatelj

neposredno preverja, ali je prejemnik pravilno razumel pomen sporočila;

- večja zasebnost sporočanja.

Pomanjkljivosti govornega komuniciranja:

- sporočilo ni dokumentirano – izgovorjene besede so izgubljene, če niso

posnete ali zapisane na trak;



- ustni dogovor je hiter, vendar kasneje brez sledu;

- manjša dokazna vrednost – v primeru določene potrditve ali dogovora ta

nima dokazne vrednosti;

- manjša natančnost sporočanja – pri ustnem komuniciranju je komuniciranje

običajno hitro in zato manj premišljeno. Zato je ta način komunikacije manj

natančen kot pisni. Govorec uporablja besede in besedne zveze tako, kot se

jih v danem trenutku spomni.

Večino pomanjkljivosti govornega komuniciranja odpravimo, če govorno

komuniciranje nadgradimo s pisnim, npr. tako, da ustni dogovor potrdimo s pisnim.

Dodatno lahko pomanjkljivosti odpravimo tudi z usposabljanjem udeležencev

komunikacije. Udeleženci morajo paziti na jasnost izražanja in preverjati

razumevanje (Petrovčič, 2010).

Glede na to, da so v poslovni komunikaciji prednosti ustnega sporočanja bistveno

večje kot njegove pomanjkljivosti, zagotovo lahko trdimo, da je nenadomestljivo.

3.2 NEVERBALNA KOMUNIKACIJA

Velik delež komunikacije med ljudmi predstavlja neverbalna (nebesedna)

komunikacija. Brez neverbalne komunikacije bi bilo naše razumevanje omejeno,

izražanje pa dolgočasno in revno. Z neverbalno komunikacijo svoje razlage

obogatimo ter tako pripomoremo k boljšemu razumevanju. Uporabimo lahko gibe

rok, da ponazorimo, kako velik je predmet in kakšne oblike je. Ravno tako

sogovornikom z neverbalno komunikacijo pokažemo svoje zanimanje, naklonjenost,

odprtost (Aleksić, 2013).

Neverbalna komunikacija je stalni spremljevalec verbalne. Lahko se zgodi, da je

verbalna komunikacija v nasprotju z neverbalno. Paziti moramo, da sta obe

komunikaciji med seboj usklajeni. Ni pomembno le to, kaj govorimo, temveč tudi

način, kako to povemo. Mnogi avtorji menijo, da ima neverbalno komuniciranje velik

pomen, ki bi se ga morali zavedati in ga uspešno uporabljati v poslovni komunikaciji

(Možina idr., 1994).

Najpomembnejše vrste neverbalnega komuniciranja, ki jih bomo podrobneje opisali

v nadaljevanju, so parajezik, geste, izrazi obraza, oči in pogled, prostor, izgled, čas

in poslovna darila (Kavčič, 2000).

Parajezik

Parajezik so dodatne informacije, ki pridejo do poslušalca poleg govorjenega jezika.

To so ritem, intonacija, ton glasu, kar pa ima lahko enako sporočilno vrednost kot

same izgovorjene besede.



Parajezikovna vodila se nanašajo na kakovost uporabljenega glasu in imajo

naslednje lastnosti:

- ton glasu,

- višina glasu, uporaba visokih ali nizkih tonov,

- zven glasu – trd ali mehak,

- jezikovni spodrsljaji, kot so jecljanje, ponavljanje,

- jeza,

- anksioznost (stanje živčne napetosti),

- mašila – eee-ji, mmm-ji, negotovost, dvom,

- glasnost, uporabljena jakost glasu,

- hitrost govora,

- kakovost glasu, zvočnost,

- govorjenje (anksioznost, vznemirjenost), premori med stavki,

- ritem govorjenja, počasno ali hitro govorjenje,

- poudarek določenih besed v stavku; razlika je npr. lahko med: »Jaz o tem

ničesar ne vem!« in pa: »Jaz ne vem ničesar o tem!«

Parajezikovna vodila omogočajo razlikovanje med čustvi, kot so občudovanje, gnus,

strah, veselje, ljubezen. Kako ljudje govorijo, je v veliki meri odvisno od tega, kakšna

so njihova čustva in kakšna je njihova kultura. Nekateri govorijo hitro in glasno, drugi

spet tiho in zadržano. V nekaterih kulturah je normalno, da se ljudje sporazumevajo

drug preko drugega. V drugih kulturah zaradi vljudnosti počakajo, da sogovornik

neha govoriti in šele nato začne govoriti drugi. V poslovnem svetu moramo biti še

posebej pozorni na način komuniciranja ter poudariti kulturo sporazumevanja

gostitelja.

Geste

Geste so gibi, kretnje rok, nog, glave, ki jih delamo podzavestno. Z njimi

nadomeščamo besede. To so tako imenovani vidni signali poslušalcu. Glede na to,

da se geste v različnih kulturah zelo razlikujejo, je v poslovni komunikaciji zelo

pomembno njihovo poznavanje. Kar je za nekatere dovoljeno in priznano, je lahko

za druge nespodobno (Kavčič, 2000).

Izrazi obraza

Obraz sodi med najbolj opazne kanale sporočanja pri neverbalnem komuniciranju in

ga ljudje najlažje kontroliramo. V komunikaciji med sporočevalcem in poslušalcem

lahko z obraznimi izrazi posredujemo številna čustva in stališča. Nekatere obrazne

gibe, kot so na primer nasmeh, žalost in gubanje čela, lahko tudi ponaredimo. To pa

ne velja za majhne gibe ustnic, trzanje mišic na licih in premikanje mišic okrog oči.

Izrazi obraza so predvsem odvisni od okoliščin, v katerih se pojavljajo. Še posebno

previdni moramo biti pri razlaganju izrazov, predvsem pri ljudeh, ki jih ne poznamo

(Kavčič, 2000).



Na obrazu ločimo tri območja.

Čelno območje, vključno z obrvmi, je značilno zaradi čelnih gub. Občasne gube

so sprotna sporočila osebe, ki sporoča. Gube lahko postanejo stalne, če oseba

določeno gubanje stalno ponavlja.

Srednji obraz, ki vključuje oči, nos in lica. Nekateri prištevajo k srednjemu obrazu

tudi zgornjo ustnico in ta del poimenujejo smisel obraza.

Usta in čeljust. Najznačilnejše območje, ki ga predstavljajo usta, so ustni kotički.

Lega ustnih kotičkov je povezana z drugimi obraznimi mišicami, zato se v njih izraža

širše razpoloženje. Najbolj znani so trije položaji kotičkov ust, privzdignjeni, ravni in

povešeni.

Usta, privzdignjena navzgor, izražajo nasmeh, veselje do življenja, dobroto do

drugih.

Usta, stisnjena v ravno črto, nakažejo ljudje v trenutku razočaranja, jeze, duševne

zagrenjenosti. V tem primeru ljudje niso odprti.

Usta, povešena navzdol, izražajo žalost (Kavčič, 2000).

Oči in pogled

Oči sodijo med najpogosteje uporabljen način neverbalnega komuniciranja. Do

pogleda pride, kadar dve osebi gledata druga drugi v oči. Poglede ustvarjamo na

različne načine. Pogled v oči pomeni po eni strani sredstvo za sproščanje stališč, po

drugi strani pa sredstvo za pridobivanje informacij. Odprt pogled naravnost v oči je

znak odprtosti, poštenosti, samozavesti in trdnosti.

V poslovnem komuniciranju je zelo pomembno, da sogovornika ne gledamo

naravnost v oči. Poslovni pogled je usmerjen med usta in obe ušesi.

Stik z očmi in pogled se običajno kombinirata z drugimi neverbalnimi kanali

komuniciranja. Obstajajo pa precejšnje razlike med kulturami, saj se kulturno

predpisani obrazci precej razlikujejo. Iz raziskav je razvidno, da se Arabci veliko več

gledajo v oči kot na primer Angleži in Američani. Pri muslimanih direktni pogled v oči

med moškim in žensko ni dovoljen. Ženske imajo zakrite obraze in običajno gledajo

v tla (Kavčič, 2000).

Prostor

Uporaba prostora, gibanje ljudi in njihov položaj v prostoru imenujemo proksemika.

Prostor je razdeljen na intimni, socialni in javni prostor.



Intimni prostor je tisti prostor, v katerega spustimo sebi bližnje ljudi.

Socialni in javni prostor sta predvsem prostora za bolj ali manj tuje ljudi.

Socialni prostor obsega razdalje med 1,2 m in 4 m. Večinoma se poslovna

komunikacija izvaja prav v okviru teh razdalj.

Javni prostor zaseda razdalje med 4 m in 8 m ali več. Ta prostor običajno zasedajo

osebe z višjim statusom pri poslovnih sestankih in predavanjih, kjer je prisotnih

mnogo udeležencev. Glede na to, da komuniciranje poteka na razdalji, so v tem

primeru neverbalne oblike komunikacije še posebej pomembne.

Ljudje podobno kot živali oblikujemo in označujemo svoj prostor, ki ga zasedamo.

Zelo hitro se lahko odzovemo na spremembe v njem in glede prostora smo lahko

zelo občutljivi (Kavčič, 2000).

Če se v prostoru počutimo prijetno, komuniciramo bolj sproščeno in učinkoviteje.

Kadar nas prostor omejuje in se v njem ne počutimo dobro, lahko to podzavestno

prenesemo v komuniciranje in s tem ogrožamo odnos komunikacije z udeleženci.

Komunikacija je bolj toga (Ule, 2009).

Izgled

Izrek, ki ga dobro poznamo, pravi: »Obleka naredi človeka«. Ne glede na to, ali nam

je izrek všeč ali ne, zagotovo lahko trdimo, da nas ljudje vedno ocenjujejo tudi po

videzu. Govorimo o vtisu, ki ga naredijo obleka, nakit, ličila, urejenost pričeske,

barva las ipd. Nekatera uspešna podjetja imajo celo s pravilniki določene zahteve o

osebnem videzu zaposlenih. Mnogi menijo, da bi se morali vprašati, ali je izgled

zaposlenih v podjetju res tak, da koristi podjetju. Izkušnje kažejo, da je zunanja

urejenost pomembna. Urejenost pri poslovnih partnerjih zbuja zaupanje,

občudovanje in zanimanje, medtem ko neurejenost in zanemarjenost zbujata

nelagoden občutek (Kavčič, 2000).

Čas

Čas je v poslovnem komuniciranju pomemben. Ljudje mu v različnih okoljih

pripisujejo različen pomen, gre za tako imenovani psihološki čas. Za psihološki čas

je značilna velika kulturna raznolikost. Različne kulture merijo psihološki čas

različno. V Ameriki in severni Evropi ima točnost velik pomen. Za Ameriko velja, da

je dovoljena zamuda pet minut, 15 minut zamude zahteva opravičilo, polurna

zamuda pa zahteva vnaprejšnjo najavo. Za nekatere druge kulture je zamuda 15

minut običajna. V Tanzaniji zamuda ene ali dveh ur ne zahteva opravičevanja. Pri

nas točnost štejemo kot znak zanesljivosti in spoštovanja. Zamudo lahko označimo

kot znak malomarnosti, nezainteresiranosti in pa tudi podcenjevanja (Kavčič, 2000).



Poslovna darila

Poslovnih daril nekateri avtorji ne prištevajo med neverbalne oblike komuniciranja.

Vzrok je verjetno v tem, da so poslovna darila predmeti, ki jih izročamo poslovnim

partnerjem in so običajno izročena z verbalnim sporočilom. Ločimo poslovna,

promocijska in protokolarna darila. Poslovna darila so darila namenjena izključno

poslovnim partnerjem. Poslovno darilo nikoli ne sme biti namenjeno podkupovanju.

Iz tega razloga denar kot poslovno darilo nikakor ne pride v poštev. Promocijska

darila so običajno drobni predmeti, ki jih podjetja podarjajo v reklamne namene,

medtem ko je protokolarno darilo poslovno darilo državnika drugemu državniku

(Kavčič, 2000).

4 VEŠČINE VODENJA

Poznavanje veščin vodenja pripomore k uspešnemu vodenju in doseganju ciljev.

Med veščine vodenja uvrščamo delegiranje, cilje, motiviranje, kontroliranje, pohvale,

kritike, obvladovanje konfliktov in coaching. Pohvalo lahko zagotovo uvrščamo med

najbolj produktivne instrumente vodenja, grajo pa med najbolj občutljive. Osnovna

naloga vodji je pripraviti zaposlene do tega, da naredijo nekaj več kot običajno in

tako dosežejo ali celo presežejo zastavljene cilje.

