UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADOS

MAESTRÍA EN GESTIÓN DELTALENTO HUMANO

“LA DESVINCULACIÓN DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO DE LOS SERVIDORES PÚBLICOS

DE LAS GESTIONES GEOGRÁFICA Y CARTOGRÁFICA DEL INSTITUTO GEOGRÁFICO MILITAR”

Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al Grado de Magister en Gestión del Talento Humano

Autor

Karla Gabriela Chiriboga Jaramillo

Director Ing. Jaime Saavedra

Quito- Abril - 2015

i

CERTIFICACIÓN DEL ESTUDIANTE DE AUTORÍA DEL TRABAJO

Yo, Karla Gabriela Chiriboga Jaramillo, declaro bajo juramento que el trabajo de “LADESVINCULACIÓN DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA TRANSFERENCIA DELCONOCIMIENTO DE LOS SERVIDORES PÚBLICOS DE LAS GESTIONESGEOGRÁFICA Y CARTOGRÁFICA DEL INSTITUTO GEOGRÁFICO MILITAR” es

de mi autoría, que no ha sido presentado para ningún grado o calificación profesional.

Además; y, que de acuerdo a la Ley de propiedad intelectual, el presente trabajo de

investigación pertenecen todos los derechos a la Universidad Tecnológica Equinoccial

por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente.

Karla Gabriela Chiriboga JaramilloC.I. 1714735717

ii

INFORME DE APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE GRADO

En mi calidad de Director del Trabajo de Grado presentado por la Señorita Karla

Gabriela Chiriboga Jaramillo, previo a la obtención del Grado de Magister en Gestión

del Talento Humano.

Considero que dicho Trabajo reúne los requisitos y disposiciones emitidas por la

Universidad Tecnológica Equinoccial por medio de la Dirección General de Posgrados

para ser sometido a la evaluación por parte del Tribunal examinador que se designe.

En la Ciudad de Quito, a los 09 días del mes de abril del 2015

Ing. Jaime Saavedra Alberca

iii

DEDICATORIA

El presente trabajo lo dedico a Dios y mi

familia, por ser mi fuente de inspiración.

iv

AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios por la vida que me entrega

cada día y sus bendiciones.

Papito, gracias por tu apoyo y tu presencia en

esta etapa de mi vida, te admiro porque cada día

demuestras ser un guerrero que no se rinde ante

ningún obstáculo y siempre, en todo lo que has

emprendido has sido el mejor.

Mamita, sin tu apoyo tus bendiciones y tus

oraciones que me dan el aliento cada mañana no

hubiera podido continuar, gracias por ser esa

mujer de fe, por enseñarme a ser valiente y

luchar por mis sueños.

Amor gracias a ti y tu familia por todo su apoyo a

lo largo de la culminación de este sueño.

A mis familia y docentes, gracias a todos.

v

RESUMEN

La presente investigación tiene por objeto determinar el modelo de gestión que la

Unidad de Talento Humano del Instituto Geográfico Militar (IGM), programa la

desvinculación de sus colaboradores, así como el desarrollo de un modelo de

transferencia y resguardo de información, considerada de alta seguridad, debido a las

características de esta organización.

El IGM, como organización estatal mantiene un sistema de organización

administrativa, netamente fiscal; razón por la cual no se logran determinar nudos

críticos dentro de los procesos administrativos y menos aún dentro de la calidad de

beneficios que se brinde a los trabajadores.

Cada Capítulo ha sido concebido desde una óptica en la cual el lector pueda tener

una visión general de las variables a tratar dentro del estudio investigativo y que

corresponden a los procesos de desvinculación y transferencia de conocimientos.

El primer capítulo trata acerca de la propuesta general de esta investigación; el

segundo capítulo contiene el marco teórico que corresponde a definiciones, marcos

conceptuales y aspectos legales que permitan obtener bases para el trabajo

El capítulo III, tiene el diseño metodológico de la investigación.

El capítulo IV, corresponde al análisis de los resultados obtenidos de los cuestionarios

aplicados a funcionarios desvinculados del IGM y los actuales directores y

administradores.

El capítulo V ha sido creado con las conclusiones y recomendaciones, producto de la

investigación y finalmente

El capítulo VI, contiene la propuesta general previsto dentro de los objetivos de este

trabajo de investigación.

vi

ABSTRACT

This research aims to determine the model management Human Resource Unit of the

Military Geographical Institute (IGM) program untying his collaborators, as well as the

development of a model for the transfer and protection of information considered high

security due to the nature of this organization.

The IGM, as a state organization maintains a system of administrative organization,

genuinely tax; why did not succeed in identifying critical nodes within the administrative

processes and even less in the quality of benefits that workers be provided.

Each chapter has been designed from a perspective where the reader can get an

overview of the variables to be treated within the research study and corresponding to

dissociation processes and knowledge transfer.

The first chapter deals with the general proposition of this research; The second

chapter contains the theoretical framework corresponds to definitions, frameworks and

legal issues that will generate a basis for the work

Chapter III is the methodological design of the research.

Chapter IV, corresponds to the analysis of the results of the questionnaires applied to

unrelated IGM officials and current directors and officers.

Chapter V has been created with the conclusions and recommendations resulting from

the investigation and ultimately

Chapter VI contains the general provisions proposed within the objectives of this

research.

vii

INDICE GENERAL

pg

Certificación de Autoría i

Informe de Aprobación del Director del trabajo ii

Dedicatoria iii

Agradecimiento iv

Resumen v

Abstract vi

Índice General vii

Índice de Gráficos xi

Índices de Tablas xii

CAPITULO I

1. Planteamiento del problema 1

1.1. Formulación del problema 2

1.2. Sistematización del problema 2

1.3. Objetivos de la Investigación 3

1.3.1. Objetivo General 3

1.3.2. Objetivos Específicos 3

1.4. Sistema de Hipótesis 4

1.4.1. Hipótesis General 4

1.4.2. Hipótesis Especificas 4

1.5. Justificación de la investigación 4

1.6. Alcance de la investigación 6

CAPITULO II

2. Marco de referencia 7

2.1. Marco Teórico 9

viii

2.2. Conceptos básicos 10

2.2.1. Capital Intelectual 18

2.2.2. Competencia 22

2.2.3. Desvinculación de Personal 25

2.2.4. Renuncias 29

2.2.5. ¿A quién perteneces el capital intelectual? 30

2.2.6. Estabilidad laboral 31

2.2.7. Consecuencias psicológicas de la pérdida de empleo 33

2.2.8. Desvinculación en cargos con especialidad definida 34

2.2.9. Planificación institucional para casos de desvinculación programada 362.2.10. Importancia de la capacitación para el reemplazo de personas que se han

desvinculado de la organización 402.2.11. Clima Organizacional frente a los procesos de desvinculación 43

2.3. Marco Conceptual o Definición de Términos Básicos. 45

2.3.1. Desvinculación Asistida 45

2.3.2. Gestión del talento Humano 45

2.3.3. Fin de una relación laboral 46

2.3.4. Transferencia de conocimiento 46

2.3.5. Desarrollo de personal 46

2.3.6. Administración de personal 47

2.3.7. Talento Humano 47

2.3.8. Bienestar Social 48

2.3.9. Entrenamiento 48

2.3.10. Planificación 48

2.3.11. Productos Cartográficos 49

2.3.12. Productos Geográficos 49

2.4. Marco Legal 49

2.5. Marco Témporo Espacial. 54

CAPITULO III

3. Marco Metodológico 55

ix

3.1. Diseño de la Investigación 55

3.2. Tipo de Investigación 55

3.3. Método de Investigación 56

3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos 57

3.5. Técnicas de procesamiento y análisis de los datos 59

3.6. Población y muestra 59

3.6.1. Población 59

3.6.2. Muestra 60

3.7. Técnicas de Procesamiento y análisis de datos 61

3.8. Confianza de los datos 62

3.9. Chi Cuadrado de Pearson 64

3.9.1. Interpretación del Chi Cuadrado de Pearson 64

3.10. Operacionalización de variables. 66

CAPITULO IV

4. Resultados de la Investigación 69

4.1. Análisis, interpretación y discusión de los resultados. 69

4.1.1. Aplicación de la muestra. 69

4.2. Antecedentes 69

4.3. Nivel de satisfacción 74

4.4. Encuesta aplicada a Directores Técnicos de área y Jefes de Gestión 88

4.5. Gestión de transferencia de conocimiento 91

4.6. Análisis correlacional y Comprobación de Hipótesis 101

CAPITULO V

5. Conclusiones y Recomendaciones 109

5.1. Conclusiones 109

5.2. Recomendaciones 110

x

CAPITULO VI

6. Propuesta de la investigación 112

6.1. Presentación 112

6.2. Objetivos de la Propuesta 112

6.2.1. Objetivo General 112

6.2.2. Objetivos Específicos 112

6.3. Justificación 113

6.4. Fundamentos de la propuesta 113

6.4.1. Antecedentes de la gestión 114

6.4.2. Proceso de Gestión para la Transferencia de Conocimientos 115

6.4.3. Desvinculación Programada 117

6.4.4. Transferencia de conocimientos 118

6.5. Descripción de la propuesta 125

6.5.1. Estructura de la propuesta 125

6.5.2. Operacionalización de la propuesta 126

6.6. Factibilidad de la Propuesta 128

6.7. Recursos 128

6.8. Plan de Desarrollo de la Propuesta 130

REFERENCIAS 132

BIBLIOGRAFIA 133

ANEXOS

xi

INDICE DE GRAFICOS

GRAFICO 1. Planeación de recursos humanos 14

GRÁFICO 2. Flujo de personal 16

GRAFICO 3. Planeación Integrada 17

GRAFICO 4. Competencias 24

GRAFICO 5. Funciones actuales de recursos humanos 37

GRAFICO 6. Transferencia de conocimientos 127

xii

INDICE DE TABLAS

Tabla 1. Confiabilidad de la encuesta de desvinculaciones 63

Tabla 2. Confiabilidad de la encuesta de transferencia de conocimientos 63

Tabla 3. Edad 71

Tabla 4. Género 72

Tabla 5.Modalidad que sustenta su permanencia en el IGM 73

Tabla 6. ¿Cuál fue la razón que motivo su desvinculación en el IGM? 74

Tabla 7. ¿Cómo se encuentran las estrategias y objetivos del IGM 75

Tabla 8 ¿Cómo considera los procesos de selección para insertar nuevo personal? 76

Tabla 9. ¿De qué manera justifica las políticas del clima laboral? 78

Tabla 10. ¿De qué manera se califican las políticas institucionales sobre larelación entre empleados? 79

Tabla 11. ¿De qué manera califica usted los métodos empleados para vincularremuneración y carga laboral? 80

Tabla 12. ¿De qué manera califica el liderazgo que se aplica en su unidad degestión? 81

Tabla 13. ¿De qué manera considera usted, se han aplicado los procesos decapacitación a los empleados del IGM? 82

Tabla 14. ¿De qué manera califica usted su proceso de inducción cuandoingreso al IGM a ocupar el cargo encomendado y cumplir con lasfunciones determinadas para el mismo? 83

Tabla 15. ¿De qué manera califica los procesos de selección de personal querealiza el IGM 85

Tabla 16. ¿Considera que su salida del IGM se ha programado dentro de unproceso técnico? 86

Tabla 17. Al momento de su desvinculación ¿realizó un proceso detransferencia de conocimiento a la persona que le remplazarían, seade manera verbal o mediante archivos físicos y digitales? 87

xiii

Tabla 18. Genero 89

Tabla 19. Edad 90

Tabla 20. Unidad de gestión. 91

Tabla 21. En su unidad de gestión ha utilizado algún mecanismo deseguridad de la información para evitar la fuga de la misma,cuando los servidores bajo su cargo se desvinculan? 93

Tabla 22. Explicación del punto anterior 94

Tabla 23. ¿Ha utilizado algún mecanismo para salvaguardar el conocimientogenerado dentro de su unidad de gestión? 95

Tabla 24. Considera que la desvinculación del personal en sus unidades degestión impacta sobre los resultados de sus productos y/oservicios? 96

Tabla 25. ¿Todos los colaboradores de su área tienen suscrita un acta deconfidencialidad? 98

Tabla 26. En su unidad de gestión ¿existen mecanismos de entrega recepcióno transferencia del conocimiento del puesto que se estádesvinculando? 99

Tabla 27. En su unidad de gestión ¿Se documentan los procesos einnovaciones? 100

Tabla 28. Conoce si dentro del IGM existen directrices para evitar la fuga deinformación dentro de los procesos de desvinculación de personal. 101

Tabla 29. Tabla de contingencia encuesta de desvinculación a servidorespúblicos Al momento de su desvinculación para conocer si haprocedido a realizar algún proceso de transferencia deconocimientos a sus reemplazos. 103

Tabla 30. Prueba de Chi-cuadrado. Encuesta de Desvinculación a servidorespúblicos. 103

Tabla 31. Tabla de contingencia ¿Considera que la desvinculación delpersonal en su unidad de gestión impacta sobre los resultados desus productos y/o servicios? * En su unidad de gestión ¿existe un

xiv

mecanismo de entrega recepción o transferencia delconocimiento del puesto que se está desvinculando? 104

Tabla 32. Prueba de Chi-cuadrado Encuesta Transferencia del ConocimientoDirectores y Jefes de Gestión 105

Tabla N°33. Correlaciones para determinar veracidad de hipótesis. 106

1

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

1. Planteamiento del Problema

Existen etapas dentro de la vida laboral en una determinada institución, la primera

etapa es la vinculación que hace referencia al inicio de la gestión y la entrega de

funciones y responsabilidades al nuevo servidor, la siguiente es el aprendizaje y

obtención del conocimiento para el desarrollo de funciones y la etapa final es la

desvinculación laboral mediante la cual, se da por terminada la relación laboral entre

el empleador y el empleado.

Un punto de riesgo en los procesos de desvinculación, es claramente el acceso y

manejo de información de la persona a quien se le asigna responsabilidades, se le

forma y capacita y se le permite el acceso a información relevante de los procesos y

de la institución, de tal manera que dispone de una cantidad importante de recursos

para la ejecución de su trabajo.

En los procesos de desvinculación, la transferencia del conocimiento o el llamado

Know How, guarda relación a las actividades enfocadas a trasladar ese conocimiento,

dentro de la organización, y se considera que es relevante ya que ese flujo de

conocimiento transmitido de manera oportuna, aporta en la consecución de resultados

y metas planteadas dentro de la institución.

Echeverría M, (2002), sostiene que el proceso de desvinculación asistida es:

2

…Una política y metodología que ha sido diseñada para brindar ayuda y

apoyo a las personas que son afectadas con el despido, se les ayuda a

mejorar su calidad de trabajo y de vida; además sirve a las organizaciones

a que la desvinculación de personal no genere efectos negativos sobre su

productividad (p.10).

El conocimiento se puede considerar un recurso intangible dentro de la organización y

éste, conjugado con las competencias y habilidades personales, finalmente se

transforma en Capital Intelectual, el mismo que debe fortalecer a la organización, aun

cuando por decisión del empleador o trabajador, se inicie un proceso de

desvinculación.

1.1 Formulación del Problema

¿Cuál es el impacto que genera la desvinculación de personal, frente a la transferencia

del conocimiento de los servidores públicos de la Gestión Geográfica y Cartográfica

del Instituto Geográfico Militar?

1.2 Sistematización del Problema o Interrogantes

¿Cuáles son las causas que ocasionan la desvinculación del personal de la gestión

geográfica y cartográfica del Instituto Geográfico Militar?

¿Cuáles son los mecanismos que se utilizan para gestionar la transferencia del

conocimiento en el Instituto Geográfico Militar (IGM)?

¿Cuál es o son las razones comunes que ocasionan la desvinculación de personal

dentro del IGM?

3

¿Cuáles son las etapas del proceso de gestión del conocimiento y cuál es su

incidencia en la desvinculación del personal de las gestiones geográfica y

cartográfica del IGM?

1.3 Objetivos de la Investigación

1.3.1 Objetivo General

Determinar el impacto que genera la desvinculación de personal en la

transferencia del conocimiento de los servidores públicos de la Gestión

Geográfica y Cartográfica del Instituto Geográfico Militar.

1.3.2 Objetivos Específicos

Identificar las causas que ocasionan la desvinculación de personal de la gestión

geográfica y cartográfica del Instituto Geográfico Militar.

Determinar los mecanismos que se utilizan para gestionar la transferencia del

conocimiento en el IGM.

Comprobar cuál o cuáles son las razones principales que han generado

procesos de desvinculación de personal en el período enero 2013 - mayo 2014,

de las Gestiones Geográfica Y Cartográfica del Instituto Geográfico Militar

(IGM).

Identificar las etapas del proceso de gestión del conocimiento y determinar su

incidencia en la desvinculación del personal de las gestiones geográfica y

cartográfica del IGM.

4

1.4 Sistema de Hipótesis

1.4.1 Hipótesis General

La desvinculación de personal impacta en la transferencia del conocimiento de

los servidores públicos de las gestiones geográfica y cartográfica del Instituto

Geográfico Militar.

1.4.2 Hipótesis Específicas

La oferta de mejoramiento económico es una de las principales causas de

desvinculación del personal que trabaja en las unidades geográfica y

cartográfica del IGM.

La capacitación es una de las estrategias empleadas para transferir

conocimientos al personal que ingresa al IGM.

La falta de procesos establecidos para la entrega de información entre personal

vinculado y desvinculado incide negativamente en el desarrollo normal de las

actividades del puesto.

El desconocimiento de políticas establecidas por parte de la Dirección a los

mandos medios y operativos, no permite regularizar los procesos de manera

eficiente.

1.5 Justificación de la Investigación

En al año 1928, se crea el Instituto Geográfico Militar como entidad destinada a la

producción cartográfica y geográfica de todo material producido en el País, tanto por

esfuerzos de investigadores nacionales como con el aporte de otras entidades a nivel

mundial, cumpliendo a cabalidad por más de 80 años con su cometido científico,

técnico y social.

5

Se considera que esta investigación debe realizarse, toda vez que los procesos de

desvinculación, en el Instituto Geográfico Militar, se han convertido en un factor de

alarma, ya que afectan considerablemente a la organización no sólo por los altos

costos que significan el reclutamiento y selección de nuevos elementos, sino también

por la implementación de filosofías de trabajo en busca del alineamiento de las metas

y objetivos institucionales por los cambios tan abruptos en su capital humano, lo que

conlleva a trabajar arduamente en lograr que el servidor de reciente ingreso desarrolle

el conocimiento, la aceptación y la adaptación de las políticas, normas y

procedimientos de trabajo de la institución.

Los resultados de la presente investigación, permitirán evidenciar si el Instituto

Geográfico Militar, cuenta o no con elementos que gestionar la transferencia del

conocimiento en los procesos de desvinculación del personal de las gestiones

geográfica y cartográfica del IGM, considerándose que de existir, estos podría ser

modificados o actualizados para constituirse en un valioso aporte en el desarrollo

administrativo de la institución.

La investigación podría ser considerada de relevancia en el manejo de la unidad de

talento humano, sitio considerado como vulnerable en el proceso de desvinculación

en cualquiera de sus fases, agudizándose mucho más en el momento de la

transferencia de conocimientos al nuevo personal que reemplaza a los colaboradores

salientes.

El desarrollo de la investigación viabilizará la implementación de herramientas para

gestionar de manera eficiente y efectiva, la transferencia del conocimiento en los

procesos de desvinculación de personal, de tal manera que tanto la información

estadística obtenida así como la implementación de instrumentos para gestionar la

transferencia del conocimiento en los procesos de desvinculación de personal,

6

permitirán que la organización cuente con este capital intelectual, aun cuando el

servidor se desvincule de la organización.

Cabe mencionar que el presente tema de investigación se desarrolla en función de la

línea de investigación “metodologías de solución de problemas para el mejoramiento

continuo”, bajo el concepto del ciclo de mejoramiento de Deming o también

denominado Círculo de Deming, mediante el cual se aplican los cuatro pasos básicos

de investigación que son: planificar, desarrollar, verificar o controlar y actuar o ejecutar.

1.6 Alcance de la Investigación

Esta se sustentará en un modelo de investigación descriptiva, la misma que luego de

describir la problemática observada dentro del Instituto Geográfico Militar,

pretendiendo discriminar al máximo las situaciones internas y externas que se generan

al respecto, así como alcanzar a dejar evidencias concretas de rasgos importantes que

aporten positivamente en la investigación, demostrando de esta manera las reales

dimensiones del problema, identificar todos los agentes causales, procedimentales y

proyecciones que pueden derivarse de los procesos de desvinculación dentro del IGM.

Para el desarrollo del trabajo se considera que se cuenta con una focalización real del

problema en cuanto a su amplitud, dejando de esta manera en evidencia un riesgo

bastante bajo en el estudio y aplicación de instrumentos.

7

CAPÍTULO IIMARCO TEÓRICO

2. Marco de Referencia

Se ha investigado debidamente si en el país existen estudios similares o que hayan

profundizado en los procesos de desvinculación de distintas instituciones, como parte

del manejo del talento humano dentro de las instancias específicas que las rigen.

Es necesario citar la tesis de grado generada en la Universidad Politécnica Salesiana

de Cuenca, a cargo de los señores Viviana Córdova y José G. Solórzano (2012), cuyo

tema es Creación del Departamento de gestión Humana de la Empresa ESFEL.S.A

quienes determinan de manera superficial los procesos de desvinculación laboral,

exclusivamente como parte del procedimiento, sin brindar un estudio profundo al

respecto.

No se ha encontrado otro trabajo relacionado con los procesos de desvinculación,

dentro del territorio ecuatoriano, no así a nivel internacional, no obstante; cabe

manifestar que se considera que no son coincidentes con la realidad nacional, sin

embargo, dentro de otra de las variables que corresponde a la transferencia de

conocimientos se han encontrado las siguientes referencias.

Escuela de Negocios y Comercio Internacional dentro de la Maestría de Administración

de Empresas de la P.U.C.E, Ibarra, dispone información de la tesis desarrollada por el

Ing. Edmundo Recalde Posso, en el 2011, con el Tema: Propuesta de un Modelo para

la implementación de una estructura de interfaz universitaria para la transferencia del

conocimiento en la PUCESI, en la cual se tratan sobre los procedimientos que tiene la

8

universidad para realizar la transferencia de conocimientos ante la continua rotación

de recursos humanos dentro del sistema.

