the mind of the customer2

8/3/2019 The Mind of the Customer2

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LA MENTEDEL

CLIENTEComo Grandes CompaasComo UPS, Lexus y Nokia

Han Reinventado el

Proceso de Venta ParaAcelerar Su xito con los

Clientes

Richard Hodge yLou Schachter


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Una Parbola:Cmo

trataras a tultimo

cliente?Philip A. Cooper y

Leslie Agnello-Dean

En una tpica casa, en una tpica ciudad, viva un tpico nio. El tena tpicospadres, una tpica hermana y un perro muy tpico. De hecho, lo nico acerca delnio que no era tpico era su absolutamente atpica ruta del diario. Era una rutagloriosa, que abarcaba toda la ciudad. Era la ruta del diario ms vieja de la ciudady solo los mejores repartidores tenan permiso para tenerla. El nio se sentaespecial porque la ruta era de l.

La verdad es que el nio haba heredado la ruta de un vecino mucho ms viejo.El vecino haba decidido que manejar autos y jugar ftbol era una forma muchomejor de gastar su tiempo, incluso si era dueo de un lujoso auto deportivo gracias

a haber tenido la ruta por aos. Todos saban que si tenas la ruta tenas no soloel respeto de la gente de la ciudad pero tambin el dinero para comprar muchascosas. As es que el ao pasado, cuando el vecino le haba pedido al nio si lquera la ruta, el nio se haba quedado enmudecido. El nio fue honrado porquetodos saban que era la mejor ruta de diario en la ciudad. Ahora el nioentregaba La CiudadSolcon orgullo a 100 hogares de lunes a viernes. Una vez almes, en el ltimo da, el insertara un pequeo sobre en cada diario para que susclientes pudieran pagarle por sus esfuerzos.

El estaba ahorrando este dinero para comprarse la ms maravillosa bicicleta delmundo una compra que sus padres tpicos crean que era simplemente noprctica. Pero al ritmo al que l estaba yendo, no pasara mucho tiempo antes de

que tuviera esta bicicleta. La vida era buena para el nio.Pero entonces un da, lo impensable pas.Comenz como un da tpico. Era antes del amanecer cuando el nio fue afuera

para retirar el paquete de peridicos para dejarlos listos para la entrega del da.Eso fue cuando el nio supo que algo andaba mal: el paquete, que usualmente lepasaba la cintura, haba desaparecido. En su lugar solo haba un diario, queescasamente llegaba a los 3 centmetros. Encima se sentaba una gran notaamarilla del Jefe de Distribucin de La Ciudad Sol. La nota deca que la ruta del


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nio se haba dado a otro repartidor. Sus clientes haban estado llamando conreclamos acerca de la entrega del diario matutino. Las quejas haban sido tanextendidas que el Jefe de Distribucin tom l mismo cartas en el asunto yreasigno la ruta completa a un repartidor con ms experiencia.

Bueno, casi la ruta completa.

El nio an entregara el diario a una familia. Una familia no haba alegado aDistribucin. Slo una familia.El tena un ltimo cliente.Cmo podra alguna vez ser capaz de comprar esa bicicleta?Qu diran los otros repartidores?Por qu eran sus clientes tan malos? Qu le haba hecho alguna vez a ellos?

Podran estar enojados con la forma en que entregaba los peridicos?El nio se sent en su vieja bicicleta. La desesperacin lo sobrepas.Cmo pudo esto haber pasado?El pens que llevaba una ruta bastante buena. El usualmente doblaba los

peridicos. El nunca molest a Distribucin por inserciones adicionales si se lesolvidaba entregar el nmero correcto. De hecho, Distribucin siempre le elogiabael hecho de que nunca tenan que ir a su casa una segunda vez.

El nio estaba confundido. Su perro lo empuj suavemente, y l le dio unvistazo a su reloj. Necesitaba ponerse en marcha para llevar el peridico a tiempoa la nica familia restante en su ruta. No poda permitirse el perderlos. No ahora.

El nio cuidadosamente insert la seccin especial del da en su nico diario,tomndose el tiempo de doblarlo cuidadosamente para asegurarse que los bordesse mantendran lisos durante el viaje en bicicleta. Mir hacia arriba y se dio cuentade que el sol an no sala y que el suelo an estaba hmedo. Corri dentro de sucasa y encontr una bolsa de plstico blanca. Puso el diario en la bolsa. Queraasegurarse que su cliente pudiera leer un diario seco con su comida matutina.

Hmmm. Antes, el slo haba puesto diarios en bolsas de plstico cuandoDistribucin enviaba bolsas de plstico. Distribucin slo inclua bolsas de plsticocuando estaba lloviendo realmente fuerte. Despus de todo, las bolsas de plsticocuestan mucho dinero. El nunca haba pensado realmente en sus clientes leyendodiarios mojados. El tendra que pensar ms acerca de eso.

El nio mont en su bicicleta. Su morral colgaba de uno de sus hombros. Elnico diario estaba descansando seguro en su bolsa de plstico. El nio se tomel tiempo de poner la cubierta del morral por sobre el diario para asegurarse deque se mantendra seco durante el viaje al otro lado de la ciudad y arriba del cerro.El perro del nio ladr mientras comenzaban la ruta.

El lleg justo a tiempo para ver las luces de la casa encendidas. El nio salt de

su bicicleta y camin hacia la casa. Hoy da llevara el diario hasta la puerta. Noquera intentar tirarlo de la forma en que normalmente lo haca. Y si no le dabaen el blanco y la familia tena que buscar el diario?

No poda permitirse eso.Necesitaba asegurarse de conservar a su ltimo cliente.Despus de poner el diario debidamente en frente de la puerta, el nio

rpidamente regres a su bicicleta. En lugar de irse, decidi quedarse unmomento slo para asegurarse que la familia recogera el diario. Ni dos minutos


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haban pasado antes de que la puerta se abriera suavemente y un hombresaliera. Ya estaba vestido para el trabajo, excepto por sus pantuflas. El nio pudoverlo sonrer mientras se daba cuenta que no tendra que salir al aire fro de lamaana para encontrar su diario.

El nio incluso pens que escuch al hombre suspirar con satisfaccin cuando

vio el diario que estaba ordenadamente puesto en la bolsa de plstico.El nio se sinti un poco mejor. El hombre pareca agradado. El no llamarapara reclamar. Pareca que le gustaba ser el cliente del nio.

Pero por qu?El nio pens por un momento.Quizs el hombre no podra obtener otro diario? No, haba otro diario matutino.

Quizs le gustaba el precio del diario? No, el precio era el mismo. Quizs legustaban los artculos? Posiblemente.

El nio tendra que pensar ms sobre esto.No, le debe gustar algo que yo hago, pens el nio. El decidi que necesitaba

averiguar lo que era. El necesitaba hablar con la familia esa noche. Ser esoposible?

