universidad mayor, real y pontificia de san francisco xavier de chuquisaca centro de estudios
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Universidad Mayor, Real y Pontificia de San Francisco Xavier de Chuquisaca
Centro de Estudios de Posgrado e Investigación
Escuela de Jueces del Estado Plurinacional de Bolivia
Gestión de Despacho Judicial como una herramienta en la administración de justicia
boliviana
Tesis Para la Opción al grado académico de Magister en
Administración de Justicia – Versión 2
Postulante: Ricardo Emir Ramos Lisarazu
Tutor: Msc. Eliana Suarez Valencia
Junio de 2013
Tarija - Bolivia
Carta de Cesión de Derechos
Al presentar esta tesis como uno de los requisitos previos para obtención del grado académico de
Magíster en Administración de Justicia de la Universidad Mayor, Real y Pontifica de San Francisco
Xavier de Chuquisaca, autorizo al Centro de Estudios de Posgrado e Investigación, a la biblioteca
de la Universidad y el Instituto de la Judicatura de Bolivia, para que se haga de esta tesis un
documento disponible para su lectura según las normas de la misma.
Asimismo, manifiesto mi acuerdo en que se utilice como material productivo, dentro del
Reglamento de Ciencias y Tecnología, siempre y cuando esta utilización no suponga ganancia
económica, ni potencial.
También cedo a la Universidad Mayor, Real y Pontificia de San Francisco Xavier de
Chuquisaca y el Instituto de la Judicatura de Bolivia los derechos de publicación de esta tesis; o
parte de ella, manteniendo mis derechos de autor, hasta un periodo de treinta meses después de su
aprobación.
Ricardo Emir Ramos Lisarazu
Tarija, 21 de Junio de 2013
Agradecimientos:
Agradezco a Dios por bridarme la oportunidad de
ser partícipe de la presente maestría.
A mis padres por apoyarme durante su realización
y orientarme en el camino que escogí en mi vida
profesional
A todos los docentes y personal administrativo de
la presente maestría por brindarnos sus
conocimientos y apoyo en todo momento.
Índice
Resumen………………………………………………………………………………………..…...11
Introducción…………………………………………………………..………………......………....12
Capítulo I.
1.1.Gestión de Despacho Judicial………………….…..……………………………….…...............19
1.1.1. Nociones Generales………………………………………………………………………...19
1.1.2. ¿Qué es Gestionar?.....................................................................................................21
1.1.3. Concepto de Despacho Judicial ………………………………………………………..…...22
1.1.4. El despacho judicial como unidad de apoyo del
Juez o tribunal en la función jurisdiccional............................................................................23
1.2. Gestión de despacho judicial boliviano……………………………………...……….….…......25
1.2.1. Antecedentes……………………………………………………………………………….....25
1.2.2. Actual Modelo del Despacho Judicial Boliviano………………………………….………....26
1.2.3 La necesidad Boliviana de contar con una nueva
Y más efectiva organización de un despacho Judicial…………………………………….…….....28
1.2.4. Problemáticas por la que atraviesa los despachos Judiciales………………………………..30
1.2.4.1. Problemática en la relación laboral……………………………………………………...30
1.2.4.2. Problemática de comunicación…………………………………………………………...32
1.2.4.3. Problemática de organización…………………………………………………………….33
1.2.4.4. Problemática de la no aplicación del Principio de Liderazgo…………………………....33
1.2.4.5. Incapacidad de atención al público litigante……………………………………………...34
1.2.4.6. Deficiencia en la infraestructura judicial…………………………………………….…...34
1.2.5. La situación de atraso tecnológico Judicial en la
Gestión de un despacho Judicial……………………………………………….…………..……...35
Capitulo II
2.1 La administración de Justicia en Bolivia…………………………………….….………………37
2.1.1 Nociones Generales…………………………………………………....…………….……...37
2.1.2. La actual Administración de Justicia en Bolivia……………………..…………………......37
2.1.3. La actual Gestión de un Despacho Judicial
Y su repercusión en la Administración de Justicia …………..…………………………………......39
2.1.3.1. Mala atención al público litigante……………………………………………..…….......40
2.1.3.2. Retraso en el proceso judicial…………………………………………………..…......…40
2.1.4 La formación judicial de los Administradores de Justicia ………………………………..…..41
2.2 Estructura del Órgano Judicial……………………...……………………………............... .. .42
2.2.1 Constitución Política del Estado…………..………………………………………………..…42
2.2.2 Ley del órgano judicial…………………………………….………………………………....44
2.2.1 Estructura de la Jurisdicción ordinaria…………………..…………………….…………...45
2.2.1 Atribuciones específicas de los Servidores Judiciales…………..…………………….......46
2.2.3 Reglamento de los Servidores Judiciales ………………………..……………………..…50
Capítulo III
3.1 La gestión de calidad en la administración de justicia………………….….………...….……...53
3.1.1 Concepto de calidad…………………………………….……..………….…………...........53
3.1.2. Reglas fundamentales en el concepto de calidad……………………………..…..………...53
3.1.3. El concepto de calidad en nuestro sistema de Justicia…………………….…..…....….......55
3.1.4. Sobre las Normas ISO …………………………………….………………….…....…........56
3.1.5. La Gestión de Calidad como un elemento en la Gestión de un Despacho Judicial…..........58
3.2 Una administración de justicia de calidad…..…………………………..………..…..….........60
3.2.1. Una Nueva Gestión de Despacho Judicial funda en principios
De liderazgo, en el trabajo en equipo y el uso de tecnología……………………..………........…..60
3.2.2 Concepto de liderazgo………………………………………………………...…….......... 61
3.2.2.1 Diferencias entre jefe y líder…………………………………………………………..…62
3.2.2.2 Motivación………………………………………………………...…………..…….. ….66
3.2.3 El trabajo en equipo dentro del Despacho Judicial……………………………....……... ...74
3.2.4. Ventajas…………………………………………………………………………….…...…..76
Capítulo IV
Modernización tecnológica del sistema judicial………………………………….………...……... .78
4.1 Incorporación de herramientas tecnológicas………………………………….…………...........78
4.1.1 Introducción……………………………………………………...……………….…….…......78
4.1.2 Incorporación de sistemas tecnológicos a la administración de Justicia…………....……….. 79
4.1.3 El Sistema Informático Judicial Lexnet……………………...………………………………. 83
4.1.4 Expediente electrónico ………………………………………………………...……………. 84
4.2 Nuevo Modelo de Gestión de Despacho Judicial……………………………….……..... ..…...84
4.2.1 Nueva Estructura de un despacho judicial………………………………………………….…84
Cudradonº1 modelo tradicional organizacional…………………………………................86
Cuadro Nº2 Nuevo modelo de la Oficina judicial ………………………………….……...88
4.2.2 Modelo nicaragüense…………………………………………………………..….……..…91
4.2.3. Modelo de la república dominicana……………………………………..………....….......102
4.2.4. Modelo español…………………………………...…………………………….….….......107
Conclusiones………………………………………………………………………..……………...121
Recomendaciones…………………………………………………………………....…………….127
Referencias………………………………………………………………………………..…….....128
Resumen
La presente investigación está compuesta por cuatro capítulos, los dos primeros destinados a la
valoración del Problema y los dos últimos a la validación de la hipótesis.
Se pretende demostrar el problema planteado, mediante el estudio de los antecedentes que se
tiene en materia de gestión en nuestra administración de justicia, el análisis del actual modelo de
gestión de un despacho judicial y sus problemas por el cual tropieza y la necesidad de la Justicia
Boliviana de contar con una nueva gestión de despacho judicial. También se hace mención al
problema del atraso tecnológico como herramientas para el apoyo judicial.
Tras la validación del problema se demostrará que la Gestión de un Despacho Judicial,
atraviesa una crisis de atención de Calidad para el Usuario para lo cual necesita de una nueva
Técnica de Gestión de Despacho Judicial con la participación de una Gestión de Calidad, la
Introducción de nuevas herramientas tecnológicas y la implementación del Trabajo en Equipo.
Palabras Clave: Despacho Judicial, calidad, NTIC’s,
Introducción
A manera de una breve introducción:
Estamos frente a una evolución judicial que es inevitable y necesaria, transformación que se en foca
en el área de la Gestión del Despacho Judicial.
El Administrador de Justicia en su ardua labor de tutelar la justicia, necesita de una nueva y
mejorada forma de Gestión de su Despacho Judicial, con el fin de proporcionarle un ambiente de
trabajo más sencillo y una satisfacción al público litigante.
El uso de nueva técnicas organizativas y la reubicación tecnológica del órgano judicial,
facilitará el trabajo del juez y se lograra un trabajo eficiente y de calidad para el público usuario y
para la Administración de Justicia.
El tema de estudio busca concientizar a los distintos operadores de justicia, llámense estos
Magistrados, jueces y servidores de apoyo jurisdiccional, y como también a los abogados,
procuradores y los usuarios litigantes que el uso de nuevas formas de organización en el trabajo
judicial y el uso de herramientas tecnológicas logrará una Administración de Justicia de Calidad
para el único destinatario, el usuario litigante.
Aspectos metodológicos
Formulación del problema principal
En la Actualidad la Administración de Justicia Boliviana, presenta un bajo porcentaje de calidad por
la deficiente Gestión de un despacho Judicial, demostrado en la falta de métodos de trabajo, por la
desorganización en la oficina y por la falta de implementación de nuevas herramientas tecnológicas.
Planteamiento del problema
La materia de Gestión de Despacho Judicial, es un tema relativa mente nuevo en nuestra
administración de justicia, es así que gestionar significa en un sentido lato organizar y en un sentido
restringido como la organización técnica del trabajo. De lo que se puede concluir que gestión de
despacho judicial es la materia encargada de organizar o gestionar el movimiento interno del
despacho Judicial como una unidad integral perteneciente al órgano judicial, o estudiar un
modelo de organización de trabajo interno del juzgado en particular, con el objetivo de lograr una
mejora administración de justicia.
En la realidad actual de esta sociedad exigente, surge la necesidad de las organizaciones y
empresas privadas de conseguir mayor eficacia y eficiencia en sus producciones, lo que lleva a
estudiar, primero el funcionamiento de los métodos de producción y después elaborar una teoría del
funcionamiento de las organizaciones en las que se incluyó un aspecto importante: saber cómo
conducirlas.
A consecuencia de la llegada del siglo XXI y la modernización tecnológica global surgen
exigencias para obtener una administración de justicia de calidad. Del pasado e inclusive en la
actualidad aún se aprecia la burocracia institucional del poder judicial, un sistema que tiene una
organización interna ineficiente falto de toda celeridad, donde el personal humano llámese estos
Jueces, secretarios, auxiliares, no tienen una formación o criterio de lo que es el trabajo en equipo,
del trabajo coordinado, del trabajo comunicativo. Aun sostienen el sistema jerarquizado romano
donde el juez es el sujeto que ocupa el podio más alto, que solo se ocupa de su despacho y de sí
solo, donde cada uno vela solo su trabajo o es decir de sus deberes ya pre establecidos donde la
única víctima es en primer lugar el público litigante “personas comunes y abogados” y en segundo
lugar la justicia Boliviana la cual es tildada de ineficiente y corrupta.
En cuanto al sistema normativo vigente podemos apreciar dos puntos de interés el primero la
nueva ley del órgano judicial que muy pobremente a ser referencia a este tema tan importante como
la Gestión de Despacho Judicial.
Formulación de los sub problemas
1 La necesidad de adecuarse a un nuevo sistema Judicial Moderno
2. La deficiente calidad del sistema de Administración de Justicia Boliviana
3. La relación laboral interna, mediocre y falta de toda comunicación
4. La falta de nuevos elementos tecnológicos para el trabajo en el Juzgado
Justificación del problema
La inquietud y el motivo por el cual elegí el presente tema de investigación se centran en la
realidad Boliviana en materia de administración de justicia referente a la calidad del servicio que
brinda esta, atreves de sus juzgados especializados.
Siendo evidente el proceso de cambio y de descolonización de la Justicia Boliviana, es
menester identificar si la justicia Boliviana está cumpliendo con su fin de impartir a cada quien lo
que es suyo en respeto de los derechos y garantías constitucionales de las personas y por medio de
un proceso oportuno.
La sociedad Boliviana demanda una actualización en la administración de justicia por
medio de una nueva y efectiva Gestión de Despacho Judicial, fundada en nuevas técnicas de trabajo
y de la implementación de elementos tecnológicos proporcionando al pueblo una justa y oportuna
administración de justicia fundada en el principio de calidad.
De tal manera, considero que el tema de Gestión de Despacho Judicial determinara nuevos
lineamientos o principios en la forma de trabajo del juzgado.
Objeto de estudio
La presente tesis tiene por objeto de estudio el sistema de gestión de los despachos judiciales del
Departamento de Tarija en materia civil y comercial, para la identificación de los problemas por los
cuales se atraviesa y delos cuales se identificar la solución.
Campo de acción
Los juzgados en materia civil y comercial en el departamento de Tarina, están caracterizados por
una carga procesal abundante ocasionando que el trabajo se retrase, lo que denota la inexistencia de
un sistema de gestión adecuado para la realidad judicial.
Hipótesis
Existe la necesidad de aplicar una nueva Gestión de Despacho Judicial por medio de la
organización laboral, uso de herramientas tecnológicas, e implementación de los principios de
Eficacia y Eficiencia, para obtener una administración de Justicia de Calidad que satisfaga las
necesidades y exigencias del usuario litigante.
Variable Independiente
Existe la necesidad de aplicar una nueva Gestión de Despacho Judicial por medio de la
organización laboral, uso de herramientas tecnológicas e implementación del principio de Calidad.
Suvi.1 necesidad de aplicar una nueva Gestión de Despacho Judicial
Suvi.2 por medio de la organización laboral
Suvi.3 uso de herramientas tecnológicas
Suvi.4 implementación del principio de Calidad
Variable Dependiente
Para obtener una administración de Justicia de Calidad que satisfaga las necesidades y exigencias
del usuario litigante.
Suvd.1 obtención de una administración de Justicia de Calidad
Suvd.2 satisfaga las necesidades del usuario litigante
Suvd.3 satisfaga las exigencias del usuario litigante
Objetivos
Objetivo General
Determinar la necesidad de plantear una nueva y más efectiva organización de un despacho
judicial a través de la observación e identificación de los problemas de la actual forma de Organizar
un Despacho Judicial.
Objetivos Específicos
Exponer los efectos en la administración de Justicia Boliviana por una ineficiente gestión de
despacho Judicial.
Exponer los beneficios en la Administración de Justicia Boliviana por la aplicación del
principio de Calidad en la actividad de Organización o Gestión de un Despacho Judicial.
Investigar, analizar y exponer los problemas que afectan e influyen en los Servidores
Judiciales en su relación laboral dentro del despacho Judicial
exponer sobre los beneficios de un trabajo en equipo en un nuevo sistema de Gestión de
Despacho Judicial
Exponer los beneficios por el uso de nuevas herramientas tecnológicas en materia Judicial.
Diseño metodológico
Con el objeto de obtener información relevante y fidedigna para entender, verificar, corregir o
aplicar el conocimiento obtenido en el tema y con el fin poder cumplir con el objetivo de la
investigación, así como la validez de la hipótesis del presente tema de investigación, se empezará
con una investigación descriptiva que servirá de base para empezar a desarrollar la investigación
experimental. La investigación descriptiva se realizará con el objeto de entender el problema de
estudio y seleccionar, adecuar o perfeccionar los recursos y los procedimientos disponibles para una
investigación posterior. La investigación experimental tendrá por objeto exponer los beneficios y
las contras sobre la aplicación de un nuevo modelo de Gestión de Despacho Judicial. Se realizarán
conjeturas acerca de qué tipo de conceptos se tienen de manera general del tema de investigación.
Se realizará una investigación analítica que consistirá en estudiar las corrientes más
importantes sobre lo que es Gestionar y su consecuencia en la Administración de Justicia, y a su vez
se considerar la pertinencia del concepto un trabajo de Calidad. Para ello, se empleará el método
deductivo e inductivo que darán mayor claridad en la relación de las variables y establecerán de
manera exacta el objeto de investigación.
Por otra parte, se llevará a cabo la investigación sintética que permitirá establecer relaciones
entre las distintas variables, agrupándolas en una unidad menos compleja para entender de manera
más exacta y plena el objeto de estudio de la tesis.
Métodos
El método científico consistirá en la observación de aquellos hechos que ayudarán a establecer una
base común sobre la cual se sustentará la investigación propuesta por lo que, servirá para descubrir
la necesidad de la sociedad boliviana de contar con un nuevo modelo de despacho judicial.
El método comparativo será también utilizado con el fin de comparar, analizar los modelos de
despachos judiciales de los países vecinos con el utilizado en Bolivia.
El método jurídico analizará las falencias dentro de la actual forma de gestionar un despacho
judicial y de su modelo utilizado.
El método deductivo para demostrar la ineficiencia de la actual forma y modelo de gestión de un
despacho judicial.
El método inductivo será utilizado para analizar hechos concretos que se originan en la actual forma
de gestionar un despacho judicial.
El método dialéctico podrá ser utilizado de manera que permita conocer la realidad de la actual
forma y modelo de gestión de un despacho judicial y de repercusión en la administración de justicia
Boliviana de la actualidad.
El método de la observación proporcionará diferentes puntos de vista del porqué de la propuesta,
de la presente tesis. También se utilizarán los métodos particulares que abordarán la realidad de
manera plena; uno de estos será la entrevista dirigida a jueces y abogados del tema objeto de
investigación.
Técnicas Entre las técnicas se utilizará la técnica documental que permitirá realizar un análisis de las
diferentes posiciones doctrinales relativas al tema de investigación
Capítulo I
1.1 Gestión de Despacho Judicial
1.1.1 Nociones Generales
“La palabra “gestionar” es una expresión moderna que cuando se refiere al mundo de las
organizaciones resulta ser una traducción de la expresión en inglés “management” que significa
manejo empresarial o gerenciamiento.
La gestión de organizaciones es hoy la organización técnica del trabajo”.1
Es así que el diccionario Encarta define la palabra Gestionar como “hacer diligencias
conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera”.2
“Significa procurar prácticamente, valiéndose de diligencias, trámites, visitas, viajes,
intermediarios y otros medios de información o influencia eficaces para el logro de alguna
finalidad, que suele depender más o menos libremente de otros; así gestionar un nombramiento un
traslado, una concesión, un subsidio”.3
1 PELAEZ T. Carlos A., Curso Inductivo Función y Responsabilidad del personal de apoyo Jurisdiccional: Gestión de
Despacho Judicial, 3°ed, Instituto de la Judicatura de Bolivia, Cochabamba-Bolivia, 2008, p79.
2 MICROSOFT, Encarta: Diccionario, Microsoft,2009
3 CABANELLAS D T. Guillermo., Diccionario Enciclopédico de Derecho Usual., Tomo IV, 30°ed, Eliasta, Buenos
Aires-Argentina, 2008, p193.
La justicia boliviana, sufrió cambios o modificaciones muy interesantes destinados al
mejoramiento de sus servicios en beneficio del pueblo, uno de esos cambios se vio hace algunos
años atrás en materia procesal penal, por la eliminación del sistema inquisitivo, por el sistema
acusatorio garantista de los derechos humanos, este cambio trajo una revolución en como tramitar el
proceso penal, con sistemas y procedimientos muy modernos y eficientes al momento de activar la
justicia penal. Tras este cambio se vio una nueva forma de Gestión de Despacho Judicial Penal, una
nueva organización interna del juzgado, con el uso de tecnológica moderna de apoyo jurisdiccional.
Como es visto todo cambio bien planeado y estudiado, trae consigo mejoras en el manejo de
una institución, es así que la actual forma de gestionar un despacho judicial en materia civil y
comercial necesita de un estudio para ver y optar al mejoramiento del mismo, con la innovación de
instrumentos tecnológicos, formar recursos humanos capacitados para brindar una justicia de
calidad.
Un ejemplo, es estudiar detenidamente la actual formal de gestión de un despacho judicial
en materia civil y encontrar las falencias que perjudican a la administración de justicia, al público
litigante y a la justicia en sí.
El problema de la actual forma de gestión de un despacho judicial radica en varios puntos; de índole
jurídica, humana y tecnológica. En lo jurídico la burocracia institucional la rutina de la labor
jurisdiccional y la falta de una norma provocan que la actividad judicial no brinde o no satisfaga al
público litigante.
En el ámbito de los recursos humanos se ve una grave deficiencia en la formación
vocacional de los funcionarios que componen el despacho judicial, deficiencias vocacionales que
más adelante serán consideradas y analizadas.
Otro factor que influye en gran manera en el servicio que brindar la justicia al pueblo
boliviano es el uso herramientas tecnológicas antiguas, las cuales en la actualidad deberían reunir
características específicas para el uso judicial, que ayuden y simplifique el trabajo de los operadores
de justicia, como también el trabajo de los servidores de apoyo jurisdiccional.
De tal manera considero que un nuevo estudio de la Gestión un Despacho Judicial, determinara
nuevos lineamientos o principios en la relación de trabajo y proporcionara una nueva forma de
administrar justicia con el fin de lograr un buen y efectivo trabajo en equipo donde el juez tenga una
estrecha relación con su Secretario (a) o Actuario (a) y con su personal de apoyo Jurisdiccional,
actualmente estos últimos denominados como Servidores de Apoyo Judicial, es decir lograr un
trabajo armónico donde el beneficiado es el público litigante, quien evaluara si el trabajo ofrecido
reúne la calidad exigida. Centralizándonos en el tema de estudio la modernización del sistema de
Gestión de Despacho Judicial Boliviano es necesaria a través de la incorporación de conceptos
organizativos de trabajo modernos, que garanticen la optimización del servicio judicial, por lo que
tiene que ser un punto de análisis del profesional actual, para la búsqueda y logro de estos objetivos.
1.1.2 ¿Qué es Gestionar?
Como se explicó anteriormente gestionar es “hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o
de un deseo cualquiera.”4
4 Ibidem
“La necesidad de las organizaciones y empresas privadas de conseguir mayor eficacia y
eficiencia en sus producciones, llevó a estudiar, primero el funcionamiento de los métodos de
producción y después elaborar una teoría de funcionamiento de las organizaciones en las que se
incluyó un aspecto importante: saber cómo conducirla.”5
Gestionar es la actividad de estudiar y analizar diligencias o métodos, conducentes y
destinadas al mejoramiento de la producción o resultado de una actividad cualquiera.
“La Gestión de los despacho judiciales pretende conocer el movimiento interno de nuestra
organización Judicial.”6. De este enunciado se responde que el estudio de la gestión de un despacho
judicial tendría como fin pretender conocer el movimiento interno del despacho, su organización y
actuales métodos y técnicas de trabajo.
Debe tenerse en cuenta que el modelo organizativo de los despachos y los instrumentos de
trabajo, por muy acertados y generosos que sean, no garantizan el buen funcionamiento del
despacho, porque no tienen un modelo o una directriz de Gestión de Despacho Judicial, todas las
organizaciones son finalmente producto de los seres humanos que las diseñaron y de los seres
humanos que las componen, su movimiento, su dirección, su gestión, es lo que las hace ver como
realmente son.
La organización de los actuales despachos judiciales se fundada en un sistema jerarquizado
y basado en normas codificadas como la Ley del Órgano Judicial, su organización tiene la
estructura de una pirámide, de superiores a inferiores.
El sector Judicial se caracteriza por la absoluta ausencia de una dirección general en el
funcionamiento de un Juzgado, no existe una cabeza directiva y motivadora para un mejor manejo
del despacho judicial. “A pesar de la numerosa regulación no existe en vigor ningún método que
regule un funcionamiento homogéneo y coordinado de los despachos judiciales, lo que explica que
cada uno de ellos se haya convertido en reino de taifas, consecuencias de su propia auto
regulación.”7
Lo que también interesa indicar, es que la reseñada cultura de sentenciadores se ha
correspondido, históricamente, con una formación del juez basado exclusivamente en parámetros y
conocimientos jurídicos, en la certeza de que era lo único que se precisaba para el ejercicio de sus
actividades profesionales.
En la actualidad en el distrito judicial de Tarija se sigue lo que se propugnaban en las
escuelas clásicas de Derecho, en el sentido de que los juzgados y salas que integran este asiento aun
consideran que el Juez es el Jurisconsulto por excelencia, su único deber que tiene es el apego a
ley, su trabajo se concentra en resolver los expedientes sin tener en cuenta algo muy importante que
es interiorizarse a la realidad del problema que atañe a las partes, sus inquietudes y sus necesidades.
A si también existe un desinterés sobre los problemas laborales en los que puedan tropezar su
personal y mucho menos considerar nuevas técnicas de trabajo.
La normativa procesal Civil manifiesta que el Juez es el director del proceso Art. 87, bien
planteado seria que se considere también al Juez como el director del juzgado, en la actualidad el
Juez es el jefe del juzgado, el que ordena y manda e inclusive sobre cosas personales, dejando a un
lado el interés por mejorar el trato al personal, al público y por obtener un trabajo de calidad.
5 PELAEZ T. Carlos A., Op. Cit., p79
6 Ibidem
7 Ibidem.
En resumen Gestionar es el estudio de Técnicas, de Métodos de Trabajo y de Organización
humana, material y tecnológica con la finalidad de proporcionar un trabajo de Calidad, de satisfacer
las necesidades y exigencia de la población en general.
1.1.3 Concepto de Despacho Judicial
Se define al Despacho Judicial, como la oficina jurídica perteneciente al Órgano Judicial, encargada
de administrar justicia en la materia correspondiente, compuesta en primer lugar por un Juez o
Administrador de Justicia, un Secretario o Secretaria, una Auxiliar o Auxiliares y Oficiales de
Diligencia que componen el personal subalterno o de Apoyo Jurisdiccional hoy Servidores de
Apoyo Judicial.
La ley del Órgano Judicial lamentablemente no hace referencia clara y precisa a la
composición de un despacho Judicial, pero entre sus artículos se desprende que al igual al
concepto anterior estaría compuesto por un Juez como la cabeza del juzgado y encargado de
administrar justicia, luego le sigue el secretario o actuario , que sería el servidor encargado de llevar
el despacho judicial, de organizar, ordenar y orientar al auxiliar y oficial de diligencia que a
definición moderna componen los Servidores de Apoyo Judicial.
Por lo que se conceptualiza al despacho judicial como una estructura organizativa, que tiene
a su cargo la administración y control de la gestión procesal de los tribunales, que brinde al o a los
jueces un adecuado soporte en su labor de administrar justicia, reduciendo el tiempo de duración de
los procesos judiciales y ofreciendo a los usuarios un servicio de justicia eficiente
De lo Analizado y manera conclusiva nos surge la pregunta ¿En qué consiste la Gestión de un
Despacho Judicial? la respuesta más acertada y clara seria que es la capacidad de organizar el
servicio de justicia, determinando las funciones y actividades que se requieren para impartir justicia
de forma pronta, oportuna y de calidad.
“El despacho Judicial ha sido concebido en el Manual de Gestión de la Jurisdicción Penal,
de Claudio Aníbal Medrano Mejía (2006), como el órgano definido y regulado por el Código
Procesal Penal y los reglamentos, que tiene la misión de asistir y apoyar al juez, tribunal o corte y
despachar eficientemente los asuntos administrativos y de organización del órgano jurisdiccional al
que pertenece.
El Reglamento para la Gestión Administrativa de los Secretarios describe el Despacho
Judicial como una estructura organizativa que tiene a su cargo la administración y control de la
gestión procesal de los tribunales, que brinde al o a los jueces un adecuado soporte a su labor de
administrar justicia, reduciendo el tiempo de duración de los procesos judiciales y ofreciendo a los
usuarios un servicio de justicia eficiente (Res. No. 1734- 2005, art. 3).”8
8 Escuela Nacional de la Judicatura ENJ República Dominicana., Modelo de Gestión Penal, en:
http://www.slideshare.net/enjportal/despacho-judicial [consulta : 8 de mayo 2011]
1.1.4 El despacho judicial como unidad de apoyo del juez o tribunal en la función
Jurisdiccional
Una efectiva organización del despacho judicial, juega un papel importante en la actividad
jurisdiccional del juez o tribunal, porque es el santuario, donde el administrador de justicia realizara
su principal labor, que es la de administrar Justicia.
El Juzgado está llamado a funcionar en equipo. Han de tener identificadas sus funciones y
las necesidades de coordinación interinstitucional, que requiere cada proceso en su desarrollo para
llevarlas a cabo de manera eficiente.
La composición del personal debe engranarse perfectamente, el secretario como el segundo
en el mando deberá brindar un gran apoyo al juez en la organización y control de la oficina judicial,
su labor de control, organización y resguardo de las causas judiciales deberá realizarlas en un alto
grado de excelencia, en si el secretario es un engranaje fundamental en este motor llamado
despacho judicial, en cuanto al control de la oficina judicial este servidor deberá de velar por el
cumplimiento de las tareas de los servidores subalternos o de apoyo jurisdiccional.
El auxiliar es la mano derecha del secretario, su labor se centra en ayudar en todas las tareas
que este realice, hay que hacer mención a una de las labores delicadas que cumple este servidor, que
es la atención al público litigante, este tema es muy delicado ya que es un factor que determina la
efectividad de la gestión de un despacho judicial, una mala atención, disminuye notablemente la
calidad que se espera de esta oficina judicial.
El oficial de diligencias, aunque se encuentre como parece en el último lugar, su labor
también juega un papel importante al momento de evaluar la eficacia de la Gestión del Despacho
Judicial, ya que en el recae la labor de que se cumplan en forma oportuna y legal las diligencias
judiciales, ya que de lo contrario se ocasionaría un retraso en la labor del juez y en un malestar del
sujeto que ase huso del aparato judicial.
