maart 2018 |

MAGAZINE VOOR DE REGISTERCONTROLLER | NUMMER 1 | MAART 2018

Thema: Trends in finance

Disruptie raakt de financiële functie

School of Businessand EconomicsEXECUTIVE EDUCATION

VUPG

S020

4

De leergangen zijn afgestemd op afgestudeerde register controllers, register accountants en andere ervaren financial professionals die de wens hebben zichzelf te bekwamen op dit vlak om goed voorbereid te zijn op een snel toenemende rol van data en analyses voor het beslissingsondersteunende aspect van de financiële functie. De leergangen bieden de mogelijkheid om aan de hand van praktijkcases en oefeningen te ervaren op welke wijze business analytics kunnen bijdragen aan de beslissingsondersteunende rol van de financiële functie. De leergangen worden verzorgd door de Controllersopleiding (RC/EMFC) van de VU.

Kennis bijspijkeren met actuele cursussen. Financiële professionals met een postgraduate diploma kunnen voor het behalen van PE-punten cursussen volgen bij het Center for Executive Education van de Vrije Universiteit Amsterdam.

Programma voorjaar 2018

28 maart, 11, 18 april en 16 mei 2018

Leergang Excel(l) in Analytics

9, 16, 23, 30 mei, 6 en 13 juni 2018

Leergang Business analytics voor Financials

Nadere informatie: Telefoon (020) 598 6035controllers.sbe@vu.nl www.vuexecutiveeducation.nl

BUSINESS ANALYTICSLEERGANG VOOR FINANCIËLE PROFESSIONALS

CTR18P51 - VUPGS0204 - VRC Magazine (BA).indd 1 13-02-18 16:36

3maart 2018 |

Met trots presenteert het bestuur van de Vereniging van Registercontrollers het nieuwe kwartaalmagazine van de VRC: We are finance.

Zoals duidelijk zichtbaar is, is de vormgeving en bladformule sterk veranderd in vergelijking met het magazine MCA, dat tot 2018 aan alle registercontrollers werd toegestuurd. De inhoudelijke artikelen blijven van wetenschappelijk niveau, maar worden beter toege-schreven naar de behoefte en de bedrijfspraktijk van de leden en met een toegankelijker taalgebruik.

Met We are finance. keert de VRC terug naar de ‘roots’ van haar allereerste verenigingstijd-schrift: Controllersvizier. Een magazine dat de leden op de hoogte houdt van de ontwikkelin-gen in het controllersvak, maar tevens veel ruimte biedt aan het financiële netwerk van de leden. Daarom vindt u in We are finance. niet alleen verenigingsnieuws, maar ook actuele onderwerpen van de universitaire opleidingen, de alumniverenigingen en onze collegavereni-gingen die eveneens een focus hebben op het seniorniveau in financieel management.

Gezien het brede aandachtsgebied hebben wij ernaar gestreefd om tot een zo breed mogelijk samengestelde redactie te komen, met naast vertegenwoordigers van de opleiding, een dominante vertegenwoordiging van de leden. In dit nieuwe concept willen wij het magazine uitdrukkelijk ook gebruiken om de ‘footprint’ van de registercontroller in het financieel management verder te vergroten. Omdat er behoefte is en blijft aan een offline magazine is besloten in print te verschijnen. Om het vak van de RC en de activiteiten van de VRC breed uit te dragen, wordt het magazine ook verspreid onder studenten, werkgevers en stakeholders.

We are finance. is een nieuwe ontwikkeling als onderdeel van de strategie die in 2016 door de Algemene Ledenvergadering van de VRC is aangenomen om zich te profileren als het netwerk in Nederland voor financial executives. Kern van deze strategie is dat de VRC zich continu wil ontwikkelen aan de hand van wat een voortdurend veranderende omgeving van de register-controller vraagt. Dit betekent dat wij graag van onze leden horen hoe wij dit magazine verder kunnen ontwikkelen. Laat het ons weten via redactie@vrc.nl.

Veel leesplezier!

Drs. Henri A.L.M. van Horn RA RCVoorzitter VRC

Redactioneel.

colofon.

We are finance. is een uitgave van VRC, Vereniging van Registercontrollers Burgemeester Stramanweg 1051101 AA AmsterdamT 020-2401100E info@vrc.nlW www.vrc.nl

RedactieDrs. Luc Jalink RA RC CIA CFEJaspert Meijburg RA RCChris Nijssen RC Drs. Marco Schilder RA RC Drs. Jeroen Tieleman RA RC Bijdragen kunnen worden gemaild aan redactie@vrc.nl Art direction en lay-outnoip creatieve vormgeving, Bart Houtman. www.noip.nl

Bureau- en eindredactieRia Harmelink Journalistieke Producties, www.riaharmelink.nl

UitgeverGees Wymenga, www.wymenga.org, gees@wymenga.org

DrukVerloop drukkerij, www.verloop.nl

AdvertentiesVRC, Debby van Son, 020-2401106, d.vanson@vrc.nl

AbonnementenVRC-leden ontvangen We are finance. uit hoofde van hun lidmaatschap gratis. Andere geïnteresseerden kunnen een jaarabonnement aanvragen tegen €25,00 excl BTW bij VRC, d.vanson@vrc.nl. We are finance. verschijnt vier maal per jaar.

Verantwoording©VRC. Alle auteursrechten en databankrechten ten aanzien van de (de inhoud van) deze uitgave worden uitdrukkelijk voorbehouden. Deze berusten bij VRC . Niets uit deze uitgave mag zonder schriftelijke toestemming van de VRC worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, scan, fotokopie, elektronisch of op welke wijze dan ook. Alle in deze uitgave opgenomen informatie is met de grootste zorgvuldigheid samengesteld. De juistheid en volledigheid kunnen echter niet worden gegarandeerd. Uitgever, redacteuren , auteurs en VRC aanvaarden dan ook geen aansprakelijkheid voor schade die het directe of indirecte gevolg is van het gebruik van de opgenomen informatie.

ISSN 2589-4455

School of Businessand EconomicsEXECUTIVE EDUCATION

VUPG

S020

4

De leergangen zijn afgestemd op afgestudeerde register controllers, register accountants en andere ervaren financial professionals die de wens hebben zichzelf te bekwamen op dit vlak om goed voorbereid te zijn op een snel toenemende rol van data en analyses voor het beslissingsondersteunende aspect van de financiële functie. De leergangen bieden de mogelijkheid om aan de hand van praktijkcases en oefeningen te ervaren op welke wijze business analytics kunnen bijdragen aan de beslissingsondersteunende rol van de financiële functie. De leergangen worden verzorgd door de Controllersopleiding (RC/EMFC) van de VU.

Kennis bijspijkeren met actuele cursussen. Financiële professionals met een postgraduate diploma kunnen voor het behalen van PE-punten cursussen volgen bij het Center for Executive Education van de Vrije Universiteit Amsterdam.

Programma voorjaar 2018

28 maart, 11, 18 april en 16 mei 2018

Leergang Excel(l) in Analytics

9, 16, 23, 30 mei, 6 en 13 juni 2018

Leergang Business analytics voor Financials

Nadere informatie: Telefoon (020) 598 6035controllers.sbe@vu.nl www.vuexecutiveeducation.nl

BUSINESS ANALYTICSLEERGANG VOOR FINANCIËLE PROFESSIONALS

CTR18P51 - VUPGS0204 - VRC Magazine (BA).indd 1 13-02-18 16:36

| maart 20184

06 “Gevoel voor trends soms niet goed ontwikkeld in boardroom”Snel, tijdig, kwalitatief én kwantitatief inzicht bieden in trends is cruciaal voor duurzame groei. Martijn van Veen, CFO bij Starskin, over anticipe-ren, ambities en de rol van de CFO.

12 De tijdgeest en de registercontrollerDe registercontroller zal met zijn tijd mee moeten gaan. Dat zal af en toe pijn doen. Aldus Farid Tabarki (Studio Zeitgeist), dagvoorzitter op het komende VRC-congres.

18 De controller van morgenTechnologische innovatie en de voortschrijdende digitalisering hebben vergaande consequenties voor de bedrijfsvoering van organisaties. Welke eisen stelt dat aan de controller?

28 Robotics: kans voor risicomanagement?Op alle gebieden, dus ook als het gaat om risicomanagement, zijn intensief gerobotiseerde organisaties substantieel effectiever. Dat betekent dan ook: nadenken over hoe de risicomanage-mentfunctie is ingericht en of dat anders moet.

In dit nummer.

Thema: Trends in finance

28

12

18

06

5maart 2018 |

34 Gaat COSO ERM 2017 het verschil maken?Het nieuwe COSO ERM-model legt duidelijker de verbinding met de strategie van de organisatie en met prestatiemanagement. En er is meer oog voor de invloed van leiderschap en cultuur.

36 “Ik ben trots op wat wij doen”Wind, offshore en olie- en gasprojecten kennen een lange ‘lead time’. Een moeilijk voorspelbare wereld, aldus Jolanda Poots-Bijl, CFO bij Van Oord.

44 Top-50 registercontrollers 2017Voor de zesde maal verschijnt deze Top-50. Waar bevolken RC’s de top van het bedrijfsleven?

46 “Ik zoek altijd de verbinding, ook met andere vakgebieden”Nummer 22 van de Top-50 RC 2017 is CFO Monique Joossen van PLUS. Zij vertelt hoe zij aankijkt tegen het financevak.

48 “Ik ben een groot voorstander van ‘simplicity’”Paul Verhagen, CFO van Fugro en nummer 21 van de Top-50, over zijn carrière en de ontwikkelingen in het vak.

50 Motivating finance professionalsMeer salaris zorgt niet automatisch voor meer motivatie. Aldus alumna Helen Tulner-Vonk, winnares van de VRC Scriptieprijs.

En verder:

17 Column Stephan van den Broek27 Column bestuur32 RC on the move Pieter Duisenberg38 Junior meets senior41 Column Jan Bouwens52 Internationaal54 Nieuwe leden56 VRC in beeld61 Verenigingsnieuws

32

34

38

| maart 20186

THEMA – TRENDS IN FINANCETEKST – MARIKE VAN ZANTENFOTOGRAFIE – NFP PHOTOGRAPHY

7maart 2018 |

“Gevoel voor trends soms niet goed ontwikkeld in boardroom”

Martijn van Veen, Starskin

| maart 20188

De boardroom van Starskin heeft de stijlvolle uitstraling die past bij een cosmeticamerk met mondiale ambities: wit lederen stoelen met chroom rond een glanzende vergadertafel, geflankeerd door lage kasten met daarop de internationale awards die de jonge onderneming wist binnen te slepen voor haar innovatieve huidverzorgingsproducten.Starskin werd in 2015 opgericht door Nicole Arnoldussen en Paul Hendriks en ontwikkelde zich in korte tijd tot een wereldmerk: de in Korea geproduceerde botanische gezichtsmaskers worden inmiddels op duizenden verkooppunten in veertig landen verkocht. Het bedrijf wordt met circa veertig medewerkers aangestuurd vanuit Eindhoven.Martijn van Veen is sinds september CFO van Starskin, na een gevarieerde loopbaan in verschillende sectoren. Zo werkte hij twaalf jaar bij AkzoNobel in controller- en CFO-functies, deed hij een management buy-in bij een familiebedrijf in de aluminiumsector, richtte hij een eigen bedrijf voor zorghulpmiddelen op en was hij directeur Financiën en IT bij een bedrijf in groenvoorziening. Ook bij startup Starskin gaat zijn rol verder dan die van de klassieke CFO, waarbij zijn onderne-mersbloed en antenne voor trends goed van pas komen.

U verruilde uw carrière bij een multinational voor kleinere bedrijven en nu een startup. Een trend op zich, want ook millennials kiezen steeds minder voor corporates. Een bewuste keuze? “Ik heb altijd de breedte gezocht, zowel in type bedrijf, sector als discipline. Zo ging ik als geboren Zeeuw in Rotterdam studeren en deed ik niet alleen economie, maar ook rechten. Die brede scope hanteer ik ook bij de CFO-rol, of dat nu bij een groot of klein bedrijf is. Bij kleine bedrijven opereer je wél vaker in een ondernemender setting en heb je een rijker palet aan verantwoordelijkhe-den. Zo houd ik me bij Starskin naast strategie en financiën bezig met trademarks, contractonder-handelingen, nieuwe deelnemingen, et cetera.

Bovenal wil ik als CFO graag invloed hebben op de toekomst van organisaties. Betrokken zijn bij de strategie van de onderneming vind ik de mooiste uitdaging die er is. Het tijdig signaleren van trends is daarvoor cruciaal.”

Welke rol kunnen CFO’s daarin spelen? “Als CFO kijk je anders dan de CEO. Je ziet alle cijfers en de patronen daarin en je bent gericht op langetermijnwaardecreatie. Op basis daarvan kun je de board snel, tijdig en goed onderbouwd inzicht verschaffen in belangrijke trends voor de business en de strategische implicaties daarvan. Daarmee kun je echt verschil maken. Boards gaan vaak uit van langzame en incrementele verandering. Maar de wereld verandert steeds sneller. Verandering is de enige constante. Dat is een tijdloze waarheid. Er wordt gezegd dat Napoleon zijn belangrijkste gasten tijdens banketten eerde met een bord van aluminium, destijds het kostbaarste metaal. De minder belangrijke gasten moesten het met ‘minder’ doen: voor hen werd gedekt met gouden borden. Wie had toen kunnen denken dat aluminium in de 21e eeuw nog maar een fractie van de waarde van goud zou hebben? Trends zijn moeilijk te keren als ze eenmaal in gang zijn gezet. Als bedrijven daar niet adequaat op inspelen, komt hun voortbestaan in gevaar. De gemiddelde levensduur van bedrijven neemt steeds verder af. Als CFO moet je dus een langetermijnvisie ventileren op de strategische implicaties van trends. Dat vermogen is soms niet goed ontwik-keld in boards.”

“Anticiperen op trends kan betekenen dat je vroegtijdig afscheid neemt van een bedrijfsactiviteit. Of juist dat je alles op alles zet om de grootste te worden in de markt”

Cosmetica-startup Starskin bouwde in drie jaar tijd een wereldmerk en de ambities reiken nog veel verder. Snel, tijdig, kwalitatief én kwantitatief inzicht bieden in trends is cruciaal voor duurzame groei in een snel veranderende omgeving, aldus CFO Martijn van Veen.

9maart 2018 |

| maart 201810

Wat kan dat betekenen voor het businessmodel? “Strategisch anticiperen op trends kan bijvoor-beeld betekenen dat je vroegtijdig afscheid neemt van een bedrijfsactiviteit. Of juist dat je alles op alles zet om de grootste te worden in de markt. Je moet als bedrijf oppassen voor het gevaar van ‘stuck in the middle’. Als CFO kun je strategische keuzen kwalitatief, maar vooral kwantitatief onderbouwen met de juiste data, waarbij de continuïteit van de onderneming leidend moet zijn. Het kost vaak tijd om die langetermijnvisie over het voetlicht te krijgen en die tijd moet je ook nemen. Het hoeft niet op een achternamiddag.”

Aan de andere kant moeten bedrijven snel reageren. Het adagium lijkt tegenwoordig: ‘disrupt or be disrupted’.“Maar het moet wel doordácht zijn. Je focus moet liggen op de lange termijn, gebaseerd op een goed zicht op duurzame trends en economische cycli. Zo hebben we na de zeven magere jaren nu weer de zeven vette jaren. Als je niet verder kijkt dan de eerste economische neergang en meteen je strategie omgooit, is dat kortetermijnbeleid. Je moet dus ook weer niet té snel reageren. Hardlopers zijn soms doodlopers. De strategie is ook sterk afhankelijk van de klant: is die bijvoorbeeld gevoelig voor efficiencyverbetering of juist voor kwaliteitsverbetering? Je meest veeleisende klant kan, samen met je eigen strategische inzichten, het vertrekpunt vormen voor de verdere ontwikkeling van je organisatie. Vindt die klant duurzaamheid belangrijk? Dan kan dat mede een trigger zijn om als organisatie een strategische draai te maken naar duurzaamheid. Met een goede timing kun je een belangrijk concurrentievoordeel creëren.Ook bij de uitvoering van de nieuwe strategie kan de CFO een belangrijke rol spelen. Hij kan de organisatie helpen om het kritische pad te volgen en te bewaken: wat moet je doen om doelstellingen en groei ook echt te realiseren, zonder de continuïteit in gevaar te brengen? Verder kan de CFO de executie van de strategie actief ondersteu-

nen en monitoren. De meerwaarde van de CFO bestaat dus uit een drieluik: trends signaleren, daarop anticiperen en acteren en tot slot langetermijnresultaat realiseren.”

Wordt Starskin geconfronteerd met een disruptieve uitdager in de cosmetica-sector of zijn jullie zelf disruptief? En hoe spelen jullie in op trends? Lacht: “Wij zien onszélf als een disruptieve partij: we zijn niet voor niets in drie jaar tijd een wereldmerk geworden. Starskin speelt in op de trendmatige behoefte aan natuurlijke cosmetica met hoogwaardige, innovatieve producten. Daarbij maken we gebruik van de kracht van internet. In cosmetica volgden trends elkaar altijd al snel op, maar social media als Facebook, Instagram en Pinterest hebben dat tempo enorm verhoogd. Zo kun je snel zichtbaarheid creëren en je merk mondiaal uitbouwen. Bij de distributie heb je te maken met de verkorting van de keten tussen fabrikant en eindklant door de opkomst van e-commerce. Onze focus ligt echter niet op een eigen online shop, maar op verkoop via de detailhandel. Bij onze positionering als premium beautybrand past een exclusief merkaanbod en persoonlijke advise-ring. We helpen de detailhandel dus om onderschei-dend te zijn ten opzichte van internet.”

Wat is daarbij uw toegevoegde waarde als CFO? “Die bestaat ook hier uit dat drieluik: vroegtijdig trends signaleren, het bewaken van het kritische pad door een beheerste groei en het monitoren van de executie. Dat vraagt om een kanteling in de financiële kolom. Toen ik hier kwam heb ik een nieuwe consolidatietool laten ontwikkelen. We hebben zoveel mogelijk geautomatiseerd, de efficiency van het rapportageproces vergroot en de foutgevoeligheid teruggebracht. Daardoor is er meer ruimte ontstaan voor een betere zelfcontrole en het genereren van data en nieuwe inzichten als strategische input. Data zijn tegenwoordig goedkoper en beter beschikbaar, daar moet je gebruik van maken.

De nieuwe technologie stelt ons bijvoorbeeld in staat om de winkelverkopen beter te volgen. Zo kunnen we zien wanneer voorraden een kritisch niveau bereiken en kunnen we sneller reageren. We kunnen ook zien welke producten in het portfolio het best lopen. Daardoor kun je het assortiment, R&D-beleid en de marketinginspan-ningen beter aanpassen aan de vraag en je geld zinvoller besteden. Big data bieden ook zicht op nieuwe cosmeticatrends. Zo hebben we onlangs een product op de markt gebracht waarmee we inspelen op de jongste trend van genderneutrale producten en verpakkingen. Je moet dus investeren in nieuwe datatechnieken en mensen in je team opnemen die daar goed mee kunnen omgaan.”

Datamanagement is één ding, maar hoe gaan jullie bijvoorbeeld om met technologische ontwikkelingen als robotisering in de productie en cryptomunten als betaalmiddel voor consumenten? “Klanten kunnen nog niet met bitcoins betalen voor onze producten, nee, dat is voor ons niet relevant. En robots zijn nog altijd minder flexibel dan mensen. Afgezet tegen de prijs en de inzetmogelijkheden van mensen is robotisering voor ons nog niet interessant.”

Technologische vernieuwing lijkt samen te gaan met een ethisch reveil. Het handelen van ondernemingen ligt onder een maatschappelijk vergrootglas. Hoe gaan jullie daarmee om? “In de cosmeticasector richt maatschappelijke kritiek zich vaak tegen dierproeven, maar daar doen wij niet aan. Bovendien gebruiken we natuurlijke ingrediënten, waarover we volledig transparant zijn op de verpakkingen. Een andere maatschappelijke trend is de roep om ‘responsible taks’. Ook ons belastingbeleid is verantwoord. Je ziet hier geen auto’s voor de deur staan met een buitenlands kenteken om belasting te ontwijken. Dat komt niet alleen voort uit onze intrinsieke

11maart 2018 |

motivatie voor compliance, maar ook uit de ambitie om ons niet te laten afleiden van ons doel om een wereldspeler te worden. Op korte termijn kan het misschien aantrekkelijk lijken om in ethisch opzicht de gemakkelijkste weg te kiezen, maar op de lange termijn kom je jezelf altijd weer tegen.” Is dat niet lastig voor een internationaal bedrijf als Starskin? Je wordt immers geconfronteerd met andere culturen en ethische opvattingen, denk bijvoorbeeld aan corruptie.“We hanteren een sterk gecentraliseerd model van aansturing, waarbij onze eigen normen en waarden bepalend zijn voor de manier waarop we in het buitenland zakendoen. Bij AkzoNobel was in het verleden veelal de general manager of financiële manager van een buitenlandse vestiging een Nederlander om dat te bewaken. Die ‘ouderwetse’ centrale manier van aansturen van een internationaal concern is ook waardevol voor een jong internationaliserend bedrijf. Wij zien hier élke factuur. Overigens heeft Starskin alleen een kantoor in New York, de rest vindt plaats vanuit Eindhoven. Om voeling te houden met de culturen in de veertig landen waarin we actief zijn, bestaat ons personeel bewust uit veel verschillen-de nationaliteiten. Er werken hier mensen uit alle delen van de wereld: Korea, Zuid-Afrika, Amerika, andere Europese landen, noem maar op.”

Vraagt agile opereren in een snel veranderende omgeving ook om ander leiderschap? “Bij Starskin hebben we een platte organisatie en een klein topteam: de CEO, de CFO en de CMO. Je bent dus wendbaar, kunt snel schakelen en daarmee snel inspelen op trends. Ik acteer als CFO ook deels als vervanger van de CEO. Ik houd me bezig met de interne organisatie en het managen van de groei zodat de CEO de handen vrij heeft om het internationale netwerk verder uit te bouwen. Als het goed is vormen CEO en CFO een ijzersterk duo. Er moet een klik zijn. Je moet complementair zijn in competenties en goed kunnen samenwer-ken, maar je moet ook van mening kunnen en durven verschillen. Je moet als CFO de ‘counter-vailing power’ zijn, op een opbouwende manier de andere kant belichten. Je moet ook de rol van advocaat van de duivel kunnen spelen, zeker wanneer de onderneming in een sterk veranderen-de omgeving opereert. Verder zijn soft skills belangrijk, ook bij het leidinggeven aan je eigen financiële team. Als er issues zijn probeer ik die op te lossen door met de zittende mensen te kijken wat er beter kan. Ik hecht ook waarde aan openheid en communicatie en nodig mijn mensen daar nadrukkelijk toe uit. Zo kom je niet voor verrassingen te staan.”

Hebt u nog tips voor andere CFO’s? “Blijf scherp en alert op signalen, hoe klein ook. Je moet regelmatig de thermometer in de organisatie steken. Heeft iedereen de stip op de horizon nog voor ogen? Is er sprake van strategische focus of wordt de organisatie afgeleid door futiliteiten? Kan de organisatie de groei bijbenen? Die signalen probeer ik op te pikken door regelmatig op de werkvloer te zijn. Het mes snijdt aan twee kanten:

mensen stellen het persoonlijke contact op prijs en als CFO krijg je waardevolle informatie die tot betere besluitvorming of bijsturing kan leiden. Ik kijk daarbij niet alleen intern maar ook extern: passen de adviseurs nog bij het groeitempo van de onderneming? Managers zijn geneigd om vast te houden aan de adviseurs uit de begintijd, maar vaak vraagt een nieuwe groeifase om andere expertise.”

Welke trend voorziet u voor de toekomst en waar staat Starskin over tien jaar? “De globalisering zal steeds meer vaart krijgen. Bedrijven moeten optimaal gebruik zien te maken van de kansen die nieuwe afzetmarkten en open economieën bieden. Starskin zet de komende jaren sterk in op verdere internationale groei. Ons doel is een mondiale dekking. Daarnaast willen we aanvullende merken gaan ontwikkelen. Met die expansie- en diversificatiestrategie moet er over tien jaar een wereldwijd actief cosmeticaconcern staan. We zijn voortdurend bezig met innoveren, zodat we de pijplijn van producten steeds verder kunnen uitbreiden. Echt, dat is zó leuk.” Hij pakt er een gezichtsmasker bij, gemaakt van gefermen-teerd kokossap. Lachend: “Mijn vrouw, dochter en moeder trokken de proefmaskers gewoon uit mijn handen. Ik heb het zelf ook geprobeerd. Mijn huid voelde fantastisch aan!”

“We hebben een nieuwe consolidatietool ontwikkeld: efficiëntere en minder foutgevoelige rapportages scheppen ruimte voor het genereren van meer data en nieuwe inzichten”

| maart 201812

THEMA – TRENDS IN FINANCETEKST – FARID TABARKIFOTOGRAFIE - BINH TRAN

De tijdgeest en de register- controller

De wereld verandert razendsnel. ‘Ik wens je interessante tijden!’ is niet voor niets

een bekende Chinese verwensing, want veel mensen worden

uitermate onrustig van ontwikkelingen die aan de fundamenten van hun zekerheden knagen. De financiële steunpilaar van de onderneming, de registercontroller, die gewend is om de leiding van het bedrijf verstandig en degelijk bij te staan, krijgt hier ook mee te maken.

