LA REVISTA DE PRACTIA PARA EL MUNDODE LOS NEGOCIOS Y LA TECNOLOGÍA

22nro

EN PASTILLASCómo el volumen de datos puede alargar nuestra vida

–– HEALTH CAREEl arte y la ciencia de aplicar

datos en OIL & GAS

TECNOLOGÍA EN HR

VIRTUAL REALITYVIRTUAL REALITYSOLUTION

ADEMÁS

–– MACHINE LEARNING. ¿Dónde estamos?–– AGILE. Claves de una buena gestión

–– ALEX BLANCH y el diseño como visión del mundo

ADRIÁN FIZCEO Región Oeste | PRACTIA

Hace un año, junto al Directorio de PRACTIA, comenzábamos a trabajar en nuestro nuevo plan estratégico 2018/2020. Durante esas se-manas intensas, compartimos e intercam-biamos ideas. No solo entre nosotros, sino también con ayuda de analistas externos y el apoyo de Gartner. Más allá de temas inevi-tables, como la agilidad y lo digital, hablamos mucho de rescatar y potenciar la esencia de PRACTIA, nuestro norte inmutable, aquel que nos trajo hasta acá y que nos debe guiar hacia el futuro.Lograr mayor cercanía con los clientes, ser flexibles y adaptarnos rápidamente podrían ser vistos como tres propósitos estratégicos comunes a cualquier empresa. En cada ob-jetivo que íbamos delineando para nuestro plan, mientras dialogábamos, siempre estuvo presente nuestra identidad, aquello que nos hace ser lo que somos. La esencia es el con-junto de características que nos definen y es también la necesidad reiterada en el tiempo de ser un lugar agradable para trabajar (entre nosotros y con nuestros clientes). Así como nuestra vida no tiene un propósito por gene-ración espontánea, sino que somos nosotros los que se l0 damos, como PRACTIA también somos los responsables de nuestro fin, de aquello para lo que estamos.Quiero compartir hoy –a punto de cumplir nueve meses de ejecutar esta estrategia– un pequeño ejemplo de lo anterior y que me muestra que vamos por el buen camino, o lo que denomino el “efecto Lucy”. Sucedió du-rante el festejo de las fiestas patrias de Chi-

le, cuando saludé a nuestra flamante gerenta de Marketing en Chile, Carolina Marchand, quien comenzó con nosotros en mayo pasado. Ella me contó de sus nervios por su primer día de trabajo en PRACTIA, de cómo se daba ánimos y respiraba agitada mientras subía en el ascensor (¡a lo Rocky antes de una pe-lea!). También me dijo que, cuando se abrió la puerta, tuvo la cálida recepción de una seño-ra que había visto en sus entrevistas previas. Sí, Lucy. Carolina me narró que fue tanta la energía de Lucy que, solo con ese gesto, supo que estaba en el lugar correcto. Tener a una persona como Lucy es sin dudas un acierto, porque no hay nada más maravilloso que ser bienvenido, pero por sobre todo porque es la representación del espíritu de cordialidad de nuestro ADN.Ese mismo ADN que empapa las páginas de esta edición. Porque Perspectiva siempre ha

__EL“EFECTO LUCY”

PRACTIA brinda servicios de Consultoría Digital, Transformación, Operaciones, Tecnología y Calidad. Cuenta con gran prestigio

de 800 consultores especializados.

Perspectivacoinciden con la opinión de la redacción de Perspectiva ni de PRACTIA

sido el reflejo de nuestra esencia, de lo que “fuimos siendo” y en lo que fuimos transfor-mándonos en estos años de publicación. Por eso, en esta edición de fin de año, lo que nos atraviesa es... ¡los datos! Sí. Datos everywhere. Datos en oil & gas. Datos en salud. Datos en re-tail y en recursos humanos. Estamos viviendo la revolución de los datos. Este fenómeno que impulsa a las empresas a la gestión del cam-bio y a la adopción de nuevos paradigmas. Y se traduce en investigación, desarrollo e in-novación. Como la adopción masiva de bases noSQL de lo que ampliamos en una charla con nuestros amigos de MongoDB.Pero siempre, en la base, volvemos al inicio. A que en la raíz, al final del día, lo que nos diferencia es “ser humanos”. Porque todos queremos, al abrir el ascensor, ser arrollados por la sonrisa de bienvenida del “efecto Lucy”. Hacia allí vamos.

EDITORIAL

–– AÑO 11 #22

——TECNOLOGÍA EN HR

STAFF

PRACTIADirección dela publicación

Colaboran en esta edición

PUBLISHERJOTAGROUPDirección Jimena Gómez IlariCoordinaciónAgostina GentileArte

Diagramación

Colaboraronen esta edición

AGRADECIMIENTOS Laura Alonso Alemany

Gravano (Universidad

Lucas Najun Dubos

Daniel Padín

Petrillo (VON DER

Leonardo Tomasoni

Teruel (Universidad

Heide

CONTACTO

mmassa@practia.global

06COLUMNA

Una curaduría de lo

08PRIMER PLANO

del rol de la mujer en el mundo de TI

20EL CASO | ROCHETalento milennial:

Argentina, protagonista

VIRTUAL REALITY

para brindar una solución inmersiva de alta calidad.

p.12

SUMARIO

38DESDE LA ESCUELA

36OPINIÓN

26SALUD | NOVARTIS La innovación en la voz de Carlos Peralta, director

30ENERGÍA

económicos de centralizar la información en un Hub

42 RETAIL Conversamos con Daniel Padín, CIO de la cadena de supermercados COTO

46 MACHINE LEARNING

es la maduración real de

SALUD | BIG DATA

técnicas de machine learning y data mining, nos lleva a un modelo de salud informatizado e integrado.

p.24

——NOTA DE TAPA

¿Qué hayde nuevo,

viejo?

PorRicardoScattiniPRACTIA

COLUMNA

El contexto donde tomamos decisiones y buscamos

generar disrupciones innovadoras nos impulsa a conocer qué herramientas

y dispositivos no solo están de moda, sino cuáles serán

realmente útiles en el mediano plazo. Aquí, una

curaduría de lo nuevo-viejo y lo nuevo-nuevo.

6

Estamos atravesando la cuar-ta revolución: la de la infor-mación. Desde la llegada del smartphone, que fue presen-

tado como “un teléfono, un navegador y un iPod”, todo cambió. Y lo que cam-bió fue que, ahora, los que generan los datos somos los humanos.En nuestras manos y en los bolsillos te-nemos un dispositivo plagado de sen-sores, conectividad y apps que hacen que nuestra huella digital sea cada vez más grande. Somos una máquina de generar información de calidad, y con el paso del tiempo generaremos más. Y mientras pase más tiempo, tendremos cada vez más dispositivos que generen más datos: desde smartwatches hasta ropa con sensores de movimiento de marcas que, mientras más las usemos, más descuentos nos darán.Estamos envueltos en un mar de nue-vos conceptos y nuevas definiciones: “uberizar”, para romper modelos de negocio; “Big Data”, para hablar de cantidades cuantiosas de datos reco-lectados de la interacción y la obser-vación; “inteligencia artificial”, para hablar de machine learning; “agile”, para estas nuevas empresas que se adaptan rápido.Y en esta realidad de nuevos con-ceptos, ya hay muchas cosas que hoy han quedado algo viejas. Y aunque siempre parece que nos quedamos sin leer todo el contenido distribui-do caóticamente en tabs en nuestro Chrome del celular y de la compu-tadora, tantos tabs abiertos sin leer nos perjudican: ¡se comen toda la memoria RAM del dispositivo!Este es el contexto donde hoy nos vemos en la difícil tarea de tomar decisiones y generar disrupciones innovadoras. Para poder elegir con sabiduría, necesitamos debatir con pares, intercambiar experiencias, frustraciones y reflexiones. Ese in-tercambio nutre nuestro saber y pa-reciera acercarnos a ese santo grial de la solución mágica donde –spoiler alert– nunca pareciera que vamos a llegar. ¿Por qué? Porque hoy nos en-contramos en un mundo absoluta-mente volátil… Pero no se preocupen, amigos, hoy vinimos en su rescate. ¿De qué va la cosa? ¿Qué de lo nuevo es viejo? ¿Qué hay de nuevo, viejo?

dicha campaña obliga usualmente a replantear la apertura de la organi-zación y su modelo de negocio.

INTERFACES CONVERSACIONALES:lo nuevo con potencialPero las aplicaciones móviles no son la única vía. Hoy existen las interfa-ces conversacionales que se presen-tan como una excelente alternativa a ciertos problemas puntuales de las apps: son más rápidas de hacer, re-quieren las mismas API’s que una app y no poseen barreras de adopción: una interfaz de chat o de voz como Alexa no es una traba en lo absoluto y se ha incorporado de a poco a la vida de los individuos. Un intercambio de palabras bien elaborado con un robot puede cumplir el mismo objetivo que un mouse y un teclado. Piensen si no sería más fácil completar un formu-lario en una pregunta-respuesta… ¡que andar tipeando!

BIG DATA: si los datos son el nuevo petróleo…Entonces empecemos a fabricar el combustible que alimentará a estos nuevos motores. ¿Cuáles nuevos mo-tores? Los nuevos motores son los al-goritmos. No solo basta con acumu-lar los datos prolijamente en un lake, hay que hacer que sean insumos de nuevas soluciones y no simplemen-te hacer asociaciones correlativas entre ellos. “Si A y B, entonces C”, ya vamos a estar olvidando estas conje-turas para abordar otras que apenas podremos describir en tan pocas pa-labras. La estrategia algorítmica será definitoria en el negocio, tener una rotación de este resultará tan impor-tante como la política de selección de algoritmos. Estrategias como “Inter-leaving” sonarán cada vez con más potencia en lugar de A/B Test.

Y, en este listadito, nos vamos que-dando sin espacio. Antes de irme, les dejo estas otras dos que movilizarán las organizaciones de aquí a cinco años. Robotización automática de procesos y las otras realidades (virtual y aumentada). Sigámoslas de cerca.

Esta es una lista curada de concep-tos, tecnologías, tendencias y fra-meworks de trabajo, pero atención, porque algunas cosas que hoy se es-tán persiguiendo pueden conducir a la pérdida de tiempo.

OMNICANALIDAD:un nuevo-viejo pero con propósitoComo estrategia, la omnicanalidad es un excelente norte. Pero llegar a ello es bastante difícil, y más todavía si se está inmerso en la digitalización de la or-ganización. Coincidimos en que la im-plementación exitosa de un CRM es un primer paso: centralizar la información es vital. Y quizás es aquí donde la omni-canalidad funciona como estrategia pa-ra romper con los silos de información.

PREDICCIONES Y MACHINE LEARNING:lo nuevo-nuevoPero luego del CRM, hay que seguir. Y el nuevo desafío en este camino se llama “análisis predictivo”. El mar-keting digital ya es viejo si no se le pueden agregar capas de prediccio-nes que lean, interpreten y accio-nen sobre el comportamiento de mis usuarios y clientes. Machine learning es un candidato asegurado para des-empeñar esta tarea.

APPS:el último boom que todavía sirveDesde que salieron las apps en con-junto con los smartphones, todos quisieron la suya. Es cierto: siem-pre son una solución efectiva y, bien planteadas, pueden ser radicales. Pero en la naturaleza de las apps en-contramos que hay un mundo entero por batallar. Ya sea que estemos ha-blando de consumo masivo o de apli-caciones internas, el objetivo prima-rio pareciera ser... ¡competir contra las fotos en la memoria del teléfono! Dentro de las implicancias de hacer una app de excelencia (sea en la nube, internas, con mayor o menor diseño arquitectónico), no se puede pensar en mobile sin pensar en una exten-sa capa de API’s que puedan sopor-tar las operaciones. Embarcarse en

___

“A todos les llega su Uber”, me dijo un día una amiga.Y sí: estamos envueltos en un mar de novedades.Pero en medio de este mar,

“nuevas”

viejas. ¿Qué de lo nuevo es

identificar lo

en el mediano

___

7 TENDENCIAS

VICTORIA SÁNCHEZ,

DERCO

8

En los países latinos, el desembarco de las mujeres a cargos directivos se ha producido paulatinamente. Mientras en las naciones nórdicas

se habla de que representan entre el 40% y el 50% de los cargos gerenciales, en América La-tina se llega con dificultad al 20%. Sin embar-go, esta “hegemonía masculina” implantada con fuerza en la región está en un proceso de desarraigo, al menos así lo cree Victoria Sánchez, gerenta de Proyectos de Negocio de Clientes en Derco, Chile. “Hoy las mujeres no tenemos miedo a demostrar lo capaces que somos… Ser parte de ese cambio es un desafío que me encanta”, afirma.Victoria tiene 36 años. Es nacida y criada

en la cálida y bella ciudad de Cali (Colom-bia). Cuando se encontraba cerca de ter-minar la secundaria, el boom de Internet la marcó, incitándola a estudiar en la uni-versidad una carrera que le permitiera ser parte de la revolución. “El tema tecnológi-co estaba despertando para todo el mun-do y, obviamente, me interesaba porque tenía mucho que ver con la matemática, con la analítica y la programación”. Así se convertiría en ingeniera de sistemas. Posteriormente, convencida de que quería profundizar sus conocimientos en logísti-ca, negocios y finanzas, cursaría el Global MBA del IE Business School, experiencia que selló su rumbo.

“Todavía falta para que las mujeres tengamos un espacio donde no se pongan en duda

nuestras competencias. Sin embargo, esto ya está

cambiando”. Así se expresa Victoria Sánchez, colombiana

de origen, chilena por adopción y mujer de TI por vocación. Victoria recibió a la revista

para una charla íntima. Conozcámosla.

Victoria Sánchez:

“El mundo debe prepararse para

la transformación que traen las

mujeres”

9 CHILE

otro lado, aprender de otra cultura, traba-jar con otras personas, estar en otra em-presa. No fue algo que llegó de sorpresa, sino que lo estaba buscando. A nivel per-sonal fue emocionante tener la oportuni-dad y hacerlo, porque eso representaba un crecimiento”.–¿Cómo fue su llegada a la industria de los motores? –Se trataba de una industria completa-mente distinta. Nunca había trabajado en una empresa que fuera de alta distribución: automóvil, maquinaria e incluso motores marinos. Resultaba sumamente atractivo por lo novedoso. Era aprendizaje y apuesta al mismo tiempo. La verdad es que no me arrepiento.–¿Cómo fue el proceso de adaptación?–Cuando llegas a otro país, te encuentras con una realidad distinta. Te das cuenta de

que a pesar de compartir el mismo idioma, somos culturas diferentes. Y si bien a ni-vel laboral era un rol que ya conocía, tenía matices. Hay que llegar a entender a las personas, los equipos y la cultura organiza-cional; mientras te vas adaptando al nuevo país, al tráfico, a la comida y al sistema de salud, entre otras cosas. Fue un proceso de descubrimiento diario. −Un año y medio más tarde, usted dejó el cargo de gerenta de Desarrollo y QA.

mirada al servicio de soporte aplicaciones, dentro del área se generó un rol que lidera los proyectos de clientes corporativos desde el ámbito tecnológico, lo que fue una res-puesta a las inquietudes que le había mani-festado a mi jefe sobre los temas de trans-formación digital y la orientación al cliente. −¿Qué tendencias le llaman más la atención?

interesantes, además de que tienen mu-cha potencialidad. Permiten entender a tu cliente y tu operación, lo que al final confluye en mejorar la experiencia y los productos.−¿Qué visión tiene de estas tendencias?

de cómo ponerlos al centro es una tenden-cia que está muy fuerte de manera trans-versal en las industrias. Creo que es el foco de las empresas, y la verdad es que ese foco me gusta. Y si involucra temas tecnológicos, más aún, porque implican innovación y de-sarrollo de nuevas ventajas competitivas.−¿Qué desafíos cree que atraviesa hoy la in-dustria automotriz?

