L a s e m p r e s a s g a n a d o r a s c o n P r á c t i c a s L í d e r e se n g e s t i ó nd e l t a l e n t o

M A R I Á T E G U I J L T

E N S E Ñ A P E R Ú

A V A N T I C A

M A M B O C R O S L A N D

C o n s u l t o r a sAPOYO Comunicación Corporativa Boyden Global Executive Search Cambridge International Consulting Enlight Institute of Neurocoaching SUPERA World

AliAdosTAléusC o r p o r a t i v o sAtento BCP Belcorp Nestlé

E Y y A P T I T U Spresentan

REClUTAmIENTO PROACTIvO

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Avantica se dedica al desarrollo de

software a medida, como creación

de portales web, mantenimiento de

software, desarrollo de aplicaciones

móviles o de nube.

por Avantica

El mercado de tecnología está experimentando un creci-miento intenso y, por con-

siguiente, hay una progresiva demanda de personal preparado. Los perfiles, requerimientos y difi-cultades han aumentado. Por ejem-plo, entre el 2012 y el presente año, el sueldo promedio de un ingeniero de software se ha duplicado. A su vez, la estrecha coordinación con Costa Rica y EE.UU. ha hecho que Avantica requiera cada vez más de desarrolladores que sepan hablar inglés. Debido a esto, un proceso de selección podía tomar entre 30 y 45 días, lo cual se reflejaba en el ratio de ventas, que necesitaba reac-cionar rápidamente ante las necesi-dades de sus clientes. “El negocio se veía afectado cuando no conseguía-mos reclutar a la persona correcta rápidamente, o cuando el candi-dato que conseguíamos, a pesar de haber pasado todos nuestros filtros, no tenía una buena entrevista con el cliente”, señala Jahir López, espe-cialista en atracción de talento de Avantica.

El área de reclutamiento, de la mano con el de ventas, analizó los datos de los años 2011 y 2012, en búsqueda de tendencias que pudieran servir como indicadores de los perfiles que se demanda-

rían en los siguientes años y nació el programa “Reclutamiento proactivo”.

De acuerdo a eso, se hizo una estimación aproximada y se anticipó el reclutamiento de los perfiles requeridos. Además, se perfeccionó el proceso de recluta-miento simplificando algunos de los 16 pasos que implicaba en un principio para hacer un sistema más dinámico que favoreciera a ventas, RR.HH. y candidatos. “Publicar avisos no siempre da resultado. Hemos empezado a usar más LinkedIn, Facebook o Whatsapp; es decir, tecnologías que, sabemos, forman parte del mundo de nuestros candidatos. Asimismo, hemos creado un programa de referidos. Si su desempeño es positivo en los pri-meros tres meses, la persona que los refirió recibe un bono por su colaboración”, comenta López.

Según el especialista, el área de reclutamiento ha empezado a funcionar como un headhunter cuyo único cliente es la empresa. Gracias a la revisión del proceso, este se ha convertido en uno mu-cho más adaptable, capaz de atraer y entender candidatos. Como resultado, el tiempo promedio de reclutamiento se ha reducido

de cuatro semanas a diez días, y es posible, incluso, conseguir un candidato en horas. De acuerdo a Elianne Ramírez, interna de RR.HH., el hecho de que la eva-luación se haga con más tiempo favorece también a los candidatos, ya que estos pueden rendir los exámenes con tranquilidad.

Además, se realizó un análisis exhaustivo de la competencia para saber qué condiciones laborales, salarios y otros beneficios ofrecían a los candidatos, para así hacer ofertas competitivas con el mer-cado. “En un momento, se habló de la posibilidad de unir el área de reclutamiento a ventas”, comenta Bárbara Bohorkues, interna de RR.HH. “Sin embargo, se ha logrado una buena adaptación de ambas áreas, que, gracias a la buena comunicación, han sabido dar a entender lo que necesitan y cuáles son sus procesos internos para lograrlo”, agrega.

“Un premio como Taléus esti-mula la autocrítica de empresas del sector informático o de cualquier otro sector, obligándonos a pre-guntarnos en qué se necesita me-jorar, qué medidas se deben tomar para crecer y qué buenas prácticas laborales se pueden implementar”, concluye Bohorkues.

La firma de desarrollo de software llevó a cabo su Práctica Líder

luego de descubrir que la verdadera ventaja competitiva en su

sector estaba en una rápida selección de talento.

