APPENDIX:

The business model canvas in detail

The customer segment are the different groups of customers to which the company wants to sell

its product or service. There are various customer segments and in their book, Osterwalder and

Pigneur are citing the mass market, the niche market. They even consider the multi-sided platform

as a type of market.

To those customer segment, the company is offering a value proposition. This is the “bundle of

product and services that create value for a specific customer segment”. According to Osterwalder

and Pigneur there is a range of characteristics that can influence the value proposition under more,

price, performance, customization, accessibility, etc.

This value proposition is delivered to the customer segment via a specific channel. This is the way

the product or service is delivered. This can be via online stores or real stores. Often the company

will not choose only one channel but will make a combination of different stores. Channels are

also a way for the company to communicate with the customer.

The customer relationship depicts the how the company tries to build a stable relationship with the

customer segments. This gives an insight about how the company sees the customer. From

automated service to dedicated personal assistance, the companies can choose the degree of

interaction with the customer. It is something that can have a huge impact on the customer

experience.

The revenue stream describes how the company will actually capture value from each customer

segment. The revenue stream for each customer segment might be different with a different pricing

method. In this context we can see that customer not always have to pay for enjoying the

product/service because companies. And if the customer pays it is not always in euros but

sometimes in time or in attention spend to the company.

There are assets that are critical for the well-functioning of a company and those are the key

resources. They are the so important to a company because they take care of creating and offering

a value proposition to customer segment while capturing value. Key resources also enable the

company to take care of the relationship he has with its customers. According to Osterwalder and

Pigneur, there are 4 categories of key resources: physical assets, intellectual (brands property,

knowledge…), human (employees) and financial.

The key activities represents what actually create and deliver value for and to the customer.

Companies can design, produce and sell a product or rather design and deliver solutions to

problems. Product and services are two basic key activities. A last possibility for a company is to

create a network and offer the all the benefits of this platform to the customer just like eBay did.

The company enable buyers and seller to meet each other on a user-friendly platform with easy

payment.

For helping the company to deliver value with the key activities to the right customer segment, the

company needs the partners that will make this possible for him. The first key partners we think

about are probably the suppliers. But there is a whole range of other partners that play a key role

like joint ventures, the local government or even competitors.

As last, the expense will be sorted in the cost structure in order for the company to able to keep

the control over them. The cost structure includes all the expenses that a company needs to do in

order to deliver value and characterize the way to company deals with those costs between being

cost-driven and minding every expense or being value driven and prioritizing the creation of value

for the customer.

Like we saw it in the part about the business model, other authors suggested business models with

less but broader components. (Boons & Lüderke-Freund, Rosca et al. 2015)

Another way of analysing the business model innovation is according to the paper of Matzler et

al. (2013). They detail important components of an innovative business model that has some points

in common with the business model canvas of Osterwalder and Pigneur. It involves a unique

positioning and a consistent product and service logic. This product and service have to enhance

appropriate value creation architecture. For selling this product or service, an effective sales and

marketing logic is needed. The last point is a profit formula that works in order to be able to capture

the value and reinvest it in the future.

According to Trimi et al. (2012), the use of the canvas can be very useful in the context of the

establishing of a business model and more particularly for start-ups. It helps entrepreneurs to stay

in a constant reflection about the development of the business model in a coherent way. It also

enables entrepreneurs to communicate to the major stakeholders how the business model is

structured and this can initiate an interesting discussion about improvements in the business model.

Next to this, entrepreneurs can observe each different part of the business model and establish if

they make sense as a whole and if they are all interdependent and consistent with each other.

The interview guide

Introduction

How old is the company and who created it? How big is the company nowadays (capital, number of

employees)?

In which industry is the company active?

What is your role in the company?

Who are your competitors? Direct and indirect? Who are the recent new entrants in the industry? Do

they also use the freemium model?

Freemium business model

Could you tell me the story of the company and explain how you got until the freemium business

model?

What are the free and premium products that your company delivers? What is their added value? What

is the difference between both?

Why did you choose for the combination free-premium?

In the case that there was not always a free product, why did you added a free product to your portfolio?

Why did you move towards the free product? Weren’t you afraid of cannibalization of the premium

product by the free product?

What is the type of customer that you target? Can you estimate how much people are using respectively

the free and premium product? What is the proportion? What are the characteristics of those different

customers?

How is the product getting known? Do you make any advertisement?

What are the channels that you use for delivering the product to the customer?

What are the sources of your revenues? Only the selling of the product or also advertisement, other

services? What is the proportion of the revenue of the premium model in the total of the revenues?

Who are your partners? How do you manage the relationship with them? Which of them are crucial,

which of them are replaceable?

Can you tell me more about the cost structure of the company? What about the marginal cost of one

additional non-paying user?

Conclusion

What do you think is the crucial point of success of the company and why? What are the synergies

between those points?

What is the impact of you company on its environment? Was there a change in the industry after your

entrance on the market? (Working, landscape, competition, …)

Why do you think you value proposition is disruptive? Why does it have a competitive advantage

compared to other companies in the industry?

Thanks a lot!

Transcription of the interviews

Interview Thomas Ketchell – HSTRY (08/06/2016)

Quel est l’industrie dans laquelle vous vous situez ? Est-ce que c’est le e-learning ou le edtech,

educational technology ?

C’est plutôt dans la categorie edtech mais ça peut être aussi e-learning. En faites c’est un peu près

la même chose du fait que ed tech c’est le nouveau nom du marché je suppose. Mais edtech c’est

mieux.

D’accord. Parce que j’ai l’impression que vous vous positionnez plutôt comme un outil

complémentaire plutôt que comme un outil principal ?

Oui, en effet. Ca viens surtout de comment on fait notre marketing pour le produit et comment il

est utilisé dans les classe. Parce que c’est toujours très difficile quand tu commences ta start-up.

T’as ta boite et tu commences avec un petit problème que tu es train de résoudre. Le fait quand

même est qu’il y a de plus en plus de classes qui sont en train d’aller digital et donc, il cherche

beaucoup de ressources en ligne. Pour l’instant on est nice-to-have mais le but est que la plateforme

soit utilisée tous les jours par énormément de professeurs et d’élèves aussi. Donc au début pour

rentrer dans le marché on est un produit qui est complémentaire au cursus.

Donc vous avez une offre gratuite et une offre payante. Comment est-ce que vous arrivez à bien

faire la distinction entre les deux ? Pour moi elles semblent très similaires.

Oui, donc ça c’est lié à l’histoire de comment on est arrivé à ce modèle-là. On a commencé HSTRY

il y a presque trois ans maintenant. Au début c’était vraiment l’idée de twitter des évènements

historiques dans les classes. Ce qu’on a vu c’est que c’était très limitant d’utiliser twitter parce que

on avait que 140 caractères. Et donc a voulu créer notre propre plateforme pour que les élèves

puissent créer leur propre histoire, leur propre timeline. Au début l’idée était de vendre du contenu

à des professeurs. Avec une équipe d’historien, on a écrit des cursus pour chaque pays. Au début

on a commencé comme ça et c’est ce qu’on vendait en faites. On avait un modèle ou un professeur

pouvait acheter un « unit ». C’est comme un livre en quelque sorte. Et dans ce unit, le il y avait 10

timelines avec 10 lesson plans. Et donc le professeur avait vraiment tout pour décrire/utiliser.

Pour un cours par exemple ?

Oui. Et donc ça on vendait à $60 par unité et on fait c-ça pendant 6 mois. Mais ça marchait pas du

tout. Et aussi on avait un prix : le prof pouvait acheter une unité à 60 ou il pouvait toutes les unités

et on en avait je pense 7 ou 8 à $120. Et on a vu que les profs, ils n’achetaient pas. Et le grand

feedback qu’on a reçu là-dessus c’était que les prof utilisent tout ce qu’ils trouvent en ligne pour

rien, gratuitement. Il y a toujours ce gap : beaucoup de prof achètent toujours des livres, mais

niveau digital, ils sont toujours réticents à acheter du contenu en ligne. Mais ce qu’on a vu c’est

qu’ils aimaient la plateforme ou les élèves et le prof peuvent créer leur propres timelines. C’est à

ce moment-là où on a mis le blog. Dans la version gratuite on peut créer jusqu’à 200 timelines. Et

s’il veut en créer plus, il doit aller premium et là on a mis le prix à $49 par an. Et ce prix-là c’est

par prof et avec ça il peuvent utiliser la plateforme de manière illimitée.

Et comment se situe la proportion en free and premium. Combien utilisent le free and combien

utilisent le premium.

C’est environ 1.2% qui utilisent le premium

C’est vrai ?

Oui et donc le reste utilise le free. On a 255 000 utilisateurs.

Et du coup, vous avez d’autres sources de revenus que le premium service ?

Oui, donc, le but est de monté la proportion du premium à 3% et on aura à peu près 500 000

utilisateurs pour la fin de cette année. On est confiants là-dessus. On des revenus grâce à des

accords de licence de notre plateforme. On a par exemple BBC. Il ont fait quelques articles et ils

utilisent les timelines dans leurs articles. Et donc ils paient chaque fois pour une timeline. C’est

eux qui le crée et puis nous on le « headline » sur leur site. On a aussi un accord de licence avec

l’éditeur français de livre Hachette. Ils ont des édition scolaires. Et là, ils utilisent HSTRY pour

l’apprentissage de langue dans les lycées français. Et donc là ils paient aussi pour utiliser la

plateforme et on a des revenus là-dessus. Et aussi on a des partenariats. Les deux partenariats qu’on

a pour l’instant, c’est avec Facing history in ourselves et the Global .. project. C’est deux projets,

organisations qui cherchent avoir plus de conduit dans les classes americaines. Et donc eux ils

paient pour te donner une idée, facing history c’est $4000 tous les 4 mois et ils paient juste pour

publier leur time-lines sur la plateforme. Et nous on les met à l’avant pour les profs pour qu’ils les

utilisent. Et aussi, encore un truc, on vend aussi aux écoles : il y a le modèle ou c’est $49 pour un

prof qui peut payer avec sa carte de crédit et puis il est premium. Mais on vend aussi aux écoles

de 20 à 50 ou même 200 licences parfois. Et ça on donne des prix alors. On réduit le prix à $40

par prof s’ils achètent beaucoup de licences

Comment est-ce que vous vous faites connaître en faites ? Est-ce que c’est grâce aux

partenariats avec BBC et Hachette ? Ou est-ce que vous faites de la pub ou … ?

Oui, on a énormément de chance que les 250 000 utilisateurs c’est de la croissance organique. Ce

sont les profs qui partagent avec les autres profs. Pour l’instant c’est comme ça. On a beaucoup

d’idée pour faire du « customer aquisition » niveau paid advertising. Mais on ne veut pas débloquer

beaucoup de budget là-dessus, parce que pour l’instant ça va tout seul. Donc on est assez content.

J’ai vu aussi que vous essayez de faire des partenariats avec des galléries d’art et des musés.

Est-ce que ça fonctionne et vous arrivez à vous faire connaitre là-dedans ?

Petit à petit. On a vendu à un musé en Australie. The art galerie museum ???. Ils ont fait une grande

exposition et ils ont aussi fait une timeline interactive qu’ils ont mis dans le musé pour que quand

les gens passent, ils puissent regarder sur des iPads. Ça avance petit à petit, on a quelques contrats

là-dessus, mais c’est pas énormément. C’est pas une énorme source de revenus et c’est aussi parce

que on est un peu débordé avec les autres partenariats.

De tous les partenariats, c’est lequel vous pensez qui est le plus important ?

C’est le contrat de licence avec les éditeurs de livres, entre autre avec Hachette. Aux Etats-Unis

on est en négociation avec plusieurs éditeurs aussi. Niveau revenus, c’est le meilleur type de

partenariat.

J’ai lu que votre goal c’était vraiment de révolutionner la manière dont l’histoire est

enseigner. Est-ce que vous sentez qu’il y a quelque chose qui bougé dans l’industrie avec le

lancement de la société ?

