the kpmg difference march 2014 (in french)

KPMG DifferenceTh

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Magazine / mars 2014

Créer de la valeur à long terme

Développement durable

Max Havelaar, raconté par sa

directrice générale

L’avenir du secteur bancaire en Belgique

Budget de mobilité intelligente

Réussir sa transformation

Une « bombe » démographique ?

2 | The KPMG Difference | Mars 2014

KPMG IFRS INSTITUTe

Que faut-il pour obtenir un “Premier Grand Cru Classé“?

Un savoir-faire, un environnement adapté, les bons outils et la passion : tels qu’ils sont définis par les

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04 edito

05 Activités et événements

06 Une « bombe » démographique à notre porte ?

09 L’avenir du secteur bancaire en Belgique

10 Lily Deforce : « Je suis optimiste »

14 Libérer la puissance du plus grand nombre

15 Belgian Fair Trade en chiffres

16 Réussir sa transformation

18 Rapport de responsabilité d’entreprise : la Belgique suit la tendance mondiale

19 Civisme fiscal : entreprises multinationales, tenez-vous prêtes à communiquer sur votre position fiscale

20 KPMG lance un projet pilote : « budget de mobilité intelligente »

22 Audit Committee Toolkit : un guide pour des comités d’audit efficaces

24 Les fonds mixtes : un nouveau type de financement pour les projets de l’Ue

26 Crowdfunding : le moment est-il venu pour la Belgique ?

27 Make a Difference Day / Kom op tegen Kanker

28 Bibliothèque

29 À l’écoute de nos passions...

Sommairemars 2014

THe KPMG DiffeRenCe

Ce logo signifie que vous pouvez télécharger l’article en utilisant notre nouvelle application KPMG.

Editeur responsable : Patrick Simons, Avenue du Bourget 401130 Bruxelles

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L e succès durable en entreprise dépend de la compréhension et de la gestion des risques de l’environnement quotidien des affaires, tout en réinventant les modèles d’affaires pour débloquer de nouvelles oppor-tunités commerciales. Vous savez aussi bien que nous, qu’en tant que

chef d’entreprise en Belgique et dans le monde, vous devez répondre aux chan-gements économiques, environnementaux et sociaux, et surtout les anticiper.

Je pense que les organisations qui veulent tracer un parcours réussi à travers ces changements et bâtir une entreprise viable à long terme entreprennent un voyage sans fin. C’est ce voyage que nous, collaborateurs de KPMG, sommes prêts à partager avec vous et nous sommes désireux de le faire.

Nous pouvons vous aider tout au long du parcours – de l’analyse de la com-plexité qui entoure les entreprises d’aujourd’hui, à la planification et à la mise en œuvre d’une stratégie qui fonctionne, jusqu’à la fourniture de suivi et le compte-rendu nécessaires pour continuer à avancer.

Cette deuxième édition de The KPMG Difference partage les points de vue de nos experts et le soutien qu’ils apportent au cheminement de leurs clients vers un avenir durable. Dans cette édition, nous nous focalisons sur les modèles de financement innovants, tant au niveau européen qu’au niveau belge, sur l’im-pact du vieillissement de la main d’œuvre, sur les pensions, sur la responsabi-lité fiscale et les rapports efficaces au cours de l’audit.

en focus central de cette édition, nous sommes heureux de vous présenter une femme chef de file dans le domaine du durable en Belgique, Lily Deforce. en tant que présidente du conseil d’administration de KAURI, le « Belgian Sustainable Business Network », elle place sa passion personnelle pour le durable à un niveau complètement novateur. Vous aurez la chance de découvrir comment cette femme inspirée emmène le secteur public et privé vers un ave-nir réellement durable pour tous.

embarquez avec nous dans cette aventure passionnante !

Nous, collaborateurs de KPMG, sommes

prêts à vous rejoindre dans votre démarche pour construire avec

succès votre entreprise afin qu’elle soit viable

à long terme. »PaTRiCK SiMonS

Senior Partner

eDiToRiaL

Travailler à vos côtés pour créer de la valeur durable


activités et événementsKPMG dispose d’une riche palette d’initiatives, de projets et d’expertises.

Voici un aperçu de ses partenariats et des différents événements organisés par KPMG ces derniers mois…

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Mars 2014 | The KPMG Difference | 5

KPMG network parraine une fois de plus Trends-Tendances Gazelles awards Le titre de Trends-Tendances Gazelle est accordé aux entreprises reconnues pour contribuer au dynamisme économique de leur région, accroître l’emploi et sti-muler l’innovation. Pour la quatrième année consécutive, KPMG parraine cette initiative afin de démontrer son engagement envers les entreprises à croissance rapide.Notre approche est double. D’une part, nous souhaitons prendre le pouls des entreprises en croissance rapide. À cet effet, KPMG a mené une enquête, à la fin de 2013, en collaboration avec Trends-Tendances, dans laquelle nous demandions aux Gazelles des sept dernières années quelles étaient leurs attentes et perspectives dans le domaine des investissements. D’autre part, nous sommes heureux de mettre à l’honneur la meilleure Gazelle par caté-gorie, lors de la cérémonie annuelle de remise des prix. Restez à l’écoute pour plus d’informations sur ces prestigieux « Awards ».

KPMG CapitalEn automne dernier, KPMG International a créé KPMG Capital, un nouveau fonds d’investisse-ment dédié à l’accélération de l’in-novation dans les domaines des données et de l’analyse (D&A), qui aidera nos clients à débloquer la valeur tangible de leur « Big Data ». KPMG Capital soutiendra les partenariats technologiques, les alliances stratégiques et le recrutement des meilleurs talents pour créer de nouvelles solutions D&A. Grâce à ces fonctionnalités, les entreprises membres de KPMG aideront leurs clients à résoudre leurs défis commerciaux détermi-nants, dans des domaines tels que les nouvelles sources de revenus, la gestion du risque et l’optimisa-tion des coûts.

nouvelles normes iSo 5500xLa gestion des actifs matériels est sur le point de subir une transfor-mation majeure. Les nouvelles normes inter-

nationales de “l’International Standards Organization for Asset Management ISO 5500x“ ont été récemment publiées. Ces nouvelles normes souligneront plus encore l’évolution du rôle de la gestion d’actifs dans la création de valeur pour les sociétés d’actifs intensifs. Selon ISO 5500x, la définition de la gestion des actifs est radicalement différente. La définition du terme « actifs » a été élargie à : « quelque chose qui a une valeur réelle ou poten-tielle. » Selon la norme, la valeur peut être tangible, financière ou non-financière. Elle prend en compte des risques, des passifs et des opportunités.KPMG est la seule des entreprises « Big 4 » à avoir travaillé à l’élaboration des normes ISO 5500x relatives à la gestion des actifs.

DaVoSDu 22 au 25 janvier 2014, les participants du réseau KPMG et des entreprises associées ont abordé le thème de WEF 2014 : « La recon-struction du monde : conséquences pour la société, la politique et les affaires ». Ils ont partagé, avec d’autres participants, des idées sur la façon dont tous les partenaires peuvent travailler ensemble à relever les défis d’évolution auxquels nous sommes confrontés, et à améliorer l’état du monde pour les générations futures.KPMG a joué un rôle particulier en tant que gestionnaire d’un site unique de rassemblement de médias sociaux, WEFLIVE.com, qui a fourni un moyen simple de suivre et analyser les conversations des participants au forum via Twitter.

BizideeKPMG apportera encore son expertise en mettant l’expertise de 11 « coaches » à la disposition de Bizidee. Ces professionnels de KPMG conseilleront les jeunes entrepreneurs pour préparer un plan d’affaires et les aideront à réaliser leur rêve de créer leur propre entreprise. Bart Walterus et Daniël Pairon font partie du jury qui sélectionnera le meilleur plan d’affaires et récompensera le vainqueur qui recevra un prix de 25 000 €.

TWiTTeRNous entretenons des conversations riches avec nos clients tous les jours et, de plus en plus, ces conversations se déroulent en ligne. KPMG en Belgique utilise les médias sociaux pour partager les dernières tendances de l’industrie mondiale et des sujets d’actualité. Nous vous encourageons à poser des ques-tions, à partager vos points de vue et à entrer en contact avec des profession-nels partageant les mêmes idées.

follow @KPMG_Be

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eXPeRT

Muriel Lejoursenior Manager advisor, advisoryT : +32 (0)2 708 43 74e : [email protected]

démographique à notre porte ? LeS éVoLuTionS DéMoGRaPHiQueS PRofonDeS SeCouenT, TeLS DeS TSunaMiS De CHiffReS, noS SySTèMeS De PenSion.

une de nos études récentes concerne les « Mégatendances » observées mondia-lement au niveau des évolutions écono-mique, démographique et climatologique

attendues d’ici 2030. Avouons que si certains

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Entre 2013 et 2030 on prévoit un accroissement des dépenses prévues pour les pensions de 1,3% du PIB dans les pays développées.

Au niveau global nous sommes donc confrontés à des risques majeurs, mais ce sont les chiffres pour la Belgique qui sont particulièrement alarmants.

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résultats étaient prévisibles, leur ampleur quant à elle a de quoi surprendre. Les travailleurs belges partent trop tôt en pension. Les retraités sont de plus en plus nombreux suite au « babyboom » d’après-guerre et ils vivent de plus en plus longtemps. A contrario, les Belges actifs sont de moins en moins présents sur le marché du travail. Or, le régime de pension légale, que l’on appelle aussi le premier pilier, est financé en répartition, c’est-à-dire via un système où « les actifs payent les pensions des retraités ». Par conséquent, le problème de financement des pensions se pose inévitablement. Le premier pilier de pension est sous pression… Concrètement qu’est-ce que cela signifie pour les administrations publiques ? et pour les entre-prises ?

administrations publiquesPour les administrations publiques, leur rôle quant à la constitution d’une pension légale et unique constituant le premier pilier ne fait aucun doute. Par contre, les questions relatives au financement sont souvent laissées de côté par manque de moyens et de temps. Depuis 2012, une loi1 a pour but de préparer les com-munes, intercommunales et CPAS à structu-rer leur budget pour faire face aux charges de pension qui, nous l’avons compris, ne cessent et ne cesseront de croître. Les impacts démo-graphiques précédemment évoqués devront

1 La loi du 24 octobre 2011 « assurant un financement pérenne des pensions des membres du personnel nommé à titre définitif des adminis-trations provinciales et locales et des zones de police locale et modifiant la loi du 6 mai 2002 portant création du fonds des pensions de la police intégrée et portant des dispositions particulières en matière de sécurité sociale et contenant diverses dispositions modificatives ».


une « BoMBe »

Source: KPMG Publication, “Future State 2030: The global megatrends shaping governments”, février 2014.

