UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

FERNANDA MARIA FARIAS

ESTUDO DA CULTURA ORGANIZACIONAL EMPREENDEDORA SEGUNDO A

ZAHRA (2004) EM RESTAURANTES DA CIDADE DE ITAPEMA.

Balneário Camboriú 2009

2

FERNANDA MARIA FARIAS

ESTUDO DA CULTURA ORGANIZACIONAL

EMPREENDEDORA SEGUNDO A ZAHRA (2004) EM

RESTAURANTES DA CIDADE DE ITAPEMA.

Balneário Camboriú

2009

Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração – Marketing, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú. Orientador: Prof. Dr. James Luiz Venturi

3

FERNANDA MARIA FARIAS

ESTUDO DA CULTURA ORGANIZACIONAL

EMPREENDEDORA SEGUNDO A ZAHRA (2004) EM

RESTAURANTES DA CIDADE DE ITAPEMA.

Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em

Administração e aprovada pelo Curso de Administração da Universidade do Vale do

Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú.

Balneário Camboriú, 30 de Junho de 2009.

_________________________________

Prof. Dr. James Luiz Venturi

Orientador(a)

___________________________________

Prof. MSc. Márcio Daniel Kiesel

Avaliador (a)

___________________________________

Prof. MSc. Laércio

Avaliador (a)

4

EQUIPE TÉCNICA

Estagiário(a): Fernanda Maria Farias

Área de Estágio: Administração geral

Professor Responsável pelos Estágios: Profa. Lorena Schroeder

Supervisor da Empresa: Arão João da Silva Neto

Professor orientador: Dr. James Luiz Venturi

5

DADOS DA EMPRESA

Razão Social: Cooperativa de Crédito de Livre Admissão de Associados do

Litoral Catarinense – SICREDI Litoral SC.

Endereço: 3º Avenida, esquina Rua 250, nº 503. Bairro Meia Praia, Itapema –

SC.

Setor de Desenvolvimento do Estágio: Comercial

Duração do Estágio: 240h.

Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Arão João da Silva Neto – Gerente

Geral.

Carimbo do CNPJ da Empresa:

6

AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA

Balneário Camboriú, 30 de Junho de 2009.

A Empresa _______________________, pelo presente instrumento, autoriza a

Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os dados do Relatório de

Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Curricular Obrigatório, pelo

acadêmico _____________________________.

___________________________________

Responsável pela Empresa

7

Dedico esse trabalho a minha

mãe Eleny Jandyra Bays por todo apoio.

8

AGRADECIMENTOS

Agradeço este trabalho de coração a todas as pessoas que me apoiaram nesta

caminhada:

À Deus por ter iluminado meu caminho até aqui e ter dado o equilíbrio

necessário nas horas de maior dificuldade e ao meu intercessor Jesus Cristo que

tem ouvido minhas suplicas e orações.

Ao Prof. James Luiz Venturi, pelo seu empenho, atenção, paciência e

compromisso durante esse tempo de orientação, fazendo-me evoluir nos raciocínios

propostos.

Aos professores da graduação pelo seu interesse em contribuir na evolução

intelectual e acadêmica; e aos meus amigos de graduação que contribuíram para

concluir neste final de caminhada.

Aos proprietários, gerentes e colaboradores dos restaurantes de Itapema, que

contribuíram para fornecer as informações necessárias para que esta pesquisa se

concluísse.

Especialmente a minha mãe, Eleny Jandyra Bays, que doou parte de sua

vida, batalhando e sendo guerreira para que eu estivesse alcançando lugar de

destaque na vida e na sociedade mostrando o caminho certo para a verdadeira

maturidade e respeito mútuo, com confiança e sabedoria.

Aos meus irmãos, Fabrício Farias e Fabiano Farias, que conscientemente,

apoiaram-me nesta trajetória com seus conselhos e experiência de vida dando apoio

irrestrito.

Ao meu amado e prestativo namorado Eduardo Liebert, que soube

compreender o valor deste trabalho ao longo de 2 anos, tendo muita paciência,

vendo-me angustiada, estressada ou alegre em diversos momentos, mas usando a

palavra e a forma exata de me estimular. Deixando claro para eu nunca desistir

desta caminhada e conquistar um lugar de respeito na vida profissional e pessoal.

9

SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS.......................................................................................................... 11

LISTA DE QUADROS.............................................................................................. 12

LISTA DE TABELAS................................................................................................ 13

LISTA DE GRÁFICOS..............................................................................................14

RESUMO................................................................................................................. 15

ABSTRACT.............................................................................................................. 16

1 INTRODUÇÃO ........................................................................................ 17

1.1 Problema ................................................................................................. 18

1.2 Objetivos .................................................................................................. 18

1.3 Justificativa .............................................................................................. 19

1.4 Organização do Trabalho......................................................................... 20

1.5 Contextualização do local de estudo ....................................................... 21

1.5.1 Demanda Turística de Itapema................................................................ 23

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.............................................................. 26

2.1 Empreendedorismo......... ........................................................................ 26

2.1.1 Conceitos de empreendedor.................................................................... 30

2.1.2 Desempenho do empreendedor............................................................... 33

2.1.3 Características dos empreendedores....................................................... 35

2.2 Gastronomia ............................................................................................ 39

2.2.1 Surgimento dos restaurantes.................................................................... 39

2.2.2 Conceito de restaurante.......................... ................................................ 40

2.2.3 Classificação dos restaurantes................................................................. 43

2.2.4 Estrutura organizacional dos restaurantes............................................... 45

2.2.5 Riscos da administração de um restaurante............................................ 46

3 METODOLOGIA....................................................................................... 48

3.1 Tipologia de pesquisa.............................................................................. 48

3.2 População e amostra................................................................................ 48

3.3 Instrumentos de pesquisa........................................................................ 50

3.4 Análise de dados...................................................................................... 50

3.5 Limitações de pesquisa........................................................................... 51

10

4 ANÁLISE DE DADOS.............................................................................. 52

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................... 58

REFERÊNCIAS....................................................................................... 60

ANEXOS.................................................................................................. 63

11

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Organograma funcional....................................................................... 45

12

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Desenvolvimento da teoria do empreendedorismo e do termo

empreendedor....................................................................................

27

Quadro 2 Agentes na empresa inovadora.......................................................... 35

Quadro 3 Características dos empreendedores de sucesso.............................. 36

Quadro 4 Características do empreendedor....................................................... 37

Quadro 5 Características empreendedoras identificadas nas pesquisas de

Cooley.................................................................................................

38

Quadro 6 Classificação de restaurantes segundo Fonseca................................ 43

Quadro 7 Classificação de restaurantes segundo Walker.................................. 44

13

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Movimento estimado de turistas.......................................................... 23

Tabela 2 Gasto médio diário estimado por turista em Itapema, em dólar.......... 24

Tabela 3 Receita estimada do turismo em Itapema, em dólar........................... 24

Tabela 4 Principais mercados emissores Nacionais.......................................... 24

Tabela 5 Principais mercados emissores Estrangeiros..................................... 24

Tabela 6 Principais atrativos turísticos de Itapema............................................ 25

Tabela 7 Motivo da Viagem................................................................................ 25

Tabela 8 Circunstâncias que dão origem a um empreendimento e ao

surgimento do empreendedor.............................................................

29

14

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 Empreendedorismo............................................................................. 52

Gráfico 2 Orientação cultural - individual x grupo............................................... 53

Gráfico 3 Orientação cultural – interna x externa............................................... 53

Gráfico 4 Suposições a respeito da coordenação e do controle........................ 54

Gráfico 5 Orientação cultural – controles financeiros......................................... 55

Gráfico 6 Orientação cultural – controles estratégicos....................................... 55

Gráfico 7 Cultura organizacional empreendedora.............................................. 56

15

RESUMO

Seguindo a evolução dos estudos sobre empreendedorismo, desde a Escola Econômica, passando pela Escola Fisiológica, Comportamentalista, Positivo-Funcional e por fim a Escola do Pensamento Cognitivo, a ciência administrativa vem desenvolvendo novas maneiras e tentativas de compreender o fenômeno do empreendedorismo, e com isso, testes são constantemente aplicados, como este de Zahra (2004) da International Corporate Entrepreneurship and Company Performance. Neste caso específico, o teste não foi usado para mensurar ou identificar o perfil empreendedor, mas sim a cultura organizacional das empresas, com base na empreendedologia. Trata-se de uma pesquisa com abordagem quantitativa, descritiva, tipo survey, com a participação de 12 empresas, que representam a totalidade da população, pois o critério de seleção foi a vinculação da empresa junto a Associação Empresarial local. O instrumento de coleta de dados está pautado na aplicação de um questionário composto de 26 questões, sendo abordados os temas: Empreendedorismo (7); Cultura organizacional: cultura individual e em grupo (4); Cultura organizacional: cultura interna e externa (4); Suposições a respeito da coordenação e do controle (4); Orientação cultural: controles financeiros (4); Orientação cultural: controles estratégicos (3). Todas as questões são abordadas pela Escala de Likert, e analisadas através da estatística descritiva (média, moda e mediana). Observou-se que empreendedorismo e a orientação cultural, tanto dos controles financeiros quanto os controles estratégicos foram os que obtiveram a menor média em seu conjunto.

Palavras–Chave: Administração. Cultura Empreendedora. Empreendedorismo.

16

ABSTRACT

Accompanying the development of the studies on the subject of empreendedorismo, stretching from the school Economic, passing for Physiologic School and others, the expertise management comes by developing new attempts to embrace the one phenomenon from the entrepreneurship, tests they are constantly diligent, as a this one as of Zahra (2004) from the International Corporate Entrepreneurship and Company Performance. In this case, he test was not used about to detect the configuration he undertakes, but yes the culture organizational of the companies, based on the entrepreneurship - in case that from a research along Approach quantitative, descriptive, survey, with the participation as of 12 businesses, than it is to they render the entirety from the population, on this account the criterion as of selection was the bond from the company together to Affiliation Corporate. As soon, this research he identified the characteristics organizational in relation entrepreneur of the affairs as of gastronomy at the Itapema city. The application from 26 questions, being approached: Entrepreneurship (7); Organizational: individual (4); Organizational: integrates (4); Coordination (4); Cultural: controls financiers (4); Cultural: strategic (3). All of questions they are approached for climbs as of Likert, and evaluated for the statistic descriptive. Observed - in case that than it is to entrepreneurship, so much of the controls financiers and the controls strategic have been the smaller.

Key Word: Administration. Culture. Entrepreneurship.

17

1. INTRODUÇÃO

O turismo como fator sócio-econômico é um dos elementos das contingências

do ambiente empreendedorístico e que oferece uma extensa gama de

oportunidades a novos negócios. O turista propicia um maior conhecimento entre os

povos, diz Ignara (1999) e esta situação tende a apresentar um conjunto de serviços

destinados a promover, organizar, receber, orientar, hospedar e alimentar os

contingentes humanos que se deslocam com o objetivo do turismo.

“O produto turístico é enquadrado num conjunto de ofertas caracterizado por

atrativos turísticos, serviços turísticos, serviços públicos e infra-estrutura e é

justamente na categoria de serviços turísticos”, segundo Maricato (2001, p. 29) onde

se encontram os restaurantes.

Este estudo tem como base, o setor de restauração de Itapema, por ser uma

referência no turismo do litoral norte de Santa Catarina e tem a intenção de

identificar a cultura organizacional empreendedora destes estabelecimentos.

Para Biosca (1990) as empresas de restauração têm como característica

iniciarem de forma empírica e geralmente são pequenas unidades, algumas depois

evoluem, outras não, entretanto elas costumam fazer parte de um complexo jogo de

poder e realizações familiares, que podem ou não contemplar um perfil

empreendedor de seus gestores.

Miner (1998) faz uma análise do empreendedor considerando que este pode

estar enquadrado em quatro estilos diferentes, sendo o realizador; o supervendedor;

o autêntico gerente e o gerador de idéias.

Nesta visão, o principal argumento levantado pelo autor, está justamente na

capacidade de realização de um empreendedor, que consegue executar boa parte

de seus planos.

Já McClelland (1972), também traz uma abordagem voltada para os

empreendedores com base na realização, que são aquelas pessoas que procuram

mudanças em suas vidas, estabelecem metas realistas e realizáveis e que se

colocam em situações competitivas.

O autor defende que uma sociedade que tenha um nível geralmente elevado

de realização, produzirá um maior número de empresários ativos, os quais, por sua

vez, darão origem a um desenvolvimento econômico mais rápido.

