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I
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCAS ECONÒMICAS
CARRERA DE FINANZAS
PROYECTO DE GRADUACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÒN DEL
TÍTULO DE INGENIERAS EN FINANZAS
TEMA:
DISEÑO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL PARA EL
GOBIERNO AUTÓNOMO DECENTRALIZADO DE TUFIÑO, CANTÓN
TULCÀN, PROVINCIA DEL CARCHI.
AUTORAS:
SILVIA VERÓNICA MALDONADO MORALES
GABRIELA NATALY TUTILLO COYAGUILLO
TUTOR:
ING. JORGE SANCHEZ MSC.
QUITO, 2016
PORTADA
ii
DEDICATORIA
A Dios
Por darme la oportunidad de vivir y por estar conmigo en cada paso que doy, por
fortalecer mi corazón e iluminar mi mente y por haber puesto en mi camino a aquellas
personas que han sido mi soporte y compañía durante todo este periodo de estudio.
A mi madre Luz María
Por haberme apoyado en todo momento, por sus consejos, sus valores, por la
motivación constante que me ha permitido ser una mujer de bien, pero más que nada,
por su amor, constancia y dedicación de manera diaria e incondicional.
A mi padre Alfredo
Que aunque las cosas no se han encaminado de la mejor manera sé que de una u otra
forma me apoya.
A mis hermanos José y Cristhian
Por estar a mi lado, alentándome ante cualquier problema que se me pueda presentar
con su compañía, confianza y cariño, compartiendo todos esos secretos y aventuras que
solo se pueden vivir entre hermanos.
A mis abuelitos Carmen y Juan
Que con su infinito amor han estado siempre apoyándome incondicionalmente en el
trascurso de mi vida.
A mis tíos y tías
Que han sido un apoyo imprescindible y han contribuido para que haga realidad mi
sueño de ser profesional.
A mi novio Wladimir
Por estar conmigo en todo momento, dándome su amor, cariño, confianza amistad y
apoyo ilimitado para seguir adelante y poder cumplir una etapa más en mi vida.
Silvia Verónica Maldonado Morales
iii
DEDICATORIA
Dedico en primer lugar a Dios por haber guiado cada uno de mis pasos, por darme la
sabiduría y la fortaleza necesaria para cumplir con mis metas pero sobre todo por
aquellas personas que me han apoyado hasta el día de hoy.
En especial dedico a mi Madre Cecilia quien es el pilar fundamental en mi vida, por
haberme apoyado en cada etapa de mi vida, por inculcarme valores, por sus consejos,
por su amor incondicional y por su perseverancia.
A mis abuelos María y Juan por su amor, comprensión y apoyo constante en cada paso
de mi vida.
A mis tíos, tías, primos y primas por sus consejos y apoyo incondicional que ha sido
importante para el logro de mis objetivos.
Gabriela Nataly Tutillo Coyaguillo
iv
AGRADECIMIENTO
Nuestro agradecimiento infinito y eterno a Dios y, a nuestros padres por permitirnos
desempeñar una vida estudiantil que tiene sus frutos con la presentación de este trabajo.
Agradecemos a nuestra querida Universidad Central del Ecuador y a nuestros maestros
que a lo largo de la carrera nos nutrieron de conocimientos que nos permitirán
convertirnos en excelentes profesionales.
Estamos plenamente agradecidas con las autoridades de la Junta Parroquial Tufiño. Al
Sr. Fidel Paguay Presidente de la junta y de más miembros que la conforman. A los
pobladores de este cálido lugar; ya que para ellos va dirigido el esfuerzo plasmado de
nuestro proyecto.
Finalmente una mención especial y un profundo agradecimiento a nuestro director de
proyecto, Ing. Jorge Sánchez; por su guía y consejos académicos que hoy hacen posible
la presentación final de este Proyecto de grado.
Silvia Verónica Maldonado Morales
Gabriela Nataly Tutillo Coyaguillo
v
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
Yo, Silvia Verónica Maldonado Morales en calidad de autora del proyecto de
investigación realizada sobre “Diseño de Planificación Estratégica Institucional para el
Gobierno Autónomo Descentralizado de Tufiño, Cantón Tulcán, Provincia del Carchi”.
Autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los
contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con fines
estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autora me corresponde, a excepción de la presente
autorización, seguirán vigentes a mi favor de conformidad con lo establecido en los
Art.5, 6, 8,19 y demás, pertenecientes a la Ley propiedad Intelectual y sus reglamentos.
15 de Septiembre del 2016
Silvia Verónica Maldonado Morales
172281638-4
vi
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
Yo, Gabriela Nataly Tutillo Coyaguillo en calidad de autora del proyecto de
investigación realizada sobre “Diseño de Planificación Estratégica Institucional para el
Gobierno Autónomo Descentralizado de Tufiño, Cantón Tulcán, Provincia del Carchi”.
Autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los
contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con fines
estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autora me corresponde, a excepción de la presente
autorización, seguirán vigentes a mi favor de conformidad con lo establecido en los
Art.5, 6, 8,19 y demás, pertenecientes a la Ley propiedad Intelectual y sus reglamentos.
15 de Septiembre del 2016
Gabriela Nataly Tutillo Coyaguillo
100386510-0
vii
INFORME DEL TUTOR DE CULMINACIÓN DEL PROYECTO
viii
NOTAS EMITIDAS POR EL TRIBUNAL CALIFICADOR
ix
x
xi
xii
xiii
xiv
xv
ÌNDICE DE CONTENIDOS
DEDICATORIA ................................................................................................................... ii
AGRADECIMIENTO ......................................................................................................... iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL ................................................. v
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL ................................................ vi
INFORME DEL TUTOR DE CULMINACIÓN DEL PROYECTO .......................... vii
NOTAS EMITIDAS POR EL TRIBUNAL CALIFICADOR ...................................... viii
ÌNDICE DE CONTENIDOS.............................................................................................. xv
ÌNDICE DE TABLAS .................................................................................................... xviii
ÍNDICE DE GRAFICOS .................................................................................................. xix
ÍNDICE DE ANEXOS ........................................................................................................ xx
RESUMEN ......................................................................................................................... xxi
ABSTRACT ...................................................................................................................... xxii
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 1
CAPÍTULO I ......................................................................................................................... 2
1. PLAN DE PROYECTO .................................................................................................. 2
1.1. Antecedentes. .................................................................................................................. 2
1.2. Formulación del Problema .............................................................................................. 2
1.3. Descripción del problema. .............................................................................................. 3
1.4. Preguntas directrices. ...................................................................................................... 4
1.5. Justificación .................................................................................................................... 4
1.6. Hipótesis ......................................................................................................................... 5
1.7. Objetivos. ........................................................................................................................ 5
1.7.1. Objetivo general. .......................................................................................................... 5
1.7.2. Objetivos específicos ................................................................................................... 5
1.8. Marco referencial. ........................................................................................................... 6
1.9. Diseño metodológico ...................................................................................................... 8
1.9.1. Nivel de investigación al menos: Exploratoria (fundamentos del problema) y,
Diagnóstico (causas, condiciones, relaciones, fenómenos, manifestaciones, etc.) ................ 8
1.10. Métodos o estructura de la unidad de análisis, confiabilidad, definición de
variables e indicadores universo o población, muestra, instrumentos. ................................ 10
1.11. Metodología para la acción e intervención ................................................................. 10
1.14. Cronograma ................................................................................................................ 11
xvi
1.15. Recursos ...................................................................................................................... 12
CAPÍTULO II ..................................................................................................................... 13
2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ................................................................. 13
2.1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO .................................................................. 13
2.1.1 Direccionamiento estratégico (Concepto) .................................................................. 13
2.1.2. Evolución histórica de la planificación estratégica .................................................... 14
2.1.3. Definiciones de la planeación estratégica. ................................................................. 16
2.1.4. Objetivos de la planeación estratégica ....................................................................... 18
2.1.5. Importancia de la planeación estratégica ................................................................... 19
2.2. Formulación de elementos del direccionamiento estratégico ....................................... 21
2.2.1. Formulación de la misión .......................................................................................... 21
2.2.2. Formulación de la visión............................................................................................ 22
2.2.3. Formulación de los valores de la institución. ............................................................ 24
2.2.4. Formulación del enfoque estratégico. ........................................................................ 25
CAPÍTULO lll ..................................................................................................................... 27
3. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DEL GOBIERNO
AUTÓNOMO DESCENTRALIZADO DE TUFIÑO. .................................................... 27
3.1. Encuestas aplicadas a los habitantes de la parroquia de Tufiño Cantón Tulcán
provincia de Carchi. ............................................................................................................. 27
3.2. Comprobación de la hipótesis ....................................................................................... 34
3.3. Análisis FODA ............................................................................................................. 35
3.4. Análisis interno ............................................................................................................. 38
3.5. Matriz de impacto ......................................................................................................... 38
3.5.1. Matriz de impacto interno .......................................................................................... 38
Elaborado por: Las Autoras ................................................................................................. 39
3.6. Análisis externo ............................................................................................................ 40
3.7. Matriz de impacto externa ............................................................................................ 40
3.7.1. Matriz de impacto de vulnerabilidad o defensiva ...................................................... 42
3.7.2. Matriz de aprovechabilidad u ofensiva ...................................................................... 44
3.8. Análisis de los resultados de la matriz FODA ............................................................. 45
xvii
CAPÍTULO IV .................................................................................................................... 48
4. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL PARA EL GOBIERNO
AUTÓNOMO DESCENTRALIZADO DE TUFIÑO. .................................................... 48
4.1. Misión ........................................................................................................................... 48
4.2. Visión ............................................................................................................................ 48
3.4. Valores .......................................................................................................................... 49
4.4. Organigrama institucional ............................................................................................. 50
4.5. Formulación de objetivos estratégicos institucionales .................................................. 53
4.5.1. Objetivo General ........................................................................................................ 53
4.5.2. Objetivos Específicos ................................................................................................ 53
4.6. Estrategias ..................................................................................................................... 53
4.6.1. Matriz estratégica ....................................................................................................... 54
4.7. Mapas estratégicos y balance scord card ...................................................................... 57
4.8. Mapa de objetivos estratégicos basados en el balance scord card ............................... 58
4.9. Cuadro de Mando Integral ............................................................................................ 59
CAPITULO V ..................................................................................................................... 60
5. PLANES OPERATIVOS. .............................................................................................. 60
5.1. Desarrollo de Planes Operativos ................................................................................... 60
5.2. Análisis financiero ........................................................................................................ 69
5.2.1. Análisis horizontal ..................................................................................................... 69
5.2.2. Análisis vertical ......................................................................................................... 74
5.2.3. Indicadores financieros .............................................................................................. 79
CAPITULO VI .................................................................................................................... 81
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES............................................................ 81
6.1. Conclusiones ................................................................................................................. 81
6.2. Recomendaciones ......................................................................................................... 82
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 83
ANEXOS .............................................................................................................................. 85
xviii
ÌNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Cronograma ............................................................................................................. 11
Tabla 2 Tiempo de permanencia ........................................................................................... 27
Tabla 3 Satisfaccion de necesidades ..................................................................................... 28
Tabla 4 Satisfaccion de la población .................................................................................... 29
Tabla 5 Obras realizadas ....................................................................................................... 30
Tabla 6 Actividades que faltan implementar ........................................................................ 31
Tabla 7 Cuenta ccon planificación estrategica ..................................................................... 32
Tabla 8 Implementacion futura ............................................................................................. 33
Tabla 9 Matriz foda ............................................................................................................... 36
Tabla 10 Matriz foda ............................................................................................................. 37
Tabla 11 Matriz de impacto interna fd .................................................................................. 39
Tabla 12 Mariz de impacto interna microambiente ............................................................. 41
Tabla 13 Matriz de impacto esterna macroambiente ............................................................ 42
Tabla 14 Matriz de vulnerabilidad ........................................................................................ 43
Tabla 15 Matriz de aprovechabilidad ................................................................................... 44
Tabla 16 Matria foda ponderada ........................................................................................... 45
Tabla 17 Plan de vialidad ...................................................................................................... 62
Tabla 18 Plan de salud .......................................................................................................... 62
Tabla 19 Plan de educacion, cultura y deportes .................................................................... 63
Tabla 20 Plan de medio ambiente ......................................................................................... 64
Tabla 21 Plan de infraestructura ........................................................................................... 65
Tabla 22 Plan de electrificación ............................................................................................ 66
Tabla 23 Plan de vivienda ..................................................................................................... 67
Tabla 24 Plan de producción ................................................................................................ 68
xix
ÍNDICE DE GRAFICOS
Gráfico Nº 1 ¿Por qué un plan estratégico? ......................... ¡Error! Marcador no definido.
Gráfico Nº 2 Enfoque estratégico ......................................................................................... 26
Gráfico Nº 3 Tiempo de permanencia ................................................................................. 27
Gráfico Nº 4 ¿Qué tiempo vive en esta Parroquia? .............................................................. 28
Gráfico Nº 5 Satisfacción de la población ............................................................................ 29
Gráfico Nº 6 Obras realizadas............................................................................................... 30
Gráfico Nº 7 Actividades que falta implementar .................................................................. 31
Gráfico Nº 8 Cuenta con planificación estratégica ............................................................... 32
Gráfico Nº 9 Implementación futura ..................................................................................... 33
Gráfico Nº 10 Mapa estratégico ............................................................................................ 57
Gráfico Nº 11 Mapa de objetivos.......................................................................................... 58
Gráfico Nº 12 Cuadro de mando integral ............................................................................. 59
xx
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo N° 1 Formato de encueta………………………………………………...……..87
Anexo N° 2 Estado de Situación Financiera …….…………………………………....88
Anexo N° 3 Estado de Flujo del Efectivo………………………………………………91
Anexo N° 4 Estado de Resultados……...…………………………………...………….92
xxi
TEMA: DISEÑO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL
PARA EL GOBIERNO AUTÓNOMO DESCENTRALIZADO DE TUFIÑO.
Autoras: Silvia Verónica Maldonado Morales
Gabriela Nataly Tutillo Coyaguillo
Tutor: Ing. Jorge Sánchez
RESUMEN
La presente investigación está enfocada en el Diseño de Planificación Estratégica
Institucional para el Gobierno Autónomo Descentralizado de Tufiño donde se presenta
un diagnóstico situacional de la institución, con la finalidad de conocer el micro y
macro ambiente que lo rodea, con el propósito de fortalecer su sistema organizacional e
institucional, de tal forma que la Junta este en la capacidad de tomar decisiones
oportunas
Se desarrolla el direccionamiento estratégico de la institución y se establece
lineamientos a seguir en el futuro, resumidos en un Diseño de Planeación Estratégica
que servirá de orientación y guía para los siguientes periodos. Se fijan estrategias
institucionales orientadas al cumplimiento de objetivos planteados.
Finalmente se presenta las conclusiones y recomendaciones a las que se llega mediante
la presente investigación.
PALABRAS CLAVES: DISEÑO / PLANIFICACIÒN ESTRATEGICA /
DIAGNOSTICO SITUACIONAL / MICRO Y MACRO AMBIENTE.
xxii
THEME: DESIGN INSTITUTIONAL STRATEGIC PLANNING FOR
AUTONOMOUS GOVERNMENT DECENTRALIZED TUFIÑO
Autoras: Silvia Verónica Maldonado Morales
Gabriela Nataly Tutillo Coyaguillo
Tutor: Ing. Jorge Sánchez
ABSTRACT
This research is focused on the design Institutional Strategic Planning for Autonomous
Government Decentralized Tufiño where we have a situational analysis of the
institution, in order to meet the micro and macro environment that surrounds it, in order
to strengthen its system organizational and institutional so that the parish government is
in the ability to make good decisions.
The strategic direction of the institution develops and establishes guidelines to follow in
the future, summarized in a Design Strategic Planning will serve as direction and
guidance for the following periods. Institutional strategies have been set indicated to
meet the objectives already raised.
Finally we present the conclusions and recommendations which are reached by this
investigation.
KEY WORDS: DESIGN / STRATEGIC PLANNING / SITUATIONAL
DIAGNOSIS/ MICROEMVIRONMENT/ MACROENVIRONME.
1
INTRODUCCIÓN
El presente proyecto se centra en demostrar y evidenciar la necesidad de contar con
parámetros teóricos y prácticos para implementar procesos de comunicación desde un
Gobierno Autónomo Descentralizado, GAD, hacia sus mandantes o población local;
mediante la elaboración de un plan estratégico institucional. El principal problema que
se encaró fue el de dar alternativas a la debilidad detectada en los mecanismos de
organización institucional y la ausencia de herramientas idóneas para socializar el
modelo de gestión y organización.
Desde esta perspectiva la Junta Parroquial de Tufiño, adolece de acciones planificadas,
herramientas y conocimiento necesario para organizar la gestión institucional, y por
ende, su modelo estructural. Esta situación ha determinado que las necesidades de
información y comunicación de la gente, no sean conocidas, y se confunda los
mecanismos de acercamiento a la ciudadanía, al suponer que productos impresos
puntuales como el tríptico, sean suficiente para encarar los procesos de comunicación
institucional de un GAD.
Diseñar un plan estratégico Institucional para una Junta Parroquial, implica diferenciar
el trabajo de planificación que se realiza en un gobierno autónomo descentralizado, Los
objetivos que se lograron fueron: Diseñar un plan estratégico institucional para
organizar la gestión local y el modelo estructural de la Junta Parroquial de Tufiño, del
Cantón Tulcán de la Provincia del Carchi, el cual fue diseñado mediante la
implementación de instrumentos de planificación estratégica.
2
CAPÍTULO I
1. PLAN DE PROYECTO
1.1. Antecedentes.
En la actualidad toda organización tiene una importancia relevante en la economía,
desarrollo de pueblos y ciudades, es así que la Planificación Estratégica es de vital
importancia, considerando que se muestra como una herramienta que permite evaluar a
las organizaciones, preparándolas para enfrentar las situaciones que se presenta en el
futuro, identificando meta y objetivos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos
objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias; por lo tanto, se
hace necesario que toda institución y en especial las que manejan recursos públicos
emprenda acciones con la finalidad de planificar las actividades a desarrollarse, lo que
implica un cambio radical en la toma de decisiones en la gestión, manejo y utilización
de los fondos públicos y en el desarrollo administrativo.
Por lo expuesto es necesario la implementación de una Planificación Estratégica
para el GAD de Tufiño como un aporte para impulsar el desarrollo de la entidad y una
proyección para los siguientes años; mejorando las posibilidades de alcanzar los
objetivos y resultados deseados, a través de un marco de trabajo que permita un
crecimiento ordenado entre el presente y el futuro, de tal manera que se puedan tomar
decisiones acordes con lo establecido en los objetivos estratégicos definidos como una
vía fundamental para el desarrollo
1.2. Formulación del Problema.
Tufiño es una Parroquia del Cantón Tulcán, Provincia del Carchi, en la actualidad
esta Institución atraviesa por serias restricciones técnicas sobre todo en áreas
administrativas, financieras y de planificación, además de limitados recursos
económicos.
