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Theory of Constraints …

… ein kleine EinführungLawo - Rastatt - 2009-10-22

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Projekte richtig beschleunigen

Training und Beratung rund um Training und Beratung rund um High-Speed ProjektmanagementHigh-Speed ProjektmanagementBasierend auf Ideen aus dem Lean Manage-ment, Durchsatzmanagement (TOC) und vor allem auf Erfahrung aus über 520 Projekten.

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für die Projekte in denen der Scope nicht klar istwww.scrum-master.de

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Kurz zu meiner Person

2010Beratung, Training und Coaching – TOC, CCPM, HSP

Softwareentwicklung Schlund+Partner

Leitung des Project Office

Project Controlling

Process Management IT-Securityspecial

Projects

500 Projekte mit 40 Projektmanagern

Studium Mechatronik – FH-Karlsruhe

Studium Maschinenbau – TH-Karlsruhe

Entwicklung und Prozessentwicklung

Freelancer inSoftwareentwicklung

1991

im Team mit fünferfahrenenTOC Expertenaus unterschiedl.Branchen mit Produktions- undProjekthintergrund.


4

nichts als Probleme …


5

… oft die gleichen Probleme?

offensichtliches Problem Durchsatz Bestand Kosten

verzögerte Projekte X

zu lange Durchlaufzeiten X X

zu wenig freies Kapital X

zu geringer Cash-Flow X

zu geringe mittlere Auslastung X

Änderungen der Prioritäten X X

Roadmap nicht eingehalten X

viele Krisenmeetings X X

falsche Vorhersagen X

Strafzahlungen wegen Projektverzug X X


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… fast immer die gleiche Ursache!

eigentlichesProblem

irgendwo ist ein Engpass

andere Gründe

zu geringer Durchsatz X

zu hoher Bestand X

zu hohe Kosten X X

EngpassEngpassBestandBestandKostenKosten

KostenKosten

DurchsatzDurchsatz


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Engpässe oder Engpass?

Anzahl der Systeme

Anzahl der Engpässe

ein System ein Engpass

zwei Systeme ein Engpass

drei Systeme ein Engpass

viele Systeme ein Engpass Trichtermodell(Nyhuis/Wiendahl Hannover)


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Die Theory of Constraints

um den Durchsatz zu steigern, den Bestand zu senken und Kosten zu sparen, muss man diesen Engpass managen

#1 pro Wertschöpfungskette gibt es einen Engpass

#2 um so komplexer die Systeme, desto deutlicher wirkt dieser Engpass


9

Fünf Schritte der Fokussierung

#4 den Engpass erweitern

#3 das Management am Engpass ausrichten

#1 Engpass identifizieren

#2 Engpass optimal ausnutzen

#5 wieder bei #1 beginnen


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Kosten- versus Durchsatzwelt?

nur globale Optimierung ist sinnvolles gibt keinen Kompromiss zwischen Kosten- und Durchsatzwelt

Optimierung lokale Kostenoptimierung globale Durchsatzoptim.

Annahmen maximale Auslastung der Maschine = minimale Stückkosten

optimaler Durchfluss, keine Bestände

Materialfreigabe 20 Teile pro Stunde 10 Teile pro Stunde

Folge Bestand vor Maschine B baut sich auf keine

20Teile/h

10Teile/h

Maschine A Maschine B

Kompromiss15 Teile?


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Zwischenstand Theory-of-Constraints

Eigentlich sind es nur drei ganze Probleme: Durchsatz, Bestand, Kosten

die Ursache ist immer ein Engpass

in jeder Wertschöpfungskette gibt es typ. einen Engpass (nicht mehr)

die Probleme werden gelöst, wenn wir unser Management am Engpass ausrichten

lokale Optimierung ist schädlich

Durchsatzwelt ist kompromisslos


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Ein Beispiel …

Autobahnbau!wie lange haben die deutschen Erfahrung im Autobahnbau?

wie viel Geschwindigkeit kann man herausholen?

wie viele Kosten kann man einsparen?

A8 Verbreiterung Karlsruhe-StuttgartBericht VDI-Nachrichten 2009-06-12


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… die A8 von Karlsruhe nach Stuttgart

40% schneller

40% weniger Kosten

nur der Schwarz-deckeneinbau wurde optimiert!

das war der Engpass!


