DOCUMENT RESUME

ED 307 472 CE 052 599

AUTHOR Vaughan, Gary L.TITLE Directives Relatives a l'Elaboration de Programmes de

Conseil en Gestion pour Petites Entreprises(Guidelines for Management Consulting Programs forSmall-Scale Enterprise). Appropriate Technologies forDevelopment. Peace Corps Information Collection &Exchange Manual Series No. M-29.

INSTITUTION Peace Corps, Washington, DC. Information Collectionand Exchange Div.

PUB DATE Sep 86NOTE 245p.; Translated by Dominique Carton. For an English

version, see ED 241 774. For a Spanish version, seeCE 052 597.

PUB TYPE Guides - Classroom Use - Guides (For Teachers) (052)-- Translations (170)

LANGUAGE French

EDRS PRICE MF01/PC10 Plus Postage.DESCRIPTORS Annotated Bibliographies; *Business Administration;

Case Studies; Check Lists; *Developing Nations;Entrepreneurship; Foreign Countries; French;Guidelines; Instructional Materials; PostsecondaryEducation; Program Descriptions; Program Guides;Questionnaires; Records (Forms); Rural Areas; *RuralDevelopment; Rural Education; *Small Businesses;Technical Assistance; Volunteers; VolunteerTraining

IDENTIFIERS Peace Corps

ABSTRACT'Written in French, this manual is designed to assist

management consultants in working with small-scale entrepreneurs indeveloping countries. Addressed in an overview of the small-scaleenterprise (SSE) are the role of the SSE in Third World development,problems of SSEs, and target firms. The second chapter deals withvarious forms of management assistance to SSEs, including generalconsiderations in management consulting and program approaches to SSEmanagement assistance. Examined in a discussion of managementassistance to target firms are the implementation experience of theTulua Management Consulting Program in Colombia, guidelines forseminars for SSE managers and employees, suggestions for pr...vidingconsulting assistance to target firms, and work related to managementconsulting. Appendixes to the manual include sample seminar andteaching aids, aids for conducting a management consultancy, andresources for management consulting to SSEs. (CML)

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from the original document.***********************************************************************

APPROPRIATE TECHNOLOGIES FOR DEVELOPMENT

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U.S. DEPARTMENT OF EDUCATIONOffice of Educational Research and Improvement

EDUCATIONAL RESOURCES INFORMATIONCENTER (ERIC)

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Points of view or opinions stated in thiS docu-ment do not necessarily represent officialOERI position or policy,

peace-CorpsINFORMATION COLLECTION & EXCHANGE

'MANUAL SERIES NO. M- 29

ARLMILls,-

INPORMATIOWCOLLMTION & EXCHANGE

Peace Corps' Information Collection & Exchange (ICE) wasestablished so that the strategies and technologies devel-oped by Peace Cbrps Vblunteers, their co-workers, and theircounterparts could be made available to the wide range ofdevelopment organizations and individual workers who mightfind them useful. Training guides, curricula, lesson plans,project reports, manuals and other Peace Cbrps-generatedmaterials developed in the field are collected and reviewed.Some are reprinted "as is"; others provide a source of fieldbased information for the production of manuals or for re-search in particular program areas. Materials that you sub-mit to the Information Collection & Exchange thus becomepart of the Peace COrps' larger contribution to development.

Information about ICE publications and services is availablethrough:

Peace CorpsInformation Collection & ExchangeOffice of Program Development806 Connecticut Avenue, N.W.Washington, D.C. 20526

)33

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terials that you've prepared so that we can share themwith others working in the development field. Your tech-

nical insights serve as the basis for the generation ofICE manuals, reprints and resource packets, and alsoensure that ICE is providing the nest updated, innovative

problem-solving techniques and information available to

you and your fellow development workers.

Peace Corps3

DIRECTIVES RELATIVES A L'ELABORATION

DE PROGRAMMES DE CONSEIL EN GES1ION

POUR PETITES ENTREPRISES

Par

Gary L, Vaughan

Traduit par

FLS, Inc.

Dominique Carton

Peace CorpsBureau de reunion et die-change des informations

Septembre 1986

4

PREFACE

Le present manuel a pour but d'aider les conseillersen gestion qui travaillent avec des chefs d'entreprises apetite echelle dans lcs pays en voie de developpement.contient egalement des renseignements susceptibles d'interesserles organisateurs de programmes du Peace Corps ou de pays envoie de developpement charges d'elaborer des projets dedeveloppement pour le secteur de l'entreprise a petite echelle(SSE). Ce manuel traite principalement de services d'aide a lagestion.destines a un certain type de SSE des pays en voie dedeveloppement : les petites entreprises industriellesexploitees par le proprietaire. Si ce manuel met plusparticulierement l'accent sur cet aspect de la question, c'esten grande partie en raison de mon experience passee sur leterrain, en Colombie, en tant que benevole du Peace Corps.Neanmoins, un grand nombre des outils et techniques presentesci-dedans seront probablement applicables a d'autres types deSSE ou meme a d'autres formes d'entreprises commerciales dutiers monde.

Le present manuel etablit la synchese de documents dereference afferents au developpement d'entreprises a petiteechelle, dont le volume s'accroit sans cesse; certains de cesdocuments sont actuellement a la disposition des benevoles etdu personnel du Peace Corps qui pourront les obtenir ens'adressa-it au bureau de reunion et d'echange des informations(ICE) du Peace Corps a Washington. Ce manuel eclaire lelecteur sur les questions suivantes :

(1) Pourquoi les SSE sont-elles importantes pour ledeveloppement des pays du tiers monde?

(2) Quel genre de difficultes le petit entrepreneurrencontre-t-il couramment?

(3) Quel role les conseillers en gestion peuvent-ilsjouer en aidant les chefs de petites entreprisesa resoudre ces difficultes, et en augmentant parla-meme la productivite et la rentabilite desSSE?

(4) Quels types de programmes de developpement ou desystemes de mise en oeuvre permettent d'elaborerdes services de conseil en gestion pour SSE ainsique de former et de soutenir des conseillers defagon efficace? Comment peut-on &valuer

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l'efficacite de tels programmes?

(5) Enfin, comment le conseiller en gestion s'yprend-il pour aider une petite entreprise dutiers monde, et quelles techniques (du point devue des relations humaines et de divers aspectsde la gestion d'entreprise) l'aideront aameliorer a la fois la qualite et l'acceptabilitedes conseils qu'il prodiguera aux petitsentrepreneurs?

Le present manuel repond a toutes ces questions sousla forme d'un guide pratique a consulter. Le premier chapitretraite des questions (1) a (3) et offre au lecteur desinformations generales concernant le role important que peuvenLjouer les SSE, avec l'aide des conseillers en gestion, du pointde vue du developpement de l'economie des pays du tiers monde.La question (4) est traitee au deuxieme chapitre par un examenrapide de divers programmes qui ont tent& d'augmenter laproductivite et la rentabilite de SSE, par l'entremise deservices de conseil en gestion. Ce chapitre expose egalementmes recommandations personnelles concernant l'aide aux SSE :l'elaboration dans le pays hOte d'un programme de stages pourle developpement economique. Ce programme formerait desdiplOmes de lycees locaux ou d'universites locales dont le roleserait d'aider des "entreprises cibles" (c'est-a-dire, desentreprises ayant ete soigneusement selectionnees en fonctionde leur potentiel de production) en utilisant les outils et lestechniques presentes dans le present ouvrage.

Des renseignements generaux relatifs aux SSE fournisdans les deux premiers chapitres, nous passons au chapitretrois a une discussion de l'application de certainestechniques. D'autres sources d'informations pratiques sontoffertes dans les appendices et la bibliographie sommaire. Cessections repondent a la question (5) ci-dessus et offrent auconseiller en gestion divers outils qui l'assisteront dans satache--quelle que soit la methode adoptee. Par exemple, letroisieme chapitre examine comment organiser et enseigner unseminaire a des directeurs et a des employes de SSE. Il etudiel'importance des relations humaines en vue de l'elaboration derapports conseiller-client efficaces. Ce chapitre offreegalement des conseils pertinents visant a aider le conseillera aborder certairs problemes specifiques dans les domaines dela finance, de I.E. comptdbilite, du marketing, de la gestion dupersonnel, de la planification, etc. Les appendices jointes aupresent manuel offrent au conseiller des outilssupplementaires, tels que des aides audiovisuelles pourseminaires, des notes polycopiees a distribuer aux eleves, etdes etudes de cas, ainsi que des formulaires utiles al'organisation et a.l'execution des services de consultationsparticulieres. L'annuaire selectif d'organisations dedeveloppement dle SSE et de sources d'information, document B

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6

de l'appendice III, presente d'autres sources d'information al'intention du conseiller de SSE. Enfin, la bibliographiesommaire met a la portee du conseiller un large eventail dedocuments de reference relatifs au developpement des SSE.

Il existe un certain nombre de livres de quanta surla gestion des entreprises dans les pays industrialises et un.volume sans cesse croissant d'ouvrages concernant ledeveloppement de SSE dans les pays du tiers monde. L'objectifdu present manuel, qui, j'espere, contribuera a l'accroissementdes connaissances delis ce domaine, est le suivant :

o &laborer des methodes d'aide aux SSE de pays envoie de developpement a partir d'un certain nombrede notions et de principes appropriescaracteristiques des techniques modernes de gestionde la petite entreprise aux Etats-Unis;

o passer en revue divers programmes recents d'aideetrangere qui ont tente d'assurer le developpementde SSE par la creation de services de conseil engestion;

o suggerer la methode d'"entreprises cibles" comme unmoyen peu coateux et rentable d'aide aux'communautes urbaines et rurales pauvres, compareaux autres programmes pour SSE; et,

o guider le lecteur eventuel de cet ouvrage tout enrespectant son esprit de creativite etd'initiative.

Comme l'implique le titre du manuel, cet ouvrage offredes directives relatives a la creation de programmes et desrenseignements techniques qui permettront au lecteur d'elaborerson propre programme, en fonction des besoins et des realitesspecifiques d'un pays en voie de developpement donne. Parconsquent, it ne s'agit en aucun cas d'un guide complet duparfait conseiller. La reussite du programme de conseildependra largement de l'initiative et de l'ingeniosite del'utilisateur de ce manuel, ainsi que de sa volonte deconsulter d'autres sources d'information appropriees.

Un certain nombre de personnes ont participe al'elaboration des grandes lignes et du contenu du presentmanuel. Gary Petersen, actuellement directeur regional a laUnited States Small Business Administration et Michael J.McGuire, ex-collegue du Peace Corps en Colombie, m'ont donne deprecieux conseils lors de la conception du programme dedeveloppement d'llentreprises cibles" presente dans ce manuel.Jose Manuel Arenas, directeur financier de la societe ColombinaCandy, Jean Francois Christin, conseiller a l'United Nations

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Industrial Development Organization (UNIDO) et Howard Lewis,benevole du Peace Corps en Equateur m'ont egalement beaucoupaide de leurs conseils au cours de la phase de preparation decet ouvrage. Je tiens a remercier la FAAndaci6n para elDesarrollo Industrial et mes superviseurs du programme PeaceCorps/Colombie, Peter Fraser et William Phelps, pour m'avoirencourage lors de mes travaux avec les SSE, ainsi que les chefsde petites entreprises de Tulug, en Colombie, qui m'ont fournil'experience necessaire a l'elaboration du present manuel. Jetiens egalement a exprimer ma gratitude envers Pirie Gall etSusan Hewes de l'Office of Programming and TrainingCoordination (OPTC) du Peace Corps, a William Phelps,anciennement au Latin America Regional Office du Peace Corps eta Michael Hirsh, directeur de la programmation et de laformation pour le projet Peace Corps/Equateur pour leurparticipation a la redaction de ce manuel. Cet ouvragen'aurait pu etre realise sans les efforts et la patience dontils ont fait preuve lors de la correction des diverses versionsdu manuscript. Un grand merci egalement a toutes lessecretaires qui ont contribue a la lourde tgche querepresentait la dactylographie de cet ouvrage. Enfin, je suisprofondement reconnaissant au defunt Alonso Lozano Guerrero,ancien secretaire de direction de la Chambre de commerce deTulug, auquel je dois l'inspiration qui m'a permis d'ecrire celivre.

Ce document n'a ete approuve ni par 1'United States Agency forInternational Development, ni par aucun des dirigeants de cetteagence. De plus, son existence ne saurait laissersous-entendre quill ait fait l'objet d'une telle approbation.

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TABLE DES MATIERES

CHAPITRE UN : L'ENTREPRISE A PETITE ECHELLE

A. Quelques definitions

1. Qu'entend-on par "entreprise"? 1

2. Qu'entend-on par "entreprise a petite echelle"? 1

3. En quoi la gestion de l'entreprise a petiteechelle differe-t-elle de celle de la grosseentreprise? 2

B. Role des entreprises a petite echelle dans ledeveloppement du tiers monde

1. En quoi les entreprises a petite echellesont-elles importantes? 5

2. Comment stimuler le developpement des SSE 6

C. Difficultes rencontrees par les petites entreprises 8

1. Le capital2. Le marketing3. Les ressources humaines4. Les contraintes d'ordre technique5. L'environnement commercial general6. Les pratiques commerciales

1011

14161718

D. L'entreprise cible 21

CKAPITRE DEUX : AIDE A LA GESTION POUR SSE

A. Conseil en gestion : considerations generales

1. Liste de contrOle de directives al'intention des concepteurs de programmesde conseil en gestion pour SSE 27

2. But et portee d'un programme de conseilen gestion 30

3. Interdependance entre les services deconseil et l'acces au credit 32

4. Role du service de conseil en gestion dansle cadre d'un programme de developpementd'entreprises a petite echelle 33

5. Considerations intercultul:elles 34

B. Programmes d'aide a la gestion pour SSE

1. Presentation generale 392. Programme de stages pour le developpement

economique 41

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a. But et generalites 41b. Activites des stagiaires sur le terrain 43c. Formation et soutien des stagiaires 44d. Organisation et financement du programme 48e. Conclusion 52

CHAPITRE TROIS : AIDE A LA GESTION POUR ENTREPRISES CIBLES

A. Experience de Tulu : etude de cas

1. La Colombie et ses programmes d'aide auxpetites entreprises 55

2. Tulud et son.environnement commercial 573. Le programme de conseil en gestion de Tulld 59

B. Seminaires a l'intention de directeurs etemployes de SSE

1. Institutions assurant financement etcooperation 65

2. Role du seminaire dans un programme deconseil en gestion 71

3. Recrutement des participants au seminaire 734. Preparation pour le seminaire : lieu et

materiels pedagogiques 765. Techniques d'enseignement 776. Evaluation du seminaire et selection de

clients pour les services de consultationsparticulieres 84

C. Service de conseil pour entreprises cibles

1. Etablissement des rapports conseiller-client 882. Planification des services de conseil 903. Services de consultations particulieres 964. Recommandations finales, suivi et evaluation 1035. Comment aborder des problemes specifigues 105

a. Comptabilite 107b. Finance 115c. Marketing et ventes 125d. Achat et inventaires 129e. Personnel 136f. Production 141g. Planification 145

D. Activites associees au conseil en gestion

1. Cooperatives de petites entreprises 1482. Foires commerciales 1503. Campagnes de prospection de capitaux

exterieurs 151

CHAPITRE QUATRE : CONCLUSION 153

vi110

APPENDICES

APPENDICE I. EXEMPLES DE SEMINAIRE ET D'AIDES PEDAGOGIQUES

A. Modele de table des matieres deseminaires pour petits entrepreneurs 157

B. Illustrations a effectuer sur affichesou au tableau

1. Schema explicatif : influence desbenefices ou d'un nouveau pretsur le bilan 161

2. Illustration : fabrication dufromage 162

C. Modeles de polycopies

1. Exemples de cas utilisablespar le conseiller dans ses coursde seminaires pour petitsentrepreneurs

a. Cas I : "L'atelier dutailleur Chachaco" 165

b. Cas 2 : "Industrias LaConfianza" 169

2. Modele de polycopie utilisablepour les seminaires pour petitsentrepreneurs : Calcul etsignification du coat desproduits vendus et desinventaires

3. Modele d'exercice a faire a lamaison permettant de tester lesconnaissances des participantsau seminaire pour SSE en matierede controles comptables

4. Modele d'examen visant a verifierles connaissances des participantsau seminaire pour SSE en matierede principes de base d'ecriturescomptables

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175

179

183

APPENDICE II. OUTILS POUR CONSULTATIONS PARTICULIERES ENGESTION

A. Fiche de preselection des entreprisescibles

B. Modele de lettre d'intention

C. Questionnaire de comptabilite pourentrevues

187

189

191

D. Comment etablir des rapports client-conseiller efficaces en apprenanta mieux ecouter 195

E. Formulaire devaluation des servicesde conseil pour SSE 197

APPENDICE III. RESSOURCES A LA DISPOSITION DES SERVICES DECONSEIL EN GESTION POUR SSE

A. Examen d'une selection de programmesd'aide a la gestion pour SSE

B. Annuaires selectifs d'organisationsde developpement de SSE et de sourcesd'information

C. Assemblage de l'ensemble de referencedu conseiller en gestion

199

209

217

D. Bibliographie sommaire 221

viii12

LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX REPRODUITS DANS LE TEXTE

Tableau I . Differences existant entre la grosseentreprise, l'entreprise cible et lamicroentreprise 3

Figure 1 : Exemples de cercles vicieux relatifsa des problemes de gestion auxquels lepetit entrepreneur doit faire face 9

Figure 2 . Evolution administrative dune petiteentreprise industrielle 22

Tableau II : Divergence d'optiques entre legouvernement et le petit entrepreneur 37

Tableau III . Projet de programme de formation pourles stagiaires du programme dedeveloppement economique 45

Figure 3 : Organigramme hierarchique du programmede stages pour le developpementeconomique (I,' la fin de la 2eme annee) 49

Tablea . Plan general d'execution du programmeIVde stages pour le developrementeconomique 51

Figure 4 : Seminaire : methode d'enseignement 61/

Figure 5 : Consultations particulieres : methode 62

Tableau V : Premiere pace d'un modele de plande cours 80

Tableau VI : Exemples de questions a poser au petitentrepreneur au debut des services deconseil 93

Figure 6 : Processus de resolution de problemes 101

Figure 7 :. Concentration sur divers aspects dela gestion de petite entreprise 10,

Figure 8 : Representation schematique du systemecomptable MICRON 114

Figure 9 : Systeme commercial : vile d'ensemble 117

Figure 10 : Graphique de rentabilite 118

ix

13

Tableau VII : Exemple de classement chronologiquede comptes-debiteurs 119

Tableau VIII : Modele de budget de caisse 120

Figure 11 : Examen de diverses decisionsrelatives a l'outillage 122

Figure 12 : Cycle des ressources monetaires pourune industrie a petite echelle 124

Figure 13 : Exemples de prospectus publicitaire 130

Figure 14 : Modele de fiche Kardex 134

Figure 15 : Systeme de distribution 137

Figure 16 : Plan d'etage d'une fromagerie d'unecapacite de production de 600 litres 143

Figure 17 : Diverses &tapes du processus deplanification 146

CHAPITRE 1

L'ENTREPRISE A PETITE ECHELLE

A. Quelques definitions

1. Qu'entend -on par "entreprise"?

Sur le plan de l'organisation, les entrepriseslevetent des formes variees a travers le monde : de lacooperative a la societe enregistree, de l'entreprisecapitaliste a l'entreprise d'Etat, de la petite a la grosseentreprise. Toutefois, tous ces types d'entreprises ont pourbut commum de maximiser le rapport rendement/intrants, que lebenefice se mesure en un accroissement des dividendes, en uneaugmentation de la valeur des actions des membres ou en unquota de production superieur au quota etablit par un planeconomique d'Etat. De plus, afin d'ameliorer le rapportrendement/intrants, toute entreprise doit rassembler troisingredients cruciaux : les ressources (terres, main-d'oeuvre etcapital), la technologie associee et l'organisation ou lagestion de ces ressources.

Le present manuel met l'accent sur un type particulierd'entreprises : l'entreprise a petite echelle exploitee par leproprietaire, et principalement la petite entrepriseindustrielle. Il examine l'importance d'une exploitationefficace de l'entreprise, c'est-a-dire une bonne gestion dutemps, des moyens technologiques et des ressources dont disposele petit entrepreneur. Plus particulierement, les directivescontenues dans ce manuel visent a aider le conseiller engestion eventuel a mieux penetrer les secrets d'une gestiond'entreprise efficace. Les outils et notions presentesci-dedans devraient pouvoir etre applicables dans leurs grandeslignes quels que soient le pays ou les types de petitesentreprises avec lesquels travaille le conseiller.

2. Qu'entend-on par "entreprise a petite echelle"?

Un atelier de reparation de televisions a New York estun exemple d'entreprise a petite echelle. Une entreprisemetallurgique au Liberia en est un autre exemple. Un artisanmaroquinier en Equateur en est un troisieme. Toutes cesentreprises ont des traits caracteristiques communs qui lesdistinguent des grosses entreprises. Cependant, les petitesentreprises des pays en voie de developpement presententsouvent des caracteristiques speciales qui les distinguent desentreprises analogues des pays industrialises.

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Chaque pays semble avoir une definition officielledifferente de l'entreprise a petite echelle ou de la petiteentreprise. Selon l'United States Small BusinessAdministration, par exemple, entrent dans la categorie de"petites entreprises" les fabricants ayant jusqu'a 1500employes et toutes les entreprises de commerce de detail ayantun chiffre d'affaires annuel maximum de 7,5 millions de dollarsE.-U. Selon la Banque mondiale, par contre, on entend par"entreprise a petite echelle" (ou SSE) toute entreprise dont lavaleur des immobilisations, a l'exclusion des terres, estinferieure a 250 000 dollars E.-U. (prix de 1976). Une etudeeffectuee par Practical Concepts Incorporated (PCI) pour lecompte de '.'United States Agency for International Development(A.I.D.) recommande une autre definition : entrent dans lacategorie SSE, les entreprises ayant un maximum de 20 ouvriers,un actif total n'excedant pas 50 000 dollars E.-U. et un coUten capital maximum de 5000 dollars E.-U. par lieu de travailfourni. La definition de PCI offre une idee quantitativeapproximative de la taille des SSE selectionnees comme"entreprises cibles", notion traitee plus loin dans le presentmanuel.

Toutefois, ces definitions quantitatives elles-memessont tres relatives. Par exemple, dans certains pays pauvres,une entreprise dont l'actif se monte a 50 000 dollars E.-U. etle nombre d'ouvriers a 20 peut tres bien etre avancee sur leplan de la gestion et relativement importante comparee a laplupart des autres entreprises du pays. Par contre, dans unpays plus developpe, une societe disposant d'un actif et d'unnombre d'ouvriers deux ou trc ..s fois plus eleves que ceschiffres peut etre relativement petite, compte tenu de larichesse economique superieure du pays, du degre de complexitedu marche et du nombre de grosses entreprises nationales etmultinationales installees dans le pays. Par consequent, itest necessaire d'etablir une description qualitative de lapetite entreprise qui mette l'accent sur la signification de lanotion d'entreprise a petite echelle. Cette descriptionqualitative nous la trouverons au tableau de la page suivante,qui offre une comparaison entre des grosses entreprises et deuxtypes d'entreprises a petite echelle : la microentreprise, oul'entreprise tres petite et l'entreprise "cibleu intermediaire,a laquelle le present manuel reserve une place importante.

3. En quoi la qestion de l'entreprise a petite echellediffere-t-elle de celle de la grosse entreprise?

.11 existe des milliers de livres sur la gestion etl'organisation des entreprises. Un grand nombre des notionspresentees dans ces ouvrages (comptabilite, planification etgestion du personnel) semblent etre generalement applicables atoute entreprise, quelle qu'en soit la taille. Pourquoi alorsce souci particulier pour l'aide a la gestion destinee aux SSE?En quoi les SSE sont-elles differentes au point de necessiter

2

16

Tableau I.

Microentreprise

1- Marche local, de quartier

2. Ressources marginales

3. Proprietaire souventanalphabete

Differences existant entre la grosse entreprise,l'entreprise cible et la microentreprise

SSE cible Grosse entreprise

1. Souvent march& regional 1. Marche national ouinternational

2. Capital propre adequat etpeut-etre acces limit& aucredit bancaire et commercial

2. Adequatementfinancee par diversessources de credit

3. Proprietaire souvent alphabetise 3. Personnelet ayant acces a une administratif etmain-d'oeuvre formee ou technique qualifie;qualifiee sur le plan technique; organisation complexegestion simple et centralisee

4. Totalite du capital propre 4. Capital propre parfois partagegeneralement controlee entrc le proprietaire-gerant,par le proprietaire-gerant ses associes ou des membres de

la famille

5. Outils a main et quelquesmachines (fabricants)

6. De un a trois employes

7. Exemples : magasind'alimentation dequartier, tailleur,cordonnier.

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5. Outils electriques et petitoutillage, parfois fabriquesur place (dans le cas d'uneentreprise industrielle)

6. De dix a 15 employes

7. Exemples : atelier metallurgiquefabriquant des cadres debicyclettes, petite fabrique deconfection enfants, magasinlocal de produits agricoles

4. Distinction netteentre les directeurset les proprietairesou actionnaires

5. Dans le cas d'unefabrique, petit etgros outillage(parfois importe)

6. Beaucoup d'employes

7. Exemples : fabriquede bicyclettes,industrie textile,grand magasina prix reduits

1 8

la conception de systemes de gestion speciaux?

Afin d'illustrer les differences existant entre lagestion des grosses entreprises et celle des entreprises apetite echelle, nous avons choisi de decrire les differencesexistant entre un Piper Cub et un Boeing 747,. Les processusde base selon lesquels ces deux avions volent sont les memes.Pour ces deux appareils, it y a le decolage, le vol decroisiere, et l'atterrissage; tous deux sont contredes etdiriges par des pilotes; et tous deux sont soumis aux memeslois de l'aerodynamique. Cependant, la ressemblance s'arretela. Le pilote du Piper Cub utilise un manche a balai et despedales de direction ainsi que quelques jauges simples. Lepilote du Boeing 747, par contre, a recours a un ensemblecomplexe de machines et d'instruments. De plus, le pilote duPiper Cub, volant a quatre-vingt-dix miles a l'heure avec unbon vent arriere, doit constamment surveiller les environsimmediats pour eviter tous dangers eventuels. Bien aucontraire, volant a des centaines de miles a l'heure, c'estl'horizon lointain, qu'il atteindra dans quelques minutes, quele pilote de l'avion a reaction doit surveiller a l'aide de sesinstruments; les environs immediats sont pour lui de moindreimportance.

La meme comparaison peut etre etablie entre lesgrosses et les petites entreprises. La planification etl'organisation sophistiquees des grosses entreprises (et lesmanuels d'administration standard qui adoptent cetteperspective) ne sont souvent pas applicables aux petitesfirmes. Les systemes comptables complexes qui conviennent auxgrosses societes ne sont generalement pas appropries auxSSE--en particulier aux petites entreprises du tiers monde. Engeneral, les methodes d'etude de march& coateuses, la publicitea grande echelle et les systemes de hierarchisation appliques ala gestion du personnel et a l'organisation des entreprisessont tout aussi inappropries. Les petites entreprises ontcependant un besoin urgent de systemes comptables simplifies,de techniques de marketing et de gestion du personnel etd'autres techniques de gestion, autant de sujets traites entreautres dans le present manuel.

1

Cet exemple est tire de l'ouvrage de Cohn et Lindbergintitule Survival and Growth : Mana ement Strate ies forthe Small Firm, pp. 80-81. (Voir numero 42 de labibliographie sommaire).

4

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B. Role des entreprises a petite echelle dans le developpementdu tiers monde

1. En quoi les entreprises a petite echelle sont-ellesimportantes?

Les entreprises a petite echelle jouent souvent unrole important dans l'economie d'un pays et represententparfois jusqu'a la moitie de la main-d'oeuvre et de laproduction du pays. En outre, les petites entreprises quireussissent sont susceptibles de stimuler davantage encore lacroissance economique de leur communaute par le truchement dece que les economistes appellenf "liaisons en amont et enaval". On trouve un exemple de ce type de liaisons dansl'industrie du tricot a Mira, en Equateur, ou, dans les annees1960, l'aide des lorievoles du Peace Corps a permis de creer uneindustrie regionale prospgre a partir d'une activite locale.Aujourd'hui, ce secteur economique s'etend des bergers, fileursde laine et fabricants de boutons (liaisons en amont) auxmarchands en relations avec le marche national et international(liaisons en aval) en passant par les fabricants de tricots.

Les SSE jouent un rSle economique important dansmaints pays en satisfaisant a des besoins particuliers que lesorganisations commerciales plus importantes ignorent souvent.Elles permettent entre autres d'assurer les besoins suivants :

fourniture de produits ou de services a des marchesSpecialises, souvent a caractgre local : parexemple, imprimeries, fabricants de vgtements pourfemmes ou enfants.

traitement de matieres premieres dispersees,volumineuses et souvent perissables, dans les casou la presence de petites usines de traitement aproximite de ces ressources represente un certainavantage : par exemple, scierie, fromagerie,poterie.

facilite d'acces au marche a des consommateursdisperses : par exemple, epiceries-drogueries dequartier, tavernes, marchands ambulants.

- - fabrication artisanale de produits qui requigrentun travail manuel de precision : par exemple,articles de vannerie, de maroquinerie et debijouterie.

2 Pour de plus amples details, voir numero 14 de labibliographie sommaire.

5

-- Sbuplesse necessaire a la satisfaction des besoinsdes consommateurs : par (Acemple, travail a fagonoffert par les ateliers metallurgiques, lesreparateurs d'appareils electriques et lestailleurs.

Outre leur importance du point de vue economique, lesSSE, si lion favorise leur essor, presentent egalement d'autresavantages socio-economiques. Elles peuvent offrir un excellentmoyen de formation de personnel administratif. De plus, etantdonne le cost relativement peu eleve par lieu de travail de cesentreprises compare a celui des entreprises plus importantes,elles sont susceptibles d'etre plus efficaces sur le plan de lacreation d'emplois. Parmi les autres avantagessocio-economiques offerts par les SSE, citons ladecentralisation de l'economie du pays (ce qui pourrait reduirele flot des migrations des milieux ruraux vers les villes),l'amelioration des taux nationaux d'epargne due a la fortetendance parmi de nombreux proprietaires-gerants de petitesentreprises a epargner en vue d'investir plus tard, et lapreservation de l'artisanat traditionnel. C'est en faitl'ampleur de ces effets sociaux et economiques qui permet dejustifier l'accord d'aide publique a des petites entreprisesprivees a but lucratif. C'est pour des raisons semblables quecertains pays offrent depuis longtemps des tarifspreferentiels, des possibilites d'abattements fiscaux et desprogrammes de formation professionnelle pour attirer desentreprises i grande echelle. Il semblerait tout aussijustifie d'essayer d'atteindre des objectifs economiquessemblables et des objectifs sociaux encore plus attrayants parl'entremise des petites entreprises.

2. Comment stimuler le developpement des SSE

Une fois qu'un pays a decide d'encourager la petiteentreprise, divers programmes peuvent etre mis en oeuvre pouren stimuler le developpement. L'une des methodes disponiblesconsiste a renforcer l'infrastructure des SSE en leurfournissant des installations et du materiel (par exemple.creation d'un parc industriel pour SSE avec batiments etservices publics subventionnes). On peut egalement soutenir lasituation financiere des SSE en accordant aux entreprises apetite echelle des reductions fiscales, des credits bancairesou une part des marches publics. Le marketing est egalement undomaine important oil les SSE ont besoin de soutien. A ceteffet, l'aide publique pourra se materialiser sous forme definancement de foires commerciales, de facilites d'exportationspour les produits et services des SSE et par l'etablissementd'annuaires des entreprises nationales destines auxconsommateurs locaux et strangers.

Les programmes publics peuvent egalement stimuler legenie innovateur de la petite entreprise en finangant la

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construction de prototypes et en assurant la protection parbrevet pour les petits entrepreneurs. Its peuvent augmenter l'volume der demandes en conduisant des etudes de march& et enetablissant :les rormes nationales de contrOle de qualite.Enfin, la creatitm de programmes d'assistance technique et deformation pourra etre dune grande utilite face aux besoins desentrepreneurs dans certains domaines importants, tels quel'enseignement professionnel pour les ouvriers et les cours degestion pour les proprietaires-gerants de petites entreprises.

Bien que toutes ces methodes de developpement de SSEsoient utiles, tel ou tel pays trouvera telle ou tellecombinaison de programmes mieux qppropriee a sa propresituation sociale et economique.'

3 Pour une discussion plus approfondie de l'eventail deprogrammes de developpement de SSE disponibles pour lespays en voie de developpement, se reporter aux numeros1-8 de la bibliographie sommaire.

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C. Difficultes rencontrees par les petites entreprises

Le role des SSE varient selon les regimes economiques. AuxEtats-Unis, par exemple, les exploitations sous contratsd'exclusivite sont chose courante et un grand nombre de petitesentreprises jouent un role important en tant que soustraitantsaupres de grosses societes auxquelles elles fournissent desintrants (ou des depouches commerciaux). En Colombie, grace al'essor economique et a l'esprit d'entreprise dynamique dontest anima ce pays, les SSE jouent actuellement un roleimportant sur le plan de la fabrication, de la vente de detailet de la prestation de services. Dans un grand nombre d'autrespays, le faible niveau de l'economie nationale et la fragilitedu potentiel local d'entreprise sembleraient impliquer quetoute entreprise, quelle qu'en soit la taille, constitue unrare et precieux moyen de developpement.

Malgre ces disparites, les difficultes auxquelles doiventfaire face les petites entreprises a travers le monde serapportent principalement aux six domaines suivants : capital,marketing, ressources humaines, contraintes techniques outechnologiques, conditions commerciales genlrales et pratiquescommerciales. Aide d'un conseiller en gestion, le petitentrepreneur peut prendre des mesures efficaces pour aborderles problemes touchant aux quatre premiers domaines. Il suffitparfois que quelques uns de ses collegues beneficient d'aidesemblable pour que s'ameliorent certaines pratiquescommerciales generales prohibitives. Les directives contenuesdans la section C.5 du chapitre trois du present manuel visenta permettre au conseiller d'aider l'entrepreneur a aborder cesproblemes specifiques. En general, toutefois, le conseillertout comme l'entrepreneur doivent apprendre a s'adapter al'environnement commercial general caracteristique d'un paysdonne. Cependant, reconnaitre l'existence des contraintesimposees par l'environnement facilitera souvent la tgche duconseiller et de son client lors de l'etablissement desobjectifs et des pronostics de tout effort de conseil engestion.

Comme le montre la figure 1, certaines circonstances(delegation des pouvoirs administratifs, manque de fonds deroulement et style de gestion impulsive d'un entrepreneur)peuvent poser des problemes complexes etroitement relies entreeux pour lesquels it n'existe pas de solution simple.Heureusement, toutefois, tous ces malheurs n'affligent pas lapetite entreprise avec la meme force. Un probleme particulierou un ensemble de problemes qui serait monnaie courante pour lepetit entrepreneur d'un pays ou d'une region donnee peut etretotalement inconnu dans un autre pays. De plus, les SSE d'unememe region ou d'un meme pays auront souvent a faire face a desproblemes differents. Par consequent, la liste qui suitrenferme probablement tous les problemes rencontres par leconseiller, ce qui ne signifie pas que tous les clients sans

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FIGURE 1

EXEMPLE DE CERCLES VICIEUX RELATIFS A DES PROBLEMES DE GESTION

AUXQUELS LE PETIT ENTREPRENEUR WIT FAIRE FACE

Probleme : aucune delegation des fcnctions parle proprietaire-gerant

Manque de temps pourrecruter et petit-a-petitformer un chef deproduction en vue delui confier un postea responsabilites

Le proprietaire-gerantest presse par le tempscar it doit s'occuper dedivers aspects de lagestion de sonentreprise

Probleme : matieres premieres achetees enpetites quantites a un prix eleve.

Absence de fondsde roulement

IN

Benefices inferieursen raison des coatsunitaires eleves;reserves de matierespremieres ne repondantpas aux besoins de fawnadequate

Probleme : peu d'interet pour la tichequotidienne de tenue des livresou peu de temps a y consacrer

Gestion impulsived'un entrepreneurtrop occupe

Planification impossibledue a l'inexistence dedocuments passes oupresents sur lesquels sebaser

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exception seront accables de ces problemes. A mesure que leconseiller et son client se familiariseront avec ces casproblematiques typiques, it devrait leur etre plus facile detrouver de potentielles solutions.

1. Le capital

Les petits entrepreneurs citent souvent le manque decapitaux comme etant leur probleme le plus important.Pourtant, alors que c'est en general d'un besoin supplementairede disponibilites dont ils se plaignent, it semble que lamauvaise gestion des actifs circulants existants soit unprobleme d'egale amplitude ou plus important encore. Lespetites entreprises ont souvent besoin de capitaux exterieurs,besoin qui se traduit en general par un fonds de roulementnegatif (oil les exigibilites a court terme sont plus &leveesque les actifs circulants). Cette situation est due a uncertain nombre de facteurs. Premierement, la situation peufavorable dans laquelle se trouve le petit entrepreneur dupoint de vue du marketing l'oblige souvent a accorder desconditions de credit genereuses a ses acheteurs alors quelui-meme est peut-etre oblige de regler ses fournisseurs selondes conditions de credit plus rigoureuses ou meme de payercomptant. Deuxiemement, dans de nombreux pays, l'inflationfait monter le prix des matieres premieres. Dans les pays envoie de developpement, ces matieres premieres representent de50 a 80 pour cent du cost des produits vendus, ce qui accentuel'effet negatif de l'inflation sur le fonds de roulement.Troisiemement, les petits entrepreneurs hesitent souvent aprendre un associe pour accroitre les fonds propres de leurentreprise et sont ansi sous-capitalises. Enfin,quatriemement, une mauvaise tenue de livres, une reputation desolvabilite defavorable et l'absence de garanties adeguatesempechent souvent le petit entrepreneur d'avoir acces a dessources de credit conventionnelles. I1 doit donc s'adresser ades preteurs dont les taux sont susceptibles d'être beaucoupplus eleves que les taux commerciaux en vigueur. I1 n'est pasgaranti non plus que les institutions commerciales de preteventuelles puissent accorder du credit a l'entrepreneur selondes conditions de remboursement et autres conditionssatisfaisant aux besoins de son entreprise.

Il se peut aussi que la petite entrevrisB souffred'une gestion mediocre des capitaux dont elle dispose. Maintespetites entreprises, par exemple, ne possedent pas de systemede comptabilite ou de tenue de livres conventionnel; a NewYork, un petit commercant avait pour unique systeme de controlede caisse deux sacs a provisions--l'un pour les recettes etl'autre pour les dettes a payer. Dans les pays du tiers monde,les ecritures comptables sont souvent encore moins adequatesetant donne que le niveau d'instruction et de formation y estplus faible que dans les pays industrialises.

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La mauvaise tenue des ecritures comptables limite lespossibilit6s de controle de la capacite d'autofinancement,empeche d'evaluer correctement les rapports collt/prix et peutconduire a l'emission de cheques sans provision, al'accumulation de factures non payees et de fagon generale aune mauvaise gestion des ressources de tresorerie. De plus, lamauvaise tenue des archives peut rendre l'etablissement desbudgets de caisse et des previsions budgetaires difficile. Parcontre, l'application de telles methodes de planificationpermet souvent d'eviter les deficits temporaires de tresorerie.

Le manque d'argent liquide et la mauvaise gestion desressources existantes sont susceptibles d'influer sur la marchede la petite entreprise de plusieurs fagons., De tellescontraintes obligent le proprietaire-gerant a depenser unequantite excessive d'energie pour essayer d'eviter ou decombler les deficits periodiques de tresorerie. Elles peuventconduire le proprietaire a abuser du credit commercial qui luia ete accorde, ce qui peut avoir un effet negatif sur unedemands future de credit aupres de banques de commerce ou dusecteur public. Elles peuvent egalement limiter la capacite del'entrepreneur a saisir rapidement les bonnes occasions pourrealiser un profit. Par exemple, le petit entrepreneur qui n'apas de reserves d'argent liquide ne peut pas profiter desremises saisonnieres offertes par son fournisseur ni verser desarrhes pour l'achat d'un appa- it au prix interessant. Enencourageant une meilleure gestion de ses capitaux, leconseiller peut aider l'entrepreneur a mieux faire face auxcontraintes financieres qui lui sont imposees. Le conseillertrouvera a la section C.5 du chapitre trois du present manueldes directives et des informations concernant certains aspectsspecifiques de la comptabilite ou de la finance qui luipermettront d'aider le petit entrepreneur dans ce domaine.

2. Le marketing

Pour le petit entrepreneur, l'existence de debouchespour ses produits ou services est aussi importante que lecapital. On peut etudier la question du marketing de deuxpoints de vue : demande inadequate ou survenant a un momentinopportun et mediocrite des pratiques commerciales employeespar le petit entrepreneur face a la demande existante.

Les petites entreprises ont souvent des difficultes as'assurer des debouches reguliers pour leurs produits ouservices. Cette sit4ation est due en partie a la concurrenceque les grosses entreprises font aux SSE et a la concurrenceencore plus feroce que les SSE se font entre elles. Lafiabilite du march& est egalement menacee par les oscillationsperiodiques du cycle economique dans les pays capitalistes.Disposant de fonds propres limites et leurs activites etantconcentrees en gearal sur un eventail reduit de produits ouservices, les petites entreprises vnt souvent la vie plus dure

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que les grosses entreprises. Des changements soudains dans lapolitique gouvernementale touchant au commerce international,au contrOle des prix du commerce interieur et auxdisponibilites monetaires du pays peuvent egalemen-,_ entrainerla deterioration des marches des SSE.

L'isolement geographique des SSE--en particuliercelles qui se trouvent dans les petites villes ou dans leszones rurales--constitue scuvent un obstacle supplementaire al'arrivee des produits sur le march& en temps opportun. Lemauvais tat des routes, l'irregularite des moyens de transportet la qualite mediocre des communications peuvent entraver lacommercialisation des produits du petit entrepreneur et priverce derniar des informatiOns dont it a besoin pour se tenir aucourant de la situation du marche.

Un grand nombre de ces problemes sont totalementindependants de la volonte du petit entrepreneur. Ce dernierpeut cependant essayer de mieux faire face aux contraintes dela demande en ameliorant ses pratiques commerciales. Il estrare toutefois que le petit entrepreneur etablisse a l'avanceun plan strategique commercial. Il arrive que la qualite deses produits ne repondent pas aux desirs de ses clients ou queses produits soient identiques en apparence a ceux de sesconcurrents. Il arrive egalement que la presentation desproduits soit mediocre ou que le nombre de vendeurs soitlimite. En outre, afin de repondre a la demande,l'entrepreneur utilise souvent des methodes d'achat peueconomiques (achats frequents, en petites quantites au lieud'achats planifies en quantites superieures); quant auxinformations relatives aux stocks et a la gestion des stocks,elles sont parfois inexistantes.

En bref, le petit entrepreneur ne possede souventaucune strategie commerciale d'ensemble. I1 peut etre tout afait conscient de l'avantage qu'il y a a acheter a bon march&et a revendre cher et tout a fait capable en matiere de ventes.Ce qui lui manque, cependant, c'est en general une strategiepreetablie qui lui permette de maitriser le cycleachat-stocks-vente propre a son entreprise. Cette lacune peutetre due en partie a l'absence totale d'un systeme quelconquede tenue de livres, d'etablissement de budget de caisse etd'autres methodes d- 3ontr8le comptable. Ainsi, leproprietaire-gerant ne peut pas organiser de ventespromotionnelles pour le produit le plus rentable ou le plusdemande, puisque, la plupart du temps, it ne sait pas lequel deses produits est le plus rentable ou le plus demande. Le petitentrepreneur pourrait prendre de meilleures decisions s'ilpouvait ameliorer sa strategie commerciale sur le plan del'etude du marche, de la promotion des ventes et de lapublicite, profiter des possibilites d'achat en bloc etapprendre a &valuer le rapport existant entre sa clientele etles recettes provenant de la vente de divers produits. De

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plus, bien que plus flexibles en theorie que les grossesentreprises, les SSE (en particulier les petits fabricants)doivent accorder une attention particuliere a la satisfactiondes besoins des clients sur le plan de la ponctualite delivraison et de la qualite des produits. Elles doivent faire ensorte d'offrir des services apres-vente ou des garanties contreles vices de fabrication pour leurs produits.

Cette situation peut influer sur la fagon dont lespetites entreprises abordent leurs marches. Premierement, lespetits entrepreneurs se refusent souvent a limiter leur commercea une gamme determinee de produits. La boutique de vetementspour hommes, par exemple, stockera aussi bien diversesmarchandises, telles que des bicyclettes ou des appareilsmenagers. Ces marchandises variees.auront ete ajoutees parcequ'elles representaient une "bonne affaire", ou parce qu'ilsemblaiL plus facile de faire rapidement des benefices aveccette gamme de produits qu'avec la gamme courante. De meme, lepetit industriel decidera parfois de partager son exploitationentre les activites de production et un petit magasin de venteau detail. Malgre la marge brute superieure associee a la venteau detail, le faible volume des ventes peut indiquer qu'ilserait preferable que l'entrepreneur consacre son temps et sesressources a liamelioration de la production.

Ces exemples ne signifient en aucun cas que ladiversificatizti ne convient pas au petit entrepreneur. Bien aucontraire, l'integration judicieuse d'un point de vente dans unepetite fabrique est probablement une bonne pratique commerciale.En general, cependant, l'existence d'activites secondaires estle reflet de pratiques commerciales diffuses et imprecisesplutot que celui d'une strategie consciente.

Les petits entrepreneurs ont aussi parfois tendance aopter pour des rendements marginaux eleves en s'adressant a unmarche limite de haute classe plutot que de s'adresser au marchepopulaire avec les rendements marginaux plus faibles et levolume de ventes plus important qu'il comporte. Ceci peut etredu a la nature limitee du territoire et de la population ou aufaible pouvoir d'achat de la clientele. Dans certains cas,cette pratique commerciale peut etre un moyen judicieuxd'exploiter un march& limit&. Dans maints autres cas,cependant, une telle attitude peut avoir des effets limitatifsexcessifs et traduire une certaine reticence de la part du petitentrepreneur a l'idee d'etendre ses activites commerciales a desmarches plus vastes (et d'accroitre ainsi ses benefices).

Neanmoins, cette situation est en train de changer, enparticulier dans les pays a revenu moyen et a croissance rapide.La Colombie, par exemple, offre deux types opposes de marchesdans le domaine de l'industrie de la fabrication des meubles.Nous trouvons : d'un cote, de nombreuses petites entreprisesspecialisees dans la sculpture a la main de meubles

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en bois, style colonial, et vendant un faible volume d'articlescoateux a une clientele de haute classe, de l'autre, un grandnombre d'autres petits entrepreneurs qui produisent en seriedes meubles bon marche, garnis de plastique et a cadremetallique pour un marche plus important. Ainsi, l'evolutionde la situation du marche peut amener progressivement lespetits entrepreneurs a adopter des strategies commerciales plusdynamiques. Les directives relatives au marketing, aux ventes,aux achats et a la gestion des stocks (voir chapitre trois,section C.5) permettront egalement de mieux preparer leconseiller afin qu'il puisse aider le petit entrepreneur afaire face aux contraintes du marche.

3. Les ressources humaines

Etant donne les besoins relativement intensifs demain-d'oeuvre de la petite entreprise, les ressources humainessont d'une importance cruciale et le proprietaire-gerant donnegeneralement le ton a la firme. En fait, la petite entrepriseest dans une large mesure une extension de la personnalite etdu moi de l'entrepreneur. Toutefois, ce cote personnalise etinformel de la petite entreprise pose egalement quelquesprdblemes au conseiller en gestion qui en general recommandeplus d'organisation dans la petite entreprise comme conditionde croissance future.

En general, le petit entrepreneur contrOle de pres lesactivites de son entreprise. Le petit entrepreneur typique n'asouvent recu aucune education conventionnelle au-dela del'ecole primaire. Ancien ouvrier, le proprietaire se lanceparfois dans les affaires avec de l'argent emprunte a l'un desmembres de sa famille ou une compensation pour perte d'emploiobtenue de son dernier employeur. Loin d'etre simple d'esprit,ce proprietaire est souvent un pragmatiste dont l'horizonpersonnel et commercial est limit& a ses besoins immediats. Deplus, en tant qu'ancien artisan, it iui est parfois difficilede s'arracher aux activites journalieres de production pour seconsacrer aux abstractions de la gestion. Afin de pouvoirsurvivre, it fait preuve generalement d'une grande confiance ensoi, d'un dynamisme debordant et d'un sens developpe del'initiative dans ses rapports avec les clients, lesfournisseurs et les ouvriers, ainsi que d'un scepticisme desplus sains dans ses rapports avec les strangers.

Le fait que le proprietaire-gerant joue un rolecentral au sein de la SSE n'a rien de necessairementnefaste, mais cela presente certaines difficultes lorsquel'entreprise commence a s'etendre. Une administrationcentralisee et informelle implique souvent une mauvaise tenuedes livres, une delegation de pouvoirs limitee pour lessubalternes et un manque de precision au niveau de ladescription des taches. En resultat, le proprietaire seretrouve a la fois technicien, comptable, vendeur, acheteur et

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directeur. En s'occupant personnellement de toutes ces taches,it est probable que l'entrepreneur ne fait pas le meilleurusage de ses employes qui pourraient assumer une partie de ces-responsabilites. De plus, le danger a long terme de ce typed'administration centralisee est, qu'en cas de deces ou demaladie du proprietaire, personne ne pourra lui succeder ou leremplacer a la tete de l'entreprise. Dans le cas des petitesentreprises familiales, les membres de la famille participant ala conduite de l'entreprise aident parfois a resoudre leprobleme de la succession. Cependant, les entreprisesfamiliales ont quelquefois d'enormes difficultes au niveau dela prise de decisions, lorsque les membres de la famille sedisputent la direction de l'entreprise.

Le fait que la gestion d'une entreprise soit aux mainsd'une famille ou d'un proprietaire-gerant unique peut egalementinfluer sur l'ensemble des objectifs poursuivis par cetteentreprise. Bien que la plupart des petits entrepreneurscherchent en general a accroitre leurs benefices, ceci n'estpas toujours le seul objectif poursuivi. Par exemple, uneentreprise familiale prestigieuse pourra accorder plusd'importance a la tradition et a son rang social qu'a unaccroissement des benefices; ou bien, apres avoir atteint unniveau lui permettant de subvenir a ses besoins, leproprietaire-gerant peut decider que le travail supplementaire,les responsabilites et les activites peu familieres associes al'expansion d'une entreprise et a l'accroissement des beneficesn'en valent pas la peine, tout simplement.

Alors que la main-d'oeuvre ne manque pas dans laplupart des pays en voie de developpement, les ouvriersqualifies sont rares. De plus, les employes des SSE sontsouvent moins bien formes et instruits que ceux des grossesentreprises. En outre, les employes des SSE ne beneficient pasnormalement des avantages sociaux offerts par les loisregissant la Securite sociale, le salaire minimum etl'assurance maladie. De telles situations entrainent souventune importante fluctuation du personnel au sein des SSE, lesouvriers quittant l'entreprise pour aller travailler dans unefirme plus importante ou pour s'installer a leur propre compte.

La concurrence avec les entreprises plus importantespour trouver des employes et la rigueur des conditions detravail au sein des SSE font qu'il est souvent impossible auxpetits entrepreneurs d'employer des directeurs qualifies. Deplus, le petit entrepreneur est en general peu enclin a confiera l'un de ses ouvriers, qui plus est a un etranger, les secretstechniques et financiers de son exploitation. Apres tout,l'employe pourvItt tres bien demissionner et lancer uneentreprise rivale du meme type (ce que le proprietaire avaitpeut-etre fait avant lui d'ailleurs).

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Heureusement, l'entrepreneur peut resoudre un grandnombre de ces problemes de main-d'oeuvre en changeant sesmethodes de gestion de personnel. En suivant les directives duchapitre trois, section C.5, plus particulierement cellestraitant de la gestion du personnel, le conseiller peut aiderl'entrepreneur a maximiser l'emploi de la main-d'oeuvre dont itdispose.

4. Les contraintes d'ordre technique

Le premier contact avec une SSE dans les pays du tiersmonde est souvent une experience riche en surprises. L'atelierdu petit tailleur, par exemple, occupera un petit recoin de lamaison du proprietaire, oil s'affaireront cinq ou six ouvrierscourbes au-dessus de leur machine a coudre. La petiteentreprise de metallurgie s'eparpillera sur la moitie d'unterrain vague, recouverte d'un toit de tole. Des outils et desmachines seront disperses ca et la, et le soi-disant magasin dereserve debordera de pieces et de materiel entasses pele-mele.S'il s'agit d'une entreprise de vente au detail, la marchandisesera eparpillee sans ordre apparent, une musique tonitruante sedeversant dans la rue pour attirer les potentiels clients depassage.

Le probleme de l'agencement physique des usines etentreprises peut justifier un apport considerable d'assistancetechnique. Par exemple, pour aider le menuisier a gerer leplus efficacement possible les ressources en matieres premiereset en main-d'oeuvre necessaires a la fabrication de ses meublesen bois, on pourra soumettre les habitudes de travail de sesemployes a une etude des temps et mouvements.

