THE EVOLUTION OF THE BRITISH GENERAL STAFF ­NOT A GREAT GENERAL STAFF?

(Talk to the Society for Army Historical Research,National Army Museum, Wednesday 28 May 1997)

INTRODUCTION

I am greatly honoured to give this fourth and final talk in the series on the General

Staff to the Society this evening, and I hope you will not feel short­changed by the

late  change  of  speaker.  As  I  cannot  pretend  to  be  an  academic,  or  a  particular

specialist  in  this  field,  my  only  claim  to  speak  to  you  at  all  is  that  I  am  a

middle­ranking practitioner. I am but a general staff officer serving in the General

Staff, who has made a bit of a hobby (if not a hobby­horse) in studying some if its

history.

You might suppose  that  the  title "Not a Great General Staff" is in itself a play on

words,  if  you  were  to  think  of  a  general  staff  in  Prussian  Great  General  Staff

(Grosser Generalstab) terms. But I am not so sure whether this was intended when

the  talk  was  arranged.  I'll  return  to  the  theme  of  the  Great  General  Staff  in  a

moment, but before I do so, by way of introduction, I would like to touch on some

problems  of  interpretation.  There  is  always  a  danger  in  using  somebody  else's

vocabulary  and,  historically  speaking,  much  of  the  General  Staff  terminology  is

German.  All  right,  you  might  say,  then  get  a  good  translator.  But  much  of  the

difficulty  lies  in  assuming  the  same  meanings  in  like­sounding  terms.  Let  me

illustrate this by a few examples:

•  We all know that a Captain in the Army is junior to a Captain in the Royal

Navy.

•  I think most of us would know that a British Army Adjutant is not the

1

  same as a French one.

•  But how many would know the difference between a British and a German

G3? [Story of Bundeswehr Brigade G3]

•  And I suppose only a few present would know what a G5 or a G6 does in

any Army?

And what is meant by a Chief of Staff: and I am not referring here to the chiefs of

staff which is subject enough for a series of talks? Has a British Chief of Staff the

same  responsibilities  as  his  German  or  American  counterparts?  Not  quite,  I'm

afraid, without giving you a value judgement yet.

Having posed some questions that I will attempt to answer let me outline what the

main objects of my talk are:

•  First, to summarise the evolution of the British General staff, comparing

it with the model on which it was fashioned, the German General Staff.

•  Secondly, to describe the introduction of the post of Chief of Staff in the

British  Army,  and  as  we  will  see,  almost  entirely  the  result  of

Montgomery's  efforts,  as  an example of  the difficulty  the British  Army

has  had  with  the  concept  of  a  general  staff.  I  will  concentrate  on  the

comparatively short period of 1942­1947.

•  Finally I will attempt to draw some conclusions on the relevance of the

general staff system today.

•  [Unfortunately, time will not permit me to offer a view of perhaps where

we  failed  to  follow­through  subsequently  when  we  attempted  to  adopt

NATO terminology in the staff system in the early 1980s.]

2

THE EVOLUTION OF THE BRITISH GENERAL STAFF

Wellington's  staff  work  was  shared  amongst  a  Military  Secretary,  the  Adjutant

General and the Quarter Master General, the rather curious sounding titles that we

retain  today.  By  the  time of  the Crimean War  this  system had been shown  to be

incapable  of  supporting  the  ever  more  complex  demands  of  command  in  war.

Despite  the  establishment  of  the  Army  Staff  College  in  1858,  reform  of  the

Regimental  system  and  reorganisation  of  the  War  Office  under  Cardwell  (1868­

74),  the  Hartington  Commission  of  18901,  and  notwithstanding  the  writings  of

Spenser Wilkinson in the 1890s, progress in Britain towards a professional General

Staff remained painfully slow. What had proved good enough for imperial policing

was  found  seriously  wanting  in South  Africa:  the Boers  who  ran  away  "on  their

little ponies" ­ to quote Kitchener ­ required the deployment of 450,000 men ­ the

largest ever British Army to put to the field until the First World War.

