universidad surcolombiana 2 - usco.edu.co · ii.4.2 los pilares fundamentales 70 ll.4. 3 areas...

“POR LA ACREDITACIÓN ACADÉMICA Y SOCIAL DE LA UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA 2009 -2012”

GRUPO DE TRABAJO PLAN DE DESARROLLO USCO Página 1

UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA 2.009

PLAN DE DESARROLLO 2009-2012 “POR LA ACREDITACIÓN ACADÉMICA Y SOCIAL”



UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA

PLAN DE DESARROLLO 2009 -2012

“POR LA ACREDITACIÓN ACADÉMICA Y SOCIAL DE LA UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA”

HERNANDO RAMÍREZ PLAZAS Rector

NEIVA, SEPTIEMBRE DE 2009



CONSEJO SUPERIOR UNIVERSITARIO

GIOVANNY CORTÉS SERRANO

Delegado de la Ministra de Educación

GERMAN PALOMO GARCÍA Delegado del Presidente de la República

LUIS JORGE PAJARITO SÁNCHEZ GARCÍA

Gobernador del Departamento del Huila


EFRAÍN HOYOS GALINDO

Representante del Consejo Académico

ERNESTO BARRIOS LOSADA Representante de los Egresados

ROQUE GONZÁLEZ GARZÓN

Representante de los ex Rectores

NOHORA RAMÍREZ DE LEGUÍZAMO Representante del Sector Productivo

ALBERTO DUCUARA MANRIQUE

Representante de los Docentes

JUAN MANUEL ANDRADE NAVIA Representante de los Estudiantes

MARTHA CECILIA ABELLA DE FIERRO

Secretaria General



CONSEJO ACADÉMICO

HERNANDO RAMÍREZ PLAZAS Presidente

JAIRO ANTONIO RODRÍGUEZ RODRÍGUEZ

Vicerrector Académico

JOSÉ MIGUEL CRISTANCHO FIERRO Decano Facultad de Ciencias Exactas y Naturales

EFRAÍN HOYOS GALINDO

Decano Facultad de Ciencias Sociales y Humanas

MILLER ANDRADE ZAMBRANO Decano (E) de Facultad de Derecho

LUIS ALFONSO ALBARRACÍN PALOMINO

Decano Facultad de Economía y Administración

MARIA LIGIA LAVAO DE SERRATO Decana Facultad de Educación

EDUARDO PASTRANA BONILLA

Decano Facultad de Ingeniería

HECTOR HERNÁN ZAMORA CAICEDO Decano Facultad de Salud

DOLLY ARIAS TORRES

Representante de los Docentes

MARÍA ANGÉLICA CACHAYA BOHÓRQUEZ Representante de los Estudiantes



GRUPO TÉCNICO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA

HERNANDO RAMÍREZ PLAZAS

Rector

JAIRO ANTONIO RODRÍGUEZ RODRÍGUEZ Vicerrector Académico

ARMANDO CRIOLLO

Vicerrector Administrativo

NELSON ERNESTO LÓPEZ JIMÉNEZ Vicerrector de Investigación y Proyección Social

JAIME POLANÍA PERDOMO Jefe Oficina de Planeación

JOSÉ MIGUEL CRISTANCHO FIERRO

Decano Facultad de Ciencias Exactas y Naturales

EFRAÍN HOYOS GALINDO Decano Facultad de Ciencias Sociales y Humanas

MILLER ANDRADE ZAMBRANO Decano (E) Facultad de Derecho

LUIS ALFONSO ALBARRACÍN PALOMINO

Decano Facultad de Economía y Administración

MARIA LIGIA LAVAO DE SERRATO Decana Facultad de Educación

EDUARDO PASTRANA BONILLA

Decano Facultad de Ingeniería

HECTOR HERNÁN ZAMORA CAICEDO Decano Facultad de Salud



GRUPO DE TRABAJO


JAIRO ANTONIO RODRÍGUEZ RODRÍGUEZ

Vicerrector Académico

ARMANDO CRIOLLO Vicerrector Administrativo

NELSON ERNESTO LÓPEZ JIMÉNEZ

Vicerrector de Investigación y Proyección Social

ALVARO MEDINA VILLARREAL Coordinador Unidad de Planeamiento Físico Oficina de Planeación

CAMILO ANDRÉS NÚÑEZ VANEGAS Asesor Jurídico Vicerrectoría de Investigación y Proyección Social

Asesores:

ALVARO ZAPATA DOMÍNGUEZ

Decano Facultad de Administración Universidad del Valle

GERMÁN PALOMO GARCÍA

Representante Comisión Consejo Superior

JORGE ANTONIO POLANÍA PUENTES Ex rector

MARINO DE JESÚS MONTOYA

Docente Universitario USCO



TABLA DE CONTENIDO PAG.

PRESENTACION 11 CAPITULO I. MARCO INSTITUCIÓNAL 15 I.1. CONTEXTO LEGAL 15 I.2. MODELO SISTÉMICO DEL PLAN DE DESARROLLO 16

I.2.1 Dimensión Teleológica 16 I.2.1.1 Visión 16

I.2.1.2 Misión 17

I.2.1.3 Principios 17

I.2.1.4 Propósitos 19

I.2.1.5 Macroproyectos 20

I.3. DIAGNÓSTICO 21 I.3.1 Introducción 22

I.3.2 La Universidad hoy 22

I.3.2.1 Programas Académicos 24

I.3.2.2 Población estudiantil y cobertura 25 I.3.2.2.1 Comportamiento de la matrícula según programas 26 I.3.2.2.1.1 La matrícula en las sedes regionales 27 I.3.2.2.1.2. Los Programas en convenio 28 I.3.2.3 Estudiantes de postgrado 28

I.3.2.4 Cobertura territorial de la Universidad 31

I.3.2.5 Los egresados 31 I.3.2.5.1 Egresados por nivel académico 31

I.3.2.6 El personal docente 32 I.3.2.6.1 Requerimiento de docentes 33



I.3.2.7 La Investigación en la Universidad 34 1.3.2.7.1 Grupos de Investigación 35 1.3.2.7.2 Proyectos de Investigación 35

I.3.2.8 Proyección de la Universidad en la sociedad 36 I.3.2.9 Aspectos Administrativos Y Financieros 37 I.3.2.9.1 Las tecnologías de la información y de la comunicación en la Universidad 37 I.3.2.9.2 Planta administrativa y estructura organizacional 38 I.3.2.9.3 La necesidad del relevo generacional 39 I.3.2.9.4 Clima organizacional, gobernabilidad y normatividad 39 I.3.2.9.5 Planta física 39 I.3.2.10 Las finanzas en la Universidad 40 I.3.2.10.1 Comportamiento de los ingresos 40 I.3.2.10.2 Comportamiento de los gastos 40 I.3.2.11 El entorno internacional 42 I.3.2.11.1 Los objetivos de desarrollo del milenio 44 I.3.2.12. El entorno nacional 45 I.3.2.13 El entorno regional 46 I.3.2.14 Conclusiones ¿En dónde estamos? 50 I.3.2.15 Validación del diagnóstico 52 I.3.2.15.1 Perfil de oportunidades y amenazas 53 I.3.2.15.2 Perfil de debilidades y fortalezas 58 CAPITULO II. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA Y PLAN INDIC ATIVO 63 II.1. INTRODUCCIÓN 64 II.2. LA PROPUESTA 64 II.2.1 Componentes principales de la propuesta 65 IIII..33.. OOBBJJEETTIIVVOO GGEENNEERRAALL DDEELL PPLLAANN 6699 llll..44.. LLAA EESSTTRRUUCCTTUURRAA DDEELL PPLLAANN DDEE DDEESSAARRRROOLLLLOO 6699 II.4.1 Las Metas Institucionales 69 II.4.2 Los Pilares Fundamentales 70 ll.4. 3 Areas Estratègicas 70 ll.4.3.1 Transversalidades 71 IIII..55.. PPLLAANN IINNDDIICCAATTIIVVOO 7711 llll..55..11 FFuunnddaammeennttooss 7711



llll..55..22 MMaattrriizz ddee AAnnáálliissiiss 7733 llll..55..33 LLooss PPrrooggrraammaass YY SSuubbpprrooggrraammaass 8855

•• ÁÁrreeaa EEssttrraattééggiiccaa 11:: GGoobbeerrnnaabbiilliiddaadd 8855 •• ÁÁrreeaa EEssttrraattééggiiccaa 22:: PPrrooyyeecccciióónn ssoocciiaall 8866 •• ÁÁrreeaa EEssttrraattééggiiccaa 33:: FFoorrmmaacciióónn ee IInnvveessttiiggaacciióónn 8888 •• ÁÁrreeaa EEssttrraattééggiiccaa 44:: DDeessaarrrroolllloo aaddmmiinniissttrraattiivvoo,, ffiinnaanncciieerroo yy 9911

ddee iinnffrraaeessttrruuccttuurraa ffííssiiccaa •• ÁÁrreeaa EEssttrraattééggiiccaa 55:: SSoosstteenniibbiilliiddaadd aammbbiieennttaall 9933

IIII..66.. PPLLAANN DDEE IINNVVEERRSSIIOONNEESS 110000 CCAAPPIITTUULLOO IIIIII.. EEJJEECCUUCCIIÒÒNN DDEELL PPLLAANN DDEE DDEESSAARRRROOLLLLOO 110055 CCAAPPIITTUULLOO IIVV.. SSIISSTTEEMMAA DDEE SSEEGGUUIIMMIIEENNTTOO YY EEVVAALLUUAACCIIÓÓNN DDEELL PPLLAANN 111111 CCAAPPIITTUULLOO VV.. RREEFFEERREENNTTEESS DDOOCCUUMMEENNTTAALLEESS YY BBIIBBLLIIOOGGRRÀÀFFIICCOOSS 111188 ANEXOS 121



PRESENTACIÓN

En los últimos tiempos, la Educación Superior ha experimentado una gran trasformación a nivel mundial, especialmente con el reconocimiento hacia la segunda mitad del Siglo XX, de que el conocimiento es uno solo, y quizás el principal activo que marca la diferencia entre naciones y regiones en un entorno globalizado. Sobre el particular, son válidos los comentarios de Sueli Pires y María José Lemaitre quienes plantean la existencia de dos visiones diferentes: una primera subordinada a conceptos productivistas, que tiende a la unificación de modelos y políticas en el ámbito de la comunidad internacional, y otra que defiende la identidad de los sistemas nacionales y su correspondencia con la organización social y política o, en otros términos, con la historia de cada país1 Para el caso de América Latina se aplica la segunda visión, la cual se sustenta en la importancia de construir modelos nacionales y centrar los procesos de aseguramiento de calidad en agencias también nacionales. Esto no significa olvidar que la preponderancia nacional se relaciona con la búsqueda de arreglos integradores, en los cuales las agencias nacionales se comprometen con ciertos objetivos regionales con el fin de llegar a procesos de reconocimiento mutuo.2 Aparte del intercambio de bienes y servicios en el mercado mundial, el conocimiento ya no conoce fronteras y su gran dinámica ha hecho que invenciones y tecnologías nuevas no lo sean ya en corto plazo, pues otras llegan a sustituirlas y a imponerse en procesos de producción o prestación de servicios. Estas aceleradas transformaciones obligan a las instituciones educativas, en todos los niveles, a replantear sus políticas, modos de gestión y funcionamiento para adaptarse y proyectarse como modernas empresas de conocimiento. Tal especie de estandarización de la oferta académica mundial se manifiesta en la inserción de universidades, centros de investigación y escuelas especializadas de Educación Superior en los mercados globales, la consolidación de modelos universitarios de clase mundial, el crecimiento de la educación transnacional, la creación de nuevas instituciones y expansión de las existentes, la actualización del tercer nivel, movilidad internacional y educación a distancia, diversidad de la propuesta académica e implementación de referentes internacionales.3 La región Surcolombiana, particularmente el departamento del Huila y, por supuesto, la Universidad Surcolombiana, como centro de formación y pensamiento regional, no pueden ser ajenos a esta dinámica. De hecho, la economía de los departamentos que la conforman está en un proceso de tránsito entre la producción primaria como fundamento para su desarrollo y la oferta de servicios como soporte de la nueva economía. Precisamente, la construcción de agendas internas para la productividad y la competitividad de cada departamento, (el Huila

1 PIRES,Sueli y LEMAITRE, María José, Sistemas de Acreditación y Evaluación de la Educación Superior en América Latina y el Caribe, Capitulo 8. Sitio Web: www.iesalc.unesco.org.ve 2 Ibídem 3 GURI, Sarah – Rosemblit, Higer Education in Stormy Waters, Conferencia en el Foro de Gestión Educativa Superior, Colombia, Octubre 2.007



tiene la suya desde el 2006) constituye un mecanismo de planificación que, desde el Departamento Nacional de Planeación, impulsa el desarrollo del país a partir de las realidades regionales en un proceso diferente del tradicional. Mientras no haya transformación de los bienes primarios con una agroindustria tecnológicamente soportada y no se convierta la región en un verdadero destino turístico internacional mediante la oferta de servicios competitivos de clase mundial, el sur del país retrocederá significativamente porque otras regiones del país y del mundo muestran mayor capacidad de respuesta a estas realidades. En el caso del Huila, el turismo, la piscicultura, la minería, la agroindustria y la generación de energía son las apuestas productivas definidas en 2006 como fundamento de una nueva visión económica departamental. En este contexto, la Universidad tiene una gran responsabilidad en contribuir al logro exitoso de estas transiciones. Por un lado, tiene la obligación de albergar a más colombianos en sus aulas incrementando su capacidad de absorción de los miles de bachilleres que anualmente demandan su ingreso a la Educación Superior. Por otro, tiene el compromiso de impartir educación de calidad, actualizada y pertinente a los requerimientos del país y de la región, lo cual incluye la construcción y realización de procesos de investigación que soporten la nueva identidad económica y social que se propone. Al respecto, la investigación en el nuevo contexto de la Educación Superior avanza en dos direcciones: por una parte, hacia la investigación básica, teórica y experimental, que estimula la curiosidad humana y el desarrollo del conocimiento. Y, por la otra, hacia la investigación aplicada enfocada hacia la creación de patentes y el desarrollo tecnológico y productivo, a través de la investigación interdisciplinaria y con miras al mundo de los negocios.4 La Educación Superior se asume como un bien público, que se materializa en el libre acceso a la información, a los resultados de la investigación y la formación universitaria, así como a las bibliotecas y sistemas y bases de documentación. La calidad se ha convertido en un concepto dinámico que se adapta constantemente a un mundo cuyas sociedades experimentan profundas transformaciones económicas y sociales, de donde surge la necesidad de construir indicadores de calidad estandarizados a nivel mundial así como procedimientos para su implementación en las instituciones, específicamente en la USCO. Este Plan, elaborado con la participación de los estamentos universitarios, se denomina POR LA ACREDITACIÓN ACADÉMICA Y SOCIAL DE LA UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA 2009-2012, oficializa la propuesta que presenté como candidato a la Rectoría y que realizó amplio respaldo de la comunidad universitaria, lo cual constituye un compromiso ineludible para quien adquirió la responsabilidad de dirigir los destinos de nuestra Alma Mater. El objetivo básico es alcanzar la acreditación social y académica de la Universidad, que significa, desde el punto de vista académico, posicionar la USCO como una de las mejores de Colombia y de América Latina; y, desde el punto de vista social, ser reconocida por la

4 Alenoush Sorayan, Strategic Management of quality assurance system, Conferencia en el Foro de Gestión Educativa de Educación Superior, Colombia, octubre de 2007.



comunidad surcolombiana como una institución universitaria que, gracias a la transmisión de conocimiento pertinente e incluyente contribuye al mejoramiento de la calidad de vida de sus integrantes en un contexto de pertenencia y equidad. Para esto no basta solamente con disponer de los recursos de inversión sino aprovechar con eficiencia el talento humano, que es nuestro principal capital, la infraestructura física y tecnológica existente y la reorientación de los recursos de funcionamiento para acoger muchas iniciativas que pueden ser atendidas en la cotidianidad de la Institución. La formulación del Plan de Desarrollo de la Universidad Surcolombiana se sustenta en un modelo de planeación estratégica integral, que articula la planeación estratégica clásica, la planeación estratégica situacional y la prospectiva para definir las acciones pertinentes con las que se construirá el futuro deseado de la institución aprovechando las oportunidades del entorno para superar las limitaciones internas. No obstante lo anterior, este Plan considera como sus elementos fundamentales la visión, la misión y las estrategias señaladas en las normas básicas de la institución para las primeras dos décadas del presente siglo, bien llamado el siglo del conocimiento. Como es usual en estos ejercicios de prospectiva, se realiza un diagnóstico que precisa la situación actual de la Universidad Surcolombiana puntualizando en sus problemas más acuciantes partiendo de la realidad de que un Plan de Desarrollo procura resolver problemas estructurales priorizados, pues resulta imposible solucionarlos todos. Así, en este diagnóstico se acude, además de la identificación de estos problemas priorizados, a contrastarlos con los procesos formativos a nivel superior en el contexto internacional, nacional y regional para lo cual el ejercicio DOFA resultó un mecanismo eficaz para llegar a las propuestas de acción que estructuran el Plan de Desarrollo y que permitirán insertar a la Universidad Surcolombiana en tales contextos dentro de un marco moderno y competitivo. Es importante destacar en este proceso la activa participación de los estamentos universitarios que con sus valiosos aportes contribuyeron a identificar la problemática de la Universidad y elementos importantes para superar sus problemas. La estructura del Plan se desagrega en cinco (5) áreas estratégicas puntuales, así: Gobernabilidad, Proyección Social, Formación e Investigación, Desarrollo Administrativo, Financiero y de Infraestructura Física y Sostenibilidad Ambiental. Y, dos (2) estrategias transversales a saber: Desarrollo Humano y Desarrollo Tecnológico. En cada una de estas áreas estratégicas se proponen los correspondientes objetivos estratégicos, programas, y, cuando se ha justificado, subprogramas, y las metas de producto, pues estos programas están estructurados para atacar las causas de los problemas detectados en el diagnóstico. Como es natural en las instituciones educativas, las metas de resultado se han definido con base en las dos variables consideradas clave: La Cobertura y la Calidad. En la primera, tal como se muestra en el diagnóstico, se espera llevar la tasa de absorción al 20% (actualmente está en 16.6%) al término de la vigencia del Plan al tiempo que en calidad, el logro máximo será la Acreditación Institucional, que se obtendrá después de cumplir con los requerimientos del CNA. Como complemento, se formula la matriz de inversiones o Plan Operativo Anual de Inversiones, POAI, también denominado Plan Plurianual, que garantiza la ejecución de lo



planificado. El POAI ha sido formulado con base en las proyecciones de ingresos y gastos sustentadas en la capacidad de gestión de la USCO en estos cuatro años y que se presenta en la segunda parte de este documento. Como capítulo final y para completar la trilogía de acciones del ejercicio de planificación (FORMULACIÓN-EJECUCIÓN, SEGUIMIENTO y EVALUACIÓN), el Plan de Desarrollo se cierra con la presentación de la metodología que se seguirá para hacerle seguimiento y evaluar el desarrollo de lo planeado. Como se dice en estos menesteres, lo que no se mide, sencillamente ocurre. Por ello, se hace énfasis en los indicadores de resultado y de producto asociados a las metas de igual denominación como los requisitos básicos para monitorear permanentemente este Plan de Desarrollo. La metodología propuesta tiene en cuenta los principios de eficacia (cumplimiento de las metas del Plan), eficiencia (uso de los recursos), Gestión y Entorno (capacidad de gestión), y cumplimiento de requisitos legales (transparencia y buen gobierno). Este Plan de Desarrollo, construido con el aporte de todos, es un paso más en el propósito de diseñar la Universidad que queremos para el 2020. Con este fin la Universidad Surcolombiana trabajará para fortalecer sus ejes misionales: Formación, Investigación y Proyección social, formando los líderes que la región y el país necesitan y convertirse en más factor de desarrollo integral, equitativo y sostenible. HERNANDO RAMÍREZ PLAZAS Rector



CAPITULO I.- MARCO INSTITUCIONAL I.1 CONTEXTO LEGAL El Plan de Desarrollo de la Universidad Surcolombiana se sustenta en el marco legal expuesto a continuación:

• Constitución Política de Colombia Consagra en su Artículo 69 la autonomía universitaria, y señala que las universidades podrán darse sus directivas y regirse por sus propios estatutos, de acuerdo con la ley.

• Ley 30 de 1.992 ,

Artículo 57: Define su especificidad como categoría especial para las universidades estatales u oficiales, al señalar que deben organizarse como entes universitarios autónomos, con régimen especial y vinculados al Ministerio de Educación Nacional en lo que se refiere a las políticas y la planeación del sector educativo; tendrán personería jurídica, autonomía académica, administrativa y financiera, patrimonio independiente y podrán elaborar y manejar su presupuesto de acuerdo con las funciones que les corresponden. Además, establece que las universidades deben adecuar sus planes de desarrollo a las políticas sectoriales del orden nacional (MEN), a los planes de los gobiernos departamentales y municipales, a la propuesta programática del rector y el mismo desarrollo de la institución, de acuerdo con la capacidad de infraestructura física, su actividad? académico y, por supuesto, su capacidad de financiación, por lo menos para garantizar un normal funcionamiento.

• El Estatuto General de la Universidad Surcolombiana , contenido en el Acuerdo No. 075 del 7 de diciembre de 1994 , atribuye al Consejo Superior Universitario, entre otras, las funciones de: Definir las políticas académicas, administrativas, financieras y de planeación institucional; aprobar el plan de desarrollo académico, administrativo y financiero y evaluarlo anualmente; y asegurar el desarrollo de los procesos necesarios para la acreditación de la Universidad.

• Las Leyes 1286 de 2009 (por la cual se Modifica la ley 29 de 1990, que transforma a

COLCIENCIAS en Departamento Administrativo y fortalece el sistema nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación en Colombia); 1188 de 2008 (reguladora del Registro Calificado de programas de Educación Superior); como también la 1014 de 2006 (de fomento a la cultura del Emprendimiento) y la 1151 de 2007 (Plan Nacional de Desarrollo).



I.2 MODELO SISTÉMICO DEL PLAN DE DESARROLLO

I.2.1- Dimensión Teleológica

Mediante Acuerdo 020 de 2003, expedido por el Consejo Superior Universitario, la Universidad Surcolombiana adoptó su Proyecto Educativo Universitario que establece el quehacer institucional, define la Misión, Visión, Principios y Propósitos institucionales, regula elementos relacionados y las políticas académicas, financieras, de desarrollo humano, administrativo, de planificación institucional, de calidad y ambiental, que presentan el horizonte de acción institucional.

I.2.1.1.-Visión El Proyecto Educativo define como Visión:



“En las dos primeras décadas del siglo XXI será la organización líder en la formación integral de profesionales y en la dinamización de los procesos académicos necesarios que contribuyan a la consolidación de la comunidad regional surcolombiana, la construcción de un nuevo proyecto de Nación y su articulación con el campo internacional. Para alcanzar y consolidar ese liderazgo, los integrantes de los estamentos de la Universidad se caracterizarán por la construcción de un ethos académico crítico, humanístico, científico y cultural; el compromiso social basado en el respeto a los derechos humanos y la organización de comunidades académicas a través de equipos de trabajo y grupos de investigación a nivel institucional e interinstitucional. Como se expresa en su contenido, la visión de la USCO señala un camino y un compromiso hacia 2020 que, en este caso, por ser un ejercicio de planificación para apenas un período de las “dos primeras décadas del siglo XXI”, se define el aporte de la administración responsable de su ejecución al cumplimiento del futuro deseado. En tal sentido, las realizaciones del Plan de Desarrollo 2009-2012 constituyen “tan solo un paso” hacia la Universidad que queremos con proyección al año 2020.

I.2.1.2 Misión La dimensión teleológica establecida se orienta hacia el cumplimiento de la siguiente Misión: “La formación integral de ciudadanos profesionales a través de la asimilación, producción, aplicación y difusión de conocimientos científico, humanístico, tecnológico, artístico y cultural con espíritu crítico, para que aborden eficazmente la solución de los problemas del desarrollo humano integral de la región surcolombiana con proyección nacional e internacional, dentro de un marco de libertad de pensamiento, pluralismo ideológico y de conformidad con una ética que consolide la solidaridad y la dignidad humanas. Desarrollarán procesos de formación profesional integral, investigación, y proyección social de amplia cobertura regional y alto grado de calidad académica y pertinencia social en las áreas de la educación, la salud, el derecho, las comunicaciones, el arte, las humanidades, el aprovechamiento sostenible de los recursos naturales y el desarrollo de organizaciones sociales, económicas y políticas modernas que sirven de soporte a la democracia participativa en una región que profundiza su inserción en el campo universal en todos sus órdenes”.

I.2.1.3 Principios El desarrollo organizacional de la Universidad Surcolombiana se regirá por los siguientes principios:



• Humanismo: Su esencia es la formación integral del ser humano, mediante el respeto

de sus derechos y el cumplimiento de las responsabilidades asumidas.

• Coherencia: La prioridad de las políticas, planes, proyectos y operaciones de docencia, investigación, proyección social y gestión de la Universidad Surcolombiana se define por su articulación al estudio y solución de los problemas relevantes del desarrollo de la región y del país.

• Autonomía: Se expresa en la capacidad de la institución para determinar su propio

desarrollo en un futuro deseable e incidir en la construcción de una nueva cultura.

• Libertad: Ejercicio de la dimensión crítica del pensamiento, la expresión libre, la autodeterminación de las personas y los colectivos académicos.

• Rigurosidad: En la Universidad Surcolombiana, todos los procesos y operaciones se

ejecutan de la mejor manera posible, utilizando para ello los mejores medios disponibles en la dimensión espaciotemporal de eficiencia y eficacia.

• Sostenibilidad : Las soluciones a los problemas del desarrollo que presenta la

Universidad son las que responden con mayor eficacia y equidad a las necesidades de las generaciones actuales sin comprometer las posibilidades de desarrollo de las generaciones futuras en un ambiente sano.

• Participación: La Universidad es producto de la concertación y el trabajo

comprometido de todos los integrantes de la comunidad académica en los procesos de desarrollo de la vida institucional; su mejoramiento es el sentido de todos los esfuerzos institucionales.

• Democracia: La Universidad orientará su dinámica en el ejercicio del poder

garantizando el reconocimiento y aceptación de las diferencias, la oposición, el respeto al otro, como sustento de los procesos de toma de decisiones colectivas que garanticen la convivencia y la armonía institucionales.

• Dialogicidad: El diálogo inteligente es, en la Universidad Surcolombiana, el único

medio legítimo para resolver los conflictos y construir consensos fundamentados en la acción comunicativa que permita la coordinación de acciones.

• Solidaridad: Los integrantes de la Universidad Surcolombiana cooperan en la creación de condiciones que hagan posible una vida digna y satisfactoria para sí mismos y para todas las personas de la región, del país y de la comunidad internacional.

• Flexibilidad: La Universidad Surcolombiana se caracteriza por la apertura y redimensión de la interacción entre las diversas formas de organizar el conocimiento, definir las relaciones entre y dentro de los discursos, agentes, prácticas y actividades en el cumplimiento de su misión para la consolidación de una nueva cultura académica.



• Cientificidad: La Universidad Surcolombiana orienta su dinámica en la construcción,

difusión, adaptación y legitimación de nuevos conocimientos y acciones innovativas reguladas por los principios y normas de la comunidad científica.

• Corporatividad: En la Universidad Surcolombiana se garantiza el desarrollo de

comunidades en todos sus estamentos en torno al logro del Proyecto Educativo Universitario.

• Transparencia : El Proyecto Educativo Universitario se sustenta en acciones y

procesos caracterizados por la seriedad, el rigor, la responsabilidad, la moralidad, la diafanidad y la coherencia de todas y cada una de las operaciones pertinentes con su logro y su respectiva rendición de cuentas.

• Equidad: la Universidad Surcolombiana fundamenta su acción en la igualdad de oportunidades en un marco de la justicia social que evite cualquier tipo de discriminación.

I.2.1.4 Propósitos

En el Proyecto Educativo Universitario se consignan como propósitos institucionales: 1. Lograr que las personas y comunidades alcancen niveles superiores de salud, afectividad,

conciencia, eticidad, capacidad cognitiva, capacidad comunicativa, sensibilidad estética y participación en la construcción de una sociedad libre, justa, pluralista, democrática y pacífica, que armonice con la naturaleza.

2. Desarrollar una cultura académica fundamentada en la rigurosidad científico – técnica y humanista y la apertura intelectual, mediante el ejercicio permanente de practicar en su desempeño académico la racionalidad global, la rigurosidad científico-técnica y humanista y la apertura intelectual, mediante el ejercicio permanente de la crítica, el diálogo y la productividad, enmarcada en un ambiente solidario de eticidad y tolerancia cultural.

3. Orientar la acción de la Universidad hacia la solución de los problemas prioritarios de la

Región Surcolombiana y del país a través del desarrollo de las potencialidades y competencias de las personas, el conocimiento humanístico, científico, tecnológico, artístico y cultural, y la adecuación de las organizaciones sociales a los requerimientos del desarrollo integral, equitativo y sostenible.

4. Crear el clima organizacional y el ambiente académico adecuados para la práctica de los

principios institucionales en cumplimiento de la misión, caracterizados por las diferentes expresiones de la flexibilidad, la autonomía, la articulación y la descentralización de decisiones.



I.2.1.5 Macroproyectos

El PEU, como un intento de marcar derroteros, a manera de reiteración de la Visión y la Misión señaladas en su contenido, califica como macroproyectos cinco acciones estratégicas que en el presente Plan de Desarrollo se consideran elementos fundamentales en su estructura sin que sustituyan el diagnóstico y sus resultados como mecanismos de comprensión de la situación actual de la Universidad Surcolombiana. Sin embargo, estos macroproyectos son un marco obligado de acción ya que todas las iniciativas que se proponen tienen que ver con los propósitos que los sustentan. Estos macroproyectos son:

REDEFINICIÓN Y ORGANIZACIÓN INSTITUCIONAL

REORDENAMIENTO ACADÉMICO Y ADMINISTRATIVO

CONSOLIDACIÓN DE LA COMUNIDAD ACADÉMICA.

MODERNIZACIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA

INTERNACIONALIZACIÓN DE LA UNIVERSIDAD.

Finalmente, tal como lo señala el PEU, tanto estos macroproyectos como los demás aspectos integrantes de su dimensión teleológica son referentes sustantivos para los Planes de Desarrollo en la medida que la ejecución de sus políticas garantice un funcionamiento coherente, viable y pertinente con la misión y visión institucionales. Por tal razón en el Plan de Desarrollo POR LA ACREDITACIÓN ACADEMICA Y SOCIAL DE LA UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA 2009-2012 se adoptan sin limitaciones más allá de las expresadas anteriormente.



I.3.-DIAGNÓSTICO



I.3.1 Introducción Fieles a la ortodoxia metodológica que exige conocer la realidad (situación actual) como condición para establecer un futuro deseado y factible (situación deseada), el Plan de Desarrollo POR LA ACREDITACIÓN ACADEMICA Y SOCIAL DE LA UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA 2009-2012 auscultó su realidad como línea de base para la superación de sus dificultades. Vale recordar que un Plan de Desarrollo se ocupa de los problemas estructurales y no coyunturales de una organización (las coyunturas se atienden con planes de acción, por lo general) para proponer las soluciones más apropiadas. En este caso, el diagnóstico supera sus límites naturales para relacionar la situación actual de la USCO con las realidades del mundo académico globalizado y las posibilidades que el entorno ofrece para mejorar la oferta académica e insertar a la USCO como institución competitiva, partiendo de la solución de los problemas detectados.

I.3.2 La Universidad Surcolombiana hoy Para enriquecer el contexto o marco de referencia al cual se integrará el Plan de Desarrollo 2009-2012, se considera adecuado señalar como punto de partida del diagnóstico los rasgos característicos de su historia y de la situación actual de la Universidad Surcolombiana. El 17 de diciembre de 1968, mediante la Ley 55 se crea el Instituto Técnico Universitario Surcolombiano, ITUSCO, con la misión de preparar y calificar los profesionales que requerían la región y el conocimiento de su realidad concreta. Inició labores académicas el 30 de marzo de 1970, con tres programas de Tecnología, en Administración de Empresas, en Administración Educativa y en Contaduría Pública, con 305 alumnos y cuatro profesores de tiempo completo.

