UNIVERSITEIT GENT

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE

ACADEMIEJAAR 2008 – 2009

Sustainable Supply Chain Management

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van

Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur

Kristof Thierens

Bart Vercaempst

onder leiding van

Prof. dr. A. Vereecke

UNIVERSITEIT GENT

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE

ACADEMIEJAAR 2008 – 2009

Sustainable Supply Chain Management

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van

Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur

Kristof Thierens

Bart Vercaempst

onder leiding van

Prof. dr. A. Vereecke

Permission

Ondergetekenden verklaren dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding. Kristof Thierens en Bart Vercaempst

I

Woord vooraf

Deze scriptie zou niet tot stand gekomen zijn zonder de hulp en steun van bepaalde mensen

die we dan ook wensen te bedanken.

Vooreerst willen wij onze oprechte dank betuigen aan Prof. Vereecke, promotor van deze

thesis. Els Pandelaere, begeleidster van deze scriptie, willen wij bedanken voor haar steun,

de vele raadgevingen en voor de correcte wijze waarop zij onze voorbereidingen verbeterde.

Verder willen wij een woord van dank schenken aan alle respondenten die meewerkten aan

de interviews, voor het delen van hun meningen en het vrij maken van tijd in hun drukke

agenda’s. Een speciaal woord van dank gaat uit naar onze ouders, door wie we deze

opleiding konden volgen.

II

Inhoudsopgave

Hoofdstuk 1 Algemene inleiding ............................................................................................................. 1Hoofdstuk 2 Methodologie ........................................................................................................................ 3

2.1 Literatuur methodologie .................................................................................................................. 32.2 Interview methodologie ................................................................................................................... 3

2.2.1 Kwalitatief onderzoek ............................................................................................................... 32.2.2 Selectie SCs .................................................................................................................................... 4

2.2.2.1 Alpro Soja SC ......................................................................................................................... 42.2.2.2 Nike SC .................................................................................................................................... 5

2.2.3 Vragenlijst ...................................................................................................................................... 5Hoofdstuk 3 Literatuurstudie .................................................................................................................. 6

3.1 Van globale niet-duurzaamheid naar duurzaamheid ............................................................ 63.2 Duurzaamheid ................................................................................................................................... 10

3.2.1 Het ‘triple bottom line’- principe ....................................................................................... 103.2.2 Drijfveren voor implementatie van duurzaamheid .................................................... 113.2.3 Haalbaarheid van het concept ............................................................................................. 123.2.4 Performantie na implementatie duurzaamheid .......................................................... 13

3.3 Supply Chain Management (SCM) .............................................................................................. 163.3.1 Beschrijving Supply Chain (SC) .......................................................................................... 163.3.2 Beschrijving Supply Chain Management (SCM) ........................................................... 18

3.3.2.1 SCM als managementfilosofie ..................................................................................... 193.3.2.2 SCM als set van activiteiten voor implementatie managementfilosofie ..... 193.3.2.3 SCM als een set van managementprocessen ......................................................... 21

3.3.3 Voorwaarden en drijfveren van SCM ............................................................................... 223.3.4 Evolutie SCM en globalisatie ................................................................................................ 243.3.5 Stadia in SCM maturiteit ........................................................................................................ 26

3.4 Sustainable supply chain management (SSCM) .................................................................... 283.4.1 Situering ...................................................................................................................................... 28

3.4.1.1 Milieu en SCM .................................................................................................................... 283.4.1.1.1 ‘Life cycle thinking’ ................................................................................................. 323.4.1.1.2 Modellen en indicatoren ....................................................................................... 34

3.4.1.2 Sociale ontwikkeling en SCM ....................................................................................... 373.4.1.2.1 ‘Codes of conduct’ (CoC) ....................................................................................... 373.4.1.2.2 Labels ........................................................................................................................... 40

3.4.2 Collaboratie in SSCs ................................................................................................................. 423.4.2.1 Belang voor realisatie SSCM ........................................................................................ 42

III

3.4.2.2 Aspecten van samenwerking ...................................................................................... 433.4.3 Barrières en drijfveren SSCM .............................................................................................. 463.4.4 Implementatie SSCM ............................................................................................................... 483.4.5 Conclusie ..................................................................................................................................... 52

Hoofdstuk 4 Empirisch gedeelte ......................................................................................................... 534.1 Supply Chain Alpro Soja ................................................................................................................. 53

4.1.1 Inleiding ....................................................................................................................................... 534.1.2 Actoren binnen de Alpro Soja supply chain ................................................................... 544.1.3 Drijfveren SSCM ........................................................................................................................ 56

4.1.3.1 Milieusociale regelgeving ............................................................................................. 574.1.3.1.1 Performantie regelgeving .................................................................................... 574.1.3.1.2 Materiaal regelgeving ............................................................................................ 59

4.1.3.2 Eigen opgelegde milieusociale druk ......................................................................... 604.1.3.2.1 Colruyt versus Tesco .............................................................................................. 62

4.1.4 Het SSCM concept .................................................................................................................... 634.1.4.1 Samenwerkingsverbanden .......................................................................................... 634.1.4.2 Milieu aspect van duurzaamheid ............................................................................... 65

4.1.4.2.1 Life Cycle analysis: reductie en management van solventen ................. 654.1.4.2.2 Life Cycle analysis: Carbon footprinting ......................................................... 674.1.4.2.3 Milieu auditing .......................................................................................................... 71

4.1.4.3 Sociale duurzaamheid .................................................................................................... 734.1.4.3.1 Sociale initiatieven .................................................................................................. 734.1.4.3.2 Sociale auditing ........................................................................................................ 744.1.4.3.3 Code of Conducts ..................................................................................................... 754.1.4.3.4 Labels ........................................................................................................................... 75

4.1.5 Conclusie ..................................................................................................................................... 764.2 Supply chain Nike ............................................................................................................................. 77

4.2.1.Inleiding ....................................................................................................................................... 774.2.2 Actoren binnen de Nike supply chain .............................................................................. 774.2.3. Drijfveren SSCM ....................................................................................................................... 804.2.4 Het SSCM concept .................................................................................................................... 82

4.2.4.1 Samenwerkingsverbanden .......................................................................................... 824.2.4.1.1 Contracten en verantwoordelijkheden ........................................................... 824.2.4.1.2 Stuurgroepen ............................................................................................................ 834.2.4.1.3 Uitgeoefende druk .................................................................................................. 84

4.2.4.2 Duurzaam engagement .................................................................................................. 844.2.4.2.1 Milieu aspect van duurzaamheid ...................................................................... 86 4.2.4.2.1.1 Carbon Check tool ......................................................................................... 86 4.2.4.2.1.2 Life Cycle Analysis ......................................................................................... 89 4.2.4.2.1.3 Andere initiatieven ....................................................................................... 924.2.4.2.2 Sociale duurzaamheid ........................................................................................... 95

IV

4.2.4.2.2.1 Sociale initiatieven ........................................................................................ 95 4.2.4.2.2.2 Arbeidsomstandigheden ............................................................................ 96 4.2.4.2.2.3 Code of Conducts ........................................................................................... 974.2.4.2.3 Milieusociale auditing ............................................................................................ 98

4.2.4.3 Wetgeving en communicatie ....................................................................................... 994.2.5. Conclusie ..................................................................................................................................101

Hoofdstuk 5 Algemene conclusie .......................................................................................................103Literatuurlijst ................................................................................................................................................ VIIBijlagen ................................................................................................................................................................ 1

Bijlage 1.1: Meest voorkomende labels op de Belgische markt ...................................... 1Bijlage 1.2 : Code of Conduct Ralph Lauren ............................................................................ 3Bijlage 1.3 : Code of Conduct Adidas Clothing ...................................................................... 4Bijlage 1.4 : Code of Conduct Nordstrom ................................................................................. 6Bijlage 1.5: Duurzame verbetering binnen Volkswagen (Koplin, 2007) .................... 8Bijlage 1.6: Ten Principles UN Global Compact .................................................................... 9Bijlage 1.7: Vragenlijst SSCM .................................................................................................... 10Bijlage 1.8: Contactpersonen SSCM ........................................................................................ 12Bijlage 1.9: Interviews ................................................................................................................. 14

V

Gebruikte afkortingen CFS Container Freight Station CoC Codes of Conduct CR Corporate Responsibility CSR Corporate Social Responsibility DC Distribution Center EMS Environmental Management System EICC Electronic Industry Code of Conduct LCA Life Cycle Assessment LCT Life Cycle Thinking MRP Material Requirement Planning PRI Public Relations Image S2L Ship-to-Line SC Supply Chain SCM Supply Chain Management SCO Supply Chain Orientation SCs Supply Chains SSC Sustainable Supply Chain SSCM Sustainable Supply Chain Management SSCs Sustainable Supply Chains TBL Triple Bottom Line WCED World Commission on Environment and Development

VI

Lijst van tabellen en figuren Tabel 1: Alpro SC procedure bij life cycle analysis (LCA) ............................................................. 66Tabel 2: Vergelijking literatuur en praktijk SSCM .........................................................................105 Figuur 1: Bestudeerde schakels binnen de Alpro Soja SC ................................................................ 4 Figuur 2: Bestudeerde schakels binnen de Nike SC ........................................................................... 5 Figuur 3: Tunnelmetafoor. Gebaseerd op Robert et al. (2004) ..................................................... 6 Figuur 4: “Triple bottom line”-principe (Azapagic, 2003) ........................................................... 10 Figuur 5: Directe, uitgebreide en ultieme SC (Harrison et al., 2005) ....................................... 17 Figuur 6: Link tussen voorwaarden, SCO, SCM en gevolgen van SCM (Mentzer et al., 2001) ................................................................................................................................................................. 24 Figuur 7: Stadia in SCM Maturiteit (Poirier en Quinn, 2006) ...................................................... 26 Figuur 8: Closed-loop supply chain (Corbett en Klassen, 2006) ................................................ 31 Figuur 9: Vereenvoudigde supply chain en milieu gerichte inversteringen (Vachon en Klassen, 2007) ............................................................................................................................................... 32 Figuur 10: Functioneel model van (Hicks et al., 2004) .................................................................. 35 Figuur 11: SSCM concept Koplin et al. (2007) ................................................................................... 50 Figuur 12: Bestudeerde schakels binnen de Alpro Soja SC .......................................................... 56 Figuur 13: Het Alpro Soja doel is om tegen 2020 CO2 neutraal te worden. ........................... 61 Figuur 14: Supply chain van 1 tetrabrik Alpro sojamelk. ............................................................. 68 Figuur 15: Berekende kg CO2 footprint van 1 tetrabrik Alpro sojamelk over de SC .......... 68 Figuur 16: Product carbon footprint bij verschillende detergent types ................................. 70 Figuur 17: SC van aangeboden wasdetergent bij de Colruyt groep .......................................... 71 Figuur 18: SC Nike ........................................................................................................................................ 77 Figuur 19: Scope Mearsk Logistics ........................................................................................................ 78 Figuur 20: Flow van goederen Decathlon ........................................................................................... 79 Figuur 21: Maersk Carbon Check methodologie .............................................................................. 86 Figuur 22: CO2 - drijvers en reductiemogelijkheden ...................................................................... 87 Figuur 23: Afstand afgelegd met 1 ton cargo en 1 kg CO2 uitstoot ........................................... 88 Figuur 24: Traditionele vs. mayfly schoendoos ................................................................................ 90 Figuur 25: Life cycle thinking Nike ........................................................................................................ 91 Figuur 26: Aptonia energiedrank (links) en Artengo Rollnet (rechts) .................................... 92 Figuur 27: Windmodelpark Nike Laakdal ........................................................................................... 93 Figuur 28: SSC maturiteit ........................................................................................................................104

1

Hoofdstuk 1 Algemene inleiding

Het is een feit, ‘sustainable supply chain management’ (SSCM) of ook nog het

maatschappelijk verantwoord ondernemen binnen de ‘supply chain’ (SC) is gedurende de

laatste jaren niet weg te denken geweest in de media. Een gekend voorbeeld uit de jaren

’90 is de sterke polemiek die was ontstaan tussen sociale activisten en de leidinggevende

internationale sportschoenen fabrikant Nike. Dit alles had te maken met de povere

arbeidsomstandigheden die aan het daglicht waren gekomen bij de vele Aziatische

leveranciers van Nike. Niet veel later deinde deze polemiek verder uit naar een aantal

andere grote multinationals, waaronder een Wal-Mart, Nestlé, Shell.

Meer recent vinden we ook nog berichten over niet duurzame praktijken. Zo verscheen

begin maart 2008 een bericht in de internationale pers over de mensenrechten die in de

Indonesische palmoliesector worden geschaad. Het bericht doet verslag over de vaak

gewelddadige technieken om de inheemse bevolking van hun land te verjagen om plaats te

maken voor palmoliebedrijven. Boeren die voorheen in staat waren in hun eigen behoefte te

voorzien, worden gedwongen om hun land op te geven in ruil voor nieuwe

ontwikkelingsprojecten en werkgelegenheid. In werkelijkheid verliezen zij hun land en

krijgen daar slecht betaalde banen voor terug, terwijl hun bos verandert in een plantage.

Deze recente berichtgevingen zijn weliswaar minder talrijk dan voorheen en dit dankzij het

feit dat in de voorbije jaren academici, industrieën en de financiële wereld meer tot het

besef zijn gaan komen dat milieusociale thema’s onafscheidelijk zijn van het economisch

succes.

Hoe meer dit besef is gaan groeien, hoe meer men ook is gaan realiseren dat het traditionele

‘supply chain management’ (SCM) meer moet worden dan het coördineren van een netwerk

van bedrijven die zowel financiële als fysieke stromen uitwisselen en dit op de meest

economische effectieve en efficiënte wijze. Kortom, SSCM heeft de introductie van

ecologische evenals sociale waarden in de SC geïntroduceerd.

2

Reeds vooruitlopend op de inhoud van de scriptie, mag gezegd worden dat tot op heden

SSCM nog volop in ontwikkeling is en er nog heel wat onduidelijkheden heersen hoe dit best

wordt aangepakt. Maar niet tegenstaande dit alles, zijn heel wat initiatieven en ook tools

ontwikkeld, of in ontwikkeling, met het oog op ‘sustainability’ of duurzaamheid binnen de

bedrijfsmuren en anderzijds binnen de SC.

Het doel van deze scriptie is de handelingen, initiatieven en tools die deel uitmaken van het

ganse complexe gebeuren van SSCM te belichten, en dit niet alleen vanuit de literatuur maar

dan ook specifiek vanuit twee cases, meer bepaald twee ‘supply chains’ (SCs) uit

verschillende sectoren. De probleemstelling van deze scriptie kan dan ook als volgt

geformuleerd worden:

Wat zijn de initiatieven, strategieën, handelingen en tools die het concept ‘sustainable

supply chain management’ vorm geven of kunnen geven?

3

Hoofdstuk 2 Methodologie

2.1 Literatuur methodologie

Het dient vermeld te worden dat deze scriptie hoofdzakelijk gebaseerd is op informatie dat

via de literatuur publiekelijk toegankelijk was gedurende het schrijven van deze scriptie.

Onder literatuur kan de lezer het volgende begrijpen: academische papers, journals, boeken

en bedrijfsrapporten.

In onze zoektocht naar de geschikte literatuur werden een aantal zoekwoorden gehanteerd.

Hieronder kan een lijst gevonden worden van de meest gebruikte en belangrijkste

zoektermen, weliswaar niet-exhaustief.

Gebruikte zoektermen:

Sustainable supply chain management, Sustainability and strategic planning, Sustainable

supply chain, Green supply chain, Supply chain management template/tool/audit,

Environmental supply chain, Integrated chain management, Sustainable logistics, Green

logistics, Supplier sustainability assessment, Supplier code of conduct, Supplier questionnaire.

2.2 Interview methodologie

2.2.1 Kwalitatief onderzoek

Naast een literatuuronderzoek werd ook bijkomende informatie verkregen door kwalitatieve

interviews met ‘supply chain managers’, ‘sustainable develop analysts’, ‘product managers’

of andere representatieve vertegenwoordigers binnen de door ons geselecteerde SCs.

Kwalitatieve interviews worden gebruikt om data te verzamelen over visies en perspectieven

omtrent SSCM die voor de interviewer onbekend zijn. Door deze interviews krijgt de

interviewer een beeld van waarde, motivaties en attitudes van de respondenten (Travers,

2001).

4

2.2.2 Selectie SCs

Bij de selectie van de geschikte SCs voor het praktijkgedeelte bij deze scriptie, werden vooral

volgende selectiecriteria gehanteerd:

Volledigheid. Is het mogelijk de volledige SC vanaf de distributie stroomopwaarts tot bij de

materialen, grondstoffen te doorlopen? Meer bepaald, kunnen we bij iedere schakel in de

keten terecht om de gepaste documentatie en/of de noodzakelijke

bedrijfsverantwoordelijken te interviewen of benaderen?

Diversiteit. Vermits de scriptie door twee auteurs is samengesteld, was de bedoeling

diversiteit in het praktijkgedeelte te brengen. De voorkeur ging dus uit naar SCs uit

verschillende sectoren, bijvoorbeeld één SC uit de voedingssector en één uit de textielsector.

Maar ook diversiteit en intensiteit naar de toepassing van SSCM in de SC was welkom.

Gezien de beperkte tijdsduur van deze scriptie, middelen en soms terughoudendheid en

onbereidwilligheid van enkele schakels binnen de door ons gekozen SCs, zijn we tot de

volgende ketens kunnen komen. Hierna en op de volgende pagina worden de 2 SCs

illustratief weergegeven. In bijlage 1.8 kan tevens een lijst gevonden worden van alle

contactpersonen.

2.2.2.1 Alpro Soja SC Een eerste SC situeert zich in de voedingssector. Het is de SC van Alpro Soja producten die

geproduceerd worden in de Alpro Soja productiesite te Wevelgem en in de warenhuisketen

Colruyt kunnen gekocht worden.

Figuur 1: Bestudeerde schakels binnen de Alpro Soja SC

Grondstof

Soja plantages

Transport

Cargill

Productie

Alpro Soja

Distributie & Retail

Colruyt

Consumptie

Klant

5

2.2.2.2 Nike SC In een tweede SC nemen we de sportartikelen van het merk Nike onder de loep. Hierbij zal

de stroom van Nike’s goederen vanaf hun transport uit Azië, over het distributiecentrum te

Laakdal, naar een uiteindelijke sportwinkel van Decathlon bestudeerd worden.

Figuur 2: Bestudeerde schakels binnen de Nike SC

2.2.3 Vragenlijst

Voor de afname van de interviews, werd een vragenlijst opgesteld. We hadden ook een

checklist met de vragen waarop we zeker een antwoord wilden krijgen. De vragenlijst zelf,

die we gebruikten bij de interviews, heeft een open karakter en laat de geïnterviewde toe de

vragen zelf te interpreteren. De interviews die we afnamen, waren semi-gestructureerde

interviews. De (open) vragen lagen op voorhand vast, maar de volgorde werd bepaald door

de antwoorden van de respondent (Bijleveld, 2006). Met een semi-gestructureerd interview,

konden we gebruik maken van vaardigheden als doorvragen en samenvatten (Schuyten,

2006). Waar mogelijk, werden de interviews digitaal vastgelegd en ieder interview zo

nauwkeurig mogelijk genoteerd. Het voordeel voor de respondenten die kozen voor de

interviews niet op band vast te leggen, is dat men zich niet geremd voelde om ook over

negatieve ervaringen rond SSCM te vertellen. De samenvattingen van de interviews kunnen

in bijlage 1.9 gevonden worden. In een laatste stap werden de uitgeschreven interviews

geanalyseerd en herwerkt tot het praktijkgedeelte van deze scriptie.

Grondstof & Productie

Faciliteiten Azië

Transport

Mearsk Logistics

Distributie

Nike Laakdal

Transport

Mearsk Logistics

Retail

Decathlon

Consumptie

Klant

6

Hoofdstuk 3 Literatuurstudie

3.1 Van globale niet-duurzaamheid naar duurzaamheid

Wanneer de recente wetenschappelijke literatuur wordt vergeleken met thema’s waarover

een tiental jaar geleden werd gepubliceerd, kan algauw een bepaald patroon worden

vastgesteld. Meer nog dan voordien wordt de milieusociale thematiek in het middelpunt van

de belangstelling geplaatst. Ash et al. (2005) toonden aan dat, niet alleen de kwantiteit aan

literatuur betreffende sociale- en milieuthema’s toegenomen is maar ook de graad van

kwaliteit aan literatuur en dit op gebied van onderzoek en wetenschappelijke

onderbouwing. De reden hiervoor werd door de auteurs toegewezen aan het groeiende

globale bewustzijn van de uitdagingen die de mensheid te wachten staan in de komende

jaren.

Robert et al. (2004) beschrijft dit optredende bewustzijn via een cilinder- en

trechtermetafoor (figuur 3). De cilinder stelt het verleden voor als een constante

hoeveelheid natuurlijke middelen en wijst erop dat het ecosysteem de impact van menselijk

gedrag kan absorberen. De trechter staat voor de huidige realiteit en voor het feit dat onze

opties om de problemen aan te pakken drastisch dalen door een stijging aan de vraagzijde

naar natuurlijke middelen en een vermindering aan de aanbodzijde van duurzame middelen.

Figuur 3: Tunnelmetafoor. Gebaseerd op Robert et al. (2004)

7

Zo is er de vaststelling dat op het einde van de 19de eeuw de wereldpopulatie ongeveer 1

miljard mensen bedroeg. Maar over de volgende 100 jaar was dit aantal bijna reeds

verdubbeld en tegen 2010 zal naar alle waarschijnlijkheid onze planeet 6,9 miljard mensen

tellen (United Nations, 2007). Het is evident dat deze stijging meer en meer beslag zal leggen

op de natuurlijke middelen die de aarde verschaft. Deze evolutie brengt echter ook met zich

mee dat er een groeiend bewustzijn is ontstaan in de geïndustrialiseerde landen dat de

huidige productie- en consumptiepatronen verre van duurzaam zijn en een zware tol eisen

van het milieu. (Pimentel et al., 1999; Tilman et al.,2001)

Ook de rapporten van het Intergovernmental Panel on Climate Change (2007) zijn een

duidelijke bron van het groeiende globale bewustzijn over de uitdagingen die de mensheid

te wachten staan. De rapporten handelen vooral over: de dalende hoeveelheid aan

beschikbare natuurlijke hulpbronnen in de wereld, de toenemende wereldbevolking en dit

gecombineerd met een toenemende behoefte aan consumptie. Verder worden in deze

rapporten ook de ernst van de opwarming van de aarde, de uitstoot van broeikasgassen, het

verlies aan biodiversiviteit, het kappen van wouden en een verminderde

voedselproductiviteit in kaart gebracht.

Maar niet alleen de milieuthematiek staat centraal in de literatuur. Ook wereldwijde sociale

problemen worden onderwerp van onderzoek. In één adem wordt hierbij vaak de link

gemaakt met de huidige globaliseringtrend, met als exponent het outsourcen van

productieactiviteiten van ontwikkelde gebieden zoals: West-Europa, VS, Japan naar minder

ontwikkelde landen. Uit onderzoek is gebleken dat deze trend hoofdzakelijk tot wereldwijde

sociale spanningen heeft geleid (Sethi, 2004) en nog steeds leidt (Christopher, 2005). Zo zijn

er de ongelijke winsten en inkomensdelingen tussen de ontwikkelde en minder ontwikkelde

landen waar multinationals actief zijn, met bovendien een toename van de kloof tussen arm

en rijk in deze landen.

Net omwille van het hierboven vermelde groeiend bewustzijn en de hierbij horende zorgen

over: de verloedering van de menselijke omgeving, de tanende achteruitgang van natuurlijke

grondstoffen en de gevolgen van deze teloorgang voor de toekomstige economische en

sociale ontwikkeling werd de Brundtland Commissie, voorheen World Commission on

Environment and Development (WCED) opgericht. Doel van deze commissie was te

8

reflecteren over duurzaamheid en om deze een centrale plaats in het dagelijkse leven te

geven. De commissie definieerde duurzame ontwikkeling als volgt:

“Duurzame ontwikkeling is een ontwikkeling die tegemoet komt aan de noden van het

heden zonder de behoeftevoorziening van de toekomstige generaties in het gedrang

te brengen.” (WECD, “Our Common Future”, 1978)

Vaak werd deze definitie bekritiseerd omwille van zijn alomvattendheid en vaagheid.

Niettemin heeft de duurzaamheidgedachte steeds aan terrein gewonnen. Het is immers

duidelijk dat de middelen die onze planeet verschaft op inefficiënte wijze verbruikt worden,

zowel bij consumptie als in de diverse productieprocessen (Kleindorfer et al., 2005).

Zo werd 5 jaar na het rapport van de WCED uit 1987 ‘Agenda 21’ gedurende de politieke top

te Rio de Janeiro in het leven geroepen. Resultaat was een concreet actieplan met

maatregelen naar duurzame ontwikkeling toe. In 2002, tien jaar later, was er de top te

Johannesburg met een vooral sociaal gerichte focus. Het verminderen van de globale

armoede, het verbeteren van waterbevoorrading en vooral het promoten van duurzame

productieactiviteiten in minder ontwikkelde landen, door reeds ontwikkelde landen, stond

er centraal. Hierna kwamen nog enkele politieke bijeenkomsten, maar allemaal vergingen ze

in een politiek debat zonder concrete binding of uitgewerkte actieplannen.

Het was opvallend hoe weinig de milieuproblematiek in alle voorgaande politieke

bijeenkomsten en fora concreet aan bod kwam. Het was wachten tot 16 februari 2005 met

het Kyoto Protocol vooraleer er nog eens een grote stap gezet werd in de richting van

duurzame ontwikkeling. Landen die zich bij dit protocol aansloten, verplichten er zich

juridisch toe om zes types broeikasgassen, die verantwoordelijk worden geacht voor de

huidige klimaatsverandering, te reduceren. En dit met 5,2 procent ten opzichte van hun

emissieniveau in 1992 over de periode 2008-2012 (Stern, 2007). De USA en Australië

verbonden zich niet tot dit protocol wat leidde tot verschillende debatten en gemengde

gevoelens tussen landen, politieke leiders en de wetenschappelijke wereld.

Dit wijst er enkel maar op hoe moeilijk het is om een globaal duurzaamheidprincipe door te

voeren niettegenstaande de vele drijfveren. In het volgend hoofdstuk zullen deze drijfveren

dan ook van naderbij bekeken worden samen met de haalbaarheid van duurzaamheid.

9

Vanuit de literatuur is men er vooral van overtuigd dat de ‘supply chain’ (SC) zeker een stap

in de goede richting kan zijn om niet-duurzaamheid aan te pakken (Ny, 2006). Hoe dit nu

precies dient te gebeuren is onderwerp van deze scriptie. Hierbij zal stap voor stap vanuit de

literatuurstudie geprobeerd worden deze puzzel op te lossen. In wat volgt, wordt al een

eerste puzzelstuk gelegd door het principe van: ‘sustainability’ of duurzaamheid nog dieper

te benaderen dan wat hier reeds vermeld werd. Hierbij zullen vooral de drijfveren, de

haalbaarheid en niet te vergeten de performantie na implementatie van duurzaamheid

onder de loep genomen worden.

10

3.2 Duurzaamheid

3.2.1 Het ‘triple bottom line’- principe Wanneer in de huidige levenssfeer naar een beschrijving voor de term duurzaamheid wordt

gezocht, wordt er vaak verwezen naar wat men een drieledige verantwoordelijkheid of ook

nog wel het ‘Triple Bottom Line’-principe (TBL) noemt. TBL staat voor: Mensen ‘People’,

Planeet ‘Planet’ en Winst ‘Profit’ en verwijst naar een nieuwe economie, waarbij mensen

herkennen dat winst en winstgevendheid slechts één element vormen voor het lange

termijn succes van ondernemingen en industrieën (Hay et al., 2005). Belangrijk hierbij zijn

zowel de toekomst van de mensen (zowel intern als extern aan de onderneming), als de

toekomst van onze planeet.

Figuur 4: “Triple bottom line”-principe (Azapagic, 2003)

In de huidige context wordt duurzaamheid dus onlosmakelijk gecorreleerd aan het ‘triple

bottom line’-principe (TBL). Uit figuur 4 kan dan ook geconcludeerd worden dat met het

duurzaamheidprincipe een balans moet worden gezocht tussen 3 pijlers of domeinen.

Economische vooruitgang en continuïteit moet hierbij hand in hand kunnen gaan met zowel

sociale gelijkheid en ontwikkeling als bescherming en behoud van het milieu.

11

3.2.2 Drijfveren voor implementatie van duurzaamheid

De belangrijkste drijfveren waarom ondernemingen het duurzaamheidprincipe en dus

‘sustainability’ willen integreren in hun activiteiten, kunnen we terugbrengen tot een aantal

factoren. In het werk van Kleindorfer et al. 2005 kunnen bijvoorbeeld volgende factoren

gevonden worden:

Publieke druk inzake milieu-, gezondheids- en veiligheidsaspecten heeft geleid tot:

een verstrengde wetgeving, bijkomende reguleringen en internationale

overeenkomsten betreffende het behoud van natuurlijke middelen en de controle

van negatieve impacten op het milieu.

Het toenemend bewustzijn dat TBL thema’s ervoor zorgen dat de vraag van

consumenten naar producten, gemaakt door organisaties die het TBL-principe

onderschrijven, stijgt.

De kostprijs van materialen en energie zal blijven klimmen naarmate de economie

zich meer uitbreidt en snelle geïndustrialiseerde landen zoals China en India zich in

hun noden willen voorzien.

De groeiende antipathie in de publieke opinie tegenover globalisering creëert

sterkere NGO’s die de bedrijven inzake duurzaam beleid onder de loep gaan nemen.

En dat NGO’s zoals Greenpeace een aanzienlijke rol kunnen spelen ondervond Shell aan de

lijve. In 1995 probeerde Shell het versleten Brent Spar olieplatform te laten afzinken in de

oceaan. Een agressieve campagne van Greenpeace leidde tot een publieke boycot van Shell

stations. Shell werd hierbij verplicht af te zien van zijn oorspronkelijk plan, zelfs nadat bleek

dat de wetenschappelijke cijfers van Greenpeace niet altijd betrouwbaar bleken te zijn.

De Brito et al. (2008) zien eerder een drieledige verklaring voor de implementatie van

duurzaam ondernemen met toch enige nuanceverschillen t.o.v. de voorgaande 4 factoren:

Organisaties starten met het voeren van een duurzaam beleid door de wetgeving.

Sommige ondernemingen staan hierbij eerder terughoudend en afwachtend

tegenover beperkingen opgelegd door de overheid (bv. inzake recyclage, CO2-

12

emmisies, sociale condities, …). Terwijl andere het initiatief willen nemen en

verkiezen zich constant te informeren over ontwikkelingen op het Europese niveau.

Organisaties worden aangetrokken tot duurzaam ondernemen omwille van het

competitief voordeel dat er mogelijks uit voortvloeit (Sarkis, 2003). Implementatie

kan immers leiden tot het aantrekken van nieuwe milieu- en sociaal bewuste

consumenten. Ook kan men bv. anticiperen op veranderingen in de wetgeving, zodat

men een restrictie ombuigt tot een opportuniteit.

Een laatste drijfveer is ‘corporate responsability’ (CR), welke zijn grondvesten

terugvindt in de stakeholder theorie van Freeman (1984). Deze theorie stelt dat een

onderneming moet letten op de noden van ieder individu of groep die de realisatie

van de objectieven van de onderneming beïnvloedt of erdoor beïnvloed wordt, en

dus niet enkel moet proberen de winst te maximaliseren voor de aandeelhouders.

3.2.3 Haalbaarheid van het concept

Uit studies van Elkington (1997) en Kleindorfer et al. (2005) is duidelijk gebleken dat het niet

gemakkelijk blijkt te zijn het concept van duurzame ontwikkeling toe te passen in de praktijk.

De auteurs zijn beide tot de conclusie gekomen dat duurzame ontwikkeling een nieuw type

van menselijk handelen vraagt, met nieuwe waarden en normen waaraan de maatschappij

getoetst moet worden. Volgens Elkington (2000) brengt het concept nieuwe

benaderingsmethoden met zich mee op het gebied van economische successen,

milieukwaliteit, en sociale rechtvaardigheid. Wat Elkington eigenlijk in zijn werk doet, is het

concept vertalen naar concrete bruikbare acties die iedere economische entiteit onmiddellijk

kan toepassen.

In een mogelijke analyse naar de haalbaarheid van het concept hebben velen, zoals Sarkis et

al. (2003) en Hollenhorst (2004), geprobeerd om het concept van duurzaam management

radicaal te splitsen in termen van milieu, sociaal en economisch management. Vanuit de

literatuur en de praktijk is hierop veel kritiek gekomen omwille van het feit dat

duurzaamheid holistisch dient aangepakt te worden. Ook Penman (1994) waarschuwt voor

de gevaren van isolatie van deze verschillende thema’s. Volgens Pennman zou het best

mogelijk zijn dat het milieu en sociale aspect binnen het duurzaam management concept al

13

vlug op de achtergrond kan geraken en er enkel een management vanuit een economisch

perspectief zou overblijven. Enkel een holistische aanpak kan tot een maximalisatie van de

maatschappelijke duurzaamheidcurve leiden (Vollenbroek, 2002), (Holmberg, 2004). Ook

Schaltegger et al. (2003) stipuleert dat weliswaar de moeilijkste uitdaging van duurzaam

management binnen een bedrijf of ‘supply chain’ (SC), de integratie uitdaging is waar

milieusociaal management volledig geïntegreerd moet zijn met de diverse processen binnen

een bedrijf of SC.

Niettegenstaande er bedrijven zijn die actief deze weg opgaan, zijn er ook veel grote

bedrijven die de duurzaamheiduitdaging in hun SC als een onmogelijke taak zien. Dit omdat

hun leveranciersbasis zo uitgebreid en complex is of omdat men dit gewoon als een zeer

tijdsrovende opdracht ziet (Wolters, 2003). Meestal bestaat er dan niet zoiets als een

coördinatie op niveau van de SC en blijft het bij individuele inspanningen.

3.2.4 Performantie na implementatie duurzaamheid

Eerdere discussies over duurzame technologie focusten vooral op een afweging die gemaakt

moest worden tussen milieu en economische competitiviteit als in een ‘zero sum game’.

Porter en van der Linde (1995) tonen echter met praktijkvoorbeelden aan dat duurzame

omstandigheden, ondernemingen ertoe aanzet natuurlijke middelen op een meer efficiënte

manier te gaan gebruiken en daardoor meer productief te worden. Larson (2000) stelt dat

wanneer ondernemingen gedwongen worden tot het implementeren van nieuwe

omstandigheden, zoals duurzaamheid, ze meer ondernemerschap vertonen wat leidt tot de

ontwikkeling van nieuwe producten. Zhu en Sarkis (2004) en Melnyk et al. (2003) tonen dan

weer aan dat een effectief milieubeleid vooral de operationele performantie op een

positieve manier beïnvloedt.

Niettegenstaande de verschillende gevallen van verbeterde operationele performantie door

het voeren van een duurzaam beleid, stellen Corbett en Klassen (2006) toch een trage

operationalisering van milieubehoudende maatregelen vast. Volgens de auteurs zou dit te

wijten zijn aan “de wet van de onverwachte verwachte voordelen”. Ex-post zijn er immers

verscheidene voordelen waar te nemen na implementatie, maar het is bijna onmogelijk om

14

ex-ante vast te stellen waar de voordelen zullen ontstaan. De “wet van de onverwachte

verwachte voordelen” helpt eigenlijk ook mee verklaren waarom ondernemingen nu nog

steeds geneigd zijn om gemakkelijkshalve te opteren voor ‘end-of-proces’, ‘end-of-pipe’

technologieën. Vachon en Klassen (2007) zien hier hoofdzakelijk een tweeledige verklaring

hiervoor:

1. Ondernemingen opteren voor een dikwijls dure ‘end-of-pipe’ technologie,

omdat deze doorgaans weinig hinder geeft aan de primaire operaties en dus

de kernprocessen en producten ongemoeid laat.

2. Een tweede verklaring vindt men terug in ‘supply chain management’:

enerzijds de onwil van klanten om veranderende productspecificaties te

aanvaarden en anderzijds het gebrek aan middelen en expertise bij de

leverancier.

Verder hebben Klassen en McLaughlin (1996) ook bewijs geleverd dat ondernemingen die

een beter milieubeleid implementeren ook beter presteren op de aandelenmarkten, wat

natuurlijk contradictorisch is met de reeds vermelde ‘zero sum’ visie. Corbett en Klassen

(2006) zien opnieuw “de wet van de onverwachte verwachte voordelen” en dus eigenlijk

causale ambiguïteit als reden hiervoor.

Dezelfde redeneringen zouden doorgetrokken kunnen worden naar het sociale luik van

duurzame ontwikkeling en economische competitiviteit toe, maar hier is echter weinig

onderzoek naar verricht (Carter, 2000; Corbett en Klassen, 2006). Matos en Hall (2007)

stellen daarentegen dat een focus louter op milieuparameters los van sociale bezorgdheden

contraproductief kan werken in de duurzame ontwikkeling van een onderneming. Het is

immers moeilijk wanneer sociale factoren aan het geheel worden toegevoegd om de

verschillende interdependenties te vatten.

Volgens Hall en Vredenburg (2003) is het bij duurzame ontwikkeling moeilijk vast te stellen

wat de sleutelparameters zijn en wanneer conflicterende drukken zich voordoen. Dergelijke

ambiguïteiten maken bv. risicoanalyse bijzonder moeilijk, omdat de probabiliteiten dan in

hoge mate gebaseerd zijn op imperfecte informatie. De auteurs stellen verder dat er bij

duurzame ontwikkeling rekening moet gehouden worden met een breder gamma aan

15

stakeholders, die niet meteen gelinkt zijn aan de organisatie. Dit gegeven draagt eveneens

bij tot de gehele complexiteit van duurzame ontwikkeling.

Niettegenstaande deze complexiteit, zijn we nog altijd overtuigd dat de ‘supply chain’ (SC)

zeker een stap in de goede richting kan zijn op weg naar duurzaamheid. Eerder hebben we

onze zoektocht naar hoe dit nu precies dient te gebeuren figuurlijk opgevat als een puzzel.

Na reeds in dit hoofdstuk een eerste puzzelstuk omtrent het concept van duurzame

ontwikkeling te hebben gelegd, wordt er in het komende hoofdstuk aan deze puzzel verder

gewerkt. Dit doen we door twee nieuwe puzzelstukken te plaatsen, namelijk de termen:

‘supply chain’ (SC) en ‘supply chain management’ (SCM). Dit doen we om in een laatste deel

‘sustainable supply chain management’ (SSCM) te kunnen benaderen.

16

3.3 Supply Chain Management (SCM)

3.3.1 Beschrijving Supply Chain (SC) Wat betreft een benadering voor de term SC, kunnen we bij een overvloed aan literatuur

terecht. Mentzer et al. (2001) komt, na uitvoerig onderzoek, in zijn werk tot de volgende

definitie van de SC:

“Een supply chain is een set van 3 of meer entiteiten (organisaties of individuen) die

onmiddellijk betrokken zijn in de stroomopwaartse en stroomafwaartse beweging van

producten, services, financiën en/of informatie vanaf de bron tot de klant.” (Mentzer

et al., 2001)

De aandachtige lezer zal opgemerkt hebben dat in bovenstaande definitie ook de finale klant

als lid van de SC wordt beschouwd. Hierdoor maken ook distributeurs deel uit van de

opwaartse en neerwaartse stromen die een SC kenmerken. Verder is het ook belangrijk om

op te merken dat een onderneming deel kan uitmaken van verschillende ‘supply chains‘

(SCs). Een distributeur als Colruyt kan deel uitmaken van een SC voor frisdank, batterijen en

allerlei andere producten. Tevens kan bv. Motorola een klant zijn van AT&T in één SC, een

partner in een andere, een leverancier in een derde en een concurrent in een vierde SC

(Mentzer et al. 2001). Bovenstaand voorbeeld maakt duidelijk dat SCs complexe

netwerkstructuren kunnen vertonen.

Harrison et al. (2005) spreken over 3 graden van complexiteit die in een SC kunnen

waargenomen worden (figuur 5). Zo herkennen de auteurs:

De directe SC: bestaat uit een onderneming, een leverancier en een klant, welke

betrokken zijn in de opwaartse en/of neerwaartse stromen van producten, services,

financiën en/of informatie.

De uitgebreide SC: voegt aan de voorgaande de leveranciers van de oorspronkelijke

leverancier toe en de onmiddellijke klanten van de oorspronkelijke klant.

De ultieme SC: bestaat uit alle organisaties die betrokken zijn in de opwaartse en/of

neerwaartse stromen van producten, services, financiën en/of informatie.

17

Figuur 5: Directe, uitgebreide en ultieme SC (Harrison et al., 2005)

Dat er verschillende benamingen en benaderingen bestaan wanneer er in de literatuur over

de SC wordt uitgewijd, is niets nieuws. Het belangrijkste is dat er vooral kennis wordt

genomen van de toenemende uitdagingen van de huidige globalisering en de effecten die

deze teweeg brengen in de SC. Zo zijn er reeds veranderingen doorgevoerd in de SC onder

de vorm van nieuwe ontwikkelingen op gebied van: de organisatie van de keten zelf, ‘just-in-

time’ leveringen en logistiek, ‘lean manufacturing’ (Preuss, 2005). Het is een feit geworden

dat in de huidige levenssfeer, bedrijven nog enkel maar de strategische kern van hun SC

controleren en er vooral gerekend wordt op externe zakenpartners en allianties. En dit

terwijl klassieke business modellen nochtans vaak aanstuurden voor een totale controle over

de SC (Holmberg, 2004).

Neem bijvoorbeeld een multinational als Nike. 87 procent van hun producten worden

vandaag gemaakt door verschillende allianties met als resultaat dat leveranciers een zeer

grote focus gekregen hebben binnen het bedrijf. Niet alleen Nike maar ook andere

multinationals zoals een Adidas, Wall-Mart, Nestlé hebben de voordelen ontdekt om hun

producten in lage loonlanden te produceren en vervolgens te verkopen in hogere

inkomenslanden. Linton et al. (2007) stellen in een globale economie dat: “hoe meer we het

punt van consumptie scheiden van het punt van productie, hoe complexer de SC of keten

18

wordt”. Dus hoe langer we de keten maken, hoe meer energie intensiever op gebied van

transport en logistiek en sociaalcomplexer die keten geworden is.

Volgens Poirier (2006) die deze recente ketenmodellen analyseerde, zijn bedrijven in de

huidige competitieve economische sfeer vooral genoodzaakt zich anders in de SC te

organiseren met het oog op het overleven. Wood (2004) spreekt van een concurrentieslag

die niet langer tussen bedrijven individueel plaatsgrijpt, maar tussen SCs onderling. Vandaar

dan ook het steeds toenemende belang van het ontwikkelen en functioneren van een goed

managementconcept eigen aan de SC. In de literatuur verwijst men kortom naar: ‘Supply

Chain Management’ (SCM). In volgend deeltje gaan we daar dieper op in.

3.3.2 Beschrijving Supply Chain Management (SCM)

In het traceren van de oorsprong van SCM, gaan Corbett en Klassen (2006) terug tot het

“krantenjongenprobleem” uit de jaren 1950. Dit kwam neer op het feit dat een

krantenjongen iedere dag de optimale krantenhoeveelheid of zijn aanbod moest kunnen

bepalen zonder zekerheid te hebben over het aantal gevraagde kranten van die dag. Kocht

hij zoveel kranten in als hij kon verkopen, dan enkel kon hij zijn verwachte winst

maximaliseren.

Dit was de eerste poging om expliciet het aanbod op een onzekere vraag af te stemmen. In

de volgende twee decennia werd het voorgaande principe vooral uitgebreid tot het optimaal

kunnen controleren van voorraadsystemen. Parallel hiermee werden mathematische

modellen ontwikkeld voor de optimale creatie van distributiesystemen. Beide stromen

aanschouwen echter een netwerk, hoe complex ook, als een monolithische entiteit, welke

gecontroleerd wordt door een centrale planning.

Vanaf medio 1990 veranderde wel de focus op operationele optimalisatie van één specifieke

organisatie naar de volledige SC. Er was sprake van de optimalisatie van alle opeenvolgende

stappen die betrokken zijn in de productie van een product dat op zich kon leiden tot de

creatie van de grootste waarde aan de laagst mogelijke kost (Lev, 1999). In vele gevallen

vereist dit van de afzonderlijke ondernemingen om suboptimaal te opereren vanuit een

kostenperspectief, om de grootst mogelijke waarde te creëren over gans de SC (Linton et al.,

19

2007). Hoewel definities van SCM kunnen variëren van auteur tot auteur, kan er toch in de

literatuur een gestandaardiseerd onderscheid teruggevonden worden. Men spreekt van 3

categorieën binnen het SCM. In het bijzonder: een managementfilosofie, een set van

activiteiten voor de implementatie van deze managementfilosofie en een set van

managementprocessen. In wat volgt overlopen we deze drie categorieën.

3.3.2.1 SCM als managementfilosofie

Met SCM als een managementfilosofie, wordt hoofdzakelijk verwezen naar de volgende

kenmerken (Christopher, 2005):

Een systemische visie waarbij de SC in zijn geheel wordt bekeken en de totale stroom

van goederen vanaf de leverancier tot de ultieme klant wordt gemanaged.