The creation of a high­level General Staff came after the recommendations of the

Esher  Committee  in  1904.2  After  a  couple  of  years  hard  work  the  creature  was

born: Special  Army  Order  233  of  12  September  1906  set out  the purpose of  the

General Staff:

1.  Lord Hartington's Royal Commission inquired into the administration of the national defence. Spenser Williamson published

The Brain of An Army on the 11th of February, 1890, the day on which the Lord Hartington's report was signed.

2.  The  inadequate performance of  the British Army  led  to  the "Report of His Majesty's Commissioners on the War in South

Africa",  published  in 1903.  It  condemned aspects of  the whole military machine  from  the Commander­in­Chief (Wolseley)

downwards.  From  this  sprang  the  Esher  Commission,  and  the movement under Haldane  to  create  an army better  fitted  for

service in Europe against a modern opponent. See Edward M. Spiers, Haldane: An Army Reformer (Edinburgh: Edinburgh

University Press, 1980) and John Gooch, The Plans of War The General Staff and British Military Strategy c. 1900­1916

(London: Routledge & Kegan Paul, 1974).

3

“To advise on the strategical [sic] distribution of the Army, to supervise the

education of officers, and the training and preparation of the Army for war,

to  study  military  schemes,  offensive  and  defensive,  to  collect  and  collate

military  intelligence,  to  direct  the  General  policy  in  Army  matters,  and  to

secure continuity of action in the execution of that policy.”

However, this War Office General Staff (or Grosser Generalstab equivalent) was

concerned only with intelligence, training and military operations; the old MS, A

and Q branches survived at all levels. A fundamental question that split the War

Office. remained unresolved: was it to be the man or the job that had General Staff

status?3 Further, the opportunity, envisaged by Haldane, to modernise the staff

across the Army was eclipsed by efforts of grander design. These included the

creation of the post of the Chief of the General Staff (from 1907, Chief of the

Imperial General Staff) and by the Army's belated attempts to impose a tactical

doctrine (Field Service Regulations (FSR)) on the Field Army.

Haldane  envisaged  the  General  Staff  involved  not  only  in  the  compilation  and

revision of manuals  such as FSR, however.  Its directors would also "test  ideas  in

Staff Rides and advise or umpire at peacetime manoeuvres", "raise the intellectual

standard  of  the  army"  and  "through Staff  Rides  and  tests,  assess  the aptitudes of

officers for the duties of high command”.4 Many of these innovations [you may be

surprised]  were  followed  through  before  the  First  World  War.  including  Staff

Tours,  as  the  Rides  were  sometimes  called  then,  and  General  Staff  Conferences

held at Camberley. Sadly, in the face of opposition from many vested interests, the

pace  of  reform  proved  impossible  to  sustain;  the  Staff  Rides  and  Conferences

lacked the vigour of their German models. Sir Ian3  Gooch, P. 8 1.

4  Spiers, p. 116­118.

4

Hamilton.  reporting  on  the  [German]  Imperial  manoeuvres  of  1909,  "remarked

upon the seriousness with which the Germans viewed their conferences with fewer

speakers  and  lasting  much  longer  than  the  British  equivalents."5  Ideas  like

accelerated promotion for Staff College graduates provoked an outcry amongst the

more traditional elements of the Army; so did internecine arguments over the status

of  psc  (were  all  Staff  College  graduates  to  get  one,  or  did  it  depend  on

performance?).6 Should we be surprised by any of this? The British Army remained

an intrinsically conservative animal.  let alone the nation, for we should not forget

the  times  ­  an  increasingly  anti­German  strategic  outlook  and  with  the gathering

naval race, Britain hardly  took to the idea of a professional German­style General

Staff with any enthusiasm. Not invented here, I suppose.