Bonne question. On est quand même toujours très tôt. On a que lancé officiellement il y a un an,

en mars 2015. Et là on est déjà à 250 000 d’utilisateurs, donc, pour nous c’est quand même toujours

très petit mais, ça augmente. Je pense que oui, c’est le fait que c’est vraiment une toute nouvelle

manière d’apprendre l’histoire qui est au départ pas vraiment un sujet que où il y a beaucoup

d’investissement là-dedans, niveau technologique. Il y a énormément d’argent dans les maths, ou

apprendre à coder et des trucs comme ça. Mais niveau les arts libéraux, comme l’histoire la

géographie, il n’y pas grand-chose au Etats-Unis donc pour nous c’était un marché qui était

vraiment à prendre. Et donc c’est toujours notre vision et noter mission : aider les profs d’histoire

à engager leurs élèves.

Comment est venu l’idée du freemium ? Est-ce que c’est parce que la produit payant n’a pas

fonctionner ? Ou est-ce que vous y aviez déjà pensé avant ?

On avait toujours l’idée de faire un freemium. Ou non en faites, on a toujours dit depuis qu’on a

commencé que le freemium ne marche pas dans l’éducation. Et à chaque fois on nous disait :

« Vous perdez votre temps à essayer de faire le freemium. » Mais il y a un moment où on s’est dit,

on pense que ça va changer et de plus en plus de prof vont avoir le budget et les fonds pour essayer

la technologie dans la classe. Et donc pour nous c’était clairement.. On vu que ça changeait. Et

maintenant on est toujours dedans au point que, bon le nombre il est toujours assez bas, mais ça

va augmenter jusqu’à 30% de notre base d’utilisateurs. Et donc ça, ça va être un bon nombre. Vu

que le nombre d’utilisateurs va continuer à augmenter.

Comment est-ce que vous arrivez à faire des prédiction pareils en faites ?

Oui, ce sont nos prédictions en faites. Du faites qu’il ya pas mal de nouvelles features qui vont

sortir. Et puis, il y a pas mal de profs qui vont faire leur rentrée en août et en septembre pour

l’école. Et don c’est basé sur ça. Ce sont des prédictions mais on va environ être à ce nombre-là.

Quels sont vos compétiteurs directs et indirects ? J’imagine qu’il y la bonne vieille méthode

des livres, mais il y aussi d’autres applications ?

Oui, donc, il y a beaucoup de d’application en faites, au niveau présentation. HSTRY est vraiment

utilisé comme une méthode de présentation, de prof et d’élèves, et donc là, dans nos compétiteurs

direct, il y a technology education, neopod.com, headach.com, et ça se sont toutes des alternatives

à powerpoint et à prezie. Et donc on a beaucoup de profs qui utilisent cette plateforme-là, mais la

nôtre aussi maintenant. Et niveau histoire, il n’y pas grand-chose comme application. On est

vraiment unique là-dedans. Et dans les compétiteurs indirects c’est vraiment les éditeurs de livres,

et ils essaient de vendre maintenant aussi des plateforme, mais les profs ils ne les utilisent pas.

Comment est-ce que ça se fait que avant le freemium ça ne marchait pas dans le e-learning

et que maintenant, ça marche ? Qu’est-ce qui fait que ça a changé ?

C’est plutôt au niveau budget des profs. Il y a 5 ans, les écoles ne mettaient pas du tout de l’argent

là-dedans. Et la plupart du budget il allait à acheter des livres. Et acheter des trucs des éditeurs.

Mais maintenant avec tous les crunbox et latalks, les iPads, dans les classes, il y a beaucoups plus

d’argent dispo pour acheter des applications, pour utiliser ces technologies-là. Donc ce qui s’est

passé c’est que maintenant les écoles, elles sont en train de dépenser de plus en plus là-dessus et

de moins en moins sur le livres ?

Vous parlez toujours des écoles américaines, mais est-ce que vous pensez le concept va

marcher aussi en Europe ?

Oui, donc on a des profs dans 136 pays maintenant. Et on a vendu notre freemium à 27 différents

pays. Donc on a beaucoup de ventes en Australie par exemple. Et aussi en Europe, en Belgique,

on a quelque classes à Waterloo qui l’utilisent. Et donc la plateforme est toujours que en Anglais

pour l’instant. Donc on a vendu peu près partout.

Et vous ne cibler que l’enseignement primaire et secondaire ? Ou est-ce qu’il y a une

possibilité pour l’enseignement supérieur ?

Oui, donc là on a vendu à une université ici au Etats)Unis, mais, notre marketing c’est vraiment

pour les K-12. Donc l’école primaire et secondaire.

Et vous avez envisagé de faire un tool pour les universités ?

Je pense que ce sera surement un partenariat avec un éditeur de livre qui pourra vendre la

plateforme. Je pense qu’on le fera mieux comme ça parce que pour l’instant, on pas vraiment les

ressources pour attaquer ce marcher-là.

Interview Mathieu Vaxelaire – Mention (09/06/2016)

J’aimerai commencer par l’historique de la société et comment vous en êtes arrivé à ce

modèle de pricing ?

Alors, brièvement, Mention, quand on a lancé la boite on s’adressait surtout au marché du

prosumer (proxumer), c’est-à-dire B2C, entrepreneur et freelancer. Et pour attirer ces gens-là on a

décidé d’aller pour une stratégie de type freemium, c’est-à-dire une version de base complètement

gratuite. On avait quasi 99% d’utilisateurs sur cette version et on essayait de convertir les autres

en vendant des fonctionnalités avancés.

Et donc maintenant, vous avez un free trial. C’est n’ets plus une version continue gratuite,

c’est une version temporaire gratuite.

Oui, maintenant c’est différent. C’est un time-limited freemium. Donc pendant 14 jours, les gens

ont accès à toutes les fonctionnalités et à la fin des 14 jours, soit ils mettent leur carte de crédit,

soit ils arrêtent Mention.

Ok d’accord, donc ils ont bien accès à toutes les fonctionnalités possibles de Mention ?

Exact.

Et pourquoi vous êtes passé au free trial et avez abandonné le produit gratuit ?

Parce que la première raison c’est qu’on a commencé à avoir de plus en plus de grande boîte qui

étaient intéressées. C’est-à-dire qu’ils achetaient des plans payants sur Mention alors qu’on était

en business modèle de type freemium, donc ils payaient vraiment pas cher. Ca nous a permis de

nous rendre compte qu’on avait de l’argent sur la table et donc on a décidé de changé le modèle et

notre positionnement ou on ne s’adresse plus au prosumer mais on s’adresse vraiment au B2B et

là, les gens sont prêts à payer.

Et donc votre source de revenus, ce n’est que des produits que vous vendez ou est-ce que

vous avez d’autre partenariat à côté qui vous rapportent de l’argent ?

Non, on a que un produit qu’on vend, Mention.

Vos partenaires cruciaux, vous diriez que c’est qui ? Des gens sans qui la boite n’aurait pas

pu fonctionner ou prendre son envol ?

Je ne vois pas trop ce que tu veux dire. Maintenant, il y a plein de monde qui fait fonctionner la

sociéte en amont. Et il y a les clients aussi.

Quel est le point qui fait le succes de Mention ?

C’est le produit.

Est-ce que tu as remarqué un changement dans l’environnement de Mention quand celui-ci est

rentré sur le marché ?

Ta question n’est pas très claire.

Ce que j’aimerai savoir c’est si Mention a été disruptive pour son environnement. Est-ce que par

exemple, il y a un de vos compétiteurs qui vous a vu arriver avec le freemium et qui s’est dit qu’il

allait devoir aller freemium aussi pour sourvivre.

Oui, ben donc, nous on a commencé quelque chose qui n’existait pas en tant que tel. Du monitoring

sur toutes les sources secondaires en temps réel, et gratuit. Tout le monde était chez Google Alert

et nous on proposait un moniteur de Google plus des milliers d’autres sources en temps réel. Donc

clairement ça a fait écho dans le marché et ça a inspiré d’autre personne a utilisé le même modèle

que nous.

D’accord. Et donc vos compétiteurs principaux, c’est qui ?

Ca a changé vu qu’on a changé de positionnement. Au début c’était Google Alert. Ensuite sur la

PME, il n’y a pas vraiment de concurrent. Là maintenant ce sont des gens comme Metlwater,

Debooker, Bralash,

Je me demandais quel était la proportion de personnes qui utilisent le produit solo, débutant

et société ?

Malheureusement, ce ne sont pas des chiffres qu’on publie. Même si c’est une bonne question !

Interview Valerie Tham – Foodpairing (16/06/2016)

We are actually a data research company. What we do is we provide flavor insides for companies

for food premes (?). Launching lied extension. Let me talk about having a new flavor or for Coke

or Pepsi, this might be where we are setting in. But of course on foodpairing.com, which is

probably what we are gonna focus, because we are talking about the freemium model. We created

a software as services, we have about more than 110 000 members in more than 125 countries.

Also, the monthly visit rate is about 15000 often. So the target we are up to are the chefs so

basically, they are worldwide looking for new flavors, always looking for something surprising,

so this are the growth area we are up to. And of course, what we can have is a big ice cream with

cheese honey and pistachio. So this is really based on Foodpairing and the technology to allow

chefs to be creative with and create new dishes, new drinks. And of course what we really do is

that we help our colleague the brands to have new flavors. And probably I can tell you how we do

it, so we actually try to reduce the trial and error rate in new product development for food. And if

we talk about how we do it, we have a few data sources like our scientific data and we mix it with

chef data because all our chef are part of a network. We also have chefs in our company, so more

than the science, we are actually dealing with their expertise. And also we combine with digital

behavior data. So we talk about data from google, from many clubs, from recipe clubs, so that is

how we combine everything together in order to elaborate our consultancy services. So if you talk

about scientific data, this comes to be closer to your project, we start with analyzing an ingredient.

Also the key concept of foodpairing is that ingredients they match together when they share a

common aroma. So we see that you have a gin matched with celery because they have in common

the herbal spicy and fruity aroma. So we analyze the ingredients with our specific technology, and

then we put them all in a database and then, a senior product can be matched with thousands of

ingredients and you see the possible matches. So the aim is really not re replace chefs, or anyone

else. It is to provide insights and suggestions on how they can pair food.

Now if you talk about the company and people, the company has been founded by a team

composed of 3 persons: Bernard, Peter, he is the chef and Johan. And it is privately hold business.

So it started with the 3 of them and now we have a team of employees with all different views. We

have engineers, scientist, and for instance myself I am on the business side.

So we started in 2009 but the research goes back in 2005. And we work with companies like

Pepsico, Campina.

Ok, but when you say you work with them, what do you do?

We provide them research services. Like when I told you that we are are doing flavor consultancy.

It is more on the technical side. It is not just a platform where we do B2C.

So this gives you a bit of an overview of foodpairing and I will go back to your questions. And I

can also send you some information about the science that we use at foodpairing.

Thanks, I would like to, yes.

So if I go through your question, when has the company been created? So we are 7 years old and

it has been created by the three founders. And how big is the company.

Now that is ok, I have an idea, with the number of employees.

About the capital, I am not so sure, because we often get fundings, from different investors. The

industry we are active in, I would say, food technology..

Ok but is it possible to use the algorithm for a differenet industry that is not linked to food,

or not.

No, no. So the call of foodpairing is a remindnessed having the different flavor profiles of different

ingredients and alcohol and it is from there that we develop all the parts of our business. So all the

business is based in the algorithm.

Now if you think on how we actually grow our data base, it actually a closed box. All the

information belongs to the company, and we don’t go to other websites to get other data.

Ok, but when you say that you get information from google and social media or instance?

Yeah, that one is just a social representation. So I told you about the consultancy services, that we

have, the one that we are focusing on. So, the mean technology we have is the scientific data and

also, the flavor insights, from the chefs. But we also do some market research, in order to get

validation, to make sure that if we launch this product, it is gonna be successful.

Ok, yes, now, I understand.

Because we are talking about mass consumer goods, we are talking about Pepsi, Coca-Cola, we

need to be updated.

So how are our competitors, direct and indirect? Competitor wise, if you talk about our business

side, talking about the market research, we are competing with a lot of market research companies,

like Nielsen. But if you are talking about the flavor side, the we have companies that try to reach

up to the chefs. I can give you the example of IBM chef Watson, initiated by IBM. You have a

chef Watson to actually grow the network and connect with chefs and this is quite similar to what

we are trying to achieve here at Froodpairing. They are so big and have a lot of money so it is a

big threath to us.

