UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

SILVIA LETICIA ZANELLA

A ARTE DE ADMINISTRAR A ARTE:

Um estudo sobre as competências empreendedoras na Banda Torre de Babel

Balneário Camboriú 2010/ II

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

SILVIA LETICIA ZANELLA

A ARTE DE ADMINISTRAR A ARTE:

Um estudo sobre as competências empreendedoras na Banda Torre de Babel

Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú.

Orientadora: Profª. Ligia Ghisi

Balneário Camboriú 2010/II

SILVIA LETICIA ZANELLA

A ARTE DE ADMINISTRAR A ARTE:

Um estudo sobre as competências empreendedoras na Banda Torre de Babel

Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em

Administração e aprovada pelo Curso de Administração - Habilitação em Gestão

Empreendedora da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário

Camboriú.

Área de Concentração: Gestão empreendedora

Balneário Camboriú, 25 de novembro de 2010.

_________________________________

Prof. MSc. Ligia Ghisi

Orientador (a)

___________________________________

Prof. MSc. Marcos Aurélio Batista

Avaliador (a)

___________________________________

Prof. MSc. Lorena Schröder

Avaliador (a)

EQUIPE TÉCNICA

Estagiário (a): Silvia Letícia Zanella

Área de Estágio: Gestão Empreendedora

Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder

Supervisor da Empresa: Edio Ricardo Neves Hermenegildo

Professor (a) orientador (a): Ligia Ghisi

DADOS DA EMPRESA

Razão Social: M.L Produções e eventos

Endereço: Rua Domingos Rampelotti Nº 665

Setor de Desenvolvimento do Estágio: Gestão Empreendedora

Duração do Estágio: 240 horas

Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Edio Ricardo Neves Hermenegildo

Gerente/ proprietário

Carimbo do CNPJ da Empresa:

AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA

Balneário Camboriú, 25 novembro de 2010.

A Empresa M.L Produções e eventos, pelo presente instrumento, autoriza a

Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os dados do Relatório de

Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Curricular Obrigatório, pela

acadêmica Silvia Letícia Zanella.

___________________________________

Edio Ricardo Neves Hermenegildo Responsável pela Empresa

AGRADECIMENTOS

Agradeço à Deus, por abençoar a minha vida e os meus caminhos. Em

especial aos meus pais Vera Zanella e Vilson Zanella, que dedicou à vida, me dando

força, encorajando-me a jamais desistir de um sonho.

Á toda minha família pelo amor, carinho e apoio que recebi ao longo dessa

jornada.

Ao meu namorado e aos meus amigos pela ajuda e compreensão no decorrer

deste trabalho, e nos momentos em que não estive tão presente quanto gostaria.

Á minha orientadora, professora Ligia Ghisi, pela sua orientação e seu apoio

essencial para a elaboração desta Monografia.

Ao proprietário da Banda Torre de Babel, Édio Ricardo Neves, e todos os

meus parceiros de trabalho, pela colaboração imprescindível à concretização dessa

pesquisa.

Aos Professores, pelas excelentes contribuições dadas ao longo do curso,

além da transmissão de seus conhecimentos.

À Coordenação do curso pelo apoio prestado e orientação a mim dada

quando precisei.

Á Univali, pela oportunidade de realização do curso.

E finalizando agradeço a todos que direta ou indiretamente estiveram comigo

e me ajudaram de alguma forma na concretização desta pesquisa.

RESUMO

O desempenho dos gestores influencia a qualidade dos serviços da organização, principalmente se houver um completo envolvimento e participação entre as pessoas envolvidas. Para tanto, colaboradores, clientes e parceiros reconhecem em suas práticas que a figura do gestor é a chave do sucesso, quando sua atuação está focada não só na realização de suas atividades e comprometido com o desenvolvimento da organização, mas também na promoção de relacionamento baseado em respeito e motivação. A Banda Torre de Babel, enquanto organização, possui um histórico baseado em sucesso que pode ser resultado de uma gestão baseada em comprometimento, entusiasmo coletivo, determinação e criatividade. Para tanto, foi realizada uma pesquisa que investigou o desempenho gerencial de seu líder. Assim, o presente trabalho tem como objetivo geral analisar as características empreendedoras do gestor desta banda, por meio das ações que alavancam o sucesso empresarial. Trata-se de um estudo de caso, que trabalhou com a abordagem quantitativa e qualitativa, quando os dados foram coletados por meio de observação, questionário, e entrevista, contando com participação de parceiros, clientes e gestor da empresa como informantes do processo. Denotou-se pela aplicação da pesquisa, que a maioria dos parceiros e clientes tem uma adequada percepção sobre características empreendedoras do gestor, além de se considerarem importantes para que o gestor atinja seus objetivos na organização, e se sintam orgulhosos ao realizarem suas tarefas e fazerem parte da empresa Banda Torre de Babel. Neste caso, as características empreendedoras que a alavancam a empresa Banda Torre de Babel, pelas ações promovidas pelo seu gestor estão em evidencia e apresentam destaque para criatividade, comprometimento, envolvimento e responsabilidade com as pessoas. Palavras Chaves: Empreendedorismo, desempenho organizacional, liderança.

ABSTRACT

The performance of the managers influences the quality of the services of the organization, mainly it will have a complete envolvement and participation between the involved people. For in such a way, collaborators, customers and partners recognize in its practical that the figure of the manager is the key of the success, when its performance ar intent not alone in the accomplishment of its activities and compromised with the development of the organization, but also in the promotion of relationship based on respect and motivation. The Band Tower of Babel, while organization possesss a description based on success that can be resulted of a management based on compromised collective enthusiasm, determination and creativity. For in such a way, a research was carried through that investigated the managemental performance of its leader. Thus, the present work has as objective generality to analyze the enterprising characteristics of the manager of this band, by means of the actions that alavancam the enterprise success.One is about a case study, that worked with the quantitative and qualitative boarding, when the data had been collected by means of comment, questionnaire, and interview, counting on participation of partners, customers and manager of the company as informing of the process. It was denoted for the application of the research, that the majority of the partners and customers has one adjusted perception on enterprising characteristics of the manager, beyond if considering important so that the manager reaches its objectives in the organization, and if they feel proud when carrying through its tasks and to be part of the company Band Tower of Babel In this in case that, the enterprising characteristics that it the alavancam the company Band Tower of Babel, for the actions promoted for its manager are in evidence and they present prominence for creativity, compromised, envolvement and responsibility with the people. Words Keys: Empreendedorismo, organizacional performance, leadership.

LISTA DE QUADROS

Quadro 1- Pressupostos Teóricos. ............................................................................ 22

Quadro2- Administradores do passado e os Administradores do terceiro milênio .... 27

Quadro 3- Diferenças entre executivos e empreendedores ...................................... 34

Quadro 4- Habilidades do empreendedor ................................................................. 40

Quadros 5- Antecedentes dos três componentes do

comprometimento organizacional .............................................................................. 50

Quadro 6 - Aspectos fundamentais Gestão de Pessoas .......................................... 54

Quadro 7- Seis fontes de evidências: pontos fortes e pontos fracos ......................... 61

LISTA DE TABELAS Tabela 01- Respondente questionários ..................................................................... 64

Tabela 02 - Perfil dos Clientes que participaram da pesquisa................................... 65

Tabela 03 - Perfil dos parceiros que participaram da pesquisa ................................. 66

Tabela 04- Grau de importância que o gestor tem com

clientes e parceiros da empresa ................................................................................ 69

Tabela 05- As 4 maiores qualidades que os clientes definem

o gestor da empresa ................................................................................................. 70

Tabela 06- As 4 maiores qualidades que os parceiros definem

o gestor da empresa ................................................................................................. 70

Tabela 07- Liberdade para dar sugestão na tomada de decisão .............................. 71

Tabela 08- Orgulho em fazer parte da equipe da Banda Torre de Babel .................. 71

Tabela 09- A estrutura da empresa dentro do desejado e

esperado para os parceiros ....................................................................................... 73

Tabela 10- A estrutura da empresa dentro do desejado e

esperado para os clientes ......................................................................................... 73

Tabela 11- A empresa á frente da concorrência para os clientes ............................. 74

Tabela 12- A empresa á frente da concorrência para os parceiros ........................... 74

Tabela 13- Atrai os clientes que deseja .................................................................... 75

Tabela 14- Superação de expectativa dos clientes em relação à Banda .................. 75

Tabela 15- De que maneira atrai seu público-alvo .................................................... 76

Tabela 16- Características de administrador passado e

terceiro milênio para parceiros .................................................................................. 77

Tabela 17- Funções que gestor tem mais domínio ................................................... 77

Tabela 18- Utilização conhecimento, experiência, e habilidades .............................. 78

Tabela 19- Comprometimento com gestor ................................................................ 78

LISTA DE FIGURAS Figura 1- Organograma da ML Produções e Eventos Ltda. ...................................... 20

SUMÁRIO

1.INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 14

1.1 Tema da Pesquisa ............................................................................................. 16

1.2 Problema de Pesquisa ...................................................................................... 16

1.3 Objetivos ............................................................................................................ 17

1.3.1 Objetivo Geral .................................................................................................. 17

1.3.2 Objetivo Especifico ........................................................................................... 17

1.4 Justificativa ........................................................................................................ 18

1.5 Contexto do Ambiente do Estagio ................................................................... 19

1.6 Organização do Trabalho ................................................................................. 21

2.FUNDAMENTAÇÃO TEORICA ............................................................................. 22

2.1 Administração ................................................................................................... 23

2.1.1 Administrador ................................................................................................... 26

2.2 Empreendedorismo ........................................................................................... 29

2.3 Comportamento Organizacional ...................................................................... 41

2.4 Liderança ........................................................................................................... 45

2.4.1 Motivação ......................................................................................................... 47

2.4.2 Comprometimento ............................................................................................ 49

2.4.3 Comunicação ................................................................................................... 51

2.5 Gestão de pessoas ............................................................................................ 53

2.6 Eventos .............................................................................................................. 56

3. METODOLOGIA CIENTIFICA .............................................................................. 59

3.1 Tipologia da Pesquisa....................................................................................... 59

3.2 Sujeito de Estudo .............................................................................................. 60

3.3 Instrumentos de Pesquisa ................................................................................ 60

3.4 Análise e Apresentação .................................................................................... 62

3.5 Limitações da Pesquisa .................................................................................... 62

4. RESULTADOS OBTIDOS .................................................................................... 64

4.1 Perfil dos participantes ..................................................................................... 65

4.2 Apresentação e Analise dos Dados ................................................................. 67

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 80

6. REFERÊNCIAS ..................................................................................................... 82

APÊNDICE A ............................................................................................................ 86

APÊNDICE B ............................................................................................................ 89

APÊNDICE C ............................................................................................................ 92

APÊNDICE D ............................................................................................................ 95

14

1 INTRODUÇÃO

Diante de um cenário econômico cada vez mais competitivo e global, as

organizações tendem a desenvolver um estilo de gestão cada vez mais integrado,

multilateral e adaptável às constantes transformações do mercado, flexibilidade da

economia, mudanças cada vez mais freqüentes no perfil dos consumidores, nas

suas necessidades e desejos.

Com um mercado cada vez mais competitivo e exigente, o ciclo de vida das

organizações depende da capacidade de gestão voltada para adequar as mudanças

que os fatores do macro e microambiente impõem. Para atender a essas exigências

de mercado os gestores criam oportunidades de negócios valorizando as

competências e habilidades de seus colaboradores, sendo estes considerados os

grandes responsáveis pelo desenvolvimento organizacional.

Buscando obter vantagens competitivas frente aos concorrentes, as

organizações perceberam que essas vantagens só seriam obtidas através do único

bem que as outras empresas não poderiam copiar: seu capital intelectual. Sendo

assim, aceitar a importância do ser humano para o sucesso ou fracasso de uma

organização faz a diferença ao trabalhar com pessoas comprometidas com a

organização.

Pessoas e organizações estão engajadas em uma complexa e incessante

interação, as pessoas passam a maior parte do seu tempo nas organizações das

quais dependem para viver, por sua vez, as organizações são constituídas de

pessoas, sem as quais não existiriam.

Enquanto os indivíduos buscam suas satisfações pessoais, as organizações

têm necessidades, dentre as quais se destaca a própria necessidade do elemento

humano. Por tanto, a inter-relação das necessidades do indivíduo e da organização

é imensa, pois, tanto a vida quanto os objetivos de ambos estão entrelaçados.

(ORLICKAS, 2002).

No que diz respeito à prestação de serviços, devido à intangibilidade do

negócio, a dificuldade para identificar a satisfação do cliente, as potencialidade e

fraquezas torna-se um desafio ainda maior.

Há que se atentar não só para os aspectos ligados à produtividade e pela

qualidade dos produtos ou serviços prestados, mas também é necessário garantir a

15

qualidade de vida para aqueles que elaboram os produtos ou prestam os serviços,

tornando-os mais comprometidos com a organização. Estas preocupações são

inerentes a carreira do empreendedor de sucesso que não mede esforços para

melhorar a qualidade de vida no trabalho, procurando harmonizar o clima

organizacional, tornando as pessoas mais produtivas e satisfeitas e transformando

as oportunidades em prósperos compromissos aumentando positivamente a saúde

econômica da organização.

Segundo Chiavenato (2004), os empreendedores são chamados de heróis

populares no universo dos negócios, em qualquer dos segmentos produtivos e até

mesmo de setores públicos e do terceiro setor. Eles normalmente introduzem

inovações significativas nestas organizações e incentivam o crescimento econômico

sustentável. Não são simplesmente provedores de mercadorias ou serviços, mas

sim, fontes de energia que assumem riscos inerentes aos seus empreendimentos

em uma economia em constante mudança e de alta competitividade.

Ser um empreendedor é ter a capacidade de se adaptar as novas regras, leis,

tendências de mercado, e a novos paradigmas, além de ter a visão de mensurar

riscos, sendo inovador e corajoso, sem enfraquecer diante das adversidades, e por

fim, ser flexível aos reflexos da nova economia.

O mercado de eventos em nossa região tem se desenvolvido cada vez mais

com maior velocidade e eficiência. A região conta com amplos e modernos espaços

para eventos, oferecendo ao cliente todo o suporte necessário para a realização de

seu evento.

Diante das ameaças da concorrência, da sazonalidade, fator que influencia o

negócio, e do aumento das exigências dos clientes em potencial, é que a M.L

Produções e Eventos Ltda. - Banda Torre de Babel, que está no mercado há 13

anos, prestando serviços musicais em eventos. Atualmente composta por uma

equipe de 13 pessoas, sendo músicos, vocalistas, iluminador, produtor de som, e

motorista, está buscando a constante atualização para não se tornar obsoleta aos

seus contratantes.

Desta forma, são vários os fatores relevantes para um estudo sobre o ramo

de eventos e identificação das habilidades e técnicas utilizadas pelos

empreendedores do setor.

16

1.1Tema da pesquisa

Diante da aceleração e mudança do atual cenário econômico, torna-se

relevante não apenas os aspectos ligados á produtividade de uma organização, tais

como: a qualidade dos produtos ou serviços prestados, mas, o conhecimento que os

gestores precisam ter para atingirem o sucesso em uma organização.

Atualmente, em qualquer ramo de atuação os gestores preferem ter em suas

equipes profissionais empreendedores, pois estes são inovadores e têm iniciativa,

alavancam os negócios da organização e fazem a economia do país crescer.

O presente trabalho tem como tema de pesquisa a investigação das

competências empreendedoras do gestor da empresa Banda Torre de Babel.

1.2 Problema de pesquisa

A problemática da pesquisa a ser referenciada está relacionada com a

identificação do perfil e das competências empreendedoras do gestor da empresa

Banda Torre de Babel.

Com o avanço da globalização no cenário econômico, o ambiente

organizacional passou á destacar que o grande capital, o grande responsável por

seu desenvolvimento perante o mercado exigente e competitivo, é mesmo o homem.

Tanto gestores, quanto colaboradores convivem frente às condições adversas de

trabalho e de vida proporcionadas pela organização, na qual precisa ser mais

lucrativa e competitiva.

Muito mais do que conhecimento técnico, o grande diferencial, hoje, é a

satisfação e o comprometimento dos funcionários com a empresa, e a qualidade e

excelência demonstradas através do trabalho realizado, estas posturas são

refletidas no desempenho de seu gestor.

As pessoas trazem para as organizações suas habilidades, conhecimentos,

atitudes, comportamentos, percepções, intuições, e, sobretudo, são extremamente

diferentes entre si, constituindo um recurso altamente diversificado em face das

diferenças individuais, culturais, de personalidade, experiência, motivação entre

outros.

17

Estas características supracitadas fazem parte da personalidade dos

empreendedores, pois, conforme ressalta Dornelas (2005) as características

principais do empreendedor: é motivação singular, paixão pelo trabalho e

necessidade de deixar um legado para outros.

Tendo em vista que as pessoas são a chave do sucesso de toda e qualquer

organização, e que a gestão de equipe é um trabalho ímpar e individual por

administrar o desenvolvimento e comportamento coletivo, a pesquisa tem como foco

principal o estudo do perfil do empreendedor da Banda Torre de Babel.

Sendo assim, pretende-se neste trabalho responder a seguinte pergunta de

problema: Quais as características empreendedoras que alavancam a empresa

Banda Torre de Babel, pelas ações promovidas pelo seu gestor?

Diante da questão problema, apresentam-se os objetivos da pesquisa.

1.3 Objetivo geral

De acordo com Richardson (1999, p. 62) objetivo é o que se pretende

alcançar com a realização da pesquisa.

Esta pesquisa tem como objetivo definir de modo claro e direto os aspectos

da problemática que constitui o interesse central da pesquisa, ou seja:

• Analisar as características empreendedoras do gestor da Banda Torre de

Babel, por meio das ações que alavancam o sucesso empresarial.

1.3.1 Objetivos específicos

Os objetivos específicos são os que definem as etapas a serem cumpridas

para alcançar o objetivo geral. Estão relacionados ao objetivo geral mencionado.

(RICHARDSON, 1999 p.63)

Para o alcance do objetivo geral, os objetivos específicos são os seguintes:

• Identificar os atributos gerenciais e desenvolvimento de equipe;

• Avaliar a percepção de negócio, frente às oportunidades voltadas para

realização de eventos;

18

• Verificar as habilidades criativas que tornam a Banda Torre de Babel um

diferencial nos eventos.

1.4 Justificativa

Vive-se atualmente em um cenário de mudanças constantes, pelas evoluções

em grande escala e velocidade no ambiente profissional, cultural, enfim, na

sociedade como um todo. Os avanços da tecnologia são acompanhados pelo

desenvolvimento cada vez mais acelerado do ser humano, suas atividades,

habilidades e conhecimentos.

O entretenimento também se desenvolve diante de todos esses avanços na:

economia, por novas tecnologias, e mudanças no comportamento social. Surgem

inúmeras novidades e diferentes opções e possibilidades, no que diz respeito, ao

lazer e eventos. Diante de todas essas novas mudanças, é necessário manter-se

bem informado e atualizado, a fim de aproveitar as oportunidades presentes para o

desenvolvimento e crescimento das atividades profissionais e pessoais.

Entende-se, segundo Canton (2002), evento como um conjunto de atividades

destinadas à melhoria de ações profissionais em busca de resultados junto ao

público-alvo.