S'il est important pour le petit entrepreneur des'attaquer aux faiblesses d'ordre technique de son entreprise,la plupart des petites entreprises (en particulier les petitsfabricants) ont davantage besoin d'aide a la gestion que d'aidetechnique, et ce, pour deux raisons. Tout d'abord, un grandnombre de ces petits entrepreneurs etaient eux-memes ouvriersou artisans dans le passe. Si le travail manuel et l'emploides machines ne leur posent pas de probleme, le caractereabstrait des activites associees a la gestion commerciale leslaisse souvent perplexes. Deuxiemement, les petitsentrepreneurs sont obliges de posseder quelques notionstechniques de base en ce qui concerne les activites de leurentreprise (ou d'avoir un contremaitre qui en possede), sanslesquelles ils ne sauraient survivre. Souvent, cependant, ilsremettent a plus tard les taches relatives a la tenue deslivres, a la planification et a l'amelioration des methodes degestion du personnel--en particulier quand leur entreprise estencore petite. Neanmoins, le conseiller en gestion peut aiderle client a ameliorer ses performances dans certains domainesd'activites techniques generales. (Se reporter a la sectiontraitant de la production, pages 141 a 145, pour des conseils

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relatifs aux types de recommandations techniques que leconseiller pourrait proposer a un client.)

5. L'environnement commercial general

Les petites entreprises doivent &valuer dans uncontexte social et economique qui leur impose des conditionsplus dures qu'aux entreprises plus importantes. Ayant moins decapitaux, une plus grande specialisation et moins de personnelque les grosses societes, les SSE ne sont pas toujours bienpreparees pour repondre aux caprices des clients ou auxregressions de l'economie. Les petites entreprises ont parfoisdes difficultes a se soumettre aux exigences de la legislationlocale, telles que les impOts sur le revenu, la Securitesociale pour leurs employes et l'inscription de leur entreprisesur les registres de la chambre de commerce locale ou d'uneagence gouvernementale. Les contraintes imposees par cesreglements reviennent souvent plus cheres en heures de travailet en travaux d'ecriture que les droits ou imOts a payer.Enfin, en raison de leur petite taille, les SSE doivent parfoiss'effacer devant les plus grosses entreprises lorsqu'il 3'agitd'obtenir des prets commerciaux, d'attirer des ouvriers etdirecteurs qualifies et meme de beneficier de fagon adequatedes services publics existants. D'un autre cote, les SSEpeuvent quelquefois eviter ces coats reglementaires payes parles plus grandes entreprises (par exemple, cotisations deSecurite sociale pour les ouvriers, imOts sur le revenu,droits sur les articles d'importation, salaires minimums), cequi leur permet parfois de pouvoir offrir certains articles etservices a meilleur marche que les plus grosses entreprises.

Les services de soutien aux entreprises sont souventmoins efficaces pour les SSE que pour les entreprises plusimportantes et dans maints pays en voie de developpement cesservices sont parfois inadequats ou inexistants, quelle quesoit la taille de l'entreprise. Bien que le conseiller nepuisse pas vraiment changer la disponibilite generale de telsservices, it est bon qu'il &value l'infrastructure commercialelocale. De telles connaissances l'aideront a structurer lesobjectifs de ses services de conseil et a en planifier lesuivi, une fois sa tache terminee.

L'infrastructure des entreprises sera plus ou moinsevoluee selon les pays. Toutefois, dans maints pays en voie dedeveloppement, le conseiller doit etre pret a faire face auxcarences des services de soutien, telles que celles presenteesci-dessous.

(a) Diversification des marches de capitaux : unebanque d'Etat ou le preteur local sont parfoisles seules sources de credit disponibles; itn'existe en general ni marche d'actions niservice de credit commercial locaux pour les

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emprunteurs marginaux. En outre, les sourcesexistantes de credit offrent parfois un eventaillimit& de programmes de credit souvent inadaptesaux besoins des petites entreprises.

(b) Experts comptables : l'expert comptable assure unmoyen de controle interne precieux en examinantla comptabilite de l'entreprise. En verifiant lacomptabilite d'autres firmes, l'expert comptablepeut egalement aider a s'assurer que lesentreprises avec lesquelles traite le petitentrepreneur emploient des pratiques loyales.Dans maints pays, toutefois, les verificateurscomptables des contributions (n'ayant souventqu'une formation de simple comptable) sontsouvent plus courants que les experts comptables.

(c) Services d'affacturage : dans les paysindustrialises, des organismes d'affacturageachetent les effets a encaisser a un prix reduit,puis recouvrent autant de creances que possibleen vue de realiser un benefice. La rarete detels services dans les pays du tiers monde (enparticulier au niveau des SSE) prive la petiteentreprise d'une source de credit supplementaireet de la possibilite de lutter contre les clientspeu presses de payer leurs dettes.

(d) Associations civiques : dans lespays en voie dedeveloppement, it n'existe souvent pas depuissantes associations professionnelles ni deservices de defense du consommateur du type"Better Business Bureaus."

(e) Informations relatives aux marches et a lasolvabilite des autres entreprises : auxEtats-Unis, le petit entrepreneur peut serenseigner sur la solvabilite de potentielsclients aupres d'un service de renseignementsspecialise dans ce domaine et a a sa dispositiondiverses etudes commerciales afferentes auproduit qui l'interesse. Dans les pays en voiede developpement, ce type de moyen d'informationest insuffisamment developpe pour les grossesentreprises et presque inexistant pour les SSE.

6. Les pratiques commerciales

Les effets d'un environnement commercial defavorableaux petites entreprises se font souvent sentir au niveau de laconduite de l'entreprise et des rapports de l'entrepreneur avecle monde exterieur. Les risques associes a la conduite d'une

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petite entreprise etant plus importants, le petit entrepreneurest souvent moins formel, plus sceptique et moins organise quele directeur d'une grosse entreprise. Lorsque la rigidite desconditions imposees par l'environnement commercial est accrue,le petit entrepreneur donne souvent l'impression de pousser cesqualites a l'extreme. Cependant, lorsque lion considere lecaractere incertain de l'environnement commercial, enparticulier l'absence de systemes de freins et de contrepoidstels qu'oh en trouve dans les pays plus industrialises, oncomprend plus facilement ces methodes commerciales. On citeraci-dessous quelques unes des pratiques commerciales typiquesappliquees par les SSE des pays en voie de developpement.

(a) Mefiance : en raison de l'absence de commissairesaux comptes, d'agences d'affacturage et deservices de renseignements, les modalites de ventene sont pas toujours respectees a la lettre dansles pays en voie de developpement. La mediocritedes methodes de contrOle de qualite--enparticulier dans les petites entreprises--rend lamefiance de l'acheteur tout a fait legitime. Parconsequent, les cheques post-dates et les fortesremises sur paiements comptants sont plus courantsque dans les pays industrialises.

(b) Non-respect des lois : les SSE des pays en voie dedeveloppement sont souvent en marge de la loi.Certaines ne paient pas d'impots et un grandnombre ne donnent pas le salaire minimum a leursouvriers. 11 arrive souvent aussi que ces petitesentreprises ne soient pas officiellement inscritessur les registres du commerce et, en general, lesnormes de sante publique ou de nonage leur sontindifferentes. Au mieux, les SSE se contententdonc d'ignorer tout simplement les autoriteslocales. Malheureusement, it arrive ainsi que lespetits entrepreneurs depensent plus d'&nergie aechapper a l'inspecteur des impOts qu'a ameliorerla gestion de leur entreprise. Ainsi, lorsque leproprietaire a un systeme comptable, ce ne serapas necessairement pour tenir ses comptes avecexactitude, mais plutOt pour avoir un ensemble delivres officiels qui satisferont le gouvernementet fourniront un montant nominal sur lequel basersa declaration de revenu. La microentreprise n'apeut-etre pas besoin d'etats financiers exacts nid'autres subtilites legales de ce genre poursurvivre. Toutefois, en remettant a plus tard laregularisation de son entreprise sur le plan legalet administratif, le petit entrepreneur en pleinessor courra le risque de se voir infliger desamendes officielles et de voir ses demandes decredit bancaire refusees. Il lui arrivera

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peut-etre par la suite de perdre reellement lecontrole financier et administratif de sonentreprise.

(c) Gestion impulsive : la plupart des petitsentrepreneurs sont des touche-a-tout et semblentdcnc souvent surcharges de travail etdesorganises. Divers facteurs--y comprisl'absence dune aide qualifiee, un niveaud'education inferieur et un acces limit& auxmoyens technologiques susceptibles d'economiserla main-d'oeuvre, tels que les ordinateurs--tendent a concourir au debordement du petitentrepreneur des pays du tiers monde. Dansl'espace de trente minutes, un jour des plusordinaires, le petit entrepreneur aura encaisseune vente, bavarde avec un fournisseur, aide unouvrier a ajuster une courroie et sera alle boireune biere avec le preteur du coin. Il en resulteque le proprietaire a souvent bien du mal a faireface aux difficultes (ou a profiter des bonnesoccasions) qui se presentent.

Le degre de mefiance et de non-conformite aux loischez le petit entrepreneur variera selon le pays et la culture.Face a ce type de situation, le conseiller doit s'efforcer decomprendre et de s'adapter. Quant au style impulsif degestion, les consultations particulieres pourront souvent yremedier. Bien que cette non-conformite soit en partieinevitable (et souvent agreable) pour le petit entrepreneur,elle peut etre controlee dans une large mesure parl'amelioration des methodes de gestion, en particulier par laplanification. Il est souvent impossible aux petitsentrepreneurs d'etablir des plans appropries, et ce, pour desraisons variees : ils n'ont aucune notion des techniques deplanification, ils n'ont pas suffisamment de temps ni de placepour etablir des plans, ou bien, ils ont peur ou refusent deregarder l'avenir en face. Etant donne l'incertitudeeconomique considerable qui regne dans de nombreux pays,certains petits entrepreneurs des pays du tiers monde serefusent parfois a etablir des plans. Cette situation,toutefois, est une raison de plus pour essayer d'anticiper lesevenements futurs et de prendre des decisions pour parer al'avance aux eventualites. Si les petits entrepreneursreconnaissent souvent intuitivement l'utilite d'un systeme deplanification, ii leur est difficile en general de changerleurs habitudes et d'acquerir la discipline necessaire a cettetache. (Voir directives relatives aux conseils enplanification, section g, page 145). Neanmoins, les petitsentrepreneurs (en particulier les chefs des "entreprisescibles" decrites dans la section suivante) peuvent ameliorer etamelioreront leurs techniques de planification si le conseilleren gestion est suffisamment patient et tenace.

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D. L'entreprise cible

Un pays en voie de developpement peut comprendre desmilliers, voire des millions de SSE. Il est impossible a unprogramme de vulgarisation d'offrir des consultationsparticulieres a toutes ces entreprises. Consequemment, onpourra par exemple decider d'orienter les efforts de conseilvers les entreprises qui possdent un potentiel reel decroissance. Une grande partie du present manuel est consacreea la mise en oeuvre de services de conseil destines aux"entreprises cibles".

Qu'entend-on exactement par "entreprise cible"? II s'agitprincipalement d'une firme qui a atteint une certaine taille apartir de laquelle le besoin d'un systeme comptable, d'unestrategie commerciale et d'autres activites de controle degestion est evident en soi pour le proprietaire-entrepreneur.Pour que son entreprise puisse croitre, it doit ameliorer lagest:,:on de ses ressources, faute de quoi ses affaires risquentde tomber dans le marasme ou de pericliter. L'entreprise ciblea atteint un stade ou un besoin d'amelioration au niveau del'organisation (plutot que de la technologie, du credit oud'autres ressources) est l'obstacle principal a toutecroissance future. La taille et les caract5ristiques desentreprises cibles varieront selon les cultures et regimeseconomiques, tout comme la definition de la petite entreprisediffere d'un pays a l'autre. La figure 2 a la page suivanteillustre l'evolution d'une entreprise cible. Parmi d'autrescaracteristiques de ce type d'entreprise a petite echelle, nousciterons :

(a) Taille : l'entreprise cible a en, permanence de 5 a 15employes, la totalite de ses actifs variant de 25 000a 50 000 $ E.-U. (dollars de 1979).

(b) Biens : l'entrepreneur possede quelques biens : parexemple, le materiel d'exploitation, un scooter etpeut -titre aussi son domicile ou sa firme (bien quepour une raison ou pour une autre, ces biens ne soientpas necessairement acceptables en tant que garantiepar les banques commerciales locales). L'entrepreneurest probablement parvenu a satisfaire ses besoins debase meme si ce n'est souvent pas le cas pour sesouvriers.

(c) Education : le proprietaire sait lire, ecrire etcalculer ou bien it a a son service un directeur ou unmembre de sa famille qualifie a qui it peut confierces tgches.

(d) Finance : le chef de l'entreprise cible a probablementun compte en banque, qu'il ne fait pas necessairementconcorder avec son releve mensuel. I1 jouit de tres

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Figure 2

EVOLUTION ADMINISTRATIVE DUNE PETITE ENTREPRISE INDUSTRIFLLE

IComptable

Emploi a temps partield'un comptable etpeut-gtre d'unvendeur

PROPRIETAIRE-GE RANT

0 U V R I

PROPRIETAIRE-GERANT

MICROENTREPRISE

Il

"ENTREPRISE CIBLE"

Secretaire/oomptable

OUVRIER DE GRADE SUPERIEUR

U 1 I 1 S

(Interventiondu conseilleren gestion)

0))

PETiih ENTREPRISE DYNAMIQUE

PROPRIETAIRE-GERANT Secretairel

ICONTMAITRE 1

Ouvrier de grade superieur Ouvrier de grade superieur[If I I II 1 1 IIIOUVR IER S

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peu ou d'aucunes facilites de credit aupres desbanques commerciales et s'adresse a des preteurs etautres sources non conventionnelles de credit.

Il est clair que cette methode de developpementd'entreprises cibles n'est qu'une methode d'aide a la gestionpour SSE parmi tant d'autres. Mais alors pourquoi concentrerses efforts sur un type d'entreprise relativement prospere?Pourquoi ne pas les concentrer sur les microentreprises dontles besoins sont probablement plus importants? Les directivesci-dessous aideront peut-titre a repondre a ces questions.

(a) Maximisation du taux de rentabilite

Les ressources--en particulier la main-d'oeuvrequalifiee--sont rares dans les pays en vole dedeveloppement. Par consequent, les conseillers engestion auraient interet, du moins au debut, a essayeravant tout de maximiser l'impact de leurs services deconseil sur l'economie locale.

L'ampleur de la tiche du conseiller n'est pas encorrelation directe avec la taille de l'entreprise,mais plutOt avec le nombre d'entreprises dont its'occupe. Ainsi, le meme conseiller pourra aiderquatre entreprises cibles (avec par exemple un totalde 40 employes et 400 000 $ E.-U. de chiffre net deventes), contre seulement cinq microentreprises (avecseulement 15 employes et 100 000 $ E.-U. de chiffrenet de ventes, au maximum). En fait, le conseillerpourra meme s'occuper de plus d'entreprises cibles,etant donne que les problemes lies a ce typed'entreprises sont en general plus concentres et plusfaciles a resoudre que ceux des SSE plus petites.

Afin d'assurer un impact economique maximum, leprogramme de conseil devrait viser les entreprisessusceptibles do tirer le mieux party desrecommandations du conseiller, par un accroissementdes effectifs, de la production ou du chiffre desventes, ou par l'agrandissement des installations.Toutefois, dans les pays en voie de developpement,maintes SSE ne correspondent pas a la description del'entreprise cible. La plupart sont desmicroentreprises qui ont ete montees faute demeilleures possibilites d'emploi plutOt que sur ladecision d'un entrepreneur desireux de mettre sontalent au service d'un besoin economique reel. Levendeur de billets de loterie est un exemple extremede ce type d'entreprises. Le vendeur n'exploite pasun creneau commercial productif mais se contented'offrir un service superflu faute d'autrespossibilites d'emploi. D'un autre cote, un grand

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nombre de chefs d'entreprise cible dans les pays dutiers monde pourraient accroitre considerablement laproduction et generer de nouveaux emplois s'ilsbeneficiaient d'un programme de conseil en gestion.Le developpement de ces entreprises pourrait memeoffrir des possibilites de travail plus productif auxmicroentrepreneurs sous-employes.

(b) Identifier des entrepreneurs prets a ecouter et a agir

Le chef d'une entreprise cible satisfait déjà a laplupart de ses besoins en matiere de nourriture,d'education et de logement. En raison de cettesecurite relative, it est probablement plus pret aaccueillir les recommandations et conseils duconseiller et davantage capable de les mettre enpratique.

En ce qui concerne le microentrepreneur, cependant,l'apprentissage de nouvelles methodes de gestion estrarement le seul besoin pressant qui le preoccupe. Deplus, un grand nombre de ces techniques ne sont pasadaptees a la microentreprise oil une bonne memoireconstitue probablement un outil plus fiable que desregistres peu familiers. En outre, la microentreprisene dispose probablement pas des ressources financieresnecessaires a la mise en pratique des recommandationsdu conseiller.

En analysant et en aidant les entreprises cibles, leconseiller parviendra probablement a permAttre acertains petits entrepreneurs d'acceder au systeme decredit conventionnel. Le microentrepreneur, parcontre, devra probablement s'en remettre exclusivementa des systebes de credit couteux, congus specialementpour repondre a ses besoins particuliers.

(c) Utilisation des entreprises cibles comme modeles pourles autres SSE

En general, les SSE connaissent de tres fortesfluctuations de personnel, les ouvriers quittant leuremploi pour lancer leur propre entreprise. Lesentreprises cibles peuvent donc servir de centres deformation et de modeles informels pour les futursentrepreneurs. De plus, une fois que les conseillersen gestion auront acquis de l'experience en matiered'aide aux entreprises cibles, ils feront probablementd'excellents superviseurs pour les conseillers moinsqualifies et plus nombreux affectes aux entreprisesplus petites. (Un systeme de ce type est decrit parMalcolm Harper dans un livre intitule Consultancyfor Small Businesses: The Concept - Training the

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i....-,...-....-...=.-

Consultants, trait& au chapitre deux et a l'appendiceIII, document A du present manuel.) Dans les pays envoie de developpement, tout programme de developpementdes SSE aurait donc probablement interet, au d&but, aconcentrer ses efforts sur des entreprises cibles.Les premiers resultats positifs mesurablespermettraient d'assurer la bonne continuation duprogramme que l'on pourrait ensuite orienter vers desentreprises plus petites.

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CHAPITRE 2

AIDE A LA GESTION POUR SSE

A. Conseil en gestion : considerations generales

1. Liste de contrOle de directives a l'intention desconcepteurs de programmes de conseil en gestion pourSSE

Avant d'organiser un programme de conseil en gestion,it est essentiel que les concepteurs evaluent la raison d'etred'un tel programme et examinent la meilleure fagon destructurer ce programme afin de repondre aux besoins des paysqui les interessent particulierement. Les eventuelsconseillers devront egaleatent etudier la question del'organisation de ces services de conseil au niveau de lacommunaute. La liste de controle ci-dessous off re un plan detravail destine a faciliter l'examen de ces questions :

(a) Avant d'envisager la conception d'un programmepour SSE, se demander si les petites entreprisessont suffisamment importantes du point de vue del'economie du pays pour justifier une attentionparticuliere.

(b) Dans l'affirmative, definir les besoins des SSEdans le pays. Est-ce que le manque d'aide a lagestion constitue un obstacle important audeveloppement des petites entreprises?

(c) Existe-t-il actuellement des institutions locales(publiques ou privees) susceptibles de mieuxrepondre aux besoins des SSE que ne saurait lefaire la creation d'un programme destinespecifiquement a aider les SSE? Quelles sortesde mesures publiques, telles que deductionsfiscales ou taux d'interet subventionnes,pourraient encourager ces institutions a soutenirdavantage les SSE? Quelles autres mesuresd'ordre politique pourraient favoriserdirectement le developpement des SSE?

(d) Existe-t-il deja un programme de developpement deSSE dans le pays? Peut-on l'ameliorer? Lacreation d'un autre programme est-elle vraimentnecessaire?

(e) Si le gouvernement decide de developper unprogramme d'aide aux SSE existant ou d'en lancer

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un nouveau, quels objectifs poursuit-il? Parexemple, sur quel type de SSE concentrera-t-ilses efforts (grosse ou petite; industrielle,commerciale, ou societe de services; ou secteursecondaire economique specifique dans une regiondonnee du pays)? Le programme devrait-ils'adresser aux nouvelles entreprises ou auxentreprises existantes, ou bien aux deux?

(f) D'oil viendront les fonds necessaires au programme(du budget du gouvernement local ou dugouvernement central, du secteur prive, ou desources etrangeres)? Doit-on affecter une partiedes produits d'impats au soutien du programme?Ou mieux encore, le programme peut-il se suffix alui-meme ou presque (par exemple, en faisantpayer les SSE et les entreprises plus grossespour les services de conseil), ce qui reduiraittoute dependance de financements exterieurs?

(g) D'ou viendront les agents charges des programmesde developpement? Auront-ils besoin seulementd'un niveau d'instruction primaire? Auront-ilsun diplOme d'enseignement secondaire ouuniversitaire? Devront-ils avoir une experienceprealable personnelle en gestion de petitesentreprises? S'ils ont besoin dune formationsupplementaire, de quel type de formations'agira-t-il (classe, voyages educatifs,formation sur le tas)?

(h) Devrait-on prevoir une application generale duprogramme tout de suite ou devrait-onselectionner quelques conseillers et tester leurstechniques de travail pendant un an dans uneregion pilote?

(i) Le conseiller en gestion sera-t-il un benevole duPeace Corps ou un eleve du programme de stagespour le developpement economique (dans le modeletrait& plus loin), ou bien un role semblablesera-t-il assume par quelqu'autre personne? Lesquestions suivantes off rent quelques directives al'intention des concepteurs de programmes quiadopteraient ce type de methods :

(1) Quel interet l'institution de financementlocale a-t-elle a recevoir un conseiller?L'institution en question fournira-t-elle unbureau ou autre type de soutien auconseiller? Dans le cas d'un stagiaire del'EDIP, parviendra-t-elle par la suite a

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payer entierement les honoraires duconseiller?

(2) Outre son role de superviseur, l'institutionlocale prevoit-elle de fournir au conseillerun partenaire capable de le remplacer apresson depart? Dans la negative, existe-t-illocalement une universite ou une ecoleprofessionnelle qui serait prete arecommander de recents diplames quirecevraient du conseiller une formationsupplementaire afin de devenir agents dedeveloppement?

(3) Le conseiller arrive-t-il dans la communautea un moment opportun? Le conseillerdevrait-il repousser son arrivee ou modifierson programme en cas de crises politiques oude depressions economiques locales?

(4) Mise a part l'institution de financement, aquelles organisations le conseillerpourrait-il faire appel pour aider les SSE aveiller a leurs propres interets? Lesassociations professionnelles, chambres decommerce ou autres organisationscommerciales off rent -elles des possibilitesinteressantes?

(5) Parmi les institutions gouvernementales,lesquelles sont deja representees dans lacommunaute et travaillent directement ouindirectement avec les SSE? Comment leconseiller peut-il cooperer de fagonconstructive avec ces organisations (plutatque de rivaliser avec elles) en vue d'aiderles SSE?

(6) Le conseiller est-il capable d'assumer satache avec ponderation? Le conseillerpourra etre tente de choisir entre l'une dedeux extremes : soit de vouloir assumertoutes les taches associees au programme, enlimitant les possibilites de participationde la communaute, soit de ne rien faire amoins d'avoir regu des directives explicitesde l'institution locale. En fait, l'idealserait que le conseiller essaie d'inciterles membres de la communaute et lesorganisations locales a veiller plusactivement a leurs propres interets, en leuroffrant ses conseils en temps opportun. Leconseiller doit donc savoir s'effacer

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quelque peu et faire passer au premier planle role de l'institution locale.

(7) Comment le programme du conseiller sera-t-il&value? Il est preferable d'etablir descriteres quantitatifs objectifs quidetermineront les limites entre le succes etl'echec. Il arrive en effet que lesprogrammes de conseil echouent; it s'agitsouvent de programmes qui n'auraient jamaisdus etre entrepris avec un client donne, oudes resultats du travail d'un conseiller nonqualifie. Les evaluations sont doncnecessaires afin de detecter ces echecs (oureussites) et d'eviter qu'ils ne sereproduisent a l'avenir (ou d'assurer qu'ilsse reproduisent).

2. But et portee d'un programme de conseil en gestion

Le but final du conseiller en gestion est d'ameliorerla rentabilite de la petite entreprise en travaillant de presavec le proprietaire-gerant. Cette rentabilite s'exprimenormalement en benefices bien qu'elle puisse aussi s'exprimeren termes d'accroissement du chiffre des ventes ou desliquidites. Pour parvenir au but poursuivi, le conseiller engestion doit avoir des connaissances en matiere decomptabilite, de finance, de marketing, de gestion dupersonnel, de planification et de questions fiscales etlegales, ainsi que la volonte de se mettre au courant desaspects techniques de base de l'entreprise de son client.

Le conseil en gestion s'appuie sur des connaissancesen gestion d'entreprise et en relations humaines et differedonc du service d'aide technique destine a la petiteentreprise. L'aide technique s'appuie sur la competencetechnique ou professionnelle du conseiller dans des domainestels que l'ingenierie, la construction ou la metallurgie; dansle cas de la petite entreprise, une telle aide se concentreraitprincipalement sur l'aspect production de la firme. Etantdonne le caractere unique et complementaire de cnac, a de cesactivites, une equipe composee d'un conseiller en gestion etd'un conseiller technique serait l'ideal pour assurer unservice de soutien complet au petit entrepreneur.

Dans le cadre de ses activites de soutien, leconseiller devrait suivre un plan d'action logique et etabli al'avance qui permette de lui faciliter la tache et de rendreses methodes et recommandations accessibles au client. Un plande travail typique devrait inclure par exemple les &tapessuivantes :

(a) Evaluation de l'entreprise.

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(b) Etablissement des objectifs et des besoins duservice de conseil.

(c) Examen des activites actuelles de l'entreprise.

(d) Mise au point de nouvelles methodes visant arepondre aux besoins de l'entreprise.

(e) Evaluation de diverses options afin de determinercelle qui convient le mieux au client.

(f) Recommandations ecrites finales.

(g) Mise en pratique des recommandations.

(h) Evaluation et suivi.

Normalement, les deux dernieres &tapes echappent aucontrOle du conseiller. Ceci souligne un aspect frustrant dela tgche du conseiller, a savoir que le client est libred'accepter ou de rejeter les conseils de ce dernier. Ii estpossible egalement que le client accepte les recommandations duconseiller mais n'ait pas les ressources necessaires pour lesmettre en pratique. Neanmcins, si le conseiller determinecorrectement les interets et les ressources du client avant decommencer son travail, il pourra au moins souvent eviter detomber dans ce dernier piege.

Lors de la mise au point d'un programme, le conseillerdoit decider sur quel type d'entreprises concentrer sesefforts, les nouvelles, les anciennes ou ces deux types. Engeneral, il est plus facile de ,travailler avec des entreprisesdeja etablies plutOt qu'avec de nouvelles entreprises. Dans lecas de ces dernieres, il n'est pas possible de se baser sur lepasse pour etablir des plans d'avenir, et le proprietaire etson produit n'ont pas encore fait leurs preuves sur le marche.De plus, les retards dans la construction, le manque definancement, et d'autres problemes d'ordre logistique peuventcompliquer les debuts d'une nouvelle entreprise. Ii est doncpreferable en general que le conseiller commence a travailleravec une entreprise etablie dont les antecedents sont faciles averifier. Le conseiller pourra ensuite decider de sespecialiser dans un secteur donne de la petite entreprise, telque la vente au detail ou un secteur secondaire de lafabrication, ou il pourra exercer ses talents avec le plus desucces.

Bien quill soit probablement plus efficace de limiterles efforts du conseiller aux entreprises cibles, cet objectifdu programme de conseil, comme tout autre objectif, peut etremodifie en fonction de la situation sur le terrain.L'institution de financement s'attendra probablement a ce quele conseiller, une fois sur place, prete assistance a diverses

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entreprises locales, dont beaucoup ne correspondront pasnecessairement aux criteres etablis lors de l'elaboration duprogramme. Toutefois, travailler avec des entreprises detailles diverses, grosses, tres petites et entreprises cibles,n'est pas necessairement a bannir. Toutes les entreprises,quelle que soit leur taille, jouent un role au niveau del'expansion locale ou regionale. Le fait de maintenir la santede certaines entreprises selectionnees parmi les entreprisesplus importantes (de fagon a ce qu'elles continuent d'acheterles produits des SSE et de fournir ces dernieres) est souventaussi important pour le developpement des SSE que l'aidedirecte que l'on peut leur apporter. Les entreprises plusimportantes peuvent souvent servir de modeles aux SSE et fairedecouvrir au conseiller des systemes de comptabilite et degestion qui pourraient etre adaptes aux besoins de sesentreprises cibles clientes a mesure que celles-ci prennent del'expansion. En outre, l'obtention de resultats positifsaupres de quelques grosses societes permet souvent d'accroitrela confiance des petits entrepreneurs envers le conseiller.Certains microentrepreneurs, animes d'un desir profondd'apprendre a maximiser leurs ressources plus limitees,pourront egalement profiter considerablement de l'aide duconseiller qui jouira alors d'un dossier solidement equilibre.

3. Interdependance entre les services de conseil etl'acces au credit

L'objectivite et la confiance qui s'etablissent entrele conseiller et son client n'aboutiront a rien si l'absence deressources entrave la mise en pratique de3 recommandations duconseiller. Etant donne que les entreprises cibles jouissentd'une certaine reserve de capital, elles ont en general desressources disponibles pour realiser les objectifs du programmede conseil. Cependant, si les recommandations du conseillerrequierent un apport important de capitaux--tel que l'achatd'une nouvelle machine, ou un volume des ventes double exigeantun accroissement important de la part de capital immobilisedans les stocks ou les comptes debiteurs--l'entreprise devraprobablement faire appel a une quantite importante de capitauxexterieurs. Il se peut donc que le recours a une aidefinanciere externe soit indispensable a la mise en pratique dessuggestions du conseiller par les SSE. Il serait preferableque le proprietaire s'adresse aux services du conseiller avantde faire sa demande de credit. En general, le conseilleretablira des projections de tresorerie afin d'aider leproprietaire dans sa demande de financement.

Etant donne que l'acces aux capitaux est en general unfacteur crucial en ce qui concerne la mise en pratique desrecommandations du conseiller, l'aide financiere et le conseilen gestion pourraient etre assures par le meme organisme. Parexemple, une banque de developpement ayant un service de pretpour petites entreprises pourrait offrir ces deux types d'aide

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aux petits entrepreneurs. Du point de vue pratique et du pointde vue de l'elaboration du programme, cependant, it est souventpreferable que ces deux services soient fournis par desinstitutions separees entretenant d'etroites relations.

4. Role du service de conseil en gestion dans le cadred'un programme de developpement d'entre rises apetite echelle

Le present manuel se propose principalement d'examiner,comment executer un programme de conseil en gestion visant aformer les petits entrepreneurs des pays en voie dedeveloppement, en offrant des services particuliers de conseilen gestion et en utilisant une methode complementaired'enseignement de groupe. Les techniques presentees dans lepresent ouvrage ont quatre avantages principaux sur les autrespossibilites off ertes et sont suffisamment flexibles pourpouvoir etre utilisees en conjonction avec d'autres methodes encas de besoin :

(a) Bien que les pays en voie de developpement aientbesoin sans aucun doute de ressourcessupplementaires, la mauvaise gestion desressources existantes est souvent un problemeplus grave. Ainsi, tout programme visant aameliorer la qualite generale des services degestion permettrait d'aborder cet obstacle audeveloppement avec efficacite.

(b) Bien que, selon les petits entrepreneurs, lemanque de credits appropries soit leur principalprobleme, la cause premiere de faillite estprobablement la mauvaise gestion. Un solideprogramme de conseil en gestion applique au bonmomentpermettrait non seulement de reduire letaux eleve de faillites chez les petitsentrepreneurs en difficultes, mais aussi d'aiderles £SE en bonne sante a se developper plusrapidement, favorisant ainsi l'acdroissement desavantages sociaux et economiques qui ont etepresentes au chapitre un.

(c) Le conseil en gestion pour SSE presente un doubleavantage. Tout en formant le petit entrepreneur(lequel peut en retour partager ce savoirnouvellement acquis avec ses collegues), leconseiller acquiert lui-meme une experienceprecieuse quill pourra exploiter dans ses futurstravaux. De plus, les suggestions du conseillerpeuvent egalement profiter a d'autresprofessionnels--avocats, comptables et employesde bureau--qui apportent un soutien appreciableaux SSE. Ces personnes acquierent souvent une

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experience precieuse en matiere d'aide aux SSE entravaillant aux cotes du conseiller pendantl'exercice de ses fonctions et en offrant aux SSEdes services plus perfectionnes quand le servicede consultation est termine.

(d) Il est possible d'offrir des servicesparticuliers de conseil en gestion de fagonrentable. Le programme de stages pour ledeveloppement economique decrit dans le presentmanuel (qui oriente ses efforts vers l'entreprisecible), mais egalement nombre d'autres programmesdecrits brievement dans ce chapitre et plus endetail a l'appendice III, document A, satisfont ace critere.

5. Considerations interculturelles

Non seulement le conseiller doit s'y entendre enaffaires et en relations humaines, mais it doit egalement etreconscient du milieu culturel dans lequel it se trouve et del'effet que ce milieu peut avoir sur l'execution de sa t&che.Le conseiller de SSE doit etre capable d'apprecier le milieuculturel a deux niveaux : premierement, les coutumes generalesde la region ou du pays, et deuxiemement, le melange depolitique, de tabous et de traditions qui caracterise lacommunaute ou it se trouve.

Les valeurs culturelles qui approuvent (ou bannissent)l'esprit competitif, l'avidite, ou le travail en equipe ont uneinfluence directe sur la fagon dont les SSE gerent leursaffaires dans un lieu donne. Les traditions sociales generalesqui regissent le role de la famille, le statut des hommes etdes femmes, et les pratiques religieuses influencent egalementla maniere dont les petits entrepreneurs menent leurentreprise. Il est important que le conseiller en gestion softparfaitement conscient de tels parametres culturels et qu'ils'efforce de s'y adapter ,,ans la mesure du possible.

Il sera peut-etre necessaire de modifier certainestraditions culturelles afin d'eliminer des contraintescruciales faisant obstacle au developpement des SSE. Parexemple, le fatalisme traditionnel d'une communaute dr,nns etsa preference pour la stabilite de l'ordre social peuvententraver le developpement de notions commerciales deplanification, d'4pargne et meme de profit. En faisant preuvede patience et de persuasion, le conseiller pourrait au moinstemperer l'opposition que la communaute manifesterait a l'egardde ces idees.

Un grand nombre des coutumes d'un pays ou d'une regiondonnee peuvent etre favorables aux SSE et aux efforts deployes

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par le conseiller en gestion pour les aider. Par exemple, legroupement de la main-d'oeuvre en vue de la construction depetits projets d'infrastructure d'interet commmun est une ideetres chere a de nombreuses communautes. Cet etat d'espritpourrait etre favorable au soutien d'entreprises cooperativespar les petits entrepreneurs de la region.

Le conseiller devra egalement tenir compte de cesdifferences culturelles dans sa fagon d'enseigner et deconseiller les petits entrepreneurs. Par exemple, dans l'etudede cas de l'appendice I, C.1, l'auteur a recours en partie al'humour pour faire comprendre a Don Miguel qu'il doit modifierson style personnel de gestion. Cependant, alors quel'attitude d'Enrique qui fleurte avec les femmes de l'atelierest consideree comme comique par les Colombiens, une telleattitude pourrait paraitre de mauvais goat, ou tout simplementdenuee de tout humour, dans certains pays d'Asie ou d'Afrique.

Ainsi, la situation culturelle sera differente pourchaque conseiller, et il ne tiendra qu'a lui de l'interpretercorrectement. Ce processus d'apprentissage implique lacomprehension de nouvelles valeurs, le respect de tabour etpeut-etre l'etude d'une nouvelle langue. Avec le temps, leconseiller doit egalement se familiariser avec les differentesgestuelles et autres nuances d'expression afin de mieuxcommuniquer. L'assimilation culturelle est un processus longet frustrant. Il se peut que cela prenne plus de temps encorepour le conseiller en gestion, etant donne que la formation etl'experience particulieres qu'il a acquises risquentinvolontairement de representer une menace pour les traditionsde la collectivite et les structures de l'autorite locale.

Lors de son premier contact avec une culturedifferente, il serait preferable que le conseiller joue un rolerelativement passif : ecouter, observer et poser des questionsa son entourage. Le conseiller aurait peut-etre interetegalement a lire le compte-rendu d'experiences interculturellesd'autres personnes pour accritre ses connaissances(bibliographie sommaire, n° 25, 35 et 36). Dans maintessocietes, l'apparence exterieure d'un etranger sera soumise aun examen particulierement minutieux. Ii est donc souventapproprie de soigner sa tenue et sa presentation des le debut.

Lorsque le conseiller aura commence ses cours degroupe et ses consultations particulieres, il lui sera plusfacile d'apprecier la culture locale et sa position personnelleau seinde cette culture. Les rapports sociaux qu'ilentretiendra en dehors du lieu de travail aideront aussi leconseiller a se sentir plus a l'aise et plus en securite ausein de la communaute.

En resume, le conseiller devrait s'efforcer d'adapterles outils et techniques presentes dans le present manuel aux

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realites culturelles de la communaute oa it sera affectee. Dela meme fagon, les concepteurs de programmes devraient tenircompte des facteurs culturels lors de l'elaboration deprogrammes d'aide aux SSE.

Mises a part ces considerations culturelles, leconseiller devrait egalement etre conscient de la differenced'optique considerable qui le separe souvent de son client.Bien que les avantages sociaux et economiques generaux offertspar les services de conseil en gestion soient evidents aux yeuxdu conseiller, its ne sont pas souvent aussi apparents pourl'entrepreneur. Comme l'indique le tableau ci-dessouS, lesobjectifs poursuivis par le petit entrepreneur typique sontplus pratiques et plus immediatement realisables de nature queceux postules par les programmes de developpement de SSE engeneral. Etant donna que les conseillers participent souvent ade tels programmes, it serait bon qu'ils soient conscients decette divergence d'optiques cruciale afin que leurs conseilssoient MiPUX acceptes par les petits entrepreneurs.

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TABLEAU II

Divergence d'optiques entre le gouvernementet le petit entrepreneur

Le gouvernement . .

1) Desire developper les SSE afind'accroitre les possibilitesd'emploi, en particulier pourles pauvres sans qualifications.

2) Offre des credits sOciaux auxSSE en vue de developper laproduction et l'emploi.

3) Pergoit le developpement desSSE comme un facteur importantsur le plan du developpementlocal et regional.

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Le petit entrepreneur . . .

1) Prefere investir toutesressources disponiblesdans l'achat d'outillagepluta que dans lacreation d'emplois,etant donne quel'outillage constitue unbon investissement dansle cadre d'une economieinflationniste en voiede developpement 011 lescapitaux sont rares.S'il a besoin demain-d'oeuvre,l'entrepreneur chercheen premier lieu aemployer des ouvriersqualifies, qui sontrares, plutot que desouvriers non qualifies,qui abondent.

2) Est souvent peu aucourant des papiers aremplir et proceduresrequises, et desavantages potentiels;doute parfois des motifsdu gouvernement.

3) Est souvent pluspreoccupe par lesproblemes de la viequotidienne que par ledeveloppement de lacommunaute.

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B. Programmes d'aide a la gestion pour SSE

1. Presentation generale

Plusieurs gouvernements nationaux, organisationsprivees benevoles et agences internationales ont finance desprogrammes d'aide aux entrepris's a petite echelle. Lamajorite de ces programmes accordaient une place importante auconseil en gestion.

L'United States Agency for International Development arecemment passe un contrat avec ACCION International/AITEC poureffectuer une etude intitulee, PISCES : Program for Investmentin the Small Enterprise Sector Phase I (bibliographie sommaire,Tirs 9 et 12). Cette etude illustre la grande diversite destravaux entrepris dans le monde entier pour les SSE--nonseulement en matiere de conseil en gestion, mais aussi decredit, d'infrastructure et d'aide variee. Etude en plusieursvolumes (seuls le compte rendu mondial et le volume relatif al'Amerique latine sont traites en detail dans la bibliographiesommaire), PISCES offre un eventail d'etudes de cas afferentesa l'application de programmes de developpement de SSE enAfrique (Kenya, Tanzanie, Haute Volta, Swaziland, Gambie etCameroun), en Asie (Inde et Philippines) et en Amerique latine(Salvador, Colombie, Equateur et Honduras). Il seraitpeut-etre bon que le lecteur se reporte a ces etudes pourexaminer l'aide apportee aux SSE par les efforts de conseil engestion dans les pays qui l'interessent.

Outre PISCES, un certain nombre d'etudes excellentesont analyse les programmes de conseil en gestion offerts auxSSE a travers le monde. Quatre de ces programmes sont traitesci-dedans. Its offrent aux concepteurs de programmes pour SSEun echantillon des divers modeles disponibles pour developperles activites de gestion de la petite entreprise. Cesdescriptions offrent egalement au conseiller en place un apergudes methodes de developpement utilisees dans d'autres pays etsusceptibles d'être applicables a sa situation. Nouspresentons ci-dessous un resume de ces programmes, qui seronttraites individuellement plus en detail a l'appendice IIIdocument A.

(1) La methode de Malcolm Harper, visant surtout aaider les microentreprises rurales de vente audetail des pays en voie de developpement, a e..eeprouvee dans divers pays, en particulier auKenya. Elle s'appuie sur l'emploi d'un grand

1 Pour les noms et actresses de certaines de cesorganisations, voir appendice III, document B, "Annuairesselectifs d'organisations de developpement de SSE et desources d'information".

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nombre d'"ecoliers conseillers" charges d'offrirdes services de base d'aide a la gestion a ungrand nombre de SSE. Pour une explication de cemodele de programme,, se reporter a l'excellentlivre de M. Harper, Consultancy for SmallBusinesses : The Concept - Trainjng theConsultants (bibliographie sommaire, no 15).Outre une methode d'aide aux SSE, ce livrecontient plus de 150 pages de problemes, d'etudesde cas et de formulaires utiles a la formationdes conseillers en gestion (ou des petitsentrepreneurs) et aux travaux du conseiller.

(2) Programme d'aide aux SSE du gouvernement duLiberia (GOL) et de la Partnership forProductivity (PfP) mis en oeuvre dans la villeminiere de Yekepa, au Liberia. Dossier fascinantd'un programme de developpement integre (servicesde conseil en gestion, de credit, dedeveloppement agricole et services sociaux pourSSE) qui encouragea la creation de nouvellesentreprises a petite echelle dans cettecommunaute. Une societe miniere multinationale&tait sur le point de quitter Yekepa, ce quiconfera au programme un caractere d'urgence toutparticulier. La societe accorda egalement desfonds et du materiel au programme (bibliographiesommaire, n° 10).

(3) Programme de developpement de petites entreprisesde la Fundacift Carvajal et d'ACCIONInternational/AITEC visant a aider lesmicroentrepreneurs de Cali, en Colombie. Basesur une methode mise au point a l'origine parl'AITEC an Bresil, ce programme rassemble servicede conseil en gestion a but non lucratif etobtention de credit aupres de banques privees.Il off re un service minutieusement programme deconseil, d'enseignement et d'etude de demandes depret a des microentreprises de l'une des plusgrandes villes de Colombie (bibliographiesommaire, no 13). Le contraste qui existe entrece programme et l'experience de l'auteur avec lesSSE d'une ville colombienne plus petite, Tulua,sur laquelle est basee le modele theoriquesuivant, est tres interessant.

(4) Programme de stages pour le developpementeconomigue. Ce projet de modele de programmeassurerait la formation de diplOmes del'enseignement secondaire ou universitaire quiseraient charges d'aider les entreprises cibles,telles qu'elles sont definies au chapitre

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premier. Les conseillers travailleraient enconjonction avec des institutions de financementlocales, telles que conseils provinciaux ouchambres de commerce. Its etabliraient egalementdes liaisons avec des banquiers, des comptableset des avocats locaux afin d'assurer un soutienen gestion complet aux SSE, en particulier auxpetites entreprises industrielles.

Bien que ces quatre programmes soient loin d'epuisertoutes les possibilites d'amelioration des activites de gestiondes SSE dans les pays en voie de developpement, ils presententassurement un eventail interessant d'options--chacune etantsusceptible de repondre de fagon appropriee aux besoins d'unenation en voie de developpement donnee.

2. Programme de stages pour le developpement economique

a. But et generalites. Le Programme de stages pourle developpement economique (EDIP) a certains elements encommum avec les modele6 de conseil en gestion traitesprecedemment. Il s'en distingue, cependant, sous les rapportssuivants :

(a) EDIP est un projet de programme non encoreeprouve. 2

(b) II mettrait 1'accent sur l'aide a des SSE cibles.

(c) Bien que le conseiller serait charge d'aider lesSSE au depart, it entreprendrait par la suite deformer des membres de la communaute locale pourassurer ce service. Le conseillex seraitegalement charge d'organiser des groupes, telsque des associations professionnelles, quipourraient ensuite faire pression sur legouvernement pour obtenir la creation de servicesde conseil et autres types d'aide auxentreprises.

(d) Les conseillers-stagiaires seraient employes etformes par une organisation localisee dans lacapitale, mais ils travailleraient directementavec des institutions.basees dans lescommunautes.

2Toutefois, lors de son experience en tant que conseiller,a Tulud, en Colombie (traitee au chapitre trois),l'auteur a effectivement teste 1'application d'unprogramme de ce genre sur le terrain.

41

54

(e) Le programme obtiendrait probablement demeilleurs resultats dans un pays en voie dedeveloppement a revenu modere presentant desservices publics relativemitant adequats, un grandnombre de SSE, des institutions bien developpees(dont les activites se chevauchent souventcependant), une evolution politique et economiquecentralisee autour de la capitale ou de quelquesgrandes villes et un pool important de diplomesd'universites ou d'ecoles techniques superieuressans emploi ou sous-employes.

Dans le cadre de ce projet de programme, une Banque dedeveloppement du secteur public, une agence pour l'aide aux SSEou une institution d'enseignement professionnel assurerait laformation des stagiaires puis les affecterait aux institutionslocales qui le desi/eraient. Ces institutions localescomprendraient chambres de commerce, associationsprofessionnelles ou autres formes d'organisations commerciales,gouvernements municipaux ou universites locales. Les servicesdu stagiaire seraient entierement remuneres par le programmeEDIP pendant la premiere annee, seuls le bureau, le materiel etles frais de deplacement etant a la charge de l'institutionlocale. Toutefois, a partir de la deuxieme annee,l'institution locale devrait payer la totalite ou la majeurepartie des appointements du stagiaire.

Le stagiaire devra resider au sein de la communautelocale pendant une periode contractuelle de deux ans qui pourraetre prolongee d'un an au maximum. Selon le pays hOte, leprogramme pourra interdire au stagiaire de travailler pour sonpropre compte pendant la duree du contrat et exiger qu'ils'engage par ecrit a respecter les reglements regissant sesservices et la periode de contrat. L'existence d'une tellegarantie aiderait egalement a convaincre les institutions etentreprises locales de l'integrite du conseiller.

Le programme mettrait l'accent sur le developpementd'entreprises cibles. Toutefois, outre la creation d'unservice de conseil en gestion pour petites entreprises, l'EDIPa d'autres objectifs, tels que :

-- former des conseillers locaux.

-- renforcer la position des institutions locales,telles que cooperatives, associationsprofessionnelles et chambres de commerce, afinqu'elles puissent fournir (ou obtenir d'ailleurs)conseil en gestion, credit et autres services auxpetites entreprises membres.

42 55

-- favoriser l'expansion de la localite en organisantcertaines activites collectives, tones quecampagnes de prospection de capitaux exterieurs etfoires industrielles ou artisanales.

Les deux dernieres spheres d'action devraientconstituer la majeure pantie des activites du stagiaire pendantsa deuxieme ou troisieme annee d'exercice. Ainsi, le role dustagiaire, direct au debut, evoluera vers celui d'un catalyseurpermettant aux institutions et participants locaux d'executereux-memes les activit5s de developpement.

b. Activites des stagiaires sur le terrain. Lesstagiaires seraient choisis parmi de recents diplOmesuniversitaires en economie ou gestion d'entreprise ou parmi desdiplOmes de l'enseignement secondaire ayant suivi des coursdans une ecole de commerce ou ayant recu une formationsupplementaire correspondant au premier cycle d'etudesuniversitaires dans un domaine tel que la comptabilite. Lesstagiaires doivent faire preuve d'un esprit d'analyse et d'uneaptitude a la pensee abstraite pour etrr. admis aux cours deformation offerts dans le cadre du programme. Il est importantque les jeunes conseillers considerent leur travail comme etantune occupation professionnelle a plein temps et non uniquementcomme une facon divertissante d'echapper a la routine scolaire.

Les conseillers-stagiaires devront faire preuved'initiative et ne necessiter qu'une supervision limitee etantdonne que les institutions locales de financement ne pourrontsouvent pas les guider dans leurs efforts sur le plantechnique. Bien que l'EDIP assure au moins six semaines deformation specialisee, les stagiaires potentiels devraientavoir a leur arrivee dans le programme des notions de base enrelations humaines, en comptabilite et en gestion generaled'entreprise. Les conseillers devraient egalement faire preuved'un certain devouement et de patience afin de pouvoirtravailler avec des petits entrepreneurs, souvent dans desregions provinciales eloignees.

Les stagiaires affectes a une communaute utilisenttout d'abord la methode de seminaire/consultations elaboree auchapitre suivant pour aider les SSE. Au cours de cettepremiere phase, le stagiaire se familiarise avec les problemesdes petits entrepreneurs locaux et montre quill est capable deles resoudre. Le conseiller entreprend ensuite de renforcerles institutions SSE locales et de developper des activitesd'interet collectif, telles que des foires commerciales utilesaux entreprises locales. En cooperation etroite avecl'etablissement de financement local, le stagiaire essaie ausside renforcer la position des professionnels et des institutionslocales (banques, universites, entreprises de comptabilite) etde "maximises l'emploi de ces ressources afin de satisfaire auxbesoin des SSE. Le stagiaire pourra envisager par exemple

43CI e"

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d'aider six entreprises au cours des six premiers mois, 12nouvelles entreprises au cours de chacune des periodes de sixmois suivantes et six nouvelles entreprises au cours de ses sixderniers mois d'exercice. En commencant par travailler au seinde communautes relativement plus importantes, telles que desvilles marches et des capitales provinciales, les stagiairesdevraient trouver suffisamment de SSE pour realiser cetobjectif. Lorsque la tache du stagiaire est terminee, desressources locales capables de repondre aux besoins des SSEdevraient etre en place. Toutefois, un second stagiaire peutetre affecte a une communaute lorsque cet effort d'organisationnecessite plus de temps que prevu.

c. Formation et soutien des stagiaires. Lesstagiaires sont des promoteurs qui travaillent sur le terrain,qu'il s'agisse des locaux d'un petit atelier de metallurgie oude la salle de reunion d'une association professionnellelocale. Ce ne sont pas des bureaucrates cloues a leur bureau,mais des catalyseurs externes dont le role est de stimuler etd'organiser des institutions locales. Bien que les stagiairesdoivent faire preuve d'un certain idealisme et etre hautementmotives pour les travaux de developpement, le programme devra,pour attirer des candidats, apporter une experience qui puisseetre utile au sein d'une societe tres competitive, en voied'urbanisation et en plein essor. La formation specialeofferte par le programme devrait etre particulierementattrayante pour les candidats potentiels au stage. Unprogramme intensif de six semaines pourrait couvrir les sujetssuivants :

44 s7

TABLEAU III

Projet de programme de formation pour les stagiaires

du programme de developpement economique

Cours

1. Structure At buts duprogramme de stages

2. Objectifs generaux duprogramme de developpementnational

3. Programmes d'aide aux SSEexistants

4. Credit pour l'entreprisea petite echelle

a. point de vue des banquesde commerce privees

b. Point de vue des banquesde developpement

5. Definition de la SSE, del'entrepreneur et de leurrole dans la strategie dedeveloppement du pays

6. Caracteristiques des SSEdu pays : environnement etproblemes typiques

7. Elaboration d'un programmede conseil en gestion :objectif et portee, rapportclient-conseiller,interdependance avec l'aidefinanciere, evaluation.

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Instructeur

Directeur du programme

Representant du ministerede la planification (oul'equivalent)

Representants de diversesagences de developpementdes SSE

Directeur d'une banquecommerciale

Directeur d'une banque dedeveloppement

Le reste du programme seraenseigne par le personnelde l'EDIP, avec laparticipation active dusecteur commercial prive,de comptables, deconseillers,d'universitaires etd'autres orateursappartenant au secteurpublic, selon les besoins

s8

Cours

8. Autres methodes d'aide ala gestion pour SSE(enseignement acquis)

a. Modele de Malcolm Harper

b. modele du gouvernementdu Liberia et de laPartnership forProductivity (Yekepa)

c. Programme de la FundaciOnCarvajal -AZTEC (Cali,Colombie)

d. Autres methodes(par exemple un programmeexistant finance parle pays)

9. Sources de soutien local quele stagiaire est susceptible detrouver sur le terrain (ex.comptables, associationsprofessionnelles et universites)

10. Aide a la gestion pourentreprises cibles

Instructeur

(Personnel de l'EDIP, avecparticipation active dusecteur commercial prive,de comptables, deconseillers,d'universitaires,et d'autres orateurs dusecteur public, selonles besoins)

a. Seminaires a l'intention desdirecteurs et employes de SSE(but du seminaire, recrutement,emplacement, techniquesd'enseignement et importancedes institutions locales definancement)

b. Service de conseil pour lesentreprises cibles (criteres deselection, etablissement desrapports cohseiller-client, etplanification, conduite etevaluation du service de conseil.

c. Comment aborder certains problemesspecifiques de la gestion de SSE(comptabilite, finance, marketing,personnel, technique et ingenierie,domaine fiscal et legal, etplanification)

46

59

II II

II II

It

Cours

11. Renforcement des institutionset developpement d'activitescollectives

a. Role crucial du stagiaireen tant que catalyseur

b. Comment renforcer lesinstitutions locales etorganiser des activitescollectives, telles quefoires commerciales etcampagnes de prospectionde capitaux exterieurs

12. Etudes de cas basees sur dessituations reelles en SSE

13.. Voyages educatifs en SSE (liesaux etudes de cas)

14. Deux semaines de stagepratique pendant lesquellesle stagiaire devrait etablir undiagnostic pour une SSE cliented'un service de vulgarisationpour SSE

15. Discussions de groupe desresultats du stage pratique

16. Examen final

17. Visite du futur lieu de travail

Instructeur

(Personnel de l'EDIP, avecparticipation active dusecteur commercial prive,de comptables, deconseillers,d'universitaires, etd'autres orateurs dusecteur public, selonles besoins)

18. Presentation de sourcesd'information et d'ouvrages dereference relatifs aux SSE.Distribution d'ouvrages dereference relatif au metierde conseiller a tousles stagiaires recevant leur diplOme(voir appendice III, document C.).

