UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR

DELO DIPLOMSKEGA SEMINARJA

USTVARJALNO DEFINIRANJE IN REŠEVANJE POSLEDIC

GOSPODARSKE KRIZE V PODJETJU X

Creative defining and solving the consequences of the economic crisis in the company X

Kandidatka: Mateja Jerenko

Program: Visokošolski strokovni

Študijska usmeritev: Podjetništvo

Mentor: dr. Vesna Čančer

Študijsko leto: 2010/2011

Pernica, oktober, 2011

2

PREDGOVOR

Podjetja se v času gospodarske krize soočajo z različnimi problemi. Najpogosteje se

soočajo s problemi, kot so naraščajoča izguba, zadolževanje, padanje tržnega deleža; vsi ti

problemi pa pogosto vodijo podjetja v propad. Da bi jih poskušali rešiti, si lahko

pomagamo z različnimi metodami in tehnikami ustvarjalnega reševanja problemov.

Metode in tehnike ustvarjalnega reševanja problemov nam lahko pomagajo, da bolje

analiziramo probleme, pridemo do novih idej in na koncu pridobimo rešitev. Vendar če

želimo te metode in tehnike uporabiti, moramo upoštevati njihova pravila in seveda biti pri

tem tudi ustvarjalni.

Tako smo v delu diplomskega seminarja poskušali s pomočjo metod in tehnik za

ustvarjalno reševanje problemov definirati in rešiti problem posledic gospodarske krize v

trgovskem podjetju X. Trgovsko podjetje X je slovenski ponudnik kakovostnih izdelkov za

opremo doma, izdelkov »naredi sam«, elektrotehničnih, metalurških, gradbenih in

profesionalnih tehničnih izdelkov. Kriza v trgovskem podjetju X je vplivala na upad

obsega prodaje, povečanje zadolženosti, povečanje izgube in odpuščanjem zaposlenih. Za

ustvarjalno reševanje problemov smo uporabili naslednje metode in tehnike: tehniko W,

ribjo kost, listo oznak in zapisovanje idej.

3

KAZALO

PREDGOVOR ....................................................................................................................... 2

1 UVOD ............................................................................................................................ 5

1.1 Opredelitev problema ............................................................................................. 5

1.2 Cilji in hipoteze ....................................................................................................... 5

1.3 Predpostavke in omejitve dela ................................................................................ 6

1.4 Metode dela ............................................................................................................. 6

2 TEORETIČNA IZHODIŠČA USTVARJALNEGA REŠEVANJA PROBLEMOV .... 8

2.1 Metode definiranja problemov in priložnosti ......................................................... 8

2.1.1 Tehnike za definiranje problemov in priložnosti ........................................... 10

2.1.1.1 Tehnika W .................................................................................................. 10

2.1.1.2 Ribja kost ................................................................................................... 11

2.2 Metode ustvarjalnega razmišljanja ....................................................................... 11

2.2.1 Tehnike za ustvarjalno razmišljanje .............................................................. 13

2.2.1.1 Zapisovanje idej ......................................................................................... 13

2.2.1.2 Lista oznak ................................................................................................. 14

3 TEORETIČNA IZHODIŠČA KRIZE PODJETJA...................................................... 15

3.1 Opredelitev krize ................................................................................................... 15

3.2 Značilnosti krize ................................................................................................... 17

3.3 Znaki krize ............................................................................................................ 17

3.4 Vzroki, povodi in posledice krize ......................................................................... 18

3.4.1 Vzroki krize ................................................................................................... 18

3.4.2 Povodi krize ................................................................................................... 19

3.4.3 Posledice krize ............................................................................................... 19

3.5 Vrste kriz ............................................................................................................... 20

4 USTVARJALNO REŠEVANJE PROBLEMOV POSLEDIC GOSPODARSKE

KRIZE V PODJETJU X ...................................................................................................... 22

4.1 Opis trgovskega podjetja X ................................................................................... 22

4.2 Kriza v trgovskem podjetju X ............................................................................... 22

4.3 Uporaba metod za ustvarjalno definiranje in reševanje problemov...................... 23

4.3.1 Tehnika W ..................................................................................................... 24

4.3.2 Ribja kost ....................................................................................................... 25

4.3.3 Zapisovanje idej ............................................................................................. 26

4.3.4 Lista oznak ..................................................................................................... 27

5 SKLEP .......................................................................................................................... 28

4

6 POVZETEK ................................................................................................................. 29

ABSTRACT ........................................................................................................................ 30

LITERATURA IN VIRI ...................................................................................................... 31

SEZNAM TABEL

Tabela 1 : Preglednica za analizo vtisov za zmanjšanje naraščanje izgube v podjetju X ... 26

Tabela 2: Lista oznak za izognitev upada obsega prodaje................................................... 27

SEZNAM SLIK

Slika 1 : Shema ribje kosti na primeru upada obsega prodaje v podjetju X ........................ 25

5

1 UVOD

1.1 Opredelitev problema

V delu diplomskega seminarja smo predstavili posledice gospodarske krize v trgovskem

podjetju X. Tako kot trgovsko podjetje X se tudi druga podjetja soočajo s krizo, ki je

prizadela Slovenijo leta 2008.

Krizo lahko opredelimo kot pogosto uporabljeno oznako za težavne, nevarne in za

prihodnost odločilne položaje, saj se nanaša na izredno široko področje naravnih,

družbenih, ekonomskih in duševnih procesov (Dubrovski 2004, 13). Podjetja, ki imajo

težave, jih poskušajo odpraviti na različne načine. Torej so težave in zorenje krize v

podjetju predvsem posledica kopičenja napačnih poslovnih odločitev ter naglih in bistveno

spremenjenih razmer gospodarjenja, kar pomeni nepričakovane, nenadne in škodljive

spremembe v zunanjem okolju podjetja (Končina, Mirtič 1999, 23). Poslovne težave, ki

postopoma preraščajo v krizo podjetja, najprej začuti in prepozna poslovodstvo podjetja

(ibid. 1999, 20).

Trgovsko podjetje X, ki se prav tako sooča z gospodarsko krizo, je v Sloveniji vodilni

ponudnik kakovostnih izdelkov za opremo doma, izdelkov »naredi sam«, elektrotehničnih,

metalurških, gradbenih in profesionalnih tehničnih izdelkov. Vse do leta 2009 je podjetje

uspešno poslovalo. Leto 2009 pa je bilo za trgovsko podjetje X najbolj zahtevno v 115

letih njihovega poslovanja, saj je svetovna kriza imela zelo močan vpliv na potrošnjo

trajnih dobrin in tehničnega blaga, ki predstavlja največji del njihovega prodajnega

programa. (Podjetje X 2010, 14 )

Kriza v trgovskem podjetju X je najbolj vplivala na padanje obsega prodaje, naraščanje

izgube, povečanje zadolženosti in odpuščanje zaposlenih. Pri definiranju problema in

reševanju teh težav v podjetju pa si lahko pomagamo z metodami ustvarjalnega reševanja

problemov.

Po Čančer in Mumel (2008, 10) je ustvarjalno reševanje problemov okvirni proces

reševanja problemov, ki zajema tehnike ustvarjalnega in kritičnega razmišljanja z

namenom oblikovanja in razvijanja novih in uporabnih izidov za smiselne in pomembne

spremembe, zadeve in priložnosti. Ta proces je uporaben reševanje problemov, ki

zahtevajo ustvarjalnost. Oblikovan je za pomoč reševalcem problemov z uporabo

ustvarjalnosti, da bi dosegli cilje, premagali ovire in povečali ustvarjalno delovanje.

1.2 Cilji in hipoteze

Namen dela diplomskega seminarja je teoretično in praktično predstaviti metode

ustvarjalnega reševanja problemov na konkretnem primeru trgovskega podjetja X, ki se

sooča s krizo. Z metodami ustvarjalnega reševanja problemov smo definirali vzroke in

posledice gospodarske krize v trgovskem podjetju X in poiskali rešitve.

6

Cilji dela diplomskega seminarja so:

- preučiti teoretične vsebine krize v podjetju; - predstaviti trgovsko podjetje X; - ugotoviti vzroke in posledice gospodarske krize v trgovskem podjetju X; - z uporabo izbranih metod ustvarjalnega reševanja problemov določiti rešitve

problema posledice gospodarske krize v trgovskem podjetju X.

Hipoteze so:

- izhod iz krize je mogoč s pomočjo najema bančnega kredita; - s tehniko ribje kosti smo težje prišli do rešitve problema kot s tehniko W; - na zadolženost v podjetju X je vplivala gospodarska kriza; - podjetje X se izgubi lahko izogne z nižjimi cenami proizvodov in storitev; - na upad obsega prodaje vpliva premalo ugodnosti v podjetju X.

1.3 Predpostavke in omejitve dela

Omejitvi dela diplomskega seminarja sta premalo razpoložljive literature o krizi v podjetju

in omejena dostopnost do podatkov o podjetju, ki ga bomo obravnavali.

Predpostavljamo, da bomo morali določeno literaturo prevesti iz angleščine v slovenščino.

Nadalje predpostavljamo, da bomo morali s pomočjo metod in tehnik za ustvarjalno

reševanje problemov dobili več različnih rešitev, ter da je gospodarska kriza prizadela tudi

druga podjetja in tako vplivala tudi na poslovanje v podjetju.

1.4 Metode dela

Pri pisanju dela diplomskega seminarja smo uporabili različne metode in tehnike za

ustvarjalno reševanje problemov, te metode in tehnike smo izvajali individualno in

skupinsko s pomočjo zaposlenih trgovskega podjetja X. Osredotočili smo se predvsem na

tehniko W, ribjo kost, zapisovanje idej in listo oznak.

