UNIVERSIDAD DE CARABOBO ÁREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

MENCIÓN: FINANZAS CAMPUS: BÁRBULA

DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO FINANCIERO BASADO EN EL MODELO BALANCED SCORECARD, PARA EL DEPARTAMENTO DE

FINANZAS EN LAS EMPRESAS EN VENEZUELA CASO: GENERAL MOTORS VENEZOLANA, C.A.

Autora: Daylí Tremarias

Bárbula, Octubre de 2009

UNIVERSIDAD DE CARABOBO ÁREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

MENCIÓN: FINANZAS CAMPUS: BÁRBULA

Diseño de un plan estratégico financiero basado en el modelo Balanced Scorecard, para el departamento de finanzas en las empresas en

Venezuela Caso: General Motors Venezolana, C.A.

Autora: Tremarias, Daylí

V-14.999.107

Tutor: Marco Antonio Quintero

Bárbula, 30 de Octubre de 2009

1

2

3

INDICE GENERAL

Páginas Resumen Índice General Índice de Cuadros Índice de Gráficos Introducción

iv vi viii viii ix

Capítulo I: EL PROBLEMA

12 1.1 Planteamiento del problema 12 1.2 Formulación del problema 16 1.3 Sistematización del problema 16 1.4 Objetivo General 16 1.5 Objetivos Específicos 17 1.6 Justificación 17 Capítulo II: MARCO TEÓRICO

20 2.1 Antecedentes 20 2.2 Bases Teóricas 25 2.3 Definición de términos 32 Capítulo III: MARCO METODOLÓGICO

36 3.1 Diseño de la Investigación 36 3.2 Metodología empleada 38 3.3 Unidad de Análisis 38 3.4 Muestra 38 3.5 Operacionalización: Cuadro técnico-metodológico 38 3.6 Técnicas de recolección de Datos 42 3.7 Validez 45 3.8 Confiabilidad 45 3.9 Procesamiento y Análisis de datos 46 Capítulo IV: ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

47 4.1 Resultados de la evaluación de la situación operacional,

4

económica y financiera. 47 4.2 MATRIZ DOFA-FLUJOGRAMA 50 4.3 Resultados del cuestionario 52 4.4 Resultados de la Observación Directa 57 4.5 Impacto en las decisiones que tiene la aplicación del Balanced Scorecard y sus indicadores de gestión

63

Capitulo V: PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO FINANCIERO BASADO EN EL MODELO BALANCED SCORECARD PARA EL DEPARTAMENTO DE FINANZAS EN LA EMPRESA GENERAL MOTORS VENEZOLANA, C.A.

65

5.1 Objetivos específicos del plan de ratios 66 5.2 Ratios de Procesos Administrativos 69 5.3 Factibilidad de la Propuesta 87

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

92

LISTA DE REFERENCIAS

100

ANEXOS

104

5

INDICE DE CUADROS Páginas 1. Cuadro Técnico-Metodológico 40 2. Matriz DOFA GENERAL MOTORS VENEZOLANA, C.A. 50 3. Mapa Estratégico de GENERAL MOTORS VENEZOLANA, C.A. 89 4. Balanced Scorecard 90

INDICE DE GRÁFICOS

1. Gráfico #1 52 2. Gráfico #2 53 3. Gráfico #3 54 4. Gráfico #4 55 5 Gráfico #5 56

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UNIVERSIDAD DE CARABOBO ÁREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Diseño de un plan estratégico financiero basado en el modelo Balanced

Scorecard, para el departamento de finanzas en las empresas en Venezuela

Caso: General Motors Venezolana, C.A.

Tutor: Lic. Marco A. Quintero Autor: Dayli Tremarias

Octubre de 2009

RESÚMEN: La presente investigación se enmarca bajo la figura de proyecto factible, cuyo objetivo es diseñar un plan estratégico financiero basado en el modelo Balanced Scorecard para el departamento de finanzas en la empresa General Motors Venezolana, C.A, en Valencia, Edo. Carabobo. Hace falta mencionar la importancia que reviste este tema en la línea de investigación correspondiente a la gestión financiera y sistema empresarial venezolano y que los resultados de las tomas de decisiones en las organizaciones se van a hacer de forma más eficaz al entender las ventajas del cuadro de mando integral (Balanced Scorecard) y equilibrar los indicadores de gestión que la herramienta considera. En ese sentido se aplicaron a una muestra intencionada los siguientes instrumentos, la observación directa, cuestionario y entrevista no estructurada, previa medición de su validez y confiabilidad para el posterior procesamiento y análisis de los datos obtenidos. Así mismo se utilizó la técnica de revisión documental. Palabras clave: Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard), toma de decisiones, finanzas.

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UNIVERSIDAD DE CARABOBO ÁREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Designing a strategic financial plan based on the Balanced Scorecard, for the department of finance companies in Venezuela

Case: General Motors Venezolana, C.A.

Tutor: Lic. Marco A. Quintero Author: Dayli Tremarias

October 2009 SUMMARY

This research falls under the concept of feasible project, which aims to devise a strategic financial plan based on the Balanced Scorecard model for the finance department at General Motors Venezolana, CA, Valencia, Edo. Carabobo. Needless to mention the importance of this topic in the research related to financial management and business system of Venezuela and that the outcome of the decision makers in organizations will do so more effectively by understanding the advantages of the Balanced Scorecard and the use of the management indicators that the tool provides. In an intentional sample were applied the following instruments: direct observation, questionnaire and unstructured interview, after measuring their reliability and validity were processed and analyzed the data obtained. It was use the technical document review also. Keywords: Table of Integral Control (Balanced Scorecard), decision making, and

finance.

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INTRODUCCIÓN

A lo largo de los años se ha demostrado que gerenciar una organización no

es tarea fácil. Cada día surgen más herramientas que permiten a los líderes

tomar decisiones de forma más sencilla y con mayor cantidad de información útil.

Sin embargo, también es cierto que las empresas se han venido complejizando

con el transcurrir del tiempo y en este caos donde se hace necesario aplicar

estrategias y planes efectivos para alcanzar los objetivos de la compañía.

Y es que en el dinamismo que se vive en el mundo hoy en día, donde se

observa mucha información que se debe filtrar y que impacta en la versatilidad

de las elecciones a considerar, ¿cómo asumen los gerentes el reto de tomar

decisiones en ambientes internos complejos?, pues aplicando planes

estratégicos basados en modelos como el Balanced Scorecard. El cuadro de

mando integral, es una herramienta que permite acumular la información técnica

y operacional de la empresa, a través de indicadores que miden el desempeño

de las distintas áreas agrupadas por perspectivas; estas van enfocadas al uso de

la información.

Las perspectivas del Balanced Scorecard se pueden enumerar como

sigue:

Perspectiva Clientes

Perspectiva Comité Ejecutivo

Perspectiva Procesos

Perspectiva Capacidades

En la organización el reto no es solamente el ambiente interno, también lo

es el externo y es que en Venezuela, la economía es bastante volátil y

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cambiante, principalmente por medidas tomadas por parte del Ejecutivo

Nacional. Enfocándose en el sector económico automotriz, se tienen algunas

variantes importantes que considerar y dado que ha sido protagonista de varios

cambios fue escogido para el estudio, los instrumentos fueron aplicados durante

el período 2008-2009. La producción nacional (ensamblaje) se ha estado

adaptando a las condiciones de otorgamiento de divisas extranjeras por parte del

ente regulador CADIVI. Con respecto a las unidades importadas, las mismas

están condicionadas a un permiso de importación llamado: licencia sin el cual las

empresas no pueden solicitar dichas unidades para venderlas en Venezuela.

Es en estos planes estratégicos del sector automotriz en la empresa

General Motors Venezolana, C.A (GMV) en lo que se basa ésta investigación,

cuya metodología de estudio consistió en una investigación de campo,

descriptiva y proyecto factible, con el objeto de diseñar un plan estratégico

financiero basado en el modelo Balanced Scorecard para el departamento de

finanzas en la empresa General Motors Venezolana, C.A, en Valencia, Edo

Carabobo y la cual queda estructurada como se aprecia a continuación:

Capítulo I establecido como: El problema de Investigación, donde se

esboza el escenario que rodea a la temática en desarrollo, esta sección incluye

los Objetivos y la Justificación, que indican hacia donde se dirige la investigación

y los argumentos que motivan la realización del estudio.

Capítulo II llamado Marco Teórico, compuesto por los Antecedentes de

investigaciones en el área estudiada enlazados al aporte que genera el presente

estudio, las Bases Teóricas, que explican detalladamente las herramientas a

usar en este trabajo y la Definición de Términos que representa una aclaratoria

de cada uno de los vocablos técnicos que se utilizan.

10

Capítulo III que se refiere al Marco Metodológico, ofrece un análisis de los

elementos que soportan el trabajo científico desarrollado, con los sistemas

empleados para recoger los datos, procesarlos, analizarlos y presentarlos al

lector. Así como una guía de pasos para cumplir los objetivos propuestos, se

divide en: Tipo y Diseño de Investigación, Metodología empleada, Unidad de

Análisis, Muestra, Operacionalización: Cuadro Técnico- Metodológico, Técnicas

de Recolección de Datos, Validez, Confiabilidad y Procesamiento y Análisis de

Datos.

Capítulo IV que recibe el nombre de Resultados de la investigación, donde

se explican los hallazgos encontrados en el desarrollo de los objetivos.

Capítulo V denominado Propuesta de un plan estratégico financiero

basado en el modelo Balanced Scorecard para el departamento de finanzas en

la empresa General Motors Venezolana, C.A., que enmarca todo el despliegue

de las herramientas explicadas en capítulos anteriores aplicadas a la compañía

en estudio en base a los resultados de la investigación.

Para finalmente cerrar con las Conclusiones y Recomendaciones a

considerar para la máxima utilización de este estudio.

11

CAPITULO I EL PROBLEMA

1.1 Planteamiento del Problema La toma de decisiones se ha vuelto cada día más complicada al tomar en

cuenta que los cambios se dan muchas veces tan rápido en el entorno que es

difícil estar preparado y adaptar la empresa para los retos que se presentan. Es

importante saber dónde se dirige, dónde están los objetivos e identificar los retos

para convertirlos en oportunidades de crecimiento.

En función a las expectativas del negocio, es importante medir el

desempeño de la organización, lo que se mide, es lo que alcanzará. Es entonces

que se ha vuelto necesario no sólo medir el desempeño financiero, sino ampliar

la visión e incluir otras áreas operacionales de la compañía al momento de

expresar las metas de la empresa.

El departamento de finanzas ha demostrado grandes debilidades para

identificar los puntos críticos que en el flujograma de operaciones se pueden

evidenciar, existen indicadores financieros que miden la gestión del negocio y se

pueden aplicar para un plan estratégico que permita la toma de decisiones

efectiva. Es allí que se detecta que la empresa tiene una falta de información

estratégica en el área financiera que limita el desarrollo de su actividad.

Cuando se intentan esbozar las metas de la organización en muchas

ocasiones se consideran únicamente los resultados financieros, impulsado

principalmente por el interés de los accionistas en medir las ganancias, pero se

dejan por fuera objetivos operacionales y otras perspectivas organizacionales

12

que tienen mayor importancia a largo plazo. Los resultados financieros sólo

permiten entender a la organización al corto plazo, pero no dan una visión más

allá que otros indicadores si desarrollan.

Los accionistas principales de la organización establecen los lineamientos

para alcanzar los objetivos, pero al momento de considerar las variables que

afectan el logro de la visión deben considerar toda la información

correspondiente al entorno interno y externo a la organización. Es así, como el

común denominador de las empresas piden al área de Finanzas que establezcan

algunas metas para tratar de incrementar los beneficios en muchos casos a costa

de los intereses de otras áreas de la organización, las cuales pueden reaccionar

de modo adverso. Por ejemplo, los consumidores pueden boicotear los

productos, los trabajadores hacer huelga o dejar la empresa frente a condiciones

laborales insatisfactorias, los proveedores negarse a entregar suministros, los

vecinos bloquear el acceso a las plantas y el gobierno puede incluso cerrar la

empresa.

A lo largo de esta investigación se podrá evidenciar que la mayoría de estos

síntomas se encuentra presente, que efectivamente General Motors Venezolana,

ha enfrentado problemas sindicales, disminución en algunas oportunidades de

demanda de ciertos productos (no de manera muy significativa), han tenido

conflictos de producción por falta de suministros de sus proveedores grandes,

han tenido cerradas las vías de acceso a la planta y el gobierno ha negado

permisos de producción, importación, otorgamiento de divisas y ha incluso

escuchado el pronunciamiento del gobierno respecto a cerrar las plantas en

Venezuela.

13

En función a esta realidad es que se hace evidente que siendo el

departamento de Finanzas el principal insumo en la compañía generador de

información para la consecución de los fines de la organización y del cual se

derivan la mayor cantidad de decisiones para que el negocio continúe en marcha

que se hace necesario que el departamento no sólo se limite a los indicadores

que el área genera sino que considere de forma integral a otras áreas que

forman parte del ciclo operacional de la compañía y que en la actualidad han

debilitado la capacidad de la misma para producir los mejores resultados.

En este mismo orden de ideas, el cuadro de mando integral, pareciera ser

la herramienta que daría solución a esta falta de información gerencial-financiera;

y que completaría el plan estratégico del negocio. En el artículo que Robert

Kaplan y David Norton escribieran en Harvard Business Review (1992), titulado

The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance (El Balanced

Scorecard - Mediciones que llevan a Resultados) la idea fundamental sugiere

cuatro perspectivas:

Perspectiva financiera: aunque las medidas financieras no deben

ser las únicas, tampoco deben despreciarse. La información precisa

y actualizada sobre el desempeño financiero siempre será una

prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como ganancias,

crecimiento en las ventas), quizás se deba agregar otras

relacionadas como riesgo y costo-beneficio.

Perspectiva del cliente: cómo ve el cliente a la organización, y qué

debe hacer ésta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no está

satisfecho, aún cuando las finanzas estén marchando bien, es un

fuerte indicativo de problemas en el futuro.

Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los

procesos internos que la organización debe mejorar para lograr sus

14

objetivos. Debemos preguntarnos: "Para satisfacer a los accionistas

y clientes, ¿en qué procesos de negocio debemos sobresalir?".

Perspectiva de innovación y mejora: cómo puede la organización

seguir mejorando para crear valor en el futuro. Incluye aspectos

como entrenamiento de los empleados, cultura organizacional, etc.

El Balanced Scorecard es una técnica, no el resultado final, por ello se

deben escoger objetivamente los indicadores que se pretende estudiar para que

la gestión evaluada tenga una tendencia correcta en las medidas a tomar a partir

de la información generada.

Es importante enfocar que esta técnica mediante su herramienta

fundamental que son los indicadores de gestión son importantes, dado que

permiten, medir la competitividad de la empresa y su posicionamiento en el

mercado, los puntos críticos y débiles a mejorar y las virtudes a fortalecer para

mejorar cada vez más la percepción que tienen los clientes internos y externos.

Los objetivos que se deseen alcanzar deben venir de un esfuerzo de todas las

áreas de la organización y no de departamentos aislados. La idea fundamental

que busca un Balanced Scorecard es medir la gestión organizacional integrada

de todas las áreas con una meta común, lograr el crecimiento del negocio.

Dadas todas estas condiciones es que surge la incertidumbre alrededor de

la cual giró esta investigación y que se enuncia en la formulación a continuación,

se plantean las metas que se alcanzaron y el planteamiento que justifica la

necesidad de realizar el estudio en la justificación.

15

1.2 Formulación del Problema

¿Cómo elaborar un plan estratégico financiero basado en el modelo

Balanced Scorecard para el departamento de finanzas en la empresa

General Motors Venezolana, C.A.?

1.3 Sistematización del Problema

¿Cuál es la situación operacional económico/financiera actual en

que se encuentra la empresa?

