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INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

As funções do administrador e as grandes áreas

organizacionais:

Um estudo de caso na empresa RODOPAX TURISMO

BRASÍLIA 2012

As funções do administrador e as grandes áreas

organizacionais:

Um estudo de caso na empresa RODOPAX TURISMO

Trabalho de Curso apresentado ao Instituto de Ciências Sociais e Comunicação da Universidade Paulista, como parte dos requisitos necessários para a obtenção do título de Bacharel em Administração de Empresas. Orientador: Prof. Gilberto Manoel de França Leite

BRASÍLIA 2012

Ester Maria de Novaes A0530I-2 Priscila de Oliveira A24JFH-3 Raíssa Sampaio 881934-3 Roberta Emilião de Andrade A189FH-3

LISTA DE TABELAS

Tabela 01

DESCRIÇÃO DA ANÁLISE DE PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA.... 38

Tabela 02

DESCRIÇÃO DA ANÁLISE DE ORGANIZAÇÃO.................................... 40

Tabela 03

DESCRIÇÃO DA ANÁLISE DE DIREÇÃO............................................... 42

Tabela 04

DESCRIÇÃO DA ANÁLISE DE CONTROLE............................................ 44

Tabela 05

DESCRIÇÃO DA ANÁLISE DE OPERAÇÕES.......................................... 46

Tabela 06

DESCRIÇÃO DA ANÁLISE DE MARKETING......................................... 48

Tabela 07

DESCRIÇÃO DA ANÁLISE DE RECURSOS HUMANOS...................... 50

Tabela 08

DESCRIÇÃO DA ANÁLISE DE FINANÇAS............................................ 52

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Quadro 01 – PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA.................................... 09

Quadro 02 – ORGANIZAÇÃO.................................................................. 13

Quadro 03 – DIREÇÃO............................................................................ 17

Quadro 04 – CONTROLE........................................................................ 21

Quadro 05 – ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES................................ 25

Quadro 06 – ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING................................ 28

Quadro 07 – ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS............. 32

Quadro 08 – ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA..................................... 36

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO

PERFIL DA ORGANIZAÇÃO:

1 - Descrição da Organização ........................................................... 02

1.1 - Instituição, propósitos e porte da organização ......................... 02

1.2 - Forças de trabalho .................................................................... 03

1.3 - Clientes e Mercados ................................................................. 04

1.4 - Fornecedores e Parceiros ......................................................... 04

1.5 - Ambiente competitivo ................................................................ 05

1.6 - Desafios estratégicos ................................................................ 05

1.7 – Organograma ........................................................................... 06

REFERENCAL TEÓRICO

2.1 – Planejamento e Estratégia........................................................ 07

2.2 – Organização.............................................................................. 10

2.3 – Direção...................................................................................... 14

2.4 – Controle..................................................................................... 18

2.5 – Operações................................................................................. 22

2.6 – Marketing................................................................................... 26

2.7 = Recursos Humanos................................................................... 29

2.8 – Financeira.................................................................................. 33

METODOLOGIA .................................................................................... 37

ANÁLISE DOS RESULTADOS............................................................. 38

CONCLUSÃO........................................................................................ 54

APÊNDICE............................................................................................. 56

Tabela Modelo................................................................................... 56

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................... 57

INTRODUÇÃO

Em um mundo cada vez mais globalizado, a eficácia e a eficiência

das tarefas e dos objetivos organizacionais irão definir o sucesso e o

insucesso das organizações. São os administradores que têm a função de

guiar as organizações de forma a alcançar a efetividade dos resultados.

O objetivo deste trabalho é analisar as funções do administrador –

planejar, organizar, dirigir e controlar – e as grandes áreas funcionais das

organizações – operações, marketing, recursos humanos e finanças – por

meio de um estudo de caso na empresa Rodopax Turismo. O estudo sobre

tais aspectos da administração contribui para a formação dos futuros

administradores e para as organizações, ampliando a visão e a qualificação

dos mesmos, de modo a capacitá-los a identificação de fenômenos em

variadas e complexas situações, avaliação de possibilidades de ação

gerencial e construção de alternativas.

O referencial conceitual utilizado foi o livro “Administração: teoria e

prática no contexto brasileiro” de Filipe Sobral e Alketa Peci, 2008. Trata-se

de uma fonte secundária de informação, pois recorrem a teorias resultantes

de pesquisas, casos práticos, construtos e conceitos teóricos.

A modalidade da pesquisa é o estudo de caso que, segundo Yin

(1989, p.23), “o estudo de caso representa uma investigação empírica que

investiga um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto de vida real,

quando a fronteira entre o fenômeno e o contexto não é claramente

evidente e onde múltiplas fontes de evidência são utilizadas”. O uso do

estudo de caso estimula novas descobertas, em função da flexibilidade de

seu planejamento; enfatiza a multiplicidade de dimensões de um problema,

além de permitir uma análise em profundidade dos processos e das

relações entre eles.

Na coleta de dados optou-se pelo método da entrevista não diretiva e

aplicação de questionário sob o método de pontuação de Likert (1975).

O presente trabalho apresenta o perfil organizacional da empresa

Rodopax Turismo, o questionário (instrumento de estudo), uma vasta

revisão conceitual, a análise e a interpretação dos dados e finalmente, as

considerações finais.

PERFIL DA ORGANIZAÇÃO

1 - Descrição da Organização

1.1 - Instituição, propósitos e porte da organização.

A empresa RODOPAX TRANSPORTES E TURISMO LTDA é uma

empresa de capital fechado e foi fundada em Brasília - DF, em 2006, têm por

nome fantasia RODOPAX TURISMO.

Ao longo de sua existência ela tem ampliado seu conceito no mercado

local e nacional, sustentada na qualidade de seus Recursos Humanos - e frota

de ônibus. Sua estrutura organizacional conta com o que há de mais atual em

conceitos administrativos e informatização de processos.

A empresa situa-se na SCLN 716 Bloco G loja 12 – Asa Norte, telefone

(61)3039-6747 e conta com outra filial na 202 norte.

A empresa dispõe de equipamentos e tecnologias tais como:

computadores de última geração, TV, impressoras, internet, home page. Possui

itens de segurança de prevenção contra incêndios, monitoramento eletrônico

das lojas, seguros contra incêndios e tempo e seguros contra roubo.

A RODOPAX TURISMO atua no seguimento de Viagens e Turismo e

conta com os seguintes produtos:

Venda de passagens aéreas;

Pacotes turísticos nacionais e internacionais;

Aluguel de ônibus e carros;

Seguros

Cruzeiros; e

Transporte escolar.

Seus processos de negócio estão na área de vendas diretas nas lojas,

atendimento a correntistas e, tem feito investimentos em propaganda,

2

panfletagem, promotores de vendas, patrocínio e divulgação em conjunto com

as operadoras.

1.2 - Forças de trabalho

A força do trabalho é composta por 180 pessoas. Seus empregados são

contratados através de seleção.

O regime jurídico da empresa é de natureza comercial e baseia-se no

Contrato Social.

A empresa tem no seu quadro 70% de funcionários masculinos e 30%

femininos, com faixa etária variando entre 20 e 55 anos.

Fonte: informações fornecidas pelo gerente/diretor da Jovem Turismo, na data

de 27 de março de 2012 as 16h.

70%

30%

EMPREGADOS

HOMENS

MULHERES

3

1.3 - Clientes e Mercados

1.3.1 – Clientes e Mercados

A organização atua nos mercados nacionais e internacionais,

passageiros diretos e coorporativos e têm como clientes intermediários hotéis,

companhias aéreas, locadoras e empresas de transporte em geral.

1.3.2 – Concorrentes

Essas são algumas das empresas de grande porte que atuam na mesma

área e vislumbram os mesmos interesses:

MS TURISMO

KATEDRAL TURISMO

RAPIDO GIRASSOL; e

RELP TURISMO

1.4 - Fornecedores e Parceiros

Gol

TAM

Brasília Motors

Real Expresso

Pólo Turismo

Esferatur

Hotéis em Geral

Fornecedores em geral, hotéis, operadoras, companhias aéreas,

locadoras, todas com interesses comerciais e que tem como principais

necessidades pagamentos em dia para fornecedores (parceiros) e bom

atendimento para os clientes.

4

1.5 - Ambiente competitivo

Há concorrência direta por parte de todas as agências de viagens em

geral e empresas de transportes nacionais e internacionais. Contudo, a

RODOPAX TURISMO tem participação atuante no mercado, pois em

comparação às empresas de concorrência direta, a unidade ocupa cerca de

10% do mercado de Brasília.

Os principais fatores de diferenciação tem sido: a qualidade no

atendimento, estratégias quanto à competitividade com treinamento

diferenciado de seus funcionários.

1.6 - Desafios estratégicos

Devido à diminuição da comissão repassada pelas companhias aéreas

para as agencias, o principal desafio da empresa no momento é tornar-se líder

no mercado com transporte escolar e excursões.

A empresa tem estabelecido alianças estratégicas com seus

funcionários, oferecendo melhor comissão e bom relacionamento. A empresa

valoriza seus empregados com prêmios, tais como, viagens nacionais e

internacionais, etc.

5

1.7 - Organograma

Fonte: informações fornecidas pelo gerente/diretor da RODOPAX TURISMO,

na data de 21 de março de 2012 às 14h.

6

REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 – Planejamento e Estratégia

Segundo Robbins e Decenzo (2004), citados por Sobral (2008), o

planejamento é a função da administração responsável pela definição dos

objetivos da organização e pela concepção de planos que integram e

coordenam suas atividades. O planejamento define o que deve ser feito, o fim

(objetivos), e como deve ser feito, os meios (plano).

Para Chandler (1962), citado por Sobral, planejamento estratégico é a

determinação de metas e objetivos de longo prazo de uma empresa, e a

adoção das linhas de ação e aplicação dos recursos necessários para alcançar

essas metas.

Sobral (2008), diz que os objetivos são resultados, propósitos, intenções

ou estados futuros que as organizações pretendem alcançar. Já os planos são

guias que indicam o que deve ser feito, especificando os recursos e as ações

necessárias para alcançar os objetivos.

O planejamento é indispensável em todas as organizações e em todos

os níveis organizacionais, é a base de todas as outras funções da

administração. Não seria possível organizar os recursos e a estrutura da

empresa se não existissem objetivos e planos, dirigir de maneira eficaz os

membros organizacionais se o que se pretende alcançar não estivesse claro,

controlar as atividades se não tivessem sido estabelecidos objetivos ou

parâmetros de desempenho. Sem planejamento, as organizações andariam a

deriva e sem rumo.

Com o dinamismo ambiental que caracteriza as empresas

contemporâneas, existe a importância do planejamento, as organizações

precisam planejar para enfrentar as mudanças que ocorrem na economia, na

política, na cultura, nos estilos de vida, na tecnologia, etc. O processo de

planejamento faz com que os administradores se afastem da rotina operacional

e se concentrem no futuro da organização.

Dentre as vantagens e benefícios do planejamento, estão: proporciona

senso de direção, focaliza esforços, maximiza a eficiência, reduz o impacto do

ambiente, define parâmetros de controle, atua como fonte de motivação e

7

comprometimento, potencializa o autoconhecimento organizacional, fornece

consistência.

