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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
CENTRO TECNOLÓGICO
ESCOLA DE ENGENHARIA
LABORATÓRIO DE TECNOLOGIA, GESTÃO DE NEGÓCIOS & MEIO AMBIENTE
MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMA DE GESTÃO
FERNANDO ANTONIO MALTA DE OLIVEIRA
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO NO START UP DA REDE DE
COMPUTADORES DO INMETRO XERÉM E REQUISITOS DE
QUALIDADE PERCEBIDA VIA BENCHMARKING
Niterói
2006
Fernando Antonio Malta de Oliveira
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO NO START UP DA REDE DE
COMPUTADORES DO INMETRO XERÉM E REQUISITOS DE
QUALIDADE PERCEBIDA VIA BENCHMARKING
Dissertação apresentada ao Curso de Pós-Graduação ‘‘Stricto Sensu’’ em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de concentração: Organizações e Estratégia.
Orientador: Prof. Heitor Luiz Murat de Meirelles Quintella, D.Sc.
Niterói
2006
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Fernando Antonio Malta de Oliveira
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO NO START UP DA REDE DE
COMPUTADORES DO INMETRO XERÉM E REQUISITOS DE
QUALIDADE PERCEBIDA VIA BENCHMARKING
Dissertação apresentada ao Curso de Pós-Graduação ‘‘Stricto Sensu’’ em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de concentração: Organizações e Estratégia.
Aprovado em 14 de março de 2006
BANCA EXAMINADORA
________________________________________________________ Professor Heitor Luiz Murat de Meirelles Quintella, D. Sc.
Universidade Federal Fluminense - UFF
________________________________________________________ Professor Marco Antônio Farah Caldas, Ph. D.
Universidade Federal Fluminense - UFF
________________________________________________________ Professor Luiz Biondi Neto, D. Sc.
Universidade do Estado do Rio de Janeiro - UERJ
22
+
Autorizo a divulgação e a reprodução parcial ou total deste trabalho,
para fins de ensino ou pesquisa, por qualquer meio convencional ou eletrônico, desde que citada a fonte.
Fernando A. Malta de Oliveira
Niterói, 14 de março de 2006
23
+
Dedico este trabalho
Às minhas filhas Nathalia e Vitoria, no sentido de fazê-las entender que não existem obstáculos
capazes de nos fazer desistir de atingir nosso objetivo. As dificuldades com que nos deparamos só nos tornam mais firmes,
nos fazem superar desafios, conquistar vitórias e seguir sempre em frente.
24
+
Agradecimentos
A Deus, pois a vida é uma dádiva.
Ao Instituo Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial,
que me proporcionou cursar o Mestrado.
Ao Professor Heitor Luiz Murat de Meirelles Quintella D.Sc, meu orientador, pelo sentimento de eqüidade humana, ética, competência profissional,
amizade e paciência na orientação.
Aos meus amigos de turma, pelo incentivo e afeto.
A todos do projeto Fatores Humanos e Tecnológicos da Competitividade
da Universidade Federal Fluminense, pela ajuda e apoio sempre que precisei.
A todos que me querem bem e que,
de uma forma ou de outra, certamente contribuíram e torceram pelo êxito desta minha empreitada.
25
+
‘‘É preciso correr riscos, seguir certos caminhos e abandonar outros.
Nenhuma pessoa é capaz de escolher sem erros.’’
(Paulo Coelho)
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RESUMO
O mercado mundial de informática muda de acordo com as novas tendências tecnológicas.
Muitas vezes estas tendências acontecem numa velocidade bastante acelerada. Tecnologias
aparecem como sendo ‘‘o novo padrão’’ em um determinado setor e desaparecem deixando
um legado, muitas vezes de difícil solução. Há alguns anos uma nova tendência mundial foi
lançada e rapidamente absorvida, mas infelizmente também não se confirmou. Hoje a
tecnologia Asynchronous Transfer Mode (ATM) está descontinuada, em contra partida
precisamos cada vez de mais velocidade na transmissão de pacotes, via rede. Nesta fatia de
mercado o Ethernet, já bastante consolidado, desenvolve sua tecnologia e o Ethernet Full-
Duplex muda para Ethernet Giga-Speed, e hoje é vista como a nova tendência mundial em
transmissão. Este estudo se baseia nos prognósticos levantados por Porter (1986) sobre os
estágios do Ciclo de Vida dos Produtos e análise da evolução da indústria e do produto.
Foram analisados os aspectos de Rockart relativos à fase de start up da rede de computadores
do Inmetro Xerém e escolhidos os Fatores Críticos de Sucesso considerados mais importantes.
A partir destes prognósticos, foram elaborados dois questionários. No primeiro questionário
sobre Fatores Críticos de Sucesso foram utilizados os modelos conceituais de Rockart
baseados em entrevistas que auxiliam e direcionam os entrevistados na identificação destes
Fatores Críticos de Sucesso. No segundo questionário para avaliação a percepção da
qualidade percebida dos serviços prestados pelo Serviço de Informática, foi utilizado o
modelo ServQual de Parassuraman, Zeithaml e Berry (1990).
Palavras-chave: Tendência tecnológica, Fatores Críticos de Sucesso, Qualidade Percebida
27
ABSTRACT
The world market of computer science changes in agreement with the new technological
tendencies. A lot of times these tendencies happen in a quite accelerated speed. Technologies
appear how being '' the new pattern '' in a certain sector and they disappear leaving a legacy, a
lot of times of difficult solution. There are some years a new world tendency was thrown and
quickly absorbed, but unhappily it was not also confirmed. Today the technology
Asynchronous Transfer Mode (ATM) it is discontinued, in against departure we needed every
time of more speed in the transmission of packages, through net. In this sector market slice
Ethernet, already quite consolidated at the market, it develops her technology and Ethernet
Full-Duplex changes for Ethernet Giga-Speed, and today it is seen as the new world tendency
in transmission. This study bases on the lifted up prognostics for Porter (1986) on the
apprenticeships of the Life Cycle of the Products and analysis of the evolution of the industry
and of the product. The aspects were analyzed from relative Porter to the phase of start up of
Inmetro Xerém's computer network and chosen the Critical Factors of Success considered
more critical. Starting from these prognostics, two questionnaires were elaborated. In the first
questionnaire about Critical Factors of Success the conceptual models of based Rockart were
used in interviews that aid and they address the respondents in the identification of these
Critical Factors of Success. In the second questionnaire for evaluation the perception of the
noticed quality of the services rendered by the Computer Service, the model was used
ServQual of Parassuraman, Zeithaml and Berry (1990).
Key-Words: Technological tendency, Critical Factors of Success, Noticed Quality
28
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 Estrutura Lógica da dissertação 20 Figura 02 Vista aérea do Inmetro Xerém 34 Figura 03 Planta geral - campus do Inmetro Xerém 35 Figura 04 Rede Inmetro Xerém e Inmetro Rio Comprido 36 Figura 05 Correspondência entre os Aspectos de Porter e os Fatores Críticos de
Sucesso 48
Figura 06 Modelo Tradicional do Custo da Qualidade 51 Figura 07 Ciclo de Vida do Produto 64 Figura 08 Dimensões dos Fatores Críticos de Sucesso 92 Figura 09 Hierarquias dos Fatores Críticos de Sucesso 94 Figura 10 Processo de Fatores Críticos de Sucesso na Determinação das
Informações Necessárias aos Gestores 95
Figura 11 Avaliação do cliente sobre a Qualidade do Serviço 98 Figura 12 Modelo do processo para a medição e aperfeiçoamento contínuos da
Qualidade do Serviço 106
Figura 13 Modelo ampliado das discrepâncias na Qualidade do Serviço 107 Figura 14 Principais Forças do Mercado 120 Figura 15 Hierarquia dos Conceitos de Gerenciamento 127 Figura 16 Elaboração de Indicadores a partir dos Fatores Críticos de Sucesso 128 Figura 17 Modelo Conceitual da Qualidade do Serviço Figura 18 Método Hipotético-Dedutivo 144 Figura 19 Método adaptado para a pesquisa 146 Figura 20 Quadrado Unitário de Plano Cartesiano - QUPC 169 Figura 21 QUPC e a linha perfeitamente definida (LPD) 171 Figura 22 QUPC e a linha perfeitamente indefinida (LPI) 172 Figura 23 QUPC dividido em quatro regiões pelas linhas LPD e LPI 173 Figura 24 QUPC é dividido em regiões 173 Figura 25 Regiões do Quadrado Unitário de Plano Cartesiano (QUPC) 185 Figura 26 Resultado do emprego da comparação entre o nível percebido e o nível
desejado 186
29
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 Prognósticos das Teorias do Ciclo de Vida do Produto 47 Quadro 02 Relação das fontes de idéias 73 Quadro 03 Etapas do processo de desenvolvimento de novos produtos 78 Quadro 04 Elementos importantes do Ciclo de Vida do Produto segundo Wells 80 Quadro 05 Algumas definições de Fatores Críticos de Sucesso 94 Quadro 06 Correspondência entre as 5 dimensões do ServQual e os 10 critérios
iniciais de avaliação da Qualidade do Serviço 101
Quadro 07 Resumo da análise de 12 regiões do QUPC 175
30
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 01 Fontes de idéias para novos produtos 74 Gráfico 02 Fatores de sucesso no desenvolvimento de novos produtos 74 Gráfico 03 Exemplo do Teste Kolmogorov-Smirnov 164 Gráfico 04 Diferentes prognósticos relacionados ao start-up da rede 179
31
LISTA DE TABELAS
Tabela 01 Técnicas para análise da industria e da concorrência 50 Tabela 02 Aspectos de Porter, Prognósticos e Fatores Críticos de Sucesso 51 Tabela 03 Aspectos e Fatores Críticos de Sucesso 53 Tabela 04 Questões-chave, Hipótese I e Justificativa 59 Tabela 05 Questões-chave, Hipótese II e Justificativa 60 Tabela 06 Questões-chave, Hipótese III e Justificativa 60 Tabela 07 Questões-chave, Hipótese IV e Justificativa 61 Tabela 08 Relacionamento dos Aspectos, Prognósticos, Fatores Críticos de
Sucesso, Questões-chave e Hipóteses 63
Tabela 09 Relacionamento das Questões-chave, Referencial Teórico, Hipótese e Instrumentos de Medida
65
Tabela 10 Critérios sobre a qualidade do serviço 104 Tabela 11 Dimensões da qualidade do serviço 105 Tabela 12 Relacionando entre as 5 dimensões e os 22 atributos 108 Tabela 13 Relação entre Universo e Respondentes dos questionários I e II 157 Tabela 14 Para testes não paramétricos 158 Tabela 15 Etapas do método de Kolmogorov-Smirnov 167 Tabela 16 Tabulação dos dados da pesquisa - 1ª questão 175 Tabela 17 Método Kolmogorov-Smirnov - 1ª questão 176 Tabela 18 Tabulação dos dados da pesquisa - 2ª questão 176 Tabela 19 Método Kolmogorov-Smirnov - 2ª questão 177 Tabela 20 Tabulação dos dados da pesquisa - 3ª questão 178 Tabela 21 Intenção dos usuários - 3ª questão 178 Tabela 22 Tabulação dos dados da pesquisa - 4ª questão 179 Tabela 23 Método Kolmogorov-Smirnov - 4ª questão 180 Tabela 24 Definição das colunas 181 Tabela 25 Comparação de métodos não paramétricos e paramétricos 182 Tabela 26 Comparação e validação de métodos paramétricos 183 Tabela 27 Comparação dos percentuais das questões 1, 2 e 4 184 Tabela 28 Tabulação dos dados da pesquisa - 5ª questão 184 Tabela 29 Validação das hipóteses do estudo 194
32
LISTA DE SIGLAS
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas AT&T American Telephone & Telegraph
ATM Asynchronous Transfer Mode - Tipo de protocolo Cobra Computadores e Sistemas Brasileiros Cplan Diretoria do Inmetro - Coordenação de Planejamento Dieng Diretoria do Inmetro - Divisão de Engenharia Diraf Diretoria do Inmetro - Diretoria de Administração e Finanças
Ethernet Ether Luminescent - Tipo de protocolo Gateway (roteador) - equipamento que conecta diferentes redes
HP Hewlett-Packard - empresa multinacional americana na área de computação Hub Equipamento passivo onde se ligam os hosts de uma rede local IBM International Business Machines - empresa multinacional americana na área
de computação Inmetro Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial
Inpm Instituto Nacional de Pesos e Medidas (antigo Inmetro) Int Instituto Nacional de Tecnologia
Ipem Instituto de Pesos e Medidas (órgão metrológico estadual) Lan Rede local / conjunto de clientes conectados
Mdic Ministério do Desenvolvimento, Industria e Comércio Exterior MIT Massachusetts Institute of Technology
Modem Modulador e demodulador - dispositivo que modula um sinal digital Nbr Norma brasileira registrada
Nuno Lisboa Faculdades Reunidas Nuno Lisboa PUC/RJ Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro
Rack Armário onde se concentram vários equipamentos passivos RDC Rio Data Centro - departamento da PUC/RJ Sinfo Serviço do Inmetro - Serviço de Informática
Sinmetro Sistema Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial Switch Equipamento passivo onde se ligam os hosts de uma rede local TCP/IP Trasmission Control Protocol / Internet Protocol
TCU Tribunal de Contas da União Telemar Telemar Norte e Leste SA. - empresa de telecomunicações que atua no
Brasil
33
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 20
1.1 OBJETIVO DO ESTUDO 20 1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO 20 1.2.1 Uma síntese da história da informática 23 1.2.1.1 Surge a idéia de conexão 24 1.2.1.2 As redes de computadores se tornam realidade 25 1.2.2 Um país sem normas técnicas e também incapaz de verificar o
cumprimento destas normas é um país distante dos países desenvolvidos
27
1.2.2.1 Um longo aprendizado 28 1.2.2.2 Exposição de Motivos que encaminhou o projeto de Lei para criação do
Inmetro 30
1.2.3 Surge a informática no Inmetro 32 1.2.3.1 A situação atual da rede de computadores do Inmetro Xerém 35 1.2.3.2 Formulação da situação problema 38 1.2.3.2.1 Porque substituir a tecnologia ATM da rede do Inmetro Xerém 40 1.3 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA 41 1.3.1 Fatores críticos de sucesso - FCS 41 1.3.2 Ciclo de Vida do Produto 46 1.3.3 Formulação das Premissas 53 1.3.4 Enunciado do programa 54 1.4 QUALIDADE EM SERVIÇOS 54 1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO 58 1.6 HIPÓTESES DA PESQUISA 59 1.6.1 Hipótese I 59 1.6.2 Hipótese II 60 1.6.3 Hipótese III 60 1.6.4 Hipótese IV 61 1.7 RELAÇÃO ENTRE ASPECTOS, PROGNÓSTICOS, FATORES
CRÍTICOS DE SUCESSO, QUESTÕES-CHAVE, HIPÓTESES, REFERENCIAL TEÓRICO E INSTRUMENTOS DE MEDIDAS
61
1.8 RELEVÂNCIA DO ESTUDO 66 1.9 JUSTIFICATIVAS 66 1.9.1 De ordem pessoal 66 1.9.2 Se ordem empresarial 67 1.9.3 De ordem social 67 1.9.4 De ordem teórica 67 1.9.5 De ordem institucional 67 1.10 SUMÁRIO CONCLUSIVO DO CAPÍTULO 68
2 REVISÃO DE LITERATURA 69
34
2.1 CICLO DE VIDA DO PRODUTO - CVP 69 2.1.1 Ciclo de vida de sistemas (engenharia de software) 74 2.1.2 Lançamento de produto 78 2.1.3 Lançamento de novos produtos - Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) 80 2.1.4 Fontes de novas idéias de produtos 82 2.2 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO - FCS 90 2.2.1 Introdução 90 2.2.2 A natureza dos Fatores Críticos de Sucesso 92 2.2.3 Determinação das informações que os gestores necessitam 98 2.2.4 Fatores Críticos de Sucesso como auxiliadores no planejamento
corporativo 99
2.2.5 Utilização dos Fatores Críticos de Sucesso no planejamento de sistemas de informação
100
2.3 QUALIDADE PERCEBIDA - QP 101 2.3.1 O consumidor e a qualidade do serviço 101 2.3.1.1 Definição de Qualidade do Serviço 102 2.3.1.2 Fatores que influenciam as expectativas. 103 2.3.1.3 Dimensões da Qualidade do Serviço. 103 2.3.2 ServQual: Um instrumento para medir a Qualidade do Serviço 105 2.3.3 Validação do ServQual 108 2.4 TESES E DISSERTAÇÕES SOBRE O TEMA 110 2.4.1 Fatores Críticos de Sucesso no lançamento de serviços de
comunicação móveis de dados nas operadoras de telefonia móvel no Brasil (Rodrigues, Silviane - 2005)
110
2.4.2 Fatores Críticos de Sucesso do start up de empresas de pesquisa de marketing (D’urço, Camargo - 2001)
111
2.4.3 Fatores Críticos de Sucesso no lançamento (start up) de solventes industriais (Siquara, Lúcia - 2003)
113
2.5 OUTROS TRABALHOS CORRELATOS 114 2.6 SUMÁRIO CONCLUSIVO DO CAPÍTULO 116
3 REFERENCIAL TEÓRICO 117
3.1 CONSIDERAÇÕES GERAIS 117 3.2 ANÁLISE ESTRUTURAL DE INDÚSTRIAS 117 3.2.1 Ameaça de Novos Entrantes 120 3.2.2 Rivalidade entre as Empresas Existentes 122 3.2.3 Ameaça de Produtos ou Serviços Substitutos 123 3.2.4 Poder de Negociação dos Compradores 124 3.2.5 Poder de Negociação dos Fornecedores 124 3.3 ANÁLISE DO PROCESSO EVOLUTIVO DE INDÚSTRIAS 125 3.4 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO - DEFINIÇÕES E
CONCEITOS 125
3.5 MODELO CONCEITUAL DA QUALIDADE DO SERVIÇO 128 3.5.1 Hiato 1: Discrepância entre as expectativas dos usuários e as 130
35
percepções da gerência 3.5.2 Hiato 2: Discrepância entre as percepções dos gerentes e as
especificações ou normas de qualidade 131
3.5.3 Hiato 3: Discrepância entre as especificações da qualidade do serviço e a prestação do serviço
132
3.5.4 Hiato 4: Discrepância entre a prestação do serviço e a comunicação externa
132
3.5.5 Hiato 5: Discrepância entre as expectativas do serviço e o serviço percebido
133
3.4 SUMÁRIO CONCLUSIVO DO CAPÍTULO 134
4 METODOLOGIA 135
4.1 PREMISSAS 135 4.2 MÉTODOS DE PESQUISA 136 4.2.1 O método Dialético 137 4.2.2 O método Fenomenológico 138 4.2.3 O método Indutivo 138 4.2.4 O método Dedutivo 138 4.2.5 O método Hipotético-Dedutivo 4.3 MÉTODO SELECIONADO 139 4.4 TIPO DE PESQUISA 145 4.5 UNIVERSO DA PESQUISA 151 4.5.1 Amostra 155 4.5.2 Tratamento e análise dos dados 157 4.5.3 Pré-questionário 158 4.5.4 Questionário 159 4.5.5 Limitação do método 161 4.6 SUMÁRIO CONCLUSIVO DO CAPÍTULO 161
5 TRATAMENTO E ANÁLISE DE DADOS 163
5.1 MÉTODOS ESTATÍSTICOS 163 5.1.1 Método Kolmogorov-Smirnov 163 5.1.2 Lógica Paraconsistente 167 5.1.2.1 Grau de contradição 170 5.1.2.2 Grau de certeza 171 5.1.2.3 Divisão do QUPC em regiões 172 5.2 TABULAÇÃO DOS DADOS 175 5.2.1 Questão nº 1 (questionário I - FCS) 175 5.2.2 Questão nº 2 (questionário I - FCS) 176 5.2.3 Questão nº 3 (questionário I - FCS) 178 5.2.4 Questão nº 4 (questionário I - FCS) 180 5.2.4.1 Tabulação e tratamento dos dados da 4ª questão 180 5.2.5 Comparação dos resultados da 1ª, 2ª e 4ª questões 181 5.2.6 Questão nº 5 (questionário II - QP) 184 5.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS 187
36
5.4 SUMÁRIO CONCLUSIVO DO CAPÍTULO 188
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES 189
6.1 SOLUÇÃO DO PROBLEMA 189 6.2 VERIFICAÇÃO DAS HIPÓTESES 190 6.2.1 Hipótese I 191 6.2.2 Hipótese II 191 6.2.3 Hipótese III 192 6.2.4 Hipótese IV 192 6.2.5 Validação das hipóteses 193 6.3 CONCLUSÕES 193 6.4 LIMITAÇÕES DO ESTUDO 195 6.5 SUGESTÕES PARA ESTUDOS FUTUROS 195 6.6 SUMÁRIO CONCLUSIVO DO CAPÍTULO 196
REFERÊNCIAS 197
ANEXOS 208
37
CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO
Suma do capítulo
Este capítulo descreve o objetivo principal desta pesquisa que é a identificação dos Fatores Críticos de Sucesso no start up da rede de computadores do Inmetro Xerém e requisitos de Qualidade Percebida via Benchmarking. Sua contextualização, conceitos básicos, as hipóteses a serem testadas e as questões-chave relacionadas ao atendimento dos objetivos desta dissertação. Além disso, são apresentados os preceitos acadêmicos que dão suporte à pesquisa: referencial teórico, metodologia, e, delimitação do estudo.
1.1 OBJETIVO DO ESTUDO
� Considerando a importância do que é crítico para o futuro do Inmetro, esta pesquisa
tem como objetivo identificar quais os Fatores Críticos de Sucesso no start up da
rede de computadores do Inmetro Xerém e requisitos de Qualidade Percebida
via Benchmarking. O referencial teórico adotado, neste trabalho, baseia-se:
� Nos prognósticos levantados por Porter (1986) para a caracterização do estágio de
introdução do Ciclo de Vida do Produto;
� Nos Fatores Críticos Sucesso definidos por Rockart (1979) como áreas de
atividade-chave; e
� Nos estudos exploratórios sobre Qualidade de Serviço de Parasuraman, Zeithaml
e Berry (1983).
� Fornecer as informações necessárias aos gestores do Inmetro para que nas decisões a
serem tomadas, priorize-se os itens que realmente contribuam para melhorar a
qualidade percebida por seus clientes organizacionais.
1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO
A estrutura da dissertação está representada na figura a seguir.
38
1.2.1 Uma síntese da história da informática
Figura 01: Estrutura Lógica da Dissertação Fonte: Elaboração própria
4) METODOLOGIA � Premissas; � Métodos de Pesquisa; � Método Selecionado; � Tipo de Pesquisa; � Universo da Pesquisa; � Amostra; � Respondentes; � Instrumento de Pesquisa; � Pesquisa de Campo; e � Limitação do Método.
6) CONCLUSÃO � Solução dos problemas; � Verificação das hipóteses; � Conclusão; � Limitações do estudo; e � Sugestões para estudos futuros.
5) ANÁLISE DOS DADOS � Tabulação dos Dados; � Kolmogorov-Smirnov; � Lógica Paraconsistente; e � Análise dos Resultados.
3) REFERENCIAL TEÓRICO � Considerações Gerais; � Análise Estrutural de Indústrias; e � Análise do Processo Evolutivo de
Indústrias.
2) REVISÃO DE LITERATURA � Ciclo de Vida do Produto - CCP; � Fatores Críticos de Sucesso - FCS; � Qualidade Percebida - QP; � Teses e Dissertações Sobre o Tema; e � Outros Trabalhos Correlatos.
1) INTRODUÇÃO � Contextualização; � Formulação do Problema; � Objetivo da Pesquisa; � Delimitação do Estudo; � Hipóteses da Pesquisa; � Relação entre Aspectos, Prognósticos, Fatores Críticos de Sucesso,
Questões-chave, Hipóteses, Referencial Teórico e Instrumentos de Medidas;
� Relevância do Estudo; e � Justificativas.
39
Segundo a revista Byte (MARÇO DE 1997) ‘‘A história do computador, ao contrário do
que muitos podem imaginar, tem seu início há muito tempo atrás, desde quando o homem
descobriu que somente com os dedos, ou com pedras e gravetos, não dava mais para fazer
cálculos.’’
Há cerca de 4000 aC. a escrita cuneiforme surge na Mesopotâmia, porem a espécie
humana já comercializava muito antes de escrever. Para comercializar era preciso calcular, e
para isto já arrastavam pedras na terra, posteriormente arrastavam pedras em tábuas de argila.
Vestígios destes artefatos foram encontrados no vale entre os rios Tigre e Eufrates, e calcula-
se que tenham sido feitos entre 4000 e 3000 aC. Em 2138 aC. este artefato foi aperfeiçoado na
China por Sol Lusse Yong e Rêve Lex Yong, surge o suan-pan, uma tábua com sulcos para
que as bolas deslizassem. Introduzido na região do Mediterrâneo pelos árabes em 300 aC., o
soroban fica conhecido como tábua ou quadro, em grego ábax ou abakon, em latim abacu. O
ábaco dos romanos consistia de bolinhas de mármore que deslizavam numa placa de bronze
cheia de sulcos. Tal tecnologia gerou alguns termos matemáticos até hoje usados. Em latim
calx significa mármore, calculus uma bolinha do ábaco, e calculare fazer cálculos. Em suma,
os tempos antigos eram realmente a era dos calculadores.
Um grande passo na história das máquinas que fazem cálculo ocorre em 1642 dC.
quando o matemático e filósofo francês Blaise Pascal (1623-1662), então com 18 anos,
inventou a primeira máquina de calcular. A Pascalina executava operações aritméticas de
soma e subtração quando os seus discos eram girados, sendo considerada a precursora das
calculadoras mecânicas. Posteriormente o também matemático e filósofo alemão Gottfried
Leibnitz (1646-1716) por volta de 1671 inventou uma máquina muito parecida com a
Pascalina, que efetuava cálculos de multiplicação e divisão, tornando-se a antecessora direta
das calculadoras manuais. Em 1834 o matemático inglês Charles Babage (1791-1871),
apresenta seu projeto de calculadora com capacidade até a vigésima casa decimal. Este fato é
considerado por muitos como o ponto de partida para os modernos computadores eletrônicos.
Cerca de cem anos se passam até que outro matemático, também inglês, Alan Mathison
Turing (1912-1954), em 1936, fundamenta o que fica conhecido coma Máquina Universal.
Embora na época não existisse tal máquina, ele enfatizou que tais mecanismos poderiam ser
construídos e que esta máquina poderia efetuar todas as operações matemáticas. A Máquina
40
Universal, é um modelo abstrato de computador, ela se restringe apenas aos aspectos lógicos
do seu funcionamento (memória, estados e transições) e não à sua implementação física.
Numa Máquina Universal ou Máquina de Turing pode-se modelar qualquer computador
digital. Com a entrada dos EUA na guerra, o húngaro John von Neumann (1903-1957) foi
posto a par do projeto Manhattan1, ao qual aderiu, colaborando no estudo para a produção da
bomba atômica. Ainda se encontrava ligado ao projeto Manhattan, quando soube que se
faziam tentativas de construção de um computador eletrônico, sendo ele convidado para o
projeto ENIAC (Electronic Numeric Integrator And Calculator), desenvolvido na
Universidade da Pennsylvania para o exército americano. Este trabalho estava sob a
orientação de engenheiros eletrônicos mas, sendo o primeiro matemático envolvido neste
projeto, analisou o problema de modo diferente e em 1948 redigiu um relatório que estruturou
e viabilizou o moderno computador. Em sua proposta sugeriu que as instruções fossem
armazenadas na memória do computador, que até então elas eram lidas de cartões perfurados.
Esse conceito inovador é ainda hoje, um dos elementos essenciais na construção dos
computadores.
1.2.1.1 Surge a idéia de conexão
Vinte anos depois do projeto ENIAC, o primeiro experimento conhecido de conexão de
computadores em rede foi feito em 1965 por Lawrence Roberts e Thomas Merrill, nos
Estados Unidos. A experiência foi realizada por meio de uma linha telefônica discada de
baixa velocidade, fazendo a conexão entre um centro de pesquisa em Massachussetts e outro
centro de pesquisa na Califórnia.
Em 1969 a Universidade da Califórnia em Los Angeles, a Universidade da Califórnia de
Santa Bárbara, a Universidade de Stanford e a Universidade de Utah se conectam.
1 O ‘‘Projeto Manhattan’’ foi assim chamado por estar ligado ao Distrito de Engenharia de Manhattan do US Army Corps of Engineers cuja finalidade era desenvolver e construir armas nucleares.
41
Efetivamente a conexão destas quatro universidades dá início a internet que temos hoje.
Em 1973, Robert Metcalfe - que ainda neste ano se tornaria fundador da 3Com - era um dos
pesquisadores do Palo Alto Research Centre (Parc), centro de pesquisas da Xerox em Palo
Alto na Califórnia. Eles procuravam uma forma de trocar arquivos e mensagens entre
computadores próximos de forma rápida e barata. Inicialmente esta rede experimental foi
chamada de Alto Aloha Network2, porque conectava estações de trabalho Xerox Alto a uma
velocidade de 2,94 Mbps. A idéia inicial era que todos os pesquisadores do Parc pudessem
compartilhar as recém desenvolvidas impressoras a laser. Depois, o próprio Metcalfe decidiu
mudar o nome de Alto Aloha Network para Ethernet, deixando claro para todos que a solução
não funcionava somente com as máquinas Xerox Alto. A palavra Ethernet foi escolhida, em
referência ao éter luminescente, ele dizia que a rede transmitiria os dados com a mesma
rapidez que esta substância propagava ondas eletromagnéticas pelo espaço. Outra descoberta
que também completa três décadas é o protocolo TCP/IP (Trasmission Control
Protocol/Internet Protocol). O protocolo surgiu depois que a ARPANET (Advanced Research
Projects Agency Network of the US Department of Defense), uma rede de comunicação entre
universidades, começou a se tornar popular e necessitava de um meio mais eficiente de troca
de dados. O TCP/IP substituiu o NCP (Network Control Protocol) e hoje é padrão de
comunicação em grandes redes e também via internet.
1.2.1.2 As redes de computadores se tornam realidade
Uma rede de computadores consiste em dois ou mais equipamentos interligados com o
objetivo de compartilhar dados. Todas as redes, não importam o quanto sejam sofisticadas,
derivam desse sistema simples. Basicamente, uma rede de trabalho é um sistema que permite
a comunicação entre pontos distintos para a troca de informações. Os componentes básicos de
uma rede de informações são um emissor, o meio através do qual a informação trafega (o
canal), um receptor e finalmente a mensagem, que nada mais é do que a informação em si.
Um exemplo comum seria uma pessoa falando ao telefone com outra: o emissor é quem está
falando, o canal é a linha telefônica e o receptor é quem está ouvindo.
2 Uma das lendas a respeito da criação da Alto Aloha Network é que Metcalfe e sua equipe tomaram por base um sistema desenvolvido por Norman Abramson que em 1967 ligou um mainframe da Universidade do Havaí com algumas ilhas deste arquipélago. Utilizando um cabo coaxial, Norman Abramson interligou terminais remotos.
42
Uma rede de computadores baseia-se nos princípios de uma rede de informações,
implementando técnicas de hardware e software. O ambiente inclui todos os equipamentos
eletrônicos necessários à interconexão de dispositivos, tais como computadores e impressoras.
Quando em comunicação entre si, estes dispositivos são chamados de nós, estações de
trabalho, pontos ou simplesmente dispositivos de rede. Dois computadores, ou nós, seriam o
número mínimo de dispositivos necessários para a formação de uma rede. O máximo não é
predeterminado. A limitação do número de computadores interligados depende da tecnologia
empregada. Teoricamente todos os computadores do mundo poderiam estar interligados.
Pode-se dizer que há dois tipos de redes de computadores: As redes ponto-a-ponto (peer-to-
peer) e as redes cliente-servidor (client-server). Na rede cliente-servidor uma máquina, ou um
pequeno grupo de máquinas, centraliza os serviços da rede oferecidos às demais estações, tais
como aplicativos e filas de impressão. Estas máquinas são chamadas de servidores. As
máquinas que requerem estes serviços são chamadas de clientes.
Para transmitir e receber informações, uma rede precisa executar funções separadas, que
são transparentes para o usuário, ou seja: o usuário não as vê. O sistema deve executar as
seguintes atividades:
� Transmitir informações;
� Definir a interface entre o emissor e o receptor;
� Direcionar (rotear) as mensagens ao longo dos caminhos mais eficientes;
� Assegurar que a mensagem correta alcançará o receptor correto;
� Verificar a presença de erros na mensagem e reorganizar o formato, se necessário;
� Converter mensagens de uma velocidade para outra (geralmente os computadores
são mais velozes do que o meio de comunicação);
� Assegurar que o dispositivo emissor e receptor e os links de comunicação estejam
funcionando (em outras palavras, manter a rede); e
� Proteger as informações permanentemente.
1.2.2 Um país sem normas técnicas e também incapaz de verificar o cumprimento destas
normas é um país distante dos países desenvolvidos
43
A Constituição do Brasil imperial inclui o estabelecimento de padrões metrológicos
entre as atribuições ao Poder Legislativo. Em 1830 o deputado gaúcho Cândido Baptista de
Oliveira, também professor da Academia Militar, apresentou projeto à Câmara dos Deputados
para a adoção do sistema métrico francês, com ampla exposição sobre as vantagens desse
sistema decimal propondo inclusive a compra de padrões à França.
Apesar disso, o tema só voltou a ser discutido em 1833 por meio do parecer de uma
comissão que, ao buscar não se distanciar dos costumes estabelecidos, tentava definir padrões
nacionais unificados que servissem para o estabelecimento de tabelas de conversão adequadas
à realidade do comércio internacional. Nesta tabela aparecem unidades portuguesas ao lado de
uma nova unidade de massa, o marco, confrontadas com as do sistema métrico, numa
verdadeira ‘‘babel de medidas’’.
Em 1859, Cândido de Oliveira, a pedido do Ministro da Fazenda, publica no Jornal do
Comércio uma análise da questão da adoção de um sistema uniforme de unidades destacando
a existência de um movimento internacional visando a padronização dos sistemas de ‘‘pesos e
medidas’’ comum a ‘‘todos os países civilizados da Europa e da América’’, tendo por base
uma unidade invariável subordinada ao princípio decimal de correlação.
Paralelamente, os integrantes de uma comissão enviada à Exposição Universal de Paris
de 1855, com o objetivo original de adquirir instrumentos científicos, assinaram um
compromisso de envidar todos os seus esforços para que o Brasil adotasse o sistema métrico,
lembrando que já havia sido adotado por outros países, inclusive Portugal com o qual o Brasil
mantinha estreitas relações comerciais.
Em 1860 o novo Regulamento da Casa da Moeda passou a atribuir-lhe encargos de uma
comissão de pesos e medidas e, dois anos depois, a decisão expressa na Lei 1.157 de 26 de
março de 1862, substituía formalmente todo o sistema de unidades em uso no Império pelo
sistema métrico francês.
Ainda assim a implementação do sistema métrico decimal seria lenta. O Ministro da
Agricultura afirmava, em relatório de 1864, que a escolha dos padrões e instrumentos de
medição havia sido apenas encomendada a um cientista francês. O relatório de 1867 afirmava
44
que algumas antigas medidas de volume para secos e para líquidos haviam sido recolhidas nas
províncias, mas os padrões vindos da França ainda se encontravam nos caixotes. O
Regulamento definitivo para a execução da Lei 1.157 viria apenas em dezembro de 1872,
portanto dez anos após sua promulgação.
Mas foi pelo Decreto nº 592 de 1938, que o Sistema Métrico Decimal tornou-se
obrigatório em todo o Brasil, bem como o controle de medidas, de instrumentos de medição e
seus processos. Tais atividades foram atribuídas ao Instituto Nacional de Tecnologia (Int), ao
Observatório Nacional e a uma Comissão de Metrologia. O Instituto Nacional de Tecnologia
delegou a organismos públicos e privados, estaduais e municipais, algumas de suas funções.
1.2.2.1 Um Longo Aprendizado
A partir de 1972 a Inglaterra, país de longa tradição em legislar na contra-mão dos seus
vizinhos europeus, leva mais de dez anos só para completar a introdução do sistema decimal
em sua moeda, a libra esterlina, a um custo gigantesco em campanhas de convencimento da
população acostumada há séculos aos xelins, guinéus e outras raridades. Quanto a mudar a
mão de direção dos veículos da esquerda para a direita, nem pensar. Mesmo sabendo que
todos os parceiros da União Européia, sem exceção, dirigem pela mão direita.
Por estes exemplos simples, vê-se como é complexa e árdua a tarefa de normalização de
produtos e serviços em uma economia já bastante desenvolvida como a brasileira. Isto
envolve geralmente grandes e profundas mudanças culturais, de costumes, de comportamento,
de práticas mercantis.
Já em 1961, o país sentia falta de organismos voltados exclusivamente a esta tarefa. É
então criado o Instituto Nacional de Pesos e Medidas (Inpm), cuja tarefa maior foi
descentralizar o sistema de execução metrológica, com a criação dos similares estaduais. Até
1970, nove estados haviam aderido a então chamada Rede Nacional de Metrologia.
Paralelamente, e de forma bastante isolada da metrologia, cresce no Brasil a introdução de
normas técnicas e de controle de qualidade.
45
A aproximação entre metrologia, normalização e controle da qualidade se faz
imperativa no Brasil do ‘‘milagre econômico’’ da década de 1970. Já em fins de 1973, é
criado o Sistema Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade (Sinmetro), tendo como
seu braço operacional o Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade
Industrial (Inmetro), em substituição ao antigo Instituto Nacional de Pesos e Medidas (Inpm).
O Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial passa por uma
primeira e grande reformulação no início da década de 1990.
O Brasil já havia deixado de ter a política de substituição de importações como carro-
chefe do seu desenvolvimento. Nesta fase, a implementação do Sistema Nacional de
Metrologia, Normalização e Qualidade foi facilitada pela existência de empresas estatais
gigantescas, capazes de impor padrões e normas a seus fornecedores.
46
1.2.2.2 Exposição de Motivos que encaminhou o projeto de Lei para criação do Inmetro
Brasília, 31 de outubro de 1973. EM/GM/Nº/79
Excelentíssimo Senhor Presidente da República,
A expansão da produção industrial, ao mesmo tempo em que ampliou o mercado interno, hoje diversificado e crescentemente exigente, abriu para nosso País novas perspectivas de exportação de bens manufaturados.
As previsões a médio prazo indicam que por volta de 1980 a nossa economia e, especialmente, a nossa produção e comércio de bens manufaturados, atingirá escala comparável à de países industrializados da Europa Ocidental, sendo necessário adotar medidas para que a evolução prevista tenha lugar somente do ponto de vista quantitativo como, também, do ponto de vista qualitativo.
Em primeiro lugar é necessário disciplinar, do ponto de vista qualitativo, a produção e comercialização de bens manufaturados entregues ao consumidor brasileiro, inclusive aqueles importados, os quais nem sempre atendem a requisitos mínimos e razoáveis de qualidade e segurança.
Em segundo lugar, torna-se necessário estabelecer normas e procedimentos, técnicos e administrativos, que promovam a melhoria e regulamentem a verificação da qualidade dos produtos industriais destinados à exportação, visto que a sua reputação e competitividade no mercado internacional dependerão, cada vez mais, da sua qualidade dimensional, material e funcional. Ao mesmo tempo, é necessário estudar de forma sistemática as dificuldades e as potencialidades do mercado externo no que diz respeito às normas e especificações de qualidade, internacionais, peculiares a cada mercado nacional, propondo as medidas adequadas para assegurar a defesa dos interesses do nosso comércio exterior.
Torna-se necessário desenvolver de forma racional, integrada e extensiva a todo o território nacional, a normalização, a inspeção, a certificação e a fiscalização das características metrológicas, materiais e funcionais dos bens manufaturados, tanto os produzidos no País quanto os importados.
Considerada a magnitude do problema, que abrange uma extrema diversidade de bens manufaturados produzidos ou distribuídos em todo o território nacional, e considerada a crescente importância dos manufaturados no comércio exterior, o Ministério da Indústria e do Comércio realizou cuidadosos estudos relativos ao problema da qualidade industrial, que demonstraram a necessidade da ampliação do Sistema Nacional de Metrologia, instituído pelo Decreto-lei n.º 240, de 28 de fevereiro de 1967, regulamentado pelo Decreto n.º 62.292, de 22 de fevereiro de 1968, e que tem como órgão central o Instituto Nacional de Pesos e Medidas.
47
O INPM desenvolveu-se como uma instituição metrológica de âmbito nacional, operando
diretamente ou através de órgãos delegados. A diversificação e a expansão dos serviços que o INPM deve prestar, tendo em vista inclusive a execução de parte do programa de tecnologia industrial do PBDCT, gerou a necessidade de ampliar os seus objetivos e funções.
O Projeto de Lei ora encaminhado a Vossa Excelência propõe a criação de um Sistema
Nacional de Metrologia, Normalização e Certificação da Qualidade, constituído pelo conjunto dos órgãos, instituições e empresas nacionais interessados nessas atividades. Como órgão normativo e supervisor do Sistema, o Projeto prevê a criação de um Conselho - Conmetro, ao qual caberá formular a política de metrologia, normalização e qualidade industrial, coordenando, regulamentando e supervisionando a sua execução.
Como órgão executivo central da política estabelecida pelo Conmetro, o Projeto Lei propõe a ampliação das atribuições do INPM e sua reformulação institucional, transformando-o em Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial - Inmetro, com caráter de autarquia federal. Esta medida visa criar as condições para o Instituto, que é um dos instrumentos básicos de atuação deste Ministério na área tecnológica, possa contribuir eficazmente para a progressiva elevação dos padrões de qualidade da indústria nacional.
O patrimônio da autarquia será constituído, entre outros, pelos bens da União sob guarda, gestão e responsabilidade do INPM, adicionados de uma importância a ser destacada do Orçamento para o exercício de 1973.
O Sistema proposto visa harmonizar os interesses do consumidor individual, do consumidor institucional, do produtor e do País. Sua implantação é imperiosa no presente estágio industrial do País, pois será cada vez mais difícil e onerosa se protelada, como bem o demonstra a experiência de outros países. No estabelecimento e operação do Sistema, o Conmetro e o Inmetro se apoiarão, sempre que possível, nos institutos de tecnologia, nas associações interessadas e nas próprias empresas industriais e comerciais, visando a descentralização na execução das atividades inerentes ao Sistema.
Aproveito a oportunidade para apresentar a Vossa Excelência, Senhor Presidente, os protestos de meu mais profundo respeito. Luiz de Magalhães Botelho Ministro Interino da Indústria e do Comércio
No âmbito de sua ampla missão institucional, o Inmetro objetiva fortalecer as empresas
nacionais, aumentando sua produtividade por meio da adoção de mecanismos destinados à
melhoria da qualidade de produtos e serviços.
Sua missão é promover a qualidade de vida do cidadão e a competitividade da economia
através da metrologia e da qualidade. Dentre as competências e atribuições do Instituto
Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial destacam-se:
� Executar as políticas nacionais de metrologia e da qualidade;
48
� Verificar a observância das normas técnicas e legais, no que se refere às unidades de
medida, métodos de medição, medidas materializadas, instrumentos de medição e
produtos pré-medidos;
� Manter e conservar os padrões das unidades de medida, assim como implantar e
manter a cadeia de rastreabilidade dos padrões das unidades de medida no País, de
forma a torná-las harmônica internamente e compatíveis no plano internacional,
visando, em nível primário, à sua aceitação universal e, em nível secundário, à sua
utilização como suporte ao setor produtivo, com vistas à qualidade de bens e
serviços;
� Fortalecer a participação do País nas atividades internacionais relacionadas com
metrologia e qualidade, além de promover o intercâmbio com entidades e
organismos estrangeiros e internacionais;
� Prestar suporte técnico e administrativo ao Conselho Nacional de Metrologia,
Normalização e Qualidade Industrial (Conmetro), bem assim aos seus comitês de
assessoramento, atuando como sua Secretaria-Executiva;
� Fomentar a utilização da técnica de gestão da qualidade nas empresas brasileiras;
� Planejar e executar as atividades de acreditação (credenciamento) de laboratórios de
calibração e de ensaios, de provedores de ensaios de proficiência, de organismos de
certificação, de inspeção, de treinamento e de outros, necessários ao
desenvolvimento da infra-estrutura de serviços tecnológicos no País; e
� Coordenar, no âmbito do Sistema Nacional de Metrologia, Normalização e
Qualidade, a certificação compulsória e voluntária de produtos, de processos, de
serviços e a certificação voluntária de pessoal.
1.2.3 Surge a informática no Inmetro
Segundo Dantas, Marcos (1989, p.14) ‘‘Na verdade, vão basta introduzir o computador
numa empresa para que ela se modernize. Ao contrário: a empresa moderniza-se, então
precisa do computador.’’
No ano de 1974 o Inmetro faz um contrato para o uso do computador IBM-370/125 da
Faculdade Nuno Lisboa. Nesta época só havia um profissional na área de informática
exercendo a função de analista de sistema. A entrada dos dados era feita em cartões
49
perfurados e os relatórios emitidos de acordo com as necessidades. A distancia entre o
Inmetro e o centro de processamento de dados (CPD) da Faculdade Nuno Lisboa era longa.
Por este motivo, vislumbrou-se a necessidade de alternativas, tanto na economicidade quanto
na necessidade do Inmetro em se organizar internamente, partindo para a aquisição de
computadores e aumentando seu quadro de técnicos de informática.