¿La aplicación de una Planificación Estratégica para el GAD de Tufiño elevará el nivel
de rendimiento de los miembros de la Junta?
3
1.3. Descripción del problema.
Uno de los problemas más importantes en los cuales debemos reflexionar es el
problema del desarrollo de pueblos que se encuentran insertados en un mundo
globalizado, donde se requiere de nuevas formas de pensar y de proceder para
interactuar de manera efectiva y eficiente a fin de generar el bienestar de la población ,
que comprende el alcanzar un mejor nivel de vida, lo cual conlleva a proyectar el futuro
mediante una Panificación Estratégica que permita el alcance de objetivos, tanto
económicos, sociales y culturales.
La búsqueda del desarrollo de la parroquia debe ser uno de los retos de los
miembros del GAD lo cual exige un estudio previo para poder comprender la
situación pasada y actual por la que ha venido atravesando la Junta.
La Junta atravesará por situaciones más difíciles si no se dispone de una
Planificación Estratégica debido a que este es el punto de partida más importante para el
desarrollo de sus funciones, puesto que si no saben hacia dónde ir, tampoco sabrán qué
camino tomar.
Las buenas intenciones no bastan puesto que quien no sabe qué rumbo tomar y a
donde ir, está destinado al fracaso, por cuanto el GAD deberá ofrecer servicios de
calidad, anteponiendo el interés público al interés personal o de partidos políticos, la
solución a los problemas no se lo hace con discursos u ofrecimientos sino a una alta
competencia de gestión, ética y desprendimiento.
El GAD de Tufiño tiene varios problemas y a continuación detallamos algunos de ellos:
Poca inversión para el desarrollo económico especialmente en los sectores
como la agricultura, ganadería, artesanía y turismo.
Indiferencia por parte de las autoridades en lo referente a vías, canales de riego,
viviendas, etc.
Escaso apoyo por parte del gobierno central hacia la Junta Parroquial.
4
Mala distribución de los recursos públicos.
Poca integración laboral de los miembros que conforman la Junta.
1.4. Preguntas directrices.
¿Qué beneficios aportará la implementación de planificación estratégica a los
miembros del GAD parroquial y sus habitantes?
¿La investigación permitirá conocer los verdaderos problemas que atraviesan el
GAD de Tufiño y sus habitantes?
¿Qué estrategias generan una mejor administración interna en el GAD?
¿Para qué potencializar la capacidad operativa de los miembros del GAD?
1.5. Justificación
Las Juntas parroquiales, conocidas como GAD (Gobiernos Autónomos
Descentralizados) según lo establece la Constitución, es una parroquia rural cuyo
espacio es pequeño en la división político-territorial del Ecuador, y éstas deben
establecer sus planes de desarrollo y mejorar la calidad de vida, constituyéndose en
grandes retos a enfrentar debido a la competitividad de los procesos exigentes de
manejo de los recursos por parte del estado, y su accionar deberá estar orientado al
desarrollo participativo, incentivando el mejoramiento de calidad de vida de la
población.
El propósito del Plan es institucionalizar un sistema de planificación y gestión para
el desarrollo local que canalice el acceso equitativo de la población a la toma de
decisiones, su participación directa en la búsqueda de alternativas para combatir la
pobreza e impulsar el desarrollo humano integral.
5
El presente estudio se justifica plenamente, si el Plan se convierte en un
instrumento guía para el desarrollo, apto a ser alimentado permanentemente, con la
finalidad de ayudar a la obtención de objetivos a corto y largo plazo.
La Planificación Estratégica va a permitir que el GAD disminuya los riesgos y
ofrezca una gestión de calidad, eficiencia administrativa lo que garantice obtener más
presupuesto estatal y poder realizar proyectos que beneficien a la población. La
Planificación Estratégica integrará planes de diferentes tipos, estratégicos, tecnológicos,
financieros, etc.
1.6. Hipótesis
Existe una relación entre las variables planificación estratégica y cubrir necesidades y
el posterior beneficio a recibir para la población de la parroquia de Tufiño del cantón
Tulcán.
1.7. Objetivos.
1.7.1. Objetivo general.
Diseñar la Planificación Estratégica para el GAD de Tufiño que nos permita
cumplir con los requerimientos de la ciudadanía ofreciéndoles un servicio
eficiente y eficaz a sus necesidades, mediante la ejecución de planes, programas,
proyectos y capacitación del talento humano para el desempeño de las funciones
y responsabilidades designadas.
1.7.2. Objetivos específicos
Realizar un diagnóstico situacional del GAD de Tufiño, que permita
identificar los problemas más críticos por los que atraviesa la Junta.
Definir e implementar una nueva estructura organizacional, funciones y
responsabilidades acorde con los requerimientos de los miembros,
comunidad y normativa vigente.
6
Establecer lineamientos claros de las actividades que realiza el gobierno
parroquial con la finalidad de controlar el cumplimiento de los planes,
programas y proyectos.
Aumentar la productividad de los miembros del Gobierno Parroquial en
el desarrollo diario de actividades e incentivar su compromiso con la
institución.
Mantener un ambiente laboral adecuado para reflejar una imagen de
compromiso y coordinación en el desempeño de funciones y
responsabilidades.
Fomentar la integración de la comunidad, lo que permitirá cubrir con las
expectativas que requieren los habitantes, mejorando el trabajo en
equipo, la concertación de ideas, la participación ciudadana y la
prestación de servicios oportunos.
1.8. Marco referencial.
(Teórico, conceptual, histórico, estado actual científico y tecnológico)
El análisis de nuestro trabajo está centrado en un área específica que es el GAD de
Tufiño como institución, el conjunto de éstas se organizan de la forma jurídica - político
de la municipalidad .existen dos tipos de parroquias: la urbana y la rural (en la cual
estamos enfocados). La parroquia rural es aquella que esta apartada de la ciudad
principal, suelen ser comunidades o conjuntos de recintos cuyos pobladores viven de
labores agrícolas del campo.
El poder ejecutivo de la parroquia está representado por el GAD y el presidente de
la Junta el cual es elegido por voto popular por 4 años. El poder legislativo de la
parroquia está representado por la Asamblea Parroquial, cuyos vocales son elegidos por
voto popular.
7
Las funciones de la Junta Parroquial rural del Cantón Tulcán son actuar como
auxiliares del Gobierno, administraciones municipales y como intermediario entre estos
y sus representados inmediatos, como Gobiernos Autónomos Descentralizados que
gozarán de autonomía política, administrativa, financiera y se regirán por los principios
de solidaridad, subsidiariedad, equidad interterritorial, integración, y participación
ciudadana.
“Conforme con la ley los Gobiernos rurales ejercerán las siguientes competencias
exclusivas:
1. Planificar el desarrollo parroquial y su correspondiente ordenamiento territorial,
en coordinación con el gobierno cantonal y provincial.
2. Planificar, construir y mantener la infraestructura física, los equipamientos y los
espacios públicos de la parroquia, contenidos en los planes de desarrollo e
incluidos en los presupuestos participativos anuales.
3. Planificar y mantener en coordinación con los gobiernos provinciales, la vialidad
parroquial rural.
4. Incentivar el desarrollo de actividades productivas comunitarias, la preservación
de la biodiversidad y la protección del ambiente
5. Gestionar, coordinar y administrar los servicios públicos que le sean delegados o
descentralizados por otros niveles de gobierno.
6. Promover la organización de los ciudadanos de las comunas, recintos y demás
asentamientos rurales, con el carácter de organizaciones territoriales de base.
7. Gestionar la cooperación internacional para el cumplimiento de sus
competencias.
8. Vigilar la ejecución de obras y calidad de los servicios públicos.”
(Constitución de la República Art.267).
El entorno actual en el que se desarrollan los gobiernos locales, exigen de los
mismos cambios significativos que se dan a nivel nacional, para lo cual se requiere que
las Juntas Parroquiales Rurales incorporen nuevos instrumentos y nuevos estilos de
gestión administrativa y financiera, que le permita aprovechar las oportunidades y
8
fortalezas o al menos prepararse para reducir las debilidades y amenazas que estos
cambios generan; construyendo una visión de futuro que señale de manera clara y
precisa a dónde ir y de una misión que acompañe cotidianamente los pasos que hay que
dar.
Por la crisis actual que vive nuestro país en todos los ámbitos, en especial en zonas
rurales como es el caso del GAD de Tufiño, la elaboración de una Planificación
Estratégica constituye la posibilidad de disminuir la pobreza y mejorar la calidad de
vida de sus habitantes. Le permite analizar la realidad en la que se desenvuelve y crear
estrategias para consolidar un desarrollo local, con la participación de todos los actores
sociales y así mejorar y construir un desarrollo equitativo y sostenible.
1.9. Diseño metodológico
1.9.1. Nivel de investigación al menos: Exploratoria (fundamentos del problema) y,
Diagnóstico (causas, condiciones, relaciones, fenómenos, manifestaciones, etc.)
“Se entienden por plan estratégico el conjunto de análisis, decisiones y acciones
que una organización lleva a cabo para crear y mantener ventajas comparativas
sostenibles a lo largo del tiempo. Brenes Bonilla (2003) define el plan estratégico de
manera similar considerándolo como el proyecto que incluye un diagnóstico de la
posición actual de una entidad.”
(Lumpkin y Dess (2003))
Por esta razón, la planificación estratégica es importante dentro de una institución
puesto que al establecer las políticas, lineamientos y estrategias necesarias para su
correcto funcionamiento.
9
La metodología a utilizarse en este proyecto se toma en consideración lo siguiente:
Análisis
El Método analítico es aquel método de investigación que consiste en la
desmembración de un todo, descomponiéndolo en sus partes o elementos para observar
las causas, la naturaleza y los efectos.
Para tener éxito en el GAD de Tufiño, se debe identificar los factores internos y
externos que afecten el desempeño de la institución.
Síntesis
Proceso breve que a modo de resumen contiene un conjunto de ideas
fundamentales relacionadas con un asunto donde se destacan los aspectos más
relevantes.
Para el estudio de la planificación estratégica especialmente para la institución, será
diseñada para obtener información exacta y concreta para la realización de la
investigación el GAD de Tufiño.
Método Inductivo
Consiste en establecer enunciados universales ciertos a partir de la experiencia,
esto es, ascender lógicamente a través del conocimiento científico, desde la observación
de los fenómenos o hechos de la realidad a la ley universal que los contiene.
En esta investigación el método inductivo es fundamental porque permite
identificar el proceso que utiliza el GAD de Tufiño, para su funcionamiento y desarrollo
de proyectos para la parroquia, lo cual nos llevará a determinar los lineamientos,
políticas y estrategias que ayuden en la correcta toma de decisiones para la institución.
Método Cualitativo
Este método se apoya en describir de forma minuciosa, eventos, hechos, personas,
situaciones, comportamientos, interacciones que se observan mediante un estudio.
En el método cualitativo generalmente se responde preguntas como: ¿Por qué?, ¿Qué?,
¿Cómo?, ¿para qué?
10
1.10. Métodos o estructura de la unidad de análisis, confiabilidad,
definición de variables e indicadores universo o población, muestra,
instrumentos.
Población
En su uso más habitual, la palabra hace referencia al grupo formado por las
personas que viven en un determinado lugar o incluso en el planeta en general. También
permite referirse a los espacios y edificaciones de una localidad u otra división política,
y a la acción y las consecuencias de poblar.
Muestra
Muestra es un subconjunto de casos o individuos de una población estadística. En
diversas aplicaciones interesa que una muestra sea una muestra representativa y para
ello debe escogerse una técnica de muestreo adecuada que produzca una muestra
aleatoria adecuada (contrariamente se obtiene una muestra sesgada cuyo interés y
utilidad es más limitado dependiendo del grado de sesgo que presente).
Con respecto al proyecto la población es la Parroquia de Tufiño y la muestra que
será motivo de estudio es el GAD de Tufiño para lo cual es necesario recopilar
información acerca de la institución, para esto se realizará encuestas mediante este
método se obtendrá información clara y concreta.
1.11. Metodología para la acción e intervención
La investigación-acción es una forma de indagación introspectiva colectiva
emprendida por participantes en situaciones sociales que tiene el objeto de mejorar la
racionalidad y la justicia de sus prácticas sociales o educativas, así como su
comprensión de esas prácticas y de las situaciones en que éstas tienen lugar.
Con la planificación estratégica se pretende establecer políticas, estrategias y
lineamientos que se enfoquen en mejorar el desempeño de los miembros que conforman
el GAD de Tufiño, de igual manera su funcionamiento y el desarrollo de los proyectos
para la comunid
11
1.14. Cronograma
Tabla N° 1 Cronograma
Actividades Meses
Abril Mayo Junio Julio Agosto
Septiem
bre
S
1
S
2
S
3
S
4
S
1
S
2
S
3
S
4
S
1
S
2
S
3
S
4
S
1
S
2
S
3
S
4
S
1
S
2
S
3
S
4
S
1
S
2
S
3
S
4
Identificar los problemas del GAD
de Tufiño.
Selección de la información para
determinar la causa del mal
funcionamiento.
Sintetizar la información obtenida.
Reestructuración organizacional
del GAD de Tufiño.
Determinar las funciones y
responsabilidades de cada uno de
los miembros.
Identificar las políticas planteadas
anteriormente
Exposición de alternativas para el
adecuado funcionamiento del GAD
Presentación del informe
exponiendo el Método Estratégico
Exposición de lineamientos,
políticas que ayuden al mejor
desempeño interno de la
institución.
Diseño del Plan de trabajo
Formulación de capítulos del
proyecto
Trabajo investigativo
Desarrollo investigativo de los
capítulos.
Elaborado por: La Autoras
12
1.15. Recursos
Recursos Institucionales:
a) Gobierno Autónomo Descentralizado de Tufiño.
b) Información Documentada autorizada por el Presidente del GAD de Tufiño
Recursos Materiales:
a) Equipo de computación.
b) Equipos de oficina.
c) Encuestas.
d) Libros, Memoria
13
CAPÍTULO II
2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
2.1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
2.1.1 Direccionamiento estratégico (Concepto)
El direccionamiento estratégico "es un enfoque gerencial que permite a la alta
dirección determinar un rumbo claro, y promover las actividades necesarias para que
toda la organización trabaje en la misma dirección". Esto implica que la dirección
estratégica va más allá de la simple y tradicional planeación, puesto que trata de dar
elementos a los gerentes a fin de que estén preparados para enfrentar los cambios del
entorno, y las situaciones complejas y no rutinarias que la actividad gerencial requiere.
(Camacho (2002, pág. 2)
"El proceso administrativo de crear una visión estratégica, establecer los objetivos
y formular una estrategia, así como implantar y ejecutar dicha estrategia, y después, con
el transcurso del tiempo, iniciar cualesquier ajustes correctivos en la visión, los
objetivos, la estrategia, o su ejecución que parezcan adecuados". (Thompson y
Strickland 2004, pág. 6)
"La administración estratégica tiene el objetivo fundamental de dar apoyo al
administrador en la búsqueda continua de métodos mediante el desarrollo de un
conjunto de herramientas y mapas conceptuales que permitan descubrir las relaciones
sistémicas que existen entre las decisiones tomadas por el administrador y el desempeño
alcanzado por la organización". (Saloner, Shepard y Podolny, 2005, pág. 1)
“Direccionamiento Estratégico es una disciplina que, a través de un proceso
denominado “Planeación Estratégica”, compila la “Estrategia de Mercadeo”, que define
la orientación de los productos y servicios hacia el mercado, la “Estrategia Corporativa
“que con esta base y a la luz de los recursos, de las oportunidades y amenazas del
entorno y de los principios corporativos, define acciones para determinar la “Estrategia
Operativa”, con el ulterior objetivo de satisfacer, oportuna y adecuadamente, las
necesidades de clientes y accionistas.” (Gerrit Burgwal, 2009)
14
La dirección estratégica surge por la necesidad de adaptación de las empresas a los
cambios en el entorno y poder establecer la forma de actuar en ellos.
Este proceso se entiende como un enfoque sistemático, lógico y objetivo para la
toma de decisiones en una empresa en condiciones de incertidumbre o con antecedentes
escasos, mediante la organización de la información tanto cualitativa como cuantitativa
de la empresa.
2.1.2. Evolución histórica de la planificación estratégica
“La gestión a través de la planificación estratégica es tan antiguo como la guerra e
incluso tiene un origen militar, hasta llegar a las modernas prácticas corporativas y
recientes esfuerzos del sector público. El termino estrategia se deriva del griego
strategos que significa general del ejército. Cada una de las 10 tribus griega de la
antigüedad elegían anualmente un stratego que dirigiera la sociedad tribal. En la
batalla de Marathon (409 a.c) el stratego fue nominado como dirigente político y como
tal participo en el Consejo Político. Su papel consistía en dar los consejos tácticos de
manejar tropas.” (Burgwal, 2008)
Con el paso del tiempo el trabajo de los strategos incluyo un papel legislativo,
debido al status que fue adquiriendo. Desde sus raíces militares la planificación
estratégica ha estado relacionada con los grandes escenarios. Su interés se centra en los
resultados y en menor grado en las actividades.
El modelo moderno de Planificación Estratégica
En los primeros años de 1920 la escuela de administración de Harvard desarrollo
un modelo político considerado como una de las primeras metodologías de planificación
estratégica para la empresa privada. Según este modelo la estrategia es un conjunto de
propósitos y políticas que definen a la compañía y su administración. Una estrategia es
la lógica que mantiene a una empresa unida.
Entre los propósitos y políticas que mantienen unida a una empresa están los
recursos, la administración, la información de mercado y las obligaciones sociales.
Las estrategias determinan la estructura organizacional; las estrategias adecuadas
permiten mejorar el desempeño económico de la empresa.
15
En los últimos años de la década de los 50 el interés de la Planificación estratégica
dejo de ser la política y la estructura organizacional y su preocupación giro en torno al
riesgo, al crecimiento industrial y al mercado.
En el mundo de los negocios se conoce a este enfoque como el modelo portafolio
y fue el que facilitó el surgimiento de conglomerados industriales.
El desarrollo de la planificación estratégica condujo al surgimiento del modelo
industrial en el que las decisiones estratégicas provienen del análisis de las relaciones de
poder competitivas.
“Las estrategias competitivas están determinadas por el poder relativo de
consumidores y proveedores, por las amenazas de productos y servicios sustitutivos, por
el ingreso de nuevas industrias y mercados rivales. En los años 60 la planificación se
convirtió en herramientas de administración casi generalizada en todas las compañías.”
