tqm (oakland)
DESCRIPTION
TQM (Oakland). Chapters 1-2 2010. Oakland is translated by Jørund Gården. The Value of ” delighting the customer ”. Customers cost less to retain than acquire The longer the relationship with the customer, the higher the profitability - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
LOG525 KVALITETSLEDELSECourse leader: Judith Molka-Danielsen
Chapters 1-2
2010
TQM (Oakland)
Oakland is translated by Jørund Gården
LO
G52
5 K
VA
LIT
ET
SL
ED
EL
SE
The Value of ”delighting the customer”
Customers cost less to retain than acquire
The longer the relationship with the customer, the higher the profitability
A loyal customer will commit more spending to it’s chosen supplier
About half of new customers come through referrals from existing clients
Who are my customers?
Who are my suppliers?
(p.8)
LO
G52
5 K
VA
LIT
ET
SL
ED
EL
SE Aspects of Quality
Kvalitet i design Quality of design is a measure of how well the
product or service is designed to achieve the agreed requirements. Specifications are important.
Konformitet Quality of conformance to design – the extent to
which the product or service achieves the quality of design. Quality cannot be inspected into products or services. Conformance check makes sure things og according to plan.
LO
G52
5 K
VA
LIT
ET
SL
ED
EL
SE Specifications
A characteristic of Performance and reliability at the starting point in
the operations situation ytelse og pålitelighet med utgangspunkt i driftssituasjonen
Aesthetic qualities .. estetiske egenskaper som stil, farge, smak, lukt, følelse…
Standards, rules, laws for the supplier Standarder, regler, lover, forskrifter… som skal gjelde for leveransen
Problem with specifications is they are often missing Expected but not printed Forventet men ikke uttrykt
Assumptions that are at the core Antakelser som ligger i bunnen
LO
G52
5 K
VA
LIT
ET
SL
ED
EL
SE
(fig 1.4) Prosesser
Transformasjonen fra ’inputs’ til ’outputs’
LO
G52
5 K
VA
LIT
ET
SL
ED
EL
SE
Sentrale personer i kvalitetsutviklingen
W Edwards Deming (Statistiker 1900-94)
Hadde som mål å endre hele ledelsesperspektivet
Joseph M Juran (Statistiker 1904-2008)
Kvalitetsplanlegging, kvalitetskontroll og kvalitetsforbedring
Philip B Crosby(Vice President of ITT)
”Quality is free!” Armand V Feigenbaum
(Manager for GE)
Bok: ”Total Quality Control”
LO
G52
5 K
VA
LIT
ET
SL
ED
EL
SE
Sammenlignende tabell
Crosby Deming JuranKvalitetsdefinisjon Samsvar med
behovEn forutsigbar grad av uniformitet og pålitelighet til lave kostnader og egnet for markedet
Egnethet for bruk
Graden av lederansvar
Ansvarlig for kvalitet
Ansvarlig for 94% av kvalitetsproblemene
Mindre enn 20% av kvalitetsproblemene skyldes arbeiderne
Prestasjonsstandard og motivasjon
0-feil Kvalitet har mange målestokker. Bruk statistikk til kvalitetsmåling på alle områder. Kritisk til ’0-feil’-filosofi
Unngå kampanjer for å sikre ”perfekt arbeid”
Generell tilnærming Forhindre – ikke inspisere!
Reduser variasjon gjennom kontinuerlig forbedring. Stans masseinspeksjonen!
Opptatt av menneskelige elementer og sider ved kvalitet
Struktur 14 trinn for kvalitetsforbedring
14 punkter for ledelsen 10 trinn for kvalitetsforbedring
Statistisk prosesskontroll (SPC)
Avviser tanken om ’akseptable kvalitetsnivåer’
Statistiske metoder for kvalitetskontroll må brukes
Anbefaler SPC, men advarer mot sideeffekter
Page 20
LO
G52
5 K
VA
LIT
ET
SL
ED
EL
SE
Sammenlignende tabell (2)Crosby Deming Juran
Basis for forbedring
En ’prosess’ – ikke en kampanje
Kontinuerlig for å redusere variasjon. Avskaff mål uten metoder
Fra prosjekt til prosjekt. Teamarbeid. Sett mål!
