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UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
DISEÑO DEL PLAN DE NEGOCIOS DE UNA EMPRESA QUE FABRICA Y COMERCIALIZA CUERO SINTÉTICO
MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL
DIEGO ALFONSO MAJLUF ADAUY
PROFESOR GUÍA MARIO ALFREDO MORALES PARRAGUE
MIEMBROS DE LA COMISIÓN CRISTIAN LEONARDO CESPEDES VIÑUELA
MARCELO ALEJANDRO GERLACH VELASQUEZ
SANTIAGO DE CHILE NOVIEMBRE 2007
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RESUMEN DE LA MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL POR : DIEGO A. MAJLUF ADAUY FECHA : 08/08/2007 PROF. GUIA : SR MARIO MORALES PARRAGUE
DISEÑO DEL PLAN DE NEGOCIOS DE UNA EMPRESA QUE FABRICA Y COMERCIALIZA CUERO SINTÉTICO
CUEROTEXSA S.A. es una empresa que fabrica y comercializa cuero sintético. El cuero sintético es un producto ampliamente utilizado en la fabricación de vestuario, calzado y tapicería, juntos con otras aplicaciones de diverso tipo.
Los orígenes familiares de la administración de CUEROTEXSA S.A. configuraron una administración deficiente, producto de la falta de profesionalismo de las políticas y métodos administrativos. Esta administración deficiente se tradujo a lo largo de los años en una baja considerable de las ventas y en métodos de producción ineficientes y costos llevando a sus sueños a sufrir pérdidas patrimoniales significativas.
No obstante eso, en los últimos años se ha mejorado los métodos productivos ganando en eficiencia, pero no se ha logrado un repunte de los volúmenes de facturación. Sin embargo, el escenario de CUEROTEXSA S.A. se muestra auspicioso, al observar principalmente los excelentes resultados de la competencia, dando como resultado la incorporación de nuevos capitales y nueva administración a esta compañía.
En este nuevo marco, se ha concluido que mejorando la gestión comercial y aumentando así el volumen de ventas CUEROTEXSA S.A. sería una empresa altamente rentable. Es así que este trabajo de memoria utiliza una metodología desarrollo de un plan para la gestión comercial de la compañía. Por lo que en primer lugar se hace un planteamiento estratégico para la compañía, luego se desarrolla el modelo operacional para implementar la estrategia, analizando en cada caso los mercados a explorar y finalmente se hace una evaluación económica del proyecto y sus resultados esperados.
Para lograr el objetivo de mejorar la gestión para aumentar las ventas, se ha propuesto la creación de una red comercial de distribución regional que cumpla con dos objetivos principales, mantener con un stock de producto terminado y desarrollar presencia en aquellos mercados, imitando así la gestión comercial nacional de la nueva administración ha exhibido exitosos resultados desde su estreno.
En lo que sigue se presenta la problemática de la compañía y se hace una evaluación de la actual gestión comercial. Se hace una propuesta del proyecto y los análisis sugieren que el principal resultado que se obtiene, es que el proyecto de armar una red de distribución regional resulta muy atractivo para CUEROTEXSA S.A. pues le permite asegurar un nivel mínimo de ventas que le generaría retornos netos al primer año de $CH 191 MM llegando a $CH 1.135 MM al tercer año, invirtiendo un capital de trabajo inferior a los $US 180.000 ganando además en otros objetivos comerciales, como son la presencia y atención a clientes.
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AGRADECIMIENTOS
Al finalizar este proceso no puedo más que pensar en mis padres, sin su apoyo y su cariño incondicional no sería posible haber escrito muchos capítulos de mi vida, incluido este.
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ÍNDICE
AGRADECIMIENTOS....................................................................................................... II
ÍNDICE..............................................................................................................................III
1. INTRODUCCIÓN: ANTECEDENTES GENERALES............................................... 1
1.1. CUEROTEXSA S.A.................................................................................................... 1 1.1.1. EL PRODUCTO............................................................................................................ 1 1.1.2. LA TECNOLOGÍA PRODUCTIVA Y LA CAPACIDAD INSTALADA ......................................... 2 1.1.3. PRINCIPALES CLIENTES Y MERCADOS .......................................................................... 4
1.2. DESCRIPCIÓN DE LA GESTIÓN INTERNA DE CUEROTEXSA S.A.................................. 4 1.2.1. DESCRIPCIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL................................................... 4 1.2.2. CONSECUENCIAS EN LA ADMINISTRACIÓN ................................................................... 5
1.3. EVOLUCIÓN DE LA VENTAS Y EL EFECTO EN LOS RESULTADOS DE LA COMPAÑÍA ......... 5
1.4. DIRECCIÓN DE LA SOLUCIÓN ....................................................................................... 6 1.4.1. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL .................................................................... 6 1.4.2. ENFOQUE DE LA SOLUCIÓN ......................................................................................... 6
2. PRESENTACIÓN DEL PROYECTO......................................................................... 7
2.1. OBJETIVOS .................................................................................................................. 7 2.1.1. OBJETIVO GENERAL................................................................................................... 7 2.1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS............................................................................................. 7
2.2. METODOLOGÍA............................................................................................................ 7 2.2.1. DISEÑO METODOLÓGICO DE UN PLAN COMERCIAL....................................................... 7 2.2.2. DISEÑO METODOLÓGICO PARA EL REDISEÑO DE PROCESOS .......................................... 8 2.2.3. DISEÑO METODOLÓGICO DEL PROYECTO..................................................................... 9
3. CARACTERIZACIÓN DE LA INDUSTRIA............................................................ 10
3.1. INDUSTRIAS ............................................................................................................... 10 3.1.1. INDUSTRIA DEL MUEBLE Y TAPICERÍA.........................................................................10 3.1.2. ENCUADERNACIÓN Y MARROQUINERÍA......................................................................11 3.1.3. VESTUARIO Y ROPA DE SEGURIDAD............................................................................11 3.1.4. CALZADO .................................................................................................................11 3.1.5. ARTÍCULOS DEPORTIVOS ...........................................................................................12 3.1.6. PUBLICITARIA...........................................................................................................12
3.2. MERCADO NACIONAL ................................................................................................ 12 3.2.1. ACTORES ..................................................................................................................13
3.3. MERCADO REGIONAL................................................................................................ 14
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3.4. ANÁLISIS ESTRATÉGICOS........................................................................................... 14 3.4.1. ANÁLISIS DE PORTER.................................................................................................14 3.4.2. ANÁLISIS FODA .......................................................................................................16 3.4.3. REFLEXIÓN Y CONCLUSIÓN........................................................................................19
4. CARACTERIZACIÓN DE LA ACTUAL ADMINISTRACIÓN COMERCIAL....... 21
4.1. MODELO DE OPERACIÓN DE LA ACTUAL GESTIÓN COMERCIAL................................. 21
4.2. LEVANTAMIENTO DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL NACIONAL ................................... 23
4.3. EVOLUCIÓN DE LAS VENTAS ...................................................................................... 23
4.4. CONCLUSIONES ......................................................................................................... 24
5. DEFINICIÓN DEL MARCO ESTRATÉGICO. VISIÓN Y MISIÓN DE CUEROTEXSA S.A.................................................................................................. 25
5.1. OBJETIVOS DE LARGO PLAZO .................................................................................... 25
5.2. MISIÓN Y VISIÓN ....................................................................................................... 25
5.3. ESTRATEGIA DE COMERCIALIZACIÓN PROPUESTA..................................................... 26 5.3.1. CAPTURA Y FIDELIZACIÓN DE CLIENTES ESTRATÉGICOS..............................................26 5.3.2. FORMACIÓN Y EXPANSIÓN DE UNA RED COMERCIAL DE DISTRIBUCIÓN........................27
6. DISEÑO DEL ÁREA Y DEL PLAN COMERCIAL DE CUEROTEXSA.................. 28
6.1. CONSTRUCCIÓN DE UNA RED DE DISTRIBUCIÓN REGIONAL ....................................... 29
6.2. MODELO DE OPERACIÓN DE UNA OFICINA REGIONAL ............................................... 30 6.2.1. PUESTA EN MARCHA..................................................................................................30 6.2.2. OPERACIÓN ..............................................................................................................31
6.3. ANÁLISIS DE LOS MERCADOS DE LA OFICINAS REGIONALES ...................................... 33 6.3.1. ARGENTINA..............................................................................................................33 6.3.2. PERÚ........................................................................................................................38 6.3.3. COLOMBIA................................................................................................................44
6.4. CREACIÓN, FIDELIZACIÓN Y CAPTURA DE CLIENTES ESTRATÉGICOS ........................ 48
7. EVALUACIÓN ECONÓMICA DE LA PROPUESTA.............................................. 50
7.1. ESTIMACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO REQUERIDO Y FLUJO DE CAJA OFICINAS COMERCIALES .................................................................................................................... 50
7.2. IMPACTO DEL PROYECTO EN LOS RESULTADOS DE CUEROTEXSA S.A. ................... 52
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CONCLUSIÓN................................................................................................................... 55
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................................ 59
ANEXOS.............................................................................................................................. 1
ANEXO A. ESTIMACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO Y METAS DE VENTAS DE OFICINAS COMERCIAL ARGENTINA....................................................................................................... 2
ANEXO B. ESTIMACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO Y METAS DE VENTAS DE OFICINAS COMERCIAL COLOMBIA ........................................................................................................ 4
ANEXO C. ESTIMACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO Y METAS DE VENTAS DE OFICINAS COMERCIAL PERÚ................................................................................................................. 6
ANEXO D. FLUJO DE CAJA OPERACIONAL PARA LA OFICINA EN ARGENTINA...................... 8
ANEXO E. FLUJO DE CAJA OPERACIONAL PARA LA OFICINA EN COLOMBIA..................... 10
ANEXO F. FLUJO DE CAJA OPERACIONAL PARA LA OFICINA EN PERÚ.............................. 12
ANEXO G. ESTADOS DE RESULTADOS PROYECTADOS DE CUEROTEXSA S.A. ................. 14
ÍNDICE DE TABLAS E ILUSTRACIONES Figura 1. Aplicaciones para Cuero Sintético.........................................................................1
Figura 2. Imagen Planta de Recubrimiento CUEROTEXSA S.A. .......................................2
Figura 3. Etapas del Proceso de Recubrimiento....................................................................3
Figura 4. Participaciones de Mercado de los Comercializadores de Cuero Sintético.........13
Figura 5. Matriz F-O ...........................................................................................................17
Figura 6. Matriz D-A...........................................................................................................18
Figura 7. Evolución de las Ventas Promedio Mensuales Por Trimestre..............................24
Figura 8. Elementos de Operativos de una Oficina Regional .............................................32
Figura 9. Funcionamiento de Oficina Regional ..................................................................33
Figura 10. Importaciones Argentina de Cuero Sintético .......................................................34
Figura 11. Índice de Volumen Físico de la Producción en Algunas las Industria
Consumidoras de Cuero Sintético .......................................................................35
Figura 12. Exportaciones Productores Nacionales a Argentina ............................................36
Figura 13. Ventas Estimadas en Argentina Según Industria ..................................................37
Figura 14. Importaciones de Sintético del Perú ....................................................................39
Figura 15. Índices de Producción Industrial .........................................................................40
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Figura 16. Participación del PIB de Algunas Industrias Consumidoras de Cuero Sintético.41
Figura 17. Exportaciones Productores Nacionales a Perú ....................................................42
Figura 18. Establecimiento de Metas Comerciales para Perú...............................................43
Figura 19. Importaciones de Sintético de Colombia. ............................................................45
Figura 20. PIB por Industrias Consumidoras de Cuero Sintético .........................................46
Figura 21. Comparación de las exportaciones de CAIMI S.A. y CUEROTEXSA S.A. ......47
Figura 22. Establecimiento de Metas Comerciales para Colombia ......................................48
Figura 23. Estado de Resultados CUEROTEXSA S.A. año 2006 ........................................53
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1. INTRODUCCIÓN: ANTECEDENTES GENERALES
1.1. CUEROTEXSA S.A.
CUEROTEXSA S.A. fabrica, comercializa y distribuye cuero sintético. Este producto tiene una infinidad de aplicaciones que van desde la utilización para pisos deportivos hasta para espumas de zapatos y Mouse Pad. Sin embargo los grandes consumidores de este producto son los fabricantes de calzado, vestuario y muebles.
Desde su fundación, hace ya más de 30 años, ésta ha sido una PyME familiar donde las diferentes gerencias han estado administradas por integrantes de la familia, que en su mayoría no poseían preparación alguna. Este hecho probablemente configuró una administración poco exitosa en prácticamente todas las áreas de la empresa.
En esta gestión, el área comercial fue quizá la más descuidada y los datos saltan a la vista. La caída de las ventas ha significado dificultades y pérdidas patrimoniales importantes para los socios. El proyecto de esta memoria busca potenciar y desarrollar la comercialización de produc tos en CUEROTEXSA S.A. desarrollando una estrategia de comercialización regional.
A continuación se presentará la empresa, su producto y su proceso productivo, luego se describirá cómo ha sido la gestión interna de la administración y cómo ésta ha conducido a niveles inaceptables de ventas. Con ello, finalmente, se entregará la dirección de la solución planteada.
1.1.1. El Producto
El cuero sintético, o técnicamente conocido como laminado sintético, se compone básicamente de dos materiales, un soporte textil que tiene la función principal de darle resistencia física al producto y secundariamente de asemejar su comportamiento al cuero natural. El soporte textil está recubierto por láminas plásticas que tienen la función principal de asemejar su apariencia y tacto al cuero natural agregándole además ciertas características físicas deseables como la impermeabilidad.
Figura 1. Aplicaciones para Cuero Sintético
Un insumo adicional que se utiliza para la fabricación del cuero sintético, pero que no forma parte del producto terminado, es el papel desmoldante. El papel tiene el objetivo
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de estamparle al producto el grabado (u óptica) que se desee. Una vez que el producto adquiere la óptica deseada el papel se puede reutilizar otra vez.
Con esto se entiende que el laminado sintético es una imitación del cuero natural totalmente artificial, que tiene algunas características deseables. En primer lugar es mucho más resistente que el cuero natural, no sólo a esfuerzos físicos, sino que también a deterioros producto de la exposición al sol, a la humedad y las variaciones de temperatura y el segundo lugar es que es una alternativa económica para usos alternativos al cuero natural.
Así el cuero sintético se ha hecho indispensable por sus propiedades físicas en, por ejemplo, el calzado deporti vo, vestuario industrial y algunas otras aplicaciones, en las que no necesariamente se reemplaza al cuero natural, como el uso para pisos deportivos o fabricación de Mouse Pads.
Pero también reemplaza al cuero natural en la industria del mueble, el calzado y el vestuario por su economía, la flexibilidad de sus diseños y de su fabricación, que permiten altos volúmenes de fabricación en tiempos breves.
1.1.2. La Tecnología Productiva y la Capacidad Instalada
La tecnología que dispone CUEROTEXSA S.A., utilizada ampliamente en la industria, es conocida como línea de recubrimiento sintético.
Figura 2. Imagen Planta de Recubrimiento CUEROTEXSA S.A.
El Recubrimiento consiste en depositar sobre un papel, que avanza a velocidad constante, a lo largo de cuatro hornos, delgadas láminas plásticas (PVC o PU) una sobre otra, pegadas al soporte textil. Estas láminas, tienen cada una, propiedades mecánicas y ópticas diferentes que permiten alcanzar, en conjunto con el soporte, las propiedades y el diseño final del producto.
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El papel recorre una línea en serie de cuatro hornos, a la entrada de cada horno se deposita una cantidad regulada de plastisoles hechas a base de resinas plásticas, ésta al entrar por el horno se cuece y se forma la delgada lámina. A la entrada del último horno, además de su pasta respectiva, se le adhiere el soporte textil al producto.
Figura 3. Etapas del Proceso de Recubrimiento
Luego a la salida del horno, se despega el producto del papel y se enrolla para ser cortado y embalado, igual que el papel, que se enrolla para ser revisado y vuelto a utilizar.
La tecnología del recubrimiento está diseñada para fabricar grandes volúmenes de producción, en la actualidad CUEROTEXSA S.A. funciona a sólo un turno, y no siempre se completa su capacidad productiva diaria, llegando a fabricar mensualmente del orden de 50,000 metros. La actual instalación y dotación de personal le permitiría fabricar sin modificaciones mayores cerca de 160,000 metros mensuales en un solo turno. Si eventualmente se agregaran dos turnos más, se podría fácilmente fabricar hasta 450,000 metros mensuales.
Los costos fijos de la empresa son altos, en virtud de su instalación, y esta es la razón de por qué enfrenta pérdidas, pero su potencial productivo es enorme. Así la empresa está preparada para al menos en el corto plazo duplicar su producción. Se
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estima que con niveles de producción cercanos a los 160,000 metros mensuales, la empresa cubriría sus gastos operacionales.
1.1.3. Principales Clientes y Mercados
Los principales clientes y mercados objetivos de CUEROTEXSA S.A. se encuentran en Latinoamérica, esto es así pues la industria del laminado sintético tiene características regionales. Para confirmar esto se deben cumplir al menos dos condiciones. Por un lado que los costos de fletes sean una porción importante del precio y que los tiempos entre un pedido y su recepción sean una variable significativa al momento de la decisión de compra.
Una porción de la industria del calzado brasileña, una de las más grandes del mundo, tiene esa característica. Así mismo ocurre con la industria del calzado argentina y colombiana, con la industria de muebles de esos mismos países y otros de Latinoamérica.
En general, debido a que están sujetas a cambios en las modas, las industrias antes mencionadas requieren tiempos de despacho breves y servicios de desarrollo de productos muy eficientes. Este elemento adicional incentiva a que los productores de laminado sintético se ubiquen cerca de los polos productivos de calzado y tapicería para entregarles una atención oportuna a sus requerimientos.
Por otro lado la variedad de usos posibles que se le puede dar al cuero sintético, genera un mercado de distribuidores importantes al existir un gran, pero atomizado conjunto de clientes que lo consumen. Así también, importantes clientes son grandes distribuidores en Chile y el extranjero.
1.2. Descripción de la Gestión Interna de CUEROTEXSA S.A.
Como ya se mencionó, la gestión de las diferentes áreas de la empresa no ha sido muy exitosa, esto queda en evidencia al comparar los resultados de la competencia con los resultados de la empresa. Destacando que el negocio del laminado sintético es muy rentable y que las dificultades son atribuibles mayormente a la gestión interna.