(Burgwal, 2008)
El surgimiento de la planificación estratégica en el sector publico
Hasta mediados de los años 80 la planificación estratégica fue una práctica
básicamente del sector privado. Las categorías de consumidores, mercado, crecimiento
industrial y riesgo administrativo eran ajenas al sector público.
Los gobiernos locales elaboraban planes que buscaban la eficiencia en el uso de la
tierra y los servicios, las agencias estatales, en cambio contaban con programas y planes
que tenían una pequeña incidencia. Las estrategias y la estructura organizativa se
perfilaban como asuntos independientes uno del otro. El resultado fue un énfasis en los
aspectos de manejo interno.
Los reformadores clamaban porque el gobierno se maneje más como un negocio,
este reto fue asumido por el presidente de la Corporación Ford y Secretario de la
Defensa Robert MacNamara.
El relacionó la planificación de actividades con el presupuesto a través del sistema
de planificación, programación y presupuestaciòn cuyas siglas son PPBS, Diez y ocho
años después el presidente de Estados Unidos Jimmy Carter indujo a que el gobierno
Federal aplique los conceptos de presupuesto base cero (ZBB).
16
Últimos esfuerzos de gobiernos estatales en planificación estratégica
Algunos gobiernos han comenzado a aplicar ciertos conceptos de la Planificación
Estratégica dentro de la planificación del sector público.
El estado de Oregón estableció metas de largo plazo: reducción de embarazos
adolescentes, educación de la fuerza de trabajo mejor calificada hasta el año 2000. Para
llevar a cabo esas metas como gobierno local se alió con el sector privado, instituciones
sin fines de lucro y organizaciones educativas. Cada sector aliado elaboró una
declaratoria de misión, luego establecieron indicadores de eficiencia y eficacia. Estos
tres elementos: objetivos estatales, misión e indicadores, constituyen el Plan Estratégico
del Estado.
El siguiente paso es enlazar este plan al proceso presupuestario. En Texas, un
Comité redacto un Plan Estratégico para el estado que recogía la misión, visión y
filosofía de 8 a 12 metas distribuidas en 5 áreas prioritarias. Los planes estratégicos de
las agencias ligadas al gobierno estatal se supeditarían al plan general. Los presupuestos
de estas agencias comenzaron a girar en torno a los objetivos tácticos que
contribuyeron al logro de objetivos estratégicos. En 1993 fue el primer año desde
mediados de 1980, cuando se produjo la crisis del mercado petrolero, que no requirió
financiar su presupuesto a través de impuestos.
“Desde 1997 y a raíz de una regulación expedida en 1993 las agencias federales
deberán elaborar planes estratégicos que incluyan la declaración de la misión, objetivos
y metas, la descripción de cómo se conseguirán estas metas, las necesidades de recursos,
la descripción de como los objetivos se vinculan con el cumplimiento de actividades, un
listado de influencias externas y un cronograma de evaluación. Bajo esta misma
regulación las agencias deberán remitir un plan de cumplimiento anual en el que se
compare lo logrado con lo planificado.” (Burgwal, 2008)
2.1.3. Definiciones de la planeación estratégica.
“La planeación estratégica es el proceso por el cual los miembros guías de una
organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias
para alcanzarlos.” (Leonard D. Goodstein)
17
"La planeación estratégica es un conjunto de acciones que deber ser desarrolladas
para lograr los objetivos estratégicos, lo que implica definir y priorizar los problemas a
resolver, plantear soluciones, determinar los responsables para realizarlos, asignar
recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los
avances".(Tomasini, A)
“Es un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización”
(David, 1990).
Lo que hace
Lo que hace la planificación estratégica es proveer la dirección para las actividades
de todas las jerarquías inferiores. Todos los planes, programas y proyectos tácticos que
se deben llevar a cabo en los niveles inferiores para lograr el objetivo, parten del plan
estratégico elaborado en el nivel superior. Es el plan general con relación al cual se
coordinan todos estos.
Esto da una visión clara de por qué la planificación estratégica es tan importante y
por qué se debe hacer en el cuerpo de planificación del nivel superior si se quiere que la
dirección sea efectiva y que tenga éxito.
El Propósito y la Planificación Estratégica
Un plan estratégico comienza con la observación de una situación a resolver o de
una meta que alcanzar, siempre conlleva una declaración del propósito o propósitos
definidos que se quieren conseguir.
Una vez que se ha establecido el propósito, es posible deducir de él diferentes
planificaciones estratégicas , de hecho, se puede decir que la estrategia es cómo uno va
a conseguir, de manera real, efectiva y rápida, que un propósito se manifieste y avance
en el universo físico real, con velocidad y sin errores.
“Cualquier plan estratégico puede abarcar una cantidad de acciones importantes
que se requieren de uno o más sectores para conseguir el propósito. Estas acciones se
expresan en términos muy generales, ya que son una declaración de la planificación
general inicial que se hizo. De ellas, uno puede entonces deducir planificaciones
tácticas. Pero todos estos sucesos tienen que encajar.” (Burgwal, 2008)
18
2.1.4. Objetivos de la planeación estratégica
Se denomina objetivos estratégicos a las metas y estrategias planteadas por una
organización para lograr determinadas metas, a largo plazo la posición de la
organización en un mercado específico, es decir, son los resultados que la empresa
espera alcanzar en un tiempo mayor a un año, realizando acciones que le permitan
cumplir con su misión, inspirados en la visión.
Los objetivos estratégicos considerados esenciales para alcanzar el éxito futuro de
una organización, el autor Fred David en su libro Concepto de Administración
Estratégica, establece:
Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan del
seguimiento de ciertas estrategias. Las estrategias son las acciones que se emprenderán
para alcanzar los objetivos a largo plazo. El marco de tiempo de los objetivos y las
estrategias debe ser congruente, normalmente entre 2 y 5 años.
“Las organizaciones buscan desarrollar estrategias que les permita el logro de sus
objetivos, siendo las metas que se pretenden alcanzar a un largo plazo de acuerdo a la
misión de la organización, por lo que se establece el curso que ésta debe seguir para
llegar al éxito, a través de estrategias que representan el medio a través del cual lo
lograrán.” (Según Thompson y Strickland)
Los objetivos se podrán definir como los resultados específicos que pretende
alcanzar una organización por medio del cumplimiento de su misión básica. Los
objetivos son esenciales para el éxito de la organización porque establecen un curso,
ayudan a la evaluación, revelan prioridades, permiten la coordinación y sientan las bases
para planificar, organizar, motivar y controlar con eficiencia. Las estrategias son un
medio para alcanzar los objetivos a largo plazo.
Es importante mencionar que un objetivo estratégico representa la evolución que se
desea en la organización. De acuerdo con Antonio Francés: “Los objetivos estratégicos
permiten expresar los cambios que se desean introducir en la empresa, así como los
vínculos causales entre ellos.”
19
2.1.5. Importancia de la planeación estratégica
“La planificación estratégica es importante para las empresas porque une las
fortalezas comerciales con las oportunidades de mercado y brinda una dirección para
cumplir con los objetivos. Un plan estratégico es un mapa de ruta para una empresa.
Incluye las metas y los objetivos para cada área crítica del negocio, entre los que se
encuentran la organización, la administración, la mercadotecnia, las
ventas, los clientes, los productos, los servicios y las finanzas. Estas áreas comerciales
se distribuyen en un sistema integrado que permite que la organización pueda trazar una
ruta de manera exitosa y encaminarse a cumplir sus metas.” (Burgwal, 2008)
La respuesta más sencilla e importante a la pregunta “¿Por qué hacer planeación
estratégica?” es porque proporciona el marco teórico para la acción que se halla en la
mentalidad de la organización y sus empleados, lo cual permite que los gerentes y otros
individuos en la compañía evalúen en forma similar las situaciones estratégicas,
analicen las alternativas con un lenguaje común y decidan sobre las acciones (con base
en un conjunto de opiniones y valores compartidos) que se deben emprender en un
periodo razonable. Una versión corta de esta respuesta es que la única razón válida para
la planeación estratégica consiste en lograr la capacidad de administración estratégica
de la organización.
La planeación estratégica también permite que los líderes de la empresa liberen la
energía de la organización detrás de una visión compartida y cuenten con la convicción
de que pueden llevar a cabo la visión. La planeación estratégica incrementa la capacidad
de la organización para implementar el plan estratégico de manera completa y oportuna.
Así mismo, ayuda que la organización desarrolle, organice y utilice una mejor
comprensión del entorno en el cual opera, o la industria o campo en donde funciona, de
sus clientes- actuales y potenciales- y de sus propias capacidades y limitaciones.
La planeación estratégica proporciona una oportunidad o, por lo menos, una base
anual para ajustarse en forma constante a los sucesos y acciones actuales de los
competidores. Además, debe suministrar los incentivos apropiados para atraer y motivar
a los gerentes clave en la organización. El éxito estratégico debe ocurrir a nivel
individual y organizacional.
20
Un componente necesario de la planeación estratégica efectiva denomina
anticiparse a las jugadas del oponente. Este concepto es análogo a la forma como
piensan los ajedrecistas de talla mundial. No solo deben decidir sus movimientos
inmediatos sino que también deben observar los del oponente, considerar sus posibles
respuestas ante los movimientos y planear varios movimientos por anticipado. Lo
mismo sucede con la planeación estratégica: el equipo de planeación debe prever las
jugadas del oponente, considerar requerimientos de sus planes y luego fundamentar
planes adicionales en esos requerimientos.
¿Por qué un plan estratégico?
Gráfico Nº 1 ¿Por qué un plan estratégico?
Globalización
Descentralización
Lógica de mercado
Inversiones
Fuente: Burgwal, Gerrit, Planificacion estratégica y operativa aplicada a gobiernos locales, 2008
Elaborado por: Las Autoras
Zonas Ganadoras
Amenazas
Oportunidades
Demandas
Responsabilidad Social
Zonas Perdedoras
21
2.2. Formulación de elementos del direccionamiento estratégico
“El Direccionamiento Estratégico podríamos definirlo como el instrumento
metodológico por el cual establecemos los logros esperados y los indicadores para
controlar, identificamos los procesos críticos dentro de la gestión, los enfoques, y demás
áreas importantes que tengan concordancia con la misión, la visión, y los objetivos
establecidos.”(Thompson, Strickland)
En otras palabras, el Direccionamiento Estratégico lo podemos considerar como la
materia prima o insumo fundamental para aplicar la Planeación Estratégica, que al final
dicha aplicación es la que nos garantiza el poder alcanzar el lugar al cual nos hemos
propuesto.
2.2.1. Formulación de la misión
La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una
empresa u organización. En el fondo la misión incluye los objetivos esenciales del
negocio y se enfoca generalmente hacia afuera de la empresa, es decir, hacia la atención
de las demandas de la sociedad, del mercado o del cliente.
La misión debe ser considerada una de las partes más importantes que debe ser
establecida por la organización ya que esta define lo siguiente:
Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa.
Lo que pretende hacer, y
El para quién lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por
algunos elementos como: la historia de la organización, las preferencias de la
gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los
recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.
La misión debe constar de una declaración formal y escrita para que sirva de
recordatorio periódico que indique hacia dónde y cómo conducir los negocios es así
que la misión debe ser objetiva, clara, posible y sobre todo alentadora e inspiradora.
22
¿Por qué necesitamos de una misión?
Porque nos ayudará a mantener claridad y consistencia de propósito, porque
proporciona un marco de referencia para todas las decisiones importantes que se tendrán
que tomar.
Posibilitará obtener el compromiso de todos a través de una comunicación clara del
concepto de que tiene la organización.
También puede servir como documento de relaciones públicas si ha sido preparada
adecuadamente ganándonos la comprensión y el apoyo de personas externas que sean
importantes para el éxito de la organización.
Una buena misión huye de las frases trilladas que la privan de crédito. Una buena
misión no se define por lo que seremos o en lo que nos convertiremos (esta es la visión).
Es amplia en su alcance para que permita el estudio y la generación de una vasta gama
de objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad de la gente, pero no significa
que sea tan genérica que distinga poco o nada a la empresa.
Por lo general se utiliza una serie de preguntas que ayudan a identificar los
aspectos e incluir en la declaración de misión. Todas estas preguntas podrían resumirse
sin dificultad en tres cuestiones básicas que luego se enriquecen:
¿Qué hacemos?
¿Para quién lo hacemos?
¿Cómo lo hacemos?
2.2.2. Formulación de la visión
Las empresas u organizaciones necesitan un gran objetivo hacia el cual dirigir sus
esfuerzos. Para definirlo debemos preguntarnos ¿cómo deseamos llegar hacer en cinco o
diez años? el resultado es lo que se denomina visión.
“La visión, de manera simple, es el sueño de la organización, la inspiración
máxima a la cual se quiere llegar, la meta ambiciosa por alcanzar en el futuro.
23
Se puede concebir, también, como el logro más global e importante de la empresa
u organización en el mediano y largo plazo.” (Castro, Alfonso)
Los planes de la organización apuntan al logro, en el largo plazo, de dicha visión.
Dicho de otro modo, la visión es la manera como se ve la organización en sí misma en
un plazo de diez, veinte o más años, en la cúspide de éxito.
Para elaborar la visión, se debe realizar lo que se llama un ejercicio de
visualización. Ello no es más que una dinámica en la cual los miembros del equipo
empresarial ven cómo será su organización en el largo plazo e imaginar el éxito que
alcanzará. Dicha “visión” debe ser sumamente ambiciosa y debe mostrar una
organización en la cumbre del éxito.
Elementos de una Visión
Para que una visión esté formulada correctamente debe contener los siguientes
elementos:
Es formulada para los líderes de la organización
Dimensión de tiempo
Integradora
Amplia y detallada
Positiva y alentadora
Debe ser realista-posible
Debe ser consistente
¿Por qué una Visión?
La institución tiene una vida indefinida.
La vida de la institución va cambiando con los cambios de la sociedad. Cada día
debemos aspirar a ser mejores.
Nuestros sueños de ser mejores cada día son los que dan la perspectiva del
futuro.
La visión representa los grandes fines.
24
Importancia de la visión
Nos dice hacia dónde nos dirigimos,
Qué queremos lograr, es decir, que sin visión entonces no podríamos enfocar
nuestras acciones.
Características de la visión
La visión debe ser clara, suficientemente específica para poder medir/evaluar los
impactos de la organización.
La visión debe ser positiva e inspiradora, que haga que los empleados la sientan
suya y se motiven a trabajar para lograrla.
La visión se enfoca al objetivo final a lograr, y la misión a los medios para
alcanzarla.
2.2.3. Formulación de los valores de la institución.
Los valores plantean el marco ético-social dentro del cual la empresa lleva a cabo
sus acciones. Los valores forman parte de la cultura organizacional y establecen los
límites en los cuales se enmarcaran la conducta de los individuos pertenecientes a ella,
tanto en el plan organizacional como en el plano personal.
Los valores son atributos de las personas, y de los grupos de personas como son las
empresas, instituciones, organizaciones etc., que guían su conducta y se consideran
deseables en sí mismo, más allá de su utilidad para alcanzar determinados fines u
objetivos.
En otras épocas bastaba con que las empresas cumplieran con las leyes vigentes en
los países donde operaban para proclamar que su conducta era éticamente intachable.
No obstante, ha quedado demostrado que es posible cumplir con las leyes al pie de la
letra y, sin embargo, cometer abusos considerables contra las personas y el medio
ambiente.
Actualmente, la sociedad exige a las empresas una conducta moral que va más allá
de lo establecido por las leyes, las expectativas de la sociedad son cambiantes por lo
cual los valores corporativos evolucionan continuamente.
25
Valores Estratégicos
Los Valores Estratégicos representan las convicciones o filosofía de la Alta
Dirección respecto a qué nos conducirá al éxito, considerando tanto el presente como el
futuro. Estos valores, es fácil descubrirlo, traslucen los rasgos fundamentales de lo que
es la estrategia empresarial, parten de esta reflexión.
Una lista de valores estratégicos es un material de consulta al alcance de la mano al
poner en marcha la estrategia. Algunos o todos los valores identificados serán
formulados directa o indirectamente en la declaración de misión.
¿Cómo llegamos a definir el listado de Valores Estratégicos?
Generalmente la empresa, institución u organizaciones seleccionan aquellos valores
que se consideran de mayor importancia en función de la naturaleza de sus actividades,
suelen incluir en su lista de valores aquellos que son de carácter moral.
2.2.4. Formulación del enfoque estratégico.
El enfoque estratégico es la planeación y el ejercicio de técnicas que siempre lo
colocarán en una posición más ventajosa, respecto a todas las fuerzas que trabajan en su
contra, en su intento por alcanzar sus metas.
El establecer un enfoque permite a la organización fijar un curso en una dirección
clara y eliminar desperdicios por la pérdida de esfuerzos y recursos, porque una
organización que conoce su enfoque puede evitar los tropiezos y las salidas falsas que
ocurren en una organización cuya gente no sabe en realidad a dónde va, es decir no
tienen un horizonte definido.
¿Cómo intensificar el enfoque estratégico?
El enfoque estratégico no llega automáticamente, ni tampoco es permanente, debe
buscarse con vigor e intensificarse continuamente. Algunas organizaciones heredan una
guía de propósito de sus fundadores, mientras que otras crean un enfoque efectivamente
a través del análisis cuidadoso de su razón de existir.
26
Elementos del enfoque estratégicos
Gráfico Nº 2 Enfoque estratégico
Elaborado por: Las Autoras
ENTORNO
Importancia de los factores externos
PARTICIPACION
Crea mecanismos para la participacion
ESRATEGIA
*Identifica el contexto
*Como se llegará a cumplir el objetivo.
GESTIÓN
Proyecto institucional
Mision
Vision
FUTURO
*Resultados de la acción
*Compromiso de largo plazo
27
CAPÍTULO lll
3. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DEL
GOBIERNO AUTÓNOMO DESCENTRALIZADO DE
TUFIÑO.
3.1. Encuestas aplicadas a los habitantes de la parroquia de Tufiño
Cantón Tulcán provincia de Carchi.
1. ¿Qué tiempo vive en ésta Parroquia?
Tabla N° 2 Tiempo de permanencia
Gráfico Nº 3 Tiempo de permanencia
FUENTE: Parroquia Tufiño
ELABORADO POR: Las Autoras
15%
22%
36%
24% 3%
Tiempo de permanencia
De 0 años hasta 4 años De 5 años hasta 10 años De 11años hasta 20 años
De 21 años hasta 30 años De 31 en adelante
Variable Frecuencia Porcentaje
De 0 años hasta 4 años 15 15%
De 5 años hasta 10 años 22 22%
De 11años hasta 20 años 36 36%
De 21 años hasta 30 años 24 24%
De 31 en adelante 3 3%
Total 100 100%
28
Interpretación:
Identifica el tiempo que viven en la parroquia, con el fin de llegar a determina el
grado de conocimiento de las necesidades existentes. De los 100 encuestados se tiene
que el 36% está representado por personas que viven en esta Parroquia de 11 a 20 años
considerada la mayoría seguida de porcentajes menores relativamente.
