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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE:
INGENIERA COMERCIAL
CARATULA
TEMA:
Elaboración de un Manual de funciones y procedimientos para el Tecnicentro Grand Prix de
la ciudad de Guayaquil.
AUTORES:
Gladys Yanina Jiménez García
Carolina Beatriz Robalino Lizano
TUTOR DE LA TESIS
Ing. Mariana Alvarado
Portada
Guayaquil, Marzo 2017
ii
Repositorio
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TESIS
TÍTULO: Elaboración de un Manual de funciones y procedimientos para el
Tecnicentro Grand Prix de la ciudad de Guayaquil.
AUTORES: Gladys Yanina Jiménez García
Carolina Beatriz Robalino Lizano
REVISORES:
INSTITUCIÓN: UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
CARRERA: Ingeniería Comercial
FECHA DE PUBLICACIÓN: N° DE PÁGS.:
ÁREA TEMÁTICA: Análisis y Administración
PALABRAS CLAVES: Funciones-Procedimientos –Normativas
RESUMEN. En toda empresa la parte organizativa, estratégica y operativa deben ir de la mano a fin de crear el ambiente propicio para el
desarrollo de la misma; una empresa es el conjunto de áreas constituida por tres columnas (Finanzas, Operaciones y Marketing)
que operan de manera integral, y su gestión debe ser medida por la productividad. Es necesario que las funciones,
procedimientos, normativas, obligaciones y responsabilidades del personal administrativo y operativo del Tecnicentro, estén
debidamente establecidos, la autoridad de un jefe sobre un número de subordinados estén claras en una organización. El
Tecnicentro Grand Prix de la Ciudad de Guayaquil, es una empresa de servicios de mantenimiento y reparación automotriz
dedicada al mantenimiento de los vehículos de personas particulares, no hay un modelo formal de una estructura organizacional
que permita identificar las funciones de cada cargo en la empresa. El Tecnicentro debe adaptarse, a las exigencias operativas
generadas por el crecimiento de mercado, mejoras tecnológicas o simplemente, las necesidades de la organización donde se
desarrolle; a su vez debe vincularse de forma estrecha con el resto de las funciones elementales de la empresa. En el presente
trabajo se ha desarrollado un Análisis de la Estructura Organizacional y la Rentabilidad que Presenta El Tecnicentro Grand Prix
de la Ciudad de Guayaquil, aplicando un tipo de investigación de campo, de acuerdo a la estrategia de recolección de los datos
acorde a la estrategia de análisis de información, la investigación es del tipo Documental-Descriptiva, y por ultimo Evaluativa.
NO
DE REGISTRO (en base de datos):
NO DE CLASIFICACIÓN:
DIRECCIÓN URL (tesis en la web):
ADJUNTO PDF SI NO CONTACTO CON AUTORES
Gladys Yanina Jiménez García
Carolina Beatriz Robalino Lizano
TELÉFONO: 0969388105
0982496218
E-MAIL: [email protected] [email protected]
CONTACTO DE LA INSTITUCIÓN: NOMBRE:
TELÉFONO:
x
x
iii
Certificado de URKUND
Para fines académicos, CERTIFICO que el trabajo de titulación “ELABORACIÓN
DE UN MANUAL DE FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS PARA EL
TECNICENTRO GRAND PRIX DE LA CIUDAD DE GUAYAQUIL” perteneciente a
las egresadas, CAROLINA BEATRIZ ROBALINO LIZANO Y GLADYS YANINA
JIMENEZ GARCÍA tiene 1% de similitud según el informe del
SISTEMA DE COINCIDENCIAS URKUND.
____________________________
Ing. Mariana Alvarado
TUTOR DE TESIS
iv
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR
Habiendo sido nombrada, Ing. Com. Mariana Alvarado, como tutor de tesis de grado
como requisito para optar por el título de Ingeniera Comercial presentada por los
egresados:
Gladys Yanina Jiménez García C.I.: 0927222331
Carolina Beatriz Robalino Lizano C.I.: 0915376024
Tema: Elaboración de un Manual de funciones y procedimientos para el
Tecnicentro Grand Prix de la ciudad de Guayaquil.
Certifico que: He revisado y aprobado en todas sus partes, encontrándose apto para
su sustentación.
____________________________
Ing. Mariana Alvarado
TUTOR DE TESIS
v
RENUNCIA DE DERECHOS DE AUTORES
Por medio de la presente certifico que los contenidos desarrollados en esta tesis
son de absoluta propiedad y responsabilidad de: Gladys Yanina Jiménez García
con C.I. 0927222331 y Carolina Beatriz Robalino Lizano con C.I. 0915376024.
Tema: “ELABORACIÓN DE UN MANUAL DE FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS
PARA EL TECNICENTRO GRAND PRIX DE LA CIUDAD DE GUAYAQUIL”.
Derechos que renunciamos a favor de la Universidad de Guayaquil, para que haga
uso como a bien tenga.
LOS AUTORES
______________________________
Gladys Yanina Jiménez García
C.I 0927222331
______________________________
Carolina Beatriz Robalino Lizano
C.I 0915376024
vi
DEDICATORIA
Dedico con mucho amor a Dios que me ha Bendecido, también dedico todo el
trabajo realizado a mi esposo e hija que me ayudaron de alguna otra manera,
también dedico este proyecto a mi mamá que en el transcurso de elaboración de mi
tesis nos dejó físicamente aquí en la tierra y ahora se encuentra en el cielo, a mi
papá y mis hermanas.
Carolina Robalino
Le dedico a Dios que con su bendición y su sabiduría pude elaborar mi tesis,
además también le consagro con amor, sinceridad mi esfuerzo y trabajo a mi hija,
esposo, padres, hermanas y en especial a mis abuelos quienes con su apoyo y
comprensión he llegado a culminar con éxito mi carrera profesional.
Gladys Jiménez
vii
AGRADECIMIENTO
Este proyecto es el resultado del esfuerzo conjunto de los que formamos este grupo
de trabajo. A lo largo de este tiempo hemos puesto a prueba nuestras capacidades
y conocimientos en el desarrollo del curso y de este proyecto final que resume todos
los aprendizajes adquiridos, los cuales han llenado todas nuestras expectativas. Por
esto agradecemos primero a Dios por darnos la fortaleza y entendimiento requerido,
a nuestros directores de tópico. A nuestros esposos e hijas que de una u otra
manera son parte de nuestros logros día a día. A nuestros padres, quienes a lo
largo de toda nuestra vida han apoyado y motivado nuestra formación académica,
creyeron en nosotros en todo momento y no dudaron de nuestras habilidades.
A nuestros profesores a quienes les debemos gran parte de nuestros
conocimientos, gracias a su paciencia y enseñanzas; finalmente un eterno
agradecimiento a la Universidad de Guayaquil por abrir sus puertas a jóvenes como
nosotras, preparándonos para un futuro competitivo y formándonos como personas
de bien.
Carolina Robalino
Gladys Jiménez
viii
RESUMEN
En toda empresa la parte organizativa, estratégica y operativa deben ir de la mano a fin de crear el ambiente
propicio para el desarrollo de la misma; una empresa es el conjunto de áreas constituida por tres columnas
(Finanzas, Operaciones y Marketing) que operan de manera integral, y su gestión debe ser medida por la
productividad. Es necesario que las funciones, procedimientos, normativas, obligaciones y responsabilidades del
personal administrativo y operativo del Tecnicentro, estén debidamente establecidos, la autoridad de un jefe
sobre un número de subordinados estén claras en una organización. Cuando la autoridad y las funciones solo
están señaladas a grandes rasgos, la coordinación entre dichas actividades es más difícil debido a que los
mandos inferiores no tienen una autoridad definida, lo cual provoca una confusión en medio de los empleados
porque no se sabe quién mismo posee una autoridad legítima sobre los subordinados. La Agrupación de
Conceptos Estratégicos (misión, visión, tácticas, objetivos y valores) están claramente formulados e identificados
en la empresa a fin de entender la razón de existir de la organización, los clientes. El Tecnicentro Grand Prix de
la Ciudad de Guayaquil, es una empresa de servicios de mantenimiento y reparación automotriz dedicada al
mantenimiento de los vehículos de personas particulares, no hay un modelo formal de una estructura
organizacional que permita identificar las funciones de cada cargo en la empresa. El Tecnicentro debe
adaptarse, a las exigencias operativas generadas por el crecimiento de mercado, mejoras tecnológicas o
simplemente, las necesidades de la organización donde se desarrolle; a su vez debe vincularse de forma
estrecha con el resto de las funciones elementales de la empresa. El proyecto hace mención a las soluciones
de los problemas organizativos de la empresa, también hace necesario desarrollar un plan de optimización de
tiempos y recursos empleados por la empresa para el mantenimiento y reparación correcta de los vehículos.
Convirtiéndose éste proyecto de suma importancia para la empresa, ya que permitirá el posterior entendimiento
del orden, asignando de manera formal tareas definidas al personal administrativo y operativo para el buen
entendimiento del reparto de atribuciones y relaciones entre los puestos y cargos de la misma. Así mismo la
optimización de la parte operativa de la empresa brindará grandes avances, ya que inevitablemente se mejorará
la capacidad de producción y se reducirán costos al implementar nuevos procesos que optimizan tiempo y
recursos. En el presente trabajo se ha desarrollado un Análisis de la Estructura Organizacional y la Rentabilidad
que Presenta El Tecnicentro Grand Prix de la Ciudad de Guayaquil, aplicando un tipo de investigación de
campo, de acuerdo a la estrategia de recolección de los datos acorde a la estrategia de análisis de información,
la investigación es del tipo Documental-Descriptiva, y por ultimo Evaluativa.
FUNCIONES PROCEDIMIENTOS NORMATIVAS
ix
ABSTRACT
In every company, the organizational, strategic and operational part must go hand in hand in order to create an
environment conducive to the development of it; A company is the set of areas constituted by three columns
(Finance, Operations and Marketing) that operate in an integral manner, and its management must be measured
by productivity. It is necessary that the functions, procedures, regulations, obligations and responsibilities of the
administrative and operational personnel of the Technician Center are duly established, the authority of a leader
over a number of subordinates is clear in an organization. When authority and functions are only singled out,
coordination among these activities is more difficult because lower managers do not have a definite authority,
which causes confusion among employees because they do not know who they own A legitimate authority over
subordinates. The Grouping of Strategic Concepts (mission, vision, tactics, objectives and values) are clearly
formulated and identified in the company in order to understand the reason for existing of the organization, the
customers. The Tecnicentro Grand Prix of the City of Guayaquil is an automotive maintenance and repair service
dedicated to the maintenance of private individuals vehicles, there is no formal model of an organizational
structure that allows identifying the functions of each position in the company . The Tecnicentro must adapt to the
operational demands generated by market growth, technological improvements or simply the needs of the
organization where it is developed; In turn must be linked closely with the rest of the elementary functions of the
company. The project makes reference to the solutions of the organizational problems of the company, also
makes it necessary to develop a plan of optimization of times and resources employed by the company for the
correct maintenance and repair of the vehicles. This project is of great importance for the company, since it will
allow the subsequent understanding of the order, assigning in a formal way defined tasks to the administrative
and operative personnel for the good understanding of the distribution of attributions and relations between the
positions and positions of the same. Likewise, the optimization of the operative part of the company will provide
great advances, since it will inevitably improve production capacity and reduce costs by implementing new
processes that optimize time and resources. In the present work an Analysis of the Organizational Structure and
Profitability presented by the Tecnicentro Grand Prix of the City of Guayaquil has been developed, applying a
type of field research, according to the strategy of data collection according to the strategy Of information
analysis, the research is of the Documentary-Descriptive type, and finally Evaluative.
FUNCTIONS PROCEDURES NORMATIVE
x
Tabla de contenido
Contenido
PORTADA ................................................................................................. 1
REPOSITORIO .......................................................................................... II
CERTIFICADO DE URKUND .................................................................. III
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR ................................................................ IV
RENUNCIA DE DERECHOS DE AUTORES ........................................... V
DEDICATORIA ......................................................................................... VI
AGRADECIMIENTO ................................................................................ VII
RESUMEN .............................................................................................. VIII
ABSTRACT .............................................................................................. IX
TABLA DE CONTENIDO .......................................................................... X
ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................. XIV
ÍNDICE DE FIGURAS ........................................................................... XVI
INTRODUCCIÓN ....................................................................................... 1
EL PROBLEMA ......................................................................................... 4
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN .................................................... 9
OBJETIVO GENERAL .............................................................................. 9
JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA ...................................................... 12
HIPÓTESIS .............................................................................................. 13
VARIABLES ............................................................................................ 13
xi
METODOLOGÍA ...................................................................................... 14
NOVEDAD CIENTIFICA ......................................................................... 15
CAPÍTULO 1 ............................................................................................ 25
MARCO TEÓRICO .................................................................................. 25
1.1. Antecedentes del estudio............................................................................................. 26
1.2. Fundamentación teórica ............................................................................................. 26
1.2.1. La empresa ...................................................................................................................... 26
1.2.2. Mantenimiento automotriz ............................................................................................... 26
1.2.3. Servicio ............................................................................................................................ 27
1.2.4. Estudio técnico ................................................................................................................. 27
1.2.4.1. Análisis del tamaño del proyecto ....................................................................................... 27
1.2.4.2. Localización ..................................................................................................................... 28
1.2.4.3. Ingeniería del proyecto ..................................................................................................... 28
1.2.4.4. Proceso ............................................................................................................................ 28
1.2.4.5. Planta o taller................................................................................................................... 29
1.3. Estructura organizacional .......................................................................................... 29
1.3.1. Organigrama estructural .................................................................................................. 30
1.3.2. Organigrama funcional .................................................................................................... 30
1.3.3. Impactos .......................................................................................................................... 30
1.3.4. Marco legal ...................................................................................................................... 31
1.3.5. Organigramas .................................................................................................................. 31
1.3.6. Tipos de organigramas ..................................................................................................... 31
1.3.7. Manual de funciones ........................................................................................................ 32
1.4. Estudio financiero ....................................................................................................... 32
1.4.1. Ingresos ........................................................................................................................... 32
1.4.2. Egresos ............................................................................................................................ 32
1.4.3. Materia prima .................................................................................................................. 33
1.4.4. Mano de obra ................................................................................................................... 33
xii
1.4.5. Costos indirectos de fabricación ....................................................................................... 33
1.4.6. Gastos administrativos ..................................................................................................... 34
1.4.7. Gastos de ventas ............................................................................................................... 34
1.4.8. Balance general ................................................................................................................ 34
1.4.9. Estado de Pérdidas y Ganancias ....................................................................................... 35
1.4.10. Flujo de caja .................................................................................................................... 35
1.4.11. Costo beneficio ................................................................................................................. 36
1.4.12. Estado de resultados ......................................................................................................... 36
1.5. Fundamentación conceptual ...................................................................................... 36
1.5.1. Satisfacer ......................................................................................................................... 36
1.5.2. Necesidades ...................................................................................................................... 36
1.5.3. Centro de abastecimiento ................................................................................................. 37
1.5.4. Competitividad ................................................................................................................ 37
1.5.5. Calidad ............................................................................................................................ 37
1.5.6. Servicio al cliente ............................................................................................................. 37
1.5.7. Eficiente ........................................................................................................................... 37
1.5.8. Estrategias ....................................................................................................................... 37
1.5.9. Servicios .......................................................................................................................... 38
1.5.10. Garantía .......................................................................................................................... 38
1.5.11. Comparación ................................................................................................................... 38
1.5.12. Demanda ......................................................................................................................... 38
1.5.13. Población ......................................................................................................................... 38
1.5.14. Muestra ........................................................................................................................... 38
1.5.15. Encuesta .......................................................................................................................... 39
1.6. Fundamentación contextual ....................................................................................... 39
1.6.1. Evaluación inicial ............................................................................................................. 40
1.6.2. Análisis suplementario ..................................................................................................... 40
1.6.3. Evaluación a los clientes ................................................................................................... 40
1.6.4. Planeamiento ................................................................................................................... 41
1.6.5. Seguimiento ................................................................................................................. 41
xiii
CAPÍTULO 2 ............................................................................................ 42
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS ....................................................... 42
2.1. Entrevista al administrador del Tecnicentro GRAND PRIX ..................................... 42
2.1.1. Encuesta al personal administrativo del Tecnicentro GRAND PRIX .............................................. 45
2.1.3. Encuesta dirigida a los clientes del Tecnicentro ............................................................. 65
2.1.4. Discusión de resultados ..................................................................................................... 75
2.1.5. Resultados ........................................................................................................................... 75
CAPÍTULO 3 ............................................................................................ 79
PROPUESTA ........................................................................................... 79
TEMA: CRITERIOS PARA LA ELABORACIÓN DE LA PROPUESTA79
TITULO: MANUAL DE FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS DE SERVICIO DEL
TECNICENTRO GRAND PRIX ......................................................................................... 80
JUSTIFICACIÓN .................................................................................................................. 80
Infraestructura ....................................................................................................................... 83
MANUAL DE FUNCIONES DEL TECNICENTRO GRAND PRIX ..................................................... 87
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.............................................................................. 107
Análisis Financiero............................................................................................................... 108
CONCLUSIONES .................................................................................. 115
RECOMENDACIONES ......................................................................... 116
REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍAS ....................................................... 117
xiv
Índice de tablas
TABLA 1: GESTIÓN ADMINISTRATIVA .................................................................................................... 45
TABLA 2: RELACIONES INTERPERSONALES........................................................................................... 46
TABLA 3: PROCESOS ADMINISTRATIVOS ............................................................................................... 47
TABLA 4: SERVICIO AL CLIENTE .............................................................................................................. 48
TABLA 5: PROCESO ADMINISTRATIVO A TIEMPO ................................................................................ 49
TABLA 6: INDUCCIONES RECIBIDAS EN EL TECNICENTRO ................................................................ 50
TABLA 7: CURSOS DE SERVICIO AL CLIENTE A FUTURO .................................................................... 51
TABLA 8: MANUAL DE FUNCIONES EN LA EMPRESA ........................................................................... 52
TABLA 9: CREACIÓN DE UN MANUAL DE FUNCIONES ........................................................................ 53
TABLA 10: PLANES DE MEJORA CON LA NUEVA ADMINISTRACIÓN ................................................ 54
TABLA 11: RELACIONES INTERPERSONALES ......................................................................................... 55
TABLA 12: APORTE OPERATIVO EN LA ACTUALIDAD ......................................................................... 56
TABLA 13: PROCESOS OPERATIVOS ......................................................................................................... 57
TABLA 14: CONSECUENCIA DEL SERVICIO PRESTADO EN LA EMPRESA ......................................... 58
TABLA 15: TIEMPO NORMAL DEL PROCESO ADMINISTRATIVO ........................................................ 59
TABLA 16: INDUCCIONES RECIBIDAS SOBRE ATENCIÓN AL CLIENTE ............................................. 60
TABLA 17: OPCIÓN PARA MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE ......................................................... 61
TABLA 18: MANUAL DE FUNCIONES ........................................................................................................ 62
TABLA 19: CREACIÓN DE UN MANUAL DE FUNCIONES ...................................................................... 63
TABLA 20: NUEVA ADMINISTRACIÓN Y SUS MEJORAS ADMINISTRATIVAS................................... 64
TABLA 21: SERVICIO Y ATENCIÓN RECIBIDA ........................................................................................ 65
TABLA 22: ADECUADA ATENCIÓN DE SERVICIO RECIBIDA ............................................................... 66
TABLA 23: PROCESOS OPERATIVOS ACTUALIZADOS .......................................................................... 67
TABLA 24: PROCESOS ADMINISTRATIVOS ACTUALIZADOS ............................................................... 68
TABLA 25: PERSONAL CON CONOCIMIENTO OPERATIVO Y ADMINISTRATIVO ADECUADO ...... 69
TABLA 26: NECESIDAD DE CURSO AL PERSONAL DEL TECNICENTRO............................................. 70
TABLA 27: EXPERIENCIA CON EL SERVICIO........................................................................................... 71
xv
TABLA 28: SATISFACCIÓN EN LOS SERVICIOS ...................................................................................... 72
TABLA 29: CALIDAD DEL SERVICIO EN TECNICENTRO ....................................................................... 73
TABLA 30: CAMBIOS ADMINISTRATIVOS ............................................................................................... 74
xvi
Índice de Figuras
FIGURA 1: GESTIÓN ADMINISTRATIVA .................................................................................................. 45
FIGURA 2: RELACIONES INTERPERSONALES........................................................................................ 46
FIGURA 3: PROCESOS ADMINISTRATIVOS ............................................................................................ 47
FIGURA 4: SERVICIO AL CLIENTE ............................................................................................................ 48
FIGURA 5: PROCESO ADMINISTRATIVO A TIEMPO ............................................................................. 49
FIGURA 6: INDUCCIONES RECIBIDAS EN EL TECNICENTRO ............................................................... 50
FIGURA 7: CURSOS DE SERVICIO AL CLIENTE A FUTURO................................................................. 51
FIGURA 8: MANUAL DE FUNCIONES EN LA EMPRESA ....................................................................... 52
FIGURA 9: CREACIÓN DE UN MANUAL DE FUNCIONES ..................................................................... 53
FIGURA 10: PLANES DE MEJORAS CON LA NUEVA ADMINISTRACIÓN .......................................... 54
FIGURA 11: RELACIONES INTERPERSONALES ...................................................................................... 55
FIGURA 12: APORTE OPERATIVO EN LA ACTUALIDAD ...................................................................... 56
FIGURA 13: PROCESOS OPERATIVOS ...................................................................................................... 57
FIGURA 14: CONSECUENCIA DEL SERVICIO PRESTADO EN LA EMPRESA ....................................... 58
FIGURA 15: TIEMPO NORMAL DEL PROCESO ADMINISTRATIVO .................................................... 59
FIGURA 16: INDUCCIONES RECIBIDAS SOBRE ATENCIÓN AL CLIENTE .......................................... 60
FIGURA 17: OPCIONES PARA MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE. ................................................ 61
FIGURA 18: MANUAL DE FUNCIONES ..................................................................................................... 62
FIGURA 19: CREACIÓN DE UN MANUAL DE FUNCIONES ................................................................... 63
FIGURA 20: NUEVA ADMINISTRACIÓN Y SUS MEJORAS ADMINISTRATIVAS .............................. 64
FIGURA 21: SERVICIO Y ATENCIÓN RECIBIDA ..................................................................................... 65
FIGURA 22: ADECUADA ATENCIÓN DE SERVICIO RECIBIDA ........................................................... 66
FIGURA 23: PROCESOS OPERATIVOS ACTUALIZADOS ....................................................................... 67
FIGURA 24: PROCESOS ADMINISTRATIVOS ACTUALIZADOS ........................................................... 68
FIGURA 25: PERSONAL CON CONOCIMIENTO OPERATIVO Y ADMINISTRATIVO ADECUADO . 69
FIGURA 26: NECESIDAD DE CURSO AL PERSONAL DEL TECNICENTRO. ....................................... 70
xvii
FIGURA 27: EXPERIENCIA CON EL SERVICIO ....................................................................................... 71
FIGURA 28: SATISFACCIÓN EN LOS SERVICIOS ................................................................................... 72
FIGURA 29: CALIDAD DEL SERVICIO EN TECNICENTRO ................................................................... 73
FIGURA 30: CAMBIOS ADMINISTRATIVOS ............................................................................................ 74
xviii
Apéndice
Entrevista al administrador
1. ¿Cómo considera usted las relaciones interpersonales con sus proveedores de
servicios?