Na kakšen način voditi, kako izbirati in razvijati prave potenciale zaposlenih je velik

izziv. Vodje smo zato, da vodimo in ne zato, da nas imajo ljudje radi. Vodenje ni

nekaj kar počnemo za ljudi. Vodenje je nekaj, kar počnemo z ljudmi (Račnik, 2010).

4.1 DELEGIRANJE

Delegiranje je motivacijska oblika razdelitve dela, odgovornosti ter izzivov med

zaposlene. Delegiranje je način predajanja opravil in nalog zaposlenim v obliki

izzivov. Zaposlenim se predstavi korist, ki ga bo imelo podjetje od dobro

opravljenega dela. Odnos med osebo, ki predaja nalogo, in osebo, ki jo sprejema,

mora biti spoštljiv in enakovreden. Za kvalitetno delegiranje je pomembno

prepoznavanje sposobnosti in potenciala zaposlenih. Skladno s tem lahko

predajamo zadolžitve in naloge, ki so v skladu z njihovimi sposobnostmi in občasno

tudi malo višje. S takim pristopom zaposleni konstantno rastejo in imajo občutek

večje vrednosti, istočasno pa se viša njihova motivacija in kvaliteta opravljenega

dela.

Ljudje radi delamo, če vemo, da s tem razvijamo svoje sposobnosti. Radi delamo,

če imamo občutek, da smo pomemben delček v celotni zgodbi podjetja ter da nas

sodelavci spoštujejo in cenijo. Z delegiranjem od svojih sodelavcev pridobimo

pomoč, ki nam jo lahko dajo. Pri delegiranju je pomembno, da se zavedamo



nekaterih priporočil, ki so nam lahko v pomoč, da delegiramo kvalitetno. V

nadaljevanju navajamo 10 priporočil, ki pripomorejo h kvalitetnemu delegiranju.

Priporočilo številka 1: Zaupajmo svojemu osebju. Če nimamo zaupanja v

določenega sodelavca, se moramo vprašati, kaj je razlog za to. Morda se nam samo

dozdeva, da ta oseba ni vredna zaupanja. Na osnovi česa vemo, da ni sposobna

opraviti naloge, ki bi jo delegirali? Ali ji omogočamo, da postopoma osvaja znanja in

veščine ter da postaja vedno bolj samostojna? Lahko prevzema več odgovornosti?

Ali ji dajemo učinkovite povratne informacije, konstruktivne kritike, pohvale? Ali

dajemo občutek, da sodelavce podpiramo, da nam lahko postavljajo vprašanja, da

razmišljajo s svojo glavo?

Priporočilo številka 2: Otresimo se potrebe po tem, da mora biti vse popolno.

Popolnost je lahko ideal, vendar pa moramo v realnosti dopuščati sprejemljiva

odstopanja. Pri vsaki nalogi, ki jo delegiramo, opredelimo standarde za kvaliteto in

časovne okvire v katerih bodo lahko sodelavci opravili naloge. Ko bodo sodelavci

izvedbo naloge osvojili, se bo izboljšala tudi učinkovitost in kvaliteta.

Priporočilo številka 3: Dajmo sodelavcem čim bolj jasna navodila in dovolj

informacij, da bodo lahko uspešno opravili nalogo. Prepričati se moramo, da so

delegirane naloge razumljive in da je sodelavcem jasno, kaj točno naj naredijo.

Prepričati se moramo, da sprejemajo odgovornost, da bo naloga opravljena v okviru

dogovorjenih rokov in da bo kvaliteta ustrezna.

Priporočilo številka 4: Odkrijmo sodelavce, ki imajo sposobnosti za samostojno

dokončanje posameznih nalog. Nekateri vodje verjamejo, da lahko samo oni

kvalitetno opravijo nalogo, vendar ni tako. Ljudje smo različni in k opravljanju nalog

pristopamo različno. Ni nujno, da je samo en način pravi in najboljši. Kot vodja se s

sodelavci dogovorimo za cilje in standarde, ki jih je treba doseči. Lahko se

pogovorimo o procesu dela, vendar moramo dovoliti, da se zadev lotevajo

samostojno.

Priporočilo številka 5: Odločimo se, ali boste vodili ali boste delali. Naloga vodji ni,

da prevzemajo operativno delo in si tako večajo priljubljenost pri sodelavcih. Vodje

morajo večinoma voditi, organizirati ter koordinirati procese v skupini oziroma timu in

skupaj s timom dosegati uspehe in rezultate.

Priporočilo številka 6: Delegiranje naj postane način učenja novih veščin. Ob

delegiranju novih nalog in odgovornosti sodelavcem moramo biti še posebej

pozorni, da sodelavcev ne kaznujemo za morebitne napake ali nepravilnosti brez

priložnosti, da bi bile te v prehodnem obdobju del učnega procesa. Do začetniških

napak moramo imeti določeno mero tolerance. S tem bomo vplivali na sodelavce,

da bodo pogumneje prevzemali nove odgovornosti. Strah in tveganje zmanjšamo



tako, da delegiramo realistično, dobro razložimo naloge ter omogočimo dostop do

ustreznih informacij in virov za realizacijo nalog.

Priporočilo številka 7: Podpirajmo proces, vsebino pa prepustimo sodelavcem. Ob

delegiranju naloge sodelavcu mu prepustimo odločitev glede strategije, kako se bo

naloge lotil, pustimo, da nalogo opravi sam. Dobro pa je, da preverjamo njegov

napredek, npr. s postavljanjem vprašanj o tem, kako napreduje naloga, ali potrebuje

kakšne dodatne informacije ipd. Sodelavcu s preverjanjem omogočimo, da lažje

pridobi dodatne informacije ter potrebne vire za opravljanje naloge.

Priporočilo številka 8: Pohvalimo prizadevanja sodelavcev. Sodelavce moramo

vedno znati pohvaliti za dober napredek in opravljeno delo. Pohvalimo čim bolj

konkretne aktivnosti in vedenje. Tako se tudi sami zavedo, da vodje cenijo njihov

trud in prispevek.

Priporočilo številka 9: Izogibajmo se antidelegiranju. Do antidelegiranja pride,

kadar sodelavci nedokončano nalogo vračajo vodji, da bi jo končal. V tem primeru

morajo vodje paziti, kako se na to odzovejo. Odziv odloča o tem, ali bodo nalogo

opravili sami ali pa bodo oni tisti, ki bodo sodelavce naučili, da lahko samostojno

poiščejo rešitve za dokončanje naloge. Najboljši odziv vodij v taki situaciji je, da

postavljajo vprašanja ter čakajo, dokler sodelavci ne pričnejo dajati odgovorov na

vprašanja. Pomembno je tudi, da sodelavce spodbujamo k temu, da so sami

sposobni dokončati nalogo.

Priporočilo številka 10: Delegirajmo do najnižjih ravni hierarhije. Delegiranje

omogoča uporabo vseh talentov v skupini oziroma timu. Zavedati se moramo, da

bomo z uspešnim delegiranjem pridobili dovolj časa, ki ga bomo lahko uporabili za

resnično pomembne in odločilne stvari, kot so vodenje, organiziranje in koordiniranje

(Račnik, 2010).

4.2 CILJI VODENJA

Jasno postavljeni in opredeljeni cilji so osnova za uspešno vodenje. Brez jasnih

ciljev nimamo osnove za doseganje uspehov. Za realizacijo ciljev smo odgovorni

vodje. Za doseganje ciljev je pomembno kvalitetno vodenje. To pomeni, da se

moramo vodje naučiti, kako najbolje voditi. Dober vodja mora biti osebnostno

uspešen. Imeti mora kvaliteten odnos z drugimi. Velika vrlina in vrednota je, da zna

vzpostavljati kvalitetne in spoštljive odnose tako v poslovnem kot tudi v osebnem

okolju. Pomembno je sodelovanje in timsko delo. Zavedati se moramo, da s

sodelovanjem celotnega tima lahko dosežemo več. Stari pregovor pravi: »Več glav

več ve.« Pomembno je, da se tudi vodje učimo na storjenih napakah in se s tem

izognemo njihovemu ponavljanju.



Cilji podjetja so običajno določeni s strani vodstva, uprave, lastnikov in morajo biti

jasno določeni in opredeljeni. Podjetja imajo lahko različne cilje. Običajno se cilji

podjetja navezujejo na finance, proizvodne procese, razvoj, razvoj kompetenc in

ciljev posameznikov. Dobiček kot finančni cilj je večinoma najpomembnejši cilj

podjetji. Cilji pa ne bi smeli biti samo predpisani. To pomeni, da ne bi smeli nastajati

samo v eni glavi, ampak bi morali nastajati v sodelovanju z zaposlenimi, ki ravno

tako dajejo predloge, mnenja ipd. S tem, ko si zadamo skupne cilje, se nekako tudi

obvežemo, da jih bomo dosegli.

Pri postavljanju ciljev moramo biti vodje pozorni, da ne postavljamo premalo

zahtevnih ciljev, ki jih zaposleni z lahkoto dosežejo. Tako izpopolnjujejo samega

sebe in krepijo lastno samozavest.

Ko postavimo določen cilj, se vedno posvetujemo o strategiji za doseganje tega.

Koliko svobode pri strategiji doseganja ciljev dopuščamo zaposlenim, je v veliki meri

odvisno od stanja njihove razvitosti. Bolj ko zaposleni cilje sprejmejo, višja je

motiviranost, inovativnost, osredotočenost in boljše razumevanje odločitev vodij, saj

zaposleni vedo, zakaj delajo in kakšen smisel imajo dela in naloge, ki jih opravljajo.

Vodje moramo biti usposobljeni za prenašanje ciljev zaposlenim. Ljudje nismo stroji,

da bi nas lahko prisilili v nekaj, česar nočemo. Smo emocionalna bitja in nihče nas

ne more prisiliti, da sprejmemo cilje, s katerimi se ne strinjamo (Račnik, 2010).

Obstaja več možnosti, kako predstaviti cilje zaposlenim, da jih bodo sprejeli. Prva

možnost je, da se spustimo na njihov nivo in jim poizkušamo cilje razložiti. Druga

možnost je, da so cilji, ki jih želimo predstaviti, za zaposlene privlačni. Tretja

možnost je, da cilje zaposlenih povežemo s cilji podjetja. Vsekakor je dobro poznati,

kaj žene in motivira zaposlene (https://delodajalci.mojedelo.com/novica/vodenje-s-

ciljem-kazipot-do-uspeha-podjetja/d-2989).



4.3 MOTIVIRANJE

Motivacija zaposlenih je pomembna veščina vodenja, ki pa jo različni avtorji različno

opisujejo. Poznamo zunanjo in notranjo motivacijo. Zunanja motivacija temelji na

motivih, kot so npr. nagrade, kazni ipd. za aktivnosti izven osebe. Energija prihaja

od zunaj. Pri notranji motivaciji pa se motivi za aktivnosti nahajajo znotraj osebe, so

želje, je tisto, kar se zdi posamezniku pomembno. Notranja motivacija izvira iz

veselja do aktivnosti. Energija prihaja od znotraj.

Teorija motivacije Abrahama Maslowa

Abraham Maslow je v poznih štiridesetih letih prejšnjega stoletja prišel do

spoznanja, da ljudi motivirajo različni dejavniki. V svoji motivacijski piramidi trdi, da

mora človek do neke mere zadovoljiti vsako potrebo na določenem nivoju piramide,

preden lahko prične razmišljati o potrebah na višjem nivoju. Če se onemogoči eno

od potreb na nižjem nivoju, človek nazaduje na ta nivo (Tracey, 2000).

Slika 1: Teorija motivacije Abrahama Maslowa

(Vir: Lasten)

Herzbergova teorija motivacije

Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije vsebuje dve kategoriji dejavnikov,

higienike in motivatorje.

Higieniki, tako imenovani dejavniki vzdrževanja, so pomembni. Če jih ni, sploh ne

pride do motivacije. Ko pa so, sami po sebi še vedno ne motivirajo. Med higienike

spadajo: status, medsebojni odnosi, nadzor, delovni pogoji, plača, zasebno življenje.



Motivatorji se nanašajo na samo delo. To so dejavniki, ki zadovoljujejo potrebe

višjega nivoja in ustvarjajo trajno motivacijo. Med motivatorje spadajo: pridobivanje

novih informacij, napredovanje, dosežki, odgovornost.

Eni brez drugega ne morejo obstajati. Motivacija se oblikuje le v primeru, ko se

pojavijo tako higieniki kot motivatorji (Tracey, 2000).