13maart 2018 |

De registercontroller zal door de versnelling van de verandering steeds sneller met de tijd mee moeten gaan. Dat zal af en toe pijn doen: niet bij iedere registercontroller behoren experimenteer-drift en vernieuwingsdrang tot de kern van de persoonlijkheidsstructuur. Interessant is het echter zeker.In dit essay schets ik een aantal maatschappelijke trends met gevolgen die het werk en de rol van financiële specialisten in grote organisaties in belangrijke mate zullen beïnvloeden. Daarop anticiperen is belangrijk, en aandacht voor zulke veranderingen beginnen al in het onderwijs dat de registercontroller geniet.

TREND 1De vloeibare samenlevingEen belangrijke inspiratiebron die zijn licht heeft laten schijnen over de snelheid van verandering en grilligheid binnen onze huidige samenleving is de vorig jaar overleden Pools-Britse filosoof Zygmunt Bauman. Volgens hem is de samenleving vloeibaar geworden. Het gevolg is dat verandering nog de enige constante is en onzekerheid de enige zekerheid. Dat leidt tot allerlei mogelijkheden, omdat mensen in staat zijn snel met elkaar nieuwe verbindingen aan te gaan. Het leidt ook tot een categorie mensen die niet meekomt: de samenle-ving werpt voor hen muren op (bijvoorbeeld doordat ze in een arm land wonen waar ze niet gemakkelijk uit kunnen komen), of de veranderin-gen gaan voor hen te snel. De barrière zit dan in hun hoofd.

De registercontroller, een functie die met het dienstmerk van de Vereniging van Registercon-trollers nog maar sinds het eind van de jaren

tachtig bestaat, heeft een speciale functie in de vloeibare samenleving. Hij zal het begrijp vloeibaarheid (of liquiditeit, of fluïditeit) goed op waarde kunnen schatten. De snelheid waarmee alles van waarde (kapitaal, grondstoffen, talent, informatie, kennis) door de onderneming stroomt, neemt toe. Dat moet betrouwbaar in kaart worden gebracht. Door verstandige, efficiënte koppelingen te maken en strategische beslissingen voor te bereiden, schept de registercontroller structuur binnen een vloeibare chaos.Er wordt wel beweerd dat de vertrouwde productiefactoren kapitaal, geld en arbeid de tijd hebben ingehaald. Hoe tijd en talent precies op de balans en de cash flow statement terecht zullen komen, zal de tijd leren. Dat de registercontroller een belangrijke rol zal spelen bij het nemen van strategische beslissingen om bedrijven toekomst-bestendig te maken in tijden van snelle economi-sche verandering, staat wel vast.

TREND 2De circulaire economieKan onze economie zonder de voortdurende instroom van goedkope, fossiele energie? Bij Shell menen ze nog van niet (het bedrijf kondigde laatst aan weer naar schaliegas te gaan boren), maar toch sloot het bedrijf zich onlangs aan bij de klimaatdoelen van Parijs. Marjan van Loon, president-directeur van Shell Nederland, wil bij eigen activiteiten en bij activiteiten van eindge-bruikers de CO

2-uitstoot in 2050 met de helft

verminderen. Je mag je afvragen of dat Shell zal lukken, maar het is een belangrijk teken dat een grote multinational zich committeert aan mondiale klimaatdoelen, terwijl de Verenigde Staten zich juist aan diezelfde afspraken wil

onttrekken, maar er met China ineens wél te praten valt. In Nederland weten we na een nieuwe schok van 3,4 op de schaal van Richter nog zekerder dat we snel (vast al vóór 2050) van het Groningse gas af moeten.Beide ontwikkelingen passen in een energietransi-tie waar geen enkele expert nog aan twijfelt. De bredere beweging waar die energietransitie weer onderdeel van is, is een onafwendbare trend in de richting van een circulaire economie. Enige tijd geleden maakte de Duitse professor Michael Braungart furore met zijn concept ‘cradle to cradle’ waarbij grondstoffen die in de ‘technosfeer’ zijn gehaald, daar niet meer uit mogen komen en 100% worden gerecycled. Voor een controller leidt die ontwikkeling tot een nieuwe logica: de stromen van bijvoorbeeld grondstoffen, energie en afval binnen het bedrijf beginnen en eindigen niet bij de poorten van de onderneming, maar zijn onderdeel van een groter systeem. Het bedrijf moet die stromen dus naadloos weten aan te sluiten op een gesloten systeem. Afval stroomt in de toekomst niet zomaar het bedrijf uit, maar heeft waarde. Dat heeft gevolgen voor de cash flow en de balans en valt daarom steeds meer binnen het werkterrein van de registercontroller.

Bij circulariteit horen nieuwe financiële construc-ties die beter recht doen aan het gesloten systeem waarin het functioneert. Een staalconstructie van een gebouw, opgeleverd door Tata Steel, blijft wellicht bij Tata Steel op de balans staan en wordt via een leaseconstructie aangeboden zolang de staalconstructie overeind staat. Aan het eind van de rit moet het staal immers weer terug in de cirkel. Een bedrijf koopt geen lampen meer, maar verlichting voor een bepaalde tijd. Elk goed wordt zo vanzelf een dienst.

| maart 201814

TREND 3Technologische ontwikkelingDe ‘Wet van Moore’, in de jaren zestig bedacht door Gordon Moore, een van de oprichters van chipfabrikant Intel, zegt dat de computerkracht elke anderhalf tot twee jaar verdubbelt voor dezelfde prijs. Die wet gaat nu nog steeds op. Deze exponentiële groei van computerkracht en de steeds verdergaande mogelijkheden van technologie heeft het vak van de controller natuurlijk al lang bereikt. Niet voor niets was de eerste ‘killer app’, die de microcomputer van een speeltje voor hobbyisten tot een serieus zakelijk hulpmiddel maakte, het spreadsheetprogramma Visicalc uit 1979. Vóór die tijd deed men het gros van de financiële berekeningen, ook in grote bedrijven, met de hand. Kunt u zich dat nog voorstellen?

Ook nu veranderen technologische ontwikkelin-gen in belangrijke mate de regels van het spel voor de controller. Expertsystemen werken op basis van

gestructureerde data of ongestructureerde big data en door middel van kunstmatige intelligentie. Ze zijn steeds beter in staat om complexe vragen te beantwoorden. In 2014 benoemde investeerder Deep Knowledge Ventures al een algoritme met de naam Vital in het bestuur. Het algoritme geeft op basis van grote hoeveelheden data een positief of negatief advies over een mogelijke investeringsbe-slissing. Het zal niet lang meer duren voordat registercontrollers zulke algoritmes zullen toepassen in hun dagelijkse praktijk. Tegenover de kans voor de controller om algoritmes als beste maatje te zien om zijn werk gemakkelijker te maken, staat de angst om zijn baan te verliezen aan een computerprogramma. Voorlopig is daarvan geen sprake, maar de registercontroller kan er wel iets aan doen om zijn meerwaarde binnen de onderneming zeker te stellen. Daarvoor moet hij twee kanten tegelijk op bewegen: aan de ene kant zal hij zich moeten verdiepen in de technische kant en bijvoorbeeld in de ingewikkelde materie duiken hoe je big data productief kunt inzetten bij strategievorming. Aan

de andere kant zal de controller juist moeten investeren in specifiek menselijke verdiensten. Bij ‘freestyle’ schaken komt niet de computer noch de grootmeester, maar de combinatie mens-machine als beste uit de bus. Voor de controller betekent dat: creativiteit toepassen, out of the box denken, een helicopterview behouden en intuïtie en emoties een goede plek geven. Technische én menselijke skills zijn dus een waardevol onderdeel van het traject van de permanente educatie van de registercontroller.

TREND 4De decentrale economieDe grootste stappen in de monetaire economie waren tot enkele jaren geleden op een hand te tellen. Het systeem van Bretton Woods, dat in 1944 werd ingevoerd, zette de dollar op een voetstuk en voerde vaste wisselkoersen en een gouden standaard in. Hoewel het systeem tussen 1971 en 1973 werd ontmanteld en de wisselkoersen werden losgelaten, behield de dollar zijn

15maart 2018 |

dominante positie tot op de dag van vandaag. De ongebreidelde macht van banken om geld te scheppen door middel van kredietverlening bestaat ook nog steeds. Maar blijft dit systeem gehandhaafd? Voorlopig wel, maar concrete trends wijzen in de richting van een meer pluriforme geldeconomie.

De tijd van de centrale bank is nog niet voorbij, maar de bank heeft er een geduchte concurrent bij gekregen: virtuele munten die gebruikmaken van de blockchaintechnologie. De technologie garandeert de geloofwaardigheid van de munt op decentraal niveau. Het is dus geen instituut die instaat voor de waarde, maar juist voor het feit dat het complete grootboek op talloze computers decentraal is opgeslagen. Naast bitcoin, de belangrijkste cryptomunt die met een marktkapi-talisatie van ongeveer 200 miljard dollar grofweg een derde van de hele markt vertegenwoordigt, bestaan er inmiddels vele honderden andere virtuele munten.

Een interessant verschijnsel is de ICO, de initial coin offering, een manier voor bedrijven om kapitaal op te halen. Net als IPO’s, de publieke uitgifte van aandelen op een beurs, voldoen ook ICO’s inmiddels aan regels en goede gebruiken. In ruil voor een investering in dollars (of bitcoin) krijgt een investeerder, vaak met korting als hij er vroeg bij is, een gegeven aantal van een nieuw uitgegeven cryptomunt. Het interessantst zijn ICO’s waarvan de munt een mini-economie in het leven roept die aansluiting vindt bij de daadwer-kelijke economische activiteiten van het bedrijf. Bij Mark.Space, een nieuwe virtual reality 3D-omgeving die wat doet denken aan het eerder zo populaire Second Life, is de munt de spil in de economie van de omgeving: huur van virtuele ruimte, het ontwerp en de weergave van elementen in die ruimte en het laten circuleren van die munt zelf door middel van mining.

In Mark.Space zorgt de blockchaintechnologie ook voor ‘smart contracts’: transacties die automa-

tisch tot stand komen als aan bepaalde voorwaar-den van de overeenkomst is voldaan. Daarmee komen we op de veelzijdigheid van deze technolo-gie die voor financiële experts verder gaat dan het bestaan van diverse cryptomuntjes met elk hun eigen economie. Allerlei transacties kunnen een nieuwe vorm van authenticiteit meekrijgen en bovendien kunnen allerlei processen automatisch gaan verlopen. De gevolgen van zulke smart contracts zullen we terugzien in de financiële strategie, het beleid en de processen van de onderneming. De registercontroller doet er goed aan zich hier alvast eens samen met een jurist en een technisch specialist in te verdiepen.

Wat te doen?De registercontroller wordt menselijker én technischer onderlegd, zal zich moeten verdiepen in virtuele munten en decentrale economieën en zal een onmisbare schakel zijn om de onderneming op een gezonde manier aan te laten sluiten op de circulaire economie. Het zijn dus inderdaad interessante tijden. Het valt te verwachten dat de

Chinese verwensing aan het begin van dit artikel voor de registercontrollers een ‘blessing in disguise’ is. Juist een beroepsgroep die op eigen initiatief nog niet zo heel lang geleden een ‘dienstmerk’ heeft ingevoerd om de kwaliteit te kunnen waarborgen, en bovendien permanente educatie als voorwaarde ziet om goed te kunnen blijven functioneren, heeft krachtige wapens in handen om zich staande te houden in een wereld die zich in een stroomversnelling bevindt.

Met steeds ingewikkelder stromen binnen en buiten de onderneming, die elk hun eigen regels hebben, zal de ‘verdiepende’ functie van de controller in complexiteit toenemen. Zoals gezegd is technologie een oorzaak, maar ook een middel om binnen deze complexiteit het overzicht te bewaren. De ‘verbredende’ functie van de controller wint tegelijkertijd aan belang. Een goede organisatie heeft een helder doel waar het collectief eensgezind aan werkt. De controller, als teamlid binnen de hogere regionen, zit op een

essentiële plek om dat doel om te kunnen zetten in de capaciteit van de onderneming om zo het doel te realiseren. De registercontroller is dus steeds meer een baken van vertrouwen en van leider-schap in de woelige oceaan van de vloeibare samenleving.

Farid Tabarki is oprichter van Studio Zeitgeist, die grote maatschappelijke trends hanteerbaar maakt voor organisaties. Hij schrijft een wekelijkse column in het Financieele Dagblad en staat al enige jaren in de Volkskrant Top-200 van meest invloedrijke Nederlanders.Farid Tabarki is dagvoorzitter op het VRC-congres op 20 juni 2018.

Tegenover de kans voor de controller om algoritmes als beste maatje te zien

om zijn werk gemakkelijker te maken, staat

de angst om zijn baan te verliezen aan een computer-programma

Het VRC-lustrumcongres ‘FINspire - Powering Good Controllership’ vindt plaats op 20 juni 2018 van 9 uur tot 18.30 uur in de Fokker Terminal in Den Haag. Naast Farid Tabarki als dagvoorzitter zijn de sprekers onder andere Petra Stojanovic-van Kan (Google), prof. dr. Bas ter Weel (SEO Economisch onderzoek/SER) en prof. Erik Strauss (Witten/Herdecke University). Meer informatie en prijzen vindt u op www.vrc.nl/congres.

16

BEN JIJ DE CFO VAN MORGEN?

KIES DAN VOOR DEZELFDE OPLEIDING ALS DE CFO’S VAN VANDAAG

Meer weten over onze opleidingen?VU Amsterdam, (020) 598 60 35 Meer info: www.vucontrollersopleiding.nl

VUPG

S020

4

Ruim 1500 van de 4300 registercontrollers in Nederland zijn opgeleid aan de Vrije Universiteit.

Dat maakt ons ‘hofleverancier’ van de financiële top van Nederlandse concerns. Register controllers van de VU zijn niet alleen het bedrijfseconomische geweten, maar ook de sparringpartner in de boardroom.

Opgeleid vanuit kernthema’s als de realisatie van strategische initiatieven, de besturing en beheersing van end-to-end bedrijfsprocessen, en de toepassing van data analytics in de ondersteuning van beslissingen, is de aan de VU opgeleide RC in staat mee te groeien met de uitdagingen van morgen. Niet voor niets beoordeelt een panel van experts de VU Controllersopleiding als trendsettend in Nederland.

Onze deeltijdopleiding sluit naadloos aan op jouw werkpraktijk. Het is ook de meerwaarde voor de praktijk, waarom onze afgestudeerden in 2017 de VU opleiding met een 8,5 waarderen!

Instroom september 2017:- 56 studenten voor RC-opleiding

Hoofdprogramma start 24 augustus 2018- Inschrijving voor instroom 2018 gestart- Summercourse (t.b.v. deficiënties)

start mei 2018

De opleiding is in 2 jaar af te ronden.

School of Businessand EconomicsEXECUTIVE EDUCATION

CTR18P51 - VUPGS0204 - VRC Magazine (CFO).indd 1 13-02-18 16:36

17maart 2018 |

BEN JIJ DE CFO VAN MORGEN?

KIES DAN VOOR DEZELFDE OPLEIDING ALS DE CFO’S VAN VANDAAG

Meer weten over onze opleidingen?VU Amsterdam, (020) 598 60 35 Meer info: www.vucontrollersopleiding.nl

VUPG

S020

4

Ruim 1500 van de 4300 registercontrollers in Nederland zijn opgeleid aan de Vrije Universiteit.

Dat maakt ons ‘hofleverancier’ van de financiële top van Nederlandse concerns. Register controllers van de VU zijn niet alleen het bedrijfseconomische geweten, maar ook de sparringpartner in de boardroom.

Opgeleid vanuit kernthema’s als de realisatie van strategische initiatieven, de besturing en beheersing van end-to-end bedrijfsprocessen, en de toepassing van data analytics in de ondersteuning van beslissingen, is de aan de VU opgeleide RC in staat mee te groeien met de uitdagingen van morgen. Niet voor niets beoordeelt een panel van experts de VU Controllersopleiding als trendsettend in Nederland.

Onze deeltijdopleiding sluit naadloos aan op jouw werkpraktijk. Het is ook de meerwaarde voor de praktijk, waarom onze afgestudeerden in 2017 de VU opleiding met een 8,5 waarderen!

Instroom september 2017:- 56 studenten voor RC-opleiding

Hoofdprogramma start 24 augustus 2018- Inschrijving voor instroom 2018 gestart- Summercourse (t.b.v. deficiënties)

start mei 2018

De opleiding is in 2 jaar af te ronden.

School of Businessand EconomicsEXECUTIVE EDUCATION

CTR18P51 - VUPGS0204 - VRC Magazine (CFO).indd 1 13-02-18 16:36

Robert Anthony – een van de grondleggers en naamgever van ons mooie vak – definieerde ‘motivatie’ als kernfunctie van control. Ziet u het voor zich? Wij, (register)controllers, als hoeders en aanjagers van motivatie. Vraag het eens aan een willekeurige collega bij de koffieautomaat, hij zal waarschijnlijk een lach niet kunnen onderdrukken. Er bestaat echter een duidelijk (wetenschappelijk aangetoond) verband tussen motivatie en geleverde prestaties. Iedere coach zal beamen dat wie echt de top wil bereiken in enige tak van sport, naast voldoende talent ook over een enorme motivatie moeten beschikken. Dat geldt voor individuen, maar evenzeer voor teams. Anthony moet dit verband destijds scherp voor ogen hebben gehad: motivatie drijft prestaties.

De afgelopen jaren heb ik tijdens presentaties en cursussen zeker zo’n duizend financiële professio-nals (RC of RA) gevraagd even de ogen te sluiten en in gedachten terug te gaan in de tijd. Naar een periode binnen hun eigen professionele carrière waarin ze 100% gemotiveerd waren. Een periode – binnen een project of afdeling of werkgroep – waarin ze het echt naar hun zin hadden en het beste van zichzelf gaven. Gelukkig kende bijna iedereen zo’n mooie tijd, al bleek die voor de meesten niet langer dan twaalf maanden te duren. Hadden ze zich die periode voor de geest gehaald, dan was mijn vervolgvraag steevast of ze in dat tijdsbestek waarin ze dus 100% gemotiveerd waren, meer of minder ‘gecontroled’ werden? U raadt het waarschijnlijk al, unaniem was de respons – regelmatig tot eigen schrik – minder control. Het is niet wetenschappe-lijk, maar mijn conclusie is dat we klaarblijkelijk control niet altijd nodig hebben ter compensatie van menselijke lamlendigheid. En zou het kunnen zijn dat, wanneer het gaat om ‘motivatie’, de onder onze verantwoordelijkheid ingerichte en onderhouden controlsystemen regelmatig een sta in de weg zijn?

In de huidige tijd van exponentiële technologische verandering, vormen ‘flexibiliteit’, ‘motivatie’, ‘externe oriëntatie’ en ‘toekomstgerichtheid’, veel

meer dan voorheen de basisingrediënten van organisatorisch succes. Mijn zorg is of we als professie de consequenties van die versnellende verandering voldoende voor ogen hebben en onze manier van denken over het vak wel voldoende snel weten aan te passen.

In mijn gesprekken met financiële professionals vraag ik bijvoorbeeld regelmatig: wat drijft binnen een team de inherente motivatie? Een ding weet ik inmiddels zeker, het is meestal niet control. Er blijkt een duidelijk verband te bestaan tussen vertrouwen en motivatie. De mate van het onderling vertrouwen tussen teamleden heeft een belangrijk positief effect op de motivatie van de teamleden om bij te dragen aan het gemeen-schappelijke doel en op de onderlinge samenwer-king. En laat nu juist bijvoorbeeld vertrouwen een begrip zijn waarmee veel beroepsgenoten minder uit de voeten kunnen en waarvan sommigen zelfs een allergische reactie schijnen te krijgen.In een organisatiemodel waarin naast het traditio-nele efficiencydenken de voortdurende aanpassing aan snelle, onvoorspelbare veranderingen centraal komt te staan, moeten we plaats inruimen voor gezond vertrouwen. We zullen bereid moeten zijn controlsystemen die vaak nog vanuit een mentaal model van wantrouwen zijn ingericht, tegen het licht te houden.

We spreken vaak over product, proces- of business-modelinnovatie, maar wanneer is binnen uw organisatie eigenlijk de laatste echte management-innovatie doorgevoerd?

CONTROL-INNOVATIE?

column

Stephan van den Broek is onderne-

mer, bestuurder, adviseur, schrijver

en een veelgevraagd spreker. Hij schreef het boek ‘Manage-

ment in Singularity’ samen met prof.dr.

Tjeu Blommaert.Een boek over

management en control in een

exponentiële wereld. Hij is onder meer

verbonden aan Koenen en Co.

| maart 201818

De controller van morgen

Technologische ontwikkelingen raken de financiële functie en stellen andere en nieuwe eisen aan de controller.

THEMA – TRENDS IN FINANCETEKST – FRANS ROOZEN – BERT STEENS – LOUIS SPOOR

19maart 2018 |

Het aantal door technologie gedreven innovaties dat op de financiële functie afkomt, is groot. De invloed van ieder van die technologische innovaties afzonderlijk op het financiële werkveld is eveneens groot. Daar komt bij dat technologi-sche innovaties niet zelden in combinaties voorkomen. Dat maakt het uitputtend beschrijven van de consequenties van ieder van de innovaties op het werkveld van de financiële functie in één niet al te lang artikel niet mogelijk. Wel zijn wij van mening dat het voor de ontwikkelrichting van de financiële functie van belang is dat inzicht gege-ven wordt in de samenhang van actuele technolo-gische innovaties voor het werkveld van de financiële functie. Daarom hebben wij gekozen voor een overzichtsartikel in combinatie met een uitgebreide, naar onderwerpen ingedeelde literatuurlijst. Volgens deze keuze geven wij een overzicht van de invloed van drie prominente technologische innovaties – digitalisering (waaronder robotisering), dataficering (data analytics en big data) en transformering (meer in het bijzonder blockchain) – op de financiële functie zonder daar diep op in te gaan. Dat gemis weegt ons inziens ruim op tegen het perspectief op de toekomst dat ervoor in de plaats komt. Een perspectief dat organisaties handvatten biedt bij het nadenken over de ontwikkeling van de financiële functie in het algemeen en de eisen te stellen aan controllers in het bijzonder.

Vergaande consequentiesTechnologische innovatie en de voortschrijdende digitalisering hebben vergaande consequenties voor de bedrijfsvoering van organisaties. Consequenties die variëren van nieuwe denk- en werkwijzen culminerend in nieuwe verdienmodel-len tot en met de disruptie van bestaande markten door nieuwkomers (zoals Fintech). Het valt te verwachten dat iedere organisatie op korte termijn op een of andere wijze wordt geraakt en dat iedere organisatie daarom moet transforme-ren om de digitale revolutie te kunnen overleven. Jan Fred van Wijnen spreekt in dit verband dan ook terecht van ‘… [een] bedrijf dat zich als een

Baron van Münchhausen aan de eigen haren uit het analoge tijdperk hijst, om relevant te blijven in een wereld van tribes, open source en de ongemakken van cybercrime’ (2017).

Deze disruptie zal niet aan de financiële functie en de controller voorbijgaan, al was het maar omdat technologische innovatie organisaties overspoelt met data. Mede daarom ook voorzien gerenom-meerde instituten als de American Institute of Certified Public Accountants (AICPA), de American Accounting Association (AAA) en de Association to Advance Collegiate Schools of Business (AACSB) een grote noodzaak tot het aanpassen van het onderwijs in zowel management als financial accounting als consequentie van technologische innovatie en omwille van het kunnen blijven functioneren als (management) accountant/- controller. Reden te meer om eens wat langer stil te staan bij de invloed van technologie op de financiële functie in het algemeen en de eisen die dit stelt aan de controller in het bijzonder.

Technologische ontwikkelingen en een stortvloed aan dataMet titels als ‘The future of finance’ (Corson, 2016), ‘Accountants and tech: a game changer’ (Coyne, 2017), ‘The disruptive impact of the digital revolution on accounting’ (Cokins & Angel, 2017) verschijnen de laatste jaren met enige regelmaat artikelen die melding maken van de enorme impact van technologische innovaties op de financiële functie. Innovaties als de toenemende inzet van cloud computing, robots (robotic process automation of RPA), machineleren, kunstmatige intelligence (AI), Internet of Things (ioT), big data en gedistribueerde gegevensverwerking en vastlegging (blockchain) gaan, zo is de strekking van deze artikelen, het werkveld van de financiële functie drastisch veranderen en stellen nieuwe eisen aan de controller. Dit alles niet alleen omdat genoemde technologieën het mogelijk maken om automatisch, sneller, meer en meer verschillende aspecten van de werkelijkheid waar te nemen, vast te leggen, te verwerken, te bewaren en te

gebruiken. Ook de aansturing en uitvoering van transactieverwerking kunnen volledig geautoma-tiseerd plaatsvinden (robotics) en zelfs automa-tisch verder worden ontwikkeld (machine learning). Verwacht wordt dat deze ontwikkelin-gen de komende drie tot vijf jaar ‘mainstream’ zullen worden.

Onlosmakelijk verbonden met genoemde technologische innovaties is de almaar toenemen-de productie van data. Vandaag de dag worden organisaties overspoeld met data. De technologi-sche ontwikkelingen zullen tot gevolg hebben dat dit steeds grotere vormen aanneemt. Data zijn gegevens. Gegevens kunnen zijn vervat in onder meer cijfers, becijferingen, letters, teksten, beelden, klanken, geuren en kunnen dus diverse en sterk uiteenlopende vormen aannemen. Gebruikers geven betekenis aan gegevens en dat doen ze in een bepaalde context (maatschappij, organisatie, functie, et cetera). Anders gezegd, door data in een bepaalde context te plaatsen krijgt het betekenis: je bent in staat om de data te interpreteren. Waar de beschikbaarheid van data als bron voor informatie sterk toeneemt, zullen organisaties en met name de financiële functie, moeten nadenken over de wijze waarop deze grondstof voor informatie binnen en tussen organisaties wordt verzameld, vastgelegd, verwerkt, bewaard en verspreid om te borgen dat de organisatie ook profiteert van de beschikbare data. De beschikbaarheid van meer, andere en pluriforme data kunnen de bestaande oordeels- en besluitvorming binnen een bepaalde context immers aanvullen en/of verbeteren.