Pri tehniki W smo se spraševali z vprašalnicami kaj, kako, kdo, zakaj, kateri in kdaj. Ta

metoda je primerna za odkrivanje problemov, za odkrivanje jedra problema in tudi za

produciranje idej. (Čančer, Mumel 2008, 13) S to metodo smo najširše definirali problem v

trgovskem podjetju X. Nato smo uporabili še tehniko ribja kost, kjer smo narisali ribjo

okostje, kjer smo v glavo ribe vpisali problem, na rebra pa smo zapisali težave. Ta metoda

je namenjena za ugotavljanje vzrokov in razlogov. (Pečjak 2001, 69) Nato smo uporabili še

tehniko zapisovanja idej. Pri tej metodi je potrebna skupina, kjer udeleženci zapisujejo

misli, rešitve, ideje, ocene in pripombe. Namenjena pa je predvsem za reševanje

gospodarskih in drugih problemov. (ibid., 43) Na koncu pa smo uporabili še tehniko liste

oznak, kjer smo razčlenili problem na posamezne lastnosti ali oznake in jih nato

sistematično spreminjali ter na koncu tudi izbrali in ocenili pomembne in koristne

spremembe. (ibid., 47)

7

Uporabili smo knjižne vire, elektronske vire; informacije smo pridobili tudi v trgovskem

podjetju X.

8

2 TEORETIČNA IZHODIŠČA USTVARJALNEGA REŠEVANJA PROBLEMOV

2.1 Metode definiranja problemov in priložnosti

Ljudje se ves čas srečujemo s problemi. Zato lahko problem opredelimo kot nelagodje ali

nezadovoljstvo s trenutnim stanjem in je zato povezan s stanjem v službi ali družbi

(Cikajlo, Gider 2010, 1). Lahko pa problem tudi definiramo kot razliko med dejanskim in

želenim, vnaprej dogovorjenim stanjem. Če želimo izboljšati stanje nad obstoječim, torej

povečati standard nad obstoječo ali dogovorjeno ravnijo, problem postane priložnost

(Čančer, Mumel 2006, 8). Na primer poslovne priložnosti niso samo v novih produktih,

lahko so tudi v novih organizacijskih prijemih in novih tehnologijah (Vahčič 2000; povzeto

po: ibid., 6). Ker pa je težko razmejiti problem in priložnost, lahko uporabljamo skovanko

probložnost. Opisuje to, kar želimo izboljšati ali spremeniti na boljše. Problemov ne

razumemo kot nekaj slabega, temveč lahko problem pogosto s tem, ko ga ustvarjalno

opredelimo, spremenimo v priložnost (ibid., 6). Večina problemov je lahko dokaj dobro

opredeljenih, opisljivih in zato navadno rešljivih. Težave pa nam povzročajo tisti problemi,

katerih izvora ne poznamo, pač pa le njihove posledice (Cikajlo, Gider 2010, 1). Takšnim

problemom je potrebno posvetiti več pozornosti in časa, da jih rešimo. Reševanje

problemov je lahko tehnološko relativno zapleten proces, saj je potrebno upoštevati

strukturo problema, vrsto problema, različne poglede udeleženih, možnosti za reševanje

problemov, znanje udeleženih, njihove vrednote in še mnogo drugih dejavnikov (Lipičnik

1996, 88).

Tako različni problemi zahtevajo različno uporabo faz reševanja problemov. Izbira načina

reševanja problemov je odvisna od vrste problemov. (Čančer, Mumel 2008, 9)

Vrste problemov glede na naravo problemov (ibid., 9-10):

- Dobro/slabo strukturiran problem. Dobro strukturiranim problemom lahko določimo elemente, ki jih imenujemo tudi kriteriji. Primer dobro strukturiranega

problema je izbira proizvodnega programa. Poznamo pa tudi omejitve, na primer

zmogljivost strojev in razpoložljivost surovin. Tako lahko z uporabo ustreznih

metod dobimo optimalno rešitev. Pri slabo strukturiranih problemih pa ne

poznamo vseh elementov, kakor tudi ne razmerij med njimi. Potrebno jim je

določiti alternative, ki jih je ponavadi več. Pri slabo strukturiranih problemih

ugotavljamo relativno najustreznejšo ali najboljšo alternativo glede na kriterije.

Takšne probleme je potrebno podrobneje definirati. Primer slabo strukturiranih

problemov lahko uvrščamo inovacijske probleme. (ibid., 9- 10)

- Ozek/širok problem. Ozki problemi so vsebinsko dobro opredeljeni problemi. Primer takšnega problema so visoki strokovni problemi. (Pečjak 2001, 166) Široki

problemi pa vsebinsko niso tako omejeni; ti zahtevajo več ustvarjalnega

razmišljanja. Takšen problem je lahko na primer, kako dvigniti volilno udeležbo.

(Pečjak 2001; povzeto po: ibid., 10)

- Zaprt/ odprt problem. Zaprti problemi so dobro opredeljeni, pri njih poznamo izhodišča in cilje. Primer takšnega problema je lahko ob upoštevanju prometnih

predpisov je prečkanje ceste zelo enostavno. Pri odprtih problemih pa izhodišča in

cilji niso povsem jasni. Takšni problemi se porajajo največkrat v umetnosti. Primer

9

takšnega problema je, če so v prometnem uradu odgovorni za zmanjšanje

prometnih nezgod na tem odseku ceste. (ibid., 10)

Ko pa ljudje slišijo za ustvarjalnost in ustvarjalno reševanje problemov, mnogi pomislijo le

na umetnost: pisanje dobrih romanov, ustvarjanje glasbe, slikanje, itd. vendar ne gre za to.

Najpogostejša definicija ustvarjalnosti je izboljšanje, napredek. Ustvarjalnost je, ko

najdemo nov način za opravljanje določenega dela. (Tracy 1999, 374) Lahko pa

ustvarjalnost razumemo kot udejanjanje novih idej (Goman 1992, 11).

Torej je ustvarjalno reševanje proces reševanja problemov, ki vključuje tehnike

ustvarjalnega in kritičnega razmišljanja. Namen tega procesa je oblikovanje in razvijanje

novih in uporabnih izidov za smiselne in pomembne spremembe, zadeve in priložnosti.

Oblikovan je za pomoč reševalcem problemov z uporabo ustvarjalnosti, da bi dosegli

želene cilje ter premagali ovire in povečali ustvarjalnost. (Čančer, Mumel 2008, 10)

Nekateri avtorji menijo, da je ustvarjalno reševanje problemov proces spoznavanja in

analize problemov, ugotavljanja vzrokov, opredeljevanja in izbire alternativ ter ustreznih

rešitev, načrtovanja izvedbe, izvajanja in ugotavljanja dosežkov (Možina 1994, 16).

Čančer in Mumel (ibid., 10) navajata, da ustvarjalno reševanje problemov zajema

naslednje dejavnosti:

- razumevanje problema; - generiranje idej; - načrtovanje za delovanje.

Razumevanje problema vključuje sistematično delovaje za definiranje, oblikovanje ali

formuliranje problema. Tako zajema iskanje (odkrivanje) sporočila, podatkov in problema.

Generiranje idej vključuje generiranje alternativ, da bi odgovarjali na odprta vprašanja

problema. Ta komponenta ima samo eno stopnjo, to je iskanje (odkrivanje) idej.

Ta stopnja je predvsem divergentna, lahko pa vključuje tudi konvergentno fazo za

ocenjevanje, recenziranje, združevanje ali zbiranje obetavnih alternativ.

Načrtovanje za delovanje je primerno, kadar spoznamo številne zanimive ali obetavne

alternative, ki jih je potrebno podkrepiti, izboljšati ali razviti.

Cikajlo in Gider (2010, 4) ugotavljata, da vse metode reševanja problemov vsebujejo štiri

sklope ravnanja:

1. opredelitev problema in določitev ciljev; 2. iskanje možnih rešitev; 3. izbira najboljše rešitve; 4. izvajanje rešitve.

Kadar želimo rešiti problem, ga je potrebno definirati (Čančer, Mumel 2008, 12):

- Ugotoviti, ali je problem zaprt ali odprt. - Če je odprt, ga podrobneje kategoriziramo, npr. ali je to osebni ali strokovni

problem. Zapišimo ga in ga redefinirajmo, tako da ga lahko vidimo z druge

perspektive in najdemo sveže rešitve.

- Morebiti lahko opredelimo želeni rezultat. - Uporabimo ustvarjalno tehniko.

10

- Izbira primerne tehnike za definiranje problemov in priložnosti lahko poveča uspešnost ustvarjalnega procesa.

Kadar definiramo problem je potrebno upoštevati naslednje napotke:

- preiščemo »sprožilec« problema; - podvomimo o omejitvah pri svoji opredelitvi problema; - opredelimo bistvene elemente problema; - ugotovimo, kako morebitne druge odločitve vplivajo na problem in kako naš

problem vpliva na druge odločitve;

- ugotovimo, kaj je dovolj obsežen, toda obvladljiv okvir za opredelitev našega problema;

- pridobimo si nove poglede na problem z mnenji drugih (individualno ali skupinsko reševanje problema). (ibid., 12)

Lipičnik (1998, 298) meni, da imamo pri reševanju problemov na voljo več tehnik, ki pa v

glavnem vse temeljijo na določenih zakonitostih. Tako je pri reševanju problemov

potrebno spoštovati pravila, če želimo priti do rešitve. Če pa ne upoštevamo teh pravil, se

rado zgodi, da začnemo reševati en problem, rešimo pa drugega, če takšnemu razpletu

sploh lahko rečemo rešitev.

2.1.1 Tehnike za definiranje problemov in priložnosti

Pri definiranju problema je potrebno izbrati ustrezno tehniko za definiranje problemov in

priložnosti. Te tehnike se razlikujejo po naravi problema, funkciji, številu udeležencev,

težavnosti in trajanju (Čančer, Mumel 2008, 12). V delu diplomskega seminarja smo se

osredotočili samo na nekaj tehnik, ti dve tehniki sta: tehnika W in ribja kost.