Em janeiro de 1977 é dado início a informática no Inmetro. Como em toda novidade
existe pessoas que resistem ao que há por vir. Naquela época o quadro de servidores era
pequeno, as tarefas eram muito concentradas à poucos servidores, e eles as executavam
manualmente. Havia um protecionismo exagerado por parte destes servidores em relação às
informações que detinham nas mãos, visto que naquela época informação era sinônimo de
poder e de empregabilidade vitalícia. Pensando desta forma, não havia a preocupação de se
aprender nada novo, não visualizavam a constante evolução do mercado. Foram tempos
difíceis, porém de um bom aprendizado. Algumas tarefas eram executadas demoradamente e
outras nos prazos estabelecidos. Foi uma tarefa árdua, porém gratificante, trabalhar o
entendimento destes colegas, mostrando-lhes os efeitos e os caminhos possíveis da
informatização, tanto em confiabilidade, tanto em rapidez. Era uma ferramenta desafiadora o
computador. Desta forma quem falasse a palavra computador estaria, com certeza, se
condenando ou comprando uma grande briga internamente. Muitos servidores ficavam
assustados com as exposições apresentadas em relação as novas mudanças, que pediram uma
reunião urgente com o presidente do Inmetro, solicitando a demissões destes inovadores antes
que implodissem a instituição. Era o início da uma evolução, alias, de uma revolução no
entendimento destas pessoas. Procurou-se implantar novas metodologias de trabalho,
adaptando-as às realidades do mercado e as novas ferramentas existentes, sem que eles
sentissem que a intenção era exatamente aquela. Com certeza, qualquer mudança menos
harmoniosa geraria resistências e conflitos. Enfim a conquista chegou, mas somente depois
de alguns meses. Harmoniosamente deu-se início a uma fase de comprometimento,
principalmente daqueles que no início lutaram bravamente contra a implantação de qualquer
atividade ou idéia que viesse a lhes tirar seus falsos poderes e a perda das informações das
mãos. Pode-se então automatizar, com sucesso, várias atividades realizadas manualmente, nos
recém adquiridos computadores da Cobras TD100 e TD200. O sucesso dos nossos softwares
foi imenso e imediato, com isto começamos a exportá-los para os IPEMs, que são as
representações estaduais do Inmetro. Nas representações nossos softwares imediatamente
50
fizeram igual sucesso. Aqueles servidores que no início lutaram contra a idéia da
informatização, começaram a contemplar o sucesso os seus trabalhos implantados tanto no
Inmetro quanto nas representações. Toda esta experiência foi muito gratificante, todos ficaram
muitos orgulhosos. Ainda no final do exercício de 1977 atingimos um nível de satisfação
bastante alto. Em menos de um ano partimos de um nível quase zero em know-how em
informática para exportarmos nossos softwares para as representações. Daí em diante, deu-se
início à era da informatização dentro do Inmetro.
Em 1983 já havia três TD100, dois TD200 e um recém adquirido minicomputador
Cobra-530 no Inmetro. Nesta época já tínhamos um Serviço de Informática (Sinfo) com
quatro analistas de sistemas, sete programadores e três operadores. O Inmetro já desenvolvia
softwares para suprir suas necessidades e também para algumas necessidades das suas
representações estaduais. Em 1986 o adquire um Cobra-480 que, com sua arquitetura mais
moderna, faz-se com sucesso, as primeiras transmissões de arquivos com algumas das
representações estaduais. Ainda neste ano adquire-se dois PCs-XT com clock de 4 MHz. Com
o fim da reserva de mercado em 1992, o Inmetro procura um computador com grande
capacidade de processamento e armazenamento. Seguindo as tendências do mercado nacional
e mundial substituiu-se os computadores Cobra por um mainframe IBM-4341. Em 1993 no
campus do Inmetro-Xerém é feita a primeira transmissão por fibra óptica ligando o prédio 20
ao prédio 11. Esta tendência porém não se mantém no Inmetro, principalmente pelo seu alto
custo. O Inmetro desfaz-se do mainframe instalado o opta para a realidade dos PCs.
Inicialmente compra-se e distribui-se PCs para todo o Inmetro. É o princípio da informática
stand-alone. Nos anos de 1993 à 1996 há constantes aquisições de PCs, sempre de última
geração. Esta tendência tecnológica se mantém e se elabora um projeto da rede de
computadores para Inmetro. Em fevereiro de 1997 entram em operação as duas redes Inmetro.
A rede Inmetro-Xerém e a rede Inmetro-Rio-de-Janeiro. No dia 20 de junho de 1997 as redes
Inmetro são interligadas por um link de 64k, sendo que poucos meses antes o Inmetro-Rio-de-
Janeiro3 foi conectado ao backbone da Rede Rio4 de computadores por um link também de 64
KB. Em 1999 estes links são expandidos para 2Mb e para 4Mb em 2005.
3 Em 1996 o Inmetro foi o 11ª empresa do governo (.gov) a pedir o seu registro na <http://www.fapesp.org/> 4 <http://www.rederio.br>
51
1.2.3.1 A situação atual da rede de computadores do Inmetro Xerém
Mais do que nunca o ambiente de rede tornou-se, nas organizações, o principal pilar da
infra-estrutura da Tecnologia da Informação. A demanda de novos usuários e de novas
aplicações corporativas, aliadas à utilização cada vez mais intensa da Intranet e da Internet,
tem rapidamente exaurido os recursos atuais relativos à capacidade de banda, ao controle e à
segurança da comunicação digital de dados, voz e imagens.
Diante desta realidade, onde o risco crescente da indisponibilidade dos sistemas e
aplicações corporativos tende a ocasionar prejuízos imensos às empresas e organizações em
geral, toma-se urgente o investimento planejado em novas tecnologias de rede que garantam
maior performance, confiabilidade e segurança do ambiente de infra-estrutura corporativa de
Tecnologia da Informação.
O Inmetro em Xerém é um campus com uma área total de 2.208.508 m2, sendo cerca de
48.915 m2 de área construída. Neste campus existem 42 prédios (alguns desativados), sendo
que 14 destes prédios estão interligados (prédios: 1, 2, 3, 4, 6, 7, 8, 11, 20, 21, 28, 32, 37 e
42), fazendo assim a rede de dados do Inmetro-Xerém. Com distâncias que variam de alguns
poucos metros à pouco mais de 2.000 metros. Estes prédios estão numerados pela Divisão de
Engenharia (Dieng) e internamente são conhecidos pelos seus números. Na figura seguir
veremos uma vista aérea do Inmetro Xerém.
52
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54
1.2.3.2 Formulação da situação problema
Atualmente a rede do campus de Xerém é baseada num Backbone ATM (Asynchronous
Transfer Mode) com links de 155 Mbps em fibra ótica multimodo interligando os prédios P3,
P6, P11 e P20.
Nestes nós do backbone ATM estão conectados:
� Servidores com placa de rede ATM de 155 Mbps;
� Servidores com placa de rede Ethernet de 100 Mbps;
� Racks internos com switchs e hubs Ethernet de portas 10 Mbps nos prédios 3, 6 e 11.
Estações de usuários, servidores departamentais, impressoras compartilhadas, e
outros dispositivos.
� Racks remotos com switchs e hubs Ethernet de portas 10 Mbps nos prédios 8, 21, 28,
37 e 42. Estações de usuários e servidores departamentais.
Campus Xerém
Rack Ethernet interno Rack ATM
28 21
AB C D
A B
4 2 1 A
7
32
37
42
B
A
Figura 04: Rede Inmetro Xerém e Inmetro Rio Comprido
Fonte: Fernando A. Malta de Oliveira (1997)
D
Rack Ethernet externo
8
A
6
internet
Rio Comprido
CD
4 4º
3
20
11
E
55
� Racks remotos com switchs e hubs Ethernet de porta 100 Mbps nos prédios 1, 2, 4, 7,
32 e 37. Estações de usuários, servidores departamentais, impressoras
compartilhadas.
Todos os equipamentos do backbone (switches, hubs e gateways ou roteador) ou
remotos (switches e hubs) são da marca 3Com, tendo a maioria cerca de 9 anos de uso e
estando totalmente descontinuados por este fabricante.
Na situação atual constata-se os seguintes problemas que tendem a se agravar
rapidamente colocando em risco a utilização da própria rede:
� Não haverá, a curto prazo, disponibilidade de módulos para substituição em caso de
falha, principalmente dos switches ATM (CELLplex 7000) que compõem os nós do
backbone da rede. No caso do roteador (CoreBuilder 2500) que efetua o roteamento
em ATM esta disponibilidade já não existe hoje;
� Não há escalabilidade para crescimento da rede. Em função da impossibilidade de
incluir novas portas no backbone, a conexão de novos switches de acesso só é viável
através do esquema de cascateamento. Isto implica na redução da velocidade para
cada usuário que terá que compartilhar a mesma velocidade total com cada vez mais
usuários. Este tipo de compartilhamento em número excessivo, prejudica a
confiabilidade e a performance da rede;
� A capacidade e os recursos de gerenciamento da banda atuais não atendem de forma
satisfatória às modernas aplicações convergentes de dados, voz e imagens que
necessitam, por exemplo, qualidade de serviço (QoS) de ponto-a-ponto e não apenas
no backbone;
� Outra restrição importante é que os novos sistemas operacionais para servidores
Windows (2000, 2003, XP ou outros) e Linux (qualquer distribuição) não possuem
dispositivos para trabalhar com a tecnologia ATM. Assim não é possível migrar os
servidores de Windows NT, nem para Windows (2000, 2003, XP ou outros), e nem
para Linux (qualquer distribuição).
A tecnologia ATM, quando foi implantada no Inmetro faz 10 anos. Em 1996 era o que
havia de mais moderno naquele momento, tanto que resistiu até hoje. Em informática, 10 anos
é uma eternidade em evolução da tecnologia. Infelizmente o uso desta tecnologia, que se
56
apresentava na época como uma tendência de padrão entre os fabricantes, não se confirmou,
tendo sido totalmente descontinuada.
Resumidamente, há uma necessidade urgente de substituição tecnológica dos
equipamentos atuais, por questões de: segurança, performance, escalabilidade e
disponibilidade.
1.2.3.2.1 Porque substituir a tecnologia ATM da rede do Inmetro Xerém
E imperativo que este anel ATM entre os prédios P3, P6, P11 e P20 seja substituído.
Mesmo assim gostaríamos de frisar que, ainda que tenhamos placas ATM em backup ou
mesmo que seja possível adquirir estas placas de segunda mão, isto não elimina a necessidade
de sairmos da tecnologia ATM. Os servidores atuais do Inmetro em Xerém estão rodando
com o sistema operacional Windows NT. Este sistema foi descontinuado pela Microsoft e não
existe suporte técnico para ele desde o final de 2004. Os novos sistemas operacionais para
servidores Windows e Linux não possuem dispositivos para trabalhar com a tecnologia ATM.
Assim não é possível migrar os servidores, nem para Windows 2000 nem para Linux, e não
podemos continuar indefinidamente com o Windows NT.
Os softwares em geral, em suas novas versões, já não possuem compatibilidade com o
Windows NT. Assim, em pouco tempo, não teremos como gerenciar a rede, impedir invasões
e protegê-la contra vírus, já que as versões atuais dos softwares que usamos não terão
capacidade de cumprir seus objetivos.
Foi a necessidade de evolução dos servidores de rede que nos levou a pesquisar novas
tecnologias para atualização da rede. Além do mais, existe uma determinação do Governo
Federal (Decreto no 3.294, de 15 de dezembro de 1999) no sentido de que todos os Órgãos
Federais devem migrar para o software livre, neste caso o Linux.
57
1.3 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
1.3.1 Fatores críticos de sucesso - FCS
De acordo com a literatura, as organizações precisam conhecer os fatores chave na
definição de seu sucesso. Em outras palavras, precisam compreender os Fatores Críticos que
determinam o sucesso organizacional. Como destaca Dobbins (1999), na literatura de
administração, tem havido muitas referências aos Fatores Críticos de Sucesso - FCS. No
entanto, dentro deste corpo da literatura, não está evidente que uma estrutura de compreensão
comum exista entre os vários administradores e pesquisadores que utilizam tal termo. Os
Fatores Críticos de Sucesso têm sido estudados dentro de vários tipos de organizações,
notadamente, do setor privado. As discussões existentes sobre os Fatores Críticos de Sucesso
abordam: 1) As definições existentes sobre Fatores Críticos de Sucesso; 2) As aplicações do
conceito; 3) A dinâmica dos Fatores Críticos de Sucesso; 4) A metodologia para identificação
dos Fatores Críticos de Sucesso; e 5) As fragilidades na identificação dos Fatores Críticos de
Sucesso.
Theodore Levitt (1960) firma em seu famoso artigo ‘‘Miopia em Marketing’’:
Toda grande indústria foi, um dia, uma indústria em crescimento. Porém, algumas que estão hoje numa onda de entusiasmo de crescimento estão muito próximas da sombra do declínio. Outras, consideradas como indústrias de crescimento moderado, na verdade pararam de crescer. Em todos os casos, a razão pela qual o crescimento é ameaçado, desacelerado ou detido não é a saturação do mercado. A razão é uma falha da administração. (...) A razão pela qual elas definiram erradamente sua indústria foi o fato de elas serem orientadas para produtos, e não para clientes’’.
Os gestores necessitam saber como a informação é construída. Primeiro porque, sem
isso, delegariam uma parte importante do controle para aqueles que não são ‘‘versados em
administração’’, depois porque é necessário entender a formação das medidas para estabelecer
controles sobre as bases causais, justificando as ações tomadas (ACKOFF, 1967).
Para Davidson e Malone (1993):
(...) atualmente os computadores podem coletar a maior parte das informações de forma mais exata e econômica que as pessoas e podem transmitir as informações aos responsáveis pelas decisões à velocidade da luz. Um funcionário bem treinado, em contato com a situação, pode hoje tomar decisões mais depressa e de forma mais sensível do que um gestor que está a quilômetros de distância. Qualquer um que reestruture uma empresa e não leve em conta esta nova autoridade dos funcionários não estará lidando com o futuro, mas simplificando o passado.
58
O primeiro autor a discutir o conceito de ‘‘Fatores de Sucesso’’ na literatura da
administração, foi Daniel (1961), definindo-os como as áreas que a organização deveria ‘fazer
bem’ para ter sucesso. Neste sentido Daniel (1961) argumenta.
(...) o sistema de informações de uma companhia deve ser discriminatório e seletivo. Ele deve focar nos ‘‘Fatores de Sucesso’’. Na maioria das indústrias existem usualmente de três a seis fatores que determinam o sucesso, estes trabalhos-chaves devem ser feitos extraordinariamente bem para que uma companhia seja bem sucedida.
Anthony (1972) amplia o conceito de ‘‘Fatores de Sucesso’’ de Daniel (1961) para o
desenho de um sistema de controle das informações, que deveria ser moldado de acordo com
as estratégias5 específicas que a organização adota e com a indústria em que ela opera. Desta
forma, os Fatores Críticos de Sucesso identificados precisam receber cuidadosa e contínua
atenção dos administradores para que a organização tenha sucesso. Os relatórios devem
contemplar a performance de todos os Fatores Críticos de Sucesso em todos os níveis da
administração. Rockart (1979) destaca que Anthony (1972) dera um passo adiante ao enfatizar
a necessidade de moldar o planejamento da administração e o sistema de controle para os
objetivos estratégicos da organização e seus administradores. Ou seja, os fatores críticos do
sucesso diferem de organização para organização e de administrador para administrador.
Um método que determina mais precisamente as informações que são necessárias é o
método dos Fatores Críticos de Sucesso introduzido por Rockart no artigo intitulado ‘‘Chief
Executives Define Their Own Data Needs’’ da Harvard Business Review. Este método está
sendo cada vez mais utilizado pelas organizações e os resultados favoráveis são
absolutamente necessários para que o gestor alcance seus objetivos. O gestor deve ter a
informação apropriada para poder determinar se os eventos estão procedendo bem em cada
área. O método de entrevistas é designado para prover técnicas estruturadas que podem ser
utilizadas pelos entrevistadores para determinar as informações necessárias finais. Rockart
afirma que a abordagem dos Fatores Críticos de Sucesso é altamente efetiva para auxiliar os
gestores na definição de suas necessidades de informação. Rockart (1979, p.85) elegeu para
caracterizar Fatores Críticos do Sucesso:
(...) o limitado número de áreas nas quais os resultados, se satisfatórios, irão assegurar a performance competitiva para a organização. Elas são as áreas onde as coisas devem ‘ir bem’ para que o negócio prospere. Se os resultados nestas áreas
5 Segundo Quintella, Heitor (2004) ‘‘estratégia é um termo que deriva do grego strategos (στρατεγοσ) que significa general, magistrado ou comandante em chefe militar. Pelo latim strategia.’’
59
não são adequados, os esforços da organização para o período serão menores do que o desejado. (...) áreas de atividade que devem receber atenção constante e cuidadosa dos administradores. A condição atual da performance em cada uma das áreas deve ser continuamente medida.
Os fatores críticos do sucesso, de acordo com Rockart (1979), sustentam a realização
das metas organizacionais. Estas metas representam o ponto final que a organização espera
alcançar, e os fatores críticos do sucesso são as áreas nas quais a boa performance é necessária
para que a realização de tais metas seja assegurada.
Rockart (1979) apresentou a abordagem dos Fatores Críticos do Sucesso, na década de
1970, como uma alternativa para superar as deficiências das abordagens da administração no
sistema de informação. A abordagem dos Fatores Críticos de Sucesso tem como foco
principal o administrador individual e as necessidades correntes de informação de cada
administrador. Ainda segundo Rockart, a identificação dos Fatores Críticos de Sucesso
poderia auxiliar os executivos na definição da necessidade de informações significativas.
Kaplan & Norton (1992) preocuparam-se com o fato de que informações cruciais devem
ser ressaltadas a fim de serem rapidamente captadas e compreendidas pelo gestor, reforçando
assim, a opinião de Daniel (1961) e Rockart (1979) que propuseram a necessidade e
desenvolver e difundir os conceitos de Fatores Críticos de Sucesso. Segundo estes autores,
apenas alguns poucos aspectos são realmente importantes para atendimento dos objetivos
estratégicos das empresas ou operações. Estes fatores, batizados por Rockart de Fatores
Críticos de Sucesso, são aqueles aspectos nos quais a empresa deve ter um desempenho muito
próximo do ótimo, ou das metas, para que possa obter o resultado esperado. Fatores Críticos
de Sucesso são, portanto, condições necessárias, porém não suficientes para garantir um bom
resultado de desempenho.
Segundo Kaplan & Norton (1997) ‘‘Os funcionários devem agregar valor pelo que
sabem e pelas informações que podem fornecer. Investir, gerenciar e explorar o conhecimento
de cada funcionário passou a ser fator crítico de sucesso para as empresas da era da
informação.’’
Peter Druker (1995) afirma em seu artigo ‘‘Conheça Quem Não é Seu Cliente e
Descubra os Novos Mercados’’:
60
‘‘O conceito de ‘empresa voltada para o cliente’ é uma invenção minha que tem cerca de 40 anos e agora virou moda. Mas já não é suficiente, uma vez que as mudanças de comportamento e de hábitos de consumo não estão ocorrendo somente entre os clientes. É bom lembrar que os não-clientes são sempre mais numerosos que os clientes, a não ser que a empresa detenha o monopólio de seu mercado, o que não é muito freqüente’’. ‘‘(...) concentre-se nas suas atividades, sobretudo se você está em um mercado que muda vertiginosamente. Não podemos estar ao mesmo tempo em todos os mercados, sob pena de não conseguir acompanhá-los’’.
Bernd H. Schmitt (2002) afirma em seu livro ‘‘Marketing Experimental’’:
Estamos bem no meio de uma revolução. Uma revolução que vai tornar obsoletos os princípios e modelos de marketing tradicional. Uma revolução que vai substituir o marketing tradicional, do tipo características e benefícios, pelo marketing experimental. (...) As empresas querem capitalizar as oportunidades fornecidas pela revolução da informação. Elas querem desenvolver marcas e desenvolver uma comunicação global com os clientes.
Estamos vivendo a época da informação. Estas informações são hoje um ativo de grande
valor para as organizações. A Tecnologia da Informação transforma a natureza dos produtos,
os processos, as companhias, os setores e também a própria competição. A dramática redução
no custo de obtenção, processamento e transmissão da informação estão mudando a forma
como são feitos os negócios. Até recentemente as empresas viam seu departamento de
informática somente como um departamento de apoio. Atualmente estes departamentos
passaram a ser gerenciados pelos executivos das organizações que começam a se envolver
pessoalmente no gerenciamento das novas tecnologias.
O trabalho de Stewart (1998) é permeado de inúmeros exemplos a respeito do poder que
a informação está exercendo sobre vários setores da economia mundial:
(...) considere o principal produto manufaturado deste final de século: o microchip. O valor de todos os chips produzidos atualmente excede o valor do aço produzido. O que os torna tão valiosos? Com certeza não é o componente físico. Os chips são feitos principalmente de silício, ou seja, de areia, e em pouca quantidade. O valor está, sobretudo no projeto do chip e no projeto das complexas máquinas que o produzem. Está no conteúdo intelectual e não físico.
Com a facilidade trazida pelo acesso aos computadores e a facilidade da conectividade
alcançada pelas redes, o risco de se coletarem dados e de se produzirem informações em
excesso é ainda maior. Tanto que nos dias de hoje os pesquisadores se preocupam cada vez
mais em identificar, desenvolver e adaptar formas, métodos ou ferramentas para identificar
fatores relevantes que afetam o desempenho de projetos e operações no intuito de aprimorar a
eficácia de seu monitoramento e gestão. (BULLEN, 1981; BELASSI, 1996;
61
NANDAKUMAR 1996, TISHLER et al, 1996; DOBBINS, 1998; AL-HARBI, 2001; POON
e WAGNER, 2001; DOBBINS, 2001; HUOTARI e WILSON, 2001)
Para que as organizações estejam preparadas para sobreviver e ter sucesso em um
mercado cada vez mais competitivo, tirar proveito das oportunidades geradas com o avanço
das novas tecnologias e descobrir novos mercados, é preciso agilidade. Para isto, é necessário
que seus processos internos e sistemas de informação tenham sido otimizados ao nível ótimo
de excelência reduzindo ao menor nível aceitável possíveis variabilidades, para que estas
possam concentrar-se na implementação das novas estratégias de marketing, sem serem
surpreendidas por problemas no funcionamento da infra-estrutura de suporte administrativa e
de atendimento ao cliente.
Empresas, que antes eram tidas como imbatíveis, foram consumidas pelas novas leis
que dominam o mercado, estas empresas não foram capazes de enxergar alterações
significativas na concorrência ou mesmo nos próprios clientes, nem foram suficientemente
ágeis para alterar comportamentos e de mudar rumos que estavam sendo seguidos. Davidson e
Malone (1993) citam uma reportagem do jornal Wall Street Journal sobre a empresa Hewlett-
Packard (HP). O que é descrito a seguir é exatamente o que várias empresas estão sentindo
neste exato momento:
A empresa Hewlett-Packard estava sofrendo sintomas clássicos do gigantismo corporativo: decisões lentas; disputas feudais; e uma estrutura de custos descontrolada. No Vale do Silício, a Hewlett-Packard parecia-se cada vez mais com um dinossauro observando mamíferos ligeiros roubando os seus ovos do ninho.
Segundo Kotler (1998), à medida que surgem novas alternativas que atendam melhor às
necessidades dos consumidores, os produtos vão declinando. Por este motivo, a empresa
precisa buscar novos produtos que os substituam e deve compreender como estes envelhecem
e adaptar as suas estratégias aos estágios de vida que eles atravessam.
Atualmente as organizações defrontam-se com um ambiente de estrema
competitividade, e de estrema complexidade. Neste ambiente as mudanças são sempre muito
rápidas e sempre muito constantes. Frente à estas desfavoráveis condições, os gestores
necessitam de acesso às informações pertinentes às suas funções na organização e às suas
responsabilidades.
62
Hoje as organizações necessitam responder de forma precisa às novas necessidades
criadas pelo mercado. A produção de bens e serviços na era da informação enseja que tais
produtos possam se adaptar às exigências dos consumidores instantaneamente e sob medida
em resposta à demanda do cliente. Para que isto possa ser possível as organizações de hoje
estão repensando toda sua estrutura, que vai desde de sua organização formal até os
programas de incentivo aos funcionários.
Sobre este assunto Gibson (1998) comenta que ‘‘Os vencedores do século XXI serão
aqueles que conseguirem transformar suas organizações em algo que mais se assemelhe a um
jipe - um veículo com tração nas quatro rodas, totalmente adaptada a terrenos irregulares,
enxuto, competitivo e com alta capacidade de manobra.’’
1.3.2 Ciclo de Vida do Produto - CVP
O Ciclo de Vida do Produto é o mais antigo dos conceitos para prever o curso provável
da evolução da indústria. Ele defende a hipótese de que uma indústria atravessa quatro
estágios distintos. São eles:
� Introdução: período caracterizado por lento crescimento das vendas à medida que o
produto é introduzido no mercado pela primeira vez. Nesta fase, não há lucro devido
aos altos custos da introdução do produto e o crescimento das vendas é lento.
� Crescimento: período marcado pela rápida aceitação no mercado e de lucros
crescentes.
� Maturidade: período em que o crescimento das vendas diminui pois o produto teve
aceitação de grande parte dos compradores potenciais. O lucro torna-se estável ou
reduz-se devido aos gastos com marketing para defender o produto da concorrência.
A desaceleração do crescimento das vendas resulta com muitos produtores com
muitos produtos à venda. Este estágio é o mais longo.
� Declínio: período em que as vendas e os lucros caem.
Estes estágios são definidos por pontos de modulação no índice de crescimento das
vendas da indústria (PORTER, 1986, p.158). À medida que a indústria atravessa seu ciclo de
vida, a natureza da indústria se modifica. Porter (1986) resume os prognósticos mais comuns
63
sobre como uma indústria se modifica no decorrer do ciclo e de que forma isto afeta a
estratégia.
Porter desenvolveu prognósticos para cada fase do Ciclo de Vida do Produto,
relacionados a alguns aspectos. No quadro abaixo são apresentados os prognósticos
relacionados a cada aspecto:
64
Prognósticos para o Ciclo de Vida do Produto
Aspecto Introdução Crescimento Maturidade Declínio
Compradores e
Comportamento do Comprador
Comprador de alta renda;
Inércia do comprador;
Compradores devem ser convencidos a testar o produto.
Ampliação do grupo de compradores;
Consumidor irá aceitar qualidade irregular.
Mercado de massa; Maturação; Repetição de compra; A regra é escolher
entre marcas.
Clientes são compradores sofisticados do produto.
Produtos e Mudança no Produto
Qualidade inferior; Projeto do produto e
chave para o desenvolvimento;
Muitas variações diferentes do produto, sem padronização;
Freqüentes mudanças no projeto;
Projetos básicos do produto.
Produtos têm diferenciação técnica e de desempenho;
Confiabilidade é básica para produtos complexos;
Aperfeiçoamentos competitivos no produto;
Boa qualidade.
Qualidade superior; Menor diferenciação
do produto; Padronização; Mudanças mais lentas
no produto - mais mudanças anuais mínimas no modelo;
Trocas tornam-se significativas.
Pequena diferenciação do produto;
Qualidade irregular do produto.
Marketing
Publicidade/Vendas muito altas;
Melhor estratégia de preços;
Altos custos de marketing.
Muita publicidade, mas uma percentagem mais baixa de vendas do que na introdução;
Maior promoção de medicamentos;
Publicidade e distribuição são básicas para produtos não técnicos.
Segmentação do mercado;
Esforços para ampliar o ciclo de vida;
Linha ampla; Predominam os
serviços e os negócios;
Embalagem importante;
Concorrência de publicidade;
P/V mais baixas.
P/V e outro tipo de marketing baixos.
Fabricação e Distribuição
Supercapacidade; Tandas de produção
curtas; Lotes pequenos de
produção; Alto conteúdo de
mão-de-obra especializada;
Altos custos de produção;
Canais especializados.
Subcapacidade; Mudança para
produção em massa; Luta pela distribuição; Canais de massa.
Certa supercapacidade;
Capacidade ótima; Crescente estabilidade
do processo de fabricação;
Mão-de-obra menos especializada;
Longas tandas de produção com técnicas estáveis;
Canais de distribuição reduzem suas linhas para melhorar suas margens.
Supercapacidade substancial;
Produção de massa;
Canais de produtos especiais.
65
Pesquisa &
Desenvolvimento
Técnicas de produção mutáveis.
Altos custos de distribuição física devido as linhas amplas;
Canais de massa.
Comércio Exterior
Algumas exportações.
Exportações significativas;
Poucas importações.
Queda nas exportações;
Importações significativas.
Nenhuma exportação;
Importações significativas.
Estratégia Global
Melhor período para aumentar parcela de mercado;
P&D, engenharia são funções básicas.
Época propícia para alterar a imagem de qualidade ou preço;
Marketing a função básica.
Época inauspiciosa para aumentar parcela de mercado, principalmente se for companhia com pequena parcela;
Torna-se básico ter custos competitivos;
Época inauspiciosa para alterar a imagem de preço ou a imagem de qualidade;
Eficácia do marketing é básica.
Controle de custos é básico.
Concorrência Poucas companhias.
Entrada; Muitos concorrentes; Muitas fusões e
perdas.
Concorrência de preços;
Queda; Aumento nas marcas
privadas;
Saídas; Numero
reduzido de concorrentes.
Risco Alto risco.
Riscos podem ser assumidos aqui porquê o crescimento os encobre.
Ciclicidade tem início.
Margens e lucros
Margens e preços altos;
Lucros baixos; Elasticidade-Preços
para vendedor individual não e tão grande como na maturidade.
Lucros altos; Lucros mais altos; Preços razoavelmente
altos; Preços mais baixos do
que na fase introdutória;
Resistentes a recessão; P/L altos; Clima propicia a
aquisição.
Queda de preços; Lucros mais baixos; Margens dos
revendedores mais baixas;
Maior estabilidade das parcelas de mercado e estrutura de preços;
Clima inauspicioso para aquisição - difícil vender companhias;
As menores margens e preços.
Preços e margens baixos;
Queda de preços; Preços podem
subir no final do declínio.
Quadro 01: Prognósticos das Teorias do Ciclo de Vida do Produto Fonte: Porter, 1986
Dentre os prognósticos de Porter, foram considerados aplicáveis ao problema em
estudo, somente aqueles relativos à fase de introdução, pois o presente trabalho analisa
66
somente a fase de start up da rede de computadores do Inmetro Xerém. Os Fatores Críticos de
Sucesso foram deduzidos a partir dos prognósticos para esta fase introdutória e serão
apresentados a seguir.
Prognósticos para o Ciclo de Vida do Produto (etapa: introdução)
(1)
Aspectos de Porter (2)
Descrições dos Prognósticos de Porter Compradores e
Comportamento dos Compradores
� Comprador de alta renda � Inércia do comprador � Compradores devem ser convencidos a testar o produto
Produtos e Mudanças no Produto
� Qualidade inferior � Projeto do produto é chave para o desenvolvimento � Muitas variações diferentes do produto; sem padronização � Freqüentes mudanças no projeto � Projetos básicos do produto
Marketing � Relação publicidade/venda muito alta; � Melhor estratégia de preço � Altos custos de Marketing
Fabricação e distribuição
� Supercapacidade � Tandas de produção curtas � Alto conteúdo de mão-de-obra especializada � Altos custos de produção � Canais especializados
Pesquisa & Desenvolvimento
� Técnicas de produção mutáveis
Comércio Exterior � Algumas exportações
Estratégia Global � Melhor período para aumentar parcela de mercado � Pesquisa & Desenvolvimento e engenharia são funções básicas
Concorrência � Poucas companhias Risco � Alto risco
Margens e Lucros
� Margens e preços altos � Lucros baixos � Elasticidade de preços para vendedor individual não é tão grande como na
maturidade Tabela 01: Técnicas para análise da industria e da concorrência
Fonte: Porter, 1986
Como a evolução da indústria vai por muitos caminhos diferentes, o padrão do Ciclo de
Vida do Produto nem sempre se mantém. Cada aspecto de Porter pode servir como fonte de
Fatores Críticos de Sucesso, identificadas por Rockart. A partir dos prognósticos, deduz-se
um conjunto de Fatores Críticos de Sucesso que podem ser validados através de entrevistas e
também por questionários.
No contexto em que se insere o start up da rede de computadores do Inmetro Xerém e
requisitos de Qualidade Percebida via Benchmarking, foram analisados os aspectos de Porter
relativos à fase de introdução do produto e escolhidos aqueles considerados críticos. A partir
67
destes, foram formulados os Fatores Críticos de Sucesso, como demonstrados na tabela a
seguir:
(1) Aspectos de Porter
(2) Descrições dos Prognósticos de Porter
(3) Fatores Críticos de
Sucesso
Produtos e mudanças no produto
� Como o estudo se refere ao lançamento de um produto, este aspecto deve ser considerado e nele devem ser inseridas as questões relativas às expectativas dos clientes.
� Melhoria contínua
� Soluções rápidas
Marketing
� Uma ação de marketing deve ser feita pela área que lança um determinado produto, pois é um fator determinante para a imagem e eficácia deste produto, principalmente na sua fase de lançamento.
� Campanha de marketing
Pesquisa & Desenvolvimento
� Esta atividade é um fator de sucesso em função da natureza do produto em estudo. Equipamentos de informática demandam altos investimentos em Pesquisa & Desenvolvimento.
� Tecnologia diferenciada
Fabricação e Distribuição
� Um diferencial competitivo faz-se necessário a otimização dos processos. É feita a escolha das melhores práticas e excelência em custos, qualidade e ciclos de desenvolvimento, produção e entrega.
� Desenvolver profissionais
� Identificação das ameaças
Risco
� O risco relacionado ao lançamento do produto e ao processo de desenvolvimento do produto, se não adequados, podem levar o Inmetro a investir num projeto que não causará os retornos necessários.
� Altos custos de investimento
Tabela 02: Aspectos de Porter, Prognósticos e Fatores Críticos de Sucesso Fonte: Elaboração própria (adaptado de Porter, 1986)
Desta forma, foram identificados os Aspectos de Porter pertinentes ao tema, bem como
os Fatores Críticos de Sucesso correspondentes a cada um deles, como pode ser observado na
figura a seguir:
68
Os Fatores Críticos de Sucesso são descritos a seguir objetivando facilitar o
entendimento e relacionamento com a elaboração das Questões-chave:
Marketing
Produtos e mudança no produto
Melhoria contínua
Soluções rápidas
Campanha de
Marketing
Distensões tecnológicas
Profissionais Especializados
Investimentos
Incerteza com gastos
de lançamento
Aspectos de Porter
Fatores Críticos de Sucesso
Risco
Pesquisa &
Desenvolvimento
Figura 05: Correspondência entre os Aspectos de Porter e os Fatores Críticos de Sucesso
Fonte: Rocha, Henrique M. (2005, p.53)
Fabricação e
Distribuição
69
(1) Aspectos de Porter
(2) Descrições dos
Prognósticos de Porter
(3) Fatores Críticos de
Sucesso
(4) Questões-chave
Produtos e mudanças no produto
� Como o estudo se refere ao lançamento de um produto, este aspecto deve ser considerado e nele devem ser inseridas as questões relativas às expectativas dos clientes.
� Melhoria contínua
A) Uma melhoria contínua dos equipamentos da rede deve ser feita sempre que o fabricante lance novos equipamentos?
� Soluções rápidas
B) A utilização de uma infra-estrutura compartilhada de dados, voz e vídeo justifica o lançamento de uma nova rede no Inmetro Xerém?
Pesquisa & Desenvolvimento
� Esta atividade é um fator de sucesso em função da natureza do produto em estudo. Equipamentos de informática demandam altos investimentos em Pesquisa & Desenvolvimento.
� Tecnologia diferenciada
A) Um fabricante que disponibilize uma tecnologia diferenciada em relação aos outros fabricantes é, necessariamente, um melhor fabricante?
Marketing
� Uma ação de marketing deve ser feita pela área que lança um determinado produto, pois é um fator determinante para a imagem e eficácia deste produto, principalmente na sua fase de lançamento.
� Campanha de marketing
A) Uma campanha de marketing é um Fator Crítico de Sucesso no start up da rede de computadores do Inmetro Xerém?
Fabricação e Distribuição
� Um diferencial competitivo faz-se necessário a otimização dos processos. É feita a escolha das melhores práticas e excelência em custos, qualidade e ciclos de desenvolvimento, produção e entrega.
� Desenvolver profissionais
A) Selecionar e desenvolver profissionais para lidar com a tecnologia implantada é um Fator Crítico de Sucesso?
� Identificação das ameaças
B) Existe condições externas capazes de prejudicar este novo investimento?
Risco
� O risco relacionado ao lançamento do produto e ao processo de desenvolvimento deste produto, se não adequados, podem levar o Inmetro a investir num projeto que não causará os retornos necessários.
� Altos custos de investimento
A) Resistência à mudança, devido aos altos custos de investimento, representa uma barreira por parte dos gestores do Inmetro?
Tabela 03: Aspectos e Fatores Críticos de Sucesso Fonte: Elaboração Própria (adaptado de Porter, 1986)
1.3.3 Formulação das premissas
Para a realização da pesquisa foram adotadas as seguintes premissas que,
posteriormente, serão desenvolvidas com mais detalhes:
70
01) Os Fatores Críticos de Sucesso são um instrumento científico válido para auxiliar no
planejamento estratégico empresarial.
02) O modelo do Ciclo de Vida do Produto e seu prognósticos desenvolvidos por Porter
para as diversas fases de um produto são aplicáveis ao processo de start up da rede
de computadores do Inmetro Xerém.
03) Os Fatores Críticos de Sucesso decorrentes do emprego do método de Porter -
Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência - são compatíveis com os
Fatores Críticos de Sucesso decorrentes do emprego do método de Rockart.
No capítulo 4 (4.1 PREMISSAS) serão justificadas as premissas formuladas
anteriormente.
1.3.4 Enunciado do problema
� Considerando a importância do que é crítico para o futuro do Inmetro, esta pesquisa
tem como objetivo identificar quais os Fatores Críticos de Sucesso no start up da
rede de computadores do Inmetro Xerém e requisitos de Qualidade Percebida
via Benchmarking. O referencial teórico adotado, neste trabalho, baseia-se:
� Nos prognósticos levantados por Porter (1986) para a caracterização do estágio de
introdução do Ciclo de Vida do Produto;
� Nos Fatores Críticos Sucesso definidos por Rockart (1979) como áreas de
atividade-chave; e
� Nos estudos exploratórios sobre Qualidade de Serviço de Parasuraman, Zeithaml
e Berry (1983).
� Fornecer as informações necessárias aos gestores do Inmetro para que nas decisões a
serem tomadas, priorizem-se os itens que realmente contribuam para melhorar a
qualidade percebida por seus clientes organizacionais.
1.4 QUALIDADE EM SERVIÇOS
Nos séculos XVIII e XIX, não existia ainda o controle de qualidade tal como
conhecemos hoje. Quase tudo era fabricado por artesãos e artífices habilidosos ou
trabalhadores experientes e aprendizes sob a supervisão dos mestres do ofício. Produziam
71
pequenas quantidades de cada produto. As peças eram ajustadas umas às outras manualmente
e a inspeção, após os produtos prontos, para assegurar uma alta qualidade, era informal,
quando feita. Um produto que funcionava bem era visto como resultado natural da confiança
nos artífices qualificados para todos os aspectos do projeto da produção e do serviço.
O conceito de qualidade, segundo Garvin (1988) surgiu no início da década de 1930
com a obra ‘‘Economic Control of Quality of Manufactured Product’’, de W. A. Shewhart
(1931). Esta obra conferiu caráter científico à disciplina qualidade, na qual foi apresentada
uma definição precisa e mensurável de controle de fabricação, técnicas de acompanhamento e
avaliação da produção diária e propostas para a melhoria da qualidade. Shewhart atuava no
Departamento de Engenharia da Inspeção da Western Eletric’s Bell Telephone Laboratories,
juntamente com Harold Dodge, Harry G. Romig, George Edwards e Michael Torrey. Eles
estavam investigando problemas da qualidade.
Shewhart (1931) restringiu sua pesquisa mais precisamente no controle de processos,
enquanto que Dodge e Romig se preocupavam com a prática da amostragem. No final de
1940, o Departamento de Guerra dos Estados Unidos formou um comitê para sugerir padrões
na área da qualidade, que foram publicados em 1941 e 1942. No fim dos anos 1940, apesar do
reconhecimento do controle de qualidade como disciplina, seus métodos eram basicamente
estatísticos e confinados àquela organização que a pesquisava.
Com o início da década de 1950 nasce o período da garantia da qualidade. Mantinha-se
o objetivo de prevenir defeitos, porém os métodos utilizados deixavam de ser meramente
estatístico. Na ampliação dos instrumentos, na busca pela qualidade, englobava quatros
elementos distintos: 1) A quantificação dos custos da qualidade; 2) O controle da qualidade;
3) A engenharia da confiabilidade; e 4) O zero defeito. Foi nesse período que a economia da
qualidade foi discutida pela primeira vez por Joseph Juran. (GARVIN, 1992).
Em 1951, Juran, em seu livro ‘‘The Quality Control Handbook’’, discutiu a questão da
economia da qualidade. Em 1956, Armand Feigenbaun propôs o controle total da qualidade.
Ambos os autores concordavam sobre a importância de se ter um profissional específico para
a área da qualidade.
72
O conceito de qualidade engloba um campo muito vasto. Algumas definições sobre o
que é qualidade no serviço são bem conhecidas. Jenkins (1971) apresentou a qualidade como:
o grau de ajuste de um produto à demanda que pretende satisfazer. Juran (1974) afirmou que:
qualidade é a adequação ao uso.
Não é a qualidade que custa, mas sim a não-conformidade ou a não-qualidade, que é dispendiosa. Atingir a qualidade é dispendioso, exceto quando comparado com o não-atingimento dela. Menciona Richard W. Anderson (1991), gestor-geral da divisão de sistemas de computadores da Hewlett-Packard: quanto mais cedo você detectar e prevenir um defeito, mais você poderá economizar. Se você jogar fora uma resistência defeituosa de US$ 0.02 antes de usá-la, perderá US$ 0.02. Mas não descobrir este defeito até que esta resistência esteja soldada em um componente de computador, poderá custar-lhe US$ 10.00 para reparar o componente. Se você não descobrir a resistência defeituosa até que esteja nas mão do usuário do computador, o reparo custará centenas de dólares. Na verdade, se um computador de US$ 5,000.00 tiver que ser reparado no campo, a despesa pode exceder o custo de fabricação.
A partir da década de 1980 o conceito de serviços começou a ser tratado seriamente e
assim, a questão da qualidade está se tornando cada vez mais importante no setor de serviços.
Muitos são os autores que tratam sobre a qualidade nos serviços em suas obras. Observe a
relação custo vs. nível da qualidade na figura a seguir.
O primeiro modelo específico para avaliação de serviços pode ser atribuído ao trabalho
dos pesquisadores A. Parasuraman, Valarie A. Zeithaml e Leonard L. Berry que em 1985
Cus
to
Nível da qualidade
Figura 06: Modelo Tradicional do Custo da Qualidade Fonte: Slack et al. (1997 p.660)
Custo total
Custos do controle
Ponto ótimo do custo da qualidade
Custo da falha
73
desenvolveram um modelo visando captar critérios para avaliação da qualidade em serviços.
Os critérios de avaliação aplicados levaram em consideração as brechas, as lacunas, os hiatos
ou gaps que são as diferenças entre as expectativas dos usuários e o que é realmente
oferecido. Estes são grandes obstáculos na tentativa de se atingir um nível de excelência na
prestação de serviços.
Em 1983, Parasuraman et al. realizaram um estudo sobre como os clientes e
fornecedores de serviços avaliam a qualidade de um serviço. O estudo foi feito em seis
segmentos do setor de serviços: 1) Conserto e manutenção de equipamentos; 2) Cartões de
crédito; 3) Companhias de seguros; 4) Ligações telefônicas de longa distancia; 5) Serviços
bancários; e 6) Corretagem de valores. Com os resultados obtidos, foi desenvolvido um
modelo conceitual da qualidade de serviços e, posteriormente, um instrumento para avaliá-la,
o Quality in Services (ServQual). O ServQual é um instrumento de escala múltiplo, com alto
nível de confiabilidade e validez, baseado na definição conceitual da qualidade do serviço e
em cinco dimensões que se encontraram na pesquisa realizada por seus autores, que ajuda as
empresas a melhor compreender as expectativas e percepções que os clientes têm com
respeito ao serviço.
O estudo iniciado por Parasuraman et al. em 1983 objetivava responder às seguintes
questões:
� O que é qualidade do serviço?
� Quais são as causas dos problemas na qualidade dos serviços? e
� Que podem fazer as organizações para resolver estes problemas e melhorar seus
serviços?
Parasuraman et al. (1985) consideram algumas contribuições centradas na qualidade dos
serviços:
� Para o usuário, a qualidade do serviço é mais difícil de avaliar que a qualidade dos
produtos tangíveis. Em conseqüência, é possível que os critérios que os usuários
utilizam para avaliar a qualidade do serviço sejam mais difíceis de compreender para
o pessoal de marketing;
74
� Os usuários avaliam a qualidade de um serviço não só valorando o resultado final
que recebem como também levando em consideração o processo de recepção do
serviço; e
� Os únicos critérios que realmente contam na avaliação da qualidade de um serviço
são os que estabelecem os clientes. Só os usuários julgam a qualidade; todos os
demais juízos são essencialmente irrelevantes.
