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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO HABILITAÇÃO COMÉRCIO EXTERIOR
GRAZIELA MARQUES
O PODER ORGANIZACIONAL:
O CASO DA MARMORARIA X LTDA
São José 2005
GRAZIELA MARQUES
O PODER ORGANIZACIONAL:
O CASO DA MARMORARIA X LTDA
Trabalho de Conclusão de Curso - pesquisa teórico-empírica -
apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de
Bacharel em Administração da Universidade do Vale do
Itajaí.
Professora Orientadora: Kellen da Silva Coelho
São José
2005
GRAZIELA MARQUES
O PODER ORGANIZACIONAL:
O CASO DA MARMORARIA X LTDA
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pela Coordenação do Curso de Administração – Habilitação Comércio Exterior da
Universidade do Vale do Itajaí.
Profª MSc. Luciana Merlin Bervian Univali – CE São José
Coordenadora do Curso
Banca Examinadora:
Prof ª MSc. Kellen da Silva Coelho
Univali – CE São José Professora Orientadora
Prof ª MSc. Evelize Mara de Souza Gomes Martins
Univali – CE São José Membro
Prof ª MSc. Karen Lisa F. Knierim
Univali – CE São José Membro
iii
Dedicatória A minha mãe Cleide Pinheiro Marques pela coragem e força de viver, e ao meu noivo José Luiz Júnior, que depositou toda confiança e me deu todo amor do mundo para que nessa jornada eu jamais desistisse dos meus sonhos e objetivos.
iv
Agradecimentos
A Deus, por estar presente em todos os momentos da minha vida.
A minha família, especialmente minha mãe pelo apoio e amor
dedicado.
As minhas primas Giseli e Mayara pela força e amizade dedicada.
Ao meu amigo Valdir pelas caronas e paciência que teve durante a
minha vida acadêmica
A Lara Maria pelo carinho.
Ao meu noivo José Luiz Júnior pela atenção, dedicação,
companheirismo e todo amor dedicado, não só durante o período
da realização da realização do TCC, mas pelos nove anos que
compartilhamos alegrias, tristezas e realizações.
A minha amiga Tati pela ajuda, incentivo e dedicação durante essa
jornada.
À Professora Orientadora Kellen da Silva Coelho por ter
acreditado e viabilizado a concretização deste trabalho;
As professoras Evelize Mara de Souza Gomes Martins e Karen Lisa
F. Knierim, membros da Banca Examinadora, pelas valiosas
sugestões.
A Marmoraria pela oportunidade de estágio.
v
O mundo está nas mãos daqueles que têm
coragem de sonhar e correr risco de viver seus
sonhos.Cada qual com seu talento.
Paulo Coelho
RESUMO
O objetivo principal deste trabalho é analisar as características do poder organizacional e relacionar com as peculiaridades de empresas familiares, presentes na Marmoraria X. Os objetivos específicos são: descrever o processo de poder organizacional da empresa Marmoraria X nos departamentos de produção e venda; apontar especificações de empresas familiares, presentes na Marmoraria X e estabelecer uma relação entre o poder e as características de empresas familiares como a Marmoraria X. O método utilizado nesta pesquisa é o estudo de caso, caracterizado por um estudo descritivo e pela abordagem qualitativa, segundo metodologia que possibilitou contextualizar a organização, analisar e diagnosticar as rotinas e procedimentos existentes.Com relação aos funcionários foram entrevistados alguns dos membros que compõe a empresa e os dados foram obtidos a partir de fontes primárias através de pesquisa em livros e artigos que abordavam o tema poder organizacional e gestão de empresa familiar e as fontes secundárias, por meio de entrevista semi-estruturada, observação direta e análise documental.Os dados obtidos foram analisados e tratados de forma descritiva e interpretativa, sendo analisado os dados primários através de conteúdo e os secundários através de documentos, bem como a interpretação das respostas obtidas por meio da entrevista aplicada.Com os dados obtidos foi feita a análise do poder organizacional dentro da empresa levando em consideração a interpretação dos membros.Os resultados desta pesquisa revelam que a empresa possui um poder centralizador e direcionado ao gerente o que ocasiona em muitas vezes certos conflitos.Deste modo, a empresa Marmoraria X classificada como uma empresa de pequeno porte, tem seu poder centralizado e direcionado ao gerente o que faz com que a mesma, em alguns casos se defronte com problemas organizacionais que a impede de chegar ao resultado traçado.
Palavras-chave: organização, poder e características do poder.
7
ABSTRACT
The main objective of this work is to analyze the characteristics of the organizational power and to relate with the peculiarities of familiar companies, gifts in the X Marble shop ME. The specific objectives are: to describe the process of being able organizacional of the company X Marble shop in the production departments and venda; to point specifications of familiar companies, gifts in the X Marble shop and to establish a relation between the power and the characteristics of familiar companies as the X Marble shop. The method used in this research is the study of case, characterized for a descriptive study and the qualitative boarding, as methodology that it made possible to contextualizar the organization, to analyze and to diagnosis the existing routines and procedures. With relation to the employees some of the members had been interviewed that the company composes and the data had been gotten the primary sources through research in books and articles that approached the subject to be able organizacional and management of familiar company and the secondary sources, by means of half-structuralized interview, direct comment and documentary analysis. The gotten data had been analyzed and treated to descriptive and interpretativa form, being analyzed the primary data through content and the secondary ones through documents, as well as the interpretation of the answers gotten by means of the applied interview. With the gotten data the interpretation of the resulted membros.Os of this research was made the analysis of the organizacional power inside of the company leading in consideration discloses that the company possesss a power centraliser and directed the manager what causes in many times certain conflicts. In this way, the company classified X Marble shop as a small business company, has its power centered and directed the manager what she makes with that the same one, in some cases if opposite with organizational problems that hinder it to arrive at the traced result.
Key-words: organization, power and characteristics of the power.
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1: Cinco fontes de poder pessoal.............................................................................. 22
Quadro 2: Pontos fortes da empresa familiar ........................................................................ 33
Quadro 3: Pontos fracos da empresa familiar ....................................................................... 33
Quadro 4: Poder horizontal e vertical ................................................................................... 41
Quadro 5: Gestão da empresa familiar.................................................................................. 42
9
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Modelo dos Três Círculos ..................................................................................... 36
Figura 2: Organograma da Empresa ..................................................................................... 45
10
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 12
1.1 PROBLEMA PESQUISA ................................................................................. 13
1.2 OBJETIVOS................................................................................................. 13
1.2.1 Objetivo geral ....................................................................................... 14
1.2.2 Objetivos específicos............................................................................. 14
1.3 JUSTIFICATIVA ........................................................................................... 14
1.4 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO ....................................................... 15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.................................................................. 16
2.1 PODER..................................................................................................... 16
2.1.1 Conceito................................................................................................ 16
2.1.2 Fontes de Poder .................................................................................... 18
2.1.3 Conflitos intergrupais ........................................................................... 25
2.1.4 Liderança.............................................................................................. 27
2.2 GESTÃO DE EMPRESAS FAMILIARES ........................................................... 30
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS ................................................................ 38
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA................................................................. 38
3.2 CONTEXTO E PARTICIPANTES DA PESQUISA ................................................. 39
3.3 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS........................... 39
3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS ......................................................... 40
3.5 DEFINIÇÃO DAS CATEGORIAS DE ANÁLISE ................................... 40
3.5.1 Definições constitutivas e operacionais das categorias de análise........ 40
4 APRESENTAÇÃO DOS DADOS.................................................................. 45
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ..................................................... 45
4.2 O PROCESSO DE PODER ORGANIZACIONAL NA MARMORARIA X ................... 46
4.2.1 Fontes Verticais .................................................................................... 46
4.2.2 Fontes Horizontais................................................................................ 48
4.3 A MANIFESTAÇÃO DE CARACTERÍSTICAS DE EMPRESA FAMILIAR NA
MARMORARIA X............................................................................................................... 50
4.4 A RELAÇÃO EXISTENTE ENTRE O PODER ORGANIZACIONAL E AS
CARACTERÍSTICAS DE EMPRESA FAMILIAR, PRESENTES NA MARMORARIA X. ...................... 55
11
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................... 58
6 RECOMENDAÇÕES E SUGESTÕES DE FUTUROS ESTUDOS............. 61
REFERÊNCIAS ..................................................................................................... 62
APÊNDICES........................................................................................................... 65
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA................................................... 66
12
1 INTRODUÇÃO
Atualmente as empresas apresentam-se como um importante fenômeno da sociedade
contemporânea sendo por sua complexidade, por seu impacto social ou econômico, ou por sua
influência no cotidiano das pessoas.
O sucesso de um negócio está baseado na criação de valor e de riqueza para as
pessoas. Isto significa assumir riscos, abandonar hábitos que não dão resultados e inovar
sempre. Estas decisões são as verdadeiras tarefas dos administradores que estejam à frente de
qualquer empresa.
Conforme Robbins (2002) a maioria das empresas iniciadas antes dos anos oitenta,
foram projetadas em torno da noção de que deveria haver uma divisão clara do trabalho e da
responsabilidade entre administração e trabalhadores. Aos gerentes cabiam o planejamento e
o raciocínio, e aos trabalhadores cabia apenas fazer o que lhe era ordenado.
Em mercados globalizados e competitivos como os atuais, qualquer ação
administrativa tem que ser conduzida de forma profissional e eficaz. O domínio de
informações e o conhecimento técnico sobre as ações que se pretende estabelecer são
condições essenciais para o sucesso de qualquer atividade.
Ter uma gestão estratégica permite que as empresas atuem não apenas dentro das
fronteiras dos setores existentes, mas também para criar a estrutura dos setores futuros,
adaptando-se aos benefícios que os clientes irão exigir e às novas competências que as
organizações empresariais precisarão desenvolver ou adquirir.
Era justificável na virada do século esta abordagem, porém não funcionava muito bem.
As empresas atuais estão redesenhando o trabalho e os cargos de modo a deixar aos
trabalhadores participarem das decisões de trabalho, que anteriormente eram tomadas apenas
pelos gerentes.
Frente a isso, percebe-se que os conflitos existentes nas relações de trabalho tal como,
nas relações intergrupais podem ser administradas por meios de estudos do poder
organizacional (MAXIMIANO, 2000).
A empresa familiar, nas suas diversas formas, ocupa um espaço importante em
economias industrializadas e emergentes. Em face de um ambiente globalizado, a
sobrevivência das organizações torna-se mais difícil a cada dia. Frente às mudanças
acontecendo velozmente e de forma contínua, a luta pela competitividade das empresas passa
13
pela quebra de paradigmas. Precisa-se considerar um processo de aprimoramento contínuo
para a sobrevivência dos negócios.
Ciente do possível fato de que a Marmoraria X é uma empresa familiar, julga-se
importante relacionar as características eminentemente familiares com as relações de poder
estabelecidas nesta empresa.
Utilizou-se um nome fictício para a denominação da empresa em estudo, bem como
dos seus fundadores e atual gestor, a fim de resguardar a identidade dos mesmos.
1.1 Problema pesquisa
A adaptabilidade às mudanças é uma condição indispensável para a sobrevivência de
pessoas e organizações, e mais ainda para seu sucesso na atual economia globalizada. Tornar
a mudança uma realidade nos dias de hoje é, para muitas pessoas, uma necessidade.
Portanto, para enfrentar esse ambiente de constante mudança, as empresas familiares
precisam inserir novas formas de gestão e novas ferramentas para se manterem no mercado.
Entretanto, muita empresa dita como familiares, ainda possuem muita resistência à
implantação de novas formas de gestão e absorção de novas ferramentas para melhor gerir o
seu negócio.
Por meio do estudo realizado a partir do estudo diagnóstico, pode-se perceber
problemas, como conflito intergrupais, com relação ao poder organizacional dentro da
Marmoraria X.
Diante deste fato, julga-se necessário estudar as relações de poder entre esta empresa,
reconhecendo coerências e incoerências com as peculiaridades de uma empresa familiar.
Então, estabelece-se o seguinte problema de pesquisa:
Qual a relação entre o poder organizacional e as peculiaridades de empresa
familiar presente na Marmoraria X?
1.2 Objetivos
Nesse tópico serão explanados os objetivos desta pesquisa tanto em termos amplos, tal
como, de modo mais especificamente.
14
1.2.1 Objetivo geral
Relacionar as características do poder organizacional com as peculiaridades de uma
empresa familiar presente na Marmoraria X.
1.2.2 Objetivos específicos
Em termos específicos, pretende-se alcançar os seguintes objetivos:
- Descrever o processo de poder organizacional da empresa Marmoraria X nos
departamentos de produção e de vendas.
- Apontar especificações de empresas familiares, presente na Marmoraria X.
- Estabelecer uma relação entre o poder e as características de empresas familiares
como a Marmoraria X.
1.3 Justificativa
Após identificar a importância da delegação de poder na Marmoraria X, de modo
geral, optou-se pela realização do estudo na empresa pela facilidade de acesso e em virtude de
proporcionar experiência e maturidade profissional, além de conciliar a teoria com as práticas
da organização.