2.1.1.1 Tehnika W

Tehnika W je dobila ime po začetnicah nemških besed was (kaj), wie (kako), wer (kdo),

warum (zakaj), welche (kateri), wann (kdaj),.. Metoda je podobna intervjuju s samim

seboj, ali pa spraševanju otroka. Otrok navadi sprašuje zato, ker nima dovolj informacij o

kakem pojavu. S tem ko odgovarjamo, jih dobiva. Po vsakem odgovoru jih doda v prejšnje

znanje. Tako se njegov pogled na pojav spreminja. (Pečjak 2001, 91)

Ta tehnika nam omogoča analizirati problem, odkrivati jedro problema, lahko pa z njo tudi

produciramo ideje. To tehniko izvedemo tako, da najprej opredelimo problem, nato pa se

sprašujemo s stavki, ki se začnejo z » zakaj, kaj, kako, čemu, kaj še, kdaj,..« Vse odgovore

beležimo na list papirja. Nato vse odgovore preberemo in podčrtamo koristne, smiselne in

izvirne. (ibid., 91)

11

Pri tej tehniki lahko sodeluje posameznik, lahko pa sodeluje tudi nekaj udeležencev.

Primerna je ne le za definicijo problema, ampak tudi za redefiniranje problema in analizo.

Je enostavna, čeprav z njo rešujemo široke probleme (Čančer, Mumel 2008, 13).

2.1.1.2 Ribja kost

Po Pečjaku (2001, 69) je tehnika ribja kost najprimernejša za odkrivanje problemov ter

njihovih vzrokov in razlogov. Primerna je za majhne skupinah, lahko pa jo uporablja tudi

posameznik.

Po Berginc in Krč (2001, 211) je rezultat te tehnike diagram ribje kosti, zato ker so zbrane

informacije predstavljene na poseben vizualen način. Tako najprej na desni strani lista

papirja napišemo problem in ga obkrožimo, kar predstavlja glavo ribe. Narišemo ravno

črto, ki predstavlja hrbtenico ribe, nato narišemo koščice pod kotom 45° glede na

hrbtenico. Na koščice oziroma rebra zapišemo težave. Na konce teh koščic napišemo vse

vzroke težave, ki smo se jih spomnili. Vsi vzroki naj bi bili napisani tako, da so najmanj

zapleteni blizu glave in najbolj zapleteni pri repu, vmes pa so napisani od najmanj do

najbolj zapletenih.

Nekateri avtorji priporočajo delo v dveh seansah, da izoblikujejo odgovore in se udeleženci

bolj vživijo v nalogo, o kateri nenehno razmišljajo (Čančer, Mumel 2008, 23). Torej če

tehniko uporabimo v dveh ali več seansah, nove ideje vzniknejo zaradi treh učinkov in

sicer:

- udeleženci imajo čas, da se ukvarjajo s problemom; - udeleženci so manj omejeni; - udeleženci se bolj vživijo v problem, če nenehno o njem razmišljajo.(Berginc, Krč

2001, 212)

Ko je shema izpolnjena, skupina analizira odgovore in jih oceni. Potuje od rebra do rebra

in obišče tudi drobne koščice. (Pečjak 2001, 69)

2.2 Metode ustvarjalnega razmišljanja

Z ustvarjalnim1 razmišljanjem lahko pridemo do novih sprememb in oblikujemo nove

priložnosti. Vključuje spreminjanje domnev in trditev. Vendar z ustvarjalnostjo vedno ne

dobimo rešitev, temveč le ta pripomore, da generiramo več idej, in omogoča, da probleme

rešujemo z drugega vidika. Torej je ustvarjalno razmišljanje poseben miselni proces, ki

izboljšuje sposobnost za ustvarjalnost. (Čančer, Mumel 2008, 33)

Ustvarjalno razmišljanje omogoča, da generiramo ideje, medtem ko jih z logičnim

razmišljanjem uresničimo. Kadar se spopadamo s problemom, nam logično razmišljanje

pomaga uporabiti osebne izkušnje ter tako pridemo zlahka do rešitve. Kadar primerjamo

1 Ustvarjalnost (kreativnost) je proces spreminjanja sprejetih konceptov in načinov tega spreminjanja, da bi

našli nove rešitve ali koncepte. (Čančer, Mumel 2008, 33)

12

situacije glede na relevantne izkušnje, lahko izberemo najprimernejši način reševanja.

Logični pristop, ki ga imenujemo tudi konvergentno razmišljanje, je zelo učinkovit. Ta

način nas lahko ovira, če imamo več rešitev ali kadar potrebujemo novo rešitev. Medtem

pa divergentno ali ustvarjalno razmišljanje ponuja odpiranje uma, da bi prišli do nove

rešitve in nove poti delovanja. Tako se naučimo izločati svoje presoje in iščemo inventivne

rešitve. Ko smo generirali ideje, pa uporabimo proces logičnega razmišljanja, da

izboljšamo ideje in indentificiramo najboljšo rešitev problema. (ibid., 7)

Srića (1999, 55) je proces ustvarjalnega razmišljanja, ki vodi do idej, razdelil v pet korakov

in sicer:

- indentifikacija in definiranje problema, - inkubacija (ali čakanje, da čas prinese rešitev), - ugotovitev najboljše rešitve, - verifikacija2 (revizija), - implementacija3.

Harris (1998) navaja, da je potrebno pri ustvarjalnem razmišljanju najprej analizirati

problem, nato je potrebno ustvariti možne rešitve, nato izbrati najboljšo rešitev in na koncu

oceniti učinkovitost te rešitve.

Pečjak (2001, 33) meni, da tehnike ustvarjalnega razmišljanja nikogar, ki mu to ne leži, ne

naučijo producirati idej, lahko pa sprožijo pri nekaterih ustvarjalnost, ki je ne znajo

uporabiti. Tako vedno ne pridemo do idej, ki »pretresejo svet«, toda v življenju in pri delu

niso nič manj pomembne številne drobne ideje, brez katerih prav tako ni napredka. Tako

tehnike ustvarjalnega razmišljanja olajšajo udeležencem, da odstranjujejo ovire in kažejo

bližnjice.

Temeljne ovire ustvarjalnega razmišljanja (Čančer, Mumel 2008, 36):

- Družba: želimo soditi v družbo, v kateri živimo. Vendar nam jemlje pogum, da bi spremenili status quo.

- Učenje: žal se učimo predvsem na strukturiran način. Imamo težnjo, da sprejemamo dejstva, namesto da bi jih spreminjali.

- Družina: avtoriteta staršev oblikuje naše vzorce in pravila obnašanja v najzgodnejši življenjski dobi, tako da že postanejo instiktivni in jih težko spremenimo.

- Delovno mesto: upoštevamo pravila za obnašanje na delovnem mestu; imamo težnjo, da sprejmemo postopke takšne, kot so, namesto da bi jih postavili pod

vprašaj.

Tako so tehnike ustvarjalnega razmišljanja metode, ki posameznika spodbujajo k

produciranju idej. Te tehnike lahko uporabljajo tako posamezniki kot skupine (Pečjak

2001, 33). Večina tehnik ustvarjalnega razmišljanja ni namenjena samo produciranju idej,

temveč tudi njihovemu razvijanju, izpopolnjevanju, spreminjanju, izbiranju in preverjanju

(Pečjak 1989, 21). Torej so metode ustvarjalnega razmišljanja zasnovane tako, da nam

pomagajo pri obvladovanju »problemov reševanja problemov« (Srića 1999, 91). Da bi se

2 Beseda verifikacija pomeni preizkušnje, preverjanje, izpopolnjevanje postavljenih zahtev. (Priročni slovar

tujk 2005) 3 Beseda implementacija pomeni izvedba, izvršitev. (Priročni slovar tujk 2005)

13

prepričali, ali smo problem pravilno opredelili, se moramo tega lotiti in ustvarjalno

razmišljati (Hammond idr. 2000, 26).

2.2.1 Tehnike za ustvarjalno razmišljanje

Po Pečjaku (1989, 20-21) tehnike ustvarjalnega razmišljanja delimo v dve skupini: v

analitične in celostne (holistične). Tako analitične tehnike temeljijo na analizi gradiva v

osnovne elemente ali komponente, ki jih sestavimo na različne načine in ugotavljamo,

katera kombinacija ustrezno rešuje problem. Primerne so za reševanje problemov, ki se jih

da razstaviti na elemente, za kar morajo imeti mozaično strukturo. Analitične tehnike pa

zahtevajo miselno analizo in sintezo. Celostne tehnike pa so drugačne saj spodbujajo

produkcijo celovitih, nerazčlenjenih idej. Torej pri analitičnih tehnikah najprej sestavimo

možne rešitve, ki jih nato preverimo s kriteriji ustreznosti, pri celostnih pa imamo najprej

kriterije ustreznosti, na podlagi katerih prihajamo do rešitev.

V delu diplomskega seminarja smo se osredotočili na tehniko zapisovanja idej in listo

oznak. Tehniko zapisovanja idej smo uporabili za generiranje idej in za analizo, s tehniko

liste oznak pa smo problem razčlenili in na koncu izbrali in ocenili najustreznejšo funkcijo.

2.2.1.1 Zapisovanje idej

Tehnika zapisovanja idej je primerna za reševanje ne preveč ozkih in ne preveč širokih

problemov, uporabna je tudi za reševanje različnih gospodarskih in drugih problemov

(Čančer, Mumel 20085, 43). S to tehniko dobimo lahko veliko idej. Primerna je za majhne

skupine, avtorji priporočajo tri ali štiri osebe, nikakor pa ne več kot šest. Postopek naj bi

trajal 15 do 20 minut. Ta tehnika je primerna kot dodatek tečajem in seminarjem (Pečjak

2001, 60).

Za to tehniko je značilno (Srića 1999, 128):

- v kratkem času dobimo največ idej, te pa postopoma zožujemo in specificiramo; - primerna je za ljudi, ki svojih predlogov nočejo javno objavljati; - uporablja se v manjših skupinah, ki morajo biti zaradi ustvarjalnejšega ozračja

heterogene;

- pisno komuniciranje po potrebi dopolnimo z ustnim.