De modo mais específico, ‘‘a percepção da qualidade do serviço se estabelece, em
função de quão bem o fornecedor realiza a prestação, avaliada em contraste com as
expectativas que tinha o cliente com respeito ao que esperava que realizasse o fornecedor’’.
Até o presente momento o já existe várias versões do ServQual mas por questões de
adequação, esta pesquisa vai se concentrar na versão de 1985.
1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
Na turbulência dos dias de hoje, principalmente no segmento de informática, não se
pode deixar nem o planejamento estratégico e nem a inovação de lado, pois sem uma
estratégia bem definida, a empresa está sujeita a imprevistos indesejáveis.
Para que uma empresa esteja preparada para as diversidades do mercado, ela deve
elaborar e definir bem sua estratégia e transformá-la em vantagem competitiva. A introdução
de uma nova tecnologia neste ambiente requer um estudo aprofundado deste ambiente e
também das necessidades da empresa nesta nova tecnologia.
1.6 HIPÓTESES DA PESQUISA
Foram levantadas quatro Hipóteses e formuladas Questões-chave para cada uma das
hipóteses.
75
1.6.1 Hipótese I
Hipótese I, Questões-chave e Justificativa
(5) Hipóteses
(4) Questões-chave
(6) Justificativas da questão para verificar a hipótese
Hipótese I Uma tecnologia de rede de
última geração é uma inovação essencial para o lançamento de produtos e serviços via rede de computadores.
A) Uma melhoria contínua dos equipamentos da rede deve ser feita sempre que o fabricante lance novos equipamentos?
Projetar um produto ou serviço significa partir de uma idéia atual, do elenco de valores tecnológicos dos clientes e em sintonia com o seu estágio, com boa dose de inovação, otimizadora dos recursos, à qual vai se agregando insumos tangíveis e intangíveis que façam com que o novo produto possa gerar benefícios a seus clientes, dando origem a produtos finais de padrão mais elevado a preço competitivo. Eventualmente podem surgir distensões tecnológicas entre diversos participantes do mesmo segmento.
B) A utilização de uma infra-estrutura compartilhada de dados, voz e vídeo justifica o lançamento de uma nova rede no Inmetro Xerém?
C) Um fabricante que disponibilize uma tecnologia diferenciada em relação aos outros fabricantes é, necessariamente, um melhor fabricante?
Tabela 04: Questões-chave, Hipótese I e Justificativa Fonte: Elaboração Própria
1.6.2 Hipótese II
Hipótese II, Questões-chave e Justificativa
(5) Hipóteses
(4) Questões-chave
(6) Justificativas da questão para verificar a hipótese
Hipótese II Uma estratégia de marketing
com foco na percepção do cliente, é um Fator Crítico de Sucesso no start up da rede de computadores do Inmetro Xerém.
A) Uma campanha de marketing é um Fator Crítico de Sucesso no start up da rede de computadores do Inmetro Xerém?
Investimentos de marketing são direcionados para a cópia de vantagens competitivas implementadas pela concorrência. Se as forças competitivas estiverem sendo monitoradas, é possível que os competidores disponham de ferramentas para uma ação prévia diante da alteração de equilíbrio de forças. Os resultados obtidos mostram que as principais ameaças vividas no setor residem nos fornecedores.
Tabela 05: Questões-chave, Hipótese II e Justificativa Fonte: Elaboração Própria
76
1.6.3 Hipótese III
Hipótese III, Questões-chave e Justificativa
(5) Hipóteses
(4) Questões-chave
(6) Justificativas da questão para verificar a hipótese
Hipótese III Existe diferença entre a
expectativa e a percepção que o cliente tem da qualidade dos produtos e serviços prestados pela informática.
A) Selecionar e desenvolver profissionais para lidar com a tecnologia implantada é um Fator Crítico de Sucesso?
Para criar um diferencial competitivo, faz-se necessário a otimização dos processos, através dos quais é feita a escolha das melhores práticas e excelência em custos, qualidade e ciclos de desenvolvimento, produção e entrega. Empresas distribuidoras também são fundamentais neste aspecto.
B) Existem condições externas capazes de prejudicar este novo investimento?
Tabela 06: Questões-chave, Hipótese III e Justificativa Fonte: Elaboração Própria
1.6.4 Hipótese IV
Hipótese IV, Questões-chave e Justificativa
(5) Hipóteses
(4) Questões-chave
(6) Justificativas da questão para verificar a hipótese
Hipótese IV Uma oposição à mudanças
devido aos altos custos iniciais de investimento é um Fator Crítico de Sucesso no start up da rede de computadores do Inmetro Xerém.
A) Resistência à mudança, devido aos altos custos de investimento, representa uma barreira por parte dos gestores do Inmetro?
O risco relacionado ao lançamento de um produto e ao processo de desenvolvimento deste produto, se não adequados, podem levar a empresa a investir num projeto que não causará os retornos almejados.
Tabela 07: Questões-chave, Hipótese IV e Justificativa Fonte: Elaboração Própria
77
1.7 RELAÇÃO ENTRE ASPECTOS, PROGNÓSTICOS, FATORES CRÍTICOS DE
SUCESSO, QUESTÕES-CHAVE, HIPÓTESES, REFERENCIAL TEÓRICO E
INSTRUMENTOS DE MEDIDAS.
Com base no que foi apresentado, é possível estabelecer uma relação entre:
01) Aspectos de Porter;
02) Prognósticos de Porter;
03) Fatores Críticos de Sucesso;
04) Questões-chave;
05) Hipóteses;
06) Referencial teórico; e
07) Instrumentos de medida.
Que serão usadas para testar cada uma das quatro hipóteses e o referencial teórico.
78
Relacionamento dos Aspectos, Prognósticos, Fatores Críticos de Sucesso, Questões-chave e Hipótese
(1) Aspectos de Porter
(2) Prognósticos
de Porter
(3) Fatores Críticos
de Sucesso
(4) Questões-chave
(5) Hipóteses
� Produtos e mudanças no produto
� Como o estudo se refere ao lançamento de um produto, este aspecto deve ser considerado e nele devem ser inseridas as questões relativas às expectativas dos clientes.
� Melhoria contínua
A) Uma melhoria contínua dos equipamentos da rede deve ser feita sempre que o fabricante lance novos equipamentos?
Hipótese I Uma tecnologia de rede de última geração é uma inovação essencial para o lançamento de produtos e serviços via rede de computadores.
� Infra-estrutura
B) A utilização de uma infra-estrutura compartilhada de dados, voz e vídeo justifica o lançamento de uma nova rede no Inmetro Xerém?
� Pesquisa & Desenvolvimento
� Esta atividade é um fator de sucesso em função da natureza do produto em estudo. Equipamentos de informática demandam altos investimentos em Pesquisa & Desenvolvimento.
� Tecnologia diferenciada
C) Um fabricante que disponibilize uma tecnologia diferenciada em relação aos outros fabricantes é, necessariamente, um melhor fabricante?
� Marketing
� Uma ação de marketing deve ser feita pela área que lança um determinado produto, pois é um fator determinante para a imagem e eficácia deste produto, principalmente na sua fase de lançamento.
� Campanha de marketing
A) Uma campanha de marketing é um Fator Crítico de Sucesso no start up da rede de computadores do Inmetro Xerém?
Hipótese II Uma estratégia de marketing com foco na percepção do cliente, é um Fator Crítico de Sucesso no start up da rede de computadores do Inmetro Xerém.
� Fabricação e Distribuição
� Um diferencial competitivo faz-se necessário a otimização dos processos. É feita a escolha das melhores práticas e excelência em custos, qualidade e ciclos de desenvolvimento, produção e entrega.
� Desenvolver profissionais
A) Selecionar e desenvolver profissionais para lidar com a tecnologia implantada é um Fator Crítico de Sucesso?
Hipótese III Existe diferença entre a expectativa e a percepção que o cliente tem da qualidade dos produtos e serviços prestados pela informática. � Condições
externas
B) Existem condições externas capazes de prejudicar este novo investimento?
� Risco
� O risco relacionado ao lançamento do produto e ao processo de desenvolvimento deste produto, se não adequados, podem levar o Inmetro a investir num projeto que não causará os retornos necessários.
� Altos custos
A) Resistência à mudança, devido aos altos custos de investimento, representa uma barreira por parte dos gestores do Inmetro?
Hipótese IV Uma oposição à mudanças devido aos altos custos iniciais de investimento é um Fator Crítico de Sucesso no start up da rede de computadores do Inmetro Xerém.
Tabela 08: Relacionamento dos Aspectos, Prognósticos, Fatores Críticos de Sucesso, Questões-chave e Hipóteses Fonte: Elaboração própria
79
Relacionamento das Questões-chave, Referencial Teórico, Hipótese e Instrumentos de Medida
(4) Questões-chave
(7) Referencial teórico
(8) Instrumentos de medida
A) Uma melhoria contínua dos equipamentos da rede deve ser feita sempre que o fabricante lance novos equipamentos?
Porter, Michael. Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência.
A partir dos prognósticos do modelo de Porter na Teoria do Ciclo de Vida do Produto, propostos como instrumento analítico para a previsão do processo evolutivo em uma indústria, foram deduzidos os Fator Crítico de Sucesso no start up da rede de computadores do Inmetro Xerém.
B) A utilização de uma infra-estrutura compartilhada de dados, voz e vídeo justifica o lançamento de uma nova rede no Inmetro Xerém?
Cooper, D.R, Schindler, P.S. Métodos de investigação empresariais.
C) Um fabricante que disponibilize uma tecnologia diferenciada em relação aos outros fabricantes é, necessariamente, um melhor fabricante?
Rockart, F. John. Fatores Críticos de Sucesso (1979).
A) Uma campanha de marketing é um Fator Crítico de Sucesso no start up da rede de computadores do Inmetro Xerém?
Rockart, F. John. Fatores Críticos de Sucesso (1979).
Porter, Michael. Modelo do Ciclo de Vida do Produto e seus prognósticos para a fase de lançamento (1986).
A) Selecionar e desenvolver profissionais para lidar com a tecnologia implantada é um Fator Crítico de Sucesso?
Rockart, F. John. Fatores Críticos de Sucesso (1979).
B) Existem condições externas capazes de prejudicar este novo investimento?
Porter, Michael. Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência.
A) Resistência à mudança, devido aos altos custos de investimento, representa uma barreira por parte dos gestores do Inmetro?
Rockart, F. John. Fatores Críticos de Sucesso (1979).
Tabela 09: Relacionamento dos Questões-chave, Referencial Teórico, Hipótese e Instrumentos de Medida Fonte: Elaboração própria
Na tabela 24, no capítulo 6, serão feitas as conclusões referentes à tabela acima.
80
1.8 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
Em um mundo globalizado onde o acirramento da concorrência é frenético e a cada dia as
organizações descobrem novos concorrentes no seu segmento, que antes não chegavam a
incomodar ou nem eram considerados como concorrentes, não existe espaço para estratégias de
tentativa e erro.
As organizações que ainda precisam resolver problemas de funcionamento na sua infra-
estrutura, não tem tempo de reagir a estas ameaças. Como afirma Porter (1980) novos entrantes
ou produtos substitutos, e não estão preparadas para o contra-ataque, pois seus processos de
negócio não estão otimizados para suportar a implementação de novas estratégias e/ou mudanças
nas atuais.
O Objetivo Geral deste trabalho é identificar e validar os Fatores Críticos de Sucesso no
start up da rede de computadores do Inmetro Xerém e requisitos de Qualidade Percebida via
Benchmarking e a qualidade dos métodos de desenvolvimento dos produtos.
1.9 JUSTIFICATIVAS
1.9.1 De ordem pessoal
O presente estudo foi limitado ao município de Duque de Caxias, no Rio de Janeiro, onde
se encontra a sede do Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial.
Entre os funcionários do instituto e órgãos conveniados a sede é conhecida como Inmetro Xerém.
Este estudo irá contribuir para o desenvolvimento acadêmico e profissional do autor, que a
22 anos atua na área de informática, sendo hoje analista de suporte à rede, tendo sido
anteriormente operador, programador e analista de sistemas. Esta pesquisa proporcionará um
conhecimento mais aprofundado do mercado de informática, além de permitir vivenciar, na
prática, os itens aqui estudados. Esporadicamente leciona em cursos de curta duração, sendo estes
cursos sempre voltados para as áreas de informática.
81
1.9.2 De ordem empresarial
Confirmar a questão problema para que o Inmetro e outras empresas continuem investindo
em tecnologias que irão melhorar a qualidade de seus processos de negócios e sistemas, deixando
as organizações mais bem preparadas.
1.9.3 De ordem social
Nos últimos anos houve uma melhora significativa para a sociedade em geral, graças a
decisão de se investir maciçamente na área de informática, mais precisamente na área de rede
corporativa. Através de novos investimentos como a atualização tecnológica da rede de
computadores do Inmetro Xerém, a sociedade se beneficiará com uma eficiência maior nas
respostas as questões existentes.
1.9.4 De ordem teórica
Tendo como referencial teórico os prognósticos levantados por Porter (1986) para a
caracterização de cada estágio do Ciclo de Vida do Produtos. O presente trabalho visa contribuir
na demonstração da aplicabilidade dos prognósticos na determinação dos Fatores Críticos de
Sucesso no start up da rede de computadores do Inmetro Xerém e requisitos de Qualidade
Percebida via Benchmarking.
1.9.5 De ordem institucional
Este estudo está inserido na linha de pesquisa sobre Fatores Críticos de Sucesso do projeto
Fatores Humanos e Tecnológicos da Competitividade - FHTC, coordenado pelo Prof. Heitor Luiz
Murat de Meirelles Quintella D.Sc., do Mestrado em Engenharia de Produção da Universidade
Federal Fluminense. Pretende contribuir para a consolidação das pesquisas já realizados pelo
grupo, assim como servir de referência para pesquisadores, professores, alunos, consultores e
82
profissionais que necessitem aprofundar-se no método dos Fatores Críticos de Sucesso. Esta
metodologia está amplamente testada em diversos trabalhos científicos.
1.10 SUMÁRIO CONCLUSIVO DO CAPÍTULO
Este capítulo permitiu entender os objetivos e delimitação da pesquisa onde a partir dos testes das hipóteses levantadas procura-se as respostas para o problema identificado.
83
CAPÍTULO 2 - REVISÃO DE LITERATURA
Suma do capítulo
Neste capítulo será citado algum dos principais estudos realizados sobre Fatores Críticos de Sucesso em diversas áreas, como o setor de industrias e também informática. Serão descritos resumidamente os conceitos, técnicas e metodologias utilizadas nestes trabalhos, que servirão de referência para a solução do problema desta pesquisa. Outros autores, além dos autores considerados como referencial teórico, construíram a base do entendimento sobre Ciclo de Vida do Produto, Fatores Críticos de Sucesso, Qualidade Percebida. Estudaremos alguns destes autores e suas principais contribuições sobre o assunto.
2.1 CICLO DE VIDA DO PRODUTO - CVP
Segundo Chehebe, J. R. (1998) ‘‘O ciclo de vida do produto tem sido estudado em ampla
gama de contextos organizacionais, influenciando as relações comerciais entre países
exportadores e importadores, tendo como preocupações de caráter ambiental aspectos que
compreendem desde o processo produtivo e seus produtos, o uso, até o posterior descarte.’’
Considerando que os Fatores Críticos de Sucesso de uma rede de aprendizado tendem a ter
comportamento diferenciado ao longo de seu processo evolutivo, este estudo da fase de start up
baseia-se no conceito do Ciclo de Vida do Produto (PORTER, 1986).
Ao longo de seu ciclo de vida, no qual a natureza da concorrência se modificará. Segundo
Porter (1986), um dos conceitos mais antigos para prever o provável curso da evolução da
indústria é o Ciclo de Vida do Produto. Depois do lançamento de um novo produto, os
empresários desejam que eles tenham vida longa e produtiva com um lucro razoável para cobrir
todos os esforços e riscos do investimento.
Diferentemente de Porter (1986) que defende apenas quatro estágios para o Ciclo de Vida
do Produto: 1) Introdução; 2) Crescimento; 3) Maturidade; e 4) Declínio, Kotler (1998) define o
Ciclo de Vida do Produto como ‘‘o curso das vendas e dos lucros de um produto durante seu
tempo de vida. Kotler defende cinco estágios distintos, que são: 1) Desenvolvimento; 2)
Introdução; 3) Crescimento; 4) Maturidade; e 5) Declínio.
84
Segundo o Kotler (1998), o modelo é importante como forma de auxílio para que
profissionais de marketing entendam o mercado, mas não deve ser empregado para prever o
desempenho de um produto ou para desenvolver estratégias de marketing pois não oferece
mecanismos suficientes para que se avalie o momento exato em que um produto muda de estágio,
ou mesmo o que deve ser esperado como satisfatório em termos de vendas ou desempenho em
uma determinada fase. Kotler ainda salienta a fase em que a empresa elabora o produto e
apresenta vendas iguais a zero e investimentos altos, a fase de introdução. Esta fase pode ser
caracterizada por: 1) Baixo volume de vendas; 2) Alto custo para o consumidor; 3) Lucros
negativos; 4) Consumidores com perfil inovador; e 5) Número reduzido de concorrentes.
Os objetivos de marketing são definidos por Kotler como a criação de consciência e
estímulo à experimentação do produto. Kotler recomenda como estratégias nesta fase: 1)
Oferecer produto básico; 2) Usar fixação de preços com margem sobre os custos; 3) Fazer
distribuição seletiva; 4) Criar conscientização do produto entre os adotantes iniciais e
distribuidores; e 5) Fazer fortes promoções de venda para suscitar a experimentação.
Quando um novo produto é lançado pela primeira vez começa a fase de introdução. Nesta
fase os custos com promoção e distribuição são altos e, os lucros são baixos. Para Kotler os
gestores apresentam dificuldades em prever o desempenho dos produtos ou desenvolver
estratégias, pois é difícil identificar em qual estágio do Ciclo de Vida do Produto se encontra o
produto e quando ele passa para o estágio seguinte. Apesar do conceito de Ciclo de Vida do
Produto ajudar os empresários a descrever a forma de trabalho dos produtos e mercados. Na
prática é difícil prever o nível de vendas em cada estágio. Também é difícil prever a duração de
cada um destes estágios e o formato da curva de Ciclo de Vida do Produto.
Todo produto possui um ciclo de vida. Segundo Komninos (2002), este ciclo de vida se
refere aos seguintes períodos: 1) O primeiro lançamento deste produto no mercado; 2) A sua
passagem pelas diversas fases; e 3) Até a sua retirada do mercado. Toda empresa que lança um
produto novo tem como objetivo principal o aumento dos seus lucros. O gerenciamento do ciclo
de vida deste produto é muito importante. Algumas empresas utilizam planejamento estratégico e
85
outras seguem as regras básicas das diferentes fases do Ciclo de Vida do Produto. O
entendimento do Ciclo de Vida do Produto pode ajudar uma empresa a entender e perceber
quando é o momento certo para introduzir ou retirar um produto do mercado, sua posição
comparada aos concorrentes e o sucesso ou falha deste produto. Para que uma empresa entenda e
consiga gerenciar o ciclo de vida de um produto, é necessário desenvolver estratégias e
metodologias.
Em 1996, Keppler propõe em seu artigo ‘‘Entry, Growth, and Innovation over the Product
Life Cycle”, uma nova explicação para o Ciclo de Vida do Produto identificando quais são as
regularidades em relação ao lançamento do produto, as variedade de inovação que o
caracterizam, a estrutura de mercado, até a sua retirada do mercado. Tais regularidades foram
explicadas em um novo modelo. Este modelo Keppler enfatiza as diferenças das capacidades
inovadoras da empresa e a importância do tamanho da mesma como condicionantes dos gastos
em Pesquisa e Desenvolvimento, inovação e estrutura de mercado.
O modelo de Keppler também explica regularidades em relação ao relacionamento das
indústrias entre tamanho e esforço de inovação, produtividade, custo e lucratividade. As empresas
possuem custos de crescimentos que limitam seu tamanho mas se destacam e evoluem com o
tempo. Desta forma, os preços são reduzidos, os lucros negativos e o número de empresas
também é reduzido conforme existam novos concorrentes mais capacitados no mercado.
Portanto, o modelo proposto sustenta o Ciclo de Vida do Produto com a habilidade de
apropriação dos resultados de Pesquisa e Desenvolvimento em processos que dependem do
tamanho da empresa e com o fato de que as diferentes empresas possuem diferentes tipos de
inovações no produto.
Na evolução industrial, as empresas buscam a inovação para melhorarem o processo
produtivo e a redução no número de produtores compromete a diversidade da indústria
retardando a taxa de melhoria contínua do produto. Portanto, em uma empresa que possui
variedade de produtos, operando dentro de uma variedade de estruturas de mercado, há uma
grande necessidade de desenvolver métodos para aplicação dos recursos, muitas vezes limitados,
da melhor maneira possível.
86
O conceito de ciclo de vida aparece de modo apropriado nesta pesquisa tanto em sua forma
estrutural quanto em sua forma quantitativa. O modelo de Ciclo de Vida do Produto enfatiza a
análise da evolução do mesmo no qual a sua atual posição é avaliada em relação ao seu passado e
seu futuro.
Uma empresa já estabelecida influência e também sobre influências durante a sua
existência. Elas sofrem transformações que podem ser comparadas às vivenciadas pelos seres
humanos em suas vidas. O primeiro período é para se preparar e estruturar para a vida, um
segundo período para desenvolver suas potencialidades. Depois destes dois períodos vem o
terceiro período na qual o conhecimento acumulado deve servir como base para vivências de
maior proveito e menor índice de erros. Este terceiro período antecede a fase em que
naturalmente tudo chega ao fim. O modelo do Ciclo de Vida do Produto estudado por Porter
(1986) pode ser entendido desta maneira, como um orientador estratégico desenvolvido para
produtos de possível de aplicação à vida das empresas. A figura a seguir ilustra este modelo:
Porter (1986, p.157) conceitua o ciclo de vida da seguinte maneira:
Vendas da industria
Tempo
Figura 07: Ciclo de Vida do Produto Fonte: Porter (1986, p.158)
Introdução Crescimento Maturidade Declínio
Custo de fabricação
87
A hipótese é que uma indústria atravessa quatro fases ou estágios: introdução, crescimento, maturidade e declínio. Estes estágios são definidos por pontos de modulação no índice de crescimento das vendas da indústria. Segundo o autor: � A fase introdutória é horizontal de crescimento e reflete a dificuldade de superar a
inércia do comprador e estimular os testes do novo produto. � O crescimento da indústria segue uma curva em forma de ‘‘S’’ devido ao processo
de inovação e difusão de um novo produto. � Na fase de Maturidade o potencial do produto é finalmente alcançado, fazendo com
que o crescimento rápido estacione e nivele-se a um índice básico de crescimento do grupo de compradores relevantes.
� Finalmente na fase de Declínio decrescerá conforme forem aparecendo novos produtos substitutos.
A duração destes estágios varia de uma indústria para outra e não está claro em que estágio
do ciclo se encontra uma indústria. Nem sempre uma indústria atravessa o padrão em formato de
‘‘S’’: algumas passam da fase da Maturidade indo direto do Crescimento para o Declínio e
algumas, porém, parecem ‘‘pular’’ a lenta partida da fase introdutória. A natureza da
concorrência associada a cada estágio é diferente para indústrias diferentes (PORTER, 1986).
Segundo Kotler (1998, p.308): ‘‘O conceito de Ciclo de Vida do Produto pode ser
empregado para analisar uma categoria de produto (bebida alcoólica), uma forma de produto
(bebida destilada), um produto (vodca) ou uma marca (Rússia)’’. Este conceito assume que:
� Os produtos têm vida limitada;
� As vendas do produto passam por estágios distintos, cada um oferecendo diferentes
desafios, oportunidades e problemas para a empresa vendedora;
� Os lucros crescem e diminuem nos diferentes estágios do Ciclo de Vida do Produto; e
� Os produtos requerem diferentes estratégias de marketing, finanças, produção, compras
e de recursos humanos em cada estágio de seu ciclo de vida.
Segundo Porter (1986), o processo evolutivo das indústrias, apesar das diferenças
estruturais existentes, segue alguns processos dinâmicos e previsíveis como: 1) Mudanças em
longo prazo no crescimento; 2) Mudanças nos segmentos de compradores atendidos; 3)
Aprendizagem dos compradores; 4) Redução da incerteza; 5) Difusão de conhecimento
patenteado; 6) Acúmulo de experiência; 7) Expansão (ou retração) na escala; 8) Alterações nos
custos da moeda e dos insumos; 9) Inovação no produto; 10) Inovação no marketing; 11)
Inovação no processo; 12) Mudança estrutural nas indústrias adjacentes; 13) Mudanças na
política governamental; e 14) Entradas e saídas.
88
2.1.1 Ciclo de Vida de Sistemas (engenharia de software)
Com estes exemplos pode-se notar que as coisas têm um ciclo de vida útil e sempre são
motivadas a voltar, de alguma forma, mas sempre renovadas.
O Ciclo de Vida do Software é de 12 a 24 meses.
O Ciclo de Vida do Hardware é de 4 meses.
A cada 4 meses um novo computador é lançado no mercado.
A cada 3 meses tem-se uma nova estação de trabalho.
Em 1965, Gordon Moore, que mais tarde fundou a Intel, previu que a capacidade do
microchip de computador dobraria anualmente. Na verdade, Moore não acreditava que este
índice de avanço fosse durar muito tempo, mas, 10 anos depois, a previsão se mostrou verdadeira
e ele voltou a prever que a capacidade dobraria a cada 2 anos. Até hoje as previsões para os
microchips mantiveram a média de uma duplicação da capacidade a cada 18 meses. Esta é a ‘‘lei
de Moore’’, uma das características mais famosas da informática. Desde o surgimento do
primeiro PC, em 1981, esta ‘‘lei’’ se mantém autêntica.
A ISO/IEC 12207 - Information Technology - Software Life Cycle Processes foi publicada
em 1995. É uma norma internacional e descreve os processos que compõem o Ciclo de Vida do
Software desde a sua concepção até o final de sua vida útil. A norma é usada como referência em
diversos países, inclusive no Brasil, para permitir que as empresas atinjam um patamar
competitivo compatível com o existente nas organizações internacionais. Ela tem por objetivo
auxiliar os envolvidos na produção de software a definir seus papéis e, assim, proporcionar às
organizações que a utilizam um melhor entendimento das atividades a serem executadas nas
operações que envolvem, de alguma forma, o software. No Brasil a norma equivalente é a NBR
ISO/IEC 12207. Esta norma utiliza uma terminologia bem definida, sendo composta de
processos, atividades e tarefas para: 1) Aquisição; 2) Fornecimento; 3) Desenvolvimento; 4)
Operação; e 5) Manutenção do software. A norma estabelece uma arquitetura de alto nível para o
Ciclo de Vida do Software que abrange desde sua concepção até sua descontinuidade do mesmo.
89
O software é um produto que evolui constantemente para satisfazer às necessidades dos
seus usuários. Para isto é necessário submetê-lo a atividades de manutenção ou ‘‘Configuração de
Software’’, isto é a base para que um software desenvolvido possa ser modificado por outras
pessoas, portanto deve estar sempre atualizada. Estas atividades são realizadas quando há
necessidade de: 1) Adicionar funcionalidades que satisfaçam a novas regras do negócio e/ou a
novas políticas governamentais; 2) Adaptar o sistema a novas tecnologias emergentes, tanto em
nível de hardware como de software; 3) Corrigir erros que foram introduzidos durante o
desenvolvimento do sistema; e 4) Adicionar melhorias no sistema a fim de facilitar manutenções
futuras e melhorar a sua confiabilidade. Dentre as atividades de manutenção realizadas em um
determinado software, a evolutiva representa um bom percentual, senão o maior. Segundo
Pressman (2001) a atividade de manutenção consome 70% de todo o esforço despendido durante
o Ciclo de Vida do Software. Muitas vezes a baixa qualidade do software faz com que esta
atividade torne-se inviável de ser praticada. A grande parcela do esforço da atividade de
manutenção é despendida no entendimento do software, que muitas vezes é dificultado pela
inexistência de qualquer tipo de técnica de desenvolvimento utilizada durante a sua produção e
qualquer tipo de documentação disponível ou atualizada.
O ‘‘teste de software’’ é um elemento crítico para a qualidade do produto, pois representa a revisão final da especificação, projeto e geração de código. Embora durante todo o processo de desenvolvimento de software sejam utilizadas técnicas, métodos e ferramentas a fim de evitar que erros sejam introduzidos no produto, a atividade de teste continua sendo de fundamental importância para a eliminação dos erros que persistem (MALDONADO, 1991).
O ‘‘teste funcional’’ também é conhecido como ‘‘teste da caixa preta’’ devido ao fato do software ser tratado como uma caixa, na qual é visível e disponível apenas a interface, ou seja, o lado externo (BEIZER, 1990). O conteúdo (implementação) não é utilizado pelo testador que, ao invés disso, utiliza-se da especificação para derivar os requisitos de teste. Por este motivo, pode-se dizer que o teste funcional analisa o produto sob o ponto de vista macroscópico, mostra que os requisitos funcionais do software são satisfeitos, que a entrada é adequadamente aceita, que a saída esperada é produzida e que a integridade das informações externas é mantida. Por isto, não existe preocupação com a estrutura lógica interna do sistema. (PRESSMAN, 2002)
O ‘‘teste estrutural’’ em oposição ao nome ‘‘caixa preta’’, recebe o nome de ‘‘caixa branca’’. O motivo deve-se ao fato deste teste considerar os aspectos de implementação na escolha dos casos de teste, ou seja, o testador utiliza a estrutura interna (implementação) do produto a ser testado (MYERS, 1979).
90
No campo da informática, costuma-se utilizar o termo Ciclo de Vida do Software para
designar as etapas que vão desde a observação do problema a ser resolvido pela feitura de um
programa de computador, até a sua manutenção, quando já estiver em mãos do usuário. Entendê-
lo, ainda que de forma simplificada, é necessário para que se tenha ciência de que o objeto é
complexo e passa por diversas e bem distintas fases desde sua elaboração até a sua instalação e
manutenção. O modelo básico proposto por Barry Boehm em 1976 é conhecido como ‘‘queda
d’água’’ (no original, ‘‘waterfall’’). Segundo este modelo, a seqüência geral das atividades seria:
� Especificação:
� Determinação do problema a ser resolvido, seguindo uma rigorosa análise das
exigências do seu objeto;
� Projeto:
� Determinação da estrutura das unidades do software que executarão as funções
especificadas pela detecção do problema na fase de especificação;
� Codificação:
� Etapa na qual faz-se a efetiva programação, implementando as soluções previstas no
projeto, passando-as para o computador; e
� Teste:
� Verificação do programa, para fazer a avaliação da sua performance, constatar
possíveis falhas e a sua aceitabilidade para os usuários.
Acrescenta-se ainda a fase de manutenção e aí temos o ciclo completo, pois sabemos o que
o software deverá fazer, como ele fará, colocaremos estas soluções em um programa e o
testaremos para verificar se funciona como desejado.
Este modelo refere-se apenas ao delineamento básico, que pode e é muitas vezes
modificado, ampliado e pormenorizado. Apesar de conter as idéias principais acerca do Ciclo de
Vida do Software, existe uma discussão a respeito de sua eficiência e outros modelos foram
propostos. O Ciclo de Vida do Software compõe-se basicamente de cinco fases:
01) Definição:
� Identificação do problema (objetivos, requisitos, hipótese e restrições);
91
02) Projeto:
� Determinação de uma solução viável;
03) Construção:
� Produção do código (programas e documentação);
04) Avaliação:
� Confronto do software produzido com as especificações determinadas, normas e
padrões;
05) Operação:
� Uso, correção, aprimoramento, adaptação e expansão.
Normalmente um Sistema de Informação, que utiliza recursos de Tecnologia da Informação
(TI), tem um ciclo de vida curto, de no máximo cinco anos. Isto quando não sofre
implementações. A vida do sistemas diz respeito a sua utilização plena ou sua maturidade no
atendimento dos seus requisitos funcionais e satisfação do cliente. De forma análoga a vida
humana o sistemas quando não bem zelado pode morrer.
Um Sistema de Informação (SI) morre quando está em desuso ou foi substituído. Ele morre
principalmente quando se utiliza de tecnologia de software6 precária ou desatualizada. O sistema
propriamente dito, como parte de uma função empresarial, não morre. Os Sistemas de
Informação Operacionais (SIO) geralmente não morrem, porém o dinamismo das informações
necessárias para os sistemas de informação para gestão e os executivos freqüentemente
necessitam de uma ‘‘vida nova’’, para serem implementados em novas tecnologias e exigências
empresarias.
Os sistemas para fins de gestão da empresa podem ter uma vida curta, principalmente se
foram mal estruturados e construídos. Também morrem rapidamente se as informações de sua
base, considerando o meio ambiente interno e externo à empresa, foram mal selecionadas, estão
desestruturadas e desatualizadas ou desacreditadas. Para acompanhamento do dinamismo
6 Software (Programa de Computador) é o registro legal, baseado no Direito Autoral e não pelo Direito Patentário (desde 1987), para a expressão de um conjunto de instruções. Pode ser protegido, quer seja isolado, quer esteja incorporado ao hardware, como software integrado. O meio físico em que se encontra o programa não afeta a sua proteção (SILVA e CARVALHO, 2004).
92
empresarial, é aceito o conceito que não existe sistema pronto e acabado, pois ao longo de sua
vida pode exigir: manutenção para atender legislação; melhorias e/ou implementações; e
eventuais correções de erros.
Um Sistema de Informação tem um ciclo de vida semelhante aos seres humanos,
obedecendo os princípios vitais de concepção, crescimento e morte (DIAS & GAZANEO, 1975;
YOURDON, 1989). O ciclo de vida natural de um Sistema de Informação abrange as seguintes
fases: 1) Concepção; 2) Construção; 3) Implantação; 4) Implementações; 5) Maturidade; 6)
Declínio; 7) Manutenção; e 8) Morte.
2.1.2 Lançamento de produto
Um dos pontos cruciais de Marketing é o lançamento de um novo produto no mercado.
Dependendo dos cuidados e da forma como for feito o lançamento, o produto poderá ter ou não
sucesso. A despeito de ser vital para o crescimento, lucratividade e longevidade das companhias,
a inovação de produtos, principalmente quando se trata de um produto novo, representa grande
risco para a empresa. O maior risco no lançamento de novos produtos está no estágio de
introdução no mercado. Mattar (1982) define quatro conceitos para produtos novos:
01) Produto novo para a empresa, mas já existente no mercado;
02) Produto novo para a empresa e novo para o mercado;
03) Produto já existente na empresa, mas modificado (embalagem, sabores, cores etc.) com
o objetivo de diferenciá-lo no mercado; e
04) Produto já existente na empresa, mas novo para o mercado (o produto já pertence à
empresa que o comercializa em outros locais).
Em função dos altos valores gastos e a demora em se obter retorno dos investimentos em
Pesquisa e Desenvolvimento, a organização pode não conseguir sobreviver caso um lançamento
não dê certo. Portanto, deve-se buscar o sucesso com o novo produto de forma a garantir o
crescimento e a continuidade no mercado. Apesar dos grandes esforços para que isto aconteça,
existe uma significativa porcentagem de fracassos no lançamento de novos produtos.
93
Kotler (1998) afirma que o desenvolvimento de produtos bem sucedidos pode ser
prejudicado por fatores como:
Escassez de idéias em determinados segmentos;
� Mercados cada vez mais fragmentados;
� Restrições sociais e governamentais;
� Aumento do custo de Pesquisa e Desenvolvimento;
� Limitação financeira de pequenas empresas;
� Tempo cada vez mais curto para o lançamento do produto; e
� Ciclos de vida de produtos cada vez mais curtos.
Há empresas que consideram como medidas do seu sucesso o volume de vendas alcançado.
Outras empresas consideram o lucro obtido, e ainda existem empresas que podem considerar
como sucesso a melhoria da própria imagem da empresa. Parâmetros internos diferentes entre as
empresas também podem levá-las a classificar de forma diferente sucesso ou insucesso de um
mesmo produto, ainda que tenha apresentado o mesmo volume de vendas e lucro para as duas
empresas.
Em função da intensa competitividade do mercado, as empresas que falham no
desenvolvimento de novos produtos expõem-se a um alto risco, pois os seus produtos encontram-
se vulneráveis às mudanças das necessidades e valores dos consumidores, às mudanças
tecnológicas e ao Ciclos de Vida do Produto cada vez mais curtos.
Obter sucesso no lançamento de um produto não é uma tarefa fácil. Entre centenas de
milhares de produtos que surgem a cada ano, menos da metade sobrevive o suficiente para se
tornar um sucesso comercial. Alguns dos principais erros cometidos antes e durante os processos
de desenvolvimento e lançamento de produtos são:
� Potencial de mercado superestimado;
� Posicionamento incorreto e falta de divulgação do novo produto;
� Preço de venda inadequado;
� Custos de desenvolvimento superiores ao esperado; e
� Poder da concorrência subestimado.
94
Falha na avaliação do público-alvo é uma das causas mais comuns para se justificar estes
erros. Antes de se iniciar qualquer desenvolvimento de produto, é importante haver uma
determinação clara e objetiva das características do mercado ao qual se deseja atender. Potencial
de mercado, existência e força dos concorrentes, produtos substitutos ou novos competidores e o
poder de negociação dos fornecedores são informações fundamentais que a organização deve
possuir para conseguir um lançamento de sucesso.
Portanto, nos diversos ramos de atividades, estão associados riscos diferentes e as empresas
podem reduzir estes riscos. Para isto, primeiramente, é preciso saber a razão porque novos
produtos se tornam insucesso. Como visto, na maioria das vezes, este insucesso está ligado às
insuficiências de Marketing, ou seja, inadequadas análises de mercado, escolha errada da época
de lançamentos, falhas em prever antecipadamente a concorrência e baixos esforços de
distribuição. A probabilidade de êxito de um novo produto é consideravelmente aumentada
quando este atende às necessidades e aos problemas do mercado previamente identificados.
2.1.3 Lançamento de novos produtos - Pesquisa & Desenvolvimento (P&D)
A tendência de crescente globalização da economia, o aumento da diversidade e da
variedade de produtos e a redução do ciclo de vida destes produtos no mercado fizeram com que
o processo de desenvolvimento de produto se tornasse uma importante fonte de vantagem
competitiva. O desempenho desse processo depende da capacidade das empresas para gerir o
processo de desenvolvimento e aperfeiçoamento dos produtos e interagir com o mercado e com
as fontes de inovação tecnológica.
Uma empresa somente tem condições para planejar o desenvolvimento de novos produtos,
após uma segmentação cuidadosa de mercado, a escolha do mercado-alvo e a determinação do
posicionamento de mercado desejado.
95
O departamento de Pesquisa & Desenvolvimento que é responsável por desenvolver os
projetos em laboratório, e a atividade de marketing que é responsável pelo lançamento do produto
no mercado, devem caminhar em paralelo e estar sempre estreitamente envolvidos nos projetos.
Caso haja isolamento entre estas atividades, os resultados esperados não serão satisfatórios.
‘‘Enquanto grandes dispositivos são inventados em laboratório, grandes produtos são inventados
no departamento de marketing’’. Kotler (1996, p.277) afirma como exemplo deste conflito.
Com todos sabemos, a área de desenvolvimento de produtos vem sofrendo novas restrições
que são caracterizadas, por um lado: pela redução do tempo disponível para o desenvolvimento, e
pela redução do Ciclo de Vida de Produtos. E por outro lado: pelo aumento na demanda de novos
produtos e serviços, e pelo aumento na quantidade e diversidade de consumidores (seja pela
globalização, aumento da população, e aumento de pessoas que mudam de faixas de consumo).
Este contexto leva a uma necessidade crescente de aumentar o numero de lançamentos de novos
produtos e serviços.
Em função de questões estratégicas, associadas à inovação, a participação de novos
produtos no faturamento das empresas é uma necessidade crescente (VASQUEZ, 2001).
Portanto, a necessidade de desenvolvimento de novos produtos é cada vez maior. Entretanto, é
menos evidente o impacto desta necessidade na geração de novas idéias para novos produtos. A
taxa de sucesso na geração de novas idéias é pequena. Segundo Stevens (1997) em alguns setores
é preciso gerar 3.000 novas idéias para se obter apenas um produto de sucesso. De um modo
geral os estudos mostram que é preciso gerar em média 12 idéias para se obter um produto de
sucesso (COOPER, 1993). Assim, por exemplo, uma empresa que possua uma gama de 200
produtos e que pretenda renovar sua linha de produtos a cada 4 anos tem a necessidade de lançar
50 novos produtos por ano. Uma quantidade elevada, que vai exigir um esforço considerável da
área de projetos. Se a empresa desejar aumentar a sua probabilidade de sucesso no lançamento de
novos produtos, ela deverá gerar pelo menos 12 idéias inicias para cada produto a ser lançado.
Em conseqüência, para lançar 50 novos produtos de sucessos será necessário gerar 600 novas
idéias durante o ano. Apesar dos estudos e esforços neste sentido, há a constatação de uma
significativa porcentagem de fracassos no lançamento de novos produtos, em função do grau de
complexidade dos mercados.
96
O processo de desenvolvimento de um novo produto pode ser planejado. A geração de
novas idéias não. A geração de novas idéias e oportunidades depende de um processo criativo
que ocorre de uma maneira apenas parcialmente previsível, ou seja, podemos planejar e executar
atividades que contribuam e estimulem a geração de novas idéias, mas não podemos garantir que
elas serão efetivamente geradas em termos de quantidade e qualidade necessárias. Portanto, é
preciso desenvolver constantemente novas idéias que poderão gerar novos produtos.
2.1.4 Fontes de novas idéias de produtos
As fontes de novas idéias de produto são as mais diversas. Num estudo apresentado por
Stasch (1992) são identificadas, através da análise de vários casos, dez fontes básicas de geração
de idéias para novos produtos. O quadro a seguir, mostra a relação das fontes de idéias segundo
Stasch (1992).
97
Relação das fontes de idéias segundo Stasch
Fonte Básica Fonte Secundária Atividade de Origem Pesquisa e
Desenvolvimento (laboratórios de pesquisa)
Pesquisa focada no produto Pesquisa focada no processo Descoberta acidental
Pesquisa própria, contrato com universidades, monitoramento de centros e grupos de pesquisa, monitoramento de bases de patentes, parcerias, etc
Gestão
Idéia da direção da empresa Convicção da direção
Estímulo organizacional Reuniões de levantamento de idéias, caixa de sugestões
Busca de soluções completas Estudo das necessidades dos clientes
Estratégia da empresa
Abertura de novos mercados Valorização tecnológica em outros setores Aumentar participação no
mercado Complementação de funções e/ou novas funções
para os produtos Ganhar liderança do mercado Incrementar funções existentes Viabilizar a competitividade Reconhecer o produto Sair de uma situação de
dificuldade Lançar novas linhas de produtos ou desenvolver
produtos para novos mercados
Distribuidores Mudança de distribuidores Sugestão de novos serviços ou forma de trabalho Sugestões dos distribuidores Mudanças no projeto ou embalagem
Fornecedores Oferta de novas matérias primas Novas funcionalidades e/ou redução de custos
Consumidores Reclamação e sugestões de
clientes Melhorias no projeto de produtos existentes
Insatisfação dos consumidores Projetos usando novos conceitos
Mercado
Identificação de necessidades não satisfeita
Projeto de novos produtos e/ou re-concepção de produtos existentes
Mudanças de comportamento Novos produtos para suprir novas necessidades
Descoberta acidental Idéias de novos produtos geradas para necessidade
pessoal ou vivência de uma situação
Exterior Novos produtos lançados em outros países
Adaptação de produtos lançados no exterior às necessidades locais
Regulamentação e legislação governáveis
Entrada em vigor de novas normas
Mudanças nos produtos para atendimento da legislação e criação da necessidade de novos produtos
Programas nacionais de pesquisa e desenvolvimento
Pesquisa financiada por agências de fomento e centros de pesquisa
Adaptação de tecnologias para uso em novos produtos
Quadro 02: Relação das fontes de idéias Fonte: Stasch (1992)
O conjunto das fontes de idéias para novos produtos pode ser classificado em dois grandes
grupos: 1) As idéias com origem no mercado; e 2) As idéia com origem no desenvolvimento
científico e tecnológico. Alguns estudos estatísticos mostram estas médias, conforme mostra o
gráfico a seguir.
98
As idéias oriundas dos desenvolvimentos tecnológicos não podem estar desassociadas das
necessidades de mercado. Mesmo que o componente básico seja a tecnologia, as questões
associadas as necessidades de mercado devem estar presentes no desenvolvimento. Da mesma
forma, uma idéia oriunda do mercado deve incorporar a variável tecnológica no desenvolvimento
para melhorar características do produto ou serviço a ser lançado produto.
Segundo Baxter (2003), de cada dez idéias sobre novos produtos, três serão desenvolvidas e
1,3 serão lançadas no mercado e somente apenas uma será lucrativa. Conforme o mesmo autor,
‘‘as empresas precisam introduzir continuamente novos produtos, para impedir que empresas
mais agressivas abocanhem parte de seu mercado’’. Hollis & Pugh, 1990 (apud BAXTER, 2003),
mostram proporções um pouco diferentes, mas que, no entanto, reforçam o afunilamento das
idéias geradas em possibilidade de lucro para a organização. Segundo os mesmos, a mortalidade
desde a idéia básica até se chegar a um produto lucrativo é de 95%.