Setiembre del 2014. Como todos los años, era momento de que la asegura-dora Corredores de Seguros Mariáte-

gui JLT empezara a hacer su planeamiento estratégico para el 2015. Su necesidad era clara. “Sabíamos que hacía falta tener más conocimiento técnico, más profundo y esparcido a lo largo de toda la organización. Queríamos democratizar la información y que el conocimiento fuera más profundo”, comenta Ximena Mariátegui, directora de Liderazgo y Desarrollo Estratégico.

En el mercado solo había una escuela de negocios y Mariátegui y su equipo tenían claro que debían generar mayor transferencia de conocimiento mediante dos componentes: hacerlo de manera virtual para llegar a los colaboradores en las diferentes ciudades del país y con conocimiento interno. De esta manera, trabajaron con el talento senior de la organización y el equipo de operaciones para diseñar las capacitaciones.

La iniciativa salió adelante gracias al trabajo de las “Champions Internas”, como las llama Mariátegui, que son las tres personas de recursos humanos que la acompañaron en este proceso. “Lo que hicimos luego de armar los conte-nidos y tercerizar el proceso de diseño de plataforma fue testear la herramienta internamente con el equipo de procesos y les gustó; ajustamos algunas cosas y lo lanzamos”, comenta orgullosa. Justamente, hace pocos días, acaban de lanzar el segundo módulo y el primero lo completó el 68% de las personas de la empresa. Para ella, la clave de su éxito también se debe a que lo amarraron al Pasaporte de Capacitaciones, una forma que permite llevar el control de manera lúdica.

ImPACTo PRofunDo“La siguiente fase está enfocada en medir. Para ello, tomaremos un exa-men de conocimientos técnicos para ver cómo salen los resultados. Sin duda, creo que el principal impacto ha sido por la satisfacción de clientes, ya que su satisfacción influye mucho en qué tanto sabe el asesor”, comenta orgullosa. Para ella, la herramienta ha impactado en mejores coberturas, mejor atención y a que se integre el servicio. Inclusive, comenta, ha influido en la actitud de los colabora-dores. “Hay un sentimiento de que es algo que me puedo llevar conmigo; lo que aprendo es mío y de nadie más. Ese es el mensaje que les estamos dando”, agrega.

Sin duda, Taléus también será un importante paso no solo en el refuerzo interno, sino en la mirada hacia fuera como marca empleador. “Me siento superorgullosa. Hemos hecho un brindis con todo el equipo y hemos invitado a todo el mundo cuando nos enteramos del resulta-do. Nos sentimos muy orgullosos, principalmente, porque EY y Aptitus garantizan la idoneidad y el haber hecho el premio con rectitud”, opina Mariátegui. Sin duda, para ella, el beneficio del premio también radica en que los colaboradores se sienten más orgullosos. “Inclusive el equipo de Recursos Humanos ha estado feliz. Todo el esfuerzo que le pusimos al tema, el seguimiento y a veces frustra-ción tiene un fruto y es reconocido. Algo para lo que nos hemos sacado la mugre nos dio mostró que lo que hicimos estuvo bueno”, finaliza.

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Mariátegui JLT nace en 1987 con el objetivo de convertirse en el mejor corredor de

seguros de América Latina.

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La empresa de brókers detalla el impacto de su Práctica

Líder dedicada a la gestión del conocimiento interno en un

sector altamente especializado.

PASAPORTE dE CAPACITACIONES por Mariátegui JlT

La start up especializada en el desarrollo de medios digitales

explica la oportunidad que los llevó a crear un modelo de

universidad corporativa para potenciar su talento.

PlAN hONGUITO dE mEdIOSpor Mambo

Mambo es una organización

tecnológica enfocada en transformar organizaciones

a través del desarrollo de herramientas

digitales.

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T A L É U S : P R Á C T I C A S L Í D E R E S

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dores eleven su desempeño y ca-lidad de trabajo. Al día de hoy, el “Plan Honguito” cuenta con más de 30 cursos, que se encuentran dirigidos a todo el personal de la empresa. Todos estos cursos cuen-tan con un sílabo, una estructura definida y evaluaciones. “Hemos comprobado que este plan es muy favorable para Mambo, ya que se ha perfeccionado la calidad del servicio que brindamos y esto, a su vez, se ha visto reflejado en un incremento de la satisfacción de nuestros clientes externos”, menciona Vania Zagazeta, jefe de cooltura y talento de la empresa, quién actualmente se encuentra desarrollando una plataforma on-line que se encargará de simplificar y, a su vez, repotenciar los procesos de este programa de capacitación.