Een strategische oriëntatie gefocust op coöperatieve samenwerking om de

strategische en operationele capaciteiten te synchroniseren en te convergeren,

zowel binnen als tussen de ondernemingen.

Klantgerichtheid, waarbij unieke en geïndividualiseerde waarde wordt gecreëerd wat

uiteindelijk moet leiden tot klantentevredenheid.

Als illustratie van deze managementfilosofie antwoordde een lid van de raad van bestuur

van Zara ooit op de vraag wat hun businessmodel was als volgt: “Bij Zara is ons

businessmodel de SC” (Linton et al. , 2007).

3.3.2.2 SCM als set van activiteiten voor implementatie managementfilosofie

Wanneer een onderneming zich SCM als managementfilosofie aanmeet, moet ze zich

activiteiten kunnen eigen maken die min of meer consistent zijn met de filosofie. Mentzer et

al. (2001) en Hay et al. (2005) onderscheiden daarom de volgende sleutelelementen om

deze managementfilosofie succesvol te kunnen implementeren:

Geïntegreerd gedrag. Ondernemingen moeten in hun gedrag klanten en leveranciers

kunnen integreren.

20

Delen van informatie. Het delen van informatie is noodzakelijk bij de implementatie

van processen als: planning en controle. Het delen van strategische en tactische

informatie (bv. verkoopsvoorspellingen en marketingstrategieën) reduceert de

onzekerheid tussen de verschillende partners wat uiteindelijk leidt tot een

verbeterde performantie. Vooral het wegwerken van onzekerheden over

productstromen en hoeveelheden, die tot het ‘bullwhip effect’ kunnen leiden, is van

groot belang. Een voorbeeld van ondernemingen die informatietechnologie als

leverage gebruiken zijn Wal-Mart en Proctor & Gamble. Door het delen van data

overheen hun gemeenschappelijke supply chain zijn deze ondernemingen erin

geslaagd hun activiteiten efficiënter te beheren en coördineren. Het delen van

informatie leidde tot voorraadreducties en verhoogde verkopen doordat nauwer

werd aangesloten aan de noden van de klanten (Grean en Shaw, 2002).

Delen van risico’s en beloningen. Ondernemingen die risico’s en beloningen delen,

kunnen een competitief voordeel creëren en geven blijk van een lange termijn visie.

Eén van de grootste hinderpalen voor succesvol implementeren van SCM ontstaat

wanneer één van de partners het gevoel heeft dat de voordelen niet evenredig

verdeeld worden. Managers van de sterkere partij moeten hier acte van nemen en

ervoor zorgen dat alle partijen inzien dat er een evenwichtige verdeling plaatsvindt.

De relatie tussen Marks & Spencer (M&S) en een producent van een keukenartikel

levert een goed voorbeeld van een evenwichtige verdeling van de voordelen. Een

paar maanden nadat het product op de markt was gebracht, realiseerde de

producent van het keukenartikel zich dat de kosten foutief berekend waren en dat

deze de prijs overstegen die M&S aanrekende aan zijn klanten. Door deze lage

verkoopprijs echter was het product een hit geworden bij de klanten van M&S.

Wanneer de producent het probleem aankaartte bij M&S, verleenden managers van

M&S hulp aan de producent om zowel het product als de processen te herontwerpen

zodanig dat het product aan een lagere prijs kon geproduceerd worden. M&S

verlaagde ook zijn marge zodanig dat de producent ook voldoende winst kon

behalen. Het gevolg was dat beide partners uit deze situatie voordeel haalden en dat

een sterker vertrouwen werd ontwikkeld (Chopra en Meindl, 2008).

Coöperatie. De samenwerking tussen de verschillende ondernemingen start bij de

planning en eindigt bij de controle van de andere leden van de SC en zo de SC in zijn

21

geheel. Coöperatie is ook nodig om de voorraden te verkleinen en om

kostenefficiëntie overheen de SC na te streven. Zo heeft verpakkingsbedrijf Europal

een vestiging geopend te Oostende naast de terreinen van Daikin die in Oostende

haar Europese hoofdfiliaal uitbaadt. Europal wil op deze manier een ‘one-stop-shop’

creëren voor Daikin waarbij volledige verpakkingsoplossingen aangeboden worden.

Deze evolutie kadert voor Europal in hun ‘Packaging Supply Chain project’. Hierbij

wordt een ‘ship-to-line’ (S2L) concept in een SC voor verpakkingen op punt gezet.

Volgende stappen worden door Europal uitgevoerd: (MRP) ‘Material Requirement

Planning’, aankoop, ontvangst, controle, stockage, pre-assemblage en levering van

de verpakkingen. Ook het transport van alle onderdelen van en naar de SC-platforms

en alle aan bovenstaande onderdelen gelinkte administratie wordt door Europal

georganiseerd.

Hetzelfde doel en dezelfde focus hebben. SC leden moeten hun beleid integreren om

overlappingen te vermijden en om lagere kostenniveaus na te streven.

Integratie van processen. De implementatie van SCM vraagt om de processen vanaf

de grondstoffen over de productie en distributie heen te integreren. HP en General

Electric bv. erkennen dat het integreren van de verschillende stappen in hun keten

op een gecoördineerde wijze een sleutelelement in hun succes vormt (Mabert en

Venkataramanan, 2006).

Partners om een lange termijn relatie op te bouwen en te onderhouden. De relaties

tussen de ondernemingen moeten gericht zijn op termijnen langer dan contractueel

vastgelegd. Hoe kleiner het aantal partners, hoe gemakkelijker de samenwerking zich

dikwijls voltrekt.

3.3.2.3 SCM als een set van managementprocessen

Eveneens bestaat er de visie dat SCM een set van managementprocessen inhoudt zoals: het

managen van relaties, informatie en materiaalstromen en dit over de grenzen van de

individuele ondernemingen heen. Bedoeling is hierbij een betere service en meerwaarde te

verschaffen aan de klant door het synchroniseren van het management. Cooper et al. (1997)

verwijst hierbij naar het feit dat: “men moet afstappen van de traditionele functies die

22

binnen ondernemingen bekleed worden en deze functies moeten gereorganiseerd worden

tot sleutelprocessen, waarbij de focus van elk proces ligt op de behoeften van de klant”.

Deze sleutelprocessen kunnen gaan van ‘relationship management’ en ‘customer

relationship management’ tot productontwikkeling.

Niettemin de verschillende visies over SCM, probeert Kleindorfer et al. (2005) toch één

definitie te formuleren. SCM kan gedefinieerd worden als:

“Het plannen en controleren van de processen die instaan voor het verwerven van de

inputs van leveranciers, het converteren van die inputs naar finale producten en het

leveren van deze producten tot bij de klanten” (Kleindorfer et al., 2005).

Dat SCM een omvattend concept is, hoeft na wat hierboven is uiteengezet niemand meer te

verbazen. In wat komen zal, zullen we nog even op dit omvattende concept verder gaan

door de voorwaarden, drijfveren en evolutie van SCM te bespreken.

3.3.3 Voorwaarden en drijfveren van SCM

Een aantal belangrijke voorwaarden moeten vervuld zijn vooraleer men SCM kan

implementeren. Vanuit de praktijkliteratuur spreekt men van:

Vertrouwen en toewijding. Beiden zijn noodzakelijk om een samenwerkingsverband

te kunnen opstarten. Vertouwen is een belangrijke determinant van toewijding, en

toewijding is op zich dan weer essentieel voor het uitbouwen van een lange termijn

relatie.

Interdependentie. Vormt een drijvende kracht in de ontwikkeling van solidariteit

tussen de ondernemingen die deel uitmaken van de SC.

Organisatorische compatibiliteit. De deeluitmakende organisaties moeten

complementaire doelstellingen en objectieven nastreven. Tevens moeten ze

gelijkheden vertonen in productiefilosofieën en bedrijfsculturen, wil de

implementatie van SCM succesvol verlopen.

Visie en sleutelprocessen. De verschillende actoren moeten eenzelfde visie uitdragen

en akkoord zijn over de sleutelprocessen die deze visie moeten ondersteunen.

23

Leiderschap. Zoals in individuele organisaties is er ook in de SC nood aan leiderschap.

Eén onderneming dient het voortouw te nemen binnen de SC en een sleutelrol op

zich te nemen inzake coördinatie, tevens moet deze onderneming het overzicht

weten te bewaren. Als leider van zijn SC neemt HP bv. de taak op zich om emissie-

data te verzamelen van zijn leveranciers. Vervolgens zal HP de data analyseren en

verbeteringen rapporteren naar de leden van de SC toe. HP engageert zich hierbij

zodanig dat de leden van de SC dezelfde analyse maken voor hun betreffende

leveranciers, zodat reducties overheen de hele keten bekomen worden.

Ondersteuning van topmanagement. Speelt natuurlijk een cruciale rol in de waarden

die een onderneming uitdraagt en de richting die ze uit wil. Implementatie van SCM

brengt veranderingen met zich mee die lijnrecht kunnen staan tegenover de aanpak

die werd gehanteerd wanneer iedere functie zich toespitste op zijn lokaal objectief.

Deze veranderingen kunnen niet geïmplementeerd worden zonder toewijding van

het top management. Zo was het top management een cruciale factor in de

samenwerking tussen Wart-Mart en Proctor & Gamble (Chopra en Meindl, 2008).

Deze voorwaarden vormen echter geen voldoende voorwaarden voor implementatie van

SCM. De verschillende organisaties binnen een keten, moeten immers ook een ‘Supply Chain

Orientation’ (SCO) hebben. Mentzer et al. (2001) definieert SCO als volgt:

“Supply chain orientation ontstaat wanneer een onderneming de systemische,

strategische implicaties herkent van tactische activiteiten die gepaard gaan met het

managen van verschillende stromen in een supply chain.”(Mentzer et al., 2001).

Dus een onderneming bezit een SCO wanneer ze de implicaties ziet die optreden bij het

managen van de neerwaartse en opwaartse stromen. Dit betekent niet dat een

onderneming die een SCO bezit deze ook kan implementeren, hiervoor is het noodzakelijk

dat de andere ondernemingen ook een SCO hebben. Wanneer hieraan voldaan is, kan men

overgaan tot SCM implementatie.

Na implementatie van SCM via de voorheen vermelde activiteiten (infra, p. 19), ondervindt

men dan de gevolgen, de redenen waarom men opteert voor SCM. De voornaamste

drijfveren achter SCM zijn:

24

Bedrijfsredenen

•Bereidheid tot:•Vertrouwen•Binding•Afhankelijkheid•Organisatoriche

verenigbaarheid•Visie•Leiderschap•Steun topmanagement•Delen sleutel

processen

Supply Chain Orientation

•Systemisch beleid•Strategisch beleid

Suppy Chain Management

•3 of meer aangrenzende bedrijven met een supply chain oriëntatie

•Delen van informatie•Gedeelde risico's en

winst•Coöperatie•Gelijklopende

klantendiensten, doelen en focus

•Integratie van sleutel-processen

•Lange termijn relaties•Inter-functionele

coördinatie

Gevolgen

•Lagere kosten•Verbeterde

klantenwaarden en satisfactie

•Concurrentiële voordelen

Verhogen van de waarde voor de klant en klantentevredenheid. Aspecten als een

verlaagde ordercyclus of een verhoogde voorraadbeschikbaarheid dragen hiertoe bij.

Tevens laat de ontwikkeling van innovatieve producten en de synchronisatie van de

verschillende stromen toe om unieke, geïndividualiseerde klantenwaarde te

verwezenlijken.

Lagere kosten. Door een verhoogde efficiëntie en effectiviteit.

Creëren van een competitief voordeel. Dit is mogelijk door als keten een

differentiatie- of kostenleiderschapstrategie aan te meten (Porter, 1985).

Klantentevredenheid en lage kosten kunnen aldus de winstgevendheid vergroten en

een competitief voordeel genereren.

Figuur 6 geeft de sequentie weer in de redenering: voorwaarden, SCO, SCM en de gevolgen

ervan.

Figuur 6: Link tussen voorwaarden, SCO, SCM en gevolgen van SCM (Mentzer et al., 2001)

3.3.4 Evolutie SCM en globalisatie Zoals reeds vermeld, heeft de SC de laatste tientallen jaren meer en meer aan economisch

belang gewonnen. Feit is ook dat vele multinationals minder erkend worden als de

zwaargewichten van weleer en dit omdat deze niet langer meer aanzien worden als de

25

fabrikanten van hun producten maar eerder als een soort promotoren van hun merken

(Sethi, 2004).

Het staat ook buiten kijf dat gedurende de voorbije jaren multinationals, maar ook minder

grote bedrijven binnen de context van SCM, gestimuleerd zijn geweest om hun

arbeidsintensieve productieprocessen te outsourcen naar minder ontwikkelde landen waar

een overvloed aan goedkope arbeidskrachten en zwakke regulering heerst (Stern, 2007).

Deze herallocatie heeft een reeks gevolgen met zich meegebracht. In geraadpleegde werken

en media zijn vele voorbeelden te vinden van bedrijven die sterk bekritiseerd werden en

worden op gebied van hun destructieve ontginningspraktijken naar de locale fauna en flora

in ontwikkelingslanden. Denk maar aan de tot voor kort destructieve ontginningspraktijken

van het olieconcern Shell in Nigeria.

Maar ook op het sociale gebied zijn verschillende praktijken gekend van sterk onderbetaalde

locale arbeidskrachten, mensonwaardige arbeidsomstandigheden en kinderarbeid. Met

andere woorden, de kennis van deze praktijken heeft er voor gezorgd dat er een nog grotere

belangstelling is ontstaan voor het milieu en het sociale aspect van deze

outsourcingpraktijken (Matos et al., 2003).

Het feit dat zulke voorbeelden van onverantwoord en niet-duurzame praktijken aan de kaak

worden gesteld is hoofdzakelijk te danken aan de vele NGO’s en activisten die deze

praktijken nauwlettend in de gaten houden. Hall (2001) illustreerde dat een grote

distributeur zijn, zowel een zegen als een vloek is. Enerzijds hebben supermarkten veel

invloed op hun leveranciers. Anderzijds moeten ze verantwoordelijkheid opnemen voor de

acties van hun leveranciers, omdat de supermarkten nu eenmaal meer aan de publieke

opinie blootgesteld zijn. NGO’s kunnen dit als hefboom gebruiken door eerder de

supermarkten onder druk te zetten, dan duizend onafhankelijke leveranciers aan te pakken.

Verder is er ook de wetenschap dat consumenten belang hechten aan producten die op een

duurzame manier tot stand zijn gekomen en dat zij zich niet enkel zullen laten drijven door

prijsfactoren (Kleindorfer et al., 2005). Concreet gesteld, is duurzaamheid dus een

belangrijker element geworden binnen het SCM en hoort men naast de efficiënte en

effectieve bedrijfsvoering rekening te houden met milieusociale aspecten (Klassen, 2006).

26

Dat het SCM een omvattend concept is, hoeft na wat hierboven is uiteengezet niemand

meer te verbazen net als de vele aangehaalde inherente voordelen. Omwille van het feit dat

SCM zeer omvattend is, vraagt dit vaak tijd en inspanningen. Daarom wordt vanuit de SC-

partners vaak over SCM maturiteit gesproken om aan te duiden in welk stadium het SCM

zich bevindt. In het volgende deel wordt hierop dieper ingegaan.

3.3.5 Stadia in SCM maturiteit

Men kan in feite 5 niveaus in SCM maturiteit waarnemen (figuur 7). In de eerste 2 stadia

richten ondernemingen zich op de optimalisatie van de SC vanuit hun eigen grenzen als

onderneming. Verbeteringen treden enkel op binnen de “4 muren” van de onderneming.

Een culturele barrière verhindert organisaties dikwijls van hun interne focus af te stappen en

buiten de grenzen te kijken. Het is pas in het derde stadium dat ondernemingen echt gaan

samenwerken, met enkele zorgvuldig geselecteerde partners, en verbeteringen over de

organisaties heen gaan aanbrengen. Op dit derde niveau werken organisaties samen om

kostenreducties en operationele verbeteringen te vinden waar beide partijen baat bij

hebben. Niveaus 4 en 5 stellen de vergevorderde stadia van SCM voor. In deze stadia wordt

de samenwerking en technologie gecombineerd om een competitief voordeel op te leveren

(Poirier en Quinn, 2006).

Figuur 7: Stadia in SCM Maturiteit (Poirier en Quinn, 2006)

27

In 2 globale studies die Poirier en Quinn (2006) begin deze eeuw uitvoerden, stelde men vast

dat de meeste respondenten zich tussen niveau 2 en 3 bevinden. In een derde studie,

afgenomen in 2005, blijkt dat er een significante vooruitgang is geboekt. Meer dan de helft

van de respondenten is gevorderd tot niveau 3 of verder. Uit hun onderzoek in 2006 blijkt

echter dat er een stagnatie is opgetreden in de evolutie en dat er zelfs een beetje

achteruitgang is. In Poirier et al. (2007) stellen de auteurs dat de ondernemingen gestaag

vooruitgaan in hun maturiteit, maar dat er vooral een belangrijk verschil op te merken is

tussen de performantie van deze ondernemingen die het voortouw nemen en deze die net

erna volgen.

Vachon en Klassen (2007) zien in de integratie van ondernemingen die er een klant-

leverancier relatie op nahouden 2 stromingen: diegenen die focussen op de logistieke link

tussen klant en leverancier en deze die strategische activiteiten zoals proces- en

productontwikkeling koppelen. De eerste categorie speelt zich af op het tactische niveau en

noemt men logistieke integratie. De tweede categorie omhelst meer strategische taken,

waarbij technische ‘know-how’ gedeeld en overgedragen wordt, en heet technologische

integratie. Vachon en Klassen (2007) stellen verder dat beiden essentiële onderdelen

vormen van SC integratie. De Franse kledijgroep KINDY legde bij de logistieke integratie o.a.

de nadruk op: het verbeteren van ICT linken tussen de verschillende partners, het

optimaliseren van het vullen van de vrachtwagens en het recycleren van kartonnen

verpakkingen. Hierbij werd ook geprobeerd zoveel mogelijk middelen te delen, vooral op

gebied van afvalverzameling. Via een effectievere coördinatie met de verschillende actoren

in de SC is men er in geslaagd enerzijds de productiekosten te reduceren (lagere

energiekosten, lagere aankoopprijzen) en anderzijds zich meer verantwoordelijk op te

stellen naar de maatschappij toe (De Brito et al., 2008).

28

3.4 Sustainable supply chain management (SSCM)

3.4.1 Situering

Zoals aangegeven in de inleiding, werd vanuit de literatuurstudie aan een puzzel begonnen

dat als thema SSCM heeft. Het eerste puzzelstuk dat daarbij gelegd is, had betrekking op het

globale concept van duurzame ontwikkeling of ‘sustainability’. Vervolgens werden er nog 2

stukken bijgehaald die de SC en SCM moesten toelichtten. Bedoeling is nu om met dit deel

het laatste puzzelstukje te leggen dat SSCM compleet maakt.

Maar eigenlijk is er reeds al veel benaderd geweest bij het SCM concept wanneer we nu de

link naar SSCM willen maken. In feite zou men dan ook kunnen redeneren dat er niet zoveel

wijzigt op gebied van het managementtechnische, alleen het feit dat naast de economische

factoren ook milieusociale factoren dienen ingecalculeerd te worden. Toch wordt voor alle

zekerheid in het volgende deel de literatuur geconsulteerd.

3.4.1.1 Milieu en SCM In de literatuur kunnen eigenlijk twee verschillende vormen van milieugericht SCM

onderscheiden worden. Enerzijds is er de integratie van milieustandaarden in product- en

procesgerelateerde beslissingen doorheen de SC. In literatuur vaak bestempelt als “greening

of the SC” (Davis en Hochman, 2007; Hart, 1997). En anderzijds is er de optimalisatie van de

milieu-implicaties van de aangekochte goederen, of ook nog: “product based green SC”

genoemd. (Koplin et al., 2007). In wat volgt, lichten we deze twee verschillende vormen van

milieugericht SCM even toe.

De eerste vorm van integratie van milieustandaarden in de aankooppolitiek, komt neer op

een onderneming die milieu-informatie of milieu-indicatoren over de verschillende

leveranciers moet zien in te winnen en te evalueren. Opmerkelijk hierbij zijn het groeiend

aantal gestandaardiseerde milieumanagement systemen of ook nog: ‘Environmental

Management System’ (EMS), waarvan de bekendste waarschijnlijk ISO 14001 is. Tot op

vandaag zien immers vele organisaties de implementatie van een EMS bij een leverancier als

29

een noodzakelijke voorwaarde vooraleer ze met de desbetreffende leverancier een akkoord

willen sluiten.

De tweede vorm van milieugericht SCM namelijk: optimalisatie van de milieu-implicaties van

de aangekochte goederen, analyseert alle stadia in de levenscyclus van het product, inclusief

verpakking en recyclage. Vaak kunnen dan producten verbeterd of vervangen worden door

meer milieuvriendelijke producten. Deze vorm van milieugericht SCM leidt ertoe dat er naast

de kernactiviteiten van SCM zoals beschreven in 3.2.2 ook aandacht moet geschonken

worden aan (Linton et al., 2007):

Productontwikkeling. Levenscyclusanalyse (LCA) is het belangrijkste instrument om

tijdens de productontwikkelingsfase te bepalen wat de impact zal zijn van het

product op het milieu, zowel tijdens zijn levensduur als erna (Pennington et al.,

2004). Bij de ontwikkeling van producten bij Xerox bv. moeten designers een

minimum aantal onderdelen kiezen uit de Xerox milieuvriendelijke materialenindex.

Dit om de verwerking van defecte producten te vergemakkelijken en om toxische

stoffen te vermijden. De index specificeert de aard en de impact van de verschillende

materialen op het milieu en helpt zo designers materialen te kiezen met dezelfde

functionaliteit, maar welke minder toxisch zijn en zich meer verlenen tot hergebruik

en recyclage (Tsoulfas en Pappis, 2006).

Productie van bijproducten. Het beschouwen van de SC houdt in dat met probeert

bijproducten te reduceren of elimineren. Betere technologieën, kwaliteit en ‘lean’-

productie kunnen hiertoe bijdragen (Zhu en Sarkis, 2004). Theyel (2001) stelt dat

afvalreductie het meest effectief is wanneer ondernemingen moeten voldoen aan de

milieustandaarden van klanten en wanneer ze zelf milieustandaarden opleggen aan

hun leveranciers.

Bijproducten die ontstaan bij verbruik van het product. Het integreren van

duurzaamheid mag er niet op gericht zijn enkel deze fasen te analyseren vooraleer

het product zich in handen van de klant bevindt. Aanhangers van een uitgebreide

betrokkenheid en verantwoordelijkheid van producenten stellen dat hierin juist

opportuniteiten en winstmogelijkheden liggen (Wise en Baumgartner, 1999).

30

Levensduurverlenging van het product. Door het verlengen van de levensduur van

een product kan men het verbruik van middelen voor het produceren van een nieuw

product vermijden. Deze aanpak staat dikwijls lijnrecht tegenover de huidige

consumptiemaatschappij. Echter zal door het verlengen van zijn levensduur het

product enkel in waarde toenemen. De uitdaging voor de producenten bestaat erin

deze waarde door de klant te doen inzien. Linton en Jayaraman (2005) beschrijven 7

technieken om de levensduur van een product te verlengen, gaande van preventief

onderhoud over upgrading tot recyclage en hergebruik.

Levenseinde van het product. Wat er met een product gebeurt wanneer het zijn

levensduur overschreden heeft, hangt in grote mate af van welke maatregelen in de

stadia ervoor genomen zijn. Zo heeft het initieel productontwerp een belangrijke

invloed op het feit of een product kan worden hergebruikt, hersteld, gerecycleerd of

verbrand. Ontwikkelingen in het milieubeleid, wetgeving, stimulansen en berispingen

spelen hierbij een belangrijke rol. Ook vooruitgang in vraagbepaling, logistiek

management en productie gerelateerde domeinen van SCM dragen bij tot een meer

milieuvriendelijke verwijdering van een product dat zijn functionaliteit verloren

heeft.

Recyclageprocessen. Recyclage en herstel van afgeschreven producten winnen sterk

aan belang. BMW gebruikt reeds 30 jaar een kleurencodering voor de verschillende

plastics die in hun auto’s verwerkt worden. Dit heeft geleid tot efficiëntere

ontmanteling, waarna de materialen kunnen gerecycleerd worden. Binnen SCM zien

we vooral de opkomst van ‘Reverse SCs’ en ‘Closed-loop SCs’. De term ‘Reverse SC’

(RSC) verwijst naar een serie van activiteiten die nodig zijn om een product terug van

de klant te verkrijgen en het vervolgens te verwerken of enige waarde ervan te

herstellen (Kocabasoglu et al., 2007). ‘Closed-loop’ (CLSCs) worden beschreven als

distributiesystemen die een combinatie vormen van productie en herproductie

(Savaskan et al., 2004). Figuur 8 toont een CLSC, waar men ook RSC-activiteiten als

collectie, recuperatie en verwijdering op terug te vinden zijn. M&S trekt de komende

5 jaar $ 450 miljoen dollar uit om “groener” te worden. Een eerste stap wordt hierbij

gezet door recycleerde plastiek flessen uit hun voedselketen als grondstof te

gebruiken voor polyesterkledij in hun textielketen (De Brito et al., 2008).

31

Figuur 8: Closed-loop supply chain (Corbett en Klassen, 2006)

In de realiteit komt meestal één van de twee vormen van milieugericht SCM voor of een mix

van beide. Een scherp onderscheid zoals in de literatuur gepresenteerd wordt, valt vaak in

de realiteit moeilijk te maken (Koplin et al., 2007). Vachon en Klassen (2007) stellen enkel in

de praktijk vast dat, ondernemingen bij de selectie van één van de twee vormen van

milieugericht SCM vooral kunnen kiezen uit: pollutie preventie, pollutie controle en EMS.

Pollutie preventie wordt hierbij positief gecorreleerd aan technologische integratie (supra,

p.27) met leveranciers. Pollutie controle werd echter gedreven door integratie met de

klanten. Bewijs werd ook geleverd dat grotere technologische integratie met leveranciers en

een grotere leveranciersbasis leiden tot lagere investeringen in EMS. Globaal werd ook

waargenomen dat stroomafwaarts de leden van de keten preventie prefereren, terwijl men

simultaan ook stroomopwaarts probeert de nadruk te leggen op controle.

32

Figuur 9: Vereenvoudigde supply chain en milieu gerichte inversteringen (Vachon en Klassen, 2007)

Kortom, integratie van milieuduurzaamheid in de SC leidt er toe dat naast de kernactiviteiten

van SCM (supra, p.19) ook aandacht moet geschonken worden aan aspecten zoals: milieu-

indicatoren, productontwerp, productie van bijproducten, bijproducten die ontstaan bij het

verbruiken van het product, levensduurverlenging van het product, levenseinde van het

product en recyclageprocessen. In wat volgt gaan we nog even hierop door.

3.4.1.1.1 ‘Life cycle thinking’

Wanneer er hiervoor gesproken werd over de tweede vorm van milieugericht SCM, kan er

eigenlijk gerefereerd worden naar wat men ook noemt: ‘Life Cycle Thinking’ (LCT) (Bowen et

al, 2001), (Birret & Carter, 1998), (Lippman 2001), (Hagalaar 2006). Klassen (2004) omschrijft

LCT vooral als een onderdeel van een nieuwe gevestigde vorm van milieumanagement en

ziet er een speciale rol voor weggelegd binnen de SCM. Hij verwijst in zijn werk naar de SC

als netwerk van relaties om: design, aankoop, productie, distributie, gebruik, hergebruik en

verwerken tot afval van producten zo milieu vriendelijk mogelijk te maken.

Siferd et al. (2004) wijzen vooral naar de praktische kant van LCT in de SC, namelijk het

concept van ‘Life Cycle Assessment’ (LCA). Uit de praktijk blijkt dat LCA een waardevol

auditmiddel en documentatiemethode is om de duurzaamheid van de levenscyclus van een

product te toetsen. LCA is ISO-gecertifieerd in de IS0 14040 series en wordt in een

wereldwijde studie van (Pennman, 1994) bij verschillende bedrijven als waardevol en

bruikbaar op gebied van LCT geklasseerd.

Neem nu de Europese regelgeving over hergebruik en milieuvriendelijke verwerking van

producten op het einde van hun levenscyclus (European end-of-life directive, 2005). Om een

PRIMAIRE LEVERANCIERS * technologische integratie * logistieke integratie

BEDRIJF * graad van investeringen * pollutie preventie * pollutie controle * management systemen

GROOTSTE KLANTEN * technologische integratie * logistieke integratie

33

concreet voorbeeld binnen deze Europese regelgeving aan te halen, kunnen we verwijzen

naar de elektrische en elektronische componenten die op het einde van hun levenscyclus

verplicht door de producenten terug dienen genomen te worden. Uit een studie van

Hagalaar (2006) bleek dat deze regelgeving geen grote last teweegbrengt bij 65 procent van

de elektronicaproducenten. Hoewel enkel vanuit de EU-regelgeving de focus op de

producenten ligt, wordt in de praktijk de verantwoordelijkheid vaak gedeeld door alle

partners in de SC om enigszins de financiële gevolgen van deze recyclage en verwerking te

spreiden.

Dat producten ooit het eindpunt van hun levenscyclus bereiken, is onvermijdelijk. En dat

deze zo goed mogelijk gerecycleerd en op een milieuvriendelijke wijze tot afval dienen

verwerkt te worden is belangrijk. Maar wat even belangrijk is, is dat er tijdens de

verwerving-, productie- en distributiefase van een product binnen de SC ook zo weinig

mogelijk afval gecreëerd wordt. Vachon en Klassen (2007) wijzen hierbij niet alleen op de

financiële middelen die bij een inefficiënte SC verkwist worden aan afval maar ook naar de

verkwisting van natuurlijke grondstoffen.

Een van de zaken dat men wil bewerkstelligen via preventie, recyclage en groenere

verwerking van afval, is om een lagere emissie van broeikasgassen gedurende deze

processen te bekomen. In de literatuur is er een overduidelijk aanbod aan data aanwezig dat

wijst op de groeiende emissies van deze broeikasgassen afkomstig van verschillende

menselijke activiteiten. Het IPCC (2007) zegt hierover het volgende:

“het overgrote deel van de geobserveerde stijging in de globale temperatuur op aarde

sinds het midden van de twintigste eeuw is zeer waarschijnlijk het directe gevolg van

een toename in de broeikasgassen als gevolg van de menselijke activiteit … huidige of

hogere emissies van deze gassen zullen zeer waarschijnlijk nog grotere negatieve

gevolgen met zich meebrengen”.

Dat dit zeker een relevante topic is binnen de SC context zal niemand verbazen. Denk maar

aan de productie en transportactiviteiten en de daarmee gekoppelde emissies aan

broeikasgassen binnen een SC. Uit een studie van Baumert (2005) blijkt dat 10,5 procent van

de globale uitstoot aan broeikasgassen afkomstig is van transportactiviteiten eigen aan de SC

en dat deze tegen 2030, volgens het huidige groeipatroon, zullen toenemen tot een aandeel

34

van 15 procent. Dat dus niet alleen naar een broeikasgasarme technologie wordt gezocht,

mag ook blijken uit de drang om zowel verschillende indicatoren als economische en

mathematische modellen te ontwikkelen om aan een nog beter milieumanagement te

kunnen doen. In het volgend deeltje zullen we op deze modellen en indicatoren ingaan.

3.4.1.1.2 Modellen en indicatoren Een volledige opsomming van economische modellen zou ons te ver leiden, tevens omdat

vele van de reeds ontwikkelde modellen nog steeds door academici onder revisie zijn of door

wetenschappelijke kritiek verworpen zijn. Wel zijn er vanuit operationeel onderzoek

verschillende uitgewerkte modellen die, naast wat lichte kritiek, op een grote bijval kunnen

rekenen.

Zo zijn er bijvoorbeeld modellen die handelen over de optimale afstand dat het voedsel

maar zou mogen afleggen tussen het punt van verwerking tot het eindpunt bij de

consument. En dit allemaal om een minimale impact te kunnen bekomen op het gebied van

broeikasgasemissies. Een specifiek model is bijvoorbeeld dat van Quariguasi (2008). In dit

model blijkt dat transport van bijvoorbeeld salade via het vliegtuig uit Italië een optimalere

uitkomst biedt dan lokaal gekweekte salade in verwarmde serres. Kritiek op dit soort

transportmodellen is er nog steeds, omdat er vooral geen rekening wordt gehouden met de

sociale factoren die aan dit transportprobleem verbonden zijn. Zo zijn er ook nog factoren

zoals fileleed, geur en lawaaihinder die moeilijk geïntegreerd kunnen worden.

Ook functionele modellen voor afvalmanagement in de SC komen frequent in de literatuur

voor. Het model (figuur 10) van Hicks et al. (2004) levert een eenvoudige methode om de SC,

afval en kosten te analyseren. De dunne stippellijn uit figuur 10 omkadert de interne SC

(departementen binnen 1 onderneming) en de dikke stippellijn stelt de externe SC voor. Het

model combineert twee items: een massabalans en een cumulatieve kostencurve. De

massabalans toont fysieke materiaalstromen en afvalbestemmingen. De kostencurve is

opgebouwd uit kosten geassocieerd met het proces, fysiek en niet-fysiek afval en

afvalverwijdering. Dit model laat toe fysiek en niet-fysiek afval te traceren naar de schakels

in de keten of in departementen in één bepaalde onderneming. Het model toont verder ook

voor welke optie en in welke mate gekozen wordt: hergebruik, recyclage,

35

energierecuperatie. Het doel van dit model is tweeledig: enerzijds analyseren en

optimaliseren van materiaalstromen, afvalmanagement en de bijhorende cumulatieve

kosten, en anderzijds de barrières voor effectief afvalmanagement te verlagen door

communicatie tussen de verschillende spelers van een keten te vergemakkelijken.

Figuur 10: Functioneel model van (Hicks et al., 2004)

Dit model werd toegepast op de Britse onderneming PlasticCo. Hierbij werden maatregelen

op lange en korte termijn geïdentificeerd om de hoeveelheid fysiek en niet-fysiek afval te

minimaliseren. Op korte termijn werden SCs ontwikkeld om een maximale waarde van het

afval te recupereren en op lange termijn werden product- en procesverbeteringen

geïmplementeerd die het geproduceerde afval minimaliseren. Ook andere modellen zoals

deze van Kleindorfer (2005) en Holmberg (2004) zijn gekend voor het maken van een

afvalanalyse en/of een optimalisatie van de totale CO2-uitstoot en energieconsumptie in de

SC. Hoewel het allemaal wel doordachte modellen zijn, blijkt de interpretatie van de

uitkomst nog altijd met zekere voorzichtigheid geïnterpreteerd te worden, omdat niet alles

altijd in variabelen en verbanden geanalyseerd kan worden (Klassen, 2007).

McIntyre (2005) ontwierp dan weer op haar beurt, in plaats van een model, een soort van

milieuprestatie indicator zowel voor een SC als voor iedere individuele partner of bedrijf

36

binnen die SC. Faruk et al. (2006) ontwikkelde een gelijkaardige indicator om de

stressbestendigheid van de SC op gebied van het milieu te kunnen becijferen. Ook Olsthoorn

(2001) probeerde via casestudies in verschillende industriesectoren om een soort

accountingmethode van prestatie-indicatoren te ontwikkelen op gebied van

milieuduurzaamheid.

Uit het voorgaande blijkt dat, binnen het kader van de milieuthematiek, reeds vele

indicatoren en modellen ontwikkeld zijn geweest. Dit mag duidelijk worden uit bijvoorbeeld

een studie van Jung et al. (2001). Het werk verschaft een lijst met grote studies waar vooral

de focus ligt op het ontwikkelen van prestatie-indicatoren op gebied van

milieuduurzaamheid. In vele van deze vermelde studies kan gelezen worden dat de

motivatie van het streven naar modellen en prestatie-indicatoren hoofdzakelijk te vinden is

in de bruikbaarheid bij: planning-, communicatie- en controleprocessen van de SC. Tot op

heden bestaat er eigenlijk nog steeds geen overeenkomst over een algemene set van zulke

modellen en prestatie-indicatoren hoewel er toch een duidelijke behoefte en vraag vanuit

de internationale gemeenschap merkbaar is (Olsthoorn, 2001).

Daarom wordt ter afsluiting van dit onderwerp, dan ook beëindigd met nog een kleine

aanvullende selectie van door ons geselecteerde studies met daarin vermelde of

ontwikkelde indicatoren en/of modellen.

James (1994):

Impact- en risico-indicatoren met betrekking tot lucht en water verontreiniging.

NRTEE (National Round Table on the Environment and the Economy, 1997):

Toxische emissie indicator, hulpmaterialen-productiviteitsindex

ISO 14031 (International Organisation for Standardization, 1999):

‘Environmental condition indicator’ (ECM), ‘Environmental Operations model’ (EOM)

Ditz & Ranganathan (2004)

Indicatoren met betrekking tot: materiaalgebruik, energieconsumptie, afvalcreatie,…

Thoresen (2005)

‘Product Life Cycle Performance model’ (PLCPI)

GRI (2007)

Indicatoren op gebied van: energieconsumptie, materiaalgebruik, emissie C02

37

3.4.1.2 Sociale ontwikkeling en SCM

Om de sociale thematiek binnen de SC te omschrijven, kunnen we verwijzen naar

verschillende elementen. Hierbij verwijst Klassen (2004) naar: de relatie dat de verschillende

partners van een SC onderhouden met locale gemeenschappen, de gehanteerde praktijken

op gebied van arbeid en het navolgen van respect en eerlijkheid ten opzichte van individuele

personen en handelspartners. Enkele auteurs verwijzen voorts ook naar “sociaal

verantwoordelijk kopen” of “ehtisch screenen” van leveranciers of klanten (Drumwright,

1994).

Toch dient opgemerkt te worden dat het analyseren van de prestaties van de leveranciers op

vlak van de sociale peiler van duurzaamheid veel lastiger ligt. Zoals eerder gesteld (supra,

p.14) werd, wordt het sociale aspect van de SSC vaak niet opgenomen in de literatuur

(Carter, 2005; Corbett en Klassen, 2006).

3.4.1.2.1 ‘Codes of conduct’ (CoC) De hierboven reeds aangehaalde elementen worden veelal vastgelegd in: ‘Codes of Conduct’

(CoCs). CoCs zijn een manier om het gedrag van bedrijven in een soort charter vast te leggen

die dan al dan niet kunnen gecontroleerd worden door interne of externe personen

(Welford, 2005).

Dat CoCs belangrijk zijn en de aandacht genieten op het hoogste niveau mag blijken uit de

European Commission’s Sustainability Paper, gepubliceerd in 2001. Daarin wordt naast de

vertrouwde sociale basiselementen waar een CoC zou moeten voor staan, ook gepleit voor

het gebruik van een ‘Corporate Governance Statement’ naast de gebruikelijke financiële

bedrijfsrapportering. Daarin zou dan moeten aangetoond worden welke indicatoren een

bedrijf gebruikt om de inhoud van zijn CoC op te volgen samen met een verklaring van een al

of niet vooruitgang van deze indicatoren.

Niettegenstaande de aandacht van hogere reguleringsorganisaties, wordt een CoC nog altijd

aanzien als een zelfregulerend middel dat vooral vrijwillig kan ontwikkeld en toegepast

worden (Freeman, 1984). Het is vooral het middel bij uitstek om ‘Corporate Social

38

Responsability’ (CSR) te promoten zoals Kolk (2002) in zijn werk weet te staven. Zowel de

USA en de EU hebben tot op vandaag nog geen enkele wettelijke regeling uitgewerkt voor

CoCs en hun rol over het rapporteren en opvolgen van CSR (OECD, 2006). Terwijl bedrijven

die in landen zoals Frankrijk en Australië actief zijn dit wel reeds moeten doen. We spreken

in deze gevallen dan over een minimale rapportering met nog steeds grote vrijheidsgraden.

Vaak worden voor CoCs in de literatuur en de praktijk de termen: ethische codes of

praktijkcodes gehanteerd (Sajhau, 1999). Globaal genomen betreft het een tekst of code die

een weergave vormt van sociale thema’s waartoe een bedrijf zich wenst te engageren. Waar

in het verleden een CoC betrekking had op één bedrijf, zijn vandaag CoCs van ganse sectoren

en beroepsgroepen gekend en zeker niet te vergeten op het niveau van de SC (Klassen,

2004). Uit een studie van O’Reilly et al. (2005) bleek dat 54 procent van de Amerikaanse

bedrijven deel uitmaakt van een CoC op het niveau van de SC. In vergelijking met EU-

bedrijven komt dit neer op een aandeel van 58 procent (OECD, 2006). Zo verwacht HP van

zijn belangrijkste leveranciers dat ze allen de Electronic Industry Code of Conduct (EICC)

onderschrijven. Samen met de EICC tracht HP modellen en indicatoren te ontwikkelen om de

participatiegraden van de verschillende ondernemingen te onderzoeken.

Globaal gezien zijn deze codes binnen de SC in de meeste gevallen opgemaakt op basis van

de ‘International Labour Organisation’s Conventions’ (ILOC) die door de participerende

nationale overheden bekrachtigd en gecontroleerd worden. Andere codes waarop deze van

de SC gebaseerd worden, zijn deze van: ‘Apparel Industry Partnership’ (AIP), ‘Social

Accountability 8000’ (SA 8000), ‘Fair Labor Association’ (FLA) en standaarden van NGO’s

zoals ‘Amnesty International’ (AI).

In de lijst van geraadpleegde literatuur bij deze scriptie kan dan ook de internetlink

gevonden worden naar de volledige tekst van de SA 8000 standaard, met vervolgens in

bijlage 1.2, 1.3, 1.4 van deze scriptie de CoCs van 3 multinationals die vooral gespecialiseerd

zijn in merkkledij en bijhorende accessoires. De 3 multinationals die teruggevonden kunnen

worden in bijlage zijn: Adidas Sportswear, Ralph Loren Clothing, Nordström. Het zijn

multinationals die hoofdzakelijk produceren vanuit Aziatische en Latijns-Amerikaanse

groeimarkten en waar de SC een cruciale rol speelt. Via een persoonlijke analyse blijkt dat

deze 3 CoCs, zoals hierboven reeds aangegeven, grote gelijkenissen vertonen met de SA

39

8000 standaard. Dit is vooral af te leiden aan de gelijkenissen qua globale onderverdelingen

in rubrieken en inhoud net als in de SA 8000 standaard. Maar toch valt het op dat deze CoCs

verre van gedetailleerd overkomen zoals men juist via de SA 8000 standaard zou willen

bekomen. Het blijkt toch opmerkelijk hoe vaag men blijft op het gebied van de

implementatie en controlemechanismen van de gehanteerde sociale standaarden binnen

het bedrijf en zeker naar de verschillende partners in de SC toe.

Dit gezegd zijnde, bestaat er dan ook nog altijd een aanzienlijke kloof tussen wat op papier

staat en wat effectief uitgevoerd en gecontroleerd wordt. Zo vond een studie (Zhao, 2002)

dat maar 32 procent van Amerikaanse bedrijven, die betrokken waren in een CoC op het

niveau van de SC, daadwerkelijk over de resultaten van de code rapporteerden en aan

zelfcontrole deden. Dit brengt meteen de vraag met zich mee naar de intrinsieke waarde die

deze codes in de realiteit hebben. O’Rourke (2003) wees vooral naar het ‘Public Relations

Image’ (PRI) en ‘brand image’ die een CoC heeft. Hij weerlegde de kritiek van andere auteurs

zoals Lewis (2003) die overtuigd zijn dat een CoC in vele gevallen ook bij een goedkoop PRI

blijft en er geen intrinsieke ethische waarden actief worden nageleefd. Ook Sethi (2004)

bleek het met deze stelling moeilijk te hebben omwille van het feit dat een CoC een

reputatie-effect met zich meedraagt en bedrijven en SC-activiteiten door externen zoals

consumenten en NGO’s getoetst worden. Vandaar het steeds toenemende belang aan

transparantie en controle waarop wordt aangestuurd (Kleindorfer et al. , 2005).

Onderzoek heeft ook aangetoond dat duidelijke, transparante en controleerbare CoCs

positief gecorreleerd zijn met: reputatie, imago en winstprestaties van economische

entiteiten. Larson (2000) beschrijft economische entiteiten als gaande van individuele

actoren of bedrijven tot de SC tot zelfs economische sectoren. Ter ondersteuning van deze

stelling verwijzen wij naar de ‘Dow Jones Sustainability Index’ (DJSI) die al 10 jaar op rij hoger

weet te noteren dan de traditionele ‘Dow Jones Index’ en dit met een gemiddelde van 25

procent. Er dient wel opgemerkt te worden dat niet alle krediet naar de sociale

duurzaamheid gaat, omdat ook milieuduurzaamheid in deze duurzame index is opgenomen.

Ter zijde nog, wordt milieuduurzaamheid in de DJSI hoofdzakelijk vertaald in indicatoren

zoals: ‘Total direct GHG emissions’, ‘Total energy consumption’, ‘Total water use’, ‘Total

waste generated’. De sociale duurzaamheid in de DJSI wordt vertaalt in indicatoren zoals:

40

‘Corporate citizenship indicators’, ‘Labor practice indicators’, ‘Human capital development’,

‘Talent attraction’ .