Source: “Perspectives financières de la sécurité sociale 2000-2050”, Planning Paper 91, Bureau fédéral du PLAN, janvier 2002.


THe KPMG DiffeRenCe

impérativement être prévus dans les projections actuarielles pour faire face à ce véritable enjeu sociétal.

entreprisesPour les entreprises, il est clair que la mise à dis-position d’un plan de pension au niveau de l’en-treprise, ce qu’on appelle le second pilier, sera de plus en plus appréciée. Bien que la crise oblige les entreprises à serrer les coûts, les plans de pension sont un critère évident et croissant de sélection d’un employeur. Notons que les plans de pension sont déjà présents dans une majo-rité des entreprises. On peut donc dire que de nombreuses compagnies ont un plan de pension mais connaissent-elles l’impact de ces tendances démographiques ? Rien n’est moins sûr. en effet, les entreprises proposant des plans de pension en rente ou des plans hospitalisation après la retraite, seront certainement impactées suite aux constatations démographiques pré-sentées dans l’étude. Certaines entreprises pro-duisent des comptes sous la norme comptable IAS19 récemment révisée. elles devront dès lors tenir compte des modifications démographiques dans leurs hypothèses (notamment l’âge de pension, les tables de mortalité…) et décrire les risques éventuellement associés.

L’équipe de KPMG advisory financial Risk Management témoigne d’une expérience pra-tique dans ce qui concerne les bénéfices pour les employés, de par ses nombreux projets dans des secteurs variés, avec des entités financières et non-financières, et au niveau international et local. Les membres de l’équipe sont experts en services financiers, fonds de pension, private equity, secteur public et secteur industriel.

69%des personnes actives auront plus de 60 ans

40%des personnes

actives ont plus de 60 ans

8 questions pour identifier et concrétiser votre approche personnalisée pour mieux faire face à l’avenir

1 Comment adapter votre plan de pension aux contraintes budgétaires actuelles ? Pourquoi ne pas changer votre plan actuel pour diminuer la facture pension à l’avenir ? Est-ce possible tout en respectant le cadre légal et maintenir un équilibre social ?

2 Quel est le design de plan qui peut minimiser vos risques démographiques ? Les avantages pensions sont-ils sous la forme de rentes ? Et en connaissez-vous le risque financier ?

3 Quelles sont les implications de l’harmonisation des statuts ouvrier-employé sur votre plan de pension ? Quels seront les coûts pour votre entreprise et comment les estimer maintenant pour être prêt à prendre les bonnes décisions demain ?

4 Quel est l’impact de l’environnement économique sur votre comptabilisation IFRS ? Avez-vous conscience de l’importance de la détermination des hypothèses de calculs ? Et pouvez-vous interpréter facilement les nouvelles normes comptables IAS Revised?

5 La baisse des taux garantis par les assureurs représente-t-elle un réel risque pour vous en tant qu’employeur ? Avez-vous une vision claire des impacts comptables sur vos plans Defined Contribution ?

6 Comment bien réaliser une fusion et acquisition (M&A) d’une nouvelle société quand il y a des plans de pension en vigueur ? Comment gérer les contraintes légales ?

7 Des nouvelles approches pour limiter les coûts des assurances santé sont disponibles sur le marché pour les entreprises de grande taille. Êtes-vous intéressé par une solution innovante pour réduire vos coûts?

8 De nouveaux types de plans, tels que les plans cash balance ou cafeteria, ne correspondraient-ils pas mieux aux conditions actuelles du marché ?

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PAYS DÉVELOPPÉS

BELGIQUE

Source: “Perspectives financières de la sécurité sociale 2000-2050”, Planning Paper 91, Bureau fédéral du PLAN, janvier 2002.

TéTIèRE

La Vlerick Business School et KPMG ont mené une étude sur l’avenir de l’industrie bancaire en Belgique. L’étude était basée sur des entretiens personnels avec les dirigeants de 15 banques belges représentant 92 % du secteur en termes d’actifs totaux. Voici les 5 conclusions principales.

Que réserve l’avenir aux banques belges ?

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SuSTainaBiLiTy

environnement à croissance faibleAujourd’hui, les banques belges opèrent dans un environnement à croissance

faible et à faible taux d’intérêt. Cette réalité met de plus en plus de pres-sion sur le principal facteur de créa-tion de valeur pour la plupart des banques : le revenu net d’intérêts. Il est vrai que la plupart des banques tentent de compenser l’érosion des marges d’intérêt. Cependant, beau-coup ont des difficultés à le faire, et environ la moitié des banques de l’échantillon semble reconnaître qu’il y aura une pression négative sur ce facteur de valeur.

La gestion des coûts sera la cléL’accent sur les straté-gies de gestion des coûts devrait continuer dans le

futur. Rendre les agences physiques plus rentables grâce à une automati-sation accrue et à la rationalisation des différents canaux de distribution sera une des priorités principales pour les grandes banques. Pour les petites et grandes banques de détail ainsi que les banques universelles, l’intégration des différents points de contact leur permettra de créer une expérience client complète et d’apporter une valeur supplémentaire à la banque.

en fin de compte, moins de banquesL’interview se terminait avec des questions sur l’état général du paysage bancaire belge dans les

5-10 années à venir. environ 80 % des banques sont convaincues que le nombre de banques va diminuer à travers une phase de consolida-tion, qui commencerait dans deux ans. Les banques vont grandir et la présence d’acteurs paneuropéens est inévitable.

L’impact des règle-ments sur la rentabilitéSur le plan réglementaire, un vaste ensemble de règles dirige le secteur, et les

banques sont actuellement dans un pro-cessus d’évaluation et de mise en œuvre des exigences et des nouvelles procé-dures de conformité. Le rapport attire particulièrement l’attention sur les consé-quences, attendues pour le secteur ban-caire, des exigences de fonds propres et de liquidité de Basel III. environ 87 % des banques interrogées confirment que la mise en œuvre du cadre réglementaire de Basel III aura un impact sur la renta-bilité des banques et/ou sur le choix du modèle d’affaires à l’avenir.

Se centrer sur les clients Avec les nouvelles stra-tégies et les nouveaux modèles d’affaires, de nou-velles façons de mesurer la

rentabilité voient le jour. Il semble que l’on porte une plus grande attention aux indicateurs de performance clés liés à la clientèle (KPI). L’orientation client, la satisfaction du client et le Net Promoter Score seront les KPI les plus importants dans le futur. en ce qui concerne les mesures plus tradition-nelles, 71 % des banques cherchent à atteindre un ratio coût-revenu infé-rieur à 60 %, tandis que le rendement moyen sur le capital est de 10 %.

Les résultats de l’étude ont été présentés le 6 novembre, lors d’un séminaire au siège de Vlerick à Bruxelles. Un groupe d’experts a débattu les conclusions les plus importantes de l’étude. Le groupe comprenait des dirigeants de banques telles que BNP Paribas Fortis, bpost banque et Argenta, ainsi que des repré-sentants de Febelfin (Fédération belge du secteur financier), KPMG et Vlerick. Le débat, très animé, dirigé par Bart Walterus, responsable du département Management Consulting chez KPMG Advisory, a porté sur un certain nombre de sujets d’actualité tels que la pression des coûts, les modèles futurs de distribu-tion, la nécessité de séparer la banque de détail de la gestion des investissements, et une consolidation prochaine des banques belges.

Bart WalterusPartner, AdvisoryT : +32 (0)2 708 38 80e : [email protected]



SuSTainaBiLiTy

Lily Deforce est une femme pleine de vie, c’est le moins qu’on puisse dire, et son parcours est passionnant. Son doc-torat en biologie moléculaire en poche, elle commence sa carrière comme Technical Brand Manager chez Procter &

Gamble, et mène de front son emploi à temps plein et l’éducation de ses trois enfants. Après un congé sabbatique de deux ans, elle décide de changer de vitesse et part travailler pour l’ONG Vredeseilanden. Aujourd’hui, Lily Deforce est directeur général de FAIRTRADe Max havelaar Belgique et présidente de KAURI.

« J’aimais beaucoup travailler pour Procter & Gamble, mais j’ai pris une décision bien réfléchie quand j’ai quitté cet emploi pour explorer d’autres terrains. Finalement, je suis allée travailler pour Vredeseilanden au moment où la fusion de trois organisations était en plein mouvement. Cela a conduit à une période post-fusion particulièrement intéressante. À l’époque, nous étions surtout pré-occupés par la question de savoir comment être plus efficaces dans notre développement. Nous devions trouver les meilleurs outils pour réaliser de réels progrès au niveau du partenariat avec les agriculteurs. Ce n’était pas tant sur le plan des tech-niques agricoles, mais surtout sur l’aspect commer-cial des choses. Alors, que faites-vous pour vous assurer que ces agriculteurs trouvent leur réelle pertinence sur le marché mondial ? Que peuvent-ils faire eux-mêmes à ce sujet ? et comment pou-vez-vous leur donner suffisamment de poids écono-mique pour vous assurer qu’ils peuvent développer leurs propres communautés ? La coopération est extrêmement importante. Notre but n’était pas de résoudre ces problèmes pour eux, mais de venir à leur rencontre là où ils se trouvent, afin qu’ils

puissent trouver leurs propres solutions et se déve-lopper par leurs propres moyens. De ce point de vue, le passage chez Max havelaar était également une décision logique. Avec mon parcours profes-sionnel et ma première expérience sur le plan du développement, c’était le travail de mes rêves. »« S’il y a une chose en laquelle je crois vraiment, c’est le commerce responsable. C’est la véri-table force motrice du développement durable. Structurellement, et à long terme, nous devons nous pencher sur l’aide au développement d’une manière différente. C’est quelque chose que j’ai appris chez Vredeseilanden. “Trade not aid“ (pas la charité, le commerce) est un adage très important. Nous activons le commerce pour sortir les personnes de la pauvreté afin qu’elles sortent de leur dépendance. Le commerce est un stimulant formidable. »« Beaucoup de gens vous considèrent comme une sorte de héros lorsque vous quittez le privé pour le non lucratif. Mais je suis persuadée qu’il y a égale-ment beaucoup de héros dans le privé. Modifier un organisme de l’intérieur est beaucoup plus difficile. Des personnes telles que Paul Polman d’Unilever ou Thomas Leysen d’Umicore font un travail fantas-tique dans ce domaine. Ce sont des meneurs. et je ne peux vraiment pas dire si je ne reviendrai jamais en arrière. J’ai près de 50 ans aujourd’hui et encore une longue carrière devant moi. Si je le peux, j’ai l’in-tention de continuer à travailler encore longtemps. Certes, beaucoup de collègues peuvent décider à un moment de revenir au secteur privé. Nous avons tous un rôle à jouer dans la création de passerelles. C’est si important. »

