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UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES
CAMPUS BÁRBULA
AUDITORÍA DE LA CALIDAD DE SERVICIO QUE OFRECE LA GESTIÓN
DE RECURSOS HUMANOS A LOS TRABAJADORES DE UNA EMPRESA
COMERCIAL DEDICADA A LA VENTA DE EQUIPOS DE TECNOLOGÍA Y
COMPUTACIÓN, UBICADA EN VALENCIA-ESTADO CARABOBO
Autora:
Gamarra, Rosana
Bárbula, Enero de 2015
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UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES
CAMPUS BÁRBULA
AUDITORÍA DE LA CALIDAD DE SERVICIO QUE OFRECE LA GESTIÓN
DE RECURSOS HUMANOS A LOS TRABAJADORES DE UNA EMPRESA
COMERCIAL DEDICADA A LA VENTA DE EQUIPOS DE TECNOLOGÍA Y
COMPUTACIÓN, UBICADA EN VALENCIA-ESTADO CARABOBO
Autora:
Gamarra, Rosana
Trabajo de Grado presentado para optar al Título de Licenciado en
Relaciones Industriales
Bárbula, Enero de 2015
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DEDICATORIA
A Dios y la Virgen, por darme cada día vida y salud; por su amor,
bendiciones y protección en cada momento de mi vida y la de mis seres
queridos.
Al pilar fundamental de mi vida, mi tesoro, mi amor eterno, mi motivación
e inspiración. El regalo más grande que la vida me ofreció para demostrarme
que vale la pena vivir y luchar por los sueños sin importar el tiempo ni la hora,
mi pequeño gigante mi hijo Dámaso de Jesús.
A mis padres, María Márquez y César Gamarra, por ser mis guías, mi
apoyo en cualquier circunstancia; gracias a su empeño, colaboración,
tolerancia, paciencia, sacrificio y amor estoy aquí finalizando una meta de las
muchas que están por venir. Mi vida, mis sueños y éxitos son de ustedes…
es un privilegio ser su Hija.
A mi hermana Alba Gamarra, por su incondicional apoyo y colaboración
en cada momento de mi vida y de mi carrera. Por ayudarme a perseverar y a
no desfallecer.
A mi abuela Irma Carta, no sólo sus oraciones me ayudaron a culminar
esta primera etapa, su viva y alegre presencia llena de juventud se
transformó en el motor para poder seguir adelante.
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A toda mi familia, tíos, tías, primos y primas; por estar siempre tan
pendiente y brindarme su apoyo.
A mis compañeros de estudios, presentes y pasados, con quienes de
una u otra forma compartimos momentos de conocimientos, alegrías y
tristezas dentro del Alma Máter.
A todos los profesores de la Universidad de Carabobo, especialmente de
la escuela de Relaciones Industriales, su perseverancia en la labor de educar
creará mejores ciudadanos a pesar de los contratiempos.
A todos mis seres queridos que ya no están, pero fueron luz y guía en mi
camino: abuelos, abuelas, amigos y, de manera especial, a la abuela Trina.
Porque aún Creo en ti, y en tu capacidad de poder salir adelante a pesar
de las adversidades. Porque sé que estás llena de gente hermosa te dedico
este trabajo ¡mi amada Venezuela!
Gamarra, Rosana
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AGRADECIMIENTO
Al Dios Grande, Fiel en sus promesas y Poderoso en su Amor que todo
lo puede y hace posible. Tengo la plena confianza y fe que está siempre
acompañándome en este camino a superar obstáculos y a celebrar las
victorias. Bendito y Alabado seas por siempre Dios. Y a la Virgen, quien
como Madre estuvo guiándome en cada uno de mis pasos.
A mi madre María Márquez, ejemplo de fuerza, coraje, lucha, tesón,
constancia y sobre todo amor y entrega. Te estaré eternamente agradecida
pues no sólo cuidaste y velaste por mí, sino también por mi hijo en mis
momentos de estudio y trabajo. Gracias por corregir mis fallas y celebrar mis
triunfos. Te amo, Dios te lo retribuya en salud y vida.
A mi padre, César Gamarra, quien con su ejemplo me demostró que
nunca es tarde para cumplir los sueños y lograr las metas. Gracias a tus
sacrificios, compromiso, apoyo y amor, hoy mi hijo y yo somos personas de
bien y preparadas para alcanzar nuestros sueños. Te amo papá.
A mi hijo, Dámaso, porque a pesar de su corta edad es un ejemplo de
disciplina, constancia, paciencia y amor. Seguiremos recorriendo este camino
juntos superando cualquier obstáculo y perseverando por alcanzar nuestros
sueños para tener un futuro mejor. Te amo con todo mi corazón hijo.
A mi hermana y amiga incondicional, Alba Gamarra, quien me brindó no
sólo su tiempo, sino su apoyo, colaboración y conocimientos para lograr
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culminar con éxito mi carrera. Gracias por acompañarme y levantarme en
este camino de alegrías y tropiezos. Te amo Manis.
A la mejor de todas las abuelas, mi Irma tus oraciones nunca fallan, y a
toda la familia Carta, especialmente mi tía Mayela siempre agradecida por su
apoyo e impulso para que pudiese lograr esta gran meta. Los quiero mucho.
A la familia Márquez, por estar presente y acompañarme en cada paso
de mi vida y por inspirarme a perseguir el éxito con constancia. Son muchos
por nombrar, pero sepan todos tíos y primos que los quiero mucho. A mi tía
Carlota Márquez preocupada siempre por vernos surgir y salir adelante.
A mis grandes amigos que llevo en mi corazón Maryori, Daniel, Jesús,
Yudith, Rosalin, Johanna, Mailiz, Flia. González Pena, Anny, Ligia y a los que
la memoria no recuerda ahora pero están presentes. Su apoyo siempre será
agradecido. Dios les bendiga, el cariño es enorme.
A mis compañeros y profesores universitarios, con quienes compartí
tantos momentos de enseñanza, muy especialmente a mi querida profesora
Leyda Colombo, quien no se conformó en ser tutora y profesora, sino que se
convirtió en una gran amiga. Dios le bendiga esa magia que la invade y con
la que nos contagia a quien la conocemos.
A todas aquellas personas que llegaron en momentos importantes de mi
vida para dar su cariño y apoyo mil gracias.
Gamarra, Rosana
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AUDITORÍA DE LA CALIDAD DE SERVICIO QUE OFRECE LA GESTIÓN
DE RECURSOS HUMANOS A LOS TRABAJADORES DE UNA EMPRESA
COMERCIAL DEDICADA A LA VENTA DE EQUIPOS DE TECNOLOGÍA Y
COMPUTACIÓN, UBICADA EN VALENCIA-ESTADO CARABOBO
Autora: Gamarra Márquez, Rosana
Tutora: Colombo, Leyda
Fecha: Enero 2015
RESUMEN
Una de las tendencias principales de las empresas de hoy en día es lograr la calidad en el servicio prestado a sus clientes internos y/o externos; la presente investigación tiene como objetivo general diagnosticar mediante una auditoría la calidad de servicio que ofrece la gestión de Recursos Humanos a sus empleados o clientes internos en una empresa comercial dedicada a la venta de equipos de tecnología y computación ubicada en Valencia-Edo. Carabobo. Se ubica dentro de un estudio tipo social de profundidad descriptiva además de estar bajo el diseño de campo y enmarcada bajo la línea de investigación Gestión de Personas, utilizando una muestra de 28 clientes internos. Para alcanzar el objetivo general se aplicó un cuestionario de 43 ítems, fundamentados en los principios de Deming y el Modelo Servqual, se obtuvo como resultado que el personal del Dpto. de Recursos humanos brindan una muy buena Calidad de Servicio, ya que la tendencia de las respuestas encontradas en el cuestionario fue a estar de acuerdo a las afirmaciones allí descritas. La muestra estudiada manifestó que se encuentran satisfechos por el servicio prestado por el personal del departamento. Entre las recomendaciones se señala capacitar al personal de gestión de humana; crear manuales, normas y procedimientos enmarcados en los principios de la ISO 9001, mantener el liderazgo, la ética, el buen trato y el respeto, así como también, tomar en cuenta las necesidades del personal de departamento de recursos humanos.
Palabras claves: Calidad, Servicio, Calidad de Servicio, Cliente Interno,
Recursos Humanos
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AUDIT THE QUALITY OF SERVICE THAT OFFERS THE MANAGEMENT
OF HUMAN RESOURCES TO HIS EMPLOYEES OR INTERNAL CLIENTS
IN A BUSINESS VENTURE DEDICATED TO THE SALE OF
COMPUTATION EQUIPMENTS AND TECHNOLOGIES LOCATED IN
VALENCIA-EDO. CARABOBO
Author: Gamarra Márquez, Rosana
Tutor: Colombo, Leyda
Date: January 2015
SUMMARY
One of the principal companies’ trends of nowadays is to achieve the quality in the service given to his internal and external clients; the present investigation has as general objective diagnose by means of an audit the quality of service that offers the management of Human Resources to his employees or internal clients in a business venture dedicated to the sale of computation equipments and technologies located in Valencia-Edo. Carabobo. This investigation is focused inside a study social type of descriptive depth besides being over a field investigation and framed under the line of investigation for Personnel management, using a sample of 28 internal clients. For to reach the general aim there was applied a questionnaire of 43 articles, based on the Deming principles and the Model Servqual, being obtained as result that the personnel of the human Resources' department offer a very good Quality of Service, since the trend of the answers found in the questionnaire went to agree to the affirmations described. The studied sample demonstrated that they are satisfied by the service given by the personnel of the department. Between the recommendations it distinguishes to qualify to the personnel of Human Resources; to create manuals, regulations and procedures framed on the principles of ISO 9001, to support the leadership, the ethics, the good treatment and the respect, as well as also, bear in mind the needs of the personnel of department of human resources.
Keywords: Quality, Service, Quality of Service, Internal Customers,
Human Resources, Personnel management
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ÍNDICE GENERAL
Pág.
Dedicatoria………………………………………………………………… v
Agradecimiento…………………………………………………………… vii
Resumen en Español…………………………………………………….. ix
Resumen en Inglés……………………………………………………….. x
Índice de Cuadros………………………………………………………… xiv
Índice de Gráficos………………………………………………………… xvi
Introducción………………………………………………………………. 18
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
El Planteamiento del Problema………………………………………. 21
Objetivos……………………………………………………………….. 28
Justificación……………………………………………………………. 29
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO REFERENCIAL
Antecedentes…………………………………………………………... 32
Bases Teóricas………………………………………………………… 37
Calidad………………………………………………………………. 37
Servicio……………………………………………………………… 40
Características de los servicios…………………………………… 41
Cultura de Calidad………………………………………………….. 42
Calidad de Servicio…………………………………………………. 44
Elementos básicos de la Calidad de Servicio…………………… 46
Dimensiones de la Calidad de Servicio………………………….. 48
12
Métodos para medir la Calidad de Servicio…………………….. 49
Modelo Servqual……………………………………………………. 50
Uso del modelo Servqual………………………………………. 51
Pasos del modelo Servqual……………………………………. 52
Fortalezas del modelo Servqual………………………………. 53
Clientes………………………………………………………………. 54
Cliente interno…………………………………………………… 55
Cliente externo………………………………………………….. 57
Satisfacción del Cliente………………………………………… 57
El Triángulo del Servicio………………………………………….. 60
Gestión de la Calidad de Servicio……………………………….. 62
Teoría de la Motivación-Higiene (Frederick Herzberg)…………. 66
La comunicación……………………………………………………. 67
Elementos fundamentales para una mejor comunicación….. 68
La Comunicación en la empresa………………………………. 70
Tipos de comunicación organizacional……………………….. 71
Función de la comunicación dentro de las organizaciones… 72
La comunicación Formal……………………………………….. 73
La comunicación informal……………………………………… 74
Barreras de la comunicación…………………………………… 74
Quejas y reclamos………………………………………………….. 75
Trabajo en equipo………………………………………………….. 77
Administración de los Recursos Humanos………………………. 80
Objetivo de la empresa en la administración de RRHH…….. 81
Objetivo del trabajador respecto a la administración de
RRHH……………………………………………………………..
81
Gestión de los Recursos Humanos…………………………… 82
El reclutamiento y la selección…………………………….. 83
13
La contratación y la inducción………………………………. 84
Capacitación y desarrollo……………………………………. 85
El salario y los beneficios sociales…………………………. 86
La Seguridad e higiene……………………………………… 87
Auditoría de Recursos Humanos…………………………………. 88
La auditoría como herramienta de control……………………. 89
¿Por qué es necesaria una auditoría?.................................. 93
Métodos para la realización de auditorías……………………. 98
Bases Legales…………………………………………………………. 103
Constitución Nacional de la República Bolivariana de
Venezuela……………………………………………………………
104
Ley Orgánica del Sistema Venezolano para la Calidad………... 104
Normas ISO 9000………………………………………………….. 107
Definición de términos básicos………………………………………. 113
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Naturaleza de la Investigación……………………………………….. 116
Estrategia Metodológica………………………………………………. 117
Población y Muestra………………………………………………….. 124
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos……………….. 126
Validación y Confiabilidad ……………………………………………. 127
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS………….
129
CONCLUSIONES…………………………………………………………. 192
RECOMENDACIONES…………………………………………………... 200
LISTA DE REFERENCIAS………………………………………………. 205
ANEXOS…………………………………………………………………… 209
14
ÍNDICE DE CUADROS
CUADRO N° Pág.
1. Elementos básicos de la Calidad de Servicio (2003)……………… 47
2. Dimensiones de la Calidad de Servicio (2003)…………………….. 48
3. Cuadro Metodológico………………………………………………….. 122
4. Población total de la empresa………………………………………... 125
5. Cuadro de opciones…………………………………………………… 130
6. Cuadro N° 6…………………………………………………………….. 130
7. Cuadro N° 7…………………………………………………………….. 132
8. Cuadro N° 8…………………………………………………………….. 134
9. Cuadro N° 9…………………………………………………………….. 135
10. Cuadro N° 10…………………………………………………………. 137
11. Cuadro N° 11…………………………………………………………. 139
12. Cuadro N° 12…………………………………………………………. 141
13. Cuadro N° 13…………………………………………………………. 142
14. Cuadro N°14………………………………………………………….. 144
15. Cuadro N° 15…………………………………………………………. 145
16. Cuadro N° 16…………………………………………………………. 146
17. Cuadro N° 17…………………………………………………………. 148
18. Cuadro N° 18…………………………………………………………. 150
19. Cuadro N° 19…………………………………………………………. 151
20. Cuadro N° 20…………………………………………………………. 153
21. Cuadro N° 21…………………………………………………………. 153
22. Cuadro N° 22…………………………………………………………. 154
23. Cuadro N° 23…………………………………………………………. 155
24. Cuadro N° 24…………………………………………………………. 157
25. Cuadro N° 25…………………………………………………………. 158
26. Cuadro N° 26…………………………………………………………. 158
15
27. Cuadro N° 27…………………………………………………………. 159
28. Cuadro N° 28…………………………………………………………. 160
29. Cuadro N° 29…………………………………………………………. 160
30. Cuadro N° 30…………………………………………………………. 161
31. Cuadro N° 31…………………………………………………………. 164
32. Cuadro N° 32…………………………………………………………. 165
33. Cuadro N° 33…………………………………………………………. 165
34. Cuadro N° 34…………………………………………………………. 166
35. Cuadro N° 35…………………………………………………………. 168
36. Cuadro N° 36…………………………………………………………. 168
37. Cuadro N° 37…………………………………………………………. 169
38. Cuadro N° 38…………………………………………………………. 170
39. Cuadro N° 39…………………………………………………………. 171
40. Cuadro N° 40…………………………………………………………. 172
41. Cuadro N° 41…………………………………………………………. 173
42. Cuadro N° 42…………………………………………………………. 173
43. Cuadro N° 43…………………………………………………………. 175
44. Cuadro N° 44…………………………………………………………. 176
45. Cuadro N° 45…………………………………………………………. 177
46. Cuadro N° 46…………………………………………………………. 178
47. Cuadro N° 47…………………………………………………………. 179
48. Cuadro N° 48…………………………………………………………. 180
49. Listado de chequeo…………………………………………………. 189
16
ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICO N° Pág.
1. Gráfico N° 1…………………………………………………………….. 131
2. Gráfico N° 2…………………………………………………………….. 132
3. Gráfico N° 3……………………………………………………………. 134
4. Gráfico N° 4……………………………………………………………. 136
5. Gráfico N° 5……………………………………………………………. 138
6. Gráfico N° 6……………………………………………………………. 139
7. Gráfico N° 7……………………………………………………………. 141
8. Gráfico N° 8…………………………………………………………….. 143
9. Gráfico N° 9…………………………………………………………….. 144
10. Gráfico N° 10………………………………………………………….. 145
11. Gráfico N° 11………………………………………………………….. 147
12. Gráfico N° 12…………………………………………………………. 148
13. Gráfico N° 13…………………………………………………………. 150
14. Gráfico N°14…………………………………………………………. 151
15. Gráfico N° 15…………………………………………………………. 153
16. Gráfico N° 16………………………………………………………….. 154
17. Gráfico N° 17…………………………………………………………. 154
18. Gráfico N° 18…………………………………………………………. 155
19. Gráfico N° 19………………………………………………………….. 157
20. Gráfico N° 20…………………………………………………………. 158
21. Gráfico N° 21………………………………………………………….. 159
22. Gráfico N° 22…………………………………………………………. 159
23. Gráfico N° 23………………………………………………………….. 160
24. Gráfico N° 24………………………………………………………….. 161
25. Gráfico N° 25…………………………………………………………. 161
17
26. Gráfico N° 26…………………………………………………………. 164
27. Gráfico N° 27………………………………………………………….. 165
28. Gráfico N° 28………………………………………………………….. 166
29. Gráfico N° 29………………………………………………………….. 166
30. Gráfico N° 30………………………………………………………….. 168
31. Gráfico N° 31…………………………………………………………. 169
32. Gráfico N° 32………………………………………………………….. 169
33. Gráfico N° 33………………………………………………………….. 170
34. Gráfico N° 34………………………………………………………….. 172
35. Gráfico N° 35………………………………………………………….. 172
36. Gráfico N° 36………………………………………………………….. 173
37. Gráfico N° 37………………………………………………………….. 174
38. Gráfico N° 38………………………………………………………….. 176
39. Gráfico N° 39………………………………………………………….. 176
40. Gráfico N° 40………………………………………………………….. 177
41. Gráfico N° 41………………………………………………………….. 179
42. Gráfico N° 42………………………………………………………….. 179
43. Gráfico N° 43………………………………………………………….. 180
18
INTRODUCCIÓN
La ventaja competitiva de Dave Ulrich (1997:19), viene definida como
todo factor que permite a la organización diferenciar sus productos o
servicios de los de sus competidores. Este factor sin duda puede ser el
Recurso Humano.
Las estrategias deben ser formuladas considerando aspectos de
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organización. El
capital humano, si no es gestionado adecuadamente, puede ser una
debilidad, pero como socio estratégico, puede ayudar a las organizaciones a
crear y mantener una fuerte ventaja competitiva por lo que se convierte en
una fortaleza.
Planteado esto, se dice entonces que los Recursos Humanos ya no son
un gasto, si no un recurso que hay que cuidar a través de planes de
formación, desarrollo e incentivos. En la actualidad, las organizaciones han
descubierto que su personal hace la diferencia al ser responsables de
movilizar las metas u objetivos estratégicos y hacerlos realizables.
Es por ello entonces que los procesos de gestión de las funciones de
Recursos Humanos, deben encaminarse en pro de agregar y permitir la
generación de valores.
Por tanto, para que Recursos Humanos pueda dar y generas valores a
su capital humano es imprescindible que sea capaz de servir y atender a su
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principal cliente (empleados) con calidad de servicio, factor determinante
para lograr el éxito dentro de las organizaciones y al mismo tiempo es crucial
en la satisfacción de los clientes, especialmente los internos. Es
indispensable que la calidad de servicio se convierta en una estrategia para
las empresas. De acuerdo a lo planteado surge la idea de investigar la
“Calidad de Servicio que ofrece la Gestión de Recursos Humanos a sus
clientes internos en una empresa comercial”.
El propósito de esta investigación es poder generar los conocimientos
necesarios que le permitan a la empresa diseñar herramientas para
organizar el servicio de una forma coherente con lo que debe ser la calidad,
para comprender y actuar de mejor manera ante las necesidades y
exigencias de sus clientes internos. A continuación la estructura de los
diferentes capítulos que están contenidos en la misma:
Capítulo I. El Problema: donde se describe el planteamiento y
formulación del problema, así como también se muestran los objetivos que
dieron pie a esta investigación, a través de un objetivo general y cuatro
objetivos específicos, por último la justificación de la investigación en la que
se explica la importancia de la investigación.
Capítulo II. Marco Teórico: constituido por los antecedentes de la
investigación, bases teóricas, bases legales y la definición de términos
básicos.
Capítulo III. Marco Metodológico: en el cual se describe de manera
exhaustiva los pasos de cómo fue realizado el estudio, conformado por la
20
naturaleza de la investigación, estrategia metodológica, técnicas e
instrumentos de recolección de información, validación y confiabilidad, la
población y la muestra que se utilizaron en el estudio.
Capítulo IV. Análisis e Interpretación de los Resultados: el cual fue
desarrollado una vez que fueron aplicados los instrumentos para la
recolección de información y posteriormente se procedió a la interpretación
de los mismos.
Finalmente se presentan las conclusiones, recomendaciones, lista de
referencias y anexos utilizados en la investigación.
21
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
El Planteamiento del Problema
El presente siglo XXI ha traído consigo numerosos retos a las empresas
y organizaciones, quienes deben adaptarse en tiempo real a la agilidad de
los cambios que se les presenten. De acuerdo a esto, surge la necesidad en
las empresas de contar con una gestión integrada y eficiente de los Recursos
Humanos que le permita adaptarse y sobreponerse a estos cambios del
entorno en donde ellas se desarrollan. Éstos deben propiciarse generando
nuevas estrategias, políticas y filosofías empresariales que involucren la
participación de la organización y su personal con acciones ágiles y prácticas
de los Recursos Humanos de la Organización.
Teniendo esto en cuenta, se hace imprescindible contar con
herramientas que permitan planificar, controlar y ejecutar de manera eficaz
los objetivos y tareas que van surgiendo en el proceso evolutivo de
integración de las empresas hacia los nuevos escenarios. Una de estas
herramientas es la Auditoría, la cual juega un papel fundamental en el
mantenimiento y mejoramiento de aquellas empresas y organizaciones que
necesitan el control de sus recursos para saber de qué dispone y hacia
dónde debe evolucionar. Su propósito consiste en evaluar la eficiencia y
eficacia de los controles establecidos en los procesos de las organizaciones,
cuidando que las debilidades o deficiencias sean corregidas oportunamente
para evitar impactos no deseados para éstas.
22
Inicialmente, la utilización de las auditorías se aplicaba en departamentos
encargados de los procesos financieros de las empresas (el área de
contabilidad, por ejemplo), sin embargo, en la actualidad su alcance ha
traspasado estas áreas y ha evolucionado para poder aplicar esta valiosa
herramienta a todos los procesos y departamentos que conforman la
organización. Es así como surge la Auditoría de la Gestión de Recursos
Humanos como uno de los mecanismos efectivos que permite diagnosticar,
mejorar y orientar a la organización para generar nuevas políticas y
estrategias en esta área, de manera que ésta pueda alcanzar niveles
óptimos de satisfacción y motivación laboral, lo que consecuentemente la
posicionará a través del tiempo en tiempos de vanguardia en comparación
con otras organizaciones.
Según Smith (2011) en su intervención acerca de las Auditorías señala y
define éstas como:
Las Auditorías son instancias de investigación dirigidas a determinar cumplimientos normativos, verificar buenas prácticas de gestión, valorar resultados a la luz de determinados parámetros o estándares prefigurados en acciones estratégicas promediales (tipos ideales), medir, la racionalidad instrumental con la cual se estructuran las acciones administrativas de una sociedad u organización. En consecuencia, a los efectos de verificar y/o determinar el estado de un problema, métodos o procedimientos de un sistema o el propio sistema, la sociedad hace de las Auditorías una instancia deseable de intervención asegurando con ello un súper control evaluativo dirigido a corregir, transformar, cambiar en aras de la eficiencia y eficacia, el contenido de una situación o reforzar su acción práctica. (p. 478)
23
En esta cita Smith señaló la importancia que tiene determinar el
problema; contrastarlo con parámetros o estándares ideales y posteriormente
realizar la auditoría, los resultados de la misma deben consecuentemente
generar a la organización resultados que permitan tener índices eficientes y
eficaces.
Ahora bien, si profundizamos en el tema de auditoría, haciendo
referencia a este proceso dentro de la gestión de recursos humanos, se
consigue una variedad de definiciones y explicaciones al respecto; sin
embargo, se toma en cuenta una en particular, y es la de Chiavenato
(2008:541) quien conceptualizó a la Auditoría de Recursos Humanos como:
“una revisión sistemática y formal diseñada para medir los costos y los
beneficios del programa global en la organización y para comparar su
eficiencia y eficacia actuales… y su contribución a los objetivos de la
organización”.
Las Auditorías de Recursos Humanos, indican que, generalmente una
organización no puede cambiar instantáneamente como lo exige y demanda
el entorno, sin embargo, las empresas deben ir progresivamente ajustando
sus estrategias y reformulando sus estructuras para adaptarse
continuamente a los cambios; lo cual se logra revisando y evaluando la
calidad de los servicios prestados a los empleados en los diferentes
subsistemas de Recursos Humanos a saber: suministro, colocación,
recompensas, desarrollo, retención y supervisión de las personas.
De acuerdo a lo mencionado anteriormente, para la investigadora surgió
un nuevo concepto a presentar pero no desligado del anterior (auditoría):
24
Calidad de Servicio, definida por algunos autores como los requerimientos
que necesita el cliente con un mínimo de errores y defectos; otros autores en
cambio la definen como la satisfacción de un conjunto de especificaciones
que están numéricamente definidas.
Según Crosby (1979) definía la Calidad como “conformidad con los
requerimientos, los cuales deben estar claramente establecidos para que no
haya malentendidos; las mediciones deben ser tomadas continuamente…la
no conformidad detectada es una ausencia de la calidad”. Sin embargo este
autor apuntaba a que la Calidad debía ir enfocada a satisfacer los criterios
de especificación. Por otro lado, Ishikawa (1985) enfocaba el concepto de
Calidad hacia la satisfacción de necesidades y expectativas del cliente para
su uso o consumo.
Debido a estas formulaciones es posible hablar y ver factible la medición
de la Calidad de Servicios que debe prestar la gestión de recursos humanos
de una organización a favor de su capital humano. Esta medición puede
realizarse sobre los fundamentos que establece la ISO 9001:2008, donde
incluye en la norma las competencias laborales con el fin de crear una visión
integral del concepto de calidad y apunta hacia la puesta en práctica del
desarrollo del recurso humano tomando en cuenta el involucramiento del
personal y las condiciones físicas y humanas del medio ambiente de trabajo.
Inclusive la norma de vocabulario de ISO 8402 define la auditoría de calidad
como “Examen sistemático e independiente con el fin de determinar si las
actividades y los resultados relativos a la Calidad satisfacen las disposiciones
preestablecidas, y si estas disposiciones son aplicadas en forma efectiva y
son apropiadas para alcanzar los objetivos”.
25
La calidad de servicio debe ser aplicada y auditada en todos los procesos
de la organización, sin embargo se hace primordial realizarla en la gestión
que realiza el área de Recursos Humanos, ya que implica un mejoramiento
continuo y progresivo, siempre y cuando vaya de la mano con los objetivos y
estrategias de la empresa, e involucrando de manera constante al capital
humano y/o cliente interno quienes ofrecen información relevante en cuanto
a la satisfacción y motivación con respecto a la empresa.
El departamento de Recursos Humanos que logra alcanzar sus objetivos
es porque lleva de la mano la visión establecida por la organización, los
logros tanto de la empresa como de los trabajadores que la integran,
consiguiendo entonces identificar las oportunidades de mejora. Para ello es
conveniente que estén concienciados y motivados sobre la necesidad de
participar en la gestión de la calidad. De este modo, el proceso de mejora
continua se consigue por el propio dinamismo de la organización.
Continuando con lo antes expuesto, la investigadora se planteó la tarea
de elaborar una herramienta de auditoría que permita evaluar la calidad de
servicios ofrecida por los integrantes del departamento de Recursos
Humanos de una empresa comercial, ubicada en Valencia - Estado
Carabobo. Empresa que cuenta con 25 años de trayectoria
aproximadamente en el mercado regional y con 4 tiendas-sucursales en el
Estado Carabobo; cabe destacar que recientemente inauguraron una tienda
fuera del país en República Dominicana.
Se observó que la empresa posee una nómina de veintiocho (28)
trabajadores en una de sus sucursales, la cual fue elegida para realizar el
26
estudio, puesto que en ésta se encuentra concentrada la mayor parte del
personal y funcionan los departamentos administrativos (Dirección,
Administración, Contabilidad, Garantías, Operaciones y Recursos Humanos).