Een ander voorbeeld is dat van Levi Strauss die zijn omzetstijging met 1 miljoen artikelen

toeschrijft aan enkel maar de door hen gemaakte sociale engagementen in hun SC van het

boekjaar 1999. In dat boekjaar zijn ze van 700 partners in hun wereldwijde SC gegaan tot

450 partners en dit op basis van enkel maar sociale engagementen. Vele multinationals

wijzen hierbij wel op de moeilijkheden om een CoC in de SC in te bouwen omwille van de

grote culturele verschillen van de landen en bedrijven waarmee men direct en indirect

verbonden is.

3.4.1.2.2 Labels Naast het gebruik van codes om het sociale engagement van economische entiteiten

kenbaar te maken wordt ook vaak gebruik gemaakt van labels. En dat er veel labels bestaan

werd ons al gauw duidelijk na consultatie van Oxfam te Gent. In bijlage 1.1 kan er een

overzicht gevonden worden van wat Oxfam als de meest voorkomende labels, die op de

Belgische markt kan aangetroffen worden, catalogeert. Opvallend is dat er maar weinig

labels zijn die evenals het sociaal duurzame ook het milieuduurzame als criteria stellen.

Vooral: “biogarantie”, “Demeter”, “Natureplus” en “Fairtrade” uit bijlage 1.1 kunnen als

milieusociaal duurzaam gecatalogeerd worden. Deze labels zijn dan hoofdzakelijk verbonden

aan onafhankelijke organisaties die als doel hebben het promoten van milieusociale

duurzaamheid en die dan op hun beurt ook nog eens aan controle onderworpen zijn.

Eén van de meest gekende labels uit de hierboven opgesomde labels is wellicht wel het

‘Fairtrade Label’. De sociale missie van de organisatie achter het ‘Fairtrade label’ is om

producenten en arbeiders uit hun kwetsbare posities te helpen op gebied van de

internationale handel. Samen probeert men met hen een zekere graad van economische

autonomie op te bouwen. Eind 2006 waren er 569 Fairtrade gecertificeerde

productenorganisaties, die meer dan 1,4 miljoen boeren en arbeiders vertegenwoordigen in

57 landen in Afrika, Azië en Latijns-Amerika. In 2006 alleen al werd wereldwijd een omzet

gerealiseerd van 1,6 miljard Euro, wat 42% meer dan het jaar ervoor. Ter illustratie van één

van deze Fairtrade gecertificeerde organisaties, kan er verwezen worden naar de ‘Fairtrade

41

Max Havelaar Organisation’ die er op toeziet dat producten van het Zuiden op een eerlijke

en rechtvaardige manier in het Noorden kunnen verkocht worden. Max Havelaar bestaat

niet alleen in België, maar ook in veertien andere Europese landen, plus Canada, Japan,

Australië, Nieuw-Zeeland en de Verenigde Staten. En net als de andere Fairtrade

gecertificeerde organisaties maakt Max Havelaar deel uit van wat men noemt de ‘Fairtrade

Labelling Organisations International’ waar hoofdzakelijk de criteria bepaald worden

waaraan de producten moeten voldoen. FLO-Cert is dan de onafhankelijke organisatie die

zich bezighoudt met de controle en certificatie van de producten. Op gebied van de SC

betekent dit concreet dat de ganse keten aan een audit wordt onderworpen vooraleer de

producten als sociaal duurzaam mogen bestempeld worden.

En dat daar nogal vaak het schoentje wringt, mogen studies van McIntyre (2005), Croom &

Slack (2004) duidelijk maken. In hun wereldwijd onderzoek naar sociale duurzaamheid in de

SC, bleek dat kleine en middelgrote bedrijven die als leverancier fungeren in een SC voor

grotere bedrijven zeer vaak onderworpen worden aan strenge sociale controles. Op het

eerste zicht blijkt daar niets confronterend uit af te leiden, ware het niet dat die kleine en

middelgrote bedrijven op hun beurt lakse sociale controles hanteerden naar hun eigen

leveranciers toe. Het hoeft niet gezegd te worden dat hier duidelijk geen sprake kan zijn van

een sociaal duurzame SC. Oorzaken volgens de studie dienen gezocht te worden bij het

managementconcept om duurzaamheid in de SC te bewerkstelligen meer bepaald: het

gebrek aan globale planning, communicatie en controle. En net als bij de milieuthematiek in

de SC kan er ter afronding geconcludeerd worden dat tot op vandaag er geen globale

uniforme codes of indicatoren bestaan inzake sociale duurzaamheid. Wel is gebleken dat de

graad van uniformiteit tussen verschillende sociale indicatoren veel hoger is vergeleken dan

bij de milieu-indicatoren (Bennet, 2002; Bragg, 2003).

42

3.4.2 Collaboratie in SSCs

3.4.2.1 Belang voor realisatie SSCM Een in de literatuur vaak terugkerend stelling is dat net als het managen van een SC, het

managen van een SSC, eenvoudigweg in twee types kan onderverdeeld worden, namelijk

passief en actief management. Passief management omschrijven auteurs als het opstellen

van duurzame selectiecriteria en mechanismen voor bedrijven die willen deel uitmaken van

een SSC (Blutstein, 2002). Terwijl actief management dan weer wordt omschreven als een

vorm van partnerschap of alliantie met als doel verantwoordelijkheden, lasten en middelen

te delen bij het beheren en/of bouwen van een SSC (Neergaard, 2002).

Holmberg (2004) concludeerde over dit tweeledig onderscheid in management, dat de

actieve vorm van management zeer waarschijnlijk tot een veel beter resultaat zal leiden op

gebied van een SSC. De auteur staat daarover met zijn idee niet alleen, want dezelfde

mening kan ook teruggevonden worden in werken van vele andere onderzoekers zoals:

(Holmberg, 2004), (Lo & Yeung, 2004), (Li, 2006), (Rudzki, 2004), (Bragg, 2003), (OECD, 2006)

en (Zhao, 2002). Hun argumentering is vooral gestaafd op onderzoek naar de ideologische

principes waarop het actieve managementconcept gebaseerd is.

Eén van die ideologische principes is ondermeer het feit dat actief SSCM meer is dan een

controlerende activiteit waarbij de kleinere bedrijven in de SC enquêtes dienen in te vullen

over hun inspanningen op gebied van duurzaamheid. Er moeten samenwerkingsverbanden

opgesteld worden en dit niet alleen met de partners binnen de SC maar ook met externen

zoals: NGO’s en de overheid (Klassen, 2004). Kleindorfer et al. (2005) verwijst bij dit actief

management vooral naar de gedeelde doelstellingen, voordelen en lasten binnen de SC.

Een ander aangehaald principe is het feit dat actief management een soort van gulden

middenweg zou aanbieden tussen twee extremen: enerzijds een traditioneel door de

overheid opgelegde regularisatie inzake duurzaamheid en anderzijds zelfregulatie (OECD

2006). Het belang van actief management via samenwerkingsverbanden werd ook in de verf

gezet in de eerder aangehaalde wereldtop over duurzame ontwikkeling te Johannesburg.

Volgens een studie van O’Reilly (2005) zou dit tot op heden geresulteerd hebben in een

aanzienlijk aantal transformaties van passief naar actief duurzaam management binnen de

43

SC. Zijn onderzoek spitste zich vooral toe op cases binnen de: voedsel-, auto- en elektronica

industrie.

Een voorbeeld binnen de auto-industrie van een actieve SSCM benadering, kan geïllustreerd

worden aan de hand van de samenwerkingsverbanden tussen General Motors (GM), zijn

leveranciers, distributeurs en de universiteit van Tennesee. Doel was de oorspronkelijke SC

naar een duurzamere SC te transformeren en dit op een actieve wijze. Men is er tot op

heden in geslaagd door samenwerking binnen de SC: 5000 ton minder afval te creëren, 12

procent van de energiebehoefte van de totale SC van eigen opgewekte groene stroom

weten te voorzien. Op gebied van sociale duurzaamheid heeft men een interactief

communicatieplatform opgericht met als doel de stimulatie en controle van de sociale

thematiek, en dit in 65 procent van hun totale SC-netwerk.

Voor een tweede voorbeeld van een actief SSCM concept, maar dan binnen de

voedselindustrie, kan verwezen worden naar Nestlé. Tot op heden is men er in geslaagd, via

een actief management concept, hun SC te transformeren naar een SSC. Men heeft tot op

vandaag een reductie van 8 procent aan waterconsumptie, 15 procent aan

energieconsumptie en 60 procent aan solventenconsumptie binnen de SC weten te

bewerkstelligen. Wat de controle op sociale duurzaamheid betreft, laat men de controle

over aan een adviesorgaan samengesteld uit: verantwoordelijken binnen de keten, NGO’s en

andere onafhankelijke sociale organisaties.

Na de hierboven geïllustreerde voorbeelden en verwijzingen naar samenwerkingsverbanden

binnen de SC, wordt in het volgende deel een aantal belangrijke aspecten van deze

samenwerkingsverbanden binnen de SC belicht. Bedoeling is een diepere focus op

samenwerkingsverbanden aan de lezer te kunnen aanbieden.

3.4.2.2 Aspecten van samenwerking In het kader van een actieve benadering van SSCM, hebben Miller et al. (2002) een aantal

interessante voorwaarden weten op te sommen in hun werk die betrekking hebben op een

goede samenwerking voor het creëren van een ‘Sustainable Supply Chain’ (SSC). Vooral de

44

communicatie tussen de partners onderling staat op de eerste plaats, waarbij een volledige

communicatie van informatie en kennis over duurzaamheid noodzakelijk blijkt. Er werd in

hun werk ook verwezen naar een mogelijke ‘free-riding’ problematiek inzake samenwerking

en welke verdeelsleutel er hierbij zal moeten toegepast worden voor kosten en

opbrengsten. Ook in de werken van Lo en Yeung (2004) kan een lijstje met voorwaarden

voor een goede samenwerking gevonden worden. Bij hen komt het hoofdzakelijk neer om in

de eerste plaats met een goede leverancierselectie te beginnen en geleidelijk over te gaan

naar wat zij ‘Supplier Development Management’ noemen.

Ook Kleindorfer et al. (2005) geeft een vijftal pijlers waarop de samenwerking of het actief

management zou moeten kunnen gefundeerd worden. De criteria die in zijn werk zijn

opgesomd, zijn integraal overgenomen in werken gepubliceerd door de Supply Chain Counsil

(2007). De vijf criteria zijn als volgt: “leiderschap, diepgaande focus, strategisch, consistent,

rekenschap”. Leiderschap, heeft betrekking op een aantal grote bedrijven die omwille van

hun marktpositie en macht het initiatief dienen te nemen binnen de SC. Diepgaande focus,

betekent dat via samenwerkingen binnen de SC diepere oorzaken van milieusociale thema’s

moet kunnen aangepakt worden. Zo leidde de interactie tussen smeermiddelen producent

Castrol en één van zijn klanten tot ingrijpende procesmodificaties waaruit significante

kostenbesparingen voortvloeiden. Deze besparingen situeerden zich vooral op vlak van het

aantal benodigde chemicaliën bij de klant, wat uiteraard gunstige effecten voor het milieu

met zich meebracht (Vachon en Klassen, 2006). Dat voorts de samenwerking strategisch en

consistent van aard moet zijn, heeft te maken met het feit dat de samenwerkingsverbanden

de aandacht op het hoogste niveau moeten kunnen genieten. Consistentie betekent dat

duurzaamheid niet zoiets kan zijn als een schakelaar die willekeurig kan aan en uit gezet

worden. De term rekenschap als pijler, wijst erop dat binnen de SC een zekere orde en

rekenschap zal moeten kunnen gegeven worden op gebied van verantwoordelijkheden naar

duurzame ontwikkeling toe.

Na een aantal aspecten van samenwerking te hebben opgesomd, valt het op dat frequent

verwezen wordt naar de “Six steps to supply chain excellence” van Smith (2000). In zijn werk

worden zes stappen of antwoorden geformuleerd die cruciaal zijn om tot een uitmuntende

SC te komen. Omwille van literaire bijval, volgt hieronder een citaat van deze zes stappen

maar dan min of meer aangepast naar SSCM zoals gevonden bij Jutner (2001).

45

Six steps to sustainable supply chain excellence (Jutner, 2001):

“Break organizational barriers. Develop the ability to share information about

business activities and interact across the supply chain.”

“Build visibility into the supply chain. Give more people a view into the metrics of

sustainable supply chain performance.”

“Manage by metrics. Make your performance sustainability metrics align to cross-

organizational business processes and assign them to specific individuals for

monitoring.”

“Reduce the decision cycle process.”

“Encourage decision-making collaboration.”

“Reduce opportunity and problem resolution latency.”

In werken van een Holmberg (2004) en Ranganathan (2002) kunnen deze zes stappen ook

worden teruggevonden weliswaar met een integratie rond duurzaamheid in de SC. Wat nog

het meest opvalt bij dit alles, is dat vanuit de literatuur bij dit grote aanbod van

managementadviezen om tot een uitmuntend SSC te komen evenveel werken kunnen

aangeboden worden waar het juist in de praktijk niet zo is vergaan. Niettegenstaande de

overvloed aan voorwaarden, opgesomde voordelen en denkkaders om tot uitmuntendheid

te komen in het opzetten van samenwerkingsverbanden blijkt er vanuit verschillende cases

een overvloed te bestaan van problemen betreffende het managen van een SSC. Lohman et

al. (2004) brengt via een uitgebreid onderzoek een catalogering van aangetroffen problemen

vanuit de praktijk. Volgende oorzaken van de problemen doken hierbij op:

“Reporting system is decentralized and there is a confusion of released information.

cohesion between metrics.”

“Uncertainty about what to measure.”

“Poor communication among participants and with interested parties.”

“Dispersed IT-infrastructure.”

Ook in werken van: McIntyre (2005), Kleindorfer (2005), Lummus (1999) kunnen een reeks

opsommingen van problemen gevonden worden. De oorzaken van deze problemen zou

volgens deze studies gezocht moeten worden in wat zij “translations problems” noemen.

46

Men zou vele denkkaders en voorwaarden vanuit de theorie verkeerd of te weinig

implementeren in de praktijk met als gevolg de reeds aangehaalde problemen. Maar verder

wijzen deze auteurs ook op het feit dat nog vele indicatoren en modellen betreffende

duurzaamheid nog verre van op punt staan en er daardoor intern als extern veel

ambiguïteiten en onduidelijkheden rond het thema heersen. Volgens de auteurs dient daar

dan ook de diepere oorzaak van de problemen gezocht te worden. Vandaar dat in het

volgende deel even wordt verder gegaan op wat als barrières en drijfveren van SSCM kan

gecatalogeerd worden.

3.4.3 Barrières en drijfveren SSCM

De Brito et al., (2008) stelt dat de drijfveren vastgesteld voor implementatie van

duurzaamheid in individuele ondernemingen: wetgeving, creatie competitief voordeel en

‘corporate responsability’ (supra, p.11) ook gelden voor SSCM.

Walker et al., (2008) maakt een onderscheid tussen interne en externe drijfveren. De

belangrijkste interne drijfveren (=organisatorische factoren) situeren zich op vlak van

kostenreducties en engagementen van leiders, middelmanagement en investeerders.

Pollutie veroorzaakt immers verborgen kosten onder de vorm van verspilde middelen en

moeite. Deze kostenreducties door minimalisatie van afval en pollutie leiden dikwijls tot

kwaliteitsverbeteringen. Tevens leidt het beter respecteren van sociale contracten tot

minder juridische vervolgingen en dus ook tot een daling van de uitgaven. De laatste interne

drijfveer is de betrokkenheid van leiders en middelmanagement, uiteraard een belangrijke

maatstaf voor de betrokkenheid van de werknemers en de onderneming in zijn geheel.

Wetgeving, klanten, concurrenten en de maatschappij vormen de voornaamste externe

drijfveren. De wetgeving blijkt een belangrijke externe drijver te zijn, vooral voor

ondernemingen die hier proactief en innovatief mee omspringen. Tevens worden

ondernemingen ook gestuurd door hun klanten, wie op hun beurt ook beïnvloed worden

door de eindconsument. Ook concurrenten kunnen een drijfveer vormen, wanneer men

tracht zijn eigen performantie te verhogen (Carter, 2000) en een competitief voordeel te

creëren t.o.v. deze concurrenten (Sarkis, 2003). Als maatschappelijke drijfveren

47

onderscheiden we verder: het toegenomen publiek bewustzijn van duurzaamheid, de vraag

van consumenten naar duurzame producten, het groter aantal stakeholders en de invloed

van NGO’s. Hoewel leveranciers niet als drijfveren beschouwd worden, ondersteunen

integratie en coöperatie in de SCs wel effectief milieumanagement (Vachon en Klassen,

2006).

Niettemin zijn er ook barrières waar te nemen, al zijn deze minder talrijk. Kosten en een lage

betrokkenheid van het management worden naar voor geschoven als interne drempels. De

drang van de klant naar goedkopere producten verhindert sommige ondernemingen om een

duurzaam beleid uit te stippelen, omdat gevreesd wordt dat hun kostenstructuur enkel zal

stijgen na implementatie (Porter en van der Linde, 1995). Gebrek aan interesse en passie

m.b.t. het onderwerp vanwege het management hindert natuurlijk andere mensen om

inzake duurzaamheid het voortouw te willen nemen.

Als voornaamste externe barrières onderscheidt men: de wetgeving, een broze

vertrouwensband met de leveranciers en specifieke barrières eigen aan de industrie.

Diezelfde wetgeving kan inderdaad ook een hinderpaal vormen door het afremmen van

innovatie als gevolg van wetten die de best gebruikelijke technieken voorschrijven. Wanneer

het vertouwen ontbreekt, zullen ondernemingen eerder gekant zijn tegen het uitwisselen

van informatie. Ook specifieke drempels eigen aan een industrie beïnvloeden of

ondernemingen eerder proactief of reactief de uitdagingen zullen aanpakken (Zhu en Sarkis,

2006).

En hoe nu concreet het concept SSCM wordt aangepakt wordt, zal vooral stof zijn voor het

praktijkgedeelte van deze scriptie, maar in het komende deel wordt toch de literatuur ter

hand genomen vooraleer tot de algemene conclusie van deze literatuurstudie kan worden

overgegaan. Na reeds de drijfveren en barrières van SSCM, aspecten van samenwerking en

de milieusociale thematiek eigen aan SSCM te hebben belicht, is voldoende basis aangereikt

om vervolgens naar de implementatie van SSCM te kijken.

48

3.4.4 Implementatie SSCM Mahler (2007) onderscheidt de volgende 3 sleutelelementen in de implementatie van SSCM:

Opstellen van een duurzame strategie. De strategie definieert de waarden die de

onderneming wil benadrukken, verklaart hoe het deze waarden zal uitdragen en

identificeert de gevolgen wanneer leveranciers en werknemers de richtlijnen niet

naleven. Duurzame overtuigingen worden hierbij mee vertaald in de doelstellingen

en waarden die de onderneming wenst na te streven, die op hun beurt dan weer de

bedrijfscultuur vormen en de richtlijnen opstellen voor de betrokken leveranciers.

Door het expliciteren naar waarden, principes en richtlijnen verhoogt een

onderneming haar verantwoordelijkheid en performantie.

Reorganiseren van de onderneming. Wanneer een onderneming duurzame

ontwikkeling een grotere rol toedicht in haar SCM activiteiten, moeten: specifieke

richtlijnen en procedures opgesteld worden, trainingsprogramma’s gecreëerd

worden en moeten instrumenten aan de klanten aangereikt worden die hun

duurzame ontwikkeling kunnen bevorderen.

Managen van leveranciersrelaties. Het beloningsbeleid moet uitgestippeld worden en

samenwerkingsverbanden om processen te optimaliseren moeten uitgewerkt

worden.

Aangezien het creëren van SSCs evenzeer een zaak zal worden van overleven als van sociale

verantwoordelijkheid en bezorgdheid om het milieu, geeft Maher (2007) ook enkele

richtlijnen mee over hoe men best start met SSCM:

Onderzoek de strategische context. Wanneer organisaties de strategische focus

wensen te bepalen van hun SSCM moeten ze eerst inschatten waar hun

economische, sociale en milieugerelateerde prioriteiten liggen. Welke SC prioriteiten

liggen in lijn met de ondernemingsdoelstellingen? (Efficiënt gebruik van middelen?

Excellent sociaal gedrag?) Een gedocumenteerde en gealigneerde duurzame strategie

vormt de basis voor SC managers om de juiste instrumenten te implementeren.

Begrijp risico’s en opportuniteiten. Welke opportuniteiten ontstaan wanneer men de

blootstelling van de SC aan risico’s i.v.m. het milieu en de sociale omgeving kan

49

minimaliseren? Zullen deze opportuniteiten een invloed hebben op de operaties van

de leveranciers? Evalueer de risico’s wanneer geopteerd wordt voor lage kosten

leveranciers of leveranciers met grote ecologische voetafdruk. Liggen er

opportuniteiten in de SC om aan een nieuwe vraag te voldoen of de huidige vraag op

een nieuwe wijze in te vullen? Welke partners kunnen innovaties aanbrengen die de

huidige duurzame ontwikkeling verbeteren?

Voorbereiding. Zijn de huidige managementstrategieën doeltreffend? Staan de

processen die de leveranciers moeten evalueren op punt? Moet kennis extern

ingewonnen worden? Moeten doelstellingen, stimulansen en meetmethodes

aangepast worden? Hoe pakken andere ondernemingen het aan?

Stel prioriteiten. Stel formele prioriteiten in de te implementeren plannen. Weeg

hierbij de kost (monetair, tijd en middelen) af tegenover de verwachte waarde

(verwachte opbrengst, verhoogde efficiëntie, besparingen, …).

Start. Zorg dat de nodige stimulansen, ondersteunende processen en middelen

aanwezig zijn om het plan te kunnen implementeren. Controleer de vooruitgang aan

de hand van specifieke, meetbare doelen.

Een dynamisch denkkader voor implementatie wordt dan weer voorgesteld door Kleindorfer

et al. (2005). Dit kader bestaat uit 4 soorten strategieën:

De huidige interne strategieën moeten erop gericht zijn de interne operaties te

verbeteren via continue procesverbeteringen die gekoppeld worden aan

duurzaamheidthema’s als afvalreductie, emissiecontrole, werknemerbetrokkenheid,

De huidige externe strategieën moeten gefocust worden op het verbeteren van de

SC. Hierbij worden de opwaartse stromen in de keten geanalyseerd en moeten

afwegingen gemaakt worden inzake materiaal- en proceskeuze, moeten CLSCs voor

herproductie nagestreefd worden en moet het afval op een veilige manier verwerkt

kunnen worden.

De interne strategieën voor de toekomst moeten handelen over investeringen om

pollutie veroorzakende chemicaliën te recupereren en het ontwikkelen van

substituten voor niet-hernieuwbare materialen te stimuleren. Voorts moet tijdens de

productontwikkelingsfase getracht worden de materiaalhoeveelheid en de

energieconsumptie tijdens productie en gebruik van het product te reduceren.

50

De externe strategieën voor de toekomst moeten gericht zijn op de ontwikkeling van

kerncapaciteiten om duurzaamheid in de SC op lange termijn te ondersteunen.

Ter afronding nog bij de implementatie van SSCM kan verwezen worden naar onderzoek van

Koplin et al. (2007) en het hieruit resulterende ontwikkelde concept. Meer bepaald, tijdens

een analyse van milieusociale systemen en hun potentieel voor integratie in de processen

van de Volkswagen groep, kwam zij vooral tot een denkkader bestaande uit 4 niveaus of

fasen: normatieve vereisten, snelle detectie, leverancier processen en controle en

ontwikkeling van leveranciers (figuur 10). In bijlage 1.5 kunnen de aanbevolen verbeteringen

binnen haar SSCM concept teruggevonden worden.

Figuur 11: SSCM concept Koplin et al. (2007)

In de eerste fase van haar concept worden vooral de normatieve vereisten bepaald die

gesteld worden aan de partners in de keten. Deze vereisten worden afgeleid uit de

standaarden die de onderneming zichzelf oplegt. Hiervoor is het noodzakelijk dat de

onderneming een duidelijke visie heeft op duurzame ontwikkeling, en verder moet de

onderneming uiteraard zelf voldoen aan de milieu en sociale standaarden die men zijn

partners verplicht. De Volkwagen groep onderschrijft de volgende set van maatregelen: het

milieubeleid, het veiligheidsbeleid, het kwaliteitsbeleid en als laatste de verklaring van de

sociale rechten en industriële relaties. Deze vormen de basisprincipes waaruit een catalogus

Vroege detectie - internationale screening - rapportering van business units - analyse van probleemgevallen

Leveranciersontwikkeling + monitoring - revisies uitvoeren per probleemgeval - plichten voor leverancierskwalificaties - informatie/ technische ondersteuning

Toevoerproces - bekendmaking via leverancierswebsite - controle plausibiliteit - milieusociale evaluatie

Normen - opmaken van aankoopvereisten omtrent

duurzaamheid binnen de relaties met zakenpartners

51

van duurzame vereisten geëxtraheerd wordt die de partners moeten naleven. Op vlak van

milieu beleid wordt vooral ISO 14001 gehanteerd, op sociaal vlak opteert Volkswagen voor

een CoC, omdat SA 8000 nog niet wijd verspreid of geaccepteerd wordt.

Een tweede stap bestaat uit de installatie van een globale externe en interne screenings-

procedure van duurzaamheidthema’s. Dit is bedoeld om milieu en sociale risico’s en zwakke

punten van de partners in een vroeg stadium te detecteren. De screening beslaat zowel het

internet, expert panels, wetenschappelijke tijdschriften, wetgeving en een regelmatige

dialoog met NGO’s.

Terwijl de vorige 2 niveaus zich eerder afspelen op een normatief en strategisch niveau,

bestaat de 3de module uit de specificatie van beleidsmaatregelen en processen die in de

verschillende structuren van de keten moeten geïmplementeerd worden. Op deze manier

worden algemene duurzaamheidvereisten operationeel vertaald in de relaties tussen de

verschillende partners. Belangrijk hierbij is dat deze maatregelen ook contractueel

vastgelegd worden.

Samen met een plausibiliteitcontrole is het belangrijk om controlemechanismen te creëren.

Dit vindt dan plaats in het vierde luik van het concept, waarbij in de praktijk vaak

bedrijfsinspecties bij een aantal partners worden uitgevoerd. Volkswagen heeft een revisie-

en kwalificatiesysteem ontwikkeld om competentie en routine in deze mechanismen in te

bouwen. Leveranciers die niet aan bepaalde duurzame aspecten voldoen worden verwacht

een verbeterings- en ontwikkelingsprogramma te initiëren. Verder moeten ze verplicht

mijlpalen voorop stellen en hun resultaten rapporteren. Om de partners hierin te assisteren

heeft Volkswagen dan ook een online leveranciersforum geopend waarbij de leveranciers

relevante informatie kunnen verkrijgen en technische ondersteuning kunnen genieten.

52

3.4.5 Conclusie Op het einde gekomen van deze literatuurstudie, kunnen we toch als globale eindconclusie

stellen dat het concept van SSCM herkend wordt als een middel om waarde te creëren voor

de SC. Dit is vooral duidelijk geworden uit de door ons aangehaalde praktijkvoorbeelden dat,

wanneer een actieve benadering van dit management concept wordt nagestreefd, dit vele

competitieve voordelen kan opleveren. Hierbij wordt o.a. nog eens verwezen naar de

gerealiseerde voordelen van bedrijven zoals Nestlé en GM.

Uit het literatuuronderzoek is ook naar voren gekomen dat, binnen de puzzel van SSCM, er

nog altijd geen standaardisatie tot stand is gekomen met betrekking tot economische

modellen en indicatoren die het concept duurzaamheid kunnen benaderen en vorm geven.

Omwille daarvan heerst er vooral vanuit bedrijven binnen de SC nog altijd een grote variatie

en onzekerheid aan mogelijke benaderingen. Niet alleen heerst er verwarring bij internen

eigen aan de SC, maar ook bij externen zoals NGO’s en andere milieusociale onafhankelijke

organisaties. Deze hebben vooral te kampen met een overvloed aan niet-

gestandaardiseerde duurzame informatie van economische entiteiten, die elke controle- en

vergelijkingsanalyse zeer bemoeilijkt.

Wat verder ook bij deze literatuurstudie is opgevallen, is het feit dat de literatuur

betreffende de actieve benadering van SSCM, enkel maar denkkaders, voorwaarden en

voordelen van goed actief management aanbrengt. Er wordt bijna nergens uitgelegd hoe nu

juist concreet deze samenwerkingsverbanden tussen de verschillende partners van een SSC

moeten ontwikkeld worden. Men blijkt vanuit de literatuur steeds in hetzelfde patroon te

hervallen. Bedoeling is dan ook om vanuit het praktijkgedeelte van deze scriptie op deze

leegte enigszins zicht te kunnen krijgen.

We kunnen deze literatuurstudie afronden met te stipuleren dat de puzzel van SSCM bij

lange nog niet volledig is. Sommige financiële magazines zoals Insight Investment (editie

2004) beschrijven SSCM dan ook als: “Buying your way into trouble” hoewel men de vele

voordelen van SSCM niet kan ontkennen.

53

Hoofdstuk 4 Empirisch gedeelte

4.1 Supply Chain Alpro Soja

4.1.1 Inleiding

Een eerste SC die ter illustratie en aanvulling van het literatuurgedeelte geanalyseerd wordt,

is de SC van Alpro Soja producten die geproduceerd worden in de Alpro Soja productiesite te

Wevelgem en in de warenhuisketen Colruyt kunnen gekocht worden.

Het verhaal van de sojaproducten is in het jaar 1980 gestart in Wevelgem, en is tot op heden

een ‘business unit’ van de Vandemoortele Groep. Inmiddels is deze ‘business unit’

uitgegroeid tot een groot producent (Europees marktleider) van verschillende producten op

basis van soja. Zo zijn er de: sojadrinks, soja-yoghurt, sojadesserten, sojaroomalternatieven,

sojaproducten speciaal gemaakt voor bakken, braden en smeren en de biologische

sojaproducten onder de naam Provamel. Dit uitgebreid gamma van sojaproducten en de

manier waarop het bedrijf met duurzaamheid omgaat, heeft het bedrijf geen windeieren

gelegd. Alpro Soja kan momenteel immers rekenen op een jaarlijkse omzet van om en bij de

250 miljoen euro en werd daarenboven bekroond met zowel de ‘Belgian Sustainability

Award’ als de ‘Gazelle Food Industry Award’.

Basis van het bovenvermelde gamma aan producten is de sojaboon. De sojaboon is een zeer

eiwitrijke peulvrucht waarvan er ongeveer wereldwijd een 1000-tal soorten bestaan. Alpro

Soja maakt gebruik van de gele sojaboon, omdat deze de meeste voedingstoffen bevat.

Verder, heeft Alpro Soja ook een aanzienlijke uitbreiding gekend, met ondermeer in 1996

een fabriek in Frankrijk (Issenheim), in 2000 een nieuwe fabriek in de UK (Ketteringen) en in

2006 de overname van tofu-producent, SoFine Foods.

54

Het doel van het empirisch gedeelte van deze scriptie is dan ook om te gaan kijken hoe het

principe omtrent SSCM is georganiseerd rond deze sojaproducten (hier zal de keten dat

georganiseerd is rond de productiesite te Wevelegem besproken worden) en of er

ondermeer gelijkenissen te vinden zijn met de literatuur. Een eerste logische stap in onze

analyse is om deze SC in kaart te brengen. Daarna stelt de vraag zich naar de drijfveren voor

het SSCM concept en de toepassing van het concept zelf binnen de keten.

4.1.2 Actoren binnen de Alpro Soja supply chain

(1) Grondstoffen

Zoals reeds aangegeven in de inleiding, is de bron van deze keten de sojaboon. Belangrijk

hierbij te vermelden, is dat al naargelang men het heeft over biologische of gewone

producten, deze sojabonen uit een ander gebied komen. Voor de productie van biologische

sojaproducten worden vooral de bonen ingevoerd uit Brazilië en China, voor de gewone

producten doet men beroep op landen zoals: Canada, Frankrijk en ook Brazilië. Men opteert

hier van bij de bron voor verschillende importgebieden om het ganse jaar over een

constante aanvoer van sojabonen te beschikken.

(2) Transport

Als tweede stap stroomafwaarts in de keten, is er Cargill. Deze staan in voor de import van

de bonen uit de verschillende landen naar België. Hoofdzakelijk is dit via de haven van

Antwerpen, waar vervolgens de containers met sojabonen via de binnenscheepvaart tot aan

de productie faciliteit in Wevelgem worden gebracht. Cargill staat in voor zowel

containervervoer via: zeevaart, spoor, als autowegen. Cargill is veruit de grootste schakel op

gebied van distributie binnen deze keten.

(3) Productie

In Wevelgem gebeurt hoofdzakelijk het productieproces van de sojamelk binnen de Alpro

Soja SC waar ook ter plaatste de soja-yoghurts en desserten van afgeleid worden. Recent

heeft men een voorheen uitbesteedde stap, nl: het mechanisch droogproces waarbij de schil

van de sojaboon wordt gescheiden, aan de site te Wevelgem toegevoegd zodat men nu het

55

ganse productieproces binnenshuis heeft. In deze eerste stap komt het er op neer dat een

stuk van de schil wordt verwerkt tot veevoeder enerzijds en anderzijds tot sojaproducten.

Vervolgens worden in de ‘Soy Milk Factory’ (SMF) de sojabonen geblancheerd door ze in

water te weken en vervolgens fijn te malen tot een vloeibare massa (pulp) en de eigenlijke

sojamelk. Dan wordt aan deze melk nog extra ingrediënten toegevoegd om uiteindelijk na

ultra hoge temperatuur (UHT) als eindproduct gecontroleerd te worden. Na de controle

wordt de verpakking in de juiste vorm gevouwen, aseptisch (zonder bacteriën) afgevuld en

dicht gemaakt. Voor de traceerbaarheid komt er een stempel op met de

houdbaarheidsdatum (9 maanden) en een nummer waardoor men kan achterhalen welke

groep boeren de bonen heeft geproduceerd. Tenslotte worden de pakken in dozen verpakt

en worden ze opgeslagen om uiteindelijk getransporteerd te worden naar de centrale hubs

van de distributeurs.

Dit transport gebeurt hoofdzakelijk door Alpro Soja zelf, of door hun vaste partner nl.

Ranson nv. Wanneer Ranson nv. wordt ingeschakeld gebeurt dit altijd in het kader van

‘combined truck load’ waar verschillende verzendingen van andere voedingsbedrijven in één

vrachtwagen gecombineerd worden. Op deze wijze heeft Alpro Soja een gans netwerk aan

efficiënt vrachtvervoer ter beschikking. Zo rekende Alpro Soja uit dat deze wijze van

‘outbound’ vrachtvervoer hen tot 45 000 liter diesel per jaar bespaart.

(4) Distributie en retail

Als voorlaatste schakel in de SC, hebben we het over Colruyt, een Belgische distributeur. Hun

taak bestaat er in het sojaproduct dat bij hun centrale hubs wordt toegeleverd in België,

naar de verschillende Colruyt winkels te brengen en aan te bieden in hun rekken. Colruyt

zorgt hierbij voor het eerste fysische contact tussen Alpro Soja en de klant.

Verder, dient Colruyt zeer nauw samen te werken met Alpro Soja inzake prijsafspraken en

promoties. Tevens staat deze distributeur zelf in voor de afvalverwerking van

transportverpakkingen die de Alpro sojaproducten in de Colruyt keten teweeg brengen.

Denk maar aan bulk verpakkingdozen en folies die in de Colruyt winkels toekomen.

56

(5) Consumptie

Naast de distributeur of retailer is er nog altijd een grote rol weggelegd voor de consument.

Op een eenvoudige manier kan deze zijn steentje bijdragen door milieusociale merken te

kopen.

Hieronder kan de lezer een grafische weergave vinden van de verschillende actoren binnen

de bestudeerde Alpro Soja SC.

Figuur 12: Bestudeerde schakels binnen de Alpro Soja SC

4.1.3 Drijfveren SSCM

Uit de interviews binnen de Alpro Soja keten wordt duidelijk dat de drijfveren m.b.t.

duurzaamheid in deze SC in 2 categorieën kunnen onderverdeeld worden. Deze 2

categorieën kunnen ook in het literatuurgedeelte teruggevonden, met name: interne en

externe drijfveren. De belangrijkste interne drijfveren die uit de interviews naar voren zijn

gekomen, situeerden zich op het vlak van: eigen opgelegde druk, kostenreducties en

engagementen van top en middle management. De voornaamste externe drijfveren die

werden medegedeeld, waren: de klanten, concurrenten, wetgeving en de maatschappij in

het algemeen. In wat volgt, wordt diepere ingegaan op 2 van de bovenvermelde drijfveren.

Reden voor deze keuze is het feit dat de uitwerking specifiek is aan deze SC en dus niet de

conclusies uit het literatuurgedeelte kunnen overgenomen worden (supra, p.11 en p.46).

Grondstof

Soja plantages

Transport

Cargill

Productie

Alpro Soja

Distributie & Retail

Coruyt

Consumptie

Klant

57

4.1.3.1 Milieusociale regelgeving

De huidige milieusociale regelgeving, binnen de EU en de landen waar Alpro Soja werkzaam

is, kan onderverdeeld worden naar het site-niveau en het product-niveau. De

reglementering op site-niveau, betekent bijvoorbeeld voor Alpro dat personeel binnen de

Alpro productiesite (faciliteit) te Wevelgem verantwoordelijk is voor het implementeren van

gezondheid- en veiligheidsstandaarden, efficiëntiemetingen en evacuatieplanning.

Dezelfde redenering kan ook doorgetrokken worden naar de teeltsites die in Brazilië instaan

voor de teelt van sojabonen. Zo worden de verschillende boeren gecontroleerd door het

Institudo Biodinamico in Sao Paulo en moeten deze teeltsites voldoen aan de daar geldende

milieu en arbeidsregelgevingen.

Wat betreft de regelgeving op productniveau, wordt duidelijk dat een sojaproduct eigenlijk

een cumulatieve weergave is van milieusociale impacten afkomstig van: teelt, productie,

gebruik en afvalverwerking. Vanuit de interviews wordt gezegd: “EU regelgevingen

opgesteld met het oog op een milieusociale verbetering op productniveau hebben eigenlijk

een impact op de volledige soja-industrie en in feite op de volledige keten.” Vanuit de

praktijk is gebleken dat de Alpro Soja keten onderworpen is aan 2 types milieusociale

regelgevingen op product-niveau, nl:

(1) Performantie regelgeving (milieusociale regelgeving)

(2) Materiaal regelgeving (milieu regelgeving)

4.1.3.1.1 Performantie regelgeving

Onder het eerste type, met name performantie regelgeving, verstaat men alle vormen van

EU-standaarden die zich focussen op het eindgebruik van het sojaproduct. Men heeft het

dan zowel over sociale standaarden als milieustandaarden zoals: brandstofverbruik, energie-

efficiëntie en emissie standaarden van het eindproduct. Recent heeft de Europese Unie nog

een na te volgen richtlijn opgesteld nl.: ‘Eco-design of Energy Using Product’ dat ook zijn

weerslag heeft op de ganse SC van Alpro Soja.

58

Als toepassing van deze richtlijn binnen deze SC wordt het voorbeeld aangehaald van de

Alpro Soja desserten. De ‘Eco-design of Energy using products’ reglementering stipuleert dat

tijdens het transport de koudeketting op geen enkel moment (of zo minimaal mogelijk) dient

onderbroken te worden. Voor zowel transport als stockage van Alpro Soja desserten wordt

gebruik gemaakt van frigokarren als koelruimten. Om deze producten koel te houden, wordt

meestal vloeibare CO2-sneeuw gespoten in een apart isolastievak. Dit proces geeft

stelselmatig koude af en houdt de goederen op de gewenste constante temperatuur. In deze

nieuwe eco-reglementering heeft men recent de vormgeving als de technische specificaties

vastgelegd en verbeterd.

Gegevens van Alpro Soja en Colruyt tonen aan dat men tot 30% volumewinst met deze

nieuwe generatie frigokarren als koelruimten kan winnen binnen de verschillende

bedrijfssites, evenals 10% binnen de gebruikte opleggers voor vrachtvervoer. Zo kan men

met één koeleenheid nu meer producten vervoeren en aldus minder kilometers afleggen om

dezelfde hoeveelheid producten te vervoeren. Colruyt alleen berekende dat dit hen, tot op

vandaag, een besparing van 270000 km opleverde of net niet 7 maal de aarde rond. Hopelijk

is duidelijk uit dit voorbeeld dat deze regelgeving een grote invloed zal hebben op de

fundamentele functies op het SC niveau. Denk maar aan de planning van de goederenstroom

binnen de keten, aanpassing van de bestelhoeveelheden als productiebezettingen etc.

Naast de milieuthematiek binnen dit type van regelgeving, is er ook aandacht voor het

sociale aspect op product niveau. Let wel op, deze vorm van regelgeving is in beperkte mate

afdwingbaar, dit in contrast met de bovenvermelde EU-milieuproduct regelgevingen. Een

voorbeeld hiervan binnen de Alpro Soja keten is de navolging van de Cert-id Proterra

standaarden die gebaseerd zijn op de Basel Criteria in 1994. Via deze standaarden worden

de arbeidsomstandigheden vastgelegd en getoetst voor de mensen die op de soja plantages

werken. Deze standaarden zijn openbaar en hoofdzakelijk gebaseerd rond ethiek en sociale

verantwoordelijkheid en zijn te vinden op www.cert-id.eu .

59

De grote pijlers van cert-id zijn:

Ethiek en sociale verantwoordelijkheid:

o Werkgelegenheid

o Gezondheid en veiligheid

o Welvaart en werving

o Gemeenschap

o Training

Milieu duurzaamheid:

o Milieu impact

o Genetische modificatie

o Vervuiling en afvalmanagement

Product traceerbaarheid:

o Continue verbetering

Ook hier zal het navolgen van de standaarden en regels de ganse SC beïnvloeden. Denk maar

aan de toename aan informatie en controlestromen doorheen de SC, maar ook naar

externen toe zoals Cert-id. Naast controle-instanties, gaan ook inspecteurs van Alpro Soja op

bezoek bij de boeren en de organisaties om advies te geven en te controleren. Ze doen dit

aan de hand van checklists. Deze controleurs zijn hoofdzakelijk Belgische en lokale

landbouwingenieurs.

4.1.3.1.2 Materiaal regelgeving

Vervolgens is er naast de hierboven aangehaalde regelgeving een tweede type regeling dat

Alpro Soja op product-niveau ondervindt: de materiaal regelgeving. Hieronder verstaat men

de regelgeving omtrent de gezondheid van het milieu en de mens. De regelgeving richt zich

zowel naar het gebruik van toxische en risicovolle materialen als naar het uitstippelen van

regelgeving omtrent biologische producten. Voorbeelden van materiaal regelgevingen

waaraan Alpro Soja zich wenst te houden zijn in de USA de ‘Food and Drug Administration

directives’, en in de EU de HACCP normen en de ISO 9001 normen. Vervolgens heeft ook dit

type regelgeving een weerslag op de ganse Alpro Soja SC.

60

Als illustratie van deze materiaal regelgeving wordt in de interviews verwezen naar de

biologische producten uit het Alpro Soja gamma en de manier hoe men naast de

conventionele goederen met deze biologische producten heeft weten om te gaan om aan

deze strenge regelgeving te voldoen.

Van bij de bron van de SC begint dit biologisch verhaal reeds door de juiste selectie van niet

genetisch gemanipuleerd organisch zaad over biologische kweek tot oogst bij de sojaboeren.

Als de bonen geoogst zijn, worden ze naar de haven getransporteerd. Daar wordt nogmaals

getest of de bonen geen genetisch gemodificeerd materiaal bevatten. Bij aankomst in

Europa zijn de resultaten van deze testen bekend en kan beslist worden of de levering al dan

niet aanvaard wordt. Als de bonen toch genetisch gemodificeerd materiaal bevatten of als

de papieren niet kloppen, wordt de container onmiddellijk geblokkeerd. Bij binnenkomst op

het fabrieksterrein te Wevelgem wordt geregistreerd welke vrachtwagen welke bonen

vervoerd heeft. Uiteindelijk wordt elke 100ste batch gecontroleerd. Uit de interviews

kwamen we ook te weten dat nog niet lang geleden een aanpassing is doorgevoerd zodat de

leveranciers binnen de SC aan deze strenge regelgeving kunnen voldoen. Zo worden geen

biologische sojabonen meer uit Argentinië geïmporteerd wegens contaminatiegevaar.

4.1.3.2 Eigen opgelegde milieusociale druk

En wat met eigen opgelegde druk of eigen opgelegde initiatieven binnen deze keten? Zijn er

schakels die een voortrekkersrol spelen en druk uitoefenen op anderen?

Wat betreft de eigen opgelegde druk heeft zowat iedere respondent binnen de keten daarop

positief geantwoord. “Naast het feit dat men een economische actor is, herkent iedereen

het feit dat men ook een milieusociaal doel als mens en als organisatie dient na te streven”

(supra, p.10). Zo zijn alle actoren uit deze SC SA 8000 en ISO 14001 geaccrediteerd.

Bovendien als men plantaardige producten zoals soja gebruikt in plaats van dierlijke

producten, verschilt dit op verschillende fronten qua milieu-impact. Bij productie van vlees

wordt immers 100 keer zoveel water, 10 keer zoveel land en 11 keer zoveel brandstof

61

gebruikt dan met de productie van soja. Vanuit Alpro Soja beweert men dan ook dat

duurzaamheid in hun genen zit.

