unidad 1 - el plan de marketing y la estrategia...

Unidad 1 – El plan de Marketing y la Estrategia ComercialMarketing II

Lic. Juan Manuel Arias1 Marketing II

Lic. Juan Manuel Arias

Unidad 1

El Plan de Marketing

y la Estrategia Comercial



“Los planes no son nada, el planeamiento lo es todo.”

- Dwight D. Eisenhower



Finalidad de la estrategia ComercialFinalidad de la estrategia Comercial

� Análisis Estratégico

� Innovación

� Negocios Múltiples – estrategias y puntos clave

� Creación de VCS

� Desarrollo de nuevas plataformas de crecimiento



Finalidad de la estrategia ComercialFinalidad de la estrategia ComercialQue es la estrategia del negocio?

� Estrategia de inversión en Producto-Mercado –Donde Competir

� Propuesta de valor al clientes

� Activos y Competencias

� Estrategia funcional y programas



Estrategia del NegocioEstrategia del Negocio

Donde CompetirDecisión de inversión en producto-mercado

Como CompetirPropuesta Activos & Áreas Funcionalesde Valor Competencias Estrategias y Programas

Finalidad de la estrategia ComercialFinalidad de la estrategia ComercialQue es la estrategia del negocio?



Estrategia de inversiEstrategia de inversióón de n de

ProductoProducto--MercadoMercado

� Invertir para crecer (o entrar en un mercado nuevo)

� Invertir solo para mantener la posición existente

� Milkear el negocio minimizando la inversión

� Recuperar la mayor cantidad de activos posibles mediante la liquidación o desinversión en el negocio

7Unidad 1 – El plan de Marketing y la Estrategia ComercialMarketing II


Integración VerticalIntegración Vertical

Direcciones del crecimiento del Direcciones del crecimiento del

ProductoProducto--MercadoMercado

PenetraciónMercadoPenetraciónMercado

Expansión Producto

Expansión Producto

DiversificaciónDiversificación

Source: H. Igor Ansoff, “Strategic Diversification”, Harvard Business Review, September-October 1957, pp.113-24

ExpansiónMercado

ExpansiónMercado

MercadosPresentesMercadosPresentes

NuevosProductosNuevos

Productos

ProductosPresentesProductosPresentes

NuevosMercados

NuevosMercados



Establecimiento de objetivos de Establecimiento de objetivos de

crecimiento para expander el negociocrecimiento para expander el negocio

�Estrategias de crecimiento

�Crecimiento Orgánico o Interno

�Actividades desarrolladas en forma interna por la Compañía

�Crecimiento Externo

�Adquisiciones

�Licencias

�Relaciones de negocios (joint venture, acuerdos,)



� Buen Valor (Wal Mart)

� Excelencia en un atributo o beneficio importante en el producto (Skip)

� La mejor calidad global (Lexus)

� Línea amplia de producto (Amazon)

� Propuestas innovadoras (3M)

� Una pasión compartida por una actividad o producto (Harley-Davidson)

� Prestigio Global (CitiGroup)

Propuesta de Valor al ClientePropuesta de Valor al Cliente



Activos y CompetenciasActivos y Competencias

Competencias estratégicas:

� Que hace una unidad de negocio excepcionalmente bien

� Tiene importancia estratégica para el negocio?

� Basada en Conocimiento o un proceso

Activos estratégicos:

� Un Recurso



Estrategias funcionales y ProgramasEstrategias funcionales y Programas

� Estrategia de Producción

� Estrategia de Distribución

� Estrategia de Construcción

de marca

� Estrategia de Comunicación

� Estrategia de IT

� Estrategia Global

� Estrategia de Segmentación

� Estrategia de Calidad

� Programa de

Relaciónamiento con los

clientes



Criterios para seleccionar una Criterios para seleccionar una

estrategia de negocioestrategia de negocio

� Es el ROI atractivo?

� Existe una VCS sostenible?

� La estrategia tendrá éxito en el futuro?

� La estrategia es viable?

� La estrategia encaja con otras estrategias de la firma?



Plan de MarketingPlan de Marketing¿Que es el plan de marketing?

� Es una actividad clave del departamento de marketing

� Se traduce en un documento

� Involucra los pilares básicos en los que la marca trabajará

� Con un horizonte a 2 a 3 años/ 5 años dependiendo de la estructura que se trate

� Generando finalmente un detalle operativo de actividades a desarrollar para el logro de los objetivos de marketing



� Precipita consideraciones estrategias.

� Ayuda la mirada a la largo plazo.

� Hace visible la alocación de recursos.

� Ayuda al análisis estratégico y a la toma de decisiones.

� Provee a la alta gerencia un sistema de control.

Plan de MarketingPlan de Marketing¿Que provee el plan de marketing?



Análisis EstratégicoHorizonte de planeamiento

Presente

2/ 3 años

5 años

� Productos

� Mercados

� Propuesta de Valor

� Competencias y

activos distintivos

� Estrategias y

programasLocal Global

Marketing tiene un rol principal y estratégico en el plan



Análisis EstratégicoProceso de Planeamiento Estratégico

Definición del

Negocio

Análisisde

Situación

DiagnósticoF.O.D.A.

Identificación Estratégica

SelecciónEstrategia

Implementación de

Estrategia

Evaluacióny

Control

Análisis Externo.

Análisis Interno

Objetivos

• Análisis de Performance•Financiera•Ventas

• Satisfacción y Leatad• Calidad de productos y servicios• Asociaciones a la marca• Análisis de Costos• Análisis de Portafolio• Organización Interna

• Consumidor• Clientes• Competencia• Mercado• Macroambiental

ExpectativasAlta Dirección

EvaluaciónMacro

Recursos

• Target• Posicionamiento• Segmentación

(4 Ps´)

• Producto• Servicio• Precio• Canales de Distribución• Comunicación• Ventas

• Inversión estratégica• Proposición de Valor• Activos y Competencias• Estrategias funcionales y programas



Management estratManagement estratéégico del gico del

MercadoMercado

Análisis Externo• Análisis del Cliente

• Análisis de la Competencia

• Análisis del Mercado/ submercados

• Análisis del Macroambiente

Análisis Interno• Análisis de Performance

• Determinación de Opciones Estratégicas

Análisis estratégico y Salida de resultadosAnálisis estratégico y Salida de resultados

Identificación, Selección e implementación de la estrategiaIdentificación, Selección e

implementación de la estrategia



Análisis Externo



Análisis Externo

8Los negocios son objeto de muchas presiones sobre las cuales tienen un control limitado� Política y marco legal

� Situación económica del país

� Cambio en los gustos de los consumidores

� Cambios tecnológicos

� Cambios en la restructuración del mercado

8Objetivo

� El análisis externo analiza dichas fuerzas de coyuntura para determinar las oportunidades y amenazas que desembocarán en las estrategias alternativas.