Faze zapisovanja idej so naslednje:

1. Opis postopka, predstavitev problema in odgovarjanje z idejami. Najprej vsem skupinam opišemo postopek dela. Če je udeležencev več kot šest, jih razdelimo v

manjše skupine (od treh do šestih oseb). Vsaka skupina naj bi imela vodjo, ki

predstavi problem. Vsaka skupna rešuje samo en problem ali samo en vidik

problema. Nato udeležencem razdelimo obrazce za zapisovanje idej. Na obrazcih

so lahko zapisana tudi navodila za njihovo izpolnjevanje. Nato vsak udeleženec

napiše na obrazec svoje ime, ter v petih do desetih minutah zabeleži predstavljeni

14

problem, nato pa zapiše, kako bi ga reševal. Ta faza naj bi potekala samostojno in

hitro. Na koncu udeleženci položijo obrazce na kup.

2. Kritična interakcija. Nato vsak udeleženec vzame iz kupa obrazec, katerega še ni izpolnjeval, prebere napisano ter doda svoj komentar. Ta postopek ponavljamo tako

dolgo, dokler vsak udeleženec komentira ideje vsakega drugega.

3. Analiza in poročanje. V tej fazi vodja prebere ideje in komentarje in jih interpertira. Če je delo potekalo v skupinah lahko vsaka skupina napiše pisno poročilo s

poglavitnimi ugotovitvami ter narišejo analizo vtisov, kjer obkrožijo enega izmed

naslednjih znakov: + pomeni ugoden vtis, - pomeni slab vtis, x pomeni negotov ali

mešan vtis, 0 pa pomeni, da ni nobenega vtisa. V tej fazi torej analiziramo ideje in

komentarje. (Čančer, Mumel 2008, 43)

2.2.1.2 Lista oznak

Po Pečjaku (2001, 127) je lista oznak individualna, enostavna in hitra analitična tehnika za

pridobivanje idej in rešitev. Ta tehnika je zasnovana tako, da najprej razčlenimo problem

na posamezne lastnosti ali oznake, ki jih nato postopoma spreminjamo na vse mogoče

načine in nato ocenjujemo učinek sprememb. Ta tehnika je uporabna takrat, kadar nimamo

časa, da bi se ukvarjali z bolj dolgotrajnimi in zapletenimi tehnikami, ki zahtevajo

pripravo.

Ta tehnika je najprimernejša za napol odprte probleme. Manj primerna je za reševanje

problemov, katerih rešitev sestoji iz zelo velikega števila oznak, in za probleme, pri katerih

je težko opredeliti posamezne oznake, kamor sodijo zelo odprti problemi. Listo oznak

uporabljamo za izredno široko paleto problemov: tehničnih, poslovnih, znanstvenih,

šolskih in celo umetniških. (ibid., 127)

Pečjak (1989, 76) meni, da je lista oznak individualna tehnika reševanja problemov in

produkcije idej, lahko pa jo uporabljamo v manjših skupinah. Izvajamo jo v petih fazah:

1. Najprej opredelimo problem. 2. Sestavimo listo lastnosti, značilnosti, funkcij. 3. Za vsako lastnost poiščemo možne spremembe. 4. Sestavimo preglednico oznak. 5. Izberemo in ocenimo pomembne in koristne spremembe.

15

3 TEORETIČNA IZHODIŠČA KRIZE PODJETJA

3.1 Opredelitev krize

Pojem kriza izhaja iz grščine in je prvotno pomenil »odločitev, odločilni preobrat«.

Uporablja se na splošno za odločilno, težavno situacijo, hkrati pa označuje vrhunec

oziroma prelomnico v razvoju, ki je za sistem nevaren in se je že dlje zaostroval (Pümpin,

Prange 1995, 200). Torej kriza povzroča težave, ki se pojavijo nenadoma (Lerbinger 1997,

4).

Krizo tako lahko opredelimo kot oznako za težavne, nevarne in za prihodnost odločilne

položaje, saj se nanaša na izredno široko področje naravnih, družbenih, ekonomskih in

duševnih procesov (npr. politična kriza, gospodarska kriza, finančna kriza, naftna kriza,

ekološka kriza, moralna kriza, kriza umetnosti, kriza vrednot, zdravstvena kriza, kriza

srednjih let, itd.) (Dubrovski 2004, 13). Lahko jo tudi definiramo kot nenačrtovan in

neželjen časovni proces (Bedenik 2007, 12).

Kriza ima lahko zelo različne razsežnosti. Tako lahko krizo definiramo kot »stanje v

gospodarstvu, ko se ugodne razmere za razvoj začnejo hitro slabšati…, težko rešljivo

stanje…, veliko pomanjkanje…, duševno stanje, ko je človek nesposoben premagati

subjektivne in objektivne ovire…, obdobje v akutni bolezni pred spremembo na boljše ali

bistveno slabše« (Slovar slovenskega knjižnega jezika 1991: II/496; povzeto po: Tavčar

1996, 524).

Po Tavčarju (1996, 524) lahko krizo podjetja opredelimo kot hudo in resno zadevo, ki za

daljše obdobje, tudi doživljenjsko onemogoči odstavljene managerje, čez noč povzroči

brezposelnost sto tisoč zaposlenih, izniči lastnino, prizadene dobavitelje in odjemalce ter

družbene institucije.

Lahko pa krizo podjetij opredelimo kot nenačrtovan in nezaželen proces, ki traja omejen

čas, na katerega je mogoče le omejeno vplivati in ki ima vsakršne možne izide. Vsebinsko

in trajno lahko ogrozijo ali celo onemogočijo obstoj celotnega podjetja. Kriza prizadene

nadrejene cilje podjetja, če so ti ogroženi ali celo nedoseženi, to pomeni trajno ogroženost

ali izničenje smotrov in ciljev pa tudi obstoja podjetja kot celote, ki samostojno in aktivno

sodeluje v procesu gospodarjenja. (Krystek 1987, 6-7; povzeto po: Tavčar 1996, 524)

Končina in Mirtič (1999, 21) pa navajata, da kriza v podjetju najpogosteje nastane zaradi

dolgoročnih napačnih poslovnih odločitev in škodljivih vplivov dejavnikov okolja, ki

postopoma zastrupljajo poslovni sitem, rušijo poslovni smoter in cilje podjetja ter

povzročajo njegovo notranjo entropijo.

Vsaka kriza ima svoje lastne situacijske in kontekstualne značilnosti, vendar pa imajo vse

krize tudi veliko skupnih potez, in sicer (Malešič idr. 2004, 12-13):

- ogroženost temeljnih vrednot, - zelo omejen razpoložljiv čas za odločanje v razmerah, ki so presenetile ali celo

šokirale organe upravljanja in vodenja,

- negotovost razmer (razmere se naglo spreminjajo, na nastanek in razvoj kriznih razmer pa vplivajo notranji in/ali zunanji vzroki),

16

- večpodročna in večsmerna posledičnost posamezne odločitve, pri čemer je dopustnost napačnih odločitev minimalna ali pa je sploh ni,

- omejena uporabnost preteklih informacij za odločanje in sredstev, na katere se je mogoče pri izbiri ukrepov nasloniti,

- omejena razpoložljivost primernih obstoječih informacijskih virov za odločanje, - nenehno in nepričakovano pojavljanje vedno novih znamenj in značilnosti krize, - intenzivnejši notranji in zunanji nadzor nad odločitvami, - možnost oviranja tistih, ki so za krizo odgovorni, - neprestana psihična obremenitev odločevalcev z malo priložnostmi za popuščanja

in sprostitev.

Krize potekajo v petih stopnjah in sicer (Fearn-Banks 1996; povzeto po: Malešič idr. 2006,

41):

- odkrivanje. Ta stopnja začne z odkrivanjem opozorilnih znakov, v kolikor so opazni. Podjetje mora biti pozorno nanje, saj njihovo pravočasno odkrivanje lahko

prepreči krizo;

- preprečevanje/priprava. Ta stopnja poteka pred izbruhom krize in jo skušajo preprečiti;

- obvladovanje. Nanaša se na omejevanje trajanja ali širjenja krize; - okrevanje. Na tej stopnji se skupnost ali podjetje skušata vrniti v običajen potek

dela, pustiti krizo za seboj in čim prej obnoviti normalnost;

- učenje. Iz krize se lahko z njeno analizo, ugotavljanjem škode in oceno dela podjetja med njim kaj naučimo. Naučimo se lahko, kako preprečiti ali ublažiti

možne podobne krize.

Tavčar (1996, 524) meni, da krizo lahko označimo kot polom, kjer povzroči mnogokrat

ogromno škode, vendar ima kriza tudi dobre plati, saj združi dogajanja v krajše obdobje.

Te dobre plati so:

- v krizi se kalijo novi, največkrat mladi managerji, ki jim je kriza velika priložnost, da lahko brez zavor spremenijo zastareli red v podjetju,

- ob krizi se nasploh urejajo mnoge zanemarjene zadeve, saj je soočenje s problemi neizbežno, odlagati jih ni mogoče,

- ne nazadnje se ob krizi sprostijo zavore za žal nujno odpravljanje viškov zaposlenih, ki je lahko za posameznika huda nesreča-navzlic visokim odpravninam,

možnostim za prekvalificiranje, zaposlitev drugje, predčasno upokojitev in

podobno,

- kriza očisti tudi poslovodstvo: odidejo tisti, ki so zreli za pokoj, kriza pomete z nesposobnimi poslovodniki,

- kriza je pogosto povod za spreminjanje strategij ter za izboljšanje opozorilnega sistema.

17

3.2 Značilnosti krize

Novak s sodelavci (2000, 52-53) menijo, da ni mogoče našteti vseh značilnosti, saj so si

krize med seboj različne po vsebini, trajanju, posledicah… Vendar lahko kljub temu

naštejemo tri značilnosti, ki veljajo za vse krize. Te so:

- Nenadnost. Ko se kriza začne, je vedno nepričakovana, pa čeprav so nekatera znamenja vidna že prej. Vendar se stopnja pričakovanja razlikuje glede na to, ali

vodstvo krize resnično ne more predvideti ali pa se zgolj ne zaveda prihajajoče

nevarnosti.

- Negotovost. Pri tem gre predvsem za to, da so managerji pogosto negotovi, včasih tudi nevedni, za to pa je krivo sodobno kompleksno in premalo trdno okolje. V

našem svetu, preobremenjenem z informacijami, managerji težko pridobijo dovolj

kakovostnih informacij za odločanje. Da pa bi se managerji izognili negotovosti in

nevednosti, pogosto uporabljajo statistične ocene o morebitnih nevarnih in kriznih

dogodkih.