Zo heeft Alpro Soja het plan uitgewerkt om volledig CO2 neutraal te worden tegen 2020. Om

dit te bereiken is een stappenplan in werking dat zo’n 20 000 euro op jaarbasis vergt. Eerst

gaat men de huidige uitstoot van CO2 zo veel mogelijk vermijden, vervolgens proberen deze

te reduceren en tenslotte te compenseren zoals op onderstaande figuur 13 aangetoond

wordt. Zo is het huidig gebruik van biogas en zonne-energie goed voor 10% van

elektriciteitsbehoefte van de sites en is er een geplande ingebruikname omstreeks juni 2009

van een 2,5 MW windturbine in Kettering (UK).

Figuur 13: Het Alpro Soja doel is om tegen 2020 CO2 neutraal te worden.

Voorts heeft Alpro Soja inmiddels een nieuwe fabriek gebouwd op het terrein in Wevelgem

waarmee de bonen gesplitst kunnen worden op eigen terrein. Door dit mogelijk te maken

kan sinds kort de binnenvaart, wat op gebied van CO2 uitstoot veel milieuvriendelijker is,

worden ingezet in plaats van vrachtvervoer voor het vervoer van de bonen vanuit de haven

van Antwerpen.

62

Verder blijkt uit de interviews, dat op de vraag: “Welke invloed hebben jullie als bedrijf op

duurzame veranderingen binnen de SC?” een voortrekkersrol weggelegd is voor de

producent Alpro Soja, die als de drijvende kracht binnen deze SC kan gecatalogeerd worden.

Zo deelde Cargill ons mee dat Alpro Soja ondermeer een grote invloed was in het alligneren

van Alpro Soja’s en Cargill’s CO2 verminderingsplan. Alleen ondervindt Cargill, als importeur

en exporteur, dat het in de transportsector met de huidige technologische kennis onmogelijk

is volledig CO2 neutraal te worden. Men heeft zichzelf wel tegen 2010 een reductie van 6%

CO2 uitstoot opgelegd.

Vanuit de literatuur herkent men ook de noodzaak aan een drijvende kracht binnen de SC

(supra, p.23 en p.48). Naast de producent en consument kan dit evengoed de distributie en

retail zijn die als een soort ‘gatekeeper’ optreden en de grootste druk uitoefenen

stroomopwaarts. Ook deze stelling kunnen wij uit de interviews met Colruyt bevestigen.

Vanuit Colruyt wil men meer en meer deze ‘gatekeeper’ rol gaan opnemen net zoals in de

UK een distributeur als Tesco dit reeds toepast. Alhoewel Colruyt erkent dat men als

distributeur en retailer nog altijd afhankelijk is van het aanbod en vraag aan milieusociale

producten.

4.1.3.2.1 Colruyt versus Tesco Hoewel Tesco geen onderdeel vormt van deze SC, is er toch de mogelijkheid geweest om

met Tesco contact te hebben en tot een eventueel onderscheid te komen met Colruyt op

gebied van eigen opgelegde druk. Tesco is Alpro Soja’s grootste afnemer van hun

sojaproducten in Europa. Uit dit contact is vooral één duidelijk ervaren verschil naar voren

gekomen en dat is dat men vanuit Alpro Soja halfjaarlijks zetelt in een ‘sustainability

meeting’ die geleid wordt door Tesco. Deze meeting heeft plaats in de UK en wordt

gehouden voor ieder product dat Tesco in zijn rekken aanbiedt. Vanuit deze meetings brengt

Tesco verslag uit over hun eigen milieusociale audits over de betrokken SC. Zo heeft Tesco

verschillende limieten wat betreft de ‘Carbon footprint’ en afvalcreatie per categorie van

artikels.

63

Producten die hier niet aan voldoen worden onder druk gezet en uiteindelijk gebannen uit

de winkels. Eigenlijk komt de strategie van Tesco neer, op het onder druk zetten van

verschillende leveranciers van een bepaald artikel om zo de meest milieusociale te

selecteren. Uit de interviews werd vanuit Tesco medegedeeld dat Alpro Soja, op gebied van

duurzaamheid, zich bij de betere categorie duurzame producten mag rekenen. Voorlopig is

dit nog niet in zo’n mate in voege bij Colruyt alhoewel men daar toch vanuit hun ‘greenline’-

programma dezelfde weg lijkt op te gaat. Als de Colruyt-aankopers de keuze hebben uit

gelijkwaardige alternatieven (rekening houdend met kwaliteit, prijs, gebruik e.d.), geven zij

de voorrang aan de producten en assortimenten waaraan een verbetering voor de

milieusociale thematiek werd aangebracht. Maar eigen milieusociale teams fysisch

betrekken over de verschillende SCs zoals Tesco, is nog niet aan de orde. Jaarlijks brengen

wel alle afdelingen van de Colruytgroep verslag uit aan de milieuverantwoordelijke van hun

realisaties en toekomstplannen op milieuvlak en is Colruyt actief betrokken bij sociale audits

bij hun speelgoed en schoolgerief fabrikanten.

Met deze laatste paragraaf wordt dan ook meteen de vraag afgerond omtrent de

verschillende drijfveren binnen het Alpro Soja SSCM concept. Vervolgens zal in het komende

deel de lezer kunnen kennis maken met de milieusociale thematiek die het SSCM concept

binnen deze keten vorm geeft.

4.1.4 Het SSCM concept

4.1.4.1 Samenwerkingsverbanden

Na een eerste kennismaking met de verschillende bedrijven en enkele individuele opgelegde

milieusociale projecten binnen de SC, stelt zich de vraag naar de duurzaamheid binnen deze

keten. Onze vraag is vooral of het milieusociale kan doorgetrokken worden naar het concept

van de SC toe waar dan sprake is van samenwerkingsverbanden, of spreken we hier enkel

over losstaande bedrijfsinitiatieven?

64

De vraag of er enige vorm van samenwerking binnen de door ons onderzochte Alpro Soja SC

aanwezig is, werd unaniem positief beantwoord door alle actoren. Op een tweede vraag of

er een soort van SC coördinator is aangeduid om deze samenwerkingsverbanden in goede

banen te leiden en op te volgen, werd vanuit de interviews Alpro Soja naar voor geschoven.

Dit is zowat in overeenstemming met wat in de literatuur wordt geschreven over de

noodzaak aan een leider of coördinator binnen de SC (supra, p.23).

Om deze samenwerkingsverbanden optimaal over de verschillende schakels te laten

plaatsvinden volgt men grotendeels wat reeds in het literatuurgedeelte omtrent

samenwerkingsverbanden is uiteengezet (supra, p.42). Zo maakt men in deze keten gebruik

van een ‘Sustainable EDI-netwerk’ waar elektronisch afspraken kunnen gemaakt worden en

data uitgewisseld worden. Uit de interviews werd ook vernomen dat het voorvalt dat alle

actoren of schakels fysisch worden samen gebracht in ‘Supply chain summits’. Maar het

meest frequent voorkomend zijn de geregelde ‘green meetings’ tussen een beperkt aantal

schakels waarbij dan achteraf indien nodig, elektronisch de andere actoren op de hoogte

worden gehouden van deze meetings. Want het moto: “time is money” geldt duidelijk.

Verder is men in de SC ook overtuigd dat deze gecoördineerde SC aanpak duidelijk meer

voordelen biedt als de som van individuele verschillende initiatieven. Kortom binnen de

Alpro SC wijst men op de interne efficiënties van iedere schakel in combinatie met

gecoördineerde duurzame veranderingen stroom-opwaarts en afwaarts in de SC. Over de

vraag hoe dit alles kwalitatief verloopt, werd unaniem geantwoord dat men best tevreden is

over deze gang van zaken en dat software en internet applicaties daartoe natuurlijk een

grote vooruitgang hebben gebracht.

Uit de interviews met de verschillende schakels in de Alpro Soja keten zijn vooral

samenwerkingsverbanden geïdentificeerd rond volgende milieusociale begrippen: ‘Life Cycle

analysis’ (LCA), ‘Design for environment’, ‘Green logistics’, ‘Environmental and social

auditing, CoCs’. Hierbij zal het de lezer opvallen dat bij deze keten geen nieuwe milieusociale

begrippen worden vermeld dan diegene die ook in het literatuurgedeelte zijn aan bod

gekomen (supra, p.32-37). In wat nu volgt, zullen de duurzame SC initiatieven besproken

worden en dit onderverdeeld naar het milieu en het sociale aspect van duurzaamheid.

65

4.1.4.2 Milieu aspect van duurzaamheid

4.1.4.2.1 Life Cycle analysis: reductie en management van solventen

In 1994 werd, vanuit het accounting departement van Alpro Soja een incentive gegeven wat

tot een ambitieus SC programma zou uitgroeien. Men had zich als doel gesteld de

milieulasten die hun sojaproducten in de SC teweeg brengen zoveel mogelijk in kaart te

brengen.

Als pilootproject voor dit programma koos men voor de reductie en het beter milieu

management van gebruikte solventen in de SC. De solventen worden zowat overal in de

keten gebruikt, bij het reinigen van productielijnen en machines tot het reinigen van de

containers bij Cargill waar de sojabonen overzee mee worden vervoerd. Motivatie voor dit

alles was het verder zetten van de reeds bestaande doorgedreven coördinatie op goederen

en financieel vlak binnen de SC. Verder was dit pilootproject meteen een grote test in het

verzamelen en verwerken van grote hoeveelheden milieudata omtrent afval en

bijproductstromen. Hierbij werd men bijgestaan door ASAPP–software of nog ‘Accounting

Software For Pollution Prevention’.

Als leek, zou men zich kunnen afvragen waarom men hiervoor een gecoördineerde aanpak

nodig heeft? Het antwoord voor dit pilootproject, dient opnieuw gezocht te worden in het

feit dat de som van de individuele initiatieven een kleinere uitkomst bood dan de

gecoördineerde aanpak. Daarom werd dan ook gedurende de ‘green meetings’ op een

gestructureerde wijze te werk gegaan, zoals weergegeven in tabel 1.

Bovendien wordt deze werkwijze nu nog altijd in andere LCA processen toegepast. Bij dit

voorbeeld van LCA wordt duidelijk dat een holistische aanpak wordt gehanteerd met vragen

zoals: waarom en hoe worden bepaalde onderdelen in de SC bij de productie van soja-

producten vuil? Kan daar iets aan verhinderd worden? Zijn er mogelijkheden tot re-

organisatie van SC-activiteiten?, enz.

66

STAP OMSCHRIJVING

1. Aanmaken van datacatalogus Lijst van solventnamen, identificatienummers van gebruikte

solventen

2. Categoriseren van elementen Solventen worden gecatalogeerd volgens gebruik

3. Verzamelen van additionele

informatie

Reglementaire regelgeving, informatie i.v.m. bijstromen dat het

solvent genereert.

4. Analyseren van performantie Performantie op basis van: reiniging, veiligheid, hygiëne, milieu

5. Analyseren van de kosten Kosten worden geanalyseerd per bedrijfsproces

6. Goedkeuring Aanbevelingen worden gedocumenteerd en overgemaakt

Tabel 1: Alpro SC procedure bij life cycle analysis (LCA)

Uit de interviews werd bijvoorbeeld duidelijk dat Cargill als schakel bij deze analyse de keuze

had tussen 2 type solventen, voor de eenvoud worden ze als A en B aangeduid worden.

Type A was het milieuvriendelijkst en ook duurder t.o.v. van B, maar had wel als gevolg dat

Cargill een vluggere rotatie van zijn containers kon doorvoeren. Deze rotatie van de

containers wordt door Cargill als een bottleneck aanzien. Door het reinigen van containers

met het milieuvriendelijk solvent was geen nabewerking van de containers meer nodig,

zodanig dat men vanuit Cargill de in-transit tijd voor het verschepen van sojabonen met een

halve dag kon reduceren, nl. van 6 naar 5.5 dagen.

Dit leidde bij Cargill uiteraard tot een vermindering van Alpro’s jaarlijkse in-transit

voorraadkosten voor sojabonen. Rekening houdend met jaarlijkse ‘holding’ of

stockagekosten van 30 €/batch en het verschepen van 120 000 batches aan sojabonen per

jaar, kan men via onderstaande becijfering de in-transit voorraadkosten van de verschillende

solventen berekenen.

Gebruik van type A solvent:

(120000 batches/jaar) x (5.5/365)= 1808 batches/jaar

(1808 batches/jaar) x € 30 = 54 240 €/jaar aan in-transit voorraadkosten

Gebruik van type B solvent:

(120000 batches/jaar) x (6/365)= 1972 batches/jaar

(1972 batches/jaar) x € 30 = 59 160 €/jaar aan in-transit voorraadkosten

67

Hieruit valt af te leiden dat type A zorgt voor een jaarlijkse in-transit voorraadkosten-

besparing van € 4900 (= € 59160 – € 54 240). Echter zijn er ook de jaarlijkse extra kosten van

het gebruikte type A solvent, € 9000 meer dan type B, wat werd geboekt bij Cargill.

De resterende (€ 9000 - € 4900) = € 4100 kosten op jaarbasis, werden daarentegen

gerecupereerd in de volgende schakel, nl. Alpro Soja. Door coördinatie werd immers

duidelijk dat een reductie van 6 naar 5.5 dagen transporttijd een aanzienlijke reductie van de

‘safety stock’ - kosten bij Alpro Soja teweeg bracht (bewaringskosten, kosten gerelateerd aan

de ingenomen stockage-oppervlakte aan sojabonen). Hierdoor konden de extra gemaakte

kosten bij Cargill meer dan voldoende gecompenseerd worden. Zo kon men bij Alpro Soja

verschillende oppervlaktebesparingen realiseren om zo de bouw van een

vergistingsinstallatie te kunnen realiseren. Een vergistingsinstallatie die goed is voor

2 760 000 kWh energie, wat vergelijkbaar is met het jaarlijkse verbruik van ongeveer 750

huishoudens. Als conclusie van deze LCA, mag dan ook duidelijk worden dat via een

duurzame SC aanpak de meest optimale uitkomst kan bereikt worden. Dit is dan ook volledig

in lijn met de samenwerkingsverbanden die in het literatuurgedeelte worden beschreven

(supra, p. 42).

4.1.4.2.2 Life Cycle analysis: Carbon footprinting

Een tweede voorbeeld van een duurzaam milieu samenwerkingsverband over de

verschillende activiteiten van de bestudeerde Alpro Soja SC heen, is dat van: ‘product carbon

footprinting’.

Begin 2006 werd dit proces vanuit Alpro Soja opgezet en dit in samenwerking met Carbon

Trust (UK). Doelstelling is het analyseren van de ‘carbon footprint’ voor een Alpro Soja

product over de levenscyclus van het product heen. Hierbij berekent men de hoeveelheid

geproduceerde broeikasgassen van het product doorheen de verschillende schakels in de

product SC, met name van: grondstof, productie, distributie, verpakking tot gebruik en

recyclage. Ter illustratie hiervan, zal het product Alpro sojamelk gebruikt worden, waarvan

men vertrekt bij de productie van tetrabrikken en de teelt van sojabonen tot de recyclage

68

van de geconsumeerde brikken. Vanuit Alpro heeft men enkel nog maar de berekening

weten uit te voeren op gebied van CO2. Op dit moment is men de analyse aan het

doortrekken voor andere schadelijke broeikasgassen.

Hieronder (figuur 14), volgt een visualisatie van de verschillende schakels van de Alpro

sojamelk SC met daarbij de belangrijkste CO2 verslindende activiteiten. Op figuur 15 kan de

lezer dan een verdeling vinden van de berekende kg CO2 voetafdruk van 1 tetrabrik Alpro

sojamelk, en dit naar de verschillende schakels toe uit figuur 14. Belangrijkste conclusie

daarbij is dat resp. productie, transport en kweken van sojabonen het leeuwendeel van de

CO2 voetafdruk uitmaken.

Figuur 14: Supply chain van 1 tetrabrik Alpro sojamelk.

Figuur 15: Berekende kg CO2 footprint van 1 tetrabrik Alpro sojamelk over de SC, anno 2008

Grondstof

*kweken sojabonen

*tetra productie

Transport

* transport

Productie

*sojamelk productie

*verpakken

Distributie & Retail

* transport

Consumptie & Recyclage

*koeling

*collecteren en verwerken tetra

69

Uit de illustratie van dit ‘carbon footprinting proces’, kan men zien dat de totale hoeveelheid

CO2 berekend wordt per eenheid tetrabrik Alpro Soja. De bedoeling van deze berekening is

dan ook meer dan het inventariseren van 0.045 kg CO2 per eenheid sojamelk. Bedoeling is

om via de Alpro Soja ‘supply chain summits’ en ‘green meetings’ verbeteringen en duurzame

optimalisaties uit te werken op gebied van ‘green design and logistics’ om zo in het

optimum, tot een CO2 neutrale Alpro sojamelk SC te komen.

Om tot een CO2 neutrale Alpro sojamelk SC te komen, wordt nog eens naar het deel over

eigen opgelegde druk verwezen (supra, p.60). Daar worden de initiatieven van Alpro Soja

besproken om tot een CO2 reductie te komen binnen de eigen bedrijfsprocessen. Deze

initiatieven hebben natuurlijk hun uitwerking op de ‘carbon footprint’ van het product Alpro

Sojamelk. Ook Colruyt levert zijn bijdrage in de reductie van de ‘carbon footprint’ van alle

Alpro sojaproducten. Specifiek heeft Colruyt computerprogramma’s ontwikkeld waar men

uitgaande van de vraag, het gewicht en het volume van Alpro Soja producten, de route en de

lading van de vrachtwagens optimaal bepaalt zonder het maximaal toelaatbaar gewicht te

overschrijden.

Ook de Alpro Soja goederen die in de Colruyt hubs worden aangeleverd worden efficiënt

georganiseerd, zodanig dat er per jaar 450 paletten minder nodig zijn voor het vervoer van

dezelfde hoeveelheid Alpro Soja goederen en waardoor er ongeveer 34 vrachtwagens

minder van Colruyt en Alpro Soja of 3PL nodig zijn. Ook preventie en recuperatie van afval

wordt bij Colruyt hoog in het vaandel gedragen. Waar mogelijk, wordt zoveel mogelijk Alpro

Soja verpakking vermeden en indien mogelijk door herbruikbare verpakking vervangen. Vele

van de realisaties dragen ook bij tot een vermindering van het te vervoeren volume, zo zijn

minder paletten nodig en dus minder vrachtwagens. Zo kon Colruyt in de periode 1993-2007

zo’n 400 ton Alpro Soja verpakkingsmateriaal elimineren of ongeveer 120 vrachten

besparen.

Wat betreft de afvalverwerking door Alpro Soja gegenereerd binnen Colruyt, wordt dit afval

verzameld en verwerkt in de centrale hubs en aan een zorgvuldige sortering onderworpen.

Specifiek voor Alpro sojamelk, gaan de tetrabrikken naar een gespecialiseerd bedrijf die deze

brikken verwerkt. Wat nog rest van afval wordt enerzijds in de hubs verbrand met

70

warmterecuperatie (26% van het totale afval) en anderzijds (10% van het totale afval)

gestort.

Uit de interviews is vooral bijgebleven dat met een ‘carbon footprinting’ project het de

bedoeling is de verschillende actoren in te zetten en warm te maken om hun eigen schakel

door te lichten en om interne opportuniteiten van CO2 reducties te verkennen. Vele van de

geïnterviewde actoren zien ‘carbon footprinting’ ook als een ideale manier om de

coördinatie en rapportering binnen de SC te bevorderen.

Op de vraag of Colruyt bij dezelfde type SC processen of samenwerkingsverbanden voor

andere producten en bedrijven betrokken was, antwoordde men positief. Hoofdzakelijk

zagen zij de ‘carbon footprinting’ projecten naast de milieusociale auditing, als zowat de

duurzame SC processen waar zij bij betrokken zijn.

Recent is Colruyt betrokken bij een ‘carbon footprint’ project ter stimulatie van de productie

en verkoop van geconcentreerde wasmiddelen. Uit onderzoek is namelijk gebleken dat

geconcentreerde vloeibare detergenten een veel kleinere voetafdruk hebben (600g

CO2/was) in vergelijking met waspoeder en tabletten (resp. 750 en 850 g CO2/was). Het

verschil zit nl. in de kleinere verpakking en het kleinere volume van bepaalde ingrediënten.

Hieronder kan de SC van een detergent bij Colruyt gevonden worden alsook het verschil in

CO2 per wasbeurt tussen de geconcentreerde en niet-geconcentreerde versies.

Figuur 16: Product carbon footprint bij verschillende detergent types

71

Uit figuur 16 blijkt ook dat, nog steeds het grootste deel van de ‘carbon footprint’ bij de

consument dient gezocht te worden.

Figuur 17: SC van aangeboden wasdetergent bij de Colruyt groep

4.1.4.2.3 Milieu auditing

Milieu auditing dient binnen de Alpro SC vooral geïnterpreteerd te worden als een

assessment wijze waarbij bepaalde schakels binnen de Alpro Soja SC op ecologische

indicatoren doorgelicht worden. Meestal gebeurt dit ter voorbereiding voor de optimalisatie

van een SSC project via LCA, zoals bij een ‘carbon footprinting’ reductie of ter doorlichting

van nieuwe of bestaande partners binnen de SC.

Wanneer de audit in het kader van een LCA gebeurt, spreekt men eerder van het

“verzamelen van duurzame data” op product niveau. Meestal is de hierbij fysisch

auditerende partij, een samengesteld commitee dat bestaat uit een aantal aangestelde

expertpersonen uit iedere schakel in de keten. Via deze wijze worden de kosten van de audit

al dan niet verdeeld onder de verschillende actoren in de SC op basis van gepresteerde

audit-uren.

72

Wanneer het echter de toetreding van een nieuwe partner binnen de SC betreft, spreekt

men eerder over “controle”. Deze controle wordt dan ook niet beperkt tot het Alpro Soja

productniveau binnen dit bedrijf, maar ook andere processen en activiteiten eigen aan dit

bedrijf worden geanalyseerd. Het is hierbij in eerste instantie ook de afgesproken

verantwoordelijkheid van de directe schakel stroomafwaarts om de milieu audit en

documentatie van een directe nieuwe schakel stroomopwaarts voor zich te nemen. Vaak

wordt hiervoor beroep gedaan op diverse externe experten. Hoe de auditkosten hierbij

verdeeld worden hangt af van wat de 2 schakels onderling hierover hebben afgesproken.

Daarbovenop komt nog eens de controle van Alpro Soja. Zo stipuleert Alpro’s risico

management strategie, een jaarlijkse milieusociale audit van de ganse keten die ze met

interne mensen laat uitvoeren.

Wat betreft de gehanteerde indicatoren bij een audit, werkt men binnen deze SC zelden met

zelf opgestelde projectgerelateerde milieuprestatie-indicatoren, maar hoofdzakelijk met

indicatoren van toonaangevende (inter)nationale instellingen, welke hieronder weergegeven

worden. Deze vaststelling is volledig in lijn met wat hierover in het literatuurgedeelte is

meegegeven (supra, p.36).

Centre on Excellence for Low Carbon and Fuel Cell Technologies (CENEX)

Chartered Institute of Logistics and Transport (CILT)

Chartered Institute of Purchasing and Supply (CIPS)

Department for Environment Food and Rural Affairs (DEFRA)

Fairtrade

Institute of Environmental Management and Assessment (IEMA)

The Global Reporting Inititiative (GRI)

National consumer Council (NCC)

Sustainable Supply Chain Forum (SCCF)

Ter afronding van het milieu gedeelte binnen het SSCM concept, kan uit onze interviews

gesteld worden dat het milieu van een grote belangstelling en participatie op SC niveau kan

genieten. Gedurende onze interviews is er vervolgens ook een analyse gebeurd naar het

sociale engagement in het tweeluik van ‘sustainability’. In het komende deel zal hierop

verder worden ingegaan.

73

4.1.4.3 Sociale duurzaamheid

4.1.4.3.1 Sociale initiatieven

In dit deel kan de lezer hoofdzakelijk individuele sociale initiatieven vinden die ons werden

medegedeeld tijdens de interviews. Net zoals in het literatuurgedeelte (supra, p.12), kan er

vanuit de interviews gesteld worden dat het sociale aspect op een actieve wijze leeft maar

op het niveau van de SC dit eerder op een passieve wijze (via sociale audits) wordt beleefd

(infra, p.74). Hieronder kan de lezer de belangrijkste individuele sociale initiatieven uit de

Alpro Soja SC terugvinden.

Op gebied van sociale initiatieven is Alpro Soja één van de belangrijkste donoren van het

United Fund for Belgium: een organisatie die steun verleent aan een honderdtal zorgvuldig

geselecteerde humane, sociale of medische projecten in België. Zo zorgt Alpro Soja voor het

welzijn van kansarmen in België. Verder steunt Alpro Soja ook in het Braziliaanse Parana het

EDHUCCA-project, een centrum waar jongeren en volwassenen opleidingen en naschoolse

activiteiten kunnen volgen. Zo krijgen ze de kans om zich verder te ontwikkelen en vergroten

ze zo hun kansen op de arbeidsmarkt.

Ook de prijsopbouw naar de sojaboeren toe is sociaal ondersteund. Normaal gezien is de

prijs die de boeren krijgen voor de soja afhankelijk van de wereldmarktprijs. Daar bovenop

geeft Alpro Soja altijd een premie om te compenseren voor het niet gebruiken van Genetisch

Gemodificeerde Organismen (GGO’s). En voor de biologische sojabonen is er nog eens een

extra premie beschikbaar. Maar het meest sociale aspect bij de prijsopbouw is dat Alpro Soja

ook de boeren in moeilijke tijden steunt. Ter illustratie hiervan kan verwezen worden naar

de jaren 2005 tot 2007 waar in Brazilië de oogst mislukt was. Toen heeft Alpro Soja besloten

om de kosten voor het zaad voor te schieten.

Ook helpt Alpro Soja deze boeren bijvoorbeeld met het investeren in landbouwmachines, via

deze manier hoeven de boeren niet langer machines te huren van grote organisaties. Vanuit

Alpro Soja gaat ook elk jaar iemand naar de boeren toe en probeert men te weten wat er

leeft. Zo probeert Alpro Soja ook andere gewassen van de boeren, die soja voor ze telen, op

74

te kopen. Een boer kan namelijk niet elk jaar na elkaar hetzelfde gewas laten groeien, omdat

dat nefast is voor de bodem en de kans op ziekten vergroot.

Naast Alpro Soja heeft ook Cargill zich vrijwillig geëngageerd op het sociale niveau. Het

sociale luik bestaat bij hen uit giften aan verschillende sociale doelen. Zo heeft Cargill

engagementen in dezelfde sociale projecten van Alpro Soja.

Ook Colruyt is betrokken in vele sociale engagementen. Zo worden voedseloverschotten in

de Colruytgroep sinds 1986 reeds verzameld en naar de voedselbanken gebracht. Verder

wordt financiële steun geleverd aan SOS-kinderdorpen. SOS kinderdorpen biedt een sociaal

en structureel vangnet aan kinderen die dit nodig hebben in Afrika. Sinds 2003 investeert

Colruyt in een aantal internationale kleinschalige scholingsprojecten. Via hun Colibri-

programma wordt 5% van de prijs van de colibriproducten als investering gebruikt in deze

projecten. Hoofdzakelijk worden projecten gekozen in de regio waar de Collibri-producten

uit komen. Zo zijn er de scholingsprojecten in de vluchtelingenkampen in Tanzania, in

Indonesie, Colombia, Burundi en Zuid-Afrika. Voor het uitvoeren van deze projecten laat

Colruyt zich hoofdzakelijk begeleiden door NGO’s.

4.1.4.3.2 Sociale auditing

Net zoals bij het uitvoeren van milieu audits in deze SC, worden er ook sociale audits

uitgevoerd. Wat betreft de organisatie, terminologie (controle of verzamelen van sociale

data), verdeling van de kosten van deze audits verwijzen we integraal naar het deel over de

milieu auditing (supra, p.71). Wat wel compleet verschillend is in vergelijking met milieu

auditing, zijn de gehanteerde sociale prestatie-indicatoren. Bij de sociale audits in Alpro SC

worden vooral de SA 8000 en de ILOC standaarden gehanteerd en wordt er gekeken of deze

doorheen de keten zijn geïmplementeerd. Ook dit is een overeenstemming met de literatuur

(supra, p.37).

Verder zijn we uit de interviews ook te weten gekomen dat dezelfde actoren van deze SC,

die ook nog in andere SCs een actor zijn, tot op vandaag geen globale uniforme sociale codes

of indicatoren inzake duurzaamheid ondervinden. Wel heerst er de perceptie dat de graad

75

van uniformiteit tussen verschillende sociale indicatoren veel hoger is vergeleken dan bij de

milieu-indicatoren, wat in overeenstemming is met wat daarover in het literatuurgedeelte

werd vermeld (supra, p.41).

Op gebied van sociale auditing doet men voor deze SC volledig beroep op externe NGO

partijen. Men is ervan overtuigd dat deze partijen beter uitgerust zijn en een soort

gevestigde waarde zijn op gebied van sociale auditing. Verder wil men in de Alpro SC streven

naar de ISO 26000 standaard. Deze standaard zou moeten in 2009 geprofileerd worden als

een internationale gids op gebied van sociale verantwoordelijkheid. Vermits deze SC niet als

een lange vertakte keten kan beschouwd worden, is dit voor Alpro Soja dan ook geen

extreme tijdsrovende bezigheid om jaarlijks van iedere schakel binnen de SC een profiel op

te stellen, al onderkennen ze wel dat dit bij een zwaar vertakt SC netwerk wel het geval zou

zijn. Zo heeft Alpro Soja dus van iedere schakel in deze SC een sociaal-partnerprofiel.

4.1.4.3.3 Code of Conducts

Verder dient iedere schakel in de Alpro SC ook over een CoC te beschikken. Maar in de

praktijk komt dit vaak neer op een duidelijk statement dat men de SA 8000 en AA 1000

‘ethical trading’ standaarden naleeft. Ook worden CoCs bij iedere actor of schakel in deze

keten als belangrijk ervaren en werd ons medegedeeld dat deze dan ook de aandacht

genieten op het hoogste niveau binnen iedere schakel. Dit is zeker in overeenstemming met

de literatuur (supra, p.37). Wel werd in de Alpro Soja keten geen CoC op SC niveau

vastgesteld (supra, p.38).

4.1.4.3.4 Labels

Wat betreft de sociale labeling van de verschillende Alpro Soja producten, staat het IBD-label

(Instituto Biodinâmico Certification Association) op ieder Alpro Soja product. Dit instituut

wordt internationaal door de EU herkent en werkt nauw samen met het Fairtrade label. Het

IBD controleert internationaal zowel de impact op het milieu als de arbeidsomstandigheden.

Zo worden de Alpro sojabonen afkomstig uit China ook aan hun normen onderworpen.

76

Verder kan de consument op de sojaproducten ook een Belgisch label voor biologische

producten vinden nl. “Niet GGO sojabonen”.

4.1.5 Conclusie

Na de actoren van deze keten te hebben geïntroduceerd om vervolgens de drijfveren en de

duurzame samenwerkingsverbanden van het SSCM concept toe te lichten, kunnen we dit

praktijkgedeelte over de Alpro Soja SC afronden met een maturiteitsquotering van het SSCM

concept. Hierbij zullen de 5 niveaus of stadia van SCM maturiteit (supra, p. 26-27) vanuit een

duurzame optiek bekeken worden.

Er kan geconcludeerd worden dat deze SSC minimaal onder niveau 4 of “Waardenketen

groepering" kan gecatalogeerd worden. En dit omdat, vanuit de aangetoonde voorbeelden

in dit praktijkgedeelte omtrent de Alpro Soja SC, er duidelijk blijk is van interfaces (‘EDI-

interfaces’ evenals ‘Master Data Exchange’) die uitgebouwd zijn waarlangs duurzame

informatie feilloos kan stromen. Ook hanteren de actoren verschillende ‘Joint services

agreements’ (JSA), indicatoren en protocollen om bepaalde processen en acties te corrigeren

waar dit nodig zou zijn.

Anderzijds kan wel voor deze SSC net geen niveau 5 of “Volledig connectie” toegekend

worden. Uit de eerder aangehaalde samenwerkingsverbanden kan duidelijk bewijs gevonden

worden van strategische duurzame samenwerkingsverbanden waarbij ‘real-time’ informatie

doorheen de keten stroomt, maar deze keten heeft echter nog geen uitgesproken SC

strategie. Vanuit het literatuurgedeelte wordt vooral opgemerkt dat de meeste SCs zich

momenteel tussen niveau 3 en 4 bevinden en dit enkel voor economische integratie zonder

te spreken over milieusociale integratie (supra, p.27). Uit de verschillende interviews, kan

dan ook tot de conclusie gekomen worden dat deze keten zich in een hoog ‘maturity level’

bevindt, en dit zowel voor operationele, financiële zaken als de milieusociale thematiek.

77

4.2 Supply chain Nike

4.2.1.Inleiding

In deze tweede SC nemen we de sportartikelen van het merk Nike onder de loep. Hierbij zal

de stroom van Nike’s producten vanaf hun transport uit Azië en Europa, over het

distributiecentrum te Laakdal, naar een uiteindelijke sportwinkel van Decathlon bestudeerd

worden (figuur 18). In beide gevallen, zowel inbound als outbound, wordt dit transport

verzorgd door Maersk Logistics. Na deze korte schets van de keten worden de bestudeerde

actoren uit de Nike SC beschreven.

Figuur 18: Bestudeerde SC Nike

4.2.2 Actoren binnen de Nike supply chain

(1) Nike

Van start wordt gegaan met de leider van de keten, Nike. De Nike faciliteit te Laakdal is geen

productiefaciliteit, maar een distributiecentrum dat ongeveer 1300 medewerkers

tewerkstelt. De hoofdactiviteit van deze werknemers bestaat hoofdzakelijk uit het inpakken,

herverpakken en verder verdelen van de binnenkomende sportartikelen, veelal T-shirts en

sportschoenen. Deze artikelen arriveren voor 49% uit Azië, 49% uit Europa en 1 % uit de VS

en dit per container. Deze containers bereiken de faciliteit voor 96% via het Albertkanaal, de

overige 4% wordt vervoerd via het spoor of de autosnelweg.

Grondstof & Productie

Faciliteiten Azië

Transport

Maersk Logistics

Distributie

Nike Laakdal

Transport

Maersk Logistics

Retail

Decathlon

Consumptie

Klant

78

(2) Maersk Logistics

Het Deense Maersk Logistics, onderdeel van de AP Moller – Maersk groep, ontwikkelt,

optimaliseert en verzorgt SC activiteiten voor internationale klanten (figuur 19). Maersk

Logistics België is gevestigd te Antwerpen, maar heeft tevens een team van 5 medewerkers

die constant op de site in Laakdal tewerkgesteld worden.

Figuur 19: Scope Mearsk Logistics

Maersk Logistics verzorgt het inbound transport voor Nike. Aangezien Maersk Logistics zelf

‘asset light’ is en hierdoor zelf geen schepen of vrachtwagens bezit, gebeurt dit in

samenwerking met een rederij. Meestal is dit Maersk Line, maar daarnaast wordt ook

frequent beroep gedaan op NYK en “K” Line, dit om niet te afhankelijk te worden van één

partij. Het outbound transport wordt eveneens verzorgd door Maersk Logistics, die een

beroep doen op de door Nike aangeduide partijen, veelal de transporteurs Schenker of Van

Steenbergen. Dit transport verloopt doorgaans via autosnelwegen, maar getracht wordt

meer en meer het spoor te benutten. Een andere piste die onderzocht wordt is het gebruik

van binnenzeeën, maar de reistijd vormt hier echter meestal een barrière.

(3) Decathlon

Decathlon, onderdeel van de Oxylane groep, is een producent en retailer van sportartikelen

en beschikt over 9 winkels in België. Vanuit het distributiecentrum te Laakdal worden de

goederen getransporteerd naar de distributiecentra van Decathlon. Hierbij zijn er

verschillende productstromen mogelijk (figuur 20).

79

DECATHLON PRODUCTION [Afgewerkte producten, onderdelen]GIM/AIM [Nike/Adidas…]

CAC

CAR

BEVOORRADINGSSCHEMA

WINKEL

CONTINENTAAL LOGISTIEK CENTRUM

REGIONAAL LOGISTIEK CENTRUM

Klassieke flux: Stockage in CAC en in CARGecentraliseerde flux: Stockage in CAC en transit in CARFlux Hub: Transit in CAC en stockage in CARFlux 4: Directe levering leverancier in CAR

Figuur 20: Flow van goederen Decathlon

Standaard komen de goederen eerst terecht in een continentaal logistiek centrum (CAC,

Centre Approvisionnal Continental). Decathlon heeft 5 van deze continentale centra,

waarvan één in België (Kallo) gelokaliseerd is. Vervolgens worden de producten naar een

regionaal logistiek centrum getransporteerd (CAR, Centre Approvisionnal Regional). In België

bevindt er zich zo één regionaal centrum (te Willebroek). Finaal worden dan de artikelen

vanuit dit regionaal centrum naar de desbetreffende Decathlon winkels vervoerd. Naast

deze standaardstroom zijn er ook andere productstromen mogelijk, zo worden in het geval

van Nike de Decathlon winkels hoofdzakelijk rechtreeks bevoorraad via het continentaal

centrum te Kallo.

Na de voorstelling van de verschillende actoren zullen eerst de drijfveren voor SSCM in deze

keten toegelicht worden, alvorens dieper in te gaan op de wijze waarmee de keten omgaat

met SSCM.

80

4.2.3. Drijfveren SSCM

Nike stelt dat duurzaamheid een drijfveer voor groei kan zijn, dat klanten en leveranciers aan

het merk bindt, zodanig dat Nike een positieve impact kan hebben op het milieu en onze

sociale omgeving. Decathlon en Maersk Logistics onderschrijven hierbij dat hun

partnerschap met Nike op dit vlak belangrijke troeven oplevert. Voor Decathlon speelt

vooral het belang naar de finale klant toe. Bij Maersk Logistics biedt dit perspectieven om

andere partners of klanten aan te trekken. Zo bijvoorbeeld legt Nike aan potentiële klanten

van Maersk Logistics uit welke oplossingen men biedt, wat natuurlijk vertrouwen schept bij

potentiële klanten.

Nike ziet duurzaamheid en CR als een integraal onderdeel van zijn strategie, dit niet alleen

om het merk in de verf te zetten, maar ook om de passie van hun medewerkers aan te

wakkeren en om een zinvolle verandering in de wereld teweeg te brengen. Men ondervindt

dat medewerkers die zich hier niet in kunnen vinden, niet binnen de organisatie passen. Nike

zal dus ook deze medewerkers verzoeken de onderneming te verlaten.

Wanneer gevraagd werd naar de belangrijkste drijfveren voor een meer duurzame SC

benadering (supra, p.46), stelde Nike’s CR manager Heidi Gillemot : “Omdat we vinden dat

we het moeten doen”. Tevens geeft Nike toe dat het publiek hen daartoe voor een stuk

verplicht heeft vanaf 1992, na het losbarsten van de inmiddels bekende

kinderarbeidproblematiek. Daarnaast werd voornamelijk het imagobelang naar voor

geschoven, en dit omdat het imago sterk correleert met de fierheid van de medewerkers. Dit

is ook specifiek van toepassing op de faciliteit in Laakdal, waar de werknemers vaak

repetitieve handelingen moeten verrichten, vooral inpakken en herinpakken van schoenen

en T-shirts. De medewerkers te Laakdal zijn echter zeer fier dat ze voor het merk Nike

mogen werken.

De werknemers vinden het ook tof dat ze een duurzaam project mogen indienen waarvoor

ze steun krijgen. Zo is er een project met een sociale werkplaats genaamd: “Integratie op de

werkvloer”, waarbij mensen uit een bepaalde kansarme doelgroepen de mogelijkheid wordt

gegeven om in normale arbeidsomstandigheden en met andere medewerkers te

81

functioneren. Men merkt dat werknemers zulke verantwoordelijkheden gaan opzoeken.

Natuurlijk gaat niet iedere medewerker hierin mee, maar zij die dat willen kunnen hun

verantwoordelijkheden opnemen en dit is wat de Nike Laakdal faciliteit onderscheid van

andere distributie- of logistieke centra. Een ander voorbeeld is een project dat deze zomer

op de site zal uitgevoerd worden waarbij kinderen van de medewerkers deelnemen aan een

integratiekamp samen met de jongeren van de To Walk Again Foundation (stichter Marc

Herremans). Deze jongeren hun grootste droom is te overnachten in een tentenkamp, maar

dat is echter niet zo eenvoudig aangezien veel van deze jongeren moeten gesondeerd

worden. Nike zal hiervoor een verpleegsterpost voorzien zodanig dat de nodige hulp en

verzorging aanwezig is. Tevens hoopt men dat dit kamp de kinderen van de werknemers

sensibiliseert, zodat ze later zelf monitor of monitrice zullen worden. Deze voorbeelden

maken duidelijk dat Nike deze duurzame strategie niet louter als imago-instrument ziet,

maar dat deze aanpak in de praktijk werknemers kan engageren en fier doen voelen over

hun onderneming.

Bij Maersk onderscheidt men 3 drijvers die hun duurzame SC aanpak verklaren. Naast de

druk van consumenten, klanten en milieugroeperingen vormen ook de stijgende en volatiele

energieprijzen een stimulans voor een groenere SC. Een derde drijver is de wetgeving,

waarbij bijvoorbeeld de EU vanaf 2011 een CO2 taks wenst in te voeren op het internationaal

luchtverkeer. Maersk is er van overtuigd dat de grootste vooruitgang op duurzaam vlak

geboekt wordt wanneer men niet individueel verbeteringen aanbrengt, maar wanneer men

op SC-niveau te werk gaat. Voorts ziet men zich ook een stuk moreel verplicht om een

trendsetter te zijn naar andere logistieke dienstverleners toe. Als een onderneming van de

grootte van Maersk niet het voortouw neemt, zullen anderen minder snel geneigd zijn zelf

het initiatief te nemen en mee te stappen in het duurzame verhaal.

Nike stelt dat winst nog altijd de hoofddoelstelling moet zijn van eender welk bedrijf. Maar

aangezien Nike groot is, kan men meerdere duurzame initiatieven opstarten en kan/mag het

eens voorvallen dat een pilootproject faalt. Dit in tegenstelling tot Decathlon, waar toch

vooral het kostenplaatje de doorslag zal geven. Indien er geen win-win situatie gecreëerd

wordt zal het moeilijk worden om een duurzaam project goedgekeurd te krijgen. Bij

Decathlon werd niet zozeer het duurzaam engagement van nature uit gedetecteerd. Men

82

schuift immers vooral de wetgeving, het imagobelang, maar ook de druk van Nike uit naar

voor als drijfveren voor een meer duurzame SC aanpak.

Maersk zit meer op het niveau van Nike. Zo kon men een voorbeeld geven waarbij een

duurzaam initiatief werd geïmplementeerd dat een kostenverhoging teweegbracht: wanneer

schepen van Maersk Line een Californische haven binnen varen, wordt overgeschakeld op

een milieuvriendelijke bunkerbrandstof en dit zolang het schip zich in de haven bevindt.

Deze milieuvriendelijke bunkerbrandstof heeft een gemiddeld zwavelgehalte van 0,1%,

terwijl dit bij traditionele bunkerbrandstof gemiddeld 3% bedraagt. Dit is belangrijk, omdat

SO2 zure regen veroorzaakt en negatieve gezondheidseffecten heeft. Door het gebruik van

deze milieuvriendelijke brandstof wordt daarenboven ook het aantal roetdeeltjes

verminderd met 90%. Beiden facetten leiden ertoe dat de luchtkwaliteit in de haven erop

vooruitgaat. Dit heeft echter wel een prijskaartje, aangezien de milieuvriendelijke

bunkerbrandstof dubbel zo duur is als de traditionele.

Op het einde gekomen van dit onderdeel over de drijfveren voor een SSC aanpak, kunnen

we concluderen dat dit in grote mate overeenstemt met de literatuur (supra, p. 46). Wel is

het argument dat een SSC een competitief voordeel kan opleveren niet altijd expliciet,

buiten bij Maersk, naar voor getreden. Dat een duurzame aanpak een win-win situatie voor

alle partijen kan generen is immers wel door iedereen bevestigd. Hierna zal dieper ingegaan

worden op de verschillende initiatieven die het SSCM concept vormgeven.

4.2.4 Het SSCM concept

4.2.4.1 Samenwerkingsverbanden

4.2.4.1.1 Contracten en verantwoordelijkheden

Duurzame samenwerkingsverbanden worden binnen de keten steeds contractueel

vastgelegd. Het respect naar het individu toe vormt hier steeds een inherent onderdeel van,

waarbij onderscheid op basis van religie en geslacht uit den boze zijn. Ook naar het milieu

83

toe en dan meestal op vlak van energieconsumptie en -belasting worden maatregelen en

KPI’s in het contract opgenomen. Zo wordt vaak in het contract opgenomen dat de partner

groene stroom en gerecycleerd karton dient te gebruiken. Tussen Nike en Mearsk Logistics

werd daarenboven een groot samenwerkingsverband opgestart om een heuse carbon

calculator tool te ontwikkelen (infra, p.86). Dit project werd opgestart omdat Nike de

uitstoot wou reduceren, maar er niet in slaagde dit correct en op een efficiënte wijze te

meten. In de nabije toekomst zal men pogen deze tool te gebruiken in contractuele

onderhandelingen.