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Die TOC als Ganzes

Denkwerkzeuge

Standardlösungen für bestimmte Geschäftsmodelle

Standardwerkzeuge für bestimmte Problemstellungen


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TOC = Denkwerkzeuge

Bäume

Wolken

S&T-Trees


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TOC = Lösungen für Geschäftsmodelle

Make-to-Order

Make-to-Stock, Make for Availability

Distribution

Anlagenbau und Projekte


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Lösungen für Standardprobleme

Througput Accounting (TA)Drum-Buffer-Rope (DBR)

Simplified-DBR (S-DBR)Simplified-DBR (S-DBR) PULL-Distribution Solution for Sales (SfS) Mafia Offer (MO)

Critical Chain (Multi) Project Management (CCPM) Critical Chain (Multi) Project Management (CCPM) Thinking-Processes (TP) Strategy&Tactics (S&T) Levels of ResistanceStrategieentwicklung


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Produktionssteuerung á la TOC

Touch-Time < 10%

kleine Streuung der Bearbeitungszeiten

wo ist der Engpass?einzelne Maschinen/Ressourcen


19 Eine Kette voneinander abhängigerArbeitsschritte


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Beliebig komplex mit Zulieferketten


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Bestand, Auslastung und Durchlaufzeit

Bestand

Auslastung

Durchlaufzeit

100%

100% Kapazität


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Bestand

Ein Engpass


23

+ lokale Optimierung = ?+ lokale Optimierung = ?

IneffizienzIneffizienz

Ein Engpass


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BufferDrum

Rope

… Standardwerkzeug für Make-to-Order

DBR – Drum Buffer Rope …


25

BufferDrum

Rope

noch zwei Puffer mehr …

DBR – Drum Buffer Rope


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Wo sollte der Engpass ein?

der Engpass sollte im Markt / Marketing /Sales sein

wenn man TOC einführt, wird typischerweise so viel Kapazität frei, dass der Engpass in den Markt wechselt

im Unternehmen im Markt

leicht zu kontrollieren! unkontrollierbar?

Fokus nach innen – Gefahr etwas zu verpassen

Fokus nach außen – am Puls der Zeit (des Kunden)

Backlog, wenn ein Produkt nicht verfügbar ist? verpasste Verkaufschance

Produkte müssen immer verfügbar sein!jede Verkaufschance wird genutzt

Durchlaufzeit durch Engpass bestimmt Durchlaufzeit so schnell wie möglich


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Simplified DBR

Make for AvailabilityMake to Stock

BufferDrum

Rope

CCR


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SDBR

dynamic Buffer Managment (DBM)Puffer in drei Bereiche teilen Ziel immer im Gelben

wenn zu lang im grünen Puffer reduzieren,

wenn zu lange im roten Puffer erhöhen

Priorisierung der Aufträgejeder Auftrag dient dem Auffüllen eines Puffers

Aufträge für rot Puffer haben Vorrang vor gelben und grünen

Start Füllaufträge Füllaufträge können erteilt werden bei grün/gelb, müssen bei rot

Auftragsbearbeitung richtet sich nach dem der CCR +/-50% Regel

mittl. Auslastung CCR sollte bei MfA bei 80%


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Umsatz +30% -

Bestand -20% - -60%

Ergenisse 1 Monat wenige Tage -

Durchlauf-zeit -35% -68% -75%100% on-time

Zusammenfassung

Results visible after just one month. In one year, Wafer Fab throughput gains in excess of 30%; inventory turns increased 20% and cycle time improved 35%. Has avoided procurement of many capital equipment items.

Results were achieved in a few days and the process stabilized in weeks. The DBR implementation resulted in a mean cycle time reduction of 68% … Work in process was reduced by approximately 65% causing increased inventory availability and the potential for future inventory reduction. Additionally, the work environment is now safer and less stressful. The implementation of DBR required no additional investment into the DC. The actions taken were all adjustments to policies, measures, and behaviors

The PCB shop has achieved a 75% reduction in lead time; a 60% reduction in WIP inventory; and a 150% increase in Throughput and an on-time delivery rate that approaches 100%

SDBR Testimonials. TOC Reference Bank: http://www.toc-goldratt.com


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Projektsteuerung

Touch-Time > 20%

große Streuungen in den Bearbeitungszeiten, hohe Unsicherheiten

Wo ist der Engpass einzelne Ressourcen


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CCPM = DBR

BufferDrum

Rope

+ ein bisschen mehr+ ein bisschen mehr


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Ein kleines Projekt

6 Vorgänge

4 Abteilungen

die rote ist der Engpass

fixer Endtermin


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Umgang mit der Engpassressource