O planejamento pode ser formal ou informal. No planejamento informal,

pouca coisa é escrita, se há alguma. O que deve ser alcançado está na cabeça

de uma ou de poucas pessoas. O proprietário/gerente tem uma visão particular

de onde quer ir e como espera chegar lá. Já no planejamento formal, os

objetivos específicos são declarados e disponibilizados aos membros da

organização. Isso significa que o proprietário/gerente claramente define o

caminho que quer seguir, a fim de ir de onde está e chegar até onde pretende

(ROBBINS E DECENZO 2004).

Sobral (2008), afirma que diversas pesquisas têm confirmado que o

planejamento formal afeta positivamente o desempenho organizacional, que os

resultados desses estudos permitem concluir que o planejamento tem um

impacto positivo na rentabilidade da organização (maiores lucros e melhor

retorno sobre ativos), as pesquisas demonstram ainda que a qualidade do

processo de planejamento e sua adequada implementação são mais

importantes que a extensão e abrangência dos planos, mas alertam para o fato

de que ambientes turbulentos e incertos impedem os gestores de

desenvolverem muitas alternativas de ação, visto que, nessas condições, o

planejamento formal não está associado ao melhor desempenho

organizacional.

Conforme Montgomery e Porter (1998), citados por Sobral, foi na década

de 80, que a estratégia se tornou uma disciplina gerencial. Muitas das

ferramentas e técnicas primitivas de planejamento estratégico foram

substituídas por abordagens mais sofisticadas, mais apropriadas e fáceis de

serem colocadas em prática. A visão de Montgomery e Porter (1998) é que o

planejamento estratégico evoluiu de uma arte praticada por especialistas para

tornar-se parte integrante e, normalmente, aceita do trabalho de todos os

gerentes de linha.

8

Quadro 01 - Planejamento e Estratégia

Questões Perguntas Justificativas das perguntas

1 Quais os instrumentos de planejamento utilizados pela empresa para definir seus principais objetivos?

A escolha dos instrumentos de planejamento depende do nível de planejamento (estratégico, tático e operacional) e das variáveis do ambiente interno ou externo da organização. O mais importante no planejamento é o conhecimento da realidade, o conhecimento dos recursos e instrumentos disponíveis para o alcance dos objetivos que, por sua vez, são desafios que, se alcançados, são suficientes para a implementação da estratégia e a concretização da visão de futuro da organização.

2 Ao estudar o cenário de negócios, o que você nomeia como mais importante nessa análise?

Na construção de cenários, privilegia-se um conjunto de variáveis que – julga-se – poderão condicionar a vida organizacional em um ponto futuro. A globalização dos mercados, a intensificação das redes e das parcerias, a ampliação das exigências dos clientes, a diferenciação ampliada dos produtos e o aumento da concorrência são alguns dos fatores que influenciam a prática do planejamento nas empresas. Tais mudanças podem até conduzir os gestores a questionar a própria viabilidade da aplicação do planejamento.

3 Existe modelo de gerência estratégica e quais os métodos utilizados para implantação?

A implementação estratégica é uma das etapas mais difíceis do processo e requer a congruência entre todos os sistemas da organização. As pessoas precisam entender qual o impacto de suas ações para esta fase da Gestão Estratégica e o alcance da visão de futuro da organização visando uma atuação com foco no que efetivamente deve ser feito para gerar os resultados esperados.

4 A empresa utiliza métodos para análise do ambiente interno e externo?

A integração das externalidades com as internalidades resulta na identificação de um conjunto de opções estratégicas que a organização pode explorar. A utilização de ferramentas específicas deve facilitar o monitoramento e possibilitar avaliar o impacto, positivo ou negativo, das variáveis ambientais.

5 Como são analisadas as possíveis mudanças no ambiente do seu negócio e quais as medidas tomadas para enfrentar as conseqüências futuras?

O planejamento estratégico tem uma finalidade central: melhorar o desempenho da empresa. Contudo, os estudos alertam para o fato de que ambientes turbulentos e incertos impedem os gestores de desenvolverem muitas alternativas de ação. A necessidade de identificação prévia do ambiente de negócios leva em consideração a premissa da previsibilidade do futuro e o dinamismo do mercado. As formas quantificáveis de representação utilizadas permitem um melhor controle dos resultados a serem alcançados, por meio dos indicadores e metas, a fim de atingir os objetivos propostos..

9

2.2 - Organização

A organização é uma das mais complexas funções administrativas, já

que diz respeito a decisões cujos alcances e consequências são difíceis de

antecipar.

Segundo Sobral (2008), as organizações possibilitam o alcance de

objetivos complexos, criando condições para superar os limites da ação

individual.

Para Robbins (2008), citado por Sobral, define organização como a

função gerencial que inclui a definição de quais tarefas devem ser realizadas,

quem deve realizá-las, como devem ser agrupadas, quem se reporta a quem e

onde as decisões devem ser tomadas.

De acordo com Maximiano (2008), citado por Sobral, uma organização é

um sistema de recursos que procura alcançar objetivos. O processo de definir

quais objetivos a organização pretende alcançar, com quais recursos, chama-

se planejamento. O processo de dividir o trabalho entre as pessoas, para

realizar os objetivos, chama-se processo de organização.

De forma mais abrangente, pode-se definir organização como a função

da administração que distribui tarefas e recursos pelos membros da empresa,

que determina quem tem autoridade sobre quem, e quando e onde se devem

tomar decisões. Em outras palavras, a organização é a etapa do processo de

administração que agrupa e estrutura os recursos organizacionais e estabelece

os mecanismos de comunicação e coordenação entre seus membros de forma

a permitir que se alcancem os objetivos estabelecidos de modo eficiente.

O resultado final do processo de organização é a estrutura

organizacional. De acordo com Stoner e Freeman (1999), citado por Sobral, a

estrutura organizacional refere-se ao modo como as atividades de uma

organização são divididas, organizadas e coordenadas.

Tal como as demais funções da administração, organizar é um processo

de tomada de decisões. Nesse sentido, organizar é o processo de dividir,

integrar e coordenar as atividades e recursos organizacionais de forma a

alcançar as metas definidas.

Para Sobral (2008), a divisão do trabalho é um dos pressupostos

básicos da existência das organizações, uma vez que possibilita sinergia na

10

10

cooperação eficiente dos membros organizacionais na busca dos objetivos

mais ambiciosos dentre aqueles possíveis de serem alcançados pela ação

individual.

De acordo com Stoner e Freeman (1999), citado por Sobral, a divisão do

trabalho aumenta a produtividade, pois nenhum indivíduo é física ou

psicologicamente capaz de realizar todas as operações que compõem a

maioria das tarefas complexas – mesmo presumindo que uma pessoa pudesse

adquirir todas as capacidades especializadas necessárias para isso. A divisão

do trabalho cria uma variedade de empregos, permitindo que as pessoas

escolham ou sejam colocadas em posições que combinem com seus talentos e

interesses.

Os conceitos e princípios básicos do processo de organização foram

formulados no início do século XX por outros autores como Fayol e Weber.

Surpreendentemente, apesar de todas as mudanças que se verificaram nas

sociedades contemporâneas, muitos desses princípios ainda oferecem

contribuições importantes para o entendimento do processo de organização.

(Sobral, 2008). Alguns desses princípios estão presentes no processo de

organização e envolvem a tomada de decisões de acordo com seis elementos:

Definição do grau desejável de especialização do trabalho que

permita ganhos de eficiência;

Definição da cadeia de comando, que distribui autoridade e a

responsabilidade pelos membros organizacionais;

Definição da amplitude de controle ideal, ou seja, do número de

subordinados sob a responsabilidade de cada administrador;

Definição dos critérios de departamentalização para agrupar

tarefas em unidades;

Definição do grau desejável de centralização do processo de

tomada de decisão;

Definição do grau desejável de formalização das funções e

tarefas organizacionais.

11

As organizações são diferentes umas das outras e ao mesmo tempo

compartilham semelhanças. A teoria situacional explica como os modelos

organizacionais se adaptam a diferentes circunstâncias. (Maximiano, 2008)

Segundo um estudo feito por Lawrence e Lorsch, citado por Sobral

(2008), a estrutura organizacional varia de acordo com o ambiente externo.

Estudando empresas de diferentes ramos industriais, eles procuraram entender

as demandas impostas pelo ambiente e seu impacto sobre duas características

da estrutura organizacional: diferenciação (divisão do trabalho e

especialização) e integração (colaboração entre departamentos, para alcançar

a unidade de esforço necessária para a realização dos objetivos

organizacionais).

Para Lawrence e Lorsch, as organizações utilizam a diferenciação para

lidar eficazmente com o ambiente, que pode ser estável e uniforme ou

complexo e dinâmico.

A mudança e a adaptação do desenho estrutural às características

ambientais geralmente assumem características únicas que apenas o olhar

apurado e experiente pode captar.

12

Quadro 02 - Organização


6 O processo de tomada de decisão obedece a um ritual centralizador ou descentralizado?

A maneira de como as decisões é tomada impacta diretamente nos resultados das organizações. O tamanho da organização, o ambiente externo onde ela está inseria e sua característica interna pode definir o grau de centralização ou descentralização na tomada de decisão. O processo de descentralização está relacionado à delegação, enquanto a centralização está ligada à delegação, que se refere à maneira do gerente atribui uma parcela de sua tarefa àqueles que se reportam a ele.

7 As tarefas designadas aos seus empregados são formalmente elaboradas antes de sua execução?

Desenhar as tarefas é um componente básico. Esse processo envolve determinar o melhor nível de especialização das tarefas a ser executada. Isso inclui quais os procedimentos e operações devem ser executadas pelo empregado em cada função. .

8 A empresa prioriza e incentiva o conhecimento e as competências de seus funcionários?

O modelo orgânico é característico de organizações ágeis e leves, capazes de responder de forma rápida e criativa aos desafios ambientais. Em vez de uma máquina, essas organizações procuram imitar um organismo vivo, mais flexível e dinâmico em sua capacidade de resposta e adaptação. Esse tipo de organização prioriza e incentiva o conhecimento e as competências de seus funcionários, dando espaço para manifestação de iniciativas e para a criatividade individual. .

9 As ações gerenciais são controladas e quais os métodos utilizados na empresa?

A definição da amplitude de controle, ou seja, o número máximo de subordinados que um gestor pode controlar de modo eficaz e eficientemente, é uma importante decisão do processo de organização. De acordo com o grau de amplitude de controle, as estruturas organizacionais podem assumir as seguintes formas: estrutura vertical (constituída por pequeno número de subordinados por gestor e elevado número de administradores) e estrutura horizontal (caracterizada por elevado número de subordinados por gestor e reduzido número de administradores).

10 Dentro da empresa, as atividades são separadas por departamentos?

A departamentalização permite simplificar o trabalho do administrador, aumentando a eficácia e a eficiência da administração, pois contribui para um aproveitamento mais racional dos recursos disponíveis nas organizações.

13

2.3 - Direção

Segundo Sobral (2008), a direção é uma das quatro funções da

administração e está relacionada com todas as atividades organizacionais que

envolvem a interação entre administradores e trabalhadores. A direção é a

função da administração responsável pela articulação da ação dos indivíduos

no contexto organizacional, e também um processo interpessoal que está

relacionado com a administração das relações entre os membros

organizacionais e a organização.