It

It

It

It

It

It

Le cours de formation met l'accent sur les relationshumaines et les facultes d'analyse, et introduit vers la fin desexercices pratiques a effectuer sur le terrain. Ii viseegalement a renforcer l'experience professionnelle ou laformation scolaire classique en gestion d'entreprise que lecandidat aurait acquises precedemment. Les stagiaires devraient

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60

recevoir des ppointements durant leur formation et doiventreussir l'examen final qui consiste en un ecrit, un oral et uneentrevue d'une heure avec une entreprise SSE locale, encompagnie d'un instructeur. Le but de cet examen estd'encourager les candidate a etudier pendant le cours et des'assurer qu'ils ont acquis les facultes d'analyse requises etqu'ils sont adequatemcnt motives pour le developpement des SSEavant de les lancer sur le terrain.

Une fois que les internes auront commence a travaillerau sein d'une communaute locale, ils recevront un modestetraitement mensuel de la part de 1'EDIP (y compris prestationsmedicales et autres avantages sociaux); l'institution definancement locale leur fournira le soutien logistique et unbureau. Par la suite, l'institution locale devrait assurerintegralement le soutien de l'interne. Cette methode aideral'institution locale a creer un poste de financement dans sonbudget qui lui permette d'employer sur le champ au moins unconseiller local apres le depart de l'interne. D'autrespersonnes formees par l'interne et ne faisant pas partie de lapetite entreprise pourraient continuer ou entreprendre d'offriraux SSE des services de soutien, par exemple sous forme d'aidecomptable, legale, ou de fourniture de formulaires decomptabilite et d'autres types de materiel de bureau. A la finde leur service, les internes recevront egalement une sommeglobale de compensation pour perte d'emploi ainsi que l'aided'un conseiller d'orientation, ce qui leur permettra de monterleur propre entreprise, par exemple.

Bien que les inspecteurs sur le terrain de l'EDIPrendront visite aux internes environ une fois tous les troismois, l'interne et l'institution de financement locale serontresponsables de la coordination journaliere du programme dedeveloppement des SSE au niveau de la localite.L'administration centrale de 1'EDIP et le soutien sur leterrain apporte a l'interne ainsi que l'organisati.on et lefinancement de l'ensemble du programme sont traites ci-dessous.

d. Organisation et financement du programme. Commel'indique la figure 3 de la page 49, le programme EDIPemploierait un effectif limit& base dans la capitale, ets'appuierait sur les institutions locales pour assurer lesoutien sur le terrain des internes. Etant donne le degre dequalification exige des internes, la necessite d'uneelaboration minutieuse des programmes et les exigences desoutien logistique, 1'EDIP ne formerait pas plus de 20 internespar classe, assurant le soutien d'un maximum de 40 internes ala fois sur le terrain.

Les institutions de financement locales seraientchoisies selon leur connaissance des entreprises locales et lescontacts qu'elles ont avec celles-ci. Le role de ces groupesne serait pas de surveiller l'aspect technique du

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61

Secretaire 1 Ilecretairei

Figure 3

Organigramme hierarchigue du programme de stages

pour le developpement econamique (a la fin de la gsme armee)

Agence assurant la supervision :

ex. Small Business Assistance Agency,

Ministere de la planification,

Banque de developpement

LTresorier1

Employede bureau

jDirecteur du programme EDIPI

Programneur/

inspecteur sur le terrain

Programmeur/

inspecteur sur le terrain

Supervision quotidienneassuree par desinstitutions locales

1

20 conseillers-stagiaires i20 conseillers-stagiaires

49

62

travail assure par le stagiaire anpres des SSE, mais d'assisterle stagiaire sur le plan de la strategie globale du programme,de l'aider a choisir ses clients et de lui offrir leur soutienlorsqu'une crise survient dans le cadre de ses consultationsparticulieres. A cet effet, it ne serait pas necessaire queces institutions recoivent de l'EDIP une formation speciale;toutefois, une brochure expliquant brievement le fonctionnementdu programme et un exemplaire du manuel de formation dustagiaire pourraient les aider dans leur

L'experience, la competence et la motivation de ladirection du programme et en particulier du directeur, sont desfacteurs essentiels a la reussite du programme. Le directeurdevrait avoir au moins dix ans d'experience dans les affaires,preferablement dans une entreprise privee ou une banque dedeveloppement du secteur public. Il devrait avoir egalementune connaissance solide des problemes inherents aux petitesentreprises et au developpement regional. Les inspecteurs surle terrain (deux ou plus, selon la geographie du pays donne etles objectify du programme) devraient avoir au moins cinq ansd'experience en matiere de gestion d'entreprise et de servicede vulgarisation--ils pourront meme etre recrutes autresd'agences existantes de developpement de SSE. Dans ce cas, lescontacts qu'ils auraient etablis leur permettraient d'aider lesstagiaires a obtenir la cooperation de ces institutions en vuede l'amelioration des services locaux de soutien aux SSE.

Les depenses annuelles de l'administration centrale de1'EDIP seraient probablement de l'ordre de 50 000 a 60 000 $E.-U., soit approximativement egales au budget de soutienadministratif du programme DESAP de Cali. Outre ces coats, lesdepenses du programme comprendraient le paiement desappointements, des avantages sociaux et de la compensation pourperte d'emploi destines aux stagiaires. Le tableau ci-dessousdonne un exemple des depenses encourues pour un programmetypique (le montant du salaire des stagiaires variera d'un paysa l'autre).

Appointements :

Assurance maladie,prestations sociales etautres prestations :

Compensation pour perted'emploi :

4000 $ E.-U. par stagiaire, par an

2000 $ E.-U. par stagiaire, par an

4000 $ E.-U. par stagiaire en find'exercice

Cost total du soutiensur le terrain d'une classede 20 stagiaires (annees ds40 personnes) 320 000 $ E.-U.

50

Au cours de la premiere annee du programme, seulement20 stagiaires seraient formes, 20 stagiaires supplementairesetant ensuite formes chaque annee. En resultat, a partir de ladeuxieme annee, une annee donnee quelconque necessiterait pourle soutien des stagiaires un budget de l'ordre de 200 000 $E.-U. (appointements et avantages sociaux pour les stagiairesen premiere annee--les institutions locales devraient payerpour la seconde annee--et compensation pour perte d'emploi pour20 stagiaires nouvellement diplemes de la classe precedente).Par consequent, la totalite des besoins de financement d'un telprogramme (y compris les fonds requis pour les frais dedeplacement et la formation des stagiaires) se monterait aenviron 300 000 $ E.-U. Le financement initial pour un telprojet entrerait parfaitement dans le cadre de petits projetspilotes assures par des organisations internationales tellesque 1'A.I.D., la Banque mondiale et des fondations privees. Lefinancement local pourrait etre assure par les droitsd'inscription au registre du commerce et les impOts sur lerevenu (revenu qui devrait augmenter a mesure que l'efficacitedu programme se fait sentir) et les droits demandes aux SSE parle programme pour les services de consultations particuliereset l'edmission aux foires financees par l'EDIP ainsi qu'ad'autres efforts de promotion commerciale.

Le tableau suivant resume les differentes phases demise en oeuvre du programme :

Tableau IV. Plan general d'execution du programme destages pour le developpement economique

1. Nomination du directeur du programme et planificationgenerale du programme. (Organisation du sommaire et choixdes instructeurs pour le premier seminaire, localisationd'institutions locales susceptibles d'accepter desstagiaires et mise au point de la brochure du programmedestinee a mettre d'autres institutions publiques etorganisations de financement locales au courant desobjectifs et services de l'EDIP.)

2. Recrutement des professionnels et des secretaires,location de bureau et equipement et execution d'autrestaches menageres.

3. Recrutement des stagiaires (en particulier aupresd'universites et d'ecoles de commerce).

4. Programmation de l'affectation des stagiaires auxinstitutions de financement locales potentielles.

5. Realisation du cours de formation de six semaines aucentre administratif de l'EDIP pour un premier groupe de

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20 stagiaires. La formation pourra inclure des coursspeciaux de langue, selcn le pays.

6. Premiere annee : les stagiaires du premier groupecommencent leur travail de conseiller aupres des SSE encoordination avec les institutions de financement locales.

7. Premiere annee : realisation d'un cours deperfectionnement de deux semaines pour le premier groupede stagiaires.

8. Premiere annee : recrutement du deuxieme groupe destagiaires.

9. Deuxieme annee : encourager les conseillers du premiergroupe a passer a la phase d'ameliorationdes institutions des communautesselectionnees, les appointements et lesoutien du stagiaire etant pris en chargeintegralement par l'institution definancement.

10. Deuxieme annee : Formation d'un deuxieme groupe destagiaires et affectation sur le terrain.

11. Deuxieme annee : Conference professionnelle de quatrejours pour le premier groupe (avecparticipation des eleves du deuxiemegroupe, dans le cadre de leur cours deformation).

12. Assurer le retrait des stagiaires du premier groupe etorganiser la ceremonie lie remise de diplomes. (Certainsstagiaires pourront rester une troisieme annee.)Selection et formation du troisieme groupe.

e. Conclusion. Le programme de l'EDIP ne representequ'une methode d'aide aux SSE parmi d'autres susceptible d'etreappliquee dans un pays en voie de developpement donnequelconque. Le fait qu'il puisse faire concurrence aux agencesd'aide aux SSE existantes pose certains problemes; it se peutegalement gu'il aille a l'encontre des principes de base desprogrammes gouvernementaux centralises de nombreux pays en voiede developpement; ii sera peut -titre en outre difficiled'attirer un nombre suffisant de personnes qualifieessusceptibles de bien vouloir se separer de leur famille et deleurs amis pendant deux ou trois ans pour vivre dans une gLandeville ou une ville de province etrangere.

Toutefois, le programme offre un certain nombred'avantages irresistibles :

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o Le statut professionnel des conseillers et laqualite de la formation devraient attirer descandidats qualifies.

o Le montant annuel des ressources financierescentrales requises par le programme est faiblecompare a l'avantage que represente pour legouvernement central l'affectation de stagiairesdans les communautes locales et compare egalementavec le coat d'autres programmes. En outre ceprogramme ne necessite qu'un effectif permanentminime de bureaucrates.

o En cinq ans, le programme pourrait former unecellule d'environ 100 directeurs-stagiaires, quiseraient capables d'occuper des postes importantsdans les entreprises locales ou le secteur public.

formerait egalement un nombre beaucoup plusgrand de petits entrepreneurs, de conseillerslocaux et de comptables au sein des communautesaidees par les stagiaires.

o Les stagiaires sont censes exploiter de fagonefficace les institutions existantes susceptiblesd'aider les SSE.

o Le programme devrait avoir, au fil des annees, unimpact important et mesurable (par ex. augmentationdes benefices des SSE). Ce qui est tresinteressant du point de vue economique etpolitique.

o Enfin, le programme consolidera les institutionslocales et leur permettra de mieux servir les SSE.

Dans cette section, nous avons presente le programmede stages pour le developpement economique dans ses grandeslignes. I1 serait bon que le lecteur adapte ce plan generalaux conditions du milieu a developper. Par exemple, l'effectifd'une classe de stagiaires, la population des communautes danslesquelles travaillent les stagiaires, le type de servicesofferts et les rapports avec les institutions locales varierontd'un pays a l'autre. De plus, le montant du budget duprogramme variera egalement selon le niveau predominant dessalaires d'une region donnee et selon l'aide apportee auprogramme par les agences gouvernementales existantes en ce quiconcerne la fourniture des locaux pour bureaux et autres formesde soutien. Le chapitre suivant presente de fagon detaillee lecontenu d'un programme d'aide a la gestion destine a desentreprises cibles, ce qui permettra au lecteur de juger plusfacilement de la possibilite d'appliquer un tel programme dedeveloppement dans le pays oil ii exerce.

53 6

CHAPITRE 3

AIDE A LA GESTION POUR ENTREPRISES CIBLES

A. Experience de Tulu.g : etude de cas

1. La Colombie et ses programmes d'aide aux petitesentreprises

La Colombie comprend quelques 25 millions d'habitantset a une superficie d'environ 440 000 miles carres. Elle adeux fagades maritimes, l'une sur l'ocean Pacifique et l'autresur la mer des Antilles, et est divisee par les troiscordillieres des Andes en diverses zones climatiques etculturelles. La population colombienne est repartie a peu prosegalement entre les zones urbaines et rurales, et quelques 70pour cent de la population adulte est alphabetisee. Le reliefaccidents de ce pays a encourage le developpement de zonesurbaines importantes en dehors de la capitale Bogota.

Au cours de ces 50 dernieres annees, la Colombie aatteint un statut de pays en voie de developpement a revenumoyen. Grace a l'industrialisation et la diversificationagricole, le pays ne depend plus uniquement de la production ducafe. La production industrielle represente plus de 20 pourcent du produit national brut. Parmi les industriesimportantes, citons les industries metallurgiques, textiles etde traitement des produits agricoles.

La petite entreprise joue un role important dansl'economie de la Colombie et le gouvernement a cree tout unensemble de programmes pour repondre aux besoins de ce secteur.Sur plus de 12 000 entreprises etudiees lors du recensement dusecteur industriel de 1976, environ 91 pour cent employaiententre cinq et 99 personnes chacune, les neuf pour cent restantscomprenant 100 employes ou plus. Le travail artisanal (enparticulier l'artisanat destine aux touristes et al'exportation) est egalement un element important du secteurdes SSE. Un certain nombre de facteurs ont favorise lacroissance des petites entreprises en Colombie : la politiquede substitution des importations et d'industrialisation adopteepar le gouvernement depuis les annees 1930, la regionalisationdes marches et l'esprit d'entreprise traditionnel desColombiens.

Le pays comprend un certain nombre d'institutionspubliques et privees qui offrent leurs services aux petites etmoyennes entreprises. Les plus importantes de ces institutionssont le SENA (National Apprenticeship Service) et le groupebancaire "Grupo Popular". Le SENA offre deux programmes d'aide

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r.67

aux SSE : it assure la formation des ouvriers dans des domainesvaries dans des centres situes a travers tout le pays et offredes services d'assistance technique et de conseil en gestionpour les SSE dans toute la Colombie par l'intermediaire deconseiilers bases dans les villes principales. Le SENA estl'une des plus anciennes et des plus grosses institutionspubliques de formation professionnelle d'Amerique latine.est en outre relativement independant puisqu'une grande partiede ses depenses est financee par un impot sur les salaires dedeux pour cent payables par toutes les entreprises.

Le "Grupo Popular" est forme de la "CorporacionFinanciera Popular" (CFP) et de la "Banco Popular". La CFP estune societe financiere de developpement quasi-gouvernementaledont le but est d'aider les petites et moyennes entreprises enmatiere de credit et de gestion. Ces services sont assures parl'intermediaire d'agences reqionales situees dans les villesprincipales du pays. Au depart, la CFP fut organisee etfinancee par 1'United States Agency for InternationalDevelopment vers la fin des ann6es 1960; elle recut par lasuite des prets de la Banque mondiale.

La "Banco Popular", l'autre membre du groupe, est unebanque de commerce destinee a toucher les segments pauvres dela population non desservis par les banques de commerceclassiques. En '977-1978, cette banque essaya de lancer unprogramme dont but etait de developper de nouvelles petitesindustris dans des villes de taille moyenne a travers toute laColombie. Ce programme fut abandonne par la suite parce qu'iln'etait pas rentable et parce qu'il reposait sur l'emploi dediplames universitaies sans experience travaillant avec desentrepreneurs et entreprises non eprouves,ce qui posait desproblemes.

Un certain nombre d'autres organisations aident le5.petites et moyennes entreprises en Colombie :

o L'Institute for Technological Investigations (ITT),organisation de recherche scientifiquegouvernementale qui effectue des essais enlaboratoires, des analyses techniques et des etudesde praticabilite relatives a diverses technologiesdestinees a la grosse et a la petite industrie.

o La Coffee Growers Federation, qui encourage ladiversification de l'industrie agricole, en faveurdes cultures autres que le cafe.

o Le Colombian Institute of Administration (INCOLDA),qui dirige des ecoles privees de developpementadministratif soutenues par des dons de societeslocales. Organise au niveau regional, it offre auxemployes des societes locales, des cours de

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formation dans le domaine du travail de bureau etde la gestion; les cours ont lieu en general lesoir ou pendant le week-end.

o La Foundation for the Promotion of Scientific andTechnological Investigation (FICITEC), qui est uneentreprise de conseil en gestion quasi-publiquedestinee a servir les petites et moyennesentreprises de Bogota.

o Diverses associations professionnelles, telles quela Colombian Association for Small Industry(ACOPI), et associations d'entreprises (quellequ'en soit la taille) appartenant a des secteursvaries (ex. : vente au detail et metallurgie).

o Des fondations pour le developpement regional,telles que la Foundation for Industrial Development(FDI) de Cali, qui effectuent des etudesd'economies regionales, encouragent les apports decapitaux exterieurs et placent des capitauxd'amorgage dans de grosses entreprisesindustrielles des regions dont elles s'occupent.

Il est clair que la Colombie possede un reseau etendud'institutions capables de repondre aux besoins des petites etmoyennes entreprises. Cependant, ces organisations offrentgeneralement des services redondants et ne coordonnent pasleurs activites. Elles ont tendance egalement a concentrerleurs efforts sur les plus grosses entreprises plutOt que surles SSE ainsi que sur les entreprises situees dans les zonesmetropolitaines importantes plutOt que sur celles qui setrouvent dans des villes de province ou a la campagne.

2. Tulug et son environnement commercial.

L'auteur, en tant que benevole du Peace Corps, atravaille avec des petites entreprises de la petite villecolombienne de Tulug de 1977 a 1979. Tulug se t-_ouve dans lafertile Cauca Valley, a peine plus d'une heure d autocar deCali, la troisieme ville de Colombie en importance. Dans lesannees 1950 et au debut des annees 1960, Tulug, affligee par lalongue guerre civile qui ravagea le pays, perdit une grandepantie de sa population qui fuya vers Cali et d'autres villes.Cette ville est maintenant Tune de ces zones urbaines ditesHintermediaires" qui regoivent l'attention de programmes dedeveloppement decentralise de l'Etat. Ce terme convientparfaitement a la ville de Tulug qui est en fait a un stadeintermediaire de developpement : trop grande pour une petiteville (environ 100 000 habitants) et depourvue des diversesactivites sociales, commerciales et industrielles quicaracterisent les grandes villes.

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R9

Pour les petites entreprises, Tulua off re a. la foisavantages et inconvenients. En premier lieu, du point de vue ducommerce et des transports, c'est un centre actif pour la regionenvironnante. Cette situation a encourage un certain nombre debanques privees et publiques a installer des succursales aTulug. Toutefois, a l'exception d'une petite agence du SENA,aucun etablissement, a Tulu, n'offre de services specialisesd'aide financiere, technique ou administrative pour les petitesentreprises, par l'intermediaire d'agences locales. Les petitesentreprises ont donc recours en general a des preteurs et auxservices des comptables des contributions de leur localite pourgerer leurs affaires.

A l'epoque oil l'auteur etait en poste a Tulu6, laproduction de cafe etait en plein essor dans tout le pays.Cette situation, alliee a la position geographique strategiquede Tulua', crea une demande importante pour les produits des SSElocales. Toutefois, les SSE eprouverent des difficultes asatisfaire cette demande, en general, en raison du manque decredit et de l'absence d'une strategie commerciale adequate.

Comme les petites entreprises de maints pays en voie dedeveloppement, les SSE de TuluA manquaient de personnel qualifiedans les domaines tels que la metallurgie, la comptabilite et lagestion d'entreprise. Les SSE perdaient souvent leurs bonsouvriers qui quittaient leur emploi pour se mettre a leur proprecompte ou aller travailler pour des entreprises plusimportantes, ou qui abandonnaient Tulua, attires par la ville deCali. La mobilite des ouvriers etait egalement encouragee parla possibilite de travailler comme main-d'oeuvre temporaire dansles champs de canne a sucre de la region.

Les petits industriels de Tulu6 correspondaient souventa l'image de l'ex-artisan presentee au chapitre premier. Ungrand nombre d'entre eux &talent d'anciens ouvriersmetallurgistes ou d'autres types d'ouvriers qualifies quiavaient quelques notions du processus de fabrication, mais qui&talent troubles par le cote abstrait des activites decomptabilite et de gestion. Les difficultes rencontrees par cesentreprises etaient en general dues a une utilisation et unemaintenance inappropriees des machines, une organisationmediocre de l'entreprise et un emploi inefficace des matierespremieres.

L'environnement commercial general influait egalementsur les SSE. Peu d'entreprises &talent inscrites a la Chambrede commerce locale et toutes devaient faire face a la hausse duprix des intrants, au caractere limite des servicestelephoniques, a l'etat des :rues, non goudronnees, et aux pannesou a l'absence d'electricite ou d'eau. La complexite de lalegislation sociale colombienne (salaire minimum, securitesociale, la taxe du SENA) augmentait le coat de la

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main-d'oeuvre pour les petits entrepreneurs et compliquaitegalement leurs ecritures. L'emploi de cheques post-dates pourregler les operations commerciales etait egalement trescourant.

Il existait quelques associations professionnelles aTulug, mais it s'agissait pour la plupart de groupes sociauxfaisant partie de puissants lobbies politiques nationauxoffrant peu de services commerciaux aux membres locaux.L'agence du SENA de Tulug offrait un nombre tres limit& decours, principalement parce que la communaute ne reclamait nil'expansion ni la diversification des programmes de formation.Le programme d'apprentissage du SENA n'etait pas trespopulaire, puisqu'il stipulait que les petites entreprisesdevaient verser un salaire normal a des ouvriers qui etudiaienta temps partiel; au bout d'un an ou plus, lorsque l'ouvrieravait termine son apprentissage, it arrivait souvent qu'il s'enaille chercher un meilleur emploi ailleurs.

La Chambre de commerce de Tulug, cependant, avait ason service un secretaire de direction tres interesse a aiderles SSE a resoudre leurs problemes. En octobre 1977, l'auteurcommenca, en collaboration avec la Chambre de commerce, aorganiser un programme d'aide a la gestion pour les petitesentreprises de Tulua. Cette activite etait financee en partiepar la Foundation for Industrial Developmeht de Cali, quipensait ainsi etendre la portee de ses programmes dedeveloppement de SSE a l'une des villes intermediaires de lavallee.

3. Le programme de conseil en gestion de Tulua

a. But du programme et methode

Le bUt de ce programme, intitule "Commentdevelopper votre entreprise" etait d'offrir un service deconseil en gestion aux petites entreprises de la region de2u1u6. La Chambre de commerce de Tulug et l'auteur deciderentd'organiser un programme selectif, structure et financierementindependant qui permettrait de guider le conseiller en gestiondans ses efforts et de stimuler l'interet d'entreprisesclientes potentielles. Le programme choisit de se concentrersur des petites entreprises industrielles plutot que sur lesentreprises de vente au detail ou de prestations de services,parce que les besoins en matiere de comptabilite analytique, dedirection d'entreprise et d'autres notions administratives desfirmes industrielles &talent relativement plus importants. Lesentreprises selectionnees dans le cadre de ce programme &talentsurtout des entreprises cibles, bien qu'il y en avait de plusgrosses et de plus petites. Les SSE choisies r)ur les servicesde consultations particulieres devaient, par la suite, avoir lapossibilite d'obtenir du credit bancaire.

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La Chambre de commerce et l'auteur organiserentdes seminaires visant a enseigner les notions de base decomptabilite et de gestion de petite entreprise auxproprietaires-gerants et employes importants d'un certainnombre d'entreprises. Parmi les entreprises participant auseminaire, trois ou quatre furent ensuite selectionnees pourbeneficier de services particuliers et intensifs de conseilpendant trois ou quatre mois. Un mois a peu pres apres la finde ces consultations, un deuxieme seminaire fut mis en routeavec un autre groupe d'entreprises, toujours avec l'ideed'attirer de potentiels clients pour les consultationsparticulieres. Les droits d'admission au seminairepermettaient de couvrir le coat de tout le materield'enseignement. Une somme nominale supplementaire devait etreversee par les entreprises beneficiant des servicesparticuliers de conseil. Cette somme couvrait les frais dedeplacement du conseiller, le materiel et de modestesappoint,ements. Les figures 4 et 5 presentent les diversesetapes de cette methode de seminaire/conseil; les sections B etC de ce chapitre traitent de techniques relatives al'enseignement des seminaires et aux services de consultationsparticulieres; les appendices I et II offrent des modelesd'aides pedagogiques et de materiel pour consultation utiles al'application de cette methode.

Deux seminaires furent organises pour les petitsentrepreneurs de Tulu6, d'environ 20 heures chacun et couvrantune periode de trois semaines (les cours avaient lieu pendantla semaine, un soir sur deux.) Les cours offraient des notionsgenerales de gestion d'entreprise, en insistant plusparticulierement sur la comptabilite et les principes del'analyse financiere (voir sommaire, appendice I, document A).En tout, 30 personnes assisterent aux deux seminaires.s'agissait pour la plupart de proprietaires-gerants de petitesentreprises (principale partie de l'auditoire), bien qu'il yavait egalement des contremaitres, des employes de servicescomptables et d'autres employes. Les entreprises representeesaux seminaires etaient variees, de l'entreprise de fabricationet de reparation de materiel agricole a l'entreprise de venteau detail de materiaux de construction; la plupart, cependant,etaient des entreprises de metallurgie. La majeure partie desfirmes avaient moins de 20 employes, quelques unes avaienttoutefois entre 50 et 150 employes.

Sept entreprises beneficierent de consultationsparticulieres dans le cadre du programme--trois selectionneesparmi les entreprises participant au premier seminaire etquatre parmi celles du second. De tailles variees, cesentreprises comprenaient de quatre a plus de 100 employes.L'entreprise de taille typique avait un chiffre net de ventesde 100 000 a 150 000 $ E.-U. par an et ses fonds propress'elevaient a environ 10 000 $ E.-U. (dollars de 1979).s'agissait de fabriques de produits metalliques (tels que

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Preparation dmateriel pour

rn le serainitre

Recrutanentdes SSEparticipante

'7 3

FIGURE 4: SEMINP.IRE: HETHODE D'ENSEIGNEMENT

Seance dedemonstrationde seminairepourattirer

Preparationde la listefinaled'inscriptionet oallecte

Enseignementduseminaire:prdsentationseffectudespar le

desperticipants

INIMMMI)des droitsd'inscriptice

conseilleret diversorateurs

ABANDON

Evaluationdu seminaireLes partici-pants peuvenfaire unedemanded'inscriptiaux servicesde consulta-tions perti-

, Wm.

ReMise dediplexres

aux partici-pants; fêtepour celebrerla remisedes diplemes.

Selection des

entreprisespour lesservices deconsultationsparticulieres

P.BANDCN

7 A

alN.)

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Phase

Diagnostigue

V

Adoption, enaccord avec le,ropri$taire-ger-ant, d un plan detravail dans lecadre des servicede consultationsparticulnres.

FIGURE 5: CONSULTATIONS PARTICULIERES: METHODE

ABAtICal

4IIIIMMIIMM/

Deroulementdu servicede consultationsparticulteres

Preparation desrecommandationsfinales

destinees auproprietaire-gerant

Assiste lesSSE dans leursdemandes decreditsbancaires

Recrutement deSSE en vue d'unnouveauseminaire V

Evaluationdes resultatsdu service deconsultation

ABA/ DON

Reprise d'unnouveaucycle avecun autregroupe de S.S

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meubles metalliques, cadres de bicyclettes et coffres-forts),de laiteries, d'entreprises de confection enfants et de firmesde conception, de fabrication et de reparation de materielagricole et industriel. Les sujets abordes par le conseillervariaient selon les entreprises. Dans le cas dune grosseentreprise, l'auteur effectua une analyse financiere completede l'entreprise basee sur les ecritures comptables existantes.Dans d'autres cas, it crea des systemes comptables et dessystemes de gestion de stocks simples. Dans tous les cas, ittravailla avec les proprietaires en vue d'ameliorer lastrategie commerciale, la gestion du personnel (delegation despouvoirs, en .particulier) et les techniques de planificationgenerale. Au cours de ses dernieres consultations avec l'unedes entreprises, l'auteur aida son client a effectuer desanalyses financieres afin qu'il puisse faire une demande depret bancaire.

Un an et demi apres l'achevement des services deconseil du programme, l'une des entreprises avait completementreorganise son systeme comptable, suite aux efforts duconseiller; une autre, toutefois, avait quitte la communaute etune troisieme avait fait faillite. Bien que seul un client aitpu etre qualifie de succes complet, presque tous les clientsavaient ameliore partiellement leurs entreprises. Leschangements etaient varies : une entreprise commenga adistribuer le salaire de ses ouvriers dans des enveloppesprenarees a l'avance au lieu de tirer l'argent de piles noncomptees. Une autre vendit un grand nombre de dechets et devieux appareils accumules depuis maintes annees pour agrandirl'espace de travail disponible. Une autre encore reorganisases presentoirs pour attirer davantage de clients. Enfin,plusieurs entreprises commencerent a concilier quotidiennementleur capacite d'autofinancement, a balancer leurs chequiers eta enregistrer les costs de production.

Dans le cadre d'un programme separe maisapparente, la Chambre de commerce et l'auteur elaborerent unebrochure informative sur TuluS afin d'attirer des capitauxexterieurs. Bien que la brochure ait fini par etre publiee etdistribuee (grace aux entreprises locales souscrivant les costsde la publication), elle ne faisait pas partie dune campagnegenerale pour la prospection de capitaux exterieurs.Consequemment, du moins jusqu'a ce jour, elle n'a pas attire ungrand nombre de nouveaux capitaux a Tulua.

Vers la fin de la periode d'exercice de l'auteura Tulua, la Chambre de commerce organisa egalement un seminairea l'intention particuliere des comptables locaux. Ce seminairetraitait de sujets relativement compliques, tels que l'analysede mouvements de fonds, les systemes comptables simplifies etla budgetisation des investissements. Environ une douzaine decomptables y assisterent. Le cours fut enseigne par desrepresentants de la CFP, du SENA, du FDI, de banques de

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commerce et d'une entreprise de comptabilite de Cali. Etantdonne la duree plus longue du seminaire (presque 30 heures) etla participation d'orateurs venant de l'exterieur, on dutimposer des droits d'admission plus eleves afin de couvrir lecollt des materiaux et les frais de deplacement des orateurs.Le but de ce seminaire n'etait pas de recruter des candidats envue de services particuliers de conseil, mais plutOtd'encourager les comptables a integrer l'aide aux SSE dans lecadre normal de leurs activites. Bien que les comptables aientassist& au cours regulierement, it ne semble pas que leseminaire ait change considerablement leur attitude.

b. Enseignements a tirer

Le programme de la Chambre de commerce de Tultdfut bien accueilli par les petites entreprises et lesinstitutions locales de financement. Au debut de 1979,toutefois, la mort du secretaire de direction de la Chambre etle depart de l'auteur mirent soudainement fin au programme.Quelques uns des enseignements retenus de l'experience de Tuluasont enumeres cidessous.

(1) Ne pas essayer d'en faire trop avec un seulclient. Il est preferable d'atteindre moins d'objectifs queprevus avec un plus grand nombre de SSE que d'accomplir tousles objectify du programme de conseil avec seulement un surcinq ou six clients.

(2) S'assurer de la continuation du programme auniveau des institutions apres le depart du benevole. Quel quesoit le programme, le benevole devrait minimiser l'importancede son role et mettre l'accent sur le rOle.des institutionslocales.

(3) La simplicite est de rigueur. Qu'il s'agisse decours de groupe ou de consultations particulieres, lesexplications doivent titre simples et pertinentes. Das tableauxet illustrations sophistiques parfaitement comprehensibles pourle conseilier ne le seront pas necessairement pour les petitsentrepreneurs.

(4) N'entreprendre aucune activite a moins que lacommunaute n'en manifeste un reel besoin et ne soit interesseea effectuer la plupart du travail et a assurer la continuationde ces activites. II vaut mieux en general que le benevole duPeace Corps concentre son surplus d'energie sur des activitessecondaires, meme si elles n'ont aucun rapport avec sontravail, plutOt que d'imposer des projets d'intergt commercialsusceptibles de l'interesser davantage qu'ils n'interessent lacommunaute.

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B. Seminaires a l'intention de directeurs et employes de SSE

1. Institutions assurant financement et cooperation

L'un des principaux facteurs de reussite de toutseminaire est de trouver un sponsor local qui assure avecefficacite le soutien du conseiller. L'institution enquestion, comme dans le cas de l'experience de l'auteur aTuluC en Colombie, devrait pourvoir le conseiller d'un localpour son bureau, de fournitures et de moyens pour se deplacerlocalement. Elle devrait egalement aider le conseiller aidentifier et selectionner des clients, a organiser desseminaires appropries et a trouver des personnes susceptiblesd'exercer localement en tant que conseillers en gestion apresavoir ete formees. Connaissant bien la communaute,l'institution locale peut aider le conseiller a se tenir al'ecart des groupes d'inter6ts adverses et a eviter detravailler avec des entreprises qui, pour une raison ou pourune autre, ne tireraient aucun avantage de ses services. Cesinstitutions locales ont, naturellement, leurs propres interetspolitiques, dont certains peuvent etre differents de ceux del'ensemble de la communaute. Le conseiller devrait etre mis aucourant de ces interets speciaux par le directeur du programmede stages avant d'être affect& au sein d'une communaute.

Avant de nommer un conseiller dans une region, ledirecteur du programme devrait identifier avec soin unetablissement susceptible de cooperer, et prendre lesdispositions necessaires avec ledit etablissement, ainsi quereperer d'autres.personnalites importantes de la communaute quipourraient aider le conseiller. Ces personnes, leaders dugouvernement local, d'associations professionnelles ouciviques, par exemple, devraient etre legerement (mais pastrop) en avance sur le reste de la communaute locale en matierede methodes de gestion afin de donner l'impulsion necessaire auprogramme de developpement des SSE. Une fois sur place, leconseiller devrait veiller a ce que les contacts crees avec desinstitutions et chefs de la communaute menent a la creation desystemes et d'etablissements qui continueront d'aider les SSEapres le depart du conseiller.

Afin d'assvrer la perpetuation des services deconseil, le conseiller pourra par exemple obtenird'etablissements locaux le financement de la formation et desappointements de quatre ou cinq conseillers locaux. L'idealserait que les eleves-conseillers soient selectionnes parmi lesdiplomes de l'universite ou de l'ecole de commerce locale etquills soient competents dans divers domaines (ex.,comptabilite, marketing). Apres un mois environ de formationen classe, les eleves accompagneraient le conseiller lors deses visites aux entreprises clientes et prendraientprogressivement le service en mains. A la fin du cours deformation, les eleves-conseillers seraient prets a remplacer le

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conseiller. Il est a noter, cependant, que l'existence deressources est une condition prealable essentielle a laformation et, par la suite, au soutien de nouveaux conseillers.Le conseiller initial devra donc concentrer une grande partiede ses efforts a accroitre l'interet des institutions localeset a canaliser les ressources financieres locales afind'assurer le soutien continu du service de consultation. Ilest en fait souvent difficile au conseiller de resister a latentation de venir personnellement en aide a toutes lesentreprises au lieu de renforcer la capacite des etablissementslocaux a assumer eux-memes cette tache.

Il existe deja divers etablissements, dans maintescommunautes, susceptibles de soutenir le travail du conseillerdans le cadre du programme d'aide a la petite entreprise.D'autres organisations peuvent etre creees ou consolidees, acondition que la situation locale le permette et que leconseiller ait la patience et la tenacite necessaires. Parmices institutions et organisations, nous citarons :

(a) Associations professionnelles : les associationsprofessionnelles, les chambres de commerce et autresorganisations locales de cc genre .deuvent apporter une solutionattrayante a l'organisation et au soutien des SSE. Enorganisant les entreprises d'un secteur commercial ouindustriel donne, l'association peut obtenir plus facilement del'aide pour ses membres aupres d'autres etablissements, sousforme de credit ou d'aide a la gestion par exemple.L'association peut egalement etablir ses propres services deformation et de conseil a l'intention des entreprises membres.De plus, elle peut creer une caisse qui servira de fonds degarantie a ses membres en vue de l'obtention de credit aupr\-xsde banques commerciales.

Les organisations professionnelles offrent engeneral des possibilites tres interessantes pour le conseilleren gestion, en particulier en raison du nombre important deleurs membres. Renforcer de tels etablissements seraitprobablement ',11 objectif approprie pour le conseiller debutant.

(b) Universites et fondations a but non lucratif.Les universites peuvent egalement financer des services deconseil pour petites entreprises. Le potentiel important deconseillers offert par le corps estudiantin et le corpsprofessoral ainsi que les liens qui existent entre lesuniversites et les communautes locales sont probablement tresinteressants du point de vue du soutien des services devulgarisation. Ca type de programmes est.assez repandu auxEtats-Unis. Dans un grand nombre d'universites, le conseilpour petites entreprises fait partie integrante du programme demaitrise en gestion d'entreprise; les professeurs du GeorgiaInstitute of Technology, par exemple, participent a unprogramme d'assistance technique visant a aider les petites

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entreprises dans tout l'Etat de Georgie.

Toutefois, de tels programmes peuvent semblerd'une valeur limitee dans le..., pays en vole de developpement.En premier lieu, les universites sont probablement peunombreuses et se trouvent souvent uniquement dans les grandesvilles. Deuxiemement, le personnel enseignant n'a peut-etrepas le temps de s'adonner a de telles activites. Neanmoins,les universites representent une reserve de main-d'oeuvrequalifiee, et il serait bon de faire appel a ce typed'etablissements pour venir en aide aux SSE, selon les besoins.Les diplomes de ces universites constitueraient probablementdes candidats ideals pour les fonctions de conseillers engestion dans le cadre de programmes tels que l'EDIP.

Il est possible egalement d'organiser au niveaulocal des fondations a but non lucratif pour le d6veloppement,en faisant appel a des capitaux prives ou d'Etat. De tellesentreprises peuvent assurer une aide purement technique, oubien financer les petites entreprises clientes ou leur garantirl'acces a des ressources financieres. Nous citerons enexemples les fondations de developpement regional, le programmede 1'AITEC /Fundacion Carvajal, en Colombie, et le programme dedeveloppement de la PfP a Yekepa, au Liberia. De tellesorganisations offrent l'avantage de repondre aux problemes desSSE d'une maniere peu cofteuse, souple, et ne requierent qu'unminimum de bureaucratisation. Toutefois, il s'agit souvent depersonnes morales specialisees et uniques, dont l'existencedepene d'une assistance publique etrangere ou localeincerto.ine.

(c) Gouvernement local : les gouvernemants locauxpeuvent fournir une autre base institutionnelle pour leconseiller. Ce dernier pourra entrer en relations aNpec unecommission de planification municipale, un service public outravailler directement a la mairie. Etant donne la naturepolitique de ce soutien, cependant, le conseiller devras'efforcer d'eviter de se laisser entrainer dans des querellesd'opinions avec d'autres personnalites et etablissementsimportants de la communaute.

En supplement de ses ressources personnelles et decelles de l'etablissement de financement, le conseiller devraitidentifier et faire appel a d'autres organisations et personnessusceptibles de l'aider dans sa tgche. Il s'agira d'autresentreprises, de banques, de comptables et conseillers locaux etde comites consultatifs speciaux.

(a) Cooperation inter-entreprises. La cooperationavec d'autres entreprises est une forme courante d'assistanceaux petites entreprises. La possibilite pour une petiteentreprise d'obtenir du credit commercial aupres d'une societede taille semblable ou plus grosse est un exemple manifeste de

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ce type de cooperation. Les relations de soustraitance sontencore un autre type de cooperation. Les secteurs industrielsaux Etats-Unis et au Japon, par exemple, maintiennentd'importants rapports de soustraitance entre les grossessocietes et les petites entreprises. Une usine importanteoffrira, par exemple, de l'aide en matiere de conception ou decredit a un soustraitant qui fabrique ses composants. De lameme fagon, un gros fabricant offrira des cours de formationdans le domaine des ventes et de la maintenance a ses petitsdistributeurs independants.

Les grosses et les petites entreprises cooperentegalement dans les pays en voie de developpement, mais beaucoupde progres restent a faire. Etant donne l'incertitude quiregne sur le plan economique dans les pays du tiers monde, ungrand nombre des gros entrepreneurs preferent une organisationa integration verticale. Its ont parfois peu de respect pourles SS? ou hesitent a dependre de la capacite des petitsentrepreneurs a fournir des produits et des services dequalite, dans les delais convenus. Neanmoins, les interetscommuns des grosses et des petites entreprises peuvent danscertains cas les inciter vivement a cooperer. Un grosfabricant de pieces automobiles, par exemple, peut deciderd'assurer la formation de petits concessionnaires afind'etendre son marche. En retour, les concessionnaires peuventappliquer les nouvelles connaissances acquises grace a cetteformation, en vue d'accroitre leer chiffre de ventes. Unconseiller pour SSE dans un pays en voie de developpementaurait donc interet a essayer de decouvrir la possibilite pourses clients d'entretenir de telles relations.

(b) Les banques. Etant donne l'ampleur du reseaubancaire et de l'experience en matiere de credit des banques decommerce, on pourrait penser que celles-ci representent unmoyen de soutien excellent pour les activites d'aide aux SSE.Toutefois, le credit aux petites entreprises etant plus risqueet moins rentable, les banques de commerce peuvent hesiter a selancer dans ce genre d'activites. Les banques preferent engeneral traiter avec les grosses entreprises industrielles oucommerciales dont les emprunts representent moins de risques etun volume plus important et qui apportent des operationscommerciales auxiliaires rentables, telles que lettres decredit et operations de change.

Dans les pays en voie de developpement, laplupart des SSE assurent elles-memes la majeure partie de leursbesoins en capitaux et ont recours a des preteurs ou a descredits commerciaux en cas de besoins supplementaires. Le faitque les petites entreprises soient coupees du systeme bancaireprive est du en partie a l'exigence des banques en matiere deconditions de garantie. En relachant les criteres de garantieet en analysant de plus pres le potentiel de profits futurs despetites entreprises, les banques pourraient encourager les SSE

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a accroitre leurs emprunts et depOts bancaires. Les banquespourraient egalement tester la capacite de remboursement despetites entreprises sur des petits emprunts a court terme;elles pourraient en outre offrir a leurs clients une aide a lagestion limitee quand le pret est accorde. Cette assistance ala gestion permettrait d'assurer un remboursement rapide dessommes empruntees par les SSE et offrirait a ces entreprises lapossibilite d'accroitre le volume de leurs depots bancaires enfavorisant l'augmentation de leur chiffre de ventes et de leurtaux de rentabilite.

Les banques de developpement du secteur publicpeuvent etre egalement d'un grand secours pour les SSE. Eneffet, etant donne le caractere social des objectifs de maintsprogrammes de developpement de SSE, la participation dugouvernement sous une forme ou sous une autre est souventdesirable. Les banques du secteur public peuvent aider les SSEde maintes fagons : en offrant des programmes de creditspecialises, des cours de formation professionnellesubventionnes, ou des services do conseil en gestion oud'assistance technique. Il se peut quede eels servicesexistent deja (mais soient peu utilises) dans certains pays envole de developpement. Ainsi, it incombera au conseiller engestion venant de l'exterieur de s'assurer le concours de lacommunaute afin d'obtenir das institutions gouvernementalesexistantes l'accroissement et l'amelioration des servicesd'aide aux SSE.

(c) Comatables et conseillers locaux. Les expertscomptables et led conseillers prives jouent un role importantdans les pays industrialises en matiere de conseil en gestionpour les petits entreprises. Dans les pays du tiers monde,cependant, les comptables s'occupent plus souvent decomptabilite fiscale et diecritures comptables simples que desproblemes relatifs a la gestion globale des entreprises deleurs clients. Il se peut egalement que leur niveau deformation professionnelle ne soit pas aussi eleve que celui deleurs collegues des pays industrialises et quills ne voientaucun avantage economique a travailler avec les SSE. Bienquill existe des conseillers en gestion p/...ves dans les pays envole de developpement, en particulier dans les grandes villes,le niveau eleve des honoraires et la formation generale ensciences economiques de la plupart 'Ventre eux font que leursservices ne sont pas appropries aux petites entreprises.D'autres membres de la communaute locale pourraient egalementaider les petites entreprises, par exemple, les avocats, lesagentsdiassurances et les receveurs.

Tout agent de service de vulgarisation s'occupantdes SSE devrait essayer de s'assurer le concours de cesprofessionnels en vue d'aider les petites entreprises. Dans denombreux cas, un nombre important de SSE affligees de problemescommuns peut constituer une source exceptionnel.le de profit

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h

pour le comptable ou le conseiller local, a condition qu'ilsoit dispose a produire des systemes de comptabilite et degestion simples en grande quantite.

(d) Comites consultatifs. 1 Les comites consultatifspermettent aux petites entreprises de recevoir la visited'observateurs exterieurs de maniere permanente, dont le roleest de conseiller le proprietaire. Les membres de ces comites,qui appartiennent en general a des entreprises autres que celledu proprietaire, touchent des honoraires pour rencontrer lepetit entrepreneur et d'autres membres de la direction del'entreprise afin de discuter des problemes de cette derniere.Ces conseillers offrent au proprietaire la possibilite deconsiderer la situation de son entreprise sous un nouveau jour.Ne faisant pas partie d'un corps legalement constitue (al'inverse du conseil d'administration, par exemple), ilspeuvent se permettre d'etre francs et d'adopter avec leproprietaire une politique constructive de concessionsmutuelles. Etant donne que l'entrepreneur doit payer pour lesservices du comite, it est plus enclin a tenir compte de sesrecommandations.

Dans maints pays, le systeme de.comitesconsultatifs marche bien parce que les hommes d'affaires locauxsont flattes lorsqu'une petite entreprise leur demande conseil.En outre, le petit entrepreneur dans de telles circonstancesest en general dispose a confier des .informationsconfidentielles concernant son entreprise a des membres ducomite. Evidemment, en l'absence de toute confiance, l'idee decomites consultatifs ne peut se materialiser. Neanmoins, lesSSE des pays du tiers monde pourraient profiter de ce typed'aide dans les conditions suivantes : (1) le proprietaire aune confiance absolue en tous les membres du comite, (2) lesentreprises gerees par les conseillers sont d'un type tresdifferent de celle de l'entrepreneur qu'ils conseillent, et (3)l'entreprise est suffisamment importante (entreprise cible ouplus grosse) pour pouvoir regler les honoraires et tireravantage des conseils d'une equipe de conseillers aussidiverse.

Le conseiller peut donc faire appel a un grandnombre de personnes et d'organisations dans le cadre de sesfonctions. Les relations existant entre un client et uncomptable ou une banque locale sont particulierement precieusespuisqu'elles ont la possibilite de se poursuivre au-delA dudepart du conseiller et peut-etre meme ainsi de renforcercertaines des recommandations du conseiller. Le conseillerpeut egalement travailler en collaboration avec.des

1

Pour plus de details, voir l'ouvrage de Cohn et Lindbergintitule Survival and Growth ; Management Strategies forthe Small Firm (bibliographie sommaire no 42).

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cooperatives, organiser des foires commerciales ou lancer descampagnes de prospection de capitaux exterieurs afin decanaliser d'autres ressources pour aider les SSE. Cesactivites sont traitees plus en detail a la fin du presentchapitre, section D.

2. Role du seminaire dans un programme de conseil engestion

Le seminaire peut jouer un role important au niveau del'ensemble du programme de conseil, une sorte d'introduction,d'entree en matiere pour les societes qui seront finalementselectionnees pour les consultations particulieres. Des notesexplicatives seront distribuees au cours du seminaire dans lebut de presenter a l'entrepreneur et a ses employes les notionscruciales de gestion qui seront traitees plus en detail aucours des consultations particulieres. Le seminaire demontreegalement la competence du conseiller-instructeur, aide cedernier a gagner la confiance des petites entreprisesparticipantes et encourage par la suite les entreprises a poserleur candidature pour les services de consultationsparticulieres. Les cours aident egalement le conseiller et lesparticipants a se familiariser avec les problemes rencontrespar les SSE au sein de la collectivite, et offrent al'instructeur l'occasion d'evaluer les etudiants en tant queclients potentiels. Enfin, le seminaire enseigne aux patronset employes de SSE des notions fondamentales de gestiond'entreprise qui leur seront utiles, qu'ils beneficient ou nondes services particuliers du conseiller par la suite.

Le contenu du seminaire doit repondre aux besoins desparticipants d'une fawn pratique. En regle generale, itdevrait etre bref et pertinent. Le seminaire devraitprobablement compr.endre un maximum de dix cours de deux heureschacun (avec quelques devoirs en plus) pour etre utile.L'auditoire devrait en outre etre aussi homogene que possible.Des differences sur le plan de l'education, des occupations oudu rang social pourraient empecher que le materiel soit comprispar tous et inhiber les discussions de groupe. D'un autrecote, l'existence de certaines differences entre lesparticipants pourraient enrichir les discussions, et peut-etrerapprocher des personnes qui auparavant n'avaient rien encommun.

Le conseiller a a sa disposition un choix varie desujets et de formules pour organiser un seminaire a l'intentiondes SSE. Il pourra creer ses propres programmesd'enseignement, employer des programmes existants ou melangerces deux formules. Vous trouverez ci-dessous diverses formulesde seminaires possibles.

(a) Seminaire general relatif a la gestion des petitesentreprises : une telle formule permet de

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stimuler les discussions en classe (etant donnela grande variete de sujets couverts), maispresente l'inconvenient d'etre trop generale. Leprogramme de Tulud (voir appendice I, document A)donne un exemple d'application reelle de ce typede seminaire. I1 est possible egalementd'elaborer une autre formule basee sur le manuelde Malcolm Harper (voir bibliographie sommaire no15), lequel contient presque 100 pages demateriels pedagogiques repartis entre 51 unitesindependantes. On peut egalement diviser leseminaire Harper en des seminaires plus brefstraitant de sujets specifiques.

(b) Seminaire sur un sujet specifique, tel quel'analyse de rentabilite ou l'art de deleguer lespouvoirs efficacement : bien que d'une porteelimitee, un tel cours peut apporter desconnaissances specifiques d'une fagon plus rapideet plus intensive qu'un seminaire plus long.

(c) Exercice de simulation : par exemple, l'exerciceSIMPRO, qui enseigne des notions de contrede dequalite et des notions de base de comptabiliteaux entrepreneurs en leur faisant fabriquer desavions en papier. (Voir bibliographie sommairen° 24.) Dans la plupart des cas, cependant,SIMPRO devra probablement &tr.: simplifie oumodifie d'une fagon ou d'une autre avant depouvoir etre applique aux SSE des pays du tiersmonde.

(d) Cours de comptabilite : it serait peut-etre utiled'enseigner aux entrepreneurs un systemecomptable simplifie, ce qui eviterait auconseiller d'avoir a expliquer un tel systeme achacun de ses clients au cours de sesconsultations particulieres. (MICRON :Accounting for the Micro Business presente un telsysteme selon une formule d'enseignementnecessitant environ 33 heures de cours. Voirbibliographie sommaire n° 31.) I1 serait bon quele conseiller ait mis un tel systeme en pratiquedans une petite entreprise au moins une foisavant de l'enseigner a un groupe.

(e) Cours base sur l'emploi d'un texte d'enseignementprogramme : par exemple, Ten Keys to SmallBusiness Success de l'U.S. Small BusinessAdministration et An Introduction to BasicSupervision of People de Burley (bibliographiesommaire n° 19).

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(f) Seminaire avance traitant un sujet plus compliqueet s'adressant a un auditoire plus avance : cetype de cours pourrait, par exemple, enseignerdes techniques de comptabilite de niveauintermediaire a des comptables locaux, ouenseigner aux dirigeants des associationsprofessionnelles le sens de l'organisation etfart de mener les hommes.

Les seminaires offrent une fagon economique d'etablirun echange d'idees entre le conseiller et les petitsentrepreneurs. De duree limitee, toutefois, ils suffisentrarement a changer les methodes commerciales utilisees par lesetudiants. Les services particuliers de conseil, en assurantle suivi des enseignements du seminaire, auront plus de chanced'engendrer de tels changements. Neanmoins, les seminairessont une premiere etape utile au lancement d'un programmed'aide aux petites entreprises.