¿Cuáles son los puntos críticos que se originan en el flujograma

financiero corporativo?

¿Conoce la organización los indicadores de gestión financieros

adecuados que le permitan desarrollar la información de manera

oportuna?

¿Cómo impacta en las decisiones la aplicación del Balanced

Scorecard y sus indicadores de gestión?

1.4 Objetivo General

Diseñar un plan estratégico financiero basado en el modelo Balanced

Scorecard para el departamento de finanzas en la empresa General Motors

Venezolana, C.A, en Valencia, Edo Carabobo.

16

1.5 Objetivos Específicos

Describir la situación operacional económico/financiera actual en

que se encuentra la empresa.

Determinar los puntos críticos que se originan en el flujograma

financiero corporativo.

Analizar los indicadores de gestión financieros que permitan

desarrollar la información oportuna.

Estudiar el impacto en las decisiones que tiene la aplicación del

Balanced Scorecard y sus indicadores de gestión.

Elaborar la propuesta de un plan estratégico financiero basado en el

modelo Balanced Scorecard para el departamento de finanzas en

la empresa General Motors Venezolana, C.A

1.6 Justificación del Problema

Por los procesos de integración económica que se están dando en todos los

continentes del mundo y adicionalmente, todos los cambios originados por la

Globalización que se está presentando, ocasionan que las empresas se

encuentren más vulnerables al entorno y hace necesario contar con herramientas

cada vez más detalladas y sistémicas que permitan expresar la sintomatología de

17

lo que ocurre en la organización y cómo es percibido dicho ente de forma

externa. Es allí que surge la necesidad de utilizar esta tarjeta de resultados

equilibrada (Balanced Scorecard) al momento de tomar decisiones gerenciales.

Anteriormente solamente se utilizaban los resultados financieros para que el

comité ejecutivo decidiera sobre el futuro y metas de la organización, hoy en día

ese viejo paradigma ha cambiado y se está adoptando incluir a otras áreas de la

empresa y medir su desempeño a través de indicadores de gestión que permitan

enfocar a la compañía como un todo actuando de forma sistémica.

La falta de información en el área financiera limita medir el negocio en

marcha de la compañía, es por ello que herramientas que permitan determinar el

plan estratégico que se debe seguir como lo son el Balanced Scorecard

confirman la realidad de la compañía.

Esta herramienta permite balancear los distintos indicadores de gestión

dentro de la organización concediéndoles el peso que les corresponde en el

momento de decidir un curso de acción. Así mismo, ésta herramienta permite

planificar a largo plazo el destino de la empresa e integrar a todas las áreas en

alcanzar ese objetivo global. Permite así mismo enfocar esfuerzos en los factores

de riesgo que amenazan la buena salud de la organización para no descuidar

las debilidades.

Esta investigación está enmarcada en la línea de investigación

correspondiente a la gestión financiera y sistema empresarial venezolano, debido

a que los resultados de las tomas de decisiones en las organizaciones se van a

hacer de forma más eficaz al entender las ventajas del cuadro de mando integral

18

(Balanced Scorecard) y equilibrar los indicadores de gestión que la herramienta

considera.

Una planificación estratégica por sí sola no ayuda a la alta gerencia ni a sus

funcionarios a ejecutar y controlar que los objetivos estén siendo cumplidos, y en

qué medida. El Balanced Scorecard, ayuda a los directivos de las empresas a

controlar periódicamente el cumplimiento de las metas permitiendo tomar

acciones preventivas e inmediatas antes de que los problemas escalen a niveles

muy costosos e irreversibles.

Desde la perspectiva teórica, esta investigación generará reflexión y

discusión tanto sobre el conocimiento existente del área investigada, como

dentro del ámbito de las Ciencias Administrativas, ya que de alguna manera u

otra, se analizan teorías (en este caso se analiza el Modelo de Gerencia

Estratégica e indicadores financieros), lo cual necesariamente conlleva hacer

epistemología del conocimiento existente. Lo que beneficiará a la Universidad en

su búsqueda de conocimiento, al postgrado, a la comunidad de FACES.

Por otro lado, en cuanto el alcance, esta investigación abrirá nuevos

caminos para empresas que presenten situaciones similares a la que aquí se

plantea, sirviendo como marco referencial a estas.

Por último, profesionalmente pondrá en manifiesto los conocimientos

adquiridos durante la carrera y permitirá sentar las bases para otros estudios que

surjan partiendo de la problemática aquí especificada.

19

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO

A lo largo de este capítulo se prepara el cuadro que engloba los hallazgos

que en los orígenes dieron sustento a las teorías de Planificación Estratégica,

Cuadro de Mando Integral y Toma de decisiones, sin los cuales no sería posible

entender la importancia del presente estudio en el desarrollo de las metas de

cualquier organización y que estas herramientas acercan a los líderes a eliminar

las incertidumbres y tener una base sólida de conocimientos engranados y

encaminados a cumplir los objetivos.

Así es importante como marco referencial establecer las distintas

investigaciones que en el ámbito se han desarrollado, es de igual relevancia

situar al lector en los distintos puntos que se tocan en este trabajo, es por ello

que a través de las bases teóricas se desea plantear una fundamentación

adecuada, que le permita conocer con exactitud estos aspectos básicos y una

definición explícita de los mismos.

2.1 Antecedentes

En esta sección se podrán observar las investigaciones que se consideran

resaltantes en el campo de Balanced Scorecard y toma de decisiones

gerenciales, se podrán comparar con experiencias de otras empresas al

respecto. Es importante resaltar que se establece la relación de cada una de

estas investigaciones con el presente trabajo, todo esto a efecto de que se pueda

apreciar la importancia que representa el punto central de esta investigación y

como varios autores han hecho importantes revelaciones al respecto.

20

Es así como POUEY, A. (2006) en la investigación no publicada: “Diseño de

un conjunto de indicadores financieros y operativos para la calificación y

evaluación de la gestión de empresas de manufactura” desarrolla un estudio con

el objeto de construir indicadores de gestión primero en el área financiera luego

de aplicar las técnicas de recolección de datos; posteriormente desarrollan

indicadores de tipo operativos. Cuando tienen los 2 tipos de indicadores de

desempeño empresarial construyen un sistema de calificación de tipo global y

comparado por períodos. Lo que en conclusión les permitió determinar el estado

bajo el cual se encuentra la empresa. Es una investigación de tipo descriptiva

con un objetivo de “Diseñar un conjunto de indicadores financieros y operativos

para la calificación y evaluación de la gestión de empresas de manufactura. Caso

de estudio: Empresas Producíosla Fina C.A. y su relación con la corporación de

Abastecimientos y Servicios Agrícolas (CORPORACION C.A.S.A., S.A.)”.

En ese sentido se considera a esta investigación un aporte importante, ya

que analiza el comportamiento de los indicadores de gestión que se observaron

en una PYME así como la comparabilidad de los mismos en un período

determinado, lo cual se relaciona con el presente trabajo porque enmarca la

referencia de distintos ratios que como se visualizará más adelante también son

aplicados en la presente. Así mismo, engloba los indicadores financieros con los

operativos, tal y como lo intenta el Balanced Scorecard en esta investigación.

Lo cual se relaciona con la investigación de ADDIMANDI, C. (2004), diseño

de un sistema de indicadores de control de gestión en el área comercial basado

en el Balanced Scorecard. Caso Corimon, C.A., se pueden evidenciar los

estudios de estas mediciones de desempeño organizacional enfocadas en la

perspectiva servicio al cliente. Si bien esta investigación utiliza la herramienta del

Cuadro de Mando Integral, el estudio de tipo descriptivo, utiliza las técnicas de

21

entrevistas y observación, está enfocado en mayor proporción al área operativa

desde el momento en que la organización recibe un pedido hasta que es

entregado al cliente. El estudio tiene como objetivo: Diseñar un sistema de

indicadores de Control de gestión en el área comercial de la empresa CORIMON

PINTURAS C.A., que se ajuste a la complejidad del mercado y permita el

mejoramiento continuo.

Este trabajo de campo permite entender la importancia que en una empresa

tiene medir su gestión a través de indicadores de desempeño y sobre todo la

aplicación del cuadro de Mando Integral para enlazar las distintas métricas de las

áreas en estudio, en esta temática se relaciona a la presente investigación,

aunque sólo aísla una perspectiva del Cuadro de Mando.

CAMACHO, A. (2005), en su trabajo de tesis Diseño de indicadores de

gestión como herramienta de control en los procesos operativos basados en el

Balanced Scorecard. Caso: Cartonajes Granics plantea la problemática de la

pérdida de control y dirección en la organización que afecta la consecución de

los objetivos previstos, de esta manera cita:

La incertidumbre, las reacciones del mercado y acciones de los competidores que trae consigo la globalización ha sido uno de los responsables que ha causado estragos en la gestión y el control de las compañías de todo el mundo. Cabe destacar que Venezuela no escapa a esta realidad, ya que tiene una tasa de ineficiencia de tipo funcional elevada. Todo esto causado por la ausencia de procesos destinado a definir y controlar las metas, sus políticas y estrategia, a esto se adiciona el nivel de conocimiento, compromiso y riesgos que el empresario tiene, las diferentes formas de relación de trabajo que se dan, las formas o sistemas adoptadas por la empresa para llevar sus controles.(p. 22)

22

En esta investigación se resalta el valor que en nuestro país tienen los

indicadores de gestión en las organizaciones y como permiten mejorar los

resultados a través del establecimiento de procesos y métricas que apunten al

logro de las metas organizativas. En otros términos, es el termómetro de la salud

organizacional y permite diagnosticar a tiempo problemas básicos y vitales en el

alcance de los propósitos, lo cual se enlaza en la presente investigación. Este

estudio de tipo descriptivo y documental se planteó el siguiente objetivo: Diseñar

indicadores de gestión como herramienta de control en los procesos operativos

basados en el Balanced Scorecard. Caso estudio Cartonaje Granics.

En su trabajo de grado DOS BARROS, M. (2006) Aplicación del Cuadro de

Mando Integral como herramienta para medir la perspectiva mercado-cliente a

través de indicadores de gestión. Caso CNA de Seguros La Previsora,

consideran la relevancia de la investigación en concebir el Balanced Scorecard

como una herramienta alternativa complementaria para la solución de gestión en

el cumplimiento de los objetivos estratégicos, que se puede integrar en la

planificación estratégica de la organización en su proceso anual de presupuesto.

Es una investigación de tipo diseño no experimental de campo, cuyo objetivo es

aplicar un Cuadro de Mando Integral como herramienta para medir la perspectiva

Mercado-Cliente a través de indicadores de gestión en CNA de Seguros La

Previsora.

Este estudio resalta la relevancia de la utilización del Cuadro de Mando

Integral para medir si se está realizando la correcta planificación de las

estrategias que cuantifiquen los resultados a largo plazo en la consecución de los

objetivos establecidos por la organización, que es una de las ideas que se

plantean en este trabajo.

23

PÉREZ, S. (2002) en su investigación de grado: Proceso de Planificación y

Gerencia Estratégica, Indicadores de Gestión y Mapa de Cuadro Integral para

Instituciones de Educación Superior en Venezuela plantea que en entornos de

incertidumbre se exige una nueva forma de dirigir las organizaciones y es a

través de la Gerencia Estratégica. Para la aplicación de este tipo de Gerencia se

hace necesario utilizar la planificación estratégica y es allí donde se aplica entre

varias herramientas el cuadro de Mando integral, base del presente trabajo de

investigación y cuya finalidad es su influencia en la toma de decisiones de la

Gerencia.

Y es que Finanzas no se debe centrar sólo en obtener indicadores sino

también en integrarlos como un todo para cumplir con la Planificación Estratégica

y eso es lo que es un punto coincidente de la presente investigación con el

trabajo de grado de PEREZ, S.

En su estudio, ALVIARIZ, A. (2004) en su trabajo de tesis: Diseño de una

guía informativa referencial para capitalizar la realidad cultural del venezolano

como factor de éxito en la gerencia del sector automotriz del estado Carabobo

plantea la interrogante de ¿cuál es la guía informativa y referencial para

capitalizar la realidad cultural del venezolano como factor de éxito en la gerencia

del sector automotriz en el estado Carabobo?, la cual se relaciona con el

presente trabajo de investigación porque el campo de trabajo corresponde al

sector automotriz y la complejidad de ésta área económica que se desarrolla en

este estudio.

24

2.2 Bases Teóricas

En el desarrollo de este estudio se cuenta con un cúmulo de exquisitos

basamentos y teorías que se proceden a desagregar a continuación para mejor

comprensión del lector del objetivo de la investigación.

No se puede hablar de Planificación estratégica y logro de objetivos sin

nombrar a la estrategia como tal, y es que esta teoría surge en el mundo

helénico con Jenofonte, E. (1992) y Tucidides, O. (1990), en ésta época se

enmarcaba dentro de la ciencia militar. Posteriormente en Roma surgen los

siguientes precursores: Polibio, Plutarco, Tito Livio y Julio César, los cuales no

sólo la utilizaron sino que le imprimieron su experiencia.

En el mismo orden de ideas, surge Maquiavelo, N. (2006) con el libro El

Príncipe, que no es más que otro intento de utilizar la estrategia en el plano

político como sus predecesores al igual que en la época burguesa surge otro

artífice con la misma idea Von Clausewitz, K. (1994).

Más adelante, se tomó la estrategia como total de acuerdo a Quintero, M.

(2008) y lideraron este cambio: Liddell Hart, Mao Tse Tung, Fuller, Collins y

especialmente Jean Beaufret que aún suena en la actualidad. A continuación una

breve explicación de la teoría de la estrategia.

En el año 1944 la estrategia comienza a sonar en el campo económico y

académico por parte de Von Newman y Morgerstern con la teoría de los juegos.

Posteriormente en el año 1962 Alfred Chandler y Kenneth Andrews utilizan esta

teoría en el área gerencial, referenciado por Quintero, M. (2008)

25

Teoría de la Estrategia:

Es un proceso de adaptación, se va modificando para alcanzar el objetivo.

La estrategia se enmarca en definir los objetivos, planes de acción y los recursos

necesarios para lograr las metas de la organización, para lograr su evolución.

FRANCÉS, A. (2006) comenta que la estrategia tiene que ser flexible dado que

está sujeta a modificaciones a medida que la situación se transforma y se

dispone de nuevos datos.

Se puede hablar de 3 estrategias: la formulada; la ejecutada y la

emergente. La primera no tiene que coincidir al 100% con la ejecución, debido a

que se presentan imprevistos que hacen que pueda ser sujeto de modificación.

En segundo lugar, está la ejecutada, que tal y como su término lo expresa es la

que se termina aplicando y finalmente la emergente, que apoya a la ejecutada y

que nace de la cotidianidad y se adjunta a la estrategia formulada.

Teoría de la Planificación Estratégica:

La planificación la define FRANCÉS, A. (2006) como el procedimiento

mediante el cual se establecen sistemáticamente los objetivos estratégicos, los

pasos a seguir para lograrlos, así como los recursos necesarios para llegar a la

meta de la organización, para posteriormente dejarlos por escrito en los planes.

Los precursores de la teoría de la Planificación Estratégica de acuerdo a

Dezerega, V. (2002) son Sun Tzu, Arthur Thompson y Henry Mintzberg;

formalmente surge en los años setenta en el siglo XX, como una evolución de la

Planificación. Igor Ansoff en el año 1965 sacó un libro llamado Estrategias

Corporativas que esbozaba las bases de la planeación estratégica y la aplicación

26

de la planificación estratégica comienza con Alfred Chandler en Estados Unidos,

comenta Dezerega, V. (2002).

