E XC LU S I V E BAR BAR A GO OSSENS A N D RO B WO ERI N G

TO P H R M A N AG E RM E E T S

TO P L AW Y E R

T H E I N T E R V I E W SIS

SUE

008

• fe

brua

ri 2

016

M A G N A C H A R T A

W W W . A V D R . N L

AV D R W O R L D W I D E

C U R A Ç A O 2 0 1 6

VERDIEPING BURGERLIJK PROCESRECHT

& CONTRACTENRECHT M.M.V. FOKKE & SUKKE

mr. G.J. Rijkensenior raadsheer Hof Arnhem-Leeuwarden

prof. mr. W.D.H. Asserhoogleraar Burgerlijk Procesrecht Universiteit Leiden

prof. mr. M.J.A.M. Ahsmannsenior rechter A Rechtbank Den Haag, bijzonder hoogleraar Rechtspleging Universiteit Leiden

mr. G.J. Vissersenior raadsheer Hof Amsterdam, rechter- plaatsvervanger Rechtbank Noord-Holland

Jean - Marc van Tolcartoonist Fokke & Sukke

1 0 T / M 1 4 O K TO B E R 2 0 1 6 2 0 P O P U N T E N E U R O 1 . 6 9 5 , - E X C L . B T W

p a g e 4

M A G N A C H A R T A T H E I N T E R V I E W S

F E A T U R E S

p a g e 8 & 9E D I T O R S L E T T E R

p a g e 1 0 & 1 1W H O I S

B A R B A R A G O O S S E N S

p a g e 1 2 & 1 3W H O I S

R O B W O E R I N G

p a g e 1 4 t / m 2 4T H E I N T E R V I E W

I T ’ S A B A R B A R A A N D

R O B T H I N G

p a g e 2 6 t / m 2 7Q U E S T I O N &

A N S W E R

IS

SU

E 0

08

• fe

br

ua

ri 2

01

6

p a g e 5

www.avdr.nl

WHATEVER THE WORLD THROWS AT YOU,

TAKE IT ON

LIVE THE LIFE RX

De nieuwe Lexus RX 450h is de meest verfi jnd vormgegeven Lexus ooit, met een ongekend luxueuze uitstraling - de perfecte symbiose tussen uitgesproken design en state-of-the-art technologie. Het uitermate comfortabele interieur is van een ongekende klasse, dankzij onder meer het gebruik van exclusief hout en met de hand gestikt leder. Natuurlijk zijn ook z’n rijeigenschappen onovertro� en. Tot in de kleinste details weerspiegelt hij de luxe en onderscheidende lifestyle die bij ’m hoort. Maak dus snel kennis met deze nieuwe norm voor hybride SUV’s en ontdek alles over de RX 450h op lexus.nl.

DE NIEUWE RX. BELEEF HEM ZELF.

LEX.090.08 RX ADV 210x297_Advocaat.indd 1 25-03-16 13:37

p a g e 8

EDITOR’S LETTER

p a g e 9

VOOR U HET DERDE DEEL IN HET ZEVENLUIK WWZ IN DE PRAKTIJK. NA HET INTERVIEW BIJ DE NS KOMT NU DE AUTO INDUSTRIE AAN BOD.

WE ZIJN TOYOTA EN LEXUS DAN OOK ZEER DANKBAAR DAT WE HET INTERVIEW DAAR MOCHTEN HOUDEN. HET ZAL U NIET VERBAZEN DAT WWZ EN “PLANES” OOK NOG ZAL KOMEN. BARBARA EN ROB HEBBEN IEDER EEN DUIDELIJKE MENING WAAR HET MET DE WWZ NAAR TOE ZOU MOETEN EN WAAR VOOR DE WERKGEVER DE VALKUILEN ZITTEN EN HOE DIE TE OMZEILEN. TIJDENS HET INTERVIEW HAD IK MOOI DE GELEGENHEID OM ZEER SPECIALE TOYOTA S TE BEZICHTIGEN. WAS DAN OOK BEHOORLIJK ONDER DE INDRUK. LOS VAN HET FEIT DAT HET BELANGRIJK IS OM TE WETEN HOE DE AUTOBRANCHE OMGAAT MET DE WWZ, WAS HET VOOR MIJ ALSOF IK WEER KIND WAS. OLDTIMERS, CONCEPT CARS EN DE NIEUWSTE AUTO. EVEN KWAM DE WWZ OP DE TWEEDE PLEK. MAAR TOEN IK HET INTERVIEW AAN HET LEZEN WAS WERD MIJ SNEL DUIDELIJK DAT DE PRAKTIJK VAN DE WWZ ALLES BEHALVE SPIELEREI IS!

ETIENNE

B A R B A R A G O O S S E N S

B A R B A R A ( 1 9 6 8 ) S T A R T T E H A A R C A R R I È R E I N R O T T E R D A M I N 1 9 9 2 , B I J L A M S M A , V E L D S T R A & L O B É A D V O C A T E N , I N D E A L G E M E N E R E C H T S P R A K T I J K .

A L S N E L O N T W I K K E L D E Z I C H E E N V O O R K E U R V O O R H E T A R B E I D S R E C H T E N D E E D Z I J E R V A R I N G O P I N U I T E E N L O P E N D E A R B E I D S R E C H T Z A K E N .

B A R B A R A V O E R T A L W E E R J A R E N S A M E N M E T H A A R C O M P A G N O N M A R I O N D Ü P P E R E E N E I G E N P R A K T I J K , D U U P D E M U N N I K A D V O C A T E N , I N D O O R N O P K A S T E E L M O E R S B E R G E N . Z I J A D V I S E E R T U I T S L U I T E N D O P H E T G E B I E D V A N

H E T A R B E I D S R E C H T E N I S L I D V A N D E V E R E N I G I N G A R B E I D S R E C H T A D V O C A T E N N E D E R L A N D ( V A A N ) . B A R B A R A T R E E D T M E T N A M E O P V O O R O N D E R N E M I N G E N E N A D V I S E E R T , O N D E R H A N D E LT E N V O E R T P R O C E D U R E S O N D E R A N D E R E O P

H E T G E B I E D V A N A R B E I D S O V E R E E N K O M S T E N , B E Ë I N D I G I N G S O V E R E E N K O M S T E N , I N D I V I D U E L E E N C O L L E C T I E V E O N T S L A G Z A K E N , M E D E Z E G G E N S C H A P,

N O N - C O N C U R R E N T I E - E N R E L A T I E B E D I N G E N , O N T S L A G O P S T A A N D E V O E T , R E O R G A N I S A T I E S , Z I E K E W E R K N E M E R S E T C .