Su horario se encuentra comprendido de Lunes a Viernes desde las 08.00
am hasta las 5.30 pm con un descanso de 12.30 pm a 02.00pm. El personal
que labora en totalidad es de nómina fija y en promedio rondan las edades
de 20 a 30 años. En atención al promedio de antigüedad del personal es de 3
a 4 años, sólo existe un empleado que tiene 20 años laborando.
Vale destacar que el interés de auditar el departamento de Recursos
Humanos surge luego de realizar un sondeo previo e informal a algunos
trabajadores quienes manifestaron su descontento y desmotivación con la
empresa y el departamento por ofrecer una baja calidad en el servicio al
cliente interno, el cual se ve reflejado en: poca atención a quejas y reclamos,
no existe una organización de actividades por parte del departamento para
fomentar la motivación al trabajo y mejorar la calidad de desempeño laboral,
no existen planes de desarrollo de carrera, se presentan errores en el
proceso y pago de la nómina así como de adelantos de las prestaciones
sociales, falta de respuestas acertadas ante requerimientos del personal, no
se realizan evaluaciones de desempeño constantemente, no existen
manuales de procedimientos, tienen mucho tiempo sin realizar actividades
recreativas. En atención a todo lo anteriormente señalado se pudo observar
de manera informal que existe: desmotivación laboral, apatía entre los
compañeros de trabajo, impuntualidad, inconformidad, ausentismo, altos
índices de rotación, entre otros, logrando afectar no sólo al ambiente laboral,
sino el producto final de la organización: el servicio prestado en las ventas de
productos.
27
Dentro de todo este marco planteado anteriormente entonces surgen las
siguientes interrogantes a la presente investigación:
- ¿Están definidas la visión, misión, los objetivos y políticas de la
empresa y, además, la conocen sus empleados?
- ¿Tiene Recursos Humanos identificadas y desarrolladas sus
estrategias y procedimientos para ofrecer un servicio de manera
confiable, segura, exacta y consistente que satisfaga al cliente
interno?
- ¿Conoce el personal encargado de Recursos Humanos la visión de la
organización los objetivos o metas a alcanzar?
- ¿Se encuentran los empleados/cliente interno satisfechos con la
respuesta dadas a sus necesidades, entendiéndose por tal la
disposición atender y dar un servicio rápido, por los responsables de
la gestión de recursos humanos?
- ¿Existe el factor empatía en la prestación del servicio, es decir
ponerse en la posición del trabajador para mejor comprensión de sus
necesidades?
- ¿Está orientado el servicio a prestar por Recursos Humanos al logro
de la visión y de los objetivos de la empresa?
28
- ¿Posee el departamento de Recursos Humanos, la directiva y demás
departamentos que conforman la empresa comercial en estudio, las
herramientas necesarias y adecuadas para adaptarse a los cambios y
necesidades de la empresa y su personal?
- ¿Existen herramientas que detecten las necesidades de
adiestramiento para el personal que conforma el departamento de
Recursos Humanos de la empresa comercial?
- ¿Está consciente, el personal del departamento de Recursos
Humanos, del impacto que puede generar su gestión en los
resultados de la empresa y en la opinión de los trabajadores?
Objetivos
Objetivo General
Diagnosticar mediante una Auditoría, la Calidad de Servicio que ofrece
la gestión del departamento de Recursos Humanos a sus empleados y/o
clientes internos en una empresa comercial dedicada a la venta de equipos
de tecnología y computación ubicada en Valencia-Edo. Carabobo.
29
Objetivos Específicos
- Determinar el nivel de la calidad de servicio que ofrece la gestión de
Recursos Humanos a los empleados de la mencionada empresa.
- Describir el contexto actual del servicio ofrecido por los responsables
del departamento de Recursos Humanos de una empresa comercial
ubicada en Valencia - Estado Carabobo.
- Identificar las debilidades y fortalezas que presenta la gestión de
Recursos Humanos en calidad de servicio a sus empleados.
- Ofrecer recomendaciones a la gestión de Recursos Humanos para
mantener u optimizar el nivel de la calidad de servicio prestada a sus
trabajadores en la empresa comercial ubicada en Valencia - Estado
Carabobo.
Justificación
La realidad económica y política de Venezuela hace que las
organizaciones y empresas se encuentren en una constante incertidumbre y
preocupación acerca de cómo adaptarse a los nuevos cambios y de cuáles
estrategias utilizar para sobrellevarlos y estar acorde a los nuevos modelos
políticos y socio-económicos. Esto ha traído como consecuencia que las
organizaciones se afiancen y den prioridad a los aspectos económicos más
que a cualquier otro, descuidando el recurso humano el cual es junto al
30
recurso económico la razón de ser y motor de impulso para la estabilidad,
operación y progreso de la empresa. Es por ello que las organizaciones se
ven en la necesidad de reorientar los recursos financieros que conducen a
reducir costos, empezando generalmente, a ser aplicados en el recurso
humano, sin tomar en cuenta que la mejora continua de una organización va
de la mano necesariamente con la participación, motivación y satisfacción
laboral del que pueda disfrutar el personal y capital humano que conforman y
dan vida a la organización. En otras palabras, cuando al recurso humano se
le ofrece una calidad de servicio desde la gestión de Recursos Humanos la
organización siempre se verá beneficiada y por ende logrará los alcances y
metas que se haya propuesto en un período de tiempo.
El propósito de la presente investigación descriptiva, demostrar a través
de aportes metodológicos y análisis a profundidad, la calidad del servicio que
presta la gestión de Recursos Humanos y cómo éste influye en las opiniones
y satisfacción del personal de la empresa en estudio.
Asimismo este estudio contribuirá para el conocimiento de otros
investigadores interesados en el tema de auditar la calidad de servicio en la
gestión de Recursos Humanos, sirviendo de información para su desarrollo
pues es un tema actual y cónsono con la realidad que se vive actualmente en
las Organizaciones del país.
De igual forma, los resultados obtenidos de la investigación permitieron
definir algunas recomendaciones que de ser tomadas en cuenta por la
organización les servirán para mejorar las estrategias de administración del
talento humano, y éste se muestre satisfecho, motivado e identificado con las
31
políticas asumidas en pro de mejores beneficios tanto para los trabajadores
como para la organización.
32
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO REFERENCIAL
Antecedentes
Toda investigación conlleva a realizar una revisión bibliográfica detallada
y exhaustiva de investigaciones anteriores las cuales guardaban en cierta
medida relación con el tema de estudio; éstas han servido como pilar
fundamental para la elaboración de esta investigación a continuación se
exponen trabajos realizados que abordan la temática y que guardan relación
directa con el objeto de estudio seleccionado.
Bohórquez y Vásquez (2002) “Estudio comparativo de la satisfacción
del cliente interno con respecto a la calidad de servicio de la gestión de
Recursos Humanos en dos empresas de trabajo temporal ubicadas en
el área Metropolitana de Caracas, 2001-2002” Trabajo de Grado de la
Universidad Católica Andrés Bello de la Facultad de Ciencias Económicas y
Sociales para optar al título de Licenciado en Relaciones Industriales
(Industriólogo). En su objetivo general plantea comparar el nivel de
satisfacción del trabajador temporal (cliente interno) con respecto a la calidad
del servicio de la gestión de recursos humanos en dos empresas de trabajo
temporal según las cinco dimensiones de Cottle: fiabilidad, seguridad,
elementos tangibles, capacidad de respuesta y empatía con la finalidad de
ser diagnosticadas las fallas de la gestión. Por ser una investigación que
pretende determinar y comparar la variable a nivel de satisfacción está
catalogado como una investigación de tipo comparativa. Como conclusión
33
general señalan que aun y cuando una empresa ofrece un nivel de
satisfacción más elevada que otra, los niveles de ambas empresas no se
corresponden con los niveles óptimos establecidos en las políticas de las
empresas con respecto a la calidad de servicios prestado a sus trabajadores.
Los autores no señalan recomendaciones a las empresas estudiadas sino a
futuros investigadores que deseen desarrollar el mismo tema de
investigación. Su aporte para la presente investigación se encuentra en el
desarrollo de las bases teóricas, ya que las mismas servirán como soporte
para fundamentos del presente trabajo de grado.
Liebano (2003) “Auditoría de Gestión de Recursos Humanos en el
Sector Educativo. Caso: Dirección Regional de Educación del Estado
Portuguesa” Trabajo de grado para optar al Título de Licenciado en
Relaciones Industriales, en la Universidad de Carabobo. No Publicado. Esta
investigación presentó como objetivo evaluar las políticas y prácticas de la
gestión de Recursos Humanos del Sector Educativo en la Dirección regional
mencionada, utilizando como referencia el sistema normativo. La estrategia
metodológica utilizada por la autora en esta investigación es de tipo
descriptiva y de trabajo de campo. En las conclusiones de esta investigación
se puede observar el trabajo exhaustivo que realizó su autora logrando
recomendar de acuerdo a la matriz levantada cuales debilidades debe
mejorar de acuerdo a un plan de trabajo para la gerencia de Recursos
Humanos. Sirve, como antecedente a la presente investigación, puesto que
su autora en las bases teóricas desarrolla aspectos importantes, además que
los instrumentos utilizados servirán de apoyo para crear y desarrollar los de
este trabajo de grado.
34
Continuando con los antecedentes, Berrios y Ramos (2004) “Calidad de
Servicio hacia el cliente interno que presta el departamento de recursos
humanos de una empresa de servicio (Grupo Fernández y Asociados)”
Investigación presentada en el área de Pre-grado para optar al Título
Licenciado en Relaciones Industriales. Trabajo No Publicado. Es considerado
un proyecto de tipo descriptiva de campo ya que pretende orientar el análisis
a profundidad de la calidad de servicio. En su objetivo general señalan
querer determinar la calidad de servicio hacia el cliente interno que presta el
personal de recursos humanos de una empresa de servicios.
Esta investigación luego de realizar el análisis de sus resultados sugiere
a la empresa mantener constantemente una auditoría de la calidad de
servicio con el fin de ofrecer un excelente servicio que permita cubrir las
necesidades y satisfacer a los trabajadores. Se consideró importante, ya que
hace referencia a la Calidad de Servicio hacia los clientes del sector servicio,
como un factor clave para la proyección y el logro de metas dentro de una
organización, adicionalmente mantiene relación con el objeto de estudio,
contribuyendo con la base teórica y metodológica
Por otra parte, Andrades y Hernández (2011) “Gestión de recursos
Humanos y la Calidad de Servicio del personal administrativo del
Centro Hospitalario “Dr. Carlos Sanda” ubicado en el Municipio Carlos
Arvelo” Esta investigación fue presentada en el área de Pre-Grado de la
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, de la Universidad de Carabobo
para optar al título de Licenciado en Relaciones Industriales. Trabajo No
Publicado. En el mismo se plantean como objetivo analizar la gestión de
recursos humanos con la finalidad de determinar su incidencia en la calidad
de servicio del personal administrativo del Centro Hospitalario mencionado.
35
La modalidad de trabajo aplicada a la investigación es de tipo descriptiva
basada en un estudio de campo que permite indagar, analizar, describir y
explicar las causas y efectos del objeto de estudio. Entre sus
recomendaciones mencionan que la Gerencia de Recursos Humanos debe
fortalecer la importancia de la calidad de prestación de servicios y capacitar a
los empleados del departamento de administración del personal en temas
relacionados con la calidad de servicio, atención al cliente, ética profesional,
toma de decisiones, entre otros. Fue seleccionada como antecedente
porque contribuye con sus bases teóricas y su metodología.
En cuanto que los autores Avendaño y Olivares (2011) elaboraron su
trabajo de grado “Auditoría de la gestión en calidad de servicio que
ofrece la gerencia de RRHH a sus trabajadores en una empresa del
Sector Servicio ubicada en el municipio Guacara, Estado Carabobo”
Esta investigación de tipo descriptiva, con el propósito de exponer el evento
estudiado detallando los hechos más relevantes orientada a observar y
describir las características y situaciones que se presentan en la gerencia de
Recursos Humanos cuando le proporciona el servicio a sus clientes internos.
Fue presentado en la Universidad de Carabobo para optar al título de
Licenciado en Relaciones Industriales, siendo un trabajo No Publicado. El
objetivo señalado en la investigación era auditar la gestión de la gerencia de
RRHH en la empresa mencionada, para optimizar la calidad de servicio hacia
sus trabajadores. Entre sus conclusiones señalan que la empresa se
encuentra en una relación patrono-trabajador difícil y que deben realizar una
alianza estratégica interna para mejorar la situación actual por no ser tan
positiva para los avances y desarrollos de la empresa. Por cuanto
recomiendan, entre otras cosas, desarrollar mesas de trabajo una vez al mes
con todo el personal de la gerencia de Recursos Humanos para consolidar
36
los lazos entre los compañeros de trabajo y buscar soluciones para el
beneficio de ambas partes. Mediante el conocimiento de su instrumento y
cuadro técnico metodológico se pueden observar los diferentes ítems y
variables utilizadas las cuales servirán de guía para la elaboración de las
propias en la presente investigación.
Finalmente como antecedente se presenta a, Cairo y Castillo (2013)
“Auditoría en la Gestión de Recursos Humanos del Subsistema de
Formación profesional de una empresa manufacturera de pinturas
ubicada en Valencia, Estado Carabobo”. Investigación realizada en la
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad de Carabobo,
para optar al título de Licenciado en Relaciones Industriales, No Publicado.
Su objetivo general se enfocó en evaluar la gestión de la formación
profesional tomando como referente el marco regulatorio venezolano que se
tiene al respecto en empresas manufactureras de pinturas ubicada en
Valencia, estado Carabobo. Es una investigación de tipo descriptiva y de
campo ya que tiene como propósito principal señalar las características
fundamentales de un fenómeno reseñando el momento de la medición de las
dimensiones y el objeto de estudio. Sus conclusiones básicamente señalan
la necesidad que tiene la empresa de regirse bajos los marcos regulatorios
existentes; y entre sus recomendaciones enumeran mantener un flujo de
comunicación continua tanto verbal como escrita de la Dirección ejecutiva
hacia los demás miembros y viceversa.
Este antecedente fue seleccionado como aporte al desarrollo del
esquema para las bases teóricas, además de contribuir con los instrumentos
para el levantamiento de la información.
37
Bases Teóricas
Las Bases Teóricas constituyen el corazón del trabajo de investigación,
pues es la plataforma sobre la cual se construye el análisis de los resultados
obtenidos en el trabajo. Sin las Bases teóricas es imposible analizar y darle
una interpretación correcta a los resultados.
Calidad
La calidad, al igual que otras filosofías gerenciales modernas,
condicionada por la dinámica actual del entorno empresarial, ha ido
evolucionando desde su etapa inicial de “verificación”, donde la calidad se
limitaba a la inspección de los productos realizados, separando la fabricación
de la inspección en un enfoque taylorista del trabajo, hasta la “calidad total”
donde la organización basa su gestión a través de la calidad, reflejándose
cómo se transita desde la posición de no considerar al cliente como un
eslabón primordial en la obtención de la calidad del servicio, hasta su
reconocimiento total, donde la calidad es precisamente la que percibe el
cliente y donde el concepto de ésta, contemplada estratégicamente, es
definida día a día por el cliente, siendo la satisfacción de éste el objetivo final
de cualquier empresa que desee hacerse un espacio en el mercado cada vez
más agresivo.
Ante este panorama, las organizaciones han adoptado a la calidad como
una respuesta al entorno a la que se encuentran inmersas, como una forma
de mantener la competitividad y elevar la productividad, maximizando su
responsabilidad. Términos como excelencia, calidad total, mejora continua,
38
satisfacción del cliente y otros, se han convertido en vocabulario habitual de
quien forma parte de una organización.
Existen diferentes definiciones de calidad, la aplicación de cada una será
según el uso empleado, anteriormente se creía que la calidad era muy
costosa, y es por ello que las ganancias de las empresas se enfocaba en la
producción desarrollada sin importar el producto final, hoy en día es mayor la
inversión en calidad pues se ha incrementado, debido a que su buen
resultado permitirá la obtención de mayores ganancias.
La calidad para Juran (1990:112) se entiende “como la ausencia de
deficiencias que pueden presentarse como: retraso en las entregas, fallos
durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de
ventas, etc. Calidad es adecuarse al uso”.
Hoy en día el concepto ha evolucionado, según Columga (1995:17) “no
solo está presente en el producto que el hombre fabrica, sino también, en los
bienes que este ofrece”. Muchos autores definen la calidad de servicio como
sigue:
En primer lugar puede analizarse la definición que da el Organismo
Internacional para la Estandarización (ISO, en sus siglas en ingles) en su
norma ISO 8402 (1994:6), que define el concepto de la calidad “como el
conjunto de características de una entidad que le confieren su aptitud para
satisfacer las necesidades expresadas y las implícitas.”
39
Otros autores, Ishikawa (1988:52), define calidad como “desarrollar,
diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más
económico, útil y siempre satisfactorio para el consumidor”. Su filosofía dice,
que la calidad debe ser una revolución de la gerencia, dando un enfoque
adicional a la empresa, planteando que no solo debe pensar en la calidad del
producto, sino que también debe enfocarse en la calidad del servicio de la
venta, y en la calidad de la administración.
Por otro lado, Feigenbaum, (1991:105) sostiene, que “la calidad tiene que
ser planeada en un enfoque orientado hacia la excelencia, en lugar del
enfoque tradicional orientado hacia los fallos”; representa una herramienta
estratégica empresarial, y que además requiere que participe toda la
organización; haciendo énfasis que la clave de la gestión de calidad son las
relaciones humanas.
Así mismo, Deming (1989) citado por Columga (1995), destaca lo
siguiente:
La calidad no solo puede definirse en función al sujeto. ¿Quién juzga la calidad? En la mente del operario, él fabrica calidad si puede estar orgulloso de su trabajo.
Para él la mala calidad supone pérdidas del negocio, y quizás de su trabajo. La buena calidad, piensa él, hará que la compañía siga en el negocio, todo esto es cierto tanto en las empresas de servicio como en las de fabricación. (p. 132).
40
Ahora bien, las especificaciones de la calidad las hace indudablemente el
cliente, pues este posee unas expectativas que deben cubrirse mediante un
diseño adecuado. Por lo que, Serna (1992) plantea:
La calidad es el conjunto de características de una entidad, que le confiere la aptitud para satisfacer las necesidades establecidas e implícitas. El término entidad comprende el término producto; pero también engloba un concepto más amplio, tal como una actividad, un proceso, una organización o una persona. (p. 69).
La Calidad es un tema de reciente desarrollo, ahora ya no se puede
hablar de hacer las cosas bien, sino mantener un nivel de calidad adecuado
durante la realización de un producto o servicio. De allí que, existen
diferentes definiciones de calidad, el uso de cada una depende del área en
que se esté trabajando.
Servicio
El servicio puede ser definido como la actitud, un arte y un proceso,
donde la actitud permite encontrar a la gente adecuada, gente que se
preocupa y que quiere ser la mejor. Mientras que el arte indica que cualquier
cosa hecha con convicción, con estilo e intuición, es algo creativo. Y un
proceso es el que permite medir el progreso alcanzado, lo cual es la clave
para un perfeccionamiento continuo. Según lo expresa Albrecht y Lawrence
(1991) en su definición de servicio:
41
Aquellas actividades inidentificables por separado, esencialmente intangibles que dan satisfacción a sus deseos y que no necesariamente se encuentran ligadas a la venta de un producto u otro servicio. Producir un servicio puede no requerir el uso de bienes tangibles. Sin embargo, cuando se requiere su uso, no hay ninguna transferencia de titulo a estos bienes tangibles. (p.153)
Características de los Servicios
Las características de los servicios, según Berry (1989:25), se
encuentran definidas de la siguiente manera:
Intangibilidad: no es posible probar, sentir, ver oler o probar los
servicios antes de ser consumidos. Mientras los productos son
producidos, los servicios son realizados.
Heterogeneidad: es casi imposible estandarizar los servicios. Los
servicios no pueden ser repetidos con la misma uniformidad de
calidad por el gran contenido humano que envuelve la entrega. Así
mismo, la calidad puede variar de tiempo en tiempo, de lugar en
lugar, de cliente en cliente, con la misma venta de un vendedor.
Por lo tanto, el control de calidad no es posible, o sea que no
existe una garantía de la consistencia del producto.
Inseparabilidad o simultaneidad: los servicios, frecuentemente, la
interacción del comprador y del vendedor. En el caso de los
servicios, las principales implicaciones de inseparabilidad son
42
porque el vendedor es parte del producto y la compañía
productora no tiene una real oportunidad de interrumpir el proceso
de recobrar una venta perdida.
Caducidad: los servicios no se pueden mantener, salen de la
existencia justamente en el momento que son creados, tienen que
ser producidos en la demanda. Los servicios no tienen propiedad y
son intransferibles.
Una vez descritas estas características cabe destacar que los servicios
son actividades de carácter intangibles, que representan un producto o bien,
que puede ser medido por su calidad en el tiempo.
Cultura de Calidad
Con el objeto de mejorar continuamente la calidad y alcanzar la
productividad deseada, las empresas deben propagar en su personal una
cultura de calidad con el fin de que actúen armónicamente con la filosofía de
la organización. Es por ello que El Instituto Mexicano de Contadores (1990)
sostiene:
Por cultura de calidad podemos entender los principios ideológicos que fomentan el desarrollo cultural y emotivo del individuo, para que éste pueda generar bienes, servicios y/o ideas, que beneficien plenamente a los usuarios de los mismos y a la sociedad en general. (p. 8)
43
En tal sentido, es importante conocer el significado que tiene el personal
para la empresa y cuál es el papel que representan los clientes en la misma.
Es por ello que El Instituto Mexicano de Contadores (1990) agrega:
El recurso humano de la empresa constituye su activo más importante; sus directores deben reconocerlo formalmente mediante la emisión de las políticas y demostrarlo prácticamente en el desarrollo de sus actividades, solicitando y estimulando su participación creativa y responsable, en beneficio tanto de la empresa, como del personal que la integra. La empresa debe establecer políticas que expresan su modo de pensar y el compromiso de su actuación; tanto en este caso como en los que se mencionan a continuación; es necesario que el personal las conozca y se involucre en su filosofía. Por ejemplo en el caso de los clientes puede dar mejor atención a sus requerimientos, tanto actuales como futuros. (p. 10)
Queda demostrado con lo antes expuesto, que en las organizaciones
deben estar conscientes de la necesidad de generar bienes y/o servicios de
calidad, para que puedan satisfacer las necesidades de sus clientes,
prevalecer en un nivel competitivo, crecer en el mercado y lograr la
productividad esperada. Se debe construir un liderazgo de calidad y de esta
forma introducir en la empresa una cultura de calidad que genere en el
personal una actitud de satisfacción, orgullo y que además su participación
contribuya a su realización como ser humano.
44
Calidad de Servicio
Una vez ya entendidos los términos de calidad y servicio, se puede
hablar de calidad de servicio. La calidad de la prestación de un servicio se
elabora fundamentalmente en la conexión con el cliente. La calidad del
servicio resulta de una sucesión de interacciones con el cliente, para localizar
las causas de satisfacción o insatisfacción.
La calidad de servicio está personificada por el grado o nivel en que un
servicio cumple o satisface las expectativas del cliente, es decir, la diferencia
entre lo que el cliente espera y lo que recibe. Al respecto Cobra (2000)
comenta que:
La empresa de servicios debe establecer requisitos y especificaciones que permitan fijar metas de calidad en los diversos niveles de la organización. La calidad es un concepto formulado a la luz de la percepción del consumidor y sólo puede definirse con base en las especificaciones que satisfagan sus necesidades. En otros términos, el consumidor determina qué es la calidad. La calidad de un servicio tiene dos dimensiones: una instrumental, que describe los aspectos físicos del servicio, y otra relacionada con las características funcionales. (p.141).
Por lo tanto, la calidad de servicio depende fundamentalmente de lo bien
que funcionen de forma integrada los elementos que intervienen en el
proceso de la prestación del servicio, y la calidad de cada uno de esos
elementos para satisfacer las expectativas del cliente.
45
Esos elementos son: las personas que intervienen en la prestación del
servicio, los equipos que ayudan al desarrollo de ese servicio y el ambiente
que rodea la realización del servicio. De esta manera, en una empresa de
servicio según Horobitz (1990):
Todo el personal que labora en ella es responsable en alguna medida de la calidad de servicio que ofrece la empresa. Todos desde los altos niveles directivos, hasta los empleados que sirven a los clientes deben poseer la voluntad, conocimientos y habilidades para cumplir con sus responsabilidades y contribuir a la calidad de servicio. (p. 105)
Partiendo de esta definición, la calidad de servicio es la base de la
supervivencia de una empresa: la competencia y la existencia de clientes
internos como externos, cada vez mejor formados e informados, son factores
que contribuyen a esta concientización.
Los principales factores que determinan la calidad del servicio son: el
comportamiento, la actitud y la habilidad del empleado que presta el servicio,
el tiempo de espera y el utilizado para ofrecer el servicio y finalmente, los
errores involuntarios cometidos durante la prestación del servicio. De este
modo, para asegurar la calidad del servicio, es importante que se conozca
que es lo que el cliente espera del servicio. Lo intangible no es una excusa
para no medir su calidad y la satisfacción del cliente. La calidad en los
servicios radica en la interacción entre las personas ya que la presencia
física del cliente obliga a estrategias orientadas a satisfacerlo.
46
Elementos básicos de la calidad de servicio
En la última década, el servicio se ha visto como una actividad que ha
tomado auge a nivel organizacional y que a su vez ha tomado una ventaja
competitiva y diferenciación en el mercado.
En consecuencia, se puede señalar que el servicio lleva implícito ciertos
elementos de calidad, por ello se hace un breve resumen de los elementos
más resaltantes expresados por Villafaña.
47
CUADRO Nº 1
Elementos básicos de la calidad de servicio
Dimensiones de la Calidad de Servicio: Está compuesto de varios atributos o
dimensiones tanto objetivas como subjetivas. Solamente a través de la
compresión de las dimensiones de calidad se pueden desarrollar medidas para
evaluar el desempeño en el suministro del servicio. Por ejemplo, en un servicio
de atención al cliente, algunos atributos son fundamentales como:
Disponibilidad, Accesibilidad, Agilidad, Confianza, Competencia,
Comunicabilidad.
Factor de influencia: Varios factores están constantemente influenciado y
moldeando las expectativas de los clientes en relación con el servicio. Son
ellos: las comunicaciones de boca a boca, las necesidades personales, las
experiencias pasadas con un mismo proveedor y/o con otros proveedores
(concurrentes), y las comunicaciones externas, que incluye una variedad de
mensajes directas e indirectas, emitidas por las empresas a sus clientes
actuales o futuros compradores.
Calidad de Servicio Prestado: La percepción general que los clientes tienen
sobre la calidad de una determinada empresa de servicios está basada en
diversos atributos que los clientes consideran importantes. Para cada atributo,
ellos notan la diferencia entre la clasificación que dieron para la calidad recibida
y la calidad que esperaban recibir.
El Nivel de Satisfacción: Es la diferencia que hay entre lo que el cliente espera
recibir del servicio real y el servicio real que recibe.
Nuevas Actitudes: Son los cambios que introducen las empresas en sus
procesos de prestación de los servicios dirigidas a mejorar la satisfacción de
sus clientes.
Fuente: Villafaña, R. (2003) Autor: Berry, L.
48
Dimensiones de la calidad de servicio
Otro de los aspectos importante dentro de la calidad de servicio son las
dimensiones de la misma que muestran como llegar a cuantificar los factores
que aprecian los clientes a realizar una compra, es decir, cuantificar las
experiencias que surgen de la compra. Dichas dimensiones son comunes a
diferentes productos/servicios. En este contexto, el significado de cada
dimensión responde las siguientes definiciones según Parasuraman, Berry
(1990).
CUADRO Nº 2
DIMENSIONES DE LA CALIDAD DE SERVICIO
Elementos tangibles: Apariencia de las instituciones físicas, equipos personal
y materiales de comunicación.
Fiabilidad: Habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y
cuidadosa.
Capacidad de respuesta: Disposición y voluntad de los empleados para
ayudar al cliente y proporcionar el servicio.
Seguridad: Conocimiento y atención mostrados por los empleados y sus
habilidades para inspirar credibilidad y confianza.
Empatía: Atención individualizada que ofrecen las empresas a los
consumidores.
Fuente: Villafaña, R. (2003) Autor: Berry, L.
49
Métodos para medir la calidad de servicio
El conocimiento por parte de las organizaciones de las percepciones y
opiniones de los clientes con respecto a ellas, es lo que aumentará en gran
medida las posibilidades de tomar mejores decisiones. Estas organizaciones
conocerán las exigencias y expectativas de sus clientes y serán capaces de
determinar si están cumpliendo dichas exigencias.
Hayes (1999), señala que para medir las expectativas y opinión del
cliente es necesaria la utilización de un instrumento confiable, ya que un
instrumento mal desarrollado puede presentar las opiniones de forma
inadecuada siendo una información mal recabada y perjudicial para la
organización.