O evento “deve ser marcante, cheio de sensações, gerador de emoções para

o público presente e telespectadores, e bem divulgado. Deve, sobretudo, incorrer em

algo novo. É o seu componente criativo, fator indispensável para o seu sucesso”

(MELO NETO, 2003, p. 21).

Como toda atividade que tem como função oferecer um serviço ou produto

com excelência, entendendo e satisfazendo as necessidades de seu público-alvo, a

banda Torre de Babel também procura sempre estar se atualizando em novas

técnicas e busca oferecer bons serviços a seus clientes, conforme as perspectivas

do seu gestor.

Para a acadêmica, a realização deste trabalho será de grande importância,

pois, trará o alinhamento do conhecimento adquirido na universidade, conciliando a

realidade na prática, vivenciados no dia-a-dia da empresa estudada com as teorias

aprendidas no curso de Administração com ênfase em Gestão Empreendedora.

19

Este trabalho é atual e apresenta-se um formato cientifico, assim pode tornar-

se uma referência para novas pesquisas e pode contribuir para efetivação da

Administração com ênfase em Gestão Empreendedora.

1.5 Contexto do ambiente de estágio

A empresa M.L Produções e eventos, conhecidos como Banda Torre de

Babel, têm sua sede localizada na cidade de Itajaí, na Rua Domingos Rampelotti,

655, bairro São Roque.

A estrutura organizacional da empresa é tomada por 13 profissionais, sendo

oito diretos e cinco indiretos. Composto pelo diretor e vocal, guitarrista, baixista,

baterista, tecladista, vocal, iluminador, técnico sonorização, técnico de palco,

motorista, três prestam serviços gerais. Edio Ricardo Neves exerce o papel de

gestor da empresa.

Nasce em Itajaí um projeto inovador e ousado, que reuniu os melhores

músicos de Santa Catarina, com objetivo de fazer uma festa se tornar uma data

inesquecível. O reconhecimento veio através das críticas ao primeiro CD,

consagrando assim um jovem projeto, a banda adotou um novo formato trazendo em

sua estrutura o que há de mais moderno em matéria de som e iluminação, com

elencos compostos por profissionais que se aproximou cada vez mais, a banda se

tornou destaque do ano em vários eventos realizados no sul do Brasil, hoje após 14

anos de estrada, com mais de 2200 shows já realizados em todo o sul do Brasil.

Como: casamentos, formaturas, bares, boates, etc.

A empresa Banda Torre de Babel tem seus parceiros diretos, que confiam no

trabalho da banda, ou seja, pessoas que trabalham também em casamentos e

formaturas, indicados a Banda Torre de Babel. Sendo eles: mestre de cerimônias,

fotógrafos, empresas que prestam serviços á formatura, etc.

Os clientes que contratam a Banda Torre de Babel, normalmente já

presenciaram algum evento onde estava se apresentando, portanto já conhece o

trabalho da empresa. São eles: membros das comissões de formaturas, noivos,

políticos, empresários.

20

A estrutura organizacional da ML Produções e Eventos Ltda, na figura 1.

Figua 1 – Organograma da ML Produções e Eventos Ltda. Fonte: Elaborado pela acadêmica

A figura 1 apresenta os setores da empresa estudada, com seguinte

descrição dos cargos:

• Gerente- proprietário (1 pessoa) – Cargo administrativo, financeiro, vendas, e

que gerencia o funcionamento da empresa. Responsável também pelo

recrutamento e seleção de funcionários;

• Músicos (4 pessoas) – Profissional responsável pela execução das canções

com instrumentos nos eventos;

• Vocalistas (3 pessoa) – Profissional responsável executar canções através da

voz nos eventos;

• Técnico de sonorização (1 pessoa) – Profissional responsável pelos

procedimentos e qualidade sonora;

• Multimídia (1 pessoa) – Profissional responsável pelo processo visual;

21

• Iluminador (1 pessoa) – Profissional responsável pela arte cênica;

• Manutenção (1 pessoas) – Carregar, descarregar, montar, desmontar,e de

manter a limpeza e organização de equipamentos da empresa. Esta função

exige um esforço físico elevado;

• Motorista (1 pessoa) – Profissional responsável para conduzir os profissionais

para os eventos.

1.6 Organização do trabalho

Para melhor compreensão deste trabalho, ele está dividido em partes, sendo:

O primeiro capítulo inicia com uma introdução, na qual faz uma abordagem

sobre as mudanças do cenário econômico atual, a prestação de serviços e o

empreendedorismo.

O segundo capítulo apresenta o marco teórico referente ao tema de estudo

iniciando com um estudo bibliográfico em Administração, Administrador,

Comportamento Organizacional, Eventos, Empreendedorismo.

O terceiro capítulo, explica os procedimentos metodológicos utilizados na

pesquisa, tratando-se de uma pesquisa.

O quarto capítulo apresenta os resultados, que são apontados e interpretados

os dados coletados por meio de questionários, entrevista, observação.

O quinto capítulo está às considerações finais, é apresentada a síntese dos

resultados do estudo e as conclusões do trabalho.

E finalmente o último capítulo mostra as referencias bibliográficas presentes

no marco teórico. Este trabalho consta ainda de apêndices que mostro modelo do

questionário aplicado aos clientes, e outro aplicado aos parceiros, o roteiro de

entrevista e a ficha de observação.

22

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este capítulo apresenta os fundamentos teóricos que embasam todo o

trabalho, fornecendo informações científicas e afirmações de autores reconhecidos

pela academia. Tais pressupostos orientaram o trabalho na elaboração da

ferramenta de pesquisa e na interpretação dos dados. O quadro 1 apresenta

resumidamente os principais temas e seus respectivos autores.

Temas Principais Autores Síntese de idéias

Administração

Silva (2004) Ducker (2003) Stoner (1999) Ferreira (1997)

Chiavenato (1983)

- Conceitos - Áreas da Administração

Empreendedorismo

Chiavenato (2008) Dornelas (2005)

Maximiano (2004) Venturi (2003)

Dolabela (1999) Mc Clelland (1971)

- Conceito Moderno - Características empreendedoras - Perfil empreendedor

Comportamento Organizacional

Dubrin, (2003) Robbins (2002)

Shinyashiki (2000) Maximiano (2000)

- Conceitos

Liderança

Spector (2006) Chiavenato (2005) Bergamini (2002)

Maximiano (2000) Stoner e Freeman (1999)

- Conceitos - Motivação - Comprometimento - Comunicação

Gestão de Pessoas

Ribeiro (2006) Chiavenato (2005)

Dutra (2002) Gil (2001)

- Conceitos

Eventos Melo Neto (2003)

Canton (2002) Matias (2001)

- Conceitos

Quadro 1 - Pressupostos Teóricos. Fonte: Elaborado pela acadêmica.

De acordo com o quadro 1, o referencial teórico tem como fio condutor a

Administração, que vincula a prática administrativa no cenário organizacional e

permite ampliar os estudos sobre a gestão de pessoas, conhecendo a importância

das habilidades e competências para a determinação do perfil empreendedor.

Assim, este referencial bibliográfico apresenta os fundamentos da

administração com a finalidade de apoiar os demais conceitos.

23

2.1 Administração

A palavra administrar possui vários significados. Não existe um termo

universalmente aceito para a definição do termo administração. O próprio dicionário

Aurélio aponta essa variedade de significados, como: gerir, ministrar, conferir.

Dentre as diversas abordagens do significado da administração, parte-se da

exposição de Appley (1956), quando sugere tratar-se do alcance de resultados por

meio dos esforços de outras pessoas. Por sua vez, para Terry (1953), administração

consiste no processo distinto, que consiste no planejamento, organização, atuação e

controle, para determinar e alcançar os objetivos da organização pelo uso de

pessoas e recursos.

De forma bastante simplificada, Drucker (1995) sustenta que administração

nada mais é do que o processo de tomada de decisão e o controle sobre as ações

dos indivíduos, para o expresso propósito de alcance de metas pré-determinadas.

Em perspectiva complementar, Silva (2004, p.6) enfatiza que a “administração

é um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz dos recursos, no

sentido de alcançar um ou mais objetivos ou metas organizacionais”.

Kwasnicka (1995) complementa ainda que o mais importante e consistente

uso do termo administração é aquele em que ele é visto como um processo

interativo fundamental, buscando a obtenção de resultados específicos. Administrar

é, portanto, um processo pelo qual o administrador cria, dirige, mantém, opera e

controla uma organização.

Segundo Chiavenato (1983, p.1):

A administração nada mais é do que a condução racional das atividades de uma organização seja ela lucrativa ou não-lucrativa. A administração trata do planejamento, da organização (estruturação), da direção e controle de todas as atividades diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorrem dentro de uma organização.

Assim, o autor considera a administração algo imprescindível para a

existência, sobrevivência e sucesso das organizações.

A propósito das atribuições e responsabilidades de uma gerência, Tilett;

Kempner; Wills (1970) sugere que estão atreladas aos quatro princípios de Taylor,

que constam a seguir:

24

• Princípio de Planejamento: substituir no trabalho o critério individual do

operário, a improvisação e a atuação empírico-prática, pelos métodos

baseados em procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela

ciência, através do planejamento do método;

• Princípio de Preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de

acordo com suas aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais

e melhor, de acordo com o método planejado. Além do preparo da mão-

de-obra, preparar também as máquinas e equipamentos de produção,

bem como o arranjo físico e a disposição racional das ferramentas e

materiais;

• Princípio de Controle: controlar o trabalho para se certificar de que o

mesmo está sedo executado de acordo com as normas estabelecidas e

segundo o plano previsto. A gerência de cooperar com os trabalhadores,

para que a execução seja a melhor possível;

• Princípio da Execução: distribuir distintamente as atribuições e as

responsabilidades, para que a execução do trabalho seja bem mais

disciplinada.

Megginson et al. (1998) afirmam que a administração é definida como o uso

de recursos humanos, financeiros e materiais para atingir os objetivos da

organização através das funções de planejamento, organização, liderança e

controle.

A administração revela-se, atualmente, como uma das áreas do

conhecimento humana mais impregnada de complexidades e de desafios. Constata-

se, que o profissional que utiliza a administração como meio de vida pode trabalhar

em variados níveis de uma organização: desde o nível hierárquico de supervisão

elementar até o nível de dirigente máximo da organização. Pode trabalhar nas

diversas especializações da administração: seja administração da produção (dos

bens ou dos serviços prestados pela organização), ou administração financeira, ou a

administração de recursos humanos, ou a administração mercadológica, ou ainda

administração geral. (STONER; FREEMAN, 1999).

Na concepção de Megginson et al. (1998) a administração é universal porque

tem um corpo sistemático de conhecimento, abrangendo princípios, guias, diretivos

e outros componentes da teoria da administração. Este corpo de conhecimento

tende a ser amplamente aplicado a todas as situações e em todos os tipos de

25

organização; estabelecimentos industriais e comerciais, governamentais,

educacionais, sociais, religiosos e outros. É geralmente aplicável em todos os níveis

de uma organização, desde o mais baixo até o mais alto. Conclui-se, que se um

administrador conhece essas informações fundamentais e sabe aplicá-las em

determinada situação, ele será capaz de funcionar eficazmente em qualquer

posição, mas de forma flexível, adaptando-se a novas situações.

As organizações são geridas de acordo com suas características e vocação

empresarial de seus administradores, dependendo do modus operandis os modelos

de gestão podem ser conhecidos como: Administração por Objetivos, Administração

Estratégica, Administração Participativa, Administração Japonesa.

Uma forma comum de estabelecimento de metas usada nas organizações é a

Administração por Objetivos - APO. Este processo é uma tentativa de alinhar metas

pessoais com a estratégia do negócio, por meio do aumento da comunicação e

percepções compartilhadas entre a gerência e os subordinados, seja como

indivíduos ou como um grupo, pela conciliação do conflito quando este existir

(SILVA, 2004).

Destaca-se também a Administração Estratégica que segundo Fischmann

(1987), tem como objetivo máximo o desenvolvimento dos valores da corporação,

sua capacitação gerencial, suas responsabilidades como organização inserida na

sociedade e seus sistemas administrativos que interligam o processo de tomada de

decisão estratégica, tática e operacional, em todos os níveis hierárquicos, tanto

entre os diversos negócios quanto entre as diferentes linhas de autoridade funcional.

Ou seja, a Administração Estratégica vai além de um processo sistemático de

análise de informações, pois, procura capacitar as pessoas a pensar

estrategicamente, alcançando uma mudança de comportamento dos decisórios.

Nota-se também que a Administração Participativa é uma filosofia que exige

que o processo organizacional de tomada de decisões seja feito de forma que os

recursos e responsabilidades necessários sejam estendidos até o nível hierárquico

mais apropriado. O propósito da administração participativa é assegurar que as

decisões efetivas sejam feitas pelas pessoas certas (PLUNKETT, 1991).

Já a Administração Japonesa poderia ser classificada como um modelo de

gestão fortemente embasado na participação direta dos funcionários. Em especial, a

participação na produtividade e eficiência voltada para a tarefa, mais do que na linha

26

gerencial das reações e desenvolvimento humanos. É utilizada principalmente pelos

norte-americanos (FERREIRA, 1997).

2.1.1 Administrador

Administradores são profissionais que organizam, planejam, e orientam o uso

de recursos financeiros, físicos, tecnológicos e humanos das empresas, buscando

soluções para todo tipo de problema administrativo (STONER, 1999). O mercado de

trabalho está passando por profundas transformações. Cada vez mais profissionais,

principalmente no nível executivo, estão se defrontando com novos desafios, tais

como globalização, descentralização, downsizing e terceirização. As próprias noções

de emprego e trabalho estão mudando. Nesse sentido, o administrador deverá ter

bem claro em sua mente qual o papel do administrador neste século; que

conhecimentos ele deve ter e reciclar para se preparar para esses novos desafios e

as habilidades que lhe serão exigidas, num ambiente tão tumultuado e competitivo

(SILVA, 1998).

Nesta perspectiva o autor ainda ressalta que o administrador, como um

agente de transformação das relações empresariais necessita de um novo perfil,

caracterizado pela necessidade emergente de mudar a sua maneira de vislumbrar o

processo de aprendizagem como uma forma de qualificação e requalificação

profissional, passando a concebê-la como um instrumento de renovação de seus

conhecimentos que ocorre no dia-a-dia das organizações. Assim, torna-se relevante

saber como esse administrador pode se tornar o principal elemento capaz de manter

as organizações competitivas e rentáveis, através da gestão do conhecimento,

utilizando-se das novas tecnologias de Informação como verdadeira aliada (SILVA,

1998).

O administrador precisa conhecer seu ambiente de trabalho, seu mercado e

seus clientes, criando comportamentos alternativos. Essa visão das transformações

e movimentos no meio ambiente é que poderá nortear as decisões estratégicas na

empresa, e a habilidade para lidar com a tecnologia - e seus efeitos colaterais - é

crucial para o sucesso empresarial (VAILL, 1999).

Segundo Wick e León (1999) pode-se fazer uma comparação entre o

administrador do passado e o administrador do futuro, que na realidade pertence a

um futuro que já deveria estar presente nas organizações.

27

O quadro 2 mostra as duas vertentes sobre as características dos

administradores:

Administradores do Passado Administradores do Terceiro Milênio

Aprendiam quando alguém lhes ensinava Procuram deliberadamente aprender

Achavam que o aprendizado ocorria principalmente na sala de aula

Reconhecem o poder do aprendizado decorrente da experiência de trabalho

Responsabilizavam o chefe pela carreira Sentem-se responsáveis pela sua própria carreira

Não eram considerados responsáveis pelo próprio desenvolvimento

Assumem a responsabilidade pelo seu próprio desenvolvimento

Acreditavam que sua educação estava completa ou só precisava de pequenas reciclagens

Encaram a educação como uma atividade permanente para a vida toda

Não percebiam a ligação entre o que aprendiam e os resultados profissionais

Percebem como o aprendizado afeta os negócios

Deixavam o aprendizado a cargo da instituição

Decidem intencionalmente o que aprender

Quadro 02 - Administradores do passado e os Administradores do terceiro milênio. Fonte: Wick; León (1999)

Os administradores devem se responsabilizar pelo próprio aprendizado e

estiver consciente que o seu desenvolvimento pessoal e profissional depende muito

mais das suas ações pessoais na busca de novos conhecimentos. Sem se atualizar,

qualquer profissional será descartado, tenha ele 70 ou 25 anos de idade. As

pessoas têm a capacidade de surpreender, de se atualizar, de virar o jogo. Portanto,

ainda não inventaram nada melhor do que a experiência; sendo assim, está sendo

muito utilizado em grandes empresas, se colocar jovens empreendedores, cheios de

novos conceitos e idéias junto com veteranos para trabalharem como incentivo à

troca constante de experiências (VAILL, 1999).

Há pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que o administrador

possa executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade técnica, a

habilidade humana e a habilidade conceitual, conforme descreve Stoner (1999):

• Habilidade técnica: Utilizam conhecimentos, métodos, técnicas e

equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas,

através de sua instrução, experiência e educação. Dessa forma, a habilidade

técnica é o domínio e uso de certo conhecimento ou atividade especializada.

28

Pressupõe uma capacidade de o indivíduo utilizar o instrumental e as técnicas

da disciplina específica;

• Habilidade Humana: Consiste na capacidade e no discernimento para

trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivações e aplicar

uma liderança eficaz, ou ainda, é a capacidade de interagir e atuar com

eficiência como membro de um grupo e de obter esforços cooperativos desse

grupo; requer a compreensão da natureza humana, suas necessidades e

aspirações;

• Habilidade Conceitual: É a capacidade para compreender as complexidades

da organização global e o ajustamento do comportamento na pessoa da

organização. Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo

com os objetivos da organização total e não apenas de acordo com os

objetivos e as necessidades de seu grupo imediato; requer a capacidade de

pensar e compreender fatos, funções, atividades e idéias e dar- lhes uma

forma de ação apropriada.

As funções do administrador eram, num primeiro momento, delimitadas como:

planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. No entanto, por ser essa

classificação bastante difundida, é comum encontrá-la em diversos livros e até

mesmo em jornais de forma condensada em quatro categorias. São elas: planejar,

organizar, liderar e controlar. Segue as definições de acordo com os autores

Maximiano (2002).

• Planejar: É definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas, como

serão alcançadas e quais são seus propósitos e seus objetivos, ou como

ferramenta que as pessoas e as organizações usam para administrar suas

relações com o futuro. É uma aplicação específica do processo decisório. O

planejamento envolve a determinação no presente do que se espera para o

futuro da organização, envolvendo quais as decisões deverão ser tomadas,

para que as metas e propósitos sejam alcançados;

• Organizar: É o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma

estrutura que facilite a realização de objetivos. Se fosse possível seqüenciar,

depois de traçadas as metas organizacionais, seriam necessárias que as

atividades sejam adequadas às pessoas e aos recursos da organização, ou

seja, chega a hora de definir o que deve ser feito, por quem deve ser feito,

como deve ser feito, a quem a pessoa deve reportar-se, o que é preciso para

29

a realização da tarefa. O processo organizacional tem como resultado o

ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de um todo em partes

ordenadas;

• Liderar: Envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo

comum. Metas traçadas, responsabilidades definidas, será preciso neste

momento uma competência essencial, qual seja, a de influenciar pessoas de

forma que os objetivos planejados sejam alcançados.

