Makalah Corporate and Clinical Governance in Healthcare

HUBUNGAN DOKTER DAN RUMAH SAKIT

Oleh:

Cokorda Gde Bagus Darma Putra (0906591215)

Desti Kusumastuti (0906502531)

Ridwan Angkasa Kwan (0906502361)

FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT

PROGRAM STUDI KAJIAN ADMINISTRASI RUMAH SAKIT

PASCASARJANA UNIVERSITAS INDONESIA

2010

DAFTAR ISI

HALAMAN SAMPUL.............................................................................................i

DAFTAR ISI..........................................................................................................ii

1 Pendahuluan...................................................................................................1

2 Penyelarasan Hubungan antara Rumah Sakit dan Dokter.......................1

2.1.1 Perubahan yang Terjadi pada Hubungan antara Rumah Sakit dan

Dokter 1

2.1.2 Kebutuhan Perubahan atas Cara Pandang Tradisional......................3

3 Integrasi Klinis Dokter dengan Rumah Sakit.............................................7

4 Konseptualisasi Loyalitas Dokter...............................................................12

5 Evaluasi Kinerja Dokter..............................................................................13

5.1 Waktu Pengukuran/Evaluasi...................................................................14

5.2 Kepentingan Pengukuran/Evaluasi..........................................................14

5.3 Pemeran Utama.......................................................................................14

5.4 Metode Evaluasi......................................................................................16

5.4.1 Persentase Pencapaian......................................................................17

5.4.2 Kinerja Nyata versus Kinerja yang Diharapkan..............................17

5.4.3 Kinerja Dibandingkan Benchmark...................................................17

6 Daftar Pustaka................................................................................................17

ii

1 Pendahuluan

Rumah sakit yang memiliki integrasi dan keselarasan akan dapat memenuhi

keinginan konsumen akan harga, kualitas, efisiensi, dan pelayanan pada

komunitas, rumah sakit yang tidak memiliki hal tersebut tidak dapat bertahan pada

masa sekarang ini.

2 Penyelarasan Hubungan antara Rumah Sakit dan Dokter

2.1.1 Perubahan yang Terjadi pada Hubungan antara Rumah Sakit dan

Dokter

Mayoritas rumah sakit (di Amerika Serikat), hubungan rumah sakit dengan dokter

merupakan persekutuan yang sulit antara dokter dan manajer, dan berada di

bawah arahan dan kebijakan yang ditetapkan oleh pemerintah. Hal ini telah

berjalan setidaknya sejak tahun 1917, ketika American College of Surgeons

(pendahulu dari Joint Commission) memutuskan pemisahan antara manajemen

rumah sakit dengan organisasi staf medis sebagai salah satu persyaratan akreditasi

rumah sakit. Manajemen ditugaskan untuk menyediakan fasilitas, mempekerjakan

staf, dan menangani keuangan. Staf medis ditugaskan menetapkan standar praktek

klinis, mengevaluasi kualifikasi staf dokter, dan mengawasi kualitas dokter

dengan cara peer review. Dewan memiliki otoritas tertinggi, tetapi dalam

prakteknya jarang mengintervensi kewenangan staf medis.

Satu hal yang juga penting adalah arus pendapatan yang terpisah

menciptakan sebuah penghalang ekonomi yang kuat untuk menyelaraskan insentif

keuangan. Asuransi kesehatan dan pemerintah membayar rumah sakit dan dokter

secara terpisah. Dalam beberapa tahun terakhir, masalah diperparah dengan

adanya dorongan pada dokter untuk mengembangkan fasilitas mereka sendiri

untuk menarik keuntungan dari bisnis rumah sakit.

Walaupun pemisahan tersebut berkembang oleh karena mekanisme

akreditasi dan pembayaran, sebagian besar eksekutif rumah sakit dan dokter,

sebagai profesional yang cerdas dan berkomitmen, pada umumnya menjalin

hubungan kerja yang saling menguntungkan, walupun sesekali diselingi gejolak

akibat perbedaan kebijakan, persaingan, dan kepribadian.

1

Krisis ekonomi dan faktor-faktor lainnya telah membuat ikatan sosial

antara rumah sakit dengan dokter menegang. Dokter menghadapi kenaikan biaya

praktik yang melebihi kenaikan pendapatan mereka kurang bersedia memenuhi

panggilan darurat secara sukarela dan melayani komite medis. Mereka

mengharapkan kompensasi atas waktu mereka. Dokter spesialis semakin bersaing

dengan rumah sakit, mereka mengambil layanan tambahan dan rawat jalan yang

menguntungkan dari rumah sakit ke kantor mereka sendiri, tetapi masih mengirim

pasien sakit yang tidak diasuransikan ke rumah sakit. Tindakan rumah sakit umum

seperti merekrut dokter, mempekerjakan dokter ahli perawatan intensif, dan

membuka pusat-pusat rawat jalan mereka sendiri sering mendapat tantangan keras

dari dokter independen yang menuduh rumah sakit bersaing secara tidak sehat.

Dokter dalam mencari tambahan pendapatan baru juga mengadopsi teknologi baru

yang mengganggu bidang spesialis lain, seperti misalnya ahli radiologi melakukan

tindakan scan begitu mengetahui akan diperlukan suatu prosedur pembedahan

invasif.