El da pas lentamente para el nio. El estaba ansioso por hablar con la familia.Durante el da, pens bastante acerca del ltimo ao y cuanto quera esa bicicleta.

Nunca haba molestado a Distribucin. Haba mejorado su lanzamiento. Ahorapoda simplemente pasar por fuera de las casas y tirar los diarios. A travs de losaos, haba encontrado que usualmente dejaba los diarios cerca de las puertasdelanteras de la gente.

Y era rpido. Poda completar su ruta completa en una hora y 36 minutos. Elincluso haba gastado de su propia plata para comprar sobres ms fuertes paraque los clientes pusieran sus pagos.

Pero nada de esto pareca importar ahora.Cuando lo pensaba, se daba cuenta de que haba gastado el ltimo ao

pensando acerca de cmo el venda peridicos.Nunca par a pensar porque sus clientes compraban peridicos.El nio no poda permitirse cometer errores.El reloj de la tarde marco las 7:00 p.m. mientras el nio tocaba la campana de la

casa de su ltimo cliente. Una mujer atendi la puerta y se sorprendi de ver alnio parado all. Ella pregunt si se haba olvidado del pago de este mes. El nioneg con la cabeza y rpidamente pregunt si poda hablar con su marido.

La mujer asinti y llam al hombre. Dentro de unos momentos, l estaba paradoen el umbral de la puerta.

Gracias por verme, dijo el nio.Ningn problema, hijo. Qu puedo hacer por ti? respondi el hombre.Quiero saber porque te gusta estar en mi ruta. Si puedo entender esto,

entonces puedo asegurarme de hacer ms cosas que te gusten dijo el nio.Bueno, djame pensar, dijo el hombre. Bueno, me gusta el hecho de que mi

diario est aqu temprano cada da. De esa forma, puedo leerlo antes de ir atrabajar.

Y tu no lo tiras a los arbustos como lo haca el ltimo repartidor. Siempre lopuedo encontrar cerca de la puerta. A veces est incluso en el peldao de la


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entrada, como esta maana. Eso es fantstico! agreg l. Tu sabes, me gustacuando me saludas con la mano en la maana. Una sonrisa y un saludo son unabuena manera de comenzar el da.

A qu hora le gusta leer el diario en la maana? pregunt el nio.Me gusta leerlo desde las 6:30 a las 7:00, ya que debo estar en mi oficina a la

8:00, respondi el hombre.Leer el diario es mi manera de relajarme antes de empezar el da. Ni siquieracompro un diario de la tarde, ya que estoy ocupado haciendo voluntariado en elcentro de reciclaje de la ciudad. Disfruto de mi ritual matutino de leer las noticiascon mi primera taza de caf. Entonces mi esposa lee el diario hasta que mis hijosse levantan a las 7:00.

El nio pens por un momento. Comenz a irse, pero luego se dio cuenta deque ni siquiera haba pensado en el resto de la familia. Se pregunt si querrn lasmismas cosas que el hombre.

Sera posible hablar con su esposa por un momento? el nio preguntrpidamente. Con slo una sonrisa y asintiendo con la cabeza, el hombre dej laentrada y su esposa reapareci.

Quiero saber porque le gusta estar en mi ruta. Quiero asegurarme demantenerla como clienta, dijo el nio.

Hay muchas razones. Hemos estado ms satisfechos desde que t tomaste laruta. Siempre nos llegaba el diario tarde con el otro repartidor, y necesito verloantes de irme al trabajo en el centro de la ciudad, respondi la mujer.

Adems, nuestro diario a veces le faltaba insertar los cupones de descuentos.Mi madre vive con nosotros, y le encanta mirar los cupones, agreg ella. Sutienda favorita es la grande en el centro de la ciudad. Le gusta juntar los cupones yhacer un viaje semanal para comprar para la familia. Espera con ansias sus viajesde compras cada semana, y cuando los cupones no estn o estn rotos, ella sedecepciona mucho. Simplemente parece hacer su semana un poco menosluminosa.

Despus del colegio ese viernes, el nio mont su bicicleta al centro de laciudad para ver donde trabajaba la mujer. Ella trabajaba en el edificio ms alto deladrillos rojos de la calle. Era la junta escolar local. Ella habl con muchaspersonas antes de entrar al ascensor para ir a su oficina en el piso de arriba. Elnio entro al vestbulo del edificio. Fue al muro de anuncios. Mientras miraba elmuro, se dio cuenta de que estaba llena de anuncios de reuniones de comit yreuniones de padres y profesores.

Como la suerte lo dira, cuando sali alcanz a ver a la madre de la mujer. Eramuy activa con el grupo de tercera edad de la ciudad, y el haba visto su foto en eldiario. Este debe ser su da de compras, pens el nio. El poda ver que ella tenaun monedero justo del porte para guardar cupones, en su mano izquierda. El la viodar una ltima mirada a los especiales del da antes de entrar a la tienda. El nioestaba contento de haber tomado especial cuidado al insertar los cupones dedescuentos. El no querra decepcionar a esta abuela.

Ahora la cabeza del nio estaba llena de ideas y ms preguntas. El vera sipodra obtener ms informacin de las reuniones de padres y profesores para lamujer. Y planeaba ir a la tienda donde su madre compraba. Tal vez podraencontrar cupones adicionales. Estaba contento que maana fuera sbado.


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Y el nio tena otra idea: incluso montara su bicicleta a la planta de recicladodonde ayudaba el hombre, slo para ver lo que hacan. Tal vez su cliente querraayuda llevando diarios viejos a la planta. Tal vez otros clientes querran dar susdiarios viejos para reciclaje. Tal vez podra ayudar al centro a colectar diarios.

El podra usar su vieja ruta para eso. El conoca todas las casas. En lugar de

entregar diarios, el podra recogerlos. Ese era un pensamiento interesante. Quizsel podra ser pagado para hacerlo.El nio sonri. La vida ya no pareca tpica. Tena sentido entender el negocio

de su cliente. Se pregunt por qu no haba hecho esto antes. Si se hubiesetomado el tiempo, tal vez tendra ms que slo un cliente.

Era difcil para el nio dormirse esa noche. Haba tanto que hacer y tanto queaprender. Su mente se volvi a los eventos del ltimo ao. Haba tratado de hacerlas cosas correctas. Siempre haba pensado que era importante no molestar aDistribucin acerca de insertos extras. Pero cuando escuch a la familia, eldescubri que ellos contaban con ellos. Por suerte, siempre reciban un diariocompleto, porque eran la primera casa en su ruta. Pero el no haba sido tancuidadoso con los otros clientes. Tal vez a sus clientes antiguos les importabanotras cosas tambin.