Cuando se habla de un instrumento en este caso un cuestionario, debe
contemplar preguntas claves que reflejen las necesidades y exigencias de
los clientes, por ello a continuación se presentan dos técnicas mencionadas
por Hayes (1999) para determinar las necesidades y exigencias del cliente:
- La primera técnica se refiere al proceso de desarrollo de las
dimensiones de la calidad, el cual no es más que la identificación de
las necesidades y exigencias a través de fuentes diversas, entre ellas
está la literatura publicada sobre empresas específicas que contengan
información sobre las necesidades y exigencias de los clientes. Otra
fuente puede ser pedirle a los empleados de la empresa que
examinen el proceso comercial y que determinen la información clave
del producto o servicio que ofrece dicha organización.
50
- La segunda técnica consiste en obtener información de los clientes
sobre incidentes reales que definan lo bueno y lo malo del producto o
servicio, estos incidentes van a permitir identificar los aspectos de
satisfacción los cuales definen las necesidades y exigencias de los
clientes.
Un cuestionario bien diseñado debe contar con la medición de la
fiabilidad y validez que tiene que ver con el nivel de interrelación entre un
ítem y otro. Esto demuestra que la escala es altamente fiable por lo que
permite confiar en las puntuaciones percibidas de las mediciones realizadas;
la formula de división por la mitad y la alfa de Cronbach que sirven para
determinar los totales de una puntuación fiable.
Los ítems en el cuestionario deben ser relevantes, concisos e
inequívocos; estos deben estar claramente redactados para reflejar
únicamente un pensamiento. El cuestionario debe contener una introducción
que explique el propósito del mismo, así como las instrucciones para
llenarlos.
Modelo Servqual
Los estudios formales de calidad del servicio tienen su inicio con los
trabajos de Parasuraman, Zeithaml, Berry (1990), en los cuales se destaca
que los servicios presentan una mayor problemática para su estudio, pues
poseen tres características que los diferencian ampliamente de los
productos: Intangibilidad, Heterogeneidad e Inseparabilidad. En función de lo
anterior Parasuraman y Zeithaml suponen que al cliente le es más fácil de
51
evaluar la calidad del servicio que la calidad de los productos, la percepción
de la calidad del servicio es el resultado de una comparación del cliente con
el desempeño actual del servicio y Las evaluaciones del servicio no se hacen
solamente a la entrega de éste, sino también en proceso de su realización.
SERVQUAL es una técnica de investigación comercial que permite
realizar una medición del nivel de calidad de cualquier empresa de servicios.
Conocer qué expectativas tienen los clientes y cómo ellos aprecian el
servicio; también posibilita segmentar el mercado, saber cuán preparados se
está para satisfacer un segmento de mercado determinado y así buscar el
posicionamiento de la entidad en su orientación hacia el mercado. Además,
diagnostica de manera global el proceso de servicio objeto de estudio. Este
modelo permite evaluar la calidad, diagnosticar y conocer las expectativas de
los clientes; se debe considerar la utilización de otros métodos para el
estudio de expectativas, combinando los mismos de forma que se obtenga la
información y comunicación posibles con el cliente. En cuanto al diagnóstico
que permite SERVQUAL, hay que tener en cuenta que en el mismo se
analizan los problemas generales de la organización, o sea, a nivel macro;
pero no particulariza en problemas puntuales, ni específicos por áreas como
la utilización de otras herramientas de diagnóstico de control de la calidad,
tanto cuantitativa como cualitativa.
Uso del Modelo Servqual
El uso de este modelo es ampliamente utilizado dentro de la industria de
servicio para entender las metas del mismo hacia los clientes de acuerdo con
52
sus necesidades de servicio; y para proporcionar una medición de la calidad
de servicio de la organización.
Pasos en el Modelo Servqual
El método esencialmente implica conducir una encuesta sobre una
muestra de cliente para verificar si sus necesidades de servicio son
entendidas por parte de la empresa. Y para medir sus opiniones respecto de
la calidad de servicio que vienen recibiendo de la organización.
Se pide a los clientes contestar numerosas preguntas dentro de cada
dimensión para determinar:
La importancia relativa de la calidad.
Una medición de las expectativas de desempeño que se
relacionarían con una compañía excelente.
Una medición de desempeño para la compañía en cuestión.
Esto proporciona una evaluación entre el desempeño deseado real, junto
con una graduación de la importancia de los criterios del servicio. Por lo
tanto, permite que una organización enfoque sus recursos para maximizar la
calidad del servicio mientras que controla sus costos.
53
Fortalezas del Modelo Servqual
La mayoría de los usuarios consideran que un examen comprensivo y
cuidadoso de las necesidades y calidad de servicio proporciona un
acercamiento inestimable para mejorar la calidad del mismo. El Servqual, de
acuerdo a Parasuraman y Zeithaml proporciona la información detallada
sobre:
Opiniones del cliente sobre el servicio.
Niveles de desempeño según lo percibido por los clientes.
Comentarios y sugerencias de los clientes.
Impresiones de empleados con respecto a la expectativa y nivel
de satisfacción de los clientes.
El modelo SERVQUAL define la calidad del servicio como la diferencia
entre las percepciones reales por parte de los clientes del servicio y las
expectativas que sobre éste se habían formado previamente. De esta forma,
un cliente valorará negativamente (positivamente) la calidad de un servicio
en el que las percepciones que ha obtenido sean inferiores (superiores) a las
expectativas que tenía. Por ello, las compañías de servicios en las que uno
de sus objetivos es la diferenciación mediante un servicio de calidad, deben
prestar especial interés al hecho de superar las expectativas de sus clientes.
54
Si la calidad de servicio es en función de la diferencia entre percepciones
y expectativas, tan importante será la gestión de unas como de otras. Para
su mejor comprensión, Parasuraman y Berry (1990) analizaron cuáles eran
los principales condicionantes en la formación de las expectativas. Tras su
análisis, concluyeron que estos condicionantes eran la comunicación boca-
oído entre diferentes usuarios del servicio, las necesidades propias que
desea satisfacer cada cliente con el servicio que va a recibir, las experiencias
pasadas que pueda tener del mismo o similares servicios, y la comunicación
externa que realiza la empresa proveedora del servicio, usualmente a través
de publicidad o acciones promocionales.
Parasuraman y Berry (1990) propusieron como dimensiones subyacentes
integrantes del constructo calidad de servicio los elementos tangibles, la
fiabilidad, la capacidad de respuesta, la seguridad y la empatía.
Clientes
El cliente puede ser definido como la persona que utiliza los servicios
profesionales de otra o puede definirse también como; el individuo u
organización que realiza operaciones de compra y demanda. Como se ha
visto en la actualidad existen diversas definiciones de cliente, pero en
conclusión es que todos terminen siendo clientes, de tal forma lo expresa
James (1997:91), “cada individuo es un cliente dentro de un proceso
definido, cuyo resultado final afectará eventualmente a las características de
calidad, tanto reales como imaginarias, del producto final o servicio”.
55
Es importante decir cuando se habla de clientes en una empresa de
servicio, puede hacerse referencia a los clientes externos o internos.
Entendiendo por cliente externo, todas aquellas personas que compran
bienes o servicios con la finalidad de satisfacer sus necesidades y los
clientes internos son todas aquellas personas pertenecientes a las empresas
que utilizan servicios de otros empleados para poder realizar sus actividades.
La clave del servicio es tomar el lugar de la persona que recibe los
resultados del proceso, o sea, el cliente, el cual es definido por Shaw
(1997:13) como el “receptor de uno o más de los resultados específicos de
un proceso”. Según este autor, existen diversos tipos de clientes; entre los
cuales destacan:
Clientes Primarios: Son las personas que representan la razón de
ser de una empresa, suelen ser en su mayoría externos a esta y
particularmente las mejoras en cuanto a la calidad del servicio por
este tipo de clientes viene dada por la forma en cómo se dirija la
empresa y como sea percibida desde el punto de vista del cliente.
Clientes Secundarios: Son los que poseen un interés vital, casi
siempre de aspecto monetario (financiero) dentro de la empresa,
suelen ser el tipo de cliente como proveedores de bienes o
productos.
Clientes Internos: En su mayoría los trabajadores de la empresa, y
por otra parte los proveedores. Es aquel que pertenece a la
organización y no por estar en ella deja de tornarse como partícipe
56
de la prestación del servicio por parte de los demás empleados de
la empresa.
Clientes Externos: Es aquella persona que no pertenece a la
empresa, más sin embargo, la atención está enfocada en ellos al
ofrecerles un producto o un servicio. Son parte la clave del éxito
en las empresas
Cliente Interno
Dentro de la organización todos los trabajadores pertenecen a una línea
en donde se efectúa el proceso de transformación de los productos por lo
que dichos empleados funcionan como clientes y proveedores. El éxito que
pueda tener una organización no solo se considera por los estado de cuenta
de la misma, o si la venta fueron alta o no, existe un factor importante para el
buen funcionamiento de las estrategias de una organización y es el personal
que labora en la misma, todos y cada uno de los empleados de cualquier
área o departamento son a los que se llaman cliente interno.
Para lograr los objetivos de una organización en cuanto a la calidad de
servicio, es necesario contar con la satisfacción y compromiso de los clientes
internos, pues estos son los que al entrar en contacto con el cliente externo
reflejan su verdadera identidad con el trabajo que realiza, si el empleado no
se siente a gusto con el trabajo que realiza la atención prestada al cliente
será simple y sin ningún resultado positivo.
57
Así como el triangulo del servicio, existe también el triangulo del servicio
interno, mostrando a los empleados como los clientes de la gerencia y
muestra tres elementos indispensables para el éxito en el servicio con el
cliente externo como son: la cultura, que vendría a ser el mensaje de servicio
que debería existir en la organización a fin de que los empleados asuman el
compromiso con la calidad de servicio que se debe ofrecer, la organización la
cual ofrece el apoyo por parte de la gerencia de la organización y liderazgo la
cual ofrece a los empleados la atención personalizada y esmerada para la
necesidades que como un individuo pueden tener.
Cliente Externo
Es quien finalmente recibe el producto terminado y quien evalúa y
mantiene el bien o servicio. Las organizaciones con planes de calidad de
servicio deben ajustarse al cambio de paradigma donde el cliente externo el
factor fundamental, ya que este es el que determina qué clase de producto o
servicio necesita para satisfacer sus necesidades, es entonces donde se
debe brindar el servicio más allá del esperado.
Satisfacción del Cliente
Desde una definición básica, Albrecht (1997:42) señala que “el cliente
satisfecho es el que piensa que ha hecho un buen negocio con la empresa
adquiriendo un determinado servicio”. Ese grado de satisfacción influirá en su
comportamiento, en sus relaciones futuras con la empresa. La forma más
efectiva de adivinar el futuro es, por el momento, estudiar el pasado. Si se
58
analiza el perfil del cliente de ayer, se puede mejorar el servicio para el
cliente de hoy, y el negocio con el cliente del mañana.
Hoy en día existen diversos beneficios que toda empresa u organización
puede obtener al lograr la satisfacción de sus clientes, éstos pueden ser
resumidos en tres grandes beneficios que brindan una idea clara acerca de
la importancia de lograr la satisfacción del cliente: Primer Beneficio: El cliente
satisfecho, según Thompson (1984:41) por lo general, vuelve a comprar. Por
tanto, la empresa obtiene como beneficio su lealtad y por ende, la posibilidad
de venderle el mismo u otros productos adicionales en el futuro. Segundo
Beneficio: El cliente satisfecho comunica a otros sus experiencias positivas
con un producto o servicio. Por tanto, la empresa obtiene como beneficio una
difusión gratuita que el cliente satisfecho realiza a sus familiares, amistades y
conocidos. Tercer Beneficio: El cliente satisfecho deja de lado a la
competencia. Por tanto, la empresa obtiene como beneficio un determinado
lugar (participación) en el mercado.
Lograr la satisfacción del cliente es un requisito indispensable para
ganarse un lugar en la mente de los clientes y por ende, en el mercado meta.
Por ello, el objetivo de mantener satisfecho a cada cliente ha traspasado las
fronteras del departamento de mercadotecnia para constituirse en uno de los
principales objetivos de todas las áreas funcionales de las empresas
exitosas.
Deming (1996) afirma que no es suficiente la solución de los problemas,
ya sean los más grandes o los más pequeños, la dirección requiere formular
y dar señales que su intención es permanecer en el negocio, y proteger a los
59
inversionistas tanto como a los del puesto de trabajo. El autor afirma que la
misión del organismo es la de mejorar continuamente la calidad de los
productos o servicios, a fin de satisfacer las necesidades de los clientes, esto
se logra generando un ambiente de integración y cooperación en los que
estén involucrados.
También plantea que si logran llegar a esa meta de integración,
aumentará la productividad, mejorará su posición competitiva en el mercado,
ofrecerá una ganancia razonable a los accionistas, asegurará una existencia
futura y brindará empleo estable a su personal.
Por otra parte, Thompson (1984:42), define la satisfacción del cliente
como “el nivel del estado de ánimo de una persona que resulta de comparar
el rendimiento percibido de un producto o servicio con sus expectativas”. Es
decir, de acuerdo al estado de ánimo en que se encuentre el cliente al
momento del servicio y del cómo sea atendido, ambos factores influirán para
poder, de acuerdo al cliente, recibir una satisfacción en el servicio o no.
Dependiendo el nivel de satisfacción del cliente, se puede conocer el
grado de lealtad hacia una empresa o marca, por ejemplo: Un cliente
insatisfecho cambiará de marca o proveedor de forma inmediata (deslealtad
condicionada por la misma empresa). Por su parte, el cliente satisfecho se
mantendrá leal; pero, tan solo hasta que encuentre otro proveedor que tenga
una oferta mejor (lealtad condicional).
En cambio, el cliente complacido será leal a una marca o proveedor
porque siente una afinidad emocional que supera ampliamente a una simple
60
preferencia racional (lealtad incondicional). Esto exige el encontrar un
equilibrio muy delicado entre seguir generando más valor para lograr la
satisfacción del cliente, pero sin que ello signifique, echar la casa por la
ventana.
La satisfacción en esencia es la diferencia entre la percepción y las
expectativas que el cliente tenga sobre el servicio.
El Triángulo del Servicio
El servicio comúnmente se ve de una forma plana, en la cual la relación
se produce entre el cliente y el personal de línea frontal, entendiéndose por
este último las personas que prestan el servicio en relación directa e
inmediata con el cliente. Para la mayoría de los escritores del tema servicio,
esta es una labor delegada al personal de línea frontal. Se supone que en
ellos recae el mayor peso del servicio al cliente. Esta es una forma sencilla
de ignorar el fondo del asunto, dejando de considerar otros elementos que
componen el servicio.
Karl Albrecht (1998), creador del triángulo del servicio, el cual es
considerado como un modelo para las organizaciones en búsqueda de mejorar y
mantener un servicio óptimo para atender a sus clientes. Albrecht y Bradford,
(1998:27), lo definen como “una representación virtual de toda filosofía de una
gerencia del servicio”.
61
Lo particular de este concepto es concebir el servicio como un todo, que
se encadena y que actúa alrededor del cliente, manteniendo relaciones
simbióticas entre los diversos elementos del llamado triángulo del servicio: La
Estrategia del Servicio, el Personal y los Sistemas.
Resulta evidente que si no existe una Estrategia del Servicio, diseñada
para cada empresa en particular, y atendiendo las necesidades concretas de
los clientes de la misma, es muy difícil que el todo funcione. Las empresas
son muy diferentes en su naturaleza y al igual que los humanos que la
componen son peculiares. No pueden existir fórmulas generalizadas,
aplicables a todos por igual. Una estrategia debe considerar objetivos y
metas concretas para el servicio de cada organización, y definir la logística
para dar soporte al personal y los sistemas que dan el servicio al cliente.
Por Sistemas en este caso se entienden todos los elementos no-
humanos que interactúan con el cliente, tales como sistemas de
comunicación, sistemas informáticos, máquinas vendedoras automáticas,
sistemas de audio o video, ascensores, escaleras mecánicas y otros muchos.
Como bien se conoce, cada día se incorporan nuevos artículos y
herramientas digitalizados inteligentes y dada la constante reducción de
costo de las tecnologías, esto se incrementará en el futuro.
El Personal, esto es las personas que tradicionalmente han prestado el
servicio, están teniendo una labor periférica y oficial, dependiendo de los
"sistemas" para sus labores.
62
Gestión de la Calidad de Servicio
El Recurso Humano que está en contacto directo con el cliente juega un
papel trascendental durante la prestación del servicio, y en mayor grado
comparado con el de contacto indirecto. No obstante el cliente percibe
finalmente es el resultado de la gestión global, es decir de la sumatoria de las
dos intervenciones.
En este sentido, todo el personal de la organización debe ser consciente
de su compromiso ante el cliente (interno y externo). Las Normas ISO 9001
versión 2008, constituyen una herramienta para la gestión. Con la correcta
interpretación y aplicación de los requisitos establecidos en la norma ISO
9001 versión 2000, al interior de una organización, y teniendo en cuenta que
el propósito central de la gestión es la satisfacción del cliente; todos los
esfuerzos estarán orientados hacia la mejora continua del desempeño; lo
cual hace, que la organización que aplique esta filosofía, estará siempre
marcando la diferencia, es decir, generando ventaja competitiva. El Recurso
Humano, denominado en la actualidad, como talento humano, capital
intelectual, el capital humano; todas estas formas de potenciar a las
personas, juega un papel determinante para que una organización sea
competitiva.
Por esta razón, la calidad de la gestión está íntimamente ligada con el
capital humano de una organización. No puede haber calidad, si no hay
calidad en las personas. Una organización con un Recurso Humano
competente, y consciente de su compromiso con la calidad, puede
63
destacarse como poseedora de una muy significativa e importante ventaja
competitiva.
El tener un enfoque bien definido hacia el cliente y una orientación hacia
el servicio, constituye un reto para toda organización, independientemente
del sector al que pertenece (público o privado), si es proveedor o fabricante,
e independientemente de su naturaleza.
La calidad final de un producto o servicio, tal como se suministra a un
cliente, se deriva o depende totalmente de la calidad interna con la que se
generó. Esto significa que la calidad se construye a través de todas los pasos
que intervienen en la prestación del servicio. Cuando entre las metas de una
organización está el garantizar la calidad de sus productos o servicios, se
debe asegurar el trabajo y el compromiso del personal para lograr la calidad
interna, la cual se traduce en la máxima eficiencia y efectividad en todas las
actividades internas. Cada persona al hacer su trabajo funciona o se
desempeña a la vez como cliente y proveedor.
En este sentido, la toma de conciencia debe ir proyectada en relación
con la forma en cómo afecta y contribuye lo que se hace en el logro de los
objetivos y metas de la organización. La concientización del papel que se
desempeña dentro de la organización hace más fácil la definición de los
requerimientos de los servicios. Proporcionar lo que realmente quiere el
cliente interno garantiza la efectividad. Recibir lo que ha sido acordado por
parte del proveedor interno garantiza la eficiencia.
64
La administración del servicio requiere una planificación al detalle de
todos sus componentes, definiendo las especificaciones para cada uno de
ellos. Resulta importante prestar atención especial a la proporción y equilibrio
entre los dos componentes básicos: el componente técnico y el componente
de las relaciones humanas, destacando así, qué se suministra y cómo se
suministra el servicio.
Lo anterior permite reafirmar que toda organización es un ente socio
técnico, y por lo tanto, estos dos ingredientes coexisten de manera
permanente; lo cual significa que la organización, por sí misma no es
productiva, sino que es la gente la que hace que una organización sea
productiva. Un excelente componente de relaciones humanas, de hecho
puede compensar un servicio técnico deficiente. Paralelamente, en un
servicio técnico válido puede haber un componente deficiente de relaciones
humanas, lo cual de ningún modo es conveniente y deseable.
En relación con el personal, éste debe reunir varias características, y en
esencia debe ser competente, con base en criterios de educación, formación
(entrenamiento), habilidades y experiencia. En este sentido conviene
distinguir que el personal de vanguardia, es decir, el que tiene mayor
contacto con el cliente, requiere de destrezas diferentes con relación al de
apoyo hacia el interior (oficinas). Mientras el personal de vanguardia
requiere mucha más habilidad en el contacto interpersonal, el de oficina, ha
de ser sobre todo, sistemático y coherente.
Además de tener las destrezas técnicas necesarias, el personal que
entra en contacto directo con el cliente, debe saber escuchar; saber tratar y
65
resolver los problemas del cliente; nunca alterarse, hablar claramente y
actuar siempre de manera correcta; lenguaje corporal cordial y abierto; con
habilidad para dar respuestas convincentes; tener iniciativa; ser flexible;
saber ponerse en el lugar del cliente. En esencia aplicar en la práctica, los 7
hábitos de la gente altamente efectiva.
Por su parte, el personal de contacto indirecto, (oficinas), debe ser
ordenado, metódico, y estar siempre dispuesto a apoyar al personal de
línea.
De igual forma, las destrezas en el manejo de las comunicaciones
internas y las habilidades para el trabajo en equipo son indispensables tanto
para el personal de contacto directo, como el indirecto. En este sentido, la
selección del personal debe dar consideración no sólo a las destrezas
técnicas y el conocimiento, sino también los aspectos humanos y el potencial
de crecimiento.
La formación (entrenamiento) por su parte se debe orientar a fortalecer
las destrezas (habilidades) y el conocimiento. Las competencias o
habilidades sociales, asociadas en gran parte con las actitudes y emociones,
son susceptibles de ser modificadas, pero no siempre se pueden adquirir o
aprender. No basta a prender a sonreír y a dar señales de gentiliza y
cortesía. El personal debe ser entrenado para que sea autónomo, debe
aprender a solucionar problemas técnicos en armonía con las estrategias y
objetivos de la organización, debe aprender a mantener el control en todas
las situaciones críticas.
66
Teoría de la Motivación – Higiene. (Frederick Herzberg)
La base de una organización es la fuerza laboral de trabajo, por ello el
interés que debe trabajar la gerencia en conocer la opinión de los mismos
con respecto al sistema establecido, con el fin de determinar qué satisface a
los trabajadores y qué influencia tiene en el desempeño de sus labores. Para
poder ahondar en la teoría de la motivación es necesario definir ¿qué es la
motivación? señalado por Marcano (1996:97), como “un término amplio
utilizado en psicología para comprender las condiciones o estados que
activan o dan energía al organismo que llevan a una conducta dirigida hacia
determinado objetivo”, es procedente señalar que la motivación lleva
directamente a la satisfacción o no satisfacción del individuo dependiendo de
las condiciones en las que se esté inmerso.
El psicólogo Frederick Herzberg, fue el creador de esta teoría de la
Motivación e Higiene en la que se plantea la importancia que tiene para el
individuo su trabajo y que su actitud y opinión con respecto al entorno está
íntimamente relacionada al éxito o fracaso en el desempeño laboral.
Marcano (1996:103), señala que Herzberg encontró una serie de
“factores o condiciones laborales que provocan altos niveles de motivación y
satisfacción en el trabajo”, por ello, esta teoría consta de dos grupos de
factores que son llamados higiénicos y motivacionales, los cuales se explican
a continuación.
Factor motivacional, relacionado con las condiciones intrínsecas del
contenido del trabajo señalado por Robbins (1999:171), como “el logro, el
67
reconocimiento, el trabajo en sí mismo y la responsabilidad” este factor se
relaciona directamente con el desempeño de las funciones del cargo y la
satisfacción del trabajo.
Factor higiénico, relacionado con las condiciones externas definidas por
Robbins (1999:172), como “la política de la organización y la gerencia, la
supervisión, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y el
salario”. Este factor establece que si al empleado no le parece conveniente
algún aspecto de los factores higiénicos, se sentirá insatisfecho, aclarando
que los factores higiénicos no producen motivación, pero la carencia de ellos
puede generar insatisfacción.
Robbins (1999), hace referencia a Herzberg el cual puntualiza que es
erróneo pensar que la satisfacción tiene como contrapartida la insatisfacción,
como tradicionalmente se pensaba, que el hecho de eliminar características
de insatisfacción en el trabajo no lo hace necesariamente satisfactorio, es por
ello que la satisfacción y la insatisfacción deben ser manejadas en escalas
separadas, debido a que es considerada como una teoría dual, donde lo
opuesto a la satisfacción es la no satisfacción y viceversa.
La Comunicación
La comunicación es un valor que ayuda a que se intercambien de la
forma más efectiva posible los pensamientos, ideas y sentimientos con las
personas del entorno, siempre y cuando exista un ambiente colmado de
cordialidad en el cual se busque el enriquecimiento personal de las partes
68
involucradas (emisor, que es quien da el mensaje y receptor que es quien
capta dicho mensaje).
Algunas personas poseen magnífica y agradable conversación pero no
poseen la misma capacidad para comunicarse eficazmente, en la mayoría
de los casos transmiten conocimientos, experiencias, información y algunas
vivencias que hayan tenido, pero con la salvedad de no ofrecer ninguna
posibilidad a que las demás personas se expresen o puedan compartir sus
propios puntos de vista; aunque esto no es del todo malo, pero se debe estar
alertas y no se debe caer en excesos.
Hay que dejar muy claro que el acto de comunicarse no significa tan solo
decir, expresar o emitir algunos mensajes (esa labor la realizan los medios
de información), lo que se busca es entablar un diálogo con otras personas,
teniendo la oportunidad de conocer su manera de actuar y de pensar, su
carácter, sus gustos y preferencias y algunas necesidades principales, en
pocas palabras aprender de su experiencia conociéndoles a través del
desarrollo de la capacidad de comprensión que se posea.
Elementos fundamentales para una mejor comunicación
Demostrar interés por la persona que comunica el mensaje. La
atención total debe estar reservada para todas las personas.
Cualquier persona que se acerque a otra debe considerar que la
primera tiene algo importante que decir, puede tratar de expresar
alguna idea, algún sentimiento o alguna preocupación; también podría
solicitar algún consejo o algún tipo de ayuda.
69
Estar atentos y saber interrogar al emisor del mensaje. Algunas
personas realizan esfuerzos para expresar las cosas con claridad pero
no siempre se toman estas ideas en el sentido más correcto, y es de
esta manera como después de una discusión o conflicto se llega al
consenso de poder estar hablando de lo mismo en términos
diferentes. Como una de las diversas causas se puede reseñar la falta
de conocimiento o la poca convivencia con las personas, el estar
distraído, agotado o cansado. No se debe quedar con dudas, se debe
aclarar lo que no parece correcto, si alguna de las partes está
equivocada deben evitarse los conflictos que además de ser
incómodos resultan ser inútiles por que dejan sólo culpas y
resentimientos.
Hay que aprender a ceder. Las personas testarudas que poseen algún
tipo de experiencia o que tienen las mejores opiniones y/o
conocimientos, están predispuestos a convencer a los demás, y a
obligar de ser necesario, a que muchos de ellos se sientan
identificados con su propio modo de parecer, pensar y de actuar, esto
trae como consecuencia que se resta valor a los juicios y a las
opiniones de los demás. Tampoco resulta extraño que nazcan
sentimientos de inconformidad y crítica y serán personas inmersas en
constantes conflictos, las últimas personas con las que nadie querrá
tratar. A través de la comunicación efectiva se logran estrechar las
relaciones interpersonales.
Demostrar sinceridad. Se debe expresar de la mejor manera todo lo
que se siente y piensa. Es poco justificable el callar para no herir a
alguien cercano o importante por el simple deseo de conseguir y
70
procurar el bienestar de los demás. Es muy importante ofrecerle a los
demás buenos consejos porque de otra forma pueden continuar
cometiendo los mismos errores y no lograr algún objetivo importante.
Además de estos elementos, es preciso señalar algunos otros que
ayudan a hacer eficaz la comunicación:
Comprender los sentimientos ajenos como si fuesen los propios.
Analizar cada gesto o movimiento, procurar poner atención a la
entonación con que se dicen las cosas, porque existen personas que
hacen demasiada hondura al hablar.
Observar el estado de ánimo de la persona.
Incluir temas de interés en las conversaciones.
Demostrar cortesía.
La comunicación en la empresa
El proceso de comunicación adquirió mayor importancia y relevancia
gracias a la globalización y a la gran masa de personas que hoy forman parte
del mundo de los procesos empresariales.
71
Saber cómo expresarse bien es una herramienta fundamental para el
desempeño dentro de la organización, porque implica tener el poder de
transmitir efectivamente nuevos conceptos e ideas.
Cuando se observa una falta de incentivos y carencia de objetivos claros
y precisos se ocasiona una pérdida de autoridad de los patrones; se presenta
también inseguridad y frustración en los empleados, y como consecuencia,
las cosas se hacen mal, no se logran los objetivos organizacionales y se
producen resultados que no se deseaban.
El capital humano esencial radica en la información y no precisamente en
la seguridad laboral. Para que esta información pueda ser transmitida en
forma satisfactoria, es útil valerse del buen humor, de algunos gestos y de la
interacción con el público. También se debe tener muy en cuenta el manejo
del tiempo y preocuparse de verdad en que el mensaje llegue de la forma
más clara posible.