Esta função envolve a orientação, a motivação, a comunicação e a

liderança dos trabalhadores, e busca compatibilizar os objetivos destes com o

desempenho da organização, sobretudo no que se trata de competitividade no

mercado em que estão inseridas.

Fayol, citado por Sobral (2008), discutiu em seus escritos a

diferenciação entre direção e administração. A direção constitui-se dos

esforços no mais elevado nível hierárquico, propondo-se a determinar os

objetivos e promover sua realização pelo acionamento de recursos de qualquer

tipo, seja humanos, materiais, financeiros, de informações, dentre outros.

Enquanto que administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e

controlar, sendo que estes em conjunto formam o processo administrativo.

Segundo Daft (2005), citado por Sobral, existem quatro abordagens

sobre motivação:

Abordagem Tradicional;

Abordagem das Relações Humanas;

Abordagem dos Recursos Humanos;

Abordagem Contemporânea.

Sobral (2008), afirma que as organizações são grupos de pessoas

estruturados em torno de objetivos comuns, sobretudo as empresas modernas,

que buscam constantemente novas técnicas e estratégias competitivas e

adaptativas que possam fazer frente ao cenário mutável em que se inserem.

Cabe ao administrador a tarefa de compatibilizar os objetivos de ambos

conhecidos como motivação.

A motivação do funcionário afeta diretamente a produtividade de uma

empresa, bem como a capacidade individual de produção de cada colaborador,

14

sendo que parte do trabalho do gerente é canalizar a motivação para a

realização de metas organizacionais dentro e fora da organização.

Para Robbins (2002), citado por Sobral, o gestor precisa desenvolver

suas habilidades interpessoais ou humanas para que possa ser eficaz em sua

atuação. Ou seja, envolver o funcionário de forma que possa criar um ambiente

de trabalho interativo a partir de um comportamento ético.

A liderança para Drucker (1999), citado por Sobral “é um relacionamento

de influência de: pensamentos, crenças e comportamentos; visão, valores, e

responsabilidades compartilhados; não é um cargo”.

Robbins (2002), citado por Sobral, argumenta que novas linhas de

pesquisa vêm sendo realizadas sobre o tema da liderança, voltando suas

atenções para identificar e diferenciar líderes transacionais, transformacionais e

visionários.

Os líderes transacionais onde a maioria das teorias é fundamentada

(modelo de Fiedler, a teoria da meta e do caminho), procuram orientar e

motivar os liderados em direção às metas propostas negociam a troca de

recompensas, apenas intervém quando necessário, abdicam da tomada de

decisão. Enquanto os líderes transformacionais buscam o respeito e a

confiança dos liderados, apresentando uma visão e o sentido da missão,

promovem a racionalidade e inteligência, tratando as pessoas individualmente

e expressando os objetivos de forma simples. Os líderes visionários por sua

vez buscam uma visão de futuro atraente para a organização, com o intuito de

melhoria.

Por meio da autoridade procuram influenciar o pensamento e a atitude

das pessoas, tomam decisões baseadas em valores e investem em inovações

e no capital humano.

Segundo Sobral (2008), o objetivo principal da função direção é articular,

integrar e direcionar os esforços dos membros organizacionais em prol dos

objetivos da empresa, duas dimensões importantes são a motivação e a

liderança, que deve ser vista como duas faces da mesma moeda.

A compreensão da motivação é um passo necessário, embora não

suficiente para o exercício da liderança. Um bom administrador deve

compreender os motivos que levam uma pessoa a trabalhar para a

organização, mas isso não o torna, necessariamente, um líder. A liderança se

15

faz presente na mudança concreta de comportamentos individuais e,

consequentemente, resulta em mudanças organizacionais. O denominador

comum desses estudos reside no resultado final: todos reconhecem a

capacidade transformacional das pessoas e organizações que resulta da ação

do líder.

16

Quadro 03 - Direção


11 A empresa analisa as atividades dos funcionários que demonstram satisfação no trabalho?

Os gerentes têm interesse em compreender as atitudes dos funcionários com relação ao trabalho, em particular aquelas que têm um impacto em seu desempenho. Atitude positiva de um funcionário com relação a seu cargo, a satisfação no trabalho é influenciada pelo alinhamento entre as atividades desempenhadas e as necessidades e interesses individuais, pela existência de bons relacionamentos com colegas, pelo sistema de recompensas, entre outros.

12 A empresa no processo de seleção utiliza testes de personalidade?

As pessoas podem combinar diversos graus dessas dimensões de personalidade. Os testes baseados nesse modelo buscam adequar a personalidade do candidato ao cargo. Muitas organizações utilizam o modelo para contratar, avaliar e promover seus trabalhadores.

13 O gerente é considerado um líder, uma referência por parte de seus administrados?

A liderança pode ser definida como o processo social de dirigir e influenciar o comportamento dos membros da organização, levando-os à realização de determinados objetivos. Três elementos podem ser destacados nessa definição de liderança – pessoas, poder e influência. Os líderes vãos além da autoridade formal, motivando as pessoas a desempenhar tarefas além daquelas formalmente definidas.

14 Qual o índice de rotatividade de cargo na empresa?

A rotatividade de cargo está referida à movimentação sistemática dos funcionários de uma tarefa para outra, como forma de reduzir os efeitos alienantes da excessiva simplificação do trabalho.

15 O administrador da empresa motiva seus funcionários a alcançarem as metas organizacionais?

As organizações são grupos de pessoas estruturados em torno de objetivos comuns. No entanto, às vezes, os objetivos individuais são conflitantes com os objetivos organizacionais. Cabe ao administrador a tarefa de compatibilizar os objetivos de ambos. A motivação pode ser definida como a predisposição individual para exercer esforços que busquem o alcance de metas organizacionais, condicionada pela capacidade de esses esforços satisfazerem, simultaneamente, alguma necessidade individual.

17

2.4 - Controle

Sobral (2008) afirma que a função administrativa de controle está

relacionada com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados

através da atividade das pessoas que compõem a organização. O

planejamento serve para definir os objetivos, traçar as estratégias para

alcançá-los e estabelecer os planos de ação. A organização serve para

estruturar as pessoas e recursos de maneira a se trabalhar de forma

organizada e racional. A direção mostra os rumos e dinamiza as pessoas para

que utilizem os recursos da melhor maneira possível. Por fim, o controle serve

para que tudo funcione da maneira certa e no tempo certo.

O controle verifica se a execução está de acordo com o que foi

planejado: quanto mais completos, definidos e coordenados forem os planos,

tanto mais fácil será o controle. Quanto mais complexo o planejamento e

quanto maior for o seu horizonte de tempo, tanto mais complexo será o

controle. Quase todos os sistemas de planejamento trazem em seu bojo o seu

próprio sistema de controle. Através da função de controle, o administrador

assegura que a organização e seus planos estejam na sua trilha certa.

ROBINS; DECENZO (2004), citados por Sobral, afirmam:

“É o processo de monitoramento das atividades para garantir

que sejam executadas de acordo com o planejado e corrigir

quaisquer desvios significativos. Um sistema de controle eficaz

assegura que as atividades sejam concluídas de tal maneira

que acarrete a realização das metas da organização”.

Sobral (2008), explica que controlar é comparar o resultado das ações,

com padrões previamente estabelecidos, com a finalidade de corrigi-las se

necessário.

Segundo Stoner e Freeman, “o desempenho de uma organização e das

pessoas que a compõem depende da maneira como cada indivíduo e cada

unidade organizacional desempenham seu papel e se movem para alcançar os

objetivos e metas comuns”. O controle é o processo pelo qual são fornecidas

as informações e retroação para manter as funções dentro de suas respectivas

trilhas. É a atividade integrada e monitorada que aumenta a probabilidade de

que os resultados planejados sejam atingidos da melhor maneira.

18

Assim como o planejamento, a organização e a direção, o controle é

uma função que se distribui entre todos os níveis organizacionais: existe o

controle estratégico, o tático e o operacional. O controle funciona como um

processo cíclico e repetitivo, composto de quatro etapas. A primeira etapa é o

estabelecimento de padrões ou objetivos que funcionam como nível de

realização que se pretende tomar como marco ou referência. Os padrões

podem ser de quantidade, qualidade, tempo e custo. A segunda etapa é a

avaliação do desempenho para verificar se os resultados estão sendo

conseguidos e quais as correções necessárias a serem feitas. A terceira etapa

é a comparação do desempenho ou do resultado com padrão. Aqui existem

três categorias do controle: o pré-controle, o controle simultâneo e o controle

por retroação.

A comparação procura detectar três possibilidades: conformidade com o

padrão e aceitação, região de aceitação que permite certa tolerância de desvio

em relação ao padrão e rejeição e não aceitação quando o resultado ou

desempenho se afasta em relação ao padrão estabelecido. A quarta etapa é a

ação corretiva para manter as operações dentro dos padrões a fim de que os

objetivos sejam alcançados. Nesse sentido, o controle visa alcançar duas

finalidades: corrigir as falhas ou erros existentes e prevenir a ocorrência de

novas falhas ou erros no futuro.

Para ser eficiente e eficaz, o controle precisa possuir as seguintes

características: orientação estratégica para resultados, compreensão,

orientação para as exceções, flexibilidade, autocontrole, natureza positiva e

incentivadora e clareza e objetividade. Existem vários tipos de controle: os

controles estratégicos, táticos e operacionais, com uma incrível variedade de

coberturas e de abrangências.

Segundo a obra original de Fayol, citado por Sobral (2008), é no

Controle que se resulta a Função Administrativa, conhecida pela sigla

"POCCC", onde é identificado no primeiro "C(da sigla)", parte da resultante,

desenvolvida a partir do terceiro "C(da sigla)". Onde sempre o administrador,

partindo do necessário Planejamento e Organização estabelecidos, tem a

possibilidade de então, identificar, analisar, avaliar e (como consequência),

CONTROLAR a Resultante de sua obra (Planejada/Organizada).

19

Em contabilidade, o controle é uma das funções básicas de um sistema

contábil. Difere do controle administrativo, que tende a aplicar preceitos

subjetivos (controle interno e externo) ou então de conteúdo cibernético,

vinculado a Comunicação e a Automação.

O controle contábil (de uma administração contábil e/ou de uma

contabilidade, apareceu dessa forma como uma Ciência derivada). Da mesma

forma tem seu Planejamento - Organização Sistêmica, segundo entendimento

de Fayol, citado por Sobral (2008). E da mesma forma, deriva das

características do método de escrituração conhecido como método das

partidas dobradas, para seu Controle. Seu princípio é a oposição conta contra

conta: o controle do custo é dado pela receita, o do capital de terceiros pelo

ativo circulante, e assim por diante.

20

Quadro 04 - Controle


16 A empresa realiza o controle do desempenho organizacional e quais os métodos utilizados?

Os administradores usam diferentes instrumentos e métodos de controle para lidar com as diversas atividades e elementos da organização. Existem alguns instrumentos e ferramentas gerenciais utilizados no controle do desempenho organizacional, destacando-se os tradicionais instrumentos de controle financeiro, os sistemas de informação gerencial, a auditoria, o balanced scorecard e o benchmarking.