Haldane sometimes despaired: writing to Spenser Wilkinson he declared "I watch

daily  the people who ought to be  thinking and teaching in the army being loaded

with administrative details".7 Even in 1906, just prior to the launch of the General

Staff, the "most explosive issue in military affairs was not the General Staff but the

proposal made by Haldane as part of his reorganisation of  the army to reduce the

Brigade of Guards by two battalions. Tempers [you may imagine] grew heated over

this issue, not least at Buckingham Palace."8 Montgomery was to burn his hands on

a similar issue after the Second World War.

Yet  the  General  staff,  as  far  as  it  was  formed,  was  far  better  than  anything  that

existed before as its doctrine, professional standard of field training and the

5  Gooch, pp 117­118.

6  Including  the  Chief  of  the  General  Staff  in  1906,  Sir  Neville  Lyttelton.  This  example  illustrates  yet  again  the  enormous

damage a conservative and ineffectual CGS (or equivalent) can have on the army. [cf. The Duke of Cambridge, and others

post WWI]

7  Spiers, p. 120.

8  Gooch, p. 104.

5

smooth mobilisation and deployment of the BEF in 1914 clearly demonstrated. But

the  British  version  of  a  General  Staff  was  no  copy  of  the  German  system;

furthermore it lacked 100 years of steady development and expert fashioning at the

hands  of  von  Moltke  and  Schlieffen.    l  have  yet  to  determine  whether  British

General  Staff  officers  shared  a  common  outlook  with  their  German  or  French

counterparts  ­  I  suspect  not.  That  said,  Haldane  had  much  to  be  pleased  with

meanwhile in the immediate pre­war years; the efficiency of the Regular Army (at

unit  level  at  least)  reached  new  heights  and  the  Territorial  Army  was  founded.

However,  much  of  the  substantial  progress  made  in  doctrine,  training  and

organisation before the First World War was lost in the bloody afterglow of victory:

the  General  Staff  was  debased,  its  embellishments  stripped  and  its  function

undermined.  It  could be  unfair  to  single out only  the  lack of development of  the

General  Staff  as  there  was  an  Army­wide  malaise  as  many  other  studies  have

shown.

What  about  J.F.C.  Fuller's  views  on  the  General  Staff?  He  was  no  unthinking

admirer of the German system. Looking back at the First World War he declared:

“Where  the  German  system  went  wrong  was  that  it  superimposed  a

committee of  irresponsible non­fighting officers on the general, creating a

staff hegemony which virtually obliterated generalship. If the general was a

tiger, his  staff officers were selected from  the  lambs;  if he was lamb­like,

then they were chosen for their tigerishness.”9

Time does not permit me to continue this quote as I would wish but suffice to say

Fuller concluded: "No soldier can doubt the immense value of a general staff if it

9 Generalship: Its Diseases and Their Cure, p. 64

6

is the general's servant, and not the general's gaoler."10

To move on, despite much valuable training conducted at Camberley and Quetta,

the two principal staff colleges, the British Army of the Second World War lacked

a "true" General Staff in the German sense. Staff training was just that ­ it lacked

the  two­year doctrinal  foundation  and  Preparation  for  higher  command that  all

German  general  staff  officers  received.11  The  intellectual  stimulus  of  von Seekt's

Reichswehr years was  likewise missing. (I challenge you to name a British CIGS

with such an influence on an Army until Alanbrooke.)

Whilst the German Army accorded both duties and some privileges to members of

the  General  Staff  ­  I  should add  that  some Bundeswehr  colleagues disagree with

me  on  this  ­  the  British  view  of  the  Staff  from  top  to  bottom  remained  to  some

extent hostile. Staff work was for many a necessary evil: that which had to be done

only  for  the sake of  the  troops. The enduring  tradition  that  staff officers are only

regimental  officers  employed  temporarily  on  the  Staff  has  proved  impossible  to

break; and the idea of introducing a professional general staff being quite foreign,

was quietly dropped whenever raised by the more visionary, or depending on your

standpoint, revolutionary.

You may ask for some evidence at this stage of the proceedings. The development

of  the  role of  the Chief of Staff  at higher  formation  level  ­  the principal General

Staff officer ­ is instructive.

