valor económico agregado 17012007

7/28/2019 Valor Econmico Agregado 17012007

1/96

Valor Econmico

AgregadoEVA

Direccin de negocios

orientada a la creacin devalor


2/96

FEPADE 2

Contenido

1) Creacin de valor, su significado e importancia en la direccin delos negocios.

2) La medicin del direccionamiento estratgico. Tipos de medicin:a. Las utilidadesb. El rendimiento sobre el patrimonio (ROE)c. El EBITDA

d. El rendimiento sobre el capital invertido (ROCE)e. La Gestin Basada en el Valorf. Aplicaciones de los conceptos anteriores a las distintas etapas de las

empresas.3) Qu es el Valor Econmico Agregado, EVA?4) Clculo del EVA y su aplicacin para el monitoreo de la estrategia

de la empresa, as como el desarrollo de la estrategia financiera.5) Por qu medir el valor en las empresas? Reflexin final.


3/96

FEPADE 3

Objetivos

Comprender qu significa crear valor enlas organizaciones.

Conocer las distintas formas de medicin

adoptadas para la medicin de valor, susventajas y desventajas.

Conocer el indicador de gestin Valor

Econmico Agregado (EVA), y su rolcomo instrumento de medicin de lacreacin de valor del negocio.


4/96

1. Creacin de valor, su

significado eimportancia en ladireccin de los

negocios.

Legalmente, al accionista slo lequeda la vaga expectativa de que ungrupo de individuos, con laobligacin de gestionar la empresaen su propio beneficio y en el deotras personas como l, cumplirnrealmente con su deber.

Adolph Berle y Gardner Means


5/96

FEPADE 5

Qu es crear valor en unnegocio?

Se crea valor en un negociocuando los gestores tomandecisiones acertadas.


6/96

FEPADE 6

Decisin acertada?

Una decisin empresarial esacertada cuando su implantacin

genera una rentabilidad econmica

superior al costo de los recursosempleados.

La definicin anterior parece un clich bastantetrillado, pero detengmonos a analizarla


7/96FEPADE 7

Decisiones acertadas

1. Rentabilidad econmica no es lo mismo querentabilidad contable. Alguien dijo: la

rentabilidad contable es una opinin, larentabilidad econmica es un hecho. Cuidado

con la alquimia de la contabilidad creativa.2. Todos los recursos empleados tienen un costo

asociado.

3. Crear valor hace referencia a expectativas defuturo, no de pasado o histricas.


8/96FEPADE 8

Decisiones acertadas

4. Dado el punto anterior, las expectativas oprevisiones deben ser bien hechas, es decir,ser realistas y alcanzables, y suponer uncompromiso para los responsables dehacerlas realidad.

5. Referencia a datos futuros esto es incierto,en consecuencia la rentabilidad econmica vaasociada al riesgo, el cual hay que conocer, yen la medida de lo posible controlar.

6. Crear valor es un compromiso de toda laorganizacin, no de un grupo de brillantesexpertos.


9/96FEPADE 9

Para entender el por qu es importante la gestin de valor y sumedicin veamos los siguientes resultados:

Medida del xito Empresa quemiden sugestin

Empresa queno miden su

gestin

Actividad Lder del sector en los ltimos tres aos 74% 44%

Incluida en la clasificacin financiera enel tercio superior de su sector

83% 52%

xito en el ltimo esfuerzo importante decambio

97% 55%

Cultura Medida del xito Empresa quemiden sugestin

Empresa queno miden su

gestin

Acuerdo sobre estrategia 93% 37%

Comunicacin de estrategia 60% 8%

Informacin compartida abiertamente ysin reservas

71% 30%

Adaptado de Is Measurement Worth It? publicado por Management Review, 1996, y Measuring people andperformance: Closing the Gap publicado por Quality Progress, 1999.


10/96

Comprendiendo qu esel valor cmo se

puede volver operativodentro de la empresa?


11/96FEPADE 11

En muchos casos la herramientaBalanced Scorecard se ha revelado

como el instrumento idneo.

Robert S. Kaplan y David P. Norton,presentaron el concepto por primera vezen 1992, en un artculo publicado en elHarvard Business Review.

Definic in. Es una herramienta que

permite traducir los objetivos estratgicosen resultados.


12/96FEPADE 12

MisinQuines somos ypor qu existimos?

Valores

En qu creemos?

VisinQu queremos ser?

Objetivos estratgicos

Qu resultados queremos alcanzar?Indicadores (KPIs)

Cmo medimos que estamos logrando los objetivos?

MetasQu metas debemos fijar para los indicadores?

IniciativasQu necesitamos para lograr los objetivos?

Planeacin

Estratgica

DISEO

Accionistas

satisfechos

Clientes

contentos

Procesos

Eficaces

RH motivados y

preparados

Resultados Estratgicos

BSC

EJECUCIN

Desarrollo EstratgicoEtapas de elaboracin


13/96

FEPADE 13

Misin,Visin y

Objetivosestratgicos

Perspectiva FinancieraCmo debemos presentarnosante nuestros accionistas? Reflejarxito a nivel financiero, generar

valor econmico

Perspectiva del ClienteCmo debemospresentarnos ante nuestrosclientes para alcanzar losresultados financieros?

Perspectiva de losprocesos internos.

En qu procesos debemosde destacar? Ante nuestrosaccionistas y clientes.

Perspectiva aprendizaje y

crecimientoCmo respaldaremos nuestracapacidad de cambiar y mejorar?Debemos lograr la excelencia en losprocesos claves


14/96

FEPADE 14

Perspectiva financiera

Si tenemos

xito, cmo

nos vernnuestros

accionistas?

Visin y estrategia

Perspectiva del cliente

Para alcanzar

mi visin,

cmo deben

verme mis

clientes?

Perspectiva interna

Para

satisfacer a micliente, en qu

procesos debo

destacar?

Perspectiva de aprendizaje ycrecimiento

Para alcanzar

mi visin,

cmo debe

aprender y

mejorar mi

organizacin?

La estrategia es un a hiptesis

Basada en relaciones de

causa y efecto

Describiendo la Estrategia


15/96

FEPADE 15

Importante, el clculo de valores un resultado (efecto). Locrtico es detectar las variables

(causas) que detonan el mismo,y focalizar a los empleados en elcontrol y gestin de las mismas(KPIs)


16/96

FEPADE 16

Resultado financiero

Gestin del Cliente

Gestin del Proceso

Gestin del R.H y la tecnologa

Si los resultados al accionista sonproducto de la gestin del Recursos

humano y sus habilidades, de procesosinternos que apoyen la proposicin de

valor al cliente, y de la satisfaccin delcliente.

Cmo debemos medir los resultadosfinancieros, a fin de que reflejen el

verdadero beneficio al accionista?