Rol del AnRol del Anáálisis externolisis externo

Análisis ExternoAnálisis Externo

Decisiones Estratégicas

• Donde Competir

• Como Competir

Decisiones Estratégicas

• Donde Competir

• Como Competir

Análisis

• Información-necesidades de las áreas

• Análisis de Escenario

Análisis

• Información-necesidades de las áreas

• Análisis de Escenario

Identificación

• Tendencias/futuros eventos

• Amenazas/ Oportunidades

• Incertidumbres Estratégicas

Identificación

• Tendencias/futuros eventos

• Amenazas/ Oportunidades

• Incertidumbres Estratégicas



Incertidumbres EstratIncertidumbres Estratéégicasgicas

Que demandara el futuro?

Que demandara el futuro?

• Mejoras de Performance ?

• Desarrollos tecnológicos competitivos?

• Recursos de capacidad?

• Mejoras de Performance ?

• Desarrollos tecnológicos competitivos?

• Recursos de capacidad?



Análisis ExternoAnálisis del Cliente/ Consumidor

8Análisis de Cliente/ Consumidor

� Segmentación

� Motivaciones del cliente/ consumidor

� Identificación de las necesidades insatisfechas



Análisis ExternoCliente/ Consumidor - Segmentación

8Segmentación: segmentar significa identificar los grupos de clientes/ consumidores que respondan diferente a otros grupos respecto de la oferta competitiva

8Objetivo: desarrollo de propuestas de valor diferenciales para capturar valor dividiendo el mercado en segmentos y mejorar el valor capturado dentro de cada segmento� Identificar los grupos de clientes que se vinculen con la

oferta competitiva del mercado

� El segmento tiene que ser lo suficientemente valioso en términos de venta o sea lo suficientemente grande

� El segmento debe responder a la estrategia de diferenciación o de bajos costos

� La segmentación debe poder ser accionable, entendible y diferenciador




8Segmentación

8Proceso � Entender la situación de los mercados y los

clientes� Identificar las variables básicas de segmentación

del mercado que nos dirigimos� Típicamente un análisis involucra cinco, diez o

mas variables� Selección de las variables con mayor poder

discriminante� Definición de grupos de comportamiento

homogéneo




8Segmentación

� Características del consumidor�Sexo

�Edad

�Nivel socio económico

�Geográfica

�Tipo/ Tamaño de la organización

�Estilo de Vida

� Características del producto�Uso

�Aplicación

�Beneficios buscados

�Sensibilidad al precio



Como deben ser definidos los segmentos?

� Segmentación por beneficios (deporte, urbano)

� Sensibilidad de precios (trade off precio vs. calidad)

� Aplicaciones (profesional, hogareño)

� Segmentos múltiples versus estrategia de focos

� Lealtad (clientes leales duplican las ganancias)




Matriz de Lealtad: Prioridades

LealtadBaja

LealtadBaja

Lealtad ModeradaLealtad Moderada

LealLeal

ClienteCliente

No-clienteNo-cliente

Medio

Bajoa

Mediano

Alto

Muy Alto

Cero

Alto



INGRESO FAMILIAR MENSUAL

Ingreso Piso Ingreso Promedio

“EL TECHO”ABC1

5 “Clase Top” $12.500 $27.000

LÍNEA DE POBREZA

“LA BASE”D2/E 25 “Clase Baja” $660

$1.200

Fuente: CCR en base a EPH INDEC / AAM /FIDE / SAIMO / CEIM

“EL CUERPO”C2/C3/D1 70 “Clase Media”

MÚLTIPLES $3.700$1.200

%

*2 FIDE (ajustado por inflación) *3 Línea de pobreza – INDEC 1° TRIMESTRE 2008

AJUSTADO

*1 EPH 1T ’07 Ajustado a 1T ‘08

La Gente en ArgentinaEstructura Social 2008



Ingreso familiar piso

x nivel

*2 FIDE (ajustado por inflación) *3 Línea de pobreza – INDEC 1° TRIMESTRE 2008

AJUSTADO

*1 EPH 1T ’07 Ajustado a 1T ‘08

Fuente: CCR en base a EPH INDEC / AAM /FIDE / SAIMO / CEIM

CLASE TOP

- ABC1 -$12.500 *1

5$27.000

Ingreso Promedio

15CLASE MEDIA ALTA

- C2 -$5.150 *1

$8.000

25 CLASE MEDIA TÍPICA

- C3 -

$3.250 *2

CANASTA TÍPICA DE

CLASE MEDIA

$3.700

30 CLASE MEDIA

RECUPERADA

- D1 -

$1.250 *3

LÍNEA DE POBREZA

$2.200

25CLASE BAJA

- D2/E -$660

Quintil 1

Quintil 2

Quintil 3

Quintil 4

Quintil 5

Ingreso Prom

$12.500

$14.500

$17.300

$30.500

$58.000

$27.000

Resto

1er decil

(núcleo duro

indigencia)

$925

$420

La Gente en ArgentinaEstructura Social 2008



Análisis ExternoCliente/ Consumidor - motivaciones

8Motivación del cliente/ consumidor

� El análisis de motivaciones del consumidor detecta “Que subyace tras sus decisiones de compra”

� Que es lo importante en el momento de la decisión de compra. Cual es la pregunta que se hacen para tomar sus decisiones

� La investigación de mercado ya sea cualitativa (estudios etnográficos, focus groups) o cuantitativa (encuestas) sirve para determinar en forma precisa que atributos son los mas importantes.


Lic. Juan Manuel AriasFigure 3.2

Análisis ExternoCliente/ Consumidor - Motivaciones

8Motivación del cliente/ consumidor

� Cuales son los productos y servicios que los clientes mas valora?

� Cuales son los “objetivos” del cliente. Que es lo que en realidad compran?

� Como difieren los segmentos de acuerdo a la las motivaciones?

� Que cambios están ocurriendo en las motivaciones de los clientes? En sus prioridades?