Tendo em vista o momento atual enfrentado pelas organizações, em face da
globalização, competição cada dia mais acirrada, novos concorrentes no mercado, em que as
empresas precisam ser mais eficientes, justifica-se a investigação sobre as características que
permeiam uma empresa familiar e suas dificuldades em um processo de poder organizacional.
O resultado deste trabalho poderá refletir na melhoria da qualidade das relações que
envolvem colaboradores e direção. Desta forma, o alcance dos objetivos organizacionais,
pode ser facilitado, uma vez que, o gerente responsável pela empresa tenha uma visão
empreendedora e que as pessoas manifestem suas necessidades buscando e encontrando
soluções para a satisfação no ambiente de trabalho.
Considerando a delegação do poder nos departamentos de produção e de vendas da
empresa, irá se buscar junto à gerência e aos colaboradores, descrever a manifestação de
poder, no que se refere ao desenvolvimento de estratégias e planos que possam ajudar a
empresa no seu desenvolvimento. Desta forma, a escolha pela empresa Marmoraria X e pelo
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assunto se torna cada vez mais interessante à medida que aparecem problemas relacionados ao
poder administrativo.
O estudo torna-se também relevante por ser atual e estar presente na vida das
organizações necessitando constante atenção por parte dos administradores.
1.4 Apresentação geral do trabalho
Este estudo foi estruturado com a finalidade de atender o objetivo geral de relacionar
as características do poder organizacional com as peculiaridades de uma empresa familiar.
Apresentou-se primeiramente o tema e o problema de pesquisa, assim como os objetivos geral
e específico e a justificativa para sua realização. Na seqüência apresentou-se a fundamentação
teórica que aborda conceito e fontes de poder, conflitos intergrupais, liderança e gestão de
empresas familiares.
O terceiro capítulo apresentou os aspectos metodológicos referentes à caracterização
da empresa, contexto e os participantes, os procedimentos e instrumentos de coleta de dados e
como se procedeu ao tratamento e a análise dos dados.
Em seguida, no quarto capítulo, serão apresentados os resultados da pesquisa e a
análise dos dados. Por último apresentam-se as considerações finais e na seqüência as
referências.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Para que se alcance o objetivo geral desta pesquisa, optou-se por uma revisão da
literatura que abranja os seguintes assuntos : conceito e fontes de poder, estilo de liderança,
conflitos intergrupais e gestão de empresas familiares.
2.1 PODER
O conceito de poder desperta grande interesse, estimulando debates e ocasionando
confusões no curso da evolução do pensamento administrativo. Trata-se de um termo
largamente empregado e que assume diversas significações, sendo comumente associado à
dominação e ao uso de força física, na maioria das vezes por motivos políticos. Diversos
autores e teóricos dedicam-se aos estudos sobre o poder e os seus múltiplos significados na
sociedade.
2.1.1 Conceito
O poder é um fenômeno intrigante, complexo e camuflante. Ao se adentrar nos
capilares das sociedades, deduz-se quão metamorfósico se perfila. O fenômeno do poder se
delineia tão dinâmico que parece impossível mapear suas relações. Sua amplitude conceitual
sinaliza pouco provável nas fronteiras de uma investigação (DAFT, 1990).
De acordo com Faria (2003) as organizações existem nos setores público e privado,
com fins lucrativos ou não, em situações de trabalho voluntário e trabalho por dinheiro. Cada
um desses tipos de organização difere em termos de objetivo, quadro de pessoal e outras
variáveis, mas os problemas de poder organizacionais são muitas vezes da própria
sobrevivência individual e estão presentes em cada uma delas. Poder e sobrevivência são
constantes encontradas em todas as organizações onde quer que estejam localizadas.
Em todas as situações em que um grupo de pessoas se propõe conseguir objetivo
através de seus esforços organizados vão desencadear disputas por áreas de atuação, por
status e, freqüentemente, destruição da organização. Gestores e trabalhadores
individualmente, assim como grupos de trabalhos, fazem avanços e retiradas. E, em alguns
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casos, do ponto de vista da organização, cometem assassinatos e suicídios. Não obstante,
como afirma Daft (1990), incerteza e conflitos são naturais e inevitáveis.
Para Morgan (1986), o poder é o meio, pelo qual os conflitos de interesse são
resolvidos. Este conceito exige a identificação dos conflitos de interesse, nem sempre uma
tarefa trivial, pelos múltiplos aspectos envolvidos, muitas vezes subjetivos.
Srour (1998, p. 135) define poder como sendo “uma relação social, não uma posse
unilateral, sua fonte originária encontra-se na capacidade de coagir ou estabelecer uma relação
de domínio sobre os outros, na produção de efeitos desejados ou no controle das ações dos
outros”.
De acordo com Bowditch e Buono (2002), poder é a capacidade de influenciar
diversos resultados. Está relacionado com o conceito de autoridade, que, se refere às situações
onde uma pessoa ou um grupo recebeu formalmente uma posição de liderança.
Por outro lado Bowditch e Buono (2002) definem liderança como um processo de
influência, geralmente de uma pessoa, através da qual um indivíduo ou grupo é orientado para
o estabelecimento ou alcance de metas da organização. Tradicionalmente a liderança é
caracterizada como supervisão, ao invés de gerência. Os mesmos autores colocam que é cada
vez mais evidente que não há um estilo de liderança que seja mais eficaz em todas as
situações, cada estilo é adequado para determinado caso.
Dois conceitos adicionais ajudam a ir além da autoridade e explicar as diferenças nas
reações à autoridade. São eles o poder e a influência. A influência é evidenciada pela
mudança no comportamento de uma pessoa, em resultado das ações de outras. O poder é a
capacidade de exercer a influência. Um poder de algum tipo deve reforçar a autoridade, se
quisermos que exista influência (SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN, 1999).
Esses autores afirmam que no comportamento organizacional, o poder é definido
como a capacidade de conseguir que alguém faça algo que você quer que seja feito, ou a
capacidade de fazer as coisas acontecer do modo que você quer.
Nessa mesma linha de raciocínio, Thompson (1998) comenta que poder é a força que
você usa para fazer as coisas acontecerem de uma forma pretendida enquanto influência é o
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que você tem quando exerce o poder e é expressa pela resposta comportamental dos outros ao
seu exercício de poder.
Sob a concepção de Thompson (1998, p. 22), existem quatro tipos principais de poder:
econômico, político, coercitivo e simbólico, sendo que eles “refletem os diferentes tipos de
atividades nas quais os seres humanos se ocupam, e os diversos tipos de recursos de que se
servem no exercício do poder”.
O poder simbólico, especificamente, refere-se “à produção, transmissão e recepção do
significado das formas simbólicas” (THOMPSON, 1998, p. 24). Parte do princípio de que os
indivíduos se expressam de forma simbólica e assim também interpretam as expressões
usadas pelos demais.
Surge, então, o conceito de conteúdo simbólico, que alguns estudiosos também
denominam “capital cultural”, que se utilizam os mais variados recursos (os meios de
comunicação) para transmitir as suas mensagens. Segundo Thompson (1998, p. 24):
Tais recursos incluem os meios técnicos de fixação e transmissão; as habilidades, competências e formas de conhecimento empregadas na produção, transmissão e recepção da informação e do conteúdo simbólico; e o prestígio acumulado, o reconhecimento e o respeito tributados a alguns produtores ou instituições. Pode-se dizer, portanto, que os meios de comunicação são os recursos utilizados para exercer o poder simbólico e que as instituições da mídia se dirigem à produção e difusão de formas simbólicas em larga escala. Tais formas simbólicas podem provocar as mais diversas reações, influenciar em caminhos e decisões a seguir ou levar à crença ou à descrença de diversos assuntos e aspectos.
Thompson (1998, p. 24) utiliza o termo poder simbólico para se referir “a esta
capacidade de intervir no curso dos acontecimentos, de influenciar as ações dos outros e
produzir eventos por meio da produção e da transmissão de formas simbólicas”.
O exercício do poder, como uma relação entre partes, exige a utilização de
instrumentos para sua efetivação: são as chamadas fontes do poder.
2.1.2 Fontes de Poder
Segundo Daft (1990) o poder pode ser descrito como sendo um traço pessoal e um
tópico freqüente é o modo como uma pessoa pode influenciar ou dominar outra.
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As fontes verticais do poder, de acordo Daft (1990), incluem cargo formal, recursos,
controle das premissas de decisão e centralidade de rede. Em geral, os gerentes no topo da
hierarquia organizacional possuem mais poder do que as pessoas nos níveis mais baixos. Os
cargos ao longo de toda a hierarquia podem ser concebidos para aumentar o poder dos
funcionários. Existem quatro fontes principais de poder vertical, a posição formal, recursos,
controle das premissas de decisão e centralidade na rede.
Portanto, à medida que as organizações enfrentam aumento da competição e incerteza
ambiental, os altos executivos estão descobrindo que aumentar o poder dos gerentes de nível
médio e de funcionários de nível mais baixo pode ajudar a organização a ser mais
competitiva.
Segundo Daft (1990) posição formal refere-se às pessoas de toda a organização que
aceitam o direito dos gerentes de nível alto de definir metas, tomar decisões e conduzir as
atividades. O poder derivado da posição social às vezes é chamado de poder legítimo. A
quantidade de poder concedida aos gerentes de nível médio e aos participantes de nível
inferior pode ser embutida no projeto estrutural da organização. A distribuição de poder aos
gerentes de nível médio e assessoria é importante porque possibilita aos funcionários serem
produtivos.
Permitir que as pessoas tomem as próprias decisões aumenta o seu poder. O poder
também é aumentado quando uma posição estimula o contato com o pessoal de alto nível. O
acesso à pessoa influente e o desenvolvimento de uma relação com elas propiciam uma base
sólida de influência. A quantidade total de poder em uma organização pode ser aumentada
pela concepção de tarefas e interações ao longo da hierarquia de modo que todos possuam
mais influência. Se a distribuição do poder tende muito em direção ao topo as pesquisas
sugerem que a organização será menos eficaz (DAFT, 1990).
De acordo Daft (1990) as organizações distribuem enormes quantidades. Esses
recursos são alocados de cima para baixo, a partir dos gerentes da cúpula. Os gerentes de
nível alto muitas vezes possuem ações o que lhes dá direitos de propriedade sobre a alocação
de recursos. Em muitas organizações atualmente, os funcionários de toda a organização
também compartilham da propriedade, o que aumenta seu poder. Os recursos podem ser
utilizados como recompensas e punições, que são as fontes de poder. A alocação de recursos
também cria uma relação de dependência. A administração superior pode trocar na forma de
20
salários, pessoal, promoção e instalações físicas pelo cumprimento dos resultados que ela
deseja.
O controle das premissas de decisão segundo Daft (1990) significa que os gerentes de
nível alto impõem restrições às decisões tomadas nos níveis inferiores especificando um
quadro de referência e diretrizes de decisão. Os gerentes de nível alto tomam grandes
decisões, ao passo que os participantes de nível inferior tomam pequenas decisões. A alta
administração decide qual meta a organização tentará alcançar, em seguida os participantes de
nível mais baixo decidem como a meta deve ser alcançada.
O controle de informações também pode ser uma fonte de poder. Os gerentes nas
organizações reconhecem que a informação é um recurso empresarial fundamental e que pelo
controle de quais informações são coligidas, de como são interpretadas e compartilhadas, eles
podem influenciar o modo como as decisões são tomadas, particularmente nas organizações
de aprendizagem, as informações são compartilhadas de modo franco e amplo, o que aumenta
o poder das pessoas em toda a organização. (DAFT, 1990).
Segundo Daft (1990) a centralidade de rede significa ter uma localização central na
organização e acesso a informações e pessoas cruciais para o sucesso da empresa. Os altos
executivos costumam aumentar seu poder cercando-se de uma rede de subordinados leais e
utilizando essa rede para informar-se sobre todos os acontecimentos de toda a organização.
Eles podem utilizar suas posições centrais para formar alianças e manipular poder substancial
na organização.
As pesquisas sobre os processos horizontais do poder têm revelado que certas
características tornam alguns departamentos mais poderosos do que outros. Fatores como
dependência, recursos e insusbstituibilidade determinam à influência dos departamentos. Os
gerentes podem usar táticas políticas como formação de coalizão, redes expandidas e controle
das premissas de decisão para ajudar os departamentos e alcançar resultados desejados
(DAFT, 1990).
Para Daft (1990) o poder horizontal não é definido pela hierarquia formal ou pelo
organograma. Cada departamento dá uma contribuição única ao sucesso organizacional. O
poder horizontal é difícil de medir porque as diferenças de poder não são definidas no
21
organograma. Fatores como dependência, recursos e insubstituibilidade determinam à
influência dos departamentos.
A dependência interdepartamental é um elemento-chave subjacente ao poder relativo.
O poder deriva de se possuir algo que outro deseja. Existem muitas dependências nas
organizações. Materiais, informações e recursos podem fluir ente os departamentos em uma
única direção, como no caso da interdependência seqüencial de tarefas (DAFT, 1990).