Fontes de idéias para novos produtos
60% das idéias são oriundas das necessidades de mercado
30% das idéias são oportunidades criadas a partir de desenvolvimentos tecnológicos
10% são idéias de fontes diversas
Gráfico 01: Fontes de idéias para novos produtos Fonte: Cooper, 1993
99
Kaplan & Norton (1997) defendem a idéia de que no desenvolvimento de produtos, é
preferível que um novo produto ou a extensão de um produto antigo represente uma melhoria
radical das opções atuais, que capturem novos clientes e mercados, e não se limitem a substituir
as vendas dos produtos existentes. Tal conceito complementa a afirmação de Baxter (2003) de
que ‘‘deve-se estabelecer um compromisso entre os fatores que adicionam valor ao produto e
aqueles que provocam aumento de custo’’.
Estudos realizados nas décadas de 1980 e 1990 na Inglaterra, Estados Unidos e Canadá,
envolvendo mais de 14 mil novos produtos em cerca de mil empresas, analisaram o processo de
desenvolvimento de projetos de produtos, para saber como foram feitos e se isto teria alguma
relação com seu desempenho comercial. O gráfico a seguir apresenta os principais fatores de
sucesso no desenvolvimento de novos produtos, mostrando, para cada fator, o número de vezes
que o produto tem mais chances de sucesso do que os produtos sem estas características.
No gráfico a seguir verificaremos os fatores de sucesso no desenvolvimento de novos
produtos.
100
Diversos autores como Hisrich & Peters (1978), Urban & Hauser (1993), Gruenwald
(1994), Semenik & Bamossy (1996), Wilson, Kennedy & Trammell (1996), Crawford (1997),
Kotler (1999), Wilson e Mattar & Santos (2003), estabelecem etapas do processo de
desenvolvimento de novos produtos que abordam em maior ou menor grau estes aspectos. Estas
diversas visões e etapas consideradas estão listadas no quadro a seguir:
Fatores de Sucesso no Desenvolvimento de Novos Produtos
5,3
3,3
2,8 2,72,5 2,4 2,3
0
1
2
3
4
5
6
Cha
nces
de
suce
sso
dos
novo
s pr
odut
os
(núm
ero
de v
ezes
)
Vistos pelos consumidor comotendo mais valor
Características bem especificadas antes do desenvolvimento - funções, tamanhos, potências, etc.
Equipe técnica talhada para as necessidades de desenvolvimento
Grande nível de cooperação entre pessoal técnico e de Marketing
Alta qualidade nas atividades técnicas
Estudos de viabilidade técnica e econômica antes do desenvolvimento
Funções de Marketing e vendas entrosadas com a equipe de desenvolvimento
Gráfico 02: Fatores de sucesso no desenvolvimento de novos produtos Fonte: Baxter, 2003.
101
Etapas do processo de desenvolvimento de novos produtos
1978 Hisrich &
Peter
1993 Urban & Hauser
1994 Gruenwald
1996 Semenik & Bamossy
1996 Wilson, Kennedy
& Trammell
1997 Crawford
1999 Kotler
2003 Mattar &
Santos
Estágio de idéias Desenvolvimento da
idéia Estágio de conceito
total Estágio de teste do
conceito Informações e
estudos de mercado
Desenvolvimento do
produto Testes de mercado
e/ou pesquisas de marketing
Plano de mercado Comercialização
Identificação da oportunidade
Planejamento Teste Introdução Gerenciamento do
ciclo de vida
Busca de oportunidades
Concepção Desenvolvimento de
proto-produto Pesquisa e
desenvolvimento do produto
Plano de marketing Teste de mercado Introdução efetiva
Identificação das oportunidades
Geração das idéias Julgamento de idéias
sobre novos produtos
Desenvolvimento e
testes de produtos Análise comercial Planejamento
estratégico de marketing
Geração de idéias Idéias sobre as
necessidades futuras dos consumidores
Seleção e
desenvolvimento da tecnologia do produto e processo de produção
Definições finais do
produto e do projeto
Preparação da
comercialização e distribuição do produto
Projeto e avaliação
do produto Projeto do sistema de
fabricação Fabricação, entrega e
uso do produto
Planejamento estratégico
Geração do conceito Avaliação pré-técnica Desenvolvimento
técnico Comercialização
Geração de idéias Triagem de idéias Desenvolvimento e
teste de conceitos Desenvolvimento da
estratégia de marketing
Análise comercial Desenvolvimento de
produto Teste de mercado Comercialização
Levantamento de oportunidades e idéias para novos produtos
Análise preliminar da
viabilidade das oportunidades
Desenvolvimento de
propostas de novos produtos e testes de conceito
Análise de
viabilidade e desenvolvimento do produto
Realização de
pesquisas e testes de mercado
Preparação do plano
de marketing Produção,
comercialização e distribuição
Acompanhamento,
controle, correções e ajustes
Quadro 03: Etapas do processo de desenvolvimento de novos produtos, segundo diversos autores Fonte: Adaptado de Mattar e Santos, 2003.
21
A análise das tendências de mercado se preocupa em estudar o conjunto de fatores que trazem
influência nas características do mercado e prever sua evolução ao longo do tempo. A análise
das tendências começa com a definição dos fatores do macro ambiente que serão estudados.
Os principais fatores que podem trazer indicações sobre tendências são:
� Fatores culturais:
� Representam os valores comuns a um determinado grupo de indivíduos. Cada vez
mais as pessoas se dividem e se identificam com ‘‘tribos’’ que são derivadas de
alguma já existente ou através da influência cultural, que afetam a maneira de
enxergar o mundo e, conseqüentemente, maneiras de viver, exigir produtos e
serviços e consumir.
� Fatores demográficos:
� São as características básicas que definem uma população ou grupo. Estes fatores
tem forte influência nas características do mercado. Por exemplo, o aumento da
idade média da população poderá trazer um número maior de unidades familiares
menores, constituídas somente por um casal idoso, morando num espaço pequeno,
racional e prático.
� Fatores políticos:
� São a expressão de ações e ou diretrizes de grupos dominantes no macroambiente.
Assim, por exemplo, alinhamentos políticos mundiais podem trazer conseqüências
nos tipos de produtos que importamos, no nível de concorrência, no aparecimento
de novas necessidades, etc. Da mesma forma, ao âmbito interno, políticas
energéticas do governo podem influir no desenvolvimento produtos mais
eficientes, na demanda de determinados produtos e no comportamento do próprio
consumidor.
� Fatores ecológicos:
� A influência dos fatores ecológicos é cada vez mais importante no
desenvolvimento de produtos. Isto afeta não apenas o desenvolvimento de
tecnologias limpas, mas produtos que possam ser reaproveitados após o descarte,
ou ainda que sejam menos descartáveis (maior durabilidade).
� Fatores tecnológicos:
� Estes fatores integram todos os outros O objetivo do estudo das tendências de
mercado é melhorar a capacidade de interpretação dos mercados, e não apenas o
22
conhecimento dos mercados já existentes, mas também a identificação de
tendências futuras que possam servir de inspiração para diversas idéias de novos
produtos e serviços. As macrotendências são, muitas vezes, sutis e precisam ser
observadas com cuidado para se descubram novas possibilidades de produtos
antes dos concorrentes.
Kotler (1996, p.279) afirma que o desenvolvimento de produtos bem sucedidos pode ser
prejudicado por inúmeros fatores, tais como:
� Escassez de idéias em determinados segmentos;
� Mercados cada vez mais fragmentados;
� Restrições sociais e governamentais;
� Aumento do custo de Pesquisa e Desenvolvimento;
� Limitação financeira de pequenas empresas;
� Tempo cada vez menor para o lançamento do produto; e
� Ciclos de vida de produtos cada vez mais curtos.
Na verdade, entre centenas de milhares de produtos que surgem a cada ano, menos da
metade sobrevive o suficiente para se tornar um sucesso comercial.
Alguns dos principais erros cometidos antes e durante os processos de desenvolvimento
e lançamento de produtos são:
� Potencial de mercado superestimado;
� Posicionamento incorreto do novo produto;
� Falta de divulgação do produto;
� Preço de venda inadequado;
� Custos de desenvolvimento superiores ao esperado; e
� Poder da concorrência subestimado.
Entre as causas mais comuns para justificar estes erros encontra-se a falha na
compreensão e avaliação do mercado de interesse. Antes de se iniciar qualquer
desenvolvimento de produto, é importante haver uma determinação clara e objetiva das
características do mercado ao qual se deseja atender.
23
Definido o mercado-alvo, inicia-se a etapa de posicionamento, que consiste no esforço
para implantar os benefícios-chave na mente dos consumidores, ou seja, desenvolver uma
oferta e imagem da empresa, de forma que estas sejam percebidas como apresentando
vantagens competitivas para o mercado-alvo.
No quadro a seguir os elementos mais importantes do Ciclo de Vida do Produto
segundo Wells.
Elementos importantes do Ciclo de Vida do Produto segundo Wells
Estrutura da Demanda
Baixa elasticidade de preço para demanda agregada e para empresas individuais
Natureza da demanda ainda não bem entendida pela empresa.
Elasticidade de preço crescente para empresa
Início da competição de preços
Base da competição é o preço ou diferenciação do produto através de técnicas de marketing
Produção
Curtos impulsos, rápidas mudanças técnicas dependentes do trabalho especializado
Baixa intensidade de capital
Métodos de produção em massa
Longos impulsos com técnicas estáveis
Trabalho especializado perde importância
Uso intensivo de capital
Estrutura Industrial Pequeno número de empresas
Grande número de empresas, mas muitas fusões e infortúnios
Algumas empresas declinantes
Quadro 04: Elementos importantes do Ciclo de Vida do Produto segundo Wells Fonte: Wells, Louis T. Jr.
Harvard Graduate School of Business Administration, 1972
2.2 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO - FCS
2.2.1 Introdução
Em um ambiente cada vez mais complexo e competitivo, com excesso de dados e
informações, pressão por desempenho e múltiplas alternativas de decisão, as empresas, por
intermédio de seus gestores tomadores de decisão, precisam decidir sobre temas, dos mais
variados tipos e nos mais variados níveis. E devem fazê-lo, sem dispor de muito tempo para
análise e reflexão. Cada vez mais, o sucesso do negócio ou operação depende da habilidade de
se fazerem escolhas adequadas, no tempo adequado.
24
Há muito que a comunidade científica e acadêmica tem manifestado preocupação com o
excesso de dados, informações, indicadores e fatores. Estes excessos podem tornar complexa,
pouco objetiva e até impossível a tomada de decisão, pois pode exigir do gestor tomador de
decisão um tempo de análise não disponível. Isto implica em custos, perda de foco nos fatores
relevantes, mas principalmente dissipação de esforços e recursos nas ações de melhoria
(DANIEL 1961, ACKOFF 1967, ROCKART 1979). Um método que determina mais
precisamente as informações que são mais necessárias é o método dos Fatores Críticos de
Sucesso introduzido por Rockart no artigo intitulado ‘‘Chief Executives Define Their Own
Data Needs’’ da Harvard Business Review.
Ackoff, 1967 (apud DANIEL, 1961):
(...) a quantidade de informação automaticamente despejada pelos sistemas de informação era tamanha que os relatórios gerados poderiam ser sequer lidos, mesmo que se utilizasse todo o tempo disponível pelo gestor usuário da informação. Daniel (1961), já havia alertado para o fato, afirmando que um sistema de informação corporativo deveria ser discriminatório e seletivo, focando nos ‘‘fatores de sucesso’’.
Segundo Rockart: ‘‘Todos bom gestor possui Fatores Críticos de Sucesso implícitos e
os usa inconscientemente’’. Rockart introduziu o conceito de Fatores Críticos de Sucesso,
inserindo-o na hierarquia dos conceitos de gestão. As palavras Fatores Críticos de Sucesso já
tomaram seu lugar junto a outros termos básicos relativos ao gerenciamento de organizações,
Tanto quanto metas e objetivos. Fatores Críticos de Sucesso ajudam equipes e gestores a
focarem naquilo que é considerado crítico para o futuro de suas organizações. Os gestores
devem ter as informações apropriadas para poderem determinar se os eventos estão obtendo
sucesso em cada área.
Este desenvolvimento dos Fatores Críticos de Sucesso é um processo composto por três
etapas (ROCKART, 2002):
01) Workshop introdutório para explicar o conceito para gerenciamento;
02) Entrevistas com a equipe de gestores e outros funcionários; e
03) Apresentação do conjunto de fatores em um workshop focado, durante um dia
inteiro, para encorajar o debate entre a equipe sobre tudo o que é crítico para a
organização. Este workshop possui três partes:
03.1) Discussão que pode levar à mudanças no negócio;
25
03.2) Acordos de Fatores Críticos de Sucesso envolvendo o comprometimento da
equipe; e
03.3) Desenvolvimento de ações baseadas nos fatores de sucesso.
2.2.2 A natureza dos Fatores Críticos de Sucesso
Na literatura empresarial há uma longa tradição no sentido da definição de termos como
‘‘metas’’ e ‘‘estratégia’’. Hoje estas definições estão bastantes precisas e seus conceitos bem
entendidos. Mas o mesmo não ocorre com os Fatores Críticos de Sucesso. O que é ou o que
não é um Fatores Críticos de Sucesso? Após uma determinada reflexão, um gestor qualquer
fará um julgamento subjetivo. Não há algoritmos subjetivos que ajudem um entrevistador a
auxiliar um gestor a encontrar seus Fatores Críticos de Sucesso.
Muitos gestores vêem-se obrigados a determinar seus próprios Fatores Críticos de
Sucesso. Para aqueles que têm alguma dificuldade em isolar seus Fatores Críticos de Sucesso,
um bem preparado entrevistador pode auxiliar no processo de determinação destes Fatores
Críticos de Sucesso.
Para outros existe somente um número limitado de Fatores Críticos de Sucesso e estes
fatores estão longe de ser um mistério. É muito importante para um gestor determinar suas
metas e também, de forma consciente e explícita, a estrutura básica de variáveis que poderá
influenciar o sucesso ou fracasso no alcance destas metas. Estas variáveis são os chamados
Fatores Críticos de Sucesso.
Estes Fatores Críticos de Sucesso estão relacionados a situações particulares de
gestores, ou seja, eles vão certamente se diferenciar de gestor para gestor de acordo com sua
posição na hierarquia da empresa. Além disto, freqüentemente estes gestores irão mudar com
as mudanças no ambiente industrial, com a posição da empresa nas mudanças da indústria ou
com problemas particulares ou oportunidades de determinado gestor.
Cada Fatores Críticos de Sucesso pode ser classificado de acordo com três dimensões
(eixos de X, Y e Z):
26
01) Eixo de X - Interno versus externo: todo gestor tem Fatores Críticos de Sucesso
internos relacionados ao departamento e pessoas que são gerenciadas, ou seja,
tratam de assuntos e situações que estão na esfera de influência e controle dos
gestores. Os externos, entretanto, estão relacionados à situações que geralmente
possuem menor controle dos gestores. Por exemplo, a disponibilidade ou preço de
uma matéria prima é um Fatores Críticos de Sucesso externo.
02) Eixo de Y - Os Fatores Críticos de Sucesso são as áreas de maior importância para
os gestores, em determinada divisão da empresa e em particular período de tempo.
Ele destaca que os Fatores Críticos de Sucesso surgem de cinco principais fontes
que devem ser pesquisadas por um entrevistador durante a preparação para uma
série de entrevistas (ROCKART, 1981). Estas cinco principais fontes citadas são:
02.1) A Indústria: cada indústria possui um conjunto de Fatores Críticos de Sucesso
que são determinados pelas características da própria indústria. Cada empresa
na indústria tem que prestar muita atenção nestes fatores.
02.2) Estratégia Competitiva e Posição da Indústria: cada empresa na indústria é
uma situação individual determinada por sua história e estratégia competitiva
adotada. Esta posição da empresa dentro da indústria determina alguns Fatores
Críticos de Sucesso.
02.3) Fatores Ambientais: são aquelas áreas sobre as quais a organização tem pouco
controle. As flutuações na economia e mudanças na política nacional formam
duas fontes ambientais de Fatores Críticos de Sucesso muito óbvias. Algumas
empresas são sensíveis a fatores adicionais como tendências populacionais e
regulatórias e fontes de energia.
02.4) Fatores Temporais: são áreas de atividade na organização que se tornam
críticas por um particular período de tempo devido a algum acontecimento
extraordinário. Por exemplo, a perda de um grande número de executivos em
uma empresa pode gerar um Fatores Críticos de Sucesso de curto prazo
‘‘reconstruir grupo de executivos”.
02.5) Posição Gerencial: cada posição de gerência funcional tem um genérico
conjunto de Fatores Críticos de Sucesso associados. Por exemplo, quase todos
os gestores de produção estão preocupados com a qualidade do produto,
controle de inventário e controle de caixa.
27
03) Eixo de Z - Monitoração versus construção-adaptação: Os gestores que estão
orientados para resultados operacionais investem um esforço considerável na busca
e acompanhamento da performance da organização. Fatores Críticos de Sucesso de
monitoração envolvem o exame minucioso de situações existentes. Já os gestores
que não têm controle das operações do dia-a-dia gastam mais tempo na construção
ou adaptação. Estas pessoas são planejadores futuros orientados e seu principal
propósito é implementar programas de mudança para adaptação da organização a
novas situações. Fatores Críticos de Sucesso típicos nesta área incluem a
implementação de contratação e esforços de treinamentos ou programas de
desenvolvimento de novos produtos. Geralmente, os gestores terão uma mistura de
monitoração e construção-adaptação. Entretanto, há uma forte tendência para um
destes diferentes tipos de Fatores Críticos de Sucesso.
A representação gráfica das dimensões dos Fatores Críticos de Sucesso e os exemplos
citados podem ser visto na figura a seguir:
Estas três dimensões podem ser usadas para visualizar o conjunto de Fatores Críticos de
Sucesso de um gestor qualquer através da combinação das características de cada uma. Por
exemplo:
Interno (X) Externo
De construção-adaptação De monitoração
Fontes: 01) A Indústria; 02) Estratégia e Posição; 03) Fatores Ambientais; 04) Fatores Temporais; e 05) Posição Gerencial.
E - Aquisição de empresas; T - Aquisição de novos talentos; M - Moral dos funcionários; e J - Nível da taxa de juros.
Figura 08 - Dimensões dos Fatores Críticos de Sucesso Fonte: Adaptado de Bullen & Rockart (1981)
T
M
J
E
(Z) (Y)
28
� Aquisição de empresas: é um fator externo e de construção cuja fonte é a estratégia
competitiva;
� Aquisição de Novos Talentos: é um fator interno e de construção e cuja fonte é a
estratégia competitiva também;
� Moral dos Funcionários: é um fator interno e de monitoração, provavelmente
temporal, proveniente de algum problema em determinada área; e
� Nível da Taxa de Juros: é um fator externo e de monitoração, gerado pelo ambiente.
Do ponto de vista de um gestor, existe um conjunto de seus próprios Fatores Críticos de
Sucesso nos quais ele deve priorizar seu foco. De ponto de vista da companhia, entretanto,
existem quatro níveis diferentes de hierarquia dos Fatores Críticos de Sucesso:
01) Fatores Críticos de Sucesso da Indústria;
� Os Fatores Críticos de Sucesso da indústria afetam cada organização no
desenvolvimento de suas estratégias, objetivos e metas. Nenhuma empresa pode
se dar ao luxo de desenvolver uma estratégia que não seja direcionada aos
principais Fatores Críticos de Sucesso da indústria.
02) Fatores Críticos de Sucesso da Corporação;
� Sucessivamente, as estratégias, objetivos e metas da organização levam ao
desenvolvimento de um conjunto de Fatores Críticos de Sucesso da empresa, de
acordo com suas circunstâncias específicas. Os Fatores Críticos de Sucesso da
corporação servem como entrada para a determinação dos Fatores Críticos de
Sucesso para cada departamento. O processo continua pelos diversos níveis
hierárquicos existentes na organização.
03) Fatores Críticos de Sucesso dos Departamentos; e
� Cada departamento é afetado, no desenvolvimento de suas estratégias, objetivos,
metas e Fatores Críticos de Sucesso, pelo seu ambiente particular e características
temporais, e também pelas estratégias, etc. do nível organizacional
imediatamente superior.
04) Fatores Críticos de Sucesso dos indivíduos.
� Os gestores de cada nível organizacional também possuem seus Fatores Críticos
de Sucesso individuais, que dependem fortemente do seu papel na organização e
de fatores temporais, e menos fortemente das características da indústria e
ambientais.
29
Os fatores Críticos de Sucesso da indústria afetam cada organização no
desenvolvimento de suas estratégias, seus objetivos e metas. Nenhuma organização pode
permitir que se desenvolva uma estratégia que não seja direcionada aos seus principais
Fatores Críticos de Sucesso. As estratégias, objetivos e metas desenvolvidas pela indústria
levam ao desenvolvimento de um particular conjunto de Fatores Críticos de Sucesso para a
corporação. Dadas as suas estratégias, objetivos e metas, assim como outros fatores em seus
ambientes específicos, cada corporação vai desenvolver um conjunto de Fatores Críticos de
Sucesso único para suas próprias circunstâncias. Os Fatores Críticos de Sucesso da
corporação funcionam com uma entrada no processo de determinação dos Fatores Críticos de
Sucesso para cada sub-organização. A análise dos Fatores Críticos de Sucesso das sub-
organizações, estratégias da corporação, objetivos, metas e Fatores Críticos de Sucesso e suas
próprias estratégias, objetivos e metas, assim como fatores ambientais e temporais levam ao
conjunto de Fatores Críticos de Sucesso das sub-organizações. Este processo continua por
quantos níveis hierárquicos existirem na organização, como mostra a figura a seguir.
30
Os gestores de cada nível organizacional possuem um conjunto individual de Fatores
Críticos de Sucesso que dependem fortemente de suas funções na organização e de fatores
temporais e menos da indústria e do ambiente.
Portanto, os Fatores Críticos de Sucesso da indústria influenciam fortemente os Fatores
Críticos de Sucesso da empresa. Os Fatores Críticos de Sucesso das empresas têm um papel
significante na determinação dos Fatores Críticos de Sucesso do executivo chefe (CEO) e
também de outros executivos de alto escalão. Cada executivo, entretanto, terá os seus Fatores
Críticos de Sucesso individuais, dependendo de seu papel particular e responsabilidades na
empresa. Esta influência ‘‘top-down’’ é repetida a cada nível sub-organizacional.
Verstraete (2000) compilou algumas definições na literatura sobre Fatores Críticos de
Sucesso, conforme mostrado no quadro a seguir:
Figura 09 - Hierarquias dos Fatores Críticos de Sucesso Fonte: Adaptado de Bullen & Rockart (1981)
Fatores Críticos de Sucesso dos Indivíduos
Fatores Críticos de Sucesso do Departamento
Fatores Críticos de Sucesso da Corporação
Fatores Críticos de Sucesso da Indústria
Indivíduos Metas
Departamentos Estratégias, Objetivos e Metas
Empresa Estratégias, Objetivos e Metas
Posição Gerencial
Fatores Temporais
Fatores Ambientais
31
Definições de Fatores Críticos de Sucesso segundo Verstraete
Autor Citação Definição
Hofer & Schendel
Strategy Formulation: Analytical Concepts, West Publishing, 1978
Os Fatores Críticos de Sucesso são as variáveis graças as quais a gerência pode influenciar, por sua decisão, de forma significativa, a posição de cada firma em uma indústria. Estes fatores variam geralmente de uma indústria para outra, mas no interior de uma indústria em particular, eles derivam da interação de dois tipos de variáveis: as características econômicas e tecnológicas do setor e as armas competitivas sobre as quais diferentes firmas do setor construíram suas estratégias.
Boynton & Zmud
(não havia referência bibliográfica no artigo), 1984
Fator Crítico de Sucesso é o nome das coisas que devem andar bem para assegurar o sucesso de uma organização ou de um gestor; as competências em que há a necessidade de atenção especial e constante para obter alta performance.
Leidecker & Bruno
Identifying and Using Critical Success Factors, Long Range Planning, 17 (1) 1984
Fatores Críticos de Sucesso são as características, condições ou variáveis que, se corretamente seguidas, mantidas e geradas, podem ter um impacto significativo sobre o sucesso de uma firma de um determinado setor.
Bouquin Le Contrôle de Gestion, PUF, 1994
São chamados Fatores Críticos de Sucesso a tudo sobre o que a empresa conta para atingir seus objetivos de longo prazo de resistir às forças do setor investigado (as cinco forças da tipologia de Porter) para ser competitiva em seu grupo estratégico e não submeter-se à concorrência de outros grupos. Ou, ao contrário, se viável, preparar a passagem para um outro grupo. Os Fatores Críticos de Sucesso podem aparecer de duas formas: � Barreiras que conferem à empresa uma vantagem competitiva; e � Performances críticas que, sem dar à empresa uma vantagem
distinta, lhe permite propor uma oferta genérica de resultados conforme seus objetivos, performance tal que, sua insuficiência ou sua degradação, levará à eliminação da firma ou comprometimento de sua posição.
Koenig
Management Stratégique, Vision, Manoeneuvre et Tactiques, Nathan, 1990
Elementos constituintes do êxito em um setor, durante um período de sua história.
Atamer & Calori
Diagnostic et Décisions Stratégiques, Dunod, 1993
Um Fatores Críticos de Sucesso é um elemento de oferta que tem valor para os clientes (usuários, distribuidores, especificadores) e um conhecimento e/ou vantagem de custo essencial em uma cadeia de concepção - produção - e distribuição do produto (ou serviço) que permite criar uma vantagem competitiva.
Stratégor Interréditions, 1993 Elementos sobre os quais se fundamenta prioritariamente a
concorrência, correspondente às competências que são necessárias controlar para ter performance
Quadro 05: Algumas definições de Fatores Críticos de Sucesso Fonte: Adaptado de Verstraete, 2000
2.2.3 Determinação das informações que os gestores necessitam
Um gestor vive no contexto de uma corporação e sua sub-organização. Ele deve prestar
atenção nas estratégias, nos objetivos e metas existentes nos níveis mais altos para determinar
suas próprias metas que servirão como pano de fundo na determinação dos Fatores Críticos de
32
Sucesso. O status de cada Fatores Críticos de Sucesso será medido e relatórios mostrarão o
último valor de cada medida. Finalmente, serão desenvolvidos o planejamento e
desenvolvimento de bases de dados que suportarão estes relatórios. Este representa um
processo ‘‘top-down’’, mostrado na figura a seguir.
2.2.4 Fatores Críticos de Sucesso como auxiliadores no planejamento corporativo
Como já visto, existem quatro diferentes níveis de Fatores Críticos de Sucesso:
industrial, corporativo, sub-organizacional e individual. Existem muitas razões para utilizar
estes níveis no processo de planejamento da corporação e isto já vem sendo feito por algumas
organizações. Um exemplo disto é que os Fatores Críticos de Sucesso da indústria podem ser
utilizados na determinação das estratégias. Os Fatores Críticos de Sucesso da corporação e
sub-organizações são inputs significativos para o processo de planejamento de curto prazo e
Gestores Individuais
Metas
Fatores Críticos de Sucesso
Medições
Relatórios
Base de Dados
Empresa
Estratégia, Objetivos e Metas
Departamentos
Estratégia, Objetivos, Metas e Fatores Críticos de Sucesso
Figura 10: Processo de Fatores Críticos de Sucesso na Determinação das Informações Necessárias aos Gestores
Fonte: Bullen & Rockart (1981)
33
os Fatores Críticos de Sucesso dos indivíduos devem ser usados por cada gestor no
desenvolvimento de seus planos de ação anual.
No nível gerencial individual, os Fatores Críticos de Sucesso também são úteis no
planejamento. Depois de determinadas as metas, a identificação dos Fatores Críticos de
Sucesso relevantes leva a um aperfeiçoamento na melhor alocação de recursos para
programas e atividades com ênfase nas áreas críticas.
2.2.5 Utilização dos Fatores Críticos de Sucesso no planejamento de sistemas de
informação
O método dos Fatores Críticos de Sucesso está sendo usado primeiramente como uma
técnica no planejamento de sistemas de informação. Seguem, abaixo, os passos a serem
seguidos para o procedimento do planejamento dos sistemas de informação:
� Entrevistas com gestores:
� Na organização escolhida, freqüentemente a corporação e as sub-organizações, os
gestores principais são entrevistados utilizando o processo de entrevistas de
Fatores Críticos de Sucesso de Rockart e cada um dos fatores é determinado;
� Análise dos resultados das entrevistas individuais:
� Os Fatores Críticos de Sucesso de cada gestor são identificados para determinar os
Fatores Críticos de Sucesso levantados por vários gestores com o objetivo de
identificar os Fatores Críticos de Sucesso em comum e fornecer uma boa
aproximação com os Fatores Críticos de Sucesso da organização. A intercessão
dos Fatores Críticos de Sucesso dos gestores de alto nível deverá ser o conjunto de
Fatores Críticos de Sucesso da organização;
� Os Fatores Críticos de Sucesso:
� Em todo caso, indicarão um ou mais base de dados ou sistemas de processamento
de dados que deverão receber prioridade no processo de desenvolvimento dos
sistemas de informação; e
� As informações que os gestores necessitam:
� São obtidas a partir dos Fatores Críticos de Sucesso, deverão ser introduzidas no
processo de planejamento regular dos sistemas de informação.
34
2.3 QUALIDADE PERCEBIDA - QP
Segundo Lee Iacocca (1990) ‘‘Uma empresa que tenha o melhor serviço ganhará todas
as partidas, porque não se pode manter, por muito tempo, uma vantagem em outras áreas.’’
2.3.1 O consumidor e a qualidade do serviço
Em 1983, os pesquisadores norte americanos, A. Parasuraman, Valarie A. Zeithaml e
Leonard L. Berry, deram início a um estudo exploratório de pesquisa sobre Qualidade de
Serviço, em busca de respostas a três questões centrais:
� O que é qualidade do serviço?
� Quais são as causas dos problemas na qualidade dos serviços?
� Que podem fazer as organizações para resolver estes problemas e melhorar seus
serviços?
O estudo foi composto de 4 fases, sendo que na 2ª fase foi desenvolvido um modelo
conceitual de mensuração de qualidade de serviço, ao qual denominaram de ServQual, para
ser utilizado como ferramenta para uma metodologia de medição das percepções do cliente
quanto a qualidade do serviço.
O modelo ServQual oferece uma estrutura que ajuda a entender e mensurar a qualidade
de serviço o que permite estruturar seu entendimento, bem como diagnosticar e apontar
soluções para problemas relativos à qualidade. Os autores se referem ao modelo como um
modelo de hiatos, porque estes hiatos destacam as discrepâncias entre a expectativa e a
percepção dos clientes quanto a qualidade de serviço, que precisam ser eliminados para se
oferecer um serviço de excelente qualidade.
Na primeira fase da investigação exploratória, foi selecionada uma ampla amostra de
usuários de serviços de quatro empresas de na área de serviços: 1) Banco de varejo; 2)
Cartões de crédito; 3) corretagem de valores; e 4) conserto e manutenção de equipamentos
(PARASSURAMAN et al., 1985).
35
O objetivo era lograr uma visão sobre a qualidade do serviço que fosse suficientemente
profunda e que, ao mesmo tempo, não fosse limitada a um único setor da área de serviços.
Os resultados dessa primeira fase apresentaram certos padrões nas respostas dos
entrevistados que ajudaram a definir a qualidade do serviço, os fatores que influem nas
expectativas e os critérios de avaliação da qualidade do serviço, como mostrado na figura a
seguir.
2.3.1.1 Definição de Qualidade do Serviço
Os resultados da primeira fase mostraram que os clientes consideram que o fator-chave
para lograr um alto nível de qualidade no serviço é igualar ou superar as expectativas que têm
em relação ao serviço.
A) Serviço esperado
B) Serviço percebido
C) Qualidade percebida do
serviço
Figura 11:Avaliação do cliente sobre a Qualidade do Serviço
Fonte: Parasuraman, Zeithaml e Berry.
New York: The Free Press, 1990
01) Comunicação boca à ouvido
02) Necessidades pessoais
03) Experiências 04) Comunicações externas
Critérios sobre a
qualidade do serviço
Elementos tangíveis Confiabilidade Capacidade de resposta Profissionalismo Cortesia Credibilidade Segurança Acessibilidade Comunicação Compreensão dos clientes
36
Parasuraman et al. (1990) definem a qualidade do serviço do ponto de vista do cliente
como: ‘‘a amplitude da discrepância ou diferença que exista entre as expectativas ou desejos
dos clientes e suas percepções’’.
2.3.1.2 Fatores que influenciam as expectativas.
Os resultados da primeira fase mostraram que os fatores que influenciam as expectativas
dos clientes são os seguintes:
01) O que os usuários escutam de outros usuários - comunicação boca a ouvido -
constitui um dos fatores potenciais na determinação das expectativas;
02) As expectativas dos usuários mostram variações dependendo das suas
características e circunstâncias individuais, o que sugere que as necessidades
pessoais dos clientes podem, até certo ponto, condicionar suas expectativas;
03) A extensão das experiências que se tem com o uso do serviço pode influenciar o
nível das expectativas dos clientes; e
04) A comunicação externa dos fornecedores do serviço tem um papel-chave na
conformação das expectativas dos clientes.
O preço do serviço também é importante formador de expectativas que pode ser
incluído na categoria geral de comunicação externa, já que os consumidores de serviços
geralmente associam os níveis de suas expectativas aos níveis de preços praticados pelo
fornecedor.
Segundo Parasuraman et al. (1990), um fator que influi nas expectativas e que
geralmente influência a comunicação externa é o preço. Esse fator tem um importante papel
em ajustar as expectativas particularmente aos clientes potenciais de um serviço.
2.3.1.3 Dimensões da Qualidade do Serviço.
Os resultados da primeira fase mostraram que dez critérios gerais foram usados pelos
clientes para julgar a qualidade do serviço:
37
Os 10 critérios sobre a qualidade do serviço 01) Elementos
tangíveis Aparência das instalações físicas, dos equipamentos, do pessoal e dos materiais de
comunicação; 02) Confiabilidade Execução do serviço de forma confiável, precisa e cuidadosa; 03) Capacidade de
resposta Disposição em ajudar os clientes e provê-los de um serviço rápido;
04) Profissionalismo Habilidades requeridas e conhecimento sobre a execução do serviço; 05) Cortesia Atenção, consideração, respeito e amabilidade do pessoal de contato; 06) Credibilidade Veracidade, crença, honestidade no serviço que se provê; 07) Segurança Minimização de perigos, riscos e dúvidas; 08) Acessibilidade Facilidade de acesso ao pessoal de contato;
09) Comunicação Capacidade de escutar verdadeiramente os clientes e de e mantê-los informados, utilizando uma linguagem que possam entender; e
10) Compreensão do cliente Busca do conhecimento dos clientes e de suas necessidades.
Tabela 10: Critérios sobre a qualidade do serviço Fonte: Elaboração própria
Parasuraman et al. (1990) argumentam que a colocação dos dez critérios gerais da
qualidade do serviço é exaustiva e apropriada para avaliar a qualidade em uma ampla
variedade de serviços.
Estudos estatísticos posteriores na estruturação do ServQual mostraram uma
importante correlação entre os critérios, concluindo que eles podem ser representados por
apenas cinco dimensões. As correlações sugeriram a consolidação dos últimos sete critérios
dentro de duas amplas dimensões denominadas segurança e empatia, os critérios restantes
permaneceram sem mudanças, como mostra o quadro a seguir.
38
Os 10 critérios e as 5 dimensões
(1) Tangibilidade
(2) Confiabilidade/ Credibilidade
(3) Sensibilidade/ Receptividade
(4) Garantia/ Segurança
(5) Empatia
01) Elementos
tangíveis
02) Confiabilidade 03) Capacidade de
resposta
04) Profissionalismo 05) Cortesia 06) Credibilidade 07) Segurança
08) Acessibilidade 09) Comunicação 10) Compreensão do
cliente.
Quadro 06: Correspondência entre as 5 dimensões do ServQual e os 10 critérios iniciais de avaliação da Qualidade do Serviço
Fonte: Parasuraman, Zeithaml e Berry.
As cinco dimensões foram definidas da seguinte maneira:
As 5 dimensões da qualidade do serviço 01) Tangibilidade Aparência física de instalações, equipamento, pessoal e material de comunicação 02) Confiabilidade/
Credibilidade A capacidade de prestar o serviço prometido de modo confiável e com precisão
03) Sensibilidade/ Receptividade A disposição para ajudar o cliente e proporcionar com presteza um serviço
04) Garantia/ Segurança
O conhecimento e a cortesia empregados e sua habilidade em transmitir confiança e confiabilidade
05) Empatia A atenção e o carinho individualizados proporcionados aos clientes Tabela 11: Dimensões da qualidade do serviço
Fonte: Elaboração própria
Parasuraman et al. (1990) afirmam que o conteúdo dos itens finais que integram as duas
novas dimensões (na tabela seguinte relaciona-se as 5 dimensões e os 22 atributos), segurança
e empatia, também representam as características-chave dos sete critérios anteriormente
considerados. Em conseqüência, ainda que o ServQual tenha só cinco dimensões
diferenciadas, estas incluem todas as facetas dos dez critérios que originalmente foram
definidos. Os itens resultantes dos critérios consolidados também fornecem definições
concisas destes.
2.3.2 ServQual: Um instrumento para medir a Qualidade do Serviço
39
Com base na definição conceitual da qualidade em serviços e nos dez critérios
encontrados na investigação exploratória, foi feita uma fase quantitativa com a finalidade de
desenvolver um instrumento que permitisse medir as percepções dos usuários sobre a
qualidade do serviço - ServQual. (PARASURAMAN et al., 1988), conforme veremos nas
figuras a seguir.
Sim
Não
Sim
Não
Sim
Não
Sim
Não
Não
Sim
Percebem seus consumidores que suas ofertas igualam ou superam suas expectativas?
Tem você um conhecimento certo sobre o que seus
clientes esperam?
Existem normas padrões para satisfazer as expectativas
dos usuários?
Suas ofertas igualam ou superam estas normas?
Está certa a informação que comunica a seus clientes sobre
suas ofertas?
Continue controlando as expectativas e as percepções
dos usuários
Corrija
Corrija
Corrija
Figura 12: Modelo do processo para a medição e aperfeiçoamento contínuos da Qualidade do Serviço
Fonte: Parasuraman, Zeithaml e Berry (1990)
Corrija
Hiato 5
Hiato 1
Hiato 2
Hiato 3
Hiato 4
40
Essa investigação abrangeu o estudo de usuários de cinco diferentes setores de serviços:
1) Reparação e manutenção de equipamentos; 2) Banco de varejo; 3) Ligações de longa
distância; 4) corretores de valores; e 5) cartões de crédito.
O modelo ServQual compreende 2 seções:
Compromisso que assume a direção com a qualidade
do serviço
Objetivos
Falta de sentido de trabalho em equipe
Percepção de inviabilidade
Ambigüidade das funções
Desajuste entre a tecnologia e suas funções
Desajuste entre os empregados e suas funções
Conflitos funcionais
Comunicação descendente
Propensão a prometer em excesso
Cultura orientada à investigação
Comunicação ascendente
Níveis de comando
Estabelecimento de normas padrões para a execução
de tarefas
Falta de controle percebido
Sistemas inadequados de supervisão e controle
Hiato 5 (Qualidade do
serviço)
Hiato 3
Hiato 2
Figura 13: Modelo ampliado das discrepâncias na Qualidade do Serviço
Fonte: Parasuraman , Zeithaml e Berry (1990)
Hiato 1
Hiato 4
Elementos tangíveis
Confiabilidade
Segurança
Empatia
Capacidade de resposta
41
01) Contém 22 declarações visando identificar as expectativas gerais dos usuários em
relação ao serviço.
02) Contém 22 declarações visando medir a percepção da qualidade do serviço de uma
empresa específica dentro da categoria de serviços analisada.
Relacionando estes 22 atributos às 5 dimensões já citadas anteriormente, teremos os
seguintes atributos para cada dimensão:
Relacionando entre as 5 dimensões e os 22 atributos
As 5 dimensões Os 22 atributos
Tangibilidade
01) Equipamentos (hardware) e software são atualizados 02) Instalações físicas disponíveis aos usuários são visualmente agradáveis 03) Funcionários têm boa aparência 04) Materiais de comunicação associados com o serviço (mensagens via e-mail,
comunicados, formulários) são de fácil compreensão 05) Canal de comunicação (internet, telefone, etc.) é adequado aos chamados técnicos
do usuário
Confiabilidade / Credibilidade
06) Os serviços são prestados pelo departamento conforme comprometido 07) O usuário tem confiança de que seu problema será resolvido 08) Serviços são realizados corretamente da primeira vez 09) Serviços são concluídos no prazo prometido 10) O usuário é informado de quando o serviço será realizado
Sensibilidade / Receptividade
11) Funcionários do departamento atendem prontamente o usuário 12) Funcionários do departamento têm boa vontade em ajudar o usuário 13) Funcionários do departamento estão disponíveis para atender o usuário
Garantia / Segurança
14) Comportamento dos funcionários do departamento transmite confiança ao usuário 15) O usuário sente-se seguro nas interações com o departamento 16) Funcionários do departamento são sempre corteses e educados com o usuário 17) Funcionários do departamento têm conhecimento necessário para resolver os
problemas do usuário
Empatia
18) É dispensado, pelos funcionários do departamento, atendimento personalizado ao usuário
19) O usuário é tratado de maneira atenciosa pelos funcionários do departamento 20) Funcionários do departamento demonstram interesse em solucionar os problemas do
usuário 21) Horários de atendimento convenientes 22) Funcionários do departamento compreendem as dificuldades apresentadas pelo
usuário Tabela 12: Relacionando entre as 5 dimensões e os 22 atributos
Fonte: Elaboração própria
2.3.3 Validação do ServQual
Desde a sua publicação em 1988, o ServQual não esteve isento de críticas. Diversos
autores têm questionado a validade do modelo e a existência de certos problemas na
42
aplicação, propondo modelos alternativos. Já os autores do ServQual têm revisado o
questionário e o modelo de qualidade do serviço, respondendo às criticas e sugestões
apresentadas por diversos autores.
Cronin e Taylor (1992, 1994) propõem um instrumento de medição alternativo, a escala
ServPerf, a qual está composta dos 22 itens da escala ServQual, utilizados exclusivamente
para medir as percepções do serviço. Já Parasuraman et al. (1994) ratificaram seu modelo com
base na diferença entre percepções e expectativas.
Buttle (1996) realiza dois tipos de críticas, teóricas e operacionais. Entre as críticas
teóricas, menciona o paradigma em que se baseia o ServQual, a utilização de diferenças entre
percepção e expectativas como base para a avaliação do serviço, a orientação ao processo e
não ao resultado do serviço e o número de dimensões.
Entre as críticas operacionais, faz referência às expectativas, o número de itens na
escala, a influência dos momentos de verdade na avaliação da qualidade do serviço, a
confusão que origina duplicar as perguntas para as expectativas e percepções e a escala
utilizada, entre outras.
Com respeito ao paradigma em que se baseia o ServQual, Teas (1993, 1994) e Cronin e
Taylor (1992, 1994), questionam a relação causa-efeito entre qualidade do serviço e satisfação
do consumidor e sobre ambas na intenção de compra. Parasuraman et al. (1994) propõem a
realização de mais pesquisas sobre o assunto e a hipótese a ser testada numa relação causa-
efeito de satisfação do consumidor e qualidade do serviço.
Outros autores têm defendido o uso do ServQual na avaliação da qualidade do serviço.
BIGNÉ et al. (1997) realizaram um estudo comparativo para comparar a confiabilidade dos
instrumentos ServQual e ServPerf, assim como a universalidade das cinco dimensões de
avaliação da qualidade do serviço. Suas conclusões foram que as cinco dimensões analisadas
podem ser universais para medir a qualidade do serviço e que a escala ServQual é mais
confiável que a ServPerf pelo menos nos serviços que foram objeto de estudo - hospitais e
universidades.
43
As diversas críticas e defesas do modelo de avaliação da qualidade do serviço, tanto
teóricas como operacionais, e o uso do ServQual, têm demonstrado o interesse dos
pesquisadores, o que faz que estes conceitos estejam num processo de melhoria, sendo cada
vez mais utilizados em diversas áreas.
2.4 TESES E DISSERTAÇÕES SOBRE O TEMA
2.4.1 Fatores Críticos de Sucesso no lançamento de serviços de comunicação móveis de
dados nas operadoras de telefonia móvel no Brasil (RODRIGUES, SILVIANE - 2005)
Objetivos do trabalho:
� Validar os Fatores Críticos de Sucesso no lançamento de serviços de comunicação
móvel de dado, deduzidos a partir dos prognósticos de Porter (1986) para a
caracterização do estágio de introdução do ciclo de vida do produto;
� Identificar outros Fatores Críticos de Sucesso no lançamento de serviços de
comunicação móvel de dados, a partir da aplicação de questionários; e
� A partir dos Fatores Críticos de Sucesso validados e identificados, pretende-se
propor às operadoras de telefonia móvel alternativas de posicionamento estratégico
no lançamento de comunicação móvel de dados.
Hipóteses da pesquisa:
� Hipótese 1: A concentração em um determinado segmento do mercado é um
Fatores Críticos de Sucesso na fase de lançamento de um serviço de comunicação
móvel.
� Hipótese 2: Propaganda informativa é um Fatores Críticos de Sucesso no lançamento
de novos serviços de comunicação móvel de dados.
� Hipótese 3: Os usuários de serviços de comunicação móvel de dados são sensíveis ao
preço dos serviços.
� Hipótese 4: A inovação é um Fatores Críticos de Sucesso no lançamento de serviços
de comunicação móvel de dados.
� Hipótese 5: Há diferença entre as ordenações de importância dos Fatores Críticos de
Sucesso do lançamento de serviços de comunicação móvel de dados, na percepção
dos atores considerados.