Si bien existe incertidumbre en el ambiente, es necesario enmarcar el

entorno a través de las oportunidades y amenazas que se ofrecen, para lo cual

se hace indispensable no dejar de lado los objetivos organizacionales y en base

a ellos establecer estrategias novedosas para mitigar esos riesgos y afianzar los

puntos positivos. Así mismo como el entorno ofrece el reto, del mismo se derivan

debilidades y fortalezas internas que sugieren nuevas estrategias o adaptar las

existentes para superar los obstáculos.

Teoría de la MATRIZ DOFA

Para entender por qué las organizaciones fracasaban en sus

planificaciones las empresas Fortune 500 financiaron una investigación entre

1960 y 1970 a través del Stanford Research Institute, de allí nace la matriz DOFA

para identificar las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas, los

investigadores fueron Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert

Stewart y Birger Lie; en 1964, Urick y Orr, en un seminario de planificación a

largo plazo presentaron el análisis DOFA por primera vez, el cual fue probado y

publicado en 1966, y completado hasta 1973, comenta FRANCES, A. (2006).

Esta herramienta gerencial, es una de las más usadas en la planificación,

consiste en analizar la organización determinando sus puntos críticos tanto

internos como externos y generando estrategias para superar los obstáculos o

afianzar aún más los puntos positivos,

27

MATRIZ DOFA

DEBILIDADES FORTALEZAS

AMENAZAS

OPORTUNIDADES

Estrategias defensivas

Estrategias reactivas

Estrategias adaptativas

Estrategias ofensivas

Fuente: Elaboración propia

Teoría del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)

De acuerdo a KAPLAN, R., NORTON, D. (1996) en la revista Harvard

Business Review de Enero/Febrero de 1992 se esboza por primera vez el cuadro

de mando integral aplicado a una compañía de semiconductores, que es una

herramienta administrativa que permite que los gerentes tomar decisiones

considerando indicadores más allá de lo financiero y tratando de continuar el

negocio en marcha y alcanzar los objetivos.

El Balanced Scorecard está encaminado hacia la visión de la organización y

las estrategias para alcanzarla, como un procedimiento que permite cuantificar

desempeño y ampliar el ámbito de información de los administradores, tal y como

lo expresaron: KAPLAN, R., NORTON, D. (1996). Esta herramienta mide el

28

desarrollo actual y el que puede ser alcanzado en el futuro, canalizando todos los

recursos hacia el alcance de la misión.

Este instrumento administrativo permite el seguimiento constante de las

metas establecidas en la planeación financiera y ayuda a cuantificar los objetivos

en base a estrategias. El Balanced Scorecard sugiere 4 interrogantes que

permite distinguir las perspectivas de la herramienta:

¿Se puede continuar mejorando y creando valor? (Innovación y

Aprendizaje).

¿En qué se debe sobresalir? (Interna)

¿Cómo es la visión de los clientes del negocio? (Cliente)

¿Cómo es la visión de la organización a los ojos de los accionistas?

(Financiera)

La herramienta Cuadro de Mando Integral (CMI) de forma sistémica permite

elaborar estrategias alcanzables y enfocadas a la organización, enviar el

mensaje de la misma a través de toda la compañía, integrar objetivos de

secciones y departamentos como una sola visión empresa, organizar dichas

estrategias en base a las metas presupuestales y a fechas de cumplimiento y

conseguir las mejoras que corrijan las desviaciones en el momento oportuno.

Características del Cuadro de Mando

En Francia crearon el tablero de mandos (tableau de bord) que fue el inicio

del Balanced Scorecard; en los años 80 el CMI no tenía gran impacto puesto que

los cambios en las variables más importantes no causaban grandes cambios en

las decisiones de los gerentes, por tanto el riesgo era bastante bajo. La

29

estabilidad del ambiente no justificaba el uso de la herramienta, a medida que se

ha venido complejizando el entorno empresarial es que este instrumento

administrativo ha cobrado validez y aplicabilidad, sobre todo si evaluamos el

avance de la ciencia en cuanto a tecnología y el empuje de la globalización y la

presión que esta causa en las compañías. El control de la información se realiza

través de indicadores que vienen orientados a las metas.

En resumen, se pueden extraer las siguientes características del CMI, de

acuerdo a BAZAN, K., (2008):

1. La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás. 2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad. 3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible. (p.5)

Lo realmente relevante es medir la gestión y estudiar las variaciones

significativas a través del CMI colocando control e informando a la organización.

Tipos de Cuadro de Mando

Para la toma de decisiones basada en el Balanced Scorecard se pueden

aplicar los juicios a seguir:

Las jerarquías de responsabilidad y/o delegación.

El horizonte temporal.

Las secciones o departamentos específicos.

El ambiente económico.

30

Los sistemas de informáticos

Para comenzar a usa el CMI se deben seguir una serie de pasos comenzando

por:

a. Recopilar la información a través de un diagnóstico de la situación de la

empresa. Se entiende que no solamente debe considerarse la

información interna sino también la externa del entorno circundante al

negocio y tratar de cuantificar los hallazgos encontrados.

b. Establecer un flujograma de actividades organizaciones y

responsabilidades de cada área.

c. Jerarquizar las prioridades del negocio y el grado de comunicación.

d. Determinar la criticidad de los indicadores por cada departamento

operativo de la organización, tomando en consideración la necesidad de

control de cada una de ellas. No se debe olvidar que el nivel de

ponderación dependerá de la cultura organizacional del negocio y de los

valores culturales y humanos de la Gerencia.

e. Relacionar las variables entre sí de manera eficaz y colocar límites para

su control, de forma lógica y considerando los objetivos del negocio, así

como su importancia en la toma de decisiones y el uso que se le vaya a

dar a la información.

f. Elaboración del Cuadro Balanceado considerando las necesidades de

información por parte de la Gerencia.

Finalmente, se debe crear el Cuadro de Mando en cada área funcional, y en

cada jerarquía de responsabilidad, de forma tal que contenga la información

mínima, necesaria y suficiente para poder elaborar conclusiones y tomar

decisiones eficientes.

31

2.3 Definición de Términos:

Administración Estratégica: proceso que implica gerentes de todas las

partes de la organización en la formulación e implementación de estrategias y

metas, extraído de David, F. (2003).

Análisis Situacional: proceso que utilizan los planificadores, dentro del

tiempo y recursos disponibles, para recabar, interpretar y resumir toda la

información relevante para la planeación que se esté considerando obtenido de

Francés, A. (2006).

Benchmarking: “es la técnica de gestión empresarial que pretende descubrir

y definir los aspectos que hacen que una organización sea más rentable que

otra, para después adaptar el conocimiento adquirido a las características de la

propia compañía”. Zaniuk, B. (2008)

Control: “evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de

detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas

necesarias”. Terry, G. (1987).

Cuadro de Mando Integral: es un poderoso instrumento para medir el

desempeño corporativo y se ha demostrado que es la herramienta más efectiva

para enlazar la visión, misión y la estrategia a cinco medidas de desempeño.

Además permite ofrecer una visión completa de la organización, siendo el

elemento esencial del sistema de información que sirve de apoyo al sistema de

control de gestión en su misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo

plazo, así lo define Kaplan, R., Norton, D. (2000), En inglés Balanced Scorecard.

32

Gerentes de Nivel Medio: gerentes que se localizan en las capas medias de

la jerarquía organizacional, que reportan a los ejecutivos de máximo nivel.

Stoner, J., Freeman, E. y Gilbert, D. (1996)

Indicadores: son, en definitiva, conceptos que se van a medir. Una vez se

han definido los indicadores de un Sistema, se deben definir valores objetivo

para los mismos en un determinado periodo. Esto permitirá, en primer lugar,

establecer unos umbrales que se deben alcanzar y, en segundo lugar,

comprobar hasta qué punto se alcanzan esos niveles. Para cada uno de los

indicadores se deberá establecer la métrica o sistema de medida que se va a

utilizar. Por ejemplo, si se trata de medir el incremento del número de drogadictos

que se benefician de nuestros servicios, deberemos, en primer lugar, establecer

una referencia, un punto de partida (los beneficiados el periodo anterior, si se

supiera, o cero, en caso contrario). A continuación, un sistema de identificación

que nos permita evitar contar más de una vez a cada beneficiario. Una vez

conseguido esto necesitaremos un sistema de almacenamiento de la información

para, por último, consolidar la misma y obtener conclusiones en el sentido que

esperábamos, por periodos de tiempo, por zonas, por edad, etc. Además de las

métricas, se debe determinar cada cuánto tiempo se va a analizar el resultado de

los indicadores. Por último, se deben establecer mecanismos que permitan

determinar qué ha impedido - o favorecido - que se alcanzaran los valores

previstos. Gómez, J. (2008).

Indicadores de gestión: Los indicadores de gestión son medidas utilizadas

para determinar el éxito de un proyecto o una organización. Los indicadores de

gestión suelen establecerse por los líderes del proyecto u organización, y son

posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar

el desempeño y los resultados. Los indicadores de gestión suelen estar ligados

33

con resultados cuantificables, como ventas anuales o reducción de costos en

manufactura. Venezuela Competitiva (2004).

Jerarquía: niveles de autoridad de la pirámide organizacional. Viani, J. (2005)

Modelo: “esquema teórico, generalmente en forma matemática, de un sistema

o de una realidad compleja, como la evolución económica de un país, que se

elabora para facilitar su comprensión y el estudio de su comportamiento”. Real

Academia Española (1999).

Organización: función administrativa de ensamblar y coordinar los recursos

humanos, financieros, físicos, de información y otros, necesarios para alcanzar

las metas. Sistema administrado que se diseña y opera para lograr un conjunto

específico de recursos. “Organizar es agrupar las actividades necesarias para

alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con autoridad

necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical

toda la estructura de la empresa”. Koontz H., O'donnell, C. (1987)

Planes: Documentos que contemplan en forma ordenada y coherente las

metas, estrategias, políticas, directrices y tácticas en tiempo y espacio, así como

los instrumentos, mecanismos y acciones que se utilizarán para llegar a los fines

deseados. Un plan es un instrumento dinámico sujeto a modificaciones en sus

componentes en función de la evaluación periódica de sus resultados.

Diccionario de Economía (2009).

Sistema de control estratégico: comprende la verificación sistemática en

puntos de control estratégico, así como la modificación de la estrategia de la

organización como base en esa evaluación. Koontz y Weihrich (1994)

34

ROE: la rentabilidad financiera (en inglés, Return on equity) “es el indicador de

medida del grado en que la empresa está dominando su actividad mercantil

(industrial, comercial o de servicios), es decir, el grado en que está cumpliendo

su función de creación de riqueza en una economía de mercado”. Fernández, J.

(2006:26)

35

CAPITULO III MARCO METODOLÓGICO

En esta parte de la investigación se muestra una guía que permite

conocer sobre los diversos aspectos establecidos en el problema, este es el

objetivo de la metodología, servir de base para escoger los procedimientos a

aplicar, de la manera en que se van a analizar y a expresar los resultados. En

este trabajo se mide el impacto financiero y el conocimiento que tienen las

empresas con respecto al Balanced Scorecard y su preparación para la toma de

decisiones gerenciales.

A continuación se muestran los distintos elementos que componen la

metodología:

3.1 Tipo y Diseño de Investigación

Establecido por Arias (1999:48) como la forma que se usa para dar respuesta

al problema planteado, el tipo de diseño adoptado para alcanzar los objetivos es

el de una investigación de campo, Arias explica esto así: “la recolección de datos

directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar

variable alguna”.

Al respecto Sabino (1992:89) establece que:

Los diseños de campo son los que se refieren a los métodos a emplear cuando los datos de interés se recogen en forma directa de la realidad, mediante el trabajo concreto del investigador y su equipo; estos datos, obtenidos directamente de la experiencia empírica, son llamados primarios, denominación que alude al hecho de que son datos de primera mano, originales, producto de la investigación en curso sin intermediación de ninguna naturaleza.

36

Según la estrategia del investigador establecida anteriormente los datos se

pretenden obtener de fuentes primarias, como lo son los procesos

administrativos y contables.

Con respecto al nivel de conocimiento de la investigación es de tipo

descriptiva porque se presentarán los componentes teóricos y prácticos

enlazados con la elaboración de las recomendaciones que ayuden a entender de

que forma los gerentes toman las decisiones en las organizaciones y de qué

forma consideran los indicadores del Cuadro de Mando Integral.

Según Arias (1999:46) el nivel de investigación es el grado de profundidad

con que se estudia una situación o fenómeno en base a esto, esta investigación

es de tipo descriptivo, debido a que exige un análisis previo de la situación de

algunas empresas en la zona industrial en el caso de la herramienta de Balanced

Scorecard así como en General Motors Venezolana, C.A. para luego medir el

impacto financiero de las decisiones basadas en la herramienta, así establecer

recomendaciones que permitan ayudar a la empresa a gerencial de forma más

eficiente.

Hernández, R. Fernández, C. y Baptista, P. (1998:71) establecen que “Los

fenómenos descriptivos sirven para analizar como es y se manifiestan un

fenómeno y sus componentes”; es decir, por medio de este tipo de investigación

se persigue medir el objeto en cuestión.

Adicionalmente esta investigación se identifica como un proyecto factible,

debido a que permite la elaboración de una propuesta de un modelo operativo

viable, o una solución posible, cuyo propósito es satisfacer una necesidad o

solucionar un problema.

37

Es así que el proyecto factible consistirá en la investigación, elaboración y

desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar

problemas, requerimientos o necesidades de organización o grupos sociales;

puede referirse a la formulación de políticas, programas, tecnologías, métodos o

procesos.

Comprende las siguientes etapas generales:

El diagnóstico;

Planeamiento y fundamentación teórica de la propuesta;

Procedimiento metodológico;

Actividades y recursos necesarios para su ejecución;

Análisis y conclusiones sobre la viabilidad y realización del proyecto;

En caso de su desarrollo, la ejecución de la propuesta y la evaluación tanto del

proceso como de sus resultados.

3.2 Metodología empleada

Para desarrollar la investigación resulta necesario aplicar un procedimiento

que asegure llegar a la finalización de la misma. De acuerdo a esto se realizó lo

siguiente:

Diagnóstico de la empresa:

En esta etapa, se recolectaron los componentes estructurales y funcionales

de la compañía para el área de Finanzas, específicamente en la aplicación del

Balanced Scorecard, considerando su complejidad en empresas trasnacionales.

Es por esto que se escogió la empresa General Motors Venezolana, C.A.

38

3.3. Unidad de análisis

Se seleccionó al sector de empresas grandes, específicamente el área de

Análisis de Operaciones, ubicados en la zona Industrial de Valencia, Edo.

Carabobo, y dentro de estas para un análisis más profundo a la empresa General

Motors Venezolana, C.A.

3.4 Muestra

Se utilizó un tipo de muestra intencionada, correspondiente a las personas

que trabajan en el área de Análisis de Operaciones y algunas de Mercadeo para

ser estudiadas, a las cuales se les aplicó los instrumentos de observación

directa, cuestionarios y entrevistas no estructuradas.

3.5 Operacionalización: Cuadro Técnico- Metodológico

Para poder explicar la forma en que se van a alcanzar las metas en esta

investigación se hace necesario establecer un cuadro técnico-metodológico,

mediante el cual, se esbozan los indicadores e ítems que componen cada uno de

los objetivos, así como las dimensiones en las que se enmarca y los

instrumentos de recolección de datos a través de los cuales se va a captar la

realidad del mundo circundante. Es de hacer notar que el Cuadro también

expresa las fuentes que originan la información.

39

CUADRO NRO 1

OBJETIVOS DIMENSIONES INDICADORES ITEMS INSTRUMENTOS FUENTES

Información disponible y de fácil acceso.

¿Está General

Motors Venezolana

en la capacidad de

brindar información

financiera de

manera eficiente?

¿Está General

Motors Venezolana

en una situación

financiera óptima

en función a sus

Indicadores

Financieros y

Económicos

actuales?

Se realizará un

estudio por

medio de la

observación

directa en

General Motors

Venezolana,

C.A.