La Universidad Técnica Particular de Loja, igualmente presenta una tesis desarrollada

en la Escuela de Ciencias Jurídicas, investigada por el Ab. Luis Enrique Yánez

Conforme (2008), dentro de la maestría en derecho empresarial, con el tema Las

Competencias de Los Órganos De Gobierno Administración Y Fiscalización De Las

Compañías, misma que aborda de manera legal aspectos relacionados con los

procesos de transferencia de conocimientos empresariales, relacionados con la salida

de los empleados.

La Universidad Técnica de Manabí, en la facultad de Ciencias Administrativas y

económicas, refiere en su archivo de trabajos de investigación, la tesis realizada por

el Sr. Juan Pablo Zambrano (2010) , con el tema El Coaching, como Gestión del

Entendimiento y el Conocimiento Administrativo y su incidencia en las Organizaciones

y Empresas de la Ciudad de Portoviejo, en cuyas páginas se trata acerca de los

procesos de transferencia de conocimientos como parte de la gestión de entendimiento

empresarial.

El Consejo de la Judicatura (2012), dentro de los procesos de cambio y transformación

del poder judicial, ha tomado como uno de sus ejes estratégicos correspondientes al

modelo de gestión, el “diseño e implementación de procesos de gestión para la

transferencia de conocimientos, bajo el esquema del nuevo modelo de gestión a los

servidores judiciales a nivel nacional a fin de desarrollar sus competencias y actitudes”

(p.5).

Para el cumplimiento de este propósito organizacional, le ha correspondido a las

unidades encargadas del manejo de Talento Humano estandarizado, el empleo de

estrategias, instrumentos y técnicas que permitan consolidar un modelo innovador de

9

incorporación de personal especializado, sustentado en perfiles adecuados, manuales

de funciones, clasificación y cualificación de los puestos de trabajo.

Se considera adecuado citar el objetivo Nº 3 de este plan, que ha sido tomado del sitio

web creado por Falconí, G (2012)1, que dice:

- Diseñar e implementar por etapas, metodologías, procedimientos,

contenidas, técnicas e instrumentos para potenciar los procesos de

capacitación, formación y desarrollo del equipo humano de la Función

Judicial, articulada al contexto Jurídico y modelo de gestión institucional,

fortaleciendo y consolidando la Escuela de la Función Judicial

2.1. Marco Teórico

La presente investigación, pretende desarrollar una propuesta, creando las

condiciones necesarias para que se realice una transferencia de conocimiento óptima

frente a los procesos de desvinculación, por lo cual no se busca ahondar o profundizar

en qué es el conocimiento, sino, lo que la organización debe realizar para que ese

conocimiento fluya de la misma.

De igual manera se realizara un estudio de los procesos de desvinculación, como

elemento importante en el manejo del talento humano de toda organización, más aún,

si se considera el impacto interno que se produce en el momento que debe ser

reemplazado por personal que asuma el rol con niveles similares de eficiencia y

eficacia; ante estas circunstancias, se deben contemplar aspectos tales como tiempo

de capacitación inicial para el cargo a ocuparse, fundamentos profesionales previos ,

experiencia y ubicación del nuevo empleado en su cargo; no obstante y dado que los

contratos por ahora con un tiempo no mayor a dos años, la desvinculación se

constituye en una tónica general de las instituciones del sector público, por lo tanto el

estudio pretende dar una visión amplia acerca de la realidad que vive el Instituto

1 Falconí, G (2012), Febrero, 10) Ejes del Consejo de la Judicatura, descargado el 17 de julio del 2014 del sitiohttp://www.funcionjudicial. gob.ec/ www/ LOTAIP2013/ nacional/ planificacion/PRESENTACIONEJES.pdf

10

Geográfico Militar en cuanto a los cambios continuos de personal y, por consiguiente

ligeros retrocesos que se observan continuamente para cubrir las vacantes generadas.

Con la finalidad de sustentar lo expresado en el párrafo anterior se cita Del

Reglamento General a la Ley Orgánica Del Servicio Público (2011) el artículo que

sustenta la contratación ocasional:

Art. 143.- De los contratos de servicios ocasionales.- La autoridad

nominadora, podrá suscribir contratos para la prestación de servicios

ocasionales, previo informe favorable de la UATH. El informe justificará la

necesidad de trabajo ocasional, certificará el cumplimiento de los requisitos

previstos en la LOSEP y este Reglamento General para el ingreso

ocasional al servicio público por parte de la persona a ser contratada; para

el efecto se contará con la certificación de que existen los recursos

económicos disponibles en la correspondiente partida presupuestaria y se

observará que la contratación no implique aumento en la masa salarial

aprobada; en caso de que esta contratación implique aumento de la masa

salarial aprobada, deberá obtenerse en forma previa las respectivas

autorizaciones favorables. El plazo máximo de duración del contrato de

servicios ocasionales será de hasta doce meses o hasta finalizar el ejercicio

fiscal en curso, y podrá ser renovado por única vez hasta por doce meses

adicionales en el siguiente ejercicio fiscal (p.51).

2.2. Conceptos básicos

Es necesario iniciar el presente estudio con el conocimiento básico de lo que implica

el desarrollo organizacional, como parte activa de gestión del talento humano.

Para este propósito se necesita citar como primer aporte de estudio a la necesidad de

un proceso de planeación estratégica para recursos humanos, el mismo que puede

concebirse como el medio por el cual una organización viabiliza su estabilidad en

cuanto al manejo adecuado de las personas que laboran en un medio determinado.

11

Podría decirse a juicio de la autora que es el proceso mediante el cual se posibilita la

toma de decisiones, con la finalidad de organizar los proceso, desarrollar objetivos

claros y concretos, metas que deben cumplirse a través dela identificación de las

situaciones internas y externas de la empresa, es conveniente en este momento citar

a Russel, Ackoff (1981), señala tres tipos de planeación estratégica:

1. Planeación conservadora: orientada hacia la estabilidad y

mantenimiento de la situación existente, las decisiones se toman

obtener buenos resultados, pero no necesariamente los mejores

posibles, pues difícilmente la planeación tratará de impulsar cambios

radicales en la organización, ya que su énfasis es conservar las

prácticas vigentes. La planeación conservadora o defensiva está más

enfocada a identificar y subsanar las deficiencias y los problemas

internos que explorar nuevas oportunidades ambientales, su base es

retrospectiva, para aprovechar la experiencia pasada y proyectarla hacia

el futuro.

2. Planeación optimizadora: orientada hacia la adaptabilidad e innovación

de la organización. Las decisiones se toman para obtener los mejores

resultados posibles para la organización, ya sea minimizando recursos

para alcanzar determinado desempeño u objetivo o maximizando el

desempeño para utilizar mejor los recursos disponibles, La planeación

optimizadora o analítica se basa en la preocupación por mejorar las

prácticas vigentes en la organización. Su base es incremental para

mejorar continuamente las operaciones, perfeccionándolas cada día.

3. Planeación prospectiva: orientada hacia las contingencias y el futuro.

Las decisiones se toman para hacer compatibles los diferentes intereses

involucrados a través de una composición, capaz de obtener resultados

para el desarrollo natural de la empresa y adaptarla a las contingencias

que surgen en medio del camino. La planeación prospectiva u ofensiva

es opuesta a la planeación retrospectiva, que busca la eliminación de las

12

deficiencias localizadas en el pasado de la organización; se basa en la

puesta al futuro, para ajustarse a las nuevas exigencias ambientales y

prepararse para las contingencias futuras.

Tomando en consideración las propuestas de este autor, se puede entonces

determinar la importancia de una planeación escogida con base en las realidades

institucionales; cada una de ellas tiene características peculiares que tienden hacia

la optimización de recursos con metas concretas y objetivas.

No obstante, la realidad política del país en cuanto a contratación pública de personal

en el Artículo 1432, antes citado, evidencia la ausencia de una política de sostenimiento

del Talento Humano a largo plazo. Es así como cebe mencionar que algunas

organizaciones como en este caso el IGM, se sujetan a la contratación provisional de

personal.

En el Art. 583, que determina los fundamentos para la contratación del tipo antes

mencionado, y siendo que ésta forma de vinculación de recursos humanos es

mayoritaria, se considera conveniente revisar argumentos legales que amparan este

procedimiento:

Art. 58. de la Ley Orgánica del Servicio Público sobre los contratos de

servicios ocasionales determina que la suscripción de contratos de servicios

ocasionales será autorizada por la autoridad nominadora, para satisfacer

necesidades institucionales, previo el informe de la unidad de

administración del talento humano, siempre que exista la partida

presupuestaria y disponibilidad de los recursos económicos para este fin.

La contratación de personal ocasional no podrá sobrepasar el veinte por

ciento de la totalidad del personal de la entidad contratante; en caso de que

2 Ley Orgánica de Servicio Público, del 6 de octubre del 2010, R.O. § 294 (2012).3 Ibid

13

se superare dicho porcentaje deberá contarse con la autorización previa del

Ministerio de Relaciones Laborales, estos contratos no podrán exceder de

doce meses de duración o hasta que culmine el tiempo restante del ejercicio

fiscal en curso…Para las y los servidores que tuvieran suscritos este tipo de

contratos, no se concederá licencias y comisiones de servicios con o sin

remuneración para estudios regulares o de postgrados dentro de la jornada

de trabajo, ni para prestar servicios en otra institución del Sector Público.

Este tipo de contratos, por su naturaleza, de ninguna manera representará

estabilidad laboral en el mismo, ni derecho adquirido para la emisión de un

nombramiento permanente, pudiendo darse por terminado en cualquier

momento, lo cual podrá constar del texto de los respectivos contratos…

(p.29).

Se considera importante tomar esta cita legal, toda vez que existen parámetros

específicos que se han implementado en la contratación de personal en el

Instituto Geográfico Nacional, con situaciones que tienen relación absoluta con

comisiones de servicio, permisos de estudios, permanencia en el puesto de

trabajo y en situaciones que condicionan el trabajo de los funcionarios del IGM y

que merecen enfocarse con mayor precisión en el desarrollo de la investigación.

Hablar de planeación del talento humano se piensa que podría ser antagónica a

la planeación general, pero es todo lo contario, se complementan, siempre y

cuando se inserten de manera armónica al plan general de la organización.

Idalberto Chiavenato (2002) es muy explicativo en uno de sus esquemas acerca

de las características de la planeación de Recursos Humanos, mediante el cual

se observa el entorno completo que abarca este proceso.

14

GRAFICO Nº 1.

Fuente: Chiavenato I. (2002) Gestión El Talento Humano. (p.67)

Para el caso que está en proceso de estudio, se considera que el mejor modelo a

seguir dentro de la planeación es el modelo sustitutivo de cargos claves, que

corresponde al modelo que representa visualmente a los prototipos laborales que

sustituyen a las personas que puedan ser desvinculados o que en el caso necesario

se genere una vacante.

Según este modelo se deben tener tres tipos alternativas para promoción que

corresponde a:

A: Empleados conocedores de los procesos con información necesaria para asumir

un cargo

15

B: empleado que está en condiciones medias y se encuentra formándose en el cargo

actual

C: Empleado que ya ha capacitado a quien pueda reemplazarlo.

Por ser una alternativa para casos concretos como el que se considera requiere el

Instituto Geográfico Militar, dados los altos índices de movilidad del talento humano y

desvinculación, podría conformarse en una alternativa ideal, en la explicación visual

se determina de manera lineal el proceso, el mismo que tiene estructurado fases de

reemplazo o alternancia con personas cuya capacitación, no es circunstancial sino

sustentada en procesos; teniendo como base al empleado con experiencia quien debe

de manera continua guiar a sus “aprendices”, con miras a ocupar cargos

predeterminados sin que se generen impactos de sustitución, ni en el campo de talento

humano, ni en la organización por sí misma.

El modelo basado en el flujo de personal, se constituye igualmente en un modelo

idóneo para organizaciones en las cuales, se debe tener en cuenta el movimiento de

entradas y salidas del personal, de manera que se estructure una malla predictiva que

permita a los administradores del Talento Humano, objetivar aspectos tales como

rotaciones, contrataciones por proyectos, terminación de contratos, zonas de

vulnerabilidad administrativa, entre otras, pueden ser manejadas desde este modelo

a fin de aprovisionarse del personal necesario en el momento adecuado; podría

decirse que es un modelo vegetativo, para empresas sin mayores cambios; también

es muy conveniente en el manejo de consecuencias de carreras, si la organización

maneja el modelo de ascensos por mejoramiento académico.

Gráficamente se observa el proceso de la siguiente manera:

16

GRAFICO Nº 2

FUENTE. Chiavenato I. (2002) Gestión El Talento Humano. (p.71)

El modelo de planeación integrada se demuestra como un modelo ampliado de

administración de recursos humanos, desde el punto de vista de cuatro posibilidades:

- Características de la organización

- Cambios que modifiquen la estructura del talento humano existente

- Condiciones de trabajo (oferta y demanda de producción)

- Planeación de cambios por vinculaciones y desvinculaciones.

17

GRAFICO Nº 3

ENTRADAS SALIDAS

FUENTE: Chiavenato I. (2002) Gestión El Talento Humano. (p.72)

Visto de esta manera. Los procesos de planeación del recurso humano, dejan de ser

meros cálculos matemáticos, ya que existen elevados factores de corte individual, que

determinan niveles de ausentismo, desvinculaciones programadas o despidos; que

conllevan a evitar estancamiento en los procesos de administración y gerencia del

talento humano dentro de la incorporación de nuevos colaboradores , frene a la salida

de otros.

18

2.2.1. Capital Intelectual

Durante muchas décadas, se ha considerado al potencial económico como motor de

la industria, el comercio y las finanzas, dado que se requería la intervención de

capitales sólidos para crear una empresa, potenciarla y sostenerla en el mercado

durante mucho tiempo y, en algunos casos para proyectarla a estadios

internacionales, como es el caso de las grandes franquicias.

De esta manera se ha establecido una diferenciación notable entre las políticas

anteriores a la década de los 90, al inicio del siglo XXI, donde se observan nuevas

concepciones dentro del campo de la administración general y más aún en el modelo

de gestión del talento humano, en épocas anteriores se puso mayor atención al

cuidado, control y crecimiento de activos fijos, teniendo como intangibles solamente

aspectos tales como patentes, franquicias, programas informáticos exclusivos de la

empresa, marcas, etc; sin embargo en las dos últimas décadas, la concepción real de

lo que es una organización, ha invertido los papeles, dejando a estos elementos que

dan forma a la empresa; pero ahora, es el talento humano el que con su inteligencia

genera el crecimiento organizacional gracias a sus aportes y capacidad progresista.

Se considera necesario profundizar en los modelos de gestión del conocimiento,

siendo el más conocido el de Nonaka y Taakeuchi (1995) citados por Frias &

Rodríguez (2012), quien diferencia de la siguiente manera los tipos de conocimiento,

que en resumen dicen:

1. Conocimiento explícito: es un conocimiento concreto y de alguna forma mucho más

fácil de transferir por medio de fórmulas, software o cualquier medio del cual el receptor

de la información posea las claves del conocimiento adecuado.

2. Conocimiento tácito: es un conocimiento ligado básicamente al emisor, sus ideas,

valores, experiencias, etc.; por lo cual, es mucho más complejo de transmitir.

19

Molina & Marsal (2002), afirman que la gestión del conocimiento se constituye en un

valor, el mismo que debe estar interiorizado en los miembros de la organización para

que compartan lo que conocen no solo desde un punto de vista racional, sino moral,

sin embargo, se debe reconocer que dentro de las instituciones más aún las del sector

público donde el sistema y las personas son tan resistentes al cambio, existe personal

que frente a la vinculación de nuevos profesionales con conocimientos actualizados y

más proactivos, se sienten amenazados, lo cual impide o limita la transferencia de este

conocimiento, por lo menos hablando del tácito.

Eugenio Martínez (2014), sostiene que en la actualidad lo más importante no es la

clasificación del conocimiento, axiomas y ontología, sino facilitar ese intercambio de

conocimiento dentro de las organizaciones.

Varios autores dividen el capital intelectual humano en dos grupos, el primero conocido

como capital humano y el segundo capital de estructura:

- Capital Humano: concebido como las capacidades, destrezas y naturaleza

propiamente humana que forma parte de la empresa.

- El capital de estructura en cambio son todos los conocimientos desarrollados

dentro de un proceso de formación o experiencia que pudiesen generarse en

cuanto a la capacidad de atención al cliente por marcas, características u otros

factores, propios de cada organización que demuestren habilidad para obtener

beneficios que convengan a la organización, así como su capacidad de

innovación de manera que la empresa sienta la presencia de un modelo

vanguardista de producción y atención.

En la actualidad a toda institución sea pública o privada, le interesa nutrirse de personal

debidamente formado y capacitado, que eleve los niveles de eficiencia y eficacia en su

gestión, es decir se ha dejado de lado el concepto de crecimiento en el orden de

infraestructura y tecnicismo, por el valor de un recurso humano cada vez más formado

y lleno de capacidades que permitan un mejor desarrollo empresarial. Podría decirse

que en la actualidad la competitividad ya no es de marca o nombre, sino de gestión de

20

talento humano, es decir la búsqueda de acciones de manera innovadora y hasta cierto

punto vanguardista que marque continuamente niveles de excelencia a los cuales la

organización debe ajustarse por alcanzarlos.

Se considera que la formación del capital intelectual, es una inversión importante que

toda empresa debe considerar dentro de sus procesos de planeación, eliminando

rangos de egoísmo y preocupación que podrían surgir al considerar que son

inversiones sin retorno; todo lo contrario, ya que estos procesos son inversiones

productivas que darán frutos en el impacto de servicios o producción que beneficie

organización, tanto interna como externamente.

Mediante el trabajo adecuado del talento humano, una empresa, puede lograr

posicionarse adecuadamente en el mercado, ya que su capacidad no solo involucra el

conocimiento específico o doctrinario acerca de sus funciones, sino acerca de la

psicología del cliente, la forma de atender con prontitud, solvencia y eficacia a los

clientes o usuarios de un sistema, el carisma con que pueda “ganársele”, de tal forma

que su retorno sea lo antes posible, por encontrar un sitio donde ha sido

correctamente atendido; este tipo de condiciones determina que el capital humano es

de suma importancia en una organización, por ello, Martha Alles ( 2013) sostiene al

respecto que “El conocimiento de las capacidades financieras, estratégicas,

tecnológicas y organizativas de una organización es la condición necesaria para

participar en cualquier discusión estratégica” (p.306).

Podría entonces decirse que el desarrollo del personal está estrechamente vinculado

con el valor de la empresa, en tal razón se deben dejar aisladas ideas que la

capacitación a éstos es un costo sin retorno o de difícil observancia, podría decirse

que el desarrollo de las personas.

Viendo esta realidad se ha comenzado a hablar de una tendencia administrativa muy

interesante categorizada como activos intangibles, que son la clave para combatir la

competencia, volviendo a una organización en una unidad dinámica sustentada en el

conocimiento y reconocimiento del potencial humano que se encuentra en sus filas,

21

potenciando a recursos humanos de excelencia, quienes deben entre sus bondades

reflejar aspectos de competencia; no competitividad, en personalidad, habilidades de

organización, movilidad y agilidad en el desarrollo de iniciativas, ideas de progreso en

la generación de opciones de crecimiento organizacional y personal.

Martha Alles (2013) sostiene que el área de Talento Humano, tiene funciones

específicas, dentro de las cuales, se pueden citar las siguientes:

Incrementar las capacidades de los empleados para asegurar el

crecimiento y avance de sus carreras. Estas capacidades pueden

estar en relación con conocimientos o competencias.

A través de ciertas herramientas, como las evaluaciones, es posible

lograr el mejoramiento de las capacidades del personal tanto en

conocimientos como en aspectos menos tangibles, como las actitudes

y los valores. En nuestra metodología, esto se verifica a través de la

gestión por competencias:

Tener en cuenta:

1. Los deseos de los empleados, preferencias sobre sus carreras y

sus motivaciones

2. La evaluación de los supervisores a través de las evaluaciones

de desempeño.

3. La evaluación del entorno, a través de evaluaciones de 360

grados (o de 180 grados, según el caso)

4. Las necesidades organizacionales en función de los planes

estratégicos (p.306).

De la manera en que Alles determina la importancia del desarrollo del talento humano,

se garantizan procesos que beneficien a la organización, dado que de manera directa

el empleado se sentirá comprometido con la empresa gestora de su mejoramiento y,

por lo tanto, brindará un mayor aporte a ésta en todo sentido; paralelamente a juicio

22

de quien realiza la investigación debería aplicarse uno de los modelos de planeación

del talento humano, sobre todo aquel que garantiza la transferencia de conocimientos.

Es indudable que los cambios administrativos de este milenio apuntan directamente al

mejoramiento del talento humano y la concepción clara de que de él depende el

progreso institucional, la fuerza para nuevas proyecciones, por lo tanto una de las

principales áreas de atención es el desarrollo del capital humano o talento humano,

es indudable que su desempeño depende en gran parte del aprovechamiento de su

poder de gestión, así como de decisión, el contar con sus aportes es valioso ya que

no se manejan niveles de imposición, sino de una real equidad y equilibrio

cooparticipativas.

2.2.2. Competencias

La gestión del talento, se orienta a la satisfacción de los trabajadores y su

empoderamiento en el manejo de estrategias que le permita establecer parámetros de

calidad frente a tecnologías crecientes a nivel cibernético o tecnológico, que a pesar

de ser cada vez más evolucionados requieren de la conciencia del hombre y su

capacidad innata para potenciarlas, su desarrollo a nivel cognitivo y profesional lo lleva

a elevarse a niveles de competitividad en un mundo tan generalizado como el que

corresponde vivir en el siglo XXI.

Las bases del manejo de talento humano consideran fundamental la necesidad de

contar con personas preparadas para enfrentarse a un medio totalmente vanguardista

que sumerge al profesional en retos cada vez mucho más cambiantes, en estrategias

de negociación, modelos de mercado, procedimientos de gestión, que se sustentan

exclusivamente en el buen manejo de las competencias del recurso humano

debidamente formado y capacitado para un desempeño de calidad.