Como bien explica Zagazeta, es importante para la empresa seguir en el mismo camino de mejora continua, ya que, si Mambo mejora, mejorarán los servicios y, por ende, las empresas. “Un premio como Taléus nos ayudará a generar más conocimiento dentro de nuestra organización, así como a intercambiar ideas con personas que tienen muchos años más de experiencia”, agrega Aramburú. Por su parte, Romero, menciona que es importante para la organización no ser celosos con el conocimien-to. “Esperamos que la gente la pase mejor, que sepan más. Haber recibido este premio hará que mucha gente que no está dentro de Mambo se entere de todo lo que puede lograr”, finaliza.

En una empresa que genera mucho know-how y funciona a base de la evolución de la

tecnología, siempre existirá la nece-sidad de descentralizar la informa-ción. Hasta setiembre del 2014, el conocimiento técnico de la organi-zación, se encontraba centrado en equipos específicos, lo que gene-raba que la calidad del servicio no fuera estándar. “Como proveemos servicios profesionales, somos una empresa que vende conocimiento y este no podía depender de una u otra persona, necesitábamos que ese conocimiento fuera de Mambo. Trabajamos en equipo el cien por ciento de las veces y creemos que la sinergia que se crea entre las perso-nas es importante, por eso decidi-mos crear un plan para que todos los colaboradores entendieran el propósito de cada posición”, explica Nicolás Aramburú, director de ope-raciones de Mambo.

Uno de los elementos más importantes para el desarrollo de una empresa es el aprendizaje continuo de sus colaboradores y cómo este impacta en su talento y servicio. Es a partir de esto que la organización se centró en una solución cuyo enfoque fuera la capacitación de sus colaboradores. Así nace “Plan Honguito”: un centro de aprendizaje que preten-de asemejarse a una universidad corporativa. El nombre hace referencia al efecto de crecimiento del honguito del famoso videojue-go Mario Bros. Desde octubre del 2014, la información se ha venido descentralizando a través de un

sistema de delivery de cursos, que principalmente son dictados por el personal que cuenta con mayor expertise en las distintas categorías de conocimiento. En los cursos que se dictan, se generan espacios de discusión donde se desarrolla la creatividad a través del uso de ca-suística, de análisis y de propuesta de nuevas soluciones que pueden servir a la empresa para mejorar o innovar en alguno de sus servicios. “Nosotros tenemos una cultura basada en valores y esto funciona como una suerte de espina dorsal en Mambo. Uno de nuestros valo-res principales tiene que ver con el aprendizaje constante y no solo es aprendizaje, sino también es ense-ñar y ayudar a los demás a trabajar a equipo. Creemos que, mediante este proyecto, estamos canalizan-do efectivamente la cultura de la empresa”, afirma Carlos Romero, jefe de medios.

En palabras del talent mana-ger, el “Plan Honguito” genera y comparte conocimiento, lo cual ha contribuido a que, a junio del 2015, más del 80% de colabora-

T A L É U S : P R Á C T I C A S L Í D E R E S

Crosland encontró un déficit de personal para el área de operaciones y mantenimiento

de su división ferroviaria para la ruta Ollantaytambo-Machu Picchu desde el inicio de operaciones, en el 2009.

Entre el 10% y el 15% de rotación promedio al año significaba pérdidas de entre US$ 500.000 y US$ 1 millón anuales para la empre-sa, de acuerdo a Giancarlo Ameghi-no, gerente de gestión y desarrollo humano de Crosland. “Se trata de un sector muy poco desarrollado en el Perú, muy poco especializado y que tiene una formación empí-rica”, explica. Para la empresa era trascendental desarrollar una fuente permanente de personas especializa-das y bien preparadas para el desafío.

mÁS PECES En EL AguACon el fin de tener reservas perma-nentes de talento joven, Crosland creó una escuela corporativa en la localidad de Ollantaytambo, que ofrece un programa de cuatro a seis meses. Los postulantes, jóvenes de entre 25 y 35 años, son princi-palmente de regiones sureñas y, luego de ser evaluados a través de un proceso de selección exhausti-vo, reciben una beca integral que incluye, incluso, la estadía en la localidad. Para ello, la empresa

La importadora de motorizados revela cómo el déficit de

talento en una nueva unidad de negocio los obligó a crear

una escuela técnica para sus stakeholders.