Na gestão, não basta apenas ser uma pessoa boa é necessário que tenha

nascido para vencer, vitória essa que está relacionada com a busca constante de

desafios, com a coragem de mobilizar-se, de assumir seu papel diante de seus

pares, de seus colaboradores e de seus supervisores (ARAÚJO, 2004).

2.2 Empreendedorismo

O empreendedorismo é um termo derivado da livre tradução da palavra

entrepreneurship e é utilizado para designar os estudos relativos ao empreendedor,

seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades e seu campo de atuação

(DOLABELA, 1999).

O empreendedorismo é atualmente, conforme Hisrich e Peters (2004), o

método mais eficiente para ligar ciência e mercado, criar novas empresas e levar

novos produtos e serviços ao mercado. Essas atividades empreendedoras afetam

de modo significativo à economia de uma área ao construir sua base econômica e

gerar empregos. Dado o seu impacto na economia global e no nível de emprego, os

autores se admiram do empreendedorismo ainda não ter se tornado mais central no

desenvolvimento econômico.

O empreendedorismo significa mais do que uma denominação ou conceito

trata-se de atitude, um comportamento que caracteriza um indivíduo e sua empresa,

é o reflexo do perfil de um profissional e sua visão de sucesso e futuro (HISRICH;

PETERS, 2004).

A palavra empreendedora, de emprego amplo, segundo Dolabela (1999), é

utilizada para designar as atividades de quem se dedica à geração de riquezas, seja

ela a transformação de conhecimento em produtos ou serviços ou até mesmo para

gerar conhecimento próprio ou inovação em áreas como marketing, produção e

30

organização. Destaca que o empreendedor é alguém capaz de desenvolver uma

visão. Este deve saber persuadir terceiros, sócios, colaboradores, investidores,

convencê-los de que sua visão trará uma situação confortável para todos no futuro.

Também precisa ter energia e perseverança, é necessário que tenha uma grande

dose de paixão para construir algo a partir do nada e ter força para continuar em

frente, apesar dos obstáculos, armadilhas e da solidão. O empreendedor é aquele

que acredita que pode colocar a sorte a seu favor, pois, sabe que ela é fruto de

muito trabalho duro.

Segundo Dornelas (2005) o conceito de empreendedorismo tem sido muito

difundido no Brasil e começou a ser estudado com maior interesse no final da

década de 1990. O autor descreve que tal preocupação com o tema deve-se á

criação de pequenas empresas duradoras e a necessidade da diminuição das altas

taxas de mortalidade desses empreendedores.

Dolabela (2006) cita ainda que o empreendedorismo não seja ciência, mas é

uma das áreas em que mais se pesquisa e publica, não existindo ainda paradigmas

e padrões estabelecidos podendo muita coisa ainda ser dita sobre o assunto.

Levando em consideração tais conceitos, Dornelas (2005) declara que o

momento atual pode ser chamado da a “era do empreendedorismo”, pois os

empreendedores estão eliminando barreiras comerciais e culturais, encurtando

distancias, renovando conceitos, quebrando paradigmas e gerando empregos e

riqueza para a sociedade.

O empreendedor não é apenas um fundador de uma empresa ou o construtor

de novos negócios, segundo Chiavenato (2004), é aquele que consegue perceber as

oportunidades e precisa ser muito rápido para aproveitar essas oportunidades antes

que outros o façam. O empreendedor é aquele que assume riscos e

responsabilidades e ainda está inovando continuamente.

O perfil do empreendedor configura a imagem da empresa, os valores e o

comportamento social da firma. Em face da variedade de aspectos, que envolve a

figura do empreendedor, e sua relação com a empresa, pode-se afirmar que não

existe um protótipo de “empreendedor”, ou de “personalidade empreendedora”.

Assim, o empreendedor deve sempre estar atento aos desafios que sua própria

empresa lhe impõe, e aprender a moldar suas individualidades, (particularidades)

com as necessidades do mercado (SEBRAE, 1998).

31

Maximiano (2006) apresenta as seguintes características do perfil

empreendedor: Criatividade e capacidade de implementação; Disposição para

assumir riscos; Perseverança e Otimismo e Senso de independência.

Chiavenato (2008) aponta três características básicas que identificam o

“espírito empreendedor” que são: a necessidade de realização; a disposição para

assumir riscos; a autoconfiança.

O perfil do empreendedor é um dos fatores que influencia a gestão, e, por

conseguinte, o sucesso da empresa. As estratégias adotadas pelas empresas

podem interferir diretamente em sua posição perante a concorrência. O estudo das

características comportamentais do empreendedor de sucesso e as estratégias

competitivas utilizadas na empresa constituem o objetivo desta pesquisa.

Podem ressaltar alguns conceitos teóricos citados por autores da área que

contribuíram para o estudo do empreendedorismo, ao longo da historia. Um dos

entendimentos acredita que a essência do empreendedorismo esta na percepção e

exploração de novas oportunidades no ambiente de negócios. (SCHUMPETER,

1978).

Dornelas (2005) atenta para o fato de que alguns anos atrás pessoas que não

possuíam o perfil empreendedor eram desencorajados a empreender, pois estavam

fadadas ao fracasso. Porem a população do tema e os diversos estudos realizados

nesta área, hoje se percebe que isso não passa de mais um mito sobre

empreendedorismo.

Dolabela (2006, p.51) cita dez razões para ensinar o empreendedorismo, que

são:

• Alta taxa de mortalidade infantil das empresas;

• Mudanças na relação de trabalho;

• Exigência por parte das empresas de um alto grau de empreendedorismo,

tanto para os empregados, quanto para os gestores;

• Metodologia atual inadequada para formar empreendedores;

• Distanciamento das instituições de ensino dos sistemas de suporte

(empresas, órgãos públicos, financiadores, etc.;

• Falta de cultura empreendedora;

32

• A percepção da importância da PME (pequena e media empresa) para o

crescimento econômico ainda é insuficiente;

• Cultura da grande empresa ainda predominante no ensino;

• Preocupação com aspectos éticos que envolvem as atividades do

empreendedor na sociedade e na economia;

• E por ultimo a cidadania e o comprometimento do empreendedor com o meio

ambiente e a comunidade.

Segundo Filion (1999, p.11) “quanto mais completo for o conhecimento do

empreendedor e, ainda, sua imagem e entendimento de um setor de negócios, tanto

mais realista será sua visão”.

Longenecker, Moore Petter (1997) apresentam uma concepção mais ampliada

da ação empreendedor, definindo-se tanto como aquela relacionada a uma pessoa

que inicia um negocio, como que opera e desenvolve um empreendedorismo. Uma

ação empreendedora pode estar no meio do chão de fabrica e não necessariamente

na direção da empresa. Assim empreendedorismo não é apenas a criação de

negócios, é a arte de criar oportunidades a assumir riscos calculados, uma definição

mais ousada do empreendedorismo (KURATKO; HODGETTS 1998).

Atualmente um empreendedor é alguém que exercita o controle sobre

produção que não é necessariamente para seu consumo pessoal. O autor

subjetivamente concorda com a linha de pensamento onde diz que qualquer pessoa

pode vir a se tornar empreendedor, basta modificar algo dentro da organização

visando melhoria e lucratividade. (MCCLELLAND, 1972).

Carland et al. (1984) “ Um individuo que estabelece e gere um negocio com o

objetivo principal do lucro e crescimento. O empreendedor caracteriza-se

principalmente através do comportamento inovador e empresa praticas de gestão

estratégicas no seu negocio.”

Segundo Kuratko e Hodgetts (1998), o empreendedor é alguém organiza

gerência, e assumem riscos de um negócio e que empreendedores são pessoas que

reconhecem oportunidades, outro vêem dificuldades, é um pensamento de visão que

o empreendedor tem em relação ás oportunidades que lhes são visíveis e capazes

de realizá-las.

33

O modelo de McClelland (1972) permite uma avaliação mais ampla das

características do empreendedor nos principais aspectos que o definem como:

busca de oportunidade e iniciativa, persistência, comprometimento, exigência de

qualidade e eficiência, correr riscos calculados, estabelecimento de metas, busca de

informações, planejamento e monitoramento sistemático, persuasão e rede de

contatos, independência e autoconfiança.

Miner (1998), que define o perfil do empreendedor em quatro tipos: realizador,

supervendedor autêntico gerente e o gerador de idéias.

Segundo Souza (2000), o sucesso ou mesmo sobrevivência de uma pequena

empresa depende, fundamentalmente, do comportamento e das características

pessoais que marcam os empresários inovadores. Devem se preocupar em serem

inovadores a todo instante, tanto em técnicas, como em seu comportamento,

desenvolvendo cada vez mais as características empreendedoras.

Para Dornelas (2005, p.21) “os empreendedores são pessoas diferenciadas,

que possuem motivação singular, apaixonadas pelo que fazem não se contentam

em ser mais um na multidão, querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e

imitadas, querem deixar um legado.”

O empreendedor é uma pessoa que consegue fazer as coisas acontecerem, é

dotado de sensibilidade para os negócios, tem tino financeiro e capacidade para

identificar as oportunidades. É capaz de transformar idéias em realidade, seja para

seu próprio benefício ou da comunidade; é criativo e tem um alto nível de energia,

demonstra imaginação e perseverança. Estes ingredientes se bem combinados

habilitam o indivíduo a transformar uma idéia simples e mal estruturada em algo

concreto e bem sucedido no mercado (CHIAVENATO, 2004).

Em se tratando de empreendedor, Degen (1989) o define como o agente do

processo de destruição criativa, ou seja, aquele que está constantemente criando

novos produtos, novos métodos de produção, descobrindo novos mercados e,

sobrepondo-se aos antigos métodos menos eficientes e mais caros.

Quando se fala em ser empreendedor pode parecer para muitos que se trata

do empresário fundador da organização, porém, há uma diferença em ser

empreendedor e ser empresário. Empresário é aquele que por alguma razão chegou

à posição de dono da empresa e através desta obtém seu lucros, o que não significa

que ele seja um empreendedor. Apenas uma pequena parcela dos empresários é

34

constituída por genuínos empreendedores, que realmente são competitivos no

mercado.

A motivação principal do empreendedor é a realização, não exatamente as

recompensas financeiras, ele busca realização pessoal, todavia, o que move um

empresário ou executivo tende a ser o poder e o status que a posição pode lhe

trazer (VENTURI, 2003).

Venturi ainda destaca algumas diferenças entre o executivo e empreendedor,

como mostra o quadro 3:

EXECUTIVO EMPREENDEDOR

Mantêm o que já foi feito e criado Fazem coisas de forma original

Costuma gostar das rotinas Não gostam de rotinas

Estimulam as mentes dos outros Usam mais a mente própria

Administram a responsabilidade delegada Assumem a responsabilidade individual

Trabalham para os outros Trabalham para si mesmos

Possuem uma liberdade limitada Possuem uma liberdade total

Quadro 3– Diferenças entre executivos e empreendedores Fonte: Leite (2002 apud VENTURI, 2003, p. 31).

Venturi e Lenzi (2003) acreditam que os empreendedores têm uma postura de

maior risco cujo sucesso depende exclusivamente de seu desempenho, no qual não

há lugar para evasivas, soluções paliativas ou uma segunda chance.

Então, empreendedor é aquele que desenvolve a capacidade de pensar

diferente, vê oportunidades onde outros não vêem, tem iniciativa e busca de

oportunidades. Corre risco calculado, pois calcula as possíveis conseqüências e

toma medidas e precauções para se controlar os resultados, minimizando assim os

perigos envolvidos. Busca respostas, por procurar sozinho define quais são as

informações necessárias e não fica dependente de outros, ao mesmo tempo usa sua

capacidade de persuadir as pessoas para convencê-las que suas idéias são algo

necessário, são seguros de sua capacidade de completar uma tarefa difícil e

enfrentar desafios, mostram assim independência e autoconfiança (DOLABELA,

1999).

Segundo Sebrae (2001 apud VENTURI; LENZI, 2003, p.72) destacam-se

alguns tipos de empreendedor:

35

• O empreendedor artesão: indivíduo que é essencialmente técnico e escolhe

(ou é obrigado a isso) a instalar um negócio independente para praticar seu

ofício;

• O empreendedor tecnológico: um indivíduo associado ao desenvolvimento ou

comercialização de um novo produto ou um processo inovador e que monta

uma empresa para introduzir essas melhorias tecnológicas para obter um

lucro;

• O empreendedor oportunista: um indivíduo que enfoca o crescimento e o ato

de criar uma nova atividade econômica e que monta, compra e “faz crescer”

empresas em resposta a uma oportunidade observada;

• O empreendedor “estilo de vida”: um indivíduo autônomo ou que começa um

negócio por causa da liberdade, independência ou outros benefícios de seu

“estilo de vida” que esse tipo de empresa torna possíveis.

Empreendedores “são profissionais que transmitem disposição e capacidade

para revolucionarem a empresa”. Ou ainda, pode-se dizer que: “Esse líder prega a

visão do futuro da organização, de modo tão empolgante, que acende a fagulha

necessária, para construir uma empresa abrangente. Ele mobiliza as pessoas em

torno da missão da organização, convertendo-a em uma força poderosa para os

tempos incertos do futuro. A coordenação em torno da missão gera uma energia que

transforma o local de trabalho, no qual trabalhadores e equipes podem se expressar

em suas atividades, e encontram sentido, além da tarefa, enquanto procuram

cumprir a missão da empresa” (HESSELBEIN, 1995, p.138).

O que move um empreendedor é o motivo da realização, não exatamente as

recompensas monetárias, mas a realização pessoal, todavia, o que move então uma

pessoa com cargo executivo tende a ser o poder, exatamente o seu status quo, ou

seja, sua posição dentro da empresa, assim como suas recompensas e certamente

sua posição hierárquica (GERBER, 1996).

Os empreendedores possuem comportamentos e características que são

comuns independentemente da área em que atuam. Precisa-se conhecer e definir

as características dos empreendedores para se entender a diferenciação entre os

chamados homens de negócios e os verdadeiros empreendedores.

Chiavenato (2004) destaca três características básicas que segundo ele

definem o espírito empreendedor:

36

• Necessidade de realização: as pessoas se diferenciam quanto à necessidade

de realização, existem aqueles com pouca necessidade de realização,

conforma-se com seu status atual. Contudo, existem aquelas com uma alta

necessidade de realização, gostam de competir com certos padrões de

excelência e preferem ter a responsabilidade por tarefas e objetivos que

atribuem a si própria. Os empreendedores apresentam uma elevada

necessidade de realização em relação às pessoas da população geral.

• Disposição para assumir riscos: o empreendedor assume diversos riscos

durante sua vida: riscos financeiros por abandonar empregos seguros e

carreiras definidas para investirem seu próprio dinheiro em negócios para sua

realização pessoal, riscos familiares por envolver sua família no seu negócio e

também riscos psicológicos pela possibilidade de fracassar em seus

empreendimentos. Porém, preferem correr riscos moderados, ou seja,

preferem situações arriscadas até o ponto onde podem exercer determinado

controle sobre os resultados. Esta preferência por riscos moderados reflete a

autoconfiança do empreendedor em si mesmo.

• Autoconfiança: quem possui autoconfiança sente que pode enfrentar os

desafios a sua volta e tem domínio sobre os problemas que enfrenta. Os

empreendedores de sucesso são pessoas independentes que enxergam os

problemas, mas, acreditam em suas habilidades pessoais para superá-los.

O autor ainda considera que os empreendedores apresentam uma grande

variação no seu estilo de fazer negócios. Relata dois padrões básicos de

extremidades: os empreendedores artesãos e os oportunistas. Define o

empreendedor artesão como aquele que inicia um negócio basicamente com

habilidades técnicas e um pequeno conhecimento de gestão de negócios. O

empreendedor artesão se não puder se desenvolver profissional e culturalmente,

sempre será um fornecedor de mão de obra especializada, limita-se apenas nos

conhecimentos técnicos e experiências em trabalhos anteriores, mas tem boa

capacidade de comunicação e avaliação de mercados (CHIAVENATO, 2004).

Algumas características do empreendedor de sucesso, conforme Dolabela

(1999) aparece na maior parte das pesquisas, por isso, destaca alguns traços da

personalidade empreendedora: o empreendedor tem uma pessoa que o influencia,

tem iniciativa, autoconfiança, otimismo, necessidade de realização, trabalha sozinho,

é perseverante, considera o fracasso um resultado como outro qualquer, pois

37

aprende com seus erros, é comprometido, fixa metas, sabe identificar

oportunidades, tece uma rede de relacionamentos, é imaginativo e transforma

pensamentos em ações.

Os empreendedores em sua maioria têm como perfil: capacidade de assumir

riscos, habilidades para identificar oportunidades, senso de organização,

conhecimento sobre o ramo empresarial, iniciativa, são tomadores de decisões,

espírito de liderança, independência pessoal, otimismo e tino para os negócios.

Sendo assim, Venturi e Lenzi (2003) fazem uma síntese das principais

características demonstradas pelos empreendedores:

• Comprometimento, determinação e perseverança: o empreendedor precisa

estar ciente que precisará abrir mãos de muitas coisas, sem o envolvimento, a

perseverança e a determinação não se chegam ao sucesso.

• Auto- realização e crescimento: devido a sua grande iniciativa pessoal os

empreendedores são guiados pelo forte desejo de competir e exceder seus

próprios limites, sendo que perseguem estes por meio de metas desafiadoras.

• Senso de oportunidades e orientação por metas: os empreendedores

estabelecem para si metas altas, mas atingíveis, isto os habilita a focar suas

energias e serem seletivos na escolha das oportunidades. Metas e direções

ajudam a definir as prioridades e a desenvolver medidas para o seu

desempenho.

• Assumem responsabilidades: os empreendedores colocam-se em situações

onde são responsáveis pelo sucesso ou fracasso das operações, gostam de

tomar a iniciativa na resolução dos problemas.

• Persistência na resolução de problemas: empreendedores não se intimidam

pelas dificuldades das situações, mas são realistas em reconhecer o que

podem ou não realizar e onde conseguir ajuda para resolver uma tarefa difícil,

porém, necessária.

• Realistas com senso de humor: empreendedores têm consciência de suas

forças e fraquezas, são realistas e não se iludem, mantém um senso de

humor até mesmo em situações difíceis.

• Busca obter feedback: possuem um insaciável desejo de saber quão bem ou

mal estão se desempenhando. Por esta razão, os bons empreendedores são

descritos como bons ouvintes e indivíduos de rápida aprendizagem.

38

• Assumem riscos calculados: os empreendedores tomam suas decisões de

maneira bem calculada, pensam muito e avaliam bem, fazendo todo o

possível para obter vantagem e evitar riscos desnecessários.

• Decidido, urgente e paciente: os empreendedores se defrontam com as

necessidades de obter soluções imediatas e alcançar resultados de longo

prazo, desta maneira, precisam ter paciência pra gerenciar estas ações. O

empreendedor é ao mesmo tempo um realizador e um visionário.

• Sabe lidar com o fracasso: não se desencorajam ou se deprimem quando

encontram obstáculos ou sofrem um fracasso, vislumbram as dificuldades e

as adversidades como uma oportunidade de aprendizagem.