Recursos financeiros, segundo Daft (1990), o controle sobre vários tipos de recurso, e
particularmente sobre os recursos financeiros, é uma fonte importante de poder nas
organizações. O dinheiro pode se convertido em outros tipos de recursos de que outros
departamentos necessitam. O dinheiro gera dependência, os departamentos que fornecem
recursos financeiros possuem uma coisa que os outros departamentos desejam. Os
departamentos que geram renda para uma organização detêm maior poder. O poder se
acumula em departamentos que trazem ou fornecem recursos altamente valorizados pela
organização. O poder permite a esses departamentos obterem uma parcela maior do recurso
escassos alocados na organização.
A fonte de poder centralidade denota o papel do departamento na atividade principal
da organização. Uma medida da centralidade é o nível em que o trabalhado do departamento
afeta a produção final da organização. A centralidade está associada com o poder porque ela
reflete a contribuição feita à organização (DAFT, 1990).
Segundo Daft (1990), a insubstituibilidade refere-se quando a função do departamento
não pode ser desempenhada por outros recursos prontamente disponíveis. A
insubstituibilidade aumento o poder. Se um funcionário não puder ser facilmente substituído,
seu poder será maior. Se a organização não dispõe de recursos alternativos de qualificação e
informação, o poder do departamento será maior. Poderá acontecer quando a administração
utiliza consultores externos. Os consultores podem ser utilizados como substitutos para o
pessoal de apoio especialização para reduzir o poder dos grupos de assessorias.
Diante da incerteza, os gerentes dispõem de poucas informações sobre cursos de ações
apropriadas. Os departamentos que lidam com essa incerteza terão seu poder aumentado. A
mera presença de incerteza não garante poder, porém reduz a incerteza em favor de outros
departamentos sim. A previsão é a única técnica para tratar com a incerteza. Às vezes a
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incerteza pode ser reduzida empreendendo-se ação ligeira e apropriada após a ocorrência de
um evento imprevisível (DAFT, 1990).
Um problema crítico enfrentado pelas organizações é o fato de muitas vezes a
autoridade ganha autonomia com relação à informação e à competência. Assim, as condições
e as tarefas mudam tão rapidamente e tanto que os altos executivos passam a estar mal
informados e tomam decisões erradas, ou não tomam de todo. De modo semelhante, a força
da mudança pode privar os funcionários de escalão mais baixo das perspectivas e informações
de que necessitam para poderem agir e decidir com sabedoria (HAMPTON, 1990).
Os administradores continuamente estão procurando fugir da combinação perfeita
entre autoridade, informação e competência. Quando eles concentram a autoridade e as
decisões no topo da organização esse processo chama-se centralização. Quando eles as
dispersam ao longo dos níveis mais baixos chama-se descentralização. A busca e
experimentação continuam, porque as condições mudam, sob as condições mais instáveis, a
autoridade pode subir e descer pelos níveis organizacionais (HAMPTON, 1990).
O quadro aponta as cinco fontes de poder pessoal que estão relacionadas dentro dos
níveis organizacionais.
Cinco Fontes de Poder Pessoal Descrição
Poder legítimo É autoridade concedida pela organização ao cargo executivo ocupado por um gerente.
Poder de recompensa Deriva da capacidade de conferir recompensas, como promoção, aumento, tapinhas nas costas, a outras pessoas.
Poder coercitivo É a autoridade para punir ou recompensar punições
Poder de especialização Deriva da maior qualificação ou conhecimento de uma pessoa em relação às tarefas executadas.
Poder de referência Deriva de traços pessoais pelos quais as pessoas admiram o gerente e desejam ser como ele ou se identificam com ele por respeito e admiração.
Quadro 1: Cinco fontes de poder pessoal
Fonte: Daft (1990, p. 413)
Robbins (2002) expõem as cinco categorias elaboradas por French e Raven, que
propõem que existem cinco bases ou fontes de poder: coerção, recompensa, legitimidade,
talento e referência.
23
De acordo com Robbins (2002), o poder coercitivo e o poder de recompensa são, na
verdade, lados de uma mesma moeda, pois se tirar algo de valor positivo ou infligir algo de
valo negativo a alguém, pode-se afirmar que exerceu o poder coercitivo. Se fornecer algo de
valor positivo ou remover algo de valor negativo de alguém, estará exercendo o poder de
recompensa.
Segundo Stoner e Freeman (1999) poder coercitivo é a punição ao subordinado por
não ter cumprido a tarefa solicitada. Este é o mais usado nos dias de hoje por várias
organizações que ainda não viram a força que tem o recurso humano na busca pelos objetivos
da organização.
A base do poder coercitivo é definida como estar sujeito ao medo. A pessoa reage a
esse poder por medo das conseqüências negativas do seu comportamento. O poder de coerção
é um recurso válido na ação de busca de resultados, desde que usado não é como intimidador,
mas como um verdadeiro restaurador do equilíbrio na relação produtiva, busca de resultados,
exercício de liderança e na negociação (BITTENCOURT, 2005).
O poder de recompensa é o oposto do poder coercitivo, pode ser definido como a
submissão obtida com base na capacidade de distribuição de recompensas vista como valiosas
pelos outros. Uma pessoa submete à vontade ou ordem de outra porque isso traz algum
benefício (ROBBINS, 2002).
O poder de recompensa é o poder que permite a possibilidade de trocar, de fazer
concessões, de barganhar durante o processo de busca de resultados, de exercício da
liderança, de negociação (BITTENCOURT, 2005). Para Stoner e Freeman (1999) o poder de
recompensa está baseado em que o chefe pode recompensar o subordinado pelo cumprimento
de uma tarefa.
O poder da legimitidade se sustenta a partir de dois pontos básicos, o poder que se
fundamente na lei; o poder que se fundamenta na aceitação pelos envolvidos na discussão de
um fato, ou escolha de um processo decisório (ROBBINS, 2002).
O uso da lei como reforço deve ser um forte incentivo aos envolvidos na relação
produtiva, na medida em que se torna extremamente difícil, para os interlocutores,
questionarem este princípio de legitimidade (ROBBINS, 2002).
24
De acordo com Stoner e Freeman (1999), o poder legitimado é a autoridade formal, ou
seja: fui convidado para ser o gerente desta fábrica e, por isso, tenho autoridade sobre meus
subordinados cabendo a eles a sujeição.
A proteção da lei como reforço de abordagem consolida o papel de quem se envolve
em uma discussão produtiva. Compete aos envolvidos no processo decisório, na fase
preparatória, identificar bases legais para fundamentar e consolidar estratégias e táticas. Uma
outra forma de buscar a legitimidade faz-se adotando práticas consagradas pela aceitação das
partes (o exercício do poder legitimado) (ROBBINS, 2002).
É essencial, numa discussão ou processo decisório a existência de especialistas na
discussão e no processo de barganha. Este é o uso do poder do conhecimento. O estudo
profundo do tema ou temas que envolvem uma discussão leva, de forma efetiva, a eliminação
da dúvida, e induz o processo decisório a concentrar-se no que diz respeito à consecução de
seus objetivos (BITTENCOURT, 2005).
A estratégia de uma decisão depende de três fatores otimizadores convenientemente
administrados, mas que podem tornar-se obstáculos, se porventura forem relegados ao
esquecimento ou pior ignorados pelos interessados: oportunidade de uso do tempo,
oportunidade de uso das fontes de poder e oportunidade de uso de sua base de dados, ou seja,
a informação (BITTENCOURT, 2005).
Situações e fatos aceitos pelos que estão envolvidos no processo decisório estão, de
forma geral, caracterizados pela legitimidade; são exemplos fatos ou ocorrências consagradas
pelo hábito ou regras internas aceitas pelas partes. O importante ao fazer uso do poder de
legitimidade, é o não questionamento, por parte dos interlocutores envolvidos na decisão. A
lei é um forte ratificador dos processos de legitimidade, mas é extremamente importante
pesquisar fatos, ocorrências e fenômenos aceitos pelo ambiente comum à decisão
(BITTENCOURT, 2005).
Faz parte de a abordagem persuasiva provocar reflexões nos interlocutores, que
permitam à mudança de posições, a revisão de posturas, a troca de alternativas, no sentido de
efetivação de trocas e concessões enriquecedoras do processo decisório (BITTENCOURT,
2005).
25
Convencer o interlocutor, fazendo-o entender a sua abordagem, levando-o a refletir
sobre alternativas sobre as quais não havia considerado anteriormente, respeitando-o, e sendo
respeitado por ele, adotando linhas de persuasão maduras e conscientes, reforçam o papel de
um bom tomador de decisões, líder ou negociador (BITTENCOURT, 2005).
Para Robbins (2002) poder de competência refere-se a influência exercida como
resultado de especialização, habilidade especial ou conhecimento. A especialização tornou-se
uma das mais poderosas fontes de influência à medida que o mundo se tornou mais orientado
tecnologicamente. Com os empregos tornam-se mais especializados, tornando-nos cada vez
mais dependentes de especialistas parar alcançar metas.
O poder de competência está baseado na percepção ou na crença por parte dos
subordinados de que aquele que tem o poder tem a devida competência (superior a sua) para
tê-lo (STONER E FREEMAN, 1999).
Segundo Stoner e Freeman (1999) o poder de referência está diretamente ligado à
liderança, coerência e empatia do tomador do poder. Uma pessoa ou grupo, conhecedores da
capacidade do chefe, identificam-se com ele aceitando e até imitando sua forma de agir Esta
forma de poder é fundamental, pois caso não domine, dificilmente conseguirá que o
subordinado seja mais criativo em seu trabalho.
De acordo com Robbins (2002) o poder de referência refere-se em desenvolver a
admiração por alguém e um desejo de ser aquela pessoa. O poder de referência explica porque
celebridades recebem milhões de dólares para endossar produtos comerciais.
O conhecimento pela identificação das fontes de poder sobre os quais o tomador de
decisões se julga mais reforçado, levam a decisão a um patamar de discussões e conclusões
que o tornam mais profissional, com mais qualidade e com mais efetividade: resultados
concretos, produtivos e de aplicação imediata.
2.1.3 Conflitos intergrupais
Um dos problemas que freqüentemente se observam durante a implantação de uma
mudança são os conflitos intergrupais. Uma organização como um todo é na verdade o
composto de suas várias unidades ou grupos de trabalho (SCHERMERHORN Jr., 1999).
26
O que importa para a consecução dos objetivos organizacionais quer esses grupos
sejam formais ou informais, é que vejam os seus objetivos como sendo os mesmos da
organização, ou então embora diferentes, considerem que seus objetivos são atendidos
enquanto resultados diretos do trabalho realizado para os objetivos da organização
(MAXIMIANO, 2000).
Administrar conflitos nos dias atuais é perfeitamente normal e até desejável. Devido às
constantes modificações que são implementadas nas organizações com alto grau de
complexidades e especializações, fazem com que o conflito seja uma constante no ambiente
de trabalho (SCHERMERHORN Jr., 1999).
Segundo Schermerhorn Jr. (1999), o conflito é um estado de tensão que gera uma
mobilização para operar mudanças e obter melhores resultados. Os três caminhos do conflito:
• recusa do conflito: é o caminho que conduz a impossibilidade ou recusa de
dialogo, gera inquietação, irritabilidade, ansiedade e até mesmo estados graves
de neurose.
• caminho declarado: é o caminho da guerra, da luta que resulta com a intenção
declarada das partes em eliminar o outro.
• caminho assumido: é o caminho da busca da solução do problema, cada uma
das partes aceita, autenticamente, examinar a situação existente e pode levar
esse esforço na colocação prática de uma solução. O conflito é transformado
em um problema a ser resolvido.
Os conflitos existem desde o início da humanidade, fazem parte do processo de
evolução dos seres humanos e são necessários para o desenvolvimento e crescimento de
qualquer sistema familiar, sociais, político e organizacional (SCHERMERHORN Jr., 1999).
Quando uma pessoa começa a participar de um grupo, há uma base interna de
diferenças de conhecimentos, informações, opiniões, preconceitos, atitudes, experiências
anteriores, gostos, crenças, valores, o que traz inevitáveis diferenças de percepções, opiniões e
sentimentos em relação a cada situação. E há também uma base externa, que compreende os
valores e ideologias dos grupos sociais e culturais que exercem uma influência sobre o
indivíduo (SCHERMERHORN Jr., 1999).
As diferenças nessas bases internas e externas, percebidas ou não, podem ser bem
comunicadas com sucesso ou fracasso. Quando mal comunicadas ou mal entendidas podem
gerar conflitos interpessoais (MAXIMIANO, 2000).
27
A maioria dos conflitos organizacionais, de origem interna ou externa à própria
organização, carece de ações de controle e não de solução. Muitas vezes, a solução vem em
longo prazo, demandando profundas transformações estruturais (valores, ideologias,
políticas). O mais indicado seria objetivar o controle de situação conflitante, ou seja, permitir
com que ambas as partes consigam conviver entre si e com a desavença com o mínimo
possível de desgaste. Solução e controle requerem estratégias diferenciadas (MAXIMIANO,
2000).