Recent new entrants. Well there are a couple of flavor houses and those are probably our direct

competitors.

And do you know, if they also have the freemium model?

The freemium model? Nono, they don’t have the freemium model. I can give you some examples.

One competitor is for instance Vivanda. I will drop you later the different competitor, later. They

are focusing on B2B side and not on B2C. Whereas if we talk about foodpairing.com, it is really

B2C.

So, let’s talk about the freemium business model. So on our website we have the free, the lite, the

pro and the expert. Because of the fact that foodpairing is such an experimental good, it is very

unlikely that people come up to just pay without knowing us because it is such a rather new

concept. So we have this free account for people to just try. And normally what you see most of

the time is that there are more conversion from the free account to the paid account than directly

to the paid account itself.

What differs between the free and the paid account what differs is of course the number of

products. And of course when you go to the expert account we actually give you the information

about the error-model profile. So you can see that there are different types of strawberries. We

have registered an amount of 16. And those strawberries have different flavor profiles. So on our

expert account, which is about $50 a month, we have all this information about the different

profiles. So that is more for professional chefs.

Does it happen that you also have non-professional people that are going to pay for the

product?

Yeas, so the non-professional chefs I see them more on the pro account, which is €10 per month

which is much more affordable. Because the expert account is quite expensive. And this might be

only for professionals. There are a lot of chefs that use foodpairing and they love foodpairing a lot.

It gives them a lot of inspiration for foodpairing and of course it helps to the education of the chefs.

They tell me that foodpairing helps them to dicover more ingredients. Because they are working

with the same local ingredients, especially those from a specific country that is not so global.

Foodpairing offers the possibility to discover ingredients from for instance Japan, or …So that is

also a main experitional part of Foodpairing.

And the type of customer that we are targeting. As aI told you

Have you always been using the freemium model? Or did you use another type of

combination before?

No, there has always been a freemium.

So how do you divide between free a premium and what is the proportion: well, as I told you, the

use base is about 5000 and about the proportion, basically, we have more free than paid account,

so I would say maybe 70-30.

Oh really? So 70 % uses free right?

Yes. So about the characteristic of those users. Well I didn’t go until analyzing the lite account

memebers, but, which is 2 euros per month, because there are the least number of people. So often

we have either free or pro or to expert.

For the free, we have people from everywhere. And you also have people just checking us out. So

we have a lot of brands, a lot of managers actually, in order for them to see what we do. If you go

to the pro and the expert accounts, then you see more people from restaurants and there are foodies

as well, so people that have no career related to food but they are just interested in knowing food.

Also if we talk about the expert account, we have Michelin star restaurants, Michelin star chefs

and bar tenders. So you can see the different profiles of our users.

How is our product getting known, we have a lot of media releases, so people writing to us asking

“can we do an article on you?” quite fortunately. And sometimes we participate to foodevents and

that is how we get ourself known.

Now our main market is essentially in Belgium and the bordering cities, like in the Netherlands,

France and of course we try to be in the UK and the US. Our US office is more busy with the B2B

services.

For now there are a lot of foodtech events and foodtech news going on and that is how we get

ourself known. And also in the entrepreuneurship scene and the start-up scene.

How do you deliver the product to the customer.

Yes, I think, you already answered this question.

The sources of revenue. Well there are the consultancy services and the algorithm, that provides

different services as well. So the premium services are about 3% of the revenues, and the rest is

from the services we provide.

So the revenue from the freemium service is so small?

Yeah so, this is also what we targeted to be. And we put our resources accordingly as well.

Ok but I am wondering then, is it the strategy that the freemium model is a strategy to get

known by the B2B clients?

Heu yeas, so foodpairing the tool, we really want to make it a creation tool to educate chefs and

bartenders, we need to do as a payoff it gives us a lot of credibility as well. For instance if you are

a b2b brand, a foodbrand, you check on our website, this company is doing this, so it gives some

credibility on the services you can deliver. So foodpairing is cruscial to us but the focus is always

on the business accounts.

API: well a good example is Alpro smoothie maker. This is our API services, we allow our

technology to be plugged in to your website. So if you see for alpro, if you take loges smoothie,

you can chooses your base products. So those products have to be analysed. And here you just

click on anyone of them, and you have a suggestion of the best fits, they can be paired with. So if

you choose two fruits, vegetables, you at the end will see a recipe, telling you the quantity. So

connect all our data to tell the company what would be interesting to launch etc.

Cost of foodpairing, marginal costs,… : This is too technical, I can’t be precise but of course if we

have more users, we will have to be paying more.

The cucial point of success of a company and why: To be a global reference. At foodpairing.com,

it is our strategy to grow internationally. Having more members and at the same time, on the

business side, we call it,

If you wanna know what it looks like, it is for me to build a good foodpairing.com membership

and reach. And from there, we can reach more B2B clients, over the world. Obviously right now

we are still a small team so we are still looking it out, exploring different methods and different

ways. But if you talk about the long term,

What is the impact of the company in his environment? I thought, we talking about the external

environment I was about to tell you about the sustainability. Ok but in terms of the industry, I can

say we are one of the first that started this flavor technology. It is a very niche market and there

are a lot of companies around, established companies, and if you know them like Jepanon, those

are synergy flavor companies, those are some of the established flavor company and they are

always

You know, we get out data and we give our data to the companies,

If you talk more about food tech, there are a lot of food application. For instance apps, that suggests

which ingredient to replace by which ingredients. For instance, if you don’t have broccoli anymore

in your fridge, by what can you substitute the broccoli? There are a lot of applications doing this.

What is the competitive advantage of Foodpairing compared to other companies, our technology

is different.

Yes, so no one else uses the same algorithm as you, right?

Yes, if you wanna know, at the beginning instead of the business, we started with setting in the

database, and now, I think we have quite a good database. So every ingredient is costly to analyse.

I would say about a 1000 euros per ingredient, is roughly the cost. so it is not a cheap process to

analyze ingredients. So that is really our asset.

Interview Jean-Charles Dwelshauvers – Koalaboox (04/07/2016)

Il y a pas mal de société qui font de la facturation?

Alors, oui, quand on a lancé le logiciel il y a trois ans, on avait il y avait beaucoup de concurrents.

C’est marrant en effet parce que à Lisbonne, j’ai trouvé une société qui faisait plus ou moins la

même chose que vous, mais pas en freemium.

Alors, plus ou moins en termes de logiciel de facturation ou de financement ?

En terme de logiciel de facturation, pas en terme de financement. J’imagine que cette combinaison

doit être unique.

Alors, à l’heure actuelle, elle est clairement unique. Je pense qu’il n’y a personne qui fait ça. La

combinaison des deux, reste unique pour moi aujourd’hui. Il a plein de système de rachat de facture

qui se présente sous diverses formes, principalement des plateformes de rachat de factures. Des

plateformes de mise en relation entre les investisseurs et un client qui veut vendre sa facture.

Il y a une autre start-up qui fait ça à Bruxelles, je pense, non ?

Edebex, c’est une très belle boite qui marche très bien. Maintenant eux fonctionne comme

beaucoup d’autres fonctionnent à l’heure actuelle. Il propose à des clients de venir revendre leurs

factures sur une plateforme. Donc le client lambda doit venir réencoder sa facture sur la plateforme,

qui doit être rachetée par un investisseur. Il y a des frais fixes par facture, il a une certaine flexibilité

qu’il n’y a pas sur ce genre de plateforme (Edebex), que nous proposons. Voilà pour l’anecdote

Mais c’est vrai que au début, quand on a été cherché les fonds publics, on n’avait que un logiciel

de facturation, et on avait plein de concurrents, et donc l’idée c’était de nous démarquer dès le

départ avec une réconciliation de payement vraiment automatique, une chose que personne

proposait à l’époque. Aujourd’hui peut-être qu’il y en a quelques-unes à l’étranger qui

commencent proposer ce genre de solution-là, ça commence à faire surface. Mais nous on a

vraiment été les précurseurs sur ce point-là. Et donc on a mis en place des partenariats avec toutes

les banques, pour aller rapatrier les informations bancaires, tous les jours, de manière vraiment

automatique. Ça c’était un petit peu notre cheval de bataille. Et puis, on a développé le système de

financement. Et on l’a lancé il y a un an.

Moi je voulais un peu savoir comment vous en étiez arrivé au business modèle du freemium,

comment ça avait évolué depuis l’idée de base vers le freemium.

La réflexion première au niveau du freemium ça que on on trouve que c’est une formule qui était

parfaitement en accord avec le discours et l’image qu’on voulait vendre. Depuis le début, la

mission qu’on s’est donné, c’est vraiment de développer des solutions pour aider les entrepreneurs,

aider les petites entreprises, les petits indépendants, à réussir dans leur business. Les aider

comment, alors, en commençant par un outil de facturation et en allégeant leurs tâches

administratives, en faisant en sorte que leurs rappels partent automatiquement et pas quand ils ont

besoin de cash toujours des mois en retard. Et donc de les aider à gérer un peu mieux leur trésorerie.

On veut aider les petites entreprises. On est vraiment dans la microentreprise, et en l’occurrence

le micro-financement. Et donc il nous est apparu évident qu’une petite start-up, un petit

entrepreneur, une petite entreprise qui démarrait, devait pouvoir bénéficier d’une solution gratuite,

et la réflexion était de se dire que comme on veut aider nos clients, à se développer et à grandir,

on devait adapter notre tarif de la même manière. Proposer à des boîtes qui répondent à certains

critères vraiment très restreints, donc on parle ici, vraiment de petites boîtes. En l’occurrence, notre

tarif, on l’a basé sur le nombre de clients. Un client à nous qui n’a pas plus de 10 clients, peut

utiliser la solution gratuitement. On parle ici vraiment de toute petite boite. Et l’idée est d’amener

ces entreprises-là à ne pas se poser de questions, à commencer à utiliser un outil de facturation.

Autrement elles utilisent word et excel et elles font tout manuellement. Là l’argument de vente

n’est pas très compliqué. On est beaucoup plus intuitif et automatisé que des solutions comme

word et excel, ou tout est manuel par définition. Et donc que les tarifs puissent évoluer avec

l’entreprise. Ça c’était l’idée de base de ce freemium. Alors, je vous avoue que on n’a pas nous

fait une thèse sur le sujet du freemium avant de prendre la décision de passer par du freemium.

Mais on a regardé que ce qui se faisait autour de nous. Un des acteurs qui a l’air de fonctionner

pas mal, c’est mailchimp, notamment, qui a aussi une offre freemium. C’est une société qui

propose un service d’emailing, et en amérique du nord c’est un des leaders. Au début ils

proposaient mille mails par mois gratuit, à vie. Et en faites eux ils ont évolué avec la taille des

entreprises qui utilisaient leurs plateformes. Aujourd’hui ils ont à 10 milles mails par mois gratuits.

Et donc ils augmentent comme ça, c’est amusant, parce que de plus en plus ils agrandissent leur

offre. A mon avis, plus ils sont rentables, plus ils se permettent d’aller acquérir de la clientèle.

C’est intéressant comme idée. Est-ce que vous pensez que vous allez aussi évoluer comme

ça ? Par exemple, j’ai interviewé une société et eux ils avaient un freemium au départ mais

ils ont vu qu’il y avait tellement de grosse société intéressée qu’ils sont passé en free trial avec

un essai gratuit de jours. Est-ce que vous pensez que ça pourrait vous arriver ?

Alors, il faut que je m’excuse, parce qu’au début on était en formule d’essai. On a commencé avec

une formule de 30 jours. Mais après 30 jours, pouvait utiliser la formule gratuitement, les clients

qui étaient des entreprises de petite taille. Il y avait quand même une formule gratuite, mais voilà.

On essayait quand même d’attirer les clients avec cette formule d’essai de 30 jours.

Et donc c’était purement par démarche marketing ?