• Formador de equipes: o empreendedor tem a habilidade de despertar nas

pessoas um senso de comprometimento, impondo-lhes responsabilidades e

dividindo os méritos por suas realizações.

Os empreendedores devem possuir algumas características, Mc Clelland

(1971), cita dentre elas: iniciativa na busca de oportunidades, capacidade de riscos

calculados, persistência, comprometimento, objetividade no estabelecimento de

metas, capacidade para planejar e monitorar, capacidade para buscar e valorizar a

informação, capacidade de persuasão e formação de redes de contatos,

independência e autoconfiança, exigência de qualidade e eficiência.

O empreendedor, conforme McClelland (1971, p. 207), é “alguém que exerce

certo controle sobre os meios de distribuição e produz mais do que pode consumir,

com o objetivo de vendê-lo (ou trocá-lo) para obter uma renda individual (ou

doméstica)”.

Empreendedores são pessoas que perseguem o benefício, trabalham

individual e coletivamente. Podem ser definidos como indivíduos que inovam,

identificam e criam oportunidades de negócios, montam e coordenam novas

combinações de recursos (funções de produção), para extrair os melhores

benefícios de suas inovações em um meio incerto (DE MORI, 1998).

Para Grabinsky (1997) o empreendedor caracteriza-se por ser uma pessoa

inquieta, sempre inconformada; obsessiva, trabalha mais horas que os demais; não

se rende, busca o que deseja; não dá muita atenção á ética e escrúpulos; possui

pressentimento e intuição; reúne disciplina, liderança e capacidade para organizar e

as condições físicas se complementam.

39

De Mori (1998), apresenta o empreendedor como possuidor das seguintes

características:

• Necessidades de aprovação, independência, desenvolvimento pessoal,

segurança e auto-realização;

• Conhecimento de aspectos técnicos relacionados com negócio, experiência

na área comercial, escolaridade, experiência em empresas, formação

complementar e vivência com situações novas;

• Habilidades na identificação de novas oportunidades, valorização de

oportunidades e do pensamento crítico, comunicação persuasiva, negociação,

aquisição de informação e resolução de problemas;

• Acreditam em valores existenciais, estéticos, intelectuais, morais e religiosos.

Por outro lado, tem-se também a característica do empreendedor, segundo

Pereira e Santos (1995), que tratam da coragem e visão do empreendedor através

do aproveitamento de oportunidades, conhecimento do ramo e a possibilidade de

assumir riscos; da liderança, quando sabe se organizar e tomar decisões; e por fim

ter o “sexto sentido”, ter dinamismo, manter o otimismo e as habilidades

empresariais.

Alguns fatores definem os empreendedores, Leite (2000, p. 11), afirma que:

“os fatores básicos comportamentais e de personalidade do empreendedor são:

dinamismo, otimismo, criatividade, independência, grande energia, autoconfiança,

flexibilidade e propensão ao risco”.

São muitas as características empreendedoras, Cunha (1997) aborda-as,

dividindo-as em duas partes. Na primeira parte são as virtudes de apoio que

apresentam a visão (uma jornada mental que liga o hoje (conhecido) ao amanhã

(desconhecido), criando o futuro a partir de uma montagem de fatos, esperanças,

sonhos, oportunidades e perigos); a energia (a busca constante por algo a fazer); o

comprometimento (estar disposto a sacrificar ou despender esforço pessoal para

concretizar um projeto); a liderança (agregar pessoas em torno de si e movê-las em

direção aos objetivos determinados); a obstinação (gostar da competição e não

desistir na primeira derrota); ter paciência e flexibilidade, além é claro do senso de

humor; e a capacidade de decisão e concentração (ter um senso apurado de

prioridade e concentrar-se naquilo que é realmente importante).

Na segunda parte encontram-se as virtudes superiores, como a criatividade

(ter uma personalidade criativa que está sempre buscando novas formas de

40

satisfazer os clientes); a independência (não gosta de seguir normas e estar sob o

controle dos outros); e o entusiasmo e paixão (ser apaixonado por aquilo que faz)

(CUNHA, 1997).

O estudo do empreendedorismo retrata algumas habilidades necessárias ao

empreendedor, como mostra o quadro 4:

Habilidades Técnicas

Habilidades Administrativas

Habilidades Empreendedoras Pessoais

Redação Planejamento e estabelecimento de metas

Controle interno e de disciplina

Expressão oral Capacidade de tomar decisões

Capacidade de correr riscos

Monitoramento do ambiente

Relações humanas Inovação

Administração comercial técnica

Marketing Orientação para mudanças

Tecnologia Finanças Persistência Interpessoal Contabilidade Liderança visionária

Capacidade de ouvir Administração Habilidade para administrar mudanças

Capacidade de organizar

Controle -

Construção de rede de relacionamentos

Negociação -

Estilo administrativo Lançamento de empreendimento

-

Treinamento Administração do crescimento

-

Capacidade de trabalho em equipe

-

Quadro 4 – Habilidades do empreendedor Fonte: Hisrich e Peters (2004, p. 39).

Momentos de necessidade demandam grandes soluções, que por sua vez,

demandam grandes idealizadores. Para qualquer solução necessária, exige riscos e

tentativas. Riscos e tentativas costumam estar presentes em ambientes dinâmicos e

hostis. Em resumo, alguém precisa ter "estrutura" profissional e emocional para ir em

direção contrária do fluxo praticado. Empreendedores adoram não como resposta,

eles seguem adiante exaurindo possibilidades e visionando o por vir (GERBER,

2004).

41

2.3 Comportamento Organizacional

“O comportamento organizacional é o estudo do comportamento humano no

local de trabalho, a interação entre as pessoas e a organização em si” (DUBRIN,

2003, p.2).

Robbins (2002, p. 6) afirma que:

O comportamento organizacional é um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações, com o propósito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficácia organizacional.

Na perspectiva de Shinyashiki (2000), a socialização pode ser compreendida

como um processo de desenvolvimento de papéis, entendendo-se papel como o

comportamento esperado de um indivíduo quando ocupa dada situação social, e que

pode ser vivido ou representado dentro de uma organização. Por conseguinte, em

conformidade com essa definição, praticamente todos os atos sociais podem ser

pensados como constituindo comportamentos de papéis no sentido de que, do ator

individual, espera-se que responda com desempenho as expectativas legítimas que

percebe dos outros em seu ambiente social.

Inequivocamente, as organizações são uma das mais complexas e

admiráveis instituições sociais que a criatividade e a engenhosidade humana

construíram, apesar de operarem em ambientes diversificados. E, submetidas as

mais variadas pressões e contingências, que se modificam no tempo e no espaço,

elas reagem dentro de estratégias e comportamentos diferentes, atingindo os mais

diversos resultados (SHINYASHIKI, 2000).

O comportamento organizacional estuda as atitudes e os comportamentos

das pessoas nas organizações e como estes comportamentos afetam o

desempenho das mesmas, sendo que trabalhar com a verdadeira unidade de

mudança (o indivíduo), estar engajado com cada membro que faz parte do grupo e

em qualquer aspecto da vida, é sempre importante como forma de bons

relacionamentos. Por conseguinte, sabendo então quem é e o que realmente nos

dirige é muito mais fácil de estarmos sob controle com nossas idéias e atitudes e,

42

sendo assim, mais hábeis de controlar a maneira pela qual relacionamos (DUBRIN,

2003).

Na visão de Maximiano (2000), as atitudes fazem parte das características

adquiridas por meio de diversas formas de aprendizagem. Desse modo, embora

sejam estáveis, é possível mudá-las. A mudança de atitudes depende da mudança

de crenças e sentimentos a respeito dos estímulos (outras pessoas, objetos, grupos,

a própria pessoa) e, mudando o que você sabe a respeito de um estimulo, ou seus

sentimentos, seu comportamento também poderá mudar.

O comportamento das pessoas está baseado nas atitudes, as quais por sua

vez, estão baseadas nas crenças e valores, que para Maximiano (2000 p. 279), “são

convicções a respeito de comportamentos que são certos ou errados, ou de

condutas que são pessoal ou socialmente preferíveis” e, conquanto as pessoas

sejam diferentes e tenham crenças e valores diferentes, existe um padrão de

comportamento dentro da organização, sendo que à medida que as pessoas mudam

os seus comportamentos, adaptam-se a outros novos, transformando-se a si mesmo

como grupo, ao qual estão inseridas.

Os indivíduos que trabalham na organização têm atitudes para com seu

trabalho, com seus patrões, com o sistema de avaliação, e com vários outros fatores

organizacionalmente importantes. Portanto, essas atitudes fornecem a base

emocional de nossas relações interpessoais e de nossa identificação com os outros,

pois estão próximas ao núcleo da personalidade. Não obstante, como acontece com

cada uma das variáveis psicológicas, também estão sujeitas à mudança. O ser

humano é relacional, sendo que o indivíduo dentro da organização é membro de um

grupo e seu desempenho não é produto de suas capacidades físicas, mas está

claramente correlacionado à sua capacidade social e aos relacionamentos que

vivem. O conhecimento coletivo pode gerar resultados de ações impossíveis de

prever ou de se obter pelos métodos racionais e plausíveis de utilização do

conhecimento, como pode também levar a inovações inesperadas (MAXIMIANO,

2000).

Todo indivíduo dentro da organização, mais do que um simples executor de

uma tarefa específica, é um ser humano que, muitas vezes, é tratado para se

comportar dentro de uma lógica e de padrões de expectativas determinados. Não

obstante, os sentimentos, a sensibilidade e as emoções são consideradas como

qualidades inerentes aos seres humanos das quais eles não se desvestem ao entrar

43

na organização, por isso, esse comportamento e esse padrão esperados quase

nunca ocorrem, além disso, os indivíduos que não se relacionam ou que tem um

comportamento isolado do grupo podem, reduzir o desempenho geral. Ainda

salienta que à organização, cabe a formulação e o estabelecimento de diretrizes

administrativas que traduzam uma preocupação com o clima de relações humanas

as quais devem permear os indivíduos e o local de trabalho, a fim de que os

objetivos de trabalho possam ser alcançados ao mesmo tempo em que se promove,

tanto quanto possível, a satisfação das necessidades de seus membros (ROBBINS,

2002).

O comportamento humano nas organizações segundo Shinyashiki (2000), é

bastante imprevisível, ocorrendo porque ele nasce de necessidades humanas

profundamente arraigadas e dos sistemas de valores. Entretanto, esse

comportamento pode ser parcialmente compreendido em termos dos pressupostos

das ciências do comportamento, da administração e de outras disciplinas.

Não existem fórmulas simples para se trabalhar com pessoas, não existe uma

solução perfeita aos problemas organizacionais, e tudo que se pode fazer é

aumentar o nosso conhecimento e habilidades de tal forma que os relacionamentos

no trabalho possam ser compreendidos e melhor direcionados. Não obstante, os

valores sofrem influência de como as pessoas se comunicam, de como se

comportam em seus relacionamentos, sendo que desta forma, a organização

influencia os valores do indivíduo, bem como o indivíduo também, influencia os

valores da organização (MAXIMIANO, 2000).

Segundo Robbins (2002, p. 118), a percepção é importante para o estudo do

comportamento organizacional, pois o comportamento das pessoas baseia-se na

sua percepção da realidade e não da realidade em si. “O mundo como é percebido é

o mundo importante para o comportamento”. Portanto, desta forma, previsões

exatas e generalizações precisas tornam-se limitadas, no campo de estudo do

comportamento.

Bowditch e Buono (2002, p. 71) afirmam que “as atitudes são uma

predisposição da pessoa agir de forma positiva ou negativa diante de uma situação.”

Na visão de Kanaane (1995, p. 59) as atitudes de um indivíduo têm os

seguintes componentes básicos:

• Afetivo-emocional: refere-se aos sentimentos ou reações emocionais que o

indivíduo apresenta em face de uma situação específica.

44

• Componente cognitivo: referem-se às crenças do indivíduo, os conhecimentos

e os valores associados à situação, objeto ou pessoa. O comportamento

cognitivo diz respeito aos conhecimentos ou crenças intelectuais que uma

pessoa tem a respeito de algo.

• Componente comportamental: refere-se às ações favoráveis ou desfavoráveis

com relação à situação em foco.

• Componente volitivo: constituem-se nas motivações, desejos, expectativas e

necessidades inatos e adquiridos.

Segundo Davis e Newstrom (1992), as pessoas representam o sistema social

interno da organização, a qual consiste de indivíduos e grupos, tanto grupos grandes

como os pequenos, existindo os grupos não oficiais ou informais e, os grupos mais

oficiais e formais. Os grupos são dinâmicos, pois eles se formam, mudam e se

dissolvem. A organização humana hoje não é a mesma de ontem, ou do dia anterior,

pois as pessoas são seres que estão vivendo, pensando e sentindo que trabalham

na organização para atingirem seus objetivos, sendo que as organizações existem

para servir às pessoas, em lugar das pessoas existirem para servir às organizações.

Ressalta Ribeiro (1994), no grupo, não se sabe quando o indivíduo é o

indivíduo e quando ele é o grupo, quando ele fala do seu mundo interior ou quando

sua fala se refere à matriz grupal, ou se, uma vez no grupo, ambos estão

inevitavelmente contaminados um pelo outro.

O sucesso de uma organização depende da capacidade e, principalmente, da

vontade das pessoas realizarem determinadas tarefas, ou seja, depende,

fundamentalmente, do comportamento das pessoas. Por conseguinte, as mudanças

organizacionais implicam, basicamente, em conseguir que as pessoas se

comportem de forma diferente no seu local de trabalho.

Consoante Kanaane (1995, p. 87), é preciso considerar a existência dos

seguintes comportamentos numa organização:

• Comportamento individual: retrata as reações do indivíduo e suas condutas

no contexto organizacional;

• Comportamento grupal: refere-se a gama de reações dos indivíduos que

compõem um grupo. O comportamento grupal retrata as múltiplas influências

decorrentes da dinâmica existente, incluindo as pessoas, a interação, o

sentimento, as atividades (tarefas), a comunicação e os objetivos;

45

• Comportamento organizacional: refere-se às manifestações emergentes no

contexto da organização, indicando os controles, o processo decisório e os

esquemas técnicos administrativos.

Para Robbins (2002, p. 529), “mudar as pessoas se refere à modificação de

atitudes, habilidades, expectativas, percepções e comportamentos”.

Desta forma, a teoria da cooperação de Axelrod (1990) aponta um caminho

alternativo, defendendo que a cooperação pode emergir, sem que haja

necessariamente forças coercitivas. O incentivo para cooperar esta na percepção de

que é possível a obtenção de ganhos através da ajuda mútua, ou seja, que o

desempenho de cada um pode ser superior com a ajuda e cooperação dos demais.

Na reciprocidade entre indivíduos está a chave para os que buscam bons

relacionamentos. Estando atento aos sinais do outro, um indivíduo pode ajustar o

seu comportamento, provocando novas adaptações no padrão de ações do outro.

Nas palavras de Axelrod (2000, p. 123), “o truque é encorajar a cooperação. Uma

boa maneira de fazer isto é deixar claro que você vai retribuir. Palavras podem

ajudar aqui, mas como todos sabem, atos falam mais alto que palavras”.

2.4 Liderança

A liderança exerce uma função importante nas organizações, onde os

esforços de muitos indivíduos devem ser coordenados e direcionados. A liderança

refere-se à influência que uma pessoa exerce sobre outras. (SPECTOR, 2006).

Segundo Chiavenato (2003), liderança é uma influência interpessoal, dirigida

através do processo de comunicação humana, para consecução de objetivos e pode

ser dividida em:

• Liderança como influência: uma pessoa pode influenciar outra em função do

relacionamento existente entre elas;

• Liderança que ocorre em determinada situação: ocorre em dada estrutura

social decorrente da atribuição de autoridade para a tomada de decisão;

• Liderança dirigida pelo processo de comunicação humana: capacidade de

induzir o grupo a cumprir as obrigações atribuídas a cada um com zelo e

correção;

46

• Liderança visando à concepção de um ou de diversos objetivos específicos: o

líder como meio para atribuir seus objetivos ou necessidades.

E o mesmo autor conclui dizendo que a liderança, não deve ser confundida

com direção ou gerência, que deve ser conduzida por um bom líder que nem sempre

ocupa o papel de diretor ou gerente dentro de uma organização. O líder deve estar

presente em todos os níveis hierárquicos e em todas as áreas de atuação.

Para Lacombe e Heilborn (2003, p. 348),

[...] liderar do ponto de vista da Administração, é conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos e ações, para atingirem objetivos e metas de interesse comum desse grupo, de acordo com uma visão do futuro baseada num conjunto coerente de idéias e princípios.

Chiavenato (2005) cita que:

“A liderança é um processo chave em todas as organizações. O administrador deveria ser um líder para lidar com as pessoas que trabalham com ele. A liderança é uma forma de influência. A influência é uma transação interpessoal em que uma pessoa age para modificar ou provocar o comportamento de outra pessoa, de maneira intencional.”

Para Crosby (1999, p. 2) “liderança é, deliberadamente, fazer com que as

ações conduzidas por pessoas sejam planejadas, para permitir as realizações do

programa de trabalho do líder”.

Stoner e Freeman (1999, p. 344) definem liderança como sendo “o processo

de dirigir e influenciar as atividades relacionadas às tarefas dos membros de um

grupo”.

Um líder caracteriza-se pela forte busca de responsabilidade e perfeição na

realização de tarefas, vigor e persistência na perseguição de objetivos, arrojo e

originalidades na solução de problemas, impulso para exercício da iniciativa nas

situações sociais, autoconfiança e senso de identidade pessoal, deseja de aceitar as

conseqüências da decisão e ação, prontidão para absorver o stress interpessoal, boa

vontade em tolerar frustrações e atrasos, habilidades para influenciar o comportamento

de outras pessoas e capacidade de estruturar os sistemas de interação social no

sentido dos objetivos em jogo. Por este motivo, precisam estar constantemente

motivados para serem eficazes em seus trabalhos. (BERGAMINI, 1997).

Ainda destacando a importância do líder em uma organização Robbins (2002,

p. 38) discorre dizendo que:

47

Um líder é capaz de definir e estruturar o seu próprio papel e o dos seus subordinados na busca dos objetivos. Isto inclui o comportamento que tenta organizar o trabalho, as relações de trabalho e as metas. O líder descrito com alto grau de estrutura de iniciação pode ser descrito como alguém que ‘delega tarefas específicas aos membros do grupo’, espera que os trabalhadores mantenham padrões definidos de desempenho’ e ‘ enfatiza o cumprimento dos prazos.

O líder é um dos principais responsáveis pela criação e manutenção de uma

cultura, que diariamente enfatize a importância do comportamento ético para todos

os funcionários. (DAFT, 2003).

A caracterização de um líder não ocorre somente pelo seu status. O indivíduo

precisa ser aceito pelo seu próprio grupo de seguidores para que sua liderança seja

considerada eficaz. São as características dos seguidores que determinam os tipos

de características dos líderes que serão aceitáveis pelo grupo. (BERGAMINI, 2002).