17/96

2. La medicin deldireccionamiento

estratgico

No debemos olvidar que la primera razn

por la que se hicieron accionistas de laempresa fue para ganar dinero

Danny DeVito, en la pelcula El dinero de los dems


18/96

FEPADE 18

Creacin deValor (Diseo

estrategia yBSC)

Identificacin deoportunidades

Formulacin deEstrategia

Operaciones

Clculo y EvaluacinROE

ROCEEVA

CompensacionesCompensacin total

Compensacin (incentivo) variable

Espiral de Creacin de Valor de las empresas


19/96

FEPADE 19

Situacin Actual

SituacinDeseada

Planeacin EstratgicaEjecucin de la estrategiaControl y seguimiento

Brecha

La ejecucin estratgicadebe traducirse enbeneficios a losaccionistas. Recuerde,Bueno para el cliente,

bueno para el accionista.

Analicemos las diferentesopciones de medicin delos beneficios, que laejecucin debe aportar alaccionista, las cuales seusan como herramientas

de control y seguimiento


20/96

FEPADE 20

ADN de un indicador de medicinde valor.

Comprensible fcilmente y no manipulable.

Controlable por los responsables de la

organizacinConsistente en el tiempo

Comparable. Permitir comparaciones.

Motivar el comportamiento de los empleados enla direccin que se desea.


21/96

FEPADE 21

Medicin del direccionamientohacia el valor

Las herramientas ms usadas demedicin de los beneficios generados a unaccionista son:

Las utilidadesEl Rendimiento sobre el patrimonio (ROE)EBITDA

El Rendimiento sobre el Capital Empleado(ROCE)

La Gestin Basada en el Valor


22/96

FEPADE 22

2.a Las utilidades

Las utilidades son el mecanismotradicionalmente utilizado para medir lagestin gerencial, a continuacin

revisemos su aporte como indicador de lagestin de beneficios para el accionista.


23/96

FEPADE 23

2.a Las utilidadesVentajas Su clculo es relativamente

sencillo, la contabilidad lasestablece como las UtilidadesNetas, en el Estado deResultados.

Su interpretacin es sencilla.

Su composicin permite elseguimiento de variables crticasdel negocio.

Desventajas Estn afectadas por una serie de

ajustes de tipo normativacontable.

Reflejan solamente uncomponente del costo de losfondos utilizados por la empresa(la deuda).

Por la razn anterior dainformacin parcial de lageneracin de beneficios reales alaccionista.

Su alcance es de corto plazo (1ao) y se basa en hechoshistricos.

No considera el valor del dineroen el tiempo

No precisa si el nivel de beneficiosobtenido supera los costoseconmicos de la empresa


24/96

FEPADE 24

2.a Las utilidades. Composicin

1 1 Ventas netas

2 2 Costo de ventas

3 1-2 Utilidad Bruta

4 Gastos de Administracin

5 Gastos de Venta

6 Gastos financieros

7 Otros gastos

8 Otros ingresos

9 3-4-5-6+8 Utilidad antes de impuestos

10 9* t Impuestos

11 9-10 Utilidad Neta

Composicin de las utilidades Anlisis de factores como:Elementos potenciadores de laventaServicio al clienteCadena de valor en los procesosCadena de suministros

Costeo de los indirectosRotacin de inventariosRotacin de cuentas por cobrarCiclo de conversin del efectivoFlujo de Caja

Contribuyen a mejorar las

utilidades y facilitan el trabajoestratgico.

Mucho nfasis en el Presupuesto.


25/96

FEPADE 25

2.b El Rendimiento sobre elPatrimonio (ROE)

El Rendimiento sobre el Patrimonio adiferencia de las utilidades persigue medirel grado de rdito generado por la

empresa en el periodo analizado.Generalmente este rdito se suele

comparar con otras opciones de inversin.

Factor Riesgo


26/96

FEPADE 26

2.b El ROE

Ventajas Es de fcil clculo Su interpretacin es sencilla y

se expresa en trminosporcentuales. Permite alaccionista comparar conBenchmark.

Su composicin permite elseguimiento de variablescrticas del negocio.

Incorpora los Activos Totales ysu composicin. Los noproductivo afectan el ROE.

Desventajas Estn afectadas por una serie

de ajustes de tipo normativacontable.

Reflejan solamente uncomponente del costo de losfondos utilizados por la

empresa (la deuda). Por la razn anterior da

informacin parcial de lageneracin de beneficiosreales al accionista.

Su alcance es de corto plazo

(1 ao) y se basa en hechoshistricos. Esta afectado por el

apalancamiento financiero


27/96

FEPADE 27

2.b Esquema DuPont de anlisis del ROE

ROERendimiento / Patrimonio

ROARendimiento /Activo

TotalActivo Total / Patrimonio(X)

Margen deUtilidad /Ventas

Rotacin delos Activos

Totales

UtilidadesNetas

Ventas Netas

Ventas NetasCostos ygastos(-)

(/) Ventas Netas Activo Total

Activocirculante

Activo Fijo

(/)

(+)

(X)

1 + (Pasivo / Patrimonio)Apalancamiento

Financiero


28/96

FEPADE 28

Ejercicio

Utilizando el anlisis DuPont, hacer unejercicio de derivar del mismo variablescrticas (drivers) de gestin para conducir

a la organizacin por el camino planteadopor la estrategia.


29/96

FEPADE 29

2.c El EBITDA

Por sus siglas en ingles significa,Utilidades antes de Intereses ImpuestosDepreciaciones y Amortizaciones,

conocido como Utilidades netas deoperacin. Son los productos generadospor la operacin propia de la empresa.

No se considera las fuentes definanciamiento, sino los resultadosobtenidos con el uso de las mismas.


30/96

FEPADE 30

2.c El EBITDA

Ventajas Reconoce los problemas que

afectan las Utilidades al incluirajustes propios de lanormativa contable.

Su composicin permite el

seguimiento de variablescrticas del negocio. Mide la gestin operativa de la

empresa, no considera elefecto financiero

Ayuda a entender como elgrado de apalancamientooperativo afecta el resultadode la empresa

Desventajas No existe una vinculacin

costo beneficio, para analizarel nivel adecuado de coberturade costos de capital

Por la razn anterior da

informacin parcial de lageneracin de beneficiosreales al accionista.

Su alcance es de corto plazo(1 ao) y se basa en hechoshistricos.


31/96

FEPADE 31

2.c El EBITDA. Composicin1 = Utilidades Netas

2 + Impuestos calculados (*)

3 + Gastos financieros despus de impuestos, (intereses * (1-T))

4 + Depreciacin despus de impuestos, (depreciacin * (1-T))5 + Intereses por los arrendamientos no capitalizado, (intereses * (1-T))

6 + Amortizaciones despus de impuestos, (amortizaciones * (1-T))

7 + Otros gastos, no del giro del negocio despus de impuesto, (Otros Gastos * (1-T))

8 - Otros ingresos no del giro del negocio despus de impuesto, (Otros ingresos*(1-T))

9 + Provisiones y Reservas como CxC o de Inventarios

10 + Dividendos Preferentes

11 1+2+3+4+5+6+7-8+9+10 EBITDA

1 1 Ventas netas2 2 Costo de ventas

3 1-2 Utilidad Bruta

4 - Gastos de Administracin

5 - Gastos de Venta

6 + Depreciacin

7 + Amortizaciones

8 - Intereses por los arrendamientos no capitalizado

9 + Provisiones y Reservas como CxC o de Inventarios

10 3-4-5+6+7-8+9 EBITDA

1 = Provisin contable de impuestos

2 + Escudo fiscal de amortizaciones, (amortizaciones *T)

3 + Escudo fiscal de los intereses, (intereses * T)

4 + Escudo fiscal de la depreciacin, (depreciacin * T)

5 + Escudo fiscal de otros gastos, (Otros gastos * T)

6 + Escudo fiscal de intereses de arrendamientos no capitalizados, (intereses * T)

7 - Escudo fiscal de otros ingresos, (Otros ingresos * T)

8 1+2+3+4+5+6-7 Impuestos calculados

Composicin del EBITDA. Anlisis Financiero

Composicin del EBITDA. Anlisis Explotacin

Impuestos Calculados (*)

2 d El R di i b l


32/96

FEPADE 32

2.d El Rendimiento sobre elCapital Empleado (ROCE)

Mide la productividad del capital empleado sintener en cuenta el mtodo de financiacin. Es latasa mnima de rendimiento que debe obtenersea fin de aadir valor a la empresa.

