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UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPÍRITO SANTO CENTRO DE CIÊNCIAS JURÍDICAS E ECONÔMICAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
MARCELO HIDEKI TOGO
DESENVOLVIMENTO E APLICAÇÃO DA METODOLOGIA BASEADA NO BALANCED SCORECARD EM UMA EMPRESA SIDERÚRGICA
- Estudo de caso da Companhia Siderúrgica de Tubarã o -
VITÓRIA 2004
1
MARCELO HIDEKI TOGO
DESENVOLVIMENTO E APLICAÇÃO DA METODOLOGIA BASEADA NO BALANCED SCORECARD EM UMA EMPRESA SIDERÚRGICA
- Estudo de caso da Companhia Siderúrgica de Tubarã o -
Monografia apresentada ao Departamento de
Administração, da Universidade Federal do
Espírito Santo, como requisito parcial para
obtenção do grau de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Rogério Antônio Monteiro
VITÓRIA
2004
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MARCELO HIDEKI TOGO
DESENVOLVIMENTO E APLICAÇÃO DA METODOLOGIA BASEADA NO BALANCED SCORECARD EM UMA EMPRESA SIDERÚRGICA
- Estudo de caso da Companhia Siderúrgica de Tubarã o -
Monografia apresentada ao Departamento de Administração, da Universidade Federal do Espírito Santo, como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração.
Aprovado em 27 de abril de 2004.
COMISSÃO EXAMINADORA ___________________________________ Prof. Dr. Rogério Antônio Monteiro Universidade Federal do Espírito Santo
Orientador ___________________________________
Profª. Msc. Daniella Ramos Lopes Universidade Federal do Espírito Santo Banca ___________________________________
Prof. Msc. Fernando José Arrigoni Universidade Federal do Espírito Santo
Banca
3
“Se a sua vida é isenta de fracassos, então você não está assumindo os riscos necessários”.
H. Brown
4
AGRADECIMENTOS
Á Deus, Pela chama da vida e pela possibilidade de sonhar e realizar este momento. Ao professor Rogério Monteiro, Pela dedicação, participação efetiva e orientações precisas com que demonstrou e acompanhou comigo neste trabalho. Ao corpo funcional da Companhia Siderúrgica de Tubarão, Pela ajuda direta ou indiretamente, disponibilizand o informações que permitiram a conclusão deste trabalho. Á Raquel e ao Fabio Miyamoto, Pela grande ajuda por disponibilizar materiais e in formações para que eu pudesse estar concretizando o trabalho. Aos Amigos, ao meu cunhado Keicy e principalmente a minha namorada Mariani, Pelo incentivo, carinho, amor e contribuições nesse período de suma importância para a minha vida.
5
Aos meus pais, Toshihisa e Yoshiko e as minhas irmãs, Cíntia e Tatiana... Um agradecimento todo especial, pelo apoio, dedicação e incentivo para o desenvolvimento deste estudo, e principalmente por compreender e incentivar todos os meus momentos da minha vida.
6
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 12
1.1 O Problema .......................................................................................................... 13
1.2 Importância e Justificativa do Estudo ................................................................... 14
1.3 Objetivos .............................................................................................................. 15
1.3.1 Objetivo Geral ................................................................................................... 15
1.3.2 Objetivos Específicos ........................................................................................ 15
1.4 Metodologia da Pesquisa ..................................................................................... 15
1.5 Estrutura do Estudo .............................................................................................. 17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................................................................. 19
2.1 Visão e Missão da Empresa ................................................................................. 19
2.2 Competitividade Organizacional ........................................................................... 21
2.3 Estratégia ............................................................................................................. 24
2.4 Planejamento Estratégico .................................................................................... 26
2.5 Sistemas de Gerenciamento da Estratégia ...................…................................... 29
2.5.1 Tableaux de Board ………...…........................................................................... 30
2.5.2 Gerenciamento por Objetivos ............................................................................ 31
2.5.3 Gerenciamento pelas Diretrizes ........................................................................ 32
2.6 O Balanced Scorecard - BSC …........................................................................... 34
2.6.1 O Conceito ........................................................................................................ 35
2.6.2 Princípios para a integração do BSC à Estratégia ............................................ 36
2.6.3 Os Objetivos do Balanced Scorecard ............................................................... 37
2.6.4 As Quatro Perspectivas do Balanced Scorecard .............................................. 40
2.6.5 Terminologias do Balanced Scorecard ............................................................. 53
2.6.6 Barreiras para a implementação do BSC .......................................................... 55
2.6.6.1 Fatores Organizacionais ................................................................................ 56
2.6.6.2 Fatores especificamente relacionados à implantação do BSC ...................... 57
3 IMPLEMENTACÃO DE UM BALANCED SCORECARD ....................................... 61
3.1 Identificação dos motivos para a implantação de um BSC .................................. 61
3.1.1 Definição das Perspectivas ............................................................................... 62
3.1.2 Definição dos Participantes ............................................................................... 62
7
3.2 A Construção do Balanced Scorecard ................................................................. 62
3.2.1 Passo 01: Definição da arquitetura de indicadores ........................................... 63
3.2.2 Passo 02: Consenso referente aos objetivos estratégicos ............................... 63
3.2.3 Passo 03: Escolha e elaboração dos indicadores ............................................. 64
3.2.4 Passo 04: Elaboração do plano de Implementação .......................................... 66
4 A COMPANHIA SIDERÚRGICA DE TUBARÃO - CST ........................................ 68
4.1 A História .............................................................................................................. 68
4.1 A Empresa ............................................................................................................ 68
5 ESTUDO DE CASO: ANÁLISE E APLICAÇÃO DO BALANCED SCORECARD NA COMPANHIA SIDERÚRGICA DE TUBARÃO ................................................... 75
5.1 A missão da Empresa .......................................................................................... 76
5.2 A visão da Empresa ............................................................................................. 76
5.3 Fatores Chave de Sucesso da Empresa .............................................................. 78
5.4 Aplicação das Perspectivas ................................................................................. 79
5.4.1 A Perspectiva Financeira .................................................................................. 79
5.4.2 A Perspectiva de Mercado ................................................................................ 82
5.4.3 A Perspectiva da Sociedade ............................................................................. 84
5.4.4 A Perspectiva dos Processos Internos .............................................................. 86
5.4.5 A Perspectiva de Aprendizado e Crescimento .................................................. 91
6 CONCLUSÕES ....................................................................................................... 95
7 REFERÊNCIAS ...................................................................................................... 99
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 – Componentes da Visão ........................................................................ 20
Figura 2.2 – Processo do Tableaux Board ............................................................... 30
Figura 2.3 – Processo do Gerenciamento por Objetivos ......................................... 32
Figura 2.4 – Processo do Gerenciamento pelas Diretrizes ...................................... 33
Figura 2.5 – O Balanced Scorecard como estrutura estratégica para ação ............ 40
Figura 2.6 – As Perspectivas do Balanced Scorecard ............................................. 41
Figura 2.7 – Indicadores essenciais ......................................................................... 45
Figura 2.8 – Proposta de Valor ................................................................................ 47
Figura 2.9 – Modelo Genérico da Cadeia de Valor .................................................. 50
Figura 2.10 – A Estrutura de Medição do Aprendizado e Crescimento ................... 53
Figura 2.11 – Mapa Estratégico ............................................................................... 54
Figura 4.1 – Organograma da CST .......................................................................... 70
Figura 4.2 – Distribuição de Vendas de Placas no Mercado ................................... 71
Figura 4.3 – Distribuição de Vendas – 1984 à 2003 (Junho) ................................... 72
Figura 5.1 – Modelo de articulação para a tradução da visão em cada perspectiva 77
Figura 5.2 – Perspectiva de Mercado e da Sociedade–Relação de Causa e Efeito 86
Figura 5.3 – Perspectiva dos Processos Internos – Relação de Causa e Efeito 91
Figura 5.4 – Perspectiva de Aprendizado e Crescimento – Relação de Causa e
Efeito ........................................................................................................................ 94
9
LISTA DE QUADROS
Quadro 1.1 – Estrutura das Perspectivas ................................................................ 17
Quadro 2.1 – Medindo temas financeiros estratégicos ............................................ 43
Quadro 2.2 – A Perspectiva do Cliente – Medidas Essenciais ................................ 45
Quadro 2.3 – Exemplo de Atributos dos Produtos/Serviços .................................... 47
Quadro 2.4 – Exemplo de Imagem e Reputação ..................................................... 48
Quadro 2.5 – Exemplo de Relacionamento com Clientes ....................................... 48
Quadro 2.6 – Vetores que impactam na Aprendizagem e Crescimento dos
funcionários e organizações .................................................................................... 52
Quadro 2.7 – Exemplos de Estrutura das Perspctivas ............................................ 55
Quadro 5.1 – Perspectiva Financeira - CST ............................................................ 81
Quadro 5.2 – Perspectiva de Mercado - CST .......................................................... 83
Quadro 5.3 – Perspectiva da Sociedade - CST ....................................................... 85
Quadro 5.4 – Perspectiva dos Processos Internos – CST ....................................... 89
Quadro 5.1 – Perspectiva de Aprendizado e Crescimento - CST ............................ 93
10
LISTA DE TABELAS
Tabela 4.1 - Composição Acionária ......................................................................... 69
Tabela 4.2 - Maiores Produtores Brasileiros de Aço ................................................ 72
Tabela 4.3 - Maiores Empresas Exportadoras Brasileiras ....................................... 73
11
RESUMO
As empresas buscam novas formas de gerenciamento para enfrentar o atual
ambiente globalizado de alta competitividade e acirrada concorrência. O Balanced
Scorecard – BSC revela-se como uma ferramenta capaz de atender às novas
exigências de gerenciamento dentro dos cenários econômicos em constante
mutação.
Buscando retratar melhor essa situação, foi realizado um estudo de caso em uma
empresa do setor de siderurgia, que procurou identificar a relação entre as
estratégias utilizadas e o estabelecimento de indicadores de resultado, buscando,
dessa forma, verificar a aplicabilidade de um BSC nesse tipo de organização.
Buscou-se identificar a missão, visão e estratégias adotadas pela empresa, pois tais
variáveis são as bases para a construção do Scorecard. Buscou-se, também,
identificar quais as perspectivas deveriam ser adotadas pela organização,
obedecendo ao princípio de causa e efeito.
Com isso a utilização de um conjunto de indicadores, classificados pelas
perspectivas definidas, e atrelados a objetivos da organização, permitirá um controle
mais amplo e efetivo para a organização, possibilitando às pessoas de todos os
setores, conhecer as estratégias e resultados esperados.
As principais conclusões foram: constatou-se a necessidade de reuniões periódicas
e uma reciclagem continua da metodologia do Balanced Scorecard.
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1 INTRODUÇÃO
Atualmente, o grande desafio das organizações é o sucesso na criação de valor.
Para planejar como criar o valor agregado, as empresas desenvolvem estratégias,
que nada mais são do que escolhas ou um posicionamento único das empresas no
mercado, com objetivo de atingir uma situação futura.
As mudanças ocorridas com os grandes crescimentos industriais, seguidos pelo
surgimento de novos modelos de produção e tecnologias, passaram a exigir das
empresas novos modelos de gestão para confrontar este ambiente de acirrada
concorrência.
A aplicação de princípios do bom gerenciamento que estejam pautadas na melhoria
dos processos gerenciais tornou-se vital no mundo globalizado. Para que a empresa
caminhe para a inovação, é necessário que os processos e métodos sejam
modificados para a melhor adaptação ao ambiente competitivo e para verificar se
esses processos são eficientes, percebe-se a necessidade da criação de novos
parâmetros e critérios de avaliação.
As empresas demandam uma gestão cada vez mais profissionalizada, com objetivos
claros, alocando os recursos necessários para atingir as finalidades desejadas.
Assim, para que a empresa profissionalizasse sua gestão foi proposta a implantação
do Balanced Scorecard - BSC, sistema desenvolvido por Kaplan & Norton, que ajuda
na implementação da gestão e planejamento estratégico, permitindo à organização a
flexibilidade exigida pelo mercado, assim como a eficácia no uso das informações
estratégicas da organização para a tomada de decisão.
Frost apud AQUINO (2003) relembra que, há alguns anos atrás, a maioria das
organizações usava como indicadores financeiros apenas os resultados financeiros.
Porém, com o aumento da complexidade do ambiente em que as empresas estavam
inseridas, ficou evidente a necessidade de uma integração entre a medição e a
análise das informações das estratégias da organização.
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Buscando retratar melhor esta situação, foi realizado um estudo de caso com o
objetivo de visualizar a implantação da ferramenta, tendo como resultado final, a
construção do Mapa Estratégico Corporativo e alguns resultados obtidos com a
implantação do sistema pela Companhia Siderúrgica de Tubarão - CST.
1.1 O Problema
Atualmente, a maioria das empresas possui dificuldades na questão da estratégia,
por não visualizar certos objetivos, como traduzi-la em termos operacionais, alinhar a
organização para entendê-la, transformá-la em uma tarefa cotidiana e um processo
contínuo a todos, mobilizar a alta gerência para a mudança e comunicar a todos os
níveis as estratégias traçadas. Além do que, os atuais sistemas de gestão foram
criados para atender as necessidades de organizações industriais estáveis e para
gerenciar no nível tático.
Muitas empresas já adotam novas ferramentas que auxiliam na gestão da estratégia,
porém, a maioria tem certos conceitos equivocados desses modelos, como: projetar
a ferramenta apenas para a análise de indicadores financeiros, fornecer um
diagnóstico operacional, gerar a estratégia empresarial e imaginar um sistema de
informática que opera automaticamente.
Pode-se acrescentar que em certas organizações implementam a ferramenta sem
possuir métodos, gestores, estratégia e comprometimento apropriado para a
inserção da mesma em um ambiente organizacional. Além de ter o intuito de apenas
construir poderosos sistemas de informação ou ser somente uma definição do mapa
estratégico, indicadores, metas e iniciativas. Assim, o BSC aparece como
instrumento de gestão visando apoiar a estratégia. No entanto, quais são as práticas
organizacionais no uso do BSC?
Esse trabalho teve como início as grandes e freqüentes discussões no ambiente
organizacional sobre as vantagens vinda de uma eficiente e eficaz criação de uma
ferramenta de medição de desempenho e a influência da mesma na competitividade
da empresa. Com isso, essa discussão nos trouxe a questão dessa pesquisa:
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Como ocorre o desenvolvimento e a aplicação do Balanced Scorecard em uma
Companhia Siderúrgica?
1.2 Importância e Justificativa do Estudo
As empresas vêm travando uma incansável batalha na busca de um melhor
posicionamento nos mercados regionais e internacionais. Elas estão buscando
construir um ambiente propício a estimular fatores que promovam ações que
colaborem para o aumento da sua competitividade.
O Balanced Scorecard pode promover um gerenciamento mais eficaz, por possuir
uma visão compartilhada da estratégia, acelerar o tempo do processo de criação de
valor através de decisões mais rápidas, otimizar e garantir resultados da estratégia
para um dado grupo de recursos, permitir que os funcionários trabalharem de forma
coordenada e colaborativa em direção aos objetivos da organização e etc.
Segundo a consultoria empresarial Symnetics, a importância do BSC é mais
evidente quando são apresentadas algumas estatísticas, como: só 25% dos
gerentes têm incentivos vinculados à estratégia, 5% dos funcionários de linha
compreendem a estratégia, 78% das organizações não vinculam orçamento à
estratégia e ainda, 85% das equipes executivas dedicam menos de uma hora/mês à
discussão estratégica.
Embora o país esteja vivendo tempos difíceis em sua economia, alguns setores
destacam-se por amenizar os péssimos índices apresentados pela economia
brasileira. Podemos citar as empresas do setor siderúrgico que possuem um
importante espaço estratégico para o crescimento do Brasil e por isso deve-se levar
em consideração todos os estudos nessa área.
Diante dos fatos acima e devido principalmente por ser considerada uma das
principais ferramentas de medição, que propicia às organizações visualizar os
resultados atuais e traçar os objetivos estratégicos a longo prazo eficientes, além da
possibilidade, se necessário, de acompanhar, validar e ajustar as mesmas, e
15
conseqüentemente, resultando na criação de valor para os acionistas, com isso fica
constatada a necessidade de uma ferramenta desse tipo, mostrando a significativa
importância da realização de um estudo que busque mostrar, de um modo geral,
como se dá à implantação do Scorecard, indicando os conceitos, metodologias e a
importância da ferramenta para o gerenciamento da estratégia.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo Geral
Pretende-se através desta pesquisa, investigar o desenvolvimento e aplicação de
um Balanced Scorecard (BSC) em uma empresa de siderurgia.
1.3.2 Objetivos Específicos
● Identificar os fatores-chave de sucesso dessa organização;
● Identificar as perspectivas que melhor se adaptam a essa organização;
● Identificar as atividades e os motivos para a implantação do BSC na CST;
● Identificar os indicadores de performance.
1.4 Metodologia da Pesquisa
Para a apresentação da fundamentação teórica, do desenvolvimento da pesquisa e
a obtenção dos objetivos desse estudo, foram necessários os usos de algumas
técnicas. Conforme critérios sugeridos por Vergara (1998), as pesquisas se dividem
sob dois aspectos principais: os fins e os meios.
16
Em relação aos fins, esta pesquisa se caracterizou por ser uma investigação
descritiva, por mostrar as características do sistema e estabelecer correlações entre
as variáveis.
Foram constituídos alguns conceitos, como: visão e missão, competitividade,
estratégia, planejamento estratégico, para que possa ter uma base teórica para
auxiliar na análise crítica da pesquisa. Assim como, abordar estudos referentes a
outros tipos de sistemas de gerenciamento da estratégia, para que tenha uma
visualização e uma forma de comparar outras ferramentas com o sistema principal
do estudo, assim buscar um maior entendimento sobre o ambiente e as suas
soluções.