2.4.1 Motivação

Para alcançar níveis elevados de qualidade e produtividade, as organizações

precisam de pessoas motivadas, que participem ativamente nos trabalhos que

executam nas organizações e que sejam adequadamente recompensadas pelas

suas contribuições. (CHIAVENATO, 2005).

Um dos temas favoritos do enfoque comportamental é o estudo da motivação,

porque é de extrema importância compreender os mecanismos que movimentam as

pessoas, para os comportamentos de alto desempenho, indiferença ou

improdutividade, a favor ou contra os interesses da organização e da administração.

(MAXIMIANO, 2000).

O mesmo autor completa dizendo que, a palavra motivação é usada com

diferentes significados. Pode-se falar em motivação para estudar, ganhar dinheiro,

viajar e até mesmo para não fazer nada. No campo da administração, uma pessoa

motivada significa alguém que demonstra alto grau de disposição para realizar uma

tarefa ou atividade de qualquer natureza.

Segundo Salgado (2005, p. 20), “motivação, é a disposição de exercer um

nível elevado e permanente de esforço, em favor das metas da empresa, sob a

condição de que o esforço seja capaz de satisfazer alguma necessidade individual”.

48

Motivação é uma força, uma energia que nos impulsiona na direção de

alguma coisa. É absolutamente, intrínseca, isto é está dentro de nós, nasce de

nossas necessidades interiores. Ninguém motiva ninguém. Nós é que nos

motivamos, ou não. Tudo o que os de fora podem fazer é estimular, incentivar,

provocar nossa motivação, ou seja, a diferença entre motivação e estimulo é que a

primeira está dentro de nós e o segundo, fora. (VERGARA, 2000).

Chiavenato (2005) nos ensina que:

“A motivação é o desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a determinados objetivos organizacionais, condicionados pela capacidade de satisfazer objetivos individuais. A motivação depende da direção (objetivos), força e intensidade do comportamento (esforço) e duração e persistência. Uma necessidade significa uma carência interna da pessoa e que cria um estado de tensão no organismo. Daí o ciclo motivacional.”

Para Maximiano (2000, p. 347) “motivação indica o processo pelo o qual um

conjunto de razões ou motivos explica, induz, incentiva, estimula ou provoca algum

tipo de ação no comportamento humano”.

A motivação funciona como resultado da interação entre o indivíduo e a

situação que envolve. As pessoas se diferenciam quanto ao seu nível motivacional,

e o mesmo indivíduo pode ter diferentes níveis de motivação que variam ao longo do

tempo, ou seja, ele pode estar mais motivado em um momento e menos em outro.

Assim, a motivação é o desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a

determinados objetivos organizacionais condicionados pela capacidade de satisfazer

algumas necessidades individuais. (CHIAVENATO, 1999b).

A motivação vem das necessidades humanas e não do que satisfaz a essas

necessidades. Na realidade, quando mais motivada estiver uma pessoa, mais baixa

será o nível de satisfação associada com as questões. A motivação é uma energia,

uma tensão, uma força, uma pressão, mas tem papel ativo no direcionamento real

do comportamento humano. (BERGAMINI; CODA, 1997).

Para Spector (2006, p. 198), “a motivação é geralmente descrita como um

estado interior que induz uma pessoa a assumir determinados tipos de

comportamento”.

E o mesmo autor completa dizendo que, a motivação pode ser vista por duas

perspectivas: na primeira perspectiva a motivação tem a ver com a direção,

intensidade e persistência de um comportamento ao longo do tempo. Mas vista por

49

outra perspectiva, a motivação refere-se ao desejo de adquirir ou alcançar objetivos,

ou seja, ela resulta dos desejos, necessidades ou vontades.

Segundo Salgado (2005), o comportamento motivacional não é uniforme

entre os seres humanos, mesmo que as necessidades sejam no essencial, as

mesmas. As formas em que elas são apresentadas e as suas importâncias relativas

são diferentes de indivíduo para indivíduo. O comportamento dos indivíduos está

relacionado à forma com que suas carências foram ou não satisfeito. Construindo

assim, uma personalidade, ou seja, um comportamento motivacional padronizado

que corresponde à experiência, a auto-imagem e ao desejo de cada um se

considerar uma pessoa única e distinta das demais.

A empresa deve lembrar-se da importância da realização das necessidades

individuais, e também de como é necessário auxiliar as pessoas nesse processo,

pois a motivação delas está muito sujeita a possibilidade de atingir essas

necessidades por meio do trabalho. (SUCESSO, 1998).

2.4.2 Comprometimento

O conceito de comprometimento, na linguagem científica, conserva o

significado de engajamento, sem aspectos negativos, com o sentido de forte

envolvimento do indivíduo no seu ambiente de trabalho, ou seja, com o desejo de

permanecer na empresa, com a identificação, com o engajamento e o empenho de

favorecer a organização (STECCA, 2001).

Para Bastos et al (1996) entendem como comprometimento o grau em que o

indivíduo internaliza ou adota as características ou perspectivas da organização. O

comprometimento pode ser gerado em três bases:

• Complacência ou troca: as atitudes e o comportamento ocorrem em função

de recompensas específicas;

• Identificação ou afiliação: o indivíduo aceita a influência para manter uma

relação satisfatória, pelo desejo de afiliação e sentimento de orgulho por

pertencer, respeitar valores;

• Internalização: o envolvimento se apóia na identidade entre valores e

objetivos pessoais e organizacionais.

50

O mesmo autor completa dizendo que, o comprometimento demonstra a

relação entre o colaborador e a empresa. A empresa considera comprometido o

colaborador que se identifica e adere aos objetivos e valores da organização, já o

colaborador, espera que a empresa possibilite o desenvolvimento de projetos

pessoais que dependem da cultura da empresa, ou seja, o que ela oferece e que

pode corresponder às suas expectativas.

Para Spector (2006, p. 250), “o comprometimento se refere à ligação dos

funcionários com a organização, tendo forte correlação com a satisfação no trabalho,

ainda que conceitualmente diferente”.

Na concepção de Mayer (1993 apud SPECTOR, 2006), os três tipos de

comprometimento são:

• Comprometimento afetivo: ocorre quando o funcionário deseja permanecer na

organização devido a ligações emocionais;

• Comprometimento contínuo: existe quando a pessoa deve permanecer na

organização porque precisa dos benefícios e do salário ou não consegue

encontrar outro emprego;

• Comprometimento normativo: parte dos valores dos funcionários. A pessoa

acredita que deve este comprometimento para a organização, com base em

sua crença de que essa é a coisa certa a se fazer.

Quadro 5 : Antecedentes dos três componentes do comprometimento organizacional Fonte: Adaptado de Spector (2006)

Comprometimento Afetivo

Comprometimento Contínuo

Comprometimento Normativo

Obrigações assumidas

Valores pessoais

Benefícios obtidos

Empregos disponíveis

Expectativas atingidas

Condições de trabalho

51

Conforme a figura acima, cada tipo de comprometimento tem antecedentes

diferentes. O comprometimento afetivo surge a partir de experiências favoráveis no

trabalho. O contínuo por sua vez é produzido pelo investimento no trabalho e a

dificuldade de se encontrar um novo emprego. Já o normativo, surge do senso de

obrigação do indivíduo, seja por valores pessoais, seja por valores feitos pela

organização. (SPECTOR, 2006).

2.4.3 Comunicação

O tempo todo, nas empresas, nas universidades, em nosso tempo livre, em

família, tem que conviver e lidar com outras pessoas. A maioria de nossas ações

para com os outros e vice-versa são atos comunicativos. É extrema a importância da

comunicação para o administrador. Muitos autores consideram a coordenação à

essência da administração, e o instrumento principal da coordenação é a

comunicação, sendo assim, sem uma boa comunicação fica difícil conseguir uma

administração eficiente. (LACOMBE; HEILBORN, 2003).

Para Stoner e Freeman (1999, p. 389), a comunicação é “o processo através

do qual as pessoas tentam compartilhar significados através da transmissão de

mensagens simbólicas”.

Stoner e Freeman (1999, p. 389) ainda destacam que, “a comunicação tem

sido caracterizada como” sangue vital “de uma organização, e a falta de

comunicação tem causado o equivalente a uma doença cardiovascular em mais de

uma organização”.

• Fonte (transmissor): a fonte da comunicação é geralmente uma pessoa que

está tentando enviar uma mensagem falada, escrita, por meio de sinais, ou

não verbal, a outra pessoa ou pessoas;

• Mensagem: o centro da comunicação é a mensagem, um propósito ou uma

idéia a serem transmitidos. Muitos fatores influenciam o modo como uma

mensagem será recebida. Entre eles estão a clareza, a vivacidade do

receptor, a complexidade e a extensão da mensagem e o modo como a

informação é organizada;

52

• Canal (meio): vários canais de comunicação, ou meios, estão geralmente

disponíveis nas organizações, para enviar mensagens. Usualmente as

palavras são escritas, faladas ou uma combinação das duas;

• Receptor: a comunicação só pode ser completa quando a outra parte recebe

a mensagem e a entende corretamente;

• Feedback: sem Feedback é difícil saber se uma mensagem foi recebida e

entendida. Essa fase também inclui as reações do receptor. Se ele reage

como esperado pelo transmissor, isso significa que a mensagem foi recebida

satisfatoriamente;

• Ambiente: um completo entendimento da comunicação requer o

conhecimento do ambiente no quais as mensagens são transmitidas e

recebidas;

• Ruído: distrações, como ruído, por exemplo, exercem uma influência

penetrante sobre os componentes do processo de comunicação. Nesse

contexto, o ruído é qualquer coisa que perturbe a comunicação, incluindo as

atitudes e emoções do receptor. O ruído inclui o estresse do trabalho, o

medo, a ambivalência e uma forte defesa por uma posição oposta. O ruído de

uma máquina, a música ambiente e o bate-papo entre colegas ao celular

estão entre os muitos exemplos de ruído no local de trabalho.

Segundo Lacombe e Heilborn (2003, p. 210), “a comunicação envolve um

fluxo de mão dupla, com um emissor e um receptor, em que o que recebe a

informação responde a ela de alguma forma, de imediato ou após certo tempo”.

Segundo os mesmos autores, os meios de comunicação são:

• O contato direto: apesar do imenso desenvolvimento das telecomunicações,

continua sendo insubstituível como instrumento de comunicação. Existem

sinais de indícios, voluntários ou involuntários, que somente são

proporcionados por meio do contato direto como um gesto, um olhar, um

franzir da testa ou um sorriso;

• Os documentos escritos: têm a vantagem de permitir uma recuperação da

informatização e, portanto, da comunicação. Os mais comuns são os

relatórios, atas de reuniões, cartas, boletins, memorandos, house-organs e

circulares;

53

• Os meios eletrônicos: já são, nas grandes empresas, a forma mais usual e

importante de comunicação e a tendência é no sentido do aumento da sua

importância.

Neto (2003, p. 14) conceitua comunicação organizacional dizendo que: “é a

comunicação praticada nas empresas para conduzir as ações e alcançar os

resultados desejados. É parte integrante da natureza e da realização da maioria das

atividades empresariais”.

2.5 Gestão de Pessoas

Uma das áreas que mais tem sofrido mudanças e transformações nos últimos

anos é a Gestão de Pessoas. Com a globalização dos negócios, o desenvolvimento

tecnológico, o forte impacto de mudanças e a busca por qualidade e produtividade, a

maioria das organizações constatou que o grande diferencial e principal vantagem

competitiva das empresas são as pessoas. São elas que produzem, vendem,

servem o cliente, tomam decisões, lideram, comunicam, motivam, supervisionam,

gerenciam e dirigem os negócios da empresa. O comportamento dessas pessoas

nas organizações varia e essa variação depende em grande parte, de política e

diretrizes das organizações que dizem respeito a como lidar com as pessoas em

suas atividades. (RIBEIRO, 2006).

Para Dutra (2002, p. 17), a Gestão de Pessoas pode ser caracterizada como,

“um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre

a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”.

Chiavenato (1997, p. 29), completa: “As pessoas deixaram de serem simples

recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como seres dotados de

inteligência, conhecimentos, habilidades, personalidades, aspirações, percepções, etc.”.

Gil (2001, p. 17) enfatiza dizendo que a Gestão de Pessoas, “é a função

gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o

alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais”.

Conforme Ribeiro (2006), a tendência atual está voltada para a administração

com as pessoas. Administrar com as pessoas significa tocar a organização

juntamente com os seus colaboradores e parceiros internos que mais entendem dela

e do seu futuro. Uma visão nova das pessoas, não mais como um recurso

54

organizacional, um objeto servil ou mero sujeito passivo do processo, mas

fundamentalmente como um sujeito ativo e provocador das decisões, empreendedor

das ações e criador de inovações dentro das organizações. Mais do que isso um

agente proativo dotado de visão própria e, sobretudo, de inteligência, a maior, a

mais avançada e sofisticada habilidade humana.

A moderna Gestão de Pessoas está baseada em três aspectos fundamentais

conforme descrito no quadro abaixo, na perspectiva Chiavenato (2005, p. 9).

As pessoas como seres humanos:

Dotados de personalidade própria e profundamente diferentes entre si, com

uma história pessoal particular e diferenciada, possuidores de

conhecimentos, habilidades, e competências indispensáveis à adequada gestão dos recursos

organizacionais.

Pessoas como pessoas e não como meros recursos

da organização

As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais:

Como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la de inteligência, talento e aprendizagem

indispensáveis à sua constante renovação e competitividade em um

mundo cheio de mudanças e desafios.

As pessoas como fonte de impulso próprio que

dinamiza a organização e não como agentes passivos,

inertes e estáticos.

As pessoas como parceiras da organização:

São capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na

organização – como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento,

riscos etc. – na expectativa de colherem retornos desses investimentos – como

salários, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira etc. Qualquer investimento somente se

justifica quando trás um retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom e

sustentável, a tendência certamente será a manutenção ou aumento do investimento. Daí, o caráter de

reciprocidade na interação entre pessoas e organizações.

Pessoas como parceiras ativas da organização e não

como meros sujeitos passivos dela.

Quadro 6: Aspectos fundamentais Gestão de Pessoas. Fonte: Adaptado de Chiavenato (2005, p. 9).

Vergara (2000, p. 20) enfatiza a importância do capital humano nas

organizações afirmando que: “ainda não chegamos a um estágio de

desenvolvimento tecnológico tal, que possamos abrir mão da tarefa realizada por

pessoas”.

Segundo Chiavenato (2005, p. 14), a Gestão de Pessoas refere-se às políticas

e práticas necessárias para se administrar o trabalho das pessoas, tais como:

55

Análise e descrição de cargos e modelagem do trabalho, Recrutamento e seleção de pessoal e admissão de candidatos selecionados, Orientação e integração de novos funcionários, Administração de cargos e salários, Incentivos salariais e benefícios sociais, Avaliação de desempenho das pessoas, Comunicação aos funcionários, Treinamento e desenvolvimento das pessoas, Desenvolvimento organizacional, Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho, Relações com empregados e relações sindicais.

Ainda conforme o mesmo autor, a gestão de pessoas é um conjunto de

processos dinâmicos e interativos. Os seis processos básicos de gestão de pessoas

são os seguintes:

• Processos de agregar pessoas: são os processos utilizados para incluir novas

pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de

suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas;

• Processos de aplicar pessoas: são os processos utilizados para desenhar as

atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar

seu desempenho. Inclui desenho organizacional e desenho de cargos, análise

e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho;

• Processos de recompensar pessoas: são os processos utilizados para

incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais

elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços

sociais;

• Processos de desenvolver pessoas: são os processos utilizados para

capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem

treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudanças e

desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação e consonância.

• Processos de manter pessoas: são os processos utilizados para criar

condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das

pessoas. Incluem administração e disciplina, higiene, segurança e qualidade

de vida e manutenção de relações sindicais;

• Processos de monitorar pessoas: são processos utilizados para acompanhar

e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de

dados e sistemas de informações gerenciais.

Percebe-se através da perspectiva do autor que se pode adaptar a gestão de

pessoas de acordo com a função e área específica de cada organização, basta o

discernimento do gestor.

56

2.6 Eventos

O entretenimento se desenvolve diante dos avanços na economia, novas

tecnologias, mudanças no comportamento social. Surgem inúmeras novidades e

diferentes opções e possibilidades no que diz respeito ao lazer e eventos. Diante de

todas essas novas mudanças, é necessário, estar bem informado e atualizado, a fim

de aproveitar as oportunidades presentes no mercado para o desenvolvimento e

crescimento do serviço no setor de eventos.

Entende-se, segundo Canton (2002), evento como um conjunto de atividades

destinadas à melhoria de ações profissionais, em busca de resultados junto ao

público-alvo.

O evento como fato, deve ser marcante, cheio de sensações, gerador de emoções para o público presente e telespectadores e bem divulgado. Deve, sobretudo, incorrer em algo novo. È o seu componente criativo, fator indispensável para o seu sucesso. (Melo Neto, 2003, p. 21).

Como toda atividade que tem como função oferecer um serviço ou produto

com excelência, entendendo e satisfazendo as necessidades de seu público-alvo, os

eventos também demandam de um trabalho na área de marketing, objetivando

assim o conhecimento do público-alvo deste serviço, bem como despertando seu

interesse pelo conteúdo do mesmo.

Matias (2001, p. 61) propôs, a respeito, outra conceituação:

Evento também pode ser entendido como um conjunto de atividades profissionais, desenvolvidas com o objetivo de alcançar o seu público-alvo pelo lançamento de produtos, pela apresentação de uma pessoa, empresa ou entidade, visando a estabelecer o seu conceito ou recuperar a sua imagem.

Trata-se de uma ferramenta que proporciona aos consumidores um maior

conhecimento sobre a empresa e seus produtos ou serviços. Já para as empresas,

ele auxilia na obtenção de informações sobre esse público.

De forma mais ampla, Meirelles (1999, p. 21) afirmou que:

Evento é um instrumento institucional e promocional, utilizado na comunicação dirigida, com a finalidade de criar conceito e estabelecer a imagem de organizações, produtos, serviços, idéias e pessoas, por meio de um acontecimento previamente planejado, a ocorrer em um único espaço de tempo, com a aproximação entre os participantes, quer seja física, quer seja por meio de recursos da tecnologia.

57

Alguns autores forneceram conceitos diferenciados para o termo “evento”. Por

exemplo, na opinião de Gonçalves (1998, p. 20), “evento é qualquer tipo de

acontecimento onde as pessoas se reúnem com o intuito de trocar idéias de cunho

profissional, cultural, político, comemorativo etc.”. Já a definição de evento feita por

Melo Neto (2003, p. 20) aborda como “qualquer fato que pode gerar sensação e, por

isso, ser motivo de notícia (seja esta de cunho interno, seja externo)”. Essas

definições tratam do evento como um acontecimento, porém com objetivos

diferenciados. Assim, é importante definir exatamente o objetivo do evento e a que

público ele deseja atingir para, então, prosseguir-se com o seu planejamento.

Da mesma forma que as empresas devem se organizar para desenvolver

suas atividades, utilizando um planejamento estratégico, a organização de eventos

também requer um planejamento. Sem definir as etapas a serem seguidas, as

empresas correm o risco de fazer o acontecimento tornar-se um desastre e trazer

para o organizador prejuízo, tanto em valores como para a imagem da empresa.