- Časovni pritisk. Vsak manager se mora zavedati, da je kriza preizkušnja za njegove vodstvene sposobnosti. Negotovost in dozdevna nenadnost krize zahteva še hitrejše

odločanje kot ponavadi, managerji pa so še pod večjemu stresom kot sicer.

3.3 Znaki krize

Znake krize v podjetju lahko opredelimo kot signale, ki kažejo na morebitno krizo ali jo

napovedujejo. Torej, če pravočasno v podjetju zaznamo znake krize, lahko s pravilnimi

akcijami in aktivnostmi omilimo posledice že začete krize ali pa celo odpravimo njen

nastanek. Zato je pomembno, da v podjetju ne spregledajo, zanemarijo in podcenjujejo teh

signalov. (Dubrovski 2004, 24)

Tako Končina in Mirtič (1999, 28-36) navajata, da zrelo krizo prepoznamo takrat, kadar so

prisotni vsi najpomembnejši znaki krize, ti pa so:

- naraščajoča izguba (izguba v podjetjih je vsakič predvsem znak neustreznega informiranja, nadziranja in poslovnega odločanja znotraj vseh ali večine poslovnih

funkcij podjetja);

- padanje obsega prodaje (padanje obsega prodaje, ki je v zreli krizi drastično, je posledica več napak pri trženju ali naglih sprememb na trgu, ki jih povzročajo

različni dejavniki zunanjega okolja, tako da se tržne razmere za podjetje naglo in

radikalno poslabšajo);

- povečanje zadolženosti (povečanje tako imenovanega finančnega vzvodja in s tem nesorazmerja med kreditom in kapitalom je splošno veljaven znak krize v

podjetju);

- padec likvidnosti (padanje plačilne sposobnosti podjetja je posledica prepočasnega ali nasploh nikakršnega preoblikovanja nedenarnih sredstev v denarna zlasti v

podjetjih, kar pa najbolj ponazarja razmerje med terjatvami, zalogami in

obveznostmi);

- nestvarne računovodske informacije (gre za pojav, ki temelji na neobvladovanju ali odsotnosti informacijske in nadzorne poslovodne funkcije v podjetju ter na begu

18

poslovodstva pred »kruto realnostjo«, tako da tudi računovodske podatke izrabi za

sprenevedanje o resnosti položaja v podjetju);

- naraščajoči strah poslovodstva (strah in notranja stiska nastajata s spoznanjem, da so dogodki ubrali svojo pot in da poslovodstvo ne nadzoruje več poslovnih

dogodkov in s tem podjetja v celoti);

- pospešena fluktuacija dobrih kadrov (pomembni v podjetju začno zapuščati podjetje) ;

- znatno zmanjšanje tržnega deleža (podjetje izgublja boj s tržnimi konkurenti in zapravlja pridobljeni tržni položaj);

- odsotnost strateškega načrtovanja (izrazito pomanjkanje strateškega načrtovanja pri poslovodstvu, ki bi moralo biti široko uporaben pripomoček pri vsakodnevnih

poslovnih odločitvah, je torej znak krize podjetja).

Zaznavanje znakov krize pa ni pomembno le za management podjetja, vendar je tudi

pomembno za njegovo okolje, ki ga predstavljajo: lastniki, konkurenti, banke, odjemalci,

dobavitelji, panožna združenja in javnost. (Dubrovski 2004, 24)

Vodstvo mnogokrat izhaja iz napačne domneve, da lahko samo spozna krizne znake, ne da

bi upoštevalo, da so sodelavci na posameznih funkcijskih področjih bliže tržnemu

dogajanju oziroma odjemalcem in lahko zato hitreje zaznavajo signale (ibid., 24).

Znaki krize se tako pojavljajo na različnih področjih, kjer se velikokrat kažejo v

kombiniranih oblikah in medsebojni povezanosti. Tako moramo upoštevati, da za znake

velja časovni razkorak med nastankom in morebitnim dogodkom (procesom, pojavom), na

katerega opozarjajo. Ko podjetje opazi znake krize, jih mora analizirati in interpertirati, da

ugotovi vzroke nastanka dogodkov, ki jih signalizirajo, vzroke pa z ustreznimi ukrepi in

pristopi odpraviti. (ibid., 25)

3.4 Vzroki, povodi in posledice krize

3.4.1 Vzroki krize

Vzroki so za razliko od znakov krize dejanski krivci za nastali položaj. Zato je pomembno,

da te vzroke ocenimo in odpravimo, ne pa da se osredotočimo na znake krize (Čeh 2009).

Vzroke krize je mogoče razdeliti v dve skupini in sicer v zunanje in notranje (Dubrovski

2004, 34).

Zunanji vzroki kriz so tisti, ki so nastali v okolju podjetja in na nastanek katerih le-to ni

imelo pomembnejšega vpliva. Tako so zunanji vzroki kriz naslednji (Novak s sodelavci

2000, 46-47):

- spremembe na trgu; - spremembe v panogi; - spremembe zaradi splošnega napredka; - splošne gospodarske krize; - politične spremembe; - sprememba zakonodaje;

19

- naravne nesreče.

Med notranje vzroke štejemo tiste vzroke, ki so nastali znotraj podjetja ter se zato

označujejo tudi kot subjektivni in endogeni. Notranji vzroki krize so naslednji (Slatter

1984, 26-27; povzeto po: Tavčar 1996, 527):

- neprimerno poslovodstvo; - pomanjkljiv finančni management; - previsoki stroški poslovanja; - neučinkovito trženje; - za organizacijo prezahtevni projekti; - neuspela pripajanja, nakupi ipd. drugih podjetij; - nezadostna skrb za kakovostne vire financiranja; - pretirana rast podjetja po obsegu in vsebini dejavnosti.

Večina sodobnih avtorjev meni, da krizo največkrat povzroči neustrezno poslovodenje,

vendar pa gre pomemben del teh vzrokov pripisati tudi dejavnikom okolja. Tako navajajo

naslednje osrednje vzroke krize in sicer vloga lastnikov in poslovodstva, neučinkovito in

neuspešno poslovodenje, neupoštevanje načel financiranja podjetja in neustreznost pravno-

organizacijske urejenosti podjetja. (Končina, Mirtič 1999, 37-42)

3.4.2 Povodi krize

Povod lahko opredelimo kot delujoči vzrok, zaradi katerega se kriza v resnici povzroči.

Povod je lahko manjši, manj pomemben dogodek, ki pa povzroči verižno reakcijo vseh

drugih vplivov, katerih korenine (vzroki) pa lahko segajo v večletno preteklost. (Dubrovski

2004, 43) V poslovanju podjetij je lahko povodov zelo veliko, kot so na primer (ibid., 43):

- nepričakovana unovčitev sredstva zavarovanja, ki povzroči celo blokado računa in popolno plačilno nesposobnost,

- stečaj pomembnega kupca, - nenaden odhod ali daljša bolezen članov managementa, - nepričakovana odpoved kreditne linije, - izgubljena odškodninska tožba, - reklamirana pošiljka izdelkov, - napačna ponudbena kalkulacija, - osebni spori in konflikti, - nabava neustrezne surovine, - okvara stroja, ipd..

3.4.3 Posledice krize

Dubrovski (2004, 44) opredeljuje, da se posledice krize pojavljajo znotraj podjetja kakor

tudi v njegovem okolju. Tako jih delimo v dve skupini:

- slabšanje kazalcev uspešnosti poslovanja in - spremenjeno vedenje udeležencev.

20

Posledice krize se torej razlikujejo od znakov krize po tem, da so veliko globlje, obsežnejše

in bolj kritične, vidne navzven in lahko dosežejo raven, iz katere se podjetje ne more več

rešiti, medtem ko znaki krize napovedujejo bližajočo se krizo, do katere pa ni nujno, da

sploh pride (ibid., 44).

Uspešnost reševanja krize je odvisna, kako so posledice obsežne, globoke in kritične. Ko

se bomo lotili odpravljati krizo moramo najprej dobro proučiti in odpraviti vse vzroke,

zaradi katerih je do posledic prišlo, saj bodo posledice potem same odpravljene. (ibid., 44).

3.5 Vrste kriz

Krize se od podjetja do podjetja zelo različne, kar pa zahteva prilagojene programe

oziroma projekte preprečevanja in zdravljenja kriznih stanj. Tako med posameznimi

vrstami kriz ne moremo postavljati ostrih ločnic, saj se njihove značilnosti ponekod

prepletajo. (ibid., 62)

Dubrovski (2004, 62) razvršča krize po več merilih oziroma z več vidikov:

- z vidika razvoja, - z vidika verjetnosti in bližine v času (stopnja intenzivnosti), - z vidika ogroženosti ciljev, - z vidika hitrosti nastopa, - z vidika vzrokov nastanka.

V delu diplomskega seminarja smo se osredotočili le na krize po stopnji intenzivnosti, po

hitrosti nastopa in vzroku nastanka.

Krize glede na stopnjo intenzivnosti

Po verjetnosti in bližini v času so krize lahko (Krystek 1987, 29-32; povzeto po: Tavčar

1996, 526):

- potencialne krize, - latentne krize in - akutne krize.

Potencialne krize so možne, vendar še ne verjetne. Podjetje deluje na videz normalno, tudi

značilnih kriznih znakov ni mogoče zaznati, ampak le dober poznavalec sluti, da iz ozadja

prežijo težave; te se v začetku dostikrat kažejo le kot togost v krmiljenju podjetja ter

nemara kot podpovprečno učinkovit management (Tavčar 1996, 526). Pred potencialnimi

krizami se podjetje varuje z diverzifikacijo, da tveganja ne morejo prizadeti vseh

dejavnosti naenkrat (ibid., 545).

Latentna kriza obstaja v prikriti obliki in jo je mogoče prepoznati z visoko stopnjo

verjetnosti. Latentna je zato, ker s klasičnim instrumentarijem diagnosticiranja pravih

posledic še ni zaznati. Uporaba zgodnjih opozorilnih sistemov omogoča podjetju aktivno

delovanje v tej fazi (Končina, Mirtič 1999, 173-174).

