Case in Strategic Management :

The Wallace Group

PROGRAM : MAGISTER MANAJEMEN

PERIODE : ANGKATAN 40 – CAWU III

KELAS : WEEKEND – MANEJEMEN STRATEJIK

Aldy Surjanto (117-082-822)

Dede Kristiaji sanjaya (117-082-828)

Irwan (117-082-833)

Johan Hartono Selamat (117-082-835)

Case in Strategic Management : The Wallace Group

Case Synopsis

Harold Wallace, pendiri Grup Wallace, menjabat sebagai Ketua Komisaris dan Direktur Utama Grup

Wallace. Dia adalah pemilik asli dari perusahaan elektronik, tapi sekarang memiliki 45% dari kelompok

itu setelah mengakuisisi perusahaan plastik dan kemudian perusahaan kimia. Masing-masing kelompok

dijalankan oleh seorang Vice President. Perusahaan terdiri dari tiga kelompok bisnis yaitu Elektronik,

Plastik, dan Kimia secara total menghasilkan penjualan sebesar $ 70 juta. Mr Wallace melakukan

pengendalian langsung operasional atas Grup Elektronik. Jika dijumlahkan penjualan total plastik dan

kimia adalah setara dengan penjualan Grup elektronik.

Awalnya setiap kelompok bisnis dijalankan dibawah kendali operasi langsung Hal Wallace. Karena

konsepsi Wallace Group, Inc. Mr Wallace telah mempekerjakan berbagai individu untuk menjalankan

operasional masing - masing kelompok. Jason Matthews saat ini menjabat sebagai VP dari kelompok

elektronik (menggantikan LeRoy Tuscher). Martin Hempton saat ini menjabat sebagai VP dari grup

operasional Plastik dan Jerome Luskics menjabat sebagai VP dari grup kimia.

Beberapa tahun yang lalu, Wallace dan Dewan Direksi memulai strategi diversifikasi ke dalam plastik

dan bahan kimia dalam rangka mengurangi ketergantungan perusahaan pada supliernya.

Baru - baru ini, Hal Wallace telah menyadari kebutuhan untuk pertumbuhan yaitu dengan mengisi posisi -

posisi khusus seperti keuangan, sekretaris, hukum, pemasaran, dan hubungan industrial. Sebelumnya

fungsi-fungsi ini dilakukan di dalam masing-masing kelompok bisnis itu. Baru-baru ini posisi itu telah

menyebabkan masalah antara tanggung jawab dan hubungan dalam kelompok dan posisi perusahaan.

Saat ini, semangat dalam The Wallace Group telah memburuk ke titik di mana beberapa pemegang saham

karyawan berupaya untuk memaksa pengunduran diri Wallace. Sebagai akibat dari krisis ini, Wallace

telah mempekerjakan Frances Rampar, seorang konsultan manajemen, untuk melakukan survei

manajemen ke dalam masalah yang dihadapi The Wallace Group. Tugasnya adalah untuk

mengembangkan serangkaian prioritas pertimbangan terhadap Wallace Group.

Problem Identification

Masalah yang paling penting yang dihadapi Wallace Group, Inc mencakup berbagai wilayah di bidang

manajemen strategik. Mr Wallace belum mengkomunikasikan dengan jelas misinya, tujuan, sasaran dan

strategi dalam Wallace Group. Agar semua karyawan memahami dan bekerja sama dalam misi yang

sama, tujuan, sasaran dan strategi, maka Mr Wallace ini harus dapat berkomunikasi dengan setiap tim dan

karyawan dalam perusahaan. Saat ini Mr Wallace telah menemukan dirinya menghadapi fenomena yang

dikenal sebagai punctuated equilibrium. Mr Wallace sekarang perlu meninjau kembali kebutuhan

perusahaan dalam rangka untuk bergerak maju dalam / sejalan dengan perkembangan dunia.