-tria te mueves (si eres fabricante, ensam-blador o distribuidor –como en el caso de DERCO–) tienes desafíos específicos. Pero más allá de eso, la industria en general está pensando en lo que viene. No diría que la venta de autos tal como la conocemos va a desaparecer, pero sí veo que los fabri-cantes están invirtiendo mucho para dife-renciarse generando, incluso, disrupción en el modelo de negocio. En paralelo, las nuevas generaciones muestran otros inte-reses: quieren servicios de transporte que mejoren tanto su calidad de vida como la experiencia de uso. Ejemplo de esta bús-queda son las apps que ofrecen movilidad.−¿Cómo ve esta tendencia de los autos co-nectados?

la innovación. En el corto plazo vamos a se-guir advirtiendo más transformaciones, co-

Con conocimientos profundos en la ope-ración tecnológica crítica del negocio, an-tes de llegar a Chile su experiencia laboral abarcó empresas como Hewlett-Packard, donde se desempeñó como coordinadora de proyectos. Posteriormente, pasó por com-pañías como Allianz, Unisys y Accenture. Luego de estar cuatro años en la última, una llamada cambió su vida…

DESEMBARCO EN CHILE

“Los desafíos me encantan” es una premisa que define a cabalidad a Victoria. Ella dice que siempre está en búsqueda de algo nue-vo que la impulse a aprender, a ser mejor. Luego de terminar su MBA se encontraba en ese proceso, pero quería más; su objeti-vo ahora estaba en dejar atrás las barreras geográficas. “Buscar trabajo en otro país no es fácil. Quería experimentar el vivir en

___

de trabajo,

digmas, como el de ser mujer, pero también ser joven en TI.

me gusta la idea de romper

preestablecido”

___

___

capacidades es igual a género es algo del

no es cuestión de género!”

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10 PRIMER PLANO | CHILE

Fecha de nacimiento:8 de julio de 1982 (Cali, Colombia)

Estudios: Ingeniería de Sistemasy Computación, y MBA

Empresas anteriores: Hewlett-Packard, Allianz, Unisys y Accenture (todas en Colombia)

Empresa actual: Derco, Chile

Estado civil: Soltera

Reside en: Santiago, Chile

Hobbies: “Me gusta pintar mandalas, ver series y leer”

Deportes: “Me gusta mucho ir al gimnasio”

Vino o cerveza: “Vino chileno, que es lo máximo”

Libro que la marcó: “Cien años de soledad, imperdible”

Qué le hubiese gustado estudiar: “Quería ser chef o diseñadora. Terminé estudiando Sistemas”

VICTORIASÁNCHEZGERENTA DE PROYECTOSDE NEGOCIO DE CLIENTES

mo los prototipos de autos autónomos que ya se empiezan a ver en los EE.UU. y Europa. −¿Pero no cree que esas disrupciones demo-ran mucho en llegar al mercado?

-tiga mucho (es el sexto sector en el mundo en I+D), la realidad es que trasladar la in-novación al mercado no es fácil ni barato. Toma tiempo, dado que requiere mucha experimentación si consideramos aspectos como la seguridad de los pasajeros. Se trata de productos en los que la innovación tie-ne que estar absolutamente probada para poder desplegarse a nivel usuario.−Otro de los puntos que empieza a per-mear en las industrias es el cuidado del medioambiente.

boom que vie-ne vinculado al cuidado medioambiental. Pero para que realmente sea una alterna-tiva viable y confiable para los clientes aún hay que evaluar temas como la autonomía, la recarga y, por supuesto, la infraestruc-tura requerida en las ciudades.

HABLEMOS DE GÉNERO

−¿Qué habilidades hoy son clave para for-mar equipos TI?

me he dado cuenta de que los conocimientos

Pero a la hora de implementar proyectos, las habilidades blandas son determinantes. Hay que cuidar al equipo y motivarlo. El que

-damental para lograr el resultado, porque en los proyectos pasan muchas cosas y se generan muchos obstáculos. Pero si hay un equipo motivado y comprometido, siempre lograremos el objetivo esperado. −Para liderar equipos de TI en estos contex-tos que evolucionan tan rápido ¿cómo cree que debe ser el liderazgo?

-do, un gerente de TI tiene que ser muy in-quieto. Hay que ser capaz de estar viendo lo que está pasando, eso no lo encontrarás en un libro ni en un aula. Es necesario te-ner mucha curiosidad, ser un buen lector e investigar constantemente, además de hablar con los partners para estar siempre actualizado acerca de lo que está pasando en la industria, en tecnología y en el mundo de los negocios más innovadores.−¿Cómo vive la compatibilidad de roles de mujer y líder?

-nos años, obviamente no es la misma que

la de ahora. En algún momento, mi objeti-vo era aprender mucho, crecer en un área.

y personal, el objetivo que tengo más allá del aprender y tener resultados está en mostrar cómo una mujer se puede desta-car en un escenario donde hay un marcado liderazgo de los hombres.−¿Cree que ha habido una evolución?

excelentes líderes y tienen una alta orien-tación a los resultados, pero que por sobre todo se destacan por su carisma y por su ca-pacidad para movilizar. Y si bien aún somos minoría, se empieza a notar y a destacar el trabajo que hacemos. No es un camino fácil, pero en gran parte depende de que cada una crea en sus capacidades, además de contar con el espacio para desarrollarlas.−¿Cuáles son los desafíos por superar?

paradigmas, como el de ser mujer, pero tam-

Pero ha sido bueno, porque me gusta la idea de romper el esquema, de mostrar lo con-

−Sin embargo, los prejuicios son difíciles de eliminar…

-nero es algo del pasado. ¡Definitivamente el

-do hay diversidad, cuando tú integras –y

y puntos de vistas que permiten ampliar y profundizar la mirada, y eso se traduce en una mayor innovación y más crecimiento.

400 puntos de contacto

5000 empleados en la región

Tiene operaciones en Chile, Bolivia, Colombia y Perú

DERCO

12

No conocer el lugar de tra-bajo o el proyecto que propone una compañía incide fuertemente en la

toma de decisión de un candidato, y funciona como un verdadero obstá-culo para que elija incorporarse a una organización.Como los primeros cinco minutos de una blind date que definen si el encuentro demorará 30 minutos o seguirá toda la vida, gran parte del “enamoramiento” de una empresa se da en esa, la primera entrevista.De hecho, el 77% de los candidatos admite que ese es el momento cla-ve para definir su interés –o la falta de él– por una empresa, según datos arrojados por una encuesta de la red profesional LinkedIn.PRACTIA y la consultora de RR.HH. VON DER HEIDE desarrollaron Vir-tual Reality Talent Acquisition (VR-TA), una solución de realidad virtual que busca generar una experiencia inmersiva de alta calidad que haga irresistible a la empresa para el can-didato, generando un proceso único de adquisición de talento.“Con la solución logramos que los candidatos puedan vivir la cultura de la organización, tener de boca del CEO de la compañía los valores que la guían y una primera experiencia sobre el lugar de trabajo en el cual de-berán desempeñar sus tareas, inclu-sive tener contacto con otras áreas”, señala Mauricio Sansano, socio y gerente de Desarrollo de Negocios Digitales de PRACTIA. La solución, además de ser un ele-mento diferenciador de la empresa convocante ante los ojos de ese candi-dato tan cotizado, reduce entre un 20 y un 30% los costos de contratación, y baja en unos 20 días el proceso de reclutamiento y selección, aseguran en VON DER HEIDE.

EL MOMENTO

DE LA VERDAD

La realidad virtual se acerca a los recursos humanos para acelerar el proceso de

contratación y generar un ahorro del 30%.

REALIDAD VIRTUAL EN RRHH

A nivel global, el crecimiento tecno-lógico (con avances como la automa-tización o la inteligencia artificial), el exceso de mano de obra no calificada y el endurecimiento de las regula-ciones migratorias agudizan la esca-sez de talento pronosticada para los próximos diez años, que anticipa una carencia de 85,2 millones de trabaja-dores calificados.Cuando el talento es escaso y el pro-ceso de selección costoso, cada expe-riencia del candidato a lo largo de él importa. Lograr que esas experiencias sean diferentes y memorables permi-te distinguir la propuesta laboral de una empresa de la que ofrece la com-petencia a los ojos de un candidato tan “tironeado”. En este sentido, para los expertos, el mercado laboral muestra una fuerte homologación: “Las ofer-tas de empleo presentan elementos

ESCASEZDEL TALENTO

repetidos, y las políticas de compen-saciones están muy alineadas –seña-la Susana von der Heide, presidenta de la compañía homónima–. Alguna estará un percentil más arriba o por debajo, pero en el fondo, todas las empresas tratan de parecerse para no tener algo menos que la competencia, en una carrera en la que no se permi-ten perder la menor oportunidad de acceder al talento escaso”. Los planes de desarrollo de carrera, otro elemento altamente convocante, también son similares, tanto en mul-tinacionales como en multilatinas: “Todos saben que, en un tiempo de-terminado, una persona accede a una posición gerencial y, eventualmente, a una movilidad internacional para vol-ver a la casa central y ocupar una posi-ción más alta”, agrega. La totalidad de las empresas cuentan lo mismo. Los

manuales de competencias son simi-lares para todos, y en muchos casos, también los valores.Virtual Reality Talent Acquisition aporta a esa diferenciación tan nece-saria y destierra una serie de proble-mas que tienen las empresas en dos procesos antitéticos –pero a la vez complementarios– en el suministro de información corporativa: la estan-darización del mensaje no importa quién lo diga y la customización del mensaje con la cantidad y calidad de información necesaria para cada puesto y candidato. “Democratizamos la información que alguien recibe en la entrevista con un mensaje único, pa-ra que pueda tomar la mejor decisión para su futuro profesional”, señala Marcela Petrillo, Country Manager de VON DER HEIDE de Argentina al refe-rirse a otra de las ventajas de VRTA.

14

MOMENTO ESENCIAL En la entrevis-

ta “se pone en juego” la estra-tegia de marca empleadora y se

sientan las bases para confirmar –o no– un nuevo vínculo, y eso no pue-de ser aleatorio o depender de quien haga la entrevista, agrega. A diferencia de otras épocas, pro-ducto de la escasez del talento, la instancia de la entrevista ya no es un momento unilateral donde la empresa “conoce” al candidato. Casi es al revés. El potencial colaborador decide, analiza, siente cómo encajará en esa organización.“En Reclutamiento y Selección, nos dimos cuenta de que no somos los únicos que elegimos, sino que ellos nos eligen. Nosotros, como empresa, estamos acostumbrados a tener datos de los candidatos. Hoy, ellos quieren tener información sobre nosotros para decidir”, sostiene Patricia Ortiz, Talent Acquisition, Leadership & De-velopment en Siemens. La propuesta de valor es hacer “irresistible” a la compañía frente al mercado, y para ello se crea un

unos 20 días el proceso de reclutamiento e inducción.

___

CONOCIÉNDOTE

VON DER HEIDE,

consultora

especializada en

aporta tres conceptos

esenciales para

reclutamiento sea

1. Democratizar la

información: ofrecer

a los candidatos

información de

calidad y en la

necesitan.

2. Dar un único

mensaje al

mercado: todos los

ingresantes deben

saber lo mismo,

independientemente

los reciba.

3. Lograr coherencia

entre la cultura de la

empresa y lo que vive

en el reclutamiento:

muy a menudo, el

proceso de entrevista

candidato tenga

realidad luego lo

defrauda.

___

storytelling dentro del ambiente de realidad virtual que permite que el candidato ya no tenga que imaginar cómo es trabajar en esa compañía, sino, simplemente, vivirlo, explican en PRACTIA. En ese sentido, la solución de rea-lidad virtual resuelve también los traslados de uno o varios candidatos a una planta, muchas veces lejana, las recorridas por las instalaciones, to-do sin asumir los riesgos industriales asociados y evitando el papelerío ad-ministrativo que eso implicaría.“Me gustaría usar la solución para las entrevistas que tenemos en Campa-na –dice Ingrid Urman, Senior Ma-nager del Programa de Atracción del Talento en Tenaris, en referencia a la planta que posee la siderúrgica en la localidad del norte bonaerense–. Hay que pensar en los costos y en la escalabilidad”. Al incorporar en el recorrido virtual información sobre la cultura y los va-lores de la empresa, y permitir vivir la experiencia de la posición duran-te las fases iniciales del proceso de adquisición de talento, se reducen los riesgos de error y se mejoran los

15 REALIDAD VIRTUAL EN RRHH

___

CASICINEMATOGRÁFICO

La solución de realidad virtual tiene

tres etapas de realización:

Una

segunda, destinada al rodaje y a

la edición multimedia del tour, ytercera, la del “ensamblaje”

de lo producido en la plataforma

desarrollada por PRACTIA para

“instanciar” los tours de realidad

en un tour de realidad virtual o

vividos.

journey

y en función de eso construimos

el storytelling Mauricio

Sansano, socio y gerente de

Desarrollo de Negocios Digitales de

PRACTIA.

cómo se la mire: allí se despliegan

incluyen desde rodaje y locución

posproducción”.

El costo de utilización mensual

incluye un tour, y da la opción de

llamados “Tipo de trabajo”

y “Viví los valores”.

El costo de los tours

e interacción con el candidato,

manera fundamental los precios de

realización.

imaginarse las etapas de producción

de una película: cantidad de escenas,

locaciones, participantes, minutos de

iluminación, etc.