Organizar um evento, para Kinchescki (2002), é transformar uma idéia em

algo concreto por meio de um cronograma, com o objetivo de trazer um retorno à

empresa e torná-la reconhecida no mercado.

Eventos são todos os acontecimentos previamente planejados, organizados e

coordenados de forma a contemplar o maior número de pessoas em um mesmo

espaço físico e temporal, com informações, medidas e projetos sobre uma idéia,

ação ou produto, apresentando os diagnósticos de resultados e os meios mais

eficazes para se atingir determinado objetivo (KINCHESCKI, 2002).

Matias (2001, p. 61), por meio de seu conceito do termo em evidência,

apontou as etapas a serem seguidas na organização dos eventos, dizendo que ele

“significa ação do profissional mediante pesquisa, planejamento, organização,

visando a atingir seu público-alvo com medidas concretas e resultados projetados”.

A classificação dos eventos é importante para que os profissionais que os

organizam consigam delinear como será sua organização, qual foco eles devem

seguir e o que eles esperam atingir com esses eventos.

Para as empresas que prestam esse tipo de serviço, é imprescindível que,

antes de iniciar o processo de planejamento do evento, elas façam essa

classificação, de modo que não percam o foco do evento e acabem fornecendo um

serviço de má qualidade. O evento atua como um elemento de apoio às estratégias

de marketing, facilitando a definição das ações da empresa e auxiliando-a em seu

58

posicionamento no mercado. Segundo Veloso (2001, p. 39), “os eventos podem ser

de natureza cívica, religiosa, social, cultural, formal, informal, regimental e protocolar.

Os objetivos podem ser mercadológicos, promocionais, institucionais, vinculados às

relações públicas, à qualificação profissional e muitos outros”.

Dentre os benefícios que os eventos trazem às organizações, Giacaglia

(2002) apontou os seguintes: maior interação dos profissionais da empresa com os

clientes; apresentação dos produtos ou serviços da empresa para o mercado;

aquisição de novos clientes; obtenção de informações sobre o mercado e os

concorrentes; alavancagem institucional; impulsão de novos contatos comerciais;

lançamento de produtos.

Mediante essa variedade de eventos, as empresas têm a oportunidade de

atingir seu público-alvo, buscando sempre apresentar inovações que, aos olhos dos

consumidores, são diferenciais perante os concorrentes. Assim como é importante

classificar os eventos, também é necessário que seja verificado de que tipo de

evento a empresa participará, de modo que todo o processo de organização esteja

alinhado ao seu objetivo. Após esta etapa, serão definidas quais medidas deverão

ser tomadas.

59

3 METODOLOGIA CIENTÍFICA

Neste capítulo serão apresentados os aspectos metodológicos utilizados na

pesquisa. Esta proposta de trabalho caracteriza-se por um estudo exploratório, que

tem por objetivo Analisar as características empreendedoras do gestor da Banda

Torre de Babel.

3.1 Tipologia de pesquisa

Quanto à natureza dos dados utilizou-se os métodos qualitativos e

quantitativos, quanto aos objetivos esta pesquisa apresenta uma abordagem

exploratória e descritiva, e quanto aos procedimentos classifica-se com um estudo

de caso.

O método qualitativo pode descrever a complexidade de determinado

problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar

processos dinâmicos vividos por grupos sociais, contribuir no processo de mudança

de determinado grupo e possibilitar, em maior nível de profundidade, o entendimento

das particularidades do comportamento dos indivíduos. (RICHARDSON, 1999).

O método quantitativo se caracteriza pelo emprego da qualificação tanto na

coleta de informações quanto no tratamento dos dados por meio do uso das técnicas

estatísticas, seja estas as mais simples. (RICHARDSON, 1989).

Pesquisas exploratórias são desenvolvidas com objetivo de proporcionar

visão geral, acerca de determinado fato. Este tipo de pesquisa é realizado

especialmente quando o tema escolhido é pouco explorado e torna-se difícil sobre

ele formular hipóteses precisas e operacionalizáveis. (GIL, 1994).

De acordo com Gil (1999) a pesquisa descritiva tem como objetivo descrição

de características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de

relações entre variáveis. São inúmeros os estudos que podem ser classificados sob

este titulo e uma de suas características mais significativas está na utilização de

técnicas padronizadas de coleta de dados.

60

O estudo de caso permite uma investigação para se preservar as

características holísticas e significativas dos acontecimentos da vida real, tais como:

ciclos de vida individuais, processos organizacionais e administrativos, mudanças

ocorridas em regiões urbanas, relações internacionais e a maturação de setores

econômicos. (YIN, 2005).

3.2 Sujeito de estudo

Como o foco deste trabalho está na empresa e seu desenvolvimento

comprovado por tanto anos, esta pesquisa tem como sujeito principal o gestor da

Banda Torre de Babel, na qual se buscou analisar as características

empreendedoras do gestor da Banda Torre de Babel. Para tanto, foi necessário

investigar sobre sua trajetória pessoal, alem de identificar a percepção de seus

valores através dos colaboradores ou fornecedores diretos, denominados aqui de

parceiros estratégicos, e clientes da empresa por meio de entrevista e pela

observação não participativa da pesquisadora, a fim de validar as informações

colhidas posteriormente.

Trata-se da população tipo censo, em que esta tipologia é empregada para

uma população pequena, e necessária quando os elementos são diferentes entre si.

3.3 Instrumentos de pesquisa

Nesta pesquisa foram utilizadas as estratégias de coleta de dados: Entrevista

com questionário aplicado aos clientes, conforme apêndice A, Entrevista com

questionário aplicado aos parceiros, conforme apêndice B, Entrevista via encontro

pessoal usando um roteiro de entrevista semi-estruturado, conforme apêndice C e

ficha de observação, conforme apêndice D.

De acordo com Richardson (1999), a entrevista é uma técnica que permite o

desenvolvimento de uma estreita relação entre pessoas, as quais se comunicam

bilateralmente dando importância ás percepções da realidade para elas, em que as

61

entrevistas ocorrem direta e indiretamente, necessitando de instrumentos

apropriados.

No geral, as entrevistas constituem uma fonte essencial de evidência para

estudo de caso, já que na maioria delas trata de questões humanas. (Yin, 2005).

De acordo com Yin (2005), a principal tendência em todos os tipos de estudo

de caso, é que ela tenta esclarecer uma decisão ou um conjunto de decisões: o

motivo pelo qual foram tomadas, como foi implantado e com quais resultados.

Richardson (1999), na observação-não participante recomenda que, pelo

menos, a situação do observador e os objetivos da pesquisa sejam esclarecidos,

para evitar problemas futuros, além de ser uma forma mais fácil e segura de se

iniciar o trabalho.

Yin (2005) as evidências para um estudo de caso podem vir de seis fontes

distintas: documentos, registros em arquivos, entrevistas, observação direta,

observação participante e artefatos físicos. O investigador deve saber como usas as

seis fontes, que exigem o conhecimento de habilidades e metodológicos diferentes.

Uma visão geral muito útil dessas seis fontes principais apresenta seus

pontos fracos e fortes de forma comparativa.

Fonte de evidência Pontos fortes Pontos fracos

documentação

• Estável- pode ser revisada inúmeras vezes

• Exata- contém nomes, referencias e detalhes exatos de um evento

• Ampla cobertura- longo espaço de tempo, muitos eventos e muitos ambientes distintos

• Capacidade de recuperação – pode ser baixa

• Seletividade tendenciosa, se a coleta não estiver completa

• Relatos de vieses – refletem as idéias preconcebidas (desconhecidas) do autor

• Acesso- pode ser deliberadamente negado

Registros em arquivos

• Os mesmos da documentação • Precisos e quantitativos

• Os mesmos da documentação • Acessibilidade aos locais devido a

razões particulares

Entrevistas

• Direcionadas – enfocam diretamente o tópico do estudo de caso

• Perspectivas- fornecem interferências causais percebidas

• Vieses pelas questões mal elaboradas • Ocorrem imprecisões devidas á

memória fraca do entrevistado • O entrevistado dá ao entrevistador o

que ele quer ouvir

Observações diretas

• Realidade – trata de acontecimentos em tempo real

• Contextuais- tratam do contexto do evento

• Consomem muito tempo • Seletividade- salvo ampla cobertura • O acontecimento ser irreal, porque esta

sendo observado • Custo- horas observador humanos

Observação participante

• Mesmos que a observação direta • Perceptiva sobre comportamentos e

razões interpessoais

• Mesmo que a observação direta • Vieses devidos á manipulação dos

eventos por parte do pesquisador

62

Artefatos físicos

• Percepção dos aspectos culturais • Percepção das operações técnicas

• Seletividade • Disponibilidade

Quadro 7: Seis fontes de evidências: pontos fortes e pontos fracos. Fonte: Yin (2005, p. 113).

Com o propósito de aplicar as fontes de evidencia de Yin (2005), este trabalho

utilizou entrevista e observação não participante.

3.4 Análise e apresentação

A análise qualitativa foi obtida através das informações coletadas pela

entrevista com o gestor, assim como, o trabalho contou com os dados coletados por

meio da observação direta, que foi percebida pela pesquisadora durante o

expediente de funcionamento desta empresa. Os resultados foram tratados pela

análise de conteúdo, realizando o agrupamento e interpretação das opiniões obtidas.

Os questionários foram selecionados e tratados pelo método quantitativo,

quando as informações foram analisadas a partir dos resultados formatados em

tabelas.

3.5 Limitações da pesquisa

Pesquisar sobre a Banda Torre de Babel foi prazeroso por despertar na

pesquisadora o interesse em investigar alguma variável referente ao seu campo de

trabalho. Assim, a observação não participante iniciou logo após começo do trabalho

na empresa, quando o gestor relatou suas experiências e sua trajetória profissional.

Estas informações serviram de ponto de partida para desenvolver a pesquisa sobre

ele.

Para tanto, foi desenvolvida como a estratégia de pesquisa a técnica de

observação, entrevista com gestor e questionários com outros participantes.

Os questionários foram respondidos no mês setembro de 2010, quando todos

respondentes, clientes e parceiros apresentaram interesse em participar da

63

investigação e prontamente responderam o questionário. A obtenção das respostas

foi um processo natural pela facilidade do acesso, pois o contato entre a

pesquisadora e os respondentes é freqüente, porque os envolvidos com a pesquisa

trabalham juntos.

Ressalta-se que os respondentes parceiros estão na empresa há algum

tempo, por isso, têm conhecimento do todo.

64

4 RESULTADOS OBTIDOS

Neste capítulo são apresentados os resultados obtidos com observação in

loco, informações geradas pelo gestor da empresa Banda Torre de Babel. E

pesquisa realizada com os clientes, parceiros.

A entrevista com gestor da empresa Banda Torre de Babel foi realizada em

uma viagem á cidade de Lages onde a banda se apresentou no evento tipo

formatura. Foi aplicado o roteiro semi-estruturado com 35 questões. Observou-se

que o gestor encontrou clareza nas questões, e foram todas respondidas de maneira

bem objetiva, de forma transcrita.

As respostas dos questionários distribuídos aos clientes e parceiros foram

acompanhadas pela pesquisadora no local de trabalho e cada instrumento

apresenta particularidades, tenham como tema principal a avaliação das habilidades

e competências do gestor da banda. A tabela 1 relaciona o numero de participantes

com os números de questões de cada instrumento utilizado na pesquisa.

Tabela 1 - Respondente dos questionários

Atuação Nº respondente Quantidade Questões

Clientes 7 14

Parceiros 10 22

Total 17 36

Fonte: Pesquisa, 2010

Foram respondidos 17 questionários, distribuídos em 2 classes de

participantes, sendo os clientes, que realizaram algum tipo de evento com a

empresa Banda Torre de Babel, os parceiros, que trabalham diretamente como:

instrumentista, vocalista, motorista, equipe operacional da empresa Banda Torre de

Babel, perfazendo 7 clientes, e 10 parceiros.

65

4.1 Perfil dos participantes

Os clientes que participaram da pesquisa apresentam características que são

mostradas na tabela 2.

Tabela 2 - Perfil dos Clientes que participaram da pesquisa

Sexo Masculino 2 28,57% Feminino 5 71,43%

. Faixa etária

a) até 25 anos 1 14,29% b) de 25 a 35 anos 3 42,86%

c) de 36 a 45 anos 3 42,86% d) mais de 45 anos 0 0,00%

Estado Civil

a) Solteiro (a) 2 28,57% b) Casado (a) 5 71,43% c) Divorciado (a) 0 0,00% d) Viúvo (a) 0 0,00%

Escolaridade

a) 1º Grau completo 0 0,00%

b) 2º Grau completo 5 71,43%

c) Superior incompleto 2 28,57%

d) Superior completo 1 14,29%

Há quanto tempo você conhece o trabalho da Banda Torre de Babel?

a) menos de 2 anos 0 0,00%

b) entre 2 a 5anos 6 85,71%

c) entre 6 a 10 anos 1 14,29% Fonte: Pesquisa, 2010

Dos clientes entrevistados 28,57% são homens e 71,43% são mulheres. A

minoria dos respondentes, ou seja, 14,29% têm idades concentradas até 25 anos;

42,86% têm idades que variam de 26 a 35 anos e, 42,86% das pessoas têm idades

que variam de 36 a 45 anos.

Dos 7 respondentes, 28,57% são solteiros, 71,43% são casados. No que se

refere ao grau de escolaridade dos respondentes, constatou-se que a grande

maioria, 71,43% possui o segundo grau completo, 28,57% possui o superior

incompleto e nenhum dos respondentes tem superior completo. Quanto ao tempo de

conhecimento ao trabalho da empresa, a maioria 85,71% entre 2 a 5 anos, e 14,29%

dos entrevistados conhecem o trabalho da banda entre 6 a 10 anos, e nenhum

menos que 2 anos.

66

Observa-se que a maioria dos clientes respondentes são mulheres, a faixa

etária de 25 a 45 anos, casada, escolaridade 2º grau completo. E quanto ao tempo

que conhecem o trabalho da empresa a maioria entre 2 a 5 anos.

As características dos parceiros questionados na pesquisa seguem relatadas

na tabela 3.

Tabela 3- Perfil dos parceiros que participaram da pesquisa

Sexo Masculino 10 100,00%

Feminino 0 0,00%

Faixa etária

a) até 25 anos 2 20,00%

b) de 26 a 35 anos 6 60,00%

c) de 36 a 45 anos 2 20,00%

d) mais de 45 anos 0 0,00%

Estado Civil

a) Solteiro (a) 7 70,00% b) Casado (a) 3 30,00% c) Divorciado (a) 0 0,00% d) Viúvo (a) 0 0,00%

Escolaridade

a) 1º Grau completo 2 20,00%

b) 2º Grau completo 8 80,00%

c) Superior incompleto 0 0,00%

d) Superior completo 0 0,00%

Há quanto tempo você trabalha na empresa Banda Torre de Babel?

a) menos de 2 anos 5 50,00%

b) entre 2 a 5anos 4 40,00%

c) entre 6 a 10 anos 1 10,00% Fonte: Pesquisa, 2010

Dos parceiros entrevistados 100% são homens, 20% têm idades

concentradas até 25 anos; 60% têm idades que variam de 26 a 35 anos e, 20% das

pessoas têm idades que variam de 36 a 45 anos, nenhum dos respondentes possui

idade acima de 45 anos.

Dos 10 entrevistados, 70% são solteiros, 30% são casados. No que se refere

ao grau de escolaridade, constatou-se que a grande maioria, 80% possui o segundo

grau completo, 20% possui 1º grau completo, e nenhum possui o superior

incompleto e superior completo. Quanto ao tempo que exerce seu trabalho na

empresa, 50% dos entrevistados trabalham menos que 2 anos, 40% deles entre 2 a

5 anos, e 10% entre 6 a 10anos.

Percebe-se se que a maioria dos parceiros respondentes é homens, com

idade que variam entre 26 e 35 anos, solteiros, no que se refere à escolaridade

67

possui o 2º grau completo, a maioria exerce seu trabalho na empresa menos de 2

anos.

A respeito do gestor, a entrevista identificou que este possui 34 anos, é

casado, possui 2º grau completo, tem formação musical pelo conservatório Vila

Lobos. ‘

Perguntou-se ao gestor se foi um bom aluno, Ele respondeu, “tinha muito

interesse em saber, mas não gostava de estudar”. Ele relatou que era gerente de

uma empresa, mas um tempo depois surgiu a oportunidade de adquirir a empresa

Banda Torre de Babel, em que se tornou gerente de seu negocio, quando a empresa

já tinha 9 anos no mercado.

Na opinião do gestor a característica pessoal que considera mais importante

para sua empresa é o desafio, segundo gestor “enfrentar desafios é essencial e

adoro”.

4.2 Apresentação e Análise dos Dados

Após a coleta de dados, a tabulação foi realizada através do programa Excel,

quando se calculou índices percentuais, gerando os quadros, tabelas para auxiliar a

análise e interpretação das informações que revelaram os resultados da pesquisa.

Para tanto, a estrutura de apresentação dos resultados seguiram a seqüência

dos objetivos específicos desta investigação, que são:

• Identificar os atributos gerenciais e desenvolvimento de equipe;

• Avaliar a percepção de negócio, frente as oportunidade voltada para

realização de eventos;

• Verificar as habilidades criativas que tornam a Banda Torre de Babel um

diferencial nos eventos.

Diante dos objetivos expostos o primeiro resultado está pautado na

Identificação dos atributos gerenciais e desenvolvimento de equipe. Estas

informações foram obtidas pela entrevista com o gestor, com os clientes e parceiros,

além da observação da pesquisadora.

68

4.2.1 Identificação dos atributos gerenciais e desenvolvimento de equipe

Antes de apresentar os atributos gerenciais, a pesquisa procurou identificar o

grau de satisfação na realização de um trabalho cooperado com a empresa em

questão. Tanto clientes, como os parceiros entrevistados se sentem satisfeitos em

realizar seu evento ou seu trabalho na empresa. Dos clientes, 5 responderam que se

sentem plenamente satisfeito, 2 responderam que se sentem satisfeitos. Dos

parceiros, 40% se sentem plenamente satisfeito, 50% satisfeitos, e 10%

parcialmente satisfeitos.

A tendência das respostas permite concluir que o quesito satisfação tem um

resultado positivo, pois a maioria dos clientes e parceiros se sente plenamente

satisfeitos e satisfeitos.

Quanto aos atributos gerenciais e gerenciamento com a equipe de trabalho,

utilizou-se a afirmação de Gil 2001, para perguntar ao gestor como ele trata

parceiros que não alcançam objetivos organizacionais e individuais esperados

dentro da empresa. Ele afirma “estabeleço limites e dou suporte para tornar um

profissional sem igual. A partir daí analiso os prós e contras”.

Pelos questionários aplicados aos parceiros, observa-se que 37,5%

consideram-se muito importante para que o gestor atinja os objetivos da empresa,

50% dos parceiros acreditam que são importantes, e 12,5% mais ou menos

importante.

Ao analisar o resultado da entrevista conclui-se que o critério de trabalho

aplicado pelo gestor faz com que seus parceiros sejam importantes para gerir os

negócios da Banda Torre de Babel.