Herzbergov model motivacije

Higieniki:- Status- Medsebojni odnosi- Nadzor- Delovni pogoji- Plača- Zasebno življenje

Motivatorji:- Pridobivanje novih informacij- Napredovanje- Dosežki- Odgovornost

Slika 2: Herzbergova teorija motivacije

(Vir: Lasten)

Načini motiviranja

Danes ne dvomimo več o tem, ali naj sodelavce motiviramo ali ne. Motiviranje

sodelavcev je nujno, če želimo, da bo naše podjetje uspešno. Vodje se moramo

zavedati, da je tudi izvajanje motiviranja ena izmed veščin vodenja in s tem naša

naloga in odgovornost. Motivacija je eden izmed ključnih dejavnikov, ki ima veliko

vlogo pri uspešnosti in učinkovitosti sodelavca ter posledično tima kot celote.

Sodelavci morajo čutiti, da niso zgolj sredstvo za doseganje ciljev. Motivacija

prinaša veselje. Poveča se učinek. Sodelavci postanejo samostojni, prepričani vase,

samokritični, ustvarjalni in prizadevni. Sodelavci, ki so motivirani, so veseli, polni

energije in dosegajo rezultate.

Za učinkovito motiviranje uporabljamo denarne in nedenarne nagrade. Zavedati se

moramo, da denar ni edini, ki motivira sodelavce. Uporabimo lahko tudi druge

učinkovite načine motiviranja. Za izvajanje motiviranja potrebujemo znanje, čas in

voljo.

Denarne nagrade so pomembne. Največji učinek dosežejo z sočasno uporabo

nedenarnih nagrad. Denarne nagrade se uporabljajo za nagrajevanje dobro

opravljenega dela, dobrih rezultatov, doseženih ciljev, znanj, veščin in drugih

kompetenc.

Nedenarne nagrade za delo, uspeh in znanje se uporabljajo za nagrajevanje

uspešno doseženih ciljev. Nedenarne nagrade sodijo med najboljše načine



motiviranja sodelavcev. Sodelavci so nagrajeni z izobraževanji, izpopolnjevanji,

napredovanji, pomembnimi nalogami in projekti, bonitetami ipd. Način nagrajevanja

izberemo v dogovoru z posameznikom, ki ga nagrajujemo. Med oblike nedenarnih

nagrad spadajo tudi pohvale. Pisne in ustne pohvale imajo izredno močan

motivacijski učinek na posameznika, a se žal v praksi premalo uporabljajo. S

pohvalami ne skoparimo in pohvalo izrekamo javno, ker je tako njen učinek večji.

Poleg denarnih in nedenarnih nagrad obstajajo še drugi načini motiviranja.

Eden izmed načinov motiviranja je motivacijski govor. Vodje morajo vsaj enkrat letno

izvesti motivacijski govor. S tem zaposlene spodbudijo, jim dajo nov zagon ter

navdih za nadaljnje uspešno delo. Motivacijski govori se lahko izvajajo v skupini ali

pa s posameznikom.

Pomemben način motiviranja je tudi podpora pri delu. Podpora vodje pri delu je za

sodelavce zelo pomembna. Zavedati se morajo, da imajo pri delu in odločitvah

podporo vodje.

Spodbujanje, opogumljanje in navdihovanje so zelo pomembni faktorji motivacije.

Vsak sodelavec potrebuje s strani vodje spodbudo, iz katere bo črpal moč, da bo

dobro opravil svoje delo. Spodbuda ima še posebno velik pomen v času krize, ko ne

dosegamo želenih rezultatov in to kljub trudu, ki ga sodelavci vlagajo v delo. Z

navdihovanjem in spodbudo sodelavcem povečamo interes in željo po dobrih

rezultatih, doseganju ciljev, napredku in razvoju.

Sodelavce motiviramo tudi s tem, da jim zagotavljamo lasten pozitivni zgled. Vodja

bo vzgled sodelavcem le, če bodo videli, da je vodja zavzet, profesionalen,

prizadeven, vesten in etičen. Zavedati se moramo, da kakršni želimo, da so

sodelavci do nas, taki moramo biti mi do njih. Najbolje jim to pokažemo z lastnim

zgledom. Še posebej pomembno je to pri uvajanju novih vodij v oddelku, ker so po

navadi sodelavci takrat precej bolj nezaupljivi do novega vodje, posebno če pride od

zunaj (Mihalič, 2011).

4.4 KONTROLIRANJE

Ena izmed nalog vodji je tudi kontroliranje. Dr. Mitja Tavčar v svojem delu navaja:

»Kontroliranje je zbiranje in sporočanje informacij o uspešnosti in učinkovitosti

delovanja podjetja odločevalcem, da ti primerjajo dosežene izide z načrtovanimi ter

odločajo o morebitnih ukrepih« (Možina idr., 1994, str. 677).

Kontroliranje je pozitiven proces, saj meri doseganje ciljev, ki so v interesu vseh

zaposlenih v podjetju. Vodje moramo zato razmišljati o treh stvareh: vložku,

aktivnostih in rezultatih. Dobri vodje svoje misli usmerjajo v rezultate in ne na



potrebne aktivnosti. Cilj kontroliranja je povečati kvaliteto in kvantiteto rezultatov

glede na dani vložek. Zagotovo lahko trdimo, da je slabo tisto podjetje, v katerem je

kontroliranje sestavni del prisile, manipuliranja, vohljaštva ipd. Pri izvajanju

kontrolinga je treba določiti ključna področja, na katerih naj bi zaposleni dosegali

rezultate. Običajno veliko zaposlenih s kontrolingom ni dovolj dobro seznanjeno.

Zato je pomembno, da se vodje z njimi pogovorimo ter jim predstavimo ključna

področja, ki so pomembna in na katerih se pričakuje doseganje rezultatov (Tracey,

2000).

Kontroliranje je lahko vnaprejšnje, sprotno ali naknadno. Procesi kontroliranja

morajo biti dobro informacijsko podprti. S tem zagotovimo, da odgovorni vodje

pravočasno dobijo pravo informacijo, na podlagi katere lahko sprejemajo hitre

odločitve.

Kontroliranje mora smiselno upoštevati tako interese izvajalcev kot vodij. Dobro

kontroliranje ni namenjeno samo sebi. Biti mora primerno, popolno, zanesljivo in

veljavno. Prinašati mora več koristi kot porabi resursov. Biti mora ekonomično in

produktivno. Kontroliranje je dobro le, če je za zaposlene sprejemljivo, če ga

zaposleni razumejo in ubira pravo pot glede na cilje podjetja (Možina idr., 1994).

4.5 POHVALE IN GRAJE

Pri podajanju pohvale ali graje se držimo določenih pravil. Pohvala je najbolj

produktiven instrument vodenja. Graja pa je zagotovo najbolj občutljiv instrument

vodenja.

Pohvala

Vsak človek potrebuje pohvalo in priznanje. Zavedati se moramo, da so ljudje srce

vsakega podjetja. Vredni so veliko več kot kar koli drugega in tega se moramo

zavedati. V razmislek si zastavimo nekaj vprašanj. Kdaj ste bil nazadnje pohvaljeni?

Kdaj ste vi koga pohvalili? Ali hvalimo dovolj? Zakaj ne? Kaj vse prinaša pohvala?

Pohvala prinaša višjo motivacijo, večje učinke, višjo samozavest, več

samozaupanja, več truda in posledično boljše rezultate. Pohvala koristi in izboljšuje

odnos med osebo, ki pohvalo daje, in osebo, ki jo prejema. Pohvala je gesta, s

katero dajemo ljudem vedeti, da nam je nekaj všeč in želimo, da se še ponovi. Zelo

redka podjetja so, kjer ima vodstvo izkušnje z dajanjem pohval.

Kako pohvalimo? Pohvalo izrečemo osebno. Usmerimo jo na vedenje osebe. Jasno

moramo utemeljiti, kaj hvalimo, kaj nam je bilo všeč. S pohvalo sporočimo

zaposlenim, da delajo dobro in naj tako delajo še naprej. S tem dobi pohvala pravo

vrednost. Pohvalo izrečemo takoj, iskreno, pravično in pošteno, brez predsodkov.



Pazimo, da pohvalimo kratko in jedrnato, tudi pred drugimi. Pohvalimo konkretno in

konstruktivno. Predvsem pa pohvalimo pogosto.

S pohvalo zaposlenim povečujemo samozavest in motivacijo, hkrati pa jim dajemo

povratno informacijo, kaj z svojim vedenjem povzročajo in na kaj se pri sebi lahko

zanesejo. Zavedati se moramo, da ima pohvala veliko vrednost.

Navajamo nekaj trditev:

- Vsakdo si želi priznanja drugih.

- Ob pohvali postanejo zaposleni ponosni na delo, ki ga opravljajo.

- Pohvala spodbuja motivacijo tudi za delo, ki presega okvire običajnega.

- Pohvala nič ne stane, le trenutek našega časa.

- Zaposleni veliko lažje sprejmejo grajo, če vedo, da bodo pohvaljeni takrat, ko

si to zaslužijo.

- Pohvale krepijo način in obseg izvajanja, ki ga od zaposlenih zahteva

podjetje.

Potrebno se je zavedati, da sta osebnost in vedenje dve različni stvari. Ljudje

mnogokrat pričakujemo kritiko, želimo pa si pohvalo (Račnik, 2010).

Graja

Kot vodje smo odgovorni za delo zaposlenih v podjetju in naša naloga je tudi, da

ljudem pomagamo odpraviti pomanjkljivosti in napake. Grajanje je definirano kot

formalno sporočanje negativne presoje nekomu o resni zadevi (Kavčič, 2000).

Grajamo lahko na konstruktiven ali destruktiven način.

Namen konstruktivne graje je izpopolnjevanje. Zaposlenim želimo pomagati

razumeti in sprejeti svoje napake. Skupaj se dogovorimo o ukrepih, ki bodo pripeljali

do rešitve, da do takih napak ne bo več prišlo. Destruktivno grajanje pomeni zlorabo

moči. Izkazuje se v različnih oblikah, kot so: podrejenemu jasno pokažemo, kdo je

glavni, nad njim sproščamo slabo voljo, ga ponižujemo, smešimo, prikažemo

nesposobnost, vsiljujemo svoje trditve in voljo.

Na grajo se je potrebno pripraviti. Osnovno izhodišče je, da grajamo izključno za

stvari, pri katerih točno vemo, za kaj gre. Pripravimo si tudi nabor možnih neprijetnih

posledic dejanja. Pri podajanju graje moramo biti pazljivi. Upoštevati moramo pravila

povratne informacije. Najpogostejše napake ob izrekanju graje so, da namesto

osebnega pogovora pošljemo grajo kar po e-pošti, grajamo pred ostalimi

zaposlenimi. O graji zaposlenega kasneje ponosno pripovedujemo prijateljem.

Uporabljamo žaljive izraze, kot so neodgovoren, nezanesljiv, površen, neumen ali

druge žaljive osebne opazke. Pozabimo vprašati po mnenju grajanega. Ne

prisluhnemo mnenju grajanega. Ne pojasnimo, zakaj je pomembno, da se napaka



ne bi ponovila (http://kadrovanje.com/o_nas/mediji_o_nas/181/ko_vas_na_

delovnem_mestu_hvalijo_ali_grajajo/).

Da bi imela graja pozitiven učinek, mora izvajalec grajo primerno izvršiti. Grajo poda

osebno, na štiri oči. Grajati je potrebno dejanje, ne pa osebo, ki to stori. Grajo je

najbolje komunicirati v obliki »sendviča«. Najprej podamo pozitivne zaznave o osebi.

Nato povemo naravnost, da se moramo pogovoriti o nečem neprijetnem. Podamo

jedro vsebine, kaj grajamo. Od osebe, ki jo grajamo, zbiramo odgovore »NE« v

zvezi z dejanjem, ki ga grajamo. Nato povzamemo razumevanje: »Zelo me veseli,

da tudi ti razumeš, da gre za (resno) napako.« Nato ga povabimo k sodelovanju:

»Kaj predlagaš?« Najbolje je skupaj oblikovati ukrepe. Ga pohvalimo, ko poda

konkreten predlog, kako rešiti sedanje stanje. Pridobimo odgovor na vprašanje: »Do

kdaj bo zadeva urejena?« Zaključimo s pozitivnim skupnim vtisom, spodbudo in

pohvalno: »Prepričan sem, da boš zadevo rešil.«

V nasprotnem primeru ima graja lahko negativne učinke na zaposlenega.

Neustrezno izvedena graja ima lahko za posledico rušenje ugleda zaposlenega,

percepcija graje pa se odraža kot napad na njegovo osebnost. Učinek graje v tem

primeru ne pripelje do želenega izboljšanega delovanja te osebe. Oseba se postavi

v obrambni položaj in brani ohranjanje ugleda ter obenem dokazuje neutemeljenost

graje (Kavčič, 2000).

4.6 KONFLIKTI

Vsakdo ima pravico izraziti svoje mnenje. Ni se nam treba bati tistih, ki se kregajo,

temveč tistih, ki se izmikajo.