Lo importante es la productividad el capitalempleado y no las fuentes de financiamiento

La estructura de financiamiento es tema a tratar

mas adelante, ya que con lleva riesgosasociados.

En adelante ROCE, se representar por r


33/96

FEPADE 33

2.d El ROCEVentajas Asla del clculo todos los ajustes

contables propios de las normas. Su composicin permite el

seguimiento de variables crticasdel negocio.

Considera la optimizacin de losprogramas de inversin en activos

Es equivalente al Costo deOportunidad del Inversionista

Asla el efecto de las fuentes definanciamiento del anlisis.

Su alcance es de ms largo plazo Se puede realizar Benchmark

contra empresas en industriassimilares

Desventajas Su clculo requiere de cuidado y

de acuerdos internos en laorganizacin. Es extracontable.

Genera reacciones encontradasentre la alta Gerencia y losaccionistas

Se considera que su aplicabilidades limitada en nuestro medio


34/96

FEPADE 34

2.d El ROCE

ROCE

BAIDICapital de explotacin o de

operacin(/)

El BAIDI, es el Beneficio Antes de Intereses y Despus de Impuestos

Composicin del BAIDI. Anlisis Financiero


35/96

FEPADE 35

1 = Beneficios Netos despus de impuestos (Utilidades Netas)2 + Gastos financieros despus de impuestos, (intereses * (1-T))3 + Gastos financieros de arrendamiento no capitalizados despus de impuestos, (intereses * (1-T))4 + Reduccin costo de venta por reservas UEPS5 - Aumento costo de venta por reservas PEPS6 + Aumento en Impuestos diferidos7 + Aumento de Amortizaciones de Fondo de Comercio

8 + Aumento de Amortizaciones de Investigacin y Desarrollo (contabilidad de fracasos)9 + Aumento de Provisiones y Reservas como CxC o de Inventarios10 + Otros gastos, no del giro del negocio despus de impuesto, (Otros Gastos * (1-T))11 + Otras amortizaciones12 1+2+3+4-5+6+7+8+9-10+11 BAIDI

1 1 Ventas netas2 2 Costo de ventas3 1-2 Utilidad Bruta4 - Gastos de Administracin5 - Gastos de Venta6 + Gastos financieros de arrendamiento no capitalizados7 + Reduccin costo de venta por reservas UEPS8 - Aumento costo de venta por reservas PEPS9 + Aumento de Amortizaciones de Investigacin y Desarrollo (contabilidad de fracasos)10 + Aumento de Provisiones y Reservas como CxC o de Inventarios11 + Otros ingresos12 - Otros gastos13 + Otras amortizaciones14 - Impuestos calculados (*)15 3-4-5+6+7-8+9+10+11-12+13-14 BAIDI

1 = Provisin contable de impuestos2 - Aumento en Impuestos diferidos3 + Escudo fiscal de los intereses4 1-2+3 Impuestos calculados

Composicin del BAIDI. Anlisis Explotacin

Impuestos CalculadosNOTA: La depreciacin debe estar incluida en el BAIDI

ROCE

BAIDI (/)

BAIDI

ROCE


36/96

FEPADE 36

ROCE

Capital de explotacin o deoperacin(/)

Capital de Explotacin

1 = Patrimonio2 + Acciones Preferentes

3 + Toda la deuda cuyo costo sea superior a 0%4 + Reserva Acumulada por valoracin de inventarios UEPS5 - Reserva Acumulada por valoracin de inventarios PEPS

6 + Amortizacin acumulada del fondo de Comercio7 + Amortizacin acumulada de Investigacin y Desarrollo

8 + Amortizacin acumulada de nuevos proyectos

9 + Reservas Acumuladas por provisiones de CxC o de Inventarios10 + Valor actual de los leasing no capitalizados11 + Impuestos diferidos

12 + Otras amortizaciones que afecten el Activo (se excluye la depreciacin)13 1+2+3+4-5+6+7+8+9+10+11+12 Capital de Explotacin

1 = Activo Total2 - Pasivo Circulante con costo 0%

3 + Reserva Acumulada por valoracin de inventarios UEPS4 - Reserva Acumulada por valoracin de inventarios PEPS

5 + Amortizacin acumulada del fondo de Comercio6 + Amortizacin acumulada de Investigacin y Desarrollo

7 + Amortizacin acumulada de nuevos proyectos8 + Reservas Acumuladas por provisiones de CxC o de Inventarios

9 + Valor actual de los leasing no capitalizados10 + Otras amortizaciones que afecten el Activo (se excluye la depreciacin)

11 1-2+3-4+5+6+7+8+9+10 Capital de Explotacin

Capital de Explotacin. Anlisis Financiero

Capital de Explotacin. Anlisis de Explotacin


37/96

FEPADE 37

ROCE (r)

BAIDI

Capital de explotacin o de

operacin(/)

Ventas netasCostos yGastos

Ajustes(-) (+/-)Activo circulante

() Pasivocirculante

Activo FijoNeto(+) Ajustes(+/-)

r, puede tener tres comportamientos:

i. r es menor que el Costo de Capi talde la empresa. La empresapierde valor. Accionista esta perdiendo costo de oportunidad, suinversin se devala, debe retirarse, riesgo alto. Depende si es

estructural.ii. r igual al Costo de Capi talde la empresa. La empresa se encuentra

en equilibrio. Accionista no gana ni pierde, pero puede tener mejoresopciones

iii. r es mayor que el Costo de Capi talde la empresa. Accionista ganavalor de su inversin. Puede compensar su riesgo


38/96

FEPADE 38

Ejercicio de aplicacin


39/96

FEPADE 39

2.e Gestin Basada en el Valor

La Gestin Basada en el Valor (GBV)argumenta que lo importante en una empresano son los beneficios contables sino losbeneficios econmicos o residuales. Es decir,

los benef ic iosdeben superar a los costos def inanciamiento.

A diferencia de la contabilidad que registrahechos, en la contabilidad econmica o residual,se registra el costo de los recursos de deuda yde los recursos patrimoniales o propios.