Of our higher commanders in the Second World War, only Montgomery created a

"true"  Chief  of  Staff  ­  witness  Freddie  de  Guingand.  This  was  rather  odd  as

Montgomery tried otherwise to limit the role of the Staff into a strictly supporting

10 Generalship, p. 65.

11  See Brian Holden Reid, 'The British Style of Command" in ADP­2 Command, p. 2­A­2.

7

one;  it  was  not  meant  to  initiate  a  plan  or  influence.12   Montgomery  made  his

innovation  of  a  COS  under  the  pressures  of  wartime  command  to  free  him,  the

higher commander, from meddling in the business of the staff. It allowed him "time

to think" and to sleep.

Much of Montgomery's immediate post­war effort as CIGS (most would agree, an

unhappy tenure for all concerned) was directed to instituting this in the Army,

facing, as ever, opposition from the military establishment.13 That it was not

properly followed through as Montgomery had wished was due in part, perhaps, to

his successor as CIGS,  Bill Slim ,  who would appear to have been less keen on

the concept.14  Slim surely achieved more,  having not made such a "nuisance of

himself"15

THE INTRODUCTION OF THE CHIEF OF STAFF

As  I  intimated earlier,  the  formal  introduction of  the Chief  of  Staff  to  the British

Army  was  the  work  of  one  man,  and  none  other  than  Montgomery.  At  the  first

meeting of the Army Council he attended as the new CIGS in 1946, he presented a

paper  entitled "The  Problem  of  the  Post­war  Army".16  Now  I  won't  go  into  this

paper  at  all  except  to  say  that  it  covered  some enduringly  topical  matters.  These

included such old chestnuts as  the "need for agreement on the shape of the Army

for  the  next  ten  to  fifteen  years"  and  the  "conception  of  modern  war;  a  clear

doctrine to be evolved from the lessons of the past and to be taught throughout the

Army". The paper also enclosed two other documents: the

__________________________________________12  [Quote from Montgomery's Memoirs to be inserted]

13  [Quote from Montgomery's Memoirs to be inserted]

14   See Defeat into Victory for details on this point.

16   The  background  to  this  document  is  explained  in Montgomery of Alamein, The Memoirs of Field­Marshal The Viscount

Montgomery of Alamein, (Collins, London: 1958), p. 433. Hereafter referred to as "Memoirs".

8

first one was a set of notes on the "fundamental principles of war", the second, with

which  we  will  concern  ourselves,  was  a  memorandum on  "staff  organisation"  in

which  Montgomery  urged  the  introduction  of  the  Chief  of  Staff  system  in  the

Army.

Why was this so important, for as Montgomery later declared in his memoirs:

“...  if  the Chief of Staff  system was not  introduced  into  the British Army, I

would resign and the Prime Minister could get another CIGS”.

Well, Montgomery did not have to resign but was his intent matched by deeds of a

long­term nature? Yet before we look at what Montgomery proposed and what was

eventually  introduced  in  1947,  perhaps  we  should  look  at  the  origins  of

Montgomery's characteristically firm convictions on the matter.

As a staff officer serving in the First World War, Montgomery had experienced at

first  hand  the  problems  of  the  British  staff  system.  Much  had  to  do  with  the

difficulty of communications and  this was a problem shared by all armies [cynics

would say "and those of all ages"]. When serving as a brigade­major of an infantry

brigade on the Western Front in 1916 during the battle of the Somme, Montgomery

tells a story about a pigeon.

“...  It  was  important  that  the  Brigade  Commander  should  receive  early

information of the progress of his forward troops since Us would affect the

movement of reserves in the rear. ...Intense interest was aroused at Brigade

HQ.  when  it  was  disclosed  that  a  pigeon *  would be  used  to  convey  the

news. When the day of attack arrived the pigeon was given to a soldier to

carry. He was to go with the leading sub units and was told that at a certain

moment an officer would write a message to be fastened to the pigeon's leg;

he would then release the pigeon which would fly back to its

9

loft at Brigade H.Q. The attack was launched and the Brigade Commander

waited anxiously for the arrival of the pigeon. Time was slipping by and no

pigeon arrived; the Brigadier walked feverishly about his H.Q. dug­out. The

soldiers anxiously searched the skies; but there was no sign of any pigeon.