En este punto mostraremos algunos elementos que inducen a pensar por qué la administración de la empresa es deficiente. Presentaremos la escasa preparación profesional del personal y cómo se ha estructurado la administración para organizar el trabajo y ejecutarlo. Además se perfilará al liderazgo que se ha configurado al interior de la organización y cómo éste no ha facilitado la introducción de mejores prácticas.
1.2.1. Descripción de la Estructura Organizacional
El origen familiar de CUEROTEXSA S.A. configuró en sus inicios una estructura organizacional por funciones. Las diferentes áreas de la organización estaban a cargo de cada uno de los miembros de la familia que las administraban con cierto grado de independencia.
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A medida que los resultados de la empresa fueron evidenciando una gestión deficiente, las relaciones familiares se fueron deteriorando empujando la salida de la administración de varios miembros.
En este proceso los integrantes de la familia que iban quedando absorbían el control de las áreas que dejaban los otros, hasta que finalmente toda la administración quedó en un solo miembro.
En este punto la administración interna pasó entonces de una administración por funciones a una administración de estructura simple .
Con tal administración, las relaciones laborales son directas, las decisiones completamente centralizadas, los procedimientos informales y la carga de trabajo excesiva.
A medida que la industria se hacía cada vez más competitiva, por el crecimiento de CAIMI S.A.; la desaparición o disminución a nivel nacional de industrias que consumen cuero sintético, como el calzado y la tapicería; y la apertura comercial de Chile a los mercados internacionales, implicó lentamente que la estructura simple de CUEROTEXSA S.A. no era suficiente para enfrentar los desafíos de lograr un crecimiento en las ventas, bajar los costos de producción, introducirse en los mercados regionales y mantener una comercialización y distribución eficiente de productos.
1.2.2. Consecuencias en la Administración
El liderazgo, los magros resultados y la estructura organizacional conformaron una cultura organizacional del tedio, el inconformismo y el acostumbramiento. La falta de compromiso del personal de CUEROTEXSA S.A. y la credibilidad en la administración y su liderazgo se transformó en un problema para desarrollar nuevos proyectos.
A la administración le hacen falta profesionales, las complicaciones financieras y las dificultades para desarrollarse inhiben la llegada de personas capacitadas en las diferentes áreas de la gestión.
Por lo mismo no se han introducido prácticas de gestión que promuevan los buenos resultados y la administración de CUEROTEXSA S.A. es deficiente. No existe una visión de empresa ni tampoco una estrategia factible para cambiar el actual estado.
1.3. Evolución de la Ventas y el Efecto en los Resultados de la Compañía
Las deficiencias en la administración descritas anteriormente han golpeado particularmente fuerte la comercialización de productos. La evolución de las ventas de los últimos años no ha mostrado más que la incapacidad de la administración actual para aumentar los volúmenes de venta. De hecho, en sus orígenes CAIMI S.A. era la tercera parte en facturación que CUEROTEXSA S.A., hoy en cambio la supera en diez veces.
Por efecto de los bajos niveles de facturación principalmente, es que CUEROTEXSA S.A. exhibe pérdidas anuales cercanas a los 200 MM de pesos.
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Además cuenta con una cartera de clientes reducida y concentrada, disminuyendo su poder de negociación y aumentando significativamente los riesgos financieros de la compañía.
Se estima que los niveles de facturación de equilibrio para la compañía están entre los 1.600 y los 1.800 MM de pesos anuales. En la actualidad la facturación es del orden de 1.000 MM de pesos anuales.
1.4. Dirección de la Solución
1.4.1. Diagnóstico de la Situación Actual
La situación expuesta hasta ahora sugiere que la gestión actual de la empresa tiene responsabilidad en los magros resultados. La mala gestión, particularmente en el área comercial, ha resultado en problemas que deben ser enfrentados desde más de una arista.
El desconocimiento en el mercado interno de la siquiera existencia de CUEROTEXSA S.A., por ejemplo, o el de contar con una cartera de clientes pequeña y concentrada, implican que el primer esfuerzo de la empresa sería salir a visitar clientes y lograr llegar rápidamente a un equilibrio en las ventas, aún cuando este punto se alcance con un crecimiento poco estructurado.
Para que cuando el equilibrio sea alcanzado disponer de un plan de comercialización que asegure un crecimiento sustentable en las ventas, que además posicione a CUEROTEXSA S.A. como un distribuidor regional sólido de cuero sintético, con capacidades de entregar servicios que aumenten el valor a sus relaciones comerciales.
1.4.2. Enfoque de la Solución
Al momento del desarrollo de este proyecto, CUEROTEXSA S.A. ha cambiado de accionistas controladores que han colocado nueva administración y que han enfocado el trabajo en el área comercial.
La dirección de CUEROTEXSA S.A. ya entró en un esfuerzo por capturar clientes, haciendo visitas periódicas, contactando potenciales clientes dentro y fuera de Chile con el objetivo, precisamente de alcanzar el nivel de ventas de equilibrio.
Para ello ha se han hecho algunos cambios en la gerencia y hoy existen un gerente general con vocación comercial que tienen esta tarea y la de hacerse de un equipo de vendedores.
Con lo anterior este proyecto se enmarca en la segunda etapa de la transformación de CUEROTEXSA S.A. y que consistirá en el diseño de un plan comercial para ejecutar los objetivos estratégicos, que son por un lado la búsqueda, atención y fidelización de clientes, y por otro, para la formación y expansión de red regional de comercialización de productos.
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2. PRESENTACIÓN DEL PROYECTO
2.1. Objetivos
2.1.1. Objetivo General
Diseñar la estrategia comercial de una empresa que fabrica y vende laminado sintético, para lograr un crecimiento sostenido de las ventas y transformarse en una empresa rentable.
2.1.2. Objetivos Específicos
o Definir una estrategia y un plan comercial adecuado para la situación actual de Cuerotexsa.
o Diseñar los procesos y actividades necesarias para implementar la estrategia que debe ser incorporadas en la gestión comercial.
o Incorporar controles adecuados para supervisar el buen cumplimiento de los objetivos comerciales propuestos para cada una de las actividades diseñadas.
o Especificar la estructura organizacional del equipo comercial y asignar las responsabilidades específicas de los objetivos, procesos críticos y controles del área.
o Determinar el costo de la implementación de la solución comercial y evaluar la conveniencia económica de su implementación.
2.2. Metodología
El diseño metodológico de esta memoria busca combinar el desarrollo de dos áreas en la administración de empresas.
2.2.1. Diseño Metodológico de un Plan Comercial
Los elementos centrales del diseño metodológico para una definición estratégica y de la elaboración de un plan comercial se listan a continuación.
o Definir el Marco Estratégico
En la definición del marco estratégico es necesario construir una visión y misión de la organización. Esto se refiere a entregar un objetivo principal a la organización y dotar a la compañía de un elemento distintivo.
o Análisis de la Situación Actual
Es necesario definir a los clientes, proveedores y competidores; actuales y potenciales. Con esto se identifican las oportunidades y las debilidades de la compañía
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en su entorno y cuáles serán los caminos tácticos y estratégicos bajo los cuales se podrá generar valor.
o Definir la Identidad y Arquitectura de Marca
En este punto se responde a la pregunta, cómo queremos que nuestros clientes nos vean. Es decir, se debe definir un concepto, y cuáles son los elementos con los que la marca se identifica; calidad, eficacia, economía, etc.
o Establecer Objetivos
Para lograr grandes objetivos se debe ir paso a paso, y cada paso se debe definir como un objetivo, medible y verificable. Esto le entrega a la organización y a sus integrantes metas de mediano y corto plazo factibles que guían el trabajo de la organización.
o Diseñar los Planes y Programas Comerciales
Este es el trabajo operacional de un plan comercial, se refiere a las políticas de productos, precios, clientes, personal, plaza y publicidad.
o Presupuestar y Controlar
El control es el nexo que verifica que la organización está alineada en sus políticas y procesos con la visión y la misión de la compañía. El presupuesto es la cuantificación de los planes y cómo se asignan los recursos de la manera más eficiente.
2.2.2. Diseño Metodológico para el Rediseño de Procesos
Para este caso, los elementos centrales de una metodología para el rediseño de procesos son las siguientes.
o Evaluación de la Situación Actual
Se modelan los procesos actuales, se evalúa su funcionamiento, sus fortalezas y debilidades.
o Dirección de Cambio
Se establece el conjunto de políticas o directrices que harán la diferencia entre lo que actualmente existe con los que se desea hacer.
o Selección de Tecnologías Habilitantes
El rediseño de procesos, implícitamente considera la incorporación de tecnologías de información para lograr las mejoras. La selección de aquella que mejor se acomode al proceso lo hará más eficiente, simple y económico.
o Rediseño de Procesos
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Se rediseñan los procesos, se modelan y se simula.
o Implementación
Finalmente se implementa el rediseño.
2.2.3. Diseño Metodológico del Proyecto
El diseño metodológico de este proyecto considera la combinación de las dos metodologías antes propuestas. El proyecto de esta memoria si bien es un plan comercial, la ejecución del proyecto estará fuertemente relacionada con el diseño de la estructura comercial y algunos de sus procesos. Así esta memoria considera algunos elementos necesarios para su implementación que será necesario incorporar.
Con esto la metodología propuesta es la que sigue a continuación.
Objetivos
Evaluación ActualCaracterización de la Situación Actual
1 Levantamiento de Procesos Comerciales2 Caracterización de la Gestión Actual3 Análisis de la Industria
Definición EstratégicaDefinir el Proyecto
1 Identificar Competencias Centrales Actuales2 Determinar Competencias por Desarrollar3 Enunciar Estrategia Comercial4 Dirección del Proyecto
Diseño de Procesos y ActividadesModelar Procesos
1 Diseñar las actividades de las Competencias Centrales Actuales como Procesos
2 Diseñar como procesos las competencias por desarrollar
Incorporación de ControlesAgregar Controles
Estructura ComercialDiseñar Estructura Comercial
Evaluación EconómicaEvaluación Económica
Metodología
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3. CARACTERIZACIÓN DE LA INDUSTRIA
En el presente capítulo se caracterizará el mercado nacional, el cual servirá de sustento para definir los productos y los mercados que atiende esta industria, tanto nacionalmente como regionalmente.
Se presentará la posición de CUEROTEXSA S.A. con su competencia y luego se realizarán los análisis estratégicos de la empresa. Finalmente se presentarán algunas reflexiones y conclusiones que guiarán el desarrollo de la estrategia comercial.
3.1. Industrias
En Chile existen tres industrias principales para los cuales el cuero sintético es un insumo relevante y que representan volúmenes de ventas significativos. Los tapiceros, los agenderos y las confecciones de ropa de seguridad.
Se presentarán acá estas industrias y otras que son relevantes a nivel regional para intentar caracterizarlas y conocer sus necesidades.
3.1.1. Industria del Mueble y Tapicería
La primera categoría dentro de los tapiceros son aquellos en que sus clientes son las grandes tiendas, esta característica los hace cumplir ciertas condiciones. En primer lugar son clientes que manejan individualmente, altos volúmenes de venta , tienen un enfoque de bajo costo que traspasan a sus proveedores lo que significa que consumen productos muy económicos, sin embargo tienen altísimas exigencias en cuanto a la regularidad del producto y a los tiempos de despacho. Las tiendas son extremadamente exigentes en el cumplimiento de los plazos, así mismo, lo son ellos con sus proveedores.
El producto que consumen bordea los dos dólares el metro lineal, actualmente CUEROTEXSA S.A. atiende a tres tapiceros de esta categoría que en promedio consumen entre cinco y diez mil metros mensuales cada uno.
Una segunda categoría son aquellos fabricantes de muebles que además comercializan su propia producción, este segmento normalmente atiende a empresas, restoranes, edificios y comercialización en punto de venta. Estos fabricantes de muebles ganan propuestas y se adaptan absolutamente a los requerimientos de sus clientes.
El producto que consumen es de mayor calidad que el segmento anterior, el precio bordea los 2.5 dólares por metro lineal. Es un producto más resistente y con procesos adicionales que le dan una mejor óptica. Por los volúmenes que manejan individualmente no son clientes que exijan condiciones comerciales ni de atención muy difíciles de cumplir. La mejor forma de atender a este segmento es manejando stock de mercadería de los colores que se mueven más frecuentemente.
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3.1.2. Encuadernación y Marroquinería
Los fabricantes de agendas se caracterizan por ser un mercado ágil, con diseños elegantes y de calidad, sus principales clientes son tiendas especializadas que atienden a un público más distinguido, normalmente estos fabricantes se inclinan por diseños clásicos.
Los productos que consumen tienen, por cierto , un alto grado de temporalidad y en casi todos los casos utilizan sus instalaciones para hacer también otras confecciones como carteras, maletines, billeteras, etc. Los precios de estos artículos varían desde los tres hasta los siete dólares el metro lineal.
Consumen productos mixtos o sólo de PU que logran diseños y ópticas excelentes, además de ser productos resistentes. Se caracterizan también por tener insuperables propiedades al tacto, lo que los asemeja mucho al cuero natural.
3.1.3. Vestuario y Ropa de Seguridad
Los fabricantes de ropa de seguridad se ubican cerca de los polos industriales de Chile, intensivos en mano de obra. Así es que existe una industria de ropa de seguridad que abastece a los salmoneros o grandes agricultores en el sur de Chile por ejemplo y otra industria también muy fuerte en el norte, para entregar sus productos a las mineras. No obstante las pecheras y los trajes de agua son de uso generalizado y se encuentran a lo largo del país.
El producto que consumen los fabricantes de ropa de seguridad cumple con tener altas especificaciones físicas. En general es un producto pesado, flexible y muy resistente, normalmente es sólo de PVC. El rango de precios está entre los tres y cinco dólares el metro lineal.
3.1.4. Calzado
La industria del calzado en Chile es muy pequeña, y no representa una fracción importante de las ventas del cuero sintético, a diferencia de sus vecinos. Pero una gran parte del costo de un zapato está determinado por su composición de cuero sintético. Esto pues la tecnología del recubrimiento suministra muchos de los insumos, entre los que se cuentan el forro, la capellada, la plantilla, el contrafuerte, los cuellos y lenguas y algunas aplicaciones decorativas.
Por esto mismo, los precios de los insumos para calzado están en todos los rangos de precios. Pero se diferencia claramente dependiendo del destino del producto en el mismo calzado.
La capellada normalmente es un producto mixto que tiene gran resistencia. Además posee una óptica con diseños y efectos particulares, brillos, envejecimientos, colores, etc.
Los forros, los cuellos y las lenguas son productos de baja especificación, pero con ópticas similares a las de la capellada y la plantilla es un producto muy requerido, que tiene un alto valor por lo costoso que es lograr el espesor requerido.
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3.1.5. Artículos Deportivos
Los cascos de pelotas de football son un destino muy requerido de los fabricantes de cuero sintéticos, los consumidores finales gustan de diseños exclusivos que requieren de bastante trabajo para lograrlo, normalmente estos esfuerzos duran la temporada de fabricación de pelotas que se ubica en los meses de Junio, Julio y Agosto para abastecer el consumo que se da durante la navidad y los meses de verano. Los precios de los productos están entre los rangos de los 10 a los 15 dólares el metro lineal. En Chile esta industria es inexistente sin embargo en Argentina está nuevamente en crecimiento.
Dentro de este segmento se encuentra también la fabricación de guantes y sus aplicaciones, en chile existe una industria para los guantes de nieve y de football, sin embargo los fabricantes de guantes de nieve, por razones obvias, hacen una compra al año.
3.1.6. Publicitaria
La fabricación de espumas con objetivos publicitarios para hacer Mouse Pads es enorme, la espuma es un producto que tiene una excelente relación costo-precio de venta, esto es así pues es un producto muy voluminoso y al importarlo se pagaría una alta proporción en fletes. Además que los consumidores de espumas son atomizados y por lo mismo no poseen mucho poder de negociación. Los precios de las espumas son del orden de los 3 a 4 dólares el metro.
3.2. Mercado Nacional
En el mercado interno del cuero sintético existen cinco actores, de los cuales tres son importadores y dos son fabricantes (CUEROTEXSA S.A. y CAIMI S.A.).
Los importadores de cuero sintético participan en el mercado con productos muy económicos, pero con altos volúmenes de venta. Por otro lado los fabricantes poseen una gama de productos y servicios amplios, que van desde productos económicos hasta aquellos con servicios de desarrolo de alto valor agregado.
Los volúmenes de venta, con las respectivas participaciones de mercado de los actores en la industria nacional durante el año 2006 son los que se muestran en la Figura 4.
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Figura 4. Participaciones de Mercado de los Comercializadores de Cuero Sintético
ACTORES VENTAS $ ANUALESCAIMI 3,125,268,000 CRAYLING 569,694,000 MILLENIUM 1,261,972,000 YARDAS 719,588,000 CUEROTEXSA 407,414,000 TOTAL 12,167,872,000
Elaboración Interna
Participación de Mercado
CAIMI51%
CRAYLING9%
MILLENIUM21%
YARDAS12%
CUEROTEXSA7%
3.2.1. Actores
3.2.1.1 CAIMI S.A. y CUEROTEXSA S.A.
De los datos se aprecia claramente el liderazgo de CAIMI S.A. en la industria nacional. Esta empresa es la directa competidora con CUEROTEXSA S.A. pues los productos y servicios son similares en ambas compañías.
La tecnología de fabricación, el recubrimiento, es la misma en ambas compañías y al estar, su abastecimiento cerca de los polos consumidores ofrecen servicios y tiempos de despacho que los diferencian con el negocio de los importadores.
El mercado nacional al cual estos actores pueden acceder es del orden de los $4.000 MM de pesos anuales.
3.2.1.2 Importadores
Los importadores atienden a un mercado de volumen, con productos económicos y estandarizados. Importan cuero sintético elaborado principalmente con una tecnología llamada calandrado o extrusión. Que permite fabricaciones a bajo costo pero con calidades muy inferiores a las logradas por el recubrimiento y mucho menos flexibles en cuanto a variedad.
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3.3. Mercado Regional
El mercado regional del cuero sintético dependerá de los tipos de industrias manufactureras de cada país, más adelante , en el diseño del plan comercial, se hará un análisis de las industrias particulares existentes en ciertos países de la región, pero como comentario general, el mercado del calzado y la industria de fabricación de prendas de vestir son bastantes más fuertes que en Chile y es esencialmente donde se concentrarán los esfuerzos comerciales.
No obstante eso, en prácticamente todos los países de la región existen las industrias mencionadas anteriormente y todas tienen consumos de sintéticos que variarán dependiendo del tamaño que tengan en cada país.