18

Por ser um objeto de estudo muito novo na comunidade científica, vários

autores abordam com diferentes enfoques o tema do empreendedorismo e da

cultura empreendedora.

1.1 Problema

De que maneira se desenvolve a Cultura Organizacional Empreendedora

segundo Zahra (2004) nos Restaurantes da Cidade de Itapema?

Esta questão chave nos remete a outros questionamentos, como sendo: O

que é cultura organizacional empreendedora? Quais os possíveis determinantes da

cultura organizacional empreendedora no setor de gastronomia? Que atividades são

desenvolvidas em um ambiente empreendedor neste segmento?

Estas perguntas por si só praticamente justificam a investigação, entretanto,

pode-se dizer que um dos principais fatores de relevância concentra-se na

necessidade de trazer esta discussão para o meio acadêmico, pois se trata de um

fenômeno dinâmico, sob uma nova ótica da empreendedologia.

Como hipóteses de pesquisa, podem-se citar:

a) As empresas mostram tolerância para projetos de alto risco.

b) As empresas valorizam o consenso na tomada de decisões importantes.

c) As empresas seguem regularmente as mudanças no mercado.

d) As empresas encorajam os empregados para desafiarem o status quo.

A metodologia utilizada é coerente com o pensamento científico e o trabalho

segue as determinações das normas da ABNT, com apresentação e análise de

dados utilizando a estatística descritiva para comprovar ou refutar as hipóteses.

1.2 Objetivos

O objetivo geral desta pesquisa foi de descrever a Cultura Organizacional

Empreendedora segundo Zahra (2004) nos Restaurantes da Cidade de Itapema.

Já os objetivos específicos são:

• Identificar os restaurantes da cidade.

• Conhecer o perfil empreendedor;

• Identificar as ações de gestão adotadas nos restaurantes;

19

• Identificar as ações empreendedoras utilizadas pelos gerentes destes

restaurantes.

1.3 Justificativa

Quando se fala em empreendedorismo é natural que se ligue o tema a

criação de novas empresas, que começam pequenas, sem muita estrutura e aos

poucos vão tomando forma, sendo que algumas chegam ao sucesso.

O tema empreendedorismo, no entanto, não trata de algo novo ou de uma

versão adaptada do empreendedorismo de start-up (de criação de novas empresas),

mas trata-se de ampliar a definição de empreendedorismo e aplicá-la a outras áreas,

sem perda conceitual.

Ao entender o que significa o termo empreendedorismo e a cultura

empreendedora, ficará mais claro compreender como as empresas poderão

desenvolvê-lo para promover as mudanças necessárias que levarão às

organizações ao sucesso.

Neste sentido, muito se tem estudado sobre o perfil do empreendedor,

esquecendo-se do contexto organizacional em que ela atua, ou seja, como deve ser

a empresa de um empreendedor, será seu reflexo? Será que existem diferenças

entre o perfil do empreendedor e seu modelo de gestão? A dinâmica empresarial

afeta ou influencia o comportamento empreendedor?

Considerando estas variáveis, entende-se que foi importante esta

investigação, como contribuição acadêmica e para a comunidade empresarial.

Este trabalho de pesquisa está inserido em um conjunto de pesquisas na área

da administração de restaurantes, que vem tentando, nos últimos sete anos,

descrever o modelo de gestão destes estabelecimentos, conforme abordado em

Venturi (2008).

Percebe-se também que existe clareza entre o problema a ser investigado, os

objetivos que se buscam com a investigação e a justificativa e relevância do

trabalho.

A gastronomia típica da cidade de Itapema é a base de peixes e frutos do

mar.

Na beira mar podem ser saboreados todos os tipos de pratos a base de

peixes, camarões, lagostas, siris ou lulas e polvos.

20

Caldeiradas, moquecas, risotos ou fritadas e não importa qual for o prato, os

sabores são indescritíveis e inigualáveis.

Já para quem prefere a cozinha internacional, a cidade também oferece

opções.

1.4 Organização do trabalho

Este estudo inicia-se com uma abordagem histórica do município de Itapema,

relacionando dados referentes a gastronomia bem como a demanda turística nos

anos de 2005 à 2007 no item 1.5.1.

Também no capítulo 1, a introdução aborda características socioeconômicas

e culturais do turismo na cidade de Itapema.

Já no capítulo 2, o marco teórico apresenta um estudo sobre o

empreendedorismo, surgimento, características e conceitos conforme vários autores,

tais como: Almeida, Flávio de. (2000); Bernardi, L. A. (2003); Brockhaus, R.H.

(1982); Chiavenato, I. (2004); De Mori, F. (1998); Degen, R. J. (1989); Dolabela, F.

(1999); Dornelas, J. C. A. (2003); Drucker, P. F. (1986); Hisrich, R. D.; Peters, M. P.

(2004); Hornaday, J. A., Bunker, C. S.(1970); Leite, Roberto C.(1998); Lenzi. F C.

(2002); Malvezzi, S. O. 1997; Maricato, P. (2001); Mcclelland, D. C. (1972); Miner, J.

B. (1998); Venturi, J. L. (2003); Zahra, S. (2004).

Outro tema de estudo são os restaurantes, o surgimento, classificações e

características, assim como riscos de falência de uma empresa, tema este abordado

por autores como: Biosca, D. (1990); Cândido, I; Zanella, L. C. (20020; Fonseca, M.

T. (2000); Grimal, J. B; Serra, R. V. (1997); Lima, E, O. (2001); Maricato, P. (2001);

Martin, F. R; Puga, A G. (1981); Spang, R. L. (2003); Venturi, J. L. (2008); Venturi, J.

L. (2003); Walker, J. R; Lundberg, D. E. (2003).

No capítulo 3, o trabalho caracteriza a metodologia da pesquisa, que segue

se classifica como pesquisa quantitativa, exploratória e descritiva, tipo survey.

Também a quarta parte apresenta a análise e interpretação dos dados e por

fim, o capítulo 5, as considerações finais.

21

1.5 Contextualização do local de estudo

O município que mais cresceu nos últimos 5 anos em Santa Catarina, fica no

litoral norte catarinense, tem praias para quem busca o agito e para quem prefere a

tranqüilidade de lugares agrestes. Itapema preserva beleza de pequenas cachoeiras

e riachos e mantém as tradições dos colonizadores açorianos que pode ser

observado nas vilas de pescadores.

Localiza-se a uma latitude 27º05'25" sul e a uma longitude 48º36'41" oeste,

estando a uma altitude de 2 metros. Sua população estimada em 2008 era de

35.655 habitantes.

O município de Itapema foi criado em janeiro de 1662 quando pescadores e

colonos açorianos se deslocaram até a região e lá se firmaram.O primeiro nome

dado à cidade foi Tapera, devido ao tipo de casas construídas.

Em virtude de um ataque de piratas no ano de 1800, muitas famílias

abandonaram o local, mas Tapera voltou a se organizar em 1850, elevando-se a

categoria de Vila, pertencendo a ao município de Porto Belo.

Em 1850, a cidade foi novamente povoada passando a ser anexada a Porto

Belo. Em 1924, recebeu o nome de Itapema sendo anexada a Camboriú, já que

Porto Belo havia deixado de ser município.

Em 1921, recebeu o nome de Itapema e tornou-se distrito em 1924

incorporadas ao Município de Camboriú; enquanto Porto Belo passou a pertencer a

Tijucas.

Em 1926, os dois Municípios se reorganizaram e voltaram a formar o antigo

Município de Porto Belo. Por iniciativa do vereador (pelo instinto PSD) Olegário

Bernardes, que também representava o distrito, foi elaborado um projeto de lei para

a criação do Município de Itapema, sendo aprovado pela lei estadual 28 de fevereiro

de 1962; assim, o governador do Estado, Celso Ramos, nomeou como primeiro

prefeito provisório, em 21 de abri de 1962, o Sr. Osni dos Santos.

Na década de 1980 começou a construção de vários edifícios, e hoje quem

passa por Itapema se impressiona com a quantidade arquitetônica dos edifícios que

têm altura limitada por lei, para garantir o crescimento ordenado da cidade. Nesta

mesma época, a noite de Itapema, principalmente a da Meia Praia, com seus bares

e quisques, começou a fervilhar durante todo o verão. Embora a agitação fosse

crescente, a cidade não perdeu as características de uma praia calma.

22

O turismo seria o grande impulsionador da economia de Itapema e desde os

anos 70, o bairro de Meia Praia mostrou esta vocação turística.

Nas praias está o maior patrimônio turístico, mas o surgimento de construções

públicas planejadas como a ponte dos Suspiros e a praça da Paz com uma

gigantesca concha acústica, onde acontecem grandes shows, são sinais de que o

crescimento de Itapema ainda está apenas começando.

Itapema já é o terceiro destino de turistas no estado de Santa Catarina e nos

últimos anos vem deixando de ser apenas uma praia de descanso para se constituir

num agitado centro de vida noturna, com festas que atraem jovens de toda a região.

Em 2008 o Governo Municipal, em parceria com o Federal, iniciou a construção do

Parque Linear Calçadão, na Meia Praia (a mais agitada) o qual se transformou em

modelo para todo o Brasil.

A localização de Itapema é privilegiada: na beira da duplicada BR-101, vizinha

de Balneário Camboriú, a praia mais movimentada do sul do país, distante pouco

mais de meia hora de Florianópolis, a bela capital catarinense, e porta de entrada

dos municípios de Porto Belo e Bombinhas.

O turista hospedado em Itapema pode, em viagens curtas e em estradas

seguras e confortáveis, conhecer os principais atrativos turísticos de Santa Catarina.

Impressiona em Itapema o contraste entre os cerca de 14 km de litoral com os

costões de pedras e a Mata Atlântica, que formam um anfiteatro natural em torno do

mar.

Na gastronomia, Itapema reúne alguns dos mais conceituados restaurantes

de frutos do mar do Sul do Brasil, mas de forma geral o turista pode fazer boas

refeições a preços módicos, o que aliás é uma característica de todo esse trecho do

litoral catarinense. A praia de Ilhota - na região norte de Itapema - é a praia que atrai

pessoas de toda a região, por abrigar os melhores restaurantes especializados em

frutos do mar.

A cidade ainda conta com dezenas de churrascarias, pizzarias, lanchonetes e

fast-food que com certeza atendem todos os gostos de brasileiros e estrangeiros.

De todas as praias de Itapema, a maior e a mais famosa é a Meia Praia, que

conta com uma ótima infra-estrutura turística: bares, restaurantes, casas noturnas,

comércio e serviços em toda a orla e na avenida principal. Reserve um tempo para

conhecer também a Praia do Cabeço, que tem as melhores ondas para o surfe; o

Canto da Praia, reduto dos pescadores; a Praia do Estaleiro e a Praia da Ilhota,

23

ainda agreste, de mar aberto e ondas fortes. Não deixe de ir à Praia do Costão,

considerada uma das mais bonitas da cidade, e à Praia de Itapema, a mais

freqüentada e de melhor estrutura de serviços, onde são realizados inúmeros

eventos esportivos.

A infra-estrutura hoteleira de Itapema é de excelente padrão, com oferta de

3.000 leitos. Pousadas e campings são outras opções de hospedagem. Há intenso

comércio, com destaque para os quatro centros comerciais e, grande número de

bares e restaurantes, pizzarias, churrascarias, self service e lanchonetes, além de

várias casas noturnas.

1.5.1 Demanda Turística de Itapema

A demanda turística é o número total de pessoas que viajam ou desejam

viajar para desfrutar das comodidades turísticas e dos serviços em lugares

diferentes daqueles de trabalho e de residência habitual. (Mathieson e Wall, 1982).

A Tabela 1 apresenta o movimento estimado de turistas nacionais e

estrangeiros, onde se pode observar que teve uma certa queda de movimento de

brasileiros no ano de 2006 e uma queda mais significativa ainda de estrangeiros no

ano de 2007, provavelmente pela crise que ocorreu na Argentina.

Origem 2005 2006 2007

Nacionais 152.979 94.467 122.821

Estrangeiros 18.274 19.700 9.569

Total 171.253 114.167 132.390

Tabela 1: Movimento estimado de turistas. Fonte: Santur (2007) A tabela 2 mostra o gasto médio diário estimado por turistas em Itapema,

onde se percebe que nos anos de 2005, 2006 e 2007 tanto os brasileiros como os

estrangeiros estão gastando praticamente a mesma coisa. Importante salientar que

no ano de 2007 o gasto foi maior para as duas origens, sendo que em todos os

outros anos os estrangeiros gastam um pouco a mais que os brasileiros. Considerar

os valores abaixo em dólares.