Mutuele verantwoordelijkheden worden evenzeer gestipuleerd in het contract, met

financiële gevolgen voor de partij die zijn verplichtingen niet nakomt. Arcese is vb. een

transportpartner van Nike die hier heel sterk op gefocust is. Als de prijs voor Nike acceptabel

is, of zelfs een tikje meer, gaat Nike in zee met een partner die zijn verantwoordelijkheden

bijna altijd nakomt, zoals Arcese. Vele partners zijn fier dat ze een contractuele

overeenkomst met Nike hebben. Men kan hiermee naar buiten komen, omdat men weet dat

Nike hoge eisen inzake duurzaamheid stelt.

4.2.4.1.2 Stuurgroepen

In België werkt Nike rond duurzaamheid vooral samen met Volvo Gent en Toyota. Met Volvo

Gent zit men in een stuurgroep rond duurzaam ondernemen en Toyota wordt gevolgd

omwille van zijn ‘lean thinking’ thematiek. In deze samenwerkingsverbanden wordt gepoogd

om innovatieve oplossingen voor milieusociale problemen te bedenken. Zo onderzoekt men

de mogelijkheid om met een staalproducent transportfaciliteiten te delen: karakteristiek aan

staal is immers zijn uiterst laag volume/gewicht ratio, terwijl de sportartikelen van Nike er

juist een hoog volume/gewicht ratio op na houden. Dit biedt misschien perspectieven voor

de toekomst om beide artikelen in transportvervoer te combineren ten einde een meer

optimale benutting van de infrastructuur te bekomen.

Alle actoren in de keten zitten in wereldwijd verschillende stuurgroepen rond duurzaam

ondernemen of duurzame ontwikkeling. Maerk Line en Nike zetelen bijvoorbeeld in de

‘CleanCargoWorkingGroup’ (CCWG). Deze groep biedt een internationaal business-to-

84

business samenwerkingsplatform gericht op het integreren van duurzame

ondernemingsprincipes in de transportsector. Leden delen en wisselen hierbij informatie uit

inzake duurzame thema’s.

4.2.4.1.3 Uitgeoefende druk

Als logistiek centrum wordt Nike Laakdaal vaak als voorbeeld naar voor geschoven. Nike

Laakdaal probeert dan ook zijn rol te spelen en bepaalde zaken bij de overheid aan te

kaarten (infra, p. 99) of aan partners onder lichte dwang te vragen. Alles is hierbij relatief

natuurlijk en hangt af van hoe groot Nike als speler kan acteren. Binnen Decathlon en

Maersk bijvoorbeeld is Nike een zeer belangrijke klant, maar op wereldschaal en in de haven

van Antwerpen bijvoorbeeld zijn er bedrijven die veel meer transporteren dan Nike.

Maersk Logistics zal hoofdzakelijk zijn klanten volgen inzake duurzame eisen. Als een klant

duurzaamheid niet vooraan op de agenda staan heeft, kan Maersk Logistics hier weinig aan

veranderen. Nike echter bevindt zich in deze keten in een leiderspositie waarbij het zijn

duurzame wensen kan doordrukken, Maersk en Decathlon zijn bijgevolg genoodzaakt Nike

te volgen. Maersk vindt het een voordeel dat Nike zo vooruitstrevend en veeleisend is op dit

vlak, zo is er wisselwerking kunnen ontstaat waarbij beide ondernemingen elkaar naar een

hoger niveau stuwen.

4.2.4.2 Duurzaam engagement

In België heeft Nike één medewerker, CR manager Heidi Gillemot, die zich voltijds

bezighoudt met duurzame ontwikkeling. Zij rapporteert direct aan het management en kan

dus onmiddellijk gehoord worden. Mevr. Gillemot leidt tevens het NECA-team, Nike

Environmental Communitee and Action team. Dit team is samengesteld uit vrijwilligers

komende uit werkelijk alle lagen van de organisatie, van operationele medewerker tot

management niveau. Eén keer in de maand komt dit team samen en worden een aantal

onderwerpen aangesneden. Daarnaast is er ook een stuurgroep rond duurzaam

ondernemen, waar werknemers uit allerlei departementen: transport, aankoop, logistiek,…

85

deel van uit maken. Deze stuurgroep komt 1 maal om de 2 weken samen. Daarenboven

heeft men 1 keer om de 2 maanden een tijdslot in de management meetings, waarbij de

rapporten gepresenteerd worden en vragen kunnen gesteld worden. Dit is zeer belangrijk

omdat men zo dergelijke thema’s effectief op de agenda kan plaatsen. Een aanzienlijk

voordeel is wel dat de general manager, Luc Hooyberghs, en de HR verantwoordelijke hier

reeds jaren sterk in geloven. Hierdoor is er te Laakdal ook veel ruimte voor dergelijke

initiatieven en is het makkelijker om alle neuzen in dezelfde richting te doen wijzen.

Dat de medewerking en het engagement van het topmanagement vereist is om tot een

duurzame SC te komen (supra, pg. 21 en pg. 45), wordt gestaafd door het feit dat naast Nike,

ook bij Decathlon en Maersk een voortrekkersrol is weggelegd voor de bestuurders. Doordat

Maersk geen beursgenoteerd bedrijf, maar nog steeds een familiebedrijf is, kan men hierin

verder gaan dan andere logistieke dienstverleners. Zo geeft Maersk het voorbeeld van de 96-

jarige Arnold Mærsk Mc-Kinney Møller die nog vaak rondloopt in het hoofdkwartier te

Denemarken en waakt over de duurzame koers die het bedrijf vaart.

De medewerkers van Maersk Logistics die specifiek rond de duurzame thematiek werken,

bevinden zich enkel in het hoofdkwartier te Kopenhagen. In de regionale afdelingen heeft

men hiervoor nog geen toegewijde mensen. Maersk Logistics verwacht dat dit binnen 2 à 3

jaar wel het geval zal zijn, aangezien men eenzelfde trend herkent in de evolutie van ‘process

excellence’ doorheen de onderneming. Rond ‘process excellence’ werd eerst een team

opgericht in het hoofdkwartier en geleidelijk werd dit uitgerold naar belangrijke klanten en

geografische clusters. Ook in Decathlon werkt er enkel in het hoofdkwartier te Lille een

team rond duurzaamheid ontwikkeling. Men verwacht hier niet onmiddellijk een

verschuiving naar de individuele landen.

In wat volgt worden de verscheidene duurzame initiatieven in de keten toegelicht. Hierbij

wordt zoals in de literatuurstudie een onderscheid gemaakt tussen milieugerichte en sociale

initiatieven (supra, p.28 en p.37).

86

4.2.4.2.1 Milieu aspect van duurzaamheid

4.2.4.2.1.1 Carbon Check tool

De opwarming van de aarde is o.a. het resultaat van de toenemende concentratie aan CO2 in

de atmosfeer. Dit zal implicaties hebben op de menselijke activiteit en wordt globaal aanzien

als één van de uitdagingen van deze eeuw (Kaygusuz, 2007; Meunier, 2004). Aangezien naast

industriële activiteiten, transport als een voorname oorzaak van deze opwarming wordt

aanzien wilden Nike en Maersk hun steentje hiertoe bijdragen. Deze samenwerking

resulteerde in hun belangrijkste milieugericht SSC initiatief, nl. de Carbon Check tool.

Eén van de hoofdredenen voor het duurzaam engagement van deze ondernemingen is

uiteraard ook het feit dat het reduceren van CO2 – emissies veelal hand in hand gaan met

kostenbesparingen, de zogenaamde ‘leaner is greener’ – mentaliteit. Bij Maersk zijn er

binnen de SC twee manieren om deze emissies te reduceren: enerzijds groene ideeën en

partners aantrekken (ecologische carriers, spoorwegen, binnenvaart,…) en anderzijds de

efficiëntie van de keten verhogen (utilisatiegraad van infrastructuur, distributienetwerk

optimalisatie,…).

De Carbon Check is een tool die voornamelijk de efficiëntie van keten verhoogd, waarbij

diverse scenario’s onderzocht worden. De methodologie (figuur 21) van deze tool gaat als

volgt:

Figuur 21: Maersk Carbon Check methodologie

87

1. In de eerste fase worden de huidige globale SC activiteiten geanalyseerd en wordt de

totale ‘carbon footprint’ berekend. De berekening gebeurt via de ‘Maersk Carbon

Footprint Calulator’ welke gebaseerd is op de internationale standaarden van het

World Recource Institute en waarbij de uitstoot berekend wordt via de calculaties

van Massachusetts Institute of Technology (MIT). De samenwerking met MIT is

ontstaan door de deelname van Maersk Logistics aan het ‘MIT Supply Chain

Exchange’ – programma. Maersk Logistics tracht samen met de MIT- onderzoekers

de Carbon Check methodologie te verbeteren. Deze eerste fase wordt logischerwijze

het ‘AS-IS’ - scenario genoemd.

2. Vervolgens worden alternatieve SC configuraties berekent. Hierbij wordt de CO2 –

uitstoot en kostenreducties van verscheidene ‘TO-BE’ - scenario’s vergeleken met de

huidige situatie (fase 1). De belangrijkste opties per transportmodus om CO2 te

reduceren, worden weergegeven in figuur 22.

Figuur 22: CO2 - drijvers en reductiemogelijkheden

88

3. In de 3de fase bestudeert men welke reducties het meest gunstig zijn. Hierbij wordt

rekening gehouden met de impact op de ecologische voetafdruk, de strategische fit

van deze acties, de kostenreducties die ze teweeg brengen en tevens het gemak

waarmee ze kunnen geïmplementeerd worden.

4. In de finale stap worden de gekozen initiatieven in de praktijk uitgevoerd. Hierbij

wordt een roadmap opgesteld en helpt Maersk Logistics met de uitvoering ervan. Na

implementatie gaat men opnieuw berekenen of men de gewenste CO2 – reducties

heeft kunnen bekomen.

Bij de Britse farmaceutische keten Boots heeft Maersk Logistics eveneens de Carbon Check

tool toegepast op hun SC activiteiten van Azië tot Europa. Op 3 jaar tijd is men er in geslaagd

de CO2 – emissies met 29% terug te dringen en tevens de kosten met 21% te drukken. De

voornaamste acties die hiervoor gehanteerd werden zijn: het vermijden van

vliegtuigtransport, het consolideren van cargo in Azië om de benutting van de containers te

verhogen en het overschakelen van 20 foot containers naar 40 foot containers. Dit laatste

wordt bij Maersk Logistics bij alle klanten toegepast omwille van hun evidente kosten- en

CO2-voordelen. Zo zijn er bijvoorbeeld minder kraanbewegingen nodig in de haven. Dat ook

de vervangen van vluigtuigtransport door liefst zeetransport cruciaal is in het reduceren van

de ‘carbon footprint’ wordt weergeven in figuur 23.

Figuur 23: Afstand afgelegd met 1 ton cargo en 1 kg CO2 uitstoot

Wel vindt men het jammer dat nog steeds geen uniformiteit bestaat om de ‘carbon

footprint’ te meten. Maersk stelt echter dat niet enkel de ‘carbon footprint’ een uitkomst

89

biedt voor het duurzaamheidsvraagstuk en dat in de toekomst naar het globale plaatje moet

worden gekeken waarbij zowel afval, water, energie, grondstoffen en verpakking over de SC

heen moeten geoptimaliseerd worden. Hierin spelen de leveranciersselectie en de duurzame

druk die men kan uitoefenen een beduidende rol.

Decathlon maakt voor de eigen merken en producten nog geen gebruik van een ‘carbon

footprint’ – tool. Wel heeft men in Frankrijk een samenwerkingsverband met transporteur

TAB en dit gericht op routeoptimalisaties en gecombineerd transport, wat uiteraard ook de

CO2 - emissies helpt reduceren. Voorts tracht men zoveel af te stappen van ‘direct shipping’

en deze te vervangen door ‘milk runs’.

4.2.4.2.1.2 Life Cycle Analysis

Eén van de andere speerpunten naar het milieu toe in deze keten, is het kartonverbruik. Elk

stuk karton wordt 100% gerecycleerd en de schoendozen worden zodanig ontworpen dat

geen lijm meer vereist is. Recent heeft men zelfs een project gehad dat erop gericht was

schoendozen volledig in de SC te vermijden. Dit gigantisch project is eigenlijk gefaald, mede

doordat de retailers, ook Decathlon, blijven vasthouden aan de schoendoos als

stockagemiddel.

Voorts heeft men getracht de schoendozen van vooral lagere schoenen te reduceren qua

omvang. Deze ‘mayfly’ schoendozen (figuur 24) zijn als het ware standaard schoendozen die

diagonaal in de helft gedeeld worden. Dit levert een volumereductie van ongeveer 30% op

ten opzichte van een traditionele schoendoos. Hetgeen natuurlijk positieve consequenties

met zich meebrengt naar het transport toe, aangezien meer schoenen konden gestapeld

worden per container en deze schoendoos op het bestaande conveyorsysteem en

outboundgewijs kon gebruikt worden. Dit is echter niet de ultieme oplossing aangezien de

schoenen een behoorlijk lage hiel dienen te hebben.

90

Figuur 24: Traditionele vs. mayfly schoendoos

Evenzeer werden er initiatieven opgezet om de impact van textielmaterialen na te gaan.

Twee jaar geleden is bijvoorbeeld een hele bamboelijn ontwikkelt, waarbij de kledij volledig

uit bamboe vervaardigd was. Bamboe was uiterst geschikt, leunde dicht aan bij zijde, maar

had als nadeel dat het niet zo sterk was. Nu vindt je het bijna ook niet meer in de rekken,

omdat de consument niet volledig mee in het verhaal stapt. Volgens Nike moeten dergelijke

projecten uitgevoerd worden en hoeft men vooraf geen schrik te hebben voor de perceptie

van de klant. Soms faalt men, maar de successen bepalen mee waar Nike nu staat. Dit

laatste voorbeeld duidt aan dat er ook voor de finale klant een belangrijke rol is weggelegd,

immers zijn koopgedrag heeft ertoe bijgedragen dat dit milieuvriendelijk initiatief is

beëindigd.

Een ander project is het ‘Reuse-A-Shoe’ programma waarbij afgedankte sportschoenen van

eender welk merk verwerkt worden tot sportvelden. In Vietnam is hiervoor een centrum

opgericht om na te gaan hoe zoveel mogelijk onderdelen van de schoenen kunnen

gerecupereerd worden en verwekt worden tot wat men Nike grind noemt. De sportvelden

worden aangelegd door daarvoor gespecialiseerde firma’s die tot 40% van deze Nike grind

gaan gebruiken. Zo werd bijvoorbeeld het indoor tennisveld te Meerhout met Nike grind

aangelegd. De Nike grind wordt zelfs veelvuldig gebruikt in de productie van nieuwe

sportschoenen. Voordelig voor Nike hierbij is dat ze goedkoop en efficiënt hun schoenen

kunnen inzamelen. Mensen brengen immers hun schoenen zelf naar de collectiecentra en

91

zelfs namaakschoenen kunnen opnieuw in nieuwe schoenen verwerkt worden. Dit laatste is

zeer positief omdat Nike zelf voor de kosten van de vernietiging van namaakschoenen moet

opdraaien en voorheen hieruit niks kon recupereren. Naast de financiële voordelen is het

doel van Nike ook jonge mensen, die daartoe voorheen de mogelijkheid niet toe hadden,

actief te laten sporten op deze aangelegde sportvelden. Op deze manier probeert men een

sociale kentering inzake materiaalgebruik en -verbruik teweeg te brengen. Buiten dit

programma heeft Nike nog vele gesloten materiaalstromen, waarbij afval tijdens de

productie wordt gerecupereerd, vervolgens gerecycleerd, om het dan uiteindelijk terug

verkocht te worden aan de leveranciers en zo opnieuw in Nike artikelen kan verwerkt

worden.

Het ‘Reuse-A-Shoe’ programma en het vermijden van lijm in de kartonnen dozen zijn maar

enkele van de voorbeelden die passen binnen de ‘life cycle thinking’ (supra, p. 32) attitude

die wordt aangenomen (figuur 25).

Figuur 25: Life cycle thinking Nike

Decathlon probeert zich ook voor de eigen merken eenzelfde attitude aan te meten. Eén

voorbeeld hierbij is de verpakking van de energiedrank Aptonia (figuur 26). Deze is zodanig

ontwikkeld dat men tijdens het sporten onmogelijk de afsluiting afzonderlijk kan weggooien.

Ook de Artengo Rollnet verpakking van tafeltennisnetten (figuur 26) werd herbruikbaar

gemaakt waardoor de ‘end of life’ – impact geminimaliseerd kon worden. Sinds 2006 heeft

92

Decathlon 200 van dergelijke LCA projecten uitgevoerd en is men er in geslaagd het

grondstoffenverbruik met 600 ton terug te dringen.

Figuur 26: Aptonia energiedrank (links) en Artengo Rollnet (rechts)

4.2.4.2.1.3 Andere initiatieven

De focus is natuurlijk ruimer dan enkel het product op zich. Zo werden in het magazijn te

Laakdal alle lichtarmaturen vervangen door meer lichtreflecterende elementen. Soms was

het immers zo dat op bepaalde plaatsen lichten branden waar geen personen kwamen of

dat er een ander soort belichting vereist was: bijvoorbeeld waar fijn werkt verricht wordt

versus licht boven een transportband. Deze lichten zijn allemaal aangepast en deze

investering heeft zich op 2 jaar terugbetaald.

Het doorduwen van de 6 windmolens langs de E313 had veel meer voeten in de aarde. Er

waren moeilijkheden met de omgeving, de veiligheid, de nabijheid van de luchtmachtbasis

te Kleine Brogel en met vliegroutes van vogels over het bedrijfsterrein. Het windmolenpark

(figuur 27) voorziet nu echter een vermogen van 18 GWatt per jaar, voldoende om 10 000

gezinnen één jaar lang van elektriciteit te voorzien. Gekozen werd voor vakwerkmasten,

omdat deze hogere hoogten kunnen bereiken en zodoende meer wind kunnen opvangen,

bovendien vallen ze bij instorting loodrecht naar beneden. Het windmolenpark wordt

uitgebaat door de Duitse firma Seeba, welke de groene stroom verkoopt aan Nike en het

93

Belgisch elektriciteitsnet. Voordeel voor Nike hierbij is dat ze de tarieven van Elia en Eandis

op de elektriciteitsvoorziening kan ontlopen en groene stroom kan gebruiken. Seeba van zijn

kant heeft hierbij baat door de toekenning van groene stroom certificaten vanwege de EU.

Figuur 27: Windmodelpark Nike Laakdal

Naast de hierboven vermelde energiebesparende maatregelen voorziet de Laakdal faciliteit

ook trainingen in de consolidatiecentra in Azië inzake optimaal gebruik van opslagruimten en

containers. Dit leverde vorig jaar in één bepaalde centra reeds een reductie van 300

containers op, wat een relatieve daling van 3% betekende. Bijna altijd gaan milieu en

kostenbesparingen wel hand in hand. Zo tracht men, zoals eerder vermeld, het invliegen van

producten tot het minimum te beperken. Het gebeurt echter nog altijd dat wanneer

bestellingen niet op tijd op hun bestemming dreigen te raken, voor het vliegtuig geopteerd

wordt. Zeker voor speciale gebeurtenissen als de World Cup wordt hiertegen vaak

gezondigd. Er wordt dan ook voor gezorgd dat medewerkers zich bewust zijn van de

gigantische milieu- en kostenimplicaties dat dit transport met zich meebrengt.

Voorts wordt getracht over heel de keten de ‘lead time’ te verminderen en de ‘fill rates’ van

de containers te verhogen. Want voorraden impliceren niet alleen een kost, maar leiden

tevens ook tot emissies. Op dit vlak zijn er in deze keten nog enkele verbeteringen mogelijk

ware het niet dat Nike geen ‘less than container load’ (LCL) transport door Maersk Logistics

94

toelaat omdat gevreesd wordt voor de veiligheid van zijn producten. Het gebruik van

standaardprocessen voor elke rederij en transporteur verhindert Maersk Logistics tevens om

bijvoorbeeld met Maersk Line nog verder te gaan inzake duurzaamheid dan met de andere

rederijen.

Nike is consistent met zijn duurzaam beleid. Zo heeft niemand nog een papieren mand, maar

wordt er gewerkt met afvaleilandjes. De medewerkers moeten hun afval in een eilandje

droppen, waarna het gesorteerd wordt. Andere voorbeelden zijn dat het licht automatisch

uitgaat en dat er in het nieuw gebouw geen airco meer is. Voorts werd de aanpak van de

keuken een succesverhaal. De keuken wordt uitgebaad door Eurest. Voorheen werd al het

afval uit de keuken naar het mini containerpark op de site gevoerd. Nu is Eurest echter zelf

verantwoordelijk voor zijn afval en moet men betalen om het afval op het containerpark te

storten. Hierdoor is de afvalhoeveelheid met de helft verminderd, mede omdat Eurest ook

specifiek zijn aankooppolitiek heeft gewijzigd, zodat men niet meer per stuk artikelen

aanschaft.

Nike trekt deze lijn door tot en met het koffieapparaat. Sinds kort is men immers

overgeschakeld op Fair Trade koffie. Nike op zich is misschien niet ‘fair trade’, maar men

probeert de juiste duurzame beslissingen te nemen. Het laat ook zien aan de medewerkers

en aan de bezoekers dat Nike het milieu als belangrijk punt op zijn agenda heeft. In de sales

afdeling is bijvoorbeeld flessenwater vervangen door leidingwater, hetgeen aantoont dat

Nike Laakdal zich de ‘walk the talk’ mentaliteit wil aanmeten. Dergelijke consistentie vindt

men trouwens ook bij Maersk, zo wordt bijna altijd gebruik gemaakt van gerecycleerd papier

en milieuvriendelijke inkt.

Op vlak van milieugerelateerde duurzame implementaties is Decathlon misschien wel het

minst vergevorderd in deze keten. Decathlon gebruikt voor het eigen productengamma de

LCA-tool FlexPML. Deze tool is echter op doorstroomtijden en ontwikkelingskosten gericht

en niet zo zeer op duurzaamheid. De inspanningen rond duurzaamheid beperken zich vooral

tot de eigen ketens en richten zich tot het reduceren van het verpakkingsmateriaal (supra,

p. 91) en het reduceren van de impact van de faciliteiten op hun omgeving. Dit laatste is

tevens niet altijd mogelijk aangezien de activiteiten te Kallo volledig uitbesteed worden aan

95

Katoen Natie en het warehouse in Willebroek gehuurd wordt, wat het bijzonder lastig maakt

om energiebesparende maatregelen door te voeren.

Wel worden nieuwe winkels en fitnesscentra door Decathlon volgens duurzame principes

gebouwd. In de Decathlon winkel in Picardië bijvoorbeeld wordt zoveel mogelijk gebruik

gemaakt van natuurlijk licht en waken sensoren erop dat enkel waar nodig op kunstmatig

licht wordt overgeschakeld. Tevens is er een koelsysteem in werking dat koude buitenlucht

recupereert om de winkel in het tussenseizoen af te koelen, zodanig dat het aircosysteem

kan vermeden worden. Voorts wordt er waar mogelijk met hout gewerkt, omdat hout

hernieuwbaar is en tijdens zijn levenscyclus CO2 opneemt. Finaal wordt ook het regenwater

van de parking gedraineerd en gerecupereerd om zo weinig mogelijk water te verspillen.

4.2.4.2.2 Sociale duurzaamheid

4.2.4.2.2.1 Sociale initiatieven

Wat het sociale luik van duurzaamheid betreft vraagt Nike zich af wat ze voor de sociaal

zwakkeren en mentaal gehandicapte mensen kunnen betekenen en wat men als Laakdaal

faciliteit kan bijdragen. Wat men bijvoorbeeld binnen het NECA-team gerealiseerd heeft, is

dat het OCMW te Laakdal één maal per week komt sporten van half 10 tot half 11.

Aangezien velen zwaarlijvig zijn, waardoor ze verscheidene gezondheidsproblemen

ondervinden, wordt een aangepast trainingsprogramma opgesteld en is steeds een kinesiste

aanwezig. Zwaarlijvige vrouwen ondervinden vaak ook een drempel om naar de fitness te

gaan, maar vermits er door de medewerkers niet gesport wordt voor 11 uur kunnen ze

ongegeneerd hun conditie opkrikken. Tevens wordt samengewerkt met Avalympics, de

regionale afdeling van de Special Olympics en de eerder vermelde To Walk Again

Foundation. Zij mogen gebruik maken van de aanwezige faciliteiten en men probeert

integratiemomenten met de medewerkers te voorzien. Niet enkel te Laakdal, maar ook op

mondiaal vlak heeft Nike nog een resem andere sociale initiatieven zoals bijvoorbeeld:

96

The Homeless World Cup

The Nike Foundation

Nike School Innovation Fund

Bowerman Track Program

Een soortgelijk sociaal engagement, maar dan in beperktere mate, houden Maersk en

Decathlon erop na. Via de Decathlon Foundation wordt bijvoorbeeld geprobeerd kansarme

mensen tot sporten aan te zetten. Ook hier stappen werknemers vrijwillig mee in projecten

zoals het opleiden (zowel sportief en educatief) van jongeren uit Braziliaanse sloppenwijken.

Opzet van deze projecten is eveneens de integratie van mensen met een verschillende

achtergrond, zodoende dat het sociaal weefsel versterkt wordt.

4.2.4.2.2.2 Arbeidsomstandigheden

Naar hun productiefaciliteiten toe, probeert Nike een balans te vinden inzake overuren en

werkdruk. Zoals blijkt uit het vorige ‘Consumer International’ rapport blijft dit één van de

pijnpunten. Nike stelt dat zaken zoals kinderarbeid en leeftijd reeds ruime tijd weinig

problemen vormen, aangezien ze opgenomen worden in de CoC (een CoC is doch geen

garantie (infra, p. 97)). Vooral inzake thema’s als transparantie naar compensatie en

overuren toe moeten nog belangrijke stappen gezet worden. Dit is ook een moeilijke

oefening aangezien medewerkers vaak overuren willen presteren, omdat deze voor 150%

vergoed worden. In Turkije bijvoorbeeld was men hierdoor gekant tegen het terugschroeven

van het aantal overuren.

Te Laakdak zelf wordt er altijd in 2 shiften gewerkt: van 6u tot 14u en van 14u tot 22u. In

drukke tijden wordt er op vrijwillige basis een weekend- en nachtshift opgestart. Hiervoor

worden steeds voldoende mensen gevonden, omdat dit in bepaalde momenten van het

leven van een medewerker beter kan passen. Eén werkneemster bijvoorbeeld die een

veelbehoevende baby opvoedt, opteerde ervoor om tijdens de weekendshift te werken,

zodat ze tijdens de week haar baby beter kan verzorgen. Bijgevolg kunnen overuren dus een

win-win situatie voor werknemer en werkgever opleveren.

97

4.2.4.2.2.3 Code of Conducts

Zowel Maersk, Decathlon als Nike hebben een CoC of een sociaal charter. In de literatuur

wordt vaak verwezen naar het ‘Public Relations Image’ (PRI) en ‘brand image’ van dit

instrument (supra, p. 39). Vaak wordt immers een aanzienlijke kloof vastgesteld tussen wat

op papier verschijnt en wat daadwerkelijk nageleefd wordt.

Bij zowel Decathlon als Nike werd een dergelijke kloof nog in 2005 vastgesteld (Clean

Clothes, 2005; Etiquette sur Etiquette, 2005). De Thaise producent van sportartikelen MSP

Sportswear Co. Ltd., leverancier van Decathlon en Nike, creëerde bijzonder lage leef- en

werkomstandigheden voor zijn werknemers. Ongeoorloofde werkritmes, overwerk en

vernederingen waren schering en inslag. Toen het personeel een vakbond oprichtte,

weigerde het management elke dialoog en werden de 3 vakbondsleiders ontslaan. De

werknemers schreven vervolgens NGO’s aan om druk te zetten op beide internationale

klanten. De resultaten waren echter bedroevend:

Nike weigerde dat de 3 vakbondleiders opnieuw aangenomen werden en trachtte

hen via geld zelfs monddood te maken.

Decathlon van zijn kant liet een sociale audit in de fabriek uitvoeren, maar hield de

resultaten voor zich en liet het na verdere maatregelen te treffen.

De reactie van beide ondernemingen is volledig in strijd men hun CoC en sociaal charter die

juist stellen dat er gewaakt moet worden op de rechten van de werknemers. Zo schuift

Decathlon duidelijk 8 thema’s naar voor, zoals ongeoorloofde werktijden, discriminatie en

kinderarbeid, die evenzeer uit den boze dienen te zijn bij de onderaannemers. Na

vaststelling van inbreuken tegen deze thema’s door externe auditbureaus belooft Decathlon

onmiddellijk correctieve maatregelen te ondernemen. Decathlon heeft zich echter in deze

aangelegenheid steeds op de vlakte gehouden. Nike is uiteindelijk gezwicht onder de druk en

heeft de nodige stappen ondernomen om de 3 werknemers opnieuw aan te stellen.

Ook bij Maersk worden dergelijke aanfluitingen (wel veel minder dan Nike en Decathlon)

tegen de eigen CoC vastgesteld, zo ondervond de vakbondswerking bij Maersk in El Salvador

98

felle tegenkantingen (National Labour Committee, 2004). Deze recente voorbeelden duiden

aan dat ondanks de veel goede initiatieven van deze 3 ondernemingen, zoals de Decathlon

Foundation en de Nike Foundation, men nog steeds zondigt tegen de eigen CoC en deze CoC

nog te veel als imago-instrument aanzien wordt.

4.2.4.2.3 Milieusociale auditing

In tegenstelling tot bijvoorbeeld Maersk (ISO 14 001 gecertificeerd) hanteert Nike geen EMS,

labels of ISO normen, daar deze een berg papierwerk met zich meebrengen en veel tijd en

energie vergen om up-to-date te houden. Nike wil vooral investeren in zijn medewerkers en

aangezien deze weinig belang hechten aan het feit of men al dan niet gecertificeerd is, wordt

er niet voor deze optie gekozen. Nike zal ook geen externe klanten winnen omdat men

gecertificeerd is, maar eerder door waarvoor men staat en het imago dat Nike uitdraagt.

Nike stelt dat eerder kleinere ondernemingen zich beter kunnen onderscheiden door zich te

certifiëren.

Wel heeft Nike geparticipeerd aan de verkiezing van de beste werkgever, of bijvoorbeeld aan

initiatieven als “Solidaritest”, welke door Nike in 2007 gewonnen werd. Deze laatste wordt

uitgereikt aan ondernemingen die voldoende opportuniteiten bieden aan mensen uit

bepaalde kansengroepen. Deze initiatieven kunnen wel belangrijk zijn om de werknemers te

tonen dat duurzaamheid een zeer belangrijk vraagstuk voor Nike is, maar men heeft gemerkt

dat de medewerkers op de werkvloer die geen hoger onderwijs hebben genoten hieraan

minder aandacht schenken dan bijvoorbeeld het schenken van ballen aan gehandicapte

kinderen.

Externe audits door NGO’s of auditbureaus worden door de keten vaak toegepast. Zo voert

Business en Society regelmatig een audit te Laakdal uit rond Maatschappelijk Verantwoord

Ondernemen (MVO). Gemerkt wordt dat duurzaamheid en fierheid van de medewerkers

hierbij hoog scoren, maar dat er naar transparantie van de jobinvulling toe nog verbetering

mogelijk is. De productiefaciliteiten te Azië worden dan weer eerder gecontroleerd door

organisaties zoals de Fair Label Association. Soortelijke audits vinden ook bij Maersk en

Decathlon plaats. Zo is Decathlon SA 8000 gecrediteerd en laat men sociale audits uitvoeren

99

door Veritas en ITS. Maersk en Nike onderschrijven beiden tevens ‘UN Global Compact’ en

laten hiervoor ook auditen. Het ‘UN Global Compact’ – initiatief (zie bijlage 1.5) biedt een

raamwerk voor ondernemingen die duurzaam en verantwoord willen ondernemen. Dit

raamwerk omvat 10 principes inzake mensenrechten, milieu, corruptie en arbeidsnormen

die ondernemingen kunnen onderschrijven. Naast deze externe audits vinden bij alle

ondernemingen ook vele interne audits plaats om te kijken of bijvoorbeeld contracten op

een correcte wijze genegotieerd worden.

Opvallend is dat de actoren in deze keten allemaal verschillende normen, accreditaties en

auditbureaus hanteren. Dat uniformiteit een moeilijke opgave blijft, stemt overeen met de

conclusie van het literatuurgedeelte (supra, p.52).

4.2.4.3 Wetgeving en communicatie

De SC wordt door Nike voorbereid op veranderingen in de wetgeving. In elk land is er een

‘governmental affairs team’ aanwezig. Als een wet er is, zal deze natuurlijk wel nageleefd

worden. Nike wordt als bedrijf binnen Europa tevens erkend en er wordt dan ook geluisterd

als er vragen of tegenargumenten zijn van Nike uit. Rond de thematiek van de

namaakschoenen bijvoorbeeld tracht men samen met de overheid zoveel mogelijk te

verhinderen dat deze op de markt terechtkomen.

Nike Laakdal heeft verscheidene interne structuren ter beschikking om te communiceren

inzake duurzaamheid. Naast de eerder vermelde stuurgroepen, is er het CFE, ‘Coaching For

Excellence’ initiatief, waarbij de medewerkers persoonlijk begeleid worden in het behalen

van hun doelstellingen. Voorts zijn er time out meetings waarbij er in groepen van 50-60

sessies van 60 min. kunnen georganiseerd worden rond bepaalde duurzame thema’s. Bij de

start van elke shift is er tevens een shift update. Voor mensen die dan deeltijds werken is er

ook een ‘team corner’, dit zijn 3 panelen waar info op een systematische wijze kan

weergegeven worden. Daarnaast is er ook nog een intern krantje dat kan gebruikt worden

om duurzame initiatieven te communiceren.

100

Wel vindt Nike dat deze communicatiestructuren nog voor verbetering vatbaar zijn, omdat

communicatie gewoonweg heel moeilijk is. Soms zijn mensen niet op de hoogte van een

bepaald item en schieten blijkbaar de bestaande structuren te kort. Zo werd ooit eens een

schildersezel met informatie aan de ingang van het gebouw geplaatst om het voorgaande op

te lossen, maar omdat er zo’n overdaad aan info en mailverkeer aanwezig is, werd deze

nauwelijks opgemerkt.

Extern naar klanten en leveranciers toe is Nike geen vragende partij om communicatie- en

informaticastructuren op te zetten om informatie rond duurzame projecten te delen. Wel

bijvoorbeeld is Nike aanwezig op de algemene vergadering van Maersk. Met de komst van

de carbon calculator zal er evenwel een informatiekanaal opgestart worden, de interface

hiervan zit nu nog in een ontwikkelingsfase.

Omdat er nog geen extern communicatiekanaal aanwezig is, wil dit natuurlijk niet zeggen dat

men niet communiceert. Met Maersk Logistics wordt uitvoerig informatie uitgewisseld.

Hierbij wordt bijna alles buiten financiële informatie gedeeld. Dit is ook nodig zodat Maersk

Logistics de SC effectief kan managen: “Anders vallen we terug tot 2 aparte entiteiten, de

info moet werkelijk in 2 richtingen uitgewisseld worden”, stelde Simon Kristensen, Business

Develop Manager Maersk Logistics te Nike Laakdaal. Een voorbeeld hierbij zijn de

vraagvoorspellingen van Nike die Maersk Logistics toelaten de voorraden in de fabrieken in

Azië te sturen, zodat de meest urgente producten het minst vertraging oplopen en het eerst

in de containers geladen worden.

De betrokken partners zijn zich ook bewust van de voordelen van een duurzame SC. Met

Maersk bijvoorbeeld zijn er naast de gebruikelijke voordelen nog het imago-effect, waarbij

Maersk voordeel ondervindt van de merknaam Nike en visa versa. Maersk is op een bepaald

moment trager gaan varen ten tijde dat de olieprijs piekte. Dit heeft implicaties voor Nike,

omdat hun producten vroeger moeten klaar zijn. Maersk heeft dit echter transparant

gecommuniceerd en Nike heeft zijn productieschema hieraan aangepast. Ook bijvoorbeeld

bij de uitbater van windmolenpark is men zich bewust van de voordelen, maar dat is dan

eerder contractueel vastgelegd.

101

4.2.5. Conclusie

Na de actoren van deze keten te hebben geïntroduceerd om vervolgens de drijfveren en de

duurzame samenwerkingsverbanden van het SSCM concept toe te lichten, kunnen we dit

praktijkgedeelte over de Nike SC afronden met een maturiteitsquotering van het SSCM

concept. Hierbij zullen de 5 niveaus of stadia van SCM maturiteit (supra, p. 26-27) vanuit een

duurzame optiek bekeken worden.

Vanuit de interviews zijn we tot de conclusie gekomen dat deze SSC net niet tot niveau 4 of

‘waardeketen groepering’ kan gecatalogeerd worden. Deze SC voldoet zeker aan het 3de

niveau of ‘partner collaboratie’ waarbij ondernemingen samenwerken om duurzame

kostenreducties en optimalisaties te bewerkstelligen. Doordat tevens ook informatie en data

gedeeld wordt waarbij men een SSC creëert die een competitief voordeel kan opleveren

t.o.v andere ketens, zou men deze keten kunnen catalogeren tot het 4de niveau. Echter is dit

laatste vooral het geval tussen Nike en Maersk Logistics en niet overheen de hele keten. Een

5de niveau of ‘volledige connectie’ is zeker te hoog gegrepen aangezien er geen duurzame

informatie automatisch gedeeld wordt via daarvoor bestemde elektronische kanalen.

Voor het bereiken van het 4de niveau komt dus Decathlon eigenlijk overal iets tekort en zijn

het vooral Maersk en Nike die er een weluitgebouwde samenwerkingsrelatie op nahouden.

Nike, als onbetwiste leider van de keten, stuwt hierbij Maersk Logistics naar een hoger

niveau inzake duurzaamheid. Deze push van Nike biedt perspectieven voor Maersk Logistics

om nieuwe terreinen te verkennen, zodanig dat Nike weer wat kan opsteken van de

bevindingen van Maersk Logistics. Deze wisselwerking wordt veel minder teruggevonden bij

Decathlon, die zich veel meer een rol als volger aanmeet, in plaats van initiatieven aan te

brengen.

De verschillende actoren zijn zich wel bewust van de voordelen die een duurzame SC kan

opleveren. Deze duurzame keten wordt vorm gegeven door de milieu gerichte initiatieven

(bv. Carbon Check tool, Reuse-A-Shoe en andere LCA projecten) en het uitgebouw sociaal

engagement (bv. Nike en Decathlon Foundation). Opvallend waren echter de inbreuken op

de CoC’s die recent nog vastgesteld werden bij alle partijen. Op vlak van auditing en

102

samenwerkingsverbanden werden dan weer sterke overeenkomsten met de literatuur

gevonden (supra, p.32 en p.42). Over het algemeen kan gesteld worden dat deze keten zeer

goed op weg is, maar dat er nog ruimte voor verbetering mogelijk is, hetgeen overeenstemt

met de maturiteitsscore.

Finaal kan men meegeven dat de keten nog weinig hinder ondervonden heeft van de

economische crisis. Wel is het zo dat men eerder afwachtend staat tegenover nieuwe

projecten en initiatieven. De engagementen die zijn aangegaan, worden uiteraard wel verder

uitgevoerd. Lopende investeringen daarentegen worden herzien, bij Nike bijvoorbeeld zou

het project rond de ‘mayfly’ schoendoos nu onmogelijk voort kunnen gezet worden. Maersk

Logistics merkt dan weer op dat efficiëntie en snelheid opnieuw meer op de voorgrond gaan

treden bij klanten, hetgeen uiteraard ten koste gaat van duurzaamheid.

103

Hoofdstuk 5 Algemene conclusie

Als algemene conclusie uit de verschillende interviews die dit praktijkgedeelte vorm hebben

gegeven, kunnen een aantal bevindingen i.v.m. SSCM weergegeven worden. Het is namelijk

onze bevinding als auteurs van deze scriptie dat wanneer men spreekt over duurzame

ketens de volgende items op de voorgrond treden:

(1) Het opstellen en uitwerken van ‘carbon footprint’ projecten.

(2) De creativiteit bij de verschillende bedrijven van een keten sterk gestimuleerd wordt.

(3) Duurzame systemen en processen worden altijd gekozen op basis van de beste ROI.

(4) De integratie van de verschillende schakels zeer belangrijk is.

Uit de interviews is het ons bijgebleven dat altijd de meest kostefficiënte en vooral de meest

voor de hand liggende duurzame oplossingen worden geselecteerd. Bijvoorbeeld in het

merendeel van de door ons geïnterviewde bedrijven worden de opslagplaatsen van energie-

efficiënte belichting voorzien, waarbij zoveel mogelijk natuurlijk licht als verlichting fungeert.

Uit de interviews kon ook geconcludeerd worden dat tot op vandaag vele van deze SC

actoren geen voorkeur hebben om meer dure en complexe duurzame productietechnieken

te implementeren. Vanuit de logistiek en transport kan dezelfde trend waargenomen

worden. Er wordt nl. zeer weinig geïnvesteerd of overgestapt naar duurzame

transportmethoden zoals hybride motoren alsook het gebruik van biobrandstoffen. Men kan

concluderen dat bedrijven die zich engageren om de SC tot een duurzame keten helpen uit

te bouwen, veel minder investeren in groene technologieën met lange payback perioden of

lage ROI, wat wijst dat er omtrent het thema ‘sustainability’ nog veel technische

onzekerheden heersen en nog vele optimalisaties verwacht worden.

Verder zijn er vanuit dit praktijkgedeelte ook 3 stappen geobserveerd om tot een duurzame

keten te komen, nl.:

104

(1) Opstellen van een integrale kijk over de complete SC.

(2) Afwegen van SC performantie tegenover: de kostenstructuur, kwaliteit en service en

‘sustainability’ of duurzaamheid.

(3) Maximaliseren van de ROI op gebied van duurzame initiatieven.

Uit het praktijkgedeelte is ook duidelijk geworden dat enkele van de door ons

gecontacteerde bedrijven nog moeten beginnen of nog maar net begonnen zijn met een

aantal van de hierboven genoemde stappen, laat staan deze op een systematische wijze

weten toe te passen. Niettegenstaande voorgaande statement, hebben we toch met de door

ons onderzochte SCs mogen kennismaken met organisaties die zich reeds goed hebben

gelanceerd op het duurzame pad, wat toch hoopgevend is naar de toekomst toe. De 2

bestudeerde ketens scoren dan ook redelijk hoog op onze SSC maturiteit (figuur 28).

Figuur 28: SSC maturiteit

Vervolgens wordt in tabel 2 een finaal overzicht gepresenteerd waarbij verschillende SSCM

facetten uit het literatuurgedeelte vergeleken worden met wat praktisch in de 2 ketens werd

vastgesteld.

105

SSCM facetten uit literatuur

SC Alpro Soja SC Nike

Drijfveren

Kostenreducties Ja, altijd aanwezig Ja, dit is de hoofdreden

engagement top management

Ja, zeer uitgesproken Ja, uitermate belangrijk

Wetgeving Ja, bv. EU performantie- en materiaalregelgeving

Ja, bv. EU emissie reglementeringen

Maatschappij Ja, NGO's en toenemend maatschappelijk belang

Ja, NGO's en toenemend maatschappelijk belang

Concurrentie Neen Neen

competitief voordeel Impliciet wel Impliciet wel

Milieu aspect duurzaamheid

LCA Life cycle thinking is zeer belangrijk

Reus-A-Shoe, Mayfly, Karton- en lijmprojecten,…

Carbon footprinting Ja, voorlopig enkel CO2 Ja, Carbon Check tool ontwikkelt door Nike en

Maersk

Auditing Ja, zowel intern als extern Ja, zowel intern en extern

Sociale duurzaamheid

Sociale initiatieven Ja, United Fund for Belgium, sociale prijszetting bij

sojaboeren, SOS-kinderdorpen,…

Ja, Nike Foundation, Decathlon Foundation,Homeless World

Cup, vele donnaties,…

CoC Individueel niveau, intrinsieke waarde van

belang. CoCs gebaseerd op SA 8000 standaarden

Individueel niveau met nog steeds sterk imago belang

Labels IBD-label, non GGO-label, Neen

Auditing SA 8000, cert-id, IBD,... SA 8000, Un Global Compact,…

Leiderschap Alpro Soja Nike

Real time informatiekanalen Ja Neen

Erkennen gebrek aan uniforme standaarden

Ja Ja

Actief management Vooral Alpro Soja en Tesco Vooral Nike en Maersk

Maturiteitsscore Tussen 4 en 5 Tussen 3 en 4

Tabel 2: Vergelijking literatuur en praktijk SSCM

Hierna worden nog kort de beperkingen van het onderzoek toegelicht en worden

opportuniteiten voor verder onderzoek aangereikt.

106

Beperkingen

De beperkingen van het onderzoek waren tweeledig. Enerzijds moet het mogelijk zijn de

verschillende schakels van één keten in België te contacteren. Dit was niet eenvoudig, omdat

SSCM nog vaak in zijn kinderschoenen staat. Anderzijds moeten de bedrijven bereid zijn hun

medewerking te verlenen. Dit laatste liep niet altijd even vlot door het huidig economisch

klimaat, door het feit dat men aanvoelde dat men soms te weinig over het onderwerp kon

bijbrengen of doordat men reeds andere scripties begeleidde.