3.4. Análisis Estratégicos
Adelante se hace un análisis estratégico de la compañía utilizando la metodología de porter y el FODA. Primero se hacen ambos análisis y luego se hace una conclusión respecto a la posición estratégica en la que se encuentra CUEROTEXSA S.A.
A partir de esa conclusión es que se desarrollará el plan comercial de forma de aprovechar al máximo las fortalezas y potenciar las situaciones de debilidad que generarán inevitablemente inconvenientes futuros.
3.4.1. Análisis de Porter
Amenaza de Nuevos Entrantes
o Economías de Escala: Los entrantes deberán asumir un largo período de pérdidas operacionales, hasta alcanzar niveles de facturación competitivos.
o Inversión de Capital: La inversión en capital es alta, respecto de las ventas. Además debe agregársele un alto capital de trabajo para pagar los períodos de pérdidas iniciales.
o Tecnología: La tecnología requiere de experiencia y conocimiento en el uso de los insumos. Es posible lograr “conocimiento de enlaces” con industrias relacionadas.
o Acceso a Canales de Distribución: Es necesario acceder a canales de distribución regional pues las industrias que requieren de cuero sintético se encuentran mayormente en grandes mercados de consumo.
o Políticas Ambientales: Las dificultas legales que imponen las políticas ambientales requieren mayor inversión en esta industria pues es altamente contaminante. Además existen reglamentaciones especiales para los productos que utiliza esta tecnología que encarecen los seguros y su mantención.
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Poder de Negociación de Compradores
o Atomización de Clientes: Los clientes potenciales son muy muchos y muy atomizados en este mercado, no obstante que hay de diversos tamaños, que están determinados por las tecnologías productivas, ninguno representaría una fracción importante del potencial productivo.
o Costos de Salida Bajos: El cuero sintético es un commodity que se diferencia por el servicio que entregan las firmas, así los costos de cambiarse de proveedor son bajos.
o Concentración de Firmas: La concentración de firmas productivas de laminado sintético les entrega poco poder de negociación a los clientes.
Poder de Negociación de Proveedores
o Commodities: Una proporción importante de los insumos utilizados para la fabricación de laminado sintético son commodities. Aquellos productos se compran siempre en la alternativa económica.
o Multinacionales: Los volúmenes de facturación de los fabricantes de cuero sintético son despreciables comparados con proveedores como Sappi y Dupont. Así las políticas de comercialización de estos proveedores son negociables sólo en rangos definidos y dependen exclusivamente del comportamiento financiero del cliente.
o Costos de Cambio no Despreciables: Hay ciertos insumos, de consumos significativos, que no son commodities y que sus sustitutos no costosos de implementar en la producción. Sólo la experiencia permite bajar esos costos.
Sustitutos
o Cuero Natural: Compite en con el cuero sintético en los mercados relevantes, no obstante es más caro y apuntan a consumidores finales distintos. Los tiempos de producción del cuero natural son más lentos y por ende la inflexibilidad en atenciones urgentes.
o Otras Tecnologías: Existen otras tecnologías que son sustitutos al cuero natural y sintético, sin embargo son menos versátiles en sus características físicas. Así como el cuero natural, esta tecnología apunta a desarrollar productos para un segmento con necesidades distintas a los del cuero natural y los del laminado.
Rivalidad Entre Firmas
o Estrategias Costosas: Cualquier estrategia amenazante que alguna de las firmas adopte es muy costosa y con pocas posibilidades de éxito. El negocio se basa en la creación de relaciones con los clientes, relaciones que deben mantenerse en base a la transparencia. Si se le entregan condiciones ventajosas a algún cliente en particular, ésta debe ser replicada al resto, lo que
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hace costoso una estrategia amenazante. Además la atomización de los clientes no hace improbable el éxito de una estrategia amenazante.
3.4.2. Análisis FODA
Para realizar el análisis FODA utilizaremos una metodología matricial donde enfrentaremos las fortalezas y debilidades de CUEROTEXSA S.A. con las oportunidades y las amenazas que enfrenta. Para cada intersección se le asignará un número del 1 al 4 donde 1 indica poca relación y 4 indica mucha relación.
Con el análisis de las matrices se elegirán aquellas oportunidades y amenazas donde exista un mayor puntaje total para definir luego la forma de abordar, en la formulación estratégica, las oportunidades que presentan mayor potencial de desarrollo y las amenazas que podrían coartar el crecimiento de CUEROTEXSA S.A.
Las principales oportunidades se originan producto de aquellos mercados en crecimiento tanto a nivel local como regional, como lo son en Chile el mercado de la tapicería y del calzado en los mercados de la región. El segundo origen de las oportunidades aparece como una necesidad estratégica de los consumidores de cuero sintético a mantener más de un proveedor de este insumo.
Por su parte la principal amenaza se advierten por el innegable hecho de que la competencia es una empresa tremendamente exitosa con mucha experiencia comercial y productiva.
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Figura 5. Matriz F-O
Fortalezas (F)Posibilidades de desarrollo por el crecimiento del mercado de la tapicería
Espacios de crecimiento en los mercados regionales
Rechazo de los Clientes a enfrentar a un monopolio de cuero sintético
Encarecimiento y baja calidad de productos de origen oriental
Experiencia y conocimiento de la tecnología productiva. Amplia variedad de productos
4 4 4 2
Gran capacidad productiva de las instalaciones 2 4 2 1
Ventajas logísticas respecto de competidores orientales 4 4 4 3
Ventajas arancelarias dentro de la región 2 3 1 3
Debilidades (D)Magro desarrollo y poco experiencia en gestión comercial
2 4 1 2
Procesos productivos y de gestión deficientes 3 1 1 2Cartera de clientes concentrada y poco desarrollada
1 2 1 1
Total (F - D) 6 8 8 4
Oportunidades
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Figura 6. Matriz D-A
Fortalezas (F)Competidor principal enormemente exitoso y desarrollado
Importaciones de producto terminado a bajo costo
Insumos principales indexsados al precio del petroleo
Commoditización de productos terminados
Experiencia y conocimiento de la tecnología productiva. Amplia variedad de productos
4 2 2 1
Gran capacidad productiva de las instalaciones 1 1 1 2
Ventajas logísticas respecto de competidores orientales 1 4 2 4
Ventajas arancelarias dentro de la región 1 4 2 4
Debilidades (D)Magro desarrollo y poco experiencia en gestión comercial
4 3 1 4
Procesos productivos y de gestión deficientes 4 2 1 4Cartera de clientes concentrada y poco desarrollada
4 2 2 1
Total (D - F) 5 -4 -3 -2
Amenazas
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Del análisis de las fortalezas y las oportunidades se puede desprender que la gran fortaleza de CUEROTEXSA S.A. es la capacidad de crecer para enfrentar el desarrollo del mercado local y regional, junto con la posibilidad de ofrecer sus conocimientos en el desarrollo de productos, particularmente de aquellos que tienen alto valor agregado.
Para el caso del análisis de las amenazas frente a las debilidades lo que se observa es que la gran parte de las amenazas relevantes pueden ser enfrentadas si se desarrolla un estrategia de gestión comercial eficiente. En este caso la debilidad es limitante en el desarrollo del negocio y por lo mismo se deben tomar acciones que eliminen esa carencia.
Del análisis FODA se pueden distinguir dos ejes sobre los cuales será necesario diseñar la estrategia. Por un lado la utilización de la capacidad instalada, donde claramente eso sugiere aumentar la producción y por lo tanto crecer en volumen de ventas y por otro lado la eliminación de la limitante gestión comercial, donde en este caso, también naturalmente, lo que se desprende es la creación de una capacidad central que será en el desarrollo de una gestión comercial agresiva.
3.4.3. Reflexión y Conclusión
Estrategia de la competencia
CAIMI S.A. la única empresa que compite en Chile con CUEROTEXSA S.A., y que es líder a nivel regional pues tiene una estrategia de comercialización muy exitosa.
Ésta está basada principalmente en la creación de alianzas comerciales con grandes fabricantes de calzado y muebles por un lado, y por el otro, la mantención de una eficiente red de distribución regional con establecimientos propios y distribuidores asociados.
CAIMI S.A. desarrolla un modelo de negocios orientado al cliente y no al producto, como es el caso de CUEROTEXSA S.A., CAIMI S.A. ha sabido entender y responder muy bien a los requerimientos de las industrias que consumen cuero sintético. A continuación se explican algunas de estas características, y se pone en evidencia la coherencia con la estrategia comercial de CAIMI S.A.
Al observar los requerimientos de la industria se ve que una característica que gobierna su funcionamiento es que pertenece a la industria de la moda. Esto se traduce en que es indispensable mantener una relación directa con los clientes para percibir a tiempo las necesidades de productos y diseños, y dar soluciones rápidas. Permitiéndole estar además en sintonía con el mercado.
La característica antes mencionada se refiere a clientes de alto consumo, empresas con marcas reconocidas. Sin embargo, hay otro grupo de clientes que sigue las tendencias de las grandes empresas y que maneja volúmenes relativamente más pequeños y que se atienden mediante distribuidores locales de productos.
Así notamos cómo CAIMI S.A. atiende satisfactoriamente a ambos grupos de clientes con su estrategia comercial de generar lazos y una red de distribución.
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Conclusión Análisis Estratégico
Observando el modelo estratégico comercial de la competencia y su exitosa implementación, se pueden distinguir dos aspectos relevantes.
Por un lado la mantención de una red de distribución con los objetivos de tener presencia en los grandes polos consumidores de laminado sintético, atender a pequeños consumidores y por el otro lado una atención directa con clientes de alto consumo.
A esa estrategia se deben agregar los elementos que pueden diferenciar a CUEROTEXSA S.A. para generar una ventaja comparativa. Los elementos se desprenden del análisis FODA que exponen un alto desarrollo del equipo técnico, se pueden ofrecer como servicio, para acceder a clientes de alto consumo, y luego fidelizarlos.
Una de las amenaza potenciales observadas es la llegada de productos estandarizados simples desde polos productivos orientales a muy bajo costo. Para minimizar esa amenaza será necesario adelantarse y convertirse en distribuidor de ese tipo de productos utilizando la ventaja de la red de distribución ya conformada, logrando así dificultar un posible ingreso de futuros distribuidores orientales copando antes los canales de distribución.
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4. CARACTERIZACIÓN DE LA ACTUAL ADMINISTRACIÓN COMERCIAL
Con la llegada de los nuevos socios y la nueva administración a CUEROTEXSA S.A., y la consiguiente vigorización de la administración comercial se configuró un escenario completamente distinto.
Algunos factores como la presión sobre el equipo comercial, visitas periódicas a clientes, servicios de desarrollos de gran innovación le han permitido a CUEROTEXSA S.A. crecer en ventas desde la llegada de la nueva administración en enero del 2007 hasta Julio del mismo año.
En este capítulo se explicará el funcionamiento de la actual administración comercial y se mostrarán los resultados que esta ha tenido a nivel local. La intención será conceptualizar la experiencia adquirida durante estos meses para ocuparla en el diseño de la red de comercialización regional que se propone para este proyecto.
4.1. Modelo de Operación de la Actual Gestión Comercial
Dentro de los objetivos de la actual administración está la de mantener una estructura operacional simple y de bajo costo. Es en esa premisa que ha operado la gestión comercial.
Así la estructura de personal que mantiene la gestión comercial consta de dos vendedores para el área metropolitana, un vendedor en la zona sur de Chile y un cuarto vendedor en la zona norte de Chile. Los vendedores son coordinados por el gerente general que tiene un enfoque comercial dentro de la organización.
Es decir toda la gestión comercial consta de cuatro vendedores un gerente general con enfoque comercial y un asistente del gerente comercial, en total seis personas para realizar todas las tareas del área comercial y otras.
Si bien la cartera de clientes activos de CUEROTEXSA S.A. venía en constante decrecimiento, se contaba con información sobre antiguos clientes. De forma que luego de la selección de los vendedores, se dividió la cartera de clientes y se repartió entre ellos.
Una vez realizada esta división, se comenzó un trabajo de visitas guiadas y supervisadas, notando, la gestión comercial, que la variable precio era las más significativa en la toma de decisiones de compra de los clientes. De manera que a poco andar se definió que la forma de capturar participación de mercado era mediante una estrategia de precios agresiva.
El la Figura 7 se muestra el proceso de visitas a clientes y aprobación de condiciones comerciales. Es difícil modelar lo que realmente se pretende mostrar y es que el ejecutivo cuenta con una supervisión y con un soporte técnico que le permite atender a sus clientes generando luego de un tiempo una relación comercial. En la
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dinámica de las visitas es que CUEROTEXSA S.A. se va haciendo presente para los clientes.
Figura 7. Proceso de Visitas y Generación de Pedidos
Procesos de Visitas a Clientes
Gerente GeneralEjecutivo Cliente
Entrega Requerimiento de
Producto
Realiza Visita a Cliente
Evalúa Alternativas o
Pide Asistencia Técnica
Existe Productoo se Puede Desarrollar
Elabora Condiciones Comerciales
Ofrece Condiciones
Comerciales a Cliente
Acepta Condiciones
SÍ
Informa a Ejecutivo
NO
Informa a Ejecutivo
NO
Envía Orden de Compra
SÍ
Aprueba y Solicita Producción de
Pedido
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4.2. Levantamiento de la Estrategia Comercial Nacional
La orden del directorio de CUEROTEXSA S.A. es llegar al punto de equilibrio mediante el crecimiento en las ventas nacionales, sin descuidar obviamente las oportunidades de ventas producto de exportaciones. Esto básicamente significa enfocar todos los esfuerzos en desarrollar el mercado nacional, mercado bastante más fácil de abordar por estar inserto en él.
Luego entonces de una pequeña exploración del mercado se definió utilizar una estrategia de precios que permitiera seducir a algunos clientes. Por otro lado, la sola presencia o la sola existencia de una alternativa para algunos clientes es en sí muy seductora, en otros es un requisito. Toda empresa manufacturera está expuesta quiebres de stock de insumos y la competencia de CUEROTEXSA S.A. no es la excepción. Así se han abierto oportunidades producto de deficiencias en el abastecimiento de la competencia, que CUEROTEXSA S.A. ha sabido aprovechar.
La perseverancia en esa dirección, aquella que consiste en mantener una estrategia de precios agresiva y la oferta de un abastecimiento alternativo para clientes que adquieren compromisos con grandes tiendas, junto con una atención eficaz, aun cuando no exenta de problemas e inconvenientes, ha traído consigo el aumento significativo de las ventas como se expondrá en el apartado siguiente.
4.3. Evolución de las Ventas
Durante el mes de diciembre del 2006 las ventas de CUEROTEXSA S.A. llegaron a su mínimo histórico. Las ventas nacionales ese mes bajaron de los veinte millones de pesos y las exportaciones no superaron los quince millones de pesos.
Aun cuando las ventas nacionales se encontraban estancadas desde el año 2003, estas bajaron a la mitad, y las exportaciones venían en un proceso sistemático de contracción.
En la gráfica siguiente se muestra la evolución que han tenido las ventas de CUEROTEXSA S.A. desde el año 2003, es notable observar cómo se ha revertido una tendencia desde la llegada de la nueva administración y cómo sólo seis meses después, las ventas promedio mensuales nacionales por trimestre son superiores a las ventas promedio mensuales por trimestre nacionales desde el año 2003. Y también es posible observar que la tendencia a la baja de las exportaciones se ha detenido.
Con la actual tasa de crecimiento mensual para el mercado nacional, cercana a los quince millones de pesos, se estima que el punto de equilibro debería alcanzarse el primer trimestre del año 2008. Como se verá más adelante el punto de equilibrio se alcanza con ventas promedio mensuales cercanas a los $140.000.000.
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Figura 8. Evolución de las Ventas Promedio Mensuales Por Trimestre
Evolución de las Ventas Promedio Mensual por Trimestre
0
20
40
60
80
100
120
140
Ene-02
Abr-02
Jul-02
Oct-02
Ene-03
Abr-03
Jul-03
Oct-03
Ene-04
Abr-04
Jul-04
Oct-04
Ene-05
Abr-05
Jul-05
Oct-05
Ene-06
Abr-06 Jul
-06Oct-0
6
Ene-07
Abr-07
Mill
on
es $
CH
Totales
Exportaciones
Nacionales
4.4. Conclusiones
Las conclusiones que se extraigan de este capítulo respecto de la estrategia de comercialización en Chile, serán la partida sobre cómo deberá realizarse la estrategia de distribución regional propuesta. De forma que se elegirán los elementos centrales del éxito de la gestión comercial para replicarlos luego.
Una primera observación fundamental es la estructura organizacional simple de bajo costo. Con la seguridad de que una oficina comercial puede lograr sus objetivos con entre 3 y 4 vendedores y un coordinador, que conduzca los planes comerciales, más un asistente.
La segunda es que el mercado, producto de innumerables situaciones y con algún grado de frecuencia se queda desabastecido, la sola existencia de una alternativa ya es atractiva para muchos clientes, sobre todo para aquellos que fabrican productos masivos, estandarizados, que normalmente adquieren compromisos de abastecimiento con sus propios clientes.
Tercero, no se puede desentender que el segmento mayoritario de consumidores de cuero sintético busque un producto de bajo costo, y que una estrategia exitosa de venta ha sido la mantención de p recios bajos.
Así entonces, combinando estos tres elementos es que se ha obtenido una gestión comercial exitosa y con estos se espera partir, para reproducir la gestión en otros destinos.
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5. DEFINICIÓN DEL MARCO ESTRATÉGICO. VISIÓN Y MISIÓN DE CUEROTEXSA S.A.
5.1. Objetivos de Largo Plazo
Las conclusiones de los análisis estratégicos indican que CUEROTEXSA S.A. debe desarrollar una gestión comercial agresiva que aproveche los beneficios de estar ubicada en Chile con los beneficios logísticos que ello acarrea, para atender a la región y claro, las franquicias económicas que otorgan los tratados de los que goza Chile.
Además es necesario considerar que CUEROTEXSA S.A. compite en una industria rentable, pero riesgosa. Los actores que participan, si han tenido una gestión exitosa, exponen resultados financieros envidiables. Sin embargo la competencia con productos de origen asiático puede volverse más compleja y eventualmente los fabricantes de laminado sintético de otras regiones o polos productivos podrían ingresar a Latinoamérica y competir con los fabricantes de esta región. Esta era también una de las posibles amenazas que se exhibían en los análisis estratégicos.
En tal escenario el negocio puede dejar de ser atractivo pues los precios del producto terminado al que llegan en la actualidad fabricantes asiáticos son altamente competitivos y los resultados de las empresas manufactureras nacionales tenderían a empeorar. Como ha sucedido con otras industrias textiles similares.