24

Tabela 2: Gasto médio diário estimado por turista em Itapema, em dólar. Fonte: Santur (2007) A tabela 3 apresenta as receitas que Itapema arrecadou em 2005, 2006 e

2007. Esta tabela reflete com a tabela 1, pois a baixa de movimento acaba afetando

nas receitas.

Receita 2005 2006 2007 Nacionais 35.857.731,08 23.916.573,90 39.232.029,15 Estrangeiros 4.541.498,18 5.609.049,40 3.717.698,64 Total 40.399.229,26 29.525.623,30 42.949.727,79 Tabela 3: Receita estimada do turismo em Itapema, em dólar. Fonte: Santur (2007)

A tabela 4 apresenta os principais mercados emissores Nacionais em

Itapema, com forte presença dos turistas de Paraná e Rio Grande do Sul e menos

turistas de São Paulo e Mato Grosso do Sul, percebe-se que Santa Catarina teve

uma queda no ano de 2007.

Estado 2005 2006 2007 Paraná 32,54% 24,25% 28,18% Rio Grande do Sul 20,93% 29,40% 33,40% São Paulo 16,50% 8,67% 10,67% Santa Catarina 14,68% 27,89% 17,72% Mato Grosso do Sul 4,44% 3,27% 2,56% Tabela 4: Principais mercados emissores Nacionais Fonte: Santur (2007)

Já a tabela 5, apresenta os principais mercados emissores Estrangeiros,

sendo que os Argentinos continuam em alta no fluxo de turistas de outros países.

País 2005 2006 2007 Argentina 69,52% 72,89% 94,52% Paraguai 24,76% 21,69% 1,37% Uruguai 1,90% 2,41% 2,74% Tabela 5: Principais mercados emissores estrangeiros. Fonte: Santur (2007)

Com certeza este número de turistas tem certos motivos para estar em

Itapema, por isso a tabela 5 mostra os principais atrativos turísticos de Itapema, que

faz com que a demanda aumente todas as temporadas. Pode-se perceber que os

Origem 2005 2006 2007

Nacionais 23,74 23,21 29,89 Estrangeiros 23,93 22,29 31,83

25

atrativos naturais é a escolha que predomina, mas em segundo lugar fica a questão

de vir para visitar parentes e amigos e assim aproveitar os restantes dos atrativos.

Atrativo 2005 2006 2007 Atrativos Naturais 85,79% 78,05% 81,84% Visita Amigos/Parentes 10,92% 18,31% 9,22% Atrativos Hist. Culturais 1,51% 1,82% 7,85% Eventos 1,22% 1,28% 0,91% Tratamento de Saúde 0,47% 0,18% - Manifestações Populares

0,09% 0,36% 0,18%

Total 100,00% 100,00% 100,00% Tabela 6: Principais atrativos turísticos de Itapema Fonte: Santur (2007)

É importante salientar o motivo da viagem que trazem as pessoas para o

Município de Itapema. Na tabela 6, apresenta o que era de se esperar, mais de 96%

das pessoas vem para Itapema por motivo de turismo e um número bem baixo vem

para negócios, mas este número vem aumentando ao longo dos anos.

Motivo 2005 2006 2007 Turismo 97,36% 96,72% 96,53% Negócios 2,64% 3,28% 3,47% Total 100,00% 100,00% 100,00% Tabela 7: Motivo da Viagem Fonte: Santur (2007) Estes dados apresentam a situação atual do turismo de Itapema e como é

importante para atividade econômica e para o desenvolvimento da cidade. Assim

todos os anos, a cidade cresce muito para atender os turistas, são cada vez mais

pontos turísticos, shows, recreação, e também ajuda muito para o saneamento

básico, melhorando a praia não somente para os turistas, mas também para os

moradores que apostam muito em Itapema e no crescimento local.

26

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

A palavra empreendedorismo tem uma interpretação ampla e sem um

significado científico definido, e a maioria das definições evidencia aspectos voltados

ao ensinamento e criação de comportamentos praticados. Martin e Puga (1981, p. 9)

comentam que o “administrador de restaurantes, cafeterias e demais

estabelecimentos similares, deve ser um profissional apto nas técnicas de

preparação, condimentação e serviços de alimentos e bebidas, assim como no

manejo de relações públicas e de idiomas e que as responsabilidades adquiridas

levarão ao contínuo exercício de relações com os clientes, fornecedores e o pessoal

de trabalho”.

2.1 Empreendedorismo

Ser empreendedor significa muito mais do que uma denominação ou um

conceito, passa a ser uma atitude, um comportamento que caracteriza uma pessoa e

sua organização, e a tradução do perfil de um profissional e sua visão de futuro e de

sucesso.

“O empreendedorismo é uma revolução silenciosa, que será para o século

XXI mais do que a revolução industrial foi para o século XX” (JEFFRY TIMMONS,

1990 apud DORNELAS, 2001, p. 19).

O conceito de empreendedorismo tem sido muito difundido no Brasil, nos

últimos anos, intensificando-se no final da década de 1990. Existem vários fatores

que talvez expliquem esse repentino interesse pelo assunto, já que, principalmente

nos Estados Unidos, país onde o capitalismo tem sua principal caracterização, o

termo entrepreneurship é conhecido e referenciado há muitos anos, não sendo,

portanto, algo novo ou desconhecido (DORNELAS, 2001).

A palavra empreendedorismo tem uma interpretação ampla e interessante

mas um significado conciso e internacionalmente aceito ainda não surgiu. A maioria

das definições evidencia aspectos voltados ao ensinamento e criação de

comportamentos praticados. A palavra vem do verbo francês entrepreneur que

significa empreender, traduzido como empreendedor (ALMEIDA, 2001).

27

O quadro 1 apresenta uma síntese evolutiva das origens do

empreendedorismo.

Origina-se do francês

- Significa aquele que esta entre

Idade Media

- Participante e pessoa encarregada de projetos de produção em grande escala.

Século XVII

- Pessoa que assumia riscos de lucro em um contrato de valor fixo com o governo.

1725 Richard Cantillon Pessoa que assumi riscos e diferente da que fornece capital. 1803 Jean Bapstite

Say Lucros do empreendedor separados dos lucros do capital.

1876 Francis Walker Distinguiu entre os que forneciam fundos e recebiam juros e aqueles que obtinham lucro com habilidades administrativas.

1934 Joseph Schumpeter

O empreendedor e um inovador e desenvolve tecnologia que ainda não foi testada.

1961 David McClelland O empreendedor e alguém dinâmico que corre riscos moderados.

1964 Peter Drucker O empreendedor maximiza oportunidades.

1975 Albert Shapero O empreendedor toma iniciativa, organiza alguns mecanismos sociais e econômicos, e aceita riscos de fracasso.

1980 Karl Vésper O empreendedor e visto de modo diferente por economistas, psicólogos, negociantes e políticos.

1983 Gifford Pinchot O intra-empreendedore um empreendedor que atua dentro de uma organização já estabelecida.

1985 Robert Hisrich O empreendedorismo e o processo de criar algo diferente e como valor, dedicando o tempo e o esforço necesarios, assumindo os riscos financeiros, psicológicos e sociais correspondentes e recebendo as conseqüências recompensas da satisfação econômica pessoal.

Quadro 1: Desenvolvimento da teoria do empreendedorismo e do termo empreendedor. Fonte: Hisrich e Peters (2004, p.27)

Segundo Hisrich e Peters (2004), O exemplo inicial da primeira definição de

empreendedor é Marco Polo, que tentou estabelecer rotas comerciais para o

Extremo Oriente. Como intermediário, Marco Polo assinava um contrato com uma

pessoa de recursos para vender suas mercadorias.

Logo em seguida na Idade Media, o termo empreendedor foi usado para

descrever tanto um participante quanto um administrador de recursos fornecidos

geralmente pelo governo do país, desenvolvendo grandes projetos de produção.

Um típico empreendedor da Idade Media era o clérigo – encarregado pelas obras

arquitetônicas, como castelos, prédios públicos e catedrais.

Entre os séculos, XVII e XVIII, o empreendedor, ao invés de ser a pessoa que

desempenhava um serviço ou fornecia produtos, ele passou a ser diferenciado como

fornecedor de capital. E uma das causas para tal diferenciação foi a industrialização.

28

Muitas invenções que desenvolveram nestes anos eram reações a mudanças no

mundo, como foi o caso das invenções de Eli Whitney e Thomas Edison.

No inicio do século XVIII, identificava-se empreendedor como uma pessoa

que assumia riscos numa negociação de compra de serviços ou mercadorias por um

determinado preço com a intenção de revendê-los mais tarde por um preço incerto.

Segundo Brockhaus (1982), teria sido J. S. Mill quem trouxe o termo para

âmbito dos economistas numa publicação em 1848. Mill já afirmava que a distinção

entre administradores e empreendedores se assentava na função de assumir riscos.

Drucker (1986, p.33), destaca que houve as primeiras tentativas no século

XIX de criar o empreendimento sistemático – o banco empreendedor fundado na

França pelos irmãos Pereire, no seu Credit Mobilier, depois aperfeiçoado em 1870

do outro lado do rio Reno por Georg Siemens em seu Deutsche Bank, e levado

através do Atlântico para Nova York aproximadamente na mesma época pelo jovem

J. P. Morgam – que tinham como tarefa específica localizar empreendedores,

financiá-los e discipliná-los.

Nos séculos XIX, não se distinguia empreendedores de gerentes, e sim a

partir de uma perspectiva econômica:

Dito de modo breve, o empreendedor organiza e opera uma empresa para lucro pessoal. Paga os preços atuais pelos materiais consumidos no negocio, pelo uso da terra, pelos serviços de pessoas que emprega e pelo capital que necessita. Contribui com sua própria iniciativa, habilidade e engenhosidade no planejamento, organização e administração da empresa. Também assume a possibilidade de prejuízo e de lucro em conseqüência de circunstancias imprevistas e incontroláveis. O resíduo liquido das receitas anuais do empreendimento, após o pagamento de todos os custos, são retidos pelo empreendedor. (HISRICH E PETERS 2004, p. 28).

Andrew Carnegie é um exemplo desta definição, ele adaptou e desenvolveu

nova tecnologia na criação de produtos para alcançar vitalidade econômica. Fez da

indústria americana do aço uma das maravilhas do mundo industrial, tudo isso em

busca de competitividade e não criatividade.

Em meados do século XX, estabeleceu-se a noção de empreendedor como

inovador:

A função do empreendedor e reformar ou revolucionar o padrão de produção explorando uma invenção ou, de modo mais geral, um método tecnológico não experimentado, para produzir um novo bem ou um bem antigo de uma maneira nova, abrindo uma nova fonte de suprimento de materiais, ou uma nova comercialização para produtos, e organizando um novo setor. (HISRICH E PETERS 2004, p. 28).

29

A partir dos estudos de McClelland (1972), se passou a ver o empreendedor

como aquele cuja características mais distintiva era a motivação para a realização.

Para Bernardi (2003), há um mito de que não é possível desenvolver o

empreendedorismo; deve-se nascer empreendedor. Ele também diz que isso não é

verdadeiro, tomando-se por base uma análise mais criteriosa dos vários

empreendimentos existentes, independentemente de sua etapa evolutiva.

Existem várias circunstâncias que dão origem a um empreendimento e ao

surgimento do empreendedor, que podem ou não se relacionar aos traços de

personalidade (BERNARDI, 2003).

Bernardi (2003) relaciona estas circunstâncias na tabela abaixo:

O empreendedor nato

Esta figura é a personalização integral do empreendedor que, normalmente, desde cedo, por motivos próprios ou influências familiares, demonstra traços de personalidade comuns de empreendedor. O desenvolvimento de tal vocação tem forte relação com o tipo de autoridade familiar e o ambiente motivacional familiar, tais como escala de valores e percepção de negócios.

O herdeiro Pode ou não possuir as características do empreendedor. Ser empreendedor por afinidade e vocação, dá continuidade ao empreendimento em que se encontra desde cedo em treinamento, o que é muito comum. Não tendo características empreendedoras e “treinado”, por imposição, desde cedo, pode vir a ser um problema para a continuidade da empresa.