Kelompok - kelompok yang beroperasi secara independen satu sama lain, tetapi juga memerlukan

dukungan dari masing - masing grupnya dalam hal kontrak tertentu. Karena masing - masing kelompok

usaha bekerja secara independen, maka fokus dan arah tidak didefinisikan dengan baik di dalam Wallace

Group. Grup Elektronik sangat tergantung pada kontrak - kontrak pemerintah dan saat ini sedang

mengerjakan proyek untuk Angkatan Laut dan Angkatan Udara untuk kontrak jangka panjang. Grup

Plastik menguntungkan dan menghasilkan produk yang bagus. Kelompok Plastik memiliki kemampuan

untuk memperluas dan merebut pasar. Kelompok kimia yang terlihat kinerjanya dalam satu tahun terakhir

tidak menunjukkan prestasi yang bagus sehingga tidak sesuai dengan harapan Grup Wallace dan sangat

membutuhkan reformasi.

Ada banyak masalah yang terkait dengan Wallace Group, tapi yang paling penting tampaknya adalah

inefisiensi dan kurangnya utilisasi manajemen strategis.

Masalah yang dihadapi oleh Wallace Group antara lain :

a) Strategi akuisisi telah memindahkan Grup Wallace menjauh dari wilayahnya yang memiliki

kompetensi dari elektronika ke dalam bidang - bidang di mana ia tidak memiliki kompetensi

khusus. Dalam sebuah perusahaan kecil seperti Grup Wallace, hal ini telah mengakibatkan

kecenderungan tidak secara efektif memanfaatkan tenaga teknis yang langka. Hal ini juga

berkontribusi terhadap berkurangnya moral di pihak karyawan karena perusahaan tidak memiliki

misi yang jelas.

b) Strategi akuisisi telah mengunci Electronics Group untuk menggunakan Grup Plastik sebagai

pemasok utama, sehingga meningkatkan biaya untuk kelompoknya dan membuat mereka kurang

kompetitif. Agaknya, grup Plastik juga terkunci dalam menggunakan grup kimia dan dihadapkan

pada situasi yang sama. Hal Ini merupakan efek samping dari strategi Vertical Growth yang

menghasilkan Vertical Integration, dalam kasus ini adalah Backward Integration (mengambil

alih fungsi suplier).

c) MIS (Management Information System) yang kompleks telah dibangun oleh kantor pusat

untuk mengumpulkan data dari tiga kelompok operasional yang sangat berbeda. Di samping itu,

kantor pusat muncul "staf sibuk" untuk sebuah perusahaan kecil. Analisis ini didasarkan pada

pemeriksaan bagan organisasi.

d) Grup Wallace berawal dari modus kewirausahaan ke modus adaptif (Manajemen Profesional)

dalam hal pengambilan keputusan. Hal ini dapat jelas terlihat dari awal Harold Wallace

menjalankan ketiga bisnis, bereaksi terhadap permasalahan yang ada saat mereka muncul, sampai

peristiwa lebih baru yang belum terselesaikannya penyelesaian sengketa antara perusahaan dan

anak perusahaannya.

e) Kelompok ini berfungsi sebagai organisasi "tidak" belajar. Menurut Wheelen & Hunger,

"organisasi yang belajar adalah komponen penting daya saing dalam lingkungan yang dinamis".

Grup Wallace bersaing di pasar yang sangat dinamis terhadap grup elektronik mereka di mana

tindakan mereka saat ini sangat tidak menguntungkan.

f) Wallace Group juga tidak memiliki visi strategis dan berpikiran maju. Tidak ada rencana yang

ditetapkan perusahaan untuk bergerak maju dan kelompok bekerja lebih mandiri daripada yang

mereka lakukan sebagai "kelompok" sedemikian rupa sehingga satu grup dapat melakukan

pembelian bahan baku yang benar-benar lebih murah dari luar, tetapi dipaksa untuk membeli dari

sumber-sumber internal pada harga yang jauh lebih tinggi.

Mr Wallace pernah berkomentar, "Kita akan mengorganisasikan besok. Tapi kita harus berurusan dengan

kebutuhan hari ini pada hari ini." Perusahaan ini sangat membutuhkan pendekatan yang terorganisasi

tentang perencanaan strategis yang melibatkan komitmen dari Mr Wallace dan keterlibatan karyawan

kunci dalam perusahaan.

Problem Solution

I. Internal Environment

a) Terdapat ketidakpuasan di antara manajemen dan karyawan. Ini akibat dari kegagalan

Wallace mendelegasikan kepada bawahan dan kurangnya strategi yang jelas atau rencana jangka

panjang, tujuan, dan sasaran perusahaan.

b) Timbulnya kemalasan dan kurangnya arah oleh bagian manajemen tingkat atas.