2. ¿Específicamente cuáles cree que son las funciones más relevantes de las
funciones de un administrador?
3. ¿Cómo considera la ayuda de las jefaturas gerenciales de la empresa con
respecto al Tecnicentro Grand Prix?
4. ¿Cuáles son las falencias del personal administrativo del Tecnicentro Grand
Prix?
5. ¿Cuáles son las falencias del personal operativo del Tecnicentro Grand Prix?
6. ¿Cómo considera usted las relaciones comerciales con sus proveedores de
servicio?
7. ¿A qué cree que se atribuye la baja de clientes al Tecnicentro Grand Prix?
8. ¿Cómo determina los gastos operativos y administrativos del Tecnicentro Grand
Prix?
9. ¿La fluidez económica del Tecnicentro Grand Prix es continua y participativa?
10. ¿Existe en el Tecnicentro Grand Prix algún organigrama de trabajo, manual de
funciones del personal?
1
INTRODUCCIÓN
En las organizaciones todas sus operaciones, deben ser realizadas de manera conjunta con
el fin de que todas tengan el resulta esperado. Cada empresa hay varias funciones pero
marketing, finanzas y operaciones deben trabajar de manera conjunta para que tengan un
rendimiento esperado.
Es importante que los desempeños, procedimientos, normativas, obligaciones y
responsabilidades del personal administrativo y operativo del Tecnicentro GRAND PRIX,
estén debidamente establecidos.
Cada compañía tiene sus procesos estos deben estar claramente formados y que los
trabajadores tengan conocimiento que los tienen y cuáles son, pero al momento de no estar
claras y no saber quien ejerce la función de administrador, los subalternos se desorientan al
momento de realizar su trabajo y no hay una coordinación concreta entre los empleados y el
administrador, lo parecido sucede con el conjunto estratégico de la empresa su misión y
visión deben estar bien dirigidas y efectuadas para que sea clara, precisa y se pueda
identificar el fin de la empresa y para quienes está dirigido sus servicios, y cuál es su
mercado.
En el tema del Tecnicentro GRAND PRIX de la Ciudad de Guayaquil, es una empresa
de servicios de mantenimiento y reparación automotriz dedicada al mantenimiento de los
vehículos de personas particulares, no posee un proceso de los pasos o características de cada
función de los empleados y de toda la empresa, no tiene una estructura organizada, y es
difícil identificar cada una de las funciones, los mismo no tiene definido su misión y visión,
la cual hace que no se acierte la efectiva razón de ser de la empresa.
La conservación de la empresa debe ajustarse a las exigencias de todos los usuarios en la
rama automotriz como sus funciones, procedimientos, normativas, obligaciones y
2
responsabilidades como se desarrollan; a su vez debe asociarse con el resto de funciones que
realiza la empresa, por tal motivo este proyecto se orienta a dar las soluciones a la falta de
información y a su vez es indispensable realizar un proceso en el cual indique los pasos para
perfeccionar los tiempos y recursos de cada una de los empleados que tiene la empresa para
el mantenimiento y reparación correcta de los vehículos.
Este proyecto va a permitir entender la estructura de la empresa si se encuentran
debidamente constituidas y definidas al personal administrativo y operativo para el buen
entendimiento de la división de funciones y obligaciones entre la ocupación y puestos de la
misma.
Así mismo la optimización de la parte operante de la empresa ofrecerá grandiosos
adelantes, ya que irremediablemente se reformará la capacidad de realización y se disminuirá
costos al efectuar nuevos procedimientos, normas, obligaciones y responsabilidades que
optimizan tiempo y recursos.
En el presente trabajo se desarrolla un Análisis de la Estructura Organizacional y la
Rentabilidad que Presenta El Tecnicentro GRAND PRIX de la Ciudad de Guayaquil,
empleando un tipo de investigación de campo, esto de acuerdo a la logística de la
recopilación de los datos, estrategia de análisis de investigación, la información es del tipo
Documental-Descriptiva, y por ultimo Evaluativa, el mismo que consta de tres capítulos que
se resumen a continuación:
El Capítulo I. Hace referencia a las bases teóricas y científicas que fundamentan la
investigación y que permiten conocer conceptos básicos de temas referentes al proyecto, en
donde también se encontrarán citas bibliografías como fuentes de información y análisis de
las mismas e incluye los contenidos temáticos.
3
El Capítulo II. Se realiza un análisis del marco administrativo donde se analiza y
valora el tiempo y costo del proyecto a realizarse en El Tecnicentro GRAND PRIX de la
Ciudad de Guayaquil.
En el Capítulo III. Comprende la Propuesta, fundamentación de la propuesta, el objetivo
general y específico de la misma, la importancia y la factibilidad. Se presenta el estudio
administrativo operacional en el que se identifica el organigrama del taller, sus procesos
administrativos y operativos, funcionabilidad, rentabilidad y producción al mantenimiento
automotriz y la inversión que el proyecto requiera para su ejecución, éstos serán de mucha
utilidad para realizar estados financieros pro-forma.
Entre ellos, el Estado de Resultados y el Flujo de Efectivo necesarios para determinar la
rentabilidad del proyecto una vez que se realice el análisis de los indicadores de evaluación
como: índice de satisfacción del cliente, calificación técnica del personal, flujo operacional,
Relación Costo Beneficio y Período de Recuperación de la Inversión y así poder determinar
desde el punto de vista financiero, la factibilidad del mismo.
Finalmente se incluyen los anexos como elementos de apoyo a la investigación y que
consisten en el formato de las encuestas, el organigrama, datos estadísticos contables,
fotografías varias.
4
EL PROBLEMA
La falta de contratación de un administrador con conocimientos administrativos
operativos, personal técnico no calificado ni adecuado contratados basado en un bajo salario,
la perdida de crédito con los proveedores y la falta de cultura en atención y servicio al cliente
son algunos de los problemas internos administrativos y operativos que influyen en la
rentabilidad del negocio del mantenimiento automotriz y desconocimiento de un manual de
funciones.
Todos estos puntos y más, serán tratados durante la realización de este proyecto con el fin
de corregir todas las falencias que permitan desarrollar un nuevo plan de trabajo, corrección
de procesos existentes y desarrollo de nuevos procesos que permitan mejorar la rentabilidad
de la empresa.
Además, establecer un manual de funciones que permita describir los perfiles del personal
a contratarse y desarrollar nuevas aptitudes del personal existente, así de esta manera mejorar
la atención al cliente en cada uno de los procesos donde son atendidos.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
El Tecnicentro GRAND PRIX, ubicado en la ciudad de Guayaquil, provincia del
Guayas, no posee una estructura organizacional definida, es decir, falta especificar el refuerzo
y ubicación de todas las unidades administrativas de la empresa a través del manual de
funciones, obligaciones y responsabilidades, la falta de realimentación de los procesos
administrativos al personal técnico, para poder evidenciar así el sistema de la organización,
sus características gráficas y actualizaciones
El Tecnicentro GRAND PRIX, ofrece servicio de mantenimiento y reparación
automotriz en todas sus etapas y procesos, así como también la venta de repuestos,
5
lubricantes, accesorios, que permitan mantener los vehículos de los consumidores que
requieran estos servicios.
Con el incremento de las actividades en El Tecnicentro GRAND PRIX, se comenzaron a
observar problemas con lo más importante de negocio que son sus clientes. No pueden
resolver algunos problemas que se presentan durante la atención y reparación de los
vehículos, debido a los diagnósticos errados, la falta de herramientas y equipos técnicos
adecuados, falta de personal técnico capacitado, desorganización administrativa, falta de
recursos económicos, por lo que el cliente mayormente sale insatisfecho por los servicios
recibidos.
No existe una actitud positiva planificada para la atención de los clientes o la recepción
de las llamadas de los clientes ya sea por consulta o por coordinar un trabajo de
mantenimiento para ser atendido. No hay un departamento de atención al cliente que esté
atento a realizar el seguimiento del mantenimiento del vehículo del cliente. La falta de
comunicación entre los técnicos, asesor, bodeguero, administrador, cajera, comprador de
repuestos, es el responsable en muchas ocasiones de las demoras y problemas ante el cliente
en el momento de la facturación.
Existe una área destinada para la espera del cliente, que es muy pequeña y no está
independizada del área administrativa – operativa, la sala de espera no cuenta con un servicio
de bar para las distracciones de los usuarios, por lo que al cliente le toca recurrir a los
negocios de los alrededores para consumir un alimento, esto expone a un riesgo al cliente,
porque el sector es algo inseguro y no hay una clara demostración de servicio y atención al
cliente.
Los problemas generados en el área administrativa y operativa por la falta de
organización como es el no cierre oportuno de las órdenes de trabajo, el no cargar todos los
trabajos realizados o repuestos instalados, la falta de liquidez para la compra oportuna de los
6
repuestos entre otros ocasiona la reducción de clientes, disminución del trabajo, todo esto
influye en los ingresos para cubrir los gastos de personal y del negocio.
Ubicación del problema en un contexto
“El Tecnicentro GRAND PRIX,”, se encuentra localizado en la ciudad de Guayaquil
provincia del Guayas, en el sector centro Oeste, en la calle Ayacucho y Babahoyo esquina,
donde ha venido laborando en los últimos 15 años, tiene una sucursal más moderna en las
calles Ayacucho 2216 y Tungurahua esquina.
El Tecnicentro GRAND PRIX, tiene a sus alrededores muchos locales
comercializadores de repuestos de carros y talleres de vehículos usados que poseen sus
propio personal de reparación, por lo que quieren utilizar los trabajos técnicos para bajar
costos en su negocio para atender al cliente de una mejor manera. Existen además muchos
talleres automotrices que tienen muchos años en el sector, las viviendas del sector
corresponden a personas de clase media baja.
Situación Conflicto
De acuerdo a las estadísticas contables así como testimoniales del personal
administrativo, operativo y de los mismos clientes, se conoce que El Tecnicentro GRAND
PRIX, en la actual localización es muy rentable, esto trajo como consecuencia un aumento
de clientes de forma masiva y una mejor rentabilidad del negocio.
Delimitación del Problema
7
CAMPO: Servicio Automotriz
ÁREA: Mecánica Automotriz
ASPECTO: Técnico, Económico, Servicio
TEMA: Análisis de la Estructura Organizacional y la Rentabilidad que presenta El
Tecnicentro GRAND PRIX, en la ciudad de Guayaquil
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Formulación del Problema
¿Cómo mejorar la atención al cliente del Tecnicentro GRAND PRIX que satisfaga las
necesidades del mercado en la ciudad de Guayaquil.
Sistematización del problema
¿Cómo influye la carencia de planificación en las actividades administrativas del
negocio?
¿Cómo media la atención del personal administrativo y operativo en la satisfacción
del cliente?
¿Cómo afecta el poco conocimiento técnico en la decisión del cliente de volver al
momento de recibir un diagnóstico de fallas o un presupuesto de gastos a realizar en el
vehículo?
¿Cómo interviene la falta del apoyo económico como es el flujo de caja y la falta de
proveedores por la inexactitud de pago en el servicio al momento de reparar un
vehículo del cliente?
EVALUACIÓN DEL PROBLEMA
CLARO.- Este trabajo será redactado en un lenguaje sencillo que permita su fácil
comprensión y aplicación, logrando orientar al personal en la mejora de los procesos
administrativos y operativos del Tecnicentro GRAND PRIX,
8
CONCRETO.- Esta propuesta se concretará por medio de la organización y
planificación de los correctos procesos administrativos – operativos en bienestar de la mejora
de la rentabilidad del Tecnicentro GRAND PRIX
CONTEXTUAL: Será aplicado en el área administrativa - operativa con la finalidad de
mejorar la calidad del servicio, la satisfacción del cliente y aumentar la rentabilidad del
Tecnicentro GRAND PRIX.
DELIMITADO: Este proyecto será aplicado en El Tecnicentro GRAND PRIX de la
Ciudad de Guayaquil.
EVIDENTE: Es evidente que la falta de procesos y la no aplicación de los procesos
administrativos, ocasiona el escaso desarrollo y funcionabilidad del Tecnicentro GRAND
PRIX, con una disminución de la rentabilidad muy significativa, trayendo como consecuencia
la pérdida de los clientes.
FACTIBLE.- Es necesaria dar importancia a este tema porque es una herramienta clave
para el buen funcionamiento de un Tecnicentro, y se cuenta con los recursos, materiales
bibliográficos, económicos y humanos para realizar la investigación.
ORIGINAL.- Porque es un tema importante no tratado como es la ingeniería de procesos
administrativos – operativos que benefician el desarrollo y buen desenvolvimiento del
Tecnicentro GRAND PRIX, de la ciudad de Guayaquil
RELEVANTE.- Porque es evidente que existe la necesidad de cambiar los procesos no
funcionales para la mejora administrativa y evitar la pérdida de clientes que influye en la
rentabilidad del negocio.
9
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Objetivo General
Evaluar, analizar, observar y estudiar los motivos por los cuales en el Tecnicentro Grand
Prix se está perdiendo el interés al buen servicio al cliente de parte de los trabajadores y de
retornar por parte de los clientes y baja de consumidores.
Objetivos Específicos
Reunir información sobre los intereses que tiene el personal administrativo y
operativo en el Tecnicentro Grand Prix.
Elaborar un diagnóstico del plan de procesos y procedimientos del Tecnicentro
GRAND PRIX que posee actualmente.
Estudiar cada uno de las elementos que intervienen en el proceso para el trabajo en el
Tecnicentro GRAND PRIX.
Determinar si existen fallas por la falta de equipos, herramientas.
Comprobar si existe la necesidad de la Elaboración de un manual de operaciones y
funcionamiento completo y acorde a todas las áreas.
Variables
Informes históricos administrativos del Tecnicentro GRAND PRIX,
Informes históricos operativos del Tecnicentro GRAND PRIX.
Informes históricos contables del Tecnicentro GRAND PRIX.
Indicadores
Datos históricos de la administración del Tecnicentro GRAND PRIX,
Datos históricos operativos del Tecnicentro GRAND PRIX,
Datos históricos del bodeguero del Tecnicentro GRAND PRIX,
Datos históricos contables de la cajera del Tecnicentro GRAND PRIX,
10
Datos históricos de los servicios de mantenimiento automotriz del Tecnicentro
GRAND PRIX,
Operacionalización de variables
OBJETIVOS VARIABLES INDICADORES INSTRUMENTOS
Identificar los
procesos
administrativos
del Tecnicentro
GRAND PRIX.
Informes
históricos de los
procesos
administrativos
del Tecnicentro
GRAND PRIX
Datos históricos
de la
administración
del Tecnicentro
GRAND PRIX.
Investigación
Bibliográfica
Documental
Establecer los
procesos
operativos del
Tecnicentro
GRAND PRIX.
Informes
históricos de los
procesos
operativos del
Tecnicentro
GRAND PRIX.
Datos históricos
operativos del
Tecnicentro
GRAND PRIX,
Investigación
Bibliográfica
Documental
Investigar las
falencias y
carencias del
Tecnicentro
GRAND PRIX.
Informes
históricos de los
procesos
operativos del
Tecnicentro
GRAND PRIX.