Una definición estratégica que permitiría por un lado protegerse contra esa situación y por otro lado desarrollar una gestión comercial agresiva, es ir aguas adelante y formar una red de distribución que sea parte ejecutante de la incorporación de productos competitivos de otras regiones.
Contando con una red de distribución, la incorporación de otras mercaderías para abastecer la industria de tapicería y calzado sería luego una tendencia natural del negocio.
Por otro lado la fabricación, con algún grado de exclusividad, en la región de productos con alto valor agregado, no tan sólo por la calidad, sino que también los tiempos de despacho y de entrega de soluciones a clientes, permitiría rentabilizar la planta productiva.
Con esto el objetivo de largo de plazo de CUEROTEXSA S.A. debe ser la formación de una red de distribución regional para abastecer las industrias consumidoras de cuero sintético y la mantención de una planta productiva que asegure la atención a clientes que exigen productos y servicios de calidad con alto valor agregado.
5.2. Misión y Visión
La visión del negocio debe motivar a los trabajadores de una organización y por lo mismo darle un sentido de rumbo a las decisiones que se toman. La falta de liderazgo en CUEROTEXSA S.A. se ha traducido en que las personas que pertenecen a la
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organización no se han logrado sentir parte de un objetivo que los motive y por lo mismo no trabajan con un claro sentido de equipo.
Para corregir ese defecto y apuntar a mejorar la gestión estratégica de la compañía y a fortalecer los liderazgos existentes, y para alinear a la organización detrás de propósitos estratégicos claros, y en particular al área comercial sobre cuáles son sus metas. La misión y la visión de la compañía deben ser enunciadas y deben llegar a todos los integrantes de la organización.
Con la visión sabremos donde ir, con la misión sabremos cómo lograrlo.
Misión
CUEROTEXSA S.A. participará como socio estratégico de sus clientes enfocándose principalmente en la industria del calzado latinoamericana, aportándoles el conocimiento y la experiencia en desarrollo de productos innovadores y originales, atentos a adaptar las tendencias de las modas y asegurando una logística de distribución que le entregue, a sus clientes, las herramientas necesarias para aprovechar cada oportunidad.
Visión
Integrase y participar de los nuevos desafíos de la industria textil, convertirse desde la manufactura hasta la comercialización y distribución. Ser así, un eje de abastecimiento regional para la industria de la moda y el diseño.
5.3. Estrategia de Comercialización Propuesta
La estrategia comercial propuesta para CUEROTEXSA S.A. sugiere imitar los objetivos de la largo plazo que busca CAIMI S.A., pero lográndolos de manera diferente.
De esta forma se presentan dos objetivos fundamentales, por una lado captar y fidelizar a una cartera amplia de clientes estratégicos diversificados (en el sentido de las industrias y los mercados a los que pertenecen) que consuman altos volúmenes de productos.
Y por otro lado desarrollar una red de distribución regional para alcanzar presencia regional, volúmenes de ventas y mejorar la atención a clientes.
En lo que sigue se presenta la justificación de cada uno de estos objetivos y la metodología para alcanzarlos.
5.3.1. Captura y Fidelización de Clientes Estratégicos
Para justificar este objetivo es necesario tener presente: El cuero sintético es un producto sujeto a las variaciones en las modas; y la tecnología de recubrimiento requiere la producción de partidas grandes, del orden de los 1.000 a los 1.500 metros, para mantener una planta eficiente.
Los clientes estratégicos son aquellos que cumplen estas dos características, por un lado, hacer pedidos innovadores que consientan las modas y que de esta forma,
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mantengan la oferta de productos de CUEROTEXSA S.A. y sus esfuerzos de desarrollos, dentro de las tendencias de consumo y por otro lado, que sus volúmenes de pedidos sean significativos para poder mantener una planta productiva eficiente.
Logrando este objetivo se puede además atender a clientes más pequeños que siguen tendencias y que en conjunto permiten la mantención de stock de producto terminado fabricado con partidas grandes ayudando así a mejorar la eficiencia y para alcanzar precios competitivos.
La metodología para lograr el objetivo propuesto deberá explotar dos ventajas:
Una interna, dada por las actuales capacidades de CUEROTEXSA S.A. para desarrollar productos, que en términos generales es superior a la competencia. De forma de llegar al cliente con un producto de alta calidad a precios competitivos.
Otra externa, que es debido a las prácticas comerciales de CAIMI S.A., que ha logrado imponer fruto de la ausencia de competidores en el mercado, generando malestar y desconfianza en muchos de sus clientes, pues las condiciones comerciales impuestas son monopólicas en muchos casos y difíciles de cumplir.
Si se combinan estas dos ventajas es posible hacer la oferta de CUEROTEXSA S.A. atractiva para estos clientes y lograr captar una parte del mercado.
5.3.2. Formación y Expansión de una Red Comercial de Distribución
CAIMI S.A. está desarrollando una red comercial de distribución regional y eso le da muchas ventajas que, estratégicamente, no es posible soslayar.
En primer lugar, presencia directa en los mercados objetivos obteniendo una sensibilidad de sus necesidades que no es fácil igualar.
Les permite atender a los clientes de manera directa y rápida pues dispone de mercaderías en sus dependencias regionales.
Prepara el camino a una futura utilización de su red comercial para distribuir otros insumos para el calzado y la tapicería provenientes de Asia a precios competitivos.
Estas tres razones empujan a CUEROTEXSA S.A. a formar su propia red de distribución regional para competir y gozar de estas ventajas. Además esta estrategia permite protegerse de avances de mercaderías chinas de bajo costo. Pues se podría eventualmente utilizar la red comercial desarrollada para introducir mercadería de origen oriental asociándose con productores chinos.
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6. DISEÑO DEL ÁREA Y DEL PLAN COMERCIAL DE CUEROTEXSA
En la actualidad la administración comercial de CUEROTEXSA S.A. se compone de nada más que un gerente general con vocación comercial, cuatro ejecutivos comerciales que visitan clientes y un local de atención a público.
Esta administración de bajo costo cumple con el objetivo de aumentar las ventas hasta un nivel de facturación de equilibrio. Sin embargo, no será suficiente para alcanzar niveles interesantes de facturación. De esta forma lo que se propone, para lograr crecimientos significativos de las ventas, es la creación de pequeñas oficinas comerciales ubicadas en países de la región que administren un stock de producto terminado de CUEROTEXSA S.A. y que además sienten presencia y atención directa con los clientes.
Así el objetivo con el que se ideó el crecimiento con oficinas regionales es lograr volúmenes de ventas significativos para productos de alta rotación. Por lo tanto , si bien, las oficinas regionales deberán ser en sí un negocio atractivo para CUEROTEXSA S.A. y sus socios, con excelentes expectativas de crecimiento, el impacto que tendrán sobre sus resultados, producto de el aumento en la ventas serán muchísimo más interesantes, como se expondrá en el capítulo de la evaluación económica.
En lo que sigue entonces se presentarán los objetivos comerciales, y se definirán los planes para cumplirlos, mediante la propuesta de un modelo de operación. Se determinarán los requerimientos de personal y las responsabilidades, para finalmente presupuestar y definir los controles necesarios para la exitosa ejecución del plan comercial.
La responsabilidad de una oficina regional será doble, por un lado deberá administrar un stock de producto terminado para vender a un mercado atomizado, esperando cumplir con, al menos, los volúmenes de venta locales logrados por la nueva administración y por otro lado, ser un puente de atención directa de clientes estratégicos, es decir, clientes con altos consumos o consumidores de productos de alto valor agregado.
Se eligieron tres países para iniciar el proceso de creación de una red de distribución, Argentina, Perú y Colombia. Argentina es un paso natural para CUEROTEXSA S.A. pues se mantiene una larga relación comercial con ese país, pero hasta este momento no se contaba con el capital de trabajo para comenzar un proceso de expansión.
Como la necesidad de aumentar las ventas es significativa para CUEROTEXSA S.A. se propone abordar estos mercados en el siguiente orden. Primero Argentina, pues como ya se mencionó existe una larga relación con ese país. Una vez que la oficina esté conformada y se haya adquirido experiencia (no más de dos meses luego de iniciadas las actividades) comenzar simultáneamente con los mercados colombianos y peruanos.
Colombia es un mercado muy atractivo a nivel regional, el gran tamaño que tiene y la existencias de diferentes industrias consumidoras de cuero sintético permitiría en un
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futuro comenzar un proceso de especialización en alguna industria en la que se tenga alguna ventaja, como en la del calzado. Por otro lado no existe un gran nivel de competencia con la producción interna, pues Colombia posee sólo una planta de laminado sintético que fabrica con la tecnología que dispone CUEROTEXSA S.A., según Favini, un importante proveedor de papeles desmoldantes.
Perú es también un mercado interesante, pero es secundario en la región, no obstante los volúmenes que necesita CUEROTEXSA S.A. para comenzar a generar utilidades pueden ser perfectamente alcanzados tomando una pequeña parte de ese mercado.
Existen algunas preguntas que habría que responder, por ejemplo, por qué no se elige Brasil, que es sin duda el mercado más atractivo. Las razones son dos, la primera es que CUEROTEXSA S.A. aun no cuenta con mucha experiencia comercial y atacar el mercado brasileño con más experiencia aumentaría las probabilidades de éxito.
La segunda razón es que Brasil es un mercado mucho más competitivo, los fabricantes brasileños experimentan más protecciones gubernamentales, mejores condiciones de abastecimiento, pues muchos de los insumos para esta industria existen fabricantes en Brasil. Además las aduanas brasileñas son muy burocráticas y frecuentemente hay períodos de huelgas que encarecerían la atención a los clientes y se participaría en una competencia desigual contra otros fabricantes que además se encuentran en mejores condiciones económicas.
De esta forma la selección de países hecha intenta disminuir el riesgo que tendrá la experiencia de crecimiento regional.
6.1. Construcción de una Red de Distribución Regional
La generación de una red de distribución y comercialización regional es un proceso largo que requerirá aprendizaje y mucho esfuerzo, una correcta planificación le dará un orden y hará más coherente el trabajo de crecimiento organizacional.
Los factores que se elegirán para determinar el orden de crecimiento serán en una primera etapa aquellos que le reporten la menor complejidad aparente a la organización y mejores retornos, en una segunda etapa lo que primará serán las definiciones estratégicas de la compañía.
En la actualidad CUEROTEXSA S.A. tiene presencia en Argentina, Bolivia, Colombia, Panamá, Perú y Ecuador. La dinámica de funcionamiento es o venta directa a consumidores finales o venta a distribuidores.
En ninguno de los casos existen relaciones contractuales de representación o exclusividad, pero sí se tiene en la mayoría , una larga relación comercial de confianza mutua. Con esta ventaja se pude dar el primer paso hacia la creación de una órbita de representaciones regionales.
Así la idea es formar pequeñas oficinas en distintos países, participando en sociedad con algún cliente actual o alguna persona que conozca el mercado.
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Posiblemente podría ser alguien de la competencia o algún proveedor de otros insumos para las industrias que se deseen abordar.
Una de las ventajas de trabajar con representaciones, es el bajo costo de entrada que se enfrenta. Además que en la práctica se dispone rápidamente de una cartera de clientes, los actuales. El sistema táctico consistirá en organizar pequeñas oficinas, constituidas por entre 3 y 5 personas, que cuenten con un stock de producto terminado de alta rotación.
En lo que sigue, para cada uno de los países, se analizará el mercado del cuero sintético, luego en virtud las industrias consumidoras se definirán los productos en stock, para finalmente establecer objetivos de venta por tipos de productos y por volúmenes de facturación. Pero antes que eso, se especificará cuál será el modelo de funcionamiento de una oficina regional.
6.2. Modelo de Operación de una Oficina Regional
6.2.1. Puesta en Marcha
Antes de establecer cuál será el funcionamiento de una oficina regional hay que clarificar cuáles son sus objetivos y cuáles son los riesgos que se enfrentan.
Así, los objetivos de una oficina regional son dos, el primero es establecer presencia en los mercados para lograr una atención más cercana con clientes estratégicos, realizando visitas periódicas y evaluando su satisfacción con los productos y servicios. El segundo, es atender a los mercados atomizados que consumen cuero sintético mejorando los precios de ventas promedios y creciendo en volumen por venta directa, esto mediante la mantención de un stock de producto terminado de alta rotación que tenga relación con las industrias que consumen cuero sintético y su grado de desarrollo en cada país.
Existen dos fuentes de riesgos para los cuales será necesario protegerse, por un lado las pérdidas de material debido de la mantención del stock de producto terminado y el riesgo de crédito en virtud de la venta a plazo. Así se deberán tomar acciones para evitar pérdidas de material y posiblemente habrá que tomar seguros para la concesión de créditos.
Con estos antecedentes se utilizará la experiencia comercial que se ha logrado localmente para dar marcha a la oficina, se estima que el tiempo necesario para dar curso a una oficina comercial regional es de aproximadamente un año según se detalla en los pasos siguientes.
o Se buscará un asociado que tenga conocimiento de las industrias, puede pertenecer a la competencia, ser un actual cliente o algún otro proveedor de mercaderías para las industrias que se desea atender. Se estima que el tiempo para la elección del asociado será de aproximadamente 6 meses dependiendo del grado de relación que se tenga con el país en cuestión.
31
o Se hará una propuesta para funcionar en sociedad, donde CUEROTEXSA S.A. tenga una participación significativa, aportando mercadería como capital de trabajo y estableciendo como condición la exclusividad en el abastecimiento. El proceso de negociación no deberá durar más de dos meses
o Se hará una cuidadosa selección de ejecutivos de ventas, entre tres y cuatro, dependiendo de las metas fijadas para la oficina. Este proceso se hará en máximo tres semanas.
o A los ejecutivos se les adiestrarán respecto de los productos y los posibles clientes, se les proveerá muestras y se les asignarán clientes.
o Se comenzará con un proceso de vistas a clientes para ir conociendo las necesidades y los productos particulares que consumen con el objetivo de darse a conocer y conseguir pedidos. Este punto junto con el anterior durará aproximadamente dos meses.
o Finalizados dos meses de preparación se consolidarán los productos que más se consumen y los pedidos ya logrados y se hará el primer pedido de mercadería a CUEROTEXSA S.A.
La consolidación de los vendedores en Chile duró aproximadamente dos meses, en la medida que las visitas a sus clientes y sus procesos fueron muy vigiladas, más corto fue el tiempo de aprendizaje. Este punto será esencial en el éxito del proyecto, el control de los ejecutivos comerciales debe ser un elemento central de la puesta e marcha.
Así es necesario tener claro que si bien en los puntos siguientes se hace un análisis de los mercados con los cuales se iniciará la experiencia comercial, especificando las industrias consumidoras y definiendo la composición de productos que se mantendrá para atender a cada mercado, la definición final de los productos específicos se hará al finalizar la puesta en marcha de la oficina comercial.
6.2.2. Operación
Como ya se ha mencionado, la estructura de costos del modelo de oficinas regionales debe ser bajísimo, pero el modelo debe resultar atractivo para quien sea el encargado de su administración. Así se podría pensar en un modelo en el que los ingresos generados por los administradores y vendedores provengan sólo de una comisión por ventas o una combinación de comisión y sueldo base.
CUEROTEXSA S.A. obviamente preferirá, en términos de costo y riesgo, la alternativa en que los ingresos generados por los vendedores y administradores regionales, provengan sólo de las comisiones generadas por las ventas, sin embargo, normalmente quienes sean encargados de la administración necesitarán un periodo de aprendizaje que dependiendo de las características de los mismos será necesario estudiar cómo se aportará el capital de trabajo.
En la siguiente Figura 9 se muestran los elementos que conformarán una oficina regional. Se constituirá una sociedad anónima en la que el representante legal será el
32
administrador, a su cargo, existirán entre tres a cuatro vendedores que serán los encargados de realizar las visitas a clientes. El stock de producto terminado se colocará en una bodega privada y formará parte del patrimonio de constitución de la sociedad. En la bodega privada se tomarán los seguros necesarios para disminuir los riesgos por pérdidas de material.
Figura 9. Elementos de Operativos de una Oficina Regional
El funcionamiento de la oficina debe ser simple y controlado, el procedimiento para retirar mercadería de la bodega que se hará siempre contra una entrega a cliente como se describe en la Figura 10. Esto será así para poder controlar que la mercadería que sale de la bodega, autorizado por el administrador tenga el respaldo de una venta.
Del mismo modo la custodia y la rendición de documentos debe ser un proceso que asegure que se pueda hacer un seguimiento y se tenga control sobre los mismos. En la figura se muestra el flujo que seguirán los documentos desde que un cliente los emite hasta que llegan a la custodia de un banco.
En definitiva el administrador de la oficina tendrá dos tareas esenciales, por un lado es responsable de la administración de los documentos de legales y tiene la tarea de administrar los dineros de la oficina y el stock de mercaderías. Por el otro lado el administrador es quien controlará las visitas de los vendedores y pautará el enfoque comercial de la oficina y hacia dónde se enfocan los esfuerzos.
Representante Legal y Jefe de
Oficina
Vendedor 1 Vendedor 2 Vendedor n …
Bodega Privada con
Stock de Productos
Asistente
33
Figura 10. Funcionamiento de Oficina Regional
6.3. Análisis de los Mercados de la Oficinas Regionales
6.3.1. Argentina
Argentina es el único mercado con el cual se tienen dos relaciones comerciales duraderas. Es el mercado extranjero más trabajado por CUEROTEXSA S.A. y por lo mismo es con el que naturalmente se iniciará la experiencia de crecimiento.
CUEROTEXSA S.A. vende en Argentina mayormente productos diseñados para calzado. Sin duda que por la característica de la industria argentina la distribución de productos estará fuertemente concentrada hacia ese segmento, pero será prioridad también incorporar productos para otros usos.
34
6.3.1.1 Estimación del Tamaño de Mercado Argentino
Para estimar el tamaño de mercado de cuero sintético del que podría participar CUEROTEXSA S.A., se analizará la evolución de las importaciones de cuero sintético del mercado argentino, la que se puede apreciar en el gráfico siguiente.
Figura 11. Importaciones Argentina de Cuero Sintético
IMPORTACIONES DE CUERO SINTÉTICO
0
5,000
10,000
15,000
20,000
25,000
30,000
35,000
40,000
2002 2003 2004 2005 2006Años
Mile
s F
OB
US
La curva presenta un crecimiento sostenido desde el año 2002 hasta el año 2006 donde el consumo de productos de laminado sintético más que se ha triplicado. El consumo de cuero sintético y en general el comportamiento de la industria manufacturera argentina sufrió una baja significativa luego de la crisis asiática de 1998 llegando a su mínimo entre los años 2000 y 2002, como se observa más adelante .