___

indicadores de eficiencia y eficacia en la contratación, precisa Sansano. Esta solución también evita fallas en la contratación y tener que reiniciar un proceso que en algunos sectores productivos puede demorar entre 90 y 160 días, lo cual es costoso para el cliente, tanto por la inversión que debe hacer para hallar al candidato como por el impacto que tiene en la actividad diaria de su negocio. Marcela Petrillo remarca que aten-der cada detalle de la entrevista es lograr que el candidato elija lo antes posible, y eso es combatir el lucro ce-sante. “A todos nos pasó que nos des-pertamos un día con la novedad de que los candidatos que pensábamos que ya teníamos desaparecieron”.Virtual Reality Talent Acquisition es una herramienta que “viene a me-jorar los procesos de búsqueda para nuestros clientes”, asegura Petrillo, aunque admite que “hay una inercia natural” en las empresas a seguir con los procesos que funcionaron, que ya están implantados y que los líderes han acompañado.En la práctica, dice, dichos métodos “no responden ni en cuanto a ritmo ni en tipo de respuesta, y mucho me-nos en la manera en que construimos

una relación con un otro, sea interno o un candidato por incorporar”.“Durante años vivimos enfocados en el proceso. En cómo lo hacemos, en sus etapas, en la funcionalidad. Hoy, el foco está puesto en el candidato, en ese colaborador que ingresa”, aporta Susana von der Heide. Petrillo describe la entrevista como el “momento de la verdad” y rescata la importancia de que haya coheren-cia entre lo que se vive en ella y lo que el candidato obtiene luego, en la realidad. “Si la experiencia virtual es cosmética –dice Petrillo–, lo úni-co que genera es frustración; y un candidato que se siente engañado atenta directamente contra nuestra marca empleadora y contra nuestro producto o servicio”.Natalia Kaplan, HR SR Analyst en BASF, usaría la solución: “Es funda-mental tener claro qué querés mos-trar con esta solución y que tenga consistencia con la dinámica labo-ral. Nosotros, en BASF, trabajamos de manera muy interdisciplinaria, y me gustaría mostrar cómo en nues-tras reuniones interactúan ejecuti-vos de HR, Supply Chain y Produc-ción. No sé cómo se puede hacer real ese encuentro en el recorrido. Tam-bién sería bueno mostrar la planta de Burzaco sin tener que llevarlos hasta allá”, sostiene. “Me gustaría que en el recorrido virtual pudieran vivir su primer día en la empresa. Ir a almorzar con sus compañeros, enterarse de que una chica es vegana, escuchar los chistes y conocer el ambiente”, agrega Ur-man, de Tenaris. Ana Miquelarena, gerenta regional de Talent Management en Boeringer Ingelheim, afirma que “el factor hu-mano te habilita a tener conversa-ciones interesantes y reveladoras”, y cree que la solución complementa la entrevista tradicional, pero coin-cide en que el tour virtual evitará costos y tiempos en materia de tras-lados y recursos.

16

––EL BACKSTAGELa gestación

“La realidad virtual ya se establecía, y empezamos a

Ricardo Scattini,

esta tecnología”, agrega.

Luego de las primeras pruebas filmando el

entrenamiento del Club Atlético Atlas y de reunir las

Los programadores empezaron a ver cómo volcar esas

“La realidad virtual parecía andar sobre rieles, pero

en esto de iterar e incrementar tan típico de nuestro

puerto necesitaríamos una supercomputadora, con una

resultaba muy escalable”.

stand alonecompleto el derrotero del proyecto.

y autonomía… y costaba apenas 250 dólares por

casco”, comenta.

Pasar por todo este proceso nos robusteció. Hoy,

le estamos encontrando el sabor industrial a este

desarrollo”, concluye.

La expatriación es otra de las situa-ciones donde la solución que desa-rrollaron PRACTIA y VON DER HEIDE puede ser de gran utilidad. Hay mu-chísimas variables que atentan contra el “sí” del candidato. No solo porque no conoce a dónde irá en materia cultural o geográfica, sino porque involucra, en muchas oportunidades, las voluntades –y los temores– de los miembros de su familia.De hecho, cerca del 60% de las ex-patriaciones falla en el proceso por falta de adaptación al nuevo entorno del candidato.

Virtual Reality Talent Acquisition (VRTA), una solución de realidad

virtual que ofrece una experiencia inmersiva de alta calidad,

generando un proceso único de adquisición de talento.

EXPATRIA-CIÓN

Según datos de la consultora KPMG, solo 38% de las organizaciones ofre-cen una preparación o entrenamiento transcultural para el candidato y su familia en el nuevo destino. El tour de realidad virtual permite acercar al candidato y su entorno hacia la oportunidad laboral en sus aspectos más sensibles y más com-plejos de transmitir, “sin palabras, en una experiencia absolutamente per-sonal”, señala Petrillo. “Obviamente, permite mejorar sensiblemente la ex-periencia, reduciendo costos y tiempo de los recursos profesionales dentro y fuera del cliente”, agrega. La incógnita es cómo reaccionarán los profesionales de recursos huma-nos con el avance de estas tecnologías que se valen de la realidad virtual. En una ronda de ejecutivos, las opinio-nes fueron diversas: muchos lo viven con incertidumbre, no saben si su organización está lista para incorpo-rar algo así, se preguntan si los tours serán realmente espontáneos. Otros sentencian que sus empresas no están en sintonía con este “futuro” que les toca la puerta, pero la mayoría sabe, categóricamente, que la revolución digital será imparable.

17 REALIDAD VIRTUAL EN RRHH

La innovación de la realidad virtual en la

MARCAEMPLEADORA

La tecnología multiplica posibilidades. Así lo comprendieron las áreas de HR y de TI de Roche, que junto a PRACTIA desarrollaron un tour virtual por la compañía farmacéutica: una solución que les permitió potenciar el recruitment además de fortalecer la marca ante profesionales, académicos y otros stakeholders.

EXPERIENCIA | ROCHE 20

A la hora de captar el talento (sea millennial o generación X), las empresas libran una batalla sin cuartel. Todas buscan lograr la atención es-quiva en un mundo hiperestimulado. Por eso, la

sorpresa, lo nuevo y lo disruptivo siguen siendo valores altamente apreciados. Así lo entendió Roche, compañía de biotecnología que eligió la realidad virtual (RV) para po-tenciar su estrategia de recruitment. “Queríamos mostrar cómo es trabajar en Roche, cuál es su rol de empleador y cómo combina la mejor tecnología con la innovación. Así, pensamos que la mejor opción era la RV, porque nos permitía exhibir nuestras oficinas, nuestra gente y los be-neficios que tienen quienes eligen trabajar con nosotros”, precisa Leonardo Tomasoni, Talent Acquisition Head & HRBP de la empresa.

CONTAR UNA HISTORIA

A la hora de definir la historia, es decir, el relato que acompaña a quien se sumerge en la experiencia virtual, Roche puso como actor principal de esta tecnología a su moderno edificio de la Argentina, una magnífica estruc-tura vidriada ubicada en un predio de 38.000 m2 en la zona norte de Buenos Aires. “Todo lo que se vive a dia-rio se naturaliza”, continúa Tomasoni. “Nosotros, que lo vemos y vivimos todos los días, ya nos acostumbramos a él. Pero aquellos que la conocen por primera vez que-dan maravillados por la energía que transmite nuestra sede argentina. Paredes de colores, muros transparentes que dan a enormes espacios verdes, techos de vidrio que dejan entrar el sol en todo momento… Es una estructu-ra realmente innovadora y pensada para la gente que la

¿POR QUÉ ES PROTAGONISTA? El 2 cubiertos en

2. Inaugurado en 2001, y con una inversión

de actividades al aire libre.

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“Este es nuestro primer proyecto de realidad

Leonardo Tomasoni,Talent

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22

DATOS Fundada hace 120 años

Su casa central

Tiene casi 100.000empleados en el mundo.

10.500 millones de dólares

Development.

Sus áreas de negocioson Farmacéutica,

Diagnóstico y Diabetes.

EN LA ARGENTINAFundada en 1930, fue la primera

Tiene más de 450empleados directos.

Cuenta con biofármacos para tratar enfermedades oncológicas,

virales, metabólicas y anemia.

habita. Así que en el proceso de bús-queda de mensajes claves para nues-tra historia de RV, pensamos: ‘¿Por qué limitar el atractivo del edificio solo a quienes pueden venir a co-nocerlo físicamente? Llevémoslo a

a guionar esta historia alrededor de nuestra sede y sus múltiples benefi-cios”, relata.

MANOS A LA OBRA

Esta tecnología, que hoy es reali-dad en Roche y que es utilizada en ferias de empleo y eventos de todo tipo, comenzó, como todo, con una necesidad específica. El área de HR precisaba encontrar la manera de mostrar a Roche como uno de los la-boratorios más innovadores frente a los potenciales candidatos. Y había que traducir ese mensaje e incorpo-rarlo al proceso de consolidación de marca empleadora. Y es aquí donde entra el otro protagonista de nues-tra historia: el área de Sistemas. “Desde nuestra área, siempre esta-mos buscando soluciones disrupti-vas para matchear la tecnología que se ve en el mercado con alguna ne-cesidad, y en este caso lo logramos”, afirma Diego Branca, IT Site Head de la compañía. Por su parte, Diego Fontaiña, IT Business Partner de Roche, señala: “Hacía tiempo que coqueteábamos con realidad virtual en distintas ac-tividades, especialmente durante el IT Week, evento anual donde se presentan diversas tecnologías que pueden, o no, aplicarse en el negocio, pero que suelen ser inspiradoras”.

“El primer paso fue entender y bajar a tierra cuál era el mensaje clave que queríamos difundir –dice Branca–. El objetivo era claro: transmitir la realidad que vive un em-pleado en las instalaciones de la compañía”. Definido eso, los equipos de Roche y PRACTIA empezaron a trabajar sobre los bocetos y los guiones. Respecto de la creación del contenido, los expertos de Roche aseguran que no fue un proceso complejo debido a la expertise del proveedor. “Ellos tenían experiencia tanto en cuestiones relacionadas con la generación del contenido como con la filmación, desde la luz, el horario, el sonido, la cantidad de personas, la escenificación o la vestimenta”, precisa Fontaiña. “Fue un tiempo de traba-jo muy intenso y con mucha interacción. De principio a fin fueron dos meses, con mucho desarrollo ágil, un ir y venir con iteraciones, materiales a medio terminar y ajustes sobre el vivo”, resume. Finalmente, el impacto buscado se logró, coinciden los tres ejecutivos. El tour virtual se puede ver tanto en la plataforma web como con cualquier modelo de casco de RV. Resulta muy práctico cuando hay una charla en universidades o en fe-rias de empleos, donde llegan a circular hasta 1000 per-sonas por día. “Cuando los más jóvenes entran en la ex-periencia, realmente ‘están’ en el comedor, en el parque,

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“Fue un tiempo corto de trabajo, muy intenso,

interacción, con

de materiales en boceto y trabajo sobre el vivo”.

Diego Fontaiña,

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estamos probando nuevas tecnologías y buscamos aplicarlas en casos reales de nuestra industria farmacéutica”.

Diego Branca,

___

en el gimnasio –describe Tomasoni–. Es una experiencia que los deja muy sorprendidos. En dos o tres minutos se dan cuenta de que están frente a algo diferente, que exis-te una manera alternativa de trabajar”, señala el ejecu-tivo. Cuando implementan el tour virtual en una expo, también se instala un plasma para que el resto de los es-pectadores pueda ver lo que está experimentando quien tiene el casco de RV. Para Roche, como para tantas corporaciones, la marca empleadora y la vinculación con el talento representan un puntal estratégico. “De una manera rápida, fácil, in-novadora y atractiva logramos llegar a muchos más can-didatos y tenemos un alcance mayor del que tendría yo, por ejemplo, recibiendo a un grupo y mostrándole el edi-ficio durante una mañana. Con este dispositivo, tres o cuatro minutos son suficientes”.Esta implementación tecnológica, además, reduce costos y genera, para el área de HR, una menor asignación de recursos: “Si tuviera que traer personas a la planta, ade-más del gasto económico, habría que sumarle el tiempo que me implicaría focalizarme en organizar cada visita, contratar el transporte, recibir a la gente…, todo eso, obviamente, me impediría dedicarme a otras tareas”, re-

TRAS EL DEBUT, NUEVOS SUEÑOS

La intención, adelantan en HR, es seguir aplicando esta solución en ferias y charlas. Pero también tienen otros planes de innovación tecnológica: seguir con los robots y las entrevistas con bots. Es que, para Recursos Humanos, la apuesta no ha con-cluido, y este desarrollo fue solo el inicio. Ahora quieren tener un desarrollo que entreviste y filtre los CV, “lo que dejaría tiempo para actividades estratégicas que, por cuestiones operativas, hoy no se pueden realizar”. Y hacia allí se orientan nuevas búsquedas. Tomasoni lo expresa con sus palabras: “Un bot que filtre y que entreviste para mí sería el próximo paso en nuestras implementaciones tecnológicas”. Todavía no lo han desarrollado, pero el eje-cutivo ya lo tiene en su cabeza.

EL OTRO TOUR DE RV El Laboratorio de Control de Calidad, por su parte, tenía otra necesidad: llegar a los médicos y mostrarles cómo se elabora un producto,

MEDICINA A MEDIDA, LO NUEVO A el core del negocio. “El futuro se llama medicina personalizada”, afirma. “Y en esta línea estamos apostando fuerte en todo el mundo. Recientemente

muestra enviada por el paciente y se la compara contra una base de datos

customi-zado, y tiene en cuenta al paciente en su totalidad y su particularidad, y eso

de e-commerce y el testeo con pacientes. “Venimos del negocio farmacéutico. Proveemos medicina a través de productos y no tanto a través de servicios. Estamos acostumbrados a vender cosas específicas. Armar esta plataforma fue un negocio totalmente disruptivo”.

| EXPERIENCIA | ROCHE

Por Lucas H. Najun Dubos

_____

Médico, MSc en Economía de la Salud y MBA Di Tella.

Gerente de Unidad de Negocios en The Janssen

Pharmaceutical Companies of Johnson & Johnson.

DATA LIFECómo el procesamiento de datos

ya está listo para alargar nuestra vida

24

Los avances tecnológicos suelen brindar soluciones

impensadas a los distintos sectores de la economía. Ello

sucede claramente con la investigación y el desarrollo de

nuevos medicamentos, donde las condiciones están dadas

para acelerar estos procesos. Solo falta acuerdo entre las partes y

nuevas regulaciones.