Datos históricos
del bodeguero
del Tecnicentro
GRAND PRIX,
Investigación
Bibliográfica
Documental
Analizar la
rentabilidad de
los procesos y el
gasto operativo
del taller.
Informes
históricos de los
procesos
contables del
Tecnicentro
GRAND PRIX,
Datos históricos
contables de la
cajera del
Tecnicentro
GRAND PRIX,
Investigación
Bibliográfica
Documental
Determinar los
puntos débiles de
los procesos
administrativos
operativos del
Tecnicentro
GRAND PRIX.
Informes
históricos de los
procesos
administrativos y
operativos del
Tecnicentro
GRAND PRIX.
Datos históricos
de los servicios
de
mantenimiento
automotriz del
Tecnicentro
GRAND PRIX.
Investigación
Bibliográfica
Documental
Elaboración de
manual de
operaciones y
funcionamiento
Informes
Históricos de los
procesos de las
operaciones y
funcionamiento
del personal del
Tecnicentro
GRAND PRIX
Datos históricos
de los procesos
implementados
por parte del
personal del
Tecnicentro
GRAND PRIX
Investigación
Bibliografía
Documental
Fuente: Tecnicentro GRAND PRIX, de la Ciudad de Guayaquil.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Fuentes de Información
11
Para sustentar el desarrollo del diagnóstico situacional se acudió a la información
contable, administrativa y operativa del Tecnicentro GRAND PRIX.
Análisis de variables diagnósticas
Con el fin de efectuar el presente diagnóstico situacional, se investigará cada una de las
variables propuestas. Las variables están sustentadas con sus respectivos indicadores, los
mismos que permiten medir la situación actual del Tecnicentro GRAND PRIX. Toda la
información fue investigada principalmente en fuentes primarias, también se realizó una
observación directa en la zona objeto de estudio donde se ubicó el proyecto.
Servicios técnicos y profesionales
Se considera en este sector a aquellas actividades que independientemente realizan
diferentes tipos de profesionales, especialmente en la prestación de servicios, como son por
ejemplo: talleres de arreglo de radio y televisión, zapaterías, arreglos de bicicletas, mecánicas
automotrices, patio de ventas de carros, centros médicos, comisariatos, hospitales,
restaurantes, viviendas, mercados, rectificadoras y tornerías, artesanos constructores de años
viejos, talleres de motos. Iglesias y centros religiosos.
PREGUNTAS DIRECTRICES
1. ¿Si se emplea un administrador con la suficiente experiencia administrativa –
operativa mejorará la situación del Tecnicentro GRAND PRIX?
2. ¿Implementar los procesos administrativos, manuales de funciones, obligaciones y
responsabilidades, así como también el culturizar al personal en lo respecto al servicio
y atención al cliente, mejorará los servicios dados?
3. ¿Mejorar los pagos a los proveedores y tener mejor solvencia en la caja chica,
mejorará los tiempos de entrega de los vehículos?
12
4. ¿Implementar un servicio de atención al cliente para poder hacer seguimiento a las
necesidades del cliente en cuanto al mantenimiento programado, traerá de vuelta a los
clientes que abandonaron El Tecnicentro GRAND PRIX?
5. ¿Incrementar las herramientas, equipos de trabajo, uniformes, estética del taller,
tecnificación del personal, mejorará el servicio y elevará la autoestima del personal?
6. ¿Hacer publicidad y marketing, elevará las ventas y traerá nuevos clientes?
JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA
a) Justificación Teórica
La atención al cliente no es a corto plazo, es para siempre. Siempre debe analizarse,
ajustarse y regularse permanentemente.
El Tecnicentro GRAND PRIX,, solo existirá mientras sus clientes queden
satisfechos para volver o recomendarlo a otras personas, esto se lograra si la parte
administrativa y operativa tienen una continua motivación para así mejorar de una forma
considerable la manera que se atiende al cliente y lograr los resultados deseados.
b) Justificación Metodológica
En este trabajo se utilizara la metodología de la investigación científica No
experimental, que consiste en observar los problemas tales y como se dan en su resultado
natural, para después examinar y sacar las conclusiones respectivas. Este método nos
permitirá analizar todos los eventos y luego concluir los resultados.
c) Justificación Práctica
Este trabajo se justifica, ya que en base al lineamiento teórico y práctico se enseña al
Tecnicentro como el cliente llega a ser el pilar fundamental de su negocio, que hay que
cumplir lo que se promete al cliente, no crear falsas expectativas que luego detonan en la
13
insatisfacción del cliente y repercuta en la rentabilidad de la entidad, ya que al cliente
hay que ofrecerle más de lo que desea.
Para que eso se logre, la estructura organizacional debe estar motivada y con altos
indicadores de productividad.
Hipótesis
Si se mejorara el servicio al cliente y se creara un manual de funcionamiento de personal
se mejoraría las ventas e incrementaría el capital.
Variables
1. Identificación
a) Características de la calidad en el servicio al cliente
b) Características de la calidad en la atención al cliente
2. Definición
a) Características de la calidad en el servicio al cliente: Es un conjunto de prestaciones
que el cliente espera, además del producto o servicio básico, también es algo que va
más allá de la amabilidad y de la gentileza
b) Características de la calidad en la atención al cliente: Es un conjunto de actividad
desarrollada por las organizaciones con orientación al mercado, encaminada a
identificar las necesidades de los clientes al momento de la atención para
satisfacerlas, logrando de este modo cubrir sus expectativas y, por tanto, crear o
incrementar la satisfacción de nuestros clientes.
El universo de la investigación está constituido por un segmento de clientes externos y
clientes internos que acuden frecuentemente al Tecnicentro EL TECNICENTRO GRAND
PRIX.
Los mismos que fueron escogidos de manera al azar en el taller donde se originó la
investigación de campo durante tres meses seguidos. Se recopilo mediante encuesta la forma
14
de atención que aplican las personas que laboran en El Tecnicentro, el nivel de conocimiento
en la detección de problemas suscitados en los vehículos, el nivel de atención recibido por
cada uno de los integrantes del proceso de revisión vehicular, elaboración de presupuesto y
ejecución del trabajo.
METODOLOGÍA
En este trabajo se utilizara la metodología de la investigación científica No experimental,
que consiste en observar a cada uno de los trabajadores en su forma natural, para después
analizarlos y sacar las conclusiones respectivas. Este método nos permitirá analizar todos los
eventos y luego concluir los resultados.
DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
De la alianza a la estrategia de recaudación de los reseñas se asume que es una
exploración De Campo, porque de la investigación se logra en la trasmisión donde se concibe
y es compilada. Para la indagación de campo se recurrirá a la sistemática que es la ciencia
de la técnica que proporciona los lineamientos para ejecutar la investigación. Esta contiene
los métodos y técnicas que se van a emplazar en la pericia de este plan porque está inmersa la
población, muestra y recolección de datos.
La observación será directa para evidenciar el problema del objeto de estudio. Así mismo
se meditó esta exploración de tipo Evaluativa, siendo su objetivo primordial estimar y
encausar el esquema, realización, efectos, ganancias y nivel de logro de los objetivos de
programas y corporaciones; a fin de edificar las insuficiencias e implantar las reformas
necesarias. Se medirá los efectos de una organización por asimilación de metas, objetivos o
patrón ideal preliminarmente determinado a fin de aportar en la toma de decisiones
subsiguientes a cerca de la misma, buscando el progreso u optimización en su actuación
futura.
15
La presente investigación se llevó a cabo en El Tecnicentro GRAND PRIX, de la ciudad
de Guayaquil, provincia del Guayas y tuvo una duración de 6 meses, en la cual se empleará la
investigación cualitativa para analizar el tipo de negocio y el servicio que ofrece y
cuantitativa nos permitirá evaluar de manera numérica todos los aspectos del servicio que
ofrece el Tecnicentro GRAND PRIX.
NOVEDAD CIENTIFICA
En esta investigación se utilizarán los dos tipos de investigación, la cualitativa y la
cuantitativa.
Investigación Cualitativa y cuantitativa.
Toda investigación debe seguir un modelo o paradigma y es precisamente a la luz del
paradigma teórico asumido que debe realizarse, analizarse y criticarse la investigación
realizada. En este orden de ideas, la investigación se ubica en el modelo de investigación
cualitativa cuantitativa y desde el punto de vista filosófico en la teoría crítica o dialéctica
moderna. (Cabrera, Ruedas, & Sequera, 2007)
El paradigma cualitativo permitirá percibir la realidad, el análisis de la importancia del
servicio y atención al cliente de una forma más precisa para detectar el problema de estudio,
para lo cual se ha aplicado fichas de observación y entrevistas, las que nos han
proporcionado datos veraces que permiten ser imparciales y objetivos.
Paradigma cuantitativo
Esta investigación cuantitativa establecerá de manera esquemática todos y cada uno de
los aspectos de la encuesta de manera veraz y oportuna con cifras exactas sobre el problema
y encaminados a los objetivos propuestos.
Por lo expuesto, en esta investigación se conjugan los aspectos tanto del paradigma
cualitativo como del cuantitativo, es decir la investigación es mixta; necesitando el
investigador integrar ambas perspectivas bajo una concepción holística, ya que ésta permite
16
ubicar cada propuesta en un esquema epistemológicamente coherente y aplicable a cualquier
área del conocimiento. (Fernández G. , 2007, pág. 56)
TIPOS DE INVESTIGACIÓN
Este proyecto es factible ya que está basada en la investigación de campo.
Factible: Se entiende por la preparación y explicación de una proposición de un tipo
ejecutivo viable para resolver dificultades requerimientos u obligaciones de organizaciones o
grupos sociales, puede mencionarse en la formulación de políticas, programas, técnicas
métodos o procesos.
Factible: Es una propuesta o un modelo operativo viable para solucionar los problemas,
requerimiento o necesidades de las organizaciones o grupos. (Martínez Jaramillo, 2007).
El proyecto es factible porque permite dar solución a una dificultad, dado por el problema
del mal servicio que se le da al cliente que ingresa al EL TECNICENTRO GRAND PRIX,,
satisfacer las necesidades del cliente y detectar graves falencias en la institución, lo que
incide en un alejamiento del cliente y la pérdida de ingresos a la empresa.
Se utilizaran diferentes tipos de investigación entre ellas: descriptivas, explicativas y
bibliográficas.
Investigación de campo: Es la que realiza el investigador al extraer las cifras de la
realidad mediante técnicas de acumulación de datos (temarios, entrevistas, observación
científica) para así poder alcanzar los propósitos de la investigación.
Investigación de campo: “Es la investigación o experimento en la que el investigador
manipula y controla las condiciones de aparición. Con esta investigación se hace posible
observar la manipulación de la variable independiente para controlar las variables
dependientes” (Gómez-Peresmitré & Reidl, pág. 44)
Este estudio de campo permitirá realizar el diagnóstico determinar las causas y
consecuencias del problema, así como la necesidad de poder ayudar a la solución del mismo.
17
Investigación Descriptiva: Se describen diferentes elementos y componentes de hecho y
fenómenos que se producen en la sociedad que identifica forma y conducta de las personas
que se encuentran en el universo de la investigación.
Investigación Descriptivo; Es la que pretende observar y describir los fenómenos en su
ambiente natural virtual para recoger datos de cuantitativos y cualitativos de muchos sujetos.
Esta investigación permite hacer estudios a profundidad. (Martínez Jaramillo, 2007). Por
consiguiente el nivel de investigación que se emitirá en el presente proyecto será descriptivo,
porque partirá del diagnóstico para describir el problema tal cual aparece en la realidad, ya
que a través de la investigación y observación realizada, se describieron los métodos a
emplearse para determinar el “Mejoramiento y Solución al Servicio Brindado a los Clientes
por El Tecnicentro GRAND PRIX,”. Para luego plantear los objetivos que se desean alcanzar
gracias a la aplicación adecuada de un organigrama administrativo y un plan de funciones,
obligaciones y responsabilidades.
Investigación Bibliográfica
Es la que facilita a través de algunos autores indagar lo concerniente a un determinado
tema.
La Investigación Bibliográfica: “Es aquella que se sirve de la búsqueda, recopilación,
valoración, crítica de la información bibliográfica como fundamento para ponerse al tanto del
estado de un tema específico” (Izaguirre Remón, Rivera Oliva, & Mustelier Necolardes)
Por lo tanto se realizara la investigación bibliográfica a través de la investigación en una
gran variedad de textos y publicaciones de internet que sirvieran para estructurar el marco
teórico.
18
Investigación Explicativa.
“Es aquella que tiene relación causal; no sólo persigue describir o acercarse a un
problema, sino que intenta encontrar las causas del mismo. (Jesús Ferrer I.U.T.A., 2010, pág.
35).
Por lo tanto la investigación se orientará a la verificación de las preguntas de
investigación, de identificación, y de análisis de los principios (variables independientes),
conclusiones los que se manifiestan en acciones comprobados (variables dependientes).
POBLACIÓN Y MUESTRA
Población:
Se la entiende como un total de elementos que poseen sus características comunes.
La población será determinada por el personal administrativo y operativo del Tecnicentro
GRAND PRIX, de la ciudad de Guayaquil y de los clientes que vienen por los servicios
técnicos de mantenimiento y reparación automotriz que se da en ese taller y estará distribuida
de la siguiente manera.
Población
DETALLE
POBLACIÓN
1 Administrador 1
2 Personal Administrativo 3
3 Personal operativo 5
4 Clientes 395
Total 404
Fuente: Tecnicentro GRAND PRIX, de la Ciudad de Guayaquil.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Muestra
La muestra es un subconjunto fielmente representativo de la población.
La muestra será estratificada de la siguiente manera.
19
Toma de la muestra de la Investigación
Toma de la muestra
COMPOSICIÓN CANTIDAD
ALINEACIÓN Y
BALANCEO 62
FRENOS 42
SUSPENSIÓN 61
LUBRICACIÓN 60
ABC 80
LAVADO Y ASPIRADO 40
DIRECCIÓN 50
TOTAL 395
Formula de Likert
n=
N
(E)2 (N-1) + 1
n= Tamaño de la muestra
N= tamaño de la población
E= Error máximo admisible al cuadrado 10 %
Dónde:
n=
395
(0,1)*(0,1)* (395-1) + 1
n=
395
(0,01)* (394) + 1
20
n= 395
3,94 + 1
n= 79,96
MUESTRA = 80 PERSONAS
Muestra
Fuente: Tecnicentro de El Tecnicentro GRAND PRIX, de la Ciudad de Guayaquil.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
TÉCNICAS DE LA INVESTIGACIÓN
El instrumento que se utilizará para obtener la investigación será la observación, la
encuesta o cuestionario de preguntas.
OBSERVACIÓN
Observar es aplicar atentamente los sentidos a un proceso o a un servicio, para estudiarlos
tal como se presentan en realidad.
Se observará la problemática existente en El Tecnicentro GRAND PRIX de la Ciudad
de Guayaquil.
DETALLE
MUESTRA
1 Administrador 1
2 Personal Administrativo 3
3 Personal operativo 5
4 Clientes 80
Total 89
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PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN
El proyecto de la investigación se desarrolló mediante el cumplimiento secuencial de los
siguientes aspectos:
Recopilación de datos bibliográficos.
Selección de temas de encuestas.
Preparación del marco teórico
Proyectar documentos de la recolección de datos.
Utilizar la encuesta para recopilar la información.
Estudio e análisis de datos.
Conclusiones y recomendaciones.
Elaboración de la propuesta.
RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN
Se realizará en base a la información que se obtendrá a través de las encuestas, y
observaciones, una vez que se recolecten los datos se procesarán y analizarán de acuerdo a
técnicas estadísticas y cálculos matemáticos mediante el programa Excel, para cuantificar
las variables de la investigación.
Considerando lo mencionado por (Tamayo Ly & Silva Siesquén) “Se tiene que las
técnicas de recolección de datos están directamente relacionadas con los instrumentos”. A
través de éstas se logra determinar el cómo se va a recabar la información necesaria para el
logro de los objetivos y qué instrumentos son los más apropiados.
De manera que para la elaboración de este estudio, se estima como técnica de recaudación
de reseñas más apropiada a la Observación directa, dado que es necesaria la investigación de
cómo se llevan a cabo los dinamismos y sistematizaciones diarias, en donde se encuadra la
labor.
22
De similar forma reconocerá la diagnosis del entorno que se muestra en cuanto al
particular que trabaja en las infraestructuras de la organización y el comportamiento de los
usuarios al ser encuestados durante el lapso del estudio.
En relación a la técnica, (Virtual Urbe) expresa que “La observación directa consiste en
interrelaciones de manera directa con el medio y con la gente que lo forman para realizar los
estudios de campo”
En torno a los instrumentos de recolección de datos o información (UIC FCM UNAH)
expresa lo siguiente: “Por instrumento para recolectar datos o información para una
investigación se entenderá todos aquellos medios, herramientas, recursos, métodos, modelos,
técnicas o implementos, tales como: cuestionarios (encuestas, pruebas, entrevistas, test),
utensilios (herramientas), aparatos, mecanismos, dispositivos, máquinas, equipos, materiales,
modelos, sistemas, programas o paquetes de computación u otros objetos que el investigador
elabora, selecciona, adapta, produce o crea para efecto de estudio; con el fin de obtener los
datos e información de acuerdo con el diseño de la investigación que se planteó”.
De acuerdo a esto, en el estudio de los análisis de los datos de la investigación se
utilizarán los siguientes instrumentos de recolección de datos e información a fin de encontrar
respuestas a las interrogantes de estudio.
a) Entrevistas y encuestas
Se realizó entrevista al Administrador del Tecnicentro GRAND PRIX, además de
encuestas a los clientes, personal administrativo y operativo asociado a las actividades
diarias, siendo éstos las fuentes de comunicación directamente implicados con los
problemas.
b) Inspecciones
Se ejecutó inspecciones al Tecnicentro GRAND PRIX, en las diferentes áreas de atención
al cliente, oficinas, áreas de trabajo, con el propósito de reducir la situación en el área de
23
trabajo, se identifican los métodos en estudio a detalle y verificación de la seguridad de
datos y variables.
c) Análisis Documental y Bibliográfico
Se consultó datos contables y metodología de conservación para aplicarlos a los planes de
cuidado y fichas de servicio. El estudio de todos los documentos tiene el propósito de
ejecutar un análisis más intenso de la información seleccionada en las entrevistas. Se
utilizaran fuentes primarias y fuentes secundarias de información.
d) Herramientas Computacionales
En el caso del mecanismo computacional usan continuamente los programas incluidos en
el Paquete Office, ambiente Windows. Además de éstos, se utilizó el programa Novasoft,
la cual es la base para el manejo del servicio y costos del Tecnicentro Grand Prix.
e) Recursos Físicos
Cámara fotográfica.
Computador
Impresora y scanner.
Memory Flash
Resma de papel bond
Carpetas
Caja de grapas
Engrapadora
Pizarra de acetato
Marcadores de acetato de varios colores
Anillados
Empastados
Plumas
24
Equipo de Protección Personal.
CDs grabables
PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO
Valoración inicial del estado real de la estructura organizacional de la empresa.
Valoración de una moderna estructura y lineamientos administrativos del Tecnicentro
GRAND PRIX.
Valoración de una nueva descripción de cargos y organigrama responsable del
Tecnicentro GRAND PRIX.