IdentificarMotivacionesIdentificar

Motivaciones

Estructurar las Motivaciones

en grupos

Estructurar las Motivaciones

en grupos

Analizar laImportanciaAnalizar laImportancia

Asignar rol estratégicoA la motivación

Asignar rol estratégicoA la motivación

Análisis ExternoCliente/ Consumidor - Motivaciones



El Cliente como Socio Activo

� Fomentar el dialogo activos de igual a igual

�Movilizar las comunidades de clientes, que sean extensiones de la marca

�Gerenciar la diversidad de clientes. Existen distintos tipos de clientes (ej: electrónica)

�Co-crear Experiencias personalizadas para identificarlos individualmente



Análisis ExternoCliente/ Consumidor – Necesidades insatisfechas

8Identificación de las necesidades

insatisfechas

� Las necesidades insatisfechas son necesidades que proporcionan blancos para el desarrollo de un producto.

� Muchas veces los clientes no saben que tienen necesidades insatisfechas porque tienen limitaciones implícitas

�Análisis de tendencias “trend analisis”

�Entrevistas semi-estructuradas

�La experiencia ideal

�Estudios Etnográficos

�Estudio de satisfacción del cliente



Análisis ExternoAnálisis de la Competencia

8Identificación de los competidores

� Identificación todos los competidores (reales y potenciales)

� Realizar un análisis exhaustivo de cada competidor

� Determinar ámbito de competencia

� A través de productos de competencia directa o de sustitutos

� Determinar la rivalidad y sus fuerzas





� Bebidas Cola: Coca Cola, Pepsi, Marcas Propias

� Bebidas Cola Dietéticas: Coca Cola Light, Coca Cola Cero, Pepsi Max

� Bebidas refrescantes: Coca Cola, Pepsi, Aguas saborizadas (Danone), Aguas.

� Bebidas sin Alcohol: Gaseosas, aguas saborizadas, jugos RTD, Zumos en lata, isotónicas, leche, café, te.

� Bebidas compradas: incluido substitutos como cerveza o vino

� Todo lo que se toma: te, café, AGUA

“COCA COLA: Participación en la Garganta”





� Enfoques basado en los cliente

� Enfoque basado en los competidores - Grupos Estratégicos

� Competidores potenciales





� Enfoques basado en los cliente

�Elección de clientes: preguntas a los consumidores de una marca X, que marca elegirían ante out of stock. Análisis de panel de consumidores (canibalización).

�Contexto de uso: preguntas a los consumidores ante distintos contextos de uso que productos utilizan. A través este análisis determinamos la definición de la categoría, su amplitud y su estructuración.

�Cuidado del cabello: Shampoo, acondicionador, cremas de tratamiento, cremas para peinar, teñido, stilng, accesorios para peinado, electrodomésticos.

�Productos sustitutos: cuales productos sustituyen determinado uso.





� Enfoques basado en los competidores - Grupos Estratégicos

�Identificación de grupos: son grupos de empresas que siguen una estrategia competitiva similar. Estrategia de innovación, procesos, intimidad con el cliente. Tienen las mismas barreras de movilidad para entrar a otro grupo estratégico.

�Proyección de grupos estratégicos: No solo es importante determinar los competidores y en que grupo están. También es necesario determinar hacia donde van.




8 Identificación de los competidores

� Competidores potenciales

Es importante analizar los posibles entrantes.

� Expansión del mercado: competidores que no están en una región y pueden desembarcar.

� Expansión de producto: empresas que deciden entrar en otras categorías ya sea por compra o desarrollo.

� Integración hacia atrás: empresas que compran proveedores.

� Integración hacia delante: proveedores también son competidores potenciales

� Exportación de activos o competencias: a través de la compra por parte de un competidor una empresa puede adquirir competencias.

� Estrategia defensiva o de represalias: responder a un competidor

41Unidad 1 – El plan de Marketing y la Estrategia ComercialMarketing II


Objetivos y CompromisoObjetivos y Compromiso

Imagen y Posicionamiento

Imagen y PosicionamientoTamaño,

Crecimiento y Rentabilidad

Tamaño, Crecimiento y Rentabilidad

Estrategias Presentes y Pasadas

Estrategias Presentes y Pasadas

Fortalezas y DebilidadesFortalezas y Debilidades

Costos de EstructuraCostos de Estructura

Barreras de Salida

Barreras de Salida

Organización y Cultura

Organización y Cultura

Acciones CompetidorAcciones Competidor


8Comprensión del competidor




� Tamaño, crecimiento y rentabilidad: es indispensable independientemente de la participación de mercado ver su crecimiento en participación de mercado, provee un indicador de su vitalidad. También su rentabilidad asociada de acuerdo a su línea de productos (subsegmentos).

� Imagen y estrategia de posicionamiento: para desarrollar las alternativas de posicionamiento es importante determinar la imagen y la personalidad de marca de los competidores mas importantes.

� Objetivos y compromiso: el conocimiento de la competencia permite determinar su accionar. Cuales son los objetivos de la casa matriz (innovación de productos). Se mueve distinto a su matriz?. Sus objetivos financieros?

� Estrategias presentes y pasadas: conocimiento de su historia. Éxitos y fracasos. Los fracasos pueden hacer que no vuelvan a repetir una estrategia similar. Acceso a materias primas. Esta la estrategia basada en línea de productos amplia? Calidad de Producto? Distribución? Liderazgo en costos?





� Organización y Cultura: conocimiento de los directivos, CV de su presidente y directores

� Estructura de costos: conocimiento de la estructura de costos, sobre todo cuando su estrategia es líder en costos (asimilables de la industria). Realizar un benchmark.

� Barreras de salida: sus características para salir del mercado. Tiene activos especializados? Costos fijos? Barreras emocionales?

� Fortalezas y Debilidades: el conocimiento de las fortalezas y debilidades del competidorprovee habilidades para perseguir estrategias alternativas.

Obtención de información a través de los competidores: la información sobre los competidores se puede obtener a través de nuestros clientes, paginas de los competidores, balances como así también a través de investigación de mercado sobre sus productos




Identificar los activos y competencias

1) Que negocios fueron exitosos en el tiempo?

2) Que Activos y competencias contribuyeron a su éxito?

3) Que negocios tuvieron baja performance en forma crónica? porque?

4) Que activos y competencias realizan mal?

Activos y Competencias relevantes

1) Que es realmente importante para el consumidor

2) Cuales son las grandes barreras de entrada y salida

3) Considere la cadena de valor, existe alguna fase que le provee alguna ventaja competitiva?