O funcionário da empresa

Podendo possuir características de empreendedor, sente ao longo da carreira um desequilíbrio e falta de reconhecimento entre suas contribuições e recompensas, ou então falta de interesse em suas idéias ou interferência da burocracia da empresa. Frustrado em suas necessidades de realização pessoal, em algum momento de sua carreira decide partir para um negócio próprio.

Excelentes técnicos

Com características de empreendedor, dispõe do conhecimento, de know-how sobre algum produto ou serviço e, possuidor de experiência no ramo, decide iniciar um negócio próprio.

Vendedores Usualmente, entusiasmados pela dinâmica de suas funções quotidianas, como conhecem o mercado e têm experiência do ramo, iniciam negócio próprio em indústria, comércio ou serviços.

Opção ao desemprego

Uma modalidade do empreendimento arriscada que, por questões circunstanciais, finda por ser adotada; pode ter dois desdobramentos: com características empreendedoras, há possibilidade de sucesso ou sem características, tem a chance de sucesso, dependendo de como a oportunidade é encarada.

Desenvolvimento paralelo

O funcionário, como alternativa futura, tendo características empreendedoras, estrutura-se entre amigos ou familiares e desenvolve um negócio derivado de sua experiência ou não, ou associa-se a outro ramo de atividades como sócio capitalista.

Aposentadoria Com experiência adquirida, e devido à idade precoce com que o mercado marginaliza as pessoas, inicia um negócio próprio, usualmente em comércio ou serviços, se não é oriundo da área de vendas ou produção.

Tabela 8: Circunstâncias que dão origem a um empreendimento e ao surgimento do empreendedor. Fonte: Bernardi (2003, p. 65)

30

2.1.1 Conceitos de empreendedor

O empreendedor é a pessoa que inicia e/ou opera um negócio para realizar

uma idéia ou projeto pessoal assumindo riscos e responsabilidades e inovando

continuamente. O espírito empreendedor está presente em todas as pessoas que –

mesmo sem fundarem uma empresa ou iniciarem seus próprios negócios – estão

preocupadas e focalizadas em assumir riscos e inovar continuamente

(CHIAVENATO, 2004).

Para Dolabela (1999, p. 29), o empreendedorismo é uma livre tradução que

se faz da palavra entrepreneurship, que designa uma área de bastante abrangência

e trata de outros temas além da criação de empresas, assim como a geração do

auto-emprego, o empreendedorismo comunitário o intra-empreendedor e as políticas

públicas para o setor.

Segundo o autor (1999, p.51), O empreendedorismo e visto também como um

campo relacionado com o processo de entendimento e construção da liberdade

humana.

Estão entre as atividades do empreendedorismo:

• a disseminação da cultura empreendedora no sistema de ensino formal de

todos os níveis;

• a disseminação da cultura empreendedora e o apoio a ação

empreendedora entre grupos sociais, tais como desempregados, minorias,

alijados do processo econômico;

• o empreendedorismo comunitário, em que sociedades desfavorecidas se

articulam para enfrentar a adversidade;

• a sensibilização das forças da sociedade para a importância do

empreendedorismo e da pequena empresa;

• a geração do auto-emprego;

• a criação de empresas;

• a identificação, criação e busca de oportunidades para empresas

existentes e novas;

• o financiamento de organizações emergentes e daquelas ameaçadas de

desaparecimento;

31

• o intra-empreendedorismo, ou estudo do papel do empreendedorismo em

grandes organizações;

• a promoção do desenvolvimento econômico local;

• a concepção e adoção de políticas publicas de apoio e suporte a criação

de empresas, abrangendo práticas econômicas, legais, tributarias, de

financiamentos etc.;

• o estabelecimento de redes de relações com universidades e com todas

as forças sociais.

Como observa Malvezzi (1997, p. 47) “o empreendedor é a concepção mais

recente de um elenco de personagens que têm caracterizado a evolução da

institucionalização do trabalho, tendo sido precedido pelo artesão, o profissional

liberal e o executivo”. Paralelamente às considerações apresentadas, diversos

autores demonstram suas opiniões procurando identificar alguma explicação ao

comportamento organizacional dos empreendimentos e dos empreendedores a eles

vinculados.

A riqueza de uma nação é medida por sua capacidade de produzir, em quantidade suficiente, os bens e serviços necessários ao bem-estar da população. Por este motivo, acreditamos que o melhor recurso de que dispomos para solucionar os graves problemas sócio-econômicos pelos quais o Brasil passa é a liberação da criatividade dos empreendedores, através da livre iniciativa, para produzir esses bens e serviços (DEGEN 1989, p. 9).

Este pensamento revela a consistência da criatividade no desenvolvimento

empreendedor. Afinal, para o desenvolvimento de qualquer empreendimento, o

proprietário e seus funcionários devem estar constantemente inovando para buscar

diferentes espaços no mesmo mercado.

O pensamento criativo, para Oech (1995, p. 18),

(...) supõe uma atitude, uma perspectiva, que leva a procurar idéias, a manipular conhecimento e experiência. Com essa perspectiva, você tenta diversas abordagens, primeiro uma, depois outra, freqüentemente sem chegar a nada. Você usa idéias malucas, bobas e impraticáveis como trampolins para idéias novas e práticas. Viola normas ocasionalmente e caça idéias em locais inusitados. Em suma, ao adotar uma perspectiva criativa, você tanto se abre para novas possibilidades como para mudança.

32

Na linha da criatividade caminha a inovação. O processo de criatividade

inspira a constante inovação para os empreendedores.

A inovação é o instrumento específico dos empreendedores, o meio pelo qual eles exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio diferente ou um serviço diferente. Ela pode bem ser apresentada como uma disciplina, ser aprendida e ser praticada. Os empreendedores precisam buscar, com propósito deliberado, as fontes de inovação, as mudanças e seus sintomas que indicam oportunidades para que uma inovação tenha êxito. E os empreendedores precisam conhecer e por em prática os princípios da inovação bem sucedida (DRUCKER 1986, p. 25).

Uma definição clássica de empreendedor está citada em Lima (2001, p. 4),

conforme aborda Filion.

Um empreendedor é uma pessoa imaginativa caracterizada pela capacidade de estabelecer e atingir objetivos. Esta pessoa mantém um alto grau de vivacidade de espírito para detectar oportunidades. Enquanto ele/ela se mantém aprendendo sobre possíveis oportunidades e se mantém tomando decisões de risco moderado, dirigidas à inovação continua, desempenhando um papel empreendedor.

Para Dornelas (2003, 37), entende-se o empreendedorismo como sendo

“identificação, desenvolvimento, captura e implementação de novas oportunidades

de negócio”.

O empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela

introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de

organização ou pela exploração de novos recursos e materiais (DORNELAS, 2001,

p. 37).

Estes negócios, segundo o autor, a) requerem mudanças na forma como os

recursos são empregados na empresa; b) conduzem para a criação de novas

competências empresariais; e c) essas competências resultam em novas

oportunidades de posicionamento no mercado, buscando um compromisso em longo

prazo e criando valor para acionistas, funcionários e clientes.

O empreendedor é o agente do processo de destruição criativa que, de acordo com Joseph A. Shumpeter é o impulso fundamental que aciona e mantém em marcha o motor capitalista, constantemente criando novos produtos, novos métodos de produção, novos mercados e implacavelmente, sobrepondo-se aos antigos métodos menos eficientes e mais caros. (DEGEN, 1989).

33

Segundo Dornelas (2001), O empreendedor é aquele que faz as coisas

acontecerem se antecipa aos fatos e tem uma visão futura da organização.

Os empreendedores são pessoas diferenciadas, que possuem motivação

singular, apaixonadas pelo que fazem, e admiradas, referenciadas e imitadas,

querem deixar um legado. Uma vez que os empreendedores estão revolucionando o

mundo, seu comportamento e o próprio processo empreendedor devem ser

estudados e entendidos (DORNELAS, 2001).

Em outras palavras, empreendedorismo é o processo pelo qual um indivíduo

ou um grupo de indivíduos, associados a uma organização existente, criam uma

nova organização ou instigam a renovação ou inovação dentro da organização

existente.

Assim sendo, Zahra (1993, 1994 e 2004), afirma que a cultura da organização

deve ser uma cultura empreendedora, como mecanismo de desenvolvimento

empresarial.

2.1.2 Desenvolvimento do empreendedor

Lenzi (2002) cita que mais recentemente Albert Shapero, elaborando e

estendendo a definição de Schumpeter, descreveu o empreendedor como sendo

alguém que toma a iniciativa de reunir recursos de uma maneira nova ou para

reorganizar recursos de maneira a gerar uma organização relativamente

independente, cujo sucesso e incerto. E partindo da definição clássica de Cole, o

empreendedor e alguém que decide “começar, manter ou ampliar uma unidade de

negocio que visa ao lucro”.

Leite (1998, p.30), faz uma alusão aos jovens executivos, dizendo que “[...]

somente as pessoas que ousam desafiar as dificuldades de uma economia

chegarão ao seu destino com sucesso”. Estas dificuldades surgem tanto de um

empreendimento próprio, como em empreendimentos onde há intraempreendedores

envolvidos. Para sair de uma situação de intraempreendedor para empreender em

negocio próprio há algumas distinções.

Aqueles que tentam arriscar-se por conta própria sem adequado preparo físico, psicólogo e financeiro sofrerão bastante, pois, acustumados a terem toda infra-estrutura organizacional a sua disposição, terão de enfrentar o enorme desafio da sobrevivência de seu negocio num mercado aberto e altamente competitivo. (LEITE 1998, p.76).

34

Segundo De Mori (1998), empreendedores são pessoas que perseguem o

beneficio, trabalham individual e coletivamente. Podem ser definidos como

indivíduos que inovam, identificam e criam oportunidades de negócios, montam e

coordenam novas combinações de recursos (funções de produção), para extrair os

melhores benefícios de suas inovações num meio incerto.

Neste sentido, as principais funções do empreendedor são:

procurar e descobrir novas informações, traduzir estas informações em novos mercados, novas técnicas e bens; procurar e descobrir oportunidades; avaliá-las; levantar recursos financeiros necessários para a empresa; desenvolver um cronograma de metas e objetivos; definir responsabilidades de administração; desenvolver um sistema motivacional para a empresa; gerar liderança para o grupo de trabalho e definir as incertezas e os riscos do negocio (DE MORI, 1998, p.39).

A farta literatura disponível e a definição predominante da figura do

empreendedor conduzem ao traçado de um perfil característico e típico de

personalidade em que se destacam: senso de oportunidade, dominância,

agressividade e energia para realizar, autoconfiança, otimismo, dinamismo,

independência, persistência, flexibilidade e resistência a frustrações, criatividade,

propensão ao risco, liderança carismática, habilidade de equilibrar sonho e

realização e habilidade de relacionamento (BERNANRDI, 2003).

As relações de trabalho estão mudando, o emprego dá lugar a novas formas

de participação. Exige-se hoje, mesmo aqueles que vão ser empregados, um alto

grua de empreendedorismo. As empresas de base tecnológica precisam de

colaboradores que, além de dominar a tecnologia, conheçam o negócio, saibam

auscultar os clientes e atender as suas necessidades. No processo de contratação

de novos empregados, elas tendem a valorizar as seguintes capacidades em ordem

de importância: trabalhar em equipe, comunicação verbal e escrita, apresentação de

idéias, dimensionamento do tempo, autonomia para aprender e habilidades técnicas.

No quadro 2 mostra que as novas exigências do ambiente econômico são

extrapoladas para os perfis dos agentes no interior das empresas, numa sínteses

bastante elucidativa.

35

Gerente Empreendedor Intra-empreendedor Motivação Motivado pelo poder Motivado pela liberdade

de ação, automotivado Motivado pela liberdade de ação e pelo acesso aos recursos organizacionais. Automotivado, mas sensível às recompensas organizacionais.

Atividades Delega sua autoridade. O trabalho de escritório mobiliza todas as suas energias.

Arregaça as mangas. Colabora no trabalho dos outros.

Pode delegar, mas coloca a mão na massa quando necessário.

Competências Usualmente formado em administração. Possui habilidades políticas.

Tem mais faro para os negócios que habilidades gerenciais ou políticas. Freqüentemente tem formação em engenharia.

Parecido com o empreendedor, mas utiliza certa habilidade política.

Centro de interesse

Sobretudo os acontecimentos internos à empresa.

Principalmente a tecnologia e o mercado.

Tudo o acontece dentro e fora das empresas. Compreende as necessidades do mercado.