Ekonomi memang bukan satu-satunya faktor yang menentukan apakah

hubungan rumah sakit dan dokter akan berjalan dengan baik atau tidak, tetapi

tidak dapat disangkal bahwa insentif keuangan memberikan pengaruh yang kuat

pada perilaku masing-masing pihak dan kesediaan untuk bekerja sama. Bahkan

kepentingan mutu di dalam kualitas pelayanan pasien dan pelayanan masyarakat

miskin sulit untuk tercapai ketika sistem pembayaran tidak mendukung.

Mempekerjakan dokter begitu saja akan memberikan bantuan di rumah

sakit, tetapi tidak menjamin terjadinya keselarasan. Keselarasan dapat dicapai

dengan joint ventures, kontrak, jabatan direktur medis; organisasi profesi

kedokteran juga menawarkan cara penyelarasan hubungan dengan dokter dalam

derajat yang bervariasi.

Keselarasan hubungan antara rumah sakit dengan dokter dapat

didefinisikan sebagai hubungan kerja yang erat, di mana rumah sakit dan dokter

menempatkan prioritas pada bekerja untuk menuju tujuan bersama dan

menghindari perilaku yang saling bertentangan/tidak membantu untuk tercapainya

tujuan tersebut.

2

Di tahun-tahun mendatang, ada kemungkinan sebagian besar dokter akan

masuk dalam sistem rumah sakit atau suatu kelompok medis. Beberapa rumah

sakit akan memiliki hubungan simbiosis dengan antar mereka, meski ada juga

rumah sakit yang tetap mandiri dan bersaing dengan rumah sakit atau dengan

fasilitas di kota lain.

Tantangan bagi sistem kesehatan atau rumah sakit adalah menarik tenaga

dokter untuk memenuhi misi dan mempertahankan kelangsungan hidup keuangan.

Untuk melakukan itu, dewan dan eksekutif perlu melihat dunia melalui mata

seorang dokter dan menawarkan model penyelarasan atau pilihan yang memenuhi

kebutuhan dokter. Jika tidak, upaya mereka di penyelarasan akan terlihat seperti

usaha-usaha terselubung untuk mengontrol dokter.

2.1.2 Kebutuhan Perubahan atas Cara Pandang Tradisional

Rumah sakit dan dokter yang telah sepakat untuk menuju keselarasan, perlu untuk

menilai kembali asumsi model kepentingan ekonomi yang telah lalu dan bersedia

mengadopsi pendekatan yang lebih segar berdasarkan kenyataan baru. Hal-hal

yang diperlukan antara lain:

a. Merubah cara berpikir rumah sakit-sentris untuk memahami perspektif

dari tiga sub-kelompok yang berbeda dari staf medis mereka.

b. Menarik pelajaran dari upaya rumah sakit yang telah gagal untuk

mempekerjakan/mempertahankan dokter.

c. Memikirkan bahwa penyelarasan rumah dakit dan dokter sebagai

sederetan strategi, bukan hanya tersedia satu untuk semua program.

Dalam mengembangkan strategi untuk lebih menyelaraskan kepentingan rumah

sakit dan dokter, akan berguna untuk melakukan pembagian dokter menjadi sub-

kelompok, antara lain:

a. Kelompok dokter yang bergantung pada rumah sakit. Kebanyakan praktisi

independen yang telah menjual kemampuannya pada rumah sakit dan telah

memilih untuk menjadi karyawan penuh dari sebuah rumah sakit,

umumnya sebagai respon terhadap tuntutan ekonomi.

b. Kelompok dokter yang tidak bergantung pada rumah sakit. Segmen ini

terdiri dari dokter yang menghabiskan cukup banyak waktu merawat

pasien rawat inap, tetapi juga memiliki praktik pribadi. Seringkali, para

3

dokter ini memiliki hak akses di beberapa rumah sakit, tetapi pada

umumnya akan memusatkan sebagian besar penerimaan mereka dalam

satu rumah sakit saja. Umumnya loyalitas mereka ke rumah sakit sangat

lemah. Jika mereka tidak puas dengan rumah sakit, mereka mungkin

mengancam untuk memindahkan pasien mereka ke rumah sakit pesaing.

c. Kelompok dokter yang hanya menjalankan praktik pribadi. Kelompok ini

termasuk dokter yang jarang menyediakan perawatan untuk pasien rawat

inap rumah sakit. Segmen ini mencakup proporsi yang terus meningkat

dari dokter perawatan primer (internis, dokter keluarga, dan dokter anak)

serta dokter di sejumlah spesialisasi lainnya (dermatologi, psikiatri, alergi,

kesehatan kerja, dan sebagainya). Walaupun dalam kelompok ini

hubungan dengan rumah sakit tidak terlampau penting, tetapi sistem

rujukan yang terintegrasi memerlukan dokter perawatan primer untuk

menarik pasien, mengelola perawatan, dan mendorong rujukan ke spesialis

mereka yang lain.

