thomas wenzel-haberstock zum ibm innovation jam

IBM - The Innovation Company

© Copyright IBM Corporation 2009

Kollaborative Innovation

Thomas Wenzel-Haberstock

Innovation Leader Business Enablement

IBM Deutschland



Innovation verändert sich

Von: Zu:

Fokus auf Produktinnovation

Entwicklungs- und Technologiegetrieben

Zentrale Rolle der F&E Funktionen

Fokus, ICAP* zu besitzen

Geschlossen und Firmenintern

Technologie als Differenzierer

Umfassende Innovationsagenda:

Services, Geschäftsmodelle, Operations

Forschungs- und Kundengetrieben

F&E als einer der Innovationsprozesse

Fokus, ICAP* zu managen

Offen und Kollaborativ

Technologie und Business Integration als

Differenzierer

Beschleunigter technologischer Fortschritt

*ICAP= Intellectual Capital

2 Kollaborative Innovation Jam | re:publica 09



Offene Innovation - ein neues unternehmerisches Konzept

Geschlossene Innovation Offene Innovation

Modell des 20ten Jahrhunderts

Wettbewerbsvorteil durch eigene F&E

Gewinnmaximierung durch neue

Technologien

Vertikale Integration

Hohe F&E Kosten

Modell des 21ten Jahrhunderts

Forschungsergebnisse

durchbrechen Firmen- und

Marktgrenzen

Optimale Nutzung neuer

Technologien

Win-Win Situation

Zunehmende Mobilität von

Experten

Höheres Geschäftskapital

Externe Optionen für

ungenutzte Technologien

Bessere Verfügbarkeit von

Outsourcing Partnern

Quelle: QuickMBA

Kollaborative Innovation Jam | re:publica 093



Procter & Gamble als Beispiel für Kollaborative

Innovation in Forschung und Entwicklung

Herausforderung Antwort

P&G vernetzt sich mit externen Quellen

neuer Ideen

Ziel: Kreation von profitablen neuen oder

inkrementellen Produkten

Neue Ideen werden durch Netzwerke

identifiziert:

– Universitäten und Institute, Lieferanten,

Webbasierte Talentmärkte, Berater

und unabhängige Forscher

Stand 2007 beziehen P&G etwa 50%

Ihrer Innovationen von außerhalb des

Unternehmens

F & E-Budget konnte von 4.5% des Jahres-

umsatzes auf 3.5% des Jahresumsatzes

reduziert werden (Netzwerk-Effekt 2007:

$765m US)

Someone outside your organization

today knows how to answer your

specific question, solve your

specific problem or take advantage

of your current opportunity better

than you do.

You need to find them, and find a

way to work collaboratively and

productively with them."

„“

„“P&G CEO, A G Lafley




Adidas als Beispiel für Kollaborative Innovation

durch Kundenintegration

Herausforderung Antwort

Adidas Markenname wird von neuen,

modischen Kleidungsmarken heraus-

gefordert

– Konsumenten verlangen hochqualitative

Schuhe für weniger Geld

– Kundenloyalität sinkt rapide

Wachsende Individualisierung der Nach-

frage und eine zunehmenden Segmen-

tierung des Gesamtmarktes in Mikronischen

– Zahl an Produktvarianten explodiert

– Absatzplanung schwieriger als je zuvor

– Hohe Lagerbestände, Zunehmendes Moderisiko

– Sehr hohe Komplexität in der Zuliefer-Kette

– Größere Discounts, um fehlgeplante Produkte

loszuwerden

– Verlorener Umsatz bei Produkten, die vom

Markt besser angenommen wurden als erwartet

Mass-Customization-Programm (2001)

– Kunden erwerben individualisierte Schuhe

– Adidas „match-to-order“-System in der

Vorproduktion bei Produktion auf Bestellung

ohne große Bestandskosten möglich

– Schuhe werden „on-demand“ in Asien her-

gestellt (Lieferzeit etwa drei Wochen),

– Kundendaten gespeichert – Folgekäufe über

Internet, Call Center oder im Einzelhandel

Virtual Consumer Lab (2005)

– Einbeziehung der Endnutzer/Endkunden in den

gesamten Prozess (Produktidee, technischen

Realisierung, Verkaufsstrategie, After-sales-

Service)




Kollaborative Innovation bei IBM

Prozess-unterstützte Arbeitsweise

Wert

fü

r d

as G

esch

äft

20101995 2000 2005

Notes Mail

BluePages

w3-Web site

w3-profile

w3-role-basedSametime v1

Web Conferences

QuickPlaceTeamRooms

Forums Blogs Wikis

WorldJam

ThinkPlace

Pro

du

ktivitä

tK

olla

bora

tion

Inn

ova

tio

n

Tagging

BluePages +1

Situational Applications

TAP

Sametime v7.5

Rendezvous

InnovationJam

ValuesJam

Word processing

Spreadsheets

Communities of Practice

Reputation

“Einseitige

Informationsquelle”