En 2014, la Agencia Europea de Me-dicamentos (EMA) emprendió el proyecto piloto sobre licencias adaptativas (adaptative pathways),

un esquema de aprobación regulatoria de nuevos fármacos para áreas de alta necesi-dad médica, donde se permita la recolección de datos de uso de la medicación a medida que los pacientes sean tratados. Este enfoque busca mejorar el acceso a nuevos productos farmacéuticos, y las vías propuestas son un concepto científico para desarrollar medica-mentos y generar datos que permitan el ac-ceso temprano y progresivo de los pacientes a nueva farmacología. Con los clásicos estu-dios clínicos, por el contrario, los pacientes pueden llegar a esperar años hasta que fina-licen los estudios y así ser beneficiados con un nuevo fármaco. Para ello se estableció un esquema de aprobación regulatoria de nue-vos medicamentos basado en tres principios:• Desarrollo en etapas con una aprobación secuencial iniciada con una población de pa-cientes restringida, para luego expandirse; más una aprobación condicional, con datos tempranos pero prometedores, mientras se investiga para confirmar el riesgo-beneficio del medicamento.• Recolección de evidencia del mundo real, como complemento de los estudios clínicos.• Incorporación durante el desarrollo tem-prano de un producto de agencias de evalua-ción de tecnología sanitaria y de pacientes.¿El objetivo? Lograr que los pacientes acce-dan en forma temprana y secuencial a nuevos medicamentos mientras se generan datos de su uso en la vida real, sin modificar los actua-les procesos regulatorios.Este planteo cumpliría con un objetivo poco frecuente: acceder a una nueva tecnología en forma controlada y planificada. Pero requie-re capacidades clave para generar, extraer y

USD 300 mil millones anuales es lo que se estima que Big Data podría aportar a la industria de la salud, la mayor parte debido a la reducción de costos(McKinsey Global Institute).

analizar datos en salud, provenientes del uso diario de medicamentos. Por otra parte, si bien los estudios clínicos clásicos son la regla de oro para la aprobación regulatoria, la in-formación generada a partir de esos estudios no siempre es utilizable en el contexto diario. En este escenario, y aunque en paralelo a los estudios clínicos se generan cada vez más programas de recolección de información de tipo observacional, la evidencia disponible es limitada y costosa. En este contexto, el Big Data podría resultar de mucha utilidad para modificar el panorama.Este término pone en valor “las tres V” de los datos de los estudios: volumen, velocidad y variedad de fuentes y formatos. Si bien exis-ten impedimentos en principio económicos, apostar por este avance tecnológico, según McKinsey, valdría la pena: USD 300 mil mi-llones anuales es lo que se estima que Big Data podría aportar, la mayor parte debido a la re-ducción de costos (The Big-Data Revolution in US Health Care: Accelerating Value and Innovation, Nueva York, The Institute, 2013). Su uso en salud sería, además, capaz de gene-rar evidencia que se acerque al día a día y que complemente las investigaciones clásicas.

EVIDENCIA DEL MUNDO REAL

Esto hace referencia a la “evidencia del mun-do real” (RWE, por sus siglas en inglés), que alude a la recolección planificada y sistemá-tica de datos generados fuera de los estudios clínicos. Para comprender el concepto, hay que entender que quienes realizan estudios de tipo observacional planifican evaluar me-diante distintos diseños preguntas cercanas al uso diario de un producto, y estos estudios tienen un principio y un fin temporario, como cualquier otro, y muchas veces la información recolectada permanece en quien es el dueño del estudio, sea la industria, un centro de sa-lud o un financiador. Aquí lo que se plantea es la posibilidad de tener datos compartidos y unificados, provenientes de los clásicos estudios clínicos y las historias clínicas elec-trónicas, pasando por datos de financiadores, redes sociales y exámenes de laboratorio. Al-gunos proyectos ya dan pasos hacia esto: The National Patient-Centered Clinical Research Network, en Estados Unidos, es un buen ejem-plo (pcornet.org), o incluso IMI Get Real, des-cripto más abajo.Tres dominios son clave para contar con es-tudios del tipo observacional: a) datos e in-fraestructura, b) metodologías para resolver limitaciones de la información no aleatoria y c) capacidades operacionales. En este sen-

tido, no todas las preguntas pueden poseer respuestas mediante la evidencia del mundo real, pero a medida en que se redefinan los cimientos de los estudios observacionales y que estos datos puedan ser compartidos, la información proveniente de estudios no alea-torios comenzará a tener cada vez más valor.Para pensar en plataformas que brinden es-te tipo de información es necesario el res-guardo de los datos personales, así como la regulación de las políticas para compartir-los. Otro de los desafíos se relaciona con las herramientas de análisis necesarias para sacar provecho a la información generada: machine learning y data mining resultan aquí perentorias. En otros términos, son precisos: el desarrollo de las capacidades tecnológicas de nuestros sistemas de salud y la voluntad de los tomadores de decisiones de avanzar hacia un modelo predominantemente infor-matizado e integrador.Para ello, y como primer paso, deberemos conocer cómo están estructurados los siste-mas de información, para partir de un estado de situación. Seguramente, esta tarea sea el rol de un tercero, con expertise en el manejo de información, para luego escalar hacia la integración de la información deseada y su análisis. Lógicamente, por la envergadura de este tipo de proyectos, solo lo anterior será posible si los participantes de la gestión del sistema de salud apuntan hacia el mismo la-do. Se necesitan esfuerzos conjuntos entre expertos, técnicos, gobiernos, fabricantes y financiadores, que busquen sistemas de salud equitativos y sustentables. Una luz de esperanza: hay ya ejemplos de consorcios público-privados creados con fines como el propuesto, que están dando sus primeros pasos. GetReal es uno, compuesto por todos los actores del sistema de salud, en la Unión Europea (imi-getreal.eu).

25 | OPINIÓN | MEDICINA

26

“CON EL ESTETOSCOPIOYA NO ALCANZA”

“La innovación en salud ya arrancó. No es el futuro”. Así lo asegura Carlos Peralta, director científico y digital de Novartis para Argentina y Uruguay. Médico de profesión y con una larga trayectoria en la industria farmacéutica, sabe de lo que habla. La apuesta en I+D de la multinacional para la que trabaja es una síntesis de ese convencimiento.

En épocas donde marcas icónicas han desaparecido, que una empresa con orígenes en el siglo XIX busque transformar la práctica de la medici-

na aliándose con la tecnología es una demos-tración de absoluta juventud. Novartis, que en latín significa “nuevas habilidades”, nave-ga las aguas de las disrupciones y, mediante alianzas e investigación, atraviesa nuevas rutas en el cuidado de la salud. Cree en la colaboración de todos los actores del siste-ma para poder poner la tecnología al servicio de los pacientes y aboga por una salud más transparente, donde el paciente sea el centro. El marplatense Carlos Peralta (46) es el di-rector científico y digital de esta multina-cional nacida oficialmente en 1996, luego de la fusión de las suizas Ciba-Geigy y Sandoz. Es un ejecutivo de la industria, pero levanta, apasionado, su título de médico. Egresado de la Universidad del Salvador, cursó dos pos-grados en Buenos Aires (Residencia en Medi-cina Interna y Dermatología) y una maestría en España (Administración de Empresas, IE Business School, donde hoy es profesor de Economía de la Salud). Con ese currículum, más su paso por departamentos médicos, de I+D y comerciales en la industria farma-céutica, les advierte a sus pares que “con el estetoscopio ya no alcanza”.“Soy uno más de ellos –dice, aludiendo a sus colegas–, pero a veces me veo muy moder-no o los veo muy antiguos. Creo ferviente-mente en los lineamientos de Hipócrates

de anamnesis, pero hoy con un estetosco-pio no alcanza. Es el inicio, pero necesitás otras herramientas. Ya no corre la actitud paternalista del médico como último deci-sor. Todo cambió mucho. Cuando yo leo los compendios de microbiología de mi abuelo, médico marplatense, veo unas pocas páginas sobre virus. Él tenía todo el conocimiento que existía en ese libro, y con dos o tres viajes a Buenos Aires, estaba actualizado. Hoy, al que se quiere actualizar no le alcanzan las horas del día. Y eso solo si hablamos de una espe-cialidad. Yo, como dermatólogo, por ejemplo, debería estar leyendo las 24 horas. El médico ya no puede ser el que lo sabe todo y decide por su paciente, sino quien lo guía en su de-cisión, ayudándolo a navegar esta selva que es el ecosistema de la salud. La inteligencia artificial, que hoy llamamos inteligencia au-mentada, puede estar al servicio del médico y es un gran apoyo para la práctica médica”.-¿Esa innovación en la salud, que es tecnoló-gica, la intuyen los pacientes cuando sacan una píldora de un blíster?-Probablemente no. Aún conviven dos mundos: la medicina tradicional de las instituciones, del médico que sabe todo, que captura, cuida y ana-liza los datos; y, en paralelo, los pacientes car-gando datos, ocupándose de su salud, casi sin intervención de ningún médico, plataformas de crowdsourcing y de social media donde se com-parte información. La medicina personalizada, donde uno diagnostica un gen específico para esa patología y gradúa la medicación para ese paciente en particular, ya existe. Ya no rigen los cánones de la medicina poblacional, donde uno recetaba 600 miligramos de ibuprofeno para todo el mundo.-¿Qué están haciendo en materia de medi-cina personalizada?-Novartis es de los laboratorios que más tra-baja en ese campo, específicamente en tera-pias de avance con tecnologías como CAR-T.-¿De qué se trata?-Por hacerlo sencillo: te sacan tus células de defensa y por ingeniería genética las reentrenan para atacar un tumor particu-lar y te las inyectan entrenadas para que maten al cáncer que te hace mal. También estamos en nuevas terapias génicas, o sea, modificaciones génicas que permiten que una enfermedad incurable se cure. La in-novación ya arrancó. No es el futuro. Está disponible y se está lanzando en diferentes partes del mundo.

RARA AVISQue Carlos Peralta sienta orgullo por ser médico y esté feliz de integrar una

suceda a menudo. En este caso surge de

muy importantes en su vida. Uno, médi

constituyó en un ícono de “La Feliz”, luego de los lobos marinos y el casino: Tienda Los Gallegos. “Hoy lo pienso y todo se me resignifica. A ellos se les ocurrió la

todos reconocieran la marca. Hacían cosas innovadoras en su época, por ejemplo, llenaron de carteles la Ruta 2 con la

turistas les creyeron”.

27 NOVARTIS

INNOVACIÓN, MEDICINA Y

GOBIERNO

La apuesta de Novartis por I+D supone la existencia previa de vasos comuni-cantes con la comunidad médica y el Gobierno. Peralta asegura que, en ese sentido, el contacto con el Estado en materia de aprobaciones de dro-gas, permisos y licencias es continuo. “Creemos en la sustentabilidad del sistema y debemos ayudar a que este lo sea. No podemos tener la inocencia de traer una innovación que el sistema de salud no pueda afrontar. Debemos ayudarlos a ser solventes, para que, a través de la tecnología, se liberen fon-dos para ponerlos en la innovación”. Con ese propósito, el laboratorio para el que trabaja cuenta con un depar-tamento que se dedica a la mentada sustentabilidad y a que las tecnologías lleguen a todos los pacientes.-¿Cómo logran que la tecnología se derrame en la sociedad?-De diversas maneras. Firmamos un acuerdo con el ex Ministerio de Salud (hoy parte de Desarrollo Social) para invertir en investigación en el campo de lo digital y, por otro lado, en la en-fermedad de Chagas, un mal endémico del norte de la Argentina. Contamos con varios proyectos, no solo para los que ya tienen la enfermedad hace tiempo, sino también para las diferen-tes fases. Además, llevamos científicos

a nuestro centro de investigación para que se capaciten en aquella tecnología que les resulta inaccesible en el país.-¿Qué involucra el acuerdo de co-laboración con el Centro de Inno-vación Tecnológica Empresarial y Social (CITES)?-Trabajamos y colaboramos en la ge-neración de start-ups de base cien-tífico-tecnológicas y digital con im-pacto social positivo y en el contacto con vehículos de inversión de capital emprendedor, la formación de recur-sos humanos y la transferencia de los resultados de esas investigaciones y desarrollos al medio socioproductivo.

NOVARTIS, QUO VADIS?

¿Hacia dónde se dirige Novartis en materia de innovación? Ese fue otro de los temas conversados con Peral-ta. Según sus palabras, la estrategia global de la multinacional es “reima-ginar la práctica de la medicina, apo-yada con datos y con lo digital. Toda la compañía está embebida en esa idea –asegura–. A principios de año defi-nimos las iniciativas estratégicas que cruzan a toda la organización”.A su vez, el directivo advierte: “Pa-ra innovar es preciso estar cerca del mundo emprendedor, que nos aporta esta manera más ligera de tirarse a los proyectos en modelos más pequeños, en dosis chicas. Nosotros, en tanto, con nuestros partners tecnológicos, aportamos las espaldas para soportar el mundo real”.-¿A qué áreas aplicarán recursos en los próximos años?-Contamos con tres grandes divi-siones: Oncología, que es el core; Farma, que se divide en cinco uni-dades de negocio, según los aparatos del cuerpo humano; y la gran área de Inmunología y Dermatología. No hay un solo producto estrella para todo el laboratorio, sino que existen productos estelares en cada unidad de negocio. Tenemos, además, mi-niempresas dentro del gran para-guas, y cada una va a su ritmo y ter-mina generando su propio sistema… Ahora intentamos la coordinación y que todos esos sistemas separados empiecen a cruzarse y armemos una iniciativa estratégica con una sola plataforma tecnológica.

CARLOSPERALTA

Cursó dos posgrados médicos

a la industria farmacéutica, donde

médicos, de I+D y comerciales.

Gadget preferido: “El smartphone”. Redes sociales: “Tengo todas, pero

blended por streaming

de mis alumnos”.Un libro: “Pensar rápido, pensar despacio

perspectiva de la psicología”.Cómo hace rendir el día: “Dirijo un

Conexión y productividad: “A veces

el tiempo y no le encuentro la vuelta. Y en ocasiones cuando voy a nadar y

cae la respuesta”.Actividad física:vez por semana y nado o corro cada

Un lugar del mundo:donde pueda tirarme en la arena

junto a mi familia y cerrar los ojos”. Persona viva que más admira: “A mi abuelo, un inmigrante,

superemprendedor”.

28

-¿Desarrollaron soluciones con rea-lidad virtual?-Tenemos dos proyectos. Con Drug Discovery logramos que los cientí-ficos puedan jugar con la molécula, agarrarla y girarla, cosas insospe-chadas para un laboratorio. Tam-bién nos valemos de RV para la reha-bilitación de pacientes con lesiones neurológicas. Es en un proyecto lla-mado Reavitelem (Realidad Virtual y Telerrehabilitación en Esclerosis Múltiple) que utiliza la gamifica-ción. También se ha desarrollado en conjunto con PRACTIA una expe-riencia en realidad virtual de cómo funciona Kisqali, el medicamento que ataca el crecimiento del cáncer de mama. Es una excelente herra-mienta de comunicación.

COLABORACIÓN ENTRE

COLOSOS Y EMPRENDEDORES

En este camino de innovación tecno-lógica, y en el contacto con entrepre-neurs, se formaliza el acercamiento entre grandes empresas como Novar-tis y pequeñas start-ups. Para ese fin, Peralta cuenta que la compañía reali-za los Summit “Innovation Week”, al-go que resume como “muy creativo y energizante”. “Las ideas ganadoras van al JP Morgan Festival de San Francisco –detalla– y pasan a otro nivel, donde, obviamente, acceden a poderosos capi-

A LA VANGUARDIA

top ten de

Novartis en el mundo. Lo integran

“Ser considerado por la

casa matriz como un centro de in-

vestigación tiene que ver con la ca-

lidad de los datos que generamos,

que son muy buenos, y con el tipo

de investigadores que tenemos”. La

Argentina cuenta con un pool cien

internacional”.