17 A empresa realiza auditorias para controlar e avaliar o processo organizacional?

O termo auditoria diz respeito ao exame pericial, sistemático e independente que tem como objetivo avaliar a eficiência e a eficácia dos vários sistemas de uma organização. Para o senso comum, o termo está associado à investigação de fraudes contábeis nos demonstrativos e nos balanços financeiros das empresas, o que demonstra uma visão reducionista do processo de controle. Contudo, a atividade de auditoria não se limita apenas a evitar fraudes e manipulações contábeis. Ela é uma ferramenta que pode ser utilizada para controlar e avaliar qualquer atividade ou processo organizacional, fornecendo uma base crítica para a tomada de decisões estratégicas e operacionais.

18 O administrador compreende os métodos para melhorar a adequação dos sistemas de controle às necessidades da organização?

É necessário compreender os fatores contingenciais que influenciam os sistemas de controle. Entre as principais contingências podem ser destacados fatores como a dimensão da organização, o nível hierárquico, a estrutura organizacional, a cultura organizacional, o estilo de liderança e a importância da atividade controlada.

19 A empresa controla o desempenho das atividades da empresa e a partir de quais métodos: preventivo, simultâneo ou posterior?

O controle do desempenho de uma atividade ou processo organizacional pode ser efetuado em diferentes momentos: antes que a atividade comece, enquanto a atividade decorre ou depois que a atividade estiver terminada. Os três tipos respectivos de controle baseados no sincronismo temporal são: o controle preventivo (que antecipa os problemas e tem foco nos insumos), o controle simultâneo (que corrige problemas à medida que ocorrem e tem foco nos processos) e o controle posterior (que corrige problemas depois que ocorrem e tem foco nos resultados).

20 A flexibilidade (iniciativa de funcionários) é um requisito adotado pela empresa?

Nas organizações contemporâneas, que operam em mercados altamente competitivos, os gestores não podem gastar seu tempo acompanhando permanentemente o que os subordinados estão fazendo. Os dirigentes devem encorajar os funcionários a ter a iniciativa de melhorar os processos e a buscar novas formas de satisfazer as necessidades dos clientes.

21

2.5 – Administração de Operações

De acordo com Sobral (2008) a administração de operações pode ser

definida como a área ou campo da administração responsável pelo

planejamento, operação e controle do processo de transformação que converte

insumos e recursos em produtos. Em outras palavras, a administração de

operações aborda a maneira como as organizações produzem bens e serviços.

Segundo Stoner e Freeman (1999), citado por Sobral, em seus termos

mais simples, as operações significam o modo como uma organização

transforma seus insumos em produtos. Claro que a prática real das operações

é mais complexa do que isso, já que envolve todas as atividades essenciais do

dia-a-dia através das quais os membros de uma organização lutam para

alcançar os objetivos dela, Como tal, as operações são um processo que

abarca tudo, que molda a qualidade de vida no trabalho, bem como a eficiência

e a eficácia da organização.

A importância da administração de operações para as organizações e

para os administradores deve-se a vários motivos. Primeiro, como todas as

organizações produzem algo, a administração de operações é necessária para

gerenciar as atividades de seu processo de transformação.

Em segundo lugar, o caráter transversal da administração de operações

faz com que ela assuma um papel central no desenvolvimento de todas as

atividades organizacionais. Em terceiro lugar, ela assume papel estratégico no

desempenho competitivo da organização. Por último, a melhoria da

produtividade e da eficiência organizacional influencia positivamente não

apenas a organização, mas também a competitividade de um dado país, como

foi notado por Frederick Taylor.

De acordo com Stoner e Freeman (1999), citado por Sobral, o processo

de transformação de insumo em produto varia de organização para

organização, A transformação física de matéria-prima em produtos terminados

ocorre principalmente em organizações de produção, embora as organizações

de prestação de serviços também transformem materiais em produtos

terminados. O transporte implica em transformações de lugar, e o comércio

varejista implica em transformações de troca. Na operação de armazenagem, a

22

transformação implica no depósito, geralmente a certa temperatura e a certo

grau de umidade.

Ainda de acordo com Stoner e Freeman (1999), as organizações de

produção preocupam-se principalmente em fabricar bens materiais que podem

ser produzidos em massa e armazenados para consumo futuro, As

organizações de prestação de serviços, ao contrário, produzem bens

intangíveis que exigem a participação do cliente e não podem ser

armazenados.

Para Robbins (2000), citado por Sobral, o sucesso de uma organização

depende em grande parte de sua capacidade de produzir bens e serviços com

eficiência e eficácia.

Segundo Sobral (2008), definidas as prioridades competitivas da

administração de operações, é necessário planejar as operações da

organização de forma a concretizar os objetivos estratégicos. Isso inclui um

conjunto de decisões de natureza estratégica, que consistem em projetar o

sistema de operações da organização e incluem decisões relativas ao

planejamento do produto, da capacidade, da localização, do processo e do

layout.

O desafio de administrar as operações de uma organização envolve

decisões para prazos mais curtos de forma a operar e controlar o sistema de

produção. Essas decisões incluem o planejamento e o controle da produção e

a administração dos estoques, da logística e da distribuição.

Segundo Stoner e Freeman (1999), citado por Sobral, o termo estoque

refere-se ao suprimento de matéria-prima, de produtos em fabricação e de

produtos acabados que uma organização mantém a mão para atender às suas

necessidades operacionais. Como ele representa uma despesa, os gerentes de

operações tentam manter os níveis de estoque em níveis ótimos,

O controle de qualidade é questão competitiva de hoje, e um dos

melhores modos de adicionar valor aos produtos. A mudança no enfoque e na

orientação da administração de operações ao longo dos anos torna-se evidente

quando são analisadas as diversas abordagens a respeito da qualidade – uma

das principais prioridades competitivas das operações.

De acordo com Robbins (2000), citado por Sobral, os avanços

tecnológicos das últimas décadas reinventaram totalmente o modo como os

23

produtos são fabricados. Primeiro, houve a robótica e os sistemas “Just-in-

time”. Atualmente, entramos na fase da produção em massa personalizada,

chamada de sistemas flexíveis de manufatura.

Ainda de acordo com Robbins (2000), em uma economia globalizada,

têm vantagem competitiva as organizações capazes de responder rapidamente

às mudanças. Elas podem, por exemplo, atender melhor as diversas

necessidades dos clientes e entregar produtos mais depressa que suas

concorrentes.

Para Sobral (2008), o ponto comum das abordagens contemporâneas da

administração de operações reside no reconhecimento da interdependência

interna e externa da organização. Abordagens como a gestão da cadeia de

valor, os sistemas Just-in-time ou o surgimento de sistemas flexíveis de

manufatura e distribuição têm em comum o foco na gestão de

interdependências da rede interorganizacional que reúne desde os

fornecedores de matérias-primas até o cliente final da organização.

24

Quadro 05 - Administração de Operações


21 O planejamento do layout está identificado com os objetivos da empresa?

O planejamento do layout envolve decisões sobre como organizar. Arranjos físicos mais seguros, atraentes e acessíveis para funcionários, permitem que estes trabalhadores operem de maneira eficiente e eficaz.

22 Como é identificado e visto o ambiente competitivo da empresa?

De todas as prioridades competitivas da administração, a qualidade é que tem assumido maior destaque no seu ambiente atual dos negócios, por que permite agregar valor aos seus serviços e produtos oferecidos e tendem a reconhecer a importância estratégica da qualidade e a tomar medidas para sua melhoria contínua.

23 O que levou a empresa a se instalar na região?

A localização corresponde à posição geográfica da empresa com relação aos recursos dos quais depende (como disponibilidade e custo de mão-de-obra local, custo de construção, custo com impostos, com energia ou de logística), à proximidade de mercados (fornecedor, consumidor ou concorrente), à infraestrutura da região, entre outras que varia de acordo com a natureza da organização e suas operações.

24 A empresa padroniza os processos e quais os métodos utilizados?

Tanto a padronização quanto a customização podem ser usadas para trazer vantagens competitivas para a organização, desde que o conjunto de decisões relativas ao sistema de operações seja avaliado de forma integrada. Geralmente, a padronização permite uma vantagem em custos, enquanto a variedade permite vantagens em qualidade e flexibilidade.

25 Como são definidas as prioridades da cadeia produtiva dentro da administração de operações?

Em termos práticos, as prioridades estratégicas da administração de operações podem ser mensuradas pelo alcance de cinco objetivos de desempenho: custo, qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade. Essas prioridades estratégicas constituem, na verdade, critérios por meio dos quais os produtos e serviços de uma organização serão avaliados. Esses critérios permitem à organização desenvolver vantagens competitivas capazes de diferenciar a empresa de seus concorrentes e, assim, oferecer mais valor aos clientes.

25

2.6 – Administração de Marketing

Uma das definições de marketing mais aceitas é: o processo de planejar

e executar o desenvolvimento, o preço, a promoção e a distribuição de ideias,

bens e serviços para criar trocas que satisfaçam objetivos de indivíduos e

organizações (SOBRAL 2008).

De acordo com Drucker (1954), citado por Sobral, o marketing é tão

básico que não pode ser considerado uma função separada na organização,

ele é todo o negócio visto do ponto de vista de seu resultado final, ou seja, do

ponto de vista do consumidor.

Kotler (2000), citado por Sobral, define marketing como um processo

social, por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtém aquilo de que

necessitam e que desejam por meio da criação, oferta e troca de produtos e

serviços.

Sobral (2008), afirma que o marketing é uma atividade que permeia

todos os domínios de uma organização, e não apenas uma função que pode

ser delegada a especialistas, independentemente do tipo e da dimensão da

organização, qualquer um que esteja envolvido com a definição e a execução

da estratégia necessita de competências e conhecimentos de marketing.

No marketing o conceito de valor envolve todos os benefícios gerados

para o cliente em razão do sacrifício feito por ele na aquisição de um produto

ou serviço. Oferecer ou agregar valor é um conceito diretamente relacionado

com a satisfação do cliente, um dos principais objetivos do marketing.

De acordo com Kotler (2003), citado por Sobral:

1 - O marketing procura o equilíbrio entre a oferta e a demanda.

2 - Marketing não é a arte de descobrir maneiras inteligentes de

descartar-se do que foi produzido. Marketing é a arte de criar valor genuíno

para os clientes. É a arte de ajudar os clientes a tornarem-se ainda melhores.

3 - Marketing é a função empresarial que identifica necessidades e

desejos insatisfeitos, define e mede sua magnitude e seu potencial de

rentabilidade, especifica que mercados-alvo serão mais bem atendidos pela

empresa, decide sobre produtos, serviços e programas adequados para servir

a esses mercados selecionados e convoca a todos na organização para pensar

no cliente e atender ao cliente.

26

A definição de marketing tem sido enunciada de variadas formas, porém

todas têm um denominador comum. Para todos os autores, marketing refere-se

ao conjunto de atividades desenvolvidas por uma organização para criar e

trocar valor com os clientes, e com isso, atingir os objetivos organizacionais

(SOBRAL 2008).

O marketing envolve todas as atividades relacionadas ao processo de

planejamento e execução de atividades – como a concepção dos produtos e

serviços, a quantificação de demanda, a determinação de preço e de curva de

demanda, a análise de concorrentes, a promoção e a distribuição de produtos e

serviços –, sempre com a finalidade de obter trocas que satisfaçam as

necessidades das pessoas e das organizações.