O O K W O R D T B A R B A R A R E G E L M A T I G G E V R A A G D V O O R H E T G E V E N V A N C O L L E G E S A A N K L A N T E N E N H R - M A N A G E R S .

p a g e 1 0

p a g e 1 1

R O B W O E R I N G

p a g e 1 2

R O B W O E R I N G ( 1 9 6 6 ) S T A R T T E Z I J N C A R R I È R E B I J T E X T I E L B E D R I J F V L I S C O . N A Z I J N A F S T U D E R E N A A N D E A C A D E M I E M E N S - A R B E I D G I N G H I J B I J

H E T Z E L F D E B E D R I J F A A N D E S L A G A L S P E R S O N E E L S F U N C T I O N A R I S . Z I J N L I E F D E V O O R H E T H R V A K W A S A A N G E W A K K E R D , W A T H E M D E E D B E S L U I T E N O M

N A Z E V E N J A A R O V E R T E S T A P P E N N A A R B A S F N E D E R L A N D . N A E E N T I J D J E I N D E Z E C H E M I S C H E S E C T O R G E W E R K T T E H E B B E N H E E F T R O B D E O V E R S T A P

G E M A A K T N A A R D E A U T O M O T I V E , D E S E C T O R W A A R H I J N U N O G S T E E D S W E R K T. B I J L O U W M A N & P A R Q U I , D E I M P O R T E U R V O O R T O Y O T A E N L E X U S , I S R O B

V E R A N T W O O R D E L I J K V O O R H E T V E R T A L E N V A N D E B E D R I J F S S T R A T E G I E I N E E N H R S T R A T E G I E E N – B E L E I D . D O O R S N E L V E R A N D E R E N D K L A N T G E D R A G I N H E T

A A N K O O P P R O C E S V A N E E N A U T O W O R D T O O K A N D E R E G E D R A G E N A N D E R E C O M P E T E N T I E S V A N M E D E W E R K E R S V E R W A C H T. D I T V O R M G E V E N E N B O R G E N I S E E N V A N D E U I T D A G I N G E N D I E R O B O P Z I J N B O R D J E H E E F T L I G G E N . N A A S T Z I J N P R O F E S S I O N E L E C A R R I È R E I S R O B N O G A C T I E F A L S B U U R T B E M I D D E L A A R , W A A R

H I J I N Z I J N W O O N P L A A T S C U L E M B O R G B E M I D D E L T B I J B U R E N C O N F L I C T E N .

p a g e 1 3

p a g e 1 4

I T ’ S A

B A R B A R AA N D

R O BT H I N G

p a g e 1 5

p a g e 1 6

Rob Woering:Ik ben HR-manager en werk hier inmiddels ruim twaalf jaar. Ik heb een echte HR-achtergrond. Voorheen heb ik gewerkt in de textiel, chemie en farmacie en nu de laatste jaren dan automotive. Dus een beetje diverse terreinen en zo heb ik ook verschil-lende bedrijfsculturen leren kennen. Ik was niet bekend met de automotive sector en ook had ik niet echt iets met auto’s. Hoewel je vanzelf toch een beetje besmet wordt met het ‘autovirus’, is het in mijn positie wel handig om een beetje neutraal aan te kijken tegen de zogenaamde wetma-tigheden van de automotive. Want uiteindelijk gaat het er om om de organisatie met de juiste medewer-kers goed werkend te krijgen zodat we onze doelen kunnen halen. Mijn drijfveer is ook om het maximaal be-nutten van je talent en die dingen te doen waar je het meeste energie van krijgt. Dan is de kans ook het grootst dat je goed presteert en dat is weer goed voor ons bedrijf. Het leuke aan Louwman & Parqui is dat we op onze locatie de auto’s ook hebben staan, iets wat je bij de meeste auto-impor-teurs niet ziet. Medewerkers zijn ook trots op het bedrijf en zeer betrokken en dat zie je ook terug in de lange dienstverbanden.

Hoeveel mensen werken hier?Rob:Er werken momenteel zo’n 140 men-sen bij Louwman & Parqui, dat is de importeur van automerken Toyota en Lexus. We verkopen de auto niet zelf, maar hebben daarvoor een dealernet-werk. Louwman & Parqui valt onder de Louwman Group. Dit is een van de grootste automotive groepen in Europa en die ook actief is in de mo-bilieit van hulpmiddelen ten behoeve van ouderen en minder validen. Het is een Nederlandse familiebedrijf, waarvan de oorsprong meer dan 90 jaar teruggaat, en is importeur van de merken Toyota, Lexus, Morgan, TVR en Suzuki, inclusief de motorfietsen en de buitenboordmotoren van het

Japanse merk. Daarnaast is de Louw-man Group actief in retail, leasing en financiering, levering van onderdelen, logistiek en met het merk Welzorg de distributie van mobiliteitshulpmidde-len voor ouderen en minder validen. Louwman Group is actief in Neder-land, Zweden, België, Luxemburg, Denemarken en Tsjechië.