44
Tratamento de dados:
A pesquisa considerou duas amostras, uma oriunda da população de usuários de
serviços de comunicação móvel de dados e outra oriunda da população de operadoras de
telefonia móvel celular. Um dos testes escolhidos para o tratamento dos dados é o teste de
Kolmogorov-Smirnov. A aplicação deste teste às duas amostras separadamente tem como
objetivo comprovar estatisticamente se existe diferenciação entre os graus de concordância
relativos a cada Fatores Críticos de Sucesso, ou seja, visa determinar se a diferença de
pontuação observada entre os graus de concordância para cada item da questão 1 é
significativa. Um segundo método escolhido foi o teste de Mann-Whitney U., com o objetivo
de verificar se existe alguma diferença entre as amostras.
Resultados:
Os Fatores Críticos de Sucesso no lançamento de serviços de comunicação móveis de
dados nas operadoras de telefonia móvel no Brasil corroborados pela pesquisa são:
� Propaganda informativa
� Inovações no desenvolvimento dos serviços
Com base nesta análise, foi possível concluir que a Hipótese 2, Hipótese 4 e Hipótese 5
foram corroboradas, enquanto que a Hipótese 1 e Hipótese 3 foram refutadas.
2.4.2 Fatores Críticos de Sucesso do start up de empresas de pesquisa de marketing
(D’URÇO, CAMARGO - 2001):
Objetivo do Trabalho:
D’urço identifica a relação existente entre as ordenações de importância de fatores
críticos de sucesso do start up de empresas de pesquisa de marketing atribuídas por uma
amostra de seus clientes e as atribuídas por uma amostra de seus executivos, à luz do modelo
de Porter (1986) para análise de indústrias.
Foram levantadas as seguintes hipóteses:
45
� Há diferença entre as ordenações de importância de fatores críticos de sucesso do
start up de empresas de pesquisa de marketing atribuídas por executivos de empresas
líderes desse setor e as atribuídas por clientes de pesquisa; e
� Há diferença entre as ordenações de importância de fatores críticos de sucesso do
start up de empresas de pesquisa de marketing atribuídas por executivos de empresas
não líderes desse setor e as atribuídas por clientes de pesquisa.
Tratamento de dados:
As amostras da pesquisa foram constituídas por um conjunto de 32 clientes de pesquisa
de marketing e por um conjunto de 34 executivos de empresas de pesquisa de marketing que
operavam no mercado nacional entre junho e novembro de 2001. A amostra de executivos foi
formada com a participação de um executivo por empresa.
Após a tabulação dos dados coletados, o coeficiente de correlação de postos de
Spearman foi selecionado como instrumento para a análise das ordenações em decorrência de
seu atendimento às seguintes condicionantes do problema:
� A escala empregada para medir as variáveis foi a ordinal, escala de ordenação
forçada;
� As variáveis estudadas eram independentes, não havia relação de dependência entre
os fatores de sucesso pesquisados;
� A análise aplicada ao trabalho foi descritiva, e buscou medir a correlação entre os
fatores críticos de sucesso;
� Nível de conhecimento da população de onde foi extraída a amostra enquadrou-se
como não paramétrico; e
� Para a obtenção do grau de relacionamento dos fatores, as variáveis foram medidas
aos pares.
Resultados obtidos:
A análise dos dados coletados permitiu que as hipóteses formuladas fossem testadas, e
as mesmas foram corroboradas. Os fatores críticos de sucesso do start up de empresas de
pesquisa de marketing deduzidos do referencial teórico da pesquisa foramos seguintes:
� A confiabilidade de suas pesquisas;
� Sua estratégia de preços;
46
� Sua capacitação tecnológica;
� A percepção da qualidade de seus produtos (pesquisas) como adequada;
� A capacidade para elevar sua receita, proporcionalmente, mais do que sua despesa;
� A propaganda de seus produtos; e
� Sua disponibilidade de mão-de-obra especializada.
Uma outra conclusão é que não houve rejeição significativa aos fatores deduzidos do
referencial teórico como críticos de sucesso do start up de empresas de pesquisa de marketing
pelos clientes e executivos integrantes das amostras pesquisadas. O que indica que Fatores
Críticos de Sucesso deduzidos corresponderam às percepções dos respondentes da pesquisa.
2.4.3 Fatores Críticos de Sucesso no lançamento (start up) de solventes industriais,
(SIQUARA, LÚCIA - 2003):
Objetivo do Trabalho:
Siquara identifica, à luz do modelo de Porter de análise de estratégia competitiva, os
Fatores Críticos de Sucesso que se aplicam ao lançamento de solventes industriais, e testar a
validade dos fatores escolhidos a partir da visão dos principais players deste mercado.
O trabalho foi baseado nas seguintes hipóteses:
� Hipótese 1: Os Fatores Críticos de Sucesso, deduzidos dos prognósticos de Porter no
modelo de ciclo de vida do produto para análise estratégica de indústrias são
validados pelos principais atores dos segmentos industriais que têm como processo
crítico o lançamento de novos solventes;
� Hipótese 2: O comportamento dos compradores sofre alterações em função da
legislação em vigor;
� Hipótese 3: A qualidade intrínseca do produto é Fator Crítico de Sucesso no
lançamento de um solvente industrial; e
� Hipótese 4: A tecnologia de produção e logística requerem muita atenção na fase de
lançamento do produto.
Para coleta dos dados que serviram como base para avaliação das hipóteses acima, a
autora optou pela utilização de uma amostra não probabilística intencional, formada pelas
47
indústrias que representavam mais de 80% do consumo nacional de solventes dos últimos 24
meses, além dos principais produtores e distribuidores de solventes industriais derivados do
petróleo e das entidades representativas dos principais segmentos industriais que utilizam
estes solventes como insumos e entidade reguladora do setor.
Tratamento de Dados:
Foi feita uma interpretação quantitativa e qualitativa dos dados resultantes na forma de
tabelas, utilizando-se procedimentos estatísticos para tratamento dos dados obtidos, quando
possível e pertinente, e uma análise qualitativa confrontando-se com o referencial teórico
utilizado.
Os resultados obtidos de algumas das questões, que apuram a ordem de priorização dos
Fatores Críticos de Sucesso segundo a visão dos respondentes, após sua tabulação, foram
submetidos ao teste de Kolmogorov-Smirnov que, segundo Mattar (1997), é o mais adequado
à natureza das variáveis ordinais e ao tipo de amostra estudada.
Resultados do Estudo:
Após análise estatística dos resultados obtidos em cada questão do questionário, Siquara
concluiu que apenas três, dos sete Fatores Críticos de Sucesso no lançamento de novos
solventes industriais, deduzidos dos prognósticos de Porter para as diferentes fases do Ciclo
de Vida do Produto, foram validados pelos principais players do segmento.
Os Fatores Críticos de Sucesso no start up de novos solventes industriais validados
foram:
� Atendimento às necessidades do segmento; e
� Garantia de suprimento e preço acessíveis.
Pelos resultados obtidos, conclui-se que, das hipóteses levantadas pela autora, as
hipóteses I, III e IV foram validadas parcialmente, e a Hipótese II foi refutada.
2.5 OUTROS TRABALHOS CORRELATOS
48
� Ventura, Fernanda (2004) escreveu um estudo entitulado: ‘‘Fatores Críticos de
Sucesso no lançamento de medicamentos para o tratamento da disfunção erétil’’. Em
sua pesquisa Ventura sita a lucratividade do mercado farmacológico, o quanto estes
clientes são exigentes, além da preparação dos laboratórios fabricantes para
enfrentarem a penetração dos similares, traçando suas estratégias para que consigam
sobreviver neste ambiente de tamanha competitividade. Seu estudo se baseia nos
prognósticos levantados por Porter (1986) sobre os estágios do Ciclo de Vida dos
Produtos, e analisa os aspectos de Porter relativos à fase de introdução do produto no
mercado. Utiliza os modelos conceituais de Rockart baseados em entrevistas que
auxiliam e direcionam os executivos na identificação dos Fatores Críticos de
Sucesso. Com os resultados coletados no campo, tabulados e testados
estatisticamente, cada hipótese foi analisada com a possibilidade de ser validada,
total, parcialmente, ou refutada. Após a análise, conclui que apenas dois Fatores
Críticos de Sucesso foram validados: o diferencial em relação aos concorrentes e a
velocidade de ação do medicamento.
� Rocha, Henrique (2005) escreve a sua pesquisa: ‘‘Fatores Críticos de Sucesso de
start up de veículos e a qualidade (CMMI) no desenvolvimento de produtos no sul
fluminense’’. Nesta pesquisa busca validar os Fatores Críticos de Sucesso no
lançamento de veículos automotivos, identificados por meio dos prognósticos de
Porter e estudos de Daniel e Rockart na indústria automobilística americana entre os
anos 1960 e 1980. Seus referenciais teóricos são os Fatores Críticos de Sucesso de
Rockart, o modelo de Ciclo de Vida do Produto de Porter e o modelo de maturidade
de capabilidade para desenvolvimento integrado de produtos e processos do Software
Engineering Institute (SEI), da Carnegie Mellon University. Rocha identifica cinco
Fatores Críticos de Sucesso e os valida por meio de pesquisa e questionários em duas
montadoras. Na pesquisa avaliou-se o nível de maturidade das organizações tendo
como base os critérios de avaliação do Capability Maturity Model Integration
(CMMI).
� Krishnam & Bhattacharya (2002) por sua vez, desenvolveram um estudo abordando
o desenvolvimento de produtos na situação de incerteza tecnológica, ou seja, a
decisão entre utilizar uma tecnologia robusta e comprovada ou optar pela seleção de
49
uma tecnologia ainda incerta, porém com possibilidade de alavancagem competitiva
do produto. Através do uso de fórmulas probabilísticas, os autores desenvolveram
modelos que permitem avaliar, com base nas variáveis margens esperadas pelo uso
da nova tecnologia, impacto pelo atraso do desenvolvimento, demanda esperada,
custo e tempo total esperado, estabelecer o ponto ótimo para decisão de tecnologia,
permitindo minimizar os riscos e maximizar o valor esperado no processo de
desenvolvimento do produto, permitindo inclusive a avaliação de redundância no
desenvolvimento (tecnologia comprovada e nova tecnologia), pesando o acréscimo
de custo em comparação com o respectivo aumento de valor esperado, via também
redução de riscos.
2.6 SUMÁRIO CONCLUSIVO DO CAPÍTULO
Neste capítulo promoveu-se o levantamento de temas como Fatores Críticos de Sucesso, Ciclo de Vida do Produto além de Qualidade Percebida. Alguns trabalhos aqui relacionados permitem uma visão mais completa do tema a partir de diferentes tendências e metodologias.
50
CAPÍTULO 3 - REFERENCIAL TEÓRICO OU CONCEITUAL
Suma do capítulo
Este capítulo apresenta o referencial teórico utilizado no desenvolvimento deste estudo para identificação do modelo definido por Michael Porter (1986) sobre Técnicas de Análise de Indústrias e da Concorrência, os trabalhos de Rockart (1979-1981) sobre os Fatores Críticos de Sucesso, e também os estudos exploratórios sobre Qualidade de Serviço de Parasuraman et al. (1983).
3.1 CONSIDERAÇÕES GERAIS
Serão abordados os referenciais teóricos utilizados para o desenvolvimento e análise do
tema. Esta pesquisa está baseada nos estudos desenvolvidos por Porter (1986) sobre o Ciclo
de Vida do Produto e nos estudos de Rockart sobre Fatores Críticos de Sucesso. Serão
analisados os Fatores Críticos de Sucesso no start up da rede de computadores do Inmetro
Xerém e requisitos de Qualidade Percebida via Benchmarking, deduzidos a partir dos
prognósticos de Porter sobre o Ciclo de Vida do Produto em sua fase de introdução.
Parte-se da premissa que os Fatores Críticos de Sucesso identificados a partir dos
prognósticos de Porter são compatíveis com o modelo de Rockart. A seguir, estão descritos os
principais pressupostos em que se baseia esta dissertação que objetiva fazer uma análise, à luz
do modelo de Porter, dos Fatores Críticos de Sucesso no start up da rede de computadores do
Inmetro Xerém e requisitos de Qualidade Percebida via Benchmarking.
3.2 ANÁLISE ESTRUTURAL DE INDÚSTRIAS
Segundo Hambrick D. C. (1983):
O conceito das estratégias genéricas resulta do fato de que alguns autores (MILES et al., 1978; PORTER, 1980, 1985; HAMBRICK, 1988) acreditam ser possível definir um estudo suficientemente amplo de tal forma que tais estudos sejam aplicáveis a qualquer empresa, em qualquer tipo de indústria e em qualquer estágio de desenvolvimento da indústria. Ou, dito de outra forma, poderia ser identificado um número limitado de modelos estratégicos que capturariam a essência das diversas posturas competitivas da maioria das empresas.
Hoje o que as empresas buscam através do planejamento estratégico é um processo
explícito de formulação de estratégias garantindo que as políticas dos departamentos
51
funcionais sejam coordenadas e dirigidas visando um conjunto comum de metas. Este
desenvolvimento de uma estratégia competitiva é essencialmente a elaboração de uma
fórmula ampla para o modo pelo qual uma empresa irá atuar no mercado competitivo,
estabelecer suas metas e as políticas necessárias para estas metas serem alcançadas. A
essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma empresa as empresas
com que ela compete, ou seja: ao seu meio ambiente.
Para a definição da estratégia competitiva de uma empresa, é necessário um estudo das
cinco forças que regulam o mercado e determinam a intensidade da concorrência na indústria:
01) Ameaça de novos entrantes;
02) Rivalidade entre as empresas existentes;
03) Ameaça de produtos ou serviços substitutos;
04) Poder de negociação dos compradores; e
05) Poder de negociação dos fornecedores.
Para Porter (1986) ‘‘Cada empresa possui uma estratégia competitiva, seja ela
implícita ou explícita. No processo explícito da estratégica, os administradores se deparam
com as seguintes questões:
� O que vem dirigindo a concorrência em minha indústria?
� Que atitudes os concorrentes provavelmente assumirão e qual a melhor resposta?
� De que modo a minha indústria irá se desenvolver? e
� Qual a melhor posição a ser adotada por minha empresa para competir em longo
prazo?’’
Porter apresenta uma metodologia abrangente, com técnicas que analisam a indústria
na qual a empresa está inserida e que auxiliam a prever a evolução desta indústria, além de
auxiliar a compreensão da concorrência e de sua própria posição e traduzir a análise em uma
estratégia competitiva.
Dentre as diversas influências que interagem no meio ambiente empresarial, as mais
significativas estão relacionadas à indústria ou indústrias em que a empresa compete. As
regras do jogo competitivo e as estratégias potencialmente disponíveis para a empresa sofrem
forte influência da estrutura industrial em que a empresa está inserida.
52
A intensidade da influência das forças competitivas varia de indústria para indústria.
Cada uma destas forças exerce poder maior ou menor dentro do processo, sendo capaz,
portanto, de interferir no desempenho do mesmo.
A meta da estratégia competitiva para uma empresa deve ser a de encontrar uma posição
que lhe permita melhor empregar estas forças em seu proveito. Segundo o autor, a formulação
de uma estratégia competitiva busca interferir no poder destas forças capazes de transformar o
potencial de lucro de cada indústria. Assim, se buscará a defesa ou a utilização das mesmas a
seu favor.
O mapa destas forças deve ser desenhado via análise de suas fontes. A concorrência em
uma indústria tende a conduzir a taxa de retorno do capital investido na direção da taxa de
atratividade do mercado. Uma taxa de retorno mais elevada que a taxa de atratividade tende,
em longo prazo, a estimular investimentos atraindo concorrentes. Por outro lado, uma taxa de
retorno baixa em relação à taxa de atratividade tende a afastar concorrentes. O conjunto das
forças competitivas em uma indústria determina até que ponto o fluxo de investimentos ocorre
e direciona o retorno para o nível da taxa de atratividade.
O modelo desenvolvido por Porter (1986) busca avaliar os Fatores Críticos de Sucesso a
partir do estágio do produto em seu ciclo de vida. Através dele, o autor busca explicar como é
possível a formulação estratégica a partir da relação estabelecida na competição, manifestada
não apenas através dos concorrentes, mas de todas as forças competitivas, caracterizadas
pelos participantes do processo como um todo: fornecedores, clientes, concorrentes,
substitutos e entrantes.
Portanto, além de sugerir que uma empresa possa ser capaz de melhorar seu
posicionamento competitivo através da escolha de fornecedores e clientes com os quais seja
possível estabelecer uma relação de superioridade, Porter demonstra, através de seu modelo, a
importância de se considerar todos os participantes no processo, contrariando o conceito
básico de concorrência que costuma considerar apenas os competidores como relevantes.
Conforme sugere a figura que se segue.
53
3.2.1 Ameaça de Novos Entrantes (1)
A ameaça de novos entrantes constitui-se em uma força relevante na composição de
influências sobre um determinado setor da indústria. A severidade desta ameaça depende das
barreiras atuais e da reação dos concorrentes existentes e do que os entrantes podem esperar.
Assim, as aquisições e fusões de empresas com a intenção de construir uma nova posição no
mercado, comum nos dias atuais, produz efeitos semelhantes ao da entrada de um novo
concorrente. Novas empresas trazem novas capacidades, recursos substanciais e desejam
ganhar parcelas do mercado. Empresas vindas de outros mercados e que diversificam
mediante aquisições no setor em questão, freqüentemente, alavancam recursos para causar
agitação no mercado. Como conseqüência, os preços da indústria podem cair ou os custos se
elevarem, reduzindo, desta forma, a rentabilidade do investimento. Por outro lado, os
potenciais entrantes estão sujeitos a barreiras de entrada e a reações dos concorrentes
existentes. Se as barreiras aos novos entrantes forem altas, provavelmente um recém-chegado
Rivalidade
entre as empresas existentes
Poder de negociação dos compradores
Poder de negociação dos fornecedores
Ameaça de novos entrantes
Ameaça de produtos ou
serviços substitutos
Figura 14: Principais Forças do Mercado Fonte: Michael Porter (1996)
54
enfrentará duras retaliações por parte de concorrentes bem entrincheirados e, certamente, não
constituirá uma séria ameaça ao entrar no setor. Identifica sete grandes barreiras de entrada:
� Economias de Escala:
� Refere-se aos declínios nos custos unitários de um produto à medida que o
volume absoluto por período aumenta. Economias de escala detêm a entrada
forçando a empresa entrante a ingressar em larga escala e arriscar-se a uma forte
reação das empresas existentes ou ingressar em pequena escala e sujeitar-se a uma
desvantagem de custo, ou seja, duas opções indesejáveis. Segundo Morvan (1991)
e Scherer & Ross (1990), as economias de escala provêm da expansão da
quantidade utilizada dos fatores de produção e resultam na redução das
quantidades de fatores utilizados por unidades de produto e no aumento do poder
de barganha da empresa em relação aos fornecedores dos fatores de produção. A
economia de escala também pode agir como um obstáculo na distribuição,
utilização de forças de vendas, nas finanças e em quase qualquer outra parte dos
negócios.
� Diferenciação de produto:
� As empresas estabelecidas têm sua marca identificada e desenvolvem um
sentimento de lealdade em seus clientes, originados do esforço passado de
publicidade, serviço ao consumidor, diferenças dos produtos, ou simplesmente por
terem entrado primeiro na indústria. A diferenciação de produto vai requerer do
entrante potencial elevados gastos em marketing pela busca da fidelidade dos
consumidores às firmas já atuantes na indústria (CARVALHO, 1997).
� Acesso a canais de distribuição:
� A empresa entrante deve garantir meios de distribuir o seu novo produto ou
serviço. A empresa entrante precisa persuadir os canais a aceitarem seu produto,
podendo, para isto, reduzir seu lucro. É de se esperar que estes meios já estejam
sendo utilizados pelos concorrentes já existentes nestas indústria. Quanto maior o
controle dos concorrentes existentes sobre os canais de distribuição, maior
dificuldade do entrante se estabelecer. Como afirma Porter (1979), algumas vezes
esta barreira é tão alta, que para ultrapassá-la, um novo concorrente tem que criar
seus próprios canais de distribuição, como no caso da Timex no setor de relógios
nos anos 50.
� Necessidades de Capital:
55
� A necessidade de investir vastos recursos financeiros de modo a competir cria
uma barreira aos novos entrantes, particularmente se o capital é requerido para
atividades arriscadas e irrecuperáveis como publicidade inicial agressiva ou para
Pesquisa e Desenvolvimento. O capital é necessário não só para as instalações
mas também para crédito ao consumidor, estoques e para absorver perdas com
custos iniciais genéricos. Segundo Porter (1979), embora os grandes setores
industriais disponham dos recursos financeiros para invadir qualquer outro setor,
os enormes requisitos de capital em certas áreas, tais como fabricação de
computadores e extração de minerais, limitam o número de prováveis novos
entrantes.
� Custos de Mudança:
� Uma barreira aos novos entrantes é criada pela presença de custos de mudança.
Ou seja: quando o comprador muda o fornecedor de produto para outro
fornecedor de produto, este comprador se defronta com uma barreira.
� Desvantagens de custos independentes:
� As empresas estabelecidas podem ter vantagens de custos impossíveis de serem
igualadas pelas entrantes potenciais, qualquer que seja seu tamanho. Estas
vantagens podem advir: 1) Dos efeitos da curva de aprendizado; 2) Da tecnologia
proprietária; 3) Do acesso às melhores fontes de matéria-prima; 4) Dos ativos
adquiridos com preços da época pré-inflacionária; 5) De subsídios concedidos
pelo governo; ou 6) De localizações favoráveis.
� Em alguns casos, as vantagens de custos podem ser largamente aplicadas, como
no caso de patentes (PORTER, 1986).
� Políticas governamentais:
� O governo pode limitar ou mesmo proibir a entrada à setores sujeitos a controle
estatal, como o transporte rodoviário e a comunicação, através de requisitos de
licenciamento e limitações de acesso a matérias-primas. O governo também pode
desempenhar uma função indireta determinante, colocando barreiras aos novos
entrantes através de controles como padrões ambientais como os níveis de
poluição do ar e da água e também regulamentações de segurança.
3.2.2 Rivalidade entre as Empresas Existentes (2)
56
A rivalidade entre os concorrentes nada mais é do que a busca incessante pela melhor
posição através de táticas como as de: competição de preços, lançamentos de produtos e
golpes de publicidade. Na maioria das indústrias, a concorrência influencia mutuamente as
empresas. Esse padrão de comportamento pode inibir ou estimular o aprimoramento de
empresas iniciantes e a indústria como um todo. As batalhas de preços reduzem a
rentabilidade e as batalhas de publicidade podem expandir a demanda (PORTER, 1986).
O grau de intensidade da rivalidade está relacionado com a presença de uma variedade
de fatores:
� Os concorrentes são numerosos ou aproximadamente iguais em porte e poder;
� Crescimento do setor é lento, precipitando lutas por participação de mercado que
envolvam membros com idéias de expansão;
� Produto ou serviço não tem diferenciação ou custos repassáveis, o que prende os
compradores e protege um combatente contra incursões na área de seus clientes por
outro competidor;
� Os custos fixos são altos ou o produto é perecível, criando uma forte tentação para
reduzir preços;
� A capacidade é normalmente aumentada por grandes incrementos;
� As barreiras de saída são elevadas;
� Os rivais são divergentes quanto às estratégias, origens e ‘‘personalidades’’. Eles têm
diferentes idéias acerca de como competir e continuamente se chocam com os
demais no processo;
3.2.3 Ameaça de Produtos ou Serviços Substitutos (3)
A ameaça de produtos ou serviços substitutos constitui-se em uma outra força de
influência a atuar sobre os concorrentes de uma indústria. Neste caso, as empresas de uma
indústria sofrem a concorrência das indústrias que fabricam produtos substitutos, o que faz
com que aquelas tenham seus preços limitados de acordo com o nível de substitubilidade, em
termos do atendimento de uma função. Os preços dos produtos substitutos servem como um
teto para os preços dos produtos de uma determinada indústria. Desta forma, os substitutos
exercem uma pressão sobre os lucros de outra indústria e, conseqüentemente, influem no
comportamento de seus integrantes (PORTER, 1986). O nível da ameaça é alto quando:
57
� A evolução tecnológica leva à queda de custo e de preço dos produtos substitutos;
� Os setores que produzem os produtos substitutos operam com elevada margem de
lucro, o que possibilita reduções de preço.
3.2.4 Poder de Negociação dos Compradores (4)
O poder de negociação dos compradores é fator fundamental na estrutura de algumas
indústrias, principalmente naquelas que têm como clientes empresas muito grandes ou com
grande participação no mercado. Os clientes buscam sempre obter dos compradores os
melhores preços ou os menores preços possíveis dos produtos que utilizam. Desta forma,
maiores serviços que acompanham o produto jogam um concorrente contra outro. Sendo
assim o poder dos compradores é maior quando:
01) Grau de participação do comprador no volume de vendas do produto, quanto maior
a participação, maior o poder de pressão;
02) Grau de padronização ou diferenciação do produto. Quanto maior a padronização,
maiores são as alternativas para a mobilidade, portanto, maior o poder de pressão;
03) Capacidade de verticalização da produção do comprador, se o comprador tem
capacidade de produzir o produto comprado, maior a sua capacidade de pressão
sobre o produtor (PORTER, 1986).
O poder de influência dos compradores é um fator que não pode ser relegado a segundo
plano na análise e escolha do segmento de mercado em que uma empresa vai atuar. Uma
empresa pode melhorar sua postura estratégica descobrindo compradores que possuam um
poder mínimo para influenciar negativamente suas vendas, ou se antecipar, estabelecendo
propostas de parcerias.
3.2.5 Poder de Negociação dos Fornecedores (5)
Os fornecedores podem exercer poder de barganha sobre os participantes de um setor,
aumentando os preços ou reduzindo a qualidade das mercadorias e serviços adquiridos. Os
fornecedores poderosos podem, em conseqüência, extrair lucros de um setor incapaz de se
recuperar dos aumentos nos custos incluídos em seus próprios preços.
58
Muitas empresas dependentes de insumos, bens de consumo ou de capital fornecidos
por poucas empresas no mercado podem se tornar vítimas do poder de seu fornecedor. Os
fatores que potencializam a força dos fornecedores atuam de modo inverso às que agregam
força aos compradores. Se o número de fornecedores é reduzido, a força destes tende a ser
maior. O poder de pressão de um fornecedor também tende a ser diretamente proporcional ao
grau de diferenciação de seu produto e ao grau de importância deste para o comprador
(PORTER, 1986). O poder de barganha dos fornecedores será maior quando:
� Os fornecedores são mais concentrados do que o setor considerado;
� Há inexistência de bons substitutos para seus produtos;
� O produto do fornecedor é importante para o produto da indústria;
� O produto do fornecedor é diferenciado; e
� Existem custos elevados de transferência de fornecedores.
3.3 ANÁLISE DO PROCESSO EVOLUTIVO DE INDÚSTRIAS
Uma indústria atua em ambiente dinâmico e que se modifica freqüentemente.
Qualquer mudança que altere a fonte de pelo menos uma das cinco forças da estrutura de uma
indústria terá grande importância estratégica. A análise estrutural de indústrias abordada
anteriormente fornece uma base para a compreensão das forças competitivas que atuam no
ambiente de uma indústria. Porém, não é suficiente para a elaboração de uma estratégia
empresarial.
A formulação de uma estratégia empresarial depende da previsão de um cenário futuro
e de seu processo evolutivo. Uma previsão correta permite que uma empresa assuma uma
posição estratégica de vantagem em sua indústria. A proposta de Porter é empregar o conceito
de Ciclo de Vida do Produto como instrumento analítico para prever o curso provável de
evolução de uma indústria (PORTER, 1986).
3.4 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO - DEFINIÇÕES E CONCEITOS
Segundo Rockart (1981) as três maiores utilizações do conceito de Fatores Críticos de
Sucesso são para:
01) Ajudar um gestor a determinar as informações que ele necessita;
59
02) Auxiliar uma organização no seu processo de planejamento geral, de planejamento
estratégico de planejamento de longo prazo, e de planejamento anual; e
03) Auxiliar uma organização no seu processo de planejamento de sistemas de
informação.
O termo ‘‘Fatores Críticos de Sucesso’’ toma seu lugar juntamente com outros termos
básicos relacionados com o gerenciamento das organizações como ‘‘Fatores de Vantagem
Competitiva’’. Segundo Rockart (1981), assim como metas e objetivos, Fatores Críticos de
Sucesso aparecem em vários níveis da hierarquia organizacional:
� Estratégia: é um conjunto de missões, objetivos, políticas e significantes planos de
utilização de recursos para definir em que negócio se encontra a companhia e em que
tipo ela se enquadra;
� Objetivos: são indicações gerais sobre as direções nas quais a companhia pretende ir;
� Metas: são focos específicos para serem alcançados em um dado momento. Uma
meta é uma transformação operacional de um ou mais objetivos;
� Fatores Críticos de Sucesso: são áreas-chave nas quais tudo tem que dar certo para o
negócio crescer e os objetivos e metas do gestor serem obtidas. É quantidade
limitada de áreas nas quais resultados satisfatórios vão assegurar uma performance
competitiva de sucesso para o indivíduo, departamento ou organização;
� Medições: são padrões específicos que permitem medir a performance para cada
Fatores Críticos de Sucesso, meta ou objetivo. Podem ser: subjetivas e qualitativas
(soft) ou objetivas e quantitativas (hard); e
� Problemas: são tarefas específicas originadas de um resultado insatisfatório de
performance ou mudanças no ambiente. Podem afetar o alcance das metas e
performance em uma área de Fatores Críticos de Sucesso.
Conforme mostrado na figura a seguir.
60
Os Fatores Críticos de Sucesso são áreas de atividades nas quais os alcances de
resultados favoráveis são absolutamente necessários para o êxito na implantação da visão da
organização. Os Fatores Críticos de Sucesso devem ser definidos no nível estratégico da
organização, e deve-se escolher um número limitado de áreas, cujos resultados satisfatórios
assegurarão um desempenho adequado para a organização.
A identificação dos Fatores Críticos de Sucesso é uma forma de sinalizar para os
colaboradores da organização pública (servidores e gestores públicos) as áreas de atividades
onde o êxito é fundamental para o cumprimento da missão, conseguindo assim atingir uma
visão do futuro. Os Fatores Críticos de Sucesso podem ser usados como meios de mobilização
dos colaboradores em prol dos objetivos da organização pública. Exemplos de Fatores
Críticos de Sucesso em organizações públicas:
� Rapidez no atendimento;
� Desenvolvimento de habilidades na área de serviços;
� Melhoria da imagem junto à comunidade;
� Desenvolvimento de alianças estratégicas; e
� Aumento da produtividade;
Figura 15: Hierarquia dos Conceitos de Gerenciamento Fonte: Rockart (1981)
Metas
Fatores Críticos de Sucesso
Medições (Sistemas de Informação)
Gestores Individuais
Estratégias + Objetivos
Metas
Organização
Fatores Críticos de Sucesso da Organização
Problemas
61
Exemplos de Fatores Críticos de Sucesso em organizações públicas - Tribunal de
Contas da União (TCU):
� Atender as expectativas da sociedade e do Congresso Nacional em relação às
atividades de controle externo.
� Manter-se na vanguarda de métodos, técnicas e tecnologias de controle externo.
� Priorizar ações de controle em áreas de risco, relevância e materialidade.
� Avaliar a regularidade, efetividade e economicidade da prestação dos serviços
públicos.
� Monitorar o cumprimento e o impacto das deliberações do Tribunal de Contas da
União, avaliando os resultados delas decorrentes.
� Difundir e consolidar a importância dos controles externo e social.
� Contribuir para o contínuo aperfeiçoamento da gestão pública.
� Manter política de valorização profissional de seus servidores.
É a partir dos Fatores Críticos de Sucesso que uma organização pública elabora os
indicadores estratégicos para avaliar se está cumprindo sua missão e atingindo sua visão de
futuro. A figura seguinte apresenta a seqüência de passos para a elaboração dos indicadores
estratégicos.
3.5 MODELO CONCEITUAL DA QUALIDADE DO SERVIÇO
Figura 16: Elaboração de Indicadores Fonte: Plano de Diretrizes do Tribunal de Contas da União (TCU)
Identificação dos Fatores Críticos de Sucesso
Identificação dos Macroprocessos
Identificação dos Indicadores Estratégicos
Estruturação dos Indicadores Estratégicos
Implantação dos Indicadores Estratégicos
Monitoramento e Manutenção dos Indicadores Estratégicos
62
Baseados nos resultados obtidos na fase exploratória, aplicada nos níveis gerenciais de
quatro empresas pertencentes aos quatro setores de serviços com os que se realizaram as
sessões de grupo: banco de varejo, cartões de crédito, corretagem de valores e reparação e
manutenção de equipamentos, surgiram certos padrões notavelmente consistentes que
ofereceram insights importantes com respeito às medidas que deveriam ser tomadas para
lograr um controle de qualidade eficaz nos serviços.
Estes insights foram distribuídos em quatro classes de discrepâncias ou hiatos que se
relacionam com as percepções que os executivos têm sobre a qualidade dos serviços e as
funções associadas com a sua prestação aos clientes.
O modelo proposto por Parasuraman et al. (1988) vincula as discrepâncias que os
clientes percebem na qualidade dos serviços - hiato 5 - com as discrepâncias internas que
existem nas empresas fornecedoras de serviços - hiato 1 a hiato 4.
Portanto, segundo Parasuraman et al. (1988) a qualidade do serviço é percebida pelos
consumidores como uma função do tamanho e direção da discrepância 5 que, por sua vez, é
função das discrepâncias associadas às especificações, marketing e prestação de serviços.
A figura a seguir, apresenta o modelo conceitual de qualidade do serviço proposto por
Parasuraman et al. (1988).
Qualidade do serviço = f (hiato 5) = f (P - E)
Onde: P = percepção e E = expectativa
Hiato 5 = f (hiato 1, hiato 2, hiato 3 e hiato 4)
63
3.5.1 Hiato 1: Discrepância entre as expectativas dos usuários e as percepções da
gerência
Ocorre porque os gestores das empresas nem sempre são cientes das características que
indicam, para os clientes, uma alta qualidade do serviço. É possível que não conheçam
algumas características fundamentais do serviço que são capazes de satisfazer o desejo dos
usuários; ou, mesmo estando cientes delas, é possível que não conheçam o nível de atuação
que os usuários desejam no que diz respeito a estas características.
Parasuraman et al. (1990) argumentam que a compreensão deficiente por parte dos
gestores das expectativas e preocupações autênticas dos usuários, com muita probabilidade
provocará que o serviço que se presta não satisfaça plenamente suas expectativas - hiato 5.
Clie
nte
Forn
eced
or
Hiato 5
Hiato 2
Hiato 3
Hiato 4
02) Necessidades pessoais
03) Experiências
A) Serviço desejado
B) Serviço percebido
04) Comunicações externa
Percepções dos gestores sobre as
expectativas dos clientes
C) Prestação do Serviço
Especificações da qualidade do serviço
01) Comunicação boca à ouvido
Hia
to 1
Figura 17: Modelo Conceitual da Qualidade do Serviço Fonte: Parasuraman, Zeithaml e Berry. 1990
64
Portanto, o primeiro e imprescindível passo no aperfeiçoamento da qualidade dos
serviços, isto é, a redução do hiato 5, consiste em que a gerência da empresa adquira
suficiente informação sobre as expectativas dos usuários, que lhe permita diminuir as
discrepâncias ocasionadas pelo hiato 1. A principal razão para que se produza esta
discrepância é:
� Inexistência de uma cultura orientada à pesquisa de marketing evidenciada por:
� Insuficiente pesquisa de marketing.
� Uso inadequado dos resultados destas pesquisas de marketing.
� Falta de interação entre os gestores e os usuários.
� Inadequada comunicação vertical ascendente.
� Excessivos níveis hierárquicos de mando.
3.5.2 Hiato 2: Discrepância entre as percepções dos gestores e as especificações ou
normas de qualidade
Ocorre quando existem dificuldades para converter as percepções dos gestores sobre as
expectativas dos usuários em especificações ou normas de qualidade do serviço.
Segundo Parasuraman et al. (1990), quando não existem normas padrão para a prestação
do serviço ou quando as normas que se aplicam não refletem as expectativas do consumidor, a
qualidade do serviço é percebida pelos clientes de maneira inadequada. Pelo contrário,
quando existem normas que refletem o que os usuários esperam, é muito provável que a
percepção da qualidade se incremente.
Em conseqüência, diminuir a dimensão do hiato 2 estabelecendo normas que respondam
às expectativas dos clientes deve produzir um impacto favorável nas expectativas que têm os
clientes sobre a qualidade do serviço. As principais razões para que se produza esta
discrepância são:
� Deficiências no compromisso que assume a direção com a qualidade do serviço.
� Percepção de inviabilidade.
� Erros no estabelecimento das normas ou padrões para a execução das tarefas.
65
� Ausência de objetivos.
3.5.3 Hiato 3: Discrepância entre as especificações da qualidade do serviço e a prestação
do serviço
Ocorre quando o processo de prestação do serviço não cumpre as especificações ou
normas da qualidade do serviço, estabelecidas pelos gestores.
Segundo Parasuraman et al. (1990), quando a prestação do serviço não cumpre com as
normas - hiato 3 - tampouco cumprirá com as expectativas dos usuários quanto à qualidade do
serviço - hiato 5. A relação direta e implícita entre os hiatos 3 e 5 sugere que a diminuição do
hiato 3 - assegurando-se que se utilizem todos os recursos para lograr que as normas se
implantem - deveria reduzir o hiato 5. As principais razões para explicar esta discrepância
são:
� Ambigüidade das funções.
� Conflitos funcionais.
� Desajuste entre os empregados e suas funções.
� Desajuste entre a tecnologia e suas funções.
� Sistemas inadequados de supervisão e controle.
� Falta de controle percebido.
� Falta de sentido de trabalho em equipe.
3.5.4 Hiato 4: Discrepância entre a prestação do serviço e a comunicação externa
Esta discrepância reflete a ruptura entre a coordenação que deve existir entre os
responsáveis por prestar os serviços e os responsáveis por sua descrição/promoção.
Quando estes últimos não entendem a realidade da prestação do serviço, podem cair na
tentação de fazer promessas exageradas ou não comunicar aos clientes os aspectos que se têm
incorporado ao serviço para servir-lhes melhor, tendo como resultado uma baixa percepção da
qualidade do serviço.
66
Parasuraman et al. (1990) afirmam que as comunicações externas podem não só afetar
as expectativas do usuário sobre o serviço em si, como também sua percepção sobre a
prestação do mesmo serviço. As discrepâncias entre a prestação de um serviço e as
comunicações externas que fazem sobre ela afetam negativamente a avaliação que os clientes
fazem sobre a qualidade do serviço.
O hiato 4 poderá ser reduzido por meio de uma coordenação eficaz das características
reais da prestação do serviço com sua comunicação externa e, em conseqüência, também
ficará reduzido o hiato 5. Os fatores causais dessa discrepância são:
� Deficiências na comunicação horizontal.
� Tendência a prometer em excesso.
3.5.5 Hiato 5: Discrepância entre o serviço percebido e as expectativas do serviço
Este hiato representa as discrepâncias potenciais que podem existir, do ponto de vista do
cliente, entre o serviço percebido e o serviço desejado.
Em conseqüência, podemos afirmar que o elemento-chave para diminuir o hiato 5
consiste em diminuir os hiatos 1, 2, 3, e 4 e mantê-los no nível mais baixo possível, já que na
medida em que existem os hiatos 1, 2, 3, e 4, os usuários percebem quedas na qualidade do
serviço.
Baseado no modelo conceitual das cinco deficiências, foi desenvolvido o modelo que
mostra o processo lógico que as empresas poderiam empregar para medir e melhorar a
qualidade de seus serviços.
Pode-se observar que o processo começa pela compreensão da natureza e da dimensão
do hiato 5 e passa pela identificação de evidências relativas à existência dos hiatos 1 a 4, para
então iniciar as correções que sejam necessárias.
67
Parasuraman et al. (1990) esquematizam o resultado de seus estudos em um modelo
ampliado das discrepâncias da qualidade do serviço, em que se apresentam as deficiências da
qualidade do serviço, suas causas e as dimensões que os clientes consideram na avaliação da
qualidade do serviço.
Cabe assinalar que o presente estudo somente vai analisar o hiato 5 do modelo
conceitual da Qualidade do Serviço.
3.4 SUMÁRIO CONCLUSIVO DO CAPÍTULO
Este capítulo apresentou o referencial utilizado como base teórica para a investigação proposta por esta pesquisa.
68
CAPÍTULO 4 - METODOLOGIA
Suma do capítulo
Neste capítulo será apresenta a metodologia empregada na pesquisa para teste e verificação das hipóteses. Serão descritos e justificados o método e sua aplicação, amostra, instrumentos de medida, coleta dos dados.
4.1 PREMISSAS
Este trabalho de pesquisa é fruto de uma atividade cientifica que busca afirmações
verdadeiras sobre as conseqüências no start up da rede de computadores do Inmetro Xerém. A
definição como pesquisa científica impõe o uso de métodos científicos que conduzam a
investigação.
Lakatos & Marconi (2000, p.45) descrevem sobre a importância de se adotar métodos
científicos e citam alguns autores que expressam conceitos de método:
Método é uma forma de proceder ao longo de um caminho. Na ciência os métodos constituem os instrumentos básicos que ordenam de início o pensamento em sistemas, traçam de modo ordenado à forma de proceder do cientista ao longo de um percurso para alcançar um objetivo (TRUJILLO, 1974). Método é a ordem que se deve impor aos diferentes processos necessários para atingir um fim dado (...) é o caminho a seguir para chegar à verdade nas ciências (JOLIVET, 1979). Método científico é ‘um conjunto de procedimentos por intermédio dos quais: a) se propõe o problema científico e b) colocam-se a prova às hipóteses científicas’ (BUNGE, 1974). Método é uma forma de selecionar técnicas, forma de avaliar alternativas para ação científica... Assim, enquanto as técnicas utilizadas por um cientista são frutos de suas decisões, o modo pelo qual tais decisões são tomadas depende de suas regras de decisão. Métodos são as regras de escolha; técnicas são as próprias escolhas’’ (ACKOFF e HEGENBERG, 1976).
No desenvolvimento da pesquisa foram formuladas premissas (1.3.3 Formulação das
premissas) como ponto de partida para a aplicação de uma metodologia baseada em uma
estrutura lógica de raciocínio:
� Os Fatores Críticos de Sucesso são um instrumento científico válido para auxiliar no
planejamento estratégico empresarial?
69
� Os Fatores Críticos de Sucesso têm sido empregados como ponto de partida nos
processos de desenvolvimento de planejamentos estratégicos e de sistemas de
informação, e também para a aplicação de novas tecnologias de controle de gestão
empresarial. Segundo o Rockart (1979), desde sua introdução, o conceito de
Fatores Críticos Sucesso tem provado sua utilidade, ajudando os gestores a focar
no que é realmente crítico para as organizações.
� O modelo do Ciclo de Vida do Produto e seu prognósticos desenvolvidos por Porter
para as diversas fases de um produto são aplicáveis ao processo de start up da rede de
computadores do Inmetro Xerém e requisitos de Qualidade Percebida via
Benchmarking?
� Tecnologias, formas de produto e marcas também possuem ciclos de vida com
estágios distintos. Segundo Kotler (1998, p.328) a seqüência geral dos estágios de
qualquer ciclo de vida é: 1) Desenvolvimento; 2) Introdução; 3) Crescimento; 4)
Maturidade; e 5) Declínio.
� Os Fatores Críticos de Sucesso decorrentes do emprego do método de Porter -
Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência - são compatíveis com os
Fatores Críticos de Sucesso decorrentes do emprego do método de Rockart?
� Os Fatores Críticos de Sucesso decorrentes do emprego do método de Porter são
compatíveis com os decorrentes do método de Rockart, uma vez que podemos
verificar cada um dos aspectos relacionados por Porter como fonte de Fatores
Críticos de Sucesso, também identificadas por Rockart.
� Porter (1986) apresenta uma análise de estratégias competitivas baseadas em
cinco forças: 1) Ameaça de novos entrantes; 2) Rivalidade entre as empresas
existentes; 3) Ameaça de produtos ou serviços substitutos; 4) Poder de negociação
dos compradores; e 5) Poder de negociação dos fornecedores. Propõe a elaboração
de um plano de ação a partir da prospectiva de variáveis de cada uma destas forças
que deve melhorar a posição competitiva da empresa e antecipar mudanças.
Rockart (1979) define os Fatores Críticos Sucesso como algumas áreas de
atividade-chave cujos resultados favoráveis são absolutamente necessários para os
gestores atingirem seus objetivos. Os aspectos e prognósticos levantados por
Porter servem como balizadores para o método de Rockart, uma vez que pode-se
deduzir previamente um conjunto de Fatores Críticos Sucesso a partir dos
70
prognósticos e validá-los cientificamente, através da metodologia proposta por
Rockart.
4.2 MÉTODOS DE PESQUISA
Vergara (1998, p.12), conceitua método como sendo um conjunto de atividades
sistemáticas e racionais que servem como um caminho para se atingir um objetivo. É uma
forma, uma lógica de pensamento.
A investigação científica depende de um ‘‘conjunto de procedimentos intelectuais e
técnicos’’ (GIL, 1999, p.26; LAKATOS & MARCONI, 1993) para que seus objetivos sejam
atingidos: os métodos científicos. Método científico é o conjunto de processos ou operações
mentais que se devem empregar na investigação. É a linha de raciocínio adotada no processo
de pesquisa. Os métodos que fornecem as bases lógicas à investigação são:
� Método Dialético;
� Método Fenomenológico;
� Método Dedutivo;
� Método Indutivo; e
� Método Hipotético-dedutivo.