O erro e o fracasso

Esforça-se para evitar os erros e as surpresas

Considera que o erro e o fracasso são ocasiões para aprender alguma coisa

Dissimula os projetos de risco para não macular a imagem de qualidade de sua empresa ou unidade

Decisões Aprova as decisões dos seus superiores. Certifica-se do que eles querem antes de agir.

Segue a própria visão. Toma as suas próprias decisões e privilegia a ação em relação à discussão.

Mestre na arte de convencer os outros da boa fundamentação da sua visão. Orientado para a ação, mas pronto para o compromisso.

Atitude frente ao sistema

Vê a burocracia com satisfação; ela protege seu status e poder

Se o sistema não satisfaz, ele o rejeita para constituir o seu

Acomoda-se ao sistema ou o leva ao curto-circuito sem o abandonar

Relações com os outros

Funciona tendo a hierarquia como princípio básico

As transações e a negociação são seus principais modos de relação

As transações sociais se processam dentro do respeito às pressões hierárquicas

Quadro 2: Agentes na empresa inovadora Fonte: Dolabela (1999, p. 38).

2.1.3 Características dos empreendedores

O empreendedor de sucesso possui características extras, além dos atributos

do administrador, e alguns atributos pessoais que, somados a características

sociológicas e ambientais, permitem o nascimento de uma nova empresa

(DORNELAS, 2001).

No quadro 3, Dornelas (2001), mostra estas características dos

empreendedores de sucesso.

36

São visionários Eles têm a visão de como será o futuro para o seu negócio e sua vida e, o mais importante: eles têm a habilidade de implementar seus sonhos.

Sabem tomar decisões

Eles não se sentem inseguros, sabem tomar as decisões corretas na hora certa, principalmente nos momentos de adversidade, sendo isso um fator chave para o seu sucesso.

São indivíduos que fazem diferença

Os empreendedores transformam algo de difícil definição, uma idéia abstrata, em algo concreto, que funciona, transformando o que é possível em realidade. Sabem agregar valor aos serviços e produtos que colocam no mercado.

Sabem explorar ao máximo as oportunidades

Para a maioria das pessoas, as boas idéias são daqueles que as vêem primeiro, por sorte ou acaso. Para os empreendedores, as boas idéias são geradas daquilo que todos conseguem ver, mas não identificaram algo prático para transformá-las em oportunidade, por meio de dados e informação.

São determinados e dinâmicos

O empreendedor é um exímio identificador de oportunidades, sendo um individuo curioso e atento a informações, pois sabe que suas chances melhoram quando seu conhecimento aumenta.

São dedicados Eles se dedicam 24 h por dia, 7 dias por semana, ao seu negócio. Comprometem o relacionamento com os amigos, com a família, e até mesmo com a própria saúde.

São otimistas e apaixonados pelo que fazem

Eles adoram o trabalho que realizam. E é esse amor ao que fazem o principal combustível que os mantém cada vez mais animados e autodeterminados, tornando-os melhores vendedores de seus produtos e serviços.

São independentes e constroem o próprio destino

Eles querem estar à frete das mudanças a ser donos do próprio destino. Querem ser independentes, em vez de empregados; querem criar algo novo e determinar os próprios passos, abrir os próprios caminhos, ser o próprio patrão e gerar empregos.

Ficam ricos Ficar rico não é o principal objetivo dos empreendedores. Eles acreditam que o dinheiro é conseqüência do sucesso dos negócios.

São lideres e formadores de equipes

Os empreendedores têm um senso de liderança incomum. E são respeitados e adorados por seus funcionários, pois sabem valorizá-los, estimulá-los e recompensá-los, formando um time em torno de si.

São bem relacionados (networking) São organizados

Os empreendedores sabem construir uma rede de contatos que os auxiliam no ambiente externo da empresa, junto a clientes, fornecedores e entidades de classe.

Planejam Os empreendedores de sucesso planejam cada passo de seu negócio, desde o primeiro rascunho do plano de negócios, até a apresentação do plano a investidores, definição das estratégias de marketing do negócio etc.

Possuem conhecimento

São sedentos pelo saber e aprendem continuamente, pois sabem que quanto maior o domínio sobre um ramo de negócio, maior é a sua chance de êxito.

Assumem riscos calculados

Talvez essa seja a característica mais conhecida dos empreendedores. Mas o verdadeiro empreendedor é aquele que assume riscos calculados e sabe gerenciar o risco, avaliar as reais chances de sucesso.

Criam valor para a sociedade

Os empreendedores utilizam seu capital intelectual para criar valor para a sociedade, com a geração de empregos, dinamizando a economia e inovando, sempre usando sua criatividade em busca de soluções para melhorar a vida das pessoas.

Quadro 3: Características dos empreendedores de sucesso. Fonte: Dornelas (2001, p. 31). Para Chiavenato (2004), existem três características básicas do

empreendedor: necessidade de realização, disposição para assumir riscos e

autoconfiança.

No empreendedorismo, o ser é mais importante do que o saber: este será

conseqüência das características pessoais que determinam a metodologia de

aprendizagem do candidato a empreendedor (DOLABELA, 1999).

37

No quadro 4, segundo Timmons (1994) e Hornaday (1982) apud Dolabela

(1999), é apresentado um resumo dos traços do empreendedor.

Tem um “modelo”, uma pessoa que influencia.

Tem iniciativa, autonomia, autoconfiança, otimismo, necessidade de realização.

Trabalha sozinho. O processo visionário é individual.

Tem perseverança e tenacidade para vencer obstáculos.

Considera o fracasso um resultado como outro qualquer, pois aprende com os próprios erros.

É capaz de se dedicar intensamente ao trabalho e concentra esforços para alcançar resultados.

Sabe fixar metas e alcançá-las; luta contra padrões impostos; diferencia-se.

Tem a capacidade de descobrir nichos.

Tem forte intuição: como no esporte, o que importa não é o que se sabe, mas o que se faz.

Tem sempre alto comprometimento; crê no que faz.

Cria situações para obter feedback sobre seu comportamento e sabe utilizar tais informações para

seu aprimoramento.

Sabe buscar, utilizar e controlar recursos.

É um sonhador realista: é racional, mas usa também a parte direita do cérebro.

Cria um sistema próprio de relações com os empregados. É comparado a um “líder de banda”, que

da liberdade a todos os músicos, mas consegue transformar o conjunto em algo harmônico,

seguindo um objetivo.

É orientado para resultados, para o futuro, para o longo prazo.

Aceita o dinheiro como uma das medidas de seu desempenho.

Tece “redes de relações” (contatos, amizades) moderadas, mas utilizadas intensamente como

suporte para alcançar seus objetivos; considera a rede de relações internas (como sócios,

colaboradores) mais importante que a externa.

Conhece muito bem o ramo em que atua.

Cultiva a imaginação e aprende a definir visões.

Traduz seus pensamentos em ações.

Define o que aprender (a partir do não-definido) para realizar suas visões. É pró-ativo: define o que

quer e aonde quer chegar; depois busca o conhecimento que lhe permitirá atingir o objetivo.

Cria um método próprio de aprendizagem: aprendem a partir do que faz; emoção e afeto são

determinantes para explicar seu interesse. Aprende indefinidamente.

Tem alto grau de “internalidade”, que significa a capacidade de influenciar as pessoas com as quais

lida e a crença de que conseguirá provocar mudanças nos sistemas em que atua.

Assume riscos moderados: gosta do risco, mas faz tudo para minimizá-lo. É inovador e criativo.

Tem alta tolerância à ambigüidade e à incerteza.

Matem um alto nível de consciência do ambiente em que vive usando-a para detectar oportunidades

de negócios.

Quadro 4: Características do empreendedor. Fonte: Dolabela (1999, p. 71).

38

Ao analisar os mais diversos conceitos e abordagens a respeito das

características empreendedoras, é possível verificar um certo grau de divergência,

por outro lado muitos autores convergem em várias características e habilidades,

mesmo inicialmente parecendo conflituosas, as diferenciações ocorrem

principalmente por questões de interpretação de palavras e conceitos, como

podemos observar pelo Quadro 5, resultado de uma pesquisa de Cooley (1991).

Características Empreendedoras

Autores que as abordam

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Necessidade de realização e qualidade

x x x x x x x x x x x x x x x x

Propensão a assumir riscos moderados

x x x x x x x x x x x x x

Iniciativa x x x x x x x x x x x Identificar oportunidades

y y y y y

Resistência e persistência

y y y y y y y y

Energia e comprometimento

y y y y y y y

Orientação para a eficiência

y y

Busca de informação y y y y y Aceitar limitações e aprendizagem

y y y y y y y

Insatisfação e marginalidade

y y y

Estabelecer objetivos e resultados

y y y y y y y y y

Habilidades de planejamento

y y y y y y

Orientação para o futuro

y y y y y y y

Solução de problemas e inovação

x x x x x x x x x x x x x

Habilidades para influenciar

y y y y y y

Autoconfiança x x x x x x x x x x x x Independência x x x x x x x x x x x X x x Habilidades interpessoais

y y y y y y

Liderança y y y y y Flexibilidade e tolerância

y y y y y y

Cada coluna numerada evidencia a abordagem de um autor em relação as características empreendedoras, como segue a legenda a seguir; 01 (Akhouri & bhattach), 02 (Begley & boyd), 03 (Brockaus), 04 (Bruce), 05 (Casson0, 06 (East-West Center), 07 (Gasse), 08 Hornaday & Abboud), 09 (hornaday & Bunker), 10 (Indian Institute of Management), 11 (KHIC), 12 (McBer), 13 (Meridith, Nelson & Neck), 14 (Miner & Smith), 15 (Pareek & Rao) 16 (Pickle), 17 (Quednaq), 18 (Shapero), 19 (tay), 20 (Timmons), 21 9Welsh & White).

39

Quadro 5: Características empreendedoras identificadas nas pesquisas de Cooley. Fonte: Cooley (1991, p.115)

2.2 Gastronomia

A Gastronomia – definida pelo dicionário da Academie Française como “a arte

de comer bem”- surgiu, nessa primeira década do século XIX, como um meio de

satisfazer a fome incessante por debates estéticos. Com a evolução da gastronomia,

a mesa do restaurante se tornaria significativa por si só, independente do grand

couvert da sociedade e da refeição fraternal da Revolução ( SPANG, 1961).

2.2.1 Surgimento dos restaurantes

Os restaurantes representam um papel importante em nosso estilo de vida.

Comer fora é uma das atividades sociais. Todos precisam comer. Assim, desfrutar

de uma boa comida e saborear um bom vinho na companhia de amigos em um

ambiente agradável é um dos prazeres da vida. Comer fora se tornou um hábito

natural entre famílias. Todos os segmentos do setor melhoraram a qualidade de

seus produtos e serviços, e agora oferecem maior variedade, consistência e valor

(WALKER, 2003).

Walker (2003) traça que o termo restaurante chegou aos Estados Unidos em

1974, por meio de um francês chamado Jean-Baptiste Gilbert Paypalt, onde o

mesmo montou o que deve ter sido o primeiro restaurante francês no país, Julien’s

Restaurator, em Boston. Ele servia trufas, fondues de queijo e sopas. Sendo que a

influencia francesa na culinária americana começou cedo.

Maricato (2001) traça uma evolução histórica em seu livro muito interessante

e comenta que é difícil localizar as origens mais remotas dos restaurantes e bares.

Locais para a venda de alimentos têm história secular. As trocas simples de

produtos entre os povos já têm mais de 10 mil anos. Há mais de 2000 anos a.C., os

sumérios e os egípcios já faziam e comercializavam cerveja e vinho. Na cidade

suméria de Ur, os precursores dos camelôs fritavam e vendiam peixes nas ruas, e

provavelmente vendiam cerveja, cuja fabricação consumia 40% da cevada cultivada

na região. Com a ascensão dos babilônios e posteriormente dos assírios, esse

comércio desenvolveu-se em toda a mesopotâmia. Também na América, bem antes

40

do nascimento de Cristo, os incas, no Peru, os maias, na América Central, os

olmecas, no México, fabricavam e comercializavam espécies de bebidas e outros

produtos alimentícios.

Na época do Império Romano, nos núcleos urbanos mais desenvolvidos ou

nas estradas que os interligavam havia os taverneiros, que ofereciam comes e

bebes aos viajantes.

Com o Renascimento veio a retomada do crescimento dos centros urbanos e

do continente, e o florescimento do comércio. Nas grandes feiras da época sempre

havia quem comercializasse comida ou vinho para os viajantes.

Para alguns autores, o restaurante surgiu em fins do século XVIII, na França.