“Con este Gobierno mejoraron mu

expertise. Somos muy competitivos

con el resto del mundo, a la altura

de los Estados Unidos, Canadá o Ale-

mania”, concluye orgulloso.

tales de riesgo”. Novartis ya realizó dos eventos de este tipo, en 2017 y 2018. Se trata de encuentros dirigidos a las comunidades médica y emprendedora, y tienen su eje en la revolución digi-tal dentro del ámbito de la salud. El laboratorio los organiza junto a la Universidad Austral (Argentina). Endeavour, por su parte, se ocupa de la organización y la preselección, otorgán-dole transparencia a todo el circuito. “La idea no es solo que quien gane se lleve un premio, sino que todos los que partici-pen se vuelvan con algo: feedback, redirección, un consejo de alguien que te diga ‘Estás muy verde’ o ‘Yo haría esto’. A veces somos realmente duros, pero eso ayuda”.-¿Qué proyectos surgieron del último Summit?-Se presentaron 12 start-ups y se seleccionaron tres em-prendedores finalistas: “Un ensayo para mí”, “ViewMind” y “1DOC3”, que proponen prometedoras soluciones tecnológi-cas en el ámbito de la salud.-¿Cómo es cada proyecto?-“Un ensayo para mí” es el primer buscador argentino de ensayos clínicos en lenguaje comprensible y amigable para pacientes. “ViewMind” se apoya en la tecnología de “eye tracker” desarrollando algoritmos diseñados para evaluar capacidades cognitivas de forma objetiva y precisa, es de-cir, a través del registro de los movimientos oculares, que pueden diagnosticar de manera temprana enfermedades como el alzhéimer, el párkinson, la demencia y la depre-sión, entre otras. “1DOC3” es una plataforma que permite a los usuarios formular preguntas relacionadas al campo de la salud anónimamente, por las cuales reciben orientación médica certificada. -A propósito de grandes ideas, ¿qué lanzamientos tienen en carpeta? -Estamos lanzando un medicamento biológico contra la mi-graña, que será revolucionario y modificará la historia de esa problemática. También hay varios avances en esclerosis múltiple que estarán en 2019.

29 NOVARTIS

LA CIENCIA DE DATOSSÍ FUNCIONA

Porequipo

Energía SmartData

PRACTIA

30

La reducción en la ineficiencia de los procesos y el impacto positivo sobre los márgenes de utilidad son dos razones

elementales por las que las empresas de oil & gas han comenzado a utilizar la Ciencia de Datos, y muchas de ellas estructuran un

Hub centralizado a tal efecto. Se trata de un pilar de la estrategia operativa, orientado al mediano y largo plazo.

se monetiza en el corto plazo. Como pocas veces en la historia, la Ciencia de Datos de-muestra que su aplicación directa sobre la ineficiencia de los procesos en las indus-trias logra cambiar radicalmente los mo-delos operativos y la toma de decisiones.

UN OIL & GAS MÁS EFICIENTE

El fenómeno que acabamos de describir no es menos significativo en la industria del petróleo y el gas. Y esto se debe a dos fac-tores fundamentales:• Esta industria dispone de cuantiosas can-

tidades de información y de un alto gra-do de sensorización en sus operaciones (IIoT, Industrial Internet of Things) que permite obtener información en tiempo real de cada detalle de la operación.

• Toda reducción en las ineficiencias de los procesos operativos redunda en un impacto directo sobre los márgenes de utilidad del sector.

Es por esto principalmente que las empre-sas líderes del sector, tanto a nivel suda-mericano como mundial, han comenzado a estructurar la utilización de la Ciencia de Datos como un pilar de su estrategia ope-rativa a mediano y largo plazo.Algunos ejemplos que podemos mencionar para ilustrar el valor que esta disciplina aporta hoy al negocio de oil & gas:• Varias empresas que operan en el Mar

del Norte están fondeando un proyecto multiempresa que les permite combinar radares de clima de bajo costo, Ciencia de Datos y aplicaciones móviles para an-ticipar características climatológicas, generar alertas tempranas y advertir a los operarios en el off-shore.

Posiblemente, una de las mayores contribuciones de la transforma-ción digital en las organizaciones modernas sea lograr diseñar y

ejecutar acciones sobre la base de lo que la información empírica nos dice, aunque eso que nos dice no se vea a primera vis-ta. En esta nueva era digital, los datos que generamos constantemente determinan nuestro ADN digital. Y no solo el de las personas, sino –y fundamentalmente– el de las organizaciones. Hoy tenemos acce-so a la información detallada, minuciosa y 100% real del combustible que carga cada persona durante toda su vida, del recorri-

Un Hub de Ciencia de Datos en esta industria desarrolla cuatro funciones principales:- Ejecución de proyectos- Pruebas de tecnología- Asistencia técnica- Difusión y capacitación

do que cada cuadrilla de mantenimiento realiza durante cada año, del detalle de re-paraciones realizadas durante la vida útil de cada equipamiento, de las obras que se llevaron a cabo en cada instalación de su-perficie, etc. Y la lista es interminable.Hemos asistido, a lo largo del desarrollo industrial, a la “prueba y error” de diver-sos modelos, metodologías, técnicas, tec-nologías y procedimientos que prometían revolucionar el mundo industrial y de los negocios. Algunos más exitosos que otros, otros más pasajeros que algunos. Lo dife-rente en este caso es que la Ciencia de Datos realmente funciona, y las organizaciones lo verifican inmediatamente. Desarrollar un modelo predictivo que alerte sobre la posibilidad de una falla mecánica en un equipo operativo, basado en la información de la operación histórica de ese equipo, y poder determinar acciones para evitar la falla es algo que las empresas pueden lo-grar en ocho a doce semanas. Y el beneficio económico y operativo es contundente y

| ENERGÍA | EXPERIENCIA

• A partir del análisis de datos de presión, porosidad, temperatu-ra, caudal de agua, etc., se están generando modelos que permi-ten identificar la posibilidad de canalizaciones en operaciones de recuperación secundaria para campos maduros.

• En los procesos logísticos de distribución de combustibles ya hay compañías que se encuen-tran utilizando modelos analíti-cos para determinar las causas de pérdida de combustible entre el centro de distribución y los pun-tos de entrega.

• Para el negocio de estaciones de servicio se han desarrollado mo-delos para identificar los patro-nes de carga de combustible en las diferentes ciudades y épocas del año, que permiten ajustar el pro-ceso de despacho de combustibles y optimizarlo para aumentar el expendio en los puntos de venta.

¿QUÉ ES UN HUB DE CIENCIA DE

DATOS EN OIL & GAS?

Analizando la forma en que las empresas del sector introducen la Ciencia de Datos a su negocio, he-mos podido verificar tres caracte-rísticas recurrentes:• Se aplica sobre los datos que la

organización posee, con muy po-co nivel de curación.

• Se parte de las preguntas con-cretas que el negocio necesita responder.

• Se estructuran equipos focalizados para responder cada pregunta.

• El Hub es entonces el equipo dedicado de Ciencia de Datos que “hace ciencia” con los datos y sobre el cual vale la pena considerar algunos aspectos que nos ayu-darán a implementarlo:1. Estamos introduciendo una técnica nueva en un

negocio centenario, que ya tiene experiencia en introducir técnicas nuevas, y con una complejidad técnica mayor a la Ciencia de Datos. Será de vital importancia, entonces, gestionar este cambio.

2. El negocio de oil & gas es muy cercano a la ciencia; geólogos, geofísicos, ingenieros y físicos se cuentan entre las filas de las organizaciones. Esto acelerará posiblemente la polinización de la Ciencia de Datos en este sector.

3. Oil & gas es una de las industrias que más fuertemen-te está implementando IIoT, lo cual genera grandes cantidades de información, mucha en tiempo real, que será alimento fundamental para el Hub.

4. No es lo mismo Upstream y Downstream. Las pro-blemáticas y orientaciones de cada parte del nego-cio son sustancialmente diferentes, los lenguajes técnicos difieren y las preguntas por responder son muy diversas entre ambos mundos. Esto debe ser tenido en cuenta, sobre todo en las personas del Hub encargadas de entender las preguntas del ne-gocio, y hay que intentar responderlas utilizando Ciencia de Datos.

5. El Hub es un modelo centralizado, y en oil & gas esto hace que alguien en el negocio tenga que ad-ministrar dos interfaces:a. Datos / Negociob. Analytics / Negocio

Una de las primeras decisiones que las organizaciones deben tomar a la hora de comenzar a aplicar Ciencia de Datos es de qué manera esta disciplina se va a introducir dentro del día a día. Hemos visto tres formas, esencial-mente, en que las organizaciones estructuran la Ciencia

DATOS, ANALYTICS,

BI, ACCIONES

En el mundo oil & gas

podríamos

seguramente al resto de la industria

y del mercado, la

llamada a jugar un papel preponderante,

comentamos previamente,

la información disponible es

cuantiosa, como así también las

técnicas y de negocio

adecuadamente.

En este camino es interesante la observación y el

de comportamiento recurrente en las

empresas de oil & gasimplementado

propios Hub de Ciencia de Datos.

Este patrón comienza

nada, la pregunta de negocio por

responder.

32

la pregunta, el Hub se aboca a la difícil tarea de obtener los

responderla.• Es en este momento donde disciplinas como la gestión y el gobierno de los datos juegan un papel preponderante, para no solo facilitar sino

mación sea accesible para el Hub.• Este es un momento crucial para el Hub, ya

disponibilizar la información (el lector avezado seguramen

momento conceptos

1BÚSQUEDA DEL DATO

podemos analizarlos, ver su forma y conocer su volumen, es cuando los

les gusta. Este es el

el Hub inicia un camino de modelado

para encontrar un

respuesta.

• Este proceso de

pruebas y errores,

periencias pasadas, y es el momento en

Datos opera en su

2MODELADO ANALÍTICO

• Cuando los primeros resultados

el Hub se encuentra ante un desafío de comunicación. En

sos, los resultados de aplicar modelos analíticos a los datos recolectados es

maneras poco legibles fuera del Hub.

del Hub, capacida

mación, para poder mostrar los resultados parciales y definitivos de una forma asimilable

pregunta.

3MOSTRAR

RESULTADOS

• Pero responder la pregunta es solo la mitad del desafío.

se traduce luego en

cen el negocio, mejoren los resultados

cias, el valor del Hub para la organización

camino.

• Las organizaciones de oil & gas

la Ciencia de Datos, y en particular los Hub como motor de implementación, son

dido traducir los resultados en acciones

bles y ejecutables en

la pregunta original tiene sentido.

4IMPULSAR ACCIONES

4 MOMENTOS

comienza un proceso que tiene cuatro partes.

| ENERGÍA | EXPERIENCIA

DESCENTRALIZADO CENTRALIZADO

Dado lo diverso de sus problemáticas técnicas y de negocio, las empresas del sector están orientándose a estructurar o bien un solo Hub con un equipo dedicado al Upstream y otro al Downstream, o bien diferentes Hub para cada sector del

de Datos, a saber:• Sumando especialistas aislados.• Conformando equipo de proyectos ad hoc.• Creando un área específica dedicada.En el primer caso, las empresas tienden a considerar la Ciencia de Datos como una disciplina que lleva adelante un individuo especializado, el científico de datos.En el segundo caso, se aborda la Ciencia de Datos desde la perspectiva de los pro-yectos. Se crean proyectos de Ciencia de Datos y se conforman equipos con perfi-les especializados, perfiles generalistas, coordinadores y analistas. O bien se con-sideran actividades y tareas de Ciencia de Datos dentro de un proyecto particular y se asignan personas capaces de ejecutarlas,

léase, científicos de datos.Finalmente, en el tercer caso, la organiza-ción decide centralizar la Ciencia de Datos en un área que brinda servicios, o bien que centraliza la ejecución de la Ciencia de Da-tos. Este es el caso que nos ocupa, el Hub de Ciencia de Datos dentro de las organi-zaciones, y, en particular, de las empresas de oil & gas.Si bien aún no podemos hablar de una ten-dencia marcada o consolidada, la estructu-ración de un Hub de Ciencia de Datos como estrategia de inserción y materialización del uso de estas técnicas en la industria del Upstream y Downstream en oil & gas parece ser la opción de preferencia entre los grandes players a nivel internacional y local.

¿ENTONCES, ES EL HUB EL FINAL DEL

CAMINO?

No, el final del proceso se materiali-za cuando las capacidades analíticas se embeben dentro de la operación, de tal manera que las acciones cotidianas de la operación se nutren además de los resul-tados del Hub. Para citar un ejemplo, no basta con encontrar un modelo analíti-co que permita predecir adecuadamente cuándo un equipo de bombeo puede fa-llar en un pozo productivo. Será necesa-rio considerar estas predicciones dentro del proceso de control y monitoreo del pozo, y nutrir de esta información a los equipos de programación del manteni-miento en campo.

PENSANDO EN EL HUB IDEALnegocio, pero con una coordinación centralizada.

soluciones federadas a las soluciones completamente centralizadas o descentralizadas.

34

1. ALEJARSE DEL NEGOCIOToda área de servicios que se olvida de las necesidades de sus clientes (nota al lector: en este

contexto, “cliente” es asimilable con otras palabras menos urticantes, como “usuario”, “receptor del servicio”, “focal point” o cualquier otra que se nos ocurra para no decir “cliente”) inicia

un camino directo, sin escalas y vertiginoso hacia el fracaso. Priorizar en función de las propias capacidades, no hablar el lenguaje del negocio y no alinear las velocidades

con las metas del negocio son tres pasos inequívocos hacia el olvido y la sustitución.

2. EL NARCISISMOHacer lo que nos gusta y no lo que se necesita. Este es otro error clásico en

los Hub de Ciencia de Datos, que terminan ejecutando proyectos demasiado orientados a la academia y con poco valor tangible en el negocio. Hemos visto esta problemática en diversas organizaciones, donde el diseño del proyecto que el Hub ejecuta está priorizado por la excelencia técnica

que el negocio requiere resolver.

3. LA CENTRALIZACIÓN INQUISIDORA“Y nunca nadie más, en ningún otro lugar ni en ningún otro tiempo, hará Ciencia de Datos si no es con nosotros”. Cuando las cosas funcionan dejan de pertenecernos, proliferan y se meten dentro del ADN de las organizaciones. Pretender controlar esa diseminación, dirigirla y, sobre todo, manipularla, es otro error típico de las organizaciones. Aumentaremos las posibilidades de éxito si logramos una polinización asistida, donde el Hub acompañe bajo demanda y resguarde la excelencia que estará ávido de compartir con el resto de la organización, sin pedir nada (o casi nada) a cambio.

4. MONOTECNOLOGÍALos Hub donde lo primero que se hace es elegir una y solo una (o una y

más de una) plataforma tecnológica arrancan mal. El valor de la Ciencia de Datos radica en los algoritmos, los modelos y las técnicas analíticas.

No en las plataformas que permiten implementarlos. Los Hub que inicialmente se embarcan en proyectos faraónicos de selección

e implementación de plataformas tecnológicas tardarán años en comenzar a mostrar los primeros resultados realmente valiosos para el negocio.