Ainda, foi feito um levantamento das informações históricas e fundamentais da
empresa, para que tenha uma compreensão maior sobre o seu negócio e das
variáveis internas e externas que possam afetá-las.
Foi necessário identificar e analisar as fases para a implantação de um Scorecard,
para que possa não apenas mostrar a parte teórica, mas também a parte prática do
sistema. Além de ajudar no delineamento de um roteiro a ser seguido para a
elaboração do estudo de caso do trabalho.
Quanto aos meios, foi feito um levantamento bibliográfico e documental, pois as
fontes de pesquisa foram feitas através de livros, sites, artigos, teses, dissertações,
revistas, documentos da empresa, funcionários, balanços sociais e etc.
Esta pesquisa se caracteriza por um estudo de caso. Na realização de estudos
gerais da Companhia Siderúrgica de Tubarão, foram identificadas as bases para a
construção de um Balanced Scorecard, como a identificação da missão, da visão e
das estratégias adotadas pela empresa. Ainda foram identificadas as perspectivas
adotadas pela organização.
Após essa busca, procurou-se identificar os objetivos estratégicos propostos para
cada uma das perspectivas, acompanhados da descrição detalhada de cada objetivo
traçada pela companhia, e os seus indicadores de resultados e as iniciativas
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estratégicas de cada objetivo. Isso foi possível através da estrutura montada,
conforme o quadro 1.1 tomando como base a estrutura de Kaplan & Norton (1997) e
um questionário elaborado para apoiar e agregar informações. Uma vez identificados
os objetivos e indicadores, pode-se estabelecer um relacionamento de causa e
efeito existente entre eles.
Objetivos Indicadores de Resultado Responsável Iniciativas Estratégicas
Quadro 1.1 : Estrutura das perspectivas
O estudo de caso dessa pesquisa somente foi possível de ser realizado devido à
liberação das informações por parte da Gerência de Controladoria, disponibilizado
através da estrutura documental mostrada no quadro 1.1 preenchida por uma
funcionária responsável pelo BSC geral da organização e pela disponibilidade de
informações no site e apresentações da empresa. Além de conversas informais com
outras pessoas ligadas ao projeto, relatórios e apresentações do assunto. Através
dessas coletas de dados foi possível entender o processo de implantação do método
e conseqüentemente os seus resultados para a organização.
Outra fonte presente na investigação foi à observação direta realizada pelo
pesquisador quando de suas visitas nas áreas de apoio para o desenvolvimento e
construção do BSC. Nessas visitas foram observados e analisados alguns aspectos
comportamentais dos membros da equipe e ferramentas utilizadas para o
gerenciamento do método.
1.5 Estrutura do Estudo
Para melhor compreensão do tema a ser estudado e melhor sistematização dos
conceitos, aspectos legais, abordagens, teorias e práticas, a pesquisa, foi dividido
em sete capítulos:
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No capítulo 1 são feitas as considerações introdutórias, envolvendo a caracterização
do problema da pesquisa, a importância e a justificativa do estudo, os objetivos
gerais e específicos, a metodologia da pesquisa e a estrutura do estudo.
No capítulo 2, o da Fundamentação Teórica, que está dividido em: visão e missão da
organização, competitividade, estratégia, planejamento estratégico, Sistemas de
Gerenciamento da Estratégia e o Balanced Scorecard (conceito, princípios,
objetivos, perspectivas, terminologias e barreiras de implantação).
No capítulo 3, mostrar-se-á principais passos para a implantação de um BSC.
No capítulo 4 apresenta-se a Companhia Siderúrgica de Tubarão.
No capítulo 5 apresenta-se a análise da CST, através da identificação da visão,
missão, estratégias e fatores-chave da companhia. Ainda a implantação das cinco
perspectivas (Financeira, Mercado, Sociedade, Processos Internos e Aprendizado e
Crescimento) na empresa.
No capítulo 6 apresenta-se a conclusão do trabalho.
No capítulo 7 apresentam-se as referências bibliográficas usadas no estudo.
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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Visão e Missão da Empresa
Nesse trabalho vai abordar sobre a ferramenta denominada Balanced Scorecard. A
formulação e implantação desse modelo estratégico requerem como passo inicial
que a organização defina a sua visão e missão.
Assim, é fundamental que seja estudado a definição de visão para uma organização.
Para Serra, S. Torres e P. Torres (2003, p. 42), visão é “a percepção das
necessidades do mercado e os métodos pelos quais uma organização pode
satisfazê-las”.
Segundo Hermanson apud FIGUEIREDO (2002, p. 07), a concepção de uma visão
ou missão de uma dada organização é o ponto de partida para o desenvolvimento
da gestão estratégica conhecida como BSC. Definir a visão de uma organização é
uma tarefa crítica, mas de importância fundamental, considerando-se que ela
representa a base das ações da organização e a própria razão de sua existência.
Serra, S. Torres e P. Torres (2003, p. 48) relatam que a missão define o propósito da
organização de maneira clara, mas limitante. É uma declaração de longo prazo dos
propósitos da organização e deveria deixar claro o escopo da operação, os
mercados a serem atendidos e a posição da empresa em relação à concorrência.
Nas organizações modernas usam-se as chamadas visões corporativas. Conforme
os autores acima, grandes empresas elaboram uma visão a qual permite que eles
possam distinguir entre o imutável e o variável, ou seja, o que deve permanecer
inalterado ao longo do tempo e o que deverá mudar. A figura 2.1 apresenta os
componentes da visão corporativa, que é composta por:
a) Ideologia Central : não depende de produtos, mercados ou quaisquer outras
mudanças, mas de “quem é” a empresa. É a descoberta por meio de perguntas que
mostrem os valores nos quais a empresa acredita e defende, e inspira e motiva
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aqueles e, somente aqueles, que fazem parte da organização. E subdivide-se em:
valores organizacionais, que são os princípios de valores perenes e essenciais, cuja
maior importância são para os componentes da organização. E o segundo item, é a
missão da empresa.
b) Visão: é composta por duas partes. A primeira é o chamado de objetivos para
uma vida ou superobjetivos, ou seja, necessita de um objetivo, algo que puxe para
uma determinada direção e indique o seu progresso. Tenha algo de inspirador e
claro, de modo que a equipe concentre seus esforços para alcançá-lo. A segunda é
a perspectiva de realidade futura, que define o que acontecerá ao alcançar os
objetivos.
Figura 2.1: Componentes da Visão
Fonte: Adaptado de Serra, Torres S., Torres P (2003).
Através da visão, descobri o que realmente a organização quer realizar e quais são
os seus valores mais importantes. Os gerentes comuns apenas administram as
atividades, enquanto os verdadeiros líderes criam e impulsionam as visões para
frente. Da visão que deriva a estratégia, os objetivos, as metas e as medições que
impulsionam as ações. Kaplan & Norton (1997) afirmam que todos os indicadores
financeiros e não financeiros devem vir da visão e da estratégia da organização.
VViissããoo CCoorrppoorraatt iivvaa
IIddeeoollooggiiaa CCeennttrraall
VViissããoo
MMiissssããoo VVaalloorreess BBáássiiccooss
RReeaall iiddaaddee FFuuttuurraa
SSuuppeerr OObbjjeett iivvooss
21
2.2 Competitividade Organizacional
A competitividade é um dos princípios mais importante da economia liberal, a qual
tem Adam Smith1 como um dos seus principais defensores, trazendo como idéia
básica o ganho pessoal; conseqüentemente com a competição entre si e o interesse
exclusivo leva ao progresso geral da sociedade.
A idéia de competição em nosso ambiente social vem desde da nossa infância,
através de jogos e brincadeiras, em que nos foi ensinado que “o importante é
competir”, passando pelos concursos e programas de Televisão – Big Brother,
chegando ao mundo empresarial onde o meio considera unicamente o vitorioso,
como uma forma de demonstrar competência e afirmar sua superioridade aos
outros.
As organizações industriais do período pós-guerra atuavam em mercados de pouca
concorrência e exploravam a estratégia da fabricação em massa de um número
limitado de produtos e a ampliação das vendas. Desde o inicio do capitalismo
moderno, depois da Segunda Guerra Mundial, o mundo passa a ser regido pela
competição e crescimento econômico, e pelo fortalecimento das tecnologias. Isso
ficou mais evidente com a chegada no mercado mundial dos produtos japoneses,
que apostavam na alta qualidade e preços competitivos de seus produtos, e além da
formação de blocos econômicos mundiais e do rápido desenvolvimento das
tecnologias. Assim, é através dessas mudanças e incertezas que o ambiente
constantemente vive, que a busca da competitividade é dominante em um estado,
país ou organização.
A competitividade é um processo que terá uma melhor visualização e entendimento
à medida que a mesma aproximar-se de um ambiente real. Assim, é de suma
importância citar algumas definições para facilitar a compreensão do estudo.
De acordo com Rummler e Brache apud ROCHA (20100, p. 09), a competitividade é
a qualidade do desempenho organizacional. Porém, nesse caso é necessário que se
11 Economista escocês, que é o pai da economia moderna e do liberalismo.
22
conheça em detalhes como a organização funciona, desde o projeto,
desenvolvimento, produção até o último processo que é o de vendas e atendimento
de clientes (pós-vendas). Para isso é necessário ter uma visão sistêmica da
organização de forma que seus componentes possam ser gerenciados para obter-se
o melhor resultado possível.
Segundo Muller apud ROCHA (2000, p. 09), as mudanças estão acontecendo de
forma mais rápida e imprevisível, em todos os níveis de uma organização, desde o
perfil e qualificação necessária das pessoas, a tecnologia e otimização dos
processos, até o comportamento do consumidor, exigindo cada vez mais, algo novo
e personalizado. Essas mudanças têm exigido da administração um comportamento
ágil e flexível para que a organização possa adaptar-se ao ambiente onde está
inserida.
Através das idéias dos autores acima, a competitividade necessita da capacidade da
organização em perceber as oscilações do ambiente e a habilidade de gerir
mudanças.
Para Pettigrew apud ROCHA (2000, p. 10), existem três tipos de fatores que
influenciam o desempenho competitivo de uma organização:
• Fatores Internos (contexto organizacional): habilidade das pessoas, a
capacidade tecnológica e produtiva, a logística e canais de distribuição;
• Fatores Estruturais (contexto setorial): as características do mercado
consumidor e as oportunidades de acesso ao mercado internacional;
• Fatores Sistêmicos (contexto nacional): são os fatores que influenciaram todo o
setor, como por exemplo, políticas macroeconômicas, sociais e ambientais, etc.
Hamel e Prahalad apud ROCHA (2000, p. 10), demonstra que é essencial competir
pelo futuro, ou seja, significa que para ser competitivo deve-se estar sempre criando
novas fontes de lucro. Assim é importante a criação de novos negócios e produtos.
Segundo Hamel e Prahalad apud ROCHA (2000, p.11), a base da competitividade
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está na identificação e uso das competências essenciais da organização.
Competência essencial, na opinião dos autores, é o conjunto de habilidades e
tecnologias que permite a uma organização oferecer determinados benefícios a seus
clientes, representados pelo valor percebido por estes. Assim, a competitividade
dependeria da organização:
- Desenvolver uma previsão futuro de seus setores;
- Elaborar uma arquitetura estratégica – funcionalidades, competências e
clientes;
- Posicionamento e participação no mercado futuro.
Pode-se alcançar a competitividade, através de algumas competências essenciais
adquiridas pela organização, por exemplo:
- Identificando as competências essenciais e seus elementos;
- Definindo aquisição de competências essenciais;
- Desenvolvendo novas competências essenciais;
- Distribuindo pela organização as competências essenciais.
Segundo Porter apud Serra, S. Torres e P. Torres (2003), a competitividade no setor
industrial depende de cinco forças básicas competitivas:
1. Ameaças de Entrada: ameaças de novos entrantes e essas ameaças dependem
de barreiras existentes, como: identidade da marca, projeto de produtos de baixo
custo, retaliação esperada, política governamental, etc.
2. Rivalidade entre os Concorrentes existentes: os principais fatores das
rivalidades entre as empresas são: crescimento da indústria, diferenças entre
produtos, identidade da marca, custos fixos e valor agregado, etc.
3. Pressão por Produtos Substitutos: os produtos substitutos são identificados
através de pesquisas, em que certos produtos possam desempenhar a mesma
função que outros produtos já existentes nas indústrias. A ameaça desses produtos
é devida principalmente ao preço dos concorrentes e ao custo da mudança.
24
4. Poder de Negociação dos Fornecedores: as principais fontes de poder de
barganha são: diferenciação de insumos, concentração de fornecedores, impactos
dos insumos nos custos, custo de mudanças, presença de insumos substitutos, etc.
5. Poder de Negociação dos Compradores: as principais fontes de poder de
barganha são: concentração e volume de compradores, preço e compras totais,
impactos da qualidade, identidade da marca, diferenciação de produtos, etc.
2.3 Estratégia
Apesar, de que na última década vive uma explosão de ferramentas gerenciais,
como TQM (Gestão da Qualidade Total), reengenharia e aprendizado continuo, que
reflete a preocupação com a eficiência operacional, as empresas perceberam que
não são suficientes e que realmente necessitam de uma estratégia sólida e eficiente.
Isso fica evidente através de Porter apud FERNANDES E MOTTA (p. 05), que alerta
as empresas que decidam competir apenas procurando melhorar suas operações,
enfrentará uma concorrência difícil de vencer. O desafio que as empresas enfrentam
será cada vez maior. Precisa-se consolidar uma posição competitiva única e
diferenciada e não apenas imitar outras empresas.
Como um dos pilares do Balanced Scorecard é a estratégia, estaremos
apresentando algumas definições de estratégia.
Segundo Oliveira (1992), estratégias são objetivos, metas, diretrizes e regras
formuladas para orientar o posicionamento da empresa em seu ambiente.
Para Ohmae apud ROCHA (2000, p. 14), a estratégia “é o modo pela qual a
empresa procura distinguir-se de maneira positiva da concorrência, usando seus
pontos fortes para atender melhor a necessidade dos clientes”.
Oliveira (1991) destaca a estratégia empresarial como “o ajustamento da empresa
ao seu ambiente, em geral em constate mutação, quase sempre com a empresa
25
alterando suas próprias características, tendo em vista este ajustamento”. Enquanto
Gianesi e Corrêa apud ROCHA (2000, p. 15) descrevem a estratégia “como uma
ferramenta cujo objetivo principal é o aumento da competitividade da organização”.
Conforme Porter apud Rocha (2000, p. 12), “a noção que fundamenta o conceito de
estratégias genéricas é que a vantagem competitiva está no interior de qualquer
estratégia, e para obtê-la é preciso que a empresa faça uma escolha”.
Porter apud Serra, S. Torres e P. Torres (2003, p. 9 e 10), apresenta três
componentes que definem a estratégia segundo o posicionamento da organização:
- Posicionamento: a estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, que
envolve um conjunto diferente de atividades. Desempenhando atividades diferentes
das exercidas pelos competidores e/ou fazem as mesmas atividades de maneira
diferente;
- Trade-off : decidir entre alternativas conflitantes e proteger-se contra as
organizações vacilantes em seu posicionamento ou que tentem reposicionar-se para
competir com as que têm sucesso;
- Sinergia: ajuste entre as diversas funções da empresa em torno de um objetivo
comum. É fundamental que haja sinergia entre os objetivos, as diversas atividades e
as políticas funcionais da organização.
A vantagem competitiva é criada pela estratégia traçada por uma empresa através
de algumas fontes, como: produto único e diferenciado, atividades físicas distintas,
localização, logística, melhor produto do conhecimento, serviços personalizados,
relacionamentos e comunicação.
Conforme as definições acima, pode-se dizer que a estratégia é a busca deliberada
de um processo de ação, que envolve a capacidade de perceber o movimento do
ambientes – competidores, fornecedores e clientes – oportunidades e ameaças,
para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa. O objetivo
central é criar competências internas para ação no ambiente, visando
26
adaptação/crescimento do sistema. Resumindo, podemos dizer que a estratégia
nada mais é tudo o que se precisa fazer para que o cliente compre de você e não do
seu concorrente.
A estratégia não é o único fator de sucesso ou fracasso da empresa, mas com uma
estratégia bem formulada podem-se trazer resultados fantásticos para as
organizações. Conforme Monteiro (2003), tem-se 4 sentidos para a estratégia:
- A estratégia fixa a direção : mapear o curso da organização para que ela navegue
coesa através de seu ambiente;
- A estratégia focaliza o esforço: promove a coordenação das atividades. Sem a
estratégia para focalizar os esforços, as pessoas puxam em direções diferentes;
- A estratégia define a organização: propicia as pessoas uma forma delimitada
para entender sua organização e distingui-la das outras;
- A estratégia provê consistência: reduzir a ambigüidade e prover ordem. Pode-se
comparar a estratégia como uma estrutura cognitiva, onde simplifica e explica o
mundo e com isso facilita a ação.
Não se pode esquecer de que o responsável pela estratégia na empresa, deve ter
um ótimo conhecimento da vida econômica e social da organização, além de
conhecer determinantes endógenas e exógenas, a fim de explicar os seus
comportamentos passados e poder prever e orientar comportamentos futuros.
2.4 Planejamento Estratégico
Nessa parte do estudo, serão apresentadas algumas considerações básicas sobre o
planejamento estratégico, como: conceitos, etapas e aspectos.
O Planejamento Estratégico surgiu na metade do século passado pela necessidade
das organizações traçarem onde e como operar o futuro. Esse planejamento vem
27
evoluindo, de acordo com o ritmo e o grau da complexidade das organizações. A
seguir veremos algumas definições de planejamento estratégico.
Conforme Ackoff apud ROCHA (2000, p. 16), o planejamento estratégico é um
processo contínuo que envolve um conjunto complexo de decisões inter-
relacionadas que podem ser separadas de forma diferente.