Fue David MacClelland (1993) quien defiende y promueve el concepto de

competencia, para lo cual conviene citara Spencer y Spencer (1993). Quienes

23

sostienen que competencia “es la característica subyacente en el individuo que está

casualmente relacionada con un estándar de efectividad y /o con una performance

superior en un trabajo o situación”( p.247). Explicación lo suficientemente amplia para

comprender que la competencia en un individuo, se sustenta en la capacidad para

resolver con calidad, eficiencia y eficacia una situación en la cual se encuentra

involucrado, de una manera superior con garantía de sobra para poder sobresalir.

No se podría decir que para descubrir a una persona esa capacidad o competencia,

se deba estudiar de manera detallada su perfil formativo, intelectual, psicosocial o

profesional, sino evidenciar de alguna manera la capacidad de salir de un problema

al cual se le someta y demuestre de sobra su competencia para resolverlo.

Para Spencer & Spencer (1993), existen cinco tipos de competencias:

- Por motivación, si el colaborador mantiene interese concretos respecto a lo que

desea hacer.

- Por características físicas o impacto que pueda causar a los usuarios o clientes.

- Por concepto propio o autoimagen que corresponde a las actitudes, principios

y factores intrínsecos de cada persona que conviertan al individuo en un

potencial y óptimo trabajador.

- Por conocimiento, que corresponde a todo el acervo que guarda el profesional

dentro de sus procesos de preparación académica.

- Por habilidad que corresponde a la facultad para desarrollar cualquier tarea que

le sea encomendada.

Los tipos antes mencionados de competencias, pueden ser fácilmente vivibles en el

caso de actitudes o aspecto físico, no obstante, la motivación, conocimiento y

habilidades, es más intrínseco; se considera, sin embargo, que tanto el conocimiento

como la habilidad para poder manejar ciertas situaciones, son alcanzables gracias a

procesos de formación y /o capacitación; se sugiere que dentro de los procesos de

admisión de talento humano, se seleccione al personal que ingresa en función de sus

competencia, niveles de motivación y características personales, en tanto que se

24

puede enseñar o formar, así como potenciar ciertas habilidades. En cargos de alto

nivel se pone más énfasis en las competencias que en otras habilidades, es así como

se exigen procesos de formación completos.

GRAFICO Nº 4.

FUENTE: Spencer y Spencer (1993)

Comprendido que las competencias son los atributos que emanan de un individuo,

sean éstos como comportamientos, actitudes o simplemente carisma, corresponden a

situaciones que deben ser aprovechadas dentro de la organización, muchos autores

enumeran, múltiples competencias y las subdividen de acuerdo a las ubicaciones que

tengan los empleados dentro de una empresa, se toman aquellos que pudieran ser

fundamentales, a juicio de la investigadora:

- Creatividad

- Facilidad de palabra escrita y hablada

- Tenacidad

- Sentido común

- Conocimientos técnicos y profesionales

- Energía

25

- Apertura a otros campos

- Adaptabilidad

- Independencia

- Capacidad de motivación

- Valores interpersonales.

En la actualidad La Organización Internacional de trabajo, marca mucho la importancia

del manejo de competencias laborales, dado que hay muchas personas que no logran

alcanzar competencias de conocimientos, pero a cambio disponen de aptitudes,

características personales, habilidades y comportamientos, que las hacen valiosas

dentro de la organización, es así como se considera la necesidad de avanzar con ellas

en procesos de capacitación o formación a fin de aprovechar este valor no tangible

pero evidente.

2.2.3. Desvinculación de Personal

Se entiende la desvinculación laboral como la terminación de un vínculo laboral, a

través de actas de finiquito y demás documentos legales que dejen establecido el cese

definitivo y permanente de una relación laboral preexistente.

En una empresa pueden darse múltiples causas para ese proceso. Entre las más

importantes se citan:

- Supresión de Cargos

- Culminación de contratos.

- Acuerdo laboral.

- Cumplimiento de una obra si el contrato es por obra.

- Fallecimiento el empleador o disolución de la empresa.

- Casos de emergencia o situaciones catastróficas.

- Despido.

26

- Renuncia por parte del empleado.

- Jubilación.

Cada una de estas razones se contempla dentro la legislación nacional, no obstante

y cuentan con el amparo legal correspondiente. Como se amplía el tema a

continuación:

Para el caso de Supresión de Cargos, la Ley Orgánica de Servicio Público, del 6 de

octubre del 2010 dice:

Art. 60.- De la supresión de puestos.- El proceso de supresión de puestos

procederá de acuerdo a razones técnicas, funcionales y económicas de los

organismos y dependencias estatales. Se realizará con la intervención de

los Ministerios de Relaciones Laborales, de Finanzas; y, la institución o

entidad objeto de la supresión de puestos, para las entidades del Gobierno

Central.

Este proceso se llevará a cabo bajo los principios de racionalización,

priorización, optimización y funcionalidad, respondiendo a instancias de

diagnóstico y evaluación.

Los dictámenes de los ministerios no rigen para los Gobiernos Autónomos

Descentralizados, sus entidades y regímenes especiales, universidades y

escuelas politécnicas públicas; y, las sometidas al ámbito de la Ley

Orgánica de Empresas Públicas.

En caso de puestos vacantes que deben ser suprimidos por las razones

señaladas podrá prescindirse del dictamen del Ministerio de Finanzas.

La supresión de puesto implica la eliminación de la partida respectiva y la

prohibición de crearla nuevamente durante dos años, salvo casos

27

debidamente justificados mediante el respectivo informe técnico de la

unidad de administración de talento humano.

El cambio de denominación no significa supresión del puesto.

La entidad que suprima partidas, no podrá celebrar contratos ocasionales

en el ejercicio fiscal en curso, en puestos de la misma denominación.

Para la supresión de puestos no se considerarán los puestos que ocupen

las personas con discapacidad severa o quienes tengan a su cuidado y

responsabilidad un hijo, cónyuge, conviviente en unión de hecho o

progenitor con un grado severo de discapacidad, debidamente certificado

por el Consejo Nacional de Discapacidades (CONADIS) ( ps. 29-30)

A fin de observar el aspecto legal de los procesos de desvinculación previstos en

la LOSEP, por lo tanto la Ley Orgánica de Servicio Público, del 6 de octubre del

2010 en su Art. 47, sostiene:

Capítulo 5Cesación de funcionesArt. 47.- Casos de cesación definitiva.- La servidora o servidor público

cesará definitivamente en sus funciones en los siguientes casos:

a) Por renuncia voluntaria formalmente presentada;

b) Por incapacidad absoluta o permanente declarada judicialmente;

c) Por supresión del puesto;

d) Por pérdida de los derechos de ciudadanía declarada mediante

sentencia ejecutoriada;

e) Por remoción, tratándose de los servidores de libre nombramiento y

remoción, de período fijo, en caso de cesación del nombramiento

provisional y por falta de requisitos o trámite adecuado para ocupar el

puesto. La remoción no constituye sanción;

28

f) Por destitución;

g) Por revocatoria del mandato;

h) Por ingresar al sector público sin ganar el concurso de méritos y

oposición; (p. 24)

i) Por acogerse a los planes de retiro voluntario con indemnización;

j) Por acogerse al retiro por jubilación;

k) Por compra de renuncias con indemnización;

l) Por muerte; y,

m) En los demás casos previstos en esta ley.

Múltiples aspectos de tipo legal amparan los procesos de desvinculación, los

mismos que a más del impacto legal, causan situaciones difíciles de manejar en

las organizaciones, es por ello que se debe contar con una buena política de

recursos humanos, la misma que dentro de sus acciones brinde atención

adecuada a los procesos de terminación laboral, independiente de las razones

que fueran.

Podría en algunos casos generarse la interrogante del ¿por qué atender este

proceso con atención superior?, no obstante la respuesta es lógica dado que se

debe pensar tanto en el ser humano como en la empresa, en el caso del primero

ya que es un impacto que genera contradicciones psicológicas, familiares,

personales y en el caso de la organización por el mensaje que ofrece la

desvinculación a los demás empleados y que pudiese impactar en el bienestar

de las personas y por ende en la empresa misma.

29

2.2.4. Renuncias

Una de las formas comunes de desvinculación, corresponde a la renuncia de los

empleados, que se trata más ampliamente debido a que el problema se da en doble

vía, desde el punto de vista del empleado así como desde el punto de vista de la

organización.

Cuando la organización se encuentra ante estas circunstancias, y más aún si se trata

de un empleado solvente, puede recurrir a varias estrategias que van desde

contraofertas económicas, mejoramiento posiciona , beneficios adicionales; a este

caso, se observa ausencia de una verdadera estructura en el manejo del talento

humano, dado que no se cuenta con previsiones o cambios que pudieran darse y por

lo tanto se obliga la organización a una transacción, que es unilateral en función del

empleado; se considera que este tipo de acciones se puede dar cuando un colaborador

demuestra niveles muy altos de conciencia laboral, preparación y entrega a la

empresa.

Se conoce, sobre todo en empresas pequeñas que algunos empleados suelen forzar

condiciones como las antes manifestadas para un mejoramiento situacional, a manera

de presión que obligue la búsqueda de soluciones.

En una empresa debe considerarse la evaluación continua de los casos de

desvinculación que se dan en determinado período de manera que se puedan buscar

las razones que motivan este hecho; en la actualidad es común el proceso de

desvinculación periódico, dado que en muchas empresas se contrata al personal por

tiempos determinados, para el manejo de un proyecto o simplemente mediante

contratos ocasionales; de manera poco usual se someten a concursos de méritos y

oposiciones para ocupar cargos definitivos; más aún en organizaciones nuevas, donde

el tiempo de permanencia de sus profesionales en antigüedad, no va más allá de los

4 años; ¿cómo lo logran?, simplemente realizando diferentes contratos que permitan

30

que el funcionario se sostenga en el puesto, o rote hacia otro modo de contrato hasta

el momento en que ya no haya manera de sostenerlo en el cargo.

2.2.5. ¿A quién pertenece el capital intelectual?

El capital Intelectual, constituye parte de los beneficios que una empresa ofrece a sus

trabajadores, a través de los procesos de capacitación, continua o esporádica que van

dentro del paquete de complementos profesionales para sus empleados; no obstante

se convierte en parte de su acervo que no solo incrementa el conocimiento, sino

habilidades que conjugadas con la experiencia y el plus de cada empresa, comienzan

a formar una verdadera cultura intelectual, que logra convertirse en el capital intelectual

de la empresa.

Lo expuesto determina que siendo parte de las políticas organizacionales, la formación

parte de la empresa y se consolida en ella; no obstante, se corre el riesgo de que ese

capital pueda salir de la organización en el momento que el empleado considere

mejorar sus condiciones laborales y por ende decida buscar nuevas estrategias

laborales en otra empresa; es importante por lo tanto, el trabajo debidamente

planificado por parte de la unidad de Talento Humano ,m mediante la cual se

consoliden en el empleado estándares de ética que permitan resguardar procesos y el

“plus” de cada empresa y que no puedan constituirse en herramientas que evidencien

debilidad de la organización que formó al empleado, generando a su vez una fortaleza

para la nueva empresa donde trabajara el ex empleado.

Se considera adecuado citar el extracto tomado de la red en el sitio Gestión del

conocimiento. Capital Intelectual4, en el cual se enfoca de una manera muy concreta

la relación entre capital humano y capital intelectual de la siguiente manera:

4 Gestión del conocimiento. Capital Intelectual. Modelos de medición del capital intelectual.(n.d).en Wikilibros.Recuperado agosto 12, 2014, http://es.wikibooks.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_Conocimiento /Capital_ intelectual/Modelos_e_medici%C3%B3n_del_capital_intelectual

31

El valor total de la empresa se forma de dos partes: capital financiero y

capital intelectual. El primero incluye todos activos físicos y monetarios, y el

segundo se refiere a los procesos y activos intangibles de la empresa,

compuesto por la siguiente fórmula: Capital Intelectual = Capital Humano +

Capital Estructural.

Este capital intelectual, forma parte de la empresa, ya que aparte de construir el nivel

cognitivo del empleado entrega a éste actos intangibles que son de propiedad

exclusiva de esta incluido allí su Know-how; detalles de fabricación, registros de

mercaderías, proveedores, aspectos legales de manejo interno y en fin datos de

importancia exclusiva de la empresa que nutren al empleado y le hacen capaz de

emplear todas estas herramientas a favor de su desarrollo y por ende de la empresa;

indudable resulta citar el hecho de que las personas son quienes aprenden los

procesos , los ejecutan y aportan con un valor agregado individual en su desarrollo, no

obstante estos factores propios de la empresa, se constituyen en conocimientos

específicos; los mismos que en algún momento pueden brindar al colaborador

posibilidad de buscar mejores ubicaciones laborales dados su experiencia en el

manejo estratégico de instrumentos que para algunas personas que no tienen su

“experiencia” o formación, serían muy difícil de aplicarlas.

2.2.6. Estabilidad Laboral

Corresponde al derecho que tiene todo trabajador para mantener su puesto de trabajo,

si se desempeña con eficiencia y eficacia, cumpliendo de manera responsables con

las normas y políticas internas y gubernamentales.

32

La Declaración universal de Derechos Humanos suscrita mediante Asamblea general

con 217 asistentes el 10 de diciembre de 1948, dice: “Artículo 23. 1. Toda persona

tiene derecho al trabajo, a la libre elección de su trabajo, a condiciones equitativas y

satisfactorias de trabajo y a la protección contra el desempleo”, sustentada en esta

declaratoria universal, se encuentra el Art, 45 literal b) de la carta de Declaración de la

Organización de Estados Americanos, aprobada en el Protocolo de Managua.(1993),

que sostiene:

“b) El trabajo es un derecho y un deber social, otorga dignidad a quien lo

realiza y debe prestarse en condiciones que, incluyendo un régimen de

salarios justos, aseguren la vida, la salud y un nivel económico decoroso

para el trabajador y su familia, tanto en sus años de trabajo como en su

vejez, o cuando cualquier circunstancia lo prive de la posibilidad de trabajar;

La Constitución del Ecuador (2008) no cuenta realmente con ningún artículo que

garantice la estabilidad laboral en cita textual se lo puede apreciar:

Art. 33.- El trabajo es un derecho y un deber social, y un derecho

económico, fuente de realización personal y base de la economía. El

Estado garantizará a las personas trabajadoras el pleno respeto a su

dignidad, una vida decorosa, remuneraciones y retribuciones justas y el

desempeño de un trabajo saludable y libremente escogido o aceptado.

La estabilidad laboral, permite mejorar las condiciones que tiene un trabajador para

poder sustentar a su familia y ofrecerle un modo de vida digno, dentro de un ambiente

de paz, armonía y confianza en que no debe constantemente buscar alternativas

laborales para solucionar sus problemas económicos.

El sentido real de la estabilidad laboral, radica en precautelar la permanencia del

empleado en su sitio de trabajo, tratando de evitarle despidos arbitrarios por parte de

33

sus empleadores; es decir procurarle un ambiente laboral adecuado, acorde para su

correcto desempleo, bajo condiciones de equidad, respeto y desarrollo.

2.2.7. Consecuencias psicológicas de la pérdida de empleo

Cuando una persona logra conseguir su trabajo se siente capaz de brindarse y brindar

a su familia una seguridad general a través del cumplimiento de satisfacer las

necesidades básicas de él y su familia, en las personas solteras, es parte de su

independencia económica y si son eje de familia es alcanzar el bienestar para cumplir

con su rol de suficiencia con los suyos; su pérdida sobre todo cuando es inesperada

lleva una carga de emociones negativas que afectan a sus procesos de adaptación,

mediante procesos de ansiedad, baja en su autoestima, preocupación incesante y a

veces obsesiva para lograr comprender las razones de su salida, desordenes de salud.

El campo familiar se ve afectado en su relación con su cónyuge y sus hijos, más aun

cuando se ha visto disminuida la capacidad para aportar con el sustento de su hogar.

Si la persona afectada toma el proceso como una circunstancia que puede resolverse,

es mucho más fácil, que pueda en un momento dado optar por un nuevo sitio de

trabajo, ya que sus condiciones psicológicas le permitirán tener una óptica mucho más

clara de su realidad, sin presiones ni procesos de auto juzgamiento.

Se deberá comprender que el proceso de desvinculación afecta directamente a la

familia como se dijera anteriormente, debida al cambio de rutinas, al enfrentamiento

de una realidad que exige menos gastos, menos consumo, privaciones en ciertos

casos, es de suponerse que los adultos tendrán como premisa la búsqueda de un

nuevo trabajo, así como también la búsqueda de respuestas a los acontecimientos, no

obstante, se debe poner mucho cuidado dentro de la familia en el impacto que

ocasiona esta situación a los niños, quienes aparentemente no se manifiestan de

ninguna manera, pero comenzarán a reflejar en el nivel escolar y en la conducta dentro

34

de casa, aspectos poco comunes en ellos pero que serán fáciles de observar por parte

de maestros y padres de familia,

Antes estas situaciones se sugiere que el padre de familia, dialogue con las

autoridades y personal escolar sobre los acontecimientos de manera que se pueda

manejar de mejor forma cualquier situación que surja en el proceso.

No se debe descuidar el caso de las personas que han sido desvinculadas por

situaciones diversas como: jubilación, embarazo, incapacidad, etc., donde se

observan condiciones totalmente diferentes que ameritan un mayor control de tipo

psicológico a fin de sobrellevar las situaciones.

El conflicto personal ocasionado por procesos de desvinculación, en las personas

adultas mayores se presenta como una circunstancia crítica ya que corresponde a éste

y su familia mirar la vida desde una óptica mucho más amplia dado que es una salida

sin posibilidad de buscar una nueva fuente de trabajo.

Se reconoce psicológicamente que cuando un empleado, sobre todo si lleva mucho

tiempo en una empresa, se enfrente a niveles altos de estrés, por lo tanto requiere

un tiempo adecuado para tomar decisiones y adaptarse a este proceso de cambio.

2.2.8. Desvinculación en cargos con especialidad definida

En toda organización se deben considerar que el recurso humano es el componente

dinámico por excelencia, cuyo talento y diferencias individuales marcan la diferencia

en el momento de desarrollar habilidades variadas, adoptar nuevas estrategias,

mejorar en su desarrollo individual, brindar aportes positivos en el desarrollo

organizacional, y cumplir con los objetivos, misión y visión empresarial. Es así como la

empresa considera siempre la necesidad de nutrirse con personal altamente calificado

o a su vez cualificar a aquellos colaboradores que registran valiosas potencialidades

dentro de su ejecución laboral.

35

Las organizaciones en la actualidad invierten anualmente en preparar a su personal

para el cumplimiento de actividades específicas, intentando acoplar las necesidades

institucionales a las potencialidades de sus empleados, creando un verdadero capital

humano cualificado que le permita colocarse en un mercado de competitividad

sustentado en el talento humano con que cuenta.

En este sentido se considera el valioso aporte que se pretende dar como organización

a la cognición humana, considerada como la percepción y adaptación de nuevos

conocimientos con el medio en el cual se desarrolla, generando un valor agregado

individual que se revierte en el progreso organizacional, por la naturaleza de la

investigación se considera citar la teoría de campo de Lewin, que asegura que la

conducta humana depende de dos factores como lo indica Chiavenato I. (2007) :

1. La conducta se deriva de la totalidad de factores y eventos coexistentes en

determinada situación. Las personas se comportan de acuerdo con una

situación total (Gestalt), que comprende hechos y eventos que constituyen su

ambiente.

2. Estos hechos y eventos tienen la característica de un campo dinámico de

fuerzas, en el que cada uno tiene una interrelación dinámica con los demás,

que influye o recibe influencia de los otros. Este campo dinámico produce el

llamado campo psicológico personal, que es un patrón organizado de las

percepciones de cada individuo y que determina su manera de ver o de percibir

las cosas en su ambiente.

Es de esta manera como la empresa al formar en su seno personal altamente calificado

espera una respuesta positiva en su desarrollo, procurando alcanzar un mejoramiento

sistemático y posicional dentro del mercado que involucra sus acciones; no obstante

dentro de los procesos de desvinculación se pueden producir salida programadas o

espontáneas de personal al cual la empresa ha formado como capital humano de

soporte a sus acciones; creando en ese momento una problemática dentro del grupo

administrador del talento humano al encontrarse en algunas oportunidades con

36

situaciones en las cuales resultaría demasiado apresurado el no haber formado

personal de reemplazo; de ahí surge la necesidad de verdaderos programas de

capacitación piramidal, en los cuales se pueda contar con personal que paralelamente

crezca junto al elemento llamado eje, de donde partirán aristas que puedan en un

momento determinado ejecutar acciones que bien pudieran ser de manejo exclusivo

de aquella persona que fueron cualificadas.

Al faltar una persona con estas características, la empresa se somete a un proceso de

shock, en el caso de que no haya estado preparada para este tipo de imprevistos, toda

vez que corresponderá armar procesos de reclutamiento, selección y formación

primaria del nuevo personal, que lleva tiempo e inversión económica; siendo el caso

de una organización que haya previsto situaciones como la descrita, el impacto es

menor y solamente se movilizan los recursos para cubrir esas vacantes;

probablemente, no en el mismo ritmo, pero si con bases que permitan continuar con el

modelo de gestión.

2.2.9. Planificación institucional para casos de desvinculación programada(Outplacement)

Despidos, renuncias, remociones o situaciones similares generan problemas

psicológicos, sociales, laborales y por ende familiares como se ha tratado en líneas

anteriores, pero es hasta la década de los 40 del siglo pasado en que los psicólogos

industriales comienzan a buscar estrategias de apoyo y asistencia para las personas

que sufren este tipo de problemática, cuya función es la de apoyar al desempleado a

encontrar una fuente laboral lo antes posible sin perder perspectivas referentes a sus

potencialidades, por aquellas épocas se denominó a este proceso como “descuitement

o dehired, pero fue en el año 1982 que surge la palabra Outplacement, como lo indica

Lorca. M. (1992) en su libro denominado Consuelo Moderno. Cabe manifestar que una

traducción castellana del término no existe, pero se tiene conciencia clara de un

37

programa que se emplea para manejar de forma técnica los procesos de

desvinculación, pensando en el empleado.

Se mantiene muy claro que este no es un proceso que se lo puede manejar

constantemente, dado que se deben realizar prognosis reales de las condiciones de la

empresa, dejando en forma concreta que este mecanismo se lo realizará una vez que

se produzca la salida del empleado, y la búsqueda digna de solución al mismo.