5. EL NO APORTE DE VALOR Una de las razones por las que la Ciencia de Datos ha podido demostrar rápidamente

que sí funciona es la enorme claridad con la que pueden medirse sus aportes de valor cuantitativos. Todo proyecto, actividad, tarea e iniciativa ejecutada por el Hub debe poder

alinearse cuantitativamente con un objetivo de negocio.No hacer esto desde el inicio aumenta el riesgo del narcisismo y conduce, por ende, casi inevitablemente a formar más un área de I+D que un Hub donde la Ciencia de Datos ayuda a optimizar el negocio.

LAS CINCO COSASQUE HAY QUE HACERPARA QUE EL HUB FALLE

Como en todo, siempre podemos aprender cómo hacerlo peor. A lo largo de estos años hemos podido individualizar algunos aprendizajes que claramente atentan contra el éxito de un Hub de Ciencia de Datos. Desde nuestra óptica, estos son los cinco jinetes del apocalipsis organizacional en Ciencia de Datos:

35 | ENERGÍA | EXPERIENCIA

OPINIÓN

AGILE:OBJETIVOS CLAROS,

INFORMACIÓN FLUIDA

36

Por Jorge Sapirstein PRACTIA

Alan Cyment, facilitador de metodologías ágiles como Scrum, habla en su libro El espíritu de Scrum

acerca de lo que muchos de los tra-bajadores del conocimiento senti-mos y pensamos: ¿cómo hacer más simples y fáciles nuestros desafíos laborales? Y en esta línea, las me-todologías ágiles pueden ayudar. Y mucho. Veamos qué es y qué no es la agilidad organizacional. La agilidad no son solamente princi-pios, es una forma diferente de hacer las cosas. Vemos organizaciones que llevan años trabajando de una de-terminada manera, influidas y atra-vesadas por una cultura, hasta que perciben que los clientes cambian y comienzan a pedir algo distinto, y los empleados también empiezan a tener diferentes necesidades. Ello las impul-sa a moverse y mutar. Pero el cami-no del cambio no es fácil. Hay ciertas pérdidas que la organización tiene que asumir, y frente a ello lo más comple-jo suele ser generar el debate explícito acerca de qué cosas perder y de qué manera. Este es uno de los desafíos

transformacionales más importantes.La agilidad tampoco es “hacer las co-sas como pinten”, según el conocido “hagamos y vamos viendo”. Si bien es cierto que vivimos sumergidos en un mundo en el que la experiencia es indispensable y realimenta, en la agilidad hay visión, estructuras y orden. La agilidad precisa de con-senso y equipo. Y un condimento importante es la confianza, piedra basal que permitirá la autogestión y motivación de los equipos. La visión ágil nos permite tener un horizonte compartido; sin ese horizonte es muy difícil construir. ¿Cómo se construye ese horizonte? A través de una “visión” o, dicho en un contexto ágil, del pensamiento compartido de hacia dónde ir, de cómo hacer las cosas. La visión nos posibilita tener una perspectiva, un sentido de lo que hacemos, y, a par-tir de ahí, definir una forma del ha-cer. Si el camino nos conduce hacia la visión, significará que vamos por la vía correcta. ¿Qué otro elemento es indispensable en este camino? La forma de medir-lo y evaluarlo. Allí aparecen nuestros amigos: los OKRs (Objectives and Key Results), que si bien no son un des-cubrimiento necesariamente de las prácticas ágiles, resultan una buena forma de combinar resultados, obje-tivos y medir rápidamente el hacer. Los OKRs, además, nos ayudan a no desviarnos de la visión. Hablamos de forma, pero el objeto principal de cualquier práctica ágil es el cliente. Y si bien muchas veces se piensa en la agilidad como solo aplicable al desarrollo de software, en una visión más amplia la agilidad es un concepto que engloba a toda organización, a toda entidad que construya un producto o un servi-cio, en donde podemos identificar un cliente que espera un valor en forma temprana. Hace poco tuve una experiencia con unos alumnos del posgrado que estaban encarando su trabajo final. Ante el desafío que implica un proyecto de este tipo, les sugerí (sin etiquetar) trabajar de una manera ágil, es decir, ir construyen-do valor, tener entregas y feedback tempranos –también equivocarse

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La agilidad es un concepto

a toda orga

construya un producto o un

servicio, en donde podemos

espera un valor en forma tem

prana.___

___

La agilidad

por objetivos, realizar checkpoints periódicos y realimentar el proceso con información ayuda a disminuir el gap

cliente desea y el producto entregado.

___

temprano–, y llegar a un producto final que fuera valioso para las dos partes. La realidad cultural nos llevó a que se transformara en un proyecto tradicional, es decir, nunca me mos-traron avances, lo cual influyó en que mi humor cambiara, yo desconfiara del producto que iban a entregar y en la fecha de devolución tuviéramos todos que digerir un bodoque que es-taba muy lejos de lo que se esperaba, desembocando en una frustración de ambas partes. Si hubiéramos discu-tido avances y generado confianza en la relación, si yo –como cliente– hubiese participado de algunas de-cisiones del equipo, es posible que el resultado hubiera sido distinto. Pero como dicen los historiadores, la his-toria “es” y no “hubiera sido”… Los invito a que en algunas inicia-tivas prueben, se den permiso para equivocarse, integren a sus clientes en las decisiones, generen confian-za, comiencen a cambiar la cultura de a pedacitos… Si pueden iniciar con esto, es posible que la agilidad pueda ser una realidad en sus vidas profesionales.

En un entorno de cambio permanente, donde los deseos de clientes y usuarios parecen mutar según se modifica el clima, aplicar algunas herramientas ágiles ayuda a disminuir el gap y la frustración que pueden aparecer al final del recorrido.

| OPINIÓN | METODOLOGÍAS ÁGILES

Desde su origen de arte ornamental, el diseño ha llegado al siglo XXI como una herramienta estratégica para el desarrollo corporativo, trascendiendo su clásico papel de proveedor de servicios. Pensamiento creativo y replanteo de los modelos de negocio son parte de su artillería, que pisa fuerte especialmente en empresas tecnológicas.

Haciendo un poco de memoria, podemos decir que el diseño nació como un arte proyectual aplicado a la industria. Du-rante el siglo XIX se lo usó para decorar cuerpos y espacios. Con las vanguardias históricas de inicios del siglo XX, más

la escuela de Bauhaus, el diseño adquiere lenguaje propio y (desde una ideología socialista) se vuelca en democratizar el “buen producto”. Más tarde, luego del crac de 1929, en los Estados Unidos aparece el styling y se pasa a entender al diseño como un motor de consumo, acepción que se mantiene hasta hoy. Como dijo Raymond Loewy (uno de los diseñadores más influyentes del siglo XX), “lo feo no vende”.

Por Alex Blanch Director de la carrera de Diseño de la

Universidad de San Andrés (Argentina)

38

Esta verdad se profundiza terminan-do la Segunda Guerra Mundial, cuan-do comienza a entenderse el diseño como un motor para reconstruir un mundo en ruinas, vinculando la racio-nalidad industrial con un funcionalis-mo que, por primera vez, considera al usuario (no solo al comprador) como protagonista. Más cerca de nuestros días, con la efervescencia económica de la déca-da de 1960, primero, y de la de 1980, aparece un diseño más poético y lú-dico, que asocia las emociones al acto de usar los artefactos, las gráficas y los espacios. En la segunda de estas décadas el diseño aborda proyectos de mayor magnitud y complejidad, en entornos competitivos cada vez más demandantes, con un sistema industrial centrado en la calidad, la globalización y los gustos cambiantes.Durante toda esta evolución (que du-ra más de 200 años) –y a pesar de los profundos cambios que experimentan el sistema industrial, la producción, los espacios y los sistemas de infor-mación–, el diseño mantuvo siempre el mismo foco: facilitar la interacción entre las personas y el entorno arti-ficial, en un contexto de crecimiento indefinido. Sin embargo, en los últi-mos 30 años, este foco ha cambiado.

NUBARRONES GLOBALES,

REACCIONES GLOBALES

El crecimiento espectacular de la economía de los 80 (que incluyó desmantelamiento del sistema in-dustrial en países desarrollados y su traslado a países emergentes, consolidación del sistema finan-ciero, aceleración de los cambios tecnológicos, globalización del con-sumo, reconversión de los servicios, aparición en escena de la economía creativa, etc.) trajo consigo un au-mento del impacto ambiental, lo que originó contratendencias al consumo global. La búsqueda de la relocalización de la industria, el consumo ético y responsable, los nacionalismos o el escepticismo derivado de las sucesivas crisis (de la crisis asiática o el Tequilazo a la Gran Recesión de 2009) fueron al-gunas de esas contratendencias. Este escepticismo se incubó durante

la marca de Stella McCartney, en el mundo anglosajón, o de Ronal-do Fraga, en Brasil, son algunos ejemplos que afrontan las nuevas pautas de consumo en el mundo.Bruce Mau, el destacado diseñador gráfico canadiense, puso en mar-cha a inicios del milenio su pro-yecto Massive Change, que parte de la premisa de que con el diseño se van invocando pequeños cam-bios en personas singulares, los cuales, al irse sumando, terminan produciendo un cambio masivo. En el libro que plasma este ideario, es-cribe: “No se trata del mundo del diseño, sino del diseño del mundo”.

los años 90 y se manifestó a inicios del milenio. Doors of Perception, el gran encuentro mundial del “nuevo diseño” organizado por John Thac-kara, o el premio INDEX: Design to Improve Life, en Dinamarca, partie-ron del paradigma de que el diseño era un agente transformador de la vida humana y del propio sistema productivo. Thackara escribió en su libro-manifiesto In the Bubble: “La tecnología nos ha metido en este lío (el del hiperconsumo y del impacto ambiental sin control). El diseño nos sacará de él”. Esta idea parte de la base de que el 80% del impacto que un producto dado tendría en el futuro se define en la fase de diseño. Esta aproximación al diseño como agente transformador del mundo que habitamos cambió radical-mente las reglas del juego. Ahora el foco de este arte deja de estar en las cosas, para centrarse en mejorar el planeta y a los seres que viven en él. El premio INDEX (donde tu-ve el privilegio de formar parte del equipo internacional que lo gestó) tenía ese objetivo: premiar los pro-yectos que tuvieran el mayor im-pacto sobre la vida de la gente con el mínimo impacto ambiental, mi-diendo: la urgencia del problema, la cantidad de afectados y el número de medios necesarios para lograr el impacto, entre otros factores. Al mismo tiempo, han aparecido destacados referentes del anti-consumo y del anticorporativismo global que motorizan un consumo responsable que ha ido creciendo desde cotas ínfimas de mercado hasta convertirse en un público relevante. Iniciativas como Story of Stuff, quienes mediante una comunicación viral se convierten en actores relevantes de este anti-consumo en inicios del milenio, o el famoso libro de Naomi Klein No Logo son ejemplos de esta contra-tendencia al libre mercado extre-mo. Empresas como la mallorquina fabricante de zapatos Camper, en las antípodas de Nike, y los mo-vimientos slow (slow food, slow fashion, etc.), junto al mercado de la comida orgánica o empresas ambientalistas de la moda, como

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Después del crac de 1929, en los Estados Unidos se comenzó a entender al

un motor de consumo,

se mantiene

dijo Raymond

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EL DISEÑO COMO VISIÓN DEL MUNDO

EL PENSAMIENTO DEL DISEÑO

SE HACE UNIVERSAL

Hacia finales de la década de 1990, el estudio estadounidense IDEO deci-dió enfrentar el principal problema del diseño: los malos briefs prove-nientes de los clientes. Un buen di-seño requiere un buen brief. O, dicho de otra forma, un mal brief encami-na el proyecto en una dirección equi-vocada, de forma análoga a lo que sucede con una pregunta de investi-gación mal formulada. Casi siempre, quienes formulan los briefs de dise-ño son el departamento de Marke-ting o el Comercial, compuestos por personas formadas en las escuelas de negocios. Por ello, los hermanos Kelly, fundadores de IDEO, se acer-caron a la escuela de negocios de la Universidad de Stanford para influir mediante una D-School (una Design School) acerca de cómo se forma a los estudiantes en la B-School (la Bu-siness School). El proyecto se con-cretó a inicios del milenio y, con él, se acuñó el ahora universal término de design thinking (el pensamiento

del diseño). Desarrollaron un méto-do basado en cinco pasos (empatía, definición, ideación, prototipado y testeo) para incorporar la forma de pensar característica de los dise-ñadores en el desarrollo de nuevos proyectos dentro de una empresa o de nuevos modelos de negocio. Este método considera como espina dor-sal de cualquier proyecto empresa-rial no tanto el plan de negocio, sino la propuesta de valor y la conexión con el usuario. El design thinking aporta herra-mientas de pensamiento alterna-tivo y creativo al desarrollo de los modelos de negocio, pero, además, propone a la empresa un nuevo sistema de organización basado en proyectos, con una estructura flexible y horizontal, que se adap-ta a la contingencia y se aleja de la lógica militar de la organización vertical y con estructura fija. Las nuevas empresas tecnológicas son las que más rápida y radicalmente adoptaron estas nuevas formas de organización (con Google a la cabe-za). Pero también las corporaciones del mundo industrial convencional, como Procter & Gamble, se están adaptando de manera muy exitosa a este nuevo sistema. Lo relevante de este proceso es que el diseño se in-corpora como una herramienta en el plano estratégico del desarrollo em-presarial, trascendiendo su papel de proveedor de servicios de las áreas de Venta o Marketing. Si bien em-presas como Philips, Xerox o Boeing ya disponían de CDO (Chief Design Officers), esta figura se universaliza y adquiere el mismo peso que la de los CTO (Chief Technogy Officers), marcando un cambio de rumbo en lo que se entiende como innovación. Hasta entonces, innovar se basaba principalmente en la incorporación de los avances científicos al aparato productivo a través de la tecnología. La innovación basada en el diseño incorpora una nueva oferta fundada en la demanda, donde el centro del modelo de negocio está en las nece-sidades de los usuarios y la conexión emocional con ellos.Este diseño que forma parte de la estrategia empresarial hace surgir

un nuevo perfil de diseñador que debe conocer múltiples áreas del diseño y ser capaz de hacerse cargo de los escenarios de uso dentro de los cuales las personas ejercen su día a día. Además, debe entender todos los factores que inciden en la toma de decisiones estratégicas en una organización pública o privada. Pero, además, el nuevo diseño que surge de este escenario pasa a for-mar parte estructural del sistema productivo, en igualdad de condi-ciones con el mundo de la tecnología y de la ciencia.

HACIA UN NUEVO MUNDO

Los dos fenómenos que hemos visto aquí –el diseño que motoriza cam-bios en los comportamientos de las personas y el que motoriza cambios en el sistema productivo– convier-ten esta forma de proyectar en una poderosa herramienta para cons-truir nuevos mundos. Si partimos de la base de que tal vez el factor que más incide en los cambios en nuestro hábitat –el ecos– es la acti-vidad humana, el hecho de que el di-seño incida de forma tan patente en ella lo convierte en un protagonista

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ya disponían

esta figura se universaliza

la de los CTO

marcando

de rumbo en lo

como innovación.