De acordo com Giegold apud ROCHA (2000, p. 16), o “planejamento é o processo
pela qual tentamos aumentar a probabilidade dos resultados futuros desejados, além
e acima da probabilidade de que isso aconteça por acaso”.
Planejamento estratégico é um processo gerencial que possibilita ao executivo
estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de
otimização na relação com o seu ambiente (OLIVEIRA, 1988, p. 71).
Segundo Mintzberg apud ROCHA (2000, p. 17), o planejamento estratégico é um
processo formalizado, levando em conta as oportunidades e ameaças do ambiente e
os pontos fortes e fracos da organização, para produzir resultados, estabelecendo
objetivos, estratégias e ações na forma de um sistema integrado de decisões.
Para Kotler apud Rocha (2000, p. 17), “o planejamento estratégico é uma
metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela
organização, visando a um maior grau de interação com o ambiente”.
Para Chiavenato apud Boff (2003, p. 40), “o planejamento estratégico é um conjunto
de tomada deliberada e sistemática de decisões envolvendo empreendimentos que
afetam ou deveriam afetar toda a empresa por longos períodos de tempo”,
Para Serra, S. Torres e P. Torres (2003, p. 30), planejamento estratégico “é o
processo pelo qual os acontecimentos futuros serão antecipados, de maneira que as
ações sejam implementadas para atingir os objetivos organizacionais. O
planejamento, se bem executado, ajudará o empreendimento a concretizar sua
visão, a corrigir rumos e a encontrar oportunidades”.
28
Segundo esse mesmo autor (2003), o planejamento poder ser classificado em:
- Estratégico: estabelece os objetivos gerais da empresa;
- Tático: implementa as atividades de alocação de recursos;
- Operacional: estabelece padrões e programas.
Desta forma, pode-se verificar que o planejamento estratégico é um instrumento que
dá uma visão do futuro; desenvolve estratégica competitiva; junta as decisões que
estavam isoladas em um Plano de Ação; facilita a compreensão e possibilita as
empresas antecipar as mudanças que estão por vir. Além da necessidade do
envolvimento e comprometimento de toda a organização para a efetivação desse
modelo. Assim, essa ferramenta, auxilia e guia os gestores para a direção mais
ajustada e a um planejamento focado ao longo prazo, além de poder diminuir o risco
de tomar uma decisão equivocada.
Em relação às etapas do planejamento estratégico, na concepção de Stoner e
Freeman apud BOFF (2003, p. 40), são: definição de objetivos, identificação dos
objetivos, e da estratégia atual, análise ambiental, análise dos recursos, identificação
de oportunidades e ameaças, determinação do grau de mudança necessário,
decisão da estratégia a ser adotada, implantação da estratégia, mensuração e
controle.
Certo e Peter (1993), afirmam que uma organização pode obter muitas vantagens
com a aplicação do planejamento estratégico de forma efetiva, como:
- Indica os problemas que podem surgir antes que ocorram;
- Ajuda os administradores a serem (...) mais interessados na organização;
- Alerta as organizações para as mudanças e permite ações em resposta a
mudanças;
- Permite que os administradores tenham uma clara visão do negócio;
- Facilita a identificação e exploração de futuras oportunidades de mercado;
- Oferece uma visão objetiva dos problemas de administração;
29
- Coordena a execução de táticas que compõem o plano;
- Cria uma estrutura para a comunicação interna entre as pessoas;
- Propicia à empresa uma vantagem sobre os concorrentes;
- Encoraja o pensamento positivo por parte do pessoal.
Robbins apud BOFF (2003, p. 50), relata que o planejamento estratégico cria muita
rigidez, dificulta a mudança em um ambiente turbulento, os sistemas não podem
substituir a criatividade, etc. Enquanto Certo e Peter (1993), garantem que o
emprego ineficiente desse modelo pode facilmente levar a certos problemas como
baixa motivação dos funcionários para atingir as metas organizacionais e surpresas
ambientais que podem mutilar a organização.
Finalizando, o sucesso do planejamento estratégico está na implementação
adequada das estratégicas, utilizando os conceitos, métodos e ferramentas certas
para que a organização possa gerenciar e tomar decisões. Assim, na continuação
dessa pesquisa, mostra-se que o Balanced Scorecard se apresenta como um
“sistema de gestão estratégica para administrar a estratégia em longo prazo”
(KAPLAN & NORTON, 1997, p. 9).
2.5 Sistemas de Gerenciamento da Estratégia
Em um ambiente de mudanças descontínuas, a luta pela sobrevivência tornou-se
uma tarefa complexa e difícil para as organizações. Sobrevivência está associada à
implantação de uma estratégia competitiva, que depende, fundamentalmente, da
viabilidade de sua implantação, bem como, da forma como a organização constrói
seu sistema de informações gerenciais. Para ajudar as empresas a terem um
processo organizacional contínuo, os administradores devem empregar sistemas
que auxiliam a traduzir a estratégia da empresa.
Serão apresentados alguns métodos, como: Método Tableaux de Board,
Gerenciamento por Objetivos, Gerenciamento pelas Diretrizes e o Balanced
Scorecard. As três primeiras ferramentas têm como finalidade possibilitar a evolução
dos métodos de gerenciamento da estratégia, assim dando subsídio para analisar
30
como ocorreu o desenvolvimento e a implantação da ferramenta mais usada
atualmente, o BSC.
2.5.1 Tableaux de Board
Segundo Epstein & Manzoni apud FERNANDES (2003, p. 23), o Tableaux Board foi
um dos primeiros métodos a serem utilizados para o monitoramento e implantação
das estratégias. Ele foi criado na França, na virada do século XIX para o XX, por
engenheiros que buscavam melhorar os processos produtivos e compreender
melhor as relações de causa e efeito nesse ambiente.
Esse método já usava as medidas financeiras e não financeiras, além de que
realmente usam como base à missão e visão da organização para indicar as
melhores medidas. Na figura 2.2, podem-se verificar os seus processos.
Figura 2.2 : Processo do Tableaux Board
Fonte: Adaptado de FERNANDES (2003).
Apesar da ferramenta ser bastante evoluída para época, de acordo com Epstein &
Manzoni apud FERNANDES (2003, p. 30), existiam algumas falhas em sua
implementação, como:
- Ocasiona maior peso ao monitoramento de medidas financeiras, relegando a um
segundo plano algumas outras medidas importantes;
- Produz uma quantidade muito grande de documentos com muitas informações
dentro deles;
- Publicações recentes de trabalho envolvendo o sistema mostram que o método
não evoluiu, pois continua apresentando os mesmos problemas;
MISSÃO
OBJETIVOS
FATOR CRÍTICO
DE SUCESSO
INDICADOR CHAVE
31
- São pouco utilizados para a discussão construtiva sobre a estratégia por parte da
alta administração.
Embora, o Tableaux de Board apresente esses defeitos, podemos verificar que ele
foi um precursor do BSC, por intercalar um monitoramento financeiro e não
financeiro da performance; e por suas medidas estarem alinhadas com a visão e
missão da empresa.
2.5.2 Gerenciamento por Objetivos ( Management by Objectives ) - MBO
Esse método é mais conhecido pela sua abreviatura, MBO, tem como principal
finalidade procurar que todos estejam alinhados na mesma direção, assim não
haverá perda de energia com esforços desnecessários.
Para Humble apud FERNANDES (2003, p. 31), o MBO é um sistema que procura
integrar a organização, a fim de tornar claro as suas metas e objetivos, permitindo
que os gestores possam estar cientes de sua contribuição para obtenção dos
resultados. Além de ser um processo contínuo, como mostra a figura 2.3.
32
Figura 2.3: Processo do Gerenciamento por Objetivos
Fonte: Adaptado de FERNANDES (2003).
O MBO já apresentava a característica de que não somente a lucratividade
incorporava o monitoramento dos resultados da estratégia e de apresentar o
alinhamento das metas com o rumo da organização global.
Apesar da qualidade desse sistema, o Gerenciamento por Objetivos não é muito
empregado, pois não há uma contribuição efetiva com relação à participação dos
trabalhadores na indicação dos objetivos e metas e o excessivo enfoque no controle
tático-operacional e não estratégico. Além de não mostrar as possíveis relações de
causa e efeito.
2.5.3 Gerenciamento pelas Diretrizes
O Gerenciamento pelas Diretrizes, segundo Akao apud FERNANDES (2003, p. 33),
nasceu da prática das empresas japonesas ganhadores do Prêmio Deming da
qualidade, quando foram introduzidos os itens de avaliação, conforme a figura 2.4:
diretrizes, planos, organização, relações interdepartamentais, análise, controle e
efeitos.
Revisão e Controle
Planejamento Estratégico
Planejamento Tático
Objetivos das Unidades e Plano
de Melhorias
Gerentes - Resultados;
- Plano de Melhorias
33
Para o citado autor, o sistema é um método projetado para o aprendizado e
concretização das intenções estratégicas da organização, permitindo um
discernimento do futuro e o desdobramento para torná-lo realidade.
Esse método deve ser conduzido pela alta administração, e tem como objetivo o
direcionamento das ações para todos os processos em um único rumo. Ele inicia-se
com a realização de um planejamento estratégico, em que traça as estratégias para
a definição da sobrevivência da empresa. Esse planejamento procura determinar a
missão, a visão, as crenças, os valores e a política de qualidade de uma empresa.
O estágio seguinte é a análise dos pontos fracos e fortes da organização (mercado,
concorrentes, tendências, etc.), essas indicarão as diretrizes prioritárias. Ou seja,
essas diretrizes são o planejamento a longo prazo que desdobrarão em diretrizes de
médio e curto prazo. Tendo em vista que as diretrizes também são desdobradas
para os níveis hierárquicos inferiores.
Figura 2.4 : Processo do Gerenciamento pelas Diretrizes
Fonte: Adaptado de FERNANDES
Análise do Sistema Empresa/Ambiente
Mudanças do Ambiente (mercado) Tecnologia e
Economia dos Concorrentes
Valores e Crenças da
Alta Administração
Visão da Empresa
Estratégia da Empresa
Diretrizes e Metas de Longo e Médio Prazo
Diretrizes e Metas de Longo e Médio
Prazo
Diretrizes e Metas
Resultados e Avaliações
34
Através de uma relação linear e estática, os departamentos estabelecem as suas
metas de acordo com as diretrizes da alta administração.
Essa ferramenta possibilita: resolver problemas crônicos e difíceis da organização;
resolver questões inesperadas que são importantes e desafiadoras, que são de
suma importância para a sobrevivência da empresa. Além de demonstrar uma boa
potencialidade para o diagnóstico das causas que conduzem a um efeito imediato.
Apesar de ser uma ferramenta poderosa, de acordo com Fernandes (2003, p.36), ela
não evidência a contribuição dos ativos intangíveis (conhecimentos, habilidade, etc)
para a criação de valor. Além de não discutir como pode ser estimulado o
aprendizado estratégico de alto nível, e que cada efeito é isolado um do outro.
Embora esse sistema seja popular, devido principalmente aos programas de
qualidade, podemos sentir uma tendência das empresas em migrar para o BSC, por
ser uma ferramenta que tenta superar os problemas citados e por ser um sistema
voltado para a medição da performance da estratégia.
2.6 BALANCED SCORECARD - BSC
A origem do Balanced Scorecard vem de 1990, quando o Instituto Nola Norton,
unidade de desenvolvimento e pesquisa da KPMG, patrocinou um estudo
denominado “Measuring Performance in the Organization of the Future”, com o
objetivo de avaliar até que ponto os executivos das empresas se sentiam seguros
com os métodos existentes de avaliação do desempenho empresarial.
O resultado deste estudo indicou um grande descontentamento com a capacidade
dos indicadores utilizados de promoverem adequadamente o monitoramento da
estratégia delineada para o negócio. Além dos métodos de avaliação estarem quase
totalmente baseadas em dados financeiros, essas ferramentas não mostravam as
ações que estavam em andamento nas empresas, como: o relacionamento com o
cliente, desenvolvimento do produto, qualidade total, competências individuais e
organizacionais.
35
A este trabalho, seguiram-se diversos outros estudos que culminaram no
desenvolvimento da base conceitual do Scorecard. O BSC foi originalmente criado
pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em
1992, e desde então vem sendo considerado no meio empresarial, a melhor
ferramenta para tradução e mensuração das estratégias das empresas.
Atualmente, o BSC vem sendo utilizado por grandes corporações mundiais e tem
despertado bastante interesse nas empresas brasileiras e até mesmo no setor
público, tais como: IBM, Suzano Papel e Celulose, Grupo Gerdau, Petrobrás,
Citibank, etc.
2.6.1 O Conceito
Para Kaplan e Norton (1997, capa), o BSC é “um sistema gerencial capaz de
canalizar as energias, habilidades e os conhecimentos específicos de indivíduos dos
mais diversos setores da organização em busca da realização de metas estratégicas
de longo prazo”. Já para Nisembaum apud SILVA (2001, p. 83) é “um sistema de
gestão estratégica que permite a tradução da visão, missão e aspiração estratégica
da empresa em objetivos tangíveis e mensuráveis”.
O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto
abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de
medição e gestão estratégica. É um novo instrumento que integra as medidas
derivadas da estratégia, que complementa as medidas financeiras do desempenho
passado com vetores que impulsionam o desempenho futuro e mede o desempenho
organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, dos clientes, dos
processos internos da empresa e do aprendizado e crescimento (KAPLAN &
NORTON, 1997, p.2).
De acordo com os conceitos apresentados, o Scorecard é uma abordagem
estratégica de longo prazo sustentada num sistema de gestão, comunicação e
medição da performance, cuja implementação permite criar uma visão partilhada dos
objetivos a atingir a todos os níveis da organização.
36
2.6.2 Princípios para integração do BSC à Estratégi a
Existem três princípios que permitem a integração das medidas do Balanced
Scorecard à estratégia da organização:
- Relacionamentos de causa e efeito
Segundo Kaplan & Norton (1997, p.30), “a estratégia é um conjunto de hipóteses
sobre causas e efeitos. O sistema de medição deve tornar explícitas as relações
(hipóteses) entre os objetivos (e as medidas) nas várias perspectivas, para que elas
possam ser gerenciadas e validadas”. O sistema deve identificar e tornar explícita a
seqüência de hipóteses sobre as relações de causa e efeito entre as medidas de
resultados e os vetores de desempenho desses resultados, considerando todas as
perspectivas que compõem o BSC.
Toda a medida escolhida para um Scorecard deve ser um elemento de estratégia da
empresa, ou seja, a relação de causa e efeito está diretamente ligada às
perspectivas definidas para o sistema.
Em geral, o BSC identifica e torna visível a seqüência de hipóteses sobre as
relações de causa e efeito entre as medidas de resultados e vetores de desempenho
desses resultados. Todas as medidas identificadas devem estar relacionadas a uma
causa que conduz ao efeito desejado.
- Medidas de Resultados e Vetores de Desempenho
De acordo com Kaplan & Norton (1997, p.156), as medidas de resultados refletem as
metas comuns de muitas estratégias, bem como estruturas semelhantes entre
setores e empresas. Enquanto os vetores de desempenho são de tendências
geralmente específicas para uma determinada unidade de negócios, por exemplo,
os segmentos de mercado em que a unidade opta a competir.
Na grande maioria das vezes, as medidas de resultados são indicadores “lag” que
indicam os objetivos maiores da estratégia e se suas iniciativas de curto prazo
37
geraram os resultados esperados. Esses indicadores comuns para diversos tipos de
empresas, tais como lucratividade, participação de mercado (market-share),
satisfação e retenção dos clientes e habilidades dos funcionários.
Os vetores de desempenho identificam como um determinado resultado
estabelecido poderá ser atingido. Ou seja, são indicadores “lead”, que alertam toda a
empresa para o que deve ser feito hoje, a fim de criar valor no futuro.
- Relação com os Fatores Financeiros
Todos os programas adotados pelas empresas, como qualidade total, reengenharia,
benchmarking e empowerment, devem estar associadas ao desempenho financeiro.
Assim, para Kaplan & Norton (1997, p.157), “em última análise, as relações causais
de todas as medidas incorporadas ao Scorecard devem estar vinculadas aos
objetivos financeiros”.
Apesar da necessidade dos indicadores financeiros, é de suma importância o
estabelecimento de outros indicadores de performance que englobem outras
perspectivas. Os autores Kaplan & Norton (1997) sugerem quatro perspectivas
básicas na implantação de um BSC: financeira, dos clientes, dos processos internos
e do aprendizado e crescimento.
É importante frisar que o Scorecard não é apenas um sistema de medidas, mas tem
a responsabilidade de traduzir a visão e a estratégia da organização em objetivos e
medidas tangíveis que deixem satisfeitos os acionistas e clientes. Além de levar as
medidas financeiras e não-financeiras para toda a estrutura organizacional. Em
suma, com o BSC, as empresas devem procurar um equilíbrio entre as medidas de
resultado (conseqüências dos esforços passados) e os vetores do desempenho
futuro.
38
2.6.3 Os objetivos do Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard introduz quatro novos processos que ajudam as empresas a
conectar os objetivos de longo prazo com as ações de curto prazo, através de
alguns indicadores existentes dentro do BSC, que têm a função de articular a
estratégia do negócio, de comunicar essa estratégia e ajudar a alinhar as iniciativas
individuais e intradepartamentais com o objetivo de atingir uma meta comum.
Segundo Kaplan & Norton (1997), os principais objetivos desse novo modelo de
sistema de medição que está sendo estudado, conforme ilustrado na figura 2.5,
seriam:
- Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia
Inicialmente, através de uma equipe de trabalho da alta administração, reconhece-se
a visão e a estratégia da empresa. Conseqüentemente, a equipe traduz a estratégia
da organização em objetivos estratégicos específicos. Além de estabelecer as metas
e identificar objetivos e medidas para os seus processos internos.