En sí, la función jurisdiccional se desenvuelve dentro de un despacho judicial y como el
motor que hace avanzar esta función, necesita de engranajes originales que encajen en el lugar de su
función, estos engranajes se materializan en el Secretario, en el Auxiliar y el Oficial de diligencias,
que de acuerdo a su trabajo coordinado, mejoraran la forma de gestión del despacho judicial y
proporcionaran una Administración de Justicia de Calidad.
Todos los miembros del equipo están llamados a conocer cabalmente su misión y compartir
los objetivos relacionados con su visión. Por lo tanto, en un despacho judicial destinado a asegurar
una justicia pronta y cumplida, la integración del equipo resulta esencial para asegurar la eficiencia
en el cumplimiento de su misión.
Según el artículo 77 del CPP el despacho judicial está integrado por el secretario, que lo dirige, y
por el personal auxiliar necesario. Concretamente, el referido texto dispone que los “jueces o
tribunales son asistidos por un despacho judicial integrado por un secretario y el personal auxiliar
que sea menester para despachar eficientemente los asuntos administrativos y de organización de la
oficina.
1.3.1 Secretarios (as)
Empleado administrativo encargado de dirigir el despacho judicial, así como de dar fe de las
actuaciones y diligencias del tribunal al que está adscrito. De este modo es definido el secretario en
el reglamento contenido en la Resolución No. 1734/2005. Sin embargo, en el presente trabajo
preferimos hablar de él como funcionario a hora servidor de apoyo judicial, partiendo de que sus
funciones principales están definidas por las leyes y por los reglamentos, es por tanto un
funcionario, no un empleado como corresponde al personal auxiliar que está a la disposición del
juez y del secretario para lo que estos requieran.
1.3.2 Personal Auxiliar
El reglamento para la Gestión Administrativa de los Tribunales, lo refiere en su artículo 3, letra c)
por oposición al secretario, como los demás empleados administrativos del despacho judicial, cuyas
funciones consisten en apoyar y auxiliar a los funcionarios judiciales en la gestión procesal de los
tribunales (Resol. 1734-2005). El personal auxiliar lo componen los oficinistas, el personal de las
distintas unidades de servicio del despacho judicial, los alguaciles y notificadores y, los
mensajeros.9
1. 2. Gestión de Despacho Judicial Boliviano
1.2.1. Antecedentes
La administración de justicia históricamente se vio marcada en un profundo apego a la letra muerta
de la norma, el Juez simplemente aplica y falla de acuerdo a lo que el Legislador había plasmado en
el código y de igual manera la forma de organizar y fijar las metas y sistemas de trabajo de un
despacho son nulas, el Juez solo se encarga de fallar dentro de su despacho a puerta cerrada y el
personal subalterno a realizar un trabajo de rutina y mecanizado sin objetivos ni metas de trabajo.
“Lo que interesa indicar, es que la reseña cultural de sentenciadores se ha correspondido,
históricamente, con una formación del Juez basada exclusivamente en parámetros y conocimientos
jurídicos, en la certeza de que eran los únicos que se precisaban para el ejercicio de sus actividades
profesionales”.10
Una evaluación a la administración de justicia en el transcurso del tiempo determinó la
existencia de un problema endémico, qué es una Justicia de baja calidad, que deteriora la imagen
de la función judicial. La identificación de esta debilidad, estableció los causantes que produjeron el
agotamiento del sistema: la falta de un programa de manejo de flujo de los expedientes, dificultad
de acceso a la información respecto al estado de un caso, ausencia de tecnología moderna dentro de
las judicaturas y a disposición del público en general, falta de entrenamiento legal y habilidades
gerenciales. La normativa específica de las leyes en materias aplicables establece límites de tiempo
para las diferentes fases de un juicio, estos límites han sido ignorados y han repercutido en todo tipo
de abusos del sistema y para el sistema, debido a los excesivos volúmenes de casos que pesan sobre
las cortes del país.
9 Ibidem
10 PELAEZ T. Carlos A., Op. Cit., p.80
Muy poco se trató este tema en la agenda Judicial Boliviana, hasta ahora es un tema que es
desconocido para muchos estudiantes que aun cursan la aulas de las Universidades Bolivianas y aun
también para los profesionales del Derecho abocados a la rama de la Administración de Justicia, La
Corte Suprema de Justicia a hora llamada Tribunal supremo de Justicia y las diferente Tribunales
Departamentales de Justicia lamentablemente no pusieron su interés por mejorar la forma en que se
está manejando un Despacho Judicial , ni tampoco en lograr una unificación de Gestión de
despacho en los nueve departamentos como en el caso de Tarija.
Actualmente la Dedicación está centrada en otros puntos de interés político.
1.2.2. Actual Modelo del Despacho Judicial Boliviano Primeramente, debo hacer mención, al siguiente marco conceptual, de lo que se entiende por
Gestión en un Despacho Judicial, para que lector pueda tener bien claro el presente tema de Estudio.
Por lo que entendemos, por temas de gestión al nivel del despacho judicial, todos los
relacionados con la configuración, las estructuras institucionales, los procesos de trabajo, la
división de roles y la asignación de competencias operativas, necesarios para que el producto final,
que deben entregar los tribunales, básicamente decisiones jurisdiccionales, se puedan generar de la
forma más eficaz y eficiente posible, lo que importa decidir, conocer los casos, aprovechando para
ello de la mejor forma los recursos disponibles llámense estos humanos y tecnológicos.
En la actualidad, Bolivia hizo inversiones a favor de mojar la Administración de Justicia,
pero, muy poco se hizo por mejorar el actual modelo de un despacho Judicial y de cómo
administrarlo, para lograr un trabajo de calidad.
El modelo actual, se demuestra en la siguiente forma; a la cabeza el Juez quien es el jefe del
juzgado y solo se lo encuentra en su despacho, luego le sigue el Secretario o el Actuario quien se
encarga de cumplir exclusivamente lo que le ordena la ley y el Juez, por último se encuentran el
Auxiliar y el Oficial de Diligencias con funciones determinadas por ley.
Esta actual forma de trabajo demuestra una ófrica relación laboral donde cada uno se aboca
a sus responsabilidades propias, sin ninguna dinámica y falta de todo método.
“Pero desde hace algún tiempo, soplan nuevos vientos en la reforma de la administración
pública, al haberse constatado el fracaso general del modelo anterior, ya que por un lado, en muchos
sectores comenzando por la administración de justicia, muchas de las normas no se cumplen y por
otro, los resultados generados son inaceptables por insatisfactorios”.11
Nuestro sector se caracteriza por la absoluta ausencia de una dirección general de
funcionamiento, “actualmente, se ha iniciado un proceso de profundas reformas en la actividad de la
Administración Pública, al que por fin, se incorpora la administración de justicia. En los últimos
años se está abriendo paso una nueva concepción de justicia: Manteniendo inalterado su carácter de
valor superior del ordenamiento jurídico, incorpora su consideración como servicio público
destinado a satisfacer necesidades de los ciudadanos. Por lo que será su capacidad para
satisfacerlos, la que se convertirá en punto de referencia para medir su eficacia, la que permitirá
valorar el grado de “calidad”.12
11
Idem., p.79 12
Ibidem.
Desde esta óptica, los paradigmas clásicos deben renovarse: el “resultado” que los
ciudadanos pretenden de la actividad jurisdiccional, no girara ya tanto en torno a la sentencia (por
más que en nuestra cultura clásica ese sea el momento culminante), titulo formal y fundamental,
como en torno a su materialización practica en plazo razonable y previsto, es decir a su eficaz
ejecución. Es el cobro real de lo reconocido, en los supuestos de reclamación de créditos, el
lanzamiento del ocupante en los supuestos en que se instó desahucio, la inscripción de la sentencia
de divorcio que permita nuevo matrimonio para quien insto, etc., lo que determinara su satisfacción
y no el hecho de contar con un título meramente declarativo como es la sentencia.
“Conviene no olvidar que la calidad de la actividad de cualquier organización se mide hoy
por su capacidad de satisfacer a los destinatarios del producto o servicio que produce. Y por eso,
tanto en el ámbito privado como en el de la Administración Pública todo gira en torno a lograr esa
satisfacción del destinatario, del usuario o del cliente del servidor”.13
La satisfacción que ofrece la actual organización de un despacho Judicial al público
litigante de Tarija es muy baja, pero aclarar que no es en todos los juzgados; el pesar se manifiesta
en reclamos sobre la confusión y falta de organización del despacho al momento de atender al
público, porque se espera largos minutos para poder ver el estado la causa y en ocasiones no se
encuentran los expedientes, reclamos hacia los auxiliares por la descortesía y falta de respeto en la
atención al público litigante, retraso en las notificaciones y citaciones por el uso de antiguas
máquinas de escribir, reclamos por la falta de autoridad del secretario, reclamos por la pérdida de
notificación y en casos graves la perdida de documentación original.
1.2.3 La Necesidad de contar con una nueva y más efectiva organización de un despacho
Judicial.
La labor de Administrar Justicia está encomendada al Órgano Judicial a través del Tribunal
Supremo de Justicia, Tribunales Departamentales y de los distintos Juzgados, el art. 115 de la
Constitución política del Estado manifiesta “I. Toda persona será protegida oportuna y
efectivamente por los jueces y tribunales en el ejercicio de sus derechos e interese legítimos.
II. El Estado garantiza el derecho al debido proceso, a la defensa y a una justicia plural,
pronta, oportuna, gratuita, transparente y sin dilaciones”.14
Para cumplir más eficientemente estos fines se tendrá que optar por una nueva forma de
organización de un despacho judicial una mejor Gestión de Despacho Judicial.
En términos generales, producto de los diagnósticos realizados se ha llegado a la conclusión
de que en la organización y funcionamiento de las oficinas judiciales prevalecen determinados usos
y costumbres que se dan una dinámica peculiar a la tramitación de los procesos Judiciales. Es usual
el encontrar viejas formas de cómo hacer las cosas a lo interno del despacho, las cuales varían de
una oficina a otra.
“La organización del despacho judicial no ha sido un elemento dinámico, por el contrario la
tarea sustantiva de administrar justicia con oportunidad y eficacia, se ha perdido en un engranaje
burocrático y de rutina de las tareas”.15
13
Idem., p.80 14
Bolivia, Nueva Constitución Política de Estado gaceta oficial, 2009 15
PELAEZ T. Carlos A., Op. Cit., p. 81
Las responsabilidades y tareas se han distorsionado en diversas medidas y niveles, existe
desorganización, confusión y falta de delimitación de tareas o funciones, es evidente la delegación
de atribuciones entre los secretarios, auxiliares y oficiales de diligencias que pertenecen al
respectivo Juzgado.
Por otra parte, en la dinámica de los despachos, existe un orden más o menos natural de
hacer las cosas, que tiende a perpetuarse por mera inercia institucional. La inestabilidad del
personal es un tema de mucha influencia en el funcionar del despacho, esta inestabilidad se
manifiesta en temas como la relación personal de los sujetos que componen el despacho esta puede
estar viciada por cuestiones como envidia, rencor o enemistad, racismo, genero, cuestiones
familiares, o simplemente el personal no está capacitado para la atención al público. Situaciones
que afectan el normal desenvolviendo del trabajo y en una mala atención al público.
“La carencia de un modelo organizacional y la atomización de las oficinas da como
resultado un altísimo grado de fragmentación de tareas comunes que realizan todos los despachos
judiciales, sin colaboración alguna entre ellas”.16
Los instrumentos de trabajo son arcaicos, suele ser común el uso todavía de máquinas de
escribir, los selladores de madera y goma, lo cual parece ser insólito para otras instituciones como
los Bancos o las oficinas de seguros, aunque la labor jurisdiccional sea de igual o mayor relevancia.
La Impericia, falta de liderazgo y la irresponsabilidad del servidor judicial de turno, sea este
el Juez o el Secretario, afecta en gran manera el desenvolvimiento de la labor judicial en el
despacho o Juzgado.
La caduca infraestructura Judicial que afecta en gran manera la forma de Administrar
Justicia.
La directa consecuencia de esta actual forma de administrar o gestionar un despacho judicial
se enfoca primero en la mora o retraso al momento de administrar justicia (diligencias de
Notificación y Citación retrasadas), y en Una desorganizada y desprolija actuación de juzgado a
juzgado ocasionando un malestar al público litigante.
Tras estos problemas se manifiestan los siguientes lineamientos generales para una nueva
tendencia de Gestión de Despacho Judicial.
“a) Flexibilidad organizacional, particularmente en lo relativo a los recursos humanos, toma de
decisiones, rediseño de procedimientos a nivel administrativo
b) Reforma Procesal
c) Separación progresiva de la función administrativa de la función jurisdiccional, tanto a nivel
superior como de los despachos.
d) Unificación de servicios comunes
e) Especialización de funciones a nivel jurisdiccional y administrativo
f) Incorporación de los sistemas de información al servicio de gestión judicial.
16
Ibidem.
g) Ruptura de la verticalidad y participación creativa de los servidores”.17
1.2.4 Problemática por la que atraviesan los despachos Judiciales.
Son muchos los problemas que afectan la organización de un despacho Judicial, como se explicó
anteriormente aquí se analizara puntualmente las siguientes problemáticas:
1.2.4.1 Problemática en la Relación Laboral
El ser humano, al formar parte de un conjunto de personas que tenga como fin un objetivo común,
se convierte en un elemento o en un factor humano, cuya participación esencial para el trabajo y el
alcance del objetivo común del grupo. En esta sociedad de trabajo hay que distinguir dos planos:
“La Relación “ad intra” de la oficina.
La Relación “ad extra”, esto es con el exterior.
También en el funcionamiento de esas relaciones, debe estar presente la ética personal de
todos los componentes de la organización judicial.
Y es que la existencia de buenas relaciones, los tratos afables y respetuosos, un buen clima
de trabajo, en definitiva es una plataforma de primera para hacer grandes cosas en equipo.
Retornando a la clasificación apuntada, distinguimos:
En el plano Interno. Aquí cabe subdistinguir, dos grupos de relaciones: con los superiores y
entre iguales.
Aun compartiendo tosas estas relaciones, la nota de compañerismo al tratarse de personas
“embarcadas” en el mismo objetivo de prestar un buen servicio público, no es lo mí el trato en el
plano vertical o jerárquico que en el horizontal, propio de iguales.
Así, el trato de auxiliares y oficiales con el Juez y el Secretario debe ser respetuoso, lo cual
se traduciría en obedecer sus órdenes de modo pronto y de buena gana. Debiendo, además,
colaborar de modo lea, no ocultando información, recordándoles cuestiones importantes y suplir,
incluso, algún error u olvido para evitar males para la Oficina Judicial, siempre que sean advertidas
por el funcionario.
El espíritu cooperativo y el comportamiento positivo, son las notas esenciales de la actitud
ética general a observar.
En cuanto al trato con iguales, deben ser de verdadero “compañerismo”, facilitando el
trabajo de los demás, para lo cual hay que tener las cosas correctamente y a tiempo.
Es bueno dialogar para ver cómo resolver un tema concreto pero sin que ello se traduzca en
conversaciones excesivamente prolongadas y en las que se acaba hablando de todo menos del
motivo que origino el encuentro.
Finalmente, ayudar prestando un código, un bolígrafo, solucionando un tema informático o
incluso “echar una mano” cuando uno está más despejado y compañero esta atareado, son ejemplos
17
Ibidem.,pp. 81-82
de acciones éticas cuya satisfacción es, fundamentalmente interna: la conciencia de hacer lo mejor,
en cada momento.
En cuanto a las relaciones externas, existen varios colectivos distintos, que reclaman un trato
diferente: los compañeros del “foro” como ser funcionarios de otros Juzgados y otros colaboradores
como los peritos judiciales, los abogados, los litigantes, las autoridades no judiciales, los
periodistas, los policías, entre otros
En las relaciones, en estos casos debe extremarse el respeto, la profesionalidad y el
mantenimiento de las propias posiciones que la ley otorgue a cada uno.
En particular, la buena educación al dirigirse a uno u otros, es esencial.
Se trata de obtener el prestigio y reconocimiento laboral por el buen hacer”.18
Tras esta explicación es menester manifestar la problemática en la relación laboral entre el juez y
los servidores de apoyo jurisdiccional y entre estos, entre estas problemáticas tenemos:
1.2.4.2 Problemática de Comunicación
En los Juzgados existe, no en todos, una falta de comunicación entre los servidores, el Juez
simplemente se limita a encerrarse en su despacho, el secretario a sus labores cotidianas y los
auxiliares y oficiales a su rutina, la comunicación no existe, ocasionando que cada servidor realice
su trabajo como le parezca mejor lo que provoca la existencia de errores y confusiones, afectando
al público litigante.
En la Gestión del Despacho judicial, al momento de encontrar esta deficiencia en el personal
se considera que está en graves problemas, que como en el motor de un automóvil si los circuitos no
se comunican, ocasionan un mal funcionamiento, en consecuencia el carro no anda, perjudicando al
conductor. Lo mismo ocurre en el interior del despacho judicial, tras la existencia de este problema
de la “la incomunicación” lo que provoca que al igual que al motor de un automóvil un mal
funcionamiento reflejado en el retraso de sus actividades, una mala atención al público litigante e
incluso se llega al extremo del abandono de la función o la renuncia, provocando la paralización de
muchas diligencias o actividades judiciales, con esto problemas se demuestra las deficiencias de la
actual forma de gestión del despacho judicial, es común en muchos juzgado este desperfecto
funcional, el problema parte desde el juez quien se encierra en su despacho y no se comunica con el
secretario para coordinar el plan diario de trabajo, a su vez el secretario incurre en el mismo error al
no comunicarse y coordinar con el auxiliar y el oficial. Cada servidor realiza su trabajo personal sin
pedir consejos o ayuda, en si figura el término “salvase quien pueda”.
La única afectada es la Administración de Justicia y una mala imagen de la Gestión del
despacho Judicial por lo que cabe la necesidad de buscar nuevos mecanismo que venga a subsanar
este problema que afecta la calidad que se pretende en las labores de la oficina judicial.
1.2.4.3 Problemática de Organización
La organización es mínima, si bien cada servidor judicial tiene sus labores diarias y determinada por
ley estas no son suficientes ya que la organización es deficiente y en lo único en lo que desemboca
es en un malestar público.
18
PELAEZ T. Carlos A., Op. Cit., pags. 261-262
Esta problemática se demuestra en dos puntos: por una parte el lado humano, me refiero al
hecho de que cuando el juzgado se ve saturado por la afluencia de usuarios litigantes el servidor
judicial que se ve en apuros es el auxiliar, cargando solo esta responsabilidad de atención al público,
sin la ayuda del secretario o del oficial. En el caso de la ausencia de un elemento del juzgado, lo que
provoca que se retrasen en el trabajo no llevando el juzgado al día, la organización se demostraría si
los otros funcionarios tendrían la voluntad de realizar la tarea del ausente.
Por otra parte una falta de Organización practica para la búsqueda de Expedientes ya que es
común encontrar juzgados en los cuales se demora en la búsqueda del expediente provocando un
malestar en el usuario.
La Ley de Órgano Judicial (Ley 025) marca los límites y atribuciones de cada servidor
de apoyo judicial Artículos. 89, 94, 101, 105, pero el defecto se encuentra en que no reglamenta o
propone un sistema organizativo más dinámico, fundado en la relación de trabajo en equipo que
aportaría nueva técnicas de organización dejando la antigua rutina judicial.
1.2.4.4 Problemática de la no aplicación del principio de Liderazgo
El Liderazgo es muy importante al momento de dirigir a un grupo con el objeto de lograr mejores
resultados es así que se define liderazgo como el “proceso de influir en otros y apoyarlos para que
trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar
la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo”.19
Lamentablemente este concepto en los despachos judiciales no es aplicado, la existencia de
un líder es vital para un grupo de trabajo y siendo el despacho judicial un conjunto de personas,
cuya finalidad de trabajo es la atención, administración y resolución de las causas judiciales, por lo
que la inexistencia de este personaje provocaría un desorden y desapego en objetivo laboral.
En los juzgados es evidente la inexistencia de esta persona ya sea por falta de cualidades,
por desinterés en el trabajo, o por egoísmo laboral, la ausencia de esta virtud perjudica
notablemente en la Gestión del despacho judicial ocasionando un deterioro en la imagen de la
administración de justicia porque el trabajo no goza de calidad.
1.2.4.5 Incapacidad de atención al público litigante
Un punto muy importante es la deficiencia de muchos funcionarios que no saben cómo tratar al
público litigante, ya que el tratamiento a estos debe ser de manera especial y ética, los tropiezos
generales se materializan en una atención descortés, en una atención desatenta, en una atención
descoordinada que afecta a la imagen del juzgado y la administración de justicia en General.
Más aún si ello parte de principios inmersos en la NCPE en su acápite de los servidores y
servidoras públicas cuando en su Art 232 indica lo siguiente:
“Art. 232º La Administración Pública se rige por los principios de legitimidad, legalidad,
imparcialidad, publicidad, compromiso e interés social, ética, transparencia, igualdad, competencia,
eficiencia, calidad, calidez, honestidad, responsabilidad y resultados.”
19
TAPIA PINTO Sandro Ivan., Gestion Juridica Procesal: Los Recursos Humanos en las Organizaciones Públicas,
Instituto de la Judicatura de Bolivia, Sucre-Bolivia, 2009, p29
Entonces podemos manifestar que todo servidor público entre los que se encuentran los
funcionarios judiciales deben enmarcar sus actos en principios de calidez que se refleja en un trato
cordial, con eficiencia olvidando las malas prácticas del “Vuelva más tarde” “Vengase mañana”,
etc., sus actos deben enmarcarse en un compromiso con la sociedad, solo así se cumple a cabalidad
lo referido en el artículo citado precedentemente.
Pero en la realidad y por la experiencia obtenida, es vidente la presencia de este problema en
muchos funcionarios judiciales, citando como ejemplo la falta de voluntad al momento de buscar la
causa solicitada por el litigante.
Como en toda institución un Usuario bien atendido es Usuario Contento y Satisfecho.
1.2.4.6 Deficiencia en la Infraestructura Judicial
La infraestructura Judicial juega un papel importante en materia de Gestión de despacho Judicial,
en la actualidad se tropieza con juzgados que carecen de espacio, ocasionando un incomodidad para
los litigantes que tienen que hacer fila para ser atendidos.
En los Juzgados civiles se carece de salas de audiencias especializadas, en la provincias se
tiene una infraestructura antigua que no es apta para la atención al público ni para el cuidado y
custodia de los expedientes y material probatorio.
Un ambiente adecuado es lo que se necesita para el sagrado trabajo de Administrar Justicia.
En el Departamento de Tarija las infraestructuras judiciales tropiezan con todos estos
problemas, en el distrito judicial de Tarija el Edificio de justicia no cuenta con Ascensores para
subir a los pisos superiores los juzgados son tan pequeño que los mueble ocupan gran porcentaje del
espacio disponible, dejando un mínimo para la atención al litigante. Estas deficiencias mencionadas
de la infraestructura judicial de Tarija provocan como dije malestar en el público litigante.
1.2.5. La situación de atraso tecnológico Judicial en la Gestión de un despacho Judicial.
La tecnología, es un tema pujante en todo el mundo y no hay trabajo que no esté tecnificado para
obtener mejores resultados, por lo que se entiende que materia de Gestión de Despacho es
necesario el tema de la modernización tecnológica, si bien los jueces y secretarios poseen en la
Actualidad Ordenadores para la realización de sus labores se puede manifestar que no es
suficiente este apoyo tecnológico.
El Usuario llámese este Abogado, Procurador, Apoderado, o litigante, está cansado, ya que
diariamente debe recorrer vías públicas saturadas para poder verificar su caso, debe subir gradas
para llegar al juzgado de su interés, esta es una tarea cansadora e inclusive irritable, para esto
existe soluciones que simplificarían esta tarea, que puede encontrarse en la tecnología.
Un caso muy triste es el tema del oficial de diligencias, quien tiene la labor de realizar sus
notificaciones en una máquina de escribir convirtiendo su labor en un trabajo demoroso y cansador
sin mencionar la labor diaria de salir a las calles para cumplir con las diligencias “citaciones a
Peritos, Citaciones a martilleros Judiciales, Citaciones a Instituciones Públicas”, cuestión que le
consume un tiempo de vital importancia.
La existencia, del internet es un tema de gran ayuda y que falta implementar en las
provincias e inclusive en las capitales. Ya que esta herramienta informática dándole el uso correcto
simplifica muchas labores judiciales que más adelante expondré.
Capítulo II
2.1 La administración de justicia en Bolivia
2.1.1 Nociones Generales
La Constitución Política del Estado Plurinacional de Bolivia manifiesta en su Art. 9 los fines y
funciones esenciales del Estado, es así que en su numeral 4to se “Garantiza el cumplimiento de los
principios, valores, derechos y deberes reconocidos y consagrados en esta Constitución.”20
. Las y
los bolivianos gozamos de una amplia protección Constitucional, somos poseedores de aparatos
Jurídicos para defender nuestros derechos. El Art. 115 del mencionado cuerpo legal manifiesta
“I. Toda persona será protegida oportuna y efectivamente por los jueces y tribunales en el
ejercicio de sus derechos e intereses legítimos.
II. El Estado garantiza el derecho al debido proceso, a la defensa y la justicia plural, pronta,
oportuna, gratuita, transparente y sin dilaciones.”21
Estos dos artículos determinan lo que es la Administración de Justicia en Bolivia. La forma
adoptada demuestra que se trata de un sistema garantista de los derechos humanos.
La Acción de administrar Justicia en primer lugar es inherente a todo Estado Democrático en
cual la delegación de este deber está a cargo del Órgano Judicial a través de los Tribunales
Departamentales de Justicia que la componen y a su vez por los juzgados. Sistema que casi asimilan
todos los países de América latina.
Por lo que se puede definir que la Administración de Justicia es la Potestad de todo Estado
Democrático en el cual se fija y se delega la Administración de las Normas y leyes Jurídicas a los
respectivo Instituciones para su correcta Aplicación.
2.1.2 La actual Administración de Justicia en Bolivia
En los últimos veinticinco años, las instituciones políticas de los diferentes Estados en América
Latina y en Bolivia han sido sometidas a una profunda remodelación. Del conjunto de estos
cambios la judicial es tal vez la rama que ha sido sometida a la refacción más generalizada.
La Administración de Justicia Boliviana, para llegar a lo que es hoy tuvo que sufrí una serie
de modificaciones, por influencia Cultural y Social, es ahora que el sistema Normativo de nuestro
país específicamente en la Ley Nº025, Ley del Órgano judicial en su artículo 11 manifiesta que “La
jurisdicción es la potestad que tiene el Estado Plurinacional de Administrar Justicia; emana del
pueblo boliviano y se ejerce por medio de las autoridades jurisdiccionales del Órgano Judicial”.
El acceso a la justicia, puede entenderse como la posibilidad efectiva de todo ser humano de
ser usuario sin ningún tipo de distinción, a cualquier jurisdicción ordinaria o extraordinaria para la
resolución de un conflicto. Este derecho implica tanto el ser asesorado como el derecho a ser
asistido y defendido por un abogado totalmente independiente.
En consecuencia, el acceso a la justicia representa el derecho de acudir al sistema de administración
de justicia establecido por ley, para la resolución de conflictos de conformidad al ordenamiento
jurídico vigente.
20
BOLIVIA, Nueva Constitución Política, Julio, 2009 21
Ibidem
Es importante comprender el acceso a la justicia como un verdadero derecho humano y no
como muchos proponen simplemente como la prestación de un servicio, porque ello podría
significar mercantilizar el mismo viendo a quien lo necesita como un cliente o usuario y no como
un sujeto de derechos. No obstante, en ambos casos el acceso a la justicia es generador de
obligaciones para el Estado.
Tanto el Estado como distintos sectores de la sociedad civil coinciden en afirmar que el
principal problema que aqueja a la justicia boliviana es que ésta no se encuentra al alcance de todos
los ciudadanos y que cuando se superan las barreras para finalmente acceder a ella, no siempre es
posible obtener respuestas judiciales justas y oportunas a la conflictividad y, en general, a las
demandas de la sociedad.
En términos generales, el problema del acceso a la justicia debe entenderse desde una doble
perspectiva que incluya tanto la posibilidad física de presentar demandas judiciales como las
perspectivas reales de obtener una respuesta en un corto plazo de conformidad con la legislación
correspondiente según la materia de que se trate.
Tal como se detallará a continuación, la cobertura de los servicios de justicia en Bolivia es
precaria, constituyéndose en el principal obstáculo de acceso a la justicia.
Otro de los aspectos que en consideración de la sociedad civil dificulta la obtención de
respuestas judiciales efectivas es la denunciada corrupción de los jueces en Bolivia, que se
caracteriza principalmente por la injerencia política y el tráfico de influencias como el único medio
para obtener resultados. En tal sentido se recibieron denuncias de que en el oriente del país los
operadores judiciales están fuertemente influenciados por los sectores con mayor poder económico,
impidiendo el acceso a los sectores históricamente discriminados que no cuentan con los medios
para influir en las decisiones. Cabe mencionar la calificación de la organización no gubernamental
Transparencia Internacional, cuyo informe de 2005 señaló que el Poder Judicial es la cuarta
institución más corrupta del país.
En Tarija, este problema no queda de lado peor aún es más visible, ya que al ser un
departamento con una baja densidad demográfica se ingresa en el riesgo de obtener una justicia
parcializada para el que tenga el mejor apellido y proponga mejores resultado.