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tal vez el factor

en los cambios en nuestro

ecoses la actividad

de forma tan patente en ella lo convierte en

de los nuevos mundos por venir.

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40

ALEX BLANCH (57) es catalán, di-señador gráfico e industrial, además de mú-sico profesional (se formó como guitarrista clá-sico). Después de transitar algunos años en la indus-tria editorial, corporativa y publicitaria de España, funda Sound Colours, su propio estu-dio de diseño de sonido. En paralelo, desa-rrolla una in-tensa actividad académica. Fue subdirector de la Escola Supe-rior de Disseny Elisava (Barce-lona), director de la Escuela de Diseño de la Pontificia Universidad Católica (Chile) y es, desde 2018, director de la carrera de Diseño de la Universidad de San Andrés (Argentina).Junto a su esposa, Laura Novik, promue-ve Raíz Diseño, plataforma orientada a la difusión del diseño de autor y el consumo ético enLatinoamérica.

de los nuevos mundos por venir.Cada vez somos más los humanos que poblamos la tierra, y cada vez disponemos de más medios para ex-traer recursos de nuestro ambiente natural y para transformar el medio artificial. Sobre la base de cómo el sector productivo enfoque su mirada hacia el futuro y de cómo el mundo del consumo defina sus prioridades es que aparecerán mundos de tipo muy distinto. De la misma forma que explotamos y deforestamos de manera cada vez más intensiva los suelos con la actividad minera o la agropecuaria, o consumimos en grado creciente plástico, proyectos como la Urna Bios, de Gerard Mo-liné, que convierte cementerios en bosques, o el sistema Ocean Cleanup, de Bojan Slat, con enormes “escobas” de plástico para barrer los océanos, no solo proponen formas de mitigar el impacto de nuestro hacer como humanos sobre el medioambiente, sino que también impulsan nuevos modelos de negocio a gran escala que inversores de riesgo ya contemplan con gran atención.Algo similar ya viene sucediendo con

Tesla, la empresa paradigmática de Elon Musk, que si bien no pasa por su mejor momento, ha puesto en evi-dencia las oportunidades de vincu-lar en nuevos productos fuentes de energía y pautas de consumo alter-nativos, para dar origen a negocios de gran escala. El diseño se está convirtiendo en un potente motor de cambio en el que se conjugan saber, tecnología, sis-tema productivo y voluntad de ser, que contempla los factores raciona-les tanto como los emocionales del ser humano, ese actor decisivo en el devenir de nuestro mundo.Uno de los grandes retos que abre este escenario es la formación de di-señadores capaces de abordar el nivel

de complejidad de este nuevo diseño. La formación tradicional, enfocada en áreas profesionales vinculadas a tipos de productos (industriales, gráficos, espaciales, textiles, etc.), no basta. Porque este nuevo diseño no tiene menciones. Es DISEÑO, punto. Entiende los motores de cambio que hacen avanzar al mundo hacia el fu-turo y los factores que más inciden en la toma de decisiones estratégicas dentro del sistema productivo. Pero, sobre todo, plasma una voluntad de ser: crear un mundo, ojalá que mejor que el actual.

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El nuevo

surge de este escenario pasa a formar parte estructural del sistema productivo,

de condiciones con el mundo de la tecnología y de la ciencia.

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41 EL DISEÑO COMO VISIÓN DEL MUNDO

DANIEL PADÍN, DIRECTOR DE TI DE COTO

42

Con casi 30 años de trayectoria en el mundo TI y 18 en la cadena de supermercados Co-to, Daniel Padín lideró el proceso de digita-lización de la compañía de retail que hoy es número uno en ventas en la Argentina. Este licenciado en Sistemas (UBA) de 57 años se incorporó a Coto a fines del año 2000. Antes había trabajado como programador en Canal 13 y en el Círculo de Oficiales de Mar, luego co-mo analista programador y System Program-mer en las petroquímicas Ipaco y Polisur, y como líder de Sistemas en Dow Química y en el grupo Garovaglio y Zorraquin. A comien-zos del año 2000 este hombre inquieto había arrancado un emprendimiento con amigos para hacer sistemas de recursos humanos y venderlos en el exterior; y en octubre recibió un llamado para reunirse con Alfredo Coto, que estaba buscando una persona de TI: “Fui a la reunión y en un momento me preguntó: ‘Y

lo que respondí: ‘No, yo no quiero venir, solo lo vine a conocer; yo ya estoy embarcado en

-

Entonces abrió una puerta y había una me-sa larga con 70 personas: unos españoles (de El Corte Inglés) y gente de Coto en una reu-nión muy acalorada… Estaban en plena im-plementación de un sistema, pero se habían presentado una serie de problemas. Y en un momento Coto me miró y me dijo: ‘¿Usted qué opina, Padín?’. Entonces agarré un pizarrón y entre otras cosas dije: ‘Usted creyó que había

El director de TI de la cadena de supermercados

Coto asegura que en la transformación de la

empresa la vocación de innovar fue la clave.

En los 18 años que lleva en la compañía construyó

más de 80 sistemas de desarrollo propio y

un canal on-line de avanzada. ¿La novedad?

El ticket electrónicoen la línea de cajas.

¿Lo que quiere implementar?

BI, robotización y realidad virtual.

EN NUESTRA COMPAÑÍA LA DIGITALIZACIÓNESTÁ 100%APLICADA

comprado una Ferrari, pero tiene un Renault 19’. Se entró a reír, me empezó a tutear y me llevó a recorrer la empresa mientras me decía

cómo decirle que no… Finalmente, al medio-día me retiré. Pero por la tarde me llamaron por teléfono, me convocaron a otra reunión y ahí Coto me ofreció trabajar en principio medio día. Entonces vi que lo que había que hacer era apasionante; hablé con mis amigos, los ayudé tres meses para la transición y luego comencé a trabajar en Coto”.

CONQUISTAR CON INNOVACIÓN

El primer desafío de Padín fue armar un plan: “Elaboré un proyecto y planteé que lo mejor era hacer desarrollos propios. Y empezamos un camino para hacer los sistemas –comercial, logístico, la línea de cajas, etc.–. Para lo único que incorporamos herramientas de terceros fue para contabilidad y finanzas, y liquidación de sueldos. Todo el resto lo hicimos nosotros. Hoy tenemos 80 sistemas, y Coto es una compañía con un alto nivel de digitalización, que por ejem-plo tiene stock, venta y rentabilidad en línea”. -En estos 18 años en Coto, ¿cuáles fueron sus grandes hitos?-Como regla general, destaco el espíritu de innovación. Amo lo que hago y le tengo respe-to, pero me animo a hacer. Soy naturalmente transgresor. Y formo buenos equipos. Hay gente con la que trabajo desde hace 30 años. Entre los hitos principales mencionaría el desarrollo de los sistemas para casi todos los

RETAIL

cantidad de faltantes posibles. Hoy Coto Digi-tal congrega el 5% de nuestra facturación (hay que considerar que en retail para comestibles el promedio mundial no supera el 3,5%). -El retail es un rubro especialmente “rápido y furioso”. ¿Cuáles son los mayores desafíos de TI?-El principal desafío es dar información cer-tera para la toma de decisiones. El de retail es un negocio de mucho volumen y de centavos. Proponemos miles de ofertas y promociones; y tenemos que hacer que no se rocen. Además, la Argentina tiene algo que el resto del mundo no: ofertas por medios de pago bancarios. Y todo eso tiene que cerrar. Por otro lado, en este negocio lo peor que puede ocurrir es el quiebre de stock. Con lo cual a partir de la línea de caja o de los ajustes de inventario, Sistemas tiene que ser capaz de pedirle el producto al centro de distribución o a los proveedores, para que llegue en el menor tiempo posible. Ese es un desafío enorme. -¿Qué autonomía le brinda la tecnología al gerente de un local?-Cuando llegué a la empresa, al gerente de una sucursal no le dejaban ver el stock. Pe-ro a mí me gusta la náutica, y entonces dije:

Entonces desarrollamos sistemas para que un gerente pueda saber qué está haciendo su per-sonal, cómo va la venta, si está por llegar un producto, quién compra qué producto, etcé-tera. Antes el concepto de trabajo era que el gerente estaba en una oficina con una PC. Hoy, en cambio, camina por todo el salón y tiene toda la información que necesita en la palma de su mano. Incluso cuenta con un sistema de

alarmas digitales que le avisa las anomalías que tiene la sucursal según determinados parámetros preestablecidos. Por otro lado, el retail en general tiene una seria falla, ya que con la tecnología disponible no podemos saber qué mercadería se encuentra en el salón y cuál está en el depósito. Esto se arreglará cuando RFID esté disponible. En nuestro caso, junto con Category Management [ver recuadro], tenemos un sistema de auditorías virtuales: hay un espacio que denominamos “Gran Her-mano” en el que hay 98 leds y una aplicación que suena y le pide al gerente: “Llevame a re-correr la sucursal” (como si fuera una visita de auditor). Y el gerente se pone unos lentes y un auricular, y recorre la tienda. En el otro extremo el programa coteja lo que se ve contra los mapas, y va diciendo qué disparidad tiene. Con esto logramos optimizar lo comercial. A eso se le agregan 7000 cámaras: mediante un sistema propio puedo mover cada domo de cada sucursal con el dedo en la computadora –no con un zoom, sino mediante una aproxi-mación óptica, con lo cual puedo tener una excelente definición– para monitorear la ope-ración. Además, aplicamos la realidad aumen-tada: si me acerco a un producto, lo identifica, me indica cuánto se está vendiendo, cuánto hay en stock, cuál es el precio, etc. -¿Cómo están frente a la competencia?-Cuando llegué, nos tocaba competir con el número uno y el dos del mundo (Walmart y Carrefour). Y si no éramos diferentes en al-go o no conseguíamos mayor eficiencia en la administración, no había forma de tener éxi-to… Con lo cual la cruzada que teníamos por

temas del negocio en un rubro donde no había productos en el mercado. Y otro hito impor-tante es el canal on-line, que también fue un desarrollo propio: definimos 15 sucursales cabeceras –Coto Digital opera en la ciudad de Buenos Aires y parte del Gran Buenos Ai-res– y hoy tenemos más de 22.000 productos distintos (entre electrodomésticos, comesti-bles, productos de bazar y textil).-¿Cómo impulsó el desarrollo del canal on-line? -Hacia el 2005 teníamos un jugador adelan-te (supermercado Disco) que ya lideraba el mercado de e-commerce desde hacía cinco años. Ahí arrancamos con Coto Digital. En la empresa algunos afirmaban “Esto es una lo-cura, la gente solo va a comprar las ofertas…”. Y Alfredo Coto me dijo: “Hacé lo que quieras”. Por entonces el tema virtual no estaba tan difundido y la gente no compraba tanto, ha-bía un tema de desconfianza con la tarjeta y demás… Y yo planteé tres premisas: nuestra compañía iba a tener el stock en línea, los productos debían ser armados para el cliente en el momento y había que tener la mínima

Casi 3.000.000.000de dólares de facturación en 2017

121 sucursales

19.000 empleados

190 profesionales en TI

150.000 metros cuadrados

tiene su centro de distribución de

LA EMPRESA

COTO DIGITAL5% de las ventas son on-line.

100.000 clientes activos.80.000 pedidos por mes.El ticket promedio supera seis veces al de la cadena

tradicional.

“Gracias a los desarrollos de TI,hoy los gerentes manejan el negocio con herramientas móviles y con información

en línea sobre stock, venta y rentabilidad”,

44 ENTREVISTA | RETAIL

Fecha de nacimiento:Estado civil: Casado Un lugar en el mundo: “Amo el

agua es mi cable a tierra” Persona que admira:

vencido nunca” Hobbies:Hincha de…: River Plate Su éxito más grande en Coto: “La transformación de la empresa.

Su idea de la felicidad: “Hacer lo

Fui un rebelde toda la vida”A qué se dedicará cuando deje la empresa: “No me imagino no

DANIEL PADÍNDIRECTOR DE TI DE COTO

delante era importante. Hoy puedo decir con orgullo que somos líderes en venta en el canal tradicional. Y nuestro on-line es la sucursal número uno de Coto. -Ya con el canal digital bastante maduro, ¿qué sigue?-El proyecto que estamos arrancando es hacer un centro robotizado para juntar y abastecer cuatro sucursales virtuales (hoy son 16 en total). Será un hub puramente logístico, sin venta al público, que nos permitirá unificar el surtido. Funcionará como un prototipo ubi-cado en el barrio porteño de Once. Si resulta, lo replicaremos. -¿Qué tecnología han volcado a Logística?-La tendencia mundial apunta a tener varios centros logísticos. Los modelos en los que se hace un único centro fracasaron. En la lo-calidad de Esteban Echeverría tenemos un centro de distribución de 150.000 m2 desde el cual abastecemos al 60% de las sucursales. Nuestros sistemas TMS y WMS también son de desarrollo propio y permiten la recepción y el almacenamiento de mercadería mediante un proceso integrado. Por lo demás, los ar-madores preparan diariamente los envíos de mercaderías sobre la base de los pedidos au-tomáticos que genera nuestro sistema GDM. Y controlamos toda la red de camiones con GPS. -¿Qué tendencias generales del retail están explorando?-La personalización de ofertas es una de ellas. Trabajamos mucho para conocer al cliente. Tenemos la tarjeta Coto Comunidad con 3,5 millones de registros ciertos. Y les acerca-mos ofertas a los miembros todo el tiempo. En nuestra área de BI explotamos toda esta información. Y además estamos incorporando un área de análisis de datos para hacer ana-lítica predictiva sobre la base de cuestiones internas y externas. -¿Y cómo manejan la interacción entre los mundos físico y digital?-Ya tenemos la app de Coto Digital. Ahora es-tamos lanzando otra para recibir al cliente Co-munidad cuando entre a un supermercado, de modo de poder acercarle ofertas puntuales de acuerdo con su experiencia de compras. Tendrá elementos de realidad aumentada: al cliente le empezará a aparecer publicidad para ayudarlo a conseguir descuentos en función de su perfil. -¿Cómo está conformado Sistemas?-El sector se divide en cuatro áreas: Sistemas Transaccionales, Tecnología, Infraestructura y Comunicaciones y Desarrollo. Luego tengo gente que depende de mí directamente, como Proyectos Especiales, E-learning (con 90 pro-gramas de desarrollo propio), Mesa de Ayuda y Seguridad Informática.