Masing-masing dari ketiga segmen populasi dokter tersebut di atas memerlukan

pendekatan yang sangat berbeda untuk mencapai keselarasan dengan kepentingan

dan kebutuhan rumah sakit. Ada beberapa kegiatan yang dapat dilakukan untuk

mencapai kerjasama strategis antara rumah sakit dan dokter, antara lain:

a. Mempelajari sebanyak mungkin ekonomi yang berkaitan dengan praktek

dokter.

b. Mengembangkan strategi berbasiskan segmen untuk dokter yang berbeda,

berdasarkan kepentingan ekonomi mereka.

c. Mencari peluang untuk menciptakan inisiatif yang bersolusi menang dan

menang /win-win solution bagi dokter dan rumah sakit.

d. Ketika meluncurkan usaha patungan dengan dokter tertentu, perlu

mengantisipasi dan secara proaktif mengelola penentangan/oposisi dari

dokter yang tidak terlibat dalam usaha patungan itu.

e. Berkomunikasi degan baik.

f. Mengembangkan hubungan dengan para pemimpin administratif yang

berlatar belakang dokter.

4

Hal lain yang penting adalah kemampuan sistem kesehatan yang mempekerjakan

dokter dalam mengenali pentingnya kompensasi dokter dalam kaitannya dengan

penyelarasan hubungan dokter dan rumah sakit. Kompensasi yang dirancang

dengan baik dan bijaksana dapat mengurangi atau bahkan menghilangkan

kerugian praktik dalam situasi tertentu.

Formula kompensasi untuk dokter perlu mempertimbangkan faktor-faktor:

a. Mengakui pergeseran pendapatan tambahan ke sistem. Selain model

kompensasi harus memberikan insentif yang tepat, juga harus kompetitif

dengan pasaran di lingkungan rumah sakit atau sistem kesehatan, jika

tidak maka sulit untuk memperoleh dan mempertahankan dokter.

b. Batasan yang lebih baik. Rumah sakit harus menerapkan pendekatan yang

seimbang untuk memastikan sebuah bisnis berjalan dengan sehat.

c. Mengalokasikan biaya yang dapat meningkatkan efisiensi praktik dan

sistem. Contoh: dengan penggunaan Electronic Medical Record (EMR).

Pemimpin rumah sakit harus mempertimbangkan bekerja sama dengan dokter

sesuai kondisi saat ini dan berpotensi untuk mengadopsi suatu visi dan strategi

menyeluruh untuk penyelarasan dokter, dan kemudian menggunakan campuran

program untuk bergerak ke arah penyelarasan yang meningkat dari waktu ke

waktu. Empat tujuan bersama akan membentuk inti dari strategi penyelarasan

yang paling, yaitu:

a. Peningkatan Kualitas: tanpa henti meningkatkan kualitas dan keamanan

perawatan pasien.

b. Kepuasan pasien: terus menggembirakan pasien dan keluarganya

c. Pertumbuhan: meningkatnya volume sesuai dengan kebutuhan masyarakat

atau pasar.

d. Produktifitas: memaksimalkan efisiensi dan marjin.

Dengan visi yang menyeluruh dan rencana strategis untuk penyelarasan rumah

sakit dan dokter, inisiatif penyelarasan yang sukses dapat dikembangkan sekitar

enam komponen-komponen berikut:

a. Prioritas pengaturan klinis. Rumah sakit harus terlibat dengan dokter

mereka dalam penilaian klinis untuk mengidentifikasi perubahan yang

5

dapat diantisipasi dalam praktek klinis, dan prioritas ditetapkan untuk

peningkatan kualitas, kepuasan pasien, pertumbuhan, dan produktivitas.

b. Dukungan dari dokter.

c. Kepemimpinan klinis di rumah sakit. Rumah sakit perlu menilai situasi

mereka saat ini dan mengembangkan model kepemimpinan yang lebih

cocok untuk masa yang akan datang.

d. Persetujuan dan dukungan praktik. Setiap rumah sakit harus memiliki

mekanisme yang tepat untuk kontrak asuransi dengan dokter, seperti

organisasi dokter di rumah sakit.

e. Bisnis rumah sakit, memiliki banyak kesempatan untuk masuk ke risiko

atau pengaturan reward dengan anggota staf medis mereka, melalui

kendaraan seperti usaha patungan dan transaksi obligasi bersama.

f. Perekrutan dan mempekerjakan dokter. Dalam sepuluh tahun ke depan,

dokter akan semakin transisi dari kelompok kecil dan independen menjadi

semakin spesialistik dan kelompok multi-spesialisasi.

Untuk membantu dokter dan rumah sakit dalam membangun hubungan yang unik

dalam penyelarasan, Governance Institute telah merumuskan sebuah persamaan

berdasarkan hasil penelitian dan pengalaman mereka untuk mencapai keselarasan

hubungan antara rumah sakit dan dokter, yaitu :

Dalam menerapkan rumus tersebut dibutuhkan pemimpin rumah sakit untuk

mengembangkan pemahaman yang lebih dalam terhadap berbagai kebutuhan,

harapan, dan keinginan (motivator) dari dokter yang berbeda dan kelompok.

Pengertian ini hanya dapat berasal dari interaksi mendalam dengan dokter.

Kategorisasi grup dokter yang tergantung rumah sakit, saling bergantung, dan

grup dokter yang murni praktek pribadi adalah cara yang berguna untuk

merangsang berbagai pemikiran dan diskusi.

Agar rumus tersebut dapat bekerja, manajemen tim dan direksi perlu untuk

memulai atau meningkatkan usaha penyelarasan tersebut dengan diskusi bersama

dokter yang berfokus pada masalah motivasi dokter, sebelum mengidentifikasi

berbagai pengaturan untuk bisnis. Ini akan menjadi sinyal bagi dokter bahwa

6

rumah sakit benar-benar peduli pada kebutuhan dan harapan mereka, dan akan

memungkinkan rumah sakit untuk membuat pilihan bertingkat dari peluang

penyelarasan yang akan menarik bagi mayoritas dokter.