3. Recrutement des participants au seminaire

Que le seminaire soit bien concu ou non, certainsentrepreneurs hesiteront a s'y inscrire, soit qu'ils se defientdu but reel du seminaire, soit qu'ils n'ont pas suffisamment de"temps pour assister aux cours, soit qu'ils s'imaginentdifficilement en train de suivre des cours en tantqu'etudiants.

S'il veut que les petits entrepreneurs et leursemployes participent a son seminaire, le conseiller doit fairedes efforts de recrutement. Parmi les elements qui, engeneral, attirent les participants potentiels, citons la venued'un eminent orateur (par exemple, le banquier local), lesoutien accorde par une institution locale importante(probablement celle qui finance le conseiller localement) et lechoix d'un sujet, qui selon les entrepreneurs, reponde a leursbesoins.

Le conseiller doit en premier lieu identifier un poolde SSE susceptibles d'etre interessees a participer auseminaire. Ces entreprises pourraient provenir de sourcesdiverses :

(a) Entreprises recommandees par l'institution definancement : it est souvent conseille d'enrolerles SSE recommandees par l'institution quifinance les services du conseiller parce qu'ellessont en general en bons termes avec cetteinstitution et que l'on peut etre sar de disposerainsi d'un noyau de participants enthousiastes.

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(b) Entreprises recommandees par des banques, desassociations professionnelles et d'autresorganisations : ces etablissements ont descontacts excellents dans le milieu commercial etdevraient pouvoir suggerer un certain nombred'entreprises susceptibles de participer auseminaire. Un choix judicieux parmi lesentreprises financees par ces organisations peuten outre aider le conseiller par la suite dansses efforts de consolidation des institutions.

(c) Annuaires de commerce et autres publications :

s'il existe une association professionnelle ouune chambre de commerce dans la localite, leconseiller devrait parcourir la liste de leursmembres en vue de recruter de potentielsparticipants pour son seminaire. Les annoncespublicitaires publiees par les entreprises dansle journal local ou dans l'annuaire telephoniqueconstituent une autre source de candidats.

(d) Recensement des petites entreprises : cettetechnique est une fagon excellente pour leconseiller de faire la connaissance des petitsentrepreneurs et de se familiariser avec leursproblemes. Cela lui permettra egalement de sefamiliariser avec l'environnement culturel eteconomique general de la communaute. Afin dedissiper les soupcons des petits entrepreneurs,le conseiller devrait se contenter de ne poserque quelques questions ayant trait specifiquementa la planification du seminaire. Le fait d'etresoutenu dans cette tiche de recensement par uneinstitution locale prestigieuse devrait assurerla cooperation des SSE. En fait, un membre de lacommunaute pourrait. accompagner le conseillerdans ses demarches afin de l'aider a expliquer lebut du recensement. Bien conduit, le recensementdes SSE devrait assurer au conseiller et a sescollegues une source de clients potentielssusceptible d'alimenter les seminaires etservices de consultations particulieres pendantde nombreux mois. (Voir bibliographie sommaireno 13.)

Une fois le pool d'entreprises candidates identifie,le conseiller peut entreprendre activement sa campagne derecrutement pour le premier seminaire. S'il s'agit d'une seriede cours generaux (semblables au sommaire de l'appendice I,document A), it devra probablement recruter de 12 a 15participants. Un plus grand nombre entraverait laparticipation en classe et rendrait le contrOle difficile; unnombre moindre diminuerait la diversite potentielle des

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discussions en -lasse et reduirait de fagon excessive le nombrede candidats aux services de consultations particulieres.L'existence d'un certain pourcentage d'absenteisme etantinevitable, le conseiller devrait probablement recruter environun cinquieme a un tiers de plus de participants pour compenser.Les conditions d'admission au seminaire ne devraient pas etretrop restrictives. Les principaux criteres de selectiondevraient etre l'interet porte au seminaire par les entrepriseset l'aptitude de ces dernieres a regler le faible montant desdroits d'inscription.

Le conseiller a a sa disposition plusieurs methodesquill combinera de diVerses fagons afin d'obtenir a partir d'unpool d'entreprises potentiellement interessees un groupe selectde participants dynamiques :

(a) Inviter les petits entrepreneurs a assistergratuitement a un. demonstration de cours deseminaire. Cette session permettra au conseillerd'expliquer le but du seminaire et au petitentrepreneur de voir lesquels de ses colleguessont presents. Un banquier local et lesuperviseur du conseiller local devraient etrepresents pour donner le ton a la presentation envue d'augmenter l'interet local. La presence dubanquier ne garantirait pas l'obtention decredits aux entrepreneurs participant auprogramme, mais permettrait d'etablir un rapportentre l'amelioration de la gestion del'entreprise et l'obtention d'un credit bancaire,et par la meme d'encourager implicitement lesentrepreneurs. Lors de cette reunion, leconseiller devrait distribuer une description ducours et prevoir des rafraichissements etpeut-etre meme des divertissements come moyend'attraction supplementaire.

(b) Publicite. Le conseiller devrait utiliser lesmoyens de communication et d'inforrnation locauxpour faire de la publicite pour son seminaire.Des annonces publicitaires pourraient etreinserees dans les journaux locaux et diffuseescar les stations radiophoniques locales; desbrochures pourraient etre distribu6es. Ceteffort publicitaire devrait indiquer brievementle but, le contenu du seminaire, le nom dessponsors, les criteres d'eligibilite et l'endroitet la date oa aura lieu la premiere session.

(c) Prospection personnelle des participantspotentiels. Les sessions de formation ne seremplissent pas toutes seules; it est necessaired'encourager et de recruter les participants

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potentiels d'une facon dynamique. Bien que lapublicite generale soit utile, lesefforts personnels de prospection sont essentielspour assurer l'inscription des participants.S'il existe un reseau telephonique dans lacommunaute, le conseiller pourra se servir de cemoyen de communication pour assurer le suivi deses visites personnelles initiales. Le telephoneest aussi tres pratique pour rappeler auxinscrits d'aller aux cours une fois que leseminaire a demarre. Les visites personnelles duconseiller et les prises de contact ulterieuresconstituent les facteurs les plus importants dela campagne de recrutement pour le seminaire. Engeneral, les gens n'abandonnent pas facilementleurs habitudes pour participer a une activite amoins que quelqu'un insiste personnellement etavec persistence qu'ils y participent.

4. Preparation pour le seminaire : lieu et materielspedagogiques

Avant de recruter les participants pour le seminaire,le conseiller devrait s'occuper de tous les details d'ordremateriel. Le premier souci est de trouver un local. Leseminaire devrait-il avoir lieu dans une .maison particuliere,dans un batiment officiel du gouvernement, ou dans une salle dereunion locale? Serait-il preferable (et plus confortable) defaire les cours en plein air? Le conseiller devrait fairepreuve de discernement et choisir un endroit confortable etpropice a creer une atmosphere positive pour la bonne marche duprogramme. Si le seminaire doit avoir lieu dans un local, leconseiller devrait s'assurer que la lumiere, l'aeration et lesinstallations sanitaires sont adequates. Le local devraitegalement etre suffisamment grand pour permettre de disposerles chaises de diverses fagons. Un coin cuisine seraitegalement bienvenu pour la distribution de rafraichissementsentre les cours.

Vous trouverez ci-dessous une liste de contrOlecomprenant divers articles et services de soutien qui pourrontetre utiles au seminaire (il se peut que certains de cesarticles et services ne soient pas disponibles dans un grandnombre de cas; ex. : photocopieur, machine a ecrire,secretaire, etc.) :

Acces a une machine a ecrire.--

__ Secretaire pour taper les notes.

Acces a un photocopiear ou a un duplicateur pourpolycopier les notes.

76PO

Classeur a feuilles mobiles pour les notes del'instructeur.

__ Podium ou table pour que l'instructeur puisse poserses notes de cours.

---

Tableau noir, craie et effaceur.

Chevalet et papier pour affiches.

Crayons feutre.

Chaises, de preference avec tablettes lateralespour ecrire. Si ce type de chaise n'existe pas,prevoir des feuilles de carton, par exemple, pourque les participants aient quelquechose de rigidepour ecrire.

Chemises pour permettre aux participants de rangerleurs notes.

Blocs de papier ou cahiers pour permettre auxparticipants de prendre des notes.

Stylos et crayons.

Tasses a cafe et soucoupes, verres, cuilleres,assiettes, decapsulateur et serviettes de table.

Rafraichissements, tels que cafe, the, boissons nonalcooliques, et petits gateaux.

Diplomes ou certificats d'assiduite.

Bien que cette liste soit appelee a varier selon letype de seminaire et les ressources disponibles, le conseillerpourra l'utiliser a titre indicatif pour etablir une liste dumateriel dont it aura besoin pour organiser efficacement sonseminaire. La reussite d'un seminaire depend en grande partied'une planification soignee et minutieuse.

5. Techniques d'enseignemant

Le conseiller devrait non seulement regler les detailsd'ordre materiel du seminaire, mais aussi en organiser lecontenu. Tout d'abord, il serait bon que le conseiller qui al'intention de creer et d'enseigner un seminaire soit conscientde certains principes de base relatifs a la fagon dont les gensapprennent

On apprend par la pratique.

77 ,91

-- Les nouvelles impressions se forment a partir dessens.

- - On apprend lorsqu'on est pret a apprendre.

-- On rattache ce que l'on apprend a ce que l'on saitdeja.

-- On apprend une chose a la fois.

- - On apprend plus rapidement lorsque les resultatsprocurent une satisfaction personnelle.

-- On a besoin de comprendre ce que l'on apprend.

- - La competence se developpe par la pratique.

-- Les gens n'ont pas tous la meme Lptitude ni la memeformation.

L'effort et le nombre d'etapes associes a lapreparation d'un seminaire peuvent sembler excessifs.Cependant, les principes de base sont les memes qu'il s'agissed'enseigner a des marchands de fruits et legumes commentaccroitre leurs ventes ou d'enseigner un sujet plus complique ades specialistes. En fait, it est souvent plus difficile pourle conseiller de presenter des notions de base simplement et defagon persuasive a des auditoires relativement peu eduques.

Une fois ces principes d'enseignement acquis, leconseiller et l'etablissement sponsor devraient determiner lenombre, la longueur, le calendrier et le contenu des cours.Les organisateurs d'un seminaire doivent egalement adopter laformule d'enseignement la mieux adaptee au message acommuniquer. Si le message est compact et que le temps estlim e, la formule de cours magistral conviendrait peut-titredavc. tage. Cependant, pour encourager les discussions enclas le seminaire est plus approprie. Le jeu de roles- -parexem' e, l'illustration des relations conseiller-client oubanquier-demandeur de credit--constitue un outil pedagogiqueparticulierement utile. L'instructeur pourra't egalementutiliser des etudes de cas, des examens et les methodesaudio-visuelles traitees ci-dessous. Enfin, it pourra inviterdes personnalites locales pour faire des discours (comptables,

2 Extrait de l'ouvrage de Buell et Heyel, intituleA Handbook of Modern Marketing, pp. 3-44.(Bibliographie sommaire no 41.)

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banquiers ou entrepreneurs reussis) ou encourager lesparticipants a faire des presentations orales en classe.'

Une fois clue le conseiller a une idee globale dusujet, du but du seminaire et de la methode pedagogiquegenerale, il devrait etablir son plan sur papier. Il s'agittout d'abord d'esquisser un plan general de cours. Ce plandevrait permettre de clarifier l'enchainement des divers sujetsabordes au cours du seminaire, l'emploi du temps et le rapportexistant entre les commentaires de l'instructeur pendant laclasse, les notes polycopiees, les aides audio-visuelles et lesactivites des participants. Le tableau V offre un modele depremiere page de plan de cours. Une fois termine, ce planremplirait une double fonction : il servirait de plan de base apartir duquel l'instructeur pourrait etablir le detail de sescours et il constituerait un sommaire du cours qui pourraitetre distribue aux etudiants.

L'etape suivante est la preparation des notes decours. Les classeurs a feuilles mobiles sont en general cequ'il y a de mieux pour ce genre de travail car ils permettenta l'instructeur d'ajouter ou d'eliminer des notes tout au longdu seminaire. Par exemple, a la fin de chaque cours,l'instructeur desirera probablement modifier les notes etabliespour la classe suivante en fonction des discussions et desquestions laissees sans reponse au cours de la classe quis'acheve, afin que le6 classes s'enchainent logiquement. Lesnotes de cours devraient etre aussi lisibles que possible, defagon a ce qu'un autre conseiller puisse les utiliser pourenseigner le meme materiel a un autre groupe. 'emploi dereferences est particulierement important pouf tout conseillerfraichement arrive dans une communaute. Le conseiller devraitavoir sous' la main une list° de toutes references potentielles(qu'il s'agisse d'experiences personnelles, de noms depersonnalites, ou de manuels publies) en cas de contestation dela part d'un participant a propos d'un point quelconque.

Les notes devraient indiquer le moment oul'instructeur doit s'interrompre pour montrer une affiche,effectuer un schema au tableau, ou commencer un exercice de jeude roles ou d'etude de cas pendant la classe. L'emploi demethodes audio-visuelles permet d'animer les presentationsorales de l'instructeur et d'augmenter considerablementl'interet des participants. Les ouvrages cites aux n°s 23, 32et 33 de la bibliographie sommaire offrent de nombreuxrenseignements sur l'emploi des techniques audio-visuelles;nous.avons resume ci-dessous quelques unes de ces techniquesutiles :

3 Pour d'autres idees de formules de cours, voir n° 17 dela bibliographie sommaire.

79,

v..

00

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TABLEAU V : PREMIERE PAGE D'UN MODFLE DE PLAN DE COURS

SUaer

I. Introduction

A. Le sponsor local presentel'instructeur; les participantsau seminaire se presentent.

B. Expose du contenu du seminairedans ses grandes lignes.

C. But et contenu du seminaireet du programme de oonseilofferts a la communaute.

D. Question d'ouverture du seminaire :quelles sont les qualites du petitentrepreneur mcdele?

II. Comptabilite et finance

A. Qu'entend-on par "comptabiliteuet en quoi est-ce utile?

B. Description du bilan et du compte

d'exploitation; differences.

PCINCOPIES

P1 Distribuer le sommaire duseminaire a la classe. (Voirappendice I, document A.)

P2 : Polycopie enumerant lesproblemes specifiques des SSEauxquels l'entrepreneur pourrafaire face plus facilement enameliorant sa comptabilite.(A distribuer apres l'entretiendecrit a l'appendice II,document A.)

P3 : Demander aux etudiantsde completer un bilan

AIDES AUDIO-VISUELLES

AV1 : Affiche indiquant le nomdu programme, celui des sponsors,les objectifs et le cycle duprogramme : seminaire---17

selection:consultationsparticulieres.

AV2 : Dessin effectue autableau pour illustrer commentles dettes et les profitsaffectent le bilan. Q5appendice I, document B. 1.)

r2

(a) Notes bolvcopiees. Les notes polycopiees peuventservir de base aux explications de l'instructeuret permettent d'assurer que les etudiants ont aleur disposition par ecrit les points principauxcouverts au cours du seminaire. Il est a noterque ces polycopies sont en general presentes sousforme de plan pour encourager l'etudiant aprendre lui-mgme des notes et a utiliser sesdernieres en dehors des cours Omit exemples al'appendice I, documents C.1 - C.4).

(b) Accessoires. L'instructeur peut avantageusementutiliser de simples accessoires pour varier sespresentations et attirer l'attention desparticipants. Il pourra par exemple montrer unbillet de loterie pour illustrer le cote"hasardeux" des affaires, ou retourner ses poches(vides) pour illustrer le problgme relatif auxliquidites.

(c) Tableaux et affiches. Les presentations autableau ou sur affiches peuvent etre prepareesavant ou pendant la classe. Dans tous les cas,elles devraient etre preparees simplement etsoigneusement. Si le diagramme ou l'illustrationest trop compliquee, it ne fera qu'obscurcirplutOt que clarifier le message. (Voir figures 8et 17 ci-incluses et l'appendice I, document B.1,pour des exemples d'affiches utilisees dans lecadre du programme de Tulud, en Colombie).

(d) Autres aides audio-visuelles. Films, films fixeset diapositives peuvent etre avantageusementutilises pour entrecouper les cours magistraux.Its peuvent egalement stimuler les discussions.enclasse.

Cette liste est loin de representer dans sa totalitel'eventail d'aides audio-vtsuelles dont l'enseignement duconseiller pourrait benef'xier. Les magnetophones a cassettes,magnetoscopes et accessoires a faire soi-mgme tels que lestableaux-feutre sont autant diaides qui pourront etre utiles auconseiller-instructeur. C'est au conseiller, cependant,d'integrer ces aides mecaniques avec ses notes de cours dans unplan de cours global susceptible d'eveiller un maximumdiintergt chez les etudiants et de presenter le sujet le plusefficacement possible. Il n'est pas toujouv,s faciled'atteindre ce but. Certains conseillers, tout a fait a liaisedevant un auditoire, ne feront probablement que tres peu appela leurs notes. La plupart, cependant, ont besoin de davantagede preparation et de notes pour reussir leur presentation.Vous trouverez ci-dessous d'autres conseils susceptiblesd'aider le conseiller a organiser efficacement son seminaite :

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(a) Encourager la participation des etudiants pendantles cours. L'echange d'idees entre la classe etl'instrncteur est essentiel. Cela permetd'aviver l'interet des etudiants, d'enrichir lecontenu des cours et aide le conseiller dans sonevaluation des participants en tant que futurscandidats pour ses consultations particulieres.Il existe plusieurs moyens pour inciter lesetudiants a participer en classe :

-- discussion d'etudes de cas.

commentaire d'une affiche, d'une diapositiveou d'un film.

-- reponse a une question posee a tout le groupepar l'instructeur.

-- reponse a une question posee par l'un desparticipants (c'est-a-dire que le groupe doits'efforcer de trouver la reponse a laquestion qu'il aura soulevee).

jeux de roles.

Bien que l'instructeur doive encourager laparticipation en classe, ne devrait pasobliger les etudiants a participer en leur posantindividuellement des questions difficiles. Cecine ferait qu'embarrasser la classe. Par contre,l'instructeur devrait essayer de contenir lesetudiants qui ont tendance a dominer ladiscussion. Les sujets de conversation abordesde fagon informelle pendant les pause cafepourront egalement etre discutes pendant lescours.

(b) Reponses aux questions. L'instructeur reussitparfois si bien a inciter les etudiants aparticiper en classe qu'il doit repondre a denombreuses questions. Etant donne qu'il estimportant que l'instructeur garde la confiance desa classe, les questions difficiles pourraientetre abordees de la fagon suivante :

-- Si l'instructeur est capable de reflechirtout haut, it pourra aborder la question enprocedant par &tapes, en classe. Cettemethode de reflexion fournit parfois unemeilleure explication qu'une reponseimmediate.

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(c )

-- Si la reponse a la question fait appe) a uneexperience ou coutume locale, l'instructeurpourra demander a l'un des participants derepondre. La reponse ainsi obtenue profiteraa celui qui a pose la question, mais aussi al'instructeur.

-- Si la question se rapporte a un sujet abordeplus tard au cours du seminaire,l'instructeur devra attendre ce moment pour yrepondre. L'instructeur doit veiller adonner la reponse a cette question dans uneclasse ulterieure.

-- Si la question demande a etre resolue sur lechamp mais que l'instructeur pense quail nepeut y repondre efficacement, it devrafeliciter le questionneur de la perspicacitede son observation et promettre de fournirune reponse au debut de la classe suivante.Ceci lui donnera le temps de reflechir et deconsulter ses ouvrages de reference pourtrouver une reponse.

Varier la presentation des cours. Pour etreefficace, une bonne presentation de cours doitetre variee. L'emploi intermittent de materielaudio-visuel est une facon de varier lapresentation des cours. L'instructeur peut aussiillustrer son discours de metaphores oud'anecdotes. Par exemple, la comparaison d'unbilan a une photographie et d'un compte deresultats a un film aura plus d'impact sur laclasse qu'une explication plus classique.L'instructeur pourra egalement varier son stylede presentation en s'ecartant de ses notes, en sedeplacant dans la classe ou en s'asseyant au lieude rester debout tout le temps. Ii pourra aussichanger completement de decor en emmenant saclasse visiter une petite entreprise dans uneautre ville.

(d) Suggerer progressivement toutes nouvelles idees.L'instructeur devrait presenter les nouvellesidees progressivement au cours du seminaire, enraison du manque de connaissances desparticipants et du fait qu'ils ne sont pashabitues a aller en classe et qu'ils ont du mal aaccepter certains concepts. Dans de nombreuxcas, it est preferable que l'instructeur evitecertains sujets, ou qu'il attende d'être stir queson auditoire .est pret a les accepter. Parexemple, la notion de depreciation et le besoin

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d'economiser maintenant en vue du remplacementfutur du materiel est difficile a accepter pourun grand nombre de petits entrepreneurs puisquela valeur nominale du materiel qu'ils possedentaugmente en raison de l'inflation.

6. Evaluation du seminaire et selection de,clients pourles services de consultations particulieres

L'acquisition de nouveaux concepts relatifs al'administration des petites entreprises est bien entendu lebut principal du seminaire. L'evaluation des cours par lesparticipants et leur demande officielle de participation auxservices de consultations particulieres permettront entreautres de se rendre compte si le seminaire a atteint son but.

Pour &valuer l'impact d'un cours sur le plan educatif,on peut distribuer un bref questionnaire aux participants ledernier jour de classe. Ou bien, si le niveaud'alphabetisation est faible, l'instructeur peut poser desquestions oralement. Les reponses a des questions du typeindique ci-dessous pourront aider a ameliorer le contenu duseminaire suivant : Quels &talent les sujets les plus ou lesmoins utiles a votre avis? Comment amelioreriez-vous la fagondont le sujet a ete enseigne? Que pensez-vous de la longueurdes cours, de l'emploi du temps et du nombre d'etudiants parclasse? Quels elements voudrez-vous appliquer a la gestion devotre entreprise?

Une autre solution serait de se reunir et de discuteravec les participants un mois environ apres la fin duseminaire. Ces reunions permettraient d'examiner la quantitede materiel accepte, retenu et applique par le petitentrepreneur. Une reunion de classe, avec visite d'une SSEinfluencee par le seminaire (peut-etre suivie par unediscussion au cours d'un dejeuner ou d'un diner), constitueraitprobablement une fagon ideale de clore l'evaluation.

La reussite du seminaire se mesure egalement au nombrede demandes officielles de participation aux services deconsultations particulieres effectuees par les entreprisesayant participe au seminaire. Ces demandes sont souvent faitesverbalement, ce qui est moins embarrassant qu'une requete parecrit pour les petites entreprises eventuellement rejetees.D'un autre cote, une demande ecrite (que ce soit une lettreecrite par le petit entrepreneur ou un formulaire de demandecomplete) exprime d'une fagon plus engagee l'interet del'entreprise. Quelle que soit la methode de demande la plusappropriee, le but du conseiller a la fin du seminaire estd'obtenir plus de candidats pour ses services de consultationsparticulieres qu'il ne pourra en accepter.

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Le rejet des demandes d'admission est une questiondelicate. Si ce rejet est irrevocable--par exemple, leproprietaire est un alcoolique invetere, ou persiste a fabriquerdes produits sans avenir sur le marche--le conseiller doit agirfermement mais avec diplomatie. Toutefois, si le refus est basesur des circonstances ou des attitudes susceptibles de changer,le conseiller devrait donner une seconde chance a l'entrepreneurpour participer aux services particuliers. L'entrepreneurpourrait par exemple recevoir de l'aide apres avoir participe ala breve session critique ayant lieu un mois environ apres le.seminaire. Il serait possible aussi que la SSE s'inscriveaudeuxieme seminaire et que sa candidature pour les services deconsultations particulieres soit consideree avec celle desentreprises d'un autre groupe. Cependant, meme s'il estdifficile de dire "non", it est important que le principe deselectivite soit respecte.

Le conseiller peut amoindrir la frustration descandidats refuses en rehaussant la valeur du seminaire.Neanmoins, on se demandera pourquoi tous les participantsinteresses ne pourraient pas beneficier des services deconsultations particulieres a la fin du seminaire. Pourquoifaire une selection? Un certain nombre de facteurs sociaux eteconomiques, mentionnes dans la discussion relative al'"entreprise cible" au premier chapitre, justifient cettemethode. La selectivite pousse les SSE a rivaliser pour avoirle privilege de beneficier de ces services; elles y attacherontdonc probablement plus d'importance lorsqu'elles serontacceptees. Etant donne que le faible montant des droitsd'inscription a ses services ne limite pas vraiment la demande,la selection par la competition constitue un moyen de limitationefficace.

Le premier chapitre contient une description de1"entreprise cible", qui represente le candidat ideal pour lesservices d'assistance en conseil de gestion. Bien que lescaracteristiques generales de ce type d'entreprises--taille,possession de certains biens par le proprietaire, niveaud'instruction de base et quelques ressources financieres--constituent des criteres de selection importants, elles ne sontpas suffisantes. Il faut egalement pouvoir repondre auxquestions suivantes :

(a) Le conseiller est-il sur de l'integrite et de lastabilite de l'entreprise? Avant d'offrir sesservices de conseil a une SSE, le conseillerdevrait etablir une evaluation precise de lapersonnalite de l'entrepreneur. Est-il honnete etcapable d'accepter de nouvelles idees? A-t-il desproblemes de sante ou des problemes personnels quientravent ses activites professionnelles? Commentsont les employes de l'entreprise? Est-ce qu'il ya de frequents changements de personnel au niveau

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des postes principaux tels que celui du directeurde l'usine ou du comptable?

Les obs.rvations du conseiller et celles decollegues permettront de se faire une ideeprecise de l'integrite et de la stabilite despetits entrepreneurs en tant que clientspotentiels.

(b) L'entreprise a-t-elle un avenir? Le conseillerdoit s'assurer que les perspectives d'avenir along terme de l'entreprise lui permettront demettre les services de conseil a profit. Dememe, it doit s'assurer que les problemes demarketing et autres problethes de la SSE sontresolubles. Par exemple, it arrive que lamediocrite du service de comptabilite d'uneentreprise constitue le principal obstacle a sacroissance future. Toutefois, si le mari (ou lafemme) du proprietaire refuse de modifier sesmethodes de comptabilite inadequates ou derenoncer a ses fonctions, cet obstacle crucial ala croissance de l'entreprise restera, a moinsd'un divorce, sans solution. Le conseiller nepeut pas ameliorer tous les problemes des SSE.En fait, son intervention aggrave parfoiscertains problemes.

(c) Pour quelles raisons l'entreprise desire-t-elleles services d'un conseiller? Il se peut cluel'entrepreneur recherche la competence, lafaculte de concentration et l'objectivite que leconseiller consacrerait a la resolution d'unprobleme. Toutefois, it arrive parfois que lesraisons de la demande d'assistance soient d'unetoute autre nature, bien que l'entrepreneuraffirme vculoir ameliorer la gestion del'entreprise. Il se peut que l'entreprise essaied'obtenir un pret, sans avoir l'intention defaire des changements. Ou bien, le directeurdesire tout simplement avoir l'appui d'uneopinion exterieure pour renvoyer un beau-frerepeu courageux. Ces exemples parmi tant d'autresillustrent un manque de volonte ou de capacite dela part de l'entrepreneur a executer leschangements necessaires. Le conseiller doitidentifier les vraies raisons de la demande deservice de conseil puis se demander si cesraisons permettent l'etablissement de bonsrapports conseiller-client.

Certains types d'entreprIses, de par leur naturepropre, ne sont pas du tout adaptes aux objectifs poursuivis

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101

par le programme de conseil; leur candidature ne devrait doncpas etre acceptee. Ces entreprises pourront, cependant,assister au seminaire. Ce sont :

-- les concessionnaires nationaux ou magasins asuccursales multiples

-- les entreprises sous le controle d'investisseursstrangers

-- les petites entreprises servant de passe-temps aun proprietaire riche ou absenteiste

- - les grosses entreprises rentables capables definancer leurs propres services de conseil

- - les societes sur le point de faire faillite.

En ce qui concerne le dernier point, it convientd'ajouter que le conseiller ne doit pas automatiquement eviterles cas difficiles, mais it doit se tenir a liecart desdesastres financiers imminents, en particulier si la confiancedes entrepreneurs et sa reputation de succes ne sont pas encorefermement assurees.- En general, le conseiller devrait secontenter de chcisir des SSE stables au debut de sa carriere etn'accepter les clients plus difficiles quiapres avoir acquisdavantage diexperience en conseil de gesticn.

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1 102

C. Service de conseil pour entreprises cibles

1. Etablissement des rapports conseiller-client

Si les SSE sont choisies avec soin, les conseillers encharge des services d'aide a la gestion doivent egalement etresoigneusement selectionnes : ils doivent s'y entendre enmatiere d'administration de petites entreprises et etrecapables de communiquer leurs connaissances efficacement aupetit entrepreneur. Leur competence doit englober un certainnombre de domaines de la gestion d'entreprise (voir section 5,"Comment aborder des problemes specifiques"). Its doivent etrecapables de resoudre des problemes de facon analytique etpragmatique, etant donne qu'un grand nombre des problemesrencontres par les petites entreprises ne sont pas resolus dansles manuels. Leur competence dans le domaine des relationshumaines est toute aussi importante; ils doivenf faire preuved'energie et de comprehension et etre capables de persuaderl'entrepreneur d'adopter de nouvelles idees. Ces qualitesaideront le conseiller a combler le fosse susceptible de leseparer des petits entrepreneurs sur le plan de l'education, dela culture et de l'age, et a etablir des rapports de respectmutuel.

Le conseiller aura en general des rapports avecd'autres personnes en dehors du petit proprietaire-gerant, parexemple, avec des comptables, des avocats, des banquiers, desagents du gouvernement ainsi que l'apprenti conseiller appele ale remplacer. Au sein meme de l'entreprise, le conseillerentretient egalement des rapports avec les employes.

La grande varlet& de clients et de personnes aveclesquels le conseiller doit travailler rend sa tachecompliquee. Il doit faire office de professeur, resoudre desproblemes et faire des recommandations pour diverses personnes.Ces trois fonctions sont necessaires, tout comme le caractereprofessionnel et confidentiel des services de conseil estnecessaire.

Outre les qualites exigees du conseiller et du client,quatre autres facteurs (traites plus en detail tout au long dessections 3 et 4) permettent d'assurer l'etablissement derapports fructueux entre le conseiller et sa clientele :

(a) Le conseiller doit habiter dans la localite ou ittravaille. Les petits entrepreneurs participenten general aux activites civiques et sociales dela communaute. Afin de mieux connaitre sesclients et de bien comprendre le fonctionnementde leurs entreprises, le conseiller doit doneaussi s'efforcer de comprendre la culture locale.Pour acquerir ces connaissances, les enquetes etles discussions avec les notables de la localite

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ne suffisent pas; it faut non seulementtravailler, mais aussi vivre au sein de lacommunaute.

Lorsque le conseiller reside en dehors de lacommunaute (par exemple dans une ville voisine),ses contacts avec ses clients sont limites.Lorsqu'il reside dans la localite, le conseillerpeut se permettre de prendre une biere ou unetasse de the avec un client apres le travail, etde discuter dans une atmosphere detendue denouveaux moyens de resoudre un problemeparticulier.

(b) Il est necessaire egalement que le conseillergarde une certaine distance dans ses relationsavec la clientele afin de realiser sa tache.L'adoption d'un plan de travail logique, tel quecelui trait& plus haut, est une fagon depreserver le caractere professionnel des servicesde conseil. On pourra egalement etablir deshcnoraires pour les services du conseiller afind'aider a couvrir le cost du programme deconseil. Ce type de rapports permet d'envisagerles problemes de l'entreprise et les solutionsproposees par le conseiller avec objectivite;cela permet egalement de creer pour le conseilleret le client une situation structuree qui prevoitl'obtention de certains benefices materiels dansun delai donne. Tout en gardant une certainedistance avec son client,.le conseiller doitfaire preuve d'une certaine familiarite afin quele petit entrepreneur parle ouvertement desproblemes de son entreprise. Le conseiller jouealors le role d'un confident attentif plutOt quecelui d'un "expert".

(c) La confiance est un facteur essentiel dans toutservice de conseil et doit etre etablie tres totentre le conseiller et le client. Le client doitavoir confiance dans l'aptitude du conseiller al'aider resoudre les problemes de sonentreprise; it doit aussi avoir confiance que leconseiller ne trahira par les informationsconfidentielles qu'il aura regues sur sonentreprise. Le conseiller, par contre, doit etresar de pouvoir obtenir des renseignements fiablesdu client afin d'accomplir sa tache. Il estnecessaire egalement que le client reagisse entoute sincerite aux idees proposees par leconseiller et off re des solutions personnellessans eprouver de sentiment d'inferiorite'aupresde ce dernier. De tels rapports ne s'etablissent

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1n4

pas en une journee mais exigent temps et patiencede la part des deux parties. Au depart, itarrive souvent que le client soit loin de confiertoute la verite sur son entreprise et que leconseiller s'adresse au client d'une fagondetournee et excessivement flatteuse afin degagner sa confiance. Cette etape, bien quenecessaire, doit rapidement evoluer versl'etablissement de rapports plus francs et plushonnetes entre le client et le conseiller.

(d) Le conseiller doit opter pour une politique demoyen terme. Le petit entrepreneur est souventaccable par un large eventail de problemes degestion, dont la plupart, selon lui, doivent etreresolus immediatement : echeance de factures,panne de machines, demission d'ouvriers; leconseiller peut etre tent& de passer son tempsaider son client a resoudre ce genre deproblemes. Le conseiller pourra en fait aborderquelques uns de ces problemes au debut, a la foispour s'assurer la confiance de son client et poureliminer une partie des elements qui exercent despressions directes sur l'entreprise afin que leproprietaire puisse mieux se concentrer sur lesquestions d'une portee beaucoup plus vaste.Toutefois, alors que le proprietaire continue des'efforcer de regler les petits detailsjournaliers de la conduite de son entreprise, leconseiller doit s'efforcer de trouver dessolutions systematiques a moyen terme auxproblemes de l'entreprise. L'objectif principaldu conseiller, par exemple, ne doit pas etred'essayer d'acqueir le gadget qui manque pourexpedier la commande "X" a temps, mais plutOt des'efforcer de concevoir des systemesd'approvisionnement et de gestion des stocks quiempecheront ce type de probleme de se renouvelera l'avenir.

2. Planification des services de conseil

Pour etre efficaces, les services de conseil pourpetites entreprises doivent etre soigneusement planifies. Unefois les SSE clientes choisies, certaines mesures permettrontd'assurer.la productivite des services du conseiller. Onpourra, par exemple, preparer un diagnostic relatif al'entreprise, valuer dans quelle mesure l'entreprise estinteressee a mettre en pratique les recommandations duconseiller et en a la capacite, et planifier les visites que leconseiller devra rendre aux clients.

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1M5

(a) Preparation du diagnostic

La plupart des services de conseil debutent parune periode pendant laquelle le conseiller et le clients'observent mutuellement. Le conseiller pourra, s'il ledesire, traiter cette periode comme une premiere phasediagnostique; cette phase s'etendra d'une a deux semaines, seragratuite et n'exigera aucun engagement de la part du petitentrepreneur. Le rapport du conseiller a la fin de cette phasediagnostique permettrait aux deux parties de mettre fin debonne heure eventuellement a des rapports dont l'avenir leursemblerait infructueux. Du point de vue du conseiller,l'avantage de cette methode est qu'elle lui donne une occasionsupplementaire de limiter l'acces a ses services uniquement auxSSE sincerement interessees et ayant la capacite de mettre enpratique ses recommandations.

Pendant la phase diagnostique, le conseiller doitaccomplir les tgches essentielles suivantes :

Apprendre a connaitre le proprietaire et sonentreprise, principalement en posant desquestions.

Rencontrer d'autres employes importants del'entreprise et leur parler brievement (ex.,le comptable, le contremaitre, le chef desventes) et determiner qui travaille a pleintemps, qui travaille a temps partiel et quifait partie de la famille du proprietaire.

Inspecter les locaux de l'entreprise; dans lecas d'une entreprise industrielle, serenseigner de fagon generale sur les methodesde fabrication employees.

-- Identifier et etablir la priorite desproblemes de l'entreprise (en particulieretudier les rapports comptabilite, banque etcredit).

Recueillir des donnees de base essentielles,telles que le chiffre mensuel estimatif desventes. Ceci permettra plus tard, egalement,d'evaluer l'efficacite des services deconseil.

Accomplies avec efficacite, les tiches ci-dessusdevraiant reveier si les problemes de l'entreprise peuvent etreresolus avec l'aide du conseiller. Menee efficacement, laphase diagnostique doit permettre de definir l'objectifprincipal du service de conseil et par la suite doit contribuera l'approbation d'un plan de travail par les deux parties.

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1(6

Cette phase devrait egalement permettre liebaboration d'un plande programme au succes garanti base sur l'evaluation du ou desproblemes prioritaires du client et sur les ressources humaineset financieres dont it dispose pour resoudre ce ou cesproblemes.

Au depart, l'entrepreneur verra probablement leconseiller comme un etranger qui a, pour l'aider, des motifscontestables et qui ne restera probablement pas longtemps danssa communaute. Consequemment, le petit entrepreneur essayerasouvent de profiter du conseiller en le pressant a aborder ungrand nombre des problemes de l'entreprise aussi vite quepossible. L'un des objectifs de la phase diagnostique estprecisement de reduire la liste des problemes a un niveauabordable par le conseiller et dietablir entre le client et leconseiller un sentiment de confiance.

La phase diagnostique sera plus ou moins longueselon la situation de l'entreprise. En moyenne, toutefois,cette phase ne devra pas depasser six entrevues d'une heureetalee sur une periode de deux semaines. Au cours de cetteperiode, le conseiller doit poser de fagon informelle uncertain nombre de questions concernant l'entreprise; le tableauVI donne des exemples de questions. Ce type d'entrevue pourraavoir lieu dans le bureau du proprietaire ou autourdiun verredans une taverne ou un restaurant local, mais certainement pasdans le bureau du conseiller, ce qui risquerait de mettre leclient mal a liaise et de limiter liechange d'informationsentre le client et le conseiller.

A la fin de la phase diagnostique, le conseillerdevrait discuter des resultats de ces entrevues avec le client.Si de cette discussion ressort une volonte de la part des deuxparties a poursuivre les services de conseil, un plan detravail devra alors etre redige par ecrit a la lumiere desresultats de la phase diagnostique. Une fois signe ou accepted'une fagon ou d'une autre par le client et le conseiller, ceplan fournira les objectifs et les &tapes qui permettront labonne conduite et par la suite 1:evaluation des services deconseil. Il serait peut-etre utile egalement que le conseillerpresente un contrat ou une lettre d'intention au client avantd'entamer les services de conseil. Ce document devrait decriredans le detail les roles et responsabilites de chacune desparties dans le cadre de ces services ainsi que les objectifs,le cofit et la duree de ces services. Ce pourrait etre unesorte de contrat signe par les deux parties. Si la formulecontrat intimide le petit entrepreneur, une lettre d'intentionsignee par le conseiller et presentee au client peut remplir lameme fonction. Quelle que soft la formule utilisee, it estimportant d'etablir clairement les "regles du jeu" avantd'entamer les services de conseil (voir appendice II, documentB. pour un modele de lettre d'intention).

92

107

TABLEAU VI

Exemples de questions a poser au petit entrepreneur

au debut des services de conseil

PRODUITS/SERVICES (P-S)

- Pour quels P-S les clientss'adressent-ils a vous?

- Parmi les P-S que vous offrez,

quels sont ceux qui ont le plus

de classe?- Quels sont vos nouveaux P-S?Les P-S en baisse de popularite?

- Envisagez-vous la mise au point

de nouveaux P-S?- Comment sont vos P-S encomparaison avec ceux de vos

rivaux?- Quel facteur economique (valeur

ajoutee) apportez-vous?- Parmi les P-S offerts par votreentreprise, quel est le plusrentable? Le moins rentable?

CLIENTELE

- Quel genre d'affaires traitez-vous et avec quels clients?Quelle en est la rentabilite etquels sont les investissements?

- Quels marches desservez-vousactuellement?

- Quels nouveaux marches pourriez-

vous desservir?- Comment vos clients vous

jugent-ils?- Quels sont d'apres eux vos

points faibles et vos pointsforts?

PRIX

- Comment etablissez-vous vos prix?

- Quand les avez-vous revises

pour la derniere fois?- Comment sont-ils par rapport

aux prix de vos concurrents?

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PRISE DE DECISIONS

- Quelles decisions sontcruciales pour votre firme?Qui prend quelles decisionset sur quelles bases?(question cruciale)

- Vos decisions sont -elles basees

sur une information adequate?

- Comment peat -on ameliorer votreprocessus de prise de decisions?

PERSONNEL

- Que savez-vous de votrepersonnel directeur ettechnique en ce qui concernel'age, la competence,le potentiel, les fluctuationset la retraite?

- Comment votre programmed'avantages sociaux semesure-t-il a celui d'autresentreprises?

- A quoi aspire votre personnel?

- Qu'est-ce que votre personnelpense de votre entreprise? Des

perspectives d'avenir de la firme?

De son propre avenir?

RISQUES

- Que feriez-vous si des

changements importantssurvenaient dans vos produits-services; vos clients; vosconcurrents; votre personnelcle; le voisinage devotre entreprise; vos sourcesd'approvisionnement?

in

RENTABILITE

- Comment le taux de rentabilite devotre firme se mesure-t-il aux tauxde rentabilite de l'industrie engeneral?Au taux caracteristique de vosmeilleures periodes?

- Quelles mesures prennez-vous surla base de l'information dont vousdisposez?Quelles mesures prendriez-vous sivous disposiez d'informationssupplementaires?

ADAPTATION AUTORISEE DE : Cohn, Theodore, and Lindberg, Roy A.Survival and Growth : Management Strategiesfor the Small Firm (New York : AMACOM, adivision of American Management Associations,1974), pp. 52-53.

94

in9

(b) Evaluation des performances de l'entreprise

On ne peut se baser uniquement sur les reponses,aussi satisfaisantes soient-elles, fournies par l'entrepreneuraux questions du conseiller au cours de la phase diagnostiquepour &valuer dans quelle mesure la SSE a la volonte et lacapacite d'adopter des changements. La preuve est dansl'action. Le conseiller devrait donc inciter l'entrepreneur afaire de petits changements dans son entreprise, soit dans lecadre de la phase diagnostique, soit au cours du deroulementdes services de conseil. Le conseiller doit tout d'abord seconcentrer sur un probleme relativement simple, qui a déjà eteidentifie par le proprietaire. Le conseiller indiqueraitensuite dans ses grandes lignes un petit changement a faire auniveau de la gestion afin de resoudre ce probleme. Apres avoirexplique de fagon adequate au proprietaire la procedure asuivre pour effectuer ce changement, le conseiller cesserait derendre visite au petit entrepreneur jusqu'a ce que lechangement ait ete mis en pratique avec succes.

Cette methode permet d'aider le client a abordertout changement complexe, tel que l'etablissement d'un systemecomptable, progressivement, etape par etape. Par exemple, sile proprietaire ne peut faire accorder ses entrees de caissejournalieres et ses releves bancaires mensuels, il est inutiled'aborder la tenue de livres. De la mime fagon, il serait bonque le client fasse l'inventaire de ses stocks avant d'etablirun bilan de fondation. Bien sal., afin de pouvoir &valuercorrectement la volonte du client a effectuer des changements,le conseiller doit expliquer soigneusement chaque nouvelleprocedure au proprietaire.

Le but de ces tests de performance n'est pas decrier des obstacles contrariants pour le petit entrepreneur.Ces tests ne doivent pas non plus interrompre outre mesure lederoulement du programme de conseil. Au contraire, ilsdevraient inciter le petit entrepreneur a aborder et effectuerles changements un par un. L'accomplissement progressif de cestests permettra en outre au conseiller de gerer son tempsefficacement et de s'occuper de six a 12 clients a la fois.

(c) Planification des visites du conseiller

Une fois que le programme de conseil est enroute, le conseiller doit soigneusement gerer le temps qu'ilpasse avec ses clients. Bien que dans la plupart des cultureson s'attende a ce que le conseiller bavarde avant ou pendantles sessions de travail, le conseiller ne devrait pas perdre detemps dans de longues discussions sans objet avec lep-_oprietaire. Il devrait etudier les problemes, envisager dessolutions possibles et esquisser des nouvelles questions avantchaque visite. De plus, les visites ne devraient pas prendreplus de deux a trois heures par semaine par entreprise. Ces

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n 0

.11M11.11111C

suggestions devraient eviter que le conseiller, aveugle par lesdetails (ex.: details de la conduite journaliere del'entreprise), ne perde de vue l'objectif principal (ex. : lacreation d'une strategie commerciale generale pour le client).La section qui suit presente d'autres techniques deplanification que le conseiller pourra mettre a profit dans tocadre de ses consultations quotidiennes.

3. Services de consultations particulieres

(a) Preparation

Nous suggerons ci-dessous une liste d'articlessusceptibles d'aider le conseiller dans sa tgche :

cahier de papier ray& pour prendre des notes

feuilles de comptabilite pour montrer auclient les modeles de systemes comptablesproposes

-- chemise pour ranger les dossiersconfidentiels de chaque client

-- bureau pour ranger les dossiers et faire lestravaux d'ecriture

- - serviette pour proteger les papiers etcahiers lorsque le conseiller les apporteavec lui chez le client

stylos, crayons (noir et rouge) et gomme

regle large pour faciliter la lecture oul'ecriture sur les longues feuilles decomptabilite

ouvrages de reference a portee de la main,tels que le present manuel et le manuel decomptabilite MICRON

-- cartes d'affaires (selon la situation)

calculatrice a quatre operations.

Ainsi equipe, le conseiller est pret a passer al'action avec son ou ses clients. Bien que le conseiller nedoive pas passer son temps a son bureau, it doit tenir a jourles dossiers de chacun de ses clients afin de pouvoir mesurerles progres accomplis. Chacun de ces dossiers doit contenirdes documents clef concernant les services de conseil (ex. :plans de travail, lettre d'intention, echantillons desformulaires comptables du client et copies des lettres de

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iii

recommandation ecrites par le conseiller). Le conseiller doitaussi ajouter a ces dossiers des exemplaires des polycopies ouillustrations utilises pour expliquer divers points au client.Il serait preferable que tous'ces papiers soient vises par leproprietaire pour indiquer qu'il les a examines avec leconseiller. Si un client affirme plus tard que le conseillerne lui a donne aucun conseil ni aucune explication a proposd'un probleme quelconque lorsqu'il en avait bescin, lesdocuments ainsi contresignes temoigneront du deroulement desservices rendus et des conseils prodigues a l'entrepreneur.

Il serait bon egalement que le conseiller prennenote de toutes les visites faites aux entreprises de sesclients. Il pourra par exemple diviser son cahier endifferentes sections, une section pour chacune des entreprises,dans lesquelles it notera les questions a traiter avant chaquevisite; il pourra ensuite y rapporter les conversationspertinentes qui auront eu lieu au cours de ces visites.Certains entrepreneurs sont parfois mal a l'aise lorsque l'onprend des notes en leur presence; dans ce cas, le conseillerattendra la fin de l'entrevue pour noter ses observations.

Enfin, le conseiller doit noter soigneusement (depreference sous le contrOle de l'institution travaillant aveclui) les honoraires pergus pour les services de conseil, lesdepenses encourues pour le materiel aecessaire au seminaire ettoutes autres depenses associees au programme. Il doitegalement noter son emploi du temps quotidien dans un journal.Tous ccs documents aideront a temoigner de la conscienceprofessionnelle du conseiller. Le conseiller devrait e'treprudent en ce qui concerne l'acceptation de cadeaux ou deremises sur marchandises provenant d'un client. Meme si leclient est bien intentionne, de telles faveurs pourraientporter prejudice a la reputation du conseiller, qui risqueraitalors d'etre accuse d'impartialite envers le client.

(b) Techniques de persuasion

Avant de pouvoir persuader un client, il s'agitde gagner sa confiance. Ce n'est pas en prenant un air desuperiorite a l'egard du client que le conseiller y parviendra.Ce n'est pas non plus en se pliant aux moindres desirs de sonclient ou en passant beaucoup de temps a bavarder avec luiqu'il gagnera son respect. Le conseiller devrait plutOts'efforcer d'etablir des rapports de respect mutuel avec leclient. Comme nous l'avons vu plus haut, ces rapports nepeuvent s'etablir du jour au lendemain - -il faut du temps pourque le conseiller s'habitue a son role et a la personnalite duproprietaire et pour apaiser les craintes du proprietaire et leconvaincre que l'entrepreneur n'est pas en fait un percepteurdes contributions deguise ni un entrepreneur rival a l'affilt desecrets professionnels.

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112

Le conseiller doit passer la majeure partie deson temps de consultation a observer et ecouter le client. Ilarrive souvent que le petit entrepreneur demande l'aide duconseiller de facon pressante en disant "C'est vous lespecialiste, dites-moi ce qu'il faut faire." Neanmoins, leconseiller aura plus de chance que ses recommandations soitmises en pratique si elles sont presentees comme des ideesemanant du client. Ecouter le client conter sa version desproblemes de l'entreprise et observer le processus deproduction employe, les employes et la clientele del'entreprise peuvent egalement aider le conseiller a envisagerclairement les problemes et perspectives d'avenir del'entreprise. Le conseiller sera parfois tente de formulerimmediatement des recommandations pour economiser du temps.Ceci se traduit en general par une fausse economie de temps.Souvent le proprietaire a plus besoin qu'on l'aide a identifierdes problemes et qu'on l'encourage ensuite a les resoudre quedes conseils d'un specialiste. Il sera bon egalement que leconseiller incite l'entrepreneur a tenir compte davantage dessuggestions de ses employes pour resoudre les problemes del'entreprise. L'appendice II, document D renferme d'autresconseils pratiques sur l'art d'ecouter.

Si le conseiller doit s'efforcer d'apprendre aecouter son client, it doit egalement ne pas avoir peur des'exprimer quand it le faut. Il doit aider le client a tirerdes conclusions lorsque des questions ont ete soulevees au lieude laisser en suspens des questions susceptibles d'être plus oumoins bien interpretees. Pour etre persuasif, le conseillerdoit etre naturel. Il est impossible d'adopter une techniquede persuasion qui soit contre sa nature, mais le conseillerdoit exploiter au mieux ses dons de persuasion.

Le conseiller doit user moderement derecommandations. Quelques conseils pertinents auront uneinfluence beaucoup plus positive sur le client qu'un grandnombre d'idees et de projets, dont certains sont appeles aechouer. Losqu'il suggere de nouvelles idees, le conseillerdevrait, dans la mesure du possible, greffer les changementsindiques sur des methodes actuellement employees par le client,ou sur de nouvelles idees proposees par le proprietaire ou sesemployes. Cette technique permet d'assurer que le clientacceptera le changement, puisque la nouvelle idee est basee surle statu quo. En outre, si le changement menait a l'echec, leproprietaire pourrait toujours se rabattre sur l'anciensysteme.

Il existe un certain nombre d'autres techniquesqui pourront aider le conseiller a guider le client dans unevole donnee. Pour illustrer ses explications, le conseillerpourra utiliser des exemples de cas qu'il aura rediges parecrit ainsi que des dessins et des accessoires. Il pourraaussi citer en exemple, dans un domaine donne de la gestion

98 113

d'entreprise, d'autres entreprises clientes. devracependant prendre soin de ne pas devoiler a un autre client lesinformations confidentielles qui lui auront ete confiees. Leconseiller devra egalement veiller a ne pas favoriser un clientplus qu'un autre, mais a traiter toutes les SSE de la memefagon, en consacrant a chacune d'elles un nombre d'heures deconsultation raisonnable. Enfin, le conseiller devra faire sesrecommandations a l'entrepreneur en prive pour eviterdiembarrasser ce dernier devant ses clients ou ses employes.Dans les grosses SSE, le conseiller doit etre capable de fairela part du caractere confidentiel des informations regues parles employees concernant leurs problemes et de saresponsabilite premiere envers le proprietaire-gerant. Deplus, dans ses rapports avec les employes de l'entreprise, leconseiller devra prendre soin de souligner quill joue au seinde l'entreprise un role de conseiller--il est essentiel quetoutes les decisions administratives emanent du proprietaire oud'un employe de grade superieur.

Les directives resumees ci-dessous devraientaider le conseiller a persuader ses clients :

Connaitre la valeur de vos servicespour le client, et selon le cas, invoquervotre competence en la matiere.

Connaitre la personne que vous voulezpersuader. Le client est-il mefiant,credule, acarigtre? Si vous connaissez bienle caractere de l'entrepreneur, vous saurezmieux a quel moment et comment le persuader.

Creer une atmosphere favorable a l'acceptationde vos suggestions. Selon l'environnement,tel ou tel client sera plus ou moins enclin aaccueillir favorablement vos suggestions.Tel proprietaire se trouvera plus a liaisepour discuter dans son atelier, tel autrepreferera son domicile ou son bureau, telautre encore le club local. Le choix dumoment de l'entrevue est egalement importantpour persuader votre client. Si le clientest presse d'expedier une commande, it nesera probablement pas d'humeur a preterattention a vos conseils.

Laisser le client parler; le laisser sepersuader lui-meme d'ac:!epter une nouvelleidee.

Savoir conclure le marchg. Le but destechniques presentees ci-dessus est depreparer le client a accepter la nouvelle

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idee. Pour obtenir son consentement, ils'agit de savoir choisir le bon moment et defaire preuve de finesse.