Tal vez a ellos no les importaba que el nunca molestara a Distribucin. Tal vezno les importara que su brazo de lanzado haya mejorado. Tal vez a ellos no lesimportara que l terminara su ruta en 1 hora y 36 minutos.

El nio descubri que estas eran cosas que eran importantes para l pero talvez no para ellos. Mientras comenzaba a vencerlo el sueo, se prometi a smismo que le importara lo que a sus clientes les importaba.

Ese sera su ticket para el xito.El nio despert, tom un desayuno rpido, aliment al perro y se dirigi al

centro de la ciudad. Necesitaba pensar acerca de todas las cosas que habaaprendido. Y haba un lugar en la ciudad donde el realmente podra pensargrandiosos pensamientos.

En 15 minutos, su bicicleta estaba estacionada y el estaba en su rbol delpensar favorito. La cabeza del nio estaba rebosante de ideas. Estaba contento deque fuera el fin de semana y que el poda explorar algunas cosas que estabapensando sin el colegio metindose en el medio. Justo cuando sus pensamientosestaban tomando forma, sinti un tirn en el zapato. Miro hacia abajo para ver aun viejo cliente mirndolo hacia arriba.

Disculpa que tuvimos que quejarnos como lo hicimos, nio. Pero entregardiarios no es algo para lo cual estas hecho para hacer. T sabes, yo soy dueo dela ferretera que esta abajo por esa calle. Le va bien, tambin. De hecho le va tanbien que no puedo mantener mis repisas llenas. Estaba pensando en ti el otro da.Pareca que te gustaba tener un trabajo. Y estabas siempre a tiempo para pedirlos pagos. Entonces comenc a pensar que tengo algunas cosas en la ferreteraque simplemente no se estn haciendo. Me gustara que pensaras en trabajarpara mi, dijo el cliente.

Qu hara para usted? pregunt el nio.Recibo muchas entregas cada daclavos, sierras, herramientas. Mis

vendedores estn tan ocupados atendiendo a clientes que no tienen laoportunidad de chequear las entregas que llegan para asegurarse que tenemos


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todas las cosas correctas antes de ser puestas en las repisas. Necesito alguienque pueda trabajar en mi sala de atrs y chequear todo. Yo estar en la tienda y teestar mirando, as es que t no podras cometer un error. Pienso que podragustarte. Siempre parecas organizado para recolectar la plata al final de mes. Yopodra usar esa habilidad para ayudarme. Una vez que le agarres el ritmo, si

fueras bueno, incluso estara dispuesto a pagarte 25 centavos por hora ms de loque recibes en tu ruta del diario. Ahora, qu piensas de eso? No es todos losdas que una oportunidad viene a buscarte dijo el dueo de la tienda, sonriendoampliamente.

El nio no saba que pensar. Pero se sinti honrado. Y record ese sentimiento.Igual a como cuando por primera vez recibi la ruta del diario. El dueo de latienda haba apreciado algunas cosas que el haca mientras entregaba el diario. Eldinero pareca bueno. La foto de la nueva bicicleta centell delante de sus ojos. Eneste momento, no estaba ganando suficiente dinero. Su suerte necesitabacambiar. Tal vez esto es lo que necesitaba hacer.

Trat de imaginarse a s mismo haciendo el trabajo en la ferretera. Estaracontando tems y chequendolos. Eso no era tan malo, pero estara trabajandoslo. No vera a los clientes sonrer cuando recogieran su nueva parte del taladroo lijadora. No podra escuchar sus historias de lo que va mal y lo que necesitabanarreglar. Nunca los conocera, porque siempre estara en la pieza de atrs. Eso nosonaba bien para nada. Le gustaba saludar con la mano y decirles hola a susclientes. Y era incluso ms interesante cuando poda aprender ms sobre ellos.

Qu ms haba dicho el dueo de la tienda? El estara ah con el nio... yviendo cada uno de sus movimientos, sin duda. De ningn modo. La sonrisa delnio se transform en un fruncido de ceo. Ahora que lo pensaba, una cosa queel amaba acerca de su ruta del diario era que nadie lo estaba vigilando. Decidapor donde irse y a que hora irse. El decida la mejor forma de recolectar dinero ycmo entregar diarios secos. Le gustaba eso.

No haba ninguna duda acerca de eso. Trabajar en la pieza de atrs era elnegocio equivocado para el nio.

Gracias por preguntarme. Fue bueno de usted que pensara en m, dijo el nio.Pero hay cosas sobre entregar diarios que realmente me gustan y para las quecreo soy bueno. Mientras ms lo pienso, ms creo que el negocio del repartoes correcto para m. As que por ahora, tengo mi vista puesta en ser realmentebueno para repartir.

Bueno, como quieras respondi el dueo de tienda, al mismo tiempo que segiraba y se iba caminando por la calle.

Eso fue difcil, pens el nio. Sin embargo, cuando pensaba en la propuesta deldueo del local, saba que no era indicada para l. El nio estaba contento desaber su propio negocio tan bien que poda decir no al negocio equivocado.

Pas el fin de semana, y as tambin los primeros das de la nueva semana. El

nio continuaba pensando en este ltimo cliente. De vez en cuando pensaba en eldinero que habra estado ganando en la ferretera. Esos eran pensamientosincmodos de tener porque el an no ganaba mucho.

La vida de algn modo pareca tpica de nuevo, hasta el martes de tarde, quehaba sido uno de esos das fros y lluviosos. El viento sopl toda la noche y la


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lluvia mantuvo la ciudad empapada. Como siempre, muchas lneas elctricas secayeron, incluyendo desafortunadamente las lneas elctricas a la casa del nio,las cuales se cayeron a media noche. El mircoles en la maana, el nio despertcuando su mam entr en su habitacin y le pregunt si haba vuelto a la camaluego de entregar su diario. Ya eran casi las 8:00. Incluso su perro le haba fallado

hoy. Su nico diario de Distribucin yaca en frente de su garaje. El haba falladosu horario de entrega. Su nica familia de clientes no obtendra el diario a tiempo.El nio ech ropa encima, despert al perro, envolvi apretadamente el nicodiario y se encamin a la casa.

Cuando lleg las luces estaban encendidas, pero l poda ver por elestacionamiento vaco que tanto el padre como la madre se haban ido al trabajo.El nio tom cuidado y puso el peridico en el peldao de la entrada. Quizs laabuela todava tena tiempo de conseguir los cupones del da.

El se dio media vuelta y se abri camino a la escuela. El da de escuela ocurrisin incidentes, lo que era bueno porque el nio estaba constantemente pensandoacerca de perder a su nico ltimo cliente. Ni siquiera senta ganas de jugar a lapelota despus de la escuela.

Cuando el nio llego a casa, su madre le dijo que su cliente haba llamado y

quisiera hablar con l. El marc el nmero y esper al otro lado de la lnea.Escuch la voz del hombre e inmediatamente se identific en su voz mseducada. Tena la esperanza de no sonar demasiado asustado.