40/96

FEPADE 40

2.e Gestin Basada en el Valor

Dos son las herramientas de medicin deresultados financieros utilizadas por laGBV:

El Valor Econmico Agregado (EVA)

El Valor de Mercado Aadido (VMA)

2 f Aplicacin de medicin en las distintas


41/96

FEPADE 41

2.f Aplicacin de medicin en las distintasetapas de las empresas

Los indicadores financieros resumen las consecuencias econmicas de lasdecisiones estratgicas. Nos ayudan a medir si la estrategia produce rentabilidady agrega valor econmico a la empresa.

Fase de CrecimientoFase temprana del ciclo devida.Productos y servicios conpotencial de crecimiento.Alto requerimiento deinversiones en productos,como en infraestructura derespaldo

Objetivo Financiero General:Crecimiento de los ingresos.Indicadores posibles: % decrecimiento vtas en mercadosy regiones seleccionadas,margen sobre ventas.

Fase de recoleccinFase madura requiererecolectar la cosecha de lasinversiones de las dos fasesanteriores.Inversiones para mantenercapacidad existente.Objetivo Financiero General:

Aumentar el Cash Flow y

reducir el capital circulante.Indicadores posibles: EVA

Fase de SostenimientoLa mayora de las empresasse encuentran en esta fase.Se exige el retorno sobre elcapital invertido. ROCE.Se espera mantener oexpandir la participacin en losmercados.Proyectos de inversin en

mejorar la Cadena de Valor noen crecimiento.Objetivo Financiero General:Rentabilidad y ValorIndicadores posibles: EBITDA,ROCE, ROE, ventas, EVA

Perspectiva financiera segn las fases de vida de un negocio


42/96

FEPADE 42

Para reflexionar

En un estudio llevado a cabo recientemente por larevista Business Week entre 100 directores financierosse descubri, que aproximadamente un 65% habarecibido presiones por parte de sus jefes para introducirprcticas que condujesen a resultados distorsionados.

Un 55% de estos directores financieros presionadosdijeron que se opusieron a esta intromisin. Un 12%admiti que cedi a esta presin.En este sentido, resulta muy significativa la opinin deun broker recogida en la revista CFO (octubre 1998): la

presin para crear valor para el accionista conduce a lapresin para presentar resultados amaadosEs importante el valor, y no los metrics positivos.


43/96

3. EVA definicin


44/96

FEPADE 44

El concepto fundamental: Beneficio

Un punto importante para entender como medir elvalor, consiste en entender que es Beneficio.Economistas y contables, lo definen.

Beneficio Contable (BC). Mide los beneficios comoingresos menos costos y gastos de explotacinmenos el costo de la deuda menos impuestos.

BC = Ventas-Costo-Gastos-Gastos financieros-Impuestos


45/96

FEPADE 45

El concepto fundamental, Beneficio residual oeconmico

Beneficio Residual o Econmico (BR). Para los economistas, nohay beneficios hasta que se han alcanzado las tasa derendimiento requeridas por todos los inversores, incluidos lospropietarios de los recursos propios. Los autnticos beneficiosson los que se obtienen despus de restar todos los costos

financieros, tanto para la deuda de capital (Costo de la Deuda)como para el capital en acciones (Costo de Oportunidad). Aesta mezcla se le define como Costo de Capital, conocidotambin como WACC, costo ponderado de capital.

El Beneficio residual sostiene que una unidad empresarial nosolo debe generar beneficios para cubrir gastos, sino queadems debe ganar lo suficiente para justificar el Costo deCapital utilizado para seguir adelante con la actividad.


46/96

FEPADE 46


BR = Ventas-Costos-Gastos-Impuestos Carga por todoel capitalutilizado

BAIDI o Beneficio Netode Explotacin

despus de impuestos(NOPAT)

Carga por todo

el capitalutilizado-

BR =


47/96

FEPADE 47


En resumen, el beneficio residual o econmico trata de medircomo marcha la empresa en trminos de generacin debeneficios en un perodo determinado, teniendo en cuenta lacantidad total de capital que se utiliz para generar estos

beneficios.

Solo si estos beneficios superan a los costos de oportunidad sepuede decir que la empresa hizodinero, o en otras palabrasobtuvieron un beneficio econmico, oagregaron valor.

El Beneficio contable en consecuencia no mide completamenteel beneficio de una empresa.


48/96

FEPADE 48

Las siglas EVA se utilizaron por primera vez para referirse al valoreconmico aadido en 1989, pero hasta cuatro aos ms tarde noempezaron a recibir ms atencin, especialmente a raz de lapublicacin de un artculo en la revista Fortune de 1993.

El artculo de Fortune expuso la presentacin inicial del conceptodel EVA, as como de su clculo; se entrevistaba a Joel Stern y aBennett Stewart de la Stern Stewart & Co., los impulsores msimportantes del uso del EVA; y exponan ejemplos de corporacionesamericanas que haban conseguido utilizar el EVA como medida deresultados corporativos con xito.

Peter Drucker, padre de la administracin moderna ha dicho, que elEVA es una medida de laproductividad total de los factorescuyapopularidad refleja las nuevas demandas de la era de la

informacin

Robert Bolds, director de inversiones de CalPERS, un fondo depensiones de $135 mil millones dice:las comparaciones contablesya no sirven. Solo el EVA da una idea real de la creacin de valor

Q l EVA?


49/96

FEPADE 49

Qu es el EVA?

Stern y Stewart, consideran que el beneficio residuales una mejora definitiva con respecto a las medidasde beneficios contables tradicionales, sin embargo,establecen que algunas actividades contables

tradicionales no son relevantes para explicar el valorde la empresa.

Eliminando estas distorsiones del clculo deBeneficio Residual (BR) se obtiene el EVA.

El EVA es una medida nueva y mejorada delBeneficio Residual.


50/96

FEPADE 50

El EVA podra definirse como elimporte que queda una vez que se handeducido de los ingresos la totalidad de

los gastos incluidos el costo deoportunidad y los impuestos. Por tanto,el EVA considera la productividad detodos los factores utilizados paradesarrollar la actividad empresarial.


51/96

4. Calculando el EVA

C l l d l EVA


52/96

FEPADE 52

Calculando el EVA

EVA = BAIDI (Capital de Explotacin * k)

BAIDI. Beneficios antes de intereses y despus deimpuestos, ajustadas por partidas contables que no sean

efectivo, excepto la depreciacin.

k. Costo de Capital o costo ponderado de capital(WACC).

Capital de Explotacin. Efectivo total invertido en laempresa, neto de depreciacin


53/96

FEPADE 53

Calculando el EVA

Al dividir la frmula anterior por Capital de Explotacin (CE):

EVA

CE=

BAIDI

CE-

(CE * k)

CE

EVACE

= -r k

EVA= ( r - k ) * Capital de Explotacin

r es igual al ROCE y k es el Costo de Capital (WACC)


54/96

FEPADE 54

EVAVentajas

Asla del clculo todos los ajustescontables propios de las normas. Su composicin permite el

seguimiento de variables crticasdel negocio.

Considera la optimizacin de losprogramas de inversin en activos

Es equivalente al Costo deOportunidad del Inversionista

Asla el efecto de las fuentes definanciamiento del anlisis.

Su alcance es de ms largo plazo El valor presente del EVA

equivale al valor de la empresa,es un mecanismo de valoracin

Desventajas

Su clculo requiere de cuidado yde acuerdos internos en laorganizacin. Es extracontable.