Inspección a los procesos administrativos y operativos del Tecnicentro GRAND
PRIX, para el entendimiento, estudio y análisis directa de la condición real en el área
y los procedimientos de trabajo al momento de realizarse los mantenimientos.
Evaluación original del Plan de Mantenimiento ahora desempeñado por los técnicos
del Tecnicentro GRAND PRIX, para el evaluación de la Situación Actual.
Aprender el talento del personal, horarios de trabajo y sueldos de cada trabajador del
Tecnicentro GRAND PRIX.
Ejecutar la propuesta para el mejoramiento del plan de los cargos asentados en El
Tecnicentro GRAND PRIX.
25
Capítulo 1
Marco Teórico
En el pasado, los hombres buscaban satisfacer sus necesidades mediante lo que ellos
mismos producían. La movilización fue una de sus prioridades y con ello la necesidad de que
sus vehículos estuvieran siempre operativos para cubrir sus necesidades de movilización.
Al paso del tiempo, la forma de lograr los servicios de mantenimiento de sus vehículos se
basó en la calidad, atención y servicio recibido. Los talleres debieron de mejorar sus servicios
profesionales, debieron dar atención al cliente, priorizar sus necesidades porque su futuro
estaba bajo la lupa del buen servicio y buena calidad de trabajo.
Los talleres que prestan el servicio automotriz mejoraron sus servicios y su atención se
volvió personalizada debido a la alta competitividad que se originó entre los talleres que
ahora se llaman TECNICENTROS, donde la calidad del servicio ya no es suficiente, es por
ello que nace el concepto de servicio al cliente.
Podemos definir que “El servicio al cliente es un conjunto de estrategias diseñadas para
satisfacer a sus clientes añadiendo un extra a sus servicios, de manera que cumpla las
necesidades y expectativas de sus clientes. (Andrade Brito & Escalante Alfonzo, 2015) .
El servicio brindado al cliente es una herramienta muy importante que nos permiten llegar
de manera más eficiente a nuestros clientes logrando su satisfacción total, usadas en toda
institución para destacarse frente a la competencia.
Si los servicios que una determinada empresa ofrece son iguales en calidad y garantía a
los de otra empresa, no se logrará ventaja alguna, lo que se debe hacer es una mejora
exhaustiva y de esta manera se notara la diferencia existente sabiendo lo que el cliente
demanda, el siguiente paso es conocer la cantidad y calidad del producto o servicio que ellos
requieren.
26
1.1. Antecedentes del estudio
Revisados los archivos de la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad
Estatal de Guayaquil, no se encontraron estudios relacionados con el tema: Análisis de la
estructura organizacional y la rentabilidad que presenta El Tecnicentro GRAND PRIX de la
Ciudad de Guayaquil.
1.2.Fundamentación teórica
1.2.1. La empresa
La empresa para Muñoz (2003) en su publicación Sistemas de información de la Empresa es:
“La unidad básica de producción, es decir, un conjunto sistemático de recursos humanos,
financieros, técnicos y de información que le permiten participar activamente en el proceso
económico de la sociedad”. (Pág. 19)
El autor considera a la empresa como un conjunto de los diferentes recursos disponibles
en el medio, se define a la empresa como una entidad económica que tiene como fin ofrecer
bienes y servicios útiles para la sociedad, los miembros de esta organización utilizan los
factores de producción que están a su disposición con el propósito de obtener un beneficio
económico.
1.2.2. Mantenimiento automotriz
Todo propietario de un vehículo automotor obligatoriamente debe realizar periódicamente
mantenimiento mecánico, sin un servicio mecánico continuo el automotor dejaría de
funcionar correctamente, se deterioraría rápidamente y causaría accidentes. Los fabricantes
proporcionan un manual de mantenimiento mecánico a quien adquiere un vehículo, en este
manual se informa al propietario los mantenimientos que obligatoriamente debe realizar y
cuidados que se deben tomar.
27
1.2.3. Servicio
Servicio es toda actividad que se realiza con el fin de beneficiar a varias personas, en el
campo empresarial se realiza el servicio con el fin de obtener una rentabilidad, si el servicio
es de buena calidad la empresa tendrá una mayor cantidad de clientes y; por lo tanto,
aumentará su rentabilidad.
1.2.4. Estudio técnico
Arango Monroy (2014), expresa: “El estudio técnico busca responder a los
interrogantes básicos: ¿Cuánto, donde, como y con que producirá mi empresa? Se
busca diseñar la función de producción optima que mejor utilice los recursos
disponibles para obtener el producto o servicio deseado, sea este un bien o un
servicio”.
Para Córdoba Marcial es el resultado de responder algunas preguntas que son
relacionadas con la puesta en marcha de la empresa. Para nosotros: El Estudio técnico es el
análisis de un proyecto que nos sirve para comprobar el tamaño, localización, procesos
productivos, tecnología, inversión y talento humano para una nueva unidad productiva.
1.2.4.1. Análisis del tamaño del proyecto
La dimensión del proyecto está relacionado con la capacidad de realizar los cambios
administrativos entre un corto y un mediano plazo, para que la parte administrativa y
operativa del Tecnicentro GRAND PRIX, adquiera los conocimientos necesarios para
aplicarlos en el trato al cliente y dar un servicio satisfactorio al cliente, el mismo que
repercutirá en una mejor rentabilidad.
Después de conocer la cantidad y características de los equipos, maquinaria y la cantidad
de personas que a un mismo tiempo estarán trabajando con ellos, es posible estimar las
necesidades básicas para delinear la calidad de los servicios a dar al cliente y, por ende,
28
definir las aplicaciones administrativas, con indicación de los costos correspondientes,
estimados con base en la información obtenida previamente.
1.2.4.2. Localización
La localización se refiere al lugar donde se va a aplicar este proyecto que en este caso se
refiere al Tecnicentro de El Tecnicentro GRAND PRIX, de la ciudad de Guayaquil, que se
encuentra ubicado en la calle Ayacucho 2216 y Tungurahua
El Tecnicentro GRAND PRIX, dará las facilidades para que se realicen las
investigaciones administrativas y operativas, podrán recorrer las instalaciones, conversar con
los técnicos, hacer evaluaciones tipo encuesta a los clientes y al personal.
1.2.4.3. Ingeniería del proyecto
La ingeniería se refiere al desarrollo de los procesos administrativos conforme lo indique
los estudios previamente realizados, la debida implementación de los procesos y la oportuna
difusión del mismo a través de talleres charlas, seminario teórico práctico para la puesta en
marcha de la unidad administrativa operativa, como también el proceso adecuado para el
correcto funcionamiento del nuevo organigrama administrativo.
La formación del estudio de ingeniería se visualiza en buscar una función de producción
que mejore el uso de todos los recursos al momento de elaborar un servicio.
1.2.4.4. Proceso
En toda empresa de producción hay procedimientos que permitirá realizar de manera
efectiva un producto que permitirá una salida continua de materia prima, rapidez en el
tiempo, y ordenados, etc. Por tal razón es considerable plantear los subprocesos de la
producción de forma que se den resultados perfectos en la elaboración del producto, o la
prestación del servicio.
29
1.2.4.5. Planta o taller
Todo proceso de fabricación o de prestación de servicios se realiza en un lugar físico y
dicho lugar debe responder a las necesidades de los procesos que allí se van a realizar, en tal
sentido establecer las características del local o de la infraestructura en donde se van a llevar
estos procesos de producción o de prestación de servicios, para lo cual se tiene que
considerar:
• El área del local.
• Las características del techo, la pared y de los pisos.
• Los ambientes administrativos y operativos
• La seguridad de los trabajadores.
• Salubridad e Higiene
• Ubicación geográfica
• Calidad del personal
1.3.Estructura organizacional
Chicaiza Andino (2013) nos dice: Puesto que las organizaciones son grupos humanos que
se constituyen para alcanzar fines comunes, estos no se podrán alcanzar si no existe un orden
entre los grupos y personas, todos haciendo lo mismo no tiene sentido, así como tampoco lo
tiene el que cada uno haga lo que le venga en gana. Es menester que se acomoden, que se
arreglen para formar un cuerpo congruente con las funciones que habrán de realizar para
conseguir esos fines (Pág.269)
Analizando la definición de Zacarías Torres, se entiende que la estructura es el orden de
los grupos y personas en que todos se organizan y forman un grupo congruente con sus
funciones para conseguir sus fines. Por lo cual la estructura organizacional es la distribución
30
adecuada y coherente del trabajo de una empresa expresada en funciones y cargos que
resultan en un trabajo en conjunto.
1.3.1. Organigrama estructural
Ministerio de Fomento, España señala: Representa el esquema básico de una
organización, lo cual permite conocer de una manera objetiva sus partes integrantes, es decir,
sus unidades administrativas y la relación de dependencia que existe entre ellas. El señor
Víctor Vásquez propone que el organigrama estructural es un esquema básico que permite
identificar sus partes, sus unidades y su relación. El organigrama Estructural es la
representación gráfica donde se manifiesta la organización de la empresa como tal, como está
distribuido el trabajo y describe su jerarquía.
1.3.2. Organigrama funcional
Ministerio de Fomento, España manifiesta: Parte del organigrama estructural va a nivel
de cada unidad administrativa en donde se detalla las funciones principales básicas. Al
detallar las funciones se inicia por las más importantes y luego se registran aquellas de menor
trascendencia. En este tipo de organigramas se determina que es lo que se hace.
Víctor Vásquez indica que el organigrama funcional es una estructura que detalla las
funciones principales, de forma jerárquica, determinando de esta forma lo que se hace o no se
hace.
Se determinó que el organigrama funcional es el gráfico que detalla las funciones que
desempeñan los miembros de la organización.
1.3.3. Impactos
Los impactos son posibles consecuencias que puedan presentarse cuando se implante el
proyecto, por lo tanto es importante analizar su efecto cualificado y cuantificado, porque
31
permite establecer las posibles bondades o los posibles defectos que tiene el proyecto. Guerra,
Marino R., & Almache F. (2013)
Walter Jácome enseña que los impactos son las consecuencias posibles que pueden
presentarse y que debemos hacer un análisis sobre el proyecto. Los impactos son
consecuencias futuras que podrán causar la implantación de un producto.
1.3.4. Marco legal
La empresa está constituida con un solo dueño, es decir, constituida con un capital social
propio aportado íntegramente por sus accionistas.
Su denominación comercial es “Tecnicentro.”, la misma que está constituida por varios
socios.
1.3.5. Organigramas
El organigrama se define como la representación gráfica de la estructura orgánica de una
institución o de una de sus áreas y debe reflejar en forma esquemática la descripción de las
unidades que la integran, su respectiva relación, niveles jerárquicos y canales formales de
comunicación.
1.3.6. Tipos de organigramas
1) Vertical: Modelo de los escalafones según una pirámide, de arriba a abajo.
2) Horizontal: Tipo de las categorías de izquierda a derecha.
3) Mixto: Es una composición entre el plano y el derecho.
4) Circular: La jurisdicción máxima está en el eje, en torno a él se forman círculos
concéntricos donde se designan a los directores contiguos.
5) Escalar: Se usan sangrías para marcar la jurisdicción, cuanta mayor es la sangría,
menor es el mando de ese cargo.
32
1.3.7. Manual de funciones
El manual describe la organización formal, indicado, para cada cargo de trabajo, la misión
del mismo, desempeños, autoridad y obligaciones. Los manuales tienen por propósito, el
proponer a cada jefe o trabajador por la expectativa de él, en materia de desempeños,
ocupaciones, responsabilidades, autoridad, comunicaciones, e interrelaciones dentro y fuera
de la empresa.
1.4.Estudio financiero
Sarmiento (2000) indica: “El estudio financiero permite establecer los recursos que demanda
el proyecto, los ingresos, egresos que generará y la manera como se financiará.”
Entendemos que el estudio financiero nos permite conocer los ingresos, egresos y el
rendimiento productivo. Es un estudio que relaciona los datos financieros de tal forma que se
sabe la rentabilidad desde la perspectiva administrativa.
1.4.1. Ingresos
H. Congreso Nacional afirma: “Valor de cualquier naturaleza que recibe un sujeto sea en
dinero o especie. Equivalente monetario de las ventas que la empresa ha realizado con sus
clientes en un período de tiempo”.
Mercedes Bravo describe a los ingresos como cualquier valor por las ventas que realiza
una empresa en un tiempo. Los ingresos son el valor económico que en un determinado
tiempo una empresa genera al vender o comercializar sus productos o servicios.
1.4.2. Egresos
“Egresos o Gastos son los desembolsos (disminuciones de activos) que la empresa debe
hacer para ayudar a crear la renta”. Reinoso & Urgiles (2009-2010)
33
Según la definición anterior los egresos son los desembolsos que la empresa tiene para
crear rentabilidad. Los egresos son la cantidad económica que se desembolsa para que la
empresa pueda realizar sus operaciones y genere rentabilidad.
1.4.3. Materia prima
“Constituyen todos los bienes, ya sea que se encuentren en estado natural o hayan tenido
algún tipo de transformación previa, requeridos para la producción de un bien. Fierro Mesías,
(2015)
Considerando el concepto de Pedro Zapata esencialmente la materia prima es el conjunto
de bienes que han sido transformados previamente para la producción de un bien. En resumen
la materia prima es el conjunto de los bienes que se utilizarán en la fabricación de los
productos, tales bienes son obtenidos de la naturaleza y necesitan ser explotados y
transformados para ser utilizados para la fabricación.
1.4.4. Mano de obra
“La mano de obra es el aporte humano en la elaboración de un producto, es el esfuerzo
físico o mental en la fabricación de un producto. El costo de la mano de obra es el precio que
se paga por utilizar recursos humanos”. Wikipedia (2014)
José Vascones afirma que la mano de obra es el esfuerzo físico o mental. La Mano de
Obra es el trabajo de los seres humanos para producir un bien o servicio, este trabajo puede
ser físico o intelectual que es realizado mediante la tecnología y maquinaria.
1.4.5. Costos indirectos de fabricación
Los Costos Indirectos de Fabricación son los materiales o suministros complementarios
fundamentales para la fabricación pero no pueden ser medidos unitariamente sino de una
manera total.
Los costos indirectos de fabricación como lo señala su nombre son todos aquellos costos
que no se enlazan directamente con la manufactura, pero establecen y forman parte del costo
34
de producción, mano de obra indirecta y materiales indirectos, calefacción, luz y energía para
la fabricación, arriendo del edificio, entre otros.
1.4.6. Gastos administrativos
Los gastos administrativos son valores económicos necesarios para el funcionamiento
administrativo, que tienen que ver con los costos de producción para generar ingresos a la
empresa. Los gastos administrativos son los pagos que no tienen relación directa con la
producción pero son comunes a diversas actividades administrativas de la empresa. En esta
categoría están comprendidos aquellos gastos que se hacen como parte de la operación total
del negocio, y se conocen con el nombre de gastos de administración o generales.
1.4.7. Gastos de ventas
Los gastos de venta son aquellos valores monetarios que se realizan en el proceso de
vender los productos o servicios. Los gastos de venta se relacionan directamente con el
movimiento de las ventas o, dicho de otra manera, aquellos que tienden a variar, aumentar o
disminuir, en la misma forma que las ventas. Por ejemplo, los fletes en ventas, comisiones de
vendedores, propagandas, gastos de despacho, remuneraciones de vendedores, transporte en
ventas, entre otros.
1.4.8. Balance general
El balance general es una herramienta financiera que nos anuncia proporcionadamente
cual es la escenario monetario de la organización que esta enunciada básicamente en los
activos, pasivos y patrimonio.
El balance general es un tipo los beneficios que pertenecen a las diferentes clases de
capitalistas en el valor del activo neto o bruto, acreditado asimismo como Estado Cambiario,
Estado de Activos y Pasivos, Período de Recursos y Obligaciones, Estado de Situación o
meramente Estado, que muestra la naturaleza e importe de los Activos, Pasivos, y Capital
(activo neto) de un negocio, en una tiempo dado.
35
1.4.9. Estado de Pérdidas y Ganancias
Sarmiento (2005). Indica: “El Estado de Resultados es el que determina la utilidad o
pérdida de un ejercicio económico, como resultado de los ingresos y gastos; en base a este
estado se puede medir el rendimiento económico que ha generado la actividad de la
empresa”. (pág. 247)
Rubén Sarmiento explica que el estado de resultados es aquel que determina la utilidad o
pérdida de un ejercicio económico por el resultado de diferenciar los ingresos de los gastos.
Por lo tanto, el Estado de Pérdidas y Ganancias es un informe económico que relaciona los
ingresos y los egresos para saber la utilidad o pérdida en un periodo determinado.
1.4.10. Flujo de caja
El plan del flujo de caja constituye uno de las síntesis más substanciales del estudio de un
plan, debido a los efectos obtenidos en el flujo de caja se apreciará la actuación del proyecto.
La pesquisa esencial para la cimentación de un flujo de caja procede de los estudios de
mercado, peritos, organizacional y como asimismo de las conjeturas de los beneficios. Al
efectuar el flujo de caja, es ineludible, incorporar a la indagación lograda anteriormente,
fichas anexas correspondidos primariamente, con los efectos feudatarios de la depreciación,
de la amortización del activo estándar, valor fraccionario, ganancias y pérdidas.
“Se define como el número esperado de periodos que se requieren para que se recupere una
inversión original. El proceso es sencillo se suman los flujos futuros de efectivo de cada año
hasta que el costo inicial del proyecto quede por lo menos cubierto”. (Yoloxochitl)
Marcial Padilla considera al flujo de caja como el número de periodos para recuperar la
inversión inicial, y manifiesta que se suman los flujos futuros de efectivo para que quede
cubierto el costo inicial del proyecto, por tal razón concluimos que: El Flujo de Caja es la
sumatoria de los flujos netos futuros que se producirán en un número determinado de años,
esperando que se cubra por lo menos la inversión inicial de dicho proyecto.
36
1.4.11. Costo beneficio
Es la relación de las inversiones y del retorno económico; este indicador expresa cuantas
unidades monetarias se recibe por cada unidad monetaria invertida.
“Se puede decir que el costo es un desembolso en efectivo o en especie hecho en el
pasado, en el presente, en el futuro o en forma virtual.” (Colón, Fernandez, & López, 2014)
Razonando la definición de Gabriel Baca, el costo es un desembolso económico hecho en
el pasado, presente o futuro. Se realizó la siguiente definición: El Costo/beneficio es el costo
económico resultado de los flujos netos de efectivo.
1.4.12. Estado de resultados
Es un estado cambiario que pauta de manera prescrita y punto por punto la forma de
cómo se logró el efecto del ejercicio durante un espacio definitivo habitualmente de un año.
El estado económico es dinámico, ya que abarca un período durante el cual deben
identificarse afinadamente los costos y gastos que proveyeron origen al ingreso del mismo.
Por lo tanto debe destinar irreprochablemente al principio del periodo registrable para que la
indagación que presenta sea útil y confiable para la toma de decretos.
1.5.Fundamentación conceptual
1.5.1. Satisfacer
Cubrir una necesidad, conceder un deseo o realizar aspiraciones
1.5.2. Necesidades
Carencia de sensaciones propias de los seres humanos y que se encuentran estrechamente
unidas a un deseo de satisfacción de las mismas. (Santacruz Castillo, 2015)
37
1.5.3. Centro de abastecimiento
Punto creado para satisfacer, en el tiempo apropiado y de la forma adecuada, las
necesidades de las personas en lo referente al consumo de algún recurso o producto
comercial. (definicio.de, s.f.)