KauRi« Le rôle de KAURI est d’être un organisme de tran-sition. Tel un réseau d’apprentissage, KAURI offre un environnement stimulant pour tous ceux qui veulent

Le développement durable. C’est ce qui devait être le sujet de notre conversation avec Lily Deforce, mais il est très vite apparu que la passion et l’enthousiasme seraient au cœur de tout entretien avec cette femme inspirée.

optimiste »« Je suis


Lily Deforce, directeur général de fairTraDe Max havelaar et présidente de KaUri.


façonner et développer la politique de développement durable de leur organisation. en renforçant la confiance entre les différentes parties, nous espérons parvenir à une compréhension, un dialogue et approfondir la coopération entre eux. et nous sommes fiers de ce rôle, parce que nous avons par-couru un long chemin. Lorsque KAURI a commencé ses activi-tés, il y avait encore deux entités très distinctes : les entreprises et les ONG et, le plus souvent, il n’y avait pas de passerelle entre les deux. Les ONG menaient des campagnes pour quelque chose ou, le plus souvent, contre quelque chose. et les entreprises traitaient avec les ONG dans une perspective de gestion du risque. elles réfléchissaient à la façon de “traiter“ avec ces organisations. Quelle approche adopter ? »« Dans cette phase initiale, KAURI a joué principale-ment un rôle de médiateur. Utiliser le dialogue pour trouver des domaines d’intérêt commun ; essayer de comprendre pourquoi une position contraire existait en tant que telle, tout en veillant à respec-ter le point de vue de tout le monde. Je me sou-viens encore que des dirigeants d’ONG avaient du mal à s’asseoir à la même table que des PDG. Cela ne se faisait tout simplement pas. C’était un peu

comme vendre son âme au diable, “coucher avec l’ennemi“, une oppo-sition invraisemblable entre deux mondes. KAURI a adopté à l’époque une approche constructive vis-à-vis de ces problèmes. »« Une fois que nous avons compris cela, nous avons avancé à petits pas vers la coopération. Nous avons abordé certaines questions sociales ensemble. Aujourd’hui encore, dans de nombreuses entreprises, la res-ponsabilité sociale des entreprises reste l’équivalent de la gestion des parties prenantes : placer les par-ties prenantes dans des cases et les gérer ensuite, examiner leurs agen-das et chercher des moyens de s’ac-

corder avec eux et surtout de les gérer. Mais cela est encore limité à la perspective du risque. »« honnêtement, je crois que la responsabilité sociale des entreprises est une chose du passé. Aujourd’hui, nous avons évolué vers “la création de valeur partagée“. Les problèmes sociaux sont devenus si énormes actuellement qu’un seul acteur ne peut pas s’y attaquer tout seul. Nous devons définir ensemble les problèmes et puis les traiter ensemble. Cela crée des passerelles et, plus impor-tant encore, cela va “au-delà des mots”. »« Parler est important, bien sûr, le dialogue est important. KAURI crée un cadre pour rassembler

Nous devons définir ensemble les problèmes et puis les traiter ensemble. Cela crée des passerelles et, plus important encore, cela va “au-delà des mots”.

Toute personne buvant au travail un café issu du commerce équitable sera plus disposée à en acheter pour toute sa famille.


des personnes de milieux très différents. Prenez, par exemple, la journée “Changez d’emploi” que nous avons facilitée entre McDonalds et l’organisa-tion ethisch Vegetarisch Alternatief. Cela paraît hau-tement improbable, bien sûr, et ils en sont encore au stade d’apprendre à se connaître l’un l’autre. Mais le but est de travailler en partenariat afin de créer une situation gagnant-gagnant. »« Voici un autre exemple. Chez Max havelaar, nous sommes allés voir ce que nous pourrions apporter à des supermarchés comme Colruyt et Delhaize. Ils sont devenus des partenaires importants pour nous, car ils nous fournissent une passerelle vers un grand nombre de consommateurs belges. Notre objectif principal est d’ouvrir l’accès aux marchés à nos agriculteurs du sud. Donc, ces grandes entre-prises jouent leur rôle en accomplissant cela, et elles sont également impliquées dans “l’approvi-sionnement durable”, préservant leurs chaînes d’ap-provisionnement. Une fois de plus, Max havelaar

les aide là aussi. Nous analysons leurs chaînes d’ap-provisionnement avec eux. Vous vous heurtez à un obstacle ou à un défi particulier et vous vous met-tez au travail ensemble, comme des partenaires. Maintenant, il s’agit vraiment de “création de valeur partagée”. C’est une chose que nous faisons déjà depuis vingt-cinq ans. »

Vision« Certes, avec les grandes entreprises, nous devons oser travailler à la délicate question de savoir com-ment elles peuvent être socialement pertinentes en tant que société, en termes de leur métier principal, aujourd’hui, demain et particulièrement dans 20 ans. Comment engagez-vous les jeunes d’aujourd’hui ? Comment rendez-vous le travail socialement utile ? Si vous réussissez à le faire en tant qu’entreprise, ce que vous faites chaque jour est important pour toute la société. C’est un changement majeur à opérer : partir d’une approche philanthropique pour

aller vers une approche stratégique, avec des impli-cations sur la responsabilité sociale des entreprises. La durabilité est de plus en plus intégrée dans le concept de l’activité principale des entreprises et associée à l’innovation et aux opportunités d’affaires dans le long terme. Si vous créez aujourd’hui votre stratégie en pensant aux années à venir, la question de votre “intérêt social” du point de vue de la “créa-tion de valeur partagée” doit être une composante centrale. et cela ne vous fera certainement aucun mal d’un point de vue commercial. »« KAURI soutient cet objectif et agit de nouveau comme un facilitateur, en mettant en place des séances de dialogue, des groupes à multiples par-ties prenantes et des discussions d’actualité. en un mot, en rassemblant les différentes parties, KAURI joue un rôle essentiel. De plus en plus, nous deve-nons un “médiateur”. et nous le faisons d’une ma-nière telle, que la durabilité n’est plus un fardeau, elle devient une opportunité pour votre entreprise d’ouvrir la voie et de montrer l’exemple. »« Sans aucun doute, en tant qu’entreprise, vous aurez des questions difficiles à ce sujet, à la fois de l’extérieur et de l’intérieur, telles que : “Pourquoi devons-nous faire cela ?“. eh bien, voici ma ré-ponse : “Parce que votre permis d’exploitation est essentiellement de traiter avec la durabilité”. Le concept concerne “votre pouvoir”, le fait que c’est la responsabilité de tout un chacun de faire de notre monde un monde meilleur. et cela signifie que le PDG d’une société innovante a naturellement un pouvoir énorme pour exploiter cette énergie dans la manière dont il conduit ses affaires. »« Je suis une optimiste. Il y a des entreprises qui ont essayé et échoué sur toute la ligne. Mais il y a également certaines d’entre elles qui sont déjà dans le processus de réalisation de l’idée de “créa-tion de valeur partagée”, qui ont pris de véritables mesures en ce sens et qui sont prêtes à se posi-tionner en conséquence. elles sont dans le peloton de tête, et nous devons leur donner une plateforme à partir de laquelle elles pourront opérer. »

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Comment rendez-vous le travail socialement utile ? Si vous réussissez à le faire en tant qu’entreprise, ce que vous faites chaque jour est important pour toute la société.

« notre objectif principal est d’ouvrir l’accès aux marchés à nos agriculteurs du sud. »


Origine« Fairtrade a vu le jour dans les années 1960 suite à une initiative de développement au Mexique. Les employés d’une ONG étaient témoins d’une injustice. Ils rece-vaient un salaire, mais les producteurs de café locaux qu’ils aidaient en travaillant n’étaient pas en mesure d’obtenir un prix équitable pour leur café sur le marché. Ces employés devinrent les précurseurs d’un nouveau concept : s’ils pouvaient agir pour que les agriculteurs reçoivent un prix équitable pour leurs produits, ces agri-culteurs produiraient un revenu et créeraient ainsi leur propre voie vers l’autosuffisance. »« Initialement, les biens étaient vendus par l’intermé-diaire d’un réseau alternatif de points de vente et ne concernaient que le café. Cela signifiait que seulement 1 % des consommateurs mondiaux était atteint. Mais si nous voulions vraiment avoir un impact sur le commerce international du café, nous devions commencer à travail-ler avec les principaux supermarchés. Les premiers pas vers un étiquetage en tant qu’outil propre pour achemi-ner ces produits sur le marché, ont été réalisés aux Pays-Bas en 1988, puis en Belgique en 1989. Les premiers pro-duits étaient bien sûr le café, puis les bananes en 1992 et, depuis lors, de nombreux autres produits. Aujourd’hui, nous avons plus de 400 produits différents. Nous avons maintenant établi des critères pour chaque matière pre-mière d’agriculture pouvant être vendue en quantités considérables. »