No obstante el calzado ha empujado el consumo de cuero sintético desde el año 2002, existen otras industrias que consumen productos de recubrimiento, en el siguiente gráfico se muestra cómo han evolucionado estas otras en los últimos años.
Los índices presentados a continuación, son un indicador del volumen físico de producción. El índice es elaborado por INDEC y tiene base 100 para el año 1993.
35
Figura 12. Índice de Volumen Físico de la Producción en Algunas las Industria Consumidoras de Cuero Sintético
Índices de Producción Industrial de Industrias Consumidoras de Cuero Sintético
0.0
20.0
40.0
60.0
80.0
100.0
120.0
140.0
1993 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Año
Índ
ice
Fabricación de productos textiles
Fabricación de prendas de vestir;terminación y teñido de pieles
Curtido y terminación de cueros,fabricación de artículos demarroquinería, talabartería ycalzado y de sus partes
Fabricación de muebles ycolchones, industriasmanufactureras n.c.p.
Fuente: INDEC, Encuesta Industrial Mensual. Publicado en Indec Informa
En la Figura 12 se puede apreciar claramente como la industria manufacturera argentina se vio afectada por la crisis económica de 1998. Pero lo importante es analizar entonces cuáles han sido las industrias que presentan o evidencian el mayor crecimiento y que por lo mismo requerirán de insumos de producción.
En este caso se hace evidente que el calzado y la marroquinería ha experimentado una recuperación bastante más ágil que el resto de las industrias expuestas y que le sigue la fabricación de prendas de vestir.
6.3.1.2 Comparación de las exportaciones de CAIMI S.A. y CUEROTEXSA S.A.
Un análisis del comportamiento de las ventas hechas por los productores chilenos de cuero sintético permitirá determinar cuál es la participación que tiene Chile en el mercado del laminado sintético argentino, y entonces se podrán hacer estimaciones realistas de las metas a alcanzar.
El gráfico de la Figura 13 muestra que la evolución de las ventas ha tenido un comportamiento similar para ambos fabricantes, sin embargo la caída, para el año 2006, ha sido porcentualmente mucho más severa para CUEROTEXSA S.A. perdiendo prácticamente todo lo avanzado desde el año 2003.
Existen dos razones fundamental que explica por qué CAIMI S.A. evidencia una disminución de sus exportaciones a Argentina y es que CAIMI S.A. esté atendiendo parte
36
del mercado Argentino con la línea de recubrimiento que instaló en Brasil y segundo que la compañía tuvo conflictos con su principal comprados con el cual tenían una asociación estratégica.
Figura 13. Exportaciones Productores Nacionales a Argentina
Exportaciones a Argentina
0
500
1,000
1,500
2,000
2,500
3,000
3,500
2003 2004 2005 2006
Año
Mile
s U
S F
OB
CAIMI
CUEROTEXSAFuente: DatumComex
6.3.1.3 Establecimiento de Objetivos Comerciales en Argentina
A este punto se tiene una referencia del potencial importador de Argentina para el cuero sintético, además de las participaciones históricas de los fabricantes chilenos y cuáles son las industrias que empujan el consumo de cuero sintético y por lo tanto el tipo de producto.
De este modo, y considerando el método operacional descrito anteriormente para ejecutar una experiencia comercial en otro país es que se expondrán los objetivos comerciales particulares para el mercado argentino de cuero sintético.
En consideración de la experiencia de CUEROTEXSA S.A. en el mercado del calzado argentino y de la recuperación que ha experimentado esta industria desde el año 2000, es que el eje del desarrollo comercial estará fuertemente enfocado a ella. La industria del calzado argentino es muy dinámica y si bien es muy competitiva en cuanto a precio, el factor que gobierna la dirección del consumo es la moda y las novedades.
Así mismo, y en la experiencia que CUEROTEXSA S.A. tiene del mercado nacional, con la industria del vestuario, y en particular con la ropa de seguridad, donde los grandes consumidores, son mineras, empresas constructoras, grandes consorcios agrícolas, etc.
37
que han comenzado a exigir productos de alta especificación técnica en vista de las necesidades por cumplir con normas internacionales.
Con todo esto, CUEROTEXSA S.A. competirá en dos industrias que consumen productos que poseen en general buenos márgenes debido a que los móviles del consumo no son la economía, sino que la novedad en el calzado y la calidad en el vestuario.
Así también se deja fuera de los objetivos comerciales la exploración del mercado de la tapicería y la fabricación de productos textiles. El primero por tener una competencia desde brasil muy consolidada, con una tecnología productiva especializada para esa industria que resulta en mejor calidad y precio. La segunda por estar fuertemente dominada por la industria china que ofrece precios muy competitivos la hacen poco atractiva.
La estimación constará de dos partes, una que es aquella que se espera tenga un comportamiento similar al que ha tenido el mercado nacional durante los primeros meses de implementación de la nueva gestión comercial y que atiende a un mercado atomizado con un stock de producto terminado en plaza, y la otra es la que debería desarrollarse producto de atender a grandes fabricantes de calzado y vestuario mediante importación directa.
Figura 14. Ventas Estimadas en Argentina Según Industria
ARGENTINA
STOCK
IMPORTACION DIRECTA
TOTAL
PORCENTUAL VALOR PORCENTUAL VALOR VALOR CALZADO 80% 457,143 90% $ 450,000 907,143 VESTUARIO 20% 114,286 10% $ 50,000 164,286
2008
TOTAL 100% 571,429 100% $ 500,000 1,071,429 PORCENTUAL VALOR PORCENTUAL VALOR VALOR CALZADO 70% 1,040,000 80% $ 680,000 1,720,000 VESTUARIO 30% 445,714 20% $ 170,000 615,714
2009
TOTAL 100% 1,485,714 100% $ 850,000 2,335,714
Los supuestos considerados para hacer esta estimación son dos:
o Para las ventas producidas con el stock de producto terminado que se tendrá en Argentina, se supone un crecimiento similar al que han tenido las ventas nacionales producto del esfuerzo comercial que se ha desarrollado localmente. Pero con un retardo de un año, es decir, se alcanzan, en dos años, las ventas logradas en un año en Chile.
o Para los negocios desarrollados producto de la importación directa, lo que se ha supuesto es que en el primer año se logra alcanzar poco menos de un 50% del
38
volumen de ventas que se tuvo durante el 2005, el año con mayor ventas a Argentina, y para el 2009 se estima se alcanzará el 85% de ese volumen.
El detalle de la evolución de las ventas para la oficina se puede encontrar en el anexo de estimación del capital de trabajo y metas de ventas de oficina.
Una pequeña discusión de los supuestos es que el mercado nacional es más cercano a CUEROTEXSA S.A. y resulta difícil pensar que se pueda lograr un crecimiento similar. Considerando que en Chile no hay restricción del stock de productos y el mercado y los clientes son más conocidos.
La contrapartida a esto es que el mercado argentino es de mayor tamaño que el mercado chileno y porcentualmente la parte de mercado que se adquiere es menor a la lograda en Chile, por otro lado la estrategia de cautivar a un administrador en Argentina supone la participación con un actual cliente que conozca el mercado y requiera capital de trabajo para crecer.
También la flexibilidad otorgada por la cercanía con la planta productiva, hace que las ventas sean más ágiles, pero la experiencia de ventas, sumado a un alto volumen de ventas tenderá a eliminar esa inflexibilidad producto del conocimiento del movimiento de los productos y la periodicidad de los despachos.
6.3.2. Perú
Con Perú con se tiene una muy larga historia de relaciones comerciales, existen algunos clientes que han comprado con alguna frecuencia, pero no se puede hablar de una relación comercial. Luego un objetivo inicial para entrar a este mercado será generar un contacto que provea la capacidad de atender al Perú.
6.3.2.1 Estimación del Tamaño de Mercado de Perú
La metodología de estimación del tamaño de mercado del cual CUEROTEXSA S.A. podría participar se hará de la misma manera en como se hizo con Argentina, se analizarán las importaciones que hace Perú de cuero sintético y luego se evaluarán las industrias que generan ese consumo.
Entonces, en la Figura 15 se muestra las importaciones que ha hecho Perú de cuero sintético, donde se observa que Perú casi duplicó su consumo de sintético entre el 2001 y el 2006 producto de la recuperación económica del País, con tasas de crecimiento sostenido por sobre el 6% para los años 2005 y 2006. Por lo demás se espera que Perú siga con este ímpetu, por lo que el consumo de sintético debería seguir creciendo.
39
Figura 15. Importaciones de Sintético del Perú
IMPORTACIONES ANUALES
0
2,000
4,000
6,000
8,000
10,000
12,000
2001 2002 2003 2004 2005 2006Años
Mile
s U
S F
OB
Fuente: Datum Comex
Lo que se ahora se debe determinar, es cuáles son las industrias que empujan el consumo de cuero sintético en Perú. En los gráficos siguientes se hará un análisis de las principales industrias que consumen cuero sintético.
La fabricación de prendas de vestir aparece como la industria de mayor tamaño dentro de las consumidoras de cuero sintético, como se aprecia en la Figura 17, no obstante no ha experimentado un crecimiento sostenido en volumen de fabricación, en los últimos años ha incrementado su producción. La industria de fabricación de prendas de vestir se presenta como la oportunidad de negocios más atractiva.
La industria publicitaria expone un crecimiento en volumen de producción y participación en el PIB, sin embargo, no es posible determinar con certeza que parte de ese crecimiento es industria que consume cuero sintético. De hecho en este índice está considerada la impresión de periódicos. Pero sí también está una parte de la industria publicitaria que consume altos volúmenes de espuma, un producto de alto margen en la industria del sintético.
40
Figura 16. Índices de Producción Industrial
Indices de Producción
0
50
100
150
200
250
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Fab.de Prendas deVestir,exceptoPrendas de PielFabricación deMuebles
Fabricación deCalzado
Impresión y Edición
Fuente: INEI, Perú
La otra industria interesante es el calzado. Esta ha tenido una baja importante en producción y en participación, pero evidencia una recuperación en ambas dimensiones. Más aún la revista SERMA, una publicación especialista del calzado en América Latina, en su edición 81 del año 2007, informa que Perú aumentó sus exportaciones de calzado en un 30%.
La industria del mueble si bien ha aumentado su producción en los últimos años, no ha mejorado su participación en el PIB, lo que evidencia una característica de esta industria y es que se ha volcado a la producción de productos de bajo margen y alto volumen y que no constituyen una industria atractiva para las aspiraciones de CUEROTEXSA S.A.
41
Figura 17. Participación del PIB de Algunas Industrias Consumidoras de Cuero Sintético
Paricipación en el PIB
0.0
0.2
0.4
0.6
0.8
1.0
1.2
1.4
1.6
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Fab.de Prendas deVestir,excepto Prendasde Piel
Fabricación de Muebles
Fabricación de Calzado
Impresión y Edición
Fuente: INEI, Perú
6.3.2.2 Comparación Participación CAIMI S.A. y CUEROTEXSA S.A.
Las exportaciones de cuero sintético que CAIMI S.A. ha hecho a Perú han crecido exponencialmente entre el 2005 y el 2006. Esto se explica posiblemente por la estrategia comercial de CAIMI S.A. de colocar una oficina de atención en Perú. Del mismo modo, CUEROTEXSA S.A. prácticamente llevó su exportación de sintético a cero en el mismo período.
Este gráfico evidencia dos hechos fundamentales, el primero y que apoyaría la hipótesis principal sobre cuál es el mecanismo de aumento de ventas. Y es la necesidad de una gestión comercial agresiva, y lo segundo que de hacerse correctamente, los resultados pueden apreciarse en el corto plazo, tal como se observa con las ventas de CAIMI S.A.
Si se comparasen las importaciones de sintético que hace Perú, con las exportaciones de sintético de Chile a Perú, se notaría que Chile representa, poco menos del 10% de las importaciones totales. Entonces considerando el crecimiento de CAIMI S.A. y la participación de mercado que tiene Chile es que ya podemos comenzar a establecer metas de ventas y determinar una distribución de productos para abastecer el mercado peruano.
42
Figura 18. Exportaciones Productores Nacionales a Perú
Exportaciones a Perú
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1,000
2003 2004 2005 2006
Año
Mile
s U
S F
OB
CAIMI
CUEROTEXSAFuente: DatumComex
6.3.2.3 Establecimiento de Objetivos Comerciales en Perú
Igualmente como se hizo con Argentina, para Perú ya se tiene el potencial importador de sintético de ese país, las industrias que empujarían ese consumo y cuál es la participación de Chile en ese mercado.
De este modo, la información disponible sugiere que el stock de productos con los que se debería atender el mercado de sintéticos del Perú es el de fabricación de prendas de vestir, la industria del calzado y la introducción de espumas, para atender el mercado publicitario y otros variados usos que tienen la fabricación de espumas.
Es importante mencionar que la experiencia que tiene CUEROTEXSA S.A. en el mercado del calzado argentino y en el desarrollo de productos para esta industria será un puntal en todos los mercados que abarque CUEROTEXSA S.A. Así parte importante de la estrategia de comercialización será el crecimiento en la venta de productos para el calzado.
De la misma manera en que se potenciará la industria del calzado, la industria del mueble no se abarcará con stock de producto terminado, por ser un producto de bajo margen y alto volumen. Esto pues aumentaría el capital de trabajo requerido.
Igualmente como se hizo con Argentina, se supondrá que las ventas que podrá lograr la oficina comercial de Perú, será similar a lo estimado para la Argentina y que considera lograr en dos años el volumen de ventas alcanzado en un año en Chile, luego del mejoramiento de la gestión comercial.
43
En cambio, para el caso de exportación directa, lo que se ha supuesto es que CUEROTEXSA S.A. exporta al Perú la tercera de las ventas que CAIMI S.A. exportó el año 2006. La estimación de ventas queda reflejada en el cuadro de la Figura 19.
Figura 19. Establecimiento de Metas Comerciales para Perú
PERU
STOCK
IMPORTACION DIRECTA
TOTAL
PORCENTUAL VALOR PORCENTUAL VALOR VALOR CALZADO 40% 228,571 60% $ 180,000 $ 408,571 VESTUARIO 50% 285,714 40% $ 120,000 $ 405,714 ESPUMAS 10% 57,143 0% $ - $ 57,143
2008
TOTAL 100% 571,429 100% $ 300,000 $ 871,429 PORCENTUAL VALOR PORCENTUAL VALOR VALOR CALZADO 40% 594,286 60% $ 261,000 $ 855,286 VESTUARIO 50% 742,857 40% $ 174,000 $ 916,857 ESPUMAS 10% 148,571 0% $ - $ 148,571
2009
TOTAL 100% 1,485,714 100% $ 435,000 $ 1,920,714
Los supuestos considerados para hacer esta estimación son dos:
o Para las ventas producidas con el stock de producto terminado que se tendrá en Perú, al igual que se hizo con Argentina, se supone un crecimiento similar al que han tenido las ventas nacionales desde la modificación que ha sufrido la estructura comercial de CUEROTEXSA S.A. en Chile, pero con un retardo de un año.
o Para los negocios desarrollados producto de la importación directa, lo que se ha supuesto es que Perú mantiene su potencial importador en diez millones de dólares por año, pero Chile aumenta su participación de poco menos del 10% a un 12% del mercado. Luego se propone que CUEROTEXSA S.A. captura el primer año un 25% de esa participación y para el segundo año de propone capturar un 35%.
El detalle de la evolución de las ventas para la oficina se puede encontrar en el anexo de estimación del capital de trabajo y metas de ventas de oficina.
Al igual que lo que se mencionó con Argentina que si bien el mercado le es desconocido a CUEROTEXSA S.A., ciertamente es de mayor tamaño y por lo mismo debiese ser perfectamente factible lograr un crecimiento similar al que se ha tenido en Chile. En este supuesto hay implícita una condición de éxito del negocio y es que se debe lograr una sociedad con alguien que conozca el mercado en el Perú.
44
Para el caso de los negocios de importación directa, las metas son bastante razonables y lo que se supone, desde otra perspectiva es que CUEROTEXSA S.A. en hará, en promedio, dos operaciones de exportación al Perú mensual de aproximadamente cinco mil metros, que es en la práctica un turno de producción.
6.3.3. Colombia
El volumen de facturación que CUEROTEXSA S.A. ha alcanzado en el mercado colombiano es en promedio menos de la mitad que con el que ha alcanzado en Perú. Sin embargo, Colombia, más que duplica los volúmenes de importación de sintético del Perú.
Como se expondrá, el mercado colombiano de sintético es muy interesante por varios aspectos. En primer lugar los volúmenes de ese mercado son muy atractivos, en segundo lugar Colombia tiene desarrolladas dos industrias que consumen productos de altísimo valor, la primera es el calzado, donde Colombia según el número 81 de abril del 2007 de la revista SERMA fabricó el año 2005 un total de 690.000.000 pares de calzado, cifra que el 2006 creció a 725.000.000. Esa cifra es comparable a la fabricación de pares de calzado que se hace en Argentina donde se pasó de 73.000.000 a 80.000.000 de pares del 2005 al 2006. La segunda industria es la fabricación de agendas que como ya se mencionó anteriormente utiliza productos de alto valor.
Desafortunadamente y al igual que con Perú no se ha desarrollado un lazo comercial profundo con ninguno de los clientes con los que actualmente se trabaja, así que nuevamente la primera etapa será buscar o desarrollar un contacto comercial para ofrecerle alguna clase de sociedad en la cual CUEROTEXSA S.A. participe colocando mercadería como capital de trabajo.
En adelante la metodología será la misma utilizada en los casos anteriores para determinar el tamaño de mercado y el tipo de productos con el cual se abarcará ese mercado.
6.3.3.1 Estimación del Tamaño de Mercado de Colombia
Nuevamente, el supuesto se que hace es que Colombia maneja un volumen de importación con al cual atiende una parte de su consumo y CUEROTEXSA S.A. participará de ese segmento. Así la gráfica de la Figura 20 expone las importaciones que ha hecho Colombia de cuero sintético, la información se obtiene de los datos públicos de las aduanas recolectadas por la empresa DatumComex.
45
Figura 20. Importaciones de Sintético de Colombia.