Agar rumus tersebut dapat sukses dibutuhkan kepercayaan di antara semua

pihak agar setiap metode penyelarasan dapat berhasil dalam jangka panjang.

Semakin besar tingkat kepercayaan, semakin besar kemungkinan metode

penyelarasan dapat berhasil. Upaya penyelarasan sering kali menghadapi

resistensi dan tantangan dari lingkungan sekitar, yang paling umum adalah:

1. Struktur staf medis yang sudah ketinggalan zaman. Pemimpin staf medis

yang terpilih tidak selalu mewakili dokter yang proaktif dan tertarik untuk

bekerja dengan rumah sakit dalam rangka mencapai tujuan bersama.

2. Konflik kepentingan dari para dokter. Banyak rumah sakit melibatkan

dokter untuk duduk di posisi direksi, sebagai sarana untuk melibatkan

dokter dalam pengambilan keputusan strategis dan kebijakan. Ini

merupakan praktek pemerintahan yang sangat dianjurkan, tetapi tidak

cukup untuk keterlibatan tingkat mendalam yang diperlukan untuk

mencapai keselarasan abadi dengan sejumlah besar dokter sebagai staf

medis.

3 Integrasi Klinis Dokter dengan Rumah Sakit

Realitas pasar saat ini sedang menuju kebutuhan untuk integrasi rumah sakit dan

dokter, dengan beberapa pertimbangan yang akan mempengaruhi hubungan

rumah sakit dan dokter serta pada strategi pasar :

1. Peningkatan yang tidak berkesudahan dalam biaya perawatan kesehatan

karena masalah struktural, seperti penuaan populasi dan kegagalan

paradigma, yang kemungkinan akan membuat krisis dimana premi

asuransi kesehatan untuk satu keluarga sangat tinggi (dapat mencapai

$2.500 per bulan).

2. Kemajuan teknologi peralatan medis yang pesat dan cara pemberian obat,

khususnya dalam intervensi bedah dan radiologi, yang selanjutnya

mempercepat peran layanan rawat jalan.

3. Langkah-langkah oleh pemerintah federal dan komersial berbasis nilai

penggantian (reimburse), termasuk program CMS untuk penggantian

7

risiko yang disesuaikan, pembayaran untuk program-kinerja, dan mandat

ekonomi, tanpa meningkatkan (dalam beberapa kasus menurunkan) dana

total yang tersedia untuk penggantian biaya yang dikeluarkan penyedia

layanan (provider).

4. Pergeseran signifikan dalam demografi penyedia, termasuk kekurangan

perawat, dan terlihat pergeseran yang signifikan pada persyaratan kualitas

hidup oleh dokter muda.

5. Daftar biaya penyedia dan informasi biaya medis lainnya menjadi semakin

transparan, gerakan untuk menuju konsumerisme.

6. Lingkungan politik yang tidak terduga dan dampak dari peristiwa seperti

Percobaan Massachusetts, yang berusaha untuk menutupi yang tidak

terlindungi asuransi oleh karena mandat asuransi, dan akibat film terbaru

"Sicko."

Titik awal untuk mengembangkan model baru adalah dengan memahami

kontinum pengembangan pasar dalam hal tingkat pertumbuhan pasar, konsolidasi,

dan perawatan yang efektif dari pengiriman terintegrasi.

Saat ini, dokter dan rumah sakit memiliki motivasi untuk memasukkan model

staf medis yang terintegrasi dengan beberapa alasan:

1. Dokter. Lingkungan asuransi untuk malpraktik yang sulit di banyak

negara, yang perlu untuk mencapai target pendapatan dengan cara yang

stabil dan aman, dan keinginan untuk prediktabilitas dan keseimbangan

yang lebih besar dalam jumlah kasus dan kehidupan, khususnya di

kalangan dokter yang baru memasuki pasar.

2. Rumah Sakit. Mengatasi kekurangan dokter, mendukung kegiatan

panggilan darurat dan panggilan pasien miskin, memastikan kekuatan

strategis penting di jasa klinis (bedah jantung, ortopedi, urologi, dan lain-

lain), mengamankan sebuah perawatan dasar primer dan menyediakan

sumber yang dapat diandalkan, perlindungan terhadap kewirausahaan

dokter yang bersaing dengan rumah sakit untuk layanan yang

menguntungkan, dan keinginan untuk memperkuat layanan klinis dan

reputasi melalui recruitment atau afiliasi dengan dokter.

8

3. Rumah Sakit dan Dokter. Kebutuhan untuk menunjukkan peningkatan

mutu dan hasil, kebutuhan untuk berbagi informasi ke pasien dengan cepat

dan mulus (yang memerlukan integrasi atau wajib konsolidasi dengan

sistem informasi), dan yang berarti sedikit daya ungkit untuk rumah sakit

dan dokter dalam negosiasi kontrak.

Terlepas dari pendekatan yang digunakan, hasil jangka panjang yang baik dari

sebuah tempat dan model baru staf medis terintegrasi adalah integrasi klinis yang

efektif, dengan fokus pada:

1. Kualitas pelayanan yang mampu mengurangi kesalahan, memungkinkan

peningkatan manajemen penyakit dan mendukung ukuran kualitas hasil.