At  last  the  cry  went  up:  "The pigeon,"  and  sure enough back  it  came and

alighted safely  in the loft. Soldiers rushed to get the news and the Brigade

Commander roared out "Give me the message." It was handed to him, and

this is what he read:

"I am absolutely fed up with carrying this bloody bird about France” 17

Montgomery  survived  the Somme  ­  and  the pigeon  incident  ­ and went on  to be

GSO2  (Operations)  of  ­  IX  Corps,  a  very  important  staff  position  for  a  still

relatively junior officer with no formal staff training. For the last six months of the

war he was GSO1 of  the 47th (London) Division under Major General Gorringe.

This  appointment,  and  Montgomery's  view  of  it,  is  important  to  our  story.

Montgomery wrote at the time:

“Gorringe made me Chief of Staff of the Division, and not only head of the

General Staff. It was under him that I learnt the value of the Chief­of­Staff

system, which. I used so successfully in the Second World War.”

The significance of this is that Montgomery was put in charge of all the staff of the

divisional headquarters, not just the G (General Staff) branch but A and Q as well.

Gorringe, as Nigel Hamilton has remarked, laid down the policy, and

17 Memoirs, pp. 34­35.

18 Quoted by Nigel Hamilton, Monty The Making of a General 1887­1942, p. 127.

10

made whatever major decisions were necessary;  the implementation he  left  to his

Chief­of­Staff as was done  in  the German Army. Strictly speaking, however,  this

comparison of Hamilton's is not entirely accurate for the German Army in both the

First and Second World Wars employed a Chief of Staff only at Army Corps level

and above. But the spirit of the remark is true enough. The German 1a co­ordinated

the work of all the staff and, as a professionally trained general staff officer serving

in  the Truppengeneralstab or  Field  General  Staff,  he  could  act  on  his  superior's

behalf. indeed he had a formal duty so to do and to participate in decision­making.

During his time with the 47th Division Montgomery spent much effort in trying to

improve the workings of  the staff,  including its communications. As wireless sets

were  beginning  to  replace  the  pigeons  with  greater  success,  Montgomery  sent

liaison officers forward with the leading battalions to report progress by wireless,

which  when  the  primitive  sets  of  the  day  worked,  was  a  system  which  began  to

show some promise.19 Timely and accurate information was, and remains, the key

to effective decision­making. And this was the germ of the liaison officer system so

successfully  employed  by  Montgomery  in  the  Second  World  War.  As

fundamentally,  Montgomery  was  extremely  critical of  the workings of  the higher

staffs, who appeared, in his eyes and in the eyes of many others, to be out of touch

with the troops at the front. Montgomery concluded with his characteristic clarity:

“My war experience led me to believe that the staff must be the servants of

the troops, and that a good staff officer must serve his commander and the

troops but himself be anonymous.”20

19 Check radio sets of WW I.

20 Memoirs, p. 35.

11

There are, I suspect some subtle similarities to the German approach here. Take, for

example, General von Schellendorf ­ a former CGS ­ who advised:

“In  forming  a  Staff  for war  the qualifications  required  include  not  only  a

great  professional  knowledge  and  acquaintance  with  service  routine,  but

above all things character, self­denial, energy, tact and discretion.”21

It  thus  should  not  surprise us  that  the  stock of  "The  Staff”  or  specifically  of  the