27

Quadro 06 - Administração de Marketing


26 A empresa realiza pesquisa de mercado e quais os métodos utilizados?

A pesquisa de marketing ou pesquisa de mercado é uma parte essencial da administração de marketing e visa coletar dados pertinentes e transformá-los em informações que venham a ajudar os executivos da área na solução de problemas que surgem durante o processo de marketing. A pesquisa inclui a coleta de informações sobre clientes, canais de distribuição, concorrentes, parceiros e o contexto para compreender o impacto desses elementos e prever seu comportamento futuro.

27 Como são desenvolvidas as ações de marketing de relacionamento e sua importância?

Consiste no processo de identificar, estabelecer e manter relações duradouras e lucrativas com os clientes. A empresa deve identificar os consumidores com os quais será vantajoso desenvolver uma relação de longo prazo, a fim de estender o volume de transações com esse cliente, e desse modo, aumentar a rentabilidade da organização.

28 Quais as ferramentas tecnológicas utilizadas para as ações de marketing?

O marketing digital é uma tendência do mundo contemporâneo, vive-se em um mundo cada vez mais interconectado, já que o ambiente de marketing deve considerar cada vez mais a importância do espaço digital. As iniciativas de marketing digital incluem o desenvolvimento de sites, campanhas publicitárias em formato digital, entre muitas outras.

29 Como são definidos e operacionalizados os segmentos potenciais de consumidores?

A segmentação de mercado consiste na divisão do mercado em grupos de potenciais consumidores com características, comportamentos e necessidades distintas. O objetivo é reunir os clientes em grupos que se distingam claramente uns dos outros, mas que mantenham alguma homogeneidade interna. Dessa forma, a organização pode desenvolver uma oferta mais adequada a cada um dos segmentos, em vez de tratar o mercado em seu todo heterogêneo.

30 Como é definida a precificação dos produtos e serviços da empresa?

A definição da política de preço de um produto é muito relevante para o sucesso de uma empresa. Apesar disso, muitas empresas vêem o preço como algo que é estabelecido pelo mercado e sobre o qual não têm muito controle. Para definir com eficácia o preço de um produto, devem-se considerar diversas influências, tais como o valor percebido pelo cliente, o preço praticado pela concorrência, os objetivos da organização, a estrutura de custos de produção, entre outros. Quando se trata do lançamento de um produto, decidis seu preço torna-se ainda mais complexo.

28

2.7 – Administração de Recursos Humanos

Segundo Sobral (2008), o processo de administração de Recursos

Humanos consiste em um conjunto de nove atividades básicas que tem como

objetivo atrair pessoas competentes, desenvolver seu potencial e mantê-las

comprometidas com a organização durante muito tempo. Para conseguir isso a

empresa tem de planejar, recrutar, selecionar, orientar, treinar, avaliar,

remunerar, promover e, sempre que necessário, desligar ou demitir os que não

estão comprometidos ou não são qualificados para o cargo.

Para Chiavenato (1997), citado por Sobral, os processos básicos na

gestão de pessoas são cinco, a saber: prover, aplicar, manter, desenvolver e

monitorar as pessoas.

O objetivo dos Recursos Humanos é o relacionamento entre a

organização e seus funcionários. O desenvolvimento representa um conjunto

de atividades que objetiva explorar o potencial de aprendizagem e a

capacidade produtiva das pessoas, visando mudanças de comportamentos e

atitudes bem como a aquisição de novas habilidades e conhecimentos.

Desenvolver pessoas não é apenas desenvolver novas habilidades e sim o

desenvolvimento da capacidade e da vontade de se adaptar. Em razão disto,

as organizações que ativamente procuram o desenvolvimento de seu pessoal

sobrevivem e prosperam.

Robbins (2001), citado por Sobral, ressalta que mesmo existindo

ferramentas como análise de cargo, recrutamento e técnicas de seleção

apropriadas, não é possível garantir que os resultados proporcionados por tais

ferramentas sejam satisfatórios. Funcionários extremamente dinâmicos não se

fazem apenas com o bom uso dessas ferramentas, mas principalmente da

capacidade que os gestores e a organização em si têm de dinamizar esse

processo através do desenvolvimento de seus colaboradores.

O desenvolvimento do colaborador está atrelado à disposição deste

para se qualificar e às oportunidades oferecidas pela organização. As grandes

empresas tratam deste assunto com grande importância, investindo uma

parcela de seu orçamento em capacitações de pessoal. Podemos afirmar que

treinamento é uma ação de Recursos Humanos e que desenvolvimento é uma

ação mais voltada para o futuro do trabalhador e da organização.

29

Robbins e Decenzo (2001), citado por Sobral, colocam que a

administração é o processo de alcançar com eficiência os objetivos da

organização, com e através das pessoas que dela fazem parte. Para que se

possam alcançar os mesmos objetivos é necessário que a administração exija

a coordenação de vários componentes vitais, os quais podem ser chamados de

funções.

Sabe-se que as principais funções da administração, de acordo com

Robbins e Decenzo (2001), citados por Sobral (2008) são: o planejamento, a

organização, a direção e o controle. Quando essas funções operam juntas de

uma maneira coordenada, caminha-se para o rumo certo da concretização dos

objetivos propostos.

O treinamento começa como uma resposta a uma necessidade ou a

uma oportunidade. Estabelecer o valor faz com que o círculo completo do

processo seja cumprido, pois enfoca as necessidades, os problemas e as

oportunidades que ele originalmente visava atender, tem como objetivo a

preparação das pessoas para a execução imediata das diversas tarefas

peculiares a organização; dando oportunidades para o contínuo

desenvolvimento pessoal, não apenas no cargo atualmente ocupado, mas

também em outros que o indivíduo possa vir a exercer; mudança nas atitudes

das pessoas, a fim de criar entre elas um clima mais satisfatório, aumentando-

lhes a motivação e tornando-as mais receptivas às técnicas de supervisão e

gestão.

O diagnóstico das necessidades pode ser feito a partir da análise

organizacional, das operações e tarefas e, por último, da análise individual e

coletiva. Quanto à execução de um treinamento, este deve levar em

consideração os vários tipos de treinamento: primeiro o de integração que tem

como objetivo adaptar as pessoas à organização; depois o técnico-operacional,

que busca capacitar o indivíduo para o desempenho das tarefas específicas às

quais realizam; o treinamento gerencial, que tem o intuito de desenvolver a

competência técnica, administrativa e comportamental.

Valendo-se da veracidade esta área é estratégica. Pois lida com o

alcance dos objetivos, treina os trabalhadores da organização nos requisitos

básicos necessários a fim de sobreviver no mercado altamente competitivo,

30

desenvolve competências, dissemina a cultura, os valores, a missão, a visão,

os objetivos, as metas da organização.

Assim, no limite, a área de Treinamento e Desenvolvimento é a

responsável pelo “processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar

de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar.” Como

se pode ver a área de treinamento e desenvolvimento é de suma importância

para as empresas, sobretudo porque estas estão inseridas na Era do

Conhecimento, em um universo composto de dados e onde esses dados,

agrupados por classes ou famílias, transformam-se em informação. No mundo

dos negócios, conhecimento é poder.

31

Quadro 07 - Administração de Recursos Humanos


31 Quais as ferramentas utilizadas para a descrição e especificação de cargos?

A descrição e especificação de cargos darão suporte ao processo de recrutamento e seleção. A descrição do cargo contém a descrição das tarefas, deveres e responsabilidades essenciais que estão envolvidas no desempenho da função. O foco, nesse caso, é o conteúdo do cargo, o ambiente e as condições de trabalho. A especificação do cargo contém as competências, os conhecimentos, as habilidades, os equipamentos e outras características necessárias ao desempenho do cargo. Nesse caso, o foco recai sobre o comportamento do empregado.

32 Como a empresa identifica os processos da administração de recursos humanos?

O processo de administração de recursos humanos consiste em um conjunto de nove atividades básicas que têm como objetivo atrair pessoas competentes, desenvolver seu potencial e mantê-las comprometidas com a organização durante muito tempo. Para conseguir isso, a empresa tem de planejar, recrutar, selecionar, orientar, treinar, avaliar, remunerar, promover e, sempre que necessário, desligar ou demitir os que não estão comprometidos ou não são capazes.

33 Quais os métodos utilizados para a seleção de candidatos a empregados?

Na prática, a seleção é um exercício de previsão do desempenho futuro dos candidatos no cargo, sendo escolhido aquele que aparentar ter melhor desempenho. Nessa fase, são analisadas as competências, os conhecimentos e o potencial de cada candidato. Avaliam-se, portanto, a preparação para as exigências do cargo, valorizando dimensões da personalidade e do percurso de vida do candidato.

34 A empresa realiza avaliação de desempenho e a partir de quais critérios?

A avaliação de desempenho é o processo sistemático de avaliação dos resultados obtidos por um membro organizacional. Em geral, trata-se de um conjunto de procedimentos que visam coletar e analisar informações que possibilitem estimar a qualidade da contribuição prestada pelo empregado à organização. É uma das tarefas mais importantes e difíceis da administração de recursos humanos.

35 Quais as políticas de recompensa a empresa utiliza para encorajar os funcionários a serem mais produtivos?

Com o intuito de encorajar os funcionários e motivá-los a serem mais produtivos, os sistemas de incentivo representam uma parcela significativa da remuneração total, podendo superar, inclusive, o salário-base, como já acontece na maioria das grandes organizações no Brasil e no mundo. Os planos de incentivos podem ser individuais, quando estão vinculados ao desempenho do funcionário ou coletivos, nos quais a remuneração se baseia no desempenho do grupo.

32

2.8 - Administração Financeira

Sobral (2008), afirma que a administração financeira é uma ferramenta

ou técnica utilizada para controlar da forma mais eficaz possível, no que diz

respeito à concessão de crédito para clientes, planejamento, análise de

investimentos e, de meios viáveis para a obtenção de recursos para financiar

operações e atividades da empresa, visando sempre o desenvolvimento,

evitando gastos desnecessários, desperdícios, observando os melhores

“caminhos” para a condução financeira da empresa.

Tal área administrativa pode ser considerada a gasolina da empresa que

possibilita o funcionamento de forma correta, sistêmica e sinérgica, passando o

“oxigênio” ou vida para os outros setores, sendo preciso circular

constantemente, possibilitando a realização das atividades necessárias,

objetivando o lucro, maximização dos investimentos, mas acima de tudo, o

controle eficaz da entrada e saída de recursos financeiros, podendo ser em

forma de investimentos, empréstimos entre outros, mas sempre visionando a

viabilidade dos negócios, que proporcionem não somente o crescimento mais o

desenvolvimento e estabilização.

Como afirma Lawrence J. Gitman (2006), citado por Sobral:

“A função de administração financeira pode ser descrita, em termos

amplos, considerando-se seu papel dentro da organização, sua relação

coma teoria econômica e com a contabilidade e as atividades básicas

do administrador financeiro”.

Segundo Gitman (1987), citado por Sobral, para se entender o papel da

Administração Financeira, devem-se entender as funções principais do

administrador financeiro. “O papel mais importante do administrador financeiro

é atingir os objetivos dos proprietários da empresa, ou seja, maximizar a

satisfação e a riqueza dos acionistas. Deve-se considerar também, que a

extensão e a importância da função financeira dependem, em grande parte, do

tamanho da empresa. Com isso, percebemos que, no caso da pequena

empresa, o próprio proprietário desempenha este papel e utiliza a

administração financeira para o crescimento da empresa e maximização do

lucro”.