De toenemende omvang van de hoeveelheid en verscheidenheid aan data in combinatie met genoemde technologische ontwikkelingen hebben tot gevolg dat organisaties, naast de traditioneel gebruikelijke interne en externe geformaliseerde rapportages, in toenemende mate medewerkers met behulp van hen ter beschikking staande geautomatiseerde systemen in staat stellen de voor hen belangrijke data voor oordeels- en

| maart 201820

besluitvorming zelfstandig op te zoeken en te analyseren (gebruikmakende van zogenaamde end-user analytics tools). Ook worden in toenemende mate externe databronnen naast interne databronnen gebruikt. Het gaat daarbij al lang niet meer alleen om geformaliseerde en gestructureerde data (zoals financiële data uit de boekhouding), maar ook, en in toenemende mate, om niet geformaliseerde en ongestructureerde data (zoals social media data als film, gesproken tekst, et cetera).

Al deze ontwikkelingen dwingen de organisatie zich af te vragen of en hoe zij gebruik kan maken van de mogelijkheden van beschikbare technologie en de benutting van interne en externe data. Parallel hieraan speelt de vraag hoe de kwaliteit geborgd kan worden van de gebruikte en ten behoeve van oordeels- en besluitvorming beschikbaar gestelde data. Het effectief gebruiken van data is afhankelijk van meerdere factoren, maar de kwaliteit van de gebruikte systemen, de beschikbare data en de toepassing daarvan, zijn daarbij dominant (Petters et al, 2013). Omdat de kwaliteit van data een resultante is van processen rondom het verzamelen en vastleggen van brondata, programmatuur voor het verwerken van data en hardware voor de opslag, distributie en het ter beschikking stellen van data, zal in het kader van kwaliteitsborging een complex van datama-nagement en data-governancemaatregelen noodzakelijk zijn die afgestemd zijn op de specifieke eigenschappen van de organisatie (Weber et al, 2009).

Werkveld van de financiële functieTen behoeve van dit artikel beperken wij het werkveld van de financiële functie tot drie taken die ook vaak terugkomen in de verbijzondering van taken van de controller. Het betreft finance operations (transactieverwerking), financial planning & analysis en business control. Grofweg zou gesteld kunnen worden dat technologische innovatie zich op tenminste twee manieren uit in

veranderingen die van invloed zijn op het werkveld van de financiële functie. De eerste uiting van verandering betreft de voortgaande automatisering van transactieverwerkende processen door onder andere robotic process automation (RPA), machine learning, kunstmatige intelligentie en blockchain. De tweede uiting van verandering is de enorme toename van de hoeveelheid ten behoeve van beslissingsonder-steuning beschikbare data. In termen van tijdspanne zal blockchain, met mogelijk de grootste invloed, nog de meeste tijd in beslag nemen voordat dit zich een zichtbare en onom-keerbare plek in organisaties heeft verworven.1 De overige genoemde vormen van technologische innovatie en het inzetten van big data is bij vooroplopende organisaties al een feit. Verwacht wordt dat deze toepassingen ‘mainstream’ zijn binnen drie tot vijf jaar.

Aanpassingen in het werkveld van de financiële functie zijn niet van het ene op het andere jaar te realiseren. Organisaties zullen in hun visie voor de financiële functie dan ook nu al rekening moeten houden met wat er op korte en op wat langere termijn aan ontwikkelingen op de organisatie afkomt. Ter ondersteuning daarvan worden voor de drie in figuur 1 opgenomen stadia van technologische ontwikkeling de implicaties voor het werkveld van de financiële functie hierna ieder afzonderlijk besproken.

Digitalisering van het werkveld van de financiële functieIn 2015 publiceerde de Association of Chartered Certified Accountants (ACCA) het rapport The

robots are coming? In het rapport staat onder andere de vraag centraal of RPA (robotic process automation) een bedreiging vormt voor organisa-ties die gebruikmaken van business process outsourcing oplossingen (BPO). De meningen, zo blijkt uit het rapport, zijn verdeeld. Sommigen gaan zover door te stellen dat het afsluiten van een vijf- tot tienjarig outsourcingcontract in feite betekent dat de organisatie gedurende die periode geen baat zal hebben van de significante voordelen die RPA beloven, terwijl anderen ervan uitgaan dat het niet zo’n vaart zal lopen. Een tweetal artikelen van de hand van Tucker in Strategic Finance (2017a en b) suggereert dat de invloed van RPA veel verder strekt dan de automatisering van afzonderlijke taken en processen en uiteindelijk een belangrijke basis biedt voor wat hij ‘continuous accounting’ noemt. Continuous accounting biedt in organisa-ties real-time toegang tot actuele financiële data ongeacht of dit resultaat, balans of kasstroomdata betreft: ‘robots are enabling the revolutionary practice of Continuous Accounting whereby period-end tasks are embedded within day-to-day activities, allowing the formerly rigid accounting calendar to mirror the organization as a whole’ (Tucker, 2017b).2

De meerwaarde van het zonder vertraging beschikbaar hebben van financiële data, waaron-der bijvoorbeeld balansgegevens, is gelegen in de directe ondersteuning van analyses ten behoeve van bedrijfsbeslissingen (effectiviteit). Tegelijker-tijd behelst dit het compleet ‘arbeidsloos’ maken van de omzetting van transactiegegevens in financiële rapportages (efficiëntie). Zowel de effectiviteit als de efficiëntie van de financiële functie zou hiermee gebaat zijn. Alle reden om als

Arti�cal Intelligence

Current technological developments impacting Finance

DigitalizationTask RPA Process RPA

Continuous accounting (& auditing)

Real-time reliable �nancial data

Transformation

Blockchain based triple-entry accounting

Smart contractsInternet of Things

Real-time, veri�able and transparent �nancial reporting

Arti�cal Intelligence

Data�cation Traditional data sources andbig data

End-user analytic tools

Visualization tools

Actionable, decision-relevant knowledge

Forward looking information enabling multi-dimensional analysis and intelligence

Future technological developments impacting Finance

1

2

3

Figuur 1. Stadia in de ontwikkeling van het financiële werkveld

21maart 2018 |

eerste in te zoemen op het stadium digitalisering. Digitalisering begint bij de automatisering van herhalende taken typisch voor transactieverwer-kende processen (denk aan het boeken van onkostendeclaraties tot en met het reconciliëren van bankgegevens). De robot komt in de vorm van computersoftware (‘bots’) die volgens vaste regels een reeks van taken uitvoert, zoals het ophalen van data, het bewerken van data en het verplaat-sen van de bewerkte data naar een ander systeem. Met behulp van algoritmen (instructies) wordt de robot geïnstrueerd om de taak uit te voeren. Alle

taken die volgens vaste regels kunnen worden beschreven zijn in principe uit te voeren door robots.3

Toepassing van RPA blijft niet beperkt tot afzonderlijke taken maar kan ook integrale (end-to-end)processen omvatten. Dit kunnen de afzonderlijke accountingcycli zijn (zoals purchase

to pay), maar kan ook het periodieke afsluitings-proces betreffen (record to report). Het moge duidelijk zijn dat op procesgerichte RPA niet alleen een grotere complexiteit kent (de automatisering van alle tot een proces behorende taken) maar in de praktijk ook te maken krijgt met een groter aantal uitzonderingen (in de zin van afwijkingen van vaste regels). De toepassing van kunstmatige intelligentie (AI) maakt het mogelijk integrale processen te automatiseren terwijl uitzonderin-gen benut worden om geautomatiseerd de computer instructies daarop aan te passen. Aldus wordt een arbeidsintensief proces dat om die reden voor een groot deel wordt uitgesteld tot het eind van een rapportageperiode, overgenomen door complexe, op algoritmen gebaseerde en deels zelflerende computersoftware die in staat is grote hoeveelheden data/transacties/taken/uitzonde-ringen in een zeer kort tijdsbestek en welhaast zonder menselijke interventie te verwerken.4 Gecombineerd met de principes van continuous accounting maakt dit het mogelijk om geautomati-seerd en iedere dag de periode-eindeprocessen uit te voeren (Tucker, 2017a).

Robotic process automation (RPA) in combinatie met kunstmatige intelligentie (AI) vervangt menselijke arbeid door elektronische arbeid. De toepassing van op de periode afsluitingsprocessen gerichte RPA met de principes van continuous accounting maakt het mogelijk financiële data nog dezelfde dag op te leveren. Dit stelt de financiële functie in staat om, zonder de accountingproces-sen wezenlijk te veranderen, continu te rapporte-ren, te verifiëren en analyses te ondersteunen. Tegelijkertijd stelt het real-time beschikking hebben over financiële data de organisatie in staat veel sneller dan gebruikelijk in te spelen op veranderingen die op de organisatie af komen. Daarmee biedt dit de financiële functie een uitgelezen mogelijkheid om de besluitvorming door het management veel effectiever te ondersteunen. Zowel de efficiëntie als de effectiviteit van de financiële functie wordt door digitalisering sterk in positieve zin beïnvloed.5

Dataficering van het werkveld van de financiële functieOrganisaties worden door digitalisering meer en meer datagedreven. Dit beperkt zich al lang niet meer tot interne data. Internet als distributieka-naal maar vooral ook het effect van het steeds vaker gebruiken van technologische innovaties (inclusief de verbinding van fysieke producten en diensten door middel van sensoren en RFID via internet met de virtuele wereld; IoT) leidt tot een sterke toename van de beschikbaarheid van externe data. Alles wat we doen wordt uitgedrukt in data en door internet is alles bovendien met elkaar verbonden. De consequenties daarvan zijn vergaand. Bedrijven worden meer en meer één grote datamachine. Frisse spreekt in dat verband van ‘dataficering’ als een van de belangrijkste ICT-ontwikkelingen van dit moment (Frisse, 2015).

Technologische innovatie in databronnen leidt niet alleen tot een enorme toename van datahoe-veelheid, maar ook datatoegankelijkheid en datasnelheid/actualiteit groeien exponentieel. De basis voor beslissingen verandert daarmee. Dit laatste is het best te illustreren vanuit een historisch perspectief op de bronnen met behulp waarvan organisaties beslissingen nemen. Tot een aantal decennia terug bestond die bron – voor zover dit geformaliseerde informatie betrof – pri-mair uit geaggregeerde financiële rapportages. Met de tijd kwam meer gedetailleerde informatie beschikbaar en werd financiële informatie aangevuld met niet-financiële informatie (dikkere rapportages tot gevolg hebbende). Meer recent hebben concepten als balanced scorecards het gebruik van informatie op zijn kop gezet. Steeds duidelijker werd dat financiële informatie vooral terugkijkend is en dat goed ingerichte scorecards veel eerder en veel duidelijker inzicht geven in de factoren die van invloed zijn op de toekomstige (financiële) prestaties van organisaties. Dat maakt in feite de (nog alom aanwezige) periodieke financiële rapportage voor beslissingsondersteu-nend gebruik binnen organisaties van minder nut.Naast het toenemende belang van de tijdige

Een controller die niet digital savvy

is, zal zijn rol als businesspartner

verliezen en daarmee ook zijn baan

| maart 201822

beschikbaarheid van niet-financiële data, boden technologische ontwikkelingen steeds meer en ogenschijnlijk onbeperkte drill down en doorsnij-dingsmogelijkheden, wat tot gevolg heeft dat papieren rapporten minder en minder gebruikt worden. De wijd verbreide uitrol van ERP-syste-men heeft organisaties ‘verrijkt’ met een welhaast onmeetbare berg aan (historische) data. Dat, en de steeds toenemende mogelijkheden die IT-syste-men bieden, hebben tot gevolg dat ook voorgepro-grammeerde digitale rapportages steeds vaker bij het straatvuil worden gezet omdat voor de beoordeling en analyse van prestaties en ter ondersteuning van de besluitvorming omwille van de actualiteit meer en meer gebruik wordt gemaakt van ‘ad hoc’ geformuleerde queries op primaire data.

Samengevat kan gesteld worden dat het verdwij-nen van beperkingen ten aanzien van de beschik-baarheid, tijdigheid, toegankelijkheid en actualiteit van informatie (data) ertoe bijdraagt dat niet alleen papieren rapportages maar ook voorgeprogrammeerde digitale rapportages steeds minder worden gebruikt. Het is in dat verband ook niet verwonderlijk dat de ‘aloude en vertrouwde’ periodieke managementrapportage inmiddels onderdeel is van de geautomatiseerde en/of uitbestede verwerking van transacties.6 Naast interne data komt er dus ook meer en meer externe data beschikbaar voor de ondersteuning van bedrijfsbeslissingen. Men spreekt in dat kader van big data wanneer de resulterende datasets niet alleen te groot, maar ook ongeschikt zijn om met reguliere databasemanagementsystemen te onderhouden. Big data spelen een steeds grotere rol bij het nemen van beslissingen. Gartner (2016) kent aan big data de volgende definitie toe: ‘high volume, high velocity and/or high variety information assets that demand cost-effective, innovative forms of information processing that enable enhanced insight, decision making, and process automation’. Dergelijke data kennen niet alleen een structuur die door traditionele

informatiesystemen niet adequaat te verwerken en analyseren zijn (Sledgianowski et al, 2017), maar zijn vaak ook verspreid over meerdere datasets die te groot zijn om opgeslagen te worden in reguliere databasemanagementsystemen.7

De omzetting van big data in beslissingsrelevante inzichten en kennis vraagt dan ook meer dan de inzet van analytics. Eerst en vooral zal de organisa-tie moeten kunnen omgaan met extreem grote hoeveelheden, over meerdere datasets verspreide en niet alleen gestructureerde maar ook onge-structureerde data. Voor het financiële werkveld betekent dit dat om te kunnen profiteren van het benutten van big data ten behoeve van bijvoor-beeld het opstellen van forecasts, de financiële functie begrip moet hebben van en in staat moet zijn om dergelijke omvangrijke datasets te managen.8 Simpel stellen dat de financiële functie analytische vaardigheden moet opbouwen om het management bij bedrijfsbeslissingen te kunnen ondersteunen, is dan ook niet voldoende. Tegelijkertijd zal ook een andere attitude worden gevraagd. Immers, volume, snelheid en variëteit, kenmerkend voor big data, impliceren dat enorme aantallen data vanuit een breed scala van bronnen, razendsnel verwerkt moet kunnen worden. Waar de financiële functie vooral gewend is om zich te richten op accuratesse en betrouwbaarheid, zal een dergelijke beperkte blik in de wereld van dataficering niet lang houdbaar blijken te zijn.

Transformering van het werkveld van de financiële functieIn een lezenswaardig artikel getiteld ‘The truth about blockchain’ schetsen Iansiti & Lakhani (2017) wat blockchain voor bedrijven in petto heeft. ‘Contracts, transactions, and the records of them are among the defining structures in our economic, legal, and political systems. They protect assets and set organizational boundaries. They establish and verify identities and chronicle events. They govern interactions among nations, organizations, communities, and individuals. They guide managerial and social action. And yet the

critical tools and bureaucracies formed to manage them have not kept up with the economy’s digital transformation. […] In a digital world, the way we regulate and maintain administrative control has to change. Blockchain promises to solve this problem.’

Simpel gezegd stelt blockchain gebruikers in staat om onderlinge transacties in een digitaal gegevensbestand vast te leggen. Iedere transactie krijgt een tijdstempel en is vast verbonden met de vorige transactie via een cryptografisch versleu-teld algoritme. Het gegevensbestand van iedere betrokken gebruiker wordt gerepliceerd en gesynchroniseerd op de ‘nodes’ (computers) zoals die in het netwerk van gebruikers zijn opgenomen. Aldus ontstaat een gedistribueerd netwerk van gegevensbestanden met als bijzonder kenmerk dat het niet mogelijk is om eenmaal opgenomen transacties te vervalsen of te doen verdwijnen zonder dat de andere gebruikers dat zien.

In een recent commentaar in CFO Innovation schetst Bacani (2017) wat blockchain voor de financiële functie kan betekenen. Hij stelt dat wanneer blockchain toegepast wordt ten behoeve van de boekhouding van bedrijven, een dergelijk vergrendeld en onvergankelijk accountingsysteem vertrouwen op een geheel nieuw niveau brengt. De toepassing van blockchain maakt het mogelijk om de inkoop, verkoop en levering van goederen en diensten vast te leggen in een gedistribueerd gegevensbestand. Eenmaal vastgelegd zorgen ‘smart contracts’ zelfstandig voor betaling. Volgens Bacani is het dan ook meer dan waar-schijnlijk dat blockchain het sturen van een rekening voor een transactie overbodig zal maken en als ultieme consequentie heeft dat dubbel boekhouden niet meer nodig zal zijn: ‘When companies can record transactions directly to the blockchain, which is updated and synchronized in real time even as it contains real-time transacti-ons as well by subsidiaries and associates, they will no longer need double entry accounting’ (Bacani, 2017).

23maart 2018 |

Vijf eeuwen na het overlijden van Luca Bartolomeo de

Pacioli kondigt blockchain het definitieve

einde aan van het dubbel boekhouden

| maart 2018

Dit alles zou kunnen suggereren dat de boekhou-ding van vooroplopende organisaties al overgezet is op blockchain. Blockchain als een ‘distributed ledger’ ofwel, een universeel grootboek dat gedeeld wordt met daarbij betrokken partijen suggereert ook een sterk verband met de boekhouding. De realiteit is anders. Op dit moment zijn er vooral veel ‘proof-of-concept’-tra-jecten voor andere onderdelen van de bedrijfsvoe-ring van organisaties dan de boekhouding.9 Voorbeelden daarvan zijn te vinden in blockchain-oplossingen voor betalingssystemen, value chain management, supply chain management en verzekeringen (onder andere Genpact, 2017). Voor-al de combinatie met intelligente contracten (smart contracts10) en de interconnectie tussen de fysieke en de virtuele wereld door bijvoorbeeld halffabrikaten en/of producten uit te rusten met sensoren die met internet zijn verbonden (IoT11), heeft de toepassingsmogelijkheden van block-chain sterk verruimd. Naast vastlegging van overeenkomsten en transacties biedt de toevoe-ging van smart contracts bijvoorbeeld de technologie om tussen partijen overeengekomen afspraken autonoom in gang te zetten en tot uitvoer te brengen.

Voor wat betreft de financiële functie zijn wij nog niet veel verder dan het stadium van het nadenken over de wijze waarop voor accounting gebruik zou kunnen worden gemaakt van blockchain. Het meest uitgewerkte voorbeeld daarvan is te vinden in Dai en Vasarhelyi (2017). Zij schetsen zowel het concept als de globale uitwerking naar systemen van wat zij een ‘blockchain based triple entry accounting’-systeem noemen. Triple-entry accounting behelst in dat geval de combinatie van dubbel boekhouden en cryptografie. Door de transacties tussen partijen niet alleen in de gegevensbestanden van ieder van de betrokken partijen vast te leggen (lees: in het ERP-systeem) maar ook en wel cryptografisch versleuteld en voorzien van een tijdstempel in een gedistribueerd gegevensbestand (lees: blockchain) ontstaat een transparant, veilig en een zichzelf verifiërend

accountingsysteem dat het delen van betrouwbare data faciliteert en een continue verslaglegging naar belanghebbenden mogelijk maakt (Dai en Vasarhelyi, 2017).

Een dergelijk op blockchain gebaseerd ‘triple-en-try’-accountingsysteem belooft real-time, verifieerbare en transparante financiële informatie te verschaffen die:• op meerdere aggregatieniveaus te benaderen is;• waarvan de toegang tot de verschillende

niveaus van informatie geregeld wordt via autorisatie op grond van rol en behoefte van de vrager om informatie;

• de bedrijfstandaard voor de real-time rapportage van jaarrekeningen wordt.12

BIV/AO?De steeds toenemende digitale interactie tussen partners in de waardeketen en met belanghebben-den als banken en regelgevende instanties, maar ook de toenemende evolutie van producten tot intelligente en ‘connected’ instrumenten,

verandert zowel de processen als structuren van organisaties radicaal (Porter & Heppelmann, 2015). Dat kan niet anders dan van invloed zijn op de ons bekende en bedrijfseigen ecosystemen voor accounting. Of die verdwijnen en wat daarvoor in de plaats komt laat zich raden. Dat dit een combinatie zal zijn van verregaande toepassing van op end-to-endprocessen gerichte RPA en AI met een of andere, in aanvang nog tussen een beperkte groep partijen gebruikte vorm van gedistribueerde gegevensbestanden, lijkt volgens steeds meer betrokkenen voor de hand te liggen (Deloitte, 2017). Adoptie van de principes onderliggend aan blockchain is echter niet van vandaag op morgen een feit.13 Dat adoptie geleidelijk maar gestaag vorm zal krijgen en uiteindelijk aan de huidige wijze van vastlegging van economische transacties een eind maken, lijkt zeer aannemelijk.14 Niet in het minst omdat blockchain zelf in potentie het systeem voor de vastlegging van alle transacties kan worden (Iansiti & Lakhani, 2017).

Het derde stadium uit figuur 1 roept dan ook niet zozeer de vraag op of een dergelijke transformatie consequenties heeft voor de besturing van bedrijven, maar of ons besturingsinstrumentari-um hiermee wel uit de voeten kan. Waar hiervoor aangegeven werd dat robotic process automation (RPA) in combinatie met kunstmatige intelligentie (AI) menselijke arbeid vervangt, belooft block-chain op basis van het ‘distributed ledger’-concept partijen in de waardeketen naadloos met elkaar te laten samenwerken waardoor het vastleggen van transacties ten behoeve van de accounting cycles uiteindelijk ‘verdwijnt’. Dat roept de vraag op in hoeverre de concepten zoals die ten grondslag liggen aan de administratieve informatieverzor-ging en de bestuurlijke informatievoorziening en daarmee aan de basis liggen van de organisatie en inrichting van finance operations, uiteindelijk nog wel bruikbaar zijn.15

Naar verwachting zullen de hiervoor genoemde ontwikkelingen het onderdeel finance operations

Op dit moment zijn er vooral veel ‘proof-of-concept’-trajecten voor andere onderdelen van de bedrijfsvoering van organisaties dan de boekhouding

25maart 2018 |

op termijn kunnen transformeren van het managen van de integriteit en betrouwbaarheid van transactieverwerkende processen naar wat wel wordt genoemd een ‘aggregatie en code validatie’-functie waarbij smart contracts stukjes code vormen in plaats van een papieren- of pdf-bestand en waar de controller in staat moet zijn om debet en credit in slimme contracttermen uit te drukken. Ontegenzeggelijk vraagt dat om stevige accountingkennis maar de invulling van de administratieve organisatie zal wezenlijk veranderen als het administratieve proces als zodanig niet meer bestaat dan wel opgegaan is in de blockchainomgeving.16 Eisen te stellen aan de controllerKort gezegd draagt een allround controller de verantwoordelijkheid voor een adequate uitvoering van finance operations (transactiever-werking), financial planning & analysis en business control. De hiervoor geschetste ontwikkelingen beïnvloeden deze verantwoorde-lijkheden aanzienlijk. Van oudsher wordt verwacht dat de controller verantwoordelijkheid neemt voor de kwaliteit van de ten behoeve van deze activiteiten benodigde processen en de eruit voortkomende data. Daarnaast draagt hij

verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van rapportages i.c. de omzetting van data in informatie voor zowel interne als externe gebruikers. Dit betekent dat hij zich moet overtuigen van de mate waarin data en informatie voldoen aan de door gebruikers, zowel intern als extern, gestelde eisen.

Zoals beschreven krijgt de controller in zijn verantwoordelijkheid voor finance operations, financial planning & analysis en business control te maken met meer en andersoortige technologie. Dat is niet nieuw. Al in 2014 stellen gerenommeer-de accountingorganisaties17 dat ‘business and accounting information technology’ meer en meer zal integreren omdat:a. Technologie meer en meer gebruikt wordt

voor het verzamelen, bewerken en analyseren van data ten behoeve van betekenisvolle informatie ter ondersteuning van besluitvor-ming.

b. ‘Data visualization, enterprise business services, cloud infrastructures, database dashboard metrics, web-based collaborations and extensible business reporting protocols’ technologie de professie van de (management) accountant verandert.18,19

Vanuit een visie op wat digitalisering, dataficering en transformering betekent voor het financiële werkveld en daarmee de inrichting en organisatie van de financiële functie, moet nagedacht worden welke paradigmaverschuivingen in de (financiële) besturing van organisaties de komende jaren aan de orde zijn, en welke consequenties dat heeft voor de kerntaken van de financiële functie en meer in het bijzonder de controller. Ontegenzeggelijk betekent dit dat waar de besturing van bedrijven zich aanpast aan de mogelijkheden die digitalise-ring, dataficering en transformering van de bedrijfsvoering bieden, ook de financiële functie en in het bijzonder de eisen die aan controllers worden gesteld aan die gewijzigde omstandighe-den, moeten worden aangepast.