Otro aspecto que dificulta el acceso a la justicia es que los servicios relacionados con la solución
alternativa de conflictos, tanto por parte del sector público como por parte de la sociedad civil, no
cubren de manera suficiente todas las zonas del país y se encuentran distribuidos sin tener en cuenta
criterios específicos.
Asimismo se puede evidenciar la falta de capacitación de los operadores de justicia en
cuanto al tratamiento y/o atención a las víctimas. Tal como se detallará en las secciones respectivas,
se tomó conocimiento de prácticas que violan los derechos de las víctimas, especialmente los que se
encuentran en especial situación de riesgo y/o vulnerabilidad como niños, niñas, mujeres y personas
en situación de extrema pobreza. Por lo general, esta situación ocasiona el abandono de los procesos
judiciales y contribuye a los altos índices de impunidad
2.1.3 La actual Gestión de un Despacho Judicial y su repercusión en la Administración de
Justicia
La labor de Administrar Justicia para que tenga buenos resultados necesita de un modelo de Gestión
de Despacho Judicial eficiente.
Lamentablemente se está atravesando grandes problemas en este sentido, el actual modelo
de gestión de un despacho judicial sufre deficiencias operativas, organizativas y de recursos
humanos que repercuten a la hora de Administrar Justicia, la influencia de estos problemas
provocan malestar en el publico litigante quien es el directo perjudicado ya que no obtiene una
atención adecuada por parte de los servidores y se encuentra sometido a un largo y costoso trámite
judicial sin una respuesta oportuna.
Por otro lado la Administración de Justicia se perjudica porque no cumple su objetivo y en
consecuencia es catalogada de ineficiente.
El efecto en la Administración de Justicia por una mala gestión de despacho se demuestra
en las siguientes consecuencias:
2.1.3.1. Mala Atención al Público Litigante
Este punto se representa en el factor Organizativo, Operativo y Humano, por el hecho de que en un
despacho Judicial juega un papel importante el tema Organizativo Material y Humano, su mal uso
provoca una deficiente atención al público litigante, si bien nuestro actual sistema de Gestión de
despacho judicial adopta un organización material y humana este sufre de defectos, en lo material
la utilización de libros en los cuales se registra a un a mano provocando demora y errores en
atención al público y en su defecto confusión, en lo humano se tropieza con personal que
lamentablemente no tiene el interés de trabajo en el área judicial que en consecuencia se deriva en
una mala atención al litigante, es común ver que cuando un sujeto procesal se acerca al juzgado
para averiguar el estado de su proceso, se atendido por los funcionarios de una manera desatenta
específicamente el auxiliar como el encargado de realizar este trabajo no cuenta con la capacidad
de atención ya sea por problemas personales o vocacionales, pero este servidor de apoyo judicial,
no es el único culpable el secretario como encargado del personal también tiene la responsabilidad
de atender al público y de corregir a subalterno y en muchos de los casos este material humano no
lo realiza y si es así también tropieza por los problemas del auxiliar.
2.1.3.2. Retraso en el proceso Judicial
Estos problemas desembocan en la consecuencias de un retraso Judicial por que la tramitación del
proceso se trunca al existir errores en la organización y por la deficiencia del material humano, un
ejemplo radica cuando se pierden los expedientes, se tardan días para encontrarlo ocasionado
perjuicios a las partes, en el caso del diligenciero este demora al momento de realizar las citaciones
y cedulas judicial porque a un sigue utilizado una máquina de escribir, la centralización en las
oficinas de diligencias consumen mucho tiempo ya que se lo realiza personalmente.
Los jueces también juegan un papel muy importante, su ayuda es necesaria al momento de
organizar el despacho y de formar a sus ayudantes jurisdiccionales. Lamentablemente es frecuente
ver que los Administradores de justicia se encierran en su despacho sin tomar interés de la forma en
la que esta marchado su juzgado, no le importa si el secretario está llevando una buena
organización del despacho, si el auxiliar y oficial están realizando su trabajo a cabalidad y con
eficiencia.
2.1.4 La formación Judicial de los Administradores de Justicia
En la Actualidad el Órgano judicial sigue contratando personal humano que en su mayoría no
cuenta con una especialidad o formación en el área jurisdiccional. Lo que ocasiona problemas al
momento de Administrar Justicia.
Es necesario que para lograr una Administración de Justicia de Calidad se cuente con
personal idóneo no solo en la rama del Derecho si no también que cuenten con una formación
marcada en el área jurisdiccional porque este factor permitirá que los servidores judiciales cuenten
con las herramientas necesarias para responder al arduo trabajo de la administración de justicia y así
complazcan las exigencias del publico litigante.
En los juzgados de Tarija y de las provincias todavía se cuenta con jueces que tropiezan con
las técnicas y formas de cómo Administrar Justicia no solo en el ámbito de lo jurídico sino también
en el ámbito de la Administración de su despacho ya que no cuenta con las técnicas y métodos
necesarios para poder ayudar a su personal de apoyo Jurisdiccional en sus labores diarias, carece de
métodos y técnicas de trabajo ocasionado que su labor sea aún más difícil.
En consecuencia Bolivia a un tropieza con este problema de recursos humanos que afectan
en gran manera a la Administración de Justicia.
El consejo de la Judicatura por medio de su oficina de capacitación a los servidores
judiciales “Instituto de la Judicatura”, a lo largo de este tiempo solo se aboco a proporcionar cursos
de actualización y capacitación a los jueces y secretarios en materia de Derecho, sin tomar en
cuenta el área de las Ciencias Social, esto quiere decir que no se proporcionó talleres destinados a
brindar al juez y al secretario técnicas y métodos de tratamiento al público litigante.
Por otro lado en materia de Gestión del Despacho Judicial el consejo de la Judicatura no
realizó ningún taller para mejorar o proporcionar al administrador de justicia una directriz de cómo
poder llevar su despacho judicial.
Los servidores de apoyo jurisdiccional es decir el Auxiliar y el Oficial son destinados a su
suerte ya que no puede optar a un curso de capacitación para las tareas que realizan.
Lamentablemente nuevamente el consejo de la judicatura nunca realizo una capacitación para esto
servidores judiciales, ocasionado que estos realicen su trabajo a criterio suyo y en la mayoría de los
casos proporcionado un trabajo deficiente.
2.2 Estructura del Órgano Judicial
Previamente al ingreso de los temas que estarían destinados a la valoración de la hipótesis,
considero que es necesario detenernos para realizar el estudio de nuestra actual forma de
organización de nuestro órgano judicial, para este fin las normas de análisis se plasman en la nueva
Constitución Política del Estado, la nueva Ley del Órgano Judicial y sobre reglamentos y o acuerdo
internos del poder judicial a hora Órgano Judicial del Estado Plurinacional de Bolivia.
2.2.1 Constitución Política del Estado
El nuevo texto constitucional no tuvo grandes cambios con respecto a la estructura del poder
judicial a hora llamado Órgano Judicial, en relación a la constitución abrogada, es así que el Art.
116 parágrafo I de la constitución abrogada determinaba la composición del poder judicial de la
siguiente manera:
Artículo 116
I. El Poder Judicial se ejerce por la Corte Suprema de Justicia de la Nación, el Tribunal
Constitucional, las Cortes Superiores de Distrito, los tribunales y jueces de Instancia y demás
tribunales y juzgados que establece la ley. La ley determina la organización y atribuciones de los
tribunales y juzgados de la República. El Consejo de la Judicatura forma parte del Poder Judicial. 22
En la actualidad la composición recae en el Art. 179
Artículo 179.
I. La función judicial es única. La jurisdicción ordinaria se ejerce por el Tribunal Supremo de
Justicia, los tribunales departamentales de justicia, los tribunales de sentencia y los jueces; la
jurisdicción agroambiental por el Tribunal y jueces agros ambientales; la jurisdicción indígena
originaria campesina se ejercen por sus propias autoridades; existirán jurisdicciones especializadas
reguladas por la ley
II. La jurisdicción ordinaria y la jurisdicción indígena originario campesina gozarán de igual
jerarquía.
III. La justicia constitucional se ejerce por el Tribunal Constitucional Plurinacional.
IV. El Consejo de la Magistratura es parte del Órgano Judicial.23
Se puede evidenciar cambios de forma en la denominación o nombres con respecto a la constitución
abrogada, tal el caso dela modificación de Poder Judicial por Órgano Judicial, Corte suprema de
Justicia, por Tribunal supremo de Justicia, etc., así también hubieron cambios de fondo como la
inserción de una nueva jurisdicción, la llamada jurisdicción Indígena Originaria Campesina.
De esto rescatamos que el Órgano Judicial está compuesto por la Jurisdicción Ordinaria,
Jurisdicción Indígena Originaria Campesina, Jurisdicción Agroambiental y la Justica
Constitucional ejercida por el Tribunal Constitucional.
Abocándonos a la Jurisdicción de nuestro interés la constitución manifiesta que la
jurisdicción ordinaria se ejerce por el tribunal supremo de justicia, los tribunales departamentales de
justicia, los tribunales de sentencia y los jueces, es así que en este artículo de la constitución se
plasma la composición del Órgano Judicial en General y sobre la composición de la Jurisdicción
Ordinaria, siendo este último el área de importancia de estudio de la presente tesis.
El artículo 180 parágrafos I de la nueva Constitución Política del Estado determina los
principios rectores del ejercicio de la jurisdicción Ordinaria:
Artículo 180.
I. La jurisdicción ordinaria se fundamenta en los principios procesales de gratuidad,
publicidad, transparencia, oralidad, celeridad, probidad, honestidad, legalidad, eficacia,
eficiencia, accesibilidad, inmediatez, verdad material, debido proceso e igualdad de las
partes ante el juez.24
De estos principios rectores, el principio de eficacia y el principio de eficiencia juegan un papel
muy importante en el tema de estudio de la presente Tesis, pues deben ser considerados como los
objetivos y metas para cada operador de justicia con su respectivo personal de trabajo.
22
MIRANDA T. Gabriel; CESPEDES Fredy, Consultor Legal versión Informática: Constitución Política del estado de
1995, Bolivia, 2003 23
BOLIVIA, Nueva Constitución Política del Estado, Gaceta Oficial, 2009 24
Ibídem .
La eficacia se representa en lograr proporcionar al litigante la justicia anhelada, esto
significa brindarle una sentencia justa e imparcial, oportuna y sin dilaciones.
Así también la eficiencia busca concientizar a los componentes del juzgado que es necesaria
brindar al usuario un trabajo diario eficiente, es decir satisfacer sus requerimientos diarios de
acuerdo a lo normado por las leyes adjetivas y sustantivas.
Este principio va acompañado de la Ética profesional, en relación a la atención al público y
del trato de los casos judiciales en concreto, ya que un trabajo eficiente no solo se mide por su
resultados sino también por la forma y el modo de tratar al usuario y sobre la forma de cómo se
manejó el asunto disputado en la vía judicial esto implica la reserva judicial y conocimiento social
que deben poseer los magistrados y como no también los servidores de apoyo jurisdiccional.
2.2.2 Ley del Órgano Judicial o 025
Aprobada el 24 de Junio del 2010, esta nueva ley en concordancia con la nueva Constitución
Política del Estado, recoge principios que sustenta el Órgano Judicial y tiene por objeto regular su
estructura, organización y funcionamiento de manera específica, como también las atribuciones de
sus diferentes componentes.
Los principios se encuentran insertos en el Art.3 así tenemos al de Plurinacionalidad,
Independencia, Imparcialidad, Seguridad Jurídica, Publicidad, Idoneidad, Celeridad, Gratuidad,
Pluralismo Jurídico, Interculturalidad, Armonía Social, Respeto a los Derechos y Cultura de la Paz.
Abocándonos al tema de estudio, los principios que tienen trascendencia en este tema son
principios subsidiarios al de eficacia y eficiencia, es así que se tiene al Idoneidad y Celeridad,
lamentablemente esta ley especial no contempla con mayor amplitud los principios de eficacia y
eficiencia, dejando así un vacío para mejorar la actividad jurisdiccional.
El Art. 4 de la mencionada ley manifiesta:
Artículo 4. (Ejercicio de la Función Judicial).‐ I. La función judicial es única en todo el territorio del Estado Plurinacional y se ejerce por
medio del Órgano Judicial a través de:
1. La Jurisdicción Ordinaria, por el Tribunal Supremo de Justicia, los Tribunales
Departamentales de Justicia, los Tribunales de Sentencia y los juzgados;
2. La Jurisdicción Agroambiental, por el Tribunal Agroambiental y los Juzgados
Agroambientales;
3. Las Jurisdicciones Especiales reguladas por ley; y
4. La Jurisdicción Indígena Originaria Campesina, por sus propias autoridades, según sus
normas y procedimientos propios.
II. La justicia constitucional se ejerce por el Tribunal Constitucional Plurinacional de
acuerdo a ley.
III. La jurisdicción ordinaria y la jurisdicción indígena originario campesina gozan de igual
jerarquía.25
25
BOLIVIA, Ley del Órgano Judicial, Gaceta Oficial, 2010
2.2.1 Estructura de la Jurisdicción Ordinaria
Claramente el artículo que nos antecede explica la estructura del órgano judicial a nivel nacional,
entendiéndose que el órgano judicial es el encargado de impartir justicia o de ejercer jurisdicción a
nivel nacional y esta se le la ejerce a través de:
Jurisdicción ordinaria la cual se encuentra compuesta por:
1ro. El Tribunal Supremo de Justicia, como el tribunal superior de la nación con residencia en la
capital de Bolivia, este ente supremo es el máximo tribunal de justicia ordina de la nación.
2do. Los Tribunales Departamentales de Justicia, con residencia en los nueve departamentos de la
nación.
3ro Los Tribunales de Sentencia y Juzgados, que administran justicia de acuerdo a materias
especializadas.
Este análisis nos demuestra que la justicia boliviana adopta una forma de organización jerarquizada
simple y sin ninguna complicación. A hora debemos entender que cada tribunal es un conjunto en sí
mismo con objetivos y metas comunes debiéndose cooperación mutua para el buen ejercicio de la
administración de justicia.
De tal manera el Art. 31 de la norma en estudio manifiestas:
Artículo 31. (Ejercicio de la jurisdicción ordinaria).‐ La jurisdicción ordinaria se ejerce a través de:
1. El Tribunal Supremo de Justicia, máximo tribunal de justicia de la jurisdicción ordinaria,
que se extiende a todo el territorio del Estado Plurinacional, con sede de sus funciones en la
ciudad de Sucre;
2. Los Tribunales Departamentales de Justicia, tribunales de segunda instancia, con
jurisdicción que se extiende en todo el territorio del departamento y con sede en cada una de
sus capitales; y
3. Tribunales de Sentencia y jueces con jurisdicción donde ejercen competencia en razón de
territorio, naturaleza o materia.26
2.2.1 Atribuciones específicas de los Servidores Judiciales.
Empezaremos por la norma Adjetiva Civil, el Art.3 reglamenta los deberes de los jueces y
tribunales:
Artículo 3º (Deberes de los Jueces y Tribunales).
Son deberes de los jueces y tribunales:
1) Cuidar que el proceso se desarrolle sin vicios de nulidad.
2) Dictar las providencias, autos y sentencias dentro de los términos señalados en este
Código.
3) Tomar medidas necesarias para asegurar la igualdad efectiva de las partes en todas las
actuaciones del proceso.
26
Ibidem
4) Presidir las audiencias.
5) Disponer que en sus oficinas se coloquen carteles visibles alusivos a la lealtad,
cooperación, buena fe y otras normas de conducta que deben observar las partes, así
como otros que contengan instrucciones especiales para facilitar y acelerar los trámites.
6) Vigilar para que los funcionarios de su dependencia cumplan correctamente las funciones
que les corresponden.27
Sobre esta normativa debemos destacar dos numerales que apoyan en el sistema de gestión de un
despacho judicial, el numeral Cinco y el numeral Seis, el primero faculta al juez adoptar
mecanismos que ayuden a lograr un trabajo en armonía, no solo entre los componentes sino también
con relación a los usuarios que frecuentan la oficinas judiciales. El segundo se enmarca al principio
de Liderazgo en el trabajo en equipo, ya que el juez se convertirá en el líder en el ejemplo a seguir
y en el cual recae la responsabilidad del trabajo brindado.
En la Ley del órgano judicial, se distinguen específicamente las atribuciones Jurisdiccionales como
las administrativas tanto para los Magistrados, Jueces, Secretarios, Actuarios, Auxiliares y Oficiales
de diligencias. Para no realizar un análisis exhaustivo nos enfocaremos solo en los juzgados en
materia civil y comercial el Art. 69 en tal respecto manifiesta:
Artículo 69. (competencia de juzgados públicos en materia civil y comercial).‐
Las juezas y jueces en materia Civil y Comercial tienen competencia para:
1. Aprobar el acta de conciliación en las demandas orales o escritas en pretensiones
personales, reales y mixtas sobre bienes inmuebles, muebles, dinero y valores;
2. Rechazar el acta de conciliación en las demandas orales o escritas en pretensiones
personales, reales y mixtas sobre bienes inmuebles, muebles, dinero y valores, cuando
considere que la conciliación vulnera derechos constitucionales;
3. Conocer en primera instancia de las pretensiones señaladas en el numeral anterior que no
hubieran sido conciliadas;
4. Conocer y resolver todas las acciones contenciosas;
5. Intervenir en las medidas preparatorias y precautorias;
6. Conocer los procesos de desalojo;
7. Conocer los procedimientos interdictos que señala la ley;
8. Conocer los actos de reconocimiento de firmas y rúbricas;
9. Conocer y decidir de los procesos de rectificación o cambio de nombre, ordenando la
inscripción en el registro civil, así como en la oficina de identificación respectiva, conforme
a ley;
10. Conocer los procedimientos voluntarios; y
27
Bolivia, Código de Procedimiento Civil, 1997
11. Otros señalados por ley.28
Sobre este artículo solo cabe mencionar que las atribuciones son de carácter jurisdiccional y no hace
referencia en ningún momento sobre atribuciones en materia de gestión de despacho judicial.
Los servidores de apoyo jurisdiccional es tan compuestos por los Secretarios en los juzgados
de partido y por los Actuarios en los juzgado de instrucción conjuntamente con los Auxiliares y los
Oficiales de diligencia.
El Art.83 de la ley del órgano judicial del 24 de junio de 2010 suprime a los Actuarios
considerando que solo existe Secretarios e así que la transcripción de este artículo es la siguiente:
Artículo 83. (Composición).‐ Son servidoras o servidores de apoyo judicial:
1. La conciliadora o el conciliador;
2. La secretaria o el secretario;
3. La o el auxiliar; y
4. La o el oficial de diligencias.29
Un tema muy importante y novedoso es la inserción de un nuevo servidor de apoyo jurisdiccional
como es la persona del Conciliador, que lamentablemente deberá ser un tema de estudio de otra
tesis.
Abocándonos a las atribuciones y u obligaciones del secretario para tal efecto el Art. 94 de
la presente ley dispone:
Artículo 94. (Obligaciones).‐ I. Son obligaciones comunes de las secretarias y los secretarios:
1. Pasar en el día, a despacho, los expedientes en los que se hubiera presentado escritos y
otros actuados, para su providencia, así como cualquier otro libramiento;
2. Excusarse de oficio, si correspondiere, conforme a ley;
3. Dar fe de los decretos, autos, sentencias, mandamientos, exhortos, cartas acordadas y
provisiones que expidan el tribunal, la jueza o el juez;
4. Labrar las actas de audiencias y otros;
5. Franquear testimonios, certificados, copias y fotocopias legalizadas que hubieran
solicitado las partes;
6. Emitir informes que se les ordene;
7. Redactar la correspondencia;
8. Custodiar, conjuntamente las servidoras y servidores del juzgado y bajo responsabilidad,
los expedientes y archivos de la oficina judicial;
9. Formar inventario de los procesos, libros y documentos de las respectivas oficinas y
entregarlos a la persona que lo sustituya en el cargo;
10. Recibir el juramento de las partes, testigos, peritos y otros;
11. Llevar y supervisar el registro de la información contenida en los libros y otros registros
computarizados;
12. Supervisar y controlar las labores de las y los servidores de apoyo judicial;
13. Supervisar y controlar la generación de información estadística de los tribunales y
juzgados que será remitida a las instancias pertinentes;
28
BOLIVIA, Ley del Órgano Judicial, Gaceta Oficial, 2010 29
Ibidem
14. Controlar e informar de oficio al tribunal y juzgado, sobre el vencimiento de los plazos
para dictar resoluciones, bajo responsabilidad;
15. Cumplir todas las comisiones que el tribunal o juzgado le encomiende dentro del marco
de sus funciones;
16. Entregar en el día a la Dirección Administrativa Financiera, dinero depositado
excepcionalmente y por razón de urgencia en los procesos, debiendo adherir de inmediato al
expediente el correspondiente comprobante, bajo responsabilidad administrativa, civil o
penal; y
17. Otras establecidas por ley.
II. Son obligaciones específicas de las secretarias y los secretarios de sala, las siguientes:
1. Administrar el sorteo de causas;
2. Llevar registro de convocatoria de magistradas y magistrados y vocales; y
3. Otras que le comisione la sala.30
Estas obligaciones solo tienen el objeto de reglamentar el trabajo el cual está obligado a cumplir,
sin encontrarse ningún apartado que reglamente sobre la forma de gestión y sobre el papel que juega
el secretario en la gestión de un despacho.
En cuanto a los Auxiliares el Art. 101 manifiesta:
Artículo 101. (Obligaciones).-
I. Las y los auxiliares de Salas, de Tribunales de Sentencia y de Juzgados Públicos, tienen la
obligación de coadyuvar con las secretarias y secretarios en el cumplimiento de las labores,
como la recepción de expedientes y memoriales, manejo de registros, copia de resoluciones,
atención a las abogadas y a los abogados, litigantes y otras, dentro del marco de sus
funciones.
II. En caso de existir varios auxiliares, la secretaria o secretario determinará las funciones y
obligaciones de cada uno de ellos.31
El auxiliar es un recurso humano que juega un papel importante en la dinámica laboral del juzgado,
por el hecho de que se le encomienda la labor de atención al público litigante, siendo un trabajo
muy delicado al tratarse de relaciones no laborales es decir de relaciones con el público litigante,
pues la trata con estos debe ser realizada de una forma muy específica, la cual logre obtener una
satisfacción para el abogado o el litigante.
Por último el oficial de diligencias debe cumplir las siguientes obligaciones:
Artículo 105. (Atribuciones).‐ Son atribuciones de los oficiales de diligencias:
1. Citar, notificar y emplazar a las partes y terceros, con las resoluciones que expidan los
tribunales o juzgados, así como sentar las correspondientes diligencias;
2. Ejecutar los mandamientos expedidos por el tribunal o juzgado competente, con el auxilio
de la fuerza pública, si fuera necesario;
3. Adjuntar, custodiar e incorporar a los expedientes, todas las actuaciones judiciales
correspondientes; y
4. Cumplir las comisiones que el tribunal o juzgado les encomiende dentro del marco de sus
funciones.32
30
Ibidem 31
Ibidem 32
Ibidem
El oficial de diligencias al formar parte del grupo de trabajo se convierte en una pieza del
mismo, por lo que implica que debe cumplir a cabalidad sus atribuciones específicas, como también
colaborar con los demás compañeros, en cuanto a sus atribuciones en el recae la responsabilidad de
que las providencia, resoluciones sean notificadas oportunamente y correctamente, para lograr que
el proceso se desarrolle en su normalidad y sin vicios de nulidad, en cuanto en la relación con los
demás servidores este debe tener una relación de cooperación con los mismos.
2.2.3 Reglamentos de los Servidores de apoyo Judicial
El reglamento en estudio, es el Acuerdo Nº 135/2005 que lleva por nombre Reglamento para
servidores de apoyo jurisdiccional, en su artículo uno se manifiesta el objeto del mismo, siendo
que tiene por meta reglamentar y normar el ingreso, evaluación, permanencia y cesación de los
funcionarios de apoyo jurisdiccional. Se encuentran dentro del alcance del presente Reglamento, los
Secretarios de Cámara de la Corte Suprema de Justicia, Secretario General del Tribunal
Constitucional, Secretarios de Presidencia, Secretarios de Cámara del Tribunal Agrario Nacional,
Secretarios de Cámara delas Cortes Superiores, Secretarios y Actuarios de Juzgados; asimismo, los
Auxiliares, Oficiales de Diligencias y de Notificaciones de los Órganos Nacionales, Salas de las
Cortes Superiores y de los Juzgados de Provincias.
Los Auxiliares, Oficiales de Diligencias y de Notificaciones, incorporados en el régimen de
Becarios o Pasantes, están sujetos al Reglamento respectivo.
En el capítulo dos del reglamento tiene por nombre, del régimen laboral, que la comprenden los
siguientes artículos:
Artículo 4 Derechos.-
Son derechos de los funcionarios de apoyo jurisdiccional, los siguientes:
1 Respeto a su persona, dignidad humana y labor judicial.
2 Remuneración acorde a la responsabilidad del cargo y la capacidad presupuestaria del
Poder Judicial.
3 Debido proceso.
4 Vacación anual colectiva y licencias conforme a ley y reglamento.
5 Permanencia en el cargo, dentro del periodo de funciones, en tanto no incurra en causales
de responsabilidad funcionaria.
6 Seguridad Social.
7 Capacitación de acuerdo a instructivo.
Artículo 5 Obligaciones.-
Los funcionarios de apoyo jurisdiccional se hallan sujetos a la normativa que rige las
actividades del Poder Judicial y tienen las siguientes obligaciones:
1 Someterse a los procesos de evaluación permanentes y periódicos.
2 Guardar reserva sobre las causas que se tramitan en el despacho judicial.
3 Cumplir el horario de trabajo diario.
4 Custodiar los expedientes, valores y demás documentos judiciales.
5 Recibir, custodiar y entregar bajo inventario los expedientes, tanto al ingresar en funciones
como a tiempo de su retiro.
6 Formular excusa cuando corresponda.
7 Guardar respeto y consideración a las partes, sus abogados y autoridades Judiciales.
8 Presentar su declaración jurada de Bienes y rentas conforme a Ley.
9 Presentar su declaración jurada de Incompatibilidades.
Artículo 6 Prohibiciones.-
A los funcionarios de apoyo jurisdiccional les está prohibido:
1 Actuar como abogado o apoderado, en forma directa o indirecta, en cualquier causa, salvo
las excepciones previstas por ley.
2 Exigir o recibir de cualquier persona dinero, obsequios u otro tipo de dádivas que
comprometan su independencia directa o indirectamente en la tramitación de procesos
judiciales.
3 Realizar actividades incompatibles con la función judicial.
4 Paralizar o perjudicar en cualquier forma la normalidad de las actividades judiciales bajo
ningún motivo.
5 Utilizar bienes muebles, inmuebles o equipos de oficina con fines particulares.
6 Realizar actividades político - partidarias, sindicales o proselitistas.
7 Ejercer atribuciones o funciones que no le competen.
8 Delegar el desempeño de funciones a personal subalterno o a otras personas ajenas33
El presente reglamente incorporo los temas de Derechos, Obligaciones y Prohibiciones para
los funcionarios de apoyo jurisdiccional, entre los derechos más relevante encontramos el respeto a
su persona, dignidad humana y labor judicial. En el área del trabajo en equipo este derecho es
considerado como un principio, en un grupo de trabajo los miembros se deben respeto entre ellos,
un respeto a la dignidad se seres humanos que somos y también un respeto a la actividad laboral
que realizan en el caso nuestro la labor judicial.
Otro derecho importante es la Capacitación permanente en el área judicial, pero sería de
gran importancia capacitar al personal en materia de gestión de despacho.
En cuanto a las obligaciones, los servidores de apoyo jurisdiccional deberán tener muy en
cuenta que es necesario someterse a las actividades de evaluación permanente, estas evaluaciones
no solamente deberían abocarse al área judicial y del derecho, sino también en el área social y de
relacionamiento con los usuarios de la justicia.
Las demás obligaciones muestran sus deberes y cumplirlos a plenitud demuestra un trabajo
eficiente.
En la actualidad en el distrito judicial de Tarija los servidores de apoyo jurisdiccional en
especial los secretarios llevan a plenitud sus respectivos deberes, pero se tropieza con el problema
de que no existe una norma que reglamente el tema del modelo de gestión del despacho judicial, me
refiero a un modelo único de gestión de despacho judicial en cual se implemente nuevos temas y
formas de trabajo, norma en la cual se oriente al secretario sobre lo que significa un trabajo en
equipo con objetivos comunes para brindar un trabajo de calidad.
33
BOLIVIA, Acuerdo Nº 135/2005, Reglamento para funcionarios de Apoyo Jurisdiccional, 2005
Capítulo III
3.1 La Gestión De Calidad En La Administración De Justicia
3.1.1 Concepto De Calidad
En muchas ocasiones el ser humano busca obtener un trabajo de Calidad, o exige que le
entreguen un trabajo o un producto de Calidad, pero en el ámbito Jurídico que determina que el
trabajo del administrador de justicia sea de Calidad, que factores demuestran que la Organización
de Justicia en Bolivia cumplan con los parámetros de exigencia de calidad para el público litigante y
para expectativa internacional, ( ya que una inversión extranjera necesita tener la certeza de que sus
operaciones gocen de toda la seguridad jurídica legal en parámetros de una protección de Calidad).