2. ¿Las actividades realizadas por la Junta Parroquial cubren en su gran mayoría
las necesidades de la Parroquia?
Tabla N° 3 Satisfacción de necesidades
Variable Frecuencia Porcentaje
Si 53 53%
No 47 47%
Total 100 100%
Gráfico Nº 4 ¿Qué tiempo vive en esta Parroquia?
FUENTE: Parroquia Tufiño
ELABORADO POR: Las Autoras
Interpretación:
Mediante esta pregunta se puede conocer si las actividades que ha realizado la
Junta Parroquial cubren las necesidades de la misma, es así que el 53% manifiestan que
los Directivos de la Junta Parroquial si cubren las necesidades de la ciudadanía, pero el
47% que es casi la mitad de los encuestados dan a conocer que aún faltan por hacer
obras básicas para esta Parroquia.
53% 47%
Satisfacción de necesidades
SI NO
29
3. ¿Señale el Grado de satisfacción que usted tiene con el servicio que brinda la
Junta parroquial?
Tabla N° 4 Satisfacción de la población
Variable Frecuencia Porcentaje
Bueno 28 28%
Regular 65 65%
Malo 7 7%
Total 100 100%
Gráfico Nº 5 Satisfacción de la población
FUENTE: Parroquia Tufiño
ELABORADO POR: Las Autoras
Interpretación:
Permite medir el grado de satisfacción que tiene los habitantes de la Parroquia
sobre cada uno de los servicios que brinda la junta, la satisfacción es variable
representado por el 65%, seguidamente con el 28% se tiene una satisfacción de bueno y
por último con el 7% como malo, es decir existen criterios divididos sobre la
administración y gestión de esta institución.
28%
65%
7%
Satisfacción de la población
BUENO REGULAR MALO
30
4. ¿Señale las actividades que ha realizado la Junta Parroquial en beneficio de la
comunidad?
TABLA N° 5 OBRAS REALIZADAS
Variable Frecuencia Porcentaje
Mercado 16 25%
Cancha múltiple 20 20%
Techo de la cancha 12 9%
Casa comunal 9 9%
Vialidad 13 12%
Invernadero 5 3%
Baterías sanitarias 14 11%
Donación de muebles 1 1%
Ornamento de la parroquia 2 1%
Construcción de aulas 6 7%
Cursos y seminarios 2 1%
Total 100 100%
Gráfico Nº 6 Obras realizadas
FUENTE: Parroquia Tufiño
ELABORADO POR: Las Autoras
Interpretación:
Identificar cada una de las actividades que ha realizado la Junta y que la comunidad
conoce, se relaciona con la pregunta de satisfacción de las necesidades y se reflejan de
la siguiente forma según el conocimiento de cada habitante.
16 20
12 9
13
5
14
1 2 6
2 25% 9% 9% 12% 3% 11% 1% 1% 7% 1% 0
5
10
15
20
25
Obras realizadas
31
5. ¿Indique que actividades faltarían por implementarse en la Parroquia?
Tabla N° 6 Actividades que faltan implementar
Variable Frecuencia Porcentaje
Construcción vial 16 16%
Parques recreativos 13 13%
Alcantarillado 9 9%
Mejoramiento del estadio 4 4%
Alumbrado público 8 8%
Turismo 7 7%
Apoyo a la salud 10 10%
Implementación de internet y biblioteca 12 12%
Apoyo a la educación 5 5%
Tratamiento de la basura 8 8%
Dictar nuevos cursos y seminarios 8 8%
Total 100 100%
Gráfico Nº 7 Actividades que falta implementar
FUENTE: Parroquia Tufiño
ELABORADO POR: Las Autoras
Interpretación:
Con esta pregunta se puede conocer cuáles son las obras o necesidades básicas que
faltan por implementar en toda la parroquia según el criterio de sus habitantes esto se
encuentra reflejado de la siguiente forma.
16% 13% 9% 4% 8% 7% 10% 12% 5% 8% 8% 02468
1012141618
Actividades que faltan implementar
32
6. ¿Conoce usted si la Junta Parroquial cuenta con una Planificación Estratégica?
Tabla N° 7 Cuenta con planificación estratégica
Variable Frecuencia Porcentaje
Si 8 8%
No 92 91%
Total 100 100%
Gráfico Nº 8 Cuenta con planificación estratégica
FUENTE: Parroquia Tufiño
ELABORADO POR: Las Autoras
Interpretación:
El tema en estudio es Diseño de una Planificación Estratégica para la Junta
Parroquial es por ello que esta pregunta permite determinar la necesidad o no de
realizarla, dando como resultado que el 92% de los encuestados contesta que la entidad
no cuenta con una Planificación Estratégica desde que se creó y el 8% nos indica que si
pero es por falta de información o desconocimientos de que es en sí una planificación
estratégica.
8%
92%
Cuenta con planificación estratègica
SI NO
33
7. ¿Qué sugerencia daría usted para que mejore la gestión en la Junta Parroquial?
Tabla N° 8 Implementación futura
Variable Frecuencia Porcentaje
Nuevos proyectos de inversión 12 12%
Capacitación administrativa y financiera 16 16%
Tomar en cuenta todos los factores sociales 21 21%
Convenios con otras instituciones 4 4%
Manejo y gestión del presupuesto 28 28%
Una buena planificación de actividades 19 19%
Total 100 100%
Gráfico Nº 9 Implementación futura
FUENTE: Parroquia Tufiño
ELABORADO POR: Las Autoras
Interpretación:
Esta pregunta permite la implementación de estrategias las cuales se desarrollan en
el GAD que servirá para beneficiar a la población de dicha parroquia se informara a su
debido tiempo a todos los miembros que conforman la Junta.
12%
16%
21%
4%
28%
19%
Implementación futura
NUEVOS PROYECTOS DE INVERSIÓN
CAPACITACIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA
TOMAR EN CUENTA A TODOS LOS FACTORES SOCIALES
CONVENIOS CON OTRAS INSTITUCIONES
MANEJO Y GESTIÓN DEL PRESUPUESTO
UNA BUENA PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDADES
34
3.2. Comprobación de la hipótesis
Para aceptar o rechazar la hipótesis se debe tomar en cuenta las preguntas dos y seis de
la encuesta realizada.
Preguntas
2. Las actividades realizadas por la Junta Parroquial cubren en su gran mayoría las
necesidades de la Parroquia
6. Conoce usted si la Junta Parroquial cuenta con una Planificación Estratégica
Si No Total
Necesidades de la
parroquia
53 47 100
Planificación
estratégica
8 92 100
Total 61 139 200
Alternativas Fo Fe fo-fe
(fo-
fe)^2 (fo-fe)^2/fe
Si cubre las necesidades de la
parroquia 53 30,5 22,5 506,25 16,5984
No cubre las necesidades de la
parroquia 47 69,5 -22,5 506,25 7,2842
Si tiene planificación estratégica 8 30,5 -22,5 506,25 16,5984
No tiene planificación estratégica 92 69,5 22,5 506,25 7,2842
Total
47,7651
Chi cuadrado calculado Xc2 47,67
Grados de libertad
Gl: (f-1) (c-1)
Gl= (2-1) (2-1) = 1
Nivel de confianza= 0,05
X2chi2= 3,841
35
Ho: No existe ningún tipo de relación entre las variables planificación estratégica y
cubrir necesidades y el posterior beneficio a recibir para la población de la parroquia de
Tufiño del cantón Tulcán.
H1: Si existe relación entre las variables planificación estratégica y cubrir necesidades
y el posterior beneficio a recibir para la población de la parroquia de Tufiño del cantón
Tulcán.
Como 47,67 > 3,841
Se rechaza la hipótesis nula Ho y se acepta la hipótesis alternativa H1
3.3. Análisis FODA
“El FODA es principalmente un instrumento de análisis organizacional. Es
importante analizar las fortalezas y debilidades de los factores claves, especialmente en
el Gobierno Autónomo Descentralizado, igual como las oportunidades y amenazas del
entorno para determinar algunas estrategias.” (Beltran, 2009)
En el presente proyecto, el análisis FODA es una herramienta que permite
conformar un cuadro de la situación actual del Gobierno Autónomo Descentralizado de
Tufiño como institución, obteniendo de esta manera un diagnóstico preciso que facilite
la toma de decisiones en función de los objetivos formulados.
Fortalezas.- Las principales ventajas, y recursos en los cuales la institución se puede
apoyar para llegar a concretar la visión.
Oportunidades.- Circunstancias externas favorables que la institución puede
aprovechar para avanzar hacia la visión.
Debilidades.- Razones, circunstancias reales o percibidas por las cuales la institución
no funciona bien (no se orienta hacia la visión) y afectan el logro de objetivos o
perjudican nuestras posibilidades de cumplir con determinadas metas propuestas.
Amenazas.- Las amenazas son aspectos desfavorables en el contexto, que puede afectar
negativamente en el desarrollo institucional hacia la visión.
No tenemos control directo sobre ellas pero es necesario trabajar en función de
minimizar el impacto de las mismas.
36
Tabla N° 9 Matriz FODA
Matriz FODA
O1 Desarrollo institucional
Op
ort
un
idad
es
O2 Avances tecnológicos para el GAD
O3 Canalización de nuevos proyectos institucionales
O4 Apoyo de organismos del Gobierno Central
O5 Manejo equitativo del presupuesto estatal
O6 Convenios con organismos seccionales, públicos y privados.
O7 Mayor vinculación con la sociedad
A1 Disminución del presupuesto debido a la crisis económica
Am
enaza
s
A2 Desconfianza en el otorgamiento de recursos financieros
A3 Limitado acceso a las telecomunicaciones
A4 Deficiente provisión de servicios básicos de la parroquia
A5 Deficiente infraestructura, gestión y servicios turísticos.
A6 Escaso transporte publico
A7 Escasa participación de la población con el GAD
A8 Vías de comunicación de las comunidades en mal estado
A9 Aprovechamiento inadecuado de los recursos naturales
F1 Organización legalmente constituida
Fort
ale
zas
F2 Empoderamiento (por parte de los pobladores)
F3 Transparencia en la gestión y el manejo financiero
F4 Concertación (relaciones con la administración provincial, cantonal, etc.)
F5 Apoyo de los líderes comunitarios
F6 Descentralización y autonomía en la toma de decisiones
F7 Obras y proyectos en ejecución
F8 Ambiente laboral favorable
D1 Deficiente Planificación estratégica para el desarrollo sustentable de la parroquia
Deb
ilid
ad
es
D2
Débil coordinación, seguimiento y control a la planificación ejecución y gestión
administrativa y financiera
D3 Toma de decisiones erradas
D4 Limitado desarrollo de actividades productivas
D5 Débil imagen organizacional y establecimiento de políticas de desarrollo
D6 Limitada autogestión económica
D7 Limitado financiamiento por parte de la administración cantonal
D8 Débil apoyo a proyectos de ayuda y protección y adulto mayor Elaborado por: Las Autoras
37
Tabla N° 10 Matriz FODA
Matriz FODA
Fortalezas Oportunidades
Organización legalmente constituida Desarrollo institucional
Empoderamiento (por parte de los
pobladores)
Avances tecnológicos para el
GAD
Transparencia en la gestión y el
manejo financiero
Canalización de nuevos proyectos
institucionales
Concertación (relaciones con la
administración provincial, cantonal,
etc.)
Apoyo de organismos del
Gobierno Central
Apoyo de los líderes comunitarios Manejo equitativo del presupuesto
estatal
Descentralización y autonomía en la
toma de decisiones
Convenios con organismos
seccionales, públicos y privados.
Obras y proyectos en ejecución Mayor vinculación con la sociedad
Ambiente laboral favorable
Debilidades Amenazas
Deficiente Planificación estratégica
para el desarrollo sustentable de la
parroquia
Organización legalmente
constituida
Débil coordinación, seguimiento y
control a la planificación ejecución y
gestión administrativa y financiera
Empoderamiento (por parte de los
pobladores)
Toma de decisiones erradas Transparencia en la gestión y el
manejo financiero
Limitado desarrollo de actividades
productivas
Concertación (relaciones con la
administración provincial,
cantonal, etc.)
Débil imagen organizacional y
establecimiento de políticas de
desarrollo
Apoyo de los líderes comunitarios
Limitada autogestión económica Descentralización y autonomía en
la toma de decisiones
Limitado financiamiento por parte de
la administración cantonal Obras y proyectos en ejecución
Débil apoyo a proyectos de ayuda y
protección y adulto mayor Ambiente laboral favorable
Elaborado por: Las Autoras
38
3.4. Análisis interno
“El análisis interno permite identificar las fortalezas (factores internos positivos)
son fuerzas impulsadoras que contribuyen positivamente a la gestión de la organización
o institución; y las debilidades (factores internos negativos), en cambio son fuerzas
obstaculizantes o problemas que impiden el adecuado desempeño.
En caso de una planificación estratégica para Gobiernos Autónomos
Descentralizados se debería aplicar un análisis FODA para la Junta Parroquial en su
conjunto.” (Burgwal, 2008)
3.5. Matriz de impacto
3.5.1. Matriz de impacto interno
Esta matriz permite identificar las fortalezas y debilidades al interior de la
institución que son los aspectos sobre los culés se tiene un grado de control, se debe
considerar aspectos como recursos humanos y materiales, de esta forma se analizará los
factores de éxito y fracaso por las cuales ha transcurrido la institución.
Mediante el análisis interno se compara la situación actual de la del Gobierno
Autónomo Descentralizado con la realidad exterior se analiza la transmisión de
información dentro de la organización.
39
Tabla N° 11 Matriz de impacto interna FD
Matriz de impacto interna o de
Fortalezas y debilidades
Factores
Fortalezas Debilidades Impacto
Alta Media Baja Alta Media Baja Alta(6) Media
(3) Baja(1)
Directivo
Organización legalmente constituida X 5F
Empoderamiento (por parte de los
pobladores) X 3F
Transparencia en la gestión y el manejo
financiero X 5F
Concertación (relaciones con la
administración provincial, cantonal,
etc.) X 3F
Ambiente laboral favorable X 3F
Apoyo de los líderes comunitarios X 5F
Administrativo
Descentralización y autonomía en la
toma de decisiones x 3F
Obras y proyectos en ejecución X 5F
Financiero
Reducido presupuesto anual X 5D
Dependencia del presupuesto anual del
Estado X 5D
Deficiente Planificación estratégica para
el desarrollo sustentable de la parroquia X 5D
Débil coordinación, seguimiento y
control a la planificación ejecución y
gestión administrativa y financiera
X 3D
Toma de decisiones erradas X 3D
Logística
Limitado desarrollo de actividades
productivas X 5D
Limitada autogestión económica X 3D
Limitado financiamiento por parte de la
administración cantonal X 3D
Débil apoyo a proyectos de ayuda y
protección y adulto mayor X 3D
Recurso Humanos
Débil imagen organizacional y
establecimiento de políticas de
desarrollo
X 5D
Definición inapropiada de funciones X 5D
Elaborado por: Las Autoras
40
3.6. Análisis externo
“La evaluación externa permite determinar y analizar las tendencias, fuerzas o
fenómenos claves con el propósito de identificar las Oportunidades (factores externos
positivos) y Amenazas (factores externos negativos) que afronta la organización.
Algunas variables importantes del entorno son tendencias sociales, demográficas,
técnicas, económicas y políticas a nivel institucional más orientados al exterior.
Para una planificación estratégica aplicada a Gobiernos Autónomos
Descentralizados a veces resulta innovador identificar a los “competidores” más
importantes del cantón y analizar sus fortalezas y debilidades.” (Beltran, 2009)
3.7. Matriz de impacto externa
Esta matriz hace referencia al monitoreo y examen de factores externos de la
institución tiene como objetivo detectar oportunidades que podrían beneficiar a la Junta
Parroquial, y amenazas que podrían perjudicarla, y así formular estrategias que le
permitan aprovechar las oportunidades, y estrategias que le permitan eludir las
amenazas o, en todo caso, reducir sus efectos.
41
Tabla N° 12 Matriz de impacto interna microambiente
Matriz de impacto externa
O de oportunidades y amenazas
Factores
Oportunidades Amenazas Impacto
Alta Media Baja Alta Media Baja Alta(6) Media
(3) Baja(1)
Microambiente
Desarrollo institucional X 5 O
Avances tecnológicos para el
GAD X 3 O
Apoyo de organismos del
Gobierno Central X 3 O
Convenios con organismos
seccionales, públicos y
privados. X 3 O
Mayor vinculación con la
sociedad X 5 A
Desconfianza en el
otorgamiento de recursos
financieros X
3 A
Deficiente provisión de
servicios básicos de la
parroquia X 3 A
Deficiente infraestructura,
gestión y servicios turísticos. X 3 A
Escaso transporte público X 5ª
Escaza participación de la
población con el GAD X 5ª
Vías de comunicación de las
comunidades en mal estado X 5ª
Aprovechamiento inadecuado
de los recursos naturales X 3 A
Elaborado por: Las Autoras
42
Tabla N° 13 Matriz de impacto externa macroambiente
Matriz de impacto externa
O de oportunidades y amenazas
Factores
Oportunidades Amenazas Impacto
Alta Media Baja Alta Media Baja Alta(6) Media
(3) Baja(1)
Macroambiente
Manejo equitativo del presupuesto
estatal X 3 O
Canalización de nuevos proyectos
institucionales X 5O
Desarrollo de actividades turísticas,
agrícolas, comercial, ganadera, y
artesanal de Tufiño X 5O
Disminución del presupuesto
debido a la crisis económica X 5A
Limitado acceso a las
telecomunicaciones
X 3 A
Escaso desarrollo de la educación
en Tufiño
X 1 A Elaborado por: Las Autoras
3.7.1. Matriz de impacto de vulnerabilidad o defensiva
Esta matriz permite realizar un análisis entre las debilidades de la Junta y las
amenazas que existen en el entorno. Para implementar este análisis es indispensable
necesario identificar las debilidades y amenazas
43
Tabla N° 14 Matriz de vulnerabilidad
Matriz de vulnerabilidad o matriz defensiva
Debilidades
Amenazas
Nº A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 TOTAL
1 Reducido presupuesto anual
5 5 3 3 1 1 3 5 3 29
2
Dependencia del presupuesto
anual del estado 5 3 1 1 3 3 5 5 1 27
3
Deficiente planificación
estratégica para el desarrollo
sustentable de la parroquia 5 3 3 1 1 5 5 3 5 31
4
Débil coordinación, seguimiento
y control a la planificación
ejecución y gestión administrativa
y financiera.