Voor dataficering van het werkveld betekent dit dat controllers niet alleen bekend moeten zijn met, maar ook voldoende kennis en ervaring moeten hebben van data analytics en de almaar toenemende rol die dit speelt bij planning en besluitvorming. Naast kennis en ervaring vraagt dit om het ontwikkelen van een visie over de wijze waarop sturing kan worden gegeven aan analyticsontwikkelingen. Dit is voor de financiële functie niet alleen van belang, maar mogelijk zelfs bepalend voor het bestaansrecht. Willen organisaties echt kunnen profiteren van de voordelen van (big) data (dit behelst overigens voor heel veel organisaties geen keuze, aangezien niet profiteren een concurrentienadeel betekent) dan moeten zij twee obstakels zien weg te nemen (Coyne et al, 2017):1. Gebrekkige samenwerking tussen de

controller en de IS/IT-specialist. De IS/IT-specialist is vanwege de vergaande technologische ontwikkelingen met recht specialist te noemen.20 Hij ontbeert specifieke en diepgaande kennis van bedrijf en bedrijfs-economie om de behoefte van het manage-ment te kunnen duiden in termen van beslissingsrelevant gebruik van data. Juist hier zou de controller een brugfunctie moeten

Figuur 2. Data-infrastructuur (bron: Ernst & Young, 2017)

ERPOracle

SAP

BillingSystems

CRMSalesforce

Clarify

ExternalData

ETL OperationalData Stores

(Detailed Data)

Data Warehouse(Summary)

DataMart

DataMart

DataMart

Master Data / Metadata Repository

Data Quality Management

0

BI ToolsQlik Sense

Tableau

PublishedReports

&Dashboards

PDFSharepoint

Enterprise Data WarehouseSAP BI, OBIEE, Teradata, Hadoop

SourceSystems

Reporting & Analysis

User Access

Portal/User

Interface

| maart 201826

vervullen. Dat veronderstelt echter dat de controller affiniteit heeft met ‘extraheren, bewerken, analyseren en rapporteren op basis van grote datasets die wijd verspreid in de organisatie aanwezig zijn’.

2. Onvoldoende expertise in data analytics met als gevolg dat de onderneming niet, te weinig, dan wel onoordeelkundig gebruikmaakt van de beschikbare data. Als ‘custodian’ van ‘business information’ is de controller de eerst aangewezen persoon om dit obstakel weg te nemen (mits hij daartoe voldoende geschoold is).

De controller zal bij beide obstakels een spilfunc-tie kunnen vervullen in het wegnemen ervan. Dat vergt dan wel dat:• De controller begrip heeft van de informatie-

behoefte van het management.• De controller begrip heeft van wat er speelt bij

de technische omzetting van data met behulp van analytics in informatie. Gegeven de beslissing waarvoor ondersteuning gezocht wordt, begint dat bij de vraag welke data relevant en welke databronnen geschikt zijn, wordt dat vervolgd door de vraag welke analytics toegepast moeten worden (variërend van inzichtrijke tabellen en figuren tot en met stochastische optimalisatiemodellen) en welke inzichten dat oplevert om ten slotte aan te geven hoe die inzichten te gebruiken zijn als basis om de beslissing op te baseren.

• De controller begrip heeft van de fysieke IT-infrastructuur en meer in het bijzonder de data-infrastructuur (zie figuur 2).

• De controller begrip heeft van het ontwikke-len van internal controls ten behoeve van data security en data integrity.

Heeft de controller deze competenties dan mag verwacht worden hij vanuit begrip en inzicht een verbindende schakel kan zijn tussen het manage-ment (bedrijfsactiviteiten) en de IS/IT-specialist van de organisatie.

Qua attitude zal van de controller een meer creatieve houding worden gevraagd. Creatief niet in termen van creatief boekhouden, maar in termen van het creatief nadenken over het gebruik van big data, creatief in de zin van het stellen van inzichtgevende vragen, creatief in het zoeken naar nieuwe manieren om naar bedrijfsvraagstukken te kijken en creatief in het zoeken naar oplossingen voor problemen. Tegelijkertijd wordt van de controller ook een kritische en soms zelfs sceptischer houding gevraagd. Dit om denkfouten (bias) in de interpretatie van de uitkomsten van analyses te voorkomen, en om te voorkomen dat impliciete kennis en ervaring niet veronacht-zaamd bij het trekken van conclusies naar aanleiding van de uitkomsten van data analyses (Huerta & Jensen, 2017; McKinney et al, 2017).

RPA en machine learning worden al meer en meer de norm voor de transactieverwerkende processen zoals die beheerd worden door finance operations. Controllers moeten niet alleen bekend zijn met deze technologie, maar ook begrip hebben van wat gevraagd wordt ten behoeve van het opzetten van regels en risicoprofielen, nodig voor het ‘aanstu-ren’ van de robots. Dat vraagt meer dan voorheen om de capaciteit om accountingkennis te combineren met de kennis over geautomatiseerde systemen en -processen en overzicht over het com-plex van procesregels met behulp waarvan robots ‘werken’.Voor blockchain geldt dat toepassing in de praktijk op dit moment vooral lokaal en in pilots plaats-vindt en dat het voorziene effect op de verwerking van economische transacties nog een aantal jaren op zich laat wachten. De impact zal echter radicaal zijn. Juist daarom moet de controller nu reeds kennis opdoen van de (on)mogelijkheden van blockchain en de eisen en potentiële consequen-ties die blockchain heeft voor de ons bekende wijze van vastlegging van economische transac-ties. Alleen dan mag verwacht worden dat de controller in staat is de organisatie ook vanuit het

financiële werkveld te ondersteunen in de radicale transformatie die volgens Porter en Hepplemann (2015) de succesvolle organisaties van morgen vandaag al hebben ingezet.

Frans Roozen, Bert Steens en Louis Spoor zijn inhoudelijk verantwoordelijk voor het programma van de EMFC/- Controllersopleiding van de Vrije Universiteit in Amsterdam. Deze opleiding huldigt het principe dat niet voor de baan van vandaag maar voor de baan van morgen wordt opgeleid. Dat verplicht de opleiding om het programma te enten op voorziene veranderingen in het werkveld van de financiële functie en de consequenties daarvan voor de aan controllers te stellen eisen. Het zal dan ook geen verbazing wekken dat de onderwerpen die in dit artikel besproken worden centrale thema’s vormen in het opleidingspro-gramma.

Noten en literatuurNoten en literatuur zijn te vinden op www.vrc.nl/magazine.

27maart 2018 |

De hevige storm en de waarschuwingen om niet de weg op te gaan hebben veel leden en genodigden er niet van kunnen weerhouden om op donderdag 18 januari 2018 de opening van het nieuwe VRC-kan-toor in Amsterdam bij te wonen.

De aanwezigen waren getuige van de gongslag waarmee emeritus professor dr. L. Traas het nieuwe kantoor voor geopend verklaarde. De gongslag luidde ook de viering in van het zesde lustrum van de VRC. Eveneens de verdienste van professor Traas, die immers de grondlegger is van de opleiding tot registercontroller in 1985 aan de Vrije Universiteit en daarom erelid is van de vereniging.

De VRC Scriptieprijs 2017 werd uitgereikt aan Helen Vonk-Tulner. De winnaar ontving de oorkonde ver- bonden aan de eerste prijs en een cheque van € 2500.Hierna werden herinneringsoorkondes uitgereikt aan de geplaatsten op de Top-50 Registercontrollers van 2017. Als nieuw VRC-evenement vond vervolgens een paneldebat plaats onder leiding van Maurice de Wilde, met twee genomineerden voor de VRC Scriptieprijs en met twee geplaatsten in de Top-50. Dit onder het motto ‘Senior RC meets Junior RC’.

In zijn ‘openingscollege’ richtte professor Traas een aantal ‘stichtelijke’ woorden tot het bestuur van de VRC: “Ten aanzien van de opleidingen moet het VRC-bestuur niet langer aarzelen om haar verant-woordelijkheid te nemen. Kernprobleem is hier het gebrek aan centrale aansturing van de in totaal acht universitaire opleidingen.”Daartoe stelt professor Traas de instelling voor van een permanente commissie onder voorzitterschap van een lid van het VRC-bestuur met als leden een vertegenwoordiger van elk van de acht faculteiten.Als tweede aanbeveling stelt professor Traas voor dat het VRC-bestuur in overleg gaat met het bedrijfsleven om ervaren mensen uit het bedrijfsle-ven te betrekken als docent bij de opleidingen.De derde aanbeveling betreft de verantwoordelijk-

heid van de voorgestelde permanente commissie voor de inhoud van de opleidingsprogramma’s. Dit om te voorkomen dat elke opleiding haar eigen weg gaat en de kernvakken dreigen te worden vervangen door ‘modern klinkende flutvakken’. Wat opgeld doet aan de bekende economische wet: ‘Bad money always drives out good money’.

Het bestuur van de VRC neemt de aanbevelingen van professor Traas over en heeft inmiddels naar goed Hollands gebruik een commissie gevormd die vorm gaat geven aan de aanbevelingen, met als doelstelling dat de nieuwe aansturing aan de leden kan worden gepresenteerd tijdens het Jubileum Congres van de VRC op 20 juni aanstaande. Op het congres zal professor Bouwens de resultaten presenteren van het onlangs gehouden ledenonderzoek naar de anno 2018 gewenste inhoud van de opleiding tot controller. Op weg hier naartoe zullen alle leden worden uitgenodigd deel te nemen aan een van de vier debatsessies die dit voorjaar zullen worden georganiseerd over de actualisering van de financiële professie. De deelnemers kunnen beschikken over de voorlopige onderzoeksresulta-ten van de gehouden ledenenquête.

Met deze aanpak wil het VRC-bestuur de volgende stap maken in de realisatie van de in 2016 door de Algemene Ledenvergadering aangenomen strategie. En waarmee de governance en het curriculum van de postmasteropleiding tot registercontroller volledig up-to-date zullen zijn om succesvol het jaar 2019 in te kunnen gaan.

DE VOLGENDE STAP

column

Drs. Henri van Horn

werkte na zijn studie

aan de Erasmus

Universiteit in

verschillende

functies in het

financieel

management bij

Shell. Hij vertegen-

woordigde twee

termijnen de AiB’s

van het Koninklijk

NIVRA in IFAC, was

commissaris en

toezichthouder en is

sinds 2012 voorzitter

van de VRC.

| maart 201828

THEMA – TRENDS IN FINANCETEKST – DRS. MARCO SCHILDER RA RCFOTOGRAFIE – SHUTTERSTOCK

29maart 2018 |

De verwachting is dat robotics een substantiële impact zal hebben op de financiële functie. Dit wordt onderschreven door empirisch onderzoek (Erik Kolthof, Erica Steenwijk en Frank Verbeeten, MCA, 3-2017). Er wordt onder andere ingegaan op de verwachte mate van robotisering van verschillende activiteiten van de financiële functie. Hierin worden risicomanagementactiviteiten echter niet meegenomen, terwijl daar juist veel kansen liggen.

Robotics, ofwel RPA (robotic process automation) kan gedefinieerd worden als het gebruik van software dat repetitieve ‘rule based’ menselijke handelingen nabootst en meerdere gefragmenteer-de systemen met elkaar verbindt, zonder aanpas-sing van het IT-landschap. Het is een van de technologische ontwikkelingen die als meest disruptief wordt geacht. Ik heb dan ook met veel belangstelling het artikel ‘De invloed van technolo-gie op de financiële functie’ gelezen (MCA, 3-2017). Hierin wordt een onderzoek gepubliceerd naar de invloed op de financiële functie van robotics en data analytics, een andere disruptieve technologische ontwikkeling.

Effectiviteit en efficiëntieInteressant zijn de weergegeven enquête-uitkom-sten waarin vragen over toepassing en effectiviteit van zowel robotics als data analytics worden gesteld (zie figuur 1). Hieruit blijkt de verwachting dat over drie jaar het gebruik van data analytics en robotics binnen de financiële functie flink is toegenomen.Het verbaasde me dat in vraag 1 voor robotics de invloed op risicomanagementactiviteiten niet is

meegenomen in de vraagstelling (in tegenstelling tot data analytics waarin deze activiteiten wel zijn meegenomen). In mijn praktijk zie ik namelijk aanzienlijke mogelijkheden voor robotics op het gebied van risicomanagement. Ook blijkt uit de antwoorden op vraag 2 dat robotics er qua risicomanagement toe doet: de score op risicoma-nagementgebied inzake effectiviteit en het verschil tussen intensief gerobotiseerde en laag geroboti-seerde organisaties doet niet onder voor andere financegebieden. De uitkomst is dat op alle gebieden – dus ook risicomanagement – de intensief gerobotiseerde organisaties substantieel effectiever zijn. Wanneer je deze uitkomst koppelt aan het gegeven dat de totale kosten van de financiële functie van intensief gerobotiseerde organisaties substantieel lager ligt dan die van laag gerobotiseerde organisa-ties, is het waarschijnlijk dat robotisering ook efficiëntievoordelen voor risicomanagement biedt.

Verlaagd risicoprofiel Ten eerste biedt robotisering de mogelijkheid het risicoprofiel van de organisatie als zodanig te

verlagen. Door bedrijfsprocessen intensiever te automatiseren zijn minder menselijke interventies nodig. Een robot voert 7/24/365 zijn taken consistent uit. Wanneer deze goed geprogrammeerd is en de workflow en vorm van de input en output niet veranderd wordt, dan is de foutenkans en het frauderisico nihil. Dit leidt tot een lager operatio-neel risicoprofiel. En, hoe lager het operationele risicoprofiel, hoe minder benodigde operationele risicomanagementactiviteiten, hoe meer efficiën-tievoordeel.

Betere controlsIn figuur 2 zijn de criteria aangegeven voor processen die potentieel bieden voor robotisering en welke activiteiten gerobotiseerd kunnen worden. Veel manueel uitgevoerde controls voldoen aan een of meerdere van deze criteria. Typische manuele controls zijn bijvoorbeeld het maken van aansluitingen tussen verschillende systemen om mogelijke foute data-invoer te detecteren. Daarnaast vergt het aanleggen van de benodigde ‘audit trail’ en ‘control evidence’ tijd. Dit soort werkzaamheden biedt veel robotiseringspotentieel.

| maart 201830

Binnen EY is de ervaring dat 25 tot 50% van de (SOx-)controlactiviteiten gerobotiseerd kunnen worden. Bovendien ervaart de uitvoerder controlactiviteiten vaak als geestdodend en niet-waarde toevoegend, wat niet bevorderend is voor een effectieve uitvoering. Een robot kent deze sentimenten niet en voert alles met evenveel enthousiasme en consistentie uit. Daarnaast worden de activiteiten automatisch vastgelegd in een log-file, dat als audit trail kan dienen.

Hoogwaardigere risicomanage-mentfunctieDe uit te voeren testen van de correcte werking van controls door de risicomanagementfunctie kunnen ook gerobotiseerd worden. Dit biedt naast de eerder uitgelegde efficiëntie- en effectiviteitsvoor-delen twee mogelijkheden om de risicomanage-mentfunctie naar een hoger niveau te brengen.De eerste is dat door de 24/7/365 beschikbaarheid en onvermoeibaarheid van de robot het aantal

tests uitgebreid kan worden. Sterker nog, het biedt mogelijkheden voor continuous monitoring, iets wat binnen risicomanagement als leading practice wordt beschouwd. Hierdoor worden falende controls sneller en met hogere waar-schijnlijkheid gedetecteerd, waardoor tijdiger en gerichter ingegrepen kan worden. Bovendien kunnen met een hogere mate van zekerheid conclusies getrokken worden over de werking van het internal-controlsysteem. De tweede is dat de vrijgekomen menselijke capaciteit zich kan richten op andere hoogwaardi-gere risicomanagementactiviteiten. Denk aan opvolgen van controlebevindingen of het uitvoeren van risicoanalyses met behulp van data analytics.

Robotics: risico op zichzelf?Robotics biedt echter niet alleen mogelijkheden. Wanneer het gebruik van robotics niet goed gemanaged wordt, kan dat een risico op zichzelf vormen. De belangrijkste valkuilen zijn:

Criteria voor processen met roboticspotentieel

Hoog en repeterend transactievolume

Veel handmatige data-invoer

Meerdere systemen om een taak uit te voeren

Meerdere taken om een proces uit te voeren

Data-invoer en validatie

Gebruikersinterface-navigatie

Geautomatiseerde opmaak

Knip-en-plakwerk

Inloggen/uitloggen bij applicaties/e-mail

Typische te robotiseren activiteiten

Fund management

Business performance analysis

Gebruik data analytics

Over 3 jaarLegenda: 1=helemaal niet

2 = nauwelijks (<25%)3 = half (25-75%)

4 = grotendeels (75-90%)5 = (bijna) helemaal (>90%)

Nu

Over 3 jaarLegenda: 1=helemaal niet

2 = nauwelijks (<25%)3 = half (25-75%)

4 = grotendeels (75-90%)5 = (bijna) helemaal (>90%)

Nu

0,00

0,00 1,00 2,00 3,00 4,00

1,00 2,00 3,00 4,00

Compliance

Risk management & internal control

Budgeting & costing

Pricing & revenue management

Financial planning & analysis

Internal reporting

Strategy planning support

Internal reporting

Business performance analysis

Robotiseringsactiviteiten

Transaction processing

Budgeting & costing

Pricing & revenue management

Financial planning & analysis

Risk management & internal control?

Fund management

Business performance analysis

Gebruik data analytics

Over 3 jaarLegenda: 1=helemaal niet

2 = nauwelijks (<25%)3 = half (25-75%)

4 = grotendeels (75-90%)5 = (bijna) helemaal (>90%)

Nu

Over 3 jaarLegenda: 1=helemaal niet

2 = nauwelijks (<25%)3 = half (25-75%)

4 = grotendeels (75-90%)5 = (bijna) helemaal (>90%)

Nu

0,00

0,00 1,00 2,00 3,00 4,00

1,00 2,00 3,00 4,00

Compliance

Risk management & internal control

Budgeting & costing

Pricing & revenue management

Financial planning & analysis

Internal reporting

Strategy planning support

Internal reporting

Business performance analysis

Robotiseringsactiviteiten

Transaction processing

Budgeting & costing

Pricing & revenue management

Financial planning & analysis

Risk management & internal control?

Figuur 1. Overzicht van uitkomsten empirisch onderzoek

Vraag 1. In welke mate zijn activiteiten binnen de financiële functie gerobotiseerd?

Bron: Erik Kolthof, Erica Steenwijk en

Frank Verbeeten, MCA, 3-2017

Figuur 2. Potentieel voor robotisering

31maart 2018 |

0,00 1,00 2,00 3,00 4,00

Versterken interne controles

Halen �duciaire vereisten

Ondernemingsrisico managen

Integratie vaninformatie sturen

Meten business performance

Continue proces/business verbetering

Finance met business uitlijnen

Kostenreductie stimuleren

Identi�ceren enrealiseren van groei

Total cost

Legenda:Kosten �nanciële functie

(als percentage omzet/totaal butget organisatie): 1 = <1%

2 =1%< = 2%3 = 3% - 5%

4 = 5% - 10%5 = 10% - 15%

6 = >15%

E�ectiviteit �nanciële functie: 1 = Ine�ectief,..., 5 = zeer e�ectief

0,00 1,00 2,00 3,00 4,00

Versterken interne controles

Halen �duciaire vereisten

Ondernemingsrisico managen

Integratie vaninformatie sturen

Meten business performance

Continue proces/business verbetering

Finance met business uitlijnen

Kostenreductie stimuleren

Identi�ceren enrealiseren van groei

Total cost

High AnalyticsMed AnalyticsLow Analytics

Legenda:Kosten �nanciële functie

(als percentage omzet/totaal budget organisatie): 1 = <1%

2 =1%< = 2%3 = 3% - 5%

4 = 5% - 10%5 = 10% - 15%

6 = >15%

E�ectiviteit �nanciële functie: 1 = Ine�ectief,..., 5 = zeer e�ectief

High RoboticsMed RoboticsLow Robotics

0,00 1,00 2,00 3,00 4,00

Versterken interne controles

Halen �duciaire vereisten

Ondernemingsrisico managen

Integratie vaninformatie sturen

Meten business performance

Continue proces/business verbetering

Finance met business uitlijnen

Kostenreductie stimuleren

Identi�ceren enrealiseren van groei

Total cost

Legenda:Kosten �nanciële functie

(als percentage omzet/totaal butget organisatie): 1 = <1%

2 =1%< = 2%3 = 3% - 5%

4 = 5% - 10%5 = 10% - 15%

6 = >15%

E�ectiviteit �nanciële functie: 1 = Ine�ectief,..., 5 = zeer e�ectief

0,00 1,00 2,00 3,00 4,00

Versterken interne controles

Halen �duciaire vereisten

Ondernemingsrisico managen

Integratie vaninformatie sturen

Meten business performance

Continue proces/business verbetering

Finance met business uitlijnen

Kostenreductie stimuleren

Identi�ceren enrealiseren van groei

Total cost

High AnalyticsMed AnalyticsLow Analytics

Legenda:Kosten �nanciële functie

(als percentage omzet/totaal budget organisatie): 1 = <1%

2 =1%< = 2%3 = 3% - 5%

4 = 5% - 10%5 = 10% - 15%

6 = >15%

E�ectiviteit �nanciële functie: 1 = Ine�ectief,..., 5 = zeer e�ectief

High RoboticsMed RoboticsLow Robotics

Vraag 2. Wat zijn de kosten van de financiële functie en wat is de effectiviteit van de financiële functie op verschillende activiteitengebieden?

• Geen goede governance, processen en controls rond de implementatie en het onderhoud van robots.

• Onvoldoende grip op workflows waardoor veranderingen niet tijdig onderkend en doorvertaald worden naar de robotics sofware.

• Onjuiste balans tussen integreren en robotiseren. In feite is robotisering een ‘noodverband’ voor niet-geïntegreerde systemen. Er komt een punt dat het systeemlandschap beter aangepast kan worden omdat het robotiseringscomplex anders te ingewikkeld en onderhoudsgevoelig wordt.

• Onderschatting van verandermanagement. Rollen, verantwoordelijkheden en benodigde kennis zullen veranderen. Ook kan weerstand ontstaan door angst voor robotisering. Hierop moet ingespeeld worden met de juiste communicatie en training.

Al met al betekent dit dat robotics ertoe leidt dat de risicomanagementfunctie fundamenteel moet gaan nadenken over hoe zij is ingericht en of dit aansluit bij wat zij voor de organisatie wil betekenen.

Drs. Marco Schilder RA RC is executive director bij EY Advisory, met als specialisatie management accounting & control.

“Door robotics vrijgekomen

menselijke capa-citeit kan zich richten op andere hoogwaar-digere risicomanage-mentactiviteiten”

| maart 201832

Pieter Duisenberg

TEKST – DEBBY VAN SONFOTOGRAFIE – GREGOR SERVAIS

on the move.

33maart 2018 |

Na vijf jaar lid van de Tweede Kamer te zijn geweest, werd Pieter Duisenberg (50) in oktober 2017 voorzitter van de Vereniging van Universiteiten. Een stap die niet onopgemerkt bleef in de media. Tijd voor een gesprek over de keuzen en drijfveren in zijn carrière.

Het carrièrepad van Duisenberg om via Shell, McKinsey, Eneco en de Tweede Kamer uiteindelijk een functie bij de Vereniging van Universiteiten te gaan vervullen, lijkt op het eerste oog te duiden op een man die houdt van diversiteit. Toch loopt er een rode draad door deze loopbaan, aldus Duisenberg. “Ik heb altijd gezocht naar maat-schappelijk impact. Dat was de reden om bij Shell te gaan werken, maar ook de reden om bij Eneco met duurzame energie aan de slag te gaan. Daarnaast heb ik ervoor gekozen om als financial een brede rol te spelen bij het bereiken van deze maatschappelijke impact.”

Vierde industriële revolutie“We staan aan het begin van de vierde industriële revolutie, die leidt tot veel uitdagingen in de wereld. Dit zorgt voor veranderingen in technolo-gie en mogelijkheden in bijvoorbeeld biotech of big data. Tegelijkertijd hebben we ook grote maat-schappelijke uitdagingen, zoals het klimaat en de bevolking. Uitdagingen die je alleen maar kunt oplossen met zijn allen. De financial kan daarin met zijn kennisbasis een leidende rol spelen in samenwerking met anderen.Bij Eneco, als directeur Finance, legde ik niet zozeer de focus op reporting als wel op de vooruitkijkende rol van de financial. Ik heb juist gekeken naar wat er nodig was voor die duurzame strategie. Waarop moet het bedrijf zich richten als het gaat om bijvoorbeeld de CO

2-footprint en hoe vertaal je dat

naar bijvoorbeeld planningssystemen en investe-ringsanalyses? Zo kan de financial een bijdrage leveren aan de maatschappelijke impact.”

Methode Duisenberg“In 2012 zaten we middenin de financiële crisis. Ik had al jaren een mening over de Tweede Kamer en de politiek. Als je dan door de VVD gevraagd wordt om kamerlid te worden zeg je geen ‘nee’. Ook hier heb ik, met de insteek die ik heb als financial, gezocht naar maatschappelijke impact. Bijvoor-beeld door de introductie van een methode om de begroting en verantwoording beter te kunnen controleren. Deze is men de ‘methode-Duisenberg’

gaan noemen. Het gaat om de doelmatigheid en effectiviteit van maatregelen en de inzet van publieke middelen. Als controller is het tenen-krommend om te zien dat deze parlementaire controle onvoldoende plaatsvindt. Ik heb een standaard vragenlijst en reporting format ontwikkeld die nu door de Tweede Kamer en ook door diverse gemeenten wordt gebruikt.”

Motor van vooruitgangDuisenberg maakte de stap van de Tweede Kamer naar de VSNU bewust, met het kompas van de maatschappelijke impact voor ogen. “Soms komen mogelijkheden niet precies op het moment dat je het zelf wilt. Maar ik kon niet zeggen: ‘Kom over drie of vier jaar maar weer terug’.Universiteiten spelen een ongelofelijk belangrijke rol voor Nederland als kennissamenleving en kenniseconomie. Universiteiten moeten ervoor zorgen dat we internationaal de hoogste kwaliteit onderwijs en wetenschap blijven leveren. Daarnaast moeten we middenin de samenleving staan en de kennis zo relevant mogelijk maken voor de samenleving. Door iemand aan te nemen met kennis van zowel de politiek als het bedrijfsle-ven geven universiteiten het signaal af dat ze universiteiten nog meer een rol willen laten spelen als motor van vooruitgang van de samenleving. De manier waarop ik mijn werk doe wordt binnen de VSNU ervaren als zeer methodisch, dus daar herkennen ze misschien de financial in. Ze zochten iemand met slagkracht en dat past wel bij mijn karakter. Die resultaatgerichtheid zorgt ervoor dat wij plannen ook omzetten naar resultaat.”