Kaj je konflikt? Konflikt je reakcija na občutek, da je naše samospoštovanje

ogroženo. Konflikt je soočenje nasprotnih interesov. Konflikt je nasprotovanje, ki

nastane zaradi nezdružljivih ciljev, misli, čustev posameznika ali med člani v skupini.

Pomembno je, da sogovornika sprejemamo in se do njega vedemo spoštljivo.

Konflikt je nekaj drugega kot nasilje. Konflikt je vsakdanji pojav, ki pa lahko zelo

stresno vpliva na naše življenje tako doma kot tudi na delovnem mestu. Pri konfliktu

gre za del komunikacijskega procesa, ki se dogaja. Zatiranje, prepovedovanje ali

izogibanje konfliktom je škodljivo in neproduktivno. Zavedati se moramo, da je za

vsakim slabim vedenjem nek pozitiven namen. Konflikt predstavlja nevarnost, hkrati

pa je lahko priložnost za razvoj posameznikov in razvoja odnosa z drugimi ter

skupnostmi. Posledice vsakega konflikta so lahko pozitivne ali negativne. Premalo

konfliktov je znak prevelike enoznačnosti. Za uspešen razvoj potrebujemo različnost

mnenj ter priznavanje različnosti. Največ konfliktov, s katerimi se srečujemo

zaposleni na delovnem mestu, je povezanih z nalogami, ki jih opravljamo. Konflikti

se pojavijo iz različnih vzrokov. Ločimo več vrst konfliktov.



Konflikt ciljev

Zaradi nasprotujočih si ciljev, različnih želenih izidov ter različnih pričakovanj pri

dosežkih prihaja do konflikta med zaposlenimi. Temu pravimo konflikt ciljev.

Konflikt spoznanja

Konflikt spoznanja nastane zaradi nestrinjanja z mnenji in idejami drugih. Do tega

nas pripelje spoznanje, da so naše misli popolnoma neenake mislim drugih.

Konflikt čustev

Do konfliktov čustev pride, ko zaznamo, da so naša čustva (ko se razjezimo,

razveselimo in podobno) popolnoma drugačna od čustev drugih (Možina idr., 1994).

Funkcionalni konflikt

Konstruktivnemu konfliktu z vidika vpliva uspešnosti podjetja pravimo funkcionalni

konflikt. Funkcionalni konflikt podpira temeljni cilj in prispeva k večji učinkovitosti pri

delu, poslovanju in razvoju podjetja. Prav tako spodbuja konkurenčnost, pripadnost

skupini in spremembe ter razbija monotonijo (Račnik, 2010).

Disfunkcionalni konflikt

Disfunkcionalni konflikt ovira in preprečuje doseganje postavljenih ciljev, ogroža

nemoten potek dela in posredno povzroča tudi zmanjšanje produktivnosti dela.

Vpliva na razdor razmerij in zmanjšuje delovno moralo (Račnik, 2010).

Kje so vzroki, da pride do konflikta? Ljudje se spustimo v konflikt pri stvareh, ki jih

ocenjujemo kot pomembne. Konflikt nastane, ko posameznik dojema, da nekdo

namerava ali že negativno vpliva na to, kar se mu zdi pomembno.

Vzroki, ki lahko pripeljejo do konfliktov, so:

- nepoznavanje – ne zavedamo se, da so drugi drugačni. Nepriznavanje

drugačnosti in subjektivne ocene vodijo v konflikte in osamljenost;

- napačne interpretacije – ne razumemo in ne poizkušamo razumeti drugih.

Vsebina sporočila NI, kar je Janez sporočil. Vsebina sporočila JE, kar je

Tone razumel;

- nepriznavanja – vemo, razumemo, se ne strinjamo in reagiramo agresivno ali

pasivno.



Slika 3: Interpretacija sporočila

(Vir: Neways –Andrej Plevnik, junij 2014)

Konflikt se vedno kaže v slabi komunikaciji in odnosu. V konfliktu lahko sodelujemo,

lahko pa se odločimo za beg ali napad.

Če se odločimo za sodelovanje v konfliktu, se reševanja konfliktne situacije lahko

lotimo na različne načine:

- izogibanje – delamo se, kot da konflikta ni,

- prilagoditev – popolnoma se prilagodimo zahtevam drugih,

- tekmovanje – dosežemo svoje,

- kompromis – sklepamo kompromise daj–dam,

- sodelovanje – iščemo skupno korist in rešitev za oba.

Odločitev za beg nam običajno ne prinese zadovoljstva. Beg je povezan z

negativnimi čustvi, kot so razočaranje, strah, nemoč, apatija.

Odločitev za napad je običajno povezana s čustvi. V konfliktni situaciji reagiramo

čustveno in hitro, ni časa za razmislek, smo ogroženi. Pri napadu se pojavljajo

negativna čustva, kot so jeza, bes.

Pri reševanju konfliktov je pomembno primerno vedenje. Spoznajte sebe in svoje

»vroče« točke. Največkrat nas moti pri drugih nekaj, česar ne maramo pri sebi.

Upravljajte s seboj in se kontrolirajte. Tudi če je sogovornik razburjen, temu ne

podlezite in se o čustvih pogovarjajte razumno. Izogibajte se besedam vi, ti in

zakaj, ker izražajo kritiko. Uporabljajte midva. Vzdržujte primeren glasovni, telesni in

očesni stik. Bodite pozorni na svojo držo. Raje prekinite razgovor in se ohladite, če

postaja prevroče. Poslušajte in pustite sogovorniku, da pove do konca, potem pa

vztrajajte, asertivno povejte svojo plat. Preverite, ali ste sogovornika pravilno

razumeli. Ponovite s svojimi besedami, kar je povedal sogovornik. Če ne razumete,

sogovornika vprašajte z odprtimi vprašanji (kaj, kako, kje, kdaj ipd.). Usmerite se na

vedenje in dejanja, nikakor ne na osebo. Povejte, s čim se strinjate, in s čim ne.

Iščite skupne koristi ob razrešitvi konflikta. Če kljub naporom ne morete rešiti

konflikta in menite, da je rešitev pomembna, poizkusite s pomočjo tretje osebe,

mediatorjem.



V konfliktnih situacijah se odzivamo na različne načine. Vedno razvijajmo nove

strategije reševanja konfliktov. Če se na konflikt odzovemo vedno enako, bo rezultat

vedno enak. Če konflikta ne obvladujemo, je najbolje, da si vzamemo čas in

poskušamo s konstruktivnim pogovorom pomiriti obe strani. Spoštovati moramo

drugačnost. Poskrbeti moramo, da se sogovornik počuti sprejetega, slišanega ter

varnega, tudi v konfliktni situaciji.

Za konstruktivno reševanje konfliktov je potrebno jasno opredeliti cilj in namen.

Jasno je treba izraziti svoje želje in pričakovanja. Pogovoriti se je treba o

konkretnem problemu ali situaciji, zaradi katere je prišlo do konflikta. Svoja čustva

po potrebi izražajte spoštljivo. Način konverzacije pri reševanju konfliktov naj bo

umirjen ne glede na to, da ste jezni. V nasprotnem primeru se ljudje okrog vas ne

bodo počutili varne. Ocenili vas bodo kot nepredvidljivo osebo in naredili ščit okoli

sebe. To pa gotovo ni prava osnova za odprto komunikacijo, ki privede do rešitve

konflikta. Ko pridete z nekom v konflikt, ne dovolite, da se vaša srca oddaljijo. Ne

izgovarjajte besed, ki vas bodo še bolj oddaljile od sogovornika, kajti lahko se zgodi,

da nikoli več ne boste našli poti nazaj (Račnik, 2010).

4.7 COACHING

Beseda coach prihaja iz angleškega govornega področja. Coach je nekdo, katerega

naloga je učiti ljudi, kako napredovati v športu, veščinah ali šolskih zadevah

(http://dictionary.cambridge.org/dictionary/british/coach).

Začetki prihajajo iz ZDA, kjer je bila beseda coach uporabljena v športnih

dejavnostih. Povsem običajno je, da ima vsak dober športnik svojega coacha, ki ga

s pomočjo raznih vprašanj spodbuja in podpira, da si sam poišče najboljše možne

rešitve (Račnik, 2010).

Profesionalni trenerji, coachi, uspešno zaznavajo, kje so strankini potenciali in kako

jih povišati za dosego želenih ciljev. Coach stranki omogoča uvide in spoznanja o

sebi, opustitev neučinkovitih oblik razmišljanja, vedenja in ravnanja, kar prikliče na

plan vse njene zmožnosti in sposobnosti.

Uspešnega posameznika odlikuje celovita, vsestranska in zadovoljna osebnost, ki je

poklicno uspešna, ima urejeno zasebno življenje, se polno vključuje v družabno in

kulturno okolje ter skrbi za svoje zdravje in rekreacijo. Naglica današnjega dne je

posamezniku odvzela možnost, da bi sam uspešno obvladoval vsa področja svojega

življenja. Za posamezna področja človekovega uveljavljanja, ustvarjanja,

družinskega življenja, osebnostne rasti, preživljanja prostega časa, skrbi za

rekreacijo in zdravje, poklicni in strokovni razvoj potrebuje dodatne informacije,

motivacijo in sposobnost, da jih obvladuje in jih vključuje v svoje življenje in delo.



Ravno to je vzrok, da vse več posameznikov in podjetij išče sodelovanje, pomoč in

podporo coachev.

Coaching je interaktivni proces, strategija ter strokovna pomoč, ki pomaga

posameznikom in podjetjem, da s pomočjo lastnega miselnega procesa in razvoja

dosežejo takojšnje izboljšave (http://www.glottanova.si/coaching/). Z njim

spodbujamo rast in razvoj posameznikov. Ko imamo to vlogo razvito, lahko sebi in

zaposlenim pomagamo razviti ter v praksi uporabljati veščine, znanja, sposobnosti,

torej izkoristiti vse potenciale (Račnik, 2010).

Coaching se lahko izvaja kot osebnostni (osebni) ali kot poslovni. Izvajajo ga

profesionalni trenerji, coachi (http://www.glottanova.si/coaching/).

4.7.1 Veščine coachinga

Veščine in kompetence coachinga se nanašajo na praktične spretnosti, ki jih

potrebujemo, da si lahko predstavljamo možnost za dosego želenega cilja. Če ne

vemo, da je mogoče doseči določen cilj, si ga tudi ne moremo predstavljati.

Orodja, ki so potrebna za dober coaching, vsebujejo strategije, tehnike, modele in

koncepte. Strnemo jih v specifične komunikacijske veščine (spremljanje, dober stik,

kalibriranje, členjenje ipd.), jezikovno zavedanje, zavedanje strukture ter meta

znanje o postavljanju ustreznih in učinkovitih vprašanj.

V Mednarodni coach federaciji (ICF) v ZDA so razvili več strokovnih veščin coachev

zaradi lažje definicije poklica. Veščine so razvrščene v skupine na osnovi skupnih

imenovalcev in ne predstavljajo hierarhije pomembnosti. Vse veščine so enako

pomembne in nujno je, da jih vsak coach tudi obvlada (http://www.coach

federation.org).

Ustvarjanje temelja

Spoštovanje etičnih pravil in profesionalnih standardov pomeni razumevanje etike in

standardov coachinga in sposobnost njihove uporabe v vseh coaching situacijah.

Vzpostavljanje coaching dogovora pomeni sposobnost razumevanja potrebne

coaching interakcije ter vzpostavljanja dogovora o procesu coachinga in odnosu.



Soustvarjanje odnosa

Ustvarjanje zaupnega in tesnega odnosa s stranko pomeni sposobnost ustvarjanja

varnega, spodbudnega okolja. Popolna prisotnost coacha pomeni sposobnost

popolne asociacije, zavedanja in ustvarjanja odprtega, prožnega zaupnega sloga.

Coach je vedno na razpolago svoji stranki.

Učinkovito komuniciranje

Aktivno poslušanje pomeni sposobnost osredotočenja na tisto, kar stranka pove in

hkrati na tisto, česar ne pove. Je sposobnost razumevanja konteksta in podpiranja

stranke, da se besedno in nebesedno izrazi. Tehnike reševanja in moč spraševanja

pomenijo sposobnost zastavljanja ustreznih vprašanj, ki pripeljejo do koristnih in

uporabnih informacij, zlasti tistih, ki so pomembne za stranko in proces coachinga.

Neposredna komunikacija pomeni sposobnost učinkovitega komuniciranja in rabe

jezikovnih vzorcev, ki imajo najbolj pozitiven in močan učinek na stranko.