In welke verschillende groepen kan je het personeel indelen?Rob:Wij zijn een marketing- en salesor-ganisatie dus wij maken niks hier. Wij kopen auto’s in en verkopen die aan de dealer die de auto weer aan de consument verkoopt. Dat doen we met auto’s maar dus ook met onderdelen en accessoires. We zijn functioneel georganiseerd en kennen de hoofdafdelingen Sales, Marketing, After Sales, Finance & Information, Press & Public Affairs en HR. Barbara:Ik ben in 1992 gestart in Rotterdam als advocaat in de algemene recht-spraktijk. Al snel ontwikkelde zich een voorkeur voor het arbeidsrecht, een dynamisch rechtsgebied. Inmid-dels voer ik al weer jaren samen met mijn compagnon een eigen praktijk. Ons kantoor is gespecialiseerd in het arbeidsrecht en uitsluitend op dit rechtsgebied adviseren wij, voeren we onderhandelingen en procedures. Wij treden veel op voor ondernemin-gen en adviseren onder andere op het gebied van arbeidsovereenkomsten, beeindi-gingsovereenkomsten, individuele en collectieve ontslagzaken, medezeg-genschap, non-concurrentie- en rela-tiebedingen, ontslag op staande voet, reorganisaties, zieke werknemers. Daarnaast geef ik regelmatig colleges aan klanten en HR-managers en ook aan advocaten. Ik vind dit een heel leuk intitiatief van de Academie voor de Rechtspraktijk, om de ervaringen uit de praktijk te horen en uit te wisselen. Daarnaast is het leuk om bij iedereen even in de keuken te kijken, verschillende bran-

p a g e 1 7

ches te zien. In iedere branche is wel weer iets anders waar de nadruk op ligt, welke uitdaging de WWZ biedt. Leuk om hierover van gedachten te wisselen.

Was je erg blij, vorig jaar 1 juli toen de nieuwe WWZ van kracht werd? Dacht je van hier hebben we op gewacht met zijn allen?Rob:Nee, dat was ik niet. We zitten in een soort transitie als bedrijf. Door gewijzigde omstandigheden in de markt bevinden we ons momenteel in een veranderingsproces. En om onze omzet en kosten beter in balans te krijgen hebben we onder ande-re besloten om ook de organisatie aan te passen. Dit betekent dat we activiteiten anders organiseren of niet meer doen. We streven er naar om een alternatieve functie te vinden voor medewerkers van wie de arbeids-plaats vervalt. En dat lukt tot nu toe redelijk goed. Maar het komt helaas ook voor dat er geen alternatief is en dat we dus afscheid moeten nemen.

Van hoeveel mensen heb je afscheid moeten nemen? Rob:We zijn blijvend aan het aanpassen dus we hebben geen exact aantal vastgesteld. We zijn de laatste jaren al terugegaan in aantallen mede-werkers, maar nu zijn er wel meer arbeidsplaatsen die vervallen in een korter tijdsbestek. Dus die wet is niet per se noodzakelijk geweest om reductie van arbeidsplaatsen te rea-liseren. Omdat we al voor 1 juli 2015 mensen hebben laten gaan, heb ik gemerkt dat de beeindigingsvergoe-dingen hoger waren dan in die zaken van na 1 juli 2015. Wij hebben ons dus niet laten leiden door de datum waarop de wet ingegaan is.

Maar je bent dus als bedrijf “beter uit”, omdat je minder hoeft te betalen. Maar het voelt oneerlijker naar de mensen die weg gaan eigenlijk.Rob:De kosten zijn inderdaad lager dan voorheen. Toch ben ik bereid om een hogere vergoeding af te spreken dan de transitievergoeding. Als hierdoor een beter perspectief op een andere

baan ontstaat is me dat veel waard. Ons HR-beleid is altijd heel erg ge-richt op de toekomst. We stimuleren medewerkers om verder te kijken dan de dag van vandaag. Iedere mede-werker is de regisseur van zijn eigen loopbaan en leven. En dat betekent dat je als medewerker ervoor moet zorgen dat je in de driver seat zit om je employability, inzetbaarheid, hoog te houden. Medewerkers zien ook dat wij hen stimuleren om zich te ontwik-kelen en zich af en toe de vraag te stellen of ze nog op de juiste plek zit-ten. In ons HR-beleid noemen wij dat PIT Stop, Persoonlijk Investeren in je eigen Toekomst. De metafoor met de formule1 hebben we hiervoor gebruikt. De banden worden aangepast aan de omstandigheden, indien nodig wordt een kapotte zijvleugel vervangen, soms wijzigt de tactiek, of misschien wil de coureur na verloop van tijd wel uit de auto en teambaas worden. Deze parallen hebben we dus gezocht om medewerkers duidelijk te maken om af en toe de ‘pits’ in te gaan en na te denken over hun loopbaan. Het is niet vanzelfsprekend dat medewerkers over 5 jaar nog zit op dezelfde plek zitten, want we ontwikkelen ons als organisatie. Endat betekent soms ook afscheid nemen van medewerkers wat weer ruimte en groeimogelijkheden biedt voor anderen.

Maar eigenlijk zeg je ik had die nieuwe wet niet nodig?Rob:Niet per se, maar waar ik wel blij mee ben is dat mijn kosten lager zijn, ze zijn meer in lijn van wat ik reeel vind. We merken dat juristen zich goed houden aan de transitievergoedingen die nu eigenlijk als basis gelden. Mits je je huiswerk goed gedaan hebt aan de voorkant natuurlijk. Ik heb erva-ringen dat we ondanks een redelijk dossier toch bakzeil moesten halen eenmaal aangekomen bij de recht-bank. Soms terecht maar soms ook niet en dan voelde het heel erg onter-recht dat we dan een veel te hoge vergoeding moesten betalen.

p a g e 1 8

Barbara:Waarom was dat dan?

Rob:Omdat mijn dossier niet goed genoeg was, ik kon het niet aantoonbaar noch aannemelijk maken. Het laaste geval betrof een medewerker die na een langdurige periode van re-integratie uiteindelijk inzag dat hij het beste kon gaan. Het gesprek waarin de medewerker dit gezegd had hebben we natuurlijk bevestigd. Toch krab-belde de medewerker terug en wilde uiteindelijk ook geen overeenkomst met wederzijds goedvinden tekenen. Uiteindelijk voor rechter gestaan en daar toch nog geschikt, maar tegen veel hogere kosten dan dat reeel vond in die kwestie.