II. External Environment

a) Mendapatkan keuntungan niche market dalam pasar elektronika. Reputasi yang

tercipta dan kontrak dengan pemerintah yang dapat diandalkan. Potensi peningkatan penjualan

karena komitmen pemerintah yang kuat untuk bidang militer dengan teknologi terbaru.

b) Tren industri otomotif dan kenaikan volume penjualan mencerminkan penjualan

masa depan yang solid.

III. Strengths

a) Perusahaan dapat memasok banyak komponen sendiri dan bahan baku karena terintegrasi dengan

baik.

b) Kinerja Solid dari grup plastik dan grup elektronik di masa lalu. Kelompok elektronik memiliki

track record yang baik dalam mengembangkan dan manufaktur peralatan militer.

c) Dengan menjadi perusahaan publik dapat menyediakan fleksibilitas untuk menarik penanam

modal atau hutang jangka panjang.

Analisa Masalah

a) Ketergantungan besar pada kontrak - kontrak pemerintah dapat menempatkan perusahaan

dalam kesulitan keuangan, jika penjualan di verifikasi tidak dapat ditemukan.

b) Kurang rancangan organisasi menciptakan masalah rentang kendali dan kurangnya hasil

operasional. Tanggung jawab pekerjaan tertentu perlu dipertegas di tingkat manajemen.

c) Kebijakan perusahaan tentang transfer pricing perlu ditangani dalam hal biaya produk dan

profit margin. Karena bisa berakibat kerugian di sektor yg lain.

d) Entrepreneur Management harus diubah ke Professional Management.

e) Grup kimia yang tidak menguntungkan perlu manajemen baru atau dianalisis untuk dijual

ke orang lain. Hal ini dapat dilihat pada Gambar 1, Grafik BCG untuk Wallace Group. Grup

Kimia berada pada posisi Question Mark. Sehingga perlu dilakukan pembenahan.

Rekomendasi dibawah ini, jika Mr Wallace benar - benar menginginkan Wallace Group untuk bergerak

melampaui status quo dan bertumbuh, ia harus secara serius mempertimbangkan beberapa perubahan

besar dalam rangka mewujudkan realitas baru.

Rekomendasi untuk Mr Wallace :

a) Mengembangkan struktur organisasi baru dan menjelaskan tanggung jawab pekerjaan. Mr

Wallace perlu berhenti berusaha untuk memimpin perusahaan sendiri.

b) Diversifikasi product mix dan basis pelanggan untuk melindung kerugian dari pelanggan

besar.

c) Perubahan manajemen grup kimia atau menjualnya berdasarkan analisa biaya/ manfaat

untuk perusahaan.

d) Mengubah gaya manajemen. Mr Wallace harus membiarkan manajer mengelola. Pada saat

yang sama ia harus mengembangkan strategi jangka panjang dan tujuan yang akan membantu

pertumbuhan perusahaan.

e) Menjelaskan kebijakan harga transfer. Pastikan bahwa semua manajer memahami bahwa

ini adalah usaha tim. Profitabilitas keseluruhan korporasi adalah apa yang penting. Kebijakan ini

perlu dipertimbangkan dalam hal profitabilitas keseluruhan korporasi dan tidak untuk masing-

masing departemen.

"Konflik Struktural" muncul dari fakta bahwa para pengusaha, yang telah secara pribadi dan

memiliki risiko komersial untuk mendirikan bisnis, yang telah bekerja siang dan malam untuk

memperkuat dan mempromosikan itu, pada titik tertentu menemukan bahwa bisnis tersebut bekerja

dengan baik dan ia dapat duduk kembali, bersantai, dan menikmati hasil kerjanya. Tapi tipikal pengusaha

bukan tipe untuk mengambil hal-hal yang mudah, ia terus secara aktif terlibat dalam kegiatan perusahaan

sehari - hari, yang tumbuh dengan cepat dan sekarang membutuhkan administrasi terorganisir dengan

baik. Keterlibatannya dapat menyebabkan permusuhan dan ketegangan, yang merusak kemampuan

organisasi untuk berfungsi dan bahkan untuk bertahan hidup.