Afirmam que nesta época proliferaram, tanto em Paris como em Londres, típicas

tavernas e cafés onde se degustavam muitos dos tipos de bebidas a que temos

acesso hoje. Em Londres, por exemplo, ficou famosa a taverna Mitre, ponto de

encontro de artistas e escritores.

Os primeiros restaurantes que, segundo estes autores, poderiam ser

chamados de restaurantes surgiram antes da Revolução Francesa de 1789, na

época de Luís XIV e Luís XV.

No Brasil também não é fácil precisar a origem das casas de restauração.

Sabe-se que em 1599 um português de nome Marcos Lopes teria inaugurado uma

em São Paulo, onde atendia os viajantes. Os primeiros grandes estabelecimentos do

país tornaram-se conhecidos como leiterias ou confeitarias; o galicismo “restaurante”

passou a ser aceito no fim do século XIX. Aliás, todos os restaurantes mais antigos

tinham forte influência francesa.

Estes empreendedores de restaurantes atuam em um segmento com

características peculiares, dada a sua natureza, aos fatores de influência e aos

padrões dos quais os próprios turistas criam em relação ao serviço.

2.2.2 Conceito de restaurante

O conceito de restaurante é por sua vez bastante simples, entretanto existem

várias abordagens, inclusive em relação ás suas classificações e características.

Segundo o dicionário Aurélio, a definição para restaurante é:

“estabelecimento comercial onde se prepara e servem refeições”, ou ainda, “lugar

onde se servem refeições avulsas a certo número de pessoas”. Assim sendo, o

41

objetivo do restaurante é claro: preparar e servir alimentos e bebidas, dentro do

conceito que se propõe a executar (FONSECA, 2000, p.11).

Todo restaurante possui um conceito, do mais simples ao mais sofisticado,

pressupõe-se um público-alvo, um ambiente, um tipo de comida (cardápio), e um

tipo de serviço e diversos aspectos que compõem esse produto restaurante

(FONSECA, 2000, p.11).

Para Fonseca (2000 p. 11), vários são os motivos que levam as pessoas aos

restaurantes e engana-se quem acha que é só pela alimentação ou pelo serviço.

Fonseca (2000) também traça que as pessoas podem buscar um restaurante

pelos seguintes motivos:

• Status – Ver e ser visto, restaurantes onde pessoas importantes ou

famosas ou publicas costumam freqüentar.

• Ambiente - Apresenta alguma peculiaridade, um estilo de decoração,

uma obra interessante, um estilo inovador, entre outros elementos.

• Clima - Pode ser dada por diversos aspectos, como estilo dos

funcionários, a composição entre ambiente e música, os

freqüentadores.

• Cardápio - Apresenta preparações interessantes, tradicionais de uma

cultura, inovador em algum aspecto, ou ate mesmo um cardápio

clássico. O que importa é que os produtos oferecidos atendem aos

anseios daquele que procurou o restaurante.

• Curiosidade - Despertada através de alguma inovação, por matérias

em jornais, revistas, ou pela opinião de amigos, parentes ou

conhecidos.

• Preço - A relação preço versus qualidade de seu restaurante, ou,

dentro de sua proposta, ou relacionado a outros concorrentes, seu

restaurante apresenta uma vantagem competitiva, oferecendo um

melhor produto e/ou serviço.

• Chefe de cozinha – Um nome famoso ou um chefe que esteja

apresentando um bom trabalho.

• Estilo de serviço – Alguns restaurantes se destacam pelo serviço

diferenciado, com jovens atendendo de maneira inusitada ou barmen

executando malabarismo com as garrafas. Ou ainda em função do

42

tempo disponível e até mesmo da formalidade exigida ou esperada

para a ocasião.

Além destes motivos, também existe o comportamento de compra, comum a

qualquer consumidor, de maneira geral, independentemente de que tipo de produto

seja comprado ou que tipo de pessoa seja, tais como: Identificação da necessidade,

que irá ser o fator motivacional pelo qual o consumidor irá perceber seu anseio por

um produto ou serviço, busca de informações internas ou externas, avaliação das

alternativas que identificam algumas opções que melhor condizem com suas

necessidades e a compra, onde é o momento em que a expectativa se transforma

em experiência (FONSECA, 2000).

Em Grimal e Serra (1997, p. 19) restaurante é aquele estabelecimento que

oferece ao público, em troca de um pagamento, uma série de ofertas gastronômicas

para ser consumidas no local.

A palavra restaurante não apresenta apenas um local onde se come, ela pode

representar muito mais. Ela pode inspirar ambiente, sabor, energia, informalidade,

poder, envolvimento e, principalmente, prazer (ZANELLA e CÂNDIDO, 2002).

Para muitos gourmets, o restaurante representa um verdadeiro templo onde

poderá misturar gula, entretenimento, amor de viver e onde o envolvimento ao abrigo

das emoções opera trocas materiais, representadas por negócios e situações

efetivas, representadas por encontros amorosos. Porém este templo, não poderá ser

composto somente de aparências, de beleza externa que inspira aos poetas a rima e

aos comensais, a gula. Existe a composição inteira de um ambiente que além do

salão deve ter cozinha que representa um atelier para a sofisticada elaboração do

que se come não somente com a boca, mas também com os olhos (ZANELLA e

CÂNDIDO, 2002).

Assim, se percebe que um restaurante deve possuir cada vez mais

características ainda mais peculiares e que precisam ser gerenciados de forma

profissional, dada aos níveis de exigências dos turistas, e o entendimento desta

cultura organizacional empreendedora pode ser um fator chave neste

desenvolvimento.

43

2.2.3 Classificação dos restaurantes

Não existe consenso a respeito das categorias de restaurantes existentes. De

tempos em tempos a literatura registra novos tipos (WALKER, 2003).

Vários são os estilos de restaurantes existentes no dia de hoje e que podem

ser classificados, segundo Fonseca (2000), conforme o Quadro 2:

Tipo Característica Tradicional Cardápio extenso com preparação tradicional e aceitação geral. Serve um

publico eclético. A decoração é normalmente simples e as louças sem muito luxo ou sofisticação.

Internacional Na maioria, localizados em hotéis e possuem carapios com preparações reconhecidas e consagradas internacionalmente. O ambiente é decorado de forma clássica e sóbria, com enxovais e baixelas de primeira linha, com musica e eventualmente um piano-bar. Apresentam uma excelente carta de vinhos.

Gastronômico Associação de um chef de cozinha de renome e um cardápio com grande inventividade. Apresentam ambientes decorados de maneira muito elegante e com uma brigada de sala e cozinha bem treinada. Possui a figura do sommelier, profissional responsável pela carta de vinhos. São de dimensões reduzidas, ficando entre 60 e 80 pax, não ultrapassando os 100 a 120. O Chef esta sempre presente e costuma apresentar o menu confiance ou menu degustation – combinação que pode variar de 7 a 14 produções, composta por entradas, pratos quentes e sobremesas. A rotatividade é de aproximadamente uma (1) pessoa por assento.

Especialidades Apresentam cardápios restritos dentro de uma especialidade, como: comida baiana, comida brasileira, grelhados, etc.

Grill Casa especializada em grelhados, a palavra vem do inglês que significa “grelha”. Apresentam um ambiente elegante.

Brasseries É um restaurante e casa de bebidas ao mesmo tempo. Típica da Baviera. Existem dois salões, um para a comida e outro para a bebida.

Choperias São adaptações das brasseries européias. O cardápio sofre a maior alteração, pois serve petiscos ao invés de comida típica alemã. Não diferenciam os ambientes e servem comidas e bebidas no mesmo local. A rotatividade é baixa, mas o consumo é relativamente alto.

Fusion Food É a mescla de elementos de várias culturas, que podem ser diversos, como os métodos de cocção, apresentação dos alimentos, molhos ou ingredientes. É uma culinária da criação, da combinação e de laboratório. Tem sido uma tendência mundial.

Típicos Apresentam as seguintes variações: por país (Japonês, Francês, etc); por região (Mineiro, Romano, etc); por gênero (Pizzaria, Churrasco, etc). Além da culinária típica existe a preparação do ambiente de acordo com a cultura e hábitos relacionados com a proposta.

Fast-Food Comida rápida, os produtos são vendidos de forma simples e descomplicada. Coffe shop São restaurantes com cardápios de fácil preparação e apresentação.

Funcionam 24 horas com comidas de preparo rápido e variado. Casual Dinning Restaurantes com características de coffe shop mesclado com fusion food e

grill. Cardápio mais representativo em termos gastronômicos. Self-Service Restaurantes de auto-serviço. Reduz custos e aumenta a rapidez no serviço.

Visa clientes com limitação de tempo ou de orçamento. Existe a modalidade de “comida por quilo”.

Coletividade Restaurantes situados em prédios ou complexos industriais e comerciais com intuito de oferecer alimentação para os empregados da respectiva empresa.

Catering Especializado em preparação de alimentos em meios de transporte com exceção de navios. Preparam alimentos para trens, ônibus e aviões. Exigem

44

uma série de preocupações e detalhes. Buffet Especializada no fornecimento de serviços de alimentação em domicílio ou em

lugar definido pelo cliente ou ainda em espaço reservado para um evento específico.

Casas noturnas Lugares de distração com música e dança, alimentos e bebidas. Rotisseries Casas de massas frescas ou italianas, que vendem pratos prontos e para

viagem, carnes assadas ou grelhadas, massas e molhos prontos. Casas de chá O serviço vai do mais simples com apenas chá e biscoito, até o mais requintado

com diversos chás, leite, chocolate, bolachas, torradas, bolos, tortas e salgados. Ambientação colonial e clientela diversificada.

Docerias Variam muito de configuração, com lojas muito pequenas como quiosques ou grandes lojas. Além de doces oferecem salgados que podem ser consumidos no local.

Sorveterias Os sorvetes artesanais são os grandes diferenciais deste segmento. Pubs Fenômeno tipicamente inglês. Bares onde as pessoas se reúnem para beber e

tem hora marcada para abrir e fechar e servem basicamente bebidas alcoólicas. Drugstore Designa um conjunto de drogaria/farmácia/casa de especiarias e snack-bar

onde se encontra de todo. No Brasil surgiram com o nome de lojas de conveniência.

Casa de sucos e vitaminas

Oferecem todo tipo de sucos, vitaminas e produtos à base de leite. Está associado ao comércio de frutas exóticas.

Quadro 6: Classificação de restaurantes segundo Fonseca. Fonte: Fonseca (2000, p.52)

Somando-se a esta classificação de Fonseca (2000), podemos também

acrescentar a de Walker (2003), que classificam as formas de restaurantes como:

Tipos Característica Fast Food O desafio para o administrador do fast food é manter a equipe e o

produto prontos para atender o maior número de clientes no menor tempo possível.

Mexicano Abrange uma ampla gama de opções, o cardápio é composto de tortillas, carne moída, coentro, pimentão, arroz e feijão. O cardápio, a decoração e a musica são geralmente coloridos e descontraídos.

Steakhouses Servem bifes de poucas gramas, barato, até um porterhouse de quase 700 gramas, um prato servido sobre uma toalha de mesa branca.

Sofisticados Oferecem cardápios e serviços dispendiosos, estão voltados geralmente ao lazer. A rotatividade de cada mesa praticamente não existe. Muitos freqüentadores os procuram em ocasiões especiais, como casamentos e aniversários. As refeições, especialmente vinho, têm preços altos.

Frutos do mar Constituem-se em boa opção para os candidatos a atuar no ramo. Muitos destes restaurantes são administrados por proprietários independentes.

Italianos Costumam oferecer massas verdes preparadas com espinafre, servidas com manteiga e queijo parmesão ralado, além das tradicionais pizzas ao forno a lenha.

Chineses Representam pequeno percentual em relação aos outros ramos alimentícios. Os estilos de comida chinesa refletem os lugares da China de onde vieram os seus cozinheiros chefes.

Temáticos Construídos em torno de uma idéia, geralmente enfatizando o divertimento e a fantasia, dando um toque de glamour e romantismo a uma atividade, como esporte, viagens, a uma determinada época, etc. Celebridades é a principal atração. A música é a parte do entretenimento, e inclui danças tradicionais e música ao vivo.

Padaria-Café Oferece uma vasta variedade de ambientes e produtos. Delivery Restaurantes com trabalho de entregas das refeições podem ser feitas

através de carro, moto ou bicicleta. A entrega tem sido muito empregada

45

por pizzarias e redes do ramo. Postos de serviços em estradas

Restaurantes em beiras de estradas, onde param motoristas de automóveis, caminhões ou ônibus de turismo. Os serviços de alimentação nas rodovias podem ser simples ou razoavelmente qualificadas.