PROGRAmA dE FORmACIóN dE FUTUROS OPERAdORES FERROvIARIOS

condicionó hospedajes y creó mallas curriculares con habilidades técnicas y blandas en un programa que es tanto teórico como práctico. “Fue necesaria una intensa colabo-ración entre áreas para determinar un programa que sirviera tanto para el área de RR.HH. como la de operaciones. El reto principal fue la logística, pues los jefes técnicos que trabajan en las operaciones y man-tenimiento eran parte del programa pero, a su vez, tienen horarios de-mandantes, que pueden empezar a las cuatro de la madrugada o termi-nar a las diez de la noche. Gracias a la parte práctica del programa y a la

por Crosland

Crosland tiene tres divisiones de negocio:

automotriz, fuerza motriz e inca rail, empresa ferrovia-ria de capital 100%

peruano que cubre la ruta Ollantaytambo-

Machu Picchu con servicios turísticos, ejecutivo, primera

clase y presidencial.

De ellos, Crosland ha seleccionado a ocho personas que ya han sido contratadas, cubriendo así el déficit creado por la rotación anual. Este programa se ha convertido en una estrategia sostenible para mantener permanentemente un pipeline de personal y, en un futuro, estar preparado para atender el creci-miento que pretende la empresa en

esta división de negocio. “No solo ha mejorado la productividad, sino que ha creado sinergia entre áreas y más cercanía entre los operarios. El sector ferroviario siempre ha sido conocido por su gestión de personal mandataria, casi militar. A través de esta iniciativa se ha podido trabajar más las habilidades blandas de la compañía”, sopesó Ameghino.

La iniciativa tiene un impacto en la profesionalización de un sector poco desarrollado pero que seguirá siendo una gran alternativa para conectar áreas remotas. “Hay un tema sentimental en ganar un premio, pero ganar debido a un programa de capacitación tiene un inmenso valor utilitario y prácti-co”, concluye el ejecutivo.

coordinación entre áreas, se logró la participación deseada de los jefes de operaciones que ya forman parte de nuestra operación actual”, agrega Ameghino.

Una primera promoción de operarios ya se ha graduado de este programa, con un total de doce personas entrenadas para el mante-nimiento y operaciones ferroviarias.

OM

AR

LU

CAS

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La ong de educación explica cómo funciona el programa

continuo que le hizo ganar dos Prácticas Líderes, en las

categorías de selección y desarrollo de talento.

REClUTAmIENTOEN lA CUlTIvACIóN por EnseñaPerú

EnseñaPerú es una ONG educativa

formada por agentes de cambio que tiene

la visión de lograr que 8 de cada 10 niños y jóvenes peruanos

reciban una educación de excelencia al 2032.

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El modelo predictivo de reclu-tamiento y selección de Ense-ñaPerú (EPE) evalúa, a través

de un análisis cualitativo, el per-fil de los postulantes frente a las características requeridas por esta ONG de educación escolar. “Estas características han sido validadas a través de los años, porque vemos cómo responde cada persona que ha pasado por EPE y siempre vol-vemos a ajustar el modelo”, detalla José Revilla, director nacional de programa de Enseña Perú.

Este programa –apoyado siempre de las prácticas que tiene la red internacional a la que perte-nece EnseñaPerú, Teach for all– se desarrolló por la necesidad de tener herramientas que desinflaran las cifras de deserción del programa, identificando de forma predictiva qué jóvenes tienen las competencias necesarias para superar los difíciles retos dentro de la experiencia en EnseñaPerú y alcanzar un real compromiso con esta organización en crecimiento.

“Diseñamos esta práctica a partir de un estudio llamado Enseñar es liderar, que reveló que las caracte-rísticas que tienen los mejores pro-fesores del mundo son exactamente las mismas que tienen los mejores gerentes de las mejores compañías”, subraya Revilla.

Estas competencias son trabajo en equipo y motivación del equipo, enfoque en resultados, perseve-rancia, resiliencia, entre otros.

“Nuestro modelo predictivo nos muestra qué profesionales con estas características –incluso, sin saber nada de pedagogía– tendrán un excelente resultado cuando lleguen al aula. Sin esas competencias, su desempeño con nosotros no será posible”, aclara Revilla, quien agre-ga que, en un proceso de selección común, el modelo predictivo recibe más de 3.000 postulaciones al año y la exigencia de sus filtros hace que no más de un centenar de personas lo supere.