"Red­Tabs"  fell  after  the  First  World  War,  and  there  was  neither  the  will  nor

resources to reform the staff system, either at formation or command level let alone

at the War Office. The pace of change at the Staff College at Camberley after the

reforming years of Major General Ironside and Colonel J.F.C. Fuller in the 1920s

slowed. Much of the focus of staff­work was "staff duties" ­ a term unheard of in

the German military lexicon ­ in other words an emphasis on the tidy presentation

of  detail,  rather  than  on  acting  on  behalf  of,  or  anticipation  of,  the  higher

commander's tactical intentions. Now I would not claim that the German model of

a General Staff was the key influence on Montgomery and why he was so keen to

make lasting changes to the staff system after the Second World War. Montgomery,

I should stress, was never in the thrall of his staff and I suspect he would not have

had  much  truck  with  the  German  General  Staff  Officer's  direct  influence  on  the

commander's decision­making. That was not the British style: I can find no parallel

to  von  Manstein,  who  as  Chief  of  Staff  to  von  Rundstedt  (commanding  Army

Group A) in the late autumn of 1939 recommended the novel "Sichelschnitt" plan.

Montgomery's principal

21 General Bronsart von Schellendorf, The Duties of the General Staff (Fourth Edition, 1905).

12

contribution to the staff system was the introduction of the Chief of Staff, the chief

function  of  which  was  to  relieve  the  Higher  Commander  from  all.  the  detail,

including the co­ordination of the Staff. In his own words:

“The existing British system placed on the commander the responsibility for

co­ordinating the work of his staff, the experiences of World War 1 had

convinced me that this system was out of date.”22

Montgomery had begun to practise his methods in stressing the importance of the

Chief of Staff during  the Second World War. He had, of course, been extremely

lucky with Major General "Freddie" de Guingand who served him so well through

thick and thin from Alam Halfa, to the Lüneburg Heath.

I draw here from some of Dr Holden Reid's own writing when we collaborated on

the  Army's  Doctrine,  Publication Command three  years  ago,  who  states  that

"Montgomery relied heavily on his Chief of Staff, and probably more so than any

other  British  commander  of  his  generation". 23  Not  only  where  the  majority  of

administrative  matters  delegated  to  him  ­  or,  in  turn,  to  his  Chief Administrative

Officer (Robertson) but de Guingand "had full authority  to act in the name of his

C­in­C, and represented him at conferences". So how did this remarkably effective

system emerge?

Within two months of his victory at EI Alamein, Montgomery produced some notes

in  January  1943  entitled  "High  Command  in  War"  which  he  subsequently

circulated to a group of high­ranking British and American officers who attended a

four­day conference in Tripoli early in February 1943 .24 Paragraphs 20 ­ 25 of

22 Memoirs, Ibid., p. 434.

23  See Para 21 to Annex A to Chapter 2 to ADP Volume 2, Command.

24  [Check origins of document]

13

this seminal document dealt with the Staff. A short extract will give you a flavour

for Montgomery's method:

(20). A higher commander must work through a Chief of Staff., only in this

way  will  he  be  able  to  keep  himself  free  from  constant  interruptions, and

have time to think out the real problems.

On no account must he become involved in details; these are the province of

his staff

(21) It follows that the chief of staff (sic) must be a first­class officer, who

will have the confidence of  the whole staff and will be able to handle and

co­ordinate the staff work of the headquarters...

(22.)  Heads  of  branches  and  departments  should  have  the  right  of  direct

access to the army commander, and he should from,  time to time send for

them and obtain a first hand account of their activities.

But all their minor problems should be handled by the Chief of Staff.

In  the  21st  Army  Group  publication High  Command  in  War of  June  1945

Montgomery got de Guingand to write the section on the Chief of Stag, but behind

the words of his faithful subordinate was Montgomery's influence sure enough. De

Guingand wrote:

[The Chief of Staff takes all detail and sufficient other work off his C­in­C's

shoulders,  and  thus  allows  his  Chief  to  devote  the  maximum  time  to

exercise personal command, and for undisturbed thought...

There  must  be  complete  mutual  confidence  and  trust  between  the  C­in­C

and his Chief of Staff. In their discussions no subject should be banned, and

the Chief of Staff must at all times be open and frank. Unpleasant

14

facts must never be hidden from the Chief ­ although there are the right and

wrong times to present them.