Uma estratégia adequada de controle pode permitir, num curto prazo, um retorno a
uma situação de estabilidade mais benéfica para a empresa. A administração de conflitos
consiste exatamente na escolha e implantação da estratégia mais adequada para se lidar com
cada tipo de situação.
Confrontar é uma palavra chave na administração de conflitos, consiste em
proporcionar uma situação na qual à parte têm oportunidade de se colocar, discutir, avaliar,
trocar, informações e buscar juntas uma alternativa viável. Na negociação distributiva, o foco
de cada uma das partes está em se ater a posições para tentar obter fatias desejadas de um
“bolo fixo”. Na negociação integrativa, também chamada negociação de princípios, o foco
está em determinar o mérito das questões e descobrir formas de atender as necessidades uns
dos outros (SCHERMERHORN Jr., 1999).
A ação estratégica de controle pressupõe pinçar alternativas para a convivência
(mesmas metas, objetivos, espaço) conservando, no entanto, posições preferências, opiniões
divergentes, de forma que os efeitos dessas diferenças sejam neutralizados com um mínimo
desgaste para as partes. O sucesso das estratégias depende de evitar erros comuns na
negociação e de se conseguir boas comunicações (MAXIMIANO, 2000).
2.1.4 Liderança
A liderança é um tema de singular importância dentro do contexto das organizações.
No cotidiano do trabalho pode-se perceber a importância do papel desempenhado pelo líder,
mostrando com clareza os objetivos almejados promovendo a integração e o bom ambiente de
trabalho entre os colaboradores e influenciando na execução das tarefas.
De acordo Stoner e Freeman (1999) liderança gerencial é o processo de administrar e
influenciar as atividades relacionadas às tarefas dos membros do grupo. A liderança é um
28
tema importante para os administradores por causa do papel fundamental que os líderes
representam na eficácia do grupo e da organização.
Segundo Katz e Kahn (1975, p. 28) “liderança é o incremento da influência sobre e
acima de uma submissão mecânica com as diretrizes rotineiras da organização”. Já para
Bergamini (1994, p. 15), “liderança é influência pessoal, exercida em situação e dirigida por
meio do processo de comunicação, no sentindo do atingimento de um objetivo específico ou
objetivo”.
Assim, a liderança é o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado
na direção de um objetivo. Um ponto comum entre essas definições é que elas conservam o
denominador comum de que a liderança esteja ligada a um fenômeno grupal, ou seja, envolva
duas ou mais pessoas. Bergamini (1994) afirma que a liderança é exercida de maneira
intencional sobre os seguidores.
Stoner e Freeman (1999) identificam três implicações importantes na definição de
liderança:
a) A liderança engloba outras pessoas como subordinados ou seguidores, pois com sua
disposição de aceitar as ordens do líder, os membros do grupo ajudam a definir o status do
líder e tornam possível o processo de liderança, sem subordinados, todas as qualidades de
liderança de um administrador seriam irrelevantes.
b) A liderança envolve uma distribuição desigual de poder entre os líderes e os
membros do grupo. Os membros do grupo não são desprovidos de poder, podem moldar e
moldam de vários modos as atividades grupais. Mesmo assim o líder geralmente tem mais
poder.
c) A liderança é a capacidade de usar as diferentes formas de poder para influenciar de
vários modos o comportamento dos seguidores. Os líderes influenciam os soldados a matar e
os empregados a realizar sacrifícios pessoais pelo bem da empresa. Por este motivo, muitos
acreditam que os líderes têm uma obrigação especial de considerar ética de suas decisões.
Bergamini e Coda (1997) apontam dois aspectos comuns às definições de
liderança.Em primeiro lugar, elas conservam o denominador comum de que a liderança esteja
ligada a um fenômeno grupal, isto é, envolve duas ou mais pessoas. Em segundo lugar, fica
29
evidente tratar-se de um processo de influenciação exercido de forma intencional por parte
dos líderes sobre seus seguidores.
Os autores descrevem a existência de três abordagens na definição do termo liderança:
preocupação com o que o líder é: alguns autores associam liderança com características
pessoais, como carisma e firmeza; preocupação com aquilo que o líder faz: um segundo
grupo de pesquisadores concentrou seus esforços na investigação de diferentes estilos de
liderança.
O líder por sua vez, deve saber influenciar o seu liderado, através de um
comportamento orientador e esclarecedor, atuando diretamente junto ao núcleo
comportamental do liderado. Isto significa esclarecer inclusive, que o líder na condição de
gerente, tem que gerenciar o comportamento do subordinado aos níveis de restrições do cargo
específico para o qual foi contratado, e não aos níveis das pessoas que ocupam o cargo.
Observa-se então que uma das características do líder é a de treinar os seus subordinados, e
que segundo Stoner e Freeman (1999), esta é sem dúvida a técnica mais eficaz de
desenvolvimento das potencialidades do subordinado.
A distinção entre o poder e a influência é muito importante na liderança. O poder é a
capacidade de exercer influência para mudar atitudes e comportamentos do indivíduo ou do
grupo. A influência é qualquer ação ou exemplo de comportamento que cause uma mudança
de atitude ou de comportamento em outra pessoa ou grupo (STONER e FREEMAN, 1999).
Segundo Chiavenato (1994, p. 137), liderança é "uma influência interpessoal exercida
em uma dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana, para
consecução de um ou mais objetivos" e pode ser dividida em:
liderança como influência: uma pessoa pode influenciar outra em função do relacionamento existente entre elas; liderança que ocorre em determinada situação: ocorre em dada estrutura social decorrente da atribuição de autoridade para a tomada de decisão; liderança dirigida pelo processo de comunicação humana, capacidade de induzir o grupo a cumprir as obrigações atribuídas a cada um com zelo e correção; liderança visando à concepção de um ou de diversos objetivos específicos: o líder como meio para atribuir seus objetivos ou necessidades.
A liderança não se restringe apenas à área afetiva, em que pese ser um processo
puramente exercido e concebido nela. A influenciação social que da liderança deriva constata
que o processo afetivo estaria presente, mas não seria o único. Junto com ele estariam a
30
percepção, a cognição, a comunicação, os processos grupais e a cultura organizacional
(STONER e FREEMAN, 1999).
2.2 Gestão de Empresas Familiares
Existem várias denominações e definições sobre o que é uma empresa familiar. Desde
a década de 50, quando foram iniciados os estudos até os dias atuais, porém, ainda não foi
possível encontrar corpo teórico convergente, unificado e maduro (MARTINS, 1999).
Em alguns estudos mais recentes realizados em 1996, foram encontradas mais de 30
definições diferentes para a empresa familiar.
Martins (1999) considera uma empresa familiar quando esta se constitui com uma
família e quando essa ligação influencia a política da empresa no interesses e nos objetivos da
família. Essas ligações são definidas por ser o relacionamento familiar um fator determinante
para a sucessão, a participação de esposa e filhos no conselho de administração e a
identificação dos valores da empresa com os valores da família, dentre outros.
De acordo com Martins (1999), empresa familiar é toda a organização na qual, as
decisões relacionadas com a sua posse ou gestão são influenciadas pela sua relação com uma
família ou famílias.
Para Lodi (1993, p.7), a empresa familiar é aquela em que a consideração da sucessão
da diretoria está ligada ao fator hereditário e onde os valores institucionais da empresa
identificam-se com um sobrenome de família ou com a figura do fundador. Assim,
consideram-se empresas familiares as administradas por famílias e comandadas pelo próprio
fundador ou um sucessor hereditário.
Segundo Gallo e Ribeiro (1996), a opinião pública tende a confundir empresa familiar
com pequena e média empresa, sem saber que muitas das maiores empresas de um país são
empresas familiares, ou com qualquer tipo de negócio “individual” ou “artesanal” que tantas
pessoas põem em marcha para ajudar às necessidades econômicas da sua família, mas sem
intenção ou possibilidade de importantes desenvolvimentos ou de que outros membros da
família continuem a empreender com risco.
De acordo Constanzi e Lanzana (1999), empresa familiar é aquela em que um ou mais
membros da família exercem considerável controle administrativo sobre a empresa, por
possuírem parcela expressiva da propriedade do capital.
31
Na mesma linha, Rebouças (1999) define empresa familiar como o tipo de empresa na
qual propriedade e o controle estão nas mãos de um grupo com laços de parentesco, de sangue
ou por casamento, ou seja, uma família. Quanto maior o percentual de capital em poder dessa
família, maior será a sua representatividade em cotas para exercer o controle da empresa.
Mesmo empresas cujo capital social não se concentra majoritariamente por família alguma
podem ainda ser consideradas familiares quando a família societária, ainda que minoritária,
influi diretamente nas decisões da empresa.
Porém Constanzi e Lanzana (1999) entendem que a empresa familiar deve reunir
simultaneamente as seguintes características: a família deve possuir propriedade sobre a
empresa, podendo assumir propriedade total, majoritária ou controle minoritário; a família
deve influenciar nas diretrizes da gestão estratégica da empresa; os valores da empresa são
influenciados ou identificados com a família; a família determina o processo sucessório da
empresa.
Para Martins (1999) as empresas familiares têm problemas únicos que resultam da
interdependência entre a família e a empresa, ou seja, da relação entre propriedade e direção o
que torna a tomada de decisões mais complexa.
Com relação à propriedade, os proprietários têm visto a empresa como um
investimento do qual esperam receber lucros; e entre duas famílias, as pessoas efetivamente
têm encarado a empresa como elemento fundamental da identidade familiar e uma fonte de
segurança financeira, uma herança para a segunda geração atualmente a inserir-se no contexto
organizacional (MARTINS, 1999).
No que se refere à direção, os sócios fundadores, têm as suas carreiras profissionais
ligadas à empresa e têm defendido que esta deve gerar lucros, crescer e assegurar se possível
todo os postos de trabalho de quem nela trabalha (MARTINS, 1999).
Segundo Ricca (1998, p. 3-4), o maior problema da empresa familiar é a sucessão, por
conta da disputa pelo poder, principalmente a partir da terceira geração. “É aí que o problema
é maior, porque é quando se dão as entradas dos agregados como filhos, noras, genros,
aumentando a disputa”, explica. Fora de épocas de sucessão, o conflito familiar pode ocorrer
por fatores aparentemente simples, como inveja e brigas para utilizar ativos ou funcionários
da empresa, conflitos que podem afetar a qualidade da gestão empresarial observa.
32
De acordo com Gallo e Ribeiro (1996), a sucessão na empresa familiar é
habitualmente considerada o seu problema, sendo causa da maioria dos seus fracassos no
crescimento e na manutenção como empresa familiar.
Com efeito, aqueles que pensam assim, escondem e agrupam dentro do termo
sucessão, de uma maneira desordenada e desnecessária, problemas como a maturação dos
mercados, o envelhecimento da organização, a reestruturação das participações no capital
social, o desenvolvimento das capacidades diretivas, os impostos sobre a transmissão do
patrimônio (GALLO e RIBEIRO, 1996).
Segundo Gallo e Ribeiro (1996) é necessário delinear a sucessão com antecedência e
discuti-la regularmente é um dos princípios essenciais para o sucesso da mesma. Todas as
opções devem ser analisadas, assim como todas as possibilidades e probabilidades devem ser
consideradas. Os assuntos a abordar devem ser de natureza pessoal e organizacional. O
aspecto mais difícil de encarar, mas também o mais importante, é o da morte dos proprietários
da empresa, pelo que, não deve ser descurado por parte dos filhos, dos parentes e dos quadros
da própria empresa.
Por existir essa grande identificação com o fundador, às vezes a dificuldade entre o
que é intuitivo ou emocional, prevalece ao racional fazendo com que as decisões nem sempre
sejam certas. Apesar da diversidade que caracteriza as empresas controladas por famílias, nas
primeiras etapas do ciclo de vida em quase todas é possível identificar alguns dilemas em
comum, como: aceitar as mudanças ou manter-se fiel à estratégia definida pelo fundador;
empregar os integrantes da família ou afastá-los da administração do negócio; expandir a
empresa ou manter a estrutura original; profissionalizar a gestão ou, apostando no sucesso
conquistado, manter a administração intuitiva planejar a sucessão ou permitir que a geração
seguinte assuma o comando naturalmente.
Alguns desses dilemas foram respondidos em uma pesquisa realizada pela revista
Family Business pelo autor.Nessa pesquisa, pode-se identificar alguns traços comuns nas
características das organizações mais longevas. Muitas se mantiveram realmente pequenas
com o passar do tempo e mesmo depois do processo de sucessão, em geral não negociam suas
ações em bolsa de valores, mantém o capital fechado e familiar para impulsionar o
desenvolvimento, boa parte dessas empresas funciona fora das grandes cidades.
Segundo Ricca (1998), alguns pontos precisam ser levados em consideração quando se
analisam as estruturas das empresas familiares.