A partir de esta práctica, Ense-ñaPerú no solo ha obtenido mejores resultados en la calidad de sus finalistas, sino que menos del 10% terminan desertando del proceso que, en sí, puede ser considerado largo: precampaña, búsqueda, cul-tivación, selección y matriculación. “La precampaña dura cuatro meses; reclutamiento, seis; y selección, cuatro meses”, dice Revilla.

por EnseñaPerú

ENSEñANdO A TRANSFORmARlA EdUCACIóN

Durante el primer año, los colaboradores están enfocados en transformar la vida de los estudian-tes, superando diversos retos que se vuelven oportunidades para su formación en liderazgo. Durante el segundo año, EnseñaPerú consolida las habilidades de liderazgo e impac-to, reto de proyecto en comunidad, capacitación y acompañamiento en la gestión; desarrollando competencias tales como pensamiento estratégico, pensamiento analítico, desarrollo de personas, gestión del cambio, a través de un modelo de liderazgo adaptativo y transformacional. A partir de eso, EnseñaPerú cuenta con un 95% de excolaboradores que afirman que fue la mejor experiencia de su vida.

“Tenemos una gran misión y aún nos falta mucho para alcanzar-la. Valoramos mucho este nuevo modelo de premio de Taléus porque nos ayudará a que el equipo crezca, y a saber qué estamos haciendo bien y de qué forma podemos mejorar”, finaliza Revilla.

En el Perú, no hay expe-riencia alguna en la cual los jóvenes puedan meterse

de manera profunda a la realidad peruana y que aprendan haciendo más que solo asistiendo”, dice Revi-lla, a manera de introducción sobre el impacto que tiene un participante.

Esta Práctica Líder es parte de un continuo programático que inicia y se funda sobre las mismas habilidades con las que EnseñaPerú selecciona a sus colaboradores. “Re-clutamos con las mismas habilida-des que desarrollamos y queremos que, en sus dos años de permanen-cia con nosotros, egresen con esas competencias sólidas”, explica el director nacional de programa.

El programa de formación en liderazgo inicia con el reto en el aula, pero protegido con el acompañamiento continuo que permite aprender a los profesio-nales relfexionar constantemente sobre sus experiencias en los dos años de duración del programa.

T A L É U S : P R Á C T I C A S L Í D E R E S Cómo se eligieronlas Prácticas LíderesTaléus 2015

La selección de las Prácticas Líderes dió inicio con la recepción de buenas

prácticas en gestión del talento, de empresas de 30 a 300 trabajadores, en nuestra Secretaría, integrada por el área de talento de EY, como primer filtro. Luego de cerrar la convocatoria con 28 prácticas, estas fueron distribuidas según su categoría al Equipo Técnico, formado por nuestros diez Aliados Ta-léus: Atento, BCP, Belcorp y Nestlé, como aliados corporativos; y APOYO Comuni-cación Corporativa, Boyden, Cambridge International Consulting, Enlight, Insti-tute of Neurocoaching y SUPERA World, como nuestros aliados consultores.

El Equipo Técnico se dividió en duplas o cuartetos —según la necesidad que re-quería la cantidad de postulaciones por categoría—, lo que promovió una conver-sación imparcial motivada por el con-senso entre corporativas y consultoras. Cabe agregar que, sobre la base de esa misma imparcialidad, cada una de estas empresas firmó un acta de incompatibi-lidad que, en un caso, obligó a reformu-lar una dupla. Además, la evaluación del Equipo Técnico fue totalmente inde-pendiente de los organizadores y tuvo el fundamento sobre la base de cuatro criterios objetivos: aporte al bienestar del colaborador, impacto en la organiza-ción, innovación y replicabilidad.Este proceso de debate entre los Aliados Taléus concluyó el viernes 14 de agosto, cuando cada equipo presentó en las ofi-cinas de EY su veredicto, acompañado de representantes de EY y APTiTUS.

Lo que sigue —y podrá conocer al detalle en la siguiente edición— será la elección del Gran Ganador Taléus 2015, a partir de la fundamentación del Equipo Técnico ante nuestro Jurado, formado por los directores académicos de la UPC, Universidad del Pacífico, Universidad Antonio Ruiz de Montoya y el Programa de Alta Dirección de la Universidad de Piura, además del pre-sidente ejecutivo de Servir, Juan Carlos Cortés.

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