1.5.4. Competitividad
Es la capacidad que tiene una empresa o país de obtener rentabilidad en el mercado en
relación a sus competidores (Glez Robles, 2014)
1.5.5. Calidad
Capacidad de lograr objetivos de operación buscados. Del concepto de una empresa, es
ofrecer productos o servicios elaborados con especial atención a los costos y la productividad,
respetando lo pactado con el cliente de forma tácita o explicita. (Calisaya)
1.5.6. Servicio al cliente
Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de
que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso
correcto del mismo. (Rodríguez & Jaén Jiménez, 2008)
1.5.7. Eficiente
Es la capacidad de alcanzar un objetivo fijado con anterioridad en el menor tiempo
posible y con el mínimo uso posible de los recursos, lo que supone una automatización.
(definicio.de, s.f.)
1.5.8. Estrategias
La definición de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa y la adopción de
acciones y asignación de los recursos necesarios para la consecución de estos objetivos.
(Martínez Pedros & Milla Gutiérrez)
38
1.5.9. Servicios
Actividades identificables e intangibles que son el objeto principal de una transacción
ideada para brindar a los clientes satisfacción de deseos o necesidades. (Mercadeo de
Servicios)
1.5.10. Garantía
Aseguramiento del cumplimiento de una obligación, mediante la afectación de cosa
determinada o del compromiso de pago por un tercero para el caso de incumplimiento de la
misma por el deudor originario. (Derecho Ecuador)
1.5.11. Comparación
Es el proceso que consiste en identificar las características semejantes y diferentes, de dos
o más objetos o situaciones. Cada par de características debe corresponder a una misma
variable.
1.5.12. Demanda
Es el deseo que se tiene de un determinado producto pero que está respaldado por una
capacidad de pago. (Marketing & Olamendi)
1.5.13. Población
“Es el conjunto total de individuos, u objetos que poseen algunas características
comunes observables en un lugar y en un momento determinado. (Hernández Hermosillo,
2013)
Psi.uba.ar “Es el conjunto completo de individuos, objetos o medidas que poseen
alguna característica como observable” (p. 38).
1.5.14. Muestra
González R. mencionan que “si no es posible someter a prueba a todos los miembros de
la población, la única opción es seleccionar una muestra, un subconjunto de la población”.
39
Rodríguez Tomalá A. “Es la unidad de análisis, o subconjunto representativo o suficiente
de la población que serán objetos de las observaciones, entrevistas, aplicación de encuesta,
experimentación, etc., que se llevará acabo dependiendo del problemas, el método, y de la
finalidad de la Investigación”.
1.5.15. Encuesta
Alelú, Cantín, López, & Rodríguez “La encuesta es unos de los métodos más utilizados
en la investigación de mercados porque permite Obtener amplia información de fuentes
primarias.”
Es la técnica que a través de un cuestionario adecuado nos permite recopilar datos de toda
la población o de una parte representativas de ella, para esta investigación se aplicara unas
encuestas constituidas por un cuestionario de 10 preguntas de fácil interpretación y
contestación.
1.6.Fundamentación contextual
En El Tecnicentro GRAND PRIX, el interés en el servicio al cliente ha ido decayendo,
desde el guardia que abre la puerta para que el cliente acceda a sus instalaciones, hasta la
persona encargada de la caja; todos ellos han perdido el interés en darle al cliente la
comodidad, información y satisfacción al recurrir a un servicio brindado por el taller.
La falta de conocimientos sobre la mejor manera de atender a un cliente que les permita
conseguir el regreso del mismo, ha permitido que el nivel de clientela baje, y sean pocos los
clientes fieles, sean estos por cercanía al taller, por precios o por simple inercia.
Mediante el método de investigación de campo; desarrollaremos 3 tipos de encuestas y 1
entrevista que nos permitirá evaluar el desempeño del personal administrativo, operativo y
medir la satisfacción del cliente.
40
Con este método, la valoración del personal administrativo y operativo, nos permitirá
evaluar el cargo de cada uno contando con la consultoría de un conocedor en evaluación de
su cargo. Vamos a ir por cada uno de los departamentos entrevistando a los directores sobre
el desempeño de cada uno de sus subalternos, el asesor de servicio ayudara de una manera
más completa al jefe para que el desarrollo de la entrevista sea correcto.
Seguiremos 5 pasos:
1.6.1. Evaluación inicial
La práctica de cada funcionario administrativo y operativo la evaluaremos con uno de los
cinco aspectos siguientes:
Desempeño muy satisfactorio
Desempeño satisfactorio
Indiferente
Desempeño poco satisfactorio
Desempeño muy insatisfactorio
1.6.2. Análisis suplementario
Una vez obtenida la evaluación inicial, pasara a ser evaluado con mayor profundidad a
través de una entrevista con preguntas del especialista al administrador
1.6.3. Evaluación a los clientes
La evaluación a cada cliente se evalúa en uno de los cinco aspectos siguientes:
Desempeño muy satisfactorio
Desempeño satisfactorio
Indiferente
Desempeño poco satisfactorio
Desempeño muy insatisfactorio
41
1.6.4. Planeamiento
Una vez analizado el desempeño se elabora un plan de acción, que puede implicar:
Mantenimiento en el cargo actual y consejería al funcionario
Elaboración de planes administrativos acorde a los resultados
Readaptación al funcionario
Entrenamiento
Desvinculación y sustitución
Promoción a otro cargo
1.6.5. Seguimiento
Se trata de una verificación o comprobación del desempeño de cada funcionario tanto
operativo como administrativo, se evaluará la rentabilidad.
42
Capítulo 2
Análisis de los resultados
En este capítulo se presentaran los resultados de la investigación de campo aplicado al
Administrador, personal administrativo y operativo, clientes varios del Tecnicentro GRAND
PRIX, ubicado en el centro Oeste de la Ciudad de Guayaquil, para conocer su posición frente
a la problemática en estudio.
El análisis de la investigación de los resultados será parte del estudio de la relación de los
resultados con el planteamiento del problema “Mejoramiento y Solución al Servicio Brindado
a los Clientes por El Tecnicentro GRAND PRIX,”, las variables y los instrumentos de la
recolección de datos. Las encuestas se elaboraran con la escala de Likert, las mismas que
son sencillas y de fácil compresión para los encuestados, este proceso describirá y analizará
los resultados obtenidos.
Estas encuestas fueron aplicadas a 1 Administrador, 3 personas administrativas, 5
técnicos, 80 clientes del Tecnicentro GRAND PRIX de la Ciudad de Guayaquil.
La información se procesará mediante sistema un sistema computacional de Microsoft
Word y Excel para luego realizar la investigación a través de cuadros y gráficos de igual
manera al finalizar el capítulo se observará la discusión de los resultados y las respuestas a las
preguntas directrices.
2.1. Entrevista al administrador del Tecnicentro GRAND PRIX
Resultados de los expuesto por el administrador
Las relaciones interpersonales son buenas, existe una relación mutua comercial siempre y
cuando se cumplan los convenios de pagos, caso contrario se pueden romper esas relaciones
como han ocurrido.
43
La de controlar las funciones administrativas y operativas de la empresa, control de caja,
buenos proveedores, captación de clientes, recuperación de cartera, tecnificación del
personal, mejor la productividad, reducir costos operacionales.
La presión innecesaria y no justificada de los dueños, que no dejaban trabajar
correctamente y que las ideas dadas no tenían peso y no fueron consideradas para los cambios
apropiados en el Tecnicentro y las multas que le imponían a los administradores más otros
factores de carácter económico y técnico influenciaron en la desatención de las
responsabilidades del administrador del Tecnicentro Grand Prix.
El personal que recibe los carros no tiene ningún curso o entrenamiento ni trato y
servicio al cliente, en lo concerniente a lo administrativo deja mucho que desear porque
tampoco ha tenido experiencia. Se contrató a una asistente de oficina solo porque había
trabajo acumulado debido a la desorganización y no por mejora administrativa, esta persona
demostró tener conocimientos del área médica y no del área administrativa o técnica, también
demostró tener una falta de ortografía y redacción comercial.
La necesidad del Tecnicentro Grand Prix es la de tener a una persona que pueda
promover las ventas y atraer nuevos clientes haciendo campaña y marketing, persona sin
conocimiento e interés en el área que se requería, dándole solo funciones de vendedora, sus
conocimientos en hojas electrónicas, uso de internet o de oficina eran nulos. No tienen ningún
manual de funciones a seguir.
El personal técnico operativo del Tecnicentro Grand Prix es reducido, hay más oficiales
de mecánica y lavadores sin conocimiento técnico, siendo algunos analfabetos, minusválidos,
personal llegando a la etapa de jubilación, la falta de herramientas, los equipos faltantes y
obsoletos, la desorganización, la falta de interés y pérdida de tiempo para realizar horas
extras innecesarias debido a la mala supervisión del asesor y administradores.
44
Todo proveedor tiene buenas relaciones mientras uno cumpla con los pagos oportunos,
lamentablemente el Tecnicentro Grand Prix tiene una demora en los pagos debido a la
desorganización del proceso de las facturas, emisión de órdenes de cheque, caso contrario no
se le pagaba hasta no haber sido facturado, esto trajo consecuencias de cambio de facturas
debido a la fecha, el no pago a los proveedores ocasionó el cierre de los créditos de muchos
proveedores.
La demora en la entrega de los vehículos debido al no ingreso oportuno del carro al
puesto de trabajo, quedando a veces días sin ser tocado, la falta de dinero para la compra de
repuestos, el alto margen de utilidad en la compra de repuestos, la falta de un técnico que dé
un diagnóstico preciso, la falta de técnicos apropiados debiendo tercerizar el servicio
trayendo la demora del caso, trabajos incompletos, mala o nula revisión o chequeo para la
entrega, debiendo el cliente regresar innecesariamente.
Los gastos operativos son altos debido al bajo porcentaje de rendimiento de cada persona
técnica, demora por falta de herramientas, o compras locales. La falta de un orden
administrativo y un seguimiento de procedimientos afectan la rentabilidad del Tecnicentro.
Existe la necesidad del aumento de la caja chica para la compra de los repuestos, la falta
de circulante afecta el desenvolvimiento diario del Tecnicentro. La falta de pagos a los
proveedores atrasan los servicios de reparación a dar a nuestros clientes.
Existen ligeros lineamientos de procedimientos, pero son nulos y mal enfocados, no hay
un organigrama de trabajo, los mecánicos trabajan por su cuenta y no por lineamientos
administrativos.
45
2.1.1. Encuesta al personal administrativo del Tecnicentro GRAND PRIX
Tabla 1: Gestión Administrativa
Nº ALTERNATIVAS FRECUENCIA %
5 Muy de acuerdo 2 50%
4 De acuerdo 1 25%
3 Indiferente 1 25%
2 En desacuerdo 0 0%
1 Muy en desacuerdo 0 0%
TOTAL 4 100%
Fuente: Tecnicentro Grand Prix.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Figura 1: Gestión Administrativa
Fuente: Tecnicentro Grand Prix.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Análisis:
El 50% del personal administrativo respondió estar muy acuerdo en que la gestión
Administrativa cumple un papel importante, un 25% indicó estar de acuerdo, un 25% indicó
estar indiferente.
50%
25%
25%
0%
0%
Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
46
Tabla 2: Relaciones Interpersonales
Nº ALTERNATIVAS FRECUENCIA %
5 Muy de acuerdo 2 50%
4 De acuerdo 1 25%
3 Indiferente 1 25%
2 En desacuerdo 0 0%
1 Muy en desacuerdo 0 0%
TOTAL 4 100%
Fuente: Tecnicentro Grand Prix. Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Figura 2: Relaciones Interpersonales
Fuente: Tecnicentro Grand Prix.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Análisis:
El 100% del personal administrativo considera satisfactorio las relaciones interpersonales
con los proveedores.
100%
0%
0% 0%
0%
Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
47
Tabla 3: Procesos Administrativos
Nº ALTERNATIVAS FRECUENCIA %
5 Muy de acuerdo 0 0% 4 De acuerdo 1 25%
3 Indiferente 0 0%
2 En desacuerdo 3 75%
1 Muy en desacuerdo 0 0%
TOTAL 4 100%
Fuente: Tecnicentro Grand Prix.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Figura 3: Procesos Administrativos
Fuente: Tecnicentro Grand Prix.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Análisis:
El 75 % respondió estar en desacuerdo con los procesos administrativos anteriores. Un
25% indica estar de acuerdo con esos procesos.
0% 25% 0%
75%
0%
Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
48
Tabla 4: Servicio al cliente
Nº ALTERNATIVAS FRECUENCIA %
5 Muy de acuerdo 1 25%
4 De acuerdo 1 25%
3 Indiferente 1 25%
2 En desacuerdo 1 25%
1 Muy en desacuerdo 0 0%
TOTAL 4 100%
Fuente: Tecnicentro Grand Prix.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
.
Figura 4: Servicio al cliente
Fuente: Tecnicentro Grand Prix.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Análisis:
El 25% del personal administrativo respondió estar muy de acuerdo en que hay un mal
servicio al cliente, un 25% indicó estar de acuerdo, un 25% indicó estar indiferente, un 25%
indicó estar en desacuerdo.
25%
25% 25%
25%
0%
Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
49
Tabla 5: Proceso administrativo a tiempo
Nº ALTERNATIVAS FRECUENCIA %
5 Muy de acuerdo 0 0%
4 De acuerdo 0 0%
3 Indiferente 1 25%
2 En desacuerdo 3 75%
1 Muy en desacuerdo 0 0%
TOTAL 4 100%
Fuente: Tecnicentro Grand Prix.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Figura 5: Proceso administrativo a tiempo
Fuente: Tecnicentro Grand Prix.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Análisis: El 75% está en desacuerdo que el proceso administrativo se lo hace a tiempo.
Un 25% es indiferente al tema.
0%
0%
25%
75%
0%
Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
50
Tabla 6: Inducciones recibidas en el Tecnicentro
Nº ALTERNATIVAS FRECUENCIA %
5 Muy de acuerdo 0 0%
4 De acuerdo 0 0%
3 Indiferente 0 0%
2 En desacuerdo 4 100%
1 Muy en desacuerdo 0 0%
TOTAL 4 100%
Fuente: Tecnicentro Grand Prix.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Figura 6: Inducciones recibidas en el Tecnicentro
Fuente: Tecnicentro Grand Prix.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Análisis:
El 100% está en desacuerdo por no haber recibido ningún curso, charla o seminario de
servicio al cliente.
0%
0% 0%
100%
0%
Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
51
Tabla 7: Cursos de servicio al cliente a futuro
Nº ALTERNATIVAS FRECUENCIA %
5 Muy de acuerdo 2 50%
4 De acuerdo 2 50%
3 Indiferente 0 0%
2 En desacuerdo 0 0%
1 Muy en desacuerdo 0 0%
TOTAL 4 100%
Fuente: Tecnicentro Grand Prix.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Figura 7: Cursos de servicio al cliente a futuro
Fuente: Tecnicentro Grand Prix.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Análisis:
El 50% del personal administrativo están muy de acuerdo en recibir cursos de servicio y
atención al cliente, el otro 50% están de acuerdo en recibir los cursos para mejorar su
instrucción.
50% 50%
0% 0% 0%
Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
52
Tabla 8: Manual de funciones en la empresa
Nº ALTERNATIVAS FRECUENCIA %
5 Muy de acuerdo 0 0% 4 De acuerdo 0 0%
3 Indiferente 1 25%
2 En desacuerdo 1 25%
1 Muy en desacuerdo 2 50%
TOTAL 4 100%
Fuente: Tecnicentro Grand Prix.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Figura 8: Manual de funciones en la empresa
Fuente: Tecnicentro Grand Prix.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Análisis:
El 25% está indiferente de que exista algún manual de funciones, y responsabilidades
para el personal administrativo, el 25% está en desacuerdo de que exista algún manual de
funciones, y responsabilidades para el personal administrativo. Un 50% está muy en
desacuerdo de que exista algún manual de funciones, y responsabilidades para el personal
administrativo.
0%
0% 25%
25%
50% Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
53
Tabla 9: Creación de un manual de funciones
Nº ALTERNATIVAS FRECUENCIA %
5 Muy de acuerdo 2 50%
4 De acuerdo 1 25%
3 Indiferente 1 25%
2 En desacuerdo 0 0%
1 Muy en desacuerdo 0 0%
TOTAL 4 100%
Fuente: Tecnicentro Grand Prix.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Figura 9: Creación de un manual de funciones
Fuente: Tecnicentro Grand Prix.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Análisis:
El 50% está muy de acuerdo de que exista un manual de funciones, obligaciones y
responsabilidades. Un 25% está de acuerdo en tener un manual de funciones y un 25% está
indiferente.
50%
25%
25% 0% 0%
Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
54
Tabla 10: Planes de mejora con la nueva administración
Nº ALTERNATIVAS FRECUENCIA %
5 Muy de acuerdo 3 25% 4 De acuerdo 1 25%
3 Indiferente 0 25%
2 En desacuerdo 0 25%
1 Muy en desacuerdo 0 0%
TOTAL 4 100%
Fuente: Tecnicentro Grand Prix.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Figura 10: Planes de mejoras con la nueva administración
Fuente: Tecnicentro Grand Prix.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Análisis:
El 75% está muy de acuerdo de que la nueva administración tenga planes de mejoras en
los procesos administrativos y un 25% está de acuerdo en las mejoras que trae la nueva
administración.
0%
20%
20% 40%
20% Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
55
2.1.2. Encuesta al personal operativo del Tecnicentro
Tabla 11: Relaciones Interpersonales
Nº ALTERNATIVAS FRECUENCIA %
5 Muy de satisfactorio 1 20%
4 Satisfactorio 3 60%
3 Indiferente 1 20%
2 Insatisfactorio 0 0%
1
Muy en
insatisfactorio 0 0%
TOTAL 5 100%
Fuente: Tecnicentro Grand Prix.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Figura 11: Relaciones Interpersonales
Fuente: Tecnicentro Grand Prix.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Análisis:
El 60% de los técnicos indican estar satisfechos con las relaciones interpersonales de los
proveedores, el 20% muy satisfecho y solo un 20% son indiferentes.
56
Tabla 12: Aporte operativo en la actualidad
Nº ALTERNATIVAS FRECUENCIA %
5 Muy de acuerdo 0 0%
4 De acuerdo 0 0%
3 Indiferente 1 20%
2 En desacuerdo 4 80%
1 Muy en desacuerdo 0 0%
TOTAL 5 100%
Fuente: Tecnicentro Grand Prix. Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Figura 12: Aporte operativo en la actualidad
Fuente: Tecnicentro Grand Prix.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Análisis:
El 80% está en desacuerdo con el aporte operativo estaba acorde a la realidad. Un 20 % es
indiferente al proceso.
0%
0%
20%
80%
0%
Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
57
Tabla 13: Procesos operativos
Nº ALTERNATIVAS FRECUENCIA %
5 Muy de acuerdo 0 0%
4 De acuerdo 1 20%
3 Indiferente 1 20%
2 En desacuerdo 2 40%
1 Muy en desacuerdo 1 20%
TOTAL 5 100%
Fuente: Tecnicentro Grand Prix. Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Figura 13: Procesos operativos
Fuente: Tecnicentro Grand Prix.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Análisis:
El 40% está en desacuerdo con los procesos operativos estaba acorde a la realidad, el
20% está muy en desacuerdo con los procesos operativos estaba acorde a la realidad. Un 20
% es indiferente al proceso y un 20 % está de acuerdo con el proceso.