3 3 3 5 5 1 1 3 3 27
5 Toma de decisiones erradas 3 5 5 1 1 5 5 1 3 29
6 limitado desarrollo de actividades
productivas 5 3 3 1 1 3 3 3 1 23
8 limitada autogestión económica 5 3 3 1 1 3 3 3 1 23
9
limitado financiamiento por parte
de la administración local 3 1 1 3 3 5 5 5 3 29
10
Débil apoyo a proyectos de ayuda
y protección y adulto mayor 5 1 1 3 3 5 5 3 3 29
7
Débil imagen organizacional y
establecimiento de políticas de
desarrollo
3 3 1 3 5 5 3 3 5 31
Total 42 30 24 22 24 36 38 34 28 280
Jerarquía 9 1 8 2 3 4 5 6 7 Elaborado por: Las Autoras
Análisis
Las debilidades y amenazas son comparativamente 63% mayores que las fortalezas
y oportunidades esto refleja que la institución tiene hechos que impiden el logro de
objetivos por ejemplo una nula planificación estratégica.
44
Amenazas
3.7.2. Matriz de aprovechabilidad u ofensiva
Esta matriz nos permite hacer un análisis entre las fortalezas de la Junta y
oportunidades que existe en el entorno.
Para realizar este análisis es importante identificar las fortalezas y oportunidades.
|Tabla N° 15 Matriz de aprovechabilidad
Elaborado por: Las Autoras
A1
Disminución del presupuesto debido a la crisis
económica
A2
Desconfianza en el otorgamiento de recursos
financieros
A3 Limitado acceso a las telecomunicaciones
A4
Deficiente provisión de servicios básicos de la
parroquia
A5 Deficiente infraestructura, gestión y servicios turísticos.
A6 Escaso transporte público
A7 Escasa participación de la población con el GAD
A8
Vías de comunicación de las comunidades en mal
estado
A9 Aprovechamiento inadecuado de los recursos naturales
Matriz de aprovechabilidad o matriz ofensiva
Fortalezas
Oportunidades
Nº O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 TOTAL
1 Organización legalmente constituida 5 1 1 3 3 1 5 19
2 Empoderamiento (por parte de los pobladores) 3 3 3 3 5 5 1 23
3 Transparencia en la gestión y el manejo financiero 1 5 5 5 5 3 3 27
4 Concertación ( relaciones con la administración
provincia, cantonal,etc. 3 3 5 5 3 3 1 23
8 Ambiente laboral favorable 5 3 3 1 1 5 5 23
5 Apoyo de los líderes comunitarios 5 3 3 1 1 3 3 19
6 Descentralización y autonomía en la toma de
decisiones 5 3 3 1 1 3 5 21
7 Obras y proyectos en ejecución 3 3 1 1 3 5 5 21
Total 30 24 24 20 22 28 28 176
Jerarquía 1 2 6 3 5 4 7
45
Análisis:
Las debilidades son en números mayores a las fortalezas en un 37% es decir que
con una adecuada gestión administrativa y financiera podrá aprovechar las fortalezas.
Oportunidades
O1 Desarrollo institucional
O2 Avances tecnológicos para el GAD
O3
Canalización de nuevos proyectos
institucionales
O4 Apoyo de organismos del Gobierno Central
O5 Manejo equitativo del presupuesto estatal
O6
Convenios con organismos seccionales,
públicos y privados.
O7 Mayor vinculación con la sociedad
3.8. Análisis de los resultados de la matriz FODA
Matriz FODA
Es una herramienta que está constituida en base al análisis interno y externo, en el
cual se agrupan factores claves del análisis, priorizando el grado de importancia, la
matriz FODA referente a la Junta es la siguiente:
Tabla N° 16 Matriz FODA ponderada
Matriz FODA ponderada
Concepto Ponderación Jerarquía
Fortalezas
Organización legalmente constituida 19 1
Empoderamiento (por parte de los pobladores) 23 2
Transparencia en la gestión y el manejo financiero 27 3
Concertación (relaciones con la administración provincia, cantonal,
etc.) 23 4
Apoyo de los líderes comunitarios 23 5
Ambiente laboral favorable 19 6
Descentralización y autonomía en la toma de decisiones 21 7
Obras y proyectos en ejecución 21 8
Suma fortalezas 176
46
Oportunidades
Desarrollo institucional 30 1
Avances tecnológicos para el GAD 24 2
Apoyo de organismos del gobierno central 20 3
Convenios con organismos seccionales, públicos y privados. 28 4
Manejo equitativo del presupuesto estatal 22 5
Canalización de nuevos proyectos institucionales 24 6
Mayor vinculación con la sociedad 28 7
Suma oportunidades 176
Debilidades
Reducido presupuesto anual 29 1
Dependencia del presupuesto anual del estado 27 2
Deficiente planificación estratégica para el desarrollo sustentable
de la parroquia 31 3
Débil coordinación, seguimiento y control a la planificación
ejecución y gestión administrativa y financiera 27 4
Toma de decisiones erradas 29 5
Limitado desarrollo de actividades productivas 23 6
Limitada autogestión económica 31 7
Limitado financiamiento por parte de la administración cantonal 23 8
Débil apoyo a proyectos de ayuda y protección y adulto mayor 29 9
Débil imagen organizacional y establecimiento de políticas de
desarrollo 29 10
Suma debilidades 278
Amenazas
Desconfianza en el otorgamiento de recursos financieros 30 1
Deficiente provisión de servicios básicos de la parroquia 22 2
Deficiente infraestructura, gestión y servicios turísticos. 24 3
Escaso transporte público 36 4
Escaza participación de la población con el GAD 38 5
Vías de comunicación de las comunidades en mal estado 34 6
Aprovechamiento inadecuado de los recursos naturales 28 7
Limitado acceso a las telecomunicaciones 24 8
Disminución del presupuesto debido a la crisis económica 42 9
Suma amenazas 278
47
Conclusiones
El Gobierno Autónomo Descentralizado de Tufiño tiene factores internos
(Fortalezas) y externos (Oportunidades) que son menores que los factores
vulnerables internos (Debilidades) y externas (Amenazas) es así que la
institución no ha podido llegar a cumplir con los objetivos preestablecidos, por
lo cual se hace necesario una división de funciones y responsabilidades de tal
manera que los participantes puedan aportar de manera eficiente y eficaz al
progreso de la institución.
Las debilidades y amenazas son comparativamente 63% mayores que las
fortalezas y oportunidades esto refleja que la institución tiene hechos que
impiden el logro de objetivos por ejemplo una nula planificación estratégica.
Las debilidades son en números mayores a las fortalezas en un 37% es decir que
con una adecuada gestión administrativa y financiera podrá aprovechar las
fortalezas.
48
CAPÍTULO IV
4. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL
PARA EL GOBIERNO AUTÓNOMO
DESCENTRALIZADO DE TUFIÑO.
4.1. Misión
4.2. Visión
Misión
Liderar el desarrollo integral de la parroquia de Tufiño Cantón Tulcán, Provincia
del Carchi, sustentado en el respeto del ser humano y del entorno natural donde vive,
estableciendo políticas, normativas, y estrategias consensuadas con todos los actores
locales, nacionales e internacionales, instituciones públicas y privadas para el diseño
y ejecución de obras y proyectos, que se fundamente en un sistema de planificación,
evaluación y rendición de cuentas en el marco de la Constitución de la República,
Leyes, Normas y Reglamentos.
Visión
Consolidarse como Gobierno Parroquial Rural, que promueva y fomente el desarrollo
de su población; con una gestión innovadora, eficiente y solidaria; constituyéndose en
un aporte a la disminución de la pobreza y a la construcción de una nueva estructura
local.
49
Excelencia.- Desarrollamos soluciones innovadoras que
garanticen el desarollo de los habitantes de la parroquia de
Tufiño
Eficiencia.- Utilizar de forma adecuada los medios y recursos con los cuales contamos, para alcanzar nuestros objetivos y
metas programadas, optimizando el uso de los recursos y el tiempo
disponibles.
Liderazgo.- Impulsor o iniciador de una conducta social. El Presidente
de la Junta con la aceptación voluntaria de los habitantes de la
Parroquia.
Solidaridad.- Lo que sin duda permite lograr la superación de los más terribles desastres, resistir las adversidades que se presenta a lo
largo de la vida.
Responsabilidad.- Cumplimiento con oportunidad las actividades propias que está a su cargo, así
como en los diferentes procesos, a fin de conseguir la eficacia y
eficiencia.
Espíritu de Equipo.- Valoramos el aporte brindado por cada
miembro de la Junta parroquial independientemente de que
partido político provenga sino trabajar de forma global y
comprometida para alcanzar metas en común promociones
abiertas y defunción de las obras realizadas y que se van a
ejecutar.
3.4. Valores
Grafico N° 10 Valores
FUENTE: GAD de Tufiño
Elaborado por: Las Autoras
50
4.4. Organigrama institucional
Grafico N° 11 Organigrama
FUENTE: GAD de Tufiño
Elaborado por: La Autoras
Funciones de los miembros de la junta.
ASAMBLEA
PARROQUIAL
SECRETARIA TESORERO
CONSEJO DE
PLANIFICACIÓN
TERCER VOCAL
PRESIDENTE
PRIMER VOCAL
VICEPRESIDENTE
SEGUNDO VOCAL
51
Presidente:
Le corresponde al presidente o presidenta de la junta parroquial rural:
a) El ejercicio de la representación legal, y judicial del Gobierno Autónomo
Descentralizado parroquial rural:
b) Ejercer la facultad ejecutiva del Gobierno Autónomo Descentralizado parroquial
rural;
c) Convocar y presidir con voz y voto las sesiones de la junta parroquial rural, para lo
cual deberá proponer el orden del día de manera previa. El ejecutivo tendrá voto
dirimente en caso de empate en las votaciones del órgano legislativo y de fiscalización;
(Constitución de la Republica del Ecuador, 2008)
Vicepresidente:
Se encuentra encargado:
a) Reemplazar al Presidente de la Junta en caso de ausencia temporal mayor a tres días
o definitiva del Presidente de la Junta Parroquial, quién asumirá las funciones de manera
inmediata.
b) Asumir las funciones que le sean delegadas por el Presidente de la Junta.
c) Las demás que establece la Ley. (Constitución de la Republica del Ecuador, 2008)
Secretaria:
Sus funciones son las siguientes
a) Elaborar los Oficios que autorice el Señor Presidente de la Junta.
b) Apoyar en la Entrega de las Raciones del Programa Aliméntate Ecuador en lo
referente de la Entrega y el manejo de la Documentación que requiere el Programa.
c) Apoyar en la entrega de oficios, comunicaciones e Invitaciones.
d) Encargado de la organización sistematizada de los oficios.
e) Encargado de realizar el Buzón de la Junta, hacer depósitos y retirar facturas de las
Instituciones.
52
f) Encargado de Inscribir para el Bono de desarrollo Humano.
Tesorero:
Sus funciones son:
a) Cumplir de manera estricta las funciones que se le encargue por parte del ejecutivo y
vocales de la Junta Parroquial.
b) Controlar los ingresos que debe percibir la Junta Parroquial.
d) Depositar en los Bancos de una manera intacta y diaria todos los valores recaudados
de la Junta Parroquial.
e) Custodiar los fondos recaudados, el archivo de papeles fiduciarios y otros
documentos de valor y de soporte a las recaudaciones.
Primero segundo y tercer vocal:
Se encuentran encargados
Los vocales de la junta parroquial rural tienen las siguientes atribuciones
a) Intervenir con voz y voto en las sesiones y deliberaciones de la junta parroquial rural;
b) La presentación de proyectos de acuerdos y resoluciones, en el ámbito de
competencia del gobierno autónomo descentralizado parroquial rural;
c) La intervención en la asamblea parroquial y en las comisiones, delegaciones y
representaciones que designe la junta parroquial rural, y en todas las instancias de
participación; (Constitución de la Republica del Ecuador, 2008)
53
4.5. Formulación de objetivos estratégicos institucionales
4.5.1. Objetivo General
Desarrollar el manejo administrativo y financiero de la Junta Parroquial de Tufiño,
contando con el apoyo del Gobierno Central, Gobiernos Seccionales y ejecutando un
plan estratégico institucional de acuerdo a las necesidades de la parroquia.
4.5.2. Objetivos Específicos
Impulsar el desarrollo económico de la parroquia con mayor concentración en el
área del comercio y el turismo.
Mejorar el ingreso y condiciones de vida de los habitantes de la parroquia,
realizando un plan estratégico institucional y la correspondiente comprobación
del avance en las actividades.
Preparar a los miembros de la Junta y personal administrativo en técnicas de
perfeccionamiento.
Garantizar la seguridad laboral de los miembros de la junta.
Garantizar el servicio de transporte terrestre y seguridad vial.
4.6. Estrategias
Estrategias
Las estrategias son las directrices que ayudan a elegir las acciones adecuadas para
alcanzar las metas de la organización. Permiten la definición de las metas, los
programas y planes de acción y la base para las prioridades en la asignación de recursos.
Las estrategias proporcionan una base para la toma de decisiones respecto de los cursos
de acción propuesto.
54
4.6.1. Matriz estratégica
TABLA N° 17 Matriz estratégica
55
ESTRATEGIAS (F - O)
Lograr el consenso de la Junta para convertir convertirla en una institución
sólida.
Estructurar un adecuado plan estratégico institucional que propenda al
aprovechamiento de los recursos existentes en la institución
Gestionar la cooperación de organismos cantonales, provinciales, ministeriales e
internacionales; para el desarrollo de actividades económicas en la parroquia
Posicionamiento de la parroquia de Tufiño como destino
56
ESTRATEGIA (D - O)
Convertir el desarrollo interno en la prioridad de la Junta, capacitando al
personal y definiendo correctamente las funciones de cada servidor
Aprovechar la política gubernamental y la presencia de organismos
internacionales para gestionar recursos que permitan mejorar las condiciones de
trabajo de la Junta
ESTRATEGIAS (F - A)
Incluir en el plan estratégico institucional, actividades enfocadas al desarrollo de
la parroquia de Tufiño promoviendo la participación conjunta de autoridades y
pobladores
Gestionar con el Gobierno Central y organismos internacionales, su apoyo para
mejorar los servicios básicos, la educación pública, vías de acceso y transporte a
la parroquia de Tufiño
ESTRATEGIAS (D - A)
Distribuir de manera correcta el presupuesto existente para mantener el equipo,
la infraestructura y personal disponible, de acuerdo al nivel de desarrollo actual
de la parroquia
57
4.7. Mapas estratégicos y balance scord card
Gráfico Nº 10 Mapa estratégic
Elaborado por: La Autoras
•Ambiente adecuado
•Estabilidad laboral
•Capacitaciones continuas
•Bienestar laboral
•Desarrollo
•Control
•Gestión decuados
•Creacion de nuevos proyectos
•Educacion, salud, vias(carreteras)
•Tecnologia
•Manejo adecuado del presupuesto
•Adecuada distribucion.
Perpectivas Financieras
Perspectiva de desarrollo
externo
Perspecctivas Laborales
Perspectivas de desarrollo
interno
58
4.8. Mapa de objetivos estratégicos basados en el balance scord card
Gráfico Nº 11 Mapa de objetivos
Desarrollar el manejo
administrativo y financiero del
GAD de Tufiño a través del diseño
de planificación estratégica
Impulsar el desarrollo
económico de la parroquia
con mayor concentración en
el área del comercio y el
turismo.
Preparar a los miembros
de la Junta y personal
administrativo en técnicas
de perfeccionamiento.
Garantizar la seguridad
laboral de los miembros de
la junta.
Garantizar la seguridad
laboral de los miembros
de la junta
Posicionamiento de la
parroquia de Tufiño como
destino turístico
Gestionar la cooperación
de organismos
cantonales, provinciales,
ministeriales e
internacionales; para el
desarrollo de actividades
económicas en la
Estructurar un adecuado
plan estratégico
institucional que
propenda al
aprovechamiento de los
Lograr el consenso de la
Junta para convertir
convertirla en una
institución solida
Mejorar el ingreso y
condiciones de vida de
los habitantes de la
parroquia.
Preparar a los miembros
de la Junta y personal
administrativo en
técnicas de
58
59
4.9. Cuadro de Mando Integral
Gráfico Nº 12 Cuadro de mando integral
Fuente: GAD de Tufiño
Elaborado por: La Autoras
Cuadro de Mando Integral
FINANCIERO
Impulsar el desarrollo
económico de la parroquia con
mayor concentración en el área del comercio y
el turismo.
PROCESOS INTERNOS
Lograr el consenso de la Junta para
convertir convertirla en una institución solida
FORMACION
Garantizar la seguridad laboral
de los miembros de la junta
PERSONAL
Preparar a los miembros de la Junta y personal
administrativo en técnicas de
perfeccionamiento.
60
CAPITULO V
5. PLANES OPERATIVOS.
5.1. Desarrollo de Planes Operativos
Plan de vialidad:
Qué propios y extraños disfruten de vías funcionales y en excelentes condiciones.
Dotar de infraestructura vial suficiente para mejorar la producción y dinamizar la economía en barrios y comunidades de la
parroquia.
Tabla N° 18 Plan de vialidad
Planes y
programas
Problemas
percibidos
Intereses y
necesidades
públicas que
satisface
Propuestas
de solución
proyecto
Actividades Metas Indicadores de
gestión
institucional
Indicadores de
acción y fuentes
de
financiamiento
Cronogram
a de
ejecución
cuatrimestr
al
v
i
a
l
i
Caminos vecinales
en mal estado
(intransitables)
Mejoramiento
vial de Tufiño y
las
comunidades.
Lastrado –
empedrado
Gestionar lastrado de
calles cabecera
parroquial, lastrados
caminos vecinales, Pajón,
El Amarillo, Santa
Bárbara de Car, El
Consuelo.
Un 80%
calles y
caminos
lastrados.
Cuatro caminos
lastrados
Jprt
U.o.p
Otros
Gpc,
gmt, y
pueblo
X
X
X
60
61
d
a
d
Calles sin
adoquinar
Mejoramiento
vial, señalética y
embellecimiento
urbano de la
cabecera
parroquial.
Adoquinado
Continuación de la calle
Bolívar hasta el poli
deportivo.
Nomenclatura de calles y
vías.