Brede welvaartEr wordt, zowel in het bedrijfsleven als in de wetenschap, nagedacht over brede welvaart, aldus Duisenberg. “Hierbij kijk je niet alleen naar economische groei en inkomen, maar je kijkt ook naar de gevolgen die het heeft voor bijvoorbeeld klimaat, voedsel, veiligheid en gelijkheid. Ik stimu-leer dat financials op dit vlak samenwerken met de wetenschap bij het vertalen van dit begrip naar de praktijk. Waar moet je op plannen als financial en

hoe zet je dat om in investeringsanalyses? Hierin kunnen wetenschap en financials samen de motor van vooruitgang zijn.”

Permanente educatieOok een lid van de Tweede Kamer en voorzitter van de VSNU heeft de verplichting tot permanente educatie. “De afgelopen jaren heb ik de focus gelegd op public control. Nu verleg ik mijn focus naar de controlkant van de universiteiten. Het is goed als er in het aanbod wat meer aandacht is voor non-profit. De PE-verplichting op het gebied van ethiek is een goede zaak. Ethiek mag breder worden gezien dan alleen de eigen integriteit. Het gaat ook om moreel-ethische dillema’s rond bijvoorbeeld nieuwe producten, markten, prijzen en nieuwe technologie. Daar zie ik een gebied dat, in de rol van de RC en in de huidige tijd, belangrijk is.”

MadurodamIn zijn vrij tijd staan fietsen en hardlopen met anderen regelmatig op het programma. “Ook hierin ben ik competitief. Als je samen loopt of fietst zweep je elkaar op.”Daarnaast besteedt hij veel tijd aan het voorzitter-schap van Madurodam. “Hier kun je echt zien waar een klein land groot in is. Nederlanders die Madurodam bezocht hebben voelen zich, hoe moeilijk dat voor ons soms ook is, een beetje trots op wat daar staat. De opbrengsten van Madurodam gaan overigens naar talentontwikkeling van kinderen. Dan gaat het bijvoorbeeld om de ontwikkeling van ondernemerschap, durf en tolerantie. De miniaturen in Madurodam zijn gebouwd op die Nederlandse karaktereigenschappen.”

What’s next?Duisenberg is benoemd voor een periode van vier jaar met een mogelijkheid tot herbenoeming van nogmaals vier jaar. Vooruitkijken doet hij nog niet. “Ik wil eerst aan de slag met deze uitdaging.”

| maart 201834

Gaat COSO ERM 2017 het verschil maken?

Sinds de invoering van het COSO Enterprise Risk Management Framework in 2004 is er veel veranderd in het landschap van organisaties en risicomanagement. Onlangs is een herziene versie uitgebracht. Het nieuwe model legt duidelijker de verbinding met de strategie van de organisatie en met prestatiemanagement. Bovendien is er meer oog voor de invloed van leiderschap en cultuur. Gaat dit nieuwe model het verschil maken?

TEKST – BIANCA VAN DEN BRINKFOTOGRAFIE – FLICR

35maart 2018 |

Marinus de Pooter, ERM-expert en docent van de masterclass COSO ERM 2017 in de VRC Finance Academy, vindt de aanpassingen een welkome vernieuwing in een ‘VUCA’-we-reld (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous). “Opvallend is dat de definitie nu niet meer gaat over een ‘process’, maar over ‘the culture, capabilities, and practices’. En het model zelf ziet er dynamischer uit dan de bekende kubus”, aldus De Pooter. Hij geeft aan dat ook is gepoogd om de relatie met prestatiemanagement duidelijker te leggen. De component die gaat over het identificeren, analyseren en adresseren van risico’s heet nu ‘Performance’. Volgens De Pooter ademde het vorige raamwerk sterk de geest van maakbaarheid dat we kennen van het gedachtegoed van planning & control. “Als je je doelen maar scherp hebt, een goede risicoanalyse doet, passende maatregelen treft en die ook nog eens controleert, dan heb je redelijke zekerheid dat de werkelijkheid zich gaat ontvouwen zoals jij die hebt bedacht. Maar in een VUCA-wereld organiseer je dan je eigen frustratie. Het is gevaarlijker om jezelf niet voortdurend aan te passen dan om afwijkingen van je verwachtin-gen meteen als ‘ongewenst’ te beschouwen.”

Van silo naar integratieHet voorgaande raamwerk resulteerde in de praktijk vaak in een aparte ‘risicomanagement-silo’. Het ontaardde in een proces, programma, functie, afdeling en commissie, los van de rest van de organisatie. In sommige sectoren is dat zelfs voorgeschreven door toezichthouders. Volgens De Pooter is risicomanagement iets dat moet worden geïntegreerd met de business. “Als bestuurder, lijnmanager of projectleider moet je steeds de kansen benutten én de risico’s beperken. Dat kun je het best in samenhang doen en niet door een afzonderlijk systeem te creëren dat gericht is op het mitigeren van mogelijke onheilen. In de herziene versie gaat het over waardecreatie én waardebescherming, over kansbenutting én risicobeperking, over mogelijke positieve én negatieve gevolgen. Eigenlijk gaat het dus gewoon

over hoe je een organisatie runt. De term risicomanagement werkt dan overigens niet mee, omdat mensen bij risico intuïtief denken aan zaken die je beter niet kunt hebben.”

Leiderschap en gedragIn de nieuwe editie is er volgens De Pooter meer aandacht voor leiderschap en cultuur: “Als je het mij vraagt, zijn dat dé bepalende factoren. Bij sommige organisaties is het niet erg populair om te spreken over zaken die fout zijn gegaan (incidenten) en die fout kunnen gaan (risico’s). Terwijl goede, inhoudelijke discussies over de veronderstellingen je bedrijfsplannen juist realistischer maken.”De aandacht voor het belang van leiderschap en cultuur is belangrijk, omdat de mentaliteit van de organisatieleiding bepaalt welke belangen bij beslissingen prevaleren. “Competenties en intenties van leidinggevenden zijn cruciaal voor het succes van organisaties”, aldus De Pooter. “In deze editie is meer aandacht voor de effecten van beloning. Dat juich ik zeker toe, vanwege de invloed ervan op het gedrag van mensen.”Maar hoe je als beslisser een passende balans kunt vinden tussen enerzijds ‘opportunities’ en mogelijke ‘rewards’ en anderzijds ‘risks’ en mogelijke ‘penalties’ blijft volgens hem ook in het

nieuwe model mistig. “Daarnaast had ik graag gezien dat er meer handvatten waren geboden hoe je als organisatieleiding een passende invulling kunt geven aan de twintig principes die worden behandeld. Dat kan de kwaliteit van de besluitvor-ming in de praktijk alleen maar ten goede komen.”

De bijdrage aan evenwichtige besluitvorming is volgens De Pooter de enige echte toegevoegde waarde van het gestructureerd denken over kansen én risico’s. Dat geldt met name bij het bepalen van de missie, visie, strategie en doelen van de organisatie. De belangrijke analyses van mogelijke voor- en nadelen bij het bepalen van het businessmodel komen in het nieuwe COSO ERM model echter minder goed uit de verf. Ook deze editie kan er volgens hem toe leiden dat mensen (kans- &) risicomanagement blijven zien als een doel op zich. En niet primair als een hulpmiddel om na te gaan in hoeverre je als directie- of managementteam je organisatie voldoende toekomstbestendig houdt.

De Pooter: “Uit onderzoeken komt naar voren dat maar weinig bestuurders risicomanagement ervaren als iets dat hen helpt om hun strategie te bepalen en te realiseren. Het is veelzeggend dat zij het blijkbaar niet associëren met succes. De meeste leidinggevenden beleven het meer als ‘compliance corvee’. En het is nog maar de vraag of met deze gegroeide perceptie COSO ERM 2017 het verschil gaat maken.”

Marinus de Pooter is docent van de masterclass COSO ERM 2017 bij de VRC Finance Academy. Hij is directeur, consultant en docent in de vakgebieden governance, risk management & compliance, internal control, complian-ce, internal audit en finance. Centraal in zijn benadering staat het succes van organisaties, dat afhangt van hun vermogen om waarde te creëren en te beschermen.

“In de herziene versie gaat het over waarde-creatie én waardebe-scherming, over kans-benutting én

risicobeperking, over mogelijke positieve én nega-

tieve gevolgen. Ei-genlijk gaat het dus gewoon over hoe je een organisatie runt”

| maart 201836

Jolanda Poots-Bijl RC, CFO Van Oord

“De samenstelling en beschikbaarheid van de vloot is bepalend voor succes. Maar ook kennis, onze focus op digitalisering en het gebruik van big data zijn onderscheidende factoren.”

TEKST – DEBBY VAN SONFOTOGRAFIE – VAN OORD

37maart 2018 |

Het carrièrepad van Jolanda Poots-Bijl is veelzijdig. Als kind werkte ze mee in het café van haar ouders, van de boekhouding tot achter de bar. Na haar studie deed ze ervaring op als consultant en werd ze in 2002 CFO bij ProRail. Een projector-ganisatie waar ze de uitdaging zocht in het zakelijk dienen van het publiek belang. Hier ontstond ook de voorliefde voor grote bouwpro-jecten en het vak van besturen.Het was in 2009 dan ook een logische stap naar het internationale Volker Wessels, waar ze snel na haar aantreden werd geconfronteerd met de bouwcrisis. Bouwen werd daardoor gecombineerd met een focus op kosten- en schuldreductie. De schuld werd in korte tijd meer dan gehalveerd en de kosten gingen scherp omlaag. Maar ook het fundament werd verstevigd, door een heldere strategie, jonger talent te combineren met de aanwezige ervaring maar ook door de dagelijkse cash- en managementinformatie op een hoger plan te brengen.Bij Ordina kwam ze in 2013 terecht in de wereld van de digitale projecten waarin gezocht werd naar de zakelijke waarde van drones, avatars en de nieuwste software. Een mooi en onafhankelijk Nederlands IT-bedrijf met een notering in Amsterdam. Daar bleek ook welke impact media kunnen hebben. Door een, naar achteraf bleek, niet te onderbouwen bericht over fraude in het tv-programma Zembla, kwam het bedrijf in zware problemen. Het werd strak sturen om de storm te

doorstaan en met de inzet van velen kwam Ordina er weer bovenop en kan het nu weer bouwen aan de toekomst. Een bestuurlijke uitdaging en bijzonder waardevolle ervaring.Sinds 2016 is ze weer terug bij haar oude liefde: de internationale bouw. Maar nu op het water. Als CFO bij Van Oord balanceert ze tussen de werelden van (duurzame) energie met de bouw van offshore windparken, de aanleg van olie- en gaspijpleidin-gen en het baggeren. Tijdens de Financiële Top Cyclus ging ze in op de uitdagingen.

De wereld als speelveldDat Van Oord een vrouw binnenhaalde als CFO tekent het bedrijf. “Ze vonden het denk ik wel spannend, maar zetten zonder aarzelen in op vernieuwing”, aldus Poots-Bijl. “Ik ben trots op wat wij doen. Kijk naar Dubai waar we werkten aan het Palm Jumeirah eiland. De mannen in ons bedrijf noemen dit baggeren, ik zie het toch ook als een nieuw stukje wereld dat we samen creëren. Maar ook de uitdagende aanleg van een windmo-lenpark als Gemini is iets om trots op te zijn, daarmee dragen we ons steentje bij aan de introductie van duurzame energie.Het type mensen dat bij Van Oord werkt is ondernemend. We zijn een bedrijf dat over heel de wereld op wisselende projecten werkt. We hebben binnen financiën de ambitie om een partner van de business te zijn en dan moet je het soort projecten, de markt en de klant willen begrijpen. Daarnaast is het van belang goed te kunnen communiceren en sterk te zijn in je vak – in brede zin van P&L, balans tot financiering. Het is bijzonder inspire-

rend om de wereld als werkdomein te hebben. Op maandagochtend in Kuwait in de woestijn in een bedoeïenentent overleg te voeren om daarna voor een mogelijk nieuw project naar Panama te vliegen. Het verrijkt je en roept soms ook dilemma’s op. Het is belangrijk om ook over die dilemma’s het gesprek te voeren en tot oplossin-gen te komen.”

Onvoorspelbare wereldWind, offshore en olie- en gasprojecten kennen veelal een lange ‘lead time’. Een moeilijk voorspel-bare wereld, aldus Poots-Bijl. “Projectleiders zijn gewend om consequent conservatief te budgette-ren. In Q1 ziet het er altijd moeilijk uit, in Q4 blijkt het bijna altijd mee te vallen. We zoeken naar een meer realistische benadering zonder de complexi-teit en onvoorspelbaarheid te ontkennen. We werken daarom met scenario’s en bespreken projectresultaten met een minimum- en maxi-mumprognose. We proberen inzichtelijk te maken wat de projectleider ter plekke in zijn hoofd heeft, dat is best even wennen.We investeren veel in staal, in onze schepen. De samenstelling en beschikbaarheid van de vloot is bepalend voor een groot deel van het succes. Maar ook kennis, onze focus op digitalisering en het gebruik van big data zijn onderscheidende factoren.”

Investeren in mensen en kennisVoor 2018 is de financiële strategie gericht op de ontwikkeling van de medewerkers, die zijn bepalend. Daarnaast wordt ingezet op standaardi-satie van processen en het digitaliseren waar mogelijk. “Je kunt niet in alle afgelegen gebieden een regulier ERP-systeem uitrollen, maar we kunnen nog een flinke stap zetten en daarmee onze tijd en aandacht nog meer gebruiken voor slimme analyses en ondersteuning. We willen verbeterde managementinformatie genereren, meer en sneller (online) inzicht. Dit vergt wat van je mensen en systemen, soms ook een cultuurver-andering.”Bang om haar baan of haar status te verliezen is Poots-Bijl niet. Glimlachend: “Ik voel mij als een vis in het water en anders kan ik altijd nog een café beginnen.”

“We kunnen nog een flinke stap zetten en daarmee onze tijd en

aandacht nog meer gebruiken voor

slimme analyses en ondersteuning”

| maart 201838

Finalisten scriptieprijs

in gesprek met

Top-50 RC’s

TEKST – DEBBY VAN SON

39maart 2018 |

DigitaliseringBogaard ervaart dagelijks de effecten van digitalise-ring in de huiskamer van de financial. “In het verleden was het hebben van een vestiging op een toplocatie voor ons als uitzender van groot belang. Inmiddels gaat de discussie minder over ‘real estate’, maar des te meer over hoe we online kandidaten en vacatures matchen en hoe we onze infrastructuur naar de cloud brengen om onze dienstverlening te optimaliseren. Dat betekent dat je als financial met kennis van zaken op het gebied van digitaliseren moet kijken naar investeringsbeslissingen.”

Bonnier: “Er wordt van mensen in organisaties steeds meer financiële kennis gevraagd. Ik ben zelf een goed voorbeeld. Als werktuigbouwkundige ben ik een opleiding Finance voor non-financials gaan doen. Dit is een beetje uit de hand gelopen met uiteindelijk de RC-opleiding. Er worden steeds meer financeactiviteiten geïntegreerd in non-financefuncties. Financial auditors en quality auditors bijvoorbeeld doen voor 80% hetzelfde. De rol van de financial gaat dus de komende jaren schrikbarend veranderen. Financials krijgen in hun vakgebied enorme concurrentie van non-financials en zullen hun toegevoegde waarde voor de organisatie nog meer moeten blijven aantonen dan vroeger. De ‘nieuwe’ financial krijgt meer taken en komt waarschijnlijk ook op een andere plek in de organisatie te zitten dan gegroepeerd in de originele stafafdeling.”

Op de vraag van De Wilde of de controller zich hieraan goed aanpast, antwoordt Tulner-Vonk ontkennend. “Ik ervaar een groot verschil tussen mijn generatie, die met computertaal is opge-groeid, en financials van een jaar of twintig ouder die daar echt over na moeten denken. Onze generatie doet veel op intuïtie, bijvoorbeeld als je grote datasets moet analyseren. Maar ik voel mijzelf al weer achterlopen bij mensen die tien jaar jonger zijn. Ik heb het geluk dat ik veel werk met mensen die net van school komen. Dan probeer ik te achterhalen hoe zij het precies doen. Ik stel mij nieuwsgierig op en dan kom je een eind.”

Ethisch gebruik van dataHet genereren en gebruiken van big data biedt volgens Tulner-Vonk veel mogelijkheden. “In verlichting zit tegenwoordig een simkaart. Zo kun je precies achterhalen waar in een stad de verlichting in een lantaarnpaal aan vervanging toe is. Dat betekent dat je niet meer met een busje rond hoeft te rijden op zoek naar, maar dat je dat kunt analyseren en zo kunt voorkomen dat de verlichting uitvalt.Maar wat mag je wel en niet doen met die data? Ik heb slimme lampen in huis, op basis daarvan kun je redelijk gemakkelijk een patroon herkennen wanneer ik wel of niet thuis ben en hoe laat ik naar bed ga. Je kunt dus bepalen wanneer je het best kunt inbreken. Ik denk vaker privé na over welke data er van mij worden gegenereerd en of ik dat wel wil. Wat betreft het beschermen van data hebben bedrijven een verantwoordelijkheid. Want die hebben tegenwoordig meer maatregelen nodig dan de voorraad en de kas opmaken. Je moet zaken nagaan als: is onze data beschermd? Wie kan bij de data?”

Ethiek met gezond verstandProfessor Lou Traas, oprichter van de VRC en emeritus hoogleraar, noemde in zijn openingsrede de gedragscode en het ethisch besef als een van de fundamenten van de VRC. Ook Schelhaas herkent het belang van de grondbeginselen van ethiek. “Het is niet erg sexy als je aan anderen probeert uit te leggen wat met PODIG (Professioneel gedrag, Objectiviteit, Deskundigheid en zorgvuldigheid, Integriteit en Geheimhouding) bedoeld wordt. Het gaat erom dat we onze geloofwaardigheid houden richting bijvoorbeeld interne klanten, de business, de raad van bestuur. Als je niet professioneel handelt kun je het wel vergeten. Maar er zijn ook mooie voorbeelden van ethisch handelen die wij als controllers beter mogen etaleren. In mijn werk zit het grootste dilemma in transparantie en geheimhouding. Ik wil de organisatie verder helpen. Voorbeelden kunnen daarbij helpen, want dat maakt het concreter. Maar ik wil de geheim-houding daarin ook bewaken.”

Bogaard erkent het belang van ethiek, maar vindt dat dit organisatiebreed moet worden gedragen. “We hebben zeker een voorbeeldfunctie, maar er zijn andere disciplines die dit onderwerp ook moeten omarmen. We moeten waken voor verzuiling van het begrip ethiek tot alleen de financiële kolom. Ethiek zit bij ons in de strategie en het handelen. Bijvoorbeeld, wanneer wij personeel uit het buitenland in Nederland aan het werk hebben, zorgen wij voor goede huisvesting. Ethiek komt tot uitdrukking in onze governances-tructuur en wij zien erop toe dat iedereen zich houdt aan de gemaakte afspraken. Ethiek is een belangrijk onderwerp, maar laten we wel met gezond verstand naar dit soort onderwerpen blijven kijken.’’

Bonnier ziet een verschil tussen de jongere en oudere generatie als het gaat om het omgaan met ethiek. “De ‘old school’ financials hebben bij ethische kwesties moeite met het begrip in control zijn. Dit wordt vaak gerealiseerd met extra handtekeningen op een formulier. Hoewel in de boekjes staat dat we risico’s moeten managen, vertaalt vooral de oudere generatie dit in risico’s mijden. Zeker met de complexiteit van organisa-ties die enerzijds steeds groter worden en anderzijds steeds vaker internationaal opereren, maken we organisaties steeds trager. Dit ondermijnt onze concurrentiepositie. Mijn oproep is daarom om breder te kijken. Er zijn meer methodieken dan alleen die extra handtekening.” Gespreksleider De Wilde ziet ook in deze conclusie dat de focus van ethiek verandert. “Vroeger ging het om opgeklopte opbrengsten of het manipule-ren van de bonussen door de winst op te kloppen. Deze ethische dilemma’s gaan meer over hoe je met data, privacy en gegevensbeveiliging omgaat.”

CurriculumOp de vraag of deze ontwikkeling ook terugkomt in het curriculum reageert Tulner-Vonk weifelend. “De opleiding gaat wel met zijn tijd mee. Maar in het hele curriculum speelt het vak Administratieve Organisatie, wat voor veel registercontrollers een

Tijdens de openings- en lustrumborrel van de VRC op 18 januari 2018 gingen net afgestudeerden Helen Tulner-Vonk MSc RC (winnaar VRC Scriptieprijs) en Sander Schelhaas MSc RC (finalist VRC Scriptieprijs) in gesprek met drs. Johan Bogaard RC (country director Finance USG People The Netherlands) en ir. Bas Bonnier RC (general manager Turbocharger Operations Mitsubishi Turbocharger and Engine Europe). Gespreksleider was drs. Maurice de Wilde RC, CFO bij Koopman Logistics Group.

| maart 201840

graag gepasseerd station is, nog steeds een grote rol. En dat is juist een onderdeel dat in de automatisering goed geregeld is. Daar hoef je niet de hele dag meer mee bezig te zijn.”

Bogaard vult aan: “Vroeger had de controller een hele natuurlijke aanwezigheid in het manage-mentteam. Bij iedere investeringsbeslissing werd de controller gevraagd om deel te nemen omdat hij de eigenaar was van alle benodigde data. Maar informatie is niet meer alleen van de financiële kolom, het is inmiddels beschikbaar voor alle disciplines binnen USG People. Iedere controller moet nadenken over zijn toevoegde waarde in een organisatie. Dat is niet meer per definitie een vastomlijnd kader. En de nieuwe generatie controllers moet nadenken over de competenties die zij nodig heeft om hun rol goed in te vullen in een wereld waarin informatie altijd en overal aanwezig is.”

Als onderdeel van deze jongere generatie herkent Schelhaas die veranderende rol. “Binnen de Rabobank word ik juist als auditor steeds vaker gevraagd om een kritisch tegengeluid te geven en mee te kijken met bijvoorbeeld projecten en ICT-ontwikkelingen. Maar ik vind dat juist deze ‘critical advisor’ een controller zou moeten zijn. Bij bijvoorbeeld blockchain moet gesproken worden over maatschappelijk verantwoord ondernemen en beheersing en daar hoor ik controllers bijna nooit over. Zeker in het curriculum is daar erg weinig aandacht voor. Dat zou je juist goed kunnen vertalen.”

Employee Value PropositionWat is de employee value proposition waar jonge finance professionals willen werken? Schelhaas: “Voor mij is dat zeker het carrièreperspectief, maar nog belangrijker is dat ik mijzelf kan ontwikkelen. Dat ik in een organisatie werk waar ik continu geprikkeld word om meer uit mijzelf te halen, ontwikkelingen mee te nemen. Gelukkig is de Rabobank zo’n bedrijf. Ik vind dat we dat laagdrempeliger kunnen maken. Vroeger hadden we gedocumenteerde programma’s die gericht waren op performancemanagement. Nu proberen we meer uit de manager te halen en ervoor te zorgen dat de manager met je meespart. Dit persoonlijke is een manier om mensen aan het bedrijf te binden en om mensen te laten groeien.”

Bonnier herkent de behoefte van de nieuwe generatie. “Ze hebben op dit moment meer keuze. Jonge financials willen niet de hele dag op de afdeling zitten. Ze willen ook in de fabriek zijn. Ze willen meedraaien en zien wat er gebeurt in het bedrijf. Dat is een positieve ontwikkeling. Japanners noemen dat Gemba, ‘daar zijn waar de toegevoegde waarde gecreëerd wordt’. De oudere generatie heeft de fabriek vaak niet eens van binnen gezien. De nieuwe generatie kun je geen directieve opdracht geven. Ze willen het hele plaatje snappen. Als dat het geval is gaan ze er vol voor.”

Bogaard herkent dit. “Wij zijn bezig om de arbeidsvoorwaarden te moderniseren. Dat is niet eenvoudig, omdat wij rekening willen houden met

de behoeften van zowel jongeren als ouderen. De huidige starters hebben andere wensen, variërend van de mogelijkheid van een sabbatical tot meer flexibele werktijden. Ze hebben dus hele andere behoeften en als bedrijf spelen wij daarop in omdat wij denken dat we anders onze concurren-tiepositie negatief beïnvloeden. Als CFO spar ik regelmatig met jongere collega’s over te nemen besluiten. We nemen hun visies mee in de besluitvorming en vragen of zij een tegengeluid willen laten horen. Wij moeten ons blijven inzetten om de behoeften van jongeren te leren begrijpen.”

De Wilde ziet bij juniors een oproep aan CFO’s om uit hun kamer te komen. “Het is belangrijk dat CFO’s met jongeren praten en naar hen luisteren.” Of, zoals Tulner-Vonk aangeeft: “Als ik iemand beter ken wil ik er ook harder voor lopen.”

41maart 2018 |

Aan het eind van 2016 kondigde de Engelse bank Barclays aan 7000 klanten af te gaan stoten. Barclays nam een nieuw systeem met de naam ‘Flight Deck’ in gebruik dat iedere klant indeelt op basis van het aantal handelstransacties en het rendement dat deze klant op Barclays geïnvesteerd vermogen maakt. Sinds 2014 had de bank al afscheid van 17.000 klanten genomen en daar kwamen in 2017 nog een 7000 klanten bij. ‘We kennen de cijfers nu en hebben intensieve gesprekken met de klanten. Als we niet op zijn minst een rendement van 10% op een klant halen, dan hebben we een gesprek waaruit mogelijk een beëindiging van de relatie volgt!’, was het commentaar van de bank.