Barbara:Ja je moet zaken wel aannemelijk kun-nen maken. Als werkgever sta je vaak wel met een-, twee-nul achter, gezien de ongelijke positie van de werkne-mer ten opzichte van de werkgever, hetgeen niet onbegrijpelijk is. Het is van belang dat als je zo’n gesprek over functioneren of vertrek hebt gehad, dit vast te leggen en je zorgt er voor dat meerdere mensen hierbij aanwezig zijn die eventueel ook een verklaring kunnen afgeven. Op die manier kan je zaken wel aannemelijk maken. Het is wel zo dat je er vroeger vaak veel bij moest halen. Maar nu nog veel meer dan voorheen denk ik. Dossiervorming was al belangrijk, en was altijd een beetje een ondergeschoven kindje bij de meeste klanten, maar nu is het cruciaal. Als je het dossier niet op orde hebt krijg je geen ontbinding.

Hebben jullie je procedure ten aanzien van dossiervorming al een keer tegen het licht gehouden?Rob:Nou wat we gedaan hebben is ge-woon deze casus letterlijk als voor-beeld gebruikt naar onze managers toe. Zo van dit is wat er gebeurt als we niet goed ons huiswerk doen. We zijn als HR wat meer in de lead, dat past ook wel bij de fase waarin we zit-ten. Want we zitten in die aanpassing van de organisatie. We moeten met die dossiervorming meer gediscipli-neerd en procesmatig omgaan. Dus iemand gaat niet goed in zijn functie, goed omschrijven wat gaat niet goed, wat moet anders. Dit begint al bij het vooraf duidelijk maken wat de ver-wachtingen over functioneren zijn.

p a g e 1 9

Daar hebben sommige managers toch moeite mee. Dus hoe kun je je medewerker aanspreken, als je niet eens weet wat de uitkomst moet zijn van zijn handelen denk ik dan. Dus daar wordt nog meer dan voorheen op gefocussed. Als HR ondersteunen we de manager ook om de verwach-tingen te formuleren en indien het functioneren achterblijft expliciet te maken wat niet goed gaat, wat anders moet, hieraan doelstellingen koppe-len en een tijdpad aan verbinden. Ook maken we eerder duidelijk wat de consequenties zijn als er geen verbetering in het functioneren is. En dat is nieuw voor ons. Er was immers nooit echt een noodzaak, omdat het ons commercieel altijd voor de wind ging. Echt grote problemen waren er niet. Tijden veranderen. Dus we worden duidelijker en professioneler in de omgang met medewerkers. En dat betekent dus dat je goed moet documenteren. Soms ga je een verbetertraject in, en dan dwingt de nieuwe wet je dus ei-genlijk om al snel schriftelijk te beves-tigen dat als het binnen een bepaalde periode niet verbetert die medewerker dan waarschijnlijk zijn baan niet kan houden of niet aan kan blijven in zijn functie. Maar dat vinden we bij ons nog best lastig gezien het mogelijk negatieve effect dat daarvan uitgaat op de motivatie van zo’n medewerker. Al heel snel in het proces van functi-oneren te moeten nadenken over de ontslaggrond die er straks eventueel kan gaan ontstaan en alle misstap-jes te documenteren, is niet hoe wij gewend zijn om te werken.

Barbara:Maar dat hoeft ook niet altijd op die manier denk ik. Wij geven momen-teel veel workshops bij klanten hoe ze die dossiervorming nu moeten aanpakken. Waar we het zojuist al over hadden, het is nu van cruciaal belang. Je hebt de limitatieve opzeg-gingsgronden dus je zit er gewoon aan vast. We kennen niet meer de cocktail maken van allemaal feiten en omstandigheden op grond waarvan

je aannemelijk kon maken we kun-nen niet meer door één deur dus we gaan afscheid van elkaar nemen. De opzeggingsgrond disfunctioneren is natuurlijk een hele moeilijke en vaak gaat het in het voortraject al fout. Als een zaak bij HR komt ben je meestal al te laat dus je moet ervoor zitten. Je moet op tijd kunnen signaleren, en ik snap dat dat heel lastig is voor een leidinggevende, dat is niet zijn core business. Hoe ga ik dit vastleggen? En dat is weer afhankelijk van de stra-tegie die je wil volgen, voor welk an-ker, dat wil zeggen opzeggingsgrond, wil/moet je gaan liggen. Om dat te kunnen bepalen moet je de feiten en omstandigheden op de juiste juridi-sche waarde kunnen schatten, met de jurisprudentie in het achterhoofd. Dit kan je van een leidinggevende ook niet verwachten, dit is nu een-maal complexe materie en niet diens dagelijkse praktijk.Het begint eigenlijk al bij het in dienst nemen, bij het functieprofiel. Wat is de omschrijving, het competentiepro-fiel? Dat moet je al heel duidelijk vast gaan stellen. Wat wordt er nou pre-cies van deze werknemer verwacht? Daarop kan je dan terug grijpen. Vervolgens periodiek monitoren. En de zogenaamde red flags apart ne-men. Maar wie/wat is een red flag. En op welke wijze ga je dan monitoren. Vaak wordt dat dan te formeel aange-vlogen, wat jammer is. Je moet juist in die voorfase zitten, met e-mails. Iedere keer als er maar iets is, hoe klein ook, dat je denkt het is niet echt belangrijk, leg het even vast per mail. Bijvoorbeeld het was wel heel erg ver-velend dat je nu weer te laat was etc.

Rob:Ja dat herken ik.

Barbara:Want juist dat is heel belangrijk, daar kijkt een rechter naar. Want heb je dat gesprek, en je grijpt terug op dingen van vier maanden terug om een en ander achteraf te bevestigen, dat ziet er wel heel gefabriceerd uit, en daar kom je nu eigenlijk niet meer mee weg.