Nosotros no recibimos el diario esta maana. Qu paso? Pregunt sucliente. Una imagen de la maana lluviosa llen la cabeza del nio. Las lneas deelectricidad estaban cadas, todos los relojes en su casa haban dejado defuncionar, e incluso el perro no lo haba despertado.

Pero el nio dijo me atras en la hora de salida. Me quede dormido.Hubo un momento de silencio.Gracias por tu franqueza y honestidad. Estoy contento de que no me diste

ninguna excusa. Significa mucho para m saber que aceptaste responsabilidad pornuestro diario atrasado. Aprecio eso. Por favor ten nuestro diario en nuestra casaa tiempo maana, dijo el hombre.

OK, dijo el nio.Casi no poda creerlo. Se sinti mejor. No haba perdido a su nico ltimo

cliente. El tom responsabilidad. No culp a nadie. Era difcil porque l quera quefuera culpa de alguien ms. Pero no lo era.

Quizs incluso saldra y jugara a la pelota. Tal vez necesitaba conseguir unreloj de alarma distinta. Tal vez necesitaba otro perro uno que siempre lodespertara, incluso cuando estuviese lluvioso e hiciera fro.

Cmo tratas a tu ltimo cliente?Haces lo correcto, pens, y los tratas con sinceridad.Esta ltima crisis le lleg muy de cerca al nio. Necesitaba hacer algo para que

la familia an lo quisiera como su repartidor. El record todo lo que habaaprendido de la familia.

El nio decidi que su primera parada sera el centro de reciclaje, donde sucliente era un voluntario activo. El nio quera ver lo que poda hacer. Le pareca a


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l que recoger peridicos era como repartirlos, solo que a la inversa. Y conoca elnegocio de reparto.

El lleg justo cuando el administrador de reciclaje estaba sirvindose su primerataza de caf. El nio y el administrador hablar del centro. El centro slo tena unao y an se luchaba con la mejor manera de de ayudar a la gente de la ciudad a

reciclar sus diarios, plsticos y vidrios. El cliente del nio estaba a cargo del comitpara decidir cmo resolver el problema. El nio sugiri su idea de tener a losnios repartidores recogiendo los diarios viejos cada viernes mientrascompletaban sus rutas.

Necesitar pensar en eso, pero realmente debieras decirle tu idea al comit,dijo el administrador finalmente.

Lo har, pens el nio, luego de hablar con mis padres acerca de esto. Tal vezhable con otros repartidores para ver lo que piensan.

Su siguiente serie de paradas fue en cada escuela de la ciudad. Se envalenton

mientras se presentaba a la gente que estaba a cargo. En cada escuela, elpreguntaba si poda atender a los ltimos cinco minutos de las reuniones deprofesores y apoderados para hacer una copia de las actas para su cliente. Todosestuvieron de acuerdo. Una incluso lo felicit por su iniciativa y le pidi que pasarapor su casa. Ella dijo que le interesara recibir el diario de un repartidor quemostraba tanto inters por sus clientes.

Le gustaba su siguiente parada, el ayuntamiento. El Administrador de la Ciudadle dijo que las actas de las reuniones eran entregadas a todas las personas queasistan a las reuniones. Era poltica de la ciudad. El nio podra asistir al final dela reunin y simplemente recoger el acta.

Eso completaba su lista. Ahora cada maana, el podra incluir una copia detodas las actas de reuniones de padres y apoderados de la noche pasada y de lasreuniones de comit para su cliente. No slo ella tendra el resumen que sala enel diario, tendra su propio set completo.

El nio estaba satisfecho. No era todos los das que l pensaba en ideas comoestas.

Su ltima parada era la tienda que daba cupones. El necesitaba hablar con eladministrador de la tienda. Era una mujer amable que escuch su historia acercade la abuela y sonri. Ella estara feliz de darle un set de cupones Especiales deAdministradores si l vena a la tienda a recogerlos. Estos cupones erantpicamente reservados para clientes diarios, pero como el nio estaba tomandotanto inters, y estaba ayudando a alguien a comprar en su tienda, ella sinti quepoda hacer una excepcin a la regla.

Le haba tomado slo una semana poner sus primeras acciones en marcha.El escribi cuidadosamente una nota para hacerle saber a la mujer que ella

tendra su propia copia de las actas de las reuniones incluida en el diario familiar.El tambin incluy un itinerario de las horas de las reuniones y que actas ella

recibira cada da.En el da del inserto, el incluy una nota para la abuela. Le dijo que ella recibira

dos sets de insertos de ahora en adelante. Le cont sobre sus cuponesEspeciales de Administradores. Ellos daban un descuento para tems


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especialmente seleccionados de la lista de administradores. El nio escribi queesperaba que ella disfrutara tener estos cupones entregados a su casa.

Durante la segunda semana, el nio decidi hablar con la familia acerca de suidea de reciclaje. El fue recibido con gusto cuando toc el timbre. Tanto la mujercomo su madre fueron a la entrada a decirle cunto apreciaban su diario

personalizado. La abuela le pidi al nio que comenzara a traer un diario extra ala casa. Ella quera uno slo para ella. De esa forma ella podra tener su propioset de cupones de descuento. Ella estaba sonriendo mientras se iba de la salapara contar cupones.

La madre dijo que otros miembros del consejo escolar estaban tanimpresionados con su nueva informacin que preguntaron si ellos podran obtenerel mismo tipo de servicio. Pero ella dijo que no haba hecho ninguna promesa porcuenta de l. Le entreg al nio una lista de 17 nombres. Cada persona pidi si elnio podra ir a su casa para que ellos comenzaran a recibir un diariopersonalizado. Ahora el nio estaba sonriendo.

Cuando el marido de la mujer lo salud, el nio se senta confiado. El cont lahistoria de aprender ms sobre la familia para poder as hacer ms que sloentregar un diario matutino. El nio y su cliente hablar de reciclar peridicos viejosy tener a los repartidores locales recogindolos. El nio habl de compartir la ideacon otros repartidores. Su cliente estaba entusiasmado por esta nuevaoportunidad. El y el nio decidieron hacer una reunin entre el comit de reciclaje,los repartidores, y el Sol de la Ciudad.

Mientras el nio se iba de la casa, se sinti conforme con sus acciones. Elhaba encontrado una forma de realmente proveer valor a su nico ltimo cliente.

El nio no poda creer su propia buena fortuna. Seis semanas haban pasado y

haba corrido la voz por la ciudad. Su ruta matutina del diario haba crecido.Mejor an, aunque su ruta era ms pequea que antes, el nio estaba haciendoms dinero. Ahora estaba lleno de familias que queran sus diariospersonalizados. El entregaba el peridico a cada uno de los miembros del comitescolar y los presidentes de la Asociacin de Profesores y Apoderados, cadaconsejero municipal, y todo el personal del centro de Reciclaje. Todos pedanel Sol de la Ciudad, ms las actas de las reuniones. Y pagaban por el servicioextra.