0% 20%
20% 40%
20% Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
58
Tabla 14: Consecuencia del servicio prestado en la empresa
Nº ALTERNATIVAS FRECUENCIA %
5 Muy de acuerdo 0 0%
4 De acuerdo 5 100%
3 Indiferente 0 0%
2 En desacuerdo 0 0%
1 Muy en desacuerdo 0 0%
TOTAL 5 100%
Fuente: Tecnicentro Grand Prix.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Figura 14: Consecuencia del servicio prestado en la empresa
Fuente: Tecnicentro Grand Prix.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Análisis:
El 100% está de acuerdo que la falta de clientes es debido a un mal servicio hacia ellos.
0%
100%
0% 0%
0%
Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
59
Tabla 15: Tiempo normal del proceso administrativo
Nº ALTERNATIVAS FRECUENCIA %
5 Muy de acuerdo 0 0%
4 De acuerdo 1 20%
3 Indiferente 1 20%
2 En desacuerdo 3 60%
1 Muy en desacuerdo 0 0%
TOTAL 5 100%
Fuente: Tecnicentro Grand Prix.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Figura 15: Tiempo normal del proceso administrativo
Fuente: Tecnicentro Grand Prix.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Análisis:
El 60% está en desacuerdo con los procesos operativos está acorde a la realidad, un 20 %
está de acuerdo y un 20 % es indiferente al proceso
0% 20%
20% 60%
0%
Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
60
Tabla 16: Inducciones recibidas sobre atención al cliente
Nº ALTERNATIVAS FRECUENCIA %
5 Muy de acuerdo 0 0%
4 De acuerdo 0 0%
3 Indiferente 1 20%
2 En desacuerdo 4 80%
1 Muy en desacuerdo 0 0%
TOTAL 5 100%
Fuente: Tecnicentro Grand Prix.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Figura 16: Inducciones recibidas sobre atención al cliente
Fuente: Tecnicentro Grand Prix.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Análisis:
El 80% está en desacuerdo por no haber recibido ningún curso sobre calidad o atención al
cliente. Un 20 % es indiferente.
0%
0% 20%
80%
0%
Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
61
Tabla 17: Opción para mejorar el servicio al cliente
Nº ALTERNATIVAS FRECUENCIA %
5 Muy de acuerdo 2 40%
4 De acuerdo 2 40%
3 Indiferente 1 20%
2 En desacuerdo 0 0%
1 Muy en desacuerdo 0 0%
TOTAL 5 100%
Fuente: Tecnicentro Grand Prix.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Figura 17: Opciones para mejorar el servicio al cliente.
Fuente: Tecnicentro Grand Prix.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Análisis:
El 40% está muy de acuerdo en que la mejor opción para mejorar la atención al cliente es
recibir cursos. Un 40 % está de acuerdo en lo mismo. Solo un 20 % es indiferente al tema.
40%
40%
20%
0% 0%
Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
62
Tabla 18: Manual de funciones
Nº ALTERNATIVAS FRECUENCIA %
5 Muy de acuerdo
0 0%
4 De acuerdo 0 0%
3 Indiferente 0 0%
2 En desacuerdo
5 100%
1 Muy en desacuerdo
0 0%
TOTAL 5 100%
Fuente: Tecnicentro Grand Prix. Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Figura 18: Manual de funciones
Fuente: Tecnicentro Grand Prix.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Análisis:
El 100% del personal indica estar en desacuerdo de tener un manual de funciones donde
guiarse.
0% 0%
0%
100%
0%
Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
63
Tabla 19: Creación de un manual de funciones
Nº ALTERNATIVAS FRECUENCIA %
5 Muy de acuerdo 2 40%
4 De acuerdo 3 60%
3 Indiferente 0 0%
2 En desacuerdo 0 0%
1 Muy en desacuerdo 0 0%
TOTAL 5 100%
Fuente: Tecnicentro Grand Prix. Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Figura 19: Creación de un manual de funciones
Fuente: Tecnicentro Grand Prix.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Análisis:
El 40% del personal considera estar muy de acuerdo e importante tener un manual de
funciones. El otro 60% está de acuerdo en tenerlo.
40%
60%
0%
0% 0%
Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
64
Tabla 20: Nueva administración y sus mejoras administrativas
Nº ALTERNATIVAS FRECUENCIA %
5 Muy de acuerdo 2 40,0%
4 De acuerdo 2 40,0%
3 Indiferente 1 20%
2 En desacuerdo 0 0%
1 Muy en desacuerdo 0 0%
TOTAL 5 100%
Fuente: Tecnicentro Grand Prix.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Figura 20: Nueva administración y sus mejoras administrativas
Fuente: Tecnicentro Grand Prix.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Análisis:
El 40% del personal considera que la nueva administración tiene planes de mejora, por
eso estás muy de acuerdo. El otro 40% está de acuerdo en tenerlo y un 20% le es indiferente.
40%
40%
20% 0% 0%
Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
65
2.1.3. Encuesta dirigida a los clientes del Tecnicentro
Tabla 21: Servicio y atención recibida
Nº ALTERNATIVAS FRECUENCIA %
5 Muy satisfactorio 5 6%
4 Satisfactorio 15 19%
3 Indiferente 10 13%
2 Insatisfactorio 30 38%
1 Muy insatisfactorio 20 25%
TOTAL 80 100%
Fuente: Tecnicentro Grand Prix.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Figura 21: Servicio y atención recibida
Fuente: Tecnicentro Grand Prix.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Análisis:
El 38% de los clientes indicaron estar insatisfactorio con el servicio y atención recibidos
en el Tecnicentro. Hay un 25% muy insatisfactorio, El 19% considera estar satisfactorio junto
al 6% que indica estar muy satisfactorio. El 13% restante es indiferente.
6% 19%
12%
38%
25% Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
66
Tabla 22: Adecuada atención de servicio recibida
Nº ALTERNATIVAS FRECUENCIA %
5 Muy de acuerdo 0 0%
4 De acuerdo 20 25%
3 Indiferente 5 6%
2 En desacuerdo 35 44%
1 Muy en desacuerdo 20 25%
TOTAL 80 100%
Fuente: Tecnicentro Grand Prix.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Figura 22: Adecuada atención de servicio recibida
Fuente: Tecnicentro Grand Prix.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Análisis:
El 44% de los clientes indicaron estar en desacuerdo con el servicio y atención recibidos
en el Tecnicentro. Hay un 25% muy en desacuerdo, El 25% considera estar de acuerdo. El
6% restante es indiferente.
0% 25%
6%
44%
25%
Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
67
Tabla 23: Procesos operativos actualizados
Nº ALTERNATIVAS FRECUENCIA %
5 Muy de acuerdo 0 0%
4 De acuerdo 10 13%
3 Indiferente 5 6%
2 En desacuerdo 45 56%
1 Muy en desacuerdo 20 25%
TOTAL 80 100%
Fuente: Tecnicentro Grand Prix.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Figura 23: Procesos operativos actualizados
Fuente: Tecnicentro Grand Prix.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Análisis:
El 56% de los clientes indicaron estar en desacuerdo con los procesos operativos actuales
recibidos en el Tecnicentro. Hay un 25% muy en desacuerdo, El 13% considera estar de
acuerdo. El 6% restante es indiferente.
0% 13%
6%
56%
25%
Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
68
Tabla 24: Procesos administrativos actualizados
Nº ALTERNATIVAS FRECUENCIA %
5 Muy de acuerdo 0 0%
4 De acuerdo 15 19%
3 Indiferente 10 13%
2 En desacuerdo 50 63%
1 Muy en desacuerdo 5 6%
TOTAL 80 100%
Fuente: Tecnicentro Grand Prix.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Figura 24: Procesos administrativos actualizados
Fuente: Tecnicentro Grand Prix.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Análisis:
El 63% de los clientes indicaron estar en desacuerdo con los procesos administrativos
actuales recibidos en el Tecnicentro. Hay un 6% muy en desacuerdo, El 19% considera estar
de acuerdo. El 13% restante es indiferente.
0% 19% 12%
63%
6%
Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
69
Tabla 25: Personal con conocimiento operativo y administrativo adecuado
Nº ALTERNATIVAS FRECUENCIA %
5 Muy de acuerdo 5 6%
4 De acuerdo 20 25%
3 Indiferente 15 19%
2 En desacuerdo 30 38%
1 Muy en desacuerdo 10 13%
TOTAL 80 100%
Fuente: Tecnicentro Grand Prix.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Figura 25: Personal con conocimiento operativo y administrativo adecuado
Fuente: Tecnicentro Grand Prix.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Análisis:
El 38% de los clientes indicaron estar en desacuerdo de que el personal cuenta con el
conocimiento administrativo y operativo necesarios en el Tecnicentro. Hay un 13% muy en
desacuerdo, El 25% considera estar de acuerdo junto a un 6% muy en desacuerdo. El 19%
restante es indiferente.
6% 25%
19% 37%
13%
Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
70
Tabla 26: Necesidad de curso al personal del Tecnicentro
Nº ALTERNATIVAS FRECUENCIA %
5 Muy de acuerdo 15 19%
4 De acuerdo 45 56%
3 Indiferente 10 13%
2 En desacuerdo 10 13%
1 Muy en desacuerdo 0 0%
TOTAL 80 100%
Fuente: Tecnicentro Grand Prix.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Figura 26: Necesidad de curso al personal del Tecnicentro.
Fuente: Tecnicentro Grand Prix.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Análisis:
El 56% de los clientes indicaron estar de acuerdo de que el personal necesita cursos de
entrenamiento respaldado por un 13% que están muy en de acuerdo, El 13% considera estar
en desacuerdo junto a un 13% restante que es indiferente.
19%
56%
12%
13% 0%
Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
71
Tabla 27: Experiencia con el servicio
Nº ALTERNATIVAS FRECUENCIA %
5 Muy de acuerdo 10 13%
4 De acuerdo 35 44%
3 Indiferente 15 19%
2 En desacuerdo 10 13%
1 Muy en desacuerdo 10 13%
TOTAL 80 100%
Fuente: Tecnicentro Grand Prix.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Figura 27: Experiencia con el servicio
Fuente: Tecnicentro Grand Prix.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Análisis:
El 44% de los clientes indicaron estar de acuerdo en haber tenido una mala experiencia de
servicio en el Tecnicentro respaldado por un 13% que están muy de acuerdo, El 13%
considera estar en desacuerdo junto a un 13% que está en desacuerdo. El restante 19% es
indiferente al servicio recibido.
12%
44%
19%
12%
13%
Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
72
Tabla 28: Satisfacción en los servicios
Nº ALTERNATIVAS FRECUENCIA %
5 Muy de acuerdo 10 13%
4 De acuerdo 25 31%
3 Indiferente 10 13%
2 En desacuerdo 25 31%
1 Muy en desacuerdo 10 13%
TOTAL 80 100%
Fuente: Tecnicentro Grand Prix.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Figura 28: Satisfacción en los servicios
Fuente: Tecnicentro Grand Prix.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Análisis:
El 31% de los clientes indicaron estar de acuerdo en recomendar el servicio en el
Tecnicentro respaldado por un 13% que están muy de acuerdo, El 31% considera estar en
desacuerdo junto a un 13% que está en desacuerdo. El restante 13% es indiferente.
12%
31%
13% 31%
13% Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
73
Tabla 29: Calidad del servicio en Tecnicentro
Nº ALTERNATIVAS FRECUENCIA %
5 Muy de acuerdo 10 13%
4 De acuerdo 20 25%
3 Indiferente 10 13%
2 En desacuerdo 30 38%
1 Muy en desacuerdo 10 13%
TOTAL 80 100%
Fuente: Tecnicentro Grand Prix.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Figura 29: Calidad del servicio en Tecnicentro
Fuente: Tecnicentro Grand Prix.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Análisis:
El 25% de los clientes indicaron estar de acuerdo en regresar al Tecnicentro por el
servicio respaldado por un 13% que están muy de acuerdo, El 38% considera estar en
desacuerdo junto a un 13% que está en desacuerdo. El restante 13% es indiferente
12%
25%
12%
38%
13%
Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
74
Tabla 30: Cambios administrativos
Nº ALTERNATIVAS FRECUENCIA %
5 Muy de acuerdo 30 38%
4 De acuerdo 40 50%
3 Indiferente 5 6%
2 En desacuerdo 5 6%
1 Muy en desacuerdo 0 0%
TOTAL 80 100%
Fuente: Tecnicentro Grand Prix.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Figura 30: Cambios administrativos
Fuente: Tecnicentro Grand Prix.
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Análisis:
El 50% de los clientes indicaron estar de acuerdo en que debe de haber cambios
operativos y administrativos en el Tecnicentro respaldado por un 38% que están muy de
acuerdo, El 6% considera estar en desacuerdo junto al 6% restante que es indiferente.
38%
50%
6% 6% 0%
Muy de acuerdo
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
75
2.1.4. Discusión de resultados
La discusión de resultados se basa en demostrar las conclusiones obtenidas y relacionar
estos con datos obtenidos por otros investigadores, es una valoración crítica de las
conclusiones desde la expectativa de la investigadora tomando encuentra los análisis de otros
expertos y el propio.
Es un vínculo entre acciones y aclaraciones, sin reducir todo lo que se ha dicho. Este
espacio en el trabajo está determinado de un cierto modo a respaldar la hipótesis general, y
razonar y verificar los resultados obtenidos con la teoría para así hallar las deducciones. Por
supuesto, antes de argumentar ya se ha hecho la explicación y por lo tanto se pueden ir
aludiendo un poco esos resultados a medida que se van discutiendo, pero no repetirlos en
detalle.
Luego de la aplicación de la encuesta, su tabulación, la entrevista al Administrador,
personal administrativo, personal operativo, clientes, se hace la necesidad de la aplicación y
ejecución del Análisis de la Estructura Organizacional y la Rentabilidad que presenta El
Tecnicentro GRAND PRIX, en la ciudad de Guayaquil.
2.1.5. Resultados
En base a las preguntas elaboradas al personal administrativo del Tecnicentro Grand Prix
concluye el siguiente análisis.
En la pregunta N°1: Están de acuerdo en que la gestión Administrativa cumple un papel
importante porque es la inteligencia de todo el equipo de trabajo, pregunta N°2: Si
consideran satisfactorio las relaciones interpersonales con los proveedores, pregunta N°3:
Están en desacuerdo con los procesos administrativos anteriores porque no quedaron bien
planteados, pregunta N°4 Están muy de acuerdo en que hay un mal servicio al cliente por
quejas que han tenido por parte del mismo, pregunta N°5: Están en desacuerdo que el
proceso administrativo se lo hace a tiempo porque existen demoras en algunos pedidos de
76
materiales, pregunta N°6: Indican no haber recibido ningún curso, charla o seminario de
servicio al cliente, pregunta N°7: El personal administrativo están de acuerdo en recibir
cursos de servicio y atención al cliente, porque si desean prepararse y recibir más
conocimientos, pregunta N°8: Están muy en desacuerdo de que debe existir un manual de
funciones, y responsabilidades para el personal administrativo, ya que con esto se pueden
realizar un mejor trabajo y brindar un mejor servicio al cliente, pregunta N°9: Están de
acuerdo de que si ayudaría tener a la mano un manual un manual de funciones, obligaciones y
responsabilidades, para resolver y valorar cualquier inconveniente que suceda, pregunta
N°10: Están muy de acuerdo de que la nueva administración tenga planes de mejoras en los
procesos administrativos, con esto se puede cumplir a cabalidad los requerimientos deseados
por parte del personal operativo como también de los clientes.
En base a las preguntas elaboradas al personal operativo del Tecnicentro Grand Prix
proyecta el siguiente análisis.
En base a la pregunta N°1: Los técnicos indican estar satisfechos con las relaciones
interpersonales de los proveedores, porque no existen problemas al momento de los pedidos
de repuestos y a la vez con la entrega, pregunta N°2: El aporte operativo no estaba acorde a
la realidad ya que dejaron y existen muchas falencias en lo que respecta al procedimiento y
procesos que deberían tomar ante la toma de una decisión, pregunta N°3: El proceso
operativo actual no están bien definidos le falta, estructura y más direccionamiento, pregunta
N°4: Está de acuerdo que la falta de clientes es debido a un mal servicio hacia ellos y también
se cuestionan si es por la falta de capacitación, pregunta N°5: El trabajo no se realiza en un
tiempo acorde con lo pronosticado porque al cliente se le indica una hora y no se cumple por
motivo de demora en la compra repuesto, etc., pregunta N°6: No se ha recibido curso,
seminario, charla sobre calidad, atención al cliente y la falta de estos conocimientos puede ser
que se produzca una baja de recepción de clientes, pregunta N°7: Si se recibiera cursos,
77
charlas sobre calidad y servicio al cliente ayudaría mucho en el trabajo para poder
desenvolvernos mejor con el cliente, pregunta N°8: El personal operativo indicó que no
poseen un manual de funciones, obligaciones y responsabilidades donde guiarse, esto les
ayudaría mucho para el incremento de clientes, pregunta N°9: El personal operativo dijo que
si sería recomendable y les gustaría tener un manual de funciones y responsabilidades a la
mano ya que ayudaría a realizar más ágilmente y eficaz las tareas encomendadas, pregunta
N°10: El personal operativo dijo que si tienen planes de mejora le ha comunicado.
En base a las preguntas elaboradas a los clientes del Tecnicentro Grand Prix muestra el
siguiente análisis.
En base a la pregunta N°1: La mayoría de clientes indico que era insatisfactorio el
servicio y atención al cliente por motivo de que no entregaban el vehículo a la hora indicada,
o esperaban mucho para que le den una solución al carro, etc., pregunta N°2: La mayoría de
los clientes indicaron estar en desacuerdo con el servicio y atención recibidos en el
Tecnicentro por motivo que para la compra de un repuesto se demoraban demasiado, y sabían
a quien dirigirse al momento de dejar su vehículo, pregunta N°3: Los clientes indicaron que
los procesos en tiempo no están acorde a lo normal porque falta más conocimientos sobre un
trabajo más óptimo, y tardan demasiado a lo que respecta entrega de vehículo, pregunta
N°4: La mayoría de clientes dijeron que por parte de administrativa se demoran en los
procesos, un problema que surge y existe deficiencia en resolverlo de inmediato, pregunta
N°5: El 38% de los clientes indicaron estar en desacuerdo de que el personal cuenta con el
conocimiento administrativo y operativo necesarios en el Tecnicentro, les falta un poco más
desenvolvimiento al indicar los problemas que se presentan en los vehículos, pregunta N°6:
El 56% de los clientes indicaron estar de acuerdo de que el personal necesita cursos de
entrenamiento respaldado, con estos conocimientos sería mucho mejor el desenvolvimiento
del área administrativa, pregunta N°7: La mayoría de clientes indico que si ha tenido alguna
78
mala experiencia, pudo haber sido por un arreglo mal hecho, por la demora de entrega del
vehículo, etc. pregunta N°8: Los clientes recomendarían poco al Tecnicentro por los pocos
inconvenientes y fallas que han tenido, la pregunta N°9: Según el resultado una mayoría no
regresaría al Tecnicentro y un poco si regresaría hacerle mantenimiento al vehículo
pregunta N°10: La mayoría de los clientes si aconsejan que realicen cambios operativos y
administrativos en el Tecnicentro.