Rob:Precies wat je zegt, dat doen we vooraf nu beter. Een duidelijk functie- en competentieprofiel met duidelijke gedragsindicatoren erbij zodat de medewerker ook weet wat voor soort gedrag er wordt verwacht. Dus de verwachtingen uitspreken en vastleg-gen is erg belangrijk.

Barbara:Het moet wel werkbaar blijven. Maar

p a g e 2 0

je kunt heel vaak als je het ergens anders over hebt, bijvoorbeeld een afspraak bevestigen, best wel even een andere opmerking plaatsen, dat het toch maar even vastligt. Niet gelijk in een formele brief maar juist in het mailverkeer. Zonder dat dat gelijk de boel op scherp zet, want dat hoeft dus helemaal niet. Dat is net zoals bij het vastleggen van een beoordelingsgesprek altijd werd/wordt gedacht, dat dat voor akkoord moet

worden getekend. Maar dat hoeft niet, het is voldoende dat je kan aantonen dat het ontvangen is, tekenen voor gezien hoeft ook niet perse. Want het is jouw oordeel als werkgever, over het functioneren van die werknemer. Jij hoeft geen discussie daarover aan te gaan, dat is ook niet nodig want het is een beoordeling. In de praktijk zien wij ook geregeld dat wel goed is omschreven wat er allemaal niet goed gaat met het functioneren en ook

wordt terug gegrepen naar de func-tieomschrijving. Maar dan kom ik bij de volgende kolom, en daar worden cijfers voor het functioneren vermeld en dan wordt daar een 8 of een goed gegeven omdat dat toch heel moeilijk wordt gevonden om een onvoldoende te geven. Of er wordt een verbetertra-ject ingezet waarbij dan een duur van maar liefst 1 jaar wordt vermeld! Daar kan ik dan niet mee naar een rechter.

p a g e 2 1

Dat is dan heel jammer dat vaak in het voortraject fouten worden gemaakt en je dit heel anders had kunnen insteken. Door de WWZ is de nadruk nog meer op het voortraject komen te liggen. Het is natuurlijk ons werk om vijf stappen vooruit te den-ken. Welke opzeggingsgrond kan ik gezien de feiten en omstandigheden waarmaken of waar moet ik bijsturen of anticiperen zodat ik die grond ook kan waarmaken bij de kantonrechter mocht het onverhoopt niet lukken om de zaak onderling te regelen. Qua advisering maak je nu meer kosten in het voortraject en kost het je meer tijd, maar per saldo ben je meen ik wel goedkoper uit. Door dit goed op te tuigen voorkom je namelijk ook een eventuele betaling van een billijke vergoeding, naast de transitievergoe-ding.

Rob:Ik heb verschillende keren nu gehad, dat ik dan toch meer geld kwijt ben aan nog extra opleiding en outplace-ment. Die betaal ik vaak nog extra bovenop de transitievergoeding. Ik vind dat eigenlijk horen tot goed werk-geverschap, zeker als wij als werkge-ver besluiten om een arbeidsplaats te laten vervallen. Als werkgever voel ik me toch ook een beetje medewerant-woordelijk voor de employabiliteit van medewerkers naar buiten toe. Dus daar wil ik wel aan bijdragen.

Barbara:Je kan die kosten wel in mindering brengen. Outplacementkosten mag je in mindering brengen op de transitie-vergoeding. Maar dan moet je het van tevoren wel geregeld hebben, en een schriftelijk akkoord van de werknemer hebben natuurlijk. Dat maakt het weer lastig.

Rob:Ik merk wel dat daar dan toch wel wat meer kosten in gaan zitten. Ook bijvoorbeeld de periode van vrijstellen van werk die ik nu vaak overeen kom. Dat kost me zo 2 tot, 3 maanden salaris. Ik betaal eigenlijk teveel als je naar de wet kijkt.

Barbara:Maar dat is een bewuste keuze van jullie, omdat jullie daar zo mee om willen gaan.

Rob:Klopt. We nemen ook wel har-de maatregelen, in die zin dat we mensen, soms ook van 58 jaar, echt (moeten) laten gaan die hier soms al meer dan vijfentwintig jaar werken. En dan hoef ik niet voor een dubbeltje op de eerste rang te zitten.

Jullie worden door de WWZ gedwongen, maar je was er al een beetje mee bezig, om professioneler te zijn? Rob:Je moet er nu strakker op zitten ge-woon, ja.

Hebben jullie veel te maken met zieke werknemers? Rob:We hebben niet zo’n hoog ziektever-zuim, Gemiddeld zo’n 2,6%.Wij besteden ook heel erg veel aan-dacht aan preventie en signaleren vroegtijdig mogelijke risico’s op uitval. We merken steeds vaker dat privege-relateerde problemen effect hebben op de aanwezigheid op de zaak. We faciliteren en ondersteunen de mede-werker dan bij het oplossen van het probleem. Soms volstaat even een korte time-out, maar bij dieper lig-gende problemen zetten we externe expertise in zoals een coach, bedrijfs-maatschappelijk werk, psycholoog of psychotherapeut. We slagen er tot nu redelijk goed in om te voorkomen dat mensen langdurig ziek zijn. Mede ook omdat we medewerkers wijzen op hun eigen verantwoordelijkheid om beschikbaar te zijn voor werk. En dat werkt over het algemeen goed.

Voor wie het er nou zekerder op geworden met deze Wet Werk en Zekerheid, voor de werkgever of voor de werknemer? Rob:Wij zijn een bedrijf dat al gewend was om veel aandacht te besteden aan begeleiding en te helpen naar ander werk, transitie naar ander werk. Dat is nu in deze wet geformaliseerd. We hebben altijd gekozen voor de route om er onderling uit te komen als we de arbeidsrelatie niet voort wilden zetten en dat werkte altijd goed.

p a g e 2 2

Voor ons als werkgever is er nu meer zekerheid over de hoogte van de ont-slagkosten en die zijn daardoor beter beheersbaar.