2. Koordinasi perawatan yang superior untuk kegiatan seperti manajemen

rujukan, penjadwalan pasien, tes manajemen, dan akses rekam medis.

3. Sistem pengiriman dirasionalisasikan dengan memberikan kenyamanan

dan efektivitas biaya, tidak hanya untuk rawat inap dan rawat jalan, tetapi

juga untuk perawatan mendesak dan kronis.

4. Data, terutama pada tingkat pasien dibandingkan dengan tingkat

pertemuan, yang mendukung pengelola biaya perawatan pasien secara

efektif dan menyediakan dasar untuk mulai mengelola kesehatan

masyarakat.

5. Membedakan pusat keunggulan seperti kanker, kesehatan wanita, geriatri,

dan kesehatan jantung.

6. Insentif yang berfokus pada kepuasan pasien, akses dan ukuran klinis,

sambil memperkuat loyalitas dokter.

Pada akhirnya, integrasi klinis yang benar adalah kemungkinan besar berasal dari

kombinasi model dokter yang bekerja secara operasional terintegrasi dengan

dokter masyarakat untuk membuat model pendekatan. Orang-orang mengambil

keuntungan dari gerakan di pasar terhadap peningkatan integrasi, mengambil dua

jalur: (1) mengembangkan dokter yang lebih banyak dimilik kelompok atau

kelompok virtual dan (2) meningkatkan integrasi di rumah sakit yang mendorong

organisasi, dengan pertumbuhan kontrak layanan antara rumah sakit dengan

swasta / kelompok.

9

Berdasarkan sejarah, akibat kebebasan dokter membuat masalah terkait

integrasi klinis masih ada. Namun, teknologi electronic medical record (EMR)

menawarkan platform baru dan kuat untuk mewujudkan integrasi yang kuat antara

dokter dengan rumah sakit. EMR adalah alat yang memiliki potensi tinggi untuk

menjadi mekanisme ikatan antara rumah sakit dengan dokter, yang secara

langsung dapat meningkatkan kemampuan dokter dan rumah sakit untuk bekerja

sama demi kebutuhan pasien.

Lebih penting lagi, berdasarkan temuan empiris menunjukkan beberapa

manfaat dari EMR. Sebuah survei yang dilakukan oleh Medical Economic (21

Januari 2005) menemukan bahwa sebagian besar pemilik sistem EMR lebih cepat

mendapatkan laba atas investasi dari sistem EMR mereka. Dari mereka yang

menggunakan EMR, 53% mengatakan bahwa sistem mempercepat pekerjaan

mereka, meskipun hanya setengah dari pengguna EMR yang terlibat dalam

pertukaran data dengan laboratorium dan rumah sakit. Lebih dari 87 persen dokter

yang menerapkan EMR bersikap netral ataupun sangat puas dengan hasilnya

hingga saat ini. Manfaat dari penerapan EMR terutama untuk dokter cukup besar,

antara lain:

1. Peningkatan pendapatan melalui perbaikan sistem coding, didukung oleh

sistem dokumentasi, seperti mengambil data melalui template, makro, dan

menarik informasi dari bagian lain; mendokumentasikan hasil untuk

kualitas insentif, dan meningkatkan pemeliharaan kesehatan, yang

berdampak baik pada volume pelayanan maupun kualitas pelayanan.

2. Meningkatkan efisiensi tempat praktek dokter melalui grafik; pengajuan

yang lebih mudah ke antar muka (interface) laboratorium dan rumah sakit;

akses ke grafik dari tempat praktek, rumah sakit atau rumah; pengurangan

pengalihan telepon; resep lebih terbaca; pemeriksaan otomatis adanya

interaksi obat-obatan; penanda grafik yang lebih efisien, dan penerimaan

yang lebih mudah terhadap grafik permintaan dan audit grafik.

3. Pengurangan biaya melalui penghematan tenaga kerja yang terkait dengan

pemrosesan berkas (file) secara manual dan panggilan telepon yang lebih

sedikit; premi malpraktik berkurang akibat peningkatan risiko profil; dan

biaya penggunaan kertas dan penyimpanan lebih rendah.

10

4. Peningkatan mutu pelayanan dan perawatan pasien karena mutu

dokumentasi lebih tinggi melalui protokol built-in dan pengingat, template

diagnosis spesifik, panduan / pengingat protokol khusus dan pengujian;

kemampuan untuk secara proaktif query database pasien yang jatuh tempo

dan mengirim surat peringatan secara otomatis, dan peningkatan

pendidikan dan keterlibatan pasien.

5. Mengaktifkan kelompok kontraktor, bahkan dengan beberapa nomor

pajak.

Bagi rumah sakit, EMR akan menjadi kendaraan agar ikatan dokter dan rumah

sakit lebih efektif dan menyediakan platform untuk integrasi klinis nyata dengan

kesinambungan perawatan. Ini juga merupakan suatu mekanisme defensif rumah

sakit terhadap risiko dokter pindah ke rumah sakit pesaing, dan dapat menjadi

pemacu yang solid untuk staf yang berbasis masyarakat.

Pendekatan yang dapat digunakan untuk memberikan subsidi kepada

dokter dapat menggunakan salah satu dari tiga model dasar ini, yaitu:

1. Pass-Through Model. Rumah sakit menyediakan dukungan teknis dan

manajemen untuk implementasi tapi semua biaya ditanggung oleh dokter.