Archivos de

la compañía

con

información

financiera,

revisión

documental.

Describir la

situación

operacional

económico/

financiera actual

en que se

encuentra la

empresa

Disponibilidad

de la

Información

económica y

financiera en

General

Motors

Venezolana,

C.A.

Indicadores de los niveles operacionales actuales.

Proceso de Información definido por responsables. Identificación de inconvenientes y obstáculos del proceso.

¿Está definido un

proceso de

recorrido de la

información

financiera con

responsables y

fechas específicas?

¿Se encuentran

identificadas las

barreras de

información y los

retrasos en el

proceso?

Determinar los

puntos críticos

que se originan

en el flujograma

financiero

corporativo

Identificación

de las

amenazas,

debilidades,

oportunidades

y fortalezas en

la cadena de

información

Se realizará

mediante la

elaboración de

una MATRIZ

DOFA de

General Motors

Venezolana,

C.A.

Revisión

documental

y

observación

directa.

Fuente elaboración propia.

40

OBJETIVOS DIMENSIONES INDICADORES ITEMS INSTRUMENTOS FUENTES

Definir los

indicadores de

gestión

financieros que

permitan

desarrollar la

información

oportuna

Información

financiera y

económica

actualizada de

General

Motors

Venezolana,

C.A.

Indicadores Financieros de mayor impacto en la información corporativa.

¿Tiene General

Motors Venezolana

los indicadores de

gestión financiera

adecuados para

enviar información

corporativa y tomar

decisiones?

Se aplicará un

cuestionario a

una muestra

intencionada

Cuestionari

o

Analizar el

impacto en las

decisiones que

tiene la

aplicación del

Balanced

Scorecard y sus

indicadores de

gestión

Indicadores

Financieros

en la toma de

decisiones

organizacional

es en General

Motors

Venezolana

Cuadro de

Mando Integral

u otro reporte

de Indicador

Financiero.

¿Están los

indicadores

financieros

definidos

adecuadamente en

General Motors

Venezolana C.A,

para la toma de

decisiones?

Se realizará un

estudio por

medio de la

observación

directa en

General Motors

Venezolana,

C.A., la revisión

documental y

las entrevistas

Archivos de

la compañía

con

información

financiera,

revisión

documental

entrevistas.

Elaborar la

propuesta de un

plan estratégico

financiero

basado en el

modelo

Balanced

Scorecard para

el departamento

de finanzas en

la empresa

General Motors

Venezolana,

C.A

Identificar los

indicadores

financieros

que impacten

en las

operaciones.

Información

Financiera

Actual y

Proyectada.

¿Está definido el

Cuadro de Mando

Integral de General

Motors Venezolana

con los indicadores

financieros que

impactan en la

toma de

decisiones?

Diseño del

Balanced

Scorecard

Revisión

Bibliográfica

41

3.6 Técnicas de recolección de datos:

Las técnicas de recolección de datos las define Arias (1999:53) como, “Las

distintas formas o maneras de obtener información”, la cual es imprescindible a

fin de alcanzar los objetivos de la investigación, en ese sentido se utilizó la

observación directa, el cuestionario y la revisión documental, como los

instrumentos que sintetizarán la realidad operativa y financiera en la toma de

decisiones y sintetización de indicadores en General Motors Venezolana, C.A, en

información cuantificable y susceptible de análisis.

En ese orden de ideas cada instrumento de recolección de datos que se

utiliza en la presente investigación se describe como sigue:

El cuestionario representa un formato a través del cual se levanta

información útil, Muñoz, C. (1998), refiriéndose a los cuestionarios dice:

Se recaba información mediante cédulas con preguntas impresas, así el encuestado responde de acuerdo con su criterio y proporciona antecedentes útiles para el investigador, además tiene la ventaja de poder recopilar información en gran escala debido a que se aplica por medio de preguntas sencillas que no implican dificultad para emitir la respuesta. (p. 207)

Atendiendo a esta tipología se diseñó un formato de cuestionario orientado

a conceptuar y medir el conocimiento en el área de Indicadores de Gestión a ser

utilizados en el Cuadro de Mando Integral. Este formato debe ser lo

suficientemente estándar para poder ser aplicados a varias empresas y constar

de ítems o preguntas cerradas, ya que el encuestado debe seleccionar entre un

grupo de alternativas preestablecidas, solo aquella que considere concuerde con

su opinión. (Ver anexo 1).

42

Por otra parte, otro instrumento que se empleó es la observación directa

que se refiere a la captación de la realidad del estudio a través del uso

sistemático de los sentidos, presenciando el desarrollo normal de las actividades

del ciclo o revisando documentación relevante que proporcione evidencias

suficientes.

Como tercera técnica se utilizó la revisión documental, que se puede definir

como parte esencial de un proceso de investigación científica, constituyéndose

en una estrategia donde se observa y reflexiona sistemáticamente sobre

realidades (teóricas o no) usando para ello diferentes tipos de documentos.

Indaga, interpreta, presenta datos e informaciones sobre un tema determinado

de cualquier ciencia, utilizando para ello, una metódica de análisis; teniendo

como finalidad obtener resultados que pudiesen ser base para el desarrollo de la

creación científica.

Visto en estos términos, la Investigación Documental se caracteriza de la

siguiente manera:

Utilización de documentos; recolecta, selecciona, analiza y presenta

resultados coherentes.

Usa los procedimientos lógicos y mentales de toda investigación;

análisis, síntesis, deducción, inducción, etc.

Realiza un proceso de abstracción científica, generalizando sobre la

base de lo fundamental.

43

Realiza una recopilación adecuada de datos que permiten redescubrir

hechos, sugerir problemas, orientar hacia otras fuentes de investigación,

orientar formas para elaborar instrumentos de investigación, elaborar

hipótesis, etc.

Puede considerarse como parte fundamental de un proceso de

investigación científica, mucho más amplio y acabado.

Es una investigación que se realiza en forma ordenada y con objetivos

precisos, con la finalidad de ser base a la construcción de conocimientos.

Se basa en la utilización de diferentes técnicas de: localización y

fijación de datos, análisis de documentos y de contenidos.

En un sentido restringido, se entiende a la investigación documental como

un proceso de búsqueda que se realiza en fuentes impresas (documentos

escritos). Es decir, se realiza una investigación bibliográfica especializada para

producir nuevos asientos bibliográficos sobre el particular.

Como última técnica se utilizó la entrevista no estructurada, la cual no es

más que obtener información por parte del personal de la empresa a través del

diálogo, es decir aplicar una serie de preguntas abiertas directamente al personal

pertinente, a fin que suministrasen información referente a los indicadores

financieros a ser tomados en consideración en el Balanced Scorecard y su

importancia en la toma de decisiones gerenciales, además de corroborar la

información capturada a través del cuestionario. Cabe destacar que dada la

libertad de opinión que ofrece este instrumento a los entrevistados, el

investigador puede formarse un juicio más amplio acerca de la información

44

financiera que maneja la empresa. En este caso se aplicó a 2 gerentes de

General Motors Venezolana, C.A. quienes toman decisiones con la información

financiera y a un experto en Cuadro de Mando Integral, se constituyó en una

serie de preguntas abiertas que se fueron elaborando a medida que transcurría

dicha entrevista, y que brindaron al entrevistado absoluta libertad de opinión en

relación al tema en discusión. (Ver anexo 2).

3.7 Validez

La información que se recolectó a través de los instrumentos, constituye la

base del análisis de los resultados, por la tanto la información procesada debe

ser pertinente y competente, si se pretende alcanzar con éxito los objetivos de la

investigación. Esto significa que el instrumento debe tener validez, es decir, que

su aplicación permita medir la variable sujeta a estudio, a tal efecto dichos

instrumentos una vez elaborados serán sometidos a juicio y opinión de expertos

en materia estadística e indicadores de gestión a fin de corroborar su validez.

3.8 Confiabilidad

La confiabilidad según Hernández y otros (1998:235), “se refiere al grado

que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce iguales resultados”

para lo cual se aplicará el coeficiente de confiabilidad Alfa de Crombach, a fin de

determinar si el instrumento será significativamente confiable. (Ver anexo 3).

45

3.9 Procesamiento y Análisis de Datos

Toda la información recolectada a través de los instrumentos fue

documentada y clasificada para su posterior análisis desde el punto de vista

cuantitativo y cualitativo según sea el caso.

En primer lugar, el cuestionario está conformado por un número de

preguntas con un escalamiento tipo lickert de cinco grados de actitud: totalmente

de acuerdo, parcialmente de acuerdo, ni de acuerdo ni en desacuerdo,

parcialmente desacuerdo y totalmente desacuerdo. Las respuestas quedarán

registradas en el mismo formato de cuestionario y los resultados serán

analizados y graficados para que estos sean visualmente interpretables.

Y en segundo lugar, la observación directa se efectuó por actividades, todos

los datos obtenidos de indicadores financieros serán vaciados en un formato que

contiene puntos clave de actividades dentro del ciclo operacional. Además se

registrarán en notas de campo información relevante que será anexada en

análisis adjuntos al formato. Ahora bien, tomando como base el flujo de

información como debe llevarse a cabo se evaluaran los detalles registrados en

relación a las actividades del proceso mediante el contraste.

46

CAPITULO IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS:

Luego de haber obtenido toda la información a través de las distintas

técnicas de recolección, a continuación se plasma el análisis de este estudio

segregado por objetivo y por instrumento utilizado. A lo largo de esta sección se

podrán observar distintas formas de presentación consistentes en descripciones,

gráficos y cuadros que le permitirán entender más claramente la temática. A

continuación la respuesta al primer objetivo de esta investigación.

Objetivo #1: Describir la situación operacional económico/financiera actual en que se encuentra la empresa.

4.1 Resultados de la evaluación de la situación operacional, económica y financiera

La situación financiera actual es conocida de forma interna y externa a la

organización, dado que en las últimas semanas el presidente de la organización

Ronaldo Znidarzis ha hecho declaraciones públicas de la situación que enfrenta

la compañía hace meses, de acuerdo al artículo publicado en entorno inteligente:

“GMV adeuda a sus proveedores internacionales $ 1.200 millones,

lo que representa 54,5% de las solicitudes pendientes que tiene

Cadivi con el sector automotor, que según el presidente de

Cavenez (la cámara que agrupa a los fabricantes), Enrique

González, es de $ 2.200 millones. 80% tiene retraso de 290 días.

Los proveedores de GMV (95% de ellos están en Japón y Corea)

habían tenido paciencia pero, con la crisis económica mundial y la

caída de los precios del petróleo, no pudieron sostener la deuda.

Desde enero se niegan a entregar los pedidos.

47

Después de cuatro meses sin recibir suministros del exterior, los

inventarios se agotan. Pero el cierre temporal ya no puede ser

detenido: aún si se cancela buena parte de la deuda y los

despachos son aprobados en el exterior, la planta no podría

reiniciar operaciones sino hasta dentro de tres meses y medio, o

sea, en septiembre”

Con esta declaración es obvio que la situación financiera actual de la

organización es bastante álgida, de forma interna se puede indicar que se ha

comunicado a los casi 3000 trabajadores de la nómina diaria que al menos un

turno de trabajo de los 3 que tiene la empresa actualmente debe renunciar para

poder continuar con las operaciones debido a que el flujo de caja de la compañía

está comprometido para el pago de las obligaciones contractuales.

En informaciones financieras se puede evidenciar la efectiva caída del flujo

de caja en divisas extranjeras y la reducción en moneda local. El año pasado

ocurrió este mismo incidente pero casa matriz hizo las funciones de fiador ante

los compromisos con proveedores del exterior, sin embargo este año la casa

matriz ha entrado en la figura legal americana de capitulo 11, que significa

bancarrota mientras mejoran sus operaciones, esto ha hecho que no pueda este

año nuevamente ser apoyo económico en las operaciones de Venezuela.

El flujo de materias primas de la organización viene mayormente del

extranjero, por ello tarda aproximadamente 3 meses en llegar a puertos

venezolanos, mientras ocurre el proceso de nacionalización de la mercancía y

entrega de otros permisos de importación casi 1 mes más, por tanto, de re-

establecer operaciones normales con los proveedores extranjeros al cancelar los

adeudos más antiguos pasarían 3 meses para recibir la próxima mercancía.

48

En base a la falta de mercancía actual en la compañía la empresa está

operando a 2 turnos en labores de mantenimiento y ensamblaje de algunos

materiales que quedaban remanentes de 2008, el turno administrativo si está

trabajando incluso a más capacidad, elaborando distintas informaciones para

entes gubernamentales en aras de conseguir el restablecimiento del flujo de

divisas extranjeras para el pago de compromisos con proveedores con

antigüedad superior a 1 año.

La organización determina tanto el enfoque como la profundidad del

diagnostico que requiere para realizar y actualizar sus estrategias presentes.

Para la obtención de los datos necesarios en cuanto al estudio de la

organización, es conveniente determinar el perfil de capacidad interna de la

misma, el cual es considerado como un medio para evaluar las fortalezas y

debilidades de la empresa en relación con las oportunidades y amenazas que le

presenta el ambiente externo es decir, es una manera de hacer el diagnostico

estratégico de la organización involucrado en todos los factores que afectan la

operación corporativa.

En la investigación de Cartonajes Granics de la autora: CAMACHO, A.

(2005) se coincide con la presente en la incertidumbre y las reacciones del

mercado que condicionan el alcance de los objetivos organizacionales, es por

ello que estudiar las amenazas en éste diagnóstico se vuelve tan relevante. Así

mismo, esboza que la falta de procesos en la empresa para controlar las metas

por parte de la Gerencia origina que existe tanta ineficiencia para llegar a los

targets.

49

4.2 MATRIZ DOFA-FLUJOGRAMA Objetivo #2: Determinar los puntos críticos que se originan en el

flujograma financiero corporativo Para alcanzar este objetivo se elabora una matriz DOFA que se presenta a

continuación: CUADRO NRO. 2

MATRIZ DOFA GENERAL MOTORS VENEZOLANA, C.A.

OPORTUNIDADES 1. Manuales y páginas web

corporativas a disposición de los empleados para entender la presentación de la información financiera

2. Las estadísticas demuestran que el sector automotriz ha crecido en los últimos años en Venezuela.

3. El crecimiento de la participación de mercado de la Organización.

AMENAZAS 1. Solicitud de distintas áreas

corporativas de la misma información financiera en formatos distintos.

2. Calendario corporativo de entrega de información financiera bastante estrecho.

3. Problemas con el otorgamiento de divisas por parte de CADIVI.

FORTALEZAS 1. Profesionales en la

Organización con altos conocimientos de Cuadro de Mando Integral en el área Financiera.

2. Know-how tecnológico para desarrollar indicadores por parte del personal.

3. Indicadores de distintasáreas disponibles en la actualidad.

Estrategias Ofensivas

1. Consultar las distintas guías de

información financiera corporativa y

con esta base desarrollar un Cuadro

de Mando Integral (Balanced

Scorecard) aprovechando las

herramientas tecnológicas a

disposición.

2. Utilizar los indicadores a disposición

para mejorar la toma de decisiones y

mantener el posicionamiento de

Mercado, aprovechando el auge del

sector automotriz.

3. Plan estratégico Financiero con

indicadores planteados en esta

investigación.

Estrategias reactivas

1. Realizar reuniones con las distintas

áreas corporativas para explicar la

naturaleza de la información

solicitada y la estandarización del

formato.

2. Conversar con el área gerencial

para alinear indicadores a las

fechas de información corporativa,

tratando de incorporar la tecnología

para obtenerlos de forma

automática.

3. Utilizar los indicadores para tomar

decisiones que permitan mejorar la

información suministrada a CADIVI

en pro de que mejore el

otorgamiento de divisas por parte

de este ente.

50

DEBILIDADES 1. No compartir información

financiera con el resto de la organización.