Luis López Mena, (2007), en su libro Intervención psicológica de la empresa, donde

se habla de desvinculación asistida (outplacement) y la continuidad en el empleo,

presenta un gráfico muy interesante de citarse, relacionado con el ámbito de

aplicación del proceso, en base de la gestión que debe programar la unidad de talento

humano.

GRAFICO Nº 5

Funciones de Recursos humanos con los servicios más representativos de cada unade ella.

Fuente: Luis López Mena, (2007), Desvinculación asistida (ouplacement) y la continuidad en el empleo

(p.52)

38

El outplacement o desvinculación asistida cuenta con los siguientes beneficios:

- Apoyar a las personas cuando pierden su trabajo

- Aprender a tomar decisiones adecuadas en el caso de sentir necesidad de

salir del trabajo.

- Manejar un correcto clima organizacional ante la salida de un empleado-.

Se debe hablar con claridad que este proceso de desvinculación programada o asistida

no es una garantía para que el ex empleado pueda encontrar fácilmente trabajo; sino

brindarle herramientas sólidas para que pueda enfrentar con cordura la separación de

un mundo laboral.

Medina, Natalia (2012) en cuanto al aparecimiento de los procesos de desvinculación

asistida informa que ésta “es introducida en 1940 cuando se ofreció apoyo a los

soldados que se incorporaban a la vida civil en los Estados Unidos, entrenándolos en

habilidades para la búsqueda de empleo”.

El fin de este procedimiento, es permitir a la persona que saldrá de su sitio de trabajo

por transferencia o como cesante, se pueda adaptar de mejor manera a su nueva

actividad o a su vez asumir con verdadera capacidad el hecho de comenzar con una

nueva forma laboral, permitiéndole sobrellevar el proceso en un tiempo menor.

Se podría decir que los objetivos principales de la desvinculación asistida se sintetizan

en los siguientes:

- Disminuir en la medida de lo posible el tiempo de cesantía del empleado.

- Destacar las habilidades con que cuenta el colaborador y que pueden ofrecerse

a otras organizaciones.

- Reducir el impacto que implica la paralización de labores.

- Desarrollar programas sociales que brinde soportes psicológicos a los

empleados.

Estos objetivos se evidencian en metas concretas como son:

39

- Empleados capaces de asumir los cambios.

- Colaboradores con una autoestima alta, conocedores de sus potencialidades

frente a los desafíos laborales.

- Un grupo de personas comprometidas con la empresa pero con independencia

psicofísica para el desempeño de su labor.

Alles Martha (2013), sostiene que la desvinculación laboral asistida tiene dos partes

diferenciadas que son:

- Contención psicológica: En un número de sesiones variable- entre

cuatro y cinco- un psicólogo debidamente entrenado asiste a la

persona que está transitando un despido consiguiente un período de

desempleo. La experiencia es muy rica y satisfactoria para los

involucrados.

- Marketing personal: puede estar dirigido a buscar empleo en relación

de dependencia, similar a la situación perdida, o iniciar un nuevo

camino hacia el autoempleo. Uno u otro camino será el más

aconsejable según el caso (p. 420).

Según la misma autora, el proceso que se desarrolla en desvinculación asistida se

puede desarrollar en un tiempo no menor a 16 horas, en las cuales se enseñan

estrategias y herramientas básicas para salir al mercado, es decir para buscar

nuevas oportunidades laborales, conforme su experiencia, capital intelectual,

tiempo de servicio, etc; es decir directrices para una correcta presentación en otra

empresa considerada como posible unidad laboral para quien ha cesado en sus

funciones.

De una manera muy coloquial podría decirse que el proceso de desvinculación

asistida, puede considerarse de alguna manera como un proceso de marketing

personal, es decir saber cómo y cuándo saber “vender” su potencial en beneficio

de la empresa que podría acogerle como nuevo trabajador.

40

Para el desarrollo de un programa adecuado de desvinculación asistida, se deben

considerar algunas variables de importancia en el empleado, conforme se describe

a continuación:

- Características del último empleo, que se constituye en el referente experiencial

y determina costumbre y datos personales del empleado.

- Posibilidades alternativas en las cuales e podría vincular el empleado cesante.

- Evaluación psicométrica de la características del empleado.

- Capital intelectual, desarrollo individual y organizacional.

- Transferencias, traslados, movilizaciones internas del empleado, realizadas en

función de la necesidad de la empresa y polifuncionalidad del empleado.

- Proyecciones futuras para el desempeño de un nuevo trabajo.

-

Como puede verse, el proceso, lejos de ser sencillo, permite un reconocimiento cabal

de las posibilidades y destrezas con que cuenta un trabajador, el mismo que una vez

haya cesado en sus funciones puede emprender con optimismo una nueva proyección

laboral, sin desvalorarse ni tampoco perder perspectivas de crecimiento.

2.2.10. Importancia de la capacitación para el reemplazo de personas que sehan desvinculado de la organización

A fin de comprender con mayor solvencia lo que en realidad corresponde a

capacitación y entrenamiento, se considera importante citar conceptos empleados

dentro del manejo administrativo general y del talento humano, cuyo direccionamiento

permitirá enrumbar de manera concreta la investigación.

Para Alles Martha, (2013), entrenamiento y capacitación deben emplearse como

términos distintos y no como sinónimos, dado que para la autora,

41

Capacitación es la actividad estructurada, generalmente bajo la forma de un

curso, con fechas y horarios, conocidos y objetivos predeterminados. Por lo

tanto es una transmisión de conocimientos y habilidades.

El entrenamiento es un proceso de aprendizaje en el que se adquieren

habilidades y conocimientos necesarios para alcanzar objetivos definidos,

siempre en relación con la Visión y la Misión, de la empresa, sus objetivos

de negocios y los requerimientos de la posición que se desempeña o a

desempeñar.

De esta amanera hay muchos especialistas que consideran que la confusión de

conceptos crea desbalances en los propósitos reales de esta actividad, a juicio de la

investigadora, se comprende que se capacita a una persona para darle mayores

aptitudes y se brinda entrenamiento para cualificar la ejecución de sus actividades

mediante la potenciación de sus destrezas y habilidades, tanto personales como

cognitivas.

Reyes Agustín (2006), en su libro de administración de empresas II, sostiene que

para que un empleado pueda desarrollar sus funciones de manera formal y con

calidad, es necesario entregarle algunas herramientas útiles para el efecto ya de esa

manera al ingresar a una empresa ésta cumple con un rol de importancia manifestando

lo siguiente: “la empresa supone dar al candidato elegido, la preparación teórica que

requerirá para llenar el puesto futuro, con toda eficiencia” (p.271).

Idalberto Chiavenato 2007) en su libro Gestión del talento humano es muy claro al

conceptualizar el entrenamiento de la siguiente manera:

Recientemente se amplió el concepto al considerar el entrenamiento como

un medio para apalancar el desempeño en el cargo. Casi siempre el

entrenamiento ha sido entendido como el proceso mediante el cual a

persona se prepara para desempeñar de manera excelente las tareas

específicas del cargo que debe ocupar. En la actualidad se considera, el

42

entrenamiento como un medio para desarrollar competencias en las

personas, para que sea más productiva, creativa e innovadora, de manera

que puedan contribuir mejor a los objetivos organizacionales y sean cada

vez más valiosos. Así el entrenamiento es una fuente de utilidad que permite

a las personas contribuir efectivamente a los resultados del negocio (p.36).

En una organización en el contexto de desarrollo del talento humano siempre se

buscaran iniciativas y proyectos de capacitación y entrenamiento con metas de

expansión y mejoramiento, tendientes a involucrar a todos los empleados en procesos

de crecimiento y más aun cuando se trata de un proceso de capacitación y

entrenamiento adicional, que pretende complementar al perfil del profesional con

información de la empresa en cuanto a misión, visión, valores, estrategias seguir,

leyes y reglamentos, entre otros componentes adicionales que permitan al nuevo

colaborador adentrarse en la organización propiamente dicha.

Paralelo a ello se buscarán espacios para procesos de entrenamiento en los cuales se

cualifique a la persona en el mejoramiento de habilidades y su potenciación a través

de la convivencia empresarial, más aun si el caso fuese de cargos directivos o que

involucren responsabilidades.

Si el proceso se emplea para cualificar personal que reemplace a personal antiguo,

será mucho más fuerte dado que quienes calificarán el esfuerzo realizado por la

empresa, serán los compañeros de trabajo quienes, tendrán dentro de sus conciencias

las vivencias compartidas con el profesional saliente y resultará difícil, el adaptarse a

una nueva persona a quien en muchos casos lo juzgarán de manera dura y difícil hasta

que éste logre demostrar que no se encuentra reemplazando a la persona, sino a las

funciones que éste desempeñaba.

Se comprenderá entonces que los procesos deben ser de alguna manera en doble vía,

tanto al personal de planta, cuanto a quien ingresa, de manera que haya en corto

tiempo una aceptación ambivalente que nutra a las partes, dejando como meta el

mejoramiento empresarial y su avance en cuanto a calidad, eficiencia y eficacia.

43

2.2.11. Clima Organizacional frente a los procesos de desvinculación

Dentro de una organización, cada empleado lleva consigo ideas y conocimientos o

experiencias previas que forman parte de su acervo, que sumados a sus inquietudes,

metas, conjugan la misión visión de la empresa y se complementan en la mayoría de

oportunidades

Durante la década de los 80 y 90, se puso mucha atención en los procesos

administrativos, relacionados con el clima organizacional, buscando encontrar el

término adecuado que lo identifique ya que fue llamado ambiente, atmósfera,

bienestar entre otros términos, pero fueron Moran y Volkwein, quienes en el año 1992,

lo acuñan mediante un esquema conceptual bastante acertado.

Es así como Santana, P y Araujo Y (2014), conceptualizan el clima organizacional

“dentro de cuatro perspectivas: estructural, perceptual, la interactiva y cultural” (p.299).

Se comprende como estructural a la base general en que se centra el trabajo de la

organización, perceptual como la forma en el individuo maneja las cosas desde dentro

de sí mismo, en el orden psicológico y de costumbres del colaborador. Interactiva,

relacionada con la aceptación de los compañeros y la forma en como el empleado

puede ingresar dentro del grupo y finalmente la cultura que involucra las costumbres

que marcan una identidad general que los correlaciona con referentes comunes.

Muchos autores conceptualizan al clima organizacional como las propiedades del

ambiente laboral interpretadas y decodificadas por parte de los empleados, quienes

asumen estados de satisfacción o insatisfacción, creando de esa manera una conducta

específica dentro de cada empresa.

El clima organizacional es un intangible que existe dentro de la empresa que se ve

afectado por cualquier situación interna, es necesario comprender que lograr una

estabilidad en el clima organizacional es producto del trabajo arduo a largo plazo de

44

los administradores, por ser un intangible, no se evidencia de manera cuántica, sino

corresponde a las directivos poner mucha atención a los cambios que pudieran darse

en él, ya de él dependerá un correcto rendimiento, así como desbalances que podría

llevar a fracasos notables, es indispensable .

Idalberto Chiavenato (2007), sostiene que para que exista un adecuado clima

organizacional las personas deben tener las siguientes características:

1. “Se sienten bien consigo mismas

2. Se sienten bien en relación las otras personas

3. Son capaces de enfrentarse a las demandas de la vida” (p. 58)

A no dudar se podría decir que el clima organizacional va íntimamente relacionado

con los niveles de motivación que tengan los empleados. Lo expuesto determina la

importancia de un buen clima organizacional dentro de la empresa, ahora, corresponde

analizar la problemática que se genera una vez que hay problemas de desvinculación,

sin importar las razones, pero se convierte en algo muy difícil de sobrellevar si se habla

de despidos.

Al darse situaciones como éstas los empleados comienzan a generar un clima

organizacional de temores y miedos, que generalmente cuestan mucho volver a

retomar, condiciones anteriores.

Se observa claramente que otra circunstancia impactante en cuanto a

desvinculaciones que afectan al clima organizacional, corresponden a las jubilaciones,

más aun si son personas que llevan una trayectoria dentro de la organización; no

obstante, es mucho más flexible que el primer caso o peor aun cuando se habla de

contratos temporales que concluyen en un determinado período y que comienzan a

generar inquietudes y temores grupales o individuales que se diseminan fácilmente

en el lugar, degenerando en inestabilidad y predisposición a auto reproches o

resignaciones que no brindan el aporte esperado por la empresa, por un tiempo

considerable generando pérdidas económicas o retrocesos en la productividad.

45

Un aspecto importante de destacar en este análisis, corresponde a la movilidad

continua de personal, que es una forma de desvincular laboralmente a un empleado

para reubicarlo en otro espacio, creando en el grupo problemas de malas

interpretaciones, revanchismo o falta de valoración a la gestión desarrollada,

generando condiciones poco favorables para el compañero que ha sido promovido o

reubicado. Siendo una problemática interna, es importante de ser tratada por cuanto

es considerado como un nudo crítico en todas las organizaciones.

2.3. Marco Conceptual o Definición de Términos Básicos

Para el marco referencial se considera oportuno y adecuado, tomar algunos términos

que a juicio de la investigadora son representativos en el desarrollo del presente

trabajo.

2.3.1. Desvinculación Asistida:

Según Alles M. (2013) el proceso de desvinculación asistida es una serie de

procedimientos que maneja la empresa con el propósito de brindar oportunidades a

los empleados en el manejo personal psicológico y de reinserción laboral, una vez,

retirado de la organización donde ha permanecido un tiempo determinado.

2.3.2. Gestión del Talento Humano:

Chiavenato I. (2002), define la Gestión del Talento Humano como:

… es un área muy sensible a la mentalidad que predomina en las

organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos

como la cultura de cada organización, la estructura organizacional

46

adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la

organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad

de variables importantes” ( p.6).

2.3.3. Fin de una relación laboral:

Alles Martha (2006) sostiene:

Toda relación laboral finaliza en algún momento; cuando una persona

renuncia, cuando es desvinculada por decisión de su empleador y cuando

llega el momento de la jubilación o retiro. Los tres casos tienen diferente

repercusión en la persona involucrada y en la organización, pero los tres

por igual requieren la atención del especialista en recursos humanos (p.

427).

2.3.4. Transferencia de conocimiento

La Cultura organizacional permite a la empresa potenciar el modelo sostenible dentro

de su actividad general, es por ello que uno de los objetivos empresariales es la

socialización de conocimientos obtenidos, gracias a procesos de comunicación,

capacitación o incluso de formación, que permitan el manejo de un mismo lenguaje

laboral, reforzado en la misión y visión de la empresa y consolidado con la experiencia

del trabajador y la entrega frente a su puesto de trabajo.

2.3.5. Desarrollo de personal

Flipo Edwin (2007) sostiene que el desarrollo de personal se sustenta en la

capacitación es así como sostiene que: “La capacitación es un acto de aumentar el

47

conocimiento y la pericia de un empleado para el desempeño de determinado puesto

de trabajo” p.236.

2.3.6. Administración de personal:

Para Idalberto Chiavenato (2007), la Administración de Recursos Humanos ARH, es

“un área de estudio relativamente nueva, el profesional de recursos humanos es un

ejecutivo que se encuentra en organizaciones grandes y medianas. Sin embargo, la

ARH, es perfectamente aplicable a cualquier tipo y tamaño de organización” (p. 112).

2.3.7. Talento Humano:

Chiavenato I, (2002) conceptúa al talento humano como “las personas que

ingresan, pertenecen y participan en la empresa, cualquiera que sea su nivel

jerárquico o la tarea que desempeñe” (p.53).

“El proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del

esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades,

etc., de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la

propia organización y del país en general” (p.98).

Mora. C.(2006), sostiene que :

“Es la disciplina que se encarga de organizar a los trabajadores y a las personas

que laboran en una empresa para alcanzar los objetivos de ambas partes”.

(p.65).

48

2.3.8. Bienestar Social

La Universidad de Chile en la Jornada de Trabajo, remuneración, licencias,

recuperado considera que Bienestar Social5 es:

Prestaciones de naturaleza jurídica de seguridad social, no

remunerativas, no dinerarias, no acumuladas, no sustituibles en dinero,

que brinda el empleador al trabajador por sí o por medio de terceros, que

tiene como objeto mejorar la calidad de vida del dependiente o de su

familia a cargo. Considera como tales: los servicios de comedor, los vales

de almuerzo, los vales alimentarios, equilibrio psicológico, etc. En el

desempeño de sus tareas: los reintegros de gastos de guarderías, sala

maternal, provisiones de útiles escolares, cursos, seminarios, procesos

de desvinculación, etc.

2.3.9. Entrenamiento

Para Reyes Ponce A. (2002), el entrenamiento es

“... toda clase de enseñanza que se da con fines de preparar a trabajadores y

empleados, convirtiendo sus aptitudes innatas en capacidades para un puesto y

oficio” (p, 103).

2.3.10. PlanificaciónFinch B. (2012), manifiesta que una organización debe tener

5 La Universidad de Chile (2002. Junio). Jornada de Trabajo, remuneración, licencias, recuperado el 6de Mayo del 2014, del sitio http://www. gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/remulicencias.htm

49

“Plan general científicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud,

para obtener un objetivo determinado tal como el desarrollo económico, la

investigación científica, el funcionamiento de una industria, etc.” (p. 46).

2.3.11. Productos Cartográficos

El Instituto Geográfico Militar posee alta tecnología y experiencia avalada por su

trayectoria y personal calificado para ofrecer asesoramiento en todos los procesos que

involucra un Proyecto Fotogramétrico, Cartográfico, Geodésico y Sistemas de

Información Geográfica.

2.3.12. Productos Geográficos

La División Geográfica es la encargada de planificar, organizar, ejecutar, controlar y

supervisar las actividades correspondientes a Investigación, Producción y Divulgación

Geográfica, Cartográfica de carácter Temático y Militar.

2.4. Marco Legal

La Constitución de la República del Ecuador (2008), en el Capítulo Séptimo del Título

IV, dispone que la administración pública constituye un servicio a la colectividad, y se

señala las instituciones que integran el sector público y las personas que tienen la

calidad de servidoras y servidores públicos.

La organización de las instituciones del Estado, debe estar regulada por normas de

aplicación general para que, en virtud de su cumplimiento, respondan a las exigencias

de la sociedad, brindando un servicio público eficaz, eficiente y de calidad;

La Estructura Orgánica de Gestión Organizacional del Instituto Geográfico Militar, está

conformada por unidades técnicas, jurídicas, administrativas y financieras

50

interrelacionadas y comprometidas con la misión y el desarrollo Institucional y define

su Estructura Orgánica sustentada en la Misión y Objetivos Institucionales.

La Ley Orgánica del Servicio Público en el Titulo Cinco Capítulo uno, establece que el

Sistema Integrado de Desarrollo del Talento Humano del Sector Público es el conjunto

de políticas, normas, métodos procedimientos orientados a validar e impulsar las

habilidades, conocimientos, garantías y derechos de las y los servidores públicos con

el fin de desarrollar su potencial y promover la eficiencia, eficacia, oportunidad,

interculturalidad, igualdad y la no discriminación en el servicio público.

El parágrafo II de la Ley Orgánica del Servicio Público en el Art. 52, determina las

atribuciones y responsabilidades de las Unidades de Administración del Talento

Humano.

El Art. 54 de la Ley Orgánica de Servicio Público determina la estructuración del

Sistema Integrado de Desarrollo del Talento Humano, el cual establece que “El

sistema integrado de desarrollo del talento humano del servicio público está

conformado por los subsistemas de planificación del talento humano; clasificación de

puestos; reclutamiento y selección de personal; formación, capacitación, desarrollo

profesional y evaluación del desempeño”.

Nuevas normas se han tomado con el Gobierno del Presidente Rafael Correa, es así

como el Ministerio de Relaciones Laborales, en el marco de la Ley Orgánica de

servicio civil y de carrera administrativa ( LOSCCA), que ha revisada y reformada en

todos los elementos correspondientes a fin de estar en estricta concordancia con el

reglamento de la actual LOSEP, dispuesto el 5 de octubre del 2010 entre estos

cambios se podrían considerar los siguientes dentro de la Gestión Pública para el

Talento Humano, que son las bases que ciñen los procedimientos para el trabajo

investigativo en curso, otras leyes y reglamentos, serán tratados oportunamente dentro

del desarrollo del trabajo y conforme lo direccionen las proyecciones del mismo.

51

Política unoEstrategias:

1. Evolución de los roles en la administración de Recursos Humanos:

a) En el ingreso, b) En la administración (motivación/comunicación

/compartir la información -knowhow- saber y hacer bien/ aprendizaje del

entorno de la organización/compartir el liderazgo), c) En la capacitación

(desarrollo de habilidades/planificación del desarrollo del talento

humano/tutoría- jóvenes -actitud), d) En el desempeño y eficiencia

(objetivos, metas, competencias, evaluación, medición,

retroalimentación) – Compensación (remuneración fija justa y

equitativa, reconocimientos no monetarios, retribución económica por

eficiencia, bono geográfico), e) En la retención del talento humano, f)

En la separación (renuncia, retiro por jubilación, destitución, cesación,

supresión)

2. Vincular acciones al Sistema Integrado Informático de Talento Humano,

SIITH

Política dos: Propuesta Remunerativa de Beneficios Económicos ySociales

1. Eliminar por ley los bonos y entrega de condecoraciones, anillos, etc.

2. Regular el ingreso a Jubilados (solo contratos especiales o

nombramientos de libre remoción)

3. Jornada Laboral y horas extraordinarias y suplementarias

4. Bonificación de ubicación geográfica

5. Beneficios sociales: Transporte, uniforme, alimentación, seguros de

vida.

6. Viáticos

52

7. Retribución por eficiencia

8. Vincular acciones al Sistema Integrado Informático de Talento Humano,

SIITH

Ajustarse a la realidad de las Instituciones Públicas, remuneración justa

y equitativa (retención del talento humano altamente calificado), nuevas

escalas remunerativas que se adaptan a las necesidades, realidad

económica y entorno de cada institución.