2. Financed Model. Rumah sakit mengamortisasi biaya pertama kali, seperti

lisensi, biaya pelaksanaan, pusat TI dan hardware, selang beberapa waktu

kemudian biaya operasional ditanggung sendiri oleh dokter.

3. Subsidized Model. Rumah sakit mensubsidi sampai dengan 85 persen dari

biaya yang dikeluarkan dokter dan mengimplementasikan sebuah EMR.

Agar strategi integrasi klinis dari dokter dan rumah sakit dapat berhasil, maka

beberapa hal ini dapat membantu keberhasilan tersebut:

1. Menilai kesiapan dan keadaan pasar.

2. Mengembangkan rencana bisnis.

3. Implementasi dengan rasa urgensi.

Ketika strategi ini berhasil diimplementasikan, model ini memberikan berbagai

manfaat, baik dalam jangka pendek dan jangka panjang. Ini memberikan landasan

operasi untuk mendukung biaya manajemen klinis pada tingkat pasien, daripada

tingkat pertemuan; menyediakan data untuk mendukung ketajaman insentif atau

pendapatan, dan risiko disesuaikan dengan sistem coding; dan meningkatkan

11

kepuasan pasien melalui kesinambungan perawatan, mengurangi jenis

pemeriksaan yang tidak diperlukan, dan meningkatkan pengetahuan pasien.

4 Konseptualisasi Loyalitas Dokter

Kanter (1977) dan Guest (1944) dalam Burns dan Wholey mendefinisikan

loyalitas sebagai perilaku setia kepada organisasi, sedangkan keluar didefinisikan

sebagai ekspresi ketidakpuasan terhadap organisasi (turnover sukarela), dan

diukur sebagai penghentian lengkap pengiriman pasien ke rumah sakit dan

relokasi tempat praktek ke rumah sakit lain. Keluar merupakan bentuk ekstrem

dari penurunan loyalitas.

Hubungan antara dokter dan rumah sakit dikonseptualisasikan sebagai

hubungan individu dan organisasi di mana alasan psikologis dan material sebagai

balas jasa untuk kontribusi usaha mereka.

Pendekatan perilaku sangat cocok untuk belajar mengenai loyalitas dokter.

Dokter selain sebagai anggota rumah sakit juga merupakan konsumen dari

layanannya. Kelompok terbanyak adalah praktisi solo yang membeli jasa rumah

sakit atas nama pasien mereka. Ada juga yang kelompok minoritas yang

menempati posisi sebagai karyawan rumah sakit, tapi masih mengirim pasien.

Administrator rumah sakit biasanya melihat kedua kelompok dokter sebagai

kelompok pasar utama yang perlu ditarik untuk membawa bisnis mereka kepada

rumah sakit. Bentuk loyalitas demikian serupa dengan loyalitas konsumen,

dibuktikan dengan merek (rumah sakit) dan pembelian berulang.

Menurut Becker dan Charper (1956) dalam Burns dan Wholey , umumnya

komitmen merupakan hasil dari investasi sebelumnya di dalam organisasi dan

dirasakan berat untuk meninggalkan organisasi. Faktor-faktor seperti usia

individu, posisi di organisasi, dan manfaat yang masih harus dibayar atau gugur

ketika individu meninggalkan organisasi tersebut berkontribusi pada

pengembangan komitmen.

Para peneliti menunjukkan bahwa keterlibatan dalam pengambilan

keputusan membangun komitmen seseorang pada organisasi. Salancik (1977)

dalam Burns dan Wholey berpendapat bahwa partisipasi dapat meningkatkan rasa

tanggung jawab individu terhadap organisasi. Partisipasi merupakan pilihan yang

mengikat, dalam hal ini adalah eksplisit, tidak dapat dibatalkan, suatu kehendak,

12

dan melibatkan masyarakat. Steers (1977) dalam Burns dan Wholey

menyarankan bahwa keterlibatan dalam pengambilan keputusan merupakan

pengalaman yang mendorong pembentukan rasa keterikatan dengan organisasi.

Para peneliti juga menyarankan bahwa ketergantungan pada organisasi

dapat meningkatkan komitmen, sementara konflik dapat melemahkan itu.

Ketergantungan pada organisasi mengacu pada sejauh mana individu merasa

bahwa harapan mereka dan kepentingannya dipenuhi oleh organisasi. Peran

konflik di sisi lain melibatkan perbedaan profesional dan harapan organisasi

terhadap peranan seseorang. Perbedaan ini dapat mengancam kemandirian

profesional, melanggar nilai-nilai profesional, dan meningkatkan kecenderungan

untuk meninggalkan organisasi.

Strategi untuk meningkatkan kepuasan dokter atau untuk mengurangi

ketegangan dengan dokter, atau keduanya, mungkin tidak akan berhasil dalam hal

ingin meningkatkan jumlah kiriman pasien dari dokter tersebut. Dokter dengan

level sosial-psikologis yang lebih tinggi memiliki komitmen pada rumah sakit

dalam hal pengiriman pasien. Manajer menginginkan penerimaan yang lebih

besar melalui meningkatkan hubungan dokter dengan rumah sakit mungkin ingin

berfokus pada program-program yang meningkatkan kenyamanan dokter dan

menghemat waktu dokter. Seperti program yang mendorong dokter yang baru

dikenal masyarakat untuk berpraktek di dekat rumah sakit.