Ou seja, esse processo ajuda os gerente a desenvolver o consenso em torno da
estratégia da organização, expressando-a em termos que orientam a ação no nível
local.
- Comunicar e associar objetivos e medidas estratégic os
Esta etapa permite que os objetivos e medidas estratégicos sejam comunicados a
toda a empresa através de vários instrumentos disponíveis como newsletters,
quadro de avisos, vídeos e via eletrônica. Essa comunicação serve para comunicar a
todos os empregados os objetivos críticos que devem ser alcançados para que a
estratégia da empresa seja bem-sucedida.
O Scorecard induz, segundo Kaplan & Norton, a um diálogo entre as unidades de
negócios, os executivos da corporação e os membros do conselho, não devido
apenas aos objetivos de curto prazo, mas principalmente pela formulação e
implantação da estratégia de performance do futuro.
39
Ao final desse processo, conforme Kaplan & Norton (1997), todos os funcionários
devem ter adquirido uma clara compreensão das metas de longo prazo da empresa,
bem como a estratégia adequada para alcançá-las. Uma vez compreendido, eles
podem estabelecer objetivos locais que suportem essas estratégias.
- Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativa
Os gerentes devem planejar e estabelecer metas para os seus objetivos
estratégicos, ligadas aos clientes, aos processos internos de negócios e a
aprendizagem e crescimento. Uma vez estruturados, os administradores poderão
alinhar suas estratégias de qualidade e reengenharias para atingir resultados
expressivos.
Esse processo gerencial permite que a empresa quantifique os resultados
pretendidos a longo prazo; identifique mecanismos e forneça recursos para que os
objetivos sejam alcançados e estabelece indicadores de curto prazo para as
medidas do BSC.
- Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico
Esta fase é considerada a mais importante e inovadora em todo a ferramenta, de
acordo com Kaplan & Norton (1997), cria-se instrumentos de aprendizado
organizacional em nível executivo. O Balanced Scorecard permite que monitore e
ajuste a implantação da estratégia e, caso necessite, faça mudança na própria
estratégia. Além de verificar se realmente a empresa está alcançando suas metas
relacionadas aos clientes, aos processos internos e aos funcionários.
As empresas por estarem em um mercado turbulento e cheio de mudanças, os
gerentes necessitam receber um feedback sobre as suas estratégias mais
importantes.
Ou seja, esse estágio proporciona à empresa a capacidade de aprendizado
estratégico, que consiste em reunir feedback, testar hipóteses em que se baseou a
estratégia e efetuar os ajustamentos necessários.
40
Figura 2.5 : O Balanced Scorecard como estrutura estratégica para ação. Fonte : Kaplan & Norton, “The Balanced Scorecard: translating strategy into action”,
1996
Em resumo, com a introdução desses quatro processos, certamente a organização
alcançará seus resultados, de forma desburocratizada, a custos reduzidos,
valorizando o servidor e promovendo o desenvolvimento gerencial. Desta forma a
ferramenta deve ser usada como um sistema de comunicação, informação e
aprendizagem, e não como um sistema de controle.
2.6.4 As quatro Perspectivas do Balanced Scorecard
A partir de uma visão integrada e balanceada da empresa, o BSC permite descrever
a estratégia de forma clara, através de objetivos estratégicos em 4 perspectivas,
conforme apresentado na figura 2.6 (financeira, clientes, processos internos e
Aprendizado e Crescimento), sendo todas elas relacionadas entre si, através de uma
relação de causa e efeito. Cabe ressaltar que o número de perspectivas utilizadas
varia de organização para organização, dependendo das circunstâncias que se
apresentam e de suas estratégias.
1º Processo: Esclarecer e Traduzir a Visão e a Estratégia • Esclarecer a visão; • Obter consenso.
2º Processo: Comunicar e Associar objetivos e Medidas estratégicas • Comunicação e Educação; • Determinação de Objetivos; • Compreensão das metas
3º Processo: Planejar, Estabelecer metas e alinhar iniciativa • Determinação das metas; • Alinhamento de Iniciativas estratégicas; • Alocação de Recursos.
4º Processo: Feedback e o Aprendizado Estratégico • Testar hipóteses; • Ajustamento das estratégias; • Facilitar a Revisão da Estratégia e Aprendizado
BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
41
- Perspectiva Financeira
Segundo Kaplan & Norton (1997, p. 49), “os objetivos financeiros servem de foco
para os objetivos e medidas das outras perspectivas do BSC. Qualquer medida
selecionada deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que
culminam com a melhoria do desempenho financeiro”.
Os objetivos financeiros são indicadores que representam os resultados de longo
prazo, como retorno sobre o investimento, lucratividade, EVA, etc.
Para Olve, Roy e Wetter apud MACDONALD (2003, p. 57), a perspectiva financeira
deve ser concebida de forma a identificar os resultados de curto prazo decorrentes
das escolhas estratégicas feitas nas outras perspectivas, ao mesmo tempo em que
deve estar atenta para os objetivos de longo prazo responsáveis pelo desempenho
futuro da organização.
Devem-se lembrar os objetivos financeiros podem variar de setor para setor, unidade
para unidade e organização para organização, dependendo da fase do ciclo de vida
BBSSCC
VISÃO
ESTRATÉGIA
FINANCEIRA
Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser visto pelos nossos acionistas?
PROCESSOS INTERNOS
Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processo de negócio?
CLIENTES
Para alcançar nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?
Figura 2.6: As Perspectivas do Balanced Scorecard Fonte: Adaptado de Kaplan & Norton (1997)
42
que o negócio esteja. Conforme Kaplan & Norton, aderem três estágios de vida nas
empresas: o de crescimento, sustentação e colheita.
O período de crescimento é a fase inicial do ciclo de vida, onde os serviços e
produtos possuem uma alta capacidade de crescimento. Isso devido à forte
necessidade de investimentos nos produtos, serviços, infra-estrutura, canais de
comunicação e a relação com os consumidores. Objetivando o crescimento das
vendas em novos mercados, para novos consumidores de novos produtos e
serviços. Os principais objetivos adotados nessa fase são: taxas de crescimento
percentual em receita e taxas de crescimento de vendas em mercados, grupos de
consumidores e regiões almejadas.
Já na fase de sustentação, busca-se obter significativos retornos sobre o capital
investido, além do crescimento da participação no mercado. Os principais
indicadores nessa fase estão relacionados com a lucratividade, tais como receita
operacional, retorno sobre investimentos, retorno sobre o capital empregado e valor
para os acionistas.
Na última fase, pretende-se colher os investimentos realizados anteriormente. A
meta principal dessa fase é a maximização do fluxo de caixa operacional e a
diminuição da necessidade de capital de giro.
No Quadro 2.1, conforme Kaplan & Norton, relata que para cada um desses três
estágios encontram três diferentes temas financeiros que orientam para estratégia:
- Crescimento e Mix de Receita: diz respeito à expansão da oferta de produtos e
serviço, conquista de novos clientes e mercados, mudança no mix de produtos e
serviços para itens de maior valor agregado e à alteração dos preços de produtos e
serviços.
- Redução de Custo/Melhoria de Produtividade: refere-se aos esforços para
redução de custos diretos e indiretos de produtos e serviços, e compartilhamento de
recursos entre as unidades de negócio. Isso pode ser feito através do mix de canais
e redução de despesas operacionais, gerais e administrativas.
43
- Utilização de ativos/Estratégia de Investimentos: corresponde a um maior
retorno sobre ativos físicos e financeiros, seja por utilizar ao máximo os ativos
existentes ou melhorar a eficiência dos recursos.
Quadro 2.1: Medindo temas financeiros estratégicos
Temas Estratégicos
Crescimento e Mix da Receita
Redução de Custo/Melhoria de
Produtividade
Utilização de Ativos/Estratégia de
Investimentos
Cre
scim
ento
▪ Taxa de crescimento de vendas por segmento; ▪ Porcentagem da receita obtida com novos produtos, serviços e consumidores.
▪ Receita/Número de Colaboradores; ▪ Investimento (porcentagem de vendas).
▪ P&D (porcentagem de vendas).
Sus
tent
ação
▪ Porcentagem de novos consumidores almejados; ▪Porcentagem de receitas de novas aplicações; ▪ Lucratividade de consumidores e linha de produtos.
▪ Custo comparado aos custos dos competidores; ▪ Redução das taxas de custo; ▪ Gastos indiretos (porcentagem de vendas).
▪ Retorno sobre o capital empregado por categoria de ativo-chave; ▪ Taxas de utilização de ativos.
Est
raté
gia
da U
nida
de d
e N
egóc
io
Col
heita
▪ Lucratividade de consumidores e linha de produtos; ▪Porcentagem de consumidores não lucrativos.
▪ Custos unitários (por unidade de resultado, por transação).
▪ Payback (tempo de retorno do capital investido).
Fonte: Kaplan & Norton, “The Balanced Scorecard: translating strategy into action”, 1996
- Perspectiva dos Clientes
Conhecer o cliente é fundamental para uma estratégia organizacional que tenha
como finalidade o foco na satisfação e a retenção dos clientes. Para que isso
aconteça, existem algumas preocupações básicas, como ouvir os clientes, saber o
que eles gostam e não gostam, se os produtos estão atendendo as suas
necessidades, se os serviços de apoio estão adequando, etc.
44
Kaplan & Norton (1997, p.68) relata que “[...] a perspectivas dos clientes traduz a
missão e a estratégia da empresa em objetivos específicos para segmentos
focalizados de clientes e mercados que podem ser comunicados a toda
organização”.
Na perspectiva dos clientes, as empresas identificam os segmentos de cliente e
mercado onde elas desejam competir. Depois é importante alinhar esses segmentos
com indicadores essenciais de desempenho, como podemos ver na figura 2.7 e no
quadro 2.2, tais como:
- Participação no Mercado: mostra a proporção de negócios realizados pela
unidade da organização em um determinado mercado, em termos de número de
clientes, unidade de volume vendido e dinheiro gasto;
- Aquisição de Clientes: mede em termos absolutos ou relativos, a proporção a que
uma unidade de negócios atrai ou ganha novos consumidores ou negócios, seja
pela quantidade de novos consumidores, ou pelo total de vendas a novos
consumidores em determinados segmentos;
- Retenção de Clientes: mede a taxa à qual o negócio atrai ou ganha os novos
clientes, em termos de porcentagem de contratos renovados e número de clientes;
- Satisfação dos Clientes: mede o nível de satisfação dos consumidores em um
determinado critério pré-estabelecido, tais como tempo, qualidade e manutenção;
- Rentabilidade dos Clientes: mede o lucro liquido obtido do relacionamento com
um consumidor ou segmento.
45
Figura 2.7 : Indicadores essenciais.
Fonte: Adaptado de Kaplan & Norton
Quadro 2.2 : A Perspectiva do Cliente – Medidas Essenciais
Grupo de Indicadores Essenciais aos Clientes Indicadores “ lag ” Indicadores “ lead ”
Participação de Mercado
Reflete a proporção de negócios num determinado mercado (em termos de clientes, valores gastos ou volume unitário vendido).
▪ % do mercado atingido/tamanho total do mercado; ▪ % participação da conta total dos principais clientes.
▪ % transações financeiras dos clientes-alvo; ▪ % volume total compras dos clientes-alvo; ▪ % volume total de negócios de clientes alvo.
Aquisição de Clientes
Mede a intensidade com que a unidade de negócio atrai ou conquista novos clientes
▪ Número de novos clientes; ▪ Volume total de vendas para novos clientes.
▪ Número novos clientes/número de consultas; ▪ Custo de catação por cliente; ▪ Receita gerada/custo de captação.
Participação de Mercado
Retenção de Clientes
Satisfação dos Clientes
Rentabilidade dos Clientes
Aquisição de Clientes
46
Retenção de Novos Clientes
Controla a intensidade com que a unidade de negócio retém ou mantém relacionamentos contínuos com seus clientes.
▪ % do número de clientes ativos no final de um período/número de clientes ativos no final do período anterior.
Satisfação dos Clientes Mede o nível de satisfação dos clientes de acordo com critérios específicos de desempenho dentro da proposta de valor.
▪ % satisfação total na experiência de compras.
Rentabilidade dos Clientes
Mede o lucro líquido do cliente ou segmentos, descontadas as despesas para mantê-los.
▪ Rentabilidade por clientes e por linha de produto.
Fonte: Adaptado de Kaplan & Norton
Entretanto esses indicadores de desempenho de clientes retratam acontecimento do
passado e por isso não são suficientes para a manutenção da competitividade no
mercado.
Por isso, além dos indicadores citados acima, é necessário incluir no BSC os
indicadores de Performance, que podemos constatar na figura 2.8. Eles refletem o
que os clientes valorizam para si, assim gerando fidelidade e satisfação dos clientes.
- Atributos de Produtos e Serviços: abrange a funcionalidade, preço e qualidade.
Existem clientes que dão valor para fornecedores de produtos confiáveis, de baixos
custos. Já outros, preferem fornecedores de produtos diferenciados, capazes de
ofertar produtos e serviços únicos;
- Imagem e Reputação: reflete os fatores intangíveis que atraem um cliente, isso
pode ser conseguido através de propagandas ou pela qualidade percebido pelos
clientes nos produtos e serviços;
47
- Relacionamento com Clientes: refere-se à entrega do produto e serviço para o
cliente, incluindo o prazo, qualidade da experiência de compra e o relacionamento
pessoal.
Figura 2.8: Proposta de Valor
Fonte: Adaptado de Kaplan & Norton
Nos quadros 2.3, 2.4 e 2.5, podemos ver alguns exemplos de indicadores para cada
atributos situados acima.
Quadro 2.3: Exemplo de Atributos dos Produtos/Serviços
ATRIBUTOS OBJETIVOS EXEMPLOS DE INDICADORES
PREÇO
Oferecer modernidade e qualidade que os clientes percebam como de alto valor, a preço justo.
•Preço unitário médio na siderurgia •Número médio de transações da empresa
DESIGN
Oferecer mercadorias modernas que satisfaçam as necessidades e aspiração dos nossos clientes.
•Taxa de Crescimento de “mercadorias estratégicas”; •Mark-up (margem de lucro real do comerciante sobre preço de venda);
QUALIDADE Garantir a mais alta qualidade e consistência do produto em todos os estilos e categorias.
•Índice de retorno de mercadorias.
Fonte: Adaptado de Kaplan & Norton
Valor = Atributos do Produto/Serviço + Imagem + Relacionamento
Funcionalidade Qualidade Preço Tempo Atendimento
48
Quadro 2.4: Exemplo de Imagem e Reputação
ATRIBUTOS OBJETIVOS EXEMPLOS DE INDICADORES
FATORES INTANGÍVEIS
Tornar-se uma marca dominante em nível mundial, entendendo claramente o nosso cliente-alvo e direcionado na satisfação de suas necessidades.
•Participação de mercado em mercadorias-chave; •Adicional de preço cobrado para marcas de grife.
Fonte: Adaptado de Kaplan & Norton
Quadro 2.5 : Exemplo de Relacionamento com Clientes
ATRIBUTOS OBJETIVOS EXEMPLOS DE INDICADORES
TEMPO Disponibilidade dos Produtos-chave.
•Falta em estoque (%).
ATENDIMENTO
Atender as seguintes dimensões: 1.empresa com ótima aparência e estilo moderno; 2.funcionários de boa aparência; 3.clara divulgação das promoções; 4.funcionários com bons conhecimentos dos produtos; 5. funcionários capazes de praticar um bom atendimento.
•Experiência de compra (através de compradores “fantasma” – terceiros que compram produtos/serviços apenas para avaliar tributos).
Fonte: Adaptado de Kaplan & Norton
- Perspectiva dos Processos Internos
Conforme Kaplan & Norton (1997, p.27 e 28), a perspectiva dos processos internos
da empresa procura que os executivos identifiquem os processos críticos em que
devem buscar a excelência, a fim de atender aos objetivos dos acionistas e aos
segmentos específicos de clientes.
49
Segundo os autores acima, para adicionar valor ao produto e ser disponibilizado ao
cliente a perspectiva dos processos internos apresenta três processos principais
ilustrados na figura 2.9.
- O processo de inovação: envolve a pesquisa da demanda de mercado emergente
e cria os produtos e serviços que virão de encontro com esses mercados. Esse
processo apresenta dois componentes, o primeiro identifica o tamanho do mercado,
natureza das preferências dos clientes e os pontos de preço para cada produto ou
serviço. E o segundo idealiza os mercados e as oportunidades novos para os
produtos e serviços que a empresa pode oferecer.
Tem como principais indicadores, a % de vendas gerados por novos produtos, % de
vendas gerados por produtos atuais, capacidade técnica do processo de produção e
tempo médio de geração de novos produtos.
-O processo de operações: essa fase tem início com a ordem de pedido de
produtos e serviços e termina com a entrega do produto ou a prestação de serviço. É
enfatizada a entrega eficiente, regular e pontual dos produtos e serviços existentes
aos clientes.
As operações tendem a serem repetidas, assim permite a aplicação de alguns
princípios da administração cientifica pra o controle e melhoramento do recebimento,
o processo dos pedidos dos clientes, e os processos de suprimentos, produção e
entrega.
- Serviço Pós-Venda: é o fornecimento dos serviços após a venda ou entrega de
um produto ou serviço. Esses serviços incluem atividades relacionadas com
garantia, manutenções periódicas, reparos, treinamentos e devoluções.
50
- Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Para Kaplan & Norton (1997, p.29), a perspectiva do Aprendizado e Crescimento
identifica a infra-estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e
melhoria a longo prazo. Segundo o autor, “a inovação e a melhoria de produtos,
serviços e processos nascerão da reciclagem dos funcionários, pelo uso de
tecnologias de informações e de procedimentos organizacionais estrategicamente
alinhados”.