Podpiranje procesa učenja in dosežkov/rezultatov

Ustvarjanja stanja zavedanja (ozaveščanja) pomeni sposobnost integriranja in

evalvacije več virov informacij s ciljem pomagati stranki pri ozaveščanju učnega

procesa in želenih dosežkov. Oblikovanje akcijskih načrtov pomeni sposobnost

ustvarjanja možnosti skupaj s stranko za procese vseživljenjskega učenja,

osebnostne rasti ter oblikovanja in izvajanja akcijskih načrtov med procesom

coachinga, pa tudi v življenjskih in poslovnih situacijah. Zastavljanje ciljev pomeni

sposobnost razvijanja in vzdrževanja učinkovitega načrta s stranko. Obvladovanje

napredka in prenašanje odgovornosti pomeni sposobnost osredotočenja na

podrobnosti, ki so pomembne za stranko in sposobnost prepuščanja odgovornosti

stranki za končno delovanje.

Tehnične veščine

Odličen coach ima še celo vrsto tehničnih veščin kot so:

- tipi coachinga,

- faze coachinga,

- cilji in ciljne poti,

- ustvarjanje operativnega okvirja / slike,

- konstruktivno in učinkovito vrnitveno sporočilo,

- coaching s skupinami in timi,

- ustvarjanje podpornega in strukturiranega okolja,

- vodenje coaching pogovora,

- uporaba tehnik NLP-ja pri premagovanju preprek na poti k uspehu,

- uporaba antičnih in sodobnih metod v kontekstu coachinga ipd.

Marketinške in druge veščine

Odličen coach mora imeti tudi marketinške in druge veščine, kot so:

- odkrivanje marketinških poti,



- veščine komuniciranja in vodenja, ki pripomorejo, da je proces coachinga

učinkovitejši,

- pomagati prijateljem, sodelavcem, zaposlenim, članom družine, da

prebrodijo blokade in dosežejo uspeh (http://www.glottanova.si/coaching/).

Coaching za vodje

Coaching za vodje pomeni predvsem uvajanje coachinga v organizacijsko strukturo

tako, da se vodja usposobi in zna uporabljati ustrezne veščine. Torej je coaching

orodje za razvoj zaposlenih in njihovih kompetenc (Račnik, 2010).

Nekaj primerov, kdaj in zakaj je smiselno uporabljati coachinga:

- Vodjem manjka motivacije. Coach pomaga preseči strahove in neugodna

čustvena stanja.

- Kot vodja ste v stresu in ne najdete rešitev za izhod iz tega stanja. Coach

pomaga ustvariti pogoje za analiziranje izzivov in možnosti za odkrivanje

rešitev.

- Obtičite na neki točki in se ne razvijate naprej. Coach vam pomaga

preigravati svoje ideje ter poslovne priložnosti.

- Imate občutek, da ste izgubili sled. Coach z dobro zastavljenimi vprašanji

pomaga, da se fokusirate na bistvo.

Coaching je primeren za vsakogar, ki se odloči za spremembe zasebno in poklicno.

Če obstaja kar koli, kar nekdo čuti kot oviro na poti do uspešnega življenja, je

podpora coacha vsekakor priporočljiva.



5 LASTNOSTI, KI ODLIKUJEJO VODJE

Pomembna lastnost vodji je učinkovito usmerjanje in izkoriščanje lastnih

sposobnosti. To pomeni, da znamo učinkovito usmerjati svoje moči in moči drugih.

Zavedati se moramo, kje lahko največ dosežemo in nato v določenih situacijah svoje

sposobnosti uporabiti kot dragoceno orodje (Tracey, 2000).

Uspešni vodje imamo sposobnosti, da delimo moč in intuicijo, imamo sposobnost

usklajevanja vrednot. Dobro poznamo samega sebe in imamo sposobnost vizije.

5.1 VIZIJA

Vizija je pomembna lastnost, ki jo moramo imeti kot vodja. Vizija je sposobnost

predstavljati si drugačno, boljše stanje ter poti za njegovo doseganje.

Vizija je sestavljena iz vrednot, ciljev, smotrov ter jasnosti.

Vrednote, v katere vodje verjamemo in za njimi trdno stojimo, so pomemben del

vizije. Vodje moramo biti sposobni razumeti tako pomembna organizacijska načela

in vrednote podjetja kot tudi odkrivati vrednote zaposlenih. Oboje skušamo združiti v

skladno celoto. Če skladnosti ni, se znajdejo zaposleni s svojimi interesi na eni

strani, vodje s svojimi načeli in zahtevami pa na drugi (Možina idr., 1994).

Študije kažejo, da podjetja z zelo jasno postavljenimi vrednotami prekašajo tista

podjetja, ki teh nimajo.

Cilj moramo kot vodja dobro poznati, o njegovi pomembnosti pa moramo prepričati

tudi druge in jih obenem spodbujati k njegovemu uresničevanju. Vsako podjetje ima

zastavljene cilje in uspešnost podjetja se kaže v uresničenih ciljih.

Smoter je način, s katerim želi podjetje prispevati svoj delež v svetu, vplivati na

življenja ljudi in druge organizacije. Kot vodja moramo vedeti, zakaj smo vodje, kaj

želimo delati in kaj je smoter našega vodenja (Tracey, 2000).

Jasnost je eden ključnih delov vizije, ki jo mora imeti vodja. Pomanjkanje jasnosti je

vzrok za večino napak, ki se pojavljajo v komunikaciji z trgom, ljudmi, stiki z

javnostmi in politiko. Da smo lahko kot vodja jasni, moramo biti gotovi vase, odločni,

sposobni izražanja. Natančno se moramo zavedati svojega poslanstva.



5.2 POGUM

Vsak vodja mora imeti pogum, da naredi vse potrebno za uresničevanje vizije.

Pogum pomeni sposobnost, da se kot vodja soočamo z nevarnostjo, sprejemamo

težke odločitve in trdno stojimo za vrednotami in načeli. Pogum vodje je, da se zna

postaviti zase. Pogum je sposobnost tveganja. Dobri vodje smo tisti, ki si upamo

tvegati in ne tisti, ki iščejo varnost in udobje, za katerim se skrivajo. Zavedati se

moramo, da prihodnost pripada ljudem, ki tvegajo in preizkušajo nove stvari. To so

tiste stvari, ki jih pred njimi ni še nihče preizkusil (Tracey, 2000). Drznost, smelost in

vztrajnost so tri značilnosti poguma.

5.3 DRZNOST

Drznost pomeni vlagati v nekaj, za kar nimamo zagotovila. Brian Tracy v svojem

delu navaja: »Ukrepaj drzno in še nepoznane sile ti bodo priskočile na pomoč«

(Tracey, 2000, str. 11). Vodje se v pri svojem delu nenehno srečujemo z

negotovostjo in nasprotovanjem, a na to moramo biti pripravljeni.

5.4 SMELOST

Smelost pomeni izziv, napredovanje, zadevo pripeljati do konca in ne čakati, da se

premakne sama po sebi. Smelost je znamenje odličnega vodje (Tracey, 2000).

5.5 VZTRAJNOST

Dobra lastnost pogumnega vodje je tudi vztrajnost. Star pregovor pravi: »Vztrajnost

je lepa čednost.« Dobri vodje si zastavijo cilj in cilju sledijo. Čeprav ni vedno vidnih

rezultatov, vztrajajo in ostajajo trdni. Imajo pogum vodje (Tracey, 2000).

5.6 INTEGRITETA

Integriteta je ključ uspešnega vodenja. Osebi z integriteto ljudje zaupajo vodenje,

ker v njem vidijo osebo vredno spoštovanja in zaupanja. Za vodjo z integriteto je

značilno suvereno odločanje, ki je podkrepljeno z njegovim občutkom za pravičnost,

načelnost in etiko.

Pravijo, da so uspešni tisti vodje, ki lahko dosežejo tisto, kar želijo. Vendar to sploh

ni res. Pri tistih, ki dosežejo tisto, kar si želijo, je vse preveč takih, ki to dosežejo na

nezdrav, nepošten in neetičen način. Ravno ti vodje najbolj ogrožajo svojo

integriteto. V ključnih trenutkih odločanja jim za ceno lastnega uspeha integriteta

popolnoma odpove. Prepričani so v to, da višje ko se bodo povzpeli, bolj varen bo



njihov položaj (http://www.vodja.net/index.php?blog=1&title=integriteta-n-skladnost-

vodij&more=1&c=1&tb=1&pb=1).

Kot vodja se moramo vprašati, do kje smo pripravljeni zagovarjati svoja mnenja,

vrednote in prepričanja. Menim, da jih kot vodja moramo, če želimo, da nas družba

sprejme in ceni kot dobrega vodjo. Če se odločimo, da je bolje poslušati tiste, ki

imajo večjo moč nad nami, čeprav ne ravnajo v skladu z etiko, postanemo le lutka v

igri, ki jo v našem imenu izvajajo drugi.

5.7 OBČUTEK ZA REALNOST

Realnost pomeni nekaj, kar je resnično in ne nekaj, kar bi želeli, da bi bilo. Vodje se

pri svojem delu moramo spopadati z resničnostjo. Moramo biti pošteni do sebe in

sodelavcev. Kakšni pravzaprav smo, nas najbolje lahko ocenijo podrejeni, s katerimi

delamo.

5.8 DOSLEDNOST

Doslednost je neizogibna vrlina za pridobivanje podpore sodelavcev. Zaposleni

morajo imeti občutek, da se boste kot vodja enako obnašali, da se ne boste

spreminjali z danes na jutri, da ste, kakršni ste. Le tako se lahko na vas zanesejo.

Kot vodja morate držati obljubo in se maksimalno potruditi, da dano obljubo tudi

uresničite. Šele takrat boste lahko uživali zaupanje in spoštovanje (Tracey, 2000).

5.9 PREVZEMANJE ODGOVORNOSTI

Odgovoren vodja priznava svojo odgovornost in sprejema vlogo vodje. Ne iščemo

opravičil za svoje napake, ne valimo krivde na druge, ne kritiziramo podrejenih za

vsako malenkost ter se kar naprej ne pritožujemo. Dobri vodje razmišljamo o tem,

kaj storiti in ne o tem, kaj se je zgodilo. Usmerjeni smo tako, da prihodnost prevlada

nad preteklostjo. Naš moto je: »Če ni zdravila, je potrebno potrpeti« (Tracey, 2000).

5.10 KOOPERATIVNOST

Kooperativnost je sposobnost uspešnega sodelovanja z drugimi. Je sposobnost

pridobivanja ljudi, ki vam želijo slediti, delati z vami in vam pomagati doseči cilje.

Vodja mora imeti sposobnost izvabljanja nadpovprečnih rezultatov iz navadnih ljudi.

To je ključ do uspeha. Svojim podrejenim moramo biti vzgled. Biti moramo vidni

zato, ker to ljudi motivira in jim daje navdih. Ko človek postane vodja, se nenehno

razvija, tako v poslovnem, kot tudi v zasebnem življenju. Pomembna lastnost vodij je

tudi stalno učenje in rast. V trenutku, ko se odločite, da boste postali dobri na vseh

področjih svojega življenja, boste lahko dosegali prave rezultate, ki bodo daleč

presegali vse, kar ste dosegli do sedaj.



6 PREDSTAVITEV PODJETJA DSV TRANSPORT

D.O.O.

Skupina DSV je globalni dobavitelj transportnih in logističnih storitev. S svojimi

družbami je prisoten v več kot 70 državah. Skupaj s svojimi partnerji in agenti nudi

široko paleto transportnih in logističnih storitev v več kot 110 državah.

DSV je organiziran v tri divizije:

- cestni transport,

- letalski in pomorski transport ter

- logistične storitve.

DSV Transport d.o.o je na slovenskem trgu prisoten že 38 let. Družba je bila

ustanovljena leta 1977 pod imenom Eurošped 2001 s sedežem v Škofji Loki. Leta

2005 je podjetje Eurošped 2001 v celoti kupilo dansko podjetje DFDS in takrat se je

podjetje preimenovalo v DFDS transport d.o.o. Leto kasneje, 2006, je prišlo do

združitve podjetij DFDS in Frans Mass Groep N.V. in celotna skupina se je

preimenovala v DSV.

Podjetje DSV Transport d.o.o. je eno izmed petih vodilnih transportnih in logističnih

ponudnikov v Sloveniji s sedežem v Kranju. DSV Transport d.o.o. ima v Sloveniji

šest poslovnih enot: Ljubljana, Letališče Jožeta Pučnika, Maribor, Koper, Vrtojba,

Novo mesto ter skupno 138 zaposlenih.

Dejavnost podjetja DSV Transport d.o.o. je zagotavljanje vseh vrst logističnih

storitev na področju kopenskega, zračnega in pomorskega transporta, skladiščenja

in distribucije. Polega tega ima podjetje strokovno usposobljen carinski oddelek, ki

opravlja vse carinske postopke in s tem nudi pomoč ter podporo ostalim logističnim

storitvam, ki so potrebne za nemoten pretok blaga (DSV Transport d.o.o., 2014).