Lebih jelasnya dapat dilihat pada Gambar 2 tentang perbandingan manajemen entrepreunal dan

managemen profesional. Sehingga menjadi penting untuk mengedukasi manajemen dari entrepreneurial

structure ke arah Profesional Management yang lebih kompleks struktur organisasinya.

Seperti dalam kasus Wallace Group, Hal tidak pernah menyerahkan kekuasaannya. Akibatnya, ia

menjadi sumber fokus ketika setiap keputusan harus dibuat dari semua tiga unit bisnisnya. Kesalahan lain

yang dibuat Harold adalah menjadi Komisaris dan Direktur Utama. Memegang kedua posisi dapat dilihat

sebagai konflik kepentingan karena Komisaris harus mengawasi Direktur untuk memastikan tugas-tugas

yang sedang diselesaikan.

Wallace Group membutuhkan Dewan Direksi untuk perusahaan mereka. Dewan direksi

mempunyai kewajiban untuk menyetujui semua keputusan yang mungkin mempengaruhi kinerja jangka

panjang perusahaan. Harold Wallace telah bertindak sebagai satu orang dewan direktur, membuat semua

keputusan akhir untuk Wallace Group. Tanggung jawab dewan direktur adalah menetapkan strategi

perusahaan, secara keseluruhan arah, misi, atau visi. Mempekerjakan dan memecat CEO dan manajemen

puncak. Mengendalikan, memantau, atau mengawasi manajemen puncak. Meninjau dan menyetujui

penggunaan sumber daya dan kepedulian untuk kepentingan pemegang saham.

Masalah penting berikutnya bahwa Wallace Group tidak pernah menciptakan atau menerapkan

manajemen strategis. Peran dewan direksi dalam manajemen strategis adalah untuk melaksanakan tiga

tugas pokok. Pertama untuk memonitor, dengan bertindak melalui komite dan memperhatikan

perkembangan di dalam dan di luar perusahaan dan membawa ini menjadi perhatian manajemen.

Berikutnya akan mengevaluasi proposal manajemen, keputusan, dan tindakan; memberikan saran dan

menawarkan saran. Terakhir adalah untuk memulai dan menentukan, Dewan Direksi dapat

menggambarkan misi perusahaan dan strategi khusus.

Manajemen strategis adalah teknik yang dapat digunakan untuk menciptakan masa depan yang

menguntungkan dan membantu organisasi untuk menjadi makmur. Untuk menciptakan masa depan yang

menguntungkan ini, kita harus melibatkan stakeholder organisasi kita (siapapun yang memiliki

kepentingan dalam mencapai tujuan organisasi kita) dalam mencapai masa depan yang paling diinginkan

dan kemudian bekerja sama untuk membuat visi ini menjadi kenyataan. Kunci manajemen strategis

adalah untuk memahami bahwa orang-orang berkomunikasi dan bekerja bersama-sama akan menciptakan

masa depan, bukan kata-kata yang tertulis di atas kertas.

Manajemen strategis tidak menggantikan kegiatan manajemen tradisional seperti penganggaran,

perencanaan, pemantauan, pemasaran, pelaporan, dan pengendalian. Sebaliknya, hal tersebut terintegrasi

ke dalam konteks yang lebih luas, dengan mempertimbangkan lingkungan eksternal, kemampuan

organisasi internal, dan organisasi kita secara keseluruhan tujuan dan arah.

Perencanaan strategis menandai transisi dari perencanaan operasional untuk memilih arah bagi

organisasi. Premis utama manajemen strategis adalah bahwa rencana harus dibuat berdasarkan apa yang

telah terjadi, sedang terjadi, dan akan terjadi di dunia diluar organisasi dengan fokus pada ancaman dan

peluang perubahan eksternal untuk organisasi. Ini akan menjadi analisis eksternal dan akan berlaku untuk

bursa kerja dengan karyawan di grup Wallace. Hal ini penting untuk memahami mengapa organisasi telah

berhasil di masa lalu, apa yang diperlukan untuk berhasil di masa depan dan bagaimana harus berubah

untuk memperoleh kemampuan yang diperlukan untuk sukses di masa depan. Untuk melakukan hal ini

Harold Wallace membutuhkan evaluasi kemampuan manajemen organisasi, program operasi.