33
Pontos fortes • Disponibilidade de recursos financeiros e administrativos para autofinanciamento obtido de poupança
compulsória feita pela família. • Importantes relações comunitárias e comerciais decorrentes de um nome respeitado. • Organização interna leal e dedicada. • Grupo interessado e unido em torno do fundador. • Sensibilidade em relação ao bem-estar dos empregados e da comunidade onde atua. • Continuidade e integridade de diretrizes administrativas e de focos de atenção da empresa.
Quadro 2: Pontos Fortes e fracos da empresa familiar
Fonte: Adaptado Ricca (1998)
Pontos fracos (na fase de transição para a 2ª geração) • Falta de comando central capaz de gerar uma reação rápida para enfrentar os desafios do mercado. • Falta de planejamento para médio e longo prazo. • Falta de preparação/formação profissional para os herdeiros. • Conflitos que surgem entre os interesses da família e os da empresa como um todo. • Falta de compromisso em todos os setores da empresa, sobretudo com respeito a lucros e desempenho. • Descapitalização da empresa pelos herdeiros em desfrute próprio. • Situações em que prevalece o emprego de parentes, sem ser este orientado ou acompanhado por
critérios objetivos de avaliação do desempenho profissional. • Falta de participação efetiva dos sócios que legalmente constituem a empresa nas suas atividades do
dia-a-dia. • Usualmente há uso de controles contábeis irreais - com o objetivo de burlar o fisco - o que impede o
conhecimento da real situação da empresa e sua comparação com os indicadores de desempenho do mercado.
Quadro 3: Pontos fracos da empresa familiar
Fonte: Adaptado Ricca (1998)
Ricca (1998) apresenta as principais características na primeira geração, com o
fundador vivo:
• Dificuldades na separação entre o que é intuitivo/emocional e
racional, tendendo mais para o primeiro.
• Comando único e centralizado, permitindo reações rápidas em
situações de emergência.
• A postura de autoritarismo e austeridade do fundador, seja na forma
de vestir, seja na administração dos gastos, se alterna com atitudes de
paternalismo, que acabam sendo usadas como forma de manipulação.
• Estrutura administrativa e operacional "enxuta".
• Exigência de dedicação exclusiva dos familiares, priorizando os
interesses da empresa.
34
• Forte valorização da confiança mútua, independentemente de
vínculos familiares, isto é, a formação de laços entre empregados
antigos e os proprietários exerce papel importante no desempenho da
empresa.
• Laços afetivos extremamente fortes, influenciando os
comportamentos, relacionamentos e decisões da empresa.
• Valorização da antigüidade como um atributo que supera a exigência
de eficácia ou competência.
• Expectativa de alta fidelidade dos empregados, manifestada através
de comportamentos como não ter outras atividades profissionais, que
não estejam relacionadas com a vida da empresa. Isto pode gerar um
comportamento de submissão, sufocando a criatividade.
• Jogos de poder, onde muitas vezes vale mais a habilidade política do
que a característica ou competência administrativa.
Conforme Rebouças (1999), 80% das organizacionais no mundo são reconhecidas
como empresas familiares, esse percentual pode aumentar para as duas próximas gerações, se
forem consideradas algumas vantagens das empresas quando se analisa sua preparação para o
futuro, focando-se alguns aspectos, tais como:
As empresas familiares se dão melhor que as outras no tocante às questões de qualidade, pois o nome da família é associado aos produtos e serviços que são oferecidos; e As empresas familiares trabalham com um horizonte de investimentos mais, amplo, pois enquanto as outras empresas são obrigadas a responder rapidamente aos acionistas, reduzindo custos e, muitas vezes, saindo do ramo nos momentos difíceis, as empresas familiares conseguem, em significativo número de vezes, suportar os desaquecimentos da economia e continuar comprometidas na relação família x empresa x mercado (REBOUÇAS, 1999, p.21).
No Brasil, entre as trezentas maiores empresas privadas, apenas vinte e duas deixaram
de ser controladas pelas famílias que lhes deram origem (RAMIRO, 2000). Ricca (1998, p.1)
destaca que nas “economias capitalistas a maioria das empresas inicia-se com as idéias, o
empenho e o investimento de indivíduos empreendedores e seus parentes”. O sucesso e a
continuidades das empresas familiares são o sonho dourado de grande parte da população do
mundo.
35
As empresas familiares são a grandes maiorias em todo o mundo. A existência dessas
empresas é tão expressiva, pois, constatou-se que 80% (oitenta por cento) de todas as
empresas do mundo são familiares. Salienta-se mais de 50% (cinqüenta por cento) do Produto
Interno Bruto (PIB) americano é gerado por empresas familiares e que mais de um terço das
quinhentas companhias mais bem sucedidas nos Estados Unidos é familiar (JOHN L. WARD,
revista FORTUNE, 1998).
No Brasil a pesquisa e os estudos sobre empresa familiar são menores ainda do que no
nível mundial. Sabe-se, porém que a influência e a participação na geração de empregos e na
participação do PIB são de suma importância para o desenvolvimento do país. Algumas
pesquisas mostram que as empresas familiares geram cerca de 2 milhões de empregos, tem
participação no PIB em cerca de 12% no agronegócios, 34% na indústria e 54% no ramos de
serviço e dentre as sete e oito milhões de empresas que o Brasil possui, 90% são empresas
familiares, principalmente as pequenas e médias empresas.
Porém, está explícito que existem grandes empresas que obtiveram grande sucesso e
hoje tem destaque no cenário nacional como o Grupo Votorantin da família Ermínio de Moras
e o Grupo Pão de Açúcar pertencente a família Diniz. No conjunto mundial as empresas
controladas e administradas por famílias são responsáveis por mais da metade dos empregos e
dependendo do país geram de 50 a 75% do PIB (Wall Street Journal, maio 2000, p. 12)
A maioria das empresas familiares tem uma estrutura enxuta aonde a centralização do
poder e das atividades mais importantes fica na mão do gerente-proprietário, a pessoa que
exerce maior influência no planejamento, na tomada de decisões e na obediência as regras e
normas que são traçadas para o alcance de seu objetivo.
Segundo Weber (1992, p. 33), “poder significa toda a probabilidade de impor a própria
vontade numa relação social, mesmo contra resistência, seja qual for o fundamento dessa
probabilidade”. A imposição da vontade para ser compreendida necessita de entendimento do
conceito de denominação, entendido como “a probabilidade de encontrar obediência a uma
ordem de determinado conteúdo”. Ocorre que as decisões que são tomadas pelo gerente-
proprietário, normalmente são baseadas no empirismo, sem profissionalização e por deter o
poder, suas regras e ordens são seguidas independentes da concordância com a mesma.
Isso não significa que os caminhos ordenados pela gestão das empresas familiares
estejam incorretos, mas a falta de profissionalização e do envolvimento da cultura familiar na
36
cultura organizacional pode ser um ponto negativo quando se trata de resultados em longo
prazo (WEBER, 1992).
Como alternativa para identificar as fontes dos conflitos interpessoais, para distinguir
as prioridades e limitações da empresa e compreender o comportamento de seus integrantes,
foi criado, na década de 70, pelo professor John Davis, um estudioso das empresas familiares
no mundo, juntamente com Renato Tagiuri na Harvard University, o “Modelo dos Três
Círculos”, apresentado na figura 1. Esse modelo visa traçar um paralelo entre empresa,
família e propriedade (VIVIANA ALONSO, revista HSM MANAGEMENT, 2003).
Com a sobreposição desses três pontos principais, é possível apontar sete setores que
enquadram qualquer pessoa que esteja envolvida na empresa.
Figura 1: Modelo dos Três Círculos
Fonte: Revista HSM Management, 2003, p. 96
Pode-se visualizar de acordo com a figura 1 a empresa familiar, bem como verificar a
complexidade na relação entre os subsistemas (VIVIANA ALONSO, revista HSM
MANAGEMENT, 2003).
1 – Familiares sem participação nos outros sistemas – A grande maioria dos
componentes da família, tanto descendentes quanto aqueles que incorporam à mesma,
possuem algum interesse com a vida e o futuro da empresa. A família deve ser preparada e
sensibilizada, sem exceção, e em momento algum os profissionais devem desconsiderar este
ponto.
2 – Sócios-proprietários, não gestores e não familiares – Pode haver na constituição da
empresa ou no decorrer de sua gestão, a participação de uma pessoa que não faz parte da
37
empresa como gestor e nem membro da família. A visão geral e o distanciamento do mesmo
com a cultura familiar podem levá-lo a ter idéias que podem ajudar no desenvolvimento da
empresa.
3 – Gestores, não proprietário e não familiar – Grupo importante para a administração
da empresa se tratado de forma correta. O gestor tem um papel importante na aplicação de
uma cultura diferenciada que pode evitar alguns conflitos.
4 – Familiares proprietários sem participação na gestão – Por se tratar de um membro
da família, essa pessoa tem um interesse especial pela empresa, pois vislumbra que o sucesso
dos negócios é a garantia de uma vida tranqüila para a família.
5 – Proprietários gestores não familiares – Sua influência é importante para o
desenvolvimento da empresa. O envolvimento emocional com a família deve ser evitado para
minimizar os conflitos.
6 – Gestores familiares e não proprietário – Importante por fazer parte da família e ter
uma dedicação especial devido ao seu interesse de sucesso profissional. Porém não se pode
confundir com um proprietário.
7 – Familiares, gestores e proprietários – Uma das pessoas que tem maior influência
dentro da empresa, deve manter dentro da hierarquia, a disciplina, a política salarial e outros
procedimentos da empresa para que não haja confusão nos papéis.
38
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
O presente capítulo objetiva esclarecer os procedimentos metodológicos utilizados na
pesquisa para atingir os objetivos propostos realizando pesquisa sistemática de acordo com as
normas da metodologia científica, utilizada para a realização do presente estudo.
3.1 Caracterização da pesquisa
Considerando a problemática colocada para esta investigação, esta pesquisa apresenta
uma abordagem qualitativa, pois descreve o processo de delegação de poder na organização,
relacionando com as características de uma empresa familiar.
Segundo Richardson (1999), a pesquisa qualitativa busca a compreensão detalhada dos
significados e características situacionais apresentadas pelos entrevistados. Trabalha com o
que não pode ser quantificado como atitudes, valores e motivações.
A pesquisa se caracteriza como descritiva, pois conforme Vergara (2000) expõem
características de determinada população e de determinado fenômeno, através de
levantamento ou de observações sistemáticas de suas características. Para Richardson (1999),
as pesquisas descritivas são realizadas com intuito de construir afirmações e descrever
aspectos de uma população ou analisar a distribuição de determinadas características.
Por último, o estudo se caracteriza como um estudo de caso. Segundo Yin (2001)
estudo de caso é uma estratégia abrangente de pesquisa, pois possibilita a utilização de
múltiplas fontes de evidência. Além disso, recomenda-se sua utilização quando podem existir
muito mais variáveis de interesse do que evidenciam os dados e quando se faz necessário
realizar o desenvolvimento prévio de proposições teóricas, a fim de guiar a coleta e análise
dos dados.
Conforme Yin (2001) precisa-se observar três fatores importantes quando se pretende
utilizar o estudo de caso como método de pesquisa. Estes fatores são os tipos da pergunta de
pesquisa (perguntas do tipo “como” e “por quê”); a extensão do controle que o pesquisador
tem sobre os comportamentos dos eventos atuais e o foco na contemporaneidade em oposição
aos eventos históricos.
39
3.2 Contexto e participantes da pesquisa
A pesquisa tem como participantes os colaboradores dos departamentos de produção e
de vendas, totalizando quatro pessoas duas de cada setor, que foram escolhidas
propositalmente no departamento de vendas (trabalham somente duas pessoas) e no
departamento de produção de acordo com a liberdade que cada um teve na hora dos
questionamentos, realizou-se na sede da empresa, na cidade de Florianópolis, localizada no
estado de Santa Catarina.
A coleta dos dados iniciou primeiramente com uma pequena explanação do tema
estudado e em seguida com o esclarecimento dos dados que seriam coletados com os
questionamentos dos funcionários através da entrevista.
De acordo com Vergara (2000, p.50) população “é um conjunto de elementos
(empresas, produtos, pessoas) que possuem as características que serão objeto de estudo”.
A amostra segundo Mattar (1997, p. 260) é qualquer parte de uma população, e a
amostragem “é o processo de colher amostra de uma população”. Há dois caminhos para se
conhecer alguns aspectos de uma população, ou seja, pelo método de amostra ou censo. Na
amostra se pesquisa apenas alguns elementos da população, e no censo se pesquisa todos os
elementos. É utilizado censo principalmente quando a população é pequena.
3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
Para a etapa de coleta de dados utilizarão técnicas de pesquisa bibliográfica,
documental, observação direta e aplicação de entrevista semi-estruturada.
Segundo Mattar (1997, p.218), “o instrumento de coleta de dados é o documento
através do quais as perguntas são apresentadas aos respondentes e onde são registrados as
propostas e os dados obtidos”.
A pesquisa bibliográfica é o estudo sistematizado desenvolvido em material publicado.
A principal vantagem deste tipo de pesquisa está no fato de permitir ao investigador a
cobertura de uma gama de fenômenos, mais ampla do que poderia pesquisar diretamente
(VERGARA, 2000; GIL, 1999).