Akutna kriza zajema že vse značilnosti in posledice krize. Sedaj ne gre več za njeno

odkrivanje in preprečevanje, saj je povsem vidna, temveč jo je potrebno zdraviti in

21

obvladovati. Akutna kriza je potemtakem lahko obvladljiva in neobvladljiva (Dubrovski

2004, 75). Po Končina in Mirtič (1999, 174) je obvladljiva kriza tista, ki kaže že vse

negativne posledice. Zgodnji opozorilni sistemi v tej fazi izgubijo svoj pomen. Nadomestiti

jih je treba s pravo krizno diagnozo. Za to fazo je namreč značilna rastoča intenzivnost in

zgoščanje kriznih posledic, povečuje pa se tudi časovna stiska in zahtevnost odločanja o

obvladovanju krize. Neobvladljiva kriza pa je zadnja faza, brez možnosti vrnitve. To

pomeni, da niti zgodnji opozorilni znaki niti instrumentarij risk managementa niti ukrepi

kriznega poslovodstva ne zaležejo več (ibid., 174).

Krize z vidika hitrosti nastopa

Z vidika hitrosti nastanka je mogoče razlikovati (Boeckenfoerde 1993; Hwang in

Lichtenthal 2000; Marinič 1997; povzeto po: Dubrovski 2004, 76):

- nenadno in nepričakovano krizo in - postopno in spoznavno krizo.

Nenadne in nepričakovane krize običajno nastopijo zaradi enkratnega neugodnega

dogodka, na katerega ni mogoče vplivati oziroma ga preprečiti. Medtem pa se postopna in

spoznavna kriza lahko pojavita predvidljivo in preračunljivo.

Krize z vidika vzrokov nastanka

Dubrovski (2004, 77) meni, da je mogoče krize z vidika vzrokov nastanka deliti na:

- endogene krize, ki nastanejo predvsem zaradi notranjih vzrokov, in - eksogene krize, ki pa so vpliv zunanjih vzrokov.

Medtem pa Lerbinger (1997, 55-261) meni, da obstaja sedem vrst krize upravljanja, te so:

naravne nesreče, tehnološke krize, krize soočenja, krize zlorabe, krize vrednot

asimetričnega upravljanja, krize prevar in krize kršitev upravljanja.

22

4 USTVARJALNO REŠEVANJE PROBLEMOV POSLEDIC GOSPODARSKE KRIZE V PODJETJU X

4.1 Opis trgovskega podjetja X

Trgovsko podjetje X, ki je kot majhno podjetje bilo ustanovljeno leta 1896, se je razvilo v

uspešno evropsko trgovsko podjetje. (Podjetje X 2011)

Kot edino slovensko trgovsko podjetje s tehničnim blagom je trgovsko podjetje X

kljubovalo vsem družbenoekonomskim spremembam in nemirnim časom pred drugo

svetovno vojno in po njej. V tem obdobju je trgovsko podjetje X s približno dvajsetimi

zaposlenimi začelo prevzemati manjša regionalna sorodna trgovska podjetja. Ob koncu

sedemdesetih let se je podjetje z več kakor petsto zaposlenimi specializiralo za

veleprodajo, maloprodajo in izvozno dejavnost ter take oblike prodaje ohranilo vse do

danes. (Zgodovina podjetja X 2011)

Po letu 1980 se je za podjetje začelo obdobje širitve maloprodajne mreže na domačem

trgu, izgradnje skladiščnih in logističnih zmogljivosti. Ob razpadu enotnega trga nekdanje

Jugoslavije si je podjetje X s še hitrejšim razvojem prodajne mreže, ustanovitvijo

hčerinskih podjetij v tujini in močnimi povezavami z industrijo in gradbeništvom pridobilo

vodilno pozicijo na domačem trgu. Pri tem je s posodabljanjem svoje prodajne mreže, z

uvajanjem novih izdelkov, šolanjem in usposabljanjem kadrov prehitevalo več uglednih in

veliko večjih trgovskih družb v širšem prostoru jugovzhodne Evrope. Po letu 1990 se je

podjetje preoblikovalo v javno delniško družbo, katere delnice so se leta 1998 uvrstile v

redno trgovanje na Ljubljanski borzi. (Zgodovina podjetja X 2011)

Seveda so k razvoju podjetja pripomogli številni zaposleni, ki so z visoko predanostjo in

znanjem soustvarjali uspeh v podjetju X. (Zgodovina podjetja X 2011)

Vse do leta 2009 je podjetje X uspešno utrjevalo tržni delež v Sloveniji in na širšem

prostoru Jugovzhodne Evrope in je tako postalo vodilni slovenski tehnični trgovec z izdelki

za opremo doma, vrta in domače delavnice, za končne kupce, podjetja in obrtnike

(Zgodovina podjetja X).

Leta 2009 pa je bilo za podjetje X najbolj težavno, saj se je moralo soočiti z gospodarsko

krizo, ki je vplivala predvsem na poslovanje v podjetju X (Podjetje X 2010, 14). Tako kot

mnoga druga podjetja tudi podjetje X ni bilo pripravljeno soočiti se s krizo, ki jih je

prizadela.

4.2 Kriza v trgovskem podjetju X

Trgovsko podjetje X se od leta 2009 sooča z naslednjimi posledicami gospodarske krize:

padanje obsega prodaje, naraščaje izgube, povečanje zadolženosti in odpuščanje

zaposlenih.

23

Padanje obsega prodaje

V letu 2009 je v podjetju X upadla prodaja za 30 odstotkov. Podjetje X polovico obsega

prodaje naredi s prodajo končnim kupcem, drugo pa s prodajo podjetjem. Končni kupci so

večinoma obdržali nivo prihodkov, a so zaradi svetovne gospodarske krize postali pri

nakupih trajnih dobrin previdnejši, kar je vplivalo tudi na nekoliko nižjo prodajo v podjetju

X. Nekoliko težje je pri prodaji podjetjem. Večini podjetij so s krizo drastično upadla

naročila, zmanjšala se je proizvodnja, gradnja,.. To je negativno vplivalo tudi na obseg

prodaje v podjetju X tem podjetjem. Temu pa se je pridružila še velika plačilna

nedisciplina podjetniških kupcev. (Bogataj 2010)

Naraščanje izgube

Gospodarska kriza je imela močan vpliv na poslovanje podjetja X, saj je podjetje poslovalo

z izgubo (Podjetje X 2010, 14). Tako je podjetje X v času likvidnostnih težav od začetka

julija 2010 do konca novembra 2010 ustvarilo za 111 milijonov evrov prihodkov od

prodaje in v celoti zabeležilo za 15 milijonov evrov izgube. Tako je v letu 2010 imelo 116

milijonov izgube, kar je v veliki meri posledica oslabitve finančnih naložb. (K., K. 2010)

Povečanje zadolženosti

V podjetju X so se kljub zmanjšanju obsega poslovanja, povečale obveznosti do

dobaviteljev in bank do te mere, ko jih v celoti niso bili sposobni vrniti v dogovorjenih

rokih (Podjetje X 2010, 14). Tako je zadolženost v podjetju X leta 2010 znašala 650

milijonov evrov (Toplak 2010).

Odpuščanje zaposlenih

Podjetje X v Sloveniji in tujini zaposluje 4800 zaposlenih. Podjetje X v okviru

sanacijskega programa predvideva, da bo potrebno do konca leta 2012 odpustiti okrog

1000 ljudi (L., STA 2010). Vendar se je zaradi številnih prostovoljnih odhodov odpuščanje

zaposlenih precej zmanjšalo. Tako je do februarja 2011 bilo na seznamu presežnih

delavcev 141 zaposlenih. Nekateri zaposleni so prostovoljno odšli iz podjetja zaradi

koriščenja pogojev upokojevanja po stari zakonodaji ali zaradi odhoda na drugo delovno

mesto. (Lugarič 2011)

4.3 Uporaba metod za ustvarjalno definiranje in reševanje problemov

V delu diplomskega seminarja smo uporabili le nekatere metode za ustvarjalno definiranje

in reševanje problemov, te so: tehnika W, ribja kost, lista oznak in zapisovanje idej.

Tehniko W in ribjo kost smo opravili individualno, medtem ko smo listo oznak in

zapisovanje idej opravili skupinsko s pomočjo zaposlenih v podjetju X.

24

4.3.1 Tehnika W

Pri tehniki W smo najprej opredelili problem »Povečanje zadolženosti v podjetju X«, ter se

nato spraševali po vprašalnicah kaj, kako, kdo, zakaj, kateri in kdaj. Z odgovori na

vprašanja smo bolje definirali problem.

Ta vprašanja so naslednja:

Kaj je vplivalo, da se je podjetje X zadolžilo?

Na zadolžitev podjetja X je vplival managerski odkup. Podjetje X je eno najbolj znanih

podjetij iz tiste skupine, ki so jih managerji prevzeli zato, da bi se izognili razrešitvi iz

političnih razlogov oziroma se otresli podreditvi interesom politike. (Kocbek, 2009)

Kako je prišlo do managerskega odkupa?

Do managerskega odkupa je prišlo zato, ker se je država odločila, da bo prodala svoje

deleže v večjih podjetjih (Kocbek 2009).

Kdo je vplival za zadolžitev v podjetju X?

Na zadolžitev so vplivali predvsem managerji, saj so v obdobju »debelih krav« pred letom

2008 podjetje X močno zadolžili. Tako v obdobju gospodarske rasti pred letom 2008 niso

ustvarili potrebne likvidnostne rezerve za krizno obdobje. (Kovač 2010)

Zakaj se je podjetje X zadolžilo?

Podjetje X se je zadolžilo zato, ker so managerji za prevzem leta 2007 najeli 350 milijonov

evrov posojil (Kocbek 2009). Vse do leta 2010 se je dolg povečal na 650 milijonov evrov

(Toplak 2010).

Kateri so glavni razlogi za zadolženost v podjetju X?