Essa perspectiva apresenta alguns indicadores de avaliação essenciais e comuns a
toda organização, como:
- Satisfação dos Colaboradores: esse indicador traz a premissa de que
colaboradores satisfeitos e com moral elevado irão atender os clientes de uma
maneira especial trazendo para os mesmos a mesma satisfação.
Conseqüentemente um aumento na produtividade, prestatividade, qualidade e
serviço ao cliente.
- Retenção de Colaboradores: refere-se aos objetivos que promovem a retenção
dos funcionários, em que caso ocorra o seu desligamento, há uma perda intelectual
para a organização.
- Produtividade dos Colaboradores: tem como objetivo relacionar o resultado
produzido pelo número de colaboradores que foi necessário para produzi-lo. O
Identificação
da Necessidad
e do Cliente
Identificar
o
Mercado
Criar a Oferta
do
Produto/ Serviço
Produzir os
Produtos/
Serviços
Entregar os
Produtos/
Serviços
Servir o
Cliente
Satisfação da
Necessidade
do Cliente
Processo Pós -Vendas
Figura 2.9 : Modelo Genérico da Cadeia de Valor – Perspectiva de Processos Internos de Negócios. Fonte: Kaplan & Norton, “The Balanced Scorecard: translating strategy into action”, 1996.
Processo de Inovação Processo Operacional
51
resultado da produtividade é, principalmente alcançada através da capacitação e da
moral dos colaboradores.
Depois de ter escolhido os indicadores essenciais, o Balanced Scorecard necessita
de três indicadores específicos para compreender as diferentes situações
enfrentadas pela companhia. Esses indicadores que veremos a seguir, e ilustrada no
quadro 2.6, passa a ter uma conotação de extrema importância no ambiente
competitiva atual e futuro.
a) Capacidade dos Funcionários:
Já está ultrapassado, o pensamento de que o homem é apenas um “serviço braçal”.
Atualmente cresce rapidamente a utilização do conhecimento e capacidade dos
funcionários para buscar a melhoria dos processos e desempenho para a empresa.
Devido a essa conscientização de que o funcionário é um importante ativo para a
organização, que surgiu o conceito do capital intelectual, que é composto por três
segmentos:
- Capital Humano: são as capacidades, habilidades, conhecimentos, experiências,
criatividades e inovações que cada empregado possui para o benefício
organizacional;
- Capital Estrutura: são os bancos de dados, a qualidade e o alcance dos sistemas
informatizados, a imagem da empresa, as marcas registradas, as patentes e
documentação;
- Capital de Clientes: referentes ao relacionamento com os clientes.
Em geral, as organizações devem se conscientizar que o potencial humano é um
dos caminhos mais confiáveis para alcançar resultados esperados na qualidade e
produtividade. Para isso, os funcionários devem ser valorizados pela empresa,
através de maiores responsabilidades, tratamento igual e fazer com que elas se
sintam importantes para a empresa.
52
b) Capacidades dos Sistemas de Informação:
Devido à alta competitividade, os funcionários necessitam de informações precisas
sobre os clientes, processos internos, e das conseqüências financeiras de suas
decisões.
Existem alguns indicadores que informam a disponibilidade de informações aos
funcionários: % de processos que oferecem feedback em tempo real sobre
qualidade, tempo e custo e a % funcionários que lidam diretamente com clientes e
tem acesso on-line às informações referentes a eles.
c) Motivação, Empowerment e Alinhamento:
A motivação, o empowerment e o alinhamento dos funcionários podem ser visto
através de incentivos financeiros, número de sugestões que foram implementados,
incentivos às idéias, autonomia nas decisões e o seu reconhecimento, isso tudo
propicia um maior interesse dos empregados com a empresa, e conseqüentemente
atingindo os resultados esperados pela empresa.
O processo de alinhamento funciona através do direcionamento dos objetivos
pessoais com o alcance dos resultados, baseados em recompensas e
reconhecimentos. Além de estabelecer indicadores de desempenho baseado em
times.
Quadro 2.6 : Vetores que impactam na Aprendizagem e Crescimento dos funcionários e organizações.
Competência dos Funcionários
Infra-estrutura Tecnológica Clima para Ação
Habilidades Estratégicas Tecnologias estratégicas Ciclo de decisões críticas
Níveis de Treinamento Banco de dados estratégicos Foco Estratégico
Captura de Experiência Empowerment dos funcionários
Alavancagem das habilidades
Softwares proprietários Alinhamento pessoal
53
Moral Patentes, direitos autorais.
Espírito de Equipe
Para visualizar melhor o funcionamento da perspectiva do Aprendizado e
Crescimento, na figura 2.10 é demonstrada a estrutura de medição dessa última
perspectiva.
Figura 2.10 : A Estrutura de Medição do Aprendizado e Crescimento Fonte: Adaptado de Kaplan & Norton (1997, p.135)
2.6.5 Terminologias do Balanced Scorecard
a) Mapa Estratégico
Descreve a estratégia da empresa através de objetivos relacionados entre si e
distribuídos nas quatro dimensões.
RESULTADOS
Retenção dos Colaboradores
Produtivida de dos Colaboradores
Satisfação dos Colaboradores
Competência dos funcionários
Clima para a Ação
Infra -estrutura Tecnológica
Indicadores “lead”
Indicadores “lag”
54
Na figura 2.11, encontra-se um exemplo de um mapa estratégico.
Figura 2.11 : Mapa Estratégico
b) Objetivo Estratégico
É o que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso do tema escolhido.
c) Indicador
É como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo.
d) Meta
É o nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessária.
Tema Eficiência Operacional em uma siderúrgica
Financeira
Mercado
Processos Internos
Aprendizado & Inovação
Rentabilidade
Mais Clientes Menor Custo
Qualidade maior que esperado
Menor tempo de entrega
Atender/superar expectativas dos
clientes
Interação de processos
Qualificação e certificação de processo operacional
55
e) Plano de Ação
São os programas de ações chave necessária para que se alcancem os objetivos.
Em um projeto BSC, deve-se elaborar um Mapa Estratégico, como vimos no
exemplo acima, que descreve de forma clara a estratégia através de objetivos
vinculados entre si e distribuídos nas quatro dimensões. No quadro 2.7, mostra que
em cada objetivo terá de 1 a 2 indicadores associados, com metas e planos de ação
a eles vinculados.
Quadro 2.7: Exemplo de estrutura das perspectivas
Objetivos Indicadores Metas
Iniciativas Plano de Ação
• Atender/superar expectativa dos clientes.
• Número de contatos com clientes.
• 85% em 2004 • Implementar
metodologia para
obtenção
sistemática de
informações sobre
o mercado
2.6.6 Barreira para a Implantação do BSC
As organizações estão reagindo às necessidades impostas pelo mercado, uma
prova disso, é o aumento do número de empresas que implantaram o Balanced
Scorecard. Porém a grande maioria das empresas não vem aplicando a ferramenta
com sucesso.
Informações e dados levantados por pesquisas, estudo de casos e entrevistas,
demonstram que os principais fatores críticos na implantação estão divididos em
dois grupos: os fatores organizacionais e os fatores especificamente relacionados à
implantação.
56
2.6.6.1 Fatores Organizacionais
Esse grupo refere-se aos fatores gerais da empresa, em que mesmo antes de sua
implantação influenciam negativamente ao seu processo. Dentre eles, podemos
destacar:
1. Processos Organizacionais:
Para Kaplan & Norton apud GOLDSZMIDT (p. 4), os equívocos de projeto do BSC
podem ser facilmente uma vez detectados, enquanto outros podem dificultar de
forma mais incisiva sua eficaz aplicação: um projeto pobre do BSC não é uma
ameaça fundamental para o sucesso de sua implantação, mas um processo
organizacional é.
Esse fator encontra alguns obstáculos, como: resistências dos processos gerenciais,
comunicação vertical deficiente, coordenação das funções ineficientes e dentre
outras.
2. Cultura Organizacional
Para muitos autores, esse é um dos principais assuntos relacionados com o BSC. E
dependendo de como for sua abordagem, pode se transformar em um grande
obstáculo para a empresa, principalmente quando abordados contextos ligados a
sua história, cultura e valores fundamentais.
Como outro problema potencial, podemos citar, à falta de adaptação por parte dos
funcionários da alta gerencia, devido à resistência a mudança, principalmente
quando se trata de compartilhar as informações e poder.
Em relação às culturas nacionais, segundo Kaplan & Norton apud GOLDSZMIDT (p.
5), o BSC tem se adaptado bem a diferentes culturas em todo o mundo, exigindo
apenas alguma maturidade e sofisticação gerencial, estilo de gestão participativo e
não autoritário.
57
3. Estratégia
Esse item torna-se crítico quando a estratégia não está baseada na companhia e
desdobrada em medidas e objetivos concretos. Além da falta de compartilhamento
das idéias e informações, que podem ocasionar uma lentidão na elaboração do
estudo.
4. Sistemas de Informação
Pesquisas realizadas por empresas, afirmam que um dos grandes obstáculos da
implantação é a falta de um sistema de informação que apóie, integre, comunique e
dissemine as informações.
2.6.62 Fatores especificamente relacionados à impla ntação do BSC
Alguns obstáculos enfrentados na implantação do sistema, quanto à escolha dos
indicadores, o desafio do seu projeto, a identificação da relação de causa e efeito,
da equipe do projeto e dentre outros, estão identificados abaixo.
1. Consciência da Real Finalidade do Projeto e do E sforço Necessário
Norton apud GOLDSZMIDT (p. 8), afirma que grandes partes das empresas que
dizem utilizar o BSC não conhecem os seus significado, o que pode levar ao
descrédito do conceito.
Esse fator crítico pode ocasionar uma aplicação do Scorecard limitada, em vez do
estabelecimento de metas e ações. Além de um controle excessivo por parte da alta
administração, acarretando uma rebeldia do restante dos funcionários.
Uma outra barreira está na questão dos altos custos e tempo no processo, que gera
o esquecimento e duvidas de questões importantes, como treinamento e
comunicação da ferramenta.
58
2. Liderança e Apoio da Alta Administração
Kaplan apud GOLDSZMIDT (p. 10) destaca dentre as falhas mais graves às quais o
BSC está sujeito, a falta de comprometimento da alta gerência, a única que tem o
poder de fazer as escolhas necessárias para sua efetiva utilização.
Outras falhas podem ocorrer, como a existência de um líder extremamente liberal ou
autoritário, liderança e administração inadequada, entre outros.
3. Equipe do Projeto
Em relação à equipe do projeto, pode ocorrer problema na implantação quando
presenciamos o individualismo da alta gerência no método, ou seja, a construção do
BSC por apenas um membro da alta administração. Além da composição precipitada
da equipe no contexto da competência e quantidade, geralmente quando há
pessoas de menos ou em excesso dificulta o andamento do processo.
4. Individualização do Projeto
Um risco potencial está no acréscimo de indicadores, quando não se possui uma
estratégia definida traçada, em que muitas vezes, simplesmente se copia o modelo
de outra empresa ou aplica um modelo padrão. Com isso, a necessidade do sistema
seja individualizada para cada organização.
5. Abrangência do Projeto e Projeto Piloto
A cobertura do projeto destaca-se como um fator crítico, pois dependendo da
abrangência de sua pesquisa pode ocasionar sobrecarga e falta de resultados.
A implantação de um plano piloto leva a empresa minimizar os riscos, adaptar as
necessidades da organização, trazer o aprendizado e evitar as sobrecargas.
6. Elaboração dos Indicadores
Um dos principais problemas na implantação se deve a dificuldade de avaliar a
importância relativa dos indicadores, a necessidade de quantificar dados qualitativos
e os indicadores que atribuem o impacto global.
59
Para Schneiderman apud GOLDSZMIDT (p. 15), existem algumas razões para o
fracasso em relação à elaboração dos indicadores do BSC.
• A incorreta identificação de variáveis independentes, como condutoras de
desempenho primárias da satisfação dos stakeholders;
• Indicadores inadequadamente definidos. Para o autor acima, os indicadores
deveriam possuir definições operacionais bem documentadas, não ambíguas,
consistentes e acessíveis;
• Interpretação equivocada do vinculo quantitativo entre os indicadores não
financeiros e os financeiros.
Uma implantação pode ser inadequada, quando há uma demasiada ou escasso uso
de indicadores, podendo propiciar a um desequilíbrio nos resultados.
Segundo Kaplan & Norton apud GOLDSZMIDT (p. 17), as empresas erram quando
utilizam apenas os indicadores que possuem dados. Ou seja, caso os indicadores
ainda não tenham dados, é provável que algum processo gerencial crítico não esteja
sendo gerenciado.
7. Perfeccionismo e Simplicidade
De acordo com McCann apud GOLDSZMIDT (p. 17), é um grande erro, passar
tempo demais tentando criar o BSC perfeito antes de implantá-lo.
E para Rose Donato apud GOLDSZMIDT (p. 18), destaca que a simplicidade do
processo é necessária para manter o foco.
8. Comunicação e Disseminação
Para Kaplan & Norton apud GOLDSZMIDT (p. 18), uma das barreiras mais graves
que o BSC está sujeito, está na questão de que as responsabilidades do método
não são levadas para as camadas inferiores da organização, assim invalidando a
idéia de disseminar por toda a organização.
60
Para Olve, Roy e Wetter apud GOLDSZMIDT (p. 19), o treinamento e a informação
são fundamentais para o processo. E deverá ser transmitido principalmente para os
clientes, funcionários e stakeholders.
Outra razão para o fracasso segundo Schneiderman apud GOLDSZMIDT (p. 19) é a
ausência de um sistema que quebre os objetivo de alto nível em objetivos menores.
Isso dificulta transmitir as informações para os níveis hierárquicos inferiores.
9. Dinâmica da Aplicação do BSC
Uma das razões para que a empresa perca o alinhamento estratégico segundo
Paladino apud GOLDSZMIDT (p. 20) refere-se à introdução do BSC e as reuniões
gerenciais serem atrasados devido a iniciativas, metas ou indicadores ausentes.
Assim, o gerente do projeto deve comandar as diretrizes das reuniões, tentar
transmitir para o grupo que BSC é componente do dia a dia dos funcionários e não
esconder nenhum resultado.
Para GOLDSZMIDT (p. 21), os princípios da organização orientada para a estratégia
devem ser efetivamente incorporados nas ações gerenciais incentivando-se a
comunicação sem defensividade, reavaliando periodicamente a estratégia e
implementando programas de melhoria vinculados aos indicadores do BSC.
10. Integração com os Processos Gerenciais
Dentre os itens críticos podemos citar a falta de integração dos sistemas de
controles no Balanced Scorecard, como por exemplo: sistema de remuneração,
relatórios e orçamentos.
61
3 IMPLEMENTAÇÃO DE UM BALANCED SCORECARD
Na elaboração de um BSC, existem alguns fatores importantes para que a
implantação tenha sucesso. Um dos mais importantes itens refere-se à necessidade
do comprometimento da alta administração no processo de criação e
desenvolvimento dos indicadores.
Nessa mesma trajetória, o outro cuidado que deve haver está na participação parcial
da alta administração, caso apenas um ou dois componentes estejam participando,
ou seja, não existe um envolvimento de todos, o processo deverá ser cancelado.
Considerando as conclusões acima, a seguir apresenta-se as principais etapas para
a implementação de um Balanced Scorecard em uma organização.
3.1 Identificação dos motivos para a implementação de um BSC
Para a criação da ferramenta, é importante o acordo e apoio da alta gerencia sobre
os motivos para a aplicação do Scorecard. Para Kaplan & Norton (1997), os
principais objetivos para a implantação de um BSC estão relacionados com três
fatores:
- Facilitar e orientar o estabelecimento de objetivos e medidas, traduzidos da visão e
estratégia e inter-relacionados com as perspectivas;
- Obtenção do consenso de todos os participantes, para facilitar a execução das
iniciativas estratégicas;
- Possibilitar a ligação entre os indicadores de resultados com os seus vetores de
desempenho, com isso facilitaria a construção e o acompanhamento do BSC.
62
3.1.1 Definição das Perspectivas
Haja vista o modelo básico proposto por Kaplan & Norton (1997), esteja estruturado
em quatro perspectivas, e ainda com a possibilidade da inclusão de mais
perspectiva, isso será possível caso haja uma ligação de causa e efeito entre as
mesmas.
Entretanto a seqüência dos estudos das diferentes perspectivas será definida caso a
caso, ou seja, cada organização tem um foco diferente, assim terá uma seqüência
proposta diferente, respeitando a relação de causa e efeito existente entre elas.
3.1.2 Definição dos Participantes
Depois de definidos os objetivos e perspectivas que estarão no Balanced Scorecard,
o próximo processo é da escolha de uma pessoa que seja responsável para a
composição do BSC, o chamado arquiteto. Ele tem a incumbência de supervisionar
todas as atividades; acompanhar os cumprimentos das etapas previstas; gerenciar o
processo de aprendizagem; estimular a equipe e traduzir as idéias, intenções e
ações definidas em objetivos e indicadores. Esse profissional tem a incumbência de
criar a estrutura e facilitar o processo.
3.2 A Construção do Balanced Scorecard
Devido a cada organização possui suas próprias características, elas delimitam o
seu próprio caminho para a construção do modelo do BSC. Porém, Kaplan & Norton
(1997, p. 314), sugere um modelo simples e genérico, utilizado na maioria das
organizações, composto por quatro passos. A seguir, mostram-se essas etapas mais
detalhadas.
63
3.2.1 Passo 1: Definição da arquitetura de indicado res
Segundo Kaplan & Norton (1997, p. 314), essa fase é composta por duas tarefas
distintas.
a) Seleção da unidade organizacional adequada
Para que haja uma implementação adequada e sem nenhuma complicação da
ferramenta, deve-se definir uma unidade de negócio que compreenda as atividades
em uma cadeia de valor, ou seja, inovação, operacional, marketing e pós-vendas.