Segundo Gil (1999), a pesquisa documental assemelha-se com a pesquisa
bibliográfica, diferenciando somente em relação à natureza das fontes. Existem dois tipos de
documentos, os de fonte primária, os quais não receberam qualquer tratamento analítico como
documentos oficiais, reportagens de jornais, contratos etc. E os de fonte secundários, os que
40
de alguma forma já foram analisados, tais como relatório de pesquisa, relatórios de empresas
e tabelas estáticas.
A entrevista semi-estruturada, segundo Richardson (1999), busca obter do
respondente, por meio de uma conversação guiada, os aspectos mais relevantes do problema,
colhendo informações detalhadas que possam ser utilizadas em uma análise qualitativa.
A observação direta pode ser definida como a aplicação de métodos de coleta de dados
e informações, são eles a observação e a entrevista. A observação consiste na coleta de dados
e informações por meio da verificação visual e auditiva, examinando fatos ou fenômenos no
espaço em que se deseja estudar e obter informações (MARCONI e LAKATOS, 1999).
3.4 Tratamento e análise dos dados
Conforme Yin (2001), a análise dos dados consiste no exame, categorização, tabulação
ou outro tipo de combinação de evidências, para dirigir às proposições iniciais do estudo. A
análise de dados é, portanto, a tentativa de evidenciar a relação existente entre o que foi
estudado e outros fatores (MARCONI e LAKATOS, 1999).
Os dados obtidos por meio da entrevista foram transcritos de forma fiel e completa,
seguindo as etapas de pré-análise, exploração do material e descrição, interpretação do
conteúdo das mensagens, na tentativa de responder aos objetivos previstos no estudo.
3.5 DEFINIÇÃO DAS CATEGORIAS DE ANÁLISE
Neste capítulo serão explicados conceitual e operacionalmente os indicadores a serem
analisados nesta pesquisa, com o intuito de direcionar as metas que conduziram aos objetivos
da mesma.
3.5.1 Definições constitutivas e operacionais das categorias de análise
Com base nos fundamentos teóricos, são apresentadas as conceitualizações da
categoria e das subcategorias em estudo.
41
Poder: para Srour (1998, p.135), é uma relação social, não uma posse unilateral, sua
fonte originária encontra-se na capacidade de coagir ou estabelecer uma relação de domínio
sobre os outros, na produção de efeitos desejados ou no controle das ações dos outros.
Gestão de Empresas Familiares: para Lodi (1993, p.7), a empresa familiar é aquela em
que a consideração da sucessão da diretoria está ligada ao fator hereditário e onde os valores
institucionais da empresa identificam-se com um sobrenome de família ou com a figura do
fundador. Assim, consideram-se empresas familiares às administradas por famílias e
comandadas pelo próprio fundador ou um sucessor hereditário.
A definição operacional é uma espécie de ponte entre os conceitos e as observações
(KERLINGER, 1980). Desta forma, acredita-se que seja interessante definir
operacionalmente as subcategorias de poder e de gestão de empresas familiares.
Segue, neste primeiro momento um quadro onde se relacionam as fontes de poder e
suas definições.
Elementos Definição Constitutiva Definição Operacional
Fontes de Poder Vertical
Segundo Daft (1990) incluem cargo formal, recursos, controle das premissas de decisão e centralidade de rede.
Poder associado à proximidade aos focos de poder nos níveis hierárquicos.
Posição Formal
Para Daft (1990) refere-se às pessoas de toda a organização que aceitam o direito dos gerentes de nível alto de definir metas, tomar decisões e conduzir as atividades.
É a influência que o superior tem com relação ao seu subordinado
Recurso
De acordo Daft (1990) as organizações distribuem enormes quantidades. Esses recursos são alocados de cima para baixo, a partir dos gerentes da cúpula. Os gerentes de nível alto muitas vezes possuem ações o que lhes dá direitos de propriedade sobre a alocação de recursos.
Disponibilidade que o administrador possui para investir em salários, promoções, recompensa, instalações físicas.
Controle das Premissas de decisão e da Informação
Segundo Daft (1990) significa que os gerentes de nível alto impõem restrições às decisões tomadas nos níveis inferiores especificando um quadro de referência e diretrizes de decisão.
Controle sobre as decisões dentro da organização.
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Centralidade de Rede
Para Daft (1990) a centralidade de rede significa ter uma localização central na organização e acesso a informações e pessoas cruciais para o sucesso da empresa.
Controle de todas as informações e acontecimentos da empresa.
Fontes de Poder Horizontal
Segundo Daft (1990) o poder horizontal não é definido pela hierarquia formal ou pelo organograma. Cada departamento dá uma contribuição única ao sucesso organizacional. O poder horizontal é difícil de medir porque as diferenças de poder não são definidas no organograma.
Distribuição de poder dentre os departamentos.
Dependência
A dependência interdepartamental é um elemento-chave subjacente ao poder relativo. O poder deriva de se possuir algo que outro deseja. Existem muitas dependências nas organizações (DAFT, 1990).
É a ausência de autonomia que o departamento possui para a realização das tarefas.
Recursos Financeiros
Recursos financeiros, segundo Daft (1990), o controle sobre vários tipos de recurso, e particularmente sobre os recursos financeiros, é uma fonte importante de poder nas organizações
É a independência que as pessoas ou setores possuem quanto ao orçamento organizacional
Centralidade
A fonte de poder centralidade denota o papel do departamento na atividade principal da organização. A centralidade está associada com o poder porque ela reflete a contribuição feita à organização (DAFT, 1990).
Relaciona-se ao comando principal da organização.
Insubstitutibilidade
Segundo Daft (1990) a insubstituibilidade refere-se quando a função do departamento não pode ser desempenhada por outros recursos prontamente disponíveis. A insubstituibilidade aumenta o poder. Se um funcionário não puder ser facilmente substituído, seu poder será maior.
Fato de não pode ser substituído de imediato.
Relação com incerteza
Diante da incerteza, os gerentes dispõem de poucas informações sobre cursos de ações apropriadas. Os departamentos que lidam com essa incerteza terão seu poder aumentado (Daft, 1990).
O quanto se sabe lidar com a dúvida no momento da tomada de decisão.
Quadro 4: Poder horizontal e vertical Fonte: Elaborado pela autora.
43
Agora, serão apresentadas as definições operacionais da subcategoria de gestão de
empresas familiares:
Elementos Definição Constitutiva Definição Operacional
Recurso Financeiro
Segundo Ricca (1998) disponibilidade de recursos financeiros e administrativos para autofinanciamento obtido de poupança compulsória feita pela família.
Possuir um capital (vindo de família) para seu autofinanciamento.
Relação com a comunidade Importantes relações comunitárias e comerciais decorrentes de um nome respeitado (RICCA, 1998).
Ter um nome concretizado no mercado é sinal de respeito e boa relação com a comunidade onde a empresa está instalada.
Organização Organização interna leal e dedicada (RICCA, 1998).
É ter dedicação e lealdade em todos os setores da empresa.
Equipe Grupo interessado e unido em torno do fundador (RICCA, 1998).
Ter os profissionais em torno do fundador, visando união e interesse para a prosperidade da empresa.
Bem Estar Sensibilidade em relação ao bem-estar dos empregados e da comunidade onde atua (RICCA, 1998).
Ter preocupação com o bem estar dos profissionais bem como com a comunidade onde a empresa esta instalada.
Diretrizes Continuidade e integridade de diretrizes administrativas e de focos de atenção da empresa (RICCA, 1998).
Dar continuidade nas diretrizes administrativas com atenção voltadas para a empresa.
Comando Central
O comando central exprime o quanto o administrador detém de autonomia para responder aos desafios do mercado (RICCA, 1998).
Autonomia de atuação diante de um incidente do mercado.
Planejamento
Planejamento para Daft (1990), é a programação de ações a serem realizadas durante um determinado período de tempo.
Previsão do que deve ser feito, com vistas a uma estratégia.
Formação profissional
A formação profissional diz respeito ao perfil apresentado pelo funcionário relacionado ao seu preparo para operacionalização do trabalho (RICCA, 1998).
Instrução e experiências anteriores relacionadas ao trabalho.
Conflitos Conflitos que surgem entre os interesses da família e os da empresa como um todo (RICCA, 1998).
Problemas surgem quando ocorrem conflitos com família e a empresa.
44
Compromisso
O compromisso refere-se ao comprometimento com a responsabilidade de execução das tarefas realizadas na empresa (RICCA, 1998).
Dedicação com os objetivos da empresa.
Descapitalização
Descapitalização é o desvio de recursos financeiros para outros interesses da família que não estejam relacionadas à empresa propriamente dita (RICCA, 1998).
Apropriar-se do capital da empresa para outros fins.
Emprego de Parentes
Situações em que prevalece o emprego de parentes, sem ser este orientado ou acompanhado por critérios objetivos de avaliação do desempenho profissional (RICCA, 1998).
Admitir parentes por meio de uma subjetividade, desprovida de padrões preestabelecidos.
Participação
O envolvimento efetivo dos sócios que legalmente constituem a empresa nas suas atividades do dia-a-dia (RICCA, 1998).
A envolvimento do sócio na participação das atividades da empresa.
Controle Contábil É o acompanhamento dos números inerentes à parte contábil da empresa. (RICCA, 1998).
São os indicadores que esclarecem o conhecimento sobre a real situação da empresa.
Quadro 5: Gestão da empresa familiar Fonte: Elaborado pela autora
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4 APRESENTAÇÃO DOS DADOS
Este tópico destina-se à apresentação dos dados coletados na aplicação da entrevista
semi-estruturada entre os membros da empresa Marmoraria X.
Inicia-se com uma apresentação do histórico da empresa que envolve a história e a
vida do fundador da mesma.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A Marmoraria X fabrica e comercializa peças em pedras de mármore e granito
nacionais e importados. A empresa foi fundada em 1997 pelo senhor Guilherme e senhora
Patrícia (in memória), tendo como área de atendimento a Região da Grande Florianópolis.
Atualmente a empresa está sob os cuidados de um dos oito filhos do casal, o senhor
Paulo que administra a empresa desde 2000 e tem como missão produzir e comercializar
produtos sob encomenda, em mármores e granitos, atendendo assim as necessidades dos
clientes externos.
Possui um organograma estruturado com a direção do senhor Paulo, que também é
responsável pelos setores administrativo/financeiro, produção, suprimentos, comercial e
expedição seguidos do gerente de qualidade o senhor Ricardo que orienta a empresa através
de políticas e sistemas de qualidade, onde o comprometimento através da participação de
todos nas metas e objetivos da empresa satisfazem os clientes internos e externos.
Com base na política de qualidade e na missão, a empresa está voltada para a
satisfação e atendimento das necessidades dos clientes, buscando sempre inovações em
tecnologias e treinamentos de seus colaboradores.
A seguir vem o organograma detalhado da empresa:
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Direção
Gerente qualidade
Adm/Financeiro Produção Suprimentos Comercial Expedição
Setor Pessoal PCP Estoque Atendimento Loja Transporte
Contas a pagar Serras Almoxarifado Vendas Externas Montagem
Contas a receber Furadeiras Cotações Pós Vendas Assistência
Contabilidade Geral Acabamentos Projetos e Medidas
Fiscal Auto-Brilho Orçamentos
Telefone Recepção Controle de Qualidade Promoções
Marketing
4.2 O processo de poder organizacional na Marmoraria X.
Neste momento torna-se conveniente mencionar os dados sobre as fontes verticais e horizontais de poder.
4.2.1 Fontes Verticais
As fontes verticais foram analisadas por meio de: posição formal; recursos; controle
de premissas de decisão e da informação; e centralidade de rede.
a) Posição Formal
De acordo com Daft (1990), a posição formal refere-se às pessoas de toda a
organização que aceitam o direito dos gerentes de nível alto de definir metas, tomar decisões e
conduzir as atividades. Neste contexto, observou-se nos dados obtidos por meio da entrevista,
que, na percepção dos empregados, o gerente da empresa possui forte influência sobre os seus
subordinados. O Entrevistado C comprova esta inferência ao afirmar que “as pessoas que
ocupam lugares estratégicos dentro da empresa acabam dispondo de uma autoridade que vem
a legitimar o seu poder”.
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b) Recursos
De acordo Daft (1990), as organizações distribuem enormes quantidades de recursos.
Esses recursos são alocados de cima para baixo, a partir dos gerentes da cúpula. Os gerentes
de nível alto muitas vezes possuem ações o que lhes dá direitos de propriedade sobre a
alocação de recursos.
Desta forma, buscou-se verificar na empresa se isso acontece de modo semelhante.
Assim, pôde-se notar que os detentores de recursos possuem poder de alocá-los aos níveis
hierárquicos inferiores.
“As pessoas que dispõem de recursos como equipamentos, materiais, usufruem um
poder mais significativo, na percepção dos entrevistados, e ainda salientam que os recursos
existem e são mal planejados e distribuídos” (ENTREVISTADO D).
c) Controle de Premissa
Conforme Daft (1990), o controle de premissa reflete o incentivo dos níveis superiores
à participação dos seus subordinados nas tomadas de decisões.