• Mediante la Ley 13 de 1976 se transformó el ITUSCO en Universidad Surcolombiana, con estructura similar a la de la Universidad Nacional de Colombia, excepto en la conformación del Consejo Superior; en consecuencia, limitó la competencia de la Universidad al ofrecimiento sólo de programas académicos establecidos por la Universidad Nacional. La Universidad Surcolombiana nunca atendió este mandato legal y creó otros programas que luego oficializó ante el ICFES. Vale decir que durante la primera década de existencia, varios programas nacieron sin tener un norte específico y sin el aval de la Universidad Nacional. Sólo en el transcurso de su desarrollo se fueron creando las facultades y oficializando los programas a nivel profesional ante el ICFES.

En 1973 se trasladó a la sede de la Avenida Pastrana Borrero, Carrera 1°, con los mismos programas, más Lingüística y Literatura, todos a nivel de tecnología. En 1974 se creó el Programa de Enfermería Hasta 1980, la Universidad Surcolombiana aún no había iniciado la cultura de la planeación y la autoevaluación y ya ofrecía nueve programas educación: Preescolar, Lingüística y



Literatura, Administración Educativa, Educación Física, Matemáticas y Física, Contaduría Pública, Administración de Empresas, Ingeniería Agrícola y Enfermería; tenía 1.879 estudiantes, noventa y nueve profesores de tiempo completo y algunos de medio tiempo y cátedra. Hasta esa fecha, no se ofrecía ningún programa de postgrado. En 1983, se crearon cuatro nuevos programas: Medicina, Ingeniería de Petróleos, Tecnología Agropecuaria y Licenciatura en Tecnología Educativa, estos dos últimos en la modalidad a distancia. En 1984 se ofreció el primer Postgrado en la Universidad Surcolombiana, de Especialización en Matemáticas, en convenio con la Universidad Nacional de Colombia5. En 1989 ya se ofrecían once programas presenciales en Neiva: los nueve programas arriba mencionados, más Medicina e Ingeniería de Petróleos. Además, tres fueron creados en convenio con el Instituto Huilense de Cultura;6 seis a distancia en las sedes: Licenciatura en Tecnología Educativa, creada por Resolución 2123 de octubre de 1989; Tecnología Agropecuaria, Resolución 0626 de marzo de 1988; Tecnología en Gestión Bancaria y Financiera, en convenio con la Universidad del Tolima, Resolución 2419 de noviembre de 1989; Tecnología en Obras Civiles, en convenio con la Universidad del Quindío, según Resolución 190 de febrero de 1990; Tecnología en Administración Municipal, en convenio con la ESAP y Licenciatura en Educación Básica Primaria, en convenio con la Universidad del Quindío, Resolución 191 de febrero de 1990, y dos postgrados de Especialización en Gestión del Desarrollo Regional, según Acuerdo 191 de noviembre de 1989 y en Sistemas, en convenio con la Universidad Nacional de Colombia, abril de 1989. Todas las resoluciones y acuerdos mencionados fueron expedidos por el ICFES. En los veintidós programas, 201 profesores de tiempo completo, 29 de medio tiempo y un número oscilante de catedráticos atendían 4.275 estudiantes. Una sola cohorte del Programa de Educación Básica Primaria a Distancia, atendía 1082 estudiantes. Los años 1993 y 1994 marcan la aplicación de la Ley 30 de 1992 y la designación del rector por parte de la comunidad universitaria, de acuerdo con los nuevos procedimientos normativos. Otro hecho importante para el desarrollo de la Universidad se produjo entre 1993 y 1994 con la definición, por parte del Consejo Superior, de la primera Teleología Institucional, plasmada en el Estatuto General A la fecha, la institución ha logrado un mejoramiento significativo en la realización de sus funciones misionales, evidente en la acreditación de alta calidad de los programas de Medicina, Enfermería, Educación Física, Contaduría Pública, Lenguas Modernas e Ingeniería de Petróleos, y en el fortalecimiento y consolidación de grupos de investigación y proyección social.

5 Revista Universidad Surcolombiana No. 11, “20 años de compromiso con el Huila”, 1970-1990. página 56. 6 Según Acuerdo 150 de noviembre de 1989, emanado del ICFES (Artes Visuales, Artes Escénico y Música).



Por Acuerdo 020 de 2003, el Consejo Superior expidió el Proyecto Educativo Universitario donde se declaran la misión, los principios, los propósitos, la visión, las políticas y los macro proyectos institucionales, en atención a lo aprobado en el Plan de Desarrollo7. Por acuerdo 021 de 2006 se modificó la misión de la Universidad y aprobó la declaración que se transcribe en el presente Plan. Además, en el año 2007, el Consejo Superior estableció políticas académicas, de investigación, de proyección social, administrativas y financieras para la institución8. Durante el año 2008, con participación de la comunidad universitaria y los actores relevantes de la región, se formuló el quinto plan de desarrollo para el periodo comprendido entre los años 2009 – 2012 con horizonte prospectivo al año 2019. Este plan está orientado a “La Acreditación Académica y Social de la Universidad Surcolombiana” para ser reconocida por el mundo académico y productivo en los ámbitos regional, nacional y mundial. Está orientado por la estrategia de gestión de calidad para la acreditación institucional, mediante las estrategias de consolidación de la comunidad académica, la modernización logística y tecnológica y de cooperación interinstitucional. En 2009, la Universidad Surcolombiana está cumpliendo 39 años de labores académicas como institución de educación superior. 1.3.2.1 Programas Académicos La Universidad ofrece en el primer semestre de 2009, 22 programas de pregrado, 19 a nivel profesional y 2 a nivel tecnológico. Por Facultades, Economía y Administración ofrece 5 programas; Ingeniería, 3; Salud, 3; Educación, 7; Derecho, 1; Ciencias Sociales y Humanas, 1; y Ciencias Exactas y Naturales, 2. En la Sede de Garzón se ofrecen 3 programas, en Pitalito, 3 y en La Plata, 1. Su distribución se presenta en el anexo 1 del Plan de Desarrollo. De los programas ofrecidos, 7 han recibido Acreditación de Alta Calidad (33%). Como se observa, la mayoría de programas pertenece a la Facultad de Educación, por lo que se puede decir que la USCO se ha especializado en esta área de formación, al igual que ha mantenido su oferta inicial que es orientada, también a las ciencias administrativas y contables. Sin embargo, hay que resaltar que la Universidad ha respondido a las necesidades sectoriales de formación, particularmente en cuanto hace a las Ingenierías de Petróleos, Agrícola y Electrónica, la primera con excelentes resultados, y formado el recurso humano en las disciplinas de la salud, con programas reconocidos a nivel nacional. Como se observa, la oferta a nivel tecnológico es muy pobre si se tiene en cuenta que en el Plan Decenal de Educación se requiere aumentar la cobertura en programas de este carácter. A nivel de postgrado, se ofrecen 20 programas: 16 especializaciones, 5 de ellas clínicas que se clasifican como maestrías, y 4 maestrías: 2 en Educación, 1 en Ciencias Sociales y Humanas y 1 en Economía y Administración. Todas en la modalidad diurna (ver anexo 1). Es importante anotar que los postgrados son el medio que la Universidad ha utilizado para ofrecer 7 Acuerdo 057 de 2003 8 Acuerdo 032 de 2007 Consejo Superior.



conocimiento especializado y actualizado en convenio con universidades de reconocida experiencia en los respectivos campos de formación, o como resultado de sus propios desarrollos académicos e investigativos. En total, la Universidad tiene una oferta de 45 programas académicos, que si la comparamos a nivel nacional, en donde 43 universidades ofrecen 4362 programas se puede considerar baja. No obstante lo anterior, y sin pretender minimizar los esfuerzos institucionales por mantener la vigencia de la USCO como Alma Máter de la región, se reconoce la necesidad de incursionar en nuevos programas, tanto en pregrado como en postgrado, lo cual se plantea en la formulación de estrategias en el presente Plan de Desarrollo.

I.3.2.2 Población Estudiantil y Cobertura La Universidad Surcolombiana matriculó en el segundo semestre de 2008, en todas las sedes, 8.589 estudiantes, 7.742 en pregrado (94.5% del total) y 448 en postgrados propios que representan el 5.5% restante. En convenio, la matrícula total fue de 399 (42% en pregrado y 58% en postgrado. De ellos, 168 están matriculados en los programas de la Universidad del Tolima). La matrícula nueva en pregrado en todo el 2008 fue de 2.071, 39% de los aspirantes que se presentaron en la Universidad Surcolombiana durante el primero y segundo semestres de 2008. De los 7.742 estudiantes matriculados en el segundo semestre de 2008, 7.236 están matriculados en Neiva (94.46%) y 506 en las otras sedes de la Universidad. Si se considera que el número de bachilleres que egresó en el Departamento del Huila en 2007 fue de 12. 465, entonces la tasa de absorción (captación de los bachilleres egresados el año inmediatamente anterior) de la Universidad Surcolombiana fue 16.6% que se considera muy baja. Debe tenerse en cuenta, no obstante la baja cifra de absorción, que el Huila ha avanzado significativamente en la cobertura de la educación media. En 2001 era del 42.53% mientras que para 2006 se elevó al 50.27%, de acuerdo con la información del DNP. Si la Región Surcolombiana cumple las metas propuestas por el gobierno nacional al 2.019 de lograr la cobertura universal en la educación media, la Universidad deberá triplicar el número de estudiantes que ingresa por primera vez cada año para mantener su tasa de absorción actual. En Educación Superior, el Departamento del Huila presenta un avance significativo en su cobertura, que de acuerdo con los estudios del Ministerio de Educación en 2002 apenas era del 9.82% pasando a un 12.4% en 2005 para alcanzar en 2008 el 21.7%, equivalente a una población de 25.035 estudiantes de pregrado sobre una población en edad de cursar estudios superiores de 115.023 jóvenes de acuerdo con las estimaciones del DANE. La Universidad Surcolombiana contribuye con la tercera parte de la cobertura departamental en educación superior, lo cual genera un compromiso grande para la institución. No obstante lo anterior, vale anotar que aquí también se presenta el fenómeno de la extraedad, por cuanto no todos los estudiantes caen en el rango etáreo de 18 a 23 años, lo cual disminuye la contribución de la Universidad a la tasa de cobertura departamental mencionada. Sin embargo, no hay datos para establecer la contribución neta de la USCO a la tasa de cobertura. Por ello, para efectos de análisis se considera más confiable la tasa de absorción



que la de cobertura, por lo que será utilizada para la definición de la meta de resultado de cobertura en la formulación estratégica en el Plan de Desarrollo. Un aspecto importante de observar es la alta concentración de la matrícula de educación superior en la capital del Departamento, ya que, de acuerdo con el estudio realizado por el Ministerio de Educación Nacional, más del 95% de los matriculados en pregrado se encuentran en Neiva, lo cual pone de manifiesto la necesidad de fortalecer las sedes subregionales de la Universidad. I.3.2.2.1.-Comportamiento de la matrícula según pro grama Al observar la Tabla 1, algunos programas de pregrado muestran una situación de matrícula que varía según la periodicidad de las admisiones, como es el caso de Enfermería y Comunicación Social y Periodismo, que tienen ingreso anual de nuevos estudiantes. El Programa de Tecnología en Acuicultura Continental, con alta pertinencia en relación con la producción pecuaria del Huila y Caquetá, pasó de 162 estudiantes en 2007 a 142 en el segundo semestre de 2008, un comportamiento inesperado si se tiene en cuenta que la actividad piscícola es de las más dinámicas en el Departamento del Huila. Otros programas, como el de Licenciatura en Lenguas Modernas, Educación para la Democracia, Artes Visuales y Música disminuyeron su matrícula por cuanto ya no se ofrecen o cambiaron de denominación.

TABLA 1 . MATRICULA TOTAL 2007-2 A 2008-2 PROGRAMAS

2007-2 2008-1 2008-2

MATRICULA TOTAL DE PREGRADO EN NEIVA 6868 7125 7236

ADMINISTRACION DE EMPRESAS-NOCTURNO 409 420 426

ADMINISTRACION DE EMPRESAS –DIURNO 281 309 327

CONTADURIA PUBLICA – NOCTURNO 445 458 455

CONTADURIA PUBLICA –DIURNO 309 346 380

ECONOMIA 184 211 246

ADMINISTRACION FINANCIERA-CICLO PROFESIONAL 27

TECNOLOGIA EN GESTION FINANCIERA 79

ENFERMERIA 154 193 139

MEDICINA 526 522 525

PSICOLOGIA 411 426 429

INGENIERIA AGRICOLA 315 314 314

INGENIERIA DE PETROLEOS 491 478 515

INGENIERIA ELECTRONICA 436 438 444

COMUNICACIÓN SOCIAL Y PERIODISMO 201 234 194

DERECHO 452 497 464

TECNOLOGIA EN ACUICULTURA CONTINENTAL 162 162 142

LICENCIATURA EN EDU. BASICA CON ENFASIS EN HUMANIDADES LENGUA EXTRANJERA-INGLES 304 305 314

LICENCIATURA EN EDU. BASICA CON ENFASIS EN HUMANANIDADES LENGUA CASTELLANA 316 323 330



LIC. EN EDUCACION BASICA CON ENFASIS EN EDUCACION FISICA RECREACION Y DEPORTE 384 379 389

LICENCIATURA EN EDU. BASICA CON ENFASIS EN CIENCIAS NATURALES Y EDUCACION AMBIENTAL 263 266 274 LICENCIATURA EN EDUCACION BASICA CON ENFASIS EN EDUCACION ARTISTICA 135 153 138 LICENCIATURA EN MATEMATICAS 280 285 276

LICENCIATURA EN PEDAGOGIA INFANTIL 394 395 402

LICENCIATURA EN LENGUAS MODERNAS 10 6 1

LICENCIATURA EN ESPAÑOL Y COMUNICACIÓN EDUCATIVA 1 3 3

LICENCIATURA EN ARTES VISUALES 2 2 2

LICENCIATURA EN MUSICA 2 1 Fuente: Oficina de Registro y Control Académi co, 2008

TABLA 2. MATRICULA TOTAL DE PREGRADO EN OTRAS SEDE S 2007-2 2008-1 2008-2

MATRICULA DE PREGRADO EN OTRAS SEDES 237 202 506

GARZON 134 116 234

CONTADURIA PUBLICA 115 116 177 LICENCIATURA EN EDUCACION CON ENFASIS EN HUMANIDADES Y LENGUA EXTRANJERA 19 15

LICENCIATURA EN PEDAGOGIA INFANTIL 42

PITALITO 103 86 182

ADMINISTRACION DE EMPRESAS 67 63 123

LICENCIATURA EN EDUCACION CON ENFASIS EN EDUCACION FISICA RECREACION Y DEPORTE 36 23 59

LA PLATA 0 0 90

ADMINISTRACION DE EMPRESAS 90

TOTAL MATRICULA DE PREGRADO GLOBAL (NEIVA+ OTRAS SE DES) 7105 7327 7742 Fuente: Oficina de Registro y Control Académico, 20 08

I.3.2.2.1.1 La matrícula en las sedes regionales En cuanto a las matrículas de pregrado en las otras sedes de la Universidad, en la Tabla 2 se aprecia su comportamiento. Tanto en Garzón como en Pitalito, las ciencias económicas y administrativas han tenido gran receptividad. Mientras en Garzón, el Programa de Contaduría pasó de 115 estudiantes en el segundo semestre de 2007 a 177 un año después (un incremento de la matrícula del 53.9%, fundamentalmente en el último semestre 2008), en Pitalito, el Programa de Administración de Empresas pasó de 67 estudiantes en 2007-2, a 123 en 2008-2, 83.5% de aumento en un año. Con igual ímpetu despegó este programa en La Plata en el segundo semestre del 2008 con 90 estudiantes. De la misma manera, inició actividades académicas el programa de Licenciatura en Pedagogía Infantil en Garzón, con 42 estudiantes. En Pitalito, en cambio, todos los programas muestran aumentos importantes, lo cual es coincidente con el resultado general en las sedes, pues la matrícula aumentó 113.5% después de una disminución en el primer semestre del 2008, cuando la matrícula bajó a 202 (14.8% de disminución). Este comportamiento amerita un análisis amplio sobre el futuro de la oferta académica en las sedes subregionales.



I.3.2.2.1.2. Los Programas en convenio La matrícula total de los programas en convenio muestra un resultado descendente. En efecto, mientras en el segundo semestre del 2007, la matrícula alcanzó 252 estudiantes, en el segundo semestre del 2008 los matriculados fueron 168, una disminución de 33.4%, una cifra que genera preocupación y un mensaje de revisión de los programas

TABLA 3. MATRÍCULA EN PROGRAMAS EN CONVENIO 2007-2 2008-1 2008-2

MATRICULA TOTAL EN PREGRADO CONVENIO TOLIMA 252 225 168 NEIVA 164 158 104 TECNOLOGIA EN GESTION BANCARIA Y FINANCIERA 6 10 32 SALUD OCUPACIONAL 151 148 59 TECNOLOGIA EN OBRAS CIVILES 1 TECNOLOGIA EN SISTEMAS DE INFORMACION 6 13 OTRAS SEDES 88 67 64 GARZON 37 29 14 ADMON DE EMPRESAS AGROPECUARIAS 1 2 TECNOLOGIA EN GESTION BANCARIA Y FINANCIERA 1 1 6 SALUD OCUPACIONAL 28 28 TECNOLOGIA EN SISTEMAS DE INFORMACION 7 6 PITALITO 34 21 48 TECNOLOGIA EN GESTION BANCARIA Y FINANCIERA 7 44 SALUD OCUPACIONAL 22 21 OBRAS CIVILES 1

TECNOLOGIA EN SISTEMAS DE INFORMACION 4 4 LA PLATA 17 17 2 TECNOLOGIA EN GESTION BANCARIA Y FINANCIERA 1 SALUD OCUPACIONAL 17 17 1

TOTAL PREGRADO PROGRAMAS PROPIOS Y EN CONVENIO 7357 7552 7910 Fuente:: Oficina de Registro y Control Académico

Tal como se muestra en la Tabla 3, mientras en Neiva, Garzón y Pitalito la Tecnología en Gestión Bancaria y Financiera muestra aumentos interesantes (especialmente en Pitalito, donde pasó de 7 a 44 estudiantes entre 2007-2 y 2008-2), el programa de Salud Ocupacional tiene un comportamiento decreciente en todas las sedes. En Neiva pasó de matricular 151 estudiantes a tener 59 mientras que en Garzón y Pitalito el Programa desapareció al igual que en La Plata donde bajó de 17 estudiantes a apenas uno.

I.3.2.3 Estudiantes de Postgrado En el segundo semestre de 2008 se matricularon 448 estudiantes en programas de postgrado: 77% en especialización y 23% en maestrías. En convenio con otras universidades hay 231 estudiantes (51.5% del total de estudiantes en postgrado, 13% en estudios de maestría y 87% en cursos de especialización). En total, los estudiantes de postgrado son 679; para un gran total de estudiantes en el segundo semestre de 2008 en la Universidad de 8.589 estudiantes, de los cuales, como ya se indicó, 448 corresponde a programas de postgrado. Ver Tabla 4.



TABLA 4. MATRÍCULAS EN PROGRAMAS DE POSTGRADO 2007-2 2008-1 2008-2

TOTAL MATRÍCULA DE POSTGRADO NEIVA 329 351 448

FACULTAD DE ECONOMIA Y ADMINISTRACION 69 65 88

ESPECIALIZACION EN ALTA GERENCIA 35 33 29

ESPECIALIZACION EN MERCADEO ESTRATEGICO 34 32 20

ESPECIALIZACION EN GERENCIA TRIBUTARIA 39

FACULTAD DE SALUD 125 111 143

ESP. EN GERENCIA DE SERVICIOS DE SALUD Y SEG SOCIAL 37 19 42

ESPECIALIZACION EN EPIDEMIOLOGIA 42 26 27

ESPECIALIZACION EN PSICOLOGIA DE LA SALUD 17 17

ESP. EN ANESTESIOLOGIA Y REANIMACION 6 7 9

ESPECIALIZACION EN CIRUGIA GENERAL 7 8 8

ESP. EN GINECO-OBSTETRICIA 8 8 9

ESPECIALIZACION EN MEDICINA INTERNA 10 9 12

ESPECIALIZACION EN PEDIATRIA 15 17 19

FACULTAD DE INGENIERIA 40 58 54

ESPECIALIZACION EN INGENIERA AMBIENTAL 40 58 54

FACULTAD DE EDUCACION 95 117 163

ESP. EN PEDAGOGIA DE LA EXPRESION LUDICA 25 15 15

ESP. EN CREATIVIDAD Y COMUNICACIÓN PARA LA DOCENCIA 15 16 11

ESP. EN INTEGRACION EDUCATIVA PARA LA DISCAPACIDAD 30 34 35

ESP. EN PEDAGOGIA SISTEMICA Y DE LOS SISTEMAS DINAMICOS-NEIVA 25 22 25

ESP. EN PEDAGOGIA SISTEMICA Y DE LOS SISTEMAS DINAMICOS-GARZON 30 30

MAESTRIA EN EDUCACION AREA DE PROFUNDIZACION, DISEÑO GESTION Y EVALUACION CURRICULAR 23

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANAS 24 MAESTRIA EN CONFLICTO TERRITORIO Y CULTURA- NEIVA 24

MATRICULA TOTAL EN PREGRADO Y POSTGRADO PROGRAMAS P ROPIOS 7686 7903 8358 Fuente: Oficina de Registro y Control Académico

De acuerdo con la Tabla 4, la Facultad de Educación es la que más estudiantes de postgrado tiene y las matrículas van en aumento. Mientras en el segundo semestre de 2007 contaba con 95 estudiantes, en el segundo semestre de 2008, tuvo 163. No obstante, este incremento se obtiene por programas nuevos como la maestría en Educación (Área de profundización: Diseño, Gestión y Evaluación Curricular), con 26 estudiantes, la Especialización en Pedagogía Sistémica y de los Sistemas Dinámicos ofrecida en Garzón con 30 estudiantes desde el primer semestre del 2008. Las otras especializaciones ofrecidas por esta facultad muestran disminución o estancamiento, tal como se observa en la Tabla 4. La Facultad de Salud es la segunda en la oferta de postgrados. En el segundo semestre de 2008 se matricularon 143 estudiantes, 18 más que en el segundo semestre de 2007 y 32 más que en el primer semestre de 2008, lo cual evidencia un mejoramiento. El programa que más estudiantes tiene en postgrado es la especialización en Gerencia de Servicios de Salud y Seguridad Social, con 42 estudiantes, 23 más que en el primer semestre de 2008 y 5 más que un año atrás. La especialización en Epidemiología es la que le sigue en número de estudiantes,



con 27 en el segundo semestre de 2008, aunque presenta disminución de 15 estudiantes en relación con el segundo semestre de 2007. Las especializaciones en Pediatría y Psicología de la Salud, con 19 y 17 estudiantes en el segundo semestre de 2008, siguen en importancia, anotándose que esta última es una especialización que inició en 2008, con gran proyección. La especialización en Pediatría también muestra aumento al pasar las matrículas de 15 a 19 en el periodo de análisis. Los demás postgrados presentan baja matrícula, lo cual puede generar gastos superiores a los ingresos. La facultad de Economía y Administración presenta 88 matrículas en el segundo semestre de 2008, un aumento de 19 matrículas frente a las registradas en el segundo semestre del 2007 y 23 más que en el primero de 2008. Cabe anotar que los aumentos de matrículas corrieron por cuenta del nuevo programa de especialización en Gerencia Tributaria (39 estudiantes en el segundo semestre del 2008) mientras que las otras dos especializaciones presentaron disminución, tal como se ve en la Tabla 4. Por su parte, la especialización en Ingeniería Ambiental en la Facultad de Ingeniería presenta un comportamiento positivo (pasó de 40 a 54 matrículas en el periodo de análisis). La facultad de Ciencias Sociales y Humanas inició la oferta académica del programa de Maestría en conflicto, Territorio y Cultura en el segundo semestre de 2008, con 24 estudiantes.

TABLA 5. MATRICULAS EN PROGRAMAS DE POSTGRADO EN CONVENIO 2007-2 2008-1 2008-2

TOTAL MATRICULA DE POSTGRADO EN CONVENIO – NEIVA 187 270 231

FAC. DE ECONOMIA Y ADMINISTRACION 35 61 26

ESPECIALIZACION EN ADMON FINANCIERA CONVENIO - EAN 35 35

ESP. EN REVISORIA FISCALY AUDITORIA EXTERNA 26 26

FACULTAD DE SALUD 82 102 99

ESPECIALIZACION EN GERENCIA Y AUDITORIA DE LA CALIDAD -CONV.TADEO LOZANO 82 102 99

FACULTAD DE EDUCACION 33 31 30

MAESTRIA EN DIDACTICA DEL INGLES EXT- NEIVA -CONV.UNICALDAS 33 31 30

FACULTAD DE DERECHO 37 76 76

ESPECIALIZACION EN DERECHO ADMINISTRATIVO-UNINACIONAL 37 44 44

ESPECIALIZACION EN DERECHO DE FAMILIA-UNINACIONAL 32 32

MATRICULA TOTAL EN POSTGRADO PROGRAMAS PROPIOS Y EN CONVENIO 516 621 679

MATRICULA TOTAL PREGRADO Y POSTGRADO PROPIOS Y EN C ONVENIO 7873 8173 8589 Fuente: Oficina de Registro y Control Académi co

En cuanto a los programas de postgrado en convenio con otras Universidades, la matrícula pasó de 187 estudiantes a 231 en el segundo semestre de 2008, un incremento de 23.5% en un año. Al igual que en los postgrados propios, los incrementos provienen mayoritariamente de los nuevos programas y son pocos los que muestran consolidación aunque, vale reconocerlo, el análisis se hace sobre el último año 2007-2008. Sin embargo, esta estrategia de nuevas ofertas de postgrado debe mantenerse con la seguridad de que al interpretar las necesidades de formación a este nivel se irán consolidando por su propia dinámica. La Tabla 5 muestra el comportamiento total de los programas de postgrado en convenio.



Si a nivel nacional en la instituciones de educación superior durante el año 2008 había 57.913 estudiantes de Postgrado, se puede concluir que la tasa de cobertura también es muy baja, de tan solo el 0.8%.

I.3.2.4 Cobertura territorial de la Universidad

Aunque la Universidad por definición atiende la Región Surcolombiana, la procedencia de los estudiantes es fundamentalmente del Departamento del Huila. En efecto, de los 7.236 estudiantes matriculados en la Sede de Neiva durante el semestre -2, el 78.28% proviene de la (sub)Región Norte y el 21.72%, de las restantes, sólo explicada por cuanto Neiva está ubicada en la región Norte. Solamente Neiva tiene una participación del 68.49% (5.011 estudiantes). Otros departamentos participan con el 2.82%. En general hay una equidad de género en la participación ya que, según la tabla 6, 48.43%, de los estudiantes de la sede principal son mujeres al tiempo que 51.57% son hombres.

TABLA 6. MATRÍCULA SEGÚN PROCEDENCIA TERRITORIAL Y GÉNERO

REGIÓN TOTAL HOMBRES % MUJERES % PARTICIPACIÓN

NORTE 5.727 2.895 50,55% 2.832 49,45% 78,28%

CENTRO 283 162 57,24% 121 42,76% 3,87%

SUR 369 194 52,57% 175 47,43% 5,04%

OCCIDENTE 127 60 47,24% 67 52,76% 1,74%

OTRO DPTO 206 133 64,56% 73 35,44% 2,82%

NO SE SABE

604 329 54,47% 275 45,53% 8,26%

TOTAL 7.316 3.773 51,57% 3.543 48,43% 100,00%

Fuente: Oficina de Registro y Control Académico

De esta tabla resumen se puede concluir que solamente un pequeño porcentaje de estudiantes de las regiones fuera de la del Norte, donde está Neiva - Centro (3.87%), Sur (6.04%) y Occidente (1.74%) - tienen la opción de seguir estudios universitarios en la Universidad Surcolombiana, siendo ésta la Universidad pública más importante de la región Universidad Surcolombiana. Vale mencionar que de “otros departamentos” apenas 2.82% provienen de allí, aunque en la tabla seis aparece 8.26% de los matriculados que no se identifican con ninguna región. Sin embargo, podríamos decir que la Universidad Surcolombiana se circunscribe primordialmente a la formación de los huilenses.

I.3.2.5.- Los Egresados Durante el periodo de 1970 a 2008 la Universidad ha graduado 20.038 estudiantes.

I.3.2.5.1 Egresados por nivel académico Por nivel académico, 15.202 egresados alcanzaron un nivel profesional y, obvio, constituye la mayor condición de egresado; 2.752 son egresados con nivel de Especialización. La mayoría de egresados, hay que decirlo, tiene la doble condición de egresados con nivel profesional y



de especialización, lo cual resulta positivo para la USCO porque representa un buen sentido de pertenencia del egresado con su Alma Máter. 1.665 estudiantes han egresado de los programas tecnológicos y 419 con título de Maestría. La tabla 7 y la gráfica 1 muestran los egresados según nivel en las distintas sedes de la Universidad Surcolombiana. Respecto a estas, 18.320 han egresado de Neiva, 861 de Pitalito, 463 de Garzón y 394 de La Plata.

TABLA 7. EGRESADOS POR NIVEL ACADÉMICO 1970-2008

EGRESADOS USCO NEIVA GARZÓN PITALITO LA PLATA

TOTAL

NIVEL TECNOLOGÍA 1419 120 86 40 1665

NIVEL PROFESIONAL 14200 302 419 281 15202

NIVEL ESPECIALIZACIÓN 2282 41 356 73 2752

NIVEL MAESTRÍA 419 0 0 0 419

TOTAL EGRESADOS 1970 - 2008

18320 463 861 394 20038


GRÁFICA 1 .EGRESADOS POR NIVEL DE FORMACIÓN PERIODO 1970-2008

I.3.2.6 El Personal Docente La Universidad Surcolombiana, en el segundo semestre de 2008, contaba con 737 docentes, 274 de ellos vinculados por nombramiento (224 tiempo completo y 50 de medio tiempo) y 441 como catedráticos. De los profesores de planta de tiempo completo, el 8% tiene título de Doctor, 56.6% tienen titulo de Magíster, 29.0% tienen título de Especialista y el 4.46% tiene titulo de Pregrado, tal como se muestra en la Tabla 8. Si consideramos que 4 profesores de cátedra se asimilan a un profesor de tiempo completo se puede concluir que la universidad cuenta con 379 profesores de tiempo completo que para un número de estudiantes de pregrado de 7.910 implica una relación de 20.9 estudiantes por profesor que se puede considerar bueno si se tiene en cuenta que a nivel nacional hay una media de 23 estudiantes por profesor, incluyendo los estudiantes en la modalidad a distancia. Ver Tabla 8.



TABLA 8. RELACIÓN DE PROFESORES POR TIPO DE VINCULA CIÓN Y NIVEL DE FORMACIÓN PARA EL

2008

VINCULACIÓN MÁXIMO TÍTULO OBTENIDO CANTIDAD

Tiempo Completo Doctor 22

Tiempo Completo Magister 127

Tiempo Completo Especialista 65

Tiempo Completo Pregrado 10

Docentes por Hora Cátedra Varios 441

Medio Tiempo Magister 46

Medio Tiempo Especialista 3

Ocasionales TC Varios 20

Ocasionales MT Varios 3

TOTAL 737


En cuanto a formación de los docentes, si comparamos con las cifras a nivel nacional de los profesores vinculados a instituciones universitarias, doctores el 3.4%, magíster con el 19.6%, especialistas con el 37.8%, con pregrado el 37% y técnicos y tecnólogos el 2.1%, se puede concluir que los profesores de la Universidad Surcolombiana tienen una alta formación académica. I.3.2.6.1 Requerimientos de docentes. De acuerdo con la información suministrada por las unidades académicas y administrativas, la Universidad requiere, para 2009 y 2010, 177 nuevos docentes para atender los programas actuales, los programas en trámite de autorización y los programas proyectados, tal como aparece en la tabla 9.