A hora cabe destacar como se pude definir el Concepto de Calidad pues “es un conjunto de
propiedades inherentes a un objeto que le confiere capacidad para satisfacer necesidades implícitas
o explicitas”.34
Es natural que busquemos que el producto que contratamos o requerimos satisfaga nuestra
necesidades o exigencias es así que el producto o servicio prestado debe reunir un sinfín de
propiedades que lo certifiquen como un producto de calidad.
La Calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una
fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la
capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades.
3.1.2 Reglas fundamentales en el concepto de calidad
Si entendemos a la Calidad, como el conjunto de cualidades de una persona o casa, debemos aceptar
que el desarrollo de cualquier trabajo que se nos asigne, debe estar estrechamente ligado a un
control de calidad.
“A si en nuestra vida cotidiana y actividades laborales diarias, debemos tomar en cuenta, que
para obtener mayor calidad en nuestras tareas, debemos estructurar un plan que implique el
control de la realización de cada una de las pautas o pasos que debemos efectuar hasta su
elaboración final, así como una correcta y acertada designación de esas pautas, esto es,
establecer un proyecto de trabajo, con las tareas a cumplir o actividades, plantear nuestros
problemas, objetivos y métodos a utilizar.”35
La estructuración de un plan dentro de un proyecto o un trabajo es una regla muy
importante a seguir, ya que con este medio se obtendrá el fin más preciado que es un trabajo de
calidad que satisfaga las exigencias de las personas. La elaboración de una estrategia de Trabajo o
de un “Plan” demuestra que los sujetos que componen el equipo del trabajo, tienen el control y la
coordinación de sus labores y de las fases del trabajo, permitiendo que a lo largo del trabajo y hasta
su conclusión se goce de una armonía laboral.
No solo basta con fijar un plan de trabajo, sino que surge también la necesidad de identificar
los objetivos perseguidos, los métodos de trabajo y muy importante identificar los problemas
internos del grupo de trabajo.
34
WIKIPEDIA, en: http://es.wikipedia.org/wiki/calidad [consulta:8 de enero 2011]
35
TAPIA PINTO Sandro Ivan., Gestion Juridica Procesal: Metidos en la Calidad en la Administración Publica, Instituto
de la Judicatura de Bolivia, Sucre-Bolivia, 2009, p24
Otra Regla que no se puede dejar de lado en el Concepto de Calidad es la Disciplina “tanto
en el cumplimiento de las tareas sino también en la oportunidad en que realizamos las actividades
previas. Es importante entonces, establecer un cronograma de actividades que nos permitan
supervisarnos a nosotros mismo para poder cumplir nuestras metas.”36
La siguiente regla tiene una relación con la regla de la elaboración de un plan y esta es la
elaboración de una metodología de trabajo, esta metodología puede ser variable según el grupo de
trabajo pero se recomiendan la más didácticas y efectivas como el trabajo en equipo.
En el área que nos interesa es necesario que los jueces creen un confianza hacia la
ciudadanía, deberán de encauzar su labor en un camino de reglas de Calidad, para que su servicio
goce del acepto total de la ciudadanía. No es suficiente que el Administrador de Justicia tenga una
constante capacitación en el Área Jurídica de la Norma, si no también es necesario que se capacite
en el Área de las Ciencias Sociales a fin de poder tener un mejor entendimiento del litigante, poder
saber lo que se espera de él, lo que busca y como brindarle un trabajo de Calidad. Lo que se busca
es resolver los casos concretos con justicia, con celeridad y economía procesal, emitiendo
sentencias debidamente motivadas conforme a Ley.
“Nuestros objetivos principales se concentraran en una acertada planificación y realización
de las actividades, para ello previamente debemos conocer nuestras capacidades,
potencialidades, intereses, necesidades y código de valores. Calidad, no necesariamente
implica cantidad de expediente y denuncias fenecidos o Resueltos, sino que con la
información que se logre recopilar y se plasme en nuestras resoluciones se logre que el
ciudadano común y corriente pueda entender el hecho histórico que estamos investigando y
sobre todo recalcar los puntos más importantes que logren describirlo, que deriven en un
coherente y suficiente justificación de la decisión Judicial la Sentencia.
En resumen Calidad implica, control, disciplina y metodología, seguir una estricta
planificación del trabajo y cronograma de actividades.”37
3.1.3 El concepto de Calidad en nuestro sistema de Justicia.
Es importante mencionar cómo nuestro sistema justicia entiende el Concepto de Calidad. La nueva
ley del Órgano judicial solamente menciona a trece principios que en análisis estos serían las reglas
a seguir para obtener una administración de Justicia de Calidad, entre estos principios mencionamos
al principio de Plurinacionalidad, Independencia, Imparcialidad, Seguridad Jurídica, Publicidad,
Idoneidad Celeridad, Gratuidad, Pluralismo Jurídico, Interculturalidad, Armonía Social, Respeto a
los Derechos y Cultura de Paz.
Además el Art. 30 del mismo cuerpo legal menciona a otros catorce principios rectores o
esenciales del Órgano Judicial siendo estos el principio de transparencia, de Oralidad, celeridad,
probidad, honestidad, legalidad, eficacia, eficiencia, accesibilidad, inmediatez, verdad material,
debido proceso, igualdad de las partes ante el juez y de impugnación. El respeto y uso de estos
principios conforman el marco de respeto a los derechos humanos para una justicia de calidad.
Específicamente la ley 025 no contempla una especificación de lo que debería ser
considerado una administración de Justicia de Calidad.
36
Ibidem 37
Ibidem, pp. 24-25
La reforma constitucional nos conduce a cierta conducción al presente siglo para mejorar la
administración de justicia en sus diferentes niveles de jurisdicciones, ¿que podría puntuarse en los
elementos que debía concretarse en la Ley de Organización Judicial?
Eficiencia: Capacidad para una actividad operativa óptima. Comprendiendo tres aspectos, el
primero aportando agilidad y flexibilidad a la gestión; segundo racionalizando esfuerzos y recursos;
y tercero basado en un modelo único e integrado.
Accesibilidad: Administración transparente y abierta al ciudadano/a. Articulando cuatros
cuestiones: aumentado el número de servicios (jueces, juzgados); mejorando la calidad; abriendo
nuevas vías de acceso; e integrando a terceros colaboradores.
Conocimiento: explotación y publicación de la información a todos los niveles. Comprendiendo,
primero el conocimiento del entorno de un ciudadano/a; segundo la información de apoyo de la
gestión, análisis y simulación; y estructuración de datos facilitando modelos de conocimiento
Solidez y tecnología: Adaptar y orientar, de forma adecuada, las estrategias e inversiones en
infraestructura tecnológica. Por un lado, incorporando tecnologías de aplicación práctica en los
procesos; y por otro, diseñando una arquitectura de sistema de información que aporte una visión
global e integrada.
En suma, a lo señalado precedentemente, se adecua a nuestra realidad, cuando el perfil del
juez boliviano que se desea, debe asegurar “la calidad profesional de sus servicios y la idoneidad en
el cumplimiento de la excelsa labor de administrar justicia, es por eso que se propone una justicia
más accesible, más eficiente, más rápida, de mejor calidad, comprensible y transparente
3.1.4 Sobre las Normas ISO
Que es la ISO (Organización Internacional del Normalización), es una federación mundial de
organismos nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). Fue fundada en 1947 y a
enero de 2002 ya contaba con 143 países miembros. El Objetivo ISO es promover a nivel mundial,
el desarrollo de normalización y actividades conexas, con el fin de facilitar el intercambio
internacional de bienes y servicios y desarrollar la cooperación en las esferas de la actividad
intelectual, científica, tecnológica y económica. Los resultados del trabajo técnico de ISO son
publicados bajo la forma de Normas o Guías Internacionales.
La ISO ha publicado más de 13.000 normas, pero sin lugar a dudas las de la serie 9000 (en
nuestro país adoptadas como NB-ISO 9000) son las más conocidas y difundidas a nivel mundial.
La familia de normas ISO 9000 es un conjunto de normas internacionales y guías de calidad
que ha obtenido una reputación mundial como base para establecer sistemas de gestión de calidad.
Las Normas ISO 9000 y 14000, regulan la calidad de los bienes o de los servicios que
venden u ofrecen las empresas, así como los aspectos ambientales implicados en la producción de
los mismos. Tanto el comercio como la industria tienden a adoptar normas de producción y
comercialización uniformes para todos los países, es decir, tienden a la normalización.38
38
Cfr. Microsoft ® Encarta ® 2009. © 1993-2008. Ésta no sólo se traduce en leyes que regulan la producción de
bienes o servicios sino que su influencia tiende a dar estabilidad a la economía, ahorrar gastos, evitar el desempleo y
garantizar el funcionamiento rentable de las empresas. El organismo internacional de normalización es la ISO
(International Standards Organization), creado en 1947 y que cuenta con 110 estados miembros representados por sus
organismos nacionales de normalización, que en España por ejemplo es AENOR (Agencia Española de Normalización),
en Argentina el IRAM (Instituto Argentino de Racionalización de Materiales) y en Estados Unidos el ANSI (American
National Standards Institute).
La que sin lugar a duda en nuestro tema de investigación la ISO 9000 es la norma que nos
interesa, ya que su fin es reglamentar y manifestar cuales serían los mejores mecanismo o medios
para llevar a cabo la Gestión de Calidad en la producción de un producto “la sentencia y la
efectividad de esta” en la vida diaria del juzgado protagonista. En síntesis lo que busca esta política
es implementar los correspondientes sistemas de calidad y lograr una mejora continua en una
organización, llámese esta Órgano Judicial o Despacho Judicial.
La importancia que tendría la aplicación de esta norma en el ámbito de la Administración de
Justicia, su estudio y adecuación permitiría al Órgano Judicial lograr un trabajo de calidad en su
labor de Administrar Justicia, la implementación de esta norma ISO 9000 permitiría a dicho poder
del Estado contar con una herramienta organizativa, que dentro de un contexto ético-filosófico
adecuado, puede llevar adelante algunos avances importantes para la democratización de las tareas,
la capacitación permanente de los Administradores de Justicia y en síntesis alcanzar la satisfacción
del publico litigante.
“Esta Gestión Social de Calidad implica un compromiso insoslayable con el hombre como
centro y esencia de cualquier organización, de cualquier institución, cada persona debe ser en sí
misma un centro activo, debemos definir cada vez con más precisión lo que debe aportar el
individuo y lo que debe aportar la organización”39
A su vez la serie 9000 vine acompañada con otra norma catalogada con la serie ISO 9001,
el fin de este canon implica una auditoria externa que se limita a comprobar que la organización
cumple con lo que se propuso, es decir un tercer ajeno a la institución certifica que el trabajo está
dentro de la pautas de la Gestión de Calidad.
Entre las normas que ha dictado esta organización se encuentran las recientes ISO 9000 e ISO 14000 que son
independientes una de la otra, es decir, no por tener la calificación ISO 9000 se obtiene automáticamente la ISO 14000.
La ISO 9000 es el modelo de diseño-desarrollo del producto, su proceso de producción, instalación y mantenimiento, es
decir, es un sistema para asegurar la calidad. Este sistema obliga a una estrecha relación entre el cliente y el proveedor;
también interrelaciona cada una de las áreas de la compañía o empresa y minimiza el factor de error en la toma de
decisiones en toda la organización, ya sea en situaciones habituales o especiales. Actualmente la ISO 9000 tiene más de
70.000 registros en todo el mundo, lo cual evidencia que la comunidad de negocios internacional la ha adoptado como
un sistema válido, fiable y realizable.
En 1993 la ISO comenzó en Ginebra el proceso de desarrollo de estándares de manejo ambiental para las empresas
dedicadas al comercio internacional, es decir, sistemas de protección al medio ambiente que se pudieran aplicar en las
empresas independientemente de condicionantes locales, regionales o estatales, e incluso del tamaño de la organización.
Esto significa que el esfuerzo realizado es comparable en cualquier lugar del mundo. Por ello nace la ISO 14000, que es
un sistema de estándares ambientales administrativos. Los estándares pueden ser aplicados o implementados en toda la
organización o sólo en partes específicas de la misma (producción, ventas, administración, transporte, desarrollo, etc.).
No hay una actividad industrial o de servicios específica a la que aplicar esas normas.
Su adopción obliga a la empresa a intentar disminuir los costos ambientales a través de estrategias como la prevención
de la contaminación del agua y de la atmósfera. Lo primero que se debe conocer para optar a la calificación de ISO
14000 es en qué fallos incurre la empresa para saber dónde se puede mejorar. Es decir, se hace casi imprescindible que
la empresa se someta a una auditoría ambiental que caracterice adecuadamente los efluentes, por ejemplo. El costo de
una auditoría varía dependiendo de la actividad, siendo mayor cuanto más peligrosa o compleja es la actividad
desarrollada (una empresa de curtidos que utiliza numerosos productos altamente tóxicos, frente a una panificadora).
Con los resultados de ésta se puede comenzar a tomar las medidas correctoras para encuadrar al establecimiento dentro
de la legislación sectorial vigente y así poder optar a la calificación.
39
PELAEZ T. Carlos A., Op.Cit., p100
3.1.5. La Gestión de Calidad como un elemento en la Gestión de un Despacho Judicial
Hasta aquí trate de demostrar en que consiste en el concepto de Calidad en la elaboración de un
producto. La existencia de normas internacionales nombradas como políticas ISO que aportan las
pautas y formas como obtener un rendimiento de Calidad.
En el campo jurídico, específicamente en la sección de Gestión de un Despacho Judicial, la
Calidad que demuestre este despacho verificara y demostrara dos cosas, que la forma adoptada de
Gestión es adecuada y que existe una excelente Calidad en la Administración de Justicia.
“Se comprende por Gestión de Calidad, al conjunto de las actividades de una Organización
dispuestas por políticas de eficiencia y eficacia, con objetivos y responsabilidades determinadas y
desarrolladas a través de la planificación y de la mejora continua”40
El Anhelo de contar con un sistema de gestión de Calidad operativo en los diferentes
juzgados de Tarija y Bolivia tiene como objeto adoptar un ideal de atención al público litigante,
ideal que se demuestre en un trabajo eficaz, un trabajo con celeridad, un trabajo oportuno, un
trabajo imparcial y que responda a los principios generales del Proceso; este sistema se lo alcanzara
por medio de la planificación laboral, mediante la medición uso de estadísticas Judiciales, mediante
la auditoria o revisión del trabajo y la constante capacitación del personal no solo en el área del
Derecho, sino también en el área de las ciencias sociales y humanísticas.
No es un fin en sí mismo; la idea es mejorar la calidad en la administración de justicia
simplificando y optimizando la estructura interna y la estructura de funcionamiento para:
1) Acelerar y optimizar el acceso y el uso para el ciudadano del servicio de justicia.
2) Superar los inmovilismos y las trabas burocráticas
3) Evitar los desentendimientos y los conflictos entre los usuarios y los servidores de apoyo
judicial.
4) Mejorar, agilizar, facilitar y reducir las gestión administrativa de Jueces, Técnicos,
Administrativos y Auxiliares.
5) Conjurar las dilaciones minimizando o eliminando los llamados “tiempos muertos”
(aquellos que implica el propio tramite de las actuaciones que se añaden a los términos
procesales-la demora que lleva en la práctica poner un asunto a consideración del Juez y que
la parte o su profesional se ponga en contacto con su decisión, las dilación entre la
convocatoria y la realización efectiva de las audiencias, los tiempos que demanda recibir los
pedidos de informes y peritajes, etc.) de los procesos.
6) Reducir el tiempo de las diferentes instancias y del dictado de Sentencias.
7) Garantizar la celeridad, la eficiencia y la transparencia en la Gestión del Órgano Judicial.
8) Entender y adaptarse a las necesidades de los justiciables
40
TAPIA P. Iván S., Op. Cit., p25
9) Hacer realidad una tramitación más efectiva de los derechos sustanciales de los
ciudadanos cuyos intereses están sometidos a la decisión de los magistrados judiciales.
10) Minimizar gastos de funcionamiento y costos burocráticos, aprovechando los recursos
presupuestales en forma más eficaz y eficiente para el servicio de Justicia41
.
Al Órgano Judicial y a los juzgados se los percibirán como suministradores de Servicios
Judiciales o de operadores de Justicia, y el beneficiario será un consumidor de dichos servicios.
Para tal objeto, la mejor satisfacción en la tramitación de los derechos sustanciales del justiciable
depende del pleno empleo de todos los recursos humanos, tecnológicos y económicos de los
tribunales.
3.2 Una administración de justicia de calidad
3.2.1. Una Nueva Gestión de Despacho Judicial fundada en principios de liderazgo, en el
trabajo en equipo y el uso de tecnología
“La filosofía de la calidad total proporciona una concepción global que fomenta la mejora continua
en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto
del usuario o usuaria interno como externo.”42
La reforma constitucional nos conduce a cierta conducción al presente siglo para mejorar la
administración de justicia en sus diferentes niveles jurisdiccionales.
Luego de Descubrir los problemas por el que atraviesa la actual forma de Gestión de
Despacho Judicial, como la desorganización, la falta de comunicación y la desfavorable relación de
trabajo por la inexistencia de una metodología y un plan de trabajo, lo que crea una repercusión en
la Administración de Justicia, porque se obtiene resultados deficientes como el retraso judicial,
mala atención al público litigante.
De estos problemas se demuestra la necesidad de una nueva forma de Gestión de Despacho
Judicial en base a un modelo de Gestión de Calidad fundado en principios fundamentales de la
calidad total tales como:
El de la búsqueda de la Satisfacción total de las necesidades y expectativas de los usuarios.
El de la implantación de un Proceso de mejoramiento Continuo
El de utilización de tema de Liderazgo
El de Organización
Del método de Trabajo en Equipo con objetivos comunes
El de implementación tecnológica
El análisis y el uso adecuado de estos principios otorgara al despacho judicial una nueva forma de
trabajo donde la eficiencia será el representante del juzgado, los problemas por los que atravesaba el
juzgado serán superados.
41
Idem., pp25-26 42
Idem., p 27
3.2.2 Concepto de liderazgo
Liderazgo, en psicología social, rol de la personalidad en el análisis de grupos pequeños.
En sociología, influencia que se puede ejercer sobre una colectividad.43
El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo
en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar,
convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la
actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea este personal, gerencia o
institucional.44
La Virtud del Liderazgo en un grupo de trabajo es muy importante, por lo que se determina
que su uso en la Gestión de un Despacho Judicial es elemental, su aplicación proporcionara al
tribunal contar con una persona que sea capaz de organizar al equipo humano, de motivarlo para
que puedan cumplir sus fines y objetivos perseguidos que es obtener una administración de Justicia
de Calidad.
Podemos mencionar algunas características de un líder a través de los dos siguientes
enunciados:
Predicar con ejemplo. Aunque la comparación pueda parecer de bajo nivel, me atrevo a
opinar que el titular de una repartición judicial debe sentirse como capitán de un equipo de futbol:
no le corresponde dar todos los puntapiés que reciba la pelota, pero debe organizar, conducir y, por
sobre todo, imbuir un deseo de éxito. Para ello, debe estar permanentemente a la par de los demás
integrantes y por sobre todas las cosas dar el ejemplo.
Meter Drucker ha dicho: “El líder no se distingue por las estrellas de su charreteras, un
funcionario ejerce el liderazgo con el ejemplo y el empleo más grande Ud. Puede dar es,
precisamente consagrarse a la misión de su organización como un medio de engrandecerse, de
respetarse a sí mismo”
Receptar Iniciativas. El Liderazgo es un verdadero arte: debe tener la suficiente fuerza como
para que todo marce en el sentido planificado, pero no debe eclipsar la creatividad de los demás
integrantes del grupo.
43Cfr. Microsoft ® Encarta ® 2009. © 1993-2008. La corriente seguidora del alemán Max Weber, considerado el
fundador de la sociología moderna, distingue tres tipos de liderazgo que se refieren a otras tantas formas de autoridad:
el líder carismático, al que sus seguidores le atribuyen condiciones y poderes superiores a los de otros dirigentes; el
líder tradicional, que hereda el poder, ya sea por la costumbre de que ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un
grupo familiar que ha ostentado el poder desde hace mucho tiempo, y el líder legal, que asciende al poder por los
métodos oficiales, ya sean las elecciones o votaciones, o porque demuestra su calidad de experto sobre los demás. Esta
figura se reconoce comúnmente en el campo de la política y de la empresa privada. La sociología contemporánea
subraya la importancia del papel que desempeña el poder que se le otorga y que ejerce el líder, o jefe, sobre los
subordinados. También se interroga sobre cuál es la estructura que favorece que una persona se sitúe en posiciones
superiores a las de los demás, cuál es la naturaleza de la legitimidad que obtiene el líder y de dónde proviene. En este
supuesto conviene reflexionar sobre el papel de los medios de comunicación en los albores del siglo XXI.
44 TAPIA P. Iván S., Op. Cit., p29
Por el contrario debe estimularla dentro de lo posible, cada una de las iniciativas deben ser
sometidas a la previa aprobación del juez o de la persona en que se ha delegado esa facultad en cada
área, reservándose siempre la decisión final, pero lo importante es que los empleados no tengan el
temor de innovar, que se sientan habilitados para correr riesgos y posean la convicción de que
cualquier fracaso no será grave.45
3.2.2.1 Diferencias entre jefe y líder
Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen líder, cualquiera que
este sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayoría de los autores la nombran la “Regla de oro”
en las relaciones personales, y es fácil, sencilla y muy efectiva: “No pongas a las personas en tu
lugar: ponte tú en el lugar de las personas”. En pocas palabras, así como trates a las personas, así
ellas te trataran.
Existe la postura que relaciona el liderazgo con el arrastre. El investigador JOANGINEBRA,
nos señala, “El liderazgo es un modo de “mover” una organización. 46
El liderazgo es, en parte, una cualidad personal y, en parte, un fenómeno situacional que
produce o ayuda la convergencia de una organización hacia un propósito, sin perjuicio de que esta
convergencia esté impulsada también por otros procedimientos que “actúan” sobre la
organización47
.
El líder “tira”, arrastra, y los otros procedimientos “empujan”. Y el arrastre se mueve en la
espontaneidad.
Siguiendo el libro de Gestión Jurídica Procesal del Dr. Iván Sandro Tapia Pinto se puede
distinguir las siguientes características del líder:
Capacidad de comunicarse. La comunicación es en dos sentidos. Debe expresar claramente sus
ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. También debe saber
"escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa.
Inteligencia emocional. SALOVEY y MAYER (1990) definieron inicialmente la Inteligencia
Emocional como -la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los demás,
de discriminar entre ellos y utilizar esta información para guiar el pensamiento y la acción Los
sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser líder.
Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a dónde llevarlo.
Sin una meta clara, ningún esfuerzo será suficiente. Las metas deben ser congruentes con las
capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.
Capacidad de planeación. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a
ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben
realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.
45
PELAEZ T. Carlos A., Op.Cit., pp 90-91 46
GINEBRA, Joan (1997), “Liderazgo en Acción”, editorial McGraw-Hill Interamericana, Bogotá, Colombia, pp. 5 y
sgtes. 47
Vid DRICKER, Peter (1997), “El líder del futuro: Nuevas perspectivas, Estrategias y prácticas para la próxima era”,
editorial editora Espasa Calpe, Buenos Aires, Argentina, pp. 29 al 116
Conoce sus fortalezas y las aprovecha al máximo. Por supuesto también sabe cuáles son sus
debilidades y busca subsanarlas.
Crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales.
Siempre ve hacia arriba. Para crecer, enseña a su gente, delega funciones y crea oportunidades para
todos.
Tiene carisma. Carisma48
es el don de atraer y caer bien, llamar la atención y ser agradable a los
ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero
interés en ella; en realidad, en el carisma está la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es
lo más alejado que hay del egoísmo. Cuando un líder pone toda su atención en practicar los hábitos
de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el líder.
Es Innovador. Siempre buscará nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta característica es
importante ante un mundo que avanza rápidamente, con tecnología cambiante, y ampliamente
competido.
Es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos.
Esta informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que
entiendan o sepan cómo se maneja la información. Un líder debe saber cómo se procesa la
información, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma más moderna y creativa49
.
Resuelve conflictos. Debe tener la virtud de transmitir paz y tranquilidad, resolver las tensiones y
conflictos que se susciten entre particulares y éstos con el Estado o personas jurídicas.
El profesor español BALERDI MÚGICA50
, resalta tres tipos de estilos de liderazgo, que se
acomoda a nuestro entorno, a saber:
Liderazgo autoritario o jerárquico. Ordena y manda a sus subordinados, sin explicación ni
justificación alguna.
Liderazgo que deja hacer. Como su propio nombre indica deja la actividad a la voluntad de cada
uno, no anima ni motiva.
Liderazgo democrático y participativo. Directivo con capacidad para imponer criterios, animar,
explicar decisiones, motivar.
48
RODRÍGUEZ V., Oscar (2007), “Líderes exitosos: aprenda a dirigir con éxito a los demás”, editorial Servicios
gráficos Silva Eirl, Lima, Perú, pp. 87 al 96. 49
http://www.trabajo.com.mx/caracteristicas_de_un_lider.htm 50
BALERDI MÚGICA, José Manuel, “Módulo IV Gestión del Despacho”, publicado por el Instituto de la Judicatura
de Bolivia y la Universidad Mayor Real y Pontificia de San Francisco Xavier de Chuquisaca, Sucre, Bolivia, pp. 82
Se va desdoblar en dos perspectivas, por un lado, las actitudes favorables o positivas; y por otro, las
desfavorables o negativas, que son las siguientes:
La actitud positiva. Es la actitud mental adecuada en cualquier situación ayudándonos a resolver
los problemas que puedan aparecer en nuestro camino. Una actitud positiva ante la vida nos ayudará
a tener siempre una visión mucho más optimista de la vida.
Ejemplos de actitudes positivas:
Mirar las cosas positivamente, las cosas siempre tiene una solución sencilla.
La forma en que aceptamos lo que pasa en nuestro entorno.
El tomar las mejores decisiones en nuestra carrera o en nuestra vida.
Motivar e incentivar.
Resolver problemas.
Dirigir, conducir, guiar.
Decidir.
Dar participación.
Imponer su autoridad.
Representar y defender.
Actitudes negativas.
Cuando no encuentran solución a los problemas, darse por vencido.
Creer que todo lo que hacemos no sirve de nada, porque tal vez no lo sabemos hacer.
No creer en ti mismo, esto es lo peor que nos puede pasar.
Olvidarse de motivar.
No responsabilizarse de sus colaboradores.
Manipular.
Permitir la incompetencia.
No planificar ni controlar.
Ni fijar límites ni normas claras.
No establecer claramente las tareas.
Acotando a ello, JIM ROHN, un filósofo de negocios norteamericano realizaba la reflexión
siguiente: Comenzar por el principio. “Nuestra filosofía determina nuestra actitud. La actitud
determina las acciones. Las acciones determinan los resultados. Y los resultados determinan el
estilo de vida”. Si no te agrada tu estilo de vida, échale un vistazo a tus resultados. Si no te gustan
tus resultados, modifica tus acciones. Si no estás contento con tus acciones, modifica tu actitud. Y si
no estás contento con tu actitud, cambia tu filosofía.
Es necesario diferenciar entre Jefe y líder, a saber:
JEFE
Existe por la autoridad.
Considera la autoridad un privilegio de
mando.
Inspira miedo.
Sabe cómo se hacen las cosas.
Le dice a uno: ¡Vaya!
Maneja a las personas como fichas.
Llega a tiempo.
Asigna las tareas.
D
I
F
E
R
E
N
C
I
A
S
LÍDER
Existe por la buena voluntad.
Considera la autoridad un privilegio de
servicio.
Inspira confianza.
Enseña cómo hacer las cosas.
Le dice a uno: ¡Vayamos!
No trata a las personas como cosas.
Llega antes.
Da el ejemplo.
51
3.2.2.2 Motivación
El Diccionario Enciclopédico de Derecho Usual de Guillermo Cabanellas define a la Motivación
como: el Fundamento o explicación de lo hecho o resuelto. Proceso Psicológico de iniciación
consciente y voluntaria de una acción52
El diccionario de la Real Academia Española, nos da también el concepto de motivación
diciendo que es el “Ensayo mental preparatorio de una acción para animar o animarse a ejecutarla
con interés y diligencia.”
De acuerdo a la Enciclopedia Libre Wikipedia53
, en psicología y filosofía, motivación son
los estímulos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su
culminación.
Este término está relacionado con el de voluntad y el del interés.
Las distintas escuelas de psicología tienen diversas teorías sobre cómo se origina la
motivación54
y su efecto en la conducta observable.
Motivación, en pocas palabras, es la voluntad para hacer un esfuerzo, por alcanzar las metas
de la organización, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad
personal.
Según EBEE LEÓN GROSS55
, “el conjunto de elementos o factores (necesidades fisiológicas o
psíquicas, pulsiones inconscientes, valores y modelos interiorizados, etc.) que determinan
51
Cfr. TAPIA P. Iván S., Op. Cit., pp 30-34 52
CABANELLAS DE T. Guillermo., Diccionario Enciclopédico de Derecho Usual., Tomo V, 30°ed, Eliasta, Buenos
Aires-Argentina, 2008, p432. 53
Vid http://es.wikipedia.org/wiki/Motivaci%C3%B3n 54
Vid SARFATI, Verónica, “Liderazgo y motivación”, http://www.gestionjudicial.net/home1.htm
dinámicamente la conducta del individuo activándola y dirigiéndola hacia un determinado
objetivo”.
Es también la motivación “una influencia moduladora y de coordinación sobre la dirección,
vigor y composición de la conducta. Esta influencia surge a partir de una gran variedad de fuentes
internas, ambientales y sociales y se manifiesta en muchos niveles de organización conductual”.
Un motivo, por su parte, es una fuerza que nos impulsa, una causa o razón que nos mueve
para una cosa, una necesidad o un deseo que activa el organismo y dirige sus acciones hacia un
objetivo determinado o meta.
Los motivos surgen a través de un estímulo e influyen en nuestra conducta.
Se puede clasificar la motivación en cuatro tipos:
Motivación relacionada con la tarea, o intrínseca: la asignatura que en ese momento se está
estudiando despierta el interés.
Motivación relacionada con el yo, con la autoestima: al intentar aprender y conseguirlo vamos
formándonos una idea positiva de nosotros mismos, que nos ayudará a continuar con nuestros
aprendizajes.
Motivación centrada en la valoración social: La motivación social manifiesta en parte una
relación de dependencia hacia las personas.
-Motivación que apunta al logro de recompensas externas: en este caso estamos hablando de los
premios, regalos que se reciben cuando se han conseguido los resultados esperados.
Si enfocamos la motivación como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina
el ciclo motivacional, cuyas etapas56
son las siguientes:
a) Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado de
equilibrio.
b) Estímulo. Es cuando aparece un estímulo y genera una necesidad.
c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha aún), provoca un estado de tensión.
d) Estado de tensión. La tensión produce un impulso que da lugar a un comportamiento o
acción.
e) Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad.
Alcanza el objetivo satisfactoriamente.
f) Satisfacción. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio,
hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfacción es básicamente una liberación de
tensión que permite el retorno al equilibrio homeostático anterior.
55
LEÓN GROSS, Ebee (2004), “Técnicas de estudio: claves para mejorar el rendimiento intelectual”, editorial Libsa,
Madrid, España, p. 52. 56
Vid http://motivacionlaboral.galeon.com/motivacion.htm
De este modo, para redondear el concepto básico, cabe señalar que cuando una necesidad no es
satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes:
a) Desorganización del comportamiento (conducta ilógica y sin explicación aparente).
b) Agresividad (física, verbal, etc.).
c) Reacciones emocionales (ansiedad, aflicción, nerviosismo y otras manifestaciones como
insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.).
d) Alineación, apatía y desinterés.
Cómo podemos saber si un motivo está o no presente, y si está presente, cómo podemos medir la
intensidad de este, dado que un motivo no se puede observar directamente.
Existen cinco métodos57
para medir la motivación:
Conducta consumadora. Es la conducta específica que satisface un motivo. Para un organismo
sediento, beber agua es la conducta consumadora; para el animal hambriento, lo es comer. Cuanta
más sed tenga el sujeto, más agua beberá; y cuanto más hambriento este, más comerá.
Así pues, el grado de la conducta consumadora puede servir como medida de la fuerza de la
motivación.
De privación. Un método de medición parecido es variar la duración de la de privación. La comida
o la bebida se pueden suspender por un lapso dado: digamos 12 o 24 horas. La duración de la de
privación se usa en este caso como medida de la fuerza de la motivación. Por ser conveniente este
método, se le emplea en experimentos con animales, en los que la fuerza de la motivación es
variable.
Desempeño o ejecución. Otra manera de medir la motivación, es cuando determinamos lo que el
sujeto hará para alcanzar una meta primaria.
Aprendizaje. Aquí se medirá o nos permitirá medir el grado de motivación lo que el sujeto
aprenderá para lograr conseguir su meta. La rapidez de aprendizaje en tal situación puede servir
como medida de motivación. Del mismo modo, a los niños se les motiva por la aprobación social;
los maestros y los padres pueden usarla para lograr que aprendan.
Test de personalidad. Los cuatro test que acabamos de describir son muy aplicables a sujetos y
animales; pero al ocuparnos de personas propiamente, nos interesarán más los motivos para
cuestiones tales como logro, afiliación o agresión. A un tipo de test ideado para medir motivos
como éstos se le llama test proyectivo. El que más se aplica en la investigación de motivos es el
Test de Apercepción Temática o TAT, en el que se muestra a los sujetos una serie de imágenes
ambiguas y se les pide que digan o hagan un relato sobre lo que está ocurriendo en cada imagen.
El supuesto es que la hacer sus relatos el sujeto proyecta sus propias necesidades en la
conducta de los personajes. El administrador de test experimentales identifica entonces las
necesidades proyectadas y, por el número de temas relacionados en el relato, juzga la fuerza de cada
necesidad.
57
Yesica A. Cedillo & Fany J. García, “Instrumentos de medición de la motivación”,
http://www.gobiernodecanarias.org/educacion/9/Usr/elvigia/invierno2004/instrumentomotivacion-aya.htm
A veces se puede utilizar una prueba situacional para tener una idea aproximada de la fuerza
de los motivos humanos. En esta prueba se pone a la persona en una situación real y un observador
ve qué hace. También se puede estudiar la agresión insultando a una persona y observando sus
contestaciones irritadas.
Al comenzar CATELL su análisis de la motivación humana se encontró con dos problemas
cruciales; determinar una adecuada unidad de observación e identificar el mejor método para
cuantificar esas observaciones. CATELL resolvió la primera cuestión adoptando como unidad
básica de observación la actitud, definiéndola como la intensidad del interés por un tipo de acción
en una situación dada, o también la posibilidad por una forma de actuación dentro de un contexto
dado.
La actitud prototipo de todos los rasgos dinámicos, viene expresada a través del siguiente
paradigma general:
Del mismo se desprende que la actitud en términos dinámicos difiere notablemente del
sentimiento en Psicología social. Pone el énfasis en una modalidad de acción o respuesta que
conlleva una cierta carga emocional en el sujeto humano. Lo importante es la intensidad inherente
al "quiero" con independencia de que lo haga o no, por lo que la idea u objeto es expresamente
incidental en este enfoque.
Una vez que CATELL determinó qué se tendría que medir los rasgos dinámicos
fundamentales, su investigación se centró en estudiar cómo estos rasgos habrían de ser mejor
medidos. Tradicionalmente, los motivos venían siendo medidos por métodos proyectivos de escasa
validez o dudosa objetividad; además, los métodos a menudo utilizados como simples listas, escalas
a favor o en contra respecto a un objeto, auto declaraciones, etc., parecen muy propensos a la
distorsión consciente o inconsciente en un área tan compleja como la de los motivos humanos.
Considerando CATELL estos inconvenientes, proyectó medir los motivos humanos a través de
pruebas T, o sea, test objetivos- analíticos.
CATELL ideó el SMAT el cual nos proporciona información acerca de la fuerza de los
impulsos, actitudes, intereses y motivaciones específicas del comportamiento del sujeto en la
escuela y fuera de ella. Su objetividad radica en la utilización de varios métodos objetivos o de
naturaleza indirecta para la medida de los intereses y la motivación, que disminuyen errores y
posibles deliberadas falsificaciones.
En esta prueba la podemos ver aplicada en un experimento que se llama la medida de la
motivación en adolescentes mediante datos T.
La investigación tiene por objeto el estudio de la estructura factorial resultante en la prueba
AMAT al trabajar con adolescentes y se desenvuelve en el contexto de un marco explicativo: la
Teoría Dinámica y el Modelo Multivariado de CATELL. Se utilizan datos T prevenientes de una
gran variedad de pruebas objetivos- analíticas; se adopta un método multivariado y, como
procedimiento, el análisis factorial.
Se comienza exponiendo sucintamente la Teoría Motivacional de CATELL que ha dado
origen a la prueba SMAT de medida objetiva de la motivación; asimismo se describe el test de
Análisis de la Motivación escolar, las diversas pruebas de medida indirecta que utiliza y los diez
rasgos dinámicos que han sido seleccionados para la medida de la motivación y el interés. En una
segunda parte se expone el proceso seguido para la versión española y se describe la muestra
utilizada. Finalmente, se respecto a la estructura factorial de la prueba SMAT al trabajar con
adolescentes.
Para medir el perfil motivacional se puede tomar como base la teoría de McClelland y
Atkinson para la cual se combinó la idea de test proyectivo con uno de escogencia múltiple.
Se utilizaron frases incompletas como estímulos y se reforzó al respondiente a escoger entre tres
respuestas, cada una de ellas asociada con una de las motivaciones y de esta manera ver en términos
de cual motivación la persona tiende a asociar.
La primera etapa fue la de generar las preguntas que constituían la prueba.
La metodología usada para la validez interna fue la de probar que existía una correlación entre el
Ítem.
Para esto se utilizó una correlación biserial.
Para validar externamente la prueba se estimularon en 4 grupos semejantes, las diferentes,
motivaciones. Estos cuatro grupos fueron estimulados al ejecutar la prueba, mediante las
instrumentaciones de: logro, poder, afiliación y control.
Se utiliza el índice KUNDER RICHARDSON KR para estimar confiabilidad, el Ítems que se
califica 0 ó 1.
Se utilizan dos grupos de sujetos: aquellos en los cuales se realizó el pretest y se probó la
validez interna y aquella en los cuales se probó la validez externa.
Enumero algunos modelos y líneas de pensamiento que inciden directa y eficientemente en el
proceso de “auto-motivación”58
.
La derrota no es una opción. En el preciso momento que consideremos que podemos sucumbir a una situación, ya sea personal o
laboral, perdimos la mitad de la guerra, no la batalla.
La perseverancia todo lo alcanza (disciplina)
La perseverancia es una forma de disciplina. Esta incluye la continuidad, la convicción, el amor al
sacrificio por un ideal o meta y el no rendirse jamás. Sin disciplina no hay motivación. Lo que sí se
puede decir que se encuentra en la falta de disciplina radica la ausencia de motivación y/o la
“aberración de la motivación” o una “motivación superflua”. La diferencia es obvia motivación
conlleva al éxito y a la felicidad. La “motivación superflua” nos lleva, en ocasiones,
inconscientemente a la destrucción personal y empresarial.
La victoria es simplemente el fracaso virado al revés.
Este concepto es tan simple que casi no amerita explicación. Si no está bien, es porque está mal y
solo necesita girar 180 grados.
58
Vidhttp://giancarloescalante.blogspot.com/2009/06/la-automotivacion-parte-1.html;
http://www.revistainterforum.com/espanol/articulos/022502negocios2.html; información práctica: Programación
Neurolingüística www.webiblioteca.com
Un problema es una a oportunidad para triunfar.
Un concepto axiomático, quizás el más importante y difícil de aplicar. “No existe problema o
situación que no se pueda potencializar”, todo depende de cómo la abordemos y que tengamos bien
claros los conceptos de la motivación y la “auto-motivación”.
La mejor competencia es la “Auto-Competencia”.
En el mundo empresarial siempre estamos al tanto de lo que la competencia hace o deja de hacer.
Esto está muy bien, pero de lo sublime a lo ridículo no hay más que un paso. Se observan los
mercados y la competencia de manera objetiva y sintetizada, obviamente mejor que sea rápido.
La única competencia que amerita la pena investigar a profundidad detenidamente y después
accionar sobre ella es la “auto-competencia”. Cuando competimos contra nosotros mismos el único
producto resultado es la mejora personal: “Ganar, Ganar y Ganar”.
Innovar, crear e inventar.
“La necesidad es la madre de la invención”. Nada puede ser más cierto, la constante innovación
es imprescindible en los buenos tiempos, mucho más en los momentos difíciles. Esta nos permite
dos cosas principalmente: Primero, el necesario ejercicio mental que produce el invento, innovación
o mejora; segundo, el producto en sí y un incremento notable en el “auto estima”.
La información puede ser un contaminante; la data cruda NO. Vivimos en la “Era Digita”, la era de la información y el conocimiento y los flujos de información
son asombrosos y vertiginosos. No es “data cruda” ya que ha sido manipulada, por lo tanto, puede
ser des-información, mala información lo que la convierte en un “significante contamínate”
La “data cruda” no está manipulada, es más accesible y rápida de digerir. Nos ofrece la ventaja de
usarla como catalítico para poder innovar o mejorar lo que nos lleva a la motivación y el desarrollo
vertical físico y psicológico personal y empresarial.
El conformismo es un falso sentido de seguridad. La ambición es innata en el ser humano, al igual que la búsqueda de la libertad. El conformismo y/o
aceptación de cualquier situación o circunstancia no aceptable compromete los valores y por
defecto es un inmenso des-motivador tanto a escala personal como empresarial.59
3.2.3 El Trabajo en equipo dentro del Despacho Judicial
En primer lugar como podemos identificar a un grupo y a un equipo, un grupo es una pluralidad de
personas que están o se consideran juntas, también se define como un conjunto de personas reunidas
en un mismo lugar, o pluralidad de seres que forman un conjunto.
A diferencia un Equipo es un pequeño número de personas, con conocimiento y habilidades
complementarias, comprometidas con un propósito, objetivos de rendimiento y enfoques comunes
de los que se consideran mutuamente responsables.
Un equipo contempla una misma Visión, las personas que la compones comparten la misma
Visión; su trabajo debe ser coordinado y cooperativo; la Confianza mutua es un factor muy
59
Cfr. TAPIA P. Iván S., Op. Cit., pp 34-45
importante en el trabajo realizado; la necesidad de un sentido de pertenencia a la organización; en
las personas que la componen los Valores deben estar claramente marcados para el beneficio del
equipo y de la sociedad; y sobre todo la existencia de una responsabilidad compartida del equipo
A hora ¿será que un Despacho Judicial conforma un equipo de Trabajo?, ¿el conjunto de
personas que la componen son un equipo?
Tras la experiencia propia adquirida durante el tiempo de trabajo como oficial de diligencias
en un juzgado de la ciudad de Tarija y la observación de los demás juzgados que componen el
distrito judicial de Tarija he podio darme cuenta que cada juzgado tiene una personalidad diferente
es como un ser humano ya que no existe otro ser humano igual u otro tribunal judicial igual, si su
composición es la misma su forma de trabajar y organizarse es diferente y varia de estrado en
estrado; un ejemplo muy claro es el juzgado en cual trabajaba del cual adquirí muchos
conocimientos, por lo que diré que ese juzgado conformaba un equipo en su integridad porque todos
compartíamos las misma visiones, teníamos un trabajo coordinado y responsabilidad mutua; como
lo dije mi tiempo de trabajo me permitió observar otros juzgados y pude observar diferencias con la
forma de trabajo:
El trabajo es individual
El juez es Jefe, que simplemente se limita a dar órdenes y a estar en su escritorio
El secretario pone al auxiliar en una excesiva responsabilidad con relación a la atención del
público y del cuidado de los expedientes
El oficial simplemente se dedica a realizar sus notificaciones sin importarle si el auxiliar se
encuentra en problemas o saturado y también esto se da viceversa.
No existe una calidez humana entre los componentes del juzgado
No existe un equilibrio de Género ya que hay juzgados en los que sus servidores son pura mujeres o
puro hombres que en cierto modo compromete la eficiencia del Tribunal
Estas fueron claras evidencias que aprecie y me demostraron que afectan a la imagen del
juzgado y de sus miembros y sobre todo la calidad de la Administración de Justicia.
Por lo que un Juzgado es un Equipo y su personal los componentes del equipo en sí es, un
Equipo de Trabajo que lamentablemente en la actualidad en nuestro distrito judicial no está siendo
entendido ni aplicado ocasionando defectos en la calidad del servicio Judicial.
Está en las manos del Instituto de la Judicatura formar jueces líderes que tengan valores
sólidos del concepto de trabajo en equipo para lograr una efectiva y cordial relación de trabajo en
pro de una justicia con estándares de calidad.
3.2.4. Ventajas
Entre las ventajas esenciales60
, que presentan el compañerismo y el trabajo en equipo, tanto para los
individuos como para las organizaciones, se encuentran:
60
Vid http://es.wikipedia.org/wiki/Trabajo_en_equipo
Para los individuos
Se trabaja con menos tensión al compartir los trabajos más duros y difíciles.
Se comparte la responsabilidad al buscar soluciones desde diferentes puntos de vista.
Es más gratificante por ser partícipe del trabajo bien hecho.
Se comparten los incentivos económicos y reconocimientos profesionales.
Puede influirse mejor en los demás ante las soluciones individuales que cada individuo
tenga.
Se experimenta de forma más positiva la sensación de un trabajo bien hecho.
Las decisiones que se toman con la participación de todo el equipo tienen mayor
aceptación que las decisiones tomadas por un solo individuo.
Se dispone de más información que cualquiera de sus miembros en forma separada.
El trabajo en grupo permite distintos puntos de vista a la hora de tomar una decisión.
Esto enriquece el trabajo y minimiza las frustraciones.
Podemos intercambiar opiniones respetando las ideas de los demás:
Logra una mayor integración entre las personas para poder conocer las aptitudes de los
integrantes.
Para las instituciones u/y organizaciones.
Aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones por consenso.
Se fortalece el espíritu colectivista y el compromiso con la organización.
Se reducen los tiempos en las investigaciones al aportar y discutir en grupo las
soluciones.
Disminuyen los gastos institucionales.
Existe un mayor conocimiento e información.
Surgen nuevas formas de abordar un problema.
Se comprenden mejor las decisiones.
Son más diversos los puntos de vista.
Hay una mayor aceptación de las soluciones.
En un tribunal podemos lograr con el uso del método del trabajo en Equipo una Entrega
General al Trabajo; una empatía entre los servidores que la componen; una Solidaridad entre sus
miembros y con los litigantes; la consolidación de Valores éticos morales; se logra una constante
actualización hacia el aprendizaje; se logran mejores formas para realizar sus faenas cotidianas; se
acuerdan procedimientos de trabajos; se resuelven los conflictos internos por la comunicación;
existe creatividad para el trabajo; existe un clima o relaciones cordiales; las metas son claras y
consolidadas; existe un Control de Gestión de Calidad y de Organización; se privilegia la
flexibilidad operativa; Búsqueda de resultados cuantitativos; Criterios justos para las decisiones
que afectan al grupo; Pautas de trabajo adaptadas a la necesidades personales; Comunicación
Fluida; Consulta de la opinión Ajena; Posibilidad de discutir Criterios; Vocación de Servicio; Se
comparte la Información; Se delegan funciones de Tareas; Reconocimiento de los Esfuerzos y los
Méritos; Renovada motivación en la propia Acción; Quienes lideran se preocupan por el progreso
personal de quienes dirige.
Tras esto se puede ver el gran beneficio del método del Trabajo en Equipo para un juzgado y
para la Administración de Justicia,
La Virtud del Liderazgo en un grupo de trabajo es muy importante, por lo que se determina
que su uso en la Gestión de un Despacho Judicial es elemental, su aplicación proporcionará contar
al tribunal con una persona que sea capaz de organizar al equipo humano, de motivarlo para que
puedan cumplir sus fines y objetivos perseguidos que es obtener una administración de Justicia de
Calidad.
Capítulo IV
Modernización tecnológica del sistema judicial
4.1 incorporación de herramientas tecnológicas.
4.1.1 introducción
La función jurisdiccional del Estado, o administración de justicia, tiene como meta última resolver
con carácter definitivo los conflictos entre particulares o de éstos con el Estado, en el marco de un
Estado de Derecho, que garantice a toda la igualdad frente a la ley y el estricto cumplimiento de la
Constitución y las leyes.
El desarrollo de un Sistema Nacional de Administración de Justicia moderno, que
proporcione servicios de administración de justicia eficaces y confiables, y que ofrezca seguridad
jurídica, constituye un pilar fundamental para la consolidación de un sistema democrático y es un
requisito indispensable para el desarrollo económico y el mejoramiento de la calidad de vida de una
nación.
Modernizar el Sistema Tecnológico de la Administración de Justicia en Bolivia implica
revitalizarlo, con la finalidad de superar las antiguas y estructurales deficiencias que ha presentado,
adecuarlo a las urgentes necesidades del presente y prepararlo para enfrentar diversos retos futuros.
En el muy corto plazo, ello dependerá de que se adopten decisiones que transmitan claramente a la
ciudadanía que el esfuerzo de modernización significa un cambio sustantivo respecto de los
problemas que han aquejado tradicionalmente a la administración de justicia, (falta de celeridad
procesal, burocracia y atención deficiente).
La modernización comprende las reformas de corto, mediano y largo plazo, necesarias para
el mejoramiento del sistema y la eliminación de los problemas y situaciones críticas que constituyen
un obstáculo para su óptimo desarrollo. Para los efecto, entendemos por modernización el cambio
de mística y filosofía en pro de un trabajo global orientado a resultados, sobre la base de metas y
esfuerzos comunes e incorporando nuevas tecnologías; implica el trabajo en equipo del persona
humano y de las instituciones que integran el Órgano Judicial para mejorar la calidad y eficiencia
en la administración de justicia sobre la base de la coordinación interinstitucional dentro y fuera del
Sistema; implica sobre todo la participación activa y comprometida de la sociedad civil.
4.1.2. Incorporación de sistemas tecnológicos a la administración de Justicia
Para tal efecto me tomare el atrevimiento de incorporar en la presente tesis una encuesta realizada
en España a la secretaría de gobierno del Tribunal Superior de Justicia de Extremadura
comunidad autónoma formada por las dos provincias españolas de mayor extensión, Cáceres y
Badajoz. Está situada en el oeste de España y limita al norte con Castilla y León, al este con
Castilla-La Mancha, al sur con Andalucía y al oeste con Portugal
Entrevista.
La Oficina Judicial se palpa ya en Cáceres y el reto ahora es empezar a ofrecer ese servicio
público ágil y transparente que demanda la ciudadanía. Las experiencias vividas en Burgos y
Murcia con las primeras Oficinas Judiciales del Ministerio de Justicia, ¿constituyen un
referente para Cáceres?
Efectivamente, podemos decir que la Oficina Judicial ya se palpa en Cáceres y solo hay que
dar una vuelta por el edificio judicial de Avda. de la Hispanidad para darse cuenta de que el cambio
se ha iniciado y que, por tanto, la Administración de Justicia de Cáceres se encuentra inmersa en un
proceso de cambio y de transformación que solo alcanzará su objetivo si se aborda de una forma
global y coherente.
Pero antes de nada, quiero desde estas páginas agradecer muy sinceramente al Secretario de
Gobierno, Secretario Coordinador Provincial y Directores de los Servicios Comunes de Burgos, el
recibimiento y la acogida que nos dispensaron en el tiempo que compartimos con ellos esa
magnífica experiencia del funcionamiento de la Oficina Judicial de Burgos que, con sus luces y sus
sombras, nos hizo tener un contacto con la realidad del funcionamiento de dichos Servicios
Comunes y superar, de esta forma, las opiniones tan contradictorias que circulaban desde distintos
ámbitos. Por tanto, muchas gracias a todos.
Si bien en Burgos volvimos a ser conscientes de que estamos ante un proceso largo y que, en
ningún caso, podemos decir que sea fácil, sí que es posible llevarlo a cabo con el compromiso y la
responsabilidad de todos los profesionales que intervienen en la Administración de Justicia de esta
ciudad.
Además, si me gustaría recalcar que hemos de trabajar con una proyección de futuro y
pensar que la implantación de la Oficina Judicial es una de las fases más importantes del proceso de
modernización que se está llevando a cabo, pero no la última, y que, por el contrario, estamos ante
un proceso vivo que exige poner en marcha una nueva demarcación y planta judicial mucho más
acorde con la realidad social y económica del siglo XXI, así como, posiblemente, la creación de los
futuros tribunales de base y tribunales de instancia.
Las nuevas tecnologías constituyen una de las claves del funcionamiento de esta nueva
organización judicial. ¿Qué va a suponer para el ciudadano relacionarse con una
Administración “conectada” a las herramientas tecnológicas?
La modernización de la Administración de Justicia, la introducción definitiva de las nuevas
tecnologías, la generalización de los medios audiovisuales en la práctica de todo tipo de diligencias
de prueba y, por supuesto, en todo tipo de juicios y jurisdicción, así como la implantación de
sistemas telemáticos de presentación y comunicación de escritos a través del sistema Lexnet, como
cualquiera de los otros que habrán de generalizarse en nuestra Comunidad Autónoma o el futuro
expediente digital, resultan el pilar fundamental en la reforma que se aborda.
El título I de la Carta de los Derechos de los Ciudadanos ante la Justicia contiene un capítulo
sobre una justicia ágil y tecnológicamente avanzada en la que proclama que el “el ciudadano tiene
derecho a comunicarse con la Administración de Justicia a través del correo electrónico,
videoconferencia y otros medios telemáticos con arreglo a lo dispuesto en las leyes procesales”. Es
por ello que todos los poderes públicos deben impulsar el empleo de las ya no tan nuevas
tecnologías de la información y la comunicación y el Ministerio de Justicia no podía permanecer
ajeno a todo este proceso que, por otro lado, ya está viviendo paralelamente y de forma muy
avanzada la sociedad española.
En consecuencia, la aplicación de estos medios en el desarrollo de la actividad de la
Administración de Justicia, así como en las relaciones de ésta con los ciudadanos, debemos empezar
a visualizarla como un derecho y un deber en la medida que va a suponer una mayor agilidad en los
procesos e incluso una mayor seguridad jurídica.
Como ya ha comentado, otro de los retos que afronta la Administración de Justicia es la
implantación del expediente judicial electrónico. ¿Qué va a suponer esta actuación en la
prestación del servicio público de la justicia?
Todas las Administraciones Públicas están llamadas a desempeñar un papel fundamental a fin de
conseguir una efectiva implantación del uso de las herramientas tecnológicas en la gestión pública,
en aras a conseguir una mayor eficacia y eficiencia en la prestación del servicio público. En este
proceso no podía ser ajena la Administración de Justicia dentro del proceso de modernización que
se está llevando a cabo y que demandan todos los ámbitos de la sociedad española.
Todo ello nos lleva hacer una clara apuesta por la futura implantación del expediente
electrónico y la desaparición del papel en los procesos judiciales. En consecuencia, uno de los
objetivos más importantes y más urgentes a conseguir por parte de la Administración de Justicia es
la existencia del expediente digital que facilitará absolutamente la itineración de los mismos, no
solo entre las Unidades Procesales de Apoyo Directo y los Servicios Comunes, sino entre las
distintas instancias (Audiencias, Juzgados de lo Penal, Tribunal Supremo o Audiencia Nacional) y
órganos que forman parte de la estructura judicial ( Ministerio Fiscal, forenses, peritos, cuerpos y
fuerzas de seguridad, letrados, procuradores).
Para las personas que trabajan en esta Administración, y que van a hacer realidad la
prestación de este servicio público más ágil y eficiente, la puesta en marcha de la Oficina
Judicial está siendo todo un desafío. ¿Qué cambios introduce la nueva organización en cuanto
a gestión, coordinación y cooperación entre profesionales?
La Administración de Justicia es un servicio público esencial, el servicio público por excelencia,
que garantiza el desarrollo democrático y constitucional de todos los demás y, por ello, el objetivo
principal de todos los que participamos en ella ha de ser mejorar su eficiencia.
La Oficina Judicial exige nuevas estructuras organizativas con un mayor y mejor diseño
organizativo, una gestión más especializada y una perfecta coordinación y cooperación entre todos
los profesionales, de forma que el nuevo modelo garantice la independencia del poder al que sirve,
conjugando al tiempo y sin merma alguna de lo anterior, una adecuada racionalización de los
medios que utiliza.
El objetivo es conseguir una Oficina Judicial que funcione con criterios de agilidad, eficacia
y eficiencia, racionalización del trabajo, responsabilidad de la gestión, coordinación y cooperación
entre Administraciones, con una finalidad primordial, que no es otra que los ciudadanos obtengan
un servicio próximo y de calidad, con respeto a los principios recogidos en la Carta de Derechos de
los Ciudadanos ante la Justicia.
Los ciudadanos vienen demandando desde hace años una Administración de Justicia de
calidad y la pieza clave en todo este proceso de modernización que estamos llevando a cabo, tal y
como reconoce la exposición de motivos de la Ley 19/2003, es la figura del secretario judicial.
Por eso, desde estas líneas quiero mostrar mi compromiso formal, así como el compromiso
de todos los secretarios judiciales de Cáceres con este ambicioso proyecto que marcará un antes y
un después en la justicia extremeña y en la justicia de los ciudadanos cacereños.
Entre todos seremos capaces de hacer de Cáceres una ciudad que, además de mantener su
belleza, continúe progresando, mejorando no solo la calidad de vida de sus habitantes, sino también,
la de su Administración de Justicia. Por último, quiero dejar constancia de que hacer realidad el
nuevo modelo de justicia exigirá grandes esfuerzos y sacrificios por parte de todos pero, además,
grandes dosis de generosidad.61
Esta entrevista nos muestra los beneficios de la incorporación y uso de medios tecnológicos
en la Administración de Justicia, las declaraciones realizadas por la entrevistada, notoriamente
demuestra que en España se está introduciendo un cambio en pro de la administración de justicia
con el uso de medios tecnológicos, su uso facilitara y simplificara el trabajo de los servidores
judiciales y sobre todo los usuarios tendrán un mejor dinamismo en el acceso al servicio Judicial,
esto responde a que tendrán una atención ágil y oportuna. También es necesario mencionar los
beneficios que obtendrán los diferentes entes componentes del aparato judicial ya que su
comunicación y coordinación será más fácil y oportuna.
Entre los usos tecnológicos que se están usando en España se caracterizan los siguientes:
Medios audiovisuales en la práctica de todo tipo de diligencias de prueba y, por supuesto, en
todo tipo de juicios y jurisdicción.
La implantación de sistemas telemáticos de presentación y comunicación de escritos a través
del sistema Lexnet
El uso del expediente digital electrónico resulta el pilar fundamental en la reforma que se
aborda
Sobre esto sería de gran ayuda incorpora un sistema biométrico de identificación de usuarios, el uso
de la firma digitalizada y electrónica con el fin de proporcionar seguridad jurídica a los litigantes
4.1.3 El sistema Informático Judicial Lexnet
Lo que llama más la atención y un ejemplo que debemos seguir en Bolivia es el novedoso sistema
Lexnet. Este es un programa creado exclusivamente para el uso del sistema Judicial destinado para
las comunicaciones Judiciales a través de la Red.
El sistema Lexnet es un sistema de gestión de notificaciones electrónicas desde los
juzgados a los abogados y procuradores usado en la Administración de Justicia, ya funciona en los
juzgados de primera instancia (civiles y de familia) de Catalunya y en los mercantiles (que
resuelven concursos de acreedores, etc.) y se estudia aplicarlo en la jurisdicción contencioso
administrativa. En la justicia penal es más complicado aplicarlo porque, según los expertos, existen
notificaciones personales que no pasan por procuradores y abogados.62
61
"Este ambicioso proyecto marcará un antes y un después en la justicia extremeña"en:
http://www.oficinajudicial.es/portaloj/view_content_list_numeros_atrasados?item=sgtsj_extremadura_isabel_collado&
path=/Espacio%20ra%C3%ADz/portal/contenido/Comunicacion/Newsletters/Numeros%20Atrasados/Newsletter%201
1/enlaces [consulta 14 de mayo de 2011]
62 Modernización tecnológica de la justicia en: http://esadelink.esadeblogs.com/2011/05/04/modernizacion-tecnologica-
de-la-justicia/ [consulta 14 de mayo de 2011]
Conjuntamente con este sistema está el programa e-justicia.cat para la modernización de la
justicia que ha implantado de forma gradual el Departamento de Justicia de la Generalitat de
Catalunya ha permitido implantar el nuevo modelo de oficina judicial sin papeles y abierta al
ciudadano en la que cualquier persona que tenga relación con los órganos judiciales pueda realizar
la presentación por escrito o la recepción de notificaciones sin que sea necesaria la presencia
física.63
El sistema 'LexNet', es una herramienta tecnológica que permitirá la comunicación de un
documento de forma electrónica a distancia con total seguridad entre las oficinas judiciales y
los operadores jurídicos (abogados, procuradores, fiscales y forenses), con las mismas garantías
con las que cuenta el documento en papel en la actualidad. Como principales ventajas, este sistema
permite una gran agilidad en la tramitación de los procedimientos al reducir el tiempo y
plazos para el envío de notificaciones, recursos, interlocutorias, sentencias, etc. por vía
electrónica, facilitando la realización de actos de comunicación procesal.
4.1.4 Expediente Digital Electrónico
Este solo es un punto o elemento de modernización ya que también tenemos el novedoso uso
del expediente digital electrónico que en España todavía está en proceso de evaluación y estudio,
sus beneficios se demuestran en garantizar una justicia ágil y sin papeles, potenciando el
aprovechamiento de los recursos tecnológicos y la aplicación de la oralidad y buenas prácticas, que
contribuyan a mejorar el servicio, eliminando el uso de papel y fotocopias en las oficinas judiciales,
lograr un trabajo más simplificado para los servidores, ya que no se tropezara con el problema del
armado de expedientes de su cuidado y custodia, por que tales actos son consumidores de mucho
tiempo el cual es vital para una mejor atención de calidad; y a su vez disminuirá la tala de árboles
protegiendo el ecosistema de la tierra y la vida de todos sus habitantes con el fin de no provocar
daños al medio ambiente y con criterios de sostenibilidad para el futuro.
En Bolivia parecería que fuera una idea muy lejana, pero con el optimismo y con el
propósito de mejorar nuestro sistema de administración de justicia considero que su aplicación sería
de gran ayuda, por los beneficios ya mencionados.
4.2 nuevo Modelo de Gestión de Despacho Judicial
4.2.1 Nueva Estructura de un despacho judicial
Debemos empezar primero haciendo un énfasis de la importancia de la Gestión de Calidad en un
Despacho Judicial y empezar de esta para poder manifestar la necesidad de una nueva Estructura de
un Despacho Judicial en Bolivia, por el hecho de que una buena gestión de calidad determinara que
un Despacho Judicial cumpla con sus fines y objetivos para lograr una Administración de Justicia
de Calidad.
En primer lugar la Gestión de Calidad dentro de un Despacho Judicial implica que se está
tomando gran importancia a las nuevas técnicas y métodos de organización y de trabajo para una
nueva Oficina Judicial, es decir una nueva estrategia de Gestión de un Despacho Judicial, el
objetivo es desechar y suprimir la actual forma de Gestión de un despacho judicial y los problemas
ocasionados y por los cuales tropieza.
63
Ibidem
Lo que se busca es un servicio de Calidad bajo los valores de Eficiencia, Accesibilidad,
Conocimiento, Solidez en la Tecnología, Liderazgo; Eficiente porque debe de existir una
Capacidad en ellos para su actividad operativa y óptima para lograr una agilidad o celeridad en su
labor diaria y en la gestión del Despacho racionalizando los esfuerzos y recursos para lograr un
modelo único e integrado para y hacia el destinatario. En cuanto a la Accesibilidad se debe en todo
momento garantizar que los usuarios no tengan trabas al acceder a la justicia garantizado una
Administración Transparente esto se lograra aumentando el número de servicios, mejorando la
calidad, abriendo nuevas vías de acceso tecnológico, e integrando a terceros colaboradores.
El Conocimiento no solo de la materia sino también de la explotación y publicación de la
información a todos los niveles. Comprendiendo primero el conocimiento del entorno de un
ciudadano esto implica conocer la sociedad y la cultura del pueblo en el cual se está ejerciendo la
jurisdicción entenderla para no tropezar en problemas culturales, entonces se debe ganar la
confianza y la credibilidad del pueblo para que luego den por bien hecho el trabajo.
La Solidez y Tecnología implica adaptar y orientar de forma adecuada, las estrategias e
inversiones en infraestructura tecnológica. Primero se debe implementar nuevas herramientas
tecnológicas como las mencionadas anteriormente para facilitar el trabajo y garantiza la calidad y
Seguridad Jurídica; orientar y concientizar no solo al personal humano perteneciente al órgano
judicial sino también a la sociedad civil o al usuario para que tengan conocimiento y puedan hacer
un uso adecuado de estas nuevas tecnologías y no cree desconfianza en estos.
El Liderazgo que implica el compromiso de la dirección en los cambios que se propongan.
Estos son los Valores que deben existir en cada despacho judicial Boliviano para poder
superar los problemas del actual modelo de Gestión de la Oficina Judicial.
Tras observación del entorno judicial en Tarija la actual forma de organización del Despacho
Judicial representada de la siguiente manera:
Figura 1. Modelo tradicional Organizacional
La estructura jerarquizada piramidal es evidente en el órgano jurisdiccional, en esta se muestra
claramente la ausencia de tecnología, si bien la oficina de Diligencia Centralizadas fue una buena y
acertada opción para mejorar la agilidad en la diligencias de comunicación Judicial y para mermar
la carga del juzgado, se puede evidenciar que les falta mucho apoyo tecnológico para poder mejorar
su trabajo y poder reducir los esfuerzos para brindar un mejor servicio de calidad.
Por lo que para poder formar una nueva estructura de una oficina judicial con el
compromiso único de brindar un trabajo de calidad a los usuarios bolivianos y para demostrar que
la Administración de Justicia goza de credibilidad y de estándares de Calidad, se deberán que tener
como pilares fundamentales los valores mencionados anteriormente ya que son componentes de
una nueva Gestión de Calidad en una nueva y mejorada Organización de un Despacho Judicial.
La justicia Boliviana necita un nuevo modelo de un despacho judicial, deberá empezarse con
la formación de profesionales comprometidos en la labor judicial y con principios éticos morales y
de trabo en equipo, siendo este un punto de gran importancia para lograr un trabajo de calidad.
La construcción de nuevas infraestructuras judiciales modernas se constituye en una
necesidad en la realidad boliviana, ya que con ella se podrá brindar un lugar adecuado para que los
servidores de apoyo judicial realicen sus funciones, como también se brinde al público litigante
ambientes cómodos y adecuados para que puedan ser atendidos, todo esto se enfoca en una
administración de justicia de calidad.
La implementación de medios tecnológicos modernos en la administración de justicia es
una obligación que el estado boliviano debe asumir, la era moderna en la que nos desenvolvemos lo
requiere y por ende la justicia no puede ser ajena, su uso simplificara el trabajo de muchos
servidores judiciales, hará que los tramites se realicen con mayor celeridad, proporcionara seguridad
jurídica en reacción a prevenir fraudes de identidad, etc.
El siguiente mapa se explicara cómo debe formase un nuevo modelo de gestión de Despacho
Judicial.
Figura 2. Nuevo modelo de la Oficina judicial
Esta nueva Oficina lograra suprimir los antiguos problemas, debemos entender que la nueva oficina
judicial es el conjunto de medios personales, materiales y tecnológicos que rodean al juez en el
desarrollo cotidiano de su trabajo.
La Nueva Oficina Judicial será el resultado de una ambiciosa reforma para adaptar el
trabajo a los nuevos tiempos y necesidades por una estructura que se ha quedado obsoleta.
Su diseño responde a un amplio plan para mejorar una justicia que tiene males endémicos,
males que no se resolverán de golpe, pero que tienen tratamiento. Eso también es la Nueva Oficina
Judicial: un tratamiento para mejorar la Administración de Justicia.
OFICIAL DE DILIGENCIAS
Auxiliares
JUEZ
OFICINA INFORMATICA
DE DILIGENCIA
JUDICIALES
CENTRALIZADAS
SECRETARIO
OFICINA DE RECEPCIÓN Y
DISTRIBUCIÓN DE CAUSAS
NUEVAS
OFICINA DE POLICÍA JUDICIAL
OFICINA DE ATENCIÓN E INFORMACION DEL
ESTADO DE LA CAUSA
Con el objetivo de brindar una mejor Atención al Usuario Litigante con una atención
eficiente y oportuna, una administración de justicia rápida e imparcial con goce de seguridad
Jurídica.
Esto se logrará a través de la implementación de nuevas Oficinas de apoyo jurisdiccional
como la Oficina de atención al usuario y del estado de la Causa, la Oficina de la Policía
Judicial, La Oficina de Recepción y Distribución de Causas y de Asuntos en trámites, Oficina
Informática de Diligencias Centralizadas.
Es tas oficinas funcionaran como un apoyo al juez, ya que simplificara el trabajo del juzgado
esto quiere decir para el secretario y el personal auxiliar proporcionando más tiempo para que el
juez pueda dictar más sentencias en mejora de la calidad de la Administración de Justicia.
Oficina de Atención al Usuario y del Estado de la Causa: esta oficina tendrá por Objetivo
brindar una atención de Calidad al Usuario Litigante en materia de Información de Logística
de los diferente Juzgados, brindar Información de los asuntos o causas en trámite, esto se
refiere a que el usuario sin necesidad de dirigirse al juzgado podrá informarse sobre el
estado de su causa, si se encuentra en espera para resolución, si se encuentra en despacho, si
existe resolución o si se encuentra en la oficina informática de diligencias centralizadas para
su notificación para tal fin se tendría que contar con un amplio sistema de redes informáticas
con la ayuda de ordenadores que estén a la disposición del usuario litigante. Para el
resguardo de la economía del órgano judicial estos ordenadores serian operados por el
propio Usuario.
Un punto también de gran novedad es el uso de programas informáticos en Red en beneficio
para esta oficina, me refiero a que se puede crear un programa que funcione en Red es decir por
Internet mediante el cual los usuarios llámense estos Abogados y litigantes puedan revisar su Causa
por medio su ordenador personal que esté conectado a la red sin necesidad de apersonarse al
edificio judicial.
Oficina de Policía Judicial: esta oficina tendría como fin brindar seguridad a los
componentes del órgano judicial por posibles ataques o represalias exteriores y del
resguardo de los aparatos tecnológicos e infraestructura del edificio judicial.
La Oficina de Recepción y Distribución de Causas Nuevas y de Asuntos en tramites: el
objetivo de esta oficina es simplificar el trabajo del auxiliar y el secretario del juzgado y
brindar al usuario una atención de calidad; el usuario se beneficia por que no tendrá que
apersonarse en persona al mismo juzgado para poder presentar un memorial de su asunto en
trámite, simplemente lo hará en esta oficina y esta se encargara de distribuirla a los juzgados
correspondientes.
La oficina podrá también actuar mediante el uso de programas informáticos como el
mencionado en el de la oficina de atención del usuario ya que permitirá presentar escritos o
memoriales digitalizados sin el uso de papel haciendo desde la comodidad de la oficina del
abogado, para este fin se deberá contar con tecnología confiable que responda a códigos específicos
y personales de identificación y activación de memoriales con el fin de dar seguridad de cada caso
y poder identificar que el interesado fue el que presento el escrito.
Oficina Informática de Diligencias Centralizada: Esta oficina en la actualidad solo lleva
el nombre de O.D.C. u Oficina de Diligencia Centralizada en el caso de Tarija; su forma de
funcionamiento es la siguiente: está conformada por oficiales de diligencias distribuidos por
materias Civil, Penal, Laboral, Familia, etc. Su forma de trabajo consiste en la recepción de
todas la notificaciones, citaciones y mandamientos de embargo realizados por los diferente
juzgados, para que luego esta oficina diligencie estas comunicaciones judiciales de una
manera muy deplorable ya que los oficiales tienen que hacer un recorrido por la arterias de
la ciudad sufriendo las inclemencias del tiempo y propensos a riesgos personales; también se
ocasiona retrasos en las notificaciones e inclusive existe corrupción ya que los servidores de
estas oficinas reciben dinero de los usuarios para que realicen sus notificaciones.
Lo que se propone para la nueva oficina judicial en este punto es implementar un sistema
informático de Notificación como el sistema LEXNET incorporado en España, su estudio demostró
que sus bondades son diversas y en Tarija considero que simplificara el trabajo de los servidores
judiciales que componen esta oficina, segundo brindaran un servicio más eficiente y rápido con
estándares de Calidad para el usuario, tercereo se eliminara el uso del papel por que las
notificaciones se realizaran por medio de un programa informático judicial parecido al correo
electrónico que sería la novedad más destacada ya que los usuarios y abogados recibirán la
notificación en la comodidad de su oficina. Su implementación garantizar una Administración de
Justicia de Calidad.
Expediente digital electrónico. Si bien este concepto no se plasmó en la nueva Oficina
judicial su implantación y uso seria exclusivo del juzgado el secretario y el juez tendrían el
manejo exclusivo.
Los beneficios se vendrían plasmados en el no uso de papel y una mejor seguridad en reguardo
del expediente y un acceso más rápido al expediente por que no se demoraría en su busque que un
problema cotidiano en la práctica judicial, la desventaja estaría en lo complicado y demoroso de su
implementación.
Es necesario que las personas que dirigen este país, como autoridades regionales fomenten y
tengan políticas para invertir en la administración de justicia, este modelo demandara una mayor
inversión económica, es necesario infraestructura nueva y moderna en el distrito judicial de Tarija,
como también implementación tecnológica y la contratación de recurso humanos capacitados, con
el fin de brindar una administración de justicia eficiente y de calidad, libre de corrupción, pues la
implementación de sistemas informáticos y audio visuales como la colocación de cámaras de
seguridad y grabación de audio en las oficinas judiciales lograra combatir la corrupción que tanto
daño hace a este país y región.
Rescatando lo dispuesto por la ley 025 Ley del Órgano Judicial debemos hacer mención al
Título II capítulo VI secciones I y II que establece algunos servicios destinados al mejoramiento
del servicio judicial.
Desglosando este capítulo se ordena según la necesidad del tribunal departamental la creación
de oficinas para los servicios comunes, para servicios de buzón judicial y plataforma de atención al
público Art. 107; la oficina de servicios comunes tendrá como función la recepción, sorteo y
distribución de demandas, comisiones judiciales, recursos y acciones mediante sistema informático
aprobado por el consejo de la judicatura Art.108. Parágrafo I). Como podemos ver este artículo se
relaciona con la funciones de La oficina de recepción y distribución de causas nuevas y de
asuntos en trámites que se explicó con anterioridad, lamentablemente en Tarija no se está
aplicando esta nueva oficina en su plenitud ya que la actual no goza de una infraestructura amplia y
mucho menos con personal e instrumentos tecnológicos ocasionando que el usuario espere por
mucho tiempo ser atendido, por otro lado esta oficina reconocida por esta ley solo se limita a
recibir nuevas causas en consecuencia se limita su función ya que como propuse se brindaría una
administración de justicia de calidad si se complementaría esta oficina con el servicio de
distribución de asuntos en trámite, el usuario simplificaría su tiempo al presentar sus memoriales en
esta oficina y no dirigirse hasta los juzgados en específico y más aún una ambición que se busca es
que se puedan implementar la redes inalámbricas para la presentación de memoriales de mero
trámite desde la oficina del abogado latrocinante.
Complementando el artículo de estudio se debe manifestar que también busca prevenir el fraude
procesal al manifestar en su parágrafo II que se colocara el cargo respectivo identificando al
presentante, consignando día, fecha hora y minutó de la presentación, así como el número de fojas y
los documentos que se adjuntaren., así también el parágrafo III establece que los tribunales y
juzgados, llevaran control interno mediante libros y sistemas informáticos destinados al efecto.
El Buzón Judicial Art. 110 de la referida ley es un servicio que tiene un tinte obsoleto en relación a
la edad tecnológica en la que nos desenvolvemos en la que la internet y las redes inalámbricas han
logrado equipara la comunicación e información mundial, pero estamos ante el limitante
económico, social y cultural de Bolivia y de Tarija, el ciudadano humilde no tiene los recursos ni el
conocimiento necesario para poder acceder a estas nuevas tecnologías, porque más simple seria que
dirigirse a un buzón judicial sentarse frente a una computadora y enviar el memorial mediante una
red privada habilitada para el efecto.
La ley en estudio destina un artículo en especial para la plataforma de atención al público e
información, determinando que en cada capital de departamento funcionara una plataforma de
atención al público con el número necesario de ventanillas, las que tendrán como funciones: 1.
Operar y prestar información extraída del sistema informático judicial; 2. Operar y prestar los
servicios de internet e intranet a fin de informar al mundo litigante sobre el estado de sus causas; 3
Otras que le señale la Sala Plena del Tribunal Departamental de Justicia y el Consejo de la
Magistratura. Art. 111.
Esta plataforma tiene relación con la Oficina de Atención al Usuario y del Estado de la
Causa que se explicó pero lamentablemente en Tarija no se implementa esta nueva plataforma que
aportaría una gran ayuda en la administración de justicia a momento de brindar un resultado de
calidad y eficiencia.
Vagamente la ley 025 en su art. 112 hace referencia a la Central de Notificaciones, que a la
practica en Tarija simplifico el trabajo de los juzgados brindando mayor desconcentración del
trabajo en estos pero en la actualidad se tropezó con los siguientes problemas, el crecimiento de la
densidad poblacional en Tarija y por ende el crecimiento urbano, la falta de recursos económicos
para la compra de medios de transporte y de combustible, la falta de personal necesario y
capacitado para el trabajo y por último la falta e implementación de medios tecnológicos para
acelerar las notificaciones. Anteriormente ya explique los beneficios de la aplicación de las
notificaciones vía redes inalámbricas.
Por ultimo tenemos el Art. 121 de la ley de referencia que da luz verde a los tribunales y
juzgados a utilizar medios informáticos, magnéticos, archivos de imagen, programas, bancos de
datos y otras aplicaciones de medios que posibiliten la tecnología para garantizar la autenticidad,
integridad y seguridad de la documentación y las actuaciones procesales. Estos servicios serán
implementados por el consejo de la magistratura. A la práctica lamentablemente en Tarija no se está
aplicando estos servicios por falta de recursos económicos y de políticas de gestión de las
autoridades para el efecto. La Propuesta de la nueva oficina judicial abarca la necesidad de todos
estos servicios por lo que las autoridades deberán buscar los recursos económicos para lograr este
fin.
4.2.2. Modelo Nicaragüense
Que es gestión de despachos:
Es todo lo relacionado con la configuración de las estructuras, los procesos de trabajo, la división de
roles y la asignación de competencias operativas, necesarios para que, el producto que deben
entregar los tribunales (resoluciones judiciales), se pueda generar de la manera más eficaz y
eficiente posible, lo que implica decidir los casos, con la mayor calidad y celeridad posibles”.
La Dirección General de Gestión de Despachos Judiciales es un órgano técnico de la Corte
Suprema de Justicia de la República de Nicaragua, bajo la dependencia el Consejo Nacional de
Administración y Carrera Judicial cuyas funciones son la configuración de estructuras, procesos de
trabajo, división de roles y la asignación de competencias operativas que incidan en la generación
de resultado eficaces y eficientes en pro de una administración de justicia con mayor calidad y
celeridad.
La Dirección General de Gestión de Despachos Judiciales tiene por objeto la planificación,
diseño, dirección, control y coordinación del funcionamiento y desarrollo de las oficinas de Apoyo
Judicial (Servicios Comunes), de cada una de las circunscripciones y Complejos Judiciales a nivel
nacional.
Objetivos
Planificación, diseño, dirección, control y coordinación del funcionamiento y desarrollo de las
oficinas de Apoyo Judicial (Servicios Comunes), de cada una de las circunscripciones y Complejos
Judiciales a nivel nacional.
Misión
Brindar Asistencia a la Labor Jurisdiccional”, incorporando gestores e introduciendo técnicas de
gestión en los juzgados y tribunales del país, así como coordinar y diseñar las políticas de
funcionamiento de las Oficinas de Apoyo Judicial en todas las Circunscripciones del País, a fin de
contribuir con la misión del Poder Judicial de impartir justicia de forma imparcial, eficiente,
transparente, oportuna y humana.
Visión
Implementar a nivel nacional modelos judiciales que satisfagan las necesidades de los usuarios de la
administración de justicia, que separa las funciones jurisdiccionales de las meramente
administrativas.
Nuevo modelo de gestión de despacho
El Nuevo Modelo de Gestión de Despachos Judiciales, pretende dar un cambio radical en el Poder
Judicial Nicaragüense, tomando en cuenta las técnicas de gestión de organizaciones, sean éstas
públicas o privadas y en una en una redefinición radical de las formas de operar del sector público y
judicial.
El objetivo de este nuevo modelo es poner en marcha nuevas formas de operación que
contribuyan a que los Despachos de este país sean más eficientes, accesibles y de una gestión más
transparente.
Oficinas de Apoyo Judicial.
Oficina de Atención al Público.
Introducción:
A través de ésta oficina se buscó centralizar la información y por tanto descongestionar el flujo
de personas en los diferentes despachos y Secretarias de Salas evitando que el personal tenga
que atender al público y paralizar su trabajo, así como la especulación del favoritismo y
parcialización.
La información que se brinda es sobre todas aquellas actuaciones que estén realizadas en el
Sistema Nicarao, principalmente las consultas, en las cuales se puede realizar las acotaciones
según lo que se desee informar, donde el sistema refleja los datos en forma ordenada.
Igualmente, puede visualizarse únicamente los asuntos, en modo sólo de consulta, ya que la
función de OAP dentro del nuevo Modelo de Gestión de Despacho Judicial es brindar
información y no ingresar o modificar los datos del asunto.
Esta Oficina cuenta con un personal altamente calificado el cual brinda información al
usuario de forma verbal, y en el caso de que el usuario desee ver su asunto de manera física, éste es
remitido a la oficina de Archivo de Asunto en Trámite.
Si el usuario necesita realizar visitas a magistrados, se le comunica al asistente de
magistrados si puede ser atendido el usuario.
Esta Oficina está integrada por un Responsable que realiza las funciones de: Organizar,
designar tareas y coordinar actividades con las diferentes oficinas de Apoyo Judicial y Apoyo
Procesal con el fin de brindar al público atención expedita y centralizada sobre la información
requerida.
Cuenta también con dos Oficiales de Atención al Público: quienes están en contacto
directo con los usuarios, principal razón de existencia de esta oficina, en la atención e informar al
público de manera expedita, oportuna y adecuada sobre las consultas requeridas y la información
solicitada acerca del nuevo modelo. Por dos edecanes las que se coordinan con las oficiales de
Atención al Público bajo la supervisión directa del Responsable de la OAP, su función es
trasladar a los usuarios a las salas de audiencias orales y públicas, despachos de Magistrados,
biblioteca, orientar sobre el ingreso y consulta en el Sistema Nicarao a través de consulta Web.
Función
La Oficina de Atención al Público tiene como función principal proporcionar a los Abogados,
Partes y al Público en general, información sobre los asuntos que se estén tramitando en el
Tribunal de Apelaciones de Managua, además de brindar información de las audiencias orales
y publica (penal), y las solicitudes de audiencia por los usuarios en los despachos de los señores
Magistrados.
Otra de las funciones de la Oficina de Atención al Público (OAP) es la entrega de
documentos que los usuarios han solicitado previamente por escrito tales como certificaciones de
sentencias, testimonios, ejecutorias, copias certificadas, y copias de ley.
Logros:
1. Se mejoró la atención y respuesta de forma expedita de las oficiales de OAP a los usuarios
sobre asuntos consultados en el Sistema Nicaragüense.
2. Se cumplió con cada uno de los planes de trabajo y orientaciones recibidas de parte de la
Coordinadora de las Oficinas de Apoyo Judicial.
3. Se logró a través de los edecanes implementar la política del uso en consulta Web del sistema
Nicaragüense.
4. Se logró establecer una cultura de aceptación en el público en general (partes procesales,
personas jurídicas y naturales, Oficinas estatales y privadas) acerca de la implementación del Nuevo
Modelo de Gestión de Despacho Judicial; en cuanto a su funcionamiento, objetivos,
organización y ventaja.
Fortalezas
1. Brindar información actualizada al usuario a través del sistema Nicaragüense
2. Existe una mejor coordinación de trabajo con las Oficinas de Apoyo Judicial y con las oficinas
de Apoyo Procesal.
3. Agilización de entrega de escritos en general (mandamientos y resoluciones de Recursos de
Exhibición Personal, certificaciones de sentencia, testimonio).
4. Transparencia y equidad en el trato al usuario.
Oficina de Asunto de Archivo en Trámite.
Introducción:
Con la implementación en el Tribunal de Apelaciones de Managua, del Modelo de Gestión de
Despacho Judicial (proyecto piloto), de la cual forma parte la oficina de Archivo de Asuntos en
Trámite, siendo su función principal el resguardo y seguridad de los asuntos que se encuentran en
trámite, además de brindar atención al público en facilitarlo físicamente los asuntos.
También recepcionamos los expedientes que son enviados por las Oficinas de Tramitación a
Archivo y de igual manera realiza los envíos de los mismos a las diferentes Oficinas de Apoyo
Procesal y despachos de Magistrados, también elaboramos los informes mensuales y plan operativo
trimestral (POA), con el compromiso de resolución rápida de problemas.
Esta Oficina inició con un personal de 12 archivistas, incluyendo al Responsable de
Oficina, pero en la actualidad, cuenta con 8 oficiales de archivo. Para realizar con eficiencia el
trabajo se realizó la formación de dos grupos, uno para atender al público y el otro para realizar
atención interna, o sea que estos últimos se encargan de verificar a través de apuntes de Agenda, los
asuntos que han sido solicitados por las diferentes Oficinas de Tramitación de este Tribunal.
Fortalezas:
1. La forma de organización y el trabajo en equipo, ha permitido una mejor atención al Usuario y
a las Oficinas Procesales.
2. La disposición para salir adelante con el Trabajo en la elaboración de inventario y organización
del Archivo, lo que se tuvo que realizar en labores de tiempo extraordinario.
3. La flexibilidad para el cambio, ya que se tuvo que adecuar realizando cambios en los
lineamientos que fueron instruidos por el superior jerárquico, todo con el objetivo de satisfacer
las peticiones del Público e internamente con el Personal de Apoyo Procesal.
Logros:
1. Se logró manejar con precisión la cantidad de Expedientes existente por Materia en el Tribunal
de Apelaciones de Managua.
2. Se realizó la distinción de expedientes del IN y del CPP, lo que ayudó a acelerar que los del IN
fueran solicitados con mayor prioridad por las Oficinas de Apoyo Procesal.
3. La realización de un inventario permitió la depuración de expedientes que estaban reflejados en
el sistema, pero que físicamente no estaban en el TAM (casación, fenecidos), así como la
verificación de numeraciones erróneas de dichos expedientes.
4. Se le dio respuesta a los usuarios, en relación a la ubicación de sus asuntos.
5. Se ha logrado una excelente comunicaciones con las Oficinas Procesales, lo que ha coadyuvado
al desempeño de nuestra labor.
6. Uno de los importantes logros de esta Oficina es brindar al Usuario la respuesta positiva de
sus demandas.
7. A través de un sistema automatizado se puede constatar la ubicación de los asuntos tanto los
que están internamente como los que salen fuera del complejo (casación, fenecido, Juzgado).
Oficina de Gestión de Audiencias.
Introducción: Como parte integrante de las Oficinas de Apoyo Judicial comenzó a funcionar la
Oficina de Gestión de Audiencias con el objetivo de separar las funciones administrativas
judiciales con las funciones procesales.
El Trabajo que esta Oficina realiza es en coordinación con las Oficinas de Tramitación
Civiles, Laborales y Penales, ya que por medio de la actuación realizadas por las Secretarias de
Salas de “señalamiento de audiencias”, la que se visualiza a través del Sistema Nicarao, la fecha,
hora y día en que se celebraran dichas audiencias, esta oficina recibe los señalamientos, procede a
realizar la distribución de las Salas de Audiencias, todo con el objetivo de controlar el recurso
común, brindar de esta manera una mejor logística, posteriormente se envía la información a la
Oficina de Seguridad.
Fortalezas
1. Las cancelaciones de los señalamientos de audiencias que realizan con tiempo las Salas de
tramitación, permite a esta oficina constatar a través del Sistema Nicarao, los espacios para la
realización de nuevos señalamientos de audiencias.
2. La Organización y acondicionamiento de las Salas de Audiencia en tiempo y forma nos ha
permitido brindar la logística adecuada a las diferentes actividades que se realizan en las mismas.
3. La grabación de las audiencias, facilita la entrega inmediata al Secretario de Sala para su
debida tramitación. La coordinación y aceptación de la calendarización para la utilización de las
Salas de Audiencia por los Secretarios de Salas, ha permitido una mayor fluidez en la
realización de los procesos de audiencia
Logros:
1. Se cuenta con la habilitación de las dos Salas de Audiencias.
2. El señalamiento de audiencias es más fluido porque se realiza de manera independiente en cada
una de las Salas de Audiencias.
3. Se cuenta con un equipo de trabajo el que ha brindado un excelente aporte con el nuevo modelo
de gestión de despacho.
4. Buena coordinación con las Oficinas de Tramitación, Penal, Civil, Laboral.
5. Buena correlación con los Magistrados que asisten a las Salas de Audiencias.
Oficina de Mensajería Interna.
Introducción
Esta Oficina inició con un personal de once Oficiales de Mensajería, un Responsable y un
Asistente. Actualmente cuenta con un equipo compuesto de ocho oficiales (cuatro varones y
cuatro mujeres) y un Responsable el que tiene la función de organizar, dirigir, supervisar y
designar funciones, asegurando que los Oficiales de Mensajería, cumplan con las normativas
por él impuestas. Los Oficiales están distribuidos en las diferentes áreas como son ORDICE,
Oficinas de Tramitación Civiles, Penales y Laboral, los cuales al recibir todo documento éste
debe realizar un minucioso revisado, constatando el foliaje, cantidad de copias, cassete, CD, y
cualquier otro documento anexo ya sea al escrito original o al expediente, todo con el objetivo de
realizar la entrega efectiva, segura y pronta. Hemos llegado a un año de este nuevo modelo con
muchas experiencias, fortalezas, pero los logros han sido satisfactorios, ya que esta Oficina cuenta
con un buen equipo.
Con el objetivo de mejorar la administración de Justicia, la Corte Suprema, inició el
proyecto piloto del nuevo Modelo Gestión de Despacho, dando así inicio a una de las nuevas
oficinas de dicho proyecto que es la Oficina de Mensajería Interna (OMI), la que se encarga de
lograr la comunicación efectiva entre las oficinas que componen el nuevo modelo, ya que ésta, una
vez que recibe los documentos judiciales ( escritos) de la Oficina de Recepción, Distribución de
causas y Escrito, éstos son ubicados en el Sistema Nicarao, y posteriormente son trasladados a los
diferentes Despachos Judiciales (oficinas de Tramitación
Otra de las funciones es el traslado efectivo de los expedientes a su lugar de origen o a
casación, garantizando el sigilo, seguridad y en las entregas en tiempo y forma tanto dentro como
fuera del complejo Judicial del TAM. Si bien es cierto la adaptación a este proyecto tuvo sus
pequeños tropiezos, pero la coordinación, disposición y entrega del personal de esta oficina, logró ir
adecuando los ajustes de acuerdo a las necesidades de cada situación en particular.
Fortalezas
1. Apoyo de la Oficina de Coordinación ante las dificultades o incidencias en el trayecto de
adopción del nuevo modelo.
2. La realización del trabajo en equipo, con lo cual se ha logrado uno de los objetivos principales
de la Oficina que es la entrega efectiva de los documentos judiciales.
3. La disposición de ánimo de aprender y contribuir con el buen desarrollo del nuevo modelo.
4. La comunicación fluida y la excelente coordinación con las Oficinas de Apoyo Judicial
(ORDICE, OAP, OAAT Y OS) y con las Oficinas de Apoyo Procesal (civil, penal y
laboral).
Logros
1. Coordinación y apoyo de la Coordinadora de las Oficinas de Apoyo Judicial.
2. La pronta y efectiva entrega de los documentos judiciales (amparos civiles y penales).
3. La realización de un plan y control de la ruta de entrega de los expedientes y documentos
judiciales (escritos).
4. La entrega eficaz y segura de asuntos fenecidos y asuntos de casación.
5. La comunicación y coordinación con las Salas Civil, Penal y laboral, lo que ha permitido la
agilidad para entrega de los documentos judiciales.
6. Aminorar las devoluciones de expedientes de los Juzgados de Nejapa por falta de sellos, firma
y sentencias, ya que éstos son revisados previamente por la OMI.
7. Garantizar la entrega segura de exhortos y expedientes fuera de nuestra circunscripción.
8. Determinar las políticas de seguridad y privacidad para el traslado de documentos de la
Oficina del Magistrado Presidente.
Oficina de Notificaciones.
Introducción:
La Oficina de Notificación del Tribunal de Apelaciones, inicialmente dependía de la Oficina de
Notificación del Complejo Judicial Nejapa, pero a partir de Septiembre del 2007, se independizó
operativamente y funcionalmente, creándose así una nueva estructura del Tribunal, bajo la
jurisdicción de la Coordinadora de Oficinas de Apoyo Judicial.
Esta oficina tiene como función de brindar asistencia a las diferentes salas (Penales, Civiles
y Laboral) creando una celeridad en los procesos judiciales; con el objetivo de que las partes
procesales involucradas tengan una rápida administración de justicia.
Actualmente la Oficina de Notificaciones cuenta con cuatro notificadores y dos oficiales de apoyo
Fortalezas
1. Nombramiento de tres oficiales notificadores para todas las salas, un oficial para notificaciones
urgentes y dos oficiales de apoyo.
2. Cumpliendo lo estipulado de 48 hrs. en que se deben de realizar y consignar las notificaciones.
3. Se encuentra al día así con la correspondiente consignación y entrega de cedulas a las respectivas
salas.
Logros
1. Reubicación de los Oficiales por zonas.
2. Celeridad en la tramitación de los asuntos.
3. Elevación del porcentaje de cedulas consignadas.
Oficina de Seguridad.
Introducción
La Oficina de Seguridad empezó a laborar como parte integrante de Apoyo Judicial cuyo modelo
organizacional nos exige a tener coordinación con todas las oficinas creadas por este nuevo sistema,
esta oficina tiene funciones meramente administrativas, ejecutando labores y métodos que permiten
desempeñar eficientemente nuestra labor de seguridad.
Las funciones y orientaciones relacionadas a la Seguridad en el Tribunal de Apelación
Circunscripción Managua, eran cumplidas por la dirección de la Delegación Administrativa, antes
que se creara la nueva estructura del Nuevo Modelo de Gestión de Despacho Judicial. Para definir
la Seguridad Interna de la Institución, es que se crea esta oficina, teniendo como objetivo la
seguridad tanto del personal como de los usuarios que visitan la institución.
Para el nueve de Julio del año 2007 se inició con 12 Oficiales de Seguridad, lo que no daba
la cobertura para cubrir los objetivos de la institución, por lo que ampliaron a 16 miembros.
Dentro de las funciones a realizar se encuentra con las coordinaciones del Sistema
Penitenciario Nacional realizando la custodia simultanea de los reos que ingresan al complejo
judicial; de igual forma con la estación cinco de la Policía Nacional, con el jefe de sector
coordinando el debido resguardo del contorno de las instalaciones y realizar las debidas
coordinaciones de aseguramiento para las actividades extraordinarias dentro de la institución
Fortalezas
1. Se ha logrado mantener una comunicación fluida con todas las dependencias del complejo
judicial.
2. La seguridad que se brinda en la Oficina de Auto Consulta se ha logrado tener autoridad ante
los usuarios que realizan la consulta a los expedientes.
3. Se cuenta con un control y datos de las personas que ingresan a la institución.
4. Se brinda seguridad al traslado de los expedientes que realiza Mensajería Externa a las
diferentes dependencias judiciales.
5. Se lleva un control de los expedientes que salen de traslado de la OAAT, por medio de la oficina
de Auto consulta.
6. Se tiene un control a parte de cada mobiliario que sale de la Institución, mediante una orden de
salida.
Logros
1. El nombramiento de 4 oficiales, para lograr implementar el sistema de seguridad que requiere la
institución.
2. Excelente comunicación y coordinación con el sistema penitenciario, con el jefe de sector del
distrito cinco la policía nacional.
3. Se legalizaron las armas con que cuenta el Tribunal de Apelaciones.
Oficina de Recepción, Distribución de Causas y Escritos.
Logros
1. Agilización de recepción de documentos, hoy en día los usuarios invierten un mínimo de su
tiempo en la entrega de sus documentos.
2. Seguridad en el traslado de los documentos, ya que llegan a su destino con celeridad, se
realizan dos cortes de Listado de Distribución y Listado de presentación de Escritos un corte se
efectúa a las Once de la Mañana y el segundo a las dos de la tarde del mismo día, los escritos
consignados en ventanilla después de las dos de la tarde, se entregan a las ocho de la mañana
del día siguiente.
3. Se cuenta con un trato especial con los Recursos de Amparo Penal, entregándose de manera
urgente y de inmediato.
4. Distribución de Asuntos aleatoriamente a las diferentes Salas lo que contribuye a que la carga
de Asuntos sea equitativo.
5. Coordinación, orientación y apoyo directo de la Coordinadora de Apoyo Judicial con la
participación en reuniones, para recomendaciones sobre la ejecución y desarrollo de órdenes de
trabajo, evitando la degradación del servicio al público.
6. Comunicación fluida con las Salas Civil, Penal y Laboral, lo que permite ubicar las
dificultades y darles respuesta inmediata.
7. Registro y control detallado de todas las actuaciones registradas por medio de presentaciones
de escritos a los diferentes Asuntos, proporcionando un registro fidedigno en cada proceso.
8. Colaboración con las Salas Civil, Penal y Laboral en el des congestionamiento de usuarios que
a diario visitaban las Salas para la presentación de Recursos civiles y penales de nuevo ingresos
y escritos, eliminando el tiempo que invertía el Secretario de Salas para la presentación de los
mismos.64
4.2.3 Modelo en la República Dominicana de Gestión Penal.
Modelo de Gestión Penal
I. Antecedentes y Motivaciones
El modelo utilizado para la tramitación de los procesos en la jurisdicción penal está conformado por
un despacho en el que cohabitan diversos actores. En la realidad del desempeño de estos actores se
observa una confusión de los roles jurisdiccionales y administrativos.
La normativa procesal penal crea una nueva visión del despacho judicial. Lo concibe como
una estructura destinada a hacer más eficiente la justicia como servicio público y de homogeneizar
las prácticas a instituir en todos los tribunales penales. A partir del surgimiento de esta concepción
de la gestión administrativa de los tribunales penales, se crearon comisiones con el propósito de
redactar reglamentos que delimitaran los roles y funciones de los actores y la manera de ejecutarlos,
así como para el levantamientos de perfiles de los actores llamados a realizar esos roles.
Estos reglamentos fueron adoptados por resoluciones de la Suprema Corte de Justicia de
fecha 15 de septiembre de 2005. En esta fecha, fueron dictadas las siguientes resoluciones: la
Resolución #1732-2005, que establece el "Reglamento para la Tramitación de Notificaciones,
Citaciones y Comunicaciones Judiciales de la Jurisdicción Penal", la Resolución #1733-2005, que
instituye el "Reglamento para el Funcionamiento de la Oficina Judicial de Servicios de Atención
Permanente de la Jurisdicción Penal", y la Resolución #1734-2005, contentiva del "Reglamento
sobre la Gestión Administrativa de las Secretarias de los Tribunales al amparo del CPP", todas las
cuales inciden directamente sobre el despacho judicial de la jurisdicción penal.
La Dirección General Técnica del Poder Judicial, a través de su Dirección de Planificación y
Proyectos, en el transcurso del año 2005 realizó un levantamiento de información acerca de las
prácticas desarrolladas en los diversos departamentos judiciales en torno a la implementación del
CPP y contrató a expertos internacionales y nacionales para el diseño de un modelo de gestión de la
jurisdicción penal.
El levantamiento de prácticas realizado para el diseño del modelo de gestión, puso de
64
Dirección general de despachos judiciales poder judicial de la republica de Nicaragua en
http://www.poderjudicial.gob.ni/cirtribunales/modelo/modelos.htm [consulta 11 de mayo de 2011]
manifiesto las necesidades de formación y capacitación de los diversos actores del despacho
judicial, para lo cual ha sido preciso el levantamiento de perfiles de cada uno de estos sujetos.
El producto final constituye uno de los componentes básicos para el diseño de esta capacitación.
El modelo de gestión ha sido diseñado en función de unos principios rectores precisados por
los reglamentos antes referidos, los cuales orientan como ejes transversales el plan de capacitación
para el despacho judicial de la jurisdicción penal en procura de dar respuesta a las nuevas
exigencias normativas y a la visión de la justicia como servicio público orientada al usuario como
destinatario.
Una comisión de jueces designada por la ENJ levantó los perfiles a los que deberán responder los
nuevos servidores administrativos de la jurisdicción penal. Estos perfiles permitieron identificar las
distintas funciones a desempeñar por cada actor, así como los conocimientos y habilidades
necesarias para la realización de las mismas.
El plan de capacitación diseñado por una comisión de jueces del área penal involucrados con
el diseño del nuevo modelo de gestión, será llevado a cabo por la ENJ y bajo el mismo serán
capacitados todos los servidores judiciales que intervendrán en el despacho judicial de la
jurisdicción penal.
En estos términos, la capacitación es esencial para garantizar real y efectivamente el óptimo
funcionamiento del nuevo modelo de gestión concebido para el despacho. La adecuada formación y
capacitación de los operadores del nuevo sistema de justicia penal resulta crucial para la aplicación
efectiva del Código Procesal Penal, lo cual implica un cambio de paradigma, valores, prácticas y
usos.
El diseño del plan de capacitación consta de cuatro unidades principales que, en las etapas
siguientes, serán desarrolladas por equipos de consultores nacionales; y versarán sobre los
siguientes contenidos:
El Despacho Judicial;
Las Funciones del Secretario;
Las Funciones del Personal Auxiliar; y
La Intervención de los Actores del Despacho Judicial en los Diversos
Momentos y Actuaciones del Proceso Penal
La implementación de estas capacitaciones se llevará cabo con el apoyo de USAID, en el
período del 22 de mayo al 2 de junio, de 2006, para todos los actores: Secretarios y Personal
Auxiliar.
La planificación de la capacitación ha sido realizada bajo la modalidad de talleres de 32
horas, en los que se incluye teoría y práctica, en la que los actores podrán pasar de la competencia
del saber al saber hacer, siendo en esta última donde se verificará la aplicación de lo aprendido.
Estos talleres serán impartidos todos en el Distrito Nacional para garantizar la calidad del trabajo
realizado por los docentes, el respeto de los horarios, el uso de las nuevas tecnologías de la
educación, la comunicación y la formación y el predominio de las actividades prácticas.
Este tipo de taller de inmersión permite a los participantes concentrarse de manera exclusiva
en el aprendizaje del nuevo proceso, lo que garantiza el éxito del mismo. Para que los actores que
procedan del interior del país tengan igual acceso a la capacitación es recomendable que se les
proporcione un incentivo económico que les permita cubrir sus gastos de alojamiento, transporte y
alimentación. Es por este motivo que proponemos que sean contempladas las provisiones
necesarias para este gasto dentro del presupuesto de este proyecto.
II. Objetivo General
Capacitar al personal del despacho judicial sobre el manejo de los procesos y de los procedimientos
del modelo de gestión diseñado para la jurisdicción penal.
Objetivos Específicos
Desarrollar actividades para el conocimiento de la normativa procesal penal
aplicable en las diferentes funciones de cada uno de los actores del despacho
judicial.
Desarrollar competencias para la recepción, tramitación, preparación, celebración
y solución de todas las cuestiones que competen al despacho judicial, mediante las
actividades propuestas.
Unidad No.1: El Despacho Judicial
Objetivos:
1. Conocer los rasgos fundamentales del modelo de gestión.
2. Conocer los principios rectores, marco normativo, modelo de organización, ubicación
institucional, integración y definición conceptual del despacho judicial.
1.1 Principios Rectores y marco normativo del Despacho Judicial (Art. 4, Resolución 1734,
Art. 77 CPP) La organización y funcionamiento del Despacho Judicial se sustenta en los
siguientes principios:
a. Separación de funciones jurisdiccionales y administrativas
La separación de las funciones jurisdiccionales de las administrativas es uno de los principios
rectores de la gestión del sistema de administración de justicia. Las disposiciones del artículo 77 del
Código Procesal Penal prohíben expresamente la delegación de funciones jurisdiccionales en el
Secretario o en uno cualquiera de los auxiliares del despacho judicial. La violación de esta norma
esta sancionada con la nulidad de las actuaciones realizadas y compromete la responsabilidad
disciplinaria y personal del juez por esta conducta. Los jueces dedicarán su tiempo esencialmente a
las labores jurisdiccionales y los secretarios y sus auxiliares tendrán la responsabilidad directa de las
funciones que el Código les atribuye como funciones propias, las que corresponden al despacho
judicial y de las que los jueces y tribunales les requieran.
b. El establecimiento de un sistema administrativo y jurisdiccional que rinda un servicio más
eficiente a los usuarios
En el ejercicio de la función jurisdiccional, los jueces están en la obligación de garantizar que el
proceso se desarrolle en la forma debida y con estricto respeto a los derechos y garantías
constitucionales de las partes y de otros intervinientes en cada caso que se someta a su
conocimiento. Todos los órganos de administración de justicia están obligados en todo ámbito y de
modo permanente a proveer tutela judicial efectiva a todas las personas, facilitando su acceso a la
justicia.
c. La optimización del rendimiento del personal y de los jueces
El despacho judicial como unidad de apoyo del juez o tribunal está llamado a funcionar como
equipo, ha de tener identificadas sus funciones y las necesidades de coordinación interinstitucional
que requiere cada proceso en su desarrollo para llevarlas a cabo de manera eficiente. El secretario
ha de saber quién se encargará de cada actividad, ha de tener dominio de las competencias de cada
miembro del equipo, conocer los requerimientos de cada actividad, ha de ponderar los sistemas
existentes en el poder judicial para llevar a cabo sus actos de gestión, como las citaciones,
notificaciones y comunicaciones judiciales y, entre otras previsiones de control, ha de considerar los
costes de tiempo y de recursos materiales para hacer las cosas con el menor costo, de la mejor
manera y en el menor tiempo requerido.
El manejo del tiempo es esencial en el despacho judicial. Todas las actuaciones en un
proceso tienen un tiempo para su realización. Como se manejan cuestiones que implican
intervención sobre la vida y los derechos de las personas y dada la necesaria urgencia de una
actuación, la inercia o el descuido pueden empeñar el resultado, su calidad y su valor en una
actuación judicial. Es preciso identificar un sistema para manejar adecuadamente los plazos
judiciales y asegurar la realización de las actividades en tiempo oportuno. A menudo la justicia
como valor, se ve truncada por la perención o prescripción de los plazos judiciales; la ausencia de
notificaciones y citaciones o su realización fuera de plazo, o con inobservancia de las formas,
pueden ubicarse dentro de las primeras causas de retardo en el conocimiento y despacho de los
conflictos penales. Los efectos son obvios, y se traducen en frustración de los usuarios del sistema,
pérdida de fe en la administración de justicia o deslegitimación de los órganos de administración de
justicia.
Todos los miembros del equipo están llamados a conocer cabalmente su misión y compartir
los objetivos relacionados con su visión. Por lo tanto, en un despacho judicial destinado a asegurar
una justicia pronta y cumplida, la integración del equipo resulta esencial para asegurar la eficiencia
en el cumplimiento de su misión.
Por lo tanto, la optimización del rendimiento del personal y de los jueces, resulta un medio
eficaz para alcanzar la administración de justicia deseada.
1.2 Concepto
El despacho Judicial ha sido concebido en el Manual de Gestión de la Jurisdicción Penal, de
Claudio Aníbal Medrano Mejía (2006), como el órgano definido y regulado por el Código Procesal
Penal y los reglamentos, que tiene la misión de asistir y apoyar al juez, tribunal o corte y despachar
eficientemente los asuntos administrativos y de organización del órgano jurisdiccional al que
pertenece.
El Reglamento para la Gestión Administrativa de los Secretarios describe el
Despacho Judicial como una estructura organizativa que tiene a su cargo la administración y
control de la gestión procesal de los tribunales, que brinde al o a los jueces un adecuado soporte a su
labor de administrar justicia, reduciendo el tiempo de duración de los procesos judiciales y
ofreciendo a los usuarios un servicio de justicia eficiente (Res. No. 1734- 2005, art. 3).
4.2.3. Modelo Español
¿Qué es la nueva oficina judicial?
Definición
La oficina judicial es el conjunto de medios personales, materiales y tecnológicos que rodean al juez
en el desarrollo cotidiano de su trabajo.
La Nueva Oficina Judicial será el resultado de una ambiciosa reforma para adaptar a
los nuevos tiempos y necesidades una estructura que se ha quedado obsoleta. Su diseño
responde a un amplio plan para mejorar una justicia que tiene males endémicos, males que no
se resolverán de golpe, pero que tienen tratamiento. Eso también es la Nueva Oficina Judicial: un
tratamiento para mejorar la justicia.
Tratamiento
La receta para mejorar la justicia consiste en modernizar y racionalizar la infraestructura
personal, material y tecnológica que rodea al juez.
Objetivos
Avanzar hacia la justicia moderna y ágil que demanda el ciudadano.
Contribuir a que el ciudadano sienta que se hace JUSTICIA con mayúsculas, aquella que se hace
bien y a tiempo
Reforma
Tradicionalmente, la organización fundamental para dar apoyo a los jueces ha sido la
Secretaría. Cada órgano jurisdiccional estaba constituido por un juez y una secretaría, integrada
por un secretario judicial y personal auxiliar (auxiliares, oficiales y agentes judiciales). La Ley
disponía que hubiese una Secretaría en cada Juzgado y una o varias secretarías en cada sala o
sección de los tribunales, todo ello bajo la dirección de los jueces.
Este modelo se transforma a finales de 2003 con la reforma de la Ley Orgánica del
Poder Judicial (LO 19/2003, de 23 de diciembre), que introduce la regulación de la oficina
judicial.
El cambio responde a tres ideas fundamentales, fruto de un gran acuerdo, y que este
Gobierno se dispone a desarrollar.
Reforma
Adaptar la organización de la Justicia al Estado autonómico, teniendo presente que las
CCAA han asumido competencias respecto a medios personales y materiales. Se les
dan importantes facultades en el diseño y organización de las Oficinas judiciales.
Situar al secretario al frente de la oficina judicial, liberando de una importante
carga de trabajo a jueces y presidentes de sala o secciones. Se trata de permitirles concentrarse
en su auténtica labor: juzgar y hacer ejecutar lo juzgado.
Adaptar la vieja secretaría a las nuevas tecnologías y a un programa eficiente
y racional de ordenación de recursos humanos, con un sistema de organización más ágil.
Racionalidad
La Nueva Oficina Judicial moderniza y racionaliza la infraestructura personal, material y
tecnológica que rodea al juez. La intendencia cotidiana del juzgado o tribunal ya no será carga del
juez, en detrimento de sus funciones esenciales, sino de la Nueva Oficina Judicial,
dirigida por el secretario judicial. Toda la labor de documentación de los expedientes,
el calendario de juicios o la ejecución de sentencias ya dictadas pasa a ser competencia del
secretario y de su equipo. El juez puede dedicarse a celebrar juicios y a dictar sentencias,
lo cual contribuirá a que el número de sentencias dictadas aumente y la Justicia sea más rápida.
Organización
En la Nueva Oficina Judicial existe un elemento organizativo básico, que es la unidad.
Éstas podrán ser unidades procesales de apoyo directo y servicios comunes.
Las unidades procesales de apoyo directo (una en cada órgano jurisdiccional) asisten a
los jueces en el ejercicio de sus funciones.
Los servicios comunes procesales son unidades que, sin estar dentro de un juzgado o
tribunal concreto, cumplen labores centralizadas de gestión y apoyo en la aplicación de la
ley procesal. Éstas incluyen el registro de escritos que se presenten en los diferentes
procedimientos; la realización de los actos de comunicación a las partes, peritos, abogados y
procuradores o testigos y la ejecución de las resoluciones judiciales.
Modernización tecnológica
Para evitar el trasiego de papeles entre los servicios comunes procesales y los juzgados, la
Nueva Oficina Judicial desarrollará un sistema electrónico de comunicación entre los
mismos. Se pretende desterrar el formato papel de los tribunales de justicia.
Estructura de la oficina judicial
El personal o servidor judicial integrante de la Oficina Judicial se estructura en diversas categorías:
El secretario judicial.
El cuerpo de gestión procesal y administrativa.
El cuerpo de tramitación procesal y administrativa.
El cuerpo de auxilio judicial.
Estructura de las unidades administrativas
Además de la oficina judicial propiamente dicha, también se diseñan las llamadas Unidades
Administrativas. Estas se encargan de la jefatura, ordenación y gestión de los recursos humanos de
la oficina judicial, así como gestionar los medios informáticos, nuevas tecnologías y demás medios
materiales. Existirán, entre otras:
Unidad de gestión de la oficina del jurado.
Unidad de orientación jurídica. Destinada a solventar las dudas de los
ciudadanos. En especial en materia de asistencia jurídica gratuita.
Unidad de gestión de las salas de vistas.
Unidad de medios audiovisuales. Dotará a juzgados y tribunales de los sistemas y
soportes informáticos necesarios destinados a grabación de vistas y realización de
videoconferencias para declaración de testigos.
Unidad de atención y ayuda a las víctimas de delitos violentos y contra la libertad
sexual
¿Cuáles son sus objetivos?
Responder a nuevas necesidades
Hacer que los juzgados y tribunales respondan a las necesidades de la sociedad del siglo
XXI, con nuevos requerimientos y demandas. Se trata de hacer frente al incremento de litigiosidad
y dar una resolución rápida a los pleitos.
Conseguir un diseño más racional
Acabar con un diseño absolutamente anticuado, con micro-oficinas judiciales, como eran las
secretarías, en cada juzgado o sala, organizadas de manera individual, diferentes unas de otras y
sin la aplicación de ninguna técnica de gestión sobre los recursos humanos. Se pretende conseguir
que los procesos sean más rápidos y, en consecuencia, menos costosos.
Establecer criterios comunes
Rentabilizar mejor el tiempo del trabajo de los funcionarios, y evitar la diversidad de
criterios y métodos en cada secretaría.
Crear puntos de atención al ciudadano
Asegurar la celeridad de los trámites así como el contacto directo con ciudadanos y
profesionales del derecho (abogados y procuradores), sin interferir en el trabajo diario de los
funcionarios que tramitan los pleitos. Esto se conseguirá mediante puntos únicos de atención e
información.
Equipamiento
Adecuación de los espacios físicos judiciales (salas de vistas, salas de espera, etc.) incorporando
nuevas tecnologías.
Modernizar tecnológicamente la administración
Se pretende avanzar hacia una Justicia "sin papel", donde el soporte sea fundamentalmente
informático.
Constituir los servicios comunes procesales
Estos servicios responden a los principios de concentración y proximidad. Se constituirán
como servicios procesales comunes:
El servicio común de registro y reparto de asuntos que llegan a los juzgados
y tribunales, recepción de escritos, demandas, atestados o querellas entre los
distintos órganos judiciales competentes.
El servicio común de actos de comunicación a las partes, testigos y peritos,
que también llevaría las "diligencias de calle", como los embargos y lanzamientos.
El servicio común de estadística judicial para conocer el estado de la
Administración de Justicia y poder adoptar medidas adecuadas.
El servicio común de celebración de actos de conciliación en los pleitos civiles y
laborales.
El servicio común de ejecución de sentencias.
Todas estas funciones se dejarán de hacer desde los propios juzgados para
pasar a realizarse desde los servicios comunes.
¿Cómo cambiará la justicia en su funcionamiento diario?
Liberación del juez
Para conseguir una justicia rápida se liberará al juez de la labor burocrática. Con ello
podrá dedicar la totalidad de su tiempo a dictar sentencias y a resolver los litigios que tienen
encomendados.
Funcionarios especializados
El resto de la actividad de la Nueva Oficina Judicial (desde la recepción y tramitación de
escritos hasta la ejecución de embargos o la práctica de notificaciones) se racionalizará en diversas
oficinas y unidades en las que trabajará personal especializado.
Director de la Oficina Judicial
Al frente de la Nueva Oficina Judicial, como director de la misma y asumiendo un
importante incremento de funciones, se situará el Secretario Judicial: un especialista con
alto nivel de competencia y elevados conocimientos jurídicos, que estaban totalmente
desaprovechados. A partir de ahora será la piedra angular de la oficina judicial, en torno a la
cual, va a girar el buen funcionamiento de la misma y la aceleración de los procedimientos.
¿En qué beneficiará al ciudadano?
Rapidez
Al estructurarse la oficina judicial a través de unidades de apoyo y servicios comunes, la descarga
de trabajo para el juez será importantísima, dedicándose a lo que es su auténtica labor,
constitucionalmente reconocida, que es juzgar y hacer ejecutar lo juzgado. Esto redundará en una
Justicia de mayor calidad y más rápida.
Proximidad
La finalidad primordial es que el ciudadano llegue a tener un servicio más próximo y de
calidad, según se recoge en la Carta de Derechos de los Ciudadanos ante la Justicia.
Homogeneidad
El ciudadano sabrá que toda oficina judicial actuará con los mismos criterios en todo el
Estado, lo que garantizará el derecho a la igualdad en el acceso a la Justicia
Menos esperas
La Nueva Oficina mejorará el trabajo diario de abogados y procuradores, a quienes el nuevo sistema
facilitará considerablemente la labor de seguimiento de los procesos. Habrá un nuevo método
de señalamientos de juicios, coordinado desde un servicio común. Esto propiciará un
máximo rendimiento de la sala de vistas: se utilizará desde primera hora de la mañana y
durante todos los días de la semana, evitando las grandes esperas a las que frecuentemente se
ven sometidos los usuarios de la Justicia
Control de horarios
Se velará para que haya una homogeneidad en los horarios de los funcionarios. De esta
forma se evitan agravios comparativos y se consigue una mejor prestación del servicio al
ciudadano.
¿Qué cambios legislativos y reglamentarios se harán?
El Gobierno, con este Plan, asume el mandato de la LO 19/2003 para elaborar los
proyectos de ley procedentes y adecuar las leyes de procedimiento a las disposiciones sobre
la Nueva Oficina Judicial y atribuciones del secretario judicial. Esto implica una densa reforma
legislativa de 21 leyes.
La regulación de la nueva distribución de competencias entre los jueces y los
secretarios se acometerá principalmente en la Ley de Enjuiciamiento Civil, la Ley de
Enjuiciamiento Criminal, la Ley de Procedimiento Laboral y la Ley de la Jurisdicción
Contencioso-Administrativa y, además, también, en todas aquellas leyes que contienen
normas de procedimiento, tales como la Ley Concursal, Ley del Tribunal del Jurado, Ley
Procesal Militar y Ley de Asistencia Jurídica gratuita.
En total se reformarán 21 leyes, cuyos textos ya han sido preparados por el
Ministerio y que incluyen, además de las antes mencionadas, la Ley Orgánica del Poder Judicial,
la Ley de Conflictos Jurisdiccionales, la Ley Reguladora del Derecho de Rectificación, la Ley
de Régimen Electoral General, la Ley de Enjuiciamiento Civil de 1881, la Ley de Ayudas y
Asistencia a las Víctimas de Delitos Violentos y contra la Libertad Sexual, la Ley
Cambiaria y del Cheque, la Ley sobre Condiciones Generales de Contratación, la Ley de
Extradición Pasiva, la Ley Hipotecaria, la Ley sobre Hipoteca Mobiliaria, la Ley de Patentes y
la Ley de Arbitraje.
Otras reformas
Junto a este objetivo fundamental de potenciación de la labor del secretario, se ha
aprovechado esta revisión exhaustiva de las leyes procesales para introducir otras reformas:
Reformas encaminadas a potenciar las garantías de los justiciables (como la
grabación de los juicios penales, administrativos y laborales, tal y como hasta
ahora sucedía tan sólo con los juicios civiles) y la entrega del atestado policial y
de todas las diligencias practicadas en el juzgado de guardia en la celebración de los
llamados juicios rápidos penales, como venía reclamando la Abogacía.
Reformas destinadas a introducir "buenas prácticas procesales". Es el caso, por
ejemplo, de la nueva regulación sobre los señalamientos de toda clase de vistas y
juicios que, en lo sucesivo, recaerá sobre el Secretario Judicial.
Reformas destinadas a subsanar defectos o lagunas en las normas existentes.
Reformas destinadas a eliminar aspectos anacrónicos e indeseables. Un
ejemplo son las referencias a la pena de muerte en varios preceptos de la Ley de
Enjuiciamiento Criminal.
El Ministerio presentará este conjunto de reformas de 21 leyes en un Anteproyecto de Ley el
próximo mes de junio. Se trata de un texto de más de 1.000 folios, en el que se han empleado
muchas horas de trabajo y para cuya elaboración se ha contado con la opinión de las CCAA y de los
estamentos judiciales implicados.
Desarrollo de reglamentos
A partir de la entrada en vigor de la L.O. 19/2003,el Gobierno debía aprobar los tres
reglamentos necesarios para su desarrollo: Disciplinario; Reglamento de Ingreso, Provisión
de Puestos de Trabajo y Promoción Profesional del Personal al Servicio de la
Administración de Justicia y Reglamento Orgánico del Cuerpo de Secretarios Judiciales. Se
trata de textos amplios, de regulación compleja y que han de negociarse con ocho
Comunidades Autónomas, siete organizaciones sindicales y tres asociaciones de secretarios
judiciales, además de recibir informe de numerosas instancias.
En este momento, los textos de los tres reglamentos ya están redactados, negociados con
pleno consenso con las ocho Comunidades Autónomas. También se ha dialogado con
sindicatos y asociaciones de secretarios judiciales. Los reglamentos están en distintas fases
de su tramitación ordinaria: el Reglamento Disciplinario, pendiente sólo del informe del
Consejo de Estado y los Reglamentos de Ingreso y de Secretarios Judiciales, en la Secretaría
General Técnica para iniciar el trámite de informes preceptivos.
Reglamentos
Reglamento de Ingreso, Provisión de Puestos de Trabajo y Promoción Profesional del
Personal al Servicio de la Administración de Justicia. Supone la configuración del estatuto de
los funcionarios al servicio de la Administración de Justicia.
En él se fomenta la promoción interna, profesionalización de la función y
potencial introducción de elementos retributivos que valoren la productividad y
efectividad. Se organiza la actividad y funciones de la comisión de selección de personal, que
establecerá una homologación de los elementos que componen los procesos selectivos y
oposiciones (programas, temarios, bases de convocatorias, etc.)
Reglamento de Régimen Disciplinario de los Funcionarios. Las novedades introducidas
racionalizan el procedimiento para instruir los expedientes disciplinarios y dar a los funcionarios
afectados las máximas garantías.
Reglamento Orgánico del Cuerpo de Secretarios Judiciales Establece las líneas
básicas del estatuto jurídico del cuerpo de secretarios judiciales, líneas que comprenden,
entre otros, los sistemas y requisitos de acceso al cuerpo; los derechos individuales y
colectivos y los deberes, incompatibilidades, retribuciones, sistemas y ordenación de provisión de
puestos de trabajo, así como el régimen disciplinario.
¿Cómo se logrará modernizar el sistema judicial?
Justicia informatizada
El éxito de la Nueva Oficina Judicial depende, en gran medida, de la modernización
tecnológica de la Administración de Justicia. En este aspecto, la apuesta del Gobierno es
decidida: hay que implantar una justicia totalmente informatizada, donde los abogados y
procuradores dirijan sus demandas a los tribunales en formato electrónico, donde las distintas
instancias de la oficina judicial se comuniquen entre ellas a través de la red informática. En
definitiva, se trata de sustituir paulatinamente el formato papel de los procesos judiciales. A
este fin, se destinan 2.099.400 euros en los Presupuestos de 2005.
Soporte digital
Una justicia informatizada resulta imprescindible para poder dar respuesta a la creciente demanda
judicial. El Gobierno dispondrá los medios y la formación necesarios para lograrlo: los
operadores jurídicos deberán adaptar sus usos y costumbres a la nueva realidad.
Programa Lexnet
Permitirá la presentación de escritos en los tribunales por medios telemáticos y el envío de
documentos de manera segura por los mismos medios. Se implantará a partir del verano y
será el primer eslabón de esta cadena.
Proyecto Inforeg
Es una herramienta para realizar anotaciones e inscripciones informatizadas en el Registro
Civil y la gestión del mismo. Su implantación se encuentra en fase avanzada.
Módulo de Intercambio Genérico (M.I.G.)
Permitirá la comunicación telemática de las distintas unidades de la oficina judicial o de
varias oficinas judiciales entre sí y posibilitará la firma electrónica de las resoluciones judiciales.
¿Cuál será el calendario de implantación?
La implantación se realizará paulatinamente, a fin de asegurar el éxito en el funcionamiento
del nuevo modelo. El cambio y la adaptación serán progresivos, tratando de evitar con ello una
ruptura abrupta en los modos de funcionar y de acomodar el despliegue de la Nueva Oficina judicial
a las posibilidades técnicas, organizativas, presupuestarias y formativas de la Administración
competente.
La implantación del nuevo modelo arranca en junio de este mismo año 2005 con las
reformas de los reglamentos de funcionamiento y de veintidós leyes. En 2006 la Nueva Oficina
Judicial comenzará a implantarse, culminando el proceso en 2008.
Experiencia piloto
En 2006 comienza la experiencia piloto en 11 partidos judiciales que pertenecen al ámbito
competencial del Ministerio. En este proceso participarán un total de 2.566 funcionarios de
los 11.300 que, aproximadamente, todavía gestiona Justicia. Estará representada una ciudad
importante de cada una de las nueve Comunidades Autónomas, así como las Ciudades
Autónomas de Ceuta y Melilla. El mapa inicial de implantación será el siguiente:
Aragón: Zaragoza, con 59 órganos judiciales participantes.
Asturias: Avilés, con 11 órganos judiciales.
Baleares: Palma de Mallorca, con 58 órganos judiciales.
Cantabria: Santander, con 17 órganos judiciales.
Castilla-La Mancha: Ciudad Real, con 15 órganos judiciales.
Castilla-León: Burgos, con 20 órganos judiciales.
Extremadura: Cáceres, con 14 órganos judiciales.
Murcia: Murcia, con 12 órganos judiciales.
Rioja: Logroño, con 17 órganos judiciales.
Ceuta, con 9 órganos judiciales.
Melilla, con 11 órganos judiciales.
Culminación
El proceso seguirá en una segunda fase en 2007, culminando a principios de 2008: otros 222
órganos judiciales se sumarán a la experiencia piloto. Esto supondrá la incorporación de un
total de 466 órganos judiciales y de 4.914 funcionarios. Participarán las ciudades de Huesca,
Teruel, Zaragoza, Gijón, Oviedo, Albacete, Cuenca, Guadalajara, Toledo, Ávila, León, Palencia,
Salamanca, Segovia, Soria, Valladolid, Zamora, Badajoz y Cartagena.
La culminación del modelo pasará por la incorporación al nuevo diseño de la oficina judicial
de aquellos partidos judiciales cuyas características en cuanto a pequeño tamaño, dispersión
de sedes judiciales, etc., no hayan hecho posible su integración en ninguna de las dos
primeras fases. Su incorporación al nuevo modelo se realizará a partir del primer trimestre del
2008, año en que el proyecto quedará completado.
¿Por qué el ministerio implanta el modelo en determinadas CCAA?
Aunque la Ley Orgánica del Poder Judicial contempla la implantación de la Nueva Oficina
Judicial en todo el territorio nacional, también establece que su diseño y organización se
determinará por las Administraciones competentes en sus respectivos territorios.
El Ministerio de Justicia actúa única y exclusivamente sobre el ámbito territorial en
que tiene competencia, no pudiendo hacerlo en aquél otro que está transferida a las Comunidades
Autónomas (Cataluña, País Vasco, Comunidad Valenciana, Galicia, Navarra, Canarias, Andalucía y
Madrid)
En el ámbito ministerial es donde se ha elaborado un calendario detallado de
actuaciones necesarias para la implantación de la Nueva Oficina Judicial, siendo la primera
Administración que presenta un Plan de Implantación ya definido.
En este primer año de Gobierno, el Ministerio de Justicia ha elaborado los
instrumentos jurídicos precisos para posibilitar que todas las Administraciones competentes
(con transferencias o no) estén en condiciones fiables de diseñar definitivamente la
organización de la Oficina Judicial en su territorio. Ha habido un proceso de negociación con dichas
administraciones en el que se han logrado consensos esenciales en la materia, asimismo se ha
dialogado con los sindicatos más representativos y asociaciones profesionales. Este asunto ha
sido abordado, y se seguirá tratando, en el seno de la Conferencia Sectorial, de su
Comisión Técnica y de las distintas mesas negociadoras de los reglamentos de desarrollo de la
LOPJ.
¿Cuánto dinero costará este proyecto?
El Plan de implantación de la Nueva Oficina Judicial supone en los próximos años un coste que
supera los 100 millones de euros en el ámbito de la competencia estatal. Esto se enmarca dentro del
compromiso de este Ministerio de seguir mejorando los presupuestos de Justicia: éstos, para el
2005, han alcanzado la cifra de 1.148 millones de euros, lo que significa 89 millones de euros más
que en 2004. La potenciación de la justicia se refleja en la creación de 250 unidades judiciales
y 135 nuevos fiscales, cifras que representan el mayor incremento neto de la planta judicial
de los últimos quince años, y que conlleva un importe de 26 millones de euros.
Por otra parte, se ha previsto también la adecuada mejora retributiva en correspondencia con
la alta cualificación y eficacia que se exige a la Justicia, con un incremento de 13 millones de
euros con destino al personal al servicio de la Administración de Justicia y de la Medicina
Forense. También se prevé la mejora y adecuación de los medios e instrumentos de trabajo de las
dependencias judiciales para garantizar su eficacia y eficiencia. Esto supone un importe de 8,6
millones de euros. Por último, se ha potenciado la formación de los profesionales de la
Justicia, con un aumento de 0,5 millones de euros
1.148 millones de €: los presupuestos del ministerio de justicia para el 2005
89 millones de € más que en 2004
Más de 100 millones de euros: implantación de la nueva oficina judicial
Incremento de 13 millones de € con destino al personal de la
Administración de justicia y a la medicina forense
8,6 millones de € para mejora y adecuación de medios e instrumentos en las dependencias judiciales
Incremento de 0,5 millones de € destinado a potenciar la formación de los profesionales de la
justicia
250 nuevas unidades judiciales y 135 nuevos fiscales
Mayor incremento de la planta judicial en los
Últimos 15 años
¿Qué es el plan de transparencia?
El objetivo general de transparencia de los órganos judiciales está proclamado en la Carta de
Derechos de los Ciudadanos ante la Justicia. Se trata de atender a los principios de
transparencia, información y atención adecuada de los usuarios de la Justicia. Hay que
desterrar la opacidad informativa que dificulta el seguimiento de la actividad jurisdiccional. Hay
que proteger a los ciudadanos de una justicia sustraída al control y conocimiento públicos y
mantener la confianza de la sociedad en los tribunales.
Con esta finalidad, la Ley 15/2003, de 26 de mayo, define el Plan de Transparencia Judicial
como el instrumento a través del cual, las Cortes Generales, el Gobierno, las Comunidades
Autónomas, el Consejo General del Poder Judicial y los propios ciudadanos puedan tener a
su disposición una herramienta de información continua, rigurosa y contrastada acerca de la
actividad y la carga de trabajo de todos los órganos jurisdiccionales del Estado. Lo que se pretende
es lograr una justicia transparente, comprensible, atenta con el ciudadano, responsable ante él, ágil y
tecnológicamente avanzada, además de protectora de los más débiles.
Tener un conocimiento riguroso sobre la duración real de los procedimientos
judiciales para ver las disfunciones que provocan los retrasos. Así, las distintas administraciones
responsables tendrán elementos de juicio para acometer las reformas precisas.
Conocer el volumen de trabajo de cada órgano judicial para poder hacer una
mejor planificación presupuestaria de las inversiones necesarias.
Objetivos
Publicar en tiempo real los resultados de los litigios (sentencias), así como de las
ejecuciones, lo que es un medidor determinante de la eficacia de la Justicia.
Conocer la calidad del desempeño de cada interviniente en la Administración de Justicia, a
través de instrumentos de control, como las estadísticas y las encuestas.
Meta
Con todos los datos procesados y analizados se podrán prever las necesidades de creación
de nuevos órganos judiciales; planificar los medios personales y materiales de la
Administración de Justicia; ver la conveniencia de especialización de jueces en determinados
tipos de asuntos; saber el tiempo medio de duración de procedimientos; articular un sistema
razonable de acceso a la información para profesionales y ciudadanos; instaurar un sistema
adecuado para la evaluación del desempeño del trabajo de Jueces, Fiscales,
Secretarios Judiciales y demás funcionarios al servicio de la Administración de Justicia e
identificar puntos críticos en la organización judicial a fin de que se puedan programar las
inspecciones.
Información clara
El Plan de Transparencia está encaminado a facilitar la máxima y mejor información:
El ciudadano debe tener información general y actualizada sobre el funcionamiento de
juzgados y tribunales y sobre las características y requisitos de los distintos procedimientos
judiciales. Esto se hará a través de las Oficinas de Atención al Ciudadano, que se
implantarán en todo el territorio nacional, así como también por medios telemáticos de
fácil acceso para los interesados.
Toda la información sobre el estado de asuntos tramitados y pendientes de todos los
órganos judiciales se canalizará por el Ministerio de Justicia y las CCAA con competencias
en la materia y, también, por el CGPJ.
El ciudadano podrá tener un acceso actualizado a las leyes españolas y normativa
europea mediante un sistema electrónico de datos fácilmente accesible. Se asegura
también el acceso a los procedimientos, registros, archivos y libros no reservados.
La justicia debe ser comprensible para el ciudadano, con un catálogo de derechos
sobre notificaciones, citaciones, emplazamientos y requerimientos. Se determinará el
lenguaje que se debe utilizar en las vistas y comparecencias. Este tiene que ser claro,
para facilitar que las sentencias y resoluciones sean inteligibles para todo el mundo.
Además se dispondrán formularios para que el ciudadano ejercite sus derechos ante los
tribunales cuando no sea precisa la intervención de abogado y procurador.
Conclusiones
Quisiera comenzar diciendo que son escasos los estudios sobre la organización de los juzgados.
Poco se sabe de la eficacia y racionalidad de las múltiples relaciones que se establecen en un
juzgado y de la incidencia, en la tarea cotidiana del mismo y su reflejo en la calidad de la
Administración de Justicia.
Otro punto de mención y de gran importancia en la Administración de Justicia es el tema de
los Recursos Tecnológicos, ya que no existe una propuesta para la implementación de estos
medios tecnológicos, ni un estudio de sus beneficios para la justicia boliviana.
Sin los conocimientos detallados y sistemáticos sobre esta realidad de experiencia de
nuestros tribunales, es muy difícil implementar acciones para lograr una administración de justicia
eficaz, con un empleo económico de los recursos disponibles. Por mi parte, considero que promover
estas investigaciones contribuiría a conocer en detalle esa realidad y a realizar una revisión crítica
que posibilite una organización más eficiente de las tareas cotidianas.
Quisiera destacar que, según mi criterio, debemos entender que “eficiencia” es igual a
organización y uso de adecuado de tecnología, ¿y cómo se logra ésta?: A través de pautas de trabajo
consensuadas entre juez y secretario, con el fin de que exista uniformidad de criterios en cuanto a
las mismas “existencia de metas comunes” y la implementación de medios tecnológicos
El estudio de las relaciones entre el juez y el secretario del juzgado, ha sido generalmente
hecho en términos conceptuales, en base a las disposiciones establecidas por los códigos procesales
y por los reglamentos. Tanto o más importante que ese estudio lógico – dogmático de las relaciones
entre el juez y el secretario, resulta la investigación empírica para conocer cómo se dan esas
relaciones en la realidad, cómo se comportan, de hecho, el juez de primera instancia, el secretario
del juzgado y sus colaboradores. Por otro punto identificar y evaluar el resultado de las
herramientas tecnológicas que están en uso en los juzgados para determinar su sustitución e
implementación de nuevas tecnologías de apoyo jurisdiccional.
Las tareas del juez y del secretario no son independientes y ajenas las unas de las otras; por
el contrario, son tareas relacionadas, mutuamente implicadas en el desarrollo de la función judicial.
Estoy convencido de que las pautas de trabajo consensuadas entre ambos funcionarios y que
contribuyen a la eficiencia son:
- Considerar que el juzgado es un todo, un conjunto.
- Que al personal se le debe asignar una tarea específica
- Que, además, se lo debe capacitar para otro tipo de trabajos con el fin de cubrir las ausencias que
se puedan producir en cualquier ámbito del juzgado.
- Que se debe instaurar una cultura del trabajo que priorice la coordinación y dedicación por igual
de todos los integrantes, incluido el juez, por cuanto si alguno de los elementos de este proceso se
atrasa, el objetivo no se logra.
También esto convencido que la implementación y uso de nuevas herramientas
Tecnológicas para el Trabajo Judicial o herramientas tecnológicas de apoyo Jurisdiccional
simplificara las labores del personal del despacho me refiero a esto al problema más común
consumidor gran tiempo a los funcionarios de apoyo jurisdiccional que es la atención al público
litigante. Brinda tiempo extra para emplearlo en la elaboración de sus labores de apoyo
jurisdiccional.
¿Y cuál es el objetivo?
Sin lugar a dudas, el objetivo fundamental es tener el despacho al día y proporcionar un trabajo de
calidad, lo que se traduce en resultados concretos como los siguientes:
- Para el profesional: que su expediente esté en casillero al día siguiente.
- Para el personal: evita la búsqueda de expedientes atrasados y los variados reclamos que dicho
atraso produce; lo cual genera, a mi entender, des congestionamiento de gente
- Para el Secretario: menor afluencia de profesionales en los despachos al desaparecer uno de los
motivos principales de ingreso, cual es preguntar por su causa.
-Para el Usuario: Acceder a una justicia más cómoda y fundada bajo los principios de imparcialidad
y celeridad es decir accede a una justicia de Calidad.
Con referencia a esto quiero agregar que, logrando estos objetivos, la atención del secretario se
circunscribe sólo a recepcionar las audiencias, controlar poderes, fianzas y alguna que otra consulta
sobre decretos del tribunal, permitiéndole colaborar con el juez en la realización de resoluciones.
Julio César Cueto Rúa, en su libro “Una visión realista del derecho”, establece cinco tipos de
relaciones entre juez de primera instancia y secretario: relación de cooperación, relación de
dependencia, relación de sustitución, relación de aprendizaje y subordinación y relación de
competencia. Con respecto a la de colaboración, que es la que postulamos, dice:
“La vigencia de la relación de cooperación pronto se exterioriza en la tarea cotidiana del
juzgado. Los juicios “andan”, el juzgado funciona regularmente, los empleados rinden; el despacho
se encuentra “al día”; las sentencias y los actos interlocutorios no quedan demorados en el escritorio
del juez. Se vive una convivencia pacífica en el seno del juzgado. El juez y el secretario se
identifican por sus intereses comunes: el uno deposita su confianza en el otro y éste se compromete
en lograr el éxito del esfuerzo conjunto. Así, crece un clima de orden y seguridad en el juzgado. Las
partes pueden predecir con razonable certeza el desarrollo probable del trámite y sentirán sus
intereses protegidos por la neutralización de perturbaciones.
Cuando se da la relación de cooperación, se vive un esfuerzo armónico en beneficio de los
litigantes y de sus letrados. Pero, desafortunadamente, son comunes las otras relaciones, cada una
de ellas con sus limitaciones o dificultades. Éstas no le hacen bien a la administración de justicia”.
Tal vez parezca que todo lo expresado sea de difícil realización, sin embargo, si bien los
resultados no son inmediatos, merece la pena emprender el camino, ya que mediante el esfuerzo
diario se logra la meta sin lugar a dudas. El compromiso de todos los actores involucrados en el
juzgado es ya un comienzo de realización.
No debemos esperar que las cosas se solucionen mágicamente: el número de casos que
ingresan a nuestro sistema judicial no disminuirá y una reforma integral de la administración de la
justicia para hacerla más rápida dotándola de tecnologías adecuadas, menos onerosa, más certera y
predecible no es sólo una cuestión de reducción de pasos procesales ni de reforma de reglamentos.
Desde nuestro lugar de trabajo, el juzgado, podemos contribuir al ideal de justicia
aristotélica: la justicia como racionalidad, la justicia de la igualdad y la justicia de la
proporcionalidad. Detrás de esos expedientes que entran y circulan todos los días por nuestros
juzgados no hay sólo papeles: hay sujetos como nosotros, con nombre y apellido, con historias de
vida y con toda la gama de conflictos que entrañan las pasiones humanas.
Por lo desarrollado y analizado en la presente tesis me pronuncio con respecto a la hipótesis
planteada, manifestando al lector la confirmación de la solución al problema del actual trabajo, se
confirma la Hipótesis.
En cuanto al Objetivo General que es Determinar la necesidad de plantear una nueva y
más efectiva organización de un despacho judicial a través de la observación e identificación de los
problemas de la actual forma de Organizar un Despacho Judicial. Se concluye en la siguiente
Respuesta: la existencia de problemas en la actual forma de organizar un despacho, que se
representan en una mala relación laboral entre el personal humano que componen el Juzgado, uso
de herramientas tecnológicas que no cumplen con la exigencias actuales para el trabajo para el cual
son destinadas es decir herramientas antiguas, con desperfectos mecánicos, inexistencia de software
de apoyo jurisdiccional y la falta de planes y objetivos comunes entre los ya mencionados
funcionarios.
En cuanto a los Objetivos Específicos
Exponer los efectos en la administración de Justicia Boliviana por una ineficiente gestión de
despacho Judicial se concluye la siguiente respuesta: la Administración de Justicia es tildada
de ineficiente, esta ineficiencia se representa por los retrasos en la evacuación de los
expedientes, mala atención al público litigante, y un retraso exorbitante en la pronunciación
de Sentencias
Exponer los beneficios en la Administración de Justicia Boliviana por la aplicación del
principio de Calidad en la actividad de Organización o Gestión de un Despacho Judicial.
Los beneficios como se explicó en el desarrollo del tema se centran exclusivamente en
brindar una Administración de Justicia que satisfaga las exigencias del publico litigante a
través del uso de lo que es y de lo que comprende un trabajo con estándares de Calidad para
eso se explicó brevemente la importancia de las normas ISO.
Investigar, analizar y exponer los problemas que afectan e influyen en los funcionarios
Judiciales en su relación laboral dentro del despacho Judicial, se analizó los diferentes
problemas de índole humano como la falta de comunicación, de organización, falta de
liderazgo, incapacidad de atención al público litigante, que certeramente afectan en gran
manera la efectividad de los resultados del Juzgado.
Exponer sobre los beneficios de un trabajo en equipo en un nuevo sistema de Gestión de
Despacho Judicial, sobre este punto se manifestó que un nuevo sistema de organización de
un Despacho Judicial es necesaria la implementación de conceptos de lo que significa el
Trabajo en equipo, por los beneficios que brinda en el trabajo de los funcionarios judiciales.
Exponer los beneficios por el uso de nuevas herramientas tecnológicas en materia Judicial,
igualmente el uso e implementación de Herramientas Tecnológicas de Apoyo Jurisdiccional
brindaran a los funcionarios judiciales una simplificación de sus labores cotidianas, logrando
una mayor efectividad en sus tareas (un trabajo de Calidad), satisfaciendo las exigencias del
Usuario.
Recomendaciones
De lo expuesto, de lo analizado, de la experiencia propia y de lo recogido en los modelos de
despacho judicial latino americanos plasmados en el presente tema de investigación debo llegar a
criterio propio a la siguiente recomendación:
La necesidad de contar con una Ley y Reglamento específico que recoja los principios
constitucionales de la Administración Publica inserto en el Art. 232 de la C.P.E., ya que el servidor
judicial debe poseer los principios de: Legitimidad, Legalidad, Imparcialidad, Publicidad,
Compromiso e Interés Social, Ética, Transparencia, Igualdad, Competencia, Eficiencia, Calidad,
Calidez, Honestidad, Responsabilidad y Resultados, como también los principios de eficacia y
eficiencia del Art. 180 de la carta magna, pues todos estos principios deben primar en la
personalidad de un servidor judicial. Dicha ley deberá contemplar ampliar la competencia del
encargado de Políticas de Gestión y Recursos Humanos del Consejo de la Magistratura,
atribuyéndole funciones no solo de capacitación permanente de los jueces y servidores de apoyo
judicial Art. 218 y 219 ley 025, sino que deberá ser el encargado de canalizar la adquisición de
instrumentos tecnológicos, contratación de personal humano capacitado y de la renovación de
infraestructura, y lo más importante que se asigne un presupuesto económico anual para lograr
estos objetivos, si bien los artículos antes mencionado garantizan que los funcionarios reúnan
principios como el de idoneidad, probidad, pero no podrán demostrar eficacia y eficiencia sino
gozan con instrumentos modernos y estructuras funcionales modernas para su trabajo por ende no
se podría esperar un trabajo de calidad ese razonamiento demuestra que no solo es suficiente
capacitar sino que el capacitado necesita de herramientas para poner a práctica sus virtudes.
De igual manera y por mandato constitucional referido al control social más propiamente en
lo dispuesto en su Art . 241 incisos I, II y III el Órgano Judicial en toda su estructura deberán
establecer los mecanismos correspondientes para que se efectuara el Control Social por parte del
pueblo soberano no solo a la gestión pública de ésta importante institución del Estado Plurinacional
de Bolivia, sino también al control a la calidad de los servidores públicos.
En ese sentido se hace necesario la elaboración de una ley que permita cumplir los objetivos
del presente tema de estudio garantizando que se cumplan los principios constitucionales del
órgano judicial, como el de la jurisdicción ordinaria, agroambiental y constitucional, llegando al fin
común que es otorgar una administración de justicia de calidad y si llegar a recobrar la confianza
del usuario litigante.
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