La Cadena de Valor

1985 Michael Porter

Margen

Margen

ServicioOperacionesLogística de

Salida

Logística de

Entrada

Marketing&

Ventas

Actividades Primarias

Alternativas de

Aopoyo

Estructura

Recursos Humanos

Desarrollo de Tecnología

Compras




8 Valoración de puntos fuertes y débiles: la valoración de los puntos fuertes y débiles de la competencia permiten saber la capacidad de seguir determinadas estrategias

� Innovación: I&D, tecnología, patentes

�Fabricación: costos, equipos, acceso a materias primas, integración vertical, capacidad de la fuerza laboral

�Finanzas: proveniente de operaciones, utilización de recursos propios, financiación exterior de la matriz

�Management: calidad de sus ejecutivos, mandos medios, lealtad y rotación

�Marketing: calidad de productos, amplitud de líneas, reconocimiento de marcas, distribución, relación con detallistas, habilidades de publicidad, fuerza de ventas, servicio

�Base de clientes: lealtad, tamaño y crecimiento de los segmentos que sirve




Grilla de Fortalezas de la Competencia

* Sirve para resumir la posición competitiva de los principales competidores o grupos estratégicos.

1. Identificar cuales son competencias y variables relevantes para la industria/categoría

2. Rankear a los principales competidores de la categoría con la siguiente escala:

- Fuerte- Por encima del promedio- Promedio- Por debajo del promedio- Débil

Competencias Dove Nivea Lux Palmolive Suave Plusbelle PolianaPrincipales

Texturas SuavesFraganciasGran gama de productos

Secundarias

Precio/CalidadEmpaqueResiduos

Jabones Cremosos Jabones Perfumados Jabones de Bajo Precio

Ejemplo*:

*Los datos sólo sirven a los fines pedagógicos. No tienen sustento en datos de la realidad.




Análisis ExternoAnálisis Industrial

8Análisis de la industria

� Definir la industria� Determinar el atractivo de la industria� Determinar las decisiones de producto-mercado� Definir los factores clave de éxito� Determinar las fuerzas que influyen en esos

factores calve de éxito � Definir la estrategia para minimizar problemas

estratégicos




8Definición de la Industria

� Determinar los limites de la industria

� En función del grado de competencia cruzada

� No solo para la industria sino para los segmentos de mercado




8Análisis de la industria

� Submercados Emergentes

� Tamaño real y potencial del submercado

� Crecimiento del mercado y submercado

� Rentabilidad del mercado y submercado

� Costos de estructura

� Sistemas de distribución

� Tendencias y desarrollos

� Factores Clave de Éxito



Preguntas que ayudan a

estructurar el mercado

� Submercados emergentes

� El producto puede ser aumentado o expandido?

� Puede ser segmentado en nichos?

� La aplicación de producto puede ser expandida a sistemas y componentes?

� Nuevas aplicaciones definen el mercado?

� Puede ser posicionado como una “Clase de Producto”

� Hay alguna tendencia del consumidor que defina un Submercado?

� Existe una nueva tecnologia? (netbooks, smartohones)

Figure 4.1




� Submercados Emergentes

Relevancia



SUV

Hybrido



“Tener el producto adecuado no es suficiente.Hay que producir lo que el cliente quiere comprar.”

- David Aaker



Preferencia de MarcaRelevancia de Marca

� SUV

Determinar marcas a considerar

� BMW

Seleccionar marca a Comprar

� BMW

�Mercedes

� Audi

� Honda

� Toyota

� Chevrolet

Seleccionar Categoría de

Producto o SubCategoría

Proceso de decisión de compra

del Consumidor




� Tamaño real y potencial de la industria:

Es importante no solo saber que % tendremos de participación de mercado sino también cuanto crecerá.� Hay mercados potencialmente importantes?� Su crecimiento y características?� Que submercados caen? Con que velocidad? � Existe fuerzas detrás de las tendencias?

Análisis GAP� Ventas en firme: defender la posición actual� Penetración de la competencia: penetrar posiciones de la competencia

� Línea de productos: añadir elementos a la línea de productos/ características

� Gap de distribución: cobertura/ intensidad (push) � Gap de uso: determinar nuevos usos/ usuarios/ frecuencia de uso



Detectando la Madurez y declinación

� Presión sobre los precios por sobrecapacidad y falta de diferenciación de producto

� Sofisticación del conocimiento del Comprador

� Tecnologías sustitutas

� Saturación

� Falta de fuentes de crecimiento (primeros compradores)

� Desinterés del cliente



Amenazasde

Potenciales entrantes

Amenazasde

Potenciales entrantes

Amenazasde

Productossustitutos

Amenazasde

Productossustitutos

Adaptadod from Michael E. Porter, “Industry Structure and Competitive Strategy: Keys to Profitability” Financial Analysis Journal,July-August 1980,p.33.

RentabilidadIndustrial

Competenciade firmasexistentes

Competenciade firmasexistentes

PodernegiciacionProveedores

PodernegiciacionProveedores

PodernegociacionCientes

PodernegociacionCientes






� Que tan intensa es la competencia entre las firmas existentes?

� Cual es la amenaza de potenciales entrantes y los productos sustitutos?

� Cual es el poder de los proveedores y los clientes?

� Cual es el atractivo y rentabilidad de los submercados?






�Competidores existentes: la primer pregunta es cuantos son o cuantos están por entrar? Luego hay que ver el nivel de diferenciación. Seguimos con el nivel de costos.

�Potenciales entrantes: resulta importante ver sus barreras de entrada y de salida (capital, escala, canales de distribución, diferenciación de productos)

�Productos sustitutos: los sustitutos importantes son los que presentan una sostenida mejora en relación precio/ performance

�Poder del cliente: evaluar el grado de concentración de los clientes y su poder negociación, % de ventas en mi empresa, evaluar grado de sofisticación del cliente.

�Poder del proveedor: el proveedor puede ser formador de precios de acuerdo al grado de concentración.





� Estructura de costos

� La estructura de costos determina el grado de valor añadido (cadena de valor) que cada competidor puede agregar a su propuesta de valor.

� Lo importante es el costo relativo con la industria



� Sistemas de distribución� Cuales pueden ser canales de distribución alternativos?� Como están cambiando estos canales?

� Tendencias del mercado� Cuales son las tendencias del mercado?� Debemos distinguir las tendencias de los hechos pasajeros

� Factores Clave de Éxito� Activos y competencias para competir con éxito? � Pueden los activos y competencias del competidor se neutralizados?





Riesgos competitivos

• Superpoblación de comp.