Política tres: Estructuras de puestos (organizacional)Estrategias:

1. Realizar el diagnóstico de las Instituciones del Sector Público

2. Realizar el análisis del talento humano para su optimización

3. Incentivar la jubilación y evaluar el desempeño

4. Regular y ejercer la rectoría del manejo del talento y remuneraciones

del sector público

5. Intervenir en la gestión de las instituciones públicas

6. Vincular acciones al Sistema Integrado Informático de Talento Humano,

SIITH

Política cuatro: Evaluación Continua y mejoramiento del ServicioPúblico

Estrategias:

1. Realizar la evaluación de los siguientes factores: a) Cumplimiento de

objetivos y metas para la obtención de resultados acoplados a la misión

de la institución, b) Conocimientos, c) Medición de las competencias del

puesto, d) Medición de competencias universales, f) Trabajo en equipo,

liderazgo e iniciativa

53

2. Poner en ejecución el Programa de mejoramiento continuo del servicio

que prestan las Instituciones Públicas a la ciudadanía a través de

herramientas técnicas y tecnológicas: PDA’S, control biométrico, SMS,

buzones, capacitación.

3. Crear una nueva relación entre ciudadanos y servidores públicos

4. Impulsar la corresponsabilidad entre Estado y ciudadano en el

mejoramiento continuo del Servicio Público.

5. Promover en los ciudadanos, tanto individual como colectivamente, la

participación en la planificación y el mejoramiento de los Servicios

Públicos.

6. Transparentar las acciones y rendir cuentas por parte de los servidores

públicos.

7. Diseñar nuevas herramientas para recuperar la eficiencia, la capacidad

de autorregulación y, como consecuencia, la facultad de generar una

opinión pública positiva sobre las entidades del Estado.

8. Vincular acciones al Sistema Integrado Informático de Talento Humano,

SIITH

Política cinco: Sistema de Carrera AdministrativaEstrategias:

1. Garantizar el ingreso de servidores competentes al sector público

mediante Concurso de Méritos y Oposición en todos los casos, a través

del siguiente proceso: a) Acta ganador concurso (ley obligatorio -

registro y obtención del certificado), Período de prueba –a través

Evaluación y curso (a distancia) de IAEN– ingresa a carrera profesional,

c) Personas con discapacidad, d) Programa Informático Integrado de

Talento Humano

54

2. Promover la carrera administrativa (ascensos) en el personal siempre

que se haya aprobado el curso (a distancia) IAEN, la evaluación del

desempeño y se hayan cumplido los requisitos del caso.

3. Llenar vacantes a través de concursos abiertos de méritos y oposición.

4. Ejecutar el incentivo para personas que están en estado de jubilación

se acojan voluntariamente al retiro del sector público.

5. Vincular acciones al Sistema Integrado Informático de Talento Humano,

SIITH

Cabe manifestar también que la Estructura Orgánica de Gestión Organizacional del

Instituto Geográfico Militar, está conformada por unidades técnicas, jurídicas,

administrativas y financieras interrelacionadas y comprometidas con la misión y el

desarrollo Institucional y define su Estructura Orgánica sustentada en la Misión y

Objetivos Institucionales, enmarcado en el cumplimiento de lo que manifiesta la

LOSEP y su Reglamento vigente.

2.5. Marco Temporal, Espacial

Se trabajará la investigación en el Instituto Geográfico Militar, ubicado en la ciudad de

Quito, provincia de Pichincha durante el período marzo 2013 - agosto 2014.

55

CAPÍTULO IIIMARCO METODOLÓGICO

3. Marco Metodológico3.1 Diseño de la Investigación

La investigación se ha planteado desde el punto de un estudio completamente

descriptivo, ya que se sustenta en los hechos observados, el método que se ha

considerado aplicar es inductivo, con un grado de generalización que se basa en la

investigación fundamental a partir de las muestras obtenidas que permitan emitir las

correspondientes conclusiones y recomendaciones.

3.2 Tipo de la Investigación

La investigación se desarrollará tomando en cuenta diseños no experimentales de

investigación, sustentados específicamente en la observación de los hechos sin

intervención en este caso de la investigadora.

Según el tiempo de estudio se emplea diseños transversales como es el caso de la

aplicación de la encuesta preparada en un solo momento.

La búsqueda de causalidad ha sido tomada dentro de métodos descriptivos, ya que se

dispone de una muestra determinada, se cuenta con instrumento y se han aplicado las

medidas correspondientes.

En función de la variable independiente es de método simple dado que hay relación

directa entre las dos variables propuestas.

56

3.3 Métodos de la Investigación

Se consideró aplicar un modelo de investigación según el objeto, de tipo analítica, dado

que el trabajo es mucho más descriptico y tiende a contrastar las hipótesis con estudios

reales, así como informes organizacionales, referentes a los procesos de

desvinculación que existen en el IGM, que de igual manera deben soportarse en los

niveles de transferencia de conocimientos que se apliquen, para paliar el impacto que

se produce a nivel organizacional dentro de las áreas descritas como nudos críticos

dentro de la organización, no se debe descuidar, que también se realizará un trabajo

de campo en el momento en que se considere el análisis de los distintos grupos de

trabajo o las áreas vinculadas con la investigación.

En síntesis se puede definir como un modelo de investigación exploratoria, que es un

tipo de investigación cualitativa, que utiliza el tamaño de una muestra representativa,

tomada del universo general, que en este caso está completamente identificada con el

trabajo a desarrollar dentro de la investigación.

Complementariamente se hará buen uso de la investigación descriptiva; que

corresponde al diseño transversal que permita obtener descripciones exactas,

objetivas y apropiadas del fenómeno que ha sido tomado como objeto de estudio,

alcanzando de esta manera conclusiones adecuadas con márgenes muy pequeños de

error.

Como Técnicas de investigación se utilizarán en el desarrollo del presente trabajo, la

investigación documental, sustentada en el manejo de libros, documentos

institucionales, leyes y reglamentos ligados con el tema que se los encuentre de forma

física, así como el manejo adecuado de información publicada en la red, con referentes

adecuados y con el sustento adecuado para respaldar la investigación.

La observación igualmente será de utilidad, en el caso de visitar y verificar el

rendimiento del personal que ingresa como reemplazos de quienes se han

57

desvinculado de la empresa y que deben cubrir las responsabilidades del trabajador

saliente, sustentándose en la capacitación recibida y el manejo de estrategias

institucionales que mejoren las condiciones del nuevo empleado.

Se ha planificado la utilización de encuestas, que serán aplicadas en las dos áreas de

estudio correspondientes a cartográfica y gestiones geográficas, que corresponden a

las unidades de estudio previstas dentro la propuesta de investigación en el presente

trabajo.

3.4. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

La investigación, se sustenta sobre la base de ciertos hallazgos, los cuales pueden ser

observados en la cotidianidad de desempeño del personal, sin embargo, para

recolectar esa información es necesario utilizar una herramienta adecuada, que en

este caso corresponden a los instrumentos de verificación aplicables autoridades y

trabajadores, ajustando el trabajo a procesos válidos de investigación científica que

en este caso corresponde a la encuesta; al respecto Sierra. M. (1994) manifiesta que

"...este instrumento consiste en aplicar a un universo definido de individuos

una serie de preguntas o ítems sobre un determinado problema de

investigación del que deseamos conocer algo"

En este caso, se utilizó la metodología propuesta por Moriyama en la elaboración de

la encuesta y la verificación de pertinencia de la misma, con el objetivo de identificar

la correspondencia de los ítems con la definición operacional y las categorías.

Según Yadira Corral (2004), en el Artículo denominado Diseño de Cuestionarios para

la Recolección de Datos, expresa que:

Los expertos para valorar si existe una diferenciación clara de las

categorías a través de los ítems y si en éstos se cumplen, pueden usar los

58

principios básicos o criterios expuestos por Moriyama que orientan la

construcción de los tests (p.153).

En alusión al trabajo de Moriyama, Alonso, Bayarre y Artiles (2006) determinan que

los más importantes elementos que guían la construcción de estos instrumentos son:

a. Razonable y comprensible: comprensión de los diferentes ítems que

evalúan el fenómeno o evento que se pretende medir.

b. Sensible a variaciones en el fenómeno que se mide.

c. Con suposiciones básicas justificables e intuitivamente razonables, si se

justifica la presencia de cada uno de los ítems que se incluyen en el

instrumento.

d. Con componentes (p.153)

Se han empleado dos técnicas que corresponde a la encuesta y recolección de

información primaria, las mismas que se consideran suficientemente utilitarias para

poder recabar la información requerida.

Para la presente investigación se ha utilizado dos instrumentos para recolectar datos:

- Una encuesta para el personal de la institución con las diferentes modalidades,

sujetos a contratos de servicios ocasionales, contratos por proyectos, o

nombramientos.

- Una encuesta para Directores y Jefes de Área.

59

3.5. Técnicas de Procesamiento y Análisis de los Datos

Para el procesamiento de datos se ha empleado el programa estadístico informático

SPSS, que permite analizar la información de una manera integral y presentar

resultados mucho más fiables.

Dentro del proceso de investigación, es necesario llevar la información a un escenario

que permita leer e interpretar mediante un análisis crítico los resultados, por lo tanto

se debe poner mayor énfasis en formular preguntas adecuadas las mismas que deben

ser estructuradas para validar la hipótesis y/o para cumplir con los objetivos de la

investigación.

Por lo expuesto, se concluye que el programa SPSS ha sido adaptado al entorno

Windows, constituyéndose en una herramienta estadística que permita descubrir e

interpretar los resultados que se extraen de los datos recolectados, que en este caso,

corresponde a las respuestas en las encuestas aplicadas.

3.6. Población y Muestra3.6.1. Población

El número de personas que forman parte de las unidades cartográfica y geográfica,

corresponden a 378, constituyéndose en la población completa; este universo, está

compuesto por funcionarios vinculados a través de contratos de servicios ocasionales,

por proyectos o nombramiento; de éstos existe un porcentaje significativo de personal

que fuera desvinculado por cumplimiento de contratos, finalización de proyectos o

retiros en quienes tienen nombramiento durante el período que va de enero de 2013

a mayo de 2014.

60

Es así como se realiza a continuación el cálculo correspondiente para determinar la

muestra en que se aplicará la encuesta; como puede verse se ha tomado el modelo

aleatorio simple como base para ejecutar el presente trabajo.

3.6.2. Muestra

Se emplea la fórmula

= ∗ ∗ ∗∗ ( − ) + ∗ ∗Dónde:

n = Tamaño de la muestra. ?

N = Tamaño de la población. 378

P = Desviación estándar valor constante de 0,05.

= Valor obtenido mediante niveles de confianza en relación al 95% = 1.96= Límite aceptable de error muestral 0,03

q = 1-p (1-0.05) = 0.95

61

Se trabajará con una muestra de 132 personas, de las dos unidades involucradas en

el estudio.

3.7. Técnicas para procesamiento de datos

Mario Pérez 2014, cita a Arias (1997) quien define los instrumentos como: “Los medios

materiales que se emplean para recoger y almacenar la información.”

Siendo necesario brindar un aporte más sólido respecto al manejo adecuado del

procesamiento de datos se ha considerado adecuado citar textualmente los postulados

planteados por Pérez M. (2014) en su tesis sobre El liderazgo y su impacto en la

satisfacción laboral de los trabajadores de una empresa de telecomunicaciones,

debido a la claridad de explicación que plantea y la consideración de que debe

valorarse este contenido, el mismo que dice:

Para el análisis y procesamiento de los datos, se ha considerado pertinente

contar con la herramienta denominada Alfa de Cronbach, la cual se

constituye en un coeficiente que sirve para medir la fiabilidad de una escala

de medida.

A partir de las varianzas, el alfa de Cronbach se calcula así:

Cronbach Alpha:

Dónde:

k es el número de items usados en el índice y

r̅ es el promedio de correlación inter-item entre los k items.

α = ( )

62

El Alfa de Cronbach permite conocer la validez de un instrumento, es decir,

hace referencia al grado en que el instrumento mide aquello que pretende

medir, y la fiabilidad de la consistencia interna del instrumento.

La medida de la fiabilidad mediante el alfa de Cronbach asume que los

ítems (medidos en escala tipo Likert) miden un mismo constructo y que

están altamente correlacionados (Welch y Comer, 1988). Cuanto más cerca

se encuentre el valor del alfa a 1 mayor es la consistencia interna de los

ítems analizados. La fiabilidad de la escala debe obtenerse siempre con los

datos de cada muestra para garantizar la medida fiable del constructo en la

muestra concreta de investigación.

Con respecto a la confiabilidad de los instrumentos de recolección de datos,

Sánchez y Guarisma (1.995) plantean que “una medición es confiable o

segura, cuando aplicada repetidamente a un mismo individuo o grupo, o al

mismo tiempo por investigadores diferentes, da iguales o parecidos

resultados”.

Para Hernández, Fernández y Baptista (1.998) “la validez en términos

generales, se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la

variable que quiere medir” (ps.95-96).

3.8. Confianza en los datos

Llamada comúnmente confiabilidad, hace referencia al “grado de aproximación con el

cual se mide, sin importar, aquello que se mide. Por ende, se refiere al grado en el

cual las aproximaciones contendrán errores de medición únicamente, sin verse

contaminadas por errores de muestreo” (Arias, 1980), como puede observarse en el

siguiente ejemplo que corresponde al análisis realizado con las preguntas

63

presentadas en el instrumento creado para ser aplicado a colaboradores del IGM, así

como a Directivos.

Tabla Nº 1

Confiabilidad de la Encuesta de Desvinculación a servidores públicos

Se desarrolló una batería de 16 preguntas de las cuales solamente 11 de ellas se

consideran con las mismas características y corresponden al grupo de preguntas

cerradas, las mimas que forman parte del estadístico de fiabilidad, cuyos resultados

son:

Estadísticos de fiabilidad

Alfa de Crombach N de elementos

,979 11

Fuente: SPSS

Elaborado por: Karla Chiriboga

El valor obtenido de 0.979, determina que el instrumento es altamente confiable ypuede procederse a su aplicación.

Tabla Nº 2

Confiabilidad de la Encuesta Transferencia del Conocimiento Directores y Jefes de

Gestión

En igualdad de circunstancias que el segmento anterior, se creó un instrumento para

aplicarse a las autoridades de las unidades en estudio del Instituto Geográfico Militar,

la misma que contenía 11 items, de los cuales por considerarse con identidad en sus

características, solamente se han tomado 7, por tener igualmente características de

preguntas cerradas, obteniéndose el siguiente resultado, mismo que al igual que el

caso anterior se ha determinado que con el 0,898 corresponde a un producto fiable.

64

Estadísticos de fiabilidad

Alfa de

Crombach

N de elementos

,898 7

Fuente: SPSS

Elaborado por: Karla Chiriboga

3.9. Chi Cuadrado de Pearson

La prueba de independencia Chi-cuadrado, determina la relación existente entre dos

variables categóricas, dicho de otra manera, si la una incide sobre la otra.

3.9.1. Interpretación del Chi Cuadrado de Pearson

Karl Pearson fue el creador de la fórmula para descubrir mediante experimentos

estadísticos, resultados aleatorios que permite evidenciar la calidad de hipótesis que

se plantea en una investigación o experimento. Más aún si la forma de valorar éste es

con base a sucesos empíricos dentro de la obtención de la muestra y su consiguiente

universo. Pretendiendo dejar el menor margen de error posible, dentro de las

probabilidades planteadas, conviene en este momento analizar la fórmula con la que

se trabaja para obtener el Chi cuadrado

Nelson García (2014) en su blog sostiene

La denominada «Distribución Chi Cuadrado» (que usualmente se escribe y se lee

como: Ji Cuadrado), es una distribución cuadrática de la probabilidad que utiliza

básicamente variables aleatorias continuas. La Distribución Chi Cuadrado de la

probabilidad se denota mediante la letra griega minúscula ji elevada al cuadrado

(χ2), y consiste en establecer un espacio continuo delimitado por la suma de los

cuadrados de n variables aleatorias que son independientes entre sí, espacio

dentro del cual la variable X puede asumir cualquiera de los infinitos valores que lo

conforman, y por tanto para establecer el valor aproximado de una

65

variable X dentro de ese espacio se procede a incluir una estimación de sus

posibles límites que están dados por los distintos «Grados de Libertad» que pueden

existir entre las variables aleatorias analizadas que dan origen al referido espacio.

En otras palabras, la Distribución Chi Cuadrado en un delimitado espacio conjuga

un determinado número de variables aleatorias independientes entre sí, con unos

valores de probabilidad ubicados entre 1 y 0 que son atribuibles a esas variables,

y con unos límites de la probabilidad para el verdadero valor de X delimitados por

los Grados de Libertad atribuibles a las variables aleatorias analizadas.

La Distribución Chi Cuadrado permite calcular la probabilidad existente para que

una variable X, que tiene un determinado Grado de Libertad frente a otras variables

del mismo conjunto, permanezca dentro de unos «límites ideales» previstos

para X cuando tiene ese específico Grado de Libertad o independencia. En otras

palabras, la Distribución Chi Cuadrado suministra un modelo ideal sobre los límites

probables que deberían regir las fluctuaciones en la aparición de un determinado

valor aleatorio X dependiendo del Grado de Libertad que tiene ese valor frente a

otras variables similares dentro de un conjunto de datos analizados. La fórmula

matemática para calcular la probabilidad de que una variable X permanezca dentro

del límite ideal correspondiente al respectivo Grado de Libertad es la siguiente:

χ2k (X) =

Xk / 2 – 1 e –X / 2

2k /2 Γ(k / 2)

En esta ecuación la letra k que aparece como un subíndice de la

expresión χ2 indica el Grado de Libertad que se toma como límite para calcular la

probabilidad de la variable aleatoria X. Esta ecuación para ser despejada requiere

el uso de la compleja Función Gamma (representada por la letra griega

mayúscula gamma: Γ), y por tanto generalmente para solucionar esta ecuación se

emplean métodos basados en la consulta de tablas o en el uso de algoritmos para

ordenador que permiten obtener los valores de probabilidad respectivos.

66

3.10. Operacionalización de Variables

VARIABLE SUBVARIABLE CONCEPTO INDICADOR ESCALADEPENDIENTETransferencia deconocimientos

Niveles deproductividad

Procesos que marcan elrendimiento eficiente de laactividad empresarial encuanto a producción debienes o servicios

Rendimiento Optimización de

recursos Calidad de producción

- 1-5- Bajo-Medio-Alto- Escalas de producción

Eficiencia delTalento Humano

Óptimo nivel de entrega porparte del empleado con laempresa

Ahorro de costos Elevación de rentabilidad

Bajo-Medio-Alto Método Casio-Ramos

Eficacia deprocesos

Logro de objetivos propuestospor la organización

Planeación estratégica Metas Desarrollo

organizacional

Evaluación porobjetivos

Cumplimientonumérico

Evaluación dedesempeño

Mecanismos quese utilizan paragestionar latransferencia delconocimiento

Estrategias que emplea laempresa para determinar lamejor forma de ganar tiemposin incrementar costos paracapacitar, formar oretroalimentar el conocimientodel nuevo empleado.

Capacitación Impacto Operativo Calidad de Servicio

Evaluación de gestión 1-5 1-5

Gestión porprocesos

Alternativa de medir el trabajoreal que produce laorganización, articulando elcontrol, diseño y evaluaciónde procesos creados.

Planeación Control de procesos Evaluación de

desempeño

Evaluaciónorganizacional

Evaluación dedesempeño

67

y medir los procesos.

INDEPENDIENTESDesvinculación depersonal

Índice dedesvinculación

Valores reales de la Unidad detalento Humano respecto alporcentaje de personasdesvinculadas en undeterminado período.

Jubilaciones Renuncias voluntarias Cambios laborales Despidos

-Baja-Media- Alta-Bajo-Medio- Alto-Bajo-Medio-Alto-Bajo-Medio-Alto

Rotación dePersonal

Proceso de cambio de losrecursos humano de un sitio aotro.

Asensos Necesidades

organizacionales

-Bajo-Medio-Alto- Escala de Wilson,Rogers, Rogers, y Wild

Satisfacciónlaboral

Actitud positiva del empleadofrente al trabajo y la empresa.

Puntualidad Entrega profesional Óptimo rendimiento Eficiencia y eficacia

Rendimiento=Capacidad x Esfuerzo

ClimaOrganizacional

Características del sitio detrabajo, percibidas por quientrabaja en él.

Responsabilidad Estándares de trabajo Motivación Compromiso individual Compromiso grupal

1: Muy en desacuerdo2: En desacuerdo 3:Indiferente 4: Deacuerdo 5: Totalmentede acuerdo

Bienestar delpersonal

Condiciones de salud física,psicológica y beneficios querecibe el empleado.

Beneficios generales Seguros Incentivos pecuniarios Ergonomía Infraestructura Equipamiento

Test con Baremosadecuados a lasnecesidades.

68

VARIABLE SUBVARIABLE CONCEPTOVariable de Confusión Suspensión intempestiva de

contratos , Renuncia,Fallecimientos

La presencia de factores que podrían distorsionar la informaciónde las variables,

Variable Moderadorade efecto

Causas de desvinculación,Capacitación, Complejidad delpuesto

Corresponde a las variables que afectan en magnitud o sentidoa la relación entre las variables dependientes e independiente ycuya interacción permite comprender mejor la hipótesis es asícomo las causas de salida y la capacitación para el puesto detrabajo son variables que podrían afectar a la relación entre lasvariables propuestas.

69

CAPITULO IVRESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

4.1 Análisis, Interpretación y Discusión de los Resultados:

4.1.1 Aplicación de la Muestra

Conforme el planteamiento realizado para la investigación, los datos se han

obtenido en el Instituto Geográfico Militar (IGM), entre los trabajadores que

brindaron sus servicios en el área de Geográfico y Cartografía, que en su

totalidad cuenta con 378 personas desvinculadas, las cuales se categorizan en

personas que han ingresado con nombramiento, contratos por proyectos y

contratos de 2 años, la muestra corresponde a 132 personas de las dos

unidades.

Para esto, se da inicio al análisis de las mismas, mediante la presentación de un

cuadro consolidado de datos así como la explicación gráfica e interpretativa de

los resultados obtenidos.

4.2. Antecedentes

Para el antecedente se ha planteado en la encuesta varios elementos que se

han considerado de importancia dentro de las variables escogidas, motivos que

han generado la desvinculación del IGM a los colaboradores que han sido objeto

de la aplicación de esta encuesta y cómo se gestiona la transferencia de

información y conocimiento.