Eso no era todo. El era fundador de la nueva Pandilla Boomerang, un grupo

especializado de repartidores quienes recogan diarios viejos para reciclaje cadaviernes.

El Sol de la Ciudadhizo una crnica del grupo en un artculo durante su primerasemana, y las estaciones de noticias de las ciudades vecinas estaban planificandoreportajes sobre la Pandilla.

El nio era casi famoso y ciertamente ya no era tpico. An mejor, el amaba loque haca. El realmente era un buen repartidor, y sus habilidades para recogereran de primera categora tambin. El estaba en el negocio adecuado despus detodo.


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Pensando en su ruta, el imagin su antiguo ltimo cliente (porque ahora tenamuchos clientes). Juntos haban trabajado duro para hacer funcionar el nuevoplan de reciclaje. Era importante para el hombre; por sus esfuerzos, el haba sidohonrado en la celebracin del Voluntario del Ao.

La mujer se convirti en oradora por sus adiciones de Actas de Reuniones. Ella

hablaba con otros empleados de la ciudad acerca de la necesidad de tenerinformacin completa al da. Ella fue fcilmente re elegida cuando lleg la hora deelegir nuevos miembros del consejo escolar.

Y la abuela? Ella estaba tan feliz con sus cupones Especiales deAdministrador que convenci a todos sus amigos en el grupo de Tercera Edadpara hacer sus compras semanales en la tienda. Pronto, los empleados de latienda y el grupo de Tercera Edad comenzaron a financiar proyectos juntos en unrefugio de alimentacin cercano.

La bicicleta ms maravillosa del mundo termin no siendo mi premio, pens elnio. Creer que tanto mi cliente como yo podemos ganar ese es mi premio real.

El tiempo pas y el nio continu atpico. El continu creyendo que su trabajono era slo la entrega diaria de un diario. El tuvo una oportunidad de servir a susclientes al entregarles tems personalizados para satisfacer necesidadesindividuales.

Su ruta se mantuvo constante, pero los tems entregados cambiaron con losaos. Diarios, actas de reuniones, insertos de tiendas, y reciclables estaban endemanda constante. Durante los aos de elecciones, el entregaba informacinpara los votantes, y hubo un perodo breve cuando incluso los horarios de clasesde aerbica estaban en boga.

El nio estaba satisfecho.Sus clientes eran leales debido a sus productos, servicio, y actitud. Ellos

disfrutaban su relacin a largo plazo. Sus clientes no tenan que entrenar aalguien nuevo acerca de done les gustaba que les pusieran el diario o comoretornar el cubo de reciclaje al frente de la casa.

El nio mantuvo las necesidades de sus clientes en mente cuando considerabanuevas oportunidades. Siempre haca tiempo para conversar con sus clientes. Elcontinu aprendiendo mucho acerca de lo que queran y necesitaban. El decidique era importante no focalizarse en el dlar de hoy, pero ms bien buscaroportunidades que eran buenas para tanto sus clientes como l. El nio crea enfocalizarse en el largo plazo.

Y sin esta creencia, el nunca hubiera siquiera considerado reparto decomestibles.

Pero cuando su viejo amigo, el jefe de la gran tienda en el centro de la ciudad,vino donde l con una nueva idea de reparto de Comestible Directo, el nio sabaque era lo correcto.

El nio se volvi un hombre, y gracias a la ruta del diario, su nueva bicicleta fuecambiada por un radiante auto deportista rojo.

Y, aunque cueste creerlo, ese radiante auto deportista rojo pronto fue cambiadopor el primer Comestible Directo van de la ciudad. Era un da orgulloso para elhombre. Al correr de los aos, el haba aprendido a tratar a cada cliente como sunico ltimo cliente.


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Captulo 1

El Panorama Completo

Lecciones del Alza de las Fuerzas Globales deVentasA medida que los clientes cambian, el arte y la ciencia de ventas evoluciona. No

es ningn secreto que los clientes de hoy en da son cada vez ms sofisticados yeducados. Tienen mayor acceso a la informacin del mercado y requierenresultados ms rpido que nunca antes. Como respuesta a esto, los vendedoresde clase mundial de hoy se diferencian a s mismos aplicando un intenso foco enacelerar los logros de sus clientes en los resultados de sus negocios.

Hace dos generaciones, el xito en ventas dependa de la fuerza de lasrelaciones personales. A quin conocas determinaba a quin le vendas. Clubs

sociales y rdenes fraternales eran vitales. Si tu abuelo estaba en ventas, la gentecompraba de l porque confiaban en l. Lo conocan desde hace aos. Conocana su familia. Se acordaban cuando sus hijos nacieron y cuando cada uno se habacasado. Ellos vean como conduca sus negocios, y lo aprobaban a l. Estaaproximacin a ventas, a veces llamada como ventas basadas en lacompenetracin, defina una generacin de vendedores. Hoy en da, la necesidadde compenetracin y confianza no se ha ido; simplemente ya no es suficiente.

Si tu madre o tu padre entraran en el campo de las ventas, probablementedescubriran que ya ha evolucionado. Desde los aos 50 a los aos 70, lacomputacin y la tecnologa explotaron, y la diferenciacin de productos se volvila orden del da. Las caractersticas de mquinas de escribir competidoras o

martillos neumticos rivales eran ahora tan complejas que se necesitaba a unexperto para hacer un seguimiento de las diferencias y explicarlas claramente. Elvendedor tom ese rol. Como resultado, los compradores buscaban a vendedorescon altos niveles de conocimiento de productos, vendedores que eran expertos ensu campo. Esta aproximacin a ventas, tambin conocida como venta basada enlos hechos, defini a su propia generacin de vendedores. Hoy en da, elconocimiento an es esencial, pero ya no es suficiente.


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A medida que la tecnologa infiltr cada industria, los caractersticas y detallesde los productos se volvieron tan complejos que incluso los vendedores no podanmantenerse al tanto con ellos. En los aos 80, los ingenieros en ventas seconvirtieron en los expertos en productos, trabajando al lado de colegas quienestrajeron otras habilidades de ventas a la transaccin. Con el conocimiento del

producto ahora un ticket-de-entrada, las necesidades de los compradoresevolucionaron de nuevamente. Los vendedores ms efectivos reconocieron queahora sus clientes necesitaban resolver una serie de asuntos circundando a lascompras mayores que eran ms amplias que la simple seleccin del producto. Losclientes estaban preocupados de cmo sus nueva compra se integrara consistemas existentes, cmo se financiara, que niveles de servicio y apoyo serequeriran del vendedor y que garantas de calidad se necesitaran. Tambinestaban preocupados de cmo varias compras funcionaran juntas. Lasrespuestas a todas estas preguntas estaban envueltas en un nuevo trmino:soluciones. Las compaas no solo obtendran los productos que necesitaban,sino que tambin obtenan las soluciones a todos los potenciales problemas delnegocio relacionado con esas compras. Durante los aos 90, la mayora de losvendedores de negocio a negocio se reposicionaron y reempacaron sus productosen soluciones y la barra fue subida nuevamente.