• Entrada de un competidor superior

Riesgos competitivos

• Superpoblación de comp.

• Entrada de un competidor superior

Cambios en el mercado

•Cambios en FCE

• Nuevas tecnologías

• Cambios en el crecimiento Inestabilidad de recios

Cambios en el mercado

•Cambios en FCE

• Nuevas tecnologías

• Cambios en el crecimiento Inestabilidad de recios

Limitaciones de la Compañía

• Falta de recursos

• No Disponibilidad de distribución

Limitaciones de la Compañía

• Falta de recursos

• No Disponibilidad de distribución

Riesgos de los Mercados de

Alto Crecimiento



Análisis del Entorno

Social

Cultural

Político

LegalEconómico

Tecnológico

Medio ambiente

Macro entornoPaís/ Sociedad

Sustitutos

Entrantes

Proveedores Clientes

Micro entornoIndustria

Categoría/Marca

Consumidor



Análisis ExternoAnálisis del Macroentorno

8Análisis PEST

� Político

� Económico

� Social

� Tecnológico




8Político

� Aparición y desaparición de trabas legislativas� Desregulación de sectores� Impuestos que pagan las empresas� Ley sobre competencia� Ley de patentes� Prácticas locales onerosas, corrupción

� Fuentes: analistas políticos, analistas del sector, conocimiento de la empresa sobre la industria




8Económico

� Niveles de empleo

� Inflación

� Nivel de tasa de interés

� Regulación de precios

� Desarrollo industrial

� Fuentes: Analistas económicos, estimaciones internas sobre variables




8Social

� Crecimiento de la población

� Estructura de edades

� Migración a zonas rurales

� Tendencias sociales y culturales (estilo de vida de la mujer)

� Fuentes: Organismos oficiales (INDEC), estudios tendenciales (Cool-hunters)



8Social

� Ser Verde� Motivación de los consumidores

� Beneficios funcionales a los consumidores y empresas

� Atacar el calentamiento global

� Generar respeto a los clientes y empleados

� Fuentes: Análisis de tendencias, estudios sociológicos





8Tecnológico

� Impacto de las nuevas tecnologías

� Ciclo de vida de las tecnologías

� Pronostico de las nuevas tecnologías

� Adopción de la tecnología

� Niveles de inversión en I&D de la competencia

� Nuevos mercados no servidos

� Métodos de producción

� Fuentes: estudios internos




8Análisis PEST metodología

� Brainstorming�Prohibido censurar

�Se anotan en un papel todas las consideraciones de los integrantes (Post-it)

�Se agrupan y descartan las similares

�4 sesiones cortas para cada elemento del macro entorno




Politicos Económicos

Presión desregulatoria sobre empresas de telecomunicaciones El costo del cliente para acceder a banda ancha

Ley de regulación en relación a las fusiones Crecimiento económico e ingreso disponible

Regulación de empresas de televisión por cable Tasa de interés en baja

Inflación en baja

Tipo de cambio bajaSociales Tecnológicos

Aumento de la penetración de Internet Tecnologías de banda ancha del futuro DSL, VDSL

Ocio Costos que implica establecer redes de banda ancha

Trabajo desde el hogar, teletrabajo El desarrollo de la televisión interactiva

Demanda de audio y video para el hogar Seguridad en la transferencia de datos

Demanda de servicio de juegos Tecnología inalámbrica

Aumento del uso de educación a distancia Desarrollo de programas de computación

Contenidos en Internet en otros idiomas distinto al ingles

8Análisis PEST Ej.

Banda Ancha y Servicios Digitales




8Análisis de impacto

� Determinar las áreas a monitorear

� Determinar cuales son los negocios/ categorías/ marcas que serán mas afectados

� Dimensionar el tamaño del impacto

� Generar las fuentes de información necesarias para monitorear los impactos




8Análisis de escenario

El análisis de escenarios nos ayudan a lidiar con al incertidumbre

� Existen de dos tipo� Escenarios de desarrollo de estrategia: en este tipo de

análisis proveemos Insights para el futuro. Promovemos la utilización para crear futuras estrategias (Visioning)

� Escenarios de decisión de estrategia: una estrategia es propuesta y testeada con el escenario, creando una decisión de Ir – No Ir.



ImmedatezImmedatezImpacto

Impacto

Bajo

Bajo

Alto

Alto

AltoAlto BajoBajo

Monitoreo y análisis de estrategias

de contingenciaconsideradas

Análisis en profundidadDesarrollo estratégico

Monitorear Monitoreary analzar

Figure 5.2

Análisis ExternoAnálisis de escenarios



IdentificarEscenarios

IdentificarEscenarios

Relacionar losEscenarios a las Estrategias Existentes o Propuestas

Relacionar losEscenarios a las Estrategias Existentes o Propuestas

EstimarProbabilidad deEscenarios

EstimarProbabilidad deEscenarios

Análisis ExternoAnálisis de escenarios




8Análisis de escenario

� Generar 2 o 3 escenarios del entorno futuro basado en las variables clave. Ej.: el competidor extenderá la marca

� Generar escenarios basados en probabilidades de ocurrencia (optimista, pesimista, mas probable)

� Determinar este escenario en el horizonte de planificación

� Determinar la probabilidad de ocurrencia. Reducir a escenarios que sean creíble

� Relacionar los escenarios con la estrategia. Cual escenario será el mejor? Si surge el peor como cambiara la estrategia?



Análisis Interno



Análisis Interno

8Es la observación detallada de la organización que determina los niveles de performance

� Debido a su importancia estrategia, es mas amplio y profundo que el análisis de la competencia

� Ofrece mucho mas información

� Análisis Financiero

� Análisis de Performance (Satisfacción del cliente, calidad de producto, asociaciones a la marca, costos)

8 Objetivo

� El análisis interno analiza la performance para determinar fortalezas y debilidades para determinar la estrategia alternativa.



“El Pez es el ultimo en saber que nada en Agua.”

-Proverbio Chino



Análisis Interno

8 Análisis de Financiero – Ventas y Rentabilidad

� Determinar si se debe invertir en el negocio/ categoría marca o

desinvertir

� Determinar como será el crecimiento o mantenimiento del

negocio/ categoría/ marca para ver si necesita fondos y hacer

las proyecciones

� Ventas y Market Share: las ventas y el market share

(participación de mercado) son el primer indicador. Si el cliente

nos deja de elegir eso se ver reflejado.

� Utilidades: las utilidades se ven reflejadas en el ROA que

debe exceder el costo del Equity.