El objetivo fundamental de la comunicación dentro de las organizaciones
será lograr que las cosas se hagan de la mejor manera sin que surjan
malentendidos o imprevistos.
Tipos de comunicación organizacional
Comunicación vertical: Cuando se da del patrón a sus empleados
recibe el nombre de comunicación vertical descendente. Cuando se
72
da de un empleado hacia su patrón recibe el nombre de comunicación
vertical ascendente.
Comunicación horizontal: Se da entre la misma jerarquía del personal
(entre patrones, o entre empleados).
Funciones de la comunicación dentro de las organizaciones
Para realizar actividades no orgánicas, se entabla la comunicación
informal.
Para establecer activar o dar a conocer normas y/o programas.
Para motivar a los empleados, según sea el caso, a que apliquen la
norma o el programa.
Para llevar adelante los objetivos de toda la organización (conjunto de
acciones).
Para suministrar y transmitir cualquier información.
Para controlar y retroalimentar los esquemas.
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La comunicación formal
Cuando se relaciona a la comunicación con la organización, se dice que
se ha establecido una comunicación formal. Para que la organización
funcione se han elaborado los llamados canales y filtros formales (estos
dependerán de algunos tipos específicos de comunicación que existen
dentro de toda organización).
Comunicación verbal (tramo corto) - Filtros formales. El filtro formal en
este caso sería, por ejemplo, cuando un empleado desee hablar con
su jefe, en primera instancia se dirige a su secretaria administrativa o
asistente personal.
Comunicación escrita: Esta se puede dar a través de:
o Realización de cartas y memorándums. Estos son utilizados
para transmitir información en forma breve y condensada,
aclarando quien o quienes son los emisores y quien o quienes
son los receptores de tal información. Circulan en forma interna.
En una organización grande generalmente son utilizados para
poder enviar mensajes entre dos diferentes áreas o
departamentos.
Las cartas, se utilizan para establecer relaciones entre la organización y
algún medio externo, es decir, que su uso es extendido hacia la frontera de la
misma.
74
o Realización de Informes y actas. Los informes contienen
información preestablecida y estandarizada, mientras que las
actas se transcriben entre directivos en reuniones o consejos.
Se firman generalmente al finalizar la misma por los
participantes.
o Realización de manuales. Para poder establecer dentro de la
organización políticas y procedimientos ante determinadas
situaciones, resultando ser muy útiles cuando ingresa nuevo
personal a las filas de la organización.
o Realización de expedientes. Es un tipo de documento al cual se
le va adicionando información acerca de uno varios temas que
guardan relación entre sí. Para las diferentes opiniones se
emite un informe para que así se pueda tomar la decisión final.
La comunicación informal
Este tipo de comunicación se da con personas pertenecientes a la
organización, pero que también tienen una relación informal fuera de ella.
Barreras de la comunicación
Son considerados como barreras u obstáculos de la comunicación los
siguientes procesos:
75
Cortocircuito: Ocurre cuando se salta algún detalle importante dentro
de la estructura del mensaje.
Deformación: Es considerado como un problema semántico, es decir,
que se encuentra relacionado directamente con el lenguaje y sus
distintos marcos de referencia: Forma de pensar, de actuar, la crianza,
entre otras.
Falta de aceptación: La falta de aceptación por parte del receptor del
mensaje pudiese ser atribuida a la falta de claridad del mismo.
Filtración: Se da cuando según las intenciones del emisor se manipula
la información. Ocurre generalmente en la comunicación verbal
ascendente.
Sincronización: Debe existir coordinación y correspondencia entre el
tiempo y la información que se emite o realiza.
Sobrecarga: Si no existe ningún principio de excepción, se debe
comunicar lo que está funcionando mal.
Quejas y reclamos
En toda organización siempre existirán las quejas y reclamos por parte
de los clientes internos y externos, ya sea que se trate de un cliente muy
76
exigente, o sea el personal que presta el servicio que haya cometido un
error, por ejemplo, al haber vendido un producto defectuoso, o al haber
brindado un mal servicio o una mala atención. Como regla general en el
manejo de las quejas y reclamos, se debe mantener la calma en todo
momento. Siempre mantener una actitud serena y por ningún motivo discutir
con el cliente.
Ante una situación de un reclamo o queja se debe estar consciente que
la misma es una oportunidad para conocer la opinión del cliente, algunos
clientes nunca se quejan y el que uno lo haga es una oportunidad para saber
en qué se está fallando y qué se debe corregir para reforzar la relación con el
cliente. Una queja o reclamo es una oportunidad para que el cliente se sienta
escuchado y útil, para mostrar el interés por atenderlo, y una oportunidad
para que, además de satisfacer su solicitud, poder ir más allá de sus
expectativas.
Por queja se entiende de la voluntad de los usuarios ante la
administración para darle a conocer su inconformidad por los servicios
prestados por ésta.
Mientras que el reclamo es la expresión de la voluntad de los usuarios
ante la administración para darle a conocer su inconformidad por la violación
de los derechos por parte de ésta.
Las quejas y reclamos ayudan a las empresas a tomar diferentes tipos de
acciones:
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- Acciones correctivas: se evalúan los errores en los que se incurren y
se toman medidas para evitar que se repitan nuevamente.
- Acciones preventivas: son medidas que se toman para evitar que se
presenten algunas situaciones que incomoden a los usuarios.
- Acciones de mejora continua: son las medidas que se toman a
diario como parte del compromiso con los usuarios para ser cada vez
mejor.
Trabajo en equipo
Se denomina trabajo en equipo a la mutua colaboración de personas a
fin de alcanzar la consecución de un resultado determinado. Desde esta
perspectiva, el trabajo en equipo puede hacer referencia a determinados
deportes, a la cooperación con fines económicos o sociales, a las iniciativas
que se toman en forma conjunta en el área de la política, etc.
Así, el trabajo en equipo guarda estrecha relación con la disposición
natural del hombre a su convivencia en sociedad. Un elemento fundamental
para que el trabajo cooperativo rinda sus frutos es la asignación de tareas
específicas para cada uno de los integrantes del grupo humano en cuestión.
Cada persona fue bendecida con talentos específicos y es lo lógico que se le
atribuyan aquellas actividades en las que se pueda desenvolver con mayor
soltura. Con un proceder contrario, los resultados serían de menor categoría,
78
en la medida en que se estarían desaprovechando estas aptitudes, dejando
que los miembros se ocupen de tareas que sobrepasan sus capacidades.
La coordinación es otro elemento de elevadísima importancia en la
valoración del trabajo en equipo. Es necesario que las partes intervinientes
colaboren mutuamente de modo tal que las aptitudes de cada cual sirvan al
bien común. Así, los dones de cada uno tienden a suplir las carencias del
otro, prevaleciendo lo bueno. Esta circunstancia puede y debe favorecerse
dejando constancia explícita del modo en que debe llevarse a cabo la
interacción.
En resumen, se puede definir el trabajo en equipo como la acción
individual dirigida, que al tratar de conseguir objetivos compartidos, no pone
en peligro la cooperación y con ello robustece la cohesión del equipo de
trabajo. La cooperación se refiere al hecho de que cada miembro del equipo
aporte a éste todos sus recursos personales para ayudar al logro del objetivo
común. Esto se observa cuando los componentes del equipo realizan
actividades como las siguientes:
Ofrecer nuevas ideas y proporcionar soluciones a las dificultades del
equipo
Interesarse por las ideas de otros y desarrollarlas
Ofrecer información relevante y hechos contrastados
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Intentar coordinar las actividades de los miembros y clarificar las
aportaciones de éstos.
Evaluar los resultados del equipo
Cuando existe una incompatibilidad entre las metas personales y las del
equipo, ocurre que los integrantes del equipo reducen la cooperación (no se
esfuerzan, ocultan información, etc.).
Por otra parte, la cohesión es el grado de atracción que cada miembro
del equipo siente hacia éste. Los equipos cohesionados se caracterizan
porque tienen menos conflictos, y cuando éstos surgen, se encauzan y se
resuelven de manera positiva, la comunicación es más fluida y todos los
integrantes sienten que tienen la oportunidad de participar en las decisiones
tomadas por el equipo. Esto refuerza la motivación.
Los componentes de un equipo cohesionado valoran su pertenencia y se
esfuerzan por mantener relaciones positivas con los miembros de otros
equipos. Adquieren un sentido de lealtad, seguridad y autoestima por el
grupo, que satisface sus necesidades individuales.
En los equipos cohesionados se observa que los miembros desarrollan
una serie de actividades importantes para el mantenimiento del mismo. Se
trata de una serie de comportamientos que mantienen el equipo como
un sistema social que funciona, y que evita los antagonismos emocionales y
los conflictos. En un equipo efectivo, cada miembro favorece las relaciones
80
interpersonales y aporta sus habilidades para trabajar juntos a lo largo del
tiempo. Ejemplos de actividades de mantenimiento del equipo son:
Animar, aceptar y mostrar acuerdo con las ideas de los demás,
mostrando solidaridad
Contribuir a armonizar las disensiones del equipo, reconciliando
diferencias
Expresar estándares de realización que ha de alcanzar el equipo o ha
de usar en la evaluación del proceso del mismo
Caminar con el equipo, estando de acuerdo en realizar las ideas de
los otros
Alentar la participación de todos y no sólo de unos pocos
Administración de los Recursos Humanos
Para ahondar en el tema de la administración del recurso humano, es
necesario antes señalar sus objetivos, los cuales se manejan en dos
perspectivas diferentes que son desde el punto de vista de la empresa y
desde el punto de vista del trabajador.
81
Objetivo de la empresa en la administración de Recursos Humanos
El objetivo de la administración de los Recursos Humanos radica
principalmente en dos aspectos, que se traducen en la capacidad que debe
tener el trabajador en el puesto de trabajo y a su vez las ganas de
colaboración que éste tenga con la organización.
Esto supone el hecho de que la empresa debe tener personas que se
encarguen de cumplir funciones que abarquen las necesidades de captar
personal capacitado y que paralelamente se capacite al personal ya
establecido en la organización, de esta manera se evitan en gran medida la
deficiencia del personal en el desempeño del puesto de trabajo.
Por otro lado, no basta la capacidad del personal por sí sola, es
necesario otro elemento que la complementa y es la colaboración, la cual se
logra mediante estrategias que motiven a los empleados a identificarse con
los objetivos y fines de la organización para dar lo mejor de sí y prestar la
mayor colaboración.
Objetivo del trabajador respecto a la administración de Recursos
humanos
Reyes (1997), expresa que el trabajador debe saber que es lo que
espera de una buena administración de los Recursos Humanos basando su
opinión principalmente en el salario y en las condiciones de trabajo, que ésta
le ofrezca.
82
El trabajador siempre busca tener un mejor salario y condiciones de
trabajo óptimas, pero a su vez estos aspectos están condicionados bajo el
entorno en que se presenta la organización, tomando la opinión de Reyes
(1997:24), quien dice que muchos desean cambiar de empresa, aunque
vayan a ganar en otra lo mismo o inclusive menos, porque “no les gusta el
trabajo que tienen”; porque “no están contentos con la forma en que son
tratados “; porque “no ven posibilidades de progresar en esa empresa”.
Por tal motivo, es necesario señalar la opinión de Gabaldón (2001:244),
quien expresa que la productividad depende más de la percepción que el
obrero tiene acerca del interés y del trato que recibe de parte del supervisor,
que las condiciones mismas del trabajo y de los incentivos económicos.
Todo lo antes señalado, son prioridades que toma en consideración el
trabajador para sentirse agradado y satisfecho con su empleo, teniendo la
administración de los recursos humanos la responsabilidad directa sobre la
percepción adquirida por el trabajador.
Gestión de los Recursos Humanos
El conocimiento que se tiene de la gestión de Recursos Humanos
(RRHH), tradicionalmente está basado en los subsistemas establecidos en
las organizaciones, es decir, en los procesos. Es evidente que para que una
organización mantenga control sobre su personal, es necesario la figura del
relacionista industrial como especialista en la materia, sobre todo para la
planificación de los Recursos Humanos, ya que como lo señala Stoner
(1996:414) “una organización que no planifique sus recursos humanos podría
83
encontrar que no está satisfaciendo los requisitos del personal, ni sus metas
generales”. Esto supone que el personal de una organización que esté a
cargo de los Recursos Humanos, debe realizar funciones y acciones con
bases en una planificación ya que de esta manera se busca atender los
requisitos del personal, fusionados convenientemente con la misión y visión
de la organización. Pero también es cierto que el papel del departamento de
Recursos Humanos ha ido evolucionando a las necesidades de las
organizaciones actuales.
Para dejar puntualizado desde dónde parte la gestión de Recursos
Humanos es importante describir todas las funciones en la que se involucra,
por ello a continuación se hace un breve resumen de los subsistemas más
resaltantes:
El reclutamiento y la selección
Cuando surge una vacante dentro de la organización, el personal de
Recursos Humanos debe cumplir con las funciones de reclutamiento y
selección, de acuerdo a las necesidades que tenga en la misma. Reyes
(1997:83), expresa que “la función de admisión y empleo debe ser de
naturaleza staff”.
El reclutamiento debe hacerse con la ayuda de varias fuentes que
permitan difundir la vacante existente, una de ellas puede ser la colocación
de avisos en la empresa, en los periódicos o revistas especializadas, así
como también la difusión en las escuelas, universidades, iglesias y otras
asociaciones que constituyan fuentes de reclutamiento.
84
Arias (1999:432), expresa que “ya sea que se utilice el reclutamiento
interno o externo, finalmente deberá elegirse un candidato para la vacante en
cuestión”. Por ello debe realizarse una selección de personal, con base en un
buen análisis y descripción del cargo vacante, cumpliendo con ciertas pautas
que según Reyes (1997:86), se logre la realización del principio, “el hombre
adecuado para el puesto adecuado”, tomando en cuenta los siguientes
aspectos como son: la hoja de solicitud, las entrevistas, las pruebas
psicotécnicos y/o prácticas, las investigaciones sobre los aspirantes y el
examen médico.
La Contratación y la Inducción
La relación de trabajo concebida por Arias (1999:486), “se da
formalmente por medio del contrato de trabajo, cumpliéndose así lo
dispuesto en la legislación vigente. Este contrato permite determinar las
responsabilidades y derechos tanto de los trabajadores como de la
organización”.
La celebración del contrato de trabajo, está en manos de la
administración de personal ya que son ellos los que deben llevar el control
del historial del trabajador.
Una vez que se contrata al empleado, debe realizarse la inducción, que
tomando la opinión de Reyes (1997), es la manera de introducir al trabajador
en la empresa, mediante el conocimiento de todo lo concerniente a la misma
como la historia, las políticas, las reglas, los beneficios, además de todo lo
que tenga que ver con el puesto de trabajo.
85
Capacitación y Desarrollo
Llamado también por otros autores como adiestramiento, lo cual significa
adquirir destrezas.
Robbins (1999:641), señala que “los empleados competentes no siguen
siendo competentes toda su vida, las habilidades se deterioran y pueden
volverse obsoletas”.
Debido a los cambios en el entorno, las organizaciones deben adaptarse
progresivamente a las tecnologías y crear nuevos productos y servicios para
ser más competitivas, esto implica capacitar al personal de la empresa en
dichos cambios, ya que no hay otra manera de que el personal desarrolle sus
habilidades y destrezas.
Si bien esto es cierto, también es importante el hecho de que antes del
proceso de desarrollo y capacitación, es necesario detectar las necesidades
existentes de la organización. Mondy (1997:237), expresa que “existen tres
tipos de análisis para detectar las necesidades de desarrollo de los recursos
humanos, como son el análisis organizacional, el análisis de tareas y el
análisis de personas”.
La detección de necesidades según la política que maneje la
organización, preferiblemente debe ser gestionada por la administración de
Recursos Humanos ya que a partir de los resultados obtenidos donde se
analiza a la organización en su totalidad además de la relevancia de las
86
tareas en el puesto de trabajo y los conocimientos, habilidades y destrezas
en los trabajadores, es posible implementar de acuerdo a las necesidades
encontradas, programas de desarrollo y capacitación.
Por otro lado, cada cargo debe tener una ruta de carrera, donde la
organización le permita a su ocupante prepararse para escalar posición
señalada así por Robbins (1999:645), quien expresa que “el desarrollo de
carrera es una forma como una organización sostiene o incrementa la
productividad actual de sus empleados al mismo tiempo que los prepara para
un mundo cambiante”.
El Salario y los Beneficios sociales
El personal de Recursos Humanos contempla dentro de sus funciones, el
estudio de los salarios y esto se hace a través de una evaluación del puesto,
que según Arias (1999:549), la considera como “una técnica para analizar el
puesto con la finalidad de determinar su importancia en relación con los
demás, considerando: el grado de habilidad, esfuerzo y responsabilidad
adquirida así como las condiciones de trabajo en las cuales se desempeña”.
En este orden de ideas se encuentra el salario indirecto el cual Arias
(1999), lo relaciona con la seguridad social, la jubilación, las
compensaciones, la vivienda y otros elementos que se incluyan, todos ellos
contemplados en la Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y las
Trabajadoras.
87
La Seguridad e Higiene
En las funciones de la administración de personal, se contempla el llevar
un control conjuntamente con el experto de seguridad laboral, en lo que se
refiere a seguridad e higiene. Arias (1999:672), expresa que “es obligación
legal y moral para estos profesionales preocuparse por la salud integral de
los miembros de la organización, así como por la protección contra
accidentes”.
La higiene y seguridad en el lugar de trabajo es imprescindible, esto lo
expresa el Art. 43 de la Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y las
Trabajadoras, donde se señala que el patrono deberá tomar las medidas que
fueren necesarias para que el servicio se preste en condiciones de higiene y
seguridad que responda a los requerimientos de la salud del trabajador, en
un medio ambiente propicio para el ejercicio de sus facultades físicas y
mentales.
Si bien este artículo señala al patrono como el encargado de cumplir con
estas medidas, la responsabilidad en gran parte es de los administradores
del personal.
Dentro de este aspecto también figuran los programas de asistencia al
empleado señalado por Mondy (1997:455), como “un enfoque amplio para
tratar numerosas áreas de problemas en el trabajador, que incluye
dificultades maritales o familiares, problemas en el desempeño de trabajo,
tensiones, problemas emocionales, dificultades financieras, alcoholismo y
drogadicción, aflicción y perdidas”.
88
Esto supone que el bienestar de la salud del trabajador no solamente
está en las condiciones físicas de trabajo, sino en la atención a sus
necesidades psíquicas como un ser humano que siente y padece, por ello en
las organizaciones debe haber asistencia por parte de los profesionales de
recursos humanos hacia el trabajador donde se ayude en aquellos
problemas que giran en torno a su vida y que de una u otra manera
interceden en el buen desempeño del trabajador, señalando además los
problemas de adicción al alcohol, drogas y tabaquismo, que aumenta más
cuando el trabajador se siente estresado o presionado ya sea por problemas
internos dentro de su área de trabajo o externos a la organización que vienen
siendo problemas personales, los cuales deben ser identificados tratados
para el mantenimiento tanto físico como mental de los empleados.
Auditoría de Recursos Humanos
Una nueva era ha invadido las estructuras empresariales, y ha propiciado
que florezca en el pensamiento social, la concepción de nuevas estructuras
del Management empresarial, que trae aparejado un cambio en la visión de
los Recursos Humanos dentro de la organización, que supera aquella
perspectiva de verlos como un gasto imputable, por otra donde se considera
un factor productivo imprescindible e incluso insustituible que supone para
muchas organizaciones su principal activo, y como tal, hay que considerarlo
de forma coste - eficacia.
Se considera que los cambios de los Recursos Humanos son
determinantes para los cambios en toda la gestión empresarial. Por lo que el
tránsito de la Dirección del Personal a la Gestión de los Recursos Humanos
89
(GRH), se está convirtiendo en necesidad para muchas organizaciones. Esta
nueva tendencia de GRH generalizada y aplicada en las empresas de éxitos,
constituye el tratamiento a los Recursos Humanos de forma integral,
concentrando lo que tradicionalmente se manejaba por separado en áreas
como personal, cuadro, capacitación, organización del trabajo, salarios,
protección e higiene, entre otras, en un sistema donde el centro es el hombre
y los planes y las acciones interactúan coherentemente entre sí y el resto de
los sistemas existentes en la organización. Los resultados más notables de
este enfoque se asocian a productividad, eficacia, satisfacción, grado de
compromiso e implicación del trabajador con la labor que realiza.
Este paso de una visión técnica (Dirección de Personal), a una visión
Gestora (Dirección de los RH), trae consigo un mayor abanico de registros de
acciones y una variedad de actividades y, por tanto, una mayor necesidad de
control. Ante tal situación surge la denominada Auditoría de Gestión de
Recursos Humanos como un elemento de dirección y control de los recursos
humanos, e instrumento de análisis que facilita un continuo feed - back para
el cambio de proceso.
La Auditoría como Herramienta de Control
Un departamento de Recursos Humanos no puede asumir que todo lo
que hace es correcto, pues puede cometer errores. Las políticas asumidas
en un período dado puede que se tornen obsoletas y al evaluarse a sí mismo
el departamento detecta los problemas antes que éstos se conviertan en algo
serio para la organización.
90
Tal situación demanda la necesidad de un control estricto de todos los
procesos y políticas, que asume una empresa determinada en un espacio
temporal definido y es precisamente en este entorno donde la auditoría como
herramienta de control y vía eficaz para obtener la retroalimentación
necesaria, entra a jugar su verdadero cometido.
El término auditoría proviene del latín "audio", oír y nace como
consecuencia de la despersonalización de la propiedad de la empresa, es
decir, como resultado de la separación entre la propiedad y la administración
de la empresa; surge entonces la obligación de las mismas de rendir cuentas
de forma periódica, en general anualmente, a los accionistas sobre la
situación que presentan y los resultados obtenidos.
El concepto de auditoría procede del mundo económico y es un proceso
de investigación y evaluación independiente, sobre la información contenida
en los estados financieros de una entidad, esta se concretiza con los
caracteres siguientes:
1. Es la expresión de una opinión.
2. Es la aplicación de unas normas y procedimientos establecidos.
3. Es llevada a cabo por personal especializado: Auditor.
4. Contiene: Objetivos, Programas, Ejecución y Organización.
91
5. La finalidad es triple :
o Determinar lo que se ha hecho,
o Apreciar lo que se está haciendo y
o Recomendar las posibles acciones futuras.
Por lo tanto auditar no es sólo diagnosticar el pasado, sino apreciar el
presente y asesorar sobre la evolución futura. Esta unión implica un
desarrollo dinámico cíclico de la realidad empresarial y más que la
radiografía es un vídeo de seguimiento.
El concepto de Auditoría de Recursos Humanos como análisis de las
prácticas de Gestión de Recursos Humanos, desde una óptica estratégica,
surge ha mediado de los años 80, donde se conciben dos funciones básicas:
a) Auditoría de Recursos Humanos como sistema de información
directiva, conocer el estado objetivo, para facilitar el desarrollo de
proceso de gestión y/o desarrollo de Recursos Humanos.
b) Auditoría de Recursos Humanos como sistema de control y
evolución de la aplicación de las políticas y procesos establecidos.
92
La evolución del concepto de Auditoría Contable a Auditoría de Gestión
tiene como significado el cambio de los datos contables (valoración
económica de la realidad). Es dentro de esta visión actual cuando surge el
concepto de gestión como sistema de apreciación de la realidad desde un
punto de vista objetivo.
Hay dos características de la auditoría que conviene examinar:
Auditorías voluntarias y obligatorias: la evolución de la
auditoría como sistema fidedigno de apreciación de la realidad,
conllevó a la obligatoriedad de su aplicación como sistema de
control de la rentabilidad, elaborando un sistema minucioso de
aplicación, para homogeneizar su validez.
Auditorías internas y externas: teniendo en cuenta el agente de
la auditoría y el foco/ origen de la aplicación se establecieron dos
formas diferentes pero complementarias de apreciación: la interna,
como sistema continuo de cambio y la externa, como sistema
garante de independencia en la apreciación.
El concepto de Auditoría evoluciona desde la Auditoría Contable en
primer lugar seguida por la Auditoría de Gestión y culmina con la Auditoría
Funcional (Comercial, Técnica, Financiera, Gestión empresarial, Sistema y
Recursos Humanos).
93
¿Por qué es necesaria una Auditoría?
Éstas indican que, en general, una organización no puede cambiar tan de
prisa como exige el mercado; las empresas deben estar ajustando su
estrategia y reformulando su estructura para adaptarse continuamente,
siendo la Auditoría un recurso auxiliar vital.
Los objetivos de una auditoría de recursos humanos son tan amplios
como el propio campo de la gestión de éstos. La auditoría es una reunión y
clasificación de los datos que corresponden a las funciones del departamento
de personal, en toda la amplitud y profundidad necesaria para los fines de
análisis, estudios y previsiones.
Entre sus objetivos se señalan:
Conocimiento de la estructura humana de la empresa, es decir el
número de sus componentes y sus características.
Evaluación de los procesos de reclutamiento y selección llevados a
cabo.
Registro de las promociones y transferencias de empleados dentro de
la organización.
Administración de salarios y planes de incentivos.
94
Estadísticas de accidentes y bajas laborales.
Índice de rotación de personal y coste del mismo.
Control de presencia e índice de ausentismo.
Evaluación de rendimiento (o resultados) y de potencial y las acciones
consecuentes con ellas.
Análisis y descripción de los puestos de trabajo o cargos existentes en
la empresa.
La función de control se integra dentro de la filosofía de la auditoría como
instrumento básico de la Gestión de Recursos Humanos y tiene como
objetivo, mostrar los fallos y errores para rectificarlos y evitar su reincidencia.
Por lo tanto el procedimiento a seguir sería:
Observar prácticas de recursos humanos.
Comparar acciones con patrones.
Determinar las acciones correctivas y preventivas de acuerdo a las
causas detectadas
95
Especialistas dedicados a estudiar los Recursos Humanos en las
organizaciones han planteado diversos modelos donde asumen a la auditoría
como uno de los elementos que conforma un sistema y que guarda estrecha
relación con el resto de las actividades claves de la Gestión de Recursos
Humanos.
Angulo (2008) mencionando a Harper y Lynch (1992) quienes definen
auditoría de RRHH como un análisis de las políticas y prácticas del personal
de una organización y evaluación de su funcionamiento actual, con el objeto
de llegar a una opinión profesional sobre las acciones llevadas a cabo en
materia de recursos humanos, en un período de tiempo concreto, justificando
los gastos. Además de sugerir acciones y medidas para el mejoramiento de
la gestión.
Continuando con las referencias de Angulo (2008), reseña a Cantera
(1995) quien define como auditoría de recursos humanos: El análisis de la
políticas y sistemas de gestión y/o desarrollo de Recursos Humanos de una
organización y una evaluación de su funcionamiento actual, con la misión de
elaborar una opinión profesional si sobre las acciones llevadas a cabo en
materia de Recursos Humanos, en un período de tiempo concreto, justifican
los gastos e inversiones efectuadas. Además de sugerir acciones y medidas
para la mejora de la gestión y desarrollo de la rentabilidad.
La auditoría del personal se considera, como un procedimiento que tiene
por objeto revisar y comprobar bajo un método especial todas las funciones y
actividades que en materia de personal se realizan en los distintos
departamentos, para determinar si se ajustan a los programas establecidos, y
96
evaluar si se cumplen los objetivos y políticas fijadas en la materia,
sugiriendo, en su caso, los cambios y mejoras que deben hacerse para el
mejor cumplimiento de los fines de la administración del personal.
La auditoría no es solamente una recolección de datos y un chequeo de
cumplimiento de los programas y de si se han aplicado con exactitud los
presupuestos. Esta implica que con esa base de datos se realice o se lleve a
cabo un análisis profundo que permita evaluar si lo realizado y aún lo que se
dejó de realizar o lo que se hubiese obtenido por encima de lo presente, han
servido para los fines y objetivos que en materia de personal se ha fijado la
empresa.
La auditoría de Recursos Humanos puede ser definida como el análisis
de las políticas y prácticas del personal de una organización y evaluación de
su funcionamiento actual, seguidos de sugerencias para su mejoramiento. El
propósito principal de la auditoria de Recursos Humanos es mostrar cómo
funciona el programa, localizando prácticas y condiciones que son
perjudiciales a la organización o que no están compensando su costo o aun
prácticas y condiciones que deben ser aumentadas.
La auditoría es un sistema de revisión y control para informar a la
administración sobre la eficiencia del programa de desarrollo.
Werther y Davis (1992) referidos por Angulo (2008) argumentan que los
Departamentos de Personal no pueden partir a la base de que cuanto hacen
esté bien hecho, estos incurren en errores y ciertas políticas se hacen
anacrónicas. Al verificar sus actos, el Departamento de Personal puede
97
detectar problemas antes de que se conviertan en obstáculos serios. Una
evaluación de las prácticas del pasado y las políticas actuales puede también
revelar enfoques que ya no corresponden a la realidad y que necesitan
cambiarse para ayudar al departamento a cumplir mejor en la tarea de
enfrentar futuros desafíos.