Hoy, el prximo paso para la evolucin de las ventas esta en camino, y lasfuerzas de ventas mejores del mundo estn liderando la carga. Mientras los 90 sefueron terminando, el panorama del negocio fue una vez ms profundamentecambiado, no slo por el auge y ruina de Internet, pero por un esfuerzo masivopara mejorar la productividad. Los mandos medios, como solamos llamarlos,virtualmente han desaparecido. Esto paso, en gran parte, porque la Internet y losavances en informacin tecnolgica llenaron algunos de las funciones informacin-procesamiento que esos mandos medios alguna vez manejaron. Las compaascada vez ms se asocian con proveedores especializados y subcontratan aexpertos las operaciones no centrales que esos mandos medios alguna vezsupervisaron. Entonces, sin mandos medios para actuar como agentesadquisitivos, los ejecutivos se estn metiendo, no solo para supervisar, pero paraparticipar activamente en compras grandes. Especialmente atentos a comprasmayores con importancia estratgica, estos ejecutivos toman decisiones acerca delas compras como si estuvieran apostando la compaa en ellos y algunas veceslo estn. Por las grandes compras ahora se espera que produzcan resultadostangibles para accionistas y partes interesadas en 24 meses o menos. Si esosresultados no aparecen a tiempo, la compaa puede sufrir en el mercado o enWall Street, y las carreras de los ejecutivos pueden peligrar.


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Un vendedor ya no puede simplemente construir relaciones, describircaractersticas y beneficios, y hablar de soluciones. Ahora cada compra debemejorar significativamente el negocio del cliente y proveer un retorno de lainversin. Debe acelerar el xito de la compaa que compra en lograr susobjetivos. Para hablar de esos asuntos, el vendedor se debe volver un experto enconsultora de negocios. Vender ahora significa ms que hacer buenas preguntas

significa traer experticia a la mesa. Ejecutivos estn contando en los vendedorespara traerles ideas, consejos, perspectiva, informacin y sabidura. Y losejecutivos ya no se toman el tiempo con vendedores que no entregan.

Mientras cambian las reglas del juego, distintos jugadores toman la delantera.Nuevos tipos de profesionales de ventas, managers de ventas, y lderes de ventasestn emergiendo. Y los resultados son asombrosos. En este valiente nuevomundo de ventas, un puado de compaas ya sobresalen. Exploraremos lascuatro formas que esas compaas lderes como UPS, Toyota, Nokia y otras secomportan diferente a sus pares y alcanzan diferentes resultados. Tambinescucharemos directamente de ejecutivos acerca de cmo hacen comprasmayores y qu es lo que buscan en vendedores. Escucharemos lo que los lderes

de ventas piensan acerca de las habilidades necesarias para superar a lacompetencia. Y compartiremos algunas investigaciones excitantes por otros en elcampo para ver adnde se estn dirigiendo las tendencias.

El libro est organizado alrededor de cuatro pilares que definen las prcticas defuerzas de vendedores de clase mundial hoy da:

pilar uno: entenderObtener Conocimiento Profundo Dentro de Las Mentes de Tus Clientes

Productos

Soluciones

Resultados

Entregando

Productos Soluciones Resultados

Acelerando

Vendiendo

FIGURA 1.1 Una evolucin en las ventas.


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Pilar dos: creaDeja Que Tus Clientes Definan Valor

Pilar tres: comuncate

Facilita el Proceso Cambio-Manejo de Tus ClientesPilar cuatro: manejaUsa A Los Managers de Ventas Para Focalizar a los Representantes de Ventas

en Resultados con los Clientes

FIGURA 1.2 Los cuatro pilares del rendimiento de vendedores de clasemundial.

Cada seccin explora un pilar en detalle, comenzando con un resumen temticoque describe cmo las fuerzas de vendedores de clase mundial aplican el principiode ese pilar para acelerar los resultados de sus clientes. Luego, investigacinrelevante entrega datos para sustentar el tema e iluminar las cambiantes prcticasde ventas. Luego un grupo de conceptos detallados describe exactamente queestn haciendo las evolucionantes fuerzas de ventas para diferenciarse. Modelosque ilustran estos conceptos y descripciones detalladas de las mejores prcticasanclan estas discusiones. Siguiendo a la discusin de los cuatro pilares, nosotrosbosquejamos el rol de los lderes de ventas en traer una fuerza de ventas a nivelesde rendimiento de clase mundial.

Este libro est escrito para lderes de ventas, profesionales de ventas, y lderesde negocios que estn listos para llevar a sus organizaciones, equipos, o asmismos al siguiente nivel. Es acerca de un cambio fundacional en el mundo de lasventas y los cuatro pilares detrs de l que te permitirn acelerar tu propiorendimiento organizacional en ventas. Es acerca de de cmo los mejoresvendedores vendern y manejaran hoy da y en el futuro previsible. Est lleno deinvestigacin, hechos, historias, reflexiones, y al final, las claves para realizar tutransformacin.

Es acerca de cmo tu hijo o hija vendern a travs de realmente entender lasmentes de sus clientes. Es acerca de cmo ellos ayudarn a sus clientes aconseguir resultados importantes.


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Pilar unoEntender

ObtenerConocimiento

Profundo Dentro deLas Mentes de Tus

Clientes


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Por dcadas, los vendedores eran medidos por su conocimiento del producto.Cuando los mayores desafos de los vendedores era diferenciar las caractersticasde los productos de las de sus competidores, esta aproximacin producaresultados. Los clientes necesitaban expertos en productos. Ms tarde, cuandosoluciones se transform en el nombre del juego, se volvi crtico para losvendedores entender los temas enfrentados por los clientes en implementar losproductos que compraban. Para la mayora de los productos, haba un grupo finito

de problemas de implementacin, y los mejores vendedores dominaban eseterritorio. Se volvieron expertos en reunir el grupo adecuado de financiamiento,integracin de sistema, entrega, servicio, apoyo, y los componentes de garanta decalidad para dar soporte a cada solucin del cliente.

Mientras el mundo de ventas cambia, los ejecutivos ven cada compra mayorcomo una decisin estratgica potencial. Para dar valor en este contexto, losvendedores quienes rutinariamente acuden a los ejecutivos estn aprendiendo a

Tema

Productos

Soluciones

Resultados

Entregand

oProductos Soluciones Resultados

Acelerand

o

Vendiend

o

Una evolucin en las ventas.