Un 70%
de
adoquinad
o
Calles
priorizadas
Jprt
Gp.c,
gmt y
g.p.t
X
X
X
Caminos vecinales
jamás atendidos
Vías de
comunicación
Santa Bárbara y
sector la Manga
Obras
complementar
ias
Gestionar ante el
gobierno provincial
obras complementarias
en vías secundarias de las
comunidades Santa
Bárbara y sector la
Manga
Un 60%
de
ampliació
n
2 caminos
Jprt
Gpc
Benefici
ados
X
X
Falta de
alcantarillas para la
evacuación de
aguas lluvia
Vías en óptimas
condiciones
Tres
alcantarillas
Ejecución de las
alcantarillas con mingas
Camino los pinos sector
el Chilco
100% de
ejecución
3 alcantarillas
Jprt
Benefici
arios
X
Elaborado por: La Autoras
61
62
Plan de salud:
Proveer adecuados servicios de atención en salud a la población, mejorando las condiciones de protección social a la población
vulnerable.
Procurar que los programas asistenciales siempre favorezcan a la población con mayores necesidades.
Tabla N° 19 Plan de salud
Elaborado por: La Autoras
Planes y
programas
Problemas
percibidos
Intereses y
necesidades
públicas que
satisface
Propuestas de
solución
proyecto
Actividades
Metas
Indicadores de
gestión
institucional
Indicadores de acción
y fuentes de
financiamiento
Cronogra
ma de
ejecución
cuatrimes
tral
S
a
l
u
d
No existe médico
residente
Atención
permanente
Contar con un
médico
residente
Realizar comisiones
ante el organismo
competente.
Atención
medica
permanente
Un médico
Jprt
Dirección
de salud
del Carchi
X
Poca cobertura de
salud en las
comunidades
Cobertura de
atención en salud
en las
comunidades
Jornadas
médicas
Solicitar brigadas
médicas para : Santa
Bárbara, El Consuelo,
San Nicolás, La
Concepción, Maspaz y
Charco
6
comunidade
s
180 familias
atendidas
Jprt
Dirección
de salud
del Carchi
X X
Inexistencia de
educación sexual
Adolescencia y
juventud de la
parroquia
Capacitación y
talleres
Coordinar mecanismos
de educación sobre
métodos
anticonceptivos y
Planificación familiar
Un 50%
Cursos y talleres
Jpt
Dirección
de salud,
subcentro
de salud,
gpc, gp.t
X X
62
63
Plan de educación, cultura y deporte
Incrementar la obra pública para rehabilitar, ampliar y mejorar la infraestructura deportiva parroquial y de sus comunidades.
Modernizar la infraestructura escolar.
Tabla N° 20 Plan de educación, cultura y deportes
Planes y
programas
Problemas
percibidos
Intereses y
necesidades
públicas que
satisfacer
Propuestas de
solución
proyecto
Actividades Metas Indicadores de
gestión
institucional
Indicadores de
acción y fuentes
de
financiamiento
Cronogram
a de
ejecución
cuatrimestr
al
C y
u d
l e
t p
u o
r r
a t
e
s
Pérdida de valores
culturales
Rescate de
costumbres y
tradiciones
Jornadas
culturales
Apoyar al rescate de
la cultura del Barrio el
Obrero
Una
Involucrar a la
juventud
Jpt
Upc
tufiño
tenencia
política
X
Inexistencia de
actividades
deportivas
Integración de
las instituciones
públicas y
privadas
Campeonatos
y encuentros
Organizar campeonato
vacacional con
jóvenes y niños
Una
Pueblo en
general
Jpt
Barrios,
comunid
ades,
institucio
nes
X
Falta de incentivos
para la
participación en la
carrera atlética
Participación en
carrera atlética
Tulcán – tufino.
Carrera
tradicional
atlética Tulcán
– tufino.
Carrera atlética
Tulcán - Tufiño
Uno
Instituciones y
clubes
deportivos
Jpt
Tpt
Upc
Tufiño
X
Elaborado por: La Autoras
64
Plan de medio ambiente
Reducir los impactos negativos al ambiente
Mejorar la calidad de vida de la población
Desarrollar prácticas amigables con el ambiente
Tabla 21 Plan de medio ambiente
Planes y
programas
Problemas
percibidos
Intereses y
necesidades
públicas que
satisface
Propuestas
de solución
proyecto
Actividades Metas Indicadores de
gestión
institucional
Indicadores de
acción y fuentes
de
financiamiento
Cronogram
a de
ejecución
cuatrimestr
al
a
m
M b
e i
d e
i n
o t
e
Exceso de quema
de páramo
Concienciar a
los ciudadanos
Talleres de
educación
ambiental
Campañas de
protección
Cuatro
100 familias
Jpt
Ministerio
del
ambiente.
X X X
Abandono del
vivero forestal
Optimización
del vivero
Contar con
nuevas
especies para
reforestar
Sembrar especies
tanto forestales como
de hortalizas
100%
utilización del
vivero
Plantas
Jpt
Colegio
Tufiño,m
del
ambiente
X X X
Elaborado por: La Autoras
64
65
Plan de infraestructura
Desarrollar la economía local a partir de dinamizar el sector de la construcción
Tabla N° 22 Plan de infraestructura
Planes y
programas
Problemas
percibidos
Intereses y
necesidades
públicas que
satisface
Propuestas
de solución
proyecto
Actividades
Metas
Indicadores de
gestión
institucional
Indicadores de
acción y fuentes
de
financiamiento
Cronogram
a de
ejecución
cuatrimestr
al
I
Infraestructura
Inexistencia de
medios de
evacuación de
aguas servidas
La población de
las comunidades
Construccione
s de unidades
sanitarias
Gestionar ante el
gobierno municipal y
ong’s unidades
sanitarias en las
comunidades de el
Charco, Concepción y
Maspaz, Santa
Bárbara y san
Nicolás.
50%
Unidades
sanitarias
jpt
Gmt, ong
X X
Falta de puente
peatonal
Población de las
comunidades la
Concepción y
Maspaz
Puente
peatonal
Gestionar ante el
gobierno provincial
del Carchi
100% de
ejecución
Un puente
jpt
Gpc y
beneficiar
X
Elaborado por: La Autoras
65
66
Plan de electrificación
Dotar de alumbrado público que abarque a barrios y comunidades.
Mejorar la calidad de vida de la población
Tabla N° 23 Plan de electrificación
Planes y
programas
Problemas percibidos Intereses y
necesidades
públicas que
satisface
Propuestas de
solución
proyecto
Metas Indicadores de
gestión
institucional
Indicadores de
acción y fuentes de
financiamiento
Cronograma
de ejecución
cuatrimestral
E
L
E
C
T
R
I
F
I
C
A
C
ION
Inseguridad a la
población
Alumbrado público
de la parroquia en
su totalidad
Red de
alumbrado
público y
acometidas
domiciliarias
100%
Un 60% contar con
alumbrado público
y red eléctrica.
Jpt
Emelnorte
Ferum
Gmt
X
X
X
Elaborado por: La Autoras
66
67
Plan de vivienda
Promover y desarrollar proyectos de vivienda para lograr el mejoramiento de las condiciones de habitabilidad
Planificar y construir proyectos de vivienda en la parroquia Tufiño y sus comunidades
Tabla N° 24 Plan de vivienda
Planes y
programas
Problemas
percibidos
Intereses y
necesidades
públicas que
satisface
Propuestas
de solución
proyecto
Actividades Metas Indicadores de
gestión
institucional
Indicadores de
acción y fuentes
de
financiamiento
Cronogram
a de
ejecución
cuatrimestr
al
V
i
v
i
e
n
d
a
Déficit de
vivienda en
algunas familias
28 familias de la
comunidad el
consuelo
Construcción
de viviendas
Gestionar ante el
ministerio de
vivienda el proyecto
de vivienda san
nicolás.
100%
28 viviendas
Jpt
Miduvi
Beneficiar
ios
X
Elaborado por: La Autoras
67
68
Plan de producción
Favorecer el desarrollo económico de la población de la parroquia Tufiño y sus comunidades y la generación de empleos a través
del impulso a la producción.
Realizar las gestiones tendientes a promover la producción en la parroquia como fuente de desarrollo económico
Tabla N° 25 plan de producción
Planes y
programas
Problemas
percibidos
Intereses y
necesidades
públicas que
satisface
Propuestas
de solución
proyecto
Actividades Metas Indicadores de
gestión
institucional
Indicadores de
acción y fuentes de
financiamiento
Cronograma
de ejecución
cuatrimestral
P
r
o
d
u
c
c
i
o
n
Ausencia de
convenios
productivos
sector
productivo
Establecer
convenios
con entidades
públicas y
ong’s
Dinamizar los
sectores
productivos
50%
190 familias
Jpt
Magap
Gpc
Mies
X
X
X
Elaborado por: La Autoras
68
69
5.2. Análisis financiero
5.2.1. Análisis horizontal
CONAGOPARE-CARCHI
ESTADO DE SITUACION FINANCIERA Al 30 de junio del 2016
CUENTAS DENOMINACIÓN Año 2015 Año 2016 VARIACIONES VARIACION
RELATIVA
1 ACTIVOS 278.339,99 357.292,24 78.952,25 0,28
CORRIENTES
111 Disponibilidades 40.822,45 51.087,42 10.264,97 0,25
11103 Banco Central del Ecuador
Moneda de Curso Legal
37.505,81 44.192,38 6.686,57 0,18
1110301 Banco Central del Ecuador
Moneda de Curso Legal JUNTA
16.182,22 35.989,69 19.807,47 1,22
1110302 Banco Central del Ecuador
Moneda de Curso Legal INFA
21.323,59 7.288,77 -14.034,82 -0,66
1110303 Banco Central del Ecuador
Moneda de Curso Legal
PRODERENA
0,00 913,92 913,92 0,00
11104 Banco Central del Ecuador Fondos
de Préstamos y Donaciones – TE
0,00 3.578,40 3.578,40 0,00
11115 Bancos Comerciales Moneda de
Curso Legal-Rotativa de Ingresos
3.316,64 3.316,64 0,00 0,00
1111501 Bancos Comerciales Moneda de
Curso Legal-BANCO ASUTRO 1
2.175,25 2.175,25 0,00 0,00
1111502 Bancos Comerciales Moneda de
Curso Legal-AUSTRO 2
1.141,39 1.141,39 0,00 0,00
112 Anticipos de Fondos 86.947,23 36.768,75 -50.178,48 -0,58
11201 Anticipos a Servidores Públicos 25,27 25,44 0,17 0,01
1120101 Anticipos de Remuneraciones Tipo
A
25,27 25,44 0,17 0,01
11203 Anticipos a Contratistas de Obras
de Infraestructura
84.624,60 28.999,08 -55.625,52 -0,66
11205 Anticipos a Proveedores de Bienes
y/o Servicios
2.297,36 7.744,23 5.446,87 2,37
124 Deudores Financieros 5.008,24 97.766,20 92.757,96 18,52
12498 Cuentas por Cobrar de Años
Anteriores
5.008,24 97.766,20 92.757,96 18,52
FIJOS
141 Bienes de Administración 99.346,21 101.222,02 1.875,81 0,02
14101 Bienes Muebles 98.046,21 99.922,02 1.875,81 0,02
1410103 Mobiliarios 5.379,82 5.379,82 0,00 0,00
1410104 Maquinarias y Equipos 86.154,21 87.437,58 1.283,37 0,01
1410107 Equipos, Sistemas y Paquetes
Informáticos
6.072,18 6.664,62 592,44 0,10
1410108 Bienes Artísticos y Culturales 440,00 440,00 0,00 0,00
14103 Bienes Inmuebles 1.300,00 1.300,00 0,00 0,00
1410301 Terrenos 1.300,00 1.300,00 0,00 0,00
INVERSIONES EN
PROYECTOS Y PROGRAMAS
151 Inversiones en Obras en Proceso 46.215,86 70.447,85 24.231,99 0,52
15111 Remuneraciones Básicas 7.020,72 7.043,76 23,04 0,003
70
1511105 Remuneraciones Unificadas 7.020,72 7.043,76 23,04 0,003
15115 Remuneraciones Temporales 0,00 5.080,00 5.080,00 0,00
1511507 Honorarios 0,00 5.080,00 5.080,00 0,00
15116 Aportes Patronales a la Seguridad
Social
853,02 855,90 2,88 0,003
1511601 Aporte Patronal 853,02 855,90 2,88 0,003
15131 Servicios Básicos 0,00 286,87 286,87 0,00
1513101 Agua Potable 0,00 12,00 12,00 0,00
1513104 Energía Eléctrica 0,00 274,87 274,87 0,00
15132 Servicios Generales 26.021,42 5.020,25 -21.001,17 -0,81
1513201 Transporte de Personal 1.303,50 540,00 -763,50 -0,59
1513204 Edición, Impresión, Reproducción
y Publicaciones
0,00 190,00 190,00 0,00
1513206 Eventos Públicos y Oficiales 2.680,00 0,00 -2.680,00 -1,00
1513207 Difusión, Información y Publicidad 0,00 260,96 260,96 0,00
1513221 Servicios Personales Eventuales
sin Relación de Dependencia
11.052,26 0,00 -11.052,26 -1,00
1513235 Servicio de Alimentación 10.985,66 4.029,29 -6.956,37 -0,63
15134 Instalación, Mantenimiento y
Reparaciones
784,00 10.894,32 10.110,32 12,90
1513402 Gastos en Edificios, Locales y
Residencias
784,00 0,00 -784,00 -1,00
1513420 Instalación, Mantenimiento y
Reparación de Edificios, Locales Y
Reside
0,00 9.666,48 9.666,48 0,00
1513422 Vehículos Terrestres
(Mantenimiento Y Reparaciones)
0,00 1.227,84 1.227,84 0,00
15137 Gastos en Informática 289,40 0,00 -289,40 -1,00
1513704 Mantenimiento y Reparación de
Equipos y Sistemas Informáticos
289,40 0,00 -289,40 -1,00
15138 Bienes de Uso y Consumo para
Inversión
2.189,89 1.845,83 -344,06 -0,16
1513803 Combustibles y Lubricantes 732,61 0,00 -732,61 -1,00
1513811 Materiales de Construcción,
Eléctricos, Plomería y Carpintería
1.237,28 130,79 -1.106,49 -0,89
1513812 Materiales Didácticos 0,00 215,04 215,04 0,00
1513813 Repuestos y Accesorios 220,00 0,00 -220,00 -1,00
1513837 Combustibles, Lubricantes y
Aditivos en General para
Vehículos Terrestre
0,00 1.500,00 1.500,00 0,00
15140 Seguros, Costos Financieros y
Otros Gastos
3.275,12 3.082,91 -192,21 -0,06
1514001 Seguros 3.275,12 3.082,91 -192,21 -0,06
15151 Obras de Infraestructura 0,00 13.000,51 13.000,51 0,00
1515104 Infraestructura de Urbanización y
Embellecimiento
0,00 13.000,51 13.000,51 0,00
15158 Transferencias para Inversión al
Sector Publico
5.782,29 23.337,50 17.555,21 3,04
1515801 Al Gobierno Central 0,00 3.337,50 3.337,50 0,00
1515804 A Gobiernos Autónomos
Descentralizados
5.782,29 20.000,00 14.217,71 2,46
2 PASIVOS 15.841,15 10.526,55 -5.314,60 -0,34
212 Depósitos y fondos de terceros 12,99 0,00 -12,99 -1,00
21203 Fondos de terceros 12,99 0,00 -12,99 -1,00
213 cuentas por pagar 15.627,65 4764,18 -10.863,47 -0,70
21351 cuentas por pagar gastos en
personal
856,82 753,62 -103,20 -0,12
71
2135101 CxP gas en personal –Liquido 0,2 16,07 15,87 79,35
2135103 CxP gastaos en personal-IESS
personal
336,9 363,14 26,24 0,08
2135104 CxP gastos en personal - IESS
patronal
342,79 372,87 30,08 0,09
2135105 CxP gasto personal fondos de
reserva
176,93 1,54 -175,39 -0,99
21353 CxP bienes y servicios de consumo 1,14 15,45 14,31 12,55
2135301 CxP bienes y servicios proveedores 0,00 12,01 12,01 0,00
2135302 CxP bienes y servicios consumos-
impuesto a la renta
1,14 0,75 -0,39 -0,34
2135304 CxP bienes y servicios de
consumo- 30% SRI
0,00 2,69 2,69 0,00
21357 cuentas por pagar otros gastos 105,68 0,00 -105,68 -1,00
2135701 CxP otros gastos proveedor 105,59 0,00 -105,59 -1,00
2135702 Cxp otros gastos - impuesto a la
renta
0,09 0,00 -0,09 -1,00
21371 CxP gastos en personal para
inversión
1.494,24 2.560,69 1.066,45 0,71
2137101 CxP en personal para inversión -
proveedor
1.241,49 1681,71 440,22 0,35
213702 CxP gasto personal para inversión-
impuesto a la renta
0,00 362,85 362,85 0,00
2137104 CxP gasto en personal para la
inversión 70% SRI
0,00 190,95 190,95 0,00
2137106 CxP gasto en personal para
inversión PERSONAL
110,58 110,94 0,36 0,003
2137107 CxP gastos en personal para
inversión PATRONAL
142,17 142,65 0,48 0,003
2137109 CxP gasto en personal 30%
personal
0,00 71,59 71,59 0,00
21373 CxP bienes y servicios para la
inversión
13.076,69 855,41 -12.221,28 -0,93
2137301 CxP bienes y servicios inversión –
proveedores
9943,2 4,75 -9.938,45 -1,00
2137302 CxP bienes y servicios - impuesto
a la renta
867,12 188,03 -679,09 -0,78
2137304 CxP bienes y servicios inversión
30% SRI
46,81 357,34 310,53 6,63
2737305 CxP bienes y servicios inversión
30% proveedores
304,82 0,00 -304,82 -1,00
2137306 CxP bienes y servicios inversión
70% SRI
1861,17 305,29 -1.555,88 -0,84
2137307 CxP bienes y servicios inversión
100% SRI
53,57 0,00 -53,57 -1,00
21375 CxP obras publicas 0,00 533,96 533,96 0,00
2137502 CxP obras públicas- impuesto a la
renta
0,00 116,08 116,08 0,00
2137504 CxP obras publicas 30% SRI 0,00 417,08 417,08 0,00
21377 CxP otros gastos de inversión 2,81 2,64 -0,17 -0,06
2137702 CxP otros gastos de inversión 2,81 2,64 -0,17 -0,06
21381 CxP Impuesto al Valor Agregado 90,27 0,00 -90,27 -1,00
2138107 CxP al valor agregado facturado-
cobrado 100%
90,27 0,00 -90,27 -1,00
21384 Cxp inversión en bienes de larga
duración
0,00 42,41 42,41 0,00
2138402 CxP inversión bienes de larga 0,00 9,22 9,22 0,00
72
duración- impuesto a la renta
2138404 CxP inversiones en bienes de larga
duración 30% SRI
0,00 33,19 33,19 0,00
224 Financieros 200,51 5762,37 5.561,86 27,74
22498 CxP del año anterior 200,51 5762,37 5.561,86 27,74
2249801 C x P año anterior 200,51 5762,37 5.561,86 27,74
6 PATRIMONIO 262.498,84 34.6765,7 84.266,86 0,32
611 Patrimonio publico 234.169,68 298.708,71 64.539,03 0,28
61109 patrimonio de gobiernos
autónomos descentralizados
234.169,68 298.708,71 64.539,03 0,28
618 resultado del ejercicio 28.329,16 48.056,99 19.727,83 0,70
61803 resultado del ejercicio vigente 28.329,16 48.056,99 19.727,83 0,70
Total Pasivos y Patrimonio 278.339,99 357.292,25 78.952,26 0,28
Análisis Semestral 2015-2016:
Como se puede observar en el siguiente análisis el total de los activos en el año 2016 se
ha incrementado en un 28% con relación al año 2015.