C’était une démarche marketing, clairement. Le but était de mettre le pied à l’étrier aux clients, et

puis qu’ils commencent à se faire au jeu. Alors, ce qu’on s’est rendu compte c’est 30 jours ce n’est

pas assez pour un logiciel de facturation. Un logiciel d’emailing on l’utilise et puis on voit si on

l’adopte facilement ou pas. Et nous après 30 jours, on regardait un peu le comportement des

utilisateurs, et la plupart se connectait et puis, ils avaient leur compte qui étaient créé, et puis après

30 jours il y en a régulièrement qui nous appelaient et qui nous disaient « en faites, je n’ai pas

utilisé mon compte »

Oui, parce qu’en plus, le délai de paiement en Belgique en moyenne c’est entre 30 et 60 jours,

non ?

Oui ça c’est un autre sujet, c’est le délai de paiement moyen que les clients, que les entreprises en

général, enfin le délai de paiement en Belgique il est de 55 jours. Donc en Belgique, il faut en

moyenne 55 jours après avoir envoyé sa facture pour être payé. C’est la moyenne, mais

nous en faites, on permet à nos clients d’avoir leur pognon tout de suite parce que on rachète les

factures, donc ça n’a rien à voir avec le système d’essai. Mais donc ces 30 jours on en est sorti

parce que on se rendait bien compte que les clients, ça n’avait aucun intérêt à leur fermer la porte.

A un moment autant que la porte soit grande ouverte. Ils sont en forfait gratuit, et puis si à un

moment on arrive à les convertir avec une fonctionnalité qui les intéresse, mais qui est en forfait

payant, ben eux-mêmes switcherait. On voulait offrir des fonctionnalités de base, qui permettent

de quand même pouvoir utiliser l’outil de manière intensive, quand on a va jusque 10 clients. Donc

ça veut dire que même si on a une petite entreprise, on peut commencer à facturer les 10 premiers

clients, en forfait gratuit, on a le temps de faire au jeu. Maintenant, c’est sûr que 30 jours, il y avait

des clients qui nous appelaient : « c’est sympa votre truc, mais moi, je me suis connecter une fois,

j’avais oublié que j’avais mon compte, je suis parti en vacances, j’ai eu trop de boulot » ou que

sais-je, « est-ce que je peux rebénificier du mois gratuit. On s’est dit à un moment c’est con. Le

nombre de client qui ne nous appellent pas qu’on perd, alors qu’ils pourraient le réutiliser une fois.

Donc on en est sorti, on a supprimé cette trial de 30 jours, oui.

Quelles sont les caractéristiques qui sont différentes entre produit gratuit et le produit

premium ?

On a vraiment les fonctionnalités de base, en forfait gratuit. L’idée c’est de donner goût à

l’utilisateur sur les fonctionnalités de base. Si l’utilisateur ne nous connait pas, s’il découvre l’outil

un peu par hasard, ce qu’il faut lui permettre de faire ce sont les choses les plus élémentaires que

notre logiciel fait pour qu’il y prenne goût et puis, en faites découvrir les autres fonctionnalités

qu’on propose. Et envisager de passer au forfait payant. Ce que je me dis c’est qu’aujourd’hui,

quelqu’un qui nous connait, qui vient pour une raison précise, le financement par exemple, il ne

va même pas voir, même pas envisager d’utiliser le forfait gratuit. Il va voir le financement dans

le colonne des tarifs il va se dire : « moi c’est le financement que je veux, c’est payant, c’est

combien » et le forfait gratuit il ne va même pas l’envisager.

Donc le forfait gratuit ce n’est que la réconciliation, c’est bien ça ?

Exactement. Le forfait gratuit ce n’est qu’envoyer des factures, la réconciliation automatique qui

est pour nous notre cheval de bataille depuis toujours, donc on veut vraiment permettre à nos

clients de pouvoir envoyer leurs factures.

La réconciliation automatique c’est le faite que la facture soit faite automatiquement, c’est

ça ?

La réconciliation automatique c’est le faite qu’on lit le compta bancaire du client dans le logiciel.

Le client demande la liaison de tous ses comptes bancaires, et quand il envoie une facture, le jour

où il envoi le paiement, nous on l’identifie et puisqu’on a la liaison bancaire, on identifie le

paiement et on le réconcilie avec la facture. Et donc on dit « ok, votre facture a été payée ». Ce qui

a l’avantage aussi qu’on peut dire « votre facture n’a pas été payée ». Et donc faire partir les rappels

automatiquement, quand il faut faire partir des rappels, il programme les rappels par email, ou par

courrier. On a partenariat avec une compagnie qui envoie des courriers automatiquement, les

recommandé partent automatiquement. Voilà, gratuitement, un client peut arriver sur la solution,

il peut lier ses comptes bancaires, il peut programmer des rappels, il peut faire des factures jusqu’à

10 clients, et il peut commencer à bénéficier de système de suivi automatique. Bon c’est une

carotte. Le freemium c’est ça, c’est une carotte. Maintenant, il faut utiliser la carotte à bon escient.

C’est comprendre qui va vouloir suivre cette carotte, c’est ça le freemium. On n’a pas d’intérêt à

faire du gratuit, en tout cas pas d’intérêt financier. Direct en tout cas. L’idée c’est de comprendre

vraiment ce que le freemium permet d’acquérir comme clients. Et pour ça il faut vraiment bien

comprendre qui utilise la solution. Moi ce que je me dit c’est que la carotte, pour nous, elle attire

des clients qui ne nous connaissent pas vraiment. Si on se connait super bien et que vous

dit « Koalaboox c’est vraiment super bien, je l’utilise depuis des années, je fais mes factures, j’ai

lié tous mes comptes bancaires, je fais du financement, ça me coûte 20 euros par mois et j’ai pris

la formule machin. » Vous allez arriver, vous aller peut-être même pas voir le forfait freemium.

Vous allez faire confiance à votre ami qui vous a dit que c’est vraiment top et que ça répond

parfaitement à voter besoin. Quelqu’un qui ne nous connait pas, qui arrive sur notre site par hasard,

via du référencement naturel, via des adwords, via du bouche à oreille,…

Est-ce que vous pensez que ça marche bien le bouche à oreille d’ailleurs ?

Alors, oui, c’est un de nos meilleurs canaux, oui. On ne l’explore pas du tout par manque de temps

mais oui, le bouche à oreille c’est un de nos meilleurs canaux. On voit que le taux de conversion,

le passage de forfait gratuit à forfait payant, est beaucoup plus court, quand on a une référence

d’un ami ou d’un comptable, de son comptable en l’occurrence.

Quelle est la proportion entre de vos clients qui utilisent le premium et le freemium ?

Alors, elle n’est pas simple à calculer parce qu’on a des milliers de comptes gratuits, après il faut

identifier les comptes qui sont vraiment actifs. Créer un compte gratuit c’est bien, après est-ce que

le client est vraiment actif sur son compte. Alors, aujourd’hui, je dirais que la proportion de clients

qui sont vraiment actifs, sans prendre de risque, je dirais que il y a 20% des comptes qui sont

gratuit et 80% des comptes qui sont payants. Entre 20 et 25%. Maintenant je vous dis, on est très

mauvais en vente en ligne parce que c’est pas la priorité pour le moment. Mais là on a un nouveau

content manager qui vient de commencer, il va commencer à pousser des articles dans les journaux

etc. Donc il va nous aider à nous donner un peu plus de visibilité. Les ventes en ligne vont

probablement exploser et alors là, la proportion gratuite va exploser.

Parce que là votre proportion payante est énorme.

Oui, c’est ce que vous dis, on fait très peu de ventes en ligne. On a un business modèle qui est un

peu particulier avec me financement en faites. Le financement qui est une activité très lucrative et

qui est une activité sur laquelle on est en train de mettre l’accent pour le moment. Mais donc les

clients qui passent en financement ils sont sollicité et visité par des commerciaux donc qui sont

sur la route. Ils vont visiter les clients et leur mettre le pied à l’étrier au niveau du financement. Et

donc forcément, il faut avoir un accès payant pour avoir accès au financement. Donc pour le

moment on est vraiment en train de mettre l’accent là-dessus. Donc je dirais le proportion elle est

très faible. A l’heure actuelle, on met l’accent sur le premium. On est un freemium mais on ne le

vend pas du tout. On n’en fait pas la publicité sur internet, on n’a pas d’adwords, on ne fais pas de

community management, on a très peu d’articles de blog. Bon on est train de commencer mais,

tout ça n’est pas encore en place, du coup, les ventes en ligne ne sont pas vraiment soutenue. Et

nos commerciaux sont sur la route en train de vendre du premium.

Donc le freemium c’est pour ceux qui arrivent sur votre site internet par hasard, et qui se

disent « Tiens, j’essaierai bien. »

Et qui seraient rebuté par un système payant et qui se disent « ben, non, moi je vais plutôt aller

essayer un autre logiciel de facturation » qui serait gratuit mais qui ne proposerait pas la

réconciliation automatique. Et c’est con parce que en faites, le client ne sait pas qu’on a un outil

qui est bien plus puissant. Et rien que parce que il n’a pas pu bénéficier de l’outil de manière

gratuit, il est parti sur une autre solution, moins bonne. Donc le freemium c’est vraiment ça, c’est

ouvrir la porte pour des clients qui ne nous connaissent pas. C’est écrire sur sa porte en grand

« Rentrez, venez voir, c’est gratuit. » Vous pouvez venir créer un compte et puis on en discutera

après. Et puis nous, quand le client est connecté, c’est là que le travail de conversion commence.

C’est de faire comprendre au client les fonctionnalités. Dès qu’il a créé son compte, on lui envoie

des emails : « vous savez que vous pouvez faire ça, est-ce que vous savez que vous pouvez lier

vos comptes, est-ce que vous savez qu’il y a le financement, est-ce que vous savez qu’il y a le

rachat de facture. » c’est essayer de lui faire comprendre qu’il y a plein de fonctionnalités géniales

qui forcément vont l’obliger à passer en forfait payant. Mais donc voilà, pour moi le freemium

c’est pour ça.

C’est quoi le taux de conversion au premium ? 90% ?

Alors, … c’est très particulier évidement. C’est moins que ça. Sur le mois dernier on a un taux de

conversion de forfait gratuit à payant de 35%. Encore une fois, on est dans une situation

aujourd’hui un peu particulière, ne vendant pas vraiment l’outil en ligne. On se retrouve avec des

commerciaux qui vont prospecter des clients, qui n’ont même pas de compte gratuit. Donc en faites

je pense que nos calculs de conversions sont complètement biaisé.

Oui, donc c’est normal. Vous targettez le premium et du coup, il y a très peu de gens qui

commencent avec le gratuit et du coup peu de gens qui convertissent.

Tout à fait. Aujourd’hui les gens qui convertissent, ils sont aux alentours de 35% par mois. Pour

ceux qui convertissent spontanément. C’est très faible maintenant, tout est relatif. Pour l’anecdote,

on a eu une émission « coute-que-coute ». Les inscriptions ont explosé. En moyenne, par mois, on

fait quelque 50aines d’inscriptions. Et pendant le mois de l’émission on a dépassé la barre des

mille inscriptions. Alors c’est génial parce qu’il y a plein de gens qui se sont inscrit. Mais derrière,

au niveau de la conversion, ça a chuté évidemment. La conversion, ça vient très fort de la qualité

des leads. Est-ce que la qualité des lead vient des adwords, et est-ce que le site est bien optimisé

pour pousser à la conversion. Ce qui n’est pas le cas chez nous encore une fois, on a beaucoup de

travail à faire à ce niveau-là. Ou parce exemple si demain j’ai 10 inscriptions de 10 référencements

de 10 potes, ben forcément, je vais avoir un taux de conversion qui va être énorme. Beaucoup plus

élevé que si le type est tombé sur un flyer sur le trottoir. Il se dit « c’est quoi Koalaboox, je vais

aller voir, je crée un compte, oui mais en faites, ça ne correspond pas du tout à ce que je veux. »

Donc il faut prendre avec des pincettes, et ce sont des chiffres qu’on pourra regarder que quand on

aura une multitude de sources d’acquisition différentes. Et il faut regarder la conversion par type

de source. C’est vrai que 35%, ce sont les chiffres du mois dernier mais ça ne veut rien dire. Parce

que là-dedans il y a de l’acquisition des mecs qui sont arrivés tout seul en ligne, ils en a qui sont

arrivé par des commerciaux qui les ont « forcés », enfin par vraiment. Ils sont là pour faire du

premium alors, du coup forcément il faut d’abord créer d’abord un compte gratuit pour passer en

payant derrière. Et donc pour nous, ça passe comme une conversion.