Barclays staat niet alleen. De Deutsche Bank deed zo’n 3400 klanten de deur uit. Schippers die bij de voormali-ge Hollandse Bankunie een lening hadden lopen, kregen te horen dat de bank van ze af wilde. Alleen de formele zorgplicht weerhield de Deutsche Bank ervan de leningen onmiddellijk op te zeggen. Morgan Stanley behoort tot de meest winstgevende banken in Europa en deelt zijn klanten in drie groepen: ‘supercore’, ‘core’ and ‘base’. Citigroups Top-5 hedge-fundklanten vormen een elitegroep die onder de naam ‘Focus Five’ door het leven gaat onder de kenners van de sector.

Banken zijn niet de enige bedrijven die op zoek zijn naar meer winstgevende klanten. In 2017 zetten Deloitte en PwC de verhoudingen op scherp door slecht betalende gemeenten aan de kant te zetten. De (Nederlandse) wereld was te klein, terwijl het commentaar van de accountants was dat de gemeenten eenvoudigweg niet bereid waren een fee te betalen die het werk en het risico dat aan het controlewerk voor gemeenten verbonden was, compenseerden. Met deze twee dienstverleners zijn er vele andere bedrijven – soms luidruchtig maar het liefst achter de schermen – bezig schoon schip te maken.

Met de ‘whale curve’ uit begin jaren negentig nog in het geheugen zouden we ons als managementaccountants moeten verkneukelen over de toepassing van deze techniek. Immers, zowel de banken, accountantskanto-ren als de anonieme bedrijven die klanten ontslaan, passen technieken toe die we al jaren doceren: bepaal de standaardkosten van activiteiten (verwerken klantenor-

ders en uitvoering orders), bepaal het consumptiepatroon van deze activiteiten door de klant en zet daar de opbrengst tegenover die de klant binnenbrengt. Is het verschil negatief dan moet de klant worden gedisciplineerd of ontslagen.

Van belang is in dit verband dat we ons realiseren dat de beslissingscalculaties zijn gebaseerd op de vergelijking tussen standaardkosten (per activiteit) en realisatie en dat de betrokken bedrijven rekenprogram-ma’s ontwerpen waarmee ze de kosten van de activiteiten schatten om vervolgens de activitei-tenconsumptie per klant in kaart te brengen. Met deze gang van zaken in bedrijven wordt duidelijk dat Jeremy Hope en Robin Fraser (Harvard Business Review, 2003) gelijk en ongelijk krijgen wat betreft de beslissingen die de banken en accountantskantoren nemen. Gelijk omdat gebruik wordt gemaakt van ‘on demand allocation’ (beter om te spreken van attributi-on!) of ‘resources minimization costs’. Maar ongelijk omdat de vaststelling: ‘decision making by local units in touch with one another makes full use of market feedback’, maar zeer ten dele klopt. Zowel banken als kantoren bepalen juist op centraal niveau of men de klant wil handhaven of niet.

Voorts hebben Hope en Fraser nog eens ongelijk. Het bepalen en kennen van de standaardkosten per activiteit is en blijft belangrijk. Zo kijken hedgefunds bij de bepalingen van waar te investeren naar de gap tussen ‘static budget’, en de ‘actuals’ en tracht men deze te duiden door het verschil te overbruggen met de bepaling van het flexibele budget en het verwachte kostenniveau. Hieruit kan de hedge-fundmanager prijs-, efficiency- en bezettingsverschillen en de forecastaccuratesse bepalen. Zo raken nieuwlichters van weleer zo maar hun tractie kwijt in het nieuwe informatietijdperk.

BEYOND BUDGETING IS UIT DE TIJD

column

Jan Bouwens is hoogleraar

Management Accounting aan de

Cambridge University, Judge Business school.

Blockchain in de organisatieBlockchain geeft een nieuwe kijk op bestaande

business modellen en organisatievormen. Deze

masterclass gaat over de mogelijkheden van

Blockchain voor de organisatiestrategie en hoe

Blockchain beheersmatige oplossingen biedt.

Maar ook, hoe kan de organisatie deze nieuwe

technologie zo snel mogelijk functioneel omarmen

en de strategische positie van de organisatie

versterken?

Docent: Paul Bessems, Blockchain

consultant

Datum: 7 juni 2018

Prijs: € 595 (leden) / € 695 (niet-leden)

Lean AccountingLean accounting is gericht op het tegengaan van

verspilling in de fi nancieel-administratieve

processen, maar met behoud van een e� ectief

controlesysteem. Met als doel de fi nance functie

dusdanig inrichten dat het van toegevoegde

waarde is voor de klantwaarde, groei,

winstgevendheid en cashfl ow van de organisatie. 

Docent: Drs. Stefan Betting RA

Datum: 17 april 2018

Prijs: € 495 (leden) / € 595 (niet-leden)

Agile en control(Masterclass)Agile werken is niet meer alleen voorbehouden

aan IT projecten in de organisatie. Met de belofte

wendbaarder en sneller te kunnen reageren op

veranderingen in de markt, wordt Agile ook

opgepakt in andere afdelingen. Deze masterclass

Agile en control gaat over de rol van de controller

om de agile organisatie optimaal te laten werken.

Docent: Prof. dr. Ir. Rini van Solingen, TU Delft

Datum: 24 mei 2018

Prijs: € 595 (leden) / € 695 (niet-leden)

3 PE-uren

Finance Academy

www.vrc.nl/fi nanceacademy

Bestuurders-aansprakelijkheidIn zowel faillissementssituaties als daarbuiten,

worden bestuurders en toezichthouders

persoonlijk aansprakelijk gehouden voor hun

beleid en bestuur. Interim posities zijn hiervoor

geen uitzondering. Tijdens deze cursus komen

de meest actuele ontwikkelingen in wet-,

regelgeving en jurisprudentie ter sprake voor

zowel interne als externe aansprakelijkheids-

risico’s.

Docent: René van Beurden, advocaat en arbiter

in de ondernemingsrechtelijke praktijk.

Datum: 19 april 2018

Prijs: € 295 (leden) / € 325 (niet-leden)

Hacking voor fi nancialsTijdens deze training leert u zelf de basis-

beginselen van hacken. Daarnaast wordt u

basiskennis voor het op een gecontroleerde wijze

uitvoeren van penetratietesten aangereikt. U leert

tijdens de training hoe deze wereld van hacking en

cyber security in elkaar steekt en wat u eraan kunt

doen om de informatie-infrastructuur van uw

organisatie tegen cyberaanvallen te beschermen.

Docenten: Jan Hendrikx en Björn Walrave

Datum: 15 mei 2018

Prijs: € 595 (leden) / € 695 (niet-leden)

Vragen of interesse? Neem contact op met Bianca van den Brink,

VRC Finance Academy

T +31 (0)20 240 1108

E fi nanceacademy@vrc.nl

7 PE-uren

7 PE-uren

7 PE-uren

Binnen de VRC Finance

Academy werkt u met andere

top fi nance professionals samen

aan uw persoonlijke en professionele

ontwikkeling. Met passende opleidingen

voor Registercontrollers, Accountants

in Business en andere professionals in

het fi nancieel management. Ontdek

ons aanbod en boek de cursus of

masterclass die bij u past.

9 PE-uren

VRC Finance Academy ontwikkelt topprofessionals in het Financieel Management.

Prof. dr. Werner Bruggeman, docent van De psychologie van Management Control:“Bij het inrichten van het Management Controlsysteem in de organisatie,

moet het stimuleren van de autonome motivatie uitgangspunt zijn. Dit bereik

je door de basis psychologische behoeften van de werknemers maximaal te

ondersteunen, wat leidt tot meer tevredenheid en welzijn van de mensen. In

de high-performance organisatie die je dan bereikt, werken managers hard,

maar hebben ook plezier in hun werk. En dat werkt aanstekelijk.”

Datum: 30 mei 2018

Prijs: € 595 (leden) / € 695 (niet-leden)

Prof. dr. Werner Bruggeman, docent van

7 PE-uren

Prof. dr. Werner Bruggeman, docent van De psychologie van Management Control:

ontwikkeling. Met passende opleidingen

voor Registercontrollers, Accountants

in Business en andere professionals in

het fi nancieel management. Ontdek

ons aanbod en boek de cursus of

VRC_ADV_2/1_Finance Academy_C.indd Alle pagina's 20-02-18 15:03

Blockchain in de organisatieBlockchain geeft een nieuwe kijk op bestaande

business modellen en organisatievormen. Deze

masterclass gaat over de mogelijkheden van

Blockchain voor de organisatiestrategie en hoe

Blockchain beheersmatige oplossingen biedt.

Maar ook, hoe kan de organisatie deze nieuwe

technologie zo snel mogelijk functioneel omarmen

en de strategische positie van de organisatie

versterken?

Docent: Paul Bessems, Blockchain

consultant

Datum: 7 juni 2018

Prijs: € 595 (leden) / € 695 (niet-leden)

Lean AccountingLean accounting is gericht op het tegengaan van

verspilling in de fi nancieel-administratieve

processen, maar met behoud van een e� ectief

controlesysteem. Met als doel de fi nance functie

dusdanig inrichten dat het van toegevoegde

waarde is voor de klantwaarde, groei,

winstgevendheid en cashfl ow van de organisatie. 

Docent: Drs. Stefan Betting RA

Datum: 17 april 2018

Prijs: € 495 (leden) / € 595 (niet-leden)

Agile en control(Masterclass)Agile werken is niet meer alleen voorbehouden

aan IT projecten in de organisatie. Met de belofte

wendbaarder en sneller te kunnen reageren op

veranderingen in de markt, wordt Agile ook

opgepakt in andere afdelingen. Deze masterclass

Agile en control gaat over de rol van de controller

om de agile organisatie optimaal te laten werken.

Docent: Prof. dr. Ir. Rini van Solingen, TU Delft

Datum: 24 mei 2018

Prijs: € 595 (leden) / € 695 (niet-leden)

3 PE-uren

Finance Academy

www.vrc.nl/fi nanceacademy

Bestuurders-aansprakelijkheidIn zowel faillissementssituaties als daarbuiten,

worden bestuurders en toezichthouders

persoonlijk aansprakelijk gehouden voor hun

beleid en bestuur. Interim posities zijn hiervoor

geen uitzondering. Tijdens deze cursus komen

de meest actuele ontwikkelingen in wet-,

regelgeving en jurisprudentie ter sprake voor

zowel interne als externe aansprakelijkheids-

risico’s.

Docent: René van Beurden, advocaat en arbiter

in de ondernemingsrechtelijke praktijk.

Datum: 19 april 2018

Prijs: € 295 (leden) / € 325 (niet-leden)

Hacking voor fi nancialsTijdens deze training leert u zelf de basis-

beginselen van hacken. Daarnaast wordt u

basiskennis voor het op een gecontroleerde wijze

uitvoeren van penetratietesten aangereikt. U leert

tijdens de training hoe deze wereld van hacking en

cyber security in elkaar steekt en wat u eraan kunt

doen om de informatie-infrastructuur van uw

organisatie tegen cyberaanvallen te beschermen.

Docenten: Jan Hendrikx en Björn Walrave

Datum: 15 mei 2018

Prijs: € 595 (leden) / € 695 (niet-leden)

Vragen of interesse? Neem contact op met Bianca van den Brink,

VRC Finance Academy

T +31 (0)20 240 1108

E fi nanceacademy@vrc.nl

7 PE-uren

7 PE-uren

7 PE-uren

Binnen de VRC Finance

Academy werkt u met andere

top fi nance professionals samen

aan uw persoonlijke en professionele

ontwikkeling. Met passende opleidingen

voor Registercontrollers, Accountants

in Business en andere professionals in

het fi nancieel management. Ontdek

ons aanbod en boek de cursus of

masterclass die bij u past.

9 PE-uren

VRC Finance Academy ontwikkelt topprofessionals in het Financieel Management.

Prof. dr. Werner Bruggeman, docent van De psychologie van Management Control:“Bij het inrichten van het Management Controlsysteem in de organisatie,

moet het stimuleren van de autonome motivatie uitgangspunt zijn. Dit bereik

je door de basis psychologische behoeften van de werknemers maximaal te

ondersteunen, wat leidt tot meer tevredenheid en welzijn van de mensen. In

de high-performance organisatie die je dan bereikt, werken managers hard,

maar hebben ook plezier in hun werk. En dat werkt aanstekelijk.”

Datum: 30 mei 2018

Prijs: € 595 (leden) / € 695 (niet-leden)

Prof. dr. Werner Bruggeman, docent van

7 PE-uren

Prof. dr. Werner Bruggeman, docent van De psychologie van Management Control:

ontwikkeling. Met passende opleidingen

voor Registercontrollers, Accountants

in Business en andere professionals in

het fi nancieel management. Ontdek

ons aanbod en boek de cursus of

VRC_ADV_2/1_Finance Academy_C.indd Alle pagina's 20-02-18 15:03

| maart 201844

De RC Top-50 toont op welke posities bij grote bedrijven registercontrollers terecht zijn gekomen. Door middel van de RC Top-50 worden werkgevers geïnformeerd over het dienstmerk RC. Bijvoorbeeld hr-managers die betrokken zijn bij de werving van financieel specialisten. Maar ook andere belanghebbenden zoals (toekomstige) studenten en het publiek kunnen via de RC Top-50 zicht krijgen op de rollen die registercontrollers vervullen in organisaties.

51 namenDe lijst telt deze keer 51 namen: er is een gedeelde 27e plaats. Van de 50 RC’s die in de eerste RC Top-50 prijkten, zijn er in deze lijst nog 20 over. Een deel hiervan werkt nog bij hetzelfde bedrijf, een aantal anderen is overgestapt. De lijst heeft betrekking op het jaar 2016, en inmiddels is een aantal RC’s van positie veranderd. Zo stapte Arjan Kaaks over naar Agro Merchant Group en vertrok Hein Breekveldt bij Vomar. Rogier van Wijk stapte over naar Intertrust Group en Hans Janssen is CFO bij Heijmans nv. De lijst telt 6 vrouwen, in 2012 waren dat er nog 4. De lijst telt 6 RC’s die ook RA zijn, in 2012 waren dat 4 RC’s.Bij het opstellen van de lijst is uitgegaan van personen met een aantoonbaar eindverantwoor-

delijke positie binnen het bedrijf waar zij werken of een in de markt herkenbaar bedrijfsonderdeel. De notering wordt bepaald aan de hand van de omzet over 2016 van het bedrijf of bedrijfsonder-deel. De lijst 2017 heeft betrekking op het jaar 2016. Indien iemand (financieel) eindverantwoor-delijk is voor een bedrijfsonderdeel staat de jaaromzet van dat onderdeel vermeld. Bij het samenstellen van de RC Top-50 is de overheid buiten beschouwing gelaten. Dit artikel en de gegevens in de grafieken hebben alleen betrekking op de Top-50. Er kunnen geen conclusies getrokken worden voor de gehele ledenpopulatie van meer dan 4500 registercon-trollers.

Gegevens en ontwikkelingenEen vergelijking in de tijd van de sectoren waarin de registercontrollers werkzaam zijn, levert het beeld op zoals geschetst in figuur 1. Gekozen is voor een vergelijking met de allereerste RC Top-50, die betrekking had op het jaar 2011. Figuur 2 toont de verdeling van de al dan niet notering van de in de lijst opgenomen bedrijven aan een beurs. Vergele-ken met 2011 zijn meer registercontrollers werkzaam bij bedrijven die niet-beursgenoteerd zijn.

BronnenBij de totstandkoming van deze Top-50 zijn de hoogste bestuursorganen van bedrijven en bedrijfsonderdelen gescand op de aanwezigheid van registercontrollers. Tevens heeft een aantal VRC-leden gereageerd op de oproep in de VRC Nieuwsbrief. De vermelde jaaromzetten zijn voor een belangrijk deel ontleend aan de database van Company.info. Daarnaast zijn de websites van bedrijven bezocht om de omzet te analyseren en/of hebben RC’s zelf de jaaromzet van hun bedrijf doorgegeven. De in de lijst opgenomen register-controllers zijn akkoord met de vermelde gegevens.Onderzoek voor dit artikel is verricht door drs. Edward Smit RC, beleidscoördinator Beroepsont-wikkeling VRC. De lijst is zo zorgvuldig mogelijk samengesteld, maar pretendeert geen juistheid en volledigheid. Het is mogelijk dat sommige personen in dit overzicht inmiddels een andere functie bekleden. Over niet-beursgenoteerde ondernemingen is correcte en volledige informatie vaak niet eenvoudig en systematisch beschikbaar. Een aantal leden die voor de Top-50 in aanmerking komt, heeft aangegeven dat zij niet vermeld willen worden. Aanvullingen zijn welkom en kunnen worden gericht aan vrc@vrc.nl.

TEKST – EDWARD SMIT

TOP-50 REGISTER-CONTROLLERS 2017Voor de zesde maal verschijnt de RC Top-50. De lijst toont waar RC’s de top van het bedrijfsleven bevolken. De rangschikking is naar omzet van het jaar 2016. In dit nummer ook twee interviews met VRC-leden Paul Verhagen en Monique Joosen.

Figuur 1.

Figuur 2

87

11

1

34

7

3

6

13

87

6

3

54

32

0

2

4

6

8

10

12

14

2011 2016

0

5

10

15

20

25

30

2011 2012 2013 2014 2015 2016

internationaal nationaal niet

Figuur 1.

Figuur 2

87

11

1

34

7

3

6

13

87

6

3

54

32

0

2

4

6

8

10

12

14

2011 2016

0

5

10

15

20

25

30

2011 2012 2013 2014 2015 2016

internationaal nationaal niet

Figuur 1. Verdeling naar sectoren waarin RC’s uit de Top-50 werkzaam zijn

Figuur 2. Beursnotering of niet

45maart 2018 |

NAAM FUNCTIE BEDRIJF BEURSNOTERING OMZET 2016 (MLN €)

01 Drs. Ron Wirahadiraksa RC Group CFO LafargeHolcim Euronext, Six Swiss 25.193

02 Drs. Kees Hamster RA RC CFO VGZ niet, cooperatie 10.528

03 Drs. Erik Swelheim RC CFO, lid Raad van Bestuur KLM Air France-KLM: AMX 9.800

04 Ir. Ivar Blanken RC CFO Unilever North America Unilever; AEX 9.034

05 Drs. Conchita Mulder-Volkers RC Bestuurslid ABP niet 8.019

06 Drs. Maarten de Vries RC CFO, lid Executive Board TNT niet 6.700

07 Drs. Arjan Kaaks RC CFO, member executive board CEVA Logistics niet 6.004

08 Ingo Bank RC CFO OSRAM Licht AG Xetra 3.785

09 Drs. Pim Vervaat RC CEO RPC Group Plc LSE 3.352

10 Drs. Renier Vree RC CEO, CFO ARCADIS NV AMX 3.329

11 Hans van Slooten RA RC CFO Randstad Groep Nederland Randstad: AEX 3.186

12 Drs. Gavin van Boekel MBA RC CFO Unilever Food Solutions Unilever: AEX 3.000

13 Drs. Otto Jager MSc. RC CFA CFO TenneT Holding niet 2.843

14 Drs. Rob van der Sluijs RC CFO Sligro Food Group AMX 2.813

15 Drs. Rogier van Wijk RC CFO Europe TPV Technology HKSE,SGX 2.260

16 drs. François Vestjens RC Regional Finance Director TechData Benelux Nasdaq: TECD 2.150

17 Drs. Coen Boevé RC CFO Staples Europe Staples: NASDAQ 2.000

18 Drs. Jeroen Visser RC RT CFO Blokker Holding B.V. niet 1.965

19 Ir. Roger Sonneville RC CFO Eriks NV niet 1.912

20 Drs. Paul Verhagen RC Lid Raad van Bestuur & CFO Fugro AMX 1.776

21 Drs. Monique Joosen RC CFO Plus Retail b.v. niet, cooperatie 1.754

22 Drs. Siger Spaans RC CFO Ahold Czech Republic Ahold Delhaize: AEX 1.750

23 Drs. Jolanda Poots-Bijl RC CFO Van Oord n.v. niet 1.713

24 Drs. Edward Holtzer RC Finance director FrieslandCampina Ingredients niet, cooperatie 1.667

25 Annemieke Kooijmans RC Regional Finance Head APAC, lid exco Syngenta Six Swiss & NYSE 1.626

26 Drs. Vincent Geerts RA RC CFO Loders Croklaan Group IOI: KLSE 1.591

27 Drs. Hans Janssen RC CFO Mediq N.V. niet 1.341

Drs. Ronald Touwslager RC EMFC MAC CEO Obvion N.V. niet 1.341

28 Drs. Henk Snapper RA RC CFO, Lid RvB UMC Groningen niet 1.308

29 Drs. Constantijn Sweep RC CFO Interfood Holding B.V. niet 1.283

30 Drs. Johan Bogaard RC Country Director Finance USG People The Netherlands Recruit: TSE 1.215

31 Ing. drs. Frans den Houter RC Chief Financial Officer Heerema Marine Contractors niet 1.192

32 Drs. Antonio Rodriguez RA RC CFO Koninklijke A-ware Food Group BV niet 1.155

33 Drs. Arjan Blok RC CFO Nederlandse Loterij niet 1.103

34 Drs. Hielke Sybesma RC CFO, lid RvB Accell Group N.V. AScX 1.048

35 Cees Buren MBA RC Lid Raad van Bestuur, CFO Radboudumc niet 1.031

36 Drs. Bart van de Ven RC CFO Atos Benelux & The Nordics Euronext 986

37 Ir. Eddy van Rhede van der Kloot RC CFO Corbion AMX 911

38 Drs. Peter van Tilburg RC CFO Aviko BV niet 815

39 Drs. Anne Marie van der Wijst RC CFO, lid Raad van Bestuur Transdev Nederland n.v. niet 805

40 Drs. Steven Flipse RC CFO Sanoma Media BeNe Sanoma: HSE 776

41 Drs. Dirk Neelis RC CFO Transavia Nederland Air France-KLM: AMX 775

42 Drs. Dirk Jan de Bruijn RC VP Finance en CFO Thales Group/Thales Nederland Thales: Euronext 760

43 Drs. Bernard Witte RC CFO Caldic B.V. niet 752

44 Ir. Bas Bonnier RC General Manager Turbocharger division Mitsubishi Turbocharger and Engine Europe Mitsubishi: TSE 748

45 Drs. Frits Giesbers RC General Manager Yamazaki Mazak Nederland BV niet 736

46 Drs. Peter ter Horst RC CFO Teijin Aramid Teijin: TSE 648

47 Ir. Nynke Dalstra RC CFO Royal HaskoningDHV niet 621

48 Drs. Wilgert Willems RC CFO Europe Container Terminals B.V. niet 563

49 Hein Breekveldt RC CFO Vomar Voordeelmarkt BV niet 520

50 Drs. Ronald Eikelenboom RC CFO Lely Group niet 501

| maart 201846

“Ik zoek altijd de verbinding, ook met andere vakgebieden”

TEKST – ANDREA WILLEMSE

47maart 2018 |

Hoe is PLUS georganiseerd? “PLUS is een coöperatie waarbij 221 zelfstandig ondernemers aangesloten zijn die in totaal 262 supermarkten in Nederland exploiteren. In 2016 bedroeg de consumentenomzet 2,3 miljard euro. Momenteel hebben wij een marktaandeel van 6,3%, waarmee we de vijfde speler van Nederland zijn. Onder de coöperatie hangt een serviceorgani-satie die de ondernemers faciliteert, adviseert en ondersteunt. We hebben vier distributiecentra voor houdbare producten en werken samen met twee externe logistiek dienstverleners voor verse en diepvriesproducten. Vanuit het servicekantoor zorgen wij voor ondersteuning op het gebied van vastgoed, commercie, winkeloperatie, logistiek en management services, waaronder IT en finance.”

Hoe ziet uw functie eruit?“Ik ben CFO van PLUS Holding. Onder mijn verantwoordelijkheid vallen de afdelingen Business Control, Group Control, Treasury, Juridische Zaken, Internal Audit en IT. In totaal zijn dit circa honderd mensen. Verder ben ik opdrachtgever voor een groot project ter vervanging van de automatisering in ons bedrijf en de winkels.De supermarktbranche is zeer dynamisch. Ik werk nauw samen met mijn direct reports, vraag hen om mee te denken over onderwerpen die op de directieagenda staan. Door ze direct te betrekken, kunnen ze snel de vertaalslag maken binnen hun afdelingen. In onze markt is het heel belangrijk om slagkrachtig te zijn.”

Wat vindt u belangrijk in de uitoefening van uw functie? “Ik zoek altijd de verbinding met collega’s, zeker ook uit andere werkgebieden. Voor de andere directieleden ben ik een sparringpartner. Samen zijn we verantwoordelijk voor het opstellen en herijken van de strategie van PLUS en het optimaliseren van de bedrijfsvoering. Dat lukt het best in interactie. Samen maak je de grootste verbeterslagen.”

Waarom bent u controller geworden?“Ik studeerde af in de jaren negentig. De markt voor bedrijfseconomen was toen overvol. Ik zocht naar een passend vervolg. De accountancy trok me niet, van achteruitkijken krijg ik geen energie. Ik wilde me richten op de toekomst: op nieuwe ontwikkelingen, strategie en performanceverbete-ring. De EMFC-opleiding bleek perfect bij mijn ambities te passen. Het is een mooie, brede opleiding die je tools geeft om bedrijven te helpen zich in positieve zin te ontwikkelen. In 2001 heb ik de opleiding afgerond. In alle rollen die ik sindsdien heb gehad, kon ik facetten van de opleiding gebruiken.”

Welke ontwikkeling ziet u in het financevak?“In veel bedrijven beperkt finance zich nog tot het niveau scorekeeper. Gelukkig wordt steeds meer ingezien dat de toegevoegde waarde van finance het hoogst is in een rol als businesspartner. Natuurlijk is het belangrijk dat de basis op orde is, maar je maakt het verschil door vanuit jouw vakgebied mee te kijken naar de toekomst. Wie de EMFC-opleiding heeft gevolgd, heeft daarvoor ook de bagage.”