Além de uma estratégia ligada a sua missão.
b) Identificação das relações entre a unidade de ne gócio e corporação
O principal objetivo dessa tarefa é a de manter a reciprocidade entre a estratégia da
corporação com a unidade de negocio definida. Além de alinhar os objetivos da
unidade com os da corporação, através de entrevistas realizadas com os principais
executivos das divisões, a cerca dos objetivos financeiros para a unidade; temas
corporativos (meio ambiente, segurança, qualidades e outros) e ligações com as
outras unidades de negócios.
3.2.2 Passo 2: Consenso referente aos objetivos est ratégicos
Essa etapa, segundo Kaplan & Norton (1997, p. 316), é composta por três tarefas
distintas.
a) Realização da primeira rodada de entrevista
São organizados materiais básicos para construção, como: relatórios dos
planejamentos estratégicos referentes à visão, missão, mercado e da estratégia da
unidade de negócio.
64
Essas entrevistas têm como objetivo principal que os indivíduos tenham clareza
sobre a estratégia da organização e a identificação dos objetivos estratégicos de
acordo com a visão e a estratégia da empresa. Além da identificação dos
indicadores de resultados e os possíveis conflitos potenciais existentes entre os
participantes ou áreas da unidade.
b) Realização da sessão de síntese
Feitas as entrevistas, inicia-se a sessão de síntese, que servirá de base para a
primeira reunião com a alta administração, em que são identificadas as principais
respostas e questões tiradas da fase de entrevistas. Nessa sessão deve-se obter
uma lista de objetivos e indicadores classificados por perspectivas.
c) Realização do workshop executivo
A Realização do workshop executivo tem como finalidade buscar um consenso entre
os participantes sobre os objetivos, indicadores, ações e relações entre essas
informações e o planejamento estratégico definido.
Esses objetivos e indicadores devem ser feitos por perspectiva, ou seja, de forma
seqüencial, iniciada pela qual representa o efeito principal do foco da empresa e
seguindo com a relação de causa e efeito.
3.2.3 Passo 3: Escolha e elaboração dos indicadores
Essa etapa, segundo Kaplan & Norton (1997, p. 319), é composta por duas tarefas
distintas.
a) Reuniões dos subgrupos
Serão formados quatro grupos em que terem a finalidade de alcançar alguns
objetivos, como:
65
- refinar as descrições dos objetivos estratégicos definidos no primeiro workshop
executivo;
- identificar o indicador ou indicadores que melhor se relacionem com os objetivos a
serem atingidos;
- identificar as fontes de informações necessárias para cada indicador;
- identificar as relações de causa e efeito entre cada perspectiva e indicadores de
cada perspectiva.
O principal objetivo dessa etapa é a identificação de indicadores que melhor
comuniquem o significado da estratégia. Em relação ao modelo básico das quatro
perspectivas, segue abaixo alguns indicadores essências para cada uma das
perspectivas que são encontrados repetidamente nos scorecards.
- Perspectiva Financeira (indicadores): retorno sobre o investimento / valor
econômico agregado; lucratividade; aumento / mix de receita; e produtividade da
redução de custos.
- Perspectiva dos Clientes (indicadores): participação de mercado; aquisição de
clientes; retenção de cliente; lucratividade dos clientes; e satisfação dos clientes.
- Perspectiva dos Processos Internos (indicadores): tempo de ciclo,
porcentagem de venda de novos produtos; e tempo de resposta a reclamações.
- Perspectiva do Aprendizado e Crescimento (indicad ores): satisfação dos
funcionários; retenção dos funcionários; e lucratividade por funcionários.
Os vetores de desempenho são os que garantem um bom desempenho desses
indicadores, assim como a sustentação adequada na arquitetura do BSC.
Ao final dessa tarefa, os subgrupos devem obter:
66
- lista de objetivos para cada perspectivas, acompanhada da descrição detalhada de
cada objetivo;
- descrição dos indicadores para cada objetivo;
- a identificação de como esses indicadores serão quantificados;
- uma ilustração da relação de causa e efeito entre esses indicadores e perspectivas.
b) Workshop executivo – segunda etapa
As informações deveram ser apresentadas pelo executivo de cada subgrupos, para
que haja um comprometimento com os objetivos e metas formuladas, e com projeto
como um todo.
Nessa etapa deve ser apresentados todos os objetivos, indicadores e vetores de
desempenho por perspectiva. Com isso podemos finalizar a fase de consolidação de
todas as informações para a implantação do plano estratégico.
3.2.4 Passo 4: Elaboração do Plano de Implementação
Essa etapa, segundo Kaplan & Norton (1997, p. 319), é composta por três tarefas
distintas.
a) Desenvolvimento do Plano de Implementação
Nessa fase, os executivos de cada subgrupos, formalizam os objetivos e metas
estabelecidas, e desenvolve um plano de implementação do Balanced Scorecard.
Esse plano deve incluir como, os indicadores serão ligados aos sistemas de
informações com o banco de dados. Assim é possível desdobrar os objetivos
estabelecidos até o menor nível hierárquico, desta forma identificar o que cada
67
empregado contribui e apresenta de resultado. Além de comunicar o BSC por toda a
organização.
b) Workshop executivo – terceira etapa
O objetivo principal dessa terceira etapa é a aprovação final e a identificação de
possíveis projetos a serem desenvolvimentos para a realização das metas e o
alinhamento entre as diversas medidas estabelecidas.
Os executivos devem chegar ao um consenso e aceitação em relação ao programa
de implementação do scorecard, que possibilite a comunicação, integração à
filosofia gerencial e o desenvolvimento de um sistema de informação aos
funcionários.
c) Finalização do Plano de Implementação
Para que o BSC possa criar valor para a organização, é necessário que seja
integrado ao sistema de gerenciamento da empresa. Recomenda-se para a
incorporação, a realização de reuniões periódicas de acompanhamento do plano,
estimado a cada 60 dias.
Temos como último conselho à elaboração de um cronograma de trabalho, em que
mencione todas as etapas para a implantação do Balanced Scorecard e o seu
processo de acompanhamento.
Pode-se concluir que para colocar em prática todo o conhecimento adquirido em
relação a essa ferramenta, é necessário o desenvolvimento de um passo a passo,
como citado acima. Como esse sistema gerencial é relativamente novo para a
maioria das organizações, em relação à sua implementação, recomenda-se seguir o
conhecimento de alguns autores.
68
4 A COMPANHIA SIDERÚRGICA DE TUBARÃO - CST
4.1 HISTÓRIA
A Companhia Siderúrgica de Tubarão - CST foi constituída em Junho de 1976, como
uma “joint-venture” de controle estatal, com a participação minoritária dos grupos
Kawasaki, do Japão, e Ilva (ex-Finsider), da Itália, tendo iniciado a operação em
novembro de 1983.
Em Julho de 1992, a empresa foi privatizada, sendo desde então controlada por
grupos nacionais e estrangeiros. Desde a sua privatização até 2002, a CST realizou
investimentos na ordem de US$ 1,8 bilhão, voltado especialmente para atualização
tecnológica, aumento e enobrecimento do mix de produção e melhorias operacionais
e ambientais.
Em 2002, A CST diversificou a sua produção, com a implantação de um Laminador
de Tiras a Quente (LTQ) que incorpora uma tecnologia compatível à encontrada no
mercado.
4.2 A EMPRESA
A CST está estrategicamente localizada na costa do sudeste brasileiro, na região da
Grande Vitória, estado do Espírito Santo, entre os municípios de Serra e Vitória.
Conta com uma área total de 13,5 milhões de m2, sendo que a usina ocupa cerca de
7 milhões de m2. Além de ser servida por uma malha rodo-ferroviário e por um
complexo portuário, em que se destaca o porto de Praia Mole. Essa infra-estrutura
favorece o recebimento das principais matérias-primas e insumos — principalmente
minério de ferro e carvão mineral — e facilita o escoamento dos produtos.
É uma usina totalmente integrada, com elevado nível de automação e auto-
suficiência em energia elétrica, gerando 100% da energia necessária à sua
produção, a partir do aproveitamento de gases do processo produtivo.
69
Após alguns anos de sua privatização, a empresa atualmente é controlada por
Acesita/Arcelor (via Aços Planos do Sul), Companhia Vale do Rio Doce e Kawasaki
Steel Corporation (liderando um grupo de acionistas japoneses), como podemos ver
na Tabela 4.1.
Tabela 4.1: Composição Acionária
POSIÇÃO EM 31/1/2004 (%)
Acionista Ordinárias Preferenciais Total
Acionistas Japoneses 20,51 0 7,91
Aços Planos do Sul(*) 29,64 0 11,43
APSL Arcelor Participações S.A. 6,02 23,38 16,69
APSL ONPN Participações S.A. 8,54 11,28 10,22
California Steel 4 0 1,54
Ciest / Funssest 5,48 1,07 2,78
CVRD 20,51 24,32 22,85
Outros 5,3 39,95 26,58 Nº estimado de acionistas: 3378 (*) Através da Acesita / Arcelor. ASPL - Aços Planos do Sul Empresas controladas: CST Overseas Ltda e CST Comér cio Exterior S/A. Fonte: site da CST (2004).
A estrutura organizacional da empresa está definida conforme o organograma
apresentado na figura 4.1:
70
Figura 4.1 : Organograma da CST
Fonte: Site da CST (2004).
A Companhia Siderúrgica de Tubarão é a maior produtora mundial de placas de aço,
um semi-acabado de qualidade destinado para a industria siderúrgica mundial. Com
a entrada em operação do LTQ, no segundo semestre de 2002, parte da produção
de placas está sendo convertida em um outro semi-acabado, a bobina a quente.
Atualmente a empresa possui dois tipos de semi-acabados:
Placa de aço: semi-acabado utilizado, mediante relaminação a quente e a frio, para
as mais diversas aplicações, incluindo a fabricação de automóveis e autopeças,
tubos, gasodutos e oleodutos, embalagens e eletrodomésticos, além de usos
diversos na indústria naval e na construção civil.
Bobina a quente: semi-acabado produzido a partir da placa de aço, utilizado
diretamente na fabricação de tubos, vasos de pressão, autopeças, implementos
agrícolas, material ferroviário, material eletromecânico e embalagens, além da
construção civil. Mediante relaminação a frio e galvanização, utilizado na fabricação
de automóveis (partes expostas), eletrodomésticos (linha branca) e embalagens
71
(alimentos, bebidas), dentre outros produtos. É um produto que possui um maior
valor agregado e destinado principalmente para o mercado interno e Mercosul.
Como podemos ver na figura 4.1 e no gráfico 4.1, a CST possui cerca de 20% do
mercado global de placas, sua produção destina-se principalmente para o mercado
externo, como: Estados Unidos, Europa e Ásia.
Figura 4.2: Distribuição de Vendas de Placas no Mercado
Fonte : site da CST (2004).
72
Figura 4.3: Distribuição de Vendas – 1984 à 2003 (Junho)
Fonte: Site da CST (2004).
A produção atual, decorrente de novos investimento feitos em 2003 é da ordem de 5
milhões de toneladas de placas de aço/ano. Na tabela 4.2, podemos verificar que a
empresa em 2002 foi a segunda maior produtora brasileiro de aço e durante 5 anos
inclui-se entre as 10 maiores empresas exportadores do Brasil, constituindo-se numa
das principais geradoras de saldo líquido de divisas para o país.
Tabela 4.2: Maiores Produtores Brasileiros de Aço
RANKING (2002) COMPANHIAS PRODUÇÃO
AÇO BRUTO
1 CSN 5.11 Mt
2 CST 4.90 Mt
3 Usiminas 4.57 Mt
4 Cosipa 3.87 Mt
73
5 Gerdau 3.60 Mt
6 B. Mineira 2.83 Mt
7 Açominas 2.40 Mt
8 Acesita 0.71 Mt
9 Aços Villares 0.70 Mt
10 VMB 0.50 Mt Fonte: site da CST (2004).
Tabela 4.3: Maiores Empresas Exportadoras Brasileiras
RANKING 1999 2000 2001 2002 2003 (Jan-Set)
1 Embraer Embraer Embraer Petrobrás Petrobrás
2 CVRD CVRD Petrobrás Embraer Bunge Alimentos
3 Ceval Petrobrás CVRD CVRD CVRD
4 Fiat Volkswagen Volkswagen Bunge Alimentos
Embraer
5 CST Bunge Alimentos
Bunge Alimentos
Volkswagen Volkswagen
6 Petrobrás CST CST Cargill Cargill
7 Ford Fiat Cargill CST General Motors
8 Volkswagen Motorola Motorola General Motors
CST
9 Aracruz Celulose
Aracruz Celulose
General Motors
Motorola Aracruz Celulose
10 General Motors
General Motors
Coinbra Ford ADM do Brasil
Fonte: site da CST (2004).
A Companhia Siderúrgica de Tubarão considera cada empregado o principal
elemento na consecução de sua finalidade e missão empresarial. Uma de suas
diretrizes básicas é a valorização do homem, assegurando a produtividade em níveis
crescentes, mantendo um ambiente de trabalho que valorize a competência e
estimule o autodesenvolvimento, atendendo os anseios do empregado quanto à
satisfação pessoal, crescimento profissional, segurança e a preservação da saúde
em ambiente de trabalho.
74
A CST é uma empresa que prioriza a continua melhoria da qualidade do produto e
de suas relações com o meio ambiente e a comunidade, tendo s sistemas de gestão
certificados pela ISO 9001 e pela ISO 14001, respectivamente, por recomendação
do Lloyd’s Register Quality Assurance – LRQA.
A Companhia apóia iniciativas e projetos sociais e busca contribuir para o
desenvolvimento econômico e melhoria da qualidade de vida em sua área de
influência. Em 2002, os investimentos sociais totalizaram cerca de US$ 1 milhão em
diversos projetos, na área da saúde, educação, emprego, meio ambiente, segurança
e cultura.
75
5 ESTUDO DE CASO: ANÁLISE E APLICAÇÃO DO BALANCED
SCORECARD NA COMPANHIA SIDERÚRGICA DE TUBARÃO
O presente estudo foi realizado na Companhia Siderúrgica de Tubarão cujo
cronograma de implantação teve início no 1º período de 2002, porém a implantação
da ferramenta na companhia somente ocorreu no início de 2003. Apresenta
características que tornaram possível o sucesso na implementação da ferramenta,
na qual pode-se destacar a existência de uma cadeia de valor e um planejamento
estratégico bem estruturado.
A escolha para o desenvolvimento dessa pesquisa deve-se aos seguintes fatores: a
consolidação como o maior produtor mundial de placas e uma das maiores
empresas Brasileira, ocupando uma posição de destaque na economia e no
desenvolvimento do Estado e do País. Essa consolidação requer um sistema de
gerenciamento que permita um controle organizacional adequado.
Conforme citado no Capítulo 3, o primeiro passo para a criação do BSC é a definição
dos motivos para a sua utilização. A empresa procura na ferramenta um meio de
traduzir a estratégia em termos operacionais; fornecer uma exposição clara da visão
e estratégia da empresa e uma ferramenta para a comunicação da estratégia para
toda a empresa. Uma vez definido os motivos devem-se identificar as perspectivas a
serem usadas pela empresa. No caso específico dessa pesquisa, as perspectivas
são: Financeira, do Mercado, da Sociedade, dos Processos Internos e do
Aprendizado e Crescimento.
Uma vez definidos as perspectivas, a próxima etapa é a definição dos participantes.
Fazem parte da equipe, a alta administração da empresa, cerca de 18 “padrinhos”
ou coordenadores escolhidos entre os 15 departamentos participantes, que tiveram
como papel: estabelecimento dos critérios de cálculo dos indicadores, garantir a
mensuração das informações, garantir o alinhamento dos projetos, decidir a forma e
o conteúdo do detalhamento de cada indicador.
76
Para a definição da arquitetura de indicadores é necessário identificar algumas
informações da organização, tais como a visão, missão e estratégia. Além de seus
fatores-chave de sucesso e seus objetivos estratégicos.
5.1 A MISSÃO DA EMPRESA
Contribuir, através do fornecimento de produtos e serviços de qualidade, para o
aumento da competitividade de nossos clientes, em harmonia com os interesses dos
acionistas, empregados, fornecedores, financiadores e comunidade. A principal
missão da companhia é aumentar a competitividade de seus clientes.
5.2 A VISÃO DA EMPRESA
A visão estratégica da CST é ampliar liderança, através de seu crescimento, como o
fornecedor preferencial de semi-acabados para a industria siderúrgica mundial.
Com base nessa visão estratégica, foram formuladas algumas questões estratégicas
para definir a estratégia e os objetivos estratégicos de cada perspectiva, respeitando
a hierarquia proposta pela organização e apresentada na figura 5.1.
77
VVIISSÃÃOO
Ampliar a liderança da CST
PPeerrssppeecctt iivvaa FFiinnaanncceeiirraa Ser formos bem sucedidos, como seremos percebidos pelos acionistas e investidores?
PPeerrssppeecctt iivvaa ddee MMeerrccaaddoo Como nossos clientes percebem o
sucesso de nossa estratégia?
PPeerrssppeecctt iivvaa ddee PPrroocceessssooss IInntteerrnnooss Como nossa cadeia de valor interna
suporta a estratégia?
PPeerrssppeecctt iivvaa ddaa SSoocciieeddaaddee Como somos visto pela sociedade pela
estratégia traçada?
PPeerrssppeecctt iivvaa ddee AApprreennddiizzaaddoo ee CCrreesscciimmeennttoo Como devemos aprender e inovar para suportar a
estratégia?
Figura 5.1: Modelo de articulação para a tradução da visão em cada perspectiva.
78
Segue abaixo as estratégias definidas para a efetivação da visão estratégica.