Frente a isso, ao serem questionados sobre até que ponto a gerência estimula a
participação de níveis inferiores nas tomadas de decisões, alguns funcionários responderam:
Às vezes, podemos colocar nossa opinião, porém dificilmente são colocadas em
prática (ENTREVISTADO A).
Já conforme Entrevisto B, não há um apoio à tomada de decisão por parte dos
funcionários.
Segue seu comentário, para fins de elucidação: “não há abertura para expressar nossas
idéias, nem na participação das tomadas de decisões”.
d) Centralidade de Rede
Segundo Daft (1990) a centralidade de rede significa ter uma localização central na
organização e acesso as informações e pessoas cruciais para o sucesso da empresa. Os altos
executivos costumam aumentar seu poder cercando-se de uma rede de subordinados leais e
utilizando essa rede para informar-se sobre todos os acontecimentos de toda a organização.
Eles podem utilizar suas posições centrais para formar alianças e manipular poder substancial
na organização.
48
De acordo com o autor, os gerentes de nível alto tomam grandes decisões, ao passo
que os participantes de nível inferior tomam pequenas decisões. A alta administração decide
qual meta a organização tentará alcançar, em seguida os participantes de nível mais baixo
decidem como a meta deve ser alcançada.
Assim, procurou-se investigar se nas pessoas que se encontram em uma posição
central usufruem um maior poder organizacional.
Mediante os dados coletados, observou-se que alguns membros da organização
analisada dispõem de um grau mais expressivo de poder em função de um relacionamento de
rede, que tende a favorecer maiores influências e negociações.
Desta maneira, notou-se que as subcategorias retrataram que o poder, verticalmente,
fica, na maioria dos casos, centralizado no gestor ou nas pessoas que se posicionam próximo a
ele.
4.2.2 Fontes Horizontais
As fontes horizontais foram investigadas por meio de: dependência, recursos
financeiros, centralidade, insubstitutibilidade e relação com a incerteza.
a) Dependência
A dependência interdepartamental é um elemento-chave subjacente ao poder relativo.
O poder deriva de se possuir algo que outro deseja. Existem muitas dependências nas
organizações (DAFT, 1990).
Então, o instrumento de coleta aplicado canalizou esforços para a identificação de
possíveis dependências entre os departamentos.
Observou-se por meio dos dados obtidos, que existe diferença na dimensão de poder
entre os departamentos da marmoraria, e de acordo com os funcionários está entre o
departamento de venda e o departamento de produção. E referente à dependência do
departamento, no que se refere ao trabalho, a ser executado comentaram que há uma grande
dependência entre os departamentos, pois o setor de produção não possui autonomia para
desempenhar suas atividades em detrimento de sua íntima relação com as tarefas
desenvolvidas pelo setor de vendas.
Conforme o Entrevistado C “nós dependemos do departamento de vendas, pois em
49
alguns momentos, ficamos na espera de uma resposta deste setor, o que tende a comprometer
o atendimento ao cliente”.
b) Recursos financeiros
De acordo com Daft (1990), o dinheiro pode ser convertido em outros tipos de
recursos de que outros departamentos necessitam. O dinheiro gera dependência, os
departamentos que fornecem recursos financeiros possuem uma coisa que os outros
departamentos desejam. Os departamentos que geram renda para uma organização detêm
maior poder.
Quanto à disponibilidade de recursos financeiros, percebeu-se que existem diferenças
na disponibilidade de recursos financeiros entre os setores de produção e de vendas da
organização estudada.
Segundo o Entrevistado D, “existe maior disponibilidade de recurso aplicado no
departamento de produção, uma vez que os maiores investimentos são feitos em máquinas,
equipamentos e os granitos”.
Esse tipo de ação pode ser justificado pelo fato de que esses investimentos estão
nitidamente associados à atividade central da empresa, o que acaba representando uma maior
relação com a sua sobrevivência no mercado.
c) Centralidade
A fonte de poder centralidade denota o papel do departamento na atividade principal
da organização. Uma medida da centralidade é o nível em que o trabalhado do departamento
afeta a produção final da organização. A centralidade está associada com o poder porque ela
reflete a contribuição feita à organização (DAFT, 1990).
Observou-se que existe dentro dos departamentos da marmoraria uma centralização de
poder, influenciado no desenvolvimento da organização, pois assim deixa as tomadas de
decisões mais lentas e truncadas.
Conforme o Entrevistado B, “nós do departamento de vendas apresentamos maior
poder, pois é no nosso departamento que são feitas as transações de finalização da compra,
sendo este o departamento responsável pela barganha”.
50
d) Insubstitutibilidade
Segundo Daft (1990), a insubstituibilidade refere-se quando a função do departamento
não pode ser desempenhada por outros recursos prontamente disponíveis. A
insubstituibilidade aumenta o poder. Se um funcionário não puder ser facilmente substituído,
seu poder será maior. Se a organização não dispõe de recursos alternativos de qualificação e
informação, o poder do departamento será maior.
Assim na Marmoraria X, foi possível constatar a unanimidade em admitir que não
existe nenhum cargo que seja insubstituível, já que existe um rodízio de funções que tem
como objetivo proporcionar uma visão mais ampla sobre os processos desenvolvidos no cerne
desta organização.
e) Relação com a incerteza
Para Daft (1990), a mera presença de incerteza não garante poder, porém reduzir a
incerteza em favor de outros departamentos sim. A previsão é a única técnica para tratar com
a incerteza. Às vezes a incerteza pode ser reduzida empreendendo-se a ação ligeira e
apropriada após a ocorrência de um evento imprevisível.
Com base nos dados coletados nas entrevistas, observou-se que o administrador
depara-se com as incertezas ambientais, que às vezes toma as decisões por meios de tentativas
de acertos e erros, sendo que a empresa não dispõe de planos formais que sirvam como
diretrizes para suas ações.
Em suma, percebeu-se que os departamentos de produção e venda não concorrem por
poder, sendo que ao analisar as subcategorias, verificou-se que algumas delas demonstram
uma maior concentração no setor de produção, outras no de vendas, o que acaba por equilibrar
a distribuição de poder horizontal na organização.
4.3 A manifestação de características de empresa familiar na Marmoraria X
Para atingir o objetivo de descrever o processo de poder organizacional da empresa
Marmoraria X nos departamentos de venda e produção, foram analisados e investigados os
pontos: recursos financeiros, relação com a comunidade, organização, equipe, bem-estar e
51
diretrizes, comando central, planejamento, formação profissional, conflitos, compromisso,
descapitalização, emprego de parentes, participação e controle contábil.
a) Recursos financeiros
De acordo com Ricca (1998), este quesito refere-se à disponibilidade de recursos
financeiros e administrativos obtidos de poupança compulsória feita pela família.
Neste contexto, buscou-se investigar a manifestação deste quesito na empresa objeto
de estudo.Desta maneira, verificou-se que a empresa dispõe de recursos financeiros provindos
da família; porém, os entrevistados se abstiveram a comentar qualquer tipo de informação
com relação a este assunto.
b) Relação com a comunidade
Esta subcategoria analisada serve para demonstrar como a empresa mantém relações
com as esferas da comunidade na qual está inserida. Segundo Ricca (1998), as relações
comunitárias e comerciais decorrentes de um nome respeitado são importantes.
Observou-se nos dados obtidos, que a empresa possui um nome concretizado no
mercado o que cria respeito e boa imagem da empresa, perante a comunidade onde ela está
instalada. Isso decorre do fato de que ela atua efetivamente em entidades desportivas e
beneficentes, não só da região próxima a sua loja tal como, em outras áreas localizadas na
grande Florianópolis.
c) Organização
Para Ricca (1998), organização interna leal e dedicada é a base para o
desenvolvimento.
Sobre a organização, observou-se que todos os entrevistados responderam que o
gerente não concentra esforços neste ramo de negócio, pois nitidamente percebe-se que o
mesmo apresenta uma maior afinidade com outro ramo de atividade pertencente à família.
d) Equipe
No que diz respeito ao trabalho em equipe, Ricca (1998) comenta o grupo deve estar
interessado e unido em torno do fundador.
52
Conforme o Entrevistado A, “dentro da empresa a maior parte dos trabalhos são
realizados individualmente, sendo que nós, funcionários, não somos motivados pelo gerente a
nos unirmos em torno de um espírito de equipe”.Tal como este entrevistado, os demais
corroboraram esta afirmação.
e) Bem-estar
A subcategoria bem-estar relaciona-se com a satisfação do funcionário com relação ao
ambiente de trabalho. De acordo com Ricca (1998), a empresa precisa ter sensibilidade em
relação ao bem-estar dos empregados e da comunidade onde atua.
Perante os dados coletados em campo, alguns entrevistados relacionaram o bem-estar
com a consideração das outras dimensões da vida do trabalhador.
Segue o comentário de um dos entrevistados no que tange ao bem-estar: “não nos
sentimos muito bem. Falta uma área recreativa, falta interação da empresa com a nossa
família”. Neste sentido, foi possível notar que os empregados mostram-se carentes por
atividades de integração e de lazer, que possam ser estendidas inclusive para as suas famílias.
f) Diretrizes
Diretrizes refletem a continuidade e integridade de diretrizes administrativas e de
focos de atenção da empresa (RICCA, 1998).
Dar continuidade nas diretrizes administrativas e atenção voltada para a empresa é
segundo os entrevistados um passo importante para o desenvolvimento. Ressaltou-se, no
entanto que a empresa não está focada a seguir as diretrizes, já que muitos dos preceitos e
premissas zeladas pelo fundador não mais são seguidas pelo atual gestor.
g) Comando central
O comando central exprime o quanto o administrador detém de autonomia para
responder aos desafios do mercado.
Ao serem questionados com relação às tomadas de decisão, de caráter de urgências, os
colaboradores apontam que são decididas somente pelo gerente da empresa, e que isso acaba
atrapalhando no controle e atrasando o desenvolvimento da mesma, gerando incapacidade de
ter uma rápida agilidade para enfrentar os incidentes críticos do mercado.
53
h) Planejamento
Planejamento para Daft (1990), é a programação de ações a serem realizadas durante
um determinado período de tempo.
Todos os integrantes da amostra mencionaram que a marmoraria não possui um
planejamento para médio e longo prazo, o que ocasiona atraso no desenvolvimento da
empresa, pois a partir do momento em que não se tem uma missão, uma visão, tal como o
mapeamento dos ambientes interno e externo, passa-se a ter uma visão tenebrosa do que é a
realidade da organização.
i) Formação profissional
A formação profissional diz respeito ao perfil apresentado pelo funcionário
relacionado à parte operacional do trabalho. A falta de preparação/formação profissional para
os herdeiros pode comprometer a transição de poder (RICCA, 1998).
Este estudo constatou que a realidade da empresa demonstra que a falta de
preparação/formação profissional dos herdeiros pode resultar em problemas na hora da
transição de poder.
O entrevistado B comenta que não existe um incentivo da parte do gerente no que diz
respeito à formação profissional do seu filho voltada para o desenvolvimento de atividades
nesta empresa.
j) Conflito
Os conflitos surgem com a divergência dos interesses da família e os da empresa como
um todo RICCA (1998).
Neste contexto os entrevistados apontam que existem conflitos entre os interesses da
família e os da empresa, como exemplo cita: “o gerente/fundador deixa a empresa a desejar e
muitas vezes algumas decisões deixam de serem tomadas pra evitar constrangimentos entre os
membros da família”.
k) Compromisso�
54
O compromisso refere-se ao comprometimento com a responsabilidade de execução
das tarefas realizadas na empresa. Segundo Ricca (1998), a falta de compromisso em todos os
setores da empresa, sobretudo com respeito a lucros e desempenho.
Quanto ao quesito “compromisso”, os dados revelaram que o gestor, em muitos casos
deixa as atividades internas da empresa em segundo plano frente a outros afazeres inerentes
aos negócios da família.
O Entrevistado A afirma que como ele não prioriza a sua atuação na Marmoraria,
sendo que muitos clientes percebem a falta de atenção no atendimento, já que muitos deles
gostam de ser atendidos pelo dono da loja.
Além disso, o Entevistado C menciona que os funcionários, em alguns casos, também
sentem falta de sua presença na marmoraria.
Posto isso, foi possível notar que a empresa fica fragilizada para enfrentar as possíveis
dificuldades no seu cotidiano e que a falta de dedicação do gerente para com a empresa afeta
todos os setores.
l) Descapitalização
Descapitalização é o desvio de recursos financeiros para outros interesses da família
que não estejam relacionadas à empresa propriamente dita.
Conforme os entrevistados, identificou-se que em alguns momentos o gerente deixa de
investir recursos financeiros dentro da empresa para usar em benefício próprio; entretanto
conversar sobre os recursos da empresa parece ser um tabu para os funcionários, que prezam
por preservar a vida particular do gestor.
m) Emprego de parentes
À luz da definição de Ricca (1998), esta subcategoria denota as situações em que a
admissão de parentes do gestor se dá de forma arbitrária e sem uma prévia do perfil adequado
ao cargo a ser ocupado.