(c) Resolution des problemes

La resolution d'un probleme donne depend enpartie de la.fagon dont le conseiller et le client abordent leprobleme. Les dessins de la figure 6 illustrent une methodeque le conseiller pourra utilement employer pour aborder lesproblemes poses. Les deux premiers preceptes suggerentd'examiner les elements d'un probleme afin de leur trouver unetrame commune et d'eviter, de former un jugement trop hatif.Les deux preceptes suivants recommandent d'examiner le problemedans son contexte propre et de proposer deux solutionspossibles au lieu d'une. Le cinquieme precepte, selon lequelun conseiller devrait &valuer ses propres idees d'un oeilcritique et &valuer celles des autres de fagon constructive,est souvent difficile a respecter. Il arrive que leconseiller, en raison de son statut, reste sourd auxsuggestions d'autrui et refuse de travailler a partir despratiquas traditionnelles, qui, en fin de compte, sont parfoisles meilleures.

Le sixieme precepte recommande au conseiller depasser du concret a l'abstrait lorsqu'il parle a son client.Par exemple, le probleme de liquidite de l'entreprise peut etreillustre de fagon abstraite en termes de faible coefficient deliquidite et de niveau mediocre de roulement des actifscirculants. D'une fagon plus concrete, il s'agit d'un blocagedu flux materiel d'argent au sein de l'entreprise. Bien quedifferents, ces deux types d'explications pourront etre utilespour communiquer cette notion au petit entrepreneur.

Le septieme precepte conseille de prendre unmoment de repos lorsqued'on est en panne. Dans ce domained'assistance aux SSE, il arrive souvent que l'on soit en panne.Bien qu'un changement complet de cadre (prendre des vacances ouse lancer dans un projet tout a fait different) puisse etreutile, le conseiller pourra aussi se contenter d'un changementmoins brutal et concentrer son attention sur un probleme demoindre importance et plus facile a resoudre. Ce changementlui permettra de continuer sur sa lancee et de faire en sorteque le client ne perde pas confiance dans ses services. Celapermettra egalement au conseiller de s'eloigner du problemeinitial et d'y revenir plus tard pour l'examiner sous unnouveau jour.

Discuter de ses problemes avec quelqu'un d'autre(huitieme precepte) est une autre fagon d'aborder un problemequand on se trouve dans une impasse. Le superviseur local duconseiller, le coordinateur du programme ou un ami personnelpourront discuter du probleme avec le conseiller et lui donner

100

115

Figure 6 : Processus de resolution de problemes

10°"C5t) Precepte I : Examiner leselements du probleme rapidementles uns apres les autres

tY plusieurs fois, jusqu'a ceque 1' on trouve une tramecommune a tous ces elements.

Precepte II : Suspendretout jugement. Eviter detirer des conclusions hAtives.

Precepte III :.Explorer lemilieu environnant. Faire

i6 varier l'agencement temporelet spatial des elements.

14"

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16

Precepte IV : Fournirune deuxieme solutionapres la premiere.

Figure 6 (suite)

Precepte V : Evaluer ses propres idees d'un oeil critique.Critiquer les idees des autres de fagon constructive.

QDPrecepte VI : Lorsque l'on se trouve dans uneimpasse, changer de point de vue. Si larepresentation concrete ne donne rien, essayer unerepresentation abstraite et vice versa.

Precepte VII : Prendre un moment de reposlorsque l'on se trouve dans une impasse.

Precepte VIII : Discuter de sesproblemes avec guelqu'un d'autre.

Source : "Solving Problems" par Ray Hyman et Barry Anderson, pp. 52-62,Organizational Psychology : A Book of Readings, edite par DavidA. Kolb, Irwin A. Rubin et James M. McIntyre (Englewood Cliffs,New Jersey : Prentice Hall, Inc., 1974). Reproduction autoriseepar l'auteur.

102I 1 7

des conseils utiles. Lorsque le probleme touche a certainsdomaines speciaux, le conseiller devrait demander a desprofessionnels locaux, avocats, comptables et banquiers, del'aider a trouver une solution--en faisant attention la encorea respecter le caractere confidentiel des informations donneespar le client.

4. Recommandations finales, suivi et evaluation

A la fin des services de conseil, en plus d'un rapportverbal detaille, le conseiller devrait etablir pour son clientune liste ecrite de recommandations. Ceci permet de faireclairement comprendre au client les suggestions finales duconseiller; en outre, cela facilite egalement l'evaluationfuture des services de conseil. Le rapport ecrit doit etrebref, en general pas plus de six pages a double interligne. Ildoit egalement mettre clairement l'accent sur les questionsinteressant le client-lecteur, sans repeter ce qu'il sait deja.Si le conseiller ou le directeur du programme desire un compterendu general des services de consultations particulieres, itserait preferable de produire un rapport separe a cet effet.

Le conseiller peut fournir de plus amples detailslorsqu'il presente au client son rapport verbal. Ce rapportdevrait comprendre trois sections principales : historique etobjectifs, resultats des services au moment oil le rapport estpresent& et plus important encore, mesures dont le client doitassurer le suivi afin de maintenir les progres realises aucours des services de conseil. Le conseiller pourra assurer lesuivi de ses services en rendant visite a son ex-client (parexemple, une ou deux fois par mois) afin de verifier dansquelle mesure it parvient a realiser de lui-meme d'autreschangements. Si, une fois les services de conseilofficiellement termines, le client a toujours besoin d'aide, leconseiller pourra essayer d'obtenir de conseillers en gestiondu gouvernement ou de comptables locaux qu'ils continuent aaider l'entreprise.

Les services de conseil se terminent par uneevaluation. Comment peut-on, cependant, mesurer le succes deservices ou d'un programme de conseil? Comment &valuer de telsservices? Bien que l'objectif principal du conseiller soit enfin de compte d'augmenter les benefices des SSE, ce resultat,en particulier par interimat, peut paraitre difficile aatteindre ou quantifier. De plus, les benefices ne sont pas leseul indicateur de reussite. Un accroissement de la liquiditeet une amelioration au niveau du ratio d'endettement, de lastabilite des recettes et de la productivite des ouvriers sontegalement des facteurs essentiels a la survie et a l'expansionde l'entreprise, meme s'ils n'ont pas un impact immediat surles benefices. Comment &valuer ces impacts? L'evaluationdevient encore plus complexe lorsque l'on tient compte deseffets sociaux et economiques engendres par la croissance des

103 1.!8

SSE stimulee par les services d'aide a la gestion. Lesliaisons en amont et en aval, le nombre d'ouvriers employes etformes sont autant d'indicateurs pertinents.

Quelle que snit la methode devaluation choisie, itest souvent difficile d'obtenir des donnees adequates des SSE.Par exemple, it est souvent difficile de determiner de combienles ventes, les benefices ou le capital ont augmente pendantles services de conseil si ces quantites n'avaient pas eterelevees de fagon adequate dans la periode servant de base a lacomparaison. Par consequent, it est souvent necessaired'evaluer le succes ou l'echec des services de conseil engestion de fagon indirecte, par exemple, d'apres le nombre desystemes comptables installes avec succes, ou le nombred'entrepreneurs ou d'employes formes. De plus, l'evaluationdes services de conseil pour SSE manque souvent de precisionmeme lorsque l'on.dispose d'un systeme comptable fiable, etantdonne que l'aide a la gestion n'est qu'une petite variableparmi toutes les variables qui jouent sur la marche del'entreprise du client. La situation economique generale, lasante du proprietaire et divers autres facteurs peuventegalement influer sur la croissance de l'entreprise.

Malgre les difficultes que comporte un tel exercice,chaque programme de conseil en gestion pour SSE devrait etre&value. De fagon generale, l'evaluation devrait porter surtrois elements : efficacite, efficience et portee.L'efficacit6 indique si les objectifs principaux des servicesde conseil ont ete atteints. L'efficience indique si lesbenefices de l'entreprise etaient suffisants pour justifier lesmilts encourus par le programme de conseil. Enfin, la porteerepresente l'impact du programme de conseil dans son ensemblevis a vis des objectifs plus vastes de developpement economiqueconcernant la communaute. Par exemple, est-ce que lacroissance des entreprises participant au programme a encouragel'expansion ou l'etablissement d'autres entreprises ou permisde diminuer le nombre de personnes sans emploi ousous-employees?

Vous trouverez en appendice (appendice II, document E)un modele de formulaire devaluation; les programmes AITEC etHarper, par exemple, proposent d'autres modeles. Le formulairedevaluation doit etre suffisamment simple pour permettre a unconseiller tres °coupe de le remplir, mais assez detailletoutefois pour fournir des donnees devaluation utiles auxpersonnes chargees de la planification ou de la direction del'ensemble du programme de conseil. Le modele present& enappendice vise a remplir ces deux fonctions. Sa longueur, unepage seulement, oblige le conseiller a se limiter auxconsiderations les plus importantes,et a etre bref. Leconseiller pourra ajouter tous les renseignementssupplementaires, qui, a son avis, pourraient etre utiles auxdirecteurs. du programme.

104

1/9

La plupart des progres quantifiables resultant duprogramme de conseil devraient etre disponibleF a la fin de laperiode de conseil. Toutefois, la troisieme section duformulaire devaluation devrait etre completee six a 12 moisplus tard. Une personne autre que le conseiller (le conseillerappele a le remplacer, par exemple) devrait effectuer cettepartie de l'evaluation.

Lorsque le conseiller aura termine ses deux ou troisannees de service au sein d'une communaute, tous lesformulaires devaluation devraient etre recueillis par lepersonnel du programme national et etre inclus dans leprocessus global devaluation du programme. Il est preferablede confier l'evaluation de l'ensemble du programme a une equipecomposee de membres du personnel du programme national et detechniciens exterieurs qui participeraient par exemple a desprogrammes semblables. Toutefois, en cas de participationexterieure, le conseiller doit s'assurer que le caractereconfidentiel de ses rapports avec le client est respecte. Acet effet, on pourra demander aux entreprises la permissiond'utiliser les donnees d'evaluation ou encore omettre le nomdes entreprises sur les formulaires devaluation.

Cette evaluation devra etre conduite deux a trois ansapres le lancement du programme. En plus de passer en revue leprogramme de conseil au niveau national, cela permettraitd'examiner les criteres suivants :

- - Est-ce que le programme de conseil a permis dedevelopper l'economie locale dans les communautesbeneficiant de tels services?

-- Est-ce que les services de conseil ont aide aorganiser avec succes ou a renforcer des campagnesde prospection de capitaux exterieurs, des foirescommerciales et des associations professionnellesde SSE?

- - Est-ce que le renforcement ou la creation d'unetablissement local susceptible de prendre lareleve des services du conseiller apres le departde ce dernier ont ete assures?

- - Jusqu'a quel point le programme de conseilnational est-il devenu financierement independant?

5. Comment aborder des problemes specifiques

L'expl4tation d'une petite entreprise exposel'entrepreneur 5:un large eventail de taches interdependantes :

comptabilite, finance, marketing et ventes, gestion des achats,des stocks, du personnel, et production. Comme l'indique lafigure de la page suivante, le petit entrepreneur pourra

105 120

0rn

Figure 7 : CONCENTRATION SUR DIVERS ASPECTS DE LA GESTION DE PETITE ENTREPRISE

14111111. 011.

ACOMPTABILITE

/

/ I FINANCE

/ z//

-IMARKETING

VENTES ET PUBLICITE

"

\ I /ACHAT ET

PERSONNEL

INVENTAIRESI

PRODUCTION

davantage se concentrer sur ces divers elements s'il planifieles taches a effectuer et les agence de fagon equilibree.

Les nombreux aspects de la gestion des petitesentreprises peuvent egalement presenter des problemes au petitentrepreneur--problemes qu'il est parfois incapable decategoriser. La distinction entre finance et comptabilite, parexemple, est une abstraction analytique que le conseiller

.

saisit mieux que le client. Cependant, c'est justement ce typede notions analytiques, sinon la terminologie connexe, que lesservices de conseil devraient faire decouvrir au client.

Le petit entrepreneur n'aura pas de. problemes danstous les domaines presentes a la figure 7. Les domaines degestion d'entreprise qui requierent l'attention del'entrepreneur devraient etre classes par ordre de priorite parle client et le conseiller et recevoir toute leur attention aucours des consultations particulieres. Les sections suivantesexaminent separement les notions essentielles de comptabilite,de finance, de marketing et d'autres domaines qui se rapportentplus particulierement a la situation du petit entrepreneur.Apres avoir passe ces sections en revue, it serait bon que lelecteur consulte l'appendice III, document C, "Reunion del'ensemble reference du conseiller en gestion", ainsi que lespublications appropriees citees dans la bibliographie sommaire,en particulier les n°s 37 a 52.

a. Comptabilite

La comptabilite consiste a analyser et a inscrired'une fagon systematique dans les registres comptables lesoperations et les resultats passes, presents et futurs d'uneentreprise. Toutes decisions saines en matiere de marketing,de production et autres reposent,sur le bon fonctionnement dusysteme comptable au fil des annees. L'ouvrage cite au numero51 de la bibliographie sommaire explique de fagon excellente(pp. 12-21), etape par etape, comment les ecritures comptablespermettent d'interpreter les activites reelles de l'entreprise.L'appendice II, documents B, C et D fournissent desexplications supplementaires relatives aux notions essentiellesde comptabilite telles que le coat des produits vendus, lagestion des stocks et les ntroles internes.

(1) Directives generales relatives al'etablissement de systemes comptables pourSSE

Le systeme comptable qui conviendra le mieuxa une petite entreprise d'un pays en voie de developpement nesera pas necessairement conforme a ce que l'on entend auxEtats-Unis par "principes comptables generalement reconnus".Ce systeme s'ecartera parfois de notions telles querapprochement de revenus et coilts absorbes en adoptant la

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123

v

_4

methode de comptabilite de caisse plus simple et plus directeque la methode de comptabilite d'exercice. On preferera memeparfois la comptabilite en partie simple, moins compliquee, aune comptabilite en partie double. Toutefois, quel que soit lesysteme comptable adopte, la tenue des livres requiert un sensde l'organisation, de la methode et de la discipline de la partdu petit entrepreneur.

La bOnne marche de tout systeme comptabledepend de trois facteurs clefs : 1) le systeme doit etre d'uneconception simple et pratique; 2) l'entreprise doit avoir uncomptable a temps partiel ou a temps complet pour tenir a jouret verifier les ecritureS quotidiennement; et 3) leproprietaire doit apprecier l'importance de la comptabilite etparticiper directement a la conception et a la maintenance dusysteme comptable.

L'ideal serait que le conseiller et leclient se mettent d'accord sur un systeme comptable quifournirait des informations precises sur les elementssuivants : la situation quotidienne de l'entreprise en ce quiconcerne l'actif, le passif et le capital; le flux des revenuset des depenses au cours du temps. Les ecritures comptablesdevraient egalement fournir des donnees utilisables pour lesdemandes de prets et les declarations de revenu. La tenuequotidienne des livres doit etre effectuee d'une maniere aussiprecise que possible, et le comptable doit utiliser un stylo aencre qui empeche d'effacer les erreurs facilement. Touteerreur doit etre rayee en rouge et corrigee, ce qui permet degarder une trace de l'erreur initiale.

Il se peut qu'un systeme comptable completen partie double depasse les moyens d'un grand nombre depetites entreprises. Une solution pour ces SSE est d'adopterun systeme comptable partiel comprenant : les conciliationsjournalieres de caisse, les conciliations des carnets decheques (si l'entreprise possede un compte de cheques) et unjournal des debiteurs et des crediteurs. S'il y a peu dedebiteurs et beaucoup de crediteurs, on peut simplifier lesysteme davantage encore en n'inscrivant que les crediteurs, eten laissant le soin au proprietaire de garder en memoire le nomdes debiteurs. Avec un systeme partiel de ce type, le petitentrepreneur aura moins de mal a tenir ses livres a jour. Bienqu'il ne permette pas d'obtenir des etats financiers complets,ce type de systeme off re au petit entrepreneur un aide-memoireutile qui facilite la gestion de son entreprise.

. Le conseiller doit soigneusement organiserla mise en pratique ou la revision de tout systeme comptable,et &valuer des le debut de ses services si l'entreprise disposede suffisamment de ressources et de personnel pour adopter unsysteme comptable. La conception et la mise en oeuvre desystemes comptables doivent se faire progressivement. Vous

108"'

trouverez ci-dessous une liste d'etapes a suivre en casd'absence de systeme comptable conventionnel :

(1) Etudier les registres conventionnels ouinformels existants; discuter avec leproprietaire de la possibilite de lesconserver, de les modifier ou de leseliminer qetre conservateur).

(2) Expliquer a l'entrepreneur et ausecretaire-comptable le contenu, lapottee et le but des documentscomptables en general ainsi que lesavantages relatifs de divers systemes.

(3) Concevoir, en consultant leproprietaire-gerant, un systemecomptable visant a'repondre aux besoinsde l'entreprise; montrer des modeles defeuilles comptables au proprietaireillustrant le systeme de ventilationpropose pour les divers comptes.

(4) Demander au proprietaire d'acheter deslivres comptables.

(5) Elaborer ou acheter les formulairessupplementaires necessaires pourreporter les operations -- factures devente, recus, pieces comptables.

(6) Apprendre au proprietaire et ausecretaire a passer les ecriturescomptables.

(7) Commencer par aider le comptable aeffectuer les conciliationsjournalieres de caisse et lesconciliations des releves bancairesmensuels (s'assurer qu'ilss'equilibrent).

(8) Superviser les exercices d'ecritures dusecretaire (periode d'apprentissaged'une ou deux semaines).

(9) Presser le proprietaire a recueillirles informations necessaires al'elaboration du bilan de fondation.(Voir Questionnaire de comptabilitepour entrevues a l'appendice II,document C). Pour calculer le montantdu capital de l'entreprise, on

109 r125

soustrait le passif de l'actif.Attention : rassembler ces informationsprend generalement un certaintemps--surtout si l'entreprise n'avaitpas dans le passe de systeme de tenuede livres adequat.

(10) Effectuer un inventaire materiel a lafin du mois. Le denombrement doit etrefait par le proprietaire et sesemployes, une verification au hasardetant effectue par le conseiller.

(11) Le secretaire ou le comptablecommencent officiellement l'inscriptiondans les registres, une verification auhasard etant effectuee par leconseiller.

(12) Apprendre au secretaire a preparer lapremiere balance de verificationmensuelle.

(13) Verifier la seconde balance deverification mensuelle.

(14) L'entreprise effectue un inventairemateriel a la fin de l'exercice--laencore le conseiller effectue uneverification au hasard.

(15) Aider le secretaire a dresser les etatsfinanciers et discuter des resultatsavec le proprietaire-gerant. En cas debesoin, expliquer une fois deplus lesdiverses etapes menant al'etablissement de ces etats.

(16) Aider le proprietaire a trouver uncomptable local (si ses moyens le luipermettent) pour remplacer leconseiller et fournir un moyen deverification externe pour s'assurer del'exactitude des ecritures comptablesde l'entreprise.

(17) Recommander au proprietaire deregulariser le statut fiscal del'entreprise, d'immatriculer les livresconformement a la loi et de satisfairea d'autres exigences legales.Pratiquement parlant, cela signifieadopter un vrai systeme d'information

1.10

126

qui permette cependant d'ajustercertains comptes pour des besoinsfiscaux.

(18) Proposer un systeme efficace deverification interne pour l'entreprise.Par exemple, exiger que le proprietairesigne tous les cheques, et si possible,repartir les teches de comptabiliteentre divers employes, ce qui permet deverifier et d'equilibrer lesoperations.

En ce qui concerne les directives ci-dessus,il est important de ne pas perdre de vue un certain nombre depoints. Premierement, le conseiller doit s'assurer quel'entreprise a commence a concilier regulierement ses etats decaisse et comptes bancaires avant d'aborder la mise en oeuvredu systeme comptable. Deuxiemement, il doit resister a laforte tentation de faire le travail du comptable. En laissantle soin au comptable de resoudre lui-meme ses problemes decomptabilite, on ralentit tres certainement le processus decomptabilite; cependant, du point de vue educatif, la valeur decet apprentissage par la pratique l'emporte de beaucoup sur lesproblemes causes par la lenteur des operations. Le conseilleret le proprietaire-gerant doivent definir clairement lesresponsabilites du comptable et les elargir a mesure quel'employe se familiarise avec son travail. Une mauvaisedefinition des tgches presente un certain danger. En effet, ilarrive parfois que le comptable n'effectue pas certaines tAches(par exemple les balances de verification) soit parce qu'il nesait pas le faire, soit parce qu'il pense que ce travailincombe'au conseiller. Par contre, il peut arriver que leconseiller n'effectue pas ces tiches faute de temps ou parcequ'il suppose qu'elles incombent au comptable. Il en resulteque personne n'assume ces responsabilites et que lacomptabilite prend du retard. Dans ce cas, il est souventnecessaire de reprendre tout depuis le debut; il va sans direque cette solution ne plait jamais beaucoup au client.

Troisiemement, le proprietaire ne se donnerapas la peine d'effectuer des inventaires mensuels dans le seulbut de dresser les etats financiers mensuels. Le conseiller etle proprietaire sont tout aussi presses d'etablir les premiersetats financiers. Cependant, il est preferable d'attendre deuxou meme trois mois apres la mise en route du systeme avantd'effectuer le' deuxieme inventaire et de dresser les etats desresultats financiers associes. En attendant, on pourraconsacrer davantage de temps et d'efforts a verifier le bonfonctionnement du systeme. Les balances de verificationmensuelle, qui fournissent des informations financieresopportunes bien que partielles, sont essentielles pour verifierle fonctionnement du systeme.

111

127

Quatriemement, le conseiller ne doit aborderle probleme des impOts que vers la fin de la periode de conseilet une fois que le systeme comptable fonctionne bien, selon desdonnees d'information reelles. Le conseiller, le proprietaireet le comptable doivent parvenir a transiger sur la questiondes impOts de fagon a ne pas brouiller ni diminuer la valeurinformative reelle du systeme.

En plus de s'assurer que le systemecomptable satisfait aux besoins du client sur le plan fiscal,le conseiller devrait egalement connaitre les autrescontraintes d'ordre legal imposees a l'entreprise, telles quela legislation du travail, les reglements relatifs au zonage etl'inscription de l'entreprise sur les registres dugouvernement. De telles connaissances permettront auconseiller d'evaluer la necessite d'integrer certains comptescourants ou de reserve dans le systeme comptable del'entreprise. Connaitre les coats associes a ces exigencessera egalement tres utile pour effectuer des analysesfinancieres pour le compte de l'entreprise.

(2) Le systeme MICRON : methode de comptabilitepour SSE

A Tulua, le programme de conseil utilisaitle systeme comptable MICRON &labor& par le Peace Corps(bibliographie sommaire, n° 31). Ce systeme simplifie consisteen t'rois elements principaux : un journal multicolonne pourinscrire les mouvements de caisse et les cheques, ainsi que lesdebits et credits correspondants; un journal des credits afeuilles mobiles (dettes actives et dettes passives, prets auxemployes et prets bancaires); et un grand livre general. Onpeut utiliser des cahiers bon march& avec le systeme MICRON;d'une grande simplicite, ce systeme ne requiert aucunes notionsspeciales en comptabilite pour la tenue des livres. Lesinformations reportees chaque jour dans les livres de comptessont suffisantes pour dresser les bilans periodiques et lesetats des resultats. La frequence d'etablissement de telsetats depend du temps dont dispose le proprietaire poureffectuer les inventaires.

MICRON convient peut -titre davantage aux SSEde la taille des entreprises cibles. Les SSE plus petitestrouveront probablement les ecritures journalieres et lesconciliations mensuelles astreignantes. Les plus grossesentreprises, par contre, peuvent trouver que la repartition descomptes dans le systeme ne leur fournit pas suffisamment dedetails pour leurs declarations de revenu. Le fait que lesysteme utilise une methode de comptabilite de caisse plutOtqu'une methode de comptabilite d'exercice peut egalementfausser L'information financiere de l'entreprise. Neanmoins,la methode MICRON est utile et le fonctionnement de base de cesysteme est illustre plus loin a la figure 8.

112

J. 28

L'experience de l'auteur a Tulua suggere deuxadditions possibles au systeme MICRON. L'une serait deconcilier quotidiennement toutes les operations de debit et decredit sur une feuille de papier ou dans un cahier separe. Lesecretaire ou comptable/conseiller disposerait ainsi d'un moyensupplementaire de verification des ecritures. Ce systemepermettrait egalement d'obtenir un resume pratique de l'etat del'ensemble des comptes avant de reporter ceux-ciindividuellement dans les journaux.

L'autre suggestion relative au systeme MICRONconcerne la question complexe des cheques post-dates. Bien quece soit un phenomene courant dans maints pays de l'Ameriquelatine, les cheques post-dates ne sont pas necessairement d'unusage aussi repandu dans d'autres parties du monde. Neanmoins,ces cheques sont un exemple des methodes employees par lespetits entrepreneurs qui compliquent la tache du conseillerlorsqu'il s'agit de creer un systeme comptable. Les sectionsci-dessous examinent comment le conseiller pourrait integrer, lecas echeant, les cheques post-dates dans le systeme comptable del'entreprise.

Le petit entrepreneur peut reporter lescheques post-dates de deux fagons. Premierement, it peut lestraiter comme des cheques correctement dates. Selon cettemethode, le proprietaire deduit ses propres cheques post-datesde son solde en banque et reporte le montant debitecorrespondant dans le compte des dettes passives(compte-crediteurs), le cas echeant. Les cheques post-datesregus d'un tiers, cependant, sont reportes initialement en tantque debits de caisse (et inscrits comme credits dans le comptedes dettes actives (compte-debiteurs), le cas echeant). Itssont ensuite portes au debit du solde bancaire lors du depOt ducheque a la date d'echeance. Cette methode de comptabilite pourles cheques post-dates est la plus simple des deux et lameilleure lorsque le nombre de cheques de ce type est peu eleve.Par contre, lorsque le nombre de cheques post-dates est eleve,l'emploi de cette methode fausse les informations relatives ausolde passif ou au solde actif en banque.

La deuxieme methode consiste a traiter lescheques post-dates non comme de vrais cheques mais comme desbillets. En resultat, lorsque l'entrepreneur donne ou regoit uncheque de ce genre, it ne le reporte pas initialement dans lescomptes de caisse ou bancaires. Au contraire, it l'inscrit apart dans des echeanciers speciaux (un pour les cheques tiressur les tiers, l'autre pour les cheques tires sur l'entreprise).Ces journaux comportent une page par mois d'echeance. Le chequepost-date est alors reporte dans les livres officiels commevente ou achat a credit. Il est ajoute (ou soustrait) du soldeen banque ou du solde de caisse (et donc porte au debit ou aucredit du compte des dettes passives ou du compte des dettesactives a la date d'echeance uniquement. Deux elements sont

113

329

Figure 8

REPRESENTATION SCHENATIQUE DU SYSTEME COMPTABLE MICRON

1ere etape

Conserver toutes les pieces comntables et tous les regus

7Regus et pieces comptables

Livre de caisse

So ldes comptables

Soldes comptables

Bilan

2eme &tape

1 Ecritures1-)journalieresi

3erne etape

Livre comptableInscription mensuelleReleve d'inventaire

Soldes comptables

4eme &tape

Balance de verificationeffectuee chaque mois

5erne etape

Pieces comptables

Livres des credits etlivres auxiliairesz

Soldes comptables

Soldes comptables

NRartplir chaque moisF---> Lompte des

profits et pertes

Source : MICRON, Peace Corps, Accounting for the Micro-Business :

A Teaching Manual, Aid n° 16

114

130

necessaires au succes de cette methode : premierement, lesdates d'echeance portees sur les cheques doivent etrerespectees par toutes les parties en cause, et deuxiemement lereport des ecritures des echeanciers speciaux aux journauxofficiels doit etre execute en temps opportun. Cette methodepresente deux avantages. Elle donne un solde en banque reelcorrespondant au montant se trouvant effectivement dans labanque et l'echeancier offre un outil excellent pour preparerles budgets de caisse. Ce systeme etait employe par uneentreprise de Tulug avant que ne debute le programme deconseil. Les services de conseil dispermes par la suitepermirent d'integrer avec succes ce systeme de report descheques post-dates dans un systeme comptable complet. Lecomptable de l'entreprise n'eut aucune peine a effectuer lesconciliations bancaires (en fait, elles sont plus simples aveccette methode) ni a assurer l'exactitude des soldes actifs oupass ifs.

Outre MICRON, it existe d'autres systemescomptables simplifies dans le commerce aux Etats-Unis. Ungrand nombre d'entre eux comprennent des formulaires comptablespreimprimes offrant des postes divers pour repondre aux besoinsvaries des entreprises. D'autres systemes comptables pour SSEsont presentes de fagon detailles dans des ouvrages publies parMalcolm Harper, la Fundacicin Carvajal/AITEC, PC et VITA (voirbibliographie sommaire n °s 13, 15, 21, 29 et 31).

b. Finance

L'analyse financiere permet d'interpreter lesdonnees comptables afin de repondre a un large eventail deproblemes rencontres dans la gestion des petites entreprises.L'utilite de l'analyse financiere en ce qui concerne l'examende la marche, de la rentabilite, du financement et desstrategies d'investissement de l'entreprise est illustree a lafigure 9 ci-dessous. Les techniques d'analyse financiereenumerees ci-dessous pourront etre particulierement utiles pourle conseiller de petites entreprises. Il est a noter,cependant, que l'application de la plupart de ces techniquesnecessite une information provenant d'un systeme comptablecoherent.

(1) Analyse de rentabilite

Cette technique, connue egalement sous lenom d'analyse des interactions coat-volume-profit, permet auconseiller d'evaluer le caractere rentable ou non rentable dedivers volumes de ventes. On peut aisement calculer le seuilde rentabilite a l'aide d'un graphique ou en projetant lesetats des resultats sur divers volumes de ventes. Cettetechnique est particulierement utile pour preparer lesprojections financieres visant a montrer a un client si lesnouvelles ventes engendrees par l'apport de credits

115

',k13/

supplementaires produiront des revenus additionnels. Voustrouverez un traitement approfondi de l'analyse de rentabiliteaux pages 127-128 et 229 du manuel de conseil de Malcolm Harper(bibliographie sommaire no 15) ou a la page 218 du manuel deJohnson intitule Financial Management (bibliographie sommairen° 47). Vous trouverez un exemple de graphique de rentabilitea la page 118.

116

132

Mesures clefs:

Taux de rendement

Ratios d'exploitation

Ratios des dividendesau benefice

Couverture del'interet

Ratios d'endettement

Service de la dette

Valeur actuelle

113

Figure 9

SYSTEME COMMERCIAL: VUE D'ENSEMBLE4

lInvestissements nouveaux

et existentsr----

if

Beneficesnon repartis

Strategies clefs:Conduite des operations°Developpement de l'actif°Selection des marches°Strategie de fixation des prix°Efficacite en fonction du coat°Levier d'exploitation

Repartition des benefices°Dividendes verses aux proprietaires°Interets verses aux preteurs°Reinvestissement des benefices

Strategie de financement°Types de capitaux°Types de dettes°Levier financier

Strategie d'investissement°Types d'investissements°Promotion et developpement

* Suppose un reinvestissement d'un montant egal a la depreciation.** Suppose un renouvellement continu, sans aucune reduction due aux remboursements.

4Bien qu'utile au potentiel conseiller, le schema de la figure 9 est le type memed'illustration abstraite a ne pas utiliser pour expliquer un probleme financier aux petitsentrepreneurs.Source: Tire de l'ouvrage de Helfert intitule Techniques of Financial Analysis, page 191.1YEETrographie sommaire n° 45.) Reproduction autorisee. I f34

Co0ts(en millions 12de $)

11

10

Figure 10

GRAPHIQUE DE RENTABILITE

Seuil derentabilite

Ligne desventes -s

s\s's.,:

I,

Ligne des charges fixes<1

Ligne ducoat total

Ligne des chargesvariables

lett! i 1 r f t I

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Chiffre des ventes (millions de $)

(2) Analyse des etats financiers

Si l'entreprise a des etats financiers, leconseiller devrait analyser le mouvement des principaux comptesau cours du temps (analyse horizontale). Par exemple, est-ceque les ventes et les benefices de l'entreprise augmentent a untaux superieur a celui de l'inflation? De la meme maniere, itdevrait examiner les ratios et pourcentages d'un bilan ou d'uncompte de resultat donne : par exemple, quel est le ratiod'endettement de l'entreprise? Si possikqe, le conseiller

118

devrait essayer a comparer les pourcentages ou ratios del'entreprise avec ceux d'entreprises de taille semblable et dememe type (voir bibliographie sommaire no 34). S'il lui estimpossible de se procurer ces statistiques (comme cela est lecas dans de nombreux pays en vole de developpement), ii peutcomparer les augmentations des benefices ou le rendement desfonds propres d'une societe aux indices des prix a laconsommation ou aux faux d'interet commerciaux, chiffresgeneralement disponibles.

(3) Classement chronologique des comptes

Cette technique simple permet au conseillerd'evaluer la composition des comptes dss dettes actives ou descomptes des dettes passives. Ce systeme met en relief laprovenance et la quantite des comptes en souffrance, ce quipermet au conseiller et a l'atrepreneur de reperer les clientsqui paient lentement ou d'identifier les comptes-fournisseurs ensouffrance. Cela permet egalement d'encourager l'entrepreneur aetudier diverses politiques de credit susceptibles de l'aider arecouvrer les creances de ses clients et a payer sesfournisseurs plus rapidement.

Le tableau VII ci-dessous offre un exemple declassement chronologique de comptes de r.ittes actives.

Tableau VII

Exemple de classement chronologique de comptes de dettes actives

Nombre de jours de retardJours Courant 0-30 31-60 61-90 Plus de 90

Mois Dec. Nov. Oct. Sept. Aoat

Comptes-clients

- Client X 150 $ 150 $

- Client Y 250

-Client Z 160 200 $ 50 $ 50 $400 $ 300 $ 200 $ 50 $ 50 $

Pourcentagedu total 40 % 30 % 20 % 5 % 5 %

L'analyse ci-dessus indique : (1) que laplupart des comptes de l'entreprise sont en souffrance, (2) quele client Y est celui qui paie ses dettes le plus regulierement,et (3) que le client Z est celui qui paie ses

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126

dettes le moins regulierement. Tous les autres elements etantegaux, l'entrepreneur devrait reduire le volume des affairestraitees avec le client Z et acquerir plus d'acheteurs commeles clients X et Y. En offrant une analyse quantitative clairedes comptes des dettes actives, le classement chronologiquepermet egalement de montrer a l'entrepreneur comment lesrapports entretenus avec certains clients de longue datepeuvent penaliser financierement son entreprise.

(4) Budgetisation

La conciliation quotidienne des comptes decaisse est une condition prealable necessaire a l'etablissementde systemes de comptabilite et de budgetisation de caisse dansla petite entreprise. Le tableau VIII ci-dessous donne unmodele de conciliation de comptes de caisse.

Tableau VIII

Modele de budget de caisse

Date Designation Depot Debit

Juin 16 Solde initial 100 $

Vente au comptant 80

Recouvrement decreances clients 55

Achat de fournitures 20 $

Avance a un employe 10

Debit proprietaire 35

Depot bancaire 100

Solde final 70

Total 235 $ 235 $

Les conciliations rassemblent tous les recusattestant des operations du jour. Les conciliations decomptes de caisse doivent s'equilibrer et permettent done deverifier si toutes les operations effectuees par l'entreprisesont bien documentees. Il est preferable que les conciliationssoient effectuees par un employe autre que le vendeur afin deverifier l'integrite de ce dernier et son aptitude a rendre lamonnaie.

,si

L'etablissement regulier de conciliations decaisse journalieres remplit deux autres fonctions : ii off re unmoyen pratique de resumer les operations avant de les reporterdans les livres de comptes de l'entreprise, et it constitue unbon systeme d'elaboration de budgets de caisse a court-terme.

Le plus grand des besoins de planificationde la petite entreprise est peut-etre l'etablissement d'unsysteme simple de budgetisation de caisse. Le conseillerdevrait commencer par organiser les besoins de caisse dulendemain avec son client, puis etablir le budget sur une, etpar la suite, deux semaines. Le conseiller pourra aussiemployer des techniques de budgetisation et de planificationplus sophistiquees, telles que projection des etats financierspro forma et definition des ressources et des emplois.Toutefois, l'etablissement de tels etats est complique estprend beaucoup de temps; ces etats seront peut-etre plusappropries pour appuyer des demandes de prets bancaires oud'autres prets.

(5) Analyse des possibilites d'investissement

Le conseiller devrait aussi aider leproprieteire a evaluer les possibilites d'investissement decapitaux a sa disposition. Comme le montre la figure de lapage suivante, un certain'nombre de facteurs influent sur lesdecisions concernant le remplacement ou l'adjonction de piecesd'outillage. Toutefois, si l'on decide de remplacer une pieced'outillage donnee ou d'en acquerir une autre, le recouvrementrapide du capital et le rendement du capital investi seront desfacteurs importants en ce qui concerne le choix de l'outillagea acheter. Pour analyser ce type de decision, deux methodessimples peuvent etre employees : le taux de rendement moyen(capacite d'autofinancement annuelle engendree parl'investissement divisee par le capital investi moyen) etl'analyse de la periode de recouvrement d'encaisse (coat del'investissement divise par la capacite d'autofinancementannuelle). La methode de l'actualisation du flux monetaire,beaucoup plus sophistiquee, permet d'examiner diverses optionsd'investissement, mais peut etre difficile a expliquer au petitentrepreneur.

Toutes ces techniques financierespermettront au conseiller d'aider le petit entrepreneur emettre sur pied une strategie commerciale generale. Toutefois,le conseiller devrait n'utiliser certains de ces outils, telsque les etats financiers pro forma ou la methoded'actualisation du flux monetaire, que de fagon tres limitee.En general, it est de loin preferable que le conseiller emploiedes methodes d'analyse plus simples (bien que peut-etre aussimoins precises) que le client puisse comprendre plutOt qued'abuser de techniques plus sophistiquees qui ne feront quedeconcerter le petit entrepreneur.

121

i 18

Figure 11

EXAMEN DE DIVERSES DECISIONS RELATIVES A L'OUTILLAGE

Pendant combien de temps?7 Consequences problematiques?

Remplace.c par,ou

Point actuel aj°118EtiWaeeriel Et si le volume augmente?

> Les marches sont-ils stirs?de decision Nu ou Rem 7 Dans quelle mesure?grand aioutALaceo ersmar ParN:'S, u Pius d'I'lei.e-_. .4,

Pet /tqe- ei

4, o,o',.. -sa

'<44eez-Prevision dune marge de capacite?

4,..... por"tie.

S'

Existe-t-il de meilleures possibilites?La duree de vie du produit est-elleepuisee?

Une nouvelle technologie sera-t-elleprofitable?Quels en sont les risques?

Etc.

Source: Adaptation autorisee de l'ouvrage de Helfert, Techniques ofFinancial Analysis, page 93. (Voir bibliographie sommaire n°45).

Bien qu'il soit difficile de generaliser,.lesstrategies financieres exposees ci-dessous seront probablementvalables pour un grand nombre de petites entreprises.

(1) Controle des coats

Dans les pays industrialises, it estconseille au petit entrepreneur d'essayer de reduire lescharges fixes et d'inclure d'autres coats dans les chargesvariables. Ceci permet d'abaisser le seuil de rentabilite del'entreprise et par la meme de faire face aux diminutions duvolume des ventes. I1 serait peut-titre bon de conseiller lameme chose dans les pays en voie de developpement, vu lecaractere volatil de l'economie de ces pays et la fragilite desreserves de capital propre des SSE. Toutefois, la situationinflationniste qui predomine dans maints pays rend lesplacements en terres, batiments et outillage tres attrayants.Par rapport a d'autres possibilites, ce type de placement estpeut-titre sage. Neanmoins, le conseiller devrait examiner avec

122

le client les ressources disponibles pour un tel placement, lerapport economies/remboursement des dettes ainsi que d'autrespossibilites d'emploi de ces capitaux en vue de developper lecapital circulant et les activites de l'entreprise.

(2) Appariement de la dette et du besoin

Financer des immobilisations avec des fondsa court terme ou acheter des biens non producteurs de revenuavec du capital d'emprunt sont des erreurs que lesentrepreneurs commettent couramment. La premiere decisionn'est pas conseillee puisque l'emprunt arrivera a echeanceavant que la piece d'outillage ne commence a rapporter. Laseconde est problematique puisque l'achat ne produit pas derevenus pour liquider le credit. Ceci s'applique certainementa un grand nombre de produits de consommation ou de luxe; celas'applique parfois egalement a des articles tels que caissesenregistreuses ou machines a calculer, a moins que l'entreprisedans son ensemble puisse fournir l'apport d'argentsupplementaire necessaire pour liquider l'achat a credit.

Le conseiller devrait informer le client desdepenses insidieuses relatives aux facilites de decouvert et ducoat eleve des achats a temperament. Maintes banques offrentdes facilites de decouvert aux entreprises. Bien que lesmontants portes sur le releve bancaire mensuel soient peueleves, ils representent des taux d'interet annuel extremementeleves qui s'accumulent au cours du temps. De plus, le fait derecourir regulierement aux decouverts decourage souvent leproprietaire-gerant de planifier ses ressources de caisse oud'effectuer avec soin ses conciliations bancaires. Les achatsd'outillage a temperament peuvent poser des problemesfinanciers semblables, etant donne que les detaillants dans lespays en voie de developpement off rent souvent des delais deremboursement extremement genereux. Ce privilege, cependant,revient generalement cher au client qui doit souvent payerl'article achete le double ou le triple du prix d'achat.

(3) Amelioration de la liquidite

Bien que les problemes de liquidite soientparfois dus au manque de credit, ils resultent souvent d'unemauvaise gestion de caisse de la part du petit entrepreneur.Un grand nombre des techniques traitees dans cette section--telles que l'adoption d'une politique de credit plus rigoureusepour les comptes-debiteurs et les comptes-crediteurs, unemeilleure gestion des stocks et une budgetisation de caisseplus reguliere--permettront d'ameliorer la situation deliquidite de l'entreprise. Le cycle des ressources monetaires,illustre a la page suivante, est trait& plus en detail a lasection intitulee "Achat et inventaires".

123 14Q

Figure 12

CYCLE DES RESSOURCES MONETAIRES POUR UNE INDUSTRIEA PETITE ECHELLE

Achat de matieres premieres(Comptecrediteurs)

ressourcesmonetaires

4n = nbre total de jours du cycledes ressources monetaires

n jours

travaux encours

n j ours n jours

Ventes(Compte-debiteurs)

(4) Amelioration de la capitalisation

Dans un grand nombre de cas, le faibleniveau de liquidite va souvent de pair avec une capitalisationmediocre. Il n'est pas rare pour les SSE des pays en voie dedeveloppement d'avoir des ratios d'endettement de 2:1 ousuperieurs. Par contre, d'autres SSE pourront avoir un ratiod'endettement plus faible que necessaire en raison du manque depossibilites de credit, ou parce que le proprietaire hesite aprendre le risque d'emprunter (et donc d'avoir a rembourser parla suite) de l'argent pour developper son entreprise. Engeneral, le client devrait etre prudent lorsqu'il contracte desdettes et eviter de tomber dans ces deux extremes.

(5) Amelioration de la capacite beneficiaire

La capacite beneficiaire englobe un grandnombre des strategies prealablement exposees dans un memeconcept : une marge de benefices nets superieure, multiplieepar un roulement de l'actif superieur donne un taux derendement de l'actif superieur. Mathematiquement, ce concepts'enonce de la fagon suivante :

Revenu net d'exploitation Rev. net d'exp. VentesActif net d'exploitation Ventes x Actif net d'exp.

Capacite beneficiaire = Marge x Roulement

124

141hi

Cette notion est tres importante en gestiond'entreprise. En d'autres termes, une marge beneficiairemaximum sur chaque dollar vendu, associee a un volume de ventesmaximum engendre par chaque dollar investi donnera al'entreprise un taux,de rendement maximum pour l'actif investi.Il est tres important que le conseiller explique cette notionaux petits entrepreneurs, dont la plupart ne connaissent que lamoitie de la partie droite de cette equation : c'est-a-diremarge beneficiaire &levee mais faible volume de vente.

Dans le cadre des strategies ci-dessus, leconseiller devrait alder le client (a la demande de celui-ci) aeffectuer des analyses financieres en vue de demandes decredits. Toutefois, le conseiller doit gtre un conseiller etun intermediaire et rien de plus; it est important que leclient et le banquier sachent qui est responsable de la demandeet du remboursement de l'emprunt.

Il est impossible pour un grand nombre deSSE d'obtenir des prgts commerciaux ou du credit du secteurpublic. Ces entreprises n'ont donc pas d'autre recours que des'adresser a des membres de leur famille, a des cooperatives oug. des preteurs. Apres un depot initial dans une cooperative decredit ou une caisse populaire, le petit entrepreneur pourrapar la suite emprunter plusieurs fois la valeur de sonversement sans trop de complications ni de -estrictions surl'emploi des fonds empruntes. Malgre leurs taux d'intergteleves, les prgteurs peuvent egalement representer une sourcede financement utile pour les petits entrepreneurs. Itsrecherchent souveht des possibilites de placement a long termesusceptibles de leur procurer un revenu d'interet mensuelregulier. En general, ils sont beaucoup moins exigeants queles banques du secteur public du point de vue des criteresd'eligibilite. Par contre, ils abusent parfois de leurposition pour obtenir du proprietaire des cadeaux ou desremises sur merchandises (ce qui augmente donc le prix reel del'emprunt) ou se renseigner sur les affaires de l'entrepreneurafin de monter une entreprise rivale. Neanmoins, un preteurintegre peut representer une source de credit interessante siles capitaux empruntes sont places de facon judicieuse par leproprietaire.

c. Marketing et ventes

Le role du service de marketing est de s'occuperde la demande des consommateurs. La strategie de marketingd'une entreprise doit lui permettre de mieux faire face a lademande potentielle pour ses produits et ses services. Lastrategie de marketing de la petite entreprise doit couvrircinq dornaines : definition des marches, etude des marches,developpement de produits et fixation des prix de ces produits,conditionnement et vente et publicite.

125142

(1) Definition des marches

Le petit entrepreneur doit deciderconsciemment du ou des marches vises par l'entreprise. Lescaracteristiques de la clientele, la competition, le caracteresaisonnier des affaires et le caractere chanaeant de lasituation economique generale sont des facteurs importants aconsidterer lors de la definition des marches d'une entreprise.Afin U'aider son client, le conseiller devrait &valuer si lemarch& auquel l'entreprise s'adresse est en expansion et si sonclient reussit a s'imposer sur ce marche sans trop deconcurrence. Dans le cas contraire, le client devrait songer achoisir d'autres gammes de produits. Si le conseillerrecommande une telle action, it est important qu'il le fasseaussitat que possible apres le debut de ses services et qu'ilfournisse au client des projections financieres et autresanalyses a l'appui de la nouvelle gamme de produitsrecommandee. S'il s'agit d'une.entreprisc de fabrication, itest preferable de recommander un produit qui pourra etrefabrique, dans la mesure du possible, avec l'outillage et lamain-d'oeuvreactuels de l'entreprise. Par exemple, laproduction de meubles a cadre metallique requierera des besoinssemblables en outillage, formation et matieres premieres a laproduction de cadres de bicyclettes.

Meme si les produits actuels de la petiteentreprise ont un avenir prometteur sur le marche, leconseiller et le client pourront decider qu'un leger changementau niveau du marche vise pourrait ameliorer les perspectivesd'avenir davantage encore. Par exemple, un fabricant pourradecider de vendre seulement a des grossistes ou directement auconsommateur. Un detaillant pourra decider de garder seulementun petit nombre de gros clients, ou de s'adresser a un eventailplus large de petits clients, en offrant peut-titre desconditions de credit speciales.

(2) Etude des marches

Dans le cadre de la definition du marche del'entreprise, l'entrepreneur devrait etudier les besoins et lesdesirs des consommateurs et evaluer les produits et servicesconcurrents offerts par d'autres entreprises du marche. A ceteffet, it serail bon par exemple que le petit entrepreneuretablisse un fichier clientele qui indiquerait les goats, lespreferences et les reactions de ses clients pour le produitvendu. La consultation de publications industrielles (le casecheant) lui permettra de suivre les fluctuations du marche.Si l'occasion se presente, le petit entrepreneur devrait serendre aux foires commerciales dans le domaine qui l'interesseafin de se tenir au courant des nouvelles tendances du marche.En outre, le proprietaire ou un employe observateur

1261 43

devrait de temps en temps rendre visite aux entreprisesconcurrentes de la localite pour comparer les prix et produitsde leurs rivaux avec ceux de leur propre entreprise.

(3) Developpement de produits et fixation desprix

La strategie de developpement de produits etde fixation des prix adoptee par le petit entrepreneur estimportante pour imposer un produit sur le marche. Le contrOlede qualite ainsi que la capacite et la volonte de modifier laconception des produits de fagon a satisfaire aux fluctuationsde la demande permettront d'accroitre la vente des produits.Une bonne politique de prix est essentielle pour imposer unproduit sur le march& et en assurer la rentabilite. Quatrefacteurs influent sur la politique de fixation des prix adopteepar les SSE : la concurrence, la demande, les coats et lescontrOles legaux. Les deux premiers facteurs sont generalementbien connus du petit entrepreneur. Toutefois, it arriveparfois que le proprietaire neglige les deux autres facteurs,en raison de livres mal tenus ou de mauvais rapports avec lesautorites locales.

Dans le cas d'une entreprise de vente audetail, on peut &tablir les coats des produits de fagon preciseen se basant sur leur prix d'achat; pour etablir les prix, itsuffit de fixer une marge suffisamment grande pour couvrir lesfrais d'administration et un facteur de benefice aussi eleveque la concurrence le permet. Il est plus difficile, cependant,pour les entreprises de fabrication, d'etablir le coat d'unproduit, en particulier en l'absence de systemes de contrede destocks et de comptabilite. La tendance des proprietaires anegocier de fagon inconstante le prix de vente d'un grandnombre de leurs produits rendra la strategie de fixation deprix encore plus nebuleuse.

Dans le cadre de l'etablissement d'unepolitique de prix optimale, le conseiller devrait suggerer ason client d'etudier divers rapports prix/volume. Un grandnombre de petits entrepreneurs preferent opter pour un marche afaible volume et marge beneficiaire elevee qui leur apporte la,securite plutot que pour un marche a volume plus important et amarge beneficiaire plus faible qui comporte plus de risques etdemande plus d'efforts, mais assure une rentabilite superieure.Le client devrait varier le prix de ses produits pour voir queleventail de prix engendre le plus gros volume de ventes et lesmeilleurs benefices, en tenant compte de la capacited'expansion de son entreprise.

(4) Conditionnement

Le conditionnement joue parfois un roleimportant pour la commercialisation des produits de

127

144

l'entreprise, selon le produit et le marche. Dans le cas d'unepetite guincaillerie, par exemple, les articles de stock telsque les clous ou les roulements a billes seront probablementvendus en vrac et emballes dans des vieux journaux. Un prixinteressant, plutOt qu'un conditionnement sophistique,permettra d'accroitre les ventes de ces articles. Par contre,les articles plus coateux, tels que les outils et les appareilsmanagers, devraient avoir un emballage attrayant qui mettel'accent sur le caractere unique du produit et comporte, parexemple, des suggestions d'emploi.

(5) Ventes et publicite

Enfin, dernier maillon de la strategiecommerciale : la qualite du service des ventes. Leproprietaire pourra employer des vendeurs pour accroitre lechiffre d'affaires de l'entreprise. Toutefois, les vendeurss'efforcent parfois d'obtenir autant de commandes et decommissions que possible, quelle que soft la reputation desolvabilite du client ou la capacite de production del'entreprise. A l'exception des clients eloignes, qu'il seraitpreferable de servir par l'intermediaire de representants decommerce ou de concessionnaires, le proprietaire aura plussouvent interet a eviter de confier toutes ses operations deventes a d'autres. Participer personnellement a la vente deses produits permet au petit entrepreneur de rester en contactavec ses clients et de se tenir au courant des strategiesemployees par ses concurrents. Il est probablement preferablepour le petit entrepreneur de confier la comptabilite ou lagestion de l'entreprise a d'autres employes plutat qued'abandonner ses contacts quotidiens avec ses clients.

La publicite revetira divers aspects :

enseigne exterieure au nom de l'entreprise, etiquettes fixeessur chaque produit et projections de diapositives dans dessalles de cinema locales. Vous trouverez ci-dessous quelquesuns des nombreux moyens publicitaires disponibles

:

Photographies de marchandises : uncatalogue contenant des photos deproduits principaux accompagnees d'uncommentaire indiquant les dimensions etles couleurs permet au proprietaire demontrer et de vendre a ses clients desproduits qu'il n'est pas oblige destocker.