O gestor afirma que diante de um mercado tão competitivo onde se

encontram clientes e parceiros, os contatos são fundamentais e devem ser bem

conservados, é essencial fazer uma liderança baseada em satisfação com

colaboradores e clientes, e uma forma de tornar os parceiros motivados é premiando

e gratificando, e aos clientes levando cada vez mais inovação e criatividade.

Para o gestor formar uma equipe é fazer uma análise pessoal, pois acredita

que uma grande pessoa pode com o tempo ser maior como profissional.

Observou-se que gestor para interagir e estar sabendo o que ocorre na

empresa participa ativamente das rotinas diárias.

69

Dos clientes 100% entrevistados, e dos 62,5% dos parceiros, afirmaram

manter um ótimo relacionamento com gestor; outros 37,5% dos parceiros

consideram um bom relacionamento. Assim, pelos os resultados expostos conclui-se

que a maioria dos parceiros e clientes tem um ótimo relacionamento com o gestor.

Foi solicitado aos parceiros que sinalizassem o grau de importância que o

gestor da empresa tem com os parceiros e clientes. A tabela 4 mostra os resultados

desta questão:

Tabela 4- Grau de importância que o gestor tem com clientes e parceiros da empresa

Sinalize o grau de importância que o gestor da empresa

Banda Torre de Babel tem com seus clientes?

a) Muito importante 7 77,78%

b) Importante 2 22,22%

c) Mais ou menos importante 0 0,00% d) Pouco importante 0 0,00%

e) Nada importante 0 0,00%

Sinalize o grau de importância que o gestor da empresa

Banda Torre de Babel tem com seus parceiros?

a) Muito importante 8 88,89%

b) Importante 2 22,22%

c) Mais ou menos importante 0 0,00%

d) Pouco importante 0 0,00%

e) Nada importante 0 0,00% Fonte: Pesquisa, 2010

Os parceiros concordam que para o gestor, os clientes e parceiros são muito

importante quando 77,78% escolheram esta opção e 22,22% escolheram a opção

importante. Conforme os dados apresentados acima, estes resultados confirmam o

que Robbins (2002) menciona sobre a importância que as pessoas representam

para o gestor e para a organização, quando os parceiros e clientes se consideram

muito importante para o gestor.

4.2.2 Avaliação da percepção de negócio, frente as oportunidade voltada para

realização de eventos

Este tópico está relacionado à postura empreendedora do gestor, para tanto,

o gestor foi questionado sobre a mudança no seu estilo de administrar desde a

fundação da empresa, e este afirma buscar atualização, e conhecimento de novas

técnicas.

70

Segundo Venturi e Lenzi (2003), diante dessa questão, foram identificados,

entre clientes e parceiros, as quatro maiores qualidades que melhor definem o

gestor. Os resultados estão na tabela 5:

Tabela 5- As 4 maiores qualidades que os clientes definem o gestor da empresa

Marque dentre as qualidades abaixo 4 que melhor definiriam o gestor da

empresa Banda Torre de Babel

a) Comprometimento, determinação e perseverança 7 100,00%

b) Poder e status social 0 0,00%

c) Gosta de rotinas 0 0,00%

d) Senso de oportunidade e metas atingíveis 7 100,00%

e) Assume responsabilidades e corre riscos calculados 7 100,00%

f) Administra bem responsabilidades recebidas 7 100,00%

g) Mantêm padrões já estabelecidos 0 0,00%

h) Decidido, urgente, paciente e sabe lidar com o fracasso 0 0,00%

Fonte: Pesquisa, 2010

Dos 7 clientes entrevistados, 100% definem comprometimento, determinação

e perseverança: senso de oportunidade e metas atingíveis: assume

responsabilidades e corre riscos calculados: administra bem responsabilidade

recebida como as melhores qualidades do gestor da empresa Banda Torre de

Babel.

A mesma questão foi aplicada aos parceiros e são apontadas na tabela 6 as

seguintes qualidades:

Tabela 6- As 4 maiores qualidades que os parceiros definem o gestor da empresa

Marque dentre as qualidades abaixo 4 que melhor definiriam o gestor da

empresa Banda Torre de Babel:

a) Comprometimento, determinação e perseverança 9 90,00%

b) Poder e status social 0 0,00%

c) Gosta de rotinas 0 0,00%

d) Senso de oportunidade e metas atingíveis 6 60,00%

e) Assume responsabilidades e corre riscos calculados 8 80,00%

f) Administra bem responsabilidades recebidas 9 90,00%

g) Mantêm padrões já estabelecidos 5 50,00%

h) Decidido, urgente, paciente e sabe lidar com o fracasso 4 40,00%

Fonte: Pesquisa, 2010

71

As respostas dos 10 parceiros entrevistados apresentam maior ocorrência

para as opções: comprometimento, determinação e perseverança, administram bem

responsabilidades recebidas quando foram citadas 9 vezes, A opção assume

responsabilidades e corre riscos calculados foi citada 8 vezes, a opção senso de

oportunidade e metas atingíveis foi citada 6 vezes, 5 citações para a opção mantêm

padrões já estabelecidos, enquanto que a opção: decidido, urgente, paciente e sabe

lidar com o fracasso foi citada 4 vezes. Desta forma acredita-se que as qualidades

percebidas no gestor da empresa Banda Torre de Babel pelos respondentes balizam

o perfil empreendedor deste.

Para o gestor as qualidades que melhor definem são comprometimento,

determinação e perseverança, assumem responsabilidades e corre riscos

calculados, administra bem responsabilidades recebidas, decidido, urgente, paciente

e sabe lidar com o fracasso.

Ao analisar os resultados conclui-se que para a maioria dos clientes,

parceiros e para o gestor, definem-no como um líder comprometido, determinado,

perseverante, tem senso de oportunidade, atinge metas, responsável e assume

riscos.

Na entrevista também foi verificado esta mesma afirmação quando o gestor

concorda com parceiros e clientes, e identifica as oportunidades, com pesquisa de

mercado e objetividade no que realmente é interessante, estabelece metas e corre

riscos calculados. Segundo gestor “Investir e inovar a cada ano é uma meta a ser

atingida, assim que atingimos começamos a investir e a calcular riscos para o ano

seguinte. Uma Banda tem que estabelecer no mercado sempre com um ano

antecedência.”

Para Plunkett (1991), na tomada de decisão o papel sempre é do líder, gestor,

gerente, ou seja, quem estiver na responsabilidade. Partido desta afirmação foi

questionado aos parceiros se o gestor proporciona ao colaborador liberdade e

abertura para dar sugestões na tomada de decisão. As respostas são mostradas na

tabela 7.

Tabela 7- Liberdade para dar sugestão na tomada de decisão

O gestor da empresa Banda Torre de Babel proporciona

a) Sempre 1 10,00%

b) Quase Sempre 7 70,00%

72

ao colaborador liberdade e abertura para dar sugestões

na tomada de decisão?

c) Às vezes 2 20,00%

d) Raramente 0 0,00%

e) Nunca 0 0,00% Fonte: Pesquisa, 2010

Dos parceiros entrevistados, 10% acreditam que o gestor da empresa banda

Torre de Babel sempre proporciona liberdade e abertura para dar sugestão na

tomada de decisão, 70% quase sempre, e 20% às vezes.

Na entrevista, o gestor afirma quase sempre proporcionar liberdade e

abertura na tomada de decisão, e relata o que é diferente na maneira como

comanda os negócios: “procuro ter muita atenção, caráter, e experiência com outros

administradores e direciono meus esforços em satisfação, e qualidade de clientes e

parceiros.”

Com relação às afirmações dos parceiros e do gestor, ambos concordam que

o gestor quase sempre proporciona liberdade e abertura na tomada de decisão.

Diante destes relatos surgiu curiosidade em saber se os parceiros têm

orgulho de fazer parte da equipe de colaboradores da empresa, e o resultado está

expresso na tabela 8.

Tabela 8- Orgulho em fazer parte da equipe da Banda Torre de Babel

Você tem orgulho de fazer parte da equipe de

colaboradores da empresa Banda Torre de Babel?

a) Sim 10 100,00%

b) Mais ou menos 0 0,00%

c) Não 0 0,00% Fonte: Pesquisa, 2010

Percebe-se que 100% dos entrevistados se sentem orgulhosos em fazer parte

da equipe da empresa. A tendência destas respostas permite concluir que o quesito

orgulho em fazer parte da equipe tem um resultado positivo, pois a maioria parceiros

se sente orgulhoso em fazer parte da equipe da empresa, assim como se sente

importante como foi mostrado o resultado na tabela 4.

Para apresentar mais resultados sobre a avaliação a percepção de negócio,

frente as oportunidade voltada para realização de eventos, foi questionado aos

clientes e parceiros quanto à estrutura da empresa Banda Torre de Babel, se está

dentro do desejado e esperado. As respostas são mostradas na tabela 9.

73

Tabela 9- A estrutura da empresa dentro do desejado e esperado para os parceiros

A estrutura da empresa Banda Torre de Babel está

dentro do desejado e esperado para você?

a) Sim 10 100,00%

b) Não 0 0,00%

Fonte: Pesquisa, 2010

Dos parceiros entrevistados, 100% afirmam que a estrutura da empresa está

dentro do esperado e desejado. A tabela 10 mostra os resultados desta mesma

pergunta pôr sendo aplicada aos clientes e novamente a unanimidade está presente

nos resultados.

Tabela 10- A estrutura da empresa dentro do desejado e esperado para os clientes

A estrutura da empresa Banda Torre de Babel está

dentro do desejado e esperado pra você?

a) Sim 7 100,00%

b) Não 0 0,00%

Fonte: Pesquisa, 2010

Todos os clientes e parceiros concordam em 100% que a estrutura da

empresa esta dentro do desejado e esperado.

Maximiano (2000) afirma a relação estabelecida entre a motivação e

satisfação, e esta pesquisa registraram que da entrevista com e gestor que mais o

motiva e satisfaz no processo de empreender é ser o número um, e a satisfação

percebida pelos seus clientes e parceiros.

Questionou-se em quais áreas o gestor mais gosta de se concentrar, para ele,

nas áreas de marketing e economia.

Dentre alguns aspectos o gestor selecionou um dos motivos que levaram a

abrir sua empresa e sua resposta se resume na autoconfiança.

Foi perguntado ao gestor como ele enxerga a mesma empresa, porém em

momentos diferentes: antes e depois. “Vejo minha empresa como um barco viking,

com guerreiros remando em mesma direção. Quando olho pra trás vejo saudades de

momentos inesquecíveis que não voltam mais.”

Identificou-se através dos parceiros e clientes questionados a seguinte

conclusão a respeito da empresa Banda Torre de Babel estar à frente da

concorrência e a tabela 11 mostra os seguintes resultados:

74

Tabela 11- A empresa á frente da concorrência para os clientes

Pra você a Banda Torre de Babe está à frente da

concorrência?

a) Sempre 7 100,00% b) Quase Sempre 0 0,00% c) Às vezes 0 0,00% d) Raramente 0 0,00% e) Nunca 0 0,00%

Fonte: Pesquisa, 2010

Dos clientes, 100% acreditam que a empresa está á frente da concorrência.

Foi feita a mesma pergunta aos parceiros, e a opinião destes é mostrada na tabela

12.

Tabela 12- A empresa á frente da concorrência para os parceiros

Pra você, a Banda Torre de Babel está à frente da

concorrência?

a) Sempre 6 60,00%

b) Quase Sempre 4 40,00%

c) Às vezes 0 0,00%

d) Raramente 0 0,00%

e) Nunca 0 0,00% Fonte: Pesquisa, 2010

Enquanto que os clientes afirmam 100% que a banda esta a frente da

concorrência, os parceiros expressaram opiniões um pouco diferentes: 60% afirmam

que a empresa Banda Torre de Babel esta sempre á frente da concorrência e, 40%

afirmam quase sempre.

Para o gestor a banda esta sempre frente á concorrência.

Ao analisar o resultado dos parceiros, clientes, e do gestor, conclui-se que a

empresa Banda Torre de Babel está à frente da concorrência, em quase todas as

situações.

Identificou-se através do gestor, os seguintes problemas no ramo de eventos:

em primeiro pouca colaboração da equipe (parceiros), em segundo variação de

crises econômicas, em terceiro relacionamento com terceiros (cerimoniais, empresas

de formatura.), em quarto sazonalidade, em quinto e último concorrência. Para o

gestor os pontos fortes de sua empresa são: seriedade e comprometimento, e

fracos: quando ficam sem investir e inovar.

Mesmo com os obstáculos citados pelo gestor, foi questionado aos parceiros

se a Banda Torre de Babel consegue atrair os clientes que deseja.

As respostas para esta questão são mostradas na tabela 13.

75

Tabela 13- Atrai os clientes que deseja

A Banda Torre de Babel consegue atrair os clientes

que deseja?

a) Sempre 9 90,00%

b) Quase Sempre 1 10,00%

c) Às vezes 0 0,00%

d) Raramente 0 0,00%

e) Nunca 0 0,00% Fonte: Pesquisa, 2010

Dos entrevistados, 90% acreditam que a empresa sempre atrai clientes que

deseja e, 10% quase sempre.

O gestor afirma utilizar argumentos para persuadir os clientes a comprar seu

produto, “Cada cliente é único, e por esse motivo merece um produto com o qual

sempre sonhou”. Ainda foi questionado como ele faz para manter os clientes já

conquistados, e afirma: “Tenho carinho e dou muita atenção no pré, durante e pós

venda, o torna meus clientes futuros amigos”.

Conforme resultado dos parceiros e do gestor, a empresa sempre atrai

clientes que deseja pelas estratégias de gestão estabelecidas e praticadas epla

empresa.

4.2.3 Verificação das habilidades criativas que tornam a Banda Torre de Babel um

diferencial nos eventos

Para concluir e finalizar as análises dos resultados apresentam-se os

resultados referentes ao terceiro objetivo especifico, e inicialmente foi questionado

aos clientes quanto à superação de expectativas com relação à Banda. Como Melo

Neto (2003) argumenta, e os resultados são mostrados na tabela 14.

Tabela 14- Superação de expectativa dos clientes em relação à Banda

Em sua opinião, a empresa Banda Torre de

Babel supera as expectativas dos clientes

em relação á banda?

a) Sempre 7 100,00% b) Quase Sempre 0 0,00% c) Às vezes 0 0,00%

d) Raramente 0 0,00% e) Nunca 0 0,00%

Fonte: Pesquisa, 2010

76

Dos clientes, 100% afirmam que a Banda Torre de Babel sempre supera as

suas expectativas com relação à Banda. Perguntamos ao gestor como desenvolve

suas atividades de tal forma que as pessoas realizem o seu sonho através de

eventos; o gestor afirma “descubro de alguma forma qual o sonho de meu cliente e

trago para dentro do universo da empresa”.

Ao analisar o resultado da entrevista conclui-se que o critério de trabalho

desenvolvido pelo gestor faz com que seus clientes superem as expectativas com

relação à Banda.

De acordo com Canton (2002). Perguntou-se aos clientes de que maneira a banda atrai seu público-alvo e os resultados são apresentados na tabela 15.

Tabela 15- De que maneira atrai seu público-alvo

De que maneira você percebe que a Banda Torre de Babel atrai seu público-

alvo?

a) através da criatividade 6 85,71%

b) através alta demanda 0 0,00%

c) atender a preferência musical de seus clientes 1 14,29%

Fonte: Pesquisa, 2010

Dos entrevistados, 6 deles representando 85,71% concordam que a Banda

Torre de Babel atrai seus clientes através da criatividade, e 1 representando 14,29%

acreditam que a Banda atende a preferência musical dos clientes. Segundo o gestor

a maneira que ele atrai seu público-alvo é com inovação criatividade e pesquisa de

mercado.

Conforme os dados apresentados a criatividade é um atributo muito presente

na empresa Banda Torre de Babel, fato que remete a característica de seu gestor.

Para o gestor o que o torna mais criativo são 21 anos de carreira e a

reciclagem de boas idéias. O gestor afirma que ousadia e imaginação são

importantes para o sucesso, que isso representa 100%. Perguntamos para ele quais

os métodos desenvolvidos para encorajar as pessoas a serem mais criativas.

Segundo o gestor, “Todo artista é criativo, só precisa de confiança em si”.

Identificou-se, pela opinião dos parceiros, quais são as características

presentes no gestor quanto a postura do administrador do passado, e administrador

do terceiro milênio, como afirma Wick; León (1999) e os resultados sinalizaram que

somente uma opinião escolheu uma característica do administrador do passado, em

contra partida os demais escolheram opções que apontam para o administrador do

77

terceiro milênio. A tabela 16 explana os resultados apontando os dois paramentos

de administrador.

Tabela 16- Características de administrador passado e terceiro milênio para parceiros

Qual das características de administrador do passado

você identifica no gestor da empresa Banda Torre de

Babel?

a) Aprendiam quando alguém lhes ensinava 1 10,00%

b) Não era responsável pelo próprio desenvolvimento 0 0,00%

c) Achava que o aprendizado ocorria principalmente em sala de aula 0 0,00%

d) Nenhuma das alternativas 9 90,00%

Qual das características de administrador do terceiro milênio você identifica no gestor da empresa Banda

Torre de Babel?

a) Procura deliberadamente aprender 3 30,00%

b) Sentem-se responsável pela sua própria carreira 0 0,00%

c) Assume responsabilidade pelo seu próprio desenvolvimento 7 70,00%

d) Nenhuma das alternativas 0 0,00% Fonte: Pesquisa, 2010

Para os parceiros, 30% concordam que o gestor torna-se um administrador do

passado quando aprendiam quando alguém lhes ensinava, e 70% afirmam que o

gestor não possui nenhuma das características de administrador do passado. Em

questão de administrador do terceiro milênio, 90% dos parceiros acreditam que o

gestor procura deliberadamente aprender, e 10% acreditam que o gestor assume

responsabilidades pelo seu próprio desenvolvimento. Questionamos os parceiros

quanto às funções que o gestor da empresa tem mais domínio;

De acordo com maioria dos parceiros, o gestor da empresa possui

características de administrador do terceiro milênio, por isso que os conceitos de

comprometimento e respeito com o todo estão tão presentes.

. Diante dessa questão perguntou-se aos parceiros quais funções que o gestor

tem mais domínio. Conforme Maximiano, Chiavenato (2002) abordam diante do

planejamento, organização, controle e liderança, A tabela 17 mostra este resultados.

Tabela 17- Funções que gestor tem mais domínio

Quais funções abaixo que o gestor da empresa Banda Torre

de Babel tem mais domínio?

a) Planejamento: é definir o futuro da empresa 1 10,00%

b) Organização: é o processo de recursos que facilite a realização de objetivos 4 40,00%

c) Liderança: envolve as pessoas para que trabalhem num objetivo comum 5 50,00%

78

d) controle: 0 0,00% Fonte: Pesquisa, 2010

A maioria dos parceiros 50%, afirmam que o gestor da empresa tem melhor

domínio na liderança, 40% na organização e 10% no planejamento.

Conforme os resultados obtidos através dos parceiros, conclui-se que o

gestor tem mais domínio na função de líder.

De acordo Chiavenato (1997), questionou-se os parceiros quanto ao trabalho

que desenvolve na empresa se permite a utilização de seus conhecimentos,

habilidades e experiência, e a tabela 18 mostra estes resultados.