2. Falta de integración de finanzas con el resto de la organización, en la parte operacional.

3. Debilidades comunicacionales entre áreas.

4. Duplicidad de información en distintas áreas.

Estrategias adaptativas

1. Suministrar a otras áreas distintas a

finanzas acceso a la información

financiera utilizando los vínculos

corporativos y manuales a

disposición para que puedan tomar

decisiones que apoyen las

estrategias financieras de la

organización.

2. Explorar estrategias en conjunto

todas las áreas de la organización

para mejorar nuestro

posicionamiento de mercado y crear

en los clientes la necesidad de

adquirir productos de la marca,

aprovechando el auge del sector.

Estrategias defensivas

1. Realizar actividades de

integración entre las

distintas áreas de la

compañía que permitan

unificar criterios, fortalecer

los canales de

comunicación, evitando re-

trabajos y re-procesos de

información y permitiendo el

crecimiento de la

organización.

2. Integrar los indicadores de

las distintas áreas de la

compañía a través de

mejores canales de

comunicación para enviar un

paquete de información más

completa a CADIVI y

mejorar el flujo de divisas

hacia la organización.

Tal y como se puede evidenciar, se utilizó la Teoría MATRIZ DOFA para

analizar la organización determinando sus puntos críticos tanto internos como

externos y generando estrategias que mitiguen los riesgos.

Fuente: elaboración propia adaptación del cuadro de Francés, A. (2006)

51

Objetivo #3: de analizar los indicadores de gestión financieros que permitan desarrollar la información oportuna se aplicó un cuestionario, cuyos resultados se muestran a continuación:

4.3 Resultados del cuestionario

Para el desarrollo de este objetivo se aplicó un cuestionario a 5 gerentes

involucrados en la toma de decisiones por indicadores financieros y

operacionales, obteniendo los siguientes resultados:

1. ¿Conoce usted la herramienta Cuadro de Mando Integral?

Gráfico #1

Fuente: elaboración propia.

En esta pregunta se puede evidenciar que más de la mitad de los

encuestados no conocen que es la herramienta Cuadro de Mando Integral o

Balanced Scorecard y su utilización al momento de la toma de decisiones. Por

tanto, es posible que no puedan aprovecharse los beneficios de este

instrumento.

52

2. ¿Todos los indicadores financieros y operacionales que actualmente mide

General Motors Venezolana C.A. representan una medición que permite la toma

de decisiones efectivas y bien soportadas?

Gráfico #2

Fuente: elaboración propia.

En esta interrogante aunque la mayoría de los encuestados se sienten

cómodos con los indicadores que actualmente maneja la compañía existe un alto

porcentaje de encuestados que no tienen la certeza de tomar las decisiones

adecuadamente con la información que disponen hoy en día. Existen indicadores

pero están indebidamente desplegados y agrupados.

53

3. ¿Añadiría algún indicador de gestión a las herramientas actuales de medición

financiera y operacional de General Motors Venezolana C.A?

Gráfico #3

Fuente: elaboración propia.

A través del gráfico se puede observar que existen criterios divididos en

esta respuesta, ya que el 60% respondió afirmativamente mientras que el 40%

dio una respuesta negativa, lo cual demuestra que no se encuentran 100%

satisfechos con la información actual al momento de la toma de decisiones.

Algunos comentarios adicionales expresados por los encuestados se refieren a la

inclusión del índice de satisfacción del cliente interno, material dañado y perdido

en planta ($/unidad), rata a la que el negocio genera dinero. De esta manera se

evidencia la falta de información importante.

54

4. ¿Eliminaría algún indicador de gestión que actualmente se esté midiendo en la

organización?

Gráfico #4

Fuente: elaboración propia.

En relación a esta pregunta el 100% de los encuestados respondió

afirmativamente lo que implica que actualmente se utilizan indicadores que no

ayudan a la toma de decisiones sino que la retrasan, dado que toman tiempo de

trabajo efectivo en elaborar información que no aclara situaciones importantes y

no sustenta puntos críticos de la organización. En esta respuesta comentaron

que el indicador de eficiencia expresado en horas hombres debiera eliminarse

como indicador de gestión.

55

5. Existe(n) actualmente indicador(es) en General Motors Venezolana C.A que

integren a varias áreas funcionales en la organización

Gráfico #5

Fuente: elaboración propia.

En esta respuesta se observan las dudas entre los encuestados, lo que

deja entrever que efectivamente los indicadores existentes no interrelacionan las

distintas áreas de la organización como debiese. Por tanto, se puede inferir que

los parámetros que actualmente se aplican en la empresa originan indicadores

aislados entre las distintas áreas y procesos y no como un ciclo relacionado de

actividades en el negocio.

56

Objetivo #4: Estudiar el impacto en las decisiones que tiene la aplicación del Balanced Scorecard y sus indicadores de gestión

4.4 Resultados de la Observación Directa

El diagnóstico realizado en la empresa proporciona una información clara

en cuanto a la jerarquización de las Fortalezas y Debilidades de cada una

de las áreas que componen la estructura organizativa de la misma, para

poder estimar el nivel de impacto que estas producen dentro de la

organización y como repercuten en el funcionamiento de la misma, a fin

de poder crear estrategias funcionales que permitan el desarrollo efectivo

de ésta. La medición en este estudio fue evaluando a través de un nivel

de prioridad de fortalezas o debilidades en la escala baja, medio y alto, de

esta manera se ponderó el nivel de impacto de eso factores en el éxito

de General Motors Venezolana, C.A como empresa.

Capacidad directiva En el área directiva, se identificaron un grupo de fortalezas enumeradas en

tres (3) aspectos:

• Motivación del personal.

• Conocimiento del mercado.

• Aumento de la demanda y rentabilidad.

En los aspectos analizados, se evidenció la existencia de un número de

debilidades representadas en cinco (5) aspectos:

57

• Comunicación.

• Sistema de toma de decisiones.

• Sistemas de control y medición.

• Integración.

• Estructura organizacional.

En este punto del diagnóstico se observó que el nivel de fortalezas es

realmente inferior al nivel de las debilidades en el área gerencial en términos

porcentuales se trata de un 37% de fortalezas y un 63% de debilidades, las

cuales en su totalidad son consideradas como de alto impacto, esto

repercute de manera significativa en el funcionamiento de la empresa, por lo que

debe considerarse la capacidad directiva como un factor de total relevancia para

la organización.

Y que se obtiene de un sistema débil de decisiones que no sigue una

Gerencia Estratégica, pues desencadena en que no se lleguen a las metas de la

organización en los tiempos establecidos, tal y como claramente PÉREZ, S.

(2002) en su investigación sobre Planificación Financiera.

Esto reforza las conclusiones que ALVIARIZ, A. (2004) expresaba en su guía

informativa del sector automotriz, donde se podía evidenciar la realidad del

Venezolano desde el punto de vista cultural al momento de tomar sus decisiones;

y es que este impacto lo cuantificó de forma tal que efectivamente su capacidad

directiva se ve influenciada por el entorno en el que se desarrolla y no sólo por su

capacidad.

58

Capacidad de talento humano

En esta área se obtuvo un alto nivel de debilidades enumeradas a

continuación:

• Motivación.

• Comunicación.

• Índice de desempeño.

• Reconocimiento al logro de información.

Después de haber analizado esta lista de debilidades, se puede observar que

el personal que labora en la empresa, presenta fallas en varios aspectos, pero

no todas afectan en igual media el desempeño de la empresa, llevando a

cifras el impacto de esta debilidades se estima que 57% de las mismas son

de alto nivel y el 43% de nivel medio. Lo que conlleva a realizar una selección

más acorde para futuras contrataciones y a su vez a la preparación del personal

actual en base a los perfiles adecuados que necesite la empresa.

Capacidad Tecnológica En el área tecnológica se observó la existencia de cinco (5) aspectos

considerados como fortalezas dentro de la empresa y son los siguientes:

• Conocimientos en el área de computación por el personal.

• Equipos de computación actualizados.

• Integración a nivel de red.

• Capacidad técnica humana en caso de eventualidades (Business continuity

Plan)

• Sistema integrado para las áreas administrativas y contable. (SAP)

59

En la parte de las debilidades se evidenció la existencia de 1 aspecto

que es de importancia capital para la empresa, representado por:

• Desaprovechamiento del sistema utilizado.

Dentro del área tecnológica las fortalezas representan un 75% mientras que

las debilidades tan solo representan un 25%. La capacidad tecnológica es de

vital importancia para la empresa, ya que de ella depende el buen desarrollo de

las actividades de la misma, razón por la cual a pesar de que el número de

fortalezas es mayor al de las debilidades, ésta tiene mucha repercusión en la

ejecución de procesos y transmisión de información pues es considerada como

de alto impacto en un 100%.

Capacidad de Infraestructura En este aspecto se pudo determinar solamente la existencia de debilidades

dentro de la empresa, tales como:

• Espacio físico insuficiente.

• Instalaciones inadecuadas. (Fallas geológicas)

• Propiedad.

A pesar que las tres debilidades antes descritas son de suma importancia

estas se clasifican según su nivel de impacto de la siguiente forma un

66.67% como de alto nivel representado por la insuficiencia del espacio físico y

las instalaciones inadecuadas, mientras que el 33.33% representado por la

propiedad se consideró como de bajo impacto. Debido a que los 2 primeros

amenazan el desarrollo de las actividades operacionales de la organización,

mientras que la empresa es capaz de desarrollarse sin tener la propiedad del

60

terreno, sólo deberían invertir en alquiler de instalaciones pero esto no

interrumpe el normal desempeño.

Capacidad Competitiva El área competitiva es importantísima para el desarrollo de una empresa

presentándose cuatro (4) elementos considerados como fortalezas, ellos son:

• La calidad de producto.

• Conocimiento del mercado.

• Experiencia.

• Variedad de productos.

En cuanto a las debilidades solo se registro la que se describe a continuación:

• Atención al cliente

• Calidad de los productos.

Al analizar las fortalezas representativas en un 75%, se observa que la

empresa posee un alto nivel de participación en el mercado automotriz.

En la parte de las debilidades a pesar de que solo representan un 25%,

proporción bastante baja, ésta se considera de gran influencia en el aspecto

competitivo, ya que los clientes no solo buscan calidad de productos también

requieren que sean bien atendidos para así mantener una buena relación con

sus proveedores.

Capacidad de Recursos En el área de recursos se definieron cuatro (4) puntos identificados como

fortalezas, dichos puntos son:

• Liquidez.

61

• Disponibilidad de fondos.

• Estabilidad.

En cuanto a las debilidades se encontraron cuatro (4) aspectos dentro de la

empresa, estos son:

• Control gerencial.

• Planificación conjunta.

• Flujo de efectivo.

El análisis de la capacidad de recursos, las fortalezas abarcan un 50%

demostrando que la empresa posee una liquidez monetaria, que no está siendo

aprovechada en su totalidad lo cual puede repercutir en serios problemas

económicos para la misma, dado que las debilidades representadas en un 50%

son catalogadas en un 100% como de alto nivel por el impacto que

ocasionan dentro de la empresa.

62

4.5 Impacto en las decisiones que tiene la aplicación del Balanced Scorecard y sus indicadores de gestión

Para el desarrollo de este objetivo se recogió información de fuentes

documentales (archivos de la compañía) así como información de campo

proveniente de las entrevistas realizadas a ejecutivos que ocupan cargos a

niveles altos y medios en la empresa.

A continuación se detallan:

Resultados de la revisión documental

Luego de realizar la revisión documental en los archivos de la compañía

se pudieron detectar debilidades por la falta de un cuadro de mando integral que

mida los indicadores financieros y operacionales de forma interrelacionada y que

apunten a un objetivo anual.

Entre los hallazgos se encontraron una tabla de indicadores aislados que se

presentan mensualmente, los cuales no están interrelacionados entre sí y son

bastante escasos, por lo que no permiten una adecuada toma de decisiones.

Se visualizó un archivo de información financiera al cual sólo tienen acceso 3

personas específicas dentro del área de finanzas y el mismo no contiene

indicadores operacionales de ningún tipo. Es en este punto donde se justifica la

utilización del Balanced Scorecard y de la interrelación de indicadores financieros

y operacionales, tal y como lo plantea POUEY, A. (2006) en su investigación.

En el área operacional, la información financiera es insuficiente, dado que se

manejan algunos datos financieros bastante escasos y desactualizados. Lo cual

63

hace necesaria la aplicación de un Balanced Scorecard que permita al Comité

Ejecutivo una toma de decisiones bien sustentada, dado que los objetivos

operacionales deben ir en la misma dirección que los objetivos financieros.

Resultados de las entrevistas

El propósito de las entrevistas realizadas a los niveles de mando altos y

medios de la empresa es obtener una visión desde la óptica interna de la

situación por la que atraviesa, esto proporciona un volumen de información

que permite en base a la misma evaluar la situación de la toma de

decisiones de la organización.

La falta de comunicación es un aspecto importante pues los entrevistados

coinciden que no existe una buena comunicación entre los diferentes

departamentos lo cual origina una lenta capacidad de respuesta para la

organización en términos generales y el establecimiento de metas por áreas

funcionales sin tomar en consideración el objetivo común como compañía.

El objetivo de realizar encuestas era medir de forma puntual aspectos

básicos como el nivel académico y el conocimiento de tópicos

administrativos y gerenciales que poseen quienes toman las decisiones en

General Motors Venezolana, C.A.

Cuando se pudo indagar sobre que opinaban los gerentes de la

implementación de los ratios como herramienta empresarial a través del

Balanced Scorecard se constató que efectivamente conocen la herramienta pero

que en la compañía lo que existe es una tabla de indicadores separados por área

funcional.

64

CAPÍTULO V PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO FINANCIERO BASADO EN EL

MODELO BALANCED SCORECARD PARA EL DEPARTAMENTO DE FINANZAS EN LA EMPRESA GENERAL MOTORS VENEZOLANA, C.A

Objetivo #5: Elaborar la propuesta de un plan estratégico financiero basado en el modelo Balanced Scorecard para el departamento de finanzas en la empresa General Motors Venezolana, C.A

General Motors Venezolana, C.A. no posee dentro de su estructura un

conjunto de herramientas que permitan establecer un sistema que controle y

supervise la gestión general, es por este motivo que la empresa presenta bajos

niveles de eficacia y eficiencia en cuanto el logro de objetivos y el

aprovechamientos de los recursos, lo que se traduce en una gestión poco

efectiva y de lenta respuesta ante las situaciones que a diario se le presentan.

Para que la empresa sea realmente efectiva, primero tiene que establecer un

conjunto de cambios dentro de su estructura organizacional, que le permitan

eliminar los paradigmas establecidos actualmente dentro de ella. En este sentido

es necesario trabajar en el diseño de instrumentos que permitan elevar la calidad

de la gestión teniendo como premisa la equidad y la mejora continua.

Contribuyendo de esta forma a crear en la mentalidad de los directivos de la

empresa conductas y actitudes de una cultura gerencial que le permita aportar

conocimientos, demostrar capacidad de respuesta y una mejor toma de

decisiones que satisfagan las necesidades de los clientes y del personal.

Es en esto de satisfacer las necesidades del cliente que ADDIMANDI, C.

(2004) centra su investigación en todo el proceso desde que llega el pedido

65

hasta la entrega final y concluye que considera los indicadores operacionales

como eje primordial para la perspectiva Cliente.

En este aspecto de indicadores operacionales la generalidad indica que las

personas más idóneas para establecer los objetivos, fijar las metas y diseñar las

estrategias, que guarden relación con todos aquellos aspectos asociados a la

medición de desempeño, son aquellas que poseen y dominan la información, y a

su vez conocen la organización, sus procesos y los factores tanto internos como

externos que influyen en el comportamiento de los parámetros estudiados.

5.1 Objetivos Específicos del Plan de Ratios:

• Aumentar la productividad.

• Mejorar el nivel de servicio al cliente.