-¿Cuánta gente tiene a su cargo?-En TI tengo 190 personas. Para la gestión in-terna, desarrollamos un programa en el que cada uno tiene que cargar lo que hizo en el día y a qué proyecto corresponde. Como una consultora. Porque le estamos vendiendo ser-vicios a la gente interna. Y hasta el usuario tie-ne que poder controlar cómo va un proyecto. -¿Qué tienen en la nube?-En Coto disponemos de dos centros de cóm-putos. La nube no existe para nosotros: no porque no creamos en ella, sino por temas de transparencia y confidencialidad. Además, muchas cosas deben tener resolución en el momento y en forma local. -Usted es uno de los pocos CIO argentinos con el cargo de director… -Ya en 2004 Alfredo Coto me dijo “Vos tenés que estar al lado mío, sentado en el Directorio”. Quería que viera el negocio. -¿Tienen otros proyectos importantes a corto o mediano plazo?-Realidad virtual es un proyecto muy grande. Robotización es enorme. También estamos trabajando hace cinco años para salir con fac-tura electrónica desde el punto de venta. El cliente se lleva un ticket entendible, y a través de una app puede ver y analizar lo qué compró. -¿Cómo visualiza los cambios en los modelos de atención? ¿Llegará Coto a ser un Amazon Go?-Amazon Go me parece interesante. Pero es costoso, y nosotros tenemos 38.000 góndo-las… veremos.

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CATEGORY MANAGEMENT“Es un revolucionario sistema

a armar las góndolas. Es muy

producto es crítico reponer. El

sistema asigna inteligentemente

las prioridades de reposición

layouts

permanentemente. Category

cada persona en el día y saber

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Son muchas las investigaciones mundiales que trabajan denodadamente para entender la complejidad subyacente en nuestro lenguaje. ¿Para qué? Para poder enseñarles a las

máquinas a responder con órdenes de voz de manera cada vez más natural.

INTELIGENCIAARTIFICAL

Y PROCESAMIENTO DEL LENGUAJE

Aquí dos investigadores nos cuentan por dónde andamos.

46

PorAgustín

Gravano _____

Profesor adjunto del Departamento

de Computación, Universidad de Buenos

Aires e investigador adjunto del Conicet

Adiario empleamos el len-guaje oral sin percatarnos de la cantidad y la comple-jidad de los procesos invo-

lucrados. Y muchos de dichos procesos plantean tremendas dificultades para los sistemas informáticos. Uno de los temas que me ocupan como investiga-dor es modelar la coordinación que te-nemos los humanos en una conversa-ción, para incorporar ese conocimiento a los sistemas de diálogo hablado.Existen múltiples manifestaciones de esa coordinación. Una es el timing preciso de los intercambios de turnos conversacionales, que se alternan con marcada fluidez. Otra es la mimetiza-ción entre hablantes, que consiste en la alineación o sincronización de deter-minadas características del habla entre los participantes de un diálogo. De esta última nos ocuparemos en estas líneas.Todas estas formas de coordinación involucran un componente clave: la prosodia, la cual incluye variables ta-les como el nivel tonal (agudo/grave), la intensidad (volumen alto/bajo), el uso de contornos de entonación y la velocidad del habla, entre otras. La variación prosódica es extrema-damente compleja y los sistemas de procesamiento del habla todavía no son capaces de manejar estas caracte-rísticas en forma correcta, debido a la extraordinaria variabilidad del fenó-meno y a las dificultades para descri-birlo formalmente. En consecuencia, la ausencia de un manejo adecuado de la prosodia conduce a que el habla arti-ficial resulte mecánica, extraña y hasta carente de sentido.

explicados como una consecuencia del azar. En cambio, nos parece pro-bable que existieran factores determi-nantes de cuál de los tres escenarios tendrían lugar en cada conversación. En este contexto, hipótesis tomadas de la Psicología del Comportamiento su-gieren que la mimetización tiene una presencia más marcada 1) en indivi-duos con fuerte empatía disposicional (la capacidad de ponerse en el lugar del otro) 2) cuando los interlocutores tienen afinidad interpersonal (se caen bien mutuamente) y 3) cuando están compenetrados en la tarea que están desarrollando en conjunto. A partir de estas hipótesis, surgen nuevos inte-rrogantes en nuestra línea de trabajo: ¿cómo afectan a la aparición de mime-tización prosódica los rasgos interper-

LO COMPLEJO DE LO NATURAL

Una característica importante del diálogo entre humanos que aún no ha sido incorporada a los sistemas de diálogo es la mimetización entre interlocutores. En la literatura de la Psicología del Comportamiento se ha observado que, bajo ciertas condicio-nes, cuando una persona mantiene una conversación, va modificando su manera de actuar y de hablar, adaptán-dose dinámicamente a la forma actuar y de hablar de su interlocutor. Así, las dos personas adoptan iguales formas léxicas para referirse a elementos de la realidad, negocian tácitamente des-cripciones compartidas, y hasta usan estructuras sintácticas parecidas. Es un fenómeno subconsciente conocido como “mimetización”, “alineamiento”, “adaptación” o “convergencia”. Este rasgo tan humano juega un rol clave en la coordinación de diálogos, facili-tando la producción y la comprensión del habla entre personas.Un abordaje sobre el tema que veni-mos empujando en mi grupo de in-vestigación desde hace casi una déca-da involucra la utilización de técnicas estadísticas y de Machine Learning para encontrar modelos descriptivos de la mimetización de diversas varia-bles prosódicas. Por ejemplo, en un corpus de grabaciones en español de Argentina recolectado especialmen-te, observamos que distintos pares de hablantes comenzaban con valores disímiles en una variable prosódica determinada (por ejemplo, la intensi-dad) y a medida en que la conversación avanzaba esos valores se aproximaban entre sí (es decir, convergían). Los resultados obtenidos de estas in-vestigaciones, no obstante, no siempre fueron claros, y a veces hasta resultaron contradictorios. Cada diálogo analiza-do se encuadró en uno de estos tres es-cenarios: i) existencia de alineamiento, ii) existencia de desalineamiento (¡el fenómeno opuesto!), iii) ninguno de los escenarios anteriores. Es importante resaltar que estos resultados difirieron de una distribución aleatoria: la evi-dencia de la existencia de alineamien-to y desalineamiento fue en todos los casos pronunciada y estadísticamente significativa, lo cual descarta que los resultados observados pudieran ser

___

las conversaciones entre

camino por recorrer.

___

sonales de los hablantes y su grado de compenetración en la tarea? ¿Puede ser que la causalidad sea a la inversa: que la mimetización sea una causa de la afinidad y de la compenetración de las personas? Para buscar las respues-tas, necesitamos incorporar nueva in-formación a nuestros estudios, como tipos de personalidad, grados de empa-tía interpersonal y nivel de interés en la tarea desarrollada. Además, debimos abandonar el paradigma de estudio de corpus de grabaciones para abordar el problema con un enfoque experimen-tal, en el cual los participantes inte-ractúan con sistemas de diálogo expe-rimentales programados con distintas políticas de mimetización, de modo de observar el efecto de cada política en el desarrollo de los diálogos. Todo lo anterior nos sirve como dis-parador para nuevas investigaciones, que estamos llevando adelante en la actualidad.

47 MACHINE LEARNING

El aprendizaje del lenguaje humano por parte de la inteligencia artificial es uno de los desafíos de nuestro tiempo. Más allá de órdenes sintácticas y semánticas, la aplicación de embeddings neuronales permite partir de representaciones de las palabras en espacios vectoriales, donde cada dimensión aporta a la comprensión del significado.

Por Laura Alonso

Alemanyy Milagro

Teruel _____

Laura Alemany es líder técnica en Machinalis y profesora en la Universidad

Nacional de Córdoba

(Argentina). Milagro Teruel es doctoranda

en Informática.

La decodificación del lengua-je humano es uno de los pro-blemas centrales de la inte-ligencia artificial, y estamos

lejos de resolverlo completamente. Los matices, las composiciones se-mánticas, la gran dependencia del contexto vuelven la tarea de com-prender el significado del texto mu-cho más compleja que simplemente buscar en un diccionario las palabras que lo componen.¿Cómo lo logramos hoy? En lugar de elaborar extensos y sofisticados con-juntos de reglas que dirijan la inter-pretación, aplicamos algoritmos de aprendizaje automático. Es decir: pre-sentamos ejemplos, como preguntas y sus correspondientes respuestas, y dejamos que un algoritmo aprenda re-glas automáticamente. De esta forma permitimos que el algoritmo descubra cómo las palabras y la forma en que es-tán dispuestas en el texto son relevan-tes a la hora de resolver una tarea, en este caso, responder a una pregunta.Estos algoritmos son ciertamente muy poderosos, pero solo pueden hacer predicciones confiables sobre casos que hayan visto previamente. Ante un caso que no tenga nada en

A FALTA DE EJEMPLOS,BUENOS SON LOSPUNTOS EN EL ESPACIO

común con ninguno de los ejemplos aprendidos, es incapaz de “improvi-sar”. Esto supone un techo de rendi-miento muy difícil de superar para el procesamiento del lenguaje natural basado en ejemplos. Este problema se ha tratado de resolver añadiendo más y más ejemplos, pero esta solu-ción tiene, a su vez, dos limitaciones más: la primera es que el lenguaje natural es infinito y que siempre nos encontraremos ante nuevos casos no vistos. La segunda, que para muchas tareas es costoso generar los ejemplos de aprendizaje, ya que suelen requerir intervención de expertos humanos.

EN BUSCA DE UNA SOLUCIÓN

Para abordar este problema, nos ins-piramos en cómo los humanos apren-demos adecuadamente a partir de un número relativamente pequeño de ejemplos: mediante generalización. Los algoritmos de aprendizaje au-tomático más sofisticados tratan de incorporar mecanismos de genera-lización que permitan tratar casos nunca vistos.En particular, en el lenguaje natural, la generalización suele involucrar acer-carnos al significado o a la intención

subyacente al texto. Más técnicamen-te, queremos acercarnos a la causa la-tente que generó una expresión lin-güística. Por ejemplo, para describir un texto, en lugar de quedarnos en las palabras que lo componen, queremos llegar hasta los conceptos que expresa (independientemente de las palabras que use para expresarlos) o hasta la intención comunicativa del autor (convencer, conmover, argumentar, cuestionar, apelar…).En este camino nos encontramos con métodos alentadores: los llamados “proyectivos” o “de embeddings”. INFERIR LOS SIGNIFICADOS:

HIPÓTESIS DISTRIBUCIONAL

Ya Zellig Harris, en 1954, desarrolló la hipótesis distribucional, que sos-tiene que podemos inferir el signifi-cado de una palabra sobre la base de las otras que la rodean. Por ejemplo, si no sabemos lo que es un “lichi”, a partir del ejemplo de texto que uti-liza esta palabra podemos obtener algunas conclusiones: que los chefs usan lichis en sus platos, que tienen un sabor ligeramente dulce, que son tropicales… de esta forma podemos construir su significado.

48

La hipótesis distribucional no es nue-va y se ha aplicado en diferentes ver-siones, pero en los últimos años ha conocido un gran desarrollo gracias a los embeddings neuronales. Como en los enfoques clásicos basados en la hi-pótesis distribucional, los embeddings neuronales parten de una represen-tación de las palabras en un espacio vectorial, donde cada dimensión es una de las palabras que puede acom-pañar a otra palabra en un texto. Pero los embeddings neuronales aportan dos grandes avances: primero, obtie-nen información a partir de texto sin procesamiento humano adicional. Por otro lado, se pueden calcular de for-ma distribuida, y así procesar grandes volúmenes de datos. Estas dos propie-dades se complementan perfectamen-te con dos evoluciones recientes de nuestra sociedad: la gran cantidad de textos disponibles libremente en for-mato electrónico y la gran capacidad de cómputo.El resultado de aplicar embeddings neuronales es descubrir nuevas di-mensiones en las que describir las palabras o los textos. En estas nue-vas dimensiones, las palabras ya no se caracterizan por las otras palabras

que las pueden a c o m p a ñ a r , sino por con-ceptos más

abstractos, in-feridos de su

comportamiento en miles de millones de ejem-

plos. Por el momento, no podemos interpretar el significado de es-

tas nuevas dimensiones, pero sí observar que se corresponden

bien con nuestras intuicio-nes sobre el significado.

Por ejemplo, si repre-sentamos en estas nue-

vas dimensiones la palabra “rey”, le restamos la representación de “hom-bre” y le sumamos la representación de “mujer”, obtenemos un punto muy cercano a “reina”. En otras palabras, en estas nuevas dimensiones consegui-mos representar que si le sacamos los valores que tienen que ver con lo mas-culino al concepto “rey” y le agregamos los valores que describen lo femenino, entonces cambiamos su significado a algo similar a “reina”.Uno de los casos más icónicos es el algoritmo word2vec, implementa-do por Mikolov en el año 2013. Este algoritmo y otros semejantes se han aplicado para obtener embeddings neuronales de palabras, mejorando el rendimiento en multitud de ta-reas de procesamiento del lenguaje natural. Pero su efectividad no se limita al lenguaje natural: también en el procesamiento de imágenes los embeddings neuronales están apor-tando muy buenos resultados.Sin embargo, esta es solo la punta del iceberg en el procesamiento del lenguaje natural; aún queda mucho camino que recorrer hasta llegar a una verdadera comprensión del len-guaje humano.

AGUA,MADERAY CALDO

Pensemos en describir las palabras “agua”, “caldo” y “madera” con puntos en

tenemos dos dimensiones,

representar dos aspectos del significado de “agua”, “caldo” y “madera”. Decidimos,

vertical representaremos la cualidad de ser algo artificial. Entonces, “agua” y

cerca del valor cero. Por otra parte, “agua” y “madera” no son artificiales, y en el eje vertical pondremos esos puntos en el origen, mientras

representar adecuadamente conceptos complejos

embeddings son, en realidad, puntos en un espacio de N dimensiones

en nuestras mentes, pero

procesar.

+ -

- artificial

+ artificial

CALDO

AGUA MADERA

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El resultado

de aplicar

embeddings neuronales

es descubrir

nuevas dimen

siones en las

las palabras o

estas nuevas

dimensiones,

las palabras ya

no se caracte

rizan por las

otras palabras

por conceptos

inferidos de su

comportamien

to en miles de

millones de

ejemplos.

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49 MACHINE LEARNING

GLOBAL

Robotización

Latina de la mano de PRACTIA, desarrolló

destruir mitos y acercar verdades acerca de las

implementaciones RPA.

CHILE

América digital

negocios e industrias.

RPA para todosEn el Colegio de Ingenieros, en el marco de

nuestra directora de Transformación Digital,

automatizaciones en los procesos manuales.

ARGENTINA

Robotización en QAEn el marco del evento #argentesting2018,

y oportunidades de introducir robotización en

procesos de QA.

RPA Day en Buenos Aires

los procesos y donde podemos preguntarnos

drivers para una

llevan de la teoría a la acción.

Digitalización y valorOrganizado por el Consejo Profesional de

Iberoamericanas de Gestión en Entidades

días y se realizó en varias sedes universitarias,

de “Digitalización y valor. Tecnología para

potenciar la gestión comercial”.

NOSOTROS

Lanzamiento global

directora de Transformación Digital de PRACTIA, y con la participación de gerentes y

ARGENTINA

Inmersión de alto impacto

gerentes realizaron un team building de

alto impacto en la escuela de negocios

de la Universidad Austral. Fueron seis

soluciones creativas, innovadoras

y durables para los desafíos y las

incertidumbres actuales.

CHILE

Transformación en Supply ChainCONTALENTO, consultora de capital

transformación digital y el desarrollo de

fueron los temas del encuentro.

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