De uma forma breve veja a seguir em que bases lógicas estão pautados tais métodos.
4.2.1 O método Dialético
Este método é originário da Grécia antiga. Foi empregado por Heráclito, Parmênides,
Sócrates e Aristóteles. Ao longo do tempo, foi interpretado de formas diferentes por diversos
pensadores. Contudo, teve sempre seu centro na lógica da contradição e do conflito. Segundo
esta corrente de pensamento, a realidade é contraditória ou dialética em si mesma. Uma
proposição pode ser testada por meio de um questionamento rigoroso que detecta idéias
errôneas comuns e contradições. Pode-se dizer, de forma muito resumida, que se fundamenta
em um processo de raciocínio constituído de três etapas: Tese; Antítese; e Síntese.
01) Na tese é apresentada uma proposição;
02) Na antítese a proposição é refutada por seu oposto; e
71
03) Na síntese chega-se a uma interação entre a tese e a antítese (ROHMANN, 2000,
p.112).
4.2.2 O método Fenomenológico
Fundamenta-se na fenomenologia. Corrente de pensamento que valoriza o caráter
subjetivo na observação dos fenômenos. Prioriza a consciência humana e sua experiência
direta do mundo, e não as abstrações mentais. Segundo suas concepções, um fenômeno só
pode ser entendido a partir do ponto de vista das pessoas que o estão experimentando, têm
caráter transcendental subjetivo.
A realidade do objeto depende da percepção que se tem dele, portanto, não se pode ter
certeza da verdadeira natureza da realidade. esta corrente de pensamento entende que quanto
menor for o número de idéias preconcebidas na mente do pesquisador, mais rica será a
análise. Portanto, condena a formulação de hipóteses e suposições (ROHMANN, 2000,
p.162).
4.2.3 O método Indutivo
Método proposto pelos empiristas Bacon, Hobbes, Locke e Hume. Considera que o
conhecimento é fundamentado na experiência, não levando em conta princípios
preestabelecidos. No raciocínio indutivo a generalização deriva de observações de casos da
realidade concreta. As constatações particulares levam à elaboração de generalizações (GIL,
1999; LAKATOS & MARCONI, 1993).
Veja um clássico exemplo de raciocínio indutivo:
Antônio é mortal, João é mortal, Paulo é mortal, ..., e Carlos é mortal.
Ora, Antônio, João, Paulo, ..., e Carlos são homens.
Logo, todos os homens são mortais
4.2.4 O método Dedutivo
72
Método proposto pelos racionalistas Descartes, Spinoza e Leibniz que pressupõe que só
a razão é capaz de levar ao conhecimento verdadeiro. O raciocínio dedutivo tem o objetivo de
explicar o conteúdo das premissas. Por intermédio de uma cadeia de raciocínio em ordem
descendente, de análise do geral para o particular, chega a uma conclusão. Usa o silogismo,
construção lógica para, a partir de duas premissas, retirar uma terceira logicamente decorrente
das duas primeiras, denominada de conclusão (GIL, 1999; LAKATOS & MARCONI, 1993).
Veja um clássico exemplo de raciocínio dedutivo:
Todo homem é mortal. (premissa maior)
Pedro é homem. (premissa menor)
Logo, Pedro é mortal. (conclusão)
4.2.5 O método Hipotético-Dedutivo
O método Hipotético-Dedutivo foi proposto por Sir Karl Raimund Popper (1902-1994),
filósofo austríaco naturalizado inglês, professor da Universidade de Londres, a quem se
associa o ‘‘Racionalismo Critico’’ que é uma linha da filosofia que encoraja um estilo de
pensar direcionado para problemas concretos, num sentido prático, buscando soluções
efetivas.
Com relação ao processo investigatório, Popper afirma:
Toda discussão científica deve surgir com base em um problema ao qual se deve oferecer uma solução provisória a que se deve criticar, de modo a eliminar o erro. O problema surge por conta de conflitos entre as teorias existentes. A solução deve ser submetida ao teste de falseamento, geralmente utilizando observação e experimentação. Se a hipótese resistir aos testes, fica provisoriamente corroborada, isto é, confirmada enquanto não apareça um novo teste que a derrube; se não, é refutada, exigindo nova formulação de hipótese.
O método consiste na adoção da seguinte linha de raciocínio, definida por Gil (1999):
(...) quando os conhecimentos disponíveis sobre determinado assunto são insuficientes para a explicação de um fenômeno, surge o problema. Para tentar explicar as dificuldades expressas no problema, são formuladas conjecturas ou hipóteses. Das hipóteses formuladas, deduzem-se conseqüências que deverão ser testadas ou falseadas. Falsear significa tornar falsas as conseqüências deduzidas das hipóteses. Enquanto no método dedutivo se procura a todo custo confirmar a hipótese, no método hipotético-dedutivo, ao contrário, procuram-se evidências empíricas para derrubá-la.
73
Se, não for possível derrubar a hipótese, ela é plausível e suporta a nossa teoria. Se, ao
contrário, ela não for comprovada, deve-se, rapidamente, abandoná-la e buscar nova hipótese.
Segundo Lakatos & Marconi (1992):
Se a hipótese não superar os testes, estará falseada, refutada, e exige nova reformulação do problema e da hipótese que, se superar os testes rigorosos, estará corroborada, confirmada provisoriamente, não definitivamente como querem os indutivistas.
A importância da característica da falseabilidade do método hipotético-dedutivo foi
reconhecida por Einstein na sua carta a Popper em que diz: ‘‘na medida em que um enunciado
cientifico se refere à realidade, ele tem que ser falseável. Na medida em que não é falseável,
não se refere à realidade ‘‘(POPPER apud LAKATOS & MARCONI, 1992).
As raízes do método hipotético-dedutivo surgiram na antigüidade através do uso da
argumentação a partir de hipóteses pelos eleáticos, com uma condução, em geral, destrutiva
como citado por Russel (2001).
Russel (2001, p.95), na sua História do Pensamento Ocidental, analisa a obra Fédon de
Sócrates (470 a 399 AC), uma das matrizes e obra-prima da literatura e da ciência universal:
‘‘Filosoficamente, talvez a parte mais importante do diálogo de Fédon seja a descrição do
método de hipótese e dedução, estrutura de toda argumentação científica’’. E prossegue em
sua análise: ‘‘Devemos partir de alguma suposição ou hipótese. As duas palavras significam o
mesmo: colocar sob algo... a partir da hipótese deduzimos conseqüências e verificamos se
combinam com os fatos’’.
Em Fédon, Sócrates expõe o método de maneira bastante clara, ao utilizar sua
argumentação a partir da hipótese, ou seja, ‘‘coloca-la sob algo’’, estabelecendo uma base
sobre a qual deveria ser construída. Assim, a partir da hipótese se deduzem conseqüências e busca-se
verificar sua coerência com os fatos observados, o que foi chamado pelo filósofo de ‘‘salvar
as aparências’’. Se os fatos não respaldam as conseqüências da hipótese é preciso buscar outra
hipótese que seja capaz de suprir esta lacuna. Russel (2001) afirma que o mérito de Sócrates
está na identificação de que ‘‘o problema reside em dar uma explicação positiva aos fatos, tais
como os observamos. Ao fazermos assim, explicamos os fatos em virtude da hipótese’’. O
autor salienta mais adiante que Sócrates parece ter ignorado a incoerência entre o método das
74
hipóteses e sua teoria do conhecimento e da opinião: as aparências a serem salvas precisam
ser inequívocas, ou, pelo menos, poderem ser aceitas como premissas, pois sem elas torna-se
impossível sua comparação entre com as conseqüências extraídas das hipóteses6.
Segundo Lakatos (2000), podemos considerar a hipótese como um enunciado geral de
relações entre fatos ou fenômenos, considerados aqui como variáveis. Assim, a autora
sustenta que uma hipótese científica pode ser caracterizada como a formulação de uma
solução provisória para um dado problema. Para tal, deve apresentar caráter explicativo ou
preditivo e ser coerente com o conhecimento científico. Sua validade deve ser testada através
da verificação empírica de suas conseqüências. As hipóteses assumem grande importância na
condução de uma pesquisa científica por ser impossível qualquer passo se, após formulado o
problema, não foi apresentada uma solução ou explicação provisória para o fato. Tal definição
caracteriza como uma das principais funções da hipótese a orientação da busca de ordem entre
os fatos. Lakatos (2000) citando Kerlinger (1973), aponta a importância das hipóteses através
dos seguintes fatores:
‘‘São instrumentos de trabalho’’ - pois novas hipóteses podem ser dela deduzidas;
� Podem ser testadas e julgadas como provavelmente verdadeiras ou falsas;
� Constituem instrumentos poderosos para o avanço da ciência, pois sua
comprovação requer que se tornem independentes os valores e opiniões dos
indivíduos;
� Dirigem a investigação, indicando ao investigador o que procurar ou pesquisar;
� Pelo fato de serem comumente formulações relacionais gerais, permitem ao
pesquisador deduzir manifestações empíricas específicas, com elas relacionadas;
� Desenvolvem o conhecimento científico, auxiliando o investigador a confirmar
(ou não) sua teoria, pois incorporam a teoria (ou parte dela) em forma testável ou
quase testável.
Quanto à formulação de hipóteses Hempel (apud HEGENBERG, 1976, p.139) afirma
que:
6 Russel alerta para o fato de que a própria apreensão das ‘‘aparências a serem salvas’’ requer a ação dos sentidos, que dão origem a opiniões de caráter falível e que, portanto, para adotar a teoria da hipótese e da dedução é preciso abandonar a teoria do conhecimento e da opinião, o que foi feito pelo empirismo. O mesmo autor chama atenção ainda para o fato de Sócrates não ter se preocupado - ou detido - no aspecto da formulação das hipóteses.
75
Dados empíricos não são relevantes para um problema; são (ou não) relevantes em função de uma dada hipótese. Segue-se que a fase inicial do indutivismo estrito fica prejudicada, pois não tem sentido a coleta de dados enquanto não existe hipótese. A segunda fase também é criticável, porquanto fatos podem ser analisados e classificados de múltiplas maneiras - a maioria sem qualquer utilidade para os objetivos de uma pesquisa particular. Se uma forma específica de analisar e classificar o que se constata deve conduzir a uma explanação dos fenômenos em pauta, então é indispensável que tais constatações tenham por base uma hipótese - que procura esclarecer como os fenômenos se entrelaçam. Sem hipótese, análise e classificação perdem rumo.
Sobre a questão das premissas, Russel (2001) aponta a lógica Aristotélica:
(...) A partir de uma ou mais proposições chamadas premissas, deduzimos outras proposições que seguem ou são conseqüência dessas premissas. O tipo fundamental de todo argumento, segundo Aristóteles, é o que ele denominou silogismo. Silogismo é um argumento com duas premissas sujeito-predicado que têm um termo em comum. Esse termo médio desaparece na conclusão. Assim, todos os seres humanos são racionais, os bebês são seres humanos, logo os bebês são racionais, é um exemplo de silogismo. Neste caso a conclusão deriva das premissas, de modo que o argumento é válido. Quanto à verdade ou não das premissas, é uma questão muito diferente. De fato, é possível extrair conclusões verdadeiras de premissas falsas. No entanto, o importante é que se as premissas são verdadeiras, qualquer conclusão validamente extraída das mesmas também é verdadeira.
Assim, a questão básica da formulação das hipóteses como base científica para a
dedução, reside na base de premissas que a sustenta e no potencial de alterar resultados
mediante fatos novos que possam alterar esta base.
Para Lakatos (1999), o método hipotético-dedutivo oferece a possibilidade de explicitar
o conteúdo das premissas, ou seja, os argumentos dedutivos estão corretos ou incorretos, ou as
premissas sustentam de modo completo a conclusão ou, quando a forma é logicamente
incorreta, não a sustentam de forma alguma; portanto não há graduações intermediárias.
Entre a lógica Aristotélica e o método utilizado no desenvolvimento deste trabalho,
estão os trabalhos de Charles Peirce e William James. Fundadores da escola denominada
Pragmatismo, eles influenciaram significativamente nos métodos de pesquisa atuais. Russel
(2000), descrevendo o pensamento de Charles Peirce, um dos fundadores do pragmatismo,
destaca que: uma concepção completamente diferente da do positivismo dá forma à filosofia
de C. S. Peirce (1839-1914). Enquanto Comte, Auguste (1798-1857) descartara as hipóteses
como metafísicas, Peirce, ao contrário, pretendia demonstrar que a elaboração de hipóteses é
uma atividade vital, com lógica própria.
76
Segundo o Pragmatismo, é importante destacar o aspecto prático que os postulados
devem assumir e a recusa em considerar qualquer problema como definitivamente encerrado,
pois as teorias científicas são instrumentos para uma ação futura e não respostas finais.
A visão pragmatista da investigação descrita por Peirce (RUSSEL, 2001) vincula a sua
definição de verdade a uma discussão geral da investigação e dos motivos que a estimulam.
As origens de uma investigação científicas pressupõem o reconhecimento de algum tipo de
insatisfação ou desconforto e diz-se que seu objetivo é alcançar um estado de repouso, na qual
as influências perturbadoras tenham sido eliminadas. Como não é possível afirmar que novas
evidências não exigirão uma mudança de opinião, também não se pode descartar a existência
de um erro. Esta teoria geral de investigação foi chamada por Pierce de falibilíssimo.
No que se refere à lógica das hipóteses, Pierce percebeu que, diferentemente do que
supunham alguns filósofos (que as hipóteses resultam da dedução ou da indução), elas são
fruto de um terceiro processo lógico, baseado na adoção de hipóteses que salvem alguma
aparência particular.
William James foi o grande responsável pela difusão do Pragmatismo. Entre suas
contribuições é importante destacar o aspecto prático que os postulados devem assumir e a
recusa em considerar qualquer problema como definitivamente encerrado. Para ele, as teorias
científicas são instrumentos para uma ação futura e não respostas finais.
Segundo Popper, a ciência deve buscar leis e teorias cada vez mais amplas, precisas e
simples, já que, desse modo, será maior a chance de se aprender com nossos erros. Pelo
critério da falseabilidade proposto por Popper, são as tentativas sem êxito de falsear uma
proposição que lhe dão mais validade (JAPIASSÚ, 1996).
A figura a seguir apresenta o diagrama que ilustra o emprego do método investigatório
Hipotético-Dedutivo proposto por Popper, esquematizando o seu desenvolvimento:
77
Análise dos resultados
Conjecturas, Soluções ou Hipóteses
Conhecimento prévio e teorias existentes
Conseqüencias falseáveis enunciados deduzidos
Nova teoria
Corroboração (não rejeito)
Refutação (rejeito)
Lacuna, contradição ou problema
Técnicas de falseabilidade
Nova lacuna, contradição ou problema
Testagem
Avaliação das conjecturas, soluções ou hipóteses
Figura 18: Método Hipotético-Dedutivo Fonte: Lakatos & Marconi, 2001
78
4.3 MÉTODO SELECIONADO
Segundo Lakatos & Marconi (2001), a seleção do método a ser empregado pode ocorrer
desde a proposição do problema e dependerá de vários fatores relacionados com a pesquisa:
1) A natureza do fenômeno a ser investigado; 2) O objeto da pesquisa; e 3) Os recursos
disponíveis, dentre outros. Tanto os métodos quanto as técnicas devem se adequar ao
problema a ser estudado. Na seleção do método a ser utilizado nesta pesquisa, foram
considerados os aspectos apontados por Lakatos (2001). O presente trabalho é baseado no
método hipotético-dedutivo, pois, dentre os diversos métodos, este foi considerado o mais
compatível: 1) Com a natureza do fenômeno a ser estudado; 2) Com o objeto da pesquisa; 3)
Com os recursos disponíveis; e 4) Com a metodologia de orientação.
01) Natureza do fenômeno a ser estudado:
� O método dedutivo parte de enunciados gerais, as premissas, para se chegar a uma
conclusão particular. A investigação dos Fatores Críticos de Sucesso no start up
da rede de computadores do Inmetro Xerém e requisitos de Qualidade Percebida
via Benchmarking tem como referencial teórico os prognósticos do Ciclo de Vida
do Produto apontados por Porter (1986). Partindo da premissa de que esta teoria é
aplicável a todas as indústrias, ela será testada e aplicada neste segmento em
particular - o mercado de instalação de equipamentos de informática;
02) Objeto da pesquisa:
� Esta pesquisa analisa o problema a partir de premissas que tiveram sua validade
testada através dos instrumentos e levantamento de dados em um processo inverso
ao do método indutivo;
03) Recursos disponíveis:
� As generalizações foram empregadas por se tratar de um campo com base
bibliográfica ainda restrita e pela dificuldade de se relacionar o trabalho a outro
método de pesquisa; e
04) Metodologia de orientação
� .
Na presente pesquisa, o quadro elaborado por Popper (apud LAKATOS & MARCONI,
2001) assume o aspecto mostrado na seguinte figura:
79
Figura 19: Método adaptado para a pesquisa Fonte: Lakatos.& Marconi, 1991
Conhecimento prévio e teorias existentes: Teorias sobre Fatores Críticos de Sucesso, de Rockart e modelo do Ciclo de Vida do Produto e seus
prognósticos, de Porter.
Lacuna, contradição ou problema: Quais são os ‘‘Fatores Críticos de Sucesso no start up da rede de computadores do Inmetro Xerém e requisitos
de Qualidade Percebida via Benchmarking’’.
Conseqüências falseáveis, enunciados deduzidos: Se as hipóteses formuladas não forem verdadeiras, será possível concluir que outros são os Fatores Críticos de
Sucesso no start up da rede de computadores do Inmetro Xerém.
Técnicas de falseabilidade: Hipóteses nulas, que contradizem as descritas anteriormente.
Análise dos resultados: Os dados coletados na pesquisa de campo foram tabulados e analisados segundo o método de testagem da
hipótese.
Avaliação das conjecturas, soluções e hipóteses: Os testes usados para o tipo de amostra e de questão a analisar foram: Kolmogorov-Smirnov e Lógica
Paraconsistente
Refutação: Quando refutadas as questões-chave relativas às
hipóteses por não passarem pelo teste de falseabilidade
Corroboração: O critério usado para a corroboração será o oposto
ao adotado na refutação.
Nova Teoria: A partir da análise dos dados pode ser elaborada,
ou não, uma nova teoria.
Nova lacuna, contradição ou problema Serão apontados as lacunas, contradições ou
problemas encontrados, e sugeridos caminhos para sua pesquisa.
Testagem: Foi elaborado um instrumento de pesquisa de campo baseado nas características dos segmentos em estudo e
formatado para identificar possíveis contradições nas respostas.
Conjecturas, soluções ou hipóteses:
Hipótese I: Uma tecnologia da rede de última geração é uma inovação essencial para o lançamento de produtos e serviços via rede de computadores.
Hipótese II: Uma estratégia de marketing com foco na percepção do cliente, é um Fator Crítico de Sucesso no start up da rede de computadores do Inmetro Xerém.
Hipótese III: Existe diferença entre a expectativa e a percepção que o cliente têm da qualidade dos produtos e serviços prestados pela informática.
Hipótese IV: Uma oposição à mudanças devido aos altos custos iniciais de investimento é um Fator Crítico de Sucesso no start up da rede de computadores do Inmetro Xerém.
80
A seguir está uma descrição mais detalhada sobre cada item na figura anterior:
01) Conhecimento prévio e teorias existentes:
� Trabalho está fundamentado nos conceitos de Ciclo de Vida do Produto por
Porter (1986) e os trabalhos de Rockart (1976) sobre os Fatores Críticos de
Sucesso com a finalidade de analisar o stat up da rede de computadores do
Inmetro Xerém.
02) Lacuna, contradição ou problema:
� Quais são os Fatores Críticos de Sucesso no stat up da rede de computadores do
Inmetro Xerém?
03) Conjecturas, Soluções ou Hipóteses:
� Conforme a figura anterior, foram elaboradas tres hipóteses para responder ao
problema em questão. As hipóteses foram devidamente relacionadas com os
prognósticos e Aspectos de Porter sobre Ciclo de Vida do Produto, buscando
identificar os Fatores Críticos de Sucesso no stat up da rede de computadores do
Inmetro Xerém. Estas hipóteses serão testadas e refutadas ou corroboradas.
04) Conseqüências falseáveis, enunciados deduzidos:
� Segundo Lakatos (1982), uma conjectura cientifica deve ser falseável, ou seja,
deve tornar falsas as conseqüências deduzidas ou o derivado das hipóteses.
05) Técnicas de falseamento:
� Segundo Mattar (1996), para poder atingir ao objetivo de manutenção, revisão ou
rejeição de determinada hipótese, é necessário ter-se procedimentos bem
definidos e objetivos para a realização do teste. O primeiro passo do
procedimento proposto por Mattar é o estabelecimento da hipótese nula, que é a
hipótese de negação da ocorrência em estudo.
06) Testagem:
� Para a verificação das hipóteses formuladas, um questionário foi elaborado e
aplicado.
07) Análise dos resultados:
� Os dados colhidos através da pesquisa de campo serão analisados por inferência
estatística.
08) Avaliação das conjecturas, soluções ou hipóteses:
81
� Partindo do instrumento de coleta de dados desenvolvido a partir das questões-
chave, e através do método estatístico e da lógica paraconsistente será possível
identificar os Fatores Críticos de Sucesso validados ou não pelos respondentes.
Tais conclusões serão usadas para corroborar ou refutar as hipóteses formuladas.
09) Refutação:
� As hipóteses I, II, III ou IV serão consideradas implausíveis caso as questões-
chave associadas não sejam validadas no teste estatístico.
10) Corroboração:
� Critério usado para a corroboração será o oposto ao adotado na refutação.
11) Nova teoria:
� A partir da análise dos dados poderá ser elaborada, ou não, uma nova teoria.
12) Nova lacuna, contradição ou problema:
� Caso a pesquisa identifique novas possibilidades de estudos, serão apontados as
lacunas, contradições ou problemas encontrados, e sugeridos caminhos para sua
pesquisa.
Segundo Popper, o este método preconiza que a formulação de hipóteses deve ser
sempre o início da busca de conhecimentos e os problemas devem ser resolvidos através de
tentativas de refutação de tais hipóteses através de testes, observações e experimentos. Se as
hipóteses não resistirem aos testes, outras são formuladas e testadas. Quando uma passar pelos
testes, esta será tomada como solução provisória para o problema. Considera-se, assim, que a
hipótese foi corroborada ou adquiriu algum grau corroboração.
O processo de investigação é sintetizado na existência de um problema, na proposição
de uma explicação para o mesmo e um teste com objetivo de refutar a hipótese proposta.
Lakatos & Marconi (2001) chamam o método de ‘‘tentativas e eliminação de erros’’. Tem
início na percepção de um hiato entre um fenômeno e conhecimentos existentes, a partir daí,
hipóteses e conjecturas são formuladas e, pelo processo de inferência dedutiva, a investigação
testa a predição da ocorrência de fenômenos abrangidos pela hipótese.
Foram desenvolvidas quatro hipóteses como solução provisória para o problema. Elas
buscam estabelecer, a partir da seleção entre os prognósticos propostos por Porter, quais são
82
os Fatores Críticos de Sucesso no start up da rede de computadores do Inmetro Xerém. Todas
as hipóteses foram testadas, e então corroboradas ou refutadas.
Hipótese I - Uma tecnologia da rede de última geração é uma inovação essencial para o
lançamento de produtos e serviços via rede de computadores.
Hipótese II - Uma estratégia de marketing com foco na percepção do cliente, é um
Fator Crítico de Sucesso no start up da rede de computadores do Inmetro Xerém.
Hipótese III - Existe diferença entre a expectativa e a percepção que o cliente têm da
qualidade dos produtos e serviços prestados pela informática.
Hipótese IV - Uma oposição à mudanças devido aos altos custos iniciais de
investimento é um Fator Crítico de Sucesso no start up da rede de computadores do Inmetro
Xerém.
As hipóteses citadas foram formuladas pelas seguintes razões, tendo por base os
conceitos de Kerlinger (apud LAKATOS & MARCONI,1991):
� São instrumentos de trabalho da teoria, pois novas hipóteses podem delas ser
deduzidas;
� Podem ser testadas e julgadas como provavelmente verdadeiras ou falsas;
� Constituem instrumentos poderosos para o avanço da ciência, pois sua comprovação
requer que se tornem independentes dos valores e opiniões dos indivíduos;
� Dirigem a investigação, indicando ao investigador o que procurar ou o que pesquisar;
� Pelo fato de serem comumente formulações regionais gerais, permitem ao
pesquisador deduzir manifestações científicas específicas, com elas correlacionadas;
� Desenvolvem o conhecimento cientifico, auxiliando ao investigador a confirmar, ou
não, sua teoria;
� Incorporam parte da teoria ou toda a teoria em forma testável ou quase testável;
As hipóteses da presente pesquisa mostram-se necessárias pelo fato de que, baseado nos
conceitos de Bunge (apud LAKATOS & MARCONI,1991):
� Buscam resumir e generalizar os resultados de investigações;
83
� Buscam interpretar generalizações anteriores;
� Buscam justificar e fundamentar os prognósticos;
� Planeja-se um experimento ou investigação para a obtenção de mais dados; e
� Pretende-se submeter uma ‘‘conjectura’’ à comprovação.
Segundo Mattar (1996), uma vez selecionadas as hipóteses mais importantes a serem
testadas, o próximo passo é a coleta de dados que, analisados, permitirão mantê-las ou rejeitá-
las. Para poder atingir ao objetivo de manutenção, revisão ou rejeição de determinada
hipótese, é necessário procedimentos bem definidos e objetivos para a realização do teste, que
compreendem:
01) Estabelecer a hipótese nula (H0) e a hipótese alternativa (H1), tendo em vista a
hipótese da pesquisa;
02) Selecionar o teste estatístico adequado à situação;
03) Estabelecer um nível de significância;
04) Determinar ou assumir a distribuição amostral da prova estatística sob a hipótese
nula (H0);
05) Com base nos itens 1, 2, 3 e 4 definir a região de rejeição da hipótese nula (H0);
06) Calcular o valor da prova estatística a partir dos dados da amostra; e
07) Tomar a decisão quanto à aceitação ou rejeição da hipótese nula (H0).
Foram definidas as seguintes hipóteses nulas a partir das hipóteses elaboradas:
� Hipótese I0 - Uma tecnologia da rede de última geração NÃO é uma inovação
essencial para o lançamento de produtos e serviços via rede de computadores.
� Hipótese II0 - Uma estratégia de marketing com foco na percepção do cliente, NÃO é
um Fator Crítico de Sucesso no start up da rede de computadores do Inmetro Xerém.
� Hipótese III0 - NÃO existe diferença entre a expectativa e a percepção que o cliente
têm da qualidade dos produtos e serviços prestados pela informática.
� Hipótese IV0 - Uma oposição à mudanças devido aos altos custos iniciais de
investimento NÃO é um Fator Crítico de Sucesso no start up da rede de
computadores do Inmetro Xerém.
Mattar (2001) afirma, com relação ao estabelecimento da hipótese nula, que é a negação
da ocorrência em estudo. A hipótese nula é usualmente formulada com o objetivo expresso de
84
ser rejeitada. A hipótese alternativa (Hn) é o oposto a (Hn0) e corresponde à hipótese do projeto
de pesquisa. As hipóteses a serem testadas são exatamente as hipóteses nulas.
Após a elaboração das hipóteses nulas, o próximo passo proposto por Mattar (1996)
para validação das hipóteses é a seleção do teste estatístico adequado à situação. A escolha do
teste estatístico a ser aplicado depende de vários fatores:
� A primeira escolha a ser feita, dependendo da escala dos dados ou da disponibilidade
ou não de dados da população, é entre testes paramétricos ou não paramétricos. Nesta
pesquisa, como não temos conhecimento sobre os parâmetros da população, a
escolha recai sobre os métodos não paramétricos.
� A segunda escolha a ser feita ocorre quando houver mais de um tipo de teste que
possa ser aplicado à situação. Dentre várias alternativas de escolha de testes, deverá
ser escolhido aquele que tiver o maior poder, ou seja, aquele que apresentar a maior
probabilidade de rejeição de Hipótese I0 quando falsa.
� Uma terceira escolha deverá ser feita tendo em vista o tipo de escala em que os dados
foram medidos. Assim, como o método escolhido é o não paramétrico, haverá
diferentes testes a serem aplicados, se os dados forem nominais ou ordinais. No caso
desta pesquisa os dados são ordinais.
� Finalmente, uma quarta escolha deverá ocorrer quando se tratar de apenas uma
amostra, duas amostras relacionadas e não relacionadas, ou várias amostras
relacionadas e não relacionadas. Segundo Mattar (1996), o conceito de
relacionamento entre amostras diz respeito a se a escolha de um elemento para fazer
parte da amostra interfere na probabilidade de escolha de outro ou se o resultado da
avaliação de qualquer elemento da amostra possa ter interferido na avaliação de
outro.
Quando o número de amostras é menor que 40 (n < 40), pode-se utilizar a Tabela L
(Siegel, 1975, p.309) para comprovar a hipótese de nulidade.
4.4 TIPO DE PESQUISA
Os critérios para a classificação dos tipos de pesquisa variam de acordo com o enfoque
dado pelo autor. A presente pesquisa e seus métodos, fins e meios, segundo classificação de
85
diversos autores (ANDER-EGG 1978; LAKATOS & MARCONI, 1991, 1996; QUINTELLA,
1994), pode ser identificada como:
� Aplicada:
� Se caracteriza por seu interesse prático, em que os resultados sejam utilizados na
solução de problemas que ocorram na realidade;
� Descritiva:
� Pois aborda quatro aspectos: 1) Descrição; 2) Registro; 3) Análises; e 4)
Interpretação do problema. Objetivando seu funcionamento no presente. Segundo
Vergara (1997), este tipo de pesquisa expõe características de determinada
população ou fenômeno. Não tem compromisso de explicar os fenômenos que
descreve, embora sirva de base para tal explicação.
� De campo:
� É utilizada com o objeto de conseguir informações e/ou conhecimentos acerca do
problema, para o qual procuramos uma resposta, através de fatos e fenômenos tal
como ocorrem espontaneamente, na coleta de dados a eles referentes e no registro
de variáveis que se presumem relevantes para analisá-las;
� Exploratória:
� Visa a formulação do problema, com a finalidade de desenvolver hipóteses,
aumentar a familiaridade do pesquisador com um ambiente, fato ou fenômeno,
para a realização de pesquisas futuras ou modificar e clarificar conceitos;
� Pesquisa de ação:
� Desenvolve novas aptidões com a aplicação direta do estudo ao mundo real. As
características da pesquisa de ação são:
� Ser de natureza prática e diretamente relevante a uma atuação real no mundo
do trabalho;
� Ser de natureza empírica por estar apoiada em observações reais de opinião e
de comportamento;
� Prover uma estrutura ordenada para resolução de problemas e novos
desenvolvimentos; e
� Ser flexível e adaptável, permitindo mudanças durante o período de
experimentação e sacrificando o conceito de controle sobre variáveis em favor
de experimentações locais e inovações nos métodos de investigação e coleta
de resultados.
86
� Método monográfico:
� Consiste no estudo de determinados indivíduos, profissões, condições e
instituições, grupos ou comunidades com a finalidade de obter generalizações;
� Método comparativo:
� Realiza comparações com a finalidade de verificar similaridades e explicar
divergências; e
� Método estatístico:
� Reduz os fenômenos sociais, políticos, econômicos, etc. a termos quantitativos e a
manipulação estatística que permite comprovar as relações dos fenômenos entre
si, e obter generalizações sobre sua natureza, ocorrência ou significado.
As pesquisas de campo quantitativo-descritivas subdividem-se ainda em estudos de
verificação de hipótese, estudos de avaliação de programa, estudos de descrição de população
e estudos de relações variáveis. A presente pesquisa é um estudo de verificação de hipótese,
assim definido por Lakatos & Marconi (2003):
‘‘São aqueles estudos quantitativo-descritivos que contêm, em seu projeto de pesquisa, hipóteses explícitas que devem ser verificadas. Estas hipóteses são derivadas da teoria e, por este motivo, podem consistir em declarações de associações entre duas ou mais variáveis, sem referência a uma relação causal entre elas’’. (LAKATOS & MARCONI, 2003).
A metodologia utilizada neste estudo consistiu basicamente em uma pesquisa de campo,
pois utilizou principalmente ferramentas de investigação científica por meio da aplicação de
questionário estruturado.
Segundo Lakatos (2001), o uso de questionários traz as seguintes vantagens e
desvantagens, dentre outras:
� Vantagens:
� Economiza tempo, viagens e obtém grandes números de dados;
� Atinge maior número de pessoas simultaneamente;
� Abrange área geográfica mais ampla;
� Economiza pessoal;
� Obtém respostas mais rápidas e precisas;
� Há maior liberdade nas respostas em razão do anonimato;
� Há mais segurança pelo fato de as respostas não serem identificadas;
87
� Há menos risco de distorção;
� Há mais tempo para responder e em hora mais favorável;
� Há mais uniformidade na avaliação em virtude da natureza impessoal do
instrumento.
� Desvantagens:
� Porcentagem pequena de respostas dos questionários que voltam;
� Grande número de perguntas sem respostas;
� A devolução tardia prejudica o calendário ou sua utilização;
� O desconhecimento das circunstâncias em que foram preenchidos dificulta o
controle e a verificação;
� Nem sempre é o escolhido que responde ao questionário, invalidando, portanto, as
questões;
� Exige um universo mais homogêneo.
4.5 UNIVERSO DA PESQUISA
O universo de uma pesquisa pode ser descrito como:
� ‘‘Um conjunto de elementos (por exemplo: empresas, produtos, pessoas, etc) que
possuem as características que são objeto de estudo’’ (VERGARA, 1997, p.50).
� ‘‘Grupo total de pessoas do qual necessitamos obter informações’’ (MCDANIEL &
GATES, 2003, p.364).
Toda esta pesquisa foi realizada internamente no Instituto Nacional de Metrologia,
Normalização e Qualidade Industrial - Inmetro.
Para respondentes dos 2 questionários foram selecionados:
� Questionário I:
� Num total de 57 funcionários, este universo é bastante homogêneo. Sendo
composto de alguns funcionários já titulados na turma anterior do curso de
Mestrado em Sistema de Gestão, os atuais mestrandos, alguns consultores
externos e alguns funcionários com experiência em gestão.
� Questionário II:
88
� Num total de 137 funcionários, este universo é muito heterogêneo. O único
critério adotado para a escolha destes funcionários respondentes foi a
característica das suas funções serem extremamente vinculadas aos serviços
oferecidos pelo Setor de Informática, seja em hardware, software ou netware.
O tempo gasto para ser concluída toda a coleta dos dados resultante da aplicação do
Questionário I (anexo B) e do Questionário II (anexo C) foi de pelo menos 2 meses. Ambos
os questionários foram aplicados juntamente com carta de apresentação (anexo A).
4.5.1 Amostra
Para a escolha do processo de amostragem, deve-se levar em conta:
� O tipo de pesquisa;
� A acessibilidade aos elementos da população;
� A disponibilidade ou não de ter os elementos da população em um rol;
� A representatividade desejada ou necessária;
� A oportunidade apresentada pela ocorrência de fatos ou eventos;
� A disponibilidade de tempo; e
� Os recursos financeiros e humanos.
Segundo Mattar (1994), há uma grande variedade de tipos de amostras e de planos de
amostragem possíveis de se utilizar, mas uma diferenciação fundamental deve ser efetuada
entre amostragens probabilísticas e não probabilísticas:
� Probabilística:
� É aquela em que cada elemento da população tem uma chance conhecida e
diferente de zero de ser selecionado para compor a amostra.
� Não probabilística:
� É aquela em que a seleção dos elementos da população para compor a amostra
depende, ao menos em parte, do julgamento do pesquisador ou do entrevistador
no campo. Não há chance conhecida de que um elemento qualquer da população
possa fazer parte da amostra.
89
Segundo Vergara (1997), a amostra é uma parte do universo, escolhido segundo algum
critério de representatividade. Neste estudo foi adotada a amostragem não probabilística, que
é aquela em que a seleção dos elementos da população para compor a amostra depende, ao
menos em parte, do julgamento do pesquisador.
‘‘Amostra é um subconjunto da população de interesse7’’. (MCDANIEL & GATES,
2003, p.364). Ainda segundo os autores, uma desvantagem importante das amostras não-
probabilísticas é a incapacidade de calcular erros de amostragem.
Para que o tamanho da amostra seja representativo da população estudada, recorrer-se-á
à fórmula para cálculo de amostras para populações finitas, onde:
N = Tamanho da população;
= Nível de confiança estabelecido, expresso em números de desvios padrão;
� É aquele que indicará os desvios-padrão em relação à sua media. Numa
curva normal, a área compreendida por um desvio-padrão, um à direita e um
à esquerda da media corresponde a aproximadamente 68% de seu total. Um
(1) desvio-padrão = 68% de nível de confiança. Dois (2) Desvios-padrão =
95.5% de nível de confiança. Três desvios-padrão = 99.7% de nível de
confiança.
p = Percentagem com a qual o fenômeno se verifica;
� É a estimação previa da percentagem com que se verifica um fenômeno.
Quanto menor o %, maior o tamanho da amostra. O valor máximo é de
50%.
q = Percentagem complementar (100 - p);
= Erro máximo assumido; e
� Os resultados de uma pesquisa obtidos por meio de uma amostra não são
rigorosamente exatos em relação ao universo de onde foram extraídos. Estes
resultados apresentam sempre um erro de medição, que diminui na
proporção em que aumenta o tamanho da amostra. É expresso em
percentuais e nas pesquisas sociais usualmente utiliza-se uma estimativa de
erro entre 3 e 5%.
90
n = Tamanho da amostra (o que desejo saber).
. p . q . N
n =
. (N - 1) + . p . q
n (questionário I) = (4 * 3 * 97 * 57) / ((25 * 56) + (4 * 3 * 97)) = 26 = 45,61%
n (questionário II) = (4 * 3 * 97 * 137) / ((25 * 136) + (4 * 3 * 137)) = 35 = 25,54%
Universo dos respondentes dos questionários I e II
Questionário Universo Amostra % da amostra % mínima %
I 57 30 52,63 45,61 % Aprovada
II 137 36 26,28 25,54 % Aprovada
Tabela 13: Relação entre Universo e Respondentes dos questionários I e II Fonte: Elaboração própria
4.5.2 Tratamento e análise dos dados
Os resultados obtidos a partir das questões que apuram a ordem de priorização dos
Fatores Críticos de Sucesso, segundo a visão dos respondentes, após sua tabulação, foram
submetidos ao teste de Kolmogorov-Smirnov que, segundo Mattar (1996), por ‘‘tirar proveito
da natureza ordinal da informação’’ é o mais adequado à natureza das variáveis ordinais e ao
tipo de amostra estudada.
Segundo Edite Fernandes (1999) o teste de Kolmogorov-Smirnov para uma mostra,
deve ser usado quando a amostra é menor que 40, pois é exato mesmo para pequenas
amostras.
7 Na área de amostragem, são usados alternadamente os termos ‘‘população’’ ou ‘‘população de interesse’’ ou ‘‘universo’’.
91
Testes não paramétricos
Escala de Mensuraçãoda Variável
Testes não paramétricos
Caso de uma amostra
Caso de duas amostras
Caso de várias amostras
Relacionada Não
relacionada Relacionada Não
relacionada
Nominal
Binominal ℵ 2 de uma
amostra
McNemar para significância das mudanças
ℵ 2 para duas amostras independentes
Fisher
Q de Cochram ℵ 2 para várias
amostras independentes
Ordinal
Kolmogorov-Smirnov para uma amostra
Iterações para
uma amostra
Prova dos Sinais
Wilcoxon
Mediana Mann-Whitney
U. Kolmogorv-
Smirnov para duas amostras
Iterações de
Wald -Wolfowitz
Prova de Moses
para reações externas
Friedman
Extensão da mediana
Kruskal-Wallis
Intervalar ----
Walsh Aleatoridade
para Pares
Aleatoridade para duas amostras independentes
----- -----
Tabela 14: Para teste não paramétricos Fonte: Adaptado de Siegel (1975) e Mattar (1998)
4.5.3 Pré-questionário
A pesquisa de campo é uma parte de fundamental importância para a garantia do
sucesso de qualquer trabalho de pesquisa pois desta fase resulta a base de dados para o estudo.
A consistência dos dados é vital para garantir um resultado confiável do trabalho. Segundo
Trujillo, 1982 (apud LAKATOS & MARCONI, 1991) a pesquisa de campo propriamente dita
‘‘não deve ser confundida com a simples coleta de dados, é algo mais que isso, pois exige
contar com controles adequados e com objetivos preestabelecidos que discriminam
suficientemente o que deve ser coletado’’.
92
Segundo Mattar (1994), após ter sido construído o primeiro rascunho do questionário ou
instrumento de coleta de dados, foi preciso fazer uma revisão. Concluída a revisão, este está
pronto para ser pré-testado. O pré-questionário consiste em saber como ele se comporta numa
situação real de coleta de dados. O pré-questionário foi submetido a 3 respondentes (todos
mestrandos) do universo da pesquisa e visou verificar:
01) Se os termos utilizados eram facilmente compreendidos;
02) Se as questões estavam sendo entendidas com clareza; e
03) Se o tempo estipulado para preenchimento era adequado.
Depois de passado o pré-questionário, foram feitas modificações no sentido de se obter
maior clareza de entendimento pelos respondentes.
4.5.4 Questionário
O método de entrevistas é designado para prover técnicas estruturadas que podem ser
utilizadas pelos entrevistadores para determinar as informações necessárias finais. O
entrevistador deve ter todos os atributos e estar muito bem preparado para que a entrevista
seja um sucesso e que ela consiga extrair do respondente a sua visão do mundo. Os resultados
são absolutamente necessários para que um gestor alcance seus objetivos. Uma vez
explicitadas, as prioridades serão melhor administradas e alocadas, especialmente o tempo. Os
resultados obtidos a partir das entrevistas poderão ser utilizados no planejamento e construção
de sistemas de informação gerenciais. Uma entrevista ajuda a tornar os fatores críticos
explícitos.
Apesar de Rockart enfatizar a entrevista com os gestores da organização como principal
método de identificação dos Fatores Críticos de Sucesso, ele também considera que podem
ser necessárias informações externas, tais como: 1) Dados sobre a estrutura de mercado; 2)
Sobre a percepção dos clientes tendências. Muitos dos fatores exigem também a coordenação
de grupos de dados dispersos pela organização.
Após análise dos diferentes meios de coleta de dados, forma de estruturação e de
aplicação de instrumentos de coleta propostas por Mattar (1992), optou-se pela construção de
um questionário estruturado de auto preenchimento. Para facilitar a preenchimento deste
93
Questionário I foi desenvolvida uma aplicação web (anexo D) para facilitar ainda mais os
respondentes. O Questionário II foi passado via e-mail e as respostas foram coletadas via e-
mail, porém algumas foram devolvidas pessoalmente.
Este tipo de instrumento atendeu os requisitos demandados para a coleta dos dados
necessários à solução do problema da pesquisa. Sendo estruturado, permitiu a padronização
de respostas e, sendo de auto preenchimento, implicou baixo custo e baixo dispêndio de
tempo em sua aplicação. Os questionários de auto preenchimento consistem em o instrumento
de coleta de dados ser lido e respondido diretamente pelos pesquisados, não havendo
necessariamente a figura do entrevistador. As formas de enviar e receber de volta o
questionário podem ser as mais diversas possíveis, dentre as quais: 1) Pessoalmente; 2)
Correio eletrônico ou convencional; e 3) Fax.
A tabulação foi realizada através das cinco questões:
1ª Questão: Contagem da freqüência com que cada um dos 7 Fatores Críticos de
Sucesso foi escolhido como o mais importante em cada par das 21 combinações;
2ª Questão: Contagem da freqüência que cada fator foi percebido como não crítico
como resultado da rejeição pelos os respondentes;
3ª Questão: Elaboração de uma lista de sugestões de Fatores Críticos de Sucesso
adicionais pela percepção dos respondentes;
4ª Questão: Contagem da freqüência das notas atribuídas e consolidação dos resultados;
e
5ª Questão: Objetiva identificar o hiato existente entre onível percebido e o nível
desejado dos serviços prestados pelo Serviço de Informática.
A escala de comparação em pares foi selecionada para este trabalho por atender os
requisitos para a ordenação dos fatores analisados e ter sido considerada adequada à técnica
de análise empregada, é simples de ser aplicada e de fácil compreensão pelos respondentes,
além demandar baixo dispêndio de tempo no preenchimento do questionário. A desvantagem
da escala de comparação em pares está no reduzido número de estímulos que podem ser
medidos com ela. O número de combinações possíveis de estímulos a serem medidos cresce
relativamente rápido em relação ao número de elementos. Com 5 preferências são 10
ordenações e pode ser facilmente entendida pelo respondente. Com 6 preferências são 15
94
ordenações. Com 7 são 21 e com 10 são 45. Mas a partir de 10, suas ordenações podem ser
imprecisas. Se o número de combinações de pares possíveis for elevado, o questionário torna-
se enfadonho. Na 1ª pergunta do Questionário I, os respondentes ordenaram suas preferências
sobre 7 fatores num total de 21 combinações. Portanto, o número de combinações está dentro
da faixa aceitável (COOPER & SCHINDLER, 1998).