Ah d’accord, donc ils doivent d’abord utiliser le gratuit avant de convertir ?

Ben nous, en tout cas la manière dont on calcule la conversion aujourd’hui, c’est un peu artisanale,

on est encore une startup. Oui, la conversion c’est une inscription, qui passe en payant donc, ça

c’est une conversion, oui. Mais bon c’est logique, une conversion gratuite.

Oui, enfin pour moi une conversion ce sont les gens qui essaie d’abord le gratuit et puis qui

passent à l’offre payante.

Oui, heu, oui, je suis d’accord.

Mainetant, si vous le définissez comme ça, c’est vous qui définizzez vos standards au sein de

votre société.

Ouioui, c’est sûr qu’il faut peaufiner ces chiffres.

Ce qui est sûr et certains c’est que vos chiffres ne sont par comparables aux chiffres d’autres

startups qui ont un business complètement différent. J’ai interviewé une startups, du

matching de gout. C’est complètement différent comme business et donc les chiffres sont

complétement différent aussi.

Est-ce que vous pouvez m’en dire plus sur le produit que vous offrez aux comptables ?

Heu,ouais, en faites ça faisait vraiment partie des 2 arguments de ventes principaux. Quand on a

lancé la solution au tout début, le premier argument de vente c’était la liaison bancaire, et le

deuxième c’était la liaison comptable. Donc on s’est dit que dans cette optique d’aider le plus

l’entrepreneur possible, ben c’était très bien d’alléger toutes ces tâches administratives au niveau

de la réconciliation bancaire, de l’envoie de ces rappels, quelque chose qui est toujours super chiant

à faire. Donc déjà ça on s’en occupait avec la réconciliation bancaire. On s’est dit, ben tant qu’à

faire, nous on peut exporter des données dans des logiciels comptables. Et donc en faites, la

stratégie elle était double. D’un côté, ça allait permettre à l’utilisateur d’exporter ses données, chez

son comptable automatiquement et donc de gagner du temps. Et la deuxième raison c’est qu’on

s’est dit que les comptables allaient devenir des prescripteurs de la solution. Eux allaient pouvoir

venir réceptionner les données de leurs clients plus facilement, ça allait injecter dans leur système.

Donc eux nous recommandent. Donc voilà, ça c’est un type de client qui convertit très bien, c’est

ceux qui viennent de la part des comptables. Et donc on est en étroite collaboration avec une

centaine de cabinets en Belgique. Et donc eux recommandent Koalaboox à leurs clients.

Est-ce que vous pouvez m’en dire plus sur le rachat des factures et comment ça fonctionne.

Et est-ce que vous vous avez un revenue de ça en faites ?

Oui, bien sûr. Alors au niveau du rachat des factures, ce qu’on a fait c’est qu’on a mis un système

en place dans le logiciel, quand le client crée sa facture. On a tout fait pour le process soit le plus

intuitif et le plus automatique possible. Et donc il y a un bouton de financement. Au moment où le

client crée sa facture, le bouton devient vert si la facture est finançable, il reste gris si la facture ne

l’est pas. Et donc si le client a besoin de son pognon tout de suite, il fait sa facture de 2000 euros,

et plutôt que de l’envoyer à son client et devoir attendre entre 30 et 60 jours, que son client le paie.

Il clique sur le bouton financement, il envoie sa facture à son client et nous on lui paie directement

sa facture déduction faite d’un escompte. En faites ce qu’on fait c’est qu’on rachète la facture. Et

donc sur une facture de mille on prend une commission de 3%. Et donc on lui paie 970 euros, et à

terme le débiteur nous paie à nous les 1000 euros. Et donc on prend une marche là-dessus.

Et donc vous vous arranger directement avec le débiteur ? Oui, non on s’arrange

directement avec le débiteur. Et comment est-ce que vous arrivez aux données du débiteur ?

Ben parce que le client fait la facture, du débiteur dans le logiciel, donc forcément, il y a le numéro

de tva, etc. Et on lance que des factures en B2B. Et le client a intégrer dedans toutes les

coordonnées de son débiteur. Donc nous on a toutes les informations du débiteur. On agrège toute

une série d’information qu’on a en interne, toute l’information publique qu’on a agrège pour sortir

des scoring financier, des informations sur le débiteur et sur le client. Et sur bade de ces

informations-là, c’est là que le bouton devient vert ou pas. Si le bouton est vert, ça veut dire que

la facture est finançable,

Est-ce que vous pensez que sans les revenus du financement, le freemium marcherait quand

même ?

Alors, heu oui. Oui, je suis convaincu que le freemium reste un élément important. Je pense qu’il

ne faut pas voir le freemium comme une stratégie, à l’opposé d’en être une autre. Ce que je veux

dire par là, c’est que c’est un élément en plus pour ramener du monde sur son site et pour ramener

du monde. Et je pense qu’on peut s’en sortir en ne faisant que du freemium, oui. Je pense qu’on

peut s’en sortir en proposant directement des forfaits payants. Maintenant, je pense que tout ça fait

partie d’un package de communication et d’optimisation du site au niveau de la conversion. Alors,

aujourd’hui, j’ai le sentiment qu’on le fait peut-être parce qu’on sait qu’on est faible en termes

d’acquisition en ligne. Je vous dis, on fait très peu d’adwords. Notre communauté en ligne elle est

quasi inexistante. On a un bon référencement naturel sur le financement mais très peu sur le logiciel

de facturation parce que le logiciel de facturation est très concurrentiel. On a très peu d’acquisition

en ligne. Et donc le freemium pour nous ça permet de laisser une porte ouverte pour dire voilà, si

on a quand même des clients qui viennent et qui s’intéressent à nous, ben voilà, la porte est ouverte.

On aurait aujourd’hui, que des forfaits payants, je pense qu’on aurait quasi aucune inscription.

Alors, derrière par contre je pense qu’il y a tout ce travail qui doit être effectué. Il y a tous ces

clients qui sont en freemium. Il ne faut pas les lâcher. Il faut qu’il y ait une analyse assidue qui

soit faite du comportement de l’utilisateur. Comment est-ce qu’il se comporte sur le site, sur quelle

fonctionnalité sur lesquelles il est allé cliquer, comment est-ce qu’il a essayé d’utiliser l’outil. Est-

ce qu’il a l’air d’avoir un problème dans la manière dont il utilise le truc ou pas, est-ce qu’on peut

l’aider, qu’est-ce que on pourrait essayer de lui communiquer ? En fonction du comportement qu’il

a eu, est-ce qu’il y a une information privilégiée, qui pourrait nous aider ? Donc voilà, c’est toute

une série de chose qu’on ne fait pas encore, et qui nous aiderait clairement. Alors, oui, je crois que

la société fonctionnerait quand même sans le financement. C’est marrant parce que si on n’avait

pas eu le financement, tout le temps qu’on a passé à développer le financement, on l’aurait passé

à développer le logiciel de facturation, on se serait concentré sur tout ça, sur l’aspect vente en

ligne, sur la conversion, et pour moi le freemium resterait un élément clé, oui. Ça me parait évident.

Et puis on n’est pas dans des tarifs aujourd’hui qui sont mirobolant. Sur base de quelque

fonctionnalités, convaincre l’utilisateur de passer en forfait payant, c’est vraiment ça le boulot

quand on a un freemium.

C’est intéressant de savoir ça parce que j’ai interviewé des sociétés ou l’offre freemium ne

représentait que 20 à 30% de leurs revenus et était plutôt une cheval de Troie.

Ben chez nous, le freemium il ne rentre clairement pas dans le cadre du financement. On pousse

le financement sans parler du freemium. Je ne dis pas que dans un an ou deux, quand on aura pu

mettre l’accent sur la vente en ligne, l’acquisition en ligne, la conversion, que le freemium ne

représente pas un élément stratégique pour amener les clients à utiliser le financement.

Aujourd’hui c’est pas le cas, aujourd’hui, le financement ce sont des commerciaux qui sont sur la

route et il ne vont pas convertir des clients au freemium au financement. Donc le financement est

complètement à part. Je pense pas qu’on y arrivera, parce que pour qu’un client spontanément soit

sur un logiciel de facturation qu’il utilise gratuitement pour envoyer ses factures en pdf, commence

à se dire « bon aller je vais signer un contrat de financement, et puis je vais m’engager à aller

vendre mes factures en un X, sans jamais avoir rencontré personnes. » Dans notre secteur c’est

vraiment délicat,

Est-ce que vous pensez que si on avait été au States par exemple, les gens auraient fait plus

vite confiance et que le financement aurait été plus simple à implémenter ?

Je pense que notre boulot n’aurait pas été le même si on avait commencé notre boulot aux states,

ça c’est sûr et certain. Et il n’y a pas que les gens qui aurait fait plus vite confiance, mais aussi les

investisseurs sont aussi beaucoup plus à même à prendre des risque. On n’aurait pas reçu 250 mille

euro d’investisseurs publics. Je pense que le mecs aurait mis le paquet et puis ils auraient compris

qu’il fallait acquérir des parts de marché. Oui, donc on ne seraient pas du tout dans le même

situation et les gens font plus vite confiance oui.

Vous ne faites pas du tout de publicité et c’est vos commerciaux qui font ce boulot-là.

On en fait très peu. On a fait un peu d’adwords, à l’époque sur le logiciel de facturation. Ça a été

très mauvais parce que le logiciel de facturation c’est un terme qui est hyper concurrentiel.

L’acquisition coutait beaucoup trop cher. On veut lancer des adwords sur le financement mais on

veut optimiser le site d’abord. Parce qu’amener des gens sur le site mais qu’après les gens soit

paumé sur le site, ça ne sert à rien. On a fait une campagne radio au moment du lancement du

financement il y a un an. Sinon non, on ne fait aucune publicité. On a des partenariats, et on a de

la visibilité auprès des partenariats, notamment avec l’UCM. Maintenant, on a gars qui vient de

commencer vendredi, on va mettre le coup sur les réseaux sociaux, LinkedIn, Facebook, ça me

parait évident. C’est de la visibilité qui ne coute pas très cher. Et bon parfais on fait des trucs

payants sur Facebook, sur LinkedIn, on va y passer c’est sûr. On va commencer tout doucement.

Vous parlez de vos partenariats, c’est quoi comme partenariats ?

Oui, donc on a un partenariat avec l’UCM. On a un partenariat avec Basware, c’est une grosse

société, multinationale qui est cotée en bourse. Ils proposent, c’est ce qu’on appelle des globealers,

une grosse société comme Delhaize par exemple, il leurs propose des plateformes de facturation

sur laquelle les fournisseurs de Delhaize peuvent aller encoder leurs factures directement. C’est

assez pratique, parce que le petit fournisseur de Delhaize, il passe sur la plateforme et il encode sa

facture et puis, Delhaize il ne reçoit pas plus mille enveloppe qui sont dans 40 formats différents.

Donc voilà, nous on est à l’autre bout de la chaîne.

Est-ce que vous sentez qu’il y a des partenariats qui sont cruciaux et qu’il ne faut absolument

pas que vous lâchiez ?

Dans notre business ?

Oui

Ben alors, il y a les partenariats bancaires, au niveau tdu financement qui sont clé. Au niveau du

logiciel de facturation, ben on n’a pas de partenaires vitaux. Par contre au niveau du financement,

on a des refinanceurs. Pour le moment on est refinancé par plusieurs banques. Et ce sont des

partenariats qui sont importants. Maintenant on fait tout pour toujours rester indépendant en termes

de partenariats. Avoir une dépendance dans un partenariat, c’est jamais sain.

Non, mais vous êtes quand même obligé d’avoir un partenariat avec une banque dans le

business que vous faites ?