79
Capítulo 3
Propuesta
Tema: Criterios para la elaboración de la propuesta
La propuesta es un ejemplo de la operación factible para seleccionar inconvenientes
verídicos. Los aspectos que contiene la propuesta son:
Título de la propuesta
Justificación
Objetivo General
Objetivo Específico
Ubicación Sectorial y Física
Factibilidad
Estudio Administrativo
Marco Legal
Estructura Administrativa
Niveles Jerárquicos
Servicios Técnicos
Infraestructura y áreas de trabajo
Equipos y herramientas de trabajo
Descripción de la Propuesta: Dentro de este aspecto se debe incluir:
i. Manual de funciones del personal Administrativo
ii. Manual de funciones del personal operativo
iii. Procedimientos a realizarse con el cliente
iv. Plan de marketing de servicios y mantenimientos
80
TITULO: MANUAL DE FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS DE SERVICIO
DEL TECNICENTRO GRAND PRIX
JUSTIFICACIÓN
La falta de un manual de funciones, obligaciones, responsabilidades, procedimientos para
con el personal administrativo y operativo del Tecnicentro Grand Prix, así como el mal trato
y mal servicio ofrecido al cliente que hace uso del Tecnicentro, hacen la necesidad de
elaborar urgentemente este proyecto para la mejora institucional y dar un buen servicio y
atención al cliente.
OBJETIVO GENERAL
Elaborar un manual de funciones y procedimientos situacional del Tecnicentro GRAND
PRIX, para la Matriz y la sucursal de la ciudad de Guayaquil para mejorar la organización
operativa y administrativa, en bien de la rentabilidad del Tecnicentro, adquiriendo técnicas y
herramientas acodes en cada una de las áreas, con el fin de plantear opciones que ayuden a la
captación de nuevos clientes y a la recuperación de clientes antiguos para la mejora de la
rentabilidad del Tecnicentro GRAND PRIX.
Objetivos Específicos
Elaborar los procesos administrativos del Tecnicentro GRAND PRIX.
Establecer los procesos operativos del Tecnicentro GRAND PRIX.
Mejorar los procedimientos de servicio hacia los clientes del Tecnicentro.
Planificar las estrategias de ventas y servicios al cliente y la rentabilidad de los
procesos y el gasto operativo del taller.
Adquisición de equipos, herramientas necesarios para el buen servicio
81
UBICACIÓN SECTORIAL Y FÍSICA
La propuesta de la elaboración de un manual de funciones, procedimientos, normativas,
obligaciones y funciones del personal del Tecnicentro Grand Prix se lo realizara en la Matriz
y en la sucursal de la ciudad de Guayaquil.
FACTIBILIDAD
El proyecto es factible porque ayuda de una manera directa a la organización empresarial
administrativa tanto al personal de administración como al personal operativo, la mejora
continua y el correcto planteamiento administrativo se verá reflejada en la buena atención,
organización, funcionabilidad de los procesos internos del Tecnicentro. La aplicación y
ejecución de la propuesta representara un costo al momento de renovar maquinaria y
herramientas para el Tecnicentro Grand Prix, el cual será periódico y prioritario.
ESTUDIO ADMINISTRATIVO
Este estudio indica cómo está estructurada la empresa y bajo que normas o leyes se debe
regir para la buena marcha de la misma cumpliendo a cabalidad con los reglamentos ya
establecidos.
MARCO LEGAL
Tipo de Empresa: Empresa familiar
Razón Social: Tecnicentro Grand Prix
Ubicación exacta: El Tecnicentro Grand Prix y su sucursal se encuentran en la ciudad de
Guayaquil, los cuales cuentan con el espacio físico necesario para la prestación de los
servicios de mantenimiento automotriz.
Actividad Específica: Empresa que se dedica a cualquier tipo de reparación y
mantenimiento de vehículos livianos, alineación y balanceo, venta de repuestos, llantas y
accesorios en sus instalaciones.
Área cobertura: Cantón Guayaquil
82
ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA
Dentro de una empresa la estructura administrativa es importante ya que de ella se
desprende los procedimientos de vinculados formalmente que se constituyen en el interior de
una organización de tal manera que se lleven a cabo eficientemente para cumplir a cabalidad
con los objetivos internos propuestos.
NIVELES JERARQUICOS
Los niveles jerárquicos nos dan a conocer el estatus o la categoría que tiene un trabajador
dentro de una empresa y cuáles son las labores y obligaciones que deben cumplir dentro de su
trabajo. Bajo este esquema se define el organigrama administrativo.
Nivel Directivo: En este nivel se toman decisiones o estrategias que pueden afectar a
toda la empresa y tienen trascendencia a largo plazo. Para este caso es el dueño del
Tecnicentro Grand Prix y el contador
Nivel Ejecutivo: Aquí se integran los distintos jefes o mandos intermedios, aquí se toman
decisiones de tipo técnico relativas al cumplimiento de planes. Este nivel representa los
administradores de los dos Tecnicentro, Cajeras, Bodeguero, Asesor de servicio, Ejecutiva de
ventas.
Nivel asesor: No tiene autoridad en mando, nicamente aconseja, informa, prepara
presupuestos de clientes y áreas que tenga que ver con el servicio al cliente.
Nivel Operativo: En este nivel en cambio los empleados se encargan de labores mucho
más sencillas, relacionadas con el desarrollo de sus tareas técnicas específicas siendo
supervisadas por el asesor de servicio y a su vez por el administrador.
Servicios técnicos
Mantenimientos preventivos y correctivos de vehículos livianos (diésel y gasolina)
Lubricación general del vehículo
Reparación de sistema de dirección
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Reparación de sistema de suspensión y amortiguación
Reparación de sistema de frenado
Reparación de sistema de tren de rodaje
Reparación del sistema electrónico del automóvil
Alineación, balanceo, reparación de llantas
Otros servicios
Servicio de rectificada de discos y tambores, revestida de zapatas de frenos
Venta de accesorios y repuestos de vehículos
Servicio de mantenimiento y cambios de aceite a domicilio
Programación de mantenimientos vehicular
Hoja de vida vehicular
Servicio de revisión vehicular
Venta de llantas y aros
Venta de baterías
Infraestructura
Galpón de construcción cubierta y amurallada
Oficinas
Bodegas
Recepción
Área operativa
Oficinas
Primer piso (climatizado)
Administración
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Ejecutiva de ventas
Planta baja (climatizado)
Bodeguero
Cajero
Asesor de servicio
Asistente de taller
Bodegas
Bodega (principal)
Bodega de aceites
Áreas operativas
Puestos de trabajo técnico mecánico
Elevadores de 2 postes
Área de alineación y balanceo (2 bahías de trabajo)
Elevador de 4 postes (1)
Elevador de tijera para servicio de frenos exprés
85
Área de electricidad y electrónica
Elevador de 2 postes
Bar, cafetería y sala de espera
Recepción y sala de espera
Seguridad
EQUIPOS DE SEGURIDAD Y HERRAMIENTAS TÉCNICAS
Oficinas
Primer piso
Equipos contra incendios
Detectores de humo
Luces de emergencias
Planta baja
Equipo contra incendio
Detectores de humo
Luces de emergencias
Bebedero de agua caliente y fría
Televisor de plasma
Equipos de seguridad para los visitantes a taller
Bodegas
86
Equipo contra incendio
Detectores de humo
Luces de emergencia
Áreas operativas
Puestos de trabajo técnico mecánico
Evacuador neumático de aceite
Lubricación neumática de aceite
Mesas de trabajo independientes
Equipo de limpieza de inyectores por ultrasonido
Equipo de limpieza preventiva de inyectores
Equipo de comprobación de fuga de agua de radiadores
Equipo de comprobación de compresión de motor
Equipo de comprobación de perdida de compresión a
gasolina
Equipo de extracción de rodamientos
Equipo de instalación de retenedores
Equipo de extracción de volantes
Equipo contra incendio
Área de alineación y balanceo
Elevador de 4 postes
Elevador de tijera para servicio de frenos exprés (
Balanceadora electrónica
Equipo de alineación
Equipo de compresión de espirales
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Equipo contra incendio
Área de electricidad y electrónica (4 bahías de trabajo)
Elevador de 2 postes
Cargador de batería
Multímetros y escáner
Equipo contra incendio
Recepción y sala de espera
Sillones
Bebedero de agua fría y caliente
Televisor
Equipo contra incendio
Detector humo
MANUAL DE FUNCIONES DEL TECNICENTRO GRAND PRIX
ADMINISTRADOR
IDENTIFICACION DEL CARGO Nombre del Cargo ADMINISTRADOR
Departamento ADMINISTRATIVO
Número de Cargos 2
Reporta a (Nombre del cargo) GERENTE
SUPERVISA A: SUPERVISADO POR:
Asesor de Servicio Gerente
REEMPLAZA A: REEMPLAZADO POR:
Gerente Asesor de Servicio
PERFIL DE PUESTO
FORMACIÓN
Técnico o estudio superior en Mecánica
Automotriz
EXPERIENCIA
2 años de experiencia con labores relacionadas
al cargo
88
OBJETIVO PRINCIPAL
Coordinación, ejecución y supervisión de las actividades técnicas y
administrativas que se desarrollan en la unidad a su cargo. El administrador es la
persona encargada con toda la experiencia administrativa y operativa para el
buen desarrollo del Tecnicentro.
FUNCIONES ESPECIALES
· Coordinación, ejecutar y supervisar las labores técnicas y administrativas de
la unidad a su cargo, de conformidad con las directrices y políticas establecidas.
· Colaborar en la elaboración y formulación de programas de trabajo de
conformidad con las prioridades y controlar su correcto desarrollo.
· Trazar, determinar y cooperar con las correcciones necesarias de los códigos,
metodologías, manuales, instructivos, sistemas y otros instrumentos propios del
área.
· Velar por que se haga el adecuado diagnóstico de los vehículos que ingresan
con algún tipo de problema asesorando al cliente de ser necesario.
· Mantener el adecuado enlace y buenas relaciones con los proveedores para el
abastecimiento de los repuestos, equipo y materiales necesarios para el óptimo
funcionamiento del taller y velar por el buen uso de los mismos.
· Cumplir con los trabajos administrativos que se deriven de su
administración.
RESPONSABILIDADES Y OTRAS CONDICIONES
Trabajar siguiendo instrucciones generales, las normas, los procedimientos técnicos,
administrativos y legales que se dicten al efecto.
Supervisar el trabajo al personal técnico y administrativo y velar por la aplicación de
las normas que rigen las actividades que desarrolla.
Debe observar discreción y confidencialidad con respecto a los asuntos e información
que se le encomienda.
89
Su labor es evaluada mediante el análisis de los informes que presenta, la eficiencia y
eficacia obtenidas en el cumplimiento de los objetivos asignados, la capacidad para
dirigir y supervisar el trabajo de otras personas y la comprobación de la calidad de los
resultados obtenidos.
CARACTERÍSTICAS PERSONALES
Capacidad para resolver problemas y situaciones imprevistas.
Habilidad para organizar y dirigir el trabajo de otras personas.
Habilidad para relacionarse en forma cortés y satisfactoria con el usuario interno y
Habilidad para percibir detalles y ser meticuloso.
Facilidad para transmitir los conocimientos técnicos del área en que se desenvuelve.
Capacidad para trabajar bajo presión y en cumplimiento de metas y objetivos.
90
JEFE DE TALLER O ASESOR DE SERVICIOS
IDENTIFICACION DEL CARGO Nombre del Cargo ASESOR DE SERVICIO
Departamento ADMINISTRATIVO
Número de Cargos 2
Reporta a (Nombre del cargo) ADMINISTRADOR
SUPERVISA A: SUPERVISADO POR:
Mecánico-Alineador Administrador
REEMPLAZA A: REEMPLAZADO POR:
Mecánico Bodeguero
PERFIL DE PUESTO
FORMACIÓN
Técnico o estudio superior en Mecánica
Automotriz
EXPERIENCIA
2 años de experiencia con labores relacionadas
al cargo
OBJETIVO PRINCIPAL
El asesor de servicio o jefe de taller es la persona encargada de recibir el vehículo del
cliente y hacer procesar los trabajos a realizarse con los técnicos.
FUNCIONES ESPECIALES
· Coordinación, ejecutar y supervisar las labores técnicas y administrativas de
conformidad con las directrices y políticas establecidas.
· Realizar elaboración de informes de los servicios brindados en el Tecnicentro.
· Elaboración de cheques para pago de proveedores
91
· Revisión de planilla del IESS para los empleado
· Mantener el adecuado enlace y buenas relaciones con los proveedores para el
abastecimiento de los repuestos, equipo y materiales necesarios para el óptimo
funcionamiento del taller y velar por el buen uso de los mismos.
· Cumplir con los trabajos asignados por la jefatura
92
CAJA
IDENTIFICACION DEL CARGO Nombre del Cargo CAJERA(O)
Departamento ADMINISTRATIVO
Número de Cargos 1
Reporta a (Nombre del cargo) ADMINISTRADOR
SUPERVISA A: SUPERVISADO POR:
Conserje Administrador
REEMPLAZA A: REEMPLAZADO POR:
Bodeguero Asesor de Servicio
PERFIL DE PUESTO
FORMACIÓN Primeros años de estudio en carreras a fines
EXPERIENCIA 1 año de experiencia como cajera
OBJETIVO PRINCIPAL
Saludar a los clientes que entren en el establecimiento y responder a las preguntas de
estos últimos sobre, por ejemplo, productos y servicios. Contar el dinero de la caja para
garantizar que las cantidades sean las correctas y que haya suficiente cambio. La cajera
cumple la función de facturar y receptar el dinero del mismo, generar depósito y cuadrar
caja diaria.
FUNCIONES ESPECIALES
· Receptar las Ordenes de Trabajo para facturación
· Revisar facturas de repuestos comprados a clientes
· Realizar reportes Diarios de Cuadre de Caja
93
· Realizar Reporte Semanal de Ventas
· Reporte de facturas Autoconsumo
· Cumplir Reportes de Gastos Caja Diaria y Caja Chica
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BODEGUERO
IDENTIFICACION DEL CARGO Nombre del Cargo BODEGUERO
Departamento BODEGA
Número de Cargos
Reporta a (Nombre del cargo) Administrador
SUPERVISA A: SUPERVISADO POR:
Mecanico-Alineador Administrador
REEMPLAZA A: REEMPLAZADO POR:
Asesor de Servicio Cajera
PERFIL DE PUESTO FORMACIÓN Primeros años de estudio en carreras a fines
EXPERIENCIA
2 años de experiencia con labores relacionadas al
cargo
OBJETIVO PRINCIPAL
Responder por el adecuado manejo, almacenamiento y conservación de los repuestos,
lubricantes, equipo y herramientas entregados bajo custodia y administración, así como el
correcto inventario de la bodega según normas actuales. El bodeguero tiene la función de
adquirir y proveerse de los repuestos y accesorios para el uso interno y ventas a los clientes,
lleva el control de la bodega y su inventario mensual.
FUNCIONES ESPECIALES
· Ingresar según las ordenes de trabajo al sistema los repuestos descargados
· Ingresar al sistema los repuestos y lubricantes que ingresan por compra a bodega
95
· Vigilar las ordenes de trabajo estén completas, reabastecerse de insumos, repuestos
que encuentren, generarlos y colocarles códigos.
· Revisión y recolección de firmas en las órdenes de trabajo para respaldarse de los
despachos realizados.
· Revisión y conteo físico de los repuestos según el inventario de sistema arrojado.
· Control en la entrega y recepción de herramientas de trabajo al personal de la empresa.
96
MECÁNICO-ALINEADOR
IDENTIFICACION DEL CARGO Nombre del Cargo MECANICO-ALINEADOR
Departamento OPERATIVO
Número de Cargos
Reporta a (Nombre del cargo) ASESOR DE SERVICIO
SUPERVISA A: SUPERVISADO POR:
Alineador Asesor de Servicio
REEMPLAZA A: REEMPLAZADO POR:
Alineador Asesor de Servicio
PERFIL DE PUESTO
FORMACIÓN Ingeniería Mecánica
EXPERIENCIA
2 años de experiencia con labores relacionadas
al cargo
OBJETIVO PRINCIPAL
Investigar, desarrollar y aplicar los conocimientos tecnológicos, en el área de mecánica,
desmontaje y montaje de motor, lubricación, repuestos entre otros, y administrar los
recursos en forma segura, racional, eficiente, económica y sustentable.
FUNCIONES ESPECIALES
· Realizar los trabajos mecánicos indicados por el Asesor de Servicio en la orden de
trabajo que aperturaron.
· Realizar los trabajos encomendados por el administrador de la empresa.
· Recomendar sobre futuros daños y trabajos a realizarse al vehículo al Asesor de
Servicio
· Abastecerse de repuestos necesarios para la realización de mantenimiento de
vehículos.
97
· Cuidar y limpiar las herramientas usadas al momento de mantenimiento a los
vehículos.
• Mantenimientos preventivos y correctivos de vehículos livianos
• Reparación de sistema de dirección, Reparación de sistema de suspensión y
amortiguación, Reparación de sistema de frenado, Reparación de sistema de tren de
rodaje, Reparación del sistema electrónico del automóvil
• Alineación, balanceo, reparación de llantas
• Venta de llantas y aros
98
PROCEDIMIENTOS PARA LA ATENCIÓN DE VEHÍCULOS EN EL
TECNICENTRO GRAND PRIX
Para la correcta atención de los vehículos de los clientes se debe de seguir las normas de
conducta, de trabajo y ética profesional con seriedad y compromiso en los siguientes procesos
de la empresa, los mismos que a continuación se detalla:
Citas de servicio de taller
Recepción de un vehículo
Apertura de la orden de trabajo
Procesos técnicos del taller
Adquisición de repuesto
Trabajos externos
Garantía
Pruebas de ruta y control de calidad
Lavada y limpieza de un vehículo
Pre factura
Caja y facturación
Entrega del vehículo
Documentación
RECEPCIÓN DE UN VEHÍCULO
La calidad de atención que se le dé al cliente en el momento de la recepción del vehículo
marca la diferencia entre mantener a un cliente fiel con nosotros o perderlo para siempre. Los
puntos principales a demostrar a un cliente son:
La imagen que se lleva el cliente al llegar al Tecnicentro
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La atención rápida de su vehículo
La cortesía y buen trato con el cliente
El saludo fuerte y cálido con el cliente
Proteger el vehículo e identificarlo correctamente (protectores, forros, identificadores
de las llaves)
Registrar todos los datos del cliente y del vehículo, incluir la hora de recepción y
fecha
Escuchar atentamente los problemas e inquietudes del cliente
Realizar una prueba de ruta con el cliente de ser necesario
Dejar registrado correctamente las fallas en la orden de trabajo
Repetirle al cliente las fallas indicadas y hacerle conocer que comprende claramente
las necesidades del cliente
Informarle al cliente el proceso a realizar con su vehículo, el tiempo aproximado de
reparación, el tiempo aproximado de la entrega, el costo de la mano de obra, el costo
de los repuestos, trabajos externos.
Preguntar a nombre de quien sale la factura y la forma de pago, dejar escrito en la
orden de trabajo.
Hacer firmar la orden de trabajo.
Colocar el identificativo de las llaves en el llavero.