Comment ça marche ?« En pratique, vous demandez à un agriculteur de cultiver d’une manière écologiquement et socialement respon-sable. Vous définissez ensuite des garanties économiques en assurant un prix couvrant ses frais généraux. Ce qui nous permet d’établir le salaire minimum que les agricul-teurs doivent gagner. Mais n’oubliez pas ceci : les spéci-fications pour chacun de nos produits peuvent être très détaillées, et les agriculteurs sont également inspectés régulièrement pour nous assurer qu’ils rencontrent tou-jours nos exigences. Si l’inspection révèle des lacunes, nous pouvons retirer la certification. »« La reconnaissance est donc un aspect du commerce équitable, mais nous sommes également une sorte de

“cordon ombilical”. Nous fournissons aux agriculteurs un large éventail d’informations sur l’évolution des mar-chés mondiaux. Nous les guidons et les aidons et, sur le marché belge, nous agissons comme une espèce de courtier défendant leurs intérêts. »« Nous ne travaillons également qu’avec des agriculteurs organisés, travaillant habituellement en coopératives, jamais avec des individuels. Il faut avoir un certain poids pour opérer sur le marché mondial. Lorsqu’ils répondent aux exigences, ils peuvent vendre leurs récoltes sous le label Fairtrade. Cela signifie que, lorsqu’un commerçant achète à un agriculteur certifié, il doit payer le prix mini-mum. Donc, essentiellement, une organisation qui était, à l’origine, anonyme devient une partie d’un ensemble plus vaste. De cette manière, ils peuvent se développer dans une coopérative forte. Et nous ne certifions pas seulement les agriculteurs, petits maillons de l’ensemble de la chaîne, mais aussi au niveau du négociant, du tor-réfacteur, et de toutes les étapes sur le chemin menant aux chaînes de supermarchés. »

En Belgique« Le commerce équitable est une organisation inter-nationale et, en Belgique, nous ne sommes pas seule-ment responsables de la fourniture d’informations aux consommateurs et de la prise de conscience générale, mais nous sommes également des fournisseurs de ser-vices aidant tous les types d’entreprises opérant sur le marché belge à “localiser” les produits. Nous agissons donc en tant que consultants en aidant à créer des chaînes d’approvisionnement durables. »« Nous détenons actuellement près de 10 % de parts du marché pour les bananes. Ce qui est déjà significatif. Le café est plus une niche et nos parts se situent à un peu plus de 2 %. Mais nous sommes encore petits. Bien que tous les supermarchés soient représentés dans le cadre de nos canaux de distribution, c’est le consommateur qui a le dernier mot. Notre objectif ultime est donc d’ame-ner les consommateurs belges à faire un choix éclairé pour les produits équitables. C’est là que les grandes entreprises ont encore un rôle important à jouer. Grâce à notre projet “Fairtrade au travail”, via lequel les entre-prises optent pour des produits du commerce équitable dans leur processus d’externalisation, elles sensibilisent également les consommateurs. Toute personne buvant au travail un café issu du commerce équitable sera plus disposée à en acheter pour toute sa famille. »

Vers l’avenir« Nous avons fait le tour du sujet durant 25 ans. Aujourd’hui, nous voulons passer à l’étape suivante en proposant une offre plus vaste, nous impliquer dans des scénarios de “permutation complète” comme cela s’est fait au Royaume-Uni, en Suisse et aux Pays-Bas. Dans ce type de scénario, vous créez des supermar-chés où seuls les produits du commerce équitable sont vendus. »

« Le flux du commerce équitable de biens a dépassé une valeur annuelle de 5 milliards d’euros. » C’est ce qui ressort du rapport annuel 2012 de Fairtrade Max Havelaar. Ceci est la preuve, s’il en était besoin, que le commerce équitable existe vraiment chez les consommateurs et que le label Fairtrade est une excellente voie pour parvenir à une économie mondiale plus équitable. Lily Deforce nous explique comment ça fonctionne.

« Libérer la puissance du plus grand nombre »

SuSTainaBiLiTy


TéTièreSuSTainaBiLiTy

Volume de croissance des desserts et des glaces en Belgique

issus du commerce équitable en 2012

1,3 million Nombre d’agriculteurs et de travailleurs du commerce équitable dans le monde entier

+ de 400

fair trade belgeen chiffres

evolution de la pénétration du marché par les produits du commerce équitable en Belgique en cinq ans (2007-2012)

24%à 47%

Nombre de produits du commerce équitable pouvant être livrés aux détaillants en Belgique

86 million eLa valeur estimée du marché du commerce équitable en Belgique

Le mouvement du commerce équitable s’est considérablement développé au fil des années. nous épinglons ici les chiffres et statistiques les plus significatifs en Belgique.

9/10 80%

2000

Proportion des consommateurs belges qui discutent du commerce équitable en famille et avec les amis

des organisations de producteurs dans le monde sont de petits exploitants

Nombre de produits disponibles dans le programme Fairtrade@work

<1%Pourcentage du marché du chocolat belge issu du commerce équitable

43nombre de points de vente en Belgique où sont vendus des produits du commerce équitable

91%

Source: FAIRTRADE Max Havelaar, Annual Report, 2012.


Financial performance outcomes

Markets

Propositions and brands

Managementinformation and key performance

indicator dashboards

Clients

Core business processes

People and culture

Measures and incentives

Operational infrastructure and technology

Nine Levers of Values Framework

Revenues

Business model

Operatingmodel

Costs

Organisational structure, governance and

risk controls

VaLue aDDinG

aujourd’hui, le rythme du changement est plus rapide que jamais et les entreprises sont sans cesse confrontées à la nécessité de se trans-former. Les défis sont de taille. Les organisa-

tions dépensent des millions d’euros en outils de gestion, méthodes et ressources pour la transformation, mais elles éprouvent encore des difficultés à apporter des changements complexes.

Dans le sondage international de KPMG portant sur 600 organisations mondiales, moins de 10 % des répondants ont déclaré que leurs transformations avaient permis d’at-teindre leurs objectifs de départ. en outre, 30 % ont connu des dépassements de coûts de l’ordre de 150 à 200 %. Il est impératif que l’accent soit mis sur la livraison d’une réelle valeur commerciale, ce qui nécessite un point de vue exté-rieur fort et indépendant.

Surmonter ces défis et accomplir des transformations réussies est la clé d’une croissance durable. Mais comment y arriver ?

Une fois que les objectifs finaux de toute transformation sont déterminés, les organisations doivent développer une feuille de route opérationnelle de haut niveau, pour soutenir et guider la mise en œuvre des changements. Chaque feuille de route sera différente et sa mise en œuvre comportera ses propres risques. Les entreprises doivent donc trouver des moyens de combler le fossé entre ce qu’elles sont aujourd’hui et l’objectif qu’elles se sont fixé.

L’approche du « KPMG Transformation Program Management » y apporte une réponse en fournissant aux organisations l’ac-cès à des professionnels de ce programme compétents, à un savoir mondial, et à des méthodes et outils, permettant ainsi aux entreprises de réaliser des programmes de changement d’affaires complexes réussis.

Mener à bien un programme de transformation efficace et durable n’est pas chose aisée. Heureusement pour vous, nos experts sont là pour vous aider.

transformation Réussir sa

Pieter HerremansDirector, Advisory

T: +32 (0)2 708 48 81e : [email protected]

Ces professionnels ont identifié quatre types principaux de feuilles de route : les séparations, les intégrations, les amélio-rations opérationnelles et les restructu-rations. Les deux premières impliquent des opérations qui transforment une entreprise via une croissance (organique ou par fusion/acquisition) ou une décrois-sance (par division ou cession). Les deux dernières impliquent une transformation au sein de l’entreprise. Les quatre types exigent des approches et une expertise différentes.

Les professionnels de l’équipe trans-formation chez KPMG se sont mesu-rés à toutes les feuilles de route. Par exemple, KPMG a géré les bureaux de programmes des différents flux de tra-vail pour la séparation mondiale des acti-vités de banque et d’assurance d’ING. KPMG a déployé une équipe internatio-nale et multifonctionnelle de plus de 100 conseillers pour travailler avec la direction d’ING. Leur but était de l’aider à protéger et à accroître la valeur (en développant un processus de séparation plus effi-cace, efficient et adapté), à minimiser les conséquences négatives des coûts, ainsi qu’à relever les défis commerciaux post-séparation.

Dans un autre exemple, une grande université belge était confrontée aux limites de son modèle opérationnel, au niveau des processus d’administra-tion des étudiants et des cours. Ils ont fait appel à l’équipe de KPMG pour les aider à améliorer leur approche cen-trée sur l’étudiant et leur efficacité. KPMG a travaillé côte à côte avec eux pour définir leur stratégie et leur nou-veau modèle opérationnel cible, pour sélectionner un nouveau système informatique, pour gérer et répondre aux diverses exigences de conformité et pour établir la feuille de route glo-bale pour un programme complet de transformation interne de l’institution. Après un processus de deux ans et demi, l’université est aujourd’hui mieux placée pour répondre à ses objectifs stratégiques pour le futur, pour gérer la conformité aux règlements et pour assurer une gestion efficace et plus souple.

Relever le défi de la transforma-tion est difficile, mais avec la bonne approche et la bonne feuille de route, le chemin vers une croissance durable est à la portée de n’importe quel PDG.


En règle générale, le changement transformationnel se produit à deux niveaux distincts : le modèle d’affaires plus externe et le modèle opérationnel plus interne. Le changement de modèle d’affaires se focalise sur les caractéristiques qui influencent les revenus de l’entreprise : les marchés, les offres et les marques, et les clients. Quant au changement de modèle opérationnel, il met l’accent sur les caractéristiques qui influencent les coûts de l’entreprise : les processus opérationnels de base, l’infrastructure opérationnelle et la technologie, la structure organisationnelle, la gouvernance et le contrôle du risque, et enfin le personnel et la culture. Ils sont bien entendu intrinsèquement liés et la transformation doit porter sur les deux en même temps. Les organisations qui maintiennent le modèle économique et le modèle d’exploitation étroitement alignés augmentent la valeur des actions plus rapidement que celles qui ne le font pas.


aujourd’hui, deux grandes entreprises belges sur trois font un rapport sur leur responsabilité d’entreprise. Ces chiffres placent la Belgique en dessous de la

moyenne mondiale. Un rapport récent de KPMG a analysé 4100 entreprises dans 41 pays, pour évaluer le nombre d’entre elles qui traquent activement leur impact social et environnemental. Les résultats ont révélé que le nombre d’entreprises qui établissent un rapport est en augmentation dans le monde entier. C’est aussi le cas en Belgique, mais le marché est en retard d’un an ou deux.Sur les 4100 entreprises mondiales interrogées, 71 % établissent un rapport, un pourcentage bien supérieur à 2011, où seulement 64 % ont rédigé ces rapports. Pour les 250 plus grandes sociétés au monde, le chiffre est encore plus élevé, avec 93 % qui émettent un rapport sur leur responsabilité sociale. Ce qui équi-vaut à quasi toutes les entreprises.