“Verbinden und

Austauschen”

“Öko-System,

höchst interaktiv

und basierend auf

Reputation”

Virtual worlds

Social Network Analysis




Moderne Unternehmenskommunikation mit Mitarbeitern, Partnern

oder Kunden zu aktuellen Herausforderungen und Innovationen

Identifizierung aktueller strategischer Herausforderungen “Was hält uns Nachts wach?“

Erarbeiten von gemeinsamen Lösungen, Antworten und Ideen in einer mehrtägigen Echtzeitdiskussion

Einholen von Feedback über Hierarchiegrenzen hinweg zu gemeinsamen Lösungsansätzen

Nutzung der Expertise aller Mitarbeiter unterschiedlicher Abteilungen und Länderorganisationen

Kollaboration mit externen Partnern möglich (Kunden, Lieferanten, Familienmitglieder etc.)

Innovative Web 2.0 Kommunikationsplattform für bis zu 500.000 Teilnehmer

Nachhaltige Etablierung von Top-Ideen und Top-Resultaten des JAM in der Organisation


Jams ermöglichen strategische Kommunikation in zwei Richtungen



Unser methodischer und zeitlicher JAM Ansatz gliedert sich in vier

Phasen bei einer Gesamtzeit von ca. 16 Wochen.

Projektstart Vorbereitung Jam Analyse

2 Wochen 8-10 Wochen 3-5 Tage 2 – 4 Wochen

Ergebnis

Kick-off Event

Ziele definieren

Projektplan

Kommunikations-

plan

Event Management

Kommunikation und

Marketing

Inhalte definieren

Analyse vorbereiten

Moderation planen

Technologie aufsetzen

Event Mgmt.

Komm.

Analyse

Moderation

Technologie

Post-event Workshop

Ergebnis-Analyse

Ergebnis-

Kommunikation




Innovation in Policy &

Society

Culture & Management

of Innovation

Business Model

Innovation

Business Process

Innovation

Services Innovation

Product Innovation

2001 2008

Ein Überblick unserer eigenen IBM Jam Historie

Transformation

JAM




Ergebnisse des InnovationJam 2006: 100 Mio $ für neue Ideen

1. Intelligente Zahlungssysteme für das Gesundheitswesen

2. Einfachere Business-Engines

3. Übersetzungsservices mit Echtzeitfunktionalität

4. Intelligente Energieversorgungsnetze

5. 3D-Internet

6. Digital Me --- Das digitale Ich

7. Bankgeschäfte ohne Filialen für breite Bevölkerungsschichten

8. Integriertes Informationssystem für den Nahverkehr

9. Elektronisches System für personalisierte Gesundheitsdaten

10. Innovationen von „Big Green„„




InnovationJam 2008

90.000 Teilnehmer aus

1.000 Unternehmen in

80 Ländern

Durchschnitt pro Person:

8 mal eingeloggt

2 Stunden teilgenommen

76 Seiten gelesen

0,36 Beiträge verfasst

Ausgehend von den Ergebnissen der IBM Global CEO Study 2008, “Das Unternehmen der Zukunft”,

adressierte der InnovationJam 2008 folgende Themenbereiche:

Termin: 5.-9. Okt. 2008

Dauer: 90 Stunden

Beiträge: 32.000


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– Given the economic crisis, Jammers concluded that the enterprise of the

future must immediately begin doing three things:

• Embrace a new level of transparency for itself and across the systems it is seeking to make smarter.

• Increase efficiency across business operations.

• Adopt corporate stewardship as a core business function.

Jam Insights

Executive Report - Jam Overview

Succeeding in the New Economic Reality

“We are witnessing sudden changes in the

world economy. An economic slowdown

seems inevitable … we can use the slowdown

to our advantage.”

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Extreme Transparency Will Drive More

Productive Relationships

Executive Report - Findings by AOI

Customer as Partners

– Allowing customers greater visibility into all phases of

product development.

– Providing customers with tools and mechanisms to

contribute to product development.

– Engaging a community of customer influencers.

Jammers discussed ways to increase intimacy between

businesses and customers, and revolutionize how

products and services are designed, produced and sold:

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Thomas Wenzel-Haberstock

Innovation Leader Business Enablement

IBM Deutschland GmbH, Frankfurt

E-Mail: [email protected]

Telefon: +49-171-30 10 307


mailto:[email protected]



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