� Valor de las acciones: el valor de las acciones se ve en el

consto del capital. Invierta en productos rentables. Reduzca en

capital. Gane mas reduciendo costos



Análisis Interno

8 Análisis de Performance

� Una de las dificultades del marketing estratégico es desarrollar indicadores del performance que representen medidas a largo plazo

8 Estrategia Pasada y Actual

� La revisión de las estrategias pasadas son importante para ver cuales han producido éxitos y fracasos

� Es necesario determinar los “imperativos estratégicos”. Son aquellas acciones imperativas que muchas veces son de naturaleza táctica que deben ser hecha a corto plazo



Satisfacción del Cliente /Lealtad a la marca

Satisfacción del Cliente /Lealtad a la marca

Costo RelativoCosto Relativo

Asociaciones a la Marca/ Empresa

Asociaciones a la Marca/ Empresa

Calidad del Producto/Servicio

Calidad del Producto/Servicio

InnovaciónInnovación

Performance de los empleados

Performance de los empleados

GananciaLargoPlazo

PerformancePresente

8Análisis de Performance

Análisis Interno



Costo relativo vs. performance –

implicancias estratégicas

Mas CarosMas Caros

Mas BaratosMas Baratos

InferioresInferiores SuperioresSuperiores

Cambiar• Diseño• Sistemas de manufactura

Análisis de Valor• Subir Precios• Promover reducción de Costos

Análisis de Valor• Desenfatizar• Mejorar versión

Análisis de Valor• Promoción•Dejarlo solo

Nuestros Componentes son

�Costo Relativo



Análisis Interno

8 Innovación

� IyD genera un flujo de nuevos productos? Como es esto respecto de la competencia? En el proceso de innovación, los resultados están bien gerenciados? Los productos arriban al mercado en tiempo y forma?

8 Organización Interna

� La organización interna pude ser fuente de puntos fuertes o débiles.

� Algunas compañías han podido establecer una fuerte cultura en base a su estructuración interna.�Calidad de los gerentes y empleados�Capacidades y performance



Análisis Interno

8 Puntos Fuertes y Débiles

� Relacionar las fortalezas y debilidades del negocio/ categoría/ marca con los de la competencia para ver como se neutralizan las debilidades

� Puntos de Ventaja vs. Puntos de Paridad vs. Puntos Débiles

8 Oportunidades y Amenazas

� Relacionar las oportunidades y amenazas externas (análisis externo) a las capacidades internas

� Evaluar la inmediatez y el impacto

8 Factores clave de éxito

� Existen factores clave éxito que surgen de la industria y que de acuerdo a su grado de desarrollo pueden ser competencias distintivas



Análisis FODA

8Desarrollo de matriz FODA

� Análisis Externo�Análisis del Consumidor

�Análisis de la Competencia

�Análisis de la Industria

�Análisis de Marco Entorno PEST

� Análisis Interno�Análisis de la Empresa

� Análisis de las Categorías/ Productos/ Marcas



Análisis FODA

8Análisis FODA

� Es un resumen de la posición del negocio y hace un aporte a la generación de alternativas estratégicas

� Consiste en listar todas las fortalezas, oportunidades/ debilidades y amenazas.

� Solo debemos incluir aquellos factores importantes en función del Análisis de la Competencia.

� Se deberían clasificar por orden de importancia y darles un rango y factor.

� Si podemos indicarlo con números comparativos respecto de la competencia mejor. (Ej.: FORTALEZA Distribución intensiva: distribuimos en 4000 Puntos de venta vs. 1000 competencia)



Análisis FODA

8Matriz FODA

Oportunidades Amenazas

Fortalezas DebilidadesInterno

Externo



Análisis FODA

8Análisis FODA

� Las fortalezas son importantes si podemos tener una oportunidad o contestar a una amenaza. Deben ser importantes para atender a los clientes. Que es nuestro objetivo final

� Las debilidades pueden no ser muy fáciles de encontrar, es mas fácil pensar en fortalezas que en debilidades. Es bueno hacer una FODA de la competencia para detectar nuestras debilidades

� Las oportunidades, nuevamente es importante verlas a la luz de nuestras fortalezas o debilidades (Ej. Mercado atractivo peroque no podemos servir por falta de recursos)

� Las amenazas pueden surgir por cambios en el entorno que pueden hacer nuestros competidores (Ej. Fusiones)



Estructurando las decisiones

Decisiones Estratégicas• Inversión estratégica• Proposición de Valor• Activos y Competencias• Estrategias Funcionales y Programas

Decisiones Estratégicas• Inversión estratégica• Proposición de Valor• Activos y Competencias• Estrategias Funcionales y Programas

Fortalezas y debilidades de la organización

Fortalezas y debilidades

de la competencia

Fortalezas y debilidades

de la competencia

Necesidades del Mercado,Atractivo y

Factores Clave de Éxito

Necesidades del Mercado,Atractivo y




Análisis Interno

8Factores clave de éxito

Débil Fuerte

Muy importante


Puntos Fuertes y Débiles

Poco importante

ServicioLínea competaLlegada al mercado

Empresas

DellHP

Dell HP



Ventaja Competitiva Sostenible

La Forma de Competir• Estrategia de Producto• Estrategia de Posicionamiento• Estrategia de Manufactura• Estrategia de Distribución, etc.

La Forma de Competir• Estrategia de Producto• Estrategia de Posicionamiento• Estrategia de Manufactura• Estrategia de Distribución, etc.

Bases para la Competencia• Activos y Competencias

Bases para la Competencia• Activos y Competencias

Que ofrecer• Proposición de Valor

Que ofrecer• Proposición de Valor

Donde Competir• Selección de Producto-Mercado• Selección del Competidor

Donde Competir• Selección de Producto-Mercado• Selección del Competidor

VCS



VCSVentaja Competitiva Sostenible

versus

FCEFactores Clave de Exito

VCSVentaja Competitiva Sostenible

versus

FCEFactores Clave de Exito

VCS - FCE



� Una propuesta real para el consumidor?

� Una propuesta de percepción para el consumidor?

� Es viable la proposición de Valor?

� Es la proposición de valor relevante para el consumidor?

� Representa un punto de diferenciación sostenible?