TABLA 9. CONSOLIDADO REQUERIMIENTOS RECURSO DOCEN TE

Pregrado 52 PROGRAMAS ACTUALES

Postgrado 30 SUBTOTAL 82

Pregrado 27 PROGRAMAS EN TRÁMITE


Pregrado 34 PROGRAMAS PROYECTADOS


Pregrado 113 GRAN TOTAL REQUERIMIENTO 2009 -2010

Postgrado 64 TOTAL 177



Solamente en los programas actuales, la Universidad requiere 82 docentes, 52 para los programas de pregrado y 30 para los de postgrado. Si se hacen realidad los programas en trámite y los proyectados para el mismo periodo, se requerirán 113 profesores para pregrado y 64 para postgrado.

TABLA 10. CONSOLIDADO TOTAL: COSTO REQUERIMIENTO D OCENTE/AÑO A PRECIOS DE 2008 .

Sueldo básico de ingreso

Factor Prestacional y parafiscal

Costo docente mensual

Número de meses al año

Costo anual de un

docente

Docentes requeridos

Costo anual docentes

3.500.000 1.67 5.845.000 12 70.140.000 177 12.414.780.000 Desde el punto de vista financiero los requerimientos de docentes exigen recursos anuales por 12.414.7 millones de pesos, cumpliéndose con la totalidad de los programas proyectados. Los actuales programas (82 docentes requeridos al mismo costo docente/año) demandan recursos por 5.751.4 millones de pesos/año. La tabla 10 muestra las cifras correspondientes con base en la información de la División financiera de la USCO.

I.3.2.7 La Investigación en la Universidad

La investigación se asume como un proceso global, evolutivo, integrador, concatenado y organizado. Desde esta perspectiva, es posible entender los procesos que tienen que ver con la invención, con la formulación de propuestas novedosas, con la descripción y la clasificación, la creación de teorías y modelos, la indagación acerca del futuro, la aplicación práctica de soluciones y la evaluación de proyectos, programas y acciones sociales, (Hurtado: 2008), es decir, integra los diferentes resultados posibles como consecuencia de la búsqueda y la indagación sistemática. En esta misma perspectiva se deduce que el carácter integrador de la investigación descarta cualquier pretensión de exclusión paradigmática, asume que las diferentes elaboraciones producto de los distintos enfoques, métodos, diseños y desarrollos prácticos deben ser aceptadas como producción de conocimiento con pretensión de verdad y validez, independiente de la naturaleza problemática en la cual se inscriba. Lo anterior se constituye en una condición necesaria y suficiente para entender la diversidad y multiplicidad de acciones investigativas. Los anteriores razonamientos constituyen la fundamentación conceptual de la investigación en la Universidad Surcolombiana. En la actualidad, en la USCO existen 56 Grupos de Investigación, 36 Registrados y 20 Reconocidos, de éstos últimos 7 en categoría A, 6 en B y 7 en C.



En el 2008, la Vicerrectoría de Investigación y Proyección Social financió 48 Proyectos de Investigación; contó con 16 jóvenes Investigadores cofinanciados por Colciencias y creó 27 Semilleros de Investigación. Se adelantan 11 líneas de Investigación que integran las iniciativas y acciones concretas de las 7 Facultades. Se proyecta en la actualidad como objetivo estratégico la “consolidación de la cultura de la investigación y el emprendimiento”, que permita, durante el período 2009-2012, alcanzar el reconocimiento de 25 grupos de Investigación; contar con 20 Jóvenes Investigadores y la creación de 34 Semilleros de Investigación. De igual manera se adelanta el proceso de creación de un Centro de Investigación de Excelencia que integre a todos los Grupos de Investigación del país en el área de Educación.

I.3.2.7.1 Grupos de Investigación En el anexo 3 se relacionan 44 grupos de investigación. De estos, por Facultades: Salud cuenta con 12, Educación con 10, Ingeniería con 9, Economía con 4, Ciencias Naturales con 4, Derecho con 3 y Ciencias Sociales con 2 grupos de investigación. La Universidad cuenta con 20 grupos de investigación reconocidos por Colciencias; de éstos 19 están categorizados: 6 en categoría C, 6 en categoría B y 7 en categoría A. Los reconocidos por COLCIENCIAS en categoría A trabajan en áreas muy importantes para el desarrollo del Sur colombiano como el grupo de investigación “Ecosistemas Surcolombianos” que se ha especializado en el estudio de los ecosistemas estratégicos del sur de Colombia, como el desierto de la Tatacoa, un ecosistema clave para el turismo paleontológico y científico del Huila. En el área de Salud, “Dneuropsy” y “CRECER”; En Educación, “PACA” y “Comuniquémosnos”; en Economía “PYMES” y en Ciencias Sociales, “Cultura, Conflictos y Subjetividades”.

I.3.2.7.2. Proyectos de Investigación En el anexo 4 se presentan 34 de los proyectos de investigación desarrollados en 2008. De acuerdo con este listado, las investigaciones realizadas por los grupos de investigación de la Facultad de Ingeniería tuvieron que ver con análisis sobre las amenazas y defensas naturales de cuencas hidrográficas y ecosistemas estratégicos, un tema clave para el departamento del Huila y a tono con la importancia otorgada cada día la dimensión ambiental. También se ocuparon del recurso agua (Software para medición de caudal), suelos. En la Facultad de Salud, los temas priorizados se refieren al desplazamiento, la violencia intrafamiliar, un fenómeno que en el Huila y en el país ha tomado proporciones preocupantes, la construcción de políticas para la niñez y la juventud, la explicación de actitudes comportamentales en pacientes con daño cerebral, la influencia de los factores sociales en la conducta homicida, entre los más importantes. En la Facultad de Economía, las investigaciones tuvieron que ver con el emprendimiento en el Huila, los marcos mentales de los tenderos de barrio y el papel del cacao en el crecimiento económico del Huila.



En la Facultad de Ciencias Exactas y Naturales, sus investigaciones se ocuparon de demostraciones en el campo de la Física, mientras la Facultad de Ciencias Sociales y Humanas, se adelantó la investigación sobre territorio y subjetividad a partir de la investigación de campo en América Latina en el período 1990 – 2007. En la Facultad de Educación, la investigación se adelantó en el campo de la educación física, la dirigencia deportiva de un popular barrio de Neiva, Las Granjas, estrategias pedagógicas para construir tejido social en barrios periféricos de la ciudad de Neiva, el impacto de la educación para los niños especiales y la pro-identidad huilense. Finalmente, la Facultad de Derecho adelantó una investigación sobre las acciones de repetición. Los 34 proyectos del anexo demandaron recursos por 419.6 millones de pesos, un promedio de 12.3 millones de pesos por proyecto, un indicador de que la investigación es aún incipiente pero conforma un proceso de formación muy importante que va generando mayores y mejores niveles cada vez. Tal como se observa en el tipo de investigación adelantada, este corresponde a la estructura académica de la Universidad basada en las Ciencias Sociales. Sin embargo, ya se muestran procesos de investigación en Medicina, el comportamiento humano e Ingeniería, importantes para entender la idiosincrasia del huilense y su entorno. Con seguridad, la nueva Ley de Ciencia y Tecnología promoverá nuevas acciones en las que la USCO estará presente como ya lo ha estado en las convocatorias que ha hecho el CODECYT, Consejo Departamental de Ciencia y Tecnología, que rige las acciones de Ciencia y Tecnología en el entorno regional y en las que la USCO ha ganado cuatro proyectos de investigación en piscicultura. El paso siguiente en este proceso es el de promover investigación aplicada, es decir, aquella que se orienta a la solución de problemas y mejoramiento de los procesos productivos en la que la Universidad debe acercarse al aparato productivo de la región

I.3.2.8 Proyección de la Universidad en la socied ad. Además de la ampliación de la cobertura regional de la educación superior, un compromiso ineludible con la sociedad, la Universidad ha fortalecido su gestión como partícipe de actividades orientadas por los gobiernos departamental y municipales para el cumplimiento de sus planes de inversión social que, al mismo tiempo, se convierten en una oportunidad para que los docentes y estudiantes apliquen sus conocimientos y la institución capte recursos financieros importantes para el cumplimiento de sus propias metas. Esta gestión es la que se conoce como “Proyección Social” la cual también incluye convenios asistenciales y la cooperación interinstitucional. Sólo en el año 2008 se firmaron 118 convenios, 54 de ellos remunerados, 31 convenios asistenciales para la realización de prácticas y pasantías, 22 convenios marco y finalmente los de cooperación interinstitucional con 11 firmados. En el anexo 5 se presenta la relación de los



convenios remunerados firmados con las instituciones públicas que totalizaron $17.742.5 millones de pesos, una suma muy importante para el presupuesto de la Universidad. No obstante este resultado satisfactorio, aún hay sectores en los que la USCO no hace presencia como en el solidario, muy importante en la economía regional y en el que, por las diversas situaciones que ha vivido, particularmente el sector solidario financiero, es un buen laboratorio para acompañar el proceso formativo de los estudiantes. Al mismo tiempo, 5 de las 7 Facultades no operan según lo establecido en el acuerdo 046 de 2004 y adicionalmente no se da pleno cumplimiento a la presentación de proyectos omitiendo diferentes pasos e instancias; por tal motivo, la Dirección General se encuentra en un proceso de reconversión adoptando un modelo por procesos que sustituya el actual modelo funcional, centrado en la gestión del conocimiento como estrategia de dinamización, desarrollo y consolidación por un proceso misional transversal a los demás procesos misionales y de apoyo de la Universidad. Este nuevo concepto de proyección social se desarrolla en la parte estratégica del Plan de Desarrollo. A manera de anticipo de la propuesta, esta se direcciona al fomento, creación y consolidación de una cultura basada en la convergencia entre la investigación, el emprendimiento, y la innovación con miras a generar resultados de alto impacto en la región como el impulso a los emprendimientos de base tecnológica el desarrollo de investigación aplicada, el fortalecimiento de los laboratorios y la creación de un centro de excelencia certificado. I.3.2.9 Aspectos Administrativos y Financieros I.3.2.9.1 Las Tecnologías de Información y Comuni cación en la Universidad. Teniendo en cuenta que el Plan de Desarrollo responde a necesidades institucionales, se hace necesario precisar de manera puntual la capacidad actualmente existente con el propósito de proyectar la solución a las necesidades detectadas. La Universidad Surcolombiana cuenta con una red de datos que integra aproximadamente 1.512 puntos de acceso, de los cuales 1.000 son por cable UTP y 512 mediante tecnología inalámbrica. Mediante un backbone compuesto de fibra óptica y ondas de radio se enlazan los diferentes campus y edificios (incluidas las sedes de Garzón, Pitalito y La Plata). Hacia el mundo exterior la Universidad se conecta con Internet a través de una canal de 9 Mbps y con la Red Nacional de Tecnología Académica de Colombia (RENATA) por un canal de 40 Mbps. Respecto a centros de cableado y distribución, el 90% de los switches son capa tres (administrables) y la última milla que nos une al anillo nacional de fibra óptica está implementada sobre ésta misma tecnología. En cuanto a servidores, en lo que se refiere a hardware, se cuenta con 15 equipos de gama media-baja y gama baja. En lo que tiene que ver con software, el sistema operativo predominante es el LINUX de libre distribución; las bases de datos son Oracle 10g, Ms-Sql server versión 7 y Postgres; las aplicaciones financieras y administrativas son operadas sobre un sistema licenciado por la empresa Sistemas En Línea S.A., que además da soporte y mantenimiento por contratos que se firman anualmente; las aplicaciones que soportan los procesos académicos son desarrollos propios en lenguajes JAVA y PHP; el correo electrónico



se presta con Open Webmail de uso libre; y el servicio de Proxy se hace sobre la herramienta libre Squid. Se cuenta con ocho equipos terminales de videoconferencia marca Polycom los cuales pueden ser integrados a través de una Unidad de MultiConferencia (MCU) de la misma marca. Entre impresoras, proyectores de video y escáner, suman más de 400 equipos. Para la administración y mantenimiento de esta infraestructura el Centro de Tecnologías de Información y Comunicaciones sólo cuenta con una secretaria, una operaria, tres profesionales universitarios, un profesional especializado y un director, adscritos a la planta de personal. El resto de necesidades en recurso humano se suple hoy con ocho contratistas. La Universidad Surcolombiana, pese a haber sido pionera en el Huila, en materia de NTIC no ha realizado las inversiones necesarias para mantenerse integralmente a tono con los desarrollos que se dan en el campo de la educación superior. Durante unos periodos se invierte en uno de los factores y no en los demás (hardware, software, comunicaciones y capacitación), lo cual genera descompensaciones que impiden obtener los máximos beneficios del sistema. La forma en que se ha vinculado el recurso humano para las NTIC en la USCO y la no realización de las inversiones necesarias para un desarrollo actualizado de su estructura informática, son las causas por las que hoy la Universidad es altamente vulnerable en sus sistemas que son estratégicos y el corazón de la gestión administrativa y académica de la institución. Recientes hechos de acceso ilícito al sistema de calificaciones y la manipulación de los resultados de las pruebas ICFES según la comisión nombrada por el Rector para comprobar las presuntas irregularidades detectadas, comprueban la vulnerabilidad y la gran debilidad de la USCO en estos temas. De cara hacia el futuro y con el propósito de que las NTIC sean un medio efectivo para el desarrollo de los procesos misionales, la USCO deberá invertir en las áreas estratégicas del Plan de Desarrollo Institucional mediante la ejecución de los programas, subprogramas, proyectos y acciones contemplados en el Plan de Acción, para superar los problemas de vulnerabilidad y obsolescencia de respuesta de la infraestructura tecnológica existente. I.3.2.9.2 Planta administrativa y estructura orga nizacional Desde 1996, año de la última reorganización de la estructura de la Universidad Surcolombiana, se cuenta con 274 funcionarios asignados a su administración. 222 son empleados públicos y 52 trabajadores oficiales. En ese año, la Universidad contaba con 3.500 estudiantes, menos de la mitad de población actual (8.190 estudiantes y 40 programas académicos) y, aunque se ha avanzado en la sistematización de los procesos para reducir las necesidades de personal, el tamaño de la planta personal es claramente insuficiente. Esta insuficiencia, agravada por el proceso de jubilación que en los últimos años ha producido vacantes que se ocupan, por la inflexibilidad del sistema, mediante nombramientos



provisionales otorgados con criterios poco técnico. De igual manera, para suplir las necesidades de personal nuevo por el aumento de programas y requerimientos, se incurre en la vinculación de personal mediante contratos de prestación de servicios a término definido que son recurrentemente renovados modificándose su naturaleza a contratos laborales que generan lo que en el sector público se conoce como “nómina paralela”. Esta asciende hoy a 180 contratistas, muchos de ellos con varios años de vinculación a la Universidad. En tales circunstancias, la estructura organizacional no es adecuada a las necesidades institucionales. Además, las unidades existentes no actúan coordinadamente. Los Consejos Superior y Académico, como máximas autoridades, actúan de manera independiente; la gestión administrativa ha carecido de un criterio de planeación que conduzca a la determinación de una estructura administrativa y académica adecuada al cumplimiento de las exigencias misionales. I.3.2.9.2 La necesidad de un relevo generacional Los casi 40 años de existencia de la Universidad han generado que buena parte de su personal se encuentra en edad de jubilación. El 30% de los empleados de planta y un porcentaje similar de docentes cumple con los requisitos de ley. Esta situación plantea como exigencia tomar medidas relacionadas con el relevo generacional que permita que la Universidad continúe con su normal funcionamiento. I.3.2.9.3 Clima organizacional, gobernabilidad y normatividad. La última década de la Universidad se ha caracterizado por una inestabilidad en todo sentido. Una de las consecuencias más preocupantes tiene que ver con el desorden y la carencia de control sobre procesos y procedimientos, que origina falta de compromiso, ineficiencia y poca responsabilidad frente a los resultados perseguidos acompañada de una indolencia generalizada. Por ello, la normatividad que regula los procesos administrativos (Estatuto General, Estatuto de Personal Administrativo, Estatuto de Contratación, de Presupuesto y Manual de Convivencia, para citar algunos) presenta obsolescencia en su alcance y desarrollo y para otros casos se carece de elementos y dispositivos de regulación, que impiden y limitan la toma de decisiones de manera oportuna. La falta de gobernabilidad con una dirección continuada, de la actualización de las políticas, de seguimiento y control de las respectivas actividades académicas y administrativas no ofrece un clima organizacional como el que se requiere para seguir adelante en el crecimiento de la Universidad. Además, el afán por cumplir las metas definidas por el Ministerio de Educación Nacional en cobertura y nuevos programas sin su financiación por parte del orden nacional, ha hecho que la Universidad se vea inmersa en dificultades financieras. I.3.2.9.4 Planta física El incremento del número de estudiantes y de programas ha generado el hacinamiento y la carencia de mobiliario suficiente para el desarrollo en las labores administrativas como el



desarrollo de los procesos académicos. De otra, la vetustez de las construcciones impide que se responda adecuadamente a las nuevas exigencias planteadas a los procesos misionales. I.3.2.10 Las finanzas en la Universidad I.3.2.10.1 Comportamiento de los ingresos En 2008, los ingresos de la USCO totalizaron 71.785.1 millones de pesos, un incremento del 87.5% en relación en los ingresos de 2004, un comportamiento muy importante. De estos, las rentas propias (Derechos académicos, venta de servicios, operaciones comerciales y otras rentas propias) pasaron de 10.502.9 millones de pesos a 27.514.3 millones de pesos en los mismos años. Con este resultado, pasaron de representar el 27.7% de los ingresos corrientes en 2004, al 43.9% en el 2008, 16 puntos porcentuales de aumento. Dentro de estas rentas propias, la venta de bienes y servicios (Fondos Especiales por convenios remunerados principalmente) pasaron de ser 38.8% de las rentas propias a representar 52.5% de las mismas en 2008. En relación con el total ejecutado de Ingresos, representaron en 2008, 20.1%, después de que en 2004 solo significaban 10.6%. La única renta propia con disminución en el periodo analizado fue “Otras rentas propias”(Estampillas, devolución IVA, arrendamientos, convenios cofinanciados) que pasaron de representar 8.74% del total ejecutado a ser 6.58% en 2008. Mientras tanto, los aportes del Presupuesto Nacional han disminuido su importancia en los ingresos totales en 2004-2008. En efecto, mientras en 2004 representaron 72.28% de los ingresos corrientes, en 2008 tan sólo fueron 56.12% de los mismos, una reducción de 16.16 puntos porcentuales. Frente al total ejecutado, los aportes de la Nación pasaron de ser 71.58% al 49.03% en el mismo periodo. El 95.3% de los aportes de la Nación se destinan a funcionamiento, participación que prácticamente ha permanecido inalterable (95.67% en 2008). La inversión, de la misma manera, ha mantenido su participación. En 2004, ésta representó 4.43% de los aportes de la Nación mientras en 2008 fue 4.33%. En el anexo 6 aparece el cuadro que muestra las cifras totales de ingresos. I.3.2.10.2 Comportamiento de los gastos En el mismo período analizado (2004-2008), la estructura de los gastos permaneció prácticamente igual. Los gastos totales, si bien se incrementaron de 38.267.3 millones de pesos a 69.091.3 millones de pesos en su destinación se mantuvo la participación de los principales rubros. Funcionamiento, por ejemplo, que en 2004 fue 81.01% de los gastos totales (31.000.1 millones de pesos), pasó a ser 82.19%(56.786.7 millones de pesos) en 2008, un ligero incremento en los 4 años. Sin embargo, tal como se muestra en el anexo 7, en 2008 se reclasificó el componente de Fondos Especiales correspondiente a los costos de atención de los convenios remunerados más los incentivos reconocido a los docentes vinculados a tales convenios, lo cual aumenta de forma importante las cifras de funcionamiento en dicho año (este valor se incorporó al rubro de transferencias). De haberse mantenido el tratamiento



presupuestal al rubro de Fondos Especiales los gastos de funcionamiento habrían pasado a 39.755.1 millones de pesos.

Los Gastos de Personal han tenido aparentemente un comportamiento importante. Mientras en 2004 los gastos de personal representaron 81.87%(25.379.2 millones de pesos) de los gastos de funcionamiento, en 2008 significaron 56.95%(32.342.8 millones de pesos), una reducción de 25 puntos porcentuales. Sin embargo, el efecto de mayores gastos en 2008 no se refleja en gastos de personal sino en el rubro de transferencias donde aparecen los aumentos por concepto de la reclasificación de los Fondos Especiales. Por ello, mientras los gastos de personal muestran la disminución mencionada, las transferencias pasaron de 2.430.4 millones de pesos (7.84% del total de funcionamiento) a 19.764.5 (34.8% del total de funcionamiento), 27 puntos porcentuales de incremento. Con esto, los gastos de personal aumentaron, en realidad, 2 puntos porcentuales.

Los Gastos Generales, en cambio, bajaron del 10.21%(3.164.6 millones de pesos), de los gastos de funcionamiento en 2004 al 7.96% (4.519.3 millones de pesos) de los mismos en 2008.

La Inversión, finalmente se ha mantenido prácticamente sin modificación en los cuatro últimos años. En efecto, en 2004, la Inversión totalizó 7.203.7 millones de pesos (18.82% del total ejecutado) mientras en 2008 alcanzó los 12.304.6 millones de pesos, 17.81% del total ejecutado. A manera de conclusión y con base en el comportamiento analizado, es fácil deducir que la Universidad está en permanentes dificultades financieras que le complican su accionar y le limitan la capacidad de planificar nuevas iniciativas, manteniendo un crecimiento vegetativo muy distante de la prospectiva que requiere como institución dinámica. Un ejemplo sencillo grafica esta realidad: los nuevos programas y la exigencia de mayor cobertura con calidad nos genera la necesidad de vincular nuevos docentes de tiempo completo, medio tiempo, catedráticos, cargos administrativos; espacios académicos; equipos de laboratorios; prácticas académicas; atención a los estudiantes en programas de bienestar; gastos en servicios públicos, mantenimientos, seguros, aseo, vigilancia, etc. los cuales se pretende cubrir con los mismos ingresos, lo cual resulta imposible. Los recursos de la Nación para funcionamiento, siempre insuficientes, se han destinado a atender los gastos por servicios personales (las nóminas de los docentes de tiempo completo, medio tiempo, ocasionales, catedráticos, planta administrativa, trabajadores oficiales, contratistas, con sus correspondientes cargas prestacionales y parafiscales), sin que pueda contarse con mayores ingresos de esta fuente, pues, como se vio, la participación de los aportes de la Nación en los ingresos es decreciente. Por ello, los recursos propios se destinan a completar el pago de los gastos por servicios de personal y a financiar los demás gastos de operación como los gastos generales, las transferencias, la granja experimental y los proyectos de inversión.



Como una reiteración podemos afirmar sin temor a equivocarnos que la evolución histórica de los ingresos y de los gastos se caracteriza por una constante que no permite resultados distintos a los que se han logrado, a menos que los ingresos cambien significativamente.

I.3.2.11 El entorno internacional Mientras la Universidad Surcolombiana atraviesa por la situación planteada en las páginas anteriores, el entorno internacional favorece la academia y la transferencia de conocimiento. De hecho, las últimas tres décadas han traído consigo un significativo cambio de la estructura productiva mundial y en el equilibrio del poder internacional gracias al desarrollo tecnológico en todo el mundo. Sobre el particular, cuatro grandes tecnologías están transformando el panorama internacional: la biotecnología, la nanotecnología, los nuevos materiales y las tecnologías de la información y la comunicación. La denominada economía del conocimiento divide al mundo en grupos de países según su infraestructura y nivel de investigación y desarrollo, así como por su capacidad para aplicar el conocimiento en procesos productivos y la resolución de problemas sociales. Tres hechos convergentes caracterizan esta economía: primero, un deterioro global de los mercados de materias primas; segundo, un creciente desempleo masivo de la fuerza de trabajo con baja capacidad técnica; y por último, un tránsito de una economía de bienes a una de servicios de alto valor agregado y de capitalismo fiduciario. En este contexto, para la USCO como para cualquier otro centro académico en el mundo, incorporar estos conceptos (que son realidades incuestionables) es una obligación y ya vimos cómo tanto los procesos de formación como los de investigación en la Universidad están muy distantes de los estándares mundiales. En verdad, Colombia está distante de este entorno. Para tomar un solo indicador, la competitividad, medida por el indicador WEF (World Economic Forum) que tiene un componente alto en tecnología (más del 40%) Colombia está lejos de los países desarrollados, ocupando el puesto 74. Chile, que es la economía más competitiva de América Latina, ocupa el lugar 28 en el mundo. En relación con el índice de competitividad en tecnología o indicador NRI (Networked Readness Index), Colombia ocupa el puesto 69, después de Chile (puesto 34). Los primeros son Dinamarca, Suecia, Suiza y Estados Unidos. Un gran componente de este indicador es la integración de un país en TIC. Otra manera de ver el entorno mundial y nuestra realidad, es observar el ranking que a nivel internacional se hace de las universidades. Dentro del paquete de las 1000 mejores universidades, Colombia ocupa el lugar 45 (tiene solamente 3 Universidades entre las mil). Estados Unidos ocupa el primer lugar con 354 universidades en este rango; sigue Alemania con 67 y Canadá con 38. A nivel de universidades, el Instituto Tecnológico de Massachusetts ocupa el primer lugar seguido por las universidades de Stanford y Harvard. La mejor universidad latinoamericana es la Universidad Nacional Autónoma de México – UNAM, que ocupa el lugar 44 en el mundo. En Colombia la universidad mejor posicionada es la Nacional en el puesto 740, la del Valle en el 865, la de Antioquia en el 892. La Universidad de los Andes ocupa la posición 1056.

“La Universidad abierta al mundo” es hoy en día una realidad. El mundo está convergiendo hacia un entorno globalizado. La llamada sociedad digital amplía las posibilidades de intercambio entre redes de personas e instituciones, en una gama que se mueve entre la localidad y el mundo. La relación con los medios electrónicos conlleva una nueva cultura y un nuevo modo de trabajar que aumenta las posibilidades de conocer y vincularse con el mundo



contemporáneo, pero que tiende a excluir a los trabajadores sin habilidades para manejar la información y el conocimiento pertinente y contribuye al deterioro de sus condiciones de vida y de competitividad. Los intercambios culturales y las migraciones inciden en la convivencia multicultural, sobre todo a nivel político y en la formación de mercados de trabajo; de otra parte, se registran altos niveles de conflicto político, étnico, religioso y nacionalista en todo el planeta. En América Latina la situación se ha caracterizado por grandes dificultades para sostener la actualización tecnológica y el deterioro de los términos del comercio internacional, particularmente por la declinación general de los precios de sus productos, el empeoramiento de la balanza de pagos causados por el alza de los intereses de préstamos y créditos gubernamentales y empresariales, así como por la repatriación de las inversiones extranjeras y la fuga de los capitales nacionales hacia el extranjero. Por ello, para superar el rezago, en esta perspectiva, América Latina tiene el reto de revertir sus tendencias actuales, fortalecer las capacidades científicas y tecnológicas, educar el talento humano que su economía requiere, lograr un mayor dinamismo económico, mejorar la distribución de su ingreso y promover la igualdad de oportunidades. En este sentido, la educación es un asunto estratégico para el desarrollo contemporáneo. (OPDI -UNIVALLE, 2005, p.43-44). El reto que se impone a la universidad en América Latina, que es el mismo aplicable a Colombia y al Huila, es: a) Educar para la ciencia y la tecnología a sus estudiantes de pregrado. b) Formar investigadores científicos y tecnológicos. c) Hacer investigación científica y tecnológica y d) Preparar la élites nacionales para administrar el interés público en genuino interés público.

Además de lo anterior, de por sí contundente, una exigencia para que los países en vías de desarrollo alcancen una educación de clase mundial nace de otra realidad: las tasas de crecimiento poblacional disminuirán en el mundo desarrollado y aumentarán significativamente en los países en vía de desarrollo, lo cual inducirá un fuerte incremento de la movilidad de las personas desde los países subdesarrollados hacia los desarrollados en búsqueda de oportunidades de trabajo y de estudio y, en sentido contrario, de los grupos de inversionistas en búsqueda de mejores ganancias al aprovechar los recursos laborales y materias primas a menores costos. Este fenómeno generará un aumento de la demanda de educación superior en los países en vía de desarrollo, especialmente en el campo de las nuevas tecnologías y de la formación de competencias laborales requeridas por los nuevos sistemas de producción de bienes y servicios. También aumentará la oferta de cupos y becas en educación superior para estudiantes procedentes de los países en vías de desarrollo, en los países desarrollados, especialmente para los niveles de magíster y doctorado.9

En cuanto a la investigación, los problemas estructurales y las incertidumbres de la actualidad demandan nuevas alternativas de solución y el impulso a un nuevo ciclo de innovación que acerque más a la investigación básica y la aplicada. De hecho, existen propuestas

9 Rosemblit, Gurí Sarah, Tendencias de la Educación Superior en el contexto Internacional; Boletín Informativo #9 /Agosto/Septiembre 2007/2007 Ministerio e Educación Nacional Pág.4.



conceptuales que apuntan a un nuevo paradigma, en la producción de conocimiento científico y tecnológico, caracterizado por este acercamiento gradual de la cultura de la ciencia y la tecnología en la academia y la industria. Así, la producción de conocimientos se da cada vez más en un contexto de aplicaciones. Esto trae consigo profundas transformaciones en los patrones de relación interinstitucional, rompiendo primeramente con el modelo lineal de explicación de la innovación, para dar paso a uno que explica la producción de conocimiento como un continuo intercambio de información entre diferentes actores sociales, con apariciones aleatorias de nuevas ideas y un papel cada vez más importante del aprendizaje tecnológico y su capitalización. Se habla entonces de un sistema de producción de conocimiento socialmente distribuido10 . Esto es lo que, precisamente, tiene que adoptarse en el modelo de investigación de la Universidad Surcolombiana pues el actual, como se observó anteriormente, está muy distante.

La internacionalización de la USCO se fundamenta en que el intercambio de profesionales a nivel mundial y el cambio acelerado de la ciencia y la tecnología, exigirá a los profesionales actualización continua de sus conocimientos y renovación permanente de sus competencias por lo cual las titulaciones estarán marcadas por la temporalidad y la necesidad de renovación de los certificados profesionales y de reconocer los conocimientos y habilidades adquiridos durante la vida profesional. Sin reservas, la USCO tiene que acercarse a instituciones que provean el conocimiento que los profesionales de la USCO requieren y que sea aplicable al entorno inmediato de la Universidad, igualmente ávido del conocimiento actualizado.

I.3.2.11.1 Los objetivos de Desarrollo del Mileni o. Desde 2000, 186 Naciones se propusieron cumplir 8 objetivos que denominaron “Objetivos de Desarrollo del Milenio, ODM, con metas definidas al 2015 en reducción de la pobreza, educación básica universal, equidad de género, reducción de la mortalidad infantil, atacar el SIDA y demás enfermedades, mejorar la salud sexual y reproductiva, sostenibilidad ambiental y construir una sociedad para el desarrollo. Como siempre se dice que el fin último de todos los procesos es el ser humano para el mejoramiento de su nivel de vida o bienestar, es obvio que los avances tecnológicos, la formación del talento humano, la investigación aplicada tienen que orientarse a contribuir al cumplimiento de estas metas. En otras palabras, la tarea de las instituciones públicas, entre ellas, la USCO, no puede desconocer los ODM, sino, por el contrario, incorporarlos a sus propios objetivos. La Facultad de Salud, por ejemplo, tiene en los ODM retos muy directos como la reducción de la mortalidad infantil, el mejoramiento de la salud social y reproductiva y atacar el VIH/ SIDA. La Facultad de Economía tiene que contribuir a la construcción de una sociedad para el desarrollo que procura, a través del desarrollo empresarial, atacar la pobreza ofreciendo ingresos a la sociedad.