• Disminuir las desviaciones dentro de los procesos administrativos.

• Dinamizar los procesos dentro de la organización.

• Medir y determinar los puntos críticos dentro de una gestión.

Establecimiento de Metas: Una vez establecidos los pasos, se procede a

cuantificarlos con el propósito de determinar las metas y hacerlas verificables.

Para llevar a cabo esta cuantificación es preciso asociar los pasos y

procedimientos con un conjunto de patrones mencionados por Beltrán (1.999),

los cuales son:

• Atributo: Es el que identifica la meta

• Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se especificará la

meta.

• Status: Es el valor actual de la escala, el punto de partida.

• Umbral: Es el valor que de la escala se desea alcanzar.

66

• Horizonte: Hace referencia el período en el cual se espera alcanzar el

umbral.

• Fecha de iniciación: Cuando se inicia el horizonte.

• Fecha de terminación: Corresponde a la finalidad del lapso programado

para el logro de la meta.

• Responsable: Persona que tendrá a su cargo la ejecución de la estrategia o

el logro de la meta.

El establecimiento de metas organizacionales requiere que los directivos y

gerentes definan lo que se busca cumplir dentro de la organización sin embargo,

es importante considerar que el logro de una meta en un área pudiera afectar el

logro de otra meta en otra área, lo que restaría éxito a las metas propuestas

Identificación de áreas y factores claves: En el área objeto de estudio dentro

de esta investigación, es preciso ubicar cuales son los factores claves que

necesitan ser monitoreados a través del uso de ratios con la finalidad de ejercer

el control necesario dentro de ese área de la empresa. Para efectos de esta

investigación esa área es: finanzas.

Período de ajuste: La implementación de ratios de gestión no se logra

siempre a su perfección la primera vez que se aplican, en cualquier momento

podrían presentarse una serie de aspectos que habría que evaluar y de ser el

caso modificarlos o cambiarlos si se amerita.

Entre los aspectos que pudieran modificarse están:

• Metas establecidas: Éstas se podrían presentar en dos extremos:

67

Que resultaran subvaloradas: Lo que es equivalente a que las

metas se alcancen con poco esfuerzo.

Que resultaran Sobrevaloradas: De ser así su logro pudiera

repercutir negativamente en el personal.

Por los motivos expuestos anteriormente se deben plantear metas que sean

justas y desde todo punto de vista alcanzables.

• Validez: En el caso de que al aplicar un ratio durante un periodo, los

resultados no logran visualizar los cambios que han ocurrido en el proceso que

está siendo medido, es mejor asignar otro ratio.

• Totalidad: Al dejar de lado todos los elementos que inciden en un ratio

pudiera presentarse el caso de que se obtengan resultados satisfactorios en un

área a expensas de otras áreas.

Los ratios establecidos deben ser flexibles al punto de poder ser

modificados y eliminados si fuera el caso. Los ratios deben ir enfocados a:

Satisfacción al cliente Rentabilidad Procesos Administrativos Inventario Integración Contable Cuentas por Cobrar Cuentas por Pagar Servicio de ventas

Eficacia

Efectividad Productividad Mercado Uso de capacidad Recurso humano Capacitación Tecnología Fuerza de Ventas Cumplimiento de Programación Capital y Solvencia Financiamiento Liquidez

Eficiencia

68

5.2 Ratios de Procesos Administrativos:

• Políticas Financieras:

Eficacia: Mide la capacidad que tiene la empresa para hacer frente a suS

obligaciones más inmediatas (a corto plazo).

Meta establecida: Las obligaciones a corto plazo no deben superar el 50% del

activo circulante.

Procedimiento:

Políticas Financieras: (Obligaciones de corto plazo/ Activo circulante) * 100 =

Políticas Financieras: (BsF.316.000.000 / BsF.1.348.000.000) * 100 = 23.44%

Interpretación: El resultado obtenido (23.44%), indica que la empresa puede

cancelar obligaciones a corto plazo sin necesidad de recurrir a un

apalancamiento financiero. Lo cual expresa que el departamento de Finanzas

está en la capacidad de liquidar sus pasivos al corto plazo.

Ahora surge la pregunta, si la empresa está en la capacidad de cancelar sus

adeudos a corto plaza, ¿cómo está su endeudamiento?, puede cancelar sus

obligaciones con recursos propios, a continuación la autonomía financiera aclara

la duda.

• Autonomía Financiera:

Eficacia: Mide la capacidad que tiene la empresa para honrar sus obligaciones

con recursos de capital propio.

69

Meta establecida: Las obligaciones totales no deben superar el 50% del capital

propio.

Procedimiento:

Autonomía Financiera: (Deudas totales / Capital propio) * 100 =

Autonomía Financiera: (BsF.784.000.000 / BsF.2000.000.000) * 100 = 39.2%

Interpretación: El resultado obtenido (39.2%), indica que la empresa puede

cancelar el total de sus deudas, con recursos de capital sin necesidad de recurrir

a un apalancamiento financiero.

Ahora si bien la empresa está en la capacidad de cancelar adeudos,

¿Realmente los libros están reflejando la realidad contable de la situación del

negocio? ¿Se registran en la contabilidad todos los documentos?, a seguir se

comprueba en la integración contable.

Integración Contable:

• Facturas Emitidas y Contabilizadas:

Eficacia: Mide en términos porcentuales la integración que existe entre

contabilidad general y el área de cuentas por cobrar.

Meta establecida: El 100% de las facturas emitidas debe ser contabilizado.

70

Procedimiento:

Facturas emitidas y contabilizadas: (Facturas contabilizadas / total facturas

emitidas) * 100 =

Facturas emitidas y contabilizadas: (90 / 100) * 100 = 90%

Interpretación: El resultado obtenido refleja que el diez por ciento de las

facturas emitidas no están siendo contabilizadas, lo cual viola principios de

contabilidad como el de realización contable, que establece que las

operaciones deben ser cuantificadas al momento de ocurrir. Lo que trae como

consecuencia que no se refleja el 100% del activo que debe percibir la

organización.

• Facturas Recibidas y Contabilizadas:

Eficacia: Mide en términos porcentuales la integración que existe entre

contabilidad general y el área de cuentas por pagar.

Meta establecida: El 100% de las facturas recibidas debe ser

contabilizado.

Procedimiento:

Facturas Recibidas y Contabilizadas: (Facturas contabilizadas / total facturas

recibidas) * 100 =

Facturas Recibidas y Contabilizadas: (90 / 100) * 100 = 90%

Interpretación: El resultado obtenido refleja que el diez por ciento (10%) de

las facturas emitidas no están siendo contabilizadas, lo cual viola principios

de contabilidad como el de realización contable, que establece que las

operaciones deben ser cuantificadas al momento de ocurrir.

71

• Porcentaje de créditos pagados y créditos cobrados:

Eficacia: Mide el nivel de interacción entre el área de cuentas por pagar y

el área de cuentas por cobrar en un periodo.

Meta establecida: Los pagos realizados no deben exceder del 80% de los

cobros realizados.

Procedimiento:

Porcentaje de créditos pagados y créditos cobrados: (Pagos efectuados /

Cobros efectuados) * 100 =

Porcentaje de créditos pagados y créditos cobrados: (45.000.000 /

50.000.000) * 100 = 90%

Interpretación: El resultado obtenido (90%), se encuentra fuera de las

metas establecidas por la empresa por lo tanto, se deben realizar ajustes

necesarios para que se obtengan resultados adecuados. Es importante

resaltar que aunque no se están realizando pagos mayores a los cobros

realizados esta situación pudiera presentarse en la empresa agravando el

diferencial y dejando el flujo de caja comprometido.

Cuentas Por Pagar:

• Rotación de Cuentas:

Eficacia: Mide el número de veces que las cuentas por pagar se convierten en

efectivo en el curso de un periodo.

72

Meta establecida: En un 90% las cuentas por pagar deben convertirse en

efectivo dentro de un periodo.

Procedimiento:

Rotación de Cuentas:(Compras anuales a crédito / Promedio de cuentas por

pagar)*100 =

Rotación de Cuentas: (211.555.000 /316.000.000) * 100 = 66,95%

Interpretación: El resultado obtenido (66,95%), se encuentra fuera de las

metas establecidas por la empresa por lo tanto, se deben realizar ajustes

necesarios para que se obtengan resultados adecuados. Por tanto, la

empresa no está siendo efectiva en su gestión de pagos y como consecuencia

puede tener problemas con los proveedores en las compras futuras.

Cuentas por Cobrar:

• Recaudos:

Eficacia: Mide la capacidad de la empresa en cuanto el cobro de sus facturas

dentro de un periodo.

Meta establecida: Las facturas deben estar cobradas como mínimo en un

90%.

Procedimiento:

Recaudos: (Total recaudado /Total facturación) * 100 =

Recaudos: (100.000.000 /100.000.000) * 100 = 100%

73

Interpretación: El resultado obtenido (100%), se encuentra dentro de la

meta establecido, siendo un resultado optimo para la empresa ya que en un

periodo cobra lo que vende.

Recursos Humanos:

• Nivel de Repeticiones de actividad en el trabajo:

Eficiencia: Mide la capacidad de repetición en las actividades de los

empleados.

Meta establecida: los empleados deben tener un margen de repetición no

mayor al 10%

Procedimiento:

Nivel de Repeticiones de actividad en el trabajo: (Nivel de repetición de

actividades por semana /Total de actividades realizadas por semana) * 100 =

Nivel de Repeticiones de actividad en el trabajo: (10 /50) * 100 = 20%

Interpretación: El resultado obtenido (20%), no cumple con la meta

establecida, esto implica que los empleados necesitan ser más cuidadosos y

perfeccionistas al realizar sus actividades diarias.

Desde el punto de vista de Finanzas, estos retrabajos o repeticiones causan

más costos a la organización, cuyo impacto financiero es de alto valor y puede

traer retrasos en procesos financieros.

74

• Capacidad de respuesta:

Eficiencia: Mide la capacidad de respuesta que poseen los empleados ante el

día a día en sus trabajos.

Meta establecida: En un porcentaje mayor a 80% los empleados deben

atender el mayor número de solicitudes.

Procedimiento:

Capacidad de respuesta: (Solicitudes atendidas en dos horas / Total de

solicitudes)*100 =

Capacidad de respuesta: (5/10) * 100 = 50%

Interpretación: El resultado obtenido (50%), se encuentra fuera de las

metas establecidas por la empresa por lo tanto, se deben realizar ajustes

necesarios para que se obtengan resultados adecuados. Este indicador de

Recursos Humanos impacta en todas las áreas de la organización inclusive

finanzas, que ha sido el foco de atención por entes externos en los últimos

meses por los temas de crisis económica internacional. Así mismo, una mejor

capacidad de respuesta ayuda en la consecución de objetivos de la organización

en general.

75

• Absentismo:

Eficiencia: El ausentismo laboral más que un indicador, es un síntoma que

revela no sólo problemas a nivel del empleado sino también evidencia problemas

en el ámbito de la organización.

Meta establecida: se establece un máximo de 5% de ausencia para un

periodo.

Procedimiento:

Absentismo: [(Número de hombres / días perdidos)/ (Número de hombres*

Número días de trabajo)] * 100 =

Absentismo: [(48/10)/ (48*360)] * 100 = 0,027%

Interpretación: El resultado obtenido (0,027%), se encuentra dentro de la

meta establecida por la empresa. Lo que nos dice que los empleados son

cumplidos con su horario y sus días laborales. En el área de Finanzas se

encuentran en constante seguimiento a la producción y ventas de la

organización, sin embargo al momento de dar explicaciones de baja de

producción a la casa matriz o a entes gubernamentales es importante que

conozcan la tasa de ausentismo, dado a que esto disminuye su capacidad de

producción e impide a la compañía alcanzar sus metas actuales y ser capaces

de satisfacer la demanda.

76

Capacitación:

• Capacitación:

Eficiencia: Mide el porcentaje de gastos empleado para cada trabajador.

Meta establecida: los gastos no deben exceder el 2%.

Procedimiento:

Capacitación: (Total de trabajadores área administrativa/ Total de gastos de

capacitación) * 100 =

Capacitación: (15/750.000) * 100 = 0,002 %

Interpretación: El resultado obtenido (0,002%), se encuentra dentro de la

meta establecida por la empresa. Por consiguiente el gasto para la capacitación

de cada empleado es considerablemente óptimo. Aunque el gastos es

considerado óptimo por el área de Finanzas, en los últimos meses se ha logrado

evidenciar una reducción de personal en la búsqueda de lograr una reducción de

estos costos.

• Cumplimiento:

Eficiencia: Mide el porcentaje de los temas dados en el programa de

capacitación por días asistidos por el facilitador.

Meta establecida: el porcentaje no debe ser menor al 80%

Procedimiento:

77

Cumplimiento: (Días que vino el facilitador a la semana /Temas dados a la

semana)*100 =

Cumplimiento: (3/6) * 100 = 50%

Interpretación: El resultado obtenido (50%), no cumple con la meta

establecida, lo cual nos dice que el facilitador no se está tomando el tiempo

adecuado para cada tema. Aunque éste indicador es del área de Entrenamiento

perteneciente a Recursos Humanos, el impacto en pérdida de tiempo,

organización y costos que representa es de importancia para el área de Finanzas

y es necesario conocerlo.

• Eficiencia:

Eficiencia: Mide el porcentaje de los temas aprendidos o dominados por los

trabajadores en la capacitación.

Meta establecida: los empleados deben dominar el 100% de los temas dados

por el facilitador.

Procedimiento:

Eficiencia: (Cantidad de temas aprendidos a la semana /Cantidad de temas

dados a la semana) * 100 =

Eficiencia: (4/6) * 100 = 66.67%

Interpretación: El resultado obtenido (66.67%), no cumple con la meta

establecida por la empresa por lo tanto, se deben realizar ajustes necesarios

para que se obtengan resultados adecuados. Cuando la compañía hace una

inversión financiera en entrenamiento se deben desplegar los resultados en el

desempeño de los trabajadores, por ello es importante que el área de Finanzas

78

conozca este resultado para poder decidir si seguir realizando la inversión o

redirigir la partida presupuestaria a otros fines.

Tecnología:

• Condición de operatividad:

Eficiencia: Mide el porcentaje de equipos operativos que posee la empresa.

Meta establecida: los equipos operativos de la empresa deben ser mayor en

un 80%.

Procedimiento:

Condición de operatividad: (Total equipos operativos / Total equipos) * 100 =

Condición de operatividad: (12/15) * 100 = 80%

Interpretación: El resultado obtenido (80%), cumple con la meta establecida

por la empresa por lo tanto, esto dice que la empresa trabaja con la mayoría de

sus equipos. Este indicador tecnológico mide la capacidad operativa de los

equipos necesarios para que la administración pueda realizar sus funciones no

sólo en el área de Finanzas, sino en toda la organización. Si este porcentaje

llega a disminuir el área financiera debe considerar un gasto adicional de

mantenimiento de equipos para mantener la operatividad de la organización, se

debe hacer un seguimiento constante al tema.

79

Cumplimiento de la programación:

• Cumplimiento:

Eficiencia: Mide el porcentaje de cumplimiento de los empleados en cuanto a

sus actividades programadas.

Meta establecida: los trabajadores deben cumplir en un 100% sus actividades

programadas.

Procedimiento:

Cumplimiento: (Total de actividades realizadas en el tiempo programado /

Total de actividades realizadas) * 100 =

Cumplimiento: (40/50) * 100 = 80%

Interpretación: El resultado obtenido (80%), no cumple con la meta

establecida por la empresa por lo tanto, se deben realizar ajustes necesarios

para que se obtengan resultados adecuados. El área de Recursos Humanos

posee una medición anual de cumplimiento de objetivos que repercute en el área

de Finanzas, en función a que de esto deriva la cancelación de un bono de

cumplimiento a cada uno de los trabajadores de la planta. Éste bono debe

considerarse en el flujo de caja a final de año, por ello el conocer el estatus de

cumplimiento de los trabajadores es fundamental para las proyecciones de caja

de Finanzas.