33

A gestão financeira em uma pequena empresa é voltada, na maior parte

do tempo, para a solução de problemas de capital de giro, entre eles o

financiamento de estoques, gerenciamento da inadimplência de clientes e

administração das insuficiências de caixa. Esses problemas podem ser

evitados por meio de uma administração de capital de giro que valorize a

prevenção de sua ocorrência.

Administrar o Capital de Giro é administrar o recurso financeiro ao longo

do tempo. Como essa administração começa com o planejamento de caixa,

torna-se essencial a estimativa da evolução dos saldos de caixa da empresa.

Em sua obra, Assaf Neto e Silva (2002), citado por Sobral, descrevem

que “[...] a atividade financeira requer acompanhamento permanente de seus

resultados, de maneira a avaliar seu desempenho, bem como proceder aos

ajustes e correções necessárias”.

Para acompanhar a evolução do saldo de caixa deve-se utilizar o

instrumento fluxo de caixa. Este é um mecanismo gerencial que mostra a

situação financeira de uma empresa para um determinado período de tempo.

Ele examina o total de recebimentos e pagamentos da empresa, nesse período

de tempo, mantendo sob controle o seu caixa, avisando-lhe das sobras de

dinheiro à sua disposição ou da sua falta.

Na obra de Gitman (2002), citado por Sobral, está claro o porquê da

importância do planejamento do caixa: “O planejamento de caixa é a espinha

dorsal da empresa. Sem ele não se tem certeza de quando haverá caixa

suficiente para sustentar as suas obrigações, ou dar-lhes crédito quando se

necessitar de financiamentos.” Em momentos de falta de caixa a empresa

poderá ter dificuldades em encontrar bancos que os financie ou então as taxas

serão muito onerosas que a empresa terá dificuldades de pagá-los.

Utilizar o fluxo de caixa como ferramenta de gestão é importante,

devendo-se sempre levar em conta as suas variações diárias. Como o saldo do

caixa na empresa não coincide com o saldo do banco, a realização da

conciliação bancária diariamente vai evidenciar melhor o intervalo de tempo

entre o recebimento/emissão do cheque e a respectiva operação bancária,

mantendo um rigoroso controle das operações financeiras.

Através desse instrumento é possível conhecer perfeitamente a liquidez

da empresa num determinado período de tempo. Além da finalidade de

34

informar a capacidade que a empresa tem para liquidar seus compromissos

financeiros a curto e longo prazo.

Com a previsão dos recebimentos e dos gastos acrescidos do saldo

inicial, é encontrado o saldo final de caixa.

A administração financeira de uma empresa pode ser realizada por

pessoas ou grupos de pessoas que podem ser denominadas como: vice-

presidente de finanças (conhecido como Chief Financial Officer – CFO) diretor

financeiro, controller e gerente financeiro, sendo também denominado

simplesmente como administrador financeiro. Sendo que, independentemente

da classificação, tem-se os mesmos objetivos e características, obedecendo

aos níveis hierárquicos.

Na condição de administrador da área de finanças, deve-se levar em

conta os objetivos dos sócios (os donos da empresa), mas deve considerar

também os interesses dos demais stakeholders.

35

Quadro 08 - Administração Financeira


36 Como a empresa identifica as oportunidades de investimento?

Uma das decisões mais importantes de um administrador diz respeito ao investimento de capital. Por ser uma das alavancas fundamentais do crescimento das empresas, as decisões de investimento devem ser consideradas no âmbito da estratégia global da empresa. A ação de investir consiste em um dispêndio de recursos financeiros na aquisição de ativos permanentes, tendo em vista a obtenção de benefícios econômicos futuros.

37 A empresa avalia a solidez da estrutura financeira e a partir de quais indicadores?

Com referência ao equilíbrio financeiro de longo prazo, a análise centra-se na estrutura de capital, indicando a forma como a empresa está sendo financiada. O objetivo principal é avaliar a solidez da estrutura financeira, analisando quais as principais fontes de recursos de caráter permanente utilizadas pela empresa (capital próprio e o passivo permanente). Os principais indicadores utilizados nessa análise são: nível de endividamento, autonomia financeira e cobertura do imobilizado.

38 Como a empresa utiliza o fluxo de caixa como método da gestão financeira?

O fluxo de caixa refere-se aos recursos financeiros (caixa) gerador pela atividade da empresa, ou seja, a diferença entre receitas recebidas e despesas pagas. A demonstração do fluxo de caixa (DFC) tem como objetivo resumir os movimentos de entrada e saída de caixa em determinado período. Apesar de não obrigatória no Brasil, a DFC é a declaração financeira mais relevante do ponto de vista da administração financeira, pois permite avaliar a capacidade da empresa de gerar recursos financeiros e, consequentemente, programar suas decisões de investimento e financiamento.

39 Como a empresa define suas fontes de financiamento?

A seleção das fontes de financiamento mais adequadas para uma empresa é uma tarefa complexa que é influenciada por uma diversidade de fatores, tais como as condições da economia, a disponibilidade de fundos, a capacidade de endividamento da empresa, o risco financeiro da empresa, o custo do financiamento, entre muitas coisas.

40 Quais as ferramentas utilizadas para medir o retorno sobre investimento?

A análise do desempenho empresarial deve considerar outras informações, de caráter qualitativo e quantitativo, que não se encontram nas demonstrações financeiras. O diagnóstico do desempenho de uma empresa não pode ser reduzido ao cálculo de uma série de indicadores. Assim, o diagnóstico do desempenho deve incluir a análise dos produtos, mercados, concorrentes, participação de mercado, clientes, fornecedores, trabalhadores, conjuntura econômica, entre outros.

36

METODOLOGIA

A metodologia utilizada foi do tipo exploratória, baseada em

levantamento bibliográfico e entrevista. A modalidade é o estudo de caso com

desdobramento naturalístico, pois prioriza a abordagem qualitativa da pesquisa

sendo fundamental a interpretação dos dados feita no contexto; a busca

constante de novas respostas e indagações; a retratação completa e profunda

da realidade; o uso de uma variedade de fontes de informação; a possibilidade

de generalizações naturalísticas e a revelação dos diferentes pontos de vista

sobre o objeto de estudo.

O Método do Estudo de Caso enquadra-se como uma abordagem

qualitativa e é frequentemente utilizado para coleta de dados na área de

estudos organizacionais. Segundo Yin (2001, p.32-33), o método é uma

investigação científica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de

seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e

o contexto não estão claramente definidos; enfrenta uma situação

tecnicamente única em que haverá muito mais variáveis de interesse do que

pontos de dados e, como resultado, baseia-se em várias fontes de evidência

(...) e beneficia-se do desenvolvimento prévio de proposições teóricas para

conduzir a coleta e análise dos dados.

Houve inicialmente uma revisão bibliográfica e documental, onde foram

levantados dados relacionados ao perfil da empresa (história, localização,

pessoas, organograma) e à gestão de suas operações.

Na coleta de dados optou-se pelo método da entrevista não diretiva,

maneira pela qual os dados são coletados a partir do discurso livre do

entrevistado e, aplicação de questionário sob o método de pontuação de Likert

(1975), sob a qual foram avaliadas hipóteses relacionadas ao objeto da

pesquisa.

37

ANÁLISE DOS RESULTADOS

TABELA 01 - Descrição da análise de Planejamento e Estratégia

Nº DI D N C CP

1. Os instrumentos de planejamento utilizados pela empresa contribuem para definir seus principais objetivos.

1 2 3 4 5

2. Ao analisar o cenário de negócios, a empresa nomeia o que é mais importante para a sua realidade.

1 2 3 4 5

3. O modelo de gerência estratégica indica a utilização de um método para implantação.

1 2 3 4 5

4. A empresa utiliza métodos para análise do ambiente interno e externo.

1 2 3 4 5

5. A empresa analisa as possíveis mudanças no ambiente do seu negócio e toma medidas para enfrentar as conseqüências.

1 2 3 4 5

Legenda: DI – Discordo Inteiramente C – Concordo D – Discordo CP – Concordo Plenamente N – Não concordo nem discordo

Fonte: Resultado da aplicação do questionário na empresa RODOPAX

O Planejamento Organizacional busca melhorar o desempenho da

empresa, direcionando-a para o alcance de seus objetivos. O mais importante

no planejamento é o conhecimento da realidade, o conhecimento dos recursos

e instrumentos disponíveis para o alcance de tais objetivos.

De acordo com os resultados da pesquisa, após a aplicação do

questionário, verificou-se que quando perguntado ao gestor sobre os

instrumentos de planejamento e a contribuição para o alcance dos objetivos

organizacionais, o mesmo mostrou-se indeciso sobre a aplicação em de tal

fundamento. Contudo, observou-se que a empresa não utiliza instrumentos

padrões de planejamento para definir seus objetivos, e que estes estão na

cabeça do dono, sendo compartilhados com a organização na medida em que

as decisões precisam ser tomadas, ou que os objetivos precisam ser

compartilhados para a execução das atividades.

Quando perguntado ao gestor sobre o cenário de negócios e a

importância para sua realidade, a resposta foi que tal afirmação se aplica em

sua maioria na empresa. Tal afirmação é validada pela constante análise de

38

mercado e os principais indicadores que possam afetar a organização,

especialmente as relacionadas ao turismo.

Sobre o modelo de gerência na implantação da estratégia, o gestor

mostrou-se novamente indeciso em relação à aplicação de tal fundamento,

haja vista que não há um planejamento formal a ser implantado. Pôde-se

observar que o planejamento estratégico não está claramente definido pelo

gestor o que inviabiliza a implantação, embora o modelo de gerência busque a

congruência entre todos os sistemas da organização.

Em relação aos métodos para análise do ambiente interno e externo, o

gestor considerou tal afirmação aplicável em sua maioria dentro da

organização. De fato, observou-se que há relatórios de produção mensal

relacionados a principal atividade da empresa que é o fretamento, além dos

relatórios financeiros. Apesar das poucas opções utilizadas pela empresa para

análise ambiental, tal afirmação é confirmada.

Quando perguntado ao gestor sobre a análise das possíveis mudanças

de cenário e as ações reativas, a resposta foi que a empresa, na maioria das

situações busca tomar medidas preventivas para reagir frente às incertezas.

Constatou-se que a empresa utiliza o controle de qualidade dos serviços de

fretamento, e também a partir das necessidades notificadas pelos clientes

busca a melhoria de seus processos, além de medidas preventivas para

determinadas operações.

De acordo com os resultados obtidos após a aplicação do questionário,

verificou-se que as dimensões constituídas a partir das perguntas sobre

Planejamento e Estratégia foram respondidas e validadas.

39

TABELA 02 – Descrição da análise de Organização Nº DI D N C CP

1. O processo de tomada de decisão obedece a um ritual descentralizador.

1 2 3 4 5

2. As tarefas designadas aos empregados são formalmente elaboradas antes de sua execução.

1 2 3 4 5

3. A empresa prioriza e incentiva o conhecimento e as competências de seus funcionários.

1 2 3 4 5

4. As ações gerenciais são controladas por uma amplitude de controle.

1 2 3 4 5

5. As atividades dentro da empresa são separadas por departamentos.

1 2 3 4 5



A Gestão Organizacional corresponde, entre outros, a forma como

acontece a tomada de decisão, a elaboração de tarefas, o incentivo a aquisição

de conhecimentos e competências por parte de funcionários, a amplitude de

controle e aos departamentos.