Waar liggen uitdagingen voor de VRC?“Vorig jaar heb ik deelgenomen aan de Top-25-cy-clus van de VRC. Onlangs heb ik samen met mijn team een interactieve terugkomdag georganiseerd voor deze groep, met als onderwerp ‘disruptive innovation’: innovaties die het strategische speelveld ontwrichten. Een heel boeiend onderwerp. Voor PLUS is e-commerce een belangrijke ‘disruptor’. Door de hoge kosten en lage marges is het in de foodbranche vaak verlieslatend om online boodschappenbezorgdien-sten aan te bieden. Maar als je er niet in meegaat, mis je de boot. Het is interessant om hier eens met vakgenoten over te sparren. Ervaringen uit andere sectoren kunnen tot nieuwe inzichten leiden. Dat vind ik dan ook een belangrijke rol voor de VRC: het bij elkaar brengen van vakgenoten om elkaar

te ‘challengen’ en verder te ontwikkelen. Daarin hebben we als leden ook een eigen verantwoorde-lijkheid. Ieder van ons kan het initiatief nemen om bijvoorbeeld een bijeenkomst te organiseren.”

Moet finance veranderen?“Finance is vaak vooral gericht op de financiële planning & controlcyclus. Op basis van de periodecijfers vindt dan de sturing plaats. Zeker in een dynamische omgeving moet je ook scherp zijn op andere indicatoren, ook niet-financiële. Denk aan de omzetontwikkeling; die houd ik wekelijks bij. Hetzelfde geldt bijvoorbeeld voor de logistieke operatie. Als het aantal colli per manuur daalt, heb je meer mensen nodig, wat extra kosten oplevert. Het is belangrijk om snel in te spelen op dat soort zaken. In dit verband is big data ook zo interes-sant. Door informatie te koppelen krijg je waardevolle nieuwe inzichten en ‘early warnings’.”

Monique Joosen (50) neemt de 22e positie in de Top-50 RC’s in. Zij is sinds 2016 CFO van PLUS. Eerder was Monique werkzaam in diverse controller- en managementfuncties bij C1000 en bij KPMG Advisory als senior manager.

| maart 201848

“Ik ben een groot voorstander van ‘simplicity’”

TEKST – ANDREA WILLEMSE

49maart 2018 |

Kunt u meer vertellen over de activiteiten van Fugro? “Wij zijn een ingenieursbedrijf dat data verzamelt, analyseert en interpreteert. Op basis daarvan adviseren wij onze klanten over de optimale locatie en funderingen voor offshore windparken, olie- en gasplatforms, grote gebouwen en installaties, tunnels of spoorwegen. De schade die kan ontstaan als dit niet goed is geregeld, is enorm. Onze klanten weten dat wij exceptionele expertise hebben om hen hierin te adviseren, om zo kosten te reduceren en risico’s te verminderen. We brengen ook de bestaande infrastructuur driedimensionaal virtueel in kaart, zodat we kunnen adviseren over onderhoud.”

Wat is het werkgebied van Fugro?“Wij zijn van origine een Nederlands bedrijf en ons hoofdkantoor is gevestigd in Leidschendam. Wij zijn actief in circa zestig landen. Daarmee is Fugro het enige bedrijf in de sector dat wereldwijd actief is. Onze concurrenten werken alleen lokaal of regionaal.”

U hebt 24 jaar bij Philips gewerkt. Waarom in 2013 een overstap? “Er komt een moment in je carrière dat je niet meer naar boven wilt kijken om beslissingen af te stemmen. Je wilt zelf in de ‘driver’s seat’ zitten. Als CFO bij Fugro ben ik eindverantwoordelijk voor een breed takenpakket en maak ik deel uit van de raad van bestuur. Die verantwoordelijkheid vind ik fantastisch.”

Wat is uw grootste uitdaging binnen finance? “Ik kwam hier in een financeomgeving waar het accent lag op het transactionele deel van finance. Ik ben van mening ben dat je je toegevoegde waarde enorm kunt vergroten als je in de organisatie als businesspartner wordt gezien. De afgelopen vier jaar hebben we mooie stappen gezet in die richting. Momenteel zijn we bezig om ‘shared service centers’ op te zetten waar de financial reporting en de transactionele processen worden ondergebracht. Daardoor zullen onze business controllers zich maximaal kunnen richten op business-support: inzicht geven aan het management en hen ondersteunen in beslissingen.”

Welke ontwikkelingen ziet u in de business? “We zitten nu in het vierde jaar van de crisis in de olie- en gasindustrie. Dat is het belangrijkste marktsegment van Fugro, dus ook wij hebben flink moeten reduceren in kosten en helaas ook in mensen. Inmiddels zijn we zeer ‘lean & mean’. In onze strategie is er veel aandacht voor technologie

en robotisering, daar zijn we continu mee bezig in onze hele organisatie. Vanuit finance gezien is big data een interessante ontwikkeling. Hiermee kunnen we nieuwe inzichten creëren waardoor we nog relevanter worden als businesspartner.”

U bent enthousiast over uw werk. Wist u al op de middelbare school dat u ‘iets met cijfers’ wilde doen?“Ik was tijdens mijn middelbareschooltijd vooral bezig met sporten. Om vijf voor twaalf heb ik gekozen voor de studie economie, waarbij ik me vooral heb laten leiden door een inspirerende economieleraar. Hoewel het dus geen bewuste keuze was, bleek het een voltreffer te zijn. Daarna volgde ik de EMFC-opleiding in Maastricht. Ook die heeft me veel gebracht. Als RC onderscheid je je in de grote groep bedrijfseconomen en je hebt goede bagage om het financevak uit te oefenen.”

En nu staat u in de Top-50 van RC’s…“Hartstikke leuk, maar natuurlijk ook betrekke-lijk. Bij de totstandkoming van de Top-50 RC’s vormt de omzet het uitgangspunt. Bij Philips Lighting, waar ik hiervoor CFO was, hadden wij een omzet van 8 miljard euro. De omzet van Fugro bedraagt een stuk minder: 1,5 miljard euro. Dat betekent een lagere positie in de Top-50, terwijl mijn werk hier veel complexer is, met een grotere verantwoordelijkheid. Maar ik vind het prima zo hoor. Je moet dingen niet te ingewikkeld maken. Ik ben een groot voorstander van ‘simplicity’.”

Paul Verhagen (51) is sinds 2014 CFO van het beursgenoteerde ingenieursbedrijf Fugro. Daarvoor was hij 24 jaar werkzaam bij Philips in Europa, Azië en Amerika, onder meer als executive vice president & CFO van Philips Lighting. Hij staat op de 21e plaats in de Top-50 RC’s.

“Als RC onderscheid je je in de grote groep bedrijfseconomen en je hebt goede

bagage om het financevak uit te oefenen”

| maart 201850

The RC thesis of Helen Tulner-Vonk was written as part of the EMFC program at TIAS Business School. The case study was conducted in the Financial Planning and Analysis (FP&A) department of a large multinational in the Netherlands.

TEKST – HELEN TULNER-VONKFOTOGRAFIE – MARIKE VAN PAGÉE In a time of economic progress, demand for

finance professionals is growing while at the same time, the organization is executing a Finance Transformation. These circumstances demand for measures to keep employees motivated and engaged and to focus on retention of employees. Also, the HR department pointed out that in many cases of burnout the lack of motivation plays a role. Management did not have sufficient insight regarding what motivates their teams, but does have the idea, based on historical events, that the formal annual incentive plan (AI plan) is not a motivator.

Two major streamsLet’s have a look at the relevant theory, on motivation there are two major streams, on the one hand the cognitive evaluation theory, which differentiates intrinsic and extrinsic motivation, and on the other hand self-determination theory, distinguishing autonomous and controlled motivation. Incentives refer to anything that aims to align the employee’s natural self-interest to the objectives of the organization. Incentives can be used for multiple ends, for example informational, motivational, and for purpose of attracting and retaining of personnel, moreover, (financial) incentives are a way for organizations to keep level of flexibility in costs. There are many types of incentives, both positive and negative and both extrinsic and intrinsic. The most obvious ones are

(more) salary, promotions/demotions, and recognition for example by means of a compli-ment.

Motivation hygiene theoryThe relationship between motivation and incentives is one which is relevant for every manager to be aware of. It is studied by scholars from multiple streams of science, amongst others psychology, sociology, and organizational behavior. The motivation-hygiene theory stipulates that there are motivators and ‘hygiene factors’. A hygiene factor is an aspect of work that needs to be there but if it is arranged exceptionally well, while it is not motivator, while when perceived as inadequate, it will immediately lead to demotivation. Secondly, the equity theory explains how people strive for fairness and justice in social exchanges or give-and-take relationships. Simply stated in relation to motivation, this means that (self-labeled) high performers expect to receive a more attractive outcome package than either the medium or the low performers. Not meeting these expectations can lead to demotiva-tion. That closely links to expectancy theory, which holds that people are motivated to behave in ways that produce combinations of expected outcomes, hence that they do or do not do something driven by an expected result, and to what extent they value or like the reward. From another perspective there is the controllability

finance professionals

51maart 2018 |

principle, which in short means that one is only motivated to work towards results he or she can control or at least influence. Lastly, the motivation crowding theory explains how incentives can push intrinsic motivation out and change it into extrinsic motivation. This phenomenon is referred to as ‘motivation crowding out’, where adding incentives leads to less motivation than before. A classic example of this is than after introducing monetary rewards, less people turned out to be willing to donate blood compared to when it was considered a good deed.

Difference of viewsThe learnings from above theories were combined with questionnaires and interviews. The results show an interesting difference of views and opinions between management and employees. Therefore, the most valued motivators where rather eye-opening for management. The top 5 motivators where content of the work, receiving a compliment from management, empowerment, nice colleagues, and future job opportunities. In fact, all but one of these are intrinsic and they are mostly free of charge. Another finding was that the organization’s AI plan was deemed not motivating by the employees in scope, mainly due to a lack of controllability and because it is complex to understand. Due to this the recom-mendation to management in this regard is to consider and communicate about the AI plan as part of the normal remuneration, being a hygiene factor, and not as a motivator but to manage expectations about the AI payout pro-actively during the year. Concerning effective motivation,

it is recommended that managers focus on other motivators that have been identified by employees as highly motivating instead. The recommendati-ons aim to prevent or reduce risk on equity issues between teams and within teams, and to prevent the risk of motivation crowding out. By focusing on (individual) employee preferences they will feel more valued and motivated. Existing (personal) development programs could be leveraged more and extrinsic rewards shouldn’t be playing a key role in management style as many employees did not find them highly motivating. Also, focusing on establishing and communication on career perspectives is key to keep teams motivated. Having a direction or goal in the future turns out to be motivating.

AwarenessThe impact of the thesis of the organization has been significant, with support of the SVP Group Controller. Main impact has been the awareness it has created, where managers involved are using the outcomes and learnings to adapt their management style, and be more tailored around employee needs. For some of them many of the outcomes were eye-openers. Multiple managers have implemented the recommendations in the organization in the meantime, with endorsement of the entire FP&A Leadership Team.

What can others learn from this? Professionals that are already paid a fair salary do not seem to be motivated by (more) money. Of course, financial rewards, an AI plan included, being a hygiene factor, needs to be at an acceptable level and in line with benchmark to prevent equity issues. Otherwise, financial rewards are like a band-aid for motivation, it will lose its effect very quickly, and employers will find it very expensive to continuously solve retention issues with money. In the long run, someone only motivated by their salary is probably not the kind of employee any company wants. A passionate person that likes what he or she does is much more productive and will motivate others without considering that an effort. The challenge for any employer is to keep financial rewards at a fair level and to focus on the intrinsic things to motivate. Same as in life, the best things are free. Say thank you, make people feel seen, create a nice atmosphere, show that you care, and pay more attention, rather than more money.

Helen Tulner-Vonk MSc RC studeerde in 2017 af aan de EMFC bij TIAS in Tilburg en won de VRC Scriptieprijs 2017. Na diverse corporate FP&A-rollen werkt zij nu bij Philips Lighting in Eindhoven als business unit controller..

Professionals that are already paid a fair salary do not seem to be motivated by (more) money

| maart 201852

Leading the management accounting profession through extraordinary times

In January 2017, the Chartered Institute of Management Accountants (CIMA)), created a joint Association with the American Institute of CPAs (AICPA) to represent and advocate on behalf of 650,000 members and students across the whole breadth of the accounting profession. One year on, the new Association of International Certified Professional Accountants, is building on its commitment to do just that.

We live in an uncertain world, where the volume and complexity of risks are increasing. Our era, more than any before, is also characterised by rapid technological change. AI, cryptocurrencies, blockchain, and robotic process automation are increasingly becoming part of everyday finance work. Blockchain, in particular, has the potential for wide and varied applications and scalability. IBM estimates that by 2020, 65% of the world’s banks will have blockchain solutions in producti-on.

In the changing business landscape, the manage-ment accountant’s role is also changing. There is an expectation that finance will have an increased role in enhancing a business’s strategic develop-ment and management of performance. Manage-ment accountants will increasingly be alert to the new emerging technologies and the potential of data. They also have a role in determining how best to communicate the additional trust that technologies such as blockchain and robotisation will provide.

Leading amid continuing change requires a new type of agile thinker: the CGMA designation-hol-der (the Chartered Global Management Accoun-tant). In order to constantly improve their business’s performance and ensure its long-term

success, management accountants need to be continually developing their own professional skills. This will ensure they have an understanding of, for example, data sources, data management and analysis techniques, as well as performance measures for the digital age.

KPMG research has revealed that 65% of compa-nies will pursue growth through partnerships and alliances in the medium term. Partnering, however, is not limited to making links between organisations: a business trend in recent years has been the emergence of the finance business partner job title. A well as widening opportunities for finance professionals, management accoun-tants are well placed for this partnering role – they have the ability to combine strong technical and analytical skills with a full understanding of the business. They also have well-developed soft skills, which means they can ask the right questions effectively across every aspect of the business.

Across the world, CIMA and the Association’s thought leadership continues to provide valuable insights and is a key part of developing learning and knowledge for the management accounting profession. The current Future of Finance research will inform a refresh of the CIMA syllabus and the CGMA competency framework, and will also feed into CPD for our members to help future-proof their careers and ensure that CGMA designati-on-holders remains highly valued and in demand by employers globally.

The importance of ethics, integrity and professio-nalism have always underpinned management accountants’ work. As the Association continues to grow in footprint and influence, and as CIMA approaches its 100th anniversary and beyond, these foundations remain constant. Combined with our members’ ability to lead change, they help drive trust, create opportunities and deliver prosperity – for individuals, business and communities across the world.

More information can be found at www.cimaglobal.com.

Why do accountants exist?A blog by CEO Olivier Boutellis-Taft

My starting point is simple: on the long run, any activity only exists if it responds to a need of society (or large parts of society) – in other words, if it creates social value. That means accounting and accountants must be very useful as they have been around for a while.

The date that most people have in mind is 1494 when a monk, Luca Pacioli (Leonardo), described double entry accounting in his book Summa de Arithmetica, Geometria, Proportioni et Proportio-nalità (Particularis de Computis et Scripturis). But accounting records are much older, more than 7,000 years when ancient Mesopotamians and Sumerians held lists of expenditures and goods received and traded (see https://www.accounting-web.co.uk/community/blogs/francois-baden-horst/meet-kushim-the-accountant-from-an-cient-sumer, Kushim, the first name recorded in history). And because accounting is not only for the benefit of owners and traders but fulfils a public interest function, soon after came the need for assurance.

As for audit, many hold that auditing was born in the UK in the 14th century where the need to audit government expenditure appeared. Others would say that audit originates in the 4th century BC, Egyptians and Babylonians had systems to verify movements in and out of warehouses. The report on the verification – which apparently gave birth to the word ‘auditor’ – was delivered orally.

Today accountants are still measuring and reporting, and auditors are still providing assurance. They’ve gone a long way adapting from the abacus to the spreadsheet; and now they are bravely entering the world of data analytics and artificial intelligence.

Internationaal.

So why accountants still exist? There is no doubt that since the development of modern capitalism, the accountancy profession has been playing and still do play an instrumental role to:• enable entrepreneurship and, by that, to contribute to wealth and job creation;• make markets more transparent and efficient, contributing to a better allocation of resources;• enhance trust between trading partners and between providers of finance and business;• help business properly function and discharge their various obligations, thus facilitating compliance;• (try to) provide objective information on how governments use taxpayer’s money and help making this use more efficient through their role in the public accountability process.

Both critics and supporters of the accountancy profession say the accountants should ‘do things differently’. But I think we have an even more important question: what is more to do? I will explore these two aspects in a later blog. To put it in other words: what are the new social demands that underpins the profession’s license to operate?

International Group of Controlling

De International Group of Controlling (IGC) is in 1995 opgericht en verenigt ‘thought leaders’ op het gebied van management control uit vijftien landen in Midden- en Oost-Europa. En sinds 2016 ook in West-Euro-

pa, omdat de VRC toen lid is geworden. IGC vormt een internationaal netwerk waarin ideeën worden uitgewisseld en wordt samengewerkt om de toekomst van control en onderwijs daarin vorm te geven. Leden zijn controllerinstituten uit onder andere Oostenrijk, Duitsland, Rusland, alsmede bedrijven als Deutsche Bahn en SAP.

IGC heeft het IGC Controller Competence Model uitgebracht in 2016. Naast professionele en methodologische competenties hebben manage-

mentpartners een goed begrip nodig van de business, voldoende sociale vaardigheden en de mogelijkheid om gedrag aan te passen aan verschillende situaties. Het IGC Controller Competence Model beschrijft een uitgebreid model van de competenties die een controller nodig heeft. IGC publiceert in april 2018 het IGC Controlling Process Model 2.0. in de Engelse taal. Eveneens in 2018 zal IGC een standaard publiceren voor effectieve controlling in not-for-profitorganisa-ties.

IGC organiseert haar activiteiten, zoals het creëren van een standaard, het verrichten van internationale studies of het schrijven van een publicatie in tijdelijke werkgroepen. De werk-groepleden worden uit de IGC-leden geworven.

VRC Lustrumcongres. De VRC bestaat 30 jaar en dat vieren we met jou als lid, en met academici en speciaal genodigden tijdens het lustrumcongres FINspire –Powering Good Controllership op woensdag 20 juni in de Fokker Terminal.Onder leiding van Farid Tabarki, de dagvoorzitter, bieden experts van buiten en binnen het fi nancieel vakgebied een scherpe analyse van de actuele trends en ontwikkelingen in het controllersvak. Hoe ziet de wereld er de komende decennia uit, wat zijn de uitdagingen en kansen in deze turbulente tijden? Aan welke skills zal je moeten gaan voldoen? Hoe zorg je dat je aan zet blijft als controller? Ontdek het geheim van maatschappelijk verantwoord (‘good’) controllership.

Datum en locatie Datum: Woensdag 20 juni 2018

Ontvangst: 9.00 uur

Start: 10.00 uur

Aanvang diner bu� et: 18.30 uur

Locatie: Fokker Terminal, Binckhorstlaan 249, Den Haag. Voor

vervoer tussen Den Haag CS en de locatie wordt gezorgd.

Kosten (incl. borrel en diner bu� et)VRC lid: € 295,-

Aspirant VRC lid: € 75,-

EMFC student en geen aspirant-lid VRC: € 200,-

(incl. 1 jaar aspirant lidmaatschap)

NBA leden (Accountants in Business): € 295,-

Overige deelnemers / losse inschrijving: € 500,-

7 PE-uren

20185181_VRC_Lustrum congres ADV_185X130.indd 1 22-02-18 16:13

Advertentie

| maart 201854

Waarom hebt u gekozen voor de EMFC-opleiding?“Ik wil mij op vakinhoudelijk en persoonlijk vlak verder ontwikkelen en daarom heb ik gekozen voor deze opleiding. De lessen die ik krijg van docenten zijn erg interessant, omdat zij de wetenschap en de praktijk met elkaar combineren en daardoor casegericht onderwijs geven. De vakken worden praktisch toegepast, erg nuttig. Daarnaast is er veel interactie tussen docenten en studenten, beide groepen nemen hun eigen praktijkervaring mee. En, last but not least, heb ik de ambitie om door te groeien in finance en ben ik ervan overtuigd dat EMFC daaraan een belangrijke bijdrage kan leveren voor mij als professional.”

Hoe denkt u dat de EMFC-opleiding zal bijdragen aan uw carrière?“Op verschillende manieren. Het helpt mij om mijn netwerk uit te breiden. En EMFC zorgt voor mogelijkheden om door te groeien binnen financeomgevingen van diverse organisaties. Het maakt daardoor mijn cv aantrekkelijker voor potentiële opdracht- en werkgevers.”

U bent nu RC. Whats’s next?“Ik ben internationaal georiënteerd en wil daarom graag de CIMA-opleiding volgen. Daarnaast denk ik aan risk-managementcursussen.”

Wat verwacht u van de VRC? Hebt u al deelgenomen aan activiteiten?“De VRC kan mij ondersteunen in het uitbreiden van mijn netwerk en in het faciliteren van opleidingsmogelijkheden. Daarnaast is VRC voor mij het hoogwaardige niveau van RC en kan daardoor voor mij de waarde van de RC-titel waarborgen. Ik heb nog niet deelgenomen aan activiteiten via de VRC, mijn intenties zijn op de korte termijn in elk geval het volgen van CIMA via de VRC Finance Academy.”

Over mij“Ik ben Youssef Laghmouchi, 34 jaar, en woon in Amsterdam met mijn vrouw en twee zoontjes. Ik heb algemene economie gestudeerd aan de UVA. Mijn persoonlijke interesses zijn motorrijden, duiken, reizen en lezen.”

Nieuwe leden.

YoussefLaghmouchi

55maart 2018 |

NOVEMBER 2017Y. Laghmouchi MSc RC (Youssef) M.H. Lamers RC (Mark)R. de Araújo MSc RC (Shuenquener)Mr. L. Bouhiouf MSc RC (Lubna)H.Ch. Noordhof MSc RC (Hans)Ir. R.A. de Jonge RC (Renske)M.F. Berends MSc RC (Maarten)H.C.M. Bond RC (Frank)M. Mosawi LLM MSc RC (Mhasud)S. Verkerk MSc RC (Stefan)Drs. J-W. den Herder RC (Jan-Willem)E.J.P. Smits RC (Ewout)Drs. A.W. de Ruiter-Milikan RC (Annet)A.C.R. Kokx RC (Toine)F. Derks MSc RC (Francois)Drs. R.G.R. Buiter RC (Renzo)J. Hartholt BSC MSc RC (Joost)S. Bouma MFP RC EMFC (Sjirk)Ing. D.P. van Gorsel MSc RC (Dietrich)A.M.G. van Beveren MSc RC (Marjolein)G.A. Hendriks MSc RC (Gerben)T.W. Bogers RC (Thomas)A.F. Wilms RC (Anton)Drs. L. Das RC (Leonore)M.J.A. Kester RC (Marcel)J.A. Monteny RC (Jorinde)G.H.A. Rijnders RC (Geert)W.J.E. Voeten RC (Willem)J.J. Uitdewillegen RC EMFC (Jos)Drs. H. Lee RC (Heidi)J.B.J. van Dillen RC (Jochem)V.A.A.M. Claessen MSc RC (Vincent)M.J. van Ree MSc RC (Arjan)A.M.L.A. Geerts RC (Aimée)L. Butter RC (Leon)J. Verstappen MSc RC (Jeroen)H.A.L. Raué MSc RC (Herman)Y.R. Koomen MSc RC (Yorrick)A. Oudalov RC (Alexandre)D.A. Visser MSc EMFC RC (Dennis)N. Cui RC (Ning)Drs. M.Ch. Heeremans RC (Matthijs)B.P. Wichmann RC (Benedikt)Drs. E.M. Warda RC (Ewa)

J.IJ. de Wagt MSc RC (Jeljer)B.J. Tromp RC (Benjamin)J.S. Schellevis MSc RC (Jebbe)L. Salemink RC (Lot)S.H.B. Mourits MSc RA RC (Stephan)S.P. Kremer MSc RC (Steffie)R.M. Groot MSc RC (Ruben)R.Ch. Groenhof RC (Rijk)Drs. H.M. Pelt RC (Marieke)H.Th.H. Fleuren RC EMFC (Hanneke)V.S. Randjitsing MSc EMFC RC (Vikash)J. Brugman MSc CIA RC (Jeroen)A.J.M. Albers MSc RC (Anne)L.A.R. ter Maat RC (Laurie)

DECEMBER 2017Drs. M.S.C. van Wichen RC (Mark)Drs. F.H. Minkenberg RA RC (Frank)J.S. Naarding MSc RC (Bas)J.P. Oolders MSc RC (Jens)Drs. J.T. Blokvoord EMA EMFC RA RC (Jeroen)J.L.M.F. Raijmakers RC (Janet)T.E. van Eck MA RC (Tijl)L.M. van Etten MSc RC (Laurens)F. Ghebrihiwet RC (Filmon)K.J.E. Savelkouls RC (Kevin)A.M.J.A. Claessens RA RC (Fons)B.M.J.M. Knoors RC (Bart)J.P. de Jong RC EMFC (Jos)A.F. Malekzada RC (Farhad)M. el El Aidi RC (Mariem)Drs. S.F.J. Jungst RA RC (Bas)

JANUARI 2018L.H. Zuidema MSc BA RC (Lennart)Drs.ing. J.J.C. Weg RC (Jacques)J.A. Boslooper EMFC RC (Jordy)G.A.A.M. Bruurs RC (Gertjan)Ir. J. Heijnen RC (Joeri)S.A. van Staveren RC (Suzanne)F.P. Hommel MSc RC (Paco)F. de Jonge MSc RC (Floris)J.L. van Maanen RC (Jarno)S.C.M. Wijffels-Reckers (Saskia)J.G. Bodmann MSc RC (Jeffrey)

Drs. F.M. Quak RC (Ciska)A. Abma RC (Andries)Drs. B. van Raaij RC (Bas)C.M.J. van Koulil RC EMFC (Carla)Drs. R.J. Merkus RC (Roel Jan)A.F.M. Nijhuis RC (Aniek)Drs. S.C. Kanters RC (Stijn)J. Kret MSc RC (Jan)A. Ertek RC EMFC (Ayse)Drs. S.M. Samé RC (Samé)A. Willmer RC (Anna)S. Soeropaiman Mcs RC EMFC (Sharon)I. Hesselink MSc RC (Inge)J.J.F.Ch. Ten Have MSc RC EMFC (Jeroen)B. Colen RC (Brain)Drs. R.G. Braam RC (Rob)G. van Veldhoven MSc RC EMFC (Glenn)M.J. Duijndam MSc RC (Mathijs)D.C. van Rosmalen RC (Danny)E.T.C. Kemphorst MSc RC (Elise)M.Ch. Van Hezik MSc RC (Michiel)P. Senf RC (Pieter)Dr. J.C.H.C. Geurtz MSc MA RC EMFC (Casper)R.R. Sijtsma MSc RC (Reinier)A. de Groot MSc RC (Annemiek)R.A. Peters BSc MSc RC (Richard)

In ieder nummer van We are finance. worden de nieuwe leden van het afgelopen kwartaal opgenomen.

| maart 201856

In 2018 bestaat de VRC 30 jaar. Daarnaast is de VRC recent verhuisd naar een nieuw kantoor. Beide gelegenheden werden gevierd met een openings-en lustrumborrel op 18 januari 2018. Tijdens dit evenement werden de Top-50

Registercontrollers en VRC Scriptieprijs 2017 bekendgemaakt. Emeritus professor dr. Lou Traas, de initiator van de opleiding tot registercontroller in 1985 en tevens erelid van de VRC, verrichtte de officiële opening van het nieuwe VRC-kantoor.