Y es que no solamente es importante el establecimiento de las metas, sino su

cumplimiento, para lo cual hace falta que se establezca un plan estratégico que

80

se cuantifiquen en términos de tiempo determinado, tal y como lo expresó DOS

BARROS, M. (2006).

Financiamiento

• Autofinanciamiento:

Eficiencia: mide el porcentaje de las reservas de capital con respecto al capital

social.

Meta establecida: El porcentaje estimado de 30%. (De acuerdo al artículo 264

del Código de Comercio: “Cuando los administradores reconozcan que el capital

social, según el inventario y balance ha disminuido un tercio, deben convocar a

los socios para interrogarlos si optan por reintegrar el capital, o limitarlo a la

suma que queda, o poner la sociedad en liquidación. Cuando la disminución

alcance a los dos tercios del capital, la sociedad se pondrá necesariamente en

liquidación, si los accionistas no prefieren reintegrarlo o limitar el fondo social al

capital existente”.)

Procedimiento:

Autofinanciamiento: (Reservas de capital / Capital social) * 100 =

Autofinanciamiento: (BsF. 10.000.000 /BsF. 100.000.000) * 100 = 10%

Interpretación: El resultado obtenido (10%), no cumple con la meta

establecida por la empresa por lo tanto, se deben realizar ajustes necesarios

para que se obtengan resultados adecuados.

81

Liquidez:

• Razón circulante:

Eficiencia: Se usa para conocer la solvencia a corto plazo de la empresa.

Meta establecida: el resultado debe ser mayor a uno para que haya solvencia.

El parámetro considerado como aceptable para este índice es de 1 a 1; es decir,

se debe contar con un bolívar para cubrir cada bolívar que adeude la empresa a

corto plazo

Procedimiento:

Razón circulante: (Activo circulante / Pasivo circulante) =

Razón circulante: (BsF. 1.348.000.000 /BsF. 887.000.000) = 1.52 veces

Interpretación: El resultado obtenido (1,52), cumple con la meta establecida

por la empresa por lo tanto, se dice que la empresa posee una buena solvencia

ya que su activo circulante es mayor al pasivo circulante.

• Prueba Ácida:

Eficiencia: Se usa para conocer la rentabilidad de una empresa para liquidar

sus obligaciones a corto plazo.

Meta establecida: el resultado debe ser mayor a uno para que haya liquidez.

82

Procedimiento:

Prueba Ácida: [Activo circulante – Inventario) / Pasivo circulante] =

Prueba Ácida: [(BsF. 1.348.000.000 – 945.000.000) /BsF. 887.000.000] = 0,45

veces.

Interpretación: El resultado obtenido (0,45), no cumple con la meta

establecida, ya que algunas empresas, las existencias son demasiado elevadas,

llenas de materiales obsoletos. Por eso se dice que esta prueba no es un 100%

eficiente.

Satisfacción al Cliente:

• Pedidos entregados:

Eficacia: Mide el porcentaje de pedidos entregados con relación a los pedidos

realizados en un periodo.

Meta establecida: En un 100% los pedidos deben ser entregados.

Procedimiento:

Pedidos entregados:(Nro. De pedidos entregados / Nro. De pedidos

solicitados)*100=

Pedidos entregados: (45/50) * 100 = 90%

83

Interpretación: El resultado obtenido (90%), no cumple con la meta

establecida, por lo tanto la empresa debe verificar el por de los retrasos al

entregar los pedidos hechos.

• Entregas Perfectamente Recibidas:

Eficacia: Mide el porcentaje de pedidos que no cumplen las especificaciones

de calidad y servicio.

Meta establecida: el porcentaje no debe ser mayor a 10%.

Procedimiento:

Entregas Perfectamente Recibidas: (Nro. De pedidos rechazados / Nro. Total

pedidos entregados)*100 =

Entregas Perfectamente Recibidas: (4/45) * 100 = 8.89%

Interpretación: El resultado obtenido (8.89%), cumple con la meta

establecida, lo que supone que la empresa cumple con sus políticas de calidad.

Inventario:

• Diferencia de inventario:

Eficacia: Mide el porcentaje de diferencias encontradas en los inventarios con

respecto a su valor en los libros.

84

Meta establecida: un porcentaje no mayor a 2%.

Procedimiento:

Diferencia de inventario: (Unidades con diferencia de inventario/ Unidades

teóricas de inventarios)*100 =

Diferencia de inventario: (60 unid. /8.000 unid. ) * 100 = 0,75%

Interpretación: El resultado obtenido (0,75%), indica que ésta por debajo del

valor máximo establecido en lo que respecta al número máximo de diferencias

encontradas.

• Movilidad de los Inventarios:

Eficacia: Mide la movilidad de los inventarios dentro de la empresa con

respecto a su capital contable.

Meta establecida: el resultado debe ser menor a uno (1) para que se

establezca movilidad en los inventarios.

Procedimiento:

Movilidad de los Inventarios: (Inventarios / Capital contable) =

Movilidad de los Inventarios: (945.000.000 /346.000.000) = 2,73veces

85

Interpretación: El resultado obtenido (2,73veces), no cumple con la meta

establecida por la empresa por lo tanto, se deben realizar ajustes necesarios

para que se obtengan resultados adecuados.

Uso de Capacidad:

• % Ocupación Almacén:

Eficiencia: Mide el porcentaje de utilización de los almacenes.

Meta establecida: La empresa debe aprovechar en un 95% su espacio físico.

% Ocupación Almacén: (Total Unidades almacenadas / Capacidad total del

almacén) * 100 =

% Ocupación Almacén: (5000 unid. /6000 unid.) = 83,33%

Interpretación: El resultado obtenido (83,33%), no cumple con la meta

establecida lo que indica que el almacén no se está aprovechando en su

totalidad.

Cumplimiento de la programación:

• Colocación de orden de compra:

Eficiencia: Mide el porcentaje de colocación de órdenes de compra a los

proveedores.

Meta establecida: Las requisiciones en compran deben pasar a órdenes de

compra en un 99%.

86

Procedimiento:

Colocación de orden de compra: (Órdenes de compra colocadas al proveedor

/ Nro. De pedidos solicitados) * 100 =

Colocación de orden de compra: (75 /80) * 100 = 93,75%

Interpretación: El resultado obtenido (93,75%), no cumple con la meta

establecida por la empresa por lo tanto, no todas las requisiciones fueron

convertidas en órdenes de compra.

5.3 Factibilidad de la Propuesta

La factibilidad se refiere a la viabilidad que posee la propuesta de

realizarse dentro de la empresa. Dentro de esta se ubican la factibilidad

económica, humana y técnica.

• Factibilidad Económica: La empresa posee los recursos económicos

necesarios para el cabal cumplimiento y ejecución de la propuesta.

• Factibilidad Humana: El compromiso adquirido por empresa para la

capacitación de su Recurso Humano, es pilar fundamental para la viabilidad de

esta propuesta, aunado a esto el equipo investigador se encuentra en la

disposición de facilitar el apoyo que sea requerido por parte de la empresa.

• Factibilidad Técnica: Para la aplicación de esta propuesta se cuenta con

material informativo y bibliográfico suministrado por el equipo investigador, y por

parte de las diferentes gerencias de la empresa se pudo obtener información

referente a sus diferentes procesos.

87

88

Luego de la medición de estos ratios es posible establecer un mapa de la

organización basándose en lo explicado en las teorías de la estrategia y la

planificación estratégica.

Permanencia

CUADRO NRO. 3 MAPA ESTRATÉGICO DE GENERAL MOTORS VENEZOLANA, C.A.

Beneficios

Aumentar valor de empresa

Comité Ejecutivo Maximizar rentabilidad

Maximizar utilidad Reducir costos Incrementar ingresos

Maximizar ciclo de caja

Incrementar ventas de productos

Aumentar participación de mercado

Ofrecer vehículos innovadores de calidad a

precios competitivos Aumentar la satisfacción de cliente (canales de distribución)

Incrementar la lealtad de marca

Reducir tiempos de proceso de solicitudes CADIVI para

pagos a proveedores

Actualizar el portafolio de productos

Optimizar la estructura de costos

Minimizar tiempos de paradas de producción

Lograr certificación de productos importados en

menor tiempo

Fortalecer valores y cultura organizacional

Desarrollar capacidades críticas

Mejorar el ambiente organizacional

Mantener flujo de caja positivo

Capacidades

Procesos y proveedores

Clientes

Crecimiento

Fuente: elaboración propia adaptación del libro de FRANCES, A. (2006)

89

BALANCED SCORECARD CUADRO DE MANDO INTEGRAL: OBJETIVOS, INDICADORES Y METAS A

3 AÑOS PARA GENERAL MOTORS VENEZOLANA, C.A. CUADRO NRO 4

Perspectiva Objetivos Indicador Mapa a 3 años

Comité

Ejecutivo

Mantener flujo de caja

positivo.

Maximizar el ciclo de

caja.

Reducir costos.

Aumentar el valor de

empresa.

Incrementar ingresos.

Maximizar rentabilidad.

Maximizar la utilidad

operativa.

Flujo de caja

mensual.

Días de ciclo de

caja.

Gastos generales y

de ventas.

Valor como

empresa en marcha.

Ingresos.

ROE (Rentabilidad

Financiera).

Utilidad Operativa.

Positivo mes a

mes.

30 días.

Reducción del

10%.

Duplicar el valor

de la organización.

Incremento del

10% anual.

Mayor al 30%

Mayor al 15%.

Clientes

Incrementar las ventas.

Incrementar la lealtad

de marca.

Ofrecer vehículos

innovadores de calidad a

precios competitivos

Aumentar la

participación de mercado.

Aumentar la satisfacción

de clientes (canales de

distribución).

% Incremento de

ventas.

Índice de lealtad

del cliente.

Precio menor a los

2 competidores más

fuertes.

Participación de

Mercado.

Índice de

satisfacción de

cliente.

15%.

Mayor al 85%.

Menor en un 10%

a los 2 principales

competidores.

15% más.

Mayor a 4,8

sobre 5.

90

Procesos

Actualizar portafolio de

productos.

Optimizar la estructura

de costos.

Lograr certificación de

productos importados en

menor tiempo

Reducir tiempos de

proceso de solicitudes

CADIVI para pagos a

proveedores

Minimizar los tiempos

de paradas en producción

% de productos

nuevos por año.

Costos de

producción.

% de productos

certificados sobre el

total y tiempos de

entrega.

Tiempo del

proceso CADIVI en

la organización y

externo.

Tiempo medio de

mantenimiento.

Número de

problemas sindicales

mensuales.

10%

Reducción del

10%.

90%

2 semanas.

12 horas (fines

de semana).

0 problemas

sindicales con

resolución mayor a

una semana.

Capacidades Desarrollar capacidades

críticas.

Mejorar el ambiente

organizacional.

Fortalecer valores y

cultura organizacional.

% de necesidades

cubiertas.

Índice de

compromiso del

empleado.

% de empleados

alineados.

95%

Mayor al 85%

Mayor al 80%

Fuente: elaboración propia adaptación del libro de FRANCÉS, A. (2006)

El peso financiero de esta herramienta se ve reflejado al momento de

desplegar los planes estratégicos para la organización de aquí a 3 años, en los

cuales no sólo se deben tomar los indicadores financieros sino considerar todos

los ratios operacionales que influyen en el precepto de negocio en marcha.

91

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES:

La organización General Motors Venezolana que existe en Venezuela desde

hace 60 años, en la actualidad se encuentra en un sector en constante

crecimiento, se plantea la posibilidad de contar con herramientas necesarias que

le permitan evaluar sus procesos administrativos de una manera continua y

mejorar el sistema de toma de decisiones gerenciales.

Es necesario para el diseño de esas herramientas conocer con exactitud el

desempeño de los procesos para así poderlos mejorar. Todo esto se ha logrado

con un análisis exhaustivo de los departamentos desde el punto de vista de

finanzas de la empresa en estudio. Se establecieron encuestas, entrevistas y

una detenida observación dentro del campo de trabajo que permitió establecer,

los procesos y los puntos críticos que se manejaban en la organización.

En esta perspectiva, la Planificación Estratégica permitió clarificar las áreas

donde se deben enfocar esfuerzos en pro del desarrollo común de la empresa,

siempre identificándose con la Misión. Los objetivos fueron esbozados a nivel de

cada función, departamento, quienes deben diseñar sus propias metas.

En este sentido, la Planificación Estratégica no debe ser de dominio reservado

para la alta Gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de

92

decisiones en el cual intervengan todos los niveles estratégicos de la

organización.

Por otra parte, la esencia fundamental de la Gerencia Estratégica reside en

tratar de llevar a cabo estrategias que tomen beneficios de las fortalezas

internas, que aprovechen las Oportunidades Externas, que mitiguen sus

debilidades Internas y aminoren el impacto de las Amenazas Externas. Además,

para sobrevivir al entorno del mercado hoy en día, deben estar capacitadas para

identificar necesidades de cambio y su capacidad de adaptación.

Es por ello que la Gerencia Estratégica requiere de elementos esenciales

como lo son: la investigación, análisis, toma de decisiones, compromiso,

disciplina y voluntad de cambio por parte de General Motors Venezolana, C.A. y

específicamente del área de Finanzas.

Con respecto al uso del Cuadro de Mando Integral para mejorar el proceso de

toma de decisiones en la organización, y del área Financiera se pudo evidenciar

que el Comité ejecutivo requiere tanto de indicadores financieros como no

financieros como: satisfacción del cliente, Tiempo medio de mantenimiento,

Número de problemas sindicales mensuales, entre otros. Además, ésta

herramienta se debe aplicar cuando el equipo directivo está seguro de la visión

de la empresa, la estrategia, el papel de cada persona en la organización y el

93

modelo de negocio basado en relaciones causa-efecto. Otro factor importante, es

precisamente que la empresa cuente con personal capacitado que ofrezca

calidad de servicio y celeridad en atención a sus clientes internos y externos, ya

que de éstos depende el éxito de la organización para liderar el mercado y

obtener rentabilidad. El área de Finanzas no puede limitar las mediciones de

rentabilidad a llevar indicadores básicos de ingresos, flujo de caja, entre otros,

obviando los indicadores operacionales.

Es por esta razón que el instrumento que se esboza a lo largo de este estudio

integra no solamente indicadores de financiamiento y prueba ácida, sino que

incluye inputs de otras áreas como Recursos Humanos que definitivamente

influyen en el desarrollo del negocio y su continuidad. Es así como General

Motors Venezolana, C.A., ha enfrentado conflictos laborales por descontento de

sus trabajadores con las condiciones laborales que les ofrece el área de RRHH,

el área de Finanzas no puede sencillamente ignorar este hecho en sus

mediciones e impactos económicos en los resultados del negocio. Éste es sólo

un ejemplo de cómo el área financiera debe recibir suministros de información de

todas las áreas operacionales si quiere garantizar el éxito de sus operaciones.

Luego de conocer las situaciones críticas que se presentan dentro del estudio

se plantea la posibilidad de diseñar ratios de gestión administrativa, que sirvan

94

como herramientas de control de gestión y a su vez que permitan optimizar

los procesos.

Es importante resaltar que el empleo de una estrategia conformada por

ratios de gestión administrativa, por sí sola no corregirá la situación de la

empresa, pues los ratios no proponen una solución al problema en sí, su

función es alertar cuando un proceso sé está desviando de los

parámetros que la empresa considera correctos para el logro de las metas.

Para que una estrategia basada en el empleo y aplicación de ratios,

pueda ser aplicada con éxito hay que considerar algunos puntos que son

muy importantes como lo son: los periodos de aplicación, la temporalidad del

ratio, alcance del ratio, la relevancia y la oportunidad de la información

obtenida. Si estos factores son desestimados, de nada habrá servido el

trabajo realizado durante el proceso de creación de la propuesta.