Genera reacciones encontradasentre la alta Gerencia y losaccionistas

Se considera que su aplicabilidades limitada en nuestro medio

Requiere de un sistema decompensacin distinto

C t d l it l


55/96

FEPADE 55

Cuando hablamos de costo de capital nos referimos atodas las fuentes de fondos que tiene costofinanciero para la empresa, y que forman parte de laestructura de financiamiento de largo plazo de lamisma.

Ejemplos son: Obligaciones, acciones preferentes,deuda subordinada, arrendamientos financieros,acciones comunes o bonos convertibles. Se deben

considerar adems aquellas deudas que a pesar deser de corto plazo que se renegocian continuamente.

Costo del capital


56/96

FEPADE 56

Clculo del Costo de Capital

El mtodo para calcular el costo de capital consisteen preparar estimados de los costos individuales delas diversas fuentes de financiamiento que laempresa utilizar en el futuro, y luego combinarlosen la forma de un costo compuesto, ponderandocada fuente de acuerdo a una frmulapreestablecida.

A este resultado se le conoce como Costo

Ponderado de Capital (WACC)


57/96

FEPADE 57

Costo de la deuda (kd)

Para calcular el costo de la deuda , deben considerarse los costosasociados con las obligaciones contradas, estos pueden ser:

a. Pagos peridicos, es decir, intereses, comisiones y otrosgastos. Es importante sealar que esto gastos proporcionan un

escudo fiscal, lo cual reduce el costo efectivo de financiamiento.b. Sobre precios o descuentos ofrecidos a la hora de la emisinc. Costos relacionados con la emisin de la deuda, ejemplo,

escrituracin, registro y otros.d. Costos de cobertura de riesgos y por la distribucin en forma de

contrato cerrado.


58/96

FEPADE 58

Costo de la deuda (kd)

P =S1

(1 + ki ) ^ 1+ An

(1 + ki ) ^ n

S2

(1 + ki ) ^ 2+

S3

(1 + ki ) ^ 3+ +

P = Suma neta recibida por la empresa al momento de obtener elprstamo o colocar una emisin.Sn = Pago peridico de la deuda, los intereses deben ser despus deimpuestos, es decir, multiplicados por (1 T), T es la tasa impositiva.

ki = Es el costo efectivo de la deuda, en adelante kd.An = Suma a pagar al vencimiento de la obligacin, puede ser cero,cuando las amortizaciones son peridicas.

Costo de la deuda ejemplo


59/96

FEPADE 59

Una empresa emite un bono por US$500 mil, la tasa cupn es de 9.625% y tieneun plazo al vencimiento de 5 aos, los cupones se pagan semestralmente y elprincipal al vencimiento. Si el precio en el mercado primario es de 101% al

momento de la colocacin, Cul es el rendimiento al vencimiento de este bono?.Base de clculo 360. El costo de la emisin es de US $35,000.00 incluida lacalificacin de riesgo. Tasa impositiva 25%.

Costo de la deuda, ejemplo.

Monto 500,000.00$Tasa 9.625%Precio de salida 101%

Costo emisin 35,000.00$Plazo (aos) 5Base clculo 360Tasa de impuestos 25%

Flujo del Bono, en miles de $Semestres 0 1 2 3 4 9 10

Intereses (24.06)$ (24.06)$ (24.06)$ (24.06)$ (24.06)$ (24.06)$

Pago capital (500.00)$Escudo fiscal intereses 6.02$ 6.02$ 6.02$ 6.02$ 6.02$ 6.02$Comisiones pagadas (35.00)$Valor a hoy 505.00$Flujo total 470.00$ (18.05)$ (18.05)$ (18.05)$ (18.05)$ (18.05)$ (518.05)$Costo semestral (TIR) 4.36%Costo anual (TIR) 8.73%

Costo de la deuda (kd) total de una


60/96

FEPADE 60

Costo de la deuda (kd) total de unaempresa, ejemplo

Empresa AMonto Costo Ponderacin Costo Pond.

Obligaciones de corto renovadas $50,000.00 4.50% 4.35% 0.20%

Prstamo de largo plazo $600,000.00 9.75% 52.17% 5.09%

Bono emitido en Bolsa $500,000.00 8.73% 43.48% 3.80%

Total $1,150,000.00 100.00% 9.08%

Costo kd Empresa A, total 9.08%

Despus de impuestos y gastos

Costo de las acciones


61/96

FEPADE 61

Costo de las accionespreferentes

Las acciones preferentes se rigen por el Cdigo deComercio artculos 159 al 163, su dividendo es fijo y nomenor al seis por ciento sobre su valor nominal.

kp =Dp

P

kp = Es el rendimiento de la accin preferente.Dp = Es el dividendo recibido por cada accinP = Es el precio pagado y que la empresa recibeproducto de la venta de cada accin preferida.

Costo del Capital Ordinario (ke)


62/96

FEPADE 62

ke = Rf + B*PM + PRP

Rf= Tasa libre de riesgo, referencial Bono del Tesoro US 10 aos.

B= Beta de la Industria, ver Reuters.

PM= Prima de Mercado, Rm-Rf, Rendimiento de mercado (Rm) menosRendimiento libre de Riesgo (Rf). Rm se puede buscar para empresaso industria similares en Reuters.

PRP= Prima Riesgo Pas, Inflacin en el Salvador menos la Inflacin delprincipal socio comercial de El Salvador. En nuestro caso USA.

Por experiencias ke = Rf + (4 a 5%)

Costo del Capital Ordinario (ke)

Mtodo CAPM

Costo de Capital empresa A


63/96

FEPADE 63

Costo de deuda a

valor mercado

Activo 1,500.00

Pasivo circulante 225.00

Proveedores 75.00Bancos 150.00 3.25%Pasivo de largo plazo 600.00 6%Patrimonio 675.00

Total pasivo ms patrimonio 1,500.00

Considerandos:

El costo de la deuda es de mercado, es decir con gastos, sin escudo fiscalLa tasa libre de riesgo "Rf" es de 4.75%ks = Rf + 5% 4.75% 5%Tasa de impuesto 25% 25%No hay financiamiento obtenido por medio de acciones preferentes

Componentes de la Estructura de capital y costo

Monto Peso, w Costo mercado PonderacinPasivo circulante bancos 150.00 10.53% 2.44% 0.26%Pasivo de largo plazo 600.00 42.11% 4.50% 1.89%Patrimonio 675.00 47.37% 9.75% 4.62%

Total 1,425.00 100.00% 6.77%

WACC 6.77%

Costo de Capital empresa A

R l G l d l C t d C it l


64/96

FEPADE 64

Regla General del Costo de Capital

1. Costo de Capital o WACC, es mayor que el costo de ladeuda, kd.

2. Costo de Capital o WACC, es menor que el Costo deOportunidad del accionista o ke

kd < WACC < ke

3. Para analizar proyectos de inversin con altos riesgos,las empresas deben descontar los flujos, para analizarel VAN, a ke.

4. Para analizar proyectos de inversin con riesgosmedidos, las empresas deben descontar los flujos,para analizar el VAN, al WACC.