● Estabilidade e Margem de Lucro – pessoas excelentes e satisfeitas; processos
estáveis e de alta tecnologia; clientes de semi-acabados de qualidade e longo prazo
e margens de lucro.
● Mix de maior valor agregado – gestão por processos e sistemas integrados,
atualização tecnológica e interação e flexibilidade, mercado de Bobina a quente e
mix de maior valor agregado.
● Crescimento e Sustentabilidade – expansão, prolongamento da vida útil e
acesso a capital; sociedade e sustentabilidade; e gestão de ativos, estrutura de
capital e retorno.
5.3 FATORES CHAVE DE SUCESSO DA EMPRESA
► Manter nossa vantagem de custo;
► Estabelecer parcerias estratégicas;
►Reduzir a variabilidade em todos os processos;
► Alavancar capital aproveitando oportunidades futuras;
► Alinhar nossos acionistas com nossa visão;
► Fortalecer nossa capacidade e competência gerencial;
► Desenvolver completamente o potencial e a qualidade de nossa força de trabalho.
79
5.4. APLICAÇÃO DAS PERSPECTIVAS
Nesta fase, apresentam-se os objetivos, indicadores de resultados e os projetos
estratégicos para cada perspectivas do Balanced Scorecard que foram relacionados
de acordo com a visão e a estratégia da CST. Ainda apresenta-se a relação das
descrições das informações de cada um dos objetivos estratégicos referentes a
todas as cinco perspectivas traçadas pela companhia. Além de demonstrar as
relações de causa e efeito existentes entre elas.
5.4.1 Perspectiva Financeira
Através dessa perspectiva a Companhia Siderurgia de Tubarão espera alcançar
alguns objetivos para que sejamos bem sucedidos e percebidos pelos acionistas e
investidores.
• Aumentar Retorno Total para o Acionista: buscar patamares crescentes para o
retorno total dos acionistas, visando agregar valor ao seu patrimônio e remunerando-
os com os níveis do mercado.
• Buscar o Crescimento da Receita: garantir que o crescimento da empresa seja
atingido, através das taxas de crescimentos positivos oriundos dos projetos da
companhia;
• Perseguir Mix de Maior Valor Agregado: alcançar um mix selecionado de
produtos semi acabados que tenha um maior valor agregado;
• Manter Custos Competitivos: sustentar a competitividade de custos da empresa,
de acordo com as tendências do mercado;
• Maximizar a Utilização dos Ativos: conquistar o maior resultado (volume, receita,
lucro) a partir dos ativos (capital de giro e imobilizados) usados na CST;
80
• Otimizar a Estrutura de Capital: buscar minimizar a necessidade de capital
próprio, buscando capital de terceiros e de empresas financeiras;
Para termos um melhor entendimento sobre essa perspectiva, no quadro 5.1, mostra
de forma resumida os principais objetivos e indicadores dessa fase.
81
Quadro 5.1: Perspectiva Financeira - CST
Objetivo Indicadores de Resultados Responsável Projetos Estratégicos
• ROCE Diretoria Aumentar Retorno
Total para o Acionista • RETORNO TOTAL AOS ACIONISTAS
Departamento Finanças - FDF
• Plano de aumento de liquidez das ações CST
Buscar o Crescimento da Receita
• Taxa de Crescimento de Receita Líquida
Departamento Vendas - CDV
• Percentual de faturamento com extrapreço
Departamento Vendas - CDV Perseguir Mix de
Maior Valor Agregado • Extramargem por tonelada Departamento
Vendas/Finanças
• Desenvolver mercados onde a CST apresenta diferenciais técnicos para BQ e Placa; • Plano de vendas com foco na rentabilidade e na produtividade (ordens repetidas e grandes volumes)
Manter Custos Competitivos • Custo médio por processo Diretoria
• Giro do Ativo Imobilizado Departamento Controladoria - FDC
• Custo do Ciclo financeiro / receita
Departamento Controladoria - FDC
Maximizar a Utiliz ação dos Ativos
• Geração de caixa com impostos / receita
Departamento Controladoria - FDC
• Custo médio ponderado do capital
Departamento Controladoria/Finanças
• Índice de Lucratividade Departamento Controladoria - FDC
Otimizar a Estrutura de Capital
• Fluxo de Caixa Livre Departamento Controladoria - FDC
Fonte: CST
82
5.4.2 Perspectiva de Mercado
Nessa perspectiva busca-se que o cliente perceba o sucesso de nossa estratégia,
mostrando os indicadores mais representativos que reflete esse item para a CST.
• Ser Reconhecido como Fornecedor Preferencial de Sem i acabados de
Qualidade: ser visto como a melhor solução para o fornecimento de semi acabados.
E criar demanda futura para suportar o crescimento de nossos clientes;
• Atender a Demanda de Bobinas a Quente: buscar a conquista do mercado de
BQ no mercado brasileiro, verificar a demanda de bobinas a quente no Mercosul e
conquistar os clientes-alvo;
• Estabelecer Relacionamento de Longo Prazo: buscar um relacionamento
diferenciado com os clientes, objetivando uma relação estável (volume e preço),
contratos contínuos e grandes lotes. Além de expandir o conceito de clientes-
parceiro;
• Ofertar Produtos e Serviços sob Medida Tornando o C liente mais
Competitivo: atender a cada cliente de forma diferenciado, segundo suas
necessidades.
No quadro 5.2, encontraremos os objetivos citados acima relacionados com os seus
indicadores de resultado e seus possíveis projetos estratégicos.
83
Quadro 5.2: Perspectiva de Mercado - CST
Objetivo Indicadores de Resultados Responsável Projetos Estratégicos
• Tamanho médio do item de compras por cliente
Departamento Vendas - CDV Ser Reconhecido como
Fornecedor Preferencial de Semi acabados de Qualidade • Participação média das compras
dos clientes alvo Departamento Vendas - CDV
• Plano de vendas com foco na rentabilidade e na produtividade (ordens repetidas e grandes volumes)
• Market Share segmentado da CST de BQ no Brasil
Departamento Vendas - CDV
• % das vendas destinadas à exportação
Departamento Vendas - CDV
Atender a Demanda de Bobinas a Quente
• Realização do Plano de Vendas de BQ no mercado Interno
• Desenvolver mercados onde a CST apresenta diferenciais técnicos para BQ e Placa
Estabelecer Relacionamento de Longo Prazo
• Percentual de faturamento advindo de clientes com alto Índice de recompra
Departamento Vendas - CDV
• Plano de Vendas com foco no atendimento dos clientes de longo prazo.
Ofertar Produtos e Serviços sob Medida Tornando o
Cliente Mais Competitivo
• FIC (fator de insatisfação do cliente).
Departamento Vendas - CDV
• Entregas no prazo para Clientes Preferenciais; • Entregas no prazo para Demais Clientes. Obs: % do prazo definido na Delivery Date
Fonte: CST
84
5.4.3 Perspectiva da Sociedade
Estaremos abordando nessa perspectivas as medidas que procuram dar suporte em
relação à imagem da sociedade perante as estratégias traçadas pela empresa.
• Antecipar às Demandas Ambientais: reforçar o compromisso da CST com os
princípios e as melhores praticas em relação ao desenvolvimento sustentável. E
trabalhar a questão ambiental juntamente com a comunidade, buscando conhecer
suas demandas, comunicar as políticas aplicadas, etc;
• Comunicar com Transparência para a Sociedade: promover uma imagem
positiva da CST, através de uma comunicação de qualidade;
• Valorizar a Cultura de Responsabilidade Social: a empresa procura incentivar,
desenvolver e apoiar iniciativas e programas de responsabilidade social;
No quadro 5.3 estão identificados os indicadores de resultado e os projetos
estratégicos de acordo com cada objetivos relacionados acima.
85
Quadro 5.3: Perspectiva da Sociedade - CST
Objetivo Indicadores de Resultados Responsável Projetos Estratégicos
• Indicadores ambientais que cumprem normas e legislações internacionais.
Departamento Meio Ambiente e
Comunicação Empresarial - PDM Antecipar-se às
Demandas Ambientais • Freqüência de Ocorrências Ambientais
Departamento Meio Ambiente e
Comunicação Empresarial - PDM
• Enquadramento dos padrões ambientais internos aos padrões da União Européia
• Menções Desfavoráveis
Departamento Meio Ambiente e
Comunicação Empresarial - PDM Comunicar com
Transparência para a Sociedade
• Resultado Pesquisa de Imagem da CST junto a Comunidade
Departamento Meio Ambiente e
Comunicação Empresarial - PDM
• Ampliação do conhecimento da sociedade sobre a CST
• Número de beneficiários nos Programas sociais
Departamento Meio Ambiente e
Comunicação Empresarial - PDM
• Resultado da Avaliação Ethos de Responsabilidade Social
Departamento Meio Ambiente e
Comunicação Empresarial - PDM
Valorizar a Cultura de Responsabilidade Social
• Número de parceiros com programas compartilhados
Departamento Meio Ambiente e
Comunicação Empresarial - PDM
• Valorização da cultura de responsabilidade da CST; • Projeto de gestão de recursos de terceiros para contratadas selecionadas
86
A relação entre as perspectiva financeira, de mercado e da sociedade, apresenta
uma relação de causa e efeito, mostrada na figura 5.2. Evidenciando a importância
da operação e manutenção de todas as medidas que darão apoio para o aumento
do retorno total para os acionistas.
Figura 5.2: Perspectiva de Mercado e da Sociedade – Relação de Causa e Efeito
5.4.4 Perspectiva dos Processos Internos
As informações dessas perspectivas trazem o desdobramento das medidas,
buscando identificar como a cadeia de valor interna suporta a nossa estratégia.
• Viabilizar a Expansão da Produção: preparar para o inicio do projeto, buscando o
apoio dos acionistas, cumprimento dos projetos para a execução, identificando a
demanda necessária, etc;
BUSCAR O CRESCIMENTO
DA RECEITA
AUMENTAR RETORNO TOTAL
PARA O ACIONISTA
PERSEGUIR MIX DE MAIOR
VALOR AGREGADO
Perspectiva de Mercado
Perspectivade ProcessosInternos
PerspectivaAprendizado eCrescimento
SER RECONHECIDO COMO
FORNECEDOR PREFERENCIAL DE SEMI ACABADOS DE QUALIDADE
MAXIMIZAR A UTILIZAÇÃO DOS ATIVOS
MANTER CUSTOS
COMPETITIVOS
ATENDER A DEMANDA DE
BOBINA QUENTE
ANTECIPAR-SE ÀS DEMANDAS
AMBIENTAISVALORIZAR A CULTURA DE
RESPONSABILIDADE SOCIAL
TORNAR O CLIENTE MAIS COMPETITIVO NA SUA CADEIA DE
VALOR
INTERAGIR PARA CAPTAR AS
EXPECTATIVAS DOS CLIENTES
OTIMIZAR O USO DO
CAPITAL NOS INVESTIMENTOS
Perspectiva da Sociedade
AUTO SUSTENTABILIDADECOMUNICAR COM TRANSPARÊNCIA PARA AS PARTES INTERESSADAS
MARGEM RETORNO
ESTABELECER RELACIONAMENTOS DE LONGO PRAZO
27
MAPA ESTRATÉGICO CORPORATIVO
PerspectivaFinanceira
FIDELIZAÇÃO DO CLIENTE
87
• Prolongar a Vida Útil das Unidades: preservação e proteção das instalações
industriais, produção acima da capacidade nominal dos equipamentos, postergar
grandes reformas, adiar a substituição de equipamentos e atualizar equipamento
com softwares;
• Desenvolver Parcerias Estratégicas: buscar e consolidar parceiros, com
fornecedores, clientes, acionistas e outros;
• Otimizar Estabilizar a Produção e Reduzir a Variabi lidade: consolidar a
estabilidade da produção, com a redução da variabilidade dos processos, tendo
como valores incorporados à proteção e saúde dos empregados e a minimização do
impacto ambiental;
• Manter Atualização Tecnológica: identificação de novas tecnologias que tragam
resultados para a CST e seus clientes, realização de novos investimentos para estar
à frente tecnologicamente e a capacidade de comprar e usá-la de forma eficiente;
• Interagir para Captar as Expectativas dos Clientes: trabalhar permanentemente
com as expectativas e as percepções dos clientes de forma a torná-lo mais
competitiva. Deve incorporar a avaliação de seu mercado, a cadeia de suprimento e
as características competitivas;
• Desenvolver Inteligência Mercadológica: usar mais eficazmente, o acesso às
informações do mercado mundial de produtos siderúrgicos para suportar o processo
de tomada de decisão. Através de melhores estimativa da oferta, demanda e preço
de aço no mercado mundial, e a identificação de novas oportunidades de negócio,
como: novos mercados, novas aplicações e novos parceiros;
• Adequar Flexibilidade de Produto para o Mercado: os processos de venda,
produção e distribuição devem suportar a escolha de diferentes produtos (placa e
BQ) e diferentes mercados (internos, externos e segmentos);
• Viabilizar a Alavancagem de Capital: viabilizar o financiamento das necessidades
de recursos para investimentos em montante, custo e risco que otimizem o capital de
88
novos investimentos. As fontes de capital devem ser provenientes de terceiros,
acionistas, mercado acionário ou parceiros.
Podemos visualizar no quadro 5.4, a relação dos objetivos estratégicos com os seus
respectivos indicadores de resultados, e conseqüentemente planos de ação para
cada objetivo traçados.
89
Quadro 5.4: Perspectiva dos Processos Internos - CST
Objetivo Indicadores de Resultados Responsável Projetos Estratégicos
Viabilizar a Expansão da Produção
• Índice de consecução das atividades críticas do Projeto de Expansão
Departamento Engenharia - CDE • Expansão da Produção fase 7,5 Mt
Prolongar a Vida Útil das Unidades
• Atingimento da curva de vida útil.
Departamento Produção de Gusa
IDG
• Plano de prolongamento da vida útil;• Plano de prolongamento da vida útil da coqueria;• Verificar Planos de vida útil no Plano Empresarial
• Índice de atendimento das necessidades (especificações, volumes e prazos) de Vega do Sul.
Departamento Vendas - CDV Desenvolver Parcerias
Estratégicas • Indicador de Fornecedor parceiro A DEFINIR
• Efetivar parcerias com clientes estratégicos; • Plano de fornecedores estratégicos; • Projeto de desenvolvimento de novas aplicações para produtos especiais
• Índice de Atendimento ao Plano da Produção (IAPP)
Departamento Metalurgia e
Planejamento de Produção - IDM
• Índice de Variabilidade da Estabilidade Operacional (IVEO)
Departamento Metalurgia e
Planejamento de Produção - IDM
• Índice de qualidade de transferência interna
IDM / IDG / IDA / IDT / IDU / IDP
• Índice de Reprogramação
Departamento Metalurgia e
Planejamento de Produção - IDM
Otimizar Estabilizar a Produção e Reduzir a
Variabilidade
• Índice de consecução das atividades críticas do Projeto de Otimização
Departamento Engenharia - CDE
• Plano de Qualidade; • Otimização da Produção fase 5,0 Mt; • Plano de Tecnologia
90
• Índice de Consecução do Plano da Qualidade
Departamento Metalurgia e
Planejamento de Produção - IDM
• Plano de Qualidade
Manter Atualização Tecnológica
• Índice de Consecução do Plano de Tecnologia Assessoria DI • Plano de Tecnologia
Interagir para Captar as Expectativas dos Clientes • Nº Contatos com clientes Departamento
Vendas - CDV
• Implantar metodologia para obtenção sistemática de informações de mercado (clientes, concorrentes, substitutos, etc).
• Índice de acerto de previsões de volume e preço.
Departamento Vendas - CDV
Desenvolver Inteligência Mercadológica
• Índice de consecução de Relatório de Análise Setorial.
Departamento Vendas - CDV
• Implantar metodologia para obtenção sistemática de informações de mercado (clientes, concorrentes, substitutos, etc...) • Multidisciplinar: incluir dados financeiros de empresas; tecnologia (estado da arte);
• EPCC’s não atendidos segmentados.
Departamento Vendas - CDV
• % das vendas de BQ nos nichos decorrentes dos diferenciais técnicos do LTQ
Departamento Vendas - CDV
Adequar Flexibilidade de Produto para o Mercado
• Desempenho de entrega de produto
Departamento Logística - CDL
• Desenvolver mercados onde a CST apresenta diferenciais técnicos para BQ e Placa;. • Projetos de Logística; • Plano de Qualidade
• Índice de cobertura financeira Departamento
Finanças FDF Viabilizar a Alavancagem
de Capital • Capital de Terceiros nos investimentos
Departamento Finanças
FDF
• Plano de Viabilização de novas alternativas de fontes de Financiamento
Fonte: CST
91
A relação entre as perspectiva financeira, de mercado e da sociedade, tem como
suporte os indicadores da perspectiva dos processos internos. A perspectiva em
questão apresenta uma relação de causa e efeito, apresentados na figura 5.3, com
as perspectivas de mercado e da sociedade. Além da existência de algumas que
dão suporte a perspectiva financeira.
Figura 5.3: Perspectiva dos Processos Internos – Relação de Causa e Efeito
5.4.5 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Nas perspectivas anteriores, os objetivos mostravam os rumos que deveria se
destacar para adquirir um desempenho extraordinário. A seguir veremos que os
objetivos dessa perspectiva vão oferecer uma infra-estrutura que permita a
realização dos objetivos traçados nas perspectivas mencionadas.