Analizando la disponibilidades se observa que esta cuenta se ha incrementado en un
25% en el año 2016 debido a la gestión adecuada del manejo de recursos realizada por
la Junta.
Las cuentas de anticipos de fondos presentan una disminución de -58%, esto se debe a
que la institución en el año 2015 concedió anticipos a servidores públicos y a los
proveedores de bienes y servicios en un monto superior al 2016.
En Cuentas por cobrar de años anteriores se nota un incremento del 18, 52% debido a
que la Junta pudo obtener una recuperación de deudas de años anteriores.
La cuenta de obras en proceso presenta un incremento del 52% debido a que la Junta se
enfocado más en la creación de nuevos proyectos que ayude al desarrollo de la
parroquia.
En referencia a los pasivos podemos notar que se obtiene una disminución de -34%
debido a que la Junta ha cumplido con el pago de obligaciones a terceros.
Respecto al patrimonio se observa un incremento del 32% en el año 2016 ya que la
gestión financiera de la Junta ha sido la adecuada.
73
CONAGOPARE-CARCHI
ESTADO DE RESULTADOS
Al 30 de junio del 2016
CUENTAS DENOMINACIÓN Año
2015
Año
2016
Aumento Porcentaje
RESULTADO DE OPERACIÓN -
20.594,93
-
23.822,17
-3.227,24 0,14
6330105 Remuneraciones Unificadas -
17.654,58
-
19.028,58
-1.374,00 0,07
6330601 Aporte Patronal -2.056,74 -2.216,82 -160,08 0,07
6330602 Fondo de Reserva -176,93 -1.585,14 -1.408,21 0,89
6340101 Agua Potable -43,25 -72,83 -29,58 0,41
6340104 Energía Eléctrica -179,21 -115,05 64,16 -0,56
6340105 Telecomunicaciones -237,04 -222,71 14,33 -0,06
6340204 Edición, Impresión, Reproducción y
Publicaciones
-114,00 0,00 114,00 0,00
6340206 Eventos Públicos y Oficiales 0,00 -350,00 -350,00 1,00
6340704 Mantenimiento y Reparación de Equipos y
Sistemas Informáticos
0,00 -35,00 -35,00 1,00
6340804 Materiales de Oficina 0,00 -83,79 -83,79 1,00
6350401 Seguros -105,68 0,00 105,68 0,00
6350403 Comisiones Bancarias -27,50 -112,25 -84,75 0,76
TRANSFERENCIAS NETAS 47.968,14 51.879,16 3.911,02 0,08
6260608 Aportes a Juntas Parroquiales Rurales 6.511,61 10.370,00 3.858,39 0,37
6262101 Del Gobierno Central 22.392,39 10.509,23 -
11.883,16
-1,13
6262104 De Entidades del Gobierno Autónomo
Descentralizado
5.000,00 0,00 -5000,00 0,00
6262106 De Entidades Financieras Publicas 0,00 12.000,00 12.000,00 1,00
6262608 Aportes a Juntas Parroquiales Rurales 15.193,74 22.194,06 7.000,32 0,32
6360102 A Entidades Descentralizadas y Autónomas -1.129,60 -3.194,13 -2.064,53 0,65
RESULTADO FINANCIERO 864,70 0,00 -864,70 0,00
6250202 Rentas de Edificios, Locales y Residencias 834,70 0,00 -834,70 0,00
6250204 Rentas de Maquinarias y Equipos 30,00 0,00 -30,00 0,00
OTROS INGRESOS Y GASTOS 91,25 20.000,00 19.908,75 0,995
6252499 Otros no Especificados 91,25 20.000,00 19.908,75 0,995
RESULTADO DEL EJERCICIO 28.329,16 48.056,99 19.727,83 0,41
74
Análisis Semestral 2015-2016:
Podemos observar que la cuenta de resultado de operación refleja un saldo negativo por
lo que se ha venido arrastrando una perdida desde el año 2015 con un incremento del
14% en relación al 2016.
En la cuenta de transferencias netas se observa un incremento del 8% debido a las
aportaciones del Gobierno Central, de las Juntas Parroquiales, de Entidades públicas y
del Gobierno Seccional.
En la cuenta Resultado Financiero no se presenta ninguna variación del año 2015 en
realicen al 2016, mientras que en el resultado de ejercicio presenta un incremento del
41% en el año 2016 en relación al año 2015.
5.2.2. Análisis vertical
CONAGOPARE-CARCHI
ESTADO DE SITUACION FINANCIERA
Al 30 de junio del 2016
CUENTAS DENOMINACIÓN Año 2015 % Año 2016 %
1 ACTIVOS 278.339,99 100% 357.292,24 100%
CORRIENTES
111 Disponibilidades 40.822,45 0,15 51.087,42 0,14
11103 Banco Central del Ecuador Moneda de Curso
Legal
37.505,81 0,13 44.192,38 0,12
1110301 Banco Central del Ecuador Moneda de Curso
Legal JUNTA
16.182,22 0,06 35.989,69 0,10
1110302 Banco Central del Ecuador Moneda de Curso
Legal INFA
21.323,59 0,08 7.288,77 0,02
1110303 Banco Central del Ecuador Moneda de Curso
Legal PRODERENA
0,00 0,00 913,92 0,003
11104 Banco Central del Ecuador Fondos de
Préstamos y Donaciones – TE
0,00 0,00 3.578,40 0,010
11115 Bancos Comerciales Moneda de Curso Legal-
Rotativa de Ingresos
3.316,64 0,01 3.316,64 0,009
1111501 Bancos Comerciales Moneda de Curso Legal-
BANCO ASUTRO 1
2.175,25 0,01 2.175,25 0,006
1111502 Bancos Comerciales Moneda de Curso Legal-
AUSTRO 2
1.141,39 0,00 1.141,39 0,003
112 Anticipos de Fondos 86.947,23 0,31 36.768,75 0,103
11201 Anticipos a Servidores Públicos 25,27 0,00 25,44 0,000
1120101 Anticipos de Remuneraciones Tipo A 25,27 0,00 25,44 0,000
11203 Anticipos a Contratistas de Obras de
Infraestructura
84.624,60 0,30 28.999,08 0,081
11205 Anticipos a Proveedores de Bienes y/o
Servicios
2.297,36 0,01 7.744,23 0,022
124 Deudores Financieros 5.008,24 0,02 97.766,20 0,274
12498 Cuentas por Cobrar de Años Anteriores 5.008,24 0,02 97.766,20 0,274
75
FIJOS
141 Bienes de Administración 99.346,21 0,36 101.222,02 0,283
14101 Bienes Muebles 98.046,21 0,35 99.922,02 0,280
1410103 Mobiliarios 5.379,82 0,02 5.379,82 0,015
1410104 Maquinarias y Equipos 86.154,21 0,31 87.437,58 0,245
1410107 Equipos, Sistemas y Paquetes Informáticos 6.072,18 0,02 6.664,62 0,019
1410108 Bienes Artísticos y Culturales 440,00 0,00 440,00 0,001
14103 Bienes Inmuebles 1.300,00 0,00 1.300,00 0,004
1410301 Terrenos 1.300,00 0,00 1.300,00 0,004
INVERSIONES EN PROYECTOS Y
PROGRAMAS
151 Inversiones en Obras en Proceso 46.215,86 0,17 70.447,85 0,197
15111 Remuneraciones Básicas 7.020,72 0,03 7.043,76 0,020
1511105 Remuneraciones Unificadas 7.020,72 0,03 7.043,76 0,020
15115 Remuneraciones Temporales 0,00 0,00 5.080,00 0,014
1511507 Honorarios 0,00 0,00 5.080,00 0,014
15116 Aportes Patronales a la Seguridad Social 853,02 0,00 855,90 0,002
1511601 Aporte Patronal 853,02 0,00 855,90 0,002
15131 Servicios Básicos 0,00 0,00 286,87 0,001
1513101 Agua Potable 0,00 0,00 12,00 0,000
1513104 Energía Eléctrica 0,00 0,00 274,87 0,001
15132 Servicios Generales 26.021,42 0,09 5.020,25 0,014
1513201 Transporte de Personal 1.303,50 0,00 540,00 0,002
1513204 Edición, Impresión, Reproducción y
Publicaciones
0,00 0,00 190,00 0,001
1513206 Eventos Públicos y Oficiales 2.680,00 0,01 0,00 0,000
1513207 Difusión, Información y Publicidad 0,00 0,00 260,96 0,001
1513221 Servicios Personales Eventuales sin Relación
de Dependencia
11.052,26 0,04 0,00 0,000
1513235 Servicio de Alimentación 10.985,66 0,04 4.029,29 0,011
15134 Instalación, Mantenimiento y Reparaciones 784,00 0,00 10.894,32 0,030
1513402 Gastos en Edificios, Locales y Residencias 784,00 0,00 0,00 0,000
1513420 Instalación, Mantenimiento y Reparación de
Edificios, Locales Y Reside
0,00 0,00 9.666,48 0,027
1513422 Vehículos Terrestres (Mantenimiento Y
Reparaciones)
0,00 0,00 1.227,84 0,003
15137 Gastos en Informática 289,40 0,00 0,00 0,000
1513704 Mantenimiento y Reparación de Equipos y
Sistemas Informáticos
289,40 0,00 0,00 0,000
15138 Bienes de Uso y Consumo para Inversión 2.189,89 0,01 1.845,83 0,005
1513803 Combustibles y Lubricantes 732,61 0,00 0,00 0,000
1513811 Materiales de Construcción, Eléctricos,
Plomería y Carpintería
1.237,28 0,00 130,79 0,000
1513812 Materiales Didácticos 0,00 0,00 215,04 0,001
1513813 Repuestos y Accesorios 220,00 0,00 0,00 0,000
1513837 Combustibles, Lubricantes y Aditivos en
General para Vehículos Terrestre
0,00 0,00 1.500,00 0,004
76
15140 Seguros, Costos Financieros y Otros Gastos 3.275,12 0,01 3.082,91 0,009
1514001 Seguros 3.275,12 0,01 3.082,91 0,009
15151 Obras de Infraestructura 0,00 0,00 13.000,51 0,036
1515104 Infraestructura de Urbanización y
Embellecimiento
0,00 0,00 13.000,51 0,036
15158 Transferencias para Inversión al Sector
Publico
5.782,29 0,02 23.337,50 0,065
1515801 Al Gobierno Central 0,00 0,00 3.337,50 0,009
1515804 A Gobiernos Autónomos Descentralizados 5.782,29 0,02 20.000,00 0,056
2 PASIVOS 15.841,15 100% 10.526,55 100%
212 Depósitos y fondos de terceros 12,99 0,0008 0,00 0,000
21203 Fondos de terceros 12,99 0,0008 0,00 0,0000
213 cuentas por pagar 15.627,65 0,9865 4.764,18 0,4526
21351 cuentas por pagar gastos en personal 856,82 0,0541 753,62 0,0716
2135101 CxP gas en personal –Liquido 0,20 0,0000 16,07 0,0015
2135103 CxP gastaos en personal-IESS personal 336,9 0,0213 363,14 0,0345
2135104 CxP gastos en personal - IESS patronal 342,79 0,0216 372,87 0,0354
2135105 CxP gasto personal fondos de reserva 176,93 0,0112 1,54 0,0001
21353 CxP bienes y servicios de consumo 1,14 0,0001 15,45 0,0015
2135301 CxP bienes y servicios proveedores 0,00 0,0000 12,01 0,0011
2135302 CxP bienes y servicios consumos- impuesto a
la renta
1,14 0,0001 0,75 0,0001
2135304 CxP bienes y servicios de consumo- 30% SRI 0,00 0,0000 2,69 0,0003
21357 cuentas por pagar otros gastos 105,68 0,0067 0,00 0,0000
2135701 CxP otros gastos proveedor 105,59 0,0067 0,00 0,0000
2135702 CxP otros gastos - impuesto a la renta 0,09 0,0000 0,00 0,0000
21371 CxP gastos en personal para inversión 1494,24 0,0943 2560,69 0,2433
2137101 CxP en personal para inversión - proveedor 1241,49 0,0784 1681,71 0,1598
213702 CxP gasto personal para inversión- impuesto
a la renta
0,00 0,0000 362,85 0,0345
2137104 CxP gasto en personal para la inversión 70%
SRI
0,00 0,0000 190,95 0,0181
2137106 CxP gasto en personal para inversión
PERSONAL
110,58 0,0070 110,94 0,0105
2137107 CxP gastos en personal para inversión
PATRONAL
142,17 0,0090 142,65 0,0136
2137109 CxP gasto en personal 30% personal 0,00 0,0000 71,59 0,0068
21373 CxP bienes y servicios para la inversión 13.076,69 0,8255 855,41 0,0813
2137301 CxP bienes y servicios inversión -
proveedores
9943,2 0,6277 4,75 0,0005
2137302 CxP bienes y servicios - impuesto a la renta 867,12 0,0547 188,03 0,0179
2137304 CxP bienes y servicios inversión 30% SRI 46,81 0,0030 357,34 0,0339
2737305 CxP bienes y servicios inversión 30%
proveedores
304,82 0,0192 0,00 0,0000
2137306 CxP bienes y servicios inversión 70% SRI 1.861,17 0,1175 305,29 0,0290
2137307 CxP bienes y servicios inversión 100% SRI 53,57 0,0034 0,00 0,0000
21375 CxP obras publicas 0,00 0,0000 533,96 0,0507
77
2137502 CxP obras públicas- impuesto a la renta 0,00 0,0000 116,08 0,0110
2137504 CxP obras publicas 30% SRI 0,00 0,0000 417,08 0,0396
21377 CxP otros gastos de inversión 2,81 0,0002 2,64 0,0003
2137702 CxP otros gastos de inversión 2,81 0,0002 2,64 0,0003
21381 CxP Impuesto al Valor Agregado 90,27 0,0057 0,00 0,0000
2138107 CxP al valor agregado facturado- cobrado
100%
90,27 0,0057 0,00 0,0000
21384 CxP inversión en bienes de larga duración 0,00 0,0000 42,41 0,0040
2138402 CxP inversión bienes de larga duración-
impuesto a la renta
0,00 0,0000 9,22 0,0009
2138404 CxP inversiones en bienes de larga duración
30% SRI
0,00 0,0000 33,19 0,0032
224 Financieros 200,51 0,0127 5762,37 0,5474
22498 CxP del año anterior 200,51 0,0127 5762,37 0,5474
2249801 C x P año anterior 200,51 0,0127 5762,37 0,5474
6 PATRIMONIO 262.498,84 0,9430 346.765,7 0,9705
611 Patrimonio publico 234.169,68 0,8413 298.708,71 0,8360
61109 patrimonio de gobiernos autónomos
descentralizados
234169,68 0,8413 298.708,71 0,8360
618 resultado del ejercicio 28329,16 0,1017 48.056,99 0,1345
61803 resultado del ejercicio vigente 28329,16 0,1017 48.056,99 0,1345
Total Pasivos y Patrimonio 278339,99 100% 357.292,25 100%
Análisis semestral 2015-2016
La Junta Parroquial al 31 de junio del 2016 sus activos totales son de 3.572.922,24 de
los cuales los activos corrientes representan el 14% y los activos no corrientes
representan el 28% en relación al total de los activos.
Los activos corrientes suman 51.087,42 siendo la cuenta más representativa deudores
financieros con un porcentaje del 27% del total de los activos corrientes.
Dentro de los activos fijos la cuenta más representativa es Bienes de administración con
un 28% siendo este el porcentaje más alto dentro de la Junta.
El total de los pasivos en el año 2015 es de 15841,15 con relación al año 2016 existe
una disminución cuyo rubro es de 10.526,51. A razón de tener menor endeudamiento.
La suma total de patrimonio es de 346.765,70 siendo la cuenta más representativa el
patrimonio público con un 84%.
78
CONAGOPARE-CARCHI
ESTADO DE RESULTADOS
Al 30 de junio del 2016
CUENTAS DENOMINACIÓN Año
2015
Año
2016
%
RESULTADO DE OPERACIÓN -
20.594,93
-
23.822,17
100%
6330105 Remuneraciones Unificadas -
17.654,58
-
19.028,58
0,80
6330601 Aporte Patronal -2.056,74 -2.216,82 0,09
6330602 Fondo de Reserva -176,93 -1.585,14 0,07
6340101 Agua Potable -43,25 -72,83 0,00
6340104 Energía Eléctrica -179,21 -115,05 0,00
6340105 Telecomunicaciones -237,04 -222,71 0,01
6340204 Edición, Impresión, Reproducción y Publicaciones -114,00 0,00 0,00
6340206 Eventos Públicos y Oficiales 0,00 -350,00 0,015
6340704 Mantenimiento y Reparación de Equipos y Sistemas
Informáticos
0,00 -35,00 0,001
6340804 Materiales de Oficina 0,00 -83,79 0,004
6350401 Seguros -105,68 0,00 0,00
6350403 Comisiones Bancarias -27,50 -112,25 0,005
TRANSFERENCIAS NETAS 47.968,14 51.879,16 100%
6260608 Aportes a Juntas Parroquiales Rurales 6.511,61 10.370,00 0,200
6262101 Del Gobierno Central 22.392,39 10.509,23 0,203
6262104 De Entidades del Gobierno Autónomo Descentralizado 5.000,00 0,00 0,00
6262106 De Entidades Financieras Publicas 0,00 12.000,00 0,231
6262608 Aportes a Juntas Parroquiales Rurales 15.193,74 22.194,06 0,428
6360102 A Entidades Descentralizadas y Autónomas -1.129,60 -3.194,13 -0,06
RESULTADO FINANCIERO 864,70 0,00 0,00
6250202 Rentas de Edificios, Locales y Residencias 834,70 0,00 0,00
6250204 Rentas de Maquinarias y Equipos 30,00 0,00 0,00
OTROS INGRESOS Y GASTOS 91,25 20.000,00 100%
6252499 Otros no Especificados 91,25 20.000,00 1,00
RESULTADO DEL EJERCICIO 28.329,16 48.056,99 100%
Análisis semestral 2015-2016:
La utilidad del ejercicio al 31 de junio del año 2016 es de 48.056,99 con referencia
al año anterior que fue de 28.329,16 lo que quiere decir que existe un incremento
significativo.