70

4.2.1. Edad

Tabla N°3

Edad

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

18-25 años 58 43,9 43,9 43,9

26-33 años 38 28,8 28,8 72,7

34-41 años 28 21,2 21,2 93,9

41 años en adelante 8 6,1 6,1 100,0

Total 132 100,0 100,0

Fuente: Instituto Geográfico Militar

Elaborado por: Karla Chiriboga

Análisis:

Conforme los resultados de la encuesta aplicada al personal del IGM, el 43,9 %

que corresponde a 58 colaboradores del total de la muestra, tienen una edad

entre 18 y 25 años, lo cual evidentemente tiene relación al gran número de

contratados que ingresan bajo la modalidad de servicios ocasionales, sea este

por proyectos o cumpliendo la normativa de 2 años como lo dispone la ley, por

lo tanto se entendería que es personal joven, que busca un espacio dentro del

sector público y un medio de sostenimiento personal; por otra parte, el 28,8%

71

que suman 38 colaboradores tienen entre 26 y 33 años, el 21,2%

correspondiente a 28 personas registran una edad entre 34 y 41 años, finalmente

el 6,1%, que corresponde a 8 personas, tienen una edad superior a los 41 años.

4.2.2. Género

Tabla N° 4

Fuente: Instituto Geográfico Militar

Elaborado por: Karla Chiriboga

Análisis:

Respecto al género del total de personas encuestadas, conforme los resultadosobtenidos, el 59,1% que corresponde a 78 personas son de género masculino,

en tanto que el 40,9%, 54 colaboradores son de género femenino.

4.2.3. ¿Cuál fue la modalidad que sustentó su permanencia en el sitio detrabajo dentro del Instituto Geográfico Militar?

GeneroFrecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Masculino 78 59,1 59,1 59,1

Femenino 54 40,9 40,9 100,0

Total 132 100,0 100,0

72

Tabla N° 5.

Modalidad que sustenta su permanencia en el sitio de trabajo dentro delIGM. (Nombramiento, contrato de 2 años, Contrato por proyecto).

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Contrato 2a 41 31,1 31,1 31,1

Contrato por proyecto 76 57,6 57,6 88,6

Nombramiento 15 11,4 11,4 100,0

Total 132 100,0 100,0

Fuente: Instituto Geográfico Militar

Elaborado por: Karla Chiribog0061

Análisis:

El personal que labora en las direcciones cartográfica y geográfica, se

encuentran en una condición laboral diversa, detectándose en este caso, para

la muestra que solamente el 11,4 % que corresponde a 15 personas, poseen

nombramiento, en tanto que el 57,6% que suman 76 colaboradores han

participado en proyectos quienes solamente permanecen en el IGM en función

del desarrollo del mismo, finalmente el 31,1%, que corresponde a 41 personas,

73

han suscrito contratos de trabajo por el tiempo que estipula la Ley Orgánica de

Servicio Público LOSEP, de 2 años.

4.2.4. ¿Cuál fue la razón que motivó su desvinculación del IGM?

Tabla N° 6

Fuente: IGM Elaborado por: Karla Chiriboga

Análisis:

La encuesta centra sus esfuerzos en conocer los motivos más frecuentes que

tienen los colaboradores del IGM, para someterse a procesos de desvinculación

laboral, encontrándose en este caso con la novedad que el 83,3% de criterios,

emitidos por 110 personas encuestados, sostienen que su principal problemática

radica en la culminación de sus contratos; en orden decreciente le sigue de

¿Cuál fue la razón que motivó su desvinculación del IGM?Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Termino de Contrato 110 83,3 83,3 83,3

Mejoramiento Laboral 8 6,1 6,1 89,4

Mala Politica 7 5,3 5,3 94,7

Otros Motivos 4 3,0 3,0 97,7

Salarios Bajos 2 1,5 1,5 99,2

Estudios 1 ,8 ,8 100,0

Total 132 100,0 100,0

74

manera poco significativa el 6,1% que corresponde a 8 empleados, quienes se

encuentran en la búsqueda de nuevas posibilidades laborales por su necesidad

de mejoramiento posicional o económico; por otra parte el 5.3% que representa

7 encuestados, manifiestan que la mala política aplicada en el IGM motiva su

desvinculación. Se considera que estos podrían ser los valores más

representativos, ya que los demás criterios van en rangos de 3%, 1,5% y 0,8%

que en total suman 7 personas.

4.3. Nivel de Satisfacción

4.3.1. ¿Cómo encuentran las estrategias y objetivos del IGM?

Tabla N° 7

Cómo encuentra las estrategias y objetivos del IGMFrecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Poco Adecuados 86 65,2 65,2 65,2

Adecuados 21 15,9 15,9 81,1

Inadecuados 19 14,4 14,4 95,5

Muy Adecuados 6 4,5 4,5 100,0

Total 132 100,0 100,0

Fuente: IGM

Elaborado por: Karla Chiriboga

75

Análisis:

Con el propósito de conocer el nivel de satisfacción en que se encuentran los

colaboradores del IGM, frente a procesos de desvinculación, en el inciso

correspondiente al manejo adecuado de estrategias y objetivos planteados por

Instituto Geográfico Militar, se determina que un 65,2% que corresponde a 86

personas, manifiestan desacuerdo dado que consideran que éstos son

planteados de manera poco adecuada, en segundo lugar se ubica la respuesta

de Adecuados emitidos por el 15,9% de encuestados con un total de 21

personas; a 19 personas les parece que objetivos y estrategias son planteadas

adecuadamente alcanzando un 14,4% y únicamente 6 personas que alcanzan

el 4,5%, determinan como adecuados los objetivos y estrategias que se siguen

en el IGM.

4.3.2. Considera que los procesos de selección que se aplican para lainserción de los empleados en proyectos específicos son:

Tabla N° 8.

Considera que los procesos que se aplican para la inserción de losempleados en proyectos específicos son

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Poco Adecuados 92 69,7 69,7 69,7

Inadecuados 20 15,2 15,2 84,8

Adecuados 15 11,4 11,4 96,2

Muy Adecuados 5 3,8 3,8 100,0

Total 132 100,0 100,0

76

Fuente: IGMElaborado por: Karla Chiriboga

Análisis:

El criterio de las personas encuestadas respecto a su inserción en los distintos

proyectos del IGM, determina que el 69,7% de las respuestas que corresponde

a 92 colaboradores manifiesta que los procesos de inserción de los empleados

en proyectos del IGM, son poco adecuados; le sigue el 15,2% que suman 20

trabajadores, quienes mantienen un concepto al respecto de que dichos

procedimientos son inadecuados; un 11,4% considera que son procesos

adecuados y coincidentemente son personas con contratos específicos por

proyectos y solamente 5 personas con un 3,8% se sienten completamente

satisfechos con los procesos aplicados. Es decir que el 85% general se

encuentran en desacuerdo y el siguiente 15% restante por el contrario, se

encuentra a favor de los procesos.

77

4.3.3. ¿De qué manera califica usted las políticas de sostenimiento delclima laboral?

Tabla N° 9

De qué manera califica usted las políticas de sostenimiento delclima laboral

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Poco Adecuados 95 72,0 72,0 72,0

Inadecuados 18 13,6 13,6 85,6

Adecuados 12 9,1 9,1 94,7

Muy Adecuados 7 5,3 5,3 100,0

Total 132 100,0 100,0

Fuente: IGM - Elaborado por: Karla ChiribogaAnálisis:

Como puede verse con facilidad, no se cuenta con un clima laboral óptimo,

conforme lo expresan los encuestados, dado que 95 colaboradores consideran

que se da un manejo de la política interna muy poco adecuada, con el 72% de

respuestas del total de personas encuestadas; que al añadírsele el 13,6% que

son 18 personas, que califican a las mismas de inadecuadas, se habla de un

total de 86% de inconformidad, que contrastado con el 9,1 y 5,3% de criterios

favor que suman 19 personas permite evidenciar la realidad de la organización

en cuanto al manejo de clima laboral.

78

4.3.4. ¿De qué manera califica usted las políticas institucionales en cuantoa la relación entre empleados?

Tabla N° 10

De qué manera califica usted las políticas institucionales en cuanto a larelación entre empleados

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Poco Adecuados 82 62,1 62,1 62,1

Inadecuados 25 18,9 18,9 81,1

Adecuados 21 15,9 15,9 97,0

Muy Adecuados 4 3,0 3,0 100,0

Total 132 100,0 100,0

Datos Elaborados en Spss.Elaborado por: Karla Chiriboga

Análisis:

La encuesta evidencia mediante datos la existencia de problemas en la relación

de los empleados, toda vez que 82 empleados que corresponden al 62,1% de

respuestas, miran como poco adecuados los procesos y políticas que se

emplean en el manejo de interrelaciones del personal, como inadecuadas las

califican 25 colaboradores que son el 18,9% de encuestados, 21 encuestados

79

(15,9%) sostienen que las políticas empleadas son adecuadas, este grupo de

personas corresponden a los contratos más nuevos del sistema y como muy

adecuados, lo califican el 3% correspondiente a 4 personas del total de

encuestados.

4.3.5. ¿De qué manera califica usted los métodos empleados para vincularremuneración y carga laboral?

Tabla N° 11

De qué manera califica usted los métodos empleados para vincularsalario/remuneración y carga laboral

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Poco Adecuados 94 71,2 71,2 71,2

Inadecuados 18 13,6 13,6 84,8

Adecuados 15 11,4 11,4 96,2

Muy Adecuados 5 3,8 3,8 100,0

Total 132 100,0 100,0

Fuente: IGMElaborado por: Karla Chiriboga

80

Análisis:

Se considera necesario ampliar un poco esta pregunta, a la vez que contrastarla

con el cuadro Nº 1, donde se observa que la mayor parte de personas son de

contrato y muchos de ellos están por salir, y en este caso son 94 funcionarios

(71,2%) de las personas encuestadas que manifiestan como poco adecuadas y

atinadas las políticas salariales vigentes frente a la carga laboral; en tanto que el

13,6% que son 18 colaboradores, determinan inconformidad completa en este

tema.

15 personas que son el 11,4% de respuestas manifiestan su complacencia y han

calificado el proceso como adecuado, que si se suma el 3,8% de respuestas

faltantes que se sienten completamente satisfechos, se diría que solo el 15% ven

como favorable el salario que perciben frente a la carga laboral.

4.3.6. ¿De qué manera califica el liderazgo que se aplica en su unidad degestión?

Tabla N° 12

De qué manera califica el o los modos de liderazgo que aplican con susempleados los jefes o jefe inmediato superior

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Poco Adecuados 86 65,2 65,2 65,2

Inadecuados 15 11,4 11,4 76,5

Adecuados 31 23,5 23,5 100,0

Total 132 100,0 100,0

81

Fuente: IGMElaborado por: Karla Chiriboga

Análisis:

Para crear un buen clima organizacional se requiere que los líderes manejen

adecuados niveles de liderazgo, ante este hecho, los conceptos emitidos por los

empleados del IGM, respecto de los modelos de liderazgo que manejan sus jefes

son considerados como poco adecuados en un 65,2% que es el criterio de 86

colaboradores, 31 funcionarios (23,5%) manifiestan que los procedimientos son

adecuados y 15 personas que corresponden al 11,4% lo miran como

inadecuados, si se suman el 65% de poco adecuados más el 11% de los

inadecuados se diría que el 76% de las respuestas demuestran inconformidad

con sus directivos.

4.3.7. De qué manera considera usted, se han aplicado los procesos decapacitación a los empleados del IGM

Tabla N° 13

De qué manera considera usted, se han aplicado los procesos decapacitación a los empleados del IGM

Frecuencia Porcentaje Porcentajeválido

Porcentajeacumulado

Válidos

Poco Adecuados 97 73,5 73,5 73,5Inadecuados 35 26,5 26,5 100,0Total 132 100,0 100,0

82

Fuente: IGM- Elaborado por: Karla Chiriboga

Análisis:

La encuesta arroja los siguientes datos acerca de la capacitación que se recibe

en el Instituto Geográfico Militar, 97 personas (73,5%) las catalogan como poco

adecuadas, el 26,5% de respuestas emitidas por 35 colaboradores del IGM,

tomados como parte de la muestra, definen a los procesos de capacitación como

inadecuados.

4.3.8. ¿De qué manera califica usted su proceso de inducción cuandoingresó al IGM a ocupar el cargo encomendado y cumplir con las funcionesdeterminadas para el mismo?

Tabla N° 14

De qué manera califica usted el proceso de inducción cuando ingresó alIGM a ocupar el cargo encomendado y cumplir con las funciones

determinadas para el mismo

83

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Poco Adecuados 75 56,8 56,8 56,8

Inadecuados 51 38,6 38,6 95,5

Muy Adecuados 6 4,5 4,5 100,0

Total 132 100,0 100,0

Fuente: IGM- Elaborado por: Karla Chiriboga

Análisis:

Al ingresar al IGM, se realizan procesos muy rápidos de capacitación a los

empleados en las funciones que éstos deben desarrollar, pero estos procesos

han sido categorizados por sus empleados de la siguiente forma:

El 56,8% que son 75 encuestados, sostienen que fueron poco adecuados, 51

funcionarios con un 38,6% de respuestas determinan que son inadecuados y un

escaso 4,5% que corresponde a 6 personas, consideran que fueron muy

adecuados, con estos resultados claramente podemos evidenciar que el proceso

de transferencia de información y conocimiento sea de una persona a otra o a

84

través de un documento para quien ocupará el puesto vacante, es casi nulo

dentro de la institución.

4.3.9. ¿De qué manera califica los procesos de selección de personal querealiza el IGM?

Tabla N° 15

De qué manera califica los procesos de selección de personal querealiza el IGM

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Poco Adecuados 118 89,4 89,4 89,4

Inadecuados 1 ,8 ,8 90,2

Adecuados 13 9,8 9,8 100,0

Total 132 100,0 100,0

Fuente: IGMElaborado por: Karla Chiriboga

85

Análisis:

Habiendo consultado dentro de la encuesta el criterio de los empleados respecto

a los procesos de selección de personas, se determina que 118 personas que

llegan al 89,4%, sostienen que los procedimientos son poco adecuados, 13

funcionarios (9,8%) manifiestan haber ingresado mediante procesos

adecuadamente estructurados y un 0,8% emite el concepto de que ha ingresado

al IGM mediante procesos inadecuados.

4.3.10. Considera que su salida del IGM se ha programado dentro de un proceso

técnico, al cual lo calificaría como:

Tabla N° 16

Considera que su salida del IGM se ha programado dentro de unproceso técnico

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Poco Adecuado 78 59,1 59,1 59,1

Inadecuado 18 13,6 13,6 72,7

Adecuado 36 27,3 27,3 100,0

Total 132 100,0 100,0

Fuente: IGMElaborado por: Karla Chiriboga

86

Análisis:

Se ha considerado plantear una pregunta, que permita conocer como el Instituto

Geográfico Militar prepara a los colaboradores para su desvinculación, tanto en

el campo personal como en el impacto de transferencia de conocimientos a los

nuevos empleados como base para el desarrollo de la propuesta resultante del

presente trabajo.

78 personas (59,1%) sostienen que los procedimientos para su desvinculación

son inadecuados, el 27,3% de respuestas que son 36 personas han indicado que

se han manejado procedimientos adecuados y 18 colaboradores (13,6%) son

radicales en su criterio de que los procesos empleados han sido inadecuados.

4.3.11. Al momento de su desvinculación ¿realizó usted un proceso de

transferencia de conocimiento a la persona que le reemplazaría, sea de manera

verbal o mediante archivos físicos o digitales?

Tabla N° 17.

Al momento de su desvinculación ¿realizó usted un proceso detransferencia de conocimiento a la persona que le

reemplazaría, sea de manera verbal o mediante archivos físicoso digitales?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Si 13 9,8 9,8 9,8

No 119 90,2 90,2 100,0

Total 132 100,0 100,0

87

Fuente: IGMElaborado por: Karla Chiriboga

Análisis:

Dado que la investigación versa acerca del impacto que produce la transferenciade conocimiento en el personal que ocupa los distintos cargos, luego de

procesos de desvinculación dentro de la organización, ha sido trascendental

plantear una pregunta que permita conocer si en la desvinculación el personalsaliente realizó algún proceso de transferencia de conocimiento a la persona que

le reemplazaría.

Los resultados obtenidos de la pregunta aplicada evidencian con un 90,15% que

corresponde a 119 personas del total de la muestra, que no realizaron ningún

proceso de transferencia de conocimiento a quienes le reemplazarían en elcargo, por otra parte, solo el 9,8% es decir 13 personas, de las cuales todas son

nombramiento, realizaron una proceso formal para la entrega de información a

quien tomaría la responsabilidad de su cargo.

88

4.4. Encuesta Aplicada a los Directores Técnicos de Área y Jefes deGestión. Análisis e Interpretación de los Resultados:

Se ha considerado importante realizar una segunda encuesta, en esta ocasión a

los Directores Técnicos de Área y Jefes de Gestión con el objetivo de analizar si

los líderes institucionales han tomado medidas respecto de la desvinculación de

personal frente a la transferencia de conocimiento de los servidores que

abandonan los cargos por motivos personales, por disposición institucional o en

cumplimiento de lo establecido en la normativa legal vigente.

4.4.1 Género

Tabla N° 18

GeneroFrecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Masculino 12 85,7 85,7 85,7

Femenino 2 14,3 14,3 100,0

Total 14 100,0 100,0

Fuente: SPSSElaborado por: Karla Chiriboga

89

Análisis:

Conforme los resultados obtenidos de la encuesta, el 85,7%, que corresponde a

12 Directores y jefes de gestión, pertenecen al género masculino, mientras que

el 14,3%, es decir dos personas, son de género femenino.

Frente a estos resultados, es importante mencionar que al ser el IGM una

institución administrada por personal militar, las jefaturas de gestión recaen con

regularidad sobre los oficiales que son de género masculino.

4.4.2. Edad

Tabla N° 19

EdadFrecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

30-35 años 3 21,4 21,4 21,4

36-40 años 2 14,3 14,3 35,7

41 en adelante 9 64,3 64,3 100,0

Total 14 100,0 100,0

Fuente: SPSSElaborado por: Karla Chiriboga

90

Análisis:

En los resultados de esta pregunta, se puede evidenciar que el 21,4% de los

Directores y Jefes de Gestión tienen entre 30 a 35 años, siendo este grupo

conformado exclusivamente por militares en el rango de Capitanes; el 14,3%, es

decir 2 personas se encuentran en la edad comprendida entre 36 a 40 años, y el

64,3% correspondiente a 9 personas tienen de 41 años en adelante, en este

grupo se evidencia personal militar y civil.

4.4.3. Unidad de Gestión

Tabla N° 20

Unidad de GestiónFrecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Cartográfica 1 7,1 7,1 7,1Geográfica 1 7,1 7,1 14,3Seguridad Documentaria 1 7,1 7,1 21,4Centro Cultural 1 7,1 7,1 28,6Recursos Humanos 1 7,1 7,1 35,7Servicios Institucionales 1 7,1 7,1 42,9Planificación y DesarrolloInstitucional

1 7,1 7,1 50,0

Investigación y Desarrollo 1 7,1 7,1 57,1Jurídico 1 7,1 7,1 64,3Seguridad Integral 1 7,1 7,1 71,4Financiero 1 7,1 7,1 78,6Comunicación Social yMarketing

1 7,1 7,1 85,7

Tecnología 1 7,1 7,1 92,9Auditoria 1 7,1 7,1 100,0Total 14 100,0 100,0

91

Fuente: SPSSElaborado por: Karla Chiriboga

Análisis:

El Instituto Geográfico Militar, es una institución conformada por 14 unidades de

gestión, cada una de ellas liderada por un Jefe de Área, por otra parte solamente

existen 3 Direcciones Técnicas de Área, las mismas que han sido creadas para

los departamentos Financiero, Jurídico y Seguridad Integral.

4.5. Gestión de Transferencia del Conocimiento

4.5.1. En su unidad de gestión ¿ha utilizado algún mecanismo de seguridadde la información para evitar la fuga de la misma cuando los servidoresbajo su cargo se desvinculan?

92

Tabla N° 21

En su unidad de gestión ¿ha utilizado algún mecanismo deseguridad de la información para evitar la fuga de la misma

cuando los servidores bajo su cargo se desvinculan?Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Si 9 64,3 64,3 64,3

No 5 35,7 35,7 100,0

Total 14 100,0 100,0

Fuente: SPSSElaborado por: Karla Chiriboga

Análisis:Para analizar el impacto que genera la desvinculación de personal en la

transferencia del conocimiento, es importante conocer inicialmente, si dentro de

las unidades de gestión se maneja algún protocolo a fin de evitar la fuga de

información en los procesos de salida del personal, frente a eso, el 64,3% de los

Directores y Jefes de Gestión, manifiestan que si emplean mecanismos para

evitar este fenómeno, mientras que el otro 35,7%, responde negativamente,

como complemento de esta pregunta, se ha solicitado se indique, en las

respuestas positivas, cuáles han sido esos mecanismos, el análisis continúa

frente a las respuestas.

93

Tabla N° 22

Si su respuesta es positiva expliqueFrecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Actas de Confidencialidad 4 28,6 44,4 44,4

Bloqueo de puertos USB 4 28,6 44,4 88,9

Bloqueo de Lector de Cd´s 1 7,1 11,1 100,0

Total 9 64,3 100,0

Perdidos Sistema 5 35,7

Total 14 100,0

Fuente: SPSSElaborado por: Karla Chiriboga

Análisis:

En este caso, los directivos manifiestan que los mecanismos utilizados,

corresponden en un 28,6%, a la firma de actas de confidencialidad, en un 28,6%,

es decir 4 personas al bloqueo de puertos USB y un solo jefe de gestión, hace

conocer que su mecanismo de seguridad ha sido el bloqueo de lectores de Cd´s.

94

4.5.2. ¿Ha utilizado algún mecanismo para salvaguardar el conocimientogenerado dentro de su unidad de gestión?Tabla N° 23

¿Ha utilizado algún mecanismo para salvaguardar elconocimiento generado dentro de su unidad de gestión?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Si 9 64,3 64,3 64,3

No 5 35,7 35,7 100,0

Total 14 100,0 100,0

Fuente: SPSSElaborado por: Karla Chiriboga

Análisis:

La respuesta contundente a esta pregunta realizada a los Señores Directores y

Jefes de Gestión dentro del Instituto Geográfico Militar, nos permite evidenciar

que el 64,3% han empleado mecanismos para salvaguardar el conocimiento

generado dentro de las unidades de gestión, frente a las desvinculaciones del

personal, y un 35,7%, manifiesta lo contrario.