Utilisation des moyens d'information :

l'insertion d'annonces dans la presselocale, l'utilisation d'annoncesradiodiffusees ou de prospectus (voirfigure 13) peuvent egalement augmenter levolume des ventes d'une entreprise. Ce

128145

type de publicite est conseille surtoutlorsque le produit ou le service offerts'adresse au grand public.

o Disposition et presentation des produitsdans le magasin : une disposition et unepresentation judicieuses pourront donnera l'entreprise une apparence soignee quiimpressionnera le client et permettrontegalement d'attirer l'attention surcertains produits.

o Ventes promotionnelles/offres speciales :

si une entreprise decide de lancer unevente speciale de duree limitee, ellecherchera sans doute a attirer davantagel'attention de ses clients sur cettevente. Elle pourra par exemple employerdes promoteurs pour faire une annonce parhaut-parleurs ou meme faire porter desplacards publicitaires par des clownsmontes sur des echaszes.

o Qualite des produits et serviceapres-vente : des produits de qualite etl "existence d'un service apres-vente pourla reparation en cas de defautsconstituent probablement la meilleurestrategie commerciale que puisse avoirune SSE. Malheureusement, maintesentrec:ises negligent cet outil demarket ng important.

d. Achat et inventaires

Si la vente des produits doit etre precedee parl'tablissement d'une strategie de marketing, l'achat desintrants doit etre precede par l'etablissement d'une strategied'achat. Dans les pays en voie de developpement, les SSE sontsouvent isolees et doivent donc dependre d'un petit nombrefournisseurs. Toutefois, it arrive que des entreprisess'adressent par tradition a certains fournisseurs sans jamaiscalculer les coats et benefices de tels rapports. Dans lecadre d'une evaluation ou d'une riievaluation d'une strategied'achat, it serait bon que le conseiller examine les pointssuivants :

(1) Source d'approvisionnement : l'entreprisedevra-t-elle s'adresser directement au fabricant pour l'achatde ses intrants ou devra-t-elle les acheter par l'intermediaired'un detaillant ou d'un grossiste? Il est souvent treseconomique d'acheter directement au fabricant. De plus,l'entreprise devra-t-elle s'adresser a plusieurs sources

129

146

Figure 13

EXEMPLE DE PROSPECTUS PUBLICITAIRE 5

AA.ECUIMICRO

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5Exemple de prospectus trouve en Equateur.

130

ou uniquement a quelques sources principales? La petiteindustrie pourra egalement envisager de fabriquer certains deses intrants au lieu de les acheter tout faits au fournisseur.Le conseiller aura souvent a faire face a ce genre de situationet devra etre capable de conseiller le proprietaire en ce quiconcerne la decision de fabriquer ou d'acheter ses intrants.

A cet effet, it pourra tout simplementcalculer le montant annuel des economies marginales (parrapport aux achats exterieurs) engendrees par la fabrication del'intrant, et diviser le coat supplementaire du materiel et del'outillage n6cessaires a sa fabrication par ce chiffre. Onobtiendra alors le nombre d'annees requises pour quel'entreprise recouvre le montant investi. Plus longue sera laperiode de recouvrement, moins attrayante sera l'option defabriquer l'intrant.

(3) Evaluation des fournisseurs : avant des'adresser a un fournisseur, l'entrepreneur devra l'evaluerselon les criteres suivants :

Qualite du produit

- - Respect des delais de livraison

Honngtete quant a la qualite du produit

- - Coat total du produit acceptable (ycompris le coat relatif au nombred'articles defectueux et aux retards delivraison)

- - Services d'assistance technique assuresapres la livraison d'un article afin degarantir la satisfaction de l'acheteur.

(4) Comptabilite : le petit entrepreneur devrasoigneusement indiquer tous ses achats par ordre chronologique.

devra noter la date d'achat, le type de produit achete, lenom du fournisseur, le prix unitaire, le prix total et lesconditions de credit ou autres conditions (par exemple, serviceapres-vente assurant la reparation de l'article). Leproprietaire ou l'employe devra indiquer dans ses registres lesachats commandes mais non regus, les achats regus (et dans queletat), et les commandes pour lesquelles une facture finale aate regue et transmise au comptable ou au caissier afin d'gtrereglee. Lorsque la comptabilite des achats est effectuee avecsoin par un employe autre que le magasinier, elle offre unmoyen de verifier la comptabilitg matieres effectuee par cedernier (voir ci-dessous).

(5) ContrOles : si la plupart des achats d'unesociete sont confies7177J,Wploye, le proprietaire-Orant

,h r

131

/48

devra superviser le travail de cet employe de fagon appropriee.Dans le cas dune plus grosse industrie employant un acheteur,un comptable, un caissier, un magasinier, un receptionnaire etun contremaitre, le systeme suivant pourrait etre utilise pourle contrOle des achats (et des stocks).

o Fiche d'inventaire (Kardex) : permet detenir un releve constant des produitsstockes. Apres avoir jete un coup d'oeilau solde d'inventaire d'un article, lemagasinier ou le contremaitre peut alorspreparer une demande d'achat.

o Bon d'achat (en deux exemplaires) : unexemplaire est class& dans les fichiersdu magasin de reserve et l'autre estenvoy& a l'acheteur charge d'effectuerl'achat.

o Demande de propositions de lys:ix (deuxexemplaires) : correspondanc etablie parl'acheteur qui envoie a chaque vendeurdes lettres dont it conserve unexemplaire.

o Bulletin de commande (quatre exemplairesau moins) : le but de ce formulaire,signe par le proprietaire-gerant, estd'autoriser tous les achats dont lavaleur excede une valeur donnee.L'acheteur devrait probablement etreautorise a signer les bulletins decommande pour les achats de routineeffectues en petites quantites. Unexemplaire du bulletin de commande estconserve par l'acheteur, un autre estenvoye au vendeur, un troisieme informele service de la reception de lamarchandise attendue, et un quatriemeinforme le service charge du contrOle desstocks que la marchandise a etecommandee.

o Bulletin de reception ou rapport (troisexemplaires au moins) : a la receptiondes produits, le receptionnaire doitcomparer la quantite et la qualite de lamarchandise regue avec lescaracteristiques notees sur le bulletinde commande. Si la marchandise livreeest satisfaisante, it envoie alors unexemplaire du bulletin de reception aumagasinier et un autre a l'acheteur.

132

.149

c Facture de vente (un exemplaire) : elleconstitue la facture finale dufournisseur. Elle est tout d'abordtransmise a l'acheteur qui doit approuverle type, la quantite et le prix de lamarchandise, puis au caissier qui enreglera le montant par cheque.

Une fois achete, l'article est integre dansles stocks de l'entreprise. Comme nous l'avons indiqueci-dessus, le magasinier devrait tenir les stocks a jour defagon permanente afin que l'entreprise connaisse a tout momentla quantite de chacun des articles en stock. Pour pouvoirmettre sur pied un tel systeme, il faut commencer par nettoyerle magasin de reserve, en disposant tous les articles dans descasiers separes et etiquetes ou sur des etageres. L'idealserait que l'acces au magasin de reserve soit bloque par uncomptpir verrouille derriere lequel le magasinier livrerait les

materiaux aux ouvriers. Les articles ne quitteraient lareserve que sur presentation par l'ouvrier au magasinier d'uneautorisation ecrite emanant du proprietaire ou du contremaitre.Lorsque l'article quitterait la reserve, le magasinier lenoterait alors sur la fiche Kardex d'inventaire permanent.

Chaque article doit avoir sa prc,_e ficheKardex (taille et format reels representes a la figure 14).Mise a part la date d'achat et autres informations, la fichepermet principalement d'enregistrer l'entree de la marchandisedans le magasin de reserve (ler: donnees "entrees" doiventcorrespondre avec les donnees du bulletin de reception), sasortie du magasin de reserve ("sorties") et le solded'inventaire courant. La fiche permet egalement d'irdiquer lesquantites minimums ou maximums que l'on desire stocker pour unarticle donne. La quantite minimum pourra servir de seuil dereapprovisionnement automatique pour le magasinier. De plus,la fiche peut indiquer le coat de l'article; toutefois, cecicomplique la comptabilite et il est plus simple de noterregulierement avec precision et de tenir a jour la quantite desarticles stockes.

Le controle des stocks est plus compliquepour les entreprises de fabrication que pour les entreprises devente au detail etant donne que les premieres comprennent troiscategories de stocks : les matieres premieres, les produits encours et les produits finis. La tenue des stocks est egalementplus importante pour les petites industries pulsque celles-cipeuvent attribuer une portion des coats globaux, tels que lesfrais generaux, les heures de main-d'oeuvre ou le coat desmatieres premieres, a chacune des gammes de produits. Pour deplus amples details sur les systemes de comptabilite de prix derevient, se ref erer aux ouvrages n °s 15, 43, 46 et 51 de labibliographie sommaire.

133

3 50

Article

Emplacement

Figure 14

MODELE DE FICHE KARDEX

I Unite Minimum

Reference

Maximum

ITERe19 Designation Valeur

unrs.v....LtiMitaiaEhtrees - sorties Solde

valeur quantite valeur quantite valeur.._,

t

....

-

_

...-

--.

-,,

.

Bien conduite, la gestion des stocks dansune petite entreprise de fabrication permet non seulement de.determiner le prix de revient, mais aussi d'eviter les vols etle gaspillage des matieres premieres. Cependant, les systemesde comptabilite du prix de revient sont souvent tres difficilesa appliquer pour les petites entreprises. Par exemple, it estdifficile pour le magasinier d'une petite industrie de savoir.quand noter le passage du produit en cours au produit fini amoins que le contremaltre ne l'en informe personnellement. Lesformules speciales utilisees pour repartir les frais generauxou les heures de main-d'oeuvre entre les divers produits sontegalement complexes. Le magasinier profite parfois de saposition pour voler; parfois encore, certains des ouvriers del'entreprise lui en vulent de faire son travail correctementsi bien qu'il finit par devenir inefficace.

134

1 51

Consequemment, le conseiller devreltsoigneusement &valuer les complications associees aux diverssystemes de comptabilite du prix de revient avant d'en suggererun a l'entrepreneur. Le systeme est-il rentable par rapport al'information obtenue et par rapport au temps et aux coatsnecessaires a son fonctionnement? Dans certains cas,l'entreprise peut effectuer le controle des stocks d'une fagonbeaucoup plus simple : it suffit que les ouvriers signent desregus pour chaque retrait de matieres premieres, et que leproprietaire ou le contremaitre verifie periodiquementl'utilisation qui est faite de ces matieres premieres;l'entrepreneur peut se baser sur les marges brutes pour estimerle cost des produits; it peut effectuer des inventairesmateriels de temps en temps pour detecter les cas de vol et degaspillage de marchandises au niveau des intrants destines a lafabrication.

On peut remplacer le systeme d'inventairepermanent par un systeme periodique ou avoir recours a desinventaires periodiques pour verifier la precision des systemesd'inventaire permanent. L'inventaire doit etre effectue avantla mise en oeuvre d'un nouveau systeme comptable etregulierement par la suite--au moins une fois et de preferencedeux fois par an. Il est conseiller de choisir une periode derc.dentissement de l'activite de l'entreprise pour effectuerl'inventaire materiel et de fermer l'entreprise. Le conseillerpourra suivre les &tapes indiquees ci-dessous pour effectuer uninventaire materiel :

-- Organiser une equipe d'employes pourdenombrer les marchandises en utilisantdes listes d'inventairepredactylographiees.

Etiqueter tous les articles comptes poureviter de les compter en double.

Dans le cas d'une entreprise defabrication, inclure tous les produitsen cours et les produits finis nonvendus.

Une fois l'inventaire materiel effectue,un employe devrait determiner les coatsde chaque article stock& et en calculerla valeur totale.

Les donnees d'inventaire devraientensuite etre reportees dans lesregistres comptables de l'entreprise etetre utilisees pour verifier laprecision du systeme d'inventairepermanent, le cas echeant.

135

152

Les systemes d'achat et de controle desstocks constituent un lien important entre la production d'unarticle par une petite industrie et la vente et la livraison dece meme produit. Toutes ces &tapes sont souvent incluses dansle systeme de distribution materielle de l'entreprise. Mises apart les methodes d'achat et de contrOle des stocks, un telsysteme devra inclure l'entreposage et la livraison desproduits. Par exemple, certains produits exigent parfois desconditions d'entreposage speciales : temperature appropriee,espacement, ou absence d'humidite. Et selon le pays, lespossibilites de livraison varieront du transport par betes desomme au transport par camions ou autocars.

Le conseiller devra s'efforcer de mieuxcomprendre le systeme de distribution materielle de la petiteentreprise afin de pouvoir aider le proprietaire a minimiserl'espace, le temps et l'argent requis pour assurer avec succesla distribution de ses produits. La relation existant entreles divers elements d'un tel systeme est resumee a la figure15.

e. Personnel

La gestion du personnel varie d'une culture al'autre et il incombera au conseiller de juger quels types desysteme de gestion sont acceptables dans le pays ou ittravaille. Neanmoins, les principaux domaines de la gestion dupersonnel indiques ci-dessous sont a considerer par le petitentrepreneur : recrutement, licenciement et delegation depouvoirs; remunerations, formation et motivation; dossiers desemployes et reglements ecrits de la societe; sante et securitedes employes. L'assistance du conseiller dans ces domainesdevra permettre a l'entrepreneur de surmonter les problemes derotation du personnel et d'absenteisme auxquels de nombreusesSSE doivent couramment faire face.

(1) Recrutement, licenciement et delegationde pouvoirs

Selectionner avec soin les employes permetd'assurer la stabilite et la competence de la main-d'oeuvre.Le petit entrepreneur devra tout d'abord avoir une idee tresprecise du poste a pourvoir, ce qui lui permettra souvent dedefinir les qualifications et la competence qui seront requisesde l'employe potentiel pour remplir ce poste. Le proprietairedevra alors trouver des candidats eventuels en utilisant sessources de references personnelles ou en publiant des annoncesdans la presse locale. Afin de choisir un employe parmi lepool disponible, il pourra avoir une entrevue particuliere avecl'un des candidats et peut-etre tester sa competence pour unetache donnee. Il serait bon egalement d'obtenir des lettres derecommandation de l'ancien employeur de l'ouvrier et dedemander l'avis des autres personnes de l'entreprise

136

15?

Figure 15 : SYSTEME DE DISTRIBUTION

Planification dela distributionet comptabilite

Extrait de Handbook of Modern Marketing, edit& par Victor P. Buell et Carl Heyel, McGraw-Hill Book Company,

1970, pp. 4-52. Reproduction autorisee.

155

susceptibles de travailler avec ce nouvel employe.

Le proprietaire devra mettre les employes aucourant des normes de quanta de production et des reglementsconcernant la conduite du personnel pendant le travail. Leproprietaire-gerant devra egalement noter par ecrit lerendement de cheque employe. Ces informations assisterontl'entrepreneur dans ses decisions en ce qui concernel'avancement ou le renvoi de tel ou tel employe. Lorsquel'entrepreneur envisage de licencier un ouvrier, it devraitdiscuter du rendement de cet ouvrier avec l'ouvrier en questionet les autres ouvriers avant de prendre une decision. Si leproprietaire decide de congedier quelqu'un, it doit informerpersonnellement la personne en question de sa decision le plusrapidement possible. Remettre a plus tard les decisionsrelatives aux problemes de personnel ou en prolongerl'incertitude ne fait que nuire a l'employe et a l'employeur.

La delegation des responsabilites permet dereduire la rotation du personnel en creant un systemed'avancement hierarchise au sein de l'entreprise. Cela devraitpermettre une meilleure utilisation du temps de l'entrepreneurau niveau de la gestion d'ensemble de l'entreprise. Leproprietaire dune petite usine, par exemple, pourra confier lasupervision des ouvriers affectes a un poste de productiondonne a un ouvrier plus ancien, confier les taches deplanification des achats et de is production a un contremaitreet confier les taches de comptabilite et de secretariat a unemploye de bureau. Toutefois, etant donne la petite taille desSSE, it arrive souvent que la quantite de travail requise dansun domaine specifique ne justifie pas la creation d'un poste aplein temps, ni la delegation des pouvoirs a un employe a pleintemps. Par consequent, l'entrepreneur devra souvent confier cetravail a un employe a temps partiel, l'ajouter auxresponsabilites d'un employe a plein temps, ou assurer lui-memeces fonctions jusqu'a ce que l'entreprise F-qt suffisammentdeveloppee pour justifier la creation d'ur tploi a pleintemps.

En general, la delegation de pouvoirs estune idee que le petit entrepreneur accepte difficilement. Fierd'occuper le plus haut poste de l'entreprise, it consideresouvent le fait de confier a d'autres l'execution de tachesminutieuses comme une abdication de son autorite. Leproprietaire pretendra parfois qu'aucun de ses employesnest suffisamment digne de confiance pour executer cestaches. Enfin, la delegation des responsabilites exige souventque le style de gestion paternaliste fasse place a un espritd'equipe. Malgre les problemes que cela comporte, ladelegation des responsabilites a des ouvriers et a desdirecteurs est une condition necessaire a l'accroissement de laproductivite de la petite entreprise. De plus, le petitentrepreneur n'a pas le temps d'executer toutes les taches avec

138 1 FIG

le meme soin. Contrairement a ce que l'on craint couramment,it semblerait que la delegation des responsabilites assure auproprietaire un contrOle accru, et non moindre, de sonentreprise et permette l'expansion continue de celle-ci.

Lorsqu'il corfie une certaine tache a unemploye, le proprietaire devrait veiller a etre tres precis eta donner a l'employe l'autorite necessaire a l'execution de latgche en question. Une fois les responsabilites deleguees,l'entrepreneur devrait permettre a l'employe de les assumer.Si des sanctions disciplinaires ou des directives sontnecessaires, le proprietaire devra eviter d'agir en presencedes ouvriers qui travaillent sous l'autorite de l'employe.

(2) Remuneration, formation et motivation

Le proprietaire doit payer ses ouvrierssuffisamment et regulierement s'il veut qu'ils continuent atravailler pour l'entreprise. Si l'entreprise fabrique unproduit de qualite, it est souvent preferable de donner unsalaire horaire, alors que si le produit est de qualiteinferieure, un salaire a la piece encouragera parfois davantage

.les ouvriers et les incitera a produire plus. Par exemple, unfabricant d'objets artisanaux en cuivre destines al'exportation produira un volume relativement faible d'articlescoateux. Il a davantage interet a ce que les ouvriers soientqualifies et passent le temps necessaire a l'obtention deproduits de qualite : un salaire horaire est donc tout indiquedans ce cas. Toutefois, pour le fabricant de cageots en bois,la quantite estbeaucoup plus importante que la qualite dupoint de vue des benefices. Il a donc tout interet a payer sesouvriers au cageot, ce qui les incitera a maximiser leurrendement quodidien.

Selon les conditions du march& ou la loi envigueur, un certain nombre d'avantages sociaux, tels queSecurite sociale, congas, transport aller-retour et uniformesdevront etre accordes aux ouvriers. En outre, les ouvrierss'attendent parfois a avoir la possibilite d'emprunter despetites quantites d'argent au proprietaire de temps en tempspour couvrir leurs depenses personnelles.

La formation des employes est necessaire sil'on veut qu'ils effectuent leur travail avec efficacite.L'ouvrier doit savoir comment se servir dune machinecorrectement, l'employe de bureau a besoin de renforcer sesnotions de comptabilite et le contremaitre a besoin de conseilspour superviser les employes. Il est important que leproprietaire-gerant consacre une partie de son temps a saformation personnelle et a celle de ses employes, ce qui estsouvent un premier pas vers la delegation des responsabilites(traitee ci-dessus). Dans d'autres cas, des cours de formation

139

sont offerts en dehors du lieu de travail par des agencesgouvernementales ou des ecoles commerciales privies. Si cescours ont lieu apres les heures de travail, le petitentrepreneur devrait envisager de payer les frais dedeplacement de l'employe et les frais d'inscription a cescours.

Pour que les employes loyaux et travailleursrestent, it ne suffit pas de les payer et d'assurer leurformation. Its doivent egalement etre traites aveccourtoisie--c'est-a-dire l'entrepreneur doit s'efforcerd'appliquer les mimes principes que le conseiller applique dansses rapports avec lui.

Comme nous l'avons note precedemment, uneremuneration et d'autres avantages sociaux adequats, uneformation pertinente et une supervision attentionnee sont tantde facteurs susceptibles de motiver les ouvriers. I1 existed'autres fawns d'encourager les ouvriers, parmi lesquellesnous citerons :

o Enrichissement professionnel. Varier letravail de l'employe, ameliorer lemateriel et elargir les responsabilitesrendront le travail plus interessant.

o Activites de qroupe. Organiser desconcours de production ou despique-niques pour les employes et leurfamille peut accroitre l'esprit d'equipedes employes pendant le travail.

o Remises anxemployessur le prix desmarchandises. Ce type de remiseconstitue un supplement de salaire et uneincitation a produire des produits dequalite.

o Recompenses. Les employes pourrontrecevoir des plaques, des casquettes oudes medailles (tous portant le logotypede la societe) en reconnaissance deservices superieurs.

o Participation aux benefices. Le petitentrepreneur pourra offrir a ses ouvriersune partie de l'accroissement desbenefices pour les encourager a accrottrela production. Les plus grossesentreprises pourront aussi permettre auxemployes d'acheter des actions au-dessousdu pair.

1403. -'

(3) Documents et reglements ecrits

La tenue d'archives--concernant l'allocationdes taches, les dossiers des employes et les regles etreglements de la societe--favorise egalement la bonne gestiondu personnel de la petite entreprise. Le caractere informel dela petite entreprise engendre souvent confusion et conflits ence qui concerne ce qui est autorise et ce qu'il ne Vest pas.Par exemple, l'employe peut-il quitter son travail de lui-memepour aller emprunter un outil a l'atelier voisin afin de finirson travail ou doit-il tout d'abord en demander la permissionau contremaitre ou au proprietaire-gerant? L'etablissement parecrit des reglements et l'utilisation d'un tableau d'affichagepour informer les ouvriers permettra a ceux-ci de connaitreleurs droits et leurs responsabilites pendant le travail. Deplus, l'emploi d'organigrammes simples pourra aider leproprietaire a repartir les taches entre ses employes.

(4) Sante et securite des employes

La sante et la securite des employes est undomaine que maintes SSE des pays en voie de developpementnegligent. Pourtant, toute amelioration dans ce domaine estsouvent peu coateuse et exige simplement de la part del'entrepreneur et de la main-d'oeuvre un changement d'attitude.

.L'utilisation de vetements protecteurs, des outilssoigneusement ranges, des postes de travail propres et uneventilation adequate dans une petite usine permettront nonseulement d'ameliorer le bien-titre des ouvriers, mais egalementd'augmenter leur productivite. L'instauration et le respect deregles de prudence en ce qui concerne la manipulation etl'entreposage de materiaux inflammables ou explosifs serontegalement dans l'interet des employes et de l'ensemble del'usine.

f. Production

Le conseiller en gestion devrait s'efforcer d'enapprendre le plus possible sur les activites de production despetits fabricants. La selection eL la maintenance du materielet des materiaux, l'agencement de l'usine, le contrOle dequalite et les budgets de fabrication sont tant de domaines oule conseiller pourra exercer ses connaissances en matiere degestion et son bon sens afin d'aider le proprietaire-gerant.

Lorsque l'usine ferme pour raison d'inventaire,it serait bon que le conseiller suggere au proprietaire deprofiter de ce temps mort pour effectuer les travaux demaintenance requis, tels que reparer le batiment, peindrel'usine ou deplacer les outils et 1L materiel pour ameliorer laconduite des operations. Le conseiller devrait egalements'assurer avec l'entrepreneur que les matieres premieres et lemateriel sont adequatement entreposes et proteges.

141 1t9...r..-,- I

Le conseiller n'aura peut-etre pas uneconnaissance suffisante de l'industrie en question pour pouvoiraider le proprietaire sur le plan de l'application des criterptechniques de selection du materiel et des matieres premieres'.Toutefois, it devrait conseiller au proprietaire d'envisager dese procurer des biens de production et du materiel differentsaupres d'autres fournisseurs afin d'obtenir la meilleure qualitepossible au meilleur prix. Le conseiller devrait demander al'entrepreneur s'il dispose de facilites de financementadequates, en particulier pour ses achats d'immobilisations. Sile proprietaire envisage d'acheter du materiel, le conseillerdevrait lui demander d'expliquer exactement comment la nouvellemachine pourra etre integree dans le processus de fabrication etameliorer ce processus. En outre, it devrait aider leproprietaire a envisager d'autres possibilites, telles quel'achat de materiel plus ancien, l'emploi d'ouvrierssupplementaires ou la repartition de la main-d'oeuvre existanteen un. plus grand nombre d'equipes de travail.

Un plan d'etage rudimentaire permettra egalementau conseiller et au client de mieux comprendre le processus deproduction et de noter les possibilites d'amelioration. Cetype de plan leur permettra de determiner avec precision ouentreposer les matieres premieres et stocker les produits finisprets a livrer de fagon a assurer un meilleur contrOle et uneplus grande efficacite au niveau du circuit des operations. Lafigure 16 presente un modele de plan d'etage dress& pour unefromagerie rurale en Equateur.

Le proprietaire-gerant peut egalement agencerson usine de fagon a permettre une surveillance accrue desemployes et un elargissement des responsabilites des directeurs.Un fabricant de meubles metalliques, par exemple, auraitpeut-etre interet a repartir les operations de production enplusieurs installations : une pour l'assemblage des cadresmetalliques, une autre pour le tapissage des meubles et unetroisieme encore pour la vente au detail des produits finis.Une telle repartition des taches permet de grouper les ouvriersen unites plus petites et plus faciles a controler. De plus,diviser l'usine en trois unites de production separees offredes possibilites d'emploi pour trois directeurs. La separationde ces installations permet aux directeurs de jouir d'uneliberte relative d'action superieure. En outre, grace a

6Comme it a ete mentionne au chapitre deux, l'ideal seraitque le conseiller puisse beneficier des conseils d'uningenieur industriel ou d'un artisan local experiments,dans le cadre de ses services de conseil a la petiteentreprise. Une cooperation de ce type elargiraitl'impact que pourrait avoir les services de conseil auniveau de l'entreprise et permettrait de parer a lacarence notee ci-dessus.

142

.160

FIGURE 16 : PLAN D'ETAGE D'UNE FROMAGERIE D'UNE CAPACITE

DE PRODUCTION DE 600 LITRES7

4.00

MADURACION

(Maturation)

(Saumure)

ra

600 2.50

Mesa deLaboratorio

(Table de laboratoire)

BODEGA

(Magasin d'entre-posage)

(u

PoilaELABORACION 600 It

(Fabrication)

oFICINA(Bureau);

7 Le sol en ciment est incline pour permettrel'ecoulement des eaux usees. Le magas.Lnd'entreposage doit etre a l'abri de la

lumiere et la temperature ambiante doit

etre de 12°C.

161

0AN

RECEPC1ON(Reception)

rt.

Source: Tire du manuel de Jose Dubach,El ABC para la Queseria Rural del Ecuador.

Reproduction autorisee.

ce systeme, it devient plus difficile pour un directeurquelconque de maitriser tous les aspects de l'entreprise duproprietaire et de quitter ensuite son emploi pour aller monterune entreprise concurrente.

Le contrede de qualite doit permettre de produireavec efficacite des produits de qualit6, en minimisant le tauxde rebuts d'usine ou de renvois par la clientele. Uneproduction efficace implique une gestion economique de lamain-d'oeuvre, du temps de travail et des matieres premieresnecessaires a la production du produit. En observantpatiemment le processus de fabrication d'un produit, leconseiller pourra, souvent en se basant sur son bon sens,suggerer des possibilites d'ameliorer l'efficacite de ceprocessus. Par exemple, est-ce que les ouvriers mesurent lesmateriaux individuellement au Lieu d'employer des patrons oudes modeles? L'achat de petits outils mecaniques peut-ilameliorer l'efficacite des ouvriers et par la meme augmenter laproduction? Dans quelle mesure les ouvriers sont-ilssurveilles et les produits inspectes, afin de renforcer lecontrede de qualite? En posant ce type de questions, leconseiller et le client peuvent ensemble ameliorer laproductivite de l'entreprise sur le plan technique. Des etudesdes temps et des mouvements relatives aux habitudes de travaildes employees permettront au conseiller de mieux repondre auxbesoins de l'entreprise dans ce domaine. A la lumiere de cesetudes, le conseiller pourra recommander une standardisation dutravail des employes en vue d'une amelioration de leurproductivite.

Le conseiller peut egalement ameliorer laproduction en aidant le proprietaire a &laborer des budgets deproduction. Ces budgets permettront a l'entrepreneur deprevoir ses besoins de matieres premieres et de main-d'oeuvreen vue de la realisation d'un objectif de production donne. Siles budgets permettent au proprietaire de realiser l'objectifpoursuivi, it lui est alors plus facile de garantir un delai delivraison a sa clientele, Le budget de production permetd'evaluer combien d'unites de chaque produit seront fabriqueesdans la periode budgetaire a venir, soit un mois. Le budgetdevrait &valuer la quantite de produits finis actuellementdisponibles en magasin, ainsi que la production additionnellequi sera necessaire a la fois pour satisfaire la demandeanticipee et s'assurer que les stocks sont suffisants a la finde la periode en question. Le budget de production (exprime enterme d'unites plutot que de valeurs monetaires) est baseprincipalement sur les previsions de ventes. En plus desventes, le budget doit tenir compte de facteurs tels que ledelai de production (ainsi que le mateLiel et la competence dela main-d'oeuvre) requis pour la fabrication d'une unite duproduit, les facilites d'entreposage dispcnibles, le "coat" descommandes non executees ou des commandes d'articles &pulses etpeut-gtre mgme le caractere perissable du produit. Une fois

144

162larammaaffidEl

mis sur pied, le budget de production pourra suggerer unaccroissement de la capacite de production ou une revision desbudgets de ventes de fawn a ce qu'ils correspondent a lacapacite de production.

Il est necessaire d'etablir un budget pour lescoats de production afin de completer le budget de production.Ce budget contient des donnees estimatives concernant lesmatieres premieres, la main-d'oeuvre et les frais generaux defabrication necessaires a la realisation des objectifs indiquesdans le budget de production. Une fois elaborees, lesprevisions du coat de la production permettront de calculer sil'objectif de production est accessible.. De plus, ces deuxbudgets fourniront des donnees precieuses a l'elaboration desprevisions des budgets de caisse de la societe.

g. Planification

Comme l'indique la figure 7 au debut de lapresente section, la planification est le point de convergencede toutes les activites de l'entreprise. Comme nous l'avonsmontre au premier chapitre, le petit entrepreneur est peuenc].in a planifier. Pourtant la planification est cruciale ence qu'elle prepare le proprietaire-gerant a faire face al'incertitude de l'avenir et l'incite a &valuer les operationsactuelles de son entreprise. La planification encourage lepetit entrepreneur non seulement a se tourner vers l'avenirmais aussi a mettre sur pied des strategies qui lui permettrontd'atteindre progressivement ses objectifs.

En general, le conseiller devra aider le client as'organiser sur deux plans differents : le plan strategique etle plan operationnel. Sur le plan strategique, le client doitelaborer des previsions a long terme relatives a sonentreprise; un ou deux ans semblent etre une perioderaisonnable. Il doit se demander quelle sera l'evolution dumarch& vise par l'entreprise au cours de cette periode. Quellesorte de materiel nouveau il devra se procurer. Oa il pourras'adresser pour financer l'achat de ce materiel. Et quelschangements importants l'annee suivante pourrait apporter enmatiere de personnel. Comme dans tout exercice deplanification, le client doit formuler ses questions et sesreponses par ecrit, et peut-etre meme en discuter avec leconseiller.

La planification operationnelle facilitel'execution des tgches journalieres, hebdomadaires etmensuelles d'exploitation de l'entreprise. La forme la plussimple de ce type de planification est peut-etre la possessionpar l'entrepreneur d'un calendrier de poche sur lequel il notedates de livraison, rendez-vous importants et autres donneescruciales. Le proprietaire peut completer ce systeme enprenant vingt minutes au debut de chaque journee de travail

145

.1 R31

FIGURE 17 : DIVERSES ETAPES DU PROCESSUS DE PLANIFICATION

Definir le

PROBLEME

Reunir des

INFORMATIONS

7 Decider entre

PLUSIEURS OPTIONS

Elaborer un

PLAN D'ACTION

0oLP

Mettre en oeuvre le

PLAN D'ACTION

Analyser et &valuer

les RESULTATS

146

pour ecrire sur une feuille de papier les activites prevuespour la journee. Cet exercice l'aidera a choisir les tgchesqui pourront etre effectuees dans la journee et celles quidevront etre remises au lendemain. Cela l'obligera egalement aprendre quelques minutes pour etablir l'ordre de priorite desactivites de la iournee.

L'etablissement de budgets ou de previsionsquantitatives constitue un autre moyen a la disposition del'entrepreneur pour planifier les operations de l'entreprise.Nous avons trait& dans les sections precedentes les budgets decaisse, les budgets financiers et les budgets de production.L'etablissement de budgets peut.egalement etre utile dansd'autres domaines administratifs, par exemple celui de lagestion du personnel ou des achats.

Dans le cadre de ses efforts do planification, lepetit entrepreneur devrdit egalement envisager la question del'assurance et des placements. Les assurances peuvent couvrirun large eventail de besoins; it est essentiel toutefois que lepetit entrepreneur ait une assurance incendie et une assuranceautomobile (sill possede une voiture) ainsi qu'une assurancevie et maladie. Le conseiller devrait inciter son client areviser ses besoins d'assurance et a prendre contact avec unagent d'assurance local.

Le manque de capitaux etant courant chez les SSE,le petit entrepreneur eprouvera parfois des difficultes apercevoir le besoin d'epargner ou d'investir son argent.Toutefois, a moins que l'entreprise ne decline, l'entrepreneurdevrait deposer de l'argent periodiquement dans un compted'epargne. Ces economies permettent l'accumulation deliquidites qui p?mvent etre utilisees pour couvrir des depensesprevisibles importantes et uniques telles que le paiementd'augmentations de salaire speciales et de primes de rendementpour les ouvriers a la fin de l'annee. Ces economies sont tresprecieuses egalement en ce qu'elles asst nt a l'entrepnise unereserve monetaire qui pourra etre utilise. en cas d'urgeace.

147

D. Activited associees au conseil en gestion

Le role principal de tout programme de conseil estd'offrir un service d'aide a la gestion a des entreprisesindividuelles et de soutenir les etablissements locauxsusceptibles de poursuivre les activites de developpement deSSE apres le depart du conseiller. Neanmoins, le conseillerpeut egalement developper trois types d'activites collectivessusceptibles de completer de facon ideale les deux objectifsci-dessus : cooperatives de petites entreprises, foirescommerciales et campagnes de prospection de capitauxexterieurs. Etant donne que toutes ces activites ne pourrontetre efficaces sans le soutien de la collectivite, leconseiller devrait soigneusement examiner l'eventualite d'untel soutien avant d'en encourager le deN;eloppement.

1. Cooperatives de petites entreprises

En devenant membres ou en creant des cooperatives, lespetits entrepreneurs peuvent agir en commun pour acheter leursmatieres premieres, trouver des debouches commerciaux ouobtenir des prets aupres d'une caisse populaire. Contrairementaux entreprises individuelles, le capital propre descooperatives est reparti entre un grand notbre de personnes etleurs activites sont gerees d'une facon democratique. Enoutre, les produits et services des cooperatives sontnormalement reserves a leurs membres, en general a des prix peueleves.

Sur le plandu degre de sophistication, lescooperatives varient beaucoup. Par exemple, les "groupes desolidarite" informels crees dans le cadre du programme de laFederation of Credit Agencies (FEDECREDITO), au Salvador,rassemblent de cinq a dix entrepreneurs qui se portentmutuellement garants des emprunts contractes aupres de lafederation. (Voir PISCES, n° 9 de la bibliographie sommaire.)Par contre, certaines cooperatives sont d'importants organismesqui offrent un large eventail de services a leurs membres et augrand public. La pochette de reference intitulee Cooperativeset elaboree par le Peace Corps offre un bon manuel pratiquerelatif a la gestion des cooperatives et des caissespopulaires. (Voir bibliographie sommaire n° 29).

Bien que la cooperative semble apporter une solutionideale aux problemes des petits entrepreneurs, l'esprit decompetition et l'individualisme de certainsproprietaires-gerants rendent parfois la creation d'un telorganisme difficile. De plus, les reglementationsgouvernementales et le partage du capital propre rendentgeneralement la comptabilite des cooperatives plus complexe quecelle des entreprises individuelles. En outre, plus lesservices proposes par la cooperative sont complets, plus lesoperations connexes de gestion et de financement sont

lip

166

compliquees. Par consequent, it est souvent preferable audepart que la cooperative nouvellement creee se limite a offrirun eventail etroit de services a des entreprises differentes etnon directement concurrentes. On citera en exemple unecooperative d'achat dont le role est d'acheter des tubes enacier pour les types varies de fabriques qui utilisent cettematiere premiere.

De fawn generale, le conseiller devrait attendred'avoir acquis de l'experience en matiere d'aide auxentreprises individuelles avant d'aborder les entreprisesgroupees. II pourra egalement examiner les questions suivantesavant d'aider a creer ou a renforcer une cooperative de petitesentreprises.

(a) Pourquoi creer une cooperative?

Les activites des entreprises requierent-elles lacreation d'une organisation rigide permanente detype cooperative? Certaines activites, tellesque l'achat en gros d'une matiere premiere,exigent parfois la creation d'associations detypes moins rigides.

(b) La creation d'une cooperative serait-elleavantageuse sur le plan commercial?

Pour repondre a cette question, le conseillerdevra proceder comme pour evaluer lespossibilites commerciales d'une petite entrepriseet examiner les facteurs suivants : situation dumarche, emplacement, capital, personnel etautres.

(c) Comment la cooperative sera-t-elle financee?

Est-ce que le capital propre des entrepreneursmembres financera l'entreprise, ou sera-t-ilnecessaire egalement de faire appel a une sourcede financement externe? Il s'agit de prendre desmesures afin que les activites financieres de lacooperative puissent etre justifiees avecprecision et integrite. Des mesures doivent etreprises egalement afin d'eviter ladecapitalisation de la cooperative par desmembres qui insisteraient pour obtenir desproduits et services en dessous du prix coatant.

(d) Oa la cooperative sera-t-elle situee?

Il sera probablement preferable que lacooperative soit dans un bgtiment independant.Bien qu'il serait probablement moins coateux

149

1c7

,..

d'utiliser une partie vacante de l'usine de l'undes cooperateurs, cette solution pourrait inciterles autres membres a suspecter que l'hote estfavorise.

(e) Comment la cooperative sera-t-elle geree?

Contrairement a l'entreprise individuelle, lacooperative appartient a plusieurs personnes.Ses activites sont administrees par desdirigeants elus conformement a des statuts ecritset ayant regu l'approbation des membres. Ainsi,le conseiller devrait avoir de bonnesconnaissances en matiere de dynamique de groupe.Il devrait egalement aider les dirigeants de lacooperative a organiser des actkiites

.

susceptibles d'assurer que les membres actuels etfuturs prennent davantage conscience de ce que lacooperative represente et du but d'une telleentreprise, notions encore etrangeres dans maintspays.

2. Foires commerciales

Si le faible niveau de la demande est un probleme pourles SSE, le financement d'une foire commerciale concentree surles petites entreprises de la region est une fagon de lerehausser. La reunion dans un meme lieu de nombreux acheteurset vendeurs faciliterait les ventes. Etant donne que lareussite d'une foire depend du nombre de clients potentielspresents, it est preferable que la date et le lieu choisis pourcette foire coincident avec ceux d'une autre foire populaireetablie ou d'une fete religieuse de la region (par exemple, unefoire agricole).

L'organisatioh d'une foire commerciale est uneentreprise importante qui demande un effort considerable deplanification prealable. Avant d'organiser une Loirecommerciale, le conseiller et les sponsors locaux devraients'assurer que les exposants auront des stocks suffisants afinde satisfaire la vague esperee de demandes. La presence deservices bancaires sur le champ de foire devrait egalementpermettre le financement de ces ventes.

Avant d'organiser une foire commerciale, it serait bonaussi que le conseiller examine les points suivants :

(a) Contenu et portee : s'agira-t-il d'une foired'interet local, national ou international?Accueillera-t-elle des entreprises d'un ou deplusieurs secteurs commerciaux? Sera-t-elle lieea une foire agricole ou autre foire susceptibled'attirer davantage de gens? A quelle sorte de

150

j RS

public s'adressera-t-elle (clients, fournisseurs,banquiers, touristes, agents du gouvernement)?

(b) Emplacement et amenagements : un champ de foireserait le meilleur emplacement s'il y en a undans la communaute. En l'absence de champ defoire, un jardin public ou un terrain vague feral'affaire. Dans tous les cas, un systeme debranchement sur les services publics seranecessaire pour les rafraichissements, les standsdes exposants et peut-etre un poste de secours.Une fois l'emplacement general determine, lesorganisateurs devraient dresser un plan pourprevoir la disposition des stands, des passagespietonniers et des autres installations de fagona faciliter la circulation des visiteurs.

(c) Financement et organisation : it serait bond'etablir un comite de direction charged'effectuer les diverses taches associees a la

Ce comite pourrait rassembler des fondsqui permettront de financer la publicite et lesattractions et de subventionner en partie le coiltde location des stands pour les petitsentrepreneurs. Les organisateurs pourraientaussi demander au public des droits d'entree peueleves pour aider a couvrir ces carts.

(d) Publicite : les sponsors de la foire pourraientfaire imprimer des prospectus et des programmesou faire passer des annonces daps la presselocale ou a la radio (dans la mesure du possible)pour faire connaitre l'evenement au public. Onpourrait egalement inviter des personnaliteslocales ou nationales pour inaugurer ou clore lafoire.

3. Campagne de prospection de capitaux exterieurs

Dans le cadre du programme d'aide a la gestion pourSSE, le conseiller peut egalement mobiliser les ressourcesd'investissement locales en faveur des petites entreprises.Les banques de commerce privees, les proprietaires terrienslocaux ou les agences gouvernementales possdent parfois desressources qu'ils pourraient prgter aux SSE ou investir dansces entreprises d'une fagon productive. Toutefois, lesressources locales des communautes du tiers monde sont parfoislimitees tout comme les ressources de personnel technique ouadministratif qualifie. Par consequent, l'apport de capitauxexterieurs par des entreprise3 sjtnees en dehors de lacommunaute permettrait de faire face a cette contrainte, et, enencourageant le developpement, de creer un climat propice a laprosperite des petites entreprises existantes.

Si la communaute est favorable a l'apport de capitauxexterieurs, elle devra organiser une campagne en tenant comptedes questions suivantes :

(a) Sur quels types d'entreprises devra se concentrerla campagne? Devra-t-elle s'adresser a dessocietes nationales, etrangeres ou se limiter aun domaine commercial ou industriel donne?

(b) Qui menera la campagne? Quels membres de lacommunaute la soutiendront, en particulier apresle depart du conseiller?

(c) Comment attirera-t-on les capitaux exterieurs?Il existe divers moyens, y compris distribuer desbrochures publicitaires, inviter lesinvestisseurs et leur faire visiter lacommunaute, et organiser des expositions ou despresentations dans des foires commercialesnationales.

(d) Qui assurera le suivi de la campagne deprospection en s'occupant des investisseurs ayantexprime l'interet d'investir dans la communaute?Une fois les lettres envoyees, la foire termineeet l'investisseur parti, it s'agit de persisterdans ses efforts jusqu'a ce que le contrat soitpasse avec les entreprises potentiellementinteressees. Il faut alors assurer le suivi dela campagne, en ecrivant, en telephonant etpeut-titre en demandant a un membre de lacommunaute dialler convaincre en personne lesinvestisseurs indecis. Avant meme de lancer unetelle campagne, it convient de s'assurer que lesmembres de la communaute sont prets a investirune pantie de leur temps et de leur argent dansle suivi de la campagne.

(e) Comment evaluera-t-on la campagne de prospectionde capitaux exterieurs? La communaute devraselectionner des criteres d'evaluationquantitatifs pour mesurer le succes de lacampagne (par exemple, montant desinvestissements exterieurs, nombre d'emploistrees), puis les appliquer.

1'52

1.70

.".

CHAPITRE IV

CONCLUSION

Nous avons examine, dans le present manuel, trois sujetsprincipaux : les problemes rencontres par les SSE et le role deces entreprises dans le developpement des pays du tiers monde;divers types de programmes de conseil en gestion susceptiblesde resoudre ces problemes; et certains outils et techniquesspecifiques que le conseiller en gestion pourra employer pouraider les petits entrepreneurs. Les appendices I et IIrenferment egalement des renseignements d'interet pratique etpedagogique pour le conseiller '.1.. petites entreprises etl'appendice III offre une liste de diverses publications etsources d'information relatives a lientreprise a petiteechelle.

Bien que le present manuel offre une grande quantited'informations.susceptibles d'interesser les organisateurs deprogrammes de developpement de SSE, il s'adresse principalementaux conseillers en gestion sur le terrain. Le corps de cetouvrage et les appendices jointes forment ensemble un guided'interet general qui devrait s'averer utile au conseiller. Cedernier ne devrait pas hesiter en retour : modifier ou elargirles directives presentees afin de les adapter aux .besoins et ala situation d'un pays particulier.

En resume, le role du conseiller en gestion pour petitesentreprises est quadruple : c'est a la fois un observateur, unexpert, un enseignant et un catalyste. Bien que le conseillerne puisse posseder toutes ces qualites a la fois, it doit lesconsiderer comme un objectif qui vaut la peine d'etrepoursuivi.

Premierement, le conseiller est un observateur. Ilobserve les membres de la communaute et la communaute dans sonensemble la ma il travaille. Le conseiller sera probablementdifferent de l'entrepreneur client du point de vue culturel,education et age. En ecoutant et observant avec patience, leconseiller parviendra a surmonter ces obstacles afin de mieuxcomprendre l'entrepreneur. Pour pouvoir enseigner aux autres,il faut etre capable d'apprecier la sagesse et la connaissancequ'ils possedent déja.

Deuxiemement, le conseiller est un expert. Il doit avoirune formation academique ainsi que de l'experience en matierede gestion administrative (en particulier comptabilite,planification et notions generales d'organisation). Leconseiller doit egalement avoir une bonne connaissance enmatiere de relations humaines. Des dons de persuasion et des

153/ 71

notions de dynamique de groupe l'aideront a mieux convaincreson client. L'entrepreneur disposera ainsi d'un modele qu'ilpourra imiter directement s'il le desire, afin d'ameliorer sespropres talents en matiere de gestion des ventes et dupersonnel.

Troisiemement, pour reussir, le conseiller en gestion doltetre un bon enseignant. En plus de la patience d'unobservateur et de la connaissance d'un expert, les dons d'unpedagogue permettront au conseiller de transmettre de nouvellesidees.' I1 dolt etre capable de traduire des idees abstraitestelles que liquidite et taux de rendement en des notionspratiques et comprehensibles pour le petit entrepreneur. Dansle cas d'enseignement de groupes, it dolt etre capable des'adresser a des auditoires formes non seulement deproprietaires-gerants, mais aussi d'employes de petitesentreprises, de comptables, d'avocats, de banquiers et d'autresprofessionnels.

Quatriemement et dernierement, le conseiller est uncatalyste. Plein d'inittative, it est pret et dispose amotiver autrui. Con-ocient des contraintes economiques etculturelles imposees a ses petites entreprises clientes, leconseiller recommandera cependant des changements, le casecheant. I1 ne se contentera pas seulement d'assister lespetites entreprises individuellement. En aidant a organiserdes activites collectives telles que cooperatives, foirescommerciales ou campagnes de prospection de capitauxexterieurs, et en renforcant les institutions locales d'aideaux SSE, le conseiller permettra a la communaute de continuerses efforts d'aide aux petites entreprises apres son depart.

154

1 '72

APPENDICES

173

APPENDICE I

Document A

MODELE DE TABLE DES MATIERES DE SEMINAIRE

POUR PETITS ENTREPRENEURS

(Extrait d'un seminaire offert par l'auteura des petits entrepreneurs, a Tulug, en Colombie)

I. Generalites concernant le seminaire

A. Le seminaire fait partie du programme intitule"Comment developper votre entreprise" offert par laChambre de commerce de Tulug et la Foundation forIndustrial Development de Cauca Valley (Colombie).

B. Duree totale du seminaire : 19 heures (9 cours de deuxheures chacun, le dernier cours etant consacre a laremise des diplOmes).

C. Date : du 8 au 28 aoilt 1978 (trois soirs par semaine,de 19 h 30 a 21 h 30).

D. Droits d'inscription au seminaire : 330.00 pesoscolombiens (9.00 $ E.-U.) par personne. Nous invitonscordialement deux personnes de chaque entreprise aparticiper--le proprietaire-gerant et la personnechargee de la comptabilite ou une personne chargeed'autres tgches administratives, par exemple.

E. Enseignement du seminaire : l'instructeur utilisera denombreuses affiches et photocopies qui lui permettrontde presenter son materiel d'une fagon claire etpratique. La participation des eleves aux discus:Aonsfacilitera egalement le processus d'apprentissage. Ilne sera pas necessaire de prendre beaucoup de notes;it n'y aura pas beaucoup de travail a faire a lamaison pour les cours, ni d'ex-Nmens. De plus, itn'est pas necessaire que les participants au seminaireaient des notions prealables de comptabilite. Dixminutes de repos sont prevues au milieu de chaquecours pendant lesquelles des rafraichissements serontdisponibles.

F. Les entreprises participant au seminaire ne sont enaucun cas obligees de poser leur candidature pour lesservices de consultations particulieres apres leseminaire. A la fin du seminaire, les entreprisesdesirant beneficier de ce type de services devrontremplir un bref formulaire de demande. Les trois

157

174

APPENDICE I

Document A

entreprises selectionnees beneficieront de servicesintensifs de conseil pendant une periode de troismois; le colat de ces services s'elevera a 1,200.00pesos colombiens (30.00 $ E.-U.) par entreprise. Latotalite de l'argent recueilli par le programme serautilisee exclusivement pour couvrir les fraisd'execution du programme.

G. Directeur du seminaire : Gary L. Vaughan, economiste,Benevole du Peace Corps E.-U.

II. Contenu du seminaire

A. Premier jour de cours -- Mardi, 8 aoilt 1978 :

CRITERES D'EVALUATION DE L'ADMINISTRATION DESINDUSTRIES A PETITE ET A MOYENNE ECHELLE DE COLOMBIE

1. Introduction : presentation generale du programmede seminaire/conseil de Tulug - "Commentdevelopper votre entreprise."

2. Discussion de la situation generale de l'industriea petite et a moyenne echelle en Colombieaujourd'hui.

3. Le petit ou moyen entrepreneur et la gestion del'entreprise : l'esprit touche-a-tout.

4. Discussion des facteurs interieurs et exterieursqui favorisent la bonne marche de l'entreprise.

B. Deuxieme cours - Mercredi, 9 aolat 1978 :

SYSTEMES DE CONTROLE DE BASE EN GESTION D'ENTREPRISE

1. Discussion du cas n° 1 : "L'atelier du tailleurCachaco."

2. La notion de controle.

3. Exemples de systemes de controle pratiques.

4. Presentation detaillee de trois systemes decontrole courants : la conciliation journalieredes comptes de caisse, la conciliation des relevesbancaires mensuels et le controle des stocks.

158

r75

APPENDICE I

Document A

C. Troisieme cours - Vendredi, 11 aout 1978 :

PRINCIPES DE BASE DE COMPTABILITE

1. Quest-ce que la comptabilite? Quelle en estl'utilite?

2. Explication des etats financiers--le bilan etl'etat 'des resultats.

3. Exercice en classe : le cas de Juan Gomez,chauffeur de taxi, pour voir comment dans lapratique diverses transactions peuvent influer surle bilan.

D. Quatrieme cours - Mercredi 16 aofit 1978 :

REVISION DES NOTIONS DE COMPTABILITE ET PRINCIPES DEBASE DE LA FINANCE

1. Revision du bilan et de l'etat desresultats--notion de "collt des produits vendus" etrapport de ce cofit avec les stocks de matierespremieresrevision des comptes importants.

2. Aspects pratiques de l'analyse financiere : ratiosfinanciers de liquidite, d'endettement et derentabilite; analyse des charges fixes et desCharges variables; fixation du prix desproduits--emploi d'etudes de collt pratiques; leprobleme du capital circulant--sa definition,gestion et financement.

E. Cinquieme cours - Vendredi 18 aofit 1978 :

DISCUSSION DE CAS FINANCIERS

1. Revision des principes de base de la finance.

2. Discussion de deux cas en classe : "Industrias LaConfianza" et "Atelier Bonanza". Analyse desproblemes courants presentes dans ces deux cas.

F. Sixieme cours - Lundi 21 soft 1978 :

PLANIFICATION

1. Notion de planification et avantages.

2. Pourquoi les gens ne dressent-ils pas de plans?

159

176

APPENDICE I

Document A

3. Exemples concrets de techniques pratiques deplanification pour la petite entrepriseindustrielle : ex., budgets de caisse.

G. Septieme cours - Mercredi 23 aofit 1978 :

SYSTEMES COMPTABLES PRATIQUES POUR LA PETITE ET LAMOYENNE INDUSTRIE

1. Caracteristiques d'un bon systeme de comptabilite.

2. Explication des livres et du systeme generalutilises dans le cadre de la methode MICRON duPeace Corps pour la petite et moyenne industie.

3. Dernieres questions relatives au materiel present&au cours du seminaire.

4. Distribution des formulaires de demande deservices de consultations particulieres auxentreprises interessees.

5. Distribution des formulaires devaluation duseminaire aux participants.

H. Huitieme cours - Vendredi 25 aoilt 1978 :

1. Adresse speciale d'un orateur.

2. Periode de questions apres le discours.

I. Neuvieme cours - Lundi 28 aollt 1978 :

REMISE DES DIPLOMES

1. Ceremonies de cloture du seminaire a la Chambre decommerce; discours de fin de seminaire par AlonsoLozano Guerrero, secretaire de direction de laChambre de commerce de Tulua.

2. Remise de diplOmes aux participants.

160 i'77

Schema explicatif : Influence des benefices ou d'un nouveaupret sur le bilan

AcTir BENE Fiee \CAPITAL

CAPITAL

PlOuVEAILPRer

Appendice IDocument B.1

AC-7-1F

7 777DE-rrE

CAPITAL

179

ILLUSTRATION : FABRICATION DU FROMAGE * Appendice I. Document B.2

ESQUEMA DE LA TRANSFORMACION DE LECHE EN QUESO

Leche (Lait)

4. PasteurizaciOn(PasteuriSation)

r.