Quadro 7: Classificação de restaurantes segundo Walker. Fonte: Walker (2003, págs. 40 a 61).

2.2.4 Estrutura Organizacional do Restaurante

Em geral, a estrutura organizacional de um restaurante de médio e grande

porte apresenta a configuração funcional, conforme a figura 1, segundo Zanella

(2002, p. 22).

Figura 1: Organograma funcional

De acordo com as características da empresa, os setores de apoio (limpeza e

conservação, rouparia, lavanderia e manutenção) poderão ser subordinados à

Gerência de Alimentos e Bebidas, à Gerência Administrativo–Financeira, à

Gerência-Geral ou operar como unidades autônomas.

Diretoria

Gerência Geral

Marketing e Relações Públicas

Gerência de alimentos e bebidas

Gerência Administ. Financeira

Salão

Cozinha

Bar

Refeitório Funcionários

Copa/Cambuza

Lavanderia e Rouparia

Departamento Financeiro

Departamento Pessoal

Departamento Contabilidade

Departamento Suprimentos

Departamento Informática

Manutenção

Limpeza e Conservação

46

2.2.5 Riscos da Administração de um Restaurante

Walker (2003) traça que um grande risco para os proprietários é a

possibilidade de perder não só o seu investimento como o de outros investidores, às

vezes amigos ou parentes. A falência de um restaurante coloca em risco a

segurança financeira de uma família, porque também se perdem garantias, como,

por exemplo, uma casa.

Proprietários em potencial de um restaurante devem avaliar se a sua

personalidade, seu temperamento e habilidades se encaixam no ramo. Um perfeito

administrador de restaurante poderia ser descrito como “afável, imperturbável e

infatigável. Em outras palavras, alguém que goste de atender pessoas, que consiga

lidar facilmente com a frustração e que seja incansável (WALKER, 2003).

Segundo Maricato (2005), os pequenos empresários, como é o caso da

maioria dos proprietários de bares e restaurantes, sempre dão importância à

administração do caixa, ao controle de estoque, aos preços, mas pouco se

preocupam com estratégias mais amplas de marketing, consideradas caras e fora do

seu alcance.

Ao projetar um bar ou um restaurante, o empreendedor deve pesquisar se

existe mercado para o que tem a oferecer. Conforme a conjuntura pode-se priorizar

o preço, a localização, a decoração. Por melhor que seja, um único serviço ou

produto dificilmente sustentará por muito tempo o sucesso de um estabelecimento

(MARICATO, 2003).

A abertura de um restaurante exige muita energia e resistência. Os

administradores bem-sucedidos são quase sempre enérgicos, persistentes e

capazes de resistir à pressão. Um restaurante de nível precisa de uma

personalidade; se a personalidade vai embora, então o restaurante muda de

reputação (WALKER, 2003).

Walker (2003) comenta também que a rápida expansão e a competição em

níveis agressivos, observadas na indústria de restaurantes nos últimos anos,

resultaram em um número significativo de empresas abandonando o mercado.

Um estudo sobre falências de restaurantes revelou um índice de 27% no

primeiro ano de funcionamento, cerca de 50% ao final do terceiro ano e próximo de

60% ao final de cinco anos. Acima de 10 anos, as falências não alcançavam 70%.

47

Portanto, se o empreendimento sobreviver por três anos, suas chances de

funcionamento permanente serão altas (WALKER, 2003).

48

3. METODOLOGIA

A descrição e limitação espacial ocorrem quanto à região geográfica de

atuação das empresas, neste caso, na cidade de Itapema – Litoral Norte de Santa

Catarina, cujo critério de escolha das empresas é sua vinculação na Associação

Empresarial local, estima-se neste contexto 12 empresas localizadas nos seus

diversos bairros.

A escolha deste instrumento de coleta de dados tem como base os estudos

de Shaker Zahra da International Corporate Entrepreneurship and Company

Performance, pois trata-se de uma abordagem específica relacionado a cultura

empreendedora e que tem tido a maior participação nas recentes pesquisas da área

(ZAHRA, 1994).

3.1. Tipologia de pesquisa

Trata-se de uma pesquisa com enfoque quantitativo que requer o uso de

recursos e de técnicas de estatística descritiva (média, moda, mediana), também se

caracteriza como sendo uma pesquisa de caráter descritivo, tipo survey.

Segundo Gil (1991), pesquisa exploratória tem como objetivo proporcionar

maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a

construir hipóteses.

Ainda segundo o mesmo autor, pesquisa descritiva têm como objetivo a

descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o

estabelecimentos de relações entre as variáveis.

3.2 População e amostra

A população estudada foi das empresas de gastronomia vinculadas a

Associação Empresarial de Itapema, sendo representada por doze empresas e

todas elas foram entrevistadas.

O critério de escolha foi por estas empresas estarem organizadas e por já

desenvolveram atividades junto aos núcleos setoriais, o que aponta teoricamente um

perfil empreendedor, totalizando 12 empresas.

Gastronomia de Itapema:

49

Restaurantes Típicos Localização Restaurante Cabral Av. Nereu Ramos, esq. 223 Restaurante Cabral Rua 113 - Canto da Praia Restaurante Recanto da Sereia Rua 1102, 50 - Ilhota Restaurante Vieira’s Rua 1106, 100 - Ilhota Restaurante Baleeiras Rua 109, 679 - Canto da Praia Restaurante Costão Rua 109, 827 Restaurante Martinhos BR 101 - Km 143 - Rua 1106, 250 Restaurante Portal do Sabor Rua 1106, 100 - Ilhota Restaurantes – (Self Service, Fast Food, A la Carte, Rodízios, Pizzarias).

Localização

Alberto's Restaurante Av. Nereu Ramos, 3910 Restaurante Yucumã Av. Nereu Ramos, 3700 Restaurante Brustoloni Rua 275, 4969 Restaurante Canoinhas Rua 139, 385 Big Loche Galeteria Av. Nereu Ramos, 3864 Restaurante Mania de Sorvete Av. Nereu Ramos, 3553 Restaurante e Pizzaria Fratellos Av, Nereu Ramos, 5160 Celso Restaurante Av. Nereu Ramos, 987 Restaurante Aquarius Rua 264, 208 Restaurante Rota do Sol Restaurante Dona Ada Rua 270, 39 Mr. Ching – Delivery Rua 247, 85 Mc Donald'S Av. Nereu Ramos, 4409, esq. 251 Restaurantes - Cozinha Internacional (inclusive os restaurantes abertos ao público em hotéis)

Localização

Restaurante Coqueiros BR 101 Km 144 – Ilhota Churrascarias (espeto corrido ou rodízios e A la Carte)

Localização

Casa do Churrasco Rua: 238, 390 Esq. c/ 2ª Av. Churrascaria Massolin Av. Nereu Ramos, esq. 203 Churrascaria Reck BR 101 Km 146, s/n – Centro O Costelaço Av. Nereu Ramos, esq. 284 Churrascaria El Gringo Av. Gov. Celso Ramos, 11 Churrascaria SEBAS Rua 272, esq. c/ 2ª Av. Pizzarias (A la Carte e Rodízios) Localização Disk Pizza 2M Rua: 240, ap. 204 Meia Praia Disk Pizza Gigante Rua: 274, 170 Disk Pizza Napolitana Rua: 408B, 96 Pizzaria Mi Casa (Rodízio) Rua 234, 222 Pizza Press Rua 276, 20 FUN Bar e Pizzaria Rua 700, 96 Rotisserias (serviços de marmitas, viandas e sef-service)

Localização

Cabanas dos Assados Rua 116, 15 Bares e Bistrôs (principais ambientes tarde/noite, happy hour, inclusive dos localizados em hotéis)

Localização

Chopp Show Choperia Av. Nereu Ramos esq. com 282 Bar das Ostras BR 101 Km 144 Bar – Massas – Petiscos Rua 109, 777 Pousada 7 Mares Bar do Zeca Rua 109, 827 Armazém Beer Av. Nereu Ramos, Sn Água de Côco Cachaçaria Av. Nereu Ramos, 4600 esq. R274 Der Kneipe Av. Nereu Ramos, 3977 Kabaak Deck & Bar Av. Nereu Ramos, 4545 Mania do Chopp Rua 126, esq. Av. Nereu Ramos

50

Cafés e Confeitarias (Delikatessen ou Comidas Delicadas, não lanchonetes)

Localização

Itapanny Av.Nereu Ramos, 4747 Café da Praia A. Nereu Ramos, 3553 Panificadora e Confeitaria Maré Doce Rua 304, 5222 Café Colonial BR 101 Km 143 – Ilhota Clube do Café A. Nereu Ramos, esq.c/ Rua 231 Lanchonete Pastelaria e Restaurante Pastelão Av. Nereu Ramos, 4646 Fonte: http://www.itapema.sc.gov.br/turismo/gastronomia

3.3. Instrumento de pesquisa

Como instrumento de coleta de dados, optou-se pelo questionário estruturado

composto de 26 questões, desenvolvido por Zahra (2004) da International Corporate

Entrepreneurship and Company Performance, que compreende os seguintes temas:

Empreendedorismo (7); Cultura organizacional: cultura individual e em grupo (4);

Cultura organizacional: cultura interna e externa (4); Suposições a respeito da

coordenação e do controle (4); Orientação cultural: controles financeiros (4);

Orientação cultural: controles estratégicos (3). Todas as questões são abordadas

pela Escala de Likert.

Os procedimentos estatísticos utilizados foram às medidas de tendência

central da estatística descritiva.

3.4 Análise de dados

Os dados foram coletados junto aos empreendedores proprietários dos

restaurantes, transcritos por meio de entrevistas e organizados em uma maneira que

permita o melhor entendimento de sua interpretação e análise.

A análise compreende a comparação, através das medidas de tendência

central das ações e opiniões dos empresários em cada uma das seis variáveis

consideradas por Zahra (2004). Os dados relevantes serão transcritos por meio de

entrevistas.

Devido às características próprias desta pesquisa e ao desenho que aqui se

propôs, a pesquisa possui algumas limitações específicas.

51

3.5 Limitações da pesquisa

Devido às características próprias desta pesquisa e ao desenho que aqui se

propôs, a pesquisa possui algumas limitações específicas.

Houve dificuldades em encontrar proprietários de alguns restaurantes,

limitando assim um número maior de amostras.

52

4. ANÁLISE DE DADOS

A análise compreende a comparação, através das medidas de tendência

central das ações e opiniões dos empresários em cada uma das seis variáveis

consideradas por Zahra (2004).

Assim, a primeira análise relaciona a empresa com as ações

empreendedoras. Observou-se assim, conforme o Gráfico 1, que a empresa

enfatiza a busca por objetivos e estratégias a longo prazo como principal

característica.

Um segundo grupo intermediário aponta que ela recompensa os funcionários

que assumem riscos calculados; é a primeira do seu segmento de mercado a

introduzir novos produtos no mercado; age de forma ousada e toma atitudes

estratégicas de amplo alcance ao invés de mudanças táticas menos significativas; e

desafia e reage às ações de seus maiores concorrentes.

Por fim, como ações menos destacadas, utiliza somente processos, sistemas

e métodos aprovados e autênticos; e mostra tolerância para projetos de alto risco.

Esta variável encontra base teórica em Miner (1998) e De Mori (1998).

Empreendedorismo

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

Mostra

Utiliza

Desafia

Age

Enfatiza

Introduz

Recompensa

Média do Grupo

Mediana

Moda

Média

Gráfico 1: Empreendedorismo. Fonte: Pesquisa de campo.

Para a segunda variável observou-se que a empresa valoriza a formação de

equipes de trabalho. Em segundo plano, a empresa valoriza também o consenso na

tomada de decisões importantes. Por fim, valoriza a vinculação de recompensas

para o desempenho em grupo e para o desempenho individual.

53

Esta abordagem é fundamentada por De Mori (1998).

Orientação Cultural - Individual x Grupo

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

Formação

Consenso

Grupo

Individual

Média do Grupo

Mediana

Moda

Média

Gráfico 2: Orientação cultural – individual x grupo. Fonte: Pesquisa de campo.

A terceira variável estuda, no contexto da cultura organizacional, com base na

teoria Martin e Puga (1981), diz que a empresa valoriza trabalhos com

fornecedores chave e aprende com eles, assim como os trabalhos com clientes

chave; e segue regularmente as mudanças no mercado.