Il y a eu un net changement au cours des 20 der-nières années. en 1993, lorsque KPMG a commencé l’analyse de ces rapports, les entreprises en étaient à se demander si elles allaient ou non établir un rap-port sur la durabilité. Ce débat est à présent terminé. Aujourd’hui, rédiger un rapport sur la responsabilité d’entreprise est devenu la norme.L’étude démontre également que la qualité des rap-ports s’améliore. Les entreprises tiennent de plus en plus compte des changements environnementaux et sociaux qui les entourent, et les intègrent dans leur stratégie de gestion du risque, ouvrent de nouvelles perspectives et créent de la valeur à long terme.Mike Boonen, responsable Sustainability chez KPMG en Belgique, a exprimé son point de vue sur les chiffres belges : « Les entreprises belges sont à la traîne par rapport à la tendance mondiale. Parmi les plus grandes entreprises belges, 68 % rédigent un

SuSTainaBiLiTy

Rapport de responsabilité d’entreprise : la Belgique suit la tendance mondiale

Mike BoonenPartner, AuditT : +32 (0)3 821 18 23e : [email protected]

rapport sur la responsabilité d’entreprise, alors que seulement 19 sociétés ont également une assurance fournie par une tierce partie indépendante sur leurs performances déclarées en matière de durabilité. et à peine une poignée des 100 plus grandes entreprises belges éditent des rapports intégrés pour fournir des indications combinées relatives aux performances financières, sociales et environnementales de toutes les activités de l’entreprise. Bien que beaucoup ait déjà été fait, la Belgique peut encore avancer beau-coup plus dans ce domaine. »

12

19930

20

40

60

80

100%

N100Base N100/G250 companies

Source: KPMG International, The KPMG Survey of Corporate Responsibility Reporting 2013, décembre 2013

Croissance du nombre de rapports depuis 1993 ‑ Pourcentage d’entreprises émettant un rapport de responsabilité d’entreprise

G250

1996 1999 2002 2005 2008 2011 2013

1824

3528

4541

64

53

83

64

95

71

93

La Belgique est en bonne voie, mais il reste encore beaucoup de place pour les améliorations.

La gestion de leur réputation a toujours été un problème pour les grandes entreprises internationales. De même que leur res-ponsabilité sociale et environnementale,

la fiscalité des entreprises devient un sujet inévi-table : une situation fiscale trop agressive ou jugée « inéquitable » peut aujourd’hui porter atteinte à la réputation d’une marque.

Au cours des deux dernières années, plusieurs grandes entreprises ont été mises sous les feux des projecteurs en raison du faible montant d’im-pôt qu’elles payaient au Royaume-Uni proportion-nellement à leurs revenus. Souvent démunies face aux contrôles des autorités fiscales et, dans une plus grande mesure, aux médias, ces actions ont poussé un grand détaillant de café à annoncer en décembre 2012, qu’après avoir écouté ses clients et le public britannique, il accepterait de payer un montant d’impôt supérieur à celui légalement requis au Royaume-Uni. D’autres histoires simi-laires furent également relatées dans la presse, l’une relative à une société de commerce électro-nique et l’autre à un moteur de recherche.

Que ce soit en raison de la réglementation ou des demandes des parties prenantes, la divulgation complète des informations fiscales va devenir à terme une exigence inconditionnelle pour les mul-tinationales. Les demandes pour une transparence accrue en la matière ne cessent d’augmenter et les directeurs fiscaux se doivent dorénavant d’inté-grer la planification fiscale à leur stratégie globale, si ce n’est déjà le cas.

Nous pensons que ce débat sur la transparence fiscale ne va pas disparaître de si tôt. Suscité par les revenus et dépenses de l’après-crise finan-cière mondiale, l’augmentation de la responsabilité sociale des entreprises, la plus grande attention des médias, l’internationalisation des affaires et l’in-fluence croissante d’Internet, ce débat a été encore accéléré par les discussions relatives à l’érosion de la base d’imposition et le transfert des bénéfices (« BePS » - Base Erosion and Profit Shifting) qui se sont tenues en 2013 au niveau de l’OCDe. Le civisme fiscal et la transparence fiscale doivent être au centre de l’attention du conseil d’administration d’une entreprise : travailler avec des professionnels de la fiscalité pour régler proactivement cette ques-tion, et s’assurer que les positions fiscales de l’en-treprise sont appropriées et défendables.

Chez KPMG, nous souhaitons vous aider à gérer avec succès l’équilibre entre planification fiscale, transparence fiscale et réputation de l’entreprise. Si vous avez des positions fiscales incertaines, soyez prêts à les justifier auprès des autorités fiscales et autres parties prenantes. Afin de vous y préparer, vous devez vous assurer que les bons mécanismes de contrôle et systèmes sont mis en place pour démontrer que vous payez un montant équitable d’impôts, en temps voulu et au bon endroit (dans la bonne juridiction). Pensez aux risques pour la réputation de votre entreprise si elle est perçue comme ne payant pas sa « juste part » d’impôts ou comme s’engageant dans une planification fiscale douteuse, et si ce fait est divulgué sur Facebook, Twitter ou en première page d’un quotidien.

entreprises multinationales,tenez-vous prêtes à communiquer

sur votre position fiscale

eXPeRT

Le temps où l’impôt était uniquement considéré comme une dépense à gérer est révolu. aujourd’hui, les autorités fiscales, les parties prenantes (‘stakeholders’) et

la société exhortent les entreprises à rendre des comptes et à « faire preuve de civisme » en payant leur « juste part » d’impôts.

Posez-vous les questions suivantes : êtes-vous fier de votre contribution à l’impôt des sociétés ? Sera-t-elle perçue comme équitable par le public ? avez-vous sous la main un communiqué expliquant le montant de vos contributions si cela s’avérait nécessaire ?

Koen MaerevoetPartner and head of Tax and Legal Advisors T : +32 (0)2 708 38 67e : [email protected]


Le problème croissant de la mobilité en Belgique se fait sentir partout : embouteillages monstres, problèmes de stationnement, pollution de l’air… Le ViM – institut flamand pour la mobilité – et KPMG montent au créneau et s’engagent dans le projet pilote « budget de mobilité intelligente ». avec 24 autres entreprises, un total de 250 employés vont réaliser la transition vers un budget flexible et variable pour les trajets maison/travail et les déplacements professionnels. au sein de ce projet, KPMG jouera également un rôle consultatif en matière de fiscalité et de sécurité sociale, et formulera des recommandations concrètes destinées au gouvernement.

KPMG lance un projet pilote : « budget de mobilité intelligente »

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Frank VancampPartner, Tax and Legal AdvisorsT : +32 (0)2 708 36 70e : [email protected]

KPMG lance un projet pilote : « budget de mobilité intelligente »

Le projet pilote introduit l’idée d’un « budget de mobilité intelligente » : chacun des employés participants reçoit un budget personnel pour les frais de trajets maison/travail et/ou les frais de déplacement pour le travail. Ce

budget comprend tous les coûts que l’employeur dépensait précédemment pour la mobilité, tels que voiture de société, carte de carburant, places de stationnement… Avec leur bud-get mobilité, les employés peuvent choisir leur mode de dépla-cement : voiture, transports publics, vélo (électrique), etc. Le budget mobilité de la plupart des entreprises est principale-ment utilisé pour une voiture de société, et environ 770.000 d’entre elles circulent aujourd’hui en Belgique*. A terme, l’un des objectifs est de parvenir à réduire ce nombre, grâce à l’in-troduction d’un budget de mobilité intelligente, pour ceux qui peuvent retirer plus d’avantages d’une offre alternative.

250 employés vont essayer la mobilité durable25 entreprises participeront à ce projet pilote avec chacune 10 employés. Toutes les entreprises recevront une analyse de leur mobilité, qui établira un profil des possibilités d’ac-cès à leur entreprise. Ce processus permettra d’examiner les moyens de transport présents ou disponibles à proximité, et de déterminer le profil des 10 employés participants ainsi que leurs déplacements. Cette analyse apporte également les aspects fiscaux et le coût des déplacements. Sur cette base, les entreprises peuvent choisir leur propre méthode pour le démarrage de ce projet pilote.