Mengevaluasi sumber daya organisasi, orang, uang, fasilitas teknologi dan informasi. Meninjau kapasitas

organisasi saat ini dan kebutuhan masa depan.

Mayoritas kewirausahaan saat ini tidak menyadari pentingnya tiga atribut dalam pendidikan

mereka. Pertama, memiliki kemampuan untuk mengidentifikasi atau mengenali peluang pasar dan

kemampuan untuk menghasilkan ide bisnis, jasa atau produk untuk mengambil kesempatan itu,

kemampuan untuk mengumpulkan dan mengikat sumber daya untuk mengejar kesempatan, prospek

menghadapi risiko, dan kewajiban untuk menciptakan sebuah organisasi bisnis operasi yang

melaksanakan peluang ide bisnis. Tapi begitu Anda telah berhasil mengembangkan keterampilan-

keterampilan ini dan menjadi sukses, sangat sulit untuk menyerahkan kekuasaan total dalam organisasi

Anda, seperti yang dilakukan Harold Wallace. Setelah tumbuh menjadi perusahaan besar seperti itu, ia

perlu menyadari bahwa manajemen dan perencanaan strategis oleh dewan direktur sangat diperlukan

untuk keberhasilan dari korporasi dan bahwa dia tidak bisa lagi menjadi satu-satunya pembuat keputusan.

Meskipun pengalaman dari banyak organisasi, adalah mungkin untuk mengubah strategi dan

rencana ke dalam tindakan individu, yang diperlukan untuk menghasilkan kinerja bisnis yang hebat.

Banyak perusahaan gagal untuk benar-benar memotivasi orang mereka untuk bekerja antusiasme, semua

bersama-sama, ke arah tujuan perusahaan. Kebanyakan perusahaan tahu bisnis mereka, dan strategi yang

diperlukan untuk sukses. Namun, banyak perusahaan besar berjuang untuk menerjemahkan teori ke dalam

rencana aksi yang memungkinkan strategi yang akan berhasil diterapkan dan dipertahankan.

Kepemimpinan sejati diperlukan untuk bersaing secara efektif dan memberikan pertumbuhan. Orang-

orang melihat pemimpin untuk membawa makna, untuk memahami permintaan yang tampaknya surut

dan kebutuhan individu untuk menemukan tujuan dan nilai.

Kepemimpinan adalah benang merah yang mengalir melalui seluruh proses menerjemahkan

strategi ke dalam hasil dan merupakan kunci untuk menarik hati dan pikiran orang-orang kita. Terlalu

sering, rencana besar tinggal sebagai rencana. Biasanya, energi dan antusiasme yang dihasilkan selama

proses perencanaan dengan cepat surut jauh, tenggelam oleh masalah operasional.

Prioritas lain adalah pelatihan tim manajemen di Wallace Group. Pada setiap tahap dalam karir

mereka, manajer menganggap dunia baru tanggung jawab dan menghadapi serangkaian tantangan yang

unik. Mengembangkan manajer besar perlu menjadi prioritas utama untuk Wallace Group dan mendaftar

dalam program pelatihan luar adalah langkah pertama bagi tim manajemen untuk mempelajari cara

meningkatkan keterampilan kerja sama tim dan kolaborasi dengan bekerja secara efektif dan kreatif baik

sebagai anggota tim dan seorang pemimpin untuk mempengaruhi proses dan dinamika kelompok, dan

untuk menghasilkan hasil yang diinginkan. Perlunya manajemen untuk menciptakan orientasi hasil pada

rencana aksi untuk memastikan keberhasilan individu dan daya saing organisasi di pasar global.

Kesimpulan dan Saran

1. Perlunya merubah Entrepreneurial Mode yang hanya berfokus pada peluang dan tidak pada

masalah-masalah yang ada dan juga hanya mementingkan keuntungan semata dan organinasi

kedua. Jika perusahaan sudah berkembang maka Planning Mode harus diterapkan agar segal

sesuatunya dapat diatasi. (Sesuai dari model Henry Mintzberg)

2. Restrukturisasi perusahaan dan mengatur kembali staf manajemen perusahaan.

3. Cari dan pilih alternatif kontrak untuk tiga kelompok sub bisnisnya sehingga memaksimalkan

pertumbuhan dan keuntungan sehingga tidak terpaku kepada lingkungan internal saja.