5. Nuncaanalizar un proyecto descontando los flujos,para clculo de VAN, al valor kd

C d li i d EVA


65/96

FEPADE 65

Caso de aplicacin de EVA.

EVA


66/96

FEPADE 66

EVA

BAIDI Capital deexplotacin

WACC o Costode Capital

Utilidad Neta

Gastos Financ.

Ingresos Extraord.

Gastos Extraord.

+

-

+

Ventas

Costos

Gastos

Impuestos

-

-

-

(-) x

Act. Circ. Pas. Circ.

Activo Fijo+

Wd x (1-kd)

Wp x ke

+

ke= Rf + B * (Rm-Rf) + PRP

WACC= Costo ponderado de CapitalBAIDI= Utilidad antes de intereses y despus

de impuestos

C j l EVA


67/96

FEPADE 67

Como mejorar el EVA

1) Si r aumenta debido a la mejora en ejecutoraen ventas, eficiencia en costos, manufacturaligera, etc, pero sin invertir grandes cantidadesde capital. Analice las cadenas de valor.

2) Si se invierte con conciencia, es decir, en

proyectos que generen r superior al WACC.Dispare con fusil de precisin no conescopeta.

3) Si se retira capital o reducen las inversionesfuturas, de operaciones por debajo delestndar en que se estn obteniendorendimientos inadecuados. Quitar la grasa.

L d t i t d l EVA


68/96

FEPADE 68

Leyes de comportamiento del EVA

I. Si r es menor a WACC, la empresa pierde valor. Si la tendencia

es estructural e irreversible, conviene vender o cerrar. Juegobonito pero sin goles, mucho esfuerzo pero no resultados.Cliente pierde, accionista pierde.

II. Si r es igual a WACC, la empresa no pierde ni gana, pero elaccionista puede tener otras opciones de inversin. Cuesta quereinvierta. Jugamos a empatar. Puede que Cliente Gane, pero

accionista no.III. Si r es mayor que WACC, la empresa gana valor para elaccionista, si compensa su riesgo y la rentabilidad es buena.

Accionista gana, cliente gana. Jugamos a ganar. Expectativafutura buena.

IV. Si r es mayor que WACC, pero su flujo de caja espermanentemente iliquido, por el atractivo del negocio al invertiren proyectos, el accionista puede llegar a generar altosrendimientos y su expectativa futura ser de grandescrecimientos. Jugamos a dar espectculo

V. No olvidar que en todas las opciones anteriores se debeconsiderar el riesgo

El tringulo del Poder de la


69/96

FEPADE 69

gGestin Basada en el Valor (GBV).Dirigiendo la Ejecucin Estratgica

Costeo ABC/M

EVABSC

COMPENSACIN

V l d M d A did (VMA)


70/96

FEPADE 70

Valor de Mercado Aadido (VMA)

El VMA representa la evaluacin de losmercados de valores en un punto del tiempo,cuanto valor ha agregado la empresa en elpasado y cunto puede agregar a futuro enadicin al valor actual del capital.

VMA = Valor de Mercado Capital actual

VMA = Valor presente de los flujo futuros deEVAs proyectados (VAN de los EVAs futurosdescontados al WACC)


71/96

FEPADE 71

Valor de

Mercado

CapitalActual

VMA

EVA 1

(1+WACC)^1 +

EVA 2

(1+WACC)^2+

.

+EVA n

(1+WACC)^n

Prima de Valor

El VMA establece el valor dela empresa.


72/96

5. Por qu medir el

valor de las empresas?

El valor de las empresas esta dado por la combinacin de


73/96

FEPADE 73

El valor de las empresas esta dado por la combinacin dedecisiones estratgicas y operativas desarrolladas a lolargo del tiempo, que permiten utilizar la inversin enactivo de la misma con el objetivo de lograr un rendimientode capital superior a sus costos. A esto se le llamageneracin de riqueza, creacin de valor.

La pregunta es, cmo gestiono el valor de la empresa, y

ms all, cmo conformo un equipo de personas que comouna sola mente gestionen el valor de la empresa.

La respuesta al cuestionamiento anterior es: entendiendoqu es y cmo se genera el valor de la empresa, y

utilizando al mismo tiempo, el sistema de medicinadecuado, el cual debe estar atado a un programa decompensacin que haga que los empleados, intentenigualar las recompensas obtenidas por los propietarios.

No se quiebre la cabeza


74/96

FEPADE 74

No se quiebre la cabeza

Hace algn tiempo conversando con alguien me dijo: Todo eso acerca de laGBV, no es aplicable a nuestro medio, yo me conformo con medir el EBITDA,para qu valorar, si yo no quiero vender

La respuesta es sencilla, luego de entender la medicin financiera de laestrategia: No necesariamente generar EBITDA, le garantiza que los Beneficiossobrepasen a los costos, r o ROCE mayor al costo de Capital (WACC). As queusted puede estar premiando con buenos bonos a un Gerente que estadestruyndole valor a su inversin, y usted esta perdiendo costo de oportunidad

Por qu Valorar?, No necesariamente para vender, aunque hoy en da lasfusiones y adquisiciones estn de moda, y nunca hay que decir nunca, usteddebe valorar para saber dirigir a su equipo por el camino correcto y reducir lasbrechas que de verdad lo van a diferencia de su competencia.


75/96

FEPADE 75

El valor de una empresa es un viaje en buscade su efectivo. Sencillamente, el valorcontable de los activos no es una imagenfidedigna del valor de un negocio, y nodebera utilizarse para este propsito.

G. Bennett Stewart, III

Bibliografa


76/96

FEPADE 76

Bibliografa

En Busca del Valor. G. Bennett Stewart,III, Editorial Gestion2000.com

La Gestin Basada en el Valor, John D.

Martin y J. William Petty, EditorialGestion2000.com

Principios de Finanzas Corporativas,Brealey and Myers, Editorial McGraw Hill

Cuadro de Mando Integral Paso a Paso,Paul R. Niven, Editorial Gestion2000.com


77/96

Anexos


78/96

FEPADE 78

Apalancamiento

operativo


79/96

FEPADE 79

Hemos visto como el aumento en el apalancamientofinanciero incrementa el riesgo de la cartera del

inversionista. De la misma manera el apalancamientooperativo, es decir, los compromisos derivado de lascargas fijas, impactan el riesgo del capital.

Apalancamiento Operativo, es el grado en el cual se

usan los costos fijos en las operaciones de una empresa.

Para ilustrar el apalancamiento operativo veamos lossiguientes ejemplos grficos.

En las mismas puede observarse el comportamiento dela utilidades operativas, en funcin de un mayor costofijo.

Empresa A

Precio de venta 2.00$ por unidad


80/96

FEPADE 80

Empresa A, Equilibrio

$-

$40.00

$80.00

$120.00

$160.00$200.00

$240.00

$280.00

$320.00

$360.00

$400.00

$440.00

20,00

0

40,000

60,000

80,000

100,00

0

120,00

0

200,00

0

Millares

Cantidad

Ingresos x vta.