Selección de la estrategiaPropuesta de Valor



ProposicionesDeValor

Ser GlobalSer GlobalBeneficios Emocionales/ Auto Expresión

Beneficios Emocionales/ Auto Expresión

FamiliaridadDe

Marca

FamiliaridadDe

Marca

CalidadCalidad

ValorValor

Especialidad De

Nicho

Especialidad De

NichoIntimidad conel Clientes

Intimidad conel Clientes

Programas sociales

Corporativos

Programas sociales

Corporativos

SistemasY

Soluciones

SistemasY

Soluciones

Atributos/BeneficiosAtributos/Beneficios

DisenioDisenio

Selección de la estrategiaOpciones estratégicas - Propuesta de Valor



“La mejor forma de sobre llevar el cambio es crearlo.”

- I.W. Lynett



Creación de un nuevo negocio

� Cambiar lo que el consumidor esta comprando

� Innovación de Transformación

� Estrategia diferente incluyendo nuevos activos y competencias



Innovación de productosTipos de innovación según David Aaker

� Incremental: hace la innovación mas atractiva y rentable pero no cambia la proposición de valor. Ej.: nueva variedad de dentro del rango (sabor, perfume)

� Substancial: representa una nueva generación de producto. Ej. Windows 7 vs Vista

� De Transformación: provocara una un fundamental cambio en el modelo de negocio. Ej. La invención del Auto, el Celular inteligente (Smart-Phone).



Azul vs. Rojos

• Nuevo espacio de mercado

• Crea Demanda

• Hace a los competidores irrelevantes

• Crea una nueva estrategia

• Innovación de Transformación

• Alto-Reisgo alto Retorno

• Espacio existente en el mercado

• Pegar a la competencia

• Mejorar market share

• Mejorar estrategia existente

• Innovación incremental

• Riesgo menor

Creación de un nuevo negocio



La ventaja de los innovadores

� Los competidores están inhibidos de responder�Miedo a la canalización

�Miedo a perder el foco en su negocio existente

� Los competidores están imposibilitados de responder� Falta de Activos, competencias, cultura, etc.

� Los innovadores pueden crear lealtad al consumidor y autenticidad

La ventaja de los innovadores es que gastan mas que el promedio de sus competidores



La estrategia de los Lideres de

mercado en forma temprana

� Tener visión de mercado masivo

� Ser innovadores implacables

� Persistencia del Management

� Sinergia de activos

� Compromiso Financiero



� En un comienzo focalizarse en los beneficios racionales y emocionales

� Las etiquetas ayudan a definir la categorías - úselas.

� Haga su marca el ejemplo de nueva categoría

Cuando una nueva categoría o subcategoría nace los innovadores deben tener claro que ellos son los responsables de manejar las percepciones.

Gerenciar las percepciones de la

categoría



� Crear un punto de bajo precio – versión de entrada a la categoría

� Analizar industrias alternativas – ej Netjet

� De componentes a sistemas – KLM Cargo

� Insights de los clientes – Estudios Etnográficos

� Explorar tendencias del mercado – WM ser Verde

� Procesos colaborativos

Crear nuevas arenas



Matriz BCG Matriz BCG –– crecimiento/ participacicrecimiento/ participacióónn

PerrosVaca lecheras

IncógnitasEstrellasBajo

Bajo

Alto

Alto

R&DCrecimiento de

mercado

Posición Competitiva (Ratios de share vs el competidor mas grande)

1x 0,5x2X10X

10%



Dimensión del Crecimiento:

� El crecimiento marca el ciclo de vida del producto.

� La participación de mercado es mas fácil conseguirla en un entorno de crecimiento

� Obtener participación es importante para bajar en la curva de experiencia.

� Se suele establecer un crecimiento del 10% - Estudio PIMS (Profit Impact in Marketing Strategy).




Dimensión de Participación de Mercado:

� La participación de mercado esta relacionada con la rentabilidad.

� Está definida de manera que el mayor competidor se ubica en 1x, a la izquierda se es líder.

� Existe evidencia de relación con la curva de experiencia.

� La curva de experiencia da ventaja sostenida en costos.




Estrellas:

� UEN's de alta participación.

� Están en crecimiento.

� Necesitan cash para financiar el crecimiento (generalmente son el competidor de mayor participación)

� Deberían ser autosuficientes en cuanto a cash.

� Ante falta de cash se les debe suministrar.




Vacas lecheras:

� Alta participación de mercado en un mercado de bajo crecimiento.

� Su posición de mercado hace que sea generadora de cash.

� Teniendo en cuenta el mercado maduro la necesidad de cash es baja.

� Transferir cash a otros productos




Perros:

� Débil participación.

� La curva de experiencia se mueve lentamente, bajos beneficios.




Incógnitas:

� Baja participación del mercado y alto crecimiento

� Generan poco cash.

� Altas necesidades de cash porque necesitan consolidarse.

� Si la participación no aumenta o desaparece o se le invierte para mejorar su posición.




Implicancias estratégicas:

Vacas Lecheras:Las vacas lecheras deben recibir inversión de mantenimiento. Evitando re invertir tomando fondos.Tomar cash de las vacas lecheras para IyD.

Estrellas:Gestionar para mantener su participación, suponiendo que se pueden auto solventar.Si no pueden mantenerse invertir.




Implicancias estratégicas:

Incógnitas:

Seleccionar un número limitado de incógnitas que sean prometedoras para mejorar su participación.

Las demás incógnitas no deberían recibir inversión.

Deberían ser vendidas, abandonadas u ordeñadas.

Perros:

Un perro puede ser muy bueno si se sigue una estrategia de enfoque. Sería vaca lechera o estrella en ese nicho.

Puede venderse, ordeñarse o abandonarse.




Matriz Atractivo del mercadoMatriz Atractivo del mercado

Alto

Medio

Bajo

Alto Medio Bajo

Invertir/Crecer

InversionSelectiva

Cosechar/Desinvertir

Atractivo del mercado

Posición competitiva



Habilidad para competir

• Organización• Creamiento• Share por Segmento• Lealtad del cliente• Márgenes• Distribución • Habilidad es tecnológicas• Patentes• Marketing• Flexibilidad

• Tamaño• Crecimiento• Satisfacción del cliente• Competencia: Cantidad, Tipo, Efectividad, Compromiso

• Niveles de precio• Rentabilidad• Tecnología• Regulaciones gubernamentales

• Sensibilidad las tendencias económicas

Atractivo del mercado

Matriz Atractivo del mercadoMatriz Atractivo del mercado



� Desinversión o liquidación

� Evitar perdidas

� Fit en el negocio

� Perdida de atención y foco

� Absorbe recursos financieros y talentos

� Falta te soporte y compromiso

� Negocio: Posición competitiva débil - Perdida de plata

� Mercado: Demanda de la categoría en baja - Presión de precios

� Fit estratégico: Cambio en la dirección estratégica –Falta de recursos financieros