Na 2ª pergunta do Questionário I foi solicitado aos respondentes que optassem por
quantas opções julgarem adequadas dentre o rol apresentado. Esta pergunta foi utilizada para
avaliar a rejeição dos respondentes aos Fatores Críticos de Sucesso apresentados como
opções. Considerou-se como critério para rejeição para quaisquer Fatores Críticos de Sucesso,
o patamar de 30% dos respondentes, ou seja, o fator com um nível de rejeição superior a 30%
do total de respondentes será considerado como não crítico (TOLEDO, 2000 e SIQUARA,
2003).
Os Fatores Críticos de Sucesso que serviram de base para este estudo ficaram limitados
aos deduzidos dos prognósticos do modelo adotado por Porter (1986). Visando detectar a
possível existência de algum Fator Crítico de Sucesso não identificado pela dedução a partir
do modelo do referencial teórico, a 3ª pergunta do Questionário I é de forma que se obtenha
sugestões dos integrantes das amostras quanto a outros fatores percebidos por eles como
críticos.
Outra escala escolhida para o instrumento desta pesquisa foi a escala somatória ou
escala Likert, que é uma escala indireta. Ao combinar um conjunto de respostas dos
entrevistados em relação ao objeto em questão para determinar qual a sua posição na escala de
atitude desenvolvida: propostas por Rensis Likert em 1932, compreende uma série de
afirmações relacionadas com o objeto pesquisado. Os respondentes são solicitados a informar
qual seu grau de concordância ou discordância. A cada célula de resposta é atribuído um
número (de 1 até 5) que reflete a direção da atitude do respondente em relação a cada
afirmação. A pontuação total da atitude de cada respondente é dada pela somatória das
pontuações obtidas para cada afirmação. Este aspecto é corroborado por diversos autores
(SIEGEL, 1981; HOEL, 1984; LEVIN, 1987; MATTAR, 1996; HASSEGAWA, 2002). A 4ª
questão do Questionário I será medida segundo a escala Likert.
95
4.5.5 Limitação do método
Os dados obtidos por meio dos questionários ou de e-mail não garantem que possam
refletir a realidade, devido à existência de respostas distorcidas, causadas pelo grau de
motivação do respondente, a falta de conhecimentos sobre o assunto pesquisado, assim como,
a inadequação do questionário (número excessivo de perguntas, escala utilizada e tempo,
entre outros).
Há também a possibilidade dos respondentes aumentarem propositalmente os escores,
de forma a não transmitir uma avaliação ruim de si próprios, mesmo com a indicação de que a
pesquisa não tem por objetivo selecionar o respondente.
Da mesma forma, o entrevistador exerce influência sobre as respostas dos
respondentes, assim como a apresentação e explicação dos itens, que podem ter influenciado
no comportamento destes respondentes (HASSEGAWA, 2002).
4.6 SUMÁRIO CONCLUSIVO DO CAPÍTULO
Este capítulo apresentou as premissas consideradas válidas para este trabalho de pesquisa, abordando um estudo sobre o tipo da pesquisa, sua classificação quanto ao material, classificação quanto ao método utilizado, método de abordagem da pesquisa que é o método hipotético-dedutivo baseado nas idéias de Popper. Foram relacionados procedimentos e técnicas, a análise das hipóteses, sua validação, o teste de importância e necessidade. O tratamento estatístico da pesquisa: os alvos da pesquisa, a população, a amostra, o instrumento de medida utilizado, a forma de coleta de dados, o tratamento e a forma de análise dos dados coletados, a descrição dos procedimentos, a relação entre as hipóteses, as questões chave e as perguntas extraídas do questionário.
96
CAPÍTULO 5 - TRATAMENTO E ANÁLISE DE DADOS
Suma do capítulo
Este capítulo descreve como foi realizado o tratamento estatístico dos dados adequado à natureza das variáveis estudadas e da amostra. Os resultados obtidos na pesquisa de campo são apresentados e devidamente analisados e discutidos. Desta forma, as questões-chave puderam ser respondidas para corroborar ou refutar as hipóteses levantadas.
5.1 MÉTODOS ESTATÍSTICOS
5.1.1 Método Kolmogorov-Smirnov
Os resultados obtidos, que apuram a ordem de priorização dos Fatores Críticos de
Sucesso segundo a visão dos respondentes, após sua tabulação, foram submetidos ao teste de
Kolmogorov-Smirnov que, segundo Mattar (1997), é o que mais se adapta à natureza das
variáveis ordinais e ao tipo de amostra estudada.
Hoel, 1984 (apud GUIMARÃES e CABRAL, 1998):
Segundo Siegel (1981) e Guimarães & Cabral (1998) o método de Kolmogorov-Smirnov foi apresentado inicialmente por dois matemáticos russos, A. Kolmogorov e N. Smirnov. Este método consiste em usar uma amostra ordenada para construir uma função degrau, na qual faz-se a análise de proximidade ou de ajuste com relação à função de distribuição populacional. A estatística que se denota por D corresponde ao supremo da diferença em valor absoluto entre S0(x) (função de distribuição acumulada empírica ou da amostra) e F0(x) (função de distribuição populacional acumulada que é admitida em H0) quando são considerados todos os valores possíveis da variável x, conforme a notação: D = | S0(x) - F0(x) |
Desta forma, conforme Siegel (1981), o teste Kolmogorov-Smirnov determina se ‘‘os
valores da amostra podem razoavelmente ser considerados como provenientes de uma
população’’ com determinada distribuição teórica e isto é feito determinando-se o ponto em
que a distribuição teórica e distribuição observada acusam maior divergência, conforme
mostrado no gráfico a seguir:
97
A prova de Kolmogorov-Smirnov de uma amostra é uma prova de aderência. Isto é, diz
respeito ao grau de concordância entre a distribuição teórica específica. Determina se os
valores da amostra podem razoavelmente ser considerados como provenientes de uma
população com aquela distribuição teórica (SIEGEL, 1991).
Em resumo, a prova procura especificar a distribuição de freqüência acumulada que
ocorreria sob a distribuição teórica, e compará-la com a distribuição de freqüência acumulada
observada. A distribuição teórica representa o que se poderia esperar de H0. Determina-se o
ponto em que estas duas distribuições- teórica e observada- acusam maior divergência. A
referência à distribuição amostral indica se esta diferença pode ser atribuída ao acaso. Isto é, a
distribuição amostral indica se uma divergência com tal magnitude teria probabilidade de
ocorrer se as observações constituíssem realmente uma amostra aleatória de distribuição
teórica (SIEGEL, 1991).
Seja F0(X) uma distribuição de freqüência acumulada completamente especificada, ou
seja, a distribuição de freqüência acumulada, teórica, sob H0. Isto é, para qualquer valor de X,
o valor de F0(X) é a proporção de casos esperados com escores iguais a, ou menores do que,
X (SIEGEL, 1991).
Exemplo do Teste Kolmogorov-Smirnov
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
A B C D E F G H
F a t o r e s
F r e
q ü
ê n
c i
a
Amostra
Teórica
D
Gráfico 03 - Exemplo do Teste Kolmogorov-Smirnov Fonte: Rocha, Henrique M. (2005, p. 295)
98
Seja SN(X) a distribuição de freqüência acumulada de uma amostra aleatória de N
observações. Quando X é qualquer escore possível, SN(X) = K / N. Onde K é o número de
observações não superiores à X (SIEGEL, 1991).
Ora, pela hipótese de nulidade, de que a amostra tenha sido extraída da distribuição
teórica especificada, espera-se que, para cada valor de X, SN(X) seja suficientemente próximo
de F0(X). Isto é, sob H0, espera-se que as diferenças entre SN(X) e F0(X) sejam pequenas e
estejam dentro dos limites dos erros aleatórios. A prova de Kolmogorov-Smirnov focaliza a
maior destas diferenças. O maior valor de F0(X) - SN(X) é Dmax chamado de desvio máximo
(SIEGEL, 1991).
Dmax = Máximo [ F0(X) - SN(X) ] para prova unilateral
Dmax = Máximo | F0(X) - SN(X) | para uma prova bilateral.
A prova estatística de Kolmogorov-Smirnov é do tipo não paramétrica, pois é utilizada
em um plano de pesquisa de uma amostra.
Para comprovar hipóteses sobre se uma amostra foi extraída de uma população com
distribuição especificada, o pesquisador pode empregar uma das três provas de aderência:
01) A prova binomial;
02) A prova ℵ 2 de uma amostra; ou
03) A prova de Kolmogorov-Smirnov de uma amostra.
Sua escolha será condicionada pelos seguintes fatores (SIEGEL, 1991):
� Pelo número de categorias em sua mensuração;
� Pelo nível de mensuração utilizado;
� Pelo tamanho da amostra; e
� Pelo poder da prova estatística.
01) A prova binomial pode ser empregada quando há apenas duas categorias na
classificação dos dados. É especialmente útil o tamanho da amostra é tão pequeno
que não se pode aplicar a prova ℵ 2. Na pesquisa, em questão, não optou-se por esta
prova, pois estamos utilizando mais de uma categoria na análise dos dados.
99
02) A prova ℵ 2 deve ser empregada quando os dados se dispõem em categorias
discretas e quando as freqüências esperadas são suficientemente grandes. Quando K
= 2, cada Ei deve ser maior ou igual a 5. Quando K > 2, não mais de 20% dos Ei
devem ser menores que 5, e nenhum deles deve ser < 1 (SIEGEL, 1991).
Tanto a prova binomial como a prova ℵ 2 pode ser aplicada a dados mensurados
seja em escala nominal, ou escala ordinal.
As provas ℵ 2 são insensíveis aos efeitos da ordem gl > 1 (o grau de liberdade é
definido como: K - 1. Onde K é o número de categorias), assim, uma prova ℵ 2
pode não ser a melhor quando determinada hipótese leva em conta a ordem
(SIEGEL, 1991).
03) A prova de Kolmogorov-Smirnov deve ser usada quando se pode admitir que a
variável em estudo tenha distribuição contínua. Todavia, se esta prova é aplicada
quando a distribuição da população F0(X), é descontínua, o erro resultante é para o
lado da segurança (GOODMAN, 1954); isto é, se no teste de hipóteses sobre uma
variável descontínua se utilizam tábuas que supõem a continuidade de F0(X). O teste
é conservativo: Se H0 é rejeitada de acordo com tal prova, podemos ter plena
confiança na decisão.
A prova de Kolmogorov-Smirnov trata as observações individuais separadamente,
não acarretando, assim em perda de informações, como por vezes ocorre na prova
ℵ 2 em razão do grupamento. No caso de uma variável contínua, se a amostra é
pequena (obrigando, por conseguinte, a combinar duas categorias para se aplicar
ℵ 2), a prova ℵ 2 é decisivamente menos poderosa que a prova de Kolmogorov-
Smirnov. Poderíamos dizer que em todos os casos em que a prova de Kolmogorov-
Smirnov é aplicável, a prova de Kolmogorov-Smirnov é a mais poderosa das
aderências (SIEGEL, 1991).
O estudo específico à aplicação do método de Kolmogorov-Smirnov será feito nas
etapas descritas na tabela a seguir.
100
Etapas do método de Kolmogorov-Smirnov
1 As hipóteses para a aplicação
do teste foram assim definidas
H0: Não há diferenciação entre os graus de concordância dos respondentes para o item considerado;
H1: Há diferença entre os graus de concordância, no sentido de maior concordância.
2 pa = ΣΣΣΣ pontos dos Fatores Críticos de Sucesso
Freqüência absoluta: ordenação dos Fatores Críticos de Sucesso em ORDEM DECRESCENTE de pontuação absoluta.
3
pr = pa / pt
Freqüência relativa: cálculo da pontuação relativa que representa o percentual de pontos de cada fator em relação ao total de pontos.
4
pra = ΣΣΣΣ pa
Freqüência relativa acumulada: cálculo da pontuação relativa acumulada que representa o percentual acumulado, a cada fator, em relação ao total de pontos.
5 prt = 1 / nº de
Fatores Críticos de Sucesso
Freqüência relativa teórica; cálculo da pontuação relativa teórica que representa o percentual teórico de pontos de cada fator, considerando-se a hipótese de não haver percepção diferenciada pelos respondentes.
6
prta = ΣΣΣΣ prt
Freqüência relativa acumulada teórica: cálculo da pontuação relativa acumulada teórica que representa o percentual teórico acumulado, a cada fator, em relação ao total de pontos, considerando-se a hipótese de não haver percepção diferenciada pelos respondentes.
7
∆∆∆∆ = pra - prta
Freqüência relativa acumulada - freqüência relativa acumulada teórica: cálculo da diferença entre a pontuação real e teórica que representa a diferença entre percentuais acumulados observados e percentuais acumulados teóricos, a cada fator. O maior dmax (diferença) encontrado é o valor calculado da prova. Quanto maior for o dmax, menos parecidas serão as distribuições.
8
No anexo E encontram-se os valores críticos de ‘‘D’’ na Prova de Kolmogorov-Smirnov
Comparação entre o valor da diferença máxima acumulada com o valor tabelado para o número de componentes da amostra e grau de significância.
Tabela 15: Etapas do método de Kolmogorov-Smirnov Fonte: Elaboração própria
Conforme Mattar (1996), o teste de Kolmogorov-Smirnov é relativamente simples na
sua aplicação, mas bastante poderoso como ferramenta para identificação de resultados que
sejam estatisticamente significativos, ou sejam: resultados que efetivamente possam ser
validados.
5.1.2 Lógica Paraconsistente
Segundo Maurício Correia Lemes Neto et al. (2002) ‘‘A Lógica Paraconsistente é
classificada entre as chamadas lógicas não clássicas heterodoxas por derrogar alguns dos
princípios basilares da lógica clássica. Um dos mais importantes nomes da lógica
paraconsistente é o brasileiro Newton Carneiro Affonso da Costa, considerado seu criador. As
101
teorias do lógico brasileiro são de grande importância para diversas áreas, além da
matemática, filosofia e computação. A lógica paraconsistente apresenta alternativas a
proposições cuja conclusão enseja valores além de Verdadeiro e Falso, como Indeterminado e
Inconsistente’’. Na prática um sistema paraconsistente funciona da seguinte forma:
01) Se existir um alto grau de contradição, não existe certeza ainda quanto a decisão,
portanto deve-se buscar novas evidências.
02) Se existir um baixo grau de contradição, pode-se formular a conclusão desde que se
tenha um alto grau de certeza.
A análise paraconsistente dos graus de crença e descrença pode ser feita através da
representação do reticulado em um Quadrado Unitário no Plano Cartesiano - QUPC, onde os
graus de crença ficam no eixo X e os de descrença no eixo Y. Veja esta representação na
figura a seguir.
O ponto central deste estudo é aplicação da lógica paraconsistente anotada.
Intuitivamente, atribui-se uma anotação (µ1, µ2) a cada proposição, onde µ1 representa o grau
de crença e µ2 o grau de descrença. Desta forma, o par (1, 0) associado a uma proposição,
traduz crença total e por outro lado, o par (0, 1) traduz descrença total relativa a referida
proposição. O par (1, 1) traduz crença e descrença totais na proposição o que significa
inconsistência e o par (0, 0) está associado a ausência total de crença e descrença, traduzindo
um estado lógico de indeterminação.
Desta forma, o conjunto de pares (µ1, µ2), que traduzem os graus de crença e
descrença, pode ser representado em um plano cartesiano por um quadrado de lado unitário
chamado de Quadrado Unitário de Plano Cartesiano (DA COSTA, 1999).
102
Na figura do Quadrado Unitário de Plano Cartesiano, temos as seguintes notações.
Indeterminação A = (0,0) = ⊥ = Falta total de crença e de descrença Inconsistência B = (1,1) = T = Crença e descrença máximas Verdade C = (1;0) = V = Crença Total e nenhuma descrença Falsidade D = (0,1) = F = Nenhuma crença e descrença total
Figura 20: Quadrado Unitário de Plano Cartesiano Fonte: Fábio Romeo de Carvalho, 2002.
Desta forma, quando caminhamos de A para C, partimos de uma situação de total
indeterminação (falta de informação) para uma posição de crença total, perfeitamente
definida, onde o valor lógico da proposição é chamado de verdade.
Analogamente, quando partimos do ponto A em direção ao ponto D, saímos de um
ponto de total indeterminação, para uma posição bem definida de descrença máxima, onde o
valor lógico da proposição é chamado de falsidade.
No lado CB, o grau de crença se mantém constante e igual ao máximo, mas o grau de
descrença varia desde o valor mínimo de zero (0), até o valor máximo de um (1). Em outras
palavras, passamos de uma situação perfeitamente definida e verdadeira, para uma situação de
total inconsistência (crença e descrença totais).
No lado DB, o grau de descrença se mantém constante e passamos de uma posição de
descrença absoluta a uma outra de total inconsistência.
Tendo analisado os limites do Quadrado Unitário no Plano Cartesiano, podemos
interpretar seus pontos internos. Para tais, 0 < µ1< 1 e 0 < µ2 < 1, o que significa que dentro
do quadrado jamais ocorrerá uma crença total ou uma descrença total.
D(0;1) B(1;1)
C(1;0)
A(0;0)
µ2 1
0 1 µ1
103
Uma interpretação rápida nos sugere que um ponto próximo ao C representa uma
situação quase verdadeira. Um ponto próximo ao ponto B caracteriza inconsistência. Próximo
ao ponto A, maior será a indeterminação. Finalmente, se o ponto está próximo ao ponto D,
maior será o grau de falsidade. A seguir, iremos analisar algumas linhas notáveis do Quadrado
Unitário no Plano Cartesiano e definir alguns conceitos.
5.1.2.1 Grau de contradição
Tomemos um segmento de reta ligando o ponto C ao D, conforme a próxima figura.
Neste segmento de reta, os graus de crença e descrença somam sempre 1, de acordo com a
equação abaixo, o que caracteriza situações de perfeita definição. Este segmento é
denominado de Linha Perfeitamente Definida (LPD).
µµµµ1 + µµµµ2 = 1
À medida que nos afastamos de CD, o grau de contradição tende a aumentar. Desta
forma, torna-se razoável definir um grau de contradição de uma proposição dada por um
determinado ponto como sendo a distância deste ponto em relação ao segmento de reta CD.
(ou como sendo esta distância multiplicada por um coeficiente numérico constante).
Em uma análise simples, pode-se notar que o intervalo de variação desta distância é de
[- 2 /2, 2 /2]. Para uma análise mais simplificada, multiplica-se esta distância por 2 , para
que a variação esteja no intervalo entre [-1, 1].
Gcontr = 2 dx, CD = µµµµ1 + µµµµ2 - 1
Quando µ1 + µ2 ≥ 1 ou Gcontr ≥ 0, ou seja, quando o ponto X está no semiplano que
contém B, incluindo a reta CD (acima ou na Linha Perfeitamente Definida), o grau de
contradição recebe o nome de grau de inconsistência.
104
Analogamente, quando µ1 + µ2 <1, ou Gcontr < 0, quando o ponto X está no semiplano
que contém A, excluindo a reta CD (abaixo da Linha Perfeitamente Definida), o grau de
contradição recebe o nome de grau de indeterminação.
Na figura do Quadrado Unitário no Plano Cartesiano e a linha perfeitamente definida.
CD Linha Perfeitamente Definida µ1 + µ2 - 1 = 0 ACD Região subdefinida BCD Região sobredefinida MN Segmento com Gcontr = -0,5
Figura 21: Quadrado Unitário no Plano Cartesiano e a linha perfeitamente definida (LPD) Fonte: Fábio Romeo de Carvalho, 2002.
5.1.2.2 Grau de certeza
O segmento de reta AB do Quadrado Unitário no Plano Cartesiano é chamado de Linha
Perfeitamente Indefinida (LPI). Evidenciamos que nesta linha, os graus de crença e descrença
têm sempre os mesmos valores, de forma que quando nos aproximamos do ponto A, o grau de
indeterminação aumenta e por outro lado, quando caminhamos em direção a B, o grau de
inconsistência aumenta. A equação da reta é dada por:
µµµµ1 - µµµµ2 = 0
A distância do ponto X(µ1; µ2) do Quadrado Unitário no Plano Cartesiano à Linha
Perfeitamente Indefinida, multiplicada por 2 , é definida como grau de certeza (Hcert), como
segue:
Hcert = 2 dx, AB = µµµµ1 - µµµµ2
D(0;1) B(1;1)
C(1;0)
M(1/2;0) A(0;0)
N(0;1/2)
µ2 1
0 1 µ1
105
Quando µ1 ≥ µ2, ou Hcert ≥ 0, ou seja, quando o ponto X está no semiplano que contém
C, incluindo a reta AB (à direita ou na Linha Perfeitamente Indefinida), o grau de certeza
recebe o nome de grau de verdade.
Ao contrário, quando µ1 < µ2, ou Hcert < 0, ou seja, quando o ponto X está no semiplano
que contém D, excluindo a reta AB (à esquerda da Linha Perfeitamente Indefinida), o grau de
certeza recebe o nome de grau de falsidade.
Na figura do Quadrado Unitário no Plano Cartesiano e a linha perfeitamente indefinida.
AB Linha Perfeitamente Indefinida µ1-µ2 = 0 ABC Região direta ABD Região esquerda MR Segmento com Hcert = + 0,5
Figura 22: Quadrado Unitário no Plano Cartesiano e a linha perfeitamente Indefinida (LPI) Fonte: Fábio Romeo de Carvalho, 2002.
5.1.2.3 Divisão do Quadrado Unitário no Plano Cartesiano em regiões
A seguir o Quadrado Unitário no Plano Cartesiano é dividido em quatro regiões:
0 1 µ1
D(0;1) B(1;1)
R(1;1/2)
C(1;0)
M(1/2;0) A(0;0)
µ2 1
106
Na figura do Quadrado Unitário no Plano Cartesiano dividido em quatro regiões pelas
Linhas Perfeitamente Definida e Indefinida.
Região AOD -1 ≤ Gidt < 0 e -1 ≤ Hfdd < 0 Região AOC -1 ≤ Gidt < 0 e 0 ≤ Hvdd ≤ 1
Figura 23: Quadrado Unitário no Plano Cartesiano dividido em quatro regiões pelas linhas LPD e LPI Fonte: Fábio Romeo de Carvalho, 2002.
Ao dividirmos o Quadrado Unitário no Plano Cartesiano em mais regiões, teremos uma
maior precisão na análise. A figura seguir mostra esta representação segundo alguns critérios:
Na figura do Quadrado Unitário no Plano Cartesiano é dividido em regiões.
AB: Linha perfeitamente indefinida CD: Linha perfeitamente definida MN: Linha limite de indeterminação RS: Linha limite de inconsistência MR: Linha limite de verdade NS: Linha limite de falsidade
Figura 24: Quadrado Unitário no Plano Cartesiano é dividido em regiões Fonte: Fábio Romeo de Carvalho, 2002.
Reta MN: µµµµ1 + µµµµ2 - 1 = -1/2 => Gidt = -1/2
D(0;1) B(1;1)
R(1;1/2)
C(1;0)
M(1/2;0) A(0;0)
µ2 1
S(1/2;1)
N(0;1/2)
H F
G
O
E
0 1 µ1
D(0;1) B(1;1)
C(1;0)
A(0;0)
µ2 1
0 1 µ1
O
107
Reta RS: µµµµ1 + µµµµ2 - 1 = +1/2 => Gict = +1/2
Reta NS: µµµµ1 - µµµµ2 = -1/2 => Hfdd = -1/2
Reta MR: µµµµ1 - µµµµ2 = +1/2 => Hvdd = +1/2
Com esta divisão, podemos destacar quatro regiões extremas e uma central:
Região AMN: -1 ≤≤≤≤ Gidt < -1/2
Região BRS: 1/2 ≤≤≤≤ Gict < 1
Nestas regiões, temos situações de alta indefinição caracterizadas como muito
indeterminado ou muito inconsistente. Desta forma, um ponto pertencente a esta região não
terá uma decisão favorável ou contra.
As linhas MN e RS, são denominada linhas limite de indeterminação e linha limite de
inconsistência, respectivamente.
Região CMR: 1/2 ≤≤≤≤ Hvdd ≤≤≤≤ 1
Região DNS: -1 ≤≤≤≤ Hfdd ≤≤≤≤ -1/2
Estas regiões traduzem altas definições. Desta forma, se um ponto pertence a uma
destas regiões, teremos um bom indicativo para tomar uma decisão. Tomamos uma decisão
favorável se o ponto em questão está na região CRM e ao contrário, a decisão será
desfavorável se o ponto estiver na região DNS.
As linhas MR e NS são chamadas, respectivamente, de linha limite de verdade e linha
limite de falsidade, que consideramos pertencentes às regiões analisadas.
Região MNRS: -1/2 ≤≤≤≤ Gcontr < 1/2 => 1/2 < Gidt < 0 e 0 ≤≤≤≤ Gict < 1/2
-1/2 ≤≤≤≤ Hcert < 1/2 => 1/2 < Hfdd < 0 e 0 ≤≤≤≤ Hfdd < 1/2
108
É uma região vazia que não dá definição precisa da situação analisada, não permitindo
tomadas de decisão, mesmo as de menor responsabilidade. Diz apenas que é uma situação
‘‘tal’’ tendendo ‘‘àquela outra’’.
Através desta análise podemos chegar ao seguinte quadro:
Resumo da análise de 12 regiões do Quadrado Unitário no Plano Cartesiano
Região µ1 µ2 Gcontr Hcert Descrição
AMN [0,1/2[ [0,1/2[ [-1,-1/2] [-1/2,-1/2] Indeterminação BRS [1/2,1] [1/2,1] [1/2,1] [-1/2,-1/2] Inconsistência CMR [1/2,1] [0,1/2[ [-1/2,1/2] [1/2,1] Verdade DNS [0,1/2[ [1/2,1] [-1/2,1/2] [-1,-1/2] Falsidade OFS [1/2,3/4[ [½,1[ [0,1/2[ ]-1/2,0[ Inconsistência tendendo à quase falsidade OHS ]1/4,1/2[ [½,1[ [0,1/2[ ]-1/2,0[ Quase falsidade tendendo à inconsistência OHN ]0,1/2[ [1/2,3/4[ ]-1/2,0[ ]-1/2,0[ Quase falsidade tendendo à indeterminação OEN ]0,1/2[ ]1/4,1/2[ ]-1/2,0[ ]-1/2,0[ Indeterminação tendendo à quase falsidade OEM ]1/4,1/2[ [0,1/2[ ]-1/2,0[ [0,1/2[ Indeterminação tendendo à quase verdade OGM [1/2,3/4[ [0,1/2[ ]-1/2,0[ [0,1/2[ Quase verdade tendendo à indeterminação OGR [1/2,1[ ]1/4,1/2[ [0,1/2[ [0,1/2[ Quase verdade tendendo à inconsistência OFR [1/2,1[ [1/2,3/4[ [0,1/2[ [0,1/2[ Inconsistência tendendo à quase verdade
Quadro 07: Resumo da análise de 12 regiões do Quadrado Unitário no Plano Cartesiano Fonte: Fábio Romeo de Carvalho, 2002.
5.2 TABULAÇÃO DOS DADOS
5.2.1 Questão nº 1 (questionário I - Fatores Críticos de Sucesso)
Tabulação dos dados
1ª questão Na sua opinião quais o Fator Crítico de Sucesso mais importante no processo no start up da rede.
Fatores Críticos de Sucesso Administrativo Gerente Informata Tecnologista Total
pontos % pontos % pontos % pontos % pontos %
Desenvolver profissionais 26 24,5 55 27,6 15 23,1 44 25,9 140 25,9 Altos custos 19 17,9 39 19,6 11 16,9 36 21,2 105 19,4
Infra-estrutura 11 10,4 33 16,6 7 10,8 23 13,5 74 13,7 Condições externas 16 15,1 25 12,6 8 12,3 25 14,7 74 13,7
Campanha de marketing 8 7,5 24 12,1 13 20,0 24 14,1 69 12,8 Melhoria contínua 18 17,0 18 9,0 6 9,2 12 7,1 54 10,0
Tecnologia diferenciada 8 7,5 5 2,5 5 7,7 6 3,5 24 4,4 Total de pontos 106 100,0 199 100,0 65 100,0 170 100,0 540 100,0
Tabela 16: Tabulação dos dados da pesquisa - 1ª questão Fonte: Elaboração própria
109
O resultado da tabulação dos dados da 1ª questão do questionário tem como objetivo
identificar os Fatores Críticos de Sucesso e sua priorização por parte dos respondentes. Para
se verificar a possibilidade de excluir algum Fator Crítico de Sucesso foi aplicado o método
de Kolmogorov-Smirnov.
1ª questão: método Kolmogorov-Smirnov
Fatores Críticos de Sucesso
Freqüência Diferença
pa pr pra = Σ pa prt = 1/7 prta = Σ prt ∆= pra - prta
Desenvolver profissionais 140 0,259 0,259 0,143 0,143 0,116 � Altos custos 105 0,194 0,454 0,143 0,286 0,168 �
Infra-estrutura 74 0,137 0,591 0,143 0,429 0,162 Condições externas 74 0,137 0,728 0,143 0,571 0,156
Campanha de marketing 69 0,128 0,856 0,143 0,714 0,141 Melhoria contínua 54 0,100 0,956 0,143 0,857 0,098
Tecnologia diferenciada 24 0,044 1,000 0,143 1,000 0,000 Total 540 1,000 --- --- --- ---
Tabela 17: Método Kolmogorov-Smirnov - 1ª questão Fonte: Elaboração própria
Como é possível observar a partir da tabela acima, a diferença máxima acumulada d =
0,17 é menor do que o valor tabelado D = 0,24 para uma amostra de 30 componentes e grau
de significância α = 0,05, observa-se que não há diferenciação entre os Fatores Críticos de
Sucesso segundo a visão dos respondentes, sendo a diferença estatística na pontuação obtida
ao acaso.
5.2.2 Questão nº 2 (questionário I - Fatores Críticos de Sucesso)
Tabulação dos dados
2ª questão Quais Fatores Críticos de Sucesso você eliminaria do start up da rede.
Fatores Críticos de Sucesso Administrativo Gerente Informata Tecnologista Total %
Tecnologia diferenciada 1 7 0 10 18 40,0 Melhoria contínua 1 5 0 3 9 20,0
Campanha de marketing 2 4 1 2 9 20,0 Condições externas 2 1 2 1 6 13,3
Infra-estrutura 0 0 1 1 2 4,4 Altos custos 0 0 0 1 1 2,2
Desenvolver profissionais 0 0 0 0 0 0,0 Total de pontos 6 17 4 18 45 100,0
110
Tabela 18: Tabulação dos dados da pesquisa - 2ª questão Fonte: Elaboração própria
A 2ª questão identifica a rejeição dos respondentes a algum dos Fatores Críticos de
Sucesso sugeridos no questionário. Foi feita uma contagem do número de vezes que cada
fator foi rejeitado por algum dos respondentes da amostra e calculado o percentual de
rejeições. O resultado obtido nesta questão está apresentado a seguir.
2ª questão: método Kolmogorov-Smirnov
Fatores Críticos de Sucesso
Freqüência Diferença
pa pr pra = Σ pa prt = 1/7 prta = Σ prt ∆= pra - prta
Tecnologia diferenciada 18 0,400 0,400 0,143 0,143 0,257 �
Melhoria contínua 9 0,200 0,600 0,143 0,286 0,314 �
Campanha de marketing 9 0,200 0,800 0,143 0,429 0,371 �
Condições externas 6 0,133 0,933 0,143 0,571 0,362
Infra-estrutura 2 0,044 0,978 0,143 0,714 0,263
Altos custos 1 0,022 1,000 0,143 0,857 0,143
Desenvolver profissionais 0 0,000 1,000 0,143 1,000 0,000
Total 45 1,000 --- --- --- --- Tabela 19: Método Kolmogorov-Smirnov - 2ª questão
Fonte: Elaboração própria
Como é possível observar a partir da tabela acima, a diferença máxima acumulada d =
0,371 é maior do que o valor tabelado D = 0,24 para uma amostra de 30 componentes e grau
de significância α = 0,05. O Fator Crítico de Sucesso h1: Tecnologia diferenciada obteve a
maior tendência à rejeição com 18% das intenções dos respondentes, porém esta percentagem
é bastante inferior ao índice de 30% que é o patamar recomendado para eliminação. Esse
resultado reforça o resultado da análise das respostas da 1ª questão, que indicou não haver
diferença significativa entre os Fatores Críticos de Sucesso, justificando a não rejeição de
qualquer destes Fatores Crítico de Sucesso.
111
5.2.3 Questão nº 3 (questionário I - Fatores Críticos de Sucesso)
Tabulação dos dados
3ª questão Quais Fatores Críticos de Sucesso você incluiria no start up da rede.
Fatores Críticos de Sucesso Administrativo Gerente Informata Tecnologista Total %
Não responderam 4 7 1 9 21 70,0 Responderam ‘‘Não’’ 1 2 2 0 5 16,7 Resposta redundante 1 2 0 0 3 10,0
Resposta sem justificativa 0 0 0 1 1 3,3 Total de pontos 6 11 3 10 30 100,0
Tabela 20: Tabulação dos dados da pesquisa - 3ª questão Fonte: Elaboração própria
A 3ª questão verifica a intenção dos respondentes em acrescentar algum Fator Crítico de
Sucesso à relação dos fatores já sugeridos na 2ª questão e apresentou como resultado apenas 3
sugestões. Como somente ratifica as aspirações já contempladas na neste estudo, este
resultado pode ser considerado nulo. O resultado obtido nesta questão está apresentado a
seguir.
3ª questão: Intenção do usuário
Intenção do usuário em acrescentar um novo Fator Crítico de Sucesso Questão-chave ‘B’ da hipótese I
21 não responderam ‘‘-’’
5 responderam ‘‘não’’ ‘‘não’’ Campanha de treinamento em massa dos usuários Redundante (Hipótese I, Questão-chave B)
Deverá possibilitar vídeo conferência Redundante (idem) Alocar equipamentos de rede, depende muito da infra-estrutura Redundante (idem)
A utilização de softwares e sistemas amigáveis Sem justificativa para esta pesquisa Tabela 21: Intenção dos usuários - 3ª questão
Fonte: Elaboração própria
Como somente ratifica as aspirações já contempladas nas outras questões, este resultado
será considerado nulo.
112
5.2.4 Questão nº 4 (questionário I - Fatores Críticos de Sucesso)
O gráfico a seguir resume a opinião dos respondentes quanto aos diferentes
prognósticos relacionados ao start up da rede de computadores do Inmetro Xerém.
Tabulação dos dados
4ª questão Sua opinião quanto aos diferentes prognósticos relacionados ao start up da rede.
Fatores Críticos de Sucesso Administrativo Gerente Informata Tecnologista Total
pontos % pontos % pontos % pontos % pontos %
Desenvolver profissionais 28 3,6 51 6,5 15 1,9 48 6,1 142 18,1 Altos custos 26 3,6 45 6,2 12 1,6 42 5,8 132 16,8
Infra-estrutura 25 3,6 48 7,0 15 2,2 44 6,4 125 15,9 Condições externas 19 3,0 42 6,6 13 2,0 41 6,5 115 14,7
Campanha de marketing 24 4,0 38 6,3 10 1,7 37 6,1 109 13,9 Melhoria contínua 29 5,5 33 6,3 10 1,9 23 4,4 95 12,1
Tecnologia diferenciada 15 4,1 27 7,4 8 2,2 16 4,4 66 8,4 Total de pontos 166 27,4 284 46,2 83,0 13,5 251 39,6 784 99,9
Tabela 22: Tabulação dos dados da pesquisa - 4ª questão Fonte: Elaboração própria
0
20
40
60
80
100
120
140
160
1Fatores Críticos de Sucesso
Sua opinião quanto aos diferentes prognósticos relacionados ao start up da rede
Melhoria C.
I. estrutura
Tecnologia d.
C. marketing
D. profissionais
Condições e.
Altos c.
Gráfico 05: Diferentes prognósticos relacionados ao start-up da rede Fonte: Elaboração própria
113
A 4ª questão foi formulada com o objetivo de verificar a consistência das respostas
dadas na 1ª questão, pois cada assertiva da 4ª questão corresponde a um dos sete Fatores
Críticos de Sucesso apresentados na 1ª questão. Na 1ª questão, os fatores são apresentados
explicitamente aos respondentes para que sejam priorizados, na 4ª questão estes fatores são
apresentados subjetivamente através de assertivas relacionadas a cada um deles. O resultado
obtido nesta 4ª questão foi submetido ao mesmo tratamento estatístico utilizado na 1ª questão.
Veremos o resultado obtido a seguir:
4ª questão: método Kolmogorov-Smirnov
Fatores Críticos de Sucesso
Freqüência Diferença
pa pr pra = Σ pa prt = 1/7 prta = Σ prt ∆= pra - prta
Desenvolver profissionais 142 0,181 0,181 0,143 0,143 0,038 � Altos custos 132 0,168 0,349 0,143 0,286 0,064 �
Infra-estrutura 125 0,159 0,509 0,143 0,429 0,080 � Condições externas 115 0,147 0,656 0,143 0,571 0,084 �
Campanha de marketing 109 0,139 0,795 0,143 0,714 0,080 Melhoria contínua 95 0,121 0,916 0,143 0,857 0,059
Tecnologia diferenciada 66 0,084 1,000 0,143 1,000 0,000 Total 784 1,000 --- --- --- ---
Tabela 23: Método Kolmogorov-Smirnov - 4ª questão Fonte: Elaboração própria
Segundo o método, como a diferença máxima acumulada d = 0,084 é menor que o valor
tabelado D = 0,24 para uma amostra de 30 componentes e grau de significância α = 0,05.
Observa-se que, no teste de consistência, também não houve diferenciação entre os Fatores
Críticos de Sucesso pela visão dos respondentes, corroborando com os resultados da análise
das respostas da 1ª questão.
5.2.4.1 Tabulação e tratamento dos dados da 4ª questão
Para a tabulação dos dados da 4ª questão, foi computado o total de pontos obtidos por
cada item (ou Fator Crítico de Sucesso), a partir da pontuação da escala Likert, que neste caso
variou de 1 a 5. Logo, o número máximo possível de pontos que um item pode obter é
proporcional ao tamanho da amostra, e varia de acordo com a quantidade de itens. Por
exemplo, se uma determinada hipótese possui somente um item, o número máximo de pontos
114
que esta hipótese pode obter é 5, visto que a pontuação máxima de cada item na escala Likert
é 5 (ex: 5 * 1). Uma hipótese que possui dois itens, o número máximo de pontos que pode
obter é 10, visto que a pontuação máxima de cada item na escala Likert é 5 (ex: 5 * 2), etc.
Esta pontuação máxima relativa a uma única hipótese deve ser multiplicada pela quantidade
de elementos da amostra, no caso é de 30 (ex: 5 * 2 * 30).
As colunas de A-F a seguir apresentam as hipóteses (A), os itens (ou Fatores Críticos de
Sucesso) relacionados (B), a classificação e o status de cada item (C-D), a quantidade da
amostra e a quantidade máxima de pontos que cada item pode obter considerando-se a
amostra (E-F). As colunas de G-K apresentam a pontuação obtida por cada item na escala
Likert, o somatório correspondente, e a porcentagem relativa (G-I) à pontuação e a
porcentagem máxima possível para cada amostra (J-K), os valores correspondentes à ∆
((diferença relativa acumulada) - (diferença relativa acumulada teórica)) de Kolmogorov-
Smirnov (L), o valor calculado e o valor tabelado de ℵ 2 (M-N). Na última coluna (O) aceita-
se ou não a hipótese numa (H0).
Tabela de definição das colunas
Letra Descrição
A Hipóteses B Item (ou Fator Crítico de Sucesso) C Classificação do item D Status do item
aprovado ou rejeitado E Quantidade da amostra F Quantidade máxima de pontos
ex: 5 * 3 * 30 = 450 (pontuação máxima de cada item na escala Likert) * (nº de itens) * (elementos da amostra)
G Escala Likert Totalização dos dados
H Somatório da escala Likert ex: 95 = (1 * 7) + (2 * 5) + (3 * 3) + (4 * 11) + (5 * 5)
142 = (1 * 1) + (2 * 1) + (3 * 2) + (4 * 1) + (5 * 25) I Porcentagem dos valores Likert (descartar item se I > 70%)
150 = F / nº de itens da hipótese J Pontuação máxima
Somatório dos valores de H K Porcentagem máxima
450 = F L Valores de Kolmogorov-Smirnov M Valor de Qui-quadrado => ℵ 2 = 4 dmax2 * (n1*n2) / (n1+n2)
onde: dmax = L n = somatório (Σ) dos pontos dos itens (ex: 784)
N Valor de ℵ 2 tabelado para um grau de liberdade (gl) = 2 e grau de significância (α) = 0,01
115
O Rejeitar Hipótese Nula (H0) quando M maior que N, aceitar quando M < N para os itens rejeitados há diferença significativa entre os graus de concordância
Tabela 24: Definição das colunas Fonte: Elaboração própria
Comparação dos métodos ( I )
A B C D E F G H I J K
Hip
ótes
e
Fato
r Crí
tico
de S
uces
so
Cla
ssif
icaç
ão d
o ite
m
Stat
us d
o ite
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Qua
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Qua
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Porc
enta
gem
dos
val
ores
Lik
ert
Pont
uaçã
o m
áxim
a
Porc
enta
gem
máx
ima
1
2
3
4
5
1
Melhoria Contínua
6 Rejeitado
30 450
6 5 2 12 5 95 63,33
286 63,55 Infra Estrutura
3 Aprovado 1 1 5 8 15 125 88,33
Tecnologia Diferenciada
7 Rejeitado 8 13 5 4 0 66 44,00
2 Campanha
Marketing 5 Rejeitado 30 150 4 1 7 8 10 109 72,66 109 72,66
3
Desenvolver Profissionais
1 Aprovado 30 300
1 0 1 2 26 142 94,66 257 85,66 Condições
Externas 4 Aprovado 2 1 6 12 9 115 76,66
4 Altos
Custos 2 Aprovado 30 150 0 1 2 11 16 132 88,00 132 88,00
Tabela 25: Comparação de métodos não paramétricos e paramétricos Fonte: Elaboração própria
Os itens analisados e aprovados pelo método de Kolmogorov-Smirnov também foram
analisados pelo método da Escala-Likert, não sendo, porém, provados por este método. Isto
ocorre porque Kolmogorov-Smirnov é um método não paramétrico e a Escala-Likert é um
método paramétrico. Pelo método da Escala-Liket todos os itens com porcentagem maior que
70% (coluna I) devem ser descartados, mas nota-se que justamente as maiores porcentagens
para descarte são os itens aprovados pelo método de Kolmogorov-Smirnov.
116
Comparação dos métodos ( II )
A B C D E F H I J K L M N O
Hip
ótes
e
Fato
r Crí
tico
de S
uces
so
Cla
ssif
icaç
ão d
o ite
m
Stat
us d
o ite
m
Qua
ntid
ade
da a
mos
tra
Qua
ntid
ade
máx
ima
de p
onto
s
Som
atór
io d
a es
cala
Lik
ert
Porc
enta
gem
dos
val
ores
Lik
ert
Pont
uaçã
o m
áxim
a
Porc
enta
gem
máx
ima
Val
ores
de
Kol
mog
orov
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v
ℵ
2 = 4
dm
ax2 *
(n1*
n 2) /
(n1+
n 2)
ℵ
2 tabe
lado
Res
ulta
do fi
nal
1
Melhoria Contínua
6 Rej.
30 450
95 63,33
285 63,33
0,059 5,45 9,21 ---
Infra Estrutura
3 Ap. 125 88,33 0,080 10,03 9,21 Rej.
Tecnologia Diferenciada
7 Rej. 65 43,33 0,000 0,000 9,21 ---
2 Campanha
Marketing 5 Rej. 30 150 109 72,66 109 72,66 0,080 10,03 9,21 ---
3
Desenvolver Profissionais
1 Ap. 30 300
142 94,66 257 85,66
0,038 2,26 9,21 OK
Condições Externas
4 Ap. 115 76,66 0,084 11,06 9,21 Rej.
4 Altos
Custos 2 Ap. 30 150 132 88,00 132 88,00 0,064 6,42 9,21 OK
Tabela 26: Comparação e validação de métodos paramétricos Fonte: Elaboração própria
Nota-se que houve confirmação dos itens aprovados no método de Kolmogorov-
Smirnov pelo método Qui-quadrado. Tal fato dá-se porque ambos os métodos são não
paramétricos.
No item 5.2.4 (Questão nº 4 (questionário I - FCS)) verificou-se que a 1ª questão foi
validada pela 4ª questão. Na tabela acima verifica-se que a revalidação da 4ª questão pelo
método Qui-quadrado.
5.2.5 Comparação dos resultados da 1ª, 2ª e 4ª questões
117
A tabela a seguir mostra uma coincidência de 100% nos resultados referentes aos 7
Fatores Críticos de Sucesso nas questões 1, 2 e 4 do questionário I.
Comparação dos resultados
Fator Crítico de Sucesso 1ª questão 2ª questão 4ª questão h3: Desenvolver profissionais 141 26,11 = 0 0 = 142 18,11 h4: Altos custos 105 19,44 = 1 2,22 = 132 16,84 h1: Infra-estrutura 74 13,70 = 2 4,44 = 125 15,94 h3: Condições externas 74 13,70 = 6 13,33 = 115 14.67 h2: Campanha de marketing 67 12,40 = 9 20,00 = 109 13,90 h1: Melhoria contínua 55 10,19 = 9 20,00 = 95 12,12 h1: Tecnologia diferenciada 24 4,44 = 18 40,00 = 66 8,42
Tabela 27: Comparação dos percentuais das questões 1, 2 e 4 Fonte: Elaboração própria
5.2.6 Questão nº 5 (questionário II - Qualidade Percebida / ServQual)
Tabulação dos dados
5ª questão
Opinião dos usuários sobre o nível percebido e o nível desejado dos serviços prestados pelo Serviço de informática.