Costo Total

Costo variableCosto fijo

Precio de venta 2.00$ por unidadCostos fijos 20,000.00$Costos variables 1.50$ por unidad

Unidades vta. Ingreso x vta Costo total EBIT Costo variab Costo fijo

20,000 40,000.00$ 50,000.00$ (10,000.00)$ 30,000.00$ 20,000.00$40,000 80,000.00$ 80,000.00$ -$ 60,000.00$ 20,000.00$60,000 120,000.00$ 110,000.00$ 10,000.00$ 90,000.00$ 20,000.00$80,000 160,000.00$ 140,000.00$ 20,000.00$ 120,000.00$ 20,000.00$

100,000 200,000.00$ 170,000.00$ 30,000.00$ 150,000.00$ 20,000.00$120,000 240,000.00$ 200,000.00$ 40,000.00$ 180,000.00$ 20,000.00$200,000 400,000.00$ 320,000.00$ 80,000.00$ 300,000.00$ 20,000.00$

Equilibrio

Empresa B

Precio de ven 2.00$ por unidad


81/96

FEPADE 81

Empresa B, Equilibrio

$-

$40.00

$80.00

$120.00

$160.00$200.00

$240.00

$280.00

$320.00

$360.00

$400.00

$440.00

20,00

0

40,000

50,000

60,000

80,000

100,00

0

120,00

0

200,00

0

Millares

Cantidad

Ingreso x vta.

Costo total

Costo Variable

Costo fijo

Equilibrio

$ pCostos fijos 40,000.00$Costos variab 1.20$ por unidad


20,000 40,000.00$ 64,000.00$ (24,000.00)$ 24,000.00$ 40,000.00$40,000 80,000.00$ 88,000.00$ (8,000.00)$ 48,000.00$ 40,000.00$50,000 100,000.00$ 100,000.00$ -$ 60,000.00$ 40,000.00$60,000 120,000.00$ 112,000.00$ 8,000.00$ 72,000.00$ 40,000.00$80,000 160,000.00$ 136,000.00$ 24,000.00$ 96,000.00$ 40,000.00$

100,000 200,000.00$ 160,000.00$ 40,000.00$ 120,000.00$ 40,000.00$120,000 240,000.00$ 184,000.00$ 56,000.00$ 144,000.00$ 40,000.00$200,000 400,000.00$ 280,000.00$ 120,000.00$ 240,000.00$ 40,000.00$

Empresa C

Precio de ven 2.00$ por unidad


82/96

FEPADE 82

Empresa C, Equilibrio

$-

$40.00

$80.00

$120.00

$160.00$200.00

$240.00

$280.00

$320.00

$360.00

$400.00

$440.00

20,000 40,000 60,000 80,000 100,00

0

120,00

0

200,00

0

Millares

Cantidades

Ingresos x vta.

Costo Total

Costo variableCosto fijo

Equilibrio

Costos fijos 60,000.00$Costos variab 1.00$ por unidad


20,000 40,000.00$ 80,000.00$ (40,000.00)$ 20,000.00$ 60,000.00$40,000 80,000.00$ 100,000.00$ (20,000.00)$ 40,000.00$ 60,000.00$60,000 120,000.00$ 120,000.00$ -$ 60,000.00$ 60,000.00$80,000 160,000.00$ 140,000.00$ 20,000.00$ 80,000.00$ 60,000.00$

100,000 200,000.00$ 160,000.00$ 40,000.00$ 100,000.00$ 60,000.00$120,000 240,000.00$ 180,000.00$ 60,000.00$ 120,000.00$ 60,000.00$200,000 400,000.00$ 260,000.00$ 140,000.00$ 200,000.00$ 60,000.00$

Conclusiones del apalancamiento operativo:


83/96

FEPADE 83

Conclusiones del apalancamiento operativo:

1. Las utilidades operativas aumentan en la medida se alcanzanlas economas de escala, es decir, por encima del equilibrio.

2. Si bien es cierto el apoyarse en una estructura de costosvariables reduce el punto de equilibrio, lo cierto es que eneste caso, las utilidades operativas, EBIT, son menores porunidad por encima del punto de equilibrio.

3. La mayor utilizacin de costos fijos aumenta el punto deequilibrio de la compaa, sin embargo una vez este sealcanza cada unida vendida contribuye de una manerasuperior a las utilidades operativas de la empresa, EBIT, aesto se le llama Apalancamiento Operativo.

Ahora bien, cmo influye este apalancamiento en el riesgo yrentabilidad de la empresa.

Flujo de Tesorera = Ingresos Costos Variables Costos Fijos


84/96

FEPADE 84

j g j

Sabiendo que los flujos futuros de tesorera (FFT) de una empresa trados a valorpresente equivale al valor de la empresa, entonces podemos decir:

Valor de la empresa = Valor actual del activo= Valor actual FFT = Valor actualingresos - Valor actual CV Valor actual CF

VA ingresos = VA activo + VA CV + VA CF

Asignndole un factor de riesgo a cada elemento de la ecuacin:

Ri * (VA ingresos) = Ra * (VA activo) + Rcv * (VA CV) + Rcf * (VA CF)Ri: Riesgo asociado a los ingresosRa: Riesgo asociado al activoRcv: Riesgo asociado al costos variable

Rcf: Riesgo asociado al costo fijo

Dividiendo entre VA ingresos:

Ri = Ra * (VA activo) + Rcv * (VA CV) + Rcf * (VA CF)VA ingresos VA ingresos VA ingresos

Rcf, por definicin suele ser igual a cero, ya que el que recibe el flujo decosto fijo lo tiene seguro Por otra parte ingresos y costos variables deben


85/96

FEPADE 85

costo fijo lo tiene seguro. Por otra parte, ingresos y costos variables debenpueden tener riesgo muy similar, puesto que ambos se comportan en funcinde las unidades producidas y vendidas, por lo tanto:

Si, Rcf = 0 y Ri = Rcv

Ra = Ri *VA ingresos VA CV

VA activo

Ra = Ri *VA activo + VA CV + VA CF VA CV

VA activo

Si: VA ingresos = VA activo + VA CV + VA CF

Ra = Ri *VA CF

VA activo1 +

VA CF


86/96

FEPADE 86

Las empresas con mayor relacin de costos fijos a valor de laempresa, tendr un mayor riesgo, Ra.

Estas empresas se dice que poseen apalancamientooperativo, es importante recordar que:

Las empresas con alto apalancamiento operativo aumentan

el riesgo para del accionista.