El papel de la auditoría de la Gestión de Recursos Humanos debe indicar
como están funcionando los sistemas, así como permitirnos identificar
métodos inadecuados, con sus costos y situaciones propicias para aumentar
su valor añadido.
La función de la auditoría es, por tanto, doble pues no sólo consiste en
indicar fallos y formular problemas, sino en anotar sugerencias y soluciones.
Como se aprecia existen cambios desde una concepción de control externo,
donde lo importante es conocer los fallos pero proponiendo vías de
soluciones.
Al realizar una auditoría de Gestión de Recursos Humanos se obtienen
varios beneficios entre los que figuran:
Se identifica el aporte que hace el departamento de recursos humanos
a la organización.
Se mejora la imagen profesional del departamento de recursos
humanos.
98
Se alienta al personal de recursos humanos a asumir mayor
responsabilidad y actuar en un nivel más alto de profesionalismo.
Se esclarecen las responsabilidades, los deberes del departamento de
recursos humanos.
Se facilita la uniformidad de las prácticas y políticas de los recursos
humanos.
Se destacan problemas latentes, potencialmente explosivos.
Se garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales
Se reducen los costos de recursos humanos mediante prácticas
mejoradas.
Se promueven los cambios necesarios en la organización.
Métodos para la realización de Auditorías
La auditoría de los Recursos Humanos supone utilizar una serie de
instrumentos y técnicas para identificar y evaluar las directrices y políticas de
recursos humanos de una empresa.
99
No se trata únicamente de imaginar sistemas para calcular costes y
rendimientos, sino que es también una forma nueva de pensar en la gestión
de los recursos humanos. El fin es poseer un sistema de información que
permita comprobar lo que se hace en materia de recursos humanos y así
ofrecer a la dirección la información suficiente para facilitar la toma de
decisiones en el sector de personal, y una base para juzgar sus esfuerzos
para mejorar su capital humano.
Harper and Lynch (1992), señalado por Angulo (2008), consideran una
serie de indicadores que permiten medir las acciones realizadas en gestión
de personal, los cuales pueden variar de una empresa a otra y de uno a otros
sectores; entre los indicadores más significativos se encuentran:
El análisis y la descripción de puesto.
Estudio de la estructura humana.
Selección/ Reclutamiento.
Formación.
Análisis de clima laboral.
Sistemas de comunicación.
100
Salud y seguridad.
Existen diversas maneras de auditar las prácticas de recursos humanos
realizadas por el departamento de personal de una empresa. Algunas
empresas contratan un consultor externo que cuente con una experiencia
contrastada en la realización de auditorías de recursos humanos, y a quien
se considera una autoridad en la materia. El consultor puede, por
ordenamiento de la empresa, desarrollar una auditoría global de todas las
prácticas del departamento o, pueden también dedicar tiempo parcial
algunos aspectos de las prácticas y políticas de la dirección de Recursos
Humanos.
Otras empresas utilizan su propio personal y forman comisiones de
auditorías que tienen como coordinador al director de recursos humanos.
También cabe la posibilidad de formar estas comisiones con personal de
la empresa y contratar un consultor externo que les oriente y aporte su
experiencia como auditor en otras empresas.
El momento de auditar es decisión de la propia dirección de la
organización y responsabilidad de recursos humanos.
Cantera (1995), plantea que antes de examinar una auditoría de recursos
humanos se debe reflexionar sobre tres ámbitos de actuación:
1. Análisis de la cultura de la empresa
101
2. Análisis de la estrategia de la empresa
3. Análisis de la coherencia de la cultura con la estrategia
La auditoría de recursos humanos debe comenzar con el análisis de
ambos componentes:
- La cultura se configura como una serie de rasgos comunes a todos o
por los menos a la gran mayoría de los miembros de una empresa y
que son normas implícitas que influyen sobre los comportamientos de
los recursos humanos.
- La estrategia se configura como un sistema que orienta a la
organización durante un tiempo, estructurando las decisiones,
sistematizando las relaciones entre la empresa/sociedad y
permitiendo identificar a los recursos humanos con la empresa.
Este autor considera a su vez que un modelo operativo de auditoría de
recursos humanos se debe basar en el concepto de competencias como
valor activo de una compañía. El tener o no tener competencias es una visión
más operativa y cuantificable que la visión de disponer o no de un recurso
humano.
Este concepto implica reconocer la aportación de los recursos humanos
al desarrollo estratégico. Además plantea que las competencias en la
empresa son la combinación de tres vectores de análisis:
102
Saber: Conjunto de conocimientos técnicos y de gestión.
Saber estar o ser: Conjunto de actitudes fruto de la sinergia del
trabajo grupal.
Saber hacer: Conjunto de habilidades fruto de la experiencia y del
aprendizaje.
Con esta triada básica se puede estructurar todos los sistemas de
gestión y desarrollo de recursos humanos.
Estas competencias deben analizarse desde tres perspectivas de
gestión:
Adquisición: Cómo se facilita o proporciona a las empresas las
competencias necesarias.
Desarrollo: Cómo evolucionan las competencias para adecuarse
a los cambios estratégicos.
Estimulación: Cómo se movilizan y se motivan las competencias
preexistentes para alcanzar los objetivos.
De modo general se puede decir que la auditoría de recursos humanos
puede realizarse de dos formas diferentes:
103
1. Cuando la comparación entre el modelo y la variable es hecha
después de finalizada la operación. Presenta el inconveniente de
mostrar los aciertos y los errores de una operación ya acabada. Es
decir, no proporciona los resultados finales de esa acción.
2. Cuando la comparación entre el modelo y la variable se hace
paralelamente a la acción o ejecución de la operación. Este sistema
de auditar los recursos humanos proporciona un feed back para que
los aspectos positivos puedan ser mejorados y los negativos
corregidos.
Un análisis completo de todos estos argumentos cobraría un
excelentísimo valor cuando se logran combinar aspectos de cada uno de los
diferentes puntos de vistas.
Bases Legales
En cuanto a las bases legales estudiadas en este proyecto de
investigación, se presenta un compendio de información que aborda los
puntos clave en los que se plantea que todas las personas tendrán derecho a
disponer de bienes y servicios de calidad.
La ley establecerá los mecanismos necesarios para garantizar esos
derechos, las normas de control de calidad y cantidad de bienes y servicios,
los procedimientos de defensa del público consumidor, la reparación de los
104
daños ocasionados y las sanciones correspondientes por la violación de
estos derechos.
En primer lugar se tiene, la Constitución Nacional de la República
Bolivariana de Venezuela (1999), la cual contempla en relación a la calidad el
Artículo 117, el cual establece:
Todas las personas tendrán derecho a disponer de bienes y servicios de
calidad, así como a una información adecuada y no engañosa sobre el
contenido y características de los productos y servicios que consumen; a la
libertad de elección y a un trato equitativo y digno. La ley establecerá los
mecanismos necesarios para garantizar esos derechos, las normas de
control de calidad y cantidad de bienes y servicios, los procedimientos de
defensa del público consumidor, el resarcimiento de los daños ocasionados y
las sanciones correspondientes por la violación de estos derechos.
De igual forma y estableciendo el trabajo como un derecho y un deber la
Constitución Nacional también dicta en su artículo 89: El trabajo es un hecho
social y gozará de la protección del Estado. La ley dispondrá lo necesario
para mejorar las condiciones materiales, morales e intelectuales de los
trabajadores y trabajadoras.
En otro orden no menos importante en Venezuela existe la Ley Orgánica
del Sistema Venezolano para la Calidad según Gaceta Oficial Nº 37.555 de
fecha 23 de Octubre de 2002, establece resumida en algunos artículos:
105
Artículo 1. Esta Ley tiene por objeto desarrollar los principios
orientadores que en materia de calidad consagra la Constitución de la
República Bolivariana de Venezuela, determinar sus bases políticas y
diseñar el marco legal que regule el Sistema Venezolano para la Calidad.
Asimismo, establecer los mecanismos necesarios que permitan garantizar los
derechos de las personas a disponer de bienes y servicios de calidad en el
país, a través de los subsistemas de Normalización, Metrología, Acreditación,
Certificación, Reglamentaciones Técnicas y Ensayos.
Artículo 3. La acción del Estado en materia de calidad, de acuerdo con
esta Ley, estará dirigida a: 1. Elaboración e intercambio de bienes; 2.
Prestación de servicios; 3. Importación, distribución y expendio de bienes; 4.
Exportación de bienes y servicios y, 5. Educación y promoción de la calidad.
Artículo 6. Las personas naturales o jurídicas, públicas o privadas, están
obligadas a proporcionar bienes y prestar servicios de calidad. Estos bienes
y servicios deberán cumplir con las reglamentaciones técnicas que a tal
efecto se dicten. En el caso de que dichos bienes o servicios estén basados
en normas, según lo establecido en esta Ley, para el ámbito de desarrollo
voluntario de sistemas de calidad, las no conformidades de cumplimiento con
normas se podrán dirimir o decidir a través de fórmulas basadas en los
procedimientos de Evaluación de la Conformidad entre las partes
involucradas.
Artículo 7. El Estado deberá garantizar los mecanismos y velar por el
cumplimiento de las regulaciones establecidas en esta Ley y su Reglamento,
en sus programas de compra, procura, ejecución, construcción y producción
106
de bienes o servicios. En sus programas de adquisición de bienes y
servicios, el Estado dará prioridad a aquellos que estén respaldados por
procedimientos de Evaluación de la Conformidad, de acuerdo con lo previsto
en la presente Ley.
Artículo 12. Las personas naturales o jurídicas, públicas o privadas que
suministren bienes y presten servicios, deberán indicar por escrito las
características de calidad y serán responsables de garantizarlas, a fin de
demostrar el cumplimiento de dichas características ante cualquier usuario o
consumidor, sin menoscabo de lo establecido por otros organismos públicos
en esta materia. Así mismo, deberán establecer fórmulas expeditas para
dilucidar, hasta su total solución, las quejas y reclamos de los usuarios o
consumidores.
Artículo 13. Toda persona natural o jurídica, pública o privada podrá
participar y apoyar de manera directa o indirecta, las actividades de los
diferentes subsistemas descritos en esta Ley. La participación ciudadana en
esta materia, se regirá por la legislación que a tal efecto.
Artículo 15. Es responsabilidad de las instituciones públicas y privadas y
en especial del Ministerio de la Producción y el Comercio, del Ministerio de
Educación, Cultura y Deportes y del Ministerio de Educación Superior,
promover y coordinar políticas, planes y programas de adiestramiento,
formación y actualización de los recursos humanos en materia de calidad,
con el objeto de asegurar la formación de personal con el conocimiento
adecuado para las actividades que se desarrollen en el Sistema Venezolano
para la Calidad.
107
Artículo 16. Es responsabilidad de las instituciones públicas y privadas,
establecer políticas, planes, programas de adiestramiento, formación y
actualización de sus recursos humanos, especialmente en las áreas de
ensayo, certificación y el Sistema Internacional de Unidades, con el objeto de
disponer de personal con el conocimiento requerido en las actividades que
desarrolle el Sistema Venezolano para la Calidad.
En todos estos artículos se evidencia la importancia que el estado le da a
los controles de calidad a través de esta ley, en empresas tanto públicas
como privadas, las cuales están obligadas a proporcionar bienes y prestar
servicios de calidad, cumpliendo con las reglamentaciones y garantizando los
mecanismos y el cumplimiento de las regulaciones establecidas en esta Ley,
en sus programas de compra, ejecución, construcción y producción de
bienes o servicios.
También dejan claro que toda las personas naturales o jurídicas, públicas
o privadas que suministren bienes y presten servicios, deberán indicar por
escrito las características de calidad y serán responsables de garantizarlas,
estableciendo políticas, planes, programas de adiestramiento, formación y
actualización de sus recursos humanos.
Continuando con las bases legales se puede decir que la calidad tiene
una implicación transcendental, al asociarla con uno de los factores
competitivos que pueden determinar la vigencia y permanencia de la misma.
La instauración del modelo de familia de normas ISO 9000 generó el nuevo
estándar de calidad denominado: Gestión de la Calidad ISO 9001:2008 esta
108
versión rebasa los límites del aseguramiento de la calidad y demanda una
alta participación de la dirección.
Es por ello que López (2001) señala, en su análisis a las Normas ISO
9000 que:
La serie ISO 9000 es un conjunto de normas orientadas a ordenar la gestión de la empresa que han ganado reconocimiento y aceptación internacional debido al mayor poder que tienen los consumidores y a la alta competencia internacional acentuada por los procesos integracionistas. Algunas de estas normas especifican requisitos para sistemas de calidad (ISO 9001, 9002, 9003) y otras dan una guía para ayudar en la interpretación e implementación del sistema de calidad (ISO 9000-2, ISO 9004-1). (p. 1).
Los Objetivos de las ISO 9001 son:
Proporcionar elementos para que una organización pueda lograr la
calidad del producto o servicio, a la vez que mantenerla en el
tiempo, de manera que las necesidades del cliente sean
satisfechas permanentemente, permitiéndole a la empresa reducir
costos de calidad, aumentar la productividad, y destacarse o
sobresalir frente a la competencia.
Proporcionar a los clientes o usuarios la seguridad de que el
producto o los servicios tienen la calidad deseada, concertada,
pactada o contratada.
109
Proporcionar a la dirección de la empresa la seguridad de que se
obtiene la calidad deseada.
Establecer las directrices, mediante las cuales la organización,
puede seleccionar y utilizar las normas.
En cuanto a su ámbito de aplicación, las normas ISO 9001:2008 se
aplican sobre cualquier empresa y dentro de cualquier sector económico.
Aunque fueron creadas para regular sistemas de calidad de industrias, por
analogía se emplean también sobre empresas de servicios. Ha crecido
considerablemente el número de empresas que buscan la acreditación de
sus productos, ya que se ven obligadas por contratos importantes ya sea con
entes del estado o empresas de gran prestigio, se ha vuelto necesario
certificarse en calidad, aun cuando el procedimiento posee muchas
dificultades.
Sin embargo, en Venezuela este sistema de Gestión de la Calidad viene
a adoptarse bajo las Normas Covenin-ISO 9001:2008 Sistema de Gestión de
la Calidad. Fundamentos y Vocabulario, las cuales entre aspectos
resaltantes mencionan algunos puntos que se mencionarán a continuación.
Principios de Gestión de la Calidad
Para conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere
que ésta se dirija y controle en forma sistemática y transparente. Se puede
lograr el éxito implementando y manteniendo un sistema de gestión que esté
110
diseñado para mejorar continuamente su desempeño mediante la
consideración de las necesidades de todas las partes interesadas. La gestión
de una organización comprende la gestión de la calidad entre otras
disciplinas de gestión.
De acuerdo a esta norma se han identificado ocho principios de gestión
de la calidad que pueden ser utilizados por la alta dirección con el fin de
conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño.
a) Enfoque al Cliente: las organizaciones dependen de sus clientes
y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y
futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y
esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
b) Liderazgo: los líderes establecen la unidad de propósito y la
orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un
ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la
organización.
c) Participación del Personal: el personal, a todos los niveles, es
la esencia de una organización y su total compromiso posibilita
que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la
organización.
111
d) Enfoque basado en procesos: un resultado deseado se alcanza
más eficientemente cuando las actividades y los recursos
relacionados se gestionan como un proceso.
e) Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y
gestionar los procesos interrelacionados como un sistema,
contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro
de sus objetivos.
f) Mejora Continua: la mejora continua del desempeño global de la
organización debería ser un objetivo permanente de ésta.
g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: las
decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la
información.
h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: una
organización y sus proveedores son interdependientes, y una
relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos
para crear valor.
Respecto al punto del enfoque que debe tener un sistema de gestión de
la calidad y desarrollando de acuerdo a la Norma Covenin-ISO 9001, explica
las etapas por las que debe desarrollarse este sistema las cuales son:
112
1. Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de
otras partes interesadas.
2. Establecer la política y objetivos de la calidad de la organización.
3. Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para
el logro de los objetivos de la calidad.
4. Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro
de los objetivos de la calidad.
5. Establecer los métodos para medir la eficacia y eficiencia de cada
proceso.
6. Aplicar estas medidas para determinar la eficacia y la eficiencia de
cada proceso.
7. Determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar
sus causas.
8. Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del
sistema de gestión de la calidad.
Una organización que adopte un enfoque como el anterior genera
confianza en la capacidad de sus procesos y en la calidad de sus productos,
113
y, proporciona una base para la mejora continua. Esto puede conducir a un
aumento de la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas y al
éxito de la organización.
DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS
Administración de Recursos Humanos: es la técnica de organizar el
personal que integra una empresa con el fin de reclutarlo, ordenarlo,
motivarlo, redistribuirlo y capacitarlo, para mejorar su eficiencia sintiéndose
parte del emprendimiento que integra, y que a través de la empresa,
encontrará la satisfacción de sus metas personales.
Atención al Cliente: es el proceso de la prestación de servicio, donde se
evidencian las necesidades del cliente.
Auditoría de Recursos Humanos: es el análisis de las políticas y
prácticas de personal de una empresa y la evaluación de su funcionamiento
actual, seguida de sugerencias para mejorar.
Calidad: nivel de excelencia que la empresa ha escogido alcanzar para
satisfacer a su clientela clave.
Calidad de Servicio: Se define como el conjunto de características que
posee un servicio, cumpliendo con ciertas especificaciones que toman en
cuenta las expectativas de los clientes.
114
Comunicación: Proceso de intercambio de información, en el que un
emisor transmite a un receptor algo a través de un canal esperando que,
posteriormente, se produzca una respuesta de dicho receptor, en un
contexto determinado.
Cliente: es el que exige de la empresa u organización los bienes y
servicios que esta ofrece, además es el que, por sus expectativas y
necesidades, impone a la empresa el nivel de servicios que debe alcanzar.
Clientes Externos: Es aquella persona que no pertenece a la empresa,
más sin embargo, la atención está enfocada en ellos ofreciéndose un
producto o un servicio.
Cliente Interno: El cliente interno implica reconocer al trabajador como
el principal activo de la empresa, no como un coste. Supone apostar por una
fuerza laboral estable y en constante proceso de formación, a la que se
aplica el llamado salario emocional (valor que recibe el trabajador más allá
del estrictamente monetario).
Estrategia: determinación de los objetivos básicos y metas de largo
plazo de la empresa, junto con la adopción de cursos de acción y distribución
de los recursos necesarios para lograr estos propósitos.
Gestión de Recursos Humanos: es el proceso administrativo aplicado
al incremento y preservación del esfuerzo, las prácticas, la salud, los
115
conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la estructura, en
beneficio de un sujeto, de la propia organización y del país en general.
Motivación: son los estímulos que mueven a la persona a realizar
determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación. Este término
está relacionado con el de voluntad y el del interés. La motivación, en pocas
palabras, es la Voluntad para hacer un esfuerzo, por alcanzar las metas de la
organización, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer
alguna necesidad personal.
Satisfacción del Cliente: es el grado en que una compañía atiende las
necesidades del cliente, sus deseos y expectativas.
Servicio: es aquella actividad donde se satisfacen las necesidades de
los clientes de una manera eficiente.
116
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
En este marco se presentó de forma precisa la metodología a seguir para
dar respuesta a los objetivos de la investigación. Se inició por determinar la
naturaleza de la investigación que se desea desarrollar, la estrategia
metodológica implementada, se identificaron las unidades de análisis y los
procedimientos para la descripción de las diversas técnicas e instrumentos
de recolección de datos que posibilitaron la obtención de la información
necesaria para el abordaje del objeto de estudio.
Naturaleza de la investigación
Todo trabajo de investigación tiene una razón de ser, es por ello que se
debe definir la naturaleza en que está enmarcado el mismo. Tomando en
cuenta que mediante la presente investigación se pretendió diagnosticar a
través de una auditoría la calidad de servicios prestada por la gestión del
departamento de Recursos Humanos a sus empleados, fue necesario definir
su naturaleza para de esta forma establecer los criterios que concretarán las
características principales que lo norman.
La presente investigación es de tipo social de profundidad descriptiva, ya
que tuvo como propósito detallar los hechos más relevantes orientados a
diagnosticar y describir las características y situaciones que se presentan en
117
la gestión de Recursos Humanos, cuando le presta el servicio a sus
empleados.
De acuerdo a lo anterior, se tomó como referencia para la elaboración de
este marco la definición dada por Sierra (1994:13) en cuanto a investigación
descriptiva en la cual reseña que ésta debe contemplar la medición precisa
de una o más variables dependientes, en una población que debe estar
definida. Mientras que Sabino (1992:60), refiere que la investigación
descriptiva parten de una descripción organizada y lo más completa posible
de una cierta situación, para luego trazar proyecciones u ofrecer
recomendaciones específicas.
De igual forma la investigación se basó en una revisión documental de
otras investigaciones, teorías y fundamentos; así como también se realizó
bajo el diseño de campo, pues se realizaron observaciones del grupo o
fenómenos en su ambiente natural, lo que permitió desarrollar
recomendaciones específicas, sobre las debilidades en cuanto a calidad de
servicio y la satisfacción de los empleados y/o clientes internos. Cabe
resaltar que la investigación se ejecutó de forma ordenada y con objetivos
precisos, tomando como propósito servir de base en la construcción de
conocimientos para otros investigadores.
Estrategia Metodológica
Las estrategias metodológicas se encuentran dirigidas hacia las acciones
que le van a permitir al investigador indagar sobre el tema de estudio, los
118
pasos y el camino que se necesita recorrer para el inicio y ejecución de un
proyecto de investigación.
Para la elaboración y desarrollo de la investigación, se realizó una
revisión documental, bibliográfica, de recursos de Internet, información
documental del departamento de Recursos Humanos de una empresa
comercial dedicada a la venta de equipos de tecnología y computación, con
el propósito de tener basamento teórico, los cuales constituyeron un
procedimiento fundamental en el presente trabajo de investigación.
A su vez se intentó realizar un acercamiento entre los actores objeto de
estudio (Recursos Humanos-Empleado) por ser considerados fuente principal
para obtener información sobre las conductas que integran la organización,
lo que permitió arrojar datos que posteriormente se analizaron e
interpretaron, con el fin de dar recomendaciones estratégicas que
fortalecieran el servicio prestado por el departamento de Recursos Humanos.
Se elaboró el cuadro técnico metodológico basado en la confrontación de
de los objetivos específicos con la finalidad de ser manejados con facilidad;
lo que permitió resumir los aspectos más relevantes de la investigación que
se encuentran enmarcados dentro de dichos objetivos: dimensión o factor,
definiciones, indicadores, ítems, fuente y, no menos importante, la técnica e
instrumento que permitió recabar la información necesaria para llegar a la
meta propuesta.
Referente al cuadro técnico metodológico posibilitó extraer de los
enunciados generales elementos de información más concretos con la
119
intención de proyectar aspectos medibles con los distintos instrumentos de
recolección de datos, para lo que Hurtado y Toro (2001) establecen lo
siguiente:
El cuadro técnico metodológico busca la descomposición de los objetivos o de las hipótesis de investigación en unidades de contenido más precisas que el enunciado general que los define. Esta descomposición nos permitirá extraer de los enunciados generales elementos estructurales más específicos y precisos, con la intención de que una vez convertidos en categorías de análisis o variables, indicadores o ítems, puedan servirnos como elementos medibles en los instrumentos de recolección de datos. Este proceso se denomina operacionalización de los objetivos o de las hipótesis (p. 76)
A continuación se presentan los cuadros técnicos metodológicos
correspondientes a los objetivos específicos planteados en la investigación.
120
121
122
123
124
Población y Muestra
Población
Para el desarrollo y satisfactoria realización de esta investigación fue
imprescindible identificar la población a investigar. Entendiendo por población
al conjunto de elementos de los cuales se estudia sus características; según
lo expresado por Arias (1999:39) “La población o universo se refiere al
conjunto para el cual serán válidas las conclusiones que se obtengan de los
elementos o unidades (personas, instituciones, cosas) involucradas en la
investigación”. Por tanto, de acuerdo a esta definición, las conclusiones y
resultados que de este proyecto de investigación derivaron afectarán y están
relacionadas con la población estudiada.
Esta población está conformada por la nómina total de la empresa, la
cual se encuentra dividida en las siguientes áreas: compras, almacén,
garantías, servicio técnico, mantenimiento, administración, tesorería,
contabilidad, despacho, ventas, caja y recepción, formando un total de 30
trabajadores.
Muestra
Balestrini (2006:141) define la muestra “cómo una parte de la población,
o sea, un número de individuos u objetos seleccionados científicamente,
cada uno de los cuales es un elemento del universo”.
125
Por tratarse de una muestra no tan numerosa, se tomó el total de los
trabajadores de la empresa, veintiocho (28), con lo cual se logró un mejor
detalle en la auditoría realizada, favoreciendo un mejor análisis de los
resultados obtenidos.
A continuación se puede apreciar la distribución por Departamento de las
28 personas:
Cuadro N°4
Población Total de la Empresa (Clientes Internos)
DEPARTAMENTO NRO. DE TRABAJADORES
Contabilidad 4
Tesorería 2
Administración 3
Ventas 5
Mantenimiento 3
Servicio Técnico 1
Garantía 2
Compras 3
Transporte 2
Almacén 2
Operaciones 1
Total Clientes Internos 28
Fuente: Gamarra (2014)
126
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Las técnicas e instrumentos de recolección de datos son aquellas que
permiten recolectar la información necesaria para poder alcanzar el objetivo
general de la investigación, por lo tanto, las técnicas e instrumentos
utilizados en esta investigación, corresponden a la recolección de datos e
información presentes en la realidad del objeto de estudio. En este sentido
Arias (2006:67) plantea lo siguiente: “se entenderá por técnica el
procedimiento o forma particular de obtener datos o información”.
En cuanto a los instrumentos de recolección de datos Sabino (2002:99)
plantea que: “un instrumento de recolección de datos es, en principio,
cualquier recurso de que se vale el investigador para acercarse a los
fenómenos y extraer de ellos información”.
Entre los instrumentos utilizados para la recolección de datos se realizó
una lista de chequeo y una guía de entrevista la cual fue aplicada a la
Gerente de Recursos Humanos, a fin de obtener con mayor claridad
aspectos importantes en cuanto al manejo del departamento de Recursos
Humanos.
Continuando con la recolección de datos, para poder obtener la
información acerca de las variables en estudio, se utilizó un cuestionario, el
cual estuvo constituido por unas serie de opciones policotómicas (cinco
opciones), con una escala de tipo Likert, la cual estuvo representada por un
conjunto de ítems, en forma de afirmaciones, donde cada trabajador, de
127
acuerdo a su criterio y siguiendo las escalas, señaló el nivel de preferencia
respecto a las opciones que le fueron planteadas.
La escala se estructuró en cinco (5) opciones de respuestas, las cuales
se anexan:
5. Excelente
4. Muy Bueno
3. Bueno
2. Regular
1. Deficiente
Validación y Confiabilidad
La validez del instrumento utilizado se logró mediante el juicio de tres
expertos especialistas en el tema (validez de contenido), los cuales emitieron
su criterio con respecto a si los instrumentos aplicados correspondían o no a
criterios de pertinencia con los objetivos, redacción, claridad y coherencia del
trabajo de investigación (ver anexo).
Los expertos consideraron que el instrumento se correspondía en alto
grado con los objetivos propuestos de la investigación, sin embargo
realizaron algunas recomendaciones como revisar la redacción de algunas
de las afirmaciones y revisar las opciones de los ítems con el propósito de
darle mayor claridad al cuestionario.
128
Según Delgado, Colombo y Orfila, (2003:67) señalan que “la
confiabilidad, de un instrumento de recolección de datos, se refiere al nivel
de exactitud y consistencia de los resultados obtenidos al aplicar el
instrumento por segunda vez en condiciones tan parecidas como sea
posible”.
Para la validación del cuestionario que está integrado por 43 ítems, se
utilizó el Alpha de Cronbach (AC), lo que permite validar la fiabilidad y
consistencia de las variables e indicadores del instrumento.
El AC, muestra qué tan bien están explicados y entendidos están cada
uno de los reactivos, el AC no es una prueba estadística, es un coeficiente
de fiabilidad o consistencia. Así, el AC puede escribirse como una función del
número de ítems y el promedio de las correlaciones entre los ítems. Para el
caso de estudio en la presente investigación el resultado del AC fue de 0,97,
lo que se traduce en un 97% de confiabilidad del instrumento.
129
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
Una vez aplicado los instrumentos de recolección de información de
datos, se procedió a realizar el análisis e interpretación de los resultados
obtenidos con el propósito de darle el estudio correspondiente a la
información recopilada. En el caso de la entrevista estructurada, se entrevistó
a la gerente de Recursos Humanos, y para efectos del análisis se plasma en
el presente trabajo de investigación las respuestas ofrecidas por la misma.
Posteriormente, la investigadora realizó la lista de chequeo, con la cual se
complementa las respuestas a dar a los objetivos planteados. Para los
efectos de la investigación, se utilizó un criterio de codificación, tabulación y
análisis de la información lo cual permitió determinar la realidad actual de la
empresa y de acuerdo a los resultados obtenidos, se realizaron las
conclusiones que le dan cumplimiento a los objetivos de la investigación, así
como emitir una serie de acciones que, de ser aplicadas, le facilitará a la
empresa corregir las debilidades y mantener sus fortalezas.