BUSCAR O CRESCIMENTO
DA RECEITA
AUMENTAR RETORNO TOTAL
PARA O ACIONISTA
PERSEGUIR MIX DE MAIOR
VALOR AGREGADO
Perspectiva de Mercado
Perspectivade ProcessosInternos
PerspectivaAprendizado eCrescimento
VIABILIZAR A EXPANSÃO DA
PRODUÇÃO
MANTER ATUALIZAÇÃO TECNOLOGICA
DESENVOLVER PARCERIAS
ESTRATÉGICAS
SER RECONHECIDO COMO
FORNECEDOR PREFERENCIAL DE SEMI ACABADOS DE QUALIDADE
MAXIMIZAR A UTILIZAÇÃO DOS ATIVOS
DESENVOLVER INTELIGÊNCIA
MERCADOLÓGICA
TER FLEXIBILIDADE DE PRODUTO E
MERCADO
MANTER CUSTOS
COMPETITIVOS
ATENDER A DEMANDA DE
BOBINA QUENTE
INDIVIDUALIZAR PRODUTOS E
SERVIÇOS POR CLIENTE
VIABILIZAR A ALAVANCAGEM DE
CAPITAL
ANTECIPAR-SE ÀS DEMANDAS
AMBIENTAISVALORIZAR A CULTURA DE
RESPONSABILIDADE SOCIAL
TORNAR O CLIENTE MAIS COMPETITIVO NA SUA CADEIA DE
VALOR
INTERAGIR PARA CAPTAR AS
EXPECTATIVAS DOS CLIENTES
OTIMIZAR A PRODUÇÃO E
REDUZIR VARIABILIDADE
OTIMIZAR O USO DO
CAPITAL NOS INVESTIMENTOS
Perspectiva da Sociedade
AUTO SUSTENTABILIDADECOMUNICAR COM TRANSPARÊNCIA PARA AS PARTES INTERESSADAS
MARGEM RETORNO
ESTABELECER RELACIONAMENTOS DE LONGO PRAZO
27
PROLONGAR A VIDA ÚTIL DAS
UNIDADES
MAPA ESTRATÉGICO CORPORATIVO
PerspectivaFinanceira
FIDELIZAÇÃO DO CLIENTE
92
• Buscar Excelência: buscar continuamente a excelência do indivíduo e dos
processos, otimizar competências e habilidades, garantir a capacidade de
multifunção e melhorar a gerencia de rotina e melhorias;
• Desenvolver Gestão Pró-ativa por Processo: aprimorar e incorporar modelos de
gestão gerencial, visando integrar e alinhar a visão e a estratégia da empresa;
• Aprimorar Moral e Motivação: focalizar no comprometimento e clima
organizacional, de acordo com os valores e crenças pregados pela CST, através do
reconhecimento dos funcionários e da empresa;
• Ter Sistemas de Informação que Suporte o Negócio e nos Integre com
Clientes e Fornecedores: integrar as diversas áreas da Companhia e estar com os
clientes e colaboradores, através de moderna tecnologia e que suporte os processos
e gestão da CST, garantindo consistência e agilidade da informação. E otimizar a
disponibilidade dos sistemas da empresa, de forma a garantir a eficiência da
produtividade.
Os indicadores de resultados e as iniciativas estratégicas de cada objetivos
estratégicos citados acima estão identificados no quadro 5.5.
93
Quadro 5.5: Perspectiva de Aprendizado e Crescimento - CST
Objetivo Indicadores de Resultado Responsável Projetos Estratégicos
• % de Conhecimento: • Desempenho no PADE
Departamento Recursos Humanos
FDH
• % de Empregados Certificados Departamento
Recursos Humanos FDH
Buscar Excelência
• Índice de Atitude Departamento
Recursos Humanos FDH
• Projeto de otimização de Treinamento e Desenvolvimento (inclui Projeto de Certificação de Ocupações, PDG e EAD-Ensino a Distância); • Projeto Gestão Integrada de Pessoas; •Aprimorar política de Recrutamento e Seleção (Oxigenação do Quadro x Aposentado • Certificar 100% dos empregados passíveis de certificação
Desenvolver Gestão Proativa por Processo
• % de cumprimento das metas gerenciais
Departamento Recursos Humanos
FDH
• Aprimorar "Sistema de Avaliação de Desempenho de Gerentes"
• Índice Global de Favorabilidade da Pesquisa de Clima mensal, suporte gestão clima.
Departamento Recursos Humanos
FDH Aprimorar Moral e Motivação • % Atingimento do Plano de
Ação elaborado a partir da Pesquisa Clima Organizacional
Departamento Recursos Humanos
FDH
• Projeto de melhoria em Organização e Remuneração; • Projeto de Clima Organizacional
• Índice de Disponibilidade de Sistemas (Internos e Externos)
Departamento Informática
FDI
Ter Sistemas de Informação que Suporte o
Negócio e nos Integre com Clientes e Fornecedores
• Índice de Implantação de Sistemas (Internos e Externos)
Departamento Informática
FDI
• Integração de sistemas; • Disponibilidade de serviços de infra-estrutura de hardware e software
Fonte: CST
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Os indicadores da perspectiva de aprendizado e crescimento dão suporte a todas as
outras perspectivas do Balanced Scorecard da CST. Então na figura 5.4, mostra o
mapa estratégico corporativo da Companhia Siderúrgica de Tubarão.
Figura 5.4: Perspectiva de Aprendizado e Crescimento – Relação de Causa e Efeito
MAPA ESTRATÉGICO CORPORATIVO DA CST
OFERTAR PRODUTOS E SERVIÇOS SOB MEDIDA TORNANDO O CLIENTE
MAIS COMPETITIVO•Desempenho de entrega de produto
ATENDER A DEMANDA DE
BOBINA QUENTE
MarketShare segmentado da CST de BQ no Brasil Vendas mínimas destinadas à exportaçãoPlano de vendas de BQDPlano de vendas de BQ no mercado interno
ESTABELECER RELACIONAMENTO
S DE LONGO PRAZO
PROLONGAR A VIDA ÚTIL DAS
UNIDADES OTIMIZAR E
ESTABILIZAR A PRODUÇÃO E
REDUZIR VARIABILIDADE
• Índice de atendimento ao Plano de Produção • Índice de variabilidade da estabilidade operacional• Índice de cumprimento de qualidade interna• Índice de reprogramação
BUSCAR O CRESCIMENTO
DA RECEITA
AUMENTAR RETORNO TOTAL
PARA O ACIONISTA
PERSEGUIR MIX DE MAIOR VALOR
AGREGADO
Perspectiva de Mercado
Perspectivade ProcessosInternos
PerspectivaAprendizado eCrescimento
VIABILIZAR A EXPANSÃO DA
PRODUÇÃO
APRIMORAR MORAL E
MOTIVAÇÃO
DESENVOLVER GESTÃO
PROATIVA POR PROCESSO
MANTER ATUALIZAÇÃO TECNOLOGICA
DESENVOLVER PARCERIAS
ESTRATÉGICAS
SER RECONHECIDO COMO FORNECEDOR
PREFERENCIAL DE SEMI ACABADOS DE
QUALIDADE
MAXIMIZAR A UTILIZAÇÃO DOS ATIVOS
DESENVOLVER INTELIGÊNCIA
MERCADOLÓGICA
ADEQUAR FLEXIBILIDADE DE PRODUTO
PARA O MERCADO
MANTER CUSTOS COMPETITIVOS
INTERAGIR PARA CAPTAR AS
EXPECTATIVAS DOS CLIENTES
VIABILIZAR A ALAVANCAGEM
DE CAPITAL
TER SISTEMAS DE INFORMAÇÃO QUE SUPORTE O NEGÓCIO E NOS INTEGRE
COM CLIENTES E FORNECEDORES
BUSCAR EXCELÊNCIA
• DESEMPENHO DO PRODUTO• PRAZO DE ENTREGA• SERVIÇOS• AGILIDADE DE RESPOSTA• VOLUME• MENOR V OLATIVIDADE DE PREÇOS
•CLIENTES
OTIMIZAR A ESTRUTURA DE CAPITAL
Perspectiva da Sociedade
• MULTI FUNÇÃO• GESTÃO DA MELHORIA• GERÊNCIA DA ROTINA• FOCO EM RESULTADO
MARGEM RETORNO
PerspectivaFinanceira
FIDELIZAÇÃO DO CLIENTE
• PRO ATIVIDADE• CRENÇAS• VALORES DA EMPRESA
ANTECIPAR-SE ÀS DEMANDAS
AMBIENTAIS
VALORIZAR A CULTURA DE
RESPONSABILIDADE SOCIAL
SUSTENTABILIDADE COMUNICAR COM
TRANSPARÊNCIA PARA A
SOCIEDADE
• ROCE •RTA (Retorno Total aos Acionistas)
• a definir
• Faturamento de extra preço
• Custo médio por processo• Giro do ativo imobilizado • Custo do ciclo financeiro / receita• Geração de Caixa com impostos recuperados / Receita
• WACC (custo médio ponderado do capital)• Fluxo de Caixa Livre
• a definir
• Índice de consecução das atividades críticas do Projeto de Expansão
•Índice de atendimento das necessidades de Vega• Fornecimento mínimo para aplicação Auto no mix de Vega
• Índice de acerto de previsões de volume e preço• Índice de consecução de relatórios de análise setorial
• % das vendas de BQ nos nichos decorrentes dos diferenciais técnicos do LTQ• EPCCs não atendidos segmentados
• Índice de consecução do Plano de Qualidade • Índice de consecução do Plano de Tecnologia
• Capital de terceiros nos investimentos•Índice de cobertura financeira
• % de cumprimento das metas gerenciais• % de conhecimento e desempenho no PADE • % de empregados certificados • Índice de atitude
• Índice Global de favorabilidade da pesquisa de clima • % de atingimento do Plano de Ação elaborado a partir da
pesquisa de clima organizacional
• Índice de disponibilidade de sistemas (internos e externos)• Índice de implantação de sistemas (interno e externo)
• Número de parceiroscom programas compartilhados
• Número de Beneficiários nos programas sociais• Resultado da Avaliação Ethos de Responsabilidade Social
•Indicadores ambientais que cumprem as normas e legislação internacionais
• Resultado da Pesquisa de Imagem da CST junto a Comunidade•Menções desfavoráveis
•Taxa de crescimento de receita liquida
• Atingimento da curva de vida útil
• % de faturamento advindo de clientes com alto Índice de recompra
• % mínimo de vendas de placa• N. Mínimo de clientes de LP na carteira de venda de placas
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6 CONCLUSÃO
A globalização da economia mundial resultou na necessidade de criar novas
ferramentas de gerenciamento que fossem capazes de enfrentar esse ambiente
cada vez mais competitivo defrontado pelas organizações. Entre os modelos citados
no trabalho, destaca-se o Balanced Scorecard, que teve início decorrente da
crescente importância dos indicadores não-financeiros na análise do desempenho
das organizações.
Essa pesquisa teve como objetivo principal, o de sistematizar a implantação de um
Scorecard para uma empresa siderúrgica. Para demonstrar essa metodologia,
através de um caso prático, foi estudada a Companhia Siderúrgica de Tubarão, que
possui um planejamento estratégico estruturado, assim permitiu a identificação da
missão, visão, a estratégia e os fatores-chave.
Após a verificação desses itens, deu-se a identificação das perspectivas para a
empresa estudada. O modelo sugerido por Kaplan & Norton (1997) se aplica a essa
organização, pois o seu foco principal é o retorno total para os acionistas. Assim as
perspectivas ficaram selecionadas nessa seqüência: Financeira, de Mercado, da
Sociedade, dos Processos Internos e de Aprendizado e Crescimento.
Como se pode verificar acima, foi criada uma nova perspectiva em relação àquela
que Kaplan & Norton nos sugere como modelo. A companhia acrescentou a
perspectiva da sociedade, na qual se verifica um envolvimento e preocupação muito
grande com a comunidade, procurando promover iniciativas e projetos sociais;
contribuir para o desenvolvimento econômico; alcançar melhoria da qualidade de
vida em sua área de influência. A prioridade tem sido a área de educação e
capacitação profissional, mas também são apoiados projetos nas áreas de saúde,
emprego e geração de renda, meio ambiente, desenvolvimento urbano, segurança e
cultura. Por isso a companhia resolveu acrescentar essa perspectiva, para deixar
claro que essa preocupação está inserida na estratégia da empresa.
Uma vez definidas as perspectivas, foram identificados os objetivos estratégicos, os
indicadores de resultados e os planos de ação, para cada uma das respectivas
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perspectivas. E conseqüentemente a relação de causa e efeito e a construção do
mapa estratégico corporativo da organização.
Como resultado da identificação dos objetivos e indicadores, e conseqüentemente a
construção do mapa estratégico, é possível elaborar e testar as hipóteses
estratégicas que são as crenças nas quais o planejamento estratégico da CST está
calcado. São constituídas a partir das relações de causa e efeito entre os objetivos
estratégicos, compostas nas cinco perspectivas. Essas hipóteses estão relacionadas
a três principais temas estratégicos da empresa: estabilidade e margem de lucro;
mix de maior valor agregado; e crescimento e sustentabilidade. Esses temas são
desdobrados da estratégia da empresa e procura identificar quais estratégias que
possibilitam obter o melhor resultado.
Foi possível concluir que a identificação dos indicadores estratégicos é um primeiro
passo para a operacionalização da estratégia. E ainda a possibilidade do
alinhamento da estratégia da organização, através de informações provenientes de
equipes montadas, facilitando a construção de um sistema harmônico e o alcance
dos objetivos estratégicos da organização. Porém a tarefa de selecionar os
indicadores estratégicos deve ser bastante discutida para evitar erros ou omissões, e
a comunicação das informações e a delegação de atividades para toda a empresa
devem ser aprimoradas.
Também se constata que as relações de causa e efeito tem uma grande importância
para a empresa, pois elas demonstram que os objetivos estratégicos traduzem a
estratégia e visão de forma integrada; gaps (objetivos e iniciativas que não estão
sendo realizados) e relacionamento conflitante entre os objetivos estratégicos podem
ser detectados, e a consistência dos objetivos estratégicos entre as perspectivas.
Assim, uma vez implantado a ferramenta, a organização estaria promovendo uma
maior eficácia de gerenciamento através de uma visão compartilhada da estratégia,
otimizando e garantindo os resultados da estratégia para um dado grupo de
recursos, permitindo que os funcionários trabalhem de forma coordenada e
colaborativa em direção aos objetivos da organização e acelerando o tempo do
processo de criação de valor através de decisões mais rápidas.
97
A ferramenta ainda permite agilizar o monitoramento e a discussão da estratégia,
identificar projetos que contribuem para a estratégia de forma mais significativa,
alinhar o desdobramento de diretrizes para os planos funcionais e comunicar a
estratégia a toda a empresa.
O processo de construção do BSC permitiu a utilização de um conjunto de
indicadores que foram desdobradas de forma a garantir uma consistência entre os
diversos resultados e valores intermediários, os quais devem, efetivamente, agregar
valor ao resultado final esperado, que estaria retratando a estratégia da organização.
Assim, o conjunto de indicadores criados possui uma estreita relação com as
estratégias definidas pela organização, e tem o objetivo de forçar um ajuste na
mesma, de forma a atender as estratégias e resultados desejados.
A implantação da ferramenta na CST mostra a preocupação de sua administração
com uma gestão e um desempenho mais eficiente da companhia para cumprir sua
missão.
Os resultados a curto prazo mais expressivos devem vir da melhoria no tratamento,
disponibilização e divulgação dos indicadores, trazendo uma rapidez para o sistema,
apesar dos dados ainda serem colocados manualmente pelos responsáveis. Além
do aperfeiçoamento na confrontação de indicadores com o passado da empresa.
O BSC da CST já está sendo utilizado para apoiar a tomada de decisão da Alta
Administração, através de reuniões trimestrais da Diretoria com os Gerentes Gerais,
cujo objetivo é continuamente revisar planos de ação, metas, indicadores e
hipóteses estratégicas.
O resultado mais significativo, no entanto, somente será concretizado em longo
prazo, quando o BSC estiver operando em toda a empresa de forma que as
informações possam ser comunicadas e disponibilizadas para toda a organização.
É importante ressaltar que para o sucesso da implantação depende de algumas
considerações fundamentais, como adotar um quadro equilibrado de indicadores; ter
o apoio da alta administração; formulações de planos de ações, para que tenha um
98
êxito maior a curto prazo. Além de uma excelente comunicação de todos os
envolvidos no processo, tornando-o transparente e objetivo, para que todos
alcancem a mesma interpretação sobre os rumos que a CST quer tomar. Portando,
quanto mais claro e objetivo for o indicador de desempenho e sua meta, melhor será
a assimilação obtida por todo os dirigentes e funcionários.
Alguns pontos fortes na implantação do BSC na CST foram: estratégia clara e com
alto consenso; envolvimento da diretoria; comprometimento das áreas no
levantamento das informações; planejamento empresarial legitimado e de qualidade
reconhecida e multiplicadores em praticamente todos os departamentos. Também
surgem alguns desafios do BSC da CST: uso correto da metodologia;
comprometimento da alta direção no processo de comunicação e amadurecimento
do BSC, e uso eficiente das ferramentas de Tecnologia da Informação.
E por fim, recomenda-se que o modelo tenha uma reciclagem contínua, a fim de que
sejam reconhecidas periodicamente as variáveis que mais influenciaram o resultado
da companhia e assim reavaliar as estratégias e redefinir os novos parâmetros de
desempenho. A reciclagem tem início com a revisão do planejamento estratégico da
organização.
A próxima etapa seria o desdobramento do BSC corporativo em BSC
departamentais, ou seja, criar um Scorecard para cada um dos 15 departamentos.
Cada departamento seria tratado como uma unidade de negócio, com a identificação
da missão, visão, objetivos, indicadores, e clientes e processos próprios. A
ferramenta departamental deve estar sempre alinhada com o Balanced Scorecard
corporativo.
Nesse estudo de caso, procurou por meio da construção sintetizada do BSC da
CST, analisar de uma forma geral a implantação da ferramenta, visualizando a
identificação dos fatores essenciais para a construção do mesmo apresentado nos
capítulos anteriores.
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