De acordo com os resultados apresentados, após a aplicação de

questionário, verificou-se que quando perguntado ao gestor sobre o processo

de tomada de decisão, o mesmo respondeu que um ritual descentralizado é

aplicado em maioria na empresa. O que se pôde constatar é que as opiniões

dos funcionários são escutadas e discutidas, mas a decisão final cabe ao

gestor.

Quanto à formalização das tarefas antes de sua execução, o gestor

considerou que tal fundamento é aplicado em sua maioria pela empresa.

Contudo, observou-se que a informação não procede. As informações não são

descritas, apenas repassadas aos funcionários pela experiência do gestor na

execução das mesmas, que de fato alcançam o resultado esperado, mas não

são necessariamente realizadas de maneira eficiente.

Sobre o incentivo ao conhecimento a aquisição de novas competências,

o gestor declarou que tal questão se aplica em sua maioria pela empresa. De

fato, tal informação é confirmada pelo fato de o conhecimento não ser só

40

incentivado pela empresa, como a mesma também disponibiliza cursos

voltados às operações organizacionais.

Quando perguntado sobre a departamentalização, o mesmo considerou

que tal quesito também se aplica em sua maioria pela empresa. Mas o que se

observa é que, embora ocorra a divisão de tarefas, algumas por áreas

funcionais, os departamentos não são formalmente identificados e nem

claramente constituídos.



Organização foram respondidas e validadas.

41

TABELA 03 – Descrição da análise de Direção

Nº DI D N C CP

1. A empresa analisa as atividades dos funcionários que demonstram satisfação no trabalho.

1 2 3 4 5

2. A empresa, no processo de seleção, utiliza testes de personalidade.

1 2 3 4 5

3. O gerente é considerado um líder, uma referência por seus subordinados.

1 2 3 4 5

4. Há índice de rotatividade de cargo (rodízio nas funções) na empresa.

1 2 3 4 5

5. O administrador da empresa motiva seus funcionários a alcançarem as metas organizacionais.

1 2 3 4 5



A Direção Organizacional engloba atividades como análise da satisfação

dos funcionários, decisões no processo de seleção, liderança, índice de

rotatividade de cargo, motivação, entre outros.

Após a aplicação de questionário e de acordo aos resultados da

pesquisa observou-se que, quando perguntado ao gestor sobre as atividades

que geram satisfação no trabalho, o mesmo respondeu que a empresa analisa

tais atividades em sua maioria. O que se pode constatar é que a empresa

espera que seus funcionários sejam automotivados e procurem se adequar as

atividades, de modo que, não confere tal afirmação.

Em relação ao uso de testes de personalidade para o processo de

seleção, o gestor mostrou-se indeciso sobre a aplicação de tal fundamento.

Contudo, constatou-se que a empresa não utiliza testes de personalidade e,

para o processo de seleção considera apenas a análise de currículo e

entrevista individual.

Sobre o fato de o gestor ser considerado líder por seus subordinados, o

gestor respondeu que tal afirmação é aplicada em sua maioria pela

organização. Tal informação foi identificada pelo bom relacionamento entre o

líder e seus subordinados que afirmaram tê-lo por referência.

Quando perguntado sobre o índice de rotatividade de cargo – rodízio nas

funções – a resposta obtida foi que a empresa não aplica o fundamento

42

descrito em sua maioria. Tal fundamento procede, pois observou-se que não

há rodízio de funções, mas a interação de todos no desempenho de suas

funções.

Sobre a motivação e o alcance de metas, o gestor considerou que tal

quesito se aplica em sua maioria. Verificou-se que tal afirmação é confirmada

pelos incentivos dados aos funcionários no bom desempenho de suas funções,

como a utilização de comissões de acordo ao relatório de vendas.



Direção foram respondidas e validadas.

43

TABELA 04 – Descrição da análise de Controle

Nº DI D N C CP

1. A empresa realiza o controle do desempenho organizacional.

1 2 3 4 5

2. A empresa realiza auditorias para controlar e avaliar o processo organizacional.

1 2 3 4 5

3. O administrador compreende os métodos para melhorar a adequação dos sistemas de controle às necessidades da organização.

1 2 3 4 5

4. A empresa controla o desempenho das atividades da empresa a partir de métodos preventivos.

1 2 3 4 5

5. A iniciativa de funcionários é um requisito adotado pela empresa.

1 2 3 4 5



O Controle Organizacional está relacionado às diferentes formas e

instrumentos utilizados para lidar com as diversas atividades e elementos da

organização. Todas as ações gerenciais partem de determinado controle, que

pode estar voltado para o desempenho organizacional, para a eficiência dos

sistemas ou para os processos. Mas todos os sistemas de controle sofrem

influências de fatores contingenciais, como por exemplo: a estrutura

organizacional, a cultura organizacional e o estilo de liderança.

Dado os resultados, após a aplicação de questionário, observou-se que,

quando perguntado ao gestor sobre a realização do controle do desempenho

organizacional, ele respondeu que isso se aplica em maioria na empresa.

Verificou-se que tal informação procede na medida em que foram analisados

instrumentos gerenciais como relatório financeiro e de produção, o controle de

qualidade para os motoristas e o acompanhamento de perto, por parte do

gestor do negócio.

Quando perguntado sobre a realização de auditorias, o gestor mostrou-

se indeciso a respeito a aplicação do fundamento. O esclarecimento sobre tal,

refere-se ao fato de que na empresa não há auditoria externa e que a auditoria

interna é realizada apenas pelo gestor por meio da análise de relatórios,

balanços contábeis e demonstrativos, evidenciando uma visão reducionista do

processo de controle, contudo, a resposta é válida por seus elementos.

44

Sobre os métodos de adequação dos sistemas de controle, a resposta

foi que empresa considera tal questão aplicável em sua maioria. De fato, o

gestor busca analisar as variáveis contingenciais que influenciam os sistemas

de controle para adequá-las à rotina da organização, em especial as

relacionadas à cultura organizacional e pela importância das atividades

controladas.

Em relação ao controle do desempenho por métodos preventivos, o

gestor considerou que tal questão se aplica em maioria pela empresa. A

informação é validada na medida em que a organização se antecipa em

relação a alguns problemas e tem foco no insumo. Ocorre em determinada

situação o controle simultâneo, onde a correção dos problemas é feita na

medida em que ocorrem, mas isto não invalida a afirmação anterior, pois a

empresa valoriza o método de atenção à atividade e a preparação dos

serviços, para que tal controle seja anterior aos processos. Informação

verificada por visita técnica ao local.

Quando perguntado sobre a iniciativa dos funcionários em melhorar os

processos, o gestor afirmou que a empresa aplica totalmente tal fundamento.

De fato, o gestor não gasta muito tempo acompanhando permanentemente o

trabalho de seus subordinados e preza pela iniciativa dos próprios funcionários

em realizar suas atividades de maneira mais efetiva, onde o gestor atua de

maneira chamada acompanhamento participativo, considerando válida tal

afirmação pela congruência da resposta do gestor e de seus subordinados.



Controle foram respondidas e validadas.

45

TABELA 05 – Descrição da análise de Operações

Nº DI D N C CP

1. O planejamento do layout está identificado com os objetivos da empresa.

1 2 3 4 5

2. A empresa identifica e analisa as prioridades do ambiente competitivo no qual se insere.

1 2 3 4 5

3. A localização da empresa na região está de acordo com a natureza da organização e suas operações.

1 2 3 4 5

4. A empresa padroniza os processos a partir de determinado método.

1 2 3 4 5

5. A empresa define as prioridades da cadeia produtiva dentro da administração de operações

1 2 3 4 5



A Gestão das Operações deve responder às demandas de planejamento

de layout, de análise do ambiente competitivo, da localização e da

padronização da empresa, bem como do perfil da organização em uma cadeia

de produção.

De acordo com os resultados da pesquisa, após a aplicação de

questionário, observou-se que, quando perguntado ao gestor da empresa

sobre o planejamento do layout e a identificação com os objetivos, o mesmo

considerou que tal fundamento descrito, é aplicado na sua maioria pela

empresa. O esclarecimento apresentado refere-se ao fato do layout – fluxo

livre, não há divisão de salas – corresponder ao objetivo empresarial de

interagir a todos sobre as questões organizacionais, sendo confirmada tal

afirmação por meio de visita ao local.

Quando perguntado ao gestor se a empresa analisa as prioridades do

ambiente competitivo, o mesmo considerou que a empresa aplica totalmente tal

questão, informando também que o foco é o cliente externo. Pôde-se verificar

na empresa uma preocupação em relação à fidelização de seus clientes, sendo

considerados todos os feedbacks disponíveis, procedendo tal afirmação.

Sobre a localização da empresa e a natureza da organização, a resposta

foi de que a localização está totalmente de acordo à natureza das operações.

Outra informação repassada foi de que o negócio já fez sua praça, sendo de

46

fácil acesso aos seus clientes. De fato, o negócio permanece a tempos no

mesmo local e, não apenas por questões financeiras, mas percebe-se um bom

fluxo de clientes, até mesmo por se tratar de área comercial, sendo confirmada

a afirmação do gestor.

Em relação à padronização dos processos, o gestor considerou estar

indeciso sobre a aplicação em sua maioria ou minoria, pois não há

procedimentos formalizados. Verificou-se que tal fundamento não se aplica a

empresa, pois de fato, para responder o gestor considerou apenas o fato de

que os procedimentos seguem determinada rotina para sua execução.

Quando perguntado sobre as prioridades da cadeia produtiva, o gestor

afirmou que dentro da administração de operações, as prioridades são

definidas em sua maioria. Observou-se que a empresa busca atender seus

clientes com maior agilidade e presteza, procurando responder cada solicitação

no menor tempo possível, validando a resposta do gestor.



Operações foram respondidas e validadas.

47

TABELA 06 – Descrição da análise de Marketing

Nº DI D N C CP

1. A empresa realiza pesquisa de mercado e gerencia essas informações.

1 2 3 4 5

2. A empresa desenvolve ações de marketing de relacionamento.

1 2 3 4 5

3. A empresa utiliza ferramentas tecnológicas para suas ações de marketing.

1 2 3 4 5

4. A empresa define e operacionaliza os segmentos potenciais de consumidores.

1 2 3 4 5

5. A empresa define a precificação dos seus produtos e serviços sob pouco controle.

1 2 3 4 5



A área de Marketing é responsável por identificar, estabelecer e manter

relações duradouras e lucrativas com os clientes. Esta área engloba ações

como pesquisa de mercado, segmentação, ações de relacionamento e

utilização de ferramentas tecnológicas, precificação, entre outras.

De acordo com dados da pesquisa, a partir de questionário aplicado,

verificou-se que, quando perguntado ao gestor sobre a realização de pesquisa

de mercado, o mesmo considerou que tal afirmação se aplica em sua maioria

na empresa. Percebeu-se que tal afirmativa é válida, que a empresa, em

relação a seus fornecedores e operadoras, realiza sempre mais de uma

cotação e, que em relação a suas próprias operações, a empresa tem uma

demanda sazonal, apesar das atividades o ano inteiro, há picos de demanda,

especialmente nos meses correspondentes ás férias escolares.