EntenderCrearComunicarManejar


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ser expertos en comprender cada uno de los negocios de sus clientes. Estnaprendiendo qu lleva cada negocio, qu desafos el negocio enfrenta, y qucontextos globales y de industria operan desde dentro del negocio. Para hacerms fcil ganar esta experticia, muchas organizaciones lderes en ventas estnreorganizando sus fuerzas de ventas alrededor de mercados verticales, o grupos

de industrias. Pero lo que estn encontrando los lderes de ventas es que tener arepresentantes de ventas pedir que revisen los informes dentro de una puraindustria no es garanta que ellos aprendern los negocios de sus clientes en unnivel lo suficientemente profundo para hacer un impacto. Hay ms en esto quesimplemente reorganizar los territorios de ventas.

Para darme valor, dijo uno de los 96 ejecutivos corporativos que entrevistamosacerca de su involucramiento en hacer compras estratgicas, un vendedor tieneque saber los antecedentes de mi compaa, qu es importante para nosotros,nuestra cultura, y que estamos buscando para impulsar el xito en nuestronegocio. Los vendedores que se sienten como en casa en el traje del ejecutivorutinariamente se tornan a un grupo especfico de herramientas y estrategias paraaprender el negocio de sus clientes. Este captulo revela las tcticas y mtodosque usan para ganar comprensin profunda en qu es lo que est en la mente delcliente.

Capitulo 2El Contexto Es Todo

Para verdaderamente entender una compaa, tu tienes que entender elpanorama ms amplio en el que opera. Hoy, todas las compaas son mercaderesen una aldea global. La globalizacin cambia el contexto para las decisionescorporativas. Las compaas tambin luchan con dinmicas cambiantes en sumercado. Mientras cada industria es diferente, hay una serie de desafoscomunes en el mercado con los cuales muchas compaas luchan hoy.Finalmente, cada compaa tiene sus propios desafos internos que deben

sobrepasar si es que van a ejecutar su estrategia exitosamente. Nuevamente,mientras cada compaa es nica, una serie de temas son comunes entreorganizaciones, industrias, y culturas. El fondo es que para ayudar a que losclientes aceleren su xito, los vendedores tiene que entender los desafos que lascompaas enfrentan (Figura 2.1).

Investigacin


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Navegando los Vientos Globales de Cambio

Una confluencia de presiones est forzando a los ejecutivos a mirar a lascompras mayores como decisiones estratgicas. El principal en estoas presioneses la globalizacin. La globalizacin est creando fallas ssmicas en el panoramacompetitivo tradicional. Una forma en que los lderes de ventas de hoy en daganan admisin a las oficinas de los ejecutivos es a travs de entender y articularcmo estas tendencias globales impactan los negocios especficos de losejecutivos.

Nuestros compaeros en Root Learning, Inc. (Raz del Aprendizaje, S.A.),quienes revolucionaron la comunicacin de estrategia a lo largo de lasorganizaciones, rutinariamente ayudan a compaas a educar a sus empleados

acerca del las tendencias globales que impactan su negocio. Dentro de los 200clientes de Raz estn GM, Marriott, PepsiCo, Merck, y Citigroup. Nuestraorganizacin La Compaa de Real Aprendizaje- y Raz del Aprendizaje hanencontrado ejecutivos enfrentndose con las siguientes tendencias globales.

Expansiones deslocalizadas

La presin de los compradores por costos ms bajos est impulsando a msdesarrollo de producto, manufactura, y servicio de entrega fuera del pas. Lasvariaciones globales en el costo de produccin estn dejando muchas reas conexceso de capacidad. Oportunidades alternativas para reducir los costos deproduccin son un punto de discusin clave en casi cualquier decisin de negociomayor. Y la eficiencia en el manejo de la cadena de suministro constituye unnuevo captulo en los conocimientos bsicos requeridos para los negocios.

Los Cambios en el Crecimiento Poblacional

Ejecucin deDESAFIOS

DESAFIOSGlobales

DESAFIOSdel

Mercado

FIGURA 2.1 Capas concntricas de los desafos de los negocios


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Los patrones de la poblacin estn reformando la economa global. Ya India yChina juntos representan un tercio de la poblacin mundial. Los auges en Brasil,Indonesia, India, Chine y otras partes llevan no slo al subministro de trabajo msbarato; en el tiempo, ests poblaciones en desarrollo aumenta su demanda porbienes y servicios. Muchas compaas estn compitiendo para ser los primeros

proveedores en estos mercados explosivos. Y, muchos de los tradicionalesmercados de alto valor, como Alemania y Japn, pronostican declinacin depoblacin a largo plazo.

La Consolidacin Se Vuelve Global

Las economas de escala que favorecen las fusiones y adquisiciones ya noreconocen lmites internacionales. Ya no es una estrategia viable ser el mejorproductor local o domstico de algo. El competidor global de hoy es elconsolidador global de maana. Maana, una compaa del extranjero con unahoja de balance ms fuerte puede comprar una cuota del mercado, comprar a tucompetidor ms cercano, o a ti. Los ejecutivos estn cada vez mas sintonizadoscon los mayores jugadores globales en la industria. Ven a estas entidades no slocomo competidores pero tambin como potenciales compaeros de empresas enconjunto, objetivos de adquisicin, y compradores. Cada decisin estratgica queellos toman influencia no slo su relacin con sus clientes, pero su posicin enrelacin con otros jugadores del mercado global. Cuando ocurre la consolidacin,tiene un efecto ssmico en las fuerzas de ventas. Las compaas recientementeconsolidadas sabiamente intentan combinar equipos que visitan a los mismosclientes. Equipos de mltiples divisiones estn fusionados y reordenados, ynuevos territorios estn creados. Cada vez ms estos nuevos equipos son guiadospor vendedores quienes tienen la experiencia global y la perspicacia de negociosinternacionales necesaria para gestionar cuentas con una visin global.

La Tecnologa Dirige La Inversin

El cambio tecnolgico ha forzado a cada compaa a invertir en nuevossistemas. Sea o no cierto, como fue dicho en los aos 90 que la Internet cambiatodo, es cierto que todo ha cambiado. Una explosin de informacin fue creadapor la combinacin de la World Wide Web, el e-mail, la tecnologa inalmbrica,avances en capacidad de memoria y velocidad de chip, y una revolucin ensoftware para manejar la informacin del negocio. Los negocios continanesforzndose para explotar estas ventajas por completo. Aunque el ritmo deinversin febril de finales de los aos 90 ha disminuido, las compaas an sonmedidas por su habilidad para usar la tecnologa eficazmente. En entrevistas conejecutivos de corporaciones globales, encontramos que las compaas continanluchando con la integracin de varios sistemas que ellos han comprado oheredados de fusiones y adquisiciones. Esta continua resaca de las inversionesde IT de los 90 contina absorbiendo inversiones significantes de tiempo, dinero ytalento. Y las tecnologas continuamente emergiendo significan que esos desafosno disminuirn.