4. Memanfaatkan sebuah perusahaan konsultan untuk menganalisis masing-masing bisnis unit untuk

mengidentifikasi kelemahan internal maupun eksternal, terutama grup kimia.

5. Memaksimalkan interaksi dalam kelompok untuk memfasilitasi kesatuan dari tiga kelompok

individu (manajemen dan beban kerja), karena komunikasi sangat penting dalam terciptanya

integrasi perusahaan. Komunikasi dengan dalam organisasi harus dioptimalkan.

6. Sumber Daya Manusia harus merubah upaya mereka untuk menarik dan mempekerjakan tenaga

kerja yang diperlukan.

7. Menerapkan sell-out strategy jika Grup kimia dinilai tidak mampu bersaing lagi di industrinya dan

juga mengoptimalkan Corporate Parenting di Wallace Group.

Lesson Learned

1. Jika perusahaan sudah berkembang pendekatan Entrepreneurial harus dirubah karena sudah

menyangkut banyak kepentingan. Setiap keputusan yang diambil lebih baik dirundingkan dahulu

apakah ada masukan yang berguna atau tidak jangan berdasarkan keputusan individu, serta

perlunya melihat masalah yang ada disamping keuntungan perusahaan semata. Contoh :

kepentingan karyawannya seperti gaji, tunjangan, dll.

2. Pentingnya suatu susunan struktur organisasi dalam mengembangkan perusahaan (manajemen

strategis).

3. Perlunya manajemen profesional agar perusahaan dapat berkembang (pemisahan fungsi yang

jelas).

4. Saluran komunikasi harus dua arah, tidak hanya 1 arah (keputusan terencana dan terarah, jadwal

meeting bersama antar grup yang membangun komunikasi).

5. Penetapan profit harus memperhatikan anak perusahaan atau perusahaan afiliasi agar tidak

mematikan unit bisnis tertentu.

6. Kepemimpinan 1 orang tidak bisa dilakukan secara total, sehingga keputusan tidak terarah dan

sering terjadi benturan konflik.

7. Perlunya mengambil tindakan secara cepat terhadap masalah yang ada, bisa dengan bantuan pihak

ketiga agar netral. Hasil dari analisa ini dapat membantu perusahaan untuk mengambil suatu

tindakan/ strategi yang tepat yang mampu menentukan arah perusahaan ke depannya (jangka

panjang). Contoh : menjual anak perusahaan jika tidak mempunyai daya saing di industrinya/ bisa

juga melakukan restrukrisasi ulang terhadap perencanaan serta manajemen perusahaan.

8. Perlunya menerapkan dan mengembangkan Corporate Parenting Strategy sehingga setiap unit

bisnis dapat bersinergi satu sama lain.

Lampiran

Gambar 1. BCG Growth Share Matrix dari Wallace Group

Gambar 2. Perbedaan Entrepreneur dan Manager

Characteristic Entrepreneur Manager

Behavior Characterized by Desire for Control Delegation of Authority

Management Style One-Man Show Management Team

Driving Force Creativity - InnovationEstablish and Preserve the Status

Quo

Organizational Growth Rapid Reaction Strategic Planning

Organization Structure Informal, Flexible Organized

Decision-Making IntuitiveCollect Information and Seek

Advice

Definition of Aims In terms of "Vision" In Commercial Terms

Attitude to Money A By-Product Measure of Success

Attitude to Risk Calculated Risks Avoidance of Risks

Organizational Culture "Entrepreneurial Culture" "Management Culture"

Gambar 3. Punctuated equilibrium

Daftar Pustaka

Perbedaan Manajemen Entrepreneurship dan Manajemen Profesional :

http://www.entrepreneurshipisemi.com/index.php?

option=com_content&view=article&id=192&catid=72&Itemid=54

Definisi Transfer Pricing:

http://en.wikipedia.org/wiki/Transfer_pricing

http://www.pwc.com/nz/en/clever-companies/structuring-a-transfer-pricing-policy.jhtml

Bagan punctuated equilibrium :

http://www.deusdiapente.net/images/Punctuatedequilibrium.png