Tijdens de borrel en het walking dinner met live muziek was er gelegenheid voor RC’s en externen om elkaar te ontmoeten en bij te praten over recente ontwikkelingen in de financiële wereld.

30-jarig bestaan

57maart 2018 |

| maart 201858

59maart 2018 |

Dames en heren. Of, om u ook aan te duiden volgens moderne, genderneutrale normen: beste mensen.

De opening van het eerste eigen kantoor van de VRC lijkt een goede gelegenheid om verder te kijken dan uitsluitend het heden en stil te staan bij de vraag: hoe staat de VRC erbij, zijn we op de goede weg of dreigen we met elkaar luid zingend een doodlopende weg in te slaan?

Om die toekomstgerichte vragen te kunnen beantwoorden moeten we terug naar het begin. De oorsprong van de VRC ligt bij de controllersoplei-ding. Die was een uitvloeisel van het besluit van de Rijksoverheid begin jaren tachtig van de vorige eeuw om in het universitair onderwijs een tweefasenstructuur in te voeren. De eerste fase was de doctoraalstudie uitlopend in de doctoran-dustitel. Daarbovenop werd een tweede fase geïntroduceerd met twee richtingen: een wetenschappelijke richting bedoeld voor verdere wetenschappelijke vorming en uitmondend in een doctorstitel en een beroepsmatige richting, met als centraal thema de beroepsmatige toepassing van wetenschappelijke kennis met als bekroning een kwalificatie die behoorde bij de gekozen beroepsrichting. De tweede fase was niet verplicht. Een student kan als drs. stoppen maar kreeg de mogelijkheid desgewenst verder te gaan.

Universiteiten werden uitgenodigd om zowel voor de wetenschappelijke als voor de beroepsgerichte richting studieprogramma’s aan te bieden. De wetenschappelijke werden gefinancierd door de overheid. De beroepsgerichte niet. Daar moest het bedrijfsleven zelf voor zorgen. Wel konden voor goed voorbereide, veelbelovende praktijkpro-gramma’s startsubsidies worden aangevraagd.Begin jaren tachtig nam ik bij de Vrije Universiteit het initiatief om daar op in te springen. Onze voorstellen voor een postdoctorale controllersop-leiding werden aanvaard en we kregen een startsubsidie van ongeveer 1 miljoen gulden (een

aardig bedrag voor die tijd). Andere faculteiten in het land die naderhand met dezelfde opleiding kwamen kregen geen startsubsidie meer, behalve Maastricht die de VU vrij snel volgde en naar ik meen nog ruim een ton binnensleepte.

Om de opleiding tegen plagiaat te beschermen en de afgestudeerden van een titel te voorzien, werd door de opleiding van de VU het dienstmerk RC gedeponeerd. In die tijd was een dienstmerk iets nieuws. Toen we het in een persconferentie aan de pers presenteerden, schreven de kranten over ‘Mannen met een Merk’ (vrouwen werden in die tijd veelal nog vergeten). Het startprogramma van de VU vormde de standaard. Afgesproken werd dat de deelnemende faculteiten daar niet meer dan 10% van zouden afwijken. Eind jaren tachtig was dit de situatie en die functioneerde in het daarop volgende decennium behoorlijk tot goed.

Amerikaanse docenten die ik in die tijd sprak waren jaloers op wat wij op universitair niveau in Nederland met de controllersopleiding konden bieden. In Amerika had men toen (en ook nu nog) alleen de opleiding tot certified management accountant (de CMA). Maar die opleiding is – vind ik – welbeschouwd toch niet veel meer dan een veredelde schriftelijke cursus waar bedrijfsecono-mische begrippen worden besproken, verbanden tussen die begrippen worden gelegd en waar je kennis wordt getoetst met een door de computer samengesteld examen. Begrijp mij niet verkeerd, ik wil beslist niet denigrerend doen over de CMA-opleiding. Aan een dergelijke opleiding bestaat zeker behoefte. Ik heb er zelf ook aan meegewerkt. Maar met het in de praktijk leren toepassen van bedrijfseconomische kennis heeft dit weinig van doen. Daarvoor is training nodig onder leiding van ervaren docenten in de vorm van workshopachtige structuren.

De gekozen opzet beviel dus en werkte in de beginjaren, zoals gezegd, behoorlijk tot goed. Helaas deden zich na de eeuwwisseling twee

omstandigheden voor die het voor de controllers-opleidingen moeilijk maakten de opgaande lijn vast te houden.

De eerste omstandigheid was dat de overheid de tweefasenstructuur voor het universitair onderwijs losliet en verving door de bachelor/- masterstructuur; althans voor de beroepsgerichte richting. De wetenschappelijke richting, de PhD opleiding, bleef gewoon bestaan, maar het praktijkgerichte deel (waar de controllersoplei-ding in zat) waar overigens toen nog maar door weinig faculteiten invulling aan was gegeven, werd eigenlijk gewoon vergeten. Weliswaar kwam er naast de gewone master een executive master, maar dat was iets principieel anders. De control-lersopleiding kwam na de doctoraalopleiding. Er had dus in de nieuwe structuur ook een master na master moeten komen: een manama zoals de Vlamingen zeggen. In België werd de master na master wel ingevoerd. Maar bij ons kwam de executive master naast de gewone master. De controllersopleiding was daarmee dus geen vervolgopleiding meer, maar een tweede master naast de gewone master. Is dat nu erg? Ik vind van wel! Want op de executive master zijn alle universitaire eisen over de wetenschappelijke inhoud van vakken en afstudeerscripties van toepassing die ook gelden voor de gewone master, en door visitatiecommis-sies worden die eisen nauwkeurig gecontroleerd. Maar voor een beroepsopleiding zijn ze niet relevant en die opleiding wordt daardoor in een keurslijf gedwongen dat niet passend is.

De tweede omstandigheid die voor de controllers-opleidingen nadelig uitpakte was dat na de eeuwwisseling de universiteiten de eisen voor hoogleraarsbenoemingen sterk aanscherpten. Het bezit van de doctorstitel werd een harde eis voor een hoogleraar en als die ontbrak kon dit alleen worden gecompenseerd door ander wetenschap-pelijk werk van eenzelfde niveau als een proef-schrift. In de praktijk doorknede financieel

Met een slag op de gong opende prof.dr. L. Traas het nieuwe VRC-kantoor op 18 januari 2018. Voorafgaanddaaraan hield hij een toespraak over de toekomst van de VRC, hier integraal weergegeven.

| maart 201860

managers, controllers of consultants kunnen meestal niet aan deze hoogleraarseis voldoen en daarmee valt voor hen een belangrijk deel van de aantrekkingskracht van een docentschap weg. In mijn tijd – dus voor de eeuwwisse-ling – kon ik nog ervaren praktijkmensen als hoogleraar aantrekken zoals Henk Meij (raad van bestuur van Unilever), Ophof (jurist aan de Zuidas) en Meijering (hoofdambtenaar en ervaren in de bestuurlijke problematiek van de non-profitsector). Dit is inmiddels volstrekt uitgesloten. Met deze handicaps hebben de controllersoplei-dingen gedurende het afgelopen decennium een beleidslijn gevolgd die neerkomt op – om het wat cru te zeggen en daarom maar in het Engels – ‘muddling through’. Ik moet daar wel onmiddel-lijk het volgende aan toevoegen: met redelijk succes, gezien de groei en het enthousiasme van de RC’s de afgelopen jaren. Je kunt echter niet aan het doormodderen blijven!

Uit het artikel in MCA van april 2016 van de voorzitter van de VRC begrijp ik dat er al veel verkennend werk is verricht; er zijn enquêtes gehouden onder VRC-leden, onder opleidings- directeuren en onder de curatoria van de opleidingen, over hun gedachten over de toe- komst. Dit is uiteraard noodzakelijk en zeer nuttig voorwerk, maar hoe nu verder? Hoewel het niet mijn taak is en sommigen het misschien ook wel vrijpostig zullen vinden wil ik daar toch een paar opmerkingen over maken.

Het lijkt mij dat ten aanzien van de opleidingen het VRC-bestuur niet langer moet aarzelen om haar verantwoordelijkheid te nemen. Kernpro-bleem is hier het gebrek aan centrale aansturing van de in totaal acht universitaire opleidingen. Daarom moet het VRC-bestuur de centrale aansturing regelen. Dit kan bij voorbeeld door een permanente commissie in te stellen onder voorzitterschap van een lid van het VRC-bestuur met als leden een vertegenwoordiger van elk van de acht faculteiten. Aan deze commissie moet als taak de zorg voor de inhoud en het functioneren van de controllersopleidingen worden gegeven.

In de tweede plaats zou die commissie, of beter nog misschien, het VRC-bestuur zelf in overleg moeten treden met het bedrijfsleven om te zoeken naar mogelijkheden om ervaren mensen uit het bedrijfsleven als docent bij de opleidingen te betrekken. Het bedrijfsleven zou ook een stuk verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van de docenten aan de opleidingen moeten accepteren. Tegelijkertijd zou daarbij ook gekeken kunnen worden naar de mogelijkheid om sommige praktijkdocenten tegelijk bij meerdere opleidin-gen te betrekken.

Uiteraard zou – in de derde plaats – de commissie ook moeten kijken naar de inhoud van de opleidingsprogramma’s. Mark Goedhart vroeg in het decembernummer van MCA aandacht voor de programma-inhoud. Hij wil ruimte geven voor meer differentiatie tussen de acht opleidingen en voor modernisering van de inhoud door nieuwe vakken. Mijn mening is dat het levensgevaarlijk is om de door Goedhart bepleite ruimte te geven zolang er nog geen strak georganiseerd centraal gezag is bij de opleiding (zoals bijvoorbeeld in de vorm van de eerder aanbevolen commissie). Het afgelopen decennium heb ik heel veel commerciële MBA-opleidingen gevisiteerd en daar gezien dat zonder een strakke organisatie de ruimte voor ver-nieuwing in de praktijk wordt ingevuld door het invoeren van allerlei modern klinkende flutvak-ken dat dan ten koste gaat van de kernvakken.

Daardoor ontstaan zwakkere opleidingen die de neiging hebben te gaan domineren. Wat dan gaat werken is de uit de geldtheorie bekende wet ‘bad money always drives out good money’, ofwel: slechte opleidingen verdringen altijd de goede opleidingen. En dat willen we natuurlijk niet.

In dit verband is het belangrijk erop te wijzen dat de behoefte aan modernisering alleen kan bestaan als de inhoud van de aanwezige vakken niet voldoende met de moderne ontwikkelingen is kunnen meebewegen. Gezien de ruime omschrij-ving van die vakken is daar alle ruimte voor en op de docenten rust zelfs de plicht om die ruimte voor vernieuwing te benutten. Moderne textbooks geven daar ook de handvatten voor in de vorm van nieuwe onderwerpen die worden besproken en nieuwe, actuele, cases.

Het lijkt mij daarom beter de inhoudelijke problematiek aan de orde te stellen door stuk voor stuk voor elk hoofdvak twee deskundigen uit te nodigen om daarover te rapporteren na interviews met alle docenten en kennisneming van de behandelde stof. En pas tot het doorvoeren van veranderingen over te gaan als het centrale gezag is geregeld.

Bij deze opmerkingen wil ik het graag laten en me nu richten op de opening van het eigen kantoor van de VRC. Het VRC-bestuur heeft zoals gezegd op een breed terrein verkenningen verricht en nieuw beleid in voorbereiding. Ik hoop en vertrouw dat het nieuwe kantoor het geluk zal brengen van de realisatie van veel van het nieuwe beleid.

Bij deze wens zou ik nog als leidraad (en ook een beetje als waarschuwing) aan alle betrokkenen willen meegeven de lijfspreuk van een van onze grote kooplieden uit de Gouden Eeuw, Johan van der Veeken. Hij leefde van 1549 tot 1616 en was toen de rijkste koopman van Rotterdam. Hoewel hij zelf ook schepen verloor en in zijn persoonlijk leven tegenslagen kende, hield hij toch vast aan zijn lijfspreuk: ‘geluk is bestendig voor hem die het verdient’. Ik dank u voor uw aandacht.

Het lijkt mij dat ten aanzien van de op-leidingen het VRC-bestuur niet

langer moet aarzelen om haar verant-

woordelijkheid te nemen

61maart 2018 |

Commissie Netwerkont-wikkeling zoekt ledenDe Vereniging van Registercontrollers (VRC) zoekt RC’s voor haar commissie Netwerkontwikkeling. Deze commissie adviseert het bestuur inzake beleids- en uitvoeringsvraagstukken in het kader van de ontwikkeling van de VRC als netwerk voor registercontrollers.De commissie Netwerkontwikkeling zorgt voor het behoud van de kwaliteit van het RC-dienst-merk door middel van het versterken van de VRC als netwerk voor registercontrollers, het ontwikkelen en onderhouden van een relatienet-werk en het jaarlijks organiseren van een paar themagerichte bijeenkomsten. Leden van de commissie worden geselecteerd op senioriteit, deskundigheid, onafhankelijkheid en het vermogen om effectief in een team te kunnen functioneren.

De volledige vacature en het profiel van leden van de commissie Netwerkontwikkeling is te vinden op de website. Geïnteresseerden kunnen een korte motivatie met cv per e-mail bericht sturen naar Willem Geursen, beleidsmedewerker netwerkont-wikkeling VRC (vrc@vrc.nl), onder vermelding van vrijwilligersvacature lid-RC van de commissie Netwerkontwikkeling. Indien u meer informatie wenst kunt u contact opnemen met Willem Geursen, 020-2401104/1100.

Bijeenkomsten alumniverenigingen24 meiJaarlijks event in samenwerking met YachtMei/juniCFO-lezing (datum nog niet bekend)24 augOpeningssymposium VUOkt/novCFO-lezing (datum nog niet bekend)

Vacature bestuurslid BeroepsontwikkelingHebt u een meer dan gemiddelde kennis van en belangstelling voor de ontwikkelingen in het financieel management? Bent u in staat deze ontwikkelingen te vertalen in beleid voor de VRC, de RC-opleidingen en de permanente educatie van de leden? Door de benoeming van dr. Arno Geurtsen RC tot zakelijk directeur van de EMFC/RC-opleiding aan de Erasmus Universi-teit Rotterdam is in het bestuur van de Vereniging van Registercontrollers (VRC) de vacature ontstaan voor de portefeuille Beroepsontwikkeling.

Het bestuurslid met de portefeuille Beroepsont-wikkeling is verantwoordelijk voor het door de VRC te voeren beleid met betrekking tot:• de actualisering van de opleiding tot

registercontroller;• de inhoud van een opleidingsprogramma voor

de permanente educatie van de leden;• de realisatie van actueel en thematisch

onderzoek over professionele onderwerpen in het financieel management die van belang zijn voor de leden, resulterend in publicaties en seminars;

• de ontwikkeling van een opleidingsladder die het carrièrepad volgt van de (toekomstige) leden;

• de conformiteit van de RC-opleiding aan de International Education Standards (IES) van de International Accounting Education Standards Board.

Meer informatie over deze vacature vindt u op www.vrc.nl (nieuws). Geïnteresseerden kunnen een motivatiebrief voorzien van een curriculum vitae en enkele referenties, voor 20 april 2018 sturen naar de directeur van de VRC, drs. Roger Mullers RA RC, r.mullers@vrc.nl. Voor gerichte informatie over de vacature kunt u contact opnemen met de voorzitter van het bestuur van de VRC, drs. Henri A.L.M. van Horn RA RC, 06-12336854.

Maak uw lidmaatschap zichtbaar!Sommige leden willen hun lidmaatschap zichtbaar maken, bijvoorbeeld op LinkedIn, op visitekaartjes of, in het geval van interim-professionals of andere zelfstandigen, op hun website. Speciaal voor deze leden is het ‘Lid van VRC’-logo ontwik-keld. Het logo is beschikbaar in een Nederlandsta-lige en Engelstalige variant. Wilt u dit logo ontvangen? Stuur dan een mail met uw naam en lidmaatschapsnummer naar vrc@vrc.nl.

Bijeenkomsten VRC20 juni 2018Lustrumcongres: FINspire – Powering Good ControllershipHet VRC Lustrumcongres vindt plaats in de Fokker Terminal in Den Haag. Het programma is van 10.00 tot 18.30 uur en de dag sluiten we af met een borrel en dinerbuffet. De dagvoorzitter is Farid Tabarki. De deelnemersprijs voor leden bedraagt € 295 inclusief borrel en diner. Het congres levert u 7 PE-punten op.

Verenigings- nieuws.

| maart 201862

CIMA Exam Course bij de VRC Finance AcademyDe eerste CIMA Exam Course bij de VRC Finance Academy is inmiddels afgelopen februari zeer succesvol afgesloten. De deelnemers zijn goed voorbereid op het Strategic Case Study Exam, voor het behalen van de CGMA-titel. Met dank aan onze ervaren lecturer David Harris en de Universiteit van Maastricht. Op 9 april 2018 is er weer een kans om hierbij aan te sluiten.

Helen Tulner-Vonk wint VRC Scriptieprijs

Op 18 januari 2018 zijn tijdens de openings- en lustrumborrel van de Vereniging van Registercon-trollers (VRC), de Top-50 Registercontrollers en de winnaars van de VRC Scriptieprijs 2017 bekendge-maakt. De VRC Scriptieprijs 2017 is gewonnen door Helen Tulner-Vonk voor haar scriptie Motivating Finance Professionals. De belangrijkste eindverant-woordelijke registercontroller was in 2017 Ron Wirahadiraksa, CFO van LafargeHolcim.

VRC ScriptieprijsHelen Tulner-Vonk MSc RC is met haar scriptie Motivating finance professionals voor haar studie aan TIAS School for Business and Society, de winnaar van de VRC Scriptieprijs 2017. Het toekennen van deze prijs baseert de jury op: het verrassende onderwerp, de goede theoretische onderbouwing, heldere probleemstelling en methode van onderzoek, de goede analyse en verwerking van de resultaten van de interviews. De tweede prijs ging naar de scriptie van Carolien Seijsener MSc (Universiteit van Amsterdam) met haar scriptie The drivers of NPS; a case study around drugstores. Sander Schelhaas MSC RC (Rijksuniversiteit Groningen) bemachtigde met zijn scriptie over Shared service centers in control de derde prijs.

Sinds 2006 wordt de VRC Scriptieprijs jaarlijks toegekend aan de beste EMFC-scriptie. Alle EMFC-opleidingen sturen een scriptie in die naar hun mening de beste is van het jaar. Met deze prijs wil de VRC een positieve bijdrage leveren aan het verder verhogen van de kwaliteit van de scripties en daarmee aan het niveau van het postinitiële EMFC-onderwijs. De winnaar krijgt een geldbedrag van € 2500 en een oorkonde.

Top-50 RegistercontrollersIeder jaar wordt door de VRC de Top-50 van Registercontrollers samengesteld, met belangrijke eindverantwoordelijke registercontrollers binnen bedrijven. De positie op de ranglijst wordt bepaald door de omzet van het bedrijf of het bedrijfsonder-

deel van het afgelopen jaar. De Top-50 wordt aangevoerd door Ron Wirahadiraksa, CFO van LafargeHolcim. Kees Hamster, CFO van VGZ, bezet de tweede plaats en de CFO van KLM, Erik Swelheim, de derde plaats.

Openings- en lustrumborrelIn 2018 bestaat de VRC 30 jaar. Daarnaast is de VRC recent verhuisd naar een nieuw kantoor. Beide gelegenheden werden gevierd met een openings-en lustrumborrel op 18 januari 2018. Tijdens dit evenement werden de Top-50 Registercontrollers en VRC Scriptieprijs 2017 bekendgemaakt.

VRC lid? Word ook lid van de LinkedIngroepDe LinkedIngroep van de Vereniging van Register-controllers is een besloten platform voor VRC-leden waarin leden en het VRC-bureau een bijdrage leveren door ervaringen, kennis, publicaties en evenementen te delen. In de toekomst zal de groep ook steeds vaker gebruikt worden voor groepsdiscussies om meningen van leden te inventariseren. De LinkedIngroep levert hiermee een bijdrage aan het VRC-netwerk en het delen van kennis. De groep heeft op dit moment al bijna 1500 leden.Bent u VRC-lid, maar nog geen lid van de LinkedIngroep? Meld u dan nu aan!

Gezocht: redactieledenDe VRC wil leden door het delen van kennis daadwerkelijk verder helpen. Met informatie, inzicht en inspiratie: helder en toegankelijk gebracht. Hiervoor beschikt de VRC onder andere over het magazine We are Finance.

De combinatie van wetenschap en praktische toepasbaarheid van kennis in het magazine vraagt om een evenwichtige samenstelling van de redactie. De redactie is inmiddels enthousiast aan de slag, maar er is nog ruimte voor een aantal redactieleden.

Als lid van de redactiecommissie kun je natuurlijk zelf artikelen schrijven, en/of korte berichten uit de markt en wetenschap voor de website en nieuws-brief. Maar dat hoeft niet. Redactieleden kunnen ook hun netwerk aanspreken voor het schrijven van artikelen, artikelen tegenlezen en meedenken over de bladformule en de invulling van thema’s en artikelen.

Wil je meewerken aan de ambitie van de VRC? Wil je ervaring opdoen in het realiseren van artikelen en voegt het publiceren van artikelen iets toe aan jouw ontwikkeling en/of carrière? Neem dan contact op met Debby van Son, communi-catiecoördinator van de VRC, d.vanson@vrc.nl.

Woensdag 20 juni 2018 10.00 uur Fokker Terminal Den Haag

Meer informatie en aanmelden: www.vrc.nl/congres

Wees erbij: hoor van experts van buiten en binnen het fi nancieel vakgebied wat de actuele trends en ontwikkelingen zijn in het controllersvak en wat van jou aan skills wordt verwacht.

VRC Lustrumcongres. FINspire - Powering Good Controllership

Dagvoorzitter Farid Tabarki

Oprichter/directeur van Studio Zeitgeist

Met als sprekers o.a. Petra Stojanovic - van Kan

Head of Google Financial Services in The Netherlands

prof. dr. Bas ter Weel Algemeen directeur SEO Economisch onderzoek

prof.dr. Lineke Sneller RC Internal Controls, gespecialiseerd

in IT Value at Nyenrode Business Universiteit

30years

7 PE-uren

20185181_VRC_Lustrum congres ADV_1/1_D.indd 1 22-02-18 09:07

Wie we zijn

Hofmeier maakt het verschil door onze interim profes-

sionals en consultants op innovatieve wijze aan onze

opdracht gevers te verbinden en te laten samenwerken.

Het doel: het behalen van groei en het verbeteren van

resultaten.

Wij werken met 130 interim professionals en consultants

in specialistische teams, voor de sectoren:

• Woningcorporaties

• Public

• Handel, Industrie & Dienstverlening

Hoe we werken

We hebben een scherp oog voor trends en

ontwikkelingen die onze relaties raken.

Met collega’s die zich optimaal inzetten met vakkennis,

verbindend vermogen en door hun commitment bij de

doelstellingen van onze opdrachtgevers.

Wat u krijgt

Wij realiseren groei en het behalen van organisatie- doelen

door een optimale inrichting van de financiële kolom.

Wij leveren waarde aan onze klanten door het oplossen

van financiële en organisatievraagstukken die gericht zijn

op continuïteit, kwaliteit, transitie en capaciteit. Hofmeier

draagt zo actief bij aan het toekomstbestendig maken

van organisaties.

meer dancijfers Hofmeier is business partner voor

financiële en organisatievraagstukken.

Onze missie: organisaties helpen

om hun ambities waar te maken.

Door samen de financiële functie

te optimaliseren en thema’s aan

te pakken.

Interim & ConsultingLammenschansweg 144

2321 JX Leiden

088-572 75 55

info@hofmeier.nl

www.hofmeier.nl