Sobre o emprego de parentes observou-se que dentre os entrevistados alguns tinham
um grau de parentesco com o gerente, o que fez com que não surtissem comentários sobre
esta prática, já que muitos são coniventes com a situação. Porém, isso não quer dizer que os
55
parentes de um gestor em empresas familiares nunca apresentam capacidade. O caso da
marmoraria, inclusive, dispõe de funcionários parentes que apresentam um significativo grau
de capacidade no desenvolvimento de suas atividades.
n) Participação
De acordo com Ricca (1998), a falta de participação efetiva dos sócios que legalmente
constituem a empresa nas suas atividades do dia-a-dia tende a obstruir alternativas a serem
consideradas no momento da tomada de decisão.
Na organização estudada, constatou-se que os funcionários apontam que a ausência do
gerente na participação das atividades da empresa atrasa o andamento da produção; pois, em
certas ocasiões, o seu parecer pode ser decisivo no rumo da empresa.
o) Controle contábil
É o acompanhamento dos números inerentes à parte contábil da empresa. Segundo
Ricca (1998), usualmente, há uso de controles contábeis irreais, com objetivo de burlar o
fisco, o que impede o conhecimento da real situação da empresa e sua comparação com os
indicativos de desempenho do mercado.
Na marmoraria, percebeu-se exatamente a evidência generalista de Ricca (1998), em
que a empresa não possui um quadro de controle contábil, ficando assim sem indicadores, o
que a impede de ter um conhecimento real da situação financeira.
4.4 A relação existente entre o poder organizacional e as características de empresa familiar, presentes na Marmoraria X.
Aqui serão apresentadas as relações identificadas entre as subcategorias de poder e as
subcategorias de gestão de empresa familiar.
Uma das relações que pôde ser identificada foi entre a posição formal e o emprego de
parentes, pois, aqueles que se encontram em posições estratégicas dentro da empresa podem
tomar decisões arbitrariamente no que diz respeito à contratação de funcionários para
ocupação de vagas disponíveis (DAFT 1990).
Ao analisar os recursos da fonte vertical de poder, relaciona-se com a descapitalização,
pois a organização dispõe de recursos que estão alocados de cima para baixo, dentro da
56
organização partindo da cúpula, para serem investidos em promoções, salários, instalações
física, onde muitas vezes os gerentes de alto nível possuem ações que lhes dão direito de
propriedade sobre a alocação do mesmo (DAFT 1990).
O controle de premissas de decisão e da informação estão relacionados com o
compromisso uma vez que, a partir do momento em que há um controle intenso do grau de
poder decisório, alguns funcionários ficam às margens do processo e acabam sentindo-se
desmotivados, ocasionando a falta de compromisso em todos os setores da empresa,
sobretudo com respeito a lucro e desempenho (RICCA 1990).
Em se tratando da centralidade de rede, observou-se que está relacionada com equipe
onde um grupo está interessado e unido em torno do gerente, que por sua vez está em uma
localização central dentro da organização e possui informações cruciais para o sucesso da
mesma (DAFT 1990).
O grau de dependência está associado ao trabalho em equipe, pois a partir do momento
em que os funcionários reconhecem a importância da sua tarefa em outro setor da empresa,
passa-se a requerer uma cumplicidade e um envolvimento pautado na filosofia de um espírito
de equipe (RICCA, 1998).
A relação existente entre recursos financeiros e controle contábil estão aparentes, uma
vez que os recursos financeiros, segundo Daft (1990), é o controle sobre vários tipos de
recursos e particularmente sobre os recursos financeiros, é uma fonte importante de poder nas
organizações. Sem um controle contábil correto, a empresa fica sem indicadores, contudo
impedindo-a de ter um conhecimento real da situação da empresa, o que compromete a
tomada de decisão sobre os recursos financeiros.
O indicador encontrado na relação da centralidade com as diretrizes da empresa é que
a centralidade tem como ponto central à organização e a contribuição que se possa dar a ela
sendo que as diretrizes também focam as continuidades administrativas da empresa. A
organização precisa manter ligações como um todo, visando a continuidade e integridade de
diretrizes administrativas e de focos de atenção da empresa (RICCA 1998).
Outra relação estabelecida diz respeito a insubstitutibilidade com a formação
profissional, em que denota o quanto à preparação/formação para os herdeiros é importante no
desenvolvimento tanto da empresa como do profissional, que busca capacitar-se e adequar-se
a diversas funções onde possa vir a atuar frente à necessidade de desenvolver as tarefas
desempenhadas por outro membro da empresa. Diante da importância da possível capacidade
57
de substituição de membros na execução de atividades, afirma-se que a pessoa insubstituível
concentra um alto grau de poder e isso tende a ser prejudicial para a empresa (DAFT 1990).
Além dessas relações, verificou-se a relevante ligação entre o comando central e a
relação com a incerteza. Na empresa, o poder encontra-se de forma centralizada e as pessoas
não possuem uma autonomia significativa, que possa sustentar uma ágil capacidade de
resposta diante das incertezas proporcionadas pelo mercado.
Com base no delineamento das categorias: poder organizacional e gestão de empresas
familiar, foi possível decifrar algumas relações entre elas, as quais nunca haviam sido
cogitadas. Posto isso, depreendeu-se que, em grande parte, as relações evidenciavam a íntima
relação de um poder organizacional centralizado com as principais características de uma
administração de empresa familiar.
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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A empresa atua no mercado há nove anos num segmento, em que há grandes chances
de crescimento, devido ao fato de o mercado estar em freqüente expansão. Porém, desde a sua
fundação, a empresa Marmoraria X vem desenvolvendo suas atividades por meio de uma
conduta administrativa desprovida de conhecimento sobre alguns elementos organizacionais,
o que acaba se tornando um ponto negativo para o crescimento e consolidação no mercado.
O poder organizacional está presente em toda e qualquer organização, porém, muitas
vezes, ele se manifesta de modo a determinar uma prática alienada em detrimento de uma
participação pautada na descentralização do mesmo.
Posto isso, o principal objetivo deste trabalho foi identificar a relação existente entre o
poder organizacional e as peculiaridades de empresa familiar presentes na Marmoraria X.
Para analisar o caso desta empresa, investigaram-se as suas fontes verticais e horizontais.
Assim, percebeu-se que as subcategorias retrataram que o poder, verticalmente, fica
centralizado no gestor nas pessoas que se posicionam próximo a ele. Já, horizontalmente, os
departamentos de produção e venda não concorrem por poder, sendo que ao analisar as
subcategorias, verificou-se que algumas delas demonstram uma maior concentração no setor
de produção, outras no de vendas, o que acaba por equilibrar a distribuição de poder
horizontal na organização.
No que tange a gestão de empresas familiares, pode-se dizer que, geralmente, os
fundadores de empresas familiares são homens que constroem suas vidas a partir de
sacrifícios, insucessos, sucessos e muito trabalho. Têm seu valor reconhecido por meio dos
sentimentos que despertam, sejam de admiração ou de inveja, ou no exemplo daquilo que
fazem por meio da contribuição que dão à sociedade. Assim, representam a peça fundamental
na fundação da empresa familiar e dedicam a história de suas vidas para a concretização de
seu grande sonho. Por acreditarem na força de suas idéias, aplicam sua capacidade de
trabalho, de visão de oportunidades e de dedicação aos negócios para vencerem dificuldades
aparentemente insuperáveis, vencidas pelo amor que possui ao seu empreendimento.
Por essa razão, o fundador é figura central na empresa familiar e entender o seu
universo é ponto fundamental para se lidar com os insucessos de sua empresa. O interesse em
desenvolver um empreendimento familiar é conduzido por forças impulsionadoras, sejam por
59
necessidades econômicas, o desafio da conquista, ou a insatisfação com o momento
profissional.
Porém, em muitos casos, o poder fica centralizado no gestor, sendo que sua visão gera
prioridades e atividades, e seu comportamento determina as decisões e os valores da empresa,
requer ações concretas com a finalidade de contratar membros da família, prepará-los para
cargos gerenciais, distribuir ações entre herdeiros, e preparar a transição do controle gerencial
dentro da família.
Então, para atingir o objetivo maior desta pesquisa, definiu-se como um dos objetivos
específicos a identificação de características marcantes em empresas familiares no âmbito da
Marmoraria X. Assim, analisaram-se as seguintes subcategorias: recurso financeiro, relação
com a comunidade, organização, equipe, bem-estar, diretrizes, comando central,
planejamento, formação profissional, conflitos, compromisso, descapitalização, emprego de
parentes, participação e controle contábil.
Diante dos dados coletados, constatou-se que a maior parte das categorias investigadas
apresentam-se de forma comprometedora, sendo que algumas das características podem vir a
obstruir o envolvimento do funcionário, em função de uma expressiva subjetividade inerente
às políticas adotadas, que se mostram tradicionais, o que converge com os dados apresentados
sobre poder organizacional, que também retratou uma prática conservadora.
Perante o mapeamento das fontes de poder e das características relevantes em empresa
familiar, buscou-se identificar algumas relações entre tais categorias. Neste sentido, as
relações identificadas foram as seguintes:
• Posição formal – Emprego de Parentes
• Recursos – Descapitalização
• Controle de premissas – Compromisso
• Centralidade de rede – Equipe
• Dependência – Equipe
• Recursos financeiros – Controle Contábil
• Centralidade – Diretrizes
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• Insubstitutibilidade – Formação Profissional
• Relação com a incerteza – Comando Central
Considerando-se a importância do reconhecimento das fontes de poder na gestão de
uma empresa familiar, espera-se que este trabalho venha a contribuir para uma organização e
otimização do desempenho da Marmoraria X, em que a mesma possa conduzir suas atividades
de forma profissional.
61
6 RECOMENDAÇÕES E SUGESTÕES DE FUTUROS
ESTUDOS
Diante de todo o estudo que foi feito em torno desta pesquisa foi possível perceber que
muitos elementos organizacionais podem ser investigados na referida organização.
Para sanar o confronto entre o alto grau de dependência interdepartamental e a
evidente dificuldade no trabalho em equipe, sugere-se que sejam analisadas as possibilidades
de desenvolvimento de políticas voltadas para a capacitação neste sentido.
Além disso, recomenda-se a elaboração de um plano de sucessão que pode desde já ser
alicerçado por um incentivo a profissionalização dos membros da empresa.
Quanto às sugestões para futuras pesquisas, podem ser realizados estudos na área de
empreendedorismo e ciclo de vida das organizações, relacionando-os com estudos sobre
poder organizacional.
62
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65
APÊNDICES
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Apêndice A – ROTEIRO DE ENTREVISTA
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ – UNIVALI CENTRO DE EDUCAÇÃO SÃO JOSÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO COMÉRCIO EXTERIOR COLETA DE DADOS PARA APRESENTAÇÃO EM TRABALHO DE CONCLUSÃO
DE CURSO ACADÊMICA: Graziela Marques
Poder Vertical
1. Verticalmente entre os níveis hierárquicos como é distribuído o poder?
Posição Formal
2. Verticalmente entre os níveis hierárquicos como é distribuído o poder?
Recursos
3. As pessoas que dispõe de recursos como equipamentos, materiais, usufruem um
poder mais significativo?
Controle de Premissas
4. Até que ponto a gerência estimula a participação de níveis inferiores nas tomadas
de decisão?
Centralidade de Redes
5. Existem pessoas que posicionam estrategicamente dentro da empresa e
conseguem se relacionar com pessoas “chave”?
Poder Horizontal
6. Existe diferença na intensidade de poder entre os departamentos da empresa?
Dependência
7. O departamento possui uma dependência no que diz respeito ao trabalho
executados?
Disponibilidade de Recurso Financeiro
8. Existe diferença na disponibilidade de recursos financeiros entre os setores de
produção e de venda?
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Centralidade
9. Dentro dos departamentos da marmoraria existe uma centralização de poder?
Caso sua resposta for afirmativa, explique até que ponto isso influência no
desenvolvimento da organização.
Insubstitutibilidade
10. Na marmoraria existe algum ocupante de cargo que seja insubstituível?
Tratando com a Incerteza
11. Até que ponto o administrador consegue responder as incertezas ambientais?
Gestão de empresa familiar
12. Na sua percepção, há união e interesse dos profissionais em função do fundador?
Gestão de empresa familiar
13. O fundador da marmoraria procura sempre manter o bem-estar dos empregados
e da comunidade onde atua?
Gestão de empresa familiar
14. Na marmoraria possui um planejamento de curto ou longo prazo? Você possui
conhecimento deste planejamento?
Gestão de empresa familiar
15. Dentro marmoraria existe conflitos entre os interesses da família e os da empresa
como um todo? Caso positivo exemplifique:
Gestão de empresa familiar
16. As decisões a serem tomadas, de caráter de urgência, são decididas somente pelo
fundador ou há uma delegação de poder?
Gestão de empresa familiar
17. Dentro marmoraria existe um clima de dedicação entre os profissionais eo
fundador?