79
5.2.3. Indicadores financieros
Endeudamiento del activo
Análisis:
En el año 2016, por cada dólar disponible en el total de Activos, estos se
encuentran comprometidos en 0,03 centavos de dólar con los acreedores y proveedores
que han financiado a la Junta hasta esta fecha; esto significa que la Junta presenta un
considerable grado de independencia (autonomía) con relación a los pasivos.
Endeudamiento patrimonial
Análisis:
Al 31 de junio del 2016 la Junta presenta un índice de 0,03 de dólar comprometidos
en deudas totales por cada dólar disponible en el patrimonio; lo que significa que la
Junta tiene una considerable proporción del patrimonio con relación al total de pasivos
con una considerable autonomía en el patrimonio, para cumplir con sus actividades.
Endeudamiento del activo fijo
Análisis:
El índice es de 3,43 al 31 de junio del 2016, esto significa que por cada dólar
invertido en los activos fijos, estos están respaldados con el patrimonio en USD3, 43
dólares; se evidencia que el total de pasivos están financiados con el patrimonio de la
Junta. Con una solvencia adecuada.
𝑝𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 =
10.526,55
357.292,24 =0,03
𝑝𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑝𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 =
10.526,55
346765,7 =0,03
𝑝𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜
𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑓𝑖𝑗𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜 =
346765,7
101.222,02 = 3,43
80
Apalancamiento
Análisis:
La Junta al 31 de junio del 2016, presenta un índice de apalancamiento de 1,03; por
cada dólar invertido en el total de activos, estos contienen US. $1,03 de patrimonio, por
consiguiente, se observa que dispone de un dólar con 3 centavos de dólar adicionales en
los activos de la Junta que se han generado durante el periodo por gestión de las
actividades.
𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑝𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 =
357.292,24
346765,7 = 1,03
81
CAPITULO VI
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. Conclusiones
Al efectuar el presente diseño de planificación estratégica
institucional se puede determinar que la Junta posee ventajas y
desventajas internas que serán modificadas mediante la
implementación de la planificación estratégica de tal forma que
sirvan de ayuda para el crecimiento interno y externo de la
institución.
Se pude determinar que los principales problemas por los que
atraviesa la Junta parroquial es no contar con una planificación
estratégica que ayude al cumplimiento de objetivos a corto y largo
plazo.
La gran fortaleza de la Junta parroquial de Tufiño es que mantiene
una buena relación con sus habitantes lo que ayuda al cumplimiento
de proyectos con mayor rapidez y de manera eficiente de tal forma
que el desarrollo de la población se ve reflejado en las obras
realizadas en la parroquia.
De acuerdo al análisis realizado nos podemos dar cuenta que la
Junta atraviesa por problemas económicos de años anteriores los
cuales han afectado hasta la actualidad y no permite un desarrollo
económico adecuado.
Se pudo conocer que la institución no cuenta con una infraestructura
adecuada que permita dar un mejor servicio a sus habitantes.
82
6.2. Recomendaciones
Se considera importante que la Junta tome en consideración la aplicación
de planificación estratégica que servirá de guía para el desarrollo
institucional de la Junta parroquial Tufiño.
Se recomienda a la Junta parroquial Tufiño aplicar el presente proyecto
realizado con la finalidad de que el mismo sirva como orientación tanto
para el desarrollo institucional y como parroquial.
Se recomienda a la parroquia adoptar políticas que ayuden con el
mejoramiento en educación, salud, infraestructura, vialidad, turismo y
comercialización de sus productos.
Se recomienda a la Junta parroquial falencias existentes que impiden el
desarrollo de la parroquia y el mejoramiento de la calidad de vida de sus
habitantes de tal forma que se pueda dar solución a cada una de ellas.
Se recomienda llevar un mejor control de la contabilidad de la institución
(ingreso y egresos), que permite un mejor manejo de los recursos
asignados.
83
BIBLIOGRAFÍA
LIBROS
a) Bruno, Bengoechea, Diccionario de Marketing, Cultura S.A. Edición Primera
1999
b) Thompson, Arthur, “Administración Estratégica”, Décima tercera Edición,
Editorial Mc Graz- Hill, México 2003
c) García Torres, Alfredo Planeación Estratégica y Planeación tecnológica, 1990
d) J. Friedman (2007). Planificación. Edit. Ministerio de Administraciones Públicas
(MAP)
e) Constitución de la República del Ecuador (2008)
f) Burgwal, Gerrit; Cuellar, Juan Carlos, Planificación Estratégica y Operativa
aplicada a gobiernos locales, Primera Edición.
g) Castro Ortega, Alfonso Leopoldo, Planeación Financiera Estratégica, Primera
Edición 2008.
h) Francés, Antonio, Estrategia y Planes para la Empresa con el cuadro de mando
integral, Primera Edición 2006.
i) Ventura, Juan, Análisis Estratégico de la empresa, Primera Edición 2009.
j) Pérez Fernández de Velasco, José Antonio, Gestión por Procesos, Cuarta
Edición 2010.
DIRECCIONES WEB
k) http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml
l) http://www.quito.com.ec/interna.asp?id_modulo=1&id_dcont=0&id_submenu=
4
m) http://www.emsat.gov.ec/ZT_taxis.html
n) http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/planificacion-
estrategica-presupuestos-ciclo-directivo-funcion-cuba.htm
o) http://www.gestiopolis.com/valores-estrategicos-mision-y-vision-base-del-plan-
estrategico/
84
p) http://gustavobeltran.com/%C2%BFque-se-entiende-por-direccionamiento-
estrategico/
q) https://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n_estrat%C3%A9gica
r) http://www.monografias.com/trabajos82/planificacion-estrategica-
historia/planificacion-estrategica-historia.shtml
s) http://www.eumed.net/libros-gratis/2013b/1348/planificacion-estrategica.html
85
ANEXOS
Anexo Nº1 Formato encuesta
Encuestas aplicadas a los habitantes de la parroquia de Tufiño Cantón Tulcán
Provincia de Carchi.
1. ¿Qué tiempo vive en esta Parroquia?
2. ¿Las actividades realizadas por la Junta Parroquial cubren en su gran
mayoría las necesidades de la Parroquia?
3. ¿Señale el Grado de satisfacción que usted tiene con el servicio que
brinda la Junta parroquial?
4. ¿Señale las actividades que ha realizado la Junta Parroquial en beneficio
de la comunidad?
5. ¿Indique que actividades faltarían por implementarse en la Parroquia?
6. ¿Conoce usted si la Junta Parroquial cuenta con una Planificación
Estratégica?
7. ¿Qué sugerencia daría usted para que mejore la gestión en la Junta
Parroquial?
86
Anexo Nº2 Estado de Situación Financiera
CONAGOPARE-CARCHI
ESTADO DE SITUACION FINANCIERA Al 30 de junio del 2016
CUENTAS DENOMINACIÓN Año 2015 Año 2016
1 ACTIVOS 278.339,99 357.292,24
CORRIENTES
111 Disponibilidades 40.822,45 51.087,42
11103 Banco Central del Ecuador Moneda de Curso Legal 37.505,81 44.192,38
1110301 Banco Central del Ecuador Moneda de Curso Legal JUNTA 16.182,22 35.989,69
1110302 Banco Central del Ecuador Moneda de Curso Legal INFA 21.323,59 7.288,77
1110303 Banco Central del Ecuador Moneda de Curso Legal PRODERENA 0,00 913,92
11104 Banco Central del Ecuador Fondos de Préstamos y Donaciones – TE 0,00 3.578,40
11115 Bancos Comerciales Moneda de Curso Legal-Rotativa de Ingresos 3.316,64 3.316,64
1111501 Bancos Comerciales Moneda de Curso Legal-BANCO ASUTRO 1 2.175,25 2.175,25
1111502 Bancos Comerciales Moneda de Curso Legal-AUSTRO 2 1.141,39 1.141,39
112 Anticipos de Fondos 86.947,23 36.768,75
11201 Anticipos a Servidores Públicos 25,27 25,44
1120101 Anticipos de Remuneraciones Tipo A 25,27 25,44
11203 Anticipos a Contratistas de Obras de Infraestructura 84.624,60 28.999,08
11205 Anticipos a Proveedores de Bienes y/o Servicios 2.297,36 7.744,23
124 Deudores Financieros 5.008,24 97.766,20
12498 Cuentas por Cobrar de Años Anteriores 5.008,24 97.766,20
FIJOS
141 Bienes de Administración 99.346,21 101.222,02
14101 Bienes Muebles 98.046,21 99.922,02
1410103 Mobiliarios 5.379,82 5.379,82
1410104 Maquinarias y Equipos 86.154,21 87.437,58
1410107 Equipos, Sistemas y Paquetes Informáticos 6.072,18 6.664,62
1410108 Bienes Artísticos y Culturales 440,00 440,00
14103 Bienes Inmuebles 1.300,00 1.300,00
1410301 Terrenos 1.300,00 1.300,00
INVERSIONES EN PROYECTOS Y PROGRAMAS
151 Inversiones en Obras en Proceso 46.215,86 70.447,85
15111 Remuneraciones Básicas 7.020,72 7.043,76
1511105 Remuneraciones Unificadas 7.020,72 7.043,76
15115 Remuneraciones Temporales 0,00 5.080,00
1511507 Honorarios 0,00 5.080,00
15116 Aportes Patronales a la Seguridad Social 853,02 855,90
1511601 Aporte Patronal 853,02 855,90
15131 Servicios Básicos 0,00 286,87
1513101 Agua Potable 0,00 12,00
1513104 Energía Eléctrica 0,00 274,87
15132 Servicios Generales 26.021,42 5.020,25
1513201 Transporte de Personal 1.303,50 540,00
1513204 Edición, Impresión, Reproducción y Publicaciones 0,00 190,00
1513206 Eventos Públicos y Oficiales 2.680,00 0,00
1513207 Difusión, Información y Publicidad 0,00 260,96
1513221 Servicios Personales Eventuales sin Relación de Dependencia 11.052,26 0,00
1513235 Servicio de Alimentación 10.985,66 4.029,29
15134 Instalación, Mantenimiento y Reparaciones 784,00 10.894,32
1513402 Gastos en Edificios, Locales y Residencias 784,00 0,00
1513420 Instalación, Mantenimiento y Reparación de Edificios, Locales Y
Reside
0,00 9.666,48
87
1513422 Vehículos Terrestres (Mantenimiento Y Reparaciones) 0,00 1.227,84
15137 Gastos en Informática 289,40 0,00
1513704 Mantenimiento y Reparación de Equipos y Sistemas Informáticos 289,40 0,00
15138 Bienes de Uso y Consumo para Inversión 2.189,89 1.845,83
1513803 Combustibles y Lubricantes 732,61 0,00
1513811 Materiales de Construcción, Eléctricos, Plomería y Carpintería 1.237,28 130,79
1513812 Materiales Didácticos 0,00 215,04
1513813 Repuestos y Accesorios 220,00 0,00
1513837 Combustibles, Lubricantes y Aditivos en General para Vehículos
Terrestre
0,00 1.500,00
15140 Seguros, Costos Financieros y Otros Gastos 3.275,12 3.082,91
1514001 Seguros 3.275,12 3.082,91
15151 Obras de Infraestructura 0,00 13.000,51
1515104 Infraestructura de Urbanización y Embellecimiento 0,00 13.000,51
15158 Transferencias para Inversión al Sector Publico 5.782,29 23.337,50
1515801 Al Gobierno Central 0,00 3.337,50
1515804 A Gobiernos Autónomos Descentralizados 5.782,29 20.000,00
2 PASIVOS 15.841,15 10.526,55
212 Depósitos y fondos de terceros 12,99 0,00
21203 Fondos de terceros 12,99 0,00
213 cuentas por pagar 15627,65 4764,18
21351 cuentas por pagar gastos en personal 856,82 753,62
2135101 CxP gas en personal –Liquido 0,2 16,07
2135103 CxP gastaos en personal-IESS personal 336,9 363,14
2135104 CxP gastos en personal - IESS patronal 342,79 372,87
2135105 CxP gasto personal fondos de reserva 176,93 1,54
21353 CxP bienes y servicios de consumo 1,14 15,45
2135301 CxP bienes y servicios proveedores 0,00 12,01
2135302 CxP bienes y servicios consumos- impuesto a la renta 1,14 0,75
2135304 CxP bienes y servicios de consumo- 30% SRI 0,00 2,69
21357 cuentas por pagar otros gastos 105,68 0,00
2135701 CxP otros gastos proveedor 105,59 0,00
2135702 Cxp otros gastos - impuesto a la renta 0,09 0,00
21371 CxP gastos en personal para inversión 1.494,24 2560,69
2137101 CxP en personal para inversión - proveedor 1.241,49 1681,71
213702 CxP gasto personal para inversión- impuesto a la renta 0,00 362,85
2137104 CxP gasto en personal para la inversión 70% SRI 0,00 190,95
2137106 CxP gasto en personal para inversión PERSONAL 110,58 110,94
2137107 CxP gastos en personal para inversión PATRONAL 142,17 142,65
2137109 CxP gasto en personal 30% personal 0,00 71,59
21373 CxP bienes y servicios para la inversión 13.076,69 855,41
2137301 CxP bienes y servicios inversión – proveedores 9943,2 4,75
2137302 CxP bienes y servicios - impuesto a la renta 867,12 188,03
2137304 CxP bienes y servicios inversión 30% SRI 46,81 357,34
2737305 CxP bienes y servicios inversión 30% proveedores 304,82 0,00
2137306 CxP bienes y servicios inversión 70% SRI 1.861,17 305,29
2137307 CxP bienes y servicios inversión 100% SRI 53,57 0,00
21375 CxP obras publicas 0,00 533,96
2137502 CxP obras públicas- impuesto a la renta 0,00 116,08
2137504 CxP obras publicas 30% SRI 0,00 417,08
21377 CxP otros gastos de inversión 2,81 2,64
2137702 CxP otros gastos de inversión 2,81 2,64
21381 CxP Impuesto al Valor Agregado 90,27 0,00
2138107 CxP al valor agregado facturado- cobrado 100% 90,27 0,00
21384 Cxp inversión en bienes de larga duración 0,00 42,41
2138402 CxP inversión bienes de larga duración- impuesto a la renta 0,00 9,22
88
2138404 CxP inversiones en bienes de larga duración 30% SRI 0,00 33,19
224 Financieros 200,51 5.762,37
22498 CxP del año anterior 200,51 5.762,37
2249801 C x P año anterior 200,51 5.762,37
6 PATRIMONIO 262.498,84 346.765,7
611 Patrimonio publico 234.169,68 298.708,71
61109 patrimonio de gobiernos autónomos descentralizados 234169,68 298.708,71
618 resultado del ejercicio 28.329,16 48.056,99
61803 resultado del ejercicio vigente 28329,16 48056,99
Total Pasivos y Patrimonio 278.339,99 357.292,25
Anexo Nº 3 Estado de Flujo del Efectivo
CONAGOPARE-CARCHI
ESTADO DE FLUJO DEL EFECTIVO
Al 30 de junio del 2016
CUENTAS DENOMINACIÓN Año 2015 Año 2016
FUENTES DE FINANCIAMIENTO 0,00 76.218,98
11398 Cuentas por Cobrar de Años Anteriores 0,00 76.218,98
USOS DE FINANCIAMIENTO 3.595,05 8.887,24
21398 Cuentas por Pagar de Años Anteriores 3.595,05 8.887,24
SUPERAVIT/DEFICIT DE FINANCIAMIENTO -3.595,05 67.331,74
FLUJOS NO PRESUPUESTARIOS 90,27 0,00
11381 Cuentas por Cobrar Impuesto al Valor Agregado 100,30 0,00
21381 Cuentas por Pagar Impuesto al Valor Agregado 10,03 0,00
VARIACIONES NO PRESUPUESTARIAS 5.854,10 -
48.672,45
11103 Banco Central del Ecuador Moneda de Curso Legal 91.511,14 -8.350,74
11104 Banco Central del Ecuador Fondos de Préstamos y Donaciones - TE 0,00 -3.578,40
11115 Bancos Comerciales Moneda de Curso Legal-Rotativa de Ingresos 1.277,20 0,00
11201 Anticipos a Servidores Públicos -25,27 0,00
11203 Anticipos a Contratistas de Obras de Infraestructura -
84.624,60
-
28.999,08
11205 Anticipos a Proveedores de Bienes y/o Servicios -2.297,36 -7.744,23
21203 Fondos de Terceros 12,99 0,00
SUPERAVIT/DEFICIT BRUTO 2.349,32 18.659,29
89
Anexo Nº4 Estado de Resultados
CONAGOPARE-CARCHI
ESTADO DE RESULTADOS
Al 30 de junio del 2016
CUENTAS DENOMINACIÓN Año 2015 Año 2016
RESULTADO DE OPERACIÓN -20.594,93 -23.822,17
6330105 Remuneraciones Unificadas -17.654,58 -19.028,58
6330601 Aporte Patronal -2.056,74 -2.216,82
6330602 Fondo de Reserva -176,93 -1.585,14
6340101 Agua Potable -43,25 -72,83
6340104 Energía Eléctrica -179,21 -115,05
6340105 Telecomunicaciones -237,04 -222,71
6340204 Edición, Impresión, Reproducción y Publicaciones -114,00 0,00
6340206 Eventos Públicos y Oficiales 0,00 -350,00
6340704 Mantenimiento y Reparación de Equipos y Sistemas Informáticos 0,00 -35,00
6340804 Materiales de Oficina 0,00 -83,79
6350401 Seguros -105,68 0,00
6350403 Comisiones Bancarias -27,50 -112,25
TRANSFERENCIAS NETAS 47.968,14 51.879,16
6260608 Aportes a Juntas Parroquiales Rurales 6.511,61 10.370,00
6262101 Del Gobierno Central 22.392,39 10.509,23
6262104 De Entidades del Gobierno Autónomo Descentralizado 5.000,00 0,00
6262106 De Entidades Financieras Publicas 0,00 12.000,00
6262608 Aportes a Juntas Parroquiales Rurales 15.193,74 22.194,06
6360102 A Entidades Descentralizadas y Autónomas -1.129,60 -3.194,13
RESULTADO FINANCIERO 864,70 0,00
6250202 Rentas de Edificios, Locales y Residencias 834,70 0,00
6250204 Rentas de Maquinarias y Equipos 30,00 0,00
OTROS INGRESOS Y GASTOS 91,25 20.000,00
6252499 Otros no Especificados 91,25 20.000,00
RESULTADO DEL EJERCICIO 28.329,16 48.056,99