Alors oui et non. L’importation de données bancaires, ce ne sont pas des partenariats. Ce sont juste

des développements technologiques et à la demande des clients. Donc les clients signent des

mandats pour rapatrier des informations, leurs informations bancaires dans Koalaboox. Il n’y pas

de partenariat à ce niveau-là. Il y a juste un process qui est mis en place. Et la banque n’a

malheureusement pas grand-chose à dire. Au niveau du financement, oui, on est dépendante des

sources de financement. Sauf que on s’en rend le plus indépendant possible en développant nos

propres sources de financement en faites. Donc l’idée c’est de ne pas dépendre des banques. L’idée

c’est de nous avoir nos sources de financements, et puis voilà. C’est pas sain.

C’est quand-même challenging de savoir financer tout ce que vous devez financer ?

C’est un métier en soi, oui. C’est ébaucher des investisseurs, contracter des fonds, c’est les placer,

c’est un vrai challenge. Maintenant c’est un autre métier c’est sûr. Maintenant on a trois métiers

ici. On développe un logiciel de facturation. On est une société de rachat de créance et on a un

pool d’investissement et une gestion d’actifs pour des investisseurs. Donc c’est vrai que c’est 3

métiers différents. Ce sont trois pièces d’un grand puzzle. C’est vrai qu’en 2008, il y a eu la crise

financière. Parce que là si on dépendait d’un banque pour le financement de facture, ben je pense

que la banque dit juste qu’ils arrêtent. Donc dépendre de quelqu’un dans un partenariat, il faut

vraiment savoir ce qu’on fait. Il faut avoir un back-up.

Du coup, c’est pour cela qu’on a différentes banques ?

Oui, c’est une des raisons. Maintenant, on a une crise financière comme en 2008, elles nous lâchent

toutes. Donc de toute façon dépendre de banque c’est pas sain. C’est très délicat.

Est-ce que vous sentez que Koalaboox a fait bouger les choses sur le marché pour les petites

PME. J’essaie de savoir si Koalaboox a été vraiment disruptive comme on dit en anglais. Je

pense en soi que la combinaison est assez unique en soi.

Alors, moi je crois beaucoup en la solution. Disruptive, je suis certain qu’on l’est. Alors,

aujourd’hui, je pense qu’on a pas encore eu un impact conséquent. Alors, on est train de l’avoir,

on a fait 55% de croissance entre mai et juin sur les montants financé. Donc là on est dans

l’exponentiel. On est dans ce creux de la vague. Le lancement a eu lieu en mai 2015. Il y eu une

grande campagne radio. Nous on était moyennement prêt, on a du faire encore beaucoup de chose

manuellement qui aurait dû être automatique. On devait faire une campagne en septembre qui n’a

pas eu lieu pour des raisons de partenariats qui ne se sont pas concrétisés. Et donc il y a tout un

budget en termes de comm qui n’est pas encore vraiment alloué au lancement de la boite. Donc

aujourd’hui, au lieu d’allouer de l’argent au marketing, on préfère l’allouer à des commerciaux qui

exploite le portefeuille de clients Koalaboox, les clients qui sont inscrit pour les convertir au

financement. Mais aujourd’hui, pour moi être disruptive. Je suis certain qu’on l’est. On propose

une solution de financement que personne ne propose avec une flexibilité que personne ne propose.

Je pense qu’on casse les pieds des banques parce qu’on est en train d’arriver avec des solutions.

Oui, il me semble que vous allez commencer à être en concurrence avec eux, non ?

Surtout les sociétés de factoring, c’est sur que on marche sur leur platte bande.

Donc la société a un an et demi ?

Non la société a presque 3 ans. Fin 2012, janvier 2013

Et c’est le financement que vous avez lancé en mai 2015 ?

Oui, tt a fait

Tout dernière question, vous n’êtes que présent en Belgique ?

Oui, tout à fait. On avait une activité qui a démarré en Allemagne, mais le projet mord dans l’œuf.

Et pous prévoyez de vous étendre ?

Oui, bien sur. Le but est d’y aller le plus vite possible, dans les mois qui viennent. Mais encore

une fois, c’est du budget, ce sont des ressources. Il faut adapter l’outil aux spécificités locales. Et

puis il faut commencer à vendre localement. Il faut des commerciaux, au niveau du bureau. Il faut

commencer à se faire connaitre, et tout ça coute des sous, chaque chose en son temps. C’est un

petit peu la même réponse par rapport au disruptive. Je suis certain qu’on l’est maintenant, il faut

qu’on se fasse connaitre mieux aussi bien en Belgique qu’à l’étranger. Le but est de consolider le

marché belge et puis de mettre un pied à l’étranger.

Le point qui fait le succès de Koalaboox ?

Plus que de la technologie, c’est le concept. Qui est une combinaison de plusieurs choses et qui en

a fait quelque chose d’unique. Après il y a des clients qui viennent utiliser que la facturation, des

clients qui viennent utiliser que le financement et puis qu’on pas envie d’entendre parler du logiciel

de facturation et qui on leur système. La combinaison des deux, plus qu’en termes d’images, crée

une espèce de synergie en termes d’infirmation. Le logiciel de facturation procure toute une série

d’information qu’on utilise pour prendre de meilleures décisions au niveau du financement de

factures.

Cette information, j’imagine qu’elle est cruciale ?

Elle est importante de faites. Elle fait vraiment partie de tout l’algorithme scoring qu’on utilise

pour le financement des factures c’est un élément clé, c’est primordiale, d’une recette.

Interview Thibaut Cleas – Startups.be (05/07/2016)

Startups.be, ça consiste en quoi exactement ?

En faites, c’est une asbl, qui a pour but d’aider les startups en Belgique. La mission est très large

qui était de se dire que pour une startup belge, c’est compliqué de trouver son chemin parce qu’il

y a plein d’accélérateur d’incubateurs, de coworkingspace qui commence et de les aider à un peu

faire la distinction. Et puis en 2013 c’était aussi de se dire que le paysage était très fragmenté, et

donc va essayer de mettre tout le monde ensemble autour de la table, ou en tout cas qu’il y ait des

connexions logiques qui se fasse et puis aussi que les uns et les autres travaillent ensemble. Mission

complètement impossible à réaliser parce que tout le monde est en faites concurrent sans le dire,

donc c’est une horreur. Le carolo ne parle pas au Liégeois, le flamand ne parle pas au wallon. Le

problème n’est pas interrégionale, c’est juste que les organisations ne sont pas faites pour travailler

ensemble. Donc à partir de ce moment-là, soit tu arrêtes, soit tu te dis, « bon aller, il y a quand

même encore moyen de faire quelque chose » et là, le but c’est quoi, c’est d’aider les startups.

Donc soit on organise des événements, et là effectivement il y a du freemium, parce que soit elle

paie, soit elles peuvent venir gratos. On va sur des conférences internationales. Donc la semaine

dernière on avait été à Paris. Et donc là aussi, elles paient en partie mais il y a une partie qui est

offerte, et tout ça via des subsides. Et puis là on est train de voir, on en train de développer un

paquet freemium par rapport à la levée de fond des boîtes. Donc veut les aider à faire du fund

raising. Et on aimerait faire deux trucs : un de l’éducation, donc on veut les aider au sens large, et

deux faire vraiment de l’accompagnement enzone, à partir de plus d’un million d’euros. Et donc

la partie éducation, moins d’un million d’euro est complètement gratos, parce que financé

autrement. Et le partie plus d’un million d’euro, là ce sera plutôt succes fee. Et puis aussi, on

travaille avec des grosses corporates qui veulent trouver des boites et qui nous sponsorisent ou qui

nous paient à la mission. C’est mieux à la mission parce que le sponsor c’est foireux, parce quand

ils nous disent « tiens une enveloppe et qu’ils nous disent, tient fais quelque chose » tu fais quelque

chose et puis ce n’est pas tout à fait ce qu’ils voulaient au début etc. Tandis que si tu as une mission

très claire, c’est très simple : c’est réussi ou c’est raté. On a payé pour ceci, on sait ce qu’on va

recevoir. Tandis que si on a une enveloppe et qu’on doit faire « quelque chose » avec, la plupart

du temps, tu vas à gauche, ils voulaient tu que tu ailles à droite, tu vas tout droit, ils voulaient que

tu ailles en arrière. On n’est pas un business digital classique, c’est peut-être ça qui va être

problématique.

Non, je ne pense pas. Ce qui m’intéresse par exemple, c’est de savoir combien de startups

utilisent le free et combien de startups utilisent le premium.

En faites, dans notre cas, on offre jamais des services directement aux startups en soi, parce que

elles viennent avec nous à des conférences par exemple, et là elles paient. Notre offre premium

c’est par exemple d’aller sur des salons à l’internationale. Et par exemple, l’année passée, on en a

pris 70, et que tu sais qu’on contacte pour ce genre de mission 700 startups. Ça te fait un taux de

10%. Après, il y a d’autres trucs, par exemple, pour des évènements qu’on organise, et ça c’est pas

à l’internationale, il y a 60% des gens qui paient. Mais donc on voilà on offre des trucs gratos à la

communauté et il y a des choses plus prémium et là les gens paient. Si on voulait regarder ça sous

l’angle freemium, ben free c’est aller sur le site de startups.be et choper un maximum d’info et

premium c’est se dire, tient, ils font des trucs à l’internationale, est-ce que je vais avec eux ou pas.

On est 2500 startups dans ADB, mais on les contacte pas toutes, on en contacte 700 à chaque fois,

on en a 70 qui viennent avec nous. Et elles paient 2000euros en moyenne.

D’accord, donc vous avez ça mais vous avez aussi d’autres revenues, du coup ?

Oui, donc nos revenus, c’est quoi, c’est très simple. C’est 45% qui vient de l’état, enfin des

différentes régions et de l’Europe. Et 55% viennent de sponsors, donc soit de grand groupes, soit

de charities, soit des services qu’on offre au corporates. Donc oui, là en faites, les corporates nous

demandent des services soit sous sponsors, soit les de

Et du coup ce sont vos startups qui rendent les services à ces corporates ? Ou c’est vous ?

Non c’est nous-même. Donc en faites les corporates nous paient pour trouver. Par exemple une

banque cherche la meilleure startup dans la fin tech par exemple. Là c’est la partie, startup mais

pas point BE. Sauf que le point Be c’est que c’est quand même pour des banques locales. Il nous

disent par exemple, nous on a un problème dans tel domaine ou une assurance dans tel domaine,

aidez-nous à les trouver. Et donc là ils paient. Et donc il y a deux semaines, Proximus est allé avec

mon collègue en Israël pour trouver cette startup typiquement pour un problème qu’ils avaient.

Et donc vous êtes présent globalement ?

En Israël c’est parce que mon collègue a de très bons contacts là-bas. Et sinon, oui, on est présent

en Europe, parce que notre boss, Karen Boers, vient de lancer le mois dernier Startup European

network qui est un genre de startups.be mais partout en Europe. Il y a 15 pays qui sont membre de

ça. Et ça permet en effet de dire une corporate A cherche des fintechs dans tels domaines, et

contacte l’organisme. Alors, bon évidemment, ça c’est sur papier, après pour que vraiment les gens

soient engaged, il faut vraiment que tu leur montre une grosse carotte parce que sinon, les gens ne

sont pas intéressé. En tout cas, moi il faudrait vraiment me motivé pour le faire. Mais donc après

c’est ça l’idée. Si c’est juste aller googler un truc. Bon même dans les grands groupes ils savent ce

que c’est google et ils savent aller chercher sur 2-3 site. Donc c’est vraiment aller plus loin, dans

les petits accélérateurs, petite incubateurs, aller voir dans les communautés. Trouver 5 startups

fintech en Finlande. Evidemment, si tu tapes dans google, Fintect Finland, tu en trouve et des plus

grosses, mais voilà, nous c’est l’étape d’après et c’est via notre réseau. Et donc voilà, tout ça c’est

payant. Et au niveau des startups, elles ne paient jamais pour rien. Au niveau des formations, tout

ça c’est gratuit, mais si elles veulent venir avec nous en voyage, alors, là c’est payant. On essaie

vraiment que la plupart du temps elles paient quelque chose. Sauf là, on est train de travailler sur

des formations qu’on donnerait gratos, et là ce serait vraiment du free. Mais donc le cas du

fundraising est vraiment intéressant. C’est de ce dire, on va offrir du free pour tout le monde en

éducation, et faire du massif. On essaie de trouver un funding ailleurs, via le gouvernement, pour

ce dire qu’on essaie d’expliquer à un maximum de startup comment se passe la levée de fond et

comment ils doivent faire etc. Et si certaines veulent se dirent ok, maintenant, je sais comment

faire, mais je veux avoir des introductions chez des investisseurs, et je veux être accompagné sur

tout mon process, là ils nous paient. Et nous on espère que grâce au free, le faite de faire de

l’éducation, on espère avoir un deaflow comme ça. Et nous pour ce genre de dealflow, nos

conférences internationales sont très bonnes parce que si les gens vont à l’internationale, la plupart

du temps, c’est que ce sont des gens ambitieux. Ils ont de l’argent, ils veulent un ROI, et donc à

terme, ils ont envie de lever. Donc ça c’est aussi c’est un très bon feeling pour nous.