Engpass darf nicht leerlaufenkleiner Bestand an Projekten vor dem EngpassRessourcenpuffer nach jedem Projekt

Engpass entlasten, Qualität davor sichernfull-kit – nur sauber vorbereitet beginnen

kein Multitasking eindeutige Priorisierungbeste Prio = Deckungsbeitrag / Aufwand im EngpassS-Kurve der optimalen Prio ( getrennter Vortrag)

wie komme ich zur besten PrioritätStaffeln der Projekte am Engpass 4-6-4-Methode in hochdynamischem Umfeld ( getrennter Vortrag)


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P3P2

Ausrichtung der Projekte am Engpass = strategische Priorisierung

Projektsicht

P1

P2

P3

Engpasssicht

P1

Ressourcenpufferim Engpass


35

Störungen

jede Schätzung ist falsch

„Murphy“ - was schief gehen kann, geht schief


36

Störungen im Projekt

alles läuft wie geplant …

und das ist die Realität …


37 CCPM = SDBR + Handling von Unsicherheiten

jede Schätzung ist falsch

je mehr Druck – desto mehr Puffer wird eingerechnet

Parkinson-Gesetz – es wird immer die geschätzte Zeit ausgenutzt

Studentensyndrom – wenn man einen Puffer hat, verschiebt man den Arbeitsbeginn bis zum letzten Zeitpunkt. Murphy schlägt zu. Es kommt zu Verspätungen

Puffer werden immer aufgebraucht, Verfrühungen treten nicht auf, Verspätungen werden weitergegeben!


38

Wahrscheinlichkeit von Schätzungen

statische Überlagerung Verfrühungen und Verspätungen gleichen sich aus kleinerer Puffer notwendig auf 50% reduzieren

Wahrscheinlichkeit

Wertoptimistisch pessimistisch

0%

max.

typ. Schätzung

50%-Wert

3-Punkt-Schätzunges ist immer min. 50% Puffer im Arbeitspaket nach hinten ans Projektende


39

Projektplan gem. CCPM

PufferPuffer

PufferPuffer

#1 Arbeitspakete um 50% kürzen

#2 Puffer um 50% kürzen

Projektpläneverkürzen

sich um 25%


40

operative Prioritäten = Arbeitspaketebene

8 von 12 = 66% 3 von 4 = 75%

8 von 10 = 80% 1 von 4 = 25%


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Projektcontrolling

Projektgesundheit – „rot“ heißt - es stimmt was nicht bei den Supportprozessen

Einzelprojekt: ein Projekt in Grün fertigmachen ist gar nicht sinnvoll …

Portfolio: übergreifender Blick stärkt gegenseitige Hilfe zwischen den Projekten

Puffe

rver

brau

ch

Fertigstellung auf kritischen Kette

0 – 10%10 – 20%20 – 30%30 – 40%40 – 50%50 – 60%60 – 70%70 – 80%80 – 90%

90 – 100%0 – 10%

10 – 20%20 – 30%30 – 40%40 – 50%50 – 60%60 – 70%70 – 80%80 – 90%

90 – 100%

Puffe

rver

brau

ch

Fertigstellung auf kritischen Kette

0 – 10%10 – 20%20 – 30%30 – 40%40 – 50%50 – 60%60 – 70%70 – 80%80 – 90%

90 – 100%

0 – 10%10 – 20%20 – 30%30 – 40%40 – 50%50 – 60%60 – 70%70 – 80%80 – 90%

90 – 100%Projekt A

Projekt B

Projekt C Projekt D


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CCPM Testimonials

Theory of Constraints Project Management in Aircraft Assembly David K. Christ The Boeing Company September 10, 2001

und

2007

-58% Montagedauerbei Flügel

• TOC PM is used in conjunction with Earned Value metrics• TOC PM is successful in a bottom-up implementation• Substantial improvements have been realized in cost and

schedule performance • Shop supervision reports clear visibility of each build’s status

and prioritization of problem issues• Shift to shift conflict is practically eliminated• Factory morale has improved dramatically


43

Mehr Erfolgsstories aus Deutschland

Berichte auf TOC Anwenderkonferenz2009 in Darmstadt


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… wie kann das sein?