Changement de mentalité pour l’employeur, l’employé et le gouvernementFrank Vancamp, Partner Automotive chez KPMG, est l’un des moteurs de ce projet au sein de KPMG : « Nous assistons à un changement de mentalité. L’employeur et l’employé ont tous deux besoin de – et sont intéressés par – une politique souple ; malheureusement, il nous manque encore un cadre législatif pour rendre cela possible. Nous souhaitons vraiment jouer un rôle de pionnier dans ce domaine, et nous montrerons que cela est réellement possible dans ce cadre législatif. »

« Avec le temps, nous espérons que ce projet conduira à un changement de comportement durable de la part des employeurs et des employés. Car le taux actuel d’heures perdues n’est plus gérable. » explique Wouter Van Linden, directeur des Ressources humaines chez KPMG. « L’un des plus grands problèmes pour notre politique RH, c’est que

nous devons nous poser de manière urgente la question de savoir s’il est toujours important de travailler en dépendant de l’heure et du lieu. En tant qu’employeur, nous devons absolu-ment être flexibles et offrir à nos employés une plus grande liberté au niveau du travail et de la mobilité. C’est pourquoi nous sommes également si enthousiastes à propos de notre engagement dans ce projet : avec VIM, nous pouvons esquis-ser ensemble le profil idéal d’un futur budget mobilité. »

Wouter Van Linden poursuit : « Pour nous, en tant qu’em-ployeur, il est important d’être en mesure de fournir une flexi-bilité à nos collaborateurs (potentiels) de demain. Cela fait de nous un employeur plus attrayant, à une époque où la mobilité joue un rôle important dans le choix d’un emploi. »

Bart Peeters, CSR & Markets Manager chez KPMG est l’un des participants à ce projet : « Je suis heureux de faire partie de ce projet. Finalement, nous pouvons aller vers une mobi-lité réellement durable et flexible au-delà de « quitter avant ou après les embouteillages ». Je suis également conscient que mon expérience va jouer un rôle important dans le change-ment de mentalité de mes collègues. »

Frank Vancamp: « Un budget de mobilité intelligente présente quelques avantages majeurs. L’employé peut planifier son tra-jet de manière flexible et a une plus grande liberté de choix. En tant qu’employeur, vous pouvez fonctionner plus efficace-ment et réduire les coûts, et, en plus vous participez à la pro-motion de la mobilité durable. En cerise sur le gâteau, il y a également des avantages pour la société, car heureusement nous pourrons faire baisser le nombre d’heures passées dans les embouteillages et améliorer notre qualité de vie. »

Plusieurs partenaires se sont engagés pour ce projet pilote. Le VIM (Institut flamand de la mobilité) assurera la fonction de coordination, de conseil et de soutien des entreprises partici-pantes afin qu’elles réalisent ce projet au sein de leur entre-prise. Les autres partenaires ont la responsabilité d’outils tels que les cartes de paiement, les applications mobiles et les logiciels pour faciliter l’administration du service Rh. Le rôle principal de KPMG dans ce projet est d’encadrer les aspects fiscaux et sécurité sociale : ce sera le rôle de l’équipe de Frank Vancamp et Alexis Ceuterick. Ils fourniront aux participants des conseils de première ligne, avec une aide personnalisée en cas de besoin. en fonction du feed-back des entreprises participantes, ils formuleront des recommandations destinées aux politiciens.


*KPMG Company Vehicles Study, Frank Vancamp, 2012, p 17.


L’excellence en gouvernance d’entreprise continue d’être un élément important des affaires, tant en Belgique que dans le monde. Les attentes des parties prenantes n’ont jamais été aussi élevées, et le contrôle par les régulateurs et les investisseurs n’a jamais été aussi strict. en conséquence, le rôle du comité d’audit a rapidement gagné en importance et pris de l’ampleur.

audit Committee Toolkit :un guide pour des comités d’audit efficaces

À cette fin et, en particulier, en reconnais-sant les difficultés que rencontrent les comités de vérification à s’acquitter de leurs responsabilités de plus en plus

exigeantes, l’Audit Committee Institute (ACI) a développé l’ACI Audit Committee Toolkit.L’ACI Audit Committee Toolkit est un guide « all-in-one » sur les comités de vérification et est donc un outil de référence unique pertinent pour les administrateurs et autres traitant avec les comités de vérification. Il articule, d’un point

de vue spécifiquement belge, les principes qui sous-tendent le rôle du comité de vérification, tout en fournissant une grande quantité de con-seils non prescriptifs, pour aider le comité d’au-dit et les conseils d’administration à mieux com-prendre les processus et les pratiques qui aident à créer et à maintenir des comités de vérification efficaces.Contactez le Comité ACI pour commander votre exemplaire de ce guide : [email protected]

auDiT CoMMiTee inSTiTuTe

… une référence indispensable pour les directeurs, auditeur interne et autres traitant avec les comités d’audit.

✔ Guide de référence « all-in-one » sur les comités de vérification

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Wim VandecruysSenior Manager, AuditACI Belgium DirectorT : +32 (0)1 128 66 31e : [email protected]

audit Committee Toolkit :un guide pour des comités d’audit efficaces

L es comités de vérification peuvent apporter une contribution importante pour un environnement « sans surprise », et un comité d’audit efficace peut être un élément clé d’une solide culture de gouver-

nance d’entreprise, apportant des avantages significatifs à une organisation. Ces comités s’appuient sur des bases fondamentales solides : une structure et des fondations appropriées ; des responsabilités rationnelles et bien défi-nies ; une compréhension des questions actuelles et émer-gentes ; et une approche du travail proactive et basée sur le risque.

Cependant, il est également important que chaque conseil d’administration et chaque comité d’audit évaluent leur propre situation, leur structure de gouvernance, leur com-plexité financière, leur maturité et leurs problèmes, lors de la définition de leurs pratiques spécifiques de comité. Des pratiques qui fonctionnent bien pour une organisation peuvent ne pas être adaptées pour une autre. Néanmoins, certains principes directeurs sous-tendent l’efficacité de chaque comité d’audit et les principes adéquats peuvent aider à assurer que les pratiques « spécifiques » de l’en-treprise sont appliquées de manière efficace, c’est-à-dire par les bonnes personnes avec les bonnes informations, les bons processus et les bonnes perspectives.

au sujet d’aCi

Parrainé par plus de 30 pays à travers le monde, l’audit Committee institute fournit aux comités de vérification et aux membres du conseil d’administration, des conseils pratiques, des ressources et des possibilités d’échange avec des pairs, centrés sur le renforcement du contrôle du rapport financier et la qualité de l’audit, et sur les nom-breux défis auxquels sont confron-tés les conseils d’administration et les entreprises aujourd’hui – de la gestion du risque et des nouvelles technologies à la stratégie et la conformité globales.

en Belgique, l’ACI est une source de connaissances venant en appui au comité d’audit et aux autres membres du conseil d’adminis-tration. Le forum – un service fourni gratuitement – sert à faciliter l’échange d’expériences et de pra-tiques entre les principaux membres du conseil d’administration.Concrètement, les programmes ACI soutiennent les membres en fournissant un point de vue sur les problèmes liés au changement, le partage des meilleures pratiques, et l’occasion de rencontrer leurs confrères.

Pour plus d’informations sur l’ACI, contactez-nous : [email protected] ou visitez notre site Web à www.auditcommittee- institute.be.


« Disposant de moins d’argent, l’ue va devoir devenir plus efficace et innovante dans la manière dont elle cherche à financer de nouvelles initiatives, et mixer des fonds provenant de différentes sources. Mais les acteurs seront-ils en mesure de

s’aligner rapidement sur cette nouvelle façon de penser ? »

Les fonds mixtes Un nouveau type de financement

pour les projets de l’Ue

Solutions de croissance intelli-gentes, création d’infrastruc-tures durables, réduction du chômage des jeunes et renfor-

cement de l’inclusion sociale : voici seu-lement quelques-uns des nombreux défis urgents auxquels l’europe doit faire face. Innovation, partenariats et orientation résultats sont les maîtres mots entendus dans les couloirs et les sessions de l’Ue. Ajoutons à cela les objectifs ambitieux pour les sept prochaines années, le dif-ficile mélange de priorités pour l’europe 20201, et nous comprendrons pourquoi l’efficience en matière de dépenses est la première préoccupation de tout le monde.

Les possibilités de financements mixtes2 sont utilisées depuis un certain temps dans l’Ue et l’ont été avec succès la plupart du temps. Il s’agit d’une tendance encourageante. Mais nous pourrions avoir de sérieux doutes sur la mise en œuvre à long terme de ce type de financement et donc sur sa pérennité.

Si nous prenons l’exemple de « Youth employment Initiative3 », nous constatons qu’il représente 0,06 % du cadre financier plu-riannuel (CFP) dans le budget à long terme. Si l’on ne considère qu’une seule somme, cela semble plutôt marginal, mais un certain nombre d’autres mesures traitent les problèmes d’em-ploi par les fonds transversaux de l’Ue directement ou indirec-tement, dont les montants ont augmenté par rapport au der-nier cadre pour la période 2007-20134. Comment pouvez-vous gagner en efficacité dans un cadre financier aussi complexe ?

Pour répondre à cela, nous devons d’abord nous demander si nous avons soigneusement évalué dans quelle mesure une initiative commune de l’Ue est un meilleur choix que les réponses nationales qui peuvent être adaptées aux spécifici-tés à un niveau local. Si au niveau de l’Ue, les développements stratégiques sont dirigés par la stratégie europe 2020, com-bien de ces priorités européennes sont-elles vraiment définies comme des priorités nationales, et comment en tirer ainsi parti

et déclencher un effet multiplicateur à travers l’europe ? et qu’est-ce que cela signifie-t-il du point de vue du finance-ment et de l’efficience ?

efficience et efficacité

Un changement majeur pour cette période de budget à venir est que les fonds inutilisés seront réaffectés afin de s’assurer que le montant total prévu pour la période 2014-2020 sera dépensé pour les véritables priorités de l’Ue. Les bud-gets seront donc plus souples, ce qui représente un changement bienvenu.

Toutefois, cette souplesse ne signifie pas nécessairement plus d’efficacité. Pour déterminer si le budget de l’Ue sera plus efficient, ne nous concentrons pas seule-ment sur les chiffres. L’objectif est de ne plus « juste » dépen-ser de l’argent, mais de le dépenser « à bon escient ». « Je considère cela comme l’une des principales réalisations de ces dernières années, que les décideurs et les pouvoirs publics ont commencé à changer leur point de mire, passant d’une pers-pective d’absorption à une perspective axée sur les résultats obtenus. »

Cette focalisation sur les résultats est également visible à partir d’une perspective d’audit. « il y a une nette évolution dans les différents fonds de l’ue, d’une focalisation relativement limitée sur les questions de conformité vers l’évaluation et l’examen des performances. en période d’austérité comme celle-ci, lorsque les dépenses efficientes deviennent encore plus importantes, je pense que c’est une évolution correcte au niveau de l’approche. »

Bien sûr, cela signifie de nouveaux défis et un ambitieux – et oserais-je dire – intéressant rôle pour tous ceux qui gèrent et vérifient les fonds de l’Ue. Tous les États-membres, les auto-rités, et même les entreprises privées comme KPMG doivent suivre ces nouvelles tendances. Nous devons tous faire preuve

KPMG EU s’engage pour l’entreprise avec la Commission européenne, le Parlement européen et toutes les parties prenantes de l’UE. Notre bureau UE est situé dans la zone de l’UE à Bruxelles et suit les dernières discussions sur les perspectives financières des 7 prochaines années pour l’Union européenne (période 2014-2020). Un des nou-veaux sujets de discussion relatifs à l’accès aux financements innovants est le rôle attendu de la part des instruments financiers.