Verder onderzoek

Finaal kan men meegeven dat het interessant zou zijn te onderzoeken of er verschillen op

vlak van SSCM vast te stellen zijn tussen ketens uit een spectrum van diverse sectoren.

Scoren ketens anders naargelang de producten die ze aanbieden? Variëren drijfveren

naargelang de sector waarin men zich bevindt?

Ook boeiend is de vraag of de economische crisis de duurzame aanpak uiteindelijk zal

afremmen of eerder opportuniteiten zal aanreiken. Onze eerste indruk leert dat de crisis

eerder belemmerend werkt, maar misschien biedt dit opportuniteiten om juist een

competitief voordeel te creëren. Dan kan ook onderzocht worden of ketens die hun

duurzame aanpak verder uitbouwen, beter uit deze crisis komen dan andere.

VII

Literatuurlijst

Acona and Insight Investment, (2004), Buying your way into trouble? The challenge of

responsible supply chain management, Insight Investment, London, URL:

<http://www.insightinvestment.com/global/documents/riliterature/367922/responsible_su

pply_chain_mgmt> (08/05/08)

Ash, N., Hassan R., and R. Scholes, (2005), Ecosystems and Human Well-being: Current State

and Trends, The Millennium Ecosystem Assessment Series Volume 1, Island Press, 623–662

Azapagic, A., (2003), Process Safety and Environmental Protection, Transactions of the

Institution of Chemical Engineers Part B, vol. 81, no. 5, 303-316

Baumert, K. A., Herzog T., and J. Pershing (2005), Navigating the Numbers: Greenhouse

Gases And International Climate Change Agreements, World Resources Institute, URL:

<http://www.wri.org/publication/navigating-the-numbers> (07/05/08)

Bennet ,M., (2002), Sustainable Procurement Practices in Business, Greenleaf Publishing,

Sheffield

Birret, M.J., (1998), Encouraging Green Procurement Practices in Business: a Canadian Case

Study in Programme Development, Greener Purchasing: Opportunities and Innovations,

Greenleaf publishing, 108-117

Bijleveld, C.C.J.H., (2006), Methoden en Technieken van Onderzoek in de Criminologie, Den

Haag: Boom Juridische Uitgevers

Blutstein, H., (2002), Greening the Supply Chain: a Market Driver for Cleaner Production,

Journal of Public Affairs, vol. 4, no. 2, 125

VIII

Bowen, F.E., Cousins, P.D., Lamming, R.C. and A.C., Faruk, (2001), The Role of Supply

Management Capabilities in Green Supply, Production and Operations Management, vol.10,

no. 2, 174-189

Bragg R., and S., Kumar, (2003), Managing Supplier Relationships, Quality Progress, vol. 39,

no. 9, 24-30

Carter, C. R., (2000), Ethical issues in international buyer-supplier relationships: a dyadic

examination, Journal of Operations Management, vol. 18, no 2, 191-208

Chopra, S., and P. Meindl, (2008), Supply Chain Management: Strategy, Planning and

Operation, Prentice Hall, 3th edition

Christopher, M., (2005), Logistics and Supply Chain Management, Third edition, FT Prentice

Hall, London

Clean Clothes, (2005), URL: <http://www.cleanclothes.org/component/content/article/992>

(27/03/09)

Corbett, C.J. and R.D Klassen, (2OO6), Extending the Horizons: Environmental Excellence as

Key to Improving Operations, Manufacturing & Service Operations Management, vol. 8, no.

1, 5-22

Croom ,S., and N., Slack, (2004), Supply Chain Paradigms, Oxford University, 1-16

Davis, J., and H. Hochman, (2007), The Greening of the Supply Chain, Supply Chain

Management Review, July-August, 13-14

de Brito, M.P., V. Carbone, and C. Meunier Blanquart, (2008), Towards a Sustainable Fashion

Retail Supply Chain in Europe: Organisation and Performance, International Journal of

Production Economics, In Press, Corrected Proof, Available online 14 February 2008

IX

Drumwright, M. E., (1994) , Socially Responsible Organizational Buying: Environmental

Concern as a Noneconomic Buying Criterion, Journal of Marketing, vol. 58, no. 3, 1-20

Elkington, J., (1997), Cannibals With Forks: The Triple Bottom Line of the 21st Century

Business, Capstone, Wiley, vol. 21

Etiquette sur Etiquette, (2005), URL: <http://www.ethique-sur-

etiquette.org/docs/communique_de_presse_07-03-05.pdf> (29/03/09)

European Commission, (2001), Sustainability Paper: Promoting a European Framework

for Corporate Social Responsibility, URL:

<http://www.bsdglobal.com/issues/eu_green_paper.asp> (08/07/08)

Faruk, A.C., Lamming, R.C., Cousins, P.D., and F.E., Bowen, (2002), Analyzing, Mapping, and

Managing Environmental Impacts along the Supply Chain, Journal of Industrial Ecology, vol.

5, no. 2, 13-36

Freeman, R.E., (1984), Strategic Management: A Stakeholder Approach, Pitman, Boston

Grean, M. and M.J. Shaw, (2002), Supply-Chain Integration through Information Sharing:

Channel Partnership between Wal-Mart and Procter & Gamble, Center for IT and e-Business

Management, University of Illinois, Urbana-Champaign, IL, URL:

<http://citebm.business.uiuc.edu/IT_cases/Graen-Shaw-PG.pdf> (05/10/08), 21

Hall, J., (2001), Environmental Supply Chain Innovation, Greener Management

International, no. 35, 105-119

Hall, J., and H. Vredenburg,(2003), The Challenges of Innovating for Sustainable

Development, Sloan Management Review, vol. 45, no. 1, 61-68

Harrison, A. and R., van Hoek, (2005), Logistics and Management Strategy, Second ed., FT

Prentice Hall, 1-189

X

Hart, S. L., (1997), Beyond Greening: Strategies for a Sustainable World, Harvard Business

Review, vol. 75, no. 1, 66-76

Hay, R. L., Stavins, R.N., and R. H. K. Vietor, (2005), Environmental Protection and the Social

Responsibility of Firms: Perspectives from Law, Economics and Business. Resources for the

Future, RFF Press, Washington DC

Hollenhorst T., (2004), Evolutionary Leadership for Building Sustainable Organizations,

<http://www.evolutionleader.com> (05/06/08)

Holmberg, J., (2004), Backcasting - A Framework for Strategic Planning, International Journal

of Sustainable Development and World Ecology, vol. 7, no. 4, 291-308

IPCC, (2007), Summary for Policymakers., In: Climate Change 2007 [Solomon, S., D. Qin, M.

Manning, Z. Chen, M. Marquis, K.B. Averyt, M.Tignor and H.L. Miller (eds.)] Cambridge

University Press, 1-18

Jutner, P., (2001), Developing Strategic Partnerships in the Supply chain, Journal of

Purchasing and Supply Management, vol. 6, no. 2, 117-27

Jung E.J., (2001), The Measurement of Corporate Environmental Performance and its

Application to the Analysis of Efficiency in Different Industries, Journal of Cleaner

Production, vol. 9, 551-63

Kaygusuz , K., (2007), Energy for Sustainable Development: Key Issues and Challenges,

Energy Sources Part B-Economics Planning and Policy, vol. 2, no.1, 73-83

Klassen, R., and P.F. Johnson, (2004), The Green Supply Chain: Concepts, Critique and

Futures, Westbrook R, Oxford University press, 229-251

XI

Klassen, R. D., and C. McLaughlin, (1996), The Impact of Environmental Management on

Firm Performance, Management Science, vol. 42, no. 8, 1199-1214

Kleindorfer, P.R., K. Singhal, and L.N. Van Wassenhove, (2005), Sustainable Operations

Management, Production & Operations Management, vol. 14, no. 4, 482-492

Kocabasoglu, C., C. Prahinski, and R. D. Klassen, (2007), Linking Forward and Reverse Supply

Chain Investments: The Role of Business Uncertainty, Journal of Operations

Management, vol. 25, no. 6, 1141-1160

Kolk, A. and R., Van Tulder, (2002), The Effectiveness of Self Regulation: Corporate Code of

Conduct and Child Labour, European Management Journal, vol. 20, no.3, 260-271

Koplin, J., S. Seuring, and M. Mesterharm,(2007), Incorporating Sustainability into Supply

(Chain) Management: The Case of the Volkswagen AG, Journal of Cleaner Production, vol.

15, no. 11-12, 1053-1062

Larson, A. L., Teisberg, E.O., and R. R. Johnson, (2000), Sustainable business: Opportunity

and Value Creation, Interfaces, vol. 30, no. 3, 1-12

Lee, B., and J.M., Logsdon, (2005), How Corporate Social Responsibility pays Off, Long Range

Planning, vol. 29, 495-502

Lewis, S., (2003), Reputation and Corporate Responsibility, MORI, London, vol. 7, 356-366

Levi Strauss, (2000), Form 10-K report to the Securities and Exchange Commission in Media

Reports Edition, URL: <http://sec.edgar-online.com/2002/09/19/0000094845-02-

000045/Section9.asp> (13/07/08)

Li, S., Ragu-Nathan, B., Ragu-Nathan, T.S., and S.S. Rao, (2006), The Impact of Supply Chain

Management Practices on Competitive Advantage and Organizational Performance, Omega,

vol. 32, 107-124

XII

Linton, J., R. Klassen, and V. Jayaraman, (2007), Sustainable Supply Chains: An Introduction,

Journal of Operations Management, vol. 25, 1075-1082

Linton, J. D., and V. Jayaraman, (2005), Framework for identifying differences and similarities

in the managerial competencies associated with different modes of product life extension,

International Journal of Production Research, vol. 43, no. 9, 1807-1829

Lo V.H.Y., and A.H.W., Yeung, (2004), Practical Framework for Strategic Alliance,

International Journal of Production Economics, vol. 87, no. 3, 231-40

Lohman, C., Fortuin, L., and M., Wouters, (2004), Designing a Performance Measurement

System: a Case Study, European Journal of Operational Research, vol. 156, no. 2, 267-86

Mabert V. A., A. K. Soni, and M. A. Venkataramanan (2006), Model Based Interpretation of

Survey Data: A Case Study of Enterprise Resource Planning Implementations , Computers

and Mathematical Modeling, vol. 44, no. 1-2, 16-29

Mahler, D., (2007), The Sustainable Supply Chain, Supply Chain Management Review,

November, 59-60

Matos, S., and J. Hall, (2007), Integrating Sustainable Development in the Supply Chain: The

Case of Life Cycle Assessment in Oil and Gas and Agricultural Biotechnology, Journal of

Operations Management, vol. 25, 1083-1102

McIntyre, K., Smith, H. A., Henham, A. and J., Pretlove, (2005), Logistics Performance

Measurement and Greening Supply Chains: Diverging Mindsets, International Journal of

Logistics Management, vol. 9, no. 1, 57

Melnyk, S.A., Sroufe, R.P., and R. Calantone, (2003), Assessing the impact of environmental

management systems on corporate and environmental performance, Journal of Operations

Management, vol. 21, 329-351

XIII

Meunier, F., (2005), Sorption Contribution to Climate Change Control, Clean Technologies

and Environmental Policy, vol. 6, no. 3, 187-195

Mentzer, J., DeWitt, W., Keebler, J.S., Min, S., Nix, N. W., Smith, C.D., and Z.G. Zacharia,

(2001), Defining Supply Chain Management, Journal Of Business Logistic, vol. 22, no.2, 1-25

National Labour Committee, (2004), URL:

<http://www.nlcnet.org/campaigns/soto/report.shtml> (19/03/09)

Neergaard, P., (2002), Managing Quality in a Global Supply Chain, International Conference

on ISO 9000 and TQM, Samfundlitteratur

Ny, H., MacDonald, J.P., Broman, G., Yamamoto, R., and K.-H., Robèrt, (2006), Sustainability

Constraints as System Boundaries: An Approach to Making Life-Cycle Management Strategic,

Journal of Industrial Ecology, vol. 10, no. 1, 61-77

OECD, (2006), Corporate Governance: A Survey of OECD Countries, OECD, vol. 2005, no. 36,

pp. 213-242

Olsthoorn, X., Wehrmeyer, W., and M. Wagner, (2001), Environmental Indicators for

Business: A review of the literature and Standardization Methods, Journal of Cleaner

Production, vol. 9, 453-63

O'Reilly, M., Wathey, D., and M. Gelber, (2000), ISO 14031: Effective Mechanism to

Environmental Performance Evaluation, Corporate Environmental Strategy, vol. 7, no. 3,

267-75

O’Rourke, D. , (2003), Outsourcing Regulation: Non-governmental Systems of Labor

Standards and Monitoring, Policy Studies Journal, vol. 31, no. 1, 1-29

XIV

Penman, I., (1994), Environmental Concern: Implications for Supply Chain Management,

Logistics and Distribution Planning- Strategies for Management, 2nd ed., in Cooper, J.,

London: Kogan Ltd., 65-172

Pennington, D.W., Potting, J., Finnveden, G., Lindeijer, E., Jolliet, O., Rydberg, T., and R.

Rebitzer, (2004), Life cycle assessment Part 2: Current Impact Assessment Practice

Environment International, vol. 30, no. 5, 721-739

Poirier, C. C., Swink, M. L., and F.J. Quinn, (2007) Global Survey Of Supply Chain Progress,

Supply Chain Management Review, vol. 11, no. 7, 20-27

Poirier, C. C., and F.J. Quinn, (2006), Survey of Supply Chain Progress: Still Waiting for the

Breakthrough, Supply Chain Management Review, vol. 10, no. 8, 18-26

Porter, M. E., and C. van der Linde, (1995), Green and Competitive: Ending the Stalemate,

Harvard Business Review, vol. 73, no. 5, 120-134

Porter, M. E. (1985), Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and

Competitors, New York, NY: The Free Press

Pimentel, D., Bailey, O., Kim, P., Mullaney, E., Calabrese, J., and L. Walman, L. (1999), Will

Limits of the Earth’s Resources Control Human Numbers, Environment Development and

Sustainability, vol. 1, 19-39

Preuss, L., (2005), Rhetoric and Reality of Corporate Greening: a View

from the Supply Chain Management Function, Business Strategy and the Environment, vol.

14, no. 2, 123-139

Quariguasi F. N. J., Bloemhof-Ruwaard, J.M., van Nunen, J.A.E.E., and E., van Heck, E., (2008),

Designing and Evaluating Sustainable Logistics Networks, International Journal of Production

Economics, vol. 111, no. 2, 195-208

XV

Robert, K.-H., Basile, G., Broman, G., Byggeth, S., Cook, D., Haraldsson, H., Johansson, L.,

MacDonald, J., Ny, H., Oldmark, J. and D. Waldron, (2004), Strategic leadership towards

sustainability, Karlskrona: Blekinge Institute of Technology

Sajhau, J.P., (1999), Business Ethics in the Textile, Clothing and Footwear (TCF)

industries: Codes of Conduct, International Labour Office, European Management Journal,

vol.23, no.2, pages 228-236

Savaskan, R. C., Bhattacharya, S., and L. N. Van Wassenhove, (2004), Closed–Loop Supply

Chain Models with Product Remanufacturing, Management Science, vol. 50, no. 2, 239-252

Sarkis , J., (2003), A Strategic Decision Framework for Green Supply Chain Management,

Journal of Cleaner Production, vol. 11, no. 4, 397-409

Schaltegger, S., Burritt, R., and H., Petersen, (2003), An Introduction To Corporate

Environmental Management: Striving For Sustainability, Greenleaf Publishing

Schuyten, G. (2006) Modellen van empirisch onderzoek I. Onuitgegeven cursus. Gent:

Universiteit Gent

Sethi, S.P., (2004), Corporate Codes of Conduct and the Globalisation, Ethics and

International Affairs, vol. 16, no. 1, 89

Smith, H., (2000), The Visible Supply Chain, Intelligent Enterprise Magazine, vol. 11, 44

Stern, N. H., (2007), The Economics of Climate Change: The Stern Review, Cambridge

University Press,

URL: < http://www.hm treasury.gov.uk/media/D/8/Part_II_Introduction_group.pdf>

(12/07/08)

Supply Chain Counsil (SCC) 2004, SCOR version 6.1, URL: <www. supply-chain.org>

(12/07/08)

XVI

Theyel, G., (2001), Customer and Supplier Relations for Environmental Performance,

Greener Management International, vol. 35, autumn, 61-70

Tilman, D., Fargione, J., Wolff, B., D_Antonio, C., Dobson, A., and R. Howarth, (2001),

Forecasting Agriculturally Driven Global Environmental Change, Science, vol. 292, 281–285

Tsoulfas, G.T. and C.P. Pappies, (2006), Environmental Principles Applicable to Supply Chains

Design and Operation, Journal of Cleaner Production, vol. 14, no. 18, 1593-1602

Travers, M., (2001), Postmodernism and Qualitative research, Qualitative Research Through

Case Studies, vol. 3, no. 6, 267-273

United Nations, (2007), Department of Economic and Social Affairs, Population

Division , World Population Prospects: The 2006 Revision, Highlights

Vachon, S., and R.D. Klassen, (2007), Supply chain management and environmental

technologies: the role of integration, International Journal of Production Research, vol. 45,

no. 2, 401-423

Vollenbroek, F.A. , (2002), Sustainable Development and the Challenge of Innovation,

Journal of Cleaner Production, vol. 10, 215-23

Welford, R., (2005), Why Factory Inspections Do Not Work, CSR Asia Weekly, vol. 1, no. 4

Wise, R., and P., Baumgartner, (1999), Go Downstream: The New Profit Imperative in

Manufacturing, Harvard Business Review, vol. 77, no. 5, 133-141

Wolters, T. (2003), Transforming International Product Chains into Channels of Sustainable

Production, Greener Management International, vol. 43, autumn, 6-13

XVII

Wood, D.J. , (2004), On Global Business Citizenship: Introduction to the Special Issue, vol.

109, no. 1, 1-3

World Commission on Environment and Development, (1987), Our Common Future, Oxford

University Press, Oxford

Zhao, F., (2002), Performance Measures for Inter-Organizational Partnerships, International

Conference on ISO 9000 and TQM, Royal Melbourne Institute of Technology, URL:

<http://www.rmit.edu.au/browse/About%20RMIT%2FContact%20Us%2FStaff%2Fby%20na

me%2FZ%2F;ID=uurxy08oe7qo;STATUS=A> (12/04/08)

Zhu, Q., and J. Sarkis, (2004), Relationships between Operational Practices and Performance

among Early Adopters of Green Supply Chain Management Practices in Chinese

Manufacturing Enterprises, Journal of Operations Management, Vol. 22, No. 3, 265-28

1

Bijlagen

Bijlage 1.1: Meest voorkomende labels op de Belgische markt (bron: Oxfam)

Naam

Sociale criteria ?

Milieu criteria ?

Economische criteria ?

Externe controle ?

Controle onafhankelijk van het bedrijf ?

Controle onafhankelijk van de labelorganisatie ?

Agriculture biologique neen ja neen ja ja ja

Belgisch sociaal label ja neen neen ja ja ja

Biogarantie ja ja neen ja ja ja

Blaue Engel neen ja neen ja ja ja

Demeter ja ja ja ja ja ja

EKO neen ja neen ja ja neen

2

Europees Ecolabel neen ja neen ja ja ja

Europees label biologische landbouw neen ja neen ja ja ja

Fairtrade ja ja ja ja ja ja

Natureplus ja ja neen ja ja ja

Nordic Swan neen ja neen ja ja ja

Milieukeur neen ja neen ja ja ja

3

Bijlage 1.2 : Code of Conduct Ralph Lauren (Bron: http://about.polo.com/philanthropy/default.asp.)

CODE OF CONDUCT Ralp Lauren is dedicated to conducting its operations throughout the world on principles of ethical business practice and recognition of the dignity of workers. We expect our Business Partners, their suppliers, and authorized sub-contractors to respect and adhere to our standard guidelines and to all applicable national and local laws in the operation of their business. We will utilise these criteria to evaluate our relationships with customers and suppliers. WAGES/ BENEFITS Our business partners must comply with laws regulating local wages, overtime compensation and legally mandated benefits. Wages and benefit policies must be consistent with prevailing national standards, and also be accepted under a broader international understanding as to the basic needs of workers and their families. We will not work with companies whose wage structure violates local law or prevailing industry practice. WORKING HOURS Under ordinary business circumstances, employees must not be required to work more than 60 hours per week including overtime or local industry limits, whichever is lesser and have the option of at least one day off in seven. CHILD LABOR Our business partners must not use child labour, defined as workers under the age of 15. HEALTH & SAFETY Our business partners must ensure that their workers are provided a safe and healthy work environment, and are not subject to unsanitary or hazardous conditions. FREEDOM OF ASSOCIATION Our business partners should respect the legal rights of employees to freely and without harassment participate in worker organisations of their choice. PRISON OR FORCED LABOR Our business partners will not work with or arrange for purchase of any materials from business partners who utilise prison or forced labor in any stage of the manufacture of our products. DISCIPLINARY PRACTICE Our business partners will not employ or conduct any business activity with partners who employ any form of physical or mental coercion or punishment against workers. DISCRIMINATION Our business partners will not practice nor do business with business partners who practice any form of improper discrimination in hiring and employment, including on the basis of age, race, color, gender, or religion. ENVIRONMENT Our business partners must embrace a fundamental concern for environmental protection and conduct their operations consistent with both local and internationally recognised environmental practices.

4

CUSTOMS COMPLIANCE Our business partners must comply with applicable customs law and participate in programs to comply with customs laws regarding illegal transhipment of products. LEGAL REQUIREMENTS Our business relationship must be built on a mutual respect for and adherence to legal requirements. Our business partners will observe both local and applicable international standards. ETHICAL STANDARDS We intend to conduct all our business in a manner consistent with the highest ethical standards, and we will seek and utilise partners who will do likewise, as this contributes directly to our corporate reputation and the collective success of our organisation and selected business partners. SUBCONTRACTING Our business partners may not subcontract all or part of the work on our products without our express written consent, which not be given unless each subcontractor meets all of the criteria set forth herein. CONFLICT OF INTEREST Our business partners may not give Company employees a gift of value in excess of US$25, and may not bribe foreign officials to benefit the Company or its business. IMPLEMENTATION We will apply these criteria in all business partner determinations, and will continue to implement these policies in the conduct of all activities. This will include our business partners sharing information on production facilities and procedures, with the objective of improving our collective service to customers in a responsible manner. Failure by a business partner to meet these standards will result in our taking appropriate actions, up to and including cancellation of existing orders.

Bijlage 1.3 : Code of Conduct Adidas Clothing (bron: www.adidas.com/en/sustainability/coc/default.asp.) Authenticity. Inspiration. Commitment. Honesty. These are the core values of the multinational Adidas Clothing. We measure ourselves by these values, and we measure our business partners in the same way. Consistent with these brand values, we expect our partners - contractors, subcontractors, suppliers and others - to conduct themselves with the utmost fairness, honesty and responsibility in all aspects of their business. The code of conduct is a tool that helps us choose and retain business partners who follow workplace standards and business practices consistent with our policies and values. As a set of guiding principles, they also help identify potential problems so that we can work with our business partners to address issues of concern as they arise. Business partners will develop and implement action plans for continuous improvement in factory working conditions. Progress against these plans will be monitored by the business partners themselves, our internal monitoring team and external independent monitors. Specifically, we expect our business partners to operate workplaces where the following standards and practices are followed.

5

I. General Principle Business partners shall comply fully with all legal requirements relevant to the conduct of their businesses. II. Employment Standards We will only do business with partners who treat their employees fairly and legally with regard to wages, benefits, and working conditions. In particular, the following guidelines apply: Forced Labour: Business partners shall not use forced labour, whether in the form of prison labour, indentured labour, bonded labour, or otherwise. No employee shall be compelled to work through force or intimidation of any form. Child Labour: Business partners shall not employ children who are less than 15 years old, or who are younger than the age for completing compulsory education in the country of manufacture where such age is higher than 15. Discrimination: While we recognise and respect cultural differences, we believe that workers should be employed on the basis of their ability to do the job, rather than on the basis of personal characteristics or beliefs. We will seek business partners that share this value, and that do not discriminate in hiring and employment practices on grounds of race, national origin, gender, religion, age, disability, marital status, membership of associations, sexual orientation, or political opinion. Wages and Benefits: Business partners shall recognise that wages are essential to meeting employees' basic needs and some discretionary payments. In all cases, wages must equal or exceed the minimum wage or the prevailing industry wage, whichever is higher, and legally mandated benefits shall also be provided. Wages shall be paid directly to the employee in cash or check or the equivalent, and information relating to wages shall be provided to employees in a form they understand. Advances and deductions from wages shall be carefully monitored, and shall comply with law. In addition to their compensation for regular working hours, employees shall be compensated for overtime hours at the premium rate legally required in the country of manufacture or, in those countries where such laws do not exist, at a rate exceeding their regular hourly compensation rate. Hours of Work: Employees shall not be required, except in extraordinary circumstances, to work more than sixty hours per week, including overtime, or the local legal requirement, whichever is less. Employees shall be allowed at least 24 consecutive hours off within every seven-day period, and shall receive paid annual leave. Freedom of Association and Collective Bargaining: Business partners shall recognize and respect the right of workers to join and organise associations of their own choosing, and to bargain collectively. Where law specifically restricts the right to freedom of association and collective bargaining, the employer must not obstruct alternative and legal means for independent and free association and bargaining. In any case the employer shall implement systems to ensure good communication with employees. Disciplinary Practices: Every employee shall be treated with respect and dignity. No employee shall be subject to any physical, sexual, psychological or verbal harassment or abuse.

6

III. Health and Safety A safe and hygienic working environment shall be provided, and occupational health and safety practices, which prevent accidents and injury in the course of work or as a result of the operation of employer facilities, shall be promoted. This includes protection from fire, accidents, and toxic substances. Lighting, heating and ventilation systems should be adequate. Employees should have access at all times to sanitary facilities, which should be adequate and clean. The factory must have safety and health policies that are clearly communicated to the workers. These should apply to employee residential facilities, where provided by employers. IV. Environmental Requirements Business partners should aim for progressive improvement in their environmental performance, not only in their own operations, but also in their operations with partners, suppliers and sub contractors. This includes: integrating principles of sustainability into business decisions; responsible use of natural resources, adoption of cleaner production and pollution prevention measures, and designing and developing products, materials and technologies according to the principles of sustainability. V. Community Involvement We will favour business partners who make efforts to contribute to improving conditions in the countries and communities in which they operate.

Bijlage 1.4 : Code of Conduct Nordstrom (Bron: http://about.nordstrom.com/aboutus/diversity/supplier.asp.) CODE OF CONDUCT Legal Requirements: The company expects all of its business Partners ("Partners" as used in these Partnership Guidelines shall include all agents, vendors, manufacturers, factories, suppliers, and subcontractors) to comply with the applicable laws and regulations of the United States and those of the respective country of manufacture or exportation. All products must be accurately labeled and clearly identified as to their country of origin. The language to be used for purposes of notice and interpreting the meaning of these guidelines shall be English. Forced Labor: Nordstrom will not conduct business with any Partner that uses involuntary labor of any kind; including prison labor, indentured labor, or forced labor. Employees shall not be required to lodge ‘deposits’ or identity papers upon commencing employment with the company. Child Labor: Partners will not employ anyone under the age of 15, and/or younger than the age for completing compulsory education, or under the minimum ages established by applicable law in the country of manufacturer, if higher than the age of 15. Furthermore, Partners of any kind, will not expose anyone under the age of 18 to situations in or outside of the

7

workplace that are hazardous, unsafe, or unhealthy and will provide adequate protection from exposure to hazardous conditions or materials. Harassment and Abuse: Nordstrom expects our Partners to treat every employee with respect and dignity. No employee will be subject to any physical, sexual, psychological or verbal harassment or abuse. Partners will not use monetary fines as a disciplinary practice. Furthermore, workers must be free to voice their concerns to Nordstrom or Nordstrom appointed staff without fear of retaliation by factory management. Nondiscrimination: Nordstrom firmly believes people are entitled to equal opportunity in employment. Although the company recognizes cultural differences exist, Nordstrom will not pursue business relationships with Partners who discriminate in employment, including hiring, salary, benefits, advancement, discipline, termination or retirement on the basis of gender, race, religion, age, disability, sexual orientation, nationality, marital or maternity status, work or personal affiliations, political opinion or social or ethnic origin. Wages and Benefits: Partners shall set wages, overtime pay and legally mandated benefits and allowances in compliance with all applicable laws. Workers shall be paid at least the minimum legal wage or a wage that meets applicable industry standards, whichever is greater. Health and Safety: Nordstrom seeks Partners who provide written standards for safe and healthy work environments for their workers, including adequate facilities and protections from exposure to hazardous conditions or materials. These provisions must include safe and healthy conditions for dormitories and residential facilities, and they must comply with local health and safety laws and standards. Hours of Work/ Overtime: While permitting flexibility in scheduling, we will identify local legal limits on work hours and seek Partners who do not exceed them except for appropriately compensated overtime. While we favor Partners who utilize less than 60 hours a week, we will not use Partners who, on a regular basis, require in excess of 48 hours per week and 12 hours overtime per week, or as permitted by applicable law, whichever is lower. Employees should be allowed one day off in seven. US Customs: Partners will comply with applicable US Customs importing laws and, in particular, will establish and maintain programs and documentation to support country of origin production verification, to avoid illegal transshipping. Environment: Partners must demonstrate a regard for the environment, as well as compliance with applicable environmental laws. Further, Nordstrom actively seeks partners who demonstrate a commitment to progressive environmental practices and to preserving the earth’s resources. Documentation and Inspection: Nordstrom intends to monitor compliance with our Partnership Guidelines and to undertake on-site inspections of Partners’ facilities. Partners will maintain on file all documentation necessary to demonstrate compliance and will authorize Nordstrom and its designated agents (including third parties) to engage in announced and unannounced monitoring activities to ensure compliance, including confidential employee interviews.

8

Nordstrom will review and may terminate its relationships with any Partner found to be in violation of the Partnership Guidelines. Freedom of Association: Partners will respect workers rights to freedom of association and collective bargaining. Subcontracting and Changes in Manufacturers, Factories, or Suppliers: Partners will not utilize subcontractors for the production of Nordstrom products or components without written approval and authorization from Nordstrom, and only after the subcontractor has agreed to comply with the Partnership Guidelines. Partners will not change manufacturers, factories, subcontractors or suppliers for the production of Nordstrom products without written approval and authorization from Nordstrom and only after the new factory, subcontractor, or supplier has agreed in writing to comply with the Partnership Guidelines Change of Control: Partners shall promptly notify Nordstrom in writing if the ownership of the Partner changes. The new owners of Partner shall promptly agree to comply with the Partnership Guidelines.

Bijlage 1.5: Duurzame verbetering binnen Volkswagen (Koplin, 2007)

9

Bijlage 1.6: Ten Principles UN Global Compact

10

Bijlage 1.7: Vragenlijst SSCM Vooraf zullen de principes van duurzaamheid en SSCM gecommuniceerd worden met de betrokken ondernemingen zodat we beiden op een zelfde golflengte zitten. Uiteraard is deze vragenlijst niet-exhaustief en zullen er tijdens de interviews nieuwe vragen oprijzen. De vragen werden onderverdeeld in 3 categorieën: planning, communicatie en controle.

• Extern. In welke mate hebben jullie samengewerkt met leveranciers en klanten inzake:

PLANNING 1. Kunt u mij de duurzame operationele, tactische of strategische samenwerkingsverbanden beschrijven waarin jullie als bedrijf betrokken zijn? Betreft het een buyer of een supplier gedreven SC?

o Het behalen van milieusociale doelstellingen? o Het ontwikkelen van mutuele verantwoordelijkheden? o Het reduceren van de impact die de SC op het milieu uitoefent (zowel van de

processen als de producten)? o Het ontwikkelen van een gezamenlijke planning om te anticiperen op

milieusociale thematieken?

• Intern. In welke mate hebben jullie inspanningen geleverd inzake:

o Reductie van het gebruikt materiaal (dematerialisatie)? o Eliminatie of substitutie van niet herbruikbare materialen? o Recyclage en hergebruik van de producten? o Eliminatie of reductie van afval, emissies en energieverbruik? o Werkomstandigheden van de werknemers? o Gezondheids- en veiligheidsimpact van processen en producten op de

stakeholders? o Eerlijke handelsovereenkomsten?

2. Welke invloed hebben jullie als bedrijf op duurzame veranderingen binnen de SC? 3. Hoeveel tijd spenderen jullie aan duurzame ontwikkeling? Denkt u dat dit een goede financiële investering zal zijn naar de toekomst toe? 4. Hoe passen de door jullie genomen verschillende duurzame initiatieven binnen jullie interne bedrijfsstrategie en deze van de SC? 5. Tot de hoeveelste rang aan partners uit de SC worden er in deze samenwerkingsverbanden betrokken? Dient deze uitgebreid of aangepast te worden? 6. Welke internen van dit bedrijf dienen noodzakelijk betrokken te worden om de duurzaamheidstrategie binnen de SC vorm te helpen geven?

11

7. Kunt u mij even een beschrijving geven van hoe het planningsproces betreffende een duurzaam initiatief in de SC in zijn werk gaat? 8. Welke voordelen of kosten hebben jullie waargenomen bij het betrekken van verschillende departementen en ondernemingen bij het zoeken naar de juiste strategische visie en implementatie van duurzame initiatieven? 9. Kunt u mij enkele successen, uitdagingen en mislukkingen geven op gebied van de planning van een duurzame SC? 10. Hoe worden de verschillende milieusociale criteria binnen de SC gemanaged. Zijn er uniforme afspraken welke de te hanteren criteria zijn of is er sprake van grote vrijheidsgraden voor iedere partner? 11. Hoe worden SC partners gesteund die niet onmiddellijk aan nieuwe duurzame strategieën of criteria voldoen? 12. Hoe wordt de SC voorbereid en aangepast op veranderingen in handelsovereenkomsten of wetgevingen? COMMUNICATIE 1. Welke interne structuren worden aangewend om te communiceren inzake duurzaamheid? 2. Welke externe communicatiestructuren gebruiken jullie, tussen de onderlinge partners van de SC, om informatie betreffende duurzaamheid uit te wisselen? 3. Hoe vinden jullie dat de communicatiestructuren nog kunnen verbeterd worden? Welke incentives worden hierbij aangereikt? 4. Hoe wordt de relevante informatie bij de verschillende partners verzameld? Welke inbreuken kunnen volgens u net meer of minder waarschijnlijk optreden? En hoe kunnen deze vermeden worden? 5. Zijn u partners zich bewust van de voordelen van een duurzame SC? En hoe worden deze voordelen verdeeld? 6. Worden de rechten van de werknemers gecommuniceerd? Ook bij de partners? 7. Welke labels of duurzaamheidindexen zijn relevant voor jullie en aan welke voorwaarden moet dan voldaan worden? 8. Rapporteren jullie over de geleverde inspanningen inzake duurzaamheid? 9. Hebben jullie een Code of Conduct en stemt deze overeen met de strategie? CONTROLE 1. Hoe wordt het monitoringsproces of het evaluatiesysteem binnen de SC aangepast aan de verschillende percepties over de milieusociale thematiek? Welke EMS of ISO normen worden gehanteerd? 2. Hoe wordt de controle georganiseerd? Controleert bijv. ieder zijn directe leveranciers via onafhankelijke externe bedrijven? Laten jullie stakeholders, zoals NGO’s, toe om de keten te evalueren?

12

3. Hoe wordt het rendement van duurzame initiatieven in de SC financieel als niet financieel geëvalueerd? 4. Is de kostprijs van het product gelijkaardig aan deze van de concurrenten? Zijn de duurzame inspanningen economisch rendabel, op lange en korte termijn? 5. Wat zijn de drijfveren om tot een SSC te komen? (financieel, concurentieel,…)

Bijlage 1.8: Contactpersonen SSCM ALPRO SOJA Frank Meire (frank.meire@alpro.be)

Divisional Environmental and Safety Manager @Alpro nv. Greet Vanhalewyn (greet.vanhalewyn@vandemoortele.com)

PR & Management assistant to Mr E. de Muelenaere Vandemoortele Ellis Baggen (ellis.baggen@alpro.be)

Marketing manager @ Alpro nv. Basiel De Bruyne (basiel.debruyne@alpro.be)

Sustainable development coördinator , strategic buyer @ Alpro nv. CARGILL Johan Van Baarle (Johan.vanbaarle@cargill.com)

Key account manager @ Cargill

COLRUYT Daniel Bral (daniel.bral@colruyt.be)

Quality & CSR manager nonfood >>contactpersoon: (mieke.vercaeren@colruyt.be)

NIKE

Luc Hooybergs (luc.hooybergs@nike.com) General manager CSC Laakdal >>te contacteren: Heidi.Gillemot@nike.com (CR manager Nike)

13

Maersk Nicolas Delbaere (Nicolas.Delbaere@maersklogistics.com) Solution Sales Manager @ Maersk Logistics Belgium Pieter Van Den Bergh (Pieter.VanDenBergh@maersklogistics.com) Client Development Manager @ Maersk Logistics Belgium Simon Kristensen (EURLOGNIKBDV@maersk-logistics.com)

Business Develop Manager, member of dedicated team Maersk Logistics @ Nike Laakdal

Jordi Avellaneda (Jordi.Avellaneda@maersklogistics.com)

Global Head of Green Logistics Supply Chain Development @ Maersk Logistics Denmark

Brian Nemeth (Brian.Nemeth@maersklogistics.com) General Manager of Supply Chain Development @ Maersk Logistics Denmark

Decathlon Christophe Keulemans (christophe.keulemans@decathlon.com)

Technisch & economisch directeur distributiecentrum te Willebroek

Martin De Bosque (Martin.debosque@decathlon.com)

Hoofdzetel Decathlon te Lille verantwoordelijk voor duurzame ontwikkeling

Volvo

Koen Knippenberg (koen.knippenberg@volvo.com) Manager Kwaliteit, Infrastructuur, Veiligheid & Milieu Volvo

Electrabel Bertin Cortvriendt (bertin.cortvriendt@electrabel.com)

Key account manager renewables Volvo @ Electrabel

14

Bijlage 1.9: Interviews Alpro Soja

Locatie: Wevelgem

Meeting met: Frank Meire

Divisional Environmental and Safety Manager @Alpro nv. Ellis Baggen

Marketing manager @ Alpro nv. Basiel De Bruyne

Sustainable development coördinator , strategic buyer @ Alpro nv. ----------------------------------------------------------------------------------- PLANNING <Kunnen jullie even globaal toelichten hoe het succesverhaal van Alpro begonnen is en wat er allemaal verwezenlijkt is?> We zijn gestart ergens in het jaar 1980 , hier in Welegem. Waarschijnlijk zal je wel weten dat we een afdeling zijn van de Vandemoortele Groep. Op gebied van soja, mogen we toch wel zeggen dat we in Europa de grootste zijn. Mischien gebruik je wel één van onze vele producten en naar de toekomst toe zijn we dan ook van plan daar uitbreidingen, andere producten op gebied van soja aan toe te voegen. Maar verder, heeft Alpro Soja ook een aanzienlijke uitbreiding gekend, met ondermeer een fabriek in Frankrijk en een nieuwe fabriek in the UK (Ketteringen) en recentelijk de overname van tofu-producent: SoFine Foods. <Ik heb ook gehoord dat jullie verschillende awards hebben gekregen?> Ja dat klopt, ondermeer de ‘Belgian Sustainability Award’ als de ‘Gazelle Food Industry Award’. Dat zijn zowat de belangrijkste, dus bij ons zit je goed op gebied van sustainability.

<Kunnen jullie mij enkele duurzame samenwerkingsverbanden beschrijven waarin jullie als bedrijf betrokken zijn? Bijvoorbeeld In welke mate hebben jullie samengewerkt met leveranciers en klanten inzake duurzaamheid.> Voor het moment werken wij samen met energieleveranciers zoals een Electrabel om aan duurzame energie voorziening te doen. Dit houdt in, reductie van afvalstromen, maar ook samenwerking in onze SC met alle schakels op gebied van bijv. LCA van onze producten, dat is heel belangrijk. En verder willen wij ook op de hoogte zijn van de sociale nalevingen in iedere actor van onze keten, waar mogelijk proberen we bij te sturen of suggesties te doen. Het gaat hem dan vooral over werkomstandigheden van de werknemers; gezondheid- en veiligheidsimpact van processen en producten op de stakeholders en vooral eerlijke handelsovereenkomsten. <Welke invloed hebben jullie als bedrijf op duurzame veranderingen binnen de SC?> Wel de producten hebben onze naam, dus je kan wel stellen dat we toch wel op onze strepen staan op gebied van duurzaamheid. We proberen daarin een voortrekkersrol te spelen. <Hoeveel tijd spenderen jullie aan duurzame ontwikkeling? Denkt u dat dit een goede financiële investering zal zijn naar de toekomst toe?> Time is money. Maar we investeren onze tijd wijselijk op gebied van duurzaamheid. Wij denken zeker dat dit een goede investering is naar de toekomst toe. Denk maar aan de olieprijzen die ver-5x zijn de laatste jaren. Eigen groene voorziening is daarbij essentieel. Ook een negatieve sociale impact kan desastreuze gevolgen hebben. <Hoe passen de door jullie genomen verschillende duurzame initiatieven binnen jullie interne bedrijfsstrategie en deze van de SC?> Onze strategie draait om duurzame initiatieven, dus een volledige integratie.

15

<Tot de hoeveelste rang aan partners uit de SC worden er in deze samenwerkingsverbanden betrokken? Dient deze uitgebreid of aangepast te worden?> Wij zijn met iedereen in contact, en werken er mee samen. Dit moet niet meer uitgebreid worden. <Kunt u mij even een beschrijving geven van hoe het planningsproces betreffende een duurzaam initiatief in de SC in zijn werk gaat? > Meestal gaat het hem over iemand die een idee heeft. Wij hebben daarbij een EDI-netwerk waarmee we alle anderen op de hoogte kunnen houden of informeren. Dus elektronisch is meestal de eerste stap om iedereen warm te maken, gevolgd met onze greenmeetings en supply chain summits. Daar proberen we unaniem afspraken te maken. <Kunt u mij enkele successen, uitdagingen en mislukkingen geven op gebied van de planning van een duurzame SC? > Meestal zijn we zeer succesvol, en zeker naar onze 2020-doelstelling om CO2

neutraal te worden zijn we goed op weg. We hebben hier een nieuwe fabriek gezet die zorgt dat we de binnenscheepvaart beter gaan kunnen benutten en zo minder vrachtwagen zullen nodig hebben. Een mislukking is zeker Argentinië. Alpro Soja haalt sinds vorig jaar geen sojabonen meer uit Argentinië, omdat de kans dat de bonen gecontamineerd zouden zijn met genetisch gemodificeerde bonen te groot is en omdat daar veel land ontbost is voor de teelt van soja. Het is enkel maar een teken dat planning van partnerships ook niet alles zijn en soms kan falen en er dus verder moet gecontroleerd worden hé. <Hoe worden de verschillende milieusociale criteria binnen de SC gemanaged. Zijn er uniforme afspraken welke de te hanteren criteria zijn of is er sprake van grote vrijheidsgraden voor iedere partner? > We doen aan 'carbonfootprinting' over gans Alpro en de keten, daarvoor moeten we bepaalde criteria hanteren, maar soms gebruiken we na afspraak met de andere schakels voor een LCA-analyse, soms eigen gehanteerde technische criteria. Ik zal u hierover wat informatie meegeven.

<Hoe worden SC partners gesteund die niet onmiddellijk aan nieuwe duurzame strategieën of criteria voldoen? > We zijn bewust dat er op gebied van duurzaamheid nog veel zal veranderen en ontwikkelingen zullen komen, maar toch moet de intentie binnen de SC er zijn hoor. Als die flagrant wordt geschonden, als zaken zeker beter kunnen dan wordt sowieso voor een andere leverancier gekozen. Ik gaf u het voorbeeld van Argentinië. <Hoe wordt de SC voorbereid en aangepast op veranderingen in handelsovereenkomsten of wetgevingen? > Die worden gevolgd. Ik zal u eens zeggen waar wij vooral moeten op letten: dat zijn reglementeringen op site niveau en op productniveau. Vele van die regelgevingen hebben betrekking ook op product niveau en zijn belangrijk voor de ganse keten. De Alpro Soja keten is eigenlijk onderworpen aan 2 types milieusociale regelgevingen op productniveau, nl.: Performantie regelgeving en Materiaal regelgeving , ik zal u daar eens een paar nuttige papers rond geven die volledig op Alpro van toepassing zijn. COMMUNICATIE <Welke interne structuren worden aangewend om te communiceren inzake duurzaamheid? Internet, email, ons data netwerk en de vele milieusociale meetings <Welke externe communicatiestructuren gebruiken jullie, tussen de onderlinge partners van de SC, om informatie betreffende duurzaamheid uit te wisselen? Green meetings, supply chain summits, EDI-netwerk. We staan elektronisch volledig in contact met al onze schakels en veel hangt natuurlijk af van hoe daar mee wordt omgesprongen, maar ik zou zeggen dat verloopt optimaal. <Hoe wordt de relevante informatie bij de verschillende partners verzameld?