Para cada dimensión, se realizó el análisis de los resultados
correspondientes tanto a las debilidades como a las fortalezas existentes,
tomándose tres opciones para las debilidades y dos opciones para las
fortalezas como se detalla a continuación:
130
Cuadro N°5
Cuadro de opciones
Opciones de Debilidades Opciones de Fortalezas
1-. Deficiente 3-. Bueno
2-. Regular 4-. Muy Bueno
5-. Excelente
Fuente: Gamarra (2014)
Es de hacer notar que el análisis e interpretación de los primeros catorce
(14) ítems se realizó para cada uno de ellos puesto que corresponden a la
dimensión o factor del primer objetivo específico referido al nivel de la calidad
de servicio. Mientras que, para el resto de los ítems (15 al 43) se procedió a
realizar dicho análisis e interpretación por indicador lo cual requirió presentar
primero los resultados de varios ítems y luego proceder al ya mencionado
análisis e interpretación por indicadores que en total fueron siete (7).
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DEL CUESTIONARIO APLICADO AL
CLIENTE INTERNO DE UNA EMPRESA COMERCIAL DEDICADA A LA
VENTA DE EQUIPOS DE TECNOLOGÍA Y COMPUTACIÓN
INDICADOR: Calidad de Servicio
Pregunta N°1. Ud. Considera que la administración de Recursos
Humanos (RRHH) en la empresa es
Cuadro N° 6
Pregunta N°1
E MB B R D TOTAL
15 13 0 0 0 28
54% 46% 0% 0% 0% 100%
Fuente: Gamarra (2014)
131
Gráfico N° 1
Fuente: Gamarra (2014)
Análisis e interpretación
En la Pregunta N° 1, se puede observar de acuerdo a los resultados
obtenidos cómo la mayor parte de la muestra considera que actualmente la
administración de los Recursos Humanos (RRHH) en la empresa es vista
desde una perspectiva positiva: cincuenta y cuatro por ciento (54%)
considera que es “excelente”, mientras que el cuarenta y seis (46%) se
inclina a considerarla como “muy buena”.
Durante la redacción del marco teórico se señala entre otros aspectos la
afirmación del autor Reyes (1997), al expresar que el trabajador debe saber
qué es lo que espera de una buena administración de Recursos Humanos y
esto viene condicionado por razones como: salario, condiciones de trabajo,
entorno en la organización, percepción acerca del interés y trato por parte de
los supervisores de la empresa, entre otros.
Los resultados obtenidos sugieren entonces que estas condiciones y
necesidades laborales de los trabajadores, se han visto en gran medida
132
satisfechas; sin embargo, más adelante se evalúa en qué grado de
satisfacción se encuentran cada una de esas condiciones.
Cabe resaltar, que esta visualización de los trabajadores hacia la
administración de Recursos Humanos debe invitar a la empresa y a la
Gerencia de RRHH a seguir impulsando la gestión administrativa del capital
humano en la organización.
Pregunta N°2. La calidad de servicio ofrecida por RRHH es
Cuadro N° 7
Pregunta N°2
E MB B R D TOTAL
14 13 1 0 0 28
50% 46% 4% 0% 0% 100%
Fuente: Gamarra (2014)
Gráfico N° 2
Fuente: Gamarra (2014)
133
Análisis e interpretación
En atención a la Pregunta N°2 referente al servicio ofrecido, los
resultados reflejan en gran medida la inclinación de los trabajadores a
respuestas favorables del servicio ofrecido por RRHH: cincuenta por ciento
(50%) cree que es “excelente”, a cuarenta y seis por ciento (46%) les resulta
“muy bueno”, mientras que al cuatro por ciento (4%) les parece “bueno”.
La calidad de un servicio está representada por el grado o nivel en que
un servicio cumple o satisface las expectativas del cliente, es decir, la
diferencia entre lo que el cliente espera y lo que recibe. Dentro de esta
misma idea, lo importante al ofrecer un servicio no es solo el acto de
prestarlo sino la interconexión que se establece con el cliente para lograr
localizar las causas de su satisfacción o insatisfacción.
En atención a lo planteado y de acuerdo a los resultados obtenidos, se
puede inferir que el personal de la empresa se encuentra en alto grado
satisfecho respecto al servicio que presta el departamento de RRHH, esto
quiere decir que diversos factores al momento de prestar el servicio por parte
del personal que integra RRHH, están enfocados a prestar un servicio de
calidad. En este sentido, se demuestra entonces que RRHH conoce y
entiende el significado de prestar un servicio al cliente interno con calidad,
conoce cuál es su papel dentro de la empresa y procura cumplirlo.
Pregunta N°3. Ante una sugerencia o recomendación para mejorar el
servicio, la actitud del Dpto. de RRHH es
134
Cuadro N° 8
Pregunta N°3
E MB B R D TOTAL
7 19 2 0 0 28
25% 68% 7% 0% 0% 100%
Fuente: Gamarra (2014)
Gráfico N° 3
Fuente: Gamarra (2014)
Análisis e interpretación
En relación a la Pregunta N°3 los resultados evidencian un veinticinco
por ciento (25%) a favor de una “excelente” actitud, un sesenta y ocho por
ciento (68%) como “muy buena” actitud y un siete por ciento (7%) con una
“buena” actitud. Lo cual refleja de manera favorable la percepción que tienen
los trabajadores de cómo reacciona el departamento de RRHH ante las
sugerencias.
Al ofrecer un servicio es preciso reconocer tres factores importantes que
lo definen: la actitud, el arte y un proceso, donde la actitud permite encontrar
135
a la gente adecuada, gente que se preocupa y que quiere ser la mejor.
Mientras que el arte indica que cualquier cosa hecha con convicción, con
estilo e intuición, es algo creativo. Y un proceso es el que permite medir el
progreso alcanzado, lo cual es la clave para un perfeccionamiento continuo.
Son estas tres claves lo que permitirá un excelente desarrollo y
mejoramiento en el servicio que ofrece el departamento. El sólo hecho de
poder recibir sugerencias o recomendaciones y asumir una actitud de
escucha que le permita colocarse en el puesto del otro, crea en el trabajador
las respuestas obtenidas, sintiéndose satisfecho de poder colaborar con el
progreso de la empresa.
Una organización con un Recurso Humano competente, y consciente de
su compromiso con la calidad, puede destacarse como poseedora de una
muy significativa e importante ventaja competitiva.
Pregunta N°4. La infraestructura del Dpto. de RRHH para brindar un
servicio de calidad es
Cuadro N° 9
Pregunta N°4
E MB B R D TOTAL
0 0 1 10 17 28
0% 0% 4% 36% 61% 100%
Fuente: Gamarra (2014)
136
Gráfico N° 4
Fuente: Gamarra (2014)
Análisis e interpretación
Es preciso reconocer que en la pregunta N° 4, los resultados reflejan
contrariamente a las preguntas anteriores un alto grado de debilidad respecto
al espacio físico en el que se encuentra ubicado el departamento de RRHH.
Sin duda alguna es notable la insatisfacción de los trabajadores al referirse a
este sitio ya que sesenta y un por ciento (61%) encuentra el espacio como
“deficiente”, treinta y seis por ciento (36%) “regular” y tan sólo un cuatro por
ciento (4%) expresa que es un espacio de “buena” calidad.
La calidad de servicio depende fundamentalmente de lo bien que
funcionen de forma integrada los elementos que intervienen en el proceso de
la prestación del servicio, y la calidad de cada uno de esos elementos para
satisfacer las expectativas del cliente.
137
Esos elementos son: las personas que intervienen en la prestación del
servicio, los equipos que ayudan al desarrollo de ese servicio y el ambiente
que rodea la realización del servicio.
El espacio físico, como elemento tangible dentro de las dimensiones de
la calidad de servicio, es un factor que el cliente interno puede llegar a
evaluar durante su solicitud e influir en su satisfacción o insatisfacción. Este
espacio también influye en el personal que ofrece el servicio.
Entendiendo las ideas planteadas y comparándolas con los resultados
obtenidos es notoria la insatisfacción que crea en los trabajadores el espacio
físico en donde se desarrollan las actividades a diario del departamento de
RRHH. Al realizar el cuestionario los trabajadores explicaban lo incómodo del
sitio tanto para el mismo personal de RRHH como para el capital humano de
la empresa cuando debe dirigirse por alguna razón a la oficina de RRHH.
Pregunta N°5. El mobiliario, los materiales y equipos necesarios para
prestar un servicio de calidad son
Cuadro N° 10
Pregunta N°5
E MB B R D TOTAL
0 7 16 5 0 28
0% 25% 57% 18% 0% 100%
Fuente: Gamarra (2014)
138
Gráfico N° 5
Fuente: Gamarra (2014)
Análisis e interpretación
Como se puede apreciar en la Pregunta N° 5 la mayoría del personal
señala que el mobiliario es en cincuenta y siete por ciento (57%) de “buena”
calidad, seguido de un veinticinco por ciento (25%) de “muy buena” calidad y
finalmente un dieciocho por ciento (18%) de calidad “regular”.
Cabe resaltar que aun y cuando el mayor porcentaje se concentra en la
opción “buena” no se puede dejar de tomar en cuenta que es una opción
media y que un no menos importante porcentaje cree que es “regular”, por
tanto es preciso advertir que para la prestación de un servicio de calidad el
departamento de RRHH debería contar con equipos de “excelente” calidad
para facilitar no sólo el servicio a los trabajadores y se sientan a gusto; sino
incluso para que el mismo personal que labora dentro del departamento se
encuentre cómodo y agradado en sus labores, lo cual redundará en
comportamientos y actitudes favorables al ofrecer el servicio.
139
De acuerdo a estudios realizados por Berry (1989), señala dentro de las
dimensiones de la calidad de servicio como atributo para evaluar el
desempeño en el suministro del servicio, lo fundamental de un buen
mobiliario y equipos de trabajo para prestar un servicio de calidad.
Pregunta N°6. La apariencia personal de los empleados del Dpto. de
RRHH que atienden a los trabajadores es
Cuadro N° 11
Pregunta N°6
E MB B R D TOTAL
19 9 0 0 0 28
68% 32% 0% 0% 0% 100%
Fuente: Gamarra (2014)
Gráfico N° 6
Fuente: Gamarra (2014)
140
Análisis e interpretación
Tal como se observa en el gráfico N°6 respondiendo a la pregunta N°6,
los trabajadores se encuentran altamente satisfechos con la apariencia
personal de los empleados del departamento de RRHH en la siguiente
proporción sesenta y ocho por ciento (68%) coincide que tienen una
apariencia “excelente”, al mismo tiempo un treinta y dos por ciento (32%)
concuerda en que es “muy buena”.
Aunque quizás pudiese tomarse como un factor subjetivo, la apariencia
personal, es parte del individuo que presta el servicio. Como ya se había
mencionado anteriormente las personas que intervienen en la prestación del
servicio son un elemento fundamental que rodea a este proceso. Tal como lo
señalan Berrios y Ramos (2004) en sus conclusiones haciendo referencia a
este factor “apariencia” coinciden en que un empleado con una apariencia
personal limpia, fresca y presentable, será siempre más agradable a los ojos
del cliente interno que una persona con apariencia descuidada y desaseada.
Así pues, de acuerdo a lo anteriormente planteado y revisando los
resultados, se infiere que el personal se encuentra cómodo y agradado ante
la apariencia personal de los empleados del departamento de RRHH.
Pregunta N°7. El conocimiento y las habilidades que posee RRHH para
cumplir con sus responsabilidades y contribuir a la calidad de servicio son
141
Gráfico N° 7
Fuente: Gamarra (2014)
Análisis e interpretación
Como lo demuestra el gráfico de la pregunta N°7, respecto al
conocimiento y habilidades que posee RRHH para cumplir con la calidad de
servicio se observa lo siguiente: veintinueve por ciento (29%) de los
trabajadores afirman son “excelentes”, sesenta y ocho por ciento (68%) cree
que son “muy buenos” y, en menor grado, cuatro por ciento (4%) opinan que
es “bueno”.
Cuadro N° 12
Pregunta N°7
E MB B R D TOTAL
8 19 1 0 0 28
29% 68% 4% 0% 0% 100%
Fuente: Gamarra (2014)
142
Según Horobitz (1990) afirma que en una empresa de servicio todo el
personal es responsable de la calidad de servicio que se ofrece. Sin
exclusión alguna todos, desde los altos niveles directivos hasta los
empleados que sirven a los clientes, deben poseer la voluntad,
conocimientos y habilidades para cumplir con sus responsabilidades y
contribuir a la calidad de servicio. El personal cada vez más instruido e
informado es capaz de concientizar más el proceso de prestación de calidad
en los servicios.
La empresa objeto de investigación actualmente cuenta con dos
empleados dentro del departamento de RRHH, ambos profesionales
universitarios. Por lo que se hace evidente esta formación y capacitación
ante los resultados obtenidos ya que se visualiza como una gran mayoría de
los trabajadores concuerda en que este personal se encuentra capacitado
para cumplir con sus responsabilidades y contribuir a la calidad de servicio.
Pregunta N°8. La fiabilidad del servicio que brinda el Dpto. de RRHH es
Cuadro N° 13
Pregunta N°8
E MB B R D TOTAL
10 18 0 0 0 28
36% 64% 0% 0% 0% 100%
Fuente: Gamarra (2014)
143
Gráfico N° 8
Fuente: Gamarra (2014)
Análisis e interpretación
En la pregunta N°8, es evidente la alta proporción hacia las opciones de
fortalezas en cuanto a la fiabilidad del servicio que presta RRHH. Como lo
demuestra el gráfico de mayor a menor grado un sesenta y cuatro por ciento
(64%) señala como “muy buena” fiabilidad y un treinta y seis por ciento (36%)
la da por “excelente”.
Estos resultados indican que la fiabilidad, como uno de los factores de
las dimensiones de la calidad, se presenta como fortaleza ante la gestión de
RRHH, por lo que cabe señalar que los clientes internos consideran que la
habilidad para ejecutar el servicio prometido se da de una forma fiable y
cuidadosa.
Pregunta N°9. La cortesía por parte de los empleados del Dpto. de
RRHH es
144
Cuadro N° 14
Pregunta N°9
E MB B R D TOTAL
14 13 1 0 0 28
50% 46% 4% 0% 0% 100%
Fuente: Gamarra (2014)
Gráfico N° 9
Fuente: Gamarra (2014)
Análisis e interpretación
Como se puede observar en los resultados de la pregunta N° 9, el
personal refleja que la cortesía por parte de los empleados de RRHH es
cincuenta por ciento (50%) excelente, cuarenta y seis por ciento (46%) muy
buena y cuatro por ciento (4%) buena.
La cortesía como uno de los elementos de las dimensiones de la calidad
de servicio y como factor importante en el comportamiento de quienes
145
ofrecen el servicio es fundamental para asegurar la calidad de servicio y que
el cliente pueda recibir y sentirse satisfecho con el servicio ofrecido.
Por tanto, la cortesía que presta el departamento de RRHH es una de las
fortalezas que tienen, vista así y reflejada en los resultados obtenidos por el
cuestionario realizado a los trabajadores quienes manifestaron en una
proporción bien alta la excelencia en la cortesía.
Pregunta N°10. La empatía por parte de los empleados de RRHH hacia
los trabajadores es
Cuadro N° 15
Pregunta N°10
E MB B R D TOTAL
17 11 0 0 0 28
61% 39% 0% 0% 0% 100%
Fuente: Gamarra (2014)
Gráfico N° 10
Fuente: Gamarra (2014)
146
Análisis e interpretación
Los resultados obtenidos en la pregunta N° 10 reflejan que un sesenta y
un porciento (61%) de los trabajadores cree que la empatía se encuentra en
un grado excelente; mientras que un treinta y nueve por ciento (39%)
manifiesta que la empatía es muy buena.
Villafaña (2003) mencionando las dimensiones de la calidad a que se
refiere Berry (1989), señala que la empatía es la atención individualizada que
ofrecen las empresas a los consumidores.
En este caso por tratarse de la evaluación al departamento de RRHH se
nota como los trabajadores en más de la mitad se sienten agradados y creen
que RRHH adopta una participación afectiva en escuchar y reconocer sus
inquietudes, dudas y sugerencias.
Pregunta N°11. El deseo de servir al trabajador por parte de los
empleados de RRHH es
Cuadro N° 16
Pregunta N°11
E MB B R D TOTAL
9 19 0 0 0 28
32% 68% 0% 0% 0% 100%
147
Fuente: Gamarra (2014)
Gráfico N° 11
Fuente: Gamarra (2014)
Análisis e interpretación
En la pregunta N° 11 se observa que el referente que tienen los clientes
internos en cuanto al “deseo de servir” de los empleados de RRHH, para
algunos ese deseo es treinta y dos por ciento (32%) excelente, mientras que
sesenta y ocho por ciento cree que es muy bueno.
Aun y cuando el “deseo de servir” pudiese ser un factor muy subjetivo en
la evaluación de la calidad de servicio, como seres humanos es inevitable
notar la expresión corporal e interés que tienen aquellos quienes prestan un
servicio; por tanto no pasa por desapercibido el evaluarlos. No es una tarea
fácil, ni un resultado que se observe a corto plazo; pero quienes poseen ese
deseo son personas que están conscientes de los beneficios que obtienen al
148
servir, y aún más cuando se trata de servirle al capital humano de la
empresa.
Analizando entonces los resultados es evidente que los trabajadores
perciben por parte de RRHH ese deseo de servirles cuando se acercan a
realizar solicitudes o comentar inquietudes. Definitivamente, el deseo de
servir en el área de RRHH es una fortaleza que puede usar el departamento
para aproximarse más al trabajador.
Pregunta N°12. Su percepción (como trabajador) hacia el servicio que
le brinda RRHH es
Cuadro N° 17
Pregunta N°12
E MB B R D TOTAL
13 14 1 0 0 28
46% 50% 4% 0% 0% 100%
Fuente: Gamarra (2014)
Gráfico N° 12
Fuente: Gamarra (2014)
149
Análisis e interpretación
En el estudio de la pregunta N°12 donde se pide evaluar la percepción
del personal respecto al servicio ofrecido, éstos señalaron en un cuarenta y
seis por ciento (46%) que es excelente, un cincuenta por ciento (50%) cree
que es muy buena y un cuatro (4%) refleja que es buena.
Villafaña (2003) mencionando a Berry y las dimensiones de la calidad de
servicio, expresa que la calidad en el servicio prestado es una percepción
general que los clientes tienen sobre la calidad de una determinada empresa
de servicios y está basada en diversos atributos que los clientes consideran
importantes. Para cada atributo, ellos notan la diferencia entre la clasificación
que dieron para la calidad recibida y la calidad que esperaban recibir.
Siendo así se puede concluir que para los clientes internos la calidad
recibida es muy buena respecto a la calidad que esperaban recibir, por lo
que se hace entonces perceptible su satisfacción hacia el servicio recibido.
Sin embargo, habría que evaluar aquel personal que manifiesta su
percepción como buena, ya que puede reflejar dos vertientes: una, que los
trabajadores estén presentando descontento y vayan cada vez bajando en
escala; o que por el contrario, antes creían que era regular y ahora se
encuentran subiendo en la escala.
150
Pregunta N°13. La capacidad de respuesta de RRHH ante una solicitud
es
Cuadro N° 18
Pregunta N°13
E MB B R D TOTAL
3 16 9 0 0 28
11% 57% 32% 0% 0% 100%
Fuente: Gamarra (2014) Gráfico N° 13
Fuente: Gamarra (2014)
Análisis e interpretación
La capacidad de respuesta como evaluación de la pregunta N° 13, los
trabajadores manifestaron un once por ciento (11%) como excelente, un
cincuenta y siete por ciento (57%) como muy buena y un treinta y dos (32%)
por ciento como buena.
De acuerdo a Villafaña (2003), menciona que Berry entre las
dimensiones de la calidad encuentra la capacidad de respuesta como la
151
disposición y voluntad de los empleados para ayudar al cliente y proporcionar
el servicio.
Planteado esto, en los resultados se refleja que en gran proporción la
capacidad de respuesta se visualiza como una fortaleza. Sin embargo, no
hay que dejar de tomar en cuenta el porcentaje de empleados que colocaron
su opción como buena, ya que esto debe llamar la atención de RRHH y
evaluar en próximas oportunidades hacia cual de las opciones se inclinan
estos empleados hacia muy buena o hacia regular.
Pregunta N°14. Las posibilidades de mejora para brindar un servicio de
calidad por parte de RRHH al trabajador son
Cuadro N° 19
Pregunta N°14
E MB B R D TOTAL
9 19 0 0 0 28
32% 68% 0% 0% 0% 100%
Fuente: Gamarra (2014) Gráfico N° 14
Fuente: Gamarra (2014)
152
Análisis e interpretación
La pregunta N° 14 indica la percepción que tiene el trabajador de las
posibilidades de mejorar que tiene RRHH respecto al servicio prestado,
entonces se tiene que un treinta y dos por ciento (32%) cree que es
excelente y un sesenta y ocho por ciento (68%) manifiesta que es muy
buena.
Lo cual indica que aún y cuando, de acuerdo a los resultados de las
preguntas anteriores, el servicio de calidad es en promedio muy bueno los
empleados creen que aun hay posibilidades de mejorar el servicio. Por lo que
el departamento de RRHH deberá enfocarse en aquellos ítems cuyos
resultados no fueron tan positivos y trabajar en ellos para mejorar.
Finalmente para el indicador de Calidad de Servicio, cabe resaltar que el
cliente según James (1997:91), es “cada individuo dentro de un proceso
definido, cuyo resultado final afectará eventualmente a las características de
calidad, tanto reales como imaginarias, del producto final o servicio”.
Por tanto para lograr los objetivos de una organización en cuanto a la
calidad de servicio, es necesario contar con la satisfacción y compromiso de
los empleados de RRHH, pues estos son los que al entrar en contacto con el
cliente interno (los trabajadores) reflejan su verdadera identidad con el
trabajo que realiza, si el empleado no se siente a gusto con el trabajo que
153
realiza la atención prestada al cliente será simple y sin ningún resultado
positivo.
INDICADOR: Calidad de la relación con el personal
Pregunta N°15. La cordialidad por parte de RRHH en el trato es
Cuadro N° 20
Pregunta N°15
E MB B R D TOTAL
21 6 1 0 0 28
75% 21% 4% 0% 0% 100%
Fuente: Gamarra (2014) Gráfico N° 15
Fuente: Gamarra (2014)
Pregunta N°16. La disposición en escuchar las necesidades del
trabajador es
Cuadro N° 21
154
Pregunta N°16
E MB B R D TOTAL
7 18 3 0 0 28
25% 64% 11% 0% 0% 100%
Fuente: Gamarra (2014) Gráfico N° 16
Fuente: Gamarra (2014)
Pregunta N°17. La integración entre el cliente interno y los empleados
de RRHH es
Cuadro N° 22
Pregunta N°17
E MB B R D TOTAL
7 21 0 0 0 28
25% 75% 0% 0% 0% 100%
Fuente: Gamarra (2014) Gráfico N° 17
155
Fuente: Gamarra (2014)
Pregunta N°18. El respeto con que RRHH atiende las necesidades del
trabajador es
Cuadro N° 23
Pregunta N°18
E MB B R D TOTAL
22 6 0 0 0 28
79% 21% 0% 0% 0% 100%
Fuente: Gamarra (2014) Gráfico N° 18
Fuente: Gamarra (2014)
156
Análisis e interpretación del indicador: Calidad de la relación con el
personal
En cuanto al indicador de Calidad de la relación con el personal presente
dentro del modelo Servqual, se entiende a está como la disposición de la
empresa para ofrecer a los clientes cuidado y atención personalizada. Una
mala atención por parte de cualquier departamento hacia sus clientes genera
bajo niveles de satisfacción y confianza.
Un buen trato supone una distinguida educación, unos buenos modales y
saber tratar con respeto y tolerancia. Todo ello fundado en un compromiso
afectivo, entendido este como un esfuerzo social y colectivo que busca el
reconocimiento, la participación y la cooperación de todos, más aun cuando
se habla del trato que debe haber en una organización donde el trato a su
capital humano es fundamental.
El personal que entra en contacto directo con el cliente, debe saber
escuchar; saber tratar y resolver los problemas del cliente; nunca alterarse,
hablar claramente y actuar siempre de manera correcta; lenguaje corporal
cordial y abierto; con habilidad para dar respuestas convincentes; tener
iniciativa; ser flexible; saber ponerse en el lugar del cliente.
Observando los resultados en conjunto de las variables cordialidad,
disposición, integración y respeto, como factores que componen el indicador
trato, se nota que las respuestas se encuentran entre las opciones u
opciones de fortalezas: excelente, muy buena y buena. Siendo evidente que
los trabajadores se sienten a gusto y satisfechos en cuanto al trato que
157
reciben por parte de los empleados de RRHH cuando ofrecen su servicio.
Esto redundará a favor de la organización pues los trabajadores deben
sentirse motivados a que junto a los gerentes puedan cumplir los objetivos y
metas de la empresa.
Es de resaltar, que continuamente habrá que realizar evaluaciones sobre
aquellas variables en donde se reflejan resultados con la opción “buena”,
pues indica que a futuro los trabajadores podrían inclinarse a las opciones
“muy buena”, en el mejor de los casos, o hacia la opción “regular”, sobre la
cual tocaría a la empresa y empleados de RRHH replantearse cómo se están
ofreciendo estas variables a los trabajadores.
INDICADOR: Satisfacción Laboral
Pregunta N°19. La eficiencia de la gerencia de RRHH en resolver
situaciones laborales es
Cuadro N° 24
Pregunta N°19
E MB B R D TOTAL
2 17 8 1 0 28
7% 61% 29% 4% 0% 100%
Fuente: Gamarra (2014) Gráfico N° 19
158
Fuente: Gamarra (2014)
Pregunta N°20. El plan de adiestramiento ofrecido por RRHH es
Cuadro N° 25
Pregunta N°20
E MB B R D TOTAL
0 9 15 4 0 28
0% 32% 54% 14% 0% 100%
Fuente: Gamarra (2014)
159
Gráfico N° 20
Fuente: Gamarra (2014)
Pregunta N°21. El sistema de remuneración aplicado es
Cuadro N° 26
Pregunta N°21
E MB B R D TOTAL
0 7 15 6 0 28
0% 25% 54% 21% 0% 100%
Fuente: Gamarra (2014)
160
Gráfico N° 21
Fuente: Gamarra (2014)
Pregunta N°22. La recompensa por los objetivos logrados es
Cuadro N° 27
Pregunta N°22
E MB B R D TOTAL
1 2 9 11 5 28
4% 7% 32% 39% 18% 100%
Fuente: Gamarra (2014) Gráfico N° 22
Fuente: Gamarra (2014)
161
Pregunta N°23. Las estrategias aplicadas por RRHH para mejorar las
condiciones de trabajo son
Cuadro N° 28
Pregunta N°23
E MB B R D TOTAL
5 18 5 0 0 28
18% 64% 18% 0% 0% 100%
Fuente: Gamarra (2014) Gráfico N° 23
Fuente: Gamarra (2014)
Pregunta N°24. El programa de seguridad y salud laboral aplicado por
RRHH para el bienestar del trabajador es
Cuadro N° 29
Pregunta N°24
E MB B R D TOTAL
0 12 14 2 0 28
0% 43% 50% 7% 0% 100%
Fuente: Gamarra (2014)
162
Gráfico N° 24
Fuente: Gamarra (2014)
Pregunta N°25. Las oportunidades de progreso procuradas por RRHH
son
Cuadro N° 30
Pregunta N°25
E MB B R D TOTAL
1 8 18 1 0 28
4% 29% 64% 4% 0% 100%
Fuente: Gamarra (2014)
Gráfico N° 25
Fuente: Gamarra (2014)
163
Análisis e interpretación del indicador: Satis facción Laboral
Desde una definición básica, Albrecht (1997:42) señala que “el cliente
satisfecho es el que piensa que ha hecho un buen negocio con la empresa
adquiriendo un determinado servicio”. Por otra parte, Thompson (1984:42),
define la satisfacción del cliente como “el nivel del estado de ánimo de una
persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o
servicio con sus expectativas”. Es decir, de acuerdo al estado de ánimo en
que se encuentre el cliente al momento del servicio y del cómo sea atendido,
ambos factores influirán para poder, de acuerdo al cliente, recibir una
satisfacción en el servicio o no.
Ahora bien desde el punto organizacional Marcano (1996:103), señala
que Herzberg encontró una serie de “factores o condiciones laborales que
provocan altos niveles de motivación y satisfacción en el trabajo”; algunos
factores los llamó higiénicos (la política de la organización y la gerencia, la
supervisión, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y el
salario) y motivacionales (el logro, el reconocimiento, el trabajo en sí mismo y
la responsabilidad).