IMPORTACIONES ANUALES
0
5,000
10,000
15,000
20,000
25,000
30,000
2004 2005 2006Años
Mile
s U
S F
OB
Fuente: DatumComex
Como en el resto de los países de analizados, las importaciones, y por lo tanto el consumo, de laminado sintético ha tenido un crecimiento significativo desde el año 2004. Al igual que Perú los índices de crecimiento del PIB de Colombia estos últimos años han estado por sobre los de la región, más aún, el crecimiento del PIB el año 2006 fue de un 6.8%. En general los productos con los que se fabrica el laminado sintético que vende CUEROTEXSA S.A. no son productos de primera necesidad y el aumento en su consumo se presenta normalmente en condiciones económicas favorables.
En el gráfico siguiente se presentará la evolución de algunas industrias significativas en el consumo de cuero sintético. A diferencia de los otros países analizados, los datos en este caso se presentan como aporte al PIB total y no como índices de producción.
Se puede apreciar claramente que la industria de fabricación de prendas de vestir es la más significativa y ha tenido un crecimiento sostenido, lo que podría significar que es una industria consolidada, por otro lado la industria de la imprenta en donde una puede encontrar la fabricación de agendas también evidencia un crecimiento sostenido y la experiencia de CUEROTEXSA S.A. es que esta es una industria consolidada con grandes actores.
La fabricación de calzado es una industria muy competitiva y no obstante se observa un crecimiento, a diferencia de lo que pasa con esa industria en Chile, donde los fabricantes de calzado han ido desapareciendo, y la industria se ha jibarizado. Por lo que es destacable que la industria del calzado exponga crecimiento.
46
La industria tapicera también expone un crecimiento significativo del año 2003, lo que se podría pensar en abordar ese segmento con un producto de mejor calidad y no tan masivo.
Figura 21. PIB por Industrias Consumidoras de Cuero Sintético
PIB por Industrias
0
500
1,000
1,500
2,000
2,500
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Años
Mile
s U
S
Tejidos de punto oganchillo; prendas devestir.
Cuero y productos decuero; calzado.
Impresos y artículosanálogos
Muebles; otros bienestransportables ncp
Fuente: DANE, Colombia
6.3.3.2 Comparación Participación CAIMI S.A. y CUEROTEXSA S.A.
Para CAIMI S.A. Colombia es un mercado un poco más pequeño que el mercado argentino, es el tercer mercado en importancia luego de Brasil y Colombia y si las comparamos con las de CUEROTEXSA S.A. veremos que no alcanzan ni al 2% de lo que exporta CAIMI S.A.
En la gráfica se observa el comportamiento de las exportaciones para cada empresa. No obstante el alto volumen de facturación que expone CAIMI S.A. a Colombia en el año 2006 experimentó una baja considerable, esto se debe a dos razones, la primera es que hay parte de ese mercado que podría atenderse con CAIMI S.A. de brasil y la segunda es que la empresa tuvo conflicto con unos de sus representantes en Colombia.
Por otro lado se ven las exportaciones que ha hecho CUEROTEXSA S.A. y son evidentemente despreciables, luego Colombia se presenta como un mercado con mucho potencial que es necesario trabajar.
47
Figura 22. Comparación de las exportaciones de CAIMI S.A. y CUEROTEXSA S.A.
Exportaciones a Colombia
0
500
1,000
1,500
2,000
2,500
3,000
3,500
2003 2004 2005 2006
Año
Mile
s U
S F
OB
CAIMI
CUEROTEXSAFuente: DatumComex
6.3.3.3 Establecimiento de Objetivos Comerciales en Colombia
Colombia es quizá el tercer destino más relevante en la región para el cuero sintético luego de Brasil y Argentina. En ese sentido puede ser un aprendizaje relevante para en una segunda etapa de crecimiento, desarrollar el mercado brasilero.
Según datos del Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE) de la encuesta industrial del año 2005 en Colombia, existen 805 establecimientos que fabrican prendas de vestir, 236 establecimientos que fabrican calzado y 331 establecimientos que fabrican muebles.
De forma que en la práctica la cantidad de potenciales compradores facilita la especialización y se podría desarrollar sólo los mercados de mayor valor agregado, como el calzado.
La industria de los agenderos que es complejo de dimensionar con datos tan agregados como los expuestos por el DANE, debiera ser, según la experiencia de CUEROTEXSA S.A. un mercado también muy interesante. Los fabricantes de calzado y los agenderos pueden desarrollar productos con entre los 10 y 15 dólares el metro, que dejan márgenes del 20%, a diferencia del mercado de la tapicería que los precios de los productos son de entre 1.8 y 3 dólares el metro, con márgenes inferiores al 5%.
La apuesta en Colombia sería poder atender, mediante importación directa, el primer año, a unos 10 fabricantes de calzado y unos 3 o 4 fabricantes de agendas, que consuman 20.000 metros mensuales en total, para crecer al doble al año siguiente. Y
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además atender con stock de producto terminado las industrias de tapicería y ropa de vestir, concentrándose en la ropa de seguridad.
En el siguiente cuadro se presentan las metas establecidas para el mercado colombiano, como antes se presentan los objetivos comerciales a dos años, distinguiendo aquellas para ser logradas mediante importación directa y aquellos para ser logradas con stock de producto terminado en plaza.
Figura 23. Establecimiento de Metas Comerciales para Colombia
COLOMBIA
STOCK
IMPORTACION DIRECTA
TOTAL
PORCENTUAL VALOR PORCENTUAL VALOR VALOR CALZADO 20% 114,286 70% $ 210,000 $ 324,286 AGENDAS 10% 57,143 30% $ 90,000 $ 147,143 VESTUARIO 50% 285,714 0% $ - $ 285,714 TAPICERÍA 20% 114,286 0% $ - $ 114,286
2008
TOTAL 100% 571,429 100% $ 400,000 $ 971,429 PORCENTUAL VALOR PORCENTUAL VALOR VALOR CALZADO 20% 297,143 70% $ 304,500 $ 601,643 AGENDAS 10% 148,571 30% $ 130,500 $ 279,071 VESTUARIO 50% 742,857 0% $ - $ 742,857 TAPICERÍA 20% 297,143 0% $ - $ 297,143
2009
TOTAL 100% 1,485,714 100% $ 700,000 $ 2,185,714
Los supuestos considerados para hacer esta estimación son dos:
o Para las ventas producidas con el stock de producto terminado se ha supuesto lo mismo que en los casos anteriores y es que se logra en dos años el volumen de ventas alcanzado en un año con la nueva gestión comercial.
o Para los negocios desarrollados producto de la importación directa, se ha supuesto que el volumen de ventas alcanzado representa un 80% de las ventas a la Argentina, que es un valor cercano al 20% de las ventas que CAIMI S.A. hace en Colombia y que representaría menos del 2% del total de importaciones de cuero sintético que hizo ese país el año 2006.
El detalle de la evolución de las ventas para la oficina se puede encontrar en el anexo de estimación del capital de trabajo y metas de ventas de oficina.
6.4. Creación, Fidelización y Captura de Clientes Estratégicos
Una parte importante de la estrategia diseñada para CUEROTEXSA S.A. deberá ser ejecutada por las oficinas regionales. Quizá el servicio que más valoran los clientes, sobre todo, los de calzados y los agenderos, es el desarrollo de productos y ópticas. Es
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decir, tener la capacidad de fabricar colores y diseños que se ajusten a los requerimientos de los clientes.
Buena parte de los clientes, entre sus exigencias de desarrollos está la imitación de productos, colores y ópticas de las líneas de productos que estuvieron de moda en mercados más sofisticados como los europeos.
Luego un eje de la atención a ciertos clientes estratégicos será el desarrollo de productos. Para esto será entonces necesario contar con un procedimiento establecido para que las oficinas regionales puedan enviar sus requerimientos y estas sean desarrolladas y devueltas en el menor tiempo posible.
Otro aspecto importante en la atención a clientes son los tiempos de despacho, para mejorar la atención a ciertos clientes será necesario mantener en el stock algunos productos de uso frecuente por los clientes, para enfrentar los quiebres de inventarios de los mismos y ofrecer al menos en un comienzo mayor seguridad en el abastecimiento.
En definitiva, para poder ofrecer mejores precios a estos clientes habrá que atenderlos mediante importación directa, sin embargo, la calidad de servicio obligará a mantener productos de consumo frecuente en stock.
El tercer servicio que se desarrollará para atender a estos clientes será la atención post venta y el desarrollo de una relación comercial. Para esto lo fundamental será contar con un personal capacitado que conozca el mercado y la industria a la que pertenece, con sus requerimientos.
De esta forma la creación de visitas técnicas para resolver los problemas relacionados con el producto que entrega CUEROTEXSA S.A. serán parte importante de esa relación.
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7. EVALUACIÓN ECONÓMICA DE LA PROPUESTA
La evaluación económica de la propuesta se hará en dos etapas, en una primera instancia se estudiará el capital de trabajo necesario para poner en marcha las oficinas comerciales regionales analizando sus respectivos flujos de caja. Luego se reflejará en los estados de resultados de CUEROTEXSA S.A., el aumento de las ventas producto de la instalación de la red comercial.
Si bien la estrategia comercial diseñada considera la introducción de otros productos en la red comercial regional, está claro que en una primera etapa, su principal objetivo será el aumento de las ventas para lograr que la fabricación de cuero sintético, es decir, CUEROTEXSA S.A. sea un negocio atractivo para sus socios.
Por lo demás el conocimiento de la administración de una red comercial y de la posterior introducción de otros productos para distribución es parte de un proyecto posterior, que se evaluará cuando exista más experiencia y know how sobre distribución. Hoy lo que se plantea es sentar las bases de un crecimiento sólido y el paso inicial de la estrategia comercial de largo plazo.
En esa línea, el análisis financiero, más allá del resultado futuro que pudiera tener el proyecto de las oficinas comerciales, con las consideraciones de la estrategia comercial, se concentra en valorarlo como un método rápido y eficaz de producir un aumento significativo de las ventas, y cómo eso se refleja en los resultados de CUEROTEXSA S.A.
Una característica adicional de la evaluación es que considera un crecimiento en las ventas muy mesurado, esto se hizo así básicamente por dos razones. La primera es evaluar el proyecto en un escenario conservador, bastante más conservador que lo logrado en Chile. La segunda razón es que en la actualidad la planta productiva de CUEROTEXSA S.A. funciona a un solo turno, y el tiempo estimado para hacerla funcionar a dos turnos de forma de aumentar significativamente los volúmenes de producción podría demorar o atrasar el aumento de las ventas.
Por lo tanto, es necesario recalcar, que las oficinas regionales, si bien serán un negocio paralelo para CUEROTEXSA S.A., el verdadero aporte será el logrado producto del aumento en las ventas de la planta productiva.
7.1. Estimación del Capital de Trabajo Requerido y Flujo de Caja Oficinas Comerciales
En este punto se estimará el capital de trabajo requerido para la ejecución del proyecto y se efectuará el flujo de caja para cada oficina. Los resultados muestran en general que al finalizar el primer año de operación, las oficinas comerciales llegan a su punto de equilibrio y el capital de trabajo necesario para colocarlas en marcha es menor a los $US 70.000.
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Como resultado de que el equilibrio de las operaciones de las oficinas se logra al primer año, la estimación del capital de trabajo se hizo sólo considerando los flujos de 12 mese de venta y dos meses de operación sin ventas o de puesta en marcha.
El flujo de caja para las oficinas comerciales se muestra para tres períodos, considerando los supuestos explicados, más adelante. Sin embargo, también deben ser analizados como posibles escenarios de los proyectos. El primer período representa el escenario pesimista mejorando la situación hasta llegar el escenario más optimista. No obstante eso puede ser un reflejo muy realista de qué es lo que se podría observar.
Los supuestos que han de considerarse para las proyecciones de flujos son los que se enumeran a continuación.
o Habrá que financiar la operación de dos meses sin ventas producto de la puesta en marcha y adiestramiento del equipo comercial, es decir, se les pagará sueldo fijo y además se les asegurará un mínimo de $US 450 por los siguientes tres meses de operación.
o Se estima que las ventas crecerán mensualmente en poco más de $US 4.700 y las ventas del primer mes serán $US 9.400. Esto es para que al final del segundo año la oficina debería estar facturando por efecto de venta de Stock local $US 117.000, meta que se estima alcanzar en un año en Chile.
o Para el tercer año se considera que las ventas crecerán un 40% con respecto al año anterior.
o Los términos de venta de CUEROTEXSA S.A. son FOB y por ende la oficina deberá asumir los costos de seguro y flete. Las partidas por las cuales se mueve el cuero sintético están exentas de aranceles aduaneros para los países considerados.
o Se estima que habrá que financiar 60 días de ventas por efecto de crédito, pues se propone que CUEROTEXSA S.A. venda a 30 días una vez retirada la mercadería de la aduana y que en promedio las ventas de las oficinas serán a 90 días.
o Se asume que la tasa de endeudamiento es el 1.2% mensual, en general para todas las operaciones que involucren financiamiento.
o Los ingresos producto de las comisiones por ventas directas comenzarán a recibirse a partir del segundo semestre de operación.
o Para exigirle más al proyecto se asume una depreciación en dos años.
o La estimación del capital de trabajo se muestra en los anexos.
Los flujos de caja para las oficinas comerciales se muestran en los anexos, las variaciones son origen de los costos de fletes y de las condiciones tributarias de cada país. La estimación del capital de trabajo para las oficinas también se puede encontrar en los anexos.
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7.2. Impacto del Proyecto en los Resultados de CUEROTEXSA S.A.
Como ya se mencionó, la estrategia comercial ha hecho hincapié en dos aspectos fundamentalmente, por un lado una estrategia de precio y por otro lado la una fuerte presencia con vendedores en las calles.
La estrategia que tiene un impacto directo sobre las finazas es obviamente la estrategia de precios, así, la evidente disminución del precio promedio de venta ha alejado el punto de equilibrio de lo que se creía inicialmente, convirtiéndolo casi en un blanco móvil.
Con esta, incluso se ha llegado a cerrar negocios, por plazos largos, con precios mínimamente por sobre el costo marginal de producción. Teniendo siempre como objetivo convertirse en una alternativa de abastecimiento para grandes consumidores.
Es en este escenario donde deben evaluarse los resultados de un aumento de las ventas producto de la ejecución del proyecto de la red comercial de distribución regional. No obstante para efectos de comparación, se muestra el estado de resultados que los sistemas contables de CUEROTEXSA S.A. arrojan para el cierre del año 2006.
Algunos comentarios que han de hacerse al respecto de este EE.RR. El primero es que el precio promedio del metro vendido es del orden de los $1.650 pesos. Los estados de resultados que se exhiben más adelante se hicieron con un precio promedio de venta de US$2.6, es decir, un precio promedio de venta de $1.350 pesos.
De manera histórica, los costos de materia prima como porcentaje de los ingresos han sido siempre entre el 64% y el 67%, en los EE.RR. presentados más adelante esa proporción se mantiene, aún cuando el método para calcular el costo de materia prima se hizo mediante la utilización de la matriz insumo producto. Esto podría explicarse producto de que se hizo una disminución del personal de CUEROTEXSA S.A. desde el cierre a la fecha y además la elección de productos por parte de la actual administración han sido normalmente de bajo costo.
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Figura 24. Estado de Resultados CUEROTEXSA S.A. año 2006
Ventas 706,055,415 Ingresos Varios 13,863,448 Costo de Materias Primas 461,966,125 Costos Directos 153,081,121 Finiquitos 39,608,395 Costos de Administración 152,523,017 Gastos Generales 54,051,998 Gastos Financieros 44,567,188 Corrección Monetaria 2,212,807 Depreciación del Ejercicio 32,482,712 Impuesto a la Renta 0 Utilidad o Pérdida -220,574,500
Para realizar las estimaciones de los flujos y los estados de resultados, se plantearon los siguientes supuestos que se enumeran a continuación.
o Los ingresos se separaron en cuatro grupos, las ventas nacionales, las ventas a las oficinas comerciales, las ventas directas con comisión para las oficinas comerciales y las ventas a otros destinos.
o Para los ingresos producto de las ventas nacionales se asumió un crecimiento sólo el primer trimestre de operación y luego se fijo para los tres períodos siguientes.
o No se presenta ningún crecimiento adicional de ventas diferente al proyectado para las oficinas comerciales, es decir, el crecimiento de las ventas sólo tendrá su origen en la gestión comercial de las oficinas de forma de poder aislar el impacto.
o Se desarrolló una matriz insumo producto, y se estimó una canasta de productos en función de los objetivos comerciales, se consideró una merma del 10%, superior al promedio de los últimos dos años de 6.5%. Con ello, se calcularon los costos de los insumos para la producción presupuestada.
o De la misma forma se estimó un precio promedio de venta considerando una canasta de productos para atender las proyecciones de las oficinas comerciales.
o Los costos de energía y combustible y el resto de los costos directos de fabricación se consideraron como una proporción constante del volumen de producción en metros y no en valor. Esto se hizo así debido a la baja considerable del precio promedio de venta.
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o Se consideró una participación de CUEROTEXSA S.A. en las sociedades que conforman las oficinas comerciales del 60% y es en ese porcentaje que se recibe utilidades.
o Se asumió que las utilidades generadas por las oficinas comerciales no están exentas de tributación en Chile y por ende existirá doble tributación para esos dineros.
o Se considera que para cada período la planta agrega un turno adicional para poder cumplir con los objetivos de ventas, pasando de uno a tres en tres años. Los aumentos de en las remuneraciones son acordes a esos crecimientos y se considera un reforzamiento de los gastos por remuneraciones para la administración de un 10% y 20% para el segundo y tercer período.
Los resultados expuestos evidencian que los ingresos producto del proyecto de construcción de una red regional de distribución convierten a CUEROTEXSA S.A. en una empresa rentable y atractiva pues se evoluciona el primer año desde 190MM en utilidades llegando al final del tercer año a 1.135MM. El detalle de los estados de resultados estimados se puede encontrar en los anexos.
También se muestra como el capital de trabajo requerido para la poner en marcha el plan de oficinas comerciales no es significativamente alto, lo que en la práctica el proyecto hace es asegurar clientes en la distribución de productos, luego el capital de trabajo requerido se podría asimilar a un seguro por ventas.
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CONCLUSIÓN
Para concluir sobre este trabajo se argumentará en tres líneas fundamentales, primero se obtendrán conclusiones respecto de la forma de administración comercial que se debe manejar en este negocio, y en general éstas estarán abaladas por los resultados y la gestión de la actual administración.
En segundo lugar se obtendrán reflexiones y conclusiones respecto del proyecto de las oficinas comerciales, y cómo ellas son coherentes con la experiencia de gestión comercial alcanzada en los últimos meses de administración en CUEROTEXSA S.A.