Bestandseffekt Überbuchung im Engpassteam eliminiert Durchlaufzeit um gleichen Faktor kürzer

Puffer aus den ArbeitspaketenParkinson-Effekt „es wird immer alle geplante Zeit verbraucht“ eliminiertStudentensyndrom „wenn ich Puffer hab kann ich noch was anderes machen“ und „dann geht es schief“ eliminiert

Puffer am Ende können kleiner seinstatistisch heben sich Verspätungen und Verfrühungen auf

EngpassschonungFull-Kit QS vor dem EngpassEngpass von nicht wertschöpfenden Arbeiten entlasten

ProjektcontrollingFokussiert sich auf die Verbesserung der Supportprozesse/-organisationFördert gegenseitige Hilfe


45

Strategie & Taktik-Baum für Projekte

TOC - nicht nur eine Lösung, sondern auch ein Weg dort hin


46

Und was macht man damit …?

… ein unwiderstehliches Angebot!


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Marketing mit CCPM

Was ist das Ziel von Marketing?Marktanteil vergrößern!

gegenüber dem Mitbewerber einen „Unique Selling Point“ aufweisen

entweder über einzigartige Produkte (langwierig)

über unschlagbaren Preis (gefährlich)

oder operative Exzellenzoperative Exzellenz (ideal)


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Wirkung operativer Exzellenz

die typischen Ergebnisse von TOC-Einführungen zielen auf operative Exzellenz

höhere Zuverlässigkeit > 95%

kürzere Durchlaufzeiten < -25% bis 50%

freie Kapazitäten >50%

Nebeneffekte:

Qualitätsteigerung

Mitarbeitermotivation

Innovationen


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Unwiderstehliche Angebote

höhere Zuverlässigkeit > 95%wir liefern zuverlässiger als die Konkurrenz – akzeptieren gerne Penalties

kürzere Durchlaufzeiten < -25% bis 50%wir liefern schneller als die Konkurrenz

wenn sie ein Projekt in Zeitverzug haben – wir springen gerne ein

freie Kapazitäten >50%Make for Availability wir bedienen jede Nachfrage, können immer liefern

wir nehmen auch Eilaufträge gerne auch gegen Gebühr

Aufträge die nicht so zeitkritisch oder die nicht den Engpass belasten nehmen wir gerne mit hier gibt es statte Rabatte

mögliche unwiderstehliche Angebote:mögliche unwiderstehliche Angebote:


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Danke für Ihre Aufmerksamkeit …

[3] Die 4-6-4 Methode zur Priorisierung von Projekten[4] High-Speed-Project Managmenet – der zweite Engpass http://www.projektmagazin.de/autoren/wmueller.html

[5] noch mehr über High-Speed-Projekte http://www.speed4projects.net

[1] die Grundlagen von Eliyahu M. Goldratt http://www.speed4projects.net/literatur.html

[2] die Referenzdatenbank https://www.toc-goldratt.com/index.php?cont=2

http://www.projektmagazin.de/autoren/wmueller.html



http://www.speed4projects.net/literatur.html

https://www.toc-goldratt.com/index.php?cont=2


noch mehr …

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… möchten sie eine kostenlose Kopie einer der Artikel aus dem Projektmagazin zum Thema: Priorisierung, High-Speed-Projekt-management, Multiprojektmanagement?

… oder möchten sie die aktuelle Version des Multiprojektmanagement-Simulators?

… oder möchten sie die Excel-Makros zur 3-Punkt-Schätzung?

kurze Mail an:

… oder haben sie gerade jetzt spontan eine Fragestellung auf die sie schnell eine Antwort wollen?

wählen sie:

… möchten sie einfach weitere Informationen rund um High-Speed Projektmangement, TOC und CCPM?

de.wikipedia.org/wiki/Theory-of-Constraintswww.youtube.com/watch?v=0fMIjE0j_k0

Netzwerk- und Experten-treffen www.toc4u.de

Seminare rund um TOCwww.toc-institute.com

E. Goldratt„Das Ziel“

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http://de.wikipedia.org/wiki/Theory-of-Constraints

http://www.youtube.com/watch?v=0fMIjE0j_k0

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http://www.toc-institute.com/

http://www.youtube.com/watch?v=0fMIjE0j_k0

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