10 Rothwell, R. (1994) “Towards the Fifth-Generation Innovation Process”. Internacional Marketing Review. MCB University Press, Vol. 11, nº 1, 1994.



I.3.2.12 El entorno nacional Como una lectura correcta del entorno mundial ya comentado, uno de los grandes objetivos del Plan Decenal de Educación 2006 -2016 es la articulación de la educación superior con el sector productivo mediante la oferta de programas de formación acordes con los intereses y necesidades de las regiones buscando favorecer el acceso de la población con nivel Sisben 1 y 2 a estos programas. Para ello, el Plan propone al 2016, que las universidades e instituciones educativas establezcan alianzas estratégicas con el sector productivo y con la comunidad que fortalezcan la formación para el trabajo y el emprendimiento. Se plantea el impulso de la educación técnica y tecnológica para lo cual es necesario trabajar de manera conjunta, Estado e instituciones educativas, por la acreditación de alta calidad en estos niveles de formación. Para mejorar la calidad y competitividad el MEN propone la incorporación de la tecnología de la información y la comunicación, el dominio del inglés como lengua extranjera y las competencias laborales. En relación con el nivel de formación, se propone elevar la cobertura de la educación superior en el nivel técnico y tecnológico del 25% al 34% y el universitario del 34% al 66%. La situación del país es similar a la de América Latina, a pesar del crecimiento económico sostenido en los últimos 5 años. Para 2005, el 42.5% de la población se encontraba por debajo de la línea de pobreza, el 10.5% en condiciones de indigencia el 2.5% de la población tenía ingresos inferiores a un dólar diario y la tasa de desempleo fue del 11.5%, lo cual no se compadece con las enormes potencialidades de Colombia en términos de biodiversidad y sus necesidades de investigación y tecnología para su aprovechamiento. Sin embargo, el porcentaje de personas que tienen o asisten al nivel técnico o tecnológico con respecto a total de la población mayor de 12 años solo llega al 3.8%, en el universitario al 7.8% y en postgrado al 1.5%. La universidad presenta descontextualización por cuanto se excluyen programas de gran pertinencia para el desarrollo económico nacional como ciencias básicas, biotecnología, microelectrónica, biodiversidad, nanotecnología, etc.11 La vocación científica de los jóvenes es mínima, pues de acuerdo con el Estudio del Ministerio de Educación, en Colombia solamente el 1.5% de los estudiantes se gradúa en ciencias básicas, mientras que en Brasil lo hace el 7% y en Chile el 5%, frente al 17% de los graduados en Irlanda, 13% en Francia y 11% en México; la muy baja proporción de investigadores en relación con la población12 , la escasa inversión en ciencia, tecnología y desarrollo equivalente al 0.43% del PIB, la carencia de una fuente estable de recursos por parte del sector público, y el poco aporte del sector empresarial, no permiten que en Colombia se hable de la existencia de una cultura científica y tecnológica. Lo anterior se refleja en una

11 El 74% de todos los programas se concentran en áreas como economía, administración, contaduría, ingeniería, arquitectura, urbanismo y afines. 12 Según el MEN para el 2005 existían en Colombia 125 investigadores por cada millón de habitantes, mientras que Brasil tiene 4 veces ese número, Chile cerca de 7 veces e Irlanda nos supera en más de 20 veces.



baja producción científica. Así, por ejemplo, durante el período de 1990 a 2005, Brasil incrementó en 4.5 veces el número de publicaciones en el Science Citation Index Search superando las 18.000 publicaciones, Chile pasó de 1.220 a 3.262 en el mismo período, mientras que Colombia apenas llegó a 950 publicaciones. Para afrontar esta realidad, en el Plan Visión Colombia Segundo Centenario (Colombia 2019) las metas de cobertura fijadas por el Gobierno Nacional para el año 2019 configuran un escenario en el cual el 100% de los ciudadanos colombianos habrá culminado exitosamente la educación media y el 50% la educación superior, en el marco de la formación para el trabajo, mediatizada por el mercado laboral. Habrá énfasis especial en proyectos educativos que formen en competencias laborales generales y específicas para el trabajo productivo. Gozarán de atención especial los proyectos de formación profesional organizados en ciclos propedéuticos que, por su flexibilidad, permitan al estudiante combinar sus actividades de aprendizaje con las prácticas laborales. Estas metas se constituyen en un compromiso para todas las instituciones educativas y, por supuesto, para la Universidad Surcolombiana.

El escenario prospectado por el MEN para la educación superior en Colombia contempla que la mayoría de los estudiantes alcance los niveles más altos en el desarrollo de competencias básicas, incluido el dominio del inglés; un sistema educativo integrado para permitir movilidad académica entre niveles y modalidades; que las IES acreditadas puedan competir internacionalmente; conformar una base de recursos humanos para soportar actividades nacionales de innovación, ciencia y tecnología, exista una articulación entre la educación y el sector productivo en cuanto a formación en áreas pertinentes, certificación y re-certificación de competencias.

En la actualidad, para llevar a la práctica los mecanismos que permitan el cumplimiento de las metas señaladas, se desarrollan procesos de modificación de la Ley 30 de 1992 mediante la cual se organiza el Sistema de la Educación Superior. Con la expedición del Decreto 2566 de 2003, se regula sobre los registros calificados de los Programas académicos de pregrado, derogado por la Ley 1188 de febrero de 2008 por la cual se regula el registro calificado de programas de educación superior y se dictan otras disposiciones, Ley que en estos momentos está siendo reglamentada. Otro elemento a destacar en el entorno nacional es la expedición de la Ley 1286 de febrero de 2009 mediante la cual se crea el Departamento de la Ciencia, la Tecnología y la Innovación, creándose una nueva realidad entorno a las políticas públicas que regularán la investigación en Colombia y se plantea nuevos retos a las Instituciones de Educación Superior. Finalmente, un aspecto que tendrá un gran impacto en la educación superior es la forma en que la crisis de la economía a nivel global afectará el país y las medidas que se tomen para enfrentarla, pues la experiencia nos indica que una disminución en los ingresos gubernamentales implica un recorte en el gasto social en el cual el sector de la educación tiene un participación importante.

I.3.2.13 El entorno regional El Departamento de Huila está situado en la parte sur de la región andina estratégicamente localizado entre los 01º33’08’’ y 03º47’32’’ de latitud norte y los 74º28’34’’ y76º36’47’’ de



longitud oeste. Cuenta con una superficie de 19.890 km2 lo que representa el 1.75 % del territorio nacional. Limita por el Norte con los departamentos del Tolima y Cundinamarca, por el Este con Meta y Caquetá, por el Sur con Caquetá y Cauca, y por el Oeste con Cauca y Tolima. El Departamento del Huila está dividido en 37 municipios, 4 corregimientos, 120 inspecciones de policía, así como, numerosos caseríos y sitios poblados. En el territorio del Departamento de Huila se pueden distinguir cuatro grandes unidades fisiográficas correspondientes al Macizo Colombiano, cordillera Central, cordillera Oriental y el valle del río Magdalena. El Macizo Colombiano es el lugar donde se origina la cordillera Oriental y nacen ríos muy importantes como el Magdalena, el Cauca, el Caquetá y el Patía. La economía del Departamento del Huila se basa principalmente en la producción agrícola y ganadera, la explotación petrolera y el comercio. La agricultura se ha desarrollado y tecnificado en los últimos años y sus principales cultivos son café, algodón, arroz riego, fríjol, maíz tecnificado, maíz tradicional, sorgo, cacao, caña panelera, plátano, yuca, iraca y tabaco. Los campos de petróleo se encuentran en el norte del departamento y para la distribución de gas está conectado por el gasoducto Bosconia – Neiva; las reservas de gas representan el 1.2% del total nacional. En la cordillera Central se extrae en plata y oro, este último en 13 municipios. Otros minerales no preciosos que se explotan son cuarzo, calcita, mármol y azufre. La producción artesanal es muy laboriosa, especialmente la de cerámica y sombreros. La industria fabril está poco desarrollada (95% de las empresas son microempresas). No obstante, en Neiva se han instalado productores de alimentos, bebidas, jabones, cigarros y licores. Los centros de gran actividad comercial son Neiva, Pitalito, Garzón y, en menor escala Gigante, La Plata y Campoalegre. No hay duda del potencial estratégico y geopolítico del Departamento. Por su localización estratégica se le reconoce como el epicentro del Surcolombiano, muy diferente a la visión de hace 25 años que consideraba al Huila como “la cola de un sistema”. El Huila es una región muy rica en producción vegetal y animal; desde el punto de vista ambiental, este enorme potencial equivale al 23.41% de la superficie departamental cuya protección garantiza la biodiversidad y la producción del recurso hídrico. Al respecto, el área irrigada actualmente sólo alcanza el 15% del total. Teniendo en cuenta lo anterior y considerando que la competitividad es la capacidad que tienen las regiones para crecer en forma sostenida en un contexto de economía globalizada, y que la pobre conectividad con mercados internacionales, la baja inversión en ciencia y tecnología y la poca aplicación de las tecnologías de la información y comunicación ha hecho que el Departamento sea una región de atraso relativo frente a otras regiones del país, el Huila, como otras regiones del mundo, ha entendido la dinámica mundial y desde hace 15 años ha formulado su Visión de Futuro al 2020 y en 19 estudios, análisis y contribuciones técnicas para el desarrollo, diseñado nuevas estrategias para insertar al departamento en el nuevo marco globalizado en el que las regiones adquieren mayor protagonismo. El más reciente de estos documentos es La Agenda Interna de Productividad y Competitividad, un mecanismo promovido por el Departamento Nacional de Planeación para construir la llamada AGENDA PAÍS, un plan de desarrollo estructurado desde las regiones para aprovechar sus



potencialidades apostándoles a actividades que pueden crear ventajas competitivas dejando de considerar como estratégicas aquellas que no las garantizan. En el caso del Huila, se le apuesta a estas cinco actividades:

Agroindustria Turismo Piscicultura Minería Generación de Energía Para cada apuesta se definieron los ejes estratégicos de Innovación y desarrollo, conectividad, infraestructura y equipamiento, formación del recurso humano, sostenibilidad ambiental, desarrollo institucional y desarrollo empresarial.

En detalle, la Agenda Interna ha definido los siguientes objetivos:

Apuesta Agroindustrial Tiene como objetivo consolidar al Departamento como el primer productor agroindustrial de base tecnológica fundamentado en la implantación de cadenas productivas en cafés especiales (de origen, sostenibles y de preparación), frutas frescas (granadilla, lulo, maracuyá, cholupa, mora, tomate de árbol y uva), cacao y tabaco.

Apuesta Turística Tiene como objetivo, convertir al Huila en el primer destino colombiano de turismo ecológico y cultural para el mercado doméstico e internacional con una oferta de productos innovadores, diferentes, especializados y de calidad.

Apuesta Piscícola Su objetivo es el de mantener el liderazgo en la producción de tilapia roja y la incorporación de otras especies para el mercado doméstico e internacional y contribuir al aumento de la oferta alimentaria del país y el mundo.

Apuesta Minera Esta Apuesta tiene como objetivo consolidar para 2020 en el Departamento la industrialización de las potencialidades en recursos mineros como roca fosfórica, arcillas y mármoles que consecuentemente le permitan llegar con productos de calidad a importantes mercados a nivel nacional e internacional.

Apuesta Energética El objetivo central es aprovechar el potencial hidrológico del Departamento para la generación de energía eléctrica teniendo en cuenta la demanda nacional y la interconexión con países vecinos a través de microcentrales y otros proyectos de mayor envergadura. En este panorama, es fácil advertir el papel que la USCO tiene que jugar. Sin duda, la Universidad está obligada a ser actor de primer orden. Para contribuir a los desarrollos biotecnológicos, la producción de medicamentos de origen vegetal, innovaciones agrícolas y pecuarias y la construcción de la Agenda Interna.



El marco amplio de la Agenda Interna y la Agenda Prospectiva de Ciencia, Tecnología e innovación del Huila, otro ejercicio clave para el nuevo Huila es la “Visión 2020”, una construcción colectiva que plantea que:

EN EL AÑO 2020, EL HUILA SERÁ EL CORAZÓN VERDE DE COLOMBIA, PACÍFICO, SOLIDARIO Y EMPRENDEDOR, LIDER DE UNA REGIÓN DINÁMICA DONDE FLORECEN

LOS SUEÑOS DE TODOS En este contexto, la Agenda Prospectiva de Ciencia y Tecnología definió líneas de acción concertadas y estableció compromisos institucionales para impulsar la actividad científico-tecnológica del Departamento del Huila, como un verdadero factor de desarrollo en el futuro y líder de la Región Surcolombiana, buscando incrementar la competitividad del sector productivo y mejorar la calidad de vida del ciudadano, enmarcado dentro del Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología y el Sistema Nacional de Innovación, como una de las principales estrategias de regionalización. La Ordenanza 001 de 2000 creó el Consejo Departamental de Ciencia y Tecnología CODECYT, que definió las siguientes áreas estratégicas: 1. Desarrollo tecnológico y calidad del sector productivo, 2. Investigación y desarrollo agropecuario y minero; 3. Medio ambiente y hábitat; 4. Educación; 5. Ciencias sociales; 6. Electrónica, telecomunicaciones e informática; y 7. Salud

Otro mecanismo utilizado por el Departamento del Huila para insertarse en el mundo globalizado y que tampoco puede desconocerse por la Universidad Surcolombiana es el Plan Estratégico Exportador Regional PEER. Este plan estratégico tiene como objetivo definir las prioridades en lo productivo para el Departamento dirigidas a la exportación con una visión para el año 2011 “El Huila en el 2011 será epicentro integrador del desarrollo regional del sur colombiano, con capacidad de participar de manera sostenible en el mercado nacional e internacional, a partir de su diversidad y su riqueza turística”.

Su estructura está enfocada a cuatro objetivos estratégicos: 1. Promover la cultura exportadora en la región; 2. Consolidar el desarrollo de sectores competitivos; 3. Buscar y gestionar fuentes nacionales e internacionales de financiación; 4. Implementar y desarrollar investigación tecnológica en la región.

Vale decir que todos estos mecanismos fueron estructurados al comienzo de la década del 2000 y aún la Universidad, con la excepción inicial de la Agenda de Ciencia y Tecnología, no ha dado respuesta a estas iniciativas, a pesar de que en todos estos documentos se reconoce la importancia de la academia en los procesos necesarios. Esta actitud no puede seguir y la USCO debe insertarse en todos los procesos sin reservas. Es un compromiso misional de la Universidad Surcolombiana proveer a la región los recursos humanos, científicos y tecnológicos necesarios para su desarrollo de manera articulada y coherente con la Agenda Interna para lograr la legitimidad necesaria para el reconocimiento regional de su pertinencia social y calidad académica.



Es en este escenario donde la educación superior y especialmente la Universidad tienen la gran responsabilidad de convertirse en motor del desarrollo regional. La Universidad deberá superar algunas brechas que presenta actualmente señaladas por ASCUN en el “Diagnóstico de la Educación Superior 2006-2010”. I.3.2.14 Conclusiones ¿- En dónde estamos? A manera de conclusión, para cerrar este diagnóstico, recogemos los rasgos característicos de la situación actual de la Universidad Surcolombiana, con lo cual sentamos las bases para la formulación estratégica del Plan para superar las limitaciones y alcanzar la situación deseada, que consideramos, debe ser construida por todos: En Acreditación (Objetivo emblemático)

• 7 programas de pregrado y una especialización con acreditación de alta calidad • La Institución no se encuentra acreditada institucionalmente • No hay laboratorios ni talleres certificados • Cobertura de la Educación Superior (componente de la acreditación social):

Departamental: 21%. Usco: 6.87%. En modernización curricular

• 100% de los programas con registro calificado • Oferta académica: 2 programas tecnológicos, 25 programas profesionales, 11

especializaciones, 3 maestrías propias, 5 especialidades clínicas y una maestría en convenio; no hay doctorados.

• Se requiere articular más la oferta académica con las apuestas productivas de la Agenda Interna de Competitividad Departamental del Huila.

• No hay articulación con la educación media técnica, técnica y tecnológica. • No se ofrece ningún programa por ciclos propedéuticos. • La Universidad no opera ni ofrece programas en los CERES. • Bajo nivel de utilización de las NTIC en los procesos pedagógicos • Incipientes desarrollos de la cultura del emprendimiento • 19.670 egresados graduados

En cultura de la investigación

• Muy escasa investigación aplicada (apenas 5 proyectos cofinanciados por CODECYT en piscicultura en 2006/7) en contravía de la dinámica mundial y nacional.

• Grupos de investigación: 56, de los cuales 20 están categorizados (7 en categoría A, 6 en B, 6C y 1 reconocido por Colciencias) y 36 registrados

• La investigación es incipiente y los recursos destinados a la misma son muy precarios y no facilitan mayor profundidad investigativa (16.79 % del presupuesto de inversión dedicado a la investigación)

• No hay centros de investigación de excelencia.



• Publicación de productos de investigaciones: 14 libros y 18 artículos en revistas indexadas en el 2007 y 20 libros y 6 artículos en revistas indexadas en el 2008

• 17 Jóvenes Investigadores cofinanciados por Colciencias y la Universidad en 2008 • 15 Semilleros de investigación de pregrado reconocidos y activos • Ninguna revista indexada • Poca participación de los investigadores en redes de investigación (dos redes: Redcolsi

y Virología). En Proyección Social (clave para la acreditación so cial)

• Proyectos condicionados a la obtención de contratos con las autoridades territoriales, lo cual dificulta la selección autónoma de proyectos con proyección social y con directa relación con las necesidades de la comunidad.

• Deserción estudiantil de 7% aproximadamente para el 2007 • Dificultades económicas para la proyección social asistencial como: Consultorios

jurídicos, centros de conciliación, consultorios contables y consultorios psicológicos En aspectos administrativos y financieros

• Planta docente insuficiente. Los actuales programas requieren 82 docentes nuevos • La formación docente es buena en relación con parámetros nacionales, aunque no se

establecen las labores que realizan los doctores y los magíster en términos de docencia e investigación

• El programa de Economía no cuenta con un profesor de planta lo cual va en contravía de las necesidades de formación en este campo con gran actualidad.

• Planta administrativa: 190 empleados públicos y 53 trabajadores oficiales; nómina paralela de 180 contratistas que dificultan el clima organizacional y la estructura de gestión de la Universidad.

• No se ha realizado medición del clima organizacional como lo ordena el MECI. • Complicado Bienestar Universitario: Presencia de drogadicción, prostitución,

vandalismo, lo que obliga al mejoramiento de los programas servicios y actividades. • No hay política cultural establecida. • Necesidad de revisión de la principal normatividad de la institución como: Estatuto

General, Estatuto Docente, Manual de Convivencia (actualizado); Estatuto del Personal Administrativo; estatutos de Investigación y de Proyección Social; Estatuto de Contratación; Estatuto de Propiedad Intelectual; Manual de Interventoría; Ley de Gestión Documental. Estatuto Presupuestal. Código de Ética. Comité de Gobierno en Línea.

• Están en trámite de implementación el Sistema de Gestión de Calidad (NTCGP-1000 y MECI) y el Sistema de Gestión Ambiental.

• No se ha implementado un modelo de indicadores de gestión



En cuanto a infraestructura física y tecnológica

• Insuficiente planta física de la Universidad que crea situaciones conflictivas entre docentes por la utilización de aulas generando decisiones contrarias a las de la Universidad y en apoyo de intereses particulares.

• No hay aulas multimediales.

• Una sola sala de estudio virtual

• No hay un laboratorio de objetos virtuales de aprendizaje

• Tres laboratorios especializados para la docencia y la investigación en proceso de

certificación (Medicina Genómica, Neurociencias y Pruebas Especiales).

• Alta vulnerabilidad de las TIC de la Universidad y pérdida del liderazgo que se había logrado en la década del 90. Actualmente las redes de comunicación requieren ampliación (Intranet e Internet) y mayor protección contra piratas tecnológicos y fraudes como los que se han presentado en 2007-2008.

En cuanto a las sedes regionales

• No existe un modelo ni reglamentación para el funcionamiento de las sedes de Pitalito,

Garzón y La Plata.

• Insuficiente oferta académica y capacidades para la formación, la investigación y la proyección social en las sedes.

• No existe un modelo de sostenibilidad financiera de las sedes que considere el aporte

de diferentes fuentes de financiación.

I.3.2.15 Validación del Diagnóstico Para validar el diagnóstico realizado y comprobar la fortaleza del mismo como soporte de la formulación estratégica que se plantea en el capítulo siguiente, se realizó un ejercicio DOFA. Este análisis revisa las Debilidades, Oportunidades Fortalezas y Amenazas de una institución. Se consideran FORTALEZAS y DEBILIDADES aquellos factores internos que tienen especial relevancia en momento actual, mientras que las OPORTUNIDADES y AMENAZAS son factores externos o que se espera que tengan un impacto especialmente crítico en el futuro. La matriz DOFA permite identificar las diferentes situaciones posibles en la Universidad que requieren una atención especial, ya sea para corregir una situación o falencia, o para sacar provecho de una oportunidad. Cualquiera sea el objetivo, se requiere el diseño de unas estrategias para lograrlo. Si se habla de fortalezas se deben diseñar estrategias encaminadas



a utilizar tales fortalezas con lo que se pueden minimizar los efectos de las posibles amenazas que se presenten. Ver gráfica 2.

GRÁFICA 2. ILUSTRACIÓN DE LA MATRIZ DOFA

I.3.2.15.1 Perfil de Oportunidades y Amenazas Mediante el examen de las tendencias del entorno mundial, nacional y regional se identificaron los siguientes factores externos clave: 1. Tasas de crecimiento negativas en el mundo desarrollado y altas tasas positivas de

crecimiento en los países en vía de desarrollo. 2. Fuerte incremento de la movilidad de las personas por asuntos de estudio y trabajo. 3. Mayor demanda de educación superior. 4. Aparición de nuevas tecnologías como la nanotecnología, la biotecnología, el

descubrimiento y uso de nuevos materiales, y las tecnologías de la información y la comunicación.

5. Nuevas fronteras del conocimiento sustentadas en los preceptos de la teoría del caos, la

complejidad, los sistemas autopoiéticos y las nuevas teorías sobre la justicia y la ética. 6. Reemplazo de los recursos físicos y económicos por el conocimiento como motor principal

de desarrollo. 7. Esfuerzo de las universidades por mayor flexibilización y aceleración de los procesos de

revisión y actualización curricular, mayor énfasis en el aprendizaje y reconocimiento que el aula de clase no es el único espacio para el aprendizaje.

DEBILIDADES FORTALEZAS

USCO AMENAZAS OPORTUNIDADES

ENTORNO

DIAGNÓSTICO

INSTITUCIONAL DIAGNÓSTICO

EXTERNO



8. Titulaciones marcadas por la temporalidad y necesidad de renovación de los certificados profesionales y de reconocer los conocimientos y habilidades adquiridos durante la vida profesional.

9. Mercados globales, circulación universal de los conocimientos y movilidad de

profesionales. 10. Generación de movimientos protectores de las particularidades y defensoras de las

culturas y decisiones locales: “Globalización”. 11. Reconocimientos académicos entre los países, construcción de redes independientemente

de la localización de los integrantes, proyectos académicos compartidos, intercambios de estudiantes y docentes, acreditación internacional.

12. Clasificación internacional de las universidades. 13. Fuerte protección a la propiedad intelectual, derechos de autor, patentes, franquicias, etc.

14. Mayor dinámica de los acuerdos científicos y culturales entre gobiernos y otros actores del

sector educativo. 15. Nuevos proveedores del servicio de educación superior que la miran como la nueva

oportunidad de negocio 16. Competencia entre las universidades por estudiantes y recursos.

17. Es muy probable que en el 2010, las universidades empresariales sean más numerosas

que las tradicionales. 18. Es posible que en el 2020, las universidades virtuales, cuenten con más estudiantes que

las presenciales. 19. Habrá especial énfasis en asegurar que los grupos vulnerables y minoritarios puedan

acceder a la educación superior. 20. La educación superior se considera como un sistema holístico que no sólo contribuye a la

creación de capital humano sino también al desarrollo humanístico y a la construcción de capital social. Es un bien público global.

21. Los nuevos retos de la educación superior son: Una formación integral de las personas, la

creación y consolidación de comunidades científicas, la integración de redes institucionales, la creación de espacios comunes de gestión académica, y la proyección social como mecanismo de construcción de capital social.

22. Las IES tendrán que volverse más flexibles para prever las necesidades de la sociedad y

adaptarse a ellas.



23. La sociedad exige un sistema educativo basado en la formación de competencias, donde

se fijen estándares para cada nivel desde preescolar hasta superior. 24. La sociedad exige un sistema de evaluación que garantice la comparabilidad de los

resultados entre los diferentes niveles educativos, referenciado internacionalmente. 25. La sociedad requiere instituciones educativas autónomas, responsables de los resultados. 26. La Ley ordena un sistema de aseguramiento de la calidad de la oferta del servicio

(acreditación, certificación de calidad de las instituciones educativas). 27. El MEN se propone para el año 2019: 100% de programas con registro calificado,

incremento de puntajes en los ECAES, 100% de profesores mínimo con titulo de Maestría. 28. El MEN se propone para el año 2019: 30% de profesores con Doctorado, 50% de

profesores universitarios desempeñándose como investigadores, 20% de los ingresos de las universidades provienen de actividades de investigación, consolidar 20 centros de investigación de excelencia, alcanzar un 0.1% de la población dedicada a la investigación.

29. El MEN se propone para el año 2019: Reconocimiento internacional del sistema de

acreditación, movilidad académica (reconocimiento de títulos, pasantías). 30. El MEN aspirara, que la mayoría de los estudiantes alcancen los niveles más altos en el

desarrollo de competencias básicas, incluido el dominio del inglés. 31. El MEN aspira a que el sistema educativo se encuentre integrado para permitir movilidad

académica entre niveles y modalidades. 32. El MEN aspira a que las IES acreditadas puedan competir internacionalmente. 33. El MEN aspira a que exista una base de recursos humanos para soportar actividades

nacionales de innovación, ciencia y tecnología. 34. El MEN aspira a que exista una articulación entre la educación y el sector productivo en

cuanto a formación en áreas pertinentes, certificación y re-certificación de competencias. 35. El MEN se propone adoptar códigos internacionales de buenas prácticas y procurar el

reconocimiento internacional de agencias colombianas de acreditación. 36. El MEN busca la articulación de los resultados de ECAES y Observatorio Laboral para el

mejoramiento de la calidad y pertinencia de los programas ofrecidos según las necesidades del sector productivo.

37. El MEN se propone fomentar la formación de doctores en el país y en el exterior, así como

convenios con universidades de prestigio para la formación de postgrado.



38. El MEN fomentarán la capacitación de docentes en diseño y tutoría de ambientes virtuales. 39. El MEN se propone el fortalecimiento de la investigación: participación en centros de

investigación, RENATA y establecer semilleros de investigación. 40. El Huila implantará la agroindustria de base tecnológica y sostenible en cafés especiales,

frutales, cacao y tabaco. 41. El Huila desea convertirse en el primer destino colombiano de turismo ecológico y cultural

para el mercado nacional e internacional, con una oferta de productos innovadores, diferentes, especializados y de calidad.

42. El Huila aspirara consolidar la cadena piscícola con una gestión de manejo de los recursos

naturales en forma integral”. 43. El Huila se propone industrializar los procesos de extracción de fosfatos, arcillas y

mármoles de forma sostenible y con la aplicación de alta tecnología para alcanzar niveles de calidad internacional.

44. El Huila se propone generar energía eléctrica para su comercialización en Colombia y

América Latina. 45. El Departamento del Huila desarrollará el Proyecto “Huila Digital”. 46. El Departamento del Huila gestionará el proyecto “Currículo y la transformación de la

formación tecnológica por ciclos propedéuticos en la Región Surcolombiana”. 47. El Gobierno Departamental promoverá la implementación masiva del bilingüismo con

énfasis en inglés. Cada uno de los integrantes del grupo de expertos clasificó los factores externos clave, asignando a cada uno de ellos un valor significativo de su grado de amenaza o de oportunidad para que la institución pueda construir el futuro prospectado, mediante la consecución de las metas fijadas y el logro de los objetivos formulados en el horizonte operativo del plan, utilizando la escala siguiente:

Oportunidad Mayor

Oportunidad Mediana

Oportunidad Menor

Amenaza Menor

Amenaza Mediana

Amenaza Mayor

1 2 3 4 5 6

Las calificaciones dadas por los expertos se promediaron e ilustraron como se muestra en la grafica Nº 3



GRÁFICA 3. PERFIL DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES

Perfil de Oportunidades y Amenazas .

Del gráfico 3 se caracterizan como amenazas los siguientes factores externos claves:

AMENAZAS CRITICAS

13 Fuerte protección a la propiedad intelectual, derechos de autor, patentes, franquicias, etc.

15 Nuevos proveedores del servicio de educación superior que la miran como la nueva oportunidad de negocio.

16 Competencia entre las universidades por estudiantes y recursos.

17 Es muy probable que en 2010 las universidades empresariales sean más numerosas que las tradicionales.

Del gráfico de la figura se caracterizan como oportunidades los siguientes factores externos claves:

OPORTUNIDADES PRINCIPALES 3 Mayor demanda de educación superior

20 La educación superior se considera como un sistema holístico que no sólo contribuye a la creación de capital humano sino también al desarrollo humanístico y a la construcción de capital social. Es un bien público global

39 El MEN se propone el fortalecimiento de la investigación: participación en centros de investigación, RENATA y establecer semilleros de investigación



I.3.2.15.2 Perfil de Debilidades y Fortalezas De los aspectos considerados en la configuración del futuro deseable y factible se seleccionaron los siguientes factores internos claves:

1. Número de estudiantes matriculados en el año. 2. Número de programas ofrecidos. 3. Atención de los servicio de docencia según dedicación de los profesores. 4. Total de puntos obtenidos por libros de texto elaborados por los docentes de la institución

en el año. 5. Número de estudiantes matriculados por primera vez en primer curso en el año. 6. Número total de graduados. 7. Tasa de absorción 8. Número total de grupos de investigación de la institución reconocidos y escalafonados por

Colciencias. 9. Número ponderado de revistas indexadas de la institución. 10. Total de puntos asignados por artículos de investigación publicados en revistas

indexadas en el año. 11. Total de puntos asignados por libros registrados resultado de investigación publicados en

el año. 12. Número de investigadores. 13. Porcentaje de estudiantes vinculados como auxiliares de investigación. 14. Número de docentes en tiempo completo equivalente dedicados a actividades de

extensión. 15. Número de estudiantes vinculados a las actividades de extensión, en el respectivo año,

según nivel de formación y forma de participación. 16. Número de entidades vinculadas formalmente a proyectos de extensión en el respectivo

año.



17. Número de horas ofrecidas en programas de educación continuada en el año. 18. Número de docentes en tiempo completo equivalente, incluyendo catedráticos y

ocasionales, según nivel de formación. 19. Número de docentes, en tiempo completo, equivalente, según dedicación. 20. Dedicación promedio de los docentes de planta a las funciones sustantivas. 21. Porcentaje promedio obtenido en los exámenes de Estado por los estudiantes que

ingresaron por primera vez en el año. 22. Porcentaje de estudiantes de la Universidad que obtuvieron un puntaje mayor al percentil

75 del ECAES que presentaron. 23. Número de postgrados certificados o acreditados a nivel internacional. 24. Número de programas de pregrado acreditados de la institución. 25. Salario promedio de los docentes de tiempo completo. 26. Número de funcionarios de planta del sistema administrativo. 27. Distribución de los funcionarios administrativos según vinculación. 28. Salario promedio de los funcionarios administrativos en miles de pesos de 2007.

29. Gasto en recurso humano no vinculado a la actividad docente. 30. Número de participantes de la comunidad universitaria en programas que contribuyen a

la formación integral a través de Bienestar Universitario. 31. Número de apoyos a estudiantes atendidos en las actividades de promoción

socioeconómica. 32. Área de los espacios físicos construidos disponibles para las actividades universitarias. 33. Número de aulas dotadas con tecnología multimedia. 34. Número de puestos para aprendizaje virtual. 35. Número de laboratorios para investigación. 36. Porcentaje de ingresos por concepto de servicios de Proyección Social en el año.