7 RAZISKAVA

V tem poglavju bomo predstavili in analizirali raziskavo, ki smo jo izvedli med

zaposlenimi v podjetju DSV Transport d.o.o. Zbrane rezultate anketiranja in

intervjuja smo analizirali ter jih bomo predstavili vodstvu.

METODOLOŠKA POJASNILA

Raziskavo smo izvedli v dveh delih. V prvem delu smo anketirali zaposlene, drugi

del raziskave smo izvedli z intervjujem z nadrejenimi.

7.1 ANKETIRANJE

Za anketiranje zaposlenih smo pripravili anketni vprašalnik, ki vsebuje 16 vprašanj.

Anketirani so pri vprašanjih številka 1, 2, 3, 4, 6 in 16 ocenjevali trditve z oceno od 1

do 10. V naši metodologiji ocenjevanja ocena 1 pomeni, da se s trditvijo nikakor ne

strinjamo, ocena 10 pomeni absolutno strinjanje s trditvijo. Pri vprašanjih številka 5,

7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14 in 15 so anketiranci trditev, s katero se strinjajo, označili z

x. Anketa je bila prostovoljna in anonimna. Anketne vprašalnike smo razdelili med

zaposlene ter jih prosili, da izpolnjen anketni vprašalnik vrnejo v roku 5 delovnih dni.

V anketo sta bila vključena dva anketiranca. V postavljenem roku smo dobili vrnjene

in pravilno izpolnjene vse anketne vprašalnike, kar predstavlja 100-odstotno

udeležbo.

ANALIZA REZULTATOV

V dogovorjenem roku smo dobili vrnjene vse anketne vprašalnike, kar predstavlja

100-odstotno udeležbo. Pri pregledu smo ugotovili, da so bili vsi vprašalniki pravilno

izpolnjeni in smo jih lahko v celoti uporabili pri statistični raziskavi. Pridobljene

podatke smo v nadaljevanju statistično obdelali. Za obdelavo in predstavitev

rezultatov smo uporabili orodje Microsoft Excel.

V nadaljevanju bomo analizirali in komentirali pridobljene rezultate posameznih

anketnih vprašanj.

Vprašanje številka 1.

Dodeljena vam je bila nova naloga.

Anketiranci so z oceno 1 do 10 (1 – se nikakor ne strinjam; 10 – se absolutno

strinjam) ocenili predpostavljene trditve. Izračunali smo aritmetično sredino

pridobljenih rezultatov in rezultate predstavili v sliki 4.



Slika 4: Grafični prikaz rezultatov – delegiranje novih nalog (Vir: Lasten)

Na osnovi pridobljenih rezultatov ocenjujemo, da vodja odlično (10) podaja jasna

navodila anketiranim, ko jim delegira novo delovno nalogo. Anketirani so zelo dobro

(9,5) seznanjeni s koristmi, ki jih prinaša njihovo dobro delo oddelku in posledično

celotni organizaciji. Vodja tudi dobro (8,5) poda informacijo o pričakovani kvaliteti

izvedene naloge. Zelo dobro (9) so podani tudi časovni okviri, v katerih mora biti

naloga opravljena. Pri podajanju informacije o pričakovani kvaliteti izvedbe naloge

priporočamo, da vodja v prihodnje ažurno podaja in preverja razumevanje

informacije.




Pri izvajanju dodeljenih nalog …

Anketiranci so z oceno 1 do 10 ocenili svoje občutke (1 – zelo slabo; 10 – odlično),

povezane z naslednjimi trditvami. Izračunali smo aritmetično sredino pridobljenih

rezultatov in rezultate predstavili v sliki 5.

Slika 5: Grafični prikaz rezultatov – izvajanje dodeljenih nalog (Vir: Lasten)

Na osnovi pridobljenih rezultatov ocenjujemo, da vodja anketiranim odlično (10)

omogoča postopno osvajanje novih znanj in veščin. Anketirani imajo zelo soliden

(7,5) občutek samostojnosti pri izvajanju dodeljenih nalog. Ravno tako zelo dobro

(8,5) razmišljajo samostojno. Imajo občutek, da jih vodja spoštuje, ceni (8). Za svoje

delo solidno (6,5) prevzemajo odgovornost. Od vodje pridobivajo zelo dobre (9,5) in

učinkovite povratne informacije. Vodja jim solidno (7) podaja konstruktivne kritike, za

dober napredek pa so tudi zelo dobro (9) pohvaljeni.

Izziv vodje je, kako pomagati in stimulirati sodelavce, da bodo postali še

samostojnejši in bodo še bolje prevzemali odgovornost za opravljene naloge.




Cilji in strategija podjetja




Slika 6: Grafični prikaz rezultatov – cilji in strategija podjetja (Vir: Lasten)

Na osnovi pridobljenih rezultatov anketirani ocenjujejo, da ima podjetje zelo dobro

(9,5) zastavljene cilje. Zelo dobro (9) in jasno jim je vodja predstavil cilje podjetja.

Cilje podjetja tudi dobro (8,5) razumejo. Pri postavljanju ciljev podjetja sicer niso

sodelovali (1), so pa cilje podjetja dobro (8) sprejeli. Anketirani ocenjujejo, da se

vodja z njimi solidno (5) posvetuje o strategiji doseganja ciljev podjetja. Strategijo

doseganja ciljev podjetja pa dobro (8) razumejo.

Podjetje je visoko profitno naravnano, tako da je glavni cilj podjetja v doseganju

finančnih rezultatov. Pri postavljanju konkretnih finančnih ciljev anketiranci ne

sodelujejo, kljub temu pa cilje razumejo ter jih sprejemajo.




Cilji in strategija oddelka




Slika 7: Grafični prikaz rezultatov – cilji in strategija oddelka (Vir: Lasten)

Na osnovi pridobljenih rezultatov anketirani ocenjujejo, da ima njihov oddelek

odlično (10) zastavljene cilje. Zelo dobro (9,5) in jasno jim je vodja predstavil cilje

oddelka. Cilje oddelka tudi zelo dobro (9,5) razumejo. Pri postavljanju ciljev oddelka

so slabo sodelovali (2,5). So pa cilje oddelka dobro (8,5) sprejeli. Anketirani

ocenjujejo, da se vodja z njimi zelo solidno (6,5) posvetuje tudi o strategiji doseganja

ciljev oddelka. Strategijo doseganja ciljev oddelka pa dobro (8) razumejo.

Rezultati odgovorov na enaka vprašanja na nivoju oddelka so boljši kot rezultati

odgovorov na enaka vprašanja, ki se nanašajo na podjetje (vprašanje številka 3). Iz

tega lahko zaključimo, da vodja oddelka dobro vodi oddelek. Anketirani v oddelku

imajo občutek, da imajo večji vpliv na postavljanje in doseganje ciljev ter strategij

oddelka kot pa podjetja v celoti.




Ali ste motivirani za svoje delo?

Anketiranci so označili odgovor pred vprašanjem. Izračunali smo aritmetično sredino

pridobljenih rezultatov in rezultate v % predstavili v sliki 8.

Slika 8: Grafični prikaz rezultatov – motivacija anketirancev (Vir: Lasten)

Na osnovi pridobljenih rezultatov so anketirani 100-odstotno motivirani za svoje

delo. Vsi anketiranci so tako v nadaljevanju odgovorili tudi na vprašanji številka 6 in

7.




Kaj vas motivira pri vašem delu oziroma kaj bi vas še bolj motiviralo pri vašem delu?

Anketiranci so z ocenami 1 do 10 (1 – me nikakor ne motivira; 10 – me izjemno

motivira) ocenili spodaj naštete motivatorje. Vsak motivator je bil ocenjen z oceno, ki

se ne ponavlja. Če anketiranec poda svoj predlog, izpusti iz ocenjevanja ponujenih

motivatorjev tistega, ki ga najmanj motivira. Izračunali smo aritmetično sredino


Slika 9: Grafični prikaz rezultatov – ocena pomembnosti posameznih motivatorjev (Vir: Lasten)

Na osnovi pridobljenih rezultatov anketirani ocenjujejo, da jih najbolj motivira

denarna nagrada (10). Na drugo mesto se je uvrstil pozitiven zgled vodje (8).

Pohvala in dobri pogoji za delo so se uvrstili na 3. in 4. mesto (7). Motivacijski govor

se je uvrstil na 5. mesto (6,5). Možnost napredovanja kot motivator je na 6. mestu

(5,5). Možnost udeležbe na izobraževanjih in strokovnih izpopolnjevanjih je na 7.

mestu (5). Ustvarjalno delo se je uvrstilo na 8. mesto (2,5), spodbujanje na 9. mesto

(2) in podpora pri delu na 10. mesto (1,5). Nihče od anketirancev ni podal svojega

predloga dodatnega motivatorja.

Da zaposlene najbolj motivira denarna nagrada, se nam v dani situaciji zdi

razumljivo. Menimo, da je to posledica nestabilne ekonomske, gospodarske in

politične situacije v naši državi in je denar na prvem mestu, saj zaposlenim omogoča

zagotovitev osnovnih potreb in jim daje občutek varnosti. Na drugo mesto se je

uvrstil pozitiven vzgled vodje. To je za nas dodatna potrditev, da je lahko uspešen in

dober vodja tisti, ki zaposlene motivira in vodi s svojim zgledom. Pohvala je ravno

tako zelo pomemben motivator. Menimo, da se v slovenski kulturi pohvala kot



motivator v podjetjih bistveno premalo uporablja. Ravno tako pomembni so tudi

dobri delovni pogoji, ki zaposlene motivirajo ter jim omogočajo normalno delo.


V podjetju/oddelku se uporabljajo naslednji motivatorji.

Anketiranci so označili motivatorje, ki jih uporablja njihov vodja in podjetje. Izračunali

smo aritmetično sredino pridobljenih rezultatov in rezultate v % predstavili v sliki 10.

Slika 10: Grafični prikaz rezultatov – uporabljeni motivatorji v podjetju/oddelku (Vir: Lasten)

Analiza rezultatov pokaže mnenje vseh anketiranih (100 %), da se v podjetju

uporabljajo naslednji motivatorji: denarna nagrada, pozitiven zgled vodje, pohvala,

dobri pogoji za delo. To so tudi motivatorji, ki se pri analizi vprašanja številka 6

kažejo tudi kot najpomembnejši za anketirance. Ravno tako je mnenje vseh

anketiranih, da se uporabljajo tudi motivatorji: možnost udeležbe na izobraževanjih

in strokovnih izpopolnjevanjih, podpora pri delu ter spodbujanje. Da se v

podjetju/oddelku kot motivatorji uporabljajo: možnost napredovanj, ustvarjalno delo

in motivacijski govor, je mnenje polovice anketiranih (50 %).

Menimo, da bi moralo podjetje uporabljati in svojim zaposlenim nuditi čim več

različnih oblik motiviranja. Samo ena oblika motiviranja s časom izgubi svoj namen.




Ali ste doživeli grajo na delovnem mestu?



Slika 11: Grafični prikaz rezultatov – graja na delovnem mestu

(Vir: Lasten)

Na osnovi pridobljenih rezultatov je polovica anketiranih (50 %) že doživelo grajo na

delovnem mestu. Ti anketiranci (50 %) so tako v nadaljevanju odgovorili tudi na

vprašanja številka 9, 10 in 11.

Graja ne sme biti podana z negativnim namenom, zato moramo paziti, kdo in na

kakšen način jo podaja.




Izrečena graja je bila upravičena.



Slika 12: Grafični prikaz rezultatov – upravičenost graje (Vir: Lasten)

Na osnovi pridobljenih rezultatov vsi anketiranci (100 %), ki so doživeli grajo na

delovnem mestu, ocenjujejo, da je bila graja upravičena.




Graja je bila podana …



Slika 13: Grafični prikaz rezultatov – način podajanja graje (Vir: Lasten)

Pridobljeni rezultat kaže, da je bila vsem anketirancem (100 %), ki so doživeli grajo

na delovnem mestu, ta podana osebno, torej skladno s teorijo, primerno.




Namen izrečene graje je bil …



Slika 14: Grafični prikaz rezultatov – namen izrečene graje (Vir: Lasten)

Na osnovi pridobljenih rezultatov je vseh anketirancev (100 %), ki so doživeli grajo

na delovnem mestu, ugotavljamo, da je bil namen izrečene graje konstruktiven, torej

skladno s teorijo, primeren.




Ali ste doživeli konflikt na delovnem mestu?