La tercera línea de conclusiones provendrá de los análisis financieros de CUEROTEXSA S.A. y las oficinas comerciales.
Finalmente se harán algunas conclusiones y sugerencias sobre cuáles serán los elementos claves para tener éxito en la gestión de las oficinas y en la ejecución del proyecto y además se propondrá una visión de negocio y nuevas oportunidades para CUEROTEXSA S.A. con el proyecto de oficinas comerciales.
Sobre la Gestión Comercial
Desde la llegada de la nueva administración, que con acierto ha dirigido la gestión comercial en el camino de salir a vender los productos a la calle, lo que se ha aprendido es que una porción importante del éxito está en saber hacer la atención a los clientes.
Si bien en el proceso de atención, visitas y ventas los clientes han hecho requerimientos de productos e innovaciones y la repuesta eficaz del área de producción y desarrollo ha permitido resolver esos importantes requerimientos, lo esencial ha sido que los vendedores estén en la calle, visiten a los clientes, los vayan conociendo, determinando cómo es la mejor forma para atenderlos, anticipándose a sus pedidos, enseñándoles los tiempos de respuesta, encontrando soluciones y acuerdos beneficiosas para ambos partes.
En definitiva ir generando una relación cliente proveedor de confianza, de apoyo y conocimiento mutuo. Es así que queda claro que los productos y los requerimientos de novedades serán siempre un valor, pero en la mayoría de los casos, en clientes de consumo de productos de uso clásico, masivo y regular lo que genera el valor es la relación con el cliente.
Esta conclusión, que es la conclusión a la que llegan muchas experiencias comerciales, le permite a CUEROTEXSA S.A. aventurarse en otros mercados, pues comprende que el potencial de su crecimiento comercial, más allá de la venta de metros de cuero sintético, es ser capaz de formar una relación de confianza con el cliente.
Si se ha aprendido esto, entonces se debe asumir que para tener éxito en una empresa de desarrollo regional, es necesario cumplir con esta enseñanza es así que las oficinas comerciales buscan precisamente ese objetivo en otros mercados. Presencia y relación.
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Del Proyecto de Oficinas Comerciales
En efecto las oficinas comerciales deberán ser un puente de relación de CUEROTEXSA S.A. con los clientes, finalmente ellas serán una extensión de la cercanía que es necesario tener para la venta de este producto.
Quizá se podría buscar alternativas más económicas, cómo simples visitas periódicas o la contratación de ejecutivos de ventas en cada uno de los mercados. Si bien existen argumentos interesantes para elegir otros caminos, los argumentos que fundamentan la decisión de las oficinas comerciales son básicamente que estas son estructuras muy formales de atención a clientes que permiten minimizar riesgos en cuanto a asegurar la distribución y la atención.
Se asegura la calidad de la atención y se hace más eficiente con la mantención de un stock de producto terminado y también se mantiene presencia, una presencia que por lo demás es difícil de perder por cuanto el control de la operación es finalmente de CUEROTEXSA S.A.
En definitiva la idea central del proyecto de esta memoria es la creación de una red de distribución regional, donde además se propone un modelo de funcionamiento simple, de bajo costo para los primeros años, que replica la experiencia comercial que desarrolló la nueva administración en Chile y que obviamente apuesta a que los resultados también se replicarán.
Los Estados de Resultados
Para los estados de resultados exhibidos por CUEROTEXSA S.A., sobre las proyecciones de ventas de las oficinas no hay mucho que decir, los números son en general pesimistas, y aún así los resultados son muy interesantes.
Lo que muestran los EE.RR. es que las oportunidades de crecimiento son excelentes y la misma conclusión a la que se llega si uno observa el desarrollo de la competencia. CAIMI S.A. es una empresa tremendamente exitosa, era hasta hace algunos meses casi un monopolio en la industria del sintético nacional y en la región es líder en atención, crecimiento y desarrollo de productos.
Luego lo que se debe concluir es que debido a que la tecnología de rendimientos de escala, que dispone CUEROTEXSA S.A. y mirando las proyecciones y los resultados de la competencia, es que si se logra desarrollar volúmenes de producción y ventas entonces los resultados de la empresa deben mejorar sustancialmente.
Por otro lado, hay que mencionar algunas cosas respecto del negocio de las oficinas comerciales. Los flujos muestran que en un escenario pesimista, donde el éxito de la gestión comercial es la mitad de eficiente que en CUEROTEXSA S.A. igualmente al cabo del segundo año se recupera el capital invertido.
No obstante, con los números exhibidos el negocio, particular de las oficinas, no es muy atractivo, pero eso está hecho apropósito de esa manera. Es decir, si se muestran esos números a un socio potencial, es probable que desista de participar en el proyecto, no obstante el espíritu del análisis realizado lo que busca es evidenciar, aún bajo un
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escenario discreto de ventas, lo conveniente de la aplicación del proyecto para CUEROTEXSA S.A.
Reflexión y Conclusiones Generales
Todos estos análisis y conclusiones son relevantes y dignos de atención, pero al finalizar es necesario destacar dos ideas, el primero dice relación con el éxito de inicial de las oficinas y el proyecto en sí mismo y la segunda hace mención a las proyecciones futuras del proyecto CUEROTEXSA S.A. y su red de distribución.
El factor de éxito indiscutido de este proyecto será la correcta elección del socio administrador de la oficina comercial. Este es un elemento que dará seguridad en cuanto a todo. Pues en una estructura simple de funcionamiento, las responsabilidades y la táctica de operación estarán concentradas en una persona.
De modo que esta persona tiene que saber discriminar cuándo otorgar un crédito, o cómo hacer la elección del siguiente embarque de productos o cómo administrar las visitas de sus vendedores.
A eso además hay que sumarle que debe ser una persona que conozca la industria, es decir, a los clientes, a la competencia y cuáles son las oportunidades. Por lo que ideas para encontrar a alguien idóneo pude ser un distribuidor que no tenga capital de trabajo para crecer, o levantar un administrador de la competencia. Esencialmente será un gran aporte que la persona sea conocida en el medio, y que como persona, tenga una cartera potencial de clientes.
Así, para recalcar la idea, si bien la supervisión, el control y el orden en la administración de las oficinas comerciales son un trabajo que CUEROTEXSA S.A. debe realizar desde Chile y que ayudarán a tener éxito en el proyecto, el elemento clave para aumentar las probabilidades de éxito son la correcta elección de un socio comercial y ese trabajo entre en el ámbito de lo sutil, no de lo formal.
Si se logra finalmente que el proyecto de las oficinas comerciales tenga éxito, entonces se lograrán varias cosas que vale la pena enumerar, por una lado se contará con una empresa que genera rentas, por otro lado se tendrá una red de distribución y una legista de funcionamiento. Además se contará con todo el conocimiento que implica la fabricación de cuero sintético y las industrias a las que atiende. Es decir, se conocerán, por un lado la tecnología de fabricación de plástico y las industrias de consumo de calzado, vestuario, tapicería y otras.
Desde ahí deberá diseñarse una estrategia nueva, que debe contemplar la utilización de ese conocimiento, la fabricación de plástico es una industria inmensa, los insumos y las tecnologías son perturbaciones de una idea común. Así este negocio deberá permitir desarrollar otros productos derivados del plástico, pueden ser insumos para las industrias que atiende en la actualidad, o apostar a desarrollar otras.
Pero lo más relevante es que contará con una red de distribución para colocar ese producto, el que sea, en diferentes mercados, incluso si el proyecto se desenvuelve
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exitosamente, sería posible potenciar la distribución de productos como un negocio en sí mismo.
Es así que este proyecto no sólo abre la puerta al despegue de CUEROTEXSA S.A., en el sentido de sus ventas, sino que además la introduce en el negocio de la distribución.
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
§ Michael A. Hitt, R. Duane Ireland, Robert E. Hoskisson, “Administración Estratégica, Competitividad y Conceptos de Globalización”, 5ª Edición, Editorial Thomson Learning, 2003.
§ Arnoldo C Hax, Dean L Wilde, “El Proyecto Delta”, Traducción Nicolás S Majluf, Editorial Norma, 2003
§ Arnoldo C Hax, Nicolás S Majluf, “The strategy concept and process: A Pragmatic Approach”, Editorial Prentice-Hall International, 1996.
§ Barros Vera Oscar, “Reingeniería de Procesos de Negocios: Un Planteamiento Metodológico”, Dolmen Ediciones, 1994.
§ Ginebra, Joan. “Las empresas familiares: su dirección y su continuidad”, Editorial Panorama, 1997
§ Córdova, Argentina, Revista SERMA, Edición 81
§ Córdova, Argentina, Revista SERMA, Edición 82
1
ANEXOS
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Anexo A. Estimación del Capital de Trabajo y Metas de Ventas de Oficinas Comercial Argentina
-1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ingresos Por Ventas 596,429 12,698 19,048 25,397 31,746 38,095 44,444 54,960 61,310 67,659 74,008 80,357 86,706Ventas de Inventario Local 35.0% Margen 571,429 12,698 19,048 25,397 31,746 38,095 44,444 50,794 57,143 63,492 69,841 76,190 82,540Comisión por Ventas Directas 5.0% 25,000 4,167 4,167 4,167 4,167 4,167 4,167
Costos de Venta 480,043 10,691 16,037 21,383 26,728 32,074 37,420 42,765 48,111 53,457 58,802 64,148 69,494Costo FOB de Adquisición Mercancías 423,280 9,406 14,109 18,812 23,516 28,219 32,922 37,625 42,328 47,031 51,734 56,437 61,141
Calzado 338,624 7,525 11,287 15,050 18,812 22,575 26,337 30,100 33,862 37,625 41,387 45,150 48,912Vestuario 84,656 1,881 2,822 3,762 4,703 5,644 6,584 7,525 8,466 9,406 10,347 11,287 12,228
Kilógramos Brutos 164,835 3,663 5,495 7,326 9,158 10,989 12,821 14,652 16,484 18,315 20,147 21,978 23,810Gastos de Flete Terrestre 0.18 US$ / Kg 29,670 659 989 1,319 1,648 1,978 2,308 2,637 2,967 3,297 3,626 3,956 4,286Seguros de Transporte 1.0% Sobre FOB 4,233 94 141 188 235 282 329 376 423 470 517 564 611Gastos de Aduana 5.0% Sobre CIF 22,859 508 762 1,016 1,270 1,524 1,778 2,032 2,286 2,540 2,794 3,048 3,302Costo Financiero del IVA de Importaciones
21.0% Al 1.2% Mes 1,067 24 36 47 59 71 83 95 107 119 130 142 154
Costos de Administración 152,399 22,251 7,251 8,832 10,675 9,350 11,243 10,137 12,030 12,641 14,584 13,478 15,372 14,265 16,159Serv. Bodegaje, Seguros y Despachos 38,400 3,200 3,200 3,200 3,200 3,200 3,200 3,200 3,200 3,200 3,200 3,200 3,200Arriendo Oficina 6,000 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500Gastos y Comisiones Financieras60 Días de Ventas 21,471 152 381 533 686 838 990 1,193 1,395 1,548 1,700 1,852 2,005Seguros de Créditos 1.8% 10,286 229 343 457 571 686 800 914 1,029 1,143 1,257 1,371 1,486Software de Administración 5,000Equipos Computacionales 3,000Mobiliario 2,000Iniciación de Actividades 5,000Depreciación 3,333 278 278 278 278 278 278 278 278 278 278 278 278 278 278Auditorias Cuerotexsa 1,500 9,000 2,000 2,000 0 1,500 0 1,500 0 1,500 0 1,500 0 1,500 0 1,500Gastos Generales de Administración 7,480 623 623 623 623 623 623 623 623 623 623 623 623 623 623
Teléfono e Internet 600 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50Agua 600 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50Energía 1,800 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150Útiles de Oficina 600 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50Informes Comerciales 480 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40Patentes Comerciales 500 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42Gastos Comunes 10% Arriendo 600 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50Aseo 1,800 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150Otros 500 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42
3
-1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Remuneraciones 56,429 3,850 3,850 3,850 3,850 3,758 3,885 4,012 4,139 5,933 6,060 6,187 6,313 6,440 6,567
Administrador 30,000 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500Contabilidad 2,400 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200Secretaria 3,000 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
Numero de Vendedores 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3Vendedores Fijo 3,600 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 Comisiones de Venta 2.0% 11,429 600 600 600 600 508 635 762 889 1,016 1,143 1,270 1,397 1,524 1,651 Comisión Importación Directa 2.0% 6,000 - - - - - - 1,667 1,667 1,667 1,667 1,667 1,667
RESULTADO DEL EJERCICIO 36,013- 22,251- 7,251- 6,825- 7,664- 5,335- 6,225- 4,116- 5,006- 446- 1,386- 724 166- 1,944 1,054 Depreciación 3,333 278 278 278 278 278 278 278 278 278 278 278 278 278 278 FLUJO DE CAJA 21,973- 6,973- 6,547- 7,387- 5,058- 5,948- 3,838- 4,728- 168- 1,108- 1,002 112 2,222 1,331
Capital de Trabajo - 63,727 21,973- 28,947- 35,494- 42,880- 47,938- 53,886- 57,723- 62,451- 62,619- 63,727- 62,725- 62,614- 60,392- 59,061-
4
Anexo B. Estimación del Capital de Trabajo y Metas de Ventas de Oficinas Comercial Colombia
-1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Ingresos Por Ventas 586,429 12,698 19,048 25,397 31,746 38,095 44,444 53,294 59,643 65,992 72,341 78,690 85,040
Ventas de Inventario Local 35.0% Margen 571,429 12,698 19,048 25,397 31,746 38,095 44,444 50,794 57,143 63,492 69,841 76,190 82,540Comisión por Ventas Directas 5.0% 15,000 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500
Costos de Venta 469,464 10,440 15,482 20,523 25,565 31,679 36,721 41,762 46,803 53,276 56,886 61,927 68,400Costo FOB de Adquisición Mercancías
423,280 9,406 14,109 18,812 23,516 28,219 32,922 37,625 42,328 47,031 51,734 56,437 61,141
Calzado 169,312 3,762 5,644 7,525 9,406 11,287 13,169 15,050 16,931 18,812 20,694 22,575 24,456Vestuario 211,640 4,703 7,055 9,406 11,758 14,109 16,461 18,812 21,164 23,516 25,867 28,219 30,570Espumas 42,328 941 1,411 1,881 2,352 2,822 3,292 3,762 4,233 4,703 5,173 5,644 6,114
Numero de Contenedores 11 1 0 0 0 1 1 1 1 2 1 1 2Gastos de Flete Marítimo 1000 US$ x Cont. 11,000 250 250 250 250 1,000 1,000 1,000 1,000 2,000 1,000 1,000 2,000Gastos de Flete Terrestre 350 US$ x Cont. 3,850 88 88 88 88 350 350 350 350 700 350 350 700Seguros de Transporte 1.0% Sobre FOB 4,233 94 141 188 235 282 329 376 423 470 517 564 611Gastos de Aduana 6.0% Sobre CIF 26,288 585 867 1,149 1,431 1,774 2,056 2,338 2,621 2,984 3,185 3,467 3,830Costo Financiero del IVA de las Compras
16.0% Al 1.2% Mes 813 18 27 36 45 54 63 72 81 90 99 108 117
Costos de Administración 152,039 22,251 7,251 8,832 10,675 9,350 11,243 10,137 12,030 11,954 13,878 12,771 14,665 13,559 15,452Serv. Bodegaje, Seguros y Despachos
38,400 3,200 3,200 3,200 3,200 3,200 3,200 3,200 3,200 3,200 3,200 3,200 3,200
Arriendo Oficina 6,000 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500Gastos y Comisiones Financieras
60 Días de Ventas 21,111 152 381 533 686 838 990 1,173 1,355 1,508 1,660 1,812 1,965
Seguros de Créditos 2% 10,286 229 343 457 571 686 800 914 1,029 1,143 1,257 1,371 1,486Software de Administración 5,000Equipos Computacionales 3,000Mobiliario 2,000Iniciación de Actividades 5,000Depreciación 3,333 278 278 278 278 278 278 278 278 278 278 278 278 278 278Auditorias Cuerotexsa 1,500 9,000 2,000 2,000 0 1,500 0 1,500 0 1,500 0 1,500 0 1,500 0 1,500
Gastos Generales de Administración
7,480 623 623 623 623 623 623 623 623 623 623 623 623 623 623
Teléfono e Internet 600 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50Agua 600 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50Energía 1,800 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150Útiles de Oficina 600 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50Informes Comerciales 480 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40Patentes Comerciales 500 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42Gastos Comunes 10% Arriendo 600 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50Aseo 1,800 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150Otros 500 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42