7. CpagulaciOn(Coagulation

Agreger 2.1/2 gm de cuajo 0150 litres

(ajouter 2,.5 grammes de petitlait par 150 litres)

2. Recepcion(Reception)

3. Analisis(Analyse)

5. Enfriamiento 6.(Refrigeration) (Maturation)

1% de ferment1.1ctique

mommOmb

EL Corte(Decoupage)

Ag

32 - 36T.

Pale/batidore

(coupe fromage)

1% formonto Memo (11Machiracio

9. Batido(Battage)

Lira

(batteur)

* Ce document illustre comment it est possible d'utiliser des schemas simples pourexpliquer certaines notions a un auditoire relativement peu sophistique. Les schemasde cette page et de la page suivante sont extraits du manuel de Jose Dubach, El ABCpara la Queseria Rural del Ecuador, pp. 24-25 (bibliographie sommaire n° 22).Reproduction autorisee. Les images illustrent les diverses &tapes de fabricationdu fromage dans une fromage.cie d'un capacite. de 600 litres situee dans une zonerurale, en Equateur.

L)(":1)

ILLUSTRATION: FABRICATION DU FROMAGE (suite) Appendice I. Document B.2

ESQUEMA DE LA TRANSFORMACION DE LECHE EN QUESOMM.

10. Desuerado

13. Moldeo(Moulage)

11. Adicion de agua(Additiond'eau)

Aumento temperature

14. Volteo(Fromage

demoule etretourne)

16. MaduraciOn(Affinage)

12 - 15°C.

`.1cr-GD75"

1811

17. Despacho(Vente)

12. Batido(Battage)

Segun tipo de queso

15. Salmuera(Bain de saumure)

(Conservation/degustation)18. ConservaciOn

Dispendio

1., ! ! - I -

ConservaciOn: temperature de -10° C.

Dispendio: 2 horas a !a temperature del ambiante para.obtener ei meximo desarrollo del sabor.

Conservation: temperature entre 4 et 10°C.Degustation: 2 heures a la temperature ambiante

pour une saveur maximum.

182

APPENDICE I

Document C.1

EXEMPLES DE CAS UTILISABLES PAR LE CONSEILLER DANS SES

COURS DE SEMINAIRES POUR PETITS ENTREPRENEURS

(Extrait d'un seminaire offert par l'auteura des petits entrepreneurs de Tulug, en Colombie)

Cas 1 : L'atelier du tailleur Cichacol

M. Miguel Caballero est proprietaire-gerant d'un petitatelier de tailleur de 12 employes, 11 femmes et un homme;l'atelier produits principalement des chemises pour hommes.L'unique employe de sexe masculin, Enrique, a 20 ans ettravaille dans l'atelier depuis deux mois. Selon M. Caballero,c'est le meilleur ouvrier, et it coud plus de chemises quen'importe lequel des autres employes. Sur les 11 ouvrieres,trois ont de 16 a 18 ans, et les 8 autres ont de 25 a 35 ans.Elles ont entre un a dix mois'd'anciennete. La femme duproprietaire, Dota Marta, tient les livres de l'entreprise etsupervise les ouvriers en l'absence de M. Caballero.

Deux fois par semaine environ, M. Caballero doits'absenter de son atelier pour aller acheter des materiauxspeciaux qu'il ne trouve qu'a Cali. Il s'absente egalementpour aller encaisser ses factures chez ses clients detaillantsde Tulug et de la ville voisine Buga. Il vend la plupart deses chemises en gros a ces detaillants. Lorsque Don Miguelquitte l'atelier, Dofia Marta doit faire face au problemesuivant : ouvrier tres productif, Enrique aime aussi flirter.Lorsque le proprietaire est absent, it aime plaisanter ettaquiner les ouvrieres. Bien que ces taquineries ne nuisentpas a son rendement, elles detruisent reellement l'efficacitedes o, rrieres--a tel point qu'un jour l'une des jeunes fillescousit trois manches sur une chemise.

Outre le probleme concernant Enrique, l'atelier changesouvent de personnel. Par consequent, it est constammentnecessaire d'apprendre aux nouvelles employees a se servir desmachines a coudre, a suivre les patrons et a travailler enharmonie avec leurs collegues. I1 faut environ de trois a cinq

1 Ce cas est fictif et ne represente aucune desentreprises de Tulug. 'Toutefois, certaines descaracteristiques de cette entreprise fictive seretrouvent couramment dans de nombreuses petitesentreprises de Tulua.

165

183

APPENDICE I

Document C.1

jours (selon l'employe) avant que les nouveaux ouvriersn'atteignent au moins un niveau de rendement moyen. Un autreprobleme concerne le besoin de supervision des employees enl'absence de M. Caballero. Les ouvriers ont toujours desquestions a poser sur les mesures, la coupe, le choix descouleurs, etc., questions auxquelles seul Don Miguel estcapable de repondre.

Senora Caballero se plaint a son mari presque tous lesjours de ces problemes depuis quelque temps. Cette situationconcernant un probleme delicat relatif au personnel, Don Migueln'a pas encore pris de decision. Enfin, en desespoir de cause,il se precipite sur vous dans la rue (vous etes un ami prochede Don Miguel) et vous supplie de lui donner conseil. Il vousdemande comment il pourrait resoudre les problemes qu'il a ason atelier et retablir ainsi la paix au travail et dans sonfoyer. Quels conseils donneriez-vous a Senor Caballero?

Avant de repondre, etudiez les questions suivantes :

1. De quels autres renseignements, non fournis dans ladescription du cas, avez-vous besoin pour mieuxconseiller M. Caballero?

2. Quelle est la cause du probleme de Don Miguel, Enriqueou les employees? Quelles options Don Miguel a-t-il?Quelle est la meilleure?

3, Comment aborderiez-vous le probleme de la rotation dupersonnel?

4. Comment remedieriez-vous ,au fait que Dona Marta n'apas suffisamment de competence technique poursuperviser les ouvriers en l'absence de son mari?

5. Quelles possibilites existe-t-il pour zesoudre lesproblemes mentionnes ci-dessus? Un changement generalau niveau de la gestion du personnel de l'atelierpermettrait-il de resoudre tous ces problemes en uneseule fois? Lesquels des problemes cites ci-dessussont difficiles a resoudre en raison de la nature del'environnement, a Tulu?

Note a l'intention de l'instructeur

Le present cas est typique en ce qu'il illustre laparticipation de membres de la famille a l'exploitation del'entreprise et montre comment cette participation entraine

166

1R4

APPENDICE I

Document C.1

parfois des problemes au niveau de la gestion du personnel. Dupoint de vue pedagogique, it est utile parce que l'etudiantdoit assumer un role qui lui est familier--calui duproprietaire-gerant--en essayant de conseiller Don Miguel surla fagon d'aborder son probleme.

La premiere question est un type de question que l'ami deDon Miguel serait susceptible de lui poser : peux-tu me donnerd'autres renseignements sur le probleme? Le manqued'informations illustre egalement une situation typique pourmaints petits entrepreneurs--situation d'ailleurs dont ils nerendent compte parfois que lorsqu'ils doivent analyser un cascomme celui-ci. Ce type de question serait probablement aussiune bonne fagon de faire parler le groupe sans forcer lesetudiants a fournir des reponses specifiques. D'un autre cote,de telles questions peuvent aussi etouffer toute discussion.Lorsque l'instructeur ecrit le present cas ou tout autre cas,it doit veiller a inclure toutes les donnees crucialesnecessaires a sa resolution et n'omettre que quelques detailsafin d'aiguillonner la curiosite des etudiants. Pour repondrea la premiere question, it se peut que les etudiants demandentles renseignements suivants : combien coate la formation denouveaux employes (en terme du salaire pergu pour les jourspendant lesquels ils ne travaillent pas et du coat du tempspasse par Don Miguel pour les former); et quel est le rapportquantitatif entre ce coat et le rendement superi_ur d'Enrique?

La deuxieme question s'efforce d'attirer .'attention de laclasse sur le probleme et la cause du probleme. La cause duprobleme ici n'est pas claire du tout : est-ce Enrique, lafemme du proprietaire, ou les couturieres? Est-ce Don Miguellui-meme et ses absences de l'entreprise? Il n'existe pas nonplus de solutions evidentes. Le proprietaire devrait-ilcongedier Enrique, licencier certaines des femmes employees ouchanger ses methodes de gestion de personnel?

En reponse au probleme de la rotation &levee du personnel(question 3), l'etudiant suggerera peut-etre d'offrir dessalaires plus eleves pour retenir les employes, d'accroitre lamecanisation pour diminuer la dependance du personnel (mesurepopulaire parmi les petits entrepreneurs s'ils en ont lesmoyens) ou d'ameliorer la supervision assure par Delia Marta,ce qui nous mene a la question 4. La question finale dans cecas vise a suggerer l'adoption d'une solution optimale. Ellepermet egalement d'etablir un rapport direct entre ce cas etdes situations semblables typiques de la communaute locale, enesperant que ces similitudes ont ete mentionnees pendant lecours.

167

APPENDICE I

Document C.1

Cas 2. Industrias La Confianza2

"Industrias La Confianza" est une petite usine de Tulugqui produit des sacs en plastique. L'entreprise est exploiteedepuis cinq ans sous la direction de son proprietaire etgerant, Carlos Cumplido. Les dix employes de la societefabriquent des sacs et les vendent a divers detaillants, a desfabricants de vetements, et a d'autres entreprises de la ville.Les conditions de credit en ce qui concerne l'entreprise deM. Cumplido sont normalement a trente jours pour les achats, eta soixante jours pour les ventes. Dares le passe, le problemedu proprietaire n'etait pas la demande, mais plutOt le manquede matieres premieres (plaques de polyethylene) pour l'usine.Cet etat de chose etait du en grande partie a des controles surles importations de plastique non trait& d'outremer et a laproduction insulfisante de cette matiere premiere en Colombie.

Don Carlos possede deux comptes en banque--un a la Banquede TuluS et l'autre a la Banque Industrielle. Ces deux comptesont une moyenne de depOts et de mouvements semblable. Deux outrois fois par mois, toutefois, Serior Cumplido tire un cheque adecouvert sur l'un de ces comptes ou sur les deux, lequelcheque lui est alors renvoye (accompagne d'un coup de telephonefache de la part du fournisseur "payen!). Cette situation estsouvent due ad fait que le proprietaire comptait deposer uncheque post-date (a echeance) qu'il avait regu de l'un de sesclients. Etant donne que ces cheques post-dates sont souventsans provision, le compte de Senor Cumplido se trouve ainsi adecouvert.

Don Carlos loue le betiment dans lequel se trouve sonatelier. Toutefois, possede une moto de marque japonaise(qu'il a evaluee a 50 000 pesos) et possede avec son frere unepetite ferme pres de TuluS (selon lui, sa part s'eleve aenviron 100 000 pesos).

Apres avoir examine ses etats financiers (prepars par safemme et revises par son comptable) de l'exercice passe (voirdocument joint), SeAor Cumplido pense que son entreprise seporte bien. I1 decide donc de demander un pret bancaire de160 000 pesos pour l'achat d'une nouvelle machine (d'un prix

2Ce cas est fictif et ne represente aucune desentreprises de Tulug. Toutefois, certaines descaracteristiques de cette entreprise fictive seretrouvent couramment dans de nombreuses petitesentreprises de Tulug.

169

1R6

APPENDICE I

Document C.1

d'achat de 60 000 pesos) et de matieres premieressupplementaires (evaluees a 100 000 pesos par un fourriisseur)afin d'accroitre sa production.

Vous arrivez tout r;.icemment de Bogota pour rentrer dansvos rDuvelles fonctions de directeur de l'agence de la BanqueIndustrielle de Tulug. La semaine derniere, M. Cumplido estpasse dans votre bureau et vous a parle brievement de sonentreprise et de son desir d'obtenir un pret sur trois ans a untaux d'intert de 18 pour cent. En tant que banquier, votresouci principal est la securite et la r3ntabilite de vos prets.Le siege de la banque dispose a l'heure actue]le d'argentsupplementaire pour prets et pousse les succursales a accorderautant de prets que possible. Les seuls renseignements quevous ayez sur l'usine de sacs en plastique de Senor Cumplidosont ceux qui ont ete presentes dans l'expose du cas present.

Accorderiez-vous un pret a Serior Cumplido ou non? Dansl'affirmative, de combien, selon quels termes et pourquoi?Dans la negative, pourquoi pas? Avant de repondre a cesquestions, examinez les points suivants :

1. Quels autres renseignements voudriez-vous obtenirconcernant l'entreprise de Serior Cumplido et sademande de pret?

2. Quelle augmentation de chiffre des ventes le pretpourrait-il engendrer pour l'entreprise de M.Cumplido? A combien se monterait l'accroissement desbenefices?

3. Quels facteurs positifs et negatifs sont susceptiblesd'influer sur votre decision concernant l'approbationou le rejet de la demande de pret? Quelles pratiquescommerciales Don Carlos devrait corriger avant depouvoir recevoir un pret quelconque?

4. Examinez les etats financiers des "Industrias La.

Confianza" (se reporter aux tableaux de la pagesuivante). Quelle est la situation financiere de issociete sur le plan de la liquidite, de l'endettementet de la rentabilite?

170

1R7-..-.....3

APPENDICE I

Document C.1

INDUSTRIAS LA CONFIANZA

Actif

(Bilan au 31 decembre 1978)

Passif

Comptes de caisseet bancaire

50 000 $ Compte-cr6diteurs 200 000

Compte-debiteurs 150 000 Prets a court terme 300 000

Stock 100 000 Dettes a court terme 500 000

Actifs circulants 300 000 Prets a long terme 200 000

Immobilisations 500 000 Passif total 700 000

Actif total 800 000 Capital 100 000

Total capital etpassif 800 000

INDUSTRIAS LA CONFIANZA

(Etats des profits et pertes pour la'periodeallant du 1 janvier 1978 au 31 decembre 1978)

Ventes nettes

Matieres premieres consommees(coat des produits vendus)

Benefice brut

Appointements et salaires

Retrait effectue par le proprietaire

Autres depenses

Benefice net

1 200

720

000

000

$

$

480

150

120

150

000

000

000

000

60 000

171 .1R8

$

APPENDICE I

Document C.1

Note a l'intention de l'instructeur

Ce cas est tres different du precedent. Le petitentrepreneur doit assumer un role qui ne lui est pasfamilier--celui d'un banquier examinant une demande de pretpour un petit entrepreneur (comme lui). Les questions,poseespar le banquier dans ce cas sont egalement semblables a cellesque le conseiller est susceptible de poser dans le cadre duprogramme d'aide aux SSE. En outre, ce cas est d'un niveauplus avance que celui de Cachaco parce qu'il fait appel al'examen d'etats financiers. Toutefois, ces etats comprennentpeu de comptes et tous les nombres ont ete arrondis par soucide simplicite. Neanmoins, ce cas constitue un exercice assezdifficile qui devrait etre aborde seulement par les comptableslocaux ou par des entrepreneurs ayant recemment accompli uncours de comptabilite de base.

Quels autres renseignements le participant desirerait-ilposseder a propos de ce cas? S'il envisage la possibilite degarantie de pret, l'etudiant devrait demander sur quelle baseDon Carlos a calcule la valeur de sa moto et celle de sa partde la ferme de famille. Il pourra aussi se demander dansquelle mesur les etats financiers fournis par le proprietairesont exacts (est-ce que Don Carlos et son comptable ont truqueles comptes pour des raisons fiscales comme le font beaucoup depetits entrepreneurs?).

Pour repondre a la deuxieme question, une analyse de basedes etats financiers permettra d'estimer le montant del'accroissement eventuel du chiffre des ventes et du beneficeque pourrait engendrer l'accord du pret. Si l'etudiant supposeque le solde d'inventaire est representatif de l'annee, lesstocks devraient se renouveler 7,2 fois, soit une fois tous les50 jours. Par consequent, it est concevable qu'un apport de100 000 pesos pourrait doubler le chiffre net des ventes (si lecoefficient de rotation reste le meme) et doubler les beneficesnets (si les merges beneficiaires restent les memes). Danstoute discussion analytique de ce cas, it est crucial bienentendu d'insister sur les "si".

La troisieme question demande quels facteurs positifs ounegatifs devrait-on Z!,nvisager avant d'accorder un pret a DonCarlos? En outre, quelles pratiques commerciales devraientetre modifiees? Positivement parlant, Don Carlos realise desbenefices et ses produits s'adressent a un march& en expansion.Negativement parlant, it a des decouverts sur son compte enbanque, it retire beaucoup d'argent de l'entreprise (un montantpresque 6gal au montant total des salaires de ses employes) et

172

i R9

APPENDICE I

Document C.1

les conditions d'echange dont it dispose avec ses fournisseurs

et ses clients sont defavorables. Selon les etats financiersde son entreprise (question 4), Don Carlos a un fend deroulement negatif (- 200 000 $) un ratio d'endettement tres&ley& (7:1) et une marge beneficiaire nette (5 %) probablementfaible par comparaison a celle d'autres fabricants. Toutefois,

une evaluation genereuse de la moto de Don Carlos, de sa partdans la ferme familiale et des stocks qu'il acquierera avec lepret, pourrait lui assurer une garantie suffisante pour obtenir

son pret.

Sur la base de ces faits, certains etudiants deciderontpeut-etre d'accorder le pret et d'autres de le refuser. Au

cours de la discussion du cas, it serait peut-gtre bon quel'instructeur joue le role de l'avocat du diable--un role qu'il

aura souvent tendance a jouer egalement au cours de sesservices de consultations particulieres avec les SSE.

173

yi t

190

APPENDICE I

Document C.2

MODELE DE POLYCOPIE UTILISABLE POUR LES

SEMINAIRES POUR PETITS ENTREPRENEURS

Calcul et significationdu coat des produits vendus et des inventaires

L'etat des profits et pertes consiste en divers postesstandard de revenus et de depenses. Le poste ou la section derevenu la plus importante est celle des ventes nettes deproduits de l'entreprise. De la meme fagon, le poste de coatsle plus important est en rapport direct avec is :oat de cesproduits vendus--d'ou son nom, "coat des produits vendus".Dans le cas d'une petite entreprise de fabrication, la majeurepartie de ce coat est representee par la valeur des matierespremieres.

La valeur du coat des produits vendus doit etre calculeeindirectement. Les chiffres de ventes d'une entreprise sontcalcules presque automatiquement puisqu'il suffit d'additionnerle prix des produits vendus dans la journee indiques sur lesregus accumules ou sur le rouleau de la caisse enregistrcuse.Par contre, le coat de ces produits vendus n'est en general pasnote au fur et a mesure de la vente de chaque produit (il estsouvent suffisamment difficile pour le vendeur de se souvenirou de reporter les prix, reporter les divers coats de chaquearticle vendu est hors de question). Maintes entreprises n'ontpas de systemes d'inventaire permanent (ou de systeme Kardex)pour reporter les sorties et entrees journalieres de matierespremieres. C?.s entreprises doivent donc calculer la valeur ducoat des produits vendus indirectement en effectuant desinventaires materiels. Comme nous le verrons ci-dessous, lanotion de coat des produits vendus et celle d'inventaire sontdeux notions proches.

Dans l'exemple qui suit on suppose (comme cela est le casdans un grand nombre de systemes comptables dans la pratique)que le coat des produits vendus est egal a la valeur desmatieres premieres investies dans ces produits (par souci desimplicite, nous n'incluons pas d'autres coats, teis que lesfrais generaux). Selon cette hypothese, la valeur des coatsdes produits vendus pour une periode donnee serait calculee dela fagon suivante :

175

19.E

APPENDICE I

Document C.2

Stock en debut d'exercice

(de matieres premieres au coursdes trois phases de production :

matieres premieres, produits en cours

et produits finis; on determine laquantite et le coat des stocks pardenombrement et evaluation des produits

en main a un moment donne)

Plus :

2 400 $

Achats de matieres premieres au cours de

l'exercice35 100

Total partiel :

Matieres premieres disponibles a la vente 37 500

Moins :

Stock en fin d'exercice (base sur ledenombrement des matieres premieres, desproduits en cours et des produits finis,et evalue a la fin de l'exercice) 2 500

Total :

Coat des produits vendus au coursde l'exercice 35 000 $

Notons que meme avec un systeme d'inventaire permanent (ou

"Kardex"), it est necessaire d'effectuer un inventaire materiel

au moins une fois par an pour verifier le bon fonctionnement du

systeme.

L'exemple ci-dessus illustre la complementarite etl'interdependance des notions de coat des produits vendus et

d'inventaire. Mise a part le gaspillage et le vol, les

invendus devraient rester en stocks--et ce qui a disparu des

stocks d,Lwrait avoir ete vendu. Comme nous le verrons plus

tard, les changements de prix au cours du temps (les prix

augmentent, en general!) posent un probleme en ce qui concerne

l'evaluation de la valeur des stocks et du coat des produits

vendus. Ainsi, toute erreur d'estimation de la valeur des

stocks se repe,-cute sur le calcul du coat des produits vendus

pour une periode donnee. Toute erreur d'evaluation du coat des

APPENDICE I

Document C.2

produits vendus se traduit en surevaluation ou sous-evaluationdu benefice brut.

Le coat des produits vendus est difficile a. &valuerlorsque divers articles identiques ont ete achetes a des datesdifferentes et a des prix differents. Lorsque ces articlessont vendus, quels prix doit-on utiliser pour determiner lecoat des produits vendus? Etant donne que les articles sonttous identiques, comment peut-on savoir lequel ou lesquels desarticles vendus ont ete achetes en premier a un prix inferieur?L'exemple ci-dessous vous aidera a resoudre ce probleme :

Exemple : supposons qu'au cours de l'annee passee, l'usinedisposait de trois unites de la meme matiere premiere "X" pourfabriquer des produits destines ensuite a la vente. A la finde l'annee, apres avoir effectue un inventaire materiel, nousnous rendons compte qu'il ne reste qu'une unite en magasin.Pendant cette periode nous avons egalement enregistre nosachats d'articles X :

Date d'achat Operation Nombre d'unites Coat des unites

ler janvier Stock en debut 1 9 $d'exercice

4 mars Achat 1 13

9 mai Achat 1 14

Total 3 36 $

Coat moyen par unite 12 $

Au cours de cette periode, nous avons utilise ou consommedeux unites pour la fabrication de nos produits, ce qui laisseune unite de la matiere premiere X en magasin en find'exercice. Toutefois, etant donne que tous les articles Xetaient identiques, nous ne savons pas lesquels ont ete venduset lesquels restent en magasin. Nous devons donc adopter unemethode coherente permettant de determiner lequel de ces diverscoats nous allons utiliser pour estimer la valeur des stocks etle coat des produits vendus en ce qui concerne l'article X.La valeur de notre stock de matieres premieres X en find'exercice pourrait etre de 9 $, 13 $, 14 $, ou encore unemoyenne de 12 $! Quelle valeur choisir? Il est possibled'utiliser la methode du coat moyen qui consiste a additionnerles prix d'achat d'un article donne et a diviser le total

177

393

APPENDICE I

Document C.2

obtenu par le nombre d'articles achetes au cours d'une periodedonnee. Le coat des stocks en fin d'exercice, selon cettemethode, serait 12 $. Nous pouvons aussi utiliser la methodedu dernier entre, premier sorti (Lifo), qui, comme son noml'indique consiste a poser l'hypothese que le dernier articleacquis est le premier article vendu. En resultat, le coat desstocks correspond au colt du ou des premiers articles acquis.Dans notre cas, cette formule nous donne 9 $ pour la valeur desstocks de matieres premieres X en fin d'exercice.

La methode Lifo sous-evalue souvent les revenus parrapport a l'inflation et va a l'encontre du mouvement normalachat-vente (c'est-a-dire, on considere generalement que lesarticles acquis en premier seront les premiers vendus et nonpas,l'inverse). La methode du premier entre, premier sorti(Fifo) offre une autre facon d'evaluer le coat des stocks etdes produits vendus. Comme son nom l'indique egalement cettemethode pose l'hypothese que le premier article acquis est lepremier vendu. En resultat, c'est le dernier article achetequi reste en magasin. En cas d'inflation, cette methoded'evaluation a tendance a surevaluer les revenus; toutefois,elle est conforme au mouvement normal des achats et des ventes.Selon cette methode, dans notre exemple, la valeur des stocksen fin d'exercice serait de 14 $.

Note a l'intention de l'instructeur

Ce polycopie peut etre utilise comme aide pedagogique pourexpliquer les notions d'inventaire et de coat des produitsvendus. Il serait probablement plus approprie pour les plusgrosses entreprises (ou les comptables qui travaillent avec cesdernieres) etant donne que le temps et les efforts requis pourune evaluation reguliere des stocks representent des conditionspeu realistes pour le petit entrepreneur. Dans le cas des SSE,it est d&ja souvent difficile d'obtenir des etats quelque peurealistes, l'emploi de methodes d'evaluation de stocks est donehors de question.

178

.1-'94

APPENDICE I

Document C.3

MODELE D'EXERCICE A FAIRE A LA MAISON PERMETTANT

DE TESTER LES CONNAISSANCES DES PARTICIPANTS AU SEMINAIRE

POUR SSE EN MATIERE DE CONTROLES COMPTABLES

Exemple3: la societe Y vient vous confier le probleme suivant :

Elle emploie trois employes de bureau dont les fonctionssont les suivantes :

a. Tenue du grand livre general'

b. Tenue du livre des comptes-crediteurs

c. Tenue du livre des comptes-debiteurs

d. Preparation des cheques pour signature

e. Tenue du journal des debours

f. Emission de notes de credit pour rendus et remises

g. Apurement du compte bancaire

h. Traitement et depOt des rentrees de caisse.

En supposant que la competence des employes ne pose aucunprobleme, l'entreprise vous demande de repartir les fonctionsci-dessus entre les trois employes de facon a atteindre unniveau de contrOle interne maximum. On pourra supposer que cesemployes effectueront uniquement les tiches de comptabiliteenumerees ci-dessus et que toutes tgches comptables nonenumerees seront effectuees par d'autres personnes.

1. Indiquez comment vous repartiriez les tgches entre lestrois employes. Supposez que, a l'exception des tgchesde conciliation bancaire et de l'emission de notes decredit pour rendus et remises, l'execution de toutesles autres fonctions exige le meme nombre d'heures.

3Adaptation autorisee de l'ouvrage intitule "Uniform CPAExamination Questions and Unofficial Answers", depose en1977 par l'American Institute of Certified PublicAccountants, Inc.

,179

195

APPENDICE I

Document C.3

2. Enumerez quatre possibilites de combinaisons nonsatisfaisantes des fonctions ci-dessus. Essayez derepondre aux questions avant de vous reporter a lasolution ci-dessous.

La principale caracteristique de la ventilation des tachessuggeree est de separer les pouvoirs de fagon a ce que aucundes employes ne controle a lui seul toutes les tgches de tenuede livres et d'execution pour une operation donnee. Nonseulement cette solution permet de limiter les risques defraude, mais plus important encore, elle offre egalement unmoyen de contrOle automatiaue de l'efficacite et de laprecision des employes.

Source : Cost Accounting, A Managerial Emphasis de CharlesHorngren, page 672 (voir numero 46 de labibliographie sommaire). Reproduction autorisee parl'American Institute of Certified Public Accountants.

Note a l'intention de l'instructeur :

Ce probleme de contrOle interne est d'un niveaurelativement avance et s'adresse egalement uniquement auxentrepreneurs ayant des notions de comptabilite. Suffisammentbref pour etre donne en devoir a faire a la maison, it pourraitegalement servir de sujet de discussion en classe.

Comme un grand nombre de problemes ou d'exercices extraitsde manuels, it est probablement trop theorique pour l'espritprF.gmatique d'un auditoire de petits entrepreneurs. Toutefois,le probleme perme,ttra peut-etre de lancer une discussiongenerale non seulement sur les contrOles comptables mais aussisur les autres types de contrOles de la petite entreprise, telsque la securite des bftiments et la delegation de pouvoirs auxemployes. Les reponses a ce probleme sont indiqueesci-dessous :

SOLUTION 1. Repartition des fonctions :

Employe n° 1 :

a. Tenue du grand livre general

b. Apurement du compte bancaire

c. Emission de notes de credit pour rendus etremises

180

APPENDICE I

Document C.3

Employe n° 2 :

a. Preparation des cheques pour signature

b. Traitement et depOt des rentr6es de caisse

c. Tenue du journal des debours

Employe n° 3

a. Tenue du livre des comptes-debiteurs

b. Tenue du livre des comptes-crediteurs

2. Combinaisons non conseillees :

a. Rentrees de caisse et comptes-crediteurs

b. Rentrees de caisse et notes de credit pourrendus et remises

c. Sorties de caisse et comptes-crediteurs

a. Rentrees de caisse et apurement bancaire

e. Grand livre general et rentrees de caisse

f. Comptes-debiteurs et notes de credit pourrendus et remises

181

1977

APPENDICE I

Document C.4

MODELE D'EXAMEN VISANT A VERIFIER LES CONNAISSANCES

DES PARTICIPANTS AU SEMINAIRE POUR SSE EN MATIERE

DE PRINCIPES DE BASE P'ECRITURES COMPTABLES

(Extrait d'un seminaire offert par l'auteur a des petitsentrepreneurs de Tulug, en Colombie)

Evaluez l'impact de chacune des operations suivantes sur

l'actif, le passif et le capital d'une petite entreprise en

utilisant les symboles suivants :

Positif

Negatif

Nul

+

0

Operations Actif Passif Capital

a. Investissement de sommes gagneesa la loterie.dans l'achat d'unnouvel appareil

b. Achat d'actions par un associe

c. Achat a credit de machines

d. Accord d'un pret bancaire

e. Remboursement d'un pret

f;. Reglement des appointements desouvriers

g. Paiement couru du loyer (bien quele paiement comptant du loyer nesoit effectue qu'a la fin du mois)

h. Vente a credit

i. Proeuit de l'entreprise donne a unfournisseur en &change de matieres'

premieres

183

198

APPENDICE I

Document C.4

i Paiement d'impots encourus durantl'annee fiscale passee

k. Montant de l'amortissementdes immobilisations pour le moisdonne

1. Un incendie detruit la moitie dumateriel de l'entreprise

m. Faillite d'un client debiteur

Revision des principaux postes du bilan

Dans le bilan, l'actif designe tout element de valeur quepossede l'entreprise--par exemple, les comptes de caisse etbancaires, les comptes-debiteurs, les stocks, les chargespayees d'avance et les immobilisations (c'est-e-dire, terrains,bAtiments, materiel de bureau, machines, vehicules).

La dette ou le passif_ designe ce qui est dil--par exemple,les emprunts bancaires, les comptes-crediteurs, les chargescourues (ex., appointements, factures de services publics,loyer).

Le capital designe la valeur des fonds investis clansl'entreprise par le proprietaire. Ce poste du bilan estnormalement divise en deux parties : le capital d'origine etles apports de capitaux faits par la suite par le proprietaireet ses associes, le cas echeant (le capital d'apport), et lesbenefices accumules par l'entreprise au fil des annees(benefices non repartis). Le compte des profits et pertes auraun impact positif sur le capital en cas de benefice, et negatifen cas de perte.

Formule a retenir :

ACTIF = PASSIF + CAPITAL

184

199

APPENDICE I

Document C.4

Note a l'intention de l'instructeur :

Cet examen verifie si les participants comprennent lanotion de comptabilite en partie double. On pourra rendre lesquestions plus simples ou plus compliquees (dans cet exemple,les questions g, i et j sont relativement plus difficiles). Ce

test comprend egalement une definition sommaire aide-memoire dubilan et de ses principaux comptes.

Ce type de test permet non seulement de verifier lesnotions de comptabilite acquises par un etudiant mais aussid'introduire d'autres sujets importants a discuter en classe.

Les questions b, 1 et m, par exemple, illustrent l'importancepour une entreprise d'avoir des associes (l'apport de nouveauxcapitaux), l'importance des assurances (sans lesquelles les

biens immmobiliers seraient completement perdus) et l'utilited'appliquer des conditions de credit rigoureuses (sans

lesquelles la faillite d'un client debiteur liquideraitl'element "compte-debiteurs" de l'actif).

SOURCE : Base sur l'ouvrage du Dr. Jose Manuel Arenas, INCOLDA,Cali, en Colombie.

185

200

APPENDICE II

Document A

FICHE DE PRESELECTION DES ENTREPRISES CIBLES

(D'apres les travaux effectues par l'auteur avec des SSE,a TuluS, en Colombie)

1. Nom et age du proprietaire.

2. Nom de l'entreprise.

3. Produits et services specifiques offerts par l'entreprisepar ordre d'importance.

4. Date de fondation de l'entreprise (ou nombre d'anneesd'experience du present proprietaire dans l'entreprise enque.",i:ion si ce dernier a achete l'entreprise auproprietaire precedent).

5. Est-ce que le proprietaire possede d'autres entreprises?Combien et dans quelle branche d'activite?

6. Est-ce que le proprietaire-gerant est satisfait de sonsysteme comptable ou d'autres registres utilises pourfaciliter la gestion de l'entreprise?

7. Y a-t-il une secretaire ou un membre de la famille qui ale temps et la volonte de tenir les livres? Cettepersonne s'occupe-t-elle de la comptabilite au momentpresent? A plein temps ou a temps partiel?

8. L'entreprise a-t-elle un comptable?

9. L'entreprise a-t-elle beneficie de services de conseildans le passe, qu'il s'agisse de la visite de conseillersprives, de comptables ou d'agents du service devulgarisation du gouvernement?

10. L'entreprise a-t-elle emprunte de l'argent, recemment oudans le passe, aupres de banques ou d'etablissementsfinanciers?

11. Le proprietaire-gerant possede-t-il son entreprise ou laloue-t-il?

12. Le programme ne peut fournir ou garantir l'obtention decredit. Toutefois, si a la fin du service de conseill'entreprise peut obtenir du credit, a quelles fins leproprietaire l'emploierait-il?

187261

APPENDICE II

Document A

achat de matieres premieres

essai de nouveaux produits

achat de machines

achat de vehicules ou construction d'une nouvelleusine

emploi de personnel

autre (a preciser

13. Si le proprietaire devait beneficier des services deconseil offerts par le programme, dans quel domaine de lagestion de son entreprise voudrait-il que s'appliquent cesservices? Quels resultats le proprietaire attendrait-ilde tels services?

18821'12

APPENDICE II

Document B

LIODELE DE LETTRE D'INTENTION

Une lettre d'intention est un formulaire que le conseillerpeut utiliser pour expliquer au petit entrepreneur l'objectifet la portee des services de conseil offerts. A )'inverse ducontrat, document qui est signe par le conseiller et le clientet engage les deux parties signataires, la lettre d'intentionest un instrument moins formel qui peut etre emisunilateralement par le conseiller et )'institution sponsor.Vous trouverez ci-dessous un exemple de lettre d'intention,extrait des travaux effectues par l'auteur avec des petitesentreprises de TuluC en Colombie.

Nous declarons, par la presente, offrir nos services deconsultations particulieres a l'entreprise (nom de)'entreprise) ; ces services debuterontofficiellement le (date) et dureront jusqu'au

(date) ; ils comprendront une periodepreliminaire "diagnostique" ou un examen initial gratuit del'entreprise dont le but est d'orienter et d'etablir lederoulement des activites de conseil. La periode diagnostiqueira du (date) au (date) . L'ensemble deces activites rentre dans le cadre du programme "Commentdevelopper votre entreprise", finance par la Chambre decommerce de Tulua et la Foundation for Industrial Developmentde la Cauca Valley. Si, a la fin de la periode diagnostique,le conseiller ou le proprietaire ne sont pas satisfaits desprogres de ces services, it leur sera possible d'y mettre firimmediatement sans prejudices ni frais aucuns pour leproprietaire, le conseiller ou le programme.

Le service de consultation sera assure par (nom)

I (profession) chez(sponsor) - pendant cette periode pour la somme de

$ payable par cheque a l'ordre de la Chambre decommerce de Tulu le (date) . Cet argent seraemploye exclusivement pour couvrir les frais associes a)'execution du programme "Comment developper votre entreprise"et ne sera pas utilise pour regler le salaire personnel duconseiller. L'entreprise devra prendre a sa charge les fraisrelatifs a l'achat des livres comptables, des registres ouautres materiaux ou appareils qu'elle devra acquerir dans lecadre de ces services.

Les services de consultations particulieres visentprincipalement a ameliorer la rentabilite de l'entreprise, aaccroitre sa capacite d'autofinancement et a soutenir les

189

203

APPENDICE II

Document B

activites administratives generales de l'entreprise, tout enabordant d'autres sujets, tel.s que marketing, gestion, etc. Lecontenu et le programme precis des consultations serontdetermines.conjointement par le conseiller et le proprietaireou l'associe principal de l'entreprise. Pour assurerl'efficacite et la productivite du service de consultation, itest necessaire que le conseiller ait acces a tous les documentset registres de l'entrepise et puisse compter sur lacooperation du proprietaire pour obtenir les informations dontit a besoin. Il est clair que tous les renseignements fournisau conseiller sont absolument confidentiels.

Les services de consultations particulieres seront offertsa trois (3) entreprises simultanement, chacune recevant lavisite du conseiller environ deux (2) fois par semaine. A lafin de la periode de consultation, chaque entreprise serasoumise en toute confidentialite a une evaluation financiere,accompagnee de recommandations relatives a l'administrationfuture de l'entreprise, recommandations que le proprietairesera entierement libre d'accepter ou de rejeter. A la fin dela periode de consultation, chaque entreprise devra egalementeffectuer une evaluation du service de conseil.

Nous certifions ci-dessous que la participation del'entreprise (nom de l'entreprise) auprogramme de consultation a ete soigneusement evaluee enfonction de sa participation prealable au seminaire "Normes debase d'organisation de la petite et moyenne industrie."

(signature)

Alonso Lozano Guerrero Gary L. VaughanSecretaire de direction ConseillerChambre de commerce de Tulud. Benevole du Peace Corps

(date) (date)

19021)4

APPENDICE II

Document C

QUESTIONNAIRE DE COMPTABILITE

POUR ENTREVUES

(Le present questionnaire, extrait du manuel de comptabiliteMICRON, peut aider le conseiller a rassembler les informations

necessaires a la creation d'un systeme comptable dansune petite entreprise.)

Entreprise Proprietaire

Adre'sse Telephone

1. Comment avez-vous monte votre entreprise?a. Il y a combien d'annees?b. Quelle etait votre experience passee?c. Combien de capital aviez-vous pour debuter?d. Quels facteurs ont eu des effets positifs et des effets

negatifsesur votre entreprise?

2. Comptabilitea. Avez-vous dans le passe employe un comptable? Combien

le payiez-vous?b. Quels types de livres, dossiers ou listes comptables

utilisez-vous?c. Quels types de documents utilisez-vous (regus, pieces

comptables, etc.)?d. Conservez-vous vos regus, pieces comptables, bulletins

de commande, etc.?

3. J'aimerais connaitre la situation financiere et lapolitique commerciale de votre entreprise afin d'avoir uneidee de son etat de sante et de son fonctionnement.

a. Aupres de quelle banque avez-vous un compte en banque?En avez-vous plusieurs?-Combien d'argent avez-vous dans votre compte aumoment present?

-Avez-vous emprunte de l'argent de cette banque?

b. Avez-vous un systeme de petite caisse?-Qui le contrale?-Combien l'entreprise garde-t-elle de liquide sous lamain?

-Utilisez-vous votre argent personnel pour reglercertaines depenses?

191

2n5

APPENDICE II

Document C

c. Avez-vous un compte epargne? A quelle banque?- A combien se montent vos economies?- Faites-vous des retraits de ce compte? Dans quelscas?

- Montant des interests annuels?

d. Comptes-clients-Combien de clients reguliers avez-vous?-0U-sont-ils domicilies?-Qui paie les frais de transport?- Conditions de credit?- Quel pourcentage des ventes les ventes a creditrepresentent-elles?

-Remises?-Delai de paiement?-Comparaison avec les autres entreprises del'industrie?

-Recevez-vous des cheques post-dates?-Attendez-vous jusqu'a la date d'echeance?-Payez-vous vos fournisseurs?-Les vendez-vous a des courtiers? Taux decommission?

-Recevez-vous des commandes?-Avec paiement anticipe?-Quel pourcentage?-Les commandes sont-elles executees dans les delais?

-Avez-vous des clients irreguliers?-Sont-ils tous locaux ou y en a-t-il qui viennent deloin?-Commandes?-Cheques post-dates?

- La production a-t-elle lieu sans commandes fermes?-Pourquoi?-Quel pourcentage?

-Les commandes sont-elles importantes ou petites?-Employez-vous des representants de commerce?

-Commission?-Salaire de base?-Frais de deplacement?-Pourcentage de la totalite des ventes du auxrepresentants?

e. Pretez-vous de l'argent a vos amis?-Combien?-Pour combien de temps?- A quel taux d'interet?

192

APPENDICE II

Document C

f. Combien d'employes avez-vous?-Quand sont-ils payes?-De quels avantages sociaux beneficient-ils?-Y a-t-il une forte rotation de personnel?-Plusieurs equipes de travail par jour?-Heures de travail? Heures supplementaires?- Salaire horaire ou a la tgche?-Pretez-vous de l'argent a vos employes?

-Souvent?-Ces prets sont-ils deduits de leur salaire?

g. Avez-vous fait des placements?- Actions, bons, certificats, etc.?-Propriete partielle d'autres entreprises?

h. Immobilisations-Quelles machines y a-t-il dars votre entreprise?Valeur?- Installations

-Hypotheque? Paiement mensuel?-Location ou pret? Paiement mensuel?

Possedez-vous une maison, une automobile, une ferme,une moto, etc.?

i. FournisseursAvez-vous des fournisseurs reguliers? Combien?

-011?

- Qui paie les frais de transport?-Conditions de credit? Limites?Les payez-vous avec des cheques post-dates?Avez-vous des fournisseurs irreguliers?-Pouvez-vous obtenir du credit?-Quel pourcentage de vos achats?

Quel type de mat6riaux achetez-vous? % du total?-Materiaux rares?-Materiaux dont le prix d'achat a considerablementaugmente?

Avez-vous des prets bancaires? Plusieurs?-Nom de la banque-Montant?

k. Autres obligations financieres?-Etablissements financiers? Montant? Conditions?-Pret prive? Montant? Conditions?

193 2n7

APPENDICE II

Document C

1. Votre entreprise a-t-elle un fonds de reserve pour lepaiement des avantages sociaux?-Combien devez-vous a vos ouvriers?

m. Ventes-Quels mois ont le plus gros chiffre de ventes?-Le plus faible?-Moyenne mensuelle?-Pouvez-vous augmenter immediatement votre prix devente en fonction de l'accroissement des prixd'achat?-Pourquoi pas?

n. Depenses personnelles?-Recevez-vous un salaire?-Combien depensez-vous par semaine? Par mois?

o. Revenus ou depenses en dehors de vos affairesordinaires?-De quelle sorte?-Combien par mois?

SOURCE : Manuel du Peace Corps MICRON, Accounting for theMicro Business : A Teaching Manual, Aid n° 1.1 - 1.3(voir bibliographie sommaire, n° 31).

1942n8

1....

APPENDICE II

Document D

COMMENT ETABLIR DES RAPPORTS CLIENT-CONSEILLER EFFICACES

EN APPRENANT A MIEUX ECOUTER

Techniques d'assimilation a utiliser pendant la phase initiale

de prise de contact

Ces techniques d'assimilation regroupent l'artd'ecouter et l'art d'observer, soit la receptivite. Onpourrait penser qu'il s'agit la d'exercices passifs, mais bien

au contraire cette phase cruciale exige une concentrationtotale. La plupart des gens sont capables d'absorber quatrefois plus d'informations qu'il est possible d'en emettreverbalement; le danger .de distraction est donc omnipresent.

Mesures visant a faciliter la collected'informations :

o demandez la permission de noter par ecrit les faitsimportants (en particulier les chiffres);

o technique de la pause pregnante : lorsque votreinteriocuteur s'arrete de parler, ne vousprecipitez pas pour prendre la parole, mais ayezl'air d'attendre de lui d'autres renseignements--leresultat sera parfois des plus interessants;

o encouragez votre interlocuteur a approfondircertains points en demandant "que pouvez-vous medire encore?" ou "bien, continuez, je vous prie";

o demandez a ce que l'on vous donne des exemples pourillustrer les generalites fournies;

o evitez de vous laisser aller a la speculation, oude repondre a des questions dans la phase decollecte d'informations; informez votreinterlocuteur que vous lui ferez certainement partde votre opinion plus tard, mais que vous prefereztout d'abord entendre tout re qu'il a a dire;

o le cas echeant, repondez a une question par uneautre question, par exemple, lorsqu'une questionvous est posee, repondez "pourquoi medemandez-vous cela?" ou "toute question bien fondeea generalement une reponse--j'aimerais connaitrevotre reponse a cette question."

195

2 0 9

APPENDICE II

Document D

La quantite importante de temps passe a l'ecoute et al'observation et l'impatience du conseiller a proceder aussirapidement que possible donnent parfois naissance a demauvaises habitudes. Vous trouverez dans le tableau ci-dessousquelques precautions elementaires qui permettront d'6viter ceprobleme :

PRECAUTIONS VISANT A ACCROITRE L'ATTENTION DU CONSEILLER

Mauvaises habitudes Remedes possibles

Perte d'attention

Prend trop de notes

Prend des decisionshatives

Manque de concentration

Ecoute partiale

Essayer d'analyser chacune desdeclarations et de les evaluer(en leur affectant des notestheoriques, par ex. 7 sur 10)

Selectionner les points principauxet prendre des notes abregees,style telegraphique

Noter les donnees pertinentes

Tirer ses conclusions apres lareunion ou l'entrevue

Essayer d'anticiper 1'idee, laphrase ou l'expression suivante

S'efforcer de trouver un nouveausens ou un sens cache

Interrompt l'interlocuteur Attendre une pause naturelle dansle debit de l'interlocuteur

Source : Management Consulting : A Guide to the Profession,1980, p 357. Droits d'auteur 1976, 1977, 1978, 1980.International Labor Organization, Geneve.Reimpression autorisee.

196 2 1.0

NW

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APPENDICE III

Document A

EXAMEN D'UNE SELECTION DE PROGRAMMES D'AIDE

A LA GESTION POUR SSE

1. Methode d'aide aux microentreprises de Malcolm Harper

a. Generalites : Malcolm Harper, conseiller chezIntermediate Technology, a Londres, et associe de la CranfieldSchool of Management, en Grande Bretagne, a commence aparticiper au programme d'aide aux petites entreprises de laPartnership for Productivity au Kenya en 1970. La PfP,fondation a but non lucratif financee par les Quakers et baseedans la ville de Washington, D.C., a jou& un role de premiereimportance dans le domaine de l'elaboration de programmesd'assistance technique pour les tres petites entreprisesrurales du tiers monde. En 1974, les efforts de la PfP, deHarper et des etablissements locaux au Kenya avaient permisd'etablir les bases du modele decrit ci-dessous; par la suite,la methode fut eprouvee en dehors de l'Afrique, en Sri Lanka,en Indonesie et au Bresil.

b. Principes de base du programme : le programme metl'accent sur une aide globale plutOt que selective visant lesecteur des SSE. Il se concentre principalement sur les petitscommergants de village dans les pays en voie de developpementles plus pauvres ou dans les regions isolees et pauvres de paysplus riches a revenu moyen, telles que la region nord-est duBresil. Le but du programme est d'offrir des conseils de baseen gestion a des petites entreprises en vue de leur permettrede s'aider elles-memes par la suite et d'accroitre leursbenefices et les possibilites d'emploi. La methode utiliseedepend de l'emploi d'un grand nombre de personnes ruraleslocales, ayant souvent un faible niveau d'instruction, quijouent le role d'intermediaires entre des specialistes degestion et les entrepreneurs, en offrant des services devulgarisation d'interet pratique.

Au Kenya, les conseillers &talent souvent des jeunesgens qui n'avaient pas fini le lycee et que l'on avait recrutespour travailler avec les petites entreprises de leurs regions.Le programme prevoyait un fonds limit& pour les appointementsdes conseillers (environ 100 dollars E.-U. par mois en 1976).

c. Description du programme : les directeurs du programmecommencent par selectionner des petits groupes de jeunes gensdans les communautes locales pour assurer les services deconseil. Apres avoir fait remplir des demandes par ecrit aux

199

212

APPENDICE III

Document A

jeunes gens desireux de recevoir une formation de conseiller,les directeurs font passer un bref "test d'aptitude en conseil"(consistant en de simples problemes de calcul) a chacun descandidats et convoquent ces derniers individuellement pour unebreve entrevue personnelle. Le groupe s5lectionne est invite aparticiper a un programme de trois semaines, congu pour formerles nouvelles recrues au conseil en gestion pour petitesentreprises, dans un centre de formation base de preferencedans une communaute rurale. Les cours de formation sontdecrits en detail dans le manuel de Malcolm Harper; ilsconsistent en 40 pour cent de cours magistraux, 35 pour centd'exercices, 20 pour cent de voyages educatifs et de devoirs etcinq pour cent de tests. Ce programme vise a former 20conseillers par cours.

Le programme met l'accent sur une supervision etroitedes conseillers par leurs superieurs. Les conseillerstravaillent de fagon continue avec divers clients, le but etantd'aider 30 clients par an, par conseiller. Les superviseurs etle directeur du programme (dont le niveau d'education etd'experience est superieur a celui des jeunes conseillers)doivent egalement conseiller leurs propres SSE clientes. Ceservice de vulgarisation leur permet d'avoir des rapports plusrealistes avec leur subordonnes, ainsi que d'aider des SSE plusimportantes dont les besoins excedent la competence inferieuredes jeunes conseillers.

d. Observations relatives au programme : le modeleHarper est dune nature imaginative et vise a repondre auxbesoins d'aide a la gestion de SSE non qualifiees employantbeaucoup de main-d'oeuvre, en puisant dans un pool abondant dejeunes gens sans emploi. La methode globale et non selectivede conseil pour petites entreprises rurales est tres differentedes strategies selectives de conseil Tn gestion proposees parStaley and Morse dans les annees 1960 , ou de la methodeselective de conseil pour entreprises cibles traitee dans lepresent manuel. Neanmoins, la methode de Harper et le modelepour entreprises cibles pourraient probalement se completerdans un pays aux besoins regionaux et aux besoins de programmesd'aide varies.

La methode Harper possede un certain nombre d'avantages.Elle fournit un grand nombre de conseillers a faible prixsusceptibles de repondre aux besoins de SSE rurales largement

1

Pour plus de details, voir n° 6 de la bibliographiesommaire.

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APPENDICE III

Document A

eparpillees. Le programme permet egalement de former un grandnombre de conseillers et de petits entrepreneurs dans les paysou it y a peu de personnes qualifiees dans ces deux domaines.On pourrait reprocher a cette methode de vouloir aider tous lesentrepreneurs, quels que soient leurs motivations ou leurpotentiel de reussite, preferant accorder le benefice du doutea tous les clients. La methode repose egalement sur l'emploide jeuiies conseillers non qualifies qui sont inevitablementappeles a faire des erreurs. Toutes les entreprises, meme lesplus petites et les plus "simples", ont des affaires assezcomplexes a traiter, et les decisions cruciales, telles qu'unchangement de gammes de produits, exigent souvent les conseilsd'une personne qualifiee. Le programme touche un nombrerelativement important d'entreprises en n'employant qu'unnombre reduit de conseillers (700 entreprises furent couvertespar 20 conseillers dans le cadre du programme de la PfP auKenya en 1976). Toutefois, etant donne la petite taille desentreprises, leur eparpillement, et la nature necessairementsuperficielle des services de consultation offerts, l'impact dece type d'aide sur le developpement economique national estprobablement limite. De plus, ce programme s'adresse davantageaux entreprises de vente au detail qu'aux entreprisesindustrielles (peut-etre parce que les entreprises de vente audetail sont moins complexes pour le jeune conseillerinexperimente), et le niveau d'integration entre le programmede conseil en gestion et la possibilite d'obtention de creditaupres de banques privees ou d'etat est faible. Enfin, lemodele Harper semble surcharger de travail les superviseurs enexigeant qu'ils aient leur propre clientele.

2. Partnership for Productivity 2t le gouvernement duLiberia -: Le modele de Yekepa

a. Generalites : ce projet fut cree dans un environnementinhabituel, a Yekepa, petite ville miniere situee pres de lafrontiere entre le LibAria et la Guinee. L'economie de laville reposait principalement sur LAMCO, grosse entrepriseminiere americano-suedoise,,avec participation du gouvernementdu Liberia. Au fil du temps, la societe b&tit uneinfrastructure economique et sociale enorme dans la ville. En

2Pour plus de details sur l'etude de la Partnership forProductivity, voir Realizing the DevelopmentOpportunity Created by an Iron Ore Mining Concessionin Liberia : The Yekepa Model, 1978. (Bibliographiesommaire n* 10.)