Slika 15: Grafični prikaz rezultatov – konflikt na delovnem mestu (Vir: Lasten)

Na osnovi pridobljenih rezultatov nihče od anketiranih (100 %) ni doživel konflikta na

delovnem mestu. Ti anketiranci (100 %) tako v nadaljevanju niso odgovarjali na

vprašanja številka 13, 14 in 15.

Veseli nas, da anketiranci še niso doživeli konfliktne situacije na delovnem mestu.

Prej ali slej pa bo do konfliktne situacije prišlo. Zato bi bilo zanimivo pridobiti

podatke, kako bi vodja v tem primeru reagiral in kako bi pristopil k reševanju

konflikta.




Kako bi lahko ocenili značajske lastnosti vašega vodja?

Anketiranci so z oceno 1 do 10 po svojih občutkih (1 – zelo slabo; 10 – odlično)

ocenili naslednje trditve. Izračunali smo aritmetično sredino pridobljenih rezultatov in

rezultate predstavili v sliki 16.

Slika 16: Grafični prikaz rezultatov – značajske lastnosti vodje (Vir: Lasten)

Na osnovi pridobljenih rezultatov anketirani ocenjujejo, da ima njihov vodja odlično

(10) vizijo in usmerjenost v prihodnost. Vrednote se mu zdijo pomembne (7). Cilji so

vodji zelo pomembni (9). V primeru, ko je potreben pogum, se vodja izkaže solidno

(5,5). Drznost vodje je ocenjena dobro (8,5), ravno tako vztrajnost (8). Vodja ima

tudi dobro integriteto (7,5), dober občutek za realnost (7) in je dobro (6,5) dosleden.

Vodja odlično (10) prevzema odgovornost in je zelo dobro (9) kooperativen.

Interpretacija rezultatov vodji omogoča, da na osnovi ocene anketirancev na

posamezne lastnosti analizira svoje posamezne svoje lastnosti ter jih v prihodnje

nadgrajuje.



7.2 INTERVJU

V drugem delu raziskave smo opravili intervju z vodstvom. Vprašanja, na katera

smo želeli pridobiti odgovore, so enaka. Vsebina odgovorov ter interpretacija

odgovorov pa se pri nekaterih vprašanjih razlikuje, saj smo v enem primeru opravili

intervju z neposredno nadrejenim, izvršnim direktorjem, v drugem pa z generalnim

direktorjem.

V intervjuju smo zastavili 11 vprašanj. Analizo odgovorov ter komentar podajamo v

nadaljevanju.


Kakšno osebo si želite imeti za vodjo oddelka?

Pridobiti smo želeli osnovno informacijo o lastnostih osebe, ki bi bila primerna za

vodjo oddelka.

Oba direktorja sta izpostavila podobne lastnosti in sicer: vodja oddelka mora biti

motiviran, timsko usmerjen, podrobno mora poznati delo oddelka, po potrebi mora

pomagati sodelavcem, znati mora motivirati oddelek, biti mora zgled ter obvladati

mora reševanje konfliktov.


Kakšne lastnosti pričakujete od vodje? Katere so tiste lastnosti, ki jih mora po

vašem imeti vodja?

Pridobiti smo želeli mnenje o lastnostih, kot so npr.: vizija, cilji, vrednote, integriteta,

pogum, doslednost, prevzemanje odgovornosti, kooperativnost …, ki se na osnovi

teorije pričakujejo od vodje.

Oba direktorja sta izpostavila podobne lastnosti, in sicer:

Vodja mora imeti jasne cilje. Cilj je jasen, običajno v številčni obliki. Vodja mora

prenesti cilje sodelavcem. Imeti mora jasno strategijo in pogum za sprejemanje

odločitev. Prevzemati mora odgovornost. Mora biti nepristranski, sprejemati

različnost, motivirati sodelavce ter korektno delegirati naloge.


Kako lahko ocenite te lastnosti pri trenutni vodji?

Kot nadgradnjo vprašanja številka 2 smo želeli mnenje o izpostavljenih lastnostih v

predhodnem vprašanju aplicirati konkretno na trenutno vodjo.



Pri tem odgovoru se nekateri parametri ocenjevanja trenutne vodje pri direktorjih

razlikujeta, saj generalni direktor, ki ni neposredno nadrejeni, nima toliko direktnih

stikov z vodjo oddelka kot direktno nadrejeni izvršni direktor.

Izvršni direktor ocenjuje, da je trenutni vodja strokoven, pozna posel in je iskren. O

težavah, predlogih in rešitvah se posvetuje z nadrejenimi in poizkuša skupaj z njimi

poiskati rešitve. Je kooperativen. Vzdušje v oddelku je dobro, kooperativno in

komunikativno. Glede na to, da morebitni konflikti ne eskalirajo, predvideva, da se

zaposleni o težavah posvetujejo in pogovarjajo z vodjo, kar je odlično. Pogreša se

malo več poguma pri soustvarjanju srednjeročne in dolgoročne vizije oddelka.

Generalni direktor težko poda osebno oceno vodje. Predvsem lahko poda oceno na

osnovi rezultatov. Rezultati so dobri. Nobena slaba informacija ne pride do njega, to

pomeni, da vodja dobro opravlja svoje delo, saj očitno zadeve sproti uspešno rešuje.

Konkretno gre za majhen oddelek, ki pa je specifičen in zelo pomemben. V

majhnem oddelku je težko karkoli skriti. Rezultati pa so odlični, kot je bilo že

povedano.


Ali menite, da mora imeti vodja znanje osnov poslovnega komuniciranja?

Pridobiti smo želeli mnenje o potrebi vodje o poznavanju poslovnega komuniciranja.

Tudi pri tem vprašanju sta oba direktorja podala podobne odgovore. Znanje

poslovnega komuniciranja pri našem poslu zelo pomaga. Pomembno je tako za

vodje oddelkov kot tudi za vse tiste osebe, ki imajo stike s strankami. Komuniciranje

navznoter je pomembno, prenašanje ciljev, informacij, krepitev timskega duha.

Komuniciranje navzven je ravno tako zelo pomembno, saj veliko komuniciramo s

strankami.


Kako pomembna je za vas verbalna in neverbalna komunikacija pri vodji?

Tudi pri tem vprašanju sta oba direktorja podala podobne odgovore.

Obvladovanje komunikacije je v naši stroki zelo pomembno. Nujno je, da vodja

dobro obvlada verbalno komunikacijo, tako pisno kot ustno. Verbalna komunikacija,

govor, nastop do kupcev, neverbalna komunikacija, geste, videz morajo biti na

nivoju, mora biti zgled ostalim. Kljub temu da veliko komunikacije opravimo po

telefonu in e-pošti, ni vseeno, kako izgledamo. Pri fizičnem kontaktu s strankami pa

je izgled še toliko bolj pomemben.




Kako bi to ocenili pri trenutni vodji?




Izvršni direktor ocenjuje, da je pisno komuniciranje, govorno komuniciranje,

neverbalna komunikacija in izgled na nivoju, saj ima vodja dolgoletne izkušnje.

Skratka, pri trenutni vodji težav z obvladovanjem komunikacije na vseh nivojih ni.

Generalni direktor težko poda osebno oceno vodje. Oceno lahko poda na osnovi

rezultatov. Glede na dobre rezultate ocenjuje, da vodja dobro opravlja svoje delo in

glede na to, da je uspešna komunikacija pogoj za dobro opravljeno delo, ocenjuje,

da je pri trenutni vodji komunikacija, tako verbalna kor neverbalna, na nivoju.


Kako ocenjujete način vodenja trenutne vodje?




Izvršni direktor ocenjuje, da trenutni vodja dela po pričakovanjih oziroma jih v

zadnjem času celo presega. Glede na cilje podjetja, ki so vsako leto višji, so tudi

pričakovanja vsako leto višja.

Generalni direktor težko poda osebno oceno vodje. Oceno lahko poda na osnovi

rezultatov. Glede na to, da nima informaciji o nesoglasjih ali eskaliranih težavah v

oddelku, kar je v majhnem oddelku zelo pomembno, dobre informacije so mu

posredovane posredno preko izvršnega direktorja, rezultati oddelka so dobri. Na

osnovi podanih informacij ocenjuje, da vodja svoje delo opravlja dobro.


Kakšna so vaša pričakovanja od vodje glede motivacije zaposlenih?

Pri tem odgovoru so pričakovanja direktorjev usklajena.

Zavedata se, da je včasih težko. V profitabilnem podjetju lastniki zahtevajo vedno

več, kljub mogoče malo slabšim pogojem na trgu so zahteve vedno višje. Včasih je

to težko razložiti ljudem. Pomembno je poiskati pravi način, kako ljudi motivirati.

Pričakovanja od vodje so, da sledi viziji, ciljem in strategiji podjetja in zaposlene

motivira k razumevanju in doseganju naše vizije, ciljev in strategije. Odnosi med

ljudmi morajo biti dobri. Nezadovoljni ljudje ne bodo nič naredili. Vodja jih mora



motivirati. Od vodji se pričakuje, da tako kot direktorja poizkušata motivirati

sodelavce tudi vodje motivirajo svoje sodelavce. Trenutni vodja se zaveda

pomembnosti motiviranja in motivacije, kar je razvidno tudi iz njegovih predlogov.

Zaveda se, da motivacija ni posledica izključno finančnega motiviranja v obliki

denarnih nagrad in da so pomembni tudi drugi motivatorji. Zaveda se tudi, da

prevečkrat dana motivacijska nagrada lahko deluje včasih nestimulativno.


Ali menite, da imajo vodje dovolj proste roke za izvajanje ukrepov motivacije?

Pri tem odgovoru sta direktorja usklajena.

Vodje imajo pri izvajanju motivacije proste roke v okviru normale. Če je le možno, se

vedno upošteva predloge vodji. Ceni se odkritost vodji. Argumentiranega predloga

še nikoli nista zavrnila. Zavedata se, da morata pri motiviranju zaposlenih tudi sama

sodelovati. Na tem mestu sta izpostavila, da se zavedata, da verjetno premalokrat

direktno pohvalita dobro opravljeno delo. Zavedata se pomembnosti pohvale kot

motivatorja ne glede na to, da je za večino še vedno najpomembnejši motivator

denarna nagrada.


Kako bi se po vašem mnenju moral vodja obnašati v konfliktnih situacijah?

Pri tem odgovoru so pričakovanja direktorjev usklajena.

V konfliktni situacije mora vodja ostati miren. Potrebno je analizirati vzroke konflikta.

Poslušati in pretehtati je treba argumente vpletenih, se pogovoriti in pravično

razsoditi. Če je konflikt subjektivne narave, se zelo težko reši tako, da bodo vsi

vpleteni zadovoljni. Kadar pa je spor delovne narave, je običajno konflikt posledica

napačnega razumevanja oziroma dojemanja iste stvari. Običajno konflikt reši

spoznanje, da obe strani stremita k istemu cilju, samo vsaka stran razume problem

ali rešitev drugače. Če vodja konflikta ne bi mogel razrešiti, pa se pričakuje, da se

obrne na nadrejenega. Konflikte je potrebno razrešiti takoj, ne sme se čakati in

zadeve »pometati pod preprogo«. Če se odlaša, se stvari samo nabirajo. Poleg tega

pa lahko velikokrat nastanek konfliktne situacije preprečimo s pravočasnim

ukrepanjem.


Ocenite obnašanje trenutne vodje v taki situaciji.

Pri tem odgovoru sta direktorja usklajena.



Očitno trenutni vodja dobro rešuje potencialno konfliktne situacije s pogovorom,

predložitvijo argumentov in usklajevanjem, saj do sedaj večjih konfliktov še nismo

imeli. Ravno tako do sedaj še nismo imeli situacije, ko bi konflikt eskaliral mimo

hierarhije vodenja direktno na nivo generalnega direktorja. To pomeni, da ima

trenutni vodja zadevo pod kontrolo in svoje delo dobro opravlja.

8 ZAKLJUČKI

V okviru diplomske naloge smo si na podlagi prebrane literature in opravljene

raziskave ustvarili podobo o tem, kakšen naj bi bil uspešni vodja v teoriji in praksi.

Osredotočili smo se na teorijo vodenja in načine vodenja, ki se uporabljajo v praksi v

podjetju, ki smo ga obravnavali.

Lastniki podjetja so tujci, podjetje pa mora biti dobičkonosno. Zato je glavni cilj

podjetja jasen, to je ustvarjanje dobička. Čeprav trenutne razmere na trgu niso

ugodne, se zahteve in pričakovanja lastnikov konstantno povečujejo. Menimo, da je

prav vodenje ena ključnih sestavin, ki zagotavlja uspešnost našega podjetja, saj se

učinkovito in uspešno vodenje zaposlenih odraža v doseganju ciljev in zagotavljanju

zahtevanih rezultatov.