Por outro lado, resiste a idéias desenvolvidas por outras empresas ou

grupos.

Orientação Cultural - Interna x Externa

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

Segue

Cliente

Fornecedor

Resiste

Média do Grupo

Mediana

Moda

Média

Gráfico 3: Orientação cultural – interna x externa. Fonte: Pesquisa de campo.

Considerando a abordagem de McClelland (1972), pode-se dizer que em

relação a suposições a respeito da coordenação e do controle, a empresa é aberta a

54

mudanças; bem como, num segundo nível, mantém canais abertos de

comunicação em suas operações.

Por fim, encoraja os empregados para desafiarem o status quo; e

descentraliza a tomada de decisões.

Suposições a respeito da coordenação e do controle

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

Mudança

Encoraja

Descentraliza

Canais

Média do Grupo

Mediana

Moda

Média

Gráfico 4: Suposições a respeito da coordenação e do controle. Fonte: Pesquisa de campo.

As duas últimas variáveis do teste tratam da orientação cultural de estratégia

versus financeira.

Em relação aos controles financeiros, abundantemente citados por Hisrich e

Peters (2004), tem-se que se utiliza com mais ênfase o fluxo de caixa; depois, o

retorno sobre o investimento e por fim, as avaliações formais de desempenho; e

critérios de avaliação objetivos, por exemplo, retorno sobre ativos.

55

Gráfico 5: Orientação cultural – controles financeiros. Fonte: Pesquisa de campo.

Por fim, a última variável do teste, neste grupo de orientação cultural, trata

dos controles estratégicos. Neste caso, com base em Dornelas (2003), observou-se

uma preocupação com a avaliação do desempenho da empresa versus outros

critérios, como satisfação de clientes. Em um segundo plano, as reuniões informais

entre a gerência para avaliar se a empresa está atingindo seus objetivos; e reuniões

formais entre a gerência para discutir o desempenho da empresa.

Orientação Cultural - Controles Estratégicos

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

Formais

Informais

Desempenho

Média doGrupo

Mediana

Moda

Média

Gráfico 6: Orientação cultural – controles estratégicos. Fonte: Pesquisa de campo.

Orientação cultural - Controles Financeiros

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

Caixa

Retorno

Critérios

Avaliações

Média do Grupo

Mediana

Moda

Média

56

Analisando o conjunto da variáveis sobre a cultura, tanto apontadas pelas

pesquisas de McClelland (1972), bem como citadas por Dolabela (1999), tendo

como fundo as teorias de Filion e consolidadas por Zahra (2004), pode-se dizer que

neste grupo pesquisado, está principalmente relacionado com a cultura

organizacional que busca a orientação cultural interna versus externa – levando-se

em conta tanto a média como a mediana.

Muito próximo, em segundo lugar, está a variável suposições a respeito da

coordenação e do controle.

Numa segunda classificação, ocupando o terceiro, quarto e quinto lugar

respectivamente, aparece a orientação cultural individual versus em grupo; a

orientação cultural de controles financeiros e controles estratégicos.

A variável que está aquém das demais é justamente a do empreendedorismo,

onde todos os indicadores estatísticos são bastante baixos.

Cultura Organizacional Empreendedora

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

Empreendedorismo

Individual x Grupo

Interna x Externa

Coordenação

Financeiro

Estratégico

Mediana

Moda

Média

Gráfico 7: Cultura organizacional empreendedora. Fonte: Pesquisa de campo.

Pode-se que apesar de alguns indicadores como a moda serem bastante

elevados, a tendência é de baixa cultura empreendedora, uma em função das ações

que a empresa desempenha neste contexto, e outra pelas médias que praticamente

não superaram a quatro pontos, o que em uma escala de Likert representa “bom”.

Por outro lado, se analisar o gráfico 7, se perceberá uma tendência da

mediana de elevar o parâmetro, mas mesmo assim, não supera indicadores acima

de 4,25 pontos, ou um pouco melhor que bom.

57

Os piores desempenhos estão justamente na postura empreendedora e na

cultura organizacional de indivíduos e grupos.

O ideal a partir de agora é avaliar as ações descritas em cada variável e

verificar as possibilidades de melhorias no desempenho destas ações.

58

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O objetivo desta pesquisa foi de descrever a Cultura Organizacional

Empreendedora segundo Zahra (2004) nos Restaurantes da Cidade de Itapema.

Neste sentido foi abordado a temática do empreendedorismo (origens ,

conceitos, desenvolvimento).

De fato, isto foi obtido através da aplicação e análise de um questionário

estruturado em doze empresas da cidade de Itapema, vinculadas a Associação

Empresarial, o que responde ao primeiro objetivo específico.

Os demais objetivos específicos são respondidos no decorrer da análise dos

dados, pois estão intimamente relacionados com as questões do questionário.

Já em relação as hipótese, temo-se que: Hipótese 1 - As empresas mostram

tolerância para projetos de alto risco (refutada). Hipótese 2 - As empresas valorizam

o consenso na tomada de decisões importantes (tende a ser confirmada, não foi a

principal opção da variável, este bem próximo). Hipótese 3 - As empresas seguem

regularmente as mudanças no mercado (não foi possível conformar nem refutar). –

Hipótese 4 - As empresas encorajam os empregados para desafiarem o status quo

(refutado).

O que se pode dizer sobre a investigação é que este grupo não pode ser

caracterizado como um grupo de empresas que possua uma cultura empreendedora

está aquém do ideal para ser inserido neste contexto.

Evidentemente que possuem ações positivas, ou melhor, ações que se

destacaram em relação às demais, mas isto não significa que estão plenamente

desenvolvidas, tais como:

Busca objetivo em longo prazo; valoriza equipes de trabalho; valoriza

trabalhos com fornecedores e clientes, a empresa está aberta a mudanças, controla

o fluxo de caixa e busca avaliar o desempeno da empresa em relação a outros

critérios.

Entretanto, é bastante falho porque não demonstra tolerância a projetos de

alto risco; também não valoriza a recompensa, embora valorize a equipe; resiste a

idéias de outras empresas ou grupos, embora valorize o trabalho com clientes e

fornecedores; tem dificuldades para a descentralização e em definir critérios e

avaliações de desempenho financeiro. Bem como não aplica reuniões

constantemente.

59

Com estas informações em mente o empresário deveria buscar desenvolver

suas fortalezas e buscar amenizar suas debilidades, aproveitando este instrumento

para refletir e criar um plano de ação.

Novas investigações no setor de restaurantes devem continuar a serem

desenvolvidas para que se possa com isso amenizar os problemas enfrentados pelo

segmento.

As recomendações seriam: buscar fazer um curso superior de administração;

mostrar seu espírito empreendedor assumindo riscos; valorizar mais a equipe de

trabalho através de recompensas (cestas básicas, aumento salarial, folgas, etc.); ir

atrás de inovações no mercado, implantando na empresa, buscando a diferenciação

das outras empresas; aplicar mais reuniões para avaliar se a empresa está

alcançando seus objetivos e discutir o desempenho da mesma.

60

6. REFERÊNCIAS

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63

7. ANEXOS

ANÁLISE DO EFEITO DA CULTURA ORGANIZACIONAL – REPLICAÇÃO DO ESTUDO DE ZAHRA et al. (2004).

Os itens abaixo que possuem (R) estão com pontuação reversa. Todos os itens abaixo possuem escala de 1 até 5, conforme questionário abaixo:

Por favor, marque o melhor número que classifique sua empresa na escala apresentada, ou assinale se considerar que não é aplicável à sua empresa. Os itens que contém “(R)” possuem pontuação reversa.

EMPREENDEDORISMO

Sua empresa...

§ ...Mostra tolerância para projetos de alto risco.

Muito não verdadeiro 1 2 3 4 5 Muito verdadeiro Não Aplicável

§ ...Utiliza somente processos, sistemas e métodos "aprovados e autênticos" (R)

Muito não verdadeiro 5 4 3 2 1 Muito verdadeiro Não Aplicável

§ ...Desafia e reage às ações de seus maiores concorrentes.

Muito não verdadeiro 1 2 3 4 5 Muito verdadeiro Não Aplicável

§ ... Age de forma ousada e toma atitudes estratégicas de amplo alcance ao invés de mudanças táticas menos significativas

Muito não verdadeiro 1 2 3 4 5 Muito verdadeiro Não Aplicável

§ ...Enfatiza a busca por objetivos e estratégias de longo prazo.

Muito não verdadeiro 1 2 3 4 5 Muito verdadeiro Não Aplicável

§ ...É a primeira do seu segmento de mercado a introduzir novos produtos no mercado.

Muito não verdadeiro 1 2 3 4 5 Muito verdadeiro Não Aplicável

§ ...Recompensa os funcionários que assumem riscos calculados. (R)

Muito não verdadeiro 5 4 3 2 1 Muito verdadeiro Não Aplicável

CULTURA ORGANIZACIONAL

Orientação cultural individual X em grupo

Sua empresa valoriza...

§ ...A formação de equipes de trabalho.

Muito não verdadeiro 1 2 3 4 5 Muito verdadeiro Não Aplicável

§ ...O consenso na tomada de decisões importantes.

Muito não verdadeiro 1 2 3 4 5 Muito verdadeiro Não Aplicável

§ ...A vinculação de recompensas para o desempenho em grupo.

Muito não verdadeiro 1 2 3 4 5 Muito verdadeiro Não Aplicável

§ ...A vinculação de recompensas para o desempenho individual.

Muito não verdadeiro 1 2 3 4 5 Muito verdadeiro Não Aplicável

Orientação cultural interna X externa

Sua empresa...

§ ...Segue regularmente as mudanças no mercado.

Muito não verdadeiro 1 2 3 4 5 Muito verdadeiro Não Aplicável

§ ...Valoriza o trabalho com clientes-chave e aprende com eles.

Muito não verdadeiro 1 2 3 4 5 Muito verdadeiro Não Aplicável

§ ...Valoriza trabalho com fornecedores-chave e aprende com eles.

Muito não verdadeiro 1 2 3 4 5 Muito verdadeiro Não Aplicável

§ ...Resiste a idéias desenvolvidas por outras empresas ou grupos. (R)

Muito não verdadeiro 5 4 3 2 1 Muito verdadeiro Não Aplicável

Suposições a respeito da coordenação e do controle

Sua empresa...

§ ...É aberta a mudança.

64

Muito não verdadeiro 1 2 3 4 5 Muito verdadeiro Não Aplicável

§ ...Encoraja os empregados para desafiarem o status quo (posição atual).

Muito não verdadeiro 1 2 3 4 5 Muito verdadeiro Não Aplicável

§ ...Descentraliza a tomada de decisões.

Muito não verdadeiro 1 2 3 4 5 Muito verdadeiro Não Aplicável

§ ...Mantém canais abertos de comunicação em suas operações.

Muito não verdadeiro 1 2 3 4 5 Muito verdadeiro Não Aplicável

Orientação Cultural de Estratégia X Financeira

Qual melhor classificação utilizada para controlar e avaliar o desempenho de sua empresa? Por favor, marcar o número que melhor corresponde a situação de sua empresa nos últimos 3 anos. A escala varia de 1 = Não utilizado, 5 = Largamente utilizada.

Controles Financeiros

§ Fluxo de Caixa.

Não utilizado 1 2 3 4 5 Largamente utilizado

§ Retorno sobre o investimento.

Não utilizado 1 2 3 4 5 Largamente utilizado

§ Critérios de avaliação objetivos, por exemplo, retorno sobre ativos.

Não utilizado 1 2 3 4 5 Largamente utilizado

§ Avaliações formais de desempenho

Não utilizado 1 2 3 4 5 Largamente utilizado

Controles estratégicos

Qual melhor classificação utilizada para controlar e avaliar a situação de sua empresa? Por favor, marcar o número que melhor corresponde a situação de sua empresa nos últimos 3 anos. A escala varia de 1 = Não utilizado, 5 = Largamente utilizada.

§ Reuniões formais entre a gerência para discutir o desempenho da empresa.

Não utilizado 1 2 3 4 5 Largamente utilizado

§ Reuniões informais entre a gerência para avaliar se a empresa está atingindo seus objetivos.

Não utilizado 1 2 3 4 5 Largamente utilizado

§ Avaliação do desempenho da empresa versus outros critérios, como satisfação de clientes.

Não utilizado 1 2 3 4 5 Largamente utilizado