Barbara:Voor zowel de werkgever als de werk-nemer is er nu meer zekerheid voor wat betreft de transitievergoeding na een dienstverband van 2 jaar of lan-ger als het vertrek is geinitieerd door de werkgever.

Je weet waar je aan toe bent als werknemer. Voorheen was je als werknemer afhankelijk van de ont-slagroute van de werkgever. Vroeg deze een ontslagvergunning bij het UWV aan dan kreeg je niets, terwijl een collega voor wie ontbinding van de arbeidsovereenkomst bij de kan-tonrechter werd verzocht doorgaans een ontbindingsvergoeding mee kreeg. Een vreemde en oneerlijke situatie waaraan nu, terecht meen ik, een eind is gemaakt.

De werkgever kan nu gezien zijn personeelsbestand een inschatting maken van de kosten voor wat betreft de transitievergoedingen.De kans dat de kosten hoger zullen oplopen is, mits je uiteraard je dos-siers goed op orde hebt, niet zo groot. In die situatie zal het immers moei-zaam zo niet onmogelijk zijn voor een werknemer, om naast de transitiever-goeding ook nog een “billijke ver-goeding” te krijgen. Deze zal immers slechts worden toegewezen indien deze werknemer aannemelijk kan ma-ken, dat sprake is van ernstig verwijt-baar gedrag in de vorm van handelen dan wel nalaten door de werkgever. Door de minister is ook duidelijk aan-gegeven, dat deze laatste vorm van vergoeding echt uitzondering op de regel moet zijn. Zou het dat niet zijn dan komen we ook snel weer in de buurt van de oude kantonrechtersfor-mule en dat is niet de bedoeling. Volgend jaar vindt de evaluatie plaats van de WWZ en wordt onder andere bekeken of het inderdaad zo is dat slechts in uitzonderingsgevallen een billijke vergoeding wordt toegekend.

Zou dan blijken dat kantonrechters toch vaak een dergelijke vergoeding toekennen, dan zal de wet worden aangepast. Ik denk dat het gezien de jurisprudentie tot nu toe niet zo ver zal komen.

Barbara:Hoe gaan jullie om met de nieuwe ke-tenregeling? Of is dat niet zo’n groot probleem omdat jullie veelal werken met arbeidsovereenkomsten voor onbepaalde tijd? En worden dan ar-beidsovereenkomsten voor maximaal 23 maanden gesloten, om uiteindelijk geen transitievergoeding te hoeven betalen?

Rob:We besteden veel zorg aan de voorkant bij de werving en selectie van nieuwe medewerkers. We willen vertrouwen wekken naar de nieuwe medewerker en hem duidelijkheid bieden over onze intenties dat we een langere dan twee jaar relatie met elkaar aan willen gaan. Constructies van 7-8-8 of 12-11 maanden vinden wij niet juist. Wij hebben er daarom voor gekozen om te blijven werken met een 12-12. Dus maximaal twee jaarcontracten en daarna vast. Na een jaar kun je de kwaliteiten van iemand redelijk goed beoordelen. Eventuele twijfel wordt dan in het tweede jaar weggenomen. En als het dan toch niet lukt dan betaal ik wel die transitievergoeding. Dat vind ik ook goed werkgeverschap.

Barbara:Jullie beginnen altijd met een jaarcon-tract, niet een half jaar, of 7 maanden zodat je nog een proeftijd kan over-een komen?

Rob:Doorgaans een jaarcontract inder-daad, met proeftijd van 1 maand. Zoals gezegd, we geloven in onze eigen aanpak en die wekt vertrouwen. Ons type bedrijf leent zich hier ook beter voor dan bijvoorbeeld bedrijven met seizoensgebonden werk.

Barbara:Voor bedrijven afhankelijk van sei-zoensarbeid is deze wet inderdaad heel lastig. Die kunnen bijna niet meer afwijken van de ketenregeling bij CAO.

Rob:Ja voor die bedrijfstak heeftde wet ongewenste effecten.

Als je een cijfer zou moeten geven, een voldoende of een onvoldoende voor de WWZ?Rob:Dan zou ik toch wel een voldoende geven, een 7. Omdat ik vooraf beter weet wat mijn kosten zullen zijn als het mis gaat en als ik mijn dossier goed op orde heb dan blijft het daar ook bij. Ik moet alleen de discipline intern realise-ren dat we dat ook op de goede manier doen. Maar in die zin helpt de wet ook een beetje mee om performancema-nagement nog beter te doen.

Barbara:Een magere voldoende, een 6 min. Omdat er nog wel een paar haken en ogen aan zitten vind ik, ook gezien de praktijk wat ze een beetje uit het oog hebben verloren. In de eerste plaats moet de loondoorbetalingsverplich-ting echt teruggeschroefd worden. Dat hoeft niet direct naar een paar weken of maximaal een paar maan-den zoals binnen de rest van Europa, want je wil ook niet dat mensen zo snel in de bijstand komen, dat leidt weer tot andere problemen. Maar er zit wel veel tussen een paar weken en 2 jaar.

Dit had bij de inwerkingtreding van de WWZ terug gebracht kunnen worden naar bijvoorbeeld 1 jaar. Blijkbaar lag dit politiek te gevoelig dat dit niet is gebeurd. Het MKB is hier wel de dupe van geworden. Als kleine ondernemer kunnen dit soort zaken wel de neer-gang van je bedrijf betekenen. Nu opeens wordt wel voorgesteld om deze loondoorbetalingsverplichting bij

p a g e 2 3

ziekte gedurende 2 jaren terug te bren-gen naar 1 jaar, maar dan voor werkge-vers met maximaal 10 werknemers.