V oddelku, ki ga vodim, smo trije sodelavci. Res je, da je to manjši oddelek, ki pa

mora kljub temu delovati in se ravnati skladno s cilji in strategijo podjetja. Čeprav se

na prvi pogled mogoče zdi, da je manjši oddelek lažje voditi kot večjega, se v praksi

izkaže, da ni vedno tako. Manjši oddelki imajo to posebnost, da se posameznik ne

more skriti v množici.

Sam naziv vodje in dobri rezultati oddelka ne pomenijo nujno, da smo tudi uspešni

vodja.

Uspešnost vodje je v veliki meri pogojena z njegovim osebnostnim razvojem. Poraja

se vprašanje, ali se kot vodja preprosto rodimo ali se v vodjo lahko razvijemo. Do

določene mere se lahko strinjamo z obema trditvama. Del lastnosti, potrebnih za

vodenje, nam je lahko prirojen. Ljudje smo različni in imamo različne lastnosti. Večji

del vodstvenih lastnosti pa pridobimo z življenjskimi izkušnjami, s katerimi se

srečujemo tako na delovnem mestu kot doma. Da kot vodja napredujemo in se

razvijamo, je potreben tako osebni razvoj kot razvoj vodstvenih veščin.

Z opravljeno raziskavo smo si ustvarili sliko vodje po meri obravnavanega podjetja.

Zanimivo je, da se ta slika praktično v celoti sklada s teoretičnimi izsledki,

pridobljenimi z metodo kompilacije v okviru izdelave diplomske naloge. To pomeni,

da se v obravnavanem podjetju vodje dobro zavedajo pomembnosti poznavanja



teorije vodenja in teorijo uspešno uporabljajo tudi v praksi, doseganje ciljev podjetja

in rezultati poslovanja pa so temu primerni.



LITERATURA IN VIRI

Literatura:

DSV Transport d.o.o., (2014). Interno gradivo.

Fink, I., Goltnik Urnaut, A., Števančec, D., (2009). Poslovno komuniciranje.

Ljubljana. Višješolski strokovni program: ekonomist, poslovni sekretar. Ljubljana:

IRC.

Kavčič, B., (2000). Poslovno komuniciranje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

Mihalič, R., (2011). Kako motiviram sodelavce. Škofja Loka: Mihalič in Partner.

Možina, S. et al. (1994). Management. Radovljica: Didakta.

Možina, S. et al. (2004). Poslovno komuniciranje: evropske razsežnosti. Maribor:

Obzorja.

Petrovčič, V., (2010). Poslovno sporazumevanje in vodenje. Ljubljana: Zavod IRC

Pikelj G., K. (2010). Poslovno komuniciranje. Ljubljana: GZS Ljubljana, Center za

poslovno usposabljanje.

Račnik, M. (2010). Postani najboljši vodja. Štore: samozaložba.

Tracey, B. (2000). Vrhunsko vodenje: ključ za uspešno in učinkovito vodenje v 21

stoletju. Bled: Vernar consulting

Ule, M., (2009). Psihologija komuniciranja in medsebojnih odnosov. Ljubljana:

Fakulteta za družbene vede.

Internetni viri:

Aleksić, A. (2013). Govorica telesa in neverbalno komuniciranje. Pridobljeno 14. 10.

2014 z naslova http://filternet.si/os/clanki/govorica-telesa-in-neverbalno-

komuniciranje/.

Cambridge dictionary – on line. Pridobljeno 21. 10. 2014 z naslova

http://dictionary.cambridge.org/dictionary/british/coach.

Coaching. Pridobljeno 21. 10. 2014 z naslova http://www.glottanova.si/coaching/.



ICF International Coach Federation. Pridobljeno 21. 10. 2014 z naslova

http://www.coachfederation.org.

I.M., Metodologija znanstvenega raziskovanja. Pridobljeno 20. 10. 2014 z naslova

http://www2.fu.uni-lj.si/personal/ivanko/mseminar/predavanje3.pdf.

Kužet, Z. (2011). Ko vas na delovnem mestu hvalijo ali grajajo. Pridobljeno 20. 10.

2014 z naslova http://kadrovanje.com/o_nas/mediji_o_nas/181/ko_vas_na_

delovnem_mestu_hvalijo_ali_grajajo/.

Račnik, M. (15. 10. 2008). Vodenje z NLP-jem, Integriteta – skladnost vodij.

Pridobljeno 22. 10. 2014 z naslova http://www.vodja.net/index.php?

blog=1&title=integriteta-n-skladnost-vodij&more=1&c=1&tb=1&pb=1.

Vodenje s ciljem – kažipot do uspeha podjetja. Pridobljeno 15. 10. 2014 z naslova

https://delodajalci.mojedelo.com/novica/vodenje-s-ciljem-kazipot-do-uspeha-

podjetja/d-2989.



PRILOGI

Priloga 1: ANKETNI VPAŠALNIK

Priloga 2: VPRAŠANJA ZA INTERVJU



Priloga 1: ANKETNI VPRAŠALNIK

Sem Bojana Greblo, študentka Višje šole B&B in zaposlena v Mednarodni

transportni organizaciji DSV Transport d.o.o. Slovenija kot vodja letalskega oddelka,

PE Brnik.

Z diplomsko nalogo: Veščine vodenja – iz teorije v prakso želim zaključiti višješolski

študij logističnega inženirstva smer poslovna logistika in pri tem potrebujemo vašo

pomoč. Z anketnim vprašalnikom bi radi pridobili vaša mnenja o tematikah, na

katere imamo kot vodja lahko vpliv. Na osnovi rezultatov in analize anket bomo

identificirali, katera področja vodenja lahko izboljšamo. Zato vas prosimo, da

odgovarjate iskreno. Anketni vprašalni in pridobljeni podatki bodo anonimni ter jih

bomo uporabili izključno za namen izdelave diplomske naloge.

Prosimo vas, da vprašanja izpolnite po navodilih in skeniran izpolnjen vprašalnik

vrnete v 5 delovnih dneh na e-poštni naslov: [email protected].

Za odkritost in prijaznost se vam vnaprej lepo zahvaljujem.

1. Ocenite z oceno 1 do 10 (1 – se nikakor ne strinjam; 10 – se absolutno

strinjam) naslednje trditve. Oceno vpišite v kvadratek pred trditvijo.

Dodeljena vam je bila nova naloga:

Vodja vam poda dovolj jasna navodila, da veste, kaj točno morate

narediti.

Vodja vas seznani s koristmi, ki jih bo imel oddelek/podjetje od vašega

dobro opravljenega dela.

Vodja vam poda informacijo o opredeljenih standardih kvalitete za

izvedbo naloge.

Vodja vam poda časovne okvire, v katerih mora biti naloga opravljena.

2. Ocenite z oceno 1 do 10 svoje občutke (1 – zelo slabo; 10 – odlično) ob

naslednjih trditvah. Oceno vpišite v kvadratek pred trditvijo.

Pri izvajanju dodeljenih nalog:

Vam vodja omogoča postopno osvajanje novih znanj in veščin.

Imate občutek samostojnosti.

Razmišljate samostojno.

mailto:[email protected]



Vas vodja spoštuje in ceni.

Za svoje delo prevzemate odgovornosti.

Dobivate od vodje učinkovite povratne informacije.

Vam vodja podaja konstruktivne kritike.

Vas vodja pohvali za dober napredek in opravljeno delo.



Cilji in strategija podjetja:

Naše podjetje ima jasno zastavljene cilje.

Cilje podjetja mi je vodja jasno predstavil.

Cilje podjetja razumem.

Pri postavljanju ciljev podjetja sem sodeloval/-a.

Cilje podjetja sem sprejel/-a.

O strategiji doseganja ciljev podjetja se vodja posvetuje tudi s

podrejenimi.

Strategijo doseganja ciljev podjetja razumem.



Cilji in strategija oddelka:

Naš oddelek ima jasno zastavljene cilje.

Cilji oddelka so mi bili jasno predstavljeni.

Cilje oddelka razumem.

Pri postavljanju ciljev oddelka sem sodeloval-a.

Cilje oddelka sem sprejel-a.

O strategiji doseganja ciljev oddelka se vodja posvetuje s podrejenimi.

Strategijo doseganja ciljev oddelka razumem.



5. Z x označite kvadratek pred odgovorom na vprašanje.

Ali ste motivirani za svoje delo?

Da.

Ne.

V kolikor je odgovor da, odgovorite prosim na vprašanji številka 6. in 7.

6. Ocenite z ocenami 1 do 10 (1 – me nikakor ne motivira; 10 – me izjemno

motivira) spodaj naštete motivatorje. Vsak motivator ocenite s svojo oceno,

ki se ne ponavlja. V primeru, da podate vaš predlog za motivator, izpustite iz

ocenjevanja ponujenih motivatorjev tistega, ki vas najmanj motivira.

Oceno vpišite v kvadratek pred trditvijo.

Kaj vas motivira pri vašem delu oz. kaj bi vas še bolj motiviralo pri

vašem delu?

Pohvala.

Dobri pogoji za delo.

Možnost izobraževanj, strokovnih izpopolnjevanj.

Možnost napredovanja.

Ustvarjalno delo.

Motivacijski govor.

Denarna nagrada.

Podpora pri delu.

Spodbujanje.

Pozitiven zgled vodje.

(vaš predlog) ______________________________________________ .



7. Z x označite spodaj naštete motivatorje, ki jih uporablja vaš vodja in podjetje.

x vpišite v kvadratek pred motivator.

V podjetju/oddelku se uporabljajo naslednji motivatorji:

Pohvala.

Dobri pogoji za delo.

Možnost izobraževanj, strokovnih izpopolnjevanj.

Možnost napredovanja.

Ustvarjalno delo.

Motivacijski govor.

Denarna nagrada.

Podpora pri delu.

Spodbujanje.

Pozitiven zgled vodje.

(drugo) ______________________________________________ .


Ali ste doživeli grajo na delovnem mestu?

Da.

Ne.

V kolikor je odgovor da, odgovorite prosim na vprašanja številka 9., 10. in

11..


Izrečena graja je bila upravičena.

Da

Ne




Graja je bila podana:

Osebno.

Pred ostalimi sodelavci.


Namen izrečene graje je bil:

Konstruktiven.

Destruktiven.


Ali ste doživeli konflikt na delovnem mestu?

Da.

Ne.

V kolikor je odgovor da, odgovorite prosim na vprašanja številka 13, 14 in 15.


Vzrok konflikta je bil:

Do konflikta je prišlo zaradi nasprotujočih si ciljev, različnih želenih izidov

ter različnih pričakovanj.

Do konflikta je prišlo zaradi nestrinjanja z mnenji in idejami drugih.

Do konflikta je prišlo zaradi čustev.


Kako je v konfliktni situaciji reagiral vaš vodja?



Umirjeno, s primernim vedenjem.

Čustveno in hitro.

Ni odreagiral.


Kako se loti reševanja konfliktov vaš vodja?

Z izogibanjem; dela se kot, da konflikta ni.

Je prilagodljiv; popolnoma se prilagodi zahtevam drugih.

Je tekmovalen; vedno doseže svoje.

Sklepa kompromise: daj–dam.

Sodeluje, kadar ni direktno vpleten v konflikt. Išče skupno korist in rešitev

za vse.

16. Ocenite z oceno 1 do 10 po vaših občutkih (1 – zelo slabo; 10 – odlično)

naslednje trditve. Oceno vpišite v kvadratek pred trditvijo.

Kako bi lahko ocenili značajske lastnosti svojega vodja?

Ima vizijo. Je usmerjen v prihodnost.

Vrednote so pomembne.

Cilji so pomembni.

Je pogumen.

Je drzen.

Je vztrajen.

Ima integriteto.

Ima občutek za realnost.

Je dosleden.

Prevzema odgovornosti.

Je kooperativen.



Priloga 2: VPRAŠANJA ZA INTERVJU


Kakšno osebo si želite imeti za vodjo oddelka?


Kakšne lastnosti pričakujete od vodje? Katere so tiste lastnosti, ki jih mora po vašem

imeti vodja?


Kako lahko ocenite te lastnosti pri trenutni vodji?


Ali menite, da mora imeti vodja znanje osnov poslovnega komuniciranja?


Kako pomembna je za vas verbalna in neverbalna komunikacija pri vodji?


Kako bi to ocenili pri trenutni vodji?


Kako ocenjujete način vodenja trenutne vodje?


Kakšna so vaša pričakovanja od vodje glede motivacije zaposlenih?


Ali menite, da imajo vodje dovolj proste roke za izvajanje ukrepov motivacije?


Kako bi se po vašem mnenju moral vodja obnašati v konfliktnih situacijah?


Ocenite obnašanje trenutne vodje v taki situaciji.

veŠČine vodenja iz teorije v · 2018-05-18 · abstract certainly the aim of every company is...

Documents