GLoBaL MinDSeT


Mercedes Sanchez VarelaPartner, Advisory KPMG eU OfficeT : +32 (0)2 708 43 49e : [email protected]


d’innovation, tant en termes d’outils que de métho-dologies, qui reflètent cette nouvelle manière de faire des affaires. Mixer des fonds provenant de différentes sources de financement sera certainement une partie de cette évolution. Mais tous les acteurs seront-ils en mesure de maîtriser rapidement ce nouveau concept, et d’harmoniser leurs pratiques en conséquence ? L’europe est-elle prête ?

Les financements innovantsOn peut faire valoir le fait que les « nouveaux » mécanismes de financement ne sont pas si nouveaux que ça. Ce que nous voyons réellement est plus qu’un carrefour, où nous envisageons leur utilisation potentielle et où nous voyons les changements réglementaires concrets qui pourraient les aider à être utilisés plus fréquemment. Déjà, certains élé-ments de preuve montrent que les prêts accordés aux PMe avec des conditions favorables sont souvent plus efficaces que les subventions, et offrent pleinement un effet multipli-cateur de 1 à 4 ou 55.

Grâce à ces mesures de réglementation, la Commission a choisi la bonne direction pour aller vers des solutions de financement innovantes. elle a ouvert la porte aux oppor-tunités innovantes, ce qui signifie de nouvelles possibilités, pour un impact plus grand avec moins d’investissement.

Mais revenons-en à la question de la mise en œuvre. Il est difficile de savoir si les acteurs impliqués dans la ges-tion partagée, de même que les bénéficiaires, sont prêts à tirer parti de ces nouvelles opportunités ou peuvent réelle-ment profiter d’elles. De nouveaux acteurs sont également appelés à jouer un rôle plus engagé, tels que la Banque européenne d’investissement, mais également des acteurs commerciaux, tels que les banques.

Tout cela doit s’inscrire dans un cadre clair et cohé-rent pour fonctionner, avec différentes perspectives et attentes combinées pour atteindre un objectif. Malgré tout, l’europe reste l’acteur le mieux placé pour consoli-der et concilier les visions potentielles et les réaliser. Ce dont nos économies européennes ont besoin, c’est, en effet, d’une europe où la croissance et l’accés à l’emploi sont facilités, notamment durant la période d’élection d’un nouveau Parlement européen en mai 2014.

1 “Europe 2020” est la stratégie européenne pour une croissance “intelligente, durable et inclusive”. Elle a été adoptée en 2010 et influe sur l’ensemble des politiques de l’UE.

2 Le panachage de ressources sous la forme de financements mixtes prêt-subvention est au cœur de l’activité de la Banque Européenne d’Investissement (www.eib.org), l’institution financière soutenant les objectifs politiques de l’UE en Europe et dans les pays tiers.

3 Cette nouvelle initiative, issue d’un engagement des Etats membres en 2013, vise à renforcer les mesures en faveur de l’emploi des jeunes hors du système scolaire, de la formation ou du marché du travail.

4 L’objectif “Compétitivité pour la croissance et l’emploi” est passé de 9,2% du budget en 2007-2013 à 13,1% en 2014-2020.

5 Voir notamment “Counterfactual impact evaluation of enterprise support: lessons from Northern Italy”, 2012.

Comparée à d’autres pays, la Belgique est lente au démarrage. Mais le marché belge est dans une bonne position pour profiter de cette approche innovante.

Crowdfunding Le moment est-il venu

pour la Belgique ?

en 2013, KPMG Advisory a mené une étude pour le compte du gouvernement flamand pour examiner les tendances mondiales du crowdfunding, et trouver différentes

options stratégiques gouvernementales de mise en œuvre, afin de stimuler cette nouvelle manière de financer le démarrage de nouvelles entreprises.

Le crowdfunding, ou financement participatif, four-nit une plateforme pour les start-ups ou d’autres types d’organisations à la recherche d’un soutien financier auprès du grand public pour financer un projet. Il existe différentes formes de crowdfun-ding : sponsorisation, récompense, sous forme de prêt. Dans certains cas, les personnes ayant apporté de l’argent reçoivent une petite récom-pense comme un CD, un ticket de concert ou une peinture. Parfois, il fonctionne plus comme un prêt ou un investissement réel, avec un retour basé sur le marché.L’étude a montré que le crowdfunding est égale-ment un moyen efficace pour mesurer la commer-cialisation d’un nouveau projet : si beaucoup de personnes sont prêtes à investir dans un projet, il sera plus facile de convaincre les investisseurs pro-fessionnels et le marché, de la faisabilité du projet.Jusqu’à présent, à l’échelle internationale, le crowdfunding a augmenté de plus de 60 % (2,8 milliards de dollars en 2012). en Belgique, il a été utilisé pour parrainer des projets sociaux ou artis-tiques, ainsi que des projets commerciaux. Selon Bart Walterus, head of Management Consulting chez KPMG Advisory, « le crowdfunding devient plus populaire en Belgique, mais nous sommes encore en retard sur d’autres pays. »L’étude a montré que, l’année dernière, les Pays-Bas comptaient 22 plateformes de crowdfunding et le Royaume-Uni 44. La Belgique n’en avait que quelques-unes.

D’autres statistiques montrent clairement le retard belge : en 2012, le Royaume-Uni a levé un mon-tant de 94 millions d’euros en crowdfunding et les Pays-Bas, 14 millions. Quant à la Belgique ? Moins d’ 1 million !Mais, pour le futur, Bart pense qu’il n’y a aucune raison pour que ce financement innovant ne décolle pas chez nous. en fait, le marché belge est bien placé pour cette opportunité. Bien organisé et soutenu, le crowdfunding peut offrir un finance-ment complémentaire non négligeable.Il ajoute : « Les entrepreneurs connaissent des difficultés pour financer leur entreprise, particuliè-rement en phase de démarrage. D’autre part, les Belges ont beaucoup d’économies pour lesquelles le retour est quasi nul aujourd’hui. Le crowdfunding peut aider à combler le fossé entre ces deux réalités économiques : le « grand public » peut aider à sti-muler l’esprit d’entreprise et à créer des emplois. »C’est donc peut-être le bon moment pour que le crowdfunding se développe en Belgique.

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Bart WalterusPartner, AdvisoryT : +32 (0)2 708 38 80e : [email protected]

Jusqu’à présent, à l’échelle internationale, le crowdfunding a augmenté de plus de

60%

Dans le cadre de son programme de responsabilité sociale d’entreprise et de sa campagne constante de coopération avec la communauté, le réseau KPMG en Belgique parraine le Make a Difference Day annuel (MaDD), qui encourage les employés de KPMG à apporter leur contribution, durant une journée, à un projet de bénévolat au profit des plus défavorisés de nos communautés locales.

Make a Difference Day

C haque année, un large éventail de projets de bénévolat, dans toute la Belgique, est sélectionné, auxquels tous les employés de KPMG sont invi-

tés à participer. Les projets concernent l’environ-nement, la peinture et la décoration, et les activi-tés de soutien social.

huize Monnikeheide soutient des personnes han-dicapées mentales, depuis plus de 40 ans, à tra-vers des projets de logement. Leur mission est de donner accès à des personnes ayant un handicap mental à une vie plus digne, où ils ont les mêmes possibilités que les autres en termes de travail, de loisirs et de logement, et de pouvoir vivre une vie sociale ordinaire.

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Chaque année, KPMG s’engage dans la lutte contre le cancer en participant à l’événement annuel « 1000 km Kom op tegen Kanker ». Cette année, en plus d’envoyer deux équipes pour participer à l’événement, KPMG a décidé de s’engager encore plus en devenant l’un des trois principaux sponsors de l’événement.

Kom op tegen Kanker

Voici pourquoi nous participons à cette lutte cruciale contre le temps pour sauver des vies… Pour soutenir les équipes de KPMG, il vous suffit de faire votre don (déductible à partir de 40 euros) à: iBan Be 14 7331 9999 9983 BiC KReDBeBB référence 170-047-334

Le cancer vous est-il inconnu ou ne touche-t-il per-sonne proche de vous ? Ce n’est pas mon cas. J’ai

été confronté à cette maladie étant enfant lorsque ma tante est morte d’un cancer. Vous devez savoir qu’elle était végé-tarienne, ne fumait pas et n’a jamais consommé de boissons alcoolisées ! J’étais profondément bouleversé : n’importe qui pouvait-il donc mourir de cette terrible maladie ? Les patients atteints d’un cancer et leur entourage immédiat traversent une période très difficile de leur vie. En comparaison, faire 125 km à vélo, ce n’est rien du tout. »Geert Bogaert – Director at KPMG Tax & Legal

L’événement MADD à Monniken-heide a donné à notre personnel une

excellente occasion de donner du temps aux personnes qui en ont le plus besoin, et ce, dans l’environnement paisible des forêts de Zoersel. L’événement a été très apprécié par la direction, le personnel et les résidents de Monnikenheide. Cette année, le conseil d’administration de Monnikenheide a été jusqu’à inclure une pleine page sur le MADD de KPMG dans son rapport annuel. Chacun, chez Monnikenheide et KPMG, se réjouit de partager à nouveau cette collaboration l’année prochaine. »Harry Van Doninck – Partner, Audit

Bart PeetersCSR & Markets ManagerT : +32 (0)2 708 47 75e : [email protected]

Nous avons tous des parents, amis et collègues qui se sont battus contre le cancer. Certains d’entre eux n’ont

pas remporté la bataille contre cette terrible maladie. Participer à des activités qui favorisent l’amélioration des traitements contre le cancer, tels que les “1000 km de Kom op tegen Kanker” est un témoignage de notre souvenir envers ceux qui ont souffert d’un cancer et, avec un peu de chance, cela apportera plus d’espoir à ceux qui seront confrontés à cette maladie dans le futur.Les 1000 km sont également un événement sportif pour cyclistes entraînés et moins entraînés. C’est un défi de rouler sur une telle distance ou même seulement une partie de celle-ci. Ces 1000 km sont, cependant, également une occasion de rouler sur une route sans circulation et d’être guidés par une fantastique organisation, avec des centaines d’autres personnes, qui ont toutes leurs raisons de faire ce parcours, liées aux sports et à d’autres motifs personnels et liées aux émotions. »Koen Maerevoet – Partner and Head of KPMG Tax & Legal

M A D D

M A D D


au-delà des donnéesUn rapport récent sur les données et analyses (D&A) révèle un décalage frappant entre les cadres supérieurs (C-suite) qui réalisent la valeur des gros volumes de données, mais ne sont pas sûrs de mettre en œuvre et de gérer de manière efficace leurs ressources existantes. À travers l’interview de 144 directeurs financiers et informatiques d’entreprises multinationales, l’étude a découvert que la grande majorité des cadres (75 %) estime qu’il est difficile de prendre des décisions à propos de D&A, même si 99 % les considèrent comme importantes pour leur entreprise. Ce rapport démontre non seulement une volonté d’exploiter les nouvelles compétences en D&A, mais aussi le haut niveau de soutien nécessaire pour concrétiser ces idées.