So we return now to Montgomery's attempts to introduce the Chief of Staff system

into the British Army. In good War Office tradition a committee was

established to consider the matter in July 1946.25  Consisting of the Director of

Staff Duties (D.S.D.), Major General L.O. Lyne, the Chairman, Mr A. Earl,

Permanent Assistant Under Secretary of State (P.A.U.S.), Major General R. ST.

(sic) G.T. Ransome, Vice Quartermaster General (V.Q.M.G.) and Major General

J.A. Baillon, Director of Operations (D. of O.), the committee met four times

before presenting its report for consideration by the Executive Committee of the

Army Council on 1st November 1946. 26

After taking evidence mainly from the Home Commands, who were largely hostile

to change due to difficulties in amending the financial responsibilities of the Major

General Administration,  the Committee was hardly radical  in  its  report.  It did not

recommend the introduction of  the Chief of Staff system in the home commands,

but did propose its introduction into the Anti­Aircraft Command and in commands

abroad)  noting  that  a  Chief  of  Staff  already  existed  in  the  British  Army  of  the

Rhine. 27  After  receiving  a  rather  negative  minute  from  D.C.I.G.S.,  Montgomery

was  not  at  all amused by the Committee's  findings.  In his  typically acid style,  the

CIGS declared:

25  Montgomery's CIGS paper on the Chief of Stall system (A.C./P(46)l 1) was presented to the Executive Committee of the Army

Council (ECAC) who at their meeting on 12 July 1946 (Minute 156(y)) agreed that a Committee should be set up to examine

and report.

26  PRO WO. 163/298. The committee met on 31 Jul 46, 3 Sep 46, 5 Oct 46, and on 15 Oct 46. The report was circulated on 29

Oct 46 for consideration on 30 Oct 46.

27  PRO  WO.2161199.  Executive  Committee  of  the  Army  Council  Report  of  Committee  on  Chief  of  Staff  System.

E.C.A.CIP(46)137 29th October, 1946.

15

I  disagree  completely  with  this  report [note  thick  underlining  in original].

We cannot have two systems: one for peace and one for war (in the field). In

peace time the bulk of the British Army will, eventually, be in England: and

where  the  Report  recommends  there  should  NOT be  the  Chief  of  Staff

system...

Its introduction involves a complete turnover from many ancient and archaic

customs; the sooner we become more modern, the better.

I shall go into battle on this subject with all sails set, and with colours nailed

to the mast.

Although  the  subsequent  discussions  of  the Amy  Council were  not minuted,  not

surprisingly  the Committee was sent back to work and met once again .28 Finally,

on 20 May 1947, the War Office promulgated the appointment of a Chief of Staff

in the following Home and Overseas Commands:

Eastern,, Northern, Scottish, Southern and Western Commands. Middle

East Land Forces. British Army of the Rhine. South East Asia Land Forces.

British Troops in Palestine and Transjordan.

(A.A.  Command  had  already  received  its  Chief  of  Staff  on  1st  January  1947  as

recommended previously in the Committee's first report).

The  letter of promulgation went on to state that the appointment of Chief of Staff

“will be in the rank of Major General, with the exception of Palestine and

21  On 13 Mar 47, minuted in the ECAC on 18 Mar 47. PRO WO. 1631298. There would appear to be a gap in the file dealing

with the re­direction of the Committee's work.

16

Transjordan where it will be in the rank of Brigadier."29 The letter went on to state

that:

“The  financial  responsibilities  as  laid  down  in  King's  Regulations  1940(Paragraphs 135 ­ 137), at present vested in the Major­General in­charge ofAdministration,  will,  with  effect  from 1st May 1947, be  transferred  to  theCommander­in­Chief or the General Officer Commanding­in­Chief.”

A  point  of  interest  here  is  that  the  separation  of  financial  powers  between  the

commander and  the administrative staff would appear to have been reversed;  this

had  been  a  direct  result  of  the  Esher  committee  forty  years  before  which  had

attempted to free senior commanders from detailed administration.

Finally, the letter set out the function of the Chief of Staff.