Beberapa peneliti mempelajari tentang komitmen profesional seperti dokter,

pengacara, dan ilmuwan mungkin akan mempertimbangkan perspektif lain yang

ditawarkan dari keuntungan dari segi ekonomi dan pemasaran.

5 Evaluasi Kinerja Dokter

Integrasi klinis yang efektif dapat tercapai dengan pemusatan kepada kualitas

pelayanan yang mengurangi kesalahan, memungkinkan peningkatan manajemen

penyakit dan mendukung ukuran kualitas hasil. Hal yang dapat dilakukan adalah

dengan melakukan evaluasi kinerja dokter.

13

5.1 Waktu Pengukuran/Evaluasi

Pengukuran untuk mendapatkan gambaran kinerja, perbaikan, dan membagikan

hasil pengukuran dilakukan setiap tahun. Sebagai langkah awal untuk melakukan

pengukuran efisiensi tenaga dokter dapat dilakukan dengan :

a. Tahun ke-1. Menetapkan konsensus dan rancangan proyek, pendanaan,

serta berbagai koordinasi. Mengubah data menjadi perbandingan kinerja

dokter terhadap mutu dan efisiensi.

b. Tahun ke-2. Menyampaikan informasi yang diperoleh kepada para dokter

dan bila diperlukan, memperbaiki cara pengukuran. Mendukung organisasi

lokal/nasional untuk perbaikan mutu melalui hasil temuan yang diperoleh.

c. Tahun ke-3. Memberikan informasi kepada dokter dan pelanggan tentang

keputusan pemilihan terhadap dokter oleh pelanggan. Selanjutnya, setiap

tahun dilakukan pengukuran untuk mendapatkan gambaran kinerja,

perbaikan, membagikan hasil pengukuran kepada pihak-pihak yang

berkepentingan.

5.2 Kepentingan Pengukuran/Evaluasi

Biaya kesehatan semakin tinggi, sementara penurunan mutu pelayanan terus

berlanjut. Beberapa pembuat kebijakan dan pihak-pihak lain yang terkait dengan

sistem pelayanan kesehatan meyakini bahwa strategi untuk mengatasi hal tersebut

adalah dengan penyebarluasan informasi kinerja berbagai penyedia layanan

kesehatan. Dengan harapan (meskipun belum terbukti), perbaikan terhadap mutu

akan terjadi, karena pelanggan akan mencari penyedia layanan dengan mutu yang

lebih baik.

Tujuan lain pelaksanaan pengukuran mutu dan efisiensi biaya adalah untuk

mengidentifikasi kinerja dokter dan memberikan informasi kepada dokter dan

organisasi profesinya sehingga dapat meminimalisir perbedaan karena praktik

kedokteran yang tidak berbasis bukti, serta meningkatkan mutu pelayanan.

5.3 Pemeran Utama

Pemeran utama dalam pengukuran terdiri atas pembuat kebijakan, penyedia

layanan kesehatan, asuransi kesehatan, dan peneliti. Terdapat kecenderungan

14

peningkatan di seputar pengukuran kinerja oleh koalisi dan aliansi penyedia

layanan, badan pemerintah, dan pembeli layanan kesehatan.

Organisasi-organisasi kunci yang terlibat antara lain:

1. Pemerintah.

Pemerintah telah menetapkan undang-undang dan peraturan yang

berkaitan dengan tenaga medis dokter: Undang-Undang Republik

Indonesia Nomor 29 Tahun 2004 tentang Praktik Kedokteran , Keputusan

Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor: 772/Menkes/SK/VI/2002

tentang Pedoman Peraturan Internal Rumah Sakit (Hospital Bylaws) , dan

Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor

631/Menkes/SK/IV/2005 tentang Pedoman Peraturan Internal Staf Medis

(Medical Staff Bylaws) di Rumah Sakit .

2. Organisasi profesi.

Organisasi profesi (dalam hal ini Ikatan Dokter Indonesia) bertugas

mempersiapkan:

a. Standar Profesi.

b. Standar Pelayanan Medis (SPM).

c. Membantu kolegium profesi melaksanakan ujian kompetensi.

d. Melaksanakan pelatihan dan continuing professional development

(CPD) dalam rangka memenuhi dan meningkatkan kemampuan

kompetensi anggota profesi untuk memenuhi persyaratan

kompetensi.

e. Membuat panduan audit medis dan pelaksanaannya.

f. Membuat kajian SPM berdasarkan pendekatan kendali mutu dan

biaya.

Ikatan Dokter Indonesia (IDI) juga telah menetapkan penerapan Kode Etik

Kedokteran Indonesia (KODEKI). Pasal 2 dalam KODEKI menyatakan

bahwa seorang dokter harus senantiasa berupaya melaksanakan profesinya

sesuai dengan standar profesi yang tertinggi .

3. Konsil Kedokteran Indonesia.

Konsil Kedokteran Indonesia telah mengembangkan standar kompetensi

dokter, sehingga yang bersangkutan akan mampu :

15

a. Mengerjakan tugas atau pekerjaan profesinya.

b. Mengorganisasikan tugasnya agar pekerjaan tersebut dapat

dilaksanakan.

c. Segera tanggap dan tahu apa yang harus dilakukan bilamana terjadi

sesuatu yang berbeda dengan rencana semula.

d. Menggunakan kemampuan yang dimiliki untuk memecahkan

masalah di bidang profesinya.

e. Melaksanakan tugas dengan kondisi berbeda.