Le défi pour les entreprises est de tirer parti des données internes et des « big data » à l’aide de l’analyse pour diriger les systèmes. Mais la réalité est que l’opérationnalisation des D&A ne signifie pas

nécessairement d’avoir de nouveaux systèmes et outils, il s’agit plutôt d’associer une intelligence des affaires selon la vieille école, au nouveau monde des gros volumes de données et d’analyses, pour diriger à la fois leur héritage et leurs stratégies informatiques émergentes.

The Social Banker v2.0 - Leçons de médias sociaux vu par des professionnels du monde bancaire

Il n’y a plus de temps à perdre. De nombreuses banques parmi les plus innovantes au monde mettent déjà à profit les médias sociaux pour créer des avantages concurrentiels. en effet, la vraie question pour les banques n’est plus de savoir si elles doivent investir ou non dans le domaine social, mais plutôt de savoir comment elles peuvent utiliser le social pour tout améliorer à partir de l’expérience de leur clientèle, grâce à un changement de culture. Ce rapport présente les points de vue, expériences et idées de certains dirigeants du secteur des médias sociaux, y compris

les cadres de la banque de détail, des experts en médias sociaux et les professionnels du domaine au sein de KPMG.

Change Readiness indexLe Change Readiness Index 2013 de KPMG (CRI), réalisé en partenariat avec Oxford economics, classe 90 pays (développés et en voie de développement) et les analyse selon 26 critères afin de comparer leurs capacités ou compétences dans les domaines de l’entreprise (environnement de l’entreprise), du gouvernement, et des personnes et de la société civile (capital social et humain). L’étude est sans précédent par son ampleur et unique dans l’examen de la préparation au changement.Les cinq meilleurs classements CRI 2013 pour

la préparation au changement, en se focalisant sur les pays développés, sont Singapour, la Suède, le Qatar, la Nouvelle-Zélande et l’Allemagne. en comparaison, les pays qui se sont le plus améliorés par rapport à 2012 sont les Philippines, le Cambodge, la Thaïlande et le Mozambique.

KPMG’s Global automotive executive Survey 2014

The Global Automotive executive Survey est l’évaluation annuelle de KPMG International de l’état actuel et des perspectives d’avenir de l’industrie

automobile dans le monde entier. Dans le sondage de cette année, 200 hauts dirigeants des plus grandes entreprises automobiles au monde ont été interrogés, y compris les constructeurs automobiles, les fournisseurs, les distributeurs, les fournisseurs de services financiers, les sociétés de location et les fournisseurs de solutions de mobilité.Sachant que les consommateurs devront choisir entre leur conscience, leur portefeuille et leur statut, il est intéressant de noter que 92 % des cadres supérieurs ont déclaré que la priorité des acheteurs est l’efficience en consommation de carburant et que 70 % veulent garder leur véhicule plus longtemps. 47 % considèrent l’utilisation de technologies de carburants alternatifs comme critique pour la décision d’achat des consommateurs, mais ce chiffre est en baisse par rapport à 2009 où il était de 70%.

au rayon livres

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Le rapport complet peut être consulté à l’aide de l’application KPMG.


À l’écoute de nos passions...

C es quatre dernières années, Luc Oeyen, head of Audit, a relevé le défi des cimes. Du Machu Picchu en Amérique du Sud au Mont Blanc et au Mont elbrouz en

europe, il a grimpé jusqu’à 5642 mètres et affronté des températures jusqu’à –20 °C. Cette passion personnelle est venue d’un désir de découvrir de nouveaux horizons et de surmonter des obstacles. Il a partagé avec nous quelques-uns des défis et émotions ressenties en affrontant les dangereuses merveilles de la nature. Comment vous préparez-vous pour un trekking ?Cela peut prendre du temps en fonction de la dif-ficulté, de la hauteur, du froid et de la distance. Je commence généralement mon entraînement trois mois à l’avance. Puis, quelques jours avant de par-tir, je m’entraîne à une altitude supérieure pour me préparer à affronter la diminution de la pression de l’air. Bien sûr, il faut aussi avoir le bon équipement – le sac à dos, les vêtements, la nourriture. Je com-mence à préparer tout cela bien à l’avance. Plus je le fais, plus cela devient facile de se préparer. L’expérience joue ici un grand rôle.

Qu’est-ce qui est le plus fascinant lors d’un trekking ?Le trekking est un défi qui doit être affronté seul. Même avec un groupe ou avec un guide, chacun doit l’accomplir par lui-même. C’est extrêmement gratifiant lorsque vous réussissez. Quand vous êtes dans la nature, vous laissez tout derrière vous. C’est beau et impressionnant à la fois. Même si ce n’est pas toujours facile, vous savez où vous allez. et quand vous arrivez au sommet, waouh !

Le trekking de l’extrême reste un sport dangereux, comment faites-vous pour éviter les risques ?Cela se résume à la préparation et l’expérience. Par exemple, quand je me prépare à une randonnée sur des glaciers, je dois m’assurer d’emporter de longues cordes. elles sont indispensables si vous voulez être protégé d’une chute. Lorsque vous êtes très haut, où les températures sont très basses, la nourriture et l’eau doivent être emballées dans des

récipients appropriés. Sinon, l’eau gèle et la nourriture doit être facile d’accès parce qu’il faut manger rapide-ment. Dès que vous vous arrêtez de bouger, le froid vous tombe dessus.et bien sûr, même si vous êtes bien préparé, il y a tou-jours des surprises. Quand je suis monté au sommet du mont elbrouz (voir photo avec Luc à 5642 mètres), nous avions dû nous réveiller très tôt, à 4 heures du matin, pour commencer l’ascension, et nous n’avons pas approché le sommet avant midi. Au moment où nous sommes arrivés tout près, un brouillard épais s’est étendu. Cela peut devenir rapidement très dangereux et nous n’avions pas d’autre choix que de redescendre le plus rapidement possible. La volonté de réussite est constamment en opposition avec le bon sens et le sens des responsabilités dont nous avons tous besoin pour relever le défi des éléments. Vous devez garder votre sang-froid, garder le moral et, surtout, continuer à avancer.

y a-t-il pour vous un lien entre votre passion pour la randonnée de l’extrême et votre travail en tant que directeur de l’audit chez KPMG ?eh bien, les deux se résument à des risques calculés. Je ne veux pas prendre de risques inutiles, mais l’ob-jectif reste clair. La même chose est vraie pour l’audit financier où la bonne préparation est la clé d’une bonne exécution.

Quel sera le prochain défi ?Peut-être le Kilimandjaro ou l’Aconcagua en Argentine... Qui sait ? Le ciel est la limite. C’est très passionnant, c’est un voyage à la découverte de ses propres limites.

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Chez KPMG, nous sommes passionnés et nous voulons partager notre passion. ainsi, à chaque édition, nous vous présenterons la passion distinctive de KPMG en partageant nos passions, parfois inattendues, lorsque nous allons au-delà des frontières pour nous dépasser, donner en retour et contribuer de façon unique à nos communautés et à notre monde.


KPMG aPP

Thought Leadership app

Voulez-vous avoir accès ins-tantanément, où que vous soyez dans le monde, aux réflexions de KPMG sur les

questions actuelles les plus brûlantes et sur les défis les plus complexes ? Téléchargeable gratuitement, cette application prend en charge une inter-face utilisateur multilingue, disponible en 25 langues.L’application vous permet de filtrer les études et analyses par expertises d’au-dit, de fiscalité et de conseils, et des réflexions à travers un large éventail de domaines d’activité, ainsi que la recherche et le tri de publications et de rapports, avec de puissantes fonctionna-lités de recherche.en savoir plus sur les tendances mon-diales qui comptent pour vous et pour votre entreprise dans des études comme celle-ci :

future State 2030Quelles sont les grandes tendances mondiales ? Qu’est-ce qui doit changer ?

Le future State 2030 explore la façon dont les gouvernements doivent ré-pondre aux grandes tendances mon-diales de gestion du changement en 2030.Le rapport identifie neuf grandes ten-dances mondiales. Alors qu’elles sont étroitement reliées entre elles, les grandes tendances peuvent être globale-ment regroupées en tendances reflétant les changements dans le statut et les attentes des individus, les changements dans l’économie mondiale et les change-ments dans l’environnement.Le rapport suggère que des stratégies appropriées pour la réussite future inclu-ront une plus grande coopération dans l’arène internationale, en promouvant un changement de comportement chez les citoyens et en mettant davantage l’ac-cent sur des mesures proactives pour atténuer les nuisances des impacts. Les gouvernements seront caractérisés par une évolution vers de plus en plus d’inté-gration, tournés vers l’extérieur et faisant un meilleur usage de la technologie.

KPMG en Belgique remporte le titre de meilleur employeur

en Belgique pour 2014 décerné par le Top employers

institute. KPMG a été nommé pour la 8ème fois consécutive, mais c’est la première fois qu’il apparaît également comme ‘le’ lauréat incontesté.

Top employer

Fairtrade@workFaites partie de ces entreprises et organisations qui sont engagées auprès de Fairtrade@work. Découvrez la diversité de produits disponibles et contribuez au commerce durable dans le monde entier.

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