37. Porcentaje de recursos ejecutados en la realización de las diferentes actividades de Bienestar.

38. Porcentaje de ingresos institucionales dedicados a investigación. 39. Porcentaje de recursos dedicados a investigación, financiados por entidades externas. 40. Porcentaje de ingresos dedicados a inversión en el año. 41. Total de recursos económicos generados por la dimensión internacional del postgrado. 42. Recursos financieros provenientes del Estado. 43. Total de ingresos de la institución por concepto de matrícula de pregrado y postgrado, a

los largo del año calendario en consideración. 44. Porcentaje de estudiantes que participaron en convenios interinstitucionales nacionales e

internacionales. 45. Porcentaje de docentes de planta que interactúan con las comunidades académicas

nacionales e internacionales. 46. Porcentaje de docentes de planta que participan en convenios interinstitucionales,

nacionales e internacionales. 47. Porcentaje de académicos con acceso a Internet. 48. Número de bases de datos temáticas accesibles.

Estos aspectos fueron calificados por cada uno de los expertos del grupo utilizando la escala siguiente:

Debilidad Mayor

Debilidad Mediana

Debilidad Menor

Fortaleza Menos

Fortaleza Mediana

Fortaleza Mayor

1 2 3 4 5 6

Las calificaciones dadas por los expertos se promediaron y graficaron como se muestra en la figura 4 siguiente:



GRAFICA 4. PERFIL DE DEBILIDADES Y FORTALEZAS

En el gráfico 4 se identifican las siguientes fortalezas importantes:

FORTALEZAS CLAVE 3 Atención de los servicio de docencia según dedicación de los profesores. 17 Número de horas ofrecidas en programas de educación continuada en el año.

18 Número de docentes en tiempo completo equivalente, incluyendo catedráticos y ocasionales, según nivel de formación.

21 Porcentaje promedio obtenido en los exámenes de Estado por los estudiantes que ingresaron por primera vez en el año.

24 Número de programas de pregrado acreditados de la institución.

30 Número de participantes de la comunidad universitaria en programas que contribuyen a la formación integral a través de Bienestar

31 Número de apoyos a estudiantes atendidos en las actividades de promoción socioeconómica a estudiantes.

37 Porcentaje de recursos ejecutados en la realización de las diferentes actividades de bienestar.

47 Porcentaje de académicos con acceso a Internet.

48 Número de bases de datos temáticas accesibles.



En el gráfico 4 se identifican las debilidades siguientes:

DEBILIDADES CRÍTICAS

3 Atención de los servicio de docencia según dedicación de los profesores.

4 Total de puntos obtenidos por libros de texto elaborados por los docentes de la institución en el año.

5 Número de estudiantes matriculados por primera vez en primer curso en el año.

9 Número ponderado de revistas indexadas de la institución.

10 Total de puntos asignados por artículos de investigación publicados en revistas indexadas en el año.

13 Porcentaje de estudiantes vinculados como auxiliares de investigación.

14 Número de docentes en tiempo completo equivalente dedicados a actividades de extensión.

15 Número de estudiantes vinculados a las actividades de extensión, en el respectivo año, según nivel de formación y forma de participación.

16 Número de entidades vinculadas formalmente a proyectos de extensión en el respectivo año.

23 Número de postgrados certificados o acreditados a nivel internacional.

26 Número de funcionarios de planta del sistema administrativo.

27 Distribución de los funcionarios administrativos según vinculación. 32 Área de los espacios físicos construidos disponibles para las actividades universitarias. 33 Número de aulas dotadas con tecnología multimedia. 34 Número de puestos para aprendizaje virtual. 35 Número de laboratorios para investigación.

39 Porcentaje de recursos dedicados a investigación, financiados por entidades externas.

41 Total de recursos económicos generados por la dimensión internacional del postgrado.

42 Recursos financieros provenientes del Estado.



CAPITULO II. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA Y PLAN INDICATIVO



II.1 INTRODUCCIÓN

El diagnóstico y su validación han permitido conocer la situación actual de la USCO, lo cual, de acuerdo con la metodología utilizada, es definitivo para alcanzar el futuro anhelado. Al igual que los seres humanos, las instituciones (que están integradas por personas), cuando han tomado la decisión de cambiar, deben partir de la realidad que viven. En el caso de la USCO, esta realidad quedó reflejada no solo al interior de la Universidad sino observando el entorno, tanto mundial como nacional y regional. No es posible proponer soluciones desconociendo la dinámica económica, social y, por supuesto, académica que de alguna manera condiciona lo que se proponga. Por ello, en el diagrama siguiente se plantea la metodología de formulación estratégica del Plan de Desarrollo y el Plan Indicativo como complemento fundamental:

II.2 LA PROPUESTA Se considero acoger de manera estratégica la propuesta que permitió la designación del actual rector de la Universidad Surcolombiana, que contó con la aceptación de la mayoría de los integrantes de los estamentos universitarios.

FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

PROYECTOS PRIORITARIOS PROYECTOS PRIORITARIOS

DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DOFA

AMENAZAS OPORTUNIDADES

DEBILIDADES FORTALEZAS

USCO

ENTORNO

ÁREAS ESTRATÉGICAS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

PROGRAMAS y SUBPROGRAMAS

PROPUESTA PROGRAMÁTICA



Esta decisión implica que la propuesta se erige como el Plan de Desarrollo de la Universidad Surcolombiana y, a su vez, se convierte en el referente obligado para hacerle el seguimiento y la evaluación por parte de los electores, lo cual permitirá calificar la gestión desarrollada en el periodo rectoral. Por lo anterior, no puede hacerse una formulación estratégica sin presentar la propuesta programática acogida mayoritariamente por los estamentos de la Universidad. Además que representa una reiteración de la visión del hoy rector y antes candidato, es también una oportunidad para confrontar dicha visión con el diagnóstico presentado. Así, es necesario y obligatorio abrir la formulación estratégica con esta propuesta ganadora. Los demás componentes de la ilustración se analizarán en la estructura del Plan, posteriormente. II.2.1 Componentes principales de la propuesta

� Autonomía, Gobernabilidad y Democracia La falta de un “modelo de Universidad” en donde el poder resida en las ideas y el conocimiento, y que desde este poder surge su posible función política, explica en parte la crisis institucional de la USCO que le está haciendo perder credibilidad, desmejoramiento de su desempeño académico y pérdida de espacio profesional a sus egresados y problemas recurrentes en la elección del rector. La autonomía universitaria, a la luz de experiencias nacionales e internacionales, no excluye al Estado ni a otras fuerzas sociales de formar parte del máximo órgano de gobierno de la Universidad, y por esta vía participar en la designación de Rector. La participación del Estado es una realidad legal y, en cierto sentido, conveniente, porque lo compromete con el desarrollo institucional; la participación de otras fuerzas sociales, debidamente encauzadas, puede ser beneficiosa para la Universidad, y debe discutirse en forma crítica su aporte al proceso de formación de los estudiantes. Sobre el significado y alcance de la democracia en las Instituciones de educación superior, es preciso aclarar que su accionar debe estar basado en el saber y en donde el criterio fundamental para designar directivos debe ser el mérito. Respecto a los mecanismos de participación consagrados en la Constitución Política, es necesario que el Consejo Superior Universitario reglamente la participación de los estamentos en la gestión académica y administrativa de la Institución.

� Modernizar la gestión administrativa No hay ninguna razón válida para que la Universidad que forma diversos tipos de profesionales para el Estado, la empresa privada, y la sociedad en general, no se apoye en las diferentes Facultades para llevar a cabo la modernización de la gestión administrativa La calidad se ha convertido en un concepto dinámico que se adapta constantemente a un mundo cuyas sociedades experimentan profunda transformaciones económicas y sociales, de



donde surge la necesidad de construir indicadores de calidad estandarizados a nivel mundial, así como procedimientos para su implementación en las organizaciones. Es por ello que el desarrollo y consolidación de la cultura de gestión de calidad es una condición necesaria para lograr la acreditación e internacionalización de la USCO. Igualmente, es un compromiso inaplazable el monitoreo y evaluación del sistema de gestión ambiental. De otra parte, mucho se habla que la administración debe estar al servicio de la academia. Sin embargo, para que esta política sea practicable, se requiere el apoyo decidido a los administrativos mediante planes de capacitación bien estructurados y, además, lograr la concientización para que estén dispuestos a asumir su rol de universitarios preocupados por el cumplimiento de las funciones misionales, con los más altos estándares de calidad. El nuevo enfoque requiere el trabajo en equipo de académicos y administrativos y de la asunción de responsabilidades para con el proyecto universitario en su conjunto.

� Modernizar la infraestructura tecnológica Se trabajará sobre la base de un plan de ordenamiento físico que apoye la modernización y flexibilización de las prácticas académicas y administrativas. Se hará especial énfasis en los desarrollos de las tecnologías de la información y las comunicaciones. La Oficina de Planeación, conjuntamente con las diferentes facultades, definirán las necesidades prioritarias de equipos para laboratorios (de docencia, investigación y los de proyección social) con el fin de realizar la reposición de los ya obsoletos y de la adquisición de los nuevos. Igualmente, se acreditarán aquellos laboratorios que definan las facultades, acorde con la naturaleza de los mismos (investigación y/o proyección social).

� Consolidar la comunidad educativa Se hará énfasis en la financiación de las comisiones de estudios y otros apoyos asignados a los miembros de la comunidad educativa para la realización de estudios de maestrías y doctorados en el país y en el exterior. De igual manera, se financiarán los proyectos de capacitación del personal docente y administrativo para garantizar la calidad en el cumplimento de sus responsabilidades, en particular la capacitación relacionada con el diseño, gestión y evaluación curricular, para lo cual nos apoyaremos en los grupos de investigación y la capacitación en los sistemas de gestión de calidad y gestión ambiental apoyados en el ICONTEC y en el INLAC, organizaciones con las cuales la USCO tiene convenios de cooperación interinstitucional. Se prestará especial atención a los grupos y semilleros de investigación, y a las iniciativas de proyección social solidaria. Igualmente, se financiarán los proyectos de indexación de revistas para la publicación de los resultados de las investigaciones y de los proyectos de proyección social solidaria, de textos universitarios y documentos institucionales relevantes.



� Fortalecer la investigación y los postgrados La investigación es la principal función misional de las Universidades y uno de los mecanismos más efectivos con que cuentan las instituciones de educación superior para entregar a la sociedad y al sector productivo sus aportes al desarrollo económico y social. Igualmente, permite la retroalimentación y actualización de los programas de formación en la medida en que el conocimiento nuevo, valido y útil, producto de la investigación, es incluido en los contenidos curriculares. Definitivamente, el profesorado debe convencerse de que su porvenir profesional depende en gran medida de su dedicación a la investigación. Por ello, debe gestionarse un crédito para incrementar los recursos que se dedicarán a la investigación, para mejorar notablemente las condiciones de trabajo de los investigadores universitarios y cumplir con los requisitos para la creación de centros de investigación de excelencia. Mientras la USCO siga ofreciendo básicamente programas de pregrado, será muy poco probable que la investigación se desarrolle. Es hora de que la USCO entre a la era de la formación avanzada. Los postgrados son la expresión tangible de la excelencia académica de la Institución y contarán con todo el respaldo y el apoyo requeridos.

� Planificar el desarrollo de las sedes regionales La USCO tiene que dejar oír su voz frente a la demanda por educación superior de las sub-regiones de Garzón, Pitalito y La Plata, pero lo debe hacer de manera concertada y planificada para crear comunidad académica que contribuya eficazmente a promover el desarrollo del área de influencia de cada una de las sedes, teniendo en cuenta los ejes contemplados en la Agenda Interna de Competitividad. Si queremos superar la simple critica y no esperar que las soluciones nos lleguen desde afuera, es urgente reforzar prontamente la cooperación entre la Universidad, los municipios, la Gobernación del Huila y el Ministerio de Educación Nacional alrededor de la creación de condiciones para la implementación de un “Modelo de Regionalización” que ponga en funcionamiento las sedes como “micro-campus universitarios modernos” donde sea gratificante trabajar y estudiar, y se cuente con las modernas tecnologías de la información y las comunicaciones. Lo que se propone es ofrecer básicamente educación virtual para las sedes de Garzón, Pitalito y La Plata, aprovechando la experiencia nacional e internacional en esta metodología, relativamente novedosa, y utilizando también el convenio que la USCO tiene con el Instituto Tecnológico de Monterrey, la Organización de Estados Iberoamericanos - OEI, con el fin de tener una solución definitiva y futurista para las sedes satélites, y un apoyo estratégico de complementariedad a la educación presencial que se ofrece en la sede central. Obviamente, se necesita una reglamentación propia para la educación virtual que le dé su propia configuración estructural y la necesaria autonomía académica, administrativa y financiera, de la misma manera como existe para la metodología presencial y las diferentes dependencias de la USCO. Esta reglamentación debe contemplar y definir con entera claridad



y precisión cuáles son los perfiles y deberes del cuerpo docente frente a los programas de educación virtual y cuáles son los criterios de admisión y los deberes de los estudiantes de los programas ofrecidos en esta metodología.

� Vincular los egresados Los egresados constituyen una poderosa fuerza de apoyo institucional, cuya presencia en la dirección y administración de la Universidad debe ser promovida y respetada. Ha llegado la hora de convocar a todos los egresados para que le ofrezcan a la Universidad un apoyo material y/o económico para su acreditación, apoyo que en algo retribuya el esfuerzo que el Estado hizo para darles un título profesional, y que la USCO se lo revertiría en el libre acceso a las bibliotecas, las bases de datos, los resultados de investigación, etc. A propósito de las representaciones de los egresados ante los diferentes cuerpos colegiados de la USCO, debería pensarse en un mecanismo eficaz para su designación, que garantice su participación de manera oportuna e ininterrumpida. De otro lado, la USCO puede establecer escenarios para la interacción entre estudiantes y egresados a través del ofrecimiento de cursos electivos, dirección de trabajos de grado, conferencias, etc. También la Universidad puede vincular egresados para realizar estudios de asesoría y consultoría, y participar en proyectos de investigación (por ejemplo: programa de jóvenes investigadores) en un esquema en el cual ganen todos, y que al mismo tiempo se haga un reconocimiento público de la calidad de la formación de nuestros egresados.

� Acreditación institucional de alta calidad La acreditación voluntaria de alta calidad de los programas y la acreditación institucional se han convertido en una herramienta de autoevaluación, autorregulación y mejoramiento continuos, así como punto de partida para afianzar la autonomía universitaria. Por otra parte, el CNA adelantará una evaluación externa internacional al modelo colombiano de acreditación voluntaria de alta calidad de programas e instituciones como estrategia para mejorarlo y con el propósito de buscar una mayor armonización con los sistemas internacionales de acreditación. Esta circunstancia debe ser aprovechada por la USCO para revisar su proyecto de acreditación. En nuestro caso, el proceso se ha iniciado con la autoevaluación con fines de acreditación de cada programa de formación, seguido de la acreditación del mismo (a la fecha hay 7 programas acreditados), para terminar con la acreditación institucional, lo cual exige mayores esfuerzos y recursos. Finalmente, se deben realizar los cambios puntuales que se hayan identificado para la acreditación de cada uno de los programas que reúnan los requisitos establecidos por el CNA. La Oficina de Planeación con la asesoría del CNA y el apoyo operativo de una de las trece (13) universidades acreditadas del país, diseñara el proyecto para acreditar de alta calidad la USCO.



IIII..33 OOBBJJEETTIIVVOO GGEENNEERRAALL DDEELL PPLLAANN

El Plan de Desarrollo de la USCO se propone cumplir el siguiente objetivo global:

Apoyar el crecimiento económico y social de la Región Surcolombiana y la construcción de la visión de futuro del Huila mediante la acreditación académica y social de la Universidad Surcolombiana orientada a la formación pertinente del recurso humano surcolombiano con procesos académicos y de investigación soportados en la creación y transferencia de conocimiento en un contexto de inclusión social, y de equidad y sostenibilidad ambiental, que contribuyan al cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo del Milenio traducidos en el mejoramiento de las condiciones de vida de los huilenses y surcolombianos.

Este objetivo en un todo se corresponde con los ejes estratégicos señalados en la propuesta ganadora, ya comentada, y el diagnóstico realizado sobre la situación actual de la Universidad Surcolombiana. Además, es coherente con el Plan Departamental de Desarrollo del Huila “Huila, Naturaleza Productiva” que recoge la Agenda Interna de Productividad y Competitividad, analizada en el entorno regional del diagnóstico, al igual que con el Plan Nacional de Desarrollo “Estado Comunitario: Desarrollo para todos”, que tiene como uno de sus pilares la Agenda País, la resultante de las agendas Internas regionales, además de la propuesta de Visión Colombia 2019, Segundo Centenario, que contiene indicadores relativos a la educación superior que hemos referido en el diagnóstico. IIII..44 LLAA EESSTTRRUUCCTTUURRAA DDEELL PPLLAANN DDEE DDEESSAARRRROOLLLLOO

II.4.1 Las Metas Institucionales Como toda institución académica, la USCO enmarca sus objetivos hacia el cumplimiento de dos metas estratégicas para la vida de la Universidad:

• Ampliación de cobertura • Mejoramiento de la calidad

La primera hace referencia con la proyección social, la inclusión y la equidad, y se refiere al compromiso de la USCO de contribuir al aumento de la cobertura en la educación superior en el Departamento del Huila. En el Plan Indicativo se establece la cifra de incremento proyectado. La segunda constituye una meta inherente a su naturaleza como entidad académica: Mejorar la calidad de la educación que se imparte en la USCO. Como está señalado desde la



propuesta programática, la meta a lograr en este campo es obvia: alcanzar la Acreditación Académica con la que se certifica que la USCO cumple los exigentes estándares académicos. II.4.2 Los Pilares Fundamentales El Plan de Desarrollo se sustenta en tres pilares fundamentales, que constituyen sus ejes estratégicos y seis áreas estratégicas. Se definen como los resultados más generales, y a largo plazo, que la Universidad quiere conseguir en un futuro. Estos son:

• Acreditación social y académica La acreditación que se persigue va más allá de la certificación por parte del Ministerio de Educación Nacional; es la responsabilidad que tiene la institución con la sociedad, de allí la importancia de autoevaluarse y autorregularse, en búsqueda de la calidad como un compromiso permanente.

• Modernización institucional La modernización de la Universidad constituye un eje de suma importancia para mejorar la gestión de los procesos curriculares, administrativos y tecnológicos y será de gran apoyo a las funciones de docencia, la investigación y la proyección social.

• Procesos misionales Constituye el eje estratégico para el cumplimiento de los procesos académicos relacionados con la docencia, investigación y la proyección social. II.4.3 Las Áreas Estratégicas Las cinco (5) áreas estratégicas en las que se estructura el plan de desarrollo son:

• Gobernabilidad Que incluye las estrategias, programas y subprogramas diseñados para recuperar la gobernabilidad de la USCO y consolidar su institucionalidad.

• Proyección Social Señala las acciones más allá de la contratación con las entidades territoriales, particularmente el aumento de cobertura en la educación superior y la inclusión social y la equidad en la sociedad que es el entorno inmediato de la USCO.

• Formación e Investigación Busca superar los actuales procesos incipientes en investigación, elevar el nivel de la formación en pregrado y postgrado y generar conocimiento endógeno e “importar” conocimiento pertinente a las realidades del Huila y la Región Surcolombiana.



• Desarrollo Administrativo, Financiero y de Infraest ructura Física

El mejoramiento de la estructura organizacional toca con el desarrollo administrativo, los recursos financieros y la infraestructura física de la USCO. Por ello, esta área es completamente estratégica para los propósitos del presente Plan de Desarrollo.

• Sostenibilidad Ambiental Los límites naturales de toda actividad económica es el entorno ambiental. En el caso de la USCO, por ser una entidad de formación, investigación y de soporte social y económico, la obligación es doble. Por un lado, sus propias acciones deben estar en consonancia en las variables ambientales y ecológicas y, al mismo tiempo, tiene que formar a sus educandos y a la sociedad en general en el sostenimiento del mundo en momentos en que el calentamiento global y otros fenómenos que el ser humano ha provocado tienen en ascuas a todo el planeta.

II.4.3.1 Transversalidades

Además de las anteriores áreas estratégicas, la metodología identifica dos transversalidades fundamentales: El Desarrollo Humano , reconociendo que las instituciones están conformadas por gente, seres humanos que se identifican con los propósitos de sus instituciones y aportan su comportamiento en el desarrollo de sus objetivos; y Las tecnologías informáticas, particularmente las llamadas Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, que apoyan a todas las áreas estratégicas. La gobernabilidad, el desarrollo administrativo y la formación e investigación, para citar tres de las áreas, dependen de la aplicación de tales tecnologías para cumplir los compromisos adquiridos y alcanzar las metas definidas. IIII..55 EELL PPLLAANN IINNDDIICCAATTIIVVOO II.5.1 Fundamentos

En muchas ocasiones, los innumerables ejercicios de planificación no producen ningún efecto en la población objetivo, a pesar de que los distintos planes de desarrollo contienen programas y se destinan recursos para los mismos e incluso, muestran metas. ¿Por qué ocurre esto? Porque las metas no se refieren a la solución de problemas estructurales sino a actividades no relacionadas con ellos; por tal razón, pueden cumplirse pero como no aportan a la solución de los problemas detectados, utilizan los recursos con poco o ningún impacto en el nivel de vida de la población a la que se supone se orienta la planeación y las acciones proyectadas. Para superar estas limitaciones, en agosto de 2004, el Departamento Nacional de Planeación, DNP, propuso una nueva metodología que integra el ejercicio de prospectiva para orientarlo a



la solución de problemas estructurales concatenando los distintos elementos que metodológicamente se tienen que considerar en los ejercicios de planificación no sólo de las entidades territoriales sino de todas las entidades públicas que están obligadas a dar respuesta a las comunidades a quienes deben su razón de existir. Por esto, en la estructura de este Plan de Desarrollo de la Universidad Surcolombiana se ha adoptado la metodología propuesta por DNP en 2004, considerando que sus fundamentos se aplican perfectamente a las necesidades metodológicas de la USCO para contar con un Plan medible y que da respuesta a las expectativas de la comunidad surcolombiana y huilense en particular. La metodología aplicada se fundamenta en la necesidad de que el Plan de Desarrollo sea medible, es decir, que cumpla con las siguientes características:

� Existencia de una estructura clara y bien definida � Existencia de metas claras, concretas y medibles (de resultado y de producto) � Definición de indicadores y líneas de base � Asignación de ponderadores( si aplica) � Determinación de responsables � Definición de estrategias y procedimientos de autoevaluación

Para ello, es necesario partir de una situación actual que es lo que ya se ha cumplido en este ejercicio con el diagnóstico realizado que facilitó la identificación de los problemas estructurales de la entidad como base para sugerir una situación deseada. Como siempre ocurre, lo que se desea es lo que no se tiene; por tanto, el futuro deseado, se orienta a la solución de los problemas identificados, lo cual conlleva a la definición de metas de resultado. Por ello, una META DE RESULTADO hace referencia al propósito respecto a la solución de un problema identificado, en este caso, en la Universidad. No obstante, como los problemas tienen sus causas, solucionarlos exige intervenir las causas que los originaron, lo cual, a su vez, implica identificarlas. Esto lleva a las llamadas METAS DE PRODUCTO, que por su naturaleza, están relacionadas con la forma como se piensa solucionar el problema, es decir, cómo se van a atacar sus causas. Por lo tanto, las soluciones deben tener en cuenta esta causalidad y sobre ello definir metas concretas. Además de lo anterior, una de las condiciones para que el Plan de Desarrollo sea evaluable, es la de contar con indicadores y líneas de base. Como su nombre lo sugiere, un indicador es una cifra, absoluta o relativa, que señala si las metas definidas se cumplieron o no y qué tan lejos se está de dichas metas en el período del Plan. Una condición es partir de una línea de base precisamente para determinar la meta a partir de la realidad mostrada, es decir, el indicador de base es el punto de partida con el que se formula la meta de llegada, sea ésta de resultado o de producto. Todo este esquema es lo que se denomina PLAN INDICATIVO que resume no sólo las iniciativas que se proponen sino las metas de resultado y de producto con sus respectivos indicadores cumpliendo la condición fundamental de un plan de desarrollo: Ser medible.



Por lo anterior, a continuación, dentro del marco establecido en la estructura del Plan, se presenta el Plan Indicativo del presente Plan de Desarrollo, partiendo de la integración de sus componentes principales:

• La matriz de análisis • Los programas y subprogramas que garantizan el cumplimiento de las metas definidas

en la matriz de análisis • El esquema final del Plan Indicativo con indicadores de resultado y de producto

II.5.2 Matriz De Análisis El instrumento metodológico apropiado para plantear la base del Plan Indicativo es la llamada MATRIZ DE ANÁLISIS. En ella se consignan los problemas, las metas de resultado, las causas del problema (que pueden ser varias, según la dimensión del mismo) y las metas de producto (que igualmente pueden ser varias). Para el caso que nos ocupa, a continuación se presenta la matriz de análisis estructurada con base en el diagnóstico y la propuesta programática acogida mayoritariamente.



ÁREA ESTRATÉGICA 1: GOBERNABILIDAD ÍTEM PROBLEMA/POTENCIAL Y META DE CAUSAS META S DE PRODUCTO

LINEA DE BASE RESULTADO 1 Inestabilidad Institucional Acreditación Institucional Obsoletas normas Revisión 100% de la normatividad (Promedio de duración estatutarias vigente del Rector: 1 año) Poca transparencia Poner en vigencia un (1) código de y eficacia Buen Gobierno Bajo sentido de 85% de aprobación de gestión en pertenencia y mal la comunidad universitaria

clima institucional ÁREA ESTRATÉGICA 2: PROYECCIÓN SOCIAL ÍTEM PROBLEMA/POTENCIAL Y META DE CAUSAS META S DE PRODUCTO

LÍNEA DE BASE RESULTADO 1 Baja cobertura de la edu- Ampliación de cobertura en Limitaciones físicas Construir 12.500 m2 y adecuar cación superior en Huila USCO al 10%(50% de la del para nuevos cupos 1.200 m2 en las sedes (16.6%) y escasa partici- Huila) Dotar 130 aulas y 130 oficinas pación USCO (6.87%) para personal docente y administrativo.

Adquisición un (1) predio y Diseño del nuevo campus universitario

Baja condición eco (ver metas en transversalidad nómica de la pobla- desarrollo humano) ción objetivo



ÍTEM PROBLEMA/POTENCIAL Y META DE CAUSAS META S DE PRODUCTO

LÍNEA DE BASE RESULTADO 2 Baja participación de Incrementar 25% los conve- Baja gestión ante Un (1) Plan de fortalecimiento de USCO en proyectos nios de proyección social entidades de todo las relaciones Universidad-Estado sociales (111 convenios remunerados, cofinanciados orden, públicas y sector productivo-comunidad de proyección social al y solidarios privadas. Incorporar el servicio social en 20

2008 y 3 programas con programas académicos ofrecidos servicio social) Aumentar a 12 los grupos de

proyección social Baja participación Organizar 7 asociaciones de

de los egresados egresados de la USCO en proyección social ÁREA ESTRATÉGICA 3: FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN ÍTEM PROBLEMA/POTENCIAL Y META DE CAUSAS META S DE PRODUCTO

LÍNEA DE BASE RESULTADO 1 Insuficiente número de 1 Acto de Acreditación Incumplimiento de Aumentar a 14 los programas programas acreditados( 7), Institucional de CNA requisitos de acredita acreditados y reacreditados (0) de alta calidad ción. No autoevaluación de 10 programas de postgrado programas de postgrado autoevaluados 0 programas reacredita 6 programas reacreditados dos




LINEA DE BASE RESULTADO 0 Laboratorios/talleres 7 laboratorios/talleres certificados Certificados No hay procesos de 7 Facultades con docentes adscripción o readscripción adscritos y readscritos de docentes Insuficiente capacitación y Formar 50 docentes y formación de docentes capacitar 250 docentes en pregrado en áreas estratégicas Rigidez curricular 5 programas por ciclos propedéuticos Ampliar la oferta académica en 15 nuevos programas de pregrado y postgrado

Articular 4 programas técnicos y tecnológicos con la educación media Capacitar 3000 estudiantes y 350 docentes en formación por competencias, pruebas ECAES y elaboración de microdiseños




LINEA DE BASE RESULTADO Un (1) Plan de implementa ción de la cultura del Emprendimiento en todos los procesos de USCO Baja movilidad de docentes, Aumentar a 18 los conve estudiantes y egresados nios con universidades

(4 convenios solamente) nales/internacionales para intercambio de docentes

y estudiantes No inserción de la USCO Implementar 3 programas de en el entorno Internacional doble titulación con universi dades del exterior. Realizar 3 jornadas de inter cambio cultural-académico

por año con países, academiasy centros de investigación del exterior

No incorporación de Un (1) plan de impulso a la las nuevas tecnologías a educación virtual (ver metas

los procesos pedagógicos en transversalidad “Desarrollo Tecnológico”)




LÍNEA DE BASE RESULTADO Insuficiente número de Formación de 15 docentes docentes con a nivel maestría, 10 docto

maestría, doctorados res 4 post doctorados y postdoctorados adicionales para conso-

(160 maestros y 22 solidar la investigación y doctores actuales) el emprendimiento.

Bajo nivel de la Aumentar de 20 a 25 los investigación grupos de investigación

(20 grupos de investí reconocidos por gación) COLCIENCIAS (16 Jóvenes investí Aumentar a 20 los jóvenes gadores) investigadores (27 semilleros de Ampliar a 34 los semilleros Investigación) de investigación Pocos recursos para Financiar 50 proyectos financiar proyectos de de investigación con recursos Investigación propios de USCO (47 proyectos financia dos hasta 2008) Bajo número de conve Incrementar en 5 los nios o alianzas para la convenios/alianzas para investigación (5) la investigación




LÍNEA DE BASE RESULTADO Bajo número de publica Aumentar a 18 los libros pro ciones (5 libros) y artícu ducto de investigación y a los en revistas indexadas 25 los artículos en revistas (12) . No se tienen revistas indexadas y obtener la Indexadas de USCO indexación de 2 revistas de la USCO. No se cuenta con patentes Obtener 2 patentes o registro o registros de marca a favor de marca a nombre de de USCO USCO.

La USCO no tiene un Crear un (1) centro de centro de excelencia investigación de excelencia Baja conexión con redes Ampliar a 4 las membresías de Investigación (3) a redes de investigación.