Deze loondoorbetalingsverplichting en reintegratieverplichtingen, het sneller gebonden zijn aan een arbeidsover-eenkomst voor onbetaalde tijd, het vervolgens dan moeizaam afscheid kunnen nemen van een werknemer gezien de limitatieve opzegginsgronden en de zwaardere eisen die daaraan worden gesteld, maken het voor een buitenlands bedrijf niet echt aantrekke-lijk om zich op de Nederlandse markt te vestigen. Je kan je echt afvragen of over deze zaken en de gevolgen hiervan voor onze concurrentiepositie en voor de Nederlandse economie wel goed is nagedacht. Aan de andere kant, de WWZ is een typisch voorbeeld van ons Nederlandse poldermodel. Er zal hier en daar veel uitgeruild zijn. Dat zie je dus al aan het feit dat nu opeens wel wordt gesproken over het terugbrengen van de duur van de loondoorbetalingsverplichting. Dat was bij de inwerkingtreding van de WWZ denk ik politiek gezien gewoon niet haalbaar.Ook heb ik mijn bedenkingen bij de limitatieve opzeggingsgronden. De kan-tonrechter heeft veel minder beoorde-lingsvrijheid dan voorheen. Dat is niet wenselijk want juist de kantonrechter is de aangewezen persoon om de zaak op zijn juiste juridische waarde te schat-ten en de nuance te onderkennen.Daarnaast heb ik ook zo mijn vraagte-kens bij de nieuwe ketenregeling. Een groot probleem voor bedrijfstakken die afhankelijk zijn van seizoensarbeid en die nagenoeg geen mogelijkheden meer hebben om af te wijken bij CAO. Je kan je afvragen of je niet je doel voorbij schiet met deze regeling. In de praktijk zien wij juist dat werkgevers eerder afscheid nemen van werkne-mers, dus na maximaal 2 jaar, en dus niet sneller overgaan naar arbeids-overeenkomsten voor onbetaalde tijd. De werknemer is daar dus ook niet al-tijd mee gebaat. Die had bijvoorbeeld graag willen blijven, en zit niet altijd te wachten op een arbeidsovereenkomst

voor onbepaalde tijd. We hebben wel te maken met een nieuwe generatie waarbij mensen ook eerder switchen naar ander werk. Natuurlijk ligt het vaak ook een beetje aan de branche waarin je zit. Er zit een groot verschil tussen dit bedrijf en bijvoorbeeld de mediawereld. Aan de andere kant willen werknemers vanwege andere redenen wellicht wel graag een ar-beidsovereenkomst voor onbepaalde tijd, bijvoorbeeld met het oog op het verkrijgen van een hypotheek. Hierin zou dan ook iets moeten veranderen. Je ziet dat veel kwesties inhaken op elkaar. Wat wel heel goed is aan de WWZ is zoals ik al aangaf dat de ontslaggrond de ontslagroute bepaalt en dat de ongelijkheid voor werkne-mers ten aanzien van een vergoeding nu is opgeheven en vooraf duidelijk is op welke vergoeding je ongeveer kan rekenen. Wat ik weer niet goed vind, is dat je ook aan een zieke werknemer, voor wie je je 2 jaren hebt ingespan-nen ten aanzien van reintegratie, een transitievergoeding moet betalen.

Rob:Ja, nu jij dit zegt wil ik toch ook mijn cijfer naar een 6,5 terug brengen. De 2 jaar loondoorbetalingsplicht is veel te lang. Het voelt bovendien unfair dat ik als werkgever bij re-integratiezaken op moet draaien voor ‘dubbele kos-ten’. Allereerst heb ik veel geinves-teerd in de re-integratie en dan moet ik ook nog de tranistievergoeding betalen als we tot de conclusie ko-men dat de zieke medewerker beter iets anders kan gaan doen. En wat je zegt over die opzeggingsgronden, je mag nu niet meer gronden samen pakken om zo tot een ontbinding te komen. Ook dit is voor werkgevers een nadeel in de nieuwe wet.

Barbara:Nee, die cocktail kan niet meer. Je moet de gekozen opzeggingsgrond helemaal waar kunnen maken. Dat kan soms dus ook vervelend zijn, dat je die mogelijkheid van een vergoe-ding als zeg maar smeermiddel niet meer hebt. Nu is alles wel heel strak

en strict geformuleerd. Een werkne-mer is daar ook niet altijd blij mee want die wil in veel gevallen ook ge-woon ergens anders gaan werken.

Rob:Wij streven altijd naar een beeindi-ging met wederzijds goedvinden. Ook bij een zitting gebeurt dat meestal. Maar mijn ervaring is wel dat ik dan toch altijd wel meer moet betalen dan ik redelijk vind. Maar de kans dat dit met de nieuwe wet gebeurt is kleiner.

Barbara:Je wil als bedrijf toch een bepaalde reputatie hebben, te boek staan als goede werkgever, wat ook belangrijk is.

Rob:Ja inderdaad, dat willen vinden we belangrijk, zeker als familiebedrijf.

Barbara, je hebt een aantal positieve aspecten van de wet genoemd, dat de ontslagroute niet meer kan worden gekozen en de transitievergoedin-gen. Kan je er nog een noemen?Barbara:De mogelijkheid van hoger beroep, zowel tegen een beslissing van het UWV als tegen de beschikking van de kantonrechter. Aan de ene kant kan je zeggen dan duurt de onzekerheid nog langer met deze mogelijkheid. In Nederland kan je tegen vrijwel ieder besluit bezwaar aantekenen, hoe onbeduidend ook. Ik vind het in een rechtstaat bijzonder vreemd, dat tegen een beslissing over een beein-diging van een arbeidsovereenkomst, iets wat zoveel impact heeft en een van de meest ingrijpende gebeur-tenissen is in iemands leven, geen hoger beroep open stond, dus dat is zeker een verbetering. Dus als die andere zaken welke ik noemde in de nabije toekomst nog worden aangepast, komen we uitein-delijk tot een goed resultaat!

p a g e 2 4

Dé arbeidsrechtadvocaten van Nederland!

DuuPdeMunniK AdvocatenKasteel Moersbergen | Moersbergselaan 17 | 3941 BW Doorn

T: 0343 511536 | E: info@duupdemunnik.nl

Advertentie

DuuPdeMunniKAdvocaten

QUESTION&ANSWER

p a g e 2 6

VRAAG VAN BARBARA AAN ROB:Q:Het thans in de WWZ verankerde scholingsrecht en verscherpte herplaatsingsverplichting zorgt er voor dat employability een vast onderdeel van het beleid vormt. Hoe gaan jullie hier mee om?