4. Organisasi pelayanan kesehatan.

Merujuk kepada Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor

631/Menkes/SK/IV/2005 tentang Peraturan Internal Staf Medis (Medical

Staff Bylaws) di Rumah Sakit tentang Komite Medik dan tentang

Kelompok Staf Medis (KSM)/Staf Medis Fungsional (SMF); secara

definisi Komite Medik adalah wadah profesional medis yang

keanggotaannya terdiri dari Ketua KSM/SMF. Sedangkan definisi

KSM/SMF itu sendiri adalah kelompok dokter/dokter gigi, spesialis dan

subspesialis berdasarkan tugas dan wewenang keahliannya .

Fungsi dan wewenang Komite Medik adalah menegakkan etika

profesi medis dan mutu pelayanan medis berbasis bukti. Adapun tugas dan

fungsi dari SMF adalah melaksanakan kegiatan pelayanan medis,

pendidikan, penelitian dan pengembangan keilmuannya yang berpedoman

pada ketetapan Komite Medis atas etika profesi medis dan mutu

keprofesian medis. Jadi profesi medis dalam melaksanakaan profesinya

berdasarkan falsafah perpaduan antara ketiga komponen yang terdiri dari

etika profesi, mutu profesi, dan evidence-based medicine (EBM)

5.4 Metode Evaluasi

Ada beberapa cara untuk mengukur dan memperlihatkan mutu suatu penyedia

layanan kesehatan, dan cara-cara baru terus bermunculan dengan teknik yang

lebih canggih karena informasi klinis pasien yang mendetail semakin mudah

diperoleh. Tiga metode umum yang sering dipergunakan antara lain :

16

5.4.1 Persentase Pencapaian.

Metode pengukuran yang paling sederhana terhadap mutu penyedia layanan

adalah dengan persamaan pembilang/penyebut (numerator/denominator).

• Denominator mewakili jumlah peluang layanan yang dapat diberikan oleh

penyedia layanan untuk pasien yang memang memenuhi kriteria

mendapatkan layanan tersebut.

• Numerator tersusun sebagai jumlah layanan yang diberikan.

5.4.2 Kinerja Nyata versus Kinerja yang Diharapkan

Metode pengukuran dengan persentase jumlah layanan hanya sesuai untuk

mengukur “proses”, namun tidak sesuai untuk mengukur hasil (outcome) untuk

pasien. Pengukuran hasil dapat dilakukan dengan melihat outcome pada pasien

(misalnya angka mortalitas) apakah berada di atas, di bawah, atau sama dengan

outcome yang diharapkan terjadi pada kelompok pasien dengan latar belakang

penyakit dan status kesehatan yang sama. Istilah lain yang sering dipergunakan

untuk metode ini adalah risk adjustment.

5.4.3 Kinerja Dibandingkan Benchmark

Jenis ketiga ini dilakukan dengan mendorong perbaikan kinerja dengan

pembandingan tingkat kinerja penyedia layanan dengan suatu benchmark, kinerja

terbaik suatu pelayanan. Ambulatory Care Quality Alliance (AQA) menyarankan

agar benchmark yang dilakukan sedapat mungkin terhadap nilai optimal terbaik,

bukan terhadap nilai kinerja rata-rata.

6 Daftar Pustaka

Bader, B. S., Kazemek, E. A. and Knecht, P. R. (2008) Aligning Hospitals and

Physicians: Formulating Strategy in a Changing Environment, San Diego:

The Governance Institute.

Burns, L. R. and Wholey, D. R. (1992) 'Factors Affecting Physician Loyalty and

Exit: A Longitudinal Analysis of Physician-HospitalRelationships.',

Health Services Research, 27(1), 1-10.

Damberg, C., Grazier, K., Greenfield, S., Hopkins, D., Kaplan, S. H., Lee, P. V.,

Milstein, A., Roski, J. and Sinnott, P. L. (2005) Advancing Physician

17

Performance Measurement: Using Administrative Data to Assess

Physician Quality and Efficiency, Pacific Business Group on Health.

Depkes RI (2002) Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor:

772/Menkes/SK/VI/2002 tentang Pedoman Peraturan Internal Rumah

Sakit (Hospital Bylaws), Jakarta: Departemen Kesehatan Republik

Indonesia.

Depkes RI (2005) Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor

631/Menkes/SK/IV/2005 tentang Pedoman Peraturan Internal Staf Medis

(Medical Staff Bylaws) di Rumah Sakit, Jakarta: Departemen Kesehatan

Republik Indonesia.

DPR RI (2004) Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 29 Tahun 2004

tentang Praktik Kedokteran, Jakarta: Dewan Perwakilan Rakyat Republik

Indonesia.

Duffy, J. H. H. and Green, T. (2007) Hospital-Physician Clinical Integration,

Chicago: Center for Healthcare Governance.

Garrett, K. E. (2007) The Measurement of Health Care Performance: A Primer

for Physicians, United Health Foundation.

Konsil Kedokteran Indonesia (2006) Standar Kompetensi Dokter, Jakarta: Konsil

Kedokteran Indonesia.

MKEK IDI (2002) Surat Keputusan Pengurus Besar Ikatan Dokter Indonesia No.

221/PB/A.4/04/2002 tentang Penerapan Kode Etik Kedokteran Indonesia,

Jakarta: Ikatan Dokter Indonesia.

18