Glavni razlog za te težave v podjetju X je odliv 185 milijonov evrov likvidnostnih sredstev

za poplačilo posojil, preko katerega so managerji podjetja X izpeljali prevzem. To pa je

povzročilo prezadolženost in nelikvidnost podjetja X. (STA 2011)

Kdaj je prišlo do zadolževanja v podjetju X?

Do zadolževanja je prišlo leta 2008, ko se je pojavila gospodarska in finančna kriza. Rast

prodaje v podjetju X se je ustavila. Tako se je dolg z leti povečal, vrednost kapitala pa je

padala. (Kovač 2010)

Z uporabo te tehnike smo preverjali hipotezo »na zadolženost v podjetju X je vplivala

gospodarska kriza«. Hipotezo smo na osnovi odgovorov sprejeli.

25

4.3.2 Ribja kost

S to tehniko lahko najbolje prikažemo probleme ter njihove vzroke in težave, ki jih

zapišemo v ribje okostje. Tako smo najprej na desni strani narisali glavo ribe in vanjo

zapisali problem upad obsega prodaje v podjetju X. Nato smo narisali shemo hrbtenice na

katero smo na rebra napisali težave, na koncu koščic pa smo napisali vzroke za te težave.

Vse težave in vzroke smo na osnovi preštudiranega gradiva zapisali (Bogataj 2010, Križnik

2010). Tako smo to tehniko opravili individualno.

Slika 1 : Shema ribje kosti na primeru upada obsega prodaje v podjetju X

Tako smo pri težavi »slabo povpraševanje« zapisali vzrok »nizki prihodki kupcev«. Kupci

so namreč zaradi svetovne gospodarske krize postali pri nakupih trajnih dobrin previdnejši,

kar je vplivalo na nižjo prodajo (Bogataj 2010). Pri slabem povpraševanje podjetij je vzrok

plačilna nedisciplina podjetniških kupcev, saj so večini podjetij s krizo drastično upadla

naročila, zmanjšala se je proizvodnja, gradnja, kar je negativno vplivalo na obseg prodaje

tem podjetjem (ibid. 2010). Za nemotiviran kader smo navedli vzrok »nizka motiviranost v

podjetju«. Podjetje X je namreč moralo racionalizirati poslovanje in znižati stroške, kar pa

je tudi vplivalo na zaposlene (ibid. 2010). Vzrok za ukinitev prodajnih kanalov je plačilna

nedisciplina podjetja X. Podjetje X je nekaterim dobaviteljem ukinilo prodajne programe.

Na primer Metliška Kolpa že 14 let prodaja program kopalniške opreme na slovenskem

trgu, preko podjetja X. Leta 2010 pa je prodaja močno upadla, zaradi neplačevanja podjetja

X, ta ji dolguje že več kot milijon evrov. (Križnik 2010)

Ta tehnika omogoča, da imamo vse zbrane informacije predstavljene vizualno (Berginc,

Krč 2001, 211), kar omogoča, da specificiramo težave in vzroke zanje.

26

4.3.3 Zapisovanje idej

S to tehniko smo problem: Kako zmanjšati naraščanje izgube v podjetju X, s pomočjo

zaposlenih poskušali pridobiti nove ideje ter rešitev. Tako so zaposleni na obrazce za

zapisovanje idej zapisali svoje ideje. Nato smo te obrazce zbrali na sredini mize, kjer si je

vsak udeleženec iz kupa vzel drug obrazec ter dodal svoj komentar, vse to smo ponavljali

tako dolgo dokler ni vsak komentiral ideje vsakega drugega udeleženca. Na koncu smo pa

vse te ideje analizirali in jih razporedili v preglednico analize vtisov, kjer smo ideje

ovrednotili z oznakami.

Tabela 1 : Preglednica za analizo vtisov za zmanjšanje naraščanje izgube v podjetju X

Preglednica za analizo vtisov za zmanjšanje naraščanja izgube v podjetju X.

Kako zmanjšati

naraščanje izgube

v podjetju X?

1. rešitev 2. rešitev 3. rešitev

Kako zmanjšati

naraščanje izgube

pri prodaji

proizvodov in

storitev?

Več akcij,

popustov

- X 0

Nižje cene

proizvodov in

storitev

- X 0

Manjša ponudba

izdelkov in

storitev

+ X 0

Kako zmanjšati

naraščanje izgube

pri zaposlenih v

podjetju?

Manj nagrad za

zaposlene

+ X 0

Odpustitev

zaposlenih

+ X 0

Polovični delovni

čas zaposlenih

+ - 0

Kako zmanjšati

naraščanje izgube

v trgovskih

centrih na tujem

tržišču?

Zapiranje centrov

+ X 0

Zmanjšanje centrov

+ X 0

Večje ugodnost,

več akcij

- X 0

Iz zgornje preglednice je razvidno, kako smo ideje ovrednotili z oznakami. Izpostavimo le

tri najpomembnejše ideje in njihove komentarje. Tako smo za vidik problema: »Kako

zmanjšati naraščanje izgube pri prodaji proizvodov in storitev« izbrali: nižje cene

proizvodov in storitev, ki smo jo ovrednotili z oznako + , ki pomeni ugoden vtis. Pri tej

rešitvi smo zapisali naslednje komentarje: nižje cene proizvodov in storitev bi slabo

vplivale na podjetje, podjetje ne bi imelo zaslužka in če v podjetju znižajo cene proizvodov

in storitev, bi se povečalo povpraševanje. Pri vidiku problema: »Kako zmanjšati naraščanje

izgube pri zaposlenih v podjetju X«, smo izbrali: odpustitev zaposlenih, ki smo jo označili

z oznako -, ki pomeni slab vtis. Komentarji te rešitve so: zaposleni s to potezo ne bi bili

zadovoljni, povečala bi se brezposelnost in če bi v podjetju odpustili zaposlene, ne bi bilo

dovolj svetovalcev, s tem pa bi se zmanjšalo povpraševanje. Pri vidiku problema: »Kako

zmanjšati naraščanje izgube v trgovskih centrih na tujem tržišču« smo izbrali: večje

ugodnosti, več akcij, ki smo jo označili s +, kar pomeni ugoden vtis. Tukaj smo zapisali

naslednje komentarje: s to idejo bi podjetje pridobilo več kupcev, povečal bi se dobiček in

povečalo bi se povpraševanje.

+

-

-

-

+

+ -

-

- -

X

27

Tako smo pri tej tehniki preverjali hipotezo »podjetje X se izgubi lahko izogne z nižjimi

cenami proizvodov in storitev«, kjer smo na podlagi predlogov zaposlenih podjetja X,

sprejeli to hipotezo.

4.3.4 Lista oznak

S tehniko liste oznak smo razčlenili problem: Kako se izogniti upadu obsega prodaje. To

tehniko smo izvajali skupinsko s pomočjo zaposlenih iz podjetja X. To tehniko smo

uporabili predvsem zato, ker omogoča, da lahko hitro pridemo do idej, ki lahko koristno

vplivajo na spremembe.

Tabela prikazuje listo oznak za izognitev upada obsega prodaje.

Tabela 2: Lista oznak za izognitev upada obsega prodaje

Lastnost Sedanje stanje Možne spremembe

UGODNOSTI - ponedeljkove akcije

- več drugih ugodnosti čez teden

OGLAŠEVANJE - tv, - letaki, - internet

- oglaševanje na avtobusih,

- radio

SVETOVANJE

KUPCEM

- na oddelku samo 2 zaposlena za

svetovanje kupcem

- več zaposlenih za svetovanje kupcem

Vse te možne spremembe, ki smo jih navedli v zgornji tabeli, bi koristno vplivale na

povečanje obsega prodaje, tako da bi se povečalo povpraševanje po izdelkih in storitvah, s

tem bi posledično narasli prihodki, seveda pa bi bilo potrebno v podjetju zaposliti več

zaposlenih.

Pri tej tehniki smo povabili zaposlene iz podjetja X, da smo z njihovo pomočjo razčlenili

problem. Nato smo naredili preglednico oznak, kjer smo problem razčlenili na posamezne

lastnosti; te so: ugodnosti, oglaševanje in svetovanje kupcem, ki smo jih nato postopoma

spreminjali, na koncu pa smo izbrali in ocenili najustreznejšo spremembo. Izbrali smo, da

bi v podjetju X lahko uvedli več drugih ugodnosti čez teden.

Na osnovi predlogov zaposlenih smo pri tej tehniki sprejeli hipotezo »na upad obsega

prodaje je vplivalo premalo ugodnosti v podjetju X«.

28

5 SKLEP

V delu diplomskega seminarja smo prišli do spoznanja, da lahko s pomočjo metod in

tehnik ustvarjalnega reševanja problemov pridemo do različnih idej in rešitev. Uporabili

smo tehniko W, ribjo kost, zapisovanje idej in listo oznak.

V delu diplomskega seminarja smo dosegli vse zastavljene cilje: spoznali smo pomen krize

v podjetju, predstavili trgovsko podjetje X, ki se sooča s krizo, in z uporabo izbranih metod

in tehnik ustvarjalnega reševanja problemov poskušali določiti rešitve problema posledic

gospodarske krize v trgovskem podjetju X.

V delu diplomskega seminarja smo preverjali v uvodu zapisane hipoteze. Hipotezo »izhod

iz krize je mogoč s pomočjo najema bančnega kredita« smo zavrnili, saj je podjetje X že

precej zadolženo ter jim banke ne omogočajo več najema kredita. Tako je dolg v podjetju

X leta 2010 znašal 650 milijonov evrov (Toplak 2010).

Naslednjo hipotezo, »s tehniko ribje kosti smo težje prišli do rešitve problema kot s

tehniko W« smo sprejeli, saj smo s tehniko ribje kosti opisali težave in vzroke, s katerimi

se spopada podjetje X, medtem ko smo pri tehniki W dobili rešitev problema.