Donc ok, est-ce que vous avez une porportion de startup qui utilisent le gratuit et de startups

qui convertissent vers le payant ?

Alors, ça on va le lancer, donc je ne saurais pas dire le taux de conversion à ce niveau-là. Si tu

regardes le freemium classique c’est 2 à 5% non ?

Oui, il y a 5 à 10% qui utilisent le gratuit et 90 à 95% qui utilisent le payant. Maintenant, ça

c’est en théorie. La pratique est très différente. Ça dépend tellement du produit qu’on a, de

comment il fonctionne.

Oui, en effet, ça dépend des fonctionnalités, de ou tu mets le curseur. Peut-être que le gratuit c’est

plus un produit démo que un truc que tu peux utiliser toi-même.

Ou bien foodpairing, ils ont une toute petite partie du revenu qui vient du freemium. C’est

comme si c’était un cheval de troie qui te fait connaitre et qui te permet de vendre d’autre

choses à côté.

Ben nous ça va vraiment être la technique qu’on utilise maintenant avec le fundraising. On leur

met une formation gratos, enfin officiellement, un maximum, pour attirer un maximum de lead et

là pouvoir facturer.

Comment est-ce que vous en êtes arrivé au freemium quand vous avez démarré startups.be ?

Oui, alors, on va reprendre le cas du fundraising ou des corporates. C’est parce que dans le cas des

startups elles ont l’habitude de jamais rien payer. Tout leur est toujours offert. Donc si tu viens

directement avec une offre payante, elles vont dire, ok, super mais je peux trouver gratuit à côté.

Alors, est-ce que c’est meilleur ou moins bon, ça, peu importe, mais en tout cas, c’est gratuit. Et

donc dans ce secteurs-là t’es obligé de t’aligner sur le truc, t’es obligé de faire du gratuit. Notre

première conférence internationale était complètement gratos. Notre boss trouvait des sponsors,

les sponsors payaient tout et les startups venaient. Mais pourquoi les faire payer ? Comme c’était

gratuit, ce qui est gratuit n’a pas de valeur, et donc les gens s’engagent. Il y a 14 place pour y aller,

et il en a 3 la veille qui disent : je ne viens pas. Et donc tu as un stand à un quart vide, ce qui est

énorme en faites. Et là tu passes vraiment pour un con. Et donc ça, ça a été la motivation de se dire

à partir de maintenant, ils paient pour tout. En tout s’ils veulent venir avec nous à l’internationale.

De temps en temps, ce sont les accélérateurs qui paient pour eux. Mais donc d’office c’est payé.

Et si l’accélérateur paie pour eux en général, ça ne marche pas. J’ai eu le cas encore l’année passée,

ou il y a deux startups qui se sont fait invités par une des trois régions. Et les types, ben, c’est que

des invites. Donc maintenant, la raison pour laquelle on leur demande de payer, c’est pour qu’ils

soient engagés. Alors, même quand elles paient, pour aller à l’internationale par exemple, c’est

entre team building et faire du business. Mais alors, quand c’est gratuit, c’est certainement, team

building, tourisme, et j’ai mon appareil photo. C’est pas notre but quoi. Enfin si je voulais faire

agence de voyage je fais chez Neckermann quoi.

C’est Karen Boers qui a commencé tout ça.

Oui, très très bonne boss, très très bonne entrepreneure.

Comment est-ce que vous débaucher les startups ? Vous allez les voir ?

Surtout par emailing. La grande chance qu’on a c’est qu’on a une DB de maintenant, 1500 boîtes.

Et on remarque que le meilleur taux de conversion qu’on a c’est… En faites, il y a deux choses :

un on envoie un mail direct. Mais pas un mail à la mailchimp, ou tu vois que c’est standard. Nous

ce qu’on fait c’est qu’on envoie des mails pseudo-personnalisés. On met un tool dans google qui

fait croire que je l’ai écrit à la main et ça envoie un mail à toute ma DB. Ça nous donne un taux de

retour de réponse, sur 500 mails, t’as 50 réponses qui peuvent être négatives. Quelqu’un qui n’est

pas intéressé par ton mail par mailchimp, rarement il te renvoie un mail en disant : « non je ne suis

pas intéressé ». Là, comme ça semble être, enfin, non c’est quand même moi qui suis derrière. Sauf

que c’est pas moi qui ai écrit à tous individuellement, t’as un taux de retour hyper important parce

que ça a l’air d’être vraiment un mail que je t’ai envoyé, comme si maintenant, on s’est envoyé

ensemble. Donc ça c’est un premier truc. On fait aussi newsletter etc, mais ça, newsletter ou t’as

18 informations noyées dedans, moi je n’y crois pas. Et puis en plus en fonction de, …

Evidemment, nous on cible à mort, donc, je reprends pour une conférence internationale, on a nos

recurring persons. Il y a des boîtes, dont on sait très bien qu’elles ont envie de s’étendre à

l’internationale, tu sais très bien qu’elles feront une, deux, voire trois conférences. Et tu vas-tu leur

offre le truc, et tu dis, le mois passé, on était à Amsterdam, le mois prochain, on sera à Paris. Par

exemple, là je reviens de Paris, t’en a deux sur les 6 qui sont les même. Donc voilà c’est quand

même important. Et pour le fundraising, ce qu’on est en train de faire, c’est beaucoup plus ad hoc.

En venant ici, il y a quelqu’un qui m’a dit qu’il connaissait quelqu’un qui cherchait. Donc c’est

beaucoup plus ad hoc.

Du coup c’est statégique d’être ici.

On doit être présent partout. C’est mon gros défaut. J’hiberne de plus en plus chez moi. Et comme

on est un genre de communauté, on se base beaucoup, sur les startups. Donc il faut de très bons

relais. Même si t’as des relais, ça marche pas…

Et du coup vous avez des commerciaux etc ?

Non, enfin, moi je fais un peu le commercial. Enfin, regarde la semaine dernière j’étais à Paris,

j’avais une mission, la mission c’est de trouver 6 startups. Ma mission c’est de les trouver. Alors,

est-ce que c’est du commercial, non pas vraiment. On est quand-même aussi dans un milieu où

tout le monde se connait. On est une ASBL, on est un peu sympa. C’est pas comme si je te disais,

aller, viens je vais te vendre 2 ordis, alors qu’en vrai c’est 4 fois plus cher que 2 ordis. Là ils se

disent, c’est Thibaut, c’est quelqu’un qu’on connait bien. On va partir ensemble, c’est quelqu’un

qui va pouvoir nous aider, pour ci, ça et ça. Et puis voilà quoi. Mais si en encore à l’essai pour les

corporates. Parce que là c’est un système complètement différent de vente. Eux de toute façon

c’est d’office payant. Là ici, non c’est beaucoup plus du ad hoc.

Et donc les corporates, c’est quoi, du coup ?

FIntech et insuretech. Les banques et assurances.

Et là vous envoyez aussi des mails ?

Non non, enfin oui, toujours mails d’intro et puis là ce sont des sales process de 1 an et demi. Avec

devis etc.

Vous travaillez aussi avec des accélérateurs en faites ?

Oui, en Belgique, oui. Alors ils devraient aussi payer un petit membership mais ils essaient tous

de l’éviter. Et pour le funding, normalement, la cible ce ne sont pas les startups mais tous les

organismes etc. Il y en a pour finir très peu qui paient, evidement tout le monde se dit qu’il n’a pas

d’argent, et pourquoi je paierai parce que en effet, notre offre n’est pas nécessairement dirigé vers

les accélérateurs et incubateurs. Tu peux dire que tu collabores sur certains trucs ensemble. Mais

de là dire « je vais payer startups.be et ça va me rapporter quelque chose », c’est chaud. Parfois ce

qu’elles font c’est qu’elle paie pour que leurs startups puissent venir avec nous.

Est-ce que vous avez des partenariats qui sont cruciaux avec certains organsimes ? Peut-être

plus avec les corporates alors ?

Est-ce que vous sentez que vu que c’est une asbl, les revenus sont plus chaotiques ?

Oui, complètement. En faite c’est difficile parce que tu as toujours le trade-off… Quand on

travaille pour de grosses corporates, on doit toujours être service-driven, et en même temps, on a

ce côté ASBL, qui fait un peu dans le mindset de tout le monde « aller, t’es là pour tous nous

aider ». donc tu dois vraiment trouver le trade-off entre

Et pourquoi est-ce que vous passez pas en SPRL ou SA ?

Ben comme il y a plus ou moins 50% es revenues qui viennent du public, le gouvernement il ne

donnera pas 50% à une SPRL. Cet argent-là, tu l’oublie et cet argent-là est quand même très

importante dans notre cas. Et donc sans ça, on est mort, on arrête plein de trucs. On est quand

même 8 à 10.

J’ai l’impression aussi que vu que c’est une ASBL, par rapport au freemium, la division des

revenus, c’est moins strictes.

Oui, en faite on a une poche d’argent qui vient d’à gauche et d’à droite, et en plus de ça, on a des

coût. Et en interne on a pas toujours nos coûts en face de nos revenus. Ce qui est un peu con. Et

puis parfois la perception dans le marché, est parfois pas évidente. On veut commencer à faire du

fundraising. J’en ai entendu plusieurs qui disent « oui, mais te faire accompagner par une asbl,

pour faire du fundraising, ça fait moins sérieux que la SA » evidemment. Est-ce que c’est pour ça

qu’on est plus incompétent, je ne pense pas, voilà. C’est une perception. Surtout dans un domaine

où tout le monde se dit : nous on est là pour faire plein de pognon. Je dis pas qu’on est pas là pour

faire plein de pognon comme les autres, mais c’est moins le but quoi. Disons qu’à la fin de l’année

tu vas distribuer des dividendes quoi.

C’est quoi la concurrence pour vous, ici ?

On en a aucune et en a plein. C’est surtout indirect. Dans un monde où tu accompagnes des startups

et des entreprises. Avec startups.be, on se dit qu’on va à l’internationale, sur des conférence où les

agence à l’exportation ne sont pas présentes. Là je reviens d’une conférence à Paris, parce que

l’AWEX, Flanders investment and trade n’y vont pas. Donc dans ce sens-là on est un concurrent

parce que on a la même activité qu’eux : on va sur des salons. On est aussi pas concurrents, parce

que c’est eux qui nous paient en partie et parce que eux n’allaient pas sur ce salon-là. Mais d’un

autre côté, quand je regarde des salon ou il y a une partie startup et une partie pas startup, ça leur

coute parfois plus cher à une startup de venir avec nous dans la partie startup qui est normalement

moins grande etc, que d’aller avec un organisme public 100% qui va subventionner à mort. Et

donc dans ce cas-là, on est quand-même concurrents. Et la startup va se dire avec lui on est dans

la conférence ou il y a 98 mille personne, et avec lui on est à celle où il en a 12 mille. Mais avec

lui c’est mille euro et avec toi, c’est 1200. Comment est-ce que tu expliques ? Sinon, on est partie

subventionner par les régions quelles qu’elles soient. T’as un gâteau qui est plus ou moins le même

dans chaque région, et tous les autres, accélérateurs, incubateurs etc. dépendent quand même en

grande partie de cet argent. Ça veut dire que si demain ils donnent de l’argent à un accélérateur,

c’est l’argent qui ne va pas à startups.be. Si ils donnent de l’argent à startups.be, c’est de l’argent

qui ne donnent pas à un incubateur. Donc indirectement, vu qu’on va tous manger au même gâteau

avec un gâteau qui est fixe. Si ta part augmente c’est que t’as bouffé la part d’un autre, si ta part

diminue, c’est que t’as bouffé la part d’un autre, un acteur annuel, ou un nouveau. Donc de ce

point de vue là aussi, si tu es plus connu du public, tu peux faire des prix beaucoup plus faible,

voire être complètement gratos. Nous sur certaines mission nous on fait payer et quand je vois

certains organismes publics, l’AWEX fait tout payer, avec qui on travaille, par ailleurs. Mais

malgré tout, on a pas leur effort et coûts de structure, c’est-à-dire que quand on fait une mission,

il y a un prix à payer qui est parfois un peu plus important. Et les gens nous disent mais attend, si

on va avec eux, c’est gratos. Et tu leur répond que eux il ne vont pas tout à fait au même endroit.