95

Dentro de los mecanismos expuestos por los directivos, todos concluyen en

actas entrega - recepción, cuyos parámetros no se encuentran estandarizados

sino que los documentos son elaborados a criterio de cada una de las personas

que se desvinculan.

Es necesario dejar establecido, que si bien es cierto dentro de los procesos

agregadores de valor se cuenta con personal militar, cuyo perfil profesional se

ajusta al requerimiento de la unidad de gestión, no sucede lo mismo dentro de

las áreas administrativas, lo que evidencia una problemática latente frente a los

procesos de desvinculación ya que la firma de actas entrega-recepción, es

legalizada por los jefes y directores de área, si ellos desconocen los procesos

internos, se hace mucho más difícil el contar con información valedera para

salvaguardar el conocimiento generado durante la permanencia de los

servidores públicos.

4.5.3. ¿Considera que la desvinculación del personal en su unidad degestión impacta sobre los resultados de sus productos y/o servicios?Tabla N° 24

¿Considera que la desvinculación del personal en su unidad degestión impacta sobre los resultados de sus productos y/o

servicios?Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

VálidosSi 10 71,4 71,4 71,4No 4 28,6 28,6 100,0Total 14 100,0 100,0

96

Fuente: SPSSElaborado por: Karla Chiriboga

Análisis:

Dentro de la presente encuesta, se ha considerado de gran relevancia conocer

si a criterio de los directivos la desvinculación del personal dentro de sus

unidades de gestión, generan un impacto sobre los resultados de los productos

y/o servicios que las mismas ofrecen, del total de los encuestados el 71,4%

correspondiente a 10 Directores y Jefes de Gestión, manifiestan que si existe un

impacto y solo el 28,6%, sostiene lo contrario.

Frente a estos resultados, es imperioso, determinar que dentro del mayor

porcentaje de impacto se encuentran los procesos agregadores de valor, y en

ellos las gestiones geográfica y cartográfica, objeto de estudio de la presente

tesis.

97

4.5.4. ¿Todos los colaboradores de su área tienen suscrita un acta deconfidencialidad?

Tabla N° 25

¿Todos los colaboradores de su área tienen suscrita un acta deconfidencialidad?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Si 9 64,3 64,3 64,3

No 5 35,7 35,7 100,0

Total 14 100,0 100,0

Fuente: SPSSElaborado por: Karla Chiriboga

Análisis:

En el IGM, especialmente dentro de los procesos de valor agregado institucional,

se maneja información que en algunos casos, corresponde a los criterios de

información reservada, considerando que la cartografía nacional es utilizada

para realizar planes de intervención en frontera, por ejemplo.

98

Es por ello, que el suscribir actas de confidencialidad, permite concienciar a los

servidores públicos que se están vinculando, la importancia de manejar la

información de una manera profesional y evitar la fuga de la misma, ya que esto

sería inclusive atentatorio al Estado ecuatoriano.

La respuesta a esta pregunta permite evidenciar que el 64,3%, es decir 9

Directores y Jefes de Gestión, manifiestan que su personal tiene suscritas actas

de confidencialidad, sin embargo el 35,7%, 5 de ellos dicen lo contrario.

Sin lugar a dudas, por la naturaleza de la misión del IGM, el 100% de servidores

públicos deberían tener suscritas las actas de confidencialidad de la información.

4.5.5. En su unidad de gestión ¿existe un mecanismo de entrega recepcióno transferencia del conocimiento del puesto que se está desvinculando?Tabla N° 26

En su unidad de gestión ¿existe un mecanismo de entregarecepción o transferencia del conocimiento del puesto que se

está desvinculando?Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Si 10 71,4 71,4 71,4

No 4 28,6 28,6 100,0

Total 14 100,0 100,0

99

Fuente: SPSSElaborado por: Karla Chiriboga

Análisis:

La respuesta de los directivos del IGM, evidencia en un 71,4% que si se solicitan

actas entrega - recepción del puesto, sin embargo no se evidencia

documentadamente la transferencia de conocimiento en los procesos dedesvinculación; como se explicaba anteriormente, las mencionadas actas no

tienen parámetros estandarizados, y frente a la salida del personal y el ingreso

de nuevos servidores, no existe la consistencia de información necesaria paraque se ejecute el trabajo adecuadamente, esto a criterio de los mismos

directivos.

4.5.6. En su unidad de gestión ¿se documentan los procesos einnovaciones?

Tabla N° 27

En su unidad de gestión ¿se documentan los procesos einnovaciones?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos Si 14 100,0 100,0 100,0

100

Fuente: SPSSElaborado por: Karla Chiriboga

Análisis:

Ha sido muy compleja la respuesta a esta pregunta, dado que en la encuesta

individual y personalizada con cada uno de los directivos, especialmente quieneslideran los procesos de resguardo de información, manifiestan que por

disposición de la Dirección General, la unidad de planificación, levantó los

procesos de todo el IGM, dejando claramente establecido que para lasinnovaciones no existen formatos determinados, siendo esta una de las razones

fundamentales que reflejan la ausencia de documentos que prueben la creación

o innovación de productos.

4.5.7. ¿Conoce si dentro del IGM existen directrices para evitar la fuga deinformación dentro de los procesos de desvinculación de personal?Tabla N° 28.

¿Conoce si dentro del IGM existen directrices para evitar lafuga de información dentro de los procesos de desvinculación

de personal?Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Si 4 28,6 28,6 28,6

No 10 71,4 71,4 100,0

Total 14 100,0 100,0

101

Fuente: SPSSElaborado por: Karla Chiriboga

Análisis:

Las políticas institucionales, son las directrices y se constituyen en guía para los

miembros de una organización, en este caso, al ser el IGM una institución que

maneja información tan valiosa y delicada especialmente en los ámbitos

cartográficos, se hace imperiosa la necesidad de establecerlas a fin de evitar la

fuga de información dentro de los procesos de desvinculación, esta reflexión se

realiza sobre la base de la respuesta obtenida, donde el 71,4% de directivos

manifiestan que desconocen si existen estas directrices.

4.6. Análisis correlacional y Comprobación de Hipótesis. (Prueba de Chicuadrado)

Este análisis tiene como objetivo establecer el grado de relación que

eventualmente pueda existir entre las variables citadas en el presente trabajo,

conforme se ha previsto en el manejo de los instrumentos creados para el efecto.

Tabla N° 29 Tabla de Contingencia Encuesta de Desvinculación a

servidores públicos

102

Tabla de contingencia Cuál fue la razón que motivó su desvinculación delIGM * Al momento de su desvinculación ¿realizó usted un proceso de

transferencia de conocimiento a la persona que le reemplazaría?

% del total

Al momento de su

desvinculación ¿realizó usted

un proceso de transferencia

de conocimiento a la persona

que le reemplazaría?

Total

Si No

Cuál fue la razón que

motivó su

desvinculación del

IGM

Termino de Contrato 6,1% 77,3% 83,3%

Mejoramiento Laboral 0,8% 5,3% 6,1%

Mala Política 0,8% 4,5% 5,3%

Otros Motivos 1,5% 1,5% 3,0%

Salarios Bajos 0,8% 0,8% 1,5%

Estudios 0,8% 0,8%

Total 9,8% 90,2% 100,0%

Tabla N°30. Prueba de Chi-cuadrado Encuesta de Desvinculación aservidores públicos

Pruebas de Chi-cuadrado

Valor gl Sig. asintótica

(bilateral)

Chi-cuadrado de Pearson 12,044a 5 ,034

Razón de verosimilitudes 7,512 5 ,185

Asociación lineal por lineal 6,977 1 ,008

N de casos válidos 132

a. 8 casillas (66,7%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La

frecuencia mínima esperada es ,10.

Considerando que las variables de la presente investigación son categóricas y

no numéricas, se ha utilizado el Chi-cuadrado de Pearson, a través del cual se

103

puede determinar que la variable desvinculación de personal, influye sobre la

transferencia de conocimiento, ya que la significancia es menor que 5%.

Tabla N° 31

Tabla de contingencia ¿Considera que la desvinculación del personal en su unidad degestión impacta sobre los resultados de sus productos y/o servicios? * En su unidadde gestión ¿existe un mecanismo de entrega recepción o transferencia delconocimiento del puesto que se está desvinculando?

% del total

En su unidad de gestión ¿existe

un mecanismo de entrega

recepción o transferencia del

conocimiento del puesto que se

está desvinculando?

Total

Si No

¿Considera que la

desvinculación del personal

en su unidad de gestión

impacta sobre los resultados

de sus productos y/o

servicios?

Si 64,3% 7,1% 71,4%

No 7,1% 21,4% 28,6%

Total 71,4% 28,6% 100,0%

Tabla N°32.

Prueba de Chi-cuadrado Encuesta Transferencia del Conocimiento Directores yJefes de Gestión

Valor gl Sig. asintótica

(bilateral)

Chi-cuadrado de Pearson 5,915a 1 ,015

Razón de verosimilitudes 5,751 1 ,016

Asociación lineal por lineal 5,493 1 ,019

N de casos válidos 14

104

Como se había mencionado anteriormente, las variables de la presente

investigación son categóricas, al utilizar la metodología del Chi-cuadrado de

Pearson, se puede determinar que la variable desvinculación de personal, influye

sobre la transferencia de conocimiento, ya que en la segunda encuesta

realizada, la significancia es menor que 5%.

105

Tabla N° 33 Correlaciones para determinar veracidad de hipótesis.

106

´

107

Fuente: Spss

108

La correlación es un término que denota correspondencia, en este caso, nos

permite conocer la fuerza o la relación recíproca que existe entre las variables;

los resultados obtenidos del ejercicio realizado entre las variables objeto de

estudio, evidencia la correlación entre los subconstructos tanto de

desvinculación de personal, como de transferencia de conocimiento, los

cuadrados de color amarillo son los de mayor significancia.

En este sentido, podemos determinar que la desvinculación de personal, impacta

sobre los procesos de transferencia de conocimiento, lo cual se evidencia en

correspondencia que existe entre las variables objeto de estudio.

109

CAPITULO VCONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones

- La permanencia en el IGM, se sustenta en valores muy altos de personal

contratado es así como se obtiene que el 31% de personas, poseen

contrajo de dos años, y un 57.6% de porcentaje válido pertenecen a

proyectos, los mismos que tienen poco tiempo de vigencia; es decir que

un 88.7% de porcentaje válido son personas susceptibles a abandonar su

trabajo en corto tiempo.

- El proceso de desvinculación es evidente en el Instituto Geográfico Militar,

debido a la gran cantidad de personas que en cada período salen por

culminación de contratos y terminación de proyectos, al igual que se

evidencian algunos casos por renuncia a nombramientos.

- Existen normas de seguridad y protección de la información que se

produce en el IGM, resguardada mediante códigos institucionales;

mismos, que no garantizan ninguna trasferencia de conocimientos.

- Se ha determinado que la mayor cantidad de personas que han salido del

IGM, corresponden a quienes han ingresado por contratos (2 años de

duración) o por proyectos en un porcentaje válido correspondiente al

83.3%.

- Existen avances lentos en los procesos que se desarrollan en el IGM,

ocasionado por el cíclico cambio de personal y la inestabilidad laboral con

que se cuenta en la institución.

- No se cuenta con un plan de transferencia de conocimientos ni acciones,

que permita que el personal que se encuentra por salir del IGM, pueda

entregar a sus reemplazos el trabajo de manera que se pueda dar

continuidad a los procesos.

- Se evidencia la existencia de un desbalance real entre desvinculación de

personal y la transferencia de conocimientos, mismo que se determina en

la tabla de contingencia. Encuesta de Transferencia de conocimientos,

110

directores y Jefes de Gestión, quienes consideran en un total de 71.4. %

que si existe un impacto lacerante en la producción el IGM, ocasionado

por procesos continuos de desvinculación; es decir que las ¾ partes del

personal se ven afectados por estas medidas.

- La hipótesis planteada respecto a desvinculación por mejoramiento

económica es nula, debido a que no se alcanza ninguna evidencia entre

las personas encuestadas; con un escaso 1.5%, equivalente a una

frecuencia de 2 personas de un total de 132. Tabla N°10.

- La Hipótesis que habla de la falta de procesos establecidos para la

entrega de información entre personal vinculado y desvinculado incide

negativamente en el desarrollo normal de las actividades del puesto de

trabajo es verdadera, con un porcentaje válido del 90.2% de respuestas

negativas, debido a que los empleados sostienen que en el momento de

su desvinculación no se realizan procesos de trasferencia de

conocimiento a las personas reemplazantes.

- La hipótesis específica en la cual se determina que la capacitación es una

de las estrategias empleadas para transferir conocimientos al personal

que ingresa al IGM, es igualmente nula, ya que se marcan porcentajes

como poco adecuados con un 56.8% e inadecuados con el 38.6%,

(Procesos de inducción para el desempeño de sus funciones), con lo que

se demuestra que el personal entrante recibe de manera poco apropiada

, procesos de capacitación en cuanto a entregar la información

desarrolladas hasta su salida.

- La hipótesis relacionada con el conocimiento de políticas institucionales

es igualmente nula, debido a que coincide con los porcentajes

anteriormente indicados, ya que deberán haberse entregado dentro la

capacitación inicial para la ejecución de un cargo.

5.2 Recomendaciones

- Mejorar los procesos de selección de personal y por ende la inducción

- Desarrollar un programa de eficiencia que permita conocer los modelos

de seguridad documental que sostiene el IGM,

111

- Mejorar el clima organizacional a través de un proceso de desvinculación

y vinculación programada.

- Crear un plan de transferencia de conocimientos y desvinculación

programada, de manera que se evite el impacto de salida de los

empleados, en el orden organizacional y personal de los empleados.

112

CAPITULO VI

PROPUESTA DE LA INVESTIGACIÓN

6.1. Presentación

La presente propuesta tiene como finalidad programar la transferencia de

conocimientos de las personas que en corto tiempo se desvincularán en el

Instituto Geográfico Militar, dentro de un marco de seguridades que garantice el

trabajo adecuado y coherente de los trabajadores y sus reemplazos.

6.2. Objetivos de la propuesta

6.2.1. Objetivo General

Desarrollar un programa que permita equilibrar los procesos de transferencia de

conocimiento de los empleados salientes a los nuevos colaboradores del IGM,

dentro de un verdadero modelo de desvinculación programada.

6.2.2. Objetivos Específicos

- Mejorar las condiciones de desvinculación de personal en el IGM.

- Verificar los modelos existentes de control y sugerir modificaciones de

conformidad con el estudio realizado

- Desarrollar un programa de desvinculación asistida a los empleados que

ingresan con contrato ocasional o contratos por proyectos.

- Generar un modelo de gestión que permita guardar con profesionalismo las

innovaciones realizadas en determinado período, dentro de las políticas

organizacionales.

- Crear una propuesta metodológica del modelo de generación y transferencia

de conocimientos dentro del modelo de gestión del talento humano.

113

6.3. Justificación

El instituto Geográfico Militar siendo un organismo estatal cuenta con un modelo

de permanencia laboral similar a todas las unidades del sistema de

administración pública, es así como se cuenta con personal de contrato en un

70% de quienes laboran en él, en tanto que el personal de planta, corresponde

a profesionales con niveles de antigüedad que supera a los 8 y 10 años o

Militares en servicio activo.

Lo expuesto determina que cada cierto tiempo se procede a la contratación de

nuevos colaboradores organizacionales que reemplazarán en sus funciones a

quienes deben abandonar su sitio de trabajo, para ello no se cuentan con

procesos reales de desvinculación, que encaminen una salida organizada y poco

impactante, así como el sostenimiento de un registro de actividades innovadoras

que resguarden el aporte brindado por algunos profesionales, es por ello que se

ha seleccionado el tratamiento del presente tema, con un modelo de gestión que

brinde alternativas para que se maneje de manera organizada los procesos de

selección, transferencia de conocimientos, respaldo de innovaciones y lo más

importante un proceso de desvinculación asistida que evite el choque emocional

del colaborador saliente.

La legislación actual dentro del Instituto Geográfico Militar contempla medidas

de seguridad que deben ser revisadas por desarrollo tecnológico, por capacidad

organizativa y en este caso por la rotación constante de personal. Para la

ejecución de la propuesta se seguirá el concepto de Deming de planificar,

desarrollar, controlar y ejecutar.

6.4. Fundamentación de la propuesta

La encuesta aplicada a los empleados desvinculados del Instituto Geográfico

Militar, así como a las autoridades institucionales, arrojan datos de importancia

que determinan las falencias organizacionales en el tema de desvinculación

laboral y la transferencia de conocimientos, de manera que se aplicarán las

114

correspondientes estrategias y condicionamientos considerados como viables

para ser ejecutados.

6.4.1. Antecedentes de gestión.

Dentro del estudio se ha considerado la posibilidad de citar la experiencia

realizada por el Consejo de la Judicatura, en cuanto al proceso de transferencia

de conocimientos, por ello se lo cita como un modelo que permite encausar el

presente trabajo.

El Consejo de la Judicatura (2012), dentro de los procesos de cambio y

transformación del poder judicial, ha tomado como uno de sus ejes estratégicos

correspondientes al modelo de gestión, el “diseño e implementación de procesos

de gestión para la transferencia de conocimientos, bajo el esquema del nuevo

modelo de gestión a los servidores judiciales a nivel nacional a fin de desarrollar

sus competencias y actitudes” (p.5).

Para el cumplimiento de este propósito organizacional, le ha correspondido a las

unidades encargadas del manejo de Talento Humano estandarizado, el empleo

de estrategias, instrumentos y técnicas que permitan consolidar un modelo

innovador de incorporación de personal especializado, sustentado en perfiles

adecuados, manuales de funciones, clasificación y cualificación de los puestos

de trabajo.

Se considera adecuado citar el objetivo Nº 3 de este plan, que ha sido tomado

del sitio web creado por Falconí, G. (2012)6, que dice:

- Diseñar e implementar por etapas, metodologías, procedimientos,

contenidos, técnicas e instrumentos para potenciar los procesos de

capacitación, formación y desarrollo del equipo humano de la Función

Judicial, articulada al contexto Jurídico y modelo de gestión institucional,

fortaleciendo y consolidando la Escuela de la Función Judicial.

6 Falconí , G (2012, Ejes del Consejo de la Judicatura, descargado el 17 de julio del 2014 del sitiohttp://www.funcionjudicial.gob.ec/wwwLOTAIP2013/nacional/planificación/PRESENTACIONEJES.pdf

115

6.4.2. Proceso de gestión para la transferencia de conocimientos.

Schalk (2005) señala que

La gestión del conocimiento es el nuevo paradigma de dicha actividad,

en la cual se relaciona el crecimiento de la empresa y el servicio que

ofrecen. La gestión del conocimiento es la valoración del know-how

de la organización, el impulso de una cultura organizativa orientada a

compartir conocimiento y al trabajo colaborativo, y la puesta en

marcha de dispositivos que faciliten la generación y el acceso al

conocimiento que se va produciendo en la organización, y que es

necesario compartir con otros miembros de la organización (P.129).

La encuesta aplicada y los datos arrojados por la misma demuestran un bajo

nivel o incluso hasta inexistente, en los procesos de transferencia de

experiencias y actividades de los distintos cargos, así como la falta de políticas

determinadas que propicien un modelo adecuado formativo de los reemplazos

que ocuparán los cargos de los profesionales desvinculados o por someterse a

este proceso.

Es muy importante destacar la fusión que debe primar entre los colaboradores,

sus capacidades y las políticas institucionales; siendo esta última la que tiene

un mayor grado de responsabilidad en el manejo de normativas que dirijan la

optimización de tiempo, servicio, producción y demás elementos que se generan

dentro de la organización y que deben precautelarse para dar continuidad al

desarrollo de ésta.

En breves palabras, se diría que la unidad de talento humano debería considerar

como vínculo más fuerte en la planificación del talento humano, la acción de los

colaboradores con que se cuenta, organizando de manera eficiente sus

actividades a fin de que su labor sea cada vez más creciente a favor de la

organización, dejando durante toda su permanencia laboral productos utilitarios

en el mejoramiento organizacional como valor agregado en el aporte que éstos

brinden a la institución y que formarán parte de su desarrollo.

116

Para el análisis del proceso de transferencia de conocimientos, se ha propuesto

el manejo de dos premisas importantes que corresponden a la cultura

organizacional y la capacitación, para ello es indispensable conocer lo que

significa Cultural organizacional.

La Enciclopedia financiera (2008)7 se refiere a la cultura organizacional en los

siguientes términos:

Es una idea en el campo de los estudios de las organizaciones y de

gestión que describe la psicología, las actitudes, experiencias,

creencias y valores (personales y culturales) de una organización. Se

ha definido como la colección específica de las normas y valores que

son compartidos por personas y grupos en una organización y que

controlan la forma en que interactúan entre sí dentro de la

organización y con el exterior.

Así la cultura organizacional se manifiesta en:

1. Las formas en que la organización lleva a cabo sus actividades,

trata a sus empleados, clientes y la comunidad en general

2. El grado en que se permite la autonomía y la libertad en la toma de

decisiones, el desarrollo de nuevas ideas, y la expresión personal

3. Cómo se ejercita el poder y como fluye la información a través de

su jerarquía

4. La fuerza del compromiso de los empleados hacia los objetivos

colectivos.

Otra definición sería los valores de la organización como las

creencias e ideas acerca de qué tipo de objetivos debe perseguir la

organización e ideas acerca de los tipos apropiados o normas de

comportamiento que los miembros de la organización deben utilizar

7 Enciclopedia financiera (2008). Cultura Organizacional recuperada el 15 de septiembre 2014,del sitio http://www.enciclopediafinanciera.com/organizaciondeempresas/cultura-organizacional.htm

117

para lograr estos objetivos. Estos valores de la organización se

basarán en normas, directrices o expectativas que determinen como

deberían comportarse los empleados en situaciones particulares y el

control de la conducta de los miembros de la organización hacia el

exterior.

La cultura organizacional está íntimamente relacionada el término

cultura corporativa. La cultura corporativa es la suma total de los

valores, costumbres, tradiciones y significados que hacen de una

empresa única. La cultura corporativa es a menudo considerada como

el carácter de una organización, ya que encarna la visión de los

fundadores de la compañía, sus valores e influencia, las normas

éticas, así como el estilo de dirección.