ÁREA ESTRATÉGICA 4: DESARROLLO ADMINISTRATIVO, FINANCIERO Y DE INFRAEST RUCTURA FÍSICA ÍTEM PROBLEMA/POTENCIAL Y META DE CAUSAS META S DE PRODUCTO

LÍNEA DE BASE RESULTADO 1 Baja gestión administrativa Ampliación de cobertura No hay cultura de gestión Implementar un (1) Sistema

al 50% de la tasa del de la calidad Integral de Gestión Departamento

Obtención de la Acredi Insuficiente infraes Construcción de 2 laborato tación de Alta Calidad tructura de laborato - rios para la docencia y la por CNA ríos(14) investigación y manteni miento y dotación de los 16 existentes. Bajo aprovechamiento Implementar un (1) modelo e impacto de las sedes de gestión en las sedes regionales de USCO regionales de USCO No priorización del Reconocer la transversali- factor humano dad DESARROLLO HUMANO y cumplir sus metas (Ver metas en esa transversalidad) No priorización de la Reconocer la transversali tecnología en los pro dad DESARROLLO cesos de gestión acadé TECNOLÓGICO y cumplir mica y administrativa sus metas (Ver metas en esa transversalidad)



Serias limitaciones y Implementar un (1) plan de rigidez financieras gestión financiera como

apoyo CLAVE para la gestión de la USCO

ÁREA ESTRATÉGICA 5: SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL ÍTEM PROBLEMA/POTENCIAL Y META DE CAUSAS META S DE PRODUCTO

LÍNEA DE BASE RESULTADO 1 Bajo compromiso Acreditación Institucional No está implementado Implementar un (1) Sistema ambiental de Alta Calidad por CNA el Sistema de Gestión de Gestión Ambiental

ambiental Baja conciencia 100% de los procesos ejecu Ambiental en USCO tados dentro de los límites ambientales Incorporar los criterios am-

bientales en el 100% de los programas académicos

TRANSVERSALIDAD 1: DESARROLLO HUMANO ÍTEM PROBLEMA/POTENCIAL Y META DE CAUSAS META S DE PRODUCTO

LÍNEA DE BASE RESULTADO

1 Bajo reconocimiento del Ampliación de cobertura Dificultades económicas Aumentar la atención



talento humano en USCO al 50% de la tasa de de la población objetivo médica a 85% de la comu cobertura en Huila y atención parcial a estu nidad universitaria diantes en USCO (78.6% pregrado) Aumentar servicios odontológicos a 60% de la comunidad universitaria

Aumentar el servicio de atención psicológica al 50%

de la misma comunidad Apoyar a 1.000 estudiantes con servicio de alimentación Apoyo al 5% del estudiantado

por participación en procesos institucionales

Acreditación de Alta Presencia de drogadicción, Atención integral al 50% de Calidad por CNA prostitución y SIDA personas envueltas en esta en la USCO situación

ÍTEM PROBLEMA/POTENCIAL Y META DE CAUSAS META S DE PRODUCTO LÍNEA DE BASE RESULTADO

Bajo impacto del Realizar 172 actividades de Bienestar Universi- bienestar (recreativas, cul tario en la comunidad turales, deportivas, formati estudiantil vas) y 25 artísticas/año. Fomación y capacita Implementar un (1) plan



ción insuficiente del de formación y capacitación personal administrativo del personal Administrativo Bajos niveles de tole- Implementar un (1) plan de rancia y convivencia prevención y resolución de en USCO conflictos Necesidad de mantener Elevar al 95% la tasa de elevada la tasa de reten retención escolar semes ción escolar semestral tral en los 4 años (93.1% al 2008) TRANSVERSALIDAD 2: DESARROLLO TECNOLÓGICO ÍTEM PROBLEMA/POTENCIAL Y META DE CAUSAS META S DE PRODUCTO

LÍNEA DE BASE RESULTADO

1 Bajo desarrollo tecnológico Acreditación Académica No se ha definido un Realizar un(1) estudio de en los procesos académicos de Alta Calidad por CNA perfil tecnológico de la perfil tecnológico de la y administrativos de USCO USCO USCO

Aumento de cobertura en Atraso Tecnológico Implementar un(1) sistema USCO al 10%(50% de la especialmente en TIC de información integral de del Huila) (0 sistema, 0 aulas USCO para aplicar sus re multimedia,7 salas sultados virtuales, 0 laboratorios de objetos virtuales) Adecuar y dotar 40 aulas multimediales

No consolidación de Implementar un (1) proyecto la educación virtual de educación virtual



Adecuar y dotar 20 salas de estudio virtual (aumento de 13 aulas virtuales) Creación, dotación de un (1) laboratorio de objetos virtuales Aumentar de 400 a 620 los equipos de sistemas y redes disponibles en USCO



II.5.3 Los Programas Y Subprogramas Las metas de resultado y producto como respuesta a los problemas detectados en el diagnóstico, exigen objetivos, estrategia y la gestión misma para su cumplimiento. Esta gestión se traduce en programas y subprogramas que son los que constituyen el PLAN INDICATIVO que es el pilar de la propuesta programática del Plan de Desarrollo. Llegar hasta este nivel permite la flexibilidad necesaria en esta herramienta de planificación, entre otras razones, porque reconoce, en primer lugar, que los recursos son siempre inferiores a las exigencias para la solución de los problemas estructurales. Por esto, se dice que no se espera que todos los problemas detectados se solucionen pero sí que se atiendan reduciéndolos de acuerdo con la aplicación eficiente de los recursos presupuestales y financieros. Y en segundo lugar, porque corresponde a la Administración, en este caso, al rector y a su equipo de dirección, ejecutar el Plan para lo cual la metodología obliga a la estructuración de los planes de acción sin los cuales no será posible su ejecución. Esta es la principal razón por la que el Plan de Desarrollo señala área de inversión y de gestión pero no como una camisa de fuerza sino como áreas estratégicas, que debe respetar la Administración al igual que los programas y subprogramas, definidos a partir de las propuestas recogidas de todos los estamentos de la Universidad Surcolombiana. Finalmente, conforme se ha estructurado el Plan de Desarrollo, se garantiza que su ejecución sea evaluable, es decir, el esquema final del Plan Indicativo incorpora los Indicadores de Resultado y los Indicadores de Producto. Los PLANES DE ACCIÓN deben contener los indicadores de proyecto y los indicadores de acción. De acuerdo con esta metodología, se presentan los programas y subprogramas acordados: ÁREA ESTRATÉGICA 1: GOBERNABILIDAD. II.5.3.1 Objetivo estratégico: Garantizar la estabilidad institucional en el largo plazo mediante la participación de toda la comunidad educativa respetuosa de las jerarquías institucionales y coadyuvantes en la construcción de una Universidad comprometida con el mejoramiento de la calidad de vida de la sociedad. II.5.3.2 Estrategia Aplicar criterios de buen gobierno para garantizar transparencia, eficacia y eficiencia en el uso de los recursos básicos. II.5.3.3 Programas y subprogramas P1 (Programa 1) Revisión y actualización de la nor matividad institucional



P1.1 Objetivo Modernizar la institución universitaria dotándola de una normatividad incluyente, socialmente responsable y acorde con las necesidades de la entidad, que contribuya al mejoramiento del clima organizacional y a la imagen corporativa ante la sociedad surcolombiana. P.1.2 Metas de producto relacionadas

• Revisión de toda la normatividad vigente • Adoptar y poner en vigencia el Código de Buen Gobierno en la USCO • 85% de aprobación de gestión en la comunidad universitaria. • Consolidación de la cultura de la comunicación

P.1.3 Proyectos prioritarios

• Estudio de la normatividad integral de la USCO y adopción de sus conclusiones • Estructuración y aprobación de un Código de Buen Gobierno para una gestión

eficaz y transparente de la USCO • Mejoramiento de las relaciones con la comunidad universitaria

ÁREA ESTRATÉGICA 2: PROYECCIÓN SOCÍAL II.5.3.4 Objetivo Estratégico Garantizar el impacto social de la Universidad sobre su entorno, en el reconocimiento de la comunidad, con prevalencia en la población socioeconómicamente vulnerable, hacia la formación superior en condiciones de equidad y calidad, en la comprensión e intervención de los problemas políticos, sociales y económicos del país, preferentemente de la Región Surcolombiana, con la participación activa de toda la comunidad universitaria. II.5.3.5 Estrategias

1. Aumentar los cupos en los programas de pregrado, estableciendo un proceso de admisiones que facilite el acceso a bachilleres de la Región Surcolombiana.

2. Mejorar la capacidad de gestión y oferta de servicios ante las entidades públicas para aumentar el número de convenios interinstitucionales.

3. Propiciar un acercamiento al sector privado para la realización conjunta de investigación social y aplicada.

II.5.3.6 Programas y subprogramas P2. Fortalecimiento de la relación Universidad – Es tado – Sector productivo - Comunidad



P2.1 Objetivo Aplicar las estrategias señaladas para la ampliación de la matrícula que contribuya a la ampliación de la tasa de cobertura en la educación superior, lograr mayores convenios con las entidades territoriales y ampliar la vinculación del sector privado a USCO. P2.2 Meta(s) de resultado relacionada(s)

• Ampliación de cobertura de la USCO al 10% (50% de la del Huila) • Logro de la Acreditación Institucional de Alta calidad otorgada por CNA

P2.3 Meta(s) de producto relacionada(s)

• Establecer convenios • Ver Metas en Área Estratégica 4

P2.4 Proyectos prioritarios Ver proyectos en Programa 7 (P7) P2.5 Subprograma: Celebración, monitoreo y evaluac ión de convenios interinstitucionales P2.5.1 Objetivo Aumentar el apoyo de las entidades territoriales a los proyectos de impacto social liderados por la USCO mediante la ampliación de las propuestas a dichas entidades, la participación en las convocatorias de proyectos de estudios sociales y evaluar sus resultados. P2.5.2 Meta(s) de resultado relacionada(s)

• Incrementar 25% los convenios de proyección social P2.5.3 Meta(s) de producto relacionada(s)

• Aumentar a 12 los grupos de proyección social • Incorporar el servicio social en 20 programas académicos ofrecidos • Organizar 7 asociaciones de egresados de la USCO

P2.5.4 Proyectos prioritarios

• Fortalecimiento de la relación USCO - Egresados • Consolidación de grupos de proyección social de la USCO

• Formación en competencias para la gerencia de proyectos y consultoría



ÁREA ESTRATÉGICA 3: FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN II.5.3.7 Objetivo estratégico: Garantizar la pertenencia social y la pertinencia curricular de los diferentes programas que permitan alcanzar niveles de excelencia formativa y de calidad investigativa para una gestión competitiva en los diferentes escenarios.

II.5.3.8 Estrategias

1. Modernizar la oferta académica 2. Implementar programas tecnológicos pertinentes a las necesidades del aparato

productivo del Huila y la Región Surcolombiana. 3. Ampliar la oferta de programas tecnológicos a nivel superior 4. Promover el salto de la investigación incipiente a la investigación aplicada con

énfasis en la investigación endógena. 5. Validar la importancia de la investigación en todos los programas 6. Mejorar la capacidad de asociación y cooperación con los demás centros

académicos con programas que la región requiere

II.5.3.9 Programas y subprogramas P3 A acreditación y reacreditación de programas de formación de pregrado y postgrado. P3.1 Objetivo Apoyar la acreditación de la USCO por el CNA alcanzando el mínimo de programas acreditados y reacreditados exigidos por el Consejo Nacional de Acreditación. P3.2 Meta(s) de resultado relacionada(s)

• Logro de la Acreditación Institucional de Alta calidad otorgada por CNA P3.3 Meta(s) de Producto relacionada(s)

• Aumentar a 14 los programas acreditados • 10 programas de postgrado autoevaluados • 6 programas de pregrado reacreditados • 7 Laboratorios/talleres certificados

P3.4 Proyectos prioritarios

• Acreditación y reacreditación de programas de pregrado • Autoevaluación de programas de postgrado



• Certificación de laboratorios y talleres P4 Modernización Curricular P4.1 Objetivo

Mejorar la oferta académica de la USCO mediante la actualización de sus contenidos y la incorporación de nuevos programas pertinentes con los requerimientos del entorno que atiende haciéndola más competitiva.

P4.2 Meta(s) de resultado relacionada(s)

• Aumentar la tasa de cobertura USCO en educación superior al 10% (50% de la del Departamento)

• Alcanzar la Acreditación Institucional de Alta Calidad otorgada por CNA P4.3 Meta(s) de producto relacionada(s)

• Ampliar la oferta académica en 15 nuevos programas de pregrado y postgrado • 6 programas con ciclos básicos implementados • 7 Facultades con docentes adscritos y readscritos • Articular 2 programas técnicos y tecnológicos con la educación media • Formar 50 docentes y capacitar 450 docentes en áreas académicas estratégicas • Un(1) plan de implementación de la cultura del emprendimiento • Implementar 3 nuevos programas académicos con doble titulación con

universidades nacionales/internacionales. • Aumentar a 18 los convenios con universidades nacionales/internacionales para

intercambio de docentes/estudiantes P4.4 Proyectos prioritarios

• Creación de ciclos básicos y propedéuticos • Nuevos proyectos académicos (Incluidos los técnicos y Tecnológicos) • Incorporación de la cultura del emprendimiento a la estructura académica de la

USCO • Formación y capacitación de docentes • Convenios Interuniversidades para intercambio de docentes y estudiantes en el país • Consolidación de los programas con doble titulación con universidades nacionales

P5 Consolidación de la cultura de la investigación P5.1 Objetivo Propiciar un verdadero salto en la investigación de la USCO incorporando la investigación aplicada (endógena y exógena) en respuesta a las necesidades del aparato productivo del Huila, sin perjuicio de la investigación social.



P5.2 Meta(s) de resultado relacionada(s)

• Aumentar la tasa de cobertura USCO en educación superior al 10% (50% de la del departamento)


• Formación de 15 docentes a nivel de maestría, 10 doctores, 4 postdoctorados adicionales para consolidar la investigación y emprendimiento

• Aumentar de 20 a 25 los grupos de investigación reconocidos por COLCIENCIAS • Aumentar a 20 los jóvenes investigadores • Ampliar a 34 los semilleros de Investigación • Financiar 35 proyectos/año de investigación con recursos de inversión de USCO • Incrementar en 5 los convenios/alianzas para la investigación • Aumentar a 18 los libros producto de investigación y a 25 los artículos en revistas

indexadas y obtener la indexación de 2 revistas de la USCO • Obtener 2 patentes o registro de marca a nombre de USCO • Crear un centro de excelencia en USCO • Ampliar a 4 las membresías a redes de Investigación


• Formación de alto nivel para la investigación y el emprendimiento, FANIE • Consolidación de los grupos de investigación • Producción editorial como soporte a la investigación • Gestión para la financiación de proyectos de investigación • Membresía a redes del conocimiento e investigación. • Patentes, propiedad intelectual y registros de marca • Creación de centros de investigación de excelencia/institutos

P6 Internacionalización de la Universidad Surcolo mbiana P6.1 Objetivo Insertar a la Universidad Surcolombiana en el contexto internacional capitalizando la transferencia de conocimiento para beneficio de la Región Surcolombiana en general y del Huila en particular. P6.2 Meta(s) de resultado relacionada(s)


• Alcanzar la Acreditación Institucional de Alta Calidad otorgada por CNA




• Implementar 3 nuevos programas académicos con doble titulación con universidades nacionales/internacionales.

• Aumentar a 18 los convenios con universidades nacionales/internacionales para intercambio de docentes/estudiantes

• Realizar 3 jornadas de intercambio cultural/académico por año con países,

academias y centros de investigación del exterior P6.4 Proyectos prioritarios

• Implementación de programas académicos con DOBLE TITULACIÓN con universidades del exterior

• Convenios con universidades del exterior para intercambio de docentes y estudiantes

• cooperación internacional para la investigación

ÁREA ESTRATÉGICA 4: DESARROLLO ADMINISTRATIVO, FINA NCIERO Y DE INFRAESTRUCTURA FÍSICA

II.5.3.10 Objetivo estratégico

Promover y realizar los cambios y transformaciones necesarios para garantizar la implementación de un sistema integral de gestión, la operatividad de los procesos de apoyo administrativo y financiero y la dotación de una infraestructura física adecuada en todas las sedes de la Universidad para apalancar el crecimiento y la acreditación de la Universidad Surcolombiana.

II.5.3.11 Estrategias

1.- Actualizar la gestión administrativa como proceso de apoyo de los objetivos institucionales

2.- Mejorar la gestión financiera como soporte clave del crecimiento de la Universidad Surcolombiana

3.- Crear y mantener un clima organizacional donde se reconozca el talento humano 4.- Otorgar prioridad a la oferta de infraestructura física para sustentar el crecimiento de la Universidad Surcolombiana II.5.3.12 Programas y subprogramas P7 Desarrollo y consolidación de la cultura de ges tión integral



P7.1 Objetivo Unificar los criterios de gestión en la USCO de tal manera que todos se orienten al cumplimiento de objetivos estratégicos de la universidad P7.2 Meta(s) de resultado relacionada(s)



• Implementar un (1) sistema de gestión integral de acuerdo con normatividad iso • 85% de aprobación de gestión en la comunidad universitaria


• Hacia las certificaciones ISO 9001:2000 y NTCGP-1000 • Reestructuración académica y administrativa • clima organizacional para una USCO competitiva

P9 Modernización de la infraestructura física P9.1.- Objetivo Apoyar el crecimiento de la Universidad Surcolombiana mediante el suministro adecuado y oportuno de la infraestructura física que requiere para el cumplimiento de las metas propuestas. P9.2 Meta(s) de resultado relacionada(s)



• Construir 12.500 m2 y adecuar 1.200 m2 en todas las sedes USCO • Dotar 130 aulas y 130 oficinas para docentes y administrativos • Adquisición de un (1) predio y diseño de un nuevo campus universitario




• Construcción, adecuación, dotación y mantenimiento de infraestructura física con enfoque integral

• Nuevo campus universitario • Apoyo a la consolidación de las sedes de la USCO en Garzón, Pitalito y La Plata

ÁREA ESTRATÉGICA 5 : SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL

II.5.3.13 Objetivo estratégico Garantizar que todas las actuaciones en la Universidad y las promovidas por esta, se enmarquen en el cumplimiento de las normas de gestión ambiental generando en la comunidad universitaria actitudes de compromiso y responsabilidad social en el respeto, defensa, preservación y protección del medio ambiente. II.5.3.14 Estrategias

1. Divulgar la normatividad ambiental en la comunidad universitaria. 2. Incorporar en los convenios y alianzas la variable ambiental como límite natural de

toda actividad 3. Insertar la dimensión ambiental en todos los programas académicos 4. Revisar la infraestructura de la Universidad frente a los requerimientos ambientales

II.5.3.15 Programas y subprogramas P10 Divulgación y apropiación de la normatividad ambiental P10.1 Objetivo Lograr que toda la USCO se apropie del marco ambiental y lo reconozca en todas sus actuaciones P10.2 Meta(s) de resultado relacionada(s)



• Implementar un (1) Sistema de Gestión Ambiental • 100% de los procesos ejecutados dentro de los límites ambientales • Incorporar los temas ambientales en 100% de los programas académicos USCO




• Promoción de la educación ambiental y formación ecológica • Revisión del cumplimiento de normas ambientales por la USCO • Realización de estudios de investigación ambientales en la Región Surcolombiana

LAS TRANSVERSALIDADES TRANSVERSALIDAD 1.- DESARROLLO HUMANO II.5.3.16 Objetivo Estratégico Reconocer que las entidades son grupos de personas orientadas al cumplimiento de un objetivo común y que gracias a ellos las instituciones permanecen competitivas e influyentes en la sociedad. En una institución académica, la presencia del talento humano es doblemente importante en lo administrativo y lo académico para alcanzar las metas que son las que todos han aceptado. II.5.3.17 Estrategias

1. Propiciar condiciones que promuevan y garanticen el desarrollo personal y profesional del talento humano docente y administrativo y el mejoramiento de la calidad de vida de los integrantes de la comunidad universitaria.

2. Alcanzar y mantener un excelente clima organizacional 3. Promover programas de alto impacto en el bienestar de estudiantes, docentes y

administrativos en la Universidad Surcolombiana 4. Atacar en el Alma Mater, el consumo de drogas, la prostitución, el SIDA y demás

vicios que destruyen al ser humano II.5.3.18 Programas y subprogramas P11 Cualificación del talento humano docente y adm inistrativo P11.1 Objetivo Preparar al recurso humano para una permanente transformación organizacional como un requisito del mundo académico actual, globalizado y competitivo. P11.2 Meta(s) de resultado relacionada(s)


• Alcanzar la Acreditación Institucional de Alta Calidad otorgada por CNA




• Implementar un (1) plan de formación y capacitación del personal administrativo • Capacitación a 3.000 estudiantes en pruebas ECAES


• Formación y capacitación al personal administrativo y operativo • Preparación de estudiantes en pruebas ECAES

P12 Fortalecimiento del Bienestar Universitario P12.1 Objetivo Apoyar la retención de la población estudiantil y el mejoramiento del clima organizacional en la USCO con la implementación de actividades que procuren bienestar a la comunidad universitaria P12.2 Meta(s) de resultado relacionada(s)



• Aumentar la atención médica a 85% de estudiantes USCO • Aumentar servicios odontológicos a 3.868 estudiantes • Aumentar a 6.877 estudiantes con atención psicológica • Apoyar a 1.065 estudiantes con servicio de alimentación • Apoyo a 1.267 estudiantes en acciones socioeconómicas (posibilidades de empleo

y otras) • Atención integral al 50% de personas envueltas en problemas de drogadicción,

prostitución y ETV • Realizar 172 actividades de bienestar • Implementar un (1) plan de prevención y resolución de conflictos • Elevar al 95% la tasa de retención semestral en los 4 años


• Bienestar Universitario; Todos somos USCO • Prevención, negociación y resolución de conflictos: Cultura para la inclusión social y

la paz • USCO: No a los vicios y ETV: por un ambiente sano



TRANSVERSALIDAD 2.- DESARROLLO TECNOLÓGICO II.5.3.19 Objetivo estratégico Promover el desarrollo y la actualización tecnológica de la Universidad Surcolombiana, particularmente de las TIC (Tecnologías de la Información y las comunicaciones) como recurso clave para que la USCO pueda soportar su gestión y sus proyecciones al 2020. II.5.3.20 Estrategias

1. Realizar una revisión técnica del estado del sistema de información y las aplicaciones tecnológicas en todos los campos de la Universidad.

2. Priorizar la tecnología como componente clave del desarrollo de la USCO 3. Apropiar la tecnología en todos los campos de la gestión de la USCO 4. Crear las condiciones para que la tecnología se inserte en la rutina diaria de la

USCO II.5.3.21 Programas y subprogramas P13 Creación de un Sistema Único de Información In tegral P13.1 Objetivo Integrar la información endógena y exógena en la USCO que garantice la generación de la información en la Universidad y su manejo bajo principios de oportunidad, conveniencia, seguridad, confiabilidad, transparencia y efectividad con criterio corporativo. P13.2 Meta(s) de resultado relacionada(s)



• Realizar un (1) estudio de perfil tecnológico de la USCO • Implementar un (1) sistema de información integral


• SISTEUSCO para la incorporación definitiva de las TIC a la operatividad de la USCO

P14 Incorporación de desarrollos tecnológicos a lo s procesos pedagógicos y de investigación en la USCO



P14.1 Objetivo Contribuir al proceso de acreditación institucional de la USCO y al aumento de la cobertura de la educación superior en la USCO y en el Huila mediante la apropiación de la tecnología de la información y las telecomunicaciones en beneficio del mejoramiento de la oferta académica de la institución. P14.2 Meta(s) de resultado relacionada(s)



• Adecuar y dotar 40 aulas multimediales • Implementar un proyecto de educación virtual • Crear y dotar de un(1) laboratorio de objetos virtuales • Aumentar de 400 a 620 los equipos de sistemas y redes disponibles en USCO


• Educación virtual • Compra, desarrollo y dotación de software y hardware para la gestión tecnológica

en la USCO

II.5.3.22 Esquema final del Plan Indicativo Este esquema resume todos los factores que constituyen la formulación del Plan de Desarrollo (ejes estratégicos, objetivos estratégicos, estrategias, programas y subprogramas) y, finalmente, los indicadores de resultado y de producto. Se complementa con los recursos que se destinarán para los programas y subprogramas como punto de partida para la matriz de inversiones. En cuanto a los indicadores de resultado y de producto, que no hicieron parte de la matriz de análisis, estos se definen a continuación: INDICADORES DE RESULTADO : Permiten medir los logros reales obtenidos respecto a las Metas de Resultado establecidas como respuesta a los problemas detectados. INDICADORES DE PRODUCTO; Miden en conjunto el grado de cumplimiento de la Meta de Producto planteada y desempeñan un papel de articuladores entre el plan indicativo y los planes de acción, pues los proyectos y las acciones que los integran deben orientarse al cumplimiento de las metas de producto en consonancia con estos indicadores.



Los cuadros siguientes consolidan el ejercicio de formulación del PLAN DE DESARROLLO y constituyen la propuesta definitiva de lo que esta administración del Rector HERNANDO RAMÍREZ PLAZAS va a construir para el futuro de la USCO. Merece destacarse que los programas y subprogramas se relacionan con las metas de resultado y de producto que van a apoyar para su cumplimiento. Esta estructura facilita la definición de los planes de acción, condición necesaria para la ejecución del plan de desarrollo, tal como se establece posteriormente.



POR LA ACREDITACIÓN ACADÉMICA Y SOCIAL DE LA UNIVER SIDAD SURCOLOMBIANA

ITE

M

AR

EA

ES

TR

AT

ÉG

ICA

OBJETIVO ESTRATÉGICO

PR

OG

RA

MA

RE

SP

ON

SA

BLE

META(S) DE RESULTADO

LINEA BASE (DIC.31/08)

INDICADOR DE RESULTADO(VALOR

ESPERADO A DIC.31/2012

1

GO

BE

RN

AB

ILID

AD

ASEGURAR LA ESTABILIDAD

INSTITUCIONAL EN EL LARGO PLAZO

AC

TU

ALI

ZA

CIÓ

N D

E L

A N

OR

MA

TIV

IDA

D

INS

TIT

UC

ION

AL

RE

CT

OR

ÍA

UNA (1) ACREDITACIÓN INSTITUCIONAL

DE ALTA CALIDAD

OTORGADA POR CNA

0 ACREDITACIÓN INSTITUCIONAL

DE ALTA CALIDAD


DE ALTA CALIDAD AL

2012



TASA DE ABSORCIÓN

EDUSUPERIOR USCO:20% AL

2012 / 148 PROYECTOS AL

2012 2

PR

OY

EC

CIÓ

N S

OC

IAL

GARANTIZAR EL IMPACTO SOCIAL

DE LA UNIVERSIDAD EN

EL ENTORNO INMEDIATO

FO

RT

ALE

CIM

IEN

TO

DE

LA

RE

LAC

IÓN

UN

IVE

RS

IDA

D-E

ST

AD

O-S

EC

TO

R

PR

OD

UC

TIV

O-C

OM

UN

IDA

D

RE

CT

OR

ÍA

AMPLIACIÓN LA TASA DE

ABSORCIÓN USCO AL 20%

INCREMENTAR / 25% LOS

CONVENIOS DE PROYECCIÓN

SOCIAL

TASA DE ABSORCIÓN

DE EDUSUPERIOR USCO: 16.6% /

118 PROYECTOS

AL 2008

3

ÓN

E

INV

ES

TIG

GARANTIZAR LA PERTENENCIA SOCIAL Y LA PERTINENCIA PR

OG

RA

MA

S D

E

FO

RM

AC C

TO

RÍA

A

CA

DÉ

M


DE ALTA


DE ALTA


DE ALTA CALIDAD AL 2012



CURRICULAR CON ALTOS NIVELES DE

EXCELENCIA ACADÉMICA Y

CALIDAD INVESTIGATIVA

CALIDAD OTORGADA POR

CNA

CALIDAD

3

MO

DE

RN

IZA

CIÓ

N C

UR

RIC

ULA

R

VIC

ER

RE

CT

OR

ÍA A

CA

DÉ

MIC

A


DE ALTA CALIDAD

OTORGADA POR CNA /

AMPLIACIÓN DE LA TASA DE ABSORCIÓN

USCO AL 20%


DE ALTA CALIDAD/ TASA DE

ABSORCIÓN DE EDUSUPERIOR USCO: 16.6%


DE ALTA CALIDAD AL 2012/ TASA DE

ABSORCIÓN EDUSUPERIOR USCO: 20% AL

2012



3

CO

NS

OLI

DA

R L

A C

ULT

UR

A D

E L

A

INV

ES

TIG

AC

IÓN

V

ICE

RR

EC

TO

RÍA

DE

INV

ES

TIG

AC

ION

ES

Y P

RO

YE

CC

IÓN

SO

CIA

L

IDEM IDEM IDEM



N D

E L

A

CU

LTU

RA

DE

VIC

ER

RE

CT

OR

ÍA

AD

MIN

IST

RA

TIV

A


ABSORCIÓN USCO AL 20%

NA

TASA DE COBERTURA DE

EDUCACIÒN SUPERIOR (HUILA

Y LA USCO)

4

DE

SA

RR

OLL

O A

DM

INIS

AT

RA

TIV

O, F

INA

NC

IER

O Y

DE

IN

FR

AE

ST

RU

CT

UR

A F

ÌSIC

A

PROMOVER Y REALIZAR LOS

CAMBIOS Y TRANSFORMACIONES

NECESARIOS PARA GARANTIZAR LA

IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA

INTEGRAL DE GESTION, LA

OPERATIVIDAD DE LOS PROCESOS DE

APOYO ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO Y LA

DOTACION DE UNA INFRAESTRUCTURA

FISICA ADECUADA EN TODAS LAS SEDES

DE LA UNIVERSIDAD PARA APALANCAR EL CRECIMIENTO Y

LA ACREDITACION DE LA UNIVERSIDAD

SURCOLOMBIANA.

MO

DE

RN

IZA

CIÒ

N D

E L

A IN

FR

AE

ST

RT

UC

TU

RA

FÌS

ICA

RE

CT

OR

IA-V

ICE

RR

EC

TO

RÍA

AD

MIN

IST

RA

TIV

A

IDEM 0

9210M2 CONSTRUIDOS,

1.000M2 ADECUADOS,

12.500M2 MANTENIDOS,

130AULAS DOTADAS, 130

OFICINAS DOTADAS,

ESCRITURAS DEL NUEVO CAMPUS Y

SU DISEÑO, 2 LABORATORIOS CONSTRUIDOS, Y 16 MANTENIDOS Y

DOTADOS POR AÑO



5

SO

ST

EN

IBIL

IDA

D

AM

BIE

NT

AL

GARANTIZAR QUE TODAS LAS

ACTUACIONES AL INTERIOR DE LA UNIVERSIDAD Y

LAS PROMOVIDAS POR ESTA, SE

ENMARQUEN EN EL CUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS DE

GESTIÒN AMBIENTAL

DIV

ULG

AC

IÒN

Y A

PR

OP

IAC

IÒN

DE

LA

N

OR

MA

TIV

IDA

D A

MB

IEN

TA

L

RE

CT

OR

ÍA


DE ALTA CALIDAD

OTORGADA POR CNA

0 DIVULGACIÒN Y CUMPLIMIENTO DE LA NORMA

DE

L T

ALE

NT

O

HU

MA

NO

D

OC

EN

TE

Y V

ICE

RR

EC

TO

RÍA

S

AC

AD

ÉM

ICA

Y

AD

MIN

IST

RA

TIV

A


DE ALTA CALIDAD

OTORGADA POR CNA


DE ALTA CALIDAD



6

TR

AN

SV

ER

SA

LID

AD

1.

DE

SA

RR

OLL

O

HU

MA

NO

RECONOCER QUE LAS ENTIDADES SON

GRUPOS DE PERSONAS

ORIENTADAS AL CUMPLIMIENTO DE

UN OBJETIVO COMÙN,

DE

L B

IEN

ES

TA

R T

OR

IA

AD

MIN

IST

R

AUMENTAR LA TASA DE

ABSORCIÓN DE LA USCO EN


DE ALTA





EDUCACION SUPERIOR AL 20%

/ ALCANZAR UNA EDUCACION INSTITUCIONAL

DE LATA CALIDAD OTORGADA POR

EL C.N.A.

CALIDAD TASA DE


TASA DE ABSORCIÓN

EDUSUPERIOR USCO:20% AL 2012



SIS

TE

MA

ÙN

ICO

DE

IN

FO

RM

AC

IÒN

V

ICE

RR

EC

TO

RIA

A

DM

INIS

TR

AT

IVA


ABSORCIÓN USCO AL 20% /

ALCANZAR UNA EDUCACION

INSTITUCIONAL DE LATA CALIDAD

OTORGADA POR EL C.N.A.


DE ALTA CALIDAD / TASA DE



DE ALTA CALIDAD AL 2012 TASA DE

ABSORCIÓN EDUSUPERIOR USCO: 20% AL

2012

7

TR

AN

SV

ER

SA

LID

AD

2.

DE

SA

RR

OLL

O T

EC

NO

LÒG

ICO

PROMOVER EL DESARROLLO Y LA

ACTUALIZACIÒN TECNOLÒGICA DE LA

UNIVERSIDAD, PARTICULARMENTE

DE LAS TIC.

TE

CN

OLÒ

GIC

OS

A

LOS

PR

OC

ES

OS

P

ED

AG

ÒG

ICO

S Y

DE

V

ICE

RR

EC

TO

RIA

A

DM

INIS

TR

AT

IVA

AUMENTAR LA TASA DE

ABSORCIÓN DE LA USCO EN EDUCACION

SUPERIOR AL 20% / ALCANZAR

UNA EDUCACION INSTITUCIONAL

DE ALTA CALIDAD OTORGADA POR

EL C.N.A.