Estableciendo Prioridades Estableciendo Prioridades

estratestratéégicasgicas



� Milkeo

� Generar caja desinvirtiendo

� Negocio: Posición competitiva débil pero con clientes leales – Negocio no relevante pero hay sinergia de activos y competencias

� Mercado: Demanda de la categoría en baja pero lentamente – Precios estables para la eficiencia

� Fit estratégico: La estrategia de milkeo puede ser gerenciada correctamente

� Mantener (variante del Milkeo)� Se motiva el crecimiento sin inversión

Estableciendo Prioridades Estableciendo Prioridades

estratestratéégicasgicas



Evaluación de Marca• Brand Equity• Fortaleza

•Fit estratégico

Evaluación de Marca• Brand Equity• Fortaleza

•Fit estratégico

Determinar el Set de marcas relevantesDeterminar el Set de marcas relevantes

Priorizar la marca• Marcas estratégicas

• Marcas con roles especiales• Vacas Lecheras

• Eliminar• En revisión

Priorizar la marca• Marcas estratégicas

• Marcas con roles especiales• Vacas Lecheras

• Eliminar• En revisión

Desarrollo del Portfolio de marcas revisadoDesarrollo del Portfolio de marcas revisado

Desarrollar e implementar la estrategia de migraciónDesarrollar e implementar la estrategia de migración



Plan de Marketing

� Resumen ejecutivo e índice: objetivo del plan en un resumen abstract y el índice del plan

� Análisis de situación de Marketing: evolución de ventas, costos, márgenes, competencia

� Oportunidades y Puntos Críticos: desarrollo de la matriz FODA� Objetivos de Marketing: definir los objetivos de marketing (Objetivo

Central, Objetivos Específicos)� Segmentación y Posicionamiento: se desarrolla la segmentación

de los consumidores y el posicionamiento de la marca que darásoluciones a los consumidores

� Estrategias de marketing: se enumeran los 5 o 6 puntos para lograr los objetivos del plan, siendo estas las estrategias de soporte.

� Plan de acción: se presentan los planes o programas de marketing que se desarrollarán para lograr las estrategias. Se indican además las fechas de implementación, inversión, etc.

� P&L (Estado de resultados estimado): estimación de estado de resultados del negocio/ marca con fuentes de financiamiento

� Seguimiento y Control: indicadores que como se monitoreará el plan (KPI’s)



� Presenta brevemente el contenido del plan de marketing para dar al lector el panorama global de lo que se espera

� Deberá ser redactado al final del proceso de planificación

� El mismos especifica sus objetivos de marketing en términos de aumento de la inversión, unidades, utilidades, etc.

� Deberá ser útil incorporar los objetivos de su unidad funcional de marketing y los objetivos de marketing corporativos

� Resumen de necesidades, problemas y posibilidades que enfrentara la empresa durante el año siguiente

� Resumen del estado corriente del mercado, incluyendo las condiciones actuales y los cambios que se pronostiquen

� Resumen de los objetivos

� Resumen de las estrategias, incluyendo las principales recomendaciones y planes de acción

� Resumen del marketing mix, la rentabilidad, los pronósticos de ventas y las metas del presupuesto de marketing

Resumen ejecutivo



Objetivos de Marketing

� Se supeditan a los Objetivos Estratégicos

� Se abren en dos, el Objetivo central y los Objetivos de

Marketing específicos

� Están sustentados sobre supuestos e hipótesis de partida, análisis de escenarios, etc.

� Deben ser concretos por los tanto cuantificables, realistas y ser motor de la acción comercial

� Siempre establecen un solo resultado clave y un plazo de ejecución un “QUE” / “COMO” / “CUANTO”/ “CUANDO”



Objetivos de MarketingObjetivo Central

8Nike

� Seremos la marca numero uno a nivel mundial que

traiga innovación e inspiración a cada atleta (si tenés

un cuerpo, sos un atleta), a través del desarrollo de

todos los mercados globales. Creceremos a $ XX

millones para el 2011



8Ejemplo

� Portafolio: Crecer en categorías adyacentes

� Facturación: crecer 10% en ventas - $120M

� Márgenes: crecer 4%

� Participación de mercado: crecer 2pts llegando a

55%, mantener a la competencia debajo de 20%

Objetivos de MarketingObjetivos de Marketing específicos



Formulación y selección de la estrategia

� En esta etapa se establecen los grandes puntos que dirigirán cuales serán las avenidas de desarrollo de la categoría/ marca.

� Estos puntos son las estrategias de soporte de las 4P � Estos puntos no tienen que ser mas de 5 o 6� Los puntos a desarrollar deben indicar además la

cantidad de recursos (inversión) necesarios para lograr el objetivo

Ej.: Desodorantes�SI: Axe: educar a los consumidores sobre el uso en

todo el cuerpo�NO: Lanzar una nueva variedad



Implementación de la Estrategia

comercial

*Una vez definidas las ESTRATEGIAS DE SOPORTE, hay que plasmar quéacciones puntuales se realizarán para lograrlas.

Las acciones planeadas deben ser consistentes con las estrategias de soporte y también con el Objetivo central de Marketing.

Objetivo Central de Marketing

Estrategia de Producto

Estrategia de Publicidad

Estrategia de Promoción

Estrategia de Precio

Estrategia de Distribución

Acciones de Producto

Acciones de Publicidad

Acciones de Promoción

Acciones de Precio

Acciones de Distribución

Debe haber un grupo de acciones para cada estrategia definida

Consistencia

Consistencia



Seguimiento y control

� Una vez realizado el plan de marketing e implementado es necesarios establecer parámetros de medición para cada una de las actividades plateadas.

� Los KPI’s (Key Performance Indicators) planteados serán para lograr los objetivos específicos de marketing.

� Además se establecerán KPI mas detallados que se de deben seguir para verificar el éxito o fracaso de los planes de acción.

� Se pueden producir modificaciones al plan producto de cambios en el mercado, producto o en el Management de marketing

� Una vez determinados los cambios se debe modificar el plan de marketing

� El procedimiento de control se utiliza también para el plan del próximo ejercicios



Cuestiones éticas sobre el planteo de

la estrategia

� Caso Ética en estrategia


Lic. Juan Manuel Arias129 Marketing II


Gracias

unidad 1 - el plan de marketing y la estrategia...

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