6.4.3. Desvinculación programada

En el Boletín sobre envejecimiento, del Ministerio de Educación, Política Social

y Deporte de Venezuela, a través del IMSERSO (2008), se determina que la

desvinculación “hace referencia a la finalización del vínculo contractual entre el/a

empleador/a y el/a empleado/a por cualquiera de las causas posibles que

pueden poner fin a dicho vínculo” (P.4).

Existe la tendencia confundir desvinculación con despido, lo cual es un error ya

que se podría desviar el significado hacia salida obligatoria, jubilación exigida,

jubilación por enfermedad o salida voluntaria. De esta manera, la investigación

pretende crear un marco teórico adecuado dentro del conocimiento real sobre el

tema en mención, tomando en cuenta que es un proceso que se desarrolla de

manera continua y habitual en toda organización, el mismo que en Ecuador, pasa

por desapercibido, en tanto y en cuanto no se generan desbalances en el manejo

operativo y de reemplazo de acciones productivas o de servicios que impacten

en el desenvolvimiento empresarial.

118

Organizaciones a nivel mundial desde el 2000, han comenzado a generar

estudios respecto a los procesos de desvinculación, encontrando que existen

variables, de acuerdo al medio y a las condiciones empresariales que deben

modificarse y preverse dentro de la planificación estratégica organizacional.

No se debe aislar que uno de los métodos de desvinculación podría ser inclusive

el despido intempestivo de un empleado, el mismo que generará vacío en el

puesto, aun cuando sea de manera circunstancial, que no por ser tomado de

esta forma, deja de generar un impacto dentro de la organización

6.4.4. Transferencia de conocimientos.

El conocimiento se entiende como la capitación de información que se procesa

dentro del cerebro humano, que luego del procesamiento de ésta arroja un nivel

productivo que se denomina respuesta u opinión; en la actualidad una gran

cantidad de empresas se preocupan por el desarrollo individual sustentada en la

capacitación, la misma que redunda en el desarrollo organizacional, la inversión

realizada en el manejo de conocimiento y el progreso cognitivo de sus

empleados permite que una organización, disponga de un capital intelectual

propio, el mismo que debe resguardarse o revertirse de manera productiva.

Sin embargo al presentarse el hecho de constante flujo de entrada y salida de

personal, se constituye en un nudo crítico que difícilmente se logra estabilizar o

peor aún remediar. El IGM, cuenta con un modelo legal, que corresponde a las

directrices de seguridad de la información de donde se ha tomado parte de la

siguiente información. Directrices de la Seguridad de la información,

Administración y uso de los recursos informáticos. (2014), donde se encuentran

algunos aspectos de valía en relación a la transferencia de conocimientos y

seguridad de las investigaciones realizadas.

Considerando que esta institución tiene la misión de gestionar y ejecutar las

actividades de investigación, generación y control de geo información y

transferencia de conocimiento y tecnología en los ámbitos de geodesia,

geomática, cartografía y desarrollo tecnológico, siendo partícipes en líneas de

119

investigación de las ciencias de la tierra; y en seguridad documentaria; en apoyo

a la defensa, seguridad y desarrollo nacional.

El IGM tiene como visión al 2017, ser reconocidos como líderes en investigación,

gestión, generación; transferencia de conocimiento y tecnología en geodesia,

geomática cartografía y desarrollo tecnológico geoespacial, participando en

líneas de investigación de las ciencias de la tierra; así como en la seguridad

documentaria, dentro del ámbito nacional y latinoamericano. Se han considerado

tomar una serie de medidas organizativas, lógicas y legales tendientes a

“prevenir, detectar y responder a las acciones que pongan en riesgo la

confidencialidad, integridad y disponibilidad de la Información” de esta

institución, que pudieran de alguna manera poner en riesgo la integridad,

confidencialidad y disponibilidad de la información el IGM.

El IGM ha organizado un conjunto de medidas para precautelar la información

acerca de avances e innovaciones, de manera que no se rompan los cercos de

seguridad que demanda el trabajo dentro de esta organización.

Una de las áreas más vulnerables se considera es el sistema informático, el

mismo que respalda las acciones de investigaciones y procesos obtenidos

dentro de la organización y que se constituyen la base de los conocimientos para

el desempeño de las acciones de trabajo de los colaboradores en cada sector.

El presente trabajo tiende a coadyuvar el proceso de aseguramiento de la

información mediante una serie de sugerencias, que concomitantes al buen

manejo de las directrices organizacionales, podrían generar un nivel más

determinante de seguridad, en virtud de la constante rotación de personal

existente en el IGM.

Para ello se cita los términos de seguridad que constan en el documento base

de la organización y se añadirá como adéndum ciertos elementos considerados

como necesarios para mejorar dichos procesos.

Directrices de seguridad de la Información, administración y uso de los recursos

informáticos IGM (2014) dice:

120

En cumplimiento a las Normas de Control Interno de la Contraloría

General del Estado, en su código 410-08 Adquisiciones de

infraestructura tecnológica, 410-09 Mantenimiento y control de la

infraestructura tecnológica, la Gestión de Tecnología define a

continuación, la administración y uso de los recursos informáticos en

el Instituto Geográfico Militar (IGM), alineados a las Políticas de

administración y uso de equipos de cómputo emitidos por el Ministerio

de Defensa Nacional, mediante Memorando Nro. MDN-SUD-2012-

0267-ME del 04 de junio de 2012.

Mediante Acuerdo No. 166 de 19 de septiembre de 2013, publicado

en el Segundo Suplemento del Registro Oficial No. 88 de 25 de

septiembre de 2013, el Secretario Nacional de la Administración

Pública, dispuso a las entidades de la Administración Pública Central,

Institucional y que dependen de la Función Ejecutiva el uso obligatorio

de la Normas Técnicas Ecuatorianas NTE INEN-ISO/IEC 27000 para

la Gestión de Seguridad de la Información. (P.8 y 9)

El alcance del referido control determina los niveles de seguridad que setendrán

En el manejo tecnológico se consideran las siguientes

observaciones:

El personal del IGM podrá usar ÚNICAMENTE el hardware y

software que la Gestión de Tecnología, a través del área de

mantenimiento y soporte técnico, instala y lo oficializa mediante

acta de entrega recepción.

Todos los recursos informáticos son propiedad del IGM. Su

copia, sustracción o daño intencional o utilización para fines

distintos a los laborales, propios del cargo que desempeña; El

personal del IGM será notificada a la UATH para su análisis y la

aplicación de la sanción a que haya lugar, de acuerdo a las normas

pertinentes.

121

Para los equipos propiedad del IGM, la Gestión de Tecnología

es la única autorizada a realizar las actividades de soporte técnico,

mantenimiento y cambios de configuración en el equipo. En caso

de actividades de mantenimiento efectuadas por terceros estas

deben ser previamente aprobadas por la Gestión de Tecnología

(p.10).

Periódicamente se realizaran controles de software bajo las siguientes

condiciones

La Gestión de Tecnología del IGM, a través del área de mantenimiento

y soporte técnico, llevará el control del hardware y el software

instalado para lo cual realizará las siguientes actividades:

Realizará visitas a todas las dependencias del IGM, para verificar el

software en cada equipo de cómputo entregado; por lo tanto, al

detectar software adicional al instalado por la Gestión de Tecnología,

se procederá con el informe a través de memorando interno a la

Unidad Administrativa de Talento Humano.

Realizará visitas a todas las dependencias del IGM, para revisar el

hardware: cada equipo de cómputo entregado; por lo tanto, al detectar

mal uso o maltrato físico que no esté enmarcado en las garantías de

los mismos, se procederá con el informe a través de memorando

interno a la Gestión de Talento Humano.

La Gestión de Tecnología, con los técnicos del área de soporte y

mantenimiento son los únicos autorizados a instalar el software en

cada computador.

Los medios magnéticos de instalación, mismos que contienen el

software original y drivers de instalación de cada aplicativo, programa,

122

herramienta, paquetes y equipo, serán administrados y almacenados

por la Gestión de Tecnología.

La Gestión de Tecnología asistirá con personal técnico y software

necesario en caso de requerirse la re-instalación de un aplicativo,

programa, paquete o driver requerido.

El personal del IGM no debe: instalar, configurar, formatear o eliminar

programas, sistemas operativos, paquetes y/o aplicativos de los

equipos de cómputo pertenecientes al IGM.

Una vez entregados los equipos de computación y/o el software por

la Gestión de Tecnología al personal del IGM, estos serán asignados

en el sistema de activos fijos del Instituto en su área respectiva; y, por

lo tanto, quedarán bajo responsabilidad de cada usuario. Se generará

el acta de entrega-recepción correspondiente para constancia.

En caso de cambio de funciones o de área de un servidor público,

trabajador o personal militar, los recursos informáticos deben

permanecer en el área y/o Gestión y la persona únicamente llevará

consigo su respaldo de la información. (p. 12)

Seguridad de la Información

El IGM, ha determinado algunas normas de seguridad en cuanto se refiere al

resguardo de la información, las mismas que se detallan a continuación.

Al ingreso a laborar en el IGM, la UATH solicitará al nuevo servidor público o

trabajador la suscripción del correspondiente convenio de confidencialidad.

Toda la información contenida en los equipos de cómputo asignados

al personal del IGM, está bajo la responsabilidad del usuario

custodio; esta información, al estar expuesta a actos intencionales

123

como accidentales de violación de su confidencialidad, alteración,

borrado y copia, hace necesario y obligatorio para cada usuario

propietario, la adopción de medidas de protección contra: accesos

no autorizados, sustracciones o pérdidas, donde:

Cada usuario debe mantener el sigilo y confidencialidad de las

claves de acceso entregados para el ingreso a los equipos, la

Gestión de Tecnología del IGM no se responsabiliza por la

divulgación de las mismas, las claves son personales e

intransferibles.

Cuando se activan las claves, cada usuario debe tener presente

las siguientes consideraciones:

No olvide su clave, en caso de hacerlo, solicite por escrito a

través de memorando interno y/o helpdesk a la Gestión de

Tecnología la re-activación y actualización de la clave pertinente.

El sistema de protección activado por la Gestión de Tecnología

del IGM a través del directorio activo de usuario, está programado

para exigir la inmediata modificación de la clave la primera vez

que se arranca la sesión dentro del dominio institucional, así

también, de forma periódica cada 3 meses, cada usuario deberá

cambiarla.

El personal del IGM no puede divulgar la información concerniente a

las actividades laborales de esta Institución y está prohibida la

reproducción física, lógica e impresa de la misma sin la debida

autorización de la máxima autoridad. Toda omisión a estas

directrices será considerada como atentatoria a los intereses del

Estado Ecuatoriano y se podrán tomar las medidas legales

pertinentes.

124

El personal del IGM no debe trasladar los equipos de cómputo sin

autorización de la Sección de Activos Fijos y la Gestión Tecnológica

del IGM.

El personal del IGM no puede retirar las etiquetas o sellos de

garantía de los equipos de cómputo; en caso de hacerlo, asumirá los

costos de la reparación y/o pérdida de partes, piezas, hardware y

software del mismo.

Está prohibido abrir, destapar, desarmar los equipos de cómputo; y,

tratar de arreglarlos por su cuenta.

El personal del IGM que se movilice o cambie de Unidad de Gestión

y que mantenga asignado como custodio equipos de cómputo,

deberá comunicarse con la Sección de Activos Fijos y Gestión

Tecnológica del IGM para que se proceda con la actualización de

datos correspondientes. (p. 13-14).

Habiendo abordado el nivel de seguridad de la información, que guarda el IGM

dentro de sus políticas, se comienza a analizar la transferencia de

conocimientos.

Machado (2000), refiriéndose a la transferencia de conocimientos sostiene que

Continuar utilizando la transferencia y la actualización solamente para

metas iniciales de asimilación y de corto plazo conduce a una

“dictadura del incrementalismo”, es decir, a la repetición de la

actualización tecnológica que impulsa soluciones patrón, imitativas,

como si la tecnología fuera estática (P. 146)

El Instituto Geográfico Miliar dirige sus actividades a la creación continua y

estudios de alto conocimiento científico, cartográfico técnico y en algunas

ocasiones de carácter legal, apoyado en procesos e instrumentos tecnológicos.

Sin embargo, se observa que no se cumplen con los procesos de transferencia

del conocimiento a niveles externos, que no radica en transvasar la información

exclusivamente, sino en desarrollar nuevas capacidades en el resto de

125

colaboradores, de manera que se pueda absorber el conocimiento y generar

aportes personales a las acciones que desarrolla el IGM; antes estas situaciones

es bienvenido el comentario de Machado en su libro de Competitividad e

innovación tecnológica en el actual contexto económico global .

Fácilmente puede determinarse la problemática que existe en cuanto a la

trasferencia de conocimiento entre los productores de innovaciones o

conocimientos y los nuevos empleados que se constituyen en los perceptores de

ellos para transformarlos, lo más importante de este proceso de transferencia es

la interacción que se mantenga desde el inicio del proceso de vinculación del

nuevo colaborador con el trabajador que se encuentra por salir de su puesto de

trabajo, más aun en el caso de un entorno socio laboral que exige un nivel de

competencias mucho más alto que el de otras instancias dentro de la misma

organización.

Se han dado condiciones en las cuales se considera que la capacitación es la

mejor manera de producir el proceso de transferencia, condicionando los

objetivos a esta estrategia, generando un proceso unidireccional de quien

entrega los valores cognitivos y quien los recibe.

En la actualidad, la existencia de nuevos modelos y procesos interactivos

permiten a través de mecanismos de cooperación, facultar de mejor manera la

transferencia o transmisión de conocimientos entre los elementos entrantes y los

salientes.

6.5. Descripción de la propuesta

La propuesta se centra en mejorar las estrategias de transferencia del

conocimiento de los servidores del IGM, frente a los procesos de desvinculación

continua.

6.5.1. Estructura de la propuesta

GRAFICO N° 6 Transferencia de conocimientos

126

Fuente: Karla Chiriboga

6.5.2. Operacionalización de la propuesta

La propuesta debe dividirse en dos fases marcadas, que se relacionan entre sí

a través de los procesos de transferencia de conocimientos, la seguridad en los

productos obtenidos frente a los constantes cambios de personal que se operan

dentro del IGM

El proceso de transferencia de conocimientos se lo hace en tres fases, las

mismas que se inician en el momento que se vincula el reemplazo a la institución.

La propuesta como puede verse no es estrictamente producto de la capacitación,

sino parte integral de ella; Se continúan con los procesos de orden administrativo

en cuanto a la introducción del nuevo colaborador a la ley y principios que rigen

al IGM, aparte de ello, se da inicio a las metas y objetivos que deben cumplirse

127

dentro del cargo que ocupa, poniendo de manifiesto la actividad de la persona

que se encuentra por salir.

Se deberá poner énfasis en establecer un vínculo mucho más estrecho entre las

dos personas por un lapso corto pero eminentemente productivo.

Es aquí donde los procesos de desvinculación asistida, cumplen sus funciones

específicas, en virtud de que el empleado que quedará cesante, ya se encuentra

en proceso de búsqueda de una nueva alternativa laboral, con lo cual se evita el

celo profesional que pudiese manifestarse entre el colaborador saliente y el

entrante.

Es evidente que el trabajo a desarrollar no será de transferencia absoluta de

conocimientos como un proceso bancario de transferencia, sino, es una

actividad donde el nuevo colaborador, debe investigar mediante una serie de

interrogantes, aspectos que de pronto van quedando sueltos en el momento de

iniciar la transferencia de conocimientos.

Debe destacarse la necesidad de que el nuevo empleado pueda generar su

propio valor agregado dentro de este proceso, ya que son ideas nuevas,

procedimientos nuevos y por lo tanto se podrían esperar ideas innovadoras que

no podrían descartarse sino permitir que el ponente las pueda aplicar de alguna

manera para validar su hipótesis.

El permitir al nuevo empleado la facultad de aportar con ideas e innovaciones en

la ejecución de procesos creará en él seguridad por las acciones a desarrollar,

confianza y por lo mismo se sentirá responsable por llevar a cabo su propuesta.

Finalmente y una vez que se produzca la desvinculación total del empleado

saliente, será ya el reemplazo quien se encuentre en condiciones

suficientemente adecuadas para ejecutar los procesos con solvencia, eficacia

de manera que se beneficie en su desarrollo individual, así como permita el

desarrollo organizacional.

La propuesta de Desvinculación asistida, tiene un enfoque muy amplio en

cuanto evidenciar las condiciones de los contratos por parte de la Jefatura de

128

Talento Humano, deberán preverse las acciones con un lapso prudente que

pudiera ser entre 2 o 3 meses antes de la salida del funcionario, de manera que

se puedan cumplir con todos los pasos en tiempos adecuados, sin crear una

carga emocional e impactante en el colaborador.

Es evidente y claro que éste es uno de los procesos más difíciles con los que se

cuenta en el manejo del Talento Humano, ya que se enfrenta con una cantidad

insospechada de emociones, que obligarán con relativa frecuencia a reorganizar

los procesos.

El colaborador que cesa en sus funciones, deberá llenar una forma que se

expondrá a continuación, en la cual deben constar todos sus avances, el sitio

donde deja resguardo de la información, personal a quien realiza la entrega de

ella, el detalle de la persona a quien se ha transferido el conocimiento del cargo

ocupado, el tiempo dedicado al proceso y un record de actividades de

importancia a juicio del empleado saliente.

Dicho documento será resguardado por parte de los responsables de la Unidad

de Administración del Talento Humano y otra por las personas a cargo de

seguridad de información.

6.6. Factibilidad de la propuesta

La propuesta en si misma tiene altas posibilidades de realización, por una en

función de que existen normativas, y experiencias no secuenciales, que permiten

el mejoramiento de procesos dentro del Instituto Geográfico Miliar.

Se realizará mediante procesos de transmisión de conocimientos, experiencias,

capacitación, trabajo in situ y estudios de personalidad.

No se comprometen fondos adicionales de los ya presupuestados, podría haber

ligeras variantes, pero no son sustanciales ni tampoco causarán impacto

financiero o de recursos humanos.

6.7. Recursos a emplearse

- Humanos

129

Jefe de la Unidad de Talento Humano

Personal de la Unidad de Talento Humano

Personal que se encuentra en proceso de desvinculación.

Jefe del área de seguridad informática.

- Materiales

Proyector de Data y video

Instrumentos de cartografía

Impresora

Papel Bond A4.

Impresora

Material de oficina

Ordenador.

- Económicos

Se ha asignado la cantidad de $ 13.400 dólares para capacitación y

difusión del programa.

DESCRIPCION CANTIDADCOSTO

UNITCOSTOTOTAL

2 INSTRUCTORES EXTERNOS 4 fases 1300 10400

Materiales Oficina 4 fases 500 2000

Copias y documentos 4 fases 190 760

Imprevistos 240

Documentos legales.

Constitución del Ecuador

Manual de Seguridad Informática IGM

Código del Buen vivir

Ley Orgánica de Servicio Público

Reglamento a la Ley Orgánica de Servicio Público

130

6.8. Plan de desarrollo de la propuesta.

OBJETIVOS ESTRATEGIAS ACTIVIDADES RESPONSABLES

FECHASINICIAL FINAL

Planificar los procesos de capacitaciónpara el personal entrante

- Identificar grupos de acción paraestratificar la capacitación

- Aplicar un test denecesidades

- Verificar la Información,- Organizar grupos de

acción-

- 2 Técnicos de laUnidad de TalentoHumano

+

Desarrollar el plan de capacitación deacuerdo a las necesidades del grupo

- Iniciar con el proceso decontratación de capacitadoresde acuerdo a las necesidades

- Verificar la condiciones dela propuesta decapacitación

- Estudiar la experiencia delos capacitadores

- Entrevistas paradeterminar en conjunto lastemáticas a emplear

- Director de la Unidadde Talento Humano,psicólogosinstitucional y 2técnicos

Diagnosticar el personal que saldrá hastamarzo del 2015

- Verificación de contratos - Enlistamiento de personalque saldrá hasta marzo2015

-Subdirector de la Unidadde Talento Humano

Iniciar la primera fase de capacitación delpersonal entrante con facilitadores ytécnicos que salen hasta marzo 2014

- Ubicación de áreas de trabajo yperíodos de primeracapacitación

- Seguimiento y control insitu de la transferencia deconocimientos

- Desarrollo de la primerafase de capacitación delproceso de desvincu-lación dirigida.

- Técnicos de laUnidad de talentoHumano

Desarrollar los instrumentos y resultadosde test de aptitud y formación de losempleados salientes

- Implementar un tiempoprudencial para la toma de lostest sin interrumpir la labor diaria

- Producción de los testpsicotécnicos

- Toma del material- Revisión del material y

cuantificación de datos- Entrega de Resultados

-Psiólogosinsitucionalesy2 psicólogos industrialesexternos

Desarrollar el segundo proceso decapacitación vinculante entre

- Complementar las accionesde desvinculación para

- Taller participativo- Informes

Personal contratadopara los talleres

131

capacidades, destrezas y perfilprofesional

aplicar en otros puestos detrabajo

Verificar de los avances y logros en latransmisión de conocimientos yprimeros resultados

- Aplicación de instrumentos - Evaluación de gestión- Revisión de informes de

labor.- Desarrollo de actas de

entrega recepción dedocumentos y software

- Técnicos de laUnidad de talentoHumano

- Técnicos deSeguridadInformática

- PsicólogoIndustrial

Desarrollar el Tercer Proceso decapacitación parcial con finespsicológicos para quienes terminansus contratos,

- Desarrollar un plan de vidacon las personas cuyoscontratos terminan en marzo

- Seminario Taller decorta duración

- Personal decapacitación ajenoal IGM y Jefe delaUnidad de TalentoHumano

Legalizar la entrega recepción dedocumentos creados, estudiosrealizados y equipos informáticosasignados

- Desarrollar un procesoorganizado dedesvinculación de losempleados salientes

- Firma de actas- Control de información.- Visto bueno de salida

- Personal de laUnidad de TalentoHumano

Seguimiento de las actividades quedesarrolla el personal capacitado

- Control y supervisión internode acciones

- Evaluación por gestiónde resultados.

- Retroalimentación o 4|proceso decapacitación.

- Personal de laUnidad de TalentoHumano del IGM

132

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