DE ALTA CALIDAD TASA DE




TASA DE ABSORCIÓN

EDUSUPERIOR USCO:20% AL

2012



PLAN INDICATIVO 2009 - 2012



II.6 PLAN DE INVERSIONES

La estrategia de financiamiento del Plan de Desarrollo “POR LA ACREDITACIÓN ACADÉMICA Y SOCIAL DE LA UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA comprende los recursos básicos que históricamente la Institución viene recibiendo de la Nación, de la Estampilla del Departamento del Huila, de la Estampilla de los Municipios de Neiva, Garzón y La Plata, de los excedentes de la Venta de Servicios y Postgrados, del 50% del recaudo por devolución del IVA, con recursos propios de funcionamiento para atender el fortalecimiento del Bienestar Universitario que se incorpora al Plan de Desarrollo y por los aportes del Gobierno Departamental. La utilización de estos recursos debe orientarse a la financiación del Plan de Desarrollo dentro del marco de las restricciones de algunos de ellos como por ejemplo el uso de la Estampilla del Departamento que mediante Ordenanza No. 049 establece la destinación de dicho aporte así: a) un 40% para la adquisición de equipo de laboratorio, recursos educativos, apoyo a la investigación, transferencia de tecnología y dotación, b) un 40% para futuras ampliaciones de las sedes de la Universidad Surcolombiana, c) un 20% para el mantenimiento y servicios. La Estampilla del Municipio de Neiva establece mediante Acuerdo 010 de 1998 el destino por este concepto así: a) para la construcción y dotación de la Facultad de Economía y Administración, b) para la modernización d los Laboratorios de Ciencias Básicas Sede Neiva, y c) para la adecuación y dotación de aulas inteligentes Sede Neiva. Es importante tener en cuenta que a partir del 2009 la Universidad hizo uso del empréstito autorizado por el Gobierno Nacional y el pago de este servicio de la deuda se hace con pignoración de los recursos de Estampilla del Departamento del Huila. Dicha deuda va hasta el año 2013. La Estampilla del Municipio de Garzón, reconocida mediante Acuerdo 014 de 1998, establece que el producto total de la venta de Estampilla Prodesarrollo de la Universidad Surcolombiana se destinará a la financiación exclusiva de los programas de Inversión en el Municipio. En ese mismo sentido el Alcalde Municipal de La Plata, mediante el Acuerdo



044 de 1998, reglamentó el uso de la Estampilla Prodesarrollo de la Universidad Surcolombiana. Los aportes del Gobierno Departamental, que se recibirán durante el periodo del actual Gobernador, tienen también una restricción en el uso, pues estos están destinados a financiar la construcción del edificio de Artes, el edificio de Ingeniería y para el fortalecimiento de los equipos de laboratorio de la Universidad. Para el año 2009 se cuenta con recursos excepcionales producto de las adiciones presupuestales de los recursos del Balance por 4.208.272.271 y de la cancelación de reservas de 2007 por valor de 220.001.742. Se contempla para el año 2012 la utilización de un nuevo crédito por cuatro mil millones de pesos con el propósito de aplicarlos a las nuevas construcciones de infraestructura física. El presente Plan de Desarrollo incorpora el fortalecimiento del Bienestar Universitario cuya financiación corresponde a recursos propios de funcionamiento. Los aportes del gobierno nacional, el IVA, y los excedentes (Acuerdo 030 de 2007 CSU), por venta de servicios y postgrados de la Universidad, son de libre destinación para financiar los proyectos del plan de desarrollo. Con relación a los excedentes de la Facultad estos se destinarán a financiar el plan de desarrollo de la Facultad sobre los proyectos que se encuentran inmersos en el plan de desarrollo de la Universidad. En el marco fiscal de mediano plazo, se establece el comportamiento y tendencia de las finanzas de la Universidad Surcolombiana, sus fortalezas y limitaciones en el período 2009-2012 y según éste, el financiamiento en el mediano plazo puede afectarse por decisiones de los gobiernos nacional y departamental producto de la crisis financiera mundial, que de acuerdo a las versiones del Ministerio de Hacienda afecta negativamente el producto interno bruto y sus efectos en la economía nacional. El Plan de Inversiones 2009-2012 asciende a CINCUENTA Y SITE MIL CUATROSCIENTOS CINCUENTA Y SEIS MILLONES CIENTO VEINTICINCO MIL SEICIENTOS DOCE PESOS ($57.456.125.612), con una programación anual de $16.089.366.236 para 2009, de $12.353.979.601 para el 2010, de $13.102.297.969 para el 2011 y de $15.910.481.806 para el 2012.

MARCO FISCAL DE MEDIANO PLAZO

División Financiera

PROYECCIÓN BASE 2009

INCREMENTO ANUAL 0,08%

DESCRIPCION DEL RUBRO APROPIACION APROPIACION APROPIACION APROPIACION TOTAL

PROYECCION

INICIAL- 2009 INICIAL - 2010 INICIAL - 2011 INICIAL - 2012 PLURIANUAL



PRESUPUESTO DE INGRESOS 16.089.366.236 12.353.979.601 13.102.297.969 15.910.481.806 57.456.125.612

I. INGRESOS CORRIENTES 16.089.366.236 12.353.979.601 13.102.297.969 15.910.481.806 57.456.125.612

A. RENTAS PROPIAS 10.068.012.963 10.633.454.000 11.244.130.320 9.903.660.746 41.849.258.029

1. DERECHOS ACADÉMICOS 1.192.690.681 1.288.105.935 1.391.154.410 1.502.446.763 5.374.397.790

Matrículas 948.690.681 1.024.585.935 1.106.552.810 1.195.077.035 4.274.906.462

Excedentes Posgrados 244.000.000 263.520.000 284.601.600 307.369.728 1.099.491.328

Plan de Desarrollo Usco 40% 122.000.000 131.760.000 142.300.800 153.684.864 549.745.664

Plan de Desarrollo Facultad 40% 122.000.000 131.760.000 142.300.800 153.684.864 549.745.6643. VENTA DE BIENES Y SERVICIOS 1.033.952.576 1.116.668.782 1.206.002.285 1.302.482.467 4.659.106.110

Excedentes Venta de Servicios

Plan de Desarrollo Usco 40% 516.976.288 558.334.391 603.001.142 651.241.234 2.329.553.055

Plan de Desarrollo Facultad 40% 516.976.288 558.334.391 603.001.142 651.241.234 2.329.553.055

5. OTRAS RENTAS PROPIAS 4.031.969.706 4.354.527.282 4.702.889.465 5.079.120.622 18.168.507.076

Convenios 1.100.000.000 1.188.000.000 1.283.040.000 1.385.683.200 4.956.723.200Estampilla Departamento del Huila 1.893.352.800 2.044.821.024 2.208.406.706 2.385.079.242 8.531.659.772

Estampilla Municipio de Neiva 600.000.000 648.000.000 699.840.000 755.827.200 2.703.667.200

Estampilla Municipio de Garzón 65.416.906 70.650.258 76.302.279 82.406.461 294.775.905

Estampilla Municipio de La Plata 23.200.000 25.056.000 27.060.480 29.225.318 104.541.798

Estampilla Municipio de Pitalito 0 0 0 0 0

Devolución IVA 350.000.000 378.000.000 408.240.000 440.899.200 1.577.139.200

6. APORTES 3.809.400.000 3.874.152.000 3.944.084.160 2.019.610.893 13.647.247.053Deuda Departamento * 3.000.000.000 3.000.000.000 3.000.000.000 1.000.000.000 10.000.000.000

Aportes 809.400.000 874.152.000 944.084.160 1.019.610.893 3.647.247.053B. APORTES DEL PPTO NACIONAL 1.593.079.260 1.720.525.601 1.858.167.649 2.006.821.061 7.178.593.570

Inversión 1.593.079.260 1.720.525.601 1.858.167.649 2.006.821.061 7.178.593.570

RECURSOS DE CAPITAL 4.000.000.000 4.000.000.000

Crédito Interno 4.000.000.000 4.000.000.000

ADICIÓN PRESUPUESTAL 4.428.274.013 4.428.274.013

Recursos de Balance 4.208.272.271

Cancelación Reservas 220.001.742


MARCO DE GASTO DE MEDIANO PLAZO

DIVISIÓN FINANCIERA




INCREMENTO ANUAL 0,08


PROYECCION

INICIAL- 2009 INICIAL - 2010 INICIAL - 2011 INICIAL - 2012 PLURIANUAL

B. SERVICIO A LA DEUDA 763.382.543 942.439.655 853.681.034 764.922.414 3.324.425.646

AMORTIZACION DEUDA INTERNA 465.517.241 620.689.655 620.689.655 620.689.655 2.327.586.206 INTERESES, COMISIONES GASTOS DEUDA INTERNA 297.865.302 321.750.000 232.991.379 144.232.759 996.839.440

C. PRESUPUESTO DE INVERSION 10.897.709.680 11.411.539.945 12.248.616.936 15.145.559.392 49.703.425.954

CONSTRUCCION, ADECUACION Y MANTENIMIENTO, SEDES USCO 3.345.776.311 3.453.438.416 3.569.713.489 5.695.290.568 16.064.218.784

RECURSOS PROPIOS - IVA 100.000.000 108.000.000 116.640.000 125.971.200 450.611.200

EXCEDENTES 40% F.E. USCO 176.595.258 190.722.879 205.980.709 222.459.166 795.758.011

EXCEDENTES 40% F.E. FACULTAD 143.395.258 154.866.879 167.256.229 180.636.727 646.155.093 SEDE CENTRAL -ESTAMPILLA DEPARTAMENTO 123.733.609 133.632.298 144.322.882 155.868.712 557.557.500 MANTENIMIENTO - ESTAMPILLA DEPARTAMENTO 189.335.280 204.482.102 220.840.671 238.507.924 853.165.977

MUNICIPIO DE NEIVA 400.000.000 432.000.000 466.560.000 503.884.800 1.802.444.800

SEDE GARZON-MUNICIPIO 46.416.906 50.130.258 54.140.679 58.471.933 209.159.777

SEDE LA PLATA-MUNICIPIO 16.300.000 17.604.000 19.012.320 20.533.306 73.449.626

APORTES DEL DEPARTAMENTO 2.150.000.000 2.162.000.000 2.174.960.000 188.956.800 6.675.916.800

Recursos del Crédito 4.000.000.000 4.000.000.000 ADQUISICION MATERIALES Y EQ. EDUCATIVOS PARA LA USCO 2.557.100.361 2.681.668.390 2.816.201.861 2.961.498.010 11.016.468.622 ADQUISICION, MATERIALES Y EQUIPOS - R. NACIÓN 200.000.000 216.000.000 233.280.000 251.942.400 901.222.400 SEDE CENTRAL- ESTAMPILLA DEPARTAMENTO 470.674.566 508.328.531 548.994.814 592.914.399 2.120.912.310 MANTENIMIENTO DE EQUIPOS -ESTAMPILLA DEPTO 189.335.280 204.482.102 220.840.671 238.507.924 853.165.977

SEDE NEIVA MUNICIPIO 200.000.000 216.000.000 233.280.000 251.942.400 901.222.400




EXCEDENTES 40% F.E. FACULTAD 143.395.257 154.866.878 167.256.228 180.636.726 646.155.088

APORTES DEL DEPARTAMENTO 1.200.000.000 1.216.000.000 1.233.280.000 1.251.942.400 4.901.222.400

CAPACITACION DOCENTES Y PERSONAL ADTIVO 1.071.448.255 1.157.164.115 1.249.737.245 1.349.716.224 4.828.065.839

FORMULACION PLAN INSTITUCIONAL DE CAPACITACION PERSONAL DOCENTE Y ADTIVO. R. NACIÓN 441.862.484 477.211.483 515.388.401 556.619.473 1.991.081.842






APORTES DEL DEPARTAMENTO 109.400.000 118.152.000 127.604.160 137.812.493 492.968.653

ASIST. PROGRAMA INVESTIGACIONES DE LA USCO NEIVA 1.797.173.722 1.940.947.620 2.096.223.429 2.263.921.304 8.098.266.075

CONVENIOS COFINANCIADOS 1.100.000.000 1.188.000.000 1.283.040.000 1.385.683.200 4.956.723.200

PROYECTOS DE INVESTIGACION - R. NACIÓN 252.486.942 272.685.897 294.500.769 318.060.831 1.137.734.439 APOYO A LA INVESTIGACIÒN- ESTAMPILLA DEPTO 156.891.522 169.442.844 182.998.271 197.638.133 706.970.770





ASISTENCIA PARA LA PLANEACION ACADEMICA Y ADTIVA USCO 687.520.350 742.521.978 801.923.736 866.077.635 3.098.043.699 ASISTENCIA PARA LA PLANEACION ACADEMICA Y ADTIVA USCO- R. NACIÓN 468.729.834 506.228.221 546.726.478 590.464.597 2.112.149.130



MEJORAMIENTO DESARROLLO PROGRAMA EXTENSION ACADEMICA 490.000.000 411.213.491 608.264.365 813.978.616 2.323.456.472 MEJORAMIENTO DESARROLLO PROGRAMA EXTENSION ACADEMICA - RECURSOS NACIÓN 230.000.000 248.400.000 268.272.000 289.733.760 1.036.405.760


APORTES DEL DEPARTAMENTO 250.000.000

152.013.491 328.328.365 511.647.736 1.241.989.592 BIENESTAR UNIVERSITARIO

Recursos Propios - Matrículas 948.690.681 1.024.585.935 1.106.552.810 1.195.077.035 4.274.906.461

ADICIÓN PRESUPUESTAL 4.428.274.013 4.428.274.013

Recursos de Balance 4.208.272.271

Cancelación Reservas 220.001.742

16.089.366.236 12.353.979.600 13.102.297.970 15.910.481.806 57.456.125.612



CAPITULO III. EJECUCIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO Mecanismos para su aplicación



III.1.- INTRODUCCIÓN

Lo hasta aquí planteado constituye la FORMULACIÓN del Plan de Desarrollo. El Diagnóstico, la Estructura del Plan, la Matriz de Análisis, Los Programas Y Subprogramas establecen los mecanismos mínimos para que la Universidad Surcolombiana defina su situación deseada que es lo que justifica un plan. Sin embargo, como se aprecia en la gráfica siguiente, la formulación es la primera parte del proceso. Esta puede haberse estructurado cumpliendo todos los requerimientos metodológicos e interpretando las necesidades y planteando sus soluciones pero si no hay ejecución, o esta se aleja de las directrices fijadas en el Plan de Desarrollo, nada se habrá planificado en la práctica. Esta ejecución exige seguimiento y evaluación, pues todo proceso que busque resultados debe pasar por lo que se conoce como el acróstico PODER que significa:

GRAFICA 6. ACRÓSTICO DE PODER

Planeación Organización Dirección (Management)

AUTOEVALUACIÓN



Evaluación y Redireccionamiento Por lo anterior, el proceso debe contar con todos los elementos requeridos para que se cumpla correctamente. El siguiente capítulo se ocupará de los mecanismos de seguimiento y evaluación del Plan de Desarrollo para cumplir con el acróstico PODER. En el presente acápite, se entregan todos los componentes de un Plan de Acción que resultan obligatorios para poder ejecutar lo que se ha formulado. Vale anotar que la utilización de los Planes de Acción lleva implícita una flexibilización de la formulación y una construcción colectiva dentro de un marco de acción señalado por el Plan de Desarrollo. De ahí su importancia. III.2.- EL PLAN DE ACCIÓN El Plan de Acción es un instrumento de planificación como requisito para que cada dependencia (Facultad, Programa, Vicerrectoría, Rectoría, etc., según la estructura organizacional de la Universidad Surcolombiana) ordene y organice los proyectos, las acciones, que va a desarrollar y los recursos que va a invertir en cada vigencia, para dar cumplimiento a las metas previstas en el Plan. En otras palabras, es a través de los planes de acción que se cumple el Plan Indicativo y por supuesto el Plan de Desarrollo. III.2.1 Principios Los planes de acción se elaboran, entonces, cada año teniendo en cuenta los siguientes principios:

• COORDINACIÓN: Al interior de la Administración de la Universidad Surcolombiana

• CONTINUIDAD : Garantizar la terminación de los proyectos iniciados en periodos anteriores

• EFICIENCIA : Optimización de recursos

• COHERENCIA : Con los objetivos y metas del Plan de Desarrollo

Como se observa en los principios, los planes de acción deben ser coherentes con los objetivos y metas del Plan de Desarrollo, lo cual establece una articulación con la estructura del Plan. Recuérdese que el Plan de Desarrollo POR LA ACREDITACIÓN ACADÉMICA Y SOCIAL DE LA UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA llega hasta definir los programas y subprogramas y las metas de resultado y de producto en cada una de las áreas estratégicas señaladas. Pero estos programas y subprogramas hacen el papel de “bisagra” entre el plan indicativo y los planes de acción. Para graficar este papel de bisagra, obsérvese que las metas de resultado se cumplirán si se cumplen las metas de producto y estas se alcanzarán



si se alcanzan las metas de proyecto y, como los proyectos están conformados por acciones, al cumplirse estas metas se llegarán a las metas de proyecto.

METAS DE RESULTADO

METAS DE PRODUCTO

METAS DE PROYECTO

METAS DE ACCIÓN Como el Plan de Desarrollo se aprueba por el Consejo Superior Universitario, éste, al dar su aprobación, entrega a la administración un referente macro para el periodo de cuatro años en los que debe gestionar la institución cumpliendo con las directrices contenidas en dicho Plan de Desarrollo. Pero es a la administración (de esta misma, vale decir, salió el proyecto de Plan de Desarrollo, lo cual constituye, también una construcción colectiva, pues se supone que el proyecto consultó todas las necesidades de la Universidad e incluyó las más pertinentes), a la que le corresponde definir los proyectos y las acciones que interpretarán las directrices y permitirán cumplir las metas con las que se compromete por el periodo de gobierno institucional. Es importante anotar que el concepto de ADMINISTRACIÓN se concibe en su más amplia acepción, pues las dependencias y sus responsables deben preparar sus planes de acción. Alguno podría cuestionar esta metodología sugiriendo que los planes de acción, como mecanismo de planificación que es, se inserten en el Plan de Desarrollo. De hecho, en instituciones con manejo más centralizado de sus recursos, los planes de acción, aunque tampoco hacen parte del plan de desarrollo, deben presentarse antes de la elaboración de la matriz de inversiones o, en términos de entidad pública, Plan Operativo Anual de Inversiones, POAI. Pero estos procedimientos introducen rigidez al plan de desarrollo pues, como la máxima, lo escrito escrito está y proyecto no incorporado no se ejecuta o debe sufrir un trámite más complejo para su aprobación pues debe modificarse el plan de desarrollo. Por ello, todo plan llega hasta los programas y subprogramas y las metas de resultado y de producto y el POAI se hace para estos programas y subprogramas pero, para ejecutarse, como ya se anotó, las dependencias tienen que elaborar su plan de acción. Si no hay plan, la dependencia que no lo tenga, no podrá ejecutar nada de lo contemplado en el plan de desarrollo alusivo a sus responsabilidades. Por tanto, inmediatamente se apruebe el Plan de Desarrollo por el Consejo Superior Universitario, las dependencias deben tener listo y aprobado por la Rectoría, los planes de acción para su inmediata aplicación. Otro principio a destacar es el de continuidad. Con esto, “se amarra” el Plan de Desarrollo a la conclusión de los proyectos en curso o suspendidos por alguna razón. Con esto se acaba la posibilidad de perpetuarse las conocidas como “sinfonías inconclusas” que existen en la Universidad Surcolombiana.



La eficiencia y la coordinación son principios básicos en todo proceso de ejecución de recursos para garantizar el cumplimiento de las metas, por lo que son también principios en los planes de acción. III.3 ELABORACIÓN DE LOS PLANES DE ACCIÓN La responsabilidad de la coordinación está en cabeza de la Oficina de Planeación de la USCO. Esta debe enviar a las distintas dependencias los criterios básicos de elaboración de los planes de acción. Con ellos, cada dependencia elabora su Plan de Acción. El diseño del proyecto del plan de acción lo lidera el jefe de cada dependencia, a partir de un trabajo en equipo, quien define las prioridades de cada vigencia. En cada dependencia o unidad se definen responsables de las distintas actividades. III.3.1 Interrogantes a considerar en la elaboración de los planes de acción Cada dependencia debe plantearse los siguientes interrogantes:

• ¿En qué magnitud o cómo participa la dependencia para alcanzar los objetivos y metas del Plan, es decir, con qué se compromete?, ¿con cuánto? ¿en cuánto tiempo?

• ¿Cómo va a lograr el cumplimiento de las Metas del Plan de Desarrollo sobre las cuáles tiene responsabilidad?, ¿Con qué acciones y/o proyectos?

• ¿Qué capacidad institucional y de recursos financieros tiene para el logro de los compromisos asumidos?

• ¿Cómo va a coordinar sus acciones con otras entidades o dependencias con las cuáles comparte responsabilidades para el cumplimiento de una o varias metas del Plan de Desarrollo?

III.3.2 Contenido de los planes de acción

• Hacer referencia clara de con qué programas y subpr ogramas se relacionan directamente los proyectos

• Metas de proyecto y metas de acciones :

Estas se refieren a los resultados esperados con la ejecución de los proyectos; las metas de acción tienen que ver con el alcance de las acciones integrantes de los proyectos y su cumplimiento garantiza el logro de las metas de proyecto. Debe insistirse en que las metas de proyecto parten de las metas de producto que, a su vez, cifran los objetivos de los programas y subprogramas; en otras palabras, antes de definir los proyectos deben leerse muy bien los programas y subprogramas contenidos en el Plan de Desarrollo de la USCO, así como sus metas (de resultado o de producto) para hacer una lectura correcta y estructurar los proyectos que garantizarán el cumplimiento del Plan. Al relacionar las metas de producto debe indicarse el aporte de esta meta al cumplimiento de la (s) meta (s) de producto en valores relativos, por cuanto los planes de acción son año a año y como las de



resultado y las de producto son a cuatro años, debe referirse cada año cómo se van cumpliendo estas metas gracias a los proyectos.

• Proyectos concretos a cargo de la dependencia.

• Descripción de acciones o actividades como integran tes de los proyectos.

• Costos de los proyectos y acciones.

• Tiempo de ejecución.

• Responsables

Al respecto se recuerda que en el Plan de Desarrollo, la responsabilidad es institucional (el responsable máximo es el Rector); mientras, en los planes de acción las responsabilidades son personales, es decir, están en cabeza de los jefes de cada dependencia.

• Fuentes de financiación Las definidas en la Matriz de Inversiones

• Observaciones. III.4 DISEÑO DEL FORMATO. En este formato se recoge todo el contenido de un plan de acción. Con este formato se entregan todos los elementos que define el mecanismo idóneo para la ejecución del Plan de Desarrollo.



CAPITULO IV. SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN

DEL PLAN DE DESARROLLO



IV.1 INTRODUCCIÓN

Teniendo en cuenta el deber Constitucional y Estatutario de la Universidad Surcolombiana de adoptar su Plan de Desarrollo con el fin de asegurar el uso eficiente de los recursos transferidos por la Nación y los generados por su propia gestión y el desempeño adecuado de las funciones y competencias de los distintos estamentos de la institución para cumplir sus compromisos con la región y la sociedad, es natural que este proceso exija la evaluación de la gestión y los resultados alcanzados de conformidad con el Plan de Desarrollo. Por tal razón, es muy importante que desde el inicio de la ejecución del Plan de Desarrollo POR LA ACREDITACIÓN ACADÉMICA Y SOCIAL DE LA UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA 2009-2012, la Rectoría, junto con su equipo de administración, estructure un esquema de seguimiento y evaluación (con énfasis en criterios de autoevaluación) que por su naturaleza tiene que fundamentarse en confiables sistemas de información que faciliten la autoevaluación y la rendición de cuentas a la comunidad universitaria y a la sociedad. Instrumentos financieros y de gestión como el propio Plan de Desarrollo (plan indicativo), el Plan de Acción, el POAI o Matriz de Inversiones, el Presupuesto Anual, los PAC, son base para estos propósitos. En resumen, el proceso de seguimiento y evaluación es dinámico, por lo que día a día debe nutrirse con metodologías que faciliten su cumplimiento siendo el objetivo final mantener la viabilidad y sostenibilidad de la Universidad Surcolombiana. Por todo esto complementamos con este capítulo que trata de los elementos básicos para hacerle seguimiento a la ejecución del Plan de Desarrollo y evaluar sus resultados dentro del contexto integral como, desde el comienzo se ha estructurado. IV.2.- OBJETIVOS DEL SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y EVALU ACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO.- General

Facilitar que la USCO cuente con un sistema de Seguimiento y Evaluación del Plan de Desarrollo que permita el oportuno redireccionamiento de la gestión si es contraria a las metas del plan o consolide su desempeño si la dirección es acertada,



además de que el Rector y su equipo directivo pueda informar a la comunidad los resultados que está produciendo.

Específicos

• Aprovechar la estructuración de un sistema integral de Información que favorezca el seguimiento continuo y oportuno del Plan de Desarrollo

• Facilitar el conocimiento de la comunidad universitaria de la gestión administrativa y académica para estimular su sentido de pertenencia y compromiso con su Universidad y, como consecuencia, la gobernabilidad

• Apoyar la aplicación de correctivos y garantizar los niveles de eficacia y eficiencia en la ejecución del Plan de Desarrollo

IV.3 Actores que intervienen en el seguimiento y l a evaluación del Plan de Desarrollo de la USCO IV.3.1 El rector y su equipo de dirección Son los responsables principales de la evaluación del Plan. Quien formula, es el primer responsable de que lo que planificó se cumpla. En este sentido el Jefe de Planeación, como integrante del equipo directivo, es el mayor apoyo del Rector para hacer efectiva la autoevaluación del desempeño de su administración. El Jefe de Planeación deberá definir los instrumentos del esquema de seguimiento y evaluación los cuales deben integrarse, básicamente por:

• Las metas de resultado, de producto, de proyecto y de acción • Los indicadores con su línea de base y los valores esperados cada año y por los

cuatro años del periodo rectoral. Vale anotar que en el plan indicativo no aparecen las metas año a año; pero sí en la matriz de inversiones. Por tanto el Jefe de Planeación debe determinar, de acuerdo con los recursos, cual será el comportamiento esperado de la meta año a año; en otras palabras, con los recursos que se asignan hasta donde se avanza en ese año hacia la meta por los cuatro años.

• Los recursos asignados a los programas, subprogramas, proyectos y acciones año a año de acuerdo con la matriz de inversiones

• Establecer la periodicidad de la evaluación, la cual se sugiere hacer trimestralmente para tener la posibilidad de evaluar desempeño a mitad de un ciclo académico

• Diseñar los formatos a diligenciar por cada dependencia para reportar sus resultados

• Asignar a personal de su oficina la responsabilidad del seguimiento y la evaluación como función prioritaria y obligatoria, recordando que en las dependencias las responsabilidades son personales y no institucionales

• Capacitar a todos los funcionarios en las técnicas de medición, análisis y presentación de informes para garantizar la retroalimentación necesaria para cumplir con el suministro de la información a las instancias superiores y a la comunidad universitaria



El jefe de Control Interno, como integrante del equipo directivo con funciones claras de control administrativo no sancionatorio sino correctivo, está obligado a incorporar al Sistema de Control Interno el esquema de seguimiento y evaluación del Plan de Desarrollo e inducir a cada funcionario a ejercer autocontrol al cumplimiento de las funciones inherentes a su dependencia y que directa o indirectamente afecten la gestión integral sobre el Plan de Desarrollo. Cada una de las metas hará parte del control de gestión, del control de legalidad y del control financiero. Con la misma periodicidad prevista para la jefatura de planeación, el Jefe de Control Interno presentará un informe de gestión sobre el particular. Los decanos, los directores de programa o de depart amento, según la estructura organizacional, son igualmente responsables en cuanto han elaborado y sustentado los planes de acción y asumen la responsabilidad de monitorear lo proyectado frente a la ejecución.

IV.3.2 Consejo superior universitario Como el máximo ente encargado de dictar las políticas y directrices de acuerdo con sus competencias, el CSU está obligado a solicitar trimestralmente informes sobre el cumplimiento del Plan de Desarrollo y a expresarse sobre los mismos para contribuir a su redireccionamiento si a ello hubiere lugar. En el mismo sentido, debe recibir capacitación sobre seguimiento y evaluación y solicitar la información adicional que considere pertinente para desempeñar su papel en este campo. IV.3.3 Consejo académico Aunque debe observar el comportamiento de la administración de la que hace parte en todas las áreas de la Universidad, tiene la responsabilidad específica de revisar el cumplimiento de las metas de resultado, de producto, de proyecto y de acción relativas a su área estratégica. Su participación se debe dar en todas las etapas (formulación, ejecución y seguimiento y evaluación). Los miembros del Consejo Académico deben recibir también capacitación de la Oficina de Planeación sobre seguimiento y evaluación del Plan de Desarrollo. IV.4.- ALCANCE Y METODOLOGÍA El proceso de seguimiento y evaluación del Plan de Desarrollo estará orientado, en términos generales, por la siguiente metodología, trazada por el Departamento Nacional de Planeación, DNP: IV.4.1 Verificar que los planes de desarrollo cumpl an los requisitos para ser evaluados Un plan de desarrollo es evaluable si cumple con los siguientes elementos:

• Estructura clara y bien definida



• Existencia de metas y su coherencia entre ellas • Definición de indicadores para cada una de las metas con su respectiva línea de

base y el valor esperado para los cuatro años y para cada año(planes de acción) • Asignación de recursos por metas, programas y subprogramas

IV.4.2 Revisar la información de programación de m etas Las metas de resultado y de producto deben ser coherentes con lo planteado en la formulación y en la matriz de inversiones. Si las metas no son coherentes con los planes de acción y sus respectivas metas, debe solicitarse revisión inmediata y plantearse una reforma al CSU. Igual si no se relacionan las metas con las áreas estratégicas, pues la decisión de sectorizar el plan se orienta a la mejor identificación de metas sin perder la integralidad del plan. IV.4.3 Adoptar la matriz de seguimiento y evaluac ión Tal como se estableció en el primer numeral de este acápite, todos los actores del seguimiento y evaluación del Plan de Desarrollo deben utilizar la matriz de seguimiento y evaluación estructurada por la Oficina de Planeación de la USCO, según los componentes básicos determinados anteriormente. No es adecuado que los distintos actores utilicen métodos propios que generen paralelismos que solo aportan confusión y no permiten verificar los avances reales. La responsabilidad de la Oficina de Planeación para estructurar y suministrar esta matriz es grande y fundamental. IV.4.4 Validar la información La información que servirá de base para el seguimiento y la evaluación tales como ejecución presupuestal, avances en los programas y subprogramas de inversión, etc., deberá ser revisada y validada y en caso de encontrar inconsistencias se debe realizar el ajuste o aclaración respectiva, preferiblemente entre el Jefe de Planeación y el funcionario responsable. En este sentido, se debe verificar la coherencia entre la programación y ejecución de las metas respecto al plan de desarrollo, es decir, debe verificar que las metas programadas para la vigencia (en el plan indicativo, matriz de inversiones y plan de acción) son consistentes con los reportes de ejecución presentados. IV.4.5 Revisar ponderación Tanto en la definición de los programas y subprogramas como en los planes de acción es imperativo definir los ponderadores de cada una de las metas y sectores. Estos ponderadores son clave para orientar la inversión hacia la solución de los problemas detectados de acuerdo con el peso estratégico y el impacto proyectado de cada iniciativa en el logro de las metas. A manera de ejemplo, ante el problema de la acreditación institucional, el peso de la oferta de programas acreditados será mucho mayor por la calidad académica de los docentes que el de construir sedes propias (pues se pueden alquilar). Entonces, los recursos mayoritariamente deben orientarse a la primera iniciativa y no a la segunda. Otro ejemplo: Si la meta de resultado es ampliar la cobertura, sería más



importante un proyecto de educación virtual que el aumento de aulas escolares para oferta presencial, ya que a través de la educación virtual no hay restricciones físicas sino tecnológicas. En términos generales, se busca que el uso de los recursos sea eficiente y no se apliquen grandes recursos a lo que menos aporta a la solución, lo cual es muy frecuente en la gestión pública, precisamente, por la no ponderación. Por ello, esta ponderación es estratégica en el proceso de seguimiento y evaluación. IV.5 LOS INDICADORES PARA EL SEGUIMIENTO Y LA EVA LUACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO El seguimiento y la evaluación de la ejecución del Plan de Desarrollo se fundamentan en cuatro indicadores básicos:

• Indicador de eficacia Mide el cumplimiento de las metas del Plan de Desarrollo Este indicador de eficacia se puede sectorizar por áreas estratégicas, en cuyo caso el índice de eficacia será la sumatoria de: IET= IEG+IEPS+IEFI+IEDAF+IESA+IETDH+IETDT Donde: IET = Índice de Eficacia Total IEG= Índice de Eficacia en gobernabilidad IEPS= Índice de Eficacia de proyección social IEFI= Índice de Eficacia de Formación e Investigación IEDAF= Índice de Eficacia Desarrollo Administrativo, Financiero y de Infraestructura IESA = Índice de Eficacia de Sostenibilidad Ambiental IETDH= Índice de Eficacia Transversalidad Desarrollo Humano IETDT= Índice de Eficacia Transversalidad Desarrollo Tecnológico

La forma más fácil de encontrar el índice para cada área estratégica y transversalidad es calcular un promedio simple sumando los valores del nivel de cumplimiento dividiéndolos por el número de metas de producto consignadas en el formato.