5
-1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Remuneraciones 56,429 3,850 3,850 3,850 3,850 3,758 3,885 4,012 4,139 5,266 5,393 5,520 5,647 5,774 5,901
Administrador 30,000 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500Contabilidad 2,400 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200Secretaria 3,000 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
Numero de Vendedores 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3Vendedores Fijo 3,600 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 Comisiones de Venta 2.0% 11,429 600 600 600 600 508 635 762 889 1,016 1,143 1,270 1,397 1,524 1,651 Comisión Importación Directa 2.0% 6,000 - - - - - - 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000
RESULTADO DEL EJERCICIO 35,074- 22,251- 7,251- 6,574- 7,109- 4,476- 5,062- 3,721- 4,307- 422- 1,038- 55- 790 3,204 1,188 Depreciación 3,333 278 278 278 278 278 278 278 278 278 278 278 278 278 278 FLUJO DE CAJA 31,741- 21,973- 6,973- 6,296- 6,831- 4,198- 4,784- 3,443- 4,029- 145- 760- 223 1,068 3,482 1,465
Capital de Trabajo - 59,433 21,973- 28,947- 35,243- 42,074- 46,273- 51,056- 54,499- 58,528- 58,673- 59,433- 59,210- 58,143- 54,660- 53,195-
6
Anexo C. Estimación del Capital de Trabajo y Metas de Ventas de Oficinas Comercial Perú
-1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Ingresos Por Ventas 586,429 12,698 19,048 25,397 31,746 38,095 44,444 53,294 59,643 65,992 72,341 78,690 85,040
Ventas de Inventario Local 35.0% Margen 571,429 12,698 19,048 25,397 31,746 38,095 44,444 50,794 57,143 63,492 69,841 76,190 82,540Comisión por Ventas Directas 5.0% 15,000 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500
Costos de Venta 466,701 10,378 15,421 20,464 25,507 31,424 36,467 41,510 46,554 52,763 56,640 61,683 67,892Costo FOB de Adquisición Mercancías
423,280 9,406 14,109 18,812 23,516 28,219 32,922 37,625 42,328 47,031 51,734 56,437 61,141
Calzado 169,312 3,762 5,644 7,525 9,406 11,287 13,169 15,050 16,931 18,812 20,694 22,575 24,456Vestuario 211,640 4,703 7,055 9,406 11,758 14,109 16,461 18,812 21,164 23,516 25,867 28,219 30,570Espumas 42,328 941 1,411 1,881 2,352 2,822 3,292 3,762 4,233 4,703 5,173 5,644 6,114
Numero de Contenedores 11 1 0 0 0 1 1 1 1 2 1 1 2Gastos de Flete Marítimo 800 US$ x Cont. 8,800 200 200 200 200 800 800 800 800 1,600 800 800 1,600Gastos de Flete Terrestre 300 US$ x Cont. 3,300 75 75 75 75 300 300 300 300 600 300 300 600Seguros de Transporte 1.0% Sobre FOB 4,233 94 141 188 235 282 329 376 423 470 517 564 611Gastos de Aduana 6.0% Sobre CIF 26,123 581 863 1,145 1,427 1,759 2,041 2,323 2,606 2,954 3,170 3,452 3,800Costo Financiero del IVA de las Compras
19.0% Al 1.2% Mes 965 21 32 43 54 64 75 86 97 107 118 129 139
Costos de Administración 152,039 22,251 7,251 8,832 10,675 9,350 11,243 10,137 12,030 11,954 13,878 12,771 14,665 13,559 15,452Serv. Bodegaje, Seguros y Despachos
38,400 3,200 3,200 3,200 3,200 3,200 3,200 3,200 3,200 3,200 3,200 3,200 3,200
Arriendo Oficina 6,000 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500Gastos y Comisiones Financieras
60 Días de Ventas 21,111 152 381 533 686 838 990 1,173 1,355 1,508 1,660 1,812 1,965
Seguros de Créditos 2% 10,286 229 343 457 571 686 800 914 1,029 1,143 1,257 1,371 1,486Software de Administración 5,000Equipos Computacionales 3,000Mobiliario 2,000Iniciación de Actividades 5,000Depreciación 3,333 278 278 278 278 278 278 278 278 278 278 278 278 278 278Auditorias Cuerotexsa 1,500 9,000 2,000 2,000 0 1,500 0 1,500 0 1,500 0 1,500 0 1,500 0 1,500
Gastos Generales de Administración
7,480 623 623 623 623 623 623 623 623 623 623 623 623 623 623
Teléfono e Internet 600 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50Agua 600 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50Energía 1,800 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150Útiles de Oficina 600 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50Informes Comerciales 480 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40Patentes Comerciales 500 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42Gastos Comunes 10% Arriendo 600 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50Aseo 1,800 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150Otros 500 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42
7
-1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Remuneraciones 56,429 3,850 3,850 3,850 3,850 3,758 3,885 4,012 4,139 5,266 5,393 5,520 5,647 5,774 5,901
Administrador 30,000 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500Contabilidad 2,400 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200Secretaria 3,000 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
Numero de Vendedores 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3Vendedores Fijo 3,600 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 Comisiones de Venta 2.0% 11,429 600 600 600 600 508 635 762 889 1,016 1,143 1,270 1,397 1,524 1,651 Comisión Importación Directa 2.0% 6,000 - - - - - - 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000
RESULTADO DEL EJERCICIO 32,312- 22,251- 7,251- 6,511- 7,048- 4,416- 5,004- 3,466- 4,053- 171- 788- 458 1,037 3,449 1,696 Depreciación 3,333 278 278 278 278 278 278 278 278 278 278 278 278 278 278 FLUJO DE CAJA 28,978- 21,973- 6,973- 6,233- 6,770- 4,139- 4,726- 3,188- 3,776- 107 511- 736 1,314 3,727 1,973
Capital de Trabajo - 58,183 21,973- 28,947- 35,180- 41,950- 46,089- 50,815- 54,003- 57,779- 57,672- 58,183- 57,447- 56,133- 52,406- 50,432-
8
Anexo D. Flujo de Caja Operacional Para la Oficina en Argentina
1 2 3Ingresos Por Ventas 596,429 1,528,214 2,139,500
Ventas de Inventario Local 35.0% Margen 571,429 1,485,714 2,080,000Comisión por Ventas Directas 5.0% 25,000 42,500 59,500
Costos de Venta 471,966 1,227,111 1,721,838Costo FOB de Adquisición Mercancías 423,280 1,100,529 1,540,741
Calzado 296,296 770,370 1,078,519Vestuario 126,984 330,159 462,222
Kilogramos Brutos 122,100 317,460 444,444Gastos de Flete Terrestre 0.18 US$ / Kg. 21,978 57,143 80,000Seguros de Transporte 1.0% Sobre FOB 4,233 11,005 15,407Gastos de Aduana 5.0% Sobre CIF 22,475 58,434 81,807Costo Financiero del IVA de Importaciones 21.0% Al 1.2% Mes 1,067 2,773 3,883
Costos de Administración 163,744 238,098 288,727Serv. Bodegaje, Seguros y Despachos 38,400 53,760 59,136Arriendo Oficina 6,000 7,200 7,200Gastos y Comisiones Financieras 60 Días de Ventas 14,314 36,677 51,348Seguros de Créditos 1.8% 10,286 26,743 37,440Financiamiento Operación Inicial 2 Meses sin ventas 14,502Depreciación 3,333 3,333 3,333Auditorias Cuerotexsa 1,500 9,000 9,000 9,000
Gastos Generales de Administración 7,480 8,020 8,020Teléfono e Internet 600 700 700Agua 600 700 700Energía 1,800 2,000 2,000Útiles de Oficina 600 600 600Informes Comerciales 480 500 500Patentes Comerciales 500 500 500Gastos Comunes 10% Arriendo 600 720 720Aseo 1,800 1,800 1,800Otros 500 500 500
9
1 2 3Remuneraciones 60,429 93,364 113,250
Administrador 30,000 36,000 36,000Contabilidad 2,400 2,400 2,400Secretaria 3,000 3,450 3,450
Numero de Vendedores 3 4 5 Vendedores Fijo 3,600 4,800 6,000Comisiones de Venta 2.0% 11,429 29,714 41,600Comisión Importación Directa 2.0% 10,000 17,000 23,800
RESULTADO ANTES DE IMPUESTO 39,281- 63,006 128,934 Pérdidas Ejercicio Anterior 42,615- - Depreciación 3,333- 3,333- 3,333-
UTILIDADES ANTES DE IMPUESTO 42,615- 17,058 125,601 Impuesto a la Renta 30.0% Imp. Renta - 5,117- 37,680-
RESULTADOS DE EXPLOTACIÓN 39,281- 57,888 91,254 Pérdidas Ejercicio Anterior - 42,615 - Depreciación 3,333 3,333 3,333
FLUJO DE CAJA OPERACIONAL 35,948- 103,836 94,587 Capital de Trabajo 63,727 Recuperación del Capital de Trabajo -63727.2948
FLUJO DE CAPITALES 63,727- - 63,727 FLUJO PRIVADO DE CAPITALES 99,675- 103,836 158,315
17.0%VPN 89,508.3 TIR 88.5%
10
Anexo E. Flujo de Caja Operacional Para la Oficina en Colombia
1 2 3Ingresos Por Ventas 591,429 1,520,714 2,129,000
Ventas de Inventario Local 35.0% Margen 571,429 1,485,714 2,080,000 Comisión por Ventas Directas 5.0% 20,000 35,000 49,000
Costos de Venta 465,294 1,208,914 1,693,614Costo FOB de Adquisición Mercancías 423,280 1,100,529 1,540,741
Calzado 169,312 440,212 616,296 Vestuario 211,640 550,265 770,370 Espumas 42,328 110,053 154,074
Numero de Contenedores 11 28 40Gastos de Flete Marítimo 1000 US$ x Cont. 11,000 28,000 40,000 Gastos de Flete Terrestre 350 US$ x Cont. 3,850 9,800 14,000 Seguros de Transporte 1.0% Sobre FOB 4,233 11,005 15,407 Gastos de Aduana 5.0% Sobre CIF 22,118 57,467 80,507 Costo Financiero del IVA de Importaciones 16.0% Al 1.2% Mes 813 2,113 2,958
Costos de Administración 168,541 234,918 284,275Serv. Bodegaje, Seguros y Despachos 38,400 53,760 59,136 Arriendo Oficina 6,000 7,200 7,200 Gastos y Comisiones Financieras 60 Días de Ventas 21,111 36,497 51,096 Seguros de Créditos 1.8% 10,286 26,743 37,440 Financiamiento Operación Inicial 14,502 Depreciación 3,333 3,333 3,333 Auditorias Cuerotexsa 1,500 9,000 9,000 9,000
Gastos Generales de Administración 7,480 8,020 8,020Teléfono e Internet 600 700 700 Agua 600 700 700 Energía 1,800 2,000 2,000 Útiles de Oficina 600 600 600 Informes Comerciales 480 500 500 Patentes Comerciales 500 500 500 Gastos Comunes 10% Arriendo 600 720 720 Aseo 1,800 1,800 1,800 Otros 500 500 500
11
1 2 3Remuneraciones 58,429 90,364 109,050
Administrador 30,000 36,000 36,000 Contabilidad 2,400 2,400 2,400 Secretaria 3,000 3,450 3,450
Numero de Vendedores 3 4 5Vendedores Fijo 3,600 4,800 6,000 Comisiones de Venta 2.0% 11,429 29,714 41,600 Comisión Importación Directa 2.0% 8,000 14,000 19,600
RESULTADO ANTES DE IMPUESTO 42,407- 76,883 151,111 Pérdidas Ejercicio Anterior 45,740- - Depreciación 3,333- 3,333- 3,333-
UTILIDADES ANTES DE IMPUESTO 35.0% Imp. Renta 45,740- 27,809 147,778 Impuesto a la Renta - 9,733 51,722
RESULTADOS DE EXPLOTACIÓN 45,740- 18,076 96,055 Pérdidas Ejercicio Anterior - 45,740 - Depreciación 3,333 3,333 3,333
FLUJO DE CAJA OPERACIONAL 42,407- 67,149 99,389 Capital de Trabajo 59,433 Recuperación del Capital de Trabajo 59,433-
FLUJO DE CAPITALES 59,433- - 59,433 FLUJO PRIVADO DE CAPITALES 101,840- 67,149 158,822
17%VAN $ 61,175TIR 62.13%
12
Anexo F. Flujo de Caja Operacional Para la Oficina en Perú
1 2 3Ingresos Por Ventas 586,429 1,507,464 2,110,450
Ventas de Inventario Local 35.0% Margen 571,429 1,485,714 2,080,000 Comisión por Ventas Directas 5.0% 15,000 21,750 30,450
Costos de Venta 462,559 1,201,960 1,683,668Costo FOB de Adquisición Mercancías
423,280 1,100,529 1,540,741
Calzado 169,312 440,212 616,296 Vestuario 211,640 550,265 770,370 Espumas 42,328 110,053 154,074
Numero de Contenedores 11 28 40Gastos de Flete Marítimo 800 US$ x Cont. 8,800 22,400 32,000 Gastos de Flete Terrestre 300 US$ x Cont. 3,300 8,400 12,000 Seguros de Transporte 1.0% Sobre FOB 4,233 11,005 15,407 Gastos de Aduana 5.0% Sobre CIF 21,981 57,117 80,007 Costo Financiero del IVA de Importaciones
19.0% Al 1.2% Mes 965 2,509 3,513
Costos de Administración 166,541 229,300 276,410Serv. Bodegaje, Seguros y Despachos
38,400 53,760 59,136
Arriendo Oficina 6,000 7,200 7,200 Gastos y Comisiones Financieras 60 Días de Ventas 21,111 36,179 50,651 Seguros de Créditos 1.8% 10,286 26,743 37,440 Financiamiento Operación Inicial 14,502 Depreciación 3,333 3,333 3,333 Auditorias Cuerotexsa 1,500 9,000 9,000 9,000
Gastos Generales de Administración 7,480 8,020 8,020
Teléfono e Internet 600 700 700 Agua 600 700 700 Energía 1,800 2,000 2,000 Útiles de Oficina 600 600 600 Informes Comerciales 480 500 500 Patentes Comerciales 500 500 500 Gastos Comunes 10% Arriendo 600 720 720 Aseo 1,800 1,800 1,800 Otros 500 500 500
13
1 2 3Remuneraciones 56,429 85,064 101,630
Administrador 30,000 36,000 36,000 Contabilidad 2,400 2,400 2,400 Secretaria 3,000 3,450 3,450 Numero de Vendedores 3 4 5Vendedores Fijo 3,600 4,800 6,000 Comisiones de Venta 2.0% 11,429 29,714 41,600 Comisión Importación Directa 2.0% 6,000 8,700 12,180
RESULTADO ANTES DE IMPUESTO 42,672- 76,204 150,371 Pérdidas Ejercicio Anterior 46,005- - Depreciación 3,333- 3,333- 3,333-
UTILIDADES ANTES DE IMPUESTO 27.0% Imp. Renta 46,005- 26,866 147,038 Impuesto a la Renta - 7,254 39,700
RESULTADOS DE EXPLOTACIÓN 46,005- 19,612 107,338 Pérdidas Ejercicio Anterior - 46,005 - Depreciación 3,333 3,333 3,333
FLUJO DE CAJA OPERACIONAL 42,672- 68,951 110,671 Capital de Trabajo 58,183 Recuperación del Capital de Trabajo -58182.76308
FLUJO DE CAPITALES 58,183- - 58,183 FLUJO PRIVADO DE CAPITALES 100,854- 68,951 168,854
17%VAN $ 69,596TIR 68.01%
14
Anexo G. Estados de Resultados Proyectados de CUEROTEXSA S.A.
Dólar 530 1 2 3Metros de Ventas 2.5 Precio Medio $US 2,294,554 5,287,711 6,832,346Nacionales 1,352,074 1,352,074 1,352,074 1,352,074Ventas a Oficinas Regionales 468,430 468,430 3,301,587 4,622,222Ventas Directas 474,050 634,050 858,050
Argentina 166,667 166,667 233,333 326,667Colombia 133,333 133,333 186,667 261,333Perú 100,000 100,000 140,000 196,000Otros Destinos 222,149 74,050 74,050 74,050
RESULTADOS DE EXPLOTACION 120,623,984 334,814,222 1,219,535,513 1,555,708,517
Ingresos Por Ventas 1,325 Precio Medio $CH 3,040,284,102 7,006,217,083 9,052,858,352Ingresos por Ventas Nacionales 1,791,497,967 1,791,497,967 1,791,497,967Ingresos por Ventas a Oficinas Regionales
620,670,194 4,374,603,175 6,124,444,444
Ingresos Por Ventas Directas 628,115,941 840,115,941 1,136,915,941Argentina 220,833,333 309,166,667 432,833,333Colombia 176,666,667 247,333,333 346,266,667Perú 132,500,000 185,500,000 259,700,000Otros Destinos 98,115,941 98,115,941 98,115,941
15
1 2 3Pagos Insumos 1,990,061,389 4,586,019,474 5,925,677,753
Papeles 224,007,525 516,216,673 667,012,793Resinas PVC 380,640,056 877,170,282 1,133,407,404Resinas de PU 17,837,850 41,106,636 53,114,619Plastificantes 340,162,129 783,890,465 1,012,878,884Otros Químicos 157,957,179 364,006,208 470,338,929Respaldos 437,581,622 1,008,389,919 1,302,958,642Ober 190,676,732 439,407,151 567,765,835Merma 10% 174,886,309 403,018,733 520,747,711Gastos de Aduana 3.79% 66,311,986 152,813,407 197,452,935
Costos Fijos 413,043,633 503,873,977 671,139,697Remuneraciones 316,997,352 403,146,188 567,079,454Horas Extraordinarias y Colación 10,800,000 10,800,000 10,800,000Electricidad 11,640,000 11,640,000 11,640,000Gastos de Administración 10,275,553 10,275,553 10,275,553Arriendo Local 1,800,000 3,450,000 6,750,000Gastos Generales 31,352,208 31,352,208 31,352,208Otros Gastos Directos 6,085,260 6,085,260 6,085,260BB RR 10,262,972 10,262,972 10,262,972Finiquitos Pactados 5,400,000 5,400,000 5,400,000Mantención y Reparación 6,000,000 9,000,000 9,000,000Patentes 1,050,288 1,081,797 1,114,251Donaciones 720,000 720,000 720,000Ropa de Trabajo 660,000 660,000 660,000
Costos Variables 302,364,859 696,788,118 900,332,384Petroleo 244,370,005 563,141,222 727,644,841Electricidad 41,875,611 96,500,726 124,690,313Otros 16,119,242 37,146,170 47,997,230
16
1 2 3RESULTADO FUERA DE EXPLOTACION
-103,625,148 -166,436,202 -187,482,675
UTILIDADES O PERDIDAS DE EMPRESAS RELACIONADAS
0 3,774,580 17,089,986
Sociedad Perú 60% Part. Soc. 0 2,306,716 12,624,690Sociedad Argentina 60% Part. Soc. 0 -1,627,288 -11,982,346Sociedad Colombia 60% Part. Soc. 0 3,095,151 16,447,642
Costos y Servicios Financieros 72,044,546 138,630,180 172,992,059Serv. Bco. Desarrollo 21,000,000 21,000,000 21,000,000
Refinanciamiento de ventas 0.80% 90 Días 48,644,546 112,099,473 144,845,734
Comisiones Bancarias 2,400,000 5,530,707 7,146,326
Depreciación 31,580,602 31,580,602 31,580,602Dep. Maquinaria 9,624,550 9,624,550 9,624,550Dep. Instalaciones 2,031,408 2,031,408 2,031,408Dep. Muebles y Utiles 1,934,732 1,934,732 1,934,732Dep. Edificio Panam. Norte9001 11,206,839 11,206,839 11,206,839Dep. Plta. Tratam. Gases 1,179,468 1,179,468 1,179,468Dep. Recubridora Roitex 5,383,231 5,383,231 5,383,231Dep. Estacionamiento Moneda 220,374 220,374 220,374
RESULTADO ANTES DE IMPUESTO 231,189,074 1,053,099,311 1,368,225,843
Impuesto a la Renta 17% 39,302,143 179,026,883 232,598,393
RESULTADO DEL EJERCICIO 191,886,932 874,072,428 1,135,627,449