En cuanto al factor humano es necesario que la empresa cuente con el

personal apropiado para la aplicación de la estrategia, con el propósito de

aprovechar al máximo la información que es obtenida.

Ésta información debe ser manejada y considerada al momento de

efectuarse los procesos de toma de decisión por parte de la gerencia,

95

contar con esta herramienta aporta un valor agregado a las decisiones

tomadas y a su vez sirven como fundamento para las medidas que se

decidan aplicar.

El aporte hecho en términos de desarrollo de conocimiento al concretarse

esta propuesta, no solo está dirigido a la empresa “General Motors

Venezolana, C.A.”, también se hace partícipe de este conocimiento a la

“Universidad de Carabobo” y por supuesto al investigador, quien ha tenido la

oportunidad aprender cómo es la estructura de una empresa manufacturera,

cuales son los procesos que dentro de ella se realizan, y sobre todo como

deben realizarse estos procesos adecuadamente.

Para poder desarrollar una estrategia de ratios de gestión administrativa

ha sido necesario adentrarse en la realidad y el entorno de la empresa, al

punto de llegar en un determinado momento a formar parte de la misma,

pero no significa esto que se entre en el circulo vicioso que originan los

problemas de la organización, todo lo contrario se convierte en eje

fundamental de una solución factible para convertir las debilidades de la

empresa en fortalezas, permite al individuo estar cerca de las fuentes del

saber y el conocimiento, esto representa tener la oportunidad de crecer como

persona y como profesional, en tal sentido el fruto esta propuesta constituye

un logro en varios aspectos.

96

En el aspecto humano, constituye un logro por el sentimiento del deber

cumplido y la responsabilidad aceptada, porque representa un paso más que

da para la conquista de una meta.

En el aspecto académico, constituye un logro por el aprendizaje del cual

se ha sido objeto, por las técnicas de investigación aprendidas y por el

manejo de nuevas herramientas administrativas.

Para que el beneficio obtenido de la aplicación de esta propuesta sea el

mayor se recomienda a la empresa lo siguiente:

• El área de finanzas debe estudiar la evolución de los resultados de los

indicadores analizándolos, comparándolos con otros indicadores ya que

existe interrelación entre ellos y sobre todo tener mucho cuidado a la hora

de establecer políticas estudiando previamente los efectos que puede traer

sobre otras variables.

• Diseñar un manual de procedimientos administrativos para el área de

Finanzas que sirva de guía para la correcta ejecución de todos los

procesos dentro de la empresa de ésta forma se eliminaran los vicios

existentes, en las diversas áreas.

97

• Reestructurar el plan de cuentas financiero de la empresa, para de

ésta manera hacerlo más dinámico y menos engorroso, con el

propósito de hacer fluidos los procesos contables de la compañía.

• Capacitación del personal de Finanzas en atención al cliente, como

pioneros, refrescamiento, a través de un programa de adiestramiento

(como GM Difference) que contribuya a mejorar sus conocimientos y

servicio, y luego aplicarlos en otras áreas de la organización.

• En lo que corresponde a la planta física de la empresa, se hace

imprescindible un reordenamiento de sus áreas administrativas, para

que pueda crearse un entorno que fomente al aumento de la

productividad de los empleados. El área de Finanzas debe realizar el

estudio a través del área de proyectos. En el área de planta se necesita

una ampliación del edificio para poder aumentar la capacidad

productiva y de almacenaje de productos terminados los cuales

debido al tamaño de los mismos requieren un espacio adecuado para

poderlos almacenar.

• El proceso de difusión de información por parte del área de Finanzas hacia

los clientes debe ser desarrollado de forma continua de tal forma que el

cliente sienta que es tomado en cuenta y que es parte importante de la

98

organización, facilitando la retroalimentación que conlleve a mejorar día a

día su gestión.

99

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104

ANEXOS

105

ANEXO 1

Instrumento: Cuestionario: Por favor escoger una opción de respuesta entre las 5 posibles que se presentan a continuación, responder de la manera más sincera posible marcar con una X la que más se acerque a la situación real.

2. ¿Conoce usted la herramienta Cuadro de Mando Integral?

a. Si ____

b. No____

6. ¿Considera que todos los indicadores financieros y operacionales que

actualmente mide General Motors Venezolana C.A. representan una

medición que permite la toma de decisiones efectivas y bien soportadas?

a. Totalmente de acuerdo _____

b. Parcialmente de acuerdo _____

c. Ni en acuerdo ni en desacuerdo _____

d. Parcialmente en desacuerdo _____

e. Totalmente en desacuerdo _____

Comentario Adicional: _____________________________________

_______________________________________________________

7. ¿Añadiría algún indicador de gestión a las herramientas actuales de

medición financiera y operacional de General Motors Venezolana C.A?

a. Totalmente de acuerdo _____

b. Parcialmente de acuerdo _____

c. Ni en acuerdo ni en desacuerdo _____

d. Parcialmente en desacuerdo _____

e. Totalmente en desacuerdo _____

Mencione ________________________________________________

106

8. ¿Eliminaría algún indicador de gestión que actualmente se esté midiendo

en la organización?

a. Totalmente de acuerdo _____

b. Parcialmente de acuerdo _____

c. Ni en acuerdo ni en desacuerdo _____

d. Parcialmente en desacuerdo _____

e. Totalmente en desacuerdo _____

Mencione ________________________________________________

9. ¿Considera que existe(n) actualmente indicador(es) en General Motors

Venezolana C.A que integren a varias áreas funcionales en la

organización?

a. Totalmente de acuerdo _____

b. Parcialmente de acuerdo _____

c. Ni en acuerdo ni en desacuerdo _____

d. Parcialmente en desacuerdo _____

e. Totalmente en desacuerdo _____

107

ANEXO 2 Entrevista #1: Roland Contreras gerente de tesorería de operaciones: Estrategias de planificación financiera. ¿Esta Ud. familiarizado con la herramienta del balanced scorecard? Si conozco el balanced scorecard que maneja la compañía. ¿Considera Ud. que en la actualidad, GM mantiene los indicadores integrados, para la toma de decisiones? Si existe una tabla de indicadores, que facilita información para la toma de

decisiones, pero también existe cierta posibilidad de mejora, ya que se puede

observar duplicidad de información o falta de algunos indicadores claves.

¿Considera que podrían eliminarse ciertos indicadores, de los utilizados en la actualidad? No tanto como eliminar, yo diría optimizar y agregar, e integrar aquellos no

aportan tanta información como un back up o información complementaria.

¿Considera el desarrollo de herramientas que permitan interrelacionar las distintas áreas de la compañía en función de objetivos o estrategias corporativas? Ciertamente, siempre hay oportunidades de mejoras, en especial en un mercado

tan cambiante como el venezolano, ya que esto nos permite medir, analizar

críticamente donde están las oportunidades del negocio y dependiendo del

proceso de mercado, podrían ajustarse periódicamente.

108

¿Considera que la información financiera, compartida por medio de los indicadores y archivos de información claves que se ven en reuniones y comités gerenciales, son distribuidas adecuadamente entre las distintas áreas, y son consideradas al momento de establecer objetivos a áreas distintas al departamento de finanzas? Si se encuentran adecuadamente distribuidas, pero probablemente no se les da

el uso adecuado, ya que de alguna forma esas tablas facilitan la información a

otras áreas que no necesariamente requieren toda la información. Ciertamente

esa falta de información supone que cada dirección vaya en sentidos diferentes.

En su opinión profesional, ¿cómo considera Ud. que se puede mejorar la tabla de indicadores, que oportunidades observa que se pueden hacer en torno a esa herramienta? Una revisión trimestral o semestral, de forma global, puede optimizar cada uno

de ellos, asegurando que cada departamento conozca que refleja cada indicador,

resuma los indicadores de su gestión y puedan integrarse con la finalidad de

visualizar donde están las alternativas para la toma de decisiones acertadas.

¿Considera Ud. Que a nivel gerencial, en GM se toman en cuenta todos los indicadores, o cada área se limita a revisar sus indicadores a la hora de tomar decisiones? Desafortunada o afortunadamente, GM requiere líderes funcionales en cada

disciplina, lo que supone que cada líder establezca objetivos estratégicos

basados en su disciplina. Pero el objetivo básico de este scorecard, es la

integración de todos esos objetivos individuales, lo que supone que a pesar de

haber objetivos diferentes aun cuando existan los indicadores, no haya un

objetivo común dentro de todas las direcciones.

109

¿Tiene algún cometario como complemento o con el que quiera finalizar esta entrevista? No solamente elaborar cifras, ni determinar indicadores es importante, si no

trabajar en función de que esos indicadores reflejen la realidad de la

organización, así como te permitan tomar decisiones para lograr los resultados.

Adicionalmente cada gerente debería estar en la capacidad de explicar las

variaciones en los indicadores, analizar el por qué, para atacar el problema de

raíz, y tomar la decisiones que permitan el logro de objetivos.

Entrevista #2 Ing. Morelba Camero Área de Manufactura, Gerente Indicadores de Gestión y Cuadro de Mando Integral Ing. Industrial egresada de la Universidad de Carabobo en el año 1997, 12años en la empresa. Encargada de la gerencia de Administración de Manufactura, presupuesto y herramientas estandarizadas de ensamblaje. ¿Conoce la herramienta Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard? Cuando me comentaste de la herramienta de cuadro de mando Integral, en

principio no lo relacionaba con el Balanced Scorecard, luego que me explicaste

que era el mismo instrumento si por supuesto que manejo la información.

Mensualmente se hacen reuniones con toda la Gerencia de la compañía donde

se muestran indicadores que para nosotros ahorita es como el Balanced

Scorecard, que básicamente muestra todos los indicadores principales de la

compañía, los tratan de agrupar por área funcional. Mirando el tema de

seguridad de planta, la parte de Manufactura, la parte financiera de la compañía,

la parte laboral o de recursos humanos o la parte de postventa como información

general.

110

¿Consideras que las distintas áreas funcionales de la compañía se encuentran integradas a través de indicadores o que todas trabajan en un objetivo común o se miden y están pendientes de los objetivos de otras áreas en esta tabla de indicadores que maneja la empresa actualmente? Nosotros anualmente desde hace 3 o 4 años se hacen reuniones donde se trata

lo que llamamos el BPD (Business Plan Deployment) de todas las áreas, se

realiza una reunión donde se indican directrices a todas las áreas, básicamente

la idea es que cada área identifique sus indicadores claves. Se supone que de

esta reunión debería de surgir lo que alimente al cuadro de mando, no tengo

conocimiento si la información es tomada de ahí de forma directa o indirecta,

pero se hacen en eventos digamos separados, no tengo la certeza que este

ejercicio que se hace anualmente al Balanced Scorecard. Lo que sí es cierto es

que las áreas suministran la información al área financiera quien posteriormente

es la consolidadora de los indicadores bajo el supuesto que son claves de cada

área y éstos comienzan a formar parte de lo que es un resumen de indicadores

que no necesariamente están integrados unos con otros, más buscan desde mi

punto de vista lo que buscan es relacionar la efectividad de las áreas funcionales

en particular como resumen de gestión de las diferentes áreas. Por ejemplo el

área de seguridad muestra un resumen de su gestión, el área financiera muestra

un resumen de la información financiera de la compañía sin hacer énfasis en

áreas puntuales. El área de manufactura muestra sus propios indicadores.

¿En tu opinión y luego de haber estudiado la tabla de indicadores que actualmente se lleva en la compañía tú podrías medir el impacto de alguna gestión operacional del área de manufactura en la parte financiera, tendrías la capacidad con la tabla actual que se está llevando?

111

No, de hecho el cuadro de Mando que llevamos actualmente muestra

indicadores muy puntuales de la gestión de manufactura, pero no muestra de

forma muy clara lo que podría ser la gestión desde el punto de vista financiero.

Hay un solo marcador que muestra, que quizás es el costo de dólares por

unidad, pero de toda la planta, pero en el cuadro específico no se hace análisis

del área de manufactura como tal en el impacto siendo que ella representa el

80% del total de toda la compañía. Se muestran quizás como indicadores

secundarios más que como indicadores principales.

En tu opinión: ¿Habrían indicadores que se pueden añadir, indicadores que se pueden eliminar en esta tabla que actualmente se lleva, consideras que tiene oportunidades de mejora?

Por supuesto que tendría oportunidades de mejora, pienso que habría que hacer

reuniones integradas con los diferentes departamentos para que se elaboren

indicadores relacionados entre todas las áreas, pudieran ser mostrados de forma

más específica y esto con la idea de que nos dé una mejor claridad para la toma

de decisiones.

¿Consideras que actualmente con la información que tienen disponible Uds. Los gerentes pueden tomar una decisión con base en toda la información que tiene la compañía o específicamente de sus áreas funcionales?

Como lo vemos el cuadro de mando que hoy día tenemos en la compañía

muestra un resumen de indicadores, para la toma de decisiones más específicas

hoy día necesitamos soportes de otras herramientas externas, no contamos con

toda la información, o con la información clave, por lo menos en manufactura

112

para la toma de decisiones, pienso que la herramienta pudiera ser estructurada

de mejor forma con un enfoque más específico en las áreas funcionales, dando

peso a lo que verdaderamente debería estarse mostrando para precisar o tomar

decisiones que nos permitan mejorar en cada una de las áreas o departamentos.

Tiene algún comentario adicional que nos quiera aportar acerca de la herramienta del cuadro de mando integral o acerca de la toma de decisiones efectiva en la compañía.

Básicamente, creo que tenemos oportunidades de mejora en la compañía en la

tabla. Pienso que con el aporte que puedas estar relacionando en tu trabajo

pudiéramos realizar reuniones más adelante con la Gerencia y la dirección en

búsqueda de mejorar nuestro cuadro de mando dado que al final es una

herramienta que debería estar tomando información de lo que es la misión y

deberíamos nosotros estar empleándola mes a mes, día a día para obtener

resultados más efectivos.

113

ANEXO 3 COEFICIENTE ALFA CROMBACH

ITEMS 1 2 3 4 5TOTAL

PUNTAJE1 1 1 1 1 1 52 4 4 5 4 5 223 4 4 4 4 3 194 5 5 4 4 4 225 5 4 5 3 4 21

SUMA 19 18 19 16 17 89PROMEDIO 3.8 3.6 3.8 3.2 3.4 17.80

DESVIACION 1.6 1.5 1.6 1.3 1.5 7.26VARIANZA 2.7 2.3 2.7 1.7 2.3 52.70

11.7

RESUMEN DE RESULTADOS 1 2 3 4 55 TOTALMENTE DE ACUERDO 2 1 2 0 14 PARCIALMENTE DE ACUERSO 2 3 2 3 23 NI DE ACUERDO NI EN DESACUERDO 0 0 0 1 12 PARCIALMENTE EN DESACUERDO 0 0 0 0 01 TOTALMENTE EN DESACUERDO 1 1 1 1 1

TOTALES 5 5 5 5 5

0.97

TOTAL ITEMS = 5

Las preguntas 1, 3 y 4 tienen escala de Si o No

SUJE

TOS

SUMATORIA DE LAS VARIANZAS DE LOS ITEMS

Autor: Carlos J. Ruiz BolívarTítulo: Instrumentos de Investigación EducativaEdiciones CIDERG,c.a Barquisimeto, Edo. Lara Venezuela.Año: 1998

Interpretación del Coeficiente de ConfiabilidadRangos Coeficiente Alfa Muy Alta 0,81 a 1,00Alta 0,61 a 0,80Moderada 0,41 a 0,60Baja 0,21 a 0,40Muy Baja 0,01 a 0,20

=⎥⎥⎦

⎤

⎢⎢⎣

⎡−

−= ∑

2

2

1*1 Total

i

SS

NNα

114