201

2X4

APPENDICE III

Document A

1969, toutefois, les dirigeants de la societe previrent quel'exploitation miniere intensive n'en avait plus que pour 20 a25 ans et virent le besoin d'aider la population de Yekepa,plus de 20 000 habitants, a passer a une economie non basee surl'exploitation du fer. En 1969 et 1970, la societe commenga gceder ses activites dans le domaine du logement, du transportet des services electriques a des entrepreneurs liberienslocaux. Ces transferts eurent cependant peu de succes. Leshabitants avaient peu d'experience en gestion d'entreprise etavaient trop longtemps dependu de la societe pour considererces entreprises come des investissements personnels. Apresces efforts infructueux, en 1974, LAMCO demanda a uneorganisation de developpement de prendre en main larestructuration economique de Yekepa.

b. Principes de base du programme : La PfP negocia unaccord avec LAMCO et le gouvernement du Liberia afin d'etablirun programme de developpement complet. Ce programme visaitspecifiquement a diivelopper un nombre determine d'entrepriseslocales autonomes, a creer des emplois et encourager denouveaux investissements sur une periode de trois ans. Lesobjectifs du programme &talent une veritable gageure etantdonne le manque d'infrastructure et l'absence d'espritd'entreprise caracteristiques de la region ainsi que lalimitation des ressources locales en dehors des ressourcesminieres.

D'une maniere generale, les efforts de developpementde petites entreprises de la PfP visaient des entreprises deYekepa qui remplissaient les conditions suivantes :

- utilisation de matieres premieres locales.

- production de produits ou de services necessaires,ou de produits susceptibles de remplacer lesproduits importes.

- adaptation aux terres et aux sites de constructiondisponibles localement.

- utilisation intensive de main-d'oeuvre plutOt quede capitaux.

- aucune competence technique et administrativeimpossible a obtenir requise.

- possibilite de survivre apres l'epuisement duminerai de fer.

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APPENDICE III

Document A

chances raisonnables de reussir.

Bien que les services de conseil en gestion jouaientun role crucial dans le programme de Yekepa, le programme ne selimitait pas a ce type de services. Il encourageait plutOt unemethode integree de developpement des petites entreprises quicomprenait consultation technique et administrative, credit,projets d'entreprises industrielles et etudes de secteurs.Ainsi, le developpement des petites entreprises n'etait qu'unepartie d'un programme de developpement regional general quicomprenait developpement de la communaute, services derecherche et de vulgarisation agricole et projets industriels agrande echelle.

c. Description du programme : pendant les trois premieresannees, le programme employa six strangers (trois techniciensde la PfP et trois benevoles du Peace Corps) et sixprofessionnels et agents de service de vulgarisation liberiens.Le programme etait finance par PfP, le gouvernement du Liberiaet des sources internationales privees; LAMCO assura l'aidetechnique, accorda des prets pour equipcment et fit don demachines et d'installations. Le montant total finance pour lestrois premieres annees s'elevait a 860 000 dollars E.-U.

En ce qui concerne les petites entreprises, laphilosophie generale de la PfP au Liberia etait d'etablir desprojets et d'aborder reellement les problemes plutOt qued'elaborer de longues etudes de faisabilite. Dans le cadre dela petite entreprise, le programme offrit des services deconsultations particulieres en gestion et des seminaires degestion le soir; dans certaines cas, it fournit des batimentsou de l'equipement a diverses entreprises commerciales etindustrielles, y compris a une grosse societe de transport, unentrepreneur electricien, des restaurants, un theatre, unsupermarche, une scierie, un fabricant de briques et uneboulangerie. Le programme developpa egalement diversesentreprises agricoles (y compris des entreprises d'elevage devolailles et une porcherie) ainsi que des projetscommunautaires, tels qu'un centre d'artisanat finance par leYMCA pour les femmes de la collectivite.

d. Observations relatives au programme : le rapport de laPfP sur le projet de Yekepa est une anthologie d'etudes de casedifiante qui relate les essais et les tribulations desprogrammes d'aide aux petites entreprises. Les problemesd'ordre pratique associes aux services de conseil qu'ildecrit--mauvaise gestion, engagements en exces des moyensfinanciers, vol et meme comptables ivres--sont bien connus.

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APPENDICE III

Document A

Par contre, ceztains des resultats obtenus avec des petitsentrepreneurs debutants sont encourageants. Par exemple, unelectricien qui travaillait chez LAMCO reussit a monter unepetite .entreprise de construction electrique. A la fin de sapremiere annee, l'entreprise employait le proprietaire et cinqemployes et avait remporte un certain nombre de contrats. Lareussite de l'entreprise etait due a la realisation d'une etudede faisabilite par la PfP, a l'obtention de vehicules etd'equipement de transmission, pretes par LAMCO, ainsi qu'auxcapitaux investis dans l'entreprise par le proprietaire et a safagon de gerer l'entreprise. Dans un autre cas, la PfP detachaun de ses conseillers pour renforce: la gestion d'uneentreprise de fabrication de meubles existante en supervisantle circuit des operations et l'entretien des machines et desoutils. La PfP preta egalement 15 000 dollars E.-U. al'entreprise en question pour l'aider a employer du personneladministratif liberien plus qualifie. En resultat,l'entreprise passa de cinq a 30 ouvriers et les beneficesaugmenterent considerablement. Malgre la reussite del'entreprise, it sembla bon de prolonger les services duconseiller stranger en menuiserie d'une a deux anneessupplementaires avant de confier la totalite des activites degestion de l'entreprise au personnel liberien.

Les besoins de la ville de Yekepa semblaientlogiquement inviter l'adoption du type de strategie integree dedeveloppement financee par la PfP. De la meMe fagon, lesproblemes d'un grand nombre des nouvelles entreprisessemblaient entrainer les conseillers externes du programme aparticiper de plus en plus a toutes les phases del'exploitation des entreprises. Parfois, les conseillersremplissaient meme directement les fonctions de direction aulieu de concentrer leurs efforts sur la formation des Liberiensafin que ceux-ci puissent assurer eux-mgmes cesresponsabilites. Il est facile de critiquer cette situation,mais il est souvent difficile au conseiller de resister a latertation d'en faire trop face a tous les problemes dont lapetite entreprise est affligee--en particulier dans une villecomme Yekepa ou it s'agissait principalement d'aider a lancerde nouvelles entreprises. On peut peut -titre reprocher auprogramme d'avoir voulu en faire trop, trop rapidementg mais onne peut que louer la fagon courageuse et directe avec laquelleil a aborde les problemes poses.

20,

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APPENDICE III

Document A

3. Le Small Enterprise Development Program de laFundacidn Carvajal et d'ACCION International7AITEC, aCali, en Colombie

a. Principes de base et description du programme : laFundacidn Carvajal, fondation de charite, et ACCIONInternational/AITEC, organisme benevole prive base a Cambridge,au Massachusetts, travaillent ensemble depuis 1977 al'organisation du Small Enterprise Development Program (DESAP)dans la grande ville de Cali, en Colombie. AITEC est charge del'assistance technique. Le programme etablit un lien interessantentre une agence d'aide a la gestion a but non lucratif (DESAP)et des banques locales privees en vue de fournir conseil,formation et credits a des petits entrepreneurs.

Le programme comprend trois &tapes principales :

recensement des entreprises pour prEselectionner les SSEinteressees, analyse de la rentabilite des entreprisesselectionnees et aide en vue d'obtenir des credits aupres d'unebanque privee pour les entreprises jugees rentables. Seules lesentreprises avec un chiffre de ventes mensuel jusqu'a 5500dollars E.-U., un capital propre net inferieur a 20 000 dollarsE.-U., un maximum de dix employes et ayant exist& depuis aumoins un an et demi sont considerees pour recevoir de l'aidedans le cadre de ce programme.

Le DESAP emploie douze professionnels et techniciens,un conseiller resident de l'AITEC finance par Private AgenciesCollaborating Together (PACT, agence donatrice basee auxEtats-Unis), un secretaire et un messager et dispose d'unbudget annuel d'environ 70 000 $ E.-U. (la plupart destine ausalaire du personnel). Les trois services techniques duprogramme (Selection et formation, Analyse financiere, etProjets et suivi) off rent un programme rigoureusement organisequi touche un grand nombre de clients, en economisant le nombred'heures de travail du personnel. Dans un mois donne, leprogramme etudie apr- ximativement 240 entreprises afind'evaluer de fagon generale l'interet qu'elles portent auprogramme DESAP. Les questions de detail sont ensuite abordeesau cours d'une entrevue accordee aux entreprises les plusmotivees et les plus experimentees par l'un des promoteurs duservice de selection et de formation. Si l'entrevue estsatisfaisante, le promoteur inscrit alors le client a un coursde comptabilite offert par le DESAP (traitant de systemescomptables appropries). Deux ou plusieurs visites sont ensuiteeffectuees par un technicien du service d'analyse financierepour verifier la mise en oeuvre du systeme comptable quel'entrepreneur a adopt& pour son entreprise. Sur envii.on 240

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APPENDICE III

Document A

entreprises recensees chaque mois, a peu pres 18 ont par la

suite la possibilite d'obtenir du credit. Seules sont appuyees

par le service d'analyse financiere les demandes de credit des

entreprises ayant ameliore leur rentabilite et leur systemecomptable apres avoir suivi les cours finances par le DESAP

(administration, planificatioh, projets (ex. preparation de

demandes de credit) et coats), chaque cours prenant en moyenne

dix heures.

Les frais du programme sont partiellement

remboursables. Par exemple, l'installation d'un systeme

comptable (deux visites du conseiller) coilte 3,20 $ E.-U., lesinstructeurs demandent un dollar de l'heure par etudiant et

deux pour cent de chaque emprunt obtenu avec l'aide de DESAP

sont verses au programme. Etant donne que le credit provient

de banques privees, les conditions sont passablement strictes,ces etablissements exigeant une hypotheque, une garantieacceptable ou un garant ayant une bonne reputation. Depuis la

raise en route du programme en mars 1977 jusqu'a juin 1980,DESAP recensa 2700 SSE a Cali, sur lesquelles 109, soit 4 pour

cent, regurent effectivement du credit (prets atteignant enmoyenne 1300 $ E.-U. par emprunteur). Les evaluations desentreprises ayant obtenu du credit montrent une augmentationd'effectif de 30 pour cent, une amelioration du chiffre desventes de 107 pour cent et un taux de defaut de paiement de0,36 pour cent seulement.

Depuis juin 1980, le conseiller resident de l'AITECest parti a Bogota pour aider des entreprises semblables aBucaramanga, Medellin et Bogot4. Le DESAP dispose egalementd'un pret de 500 000 $ E.-U. consenti par une banque dedeveloppement interamericaine, qui devrait lui permettred'accorder pres de 200 nouveaux prets chaque annee. Jusqu'apresent, les accroissements au niveau de l'emploi et du chiffre

des ventes ainsi que le taux de defaut de paiement peu eleve

sont constants. D'autres programmes de developpement demicroentreprises font appel aux services d'assistance technique

du DESAP.

b. Observations relatives au programme : Le DESAP estcertainement un modele interessant de programme associantl'aide financiere et l'aide a la gestion pour SSE. Le typed'entreprises auxquelles it s'adresse semblent se situer entreles microentreprises de Harper et les entreprises ciblestraitees plus haut. Selon les indicateurs quantitatifs, it

semble que ce programme ait de bons resultats. De plus, larepartition des fonctions d'aide a la gestion et d'aidefinanciere entre le DESAP et des banques privees semble

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2 1 9

APPENDICE III

Document A

encourager la confiance des clients dans les services deconseil et les inciter a assumer plus serieusement leursresponsabilites en ce qui concerne le remboursement des prets.Enfin, un grand nombre des formulaires de consultation, dessystemes comptables et des techniques pedagogiques du programmedevraient etre utiles pour tout programme de conseil pour SSE.Pour plus de details, consultez le manuel elabore conjointementpar la Fundacicin Carvajal et AITEC et intitule Descripcion deun Programa de Desarrollo para Microempresas (voirbibliographie sommaire n° 13).

Aux aspects positifs du programme s'ajoutent leslimitations suivantes :

(a) Le programme est base sur le traitement d'ungrand nombre de SSE, auxquelles it s'efforced'obtenir du credit. Bien que realisable dansune grande ville comme Cali, dont la populationatteint plus d'un million, une telle methodepresenterait un potentiel limit& dans une petiteville ou une zone rurale.

(b) Si l'on divise le budget total du DESAP par lenombre d'entreprises recevant effectivement ducredit, les coats de la selection et dutraitement representent environ 25 pour cent dela valeur d'un pret moyen. Ce pourcentage, bienentendu, ne tient pas compte d'autres avantages,tels que seminaires, installation de systemescomptables ou execution d'analyses de coatsquipeuvent tous etre utiles au petit entrepreneurmeme s'il ne regoit pas de pret. Neanmoins, cechiffre eleve est probablement typique des coatsd'execution de programmes qui mettent l'accentsur l'obtention de credit pour les SSE.

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APPENDICE III

Document B

ANNUAIRES SELECTIFS D'ORGANISATIONS DE DEVELOPPEMENT

DE SSE ET DE SOURCES D'INFORMATION

existe un certain nombre d'organismes a but nonlucratif specialises dans l'aide aux SSE ou aux programmes dedeveloppement de SSE dans le tiers monde. Ces organismesoff rent des informations sur l'organisation de programmesd'assistance pour SSE dans les pays hates, des capitaux pour lamise en route de tels programmes, ou des conseillers pour aidera former les petits entrepreneurs ou les conseillers locaux quitravaillent avec eux. Le premier des annuaires ci-dessousoffre une selection d'organismes a but non lucratif etd'organismes gouvernementaux bases aux Etats-Unis quitravaillent avec les SSE des pays en voie de developpement. Decette liste sont exclues diverses entreprises de conseilprivees a but lucratif specialisees dans l'aide aux petitesentreprises. Est exclu egalement un grand nombre d'autresorganismes benevoles prives pour lesquels le developpement desSSE ne represente qu'une partie du champ etendu de leursactivites.

Le second annuaire offre une liste d'autres annuairesd'organismes a but non lucratif situes aux Etats-Unis et dansd'autres pays et qui travaillent avec les SSE. Il offreegalement l'adresse d'organisations et de servicesd'information qui peuvent procurer au lecteur d'autresrenseignements sur les petites entreprises. Les referencescontenues dans la bibliographie sommaire comprennent egalementd'autres adresses de'sources d'information sur les SSE.

A. Annuaire d'organisations de developpement de SSE1

1. ACCION/INTERNATIONAL-AITEC10-C Mount Auburn StreetCambridge, Massachusetts 02138

Offre services de conseil et financement pour lesprogrammes de developpement de SSE, principalement enAmerique latine.

1

Base sur le TAICH DIRECTORY (1978) (Organisations a butnon lucratif E.-U. pour l'aide au developpement al'etranger, voir n° 7, page 192).

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APPENDICE III

Document B

2. Agency for International Development (AID)320 21st Street, N.W.Washington, D.C. 20523

Agence officielle du gouvernement E.-U. pour l'aideetrangere.

3. Appropriate Technology International (ATI)1724 Massachusetts Avenue, N.W.Washington, D.C. 20036

Soutient les organisations locales qui essaient deresoudre les problemes poses d'une facon innovatriceet peu coateuse en faisant appel aux ressources ettalents locaux. Offre assistance technique et aidefinanciere sous forme de subventions, prets ouinvestissements.

4. Institute for International Development360 Maple Avenue, WestSuite FVienna, Virginia 22180

Offre de l'assistance technique afin d'aider audeveloppement des petites entreprises en faisant appelaux ressources du secteur commercial prive. Offreplacements financiers et prets aux entreprises localesqui ne peuvent pas obtenir de credit localement.Offre des cours de formation en gestion de petiteentreprise, en marketing, en comptabilite et engestion du personnel, ainsi que des services deconseil visant a resoudre les problemes quotidiens.

5. Inter-American Foundation1515 Wilson BoulevardRosslyn, Virginia 22209

Offre fonds et aide en conseil aux entreprises rurales(en particulier cooperatives) d'Amerique latine.

6. International Executive Service Corps622 Third AvenueNew York, New York 10017

Recrute des cadres experimentes (principalementretraites) pour travailler sur des projets a courtterme en tant que conseillers benevoles avec desentreprises locales qui demandent de l'aide en gestion

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APPENDICE III

Document B

et de l'assistance technique.

7. International Voluntary Services, Inc. (IVS)1717 Massachusetts Avenue, N.W.Suite 605Washington, D.C. 20036

Recrute des techniciens qualifies dans le monde entierpour participer, a la demande des gouvernements et desetablissements des pays hotes, a des projets rurauxd'auto-soutien.

8. New TransCentury Foundation1789 Columbia Road, N.W.Washington, D.C. 20009

Assistance technique aux petites entreprises priveespour le developpement de nouveaux reseaux de marketinget l'expansion des marches existants.

9. Opportunities Industrialization Centers International,Inc.240 West Tulpehocken StreetPhiladelphia, Pennsylvania 19144

Assistance technique sur le terrain pour laplanification et la mise en oeuvre de petites etmoyennes entreprises.

10. Overseas Private Investment Corporation1129 20th Street, N.W.Washington, D.C. 20527

Corporation quasi-gouvernementale qui assure lesplacements des societes americaines dans les pays envoies de developpement. Finance egalement la creationde petites et moyennes co-entreprises par des societesE.-U. et des entreprises publiques et privees des paysdu tiers monde.

11. Partnership for Productivity Foundation/USA, Inc.(PfP)2311 18th Street', N.W.Washington, D.C. 2009

Offre services de conseil, formation et financementpour des programmes de developpement des SSE, enparticulier en Afrique.

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APPENDICE III

Document B

12. Private Agencies Collaborating Together, Inc. (PACT)777 United Nations PlazaSuite 6BNew York, New York 10017

Entreprise assurant la coordination d'organisationsbenevoles privees aux Etats-Unis. Financement deprogrammes d'artisanat, developpement de materielapproprie peu coateux pour la production alimentaireet financement de cours de gestion et de formationorganisationnelle.

13. Technoserve11 Belden AvenueNorwalk, Connecticut 16852

Off re assistance technique, administrative etfinanciere aux SSE et forme les conseillers affectes aces entreprises et aux etablissements locaux connexes.

14. Volunteers in Technical Assistance, Inc. (VITA)3706 Rhode Island AvenueMt. Ranier, Maryland 20822

Off re divers services de cooperation technique- -conception technique et resolution de problemes parcorrespondance, planification de projets, evaluationdes besoins, analyse de systemes d'information,consultation sur le terrain pour groupes etparticuliers. Interet particulier dans les systemesd'information et la technologie appropriee.

15. Young Men's Christian Associations of the UnitedStates (YMCA)International Division of the National Board291 BroadwayNew York, New York 10007

Off re assistance a des entreprises commercialesautonomes.

16. Young Women's Christian Association of the U.S.A.(YWCA)World Relations Unit of the National Board600 Lexington AvenueNew York, New York 10022

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APPENDICE III.

Document B

Developpement et promotion d'industries artisanales;developpement d'aptitudes techniques; formation engestion au sein du YWCA et en coordination avecd'autres agences.

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APPENDICE III

Document B

B. Selection d'annuaires d'organisations et de sources dedonnees concernant les petites entreprises.

1. Editeur d'AID Research and Development Abstracts(ARDA)ST/DIU Information DivisionU.S. Agency for International Development (AID)Washington, D.C. 20523

Publie le catalogue trimestriel ARDA qui donne uneliste de publications classees en fonction desdomaines de developpement (y compris les SSE).Publications disponibles a des prix subventionnes pourles organisations des pays du tiers monde.

2. Resource Utilization DivisionOffice of Development Information and Utilization(ST/DIU)U.S. Agency for International Development (AID)Washington, D.C. 20523

Publie le Directory of Development Resources (juin1979) : liste de services de soutien technique surappel, de centres de triage de l'information,d'installations de recherche sur le terrain, debulletins d'informations, de banques de donnees et deprogrammes de formation interessant divers besoins dedeveloppement, y compris des programmes dedeveloppement de SSE.

3. American Management AssociationsThe American Management Associations Building135 West 50th StreetNew York, New York 10020

Finance des programmes de formation et des conferencespour entreprises de toute taille, principalement auxEtats-Unis. Publie egalement divers ouvrages sur lagestion disponibles en s'adressant a AMACOM, divisiond'edition. Leur ecrire pour avoir des catalogues decours et de livres.

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APPENDICE III

Document B

4. General SecretaryInternational Council for Small BusinessUniversity of Wisconsin-Extension929 North Sixth StreetMilwaukee, Wisconsin 53203

Publie un certain nombre de publications relatives aux

petites entreprises. Ecrire a l'adresse ci-dessuspour obtenir une liste des titres disponibles et desprix.

5. National Technical Information ServiceU.S. Department of CommerceSuite 620425 13th Street, N.W.Washington, D.C.

Publie des reimpressions de publications relatives a

un large eventail de sujets, y compris la petiteentreprise. Ecrire a l'adresse ci-iessus pour avoirdes catalogues.

6. Peace CorpsInformation Collection and Exchange, Room 701806 Connecticut Avenue, N.W.Washington, D.C. 20525

Publie Resources for Development (septembre, 1981),Appropriate Technologies for Development Series,Manuel n° M-3. Ce manuel passe en revue diversesorganisations et publications qui s'adressent a desbesoins varies de developpement y compris a ceux desSSE. Listes etablies par zones geographiques.

7. Wynta Boynes, EditorTechnical Assistance Information Clearing House(TAICH) of the American Council of Voluntary Agenciesfor Foreign Service, Inc.200 Park Avenue SouthNew York, New York 10003

Publie U.S. Non-Profit Organizations in DevelopmentAssistance Abroad (TAICH), annuaire 1978. Annuaire leplus complet avec description des activites desorganisations americaines benevoles privees dedeveloppement travaillant outre mer. Informationrepertoriee par pays et par secteurs.

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APPENDICE III

Document B

8. Technonet CentreRELC International House30 Orange Grove RoadTanglin P.O. Box 160Singapour 9124Republique de Singapour

Reseau d'information et centre de formation formed'organisations de developpement de SSE et base enAsie. Ecrire pour recevoir bulletin d'informations etautres renseignements.

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APPENDICE III

Document C

ASSEMBLAGE DE L'ENSEMBLE DE REFERENCE

DU CONSEILLER EN GESTION

L'equipement du conseiller en gestion ne consiste pasuniquement en un cours de formation et l'experience acquise surle terrain; un ensemble de materiels de reference utiles peutconsiderablement l'aider dans ses travaux. La taille de cetensemble de reference dependra du degre de complexite duprogramme de conseil et du niveau du conseiller. Pour etrepassablement complet, cet ensemble de reference comprendraitpar exemple des livres ou des brochures pulses dans lesprincipaux domaines de reference cites ci-dessous (il incombeaux programmeurs ou aux conseillers de choisir les referencesqui leur semblent les mieux adaptees a leurs besoinsparticuliers).

1. Services de consultations particulieres : un manuelgeneral pratique couvrant divers types de programmes de conseilen gestion et methodes de realisation sur le terrain pourraitetre utile, par exemple, le present manuel. Consultancy forSmall Business de Malcom Harper est aussi un excellent ouvragede reference general sur ce sujet. (Voir n° 15, bibiliographiesommaire.) Bien qu'il mette l'accent principalement sur leconseil aux grosses entreprises, le Management Consulting :A Guide to the Profession de l'International Labor Office estegalement un ouvrage de reference general tres utile pour leconseiller de petites entreprises (n° 27).

2. Enseipement : le conseiller pourra etre appele nonseulement a offrir des consultations particulieres a sesclients, mais aussi a enseigner en groupe. Il serait doncutile d'avoir un guide sur les techniques et les materielspedagogiques. Le meilleur livre peut-etre sur ce sujet estAudio-Visual Aids for Coo erative Education and Trainin de laFood and Agriculture Organization (FAO) (n 23 de labibliographie sommaire). Deux publications du Peace Corps,The Photonovel : A Tool for Development (n° 32) etVisual Aids : A Guide for Peace Corps Volum;ears (n° 33)pourront egalement etre tres utiles, ainsi que la petitebrochure d'Arthur Andersen intitulee Manual for GroupDiscussion Leaders (n° 17).

3. Relations humaines : une bonne facon d'aiguiser votrecompetence en relations humaines est de lire des comptes renduspersonnels d'autres agents de services de vulgarisation qui onttravaille dans les pays en voie de developpement. Living Poor,

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APPENDICE III

Document C

de Moritz Thomsen (voir no 36) est un excellent ouvrage quitraite de l'experience d'un benevole du Peace Corps qui essayad'apporter des changements dans un village cotier rural del'Equateur. Il serait peut-etre bon egalement de survolerquelques manuels de psychologie courants, tels queI'm OK, You're OK (voir note *) ou How to Win Friends andInfluence People de Carnegie (n° 20). On trouverad'interessantes analyses d'experiences de type Peace Corps dansAgents of Change : A Close Look at the Peace Corps, de Hapgoodet Cultural Frontiers of the Peace Corps, de Textor (voir n° 25et n° 35 de la bibliographie sommaire).

4. Comptabilite : le conseiller doit etre un homme d'affairescompetent ainsi qu'un conseiller sympathique. Il doit avoir desolides connaissances en matiere de comptabilite, qu'ils'agisse des principes de comptabilite generalement acceptes oude systemes comptables simplifies adaptes aux besoins des SSEdes pays en voie de developpement. Il existe divers manuels decomptabilite standard excellents : par exemple, AccountingPrinciples de Niswonger et Fess (n° 51). Parmi les systemescomptables simplifies, nous citerons le MICRON du Peace Corps(n° 31), le Single Entry Bookkeeping System de VITA (n° 21) etles systemes comptables mis au point par Malcolm Harper (n° 15)et la Fundacion Carvaja/AITEC a Cali, en Colombie (n° 13).

5. Serie de brochures pratiques sur la fawn d'aborder lesproblemes specifiques a la petite entreprise : bien que

les manuels et livres d'information generale constituentd'utiles ouvrages de reference, le conseiller a besoin dereponses reelles (non theoriques) aux problemes concrets desSSE dans le domaine de la comptabilite, du marketing, de laplanification et autres encore. Une serie de brochuresd'interet pratique qui suggerent de fagon concise des reponsesa ces problemes peut etre un atout considerable pour leconseiller dans le cadre de ses travaux quotidiens avec sesclients. Cr- -s brochures peuvent egalement offrir un choix desujets utiles pour les sessions de formation en groupe.

Dans un grand nombre de pays en voie de developpement, itest parfois possible de se procurer des publications de cetype, en s'adressant a une banque de developpement d'Etat, a unprogramme de formation professionnelle, ou a un groupecommercial prive. En Colombie, par exemple, la Popular FinanceCorporation (CFP, organisation d'assistance pour le credit et

* I'm OK--You're OK, de Thomas A. Harris M.D. (Avon Books:livre de poche, 1973)

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APPENDICE III

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la gestion qui s'adresse particulierement aux besoins des SSE)un petit bulletin mensuel contenant des conseils

pratiques a l'intention des petits entrepreneurs et desconseillers. Elle offre egalement un service d'informationtechnique qui donne des renseignements plus detailles parcorrespondence sur un certain nombre de sujets ayant trait a latechnique ou a la gestion d'entreprise, a un coat raisonnable.

Si aucune serie d'ouvrages d'aide a la gestion n'estdisponible localement, on pourra se procurer les seriessuivantes aux Etats-Unis : Le Small Business Re orter de laBank of America (n° 18 de la bibliographie sommaire); diversesseries publiees par la U. S. Small Business Administration (n°38 et n° 39); et pour les personnes parlant l'espagnol, unetraduction effectuee par l'AID d'une serie sur :'administrationde la petite entreprise intitulee en espagnol Programa delAviso de Direccicin Administrative : Administracidn de laPeguerla Empresa (n 37).

6. Autres ouvra es de reference afferents a l'entre rise : leconseiller plus particulierement interesse par l'analyse del'administration des petites entreprises pourra choisir parmiles types suivants de r6ferenc-Is :

- -Un manuel traitant de l'administration de la petiteentreprise. Nous citerons a cet effet deux manuels exccllentsdisponibles aux Etats-Unis : Managing The Small Business deSteinmetz et Kline (n° 52) et Survival and Growth : ManagementStrategies for the Small Firm de Cohn et Lindbergh (n° 42).

- -Un livre traitant d'un domaine special del'administration de la petite entreprise. Bien que chequeconseiller doive etre generalists afin de repondre aux besoinsdivers des SSE clientes, it est problable que certainsdevelopperont un interet particulier pour tel ou tel aspect del'administration de la petite entreprise--marketing, personnel,finance ou autre discipline. Un manuel ou une etude relative ace domaine particulier pourrait done etre utile. Techniquesof Financial Analysis de Helfert, par exemple, offre uneexcellente revision de sujets importants ayant trait al'analyse financiere et presente des problemes et etudes de casqui .seront tres precieux pour les cours enseignes en classe(voir no 45).

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BIBLIOGRAPHIE SOMMAIRE

La bibliographie ci-dessous est divisee en trois sections,chaque section correspondant a un chapitre du manuel. Lesouvrages repertories dans chaque section sont classes par ordrealphabetique et accompagnes de breves references.

Apres le nom de chaque ouvrage, nous avons indique s'ils'agit d'un livre de poche (PB), d'un livre cartonne (HB) d'unimprime ou d'une brochure (L), ou de communications oumanuscripts non publies (UP). Certains livres cartonnes sontparfois disponibles en collection de poche; le lecteurpotentiel devra donc se renseigner aupres d'un libraire oud'une maison d'edition avant d'acheter un livre cartonne. Laplupart de ces ouvrages pourront parfois etre obtenusuniquement dans des bibliotheques ou librairies aux Etats-Unis,ou en s'adressant a des services publics d'information, telsque le service de Research and Development Abstracts (ARDA) del'U.S. Agency for International Development, le NationalTechnical Information Service (NTIS) de l'U.S. Department ofCommerce ou le centre d'information de la Banque mondiale aWashington qui tient a la disposition du grand public denombreuses publications a des prix raisonnables. On peutprobablement se procurer ces publications en traductions.espagnoles aupres de librairies privees ou de sourcesgouvernementales dans de nombreux pays d'Amerique latine.Certains des ouvrages de reference enumeres ci-dessous peuventetre obtc-nus en s'adressant au Bureau de reunion et d'echangedes informations (ICE) du Peace Corps, 806 Connecticut Avenue,N.W., Washington, D.C., 20525. Les ouvrages que l'on peut seprocurer en s'adressant a l'ICE au moment ou nous mettons souspresse sont suivis d'un asterisque (*). Les benevoles du PeaceCorps peuvent obtenir des exemplaires de ces ouvrages ens'adressant a l'ICE par l'intermediaire de leur directeur deprojet/APCD.

3Ces organisations et d'autres organisations susceptiblesd'offrir des renseignements ou de l'assistance aux SSEapparaissent (avec leur adresse) soit dans la presentebibliographie, soit a l'appendice III, Document B.Certains services de renseignements (tel que ARDA etNTIS) peuvent egalement offrir des ouvrages a un pidxsubventionne aux organisations specialisees dans ledeveloppement des pays du tiers monde.

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I. CHAPITRE PREMIER : L'ENTREPRISE A PETITE ECHELLE :DEFINITION ET ENVIRONNEMENT

1. Daines, Samuel R. Agribusiness and Rural EnterpriseProject Manual. Washington, D.C. : PracticalConcepts. Incorporated, 1979.

Etude effectuee sous contrat pour AID quiillustre un eventail de possibilites deprogrammation et de reglementation dans ledomaine de la petite entreprise. (PB)

2. Gordon, David L. Guidelines for SSE ProjectDevelopment. Washington, D.C. : The World Bank,Industrial Development and Finance Department,fevrier 14, 1978.

Communication presentee au "Meeting ofDonor Agencies in Small-Scale EntrepriseDevelopment", finance a Berlin par la GermanFoundation for International Development,octobre 23-26, 1979. (UP)

3. Industrial Development and Finance Department, theWorld Bank. Employment Creation and SSEDevelopment. Washington, D.C. : The World Bank,mars, 1977.

Expose de macroeconomique tres utile surla petite entreprise. (UP)

4. Neck, Phillip A., ed. Small Enterprise Development :Policies and Programs (Management DevelopmentSeries n° 14). Geneve : International LaborOrganization, 1977.

Anthologie d'articles sur les programmesSSE dans divers pays en voie de developpement.(PB). Ecrire a ILO Publications InternationalLabour Office, CH-1211 Geneve 22, Suisse, pouravoir des details sur cette publication etd'autres publications ILO.

5. Schumacher, E.G. Small is Beautiful : Economics as ifPeople Mattered. New York : Harper et Row,editeurs (Perennial Library), 1973.

These bien connue en faveur de l'economiea petite echelle--argument economique etmetaphysique. (PB). *

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6. Staley, Eugene and Morse, Richard. Modern SmallIndustry for Developing Countries. New York:McGraw-Hill, 1965.

Ouvrage de reference standard et completsur la petite industrie dans les pays en voie dedeveloppement. (HB)

7. The World Bank. Employment and the Developmentof Small Enterprises : Sector Policy Paper.Washington, D.C. : The World Bank. Fevrier,1978.

Resume de fawn efficace l'impact de lapetite entreprise dans les pays en voie dedeveloppement sur la macroeconomie, a l'instarde l'ouvrage cite ci-dessous concernant les SSEen zones rurales. (PB). Cette publication ainsique d'autres publications de la Banque mondialepeuvent etre obtenues en s'adressant a la WorldBank, Publications Unit, 1818 H Street, N.W.,Washington, D.C. 20433.

8. The World Bank. Rural Enterprise and NonfarmEmployment : A World Bank Paper. Washington,D.C. : The World Bank, janvier 1978. (PB)

II. CHAPITRE DEUX : AIDE A LA GESTION POUR PETITESENTREPRISES : OBJECTIF ET PROGRAMME

9. Ashe, Jeffrey, PISCES : Program for Investment in theSmall Capital Enterprise Sector Phase I :

Assisting the Smallest Scale Economic Activitiesof the Urban Poor. Cambridge, Massachusetts :Accion Internacional/AITEC, 1980. (PB)

10. Butler, George P. Realizing the DevelopmentOpportunity Created by an Iron Ore MiningConcession in Liberia :The Yekepa Model.Monrovia, Liberia : Partnership forProductivity, Sobanok Printing Press, Ltd.,1978.

Excellente etude de cas realiste d'unprogramme d'aide aux SSE au Liberia. VoirAppendice III, Document A pour details. (PB).S'adresser a la Partnership for ProductivityFoundation a Washington, D.C.

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11. Davenport, Robert W. Financing the Small Manufacturerin Developing Countries. New York : McGraw-Hill,1967.

Etude classique des rapports existantentre la croissance de la petite entreprise et lecredit dans les pays en voie de developpement.(HB)

12. Fraser, Peter; and Tucker, William R. Program forInvestment in the Small Capital Enterprise Sector(PISCES Phase 1) : Assisting the SmallestEconomic Activities of the Urban Poor : PartII - Case Studies, Latin America. Cambridge,Massachusetts : ACCION International/AITEC, 1980.

Voir discussion dans le present ouvrage,chapitre deux, section B. (PB)

13. Fundacicin Carvajal and ACCION International/AITEC.Descripcicin de un Programa de Desarrollo paraMicroempresas. ACCION International/AITEC :

Cambridge, Massachusetts, juin 1980.Excellent manuel decrivant la methode du

programme DESAP realise a Cali, en Colombie.Voir discussion a l'appendice III, Document A.(PB). Pour plus de details, ecrire a Desarrollopara Pequerias Empresas (DESAP), FundaciOnCarvajal, Avenida Roosevelt N° 26-29, Cali,Colombia.

14. Gladhart, Peter Michael and Gladhart, Emily Winter.Northern Ecuador's Sweater Industry : RuralWomen's Contribution to Economic Development.Communication WID n° 81/01. East Lansing,Michigan : Office of Women in InternationalDevelopment, Michigan State University, juin1981.

Compte rendu interessant des changementssocio-economiques apportes par le developpementde la fabrication de tricots en zone rurale.

15. Harper, Malcolm. Consultancy for Small B' mess : TheConcept - Training the Consultants. Londres :

Intermediate Technology Publications, Ltd., 1976.Voir Appendice III, Document A pour une

discussion du modele de programme de conseil deHarper. Excellent ouvrage, contenant unekyrielle d'etudes de cas, de problemes,d'exercices et d'autres aides pedagogiques. Metl'accent sur le marchandisage et la prestation deservices, plutat que sur la fabrication.(PB). Peut etre obtenu en s'adressant aPartnership for Productivity Foundation, 2311

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18th Street, N.W. Washington, D.C. 20009; aInternational Scholarly Book Services, Inc.,P.O. Box 555, Forest Grove, Oregon 97116; ou aIntermediate Technology Publications, Ltd., 9King Street, Londres WC2E8HN,Grande-Bretagne. *

16. Kahnert, Friedrich A. and Kozlowski, Janet.Assistance to Extension Services for Small-ScaleEnterprises. Washington, D.C. : The World Bank,fevrier 5, 1979.

Communication presentee au "Meeting ofDonor Agencies in Small-Scale EnterpriseDevelopment", finance a Berlin par la GermanFoundation for International Development,octobre 23-26, 1979. Cette communicationpresente un certain nombre de points de vueinteressants concernant l'organisation deservices de vulgarisation pour SSE. (UP)

III. CHAPITRE TROIS : AIDE A LA GESTION POUR ENTREPRISESCIBLES : OUTILS ET TECHNIQUES

Ouvrages de reference susceptibles d'être appliquesdirectement a i'enseignement ou aux services de conseilpour petits entrepreneurs :

17. Arthur Andersen and Company. Manual for GroupDiscussion Leaders (Serie formation dupersonnel). Chicago : Arthur Andersen andCompany, janvier, 1965.

Cette brochure off re de nombreux conseilspratiques sur l'organisation et la conduite dediscussions de groupe : par exemple,arrangements des sieges, emploi du temps,participation en classe et les aspects negatifset positifs du financement d'un seminaire, d'uncours magistral ou d'autres types de cours. (L)

18. Bank of America. Small Business Reporter. SanFrancisco. : Bank of America, 1970.

Excellente serie de brochures quiabordent les problemes rencontres par diverstypes de petites entreprises (des entreprises deservices et de detail, pour la plupart) ettraitent de divers domaines fonctionnels de la

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gestion de la petite entreprise, tels quecomptabilite, finance et marketing. (L)

19. Burley, R. J. Supervision de Personal. Traduit parNuria Cortada de Kohan. Bogota : FondoEducativo Inter-Americano, 1966. (Titre anglaisoriginal : An Introduction to Basic Supervisionof People, publie par Addison-Wesley, 1966.

Texte d'enseignement programmeelementaire sur les relations humaines. Cetouvrage renferme de bonnes illustrations etconvient parfaitement a l'enseignement despetits entrepreneurs. (PB)

20. Carnegie, Dale. How to Win Friends and InfluencePeople. New York : Pocket Books, 1964.

Les idees de Carnegie sur les techniquesde persuasion et de vente sont encore tresvraies de nos jours. (PB)

21. Caye, Dery. A Single Entry Bookkeeping System forSmall-Scale Manufacturing Businesses.Washington, D.C. : VITA, Inc. 1977.

Manuel simple montrant l'applicationpossible de ce systeme dam') les pays en voie dedeveloppement. Moins complique que le systemeMICRON. (PB). VITA, 3706 Rhode Island Avenue,Mt. Ranier, Maryland, 20822.

22. Dubach, Jose. El ABC para la Queserla Rural delEcuador. Quito, Ecuador : Cooperacion T6cnicadel Gobierno Suizo, juin, 1980.

Manuel informatif a enseignementprogressif sur l'etablissement et l'exploitationd'une fromagerie en region rurale. Base surl'experience accumulee par un conseillertechnique suisse dans le cadre de la realisationde projets de ce type en Equateur. (PB)

23. Food and Agricultural Organization (FAO). AudioVisual Aids for Cooperative Education andTraining. New York : FAO.

Excellent manuel decrivant un largeeventail d'aides audio-visuelles appropriees.(PB). Le distributeur des publications desNations Unies aux Etats-Unis est UNIPUB, 345Park Avenue South, New York, New York 10010.

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24. Fundacion Carvajal, Programa de Desarrollo para laPequeria Empresa (DESAPP). Ejercicio deSimulacidin para Pequeilos Empresarios. Cali :

DESAPP, janvier, 1978. Adapte de l'ouvrageoriginal "SIMPRO" par Robert M. Duncan.

Exercice innovateur pour lesquels lesparticipants construisent des avions en papierdans le cadre de la simulation du processus deproduction en SSE. L'exercice enseigne desnotions telles que le controle de qualite, lesprincipes de base de comptabilite et l'analysede rentabilite. (UP). * 4

25. Hapgood, David and Bennet, Meridian. Agents ofChange : A Close Look at the Peace Corps. NewYork : Little Brown and Company, 1968. (HB)

26. Industrial Development Division, EngineeringExperiment Station, Georgia Institute ofTechnology. Employment Generation throughStimulation of Small-Scale Industries :

Guidelines for Extension Personnel. Atlanta,Georgie : Georgia Institute of Technology, 1976.

Pour des renseignements sur cettepublication et d'autres publications, ecrire aInternational Development Data Center, Office ofInternational Programs, Engineering ExperimentStation, Georgia Institute of Technology,Atlanta, Georgia, 30332.

27. Kubr, M. ed. Management Consulting : A Guide to theProfession. Geneve : International LaborOffice, 1980.

Decrit comment le conseiller travaillantpour le compte d'une entreprise de conseil engestion devrait aborder l'aide a la grosseentreprise. Toutefois, les sections surl'investigation, l'analyse des faits,l'elaboration des projets et la mise en oeuvrede ces projets offrent des conseils pratiquesutiles aux conseillers de SSE. Contientegalement des exemples interessants d'efforts deconseil, de bonnes directives sommairesrelatives a divers aspects fonctionnels de

4 Demandez des photocopies des dossiers de referencetechnique de l'ICE.

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l'administration de l'entreprise (la production,en particulier) et des referencesbibliographiques completes (y compris des films)sur tous ces sujets. Pour obtenir cet ouvrage,ecrire a ILO Publications, International LaborOffice, CH-1211, Geneve 22, Suisse ou au 300East 44th Street, New York City, New York 10017.(HB)

28. Meade, Patrick. Technical Assistance for Small-ScaleIndustry. Bogota : "Reunion Latino-americana ydel Caribe sobre la Pequeria y MedianaIndustria", novembre 1973.

Cette communication, presentee a laConference de Bogota en 1973, contient desconseils tres pratiques a l'intention desconseillers en gestion.

29. Peace Corps. Cooperatives (Appropriate Technologiesfor Development Series, Resource Packet N° P-5).Washington, D.C. : Peace Corps/ICE, 1978).

Excellent manuel, divise en six sectionstraitant de la notion, de l'organisation, de lagestion, des ressources des cooperatives et dela formation du personnel. (PB). *

30. Peace Corps. Guidelines for Development of a HomeIndustry. (Appropriate Technologies forDevelopment Series, reimpression n° R-14).Washington, D.C. : PC/ICE.

Conseils pratiques sur l'organisation etl'administration d'une petite entreprise, basessur l'experience d'une cooperative textilerurale en ,.;thiopie. (PB). *

31. Peace Corps. MICRON, Accounting for the MicroBusiness : A Teaching Manual. Washington,D.C. : Peace Corps/ICE (Appropriate Technologiesfor Development Series, reimpression n° R-23(espagnol) and R-23b (anglais).

Excellent systeme comptable simplifiebase sur l'experience acquise par l'auteur avecdes SSE en Colombie. Ce manuel est disponibleen espagnol et en anglais. (PB). *

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32. Peace Corps. The Photonovel : A Tool for Development(Appropriate Technologies for DevelopmentSeries, manuel n° M-4). Washington D.C. :

PC/ICE.Brochure explicative illustree sur la

technique promotiornelle du roman photo.(PB). *

33. Peace Corps. Visual Aids : A Guide for Peace CorpsVolunteers (Appropriate Technologies forDevelopment Series, reimpression n° R-2).Washington, D.C. : PC/ICE.

Manuel interessant expliquant commentpreparer des outils d'aide visuelle a partir demateriaux simples, dans les pays en voie dedeveloppement. (PB). *

34. Robert Morris Associates. Annual Statement Studies,1974. Compilation de ratios financiers moyensindustriels representatifs des petites, moyenneset grosses entreprises aux Etats-Unis, quipermet au moins d'etablir une comparaisongrossiere avec les ratios financiers des SSE despays en voie de developpement. Etant donne quecette publication est mise a jourperiodiquement, consulter la derniere editiondisponible. (PB)

35. Textor, Robert B. Cultural Frontiers of the PeaceCorps. Cambridge, Massachusetts : MIT Press,1966. (PB)

36. Thomsen, Moritz. Living Poor : A Peace CorpsChronicle. Seattle et Londres : University ofWashington Press, 1969. (HB)

37. United States Agency fot International Development(Centro Regional de la Pequena Empresa.).Programa del Aviso de Direccion Administrativa :AdministraciOn de la Pequena Empresa. Mexico etBuenos Aires.

Excellente serie de vingt petits livresen espagnol traitant de divers aspects del'administration de la petite entreprise.Traduite d'une serie publiee par l'U.S. SmallBusiness Administration. Les nombreusesillustrations et la methode progressiveemployees dans ces livres en font une source de

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reference ideale pour l'organisation deseminaires a l'intention de petitsentrepreneurs. (PB). Pour avoir lespublications de l'U.S. Small BusinessAdministration (SBA), s'adresser auSuperintendent of Documents, U.S. GovernmentPrinting Office, Washington, D.C. 20402, ou al'Office of Management Information and Training,U.S. Small Business Administration, Washington,D.C. 20416, ou a n'importe quelle agenceregionale de la SBA aux Etats-Unis.

38. United States Small Business Administration (SBA)-Small Business Management Aids for SmallManufacturers.

-Small Marketers Aids.-Small Business Bibliographies.Washington, D.C. : Government Printing Office.

Excellente se:le gratuite de brochurestraitant de tous les aspects de la gestion de lapetite entreprise, avec bibliographiesupplementaire. Plus de 200 brochuresdifferentes sont disponibles dans le cadre deces series; s'adresser a la SBA, a Washington,ou a l'une de ses agences regionales, dans tousles Etats-Unis. (L)

39. United Stat,,s Small Business Administration (SBA).Small Business Mana ement Series. Washington,

: Government Printing office.Serie de petits livres sur la finance, la

gestion et d'autres sujets, que l'on peut seprocurer a un prix raisonnable en s'adressant ala SBA. Vous trouverez ci-dessous quelques unsdes titres les plus utiles de cette serie : (PB)

A. "Financial Control by Time AbsorclonAnalysis", Small Business Management Seriesn° 37.

D.C.

B. "Financial Recordkeeping for Small Stores",Small Business Management Series n° 32.

C. "Strengthening Small Business Management",(pas de numero).

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D. "A Handbook of Small Business Finance",Small Business Management Series n° 15.

E. "Guides for Profit Planning", SmallBusiness Management Series n° 25).

F. "Improved Material Handling in SmallBusiness", Small Business Management Seriesn° 14.

G. "Personality and Success", Small BusinessResearch Series n° 4.

H. "Profitable Small Plant Layout", SmallBusiness Management Series n° 21.

I. "Cash Planning in Small ManufacturingCompanies", Small Business Research Seriesn° 1.

J. "Cost Accounting for Small Manufacturers",Small Business Management Series n° 9, parR. Lee Brummet et Jack C. Robertson, 1972.

Manuels de gestion d'entreprise utiles en tant qu'ouvragesgeneraux de reference pour les cours ou les servicesde conseil destines aux petits entrepreneurs :

40. Anthony, R. N. Fundamentals of Management Accounting.Homewood, Illinois : Richard D. Irwin, 1977.

Excellent manuel de comptabilite et definance, de niveau intermediaire. Egalementdisponible en espagnol sous le titreLa Contabilidad en la Administracicin de laEmpresa. (HB)

41. Buell, Victor, P. and Heyel, Carl, eds. Handbook ofModern Marketing. New York : McGraw-Hill BookCompany, 1970.

Contient une kyrielle d'informations surles techniques modernes de marketing. Quelquesprincipes utiles et points d'interet concernantles services de conseil aux SSE. Toutefois, lemanuel met surtout l'accent sur les grossesentreprises. (HB)

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42. Cohn, Theodore and Lindberg, Roy A. Survival andGrowth : Management Strategies for the SmallFirm. New York : AMACOM, 1974.

Excellente analyse de strategies degestion pour le... petites entreprises auxEtats-Unis. Contient egalement un certainnombre d'exemples brefs et pratiques desituations caracteristigues de la petiteentreprise pour illustrer les questionssoulevees. (HB)

43. Greisman, Bernard, ed. J.K. Lasser's BusinessManagement Handbook. New York : McGraw-HillBook Company, 1968.

Conseils pertinents et utiles afferents ala gestion de la petite entreprise auxEtats-Unis. (HB)

44. Hargedon, Bernard J. Principios de la Contabilidad.Bogota : Norma Editores.

Manuel de comptabilite de base simpleecrit par un ancien technicien de VAIL), enservice en Colombie. (PB)

45. Helfert, Erich A. Techniques of Financial Analysis.Homewood, Illinois : Dow-Jones-Irwin, Inc.,1977.

Offre une revision concise de sujetsfinanciers selectionnes; excellentes etudes deproblemes et de cas. ((HB)

46. Horngren, Charles T. Cost Accounting : A ManagerialEmphasis. Englewood Cliffs, New Jersey :

Prentice Hall, Inc., 1972.Manuel de comptabilite industrielle de

niveau avance avec exemples de problemes et decas. (HB)

47. Johnson, Robert, W. Financial Management (Quatriemeedition). Boston, Massachusetts : Allyn etBacon, Inc., 1974.

Manuel de finance generale utile. (HB)

48. Klatt, Laurence A. Managing the Dynamic Small Firm :Readings. Belmont, California : WadsworthPublishing Company, Inc., 1971. (HB)

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49. McGregor, Douglas. The Human Side of Enterprise. NewYork : McGraw-Hill Book Company, 1960.

Etude innovatrice relative a la gestiondu personnel et bonne introduction aux theoriesde base elaborees dans ce domaine. (HB)

50. Moore, Russell F. AMA Management Handbook. NewYork : American Management Association, 1970.

Bonne revision generale de sujets degestion. Toutefois, met l'accent sur lesgrosses societes. (HB)

51. Niswonger, C. Rollin; and Fess, Phillip E. AccountingPrinciples (onzieme edition). Cincinnati,Ohio : South-Western Publishing Company.

Manuel de comptabilite generale.Quelques bonnes explications progressives desprincipes de base de la comptabilite. (HB)

52. Stegall, Donald P.; Steinmetz, Laurence L; and Kline,John B. Managing the Small Business. Homewood,Illinois : Richard D. Irwin, Inc. 1976.

Excellent manuel de revision de diversaspects de l'administration de la petiteentreprise aux Etats-Unis. (HB)

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2 4 4 *u. S. GOVERNMENT PRINTING OFFICE 1986; 624-962/849

Since 1961 when the Peace Corps was created, more than 80,000 U.S. citizenshave served as Volunteers in developing countries, living and working among thepeople of the Third World as colleagues and co-workers. Today 6000 PCPs areinvolved in programs designed to help strengthen local capacity to address suchfundamental concerns as food production, water supply, energy development,nutrition and health education and reforestation.

Peace Corps overseas offices:

BELIZE7707-1ox 487Belize City

BENINTP-971Cotonou

BOTSWANA777-Iffi 93'Gaborone

ECUADORrurrrE 635-AQuito

FIJI7707 Box 1094Suva

GABONBP-7D98Libreville

MALIFP-35Box 564

MAURITANIA

SOLOMON ISLANDSP.O. Box 547Honiara

SRI LIV(KABP 222Nouakchott

MICRONESIAp7n7sTi7-.9Kol oni a PohnpeiF.S.M. 96941

50/5 Siripa RoadColombo 5,

SUDAN01od1 DeutschAdministrator/PCV'c/o American EmbasBURKINA FASO GAMBIA,The KhartoumBP 07 P.O. Box 382 MOROCCO

Ouagadougou Banjul T7-7Fricivat SWAZILANDBen zerte P.n. Box 362BURUNDI GHANA Rabat Mbabane177770 157717-Box 5796

Bujumbura Accra (North) NEPALP7117-Box 613

TANZANIAbox 9123CAMEROON GUATEMALA Kathmandu Dar es SalaamBP 817 6 ta. Avenida

Yaounde 1-46 Zone 2 NIGER THAILANDGuatemala City 11P-E1537 242 RaPithi RoadCENTRAL AFRICAN Niamey Amphur DusitWEVqWLIC HAITI Bangkok 10300BP 1080 sToNmeri can PAPUA NEW GUINEA

Bangui Embassy If.lir-iroT77c TOGOPort- au -Pri nce Boro ko 717-7194COSTA RICA

HONDURASPort Moresby Lomekpartado Postal

1266 Apartado Postal PARAGUAY TONGASan Jose C-51 Chaco Boreal BP 147Tegucigalpa 162 c/Mcal. Lopez Nuku'AlofaDOMINICAN REPUBLIC Asuncion

ATIFTado Postal JAMAICA TUNISIA1412 TiiVave Avenue PHILIPPINES BP 96Santo Domingo Kingston 10 ox 13 1002 TunisManila 3129 BelvedereKENYA TunisEASTERN CARIBBEAN Pao. Box 30518 RWANDA

IRTUffing: Antigua Nairobi UP 28 WESTERN SAMOABarbados, Grenada,Montserrat, St. LESOTHO

Kigali Private Mail BagApiaKitts-Nevis,St. 15717-8-6x 554 SENEGALLucia, St. Vincent,

and DominicaMaseru 3P-737T

DakarYEMENP7U7-Box 1151Peace Corps

P.O. Box 696-CLIBERIABo-o7137 SEYCHELLES

Sana'a

Bridgetown, Barbados Monrovia lUi-35T--- ZAIREWest IndiesVictoria MAHE BT-37MALAWI

KinshasaBox 208 SIERRA LEONELilongwe 7774110arr Bag

Freetown

2h 6