Mais donc une mission équivalente c’est plus ou moins gratos, et avec vous c’est payant. Mais oui,

effectivement, il y a quand même à ce niveau-là une belle concurrence. Et au niveau findraisong,

il y a aussi de la concurrence. Nous on veut le faire en tant qu’ASBL etc. Et là, on va un peu truster

le marché. Et puis tu as des gens qui le font de manière privée ou tu as retaining fee et success fee.

Nous ce qu’on essaie de se dire c’est que pas de retaining fee : donc quand les gens paient

directement pour que tu les accompagnes, pour être sur que les gens travaillent avec toi et puis tu

les rémunères, le jour de ta levée de fond (commitment). Nous à priori, on verra au cas par cas, si

on prend un %, normalement oui. Mais tout ce qui est retaining fee, on en a pas besoin parce que

nos coûts de structure sont déjà couverts. Et donc c’est nous qui allons être l’acteur un peu

dérangeant. Donc oui, on trust un peu le marché comme ça. Mais on travaille avec des leveurs de

fonds en Belgique. Le but est quand même de travailler avec eux parce que on sait pas tout faire.

Mais c’est vraiment trouver ce équilibre entre public privé, ils font ça, on fait ça. Est-ce qu’on peut

travailler ensemble, et tu veux travailler ensemble mais en même temps, tu as quand même envie

de tirer la couverture vers toi, tant pour l’attention que pour le pognon que pour tout.

Moi je me demandais si vous avez toujours eu cette offre freemium ?

Ben non, au départ tout était gratuit. Donc reprenons l’exemple des voyages. C’est parce que on a

vu que c’était foireux. On a dit maintenant, tout le monde paie. Et de plus en plus dans nos services

on tend vers le freemium avec une offre plus ou moins gratuite pour une ptite partie et si les gens

veulent plus, ils paient. Et je remarque qu’on a même ça avec les gouvernements entre guillemets.

On leur offre certains trucs quasiment pour rien et puis de plus en plus on leur demande de payer

encore une fois pour cette structure de coût.

J-C D disait hier que le freemium c’est un peu comme un porte ouverte avec écrit dessus,

venez-voir !

C’est comme ça qu’on le voit aussi, maintenant, le gros problème et ça je le vois par rapport à la

société de mon père qui fait du freemium aussi et ou j’avais analyser pourquoi les gens payaient.

Problème est de savoir où mettre le curseur. Il faut que les gens aient assez pour découvrir mais

pas trop pour dire je m’en fous, j’ai pas besoin de payer. Un evernote, je ne vois pas pourquoi je

paierai, alors que j’ai déjà tout ce qu’il me faut. La boite de mon père ils font un truc concurrent à

google apps, ou plutôt google apps, est venu avec un truc concurrents à ce qu’ils faisaient parce

qu’ils étaient là bien avant. Et en faites ils donnaient toutes les fonctionnalités gratuites, jusqu’à

un certain niveau et puis après, si tu voulais plus de mails, plus de trucs, plus de machin, tu paies.

Sauf que pendant un temps ça allait. Et puis quand google est arrivé, les gens se sont dis ça n’a

plus de sens de faire du gratuit. Et je sais qu’avec Mention, ils ont aussi complètement changé le

curseur. Eux sont passés en free trial, et je me demande pas si ils n’ont pas repivoté, à nouveau sur

le freemium avec un curseur différent pour voir à quel point les gens allaient payer. Et en faites

c’est ça qui est chaud c’est de se dire, il faut rentrer dans le magasin, mais à quel moment est-ce

que tu paies. Dans notre cas, c’est pas toujours facile. On essaie de faire des offres très très claires.

Mais par exemple, dans le cas du fundraising, on va faire de l’éducation. Je trouve ça chaud de

faire payer et de trouver des gens qui vont payer pour ça. Et ça dépend aussi de ton marché. Par

exemple, avant chaque conférence internationale, on fait une journée de kick-off. Maintenant, on

est passé à 2-3 heures, parce que en faites une journée c’est beaucoup trop pour les entrepreneurs.

Et je me souviens que si tu avais un flamand et un wallon, et le flamand nous dis que si on lui offre

un kick-off ou on lui apprend à pitcher, ils sont prêts à payer 5 euros et tu rentres dans tes frais et

puis c’est bon. Et le wallon, il va te répondre que « ah ben non, si tu nous invites, ben tu nous

invites quoi. » Et rien que ça, c’est très marrant que les flamand sont plus prêt à payer que les

wallons. Mais donc les startups en wallonie on peut-être beaucoup plus l’habitude de recevoir. Et

en Flandre, ils se disent plus que comme ils ont reçu, les startups sont prêtes à payer un minimum.

Donc ça aussi, ça dépend de ta cible, et moi je vois bien qu’il faut adapter le produit entre le nord

et le sud aussi, qu’est-ce que tu donnes gratuit ou pas. Les flamand sont donc plus prêt à payer que

les wallons, et c’est tout un eco-système aussi. Nous dans notre cas, le wink qui vient d’arriver là,

le fond d’investissement régional, en faites c’est une super bonne chose, il va y avoir plus de

startups qui vont avoir de l’argent, et elles vont pouvoir aller à des conférences internationales.

Avant, si elles avaient 0 euros sur leurs comptes, ben ça va pas. Si même elles ont 50, elles peuvent

se dire qu’elles mettent 1000 pour partir à un truc. C’est que 4% du budget et voilà, comme ça on

a un premier bon test quoi. Donc ça aussi ça va faire une grosse différence. Donc nous je le

remarque vraiment, on est obligé d’adapter notre offre à chaque marché. Et même pour la Belgique,

on peut penser que c’est un pays unique, mais en faites c’est 3 économies, et c’est pas par rapport

ou à la communauté, c’est flandre, bruxelles, wallonies, parce que c’est 3 trucs complètement

différents. Je parlais avec un coach de Nestup ce midi, et lui par exemple, ne connaissait rien à la

flandre, et il pensait que tout se passait en Wallonie. Et la réalité c’est que sur les fonds levés en

2015, il y a seulement 5% des fonds qui ont été en wallonie. Donc ça veut dire que tout ton pognon

est à Bruxelles et en Flandre, donc ça veut dire que tes besoins en région wallonne sont différents

qu’en région flamande. En région wallonne, tu te demande comment tu arrives en serie 1 à un

million, alors qu’en flandre, ils se demandent comment il faut faire pour en lever 5 à 10. Ce sont

des problématiques complètement différentes. Et c’est toujours des startups, mais les

problématiques ne sont pas les mêmes.

Pourtant à Liège, ça bouge pas mal ?

Oui, ça bouge pas mal, et depuis 2012, il y a vraiment une tendance startup qui s’accélère partout

dans le monde. Et on se dit, tient, en wallonie, ça bouge plus. C’est vrai que ça bouge plus, mais

la vrai question est est-ce que bouge plus par rapport à l’internationale ou pas. Et si tu regardes les

fond levé un peu partout et depuis 2012, ça s’accélère mais je pense justement que le gap est train

de s’aggrandir par rapport à des villes comme Londres, Paris, Berlin, … Parce que ils ont une offre

beaucoup plus importante et un écosystème complètement différent. Et puis nous on se dit c’est

bien on s’améliore, et c’est vrai, mais est-ce qu’on s’améliore assez par rapport à leur

amélioration ? C’est comme on dit, tu pars de 100 et plus 5%, tu fais 105. Et si t’arrives à 1000 et

fais plus 2%, tu arrives 1020. C’est mieux en effet, mais il y a énormément à faire.

Est-ce que vous pensez que vous avez quelque chose de disruptive, quelque chose d’un peu

fou qui fait votre avantage concurrentiel ?

Oui, ben par exemple par rapport au conférence internationale, nous on a une approche nationale,

alors que tout le monde a une approche régionale. Exceptionnellement ce que je viens de faire là,

à Paris, on va partir avec 6 startups walonne, parce que on avait fait une mission à part avec des

startups flamandes. Donc on voulait essayer d’avoir l’équilibre. Mais donc le gros avantage, c’est

de se dire, nous, on part avec des startups belge et pas que avec des startups wallonne ou

Bruxelloises ou flamandes. On a meilleure impact, on en prend plus aussi. Quand on part avec 10

startups, et que c’est 3 3 2 peu importe de quelle région. Et tu te dis, si chaque startups était parti

séparément, elles auraient amené chacune seulement 3 startups. Et vous faites l’impact est bcp plus

important. Et aussi on remarque, aussi que les startups walonne et flamande vont échanger entre

elles, alors qu’en temps normal tu ne rencontreras pas. Ça c’est le grand avantage, le partage

d’expérience, entre wallon, tu peux le faire mais tu as quand même moins de diversité. Et entre

flamand, tu as moins de diversité. Ça c’est notre grand avantage concurrentiel. Et aussi, les

startups, elles se disent, on s’en fout, on y vas en tant que Belge. Elles s’en foutent, mais tous les

hommes politique audessous pas, et c’est normal, c’est comme qu’est divisé le pays. Mais ça c’est

notre grand avantage, c’est qu’on y va ensemble sous une grosse bannière qui est un avantage

super important. C’est pas facile.

Elle a quel âge ?

Elle a été créé en 2013. Il y a eu un premier évènement qui a ramener tout l’écosystème en 2012.

Et puis, ça a vraiment commencé en 2013. Ça fait 3 ans. Et en 1 an on est passé de 1 employé à

10.

Et le taux de croissance ?

En nombre de personnes, ben tu vois. Et en nombre de chiffre d’affaire, c’est plus en termes de

budget à gérer.

Oui, donc c’est plus un budget à gérer plutôt qu’un chiffre d’affaire à atteindre.

Oui les deux sont liés. 45% est du soutien de l’Europe. Ce sont des revenus, ce serait mentir que

de dire que c’est du chiffre d’affaire. Par contre tes couts, ça c’est sûr, t’as pas d’autres noms. Un

coup c’est un coup. Quand on fait des prestations pour des grands groupes.

Et du coup, vu que c’est une asbl, tu ne peux pas avoir de revenus ou de dividendes ?

Non en fait, le bénéfice n’est pas ton but premier. Et si jamais tu fais des bénéfices, tu dois le

réinvestir dans la société. Si t’as des revenus quelconques, on a toujours des coûts en face. Disons

que tu fais de la marche sur un event, on va la réutiliser pour organiser un autre event. C’est plus

tu bouche les trous à gauche et à droite et et si t’as un peu plus de terre tu en profite pour boucher

d’autres trous. C’est loin d’être bizance, c’est pas facile. La perception est différente. On se dit que

c’est une ASBL et que ils ne faut pas faire de profit. Mais ce n’est pas parce que c’est une ASBL

qu’il ne faut pas faire de chiffre. Il faut bien payer tous les salaires. Une asbl fait aussi souvent

moins sérieux. Et en même temps, on est beaucoup dans le milieu à être en ASBL à part des VC

parce que eux leur but c’est d’être lucratif. Mais sinon, on est dans le soutient donc oui.