Las empresas con una relacin de costos fijos a valor de laempresa alta, posee un riesgo de valor alta

Ra = Ri *VA CF

VA activo1 +

(*) Recordar VA Activo = Valor de la empresa

Valoracin de Inventarios

V l i d I t i l t d PEPS


87/96

FEPADE 87

FECHA

Cant. C. unit ($) C. total ($) Cant. C. unit ($) C. total ($) Cant. C. unit ($) C. total ($)

01-Ene 500 $3.00 $1,500.0005-Ene 1000 $3.20 $3,200.00 1000 $3.20 $3,200.00

500 $3.00 $1,500.0008-Ene 500 $3.00 $1,500.00100 $3.20 $320.00 900 $3.20 $2,880.00

15-Ene 400 $3.30 $1,320.00 900 $3.20 $2,880.00400 $3.30 $1,320.00

20-Ene 900 $3.20 $2,880.00200 $3.30 $660.00 200 $3.30 $660.00

21-Ene 200 $3.30 $660.00 400 $3.30 $1,320.0025-Ene 200 $3.30 $660.00 200 $3.30 $660.00

Nota: El resultado final generalmente es un inventario sobre valorado y una aplicacin a Costo de Venta a valores bajos

FECHA

Cant. C. unit ($) C. total ($) Cant. C. unit ($) C. total ($) Cant. C. unit ($) C. total ($)

01-Ene 500 $3.00 $1,500.0005-Ene 1000 $3.20 $3,200.00 500 $3.00 $1,500.00

1000 $3.20 $3,200.0008-Ene 600 $3.20 $1,920.00 500 $3.00 $1,500.00

400 $3.20 $1,280.0015-Ene 400 $3.30 $1,320.00 500 $3.00 $1,500.00400 $3.20 $1,280.00400 $3.30 $1,320.00

20-Ene 400 $3.30 $1,320.00400 $3.20 $1,280.00300 $3.00 $900.00 200 $3.00 $600.00

21-Ene 200 $3.30 $660.00 200 $3.00 $600.00200 $3.30 $660.00

25-Ene 200 $3.30 $660.00 200 $3.00 $600.00

Nota: El resultado final generalmente es un inventario sub valuado y una aplicacin a Costo de Venta a valores altos

Valuacin de Inventario por el mtodo UEPS

ENTRADAS SALIDAS SALDO

ENTRADAS SALIDAS SALDO

Valuacin de Inventario por el mtodo PEPS

Impuesto diferido, ejemplo


88/96

FEPADE 88

Valor Equipo 100,000.00$Periodo de depreciacin (aos) 5Tasa impositiva 25%

Depreciacin por Lnea RectaMonto a depreciar anual 20,000.00$Escudo fiscal de depreciacin 5,000.00$

aos 1 2 3 4 5

Depreciacin en miles 20.00$ 20.00$ 20.00$ 20.00$ 20.00$Escudo fiscal generado 5.00$ 5.00$ 5.00$ 5.00$ 5.00$

Depreciacin por mtodo aceleradoaos 1 2 3 4 5Factor (suma de digitos de aos) 15

aos 1 2 3 4 5

Factor de depreciacin por ao 5/15 4/15 3/15 2/15 1/15

Factor de depreciacin por ao 0.333333333 0.26667 0.2 0.13333 0.06667Depreciacin en miles 33.33$ 26.67$ 20.00$ 13.33$ 6.67$Escudo fiscal generado 8.33$ 6.67$ 5.00$ 3.33$ 1.67$

Impuesto diferido 3.33$ 1.67$ -$

Fondo de Comercio


89/96

FEPADE 89

Fondo de Comercio

Se genera cuando se adquiere unaempresa pagando una prima sobre elvalor de mercado. Esta prima secontabiliza como fondo de Comercio y seamortiza en el tiempo.

Cuando las empresa se agrupan,absorcin, no existe la posibilidad de

creacin de Fondo de Comercio.


90/96

FEPADE 90

Leasing (Arrendamiento)

Arrendamiento Operativo. Conocidos como arrendamiento deservicios, proporciona tanto financiamiento como mantenimiento. Estearrendamiento exige que el arrendador mantenga y de servicio alequipo arrendado y el costo de mtto. Queda incluido dentro de los

pagos de arrendamiento. No se amortiza en forma total, el periodo decontrato es menor que la vida econmica del bien, las renovacionesrecuperan la inversin realizada por el arrendador. Poseengeneralmente clusula de cancelacin.

Arrendamiento Financiero. Llamado tambin Arrendamiento deCapital, se diferencia del operativo en tres aspectos: 1) no proporcionaservicios de mantenimiento, 2) no son cancelables, 3) son totalmenteamortizables, es decir, el arrendador recibe pagos de arrendamientoque son iguales al precio total del equipo arrendado ms unrendimiento sobre la inversin.



91/96

FEPADE 91


Activos Circulantes 50 Deudas 50Activos Fijos 50 Capital 50Total Activos 100 Total Pas.+Pat. 100


Razn endeudamiento 75.0%


Razn endeudamiento 50.0%

Balance General

Empresa A, arrendamiento financiero

Empresa A y C, antes de Incremento activo

Balance General

Balance General

Empresa C, presta y compra activo por $100



92/96

FEPADE 92


Sin embargo, dependiendo de las condiciones en las que seotorg el financiamiento, la Financial Accounting StandarsBoards FASB No. 13, establece que el arrendamiento deberegistrarse como una obligacin de la empresa, ya que puedeser tan importante que dejar de pagarlo puede llevar a la

empresa al fracaso. Al finalizar el contrato la propiedad pasa al arrendatario.

El valor presente de los pagos de arrendamiento es mayor o

igual al 90% del valor inicial del activo.

Que el plazo de arrendamiento sea igual o supere al 75% dela vida til del activo.



93/96

FEPADE 93


0 1 2 3 4 5 6

Tiempo

F1 F2 F3 F4 F5 F6

El flujo de Arrendamientos generalmente presenta la condicin de Pre pago

VAN = F1 +F (n+1)

( 1 + i ) n

n=1

x

Valor actual de losarrendamiento no

capitalizados

Un resumen del ROCE para el caso Wal-Mart


94/96

FEPADE 94

Ventas 20,649,004.00$

Gastos de

explotacin 19,173,544.96$

119,226.02$

Gastos de interesesdespus deimpuestos

Otros ingresos deexplotacin 136,840.00$

BAI 1,612,299.04$

837,222.00$ Beneficio Neto

Impuesto deexplotacin en

efectivo 547,090.01$

Equivalentes deRecursos Propios

(ERP) $336,811.50 108,761.00$Cambio en recursos

propios

BAIDI 1,065,209.02$ 4,740,290.88$ 4,740,290.88$ 1,065,209.02$ BAIDI

ROCE 22.47%

EXPLOTACIN FINANCIACIN

Capitalcirculante neto$1,691,932.50

Activos Fijos

Netos$3,048,358.38

Capital de

Explotacin.

Anlisis de

Explotacin

Capital de

Explotacin.

Anlisis de

Financiacin

Pacivo Circulante$1,823,195.00

Deuda y Leasingno capitalizado$1,770,892.38

Fondo de ComercioBruto $48,534.00

Otros Activos$30,232.00

Recursos Propios$2,632,587.00

Activos Circulantesajustados$3,515,127.5

Propiedad edificio yequipamiento neto

ajustado$2,969,592.38

=

=

=


95/96

Costo y Estructura de Capital

C d f t d

Costo y Estructura de Capital


96/96

ACTIVOCIRCULANTE

ACTIVO FIJO

PASIVOSCIRCULANTES

PATRIMONIO

=+

PASIVOS FIJOS

Cada fuente defondos tiene uncosto. Al costocombinado en

forma ponderada,se le conocecomo Costo deCapital.

Generalmente, se

debe calcular conlas fuentes definanciamiento(estructura decapital) que laempresa va anecesitar.

De ser necesariose debe calcularcon la estructurade capital actual

RECURSOS FUENTES

valor económico agregado 17012007

Documents