16

Dat gebeurt via audits. Meestal gebeurt dit ter voorbereiding voor de optimalisatie van een SSC project via LCA, zoals bij een ‘carbon footprinting’ reductie of ter doorlichting van nieuwe of bestaande partners binnen de SC. Meestal gaan we zelf met een groepje mensen uit andere schakels van de SC op informatie gathering, zo zou ik het noemen, niet echt auditing. Het is wel auditing maar zo zijn we zeker als ieder zijn experten meestuurt dat er een grondige controle gebeurt. Dit is veel beter dan onze partners compleet blindelings te vertrouwen. <Zijn uw partners zich bewust van de voordelen van een duurzame SC? En hoe worden deze voordelen verdeeld? Ik spreek natuurlijk enkel voor mijzelf. Wij verdelen opbrengsten en lasten zoals bij gewone SCM-praktijken. Je weet dat indien ieder op zijn eigen zou handelen dit vaak suboptimaal zal uitkomen. In zulke gevallen zitten we samen. Denk maar aan reductie van carbonfootprinting. Begin 2006 werd dit proces vanuit Alpro Soja op poten gezet en dit in samenwerking met Carbon Trust (UK). Doelstelling is het analyseren van de ‘carbon footprint’ voor een Alpro Soja product over de ‘Life cycle’ van het product heen. Zo zijn we samen tot aanzienlijke reducties gekomen <Welke labels of duurzaamheidindexen zijn relevant voor jullie en aan welke voorwaarden moet dan voldaan worden? > Cert-id protera is er één, SA8000, ISO normering. <Rapporteren jullie over de geleverde inspanningen inzake duurzaamheid? Ja, bij fysische meetings, als via rapporten via ons edi-netwerk. CONTROLE <Hoe wordt de controle georganiseerd? Controleert bijv. ieder zijn directe leveranciers via onafhankelijke externe bedrijven? Laten jullie stakeholders, zoals NGO’s, toe om de keten te evalueren? >

Vanuit onze riskmanagement strategie, zijn wij gedwongen ieder jaar een audit te doen. We willen zeker zijn. Indien bijv. in een bepaald jaar een groot duurzaam project op poten staat, hoeft onze jaarlijkse controle niet per se, omdat we al betrokken zijn. <Hoe wordt het rendement van duurzame initiatieven in de SC financieel als niet financieel geëvalueerd? > We moeten daar eerlijk in zijn, het financiële is onlosmakelijk verbonden aan alles wat we doen. Wij kiezen altijd, bijna altijd voor de hoogste ROI bij milieuprojecten. We leven nu eenmaal in een wereld waar veel rond geld draait. Met die hoge ROI blijven we constant investeren in nieuwe duurzame zaken. Wij nemen geen hoge risico’s in nieuwe technieken op lang termijn. <Is de kostprijs van het product gelijkaardig aan deze van de concurrenten? Zijn de duurzame inspanningen economisch rendabel, op lange en korte termijn? > Ons product is duurder dan vergeleken met de gewone melk. Het productieproces is in alle oprechtheid duurder maar veel duurzamer dan bij melk. Dit was een beetje onze vrees dat wij vooral als de duurdere variant van melk zouden aanzien worden, maar we zijn een niche met groot potentieel. Al onze duurzame initiatieven zorgen niet zozeer voor een stijging van onze prijzen we gaan daarbij zeer nauwlettend te werk, dat we onszelf niet duurder maken. <Wat zijn de drijfveren om tot een SSC te komen? (financieel, concurrentieel,…) > Vanaf het ontstaan zijn we betrokken geweest bij de problematiek in de wereld. Het bedrijf is zelfs ontstaan na aanleiding van de wereldvoedselproblemen. Alpro Soja zet zich op verschillende manieren en op verschillende niveaus in voor duurzaamheid, waarbij ze rekening houden met people, planet en profit. Dit zit volgens Alpro in de genen. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------

17

Nike

Locatie: Laakdal

Meeting met: Heidi Gillemot

CR Manager Nike Laakdal ------------------------------------------------------------------------------------------------- <Hoe ziet een typische SC voor Nike eruit in België?>

- Inbound: Maersk Logistics (verzorgen eigenlijk alles) - Outbound: Schenker, Van Steenbergen - Wereldwijd DHL

Productie is hier in laakdal niet. Qua distributie: Import: 50 % Azië, 49 % Europa, 1% VS Schoenen alles bijna Azië; 1% Italië -Inbound: 96% via containers over kanaal (van Amsterdam of Antwerpen), ook spoor is doorgetrokken tot hier + autosnelweg voor de deur -Outbound Trucks, naar Italië via rail (chasie + container) Naar het oosten toe 2 opties:

- proberen we ook meer een meer op het spoor - Volgende stap shortsea, via de binnenzeen (tijd houdt daar ons een

beetje tegen) <Buiten distributie nog bedrijven waar je mee samenwerkt in België?> Vanuit CR perspectief: naar Volvo Gent en Toyota kijken we. Volvo gent: stuurgroep duurzaam ondernemen. Toyota: lean thinking, zijn er een bv. in. En we zitten nog in een aantal werkgroepen samen: Nike: volume, weinig gewicht (in trailers) Staal: weinig volume, veel gewicht

Samenwerkingsverbanden mogelijk? Nu nog een utopie, in dat soort werkgroepen zijn we ook actief. <Duurzame samenwerkingsverbanden met die bedrijven?> Staat steeds mee in het contract. Naar respect toe van mensen. Niemand beoordelen op basis van religie en geslacht. Ook naar verbruik van energie. Ik kan wel niet een bv geven van een bedrijf dat puur hiervoor afgesprongen is. Maersk is er wel heel hard mee bezig. Met Maersk hebben we een groot samenwerkingsverband, we hebben een soort carbon calculator tool ontwikkeld. Met what if scenario analyse, wat betekent dat als we beter zouden laden wat betekent dit naar onze uitstoot toe of wat is onze effectieve uitstoot. Groot financieel samenwerkingsverband. Ook Maersk helpen ons met de donnaties. Je moet een baseline hebben en dan kun je zien waar kan ik verbeteren, maar we leveren zo wijd verspreid dat je met gemiddeldes moet gaat werken. We hebben gezegd dat we de uitstoot willen verminderen, dan moeten we ook correct meten. <Kunt u mij de duurzame operationele, tactische of strategische samenwerkingsverbanden beschrijven waarin jullie als bedrijf betrokken zijn? Extern. In welke mate hebben jullie samengewerkt met leveranciers en klanten inzake: Het ontwikkelen van mutuele verantwoordelijkheden?> Het beste is dat het contractueel financieel bepaald wordt. Arcese, puur transportpartner die daar op gefocust is. Als we vinden dat die prijs oké is, als dat hetzelfde is of een beetje meer dan is het goed. Met Arcese is het zelfs een beetje minder, dan is het zeker goed. Nike is vooral gefocust op veiligheid en risico, omdat het product diefstal gevoelig is. Dat is het nadeel aan het spoor. De treinen, als ze de grens overschrijden, wordt van chauffeur gewisseld, en dan moeten de wagons soms heel lang stilstaan. In de contracten, als ik kijk naar het interim bureau wordt dat toch wel sterk opgevolgd. <Ook milieusociale doelstellingen in het contract? Carbon footprint? >

18

Ja. We hebben constant… alle verschillende departementen hebben seeding meetings.De meeste weten dat Nike daar gevoelig aan is, en zijn er fier op dat ze ermee naar buiten kunnen komen. Nike zal ook niet met de hele kleintjes in zee gaan, dat risico is te groot, ze kunnen dat volume niet aan. Als je intern kijkt zijn we ook een vb., Laakdal wordt als toonaangevend op de kaart gezet. Daar zijn we fier op. We komen er meer en meer mee naar buiten, hoewel communicatie voor ons toch nog wel moeilijk is. En dat is puur omdat zeker in België de pers vrij kritisch is en als je met iets komt dat dan direct de gaten worden gezocht i.p.v dat het initiatief bejubeld wordt. Wat niet echt nodig is. Maar we doen het vooral, eerst en vooral omdat we vinden dat we het moeten doen, maar ook voor de motivatie van elke medewerker. Het is heel belangrijk dat de medewerkers fier zijn op het bedrijf. <Dat is de belangrijkste drijfreden?> Als je dat aan iedereen hier intern vraagt misschien niet. Maar Nike heeft zijn globale doelstellingen en als multinational moet je daar aan voldoen. Het publiek heeft ons daar ook in 1992 geforceerd om daar aan te denken en is er een groot departement gekomen. Nu voor mij in Laakdal is de motivatie van de werknemers wel heel belangrijk, omdat we hier geen dergelijke sexy taken hebben. Ik bedoel inpakken, altijd terug inpakken is vrij repetitieve arbeid, het is niet dat we hier kleren kunnen designen. Hier heb je mensen die echt fier zijn dat ze met het Nike product mogen werken. Die dat het ontzettend tof vinden dat ze een project mogen indienen waarvoor ze de steun voor krijgen. We hebben een project gehad met een sociale werkplaats “Integratie op de werkvloer”, je ziet dat mensen dat soort verantwoordelijkheden opzoeken. Zeker niet iedereen hé. Maar zij die dat willen kunnen wel hun verantwoordelijkheden opnemen, en ik denk dat dat ons onderscheid van een normale distributie of een logistiek centrum. <Welke invloed hebben jullie als bedrijf op duurzame veranderingen binnen de SC? Jullie zijn de belangrijkste speler in de keten, oefenen jullie dan ook druk uit om je wil inzake duurzaamheid door te drukken?>

We zitten in een aantal forums. Dus als logistiek centrum worden we heel vaak als voorbeeld genomen, te samen met Colruyt. Colruyt is ook zo een van de grotere spelers. Ik denk dat we elkaar zo wat volgen. Die doen dat ook schitterend. We proberen naar rail toe, logistiek toe op de voorgrond te treden en dingen te vragen. Ook als je kijkt naar deze regio, doordat we hier in deze regio vrij groot zijn, zijn we hier ook een grote speler. Als je op nationaal vlak kijkt, bv haven van Antwerpen, zijn wij niet de grootste speler. Dus je moet altijd een beetje zien van hoe groot zijn wij om een speler te kunnen zijn. Binnen Maersk zijn we wel een belangrijke klant, maar op wereldschaal zijn er bedrijven die nog veel meer vertransporteren dan wij. Nu Luc Hoeibergs onze GM wil echt ook toonaangevend qua logistiek zijn in Vlaanderen en dat wordt meer en meer op de kaart gezet en daar spelen we ook onze rol. <Hoeveel tijd spenderen jullie aan duurzame ontwikkeling? Denkt u dat dit een goede financiële investering zal zijn naar de toekomst toe?> Ik ben er voltijds meebezig. En vanaf de opstart werd dat hier heel hoog in het vaandel gedragen, we hebben ook een streering commitee. <Welke posities zijn daar mee verbonden?> Ik rapporteer aan het management, dus al ik wil heb ik mijn stem op MT level. Dus als ik wil wordt ik direct gehoord. Dan hebben we een steering comité waar allerlei mensen van: transportation, procurement, facilities inzitten, daar zitten we om de 2 weken mee samen. 1 keer om de 2 maanden hebben we ook een slot in het MT waar we kunnen rapporteren en vragen stellen. Want dat is heel belangrijk met die thema’s dat het ook op de agenda staat. Dus dat het er effectief op staat. Zij die er zich dan vragen bij stellen, dat is dan pech, want ze moeten mee. Het voordeel is wel dat onze GM en HR man daar jaren aan een stuk heel in sterk in geloven en dat we daarom hier zoveel ook kunnen doen. En dan leid ik ook het NECA team, Nike Environmental Communitee and Action team, dat is een team van vrijwilligers over heel de organisatie, maar dan ook echt alle lagen, van operationele medewerker tot management niveau en we komen 1 keer in de maand samen en daar bespreken we een aantal zaken en dat is vooral rond communitee.

19

Dus wat willen wij betekenen via sport voor sociaal zwakkeren, mensen met een handicap en wat willen we als faciliteit uitdragen. VB zijn: elke week komt het OCMW van Laakdal sporten van half 10 tot half 11. Die hebben ook een trainingsprogramma; heel veel van die mensen eten niet juist, hebben gezondheidsproblemen en die zijn een dergelijk programma gestart. Als onderdeel van dat programma willen ze ook sport promoten. Heel veel van die vrouwen zijn zwaarlijvig en ondervinden een drempel om naar de fitness te gaan. Maar hier wordt er niet gesport voor 11u, dus kunnen ze van half 10 tot half 11 sporten. Ze hebben een vrijwillige kinisiste die meekomt dus dat maakt de drempel voor hen heel laag. Ze mogen ook op een ander tijdstip komen sporten, maar voor hen is dat juist goed. Ook scholen komen hier sporten. En dan werken we ook samen met Avalympics, regionale afdeling van de Special Olympics, en de To Walk Again foundation. En die mogen hier gebruik maken van de faciliteiten; ofwel proberen we in de zomer ook echt integratiemomenten te voorzien, voor onze medewerkers. Vorig jaar hebben we roller loper met tennis gedaan, we hebben ook al 10 keer een integratiesportdag gehad met mensen met een mentale handicap. En in te toekomst willen we de kinderen van de medewerkers een integratiekamp laten doen hier on site met de jongeren van To Walk Again. Hun grootste droom was van in een tent te overnachten. Dat is niet zo gemakkelijk, want sommige jongeren als ze in een rolstoel zitten moeten gesondeerd worden, maar we hebben hier ook een verpleegster ter plaatse en een verpleegster post. En dan gaan dus onze kinderen mee aan dat kamp doen, in de hoop ook dat ze later ook monitor zouden worden. Want kinderen, via de kinderen zijn echt goede sensibiliseringscampagnes. We weten niet hoe moeilijk of hoe gemakkelijk dat zal zijn. Onze eigen medewerkers zijn dat nu al gewoon, dat hoort erbij. We werken hier ook met een beschutte werkplaats samen. De ene is er al gevoeliger voor als de andere en vindt dat belangrijker, maar het is wel zo dat iedereen weet dat je respect voor ieder individu moet hebben. Als je dat niet hebt, dan werkt je bij wijze van spreke hier niet meer. Of je meedoet natuurlijk is natuurlijk een andere zaak. Maar men kiest daar wel voor een stuk voor. En meer en meer komen er aanvragen van medewerkers die een zoon of een dochter of familie hebben met een handicap om dan eens te mogen komen sporten of dat wij een project willen ondersteunen of een product willen geven (wij geven nooit cash).

<Tot de hoeveelste rang aan partners uit de SC worden er in deze samenwerkingsverbanden betrokken? Stroomopwaarts ook duurzame initiatieven? In Azië?> Karton is een hele belangrijke. Heel ons karton is volledig gerecycleerd, ook onze schoendozen zijn zodanig ontworpen dat er geen lijm meer nodig is, 100% gerecycleerd, ook de verf is gebruikt. Nu we hebben een heel project ook lopen gehad om in heel onze SC schoendozen te vermijden. Dat is een gigantisch project geweest maar eigenlijk is dat mislukt. In die zin dat de schoendoos in de retail ook gebruikt wordt als een manier om te stockeren. We hebben zo eens een schoendoos gehad die zo precies in de helft gesneden was. Diagonaal in de helft, niet helemaal diagonaal, iets minder. En dat was een hele lage schoen, een soort sandaal bijna. Eigenlijk door een andere vorm van schoen te pakken had je 30% reductie in volume als je dat naar hier bracht, die konden ook op heel ons conveyorsysteem en die konden ook terug verpakt worden outbound gezien in dozen. Als je dan outbound verschillende van die dozen had in 1 grote doos dan was dat oké, anders natuurlijk dan won je niks aan volume, maar het deed ook geen kwaad. Dus dat was het voordeel, ik zeg niet dat dat de ultieme oplossing was. Het nadeel is, dat kan je maar doen met schoenen die een hele lage hiel hebben. Dus die gewone sportschoen komt eigenlijk te hoog om dat te kunnen doen. (Dat was de mayfly box). En de push die wij vanuit logistiek doen is dat we een training doen in onze consolidatiecentra in Azië om de containers zo goed mogelijk te laden. We zijn er nu heel consistent mee bezig en de resultaten van dit jaar t.o.v. van vorig jaar dat was een vermindering van 300 containers (relatief 3%). En de grootste push die wij doen (niet alleen milieu, kosten en zo tellen ook, PPP is zo oud als de straat, maar werkt wel nog altijd): het product invliegen is iets wat we niet meer willen doen. We doen het nog altijd, maar daar moeten mensen zich van bewust zijn, dat is een gigantische kost en een gigantische vervuiling. Daar is heel veel push back van ons. We verbeteren, maar we zijn er nog niet. Vooral bij die speciale gebeurtenissen zo als de World cup is het altijd miserie. Want natuurlijk is er ook het sociale luik. We hebben ook onze fabrieken, waar we moeten zien naar overuren toe en druk dat we daar leggen, dat dat ook nog

20

in goede banen wordt geleid. Want we zitten nu eenmaal met seizoenen en als je kijkt naar het vorige CI rapport, is dat nog een van onze kritische punten. Het is niet meer kinderarbeid en leeftijd en COC of zo dat staat er allemaal op, maar vooral naar transparantie, hoe het bedrijf betaalt, maar vooral naar overuren toe. Een hele moeilijke ook. Mensen gaan er ook soms vanuit dat ze overuren kunnen presteren, want dan worden ze 150% betaald, bv, ik zeg niet altijd. Ik was ooit in Turkije en dat was één van de vragen van de medewerkers waarom dat was teruggeschroefd, omdat dat voor hen veel beter en plezanter was. Dus wij werken altijd in 2 shiften 6- 2 en 2-10, als het druk is wordt er een weekendshift en een nachtshift opgestart puur op vrijwillige basis en we hebben er altijd genoeg mensen voor. Natuurlijk wordt dat beter betaald. Als dat op dat moment beter in u leven past… Bv meisje die in weekendshift werkt, en kindje heeft met moeilijkheden heeft is het veel beter want ze kan het kindje dan in de week veel beter begeleiden. Dus dat is een win-win voor beiden. <Kunt u mij enkele successen, uitdagingen en mislukkingen geven op gebied van de planning van een duurzame SC?> Schoendoos. Succes. Containers Doorpushen van de windmolens. Voor externen was het moeilijk: de omgeving, de veiligheid en naar de vogels toe. En de vlieghaven van Kleine Brogel. 2 jaar geleden hadden we een hele bamboelijn ontwikkeld, dus kleding die uit bamboe was gemaakt. En dat vind je bijna niet meer. Dat is teken dat het niet verkocht wordt en dat doen we dan ook niet meer. Ik vond dat het geweldig materiaal, heel zijdeachtig; het nadeel was dat het niet zo sterk was. Ik denk daarom dat ze er van afgestapt zijn. Men probeert wel echt nieuwe dingen te doen. Ook het hele Reuse-A-Shoe concept. Dat wordt terug gebruikt voor sportvelden. In Vietnam een heel centrum opgericht om te kijken hoe dat je dat terug in schoenen kunt verwerken. Tot op atoomniveau bij wijze van spreken gaan we daar kijken, het delokaliseren van de rubber eigenlijk, om dan terug zo te gebruiken. Soms door hoge kosten van energie en transport wordt je ook als bedrijf geforceerd om… Ik ben de laatste om dat tegen te spreken dat kost geen

belangrijk element is. Ik denk dat bedrijven die zeggen: ja, we doen dat om de geiten wollen sokken, dat bestaat niet meer. Bedrijven zijn er nog altijd om winst te maken, maar ik ben er wel van overtuigd dat grote bedrijven gemakkelijker kunnen investeren en een pilootproject doen en eens op hun bek kunnen gaan als het niet lukt. <Hoe wordt de SC voorbereid en aangepast op veranderingen in handelsovereenkomsten of wetgevingen?> In elk land zit er een governmental affairs team, vooral naar quota en zo. Er wordt rekening mee gehouden, nu als bedrijf binnen Europa worden wij ook wel wat erkend hoor, dus wordt er ook wel geluisterd als we vragen hebben of tegenargumenten. Als de wet er is moet je ze wel uitvoeren natuurlijk. Rond namaakschoenen zitten wij mee als bedrijf aan tafel, wat verlangen we van de overheid, wat moeten ze doen, want als merkhouder ben je ook verplicht de kosten te dragen van de vernietiging. En probeer je er dan iets meer met te doen, hoe kun je ervoor zorgen dat andere bedrijven dat ook kunnen doen? Want uiteindelijk wij zorgen er niet voor dat die namaak op de markt komt, maar dat is wel een gigantische kost hé. Nu een Estee Lauder, Levi, Adidas die hebben dat allemaal ze, maar ja dan is het op een duurzame manier vernietigen hé, dat moet ook gebeuren. <Welke interne structuren worden aangewend om te communiceren inzake duurzaamheid?> We hebben die steering groups, we hebben persoonlijke cfe’s (coaching for excellence). Dus dat wordt echt wel opgevolgd. Dus ook bv bij Maersk worden wij uitgenodigd op hun jaarlijkse ceo vergadering. Zo worden wel wat uitwisselingen gedaan. Naar communicatie naar de pers wordt ook afgesproken: kan dat, willen jullie dat. Maar het is niet zo dat wij als Nike vragende partij zijn naar de partner toe om iets communiceren. <Het is niet zo dat er informaticatiesystemen zijn die informatie i.v.m. duurzame projecten doorgeven?>

21

Nee. We hebben wel IDE voor shipping en transport, maar niet voor duurzame projecten. Nu misschien met Maersk met die carbon calculator tool dat dat er wel een stukje van komt, want daar willen we echt wel dingen mee doen. <Intern, wordt er ook gecommuniceerd naar de werknemers toe?> Ja, ze hebben qua interne communicatie time out sessies, dat zijn 2 dagen lang 60 min. sessies, met een groep van 50-60 personen. Vroeger waren dat dessertmeetings met 700 man in de sporthal, maar dat is nu niet meer om meer de dialoog te hebben. Verder hebben we de zwarte en grijze balkjes mail. De zwarte zijn echt informatie die je moet weten bv als er een staking is, of er is iets met lonen, dus heel belangrijke dingen om te weten. De grijze dat zijn allemaal informatie dat ze moeten weten, maar het is niet omdat ze dat niet weten dat ze niet meer kunnen komen werken. Dat onderscheid wordt gemaakt, dus we hebben veel meer grijze dan zwarte balkjes. In operations heb je bij elke start van een shift een update. Nu heb je ook heel veel mensen die deeltijds werken en dan wordt dat op de team corner gehangen, dat zijn 3 panelen en die zijn op systematische wijze ingedeeld en daar moet je dus nu uw communicatie hangen, dus als je anderendaags niet bent komen werken dan weet je dat… Dan hebben we ook een intern krantje dat ook gebruikt wordt. <Vind je dat die nog kunnen verbeterd worden die communicatiestructuren?> Communicatie is geweldig moeilijk, zeker voor verbetering vatbaar, soms denk ik allee mensen moeten dat toch weten en dan weten ze dat niet. <Denk je dat er nog manieren zijn om dat te verbeteren?> Wel nee. Ik zou ze niet meer weten. We hebben eens schilderesezels laten maken en dan zet je er een bord op aan de ingang bv. maar zelfs dan er is zoveel email

verkeer, een zodanige overdaad aan informatie. Als daar het gouden ei wordt uitgevonden graag. <Zijn u partners zich bewust van de voordelen van een duurzame SC? En hoe worden deze voordelen verdeeld?> Ja. Met Maersk zijn er nog andere voordelen, dat zijn onze naam kunnen gebruiken en wij hun naam, dat is het voordeel als je wat bekende namen hebt. Ook met de windmolen doen we dat zo en contractueel ook. En bv. Maersk is op een bepaald moment trager gaan varen, nu dat heeft implicaties voor ons; onze producten moeten vroeger klaar zijn. Nu is daardoor is hun verbruik ook veel minder en dan hebben ze geen stijgend olieverbruik. Dus zo wordt er wel transparant gecommuniceerd. <Hoe wordt het monitoringsproces of het evaluatiesysteem binnen de SC aangepast aan de verschillende percepties over de milieusociale thematiek? Welke EMS of ISO normen worden gehanteerd?> Niets. Wel ene ISO 6000? Dat weet ik nu niet, die van veiligheid denk ik. Wat dat daar het nadeel van is dat dat een heksenketel en een rommelwinkel is voor te zien dat je daar altijd voor in orde bent. En paperassen werk, dat we zeggen van hé dit hoeft voor ons niet. Omdat we vooral geloven dat, we vooral naar de medewerkers toe, dat we daar het belang uit halen dan uit het feit of we al dan niet gecertificeerd zijn. Het is niet zo dat we er extern klanten mee winnen. Ik snap ook wel als je een label hebt kan je zeggen wij staan daar voor, nu bij ons is dat een beetje minder. (Omdat we groot zijn.) <Labels, duurzaamheidindexen?> Heel weinig, want we hebben nu weer meegedaan met beste werkgever. Maar we twijfelen of we het nog gaan doen. Relatief t.o.v. van anderen is niet belangrijk, maar het is belangrijk dat je aan je werknemers kan laten zien van kijk we zijn daarop aan het focussen, verbeteren. Rond duurzaamheid en fierheid scoren we heel hoog, maar naar transparantie naar jobinvulling toe niet. Maar we

22

zien er wel een stijging in, we moeten er nog aan werken. We hebben wel de solidaritest award gewonnen (2 à 3 jaar geleden) en dat is voor kansen geven naar mensen uit kansengroepen om te komen werken. Voor mensen op de vloer is dat minder belangrijk, we zitten in operationele verbanden, met mensen die niet verder gestudeerd. (bv ballen gegeven aan gehandicapte zoon van werkneemster, had mooie aanvraag ingediend… veel meer effect) <Hoe wordt de controle georganiseerd? Controleert bijv. ieder zijn directe leveranciers via onafhankelijke externe bedrijven? Laten jullie stakeholders, zoals NGO’s, toe om de keten te evalueren?> Ja, Business & society doen hier een audit. En dan naar de fabrieken toe hebben we er meer (zie site). Fairlabel Association. We hebben eigenlijk veel interne & externe auditeurs. Nu hier in België zijn we in orde met de wetten en zo en wordt er eigenlijk minder gecontroleerd . Nu hebben er, maar dat zijn hoofdzakelijk interne mensen die audits komen doen. En dat is dan vooral naar hoe dat je contracten hebt gegeven. In fabrieken iets meer extern dan hier. <Ik heb ook op het internet gelezen dat jullie ook veel inspanningen leveren naar de rechten en de werkomstandigheden van de werknemers toe en naar communicatie toe. Dat gebeurt hier ook? Hier is dat misschien niet zo nodig?> Nee, maar het is wel zo, in 1992 ging het over kinderarbeid, dat is natuurlijk niet fijn als je hoort dat je voor een dergelijk bedrijf werkt. In Pakistan is er 2 jaar geleden een incident gebeurd en dan heeft Nike zich daar teruggetrokken. En daar is wel goed over gecommuniceerd geweest. Nu dat haalt in België hier het nieuws niet. Maar dat is wel belangrijk voor de mensen daar. Dus er was een melding geweest van Child Labour, dat is heel hard opgevolgd geweest, we hebben ook de fabriek 8 maanden de tijd gegeven… Wat dat is niet altijd zo zwart wit, het is niet dat je daar 30 kinderen hebt werken. Heel veel is dat er thuis nog gewerkt wordt en dat de kinderen daar rondlopen… Want eigenlijk is dat dan niet verbeterd geweest en heeft Nike zich er teruggetrokken met alle gevolgen van dien, want ineens zitten 4000 gezinnen zonder inkomen. (Ook andere sportmerken hebben zich daar teruggetrokken). Dat was een regio waar ballen werden gemaakt en ineens gaan kinderen zich daar dan prostitueren. Dat was vooral in UK dat het veel stof heeft opgewaaid. Dat was nuttig voor

interne/externe discussie. Wij vinden dat we de juiste beslissingen hebben genomen. Ook vakbonden hebben hier tijd en ruimte om te communiceren, wel volgens bepaalde richtlijnen natuurlijk. <Duurzame initiatieven?> Recyclage zie site (lijmen en zo) Niemand heeft hier ook nog papier bakken, we hebben afvaleilandjes. De mensen moeten hun afval in een eilandje droppen en zo wordt dat gesorteerd. Dat zijn kleine dingen. Het licht gaat ook automatisch uit, in ons nieuw gebouw is er geen airco meer. Karton is nog altijd onze grootste vervuiler, nu het contract met de leveranciers specificeert ook dat ze groene energie gebruiken, en dat ze zoveel mogelijk gerecycleerd karton gebruiken. Wij recycleren ons karton ook, dat wordt dan gemalen. Een succesverhaal. De keuken wordt uitgebaad door Eurest, nu die zijn verantwoordelijk voor hun eigen afval, we hebben hier een mini containerparkje en vroeger werd alle afval daar gewoon naar toegevoerd. Nu zijn die zelf verantwoordelijk en moeten die dus betalen om het afval naar het containerpark te doen. Nu de afval is daardoor met de helft verminderd, omdat dat mensen dan ook naar de aankoop gaan kijken (niet per stuk). Operationeel hebben we alle lichten armaturen vervangen. Sommige lichten stonden op plaatsen waar geen mensen stonden en voor conveyors is ook een ander soort belichting nodig dan daar waar je fijn werk doet. Dat is allemaal vervangen en eigenlijk was dat een investering dat zich op 2 jaar heeft terug betaald. En dit door andere armaturen, door reflectie en het feit dat we er minder hebben moeten hangen, maar dan wel op de juiste plaats. Dat is natuurlijk een grote investering, ik weet niet of dat de dag van vandaag zomaar direct goedgekeurd zou worden. <Worden nu de projecten teruggeschroefd of iets meer op hold gezet?> Wij voelen er nog vrij weinig van. Ik denk wel dat als je nu zotte dingen wil proberen dat je beter wacht. Ik zou ook niet geneigd zijn om nu iets zot voor te

23

stellen. Nu de commitments die gemaakt zijn, zijn gemaakt, we hebben ook zo ongoing investeringen, daar gaan we kijken wat mogelijk is. (schoendoosvoorbeeld zou nu niet lukken). Dat is ook wat gezond verstand. Koffie: Fair Trade koffie. Als bedrijf zijn we ook niet Fair Trade, maar we doen wel het juiste. Nu hoe is dat dan met koffie, dat is altijd een heel groot dilemma geweest. Terwijl ik ook zoiets heb van het geeft wel aan naar u bezoekers en medewerkers toe dat je ermee bezig bent. Soms licht het bij kleine dingen. Er worden ook lessen inzake rationeel energie verbruik (er komen niet altijd 100 mensen op af) gegeven, ook film van Al Gore is vertoond (3x cinema avond), daar kwam zo’n 3x 30 mensen op af. T.o.v. 1500 is dat niet veel, maar die babbelen ook thuis daar dan over. Ook drinkwater via leiding (in sales afdeling), walk the talk is belangrijk om te tonen aan de klanten. <Past duurzame ontwikkeling binnen de strategie?> Ik denk dat als dat niet is, dan wordt het heel moeilijk, ook naar geloofwaardig overkomen. --------------------------------------------------------------------------------------------------------

Locatie: via de telefoon

Contactpersoon: Johan Van Baarle

Key account manager @ Cargill ----------------------------------------------------------------------------------------------------

Cargill

PLANNING <Kunt u mij de duurzame samenwerkingsverbanden beschrijven waarin jullie als bedrijf betrokken zijn, extern en intern? > Wij van Cargill staan open voor iedere duurzame samenwerking met als doel het optimaliseren van milieusociale doelstellingen met onze klanten. Zelf hebben we ons ook enkele milieusociale doelstellingen opgelegd, zoals een 6% reductie van ons CO2-level. Hierbij moet ik wel zeggen dat dit voor een logistics provider zoals wij zeer moeilijk is. Wij zijn nog steeds gebonden aan olie en gas, dus bijv. een volledige CO2 reductie lijkt dan ook op dit moment uit den boze. Wij staan dus open voor iedere samenwerking met onze klanten en leveranciers. <Welke invloed hebben jullie als bedrijf op duurzame veranderingen binnen de SC? > Zoals eerder gezegd, hebben wij onze eigen initiatieven, maar in de SC zou u ons kunnen definiëren als eerder een volger. Wij zijn zeer onderhevig wat de manufacturers en multinationals van ons willen en zijn eerder volgers. Veel kunnen we ook niet doen dan enkel onze operationele processen duurzamer maken alhoewel we toch dicht tegen het plafond zitten van wat technisch mogelijk is. <Hoeveel tijd spenderen jullie aan duurzame ontwikkeling? Denkt u dat dit een goede financiële investering zal zijn naar de toekomst toe?>

24

Het is zeker een goede financiële investering. Sowieso is er een gevolg van het broeikaseffect en dient dit aangepakt te worden, maar nogmaals deze evolutie is nog maar juist gestart en bestaat hoofdzakelijk uit zeer dure technologieën. <Hoe passen de door jullie genomen verschillende duurzame initiatieven binnen jullie interne bedrijfsstrategie en deze van de SC? > Wij werken met vele SCs en bedrijven samen, en een uniforme manier van duurzaam rapporteren en omgaan met zaken missen we nog steeds naar onze verschillende partners toe. Dus intern zitten we goed maar op gebied van de SC dient nog het een en het ander aangepast te worden. <Tot de hoeveelste rang aan partners uit de SC worden er in deze samenwerkingsverbanden betrokken? Dient deze uitgebreid of aangepast te worden? > Wij zijn enkel met de dichtste partners betrokken <Welke internen van dit bedrijf dienen noodzakelijk betrokken te worden om de duurzaamheidstrategie binnen de SC vorm te helpen geven> Bij ons zijn dit meestal key-account managers samen met de milieu en sociale verantwoordelijken binnen het bedrijf. <Kunt u mij even een beschrijving geven van hoe het planningsproces betreffende een duurzaam initiatief in de SC in zijn werk gaat? > Wel meestal krijgen we verregaande requests van onze directe partners om in duurzame technologieën te stappen, die op gebied van transport en logistiek ons simpelweg weg zouden concurreren. Vele partners beseffen onze gewrongen situatie en stellen veel lagere eisen. Anyway, als ze op een ander gaan zal men hetzelfde ondervinden. <Kunt u mij enkele successen, uitdagingen en mislukkingen geven op gebied van de planning van een duurzame SC? >

Ik kan u één voorbeeld geven uit de Alpro SC, nl. een pilootproject waar we milieuvriendelijkere maar duurdere solventen hebben weten te implementeren dat uiteindelijk een winwin is geworden voor beide. Ik zal dit even opschrijven en doorfaxen of mailen? <Hoe worden de verschillende milieusociale criteria binnen de SC gemanaged. Zijn er uniforme afspraken welke de te hanteren criteria zijn of is er sprake van grote vrijheidsgraden voor iedere partner? > Dat is juist het probleem. Iedere partner probeert zijn eigen rapporteringsvoorwaarden op te dringen. Men zou best op gebied van sustainability een volledig concept en liefst uniform uitdenken. Gevolgde procedures per sector bijv. dat iedereen kan naleven. <Hoe worden SC partners gesteund die niet onmiddellijk aan nieuwe duurzame strategieën of criteria voldoen? > Bij ons zijn we zeer straightforward. Wie flagrante overtredingen op milieusociaal gebied doet, ligt eruit. Wij kunnen ons dat niet permitteren en willen dit als mens ook niet.

COMMUNICATIE <Welke interne structuren worden aangewend om te communiceren inzake duurzaamheid? > Wij hebben een zeer sterk informatiesysteem (EDI) dat iedereen met iedereen linkt binnenshuis en extern. Fysisch worden wij ook uitgenodigd naar green meeting en summits waar we dan ook graag bijzijn. <Hoe vinden jullie dat de communicatiestructuren nog kunnen verbeterd worden? Welke incentives worden hierbij aangereikt? > Wij als transportbedrijf zijn zowat de voorlopers op gebied van SC om communicatiestructuren uit te werken. Het is onze troef. Real-time processing van orders kan natuurlijk nog altijd beter.

25

<Hoe wordt de relevante informatie bij de verschillende partners verzameld? Welke inbreuken kunnen volgens u net meer of minder waarschijnlijk optreden? En hoe kunnen deze vermeden worden? > Op gebied van informatieverificatie is nog wat werk aan de winkel. Zo ondervinden we vaak dat op gebied van duurzaamheid veel informatie verkeerdelijk is of opgesmukt wordt. Verder zijn deze audits ook zeer duur en hebben we een beperkt budget. Vaak dienen we enkel audits te doen bij directe partners van ons en vaak is er in de SC één actor die de rest van onze upstream partners doorlicht. Ook zijn er ngo die ons bijstaan. <Zijn u partners zich bewust van de voordelen van een duurzame SC? En hoe worden deze voordelen verdeeld? > Ik denk dat iedereen er zich van bewust is, downstream van ons. Het probleem zit vaak bij de bron in onderontwikkelde landen. Denk maar aan een Brazilië , China, Argentinië. <Worden de rechten van de werknemers gecommuniceerd? Ook bij de partners? > In 70% van de gevallen dienen we deze zelf te traceren, dus eigenlijk niet. <Welke labels of duurzaamheidindexen zijn relevant voor jullie en aan welke voorwaarden moet dan voldaan worden? > SA 8000, Carbon Trust noem maar op… <Rapporteren jullie over de geleverde inspanningen inzake duurzaamheid? > Ja, zie website. <Hebben jullie een Code of Conduct en stemt deze overeen met de strategie? > Ja, zie website.

CONTROLE <Hoe wordt het monitoringsproces of het evaluatiesysteem binnen de SC aangepast aan de verschillende percepties over de milieusociale thematiek? Welke EMS of ISO normen worden gehanteerd? > Ik weet dat wij ISO gecertificeerd zijn en dat je aan allerlei regels moet voldoen… <Hoe wordt het rendement van duurzame initiatieven in de SC financieel als niet financieel geëvalueerd? > Financieel en je weet wss wel wat van ROI, deze wordt altijd in het oog gehouden, liefst zo hoog mogelijk natuurlijk. <Is de kostprijs van het product gelijkaardig aan deze van de concurrenten? Zijn de duurzame inspanningen economisch rendabel, op lange en korte termijn? > Er wordt nl. bij ons zeer weinig geïnvesteerd of overgestapt naar commercieel risicovollere transportmethoden zoals hybride motoren alsook het gebruik van biobrandstoffen. Men kan dus concluderen dat wij ons engageren om de SC tot een duurzame keten te helpen uitbouwen. Maar wij investeren wel veel minder in groene technologieën met lange payback perioden of lage ROI, wat wijst dat er omtrent het thema ‘sustainability’ nog veel technische onzekerheden heersen en nog vele optimalisaties verwacht worden. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------

26

Maersk Logistics

Locatie: Maersk Logistics Antwerpen

Meeting met: Nicolas Delbaere

Solution Sales Manager @ Maersk Logistics Belgium Pieter Van Den Bergh

Client Development Manager @ Maersk Logistics Belgium ----------------------------------------------------------------------------------- <Welke SSC activiteiten levert Maersk?> Korte uitleg structuur groep: Maersk Line is een rederij. Maersk Line heeft container schepen. Is deel van de AP MILLER MAERSK groep, een Deense holding die een rederij heeft, die SC activiteiten heeft, waaronder Mearsk Logistics valt. Die verder Damco heeft, dat is een expediteur en een forwarder. Die zelfs supermarkten heeft en oil en gas, dus heel gediversifieerde groep. Waarbij dat de rederij Maersk Line de bekendste is. Maersk Logistics eind ’70 opgestart om een totaal pakket te kunnen aanbieden. Maersk Logistics biedt in principe alles aan. Heel veel dingen die we zelf kunnen doen, en andere zaken besteden we uit aan een subcontractor. Maar we proberen wel een totaaloplossing aan te bieden. Om het vb. van Nike te geven. Nike plaatst een order bij een fabriek en Nike zegt: contacteer Maersk Logistics en zorg dat het bij ons geraakt. En dan zorgen wij ervoor dat het vanuit de fabriek in Vietnam tot het warehouse in Laakdal geraakt of zelfs tot in Decathlon geraakt. Het hangt er van af wat de klant wil, maar we bieden eigenlijk alles aan. Het is inderdaad belangrijk om te zeggen dat we niet veel eigen vrachtwagens of warehouses hebben. Dat we asset light zijn. De klant kan zeggen van ik werk al met deze partijen, maar ik heb eigenlijk één coördinator nodig. Concurrenten concentreren zich meer op eigen warehouses, wij doen het enkel voor key

accounts, zoals Nike. Als het strategisch is en op de goede locatie. Maar niet echt stand alone, enkel een warehouse gaan leiden voor een klant als het niet echt geconnecteerd is met iets anders doen we niet. Ook een mooi bv. zijn de carriers. We heben een duidelijke band met Maersk Line. We werken echter ook met andere dan Mearsk Line. Bric bv, ook andere afspraken gemaakt met APL , CMA of Evergreen. Geen probleem, we zijn niet gelinkt aan 1 carrier en dat is het zelfde met het warehouse. We gaan in de toekomst wel naar een andere naam toe. Het is ook voordeel dat we gepercipieerd worden met Maersk, maar soms denken de klanten dan van: moet ik nu echt met Maersk Line in zee gaan. <Kunt u mij de duurzame operationele, tactische of strategische samenwerkingsverbanden beschrijven waarin jullie als bedrijf betrokken zijn?> Een van de punten waar Maersk Logistics op werkt is het wel de bedoeling is dat het een duurzaam verband is. Zoals met Nike, Brico, MVF. Met Nike hebben we zelfs een on site team. Voor al de Maersk Logistics klanten is het de bedoeling dat we een duurzaam samenwerkingsverband hebben. Waarbij wij de deuren openzetten voor de kennis die wij hebben en dat de klant ook open is voor wat zij willen, zij hebben. Dat is natuurlijk een vertrouwensband. Prijs speelt altijd een rol, maar allebei moet er een win-win situatie hebben. Duurzaam is key. De klant en wij geven heel veel informatie vrij. Je ontwikkelt zo iets niet in een week tijd. Dat moet ook duurzaam zijn, de klant wil niet al zijn energie erin steken en na 6 maanden moet zeggen van stop en dan weer iemand zoeken en opnieuw beginnen. Een sterkte van ons is dat eenmaal een project loopt, we er ook dedicated mensen van ons insteken. We gaan dan kijken wat we specifiek kunnen verbeteren bij de klant en we zijn dan ook proactief, dat beter is, dat dat zoveel kosten kan besparen. In begin nemen we de processen van de klant over en dan gaan we kijken wat kunnen we verbeteren. Een van meest voorkomende verbeteringen is de lead time. Bv we zien goederen 2 weken in warehouse liggen. Als we dan tegen de klant kunnen zeggen van: plaatst u order 2 weken later en wij zorgen er wel voor dat het juist op tijd bij u aankomt. Voor een klant natuurlijk is dat 2 weken meer cash flow, plus hij bespaart op het feit dat hij die warehousecapaciteiten op dat moment niet nodig heeft. Dat zijn heel fundamentele dingen. Je zou zeggen van JIT is toch al zo gekend, zeker bij grote

27

ondernemingen, maar we komen soms toch dingen tegen dat klanten zeggen: dit blijft 2 weken bij ons liggen. Dat is natuurlijk wel voor een klant… om dat toe te geven en ons die visibility in hun structuur te geven vergt natuurlijk wel een vertrouwensrelatie. <En naar duurzaamheid, milieu en sociale zaken, toe? Bv reductie van transport en dergelijke meer?> Dat komt natuurlijk ook bij de klanten meer en meer aan bod. Vroeger was het iets sexy om klant aan te trekken, maar nu is dat een effectief onderdeel van de strategie, dus dat komt ook in de SC terecht. We werken binnen Maersk Logistics op projecten om het groener te maken. Een vb. daarbij is de “SC carbon check”. Eigenlijk komt het erop neer om te kijken naar hoe de SC van de klant nu is en hoeveel C02 emissies dat dan weergeeft en niet enkel dat weergeeft aan de klant, maar ook voorstelt van hoe kan het naar beneden. Ze noemen dat dan een as-is scenario, hoe is het nu, en een to-be scenario, hoe zou het beter kunnen zijn. Bv. Nike, doordat zij zo veeleisend zijn gaan wij ook verbeteringen doen, maar Nike is ook ons voorbeeld naar andere klanten. De klant komt naar Nike, Nike legt uit wat wij met hen doen en dat schept ook vertrouwen naar de klant toe. Dus bij Nike hebben ze ook concreet gevraagd een groot deel van hun SC te mappen, hoeveel verbruiken we nu en wat kunnen we beter doen. Groen zijn kan ook effectief veel kosten besparen, zoals u ook in u mailtje schreef naar locatie van warehouses toe en meer met ecologisch vriendelijke bedrijven samenwerken. Helaas is er nog geen absolute standaard voor het meten van C02. Iedereen komt er toe met zijn magische formule. Dat is ergens wel correct, maar hoe houdt je ook rekening met dit en dit. Die standaard komt er wel door werkgroepen, maar iedereen probeert nu zijn eigen formule aan de man te brengen. Toch heeft dat vrij veel succes. Het gebeurt eigenlijk niet veel maar een dergelijke oplossing zou je eigenlijk volledig apart kunnen gaan aanbieden. Je stapt morgen naar een Brantano en die zeggen hey Nicolas van Maersk Logistics kunnen jullie dat niet doen, maar dat wordt meestal in combinatie gedaan. <Welke invloed hebben jullie als bedrijf op duurzame veranderingen binnen de SC? Nemen jullie meestal het voortouw of is het de klant die zijn eisen oplegt?>