Em relação às ações de marketing de relacionamento, a resposta foi que

a empresa aplica tais ações em sua maioria. Tal afirmação é percebida pela

relação mantida com seus clientes e pela utilização de mapas, folders e guia de

turismo para divulgação.

Sobre as ferramentas tecnológicas utilizadas pela empresa, o gestor

mostrou-se indeciso sobre a maioria ou minoria da aplicação. Constatou-se a

utilização de site e da rede social facebook, embora este último não seja o foco

de contato com seus clientes. Seus principais contatos com o cliente é pelo

meio presencial e por telefone.

48

Quando perguntado pelos segmentos potenciais, o gestor considerou

que a segmentação se aplica em maioria na empresa. Observou-se que tal

afirmação não se confirma, pois há empresas fidelizadas, mas não há setores

específicos de atuação. Por meio do promotor de vendas, a empresa busca

atingir a maior quantidade de setores possíveis, incluindo escolas, igrejas,

excursões para melhor idade e etc.

Sobre o controle da precificação, a resposta foi que sob a maioria das

situações a empresa não tem muito controle sobre a precificação de seus

serviços. Tal questão pode ser constatada pelo fato de que a empresa não

trabalha sozinha no setor, há uma parceria com agências, companhias aéreas

e hotéis interferindo na precificação dos produtos. Quanto ao fretamento há um

valor estipulado por kilômetro rodado, mais o valor da diária que considera

valores diferenciados para o ônibus que permanecer parado ou a disposição.



Marketing foram respondidas e validadas.

49

TABELA 07 – Descrição da análise de Recursos Humanos

Nº DI D N C CP

1. A empresa utiliza ferramentas para a descrição e especificação de cargos.

1 2 3 4 5

2. A empresa compreende os processos da administração de recursos humanos em suas nove atividades básicas.

1 2 3 4 5

3. A empresa utiliza métodos para a seleção de candidatos a empregados.

1 2 3 4 5

4. A empresa realiza a avaliação de desempenho de seus membros.

1 2 3 4 5

5. A empresa utiliza políticas de recompensa para encorajar os funcionários a serem mais produtivos.

1 2 3 4 5



A Administração de Recursos Humanos consiste em um conjunto de

atividades básicas, dentre as quais se podem citar: recrutar, selecionar, treinar,

avaliar, remunerar e, quando necessário, desligar ou demitir.

Dos resultados obtidos após a aplicação de questionário, considerou-se

que, quando perguntado ao gestor sobre a descrição e especificação de

cargos, o mesmo respondeu que tal fundamento não se aplica em maioria na

empresa. De fato, os cargos são considerados de acordo com os estabelecidos

pelos sindicatos do setor rodoviário e do turismo, como também, cargos

comuns ás diversas instituições. As atividades desempenhadas não são

descritas e estão relacionadas à rotina e a natureza das operações

organizacionais.

Quando perguntado sobre o entendimento a respeito dos processos de

RH, o gestor considerou aplicável em sua maioria. Constatou-se que, embora o

gestor compreenda tais funções, o mesmo não as realiza, haja vista que uma

empresa contábil realiza quase todos os procedimentos de RH, ficando a cargo

da empresa apenas a decisão de contratação, o controle da folha de

pagamento e a decisão de demissão.

Sobre os métodos de seleção, o gestor também considerou que são

aplicados em sua maioria pela empresa. Contudo, observou-se que dentre os

diversos métodos de seleção a empresa utiliza apenas a análise de currículo e

50

a entrevista individual, quanto ao processo de recrutamento, este ocorre em

sua maioria por indicação de pessoas conhecidas. Ou seja, a empresa pouco

utiliza dos processos de seleção, embora seja necessário considerar que o

índice de turnover da empresa é baixo.

O gestor mostrou-se indeciso quando questionado sobre a avaliação de

desempenho. Mas, observou-se que não há avaliação de desempenho na

empresa em relação a seus funcionários. Os resultados dos membros não são

avaliados, mas somente a conformidade dos processos.

Em relação às políticas de recompensa para encorajar a produtividade, o

resposta foi que tal afirmação é aplicada em sua maioria. Tal fundamento é

validado pela identificação de ônus em detrimento da produtividade, assim

como: gratificações, comissões e viagens.



Recursos Humanos foram respondidas e validadas.

51

TABELA 08 – Descrição da análise de Finanças

Nº DI D N C CP

1. A empresa identifica as oportunidades de investimento com base na demanda.

1 2 3 4 5

2. A empresa avalia a solidez da estrutura financeira a partir de indicadores contábeis.

1 2 3 4 5

3. A empresa utiliza o fluxo de caixa como principal método da gestão financeira.

1 2 3 4 5

4. A empresa define suas fontes de financiamento com base na disponibilidade de fundos.

1 2 3 4 5

5. As ferramentas utilizadas para medir o retorno sobre o investimento tem caráter qualitativo e quantitativo.

1 2 3 4 5



A Administração Financeira deve responder às demandas de

oportunidade de investimento, ao equilíbrio financeiro organizacional, a

autonomia financeira da empresa, ao controle de seus recursos financeiros, a

seleção de fontes de financiamento, ao desempenho empresarial e

principalmente a análise de mercado e da conjuntura econômica.

Após a aplicação da pesquisa, dos resultados obtidos observou-se que,

quando perguntado ao gestor sobre a identificação das oportunidades de

investimento, o mesmo considerou que tal afirmação procede em sua maioria.

Verificou-se que tal informação procede, na medida em que a projeção da

demanda que, isenta de fatores contingenciais, determina a necessidade de

oferta e investimento. A base é o mercado de ônibus, principal produto da

empresa na realização de suas operações.

Quando questionado sobre a avaliação da solidez financeira, o gestor

respondeu que tal afirmação se aplica em maioria pela empresa. De fato,

observou-se que há avaliações constantes sobre as fontes de recursos, o nível

de endividamento e a autonomia financeira da empresa, isto com base nos

relatórios de receitas e despesas, nos balanços e nos balancetes, entre outros

documentos financeiros.

Sobre a utilização do fluxo de caixa como método de gestão, a resposta

foi que tal fundamento também se aplica em sua maioria. Tal informação foi

52

confirmada, pois há um controle permanente do gestor sobre a atividade do

fluxo de caixa, sendo considerado pelo mesmo instrumento para a tomada de

decisão.

Em relação às fontes de financiamento, o gestor considerou que em sua

maioria se aplica pela disponibilidade de fundos. Observou-se que, a seleção

das fontes de financiamento não só se aplica pela disponibilidade de fundos,

como também, pela análise das taxas Finame, levando em consideração os

prazos de financiamento considerado pela empresa, onde constatou-se que o

curto prazo corresponde a 12 meses, o médio a 24 meses e, o longo prazo a

60 meses.

Quando perguntado sobre as ferramentas utilizadas para medir o retorno

sobre o investimento, o gestor respondeu que em sua maioria tem caráter

qualitativo e quantitativo. Verificou-se que a medição do retorno tem um caráter

muito mais quantitativo do que qualitativo, sendo poucos os fatores qualitativos

considerados e que, tal retorno é calculado com base no TIR, no lucro real e

em cálculos preestabelecidos pela ABRATI (Agência Brasileira das Empresas

de Transporte Terrestre de Passageiros) que disponibiliza manuais atualizados

com índices e coeficientes tarifáveis.



Finanças foram respondidas e validadas.

53

CONCLUSÃO

O ambiente empresarial é caracterizado por constantes mudanças e

incertezas. Em um cenário altamente competitivo, as empresas precisam

desenvolver habilidades para se sobressair ao mercado. As macroestratégias

devem ser desdobradas a todos os níveis, de modo que, o ambiente

participativo e dinâmico seja estimulado, contribuindo para a construção de

alternativas que garantam o sucesso empresarial.

Percebe-se que a falta do planejamento formal tem sido uma das causas

da não-conformidade dos sistemas da organização, que estão interligados e

fogem da constância de objetivos, pois estão presentes apenas na cabeça do

dono do negócio.

Por se tratar de empresa familiar, nota-se que as decisões estão sujeitas

não só a indicadores, mas também a outras relações como: vínculo parentesco

e/ou proximidades afetivas, o que pode ser considerado um risco para o

resultado, em especial ao que se refere a realização das atividades

operacionais, haja vista que não há descrição e especificação de cargos e

salários e, por vezes, as atividades e as decisões perdem a unidade de

comando e gera retrabalho.

Sugere-se que as grandes áreas administrativas, embora já identificadas

pela empresa, sejam reavaliadas e compreendidas, o que pode resultar na

alavancagem do negócio, especialmente pela redução de custos e do “refazer”

as atividades, que pôde ser identificado especialmente pela não padronização

das operações e pela redução das ferramentas de controle.

Embora tenha sido identificado na empresa que as atividades não são

normatizadas e que não há manual de conduta, percebe-se o aprendizado

prático cultivado pela boa experiência e, sugere-se agregar o conhecimento

técnico e a revisão teórica à tomada de decisão. Para tanto, ressalva-se a

importância de uma gestão do conhecimento na empresa a fim de organizar de

forma estratégica os conhecimentos dos colaboradores e os conhecimentos

externos que, monitorados, são fundamentais para o desenvolvimento da

inteligência competitiva nos negócios empresariais.

Sugere-se também, que sob acompanhamento, sejam incorporados à

rotina administrativa outros modelos de gestão como: gestão de competências,

54

gestão do capital intelectual, gestão da informação – a fim de facilitar a tomada

de decisão e melhorar a produtividade e a competitividade – por fim, mas não

menos importante, a aprendizagem organizacional – aprendizado contínuo que,

quando aplicado aos processos e produtos de uma empresa, agrega valor ao

negócio.

Este trabalho permitiu a visualização prática de conceitos que agregados

às funções do administrador são essenciais à construção das melhores

práticas, à melhoria de processos e indicadores, à capacitação de mão de

obra, à criação e formalização de diretrizes administrativas e, principalmente,

construção ao desenvolvimento de líderes que, a partir da visão sistêmica, são

capazes de transformar simples alternativas em resultados de excelência.

55

APÊNDICE

Tabela Modelo para análise tipo Likert

Nº Planejamento e Estratégia DI D N C CP

1. Os instrumentos de planejamento utilizados pela empresa contribuem para definir seus principais objetivos.

1 2 3 4 5

2. Ao analisar o cenário de negócios, a empresa nomeia o que é mais importante para a sua realidade.

1 2 3 4 5

3. O modelo de gerência estratégica indica a utilização de um método para implantação.

1 2 3 4 5

4. A empresa utiliza métodos para análise do ambiente interno e externo.

1 2 3 4 5

5. A empresa analisa as possíveis mudanças no ambiente do seu negócio e toma medidas para enfrentar as conseqüências.

1 2 3 4 5


56

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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American Industrial Enterprise. Cambridge, MA: MIT Press, 1962.

DRUCKER, Peter. The partisse of management. Nova York: Harper-Collins

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Hall, 1999.

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KOTLER, Philip. Marketing de A a Z. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

L. G. GITMAN, Princípios de Administração Financeira, 10 ed. São Paulo,

Pearson Addison Wesley, 2004.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. 7. Edição.

São Paulo: Atlas, 2008.

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vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

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ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São

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SOBRAL, Filipe e PECI, Alketa, Administração: Teoria e Prática no

Contexto Brasileiro, Editora PEARSON – São Paulo – SP, 2008.

57

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