A:In algemene zijn geldt dat medewerkers zelf verantwoordelijk zijn voor hun eigen duurzame inzetbaarheid (PIT Stop beleid). Wij faciliteren medewerkers hierbij met het bieden van ontwikkelmogelijkheden, vergoeden opleidingen, detachering, e.d. Bij vervallen van een functie toetsen we of er passende alternatieven zijn binnen L&P of andere werkmaatschappijen van de Louwman Group. Hierbij hanteren we als uitgangspunt dat de medewerker minimaal voor 80% aan de eisen voldoet en in staat moet zijn om volledig aan de eisen te kunnen gaan voldoen binnen redelijke termijn.

VRAAG VAN ROB AAN BARBARA:Q: De wet kent limitatieve opzeggingsgronden. Bovendien kan stapelen van ontslaggronden kan niet meer. Dus bij afwijzing van een ontslaggrond door de kantonrechter moet de werkgever de werknemer weer aan het werk zetten terwijl deze eigenlijk van de werknemer af wil. Dit werkt dan toch niet meer? Hoe komt de werkgever er toch van af? Heb jij ervaring hiermee?

A:Ik heb nog geen ervaring met een afwijzing van het ontbindingsverzoek door de kantonrechter. Indien mijn inschatting is dat ik de opzeggingsgrond niet kan “waarmaken” probeer ik de arbeidsovereenkomst te beëindigen door middel van een beëindigings- overeenkomst en dat is tot nu toe altijd nog gelukt. De meeste werknemers staan ook niet echt te springen om terug te keren en dan alsnog een verbetertraject te doorlopen. Mocht je inderdaad een afwijzende beschikking van de kantonrechter ontvangen dan dien je weer opnieuw te beginnen. De introductie van de limitatieve opzeggingsgronden geeft maar weer eens aan hoe cruciaal het voortraject is, dus het traject voorafgaande aan een procedure. Het is van groot belang om de feiten en omstandigheden op hun juiste juridische waarde te kunnen schatten en op grond daarvan tijdig voor het juiste anker c.q. opzeggingsgrond te gaan liggen en de strategie, waaronder de wijze van het vastleggen van zaken, daarop af te stemmen. Dat dit voor een werkgever heel moeilijk is is logisch: het is niet de core business en hij kan niet alle consequenties van bepaalde stappen in een dossier overzien en is niet volledig op de hoogte van de jurisprudentie welke altijd in ontwikkeling is. Je ziet dan ook dat wij tegenwoordig veel eerder worden ingeschakeld voor wat betreft ondersteuning en advies bij dossiervorming. Dit doen wij onder andere door middel van workshops aan leidinggevenden, hoe ze een en ander moeten aanpakken met kennis van de inmiddels voorhanden zijnde jurisprudentie. Juist de leidinggevenden zijn immers de aangewezen personen om tijdig bij te sturen en in te grijpen. Het eerder inschakelen van juridische ondersteuning op dit punt is verstandig en leidt uiteindelijk ook tot lagere kosten. Op basis van een goed opgebouwd dossier en de juist gekozen opzeggingsgrond, zal de arbeidsovereenkomst, mochten er uiteindelijk problemen ontstaan, door de kantonrechter worden ontbonden, en in bepaalde situaties zelfs kunnen leiden tot een lagere transitievergoeding en een afwijzing van een verzoek van een werknemer tot betaling van een billijke vergoeding door de kantonrechter.

QUESTION&ANSWER

p a g e 2 7

S E V I L L AS A V E T H E D A T E3 M E I - 8 M E I

C O N T R A C T E N R E C H TG O E D E R E N R E C H TP R O C E S R E C H T

W W W. AV DR .N L

A A N T A L D A G E N: 6 , P O P U N T E N: 2 0PROF. MR. A.I.M. VAN MIERLO HOOGLERAAR PRIVAATRECHT ERASMUS SCHOOL OF LAW ROTTERDAM, ADVOCAAT NAUTADUTILH N.V.

PROF. MR. A.L.M. KEIRSE HOOGLERAAR BURGERLIJK RECHT AAN DE FACULTEIT RECHT, ECONOMIE, BESTUUR EN ORGANISATIE UNIVERSITEIT VAN UTRECHT

MR. DRS. P.J.J. VONKRAADSHEER HOF DEN HAAG

MR. T.R. HIDMASENIOR RECHTER RECHTBANK OVERIJSSEL

MR. A.V.T. DE BIERAADSHEER HOF AMSTERDAM

V O O R M E E R I N F O K I J K O P W W W . A V D R . N L

p a g e 3 0

p a g e 3 1

BARBARA GOOSSENS

p a g e 3 2

KORT

E OP

NAM

ESBARBARA GOOSSENS

p a g e 3 3

Uitgave

Redactie

Ontwerp en realisatie

Met dank aan

Contactgegevens

Advertenties

ISBN

Academie voor de Rechtspraktijk

Etienne van Bladel

Ariën Pons

Sharon Olivier van Genderen

Mark Pollema

Louwman & Parqui B.V. - Raamsdonksveer

Academie voor de Rechtspraktijk

Interne cursuslocatie Kasteel Waardenburg

G.E.H. Tutein Noltheniuslaan 7 (navigatie: nr 1)

4181 AS WAARDENBURG

T: 030-220 10 70 Traditionele cursussen

T: 030-303 10 70 Webinar cursussen

F: 030-220 53 27

E-mail: info@avdr.nl

Etienne van Bladel

9789462286375

Colo

fon

p a g e 3 4

D O N ’ T M I S S I T !

N E X T I S S U ED E P R A K T I J K

V A N D E W E T W E R K E N Z E K E R H E I D

I f th is is easy

What a way to degrade

Tom Smith

www.avdr.nl

www.avdr.nl

this is magna charta