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La Regulacin Se Amplia

La regulacin de la red global de gobierno es cada vez ms compleja. Laglobalizacin significa que no slo las regulaciones de un pas deben ser

consideradas; pero de muchas. Y ms all de naciones individuales estnmuchas comunidades multinacionales de comercio e instituciones econmicas queconsiderar. Un aumento en la ola de regulacin tanto de los pases individuales yde las entidades de comercio internacional est fallando ahora en ciertasindustrias, y ms sentirn la presin en el futuro cercano. En la industriafarmacutica, por ejemplo, rara vez una accin es tomada sin la consideracin delos problemas de regulaciones transfronterizas. Otras industrias, como energa,banca, y salud, se comportan de manera similar.

La Poltica Socava la Seguridad

La convulsin geopoltica ha forzado a los ejecutivos a considerar los asuntosmundiales en una nueva luz. Pases emergentes buscan voces ms fuertes enpoltica global. Terroristas desestabilizan economas e instituciones. La seguridady la proteccin se han vuelto cada vez ms dominantes. Las voces fundamentalesse vuelven ms fuertes e impactan la economa global de las instituciones. Losejecutivos de hoy deben hacer ms que proteger el riesgo cambiario. Conoperaciones globales, cadenas de suministro, y mercados en juego, debenmantenerse cercanamente sintonizados a cambiar condiciones, y luego responderinmediatamente cuando nuevas situaciones se desarrollen.

Como dicen nuestros amigos de La Raz del Aprendizaje, estos vientos globalesde cambio son ya sea corrientes en chorro de nuevas oportunidades otormentosas fuerzas de destruccin. Como los lderes las ven hace toda ladiferencia. Las fuerzas de ventas que entienden y ayudan a sus clientes aresponder a estas fuerzas se estn volviendo los compaeros valorados de losejecutivos, ms que simplemente empujadores de productos o soluciones-quienes acuden a compradores tcnicos.

Conocimiento Profundo / Cmo ves los vientos de cambios globales?Mira la Caja de Herramientas de la Gua Interior de Cambios Globales dentro de

La Mente del Cliente en www.mindofthecustomer.com para ayudarte a evaluar elimpacto de estas fuerzas globales en tus clientes

Trazar Las Nuevas Fuerzas De Mercado De tus Clientes

Las amplias tendencias globales son un crculo de desafos que los ejecutivosdeben enfrentar para alcanzar sus metas y entregar resultados empresariales.Pero, ms cerca est otro crculo de desarrollos del mercado que plantea desafos
http://www.mindofthecustomer.com/http://www.mindofthecustomer.com/


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adicionales. Vendedores estratgicos entienden y hablan de estos temas tambin.Estos desafos de mercado incluyen:

La Competencia Se Vuelve Ms Feroz

A pesar de la consolidacin industrial, la mayora de las compaas tiene mscompetidores hoy de lo que tenan hace una dcada. Las barreras de entrada hansido reducidas o eliminadas como resultado de la desregulacin, nuevatecnologa, y la globalizacin. Es ms fcil hoy para una empresa pequea omediana o nuevos participantes del mercado competir realmente con lderesestablecidos de la industria. Adems, analistas de seguridad implacablementecomparan una desempeo de corto plazo de una compaa con sus pares de laindustria y, en respuesta, los accionistas demandan resultados mejorados. Elfondo es que hay competencia tanto para los clientes como para los inversores.

La Seguridad Necesita Ampliarse

Proteger a la gente, la informacin, y las instalaciones se ha vuelto ms difcil yms necesario que nunca antes. Las redes de datos, en particular, estnamenazadas cada hora. Y justo cuando las cosas parecen ser estables, nuevosrequerimientos, problemas, y soluciones aparecen. Este aumento en la seguridadviene a un gran costo, sin embargo usualmente aade poco valor directo para eluso del cliente de los productos o servicios de la compaa.

Aumento De Los Costos De Cumplimiento

En los Estados Unidos, El Acto de Sarbanes-Oxley (SOX) empuj los temas deregulaciones en la primera plana para cada compaa pblica. Pasada enrespuesta a los escndalos en liderazgo y contabilidad, el acto requiere cambiosen gobernacin corporativa, divulgacin de estados financieros, remuneracin delos ejecutivos e independencia de los auditores. Estos nuevos requerimientosactualmente consumen una parte significante de la atencin y energa emocionalde administracin. Un estudio reciente hecho por el Meta Group pone a los costosanuales de cumplimiento de Sarbanes-Oxley en U$ 7.2 millones de dolares porcompaa, en promedio.1 Jon Van Decaer, vicepresidente de Meta Group dice, Loque hace distinto a SOX es el mayor nivel de seguridad alrededor delincumplimiento. Los jefes de informacin adems de otros jefes de una compaa,pueden ser responsables por informacin inexacta o controles insuficientes, con laposibilidad de multas o sentencias a prisin.2

Acelerar Las Expectativas De Los Clientes


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El poder de los clientes contina aumentando en casi cada transaccin denegocio. Con ms alternativas y ms informacin, el cliente est aumentando elcontrol, y el espiral ascendente de las expectativas del cliente no slo aumenta,pero se acelera. La Internet ha cambiado el juego. Hoy, alternativas de compraspueden ser localizadas globalmente y accedidas instantneamente. Los

compradores son ms astutos y se han vuelto resistentes a llamadas de ventas degente que no ha hecho su tarea o no agregan valor.

Las Economas Fluctan

Las continuas condiciones econmicas fluctuantes hacen difcil surfear las olasde la expansin. Cambios direccionales frecuentes en la confianza del consumidory de la industria de quincena a quincena hace las decisiones de las inversionesms inciertas y mas complicadas. El negocio va de puntillas al crecimiento.

Los Productos Se Vuelven Bienes

Los consumidores estn cada vez ms sensibles a las diferencias, o la falta dediferencias, entre productos. Los proveedores intentan responder a estasensibilidad constantemente ofreciendo nuevos lanzamientos con nuevascaractersticas pero los competidores las replican tan rpido que hay poco tiempopara ganar ventaja en el mercado. Como resultado, los ciclos de vida de losproductos son ms cortos. Los consumidores quieren productos verdaderamentediferenciados que ofrecen no slo mejoras tecnolgicas marginales, sino querespuestas reales a los retos empresariales que ellos enfrentan. La fragmentacines el grito de marketing en la mayora de las organizaciones.

the mind of the customer2

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