Planteado esto y analizando el indicador satisfacción laboral con sus
variables: eficiencia en resolver problemas, plan de adiestramiento, sistema
de remuneración, recompensa por los objetivos logrados, estrategias para
mejora de condiciones, programa de seguridad y salud laboral y
oportunidades de progreso; se nota como en este indicador los resultados
obtenidos logran pasearse por las diversas opciones de fortalezas y
debilidades.
164
Los resultados de la pregunta N° 23, se mantienen dentro de las
opciones de fortalezas lo cual indica que el trabajador reconoce el esfuerzo
por parte de RRHH en trabajar de manera continua en mejorar la satisfacción
de los trabajadores.
Continuando con el análisis, observando las demás variables de las
preguntas N° 19, 20, 21, 24 y 25, se evidencia como un porcentaje bajo
(respecto a las demás opciones) pero notorio del personal se encuentra
insatisfecho de manera “regular” en cuanto a algunos subsistemas del
departamento de RRHH como lo son capacitación y desarrollo, seguridad
laboral y beneficios sociales. Esta insatisfacción en estos subsistemas debe
ser tomada en cuenta por la organización en general, no sólo por RRHH, y
evaluar de qué manera atender y mejorar el servicio que se presta respecto a
esas condiciones.
Finalmente, pero no menos importante, en los resultados de la pregunta
N° 22, donde existen respuestas a todas las opciones tanto de fortaleza
como de debilidades. Al momento de aplicar el cuestionario en esta pregunta
se puede notar que aquel personal descontento básicamente es porque
perciben un salario cercano al sueldo mínimo, mientras que el personal con
opciones como buena, muy buena y excelente, es personal cuyos salarios
están por encima del sueldo mínimo. Corresponderá a RRHH evaluar el
sistema de remuneración aplicado y verificar de acuerdo a las descripciones
de cargo que tan ajustados se encuentran los salarios.
165
INDICADOR: Manejo de reclamos y quejas
Pregunta N°26. Las respuestas por parte de RRHH ante las quejas de
los trabajadores son
Cuadro N° 31
Pregunta N°26
E MB B R D TOTAL
1 19 7 1 0 28
4% 68% 25% 4% 0% 100%
Fuente: Gamarra (2014) Gráfico N° 26
Fuente: Gamarra (2014)
Pregunta N°27. El mecanismo utilizado por RRHH para atender las
quejas de los trabajadores es
166
Cuadro N° 32
Pregunta N°27
E MB B R D TOTAL
4 14 9 1 0 28
14% 50% 32% 4% 0% 100%
Fuente: Gamarra (2014) Gráfico N° 27
Fuente: Gamarra (2014)
Pregunta N°28. La actitud de RRHH al exponer una queja es
Cuadro N° 33
Pregunta N°28
E MB B R D TOTAL
6 20 1 1 0 28
21% 71% 4% 4% 0% 100%
Fuente: Gamarra (2014)
167
Gráfico N° 28
Fuente: Gamarra (2014)
Pregunta N°29. El tiempo de respuesta y acciones correctivas por parte
de RRHH ante una queja es
Cuadro N° 34
Pregunta N°29
E MB B R D TOTAL
4 19 5 0 0 28
14% 68% 18% 0% 0% 100%
Fuente: Gamarra (2014) Gráfico N° 29
Fuente: Gamarra (2014)
168
Análisis e interpretación del indicador: Manejo de reclamos y quejas
Ante una situación de un reclamo o queja se debe estar consciente que
la misma es una oportunidad para conocer la opinión del cliente, algunos
clientes nunca se quejan y el que uno lo haga es una oportunidad para saber
en qué se está fallando y qué se debe corregir para reforzar la relación con el
cliente. Una queja o reclamo es una oportunidad para que el cliente se sienta
escuchado y útil, para mostrar el interés por atenderlo, y una oportunidad
para que, además de satisfacer su solicitud, poder ir más allá de sus
expectativas.
Evaluando los resultados obtenidos en el indicador manejo de reclamos
y quejas las variables: respuestas ofrecidas, mecanismo de atención a
quejas, actitud de RRHH y tiempo de respuesta, se puede notar que en
promedio las opciones de fortalezas prevalecen, especialmente “muy buena”,
ante las opciones de debilidades. Sin embargo en variables como:
respuestas ofrecidas, mecanismo y tiempo de respuesta, se observa un
importante porcentaje de la opción buena, lo cual indica que el departamento
de RRHH debe indagar en los trabajadores para evaluar qué está fallando en
esa área y procurar oportunidades de mejora de manera que los trabajadores
se sientan más satisfechos al momento de introducir una queja o reclamo.
INDICADOR: Atención al Cliente Interno
Pregunta N°30. La cultura de servicio en atención al cliente interno es
169
Cuadro N° 35
Pregunta N°30
E MB B R D TOTAL
8 20 0 0 0 28
29% 71% 0% 0% 0% 100%
Fuente: Gamarra (2014)
Gráfico N° 30
Fuente: Gamarra (2014)
Pregunta N°31. El horario para la atención al trabajador es
Cuadro N° 36
Pregunta N°31
E MB B R D TOTAL
23 5 0 0 0 28
82% 18% 0% 0% 0% 100%
Fuente: Gamarra (2014)
170
Gráfico N° 31
Fuente: Gamarra (2014)
Pregunta N°32. El profesionalismo con que RRHH atiende al trabajador
es
Cuadro N° 37
Pregunta N°32
E MB B R D TOTAL
10 17 1 0 0 28
36% 61% 4% 0% 0% 100%
Fuente: Gamarra (2014) Gráfico N° 32
Fuente: Gamarra (2014)
171
Pregunta N°33. La atención en cuanto a necesidades o requerimientos
del trabajador es
Cuadro N° 38
Pregunta N°33
E MB B R D TOTAL
7 21 0 0 0 28
25% 75% 0% 0% 0% 100%
Fuente: Gamarra (2014) Gráfico N° 33
Fuente: Gamarra (2014)
Análisis e interpretación del indicador: Atención al cliente interno
La calidad final de un producto o servicio, tal como se suministra a un
cliente, se deriva o depende totalmente de la calidad interna con la que se
generó. Esto significa que la calidad se construye a través de todas los pasos
que intervienen en la prestación del servicio, iniciando con la no menos
importante como lo es la atención al cliente.
172
La atención al cliente como el servicio que prestan las empresas de
servicios a sus clientes, se da cuando éstos necesiten manifestar reclamos,
sugerencias, plantear inquietudes sobre el servicio en cuestión,
solicitar información adicional, solicitar servicio técnico, otras opciones del
servicio.
Tomando en cuenta lo planteado anteriormente y en atención a los
resultados de las variables: cultura de servicio, horario de atención,
profesionalismo y atención de requerimientos, sin lugar a dudas, se evidencia
en los resultados el éxito del departamento en cuanto a la prestación del
servicio “atención al cliente interno” ya que los mismos se encuentran dentro
de las opciones de fortaleza del departamento.
INDICADOR: Trabajo en Equipo
Pregunta N°34. Las estrategias utilizadas por RRHH para fortalecer el
trabajo en equipo son
Cuadro N° 39
Pregunta N°34
E MB B R D TOTAL
8 14 6 0 0 28
29% 50% 21% 0% 0% 100%
Fuente: Gamarra (2014)
173
Gráfico N° 34
Fuente: Gamarra (2014)
Pregunta N°35. La organización en el servicio que como equipo proyecta
RRHH es
Cuadro N° 40
Pregunta N°35
E MB B R D TOTAL
4 15 9 0 0 28
14% 54% 32% 0% 0% 100%
Fuente: Gamarra (2014) Gráfico N° 35
Fuente: Gamarra (2014)
174
Pregunta N°36. Los objetivos alcanzados por RRHH para fomentar el
trabajo en equipo dentro de la empresa son
Cuadro N° 41
Pregunta N°36
E MB B R D TOTAL
12 14 2 0 0 28
43% 50% 7% 0% 0% 100%
Fuente: Gamarra (2014) Gráfico N° 36
Fuente: Gamarra (2014)
Pregunta N°37. La manera en que el Dpto. de RRHH valora las
habilidades y destrezas de los trabajadores es
Cuadro N° 42
Pregunta N°37
E MB B R D TOTAL
2 15 11 0 0 28
7% 54% 39% 0% 0% 100%
Fuente: Gamarra (2014)
175
Gráfico N° 37
Fuente: Gamarra (2014)
Análisis e interpretación del indicador: Atención al cliente interno
De acuerdo a Albrecht (1998) en su definición de cómo debe ser la
estrategia del servicio, mencionaba que si no existe una estrategia diseñada
para cada empresa en particular, y atendiendo las necesidades concretas de
los clientes de la misma, es muy difícil que el todo funcione. Las empresas
son muy diferentes en su naturaleza y al igual que los humanos que la
componen son peculiares. No pueden existir fórmulas generalizadas,
aplicables a todos por igual. Una estrategia debe considerar objetivos y
metas concretas para el servicio de cada organización, y definir la logística
para dar soporte al personal y los sistemas que dan el servicio al cliente.
El indicador trabajo en equipo debe funcionar como esa estrategia que
permita acercar al departamento de RRHH a los trabajadores, al capital
humano de la empresa. Para ello la organización debe tener bien definidos
los objetivos que fomenten y permitan desarrollar el trabajo en equipo dentro
de ella.
176
Es el trabajo en equipo la acción individual dirigida, que al tratar de
conseguir objetivos compartidos, no pone en peligro la cooperación y con ello
robustece la cohesión del equipo de trabajo. La cooperación se refiere al
hecho de que cada miembro del equipo aporte a éste todos sus recursos
personales (habilidades y destrezas) para ayudar al logro del objetivo común.
Dicho esto, se observa en las variables cuestionadas: estrategias,
organización del equipo de RRHH, objetivos alcanzados y valor a las
habilidades y destrezas, que las respuestas tienen una inclinación muy
favorable a la labor de RRHH en cuanto al trabajo en equipo, de hecho las
respuestas tocan sólo las opciones de fortalezas. Sin embargo cabe
mencionar que en las variables estrategias, organización y valor a los
recursos personales, el departamento de RRHH debe verificar las respuestas
generadas en la opción buena; esto siempre indica que aún y cuando están
llevando un buen trabajo hace falta trabajar más por conseguir cosas
mejores.
INDICADOR: Comunicación
Pregunta N°38. La comunicación entre la gerencia de RRHH y los
departamentos de la empresa es
Cuadro N° 43
Pregunta N°38
E MB B R D TOTAL
16 12 0 0 0 28
57% 43% 0% 0% 0% 100%
Fuente: Gamarra (2014)
177
Gráfico N° 38
Fuente: Gamarra (2014)
Pregunta N°39. La retroalimentación en la comunicación entre el Dpto.
de RRHH y los trabajadores es
Cuadro N° 44
Pregunta N°39
E MB B R D TOTAL
8 17 3 0 0 28
29% 61% 11% 0% 0% 100%
Fuente: Gamarra (2014) Gráfico N° 39
Fuente: Gamarra (2014)
178
Pregunta N°40. Los canales de comunicación empleados por RRHH
para transmitir información a los trabajadores son
Cuadro N° 45
Pregunta N°40
E MB B R D TOTAL
0 13 15 0 0 28
0% 46% 54% 0% 0% 100%
Fuente: Gamarra (2014) Gráfico N° 40
Fuente: Gamarra (2014)
Análisis e interpretación del indicador: Comunicación
Saber cómo expresarse bien es una herramienta fundamental para el
desempeño dentro de la organización, porque implica tener el poder de
transmitir efectivamente nuevos conceptos e ideas. Para que esta
información pueda ser transmitida en forma satisfactoria, es útil valerse del
buen humor, de algunos gestos y de la interacción con el público. También
se debe tener muy en cuenta el manejo del tiempo y preocuparse de verdad
en que el mensaje llegue de la forma más clara posible.
179
El objetivo fundamental de la comunicación dentro de las organizaciones
será lograr que las cosas se hagan de la mejor manera sin que surjan
malentendidos o imprevistos.
En esta sección corresponde analizar el indicador: comunicación. Las
variables evaluadas fueron: comunicación entre departamentos,
comunicación entre RRHH y trabajadores y, finalmente, canales utilizados
para la comunicación. Observando los resultados, se infiere que este
indicador se encuentra entre opciones favorables. En cambio para el caso de
los resultados de la variable canales utilizados se hace notar el alto
porcentaje para la opción “buena”, lo cual indica que RRHH debe verificar
qué está fallando en los canales utilizados para el envío de la información a
los trabajadores.
INDICADOR: Opinión
Pregunta N°41. La opinión de los empleados de RRHH hacia el
trabajador cuando solicita algún servicio es
Cuadro N° 46
Pregunta N°41
E MB B R D TOTAL
22 6 0 0 0 28
79% 21% 0% 0% 0% 100%
Fuente: Gamarra (2014)
180
Gráfico N° 41
Fuente: Gamarra (2014)
Pregunta N°42. La apertura que muestra RRHH al momento de ofrecer
sus servicios de atención al trabajador es
Cuadro N° 47
Pregunta N°42
E MB B R D TOTAL
7 20 1 0 0 28
25% 71% 4% 0% 0% 100%
Fuente: Gamarra (2014) Gráfico N° 42
Fuente: Gamarra (2014)
181
Pregunta N°43. El interés por parte de RRHH para resolver algún
problema del trabajador cuando tiene alguna inquietud es
Cuadro N° 48
Pregunta N°43
E MB B R D TOTAL
18 9 1 0 0 28
64% 32% 4% 0% 0% 100%
Fuente: Gamarra (2014) Gráfico N° 43
Fuente: Gamarra (2014)
Análisis e interpretación del indicador: Opinión
La formación (entrenamiento) del personal de RRHH se debe orientar a
fortalecer las destrezas (habilidades) y el conocimiento que estos deben
poseer para atender las necesidades de los trabajadores. Las competencias
o habilidades sociales, asociadas en gran parte con las actitudes, opinión y
emociones, son susceptibles de ser modificadas, pero no siempre se pueden
adquirir o aprender. No basta aprender a sonreír y a dar señales de gentileza
y cortesía. El personal debe ser entrenado para que sea autónomo, debe
aprender a solucionar problemas técnicos en armonía con las estrategias y
182
objetivos de la organización, debe aprender a mantener el control en todas
las situaciones críticas.
Mencionado esto, se procede a analizar los resultados del indicador:
opinión, el cual fue desglosado en las variables: opinión hacia el trabajador,
apertura de RRHH e interés en dar solución a problemas. Analizando los
resultados se puede observar cómo los mismos arrojan gran valor hacia las
opciones de fortalezas excelente, muy buena y buena, en referencia a la
opinión que ofrece el departamento de recursos humanos cuando debe
atender a los empleados por cualquier circunstancia. Por tanto se convierte
este indicador en una gran fortaleza para el departamento de RRHH.
RESULTADOS DE LA ENTREVISTA ESTRUCTURADA APLICADA A LA
GERENTE DE RECURSOS HUMANOS DE UNA EMPRESA COMERCIAL
DEDICADA A LA VENTA DE EQUIPOS DE TECNOLOGÍA Y
COMPUTACIÓN
1-. Dentro de la estructura organizacional, ¿existen otros departamentos
que dependen del Dpto. de RRHH?
Respuesta: Básicamente no existen departamentos que dependan
directamente del de RRHH, sin embargo, todos los departamentos de la
empresa dependen indirectamente cuando por ejemplo requieren de
personal para sus vacantes.
183
2-. ¿Cómo está conformado la estructura del Dpto. de RRHH? ¿Se han
definido responsabilidades del personal clave del Dpto. de RRHH, a fin de
identificar y solventar potenciales conflictos dentro del departamento?
Respuesta: Actualmente cuenta sólo con la gerencia de RRHH y un
supervisor de RRHH, encargado de todo lo referente a nómina y aportes
legales. Tenemos una vacante en el área de supervisión de seguridad y
salud laboral. Por ahora esos son los puestos de trabajo del área.
Efectivamente las responsabilidades se encuentran definidas en las
descripciones de cargo.
3. ¿El personal del Dpto. de RRHH, cuenta con la autoridad y los
recursos necesarios para llevar a cabo sus funciones?
Respuesta: Considero que sí, sin embargo la autoridad en cuanto a las
decisiones a tomar siempre deben ser consultados con el equipo de las
demás gerencias de la empresa. Y en cuanto a recursos, sí, actualmente
contamos con los necesarios, sin embargo, en cuanto a estructura
organizativa hace falta el cargo de supervisión en seguridad laboral.
4-. ¿Cuáles son los objetivos y metas del Dpto. de RRHH? ¿Conocen los
trabajadores estos objetivos y metas? ¿Son divulgadas y comprendidas por
los trabajadores?
Respuesta: como objetivo se tiene planteado “Proveer, mantener y
desarrollar un recurso humano altamente calificado y motivado para alcanzar
184
los objetivos de la organización a través de la aplicación de programas
eficientes de administración de recursos humanos, así como velar por el
cumplimiento de las normas y procedimientos vigentes”. Metas planteadas
como tal sobre papel, no existen, sin embargo el norte es trabajar siempre
enfocados porque el trabajador se sienta cómodo, agradado y atendido
dentro de la empresa. Hasta ahora no han sido divulgados los objetivos por
lo que los trabajadores no los conocen, por tanto menos comprenderlos.
5-. ¿Qué grado de instrucción profesional posee el personal que
conforma el Dpto. de RRHH? ¿Existe un manual con la descripción de
perfiles de los cargos, la relación y posición entre ellos?
Respuesta: La Gerencia es Licenciada en Relaciones Industriales
egresada de la Universidad de Carabobo hace veinte años. Y el supervisor
de RRHH es Licenciado en Contaduría Pública, egresado de la Universidad
Nacional Abierta hace más de veinte años. Si existen las descripciones de
ambos cargos y su posición dentro del organigrama organizacional.
6-. ¿El Dpto. de RRHH cuenta con un proceso de selección e inducción
para los nuevos ingresos? ¿Maneja el Dpto. de RRHH descripciones de
cargo para una mejor selección e inducción de las vacantes?
Respuesta: No existe un manual publicado y definido para la selección e
inducción del personal, sin embargo, procuramos en conjunto con los demás
departamentos de la empresa ser bien organizados en cuanto a solicitudes y
exigencias del cargo vacante. Sí, eso sí existe, tenemos las descripciones de
cargo para todos los puestos de trabajo y las actualizamos cada año.
185
7-. ¿El Dpto. de RRHH realiza evaluaciones para conocer el desempeño
del trabajador en su puesto de trabajo, y de esta manera determinar las
necesidades de adiestramiento?
Respuesta: anteriormente al llegar a tomar la gerencia de recursos
humanos no hacían absolutamente nada de esto. Desde que tomé la
gerencia hace dos años, procuramos realizarlas una vez al año, sin embargo
la meta es llegar a realizarla cada seis meses. Básicamente la realización de
estas evaluaciones es para verificar las necesidades de adiestramiento y
evaluar la posibilidad de aumento en la remuneración del trabajador.
8-. ¿Existe un plan de capacitación o adiestramiento establecido de
acuerdo a las normas y marcos regulatorios existentes?
Respuesta: anteriormente la persona que estaba como supervisora del
área de seguridad y salud laboral, se encargaba de realizar estos planes de
capacitación y adiestramiento, de los cuales procuraba realizar dos
capacitaciones fuertes al mes de dos horas y semanalmente vía correo a
todo el personal enviaba información o refuerzo de lo que serían las
capacitaciones mensuales. Actualmente, por tener esta vacante en la
empresa desde hace 4 meses no se han realizado mas capacitaciones.
9-. ¿Dentro del plan de adiestramiento incluyen el tema de calidad de
servicio?
186
Respuesta: la verdad que no se ha tocado el tema de calidad en servicio
como tal, sin embargo, cuando se realizaban las capacitaciones llegó a darse
charlas de atención al cliente, comunicación asertiva, ambiente laboral, entre
otros.
10-. ¿Ofrece la empresa servicios de bienestar social a sus trabajadores
tales como: servicios médicos, pólizas de hospitalización, entre otros?
Respuesta: sí, contamos con un servicio médico disponible fuera de las
instalaciones de la empresa, el cual se encarga de realizar los exámenes
ocupacionales pertinentes y atender a aquellos trabajadores que consideren
tienen o sospechan de alguna enfermedad ocupacional. También ofrecemos
el servicio de hospitalización y cirugía para aquel personal que cumpla los
dos años de servicio en la empresa, no teniendo que cancelar nada como
titular. De igual forma, se cuenta con el beneficio de guardería para aquellos
trabajadores que tengan hijos.
11-. ¿El Dpto. de RRHH cumple con los beneficios de ley: Seguro Social
Obligatorio, FAOV, INCE y Paro Forzoso?
Respuesta: Sí, se cumple con todos los beneficios de ley.
12-. ¿Dispone el Dpto. de RRHH de un día u horario para la atención de
los empleados?
187
Respuesta: No de un solo día, todos los días y en cualquier momento
que el trabajador desee acercarse a la oficina puede hacerlo con total
libertad.
13-. ¿Qué medio de información utiliza RRHH para comunicarse con los
empleados?
Respuesta: Las carteleras ubicadas en las oficinas y vía correo. En
algunos casos, se convoca a reuniones.
14. ¿El Dpto. de RRHH cuenta con carteleras informativas ordenadas,
limpias, actualizadas y ubicadas estratégicamente?
Respuesta: Sí cuenta con estas herramientas en cada uno de los
departamentos.
15-. ¿El Dpto. de RRHH conoce la opinión de los trabajadores acerca del
servicio que prestan, además de esto, toman en cuenta las opiniones o
sugerencias comunicadas?
Respuesta: A la fecha no se han realizado evaluaciones al departamento
de recursos humanos para conocer la opinión o sugerencias por parte de los
trabajadores. Sin embargo, cada vez que alguno tiene una inquietud o desea
dar una sugerencia u opinión, estamos completamente dispuestos a
escucharlos y de ser necesario darles respuesta inmediata. Hasta ahora no
hemos presentado inconvenientes con esto.
188
16. ¿Se tienen implementadas políticas y procedimientos para la
resolución de quejas y reclamos?
Respuesta: Políticas como tal no, más sin embargo para las quejas y
reclamos contamos con un formato en el cual de forma anónima el trabajador
puede plantear sus reclamos. Sí tenemos como prioridad, ante cualquier
tarea atender las quejas y reclamos pues estamos conscientes que son éstas
quienes puntualizan y aclaran cuál o por cuál motivo el trabajador se
encuentra insatisfecho.
17. ¿Se mantienen registros de quejas y reclamos, sus investigaciones
y las acciones correctivas llevadas a cabo?
Respuesta: Realmente no se llevan registros formales a las quejas y
reclamos, lo que se hace es darle el debido seguimiento al caso para
solventarlo con prontitud.
18. ¿Posee actualmente el Dpto. de RRHH algún método para medir la
satisfacción del cliente interno? ¿De qué manera logra realizar esta
medición?
Respuesta: No, no contamos actualmente con tal herramienta para medir
la satisfacción del personal.
19. Conscientes de la situación actual del país y por tanto del reto que
se presenta para la correcta gestión y administración del recurso humano en
189
las empresas, ¿Podría enumerar cuáles son las fortalezas y debilidades que
Ud. cree presenta su gerencia en cuanto a calidad de servicio se refiere?
Respuesta: Como fortalezas, creo que como departamento no estamos
cerrados a escuchar al personal por el contrario siempre se les ofrece el
mejor de los tratos y procurando siempre una actitud de respeto hacia sus
opiniones, de manera que el personal se sienta atendido y tomado en cuenta
para mejorar de alguna u otra forma los objetivos y metas a cumplir por la
empresa. Legalmente, ofrecemos todos los beneficios contemplados en las
diferentes leyes y normas vigentes en el país. De igual forma procuramos,
realizarles actividades recreativas a pesar de la situación económica del país.
Tenemos documentación ya realizada como las descripciones de cargo, el
código de vestimenta, el organigrama, entre otros.
En cuanto a debilidades, se requiere al menos 2 personas más en el
área: el supervisor de seguridad laboral y una analista, para poder trabajar y
atender mejor cada una de las tareas del área. También es necesaria una
oficina más cómoda donde el personal pueda sentirse a gusto al momento de
ingresar al departamento, y finalmente considero que muchos de los
procesos que llevamos aun y cuando dan buen resultado no están
contemplados en manuales, publicaciones y documentaciones legales de la
empresa.
20. ¿Qué cambios y/o estrategias realizaría en su equipo de trabajo
para fortalecer la gestión de RRHH y brindar una mejor calidad de servicio?
190
Respuesta: Más que un cambio, apuntaría más bien a darles ingreso a
dos personas más al departamento que como equipo complemente las
actividades que se realizan. A corto plazo está planificado que el personal
actual de recursos humanos asista a capacitaciones a actualizar sus
conocimientos en cuanto al manejo de las actividades inherentes al
departamento, especialmente con todo lo referente al sistema de
remuneración
RESULTADOS DE LA LISTA DE CHEQUEO APLICADA POR LA
INVESTIGADORA A UNA EMPRESA COMERCIAL DEDICADA A LA
VENTA DE EQUIPOS DE TECNOLOGÍA Y COMPUTACIÓN
Cuadro N° 49
Lista de Chequeo
N° ITEMS SI NO OBSERVACIONES
1
La gerencia de Recursos Humanos se encuentra bien
ubicada para brindar un servicio de calidad tanto al personal
interno como externo
X
La infraestructura
actual presenta
condiciones
disergonómicas
2 La posición y ubicación del mobiliario de RRHH es el
apropiado para atender a los trabajadores X
El espacio es
pequeño para los
mobiliarios que
tienen.
3 Los servicios para el bienestar social del trabajador cumplen
con los requerimientos del trabajador X
4
En el proceso de inducción del personal nuevo se
desarrollan los factores: captación y desarrollo, protección
integral y bienestar social X
El proceso de
inducción es muy
básico.
5 Desarrolla el Dpto. de RRHH el subsistema de relaciones
laborales: remuneración, compensación, préstamos, X
191
planificación
6
Ofrece el Dpto. de RRHH los beneficios de: Servicio de
bienestar social (HCM, exequiales, guardería, becas, plan y
campamentos, bonos) Servicio del trabajador social (Tiuna
y constancias del IVSS)
X
Sólo ofrecen HC,
guarderías y
algunos bonos por
ventas. Los
trámites en cuanto
a IVSS se
encuentran al día
7
Cuenta la empresa con un área que fomente la seguridad y
salud laboral, es decir que cumpla con los lineamientos
establecidos en la ley para resguardar la protección,
seguridad y salud del trabajador. Existen manuales de
seguridad, higiene y ambiente actualizados
X
Si cuenta con el
área aunque tienen
la vacante en el
cargo desde hace
4 meses. Los
manuales se
encuentran
incompletos
8 Existe la planificación y control de adiestramiento de
manera continua X
Sí, sin embargo
desde que se retiró
la persona
encargada no se
han dado más
capacitaciones
9
Cuenta la empresa con programas de comunicación
efectivos y al alcance de todos los trabajadores (medios de
comunicación)
X Carteleras,
correos, trípticos.
10 Maneja la empresa niveles de comunicación óptimos entre
todos sus trabajadores X
11
Los expedientes de los trabajadores se encuentran
debidamente organizados, foliados y con los documentos
correspondientes a cada área
X
A los expedientes
sólo les falta una
mejor organización
en cuanto al
resguardo.
12 Actualmente los empleados de RRHH cumplen con el
horario X
13 Se brinda por parte de RRHH una atención apropiada al
trabajador X
192
14 Existe y se fomenta una cultura de servicio en la gerencia
de RRHH X
Fuente: Gamarra (2014)
193
Conclusiones
La presente investigación de tipo social de profundidad descriptiva
además de estar bajo el diseño de campo y enmarcada bajo la línea de
investigación Gestión de Personas, fue realizada con el propósito de
diagnosticar mediante una auditoría la Calidad de Servicio que ofrece el
Dpto. de Recursos Humanos a sus empleados y/o clientes internos. En virtud
de esto, se planteó un objetivo general y cuatro específicos a los cuales se
dieron respuesta para conocer la Calidad de Servicio a través de la
aplicación de instrumentos como el cuestionario, la guía de entrevista y una
lista de chequeo, los cuales fueron aplicados a la gerencia de Recursos
Humanos y a los empleados de la empresa comercial dedicada a la venta de
equipos de tecnología y computación.
Los resultados difieren en cantidad y contenido, sin embargo coinciden
en que la Calidad en el Servicio depende de la percepción de los clientes en
cuanto al trato que esperan recibir por parte del departamento de recursos
humanos y del trato al final recibido, esto en definitiva es lo que marca la
diferencia de prestar una buena calidad de servicio o no.
El enfoque en esta investigación va dirigido a la calidad en la atención
ofrecida al cliente interno, en donde el objetivo general es diagnosticar
mediante una auditoría la calidad del servicio prestada por el departamento
de Recursos Humanos en una empresa comercial dedicada a la venta de
equipos de tecnología y computación, con el fin de formular las
recomendaciones pertinentes que al ser aplicados contribuyan al
mantenimiento y mejoramiento del servicio.