Constatar la presencia de artículos personales dejados por el cliente en el carro.
Revisar el vehículo de forma interna y externa y constatar el funcionamiento de los
accesorios, herramientas, rayones, golpes, etc.)
Hacerlo pasar a la sala de recepción hasta que vengan a recogerlo
Solicitar un taxi para el cliente, indicarle que la empresa solo reconoce una carrera
corta de $2.00
100
Despedirse y agradeciendo por la oportunidad de atenderlo
Trasladar el vehículo al área de taller
APERTURA DE LA ORDEN DE TRABAJO
La orden de trabajo es un documento legal por el cual el cliente nos autoriza a dar un
servicio de mantenimiento o reparación en su vehículo y su compromiso por la cancelación
de los gastos efectuados en el mismo, también nos permite conducirlo para pruebas de ruta o
llevarlo a otro lugar para realizar trabajos especializados. Esta orden de trabajo es el registro
de los trabajos efectuados en el vehículo y que deben de constar claramente los siguientes
puntos
La identificación clara y precisa de los datos del cliente como son: Nombres,
apellidos, dirección, teléfono, cédula de identidad o Ruc, fecha y hora de recepción.
La identificación clara y precisa de los datos del vehículo como son: Número de
chasis, número de motor, placa, modelo, color, año.
La identificación clara y precisa de los trabajos a realizar ya sean por mantenimiento,
reparación, garantía.
Los compromisos adquiridos con el cliente (tiempo de entrega, proforma,
autorización, etc.)
Especificaciones y solicitudes especiales (tuerca de seguridad, alarma, limpieza,
documentos, etc.)
Registrar los trabajos realizados por el mecánico
Registrar los trabajos realizados por los contratistas
Registrar las observaciones e indicaciones de los técnicos por daños adicionales no
autorizados por el cliente y recomendaciones técnicas a indicar al cliente.
Registrar la prueba de ruta realizada por la jefatura de taller
101
Registrar los repuestos solicitados
PROCESOS TÉCNICOS DEL TALLER
El asesor de control y calidad de servicio entregará la orden del trabajo y el vehículo
al técnico según su especialización. Le indicará al técnico los daños indicados por el
cliente, le mostrará los objetos dentro del vehículo, recomendaciones especiales como
la activación de la alarma y el estado físico del vehículo.
El mecánico mantendrá las llaves fuera del vehículo, de preferencia colocadas en la
chapa externa de la puerta del conductor (seguridad por la alarma)
Mantendrá las ventanas cerradas para impedir que ingrese humo de escape, polvo,
agua, animales.
El técnico leerá de nuevo la orden, revisará el daño solicitado y hará la solicitud de
repuestos en el formato propio de solicitud de repuestos, los mismos que entregara al
bodeguero para determinar su existencia, valor y tiempo de entrega.
El mecánico deberá de tener adjunto a la orden de trabajo la copia de la solicitud de
repuestos y es su responsabilidad que esta le sea entregada al jefe de patio
El técnico deberá de solicitar información del historial del vehículo en caso de tener
dudas al asesor de control y calidad de servicio o al jefe de taller.
De haber repuestos que son muy altos o de no haber en existencia, el técnico tiene la
obligación de informar al jefe de patio para que pueda informarle al cliente para que
autorice la reparación y para darle una nueva fecha de entrega.
Si el técnico encuentra daños adicionales no solicitados por el cliente, el técnico debe
de solicitar una proforma al bodeguero con valores y tiempo de entrega, esta
información deberá ser comunicada al asesor de control y calidad de servicio para que
valore la mano de obra y tenga el asesor de control y calidad toda la información que
proporcionará al cliente para solicitar su autorización de reparación.
102
El mecánico tiene la obligación de anotar todos los trabajos realizados en el vehículo,
deberá anotar los trabajos no autorizados por el cliente, debe de estar indicado las
recomendaciones técnicas que el técnico indique.
El técnico deberá de colocar los repuestos usados en una funda, dejarlos en el
vehículo y notificar al asesor de control y calidad para su revisión.
El mecánico deberá de devolver todo repuesto nuevo no utilizado y comunicar al
bodeguero y al asesor de control y calidad la no utilización del repuesto y el porqué de
su devolución
El técnico comunicara al asesor de control y calidad la terminación del trabajo para
que haga la respectivas prueba de ruta y posterior a eso el asesor de control y calidad
deberá llevar el vehículo al área de lavado.
El técnico trabajará en otro vehículo asignado, de no tener otro vehículo solicitará al
asesor de control y calidad más trabajo, de no haber más trabajo el técnico se dedicara
a ordenar y limpiar su área de trabajo hasta nuevas disposiciones.
ADQUISICIÓN DE REPUESTOS
El bodeguero recibirá la orden de solicitud de repuestos llenada y firmada por el
técnico en la que constará de manera obligatoria los siguientes datos: número de
chasis, modelo de carro, número de orden de trabajo, nombre del cliente.
El bodeguero tiene la responsabilidad de engrampar la copia firmada por él de la
solicitud de repuestos en la orden de trabajo.
El bodeguero identificará los repuestos solicitados de forma directa o a través de la
placa de identificación del chasís del vehículo.
El bodeguero debe de ubicar el repuesto en nuestro almacén, de no haber, se buscará
de preferencia con los proveedores con que se tiene crédito, agotados estos recursos se
lo hará con proveedores de pago al contado.
103
El bodeguero deberá obligatoriamente dejar anotado los códigos de los repuestos
solicitados en la orden de pedido de repuestos, con su respectiva ubicación (local o
externa) y su tiempo de entrega.
El bodeguero debe de comunicar al asesor de control y calidad de servicio y al jefe de
taller la no existencia de los repuestos o la demora en tenerlos en el almacén, para
evitar conflictos con los clientes por la demora en los tiempos de entrega de los
vehículos.
El bodeguero debe de cargar los repuestos en el sistema y entregar todos los repuestos
al técnico.
Si el técnico le devuelve algún repuesto no utilizado, el bodeguero deberá de
descargar inmediatamente el repuesto del sistema.
El bodeguero es responsable de la entrega correcta y la cargada oportuna de los
repuestos en el sistema.
GARANTÍA
El bodeguero es el responsable de procesar las garantías de la manera más técnica, precisa
y rápida por lo que debe de levantar toda la información necesaria para cumplir con el
servicio de garantía que un cliente solicita por lo que debe de soportarse en la siguiente
información.
Escuchar y atender el reclamo del cliente por concepto de garantía.
Recibir la información del asesor de control y calidad de servicio del problema
encontrado en un vehículo y que conlleve a procesar una garantía
Verificar y palpar el problema en el vehículo
Dialogar con el técnico a cargo del vehículo y escuchar su argumento
104
Realizar pruebas en el vehículo que determinen el proceso de levantamiento de la
garantía.
Informar al cliente en qué consiste la solicitud de levantamiento de garantía, que
cubre, cuál es el proceso a seguir y el tiempo que pueda tomar.
PRUEBAS DE RUTA Y CONTROL DE CALIDAD
El jefe de taller debe de realizar un proceso de auditoría, control, supervisión,
autorización de los trabajos y procedimientos que se realizan operativos y administrativos del
taller los mismos que son:
Supervisar la recepción de los clientes por parte el asesor de control y calidad.
Protección del vehículo (forros)
Conos identificatorios
Cargada de las ordenes de trabajo en el sistema
Cargada de los trabajos de terceros en el sistema
Supervisar el área de recepción (imagen, calidad de servicio y atención)
Supervisar los procesos internos de los trabajos de los mecánicos.
Uso adecuado de las herramientas
Utilización de los manuales informáticos
Calidad del trabajo
Tiempo de trabajo y producción
Horario de entrada y salida
Supervisar la entrega oportuna de repuestos de bodega.
Supervisar la cargada de los repuestos en el sistema
Realizar las pruebas de rutas necesarias para confirmar la calidad del trabajo
realizado.
105
Desarrollo del motor
Problemas solucionados solicitado por el cliente.
Repuestos cambiados
Detención de nuevos problemas no indicados
Prueba del funcionamiento de los accesorios del vehículo
Chequeo de los 15 puntos básicos de entrega
Revisar los procesos de enderezado, pintado, y acabado final de los vehículos antes de
su entrega.
Colocación de todos los repuestos solicitado según presupuesto
Enderezada de partes y piezas acorde a las normas técnicas de enderezado
Proceso de pintura con la calidad de preparación, color, transparencia acorde a las
normas técnicas de pintura.
Revisar la calidad de la lavada y limpieza de los vehículos.
PREFACTURACIÓN
El asesor de control y calidad de servicio es el responsable de:
Abrir la orden de trabajo y cargar la orden en el sistema
Cargar los trabajos mecánicos, los trabajos externos, compras locales
Verificar que los repuestos solicitados por el mecánico estén en la copia de la
solicitud de repuestos y en el sistema cargado por el bodeguero
Cerrar la orden de trabajo
Registrar firmar y sellar el servicio de mantenimiento en el libro de control de
mantenimiento del cliente
Imprimir la pre factura
Llamar al cliente a informarle que su vehículo está listo y a decirle el valor a cancelar
106
Entregar la documentación a la cajera
CAJA Y FACTURACIÓN
La cajera tiene la obligación de verificar la información suministrada por el asesor de
control y calidad y procederá a facturar de la siguiente manera:
La cajera entregará al asesor de control y calidad la documentación de los trabajos
realizados en el vehículo del cliente
El asesor de control y calidad tiene que leerle al cliente los trabajos realizados en el
vehículo, y despejarle cualquier duda que tenga el cliente con respecto al trabajo
realizado
El asesor de control y calidad le hará firmar al cliente la prefectura para dejar
constancia de la aceptación de los trabajos realizados y solicitados por el cliente, esta
orden la guardará y le avisará a la cajera
El asesor de control y calidad le entregará al cliente el informativo de los 15 puntos
básicos realizados en su vehículo
La cajera facturará la orden de trabajo del cliente.
La cajera le cobrará al cliente conforme se estableció en la orden de trabajo de cómo
es la forma de pago y a nombre de quien sale factura, a menos que el cliente por
anticipado indique lo contrario.
ENTREGA DEL VEHÍCULO
Terminado el proceso de cancelación el asesor de control y calidad deberá proceder de
la siguiente manera:
El asesor de control y calidad conducirá al cliente hacia su vehículo
Le mostrará los repuestos cambiados
Le entregará la tarjeta de visita y datos del asesor de control y calidad
107
Se despedirá con un fuerte y cálido apretón de manos mientras le agradece su venida
al taller.
PROYECTO DE CRECIMIENTO DEL TECNICENTRO GRAND PRIX
PROPUESTA GLOBAL
Expandir los servicios técnicos de reparación de vehículos que ofrece El Tecnicentro
GRAND PRIX, a toda persona, ya sea cliente natural o jurídica, sea dentro de la ciudad,
como también a las poblaciones de las provincias de la costa o donde los clientes
corporativos requieran de nuestros servicios.
PROBLEMAS ACTUALES
Bajo rendimiento producido por lo siguiente
Bajo número de clientes que ingresan al Tecnicentro GRAND PRIX, debido a que
no tienen incentivos como por ejemplo una revisión vehicular gratis.
Clientes particulares que no conocen los servicios del Tecnicentro GRAND PRIX
por falta de publicidad o nula.
Personal técnico con baja capacidad de conocimientos por no tener los instrucciones
necesarias que conlleva el servicio al cliente.
Falta de conocimiento de los clientes de los demás servicios que brinda el Tecnicentro
GRAND PRIX como es limpieza de inyectores y de frenos.
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Cuadro # 1 Cronograma de actividades
108
Elaborado: Carolina Robalino, Gladys Jiménez.
Análisis Financiero
Estado Financiero
Cuadro # 2 Estado Financiero
109
TECNICENTRO GRAND PRIX
ESTADO DE RESULTADOS ACUMULADO
AÑO 2015
CUENTA Valor
4 INGRESOS
167.816,72
41 INGRESOS VENTAS
167.816,72
411 INGRESOS OPERACIONALES
169.875,18
4111 INGRESOS CENTRO SERVICIO
AUTOMOTRIZ
169.875,18
411110 Ing. Venta de Lubricantes
29.329,57
411120 Ing. Venta de Repuestos
95.098,12
411130 Ing. Venta de Servicios
45.447,49
412 DEVOLUCION EN VENTAS
-
4121 DEVOLUCION CENTRO SERVIC
AUTOMOTRIZ
-
412110 Dev Lubricantes
-
412120 Dev Repuestos
-
412130 Dev Servicios
-
413 DESCUENTO EN VENTAS
(2.058,46)
4131 DESCUENTO CENTRO SERVIC
AUTOMOTRIZ
(2.058,46)
413110 Des Lubricantes
(300,28)
413120 Des Repuestos
(1.758,18)
5 COSTOS
90.643,87
51 COSTOS DE VENTAS
90.643,87
511 COSTOS OPERACIONALES
90.643,87
5111 COSTO CENTRO SERVICIO
AUTOMOTRIZ
90.643,87
511110 CCA Lubricantes
21.503,18
511120 CCA Repuestos
69.140,70
6 GASTOS
110
102.968,62
61 GASTOS OPERACIONALES
102.747,82
611 GASTOS GENERALES
102.747,82
6111 GASTOS DE PERSONAL
83.385,30
611101 GPE Sueldos y Salarios
62.550,00
611102 GPE Horas Extras
7.400,65
611103 GPE Beneficios de Ley
-
611104 GPE Aporte Seguro Social
6.540,39
611105 GPE Jubilación Patronal
-
611106 GPE Décimo Tercer Sueldo
5.829,22
611107 GPE Décimo Cuarto Sueldo
365,04
611108 GPE Vacaciones
-
611109 GPE Fondos de Reserva
-
611110 GPE Bono Evaluación
-
611111 GPE Uniformes
700,00
6112 GASTOS DE GESTION
19.362,52
611205 GGE Útiles de Oficina
284,00
611206 GGE Útiles de Aseo
300,00
611214 GGE Teléfonos
1.432,44
611215 GGE Internet
540,00
611216 GGE Correo
-
611217 GGE Agua
1.209,28
611218 GGE Luz
2.064,52
611223 GGE Depreciación Activos
4.287,60
611224 GGE Amortización Activos
604,68
111
611225 GGE Deducible Activos
-
611226 GGE Seguro de Activos
3.120,00
611235 GGE Servicio-Vigilancia
5.520,00
62 GASTOS FINANCIEROS
220,80
621 GASTOS BANCARIOS
220,80
62101 GBA Servicios Bancarios
220,80
62102 GBA Intereses
-
Total general
(25.795,77)
Cuadro # 3 Estado de resultados acumulado
TECNICENTRO GRAND PRIX
ESTADO DE RESULTADOS ACUMULADO
AÑO 2016 PROYECTADO
112
CUENTA VALOR
4 INGRESOS
218.779,27
41 INGRESOS VENTAS
218.779,27
411 INGRESOS OPERACIONALES
220.837,73
4111 INGRESOS CENTRO SERVICIO
AUTOMOTRIZ
220.837,73
411110 Ing. Venta de Lubricantes
38.128,44
411120 Ing. Venta de Repuestos
123.627,56
411130 Ing. Venta de Servicios
59.081,74
412 DEVOLUCION EN VENTAS
-
4121 DEVOLUCION CENTRO SERVIC
AUTOMOTRIZ
-
412110 Dev Lubricantes
-
412120 Dev Repuestos
-
412130 Dev Servicios
-
413 DESCUENTO EN VENTAS
(2.058,46)
4131 DESCUENTO CENTRO SERVIC
AUTOMOTRIZ
(2.058,46)
413110 Des Lubricantes
(300,28)
413120 Des Repuestos
(1.758,18)
414 OTROS SERVICIOS
-
4141 SERVICIOS VARIOS
-
42 INGRESOS NO OPERACIONALES
-
421 OTROS INGRESOS NO OPERACIONALES
-
42120 Ing. Venta-Baja Activos
-
43 INGRESOS FINANCIEROS
-
431 INTERESES GANADOS
-
43110 Ing. Cuentas Bancarias
-
113
5 COSTOS
90.643,87
51 COSTOS DE VENTAS
90.643,87
511 COSTOS OPERACIONALES
90.643,87
5111 COSTO CENTRO SERVICIO
AUTOMOTRIZ
90.643,87
511110 CCA Lubricantes
21.503,18
511120 CCA Repuestos
69.140,70
6 GASTOS
96.119,96
61 GASTOS OPERACIONALES
96.006,66
611 GASTOS GENERALES
96.006,66
6111 GASTOS DE PERSONAL
83.035,30
611101 GPE Sueldos y Salarios
62.550,00
611102 GPE Horas Extras
7.400,65
611104 GPE Aporte Seguro Social
6.540,39
611106 GPE Décimo Tercer Sueldo
5.829,22
611107 GPE Décimo Cuarto Sueldo
365,04
611111 GPE Uniformes
350,00
6112 GASTOS DE GESTION
12.971,36
611205 GGE Útiles de Oficina
200,00
611206 GGE Útiles de Aseo
200,00
611214 GGE Teléfonos
462,51
611215 GGE Internet
540,00
611217 GGE Agua
1.029,74
611218 GGE Luz
1.592,03
611223 GGE Depreciación Activos
3.422,40
611224 GGE Amortización Activos
114
604,68
611226 GGE Seguro de Activos
1.920,00
611235 GGE Servicio-Vigilancia
3.000,00
62 GASTOS FINANCIEROS
113,30
621 GASTOS BANCARIOS
113,30
62101 GBA Servicios Bancarios
113,30
62102 GBA Intereses
-
Total general
32.015,44
115
CONCLUSIONES
Luego de haber investigado el tema, se concluye lo siguiente:
1. Se levantaron y establecieron los procesos administrativos en conjunto con el personal
que labora en cada área del Tecnicentro.
2. Se revisaron en conjunto al jefe de taller cada uno de los procesos operativos a cargo
del personal técnico del Tecnicentro con el fin de mejorar los existentes y establecer
nuevos procesos de ser el caso.
3. Se evaluó el trato al cliente así como el servicio ofrecido para de tal manera definir y
establecer un estándar y localizar la ayuda necesaria al respecto de las capacitaciones
necesarias sobre Servicio al cliente.
4. Se evaluaron operativamente cada uno de los implementos y herramientas mecánicas
y manuales del Tecnicentro con el fin de realizar un proceso de mejora y adquisición
de nuevas maquinarias, todo esto conforme a los ingresos y posibilidades del
Tecnicentro, siendo la adquisición de forma periódica y prioritaria.
116
RECOMENDACIONES
La operatividad y efectividad de este proyecto está directamente encaminado a la
aplicación de normativas de trabajo bajo un esquema administrativo operativo encaminado a
la satisfacción, calidad y servicio al cliente, por lo que es recomendado realizar las siguientes
indicaciones:
1. Contratar a un administrador con formación académica y experiencia en el área
administrativa operativa para cada uno de los dos Tecnicentros
2. Realizar las adecuaciones necesarias en cuanto al servicio brindado y a las
instalaciones del Tecnicentros para someternos a evaluación y certificación ISO
90001
3. Tecnificar al personal operativo y contratar a personal operativo calificado en
atención y servicio al cliente.
4. Adquirir nuevas herramientas y equipos tecnológicos acordes a las necesidades de los
clientes para una buena atención de los clientes.
117
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