Utilizando los ponderadores, se suman los logros (valores alcanzados de las metas de producto) ponderados en cada área y multiplicando este valor por el ponderador del área estratégica (importancia asignada al área respectiva y a la transversalidad). El resultado de la aplicación de esta fórmula se clasifica según el nivel de rangos definidos en el siguiente cuadro: RANGO DE CALIFICACIÓN DE NIVEL DE EFICACIA

NIVEL DE EFICACIA RANGO DE CUMPLIMIENTO



(%) Muy Bajo(MB) 0-20 Bajo (B) 21-40 Medio (M) 41-60 Alto (A) 61-80 Muy Alto (MA) Superior a 81

• Indicador de Eficiencia

Es la relación porcentual entre el costo por unidad logrado versus el costo por unidad de referencia. En este indicador resultan importantes dos aspectos: 1) Evitar que los logros se alcancen “a cualquier precio”. Es imperativo aplicar

criterios de buen uso de los recursos. Mientras la eficacia se refiere a los resultados, la eficiencia se refiere al uso de los recursos.

2) Realizar un permanente “Benchmarking “ o “referenciación competitiva” que

garantice que la USCO se enmarca en los indicadores de gestión de las universidades públicas. Para esto, deben utilizarse los indicadores publicados por el MEN o cualquier otra base de datos que los contenga. También, mirar hacia adentro de la Universidad, revisando los resultados logrados en vigencias anteriores y confrontando estos con los indicadores representativos del sector y explicando sus diferencias.

• Indicador de Efectividad

Es la relación que existe entre la eficiencia y la eficacia de determinado programa, subprograma o proyecto. Se logra al multiplicar los dos porcentajes y dividirlos por 100.

Además de estos indicadores que se consideran obligatorios en la evaluación, se complementa esta con dos indicadores que se aplican básicamente a los entes territoriales pero que podrían también considerarse para la USCO. El primero se refiere al indicador de GESTION Y ENTORNO que da respuesta a como la gestión de la USCO está impactando su entorno inmediato (por ejemplo ¿La USCO está realmente contribuyendo a aumentar la tasa de cobertura de la educación superior?); y el segundo hace relación al CUMPLIMIENTO DE REQUISITOS LEGALES y se evalúa con base en el número de acciones de la USCO que se objetan por la ley o las entidades de control por aparentes violaciones a las normas. IV.6 RENDICIÓN DE CUENTAS



El último recurso de evaluación utilizado en las entidades públicas (y la USCO lo es) es la rendición de cuentas que, en este caso, se hace ante la comunidad universitaria y la sociedad huilense. Esta rendición de cuentas, según el DNP, se interpreta como “la obligación legal y ética que tiene un gobernante (léase un Rector) de informarle a su comunidad la forma en que ha utilizado los recursos confiados a él (en beneficio, en este caso, de la USCO). Sin duda, este evento genera transparencia y confianza entre directivos y comunidad universitaria y general y garantiza la recuperación de la gobernabilidad, un área estratégica en el Plan de Desarrollo.

CAPITULO V. REFERENTES DOCUMENTALES Y BIBLIOGRÁFICOS



1. REFERENTES DOCUMENTALES

6.1 ESTUDIOS CONSULTADOS PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO 2009 -2012

• Educación para todos en el 2015 (UNESCO) • Ley de Ciencia y Tecnología • MECI • Objetivos del Milenio • Plan de Desarrollo Universidad de Antioquia • Plan de Desarrollo Universidad del Valle 2005 – 2015 • Plan de Desarrollo Universidad Industrial de Santander – UIS. 2008-2018 • Plan de Desarrollo Universidad Javeriana • Plan de Desarrollo Universidad Nacional 2006-2009 • Plan Decenal De Educación. Pacto Social por la Educación (2006-2016) • Plan Nacional de Desarrollo e Inversiones “Estado Comunitario Desarrollo para todos” • Plan Sectorial de Educación 2019 • Planeación por escenarios destino Colombia • Planeación por escenarios Universidad de los Andes • Planeación prospectiva Universidad Nacional de Colombia • Políticas y estrategias para la Educación Superior en Colombia 2006-2010. ASCUN, enero de 2007. • Proyecto Visión Huila 2020. • Visión Colombia segundo centenario DNP. – 2019

6.2 CONFERENCISTAS:

• Jefe de Planeación Universidad del Valle (Doctor Alvaro Zapata Domínguez) marzo de 2007 • Departamento Nacional de Planeación, Germán Augusto Cano Torres, febrero de 2007 • Director del Departamento de Planeación Departamental (Doctor Germán Palomo García)-febrero de 2007 • Doctor JESÚS SEBASTIAN (Español)

Consejo Superior de Investigaciones Científicas de España Seminario sobre internacionalización; marzo de 2007

6.3 ENCUESTAS PRACTICADAS:

• Para evaluación Plan de Desarrollo 2003-2007-2008 • Problemática actual de la Universidad Surcolombiana - 2007 • Identificación y evaluación de escenarios - 2007 • Indicadores de futuro - 2007 • Importancia y aplicación de los principios institucionales - 2007 • Importancia de los proyectos y operaciones del Plan de Desarrollo 2003-2008 - 2007 • Revisión de la autoevaluación institucional de la USCO 2002 - 2007 • Evaluación de la aceptación y práctica de los principios institucionales de la USCO – 2007 • Evaluación del Plan de Desarrollo de la USCO 2003-2007 • Identificación y evaluación de escenarios e indicadores de futuro para la USCO – 2007 • Evaluación económica de los proyectos del Plan de Desarrollo de la USCO 2003-2007 – 2007/2008 • Socialización del borrador o Plan de desarrollo de la USCO 2009-2013, con estamentos universitarios, consejos

de facultad y gremios – junio-noviembre de 2008 • Presentación del borrador del Plan de Desarrollo de la USCO 2009-2013 al Consejo Académico – noviembre de

2008 • Presentación del borrador del Plan de Desarrollo de la USCO 2009-2013 al Consejo Superior Universitario –

diciembre de 2008 6.4 DOCUMENTOS INTERNOS CONSULTADOS:

• Proyecto Educativo Universitario – PEU. Acuerdo No.0020 de 13 de mayo de 2003 • Estatuto General. Acuerdo No.075 de 7 de diciembre de 1994 • Estructura Orgánica Acuerdo No.042 de 27 de junio de 1996. • Plan de Desarrollo de la Universidad Surcolombiana 2003-2007. Acuerdo No.057 del 20 de diciembre de 2002.



• Estatutos: • De proyección Social, Acuerdo No.046 del 15 de diciembre de 2004. • De Investigaciones Acuerdo No.064 de 2001. • De Propiedad Intelectual Acuerdo No.031 de 26 de mayo de 2006. • Sistema Curricular y adopción sistema de créditos – Acuerdo 018 de 2003

6.5 ESTRATEGIAS APLICADAS PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN

• PLANEACIÓN ESTRATÉGICA • PLANEACIÓN PROSPECTIVA • PLANEACIÓN POR ESCENARIOS • PLANEACIÓN SITUACIONAL • PLANEACIÓN INTEGRAL

6.6 OTROS DOCUMENTOS CONSULTADOS

• Acuerdo 0020 de 2003 Consejo Superior Universario. • Acuerdo 021 de 2006 Consejo Superior Universatario. • Acuerdo 057 de 2003 • Agenda Interna del Departamento del Huila 2007, Gobernación Departamental. • Alenoush Sorayan, Strategic management of quality assurance system, Conferencia en el Foro de Gestión

Educativa de Educación Superior, Colombia, octubre de 2007. • Comité General de Autoevaluación, Del Auto examen a la Universidad Moderna., Universidad Surcolombiana,

Neiva, junio 2002. pp.20-27. • Comité Técnico de Gestión del Sistema de Calidad; Resolución N° 0129 de octubre 22 de 2007, Rectoría

Universidad Surcolombiana. • Comparación de resultados ICFES – ECAES. • Correa, C.M. (1997), “Contribuciones de la universidad a la innovación en América Latina”, documento no

publicado • Datos suministrados por la unidad de información estadística de la Oficina de Planeación de la Universidad • Estatuto General de la Universidad Surcolombiana, Acuerdo 075 de 1994. • Los sistemas autopoiéticos son sistemas que pueden producirse a sí mismos como los organismos vivos. • Ministerio de Educación Nacional, Colombia 2019: ¿Hacia dónde vamos?, Agenda 2019. Documento de

divulgación 2007. • Rama Vitale Claudio, Tendencias de la Educación Superior en el contexto Internacional; Boletín Informativo #9

/Agosto/Septiembre 2007/2007 Ministerio e Educación Nacional pg.4. • Ramírez de Rincón Martha Lucía, Senadora de la República, “Hacia la Construcción de una Política Integral

de Ciencia y Tecnología para el Desarrollo ” : Senado de la República 2008. • Ramírez R. Martha L. Proyecto de ley de Ciencia, Tecnología e Innovación. Congreso Nacional, Mayo de 2007. • Revista Universidad Surcolombiana No. 11, “20 años de compromiso con el Huila”, 1970-1990. página 56. • Rosemblit, Gurí Sarah, Tendencias de la Educación Superior en el contexto Internacional; Boletín Informativo #9

/Agosto/Septiembre 2007/2007 Ministerio de Educación Nacional pg.4. • Rothwell, R. (1994) “Towards the Fifth-Generation Innovation Process”. Internacional Marketing Review. MCB

University Press, Vol. 11, nº 1, 1994. • Sarah Guri – Rosemblit; Higher Education in Stormy Waters, Conferencia en el Foro de Gestión Educativa de

Educación Superior, Colombia, octubre de 2007. • Acuerdo 150 de noviembre de 1989, emanado del ICFES (Artes Visuales, Artes Escénico y Música). • Sistema de Gestión de Calidad, Universidad Surcolombiana, Documento de divulgación 2008. • Soroyan Alenush, Tendencias de la Educación Superior en el contexto Internacional; Boletín Informativo #9

/Agosto/Septiembre 2007/2007 Ministerio de Educación Nacional pg.5.



ANEXOS




SECCIÓN DE PRESUPUESTO

PRESUPUESTO DE GASTOS APROBADO Y EJECUTADO 2004 – 2 008

2004 2005 2006 2007 2008 DESCRIPCIÓN

APROBADO EJECUTADO APROBADO EJECUTADO APROBADO EJEC UTADO APROBADO EJECUTADO APROBADO EJECUTADO A – FUNCIONAMIENTO 31.000.148.24

9 31.000.148.24

9 33.075.650.11

5 33.075.650.11

5 34.652.787.73

5 34.652.787.73

5 36.252.866.82

7 34.867.459.46

0 59.887.049.28

7 56.786.739.51

9 GASTOS DE PERSONAL 25.379.280.08

5 25.379.280.08

5 27.235.531.60

7 27.235.531.60

7 28.800.217.99

2 28.800.217.99

2 30.284.940.11

9 29.520.703.87

4 32.889.588.41

7 32.342.838.70

4 SUELDOS PERSONAL DE NÓMINA 12.233.852.51

9 12.233.852.51

9 12.756.680.00

8 12.756.680.00

8 13.521.622.02

6 13.521.622.02

6 13.750.679.11

5 13.750.679.11

5 14.638.754.35

6 14.568.564.93

4 HORAS EXTRAS Y DÍAS FESTIVOS 64.708.743 64.708.743 105.621.795 105.621.795 127.405.276 127.405.276 135.326.605 135.326.605 169.200.000 169.009.650 INDEMNIZACIÓN POR VACACIONES 84.414.873 84.414.873 78.223.289 78.223.289 54.343.880 54.343.880 89.817.221 89.817.221 115.545.172 109.614.885 PRIMA TÉCNICA 131.441.640 131.441.640 240.965.442 240.965.442 277.488.735 277.488.735 291.900.638 291.900.638 357.887.331 348.887.331 OTROS GASTOS POR SERVICIOS PERSONALES 3.741.174.576 3.741.174.576 3.935.540.266 3.935.540.266 4.152.489.853 4.152.489.853 4.227.941.491 4.227.941.491 4.581.903.943 4.514.916.357 CONTRIB. INHERENTES A NÓMINA SECTOR PRIVADO 1.692.052.914 1.692.052.914 2.082.813.028 2.082.813.028 2.281.792.123 2.281.792.123 2.392.800.223 2.392.800.223 2.760.239.745 2.693.719.050 CONTRIB.INHERENTES A NÓMINA SECTOR PÚBLICO 3.137.812.866 3.137.812.866 3.137.528.102 3.137.528.102 3.286.831.918 3.286.831.918 3.714.535.618 3.273.696.380 3.521.244.969 3.433.967.662 SERVICIOS PERSONALES INDIRECTOS 4.293.821.954 4.293.821.954 4.898.159.677 4.898.159.677 5.098.244.181 5.098.244.181 5.681.939.208 5.358.542.201 6.744.812.901 6.504.158.835 GASTOS GENERALES 3.164.605.843 3.164.605.843 3.693.116.673 3.693.116.673 3.727.811.600 3.727.811.600 3.789.135.362 3.559.752.302 4.705.995.533 4.519.370.177 ADQUISICIÓN DE BIENES 640.178.444 640.178.444 1.160.820.970 1.160.820.970 830.185.264 830.185.264 982.011.606 941.851.481 684.465.542 641.988.993 ADQUISICIÓN DE SERVICIOS 2.444.427.399 2.444.427.399 2.466.972.673 2.466.972.673 2.818.023.670 2.818.023.670 2.528.123.756 2.368.151.720 3.782.494.228 3.638.476.792 IMPUESTOS TASAS Y MULTAS 80.000.000 80.000.000 65.323.030 65.323.030 79.602.666 79.602.666 279.000.000 249.749.101 239.035.763 238.904.392 TRANSFERENCIAS

2.430.445.303 2.430.445.303 2.122.977.153 2.122.977.153 2.094.381.830 2.094.381.830 1.985.435.540 1.761.114.110 22.126.465.33

7 19.764.501.39

0 BIENESTAR UNIVERSITARIO 668.272.096 668.272.096 702.265.825 702.265.825 728.761.953 728.761.953 800.768.300 716.368.781 1.149.972.847 1.149.972.847 PRÁCTICAS ACADÉMICAS 122.773.741 122.773.741 117.528.442 117.528.442 166.734.987 166.734.987 171.963.250 140.496.795 301.930.555 301.930.555 SENTENCIAS Y CONCILIACIONES 1.011.970.341 1.011.970.341 620.714.621 620.714.621 500.000.000 500.000.000 0 0 419.631.713 245.021.367 OTRAS TRANSFERENCIAS

627.429.125 627.429.125 682.468.265 682.468.265 698.884.890 698.884.890 1.012.703.990 904.248.534 20.254.930.22

2 18.067.576.62

1



GASTOS DE PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN 25.817.018 25.817.018 24.024.682 24.024.682 30.376.313 30.376.313 193.355.806 25.889.174 165.000.000 160.029.248 GRANJA EXPERIMENTAL 25.817.018 25.817.018 24.024.682 24.024.682 30.376.313 30.376.313 193.355.806 25.889.174 165.000.000 160.029.248 B - SERVICIO DE LA DEUDA 63.514.152 63.514.152 65.359.528 65.359.528 15.016.135 15.016.135 0 0 0 0 AMORTIZACIÓN DEUDA INTERNA 42.000.000 42.000.000 63.359.528 63.359.528 13.906.485 13.906.485 0 0 0 0 INTERESES, COMISIONES GASTOS DEUDA INTERNA 21.514.152 21.514.152 2.000.000 2.000.000 1.109.650 1.109.650 0 0 0 0 C - PRESUPUESTO DE INVERSIÓN

7.214.647.056 7.203.734.724 10.010.566.67

2 10.007.442.95

8 9.007.615.550 8.200.896.151 16.774.388.22

8 12.836.002.17

4 15.996.966.49

9 12.304.633.40

9 CONST., ADEC., Y MANTENIMIENTO, SEDES USCO 949.645.657 949.645.657 726.203.862 726.203.862 1.029.960.072 459.812.887 1.580.652.638 509.209.876 6.112.323.489 4.870.527.270 ADQUISICION INFRAESTRUCTURA PROPIA DEL SECTOR 0 0 1.500.000.000 1.500.000.000 0 0 0 0 0 0 ADQ., MATERIALES Y EQ. EDUCAT. PARA LA USCO 913.429.376 913.429.376 989.463.641 989.463.641 1.316.758.041 1.119.594.887 2.275.208.819 1.583.172.488 4.870.089.255 3.219.458.474 CAPACITACIÓN DOCENTES Y PERSONAL ADTIVO. 257.687.322 257.687.322 278.602.081 278.602.081 248.545.433 210.182.868 258.362.565 224.077.337 1.290.001.941 837.464.915 ASISTENCIA AL PROG. INVESTIGACIONES USCO 579.331.089 579.331.089 782.437.013 782.435.129 1.791.848.219 1.791.848.179 1.768.887.043 1.601.439.061 2.338.737.100 2.239.073.585 ASIST. PARA LA PLANEAC.ACAD. Y ADTIVA USCO. 270.807.500 270.807.500 236.287.290 236.287.290 292.818.933 292.818.933 426.000.000 374.571.848 1.008.517.449 811.506.805 MEJORAM. DESARROLLO PROG. EXT.ACAD. USCO. 4.243.746.112 4.232.833.780 5.497.572.785 5.494.450.955 4.327.684.852 4.326.638.397

10.465.277.163 8.543.531.564 377.297.265 326.602.360

TOTAL 38.278.309.457

38.267.397.125

43.151.576.315

43.148.452.601

43.675.419.420

42.868.700.021

53.027.255.055

47.703.461.634

75.884.015.786

69.091.372.928

FUENTE: División Financiera USCO




SECCIÓN DE PRESUPUESTO

PRESUPUESTO DE INGRESOS APROBADO Y EJECUTADO 2004 - 2008

2004 2005 2006 2007 2008 DESCRIPCIÓN

APROBADO EJECUTADO APROBADO EJECUTADO APROBADO EJEC UTADO APROBADO EJECUTADO APROBADO EJECUTADO

PRESUPUESTO DE INGRESOS 38.278.309.457 38.267.397.125 43.151.576.315 43.954.679.133 43.675.419.420 44.542.230.449 53.027.255.055 55.856.122.342 75.884.015.786 71.785.188.305

I. INGRESOS CORRIENTES 37.917.633.620 37.896.930.832 42.185.088.166 42.971.019.895 42.126.098.429 42.992.909.458 51.194.771.122 53.965.071.117 63.054.604.524 62.708.957.217

A. RENTAS PROPIAS 10.523.644.769 10.502.941.981 13.555.882.041 14.341.813.770 12.573.800.700 13.440.611.729 19.731.874.659 22.502.174.654 29.184.991.309 27.514.324.508

1. DERECHOS ACADÉMICOS 3.171.518.000 3.067.175.267 3.604.512.703 3.714.955.698 3.726.483.227 4.251.885.748 5.038.927.036 5.335.639.299 7.173.237.405 8.232.852.580

Inscripciones 244.678.000 248.573.400 254.514.133 350.294.457 315.678.000 315.678.000 352.796.000 397.828.365 394.213.800 399.175.823

MatrÍculas 2.437.840.000 2.278.551.514 2.760.604.051 2.760.604.051 2.778.918.771 3.220.651.807 3.597.155.405 3.716.929.723 3.529.706.284 4.223.367.966

Derechos de Grado 34.000.000 29.076.900 35.700.000 32.464.953 35.700.000 57.859.681 36.166.900 57.262.070 58.330.850 79.615.853

Derechos Complementarios 405.000.000 436.498.683 520.694.519 520.694.519 563.186.456 607.076.218 713.312.750 699.988.280 651.194.329 757.937.372

Habilit.,Validaciones 24.000.000 39.192.327 0 0 0 0 0 0 0

Certificados 22.000.000 29.123.380 27.000.000 39.616.732 27.000.000 34.197.590 28.215.000 48.743.914 18.411.500 49.102.415

Otros Derechos Académicos 4.000.000 6.159.063 6.000.000 11.280.986 6.000.000 16.422.452 6.270.038 21.794.703 15.514.900 14.958.719

Exenciones 0 0 0 0 0 0 148.010.943 188.553.027 215.865.742 261.831.805

Cursos vacacionales 0 0 0 0 0 0 47.000.000 31.132.543 45.000.000 145.107.806

Seminarios 0 0 0 0 0 0 110.000.000 173.406.674 72.000.000 127.406.348

Postgrados 0 0 0 0 0 0 0 0 2.173.000.000 2.174.348.473

3. VENTA DE BIENES Y SERVICIOS 4.082.699.830 4.073.616.048 5.558.635.576 5.879.319.925 4.756.423.843 4.756.423.843 10.538.157.722 10.510.403.923 16.952.448.907 14.431.892.859Servicios Extensión -FONDOS ESPECIALES 4.080.999.830 4.070.412.498 5.272.490.692 5.272.490.692 4.188.537.629 4.188.537.629 9.858.881.692 9.863.356.574 16.952.448.907 14.431.892.859

Excedentes Servicios de Extensión 1.700.000 3.203.550 286.144.884 606.829.233 567.886.214 567.886.214 679.276.030 647.047.349 0

4. OPERACIONES COMERCIALES 25.817.018 14.749.690 25.975.318 5.460.090 2.940.270 5.320.270 2.016.481 2.778.481 125.000.000 126.329.028

Producción Granja 25.817.018 14.749.690 25.975.318 5.460.090 2.940.270 2.940.270 16.481 16.481 125.000.000 126.329.028

Letrán 0 0 0 0 0 2.380.000 2.000.000 2.762.000 0

5. OTRAS RENTAS PROPIAS 3.243.609.921 3.347.400.976 3.366.758.444 3.742.078.057 4.087.953.360 4.426.981.868 4.152.773.420 6.653.352.951 4.934.304.997 4.723.250.041

Convenios 450.000.000 499.105.108 568.202.527 565.907.195 1.157.922.906 1.157.922.906 1.092.421.941 1.233.649.439 1.500.000.000 826.443.733

Transferencia convenio Unitolima 0 0 0 0 0 0 22.061.800 12.061.800 0



Exenciones convenio 0 0 0 0 0 0 32.644.150 12.320.070 1.762.600 1.762.600

Estampillas Departamento del Huila 880.000.000 880.000.000 1.081.633.601 1.081.633.601 1.367.264.218 1.367.264.218 1.362.204.157 2.915.030.631 1.816.577.200 1.637.479.977

Estampillas Municipios del Huila 219.000.000 219.000.000 417.180.924 418.667.321 353.724.587 361.081.587 485.243.537 908.455.579 424.885.071 280.173.874

Devolución Iva 260.000.000 326.412.799 273.000.000 414.496.191 300.000.000 402.387.867 350.000.000 658.528.749 500.000.000 653.124.466

Arrendamientos 22.000.000 34.345.327 25.000.000 51.019.474 30.000.000 62.030.137 35.000.000 58.194.893 69.600.000 126.123.172

Red Internet 248.000.000 294.804.165 280.000.000 358.853.758 280.595.400 389.862.745 380.190.000 456.900.569 464.484.240 480.537.470

Otras Rentas Propias 462.658.000 461.799.354 100.000.000 229.759.125 200.000.000 287.986.159 150.000.000 145.971.970 50.000.000 610.608.863Convenio Cooperación Universidad del Tolima 701.951.921 631.934.223 621.741.392 621.741.392 398.446.249 398.446.249 243.007.835 252.239.251 106.995.886 106.995.886

6.APORTES 0 0 1.000.000.000 1.000.000.000 0 0 0 0 0

Presupuesto Departamental 0 0 1.000.000.000 1.000.000.000 0 0 0 0 0 B.APORTES DEL PRESUPUESTO NACIONAL 27.393.988.851 27.393.988.851 28.629.206.125 28.629.206.125 29.552.297.729 29.552.297.729 31.462.896.463 31.462.896.463 33.869.613.215 35.194.632.709

Funcionamiento 26.115.813.720 26.115.813.720 27.206.794.518 27.206.794.518 28.106.921.956 28.106.921.956 30.012.058.579 30.012.058.579 32.345.954.876 33.670.974.370

Servicio de la Deuda 63.514.152 63.514.152 58.955.546 58.955.546 50.302.331 50.302.331 0 0 0

Inversión 1.214.660.979 1.214.660.979 1.363.456.061 1.363.456.061 1.395.073.442 1.395.073.442 1.450.837.884 1.450.837.884 1.523.658.339 1.523.658.339

II. RECURSOS DE CAPITAL 360.675.837 370.466.293 966.488.149 983.659.238 1.549.320.991 1.549.320.991 1.832.483.933 1.891.051.225 12.829.411.262 9.076.231.088

Crédito Interno 0 0 0 0 0 0 3.000.000.000

Donaciones 0 0 0 0 0 0 0

Venta de Activos Fijos 0 0 0 0 0 0 0

Rendimientos Financieros 52.500.000 62.290.456 100.000.000 117.171.089 135.347.846 135.347.846 160.000.000 218.567.292 200.000.000 397.604.391

Recursos del Balance 181.557.555 181.557.555 0 803.102.818 803.102.818 1.016.073.561 1.016.073.561 8.877.363.300 8.058.444.260

Cancelación de Reservas Presupuestales 126.618.282 126.618.282 866.488.149 866.488.149 610.870.327 610.870.327 656.410.372 656.410.372 752.047.962 620.182.437





MARCO DE GASTO DE MEDIANO PLAZO



INCREMENTO ANUAL 0,08


PROYECCION

INICIAL- 2009 INICIAL - 2010 INICIAL - 2011 INICIAL – 2012 PLURIANUAL

B. SERVICIO A LA DEUDA 763.382.543 942.439.655 853.681.034 764.922.414 3.324.425.646

AMORTIZACIÓN DEUDA INTERNA 465.517.241 620.689.655 620.689.655 620.689.655 2.327.586.206

INTERESES, COMISIONES GASTOS DEUDA INTERNA 297.865.302 321.750.000 232.991.379 144.232.759 996.839.440

C. PRESUPUESTO DE INVERSIÓN 12.897.709.680 11.411.539.945 11.548.616.936 10.145.559.392 46.003.425.954

CONSTRUCCIÓN, ADECUACIÓN Y MANTENIMIENTO, SEDES USCO 5.345.776.311 1.453.438.416 1.569.713.489 1.695.290.568 10.064.218.784

RECURSOS PROPIOS – IVA 100.000.000 108.000.000 116.640.000 125.971.200 450.611.200



SEDE CENTRAL -ESTAMPILLA DEPARTAMENTO 123.733.609 133.632.298 144.322.882 155.868.712 557.557.500

MANTENIMIENTO - ESTAMPILLA DEPARTAMENTO 189.335.280 204.482.102 220.840.671 238.507.924 853.165.977

MUNICIPIO DE NEIVA 400.000.000 432.000.000 466.560.000 503.884.800 1.802.444.800

SEDE GARZÓN-MUNICIPIO 46.416.906 50.130.258 54.140.679 58.471.933 209.159.777


APORTES DEL DEPARTAMENTO 4.150.000.000 162.000.000 174.960.000 188.956.800 4.675.916.800

ADQUISICION MATERIALES Y EQ. EDUCATIVOS PARA LA USCO 2.557.100.361 4.681.668.390 4.116.201.861 1.961.498.010 13.316.468.622

ADQUISICIÓN, MATERIALES Y EQUIPOS - R. NACIÓN 200.000.000 216.000.000 233.280.000 251.942.400 901.222.400

SEDE CENTRAL- ESTAMPILLA DEPARTAMENTO 470.674.566 508.328.531 548.994.814 592.914.399 2.120.912.310

MANTENIMIENTO DE EQUIPOS -ESTAMPILLA DEPTO 189.335.280 204.482.102 220.840.671 238.507.924 853.165.977



SEDE NEIVA MUNICIPIO 200.000.000 216.000.000 233.280.000 251.942.400 901.222.400





APORTES DEL DEPARTAMENTO 1.200.000.000 3.216.000.000 2.533.280.000 251.942.400 7.201.222.400

CAPACITACION DOCENTES Y PERSONAL ADTIVO. 1.071.448.255 1.157.164.115 1.249.737.245 1.349.716.224 4.828.065.839

FORMULACION PLAN INSTITUCIONAL DE CAPACITACION PERSONAL DOCENTE Y ADTIVO. R. NACIÓN 441.862.484 477.211.483 515.388.401 556.619.473 1.991.081.842





ASIST. PROGRAMA INVESTIGACIONES DE LA USCO NEIVA 1.797.173.722 1.940.947.620 2.096.223.429 2.263.921.304 8.098.266.075

CONVENIOS COFINANCIADOS 1.100.000.000 1.188.000.000 1.283.040.000 1.385.683.200 4.956.723.200

PROYECTOS DE INVESTIGACION – R. NACIÓN 252.486.942 272.685.897 294.500.769 318.060.831 1.137.734.439

APOYO A LA INVESTIGACIÒN- ESTAMPILLA DEPTO 156.891.522 169.442.844 182.998.271 197.638.133 706.970.770





ASISTENCIA PARA LA PLANEACIÓN ACADÉMICA Y ADTIVA USCO 687.520.350 742.521.978 801.923.736 866.077.635 3.098.043.699 ASISTENCIA PARA LA PLANEACIÓN ACADÉMICA Y ADTIVA USCO- R. NACIÓN 468.729.834 506.228.221 546.726.478 590.464.597 2.112.149.130



MEJORAMIENTO DESARROLLO PROGRAMA EXTENSIÓN ACADEMICA 490.000.000 411.213.491 608.264.365 813.978.616 2.323.456.472 MEJORAMIENTO DESARROLLO PROGRAMA EXTENSIÓN ACADÉMICA - RECURSOS NACIÓN 230.000.000 248.400.000 268.272.000 289.733.760 1.036.405.760




APORTES DEL DEPARTAMENTO 250.000.000 152.013.491 328.328.365 511.647.736 1.241.989.592

FORTALECIMIENTO DEL BIENESTAR UNIVERSITARIO 948.690.681 1.024.585.935 1.106.552.810 1.195.077.035 4.274.906.462

Recursos Propios – Matrículas

13.661.092.223 12.353.979.600 12.402.297.970 10.910.481.806 49.327.851.600

Nota: En el año 2009 se incluye el saldo de la deuda de 2008 no recibida por valor de $2.000 millones

En el año 2008 se apropió $1.000 millones de la deuda y quedó en cuentas por cobrar


universidad surcolombiana 2 - usco.edu.co · ii.4.2 los pilares fundamentales 70 ll.4. 3 areas...

Documents