Teamarbeid Kvalitetsforbedrings-team. Kvalitetsråd
Medarbeiderdeltakelse i beslutninger, fjern hindre mellom avdelinger
Team og kvalitetssirkler
Kvalitets-kostnader
Avvikskostnader. Kvalitet er gratis
Intet optimalt punkt – kontinuerlig forbedring
Kvalitet er ikke gratis – et optimum finnes
Innkjøp og varemottak
Presenter behovene. Leverandører er en forlengelse av bedriften. Flest feil forårsaket av innkjøperne selv
Inspeksjon på dette stadium er for sent uansett. Statistiske bevis og kontrollskjema trengs
Problemer er komplekse. Gjennomfør formelle undersøkelser
Leverandør-klassifisering
Ja – og husk innkjøp. Kvalitetsrevisjoner er nyttesløse uten kontroll over leverandørene
Nei – kritisk til de fleste systemer
Ja – men hjelp leverandøren til å forbedre seg
Single source of supply
Ja Nei – man kan ikke nyte godt av en skjerpet konkurranse
LO
G52
5 K
VA
LIT
ET
SL
ED
EL
SE Cosby’s ”4 absolutes of Quality Mgt”
1. Hva er kvalitet? Kvalitet er samsvar med forutbestemte behov/krav
– ikke ”godhet”!2. Hvilket system må vi innføre for å sikre at vi tilbyr
kvalitetsprodukter/ -tjenester? Kvalitetssystemet skal forhindre og forebygge – ikke
avdekke!3. Hvilke standarder skal vi bruke for å måle kvaliteten på
prestasjonene? Målsettingen er ”Null feil” – ikke ”Godt nok”!
4. Hvilket system er hensiktsmessig for å måle kvaliteten i våre aktiviteter?
Målet på kvalitet er avvikskostnadene.
Page 19
LO
G52
5 K
VA
LIT
ET
SL
ED
EL
SE Cosby’s ”14 steg for forbedring”
1. Gjør det klart at ledelsen er opptatt av kvalitet
2. Etabler kvalitetsforbedringsteam med representasjon fra alle avdelinger
3. Avdekk hvor dagens og potensielle nye kvalitetsproblemer ligger
4. Evaluer kvalitetskostnadene, og forklar verdien de har for lederskapet.
5. Høyne bevisstheten og interessen for kvalitet hos alle ansatte
6. Ta tak i og korriger problemer som er avdekket gjennom punktene foran
7. Etabler en komitè for en ”0-feil-kampanje”
8. Lær opp arbeidsledere til å være aktive pådrivere og gjøre sin del av kvalitetsforbedringsarbeidet
9. Arranger en ”0-feil dag” slik at alle ansatte forstår at vi nå skal tenke annerledes
10. Stimuler til at alle etablerer forbedringsmål for seg selv og sine grupper
11. Stimuler de ansatte til å melde fra om de hindringer de møter på veien mot sine mål
12. Anerkjenn og verdsett de som deltar aktivt
13. Etabler en ”kvalitetsforsamling” som regelmessig møtes med tema kvalitet og forbedring
14. Gjør alt fra begynnelsen for å indikere og tydeliggjøre at dette arbeidet er kontinuerlig og aldri blir ferdig
LO
G52
5 K
VA
LIT
ET
SL
ED
EL
SE Demings 14 punkter
1. Etabler og publiser til alle ansatte et overordnet mål og formål for kontinuerlig forbedring av produkter og tjenester.
2. Lær og adopter denne nye ledelsesfilosofi. 3. Avskaff massekontroller. Forstå i stedet hensikten
med inspeksjon og kontroll – som er prosessforbedring og kostnadsreduksjon
4. Stopp praksisen med å velge leverandør bare ut fra pris. Minimer i stedet de totale kostnadene.
5. Gjennomfør kontinuerlig forbedring av systemet og prosessene.
6. Innfør moderne metoder for trening på jobben. 7. Innfør trening i lederskap og coaching.8. Fjern frykt. Bygg tillit slik at alle kan arbeide effektivt
for firmaet.
Page 18-19
LO
G52
5 K
VA
LIT
ET
SL
ED
EL
SE Demings 14 punkter (II)
9. Bryt ned barrierer mellom avdelinger og funksjoner. Samarbeid, ikke konkurrer.
10.Eliminer slagord, formaninger og vilkårlige mål for arbeidsstyrken (som i realiteten ligger utenfor arbeidernes kontroll og påvirkning)
11. Eliminer arbeidsstandarder som baserer seg på vilkårlige kvoter og numeriske mål.
12.Fjern barrierer som hindrer stolthet. Unngå demotivering.
13. Innfør et livskraftig program for utdannelse og selvutvikling av alle.
14.Få alle i virksomheten til å arbeide med forbedringer, og innføring av disse 14 prinsippene.
Pkt 10-12: ”Ikke glem at de ansatte er voksne mennesker!”