Tabela 18- Utilização conhecimento, experiência, e habilidades

O trabalho que você desenvolve na empresa

Banda Torre de Babel permite a utilização de seu

conhecimento, experiência e habilidades?

a) Sempre 7 70,00%

b) Quase Sempre 3 30,00%

c) Às vezes 0 0,00%

d) Raramente 0 0,00%

e) Nunca 0 0,00% Fonte: Pesquisa, 2010

A maioria, 70% afirmam que o trabalho que é desenvolvido na empresa

sempre permite a utilização de seu conhecimento, experiência, e habilidades,

enquanto que 30% dos questionados responderam quase sempre.

A tendência das respostas afirma que o trabalho que os parceiros

desenvolvem na empresa requer conhecimento, habilidade, e experiência.

Questionou-se como os parceiros e o gestor quanto ao comprometimento que

os parceiros têm com o gestor da empresa Banda Torre de Babel, como aborda

Chiavenato (2005) e os resultados são apresentados na tabela 19.

Tabela 19- Comprometimento com gestor

Que tipo de comprometimento você tem com o gestor da empresa Banda Torre de Babel?

a) Comprometimento afetivo: ocorre quando o funcionário deseja permanecer na organização devido a ligações emocionais

1 10,00%

b) Comprometimento contínuo: existe quando a pessoa deve permanecer na organização porque precisa do salário

4 40,00%

c) Comprometimento normativo: parte dos valores dos funcionários. A pessoa acredita que deve este comprometimento para a organização, com base em sua crença de que essa é a coisa certa a se fazer

5 50,00%

79

Fonte: Pesquisa, 2010

Dos parceiros questionados, 50% têm um comportamento normativo, 40%

comportamento continuo, e 10% comportamento afetivo. O Gestor acredita que os

parceiros têm um comportamento afetivo, ou seja, quando funcionário deseja

permanecer na organização devido a ligações emocionais.

Diante do resultado, conclui-se que nessa questão não houve concordância

nas afirmações, enquanto o gestor acredita que os parceiros têm um

comprometimento afetivo, aquele em que o parceiro deseja permanecer na

organização devido às ligações emocionais; a maioria dos parceiros afirma ter um

comprometimento normativo, ou seja, o parceiro acredita que deve este

comprometimento para a organização e acredita na mesma.

Para finalizar os resultados da pesquisa perguntou-se para os parceiros e

para o gestor quais as 4 maiores características da empresa Banda Torre de Babel.

Estes apontaram para: qualidade, responsabilidade, comprometimento, organização,

criatividade, flexibilidade, reconhecida mercado, desafiadora, eficaz, e competente.

Diante do exposto, os resultados mostram que a empresa apresenta um

destaque no mercado, e que a gestão de pessoas e o perfil empreendedor é a sua

marca registrada.

80

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Diante de um cenário econômico cada vez mais competitivo, as organizações

tendem a desenvolver um estilo de gestão cada vez mais integrado, adaptável às

constantes transformações do mercado, flexibilidade mudanças cada vez mais

freqüente, nas suas necessidades e desejos. A administração do gestor influencia

na qualidade dos serviços da organização por elas oferecidos, a figura do gestor

reflete diretamente no sucesso da empresa, atuando na realização de suas

atividades e comprometimento com o desenvolvimento da organização.

Desta forma, ao pesquisar sobre a empresa Banda Torre de Babel, permitiu

conhecer a figura do gestor e sua forma de administrar os recursos tangíveis e

intangíveis.

Assim, os objetivos foram alcançados, ao identificar os atributos gerenciais e

desenvolvimento de equipe, os parceiros além de se considerarem importantes para

que o gestor atinja seus objetivos na organização, sentem-se orgulhosos ao

realizarem suas tarefas e fazer parte da empresa Banda Torre de Babel. Os

resultados apontam o gestor como um líder comprometido, determinado,

perseverante, tem senso de oportunidade, atinge metas, responsável.

Ao avaliar a percepção de negócio, frente as oportunidade voltada para

realização de eventos, conclui-se que a Banda Torre de Babel esta a frente da

concorrência, a estrutura esta dentro do desejado e esperado, a empresa sempre

atrai clientes que desejam.

Esta pesquisa permitiu também verificar que as habilidades criativas do gestor

da Banda Torre de Babel representam um diferencial nos eventos, a maioria dos

clientes se atrai pela Banda em função de sua criatividade.

Para tanto, a pesquisa respondeu a questão problema, pois os parceiros e

clientes têm uma adequada percepção sobre características empreendedoras que

alavancam a empresa Banda Torre de Babel e as respeitam de forma amigável por

meio de um bom relacionamento entre todos os envolvidos no negócio.

Todas as informações obtidas são originadas da metodologia baseada em

estudo de caso, que permitiu investigar com profundidade as variáveis que

permitiram delinear o perfil do gestor e o sucesso da empresa.

81

Os resultados da pesquisa apontam a necessidade de uma melhoria na

questão comprometimento, nos resultados expostos há discordância do gestor e

parceiros, enquanto o gestor acredita que os parceiros têm um comprometimento

afetivo, aquele em que o parceiro deseja permanecer na organização devido às

ligações emocionais; os parceiros afirmam ter um comprometimento normativo, ou

seja, o parceiro acredita que deve este comprometimento para a organização e

acredita na mesma. Mesmo apontando essa opinião dos participantes, não

influencia no resultado geral da pesquisa, pois apesar de surgir à discordância, o

resultado da pesquisa tornou-se positivo.

A realização deste trabalho foi de grande valia, pois oportunizou ampliar os

conhecimentos estudados em sala de aula pela acadêmica, que também atua

profissionalmente na Banda Torre de Babel, com interesse de conhecimento na

gestão da empresa em que atua.

Finalmente, sugere-se para futuras pesquisas a elaboração de trabalhos

acadêmicos voltados para o estudo da gestão de carreiras individuais, pesquisando

profissionais autônomos e empreendedores a fim de identificar diferentes perfis que

realizam processos gerenciais com eficácia.

82

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85

APÊNDICE A – Questionário Clientes

QUESTIONÁRIO

Prezados Senhores (as):

Este questionário trata-se de uma pesquisa onde se pretende conhecer a sua

opinião sobre aspectos relacionados característica do gestor da empresa Banda

Torre de Babel.

Sua participação é fundamental e não há necessidade de identificação. Os

resultados desta pesquisa serão utilizados para fins científicos, sendo considerada

parte dos requisitos para a conclusão do Curso de Administração com Habilitação

em Gestão Empreendedora na Universidade do Vale do Itajaí.

Obrigada pela colaboração,

Silvia Letícia Zanella

I - Dados Pessoais

1 - Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino 2 - Faixa Etária ( ) até 25 anos ( ) de 26 à 35 anos ( ) de 36 à 45 anos ( ) mais de 45 anos 3 - Estado Civil ( ) solteiro (a) ( ) casado (a) ( ) divorciado (a) ( ) viúvo (a) 4 - Escolaridade ( ) 1° grau completo ( ) 2° grau completo ( ) superior incompleto ( ) superior completo

86

5 - Há quanto tempo você conhece o trabalho da empresa Banda Torre de Babel? ( ) menos de 2 anos ( ) entre 2 e 5 anos ( ) de 6 a 10 anos

II - Identificação os atributos gerenciais e desenvolvimento de equipe;

6 - Você sente-se satisfeito ao realizar o seu evento com empresa Banda Torre de Babel? ( ) Plenamente Satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Parcialmente Satisfeito ( ) Nada Satisfeito 7 - Como você considera seu relacionamento com o gestor da empresa Banda Torre de Babel? ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Razoável ( ) Ruim ( ) Péssimo 8 - Marque dentre as qualidades abaixo 4 que melhor definiriam o gestor da empresa Banda Torre de Babel: ( ) comprometimento, determinação e perseverança ( ) poder e status social ( ) gosta de rotinas ( ) senso de oportunidade e metas atingíveis ( ) assume responsabilidades e corre riscos calculados ( ) administra bem responsabilidades recebidas ( ) mantêm padrões já estabelecidos ( ) decidido, urgente, paciente e sabe lidar com o fracasso

III - Avaliar a percepção de negócio, frente as oportunidade voltada para

realização de eventos

9 - Qual tipo de eventos a empresa Banda Torre de Babel costuma realizar pra você? ( ) natureza cívica ( ) religiosa ( ) social ( ) cultural ( )formal ( )informal 10 - A estrutura da empresa Banda Torre de Babel está dentro do desejado e esperado para você? ( ) sim ( ) não 11 - Pra você, a Banda Torre de Babel está à frente da concorrência? ( ) sempre ( ) quase sempre ( ) as vezes ( ) raramente ( ) nunca

87

IV - Verificar as habilidades criativas que tornam a Banda Torre de Babel um diferencial nos eventos 12 - Em sua opinião, a empresa Banda Torre de Babel supera as expectativas dos clientes em relação à Banda? ( ) sempre ( ) quase sempre ( ) as vezes ( ) raramente ( ) nunca 13 - De que maneira você percebe que a empresa Banda Torre Babel atrai seu público-alvo? ( ) através da criatividade ( ) através alta demanda ( ) atender a preferência musical de seus clientes 14 - Quais as 4 melhores característica que possa dar a empresa Banda Torre de Babel?

88

APÊNDECE B Questionário Parceiros

I - Dados Pessoais

1 - Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino 2 - Faixa Etária ( ) até 25 anos ( ) de 26 à 35 anos ( ) de 36 à 45 anos ( ) mais de 45 anos 3 - Estado Civil ( ) solteiro (a) ( ) casado (a) ( ) divorciado (a) ( ) viúvo (a) 4 - Escolaridade ( ) 1° grau completo ( ) 2° grau completo ( ) superior incompleto ( ) superior completo 5 - Há quanto tempo você trabalha na empresa Banda Torre de Babel? ( ) menos de 2 anos ( ) entre 2 e 5 anos ( ) de 6 a 10 anos

II - Identificação os atributos gerenciais e desenvolvimento de equipe;

6 - O gestor da empresa Banda Torre de Babel proporciona ao colaborador liberdade e abertura para dar sugestões na tomada de decisão? ( ) sempre ( ) quase sempre ( ) as vezes ( ) raramente ( ) nunca 7 - Sinalize o grau de importância que o gestor da empresa Banda Torre de Babel tem com seus clientes? ( ) Muito Importante ( ) Importante ( ) Mais ou Menos Importante ( ) Pouco Importante ( ) Nada Importante 8 - Sinalize o grau de importância que o gestor da empresa Banda Torre de Babel tem com seus colaboradores?

89

( ) Muito Importante ( ) Importante ( ) Mais ou Menos Importante ( ) Pouco Importante ( ) Nada Importante 9 - Você sente-se satisfeito ao realizar o seu trabalho na empresa Banda Torre de Babel? ( ) Plenamente Satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Parcialmente Satisfeito ( ) Nada Satisfeito

10 - Você se considera uma pessoa importante para que o gestor atinja os objetivos da empresa Banda Torre de Babel? ( ) Muito Importante ( ) Importante ( ) Mais ou Menos Importante ( ) Pouco Importante ( ) Nada Importante 11 - Você tem orgulho de fazer parte da equipe de colaboradores da empresa Banda Torre de Babel? ( ) Sim ( ) Mais ou Menos ( ) Não 12 - Como você considera seu relacionamento com o gestor da empresa Banda Torre de Babel? ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Razoável ( ) Ruim ( ) Péssimo

13 - Marque dentre as qualidades abaixo 4 que melhor definiriam o gestor da empresa Banda Torre de Babel: ( ) comprometimento, determinação e perseverança ( ) poder e status social ( ) gosta de rotinas ( ) senso de oportunidade e metas atingíveis ( ) assume responsabilidades e corre riscos calculados ( ) administra bem responsabilidades recebidas ( ) mantêm padrões já estabelecidos ( ) decidido, urgente, paciente e sabe lidar com o fracasso III - Avaliar a percepção de negócio, frente as oportunidade voltada para realização de eventos 14 - Pra você, a Banda Torre de Babel está à frente da concorrência? ( ) sempre ( ) quase sempre ( ) as vezes ( ) raramente ( ) nunca 15 - A Banda Torre de Babel consegue atrair os clientes que deseja? ( ) sempre ( ) quase sempre ( ) as vezes ( ) raramente ( ) nunca 16 - A estrutura da empresa Banda Torre de Babel está dentro do desejado e esperado para você? ( ) sim ( ) não

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IV - Verificar as habilidades criativas que tornam a Banda Torre de Babel um d8iferencial nos eventos 17 - O trabalho que você desenvolve na empresa Banda Torre de Babel permite a utilização de seu conhecimento, experiência e habilidades? ( ) Sempre ( ) Quase Sempre ( ) Às vezes ( ) Raramente ( ) Nunca 18 - Qual das características de administrador do passado você identifica no gestor da empresa Banda Torre de Babel? ( ) Aprendiam quando alguém lhes ensinavam ( ) Não era responsável pelo próprio desenvolvimentos ( ) Achava que o aprendizado ocorria principalmente em sala de aula ( ) Nenhuma das alternativa 19 - Qual das características de administrador do terceiro milênio você identifica no gestor da empresa Banda Torre de Babel? ( ) Procura deliberadamente aprender ( ) Sentem-se responsável pela sua própria carreira ( ) Assume responsabilidade pelo seu próprio desenvolvimento ( ) Nenhuma das alternativas 20 - Que tipo de comprometimento você tem com o gestor da empresa Banda Torre de Babel? ( ) Comprometimento afetivo: ocorre quando o funcionário deseja permanecer na organização devido a ligações emocionais. ( ) Comprometimento contínuo: existe quando a pessoa deve permanecer na organização porque precisa do salário. ( ) Comprometimento normativo: parte dos valores dos funcionários. A pessoa acredita que deve este comprometimento para a organização, com base em sua crença de que essa é a coisa certa a se fazer. 21 - Quais funções abaixo que o gestor da empresa Banda Torre de Babel tem mais domínio? ( ) Planejamento: é definir o futuro da empresa ( ) Organização: é o processo de recursos que facilite a realização de objetivos ( ) Liderança: envolve as pessoas para que trabalhem num objetivo comum ( ) controle 22 - Quais as 4 maiores característica que possa dar a empresa Banda Torre de Babel?

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APÊNDICE C Entrevista

I – Dados Pessoais 1-Você poderia falar um pouco sobre a sua formação? 2-Foi bom aluno? Gostava de estudar? 3-Como é que sua empresa começou? 4-Quais em sua opinião são as suas características pessoais mais importantes para a sua empresa?

II - Identificação os atributos gerenciais e desenvolvimento de equipe;

5-E para você, qual a importância das relações externas? Quais contatos são mais importantes: clientes, colaborador (parceiros)?

6-Os colaboradores/parceiros costumam participar nas tomadas de decisões? ( ) sempre ( ) as vezes ( ) nunca 7-Como costuma ficar sabendo sobre o que ocorre na empresa? ( ) contato direto (reuniões) ( ) comunicação informal (boatos internos) ( ) participa ativamente da rotina diária ( ) documentos escritos 8-O que você diria que é diferente na maneira como você comanda seus negócios? Maximiano 9-Como você descreveria a si próprio como líder de sua companhia? 10-De que forma você motiva seus colaboradores/parceiros? ( ) premiações / gratificações ( ) metas alcançáveis ( ) treinamento / reuniões 11-Para onde você direciona seus esforços ao comandar a empresa? 12- Formar equipe é uma característica de empreendedor. Como você desenvolveu sua equipe? 13- Como trata os colaboradores/parceiros que não alcançam os objetivos organizacionais e individuais esperados dentro da empresa Banda Torre de Babel? 14-Desde a fundação da empresa Banda Torre de Babel, mudou seu estilo de administrar? ( ) não, continuo fiel aos meus princípios, afinal, está dando certo ( ) sim, busco atualização e conhecimento de novas técnicas administrativas

15 - Marque dentre as qualidades abaixo 4 que melhor o definiriam:

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( ) comprometimento, determinação e perseverança ( ) poder e status social ( ) senso de oportunidade e metas atingíveis ( ) assume responsabilidades e corre riscos calculados ( ) administra bem responsabilidades recebidas ( ) mantêm padrões já estabelecidos ( ) decidido, urgente, paciente e sabe lidar com o fracasso III - Avaliar a percepção de negócio, frente as oportunidade voltada para realização de eventos 16 - Dentre os aspectos abaixo, selecione 2 motivos que o levaram a abrir sua empresa: ( ) necessidade de realização ( ) autoconfiança ( ) influência de terceiros ( ) obter status ( ) independência e desenvolvimento pessoal ( ) ganhos rápidos ( ) dar continuidade a um negócio de família 17 - Como você identifica oportunidades? 18 - Quais são as áreas onde você gosta de se concentrar?

19 - Quais são os principais pontos fortes e pontos fracos da sua empresa? 20 - Você estabelece metas? Você assume responsabilidades e corre riscos calculados? 21 - O que lhe dá mais satisfação ao comandar a sua empresa? 22 - O que mais o motiva no processo de empreender? 23 - Quais argumentos você utiliza para persuadir os clientes a comprar o seu produto? 24 - Identifique por ordem, quais os maiores problemas enfrentado no ramo de eventos? ( ) concorrência ( ) sazonalidade ( ) pouca colaboração da equipe ( ) variação de crises econômicas ( ) relacionamento com terceiros (cerimoniais, empresa de formaturas....) 25 - Qual tipo de eventos a empresa Banda Torre de Babel costuma realizar? ( ) natureza cívica ( ) religiosa ( ) social ( ) cultural

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( )formal ( )informal

26 - Como você enxerga a mesma empresa, porém em momentos diferentes: antes e depois? 27 - Como você faz para manter os clientes já conquistados? 28 - A estrutura da empresa Banda Torre de Babel está dentro do desejado e esperado para você? ( ) sim ( ) não 29 - Pra você, a Banda Torre de Babel está à frente da concorrência? ( ) sempre ( ) quase sempre ( ) as vezes ( ) raramente ( ) nunca IV - Verificar as habilidades criativas que tornam a Banda Torre de Babel um diferencial nos eventos 30 - A imaginação é importante para o sucesso? Quanto? 31 - O que é que o torna criativo? 32 - Quais métodos você desenvolveu para encorajar as pessoas a serem mais criativas?

33 - Como desenvolve suas atividades de tal forma que as pessoas realizem o seu sonho através de eventos? 34 - De que maneira procura atender as expectativas do seu público-alvo? 35 - Que tipo de comprometimento colaborador / parceiros, tem com o gestor da empresa Banda Torre de Babel? ( ) Comprometimento afetivo: ocorre quando o funcionário deseja permanecer na organização devido a ligações emocionais. ( ) Comprometimento contínuo: existe quando a pessoa deve permanecer na organização porque precisa do salário. ( ) Comprometimento normativo: parte dos valores dos funcionários. A pessoa acredita que deve este comprometimento para a organização, com base em sua crença de que essa é a coisa certa a se fazer.

36 - Quais as 4 melhores característica que possa dar a empresa Banda Torre de Babel?

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APENDICE D - MODELO DE FICHA DE OBSERVAÇÃO

Dados de identificação:

Dia: / / . Hora: Envolvidos: Eventos: Descrição: