universidad josÉ antonio pÁez · 9 situación actual vs propuesta...
TRANSCRIPT
2
UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ
PLAN DE MEJORAS PARA REDUCIR LOS TIEMPOS DE PRODUCCIÓN EN EL ÁREA
DE LÍNEA FINAL, BLOQUE 3, EN LA EMPRESA CHRYSLER DE
VENEZUELA LLC, C.A
Autores:
Araque Deysi C.I. 17.570.115 Carrillo Osnery C.I.17.316.550
Urb. Yuma II, Calle Nº 3, Municipio San Diego
Teléfono: (0241) 8714240 (Master) - Fax: (0241) 871239
2
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ
FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PLAN DE MEJORAS PARA REDUCIR LOS TIEMPOS DE PRODUCC IÓN EN EL ÁREA DE LÍNEA FINAL, BLOQUE 3, EN LA EMPRESA
CHRYSLER DE VENEZUELA LLC, C.A
Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de
INGENIERO INDUSTRIAL
Autores:Araque Deysi C.I. 17570115
Carrillo Osnery C.I.17316550
Tutor : Ing. Nelly Niño C.I.9224592
San Diego, Julio de 2014
2
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ
FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL
ACEPTACIÓN DEL TUTOR
Quien suscribe, Ingeniero Nelly Niño portador de la cédula de identidad N°
9.224.592, en mi carácter de tutor del trabajo de grado presentado por el(los)
ciudadanos Araque Deysi, Carrillo Osnery, portador(es) de la cédula de identidad
N°17.570.115, 17.316.550, (respectivamente), titulado. PLAN DE MEJORAS
PARA REDUCIR LOS TIEMPOS DE PRODUCCIÓN EN EL ÁREA D E
LÍNEA FINAL, BLOQUE 3, EN LA EMPRESA CHRYSLER DE
VENEZUELA LLC, C.A, presentado como requisito parcial para optar al título de
Ingeniero, considero que dicho trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para
ser sometido a la presentación pública y evaluación por parte del jurado examinador
que se designe.
En San Diego, a los 11 días del mes de Julio del año 2014 .
___________________________
Ing. Nelly Niño C.I.: 9.224.592
2
ÍNDICE GENERAL
CONTENIDO Pp
ÍNDICE DE FIGURAS………………………………………………..…. xii ÍNDICE DE CUADROS…………………………………………...…….. ÍNDICE DE GRAFICOS …………………………………………...……..
xiii xiv
RESUMEN………………………………….……………………………… xv INTRODUCCIÓ N………………………………………………………… 1 CAPÍTULO I EL PROBLEMA 1.1 Planteamiento del Problema………………………………… 3 1.2 Formulación del Problema…………………………...……… 10 1.3 Objetivos de la Investigación………..………….…………… 10 1.3.1 Objetivo General……………........................................... 10 1.3.2 Objetivos Específicos……………………………..…….. 10 1.4 Justificación…………………………………………………. 10 1.5 Alcance……………………………………………………… 1.6 Limitaciones……..………………………………….………..
11 12
II MARCO TEÓRICO 2.1 Antecedentes……………………………………...…………. 13 2.2 Bases Teóricas……………………………………………..... 2.2.1 WCM………………………………………………….. 2.2.2 Pilares WCM………………………………………….. 2.2.3 5’S……………………………………………………... 2.2.4 5W+1H…………………………………………….…... 2.2.5 5G’s……………………………………………………. 2.2.6 5 por que …………………………………………….... 2.2.7 4M’s………………………………………………….... 2.2.8 Administración de la calidad total...…………………... 2.2.9 Mantenimiento Productivo Total…………….………... 2.2.10 Desperdicios……...…………………………………... 2.2.11 Clasificación de Desperdicios ..…………………….... 2.2.12 Ingeniería de Métodos………………………………... 2.2.13 Línea de producción…………...……………………... 2.2.14 Justo a Tiempo…………………………………...…...
15 15 17 22 22 23 23 23 24 25 25 26 29 34 37
2
2.2.15 Diagrama de Pareto...…….…………………………... 2.2.16 El diagrama de causa y efecto……………………....... 2.2.17 Tormenta de Ideas……………………………….…… 2.2.18 Actividades de no valor agregado……..……………... 2.2.19 KPI’s…..……………………………………………... 2.2.20 Ciclo PDCA…………………….…….………….…... 2.2.21 Kaizen………………………….……..………….…... 2.2.22 Diagrama de recorrido o spaghettis…..………….…... 2.2.23 Productividad…………………………………….…... 2.2.24 Matriz de Perdidas / Soluciones……....………….…... 2.3 Definición de Términos Básicos…………………………......
38 39 40 41 41 42 43 45 46 46 47
III MARCO METODOLÓGICO 3.1 Tipo de Investigación……………………………………..…. 3.2 Diseño de la Investigación…………..………………………. 3.3 Nivel de la Investigación……………………………………. 3.4 Población y Muestra……………………………………...…. 3.4.1 Población…………………………………………..….. 3.4.2 Muestra……………………………………………..…
3.5 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos……….…. 3.5.1Tecnicas……………………………………………….. 3.5.2 Instrumentos………………………………………….. 3.6 Técnicas de Análisis y Presentación de la Información……..
3.7 Fases Metodológicas...………………………………......….. IV RESULTADOS 4.1 Fase I: Diagnostico de la situación actual….…………………. 4.1.1 Descripción del bloque 3 de línea final………………. 4.1.2 Entrevista no estructurada aplicada….………………. 4.1.3 Resumen de las debilidades encontradas…………….. 4.2 Fase II: Clasificación y análisis de las causas…...……………. 4.2.1 Clasificación y análisis de las causas encontradas........ 4.2.2 Análisis de los costos de desaturación…………...…… 4.2.3 Aplicación de una tormenta de ideas……...………….. 4.2.4 Integración, clasificación y análisis de las causas….… 4.2.5 Ponderación de las causas………...…………………... 4.2.6 Resumen de las oportunidades de mejoras…………… 4.3 Fase III: Diseño de un plan de mejora para reducir los tiempos de producción………………………………………... 4.3.1 Propuesta 1 Mejora de inspección...………………….
49 50 50 50 50 51 52 52 53 54 54
57 57 77 79 80 80 80 90 91 93 97
98 98
2
4.3.2 Propuesta 2 Redistribución ......……………………… 4.3.3 Propuesta 3 Balance de línea………………………… 4.3.4 Propuesta 4 Actualización de instrucciones…………. 4.3.5 Propuesta 5 Charlas de seguridad……………...…….. 4.4 Fase IV: Evaluación económica de las propuestas……….…... CONCLUSIONES…………………………………………………….. RECOMENDACIONES……………………………………………… REFERENCIA BIBLIOGRAFICA …………………………………. ANEXOS…………………………………………………………........ Anexo 1………………………………………………………. Anexo 2………………………………………………………. Anexo 3………………………………………………………. Anexo 4………………………………………………………. Anexo 5………………………………………………………. Anexo 6………………………………………………………. Anexo 7………………………………………………………. Anexo 8………………………………………………………. Anexo 9……………………………………………………….
102 112 120 126 128
134 135 136 139 140 140 141 141 142 142 143 143 144
2
INDICE DE FIGURAS
FIGURA Pp.
1 Pérdidas en el Departamento de T/C/F………………………………… 08 2 Pérdidas de los bloques de Línea Final………………………………… 08 3 Templo de WCM y sus 10 pilares fundamentales……………………... 16 4 Matriz E………………………………………………………………... 28 5 Formato de desglose de tiempo………………………………………… 32 6 Resumen de Balance de Línea…………………………………………. 36 7 Siete desperdicios (MUDA)……………………………………………. 37 8 Siete pasos para realizar una organización puesto de trabajo………….. 38 9 Diagrama de Causa – Efecto…………………………………………… 10 Clasificación de los tipos de No valor agregado………….....………….
39 41
11 Ciclo PDCA …………………………………………………………… 43 12 Ejemplo de Diagrama de Recorrido……………………………………. 13 Diagrama de bloque. Funcionamiento interno del sistema…………….. 14 SWI LF-18……………………………………………………………... 15 Registro de cambios……………………………………………………. 16 Layout de LFIN-B3…………………………………………………….. 17 Diagrama de recorrido LF-12, modelo W2…………………………….. 18 Diagrama de recorrido actual LF-18, modelo W2……………………... 19 Diagrama de recorrido actual LF-19, modelo BK……………………... 20 Diagrama de Ishikawa………………………………………………….. 21 Reporte VLO…………………………………………………………… 22 Ejemplo de rutina de inspección……………………………………….. 23 Formato de condiciones críticas………………………………………... 24 Tote actual……………………………………………………………… 25 Tote propuesto…………………………………………………………. 26 Ubicación de tote propuesto……………………………………………. 27 Ubicación recipiente de desechos……………………………………… 28 Ubicación recipiente de desechos comunes propuesto………………… 29 Soporte para dispositivo de BK propuesto……………………………... 30 Tote propuesto para modelo BK……………………………………….. 31 Tote propuesto para modelo W2……………………………………….. 32 Ubicación de tote de materiales propuesto…………………………….. 33 Ubicación de la computadora actualmente……………………………..
45 58 63 63 67 69 70 71 92 99 100 101 103 103 104 104 105 105 106 107 107 108
2
ÍNDICE DE CUADROS
CUADRO Pp.
1 Tiempos de Línea Final…...………………………………………... 9 2 Metodologías a seguir para los diferentes tipos de Kaizen................. 3 Índice de operaciones en secuencia de ejecución (SWI)…................ 4 Equipos y maquinarias del área de LFIN-B3…………….................. 5 Herramientas del área de LFIN-B3 actuales………………............... 6 Desglose de tiempo (Hoja de Observación)………………………… 7 Resumen de balance de línea actual………………………………… 8 Tiempos totales actuales de LFIN-B3………………………………. 9 Tiempo de pérdidas para el departamento TCF…………….............. 10 Perdidas por actividades de los bloques de TCF…………………... 11 Los 5 ¿Qué?¿Cuando?¿Donde?¿Quién?¿Cual? …………………… 12 Las 5 etapas de la solución de problemas………………………….. 13 Tormenta de ideas………………………………………………….. 14 Técnica de Grupo nominal…………………………………………. 15 Causas influyentes…………………………………………………. 16 Clasificación de NVAA……………………………………………. 17 Materiales LF-18…………...………………………………………. 18 Ahorro de pasos y metros para LFIN-B3…………………............... 19 Ahorro de pasos y metros expresado en porcentajes..……............... 20 Situación actual Vs situación propuesta NVAA..……….................. 21 Distribución de actividades propuestas………...………................... 22 Distribución de actividades propuestas LF-12...……….................... 23 Distribución de actividades propuestas LF-18.....……….................. 24 Cuadro comparativo de tiempos estándares….....……….................. 25 Resumen de balance de línea propuesto…………………………… 26 Cuadro comparativo de Desaturación…….….....……….................. 27 Índice de operación SWI actualizados……….....……….................. 28 Hoja de cálculos costo – beneficio NVAA.….....……….................. 29 Hoja de cálculos costo – beneficio Desaturación.……….................
44 60 67 69 73 74 77 80 82 89 90 91 94 95 102 106 110 111 111 113 114 114 116 117 119 121 130 131
2
ÍNDICE DE GRAFICOS
GRAFICO Pp.
1 Resumen de tiempos de balance de línea modelo BK………….…... 75 2 Resumen de tiempos de balance de línea modelo KK…………..….. 3 Resumen de tiempos de balance de línea modelo W2…………….... 4 Porcentaje de pérdidas en el departamento TCF…………………..... 5 Pérdidas por bloque……………………………………..…………... 6 Desaturación por bloque…………………………………..………... 7 NVA por bloque……………………………………………….……. 8 Diagrama de Pareto………………………………………………..... 9 Situación actual Vs propuesta NVAA…………………………........ 10 Situación propuesta modelo BK……………………………………. 11 Situación propuesta modelo KK……….……...……………………. 12 Situación propuesta modelo W2……….………...………………….
76 76 81 86 87 87 96 112 118 118 119
2
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ
FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL
PLAN DE MEJORAS PARA REDUCIR LOS TIEMPOS DE PRODUCC IÓN EN EL ÁREA DE LÍNEA FINAL, BLOQUE 3, EN LA EMPRESA
CHRYSLER DE VENEZUELA LLC, C.A.
Autor : Araque Deysi Carrillo Osnery Tutor : Nelly Niño Fecha: Julio, 2014
RESUMEN
La presente investigación tiene como propósito realizar un plan de mejora para reducir los tiempos de producción en el área de lineal final, bloque 3, en la empresa Chrysler de Venezuela L.L.C, estaempresa del sector automotriz dedicada al ensamble de vehículos se fundamenta en la filosofía de manufactura de clase mundial. Se llevará a cabo un diagnóstico de la situación actual identificando las operaciones criticas que no generan valor al proceso, utilizando la técnica de Kaizen y análisis de las causas que origina el problema para así proponer un plan de mejoras que conllevé a reducir el elevado nivel de desperdicio y finalmente un análisis de costo beneficio de la mejora. La investigación es de tipo proyecto factible, diseño de investigación de campo, documental con un nivel descriptivo, con metodología cuantitativa, seaplicarán la Revisión Documental, Observación Directa, Recolección de Datos.
Descriptores: Desperdicios, mejoramientos Continuos.
2
INTRODUCCIÓN
En la actualidad las empresas automotrices presentan la necesidad de eliminar
los factores generadores de improductividad, altos costos, largos ciclos, costosas y
largas esperas, desaprovechamiento de recursos, pérdida de clientes y todo lo que
afecte la calidad, originando disminución de participación en el mercado, con caída
en la rentabilidady en los niveles de satisfacción de los consumidores. Además, se
presentan retrasos en la producción debido a la falta de material por la liquidación de
divisas, esto conlleva a un ajuste monetario mediante la reducción de costos a fin de
lograr las metas propuestas por la organización en el año 2014.
La empresa CHRYSLER DE VENEZUELA LLC, utiliza como herramienta
desde el 2009 una metodología llamada Manufactura de Clase Mundial (WCM), la
cual es orientada al trabajo de distintas áreas, que optimiza los procesos internos a
través de la mejora continua, involucrando y motivando al personal, dividida en 10
pilares Seguridad Higiene y Ambiente Laboral, Logística y Servicio al Cliente,
Despliegue de Costo, Enfoque de Mejora Continua, Mantenimiento Profesional,
Administración Temprana del Equipo, Medio Ambiente, Control de Calidad,
Desarrollo Personal y Actividades Autónomas, utilizando primeramente el pilar de
despliegue de Costos / CostDeployment siendo uno de los pilares del WCM, se
encarga deestudiar qué áreas de la empresa están generando más pérdidas económicas
y qué tipo de pérdidas.
En este sentido el presente trabajo de grado, hará un estudio y análisis de la
situación actual del área de Línea Final Bloque 3 de la empresa Chrysler de
Venezuela L.L.C con el propósito de determinar las causas que originan los
desperdicios y a su vez disminuir los tiempos que están ocasionando problemas y
poder corregirlas para así contribuir con el aumento de la productividad de la
organización y mejorar las condiciones de trabajo de los operarios, todo esto tratando
en lo posible de disminuir los costos y aumentar los beneficios.
2
Este trabajo se encuentra estructurado en cuatro capítulos, los cuales se
describena continuación:
Capítulo I: El Problema. Aquí se plantea detalladamente el problema a investigar,
se exponen los objetivos tanto general como específicos de la investigación,
igualmente se muestra el alcance, las limitaciones y la justificación del mismo, donde
se resalta la importancia que éste tiene y las implicaciones que pudiera tener en el
desarrollo teórico.
Capítulo II: Marco Referencial Conceptual. En este capítulo se presentan los
antecedentes de la investigación mediante la revisión de bibliografías de trabajos
anteriores que guardan relación con la investigación planteada y todas aquellas bases
teóricas y términos básicos que sirven de nutriente y fundamento para sustentarla.
Capítulo III: Marco Metodológico. Se explica el diseño de la investigación, y
determina cual es la población que se encuentra directamente afectada y la muestra
que se tomó para resolver el problema. También se hace referencia a las fases
metodológicas a realizar en el trabajo.
Capítulo IV: Resultados. En este capítulo se muestran los análisis individuales con
relación a las propuestas desarrolladas y finalmente se elaboró conclusiones,
recomendaciones, y referencias bibliográficas.
2
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del Problema
En la actualidad, la producción automotriz ha ido creciendo, debido a que, con
el transcurrir de los años, el ser humano ha tenido la necesidad de poseer un vehículo
propio con la finalidad de trasladarse cómodamente de un lugar a otro en el momento
y hora que desee, de igual forma los diseños vehiculares han evolucionado en
relación a la seguridad, imagen y confort; con el objetivode proveer un producto de
mayor calidad y menor riesgo que, sobre todas las cosas, genere un menor impacto
ambiental.
Con relación a lo anterior, el programa, Venezuela Automotriz (2014), indicó
en su estadística anual que:
La demanda de automóviles que ha tenido el sistema Venezuela Productiva Automotriz supera con creces la capacidad de producción alcanzada por las ensambladoras estatales, según cifras oficiales, señala El Nacional. La Corporación ZGT, responsable de la marca china Chery, ensambló entre agosto de 2011 y marzo del año pasado 13.890 unidades. Venirauto, empresa constituida mediante convenio Irán-Venezuela, registró un rendimiento inferior. La producción promedio no pasó de 4.000 carros al año. En este sentido, la Memoria y Cuenta del despacho indica que Chrysler de Venezuela LLC programó en 2012 ensamblar 16.188 unidades y ejecutó 4.166, cifra que corresponde a 26%. En 2013 proyectaron 8.390 automóviles y fabricaron 3.595, lo que representa 43%. Es decir, que en 2 años fabricaron 7.761 carros; generando una ganancia de más de 14 millardos de bolívares en ventas (p. 1)
La empresa Chrysler de Venezuela L.L.C, está ubicada en la Av. Pancho Pepe
Cróquer, de la Zona Industrial Norte, en Valencia – Carabobo. Ocupa un área de
2
152.810 m2, teniendo como límites, Norte la Autopista Regional del Centro, a la
altura de Makro, Sur C.C ARA, Este Protinal y Oeste Johnson & Johnson.Instalada
en el país desde hace más de 50 años, su visión es:
“Ser responsables por el buen éxito de los productos automotrices y servicio de Chrysler en Venezuela, nuestro propósito es definir y gerenciar las actividades en el país para las divisiones y unidades de negocios, para contribuir significativamente con los objetivos de globalización de Latino América, sustentar el crecimiento continuo, maximizando las ganancias y satisfacción del cliente. Posicionándose en el mercado venezolano mediante el ensamble de tres marcas: Chrysler, Jeep y Dodge, cuenta en su actualidad con tres líneas de producción, por medio de la cual, ensamblan tres modelos: un vehículo particular (Dodge Forza) y dos familiares (Jeep Cherokee y Grand Cherokee)”
Además tiene como misión:
"Ser los suplidores de productos automotrices y de servicios, más rentables en todos los segmentos de relevancia en Venezuela. Continuar fortaleciendo nuestras marcas y suplir extraordinarios vehículos, que satisfagan a nuestros clientes. Asegurando una integración óptima de productos, funciones, procesos y culturas, cumpliendo con todos los requerimientos locales que lo requieran; así como, los objetivos del grupo. Seremos la compañía más admirada de Venezuela. Contrataremos y retendremos los mejores empleados y crearemos un medio ambiente que genere resultados de clase mundial”
Como políticas, la empresa Chrysler de Venezuela establece las siguientes
políticas:
De Calidad. “Chrysler de Venezuela, está comprometida a ser la Compañía
Premier de Venezuela, mejorando continuamente nuestros procesos a través de Gente
Inspirada, enfocada hacia sus clientes para reducir la variación de sus procesos,
mejorar su Seguridad, Calidad, Entrega, Costo, Experiencia en Venta y Servicio.”
2
De Ambiente. “Chrysler de Venezuela, empresas presentes y futuras, fomenta
la participación activa de nuestra gente en la búsqueda de alternativas y prácticas de
negocios que garanticen la preservación del medio ambiente y prevención de la
contaminación, con miras a consolidarnos como la empresa automotriz premier en la
protección del medio ambiente”.
De Seguridad. “Nuestro mayor compromiso está en reducir sistemáticamente
los accidentes, lesiones y enfermedades en el trabajo, conduciendo todas las
operaciones de Chrysler de Venezuela, con la consideración de la máxima seguridad
e higiene ocupacional para sus trabajadores, mediante:
• Un sistema que asegure el cumplimiento de los requerimientos legales y
corporativos.
• Apoyo gerencial evidente a toda la gestión de seguridad e higiene
ocupacional.
Exigir en todo momento el cumplimiento de las normas y procedimientos
establecidos para la seguridad de todos”.
Asimismo, el proceso productivo de Chrysler de Venezuela L.L.C; consiste en
el ensamblaje de partes Importadas (65 por ciento) y Locales (35 por ciento) que
forman los diferentes modelos de vehículos de pasajeros anteriormente mencionados.
El material primario llega en contenedores, identificados con números de partes, lo
que permite reconocer fácilmente su tipo y el modelo correspondiente. Todo el
material local, llega en racks especialmente diseñados, los cuales, posteriormente son
distribuidos a las diferentes líneas de producción.
Dicha organización, está regida por un sistema a nivel corporativo llamado
Manufactura de Clase Mundial/ WorldClassManufacturing (WCM), que plantea
desarrollar a nivel de excelencia en el Sistema Operativo de la empresa para lograr
una competitividad de clase mundial; considerando que esto, se logra mediante
el desarrollo de competencias difundidas y de una organización capaz de atacar
2
los desperdicios y las pérdidas de cualquier tipo, implicar a todas las personas que
actúan a cualquier nivel de la organización, aplicar con rigor las metodologías y los
instrumentos, difundiendo y estandarizando los resultados logrados.
La filosofía WCM, se enfoca principalmente en la disminución de desperdicios
de la organización, buscando el objetivo de cero desperdicios, cero defectos, cero
paradas y cero inventarios. Para la empresa es una prioridad el manejo de desperdicio
en el proceso productivo debido a que su acumulación se convierte en un problema en
el costo final del producto. Se entiende por desperdicio toda actividad del proceso que
agrega costo pero no valor al producto. El primer paso para eliminar el desperdicio es
identificarlo, éste se puede clasificar en ocho 8 categorías: por sobre-producción, por
inventario, por tiempo de espera, por transporte, por re-trabajo, por sobre-
procesamiento, por exceso de movimientos y por talento humano.
Este procedimiento es aplicado en todas las áreas productivas de la empresa.
Uno de ellos, es el Departamento de Tapicería, Chasis, Motores, Línea final,
Reparación Pesada, Retoque, Certificación y validación, también denominado T/C/F.
En este sentido, dicho departamento tiene por objetivo elaborar un producto con
la mejor calidad; el cual está dividido en ocho áreas, las cuales son: Tapicería,
conformado por ocho bloques, Chasis por cinco bloques, Motores por dos bloques,
Línea Final por cuatro bloques, Reparación Pesada por un bloque, Retoque por un
bloque, Certificación y Validación por un bloque.
El área de línea final cuenta con cuatro (4) bloques divididos de la siguiente
manera:
• Bloque 1, desde la estación 1 hasta la estación cuatro 3.
• Bloque 2, desde la estación 4 hasta la estación 10.
• Bloque 3, desde la estación 11 hasta la estación trece 13 y de la estación 17
hasta la 19.
• Bloque 4, desde la estación 14 hasta la estación 16.
2
En el siguiente trabajo de grado se analizará específicamente el bloque 3, donde
se evidencia, al realizar el ensamblaje, que las condiciones para el mismo no están
dadas, puesto que los operarios deben realizar caminatas al momento de hacer las
operaciones y luego de terminar el ensamble, se encuentran sin hacer nada durante
un período que asciende a 15 minutos que es un tiempo mayor al tiempo tack que
corresponde a 13.22 minutos dentro del proceso, lo cual se traduce en desperdicio de
tiempo. De igual manera se observa un desbalance de línea, una mala distribución de
herramientas y recursos de trabajo, falta de totes para el traslado de materiales y la
adopción de posturas inadecuadas por parte del personal que labora en las estaciones
LF-12, LF-18, LF-19, lo cual genera incomodidad y malas condiciones para realizar
el trabajo, traduciéndose esto en actividades que no le generan ningún tipo de valor al
proceso sino que por el contrario, aumentan los volúmenes de scrap presentes,
además en la estación LF-13, se presenta gran cantidad de desaturación, término
utilizado dentro del Despliegue de Costos para referirse al tiempo de ocio de
los operarios; siendo por el contrario, la saturación el proceso en su máxima
capacidad, el cual debe ser evaluada y considera en la toma de decisiones para la
mejora.
Estos desperdicios traen como consecuencia pérdidas monetarias y de tiempo
donde se evidencian una serie aspectos que generan retraso e incumplimiento de la
meta de producción planteada, así como retrabajos en algunas ocasiones, para la
empresa Chrysler de Venezuela L.L.C, específicamente en el área de Línea Final
bloque 3, también estos tiempos perdidos se traducen en demoras y paradas
inevitables, que en algunos casos afectan al operario, generando fatiga, es decir
cansancio o agotamiento en el transcurso de la jornada laboral, disminuyendo así, la
producción y eficiencia del operario en el puesto de trabajo, ya que no existen las
condiciones ergonómicas. A largo plazo traerá como consecuencia enfermedades
ocupacionales físicas de acuerdo a la naturaleza de la actividad que lleva a cabo.
2
En cuanto a las pérdidas monetarias la empresa realizó la 6ta corrida del
despliegue de costos efectuada con los datos del último trimestre del año 2013 y
primer trimestre del año 2014, se puede observar pérdidas anuales de Bs 106.606.071
con un promedio mensual de Bs 8.883.839 en el departamento de T/C/F; una de las
pérdidas asociadas es la falta de material, debido a la demora en la liquidación de
divisas por parte de Cadivi, por lo que es una variable que no puede ser controlada
por la empresa.
En la figura N°1, se observa las pérdidas monetarias presentes en el
departamento de T/C/F.
Figura 1: Pérdidas en el Departamento T/C/F Fuente: Chrysler de Venezuela L.L.C. (2014)
Aunque las mayores pérdidas se encuentran en el área de tapicería, el presente
trabajo de grado está enfocado en las pérdidas de línea final, debido a que en el área
de tapicería ya se encuentran en ejecución otros proyectos para la reducción de las
pérdidas en dicha área. En la figura N°2, se observa las pérdidas monetarias presentes
en el área.
2
Figura 2: Pérdidas de los Bloques de Línea Final. Fuente: Chrysler de Venezuela L.L.C. (2014)
En la figura N° 2 se muestra que LFIN-B2 representa la mayor pérdida del área
de línea final, sin embargo la pérdida correspondiente a este bloque está siendo
estudiado por la empresa con otro proyecto dentro del departamento de T/C/F, es por
ello que en el presente trabajo se estudiará LFIN-B3 por representar la siguiente
mayor pérdida.
Entonces, ubicado el objeto de estudio, se realizó una estratificación por
estación y modelo, utilizando los tiempos de los operarios, con la cual se concluyó
que LFIN-B3, representa el bloque con mayor tiempo de desperdicios en
comparación con el resto de los bloques.
Cuadro 1. Tiempos de Línea Final
MODELOS LFIN-B1 LFIN-B2 LFIN-B3 LFIN-B4
(MIN-H/UND)
BK 50,17 85,15 101,20 37,89
KK 58,49 94,71 99,30 42,25
W2 42,35 82,16 93,36 41,10
2
Fuente: Chrysler de Venezuela L.L.C. (2014)
En el cuadro N° 1, se muestran los tiempos por bloque, en donde se evidencia
que el mayor tiempo corresponde al bloque 3, siendo esta el área de estudio, mediante
esta investigación se busca disminuir los tiempos de desperdicios dentro de los
tiempos normales del proceso, por medio de la utilización de las herramientas de
Ingeniería Industrial, a través del cual se podrá visualizar la mayor pérdida monetaria
dentro del departamento, tomando en consideración la cantidad de operarios y el
costo de mano de obra por cada operario dentro del proceso.
Cabe destacar, que el porcentaje de pérdidas estipulado por la empresa para
disminuir es de un 30% con la finalidad aumentar su productividad y mejorar el
proceso, de no atacarse esta problemática, disminuiría su calidad de producción y se
incrementarían los costos tanto operacionales como administrativos.
1.2 Formulación del Problema
¿De qué manera se pueden reducir en el área de Línea Final Bloque 3, los
tiempos de producción generados en el proceso productivo, tomando en cuenta el
ensamble de los modelos KK (Cherokee), W2 (Grand Cherokee) y BK (Dodge
Forza); en la empresa Chrysler de Venezuela LLC, C.A., aplicando las herramientas
de Ingeniería Industrial?
1.3 Objetivos de la Investigación
1.3.1 Objetivo General
Desarrollar un plan de mejoras para reducir los tiempos de producción durante
el proceso productivo en el área de Línea Final Bloque 3, en la empresa Chrysler de
Venezuela L.L.C, a través de herramientas de Ingeniería Industrial.
2
1.3.2 Objetivos Específicos
- Diagnosticar la situación actual del Bloque 3, del área de Línea
Final de la empresa Chrysler de Venezuela L.L.C, mediante técnicas de
observación directa, revisión documental y análisis operacional.
- Analizar las causas que originan los problemas presentes en el
Bloque 3, del área de Línea Final, de la empresa objeto de estudio a través
de herramientas de Ingeniería Industrial.
- Diseñar un plan de mejoras enfocado en la reducción de los
tiempos de producción, en el bloque 3 del área de Línea Final en la
empresa Chrysler de Venezuela L.L.C.
- Evaluar los costos - beneficios del plan de mejoras diseñado.
1.4 Justificación de la Investigación
Para las organizaciones, la disminución en los costos operativos es un
compromiso al que hay que afrontar, de esto dependerá la permanencia de la empresa
en el tiempo, siendo objetivo fundamental para mantenerse operativa y competitiva.
Por tal motivo este trabajo de investigación tiene como objetivo lograr
implementar mejoras en la reducción del porcentaje de perdidas causados en el
departamento de T/C/F (Bs 106.606.071 anual), asociadas a los desperdicios
presentes en el bloque 3 de línea final; lo que conllevaría a alcanzar una eficiencia en
el departamento y reportando finalmente beneficios a la compañía que se estiman en
un 30%, partiendo de la directriz establecida en la matriz pérdidas / soluciones,
perteneciente al pilar de WCM despliegue de costos. Adicionalmente, daría lugar a
actividades que agreguen valor a las operaciones en el proceso productivo de
Chrysler de Venezuela L.L.C., ya que la situación actual de los desperdicios
desmejora el nivel de excelencia en el sistema operativo de la organización e
implementando un nuevo balance de línea que permita equilibrar las operaciones de
ensamble.
2
Para lograr una competitividad de clase mundial, como propone su sistema a
nivel corporativo, WorldClassManufacturing (WCM), objetivo que se espera alcanzar
por medio de esta investigación. En este sentido, Chrysler de Venezuela L.L.C., para
alcanzar la competitividad a nivel mundial pretende lograr sus objetivos
organizacionales, proporcionándole a la empresa algunas alternativas que puedan
ayudar a solventar la situación no solo dentro del área de estudio sino también a lo
largo de toda la línea de producción, al incrementarse los niveles de producción
aumentaran los beneficios y crecerá la rentabilidad de la empresa y por supuesto los
clientes estarán satisfechos al reducir el tiempo de espera para recibir el producto,
como siempre con un alto nivel de calidad.
Incrementando los niveles de productividad de la empresa, controlando las variables
que ocasionan los altos tiempos de producción en el área de línea final bloque 3,
contribuyendo entonces de manera efectiva al aportar propuestas que ayuden a lograr
el fin planteado, lo cual beneficiara el funcionamiento de la organización en términos
de productividad, competitividad y rentabilidad.
1.5 Alcance
Este proyecto tiene como propósito, el desarrollo de un plan de mejoras para reducir
los tiempos de desperdicios que no generan valor al proceso y afectan las condiciones
de trabajo de los trabajadores en la ejecución de las operaciones del Bloque 3, del
área de Línea Final en la empresa Chrysler de Venezuela L.L.C, tomando en
consideración los aspectos que generan tal sintomatologías para aplicar estrategias de
mejora continua y optimizar los niveles de productividad del área de estudio.
1.6 Limitaciones
Tiempo: actualmente, la empresa sufre una crisis de inversión por fallas en los
mecanismos de adquisición de divisas; limitante que ha dificultado el desarrollo del
estudio, en las fases de análisis de datos, para la elaboración de diagnósticos y
2
proyección de mejoras significativas; incrementando el tiempo de desarrollo y
desajuste de la planificación dada.
Información: Por motivos de carácter confidencial es limitado el acceso a la
información de la empresa.
2
CAPÍTULO II
MARCO REFERENCIAL CONCEPTUAL
2.1 Antecedentes
En toda investigación, independientemente de lo novedosa que pudiera ser,
existen precedentes que constituyen un apoyo fundamental para el desarrollo de la
misma, puesto que informan al investigador sobre todos aquellos trabajos realizados
que versan sobre la problemática de estudio, bien sea de manera directa o indirecta.
Esto establece un panorama amplio del estado del conocimiento, además de delimitar
el aporte al área de estudio, orientando al investigador en aspectos como originalidad,
innovación, necesidades de actualización y limitaciones de diversas índoles.
De allí que, a los fines de la investigación presente, se revisaron una serie de
trabajos de grado relacionadoscon la temática de estudio y que tienen un sentido
lógico a la luz de lo que se pretende estudiar. Algunas de las investigaciones
consultadas para la realización de este trabajo se detallan a continuación:
Espejo, L. (2010), realizó un trabajo de grado titulado “Aplicación de
herramientas y técnicas de mejora de la productividad en una planta de
fabricación de artículos de escritura, Barcelona, provincia de Catalunya”,
presentado para optar al título de pregrado en Ingeniería Técnica Industrial, Mención
Mecánica, en la Universidad politécnica de Catalunya. En el mismo, se planteó como
objetivo general, proponer la aplicación de herramientas y técnicas de mejora de la
productividad, para flexibilizarla, disminuir los despilfarros, disminuir los stocks, y
disminuir los espacios,implementando herramientas de mejoras y métodos de
aplicación.
Este trabajo constituye un apoyo a la investigación que se pretende realizar,
haciendo grandes aportes en la parte conceptual referente a las técnicas y métodos
usados para la optimización del proceso de producción.
Betancourt y Méndez (2011),en la Universidad de Carabobo realizaron un
trabajo de grado titulado “Propuestas de Mejora en las Áreas de Chasis en la
empresa Chrysler de Venezuela L.L.C”, presentada para obtener el título de
Ingeniero Industrial. Desarrollaron propuestas de mejora en el área mencionada a
través del análisis detallado de los métodos de trabajo. La técnica empleada para la
identificación de las debilidades fueron: el estudio de tiempos y métodos, aplicando
los 10 criterios de análisis de la operación, además del aporte por parte de los autores
para la disminución de desperdicios y aumento de productividad. Este trabajo estuvo
enmarcado en la metodología de campo tipo documental y descriptivo.
El aporte de esta investigación consistió en tomarla como guía a esta
investigación, en su enfoque estructural, para la elaboración del presente trabajo
especial de grado.
Gil Carlos (2012), realizó un trabajo especial de grado titulado “Procedimiento
para la ejecución de un modo de falla, efectos y análisis de
Criticabilidad”, presentado para optar al título de pregrado en Ingeniería Industrial,
en la Universidad José Antonio Páez. Metodológicamente es un estudio de carácter
cuantitativo y corresponde al tipo de investigación proyecto factible con apoyo de una
investigación de campo. El autor tuvo un soporte teórico fundamental relacionado
con el mejoramiento continuo cuyo objetivo fue la disminución de desperdicios.
Este trabajo constituye un apoyo a la investigación, ya que hace aportes en las
bases teóricas para detectar los tipos de desperdicios.
López Eliana (2013), realizó un trabajo especial de grado titulado“Reducción
de los tiempos de Desaturación en el Bloque 2 de motores, por medio de las
herramientas de Ingeniería de Métodos en Chrysler de Venezuela L.L.C”,
presentada para optar al título de Ingeniero Industrial ante la Universidad Santiago
Mariño. La autora realizó una propuesta en la reducción de tiempos en el área
señalada, describiendo la situación de la desaturación; término usado dentro de la
corporación para describir el tiempo ocio o de espera de los operarios en el momento
del ensamble de las unidades, el cual es considerado como un desperdicio influyente
dentro del despliegue de costos, reportando una de las mayores pérdidas monetarias.
Esta investigación tuvo como propósito disminuir los tiempos de desaturación
para incrementar la productividad de la mano de obra y disminuir los costos.La autora
empleo técnicas de análisis de operación como: estudio de la operación, estudio de
tiempos, balance de línea y métodos,permitiendo identificar oportunidades
de mejora y proponer soluciones factibles. Este trabajo estuvo enmarcado en una
investigación de campo de tipo documental y descriptivo, orientado a ser un proyecto
factible; puesto que elaboró una propuesta de un plan de mejoras para el área de
motores de la empresa Chrysler de Venezuela L.L.C.
El aporte de esta investigación se centró en las herramientas utilizadas para la
mejora en el área de trabajo, a nivel académico y en la aplicación de la metodología
en general.
2.2 Bases Teóricas
De acuerdo a Palella y Martins (2006) las bases teóricas “Es el soporte principal
del estudio. En él se amplía la descripción del problema, pues permite integrar la
teoría con la investigación y establecer sus interrelaciones” (p.54). Para el presente
trabajo de grado, se consultaran libros relacionados con el tema para investigar las
bases teóricas con el propósito de sustentar la información y orientar a la solución del
problema planteado.
2.2.1. WCM (WorldClassManufacturing)
Según Yamashina (2008). ”Es una herramienta que se utiliza para visualizar las
pérdidas y los desperdicios ofreciendo una fuerte orientación en la eficacia de su
reducción”. La manufactura de clase mundial no solo supone un mejoramiento de la
calidad de los productos, sino además una completa reestructuración de las relaciones
entre empleados, gerentes y los procesos de producción.
El WCM se integra en una plataforma de 10 pilares técnicos y diez pilares
gerenciales, cada uno desarrollado en siete pasos. El cumplimiento de estos 10 pilares
convertirá a Chrysler de Venezuela L.L.C. en una empresa de clase mundial,
aumentando la calidad del producto, la calidad de vida de sus trabajadores y por ende
la productividad de la empresa.
En este sentido, afirma Díaz (2011), que el WCM se implementa “con el
objetivo de mantener los más altos estándares de calidad ofrecidos en sus productos,
mediante un plan estratégico de negocios que busca incrementar cero averías, cero
derroches, cero errores de calidad, y en especial, cero accidentes” (p.1), de este modo,
el sistema antes mencionado, se constituyó bajo 10 pilares técnicos que son
analizados por todos los trabajadores de la empresa, como se puede apreciar en la
Figura 3, donde se muestran los diez pilares que conforman la manufactura de clase
mundial.Estos pilares se basan en la medición, documentación, comunicación e
involucramiento por parte del conjunto de los trabajadores de la organización, y cada
uno de ellos comprende un conjunto de funciones y utilidades que se explican a
continuación:
Figura 3:Templo del WCM y sus 10 pilares fundamentales
Fuente: Chrysler de Venezuela L.L.C (2014)
En la figura 3, se muestran los 10 pilares fundamentales dentro del WCM, a
continuación se explicara cada pilar.
2.2.2. Pilares WCM. Según, Yamashina (2008).
Seguridad.Tiene como finalidad satisfacer las exigencias de los encargados,
asegurando la mejora continua de la seguridad en el puesto de trabajo; buscando la
reducción drástica del número de los accidentes, el desarrollo de la cultura de
prevención en lo concerniente a seguridad, el mejoramiento constante de la
ergonomía del puesto de trabajo y el desarrollo de las competencias profesionales
específicas; logrando la mejora del entorno laboral y la eliminación de las
condiciones para potenciales incidentes e infortunios.
Enfoque Mejora Continua.Tiene como objetivo, eliminar las principales
causas de pérdida identificadas precedentemente mediante el Despliegue de Costos o
CostDeployment, evitando dirigir esfuerzos y recursos hacia problemáticas no
prioritarias; para lograr reducir drásticamente las pérdidas más importantes presentes
en el sistema productivo de fábrica, eliminando las ineficiencias de los procesos y las
actividades sin valor agregado, con el objetivo de aumentar la competitividad del
coste del producto y adicionalmente desarrollar, las competencias profesionales
específicas de Resolución de problemas o ProblemSolving.
Actividades Autónomas.Se realiza, debido a que las instalaciones a menudo se
encuentran en condiciones de deterioro, la eficiencia de las máquinas no alcanza los
objetivos y la motivación de las personas seguramente es mejorable; con la finalidad
de mejorar la eficiencia global del sistema productivo, a través, de la parada del
deterioro acelerado, del restablecimiento y el mantenimiento de las condiciones
básicas; de la implicación de las personas; del desarrollo de las competencias sobre el
producto y sobre la instalación; y de la colaboración entre conductores y personal de
mantenimiento.
Control de Calidad.Implementado en función de atacar, la insatisfacción de
los clientes, la adquisición de productos defectuosos por parte de los clientes y
cuando, los costes de descartes y reelaboraciones son elevados; teniendo como
finalidad: asegurar productos de calidad para los clientes minimizando los costes,
definir las condiciones de los sistemas de producción para impedir la aparición de la
no conformidad, mantener las condiciones definidas para garantizar la conformidad a
largo plazo, y aumentar las competencias de los encargados sobre la solución de
problemas de calidad.
Logística y servicio al cliente.Las causas relacionadas con su implementación,
son las elevadas reservas de material en la fábrica, con pesados gastos financieros, así
como el riesgo de daño y obsolescencia notables, y la necesidad de reprogramar la
producción debido a la falta de material; por lo que el pilar busca alcanzar: la
ejecución rápida de los pedidos; la reducción del stock y la rotación de trabajo; la
reducción de daños y obsolescencia de materiales; y finalmente, el aumento de
competencias logísticas de fábrica.
Administración Temprana del Equipo.Su función es disminuir, el tiempo de
puesta en marcha de las nuevas instalaciones, ya que a menudo es superior a las
expectativas; además, optimizar los costes recurrentes, debido a la mala concepción
de las instalaciones; por medio del ajuste de los costes de vida de la instalación; la
instauración de sistemas fiables, mantenibles, accesibles, inspeccionables, limpios y
de bajo ruido; el establecimiento de ciclos de mantenimiento preventivo, que estén
definidos en fase de diseño y sean económicamente sostenibles; la implementar Set-
up e inicio rápidos; y el incremento de la calidad.
Desarrollo Personal.Debido a que las competencias y las modalidades de
trabajo, a menudo son inadecuadas para una operatividad sin riesgos de errores, en
función de respaldar de manera específica las competencias necesarias, para el
desarrollo de las otras metodologías y de los proyectos de mejora, el pilar busca la
aplicación del Quality Control o Control de Calidad para el buen control del proceso
por parte de los encargados, el cual mejora la calidad, las buenas competencias de
mantenimiento, la eficiencia y la aplicación del mantenimiento autónomo.
Medio Ambiente.Su finalidad es la de satisfacer las exigencias de los
encargados y de la sociedad civil, asegurando una gestión ambiental correcta,
mediante las auditorías internas periódicas sobre el impacto de la fábrica hacia el
ambiente, la identificación y prevención de los riesgos, la aplicación de las
normativas ISO 14000, las mejoras técnicas sobre las instalaciones, la formación,
enseñanza y control.
Sistema de Auditoría.Constituye uno de los elementos para evaluar, guiar y
respaldar la aplicación del Sistema de Producción oProductionSystem, siguiendo la
trayectoria hacia el WCM, el mismo tiene la finalidad de comprobar el avance de los
resultados, así como también, dirigir la gerencia a una correcta aplicación de los
métodos del sistema de producción. Para dicha finalidad se realizan autoevaluaciones
periódicas, llevadas a cabo por la gerencia de la fábrica para el monitoreo del avance
de las actividades de los pilares, por medio de evaluaciones externas a cargo de
managers independientes para la certificación de los niveles logrados.
Despliegue de Costos.Este pilar es el más importante a objeto de este trabajo
por lo cual, se profundizará mucho más que los anteriores, dado que es el que
contiene las directrices para desarrollar la investigación. Precisando, este pilar
representa un método que innova los sistemas de administración y control de las
empresas, introduciendo una estrecha unión entre la selección de las áreas a mejorar y
el desempeño de los resultados de mejoras obtenidos aplicando en cada uno de los
pilares del WCM indicadores. Por su parte este pilar, está estructurado en siete pasos
y basado en siete matrices que permiten analizar desperdicios y pérdidas, reducirlas y
finalmente alcanzar beneficios, estos siete pasos se desarrollaran a continuación:
• Costo de Transformación: suma total de los costos incurridos en el proceso de
manufactura (función gestionada desde el departamento de finanzas).
• Matriz A: identificación de desperdicios y pérdidas en el proceso.
• Matriz B: separación de desperdicios y pérdidas causales y sus resultantes.
• Matriz C: traducción de desperdicios y pérdidas identificadas a costos.
• Matriz D: identificación de métodos para recuperar desperdicios y pérdidas.
• Matriz E: identificar costos y beneficios de los proyectos de mejora.
• Matriz F yMatriz G: seguimiento de los resultados obtenidos y base de
presupuesto respectivamente; (funciones a futuro y bajo otra estructura de
responsabilidades).
Se puede decir entonces, que tiene como finalidad, lograr que la gerencia pueda
aplicar un plan de mejora eficaz que afronte con la máxima energía y con las
metodologías más correctas las causas de pérdida más relevantes y que ofrezcan las
mayores potencialidades; de esta forma poder identificar de manera científica y
sistemática, las principales causas de pérdida presentes en el sistema productivo
logístico de fábrica; cuantificando los beneficios económicos potenciales y esperados;
además, de dirigir los recursos y el esfuerzo gerencial, hacia las actividades con las
mayores potencialidades. Todo esto conlleva un estudio que se ejecuta por diferentes
departamentos, dentro de los cuales se incluye el departamento de T/C/F, por lo cual
se nombraran las funciones del pilar que se asocian al mismo:
• La localización de las pérdidas (matriz pérdidas / procesos).
• La identificación de las pérdidas (matriz de origen / consiguientes).
• La valorización de las pérdidas (matriz pérdidas de origen / coste).
• La elección de metodologías para eliminar las pérdidas (matriz pérdidas /
soluciones).
• La valorización de los beneficios esperados (matriz costes / beneficios).
Luego de aplicadas las actividades antes mencionadasse espera alcanzar de
manera general, gracias a este pilar los siguientes beneficios como el conocimiento
objetivo de las causales de pérdida prioritarias, el crecimiento de las competencias
gerenciales, hacia un claro dominio de las prioridades y una gestión planificada de las
actividades y de los beneficios; adicionalmente al desarrollo de las capacidades de
planificar las competencias no necesarias para aplicar las metodologías elegidas.
El pilar despliegue de costos considera la necesidad de establecer una
metodología para recoger y registrar la data necesaria, para implementar un programa
de reducción de costos que sea específico, medible, alcanzable y riguroso.
Concretando, la problemática referida a este pilar, surge el caso del
Departamento de T/C/F (tapicería, chasis, motores, línea final, reparación pesada y
retoque) de la empresa Chrysler de Venezuela L.L.C, específicamente en el área de
línea final, se evidencian una serie aspectos que generan retraso e incumplimiento de
la meta de producción planteada, así como retrabajos en algunas ocasiones.
De acuerdo con Amaya(2008), indica que el WCM cuenta con siete
herramientas que permiten lograr el objetivo planteado:
1. Priorización, permite definir las prioridades a través de la simplificación, los
problemas más importantes pueden ser pérdidas traducidas en dinero con base en el
despliegue de costo (CD), tomando el área que tenga mayor perdida. Es la
determinación del problema a través de: clasificación ABC, diagrama de Pareto,
estratificación, matriz QA de calidad, matriz C de despliegue de costos y matriz de
seguridad.
2. Despliegue de objetivos Smart (Especifico, medible, alcanzable, real y en
tiempo), se enfoca en realizar un despliegue lógico y detallado de los objetivos en
buenos términos y soluciones, medición de los resultados contra los objetivos y
metas, y se utiliza para identificar donde está el problema.
3. Descripción del problema con sketches (bocetos), dibujos y gráficos, es
importante resaltar que el WCM es 80% visual y 20% texto, se hace para entender la
situación o problema.
4. Aplicación de 5W+1 con los principios de 5G’S, se utiliza para observar la
situación actual.
5. Análisis causa raíz, se utiliza para identificar las verdaderas causas, a través
del análisis 4M’S (material, mano de obra, método y maquinaria), análisis ¿5 por
qué? (análisis reiterante del porqué de cada causa) y diagrama sistemático.
6. Descripción del problema con bosquejo, observar cuidadosamente que sucede
detrás del problema (causas y contramedidas).
7. La forma de enseñar a la gente/Twttp (Theway to teachpeople) como enseñar
a la gente para determinar problemas ocultos detrás del problema; ¿Cómo desarrollas
tu trabajo?, ¿Cómo sabes que estás desarrollando tu trabajo correctamente?, ¿Cómo
sabes que el resultado es a prueba de errores? ¿Qué debe hacer si se presenta un
problema?
2.2.3. 5´S. Es una herramienta que representa los principios básicos del cuidado y la
organización de los espacios de trabajo. Las 5’s son las iniciales en japonés (Seiri,
Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke) que expresan los conceptos del método. Donde se
pretende mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Enfocado en
mejorar la calidad de la producción, la eliminación de desperdicios y reducción de
costos, mejorar la calidad de la producción. Tiene como objetivo ayudar a recuperar
las condiciones estándar y son un buen método para iniciar a entender problemas
desde los más simples hasta los más complejos. Se utiliza como base para iniciar a
entender los problemas complejos; sin embargo para los problemas complejos se
utilizan otro tipo de herramientas de análisis más sofisticadas que permiten
correlacionar los diversos factores causales de una manera más efectiva.
2.2.4. 5W+1H. Es una herramienta de análisis lógico que ayuda a la recolección de
los datos necesarios para la descripción de un problema, su objetivo principal es
garantizar que el problema se discuta y se actualice, permite que todas las personas
tengan la misma percepción del problema, que la recolección de la data sea mucho
más fácil y permite la ayuda al equipo del proyecto para seleccionar el KAIZEN
adecuado, tomando en cuenta los fundamentos esenciales en la realización de seis
preguntas las cuales son:
1. What (¿Qué?): ¿Qué cosa? Sobre que objeto o producto se ha identificado el
problema.
2. When (¿Cuándo?): ¿Cuándo sucedió el problema?
3. Where (¿Dónde?): ¿Dónde se ha visto el problema?
4. Who (¿Quién?): ¿El problema está relacionado a factores humanos (nivel de
experiencia)?.
5. Which (¿Cuál?): ¿Cuál ha sido el desarrollo del problema?
6. How (¿Cómo?): ¿Cómo se presentan las condiciones respecto a la situación ideal?
2.2.5. 5G´s. Es un método de solución de problemas que se basa en las observaciones
directas de los hechos y en el uso de los cinco sentidos aplicados ahí donde el
problema sucede, llámese: oficina, taller, laboratorio, producción, empaque, entre
otros. Las 5g´s son las iniciales japonesas de gemba (Ir al sitio), gembutsu (Examinar
el objeto), genjitsu (Analizar los hechos y obtener datos), genri (Toma como
referencia la teoría y las recomendaciones) y gensoku (Sigue el estándar) se aplican
donde se realiza la transformación del producto, es decir: en el piso, en el lugar de
trabajo. Tiene como objetivo ayudar a recuperar las condiciones estándar y son un
buen método para iniciar a entender problemas desde los más simples hasta los más
complejos. Se utiliza como base para entender los problemas complejos; sin embargo
para los problemas complejos se utilizan otro tipo de herramientas de análisis más
sofisticadas que permiten correlacionar los diversos factores causales de una manera
más efectiva.
2.2.6. 5 por qué. Tiene como propósito identificar la verdadera causa de un problema
preguntando 5 veces ¿Por qué? En forma reiterada y conforme se van obteniendo las
respuestas se hace la siguiente pregunta. El objetivo de los 5 ¿Por qué? es guiar hacia
atrás en el tiempo analizando paso a paso las circunstancias y eventos encadenados
que originaron la causa raíz de un problema.Este principio y herramienta muestra la
importancia para identificar la causa raíz y prevenir la recurrencia tan rápido como
sea posible.
2.2.7. 4M´s.Es una herramienta que sirven para analizar un problema, haciendo la
lista o tormenta de ideas de las posibles causas que originaron el problema,
ubicándolos en sus respectivas categorías: Mano de obra, materiales, máquina y
método. El objetivo de la herramienta es identificar las posibles causas que originan
el problema, para ello se emplea el diagrama de Ishikawa, también conocido como
diagrama de Espina de Pescado, es una herramienta de solución de problemas que
establece la relación entre causa y efecto. Un problema es una discrepancia entre un
estándar establecido y la condición presente o actual.
El WCM implica que la alta dirección asuma una nueva posición sobre las
operaciones de la empresa, a la mejora de la rentabilidad de las inversiones que se
realizan en activos, e integrar las acciones necesarias para involucrar a todas las áreas
de la empresa en el logro de las metas propuestas. Por ello el WCM se encuentra
orientado en los conceptos de control de administración de la calidad total (Total
Quality Management, TQM), mantenimiento productivo total (Total
ProductiveMaintenance, TPM), justo a tiempo (Just in Time, JIT) e ingeniería de
métodos (MethodsEngineering, ME)
2.2.8. Administración de la calidad total (TQM).El personal se encuentra
identificado con la empresa, busca hacer partícipe al empleado de la filosofía de la
organización. Para ello existen tres conceptos básicos definidos de la siguiente
manera:
1. Involucrar al empleado: Según Sánchez (2001) Esta práctica se da mediante
la participación activa del empleado dentro de las actividades de la
organización. Existe diferentes comités en los cuales el empleado puede
participar y expresar sus ideas, así mismo se encuentra con una política de
puerta abierta con la cual se hacer saber al empleado que su opinión es
importante y que de no encontrar solución a su problema, puede acudir a
personal de mayor rango para exponer su problema.
2. Benchmarking: Según la corporación Xerox(2012), que fue pionera en el
benchmarking lo define: “El benchmarking es un proceso sistemático continuo
para evaluar productos, servicios y el proceso del trabajo de las organizaciones
de las que se reconoce que presentan las mejores prácticas con fines de mejora
de la organización”. Es considerada como una metodología para la mejora
continua, comenzando con una comprensión total del desempeño de la planta.
3. Conocimiento de las herramientas de la Administración de Calidad Total:
Podemos decir que de lo más utilizado son las gráficas de flujo de proceso,
diagrama de causa-efecto, y control estadísticas de procesos.
2.2.9. Mantenimiento Productivo Total (TPM).
Según Duffuaa(2009), lo define “como un enfoque gerencial para el
mantenimiento que se centra en la participación de todos los empleados de una
organización en la mejora del equipo” (p.363) . Está compuesta por una serie de
actividades ordenadas que una vez implantadas ayudan a mejorar la competitividad
de una organización industrial o de servicios.
Se puede considerar como una estrategia, ya que ayuda a crear capacidades
competitivas a través de la eliminación rigurosa y sistemática de las deficiencias de
los sistemas, los operadores realizarán tareas de limpieza, inspección, lubricación,
ajustes, cambios de componentes menores y otras tareas de mantenimiento ligero que
requieren una capacitación pero no destrezas completas de mantenimiento, además se
requieren mínimos costos de producción, alta moral en el trabajo y una imagen de
empresa excelente. No solo participan las áreas productivas, sino se enfoca en la
eficiencia global de la organización.
Ahora bien, después de explicar la forma de trabajo del WCM en la empresa
Chrysler de Venezuela L.L.C, se puede concluir que el control de las pérdidas y
desperdicios, son un enfoque importante, es por esta razón que uno de nuestros
objetivos principales será disminuir los tiempos de desperdicios presentes en el área
de línea final bloque 3, en el departamento de T/C/F.
2.2.10. Desperdicio
Tiene como objetivo determinar las causas que generan el desperdicio dentro de
los procesos de la empresa, es por eso que se considera esencial abordar el tema,
viendo el enfoque de estas en los procesos productivos de la empresa.
Según la metodología Toyota(2014), Se llama desperdicio a cualquier
ineficiencia en el uso de equipo, material, trabajo, o capital en cantidades que son
consideradas como necesarias en la producción de una construcción. Incluye tanto la
incidencia de material perdido y la ejecución de trabajo innecesario, lo que origina
costos adicionales que no le agregan valor al producto. El originar costos y no generar
valor, es la base del concepto de desperdicio.
Se distingue un desperdicio inevitable como aquel en que la inversión para
evitarlo es mayor que la economía que produce. Un desperdicio evitable cuando el
costo del desperdicio es más alto que el costo para prevenirlo. La proporción de estos
desperdicios depende de la empresa y de la obra en particular, y está asociado al
desarrollo tecnológico.
2.2.11. Clasificación de Desperdicios.
Pueden ser clasificados de acuerdo a su origen (identificando su causa). Aunque
se evidencie durante el proceso productivo puede deberse a la manufactura de
materiales, el entrenamiento, el diseño, el suministro de materiales, la planeación.
La clasificación propuesta en el estudio es por naturaleza, por considerar que es
de más fácil entendimiento por los administradores y para evitarla.
Sobreproducción: una cantidad mayor que la requerida o antes de tiempo.
Incluye desperdicios de materiales, horas de trabajo o uso de equipo. Produce
inventarios de productos sin terminar o aún su pérdida.
Sustitución: corresponde al desperdicio de dinero al emplear material más caro
que otro de igual desempeño. Uso innecesario de un equipo sofisticado.
Tiempo de espera: tiempos muertos por falta de sincronización y
disponibilidad de materiales. Demoras por carencia de materiales, o falta de espacio
para trabajo.
Transporte: uso de equipo inadecuado. Producto de carencia de planeación. Se
pierden horas de trabajo, energía, espacio y de material durante el transporte. Se
refiere mover material más de lo necesario, ya sea desde un proveedor o un almacén
hacia el proceso, entre procesos o incluso dentro de un mismo proceso.
Procesamiento:relacionado directamente con la tecnología empleada en la
realización de tareas o partidas específicas. En colocación de materiales.
Inventario: exceso o innecesarios que conduce a pérdidas de material (por
deterioro, condiciones inadecuadas) y pérdidas monetarias por capital sin uso.
Resultante de falta de planeación y desconocimiento de las cantidades necesarias.
Acumulación de productos y materiales en cualquier parte del proceso, un inventario
(stock) dañino para las compañías, lo que ocasiona que las personas no estén
motivadas a realizar mejoras. No conforme con lo anterior, el inventario genera otras
formas de desperdicio como son: el tiempo de espera, el transporte, fallas, problemas
de calidad, problemas de comunicación, líneas no balanceadas y retrabajos.
Movimiento: innecesarios o ineficientes hechos por los trabajadores. Involucra
uso inadecuado de equipo, métodos de trabajo poco efectivos o deficiencias de
arreglo del lugar de trabajo.
Producción de productos defectuosos: el producto final no cumple los
requerimientos de calidad. Podría conducir a re-trabajos, introducción de material
innecesario. Debido a diseños, carencia de planeación y control, falta de coherencia
entre el diseño y la producción.
Según lo explicado anteriormente, se puede considerar el desperdicio como una
de las causas más importantes en el cálculo de las pérdidas asociadas en la empresa
Chrysler de Venezuela L.L.C, específicamente en línea final bloque 3, del
departamento de T/C/F. Para dicha organización los desperdicios se presentan de la
siguiente manera:
• Desaturación
• Falta de material productivo
• Actividades de No valor agregado
• Restricciones físicas
• Overmaning(operario sin actividad)
• Errores humanos
• Inspecciones, revisiones de calidad
• Organización de línea
• Entrenamiento
• Atraso en entrega de material productivo
• Arranque/ paradas de equipo
• Fallas de equipo
• Defectos de calidad
• Reuniones de sindicato/huelgas
• Paradas menores
• Falta de servicios
• Paradas de paradas de facilidades
• Material productivo no conforme
• Cambio de herramienta.
Dicha clasificación se debe a un estudio que se presenta en el pilar de desglose
de costos al realizar la matriz E, donde se representan las pérdidas y desperdicios más
impactantes dentro de la organización y se busca dirigir la solución más adecuada. En
la figura 4, se presenta el modelo utilizado por el departamento de T/C/F de la matriz
perdidas / soluciones, la matriz compuesta por un conjunto de factores que abarca
casi la totalidad de las funciones de la organización, sin embargo su amplitud
dependerá del estudio que se pretenda realizar mediante su implementación. Más allá
de la aplicación de las herramientas de ingeniería de métodos, en la búsqueda de
alcanzar la mejora contínua.
Figura 4: Matriz E
Fuente: Chrysler de Venezuela L.L.C (2014)
En la empresa de estudio Chrysler de Venezuela L.L.C, al realizar la
clasificación correspondiente a los 8 desperdicios, usa un tipo de vocabulario
diferente en su clasificación, no obstante es la misma interpretación por ejemplo:
Cuando se refiere a la palabra desaturación es considerada como tiempo de
espera y cuando se refieren a las actividades de no valor agregado se considera a los
movimientos realizados por el operario que no le agregan valor al producto, es decir
los desperdicios serán variables medibles y controladas durante el desarrollo de
nuestro plan de mejora, usando las causas de pérdidas donde los principales
desperdicios a estudiar serán los tiempos de espera y movimientos.
Luego de realizar la clasificación de los desperdicios en la empresa de estudio,
se buscara disminuir los tiempos de los mismos, usando las herramientas de
ingeniería Industrial que se mostraran a continuación.
2.2.12. Ingeniera de Métodos
Burgos (2012) la define analíticamente como el “estudio de los métodos,
materiales, equipos y herramientas involucradas en una tarea particular”, (p. 5).
Técnica que somete cada operación de una determinada parte del trabajo a un
delicado análisis con el fin de eliminar toda operación innecesaria y a encontrar el
método más rápido para realizar toda operación necesaria; abarca la normalización
del equipo, métodos y condiciones de trabajo. En una forma sintética la define como
la técnica que asegura el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y
materiales para llevar a cabo una determinada tarea.
La ingeniería de métodos busca entrenar al operario a seguir el método
normalizado, determina por medio de mediciones muy precisas, el número de horas
en las cuales un operario, trabajando con actividad normal, puede realizar el trabajo;
por último, establece en general un plan para compensación del trabajo, que estimule
al operario a obtener o sobrepasar la actividad normal.
Hoy en día la ingeniería de métodos implica trabajo de análisis en dos etapas
de la historia de un producto, inicialmente, el ingeniero de métodos está encargado de
idear y preparar los centros de trabajo donde se fabricara el producto; en segundo
lugar, continuamente estudiara una y otra vez cada centro de trabajo para hallar una
mejor manera de elaborar el producto. Así mismo, la ingeniería de métodos implica la
utilización de la capacidad tecnológica, donde principalmente busca el mejoramiento
de la productividad, por lo que es un proceso sin fin.
Herramientas de la Ingeniería de Métodos.
Burgos (2012), a lo largo del tiempo se han ido elaborando un sinfín de
herramientas que ayuden a estudiar y mejorar los procesos por medio de la ingeniería
de métodos, por lo cual este es un apartado extremadamente amplio, donde existen
técnica y herramientas aplicables a casi todas las situaciones que se pueden presentar
en una empresa y en sus variadas modalidades, por lo cual el seleccionar las más
idóneas ante una problemática representa un objetivo fundamental en la aplicación de
la ingeniería de métodos.
Por consiguiente, esta amplia variedad de técnicas y herramientas que se
desprenden de la ingeniería de métodos, denota la multiplicidad de funciones que la
misma puede abarcar, según Correa, Gómez y Botero (2012), “resulta la idea de que
la ingeniería de métodos y tiempos es la base de muchas otras técnicas y disciplinas
porque define las operaciones y proporciona información cuantificable sobre éstas”
(p.112). Cabe acotar, que algunas empresas transnacionales se manejan bajo políticas
de herramientas de ingeniería de métodos que se deben utilizar para afrontar las
diferentes problemáticas que se presenten.
Estudios de Tiempo
El Estudio de Tiempos lo define Burgos(2012) de la siguiente manera; “Técnica
para establecer un Tiempo Estándar para realizar una tarea dada “; que permite la
medición del contenido de trabajo tomando en cuenta Tolerancias de fatiga, demoras
inevitables y necesidades personales (p.198).
Fonseca (2002), señala que el estudio de tiempos “es una técnica para
determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un número limitado de
observaciones, el tiempo necesario para llevar a cabo una tarea determinada tomando
en cuenta las tolerancias por fatiga, demoras inevitables y necesidades personales”
(p.1).
Asimismo, Chase (2001), puntualiza que “El estudio de tiempo generalmente se
hace con un cronómetro, ya sea en el lugar mismo o mediante el análisis de una
videocinta del trabajo” (p.378).
Algunas reglas generales para dividir los elementos son:
1. Definir cada elemento de trabajo de modo que sea de corta duración pero con
tiempo suficiente para cronometrarlo y poder anotar los tiempos.
2. Si el operador trabaja con equipos que funcionan por separados (es decir, que
el operador realiza una tarea y a su vez tiene la supervisión de un equipo que
funciona de manera independiente o automática), se debe separar las acciones
del operador y del equipo en elementos diferentes.
3. Definir cualquier demora del operador o el equipo en elementos separados.
Específicamente Chrysler de Venezuela L.L.C., realiza los estudios de tiempos
para configurar el tiempo tack, considerado como el tiempo necesario para cada
proceso, según los bloques de la línea de ensamblajes, luego se utiliza en el estudio
del comportamiento de los diferentes operadores con respecto al tiempo estimado
para realizar sus funciones, de esta manera estimar el tiempo de actividades que no
generan valor y las que si generan valor al producto final, estableciendo una
distribución según el tipo de pérdida que corresponda en el pilar de desglose de
costos, y así realizar otras mediciones.
Cada empresa puede elaborar y diseñar el formato de estudio de tiempos más
adecuado a sus necesidades. El formato que se utiliza en el departamento de T/C/F,
para realizar dicho estudio es el mostrado en la figura 5.
Figura 5: Formato de Desglose de Tiempo (Hoja de Observación).
Fuente: Departamento T/C/F (2014).
Posteriormente, a la elaboración del formato antes presentado se procede al
cálculo de los indicadores que determinaran el estudio para el análisis de los datos
obtenidos y toma de decisiones, así como también, ciertos cálculos que serán usados
en otros tipos de estudio, como lo es el balance de líneas; dichos cálculos se realizan
por medio de un conjunto de fórmulas (, las cuales se exponen a continuación:
Tiempo normal. Burgos (2012) lo especifica como “una operación que no
contiene ninguna tolerancia. Es solamente el tiempo que tardaría un operario
calificado en ejecutar la tarea si trabajara a ritmo normal” (p.345), sin embargo se
debe tener en consideración que las personas requieren de una cantidad de tiempo
para satisfacer ciertas necesidades personales que puedan surgir y estas son
denominadas tolerancias
Tiempo estándar. Burgos (2012) lo define como: “Una función del tiempo
requerido para realizar una tarea, usando un método y equipos dados, bajo
condiciones de trabajo específicas, por un trabajador que posea suficiente habilidad y
aptitudes para ejecutar la tarea en cuestión, trabajando a un ritmo que permite que el
operario haga el esfuerzo máximo sin que ello le produzca efectos perjudiciales”. (p.
199)
Tolerancia. Burgos (2012) lo define como: Las tolerancias permiten que el
operario tenga el tiempo para recuperarse de la fatiga y atender necesidades
personales. Se deben considerar tres clases de tolerancias, tolerancia por necesidades
personales, tolerancia por fatiga y tolerancias por demoras inevitables. En un estudio
de tiempos pueden asignarse tolerancias de acuerdo con aquella porción del ciclo de
trabajo sobre la cual tengan mayor incidencia, así tendremos, Tolerancias aplicadas al
tiempo de ciclo, tolerancias que deben considerarse solamente en el tiempo de
maquinado y tolerancias aplicables solamente al tiempo de esfuerzo o trabajo del
operario. (p. 345)
2.2.13. Línea de Producción.
Burgos (2012) la define como “la mejor forma de producir grandes cantidades o
series de elementos normalizados”. Surge como consecuencia de la aplicación de los
principios de división de trabajo, los cuales se divide en tareas individuales que son
asignadas a los operadores situados en áreas de trabajo consecutivas.
Línea de ensamblaje.
Según Burgos (2012), lo define “como una serie de estaciones de trabajos
colocadas en forma sucesiva. En cada una de ellas se realiza trabajos sobre el
producto, ya sea añadiendo partes o complementando operaciones de ensamblaje”.
(p.162). Las líneas de ensamblaje son largos procesos de armado de productos
complejos, generalmente usado en la industria automotriz en el caso de Chrysler de
Venezuela L.L.C, parte de la línea de ensamblaje está en un transportador, donde se
realizan actividades en cada estación integrándose elementos de trabajo a través de
micro movimientos.
Balance de Línea
Burgos (2012) El balance o balanceo de línea “es una de las herramientas más
importantes para el control de la producción, dado que de una línea de fabricación
equilibrada depende la optimización de ciertas variables que afectan la productividad
de un proceso”, variables tales como los son los inventarios de producto en proceso,
los tiempos de fabricación y las entregas parciales de producción. Para obtener
balance, a flujo continuo y uniforme en una línea, se hace necesario que los tiempos
de procesamiento en todas las estaciones de trabajo sean iguales, el balance perfecto
se puede lograr, debido a que hay siempre operaciones que consumen tiempo extra o
por lo menos una operación.
Establecer una línea de producción balanceada requiere de una juiciosa
consecución de datos, aplicación teórica, movimiento de recursos e incluso
inversiones económicas. Por ende, vale la pena considerar una serie de condiciones
que limitan el alcance de un balanceo de línea, dado que no todo proceso justifica la
aplicación de un estudio del equilibrio de los tiempos entre estaciones. Continua
Salazar (2011) indicando dos condiciones:
Cantidad: El volumen o cantidad de la producción debe ser suficiente para
cubrir la preparación de una línea. Es decir, que debe considerarse el costo de
preparación de la línea y el ahorro que ella tendría aplicado al volumen
proyectado de la producción (teniendo en cuenta la duración que tendrá el
proceso).
Continuidad: Deben tomarse medidas de gestión que permitan asegurar un
aprovisionamiento continuo de materiales, insumos, piezas y subensambles. Así
como coordinar la estrategia de mantenimiento que minimice las fallas en los
equipos involucrados en el proceso (p.1).
Las líneas de fabricación deben ser balanceadas de tal manera que la
frecuencia de salida de una máquina debe ser equivalente a la frecuencia de
alimentación de la máquina que realiza la operación siguiente. De igual forma
debe de realizarse el balanceo sobre el trabajo realizado por un operario en una
línea de ensamblaje.
En la práctica es mucho más sencillo balancear una línea de ensamblaje
compuesta por operarios, dado que los cambios suelen aplicarse con tan solo
realizar movimientos en las tareas realizadas por un operario a otro; así mismo,
hace falta que dentro de la organización se ejecute un programa de diversificación
de habilidades, realizando rotaciones en todo el área, para que en un momento
dado un operario pueda desempeñar cualquier función dentro del proceso.
En Chrysler de Venezuela L.L.C., por ser una automotriz, depende de una
línea de ensamblaje conformada por un gran número de operadores y estaciones,
distribuidas en bloques que cumplen funciones distintas, por lo cual el balanceo
de la dicha línea de ensamblaje, es de suma importancia para la reducción de
costos y de desperdicios obteniendo mayor eficiencia y calidad en el proceso. Se
puede decir, que la empresa constantemente se encuentra haciendo este tipo de
estudio, en función de lograr el balance óptimo de su línea de ensamblaje, todo
esto se lleva a cabo en el departamento de T/C/F por medio de la figura 6.
Como se puede apreciar, en la figura 6, se muestra la información detallada
acerca de los tiempos, para cada una de las estaciones con sus respectivos bloques y
más específicamente, cada uno de los operarios, lo que representa una clasificación
de la información suficientemente explícita, para determinar si las funciones están
distribuidas de manera adecuada durante toda la línea final.
Tiempo Disponible 513
Producción Díaria Feb Mar Abr Prom Feb Mar Abr Prom
KK WK 0 0 0 0 WKW2 KK 0 0 0 0 KK
Días de Producción 0
ESTACIÓN OPERADOR MODELOVA
(Min-H/Und)NVAA
(Min-H/Und)
TIEMPO NORMAL (Min-H/Und)
TOLERANCIA 20%TIEMPO
ESTANDAR (Min-H/Und)
DESATURACION (Min-H/Und)
BALANCE ACUMULADO
TIEMPO TACK(Min/Und)
PROMEDIO MENSUAL
NVAA/BLOQUE
TOTAL NVAA Mensual(H-H/Und)
PROMEDIO MENSUAL DESATURACION/BLOQ
UE
TOTAL DESATURACION
MENSUAL(H-H/Und)
KK 0,00 0,00 0,00 0,00 -
W2 0,00 0,00 0,00 0,00 -
KK 0,00 0,00 0,00 0,00 -
W2 0,00 0,00 0,00 2 0,00 -
KK 0,00 0,00 0,00 0,00 -
W2 0,00 0,00 0,00 0,00 -
KK 0,00 0,00 0,00 0,00 -
W2 0,00 0,00 0,00 0,00 -
KK 0,00 0,00 0,00 0,00 -
W2 0,00 0,00 0,00 0,00 -
KK 0,00 0,00 0,00 0,00 -
W2 0,00 0,00 0,00 4 0,00 -
KK 0,00 0,00 0,00 0,00 -
W2 0,00 0,00 0,00 0,00 -
KK 0,00 0,00 0,00 0,00 -
W2 0,00 0,00 0,00 2 0,00 -
KK 0,00 0,00 0,00 0,00 -
W2 0,00 0,00 0,00 0,00 -
KK 0,00 0,00 0,00 0,00 -
W2 0,00 0,00 0,00 2 0,00 -
KK 0,00 0,00 0,00 0,00 -
W2 0,00 0,00 0,00 0,00 -
KK 0,00 0,00 0,00 0,00 -
W2 0,00 0,00 0,00 2 0,00 -
KK 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 -
W2 0,00 0,00 0,00 1 0,00 -
Promedio de unidades diarias Promedio de unidades diarias
BALANCE DE LÍNEA (ÁREA)
0,00
0,00 -
0,00
0,00
0,00
0,00
Figura 6: Resumen de Balance de Línea
Fuente:Departamento T/C/F (2014).
2.2.14. Justo a Tiempo (JIT).Lira (2009), lo define “como un sistema de
manufactura donde todas las actividades se desarrollan de forma tal que los
componentes y materiales requeridos en los procesos de producción están en el lugar
correspondiente”, en el momento exacto en que se necesitan; es decir, significa no
tener en ninguna parte de la planta o punto de venta, más materia prima, sub-
ensambles o producto terminado que el mínimo requerido para una operación fluida.
Lira afirma que esta filosofía se fundamenta principalmente en la reducción del
desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios.
El pilar organización del lugar de trabajo tiene como objetivo crear un estándar
del lugar de trabajo que garantice la seguridad del lugar y el bienestar del personal, la
calidad de las operaciones y el valor del trabajo. El pilar provee la capacitación a los
operarios de las competencias y capacidades para realizar el mejoramiento
continuo.Este análisis tiene como finalidad identificar todos aquellos movimientos
que pueden generar impactos negativos en la calidad, los costos, la seguridad y el
bienestar de las personas. Se enfoca en la eliminación de las operaciones difíciles o
no naturales que generan fatiga, que pueden generar riesgos para los trabajadores
(Muri), movimientos irregulares (Mura) y operaciones de no valor agregado que
generan desperdicios (Muda). Ver figura 7.
Figura 7: Siete desperdicios (MUDA) Fuente: Araque, D. Carrillo, O. (2014)
En la figura 7, se mostró el ciclo Muda, donde se señalaron nuevamente los
desperdicios tomando en cuenta aspectos de relevancia para luego señalar la
importancia de la organización del puesto de trabajo. Para llevar a cabo una adecuada
organización del puesto de trabajo se deben seguir una metodología que consta de 7
pasos que permitirá se forma ordenada como se puede visualizar en la figura 8.
Figura 8: Siete pasos para realizar una Organización del puesto de trabajo
Fuente: Chrysler de Venezuela L.L.C. (2014)
En la figura 8, se muestran los pasos a seguir para lograr la organización del
puesto de trabajo según Chrysler de Venezuela L.L.C, lo que permite restaurar el
estándar inicial y mejorarlo.
2.2.15. Diagrama de Pareto
Es una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos, por
medio de barras sencillas, una vez que se hayan reunido los datos para clasificar las
causas. Fue de utilidad para la presente investigación, ya que permitió priorizar las
causas del problema, ubicando en primer lugar las causas de primer orden para
erradicar los problemas y así hasta lograr reducirlos. El nombre de Pareto fue dado
por el Dr. Juran en honor del economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien
realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la
minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la
población poseía la menor parte de la riqueza.
2.2.16. El diagrama de causa y efecto
Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la
industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de
problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los
productos y servicios. Fue concebido por el licenciado en química japonés Dr. Kaoru
Ishikawa en el año 1943.
Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también:
diagrama de espina de pez, que consiste en una representación gráfica sencilla en la
que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea
en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su
derecha. Este diagrama causal es la representación gráfica de las relaciones múltiples
de causa - efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso. En teoría
general de sistemas, un diagrama causal es un tipo de diagrama que muestra
gráficamente las entradas o inputs, el proceso, y las salidas uoutputs de un sistema
(causa-efecto), con su respectiva retroalimentación (feedback) para el subsistema de
control ver Figura 7.
Figura 9: Diagrama de Causa-Efecto
Fuente: Libro de mejoramiento a la calidad.
2.2.17 Tormenta de Ideas
Michael Morgan, en su libro, CreativeWorkforce Innovation, define la tormenta
de ideas como una reunión o dinámica de grupo que emplea un moderador y un
procedimiento para favorecer la generación de ideas. La producción de ideas en grupo
es, por lo general, más efectiva que individualmente. Se fundamenta, en que muchas
ideas mueren por la crítica destructiva a que se ven sometidas antes de que maduren o
se perfeccionen. El autor plantea, que mediante este sistema se trata primero de
generar las ideas y luego de evaluarlas. La reunión trata de crear un clima distendido
que favorezca la comunicación y la participación de los asistentes. Es muy importante
a fin de estimular la libre imaginación, crear un ambiente que favorezca la
comunicación y la motivación de los miembros del grupo, para, de esa forma,
conseguir una libre exposición de las ideas. Se debe intentar mantener un clima
ameno, relajado, e incluso divertido. Se debe estimular la participación de todos los
miembros del equipo y ninguna idea debe ser criticada por muy descabellada o
extravagante que pueda parecer.
Morgan propone la siguiente guía:
La Tormenta de Ideas es un proceso que funciona mejor con un grupo de
personas cuando se siguen las siguientes reglas:
1. Tenga el problema claro y bien definido.
2. Asigne a alguien que se encargue de escribir todas las ideas a medida que se
produzcan.
3. Conforme un grupo con el número requerido de personas.
4. Asigne a alguien que se encargue de hacer respetar las siguientes reglas:
• Suspender el juicio o crítica.
• Toda idea es aceptada y registrada.
• Anime a las personas a construir sobre las ideas de los demás.
• Anime a que se expresen las ideas "locas" o "fuera de foco".
2.2.18. Actividades de no valor agregado (NVAA).De acuerdo con Yamashina
(2008), son actividades que consumen recursos (tiempo, gente, materiales, espacio,
ect.) pero que no transforman el producto. Representa aquello que el cliente no está
dispuesto a pagar, algunas de estas actividades son:
Inspeccionar, limpiar, ajustar, reparar, transferir, esperar, recuperar, caminar
excesivamente. Estas actividades se pueden eliminar fácilmente a través de un kaizen
como por ejemplo, eliminar caminata de una estación a otra.
A continuación en la figura 9, se visualizan las clasificaciones de los
diferentes tipos de actividades de no valor agregado.
Figura 10: Clasificación de los tipos de actividades de No Valor agregado.
Fuente: Chrysler de Venezuela L.L.C. (2014)
En figura 9, se puede observar detenidamente las principales actividades de no
valor agregado distribuyéndolas según sea el caso.
2.2.19. KPI´s (indicadores claves de rendimiento/Key performance indicator). Según
Yamashina (2008) es un indicador utilizado para cuantificar y evaluar el desempeño
de un proceso o actividad. El Kpi es utilizada de la misma manera para evaluar la
eficacia de una acción de mejora; por ejemplo, cada proyecto kaizen debe tener un
objetivo expresado por un Kpi específico.
Los Kpi´s en planta están relacionados con todas las actividades diferentes y
se despliega a partir de los mejores objetivos como seguridad, calidad, costo, entrega,
yendo hasta el último nivel de la estructura productiva. En el WCM, cada pilar tiene
una lista de Kpi específicos, donde se utiliza para evaluar el desempeño en la
consecución de los objetivos establecidos.
2.2.20. Ciclo PDCA
Yamashina (2008). El ciclo PDCA (Plan, do, check y act), conocido como
círculo de Deming, es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos,
basado en un concepto ideado por Walter A. Shewhart, el Plan significa entender el
problema, identificar la causa, verificar la causa, identificar las soluciones y ponerlas
en orden de prioridad, Do se refiere a aplicar la solución, en el Check se verifica la
eficacia de la solución y se monitorea la misma, el Act implica estandarizar la nueva
solución implementada y hacer el despliegue horizontal de la solución a las
situaciones similares.
El ciclo PDCA, mostrado en la figura 10, permite visualizar siguiendo el
esquema de las agujas del reloj, para así iniciar con la identificación del problema
hasta estandarizar.
En la empresa Chrysler de Venezuela L.L.C, se trabaja con la metodología
Kaizen, que permite un estudio rigoroso para determinar las causas y lograr una
mejora dentro del proceso de ensamblaje, a continuación se explicara más
detenidamente.
Figura 11: Ciclo PDCA.
Fuente: Chrysler de Venezuela L.L.C. (2014)
2.2.21. Kaizen
De acuerdo con Imai (1998) el kaizen es la conjunción de dos términos
japoneses, kai, cambio y, zen, para mejorar, el Kaizen es "cambio para mejorar", más
extensivamente kaizen implica una cultura de cambio constante para evolucionar
hacia mejores prácticas, es lo que se conoce comúnmente como "mejoramiento
continuo". Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de
manufactura mediante la reducción de los tiempos de ocio, la estandarización de los
criterios de calidad y los métodos de trabajo de las operaciones. Existen cuatro tipos
de kaizen, los cuales son:
1. Quick kaizen: Es una herramienta para la mejora continua PDCA (Planificar,
hacer, verificar y actuar) eficaz en la aplicación de las mejoras rápidas, se usa cuando
el problema está definido y los datos se encuentran disponibles.
2. Estándar kaizen: Requiere de herramientas básicas adicionales para encontrar
la causa raíz en un periodo no mayor a un mes.
3. Mayor kaizen: Sigue la metodología PDCA, se utiliza para enfocar problemas
complejos en donde las actividades del equipo son monitoreadas por un sistema
visual y se requiere de 3 meses para su implementación
4. Avanzado kaizen: Ataca problemas con alto grado de complejidad, se realiza
de la misma forma que un mayor kaizen a diferencia que usa herramientas más
complejas como: six sigma, prueba de hipótesis, entre otras.
En la cuadro 2, se visualiza las metodologías a seguir para llevar a cabo los
diferentes tipos de kaizen.
Cuadro 2. Metodologías a seguir para los diferentes tipos de kaizen
Tipo de Kaizen
¿Quién Participa? Tiempo para
resolver Herramientas
requeridas Costo Ahorro
Rápido OP y/o TL < 0 = a una
semana 5G’s, 5W+1H, 4M’s, 5XQ’s,
0 – 100 USD
0–1,000 USD
Estándar OP + TL y/o SUP >2 mes 5G’s, 5W+1H,
4M’s, 5XQ’s, Tags 100 – 1000
USD 0–10,000
USD
Mayor OP + TL + SUP Multifuncional +
Facilitador 1 – 3 meses
5G’s, 5W+1H, 4M’s, 5XQ’s, y/o
intermedias
> 1,000 USD
10,000 – 50,000 USD
Avanzado
OP + TL + SUP Multifuncional +
Facilitador + Proveedor
> 3 meses
5G’s, 5W+1H, 4M’s, 5XQ’s,
intermedias. y/o avanzadas.
> 1,000 USD
> 50,000 USD
Fuente:Chrysler de Venezuela L.L.C. (2014)
Como se muestra en el cuadro 2, los tipos de Kaizen dependerán del tiempo,
herramientas a usar, costo y ahorro, todo dependerá del departamento donde se desee
realizar. En el departamento T/C/F, se decidió elegir el kaizen estándar para la
realización del proyecto en el área de línea final bloque 3.
2.2.22. Diagrama de recorrido o spaghettis.
Según Grupo Fiat (2013), el “Spaghetti chart”, toma el nombre de la
representación gráfica que se hace de los desplazamientos del operador durante la
ejecución del ciclo. Es aplicable principalmente en caminatas y permite:
• Una primera visualización gráfica que facilita las acciones de análisis de la
situación.
• Una evaluación del tiempo de desplazamiento antes y después de la mejora que se
implementara.
• Una cuantificación de los pasos en función de los parámetros del análisis de
trabajo.
1 paso = 60 cm.
1 paso a metros: 0.77 mts
1 paso a bolívares 0.049 Bs por paso
1 paso = 8 milésimas de minuto.
En figura 11, se muestra un ejemplo de la elaboración de un diagrama de
recorrido o de spaghettis.
Figura 12: Ejemplo de diagrama de recorrido
Fuente:Departamento T/C/. (2014).
El diagrama de recorrido.
Es un método de representación gráfica de los desplazamientos de los
operadores en el curso de la ejecución en el propio ciclo de trabajo y permite
desarrollar un análisis a profundidad para la optimización de los movimientos y de
los desplazamientos de las personas (Eliminación de muda). Para realizar un
diagrama de espagueti se reproduce el lay-out de la línea sobre una hoja de papel,
evidenciando los recorridos que el operador efectúa durante todo el ciclo de trabajo.
Permite una evaluación del tiempo de desplazamiento antes y después, y una
cuantificación de los ahorros en función de los parámetros del análisis de trabajo.
2.2.23. Productividad.Según Falconi (1992)“Un producto o servicio de calidad es
aquél que atiende perfectamente, de manera confiable, de manera accesible, de
manera segura, y con la programación adecuada para las necesidades del cliente”
(p.179).
Por lo que, aumentar la productividad es producir cada vez más y mejor con
cada vez menos, pero para aumentar la productividad de una empresa se debe agregar
el máximo de valor (máxima satisfacción de las necesidades de los clientes) al menor
costo. No basta aumentar la cantidad producida, es necesario que el producto tenga
valor, que satisfaga las necesidades de los clientes. En concordancia, esta definición
de productividad toma clara la afirmación del Profesor Deming de que la
productividad aumenta con la mejora de la calidad y que este hecho es del dominio de
una selecta minoría.
2.2.24. Matriz de Pérdidas / Soluciones:
Chrysler de Venezuela L.L.C (2014). Permite identificar métodos con la
finalidad de recuperar desperdicios y pérdidas, para de esta forma, elegir las
metodologías más eficaces y eliminar las pérdidas que se están generando. Lo antes
mencionado, comprende un proceso donde, se colocan en orden de atacabilidad las
pérdidas, teniendo en cuenta los tres factores impacto, costo y facilidad; con el
objetivo principal de reducir las pérdidas importantes de los distintos procesos, y
enfocar todos nuestros recursos a la generación de kaizen para atacar las mismas.
Asimismo, dicha matriz representa un estudio preventivo de este pilar, el cual
busca un despliegue de costos consistente por 5 años, por medio de la estratificación
de desperdicios y pérdidas hasta nivel estación/hombre y hasta nivel causa raíz,
conjuntamente con despliegue de costos computarizado. Por lo cual, es de suma
importancia el establecimientos de mecanismos y proyectos que puedan asegurar la
persistencia en el tiempo de las condiciones establecidas como favorables para la
empresa; a continuación se presenta el modelo utilizado por el departamento de T/C/F
de la matriz perdidas / soluciones.
La matriz está compuesta por un conjunto de factores que abarca casi la
totalidad de las funciones de la organización, sin embargo su amplitud dependerá del
estudio que se pretenda realizar mediante su implementación. Más allá de la
aplicación de las herramientas de ingeniería de métodos, en la búsqueda de alcanzar
la mejora continua, en numerosas ocasiones, es importante visualizar de la mejor
manera la situación actual, así como las posibles soluciones al momento de aplicarlas.
2.3. Definición de Términos Básicos:
Bloque (B1).Es un grupo de estaciones comprendidas entre cuatro o cinco,
donde se ejecutan diversas actividades u operaciones. Cada bloque está a cargo de un
líder de grupo.
BK: Es el código que posee el modelo Dodge Forza.
Calidad: Atributo que va más allá de sólo crear un producto por arriba de la
media a un buen precio; se refiere a lograr productos y servicios cada vez más
competitivos.
Costo: es el gasto económico que representa la fabricación de un producto o la
prestación de un servicio.
Desaturación: término utilizado dentro del Despliegue de Costos para referirse
al tiempo de ocio, generante de pérdida y que afecta la línea de producción.
Estación de trabajo.Es un área adyacente a la línea de ensamble, donde se
ejecuta una cantidad de operaciones.
Estratificación: disposición de cada una de las capas que conforman algo, por
lo cual la estratificación de desperdicios, significa el desglose de cada uno de los
desperdicios de manera de diferenciarlos, al igual que la estratificación de pérdidas,
tiene que ver con la identificación de cada uno de los factores que la producen.
Estándar: especificación técnica o conjunto de criterios, que han sido
aprobados por una organización y que sirve como punto de referencia o comparación.
KK: Es el código que posee el modelo Cherokee.
NVA: para la empresa Chrysler de Venezuela, es todo lo que no genera valor
alguno al proceso productivo.
NVAA: específicamente las actividades que no le generan valor al proceso,
pero que son necesarias, como caminatas.
Pérdidas:para las organizaciones representa, el no obtener ganancias por el mal
uso de los recursos.
Retrabajo: Se considera retrabajo al trabajo que se hace a causa de no haber
realizado el “trabajo” correctamente la primera vez, también se considera retrabajo
los cambios continuos que se hacen y el trabajo duplicado entre personas.
Tiempo de Valor Agregado (VA). Es el tiempo que le agrega valor al
producto final.
Tiempo Tack: Se refiere al tiempo necesario para complementar un ciclo de un
proceso.
Totes: Nombre que se le da a los contenedores en los que se coloca el material
de tornillería.
Scrap: material no conforme.
W2:Es el código que posee el modelo Grand Cherokee.
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
El marco metodológico necesita de un desarrollo coherente por parte del
investigador, ya que ésta es la etapa que mostrará el camino más adecuado para
conseguir los objetivos planteados; el conocimiento preciso del objeto de estudio,
aunado a una serie de técnicas e instrumentos que se aplicarán para su posterior
análisis determinarán de manera segura conclusiones satisfactorias.
Al respecto, es interesante lo que sostiene Balestrini (2008):
Toda vez que se ha formulado el problema de investigación, delimitado sus objetivos y asumidas las bases teóricas que orientarán el sentido de la misma de manera precisa, para indicar el tipo de datos que se requieren indagar, deben relacionarse los distintos métodos y las técnicas que posibilitarán obtener la información requerida. A fin de cumplir con este importante aspecto inherente a todo proceso de investigación se deberá elaborar el Marco Metodológico o la metodología dentro del proyecto de investigación (p. 113).
A este respecto, la metodología abordada fue aquella que el investigador utilizó
para sustentar de manera real lo que se pretende lograr a través de una serie de pasos,
técnicas e instrumentos necesarios para conocer el objeto de estudio.
3.1 Tipo de Investigación
La investigación se encuentra tipificada bajo el enfoque de proyecto factible,
debido a que tiene como propósito elaborar un plan de mejora para reducir los
tiempos de producción en el área de Línea Final, bloque 3, de la empresa Chrysler de
Venezuela LLC.
Es así que Hernández (2003), expresa que el proyecto factible
“es una investigación para la elaboración y desarrollo de un modelo operativo viable con la finalidad de solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos” (p.91)
- 64 -
3.2 Diseño de la Investigación
Sabino (2002) explica que el diseño de la investigación tiene como objeto
“proporcionar un modelo de verificación que permita contrastar hechos con teorías, y
su forma es la de una estrategia o plan general que determina las operaciones
necesarias para hacerlo.” (p.63). Es por esto que para la elaboración de este trabajo de
grado se toma como decisión que la investigación se desarrolle bajo un diseño de
campo, ya que los datos para desarrollarla se van a tomar del personal que vive a
diario la problemática, es decir de los trabajadores deláreas de TCF, Línea Final,
Bloque tres (3) de la empresa Chrysler de Venezuela LLC.
Por su partePalella y Martins (2006), expresaron que:
La investigación de campo es aquella que consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos investigados, de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar variable alguna, es decir, el investigador obtiene la información pero no altera las condiciones existentes (p.31).
3.3 Nivel de la Investigación
La investigación es de tipo descriptiva y documental, se ubica en un estudio
de campo a nivel descriptivo, ya que se propone evaluar las actividades desarrolladas
dentro del Departamento de TCF, Línea Final, Bloque tres (3) en la empresa Chrysler
de Venezuela LLC.
Lainvestigación descriptiva consiste de acuerdo a Arnal (1994) “en describir
unfenómeno dado analizando su estructura y explorando las
asociacionesrelativamente estables de las características que lo definen”. (p 87).
3.4 Población y Muestra
3.4.1 Población
Dentro de una investigación es importante establecer cuál es la población ya
que ésta representa la totalidad del fenómeno a estudiar. Se puede definir población
según Latorre y Arnal (2003), como “el conjunto de todos los individuos (objetos,
- 65 -
personas, eventos, etc.) en los que se desea estudiar el fenómeno. Éstos deben reunir
las características de lo que es objeto de estudio” (p 58).
Balestrini (2008) define la población “como un conjunto finito o infinito de
personas, casos o elementos que presentan características comunes”. (p 137). A su
vez, Hurtado y Toro (2001) la formulan como;
El conjunto de elementos representativos de una población, con los cuales se trabajara realmente en el proceso de la investigación, a ellos se observaran y aplicaran los distintos instrumentos, tomaremos sus datos y luego los analizaremos y generalizaremos los resultados a toda una población. (p 79).
Para los fines del presente Trabajo de Grado la población está
conformada por catorce (15) trabajadores del Departamento de TCF
específicamente en el área de Línea Final bloque 3; siendo estos diez (11)
operarios, un (1) líder de grupo, un (1) inspector, un (1) Delegado de
prevención y un (1) supervisor, los que están involucrados en el proceso.
3.4.2 Muestra
La muestra debe ser una parte representativa de la población y según Tamayo y
Tamayo, (2003):
Cuando seleccionamos algunos elementos con la intención de
averiguar algo sobre la población de la cual se están tomando,
hacemos referencia a ese grupo de elementos como muestra,
esperando desde luego obtener averiguaciones ciertas de la muestra
que identifiquen a la población en conjunto. La muestra descansa en
el principio de que las partes representan un todo y por tal refleja las
características que definen la población de la cual fue extraída, lo cual
indica que es representativa. (p. 115)
Basándose en lo anterior, la muestra es la selección de una parte de la población
que es utilizada para obtener información general de la misma; en este caso se
- 66 -
tomaron en cuenta los doce (14) trabajadores que laboran en los departamentos de
focalización. De allí entonces que la muestra es de carácter censal, Roosevelt (2000)
se refiere de la siguiente manera:
En ocasiones es difícil extraer muestra alguna, ya que ésta podría perder representatividad del fenómeno en estudio por lo tanto se está hablando de una muestra censal, la cual se caracteriza por tener como contenido al total de la población o universo compuesto de las características comunes que se desean estudiar. (p.23). En otras palabras, la muestra censal, no es más que el total de la población
objeto de estudio. En esta investigación la muestra fue de catorce (14) trabajadores,
diez (10) operarios, un (1) líder de grupo, un (1) inspector, un (1) Delegado de
prevención) y (1) supervisor del Departamento de TCF en el áreas de Línea Final
bloque tres (3),de la empresa Chrysler de Venezuela LLC.
3.5 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
3.5.1 Técnicas
En esta parte de la investigación se procederá a describir las técnicas e
instrumentos para la recolección de la información. Según Hernández, Fernández y
Baptista (2000) “una vez que seleccionamos el diseño de la investigación apropiado y
la muestra adecuada de acuerdo con nuestro problema de estudio, la siguiente etapa
consiste en recolectar los datos pertinentes sobre las variables involucradas en la
investigación”. (p 234)
Palella y Martins (2004) define la técnica de recolección de datos como “una
vez realizado el plan de la investigación y resuelto el problema se plantea el
muestreo, empieza el contacto directo con la realidad objeto de la investigación o
trabajo de campo”. (p.103).
- 67 -
Cabe resaltar entonces que Balbo (2005), define la observación directa como:
“El uso sistemático de nuestros sentidos en la búsqueda de datos que se necesitan
para resolver un problema de investigación o analizar un objeto de estudio” (p. 78).
La observación directa permitió obtener una revisión más clara y precisa sobre las
debilidades observadas, y los mecanismos usados en el bloque tres (3) de línea final
del Departamento de TCF de la empresa Chrysler LLC de Venezuela.
3.5.2 Instrumentos
Palella y Martins (2004) indican que “una vez realizado el plan de la
investigación y resuelto el problema se plantea el muestreo, empieza el contacto
directo con la realidad objeto de la investigación o trabajo de campo”. (p.103).
Los instrumentos giran en torno a las técnicas que los investigadores han de
seleccionar para su investigación; en concreto, van a ser éstos el físico que incluirá
toda la información recabada.
Así, los instrumentos a utilizar en esta investigación son:
• Diagrama Causa y Efecto: Considerando lo anterior, Daniel Borrego (2009),
define el diagrama de causa y efecto “El diagrama representa la relación entre el
efecto (problema) y sus causas probables”. Esta herramienta y la tormenta de
ideas se utilizan se para identificar las causas potenciales que originan la
variabilidad en los tiempos del ensamble.
• Otra herramienta empleada es el Kaizen o mejora continua, este se ha visto como
un elemento clave para la competitividad de las empresas. El propósito de este
trabajo es analizar la problemática y aplicar el Kaizen con el fin de mejorar,
explorar y hacer una contribución al área de estudio como lo es el bloque 3 de
línea final en la empresa Chrysler de Venezuela LLC, incluyendo el movimiento
de los cinco pasos del Kaizen: Organización: Cada cosa en su lugar y un lugar
para cada cosa. Reducir búsquedas: Facilitar el movimiento de las cosas,
servicios y personas. Limpieza: Cuando todo está limpio, todo está ordenado y se
- 68 -
simplifican los procedimientos. Estandarización y simplificación de procesos:
Mantener el orden, organización y limpieza en el ambiente y las personas.
Disciplina y buenos hábitos de trabajo: Basados en el respeto a las reglas y a las
personas (compañeros de trabajo y clientes).
• El diagrama de Pareto: es utilizado ya que se pueden detectar los distintos
elementos que acarrean el mayor porcentaje de errores y se pueden identificar los
problemas realmente relevantes.La aplicación del principio de Pareto dice que
hay muchos problemas sin importancia frente a solo uno o unos graves.
3.6 Técnicas de Análisis y Presentación de la Información
Arias (2006), en relación con el análisis de los datos: “en este punto se
describen las distintas operaciones a las que serán sometidos los datos que se
obtengan: clasificación, registro, tabulación y codificación si fuera necesario” (p. 55).
Luego de culminada la fase de recolección de la información, es necesario
resumir los datos obtenidos con el propósito de realizar los análisis pertinentes que
permitan conectar dichos resultados con la realidad a partir de procedimientos
estadísticos que posibiliten la interpretación y el logro de conclusiones a través de los
resultados obtenidos.
Según Pineda (1999), “la validez es una característica muy importante que
deben poseer los instrumentos de medición, entendida como el grado en que un
instrumento logra medir lo que se pretende medir” (p. 140).
3.7 Fases Metodológicas
Para realizar la investigación será estructurado en las siguientes fases:
Fase I: Diagnóstico de la situación actual del bloque tres (3) de Línea Final
Departamento de TCF de la Empresa Chrysler de Venezuela LLC.
En esta fase se describe el área de Línea Final bloque 3, un estudio de tiempo,
entrevistas no estructuradas, la identificación de desperdicios observando las
debilidades presentes en el área.
- 69 -
Para esta etapa será necesario la aplicación de distintas técnicas de recolección
de datos; considerándose los siguientes instrumentos:
• Observación Directa.
• Recolección de Datos.
• Tormenta de Ideas
• Diagrama Causa - Efecto.
• Kaizen
Fase II: Análisis de las causas que ocasionan la problemática dentro del bloque
tres (3) de Línea Final del Departamento de TCF de la Empresa Chrysler de
Venezuela LLC.
Para la ejecución de esta fase se tomará en cuenta toda la información
suministrada por los trabajadores que tengan relación directa con la investigación
donde se analizarán las causas que originan los desperdicios que presenta la empresa
durante el proceso. Se clasificaràn las debilidades encontradas en el área utilizando
diagrama de Pareto, causa y efecto. Se utilizó la observación directa, la recolección
de datos,diagrama causa y efecto, tormenta de ideas, kaisen y herramientas del WCM
los cuales permitieron evaluar las causas que originan la variabilidad en el tiempo,
para así diagnosticar la situación actual del proceso en el bloque 3 de línea final de la
empresa Chrysler de Venezuela LLC. Obteniendo oportunidades de mejora.
Las técnicas de análisis son herramientas útiles para organizar, describir y
analizar los datos recogidos con los instrumentos de investigación. Una vez que se
recolecte la información, a través de las diferentes técnicas de datos, comenzaran los
procedimientos de clasificación, tabulación e interpretación. Por lo cual, se procederá
a analizar los datos y resumirlos para extraer la información relevante y de esta
manera facilitar la obtención de la información a partir de los mismos.
- 70 -
Fase III: Desarrollar propuesta de un plan de mejoras para reducir los tiempos
de producción en el Proceso del Bloque tres (3) del Departamento de TCF de la
Empresa Chrysler de Venezuela LLC.
Una vez analizados los factores internos y externos que afectan el proceso de
ensamble se generarán objetivos estratégicos; los cuales de ser implementados podrán
traer mejorías para la reducción de tiempos de producción en el bloque 3 de línea
Final, del Departamento de TCF, de la empresa Chrysler de Venezuela LLC.
Fase IV: Realizar un análisis de la relación costo-beneficio.
Luego de haber finalizado la fase anterior, se procederá a calcular los costos
de ejecución de la nueva propuesta así como también los beneficios que las mismas
propuestas le otorgarán a la empresa Chrysler de Venezuela LLC si se realiza su
aplicación.
- 71 -
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
En este capítulo se muestra el análisis e interpretación de los resultados
derivados de la aplicación de los instrumentos de recolección de datos en cada una de
las fases de la investigación, las cuales están directamente relacionadas con los
objetivos específicos, de manera de recabar la información necesaria que sirva de
base para la reducción de tiempo de producción en el bloque 3 de línea final de la
empresa Chrysler de Venezuela LLC, y así disminuir los desperdicios y mejorar el
proceso de ensamblaje.
A través de la aplicación de herramientas de ingeniería industrial,se obtuvo
información acerca del objetivo de estudio de esta investigación, la cual fue tabulada
y registrada para proceder a hacer el análisis e interpretación de la problemática
presente en esta área. Los resultados son mostrados por medio de un resumen
analítico y gráfico con la finalidad de exponer en detalle, como fue el
comportamiento de cada uno de los factores que afectan el proceso. A continuación
se muestran los resultados obtenidos.
4.1 Fase I: Diagnóstico de la situación actual del bloque tres (3) de Línea Final
Departamento de TCF de la Empresa Chrysler de Venezuela LLC.
4.1.1 Descripción del bloque tres (3) de línea final.
Antes de analizar las causas que ocasionan la problemática dentro del bloque 3 de
línea final es importante conocer el departamento de TCF y así verificar las
debilidades presentes en el área. El departamento de T/C/F está constituido por
Tapicería, Chasis, Motores, Línea final, Reparación Pesada, Retoque, Certificación.
En este sentido, dicho departamento tiene por objetivo elaborar un producto con la
mejor calidad; el cual está dividido en tres áreas, las cuales son: Tapicería, que a su
vez está conformada por ocho bloques, Chasis por cinco bloques, Motores por
dos bloques, Línea Final por cuatro bloques, Reparación Pesada por un bloque,
Retoque por un bloque, Certificación y Validación por un bloque (ver Figura 13).
Figura 13: Diagrama de bloque. Funcionamiento interno del sistema.
Autor:Araque, D. Carrillo, O. (2014) Las actividades en estas líneas, se desarrollan de la siguiente manera una vez
recibida la unidad del departamento de pintura, se comienza el proceso de
vestidura en la línea de tapicería, aquí es donde se colocan todos los arneses
de las unidades, tablero de instrumento, alfombras, vidrios, bombas de freno,
evaporadores de aire acondicionado, dirección, cinturones de seguridad y también
se realizan pruebas eléctricas a los componentes instalados.
En el mismo orden, las unidades que resultan aprobadas de las pruebas
realizadas, pasan a la Línea de Chasis, en donde se cuelgan en un transportador
aéreo para la instalación de las tuberías de freno, sistema de suspensión y de
transmisión, montaje del motor, fascia trasera y cauchos. La unidad aterriza en la
estación de encendido, la cual es un área donde la unidad se surte con los fluidos
necesarios para su funcionamiento, tales como: llenado del sistema de freno y liga,
radiador, gasolina, entre otros; luego se programa la unidad con un equipo para
comenzar arranque y se procede a encender la unidad.
La unidad llega a Línea Final, en donde se instalan los faros, cartones y plásticos de
puerta, los asientos, consola central, fascia delantera, rejilla de torpedo, caretas,
parrilla frontal, estribo, moldura de techo, goma de compartimiento de motor,
programación de volante y pedal pusher, llenado de aire acondicionado, colocación
de manillas de techos, se realizan pruebas de freno, cuadraje de puertas, maleta y
capo. Posteriormente se realiza la prueba de rodillos o Jouncer alineación de luces y
alineación dinámica y el roll test, en donde se detectan ruidos y desajustes, en caso
que la unidad presente alguna de estas condiciones se traslada al área de Reparación
Pesada.
Finalmente, en la Línea de Certificación y Validación, se verifica el
correcto funcionamiento de las partes eléctricas, confort y apariencia de la
unidad. En caso que la unidad presente condiciones de daños en pintura y/o
apariencia, se traslada al área de Retoque para la reparación de los mismos
La observación es la primera forma de contacto o de relación con los objetos
que van a ser estudiados. Constituye un proceso de atención, recopilación y registro
de información, para el cual el investigador se apoya en sus sentidos y posteriormente
del análisis. Esta técnica permitió detectar los problemas que presenta actualmente el
proceso productivo específicamente en el área de Línea final Bloque 3, la aplicación
de esta técnica inició con un recorrido general por la planta Chrysler de Venezuela a
fin de conocer detalladamente el proceso productivo de la misma; para luego observar
el área en estudio, visualizando así las actividades realizadas en cada una de las
estaciones del área de Línea Final. El área está constituido por (10) operarios que
realizan diferentes tareas en (6) estaciones que son la número once (11), doce (12),
trece (13), diecisiete (17), dieciocho (18) y diecinueve (19), por otra parte es de
señalar que en esta líneas se producen los modelos KK (Cherokee), W2 (Grand
Cherokee) y BK( DofgeForza), por lo que los diagramas y la toma de los tiempos se
efectúan para cada uno de los operarios y a cada modelo.
Además en el estudio del área se verificaron las instrucciones y secuencias de
las operaciones en cada una de las estaciones, el cual se encuentran plasmadas en
formatos implementados por la corporación que reciben el nombre de Instrucciones
de Trabajo Estandarizado (SWI). A continuación se muestra la secuencia de pasos,
recopilados en la tabla, según los documentos revisados.
Cuadro 3: Índice de operaciones en secuencia de ejecución (SWI), del área de
línea final bloque 3.
MODELO BK
NUMERO DESCRIPCION
DE SWI OPERACIÓN
LF-11 (FOSA III)
LF- INSPECCION EN FOSA III.
LF-12
LF- DRIVER TEST
LF- COLOCACION EMBLEMA DODGE
LF- COLOCACION EMBLEMA FORZA
LF- COLOCACION EMBLEMA LX LE
LF- COLOCACION EMBLEMA 1.4
LF- CUADRAJE DE MALETA
LF- COLOCACION PLATINA DE MALETA
LF- ACTIVACIÒN DE ROCIADORES DE LIMPIA PARABRISAS
LF-13
LF- FINAL TEST
LF-17
LF- ALINEACIÒN DE RUEDAS Y VOLANTE
LF-18
LF- MANILLAS DE TECHO DELANTERRO
LF- MANILLAS DE TECHO TRASERO
LF- MOLDURAS LATERALES
LF- VERIFICACION FLUIDOS
LF- ALINEACIÒN DE LUCES
LF-19
LF- COLOCACIÒN FELPUDO
LF- TRASLADO DE VEHICULO Fuente:Departamento de T/C/F (2013).
Continuación Cuadro 3: Índice de operaciones en secuencia de ejecución (SWI), de LFIN-B3. MODELO KK
NUMERO DESCRIPCION
DE SWI OPERACIÓN
LF-11 (FOSA III)
LF- INSPECCION EN FOSA III.
LF-12
LF- DRIVER TEST
LF- COLOCACION EMBLEMA 4X4 COMPUERTA
LF- COLOCACION EMBLEMA 4X4 Y LIMITED COMPUERTA
LF- COLOCACION EMBLEMA LIMITE COMPUERTA
LF- COLOCACION EMBLEMA TRAIL RATED 4X4 (MEDALLÒN)
LF- CUADRAJE DE COMPUERTA
LF- COLOCACION EMBLEMA CAPOT
LF-13
LF- FINAL TEST
LF-17
LF- ALINEACIÒN DE RUEDAS Y VOLANTE
LF-18
LF- VERIFICACION DE NIVELES DE FLUIDOS
LF- COLOCACION DE MOLDURA DE STRIKE DE COMPUERTA
LF- ALINEACION DE LUCES
LF- GATOS DE CAPOT
LF-19
LF- TRASLADO DE VEHICULO
LF- COLOCACIÒN DE FELPUDO
MODELO W2
NUMERO DESCRIPCION
DE SWI OPERACIÓN
LF-11 (FOSA III)
LF- INSPECCION EN FOSA III. Fuente:Departamento de T/C/F (2013).
Continuación Cuadro 3: Índice de operaciones en secuencia de ejecución (SWI), de LFIN-B3.
LF-12
LF- DRIVER TEST
LF- COLOCACION EMBLEMA DE CAPOT
LF- COLOCACION EMBLEMA COMPUERTA
LF- COLOCACION EMBLEMA LIMITE COMPUERTA
LF- COLOCACION EMBLEMA TRAIL RATED 4X4
LF- CUADRAJE DE COMPUERTA
LF-13
LF- FINAL TEST
LF-17
LF- ALINEACIÒN DE RUEDAS Y VOLANTE
LF-18
LF- VERIFICACION DE NIVELES DE FLUIDOS
LF- INSTALACIÒN DEL PANEL DE GUARDAFANGOS DERECHO E INZQUIERDO
LF- INSTALACIÒN DE GOMA DE CONTORNO DEL COMPARTIMIENTO DE MOTOR
LF- INSTALACIÒN DE COVERS DEL RETROVISOR
LF-19
LF- TRASLADO DE VEHICULO Fuente:Departamento de T/C/F (2013).
Para dar una idea más clara de lo que es una instrucción de trabajoestandarizado
(SWI), a continuación se presenta un ejemplo de la misma.
Figura 14: SWI LF-18 Fuente: Departamento de T/C/F (2013).
Figura 15: Registro de cambios. Fuente:Departamento de T/C/F (2013). Para cada una de las estaciones de trabajo se realizó una revisión específica
observando los siguientes aspectos:
Estación LF-11 (Fosa III). Inspección de unidades.
Al momento de realizar la observación en la estación se encontraba un (1) inspector.
En la misma se realiza una revisión visual de la unidad desde la fosa para observar
detalladamente la parte inferior solamente, tomando en cuenta aspectos críticos
presentes que son evaluados en la auditoria de VLO (Diseño del vehìculo/Value Lay-
out Out) la cual se realiza diariamente al principio de la jornada laboral donde se
chequea una muestra de unidades.
Mediante la observación directa se identificaron algunas de las condiciones presentes
en el área de Línea final bloque 3, de la empresa Chrysler de Venezuela L.L.C, las
cuales son descritas a continuación.
• En la estación LF-11, el inspector no sigue una secuencia de pasos
sincronizados para la revisión de las unidades, por lo que se hace de forma
desordenada.
• Se detecta que si el inspector falta a la jornada laboral, el operario que lo
suplanta no tiene conocimiento de las revisiones críticas que deben realizarse.
• Las condiciones dentro de la fosa no son las correctas, el operario no posee un
recipiente de desechos y la ventilación no es la adecuada.
• Cuando el inspector detecta una falla, no existe una respuesta inmediata del
líder o supervisor del área, por lo que debe realizarse una parada, hasta que se
notifique la eventualidad.
• La estación no cuenta con una identificación.
• Cuando el inspector revisa la parte de arriba de la unidad, utiliza un pequeño
banco el cual debe ir levantando y desplazando alrededor de la unidad, esto
ocasiona un retardo en la inspección.
Estación LF-12
En la estación de LF-12, se encontraron condiciones que contribuyen al deterioro
del área en estudio:
• Cada uno de los operarios debe realizar en promedio 47.27 m de recorridos
para obtener los materiales que son necesarios para poder llevar a cabo sus
tareas.
• El recipiente de desecho utilizado está a 3 m aproximadamente de la estación,
por lo que el tiempo de recorrido es de 16 s.
• Las herramientas y dispositivos de trabajo no están identificadas.
• La demarcación de la estación está deteriorada.
• Existe un desbalance en la línea, por lo que la desaturaciòn es muy alta.
• Las instrucciones de trabajo no están actualizadas.
• Existe pocas actividades para el tiempo tack usado, mientras que en otras
estaciones existe mayor cantidad de operaciones.
Estación LF-13
En la estación de LF-13 se presentan las siguientes condiciones:
• Los equipos dynetics (equipos de programación) no están identificados para distinguirlos
según el modelo a programar.
• No existe una base para colocar el dispositivo usado en el capot, por lo que el programador
no posee un sitio fijo para el mismo.
• Se observó que la estación posee altos tiempos de desaturaciòn.
• Las instrucciones de trabajo no están actualizadas.
Estación LF-17
En la estación de LF-17 se presentan las siguientes condiciones:
• Algunas de las lámparas que sirven para iluminar la estación de trabajo tienen
bombillos quemados.
• Las herramientas y dispositivos de trabajo no están identificadas.
• Existe altos tiempos de desaturaciòn.
• En la estación siguiente no existe un espejo aéreo que facilite la visión para
trasladar la unidad.
Estación LF-18
En la estación de LF-18 se presentan las siguientes condiciones:
• Dentro del área existe solo un 1 rack del lado derecho, por lo que el operario
del lado izquierdo debe realizar un recorrido de 4 m aproximadamente para
obtener el material.
• Los totes donde son depositados los tornillos no se encuentran identificados.
• El área no posee avisos de seguridad.
• Falta identificación de las tomas de corriente.
• Los ventiladores no están sujetados correctamente.
• La iluminación en la estación no es la adecuada.
• No existen ayudas visuales que faciliten la realización de las operaciones.
• Existe altos tiempos de desaturaciòn.
• En el momento de realizar las operaciones, el operario no posee un cajón
adecuado para trasladar la herramienta y la tornillería adecuada, por lo que
realiza 5 recorridos repetitivos aproximadamente cada 5 s dentro de la
estación.
• Existe muchas actividades para el tiempo tack usado, ya que no es suficiente
para culminarlas, mientras que en otras estaciones se consume menos del
tiempo tack para realizar las operaciones.
Estación LF-19
En la estación de LF-19 se presentan las siguientes condiciones:
• El equipo que se usa para cargar la información de la tarjeta viajera, está lejos de la estación,
lo que aumenta el recorrido del operario.
• El tiempo tack es muy alto para la cantidad de operaciones que realiza el operario.
• El tiempo de desaturación es muy alto.
A continuación se presenta el layout del área de línea final bloque 3 donde se visualizan seis (06)
estaciones de trabajo.
Figura 16:Layout de LFIN- B3 Autor: Araque, D. Carrillo, O. (2014).
Cada una de las estaciones mostradas en el layout de planta del área de línea
final, bloque 3, posee un rack de herramienta y materiales.
Los equipos y maquinarias que se muestran en el siguiente cuadro 4, son los usados
en el área de línea final Bloque 3.
Cuadro 4: Equipos y Maquinas del área de LFIN-B3.
EQUIPOS Y MÀQUINAS DEL ÀREA DE LÌNEA FINAL BLOQUE 3
Máquina/Equipo Estación Modelo Alineadora Fori LF-17 Todos Pinzas Amperimétricas LF-13 Todos TPM LF-12 Todos Dynetics LF-13 Todos
Autor: Araque, D. Carrillo, O. (2014)
A continuación se realiza una breve explicación del funcionamiento de los
equipos y máquinas usados en el área de línea final bloque 3.
Alineadora Fori , ubicada en la estación de LF-17, máquina utilizada para la
alineación de las ruedas de los tres modelos BK (Dodge Forza), KK(Cherokee), y
W2(Grand Cherokee), el cual tiene la capacidad de medir el parámetro de alineación
de las ruedas y el ajuste de los ángulos para que cumplan con las especificaciones.
Sus funciones son:
1. Evitar accidentes con el vehículo.
2. Evitar desgaste de los neumáticos.
3. Mantenimiento de un movimiento recto de los automóviles.
4. Aumenta la confianza y la sensación del control.
5. Reduce el uso del combustible.
6. Evita la fricción o los contactos entre la rueda y los componentes de suspensión.
Pinzas amperimétricas, ubicada en la estación LF-13,utilizada en los tres modelos
BK (Dodge Forza), KK (Cherokee), y W2 (Grand Cherokee), es un tipo
de amperímetro que permite obviar el inconveniente de tener que abrir el circuito en
el que se quiere medir la corriente para colocar un amperímetro normal.
TPM , utilizadas en la estación LF-12, en la operación driver test para los tres
modelos BK (Dodge Forza), KK (Cherokee) y W2 (Grand Cherokee), es el monitoreo
que se realiza a la presión de los cauchos cada rueda posee un sensor TPMS , el cual
es capaz de generar una señal en frecuencia que es leída por un módulo de control
específico para este fin (Computadora Receptora del TPM), esta señal es programada
previamente por el técnico usando una herramienta especial, el dato de presión de
cada rueda viaja dentro del mensaje enviado en esa frecuencia y es decodificado por
el modulo mencionado.
Dynetics, utilizados en la estación LF-13, para los modelos tres modelos BK (Dodge
Forza), KK (Cherokee) y W2 (Grand Cherokee), el cual permiten realizar la
programación de las unidades y verificación de los circuitos eléctricos de las puertas,
capot, seguros de vidrio, encendido, seguros de puerta, cepillos limpia parabrisas.
Para así verificar su funcionamiento y en tal caso de encontrar falla trasladar al área
de reparación.
Por otra parte las herramientas que se utilizan actualmente en el área no están
identificadas o no aparecen reflejas en el inventario de herramientas por lo que se
verifico en las SWI (Instrucciones de trabajo estandarizadas) y se obtuvo el cuadro 5.
Cuadro 5: Herramientas del área de LFIN-B3 Actuales.
24mm LF-17 KKVB-1004029 LF-17 KK 24mm y 27 LB/FT7/8 y 13mm LF-17 BK
IM-LF-012 7/8 LF-17 BK 26 LB/FT3/4" dado 15mm LF-17 w2
IM-LF-036 cuadrante 3/8" dado 15mm LF-17 w2 80 LB/FT18mm LF-17 w2
VB-1004007 27mm LF-17 w2 63 LB/FT
Torquimetro
TorquimetroLlave
Llave
Llave de BocaTorquimetro
Llave de BocaTorquimetro
Modelo Torque
HERRAMIENTAS DEL ÀREA DE LÌNEA FINAL BLOQUE 3
Herramienta Còdigo de Herramienta Estacion
Autor: Araque, D. Carrillo, O. (2014).
Analizando la información de la revisión de cada una de las estaciones se
realizaron los diagramas de recorrido de la situación actual de los operarios para cada
uno de los modelos, con oportunidad de mejora en los cuales se presentan las
estaciones con mayor recorrido, según la figura 17, las líneas de color morado
pertenecen al recorrido que realiza el operario 1 y las líneas de color verde pertenecen
al operario 2.
Figura 17:Diagrama de recorrido LF-12, modelo W2. Autor: Araque, D. Carrillo, O. (2014)
El diagrama posee una numeración que indica el inicio y la finalización de la
operación, cada uno tiene su respectiva tabla, mostrando la duración de la operación
en minutos, cantidad de pasos y su equivalencia en metros de acuerdo a la conversión
un (1) paso es igual a 0,77 metros,siendo este el promedio definido en la
organización. Se presenta la figura 14 con el diagrama de recorrido para el modelo
W2. En la figura 18, se presenta el recorrido de la estaciòn 18, modelo W2, para el
operario 10.
Figura 18:Diagrama de recorrido actual LF-18, modelo W2. Autor: Araque, D. Carrillo, O. (2014)
De igual manera se presenta el recorrido del operario Vielma, para la estaciòn
19, modelo BK.
Figura 19:Diagrama de recorrido actual LF-19, modelo BK. Autor: Araque, D. Carrillo, O. (2014).
Seguidamente se realizó el desglose de tiempos de las operaciones en el cuadro
6, lo que permitió determinar con mayor exactitud posible la cantidad de minutos y
segundos requeridos para realizar las actividades con respecto al tiempo Tack, el cual
está referido al tiempo necesario para completar el ciclo del proceso. A continuación
se muestran los cálculos realizados de manera clasificada en dicho formato de
desglose de tiempo.
Ecuación 1
Ecuación 2
Ecuación 3
Ecuación 4
Ecuación 5
Ecuación 6
Cabe destacar que los cálculos mostrados, pertenecen al primer desglose de tiempos
modelo W2, estas mismas ecuaciones se usaran para el resto de las estaciones.
El cuadro 6, que se muestra a continuación se realizó en el formato MUDA,
suministrado por la empresa Chrysler de Venezuela, donde se desglosan las
actividades ejecutadas por cada uno de los operarios de las estaciones de estudios con
sus respectivos tiempos reflejados en segundos.
Cuadro 6: Desglose de tiempo (Hoja de Observación)
Instructions: Observe process and record in each column of activity observed for every second.
Observer
Date 30/10/2013
Station/Process Description
Model or Unit Observed
W2(ex Computer
Work) In-saturation
Task
Number Task Description
Value Added
Activity
Waiting In
Process Walking
Material
Transport
NVAA but
necessary
Repair/
Inspection
Over-
Production Other
Waiting
(Imbalance)
1 Transladar unidad de fosa 3 a linea fianl 12 5,00
2 Bajarse de la unidad tomando tarjeta viajera 2,00
3 Caminar hasta el rack de herramientas 5,00
4 Comparar serial con la lista 3,00
5 Firmar y sellar tarjeta viajera 9,00
6 Llevar tarjeta viajera a la unidad 4,00
7 Caminar hasta el rack de herramientas 2,00
8 Buscar emblemas y plantilla en el rack de herramien tas 5,00
9 Llevar emblemas y plantilla hasta la parte delante ra de la unidad 3,00
10 Bajar capo 3,00
11 Colocar plantilla en la parte inferior del capo 2,00
12 Quitar cinta protectora del emblema 1,00
13 Colocar emblema en la parte inferior del capo 5,00
14 Quitar plantilla 2,00
15 Levantar capo 2,00
16 Llevar plantilla hasta el rack de herramientas 3,00
17 Caminar hasta la papelera 15,00
18 Desechar cinta protectora del medallon 2,00
19 Regresar al rack 10,00
18 Tomar medallon izquierdo 2,00
19 Colocar medallon izquierdo en el dispositivo 3,00
20 Llevar dispositivo hasta la unidad 2,00
21 Colocar medallon izquierdo presionando el dispisit ivo 4,00
22 Llevar dispositivo al rack 5,00
23 Caminar hasta la papelera 15,00
24 Desechar cinta protectora del medallon 2,00
25 Regresar al rack 10,00
24 Tomar plantilla y emblema en el rack de herramienta s 2,00
25 Llevar plantilla y emblema hasta la parte trasera d e la unidad 4,00
26 Colocar plantilla en la compuerta lado izquierdo 1,00
27 Abrir compuerta trasera 3,00
28 Colocar primer emblema 6,00
29 Retirar cinta protectora 2,00
30 Colocar segundo emblema 6,00
31 Retirar cinta protectora 2,00
32 Retirar plantilla 2,00
33 Caminar hasta el rack de herramientas 4,00
34 Desechar cintas protectoras 2,00
Process Total 25,00 0,00 82,00 0,00 53,00 0,00 0,00 0,00 602,60
Takt Time 12,71 MIN
Takt Time 762,60 seg
Resumen Seg MinTiempo Std (25%) 40,00 0,67
Tiempo normal 160,00 2,67NVA 135,00 2,25VA 25,00 0,42
Desaturacion 602,60 10,04
135,00
Waste Elimination (MUDA) Observation Sheet
Deysi Araque
Emblemas (LF-12)
Henry Coronel
Non Value Added Activity (NVAA)
WCMWCM
Autor: Araque, D. Carrillo, O. (2014)
El cuadro 6, se realizó identificando la estación, nombre del operario y
colocando los tiempos según la clasificación de las operaciones que se realizaran.
En el cuadro 7. Se muestra el resumen del desglose de tiempos para cada uno
de los operarios involucrados en el área de estudio, en donde se encuentran reflejados
once (11) operarios.
Cuadro 7: Resumen de Balance de Línea Actual
ES T . OPERADOR MODELOVA
(Min-H/Und)NVA
(Min-H/Und)T .T OT AL
(Min-H/Und)T OL ERANCI
A 25%T .S T ANDAR (Min-H/Und)
ES PERA P rom 3M
(Min-H/Und)
Dif. Dest. 64Unds Vs. 33Unds
ES PERACap. L inea(Min-H/Und)
Balance Calculado
T IEMPO T ACK
(64Unds)(Min/Und)
BK 1,03 1,95 2,98 0,75 3,73 9,49 0,51 8,99 12,71
KK 0,35 1,88 2,23 0,56 2,79 10,43 0,51 9,92 12,71
W2 0,42 2,25 2,67 0,67 3,34 9,88 0,51 9,37 12,71
BK 1,66 1,74 3,40 0,85 4,25 8,97 0,51 8,46 12,71
KK 2,93 1,48 4,41 1,10 5,51 7,70 0,51 7,20 12,71
W2 2,29 1,67 3,96 0,99 4,95 8,27 0,51 7,76 2 12,71
BK 5,33 0,58 5,91 1,48 7,39 5,83 0,51 5,32 12,71
KK 4,33 0,58 4,91 1,23 6,14 7,08 0,51 6,57 12,71
W2 6,08 0,88 6,96 1,74 8,70 4,52 0,51 4,01 12,71
BK 4,97 0,77 5,74 1,44 7,18 6,04 0,51 5,54 12,71
KK 4,37 0,67 5,04 1,26 6,30 6,92 0,51 6,41 12,71
W2 5,23 0,77 6,00 1,50 7,50 5,72 0,51 5,21 12,71
BK 5,42 0,63 6,05 1,51 7,56 5,65 0,51 5,15 12,71
KK 4,87 0,67 5,54 1,39 6,93 6,29 0,51 5,79 12,71
W2 6,22 0,95 7,17 1,79 8,96 4,25 0,51 3,75 2 12,71
BK 1,02 0,03 1,05 0,26 1,32 11,90 0,51 11,39 12,71
KK 1,42 0,37 1,79 0,45 2,23 10,98 0,51 10,48 12,71
W2 2,58 0,43 3,01 0,75 3,77 9,45 0,51 8,94 12,71
BK 1,13 0,42 1,55 0,39 1,94 11,28 0,51 10,77 12,71
KK 1,27 0,68 1,95 0,49 2,44 10,78 0,51 10,27 12,71
W2 1,52 0,33 1,85 0,46 2,31 10,90 0,51 10,40 12,71
BK 0,80 0,25 1,05 0,26 1,31 11,90 0,51 11,40 12,71
KK 0,72 0,53 1,25 0,31 1,56 11,65 0,51 11,15 12,71
W2 0,82 0,50 1,32 0,33 1,65 11,57 0,51 11,06 3 12,71
BK 0,00 0,35 0,35 0,09 0,44 12,78 0,51 12,27 12,71
KK 0,77 0,88 1,65 0,41 2,06 11,15 0,51 10,65 12,71
W2 0,00 0,37 0,37 0,09 0,46 12,76 0,51 12,25 12,71
BK 1,72 0,78 2,50 0,62 3,12 10,09 0,51 9,59 12,71
KK 0,72 0,25 0,97 0,24 1,21 12,00 0,51 11,50 12,71
W2 1,60 1,28 2,88 0,72 3,60 9,62 0,51 9,11 2 12,71
BK 0,70 1,13 1,83 0,46 2,29 10,93 0,51 10,42 12,71
KK 0,00 1,15 1,15 0,29 1,44 11,78 0,51 11,27 12,71
W2 0,00 0,97 0,97 0,24 1,21 12,00 0,51 11,50 1 12,71
L F-127,39
Operario 1
Operario 2
L F-13
Operario 3
20,13Operario 4
Operario 5
1,83
L F-17
Operario 6
6,28
Operario 8
4,53
Operario 10
L F-18
Operario 9
L F-19 Operario 11
Operario 7
Autor: Araque, D. Carrillo, O. (2014)
En el cuadro 7, no se evidencian los tiempos correspondientes al inspector del
área, ubicado en la estación de LF-11. Los tiempos que el inspector realiza no
interfieren en los tiempos de producción, por lo tanto no se toman en cuenta para el
resumen del balance de línea.
En el gráfico 1, se puede apreciar la forma en que están distribuidos los tiempos
para el modelo BK (Dodge Forza),(VA) representados con el color verde, los tiempos
de (NVAA) representados con el color amarillo, la tolerancia representada por el
color gris y los de Desaturación representados con el color rojo, con respecto al
tiempo Tack, el cual se representa por la franja morada en la parte superior del
gráfico.
Gráfico 1:Resumen de Tiempos de Balance de Línea Modelo BK perteneciente a LFIN-B3. Autor: Araque, D. Carrillo, O. (2014) En el gráfico 1, se muestran los operarios en la parte inferior, con sus respectivas
estaciones.De igual forma se presentan los tiempos para el modelo KK (Cherokee)
en el gráfico 2.
Gráfico2:Resumen de Tiempos de Balance de Línea Modelo KK perteneciente a LFIN-B3.
Autor: Araque, D. Carrillo, O. (2014)
Se evidencia en el gráfico 2, que la desaturaciòn está por encima del valor
agregado, disminuyendo la productividad. De igual manera se presenta el grafico 3,
el cual representa los tiempos del modelo W2 (Grand Cherokee).
Gráfico3:Resumen de Tiempos de Balance de Línea Modelo W2 perteneciente a LFIN-B3. Autor: Araque, D. Carrillo, O. (2014)
Visualizado los tiempos totales de VA, NVAA y desaturaciòn en minutos por
unidad fabricada en el Bloque 3 de Línea Final y para cada uno de los modelos, se
presenta el cuadro 8.
Cuadro 8: Tiempos Totales Actuales de LFIN-B3.
MODELO VA
(MIN-H/UND)
NVA
(MIN-
H/UND)
Desaturación
(MIN-H/UND)
BK 23,78 8,63 99,30
KK 21,75 9,14 101,20
W2 26,76 10,40 93,36 Autor: Araque, D. Carrillo, O. (2014)
Se observa en el cuadro 8, que el mayor tiempo de NVA corresponde al modelo W2,
con un 10.40 min y el modelo KK, con un 101.20 min correspondiente a la mayor
desaturación, arrojando esto como resultado que la problemática se presenta en los
tres modelos.
4.1.2 Entrevistas no Estructuradas aplicadas al personal de LFIN-B3
Con la aplicación de esta técnica se pudo realizar un sondeo más amplio acerca de la
situación que presenta el área en estudio, puesto que estas se realizaron directamente
al personal que en ella labora, quienes a su vez expresaron sus inquietudes y
desacuerdos con las condiciones del área y de igual manera fue de utilidad para
apreciar el grado de conocimiento y manejo que los mismos poseen sobre los
métodos que emplean para llevar a cabo cada una de las operaciones a las que se
encuentran asignados.
De la misma forma se evidenció que los operarios tienen muy buenas ideas para
aportar mejoras a la situación actual que presenta el área.
De las entrevistas realizadas las opiniones e impresiones obtenidas fueron diversas;
los operarios hablaron acerca de las condiciones que está presentando el área de Línea
final bloque 3, las entrevistas fueron realizadas sin ningún formato y de forma directa
y personal. En resumen se obtuvo lo siguiente:
• Largos recorridos durante las operaciones: De acuerdo a los operarios al
momento de realizar las operaciones deben realizar largas caminatas de 47.27
m aproximadamente por unidad para poder ubicar el material y las
herramientas necesarias para llevar a cabo las operaciones que tienen
asignadas.
• Línea de trabajo desbalanceada: A modo de ver de los operarios la línea de
trabajo no se encuentra balanceada adecuadamente puesto que en algunas
estaciones se realizan muchas más operaciones que en otras, lo cual suele
ocasionar paradas.
• Jornadas de capacitación y motivación: Los operarios consideran que no
hay programas de capacitación adecuados y que no se realizan jornadas de
motivación para el personal.
• Retrasos en el suministro de materiales: se escucharon quejas sobre el
suministro de material y tornillería que en ocasiones no se encuentra a tiempo
dentro del área.
• Herramientas sin identificación e inadecuadas: los operarios consideran
que la falta de identificación de las herramientas es una debilidad dentro de las
estaciones.
• Lesiones físicas: Debido a las condiciones en las que se encuentra el área se
han generado condiciones que afectan directamente la salud y bienestar físico
de los trabajadores.
• Instrucciones de trabajo (SWI): Los operarios se quejaron de que las
instrucciones de trabajo están desactualizadas y muchas de las herramientas
que ellos utilizan no son las que se encuentran reflejadas dentro de las SWI.
• Ausentismo: Los operarios se quejaron por las constantes faltas de algunos de
sus compañeros, puesto que estas generan más carga en la realización de
operaciones para ellos.
Gracias a la realización de estas entrevistas, se lograron captar muy buenas ideas
sobre cómo se podrían mejorar las condiciones del área de Línea final bloque 3, para
hacerla un lugar más confortable y adecuado para el trabajo y por ende volverla más
productiva.
Las entrevistas fueron realizadas al personal que labora directamente en el área, la
cual consta de doce (11) operarios, un (1) líder de grupo y un (1) inspector; es de
acotar que en la actualidad uno de los operarios se encuentra limitado y aunque está
en la línea de trabajo no puede realizar operaciones por lo cual los demás operarios se
encuentran con más tareas de las que les corresponden y más responsabilidad a la
hora de realizar las tareas e incluso en algunas ocasiones el líder de grupo y el
supervisor del área también deben realizar operaciones. Lo cual en algunas ocasiones
genera retraso en la entrega de la producción.
4.1.3. Resumen de las debilidades encontradas en el diagnostico
• Condiciones repetidas en las estaciones, como los tiempos dedesaturación,
NVAA, herramientas y dispositivos de trabajo que no se encuentran
identificadas ni ubicadas en sitios fijos, ocasionando en algunas oportunidades
retrabajo. Esto a su vez trae molestia a los operarios trayendo como
consecuencia lesiones de trabajo, causa que en ocasiones influye en el
ausentismo, desánimo y falta de compromiso por parte de ellos.
• Desmotivación del personal, se propone realizar charlas para motivar e
incentivar al personal del área de línea final.
• (SWI) Instrucciones de trabajo desactualizadas.
• Desorganización de los elementos de trabajo y dispositivos, lo que genera
NVAA.
4.2. Fase II: Clasificación y Análisis de las causas encontradasen el diagnóstico
del bloque tres (3) de Línea Final del Departamento de TCF de la Empresa
Chrysler de Venezuela LLC.
4.2.1. Clasificación y análisis de las causas encontradas en el diagnòstico (Causa
y efecto).
4.2.2. Análisis de los costos de Desaturaciòn del área de Línea final bloque 3.
En la actualidad, la evaluación de costos para el Departamento T/C/F,
muestra pérdidas anuales asociadas a NVA y desaturación, NVA término utilizado
dentro del Despliegue de Costos para referirse a las actividades realizadas por el
operario que no le agregan valor al producto, y desaturación; término utilizado
dentro del Despliegue de Costos para referirse al tiempo de ocio de los
operarios; siendo por el contrario, la saturación el proceso en su máxima
capacidad. En este sentido, las pérdidas se reflejan en el análisis de despliegue
de costos, donde se evidencia, que las correspondientes a NVA y desaturación son
las más notorias, triplicando la suma total de las demás pérdidas, esto puede
observarse en el Cuadro 9.
Cuadro 9: Tipos de pérdidas para el departamento T/C/F
Tipo de Pérdida Pérdida (Bsf.) % Desaturación Bs. 42.682.943 40,038% Falta de Material Productivo Bs. 24.223.848 22,723% NVAA (Actividades NVA) Bs. 18.696.856 17,538% Restricciones Físicas Bs. 9.099.043 8,535%
Overmannig (Sobreasignación) Bs. 7.725.591 7,247% Errores Humanos Bs. 1.839.032 1,725% Inspecciones y Revisiones de Calidad Bs. 1.349.646 1,266% Organización de la Línea Bs. 372.470 0,349% Entrenamiento Bs. 248.065 0,233%
Fuente: Departamento de T/C/F.
Continuación cuadro 9: Tipos de pérdidas para el departamento T/C/F
Atraso en Entrega de Material Productivo Bs. 186.794 0,175% Arranque / Parada de Equipos Bs. 130.799 0,123% Falla de Equipo Bs. 16.389 0,015% Defectos de Calidad – Proveedores Bs. 12.850 0,012% Reuniones de Sindicato/ Huelgas Bs. 9.094 0,009% Paradas Menores Bs. 7.574 0,007% Falta de Servicios Bs. 2.843 0,003% Paradas por Actividades de Facilidades Bs. 1.335 0,001% Material Productivo No Conforme Bs. 838 0,001% Cambio de Herramienta Bs. 62 0,000%
Total Bs. 106.606.071 100% Fuente:Departamento T/C/F (2014)
En el cuadro 9, se evidencia las pérdidas derivadas de la desaturación en el
departamento T/C/F, alcanzando hasta el 40.038 % y pérdidas de NVAA de 17,538%
del total de pérdidas en el departamento, las mismas provienen de la Matriz A, que se
realiza anualmente en la empresa donde se clasifican los desperdicios y las pérdidas
en el proceso del departamento para Chrysler de Venezuela; esto se puede observar
de forma más gráfica a continuación.
Gráfico 4: Porcentajes de pérdidas en el Departamento T/C/F. Fuente: Departamento de T/C/F (2014).
El Gráfico 4, al igual que el cuadro 9, indican las áreas que generan mayores
pérdidas para el departamento de T/C/F y por consiguiente, cuáles deben ser atacadas,
reflejando a su vez el porcentaje correspondiente. La primera pérdida en el Gráfico 4
identifica, que la desaturación posee el 40,04% correspondiente de todas las pérdidas,
le sigue con un 22,70% falta de material, que se debe a la problemática existente en el
país que dependerá de la cantidad de asignación de divisas, luego le sigue NVAA con
un 17,54%. Estas pérdidas a su vez, están distribuidas entre los distintos bloques que
conforman el departamento, los cuales se indican en el Cuadro 10.
Cuadro 10: Pérdidas por actividades de los bloques de T/C/F
Retoque Bloque 1
Rep. Pesada Bloque 1
Línea Final Bloque 2
Línea Final Bloque 3
Área/ Bloque Descripción de Actividades (BsF.) (% )
Se realizan reparaciones de las unidades en caso de que presenten
daños de pintura o apariencia13.352.772 12,53
Reparación las fallas mecánicas y/o eléctricas que puedan surgir a raíz de
ensamblaje en la línea.12.229.588 11,47
Instalación de cartones (puertas ambos lados), instalación de
molduras Laterales de puertas. Coloca tapa de motor, asientos
delanteros y traseros e instalación de estribos. Realiza prueba de cauchos
(TPM), sub-ensamble de estribo, faros anti-neblina. Ajustes tornillos
de fascia delantera y trasera.
7.058.354 6,62
Inspección de unidades. Colocación de emblemas y etiquetas.
Programación. Alineación de ruedas, volante y luces. Instalación de cover,
guardafango, goma de compartimiento de motor, felpudo,
manillas de techo, portalentes, platinas de puertas, forros de palanca
y freno de mano. Compra de la unidad.
5.331.305 5
Fuente: Departamento de T/C/F (2014).
Continuación Cuadro 10: Pérdidas por actividades de los bloques de T/C/F
Línea Final Bloque 1
Tapicería Bloque 3Instalacion del retenedor de gasolina. Instalacion tapa de gasolina. Silenc
dash panel.5.173.288 4,85
Instalación de cartones puertas ambos lados, instalación de molduras laterales de puertas. Coloca tapa de
motor, asientos delanteros y traseros e instalación de estribos. Realiza prueba de cauchos (TPM), sub-
ensamble de estribo.
4.562.517 4,28
Tapicería Bloque 8Instalacion de regulador de ventana. Instalacion de regulador de ventana
trasera. Cerraduras.4.357.929 4,09
Tapicería Bloque 7
Instalacion gromment. Instalacion palanca de freno de estacionamiento. Conexiones de motor a transmision. Instalacion de pedal de aceleracion.
4.046.559 3,8
Tapicería Bloque 6
Instalacion manilla exterior puerta trasera LD/LI. Instalacion cerrojo
puerta. Instalacion espejo retrovisor. Instalacion de empacaduras de
puerta. Instalacion tuercas montaje placa.
3.891.970 3,65
Motores Bloque 1Se realiza el acople de motor a caja y
se eleva la unidad a través del Conveyor (transportador aéreo).
3.757.486 3,53
Tapicería Bloque 2 Sub- ensamble tuberìas 3.701.277 3,47
Fuente: Departamento de T/C/F (2014).
Continuación Cuadro 10: Pérdidas por actividades de los bloques de T/C/F
Chasis Bloque 5
Tapicería Bloque 1
]Instalacion varilla de capot. Instalacion clips en manilla de puerta.
Instalacion modulo para estacionamiento cuarto trasero. Colocacion cerradura y guaya.
3.644.937 3,42
Chasis Bloque 3
Se colocan los protectores de metal en el Under Body (debajo de la
carrocería). Se instalan los cauchos y extensiones de guardapolvo.
3.607.625 3,38
Línea Final Bloque 4
Cuadraje de puertas, capo y (maleta o compuerta). Cerradura de Capo. Ajuste tornillos fascia superior.
Prueba Jouncer.
3.547.336 3,33
Tapicería Bloque 5
Instalacion vidrio puerta L/D y L/I. instalacion felpa de vidrio de puertas.
Instalacion goma contorno vidrio delantero. Instalacion cerradura. Instalacion goma cerradura vidrio
puertas traseras.
3.543.254 3,32
Se realiza llenado de fluidos refrigerantes, liga de frenos y
dirección. Instala tapón negativo de batería, se realiza llenado de tanque
de gasolina y se enciende el vehículo. Por último se realiza
inspección.
3.318.459 3,11
Chasis Bloque 4
Se realiza sub-ensamble del Fem (conjunto de parrilla), conexión de
tierras de motor y alternador. Instalación de tubería de calefacción
y se baja la unidad del Conveyor
3.134.955 2,94
Chasis Bloque 2Se realiza el acople de motor. Instalación de guarda polvo,
protectores de calor y canister.3.121.213 2,93
Motores Bloque 2 Ensamble de motor 2.855.475 2,68
Fuente: Departamento de T/C/F (2014).
Continuación Cuadro 10: Pérdidas por actividades de los bloques de T/C/F
106.606.070 100%
Certificación Bloque 1
Se verifica y valida el correcto funcionamiento de las partes
eléctricas, confort y apariencia de la unidad.
2.724.620 2,56
Tapicería Bloque 4Sub- ensamble vàlvula reguladora de
gas 2.720.147 2,55
Prueba de agua Bloq 1
Se realiza prueba de agua para chequear que la unidad no presente
pases de agua al interior del vehículo.
2.719.808 2,55
Chasis Bloque 1
Se realiza conexión de tuberías rígidas de freno, coloca volante, se
gradúan tornillos del Fem. Unidad es elevada en Conveyor. Instala tanque
gasolina y conjunto suspensión
2.589.762 2,43
Gas nat. Vzno Bloq 1
Se realiza conexión de piso y vestidura interna de cuarto trasero.
Instalación de manguera de expulsión de gases. Se extrae la
guaya de la goma de borde de cuarto trasero.
1.615.434 1,52
Total Fuente: Departamento de T/C/F (2014).
El cuadro 10, se muestran las actividades desarrolladas en las áreas con sus
respectivos bloques con sus pérdidas y el porcentaje que representan, cabe destacar
que las cifras correspondientes a retoque Bloque 1 y Reparación pesada Bloque 1,
pertenecen a bloques estáticos, en este sentido, se reconoce como bloques estáticos
aquellos que se encuentran al margen de la línea de producción, son necesarios para
la culminación del producto pero no se encuentran integrado al proceso del
departamento; es decir, bloques que no pertenecen a la línea continua y por lo tanto,
no afectan la línea de producción, ya que no están ubicados antes o después de algún
otro bloque especifico; la cifra correspondiente a la pérdida de Línea final Bloque 2,
está siendo estudiado por otro proyecto correspondiente al departamento de T/C/F,
por lo que se trabajara con la pérdida asociada a Línea Final Bloque 3. A
continuación se muestra la gráfica 5, asociada al cuadro anterior.
Gráfico 5: Pérdidas por bloque.
Fuente: Departamento de T/C/F (2014).
El gráfico 5, muestra las pérdidas actuales de cada bloque perteneciente al
departamento T/C/F, dada la acotación antes presentada para el Cuadro 10 referente
a los bloques estáticos y al bloque 2 cuyo estudio está siendo analizado por otro
proyecto, se observa como Línea Final Bloque 3 es la siguiente que posee la mayor
pérdida que afecta la línea de producción con un porcentaje de 5%.
Gráfico 6: Desaturación por bloque.
Fuente: Departamento de T/C/F (2014).
La Gráfica 6 muestra las pérdidas actuales por desaturación de cada bloque
perteneciente al departamento T/C/F se observa como Línea Final Bloque 3 posee la
mayor pérdida que afecta la línea de producción con un porcentaje de 10,23%.
Grafico 7: NVA por bloque.
Fuente: Departamento de T/C/F (2014).
El gráfico 7 muestra las pérdidas actuales por NVA de cada bloque
perteneciente al departamento T/C/F se observa como Línea Final Bloque 3 posee
una pérdida con un porcentaje de 2,92%, dada la acotación antes presentada para el
Cuadro 2 referente a los bloques estáticos, y los demás bloques que están siendo
estudiados con otros proyectos dentro del departamento, elNVA se evidencia
conjuntamente con el estudio de destauración, puesto que los operarios deben realizar
caminatas al momento de hacer las operaciones, lo cual se traduce en desperdicio de
tiempo, es decir, (NVAA).
De igual manera se observa una mala distribución de herramientas, partes y totes de
tornillería dentro del área en la que se encuentra las estaciones de LF-12, LF-18, LF-
19, lo cual genera incomodidad y malas condiciones para realizar el trabajo,
traduciéndose esto en actividades que no le generan ningún tipo de valor al proceso
sino que por el contrario aumentan los volúmenes de scrap presentes.
Mediante la herramienta 5W+1H se analizará la situación actual del área:
A continuación se procede a realizar el análisis de la información obtenida mediante
la aplicación de las 5W+1H.
A partir de su aplicación se concluyó que existen altas pérdidas debido a la
incidencia de NVAA y desaturación al momento de ensamblar las unidades del
modelo BK, KK y W2 en el Bloque 3 (B3) de línea final, sin embargo se ven
involucrados 11 operarios más un líder de grupo, y un inspector, se presentaba todos
los días de manera constante. La información se desprendió de la sexta corrida de
despliegue de costos.
Cuadro 11:Los 5 ¿Qué?, ¿Cuando?, ¿Dónde?, ¿Quién?, ¿Cuál? y 1 ¿Cómo?
Descripción inicial Se identificaron altos tiempos de ocio (Desaturaciòn) y altos tiempos de actividades de no valor agregado (NVAA)
What? ¿Qué? ¿Sobre qué objeto o producto se ha
identificado el problema?
Altas pérdidas anuales por la incidencia de altos tiempos de ocio y desaturaciòn.
When? ¿Cuándo? ¿Cuándo ocurre el
problema? Al momento de ensamblar los modelos BK, KK, W2.
Where? ¿Dónde? ¿Dónde se observó el
problema por primera vez?
En las estaciones LF-11, LF-12, LF-13, LF-17, LF-18 y LF-19.
Who? ¿Quién? ¿El problema está relacionado
con las habilidades y la mano de obra?
Es independiente de la mano de obra.
Which? ¿Cuàl? ¿Cuàl es el patròn del problema?
Se presenta todos los días y de manera constante
How? ¿Cómo? ¿Cómo se presentan las condiciones con respecto a la situación
ideal?
Altos tiempos de desaturaciòn y NVAA al ensamblar los modelos BK, KK y W2, debido la gran cantidad de caminatas y de ocio presente en el área de Línea Final del Bloque 3.
Descripción Final De acuerdo a lo observado en el área de Línea Final bloque 3, se propone realizar un rebalanceo y mejorar las condiciones del puesto de trabajo de cada estación.
Autor: Araque, D. Carrillo, O. (2014) Para reforzar el análisis efectuado con las 5W+1H, se presenta el cuadro 12, con los
resultados de las 5G´s.
Cuadro 12: Las 5 Etapas de la Solución de Problemas
Gen-Gitsu Verificar los hechos
Se evaluaron las operaciones asignadas en las seis (06) estaciones que conforman el bloque 3 para los modelos KK ,W2 y BK en base al balance de línea
establecido para la producción de las unidades diarias.
Gen-Ba Ir al sitio
Gen-Butsu Examinar el objeto
Gen-Soku Sigue el Estándar
Gen-Ri Solución
Se observaron e identificaron las actividades de ensamble desarrolladas en Línea Final Bloque 3.
Se estudiaron los procesos de las estaciones observando lo bueno y lo malo LF-11, LF-12,
LF-13, LF-17, LF-18 y LF-19.
Se presenta una propuesta, la cual consiste en realizar un balance de Línea que logra disminuir los tiempos de ocio , mejorar los puestos de trabajo y
condiones del trabajdor y así lograr una disminución en las pérdidas anuales asociadas a las mismas.
Se evalúa el nuevo balance de Línea propuesto, comprobando que la Desaturación ha sido
reducida, y los puestos de trabajo mejorados de esta manera se evitara caer en la reincidencia de los mismos, una vez logrado esto pasara a ser el nuevo
estándar. Autor:Araque, D. Carrillo, O. (2014). 4.2.3. Aplicaciòn de una Tormenta de Ideas
La aplicación de esta técnica, sirvió para identificar cuáles son las posibles causas de
las condiciones presentes en el área de Línea final bloque 3, de la empresa Chrysler
de Venezuela L.L.C.
La tormenta de ideas fue desarrollada con la participación del personal que
labora en el área de línea final bloque 3 y el supervisor de la misma, todo esto con la
finalidad de obtener la información de primera mano para así poder realizar la
investigación de forma adecuada.
De acuerdo a la información obtenida mediante esta técnica se agruparon los
problemas de la siguiente manera; medio ambiente, equipo, métodos, materiales y
mano de obra.
Cuadro 13: Tormenta de Ideas
Item Respuestas 1 SWI (Instrucciones de trabajo) desactualizadas 2 Ubicación errónea de herramientas 3 Inadecuada distribución del material (Scroll) 4 Falta de capacitación al personal 5 Ausentismo 6 Recorridos innecesarios 7 Desbalance de línea 8 Herramienta no identificadas 9 Operarios inactivos 10 Poca iluminación 11 Áreas de trabajo sin demarcación 12 Totes de materiales sin identificar 13 Tamaño de totes inadecuado 14 Mesas de trabajo deterioradas 15 Dispositivos sin ubicación ni identificación 16 Exceso de tornillería en la línea 17 Retrasos en el suministro interno
Autor: Araque, D. Carrillo, O. (2014) 4.2.4 Integración clasificación y análisis de las causas
Posteriormente las causas potenciales obtenidas luego de la tormenta de ideas
fueron clasificadas de acuerdo a los resultados, dando como resultado el diagrama de
Ishikawa o diagrama de causa y efecto, seleccionando las principales causas que están
generando las condiciones que afectan la productividad del área de línea final
bloquue 3.
Figura 20: Diagrama Ishikawa. Autor: Araque, D. Carrillo, O. (2014)
Partiendo de que las principales causas encontradas mediante la aplicación del
diagrama de Ishikawa son; herramientas y totes no identificados (Medio Ambiente),
desbalance de línea, recorridos innecesarios, errores y desactualización en las SWI
(Método), falta de capacitación y colaboración del personal (Mano de Obra), mesas
de trabajo deterioradas (Maquinaria), inadecuada ubicación de scroll(Materiales),
entonces las mismas son las que requieren ser atacadas de inmediato para ayudar a la
mejora del área, por dicha razón estarán contempladas dentro del grupo de propuestas
en la siguiente fase.
Materiales: Aspectos poco frecuente que afecta la continuidad de la operación del
proceso; como lo es el despacho de los faros, las manillas, emblemas, etiquetas,
gomas de compartimiento, felpudo, manillas de techo, porta lentes, guardafango,
forros de palanca y freno de mano, las cuales pueden demorar en llegar debido a un
problema interno existente en la empresa por la demora de despacho del material por
parte del departamento de materiales.
Métodos: la falta de instrucciones de trabajo, el desbalance de línea y la mala
ubicación de las herramientas y materiales, demoran el proceso, esta es la principal
causa a atacar en el presente trabajo de grado
Maquinaria: las maquinas que en algunas ocasiones deben ser reprogramadas ya
que son sensibles al paso peatonal necesitando la calibración, no demora el proceso
ya que se incluye en la planificación.
Medio ambiente: en el área se observa la falta de totes adecuados, sin identificar al
igual que las herramientas de trabajo. (Ver anexo 6)
Mano de obra: es una de las causas que se deben tratar con mayor cuidado ya que el
personal genera altos tiempos de desaturación, es decir, tiempo ocio en la espera de la
siguiente unidad de ensamble. Otra causa es el ausentismo del personal.
Por la anterior se toma como premisa las causas aquí descritas para ser consultadas en
el método de recolección de datos y así conocer de los involucrados en las distintas
fases del proceso sus impresiones de cada posible causa.
4.2.5. Ponderación de las causas a través de la Técnica de Grupo Nominal
Para clasificar las causas más relevantes del diagrama causa-efecto que están
generando la baja eficiencia y productividad en el área, se realizó la técnica de grupo
nominal, la cual fue desarrollada con el mismo equipo multidisciplinario con el que
se desarrolló la tormenta de ideas, quienes evaluaron todas las ideas según su criterio
respecto al problema presentado.
Se utilizó una metodología abierta en el área de línea final bloque 3 donde se
les explicó a los once (11) operarios y al inspector las causas expuestas para darle una
ponderación según su criterio, la escala utilizada es del uno (1) al diecisiete (17).
Resultando, que las causas con mayor puntuación en la clasificación del estudio son:
desbalance de línea, recorridos innecesarios, SWI (Instrucciones de trabajo)
desactualizadas, Ausentismo, totes de material sin identificar, tamaños de totes
inadecuados, Dispositivos sin ubicación e identificación, y falta de capacitación al
personal.
Cuadro 14: Técnica de Grupo Nominal
Autor: Araque, D. Carrillo, O. (2014)
A continuación se muestra el cuadro 14, donde se puede apreciar con mayor
exactitud a través de la frecuencia y la frecuencia acumulada los porcentajes para la
clasificación de las principales causas.
Cuadro 15: Causas Influyentes
Causas Influyentes Frecuencia F. acumulada
A Desbalance de línea 216 11%
B Recorridos innecesarios 209 21%
C SWI (Instrucciones de trabajo) desactualizadas 194 31%
D Tote de materiales sin identificar 180 40%
E Tamaño de totes inadecuados 168 49%
F Dispositivos sin ubicación ni identificación 159 57%
G Ausentismo 144 64%
H Falta de capacitación al personal 130 70%
I Herramienta no identificadas 112 76%
J Ubicación errónea de herramientas 104 81%
K Exceso de tornillería en la línea 91 86%
M Inadecuada distribución del material (Scroll) 73 89%
N Operarios inactivos 69 93%
L Mesas de trabajo deterioradas 59 96%
O Retrasos en el suministro interno 38 98%
P Poca iluminación 26 99%
Q Áreas de trabajo sin demarcación 17 10% Autor: Araque, D. Carrillo, O. (2014) Las causas señaladas anteriormente permiten agrupar las causas con mayor urgencia
dentro del área, por lo que se concluyó que se evaluara 6 principales causas como se
puede apreciar en el gráfico de Pareto mostrado a continuación.
Gráfico 8:Diagrama de Pareto. Autor: Araque, D. Carrillo, O. (2014)
En el diagrama de Pareto se pueden apreciar las causas que se priorizan para la
solución del problema, en donde se tomó como criterio evaluar las primeras ocho
causas más relevantes que se presentan en el área de línea final bloque 3.
En consecuencia, las causas mayores en las que se enfocó el análisis fueron:
1. Desbalance de línea, se apreció que en la estación de LF-12, LF-13, LF-18 y
LF-19, los tiempos de desaturaciòn, es decir el tiempo de ocio de cada uno de
estos operarios es muy alto, por lo tanto la causa raíz viene dada por la
inadecuada distribución de las operaciones en el área de línea final bloque 3.
2. Las actividades de NVAA, es decir aquellas que no agregan valor a las
operaciones hace que según la estratificación realizada en la gráfico 8, la
mayor causa de la misma sean los largos recorridos, es decir recorridos
innecesarios.
3. Las instrucciones de trabajo (SWI), se encuentran desactualizadas por lo que
el personal no cuenta con una secuencia adecuada para la elaboración de las
operaciones.
4. Una de las causas encontradas es la falta de distribución de los totes de
materiales en la estación LF-12, ya que debido a que no se encuentra bien
distribuido trae como consecuencia la generación de la causa 2, es decir
recorridos innecesarios. Por otra parte en la estación de LF-18, el operario no
cuenta con un tote de material donde pueda colocar los implementos de
trabajo y materiales por lo que la actividad es incomoda, aumentando de igual
manera los recorridos innesarios.
5. En la estación LF-13, el operario no cuenta con un soporte para colocar el
dispositivo que usa en el modelo Dodge Forza, por lo que dificultad la
operación.
6. El ausentismo, es una causa muy relevante dentro de la organización
actualmente pero no depende de la empresa, es una variable que no puede ser
controlada.
Las causas antes mencionadas son las que requieren ser atacadas de inmediato
para ayudar a la mejora del área, por dicha razón estarán contempladas dentro del
grupo de propuestas en la siguiente fase.
4.2.6 Resumen de las oportunidades de mejoras encontradas
De acuerdo con los resultados obtenidos en la Fase II, unas de las principales causas
de las condiciones presentes en el área de línea final bloque 3, es el desbalance de la
línea, los largos recorridos que los operarios deben realizar para poder ejecutar las
tareas asignadas, las SWI (Instrucciones de trabajo) no están actualizadas, la falta de
totes de materiales adecuados en las estaciones generan recorridos innecesarios, la
falta de ubicación de dispositivos. Para tratar de eliminar o reducir las causas que se
determinaron en la fase II que están influyendo en las condiciones presentes en el
área, se plantean las siguientes propuestas.
4 .3 Fase III: Diseño un plan de mejoras para reducir los tiempos de producción
en el Proceso del Bloque tres (3) del Departamento de TCF de la Empresa
Chrysler LLC de Venezuela.
En relación con las evidencias obtenidas en la Fase II, se establece un conjunto
de acciones planificadas, para lograr un fin específico, el cual es la reducción de los
tiempos de producción tomando en cuenta las oportunidades de mejoras encontradas
en el área de Línea Final, Bloque 3 en Chrysler de Venezuela L.LC. Las propuestas
se plantearán tomando en cuenta el orden de cada una de las estaciones,
considerando las causas que las generan.
4.3.1 PROPUESTA Nº 1. Mejorar la secuencia de Inspección en la estación de
LF- 11 (Fosa III).
Durante el desarrollo de la investigación se mencionó que el inspector que labora en
LF-11 (Fosa III), no posee una secuencia de pasos para la verificación adecuada de
las condiciones críticas debajo del vehículo que inspecciona, por lo que en el
momento de la realización de la auditoria diaria, a través de seguimiento de calidad,
reportes de VLO (Diseño del vehículo / Vehicle Lay-out), algunas observaciones
dejan de hacerse, lo que genera que se encuentren fallas que no fueron observadas
por el inspector y trae como consecuencia pérdida de tiempo y el seguimiento de la
condición, por lo que se sugiere elaborar un manual que permita identificar
ordenadamente cada una de las unidades por modelo presente.
En la figura 21 se muestra el reporte que envía el departamento de calidad el cual
da origen para la información que será tomada para la elaboración del manual, el
mismo es enviado semanalmente y de ahí se seleccionaran las condiciones
correspondientes a la parte inferior de la unidad.
En la figura 21, se puede observar lo señalado en el reporte, siguiendo el
orden de arriba hacia abajo, en primer lugar el número de chasis de la unidad
evaluada, capacidad del motor, versión de la unidad (básico LT o full equipo LX),
fecha de la observación e identificación del verificador o inspector. Luego de la
descripción de las características de las unidades evaluada se observan las
condiciones encontradas en el área del compartimiento de motor, debajo del vehículo.
CHASIS 105304 105338 105301 3
MOTORIZACIÓN 1.4 Tetra 1.4 Tetra 1.4 Tetra 1.4 Tetra 1.4 Tetra
VERSIÓN FORZA LX FORZA LX FORZA LX
FECHA 05/03/2014 06/03/2014 07/03/2014
VERIFICADOR Jesus Noguera Jesus Noguera Jesus Noguera Jesus Noguer a Jesus Noguera
ORD.
1 CABLEADO BAJO TABLERO LADO IZQUIERDO VISIBLE 10 X X 20,0
2TUBERIA RIGIDA DE GAS EN DASH PANEL VS BOCA DE PATO FUERA DE CLIP DE FIJACION
10 X 10,0
3TORNILLOS DE PRESINTO ANTI VIBRACION DE FUSILERA DE BATERIA SIN AJUSTAR
50 X 50,0
4ARNES DE SELENOIDE DE CANISTER INTERFIERE CON MANGU ERA DE RECIRCULACION DE GASES DE MOTOR
50 X 50,0
5 ABRAZADERA DE CORRUGADO DE CILINDRO DE GAS SIN AJ USTAR 50 X 50,0
6TAPON EN TRAVESAÑO BAJO CARROCERIA PARTE TRASERA LA DO IZQUIERDO FALTANTE
10 X 10,0
60 120 10 190,0
ASI 63
DE
ME
RIT
O
TO
TA
L
ANOMALIAS COMPARTIMIENTO MOTOR
ANOMALIAS BAJO VEHICULO
TOTAL
PUNTOS Figura 21: Reporte de VLO.
Fuente: Departamento de Calidad (2014).
A continuación se muestra el instructivo propuesto para el modelo BK, actualmente
es el modelo con mayor porcentaje de defectos diarios, el cual servirá de ejemplo para
la elaboración de los futuros instructivos para los demás modelos. Este instructivo
presenta las condiciones críticas más resaltantes según la información recolectada en
las auditorias diarias nombradas anteriormente.
FECHA: 17/11/2013
CONDICION
OK
1 FASCIA DELANTERA Verificar tornillos
2MANGUERA DE DESAGUE DE A/A
Verificar calzado de la Manguera
1 TUERCAS DE MEZETA Verificar ajuste de tuercas de
la mezeta
2 BARRA ESTABILIZADORAVerificar ajuste de tornillos
traseros de la caja
3 ESTRIBO DERECHOChequear que los 6 tornillos del estribo esten ajustados
correctamente
4AMORTIGUADOR DERECHO Verificar ajuste de tornillo
trasero del amortiguador derecho
5 BASE DE MOTORVerificar ajuste de tornillos y
tuercas
1 TUERCAS DE MEZETAVerificar ajuste de tuercas de
la mezeta
2TUBERIA DE ACEITE HIDRAULICO
Verificar que interfiera con el compartimiento de motor
3CONECTORES DEL ELECTROVENTILADOR
Verificar que esten conectados correctamente
4 BASE DE LA CAJA TRSERAVerificar ajuste de los 4
tornillos traseros de la caja
5BASE DE LA CAJA DELANTERA
Verificar ajuste de tornillos delanteros de la caja
6 ESTRIBO IZQUIERDOChequear que los tornillos del
estribo esten ajustados correctamente
1TUBERÍA DE CANISTER Verificar ruteo y clipsado
correctamente de las tuberías
2PROTECTOR DE FILTRO DE GASOLINA
Verificar ajuste de 2 tornillos y 2 tuercas en el protector de
filtro de gasolina
3 TUBERÍA DE GASVerificar correcto ruteo y
clipsado de tubería de gas
4 TUBERIA DE GASOLINAVerificar ruteado y clipsado de
tubería
5TUBERIA DE GASOLINA EN FILTRO
Verificar que la tubería de gasolina en filtro, NO interfiera con soporte metálico de guaya
de freno de emergencia.
TRASERO
CENTRAL
1 FASCIA TRASERA Verificar tornillos
1 GUARDAPOLVOVerificar ajuste del tornillo de
guardapolvo
2AMORTIGUADOR IZQUIERDO Verificar ajuste de tornillo
trasero del amortiguador izquierdo
TRASERO - DERECHO
Procesos Críticos T CF (BK)
DELA
NTERO C
ENTRAL
DELA
NTERO - IZQUIERDO
TRASERO IZ
QUIERDO
DELA
NTERO - D
ERECHO
CONDICION A VERIFICAR PROCEDIMIENTO ITEM
AREA: TCF (LINEA FINAL)
Figura 22:Ejemplo de rutina de inspección de procesos críticos para modelo BK. Autor:Araque, D. Carrillo, O. (2014)
Finalmente las acciones preventivas concluyen con una Rutina de Inspección,
elaborada con la finalidad de contener las condiciones en la línea de producción
evitando que sean detectadas estando más avanzado el proceso de ensamblaje o en las
auditorías realizadas posteriormente a ello. En dicha rutina se indica la condición a
verificar, el procedimiento mediante el cual debe ser verificado, acompañado de una
fotografía que le indica al inspector cual es la manera correcta en la que se deben
encontrar las distintas partes, esta rutina de inspección, será asignada al inspector de
calidad ubicado en la estación de línea final 12, siendo esta la última que la conforma,
para que así pueda ser detectada cualquier condición producida a lo largo de dicha
línea de producción.
Además del instructivo de inspección, se plantea la realización de un formato
que permita que el inspector pueda registrar las condiciones críticas que encuentre en
la parte inferior de la unidad.
Figura 23:Formato de condiciones críticas. Autor:Araque, D. Carrillo, O. (2014)
El formato que se presenta en la figura 23, debera ser llenado por el inspector de LF-
12 (Fosa III), diariamente y entregado al supervisor los dìas viernes de cada semana,
en donde colocara la fecha, modelo de la unidad, serial, condiciòn reportada y las
observaciones, al final del formato deberà colocar la firma para validaciòn del mismo.
Por otra parte la realizaciòn de dicho manual serà incluido como una actividad
clave en la SWI (Instrucciones de trabajo estandarizados) en la estaciòn LF-11 (Fosa
III).
4.3.2 PROPUESTA Nº 2. Redistribución de facilidades en el área de Línea final
bloque 3.
La segunda causa registrada según la técnica grupal nóminal, es el NVAA es decir
las actividades que no le agregan valor al producto, a través de los desgloses de
tiempos se realizó el cuadro 16, yen conclusión las caminatas son la principal causa
generadora de NVAA.
Cuadro 16. Clasificación de NVAA por estación
Estación Caminatas (min)
NVAA pero necesario (min)
Transporte de material (min)
LF-12 319,00 174,00 98,33
LF-18 67,5 45,00 21,00
LF-19 91,00 76,00 28,00
Autor:Araque, D. Carrillo, O. (2014)
El estudio de las caminatas, lo que es igual a recorridos innecesarios, se
verificara por estación, como muestra el cuadro 16, para la LF-12, LF-18 y LF-19.
Estación LF-12. Al estudiar el diagrama de recorrido de la figura 14 en la fase II, se
concluyó que una de las causas encontradas es la falta de totes de materiales
adecuados para la estación LF-12. Por lo que el operario en el momento de colocar
las calcomanías, se devuelve dos veces para buscar el material correspondiente para
cada lado de la unidad. Se propone diseñar un tote adecuado con división para las
calcomanías del lado derecho y del lado izquierdo
Se presenta en la figura 24, el tote actualmente utilizado en la estación.
Figura 24: Tote actual Autor: Araque, D. Carrillo, O. (2014) El tote usado actualmente dificulta ordenar las calcomanías por lo que se
propuso realizar una división de material plástico, que permita colocar las
calcomanías para el lado derecho y lado izquierdo para así disminuir
considerablemente las caminatas que generan las operaciones. En la figura 25 se
observa la nueva distribución del tote.
Figura 25: Tote Propuesto Autor: Araque, D. Carrillo, O. (2014)
Lado derecho
Lado izquierdo
Figura 26: Ubicación de tote propuesta. Autor: Araque, D. Carrillo, O. (2014) Otra propuesta presentada para la estación de LF-12, es redistribuir la ubicación de
los elementos de trabajo, uno de ellos es el recipiente de desechos comunes que se
utiliza para desechar los protectores de papel de las calcomanías y emblemas. Su
ubicación aumentaba los tiempos de recorrido
Figura 27: Ubicación recipiente de desechos comunes actual. Autor: Araque, D. Carrillo, O. (2014) En la figura 27 se observa como es la ubicación del recipiente de desechos
comunes y en la figura 28, se presenta la propuesta de mejora, en donde el recipiente
se ubicara al lado del rack de materiales.
El tote modificado será colocado en el rack que se muestra en el layout.
Figura 28: Ubicación recipiente de desechos comunes propuesto. Autor: Araque, D. Carrillo, O. (2014). Estación 13. Al estudiar el desarrollo de las operaciones en esta estación, se
evidenció que no se cuentan con un soporte para la ubicación del dispositivo de capot
de BK, por lo que se sugiere la organizar el puesto de trabajo, diseñando un
dispositivo acorde a las especificaciones requeridas,tubo del dispositivo de ¾
pulgadas de diámetro, base de pletina. Se presenta en la figura 29, el diseño
propuesto.
Figura 29: Soporte para dispositivo de BK propuesto. Autor: Araque, D. Carrillo, O. (2014). Estación 18. Se propone ubicar un tote de materiales donde el operario que trabaja
en el modelo W2 y BK podrá obtener los materiales mostrados en el cuadro 17.
Cuadro 17. Materiales LF-18
BK Manilla derecha delantera, forro de palanca, cover de palanca, forro de
freno de emergencia, porta lentes, tornillería.
W2 Clips, esponja, cover derecho e izquierdo.
Autor: Araque, D. Carrillo, O. (2014)
A continuación se muestra el tote que se usara en la estación LF-18, para el modelo
BK.
Figura 30: Tote propuesto para el modelo BK. Autor: Araque, D. Carrillo, O. (2014). De igual manera se muestra en la figura 30, el tote que se propone en la
estación de LF-18, para el modelo W2.
Figura 31: Tote propuesto para modelo W2. Autor: Araque, D. Carrillo, O. (2014).
Los tamaños de los mismos son acordes en cuanto peso y dimensiones por lo
que mejorara el traslado de los materiales.
A continuación se muestra en la figura 32, la ubicación de los totes en el rack de
materiales de la estación de LF-18, según el layout del área.
Figura 32: Ubicación tote de materiales propuesto. Autor: Araque, D. Carrillo, O. (2014). Además se propone mejorar la seguridad de los trabajadores colocando
identificación de las tomas de corriente en el área y carteles de seguridad que
permitan disminuir los riesgos de accidentes. (Ver anexo 3 y anexo 4)
Estación 19. Se propone en la estación LF-19, disminuir NVAA acercando los
elementos de trabajo a la estación, en este caso es la computadora usada para la
compra de la unidad.
Figura 33: Ubicación de la computadora actualmente. Autor: Araque, D. Carrillo, O. (2014). Se propone acercar la computadora a la estación de LF-18, para disminuir el
NVAA realizado por el operario cada vez que realiza sus actividades.
Figura 34: Ubicación de la computadora propuesta. Autor: Araque, D. Carrillo, O. (2014). En la figura 34, se visualiza la nueva ubicación de la computadora.
A continuación se presentan los diagramas de recorridos propuestos para los
modelos más críticos. En la figura 34, se muestran los diagramas de recorrido
realizados para la situación propuesta en la estación de LF-12 para el modelo W2.
Figura 35: Diagrama de recorrido propuesto LF-12. Autor: Araque, D. Carrillo, O. (2014). En el diagrama de recorrido mostrado en la figura 35, se observa un total de 39.27m
para ambos operarios, en el modelo W2.
Figura 36: Diagrama de recorrido propuesto LF-18. Autor: Araque, D. Carrillo, O. (2014). Se puede visualizar, en la figura 36 el diagrama de recorrido para LF-18,
modelo W2, para un total de 8.47 m.
Por último se muestra en la figura 37, el diagrama de recorrido con la situación
propuesta para el modelo BK, en LF-19.
Figura 37: Diagrama de recorrido propuesto LF-19. Autor: Araque, D. Carrillo, O. (2014).
En la figura 37, se muestra la propuesta de recorrido para el modelo BK, luego
de realizar las mejoras antes señaladas.
Buscando una adecuada apreciación de las mejoras obtenidas en las caminatas con el
balance propuesto, se generó el cuadro 18, donde se plantea la situación actual vs la
propuesta con su respectivo ahorro en pasos y metros de acuerdo a la conversión
mencionada anteriormente.
Cuadro 18. Ahorro de pasos y metros para el área de Línea final, bloque 3.
Estacion
LF-12 A 52,00 40,04 33,00 25,41 19,00 14,6321,00 16,17 13,00 10,01 8,00 6,16 10,00 8,00 7,00 5,39 3,00 2,61LF-12 B 34,00 26,18 18,00 13,86 16,00 12,3223,00 17,71 16,00 12,32 7,00 5,39 44,00 33,88 14,00 10,78 30,00 23,10LF-18 56,00 43,12 11,00 8,47 45,00 34,6513,00 10,01 4,00 3,08 9,00 6,93 22,00 16,94 7,00 5,39 15,00 11,55LF-19 28,00 21,56 15,00 11,55 13,00 10,0127,00 20,79 15,00 11,55 12,00 9,24 25,41 25,41 23,00 17,71 2,41 7,70
W2 KK BKPasos/Metros Pasos/Metros Pasos/Metros
AhorroAntes Despues Ahorro Antes Despues Ahorro Antes Despues
Autor: Araque, D. Carrillo, O. (2014). Se presenta en el cuadro 18, los pasos y distancias recorridas, de tal manera,
que esto permita demostrar la factibilidad del nuevo balance de línea y así concretarlo
como propuesta de este trabajo.
En el cuadro 19, se presenta el ahorro en porcentaje de los pasos y metros del
área de línea final, bloque 3 para cada una de las estaciones.
Cuadro 19. Ahorro de pasos y metros expresados en porcentaje.
Estacion % deAhorro % de Ahorro % de Ahorro
LF-12 A 52,0040,04 33,0025,41 36,54 21,00 16,17 13,00 10,01 38,10 10,00 8,00 7,00 5,39 30,00LF-12 B 34,0026,18 18,0013,86 47,06 23,00 17,71 16,00 12,32 30,43 44,00 33,88 14,00 10,78 68,18LF-18 56,0043,12 11,00 8,47 80,36 13,00 10,01 4,00 3,08 69,23 22,00 16,94 7,00 5,39 68,18LF-19 28,0021,56 15,0011,55 46,43 27,00 20,79 15,00 11,55 44,44 25,41 25,41 23,00 17,71 9,48
W2 KK BKAntes Despues Antes Despues Antes Despues
Autor: Araque, D. Carrillo, O. (2014). Estas acciones, serán desarrolladas desde el establecimiento de objetivos hasta
el control y ajuste de acciones. Constituirá una herramienta de ayuda en la
estructuración de actividades y a su vez, permitirá a la empresa desarrollar una
cultura tanto en la optimización del proceso como en la continua evaluación y
supervisión del personal anteriormente mencionado.
Posteriormente en el cuadro 20, se puede observar la situación actual vs
situación propuesta y el ahorro en minutos de NVAA por modelo.
Cuadro 20. Situación actual vs situación propuesta NVAA por modelo
Autor: Araque, D. Carrillo, O. (2014).
Para visualizar mejor su impacto estos datos se realizó un gráfico de barras.
Gráfico 9:Grafico situación actual vs situación propuesta para NVAA
Autor: Araque, D. Carrillo, O. (2014).
En el gràfico 9, se aprecia la variaciòn de la situaciòn actual y la propuesta.
Se propone para cada una de las estaciones la identificación de los totes de
materiales para mejor organización del puesto de trabajo, y así aplicar la mejora
continua.
4.3.3 PROPUESTA Nº 3. Balance de Línea.
Para el balance de lìnea que se propone, se estudio cada estación tomando en
cuenta cantidad de operaciones en cada una de ellas, verificando el tiempo de
desaturaciòn.
Balance de Línea propuesto para LF-12. Adición de actividades.
Para la reducción de la desaturación, es decir, tiempo de ocio, en la estación de LF-
12, se propuso balancear las actividades, dado que los tiempos de valor agregado de
los dos operarios que allí laboran son muy bajos, se considera que los operarios
pueden absorber las actividades de otro bloque y así disminuir los tiempos de
desaturación y aumentar los tiempos de valor agregado. Una vez que se determinó el
lugar y operador al que pasarían cada una de las operaciones se elaboró los cuadros
que reflejan los cambios que en ellos se presentan.
Cuadro 21: Distribución de actividades propuestas (Operario 2)
MODELO
COLOCACION DE CALCOMANIA UN CLICK QUE SALVA LA VIDA LADO DERECHO
OPERADOR PROPUESTOLINEA FINAL 12 COLOCACION DE CALCOMANIA MANTENER CERRADO NO ABRIR EN CALIENTE
COLOCACION DE CALCOMANIA SISTEMA DE A/C
COLOCACION DE CALCOMANIA SOLO GASOLINA PREMIUN
OPERARIO 2
COLOCACION DE CALCOMANIA DERECHO HIGH ROLLOVER RISK
COLOCACION DE CALCOMANIA IZQUIERDO HIGH ROLLOVER RISK
COLOCACION DE CALCOMANIA AIR BAG PASAJERO
COLOCACION DE CALCOMANIA AIR BAG GUANTERA
INSTALACION DE CALCOMANIA AIR BAG TAPASOL IZQUIERDO
CALCOMANIA SALVA VIDA
W2
KK
COLOCACION DE CALCOMANIA PRECAUCION CARGA DE NEUMATICO
COLOCACION DE CALCOMANIA DE COMPUERTA
COLOCACION DE CALCOMANIA DE PRESION DE AIRE DE LOS CAUCHOS
COLOCACION DE CALCOMANIA DE LA TAPA DE LA GASOLINA
COLOCACION DE CALCOMANIA PRECAUCION CARGA DE NEUMATICO
COLOCACION DE CALCOMANIA DEL SISTEMA DE ALARMA
COLOCACION DE ETIQUETA EN TUBO DE LLENADO DE AIRE ACONDICIONADO
COLOCACION DE CALCOMANIA PRECAUCION DEL VENTILADOR
COLOCACION DE CALCOMANIA INSTALACION DE ALARMA
COLOCACION DE CALCOMANIA AIR BAG LADO DERECHO
COLOCACION DE CALCOMANIA ACEITE DE MOTOR
COLOCACION DE CALCOMANIA RADIADOR CAPOT
COLOCACION DE CALCOMANIA CORREA UNICA
COLOCACION DE CALCOMANIA TAPA GAS LADO IZQUIERDO
COLOCACION DE CALCOMANIA SOLO GASOLINA SIN PLOMO
COLOCACION DE CALCOMANIA UN CLICK QUE SALVA LA VIDA LADO IZQUIERDO
COLOCACION DE CALCOMANIA CARGA AIRE ACONDICIONADO
BK
ACTIVADAR ROCIADOR LIMIPIA PARABRISAS
COLOCACION DE CINTA REFLECTIVA
COLOCACION DE CALCOMANIA SALVA VIDA EN LOS VIDRIOS
COLOCACION DE CALCOMANIA SELENIA
COLOCACION DE CALCOMANIA VERIFICAR NIVEL DE ACEITE
COLOCACION DE CALCOMANIA DE ANTICONGELANTE DAT
COLOCACION DE CALCOMANIA VERIFICAR NIVEL DE ACEITE
Autor: Araque, D. Carrillo, O. (2014) La operación que se muestra resaltada en color rojo, se propone cambiar al área de
Prueba de Agua.
A continuación se muestra la distribución de operaciones propuestas para el
operador Coronel, para cada uno de los modelos.
Cuadro 22: Distribución de actividades propuestas (Operario 1)
MODELO LINEA FINAL 12 OPERADOR PROPUESTO
COLOCACION DE EMBLEMA PLACA DE IDENTIFICACION 1.4
COLOCACION EMBLEMA DODGE
COLOCACION EMBLEMA FORZA
GOMA DE MALETERO
BK
COLOCACION EMBLEMA 4X4 COMPUERTA
COLOCACION EMBLEMA LIMITE COMPUERTA
COLOCACION EMBLEMA 4X4 Y LIMITED COMPUERTA
COLOCACION EMBLEMA TRAIL RATED 4X4
COLOCACION EMBLEMA CAPOT JEEP
COLOCACION EMBLEMA DE CAPOT
OPERARIO 1
GRADUACION CEPILLOS LIMIPIA PARABRISAS
COLOCACION EMBLEMA COMPUERTA
COLOCACION EMBLEMA TRAIL RATED 4X4
W2
KK
Autor: Araque, D. Carrillo, O. (2014) Balance de Línea propuesto para LF-18. Eliminar Actividades.
Se propone de igual forma realizar el balance a la estación de LF-18, para los
dos (2) operarios que de igual manera laboran en la estación y luego de analizar el
resto de los desgloses de tiempo, se consideró que parte de sus actividades podían ser
absorbidas por otros bloques dentro del área de línea final. Para la estación LF-18,
esto mejorara las posiciones disergonomicas y la fatiga del operador en algunas
actividades, se evidencio que los tiempos de ocio de los operarios eran muy altos,
recomendando ubicar al operario Sanz a otro bloque dentro de la misma área.
A continuación se muestra el cuadro 23, las actividades actuales y las actividades
propuestas para la estación de LF-18.
Cuadro 23: Distribución de actividades propuestas (Operario 8)
MODELO
MANILLAS DE TECHO DELANTERRO
PASARAN A LFIN-B1 ESTACIÒN 1
LINEA FINAL 18
PASARAN AL ÀREA DE CERTIFICACIÒNGATOS DE CAPOT
ALINEACION DE LUCES ALINEACION DE LUCES
COLOCACION DE MOLDURA DE STRIKE DE COMPUERTA
VERIFICACION DE NIVELES DE FLUIDOS
COLOCACION DE MOLDURA DE STRIKE DE COMPUERTA
VERIFICACION DE NIVELES DE FLUIDOS
BK
REALIZADA EN LF-19
MOLDURAS LATERALES
VERIFICACION FLUIDOS
COLOCACION DE FELPUDO
OPERACIONES ACTUALES OPERACIONES PROPUESTAS
KK
OPERARIO 8
OPERARIO PROPUESTO
ALINEACIÒN DE LUCES ALINEACIÒN DE LUCES
MANILLAS DE TECHO DELANTERRO
MANILLAS DE TECHO TRASERO
MOLDURAS LATERALES
VERIFICACION FLUIDOS
Autor: Araque, D. Carrillo, O. (2014).
En el cuadro 23, se muestra las actividades propuestas para el operario José Sanz, en
donde se indica que las actividades sombreadas de rojo para el modelo BK (Manillas
de techo trasero), serán asignadas a LFIN-B1 en la estación (uno) 1, esta operación se
realizaba en la estación 18, pero debido a que era una posición disergonomica, ya que
el operario al tener los asientos traseros ya instalados, no podía ubicarse
cómodamente dentro de la unidad, mientras que en la estación (uno) 1 del bloque
(uno) 1, los asientos aún no están instalados y la posición del operador es más
cómoda, dicha propuesta fue aprobada por el departamento de ergonomía y
actualmente ya se está ejecutando.
Mientras en el modelo KK, la operación que se encuentra sombreada de color rojo se
propuso realizar en el área de certificación, siendo esta aprobada e igualmente
ejecutada actualmente.
Balance de Lìnea propuesto para LF-13: Disminuir Desaturaciòn.
En la estación de LF-13 laboran tres (3) programadores, como se observa en el cuadro
7, resumen de balance de línea mostrados en la fase I, concluyendo que los tiempos
de valor agregado son aceptables, sin embargo al detallar el proceso real, los
operarios no trabajan de forma simultánea, ya que los tres (3) realizan
programaciones y la primera unidad que entre se programa por el primer
programador, la segunda es programada por el segundo programador y al llegar la
tercera unidad ya el primer programador está desocupado, por lo tanto no existe una
tercera unidad en espera, se sugiere eliminar uno de los programadores balanceando
las actividades y los tiempos del programador eliminado a los dos programadores que
quedaran en la estación.
Balance de Lìnea propuesto para LF-19. Eliminar actividades.
En la estación LF-19, se realiza la compra de la unidad y adicionalmente el operador
realiza la colocación del felpudo para el modelo BK, se propone primeramente
adicionar esta operación a la estación LF-18 y se propone eliminarlo de esta estación,
para poder colocarlo en una nueva actividad como inspector de calidad y así eliminar
la desaturación del bloque, el exceso de recorrido que realiza actualmente y a su vez
disminuir las unidades defectuosas.
De igual forma se realizó el cuadro comparativo de los Tiempos Estándares de
operaciones actuales en el cuadro 8 de la fase I y propuestos para cada uno de los
modelos, los mismos se encuentran contenido en el Cuadro 24, todos ellos resultantes
de la distribución de las operaciones.
Cuadro 24. Cuadro comparativo de tiempos estándares.
MODELO VA
(MIN-H/UND)
NVA (MIN-H/UND)
Desaturación (MIN-H/UND)
BK 23,88 5,94 64,42
KK 24,07 8,28 61,27
W2 26,72 6,65 59,99
Autor:Araque, D. Carrillo, O. (2014) Con la distribución de las operaciones realizadas, se efectuó el resumen de los
tiempos para el balance de línea propuesto, donde se visualiza LFIN-B3, que paso de
tener un balance con once (11) operarios a solo ocho (8), permaneciendo las demas
estaciones sin modificacion alguna, para ello observar el Cuadro 25.
La metodologìa aplicada para la realizaciòn del balance de lìnea propuesto, se
origino bajo la formulaciòn de una serie de alternativas que constituyen posibles
soluciones, el estudio de los tiempos fue una de las tècnicas usadas en la mediciòn del
contenido de trabajo, bajo el formato MUDA donde se plasmaron los tiempos de cada
uno de los operarios tomando en cuenta cada una de las actividades que agregan valor
al proceso y aquellas actividades que no agregan valor al mismo.
Cuadro 25. Resumen de Balance de Línea Propuesto
Autor: Araque, D. Carrillo, O. (2014) Una vez observado el resumen de los tiempos propuestos, se muestra a continuación
en el Gráfico 8, para cada uno de los modelos, de forma más visual, como que
quedarían distribuidos los tiempos de VA representados con el color verde, los
tiempos de NVAA representados con el color amarillo y la Desaturación representada
con el color rojo, con respecto al tiempo Tack representado por la franja morada en la
parte superior del gráfico, al igual que en la fase I.
Gráfico 10: Situación propuesta modelo BK. Autor: Araque, D. Carrillo, O. (2014).
En el gráfico 10, se puede visualizar la estación de LF-12 y LF-18, con la
Desaturación más baja LFIN-B3 para el modelo BK.De igual forma se muestran
mediante el Gráfico 11, los tiempos propuestos para el modelo KK.
Gráfico 11:Situación propuesta modelo KK Autor: Araque, D. Carrillo, O. (2014).
.
Al observar el Gráfico 11, se evidencia que la Desaturación más baja se
encuentra en la estación 12 con 8.09 min para el operador Meléndez.
Gráfico 12:Situación propuesta modelo W2.
Autor: Araque, D. Carrillo, O. (2014).
Al observar el Gráfico 12, se evidencia que la Desaturación más baja se
encuentra en la estación 13 para el operario 3.
Habiendo visualizado esto se presentan en el Cuadro 26 del balance de línea
propuesto de VA, NVAA y Tiempos de desaturación en minutos y horas por unidad
de LFIN- B3 para los tres modelos.
Cuadro 26. Cuadro comparativo de Desaturación
MODELO Desaturación
Actual (MIN-H/UND)
Desaturación Propuesta
(MIN-H/UND) Ahorro
(MIN-H/UND) BK 99,30 64,42 34,88 KK 101,20 61,27 39,93 W2 93,36 59,99 33,37
Autor:Araque, D. Carrillo, O. (2014)
Mediante el Cuadro 26, se demuestra que el ahorro obtenido para el modelo BK
en desaturación es 34.88 min, para el modelo KK es de 39.93 min y para el modelo
W2 es de 33.37min. Una vez obtenidos estos ahorros en minutos de Desaturación se
presentara en la fase IV, el ahorro total de desaturación en términos monetarios.
Para alcanzar los objetivos propuestos, se debe: concienciar a todo el personal sobre
la necesidad de generar acciones y propiciar a todo nivel un ambiente de colaboración
y apoyo recíproco en favor del mejoramiento del proceso productivo. Todo esto se
traducirá en la reducción de los tiempos de producción que se observan en área de
estudio y el incremento de la productividad general de toda el área evaluada.
4.3.4 PROPUESTA Nº 4. Actualización y creación de instrucciones de trabajo
(SWI).
Otra de las causas encontradas en la fase anterior, es la desactualización de las
instrucciones de trabajo (SWI), se encontraron errores en las SWI, como números de
partes y de herramientas que no estaban incluidas en el proceso, debido a que las
instrucciones de trabajo no están cumpliendo su objetivo, el cual es ser un documento
de consulta. Se procedió a hacer una revisión exhaustiva de las operaciones,
verificando lo que existía en físico con lo indicado por la SWI, partiendo de allí se
realizaron las actualizaciones pertinentes. Aprovechando el estudio realizado se
actualizo de igual manera el balance dentro de las estaciones de trabajo, el cual se
muestra a continuación. Las operaciones resaltadas en amarillo fueron las que se
adicionaron. Ver cuadro 27.
Cuadro 27: Índice de operaciones en secuencia de ejecución (SWI), del área de
línea final bloque 3 actualizadas.
MODELO BK
NUMERO DESCRIPCION
DE SWI OPERACIÓN
LF-11 (FOSA III)
LF- 1160 INSPECCION EN FOSA III.
LF-12
LF- 1261 COLOCACION DE ETIQUETA MANTENER CERRADO NO ABRIR EN CALIENTE
LF- 1262 COLOCACION DE ETIQUETA SISTEMA DE A/C
LF- 1263 COLOCACION DE ETIQUETA SOLO GASOLINA PREMIUN
LF- 1264 COLOCACION DE ETIQUETA VERIFICAR NIVEL DE ACEITE
LF- 1265 COLOCACION DE ETIQUETA DE ANTICONGELANTE DAT
LF- 1266 COLOCACION DE CINTA REFLECTIVA
LF- 1267 CUADRAJE DE MALETA
LF- 1268 COLOCACION DE EMBLEMA PLACA DE IDENTIFICACION 1.4
LF- 1269 COLOCACION EMBLEMA DODGE
LF- 1270 COLOCACION EMBLEMA FORZA
LF- 1271 COLOCACION DE ETIQUETA SALVA VIDA EN LOS VIDRIOS
LF- 1272 COLOCACION DE ETIQUETA SELENIA
LF-1273 GOMA DE MALETERO
LF- 1274 COLOCACION DE ETIQUETA VERIFICAR NIVEL DE ACEITE
LF-13
LF- 1375 FINAL TEST
LF-17
LF- 1790 ALINEACIÒN DE RUEDAS Y VOLANTE
LF-18
LF- 1891 VERIFICACION DE NIVELES DE FLUIDOS
LF- 1892 ALINEACION DE LUCES
LF- 1893 COLOCACION DE PORTALENTES
LF- 1894 COLOCACION DE FELPUDO
LF- 1895 INSTALAR FORRO DE CAMBIO DE PALANCA PARA ONSOLA DELANTERA Autor: Araque, D. Carrillo, O. (2014)
Continuación Cuadro 27: Índice de operaciones en secuencia de ejecución (SWI), de LFIN-B3
Actualizadas.
LF- 1896 INSTALAR FORRO DE PALANCA DE FRENO DE EMERGENCIA
LF- 1897 COLOCACION DE MANILLAS DE TECHO
LF- 1898 MOLDURAS LATERALES
LF- 1899 COLOCACION DE MOLDURAS DE PUERTAS EXTERIOR EN AMBOS LADOS
LF-19
LF- 19100 INSPECCION Y TRASLADO DE VEHICULO
MODELO KK
NUMERO DESCRIPCION
DE SWI OPERACIÓN
LF-11 (FOSA III)
LF- 12101 INSPECCION EN FOSA III.
LF-12
LF- 12102 INSTALACION DE CALCOMANIA AIR BAG TAPASOL IZQUIERDO
LF- 12103 COLOCACION EMBLEMA 4X4 COMPUERTA
LF- 12104 COLOCACION EMBLEMA LIMITE COMPUERTA
LF- 12105 COLOCACION DE CALCOMANIA INSTALACION DE ALARMA
LF- 12106 COLOCACION EMBLEMA 4X4 Y LIMITED COMPUERTA
LF- 12107 COLOCACION EMBLEMA TRAIL RATED 4X4
LF- 12108 CUADRAJE DE COMPUERTA
LF- 12109 COLOCACION EMBLEMA CAPOT JEEP
LF- 12110 COLOCACION DE CALCOMANIA PRECAUCION DEL VENTILADOR
LF- 12111 COLOCACION DE ETIQUETA EN TUBO DE LLENADO DE AIRE ACONDICIONADO
LF- 12112 COLOCACION DE CALCOMANIA UN CLICK QUE SALVA LA VIDA LADO DERECHO
LF- 12113 COLOCACION DE CALCOMANIA PRECAUCION CARGA DE NEUMATICO
LF- 12114 COLOCACION DE CALCOMANIA UN CLICK QUE SALVA LA VIDA LADO IZQUIERDO
LF- 12115 COLOCACION DE CALCOMANIA CARGA AIRE ACONDICIONADO
LF- 12116 COLOCACION DE CALCOMANIA HIGH ROLLOVER RISK
LF- 12117 COLOCACION DE CALCOMANIA IZQUIERDO HIGH ROLLOVER RISK
LF- 12118 COLOCACION DE CALCOMANIA AIR BAG PASAJERO
LF- 12119 COLOCACION DE CALCOMANIA AIR BAG GUANTERA
LF- 12120 COLOCACION DE CALCOMANIA AIR BAG LADO DERECHO
LF- 12121 COLOCACION DE CALCOMANIA ACEITE DE MOTOR
Continuación Cuadro 27: Índice de operaciones en secuencia de ejecución (SWI), de LFIN-B3
Actualizadas
LF- 12122 COLOCACION DE CALCOMANIA RADIADOR CAPOT
LF- 12123 COLOCACION DE CALCOMANIA CORREA UNICA
LF- 12124 COLOCACION DE CALCOMANIA TAPA GAS LADO IZQUIERDO
LF- 12125 COLOCACION DE CALCOMANIA SOLO GASOLINA SIN PLOMO
LF-13
LF- 13126 FINAL TEST
LF-17
LF- 17127 ALINEACIÒN DE RUEDAS Y VOLANTE
LF-18
LF- 18128 COLOCACION DE LA MOLDURA DE ESTRIBO DE COMPUERTA
LF- 18129 ALINEACION DE LUCES
LF- 18130 COLOCACION DE FELPUDO
LF- 18131 VERIFICACION DE NIVELES DE FLUIDOS
LF-19
LF- 18132 DRIVER TEST
MODELO W2
NUMERO DESCRIPCION
DE SWI OPERACIÓN
LF-11 (FOSA III)
LF- 11134 INSPECCION EN FOSA III.
LF-12
LF- 12135 CUADRAJE DE COMPUERTA
LF- 12136 COLOCACION EMBLEMA DE CAPOT
LF- 12137 COLOCACION EMBLEMA COMPUERTA
LF- 12138 COLOCACION EMBLEMA TRAIL RATED 4X4
LF- 12139 COLOCACION DE CALCOMANIA DE COMPUERTA
LF- 12140 COLOCACION DE CALCOMANIA DE PRESION DE AIRE DE LOS CAUCHOS
LF- 12141 COLOCACION DE CALCOMANIA DE LA TAPA DE LA GASOLINA
LF- 12142 COLOCACION DE CALCOMANIA DEL SISTEMA DE ALARMA
LF- 12143 COLCOMANIA EN TUBO DE AIRE ACONDICIONADO
LF- 12144 ETIQUETA SALVA VIDA Autor: Araque, D. Carrillo, O. (2014)
Continuación Cuadro 27: Índice de operaciones en secuencia de ejecución (SWI), de LFIN-B3
Actualizadas.
LF-13
LF- 13145 FINAL TEST
LF-17
LF- 17146 ALINEACIÒN DE RUEDAS Y VOLANTE
LF-18
LF- 18147 ALINEACION DE LUCES
LF- 18148 INSTALACIÒN DE GOMA DE CONTORNO DEL COMPARTIMIENTO DE MOTOR
LF- 18149 INSTALACIÒN DE COVERS DEL RETROVISOR
LF- 18150 VERIFICACION DE NIVELES DE FLUIDOS
LF- 18151 INSTALACIÒN DEL PANEL DE GUARDAFANGOS DERECHO E IZQUIERDO
LF-19
LF- 19152 DRIVER TEST
LF- 19153 INSPECCION Y TRASLADO DE VEHICULO Autor: Araque, D. Carrillo, O. (2014)
El cuadro 27, muestra un resumen de como quedaron las operaciones luego de
realizar la actualización de las SWI y el balance de las mismas en cada una de las
estaciones, la tabla resumen puede ser comparada con el cuadro 3 , que se presentó en
la Fase I, para evidenciar de mejor forma las mejoras realizadas.
En el cuadro 27, se resaltó de color amarillo el cambio que se realizó a la
presente SWI (Instrucciones de trabajo estandarizadas). Donde se cambió el tipo de
torque de LB/FT a NM, ya que esa es la unidad utilizada en la corporación, se
actualizo el tipo de herramienta, se actualizo la numeración de la SWI y se actualizo
el número de la ODS, el cual es la instrucción de trabajo pero escrita en inglés que
viene directamente de la plataforma internacional.
Se presenta la SWI usada como ejemplo en la Fase I, con las actualizaciones
realizadas para que puedan hacerse las comparaciones
Figura 38: Actualización de SWI modelo BK (LF-18). Autor: Araque, D. Carrillo, O. (2014).
Cabe destacar que la actualización de las SWI (Instrucciones de trabajo
estandarizadas), se realizó para la estación LF-12, la estación LF-18 y para la estación
LF-19, cada estación fue actualizada para los modelos BK (Dodge Forza), KK
(Cherokee) y W2 (Grand Cherokee). Para la estación LF-12, se creo la SWI para cada
uno de los modelos con las operaciones que se agregaron. Estas se crearon mediante
la traducción de las hojas de proceso que brinda la corporación, tomando en
consideración que algunos números de partes son diferentes para Venezuela. Las
imágenes usadas como guía para las operaciones se tomaron de las hojas de proceso
ya que en ellas están indicadas cuales son las operaciones a realizar.
Con la realización de las actualizaciones se disminuyen las condiciones presentes en
el área, puesto que las SWI podrán ser usadas de forma confiable por los operarios
para realizar cualquier consulta y de esta forma se evitaran algunos de los gastos por
retrabajo generados en el área. De igual manera al crear las SWI del modelo Forza
2014, Cherokee 2014 y Grand Cherokee 2014, se está ayudando a generar el proceso
de entrenamiento de los operarios, ya que, estos pueden consultar en las
instrucciones de trabajo y estudiar de las mismas como deben realizar cada uno de las
operaciones del modelo en cuestión.
4.3.5 PROPUESTA Nº 5. Impartir charlas de seguridad, orden y limpieza
orientadas hacia la mejora continua.
Con el propósito de aumentar los niveles de participación e involucrar a los operarios
con el área de trabajo, se propone crear ciclos de charlas instructivas para impartir
conocimientos sobre seguridad laboral, lo cual es muy importante para la integridad
de los operarios; orden y limpieza para ayudar a mantener las condiciones del área
una vez implementadas las propuestas. Todo esto orientado hacia la mejora continua,
con el fin de ayudar a incrementar la productividad del área.
Estas charlas serán dadas por el supervisor del área y el líder de grupo, todos los
días, en la sala de WCM, permitiendo la participación de todo el personal del área.
• Formación de una hora (1) hora teórica de la metodología y una (1) hora de
práctica para llegar a un total de dos (2) horas de entrenamiento, separadas en
dos (2) días con módulos de una (1) hora por día, comprendido en horario de
3pm a 4pm.
• Para la formación del grupo se le facilitara a los trabajadores de material de
apoyo, logística y certificación del curso.
• Se establera mediante un plan actividades de actividades los pasos para la
implementación de la metodología, designando los grupos responsables de la
acción y la duración para su ejecución como se muestra en el cuadro N° 11.
• Las metodologías se regirán bajo un régimen de duración de
aproximadamente 2 meses para su finalización.
Por otro lado, se propone concientizar a los trabajadores, de la resistencia al
cambio, el cual no es una causa es una consecuencia que se presenta en el momento
de adicionar y eliminar las operaciones a otras estaciones o bloques de trabajo, una
actuación que mejora la situación de la empresa, ya que los cambios son necesarios y
deben adaptarse a ellos para que la empresa sobreviva o se haga más competitiva.
La adaptación a estos acontecimientos puede dar lugar a tensión e inseguridad
porque se debe hacer un reajuste interno y dar lugar a objeciones por parte de las
personas que se tienen que someter a estos cambios, les cuesta y pueden negarse a
colaborar, pueden hacerlo pero sin demasiado ámbito o pueden acceder pero cometer
fallos. Para esto se sugiere mantener una buena comunicación interna dentro de
LFIN-B3, que haga entender a los trabajadores las razones y mejoras que suponen los
cambios; y además es necesario ofrecer a los trabajadores una buena posibilidad de
formación y capacitación que les permita adaptarse a los cambios con facilidad.
Por lo que se sugiere al supervisor y líderes de grupo, mejorar la comunicación
interna, informando a los operarios con anticipación de los cambios que se
presentaran y así poder aplicarlos para nuevos balances y mejoras que se harán en un
futuro. En LFIN-B3, se cuenta con un sistema de rotación que permite que el operario
pueda trabajar en diferentes estaciones dentro de su mismo bloque, y así evitar que el
operario se resista a laborar en otras estaciones, ya que le permitirá el conocimiento
amplio de cada una de las operaciones, sin embargo estas rotaciones solo se realizan
por bloque, lo que se sugiere al supervisor rotar a los operarios en todos los bloques
de lìnea final y asi poder mejorarse esta situación. Tomando en cuenta que estos
entrenamientos pueden realizarse durante 5 horas una vez al mes, para así no alterar
la producción. Ademàs de realizar las rotaciones en toda el área se sugiere los
siguientes métodos:
Empatía y apoyo. Cuando los trabajadores sienten que los que administran el cambio
están atentos a sus preocupaciones, se hallarán más dispuestos a brindar información,
esto contribuye a establecer soluciones de problemas en colaboración.
Comunicación.La información adecuada ayuda a los empleados a prepararse para el
cambio.
Participación e inclusión. La estrategia individual quizá más efectiva para superar la
resistencia al cambio radica en incluir a los trabajadores de manera directa en la
planeación y la puesta en práctica del cambio. La inclusión en la planeación del
cambio aumenta la probabilidad de que los intereses del trabajador se tomen en
cuenta y disminuya la resistencia.
4. 4 Fase IV. Evaluación económica de las propuestas.
Por último para concretar la propuesta del proyecto se llevaron estos ahorros
calculados en unidades de tiempo a unidades monetarias, con ayuda de la Figura 39,
proporcionada por el Gerente de T/C/F donde se encuentra el volumen de producción
para el año 2014, cuyos datos se utilizaron para llenar la columna producción
estimada en el formato de cálculo de costo como se muestra en la Figura para el
ahorro por NVAA y la Figura para el ahorro por desaturación.
El lapso de tiempo considerado para llevar a cabo el cálculo de la producción fue de
abril del 2014 a marzo del 2015, estimando una producción para los tres primeros
meses del año 2015, es decir enero febrero y marzo, idéntica a la del presente año, el
total de unidades fue el siguiente, 1441 unidades para el modelo BK, 1618 unidades
para el modelo KK y 87 unidades para el modelo W2, estableciendo un costo por
hora hombre de Bs 257,48 Bs/h.
Chrysler de Venezuela, L.L.CData de costos
Pilar de Despliegue de Costos WCM
Volumenes ( KZ )
Real Real Forecast Forecast Forecast Forecast Forecast Forecast Forecast Forecast Forecast Forecast
2014 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
BKDH41-23E DODGE FORZA LX - 42 105 - - - 94 109 73 113 257 192 985
BKDL41-23A DODGE FORZA LE - 24 99 - - - 32 51 39 18 101 92 456
BKFH41-23E PROYECTO ESSENCE -
BKFL41-23A PROYECTO ATTRACTIVE -
Subtotal BK - 66 204 - - - 126 160 112 131 358 284 1,441
VK1 CHEROKEE LIMITED 4X4 -
VK2 CHEROKEE SPORT 4X4 - - - - - 116 157 125 181 186 - - 765
VK3 CHEROKEE LIMITED 4X2 -
VK4 CHEROKEE SPORT 4X2 - - - - - 92 136 142 185 167 - - 722
VK6 CHEROKEE LIMITED 4X4 (GNV) -
VK7 CHEROKEE SPORT 4X4 (GNV) - - - - - 57 9 - - - - - 66
VK8 CHEROKEE LIMITED 4X2 (GNV) -
VK9 CHEROKEE SPORT 4X2 (GNV) - - - - - 7 58 - - - - - 65
Subtotal K1 - - - - - 272 360 267 366 353 - - 1,618
VW6 GD CHEROKEE LIMITED 4x4 - - - - - - - - - - 47 40 87
VW7 GD CHEROKEE LIMITED 4x2 - -
VW8 GD CHEROKEE LAREDO 4x4 - -
VW9 GD CHEROKEE LAREDO 4x2 - -
Subtotal W2 - - - - - - - - - - 47 40 87
- 66 204 - - 272 486 427 478 484 405 324 3,146
Figura 39:Volumen de producción para Chrysler de Venezuela L.L.C
Fuente: Departamento de T/C/F
Los datos utilizados para completar el resto de la hoja de cálculo en el caso de
NVAA fue la columna llamada NVAA para cada modelo de cuadro 27 considerada
como tiempos de la situación actual en el caso de las primeras tres filas, luego con la
misma columna los tiempos de NVAA propuestos tomada como tiempos propuestos,
se completaron las siguientes tres filas, el resto de la tabla sin tomar en cuenta el
volumen de producción se calculó a partir de esta información, dando como resultado
un ahorro por NVAA de Bs. 33.774.42 visualizado en el cuadro 28.
Cuadro 28.Hoja de cálculo del costo y beneficio de la mejora en de NVAA.
Autor: Araque, D. Carrillo, O. (2014).
En el caso de la hoja de cálculo para desaturación se realizó el mismo procedimiento,
los datos de las primeras tres filas fueron tomados de la columna desaturación y los
de las tres filas siguientes de la misma columna, dando como resultado un ahorro por
desaturación de Bs. 548.256.56 cómo se puede observar en el cuadro 28, como
beneficio adicional por reducción de Mano de Obra. Adicionalmente, esto trae un
aumento de la productividad, dado a que en la situación actual se ensamblan 1441
unidades del modelo BK, 1618 unidades del modelo KK, y 87 unidades del modelo
W2al año con 11 operadores y en la situación propuesta se ensambla la misma
cantidad con solo 8 operadores.
Cuadro 29.Hoja de cálculo del costo y beneficio de la mejora en Desaturación.
Tiempo Desaturación Anterior
ModeloTiempo Desaturación
(Min)Tiempo (Hrs) N° de Personas % de Impacto Costo por Hora Total Prod Estimada Importe total
Costo por
unidadPeriodo
Mano de Obra BK 103,12 1,71864 1 100% 257,48 442,52 1.441 637.664,32Bs - ABRIL 2014 A MARZO 2015
Mano de Obra KK 103,71 1,72857 1 100% 257,48 445,07 1.618 720.126,59Bs - ABRIL 2014 A MARZO 2015
Mano de Obra W2 98,15 1,63586 1 100% 257,48 421,20 87 36.644,53Bs - ABRIL 2014 A MARZO 2015
3.146 1.394.435,44Bs - -
Tiempo Desaturación Actual
ModeloTiempo Desaturación
(Min)
Tiempo
Invertido (Hrs)N° de Personas % de Impacto Costo por Hora Total Prod Estimada Importe total
Costo por
unidadPeriodo
Mano de Obra BK 64,42 1,07367 1 100% 257,48 276,45 1.441 398.361,13Bs - ABRIL 2014 A MARZO 2015
Mano de Obra KK 61,27 1,02117 1 100% 257,48 262,93 1.618 425.420,73Bs - ABRIL 2014 A MARZO 2015
Mano de Obra W2 59,99 0,99983 1 100% 257,48 257,44 87 22.397,03Bs - ABRIL 2014 A MARZO 2015
3.146 846.178,88Bs - -
Tiempo Desaturación Propuesto
ModeloTiempo Desaturación
(Min)Tiempo (Hrs) N° de Personas % de Impacto Costo por Hora Total Prod Estimada Ahorro
Costo por
unidadPeriodo
Mano de Obra BK 38,69833 0,64497 1 100% 257,48 166,07 1.441 239.303,19Bs - ABRIL 2014 A MARZO 2015
Mano de Obra KK 42,44417 0,70740 1 100% 257,48 182,14 1.618 294.705,86Bs - ABRIL 2014 A MARZO 2015
Mano de Obra W2 38,16167 0,63603 1 100% 257,48 163,76 87 14.247,51Bs - ABRIL 2014 A MARZO 2015
3.146 548.256,56Bs - -
PROYECCION DE ABRIL 2014 A MARZO 2015 TIEMPO DISPONIBLE DE 440 MIN
Ahorros
Autor: Araque, D. Carrillo, O. (2014).
Adicionalmente, esto trae un aumento de la productividad, dado a que en la
situación actual se ensamblan 1441 unidades del modelo BKal año con 11 operadores
y en la situación propuesta se ensambla la misma cantidad con solo 8 operadores,
dicho aumento será demostrado a continuación mediante las Ecuaciones 7 y 8.
Ecuación 7
Ecuación 8
De igual forma se muestra el aumento de la productividad para el modelo KK
en las ecuaciones 9 y 10, con una producción actual de 1618 unidades ensambladas
por 11 operadores y una producción propuesta de 1618 unidades ensambladas por
solo 8 operadores.
Ecuación 9
Ecuación 10
De igual forma se muestra el aumento de la productividad para el modelo W2
en las ecuaciones 11 y 12, con una producción actual de 87 unidades ensambladas por
11 operadores y una producción propuesta de 87 unidades ensambladas por solo 8
operadores.
Ecuación 11
Ecuación 12
Cuadro 30: Ahorro total por NVAA y Desaturaciòn
Ahorro por Reducción de NVAA
(Bs)
Ahorro por Desaturación
(Bs)
Total Ahorro (Bs)
33.774.42 548.256.56 582.030.98 Autor: Araque, D. Carrillo, O. (2014).
El proyecto solo generó ahorros soft debido a que ningún operario salió de la planta y
a estos son los que se llaman ahorros hard, todos los que se ganaron con el balance
pasaron a formar parte de un plan que está implementando actualmente Chrysler de
Venezuela L.L.C sobre cubrimiento de ausentismo y reubicación de personal en la
línea.
Como se puede observar en el cuadro anterior, la aplicación de la mejora
propuesta plantea un ahorro total de 582.030.98 Bs anuales. De esta manera, al
haber presentado la alternativa de mejora para el Bloque 3 de Línea Final y
consiguiendo como resultado una reducción de los tiempos y pérdidas de
Desaturación bastante significativa se da por concluida la fase IV.
ANEXO
ANEXO 1
Línea final 12 (Fosa III)
ANEXO 2
Línea final 18(Alineación de ruedas)
ANEXO 3
Identificación de las tomas de corriente en el área
ANEXO 4
Colocación de carteles de seguridad en el área.
ANEXO 5
Rack de materiales usado en LF-18
ANEXO 6
Tote actual Tote propuesto
ANEXO 7
LF-12
ANEXO 8
Base para Dispositivo de Capot modelo BK (LF-13)
ANEXO 9
LF-19
CONCLUSIONES
Luego de concluir con el desarrollo de este proyecto de investigación que tuvo como objetivo general, “Plan de mejoras para reducir los tiempos de producción en el área de línea final, bloque 3, de la empresa CHRYSLER DE VENEZUELA L.L.C”, con la finalidad de reducir los desperdicios durante el proceso productivo, a través del uso de herramientas de la ingeniería industrial, se obtuvieron las siguientes conclusiones.
En la fase del diagnóstico usando las técnicas de observación directa y entrevistas no estructuradas se pudo conocer el estado en el que realmente se encuentra el área. La recolección de datos se hizo por medio de los registros internos que posee la empresa lo que representa datos confiables y precisos para hacer un análisis exitoso. Mediante el desarrollo de la Fase II, con la aplicación de la tormenta de ideas y el diagrama de Ishikawa se pudo determinar cuáles eran las causas que generan las condiciones presentes dentro del área.
Con el objetivo de mejorar las condiciones del área de línea final bloque 3 de la empresa Chrysler de Venezuela L.L.C, se plantearon una serie de propuestas para reducir el impacto que tienen en la situación problemática. Eliminando el NVAA, la desaturación y actualizando las instrucciones de trabajo SWI para que los operarios tengan un instrumento de consulta a la hora de presentarse alguna duda.
En tal sentido, y para solventar las necesidades detectadas, se planteó por medio de la fase III, la aplicación de la propuesta para corregir la problemática existente y de esta manera dar lugar a mejoras en el balance de línea actual, que a su vez trae como consecuencia una reducción de las pérdidas asociadas,además de un ahorro de 33.774.42 Bs. por NVAA y 548.256.56 Bs. Por desaturación al reducir el recurso humano empleado para la fabricación de las unidades, para un total de ahorro 582.030.98Bs para el área de línea final, bloque 3.
RECOMENDACIONES
Dentro de las recomendaciones generales que se pueden ofrecer, se encuentran:
• Implementar las Propuestas, para que el efecto de las mejoras sea el deseado.
• Capacitar al personal en la realización de las operaciones.
• Mantener la motivación desde los niveles gerenciales hasta los niveles
subalternos reconociendo el valor individual de las personas y promoviendo el trabajo
en equipo.
• Crear un programa de actualización y verificación de documento.
• Una vez implementadas las mejoras hacer seguimiento a las mismas para
asegurar su desarrollo continuo.
• Expandir la aplicación de la metodología Kaizen, lo cual ayudara al
compromiso de los trabajadores hacia sus actividades dentro de la empresa
• Aunado a esto, se recomienda expandir la mejora a las otras líneas de
producción que conforman en el Departamento de T/C/F, por medio de la revisión de
los balances de línea de las mismas.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Amaya, O. (2011): WorldClassManufacturing: Esquema y aplicación práctica de un problema o situación, Chrysler de Venezuela. (2ª Rev). Recuperado el 27 de Mayo de 2014, de la base de datos de Chrysler de Venezuela L.L.C.
Arias, F. (2006): El proyecto de la investigación, Epítema. Caracas Venezuela. Arnal, J. y Latorre A. (1994) (2003): Investigación educativa. Fundamentos
ymetodología. Editorial LABOR, S.A. Barcelona, España.
Balbo, J. (2005): Guía práctica para la investigación sin traumas. Editorial Feunet. San Cristóbal, Edo. Táchira- Venezuela.
Balestrini, M. (2008): Cómo se Elabora el Proyecto de Investigación (8vo. ed.). Editorial B.L Consultores Asociados. Caracas - Venezuela.
Besterfield, D. (2009): Control de Calidad. Octava edición. México.
Burgos, F. (2012): Ingeniería de métodos. Calidad y productividad. (Maracay. Venezuela: Universidad de Carabobo.
Chase, Jacobs (2001): Administración de Producción y Operaciones. México: McGraw-Hill / Interamericana.
Chrysler de Venezuela L.L.C. (2014): Manufactura de Clase Mundial WCM. Valencia, Venezuela.
Díaz, Alfredo (2011): Manufactura de clase mundial se aplica en Venezuela. [Documento en línea]. Disponible en: http://www.guia.com.ve/noti/75299/ manufactura-de-clase-mundial-se-aplica-en-Venezuela. [Consulta 2014].
Duffuaa, S. Raouf, A. Dixion, C. (2002): Sistemas de Mantenimiento planeación y control. LimusaWiley. México.
Falconi, Vicente (1992): Control de calidad total: Al estilo japonés. Brasil: Universidad Federal de Minas Gerais.
Fonseca, E. (2002): Elementos de una empresa eficiente. [Documento en línea]. Disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales/emprendedora /artículos/17/segindustrial.htm. [Consulta 2014, Mayo 3].
Hernández, R (2003): Métodos de la investigación, Investigación estadística. Editorial Mc Graw Hill: México, D.F.
Hurtado y Toro (2001): Método de la Investigación Científica. Editorial Mc Graw Hill. Bogotá Colombia.
Imai, M (1998): Como implementar el kaizen en el sitio de trabajo. México D.F., México: Editorial Mc Graw Hill.
Lira, J. (2009):Justo a tiempo. Instituto tecnológico de San Andrés. Tuxtla. Recuperado el 14 de Mayo de 2014, de http://www.scribd.com/doc/55983804/Filosofia-Justo-A-Tiempo.
Palella y Martins (2006): Metodología de la Investigación Cuantitativa. Fondo Editorial de la Universidad Experimental Libertador Caracas.
Pineda, D (1999): Metodología de la Investigación. Editorial. Océano. Madrid-España.
Roosevelt (2000): El muestreo censal. Editorial librería destino. Caracas.
Salazar, Bryan (2011): Balanceo de línea [Documento en línea]. Disponible en: ingen ierosindustriales.jimdo.com/herramientas-para-elingenieroindustrial/producción/ balanceo-de-línea/. [Consulta: 2013, Noviembre 8].
Sánchez, V (2001): Manufactura de clase mundial – Aplicación. Recuperado el 25 de mayo del 2014 de, http://www.sappiens.com/castellano/artículos.nsf/Producci%C3%B3n/Manufactura_de_clase_mundial_Aplicaci%C3%B3n/D95D767F91AD07B841256AAA005C8772!opendocument.
Sabino (2002): El Proceso de Investigación. Editorial Panapo. Caracas.
Tamayo y Tamayo (2003): Proceso de Investigación Científica (4edición) Editorial Lumisa Noriega.
Toyota. (2014): Desperdicio.Recuperado 12 de Junio de 2014, de http://bpa.perú_v.com/base-toyota.
Yamashina, H. (2008): Métodos y herramientas del sistema de producción automotriz del grupo Fiat (Documento Corporativo).México D.F., México.