LO
G52
5 K
VA
LIT
ET
SL
ED
EL
SE
Juran’s ”10 steg for kval.forbedring”
1. Etabler en bevistthet for nødvendigheten av og mulighetene i forbedring
2. Sett mål for forbedring
3. Organiser ”veien mot målene”• Etabler kval.komite, identifiser
problemer, velg prosjekter utnevn teams og utpek en tilrettelegger
4. Gi opplæring og arranger trening
5. Løs problemene
6. Rapporter framdrift og forbedring
7. Gi anerkjennelse
8. Kommuniser resultatene
9. Før ”regnskap” med resultatene
10. Oppretthold fokus og engasjement gjennom å gjøre forbedringsresultatene til en del av årsrapportene
Page 19
LO
G52
5 K
VA
LIT
ET
SL
ED
EL
SE Quality Award Models
Japan – bransjene The Deming Prize (Japan) – JUSE 1950
USA – myndighetene vektlegger kvalitet Den nasjonale kvalitetsmåneden (1984) NASA’s Excellent Award for Quality (1985) Malcolm Baldridge Award (1987)
Europa – EU (den gang EEC) – EFQM-modellen 1988-1991 Modellen utvikles av 14 europeiske selskaper 1992 – Modellen ferdig og presenteres av den Spanske
kongen i Madrid 1995 – modellen som var laget for kommersielle
virksomheter tas i bruk for SMB og offentlig sektor 2000 – 700 medlemmer i EFQM
LO
G52
5 K
VA
LIT
ET
SL
ED
EL
SE EFQM
Jacques Delors, EEC President at the time the EFQM was founded:
“….the battle for quality is one of the prerequisites for the success of your companies and for our competitive success!“
(”Excellence Model -EFQM is on page 26)
LO
G52
5 K
VA
LIT
ET
SL
ED
EL
SE
Dennis Chapter 2The LEAN Production System
Look at the basic elements in Figure 2.4 (page 19) and 2.5 (page 20).
Core goal is customer focus Muda = waste
Actual work – adds value to the product Auxiliary work – supports the actual work Muda – activity that creates no value. Test: if you
stopped doing this, there would be no adverse effect on the product.
Types of Muda – motion, waiting, conveyance, correcting, overprocessing, overproduction, inventory, knowledge disconnection
LO
G52
5 K
VA
LIT
ET
SL
ED
EL
SE LEAN
Lean is about reducing muda. Overproduction is a most serious waste that leads to the other wastes.
Mura – unevenness or fluctuation of work, caused by fluctuting production plans.
The lean system seeks to reduce mura through heijunka or production leveling
Muri – means hard to do, caused by variations in production, poor job design or ergonomics, poor part fit, inadequate tools or jigs, unclear specifications, etc.
See figure 2.8 (page 26) for relation. Think about a system for the lego-production example. What could have worked better?
LO
G52
5 K
VA
LIT
ET
SL
ED
EL
SE
Dennis Chapter 2Stability
5S and TPM are two keys to achieving production stability. 5S is a system of workplace organization and standardization
whose goal is to support visual management. Visual management means managing by exceptions. Out-of-standard conditions should be immediately seen and corrected.
5S leads to TPM. In Total Productive Maintenance - Production team members are involved in basic maintenance activities.
TPM targets the 6 big losses that afflict equipment. Machine Loss Pyramid – highlights importance of identifying
hidden and minor losses early on, by involving production team
in checking & improving equipment performance.
LO
G52
5 K
VA
LIT
ET
SL
ED
EL
SE Visual Management
Seeing as a group Knowing as a group Acting as a group
The 5S system is (page 31):
Sort – Set in order – Shine (and inspect) – Standardize- Sustain
LO
G52
5 K
VA
LIT
ET
SL
ED
EL
SE
Total Productive Maintenance (TPM)
TPM represents a shift from ”I operate, you fix” to ”We are all responsible for our equipment, our plan, and our future.” The target is zero breakdowns.
Figure 3.2 (page 40) Key measures – availability, performance efficiency,
and overall equipment effectiveness (OEE). Accurate data is essential (MTBF, MTTR)
6 big losses (page 41) – breakdowns, setup delays, idling, reduced speed, process defects and reduced yield.
LO
G52
5 K
VA
LIT
ET
SL
ED
EL
SE The Machine Loss Pyramid
Breakdown means function loss Minor stoppage means function reduction Minor failfure means substandard condition that
causes function loss Hidden failure means a condition that leads to minor
failure See figure 3.4 (page 43). Breakdowns are the tip of
the iceberg. Prevention of the higher levels are done by preventing failures at the lower levels.
”Minor anomalies” – fail to attract our attention. TPM is looking for anomalies, and taking action before breakdown.