194
En cuanto al objetivo N° 1 planteado el cual expresa “Determinar el
nivel de la calidad de servicio que ofrece la gestión de Recursos
Humanos a los empleados de la mencionada empresa” se puede concluir
que actualmente aun y cuando la empresa no cuenta con políticas
establecidas de calidad de servicio bajo algunas de las normas vigentes
como ISO 9001:2008 o normas Covenin; el departamento de recursos
humanos ha logrado trabajar enfocándose en brindar una muy buena
atención a los clientes internos cuando éstos requieren de los servicios de
Recursos Humanos. De hecho este resultado se reflejó en las respuestas a
las catorce (14) afirmaciones planteadas en el cuestionario las cuales se
mostraron casi en su mayoría de manera satisfactoria.
La calidad de la gestión está íntimamente ligada con el capital humano
de una organización. No puede haber calidad, si no hay calidad en las
personas. Una organización con un Recurso Humano competente, y
consciente de su compromiso con la calidad, puede destacarse como
poseedora de una muy significativa e importante ventaja competitiva. El tener
un enfoque bien definido hacia el cliente y una orientación hacia el servicio,
constituye un reto para toda organización, y en el caso objeto de estudio el
departamento de RRHH a pesar de no contar con manuales o políticas de
calidad ha logrado cumplir satisfactoriamente con el servicio prestado.
Cabe resaltar, en este apartado del objetivo N°1, la necesidad que tiene
el departamento en cuanto a mejorar la infraestructura en donde realizan sus
operaciones, pues de acuerdo a los resultados reflejados en los instrumentos
aplicados para la mayoría de los empleados es un sitio incómodo, poco
agradable y que requiere un cambio.
195
Se puede concluir para el objetivo N° 2 el cual reza “Describir el
contexto actual del servicio ofrecido por los responsables del
departamento de Recursos Humanos de una empresa comercial
ubicada en Valencia - Estado Carabobo”, que el departamento de recursos
humanos, cuenta con la simpatía del personal que labora en la empresa, ya
que según las estadísticas, expresan ser atendidos de manera amable y
oportuna en cualquier momento. En el cuestionario realizado se elaboraron
veintinueve (29) afirmaciones en donde se pretendía evaluar los indicadores:
calidad de la relación con el personal, satisfacción laboral, manejo de quejas
y reclamos, atención al cliente interno, trabajo en equipo, comunicación y
actitud. En líneas generales las respuestas fueron en su mayoría favorables
a la gestión del departamento de Recursos Humanos, a excepción de
variables como el sistema de remuneración de la empresa y la recompensa
por los objetivos logrados, de los cuales se obtuvieron las opciones más
bajas: regular y deficiente. Lo cual indica que el personal se encuentra en
cierto grado insatisfecho por la remuneración percibida y la manera en que
se premia su trabajo por objetivos logrados.
Por otro lado, hubo variables que indicaron en un grado medio de
porcentaje ubicarse en la opción buena por tanto el Departamento de
Recursos Humanos debe tomar en cuenta en próximas evaluaciones y
verificar que esos resultados se inclinen hacia los resultados más favorables.
Cabe considerar también las respuestas obtenidas de la entrevista
realizada a la Gerente de Recursos Humanos en donde se pudo constatar
algunas consideraciones:
196
La estructura organizativa del departamento de RRHH, se encuentra muy
limitada ya que sólo existen dos cargos activos, y una vacante en el área de
seguridad y salud laboral, área clave para la organización del departamento.
Por consecuencia la gerencia se ha visto forzada a cumplir tareas que no son
inherentes a su cargo, evidenciándose la falta de un personal asistente que
ayude a realizar las actividades del departamento.
El departamento carece de misión, visión y en cuanto a objetivos, sólo
tiene uno establecido como general; es decir, no existen las bases que
permiten de una dirección clara para su actuación en la organización.
El proceso de comunicación empleado por el departamento se hace a
través de e-mail, llamadas telefónicas, trípticos y carteleras informativas
ubicadas en todos los departamentos; lo cual refleja el buen uso de
herramientas para realizar las comunicaciones fortaleciendo el contacto con
el trabajador.
Las actividades desarrolladas por el departamento están basadas en una
planificación semanal, no existen proyecciones de metas ni a mediano ni a
largo plazo, ya que no hay presencia de un plan anual que contenga los
objetivos y metas a alcanzar, volúmenes de trabajo a realizar en el año, entre
otros aspectos necesarios. De acuerdo a lo estudiado, una organización que
no planifique sus recursos humanos podría encontrar que no está
satisfaciendo los requisitos del personal, ni sus metas generales; esto
supone que el personal de una organización que esté a cargo de los
Recursos Humanos, debe realizar funciones y acciones con bases en una
planificación ya que de esta manera se busca atender los requisitos del
197
personal, fusionados convenientemente con la misión y visión de la
organización.
El departamento de RRHH, posee un proceso de selección aunque no se
encuentra establecido de manera formal. Sin embargo, en parte del proceso
de selección con las descripciones de cargos, que informen sobre el perfil
necesario para desempeñar cada puesto de trabajo.
La nueva gerencia de Recursos Humanos tiene aproximadamente dos
años de creada ya que en los inicio de la organización no existía ningún
personal que se encargara de las funciones pertinentes al recurso humano y
era la gerencia de administración quien ejecutaba el proceso de ingresar al
personal pero sin ningún conocimiento previo de inducción o selección, en
este sentido en la actualidad se han implantado estos procesos para así ir
consolidando las actividades del departamento.
El proceso de inducción realizado por el departamento es muy limitado,
ya que según la opinión de los encuestados, carece de aspectos que deben
ser informados en una inducción formal, sobre la empresa y el cargo a
ocupar.
No existen estrategias establecidas para la detección de necesidades de
adiestramiento de los trabajadores, actualmente sólo cuentan con
evaluaciones de desempeño. Y respecto a los planes de adiestramiento, se
encuentran mermados por no contar con la figura de la supervisión de
seguridad y salud laboral, responsable de llevar estas tareas.
198
El departamento de recursos humanos no ha creado planes de rutas de
carreras en la organización, lo que conlleva directamente a que los
empleados no tengan conocimiento sobre la posibilidad de ascender a otros
cargos.
Absolutamente todos los empleados cuentan con todos los beneficios de
ley decretados en las normas vigentes. Para el caso de aquellos beneficios
los cuales no está obligada la empresa a ofrecer, se encuentra el seguro
colectivo de HC, sólo para aquellos trabajadores que cumplan dos años de
servicio en la empresa.
El trabajo del personal que conforma el departamento de recursos
humanos, es arduo, ya que en la actualidad están en un proceso de
desarrollo e implantación de nuevas ideas, donde prácticamente dichas
funciones hasta los momentos han sido realizadas de manera general y con
base en la experiencia de la gerente de recursos humanos.
Para concluir con el objetivo N° 3 el cual expresa “Identificar las
debilidades y fortalezas que presenta la gestión de Recursos Humanos
en calidad de servicio a sus empleados”; entre las debilidades se encontró
que el personal está desmotivado, ya que a su criterio no se les está
remunerando de acuerdo a las tareas que realizan en sus puestos de trabajo,
por tanto creen que el sistema de remuneración ha sido un tanto regular e
inconsistente. Cabe señalar que durante la aplicación del cuestionario
algunos trabajadores mencionaron el hecho que por haber vacantes en sus
departamento entonces deben realizar las tareas que no les corresponden
aumentando la carga de trabajo sin percibir por ello un bono o aumento en su
199
salario, también comentaron que la cantidad de trabajadores no se ajusta a
las necesidades de la empresa.
Las condiciones físicas de la infraestructura del departamento de
recursos humanos son consideradas como debilidades por parte de los
clientes internos, por tanto se determinó y la gerente de recursos humanos
consciente de esta situación manifestó estar trabajando para dar pronta
solución.
El hecho de no contar con personal suficiente dentro del departamento y
más aun tener una vacante en la supervisión, ha mermado algunas de las
actividades claves de la empresa como lo es el plan de adiestramiento y todo
lo referente al cumplimiento del programa de seguridad y salud laboral, el
cual aun se encuentra incompleto. Esto generó en el personal un poco de
insatisfacción, sin embargo, la gerencia se encuentra solventando la
búsqueda de este personal.
En cuanto a las fortalezas que presenta el Departamento de Recursos
Humanos, se constató a través del cuestionario aplicado a los clientes
internos, que la Calidad de Servicio es en gran medida buena, ya que gran
margen de respuestas se encuentran entre la opción excelente y muy buena
respecto al servicio que reciben del personal del Dpto. de RRHH,
satisfaciendo en la medida de los posible los requerimientos exigidos, del
mismo modo, los niveles de confianza son elevados, y la capacidad de
respuesta es afirmativa.
200
Se determinó que el personal de Departamento de Recursos humanos
brindan una buena Calidad de Servicio, ya que la tendencia de las
respuestas encontradas en el cuestionario fue a estar de acuerdo a las
afirmaciones allí descritas, con esto se puede concluir que
independientemente de las inquietudes descritas por los entrevistados al
principio del trabajo, la muestra estudiada señala que se encuentran
satisfechos por el servicio prestado por el personal del Departamento de
Recursos Humanos.
Finalmente, para conducir y operar una organización en forma exitosa se
requiere que ésta se dirija y controle en forma sistemática y transparente. Se
puede lograr el éxito implementando y manteniendo un sistema de gestión
que esté diseñado para mejorar continuamente su desempeño mediante la
consideración de las necesidades de todas las partes interesadas. La gestión
de una organización comprende la gestión de la calidad entre otras
disciplinas de gestión.
201
RECOMENDACIONES
En virtud, de la información obtenida y dando respuesta al cuarto objetivo
específico, se presentan una serie de recomendaciones, para que el
departamento de recursos humanos de una empresa comercial dedicada a la
venta de equipos de tecnología y computación realice una labor eficiente y
atienda paralelamente las necesidades de los empleados, en el sentido de
ofrecer un mejor servicio.
Contar con un asistente o un personal adicional que ayude a ejecutar las
actividades del departamento y ofrecer así un mejor servicio.
Capacitar al personal del Dpto. de Recursos Humanos, en todo lo referente
a temas relacionados con la calidad en la prestación del servicio al cliente
interno, apoyados en normas COVENIN e ISO 9001. De igual forma, en el plan
anual se sugiere contemplar capacitaciones referidas a los subsistemas de
RRHH y sus actualizaciones de acuerdo a las normas y leyes vigentes en el
país.
Dotar el departamento de equipos y herramientas, de mayor tecnología, que
permitan facilitar y agilizar las actividades diarias.
Adecuar la infraestructura a las actividades que debe realizar el
departamento de Recursos Humanos para la atención del personal.
202
Crear y difundir una misión, visión y objetivos, que reflejen la filosofía de
calidad de servicio, en el que se fijen las directrices a seguir, en cuanto a las
obligaciones que debe tener un departamento de Recursos Humanos.
Trabajar, de ser posible, en conjunto con un asesor externo y especialista
en materia de salarios el desarrollar e implementar un sistema de
compensaciones y remuneración en la empresa. Este sistema puede ir
enmarcado bajo objetivos que procuren adquisición de personal calificado,
retención de empleados actuales, garantizar la igualdad, alentar el
desempeño adecuado, controlar los costos, cumplir con las disposiciones
legales y mejorar la eficiencia administrativa.
Programar y normalizar el proceso de selección, para que la empresa
pueda contar con un personal capacitado para cada área. Para ello se debe
partir de las descripciones de cargos existentes, esto se hace con el fin de
evitar que un personal no apto desvíe los objetivos reales del cargo y por
ende de la organización.
Abarcar en el proceso de inducción todo lo concerniente a la
organización como lo es la misión, visión, objetivos, metas, historia de la
empresa, cultura de servicio, departamentos que componen dicha
organización, el objetivo del cargo que va a desempeñar el trabajador,
espacio físico en el cual se va desenvolver, todo esto para que los
empleados se sientan identificados con la organización desde sus inicios, lo
cual permite crear sentido de pertenencia y a su vez un clima organizacional
satisfactorio.
203
Establecer un presupuesto que sea asignado para cumplir con el
adiestramiento, ya que el tener personal capacitado favorece en el desarrollo
de la organización, y esto genera capital humano valioso, para así afianzarse
en el mercado competitivo. El desarrollar y capacitar a los empleados les
brinda las habilidades y oportunidades necesarias para aplicar en la
organización la información recibida.
Trabajar en un cambio hacia la cultura de calidad de servicio, tomándose
el compromiso de tenerlo como una misión corporativa, donde se trabaje en
función de los objetivos tanto de los clientes externos como internos. Deben
promoverse charlas informativas sobre el tema de calidad de servicio, con el
objeto de que los empleados conozcan y se involucren con la importancia de
crear una cultura de calidad de servicio.
Crear un comité de calidad, si la empresa se siente comprometida con la
calidad de servicio, dicho comité debe estar ajustado a la realidad y el mismo
debe ser constituido por un representante de cada departamento, esto con el
fin de que cada representante se sienta comprometido con la calidad de
servicio, donde se apliquen mejoras continuas, disminuyendo las fallas y
atendiendo las quejas tanto internas como externas.
Realizar periódicamente auditorías al departamento de Recursos
Humanos, para verificar y constatar cómo se encuentra la satisfacción del
personal respecto a la calidad de servicio.
Reforzar los canales de comunicación, no sólo a manera de informar a
los empleados, sino que también comprendan lo que se quiere, ya que estos
204
medios contribuirán directamente en promover la participación, desarrollar
nuevas ideas, reforzar la identidad de las personas con el equipo de trabajo
que compone la organización y por último mantiene el ideal de satisfacción
de los clientes.
Considerar con la dirección y demás gerencias de la empresa la
implementación de los ocho principios de gestión de la calidad de acuerdo a
la ISO 9001:2008, los cuales conducirán a la organización hacia una mejora
en el desempeño: Enfoque al Cliente, Liderazgo, Participación del Personal,
Enfoque basado en procesos, Enfoque de sistema para la gestión, Mejora
Continua, Enfoque basado en hechos para la toma de decisión y Relaciones
mutuamente beneficiosas con el proveedor.
Continuando con la idea de implementación de un sistema de gestión de
calidad, y como explica la ISO 9001, debe llevarse a cabo cumpliendo las
siguientes etapas:
1. Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de
otras partes interesadas.
2. Establecer la política y objetivos de la calidad de la organización.
3. Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para
el logro de los objetivos de la calidad.
4. Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro
de los objetivos de la calidad.
5. Establecer los métodos para medir la eficacia y eficiencia de cada
proceso.
205
6. Aplicar estas medidas para determinar la eficacia y la eficiencia de
cada proceso.
7. Determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar
sus causas.
8. Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del
sistema de gestión de la calidad.
206
LISTA DE REFERENCIAS
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209
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México. Villafaña, Ricardo (2003) Calidad en el servicio. Elementos web. Disponible: http:// www.dimencionesdelacalidaddeservicio(parasuram.berry) Consulta: Julio 2014.
210
ANEXOS
211
ANEXO A
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES
CAMPUS BÁRBULA
CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS CLIENTES INTERNOS
El objetivo de este instrumento es obtener información que permita
desarrollar el trabajo de grado titulado: AUDITORÍA DE LA CALIDAD DE
SERVICIOS QUE OFRECE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS A
LOS TRABAJADORES DE UNA EMPRESA COMERCIAL DEDICADA A
LA VENTA DE EQUIPOS DE TECNOLOGÍA Y COMPUTACIÓN, UBICADA
EN VALENCIA-ESTADO CARABOBO. Investigación que persigue como fin
aportar recomendaciones para el mejoramiento del servicio por parte del
Dpto. de Recursos Humanos. Toda información que se obtenga mediante la
aplicación de este cuestionario tendrá estricto uso académico.
INSTRUCCIONES GENERALES
Lea cuidadosamente el instrumento antes de contestarlo, responda cada
uno de los ítems con la mayor objetividad posible, ya que de esto dependerá
la validez de los resultados. La escala con la cual deberá marcar una de las
siguientes cinco opciones según su criterio es la siguiente:
5: Excelente 4: Muy Bueno 3: Bueno 2: Regular 1: Deficiente
Se le agradece responder todos y cada uno de los ítems presentes en el
instrumento. En nombre de la autora gracias por su colaboración.
Gamarra Rosana
212
ITEMS 5 Excelente
4 Muy Bueno
3 Bueno
2 Regular
1 Deficiente
CALIDAD DE SERVICIO
1-. Ud. Considera que la administración de Recursos
Humanos (RRHH) en la empresa es
2-. La calidad de servicio ofrecido por RRHH es
3-. Ante una sugerencia o recomendación para mejorar el
servicio, la actitud del Dpto. de RRHH es
4-. La infraestructura del Dpto. de para brindar un servicio de
calidad es
5-. El mobiliario, los materiales y equipos necesarios para
prestar un servicio de calidad son
6-. La apariencia personal de los empleados del Dpto. de
RRHH que atienden a los trabajadores es
7-. El conocimiento y las habilidades que posee RRHH para
cumplir con sus responsabilidades y contribuir a la calidad
de servicio son
8-. La fiabilidad del servicio que brinda el Dpto. de RRHH es
9-. La cortesía por parte de los empleados del Dpto. de
RRHH es
10-. La empatía por parte de los empleados de RRHH hacia
los trabajadores es
11-. El deseo de servir al trabajador por parte de los
empleados de RRHH es
12-. Su percepción (como trabajador) hacia el servicio que
le brinda RRHH es
13-. La capacidad de respuesta de RRHH ante una solicitud
es
14-. Las posibilidades de mejora para brindar un servicio de
calidad por parte de RRHH al trabajador son
CALIDAD DE LA RELACIÓN CON EL PERSONAL
15-. La cordialidad por parte de RRHH en el trato es
16-. La disposición en escuchar las necesidades del
trabajador es
17-. La integración entre el cliente interno y los empleados
de RRHH es
18-. El respeto con que RRHH atiende las necesidades del trabajador es
213
ITEMS 5 Excelente
4 Muy Bueno
3 Bueno
2 Regular
1 Deficiente
SATISFACCIÓN LABORAL
19-. La eficiencia de la gerencia de RRHH en resolver
situaciones laborales es
20-. El plan de adiestramiento ofrecido por RRHH es
21-. El sistema de remuneración aplicado es
22-. La recompensa por los objetivos logrados es
23-. Las estrategias aplicadas por RRHH para mejorar las
condiciones de trabajo son
24-. El programa de seguridad y salud laboral aplicado por
RRHH para el bienestar del trabajador es
25-. Las oportunidades de progreso procuradas por RRHH
son
MANEJO DE QUEJAS Y RECLAMOS
26-. Las respuestas por parte de RRHH ante las quejas de
los trabajadores son
27-. El mecanismo utilizado por RRHH para atender las
quejas de los trabajadores es
28-. La actitud de RRHH al exponer una queja es
29-. El tiempo de respuesta y las acciones correctivas por
parte de RRHH ante una queja es
ATENCIÓN AL CLIENTE INTERNO
30-. La cultura de servicio en atención al cliente interno es
31-. El horario para la atención al trabajador es
32-. El profesionalismo con que RRHH atiende al trabajador es
33-. La atención en cuanto a necesidades o requerimientos del
trabajador es
TRABAJO EN EQUIPO
34-. Las estrategias utilizadas por RRHH para fortalecer el
trabajo en equipo son
35-. La organización en el servicio que como equipo
proyecta RRHH es
36-. Los objetivos alcanzados por RRHH para fomentar el
trabajo en equipo dentro de la empresa son
214
ITEMS 5 Excelente
4 Muy Bueno
3 Bueno
2 Regular
1 Deficiente
37-. La manera en que el Dpto. de RRHH valora las
habilidades y destrezas de los trabajadores es
COMUNICACIÓN
38-. La comunicación entre la gerencia de RRHH y los
departamentos de la empresa es
39-. La retroalimentación en la comunicación entre el Dpto.
de RRHH y los trabajadores es
40-. Los canales de comunicación empleados por RRHH
para transmitir información a los trabajadores son
OPINIÓN
41-. La opinión de los empleados de RRHH hacia el
trabajador cuando solicita algún servicio es
42-. La apertura que muestra RRHH al momento de ofrecer
sus servicios de atención al trabajador es
43-. El interés por parte de RRHH para resolver algún
problema del trabajador cuando tiene alguna inquietud es
215
ANEXO B
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES
CAMPUS BÁRBULA
ENTREVISTA ESTRUCTURADA. GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS.
1. Dentro de la estructura organizacional, ¿existen otros departamentos que dependen del Dpto. de RRHH?
2. ¿Cómo está conformado la estructura del Dpto. de RRHH? ¿Se han definido responsabilidades del personal clave del Dpto. de RRHH, a fin de identificar y solventar potenciales conflictos dentro del departamento?
3. ¿El personal del dpto. de RRHH, cuenta con la autoridad y los recursos necesarios para llevar a cabo sus funciones?
4. ¿Cuáles son los objetivos y metas del Dpto. de RRHH? ¿Conocen los trabajadores estos objetivos y metas? ¿Son divulgadas y comprendidas por los trabajadores?
5. ¿Qué grado de instrucción profesional posee el personal que conforma el Dpto. de RRHH? ¿Existe un manual con la descripción de perfiles de los cargos, la relación y posición entre ellos?
6. ¿El Dpto. de RRHH cuenta con un proceso de selección e inducción para los nuevos ingresos? ¿Maneja el Dpto. de RRHH descripciones de cargo para una mejor selección e inducción de las vacantes?
7. ¿El Dpto. de RRHH realiza evaluaciones para conocer el desempeño del trabajador en su puesto de trabajo, y de esta manera determinar las necesidades de adiestramiento?
8. ¿Existe un plan de capacitación o adiestramiento establecido de acuerdo a las normas y marcos regulatorios existentes?
9. ¿Dentro del plan de adiestramiento incluyen el tema de calidad de servicio?
10. ¿Ofrece la empresa servicios de bienestar social a sus trabajadores tales como: servicios médicos, pólizas de hospitalización, entre otros?
11. ¿El Dpto. de RRHH cumple con los beneficios de ley: Seguro Social Obligatorio, FAOV, INCE y Paro Forzoso?
216
12. ¿Dispone el Dpto. de RRHH de un día u horario para la atención de los empleados?
13. ¿Qué medio de información utiliza RRHH para comunicarse con los empleados?
14. ¿El Dpto. de RRHH cuenta con carteleras informativas ordenadas, limpias, actualizadas y ubicadas estratégicamente?
15. ¿El Dpto. de RRHH conoce la opinión de los trabajadores acerca del servicio que prestan, además de esto, toman en cuenta las opiniones o sugerencias comunicadas?
16. ¿Se tienen implementadas políticas y procedimientos para la resolución de quejas y reclamos?
17. ¿Se mantienen registros de quejas y reclamos, sus investigaciones y las acciones correctivas llevadas a cabo?
18. ¿Posee actualmente el Dpto. de RRHH algún método para medir la satisfacción del cliente interno? ¿De qué manera logra realizar esta medición?
19. Conscientes de la situación actual del país y por tanto del reto que se presenta para la correcta gestión y administración del recurso humano en las empresas, ¿Podría enumerar cuáles son las fortalezas y debilidades que Ud. cree presenta su gerencia en cuanto a calidad de servicio se refiere?
20. ¿Qué cambios y/o estrategias realizaría en su equipo de trabajo para fortalecer la gestión de RRHH y brindar una mejor calidad de servicio?
217
ANEXO C
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES
CAMPUS BÁRBULA
LISTA DE CHEQUEO. GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
N° ITEMS SI NO OBSERVACIONES
1 La gerencia de Recursos Humanos se encuentra bien ubicada para
brindar un servicio de calidad tanto al personal interno como externo
2 La posición y ubicación del mobiliario de RRHH es el apropiado para
atender a los trabajadores
3 Los servicios para el bienestar social del trabajador cumplen con los
requerimientos del trabajador
4
En el proceso de inducción del personal nuevo se desarrollan los
factores: captación y desarrollo, protección integral y bienestar
social
5 Desarrolla el Dpto. de RRHH el subsistema de relaciones laborales:
remuneración, compensación, préstamos, planificación
6
Ofrece el Dpto. de RRHH los beneficios de: Servicio de bienestar
social (HCM, exequiales, guardería, becas, plan y campamentos,
bonos) Servicio del trabajador social (Tiuna y constancias del IVSS)
7
Cuenta la empresa con un área que fomente la seguridad y salud
laboral, es decir que cumpla con los lineamientos establecidos en la
ley para resguardar la protección, seguridad y salud del trabajador.
Existen manuales de seguridad, higiene y ambiente actualizados
8 Existe la planificación y control de adiestramiento de manera
continua
9 Cuenta la empresa con programas de comunicación efectivos y al
alcance de todos los trabajadores (medios de comunicación)
10 Maneja la empresa niveles de comunicación óptimos entre todos
sus trabajadores
11
Los expedientes de los trabajadores se encuentran debidamente
organizados, foliados y con los documentos correspondientes a
cada área
12 Actualmente los empleados de RRHH cumplen con el horario
13 Se brinda por parte de RRHH una atención apropiada al trabajador
14 Existe y se fomenta una cultura de servicio en la gerencia de RRHH
218
ANEXO D
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES
CAMPUS BÁRBULA
SUJETO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
ITEMS TOTAL
1 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 127
2 5 5 4 5 5 4 5 4 4 4 5 4 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 4 4 4 3 4 5 125
3 4 4 4 5 5 4 5 4 3 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 3 4 4 117
4 2 2 1 1 2 1 2 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 3 2 2 1 1 1 2 2 40
5 4 3 2 3 3 2 3 3 2 2 3 2 3 4 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 86
6 4 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 4 5 131
7 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 5 5 4 4 4 3 4 4 119
8 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 5 4 4 5 122
9 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 3 4 5 125
10 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 4 4 4 4 5 129
11 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 121
12 5 4 4 5 5 4 5 5 4 4 5 4 4 5 5 4 5 5 4 4 5 4 5 4 5 3 4 4 124
13 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 5 4 3 4 4 3 4 4 4 4 5 5 3 3 3 3 4 3 106
14 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 5 5 4 5 5 4 4 5 4 4 4 121
15 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 3 4 5 132
16 5 4 4 4 5 5 5 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 3 4 3 3 4 116
17 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 5 5 5 5 4 4 4 5 4 4 4 119
18 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 134
19 5 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 5 4 3 3 4 2 4 3 104
20 3 4 3 2 4 4 3 2 3 2 4 3 3 3 4 3 4 3 3 4 4 4 3 3 3 2 3 3 89
21 3 3 2 2 4 2 4 2 3 3 4 3 2 3 3 3 3 4 3 4 4 4 3 3 3 2 3 3 85
22 3 2 3 3 3 2 4 3 1 2 3 3 2 2 2 2 2 3 2 4 5 3 1 1 2 1 1 2 67
23 4 3 4 4 4 3 4 4 3 3 4 4 3 4 5 4 5 4 4 5 5 4 4 4 4 4 5 4 112
24 2 3 3 2 4 4 4 3 3 4 4 3 3 4 4 3 3 3 3 4 4 3 3 3 4 3 4 4 94
25 3 3 2 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 4 3 4 3 3 4 5 4 3 3 4 3 3 4 93
26 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 5 4 3 3 4 2 4 3 104
27 4 3 3 3 4 3 4 4 3 3 4 4 3 4 4 4 4 5 4 5 5 5 4 3 4 2 4 3 105
28 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 3 5 5 4 5 5 5 4 4 4 2 4 4 115
29 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 5 3 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 3 4 4 4 3 111
30 5 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 5 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 120
31 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 135
32 5 4 4 5 5 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 4 5 5 4 5 5 4 4 4 4 3 4 4 121
33 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 4 4 119
34 4 4 3 4 5 3 5 3 3 4 4 5 3 4 5 4 5 4 4 4 5 5 4 4 5 4 4 3 114
35 5 4 3 4 4 4 5 4 3 4 5 5 3 4 4 3 4 3 3 4 4 4 3 3 4 3 4 4 107
36 5 5 4 4 4 4 5 3 4 4 5 4 4 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 3 122
37 4 4 4 3 4 4 5 4 3 3 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 5 4 3 3 4 3 3 3 103
38 5 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 5 128
39 5 4 3 4 5 4 5 4 4 4 4 4 3 4 4 4 5 5 4 5 5 5 4 4 4 3 4 4 117
40 4 3 3 3 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 3 4 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 4 97
41 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 4 134
42 5 4 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 5 5 4 4 4 4 3 4 4 118
43 5 4 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 4 129
185 167 158 171 190 167 193 167 155 163 192 168 156 178 183 163 183 182 171 191 207 190 159 153 174 138 167 166 4837
TRABAJO EN
EQUIPO
COMUNICAC
IÓN
ACTITUD
CALIDAD DE
SERVICIO
CALIDAD DE
LA
RELACIÓN
CON EL
SATISFACCIÓ
N LABORAL
MANEJO DE
QUEJAS Y
RECLAMOS
ATENCIÓN
AL CLIENTE
INTERNO
219
ANEXO E
220
ANEXO F
221
ANEXO G
222
ANEXO H