“It  is  intended  that  the  Chiefs  of  Staff  shall  be  responsible  for  the  co­ordination and execution of all the staff work in the Headquarters to whichthey are appointed. The appointment carries with it no powers of deputisingfor as opposed to representing the Commander and the Chief Engineer andDeputy  Director  of  Medical  Services  retain  their  right  of  access  to  thecommander,, as laid down in King's regulations, 1940, Paragraph 145.”

The place of the Chief of Staff was later enshrined in the Army doctrine pamphlet

High  Command (1961).  Here  we  hear  the  familiar  tones of  Montgomery  and  de

Guingand:

If a commander is to be free to carry out his own task properly he must

29  PRO War Office 3/Gen/824(SDI) dated 20 May 1947.

17

have a Chief of Staff to relieve him of the direction of all the detailed work

in relation to the preparation and conduct of operations.

The relationship between the commander and his Chief of Staff is a matter

of vital importance to smooth working throughout the entire command. 30

And, most  significantly,  in echoing the German General Staff view of the role of

the Chief of Staff, Higher Command went on to state:

The Chief of Staff must be  in the complete confidence of the commander.

and  each  must  be  entirely  free  to  discuss  any  matter with  the  other. They

should  be  complementary  to  each  other.  It  may  well  be  that  in  his  early

examination of a problem the commander may not be aware of some of the

difficulties and disadvantages of his proposed course of action. It is the duty

of the Chief of Staff to ensure that the commander does not give direction in

ignorance of these factors. 31

So, what were the effects of Montgomery's measures apart from a place in the slim

doctrine pamphlets of the day? Where in the Army were chiefs of staff introduced?

The  "Theatre"  level  headquarters  of  United  Kingdom  Land  Forces  and  of  the

British  Army  of  the  Rhine  retained  a  "proper"  two­star  Chief  of  Staff  in  the

Montgomery sense until 1993.

One can remain puzzled why the Chief of Staff system did not feature in either the

1989 or 1996 editions of British  Military Doctrine. More research  is also needed

into the Staff College précis of the period embracing the 1960s and 1970s in order

to understand what was taught in the absence of any doctrine on this

30  Higher Command, p. 9.

31  Ibid., p. 9.

18

subject apart from Higher Command." But the system was described in some detail

in the far more recent doctrine publication Command (1995).

CONCLUSIONS

You  may ask where do we  stand now  when  the emphasis of command and  staff

work at all levels is increasingly joint, combined and multinational, and the role of

the General Staff in the Ministry of Defence, one could argue, has diminished. Has

Montgomery's chief of staff system survived in any form?

Where  do  we  find  Chiefs  of  Staff.  Well  we  find  them  at  all  levels:  at  brigade,

division  and  Corps  (ARRC;  in  schools  and  arms  directorates,  surprisingly,

however, not at the new Joint Services Command and Staff College! We find them

at the three major commands: Land, AG and QMG. Not all are true Chiefs of Staff:

some handle only G2/G3 business whilst Deputy Chiefs of Staff deal with GI/G4

matters.

What  relevance  does  the  General  Staff  approach  have  for  today?  I  doubt  many

serving officers would subscribe to a “General Staff” ethos, such is the scrabble to

get aboard  joint and combined  trains of  thought. But  I  leave you with one point:

surely  the quality  of  a  joint  or  combined  staff  rests  on  the  contributions  from  its

single  component  members,  whether,  sea,  land  or  air.  If  we  wish  to  retain  the

quality of  the  land component we must  continue to invest in the General Staff  in

formations,  commands  and  in  the  Ministry  of  Defence,  and  in  particular  in  its

training  wherever  that  may be:  the  fighting power of  the Army depends on  it.  In

looking  at  the  past  90  years  or  so,  we  have  much  to  be  proud  of  in  the  British

General Staff, and criticisms apart, including my own, if not a Great General Staff,

not a bad one at that.

32  With the exception of The Land Battle Part 2 Command and Control (1961, WO Code No. 9637 (Part 2)).

33  Gooch, pp 117­118.

20