Hipotezo: »Na zadolženost v podjetju X je vplivala gospodarska kriza,« smo sprejeli, saj je

do zadolževanja v podjetju X prišlo leta 2008, ko se je pojavila gospodarska kriza. Dolg je

pričel z leti rasti, vrednost kapitala pa je pričela padati. (Kovač 2008)

Nadalje smo hipotezi »podjetje X se izgubi lahko izogne z nižjimi cenami proizvodov in

storitev« in »na upad obsega prodaje vpliva premalo ugodnosti v podjetju X« na osnovi

predlogov zaposlenih sprejeli. Prvo hipotezo smo preverjali s pomočjo tehnike zapisovanja

idej, drugo hipotezo pa s tehniko liste oznak.

29

6 POVZETEK

V delu diplomskega seminarja smo predstavili trgovsko podjetje X in posledice krize, s

katerimi se sooča. Tako smo s pomočjo metod in tehnik ustvarjalnega reševanja problemov

poiskali ideje in rešitve za te posledice. Delo diplomskega seminarja je razdeljeno na dva

dela, in sicer na teoretični in praktični del.

V teoretičnem delu smo podrobneje predstavili metode in tehnike ustvarjalnega reševanja

problemov. Nato pa smo še predstavili pomen krize v podjetju, njene značilnosti, znake,

vzroke, povode, posledice in vrste kriz.

V praktičnem delu pa smo predstavili trgovsko podjetje X in posledice krize, s katerimi se

spopada podjetje X, te so: padanje obsega prodaje, naraščanje izgube, povečanje

zadolženosti in odpuščanje zaposlenih. Nato smo na podlagi metod in tehnik poiskali ideje

in rešitve za te posledice. Osredotočili smo se le na nekaj tehnik in sicer: tehniko W, ribjo

kost, zapisovanje idej in listo oznak. S tehniko W smo prišli do rešitve problema, medtem

ko smo pri ribji kosti analizirali težave in ugotovili vzroke, s katerimi se spopada podjetje

X. Pri tehniki zapisovanja idej in liste oznak pa smo s pomočjo zaposlenih razčlenili

problem.

Ključne besede:

- ustvarjalno reševanje problemov, - metode ustvarjalnega razmišljanja, - kriza podjetja, - trgovsko podjetje X, - posledice krize.

30

ABSTRACT

In diploma seminar trade company X and the consequences caused by the crisis are

presented. We tried to use the methods and techniques for finding and solving solutions for

these consequences. The work of diploma seminar is divided into two parts, theoretical and

practical.

In the theoretical part detailed methods and creative problem solving techniques are

presented. Moreover, the importance of the crisis in the company, its characteristics,

symptoms, causes, triggers, consequences, and nature of crises are also shown.

In practical part trade company X and the consequences of the crisis facing the company X

are presented. These consequences are: declining sales volume, increased losses, increased

debt, and redundancy of employees. Based on the methods and techniques we found ideas

and solutions for these consequences. The seminar is focused on few techniques, such as:

W technique, fish bone technique, idea writing, and attribute listing. With the W technique

we found a solution, whereas with fish bone technique we analyzed problems and found

causes which the company X is facing. We analyzed the problem with the idea writing and

attribute listing technique, and with the help of employees.

Keywords:

- creative problem solving, - methods of creative thinking, - firm crisis, - trade company X, - crisis effects.

31

LITERATURA IN VIRI

Bedenik Osmanagić, N. 2007. Kriza kao šansa: kroz poslovnu krizu do poslovnog uspjeha.

Zagreb: Školska knjiga.

Berginc, J., Krč, M. 2001. Ustvarjalnost in inovativnost v podjetništvu. Portorož: visoka

strokovna šola za podjetništvo.

Boeckenfoerde, B. 1993. Kriza podjetja. Ljubljana: Pristop 2: 33-40.

Bogataj, B. 2010. Kupci ne plačujejo Merkurju, ta ne plačuje dobaviteljem [online].

Dostopno na:

http://www.gorenjskiglas.si/novice/ekonomija/index.php?action=clanek&id=41710

Cikajlo, I., Gider, F. 2010. Tehnike reševanja problemov. Nova Gorica: Univerza v Novi

Gorici.

Čančer, V., Mumel, D. 2008. Metode ustvarjalnega reševanja problemov. Maribor: EPF.

Čeh, S. 2009. Management kot vzrok krize v podjetju [online]. Dostopno na:

http://poslovni-blog.blogspot.com/2009/06/management-kot-vzrok-krize-v-podjetju.html

Dubrovski, D. 2004. Krizni management in prenova podjetja. Koper: Fakulteta za

management.

Fearn-Banks, K. 1996. Crisis Communications: A Casebook Aproach. Mahwah: LEA.

Goman, C. K. 1992. Creative thinking in business: a practical guide. London: Kogan Page.

Hammond, J. S., Keeney, R. L., Raiffa, H. 2000. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

Harris, R. 1998. Introduction to Creative Thinking [online]. Dostopno na:

http://virtualsalt.com/crebook1.htm

Hwang, P., Lichtenthal, D. J. 2000. Anatomy of organisational crises. Journal of

Contigencies and Crisis Management 8 (3): 129- 140.

K., Ka., K., Šp. 2010. Merkur: 116 milijonov izgube [online]. Dostopno na:

http://www.times.si/sport/merkur-116-milijonov-evrov-izgube--0ff3f1745b-

aa59718cf1.html

Kocbek, D. 2009. Kdo je kriv za tajkune in zadolženost [online]. Dostopno na:

http://www.mladina.si/tednik/200921/kdo_je_kriv_za_tajkune_in_zadolzenost_

Končina, M., Mirtič, K. 1999. Kako rešiti podjetje iz krize. Ljubljana: Gospodarski

vestnik.

Kovač, S. 2009. Public enemy: Združenje Manager, odvzemi Kordežu nagrado [online].

Dostopno na: http://www.kupid.com/forum/_vt.php?t=24840

32

Križnik, B. 2010. Dobavitelji vidijo v Merkurju partnerja, zato ga želijo ohraniti [online].

Dostopno na: http://www.delo.si/gospodarstvo/dobavitelji-vidijo-v-merkurju-partnerja-

zato-ga-zelijo-ohraniti.html

Krystek, U. 1987. Internehmungskrisen, Beschreibung, Vermeidung und Bewaeltigung

Überlebenskritischer Processe inUnternehmungen. Gabler: Wiesbaden.

L., Ka. STA. 2010. Merkur načrtuje odpuščanja [online]. Dostopno na:

http://www.delo.si/clanek/119837

Lerbinger, O. 1997. The crisis manager: Facing risk and responsibility. Mahwah: Lawrence

Erlbaum Associates.

Lipičnik, B. 1991. Vsak človek ima probleme - le skupaj imamo rešitev. Ljubljana: Zavod

Republike Slovenije za šolstvo in šport.

Lipičnik, B. 1996. Reševanje problemov, namesto reševanja konfliktov. Ljubljana: Zavod

Republike Slovenije za šolstvo.

Lipičnik, B. 1998. Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

Lugarič, K. 2011. Merkur v odpuščanje 141 presežnih delavcev [online]. Dostopno na:

http://www.delo.si/gospodarstvo/merkur-v-odpuscanje-141-preseznih-delavcev.html

Malešič, M., Polič, M., Hrvatin, S. B. 2006. Komuniciranje v krizi. Ljubljana: Fakulteta za

družbene vede.

Malešič, M., Polič, M., Prezelj, I., Prebilič, V., Svete, U., Kopač, E., Repovš, G., Kranjčec,

R., Grošelj, K., Trifunović, J., Napotnik, D., Dolščak, M., Jeraj, J., Kus, R., Dobnik Jeraj,

M., Risman, D. 2004. Krizno upravljanje in vodenje v Sloveniji: izzivi in priložnosti.

Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

Marinič, I. 1997. Ali imata inovativni management in kriza podjetja kaj skupnega? Naše

gospodarstvo 43 (1-2): 144-146.

Možina, S. 1994. Management. Radovljica: Didakta.

Novak, B. s sodelavci. 2000. Krizno komuniciranje in upravljanje nevarnosti. Ljubljana:

Gospodarski vestnik.

Pečjak, V. 2001. Poti do novih idej- Tehnike kreativnega mišljenja. Ljubljana: New

Moment.

Podjetje, X. 2011. [online]. Dostopno na:

http://www.merkurgroup.eu/slo/skupina_merkur0/index.html

Podjetje, X. 2010. Konsolidirano letno poročilo podjetja X in letno poročilo družbe

podjetja X, d.d., za leto 2009. Naklo.

Priročni slovar tujk. 2005. Ljubljana: Cankarjeva založba.

Pümpin, C., Prange, J. 1995. Usmerjanje razvoja podjetja: fazam ustrezno vodenje in

obravnavanje kriz. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

33

Reutner, F. 1987. Turn around: Strategie einer erfolgreichen Umstrukturierung. Landsberg

in Lech: Moderne Industrie.

Slatter, S. 1984. Corporate Recovery, Successful turnaround strategies and their

implementation. Harmondsworth: Penguin Books.

Slovar slovenskega knjižnega jezika. 1991. Ljubljana: Državna založba Slovenije.

Srića, V. 1999. Ustvarjalno mišljenje. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

STA. 2011. Pesjak: Izguba Merkurja lani dosegla 170 milijonov evrov [online]. Dostopno

na:

http://www.siol.net/gospodarstvo/2011/03/pesjak_izguba_merkurja_lani_dosegla_170_mil

ijonov_evrov.aspx

Tavčar, M. I. 1996. Razsežnosti managementa. Ljubljana: Tangram.

Toplak, D. 2010. Kranjski Merkur v pričakovanju sanacije [online]. Dostopno na:

http://web.vecer.com/portali/vecer/v1/default.asp?kaj=3&id=2010081405566769

Tracy, B. 2000. Vrhunsko vodenje: ključ za uspešno in učinkovito vodenje v 21. stoletju.

Bled: Vernar consulting.

Vahčič, A. 2000. Stanje podjetništva v Sloveniji. Ljubljana: Delovno gradivo.

Zgodovina podjetja X. 2011. [online]. Dostopno na:

http://www.merkurgroup.eu/slo/skupina_merkur0/zgodovina/index.html?geoip=0%3Fuser

_meremail_pi1%5Buid%5D%3D2832