Nível
percebido
Nível
desejado Tangibilidade 6 7 Confiabilidade (credibilidade) 6 8 Sensibilidade (receptividade) 7 9 Garantia (segurança) 6 9 Empatia 6 8
Tabela 28: Tabulação dos dados da pesquisa - 5ª questão Fonte: Elaboração própria
A 5ª questão identifica o hiato entre o ‘‘nível percebido’’ e o ‘‘nível desejado’’ dos
serviços oferecidos pelo Serviço de Informática (Sinfo). Os respondentes deram nota que
variaram de 1 a 9 para cada uma das 22 perguntas pergunta das 5 dimensões do questionário
II, sendo 1 a nota de menor peso e a nota 9 é a maior peso. Conseqüentemente foi
estabelecido o seguinte critério de avaliação para verificar o grau de crença (µ1 ou eixo de X):
nota 1 (1,11); nota 2 (2,22); nota 3 (3,33); ...; nota 9 (9,99) e para grau de descrença (µ2 ou
eixo de Y) o complemento para 10,00. Desta forma, foi possível analisar os dados através da
lógica paraconsistente. A tabela anterior apresenta os dados coletados através da aplicação
direta do questionário II.
118
A análise paraconsistente dos graus de crença e descrença pode ser feita através da
representação do reticulado em um Quadrado Unitário no Plano Cartesiano. Os graus de
crença ficam no eixo de X e os de descrença no eixo de Y, como mostra a figura a seguir.
T = Inconsistente X = Indeterminado F = Falso V = Verdadeiro QF = Quase Falso QV = Quase Verdadeiro VSCC = Valor superior de controle de certeza VSCCT = Valor superior de controle de contradição VICC = Valor inferior de controle de certeza VICCT = Valor inferior de controle de contradição
Figura 25: Representação no Quadrado Unitário de Plano Cartesiano dos graus de certeza e contradição com os valores de controle ajustados em
VSCC = VSCCT = 1/2 e VICC = VICCT = 1/2 Fonte: Adaptado de Maurício Correia Lemes Neto, lógica paraconsistente, 2002
A = (0, 0)
D = (0,1) B = (1, 1)
C = (1, 0)
+1 Totalmente Inconsistente
-1 Totalmente Falso
Totalmente Indeterminado -1
Totalmente Verdadeiro +1
VICC = -1/2 QF => T X => F VSCCT = 1/2
VICCT = -1/2 X => V QV => X VSCC = 1/2
QF => X T => V
X => F QV => T
GRAU DE INCONSISTÊNCIA
GRAU DE CRENÇA
GRAU DE DESCRENÇA
O
F H
G E
S (1/2; 1)
M (1/2; 0)
N (0; 1/2) R (1; 1/2)
GRAU DE INDETERMINAÇÃO
119
A figura a seguir ilustra os resultados obtidos nesta pesquisa:
No Quadrado Unitário no Plano Cartesiano, temos as seguintes notações
Figura 26: Resultado do emprego da comparação entre o nível percebido e o nível desejado Fonte: Elaboração própria
Com base no resultado do nível percebido e nível desejado representado no Quadrado
Unitário no Plano Cartesiano, verifica-se que:
� Nível desejado:
� Os aspectos Tangibilidade, Confiabilidade, Empatia, Sensibilidade e Garantia
estão na região CMR e correspondem à VERDADE.
� Nível percebido:
� O aspecto Sensibilidade está na região CMR e corresponde à VERDADE; e
0,0 0, 66 0,77 0,88 0, 99
0,34
0,23
0,12
0,01
Nível percebido 0,66 Tangibilidade Confiabilidade Garantia Empatia 0,77 Sensibilidade
Nível desejado 0,77 Tangibilidade 0,88 Confiabilidade Empatia 0,99 Sensibilidade Garantia
C
R
M
O
G
CMR - Verdade OGR - QV � Inconsistência
L.P.D.
120
� Os aspectos Tangibilidade, Confiabilidade, Empatia e Garantia estão na região
OGR e correspondem a QUASE-VERDADE tendendo à INCONSISTENTE.
Assim pode-se concluir que:
� Nível desejado:
� Todos os aspectos (Tangibilidade, Confiabilidade, Empatia, Sensibilidade e
Garantia) estão na região CMR, podendo-se concluir que as aspirações dos
clientes são viáveis (FÁBIO ROMEO DE CARVALHO, 2002, p.42).
� Nível percebido:
� O aspecto Sensibilidade está na região CMR, podendo-se concluir que a aspiração
do cliente é viável (FÁBIO ROMEO DE CARVALHO, 2002, p.42); e
� Os aspectos Tangibilidade, Confiabilidade, Empatia e Garantia estão na região
OGR (5.1.2.1 Grau de contradição), podendo-se concluir que existe uma
inconsistência nas aspirações dos clientes.
5.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS
O tratamento estatístico dado às hipóteses foi aplicado ao conjunto total da amostra,
pois o objetivo do estudo é a identificação e priorização dos Fatores Críticos de Sucesso
deduzidos do modelo de Porter na visão dos principais respondentes. Ou seja: todos os
componentes da amostra.
Após o tratamento estatístico aplicado ao resultado obtidos na 1ª questão, pode-se
afirmar que dois Fatores Críticos de Sucesso são validados por todo o grupo da amostra: h3:
Desenvolver profissionais; e h4: Altos custos. Estes fatores apresentaram um grau de
aceitação bastante grande, o que contribui para validar a consistência dos resultados obtidos.
Com relação à 2ª questão, que apura o índice de rejeição aos Fatores Críticos de
Sucesso. O fator h3: Desenvolver profissionais não teve voto, reforçando o resultado da 1ª
questão. Outros 3 fatores tiveram votação insignificante, e outros 3 fatores (h2: Campanha de
marketing, h1: Melhoria contínua e h1: Tecnologia diferenciada) foram validados pelos
respondentes como fatores a serem eliminados.
121
Na 3ª questão, onde se solicita aos respondentes sugestões de outros Fatores Críticos de
Sucesso deduzidos do modelo de Porter, foi observado que algumas respostas abordam o
mesmo objetivo. Assim pode-se afirmar que muitas das sugestões apresentadas já estariam
englobadas no Fator Crítico de Sucesso ‘‘A utilização de uma infra-estrutura compartilhada
de dados, voz e vídeo justifica o lançamento de uma nova rede no Inmetro Xerém?’’. Foi
coerente considerar a maior parte dos fatores sugeridos pelos respondentes como diferenciais
em relação aos concorrentes. Outras respostas não foram consideradas como Fatores Críticos
de Sucesso identificados nesta pesquisa.
Na 4ª questão, buscou-se dar uma abordagem quantitativa aos mesmos Fatores
Críticos de Sucesso analisados na 1ª questão. Os resultados não diferiram dos daquela
questão, reforçando assim os mesmos Fatores Críticos de Sucesso.
A 5ª questão (questionário II) mostrou a existência de um hiato (capítulo 2) entre o
‘‘nível percebido’’ pelos usuários dos serviços oferecidos pelo Serviço de Informática e o
‘‘nível desejado’’, reforçando a idéia das expectativas por parte dos respondentes.
5.4 SUMÁRIO CONCLUSIVO DO CAPÍTULO
Neste capítulo, os resultados obtidos com a pesquisa de campo foram tabulados e analisados. A amostra foi considerada válida para representar o ambiente de negócios em questão e os resultados da pesquisa apresentaram confiabilidade estatística suficiente para corroboração ou refutação das hipóteses.
122
CAPÍTULO 6 - CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Suma do capítulo
Neste capítulo, são apresentadas as conclusões de todo o processo de condução da pesquisa desde seu planejamento, levantamento bibliográfico, referencial teórico, metodologia e resultados. Os dados obtidos na pesquisa de campo permitiram a análise de cada uma das hipóteses levantadas, a partir das questões-chave, justificando a sua corroboração ou refutação. Também são apresentadas recomendações para estudos futuros e evoluções ao estudo corrente.
6.1 SOLUÇÃO DO PROBLEMA
Segundo o especialista em estratégia Arie de Geus (1998) ‘‘Aprender mais rápido que
seus concorrentes pode ser a sua vantagem competitiva sustentável.’’
No 1º capítulo o problema foi formulado da seguinte forma: Quais os Fatores Críticos
de Sucesso no start up da rede de computadores do Inmetro Xerém e requisitos de Qualidade
Percebida via Benchmarking.
Com base nas premissas listadas no 1º capítulo conclui-se que:
� Os Fatores Críticos de Sucesso são instrumentos científicos válidos para o
planejamento estratégico empresarial;
� Os Fatores Críticos de Sucesso servem como balizadores para o método de Rockart,
uma vez que pode-se deduzir previamente um conjunto de Fatores Críticos Sucesso a
partir dos prognósticos e validá-los cientificamente, através da metodologia proposta
por Rockart; e
� Os estudos sobre Qualidade de Serviço de Parasuraman et al. servem como
instrumento para identificar hiatos existentes.
Para a análise estatística das 1ª, 2ª, 3ª e 4ª questões, sobre Fatores Críticos de Sucesso,
foi utilizado o método de Kolmogorov-Smirnov. Para a análise da 5ª questão, sobre ServQual,
foi utilizado o método da lógica paraconsistente.
123
Nas questões analisadas sobre a ótica dos Fatores Críticos de Sucesso, comprovou-se
que o fator mais importante é h3: Desenvolver Profissionais, e o menos importante é h1:
Tecnologia Diferenciada. Porém nenhum Fator Crítico de Sucesso pode ser rejeitado com a
amostra em questão. Logo todos os Fatores Críticos de Sucesso levantados no início deste
estudo podem ser considerados Fatores Críticos de Sucesso. São eles:
� Selecionar e h3: desenvolver profissionais para lidar com a tecnologia implantada é
um Fator Crítico de Sucesso?
� Resistência à mudança, devido aos h4: altos custos de investimento, representa uma
barreira por parte dos gestores do Inmetro?
� A utilização de uma h1: infra-estrutura compartilhada de dados, voz e vídeo justifica
o lançamento de uma nova rede no Inmetro Xerém?
� Existem h3: condições externas capazes de prejudicar este novo investimento?
� Uma h2: campanha de marketing é um Fator Crítico de Sucesso no start up da rede
de computadores do Inmetro Xerém?
� Uma h1: melhoria contínua dos equipamentos da rede deve ser feita sempre que o
fabricante lance novos equipamentos?
� Um fabricante que disponibilize uma h1: tecnologia diferenciada em relação aos
outros fabricantes é, necessariamente, um melhor fabricante?
6.2 VERIFICAÇÃO DAS HIPÓTESES
A metodologia aplicada se baseia no teste de falseabilidade das hipóteses levantadas,
por meio do método da hipótese nula, ou seja, pela aplicação de um teste estatístico adequado
à natureza das variáveis e da amostra analisada, de forma a verificar-se o grau de significância
dos resultados obtidos.
Assim, cada Fator Crítico de Sucesso no start up da rede de computadores do Inmetro
Xerém, deduzidos com base nos prognósticos de Porter para as diferentes fases do Ciclo de
Vida do Produto e dos estudos de Daniel (1961), Rockart (1978) e Bullen & Rockart (1981),
foi avaliado segundo a visão dos respondentes e, a partir dos resultados coletados no campo,
tabulados e tratados de forma estatística adequada, cada hipótese foi testada. Da mesma
forma, foram analisados os critérios referentes às práticas representativas de um método
estruturado de desenvolvimento de produtos para ambas organizações.
124
Desta forma, pôde-se analisar, validando totalmente ou parcialmente ou refutando, cada
hipótese levantada e responder as questões-chave associadas. A seguir, estão relacionadas
cada hipótese, sua análise com validação total, parcial ou refutação e a resposta a cada
questão-chave.
6.2.1 Hipótese I
Pergunta: Uma tecnologia de rede de última geração é uma inovação essencial para o
lançamento de produtos e serviços via rede de computadores.
Resposta: A partir dos resultados obtidos, conclui-se que a Hipótese I não pode ser
considerada plausível.
Questões-chave (A, B, e C):
Uma melhoria contínua dos equipamentos da rede deve ser feita sempre que o
fabricante lance novos equipamentos?
Resposta: Não! O Fator Crítico de Sucesso melhoria contínua não foi validado
pelos respondentes na 1ª e na 4ª questão.
A utilização de uma infra-estrutura compartilhada de dados, voz e vídeo justifica o
lançamento de uma nova rede no Inmetro Xerém?
Resposta: Não! O Fator Crítico de Sucesso infra-estrutura não foi validado pelos
respondentes na 1ª questão, porém foi validado na 4ª questão.
Um fabricante que disponibilize uma tecnologia diferenciada em relação aos outros
fabricantes é, necessariamente, um melhor fabricante?
Resposta: Não! O Fator Crítico de Sucesso tecnologia diferenciada não foi validado
pelos respondentes na 1ª e na 4ª questão.
6.2.2 Hipótese II
Pergunta: Uma estratégia de marketing com foco na percepção do cliente, é um Fator
Crítico de Sucesso no start up da rede de computadores do Inmetro Xerém.
Resposta: A partir dos resultados obtidos, conclui-se que a Hipótese II não pode ser
considerada plausível.
125
Questões-chave (A):
Uma campanha de marketing é um Fator Crítico de Sucesso no start up da rede de
computadores do Inmetro Xerém?
Resposta: Não! O Fator Crítico de Sucesso campanha de marketing não foi
validado pelos respondentes na 1ª e na 4ª questão.
6.2.3 Hipótese III
Pergunta: Existe diferença entre a expectativa e a percepção que o cliente têm da
qualidade dos produtos e serviços prestados pela informática.
Resposta: A partir dos resultados obtidos, conclui-se que a Hipótese III pode ser
considerada plausível.
Questões-chave (A e B):
Selecionar e desenvolver profissionais para lidar com a tecnologia implantada é um Fator
Crítico de Sucesso?
Resposta: Sim! O Fator Crítico de Sucesso desenvolver profissionais foi validado
pelos respondentes na 1ª e na 4ª questão.
Existem condições externas capazes de prejudicar este novo investimento?
Resposta: Não! O Fator Crítico de Sucesso condições externas não foi validado
pelos respondentes na 1ª questão, porém foi validado na 4ª questão.
6.2.4 Hipótese IV
Pergunta: Uma oposição à mudanças devido aos altos custos iniciais de investimento é
um Fator Crítico de Sucesso no start up da rede de computadores do Inmetro
Xerém.
Resposta: Pelo resultado obtido, pôde-se concluir que a Hipótese IV pode ser
considerada plausível.
Questões-chave (A):
���������
���������
126
Resistência à mudança, devido aos altos custos de investimento, representa uma barreira
por parte dos gestores do Inmetro?
Resposta: Sim! O Fator Crítico de Sucesso altos custos foi validado pelos
respondentes na 1ª e na 4ª questão.
6.2.5 Validação das hipóteses
Validação das hipóteses
(5) Hipóteses
(4) Questões-chave
(9) Validação da hipótese
Hipótese I Uma tecnologia da rede de última
geração é uma inovação essencial para o lançamento de produtos e serviços via rede de computadores.
Uma melhoria contínua dos
equipamentos da rede deve ser feita sempre que o fabricante lance novos equipamentos?
O Fator Crítico de Sucesso Melhoria
contínua não foi validado pelos respondentes.
A utilização de uma infra-estrutura
compartilhada de dados, voz e vídeo justifica o lançamento de uma nova rede no Inmetro Xerém?
O Fator Crítico de Sucesso Infra-
estrutura foi validado pelos respondentes.
Um fabricante que disponibilize uma
tecnologia diferenciada em relação aos outros fabricantes é, necessariamente, um melhor fabricante?
O Fator Crítico de Sucesso
Tecnologia diferenciada não foi validado pelos respondentes, inclusive sendo o Fator Crítico de Sucesso de menor pontuação em todas as questões.
Hipótese II Uma estratégia de marketing com
foco na percepção do cliente, é um Fator Crítico de Sucesso no start up da rede de computadores do Inmetro Xerém.
Uma campanha de marketing é um
Fator Crítico de Sucesso no start up da rede de computadores do Inmetro Xerém?
O Fator Crítico de Sucesso
Campanha de marketing, não foi validado.
Não pode ser considerada plausível
Não pode ser considerada plausível
127
Hipótese III Existe diferença entre a expectativa e
a percepção que o cliente tem da qualidade dos produtos e serviços prestados pela informática.
Selecionar e desenvolver
profissionais para lidar com a tecnologia implantada é um Fator Crítico de Sucesso?
O Fator Crítico de Sucesso
Desenvolver profissionais, foi validado como o mais importante em todas as questões.
Existem condições externas capazes
de prejudicar este novo investimento?
O Fator Crítico de Sucesso
Condições externas também foi validado.
Hipótese IV Uma oposição à mudanças devido
aos altos custos iniciais de investimento é um Fator Crítico de Sucesso no start up da rede de computadores do Inmetro Xerém.
Resistência à mudança, devido aos
altos custos de investimento, representa uma barreira por parte dos gestores do Inmetro?
O Fator Crítico de Sucesso Altos
custos foi validado pelos respondentes.
Tabela 29: Validação das hipóteses do estudo (vide tabela 08 - capítulo I) Fonte: Elaboração própria
6.3 CONCLUSÕES
Após a verificação de cada Hipótese e resposta às Questões-chave, pôde ser feita uma
análise dos resultados com relação à contextualização do problema e, a partir desta análise,
fazer inferências sobre as percepções respondentes, ou seja, do segmento em estudo. Pode-se,
a partir dos resultados encontrados, concluir que:
A seguir, são feitas algumas sugestões de futuros estudos que podem complementar e
aprofundar o trabalho aqui apresentado:
� Apesar dos vários prognósticos para empresas e produtos, nas diferentes fases de seu
Ciclo de Vida, cada caso específico deve ser estudado independentemente para
identificação dos seus efetivos Fatores Críticos de Sucesso;
� Um estudo mais detalhado sobre a implementação de uma política de segurança na
rede de computadores revela-se muito interessante sob o ponto de vista da
consolidação de um modelo de gestão de segurança da informação. Segundo Peltier
(2001) não se faz segurança da informação instalando de forma isolada dispositivos
tecnológicos ou físicos;
Pode ser considerada plausível
Pode ser considerada plausível
128
� Os Fatores Críticos de Sucesso identificados corroboram uma tendência cada vez
maior no mercado consumidor, direcionando as decisões da organização na
identificação das necessidades e na exposição a estes de como o produto
desenvolvido pela organização tem a capacidade de satisfazer as necessidades e
anseios dos clientes;
� A escolha de um método estatístico adequado é fundamental para a validação dos
resultados e identificação dos Fatores Críticos de Sucesso que efetivamente têm peso
no processo de tomada de decisão dos respondentes envolvidos neste processo.
6.4 LIMITAÇÕES DO ESTUDO
� Este estudo está limitado somente à análise da fase de start up da rede de
computadores do Inmetro Xerém.
� Não foi aprofundado no estudo a importância individual de cada Fator Crítico de
Sucesso considerado plausível, nem a análise de cada um deles separadamente
devido à falta de tempo hábil para tal. Apenas foi feita a identificação destes fatores e
serão sugeridos estudos para futuras análises.
� Outra possível limitação está relacionada ao tamanho da amostra.
6.5 SUGESTÕES PARA ESTUDOS FUTUROS
A pesquisa sobre Fatores Críticos de Sucesso no start up da rede de computadores do
Inmetro Xerém não acaba neste trabalho. Outros aspectos originados a partir desta pesquisa
também podem ser investigados mais profundamente. A seguir algumas sugestões serão feitas
para futuros estudos que podem complementar e aprofundar este estudo aqui apresentado:
� Em função dos Fatores Críticos de Sucesso sugeridos pelos respondentes da pesquisa
já estarem englobados no Fator Crítico de Sucesso deduzido do modelo de Porter ‘‘A
utilização de uma h1: infra-estrutura compartilhada de dados, voz e vídeo justifica o
lançamento de uma nova rede no Inmetro Xerém?’’, uma proposta para futuros
trabalhos seria um detalhamento mais amplo deste Fator Crítico de Sucesso para
conseqüentemente um maior entendimento por parte dos respondentes;
� Um outro estudo bastante interessante pode ser a comparação entre equipamentos
com e sem tecnologias diferenciadas. Existe uma tendência no mercado para
129
equipamentos que façam uma política de segurança como controle de acesso do
usuário por tipo de porta e serviço do TCP/IP. Existem equipamentos menos
onerosos que ainda não implementam esta política de segurança. O fator deduzido do
modelo de Porter h1: Tecnologia diferenciada apresentou um percentual de 18% de
rejeição na pesquisa de campo pela amostra escolhida. Apesar deste percentual ser
bastante inferior ao valor de 30% que é o aceitável para a eliminação de um Fator
Crítico de Sucesso, um maior detalhamento e também um maior entendimento sobre
esta questão seria bastante explicativa;
� O Fator Crítico de Sucesso deduzido do modelo de Porter h3: condições externas
obtive um percentual de votação dos respondentes envolvidos com significativa
relevância (15% na 1ª questão e 14% na 2ª questão). Tal fato se deve deste estudo ser
feito em uma empresa governamental, onde há repasse de verbas por parte do
Governo Federal. Um estudo mais aprofundado das conseqüências que empresas do
governo sofrem com as variações, tanto políticas, financeiras ou cambial, poderá de
uma maneira melhor entender o comportamento dos respondentes.
6.6 SUMÁRIO CONCLUSIVO DO CAPÍTULO
Este capítulo apresentou as conclusões desta pesquisa a partir das análises dos dados obtidos através do questionário estruturado e as questões-chave relacionadas às hipóteses propostas. Também há propostas e sugestões para pesquisas futuras como forma de aprofundar e até mesmo complementar o presente estudo.
130
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Anthony 42 Peter Druker 43 Belassi, Bernd H. Shmitt, Stewart 44 Al-Harbi, Huotari e Wilson, Nandakumar, Poone e Wagner, Tishler 45 Gibson 46 Armand, Garvin, Shewhart 55 Jenkins, Slack 56 Chehebe 67 Komninos 68 Kepler 69 Moore 72 Beizer, Maldonado, Myers, Pressman 73 Boehm 74 Silva e Carvalho 75 Dias & Gazaneo, Fauza, Vasquez, Yourdon 76 Stevens 79 Hollis & Pugh 82 Vells 88 Atamer & Calori, Bouquin, Boynton & Zmud, Koenig, Leidecker &
Bruno, Stratégor, Hofer & Schendel 96
Bigné, Buttle, Cronin e Taylor 107 Silviane 108 D’Urço 109 Krishnam & Bhattacharya, Ventura 113 Hambrick, Miler 115 Carvalho, Morvan, Scherer & Ross 119 Hegenberg, Jolivet 133 Rohmann 136 Hempel, Kerlinger 139 Japiassú 141 Ander-egg 150 Edite 155 Hassegawa, Levin, Schindler, Toledo 159 Guimarães e Cabral 161 Goodman 164 Peltier 192
140
ANEXO A - CARTA DE APRESENTAÇÃO
Ministério da Educação e do Desporto Universidade Federal Fluminense
Centro Tecnológico
Niterói, 05 de dezembro de 2005 Prezados Senhores,
A Universidade Federal Fluminense - UFF, sob a coordenação do Prof. Heitor Luiz Murat de Meirelles Quintella D.Sc., está realizando um Projeto de Pesquisa sobre a Competitividade das Empresas Brasileiras, sob o título ‘‘Fatores Humanos e Tecnológicos da Competitividade’’.
Este Projeto está sendo conduzido por um grupo de pesquisadores - mestrandos, mestres e doutores - que vem realizando há cinco anos várias pesquisas em segmentos da indústria brasileira.
A metodologia utilizada neste Projeto já foi testada em diversas empresas de grande expressão na indústria brasileira através da Fundação Getúlio Vargas e, em 250 empresas de diversos segmentos da indústria nos Estados Unidos, através de pesquisa conduzida por Joseph Pine da Harvard University.
É nossa intenção analisar em 2005 a competitividade nas indústrias no Brasil, focando seu relacionamento com as ferramentas de gestão estratégica associada aos Fatores Críticos de Sucesso, através de um trabalho de dissertação de mestrado que está sendo desenvolvido por Fernando A. Malta de Oliveira, um dos pesquisadores deste Projeto.
Acreditamos que além de trazer uma contribuição significativa para o Projeto, a pesquisa da gestão estratégica associada aos Fatores Críticos de Sucesso, resultará em trabalho de grande utilidade para as empresas/consultorias que estão focando seu futuro em estratégia.
Para tal, estamos encaminhando um questionário sobre ‘‘Fatores Críticos de Sucesso no start up da rede de computadores do Inmetro Xerém e requisitos de Qualidade Percebida via Benchmarking’’, que acreditamos não exigir mais do que 15 minutos para ser respondido.
Contamos com a sua colaboração em nos devolver o questionário com a máxima brevidade possível, desejavelmente até 10 de janeiro de 2006, porque existe um prazo determinado para a conclusão da dissertação e sua defesa até 15 de março de 2006, e diversas etapas deverão ser cumpridas, após o recebimento dos questionários até a finalização do trabalho.
141
O endereço para resposta é: Av. Nossa Senhora das Graças 50 - Xerém / Duque de Caxias - CEP: 25.250.020 A/C: Fernando A. Malta de Oliveira Telefones: +55 21 2679-9248 / 2679-9171 Para responder por e-mail, encaminhar para: <[email protected]>
Todos os dados informados serão tratados com total confidencialidade pelo pesquisador e pela Universidade, devendo-se destacar que os resultados serão apresentados de forma global para o Inmetro, sem qualquer possibilidade de identificação de informações especificas de cada respondente participante da pesquisa.
Após a conclusão da pesquisa e sua homologação pela Universidade Federal Fluminense, caso seja do interesse da empresa participante na pesquisa, teremos o maior prazer em enviar cópia do trabalho.
A participação de cada empresa convidada é vital para o sucesso do trabalho e para que cheguemos à um cenário fidedigno sobre a gestão estratégica no Brasil, portanto, contamos com a sua adesão ao nosso trabalho e com o máximo de subsídios que possam nos fornecer.
Qualquer dúvida quanto aos questionários ou outras informações sobre o trabalho, não hesitem em contactar o Fernando A. Malta de Oliveira no endereço acima mencionado.
Desde já, agradecemos a sua participação.
Atenciosamente,
Prof. Heitor Luiz Murat de Meirelles Quintella D.Sc. Certified Management Consultant - Líder de Pesquisa
Departamento de Engenharia de Produção Universidade Federal Fluminense - UFF
142
ANEXO B - QUESTIONÁRIO DE FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO Prezado respondente. Este questionário é o instrumento da pesquisa de campo - Fatores Críticos de Sucesso no start up da rede de
computadores do Inmetro Xerém e requisitos de Qualidade Percebida via Benchmarking - elaborado pelo
mestrando Fernando A. Malta de Oliveira, do grupo de pesquisa em Desenvolvimento Empresarial, sob a
orientação do Prof. Heitor Luiz Murat de Meirelles Quintella D.Sc., da Universidade Federal Fluminense - UFF.
A sua participação é fundamental para o sucesso desta pesquisa. Desde já agradeço.
Empresa Inmetro
Nome
Cargo
Considerando que os Fatores Críticos de Sucesso são um número limitado de áreas em que resultados
satisfatórios irão garantir o sucesso da performance competitiva do indivíduo, departamento ou organização,
responda aos seguintes questionamentos questões quanto ao start up da rede de computadores do Inmetro Xerém.
01 Marque a opção, em cada um dos pares abaixo, que na sua opinião representa o Fator Crítico de
Sucesso mais importante no processo de start up da rede de computadores do Inmetro Xerém e requisitos de Qualidade Percebida via Benchmarking.
(01) Uma melhoria contínua dos equipamentos da rede deve ser feita sempre que o fabricante lance
novos equipamentos?
(02) A utilização de uma infra-estrutura compartilhada de dados, voz e vídeo justifica o lançamento de uma nova rede no Inmetro Xerém?
(01) Uma melhoria contínua dos equipamentos da rede deve ser feita sempre que o fabricante lance
novos equipamentos?
(03) Um fabricante que disponibilize uma tecnologia diferenciada em relação aos outros fabricantes é, necessariamente, um melhor fabricante?
(01) Uma melhoria contínua dos equipamentos da rede deve ser feita sempre que o fabricante lance
novos equipamentos?
(04) Uma campanha de marketing é um Fator Crítico de Sucesso no start up da rede de computadores do Inmetro Xerém?
(01) Uma melhoria contínua dos equipamentos da rede deve ser feita sempre que o fabricante lance
novos equipamentos?
(05) Selecionar e desenvolver profissionais para lidar com a tecnologia implantada é um Fator Crítico de Sucesso?
(01) Uma melhoria contínua dos equipamentos da rede deve ser feita sempre que o fabricante lance
novos equipamentos?
(06) Existem condições externas capazes de prejudicar este novo investimento?
(01) Uma melhoria contínua dos equipamentos da rede deve ser feita sempre que o fabricante lance novos equipamentos?
(07) Resistência à mudança, devido aos altos custos de investimento, representa uma barreira por parte dos gestores do Inmetro?
(02) A utilização de uma infra-estrutura compartilhada de dados, voz e vídeo justifica o lançamento de
uma nova rede no Inmetro Xerém?
(03) Um fabricante que disponibilize uma tecnologia diferenciada em relação aos outros fabricantes é, necessariamente, um melhor fabricante?
(02) A utilização de uma infra-estrutura compartilhada de dados, voz e vídeo justifica o lançamento de
uma nova rede no Inmetro Xerém?
(04) Uma campanha de marketing é um Fator Crítico de Sucesso no start up da rede de computadores do Inmetro Xerém?
(02) A utilização de uma infra-estrutura compartilhada de dados, voz e vídeo justifica o lançamento de
uma nova rede no Inmetro Xerém?
(05) Selecionar e desenvolver profissionais para lidar com a tecnologia implantada é um Fator Crítico de Sucesso?
(02) A utilização de uma infra-estrutura compartilhada de dados, voz e vídeo justifica o lançamento de
uma nova rede no Inmetro Xerém?
(06) Existem condições externas capazes de prejudicar este novo investimento?
(02) A utilização de uma infra-estrutura compartilhada de dados, voz e vídeo justifica o lançamento de
uma nova rede no Inmetro Xerém?
(07) Resistência à mudança, devido aos altos custos de investimento, representa uma barreira por parte dos gestores do Inmetro?
(03) Um fabricante que disponibilize uma tecnologia diferenciada em relação aos outros fabricantes é,
necessariamente, um melhor fabricante?
(04) Uma campanha de marketing é um Fator Crítico de Sucesso no start up da rede de computadores do Inmetro Xerém?
(03) Um fabricante que disponibilize uma tecnologia diferenciada em relação aos outros fabricantes é,
necessariamente, um melhor fabricante?
(05) Selecionar e desenvolver profissionais para lidar com a tecnologia implantada é um Fator Crítico de Sucesso?
(03) Um fabricante que disponibilize uma tecnologia diferenciada em relação aos outros fabricantes é,
necessariamente, um melhor fabricante?
(06) Existem condições externas capazes de prejudicar este novo investimento?
(03) Um fabricante que disponibilize uma tecnologia diferenciada em relação aos outros fabricantes é,
necessariamente, um melhor fabricante?
(07) Resistência à mudança, devido aos altos custos de investimento, representa uma barreira por parte dos gestores do Inmetro?
(04) Uma campanha de marketing é um Fator Crítico de Sucesso no start up da rede de computadores
do Inmetro Xerém?
(05) Selecionar e desenvolver profissionais para lidar com a tecnologia implantada é um Fator Crítico de Sucesso?
(04) Uma campanha de marketing é um Fator Crítico de Sucesso no start up da rede de computadores
do Inmetro Xerém?
(06) Existem condições externas capazes de prejudicar este novo investimento?
(04) Uma campanha de marketing é um Fator Crítico de Sucesso no start up da rede de computadores
do Inmetro Xerém?
(07) Resistência à mudança, devido aos altos custos de investimento, representa uma barreira por parte dos gestores do Inmetro?
(05) Selecionar e desenvolver profissionais para lidar com a tecnologia implantada é um Fator Crítico
de Sucesso?
(06) Existem condições externas capazes de prejudicar este novo investimento?
(05) Selecionar e desenvolver profissionais para lidar com a tecnologia implantada é um Fator Crítico
de Sucesso?
(07) Resistência à mudança, devido aos altos custos de investimento, representa uma barreira por parte dos gestores do Inmetro?
(06) Existem condições externas capazes de prejudicar este novo investimento?
(07) Resistência à mudança, devido aos altos custos de investimento, representa uma barreira por parte dos gestores do Inmetro?
02 Dentre os itens listados abaixo, você eliminaria algum Fatores Críticos de Sucesso no start up da rede de
computadores do Inmetro Xerém e requisitos de Qualidade Percebida via Benchmarking? Se positivo, assinale este fator:
(01) Uma melhoria contínua dos equipamentos da rede deve ser feita sempre que o fabricante lance
novos equipamentos?
(02) A utilização de uma infra-estrutura compartilhada de dados, voz e vídeo justifica o lançamento de uma nova rede no Inmetro Xerém?
(03) Um fabricante que disponibilize uma tecnologia diferenciada em relação aos outros fabricantes é, necessariamente, um melhor fabricante?
(04) Uma campanha de marketing é um Fator Crítico de Sucesso no start up da rede de computadores do Inmetro Xerém?
(05) Selecionar e desenvolver profissionais para lidar com a tecnologia implantada é um Fator Crítico de Sucesso?
(06) Existem condições externas capazes de prejudicar este novo investimento?
(07) Resistência à mudança, devido aos altos custos de investimento, representa uma barreira por parte dos gestores do Inmetro?
03 Você incluiria mais algum Fator Crítico de Sucesso para o start up da rede de computadores do Inmetro
Xerém e requisitos de Qualidade Percebida via Benchmarking? Se positivo, descreva este fator: (150 caracteres)
04 Assinale, segundo a escala abaixo, a opção que representa a sua opinião quanto aos diferentes
prognósticos relacionados ao start up da rede de computadores do Inmetro Xerém e requisitos de Qualidade Percebida via Benchmarking.
[ 1 ] Discordo
totalmente
[ 2 ] Discordo
parcialmente
[ 3 ] Não concordo nem discordo
[ 4 ] Concordo
parcialmente
[ 5 ] Concordo totalmente
4.1) Uma melhoria contínua dos equipamentos da rede deve ser feita sempre que o fabricante lance novos equipamentos?
1 -[ ]- 2 -[ ]- 3 -[ ]- 4 -[ ]- 5 -[ ]- 4.2) A utilização de uma infra-estrutura compartilhada de dados, voz e vídeo justifica o lançamento de uma
nova rede no Inmetro Xerém? 1 -[ ]- 2 -[ ]- 3 -[ ]- 4 -[ ]- 5 -[ ]-
4.3) Um fabricante que disponibilize uma tecnologia diferenciada em relação aos outros fabricantes é, necessariamente, um melhor fabricante?
1 -[ ]- 2 -[ ]- 3 -[ ]- 4 -[ ]- 5 -[ ]- 4.4) Uma campanha de marketing é um Fator Crítico de Sucesso no start up da rede de computadores do
Inmetro Xerém? 1 -[ ]- 2 -[ ]- 3 -[ ]- 4 -[ ]- 5 -[ ]-
4.5) Selecionar e desenvolver profissionais para lidar com a tecnologia implantada é um Fator Crítico de Sucesso?
1 -[ ]- 2 -[ ]- 3 -[ ]- 4 -[ ]- 5 -[ ]- 4.6) Existem condições externas capazes de prejudicar este novo investimento?
1 -[ ]- 2 -[ ]- 3 -[ ]- 4 -[ ]- 5 -[ ]- 4.7) Resistência à mudança, devido aos altos custos de investimento, representa uma barreira por parte dos
gestores do Inmetro? 1 -[ ]- 2 -[ ]- 3 -[ ]- 4 -[ ]- 5 -[ ]-
ANEXO C - QUESTIONÁRIO DE QUALIDADE DO SERVIÇO (SERVQUAL)
‘‘Uma empresa que tenha o melhor serviço ganhará todas as partidas, porque não se pode manter, por muito tempo,
uma vantagem em outras áreas.’’ (LEE IACOCCA, 1990)
Atualmente há um forte consenso sobre a importância cada vez maior do setor de serviços. Uma das metodologias usadas para medir a qualidade nos serviços foi propostas pelos pesquisadores A. Parasuraman, V. Zeithaml e L. Berry, sendo esta escala denominada por eles como ServQual. O seu modelo conceitual define que a qualidade é avaliada pelo consumidor na comparação entre suas expectativas e a percepção que ele teve da performance do serviço.
Esta pesquisa consiste numa lista de questões sobre a qualidade dos serviços prestados pelo Serviço de Informática (Sinfo), e gostaríamos de saber a sua opinião. Não há respostas certas ou erradas, somente queremos saber a sua opinião. O questionário está estruturado em 2 colunas, e ambas devem ser respondidas. As coluna se relacionam com os conceitos apresentados a seguir:
Nível desejado para a qualidade dos serviços do Sinfo (sua expectativa).
É o que você espera que o Sinfo ofereça para alcançar um excelente padrão de qualidade.
Nível percebido da qualidade dos serviços do Sinfo (sua avaliação). É o que você percebe sobre a qualidade dos serviços oferecidos pelo Sinfo.
Para informar o seu ponto de vista, faça uma marca no número da escala que melhor representa a sua
opinião. Considere o valor mínimo de 1 ( � ) como discorda totalmente, os valores de 2 e 8 ( � ) como intermediários e o valor máximo de 9 ( � ) como concorda totalmente. Sua resposta é fundamental para esta pesquisa.
Item: Confiabilidade (credibilidade) Nível desejado para a
qualidade ? Nível percebido da
qualidade ? Os serviços são prestados pelo Sinfo conforme
prometido 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
O usuário tem confiança de que seu problema será resolvido pelo Sinfo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Os serviços realizados pelo Sinfo são corretamente efetuados da primeira vez
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Os serviços realizados pelo Sinfo são concluídos no prazo prometido
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
O usuário é informado pelo Sinfo de quando o seu serviço será realizado
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Item: Garantia (segurança) Nível desejado para a qualidade ?
Nível percebido da qualidade ?
O comportamento dos funcionários do Sinfo transmite confiança ao usuário
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
O usuário sente-se seguro nas interações com o Sinfo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Os funcionários do Sinfo sempre são corteses e educados com o usuário
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Os funcionários do Sinfo têm conhecimento necessário para resolver os problemas do usuário
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Item: Sensibilidade (receptividade) Nível desejado para a qualidade ?
Nível percebido da qualidade ?
Os funcionários do Sinfo atendem prontamente o usuário
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Os funcionários do Sinfo têm boa vontade em ajudar o usuário
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Os funcionários do Sinfo estão disponíveis para atender o usuário
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Item: Empatia Nível desejado para a qualidade ?
Nível percebido da qualidade ?
É dispensado pelos técnicos do Sinfo atendimento personalizado ao usuário
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
O usuário é tratado de maneira atenciosa pelos técnicos do Sinfo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Os técnicos do Sinfo demonstram interesse em solucionar os problemas do usuário
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Os horários de atendimento dos técnicos do Sinfo é conveniente ao usuário
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Os técnicos do Sinfo compreendem as dificuldades apresentadas pelo usuário
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Item: Tangibilidade Nível desejado para a
qualidade ? Nível percebido da
qualidade ? Os equipamentos (hardware) e software do Sinfo são
atualizados 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
As instalações físicas do Sinfo disponibilizadas aos usuários são visualmente agradáveis
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Os funcionários do Sinfo têm boa apresentação 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Materiais de comunicação, serviço de e-mail, comunicados e formulários são de fácil compreensão
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Canais de comunicação como internet, telefone são adequado aos chamados técnicos do usuário
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
ANEXO D - INTERFACE DA APLICAÇÃO WEB
DE FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (QUESTIONÁRIO)
ANEXO E - VALORES CRÍTICOS DA PROVA DE KOLMOGOROV-SMIRNOV
Tamanho da amostra (n)
Nível de Significância para D máximo
0,2 0,15 0,1 0,05 0,01 1 0,900 0,925 0,950 0,975 0,995 2 0,684 0,726 0,776 0,842 0,929 3 0,565 0,597 0,642 0,708 0,828 4 0,494 0,525 0,564 0,624 0,733 5 0,446 0,474 0,510 0,565 0,669 6 0,410 0,436 0,470 0,521 0,618 7 0,381 0,405 0,438 0,486 0,577 8 0,358 0,381 0,411 0,457 0,543 9 0,339 0,360 0,388 0,432 0,514
10 0,322 0,342 0,368 0,410 0,490 11 0,307 0,326 0,352 0,391 0,468 12 0,295 0,313 0,338 0,375 0,450 13 0,284 0,302 0,325 0,361 0,433 14 0,274 0,292 0,314 0,349 0,418 15 0,266 0,283 0,304 0,338 0,404 16 0,258 0,274 0,295 0,328 0,392 17 0,250 0,266 0,286 0,318 0,381 18 0,244 0,259 0,278 0,309 0,371 19 0,237 0,252 0,272 0,301 0,363 20 0,231 0,246 0,264 0,294 0,356 25 0,21 0,22 0,24 0,27 0,32 30 0,19 0,2 0,22 � 0,24 � 0,29 35 0,18 0,19 0,21 0,23 0,27
Mais de 35 1,07 / N1/2 1,14 / N1/2 1,22 / N1/2 1,36 / N1/2 1,63 / N1/2 Valores Críticos de ‘‘D’’ na Prova de Kolmogorov-Smirnov
Fonte: Massey, 1951 (apud Siegel, 1981)
ANEXO F - EMAIL DE FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Pessoal, boa tarde.
Estou precisando que vocês preencham um questionário com 4 questões sobre Fatores Críticos de Sucesso para que
possa dar prosseguimento à pesquisa da minha dissertação.
Para facilitar, este questionário pode ser respondido numa aplicação web cujo link segue abaixo. Mas não deixem de ler os arquivos .doc que seguem em anexo. Se quiserem podem responder no arquivo 'Fatores CS.doc' e envia-lo após.
Pessoal: estarei fechando meus dados estatísticos no dia 23 de janeiro de 2006.
Link aplicação web: http://sinfo-04x/malta/index.asp
Desde já agradeço. Qualquer dúvida me ligue.
----------------------------------------------------------------------------------------------------- Atenciosamente Fernando A. Malta de Oliveira Analista de Suporte mailto:[email protected] +55 (21) 2679-9248 / 2679-9171 Inmetro Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial Cplan Coordenação de Planejamento Sinfo Serviço de Informática A opinião de qualquer remetente deste e-mail não representa, necessariamente, a opinião do Inmetro. Visite o site do Inmetro: http://www.inmetro.gov.br ----------------------------------------------------------------------------------------------------- >>> Imprima esta mensagem somente se necessário. A natureza agradece. <<< -----------------------------------------------------------------------------------------------------
Carta.doc Fatores CS.doc
ANEXO G - EMAIL DE QUALIDADE DO SERVIÇO (SERVQUAL)
Pessoal, bom dia.
� Este questionário é fundamental para a conclusão da minha pesquisa no mestrado em sistema de gestão. � Sendo assim peço a colaboração de vocês. � Desde já agradeço.
Pesquisa sobre a qualidade dos serviços prestados pelo Serviço de Informática - Sinfo
Atualmente há um forte consenso sobre a importância cada vez maior do setor de serviços. Uma das metodologias usadas para medir a qualidade nos serviços foi propostas pelos pesquisadores A. Parasuraman, V. Zeithaml e L. Berry, sendo esta escala denominada por eles como ServQual. O seu modelo conceitual define que a qualidade é avaliada pelo consumidor na comparação entre suas expectativas e a percepção que ele teve da performance do serviço.
Esta pesquisa consiste numa lista de questões sobre a qualidade dos serviços prestados pelo Serviço de Informática
(Sinfo), e gostaríamos de saber a sua opinião. Não há respostas certas ou erradas, somente queremos saber a sua opinião. O questionário está estruturado em 2 colunas, e ambas devem ser respondidas. As colunas se relacionam com os conceitos apresentados a seguir:
� Nível desejado para a qualidade dos serviços do Sinfo (sua expectativa)
� É o que você espera que o Sinfo ofereça para alcançar um excelente padrão de qualidade � Nível percebido da qualidade dos serviços do Sinfo (sua avaliação)
� É o que você percebe sobre a qualidade dos serviços oferecidos pelo Sinfo Para informar o seu ponto de vista, faça uma marca no número da escala que melhor representa a sua opinião.
Considere o valor mínimo de 1 ( � ) como discorda totalmente, os valores de 2 e 8 ( � ) como intermediários e o valor máximo de 9 ( � ) como concorda totalmente. Sua resposta é fundamental para esta pesquisa.
Pessoal: estarei fechando meus dados estatísticos no dia 23 de janeiro de 2006. Desde já agradeço. Qualquer dúvida me ligue.
----------------------------------------------------------------------------------------------------- Atenciosamente Fernando A. Malta de Oliveira Analista de Suporte mailto:[email protected] +55 (21) 2679-9248 / 2679-9171 Inmetro Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial Cplan Coordenação de Planejamento Sinfo Serviço de Informática A opinião de qualquer remetente deste e-mail não representa, necessariamente, a opinião do Inmetro. Visite o site do Inmetro: http://www.inmetro.gov.br ----------------------------------------------------------------------------------------------------- >>> Imprima esta mensagem somente se necessário. A natureza agradece. <<< -----------------------------------------------------------------------------------------------------
ServQual.doc