Dat is meestal een wisselwerking. Sommige klanten zijn heel veeleisend zoals bv. Nike. Die zeggen van ik wil dat zo en zo. Terwijl dat er ook van ons uit ideeën komen van kijk we kunnen het zo en zo doen. Maar kijk een klant blijft een klant en als een klant iets vraagt en het is iets waar je zelf ook wel iets in ziet, dan volg je de klant meestal wel. Natuurlijk we hebben zelf ook wel goede ideeën waar we opkomen en die willen we natuurlijk dan ook wel pushen naar de klant toe. Maar een klant blijft een klant. <Maar dat heeft misschien ook te maken met de grote van de klant?> Dat heeft er natuurlijk ook mee te maken. We blijven natuurlijk in een economie leven, als er een grote klant iets vraagt ga je eerder geneigd zijn hem te volgen dan dat natuurlijk een kleine klant iets vraagt. Wat natuurlijk niet wil zeggen dat wanneer een kleine klant met iets goed afkomt, dan gaan we dat zeker en vast overnemen. Maar dat is eerder een wisselwerking. Zoals Nicolas zei, je pusht jezelf naar omhoog en het voordeel van een grote klant te hebben is dat die klant meestal zelf ook heel innoverend is. Zoals bij Nike, dat is een bedrijf als je dat ziet, die willen ook gewoon, dat is ook een beetje marketing uiteindelijk van hun zelf, maar het zorgt er wel voor dat wij moeten volgen. Dat heeft ongelooflijk veel voordelen naar ons toe, zowel naar die klant zelf dat we kunnen volgen, dat we meekunnen, dat dat een goede samenwerking is. Maar ook, zoals Nicolas zei, dat we dat dan kunnen toepassen voor andere klanten. Dat helpt natuurlijk ook onze positie te verstevigen bij andere klanten. <Worden de duurzame concepten contractueel vastgelegd of is dat gewoon in samenspraak? Bepaalde doelstellingen waarbij fabrieken geweerd worden waar kinderen tewerk gesteld worden bv. of die reductie in uitstoot.> Er zijn bepaalde aspecten die je met een klant afspreekt. Want een van onze services die we aanbieden op origin is vendor management. Wij hebben een uitgebreid kantorennet, terwijl bv. zelfs een klant als Nike niet in elk land een kantoor heeft. Maar zij bestellen wel in al die landen. Presteert die fabriek wel zoals wij zouden willen en dat gaat dan vooral toe naar leveringstermijnen, zit

28

alles goed in de container. Zo van die basic dingen worden in het contract opgenomen. Dan maken we er een rapport van en dan kunnen we zeggen aan onze klant van kijk dit is wat wij ervaren met die fabriek. Natuurlijk het is nog altijd zelf aan de klant om tegen zijn eigen fabriek te zeggen van: oké als jullie niet voldoen… Ik denk dat wij dat moeten doen voor een klant dat dat wel een reden heeft. Een kwaliteitsaspect zit wel altijd in die contracten ingebouwd, plus wij moeten ook een bepaalde service level halen, anders komen er ook gevolgen. Hetgeen waar we ook vaak op hameren: wij hebben een bepaalde kost voor een onderneming, maar onze cost saving is groter. Als je dat van elkaar aftrekt dan heb je natuurlijk een netto cost saving voor die klant. Hoe wordt dat contractueel vastgelegd? Tijdens het proces van het opzetten wordt er een estimation gemaakt van hoeveel zouden we kunnen besparen als we dit en dit in scene zetten. Dat kun je vastleggen, van dat is ons doel. Wij zouden kunnen zeggen wij als Maersk Logistics garanderen dat u X miljoen zal besparen. Dat zou kunnen, maar tijdens het proces wordt er vaak geshift in prioriteit. Dan kom je achteraf problemen. Er wordt eigenlijk meer een schatting gemaakt van wat we kunnen besparen en op het einde… Heel veel bedrijven tekenen al af eigenlijk voor de einddatum. Maersk Logistics heeft dan al zoveel bespaard en dat is eigenlijk een delivered value. Dat is bv. een van onze KPI’s globaal. Dat we zeggen van er is zoveel geestimated naar al die klanten en op het einde is er ook zoveel gedelivered. <En is altijd dat er profit moet gemaakt worden met een duurzaam project of zijn er klanten die duurzaam op zich ook al kost het iets meer dat ook prefereren?> Profit blijft in ieder geval belangrijk, maar je ziet wel dat als wij een samenwerking aangaan, je over de totale lijn moet kijken naar wat de profit is. Op bepaalde processen zijn we misschien duurder en zijn er anderen die goedkoper zijn, maar als je een dergelijke samenwerking aangaat, wordt voor bepaalde processen kwaliteit veel belangrijker dan prijs. Dus ik denk wel dat je kunt zeggen dat voor bepaalde klanten die wel zeggen van ok, je bent misschien wel iets duurder, maar de servicegraad is gewoon veel hoger. Dus dat is bv met die truckings in Indonesië, daar hadden we prijzen afgesproken voor een nieuwe klant. En die prijzen lagen duidelijk 20% hoger dan wat je daar op de markt in Indonesië op dit moment kan vinden. Toen vroegen wij ons af van waarom

kunnen wij niet zo goedkoop geraken. Maar als je dan gaat kijken: wij garanderen dat die truck tussen dat en dat uur daar is. Wij garanderen, onze verzekering ligt 10x zo hoog. Als de klant dan de afweging maakt van ik betaal misschien 20% minder voor die trucker, maar die trucker zal misschien wel 5 van de 10 keer te laat zijn, waardoor die container niet op die boot staat, waardoor je uiteindelijk nog meer moet gaan betalen. Je kan die boot ook niet meer annuleren. Dan zijn wij misschien net iets duurder puur dat proces, maar op het einde van dat proces zijn we misschien even duur of zelfs iets goedkoper, maar we garanderen het wel. Daaraan kan je wel zien dat de meeste klanten wel meer kijken naar duurzaamheid zoals je zegt i.p.v. van alleen prijs. Inderdaad als je kijkt naar situatie X nu en als je zegt tegen die klant we maken het duurzamer en groener maar het gaat u niet goedkoper uitkomen… Daar zit je toch meestal…dat hangt af van het management en dat hangt af van de lange termijn strategie, hoe bepalend is dat voor wat ze halen uit hun groen beleid. Zo zitten we nog niet rijp genoeg in de markt om nu te zeggen dat die klant dat al ziet zitten als er niet een besparing aan gekoppeld is. Als je op het volledige proces een zelfde service level levert maar je bent duurder dan denk ik dat elke gezonde persoon wel niet zal toehappen. Dat is de eeuwige uitdaging in de SC, dat mensen wel heel erg korte termijn gefocust zijn, maar dat je ergens efficiënter bent, maar hoe meet je die efficiëntie. Dat is de clou voor ons, hoe kunnen wij ze overtuigen van: je gaat minder stock hebben, je gaat minder kosten hebben en dat gaat zoveel zijn. Maar als ze enkel kijken naar: zoveel kosten jullie… <Welke internen van dit bedrijf dienen noodzakelijk betrokken te worden om de duurzaamheidstrategie binnen de SC vorm te helpen geven?> De AP MILLER MAERSK Group heeft zijn hoofdkwartier in Kopenhagen en daar zit specifiek ook een werkgroep die werk rond duurzaamheid werkt: die carbon check, groene initiatieven uitwerken en standaardiseren,… Die mensen komen dan ook regelmatig naar die landen. (Uitleg over geografische onderverdeling en structuur van de groep, België en Nederland vormen 1 cluster). Echt toegewijde mensen die bezig zijn met die carbon check is eigenlijk meer centraal. Je hebt

29

niemand hier in België die echt specialist is daarin, we zijn dat eigenlijk allemaal een beetje. Dat is ook een beetje vraaggebonden. Nu krijg je heel het duurzaamheid en milieu aspect. Vroeger had je dat ook met proces excellence, dat is het verbeteren van de efficiëntie van u processen. Dat is iets dat een aantal jaren geleden is. Men zag dat eerst in Denemarken een team gemaakt werd dat specifiek op die projecten begonnen is, vervolgens begint dat ook naar de key clients toe en dan zie je ook dat dat steeds naar een lager niveau gaat. En dan zeggen ze van oké het team hier wordt te klein en dan beginnen ze teams te creëren specifiek toegewijd voor dat soort job in de geografische zones. En nu zie je dat ze proces excellence mensen in elk land willen. Ik ben er 100% zeker van dat als we 2-3 jaar verder zijn dan ga je in elke zone of in grote landen reeds mensen hebben die specifiek op milieu zitten. Gewoon omdat je de trend van de vraag van de markt volgt. Nu is dat de grote spelers die daar mee bezig zijn, maar dat gaat zeker naar locale Belgische bedrijven, mensen kunnen gewoon niet anders dan die milieutrend volgen. En dan ga je wel meer en meer die vraag krijgen, dus ga je ook aan de basis meer mensen hiervoor nodig hebben. Voor specifieke dingen waar nu al heel veel vraag naar is, zoals bv SCM, daar heb je al wel in elk land mensen voor. Voor proces excellence begint dat al een beetje. En voor dit, dit zit nu nog boven in een werkgroep, maar daar gaan ook groepen van komen, daar ben ik zeker van eigenlijk. Dat is inspelen op de vraag natuurlijk. <Jullie zijn SC managers?> Wel, SC managers hebben wij eigenlijk niet echt, we zijn allemaal eigenlijk SC managers, omdat SCM onze core business is. (Uitleg hoe klanten benaderd worden en welke personeelswissels dit te weeg brengt: commercieel persoon eerst, dan client developer en dan client coordinator). We zijn eigenlijk allemaal SC managers, zelfs mensen als een client coördinator die dagdagelijks alles regelt met een trucker, met de rederij, met de origins,… Zelfs die persoon managet de SC van de klant. <Kunt u mij enkele successen, uitdagingen en mislukkingen geven op gebied van de planning van een duurzame SC?>

Ik ken wel veel bv. waar we heel veel succes hebben in een bepaalde zone, continent of landenstructuur met een bepaalde klant. Daar is het lokaal management overtuigd van onze kunnen, maar dan wordt er opeens…In een ander deel werkt men bv. met DHL en dan wordt op globaal niveau beslist om enkel met 1 speler in zee te gaan en worden we eruit geknikkerd. We hebben op onze klantenlijst staan dat we voor Unilever werken, maar dat wil niet zeggen dat we de enige speler zijn. Het kan zijn dat we iets heel goed doen voor Unilever Polen, maar dat wil niet zeggen dat we hier in België alles doen voor hen. Er zijn grote klanten waar we mee samenwerken. Bv met Mark, die waren heel tevreden van ons. Want elk jaar doen we ook een enquête bij onze klanten en we kregen er altijd goede scores. Op een bepaald moment komt er een nieuw management binnen dat bedrijf en één van die personen kent toevallig iemand bij Kune & Nagel. Die hebben gewoon van de ene op de andere dag beslist van kijk jullie contract loopt over een aantal maanden af, wij gaan switchen naar Kune & Nagel. Dan vragen wij: ja waarom. Zijn jullie niet tevreden van ons, doen wij onze job niet goed. De projecten die lopen toch goed, we brengen verbeteringen aan in jullie processen. Nee, dat is allemaal goed, maar ja, we gaan gewoon met iemand anders samenwerken. Ja, men kan dat falen noemen, maar dat is los van ons. Wat er ook meer en meer voor ons goed is dat, en dat is echt wel een trend, dat de SC gewoon belangrijk en belangrijker wordt voor een klant. En dat het gewoon een deel is van de board, een global supply officer. De ideale persoon voor ons. Als hij achter ons staat dan is dat ideaal. Specifiek op projectniveau bij een klant, ja dan zijn er wel eens een keer projecten dat je eigenlijk iets totaal uitwerkt en dat de klant dan uiteindelijk zegt van ja laat het toch maar, het is niet goed. Dat kan natuurlijk wel eens gebeuren. Natuurlijk je stelt iets voor en als de klant zegt van nee we zien dat niet zitten, oké dan is dat gewoon zo. Dat is ook geen ramp. <Bij falen bedoel ik ook misschien een andere tool dan de carbon check?>

30

Alles heeft een begin, als je naar al onze tools kijkt, die zijn altijd verder ontwikkeld. Ons visibility programma, wij bieden onze klanten aan dat ze een bepaalde referentie kunnen intikken, en dan kunnen ze zien van onze container is daar of onze T-shirt is daar. Vroeger hadden we een programma, dan noemde M-Power, dat is van het 15 jaar geleden, dat werkte perfect. Tien jaar geleden werkte dat niet meer, dus moest er iets opnieuw gedesigned worden. De basis was nog altijd wel dat, maar op dat moment was het niet meer goed. Maar we hebben wel op basis van dat wel een nieuw programma gemaakt en nu is er weer een nieuwe versie van. Op een gegeven moment faalt dat dan wel, maar dat wil niet zeggen dat het niet verder ontwikkeld wordt. Al onze tools zijn ontwikkelingen die constant doorgaan. Als je specifiek kijkt naar die carbon check, dat evolueert ook heel veel, met die standaarden. <Hebben jullie nog andere tools om de klant te overtuigen buiten de carbon check?> Zoals de visibility bv. Dat is een heel sterk punt, dat is het buzz-woord voor de klant. De klant zegt: ik heb geen zichtbaarheid op mijn product, mijn documentatie en mijn informatie. Dat zijn de 3 key woorden. Door die samenwerking met origin, we weten vanaf dan al wat er wordt verwacht en wanneer alles vertrokken is, dan kunnen we tegen de klant zeggen van pas op daar loopt het fout en daar moet je zelf corrigeren of laten corrigeren. Daar hebben we een specifiek IT systeem voor. Iets anders dan, iets meer in de consultancy, is dat je naast de carbon check ook een health check uitvoert. Dat is eigenlijk een consultancy project waarbij niet enkel naar de carbon check wordt gekeken, maar we kijken naar de ganse SC. Hoe is die nu en hoe kan die verbeteren. Daar hebben we al heel veel projecten voor gedaan, wereldwijd, in verschillende industrieën. Bv in het Midden Oosten, chemicals is daar booming business. Ik heb daar zelf nog vorige zomer voor een dergelijk project gezeten. Vijf weken lang, je doet workshops met die klanten, je krijgt heel veel informatie. En dan zeg je tegen die klant, met de groei die hem te wachten staat, hoe hij best zijn SC daarop afstemmen. Als hij die dan wil implementeren met ons des te beter, maar hij kan dat eventueel ook zelf doen of met een ander bedrijf in zee gaan. Dat is dan meer een soort werkstuk op het einde, van dit en dit hebben we geanalyseerd.

Een tool is ook niet altijd een systeem. Ik denk een van de voordelen die wij hebben is dat wij een one stop shop zijn. Dat is ook een voordeel, dat is veel makkelijker. Als er iets foutloopt op origins, dan is het ons probleem. Als er iets fout loopt met de carrier, is het ons probleem. Als er iets fout loopt hier, dan is het ook ons probleem. Dus ze moeten gewoon naar ons bellen. Wij moeten zorgen dat we het onder controle hebben. Dat is ook een verkoopsargument. <Is het zo dat als jullie kunnen dat jullie dan de zee of de binnenwateren prefereren? Of het spoor en dan pas voor de baan opteren?> Dan moet je kijken naar wat het meest efficiënte is natuurlijk. Bv Nike heeft zelf een fabriek in Laakdal naast het Albertkanaal, dus daar ga je gemakkelijker een binnenschip kunnen gebruiken dan bv Vanity Fair (Kipling, Lee Cooper,…) die hebben een warehouse in Tsjechië. En Maersk Line heeft ook een treintraject in handen naar Tsjechië. Wel dan zou je stom zijn om dat allemaal naar ginder te gaan trucken. Dat is veel duurder en een trein is veel sneller, dat is een heel goede verbinding. Dus ik denk dat je daar gewoon moet kijken naar efficiëntie. En voor het milieu is het natuurlijk ook beter. Natuurlijk het milieu begint meer en meer een rol te spelen. Maar als je kijkt tot hier toe, moet je wel eerlijk zijn dat snelheid en efficiëntie nog altijd op de eerste plaats komen, zeker nu met de crisis. Het groene aspect blijft groeien, maar de laatste jaren was dat aan het boomen. Terwijl nu met de crisis merk je wel dat er even iets is van opgepast, nu moeten we wel zorgen dat we efficiënt blijven. Als je nu kunt kiezen tussen een treinverbinding en een truck, en die zijn alle twee even snel en alle twee even duur, maar de trein is natuurlijk veel milieuvriendelijker dan een truck. Ja, dan gaat de klant in ieder geval kiezen voor de trein. Dat is zeker en vast wel. Wat me nu nog te binnen schiet. Veel van die klanten in lange SC, als er iets fout liep op origin of met promotiemateriaal: direct airfreight. Met vliegtuig, enorm slecht voor het milieu. Daar proberen we wel enorm op te sleutelen omdat te vermijden of toch ten minste het een groot stuk met de zee te doen. Een combinatie sea/air.

31

Dat zie je de laatste jaren toch echt minder. Airfreight groeit wel nog altijd. Waar ze vroeger zeiden van als er iets verkeerd gelopen is en het moet toch nog snel weg, dan lossen we het op met airfreight, dat neemt wel heel hard af. Dat is wel een trend die je ziet. En dat is niet enkel nu met die crisis. Zelfs vroeger, met het groene gedachtegoed, dat ze zeggen van oké laat ons dan maar iets later zijn, maar laten we ervoor zorgen dat ons totaal plaatje blijft kloppen. Dat is wel een trend die zich inzet. En natuurlijk nu ook wel. <Welke EMS of ISO normen worden gehanteerd?>

Ik weet dat wij nu ISO gecertificeerd zijn. Ik denk niet dat dat globaal kan. Ik ken er ook niet de details van. Ik weet dat je aan allerlei regels moet voldoen… <En vanuit de hoofdzetel van Maersk wordt duurzaamheid volop op de kaart gezet?> Absoluut. Ja, dat merk je ook bv met de schepen. Toen die nieuwe supergrote schepen uitkwamen, werd er heel hard de nadruk opgelegd dat deze een verf hebben gekregen die milieuvriendelijker is en daarbovenop ook nog eens 30% minder weerstand in het water biedt, zodat er ook minder verbruikt wordt. Dat zijn echt wel dingen waar binnen Maersk opgelet wordt. Dat zijn nu enkele vb. maar dat wordt wel nagekeken. Voor Maersk Logistics is duurzaamheid key, we doen lange termijn oplossingen. Maersk Line, de schepen zijn zeer toekomst gericht. Dat wordt aandacht aan besteedt. Daar zijn ook speciale departementen voor. Zeer futuristisch, nieuwe brandstoffen, beter vorm van schepen,… dat wordt allemaal onderzocht. Met die schepen die uitgerust zijn met een soort van parachute waardoor men sneller kan varen is nog een bv. Over laatst stond er nog een artikel op de portal waarop stond waarom we dit op dit moment nog niet gebruiken. En dat had te maken dat het een bepaalde spanwijdte moet hebben en dat op een bepaalde positie op het schip moet en dat zouden ze van de huidige trajecten moeten afwijken en als ze dat dan berekenen zouden ze eigenlijk niets besparen met dat te doen. Op dat stukje dat ze doen zouden ze dat wel besparen, maar ze moeten

daar dan weer meer gaan varen. Er wordt echt wel naar gezocht en naar gekeken, waar kunnen we dat aspect verbeteren. <Zijn er nog voorbeelden die je je voor de geest kunt halen?> Ik weet dat niet van buiten. Ja, dat ze de containers ook maar in 1 verf meer zouden doen. Dat was ook iets dat ik gelezen had. Ook iets met de schroeven. Nu is natuurlijk de olieprijs weer snelgezakt, maar de bunker, dus waar het schip op vaart, was even trough the roof. Dat is ongelooflijke crisis, want dat is een enorm percentage van de kost van een schip. Toen werd er enorm naar gekeken. Dat was een van de 7 top prioriteiten van Maersk Line. Met dan specfieke studiegroepen, hoe verbruiken we minder bunker. Moeten we trager varen? Nu wordt dat ook wel gedaan, omdat er teveel capaciteiten zijn, te veel schepen, dus wordt er trager gevaren en wordt er soms helemaal rond Afrika gevaren om de problemen in Somalië te vermijden. <En wat zijn de drijfveren om die duurzaamheid te implementeren? Dus vooral financieel uiteraard, ook imago en dergelijke?> Met die verf bv. Dat heeft een duurzaam effect, maar ook kan je 30% besparen. Het heeft altijd een wisselwerking natuurlijk. Het financiële aspect speelt zeker mee. Ik denk imago, daar moet je niet om liegen dat je daarmee kan uitpakken. Ik denk dat het ook een marketing tool is die zeer terecht is. Binnen een bedrijf heb je een aantal waarden waaraan je moet werken, en ik denk dat bij Maersk duurzaamheid geïmplementeerd is in elk van die waarden. Ik denk dat vanuit intern het een van de denkwijzen is, van de firma zelfs. Wij zijn ambassadeurs. Zonder te willen opscheppen. We zijn eigenlijk een familiebedrijf. De oorspronkelijke stichter, 93 jaar, loopt nog altijd in het bedrijf rond. Soms zie je bij beursgenoteerde bedrijven echt een pure winstmentaliteit,… omdat daar minder de visie is. Daar geloof ik echt in, we zijn de nummer één de wereld qua transport, dat we iets moeten bijbrengen aan de wereld. En we moeten ook het voorbeeld geven. Het klinkt zo wat arrogant van we zijn nummer één, maar Maersk is toch wel een vrij grote naam. Als wij het niet doen, waarom zouden die anderen dat dan doen. Een soort trendsetter. Ook daarin proberen we het voortouw te nemen en niet gewoon een ander proberen te volgen.

32

<En hier intern doen, bv het warehouse, doen je daar bepaalde dingen? Bv. bij Nike hadden ze alle armaturen van de lichten vervangen. Of bv iets kleins zoals het gebruik van fair trade koffie.> Ik weet hier dat ze timer op het verwarmingssysteem hebben gezet. Dat is iets stom hé, maar dat wordt vaak vergeten. (Even bespreking wat Nike doet) Maar voor de rest… <Hoe wordt de controle georganiseerd? Controleert bijv. iedereen zijn directe leveranciers via onafhankelijke externe bedrijven? Laten jullie stakeholders, zoals NGO’s, toe om de keten te evalueren?> Wij hebben zelf een interne audit vanuit het center dan. Plus dat je ook verplicht bent om een externe audit toe te passen. Bv ISO certificatie is extern nog iets extra. <Wordt er ook naar de rechten van de werknemer van de klanten gekeken of wordt dat ook gecommuniceerd? Waarbij jullie enkel met hen samenwerkt als ze in orde zijn met dit en dat?> Ja, er is een standaardclausule in de contracten dat je moet voldoen aan die arbeidsvoorwaarden en die dingen. Dat is zowel bij de klant als bij ons. Daar wordt wel naar gekeken. <Hoe wordt die relevantie informatie met de partners gedeeld, is dat via informaticastructuren of persoonlijk?> Zowel bellen, mailen als praten. Maar het is niet ongecontroleerd natuurlijk. Bv dat visibility systeem is een communicatietool. Vermijden van talloze excelsheets. Bij Nike wordt er nu gewerkt aan één interface, één portal, waar informatie gedeeld wordt. Simon zal u daar meer over weten te vertelen. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Colruyt

Locatie: Halle

Meeting met: Mieke Vercaeren (sustainable developping manager @Colruyt) ----------------------------------------------------------------------------------- PLANNING <Kunt u mij de duurzame operationele samenwerkingsverbanden beschrijven waarin jullie als bedrijf betrokken zijn? > Zoals u waarschijnlijk op onze website hebt kunnen zien, zijn wij intern binnen de colruyt groep zeer actief bezig met duurzaamheid. Ik zal daar later enkele voorbeelden rond geven. Extern zijn wij ook zeer nauw betrokken bij het helpen behalen van milieusociale doelstellingen in de verschillende SC’s waar wij een shakel in vormen. Wij proberen een gezamelijke planning uit te werken rond duurzaamheid met onze partners en vooral proberen wij daarbij te anticiperen op milieusociale thematieken. Maar het blijft niet rond planning, we helpen actief mee over de ganse levenscyclus van de producten die in onze rekken staan, om bepaalde doelstellingen te realiseren. <En Intern dan?. In welke mate hebben jullie inspanningen geleverd inzake? > Daarrond heb ik wat documentatie mee en kan ik jullie een aantal zaken nog bezorgen. Bij ons gaat het intern vooral rond reductie van het gebruikt materiaal (dematerialisatie), eliminatie of substitutie van niet herbruikbare materialen, recyclage en hergebruik van de producten, eliminatie of reductie van afval, emissies en energieverbruik noem maar op. Ook het sociale krijgt aandacht natuurlijk zoals, werkomstandigheden van de werknemers, gezondheids- en veiligheidsimpact van processen en producten op de stakeholders, eerlijke handelsovereenkomsten.

33

<Welke invloed hebben jullie als bedrijf op duurzame veranderingen binnen de SC? > Wij kunnen toch wel enige druk uitoefenen hoor. Wij zijn een soort laatste filter, gatekeeper en kunnen bijv. zware negatieve ethisch geladen producten mijden uit onze rekken. Bij ons screenen de aankopers de producten altijd op gebied van duurzaamheid en selecteren de beste eruit, alhoewel we nog steeds afhankelijk zijn van het aanbod. Wij werken zelf meestal met het verifiëren van certificaten od deze in orde zijn. Meestal kan door onze partners ons daaromtrent informatie worden gegeven. Voldoen zij daaraan, dan nemen we deze als partners. Zelf gaan we fysisch niet op pad in de SC, bijna niet. Wij screenen enkel doorgestuurde informatie. Ik zou wel liegen dat we geen opdrachten geven om fysische controles uit te voeren zoals bij onze speelgoed en schoolgerief fabrikanten. Wij hebben zulke artikelen nodig, alleen zijn zij zowat de laatse sectoren die rond duurzaamheid hebben beginnen werken en hebben zij onder druk van de publieke opinie en onder druk van ons zich wel dienen aan te passen. <Hoeveel tijd spenderen jullie aan duurzame ontwikkeling? Denkt u dat dit een goede financiële investering zal zijn naar de toekomst toe?> Zeker een goede financiële investering zowel op gebied van milieu en sociaal. We moeten de wereld veranderen en duurzaam worden. Het geeft op middellange termijn een winwin voor het financiële departement en onze milieu-sociale engagementen. Investeringen kosten geld en er zal altijd rekening gehouden worden met de ROI. Vaak zal men suboptimaal op gebied van milieu tewerk gaan maar dat heeft te maken met het feit dat bepaalde technologieën nog niet voldoende ontwikkeld zijn en een te lange payback periode hebben en wij daardoor vaak in een suboptimale investering zouden vastzitten. We zien het liever in vaste technologiën en technieken. <Hoe passen de door jullie genomen verschillende duurzame initiatieven binnen jullie interne bedrijfsstrategie en deze van de SC? > Onze strategie is duurzaam.

<Tot de hoeveelste rang aan partners uit de SC worden er in deze samenwerkingsverbanden betrokken? Dient deze uitgebreid of aangepast te worden? > Meestal hebben we goede contacten met onze manufacturers of eigenaars van onze producten. Meestal zijn deze de leiders in de SC en volgen wij hen of staan deze bij. Het is hun product en hun naam en wij helpen waar nodig en doen zelf voorstellen. Alles wordt verwezenlijkt in een gezonde gezamelijke sfeer. <Welke internen van dit bedrijf dienen noodzakelijk betrokken te worden om de duurzaamheidstrategie binnen de SC vorm te helpen geven? > Iedereen dient duurzaamheid in het vaandel te dragen, van kassiers tot managers. Extern moet er kunnen gecoördineerd worden met onze leveranciers of partners en intern moeten we ook tot de verwezenlijking daarvan kunnen overgaan. <Kunt u mij even een beschrijving geven van hoe het planningsproces betreffende een duurzaam initiatief in de SC in zijn werk gaat? > Zoals ik al zei, zijn we fysisch betrokken met onze manufacturers waar we vaak uitgenodigd worden in green meetings of conferenties en daar zijn we dan ook actief aanwezig. <Kunt u mij enkele successen, uitdagingen en mislukkingen geven op gebied van de planning van een duurzame SC? > Uitdagingen zijn vaak de coördinatie met de verschillende partners. Vaak dienen verschillende specifieke interfaces gecreëerd te worden op gebied va ICT om data uit te wisselen, data te interpreteren en dat vergt een uitdaging. Maar mislukkingen hebben we niet echt gekend tot nu toe. Het is een proces van vallen en opstaan. <Hoe worden de verschillende milieusociale criteria binnen de SC gemanaged. Zijn er uniforme afspraken welke de te hanteren criteria zijn of is er sprake van grote vrijheidsgraden voor iedere partner? >

34

Soms wordt er gewerkt met uniforme afspraken, inzake normen , criteria zoals een cert-id, iso norm, SA 8000. Vaak wordt ons ook specifieke projecten uitgewerkt. Wij dienen ons zo goed mogelijk aan te passen naar onze leveranciers toe en vice versa. Wij vinden dat er op dit moment nog steeds, en dat is jammer, te weinig uniformisatie bestaat op gebied van criteria. Wij zijn daarom ook met onze eigen criteria begonnen bij leveranciers die ons zelf te weinig opleggen. In het andere geval, wat betreft de criteria die door onze leveranciers opgelegd worden, proberen we zoveel mogelijk overlappingen te vinden naar onze charters toe. Dit is vooral op het sociale gebied een probleem. Op gebied van miieu-indicatoren bestaat er veel grotere uniformiteit. <Hoe worden SC partners gesteund die niet onmiddellijk aan nieuwe duurzame strategieën of criteria voldoen? > Eerst worden die zoveel mogelijk aangemoedigd, en indien bij niet voldoende presteren, gebannen.

Deze zijn redelijk up to date en working. Dus qua verbetering zijn daar weinig grote zaken. Vooral het communiceren van uniforme sociale indicatoren is wel problematisch.

COMMUNICATIE <Welke interne structuren worden aangewend om te communiceren inzake duurzaamheid? > EDI en data-exchange netwerken die reeds bestonden worden geconverteerd voor duurzame data exchange. <Welke externe communicatiestructuren gebruiken jullie, tussen de onderlinge partners van de SC, om informatie betreffende duurzaamheid uit te wisselen? > Mail, EDI, fysical meetings zoals de eerder vermelde green meetings… <Hoe vinden jullie dat de communicatiestructuren nog kunnen verbeterd worden? Welke incentives worden hierbij aangereikt? >

<Hoe wordt de relevante informatie bij de verschillende partners verzameld? Welke inbreuken kunnen volgens u net meer of minder waarschijnlijk optreden? En hoe kunnen deze vermeden worden? > Zoals ik al zei, vooral sociale informatie is echt een uitdaging geworden, en ik denk voor vele bedrijven. Ieder hanteert zowat andere normen en standaarden. <Zijn u partners zich bewust van de voordelen van een duurzame SC? En hoe worden deze voordelen verdeeld? > Dat wel. Wij werken in een SC samen en delen zowel kosten als voordelen. Zo kunnen bijv. milieu vriendelijkere projecten uitgewerkt worden door iedereen te laten delen in de kosten. Meestal levert dit op lange termijn toch ook een financieel voordeel op. De SC primeert voor ons, wij denken op dit niveau. Wij beiden goede kwaliteit aan de laagste prijzen als we kunnen besparen bij een leverancier door een milieuvriendelijkere investering te helpen meebetalen die onze SC op een hoger duurzaam niveau brengt werken we graag me. <Worden de rechten van de werknemers gecommuniceerd? Ook bij de partners? > Ja <Welke labels of duurzaamheidindexen zijn relevant voor jullie en aan welke voorwaarden moet dan voldaan worden? > Wel alle labels dat u uit jullie literatuurstudie hebben doorgestuurd zijn belangrijk. Ik zal daar nog de nodige informatie rond bezorgen. <Rapporteren jullie over de geleverde inspanningen inzake duurzaamheid? >

35

Ja zie onze website. Zie de speciale reservering in onze press-corner daarvoor. Je zal er veel vinden. <Hebben jullie een Code of Conduct en stemt deze overeen met de strategie? > Ja hoor

Yes, definitely. Yeah, I mean environment, CO2 is more and more interesting and more and more companies start to look into it now. We are working with Nike on several carbon footprint models. That is one of the new nice things, actually measuring the carbon footprint through the whole process. I’m sure you already now… We are in a prototype phase right now, because there is not really a global standard for how to do these things. So it is more a matter of, a little bit trial and error right now. We are finding out what we can and can’t do. We have a good

CONTROLE <Hoe wordt de controle georganiseerd? Controleert bijv. ieder zijn directe leveranciers via onafhankelijke externe bedrijven? Laten jullie stakeholders, zoals NGO’s, toe om de keten te evalueren? > Dat is altijd in samenwerking met experten, ngo’s zodanig dat we een objectieve visie kunnen bekomen. <Hoe wordt het rendement van duurzame initiatieven in de SC financieel als niet financieel geëvalueerd? > Beide, denk maar aan LCA waarbij we de CO2 hebben weten terug te dringen bij onze wasdetergenten SC en vele andere ketens, ik zal u daarover info mailen. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Maersk

Locatie: Laakdal

Meeting met: Simon Kristensen Business Develop Manager, member of dedicated team Maersk Logistics @ Nike Laakdal ----------------------------------------------------------------------------------- <So, you are working with a dedicated team of Maersk here in Nike?> Yeah, we sit with 5 people here and we do all the logistics for Nike. I’m working as the business development manager. So I’m handling all the new projects: IT-projects, cost saving projects and everything that runs in. We all sit here on site and work with Nike on a daily basis. <How does that collaboration work? What do you do specifically for Nike?> Well, we have been nominated to take care of all their shipments into Europe and all their shipments intra-Asia, so from Asia to Asia. And all shipments from Europe to South America and to North America. So we are responsible for extracting the booking from the factory and we will then take control of the cargo and when it is produced at our origins and our warehouses someplace. Then we have some vast activities that we do. Then we load it with the carrier and send it to the destination. <Do you have a sustainable collaboration where you look at the environment etc.?>

36

advantage that we work with our carrier Maersk Line. And they are nominated for a big part of the Nike business to. So we have access to a lot more information, so we can do a lot more calculations and much more detailed than normally. So we are working with that to map out the entire carbon footprint. So that is a huge pile of the daily work. And I mean, in the supply chain we are talking about costs most of the time. Mostly it is just about cost. Our job is to reduce the cost. Because when we reduce the cost Nike is happy and we are happy. So that is our main purpose. When we reduce the cost, we usually also reduce the carbon footprint. These things are linked together. So from that point of view, environment is a big part of the agenda. And it is also a selling point now. If you can go and say we can do this, we can reduce your cost and at the same time we can reduce your emissions or your carbon footprint. Then you got a strong case. <How do you start with mapping the carbon footprint of a chain?> We split it out in all the different corridors. So we have different legs in each shipment, we have a trucking first from the factory into our warehouse. Then we have another trucking from the warehouse to the port. Then we have a vessel leg. So from the port to the discard port. And then again a trucking or a batch leg or something at the end to the final destination. And most of the time we would have several vessel legs in between so we have some feeder legs, we have some mother vessel legs and so on. And then we map out each of these parts and then we map out each corridor, going from A to B via these different links, so basically all the different options. And then we calculate… We know how much a ship, how much the emissions are, we know how much a truck emission is. So it is just a matter of basically calculating for each corridor. It seems a lot simpler than it is. A takes a huge pile of work. You can imagine how many options there are and how many different combinations. So it is not as easy as it sounds. So that is basically how we do it. And then when we have all the numbers plugged in, then we can basically go in for one carton and say how much CO2 did this carton have. <Do you also have other models next to the carbon footprint? When you look at reduction of transportation or…>

Yeah, definitely. That are more efficiency projects. One of the things is fill rates. You have a container and you can fill x number of cpm’s in a container. Normally we aim at max 90%, because cartons have a certain size and you have to work your way around that. The better we can be at filling the containers, the less containers we need. Less costs for Nike, less costs for us. And less emissions. That is also a part of it. We try to reduce the lead time as much as possible. I mean, as soon as we take the cargo at our cfs then the legal ownership of the cargo transfers from the factory to Nike. So we take delivery on behalf of Nike. And that also means that at that stage, that it is inventory. And inventory costs money, inventory leads also to emissions, maybe not directly, but when you have it in a warehouse, when you have it whenever in the supply chain, you have power, you have storage, you need space… You need all these things and at the final end, they cause emissions. So reducing the lead time, I mean even if we could just reduce it by one day. Even though the travelling time from Asia to Europe would easily 35 days plus. If we could reduce just one day, that has a huge impact. Especially with a customer like Nike who have an awful lot of shipments. That has a huge impact. But we have other efficiency project running at the same time. We are always trying to make things faster, more efficient and cheaper. <Do you also say Nike you can use these types of boxes because they are better to fill a container, or something?> Yeah. There is a rule of thumb. The larger the shipment you can fill, the cheaper it becomes. One 40 foot container is cheaper than two 20 foot containers. So we always try to fill the largest equipment. So it’s not really good performance if we have 90% fill rate of two 20 footers, if we have achieved 89% in a 40 footer, because the total cost and the total emissions would still be larger for the 2 20 footers. So of course that is also a puzzle. But it is a rule of thumb that we always go for the largest equipment first. <And a team of Maersk is also in every other large Nike facility?> No, we have people here, and then we have a team in Hong Kong. So the Hong Kong team is managing the Asia flow, intra-Asia. And assisting also to the Asia-Europe… I mean the management team is sitting here in Laakdal, so we are

37

responsible for the global account. Then we have the team in Asia which is responsible for the part of it. But of course it is in close cooperation with us. We don’t have anything in the US, because Europe-Us is a tiny share of the total volume. The big volumes are going from Asia to Europe and from Asia to US. And the Asia-Us trade is handled by APL Logistics. So have APL Logistics have a team sitting in North America, in Nike headquarters there. There is an on site team, but it is not Maersk Logistics. <Do you also manage the warehouse here?> No, that is fully Nike operated. We only manage the origin of the supply chain. With a few exceptions. We have our own facility in Willebroek. So we have different flow depending on where they are going to minimize the costs. The flows going into Laakdal are usually fully load containers, so they come in with only footwear,… But we also have situations where we have very small volume, maybe from 4 – 5 different origins , going to the same place. For example South Africa and Dubai. Instead of shipping 3 cubic meters from Spain, 3 from Italy and 3 from Turkey, all to Dubai, that is 3 different shipments, we truck them all into Willebroek, put them all in one container and ship them together. So in that way we reduce the cost. It may take a little bit longer, but that is definitely compensated by the reduction of cost. We also do it the other way around. So we can also consolidate different locations where we take everything in and then we fill different boxed which go do different locations. <Do you also have models or tools to do that? When you combine these items we can reduce that much…> Yeah. We work with simple decision tools so we know that. We have calculated breakeven points so we know if you have less than a x number of cpm’s then this is the best option and so on. We also consolidate for direct customers like Footlocker. Again we get a lot of different products coming in from Asia and coming in from Europe. And instead of sending a lot of boxed to Footlocker, we consolidate them into a few or as little as possible. Also in regards to that we keep a little bit of storage. We can keep it at our facility for x number days and then when Footlocker makes a booking we ship to whenever they want.

<Do you always prefer shipping before trucking and rail, because it is more environmental friendly?> Yeah. We have what we call short sea options. For example from Turkey, there is a pretty decent vessel connection from Turkey into Northern Europe. And also we have a very short trucking leg, so we can truck it up in a few days. So in that matter we have an option of either shipping or trucking and depending on how urgent the cargo is we will choose accordingly. Most of part will always go on truck because it takes a few days, compared to vessel it takes 15 days. So there is a big difference in that, but if we get a product that is not urgent, with a delivery time in the future, than we take in by vessel. <But always if it is urgent you will choose the truck option?> Yeah. We have to deliver to the customer in time and it has to be there in full. That is driver of everything. That cannot be changed. Within those parameters we try to do it as good as possible within the frames. But we cannot deliver 3 days late because we could save a lot of money with that. That is not an option. <But you don’t use a plane then if it is really urgent?> Not from Europe. But from Asia into Europe, yes. Yeah it happens regularly. Sometimes it is even cheaper. If you have a very small volume it doesn’t make sense to put it into a container so you use airfreight instead. <When I previously was with Nike, they said that they don’t want to use airplanes anymore, as less as possible.> Yeah, yeah, of course. Always try to minimize that. <But I didn’t know that you still us it often>. Often and often. When you are looking at it as a percentage, it will be like 0.00%. There would basically be no airfreight looking at the big picture. And when we do use airfreight it is very small volume and in that matter it gets pretty cheap, but of course, I mean vessel is cheaper and less environmental emissions. Most cases we always use vessel. I think we go down to, I think our breakeven point is 2

38

cpm’s. So 2 cpm’s we would ship in a 20 foot container. And a 20 foot container normally can put up to 30 cpm’s. so that means that it basically is an empty container. But then again is has less impact, less emissions, and it is cheaper compared to airfreight. There is also a third option that is lcl shipments. Lcl is less than container load, and it basically means that a lot of different customers come together. And if Nike has 2 cpm’s, Hema or whoever has going to the same locations also have a little bit and another customer has a little bit, they all send it in to a Maersk Logistics warehouse. And we consolidate it into one container and we ship it into a full container. It’s a great option for many customers because it’s cheap, it’s reliable and it comes as a normal vessel shipment. However there is also a great risk in it, because often you consolidate customers not for the same destination. So for example this lcl shipment from Vietnam, put a lot of customers in, some may go to Italy, some may go to Spain, some may go to Northern Europe, but you take everything in from Vietnam and then you take it to Italy and you empty it. Next you put stuff in again and you try to fill it up again, then you send it on to the next and then the next and then the next… So often it has been refilled 3 - 4 times, and every time you touch a carton there is a risk. So there is the risk that it is going to disappear, that it is going to be loaded in the wrong container, anything can happen. Nike in Europe has chosen to exclude that, so we don’t use that at all, because the risk is too high. <So does Nike also push Maersk to look at the most environmental option or to look at different options? Or do they say use this option, it maybe cost a little bit more but it is better for the environment? Do they say things like that?> Not to us. We get the book placed on our table saying that this is our choice. Nike have extensive carrier contract negations every year, sitting down with all the different carriers and discuss everything from carbon footprint to cost and to transit times and everything. And then they pick the one they find the best. And then give us basically a list saying from Vietnam we have nominated these 3 carriers and this is the percentage that you need to ship, so K-line 20%, NYK 20%, Maersk Line 20% and so for. And they do this for each origin and each origin’s destination combination. It happens, but it doesn’t happen too often. <And did Maersk themselves develop those optimization tools? Or is it software that is bought?>

We have developed our software also. We are working on a big new implementation right now, a huge system that is basically going to take care of the whole optimization, we are doing that with Nike. But it is not a Maersk Logistics development. It is a Nike-Mearsk Logistics development. I think we have partnership with Nike and that is the foundation for these discussions. Often you see the logistics provider and the customer as 2 separate entities, sure they communicate, but it is very slit up, you do this, we do that end of story. With Nike we our lucky and privileged we have a partnership really going in 2 ways. We can go to Nike and say hey guys if you provide us this extra information we can change this a little bit and we can create a huge cost saving here. The other way, they come to us and say Maersk you need to change this or to do better on those things. It goes 2 ways and that is how we achieve good thing. And we have achieved a lot of pretty extraordinary things over the last few years. <Do you have some examples of that interaction with Nike?> For our load planning for example. We have created a tool to handle our load planning which enables us to, first of all, to optimize our fill rates, secondly we can optimize a shipment, so we can prioritize a shipment. Let’s make an example. In peak season Laakdal here receives 2,3,4,5,6 hundred containers here in a day. And everything comes in and everything has to be discharged or unloaded from the containers and shipped out again. That is not always possible, there are limitations everywhere, so what we can do now. Instead of the peak season we can prioritize each different po and then we can make sure that all the urgent po’s all loaded into one container and all the less urgent in another and all the least urgent in another, so everything is split up. So when they arrive in Laakdal they can just check the containers: these 10 are urgent, we take them in today, these 10 not urgent, we leave them for next week, so in that way we can optimize their planning and their operation here at destination. It is a huge cost saving. We can also take it one step further. We can control inventory at origin. So we can go in on different po’s. This po has no demand… Nike has certain product groups, that is just standard and they flow through it the whole time, but the demand for it in a certain period maybe low for few week or months. So they

39

don’t really need it here. So in that way we can manage it to keep it at origin and to store it at the lowest cost and the lowest emissions, so the most efficient way. This gives us a lot of control with the shipments and a lot of insight. We also have an expectation handling tool, so for each single shipment that goes out, we measure if it was shipped as the perfect scenario. We know what is the perfect of shipping, we can calculate that. We measure that against each shipment and if it doesn’t ship in the perfect way then it gets an exception and we look into that. Every single exception we manage, we check it and we find out what is the root cause and we register it into a big reporting. And then that reporting system is the basis for many of our future developments, because we can go in and pinpoint where the problem is and where do we have improvement opportunities and in that way it gives us a strong insight in that part of it. Those we have developed with Nike, they have showed big potential. Now we are developing an even larger system based on the knowledge and the learning we have done there. So now we are taking it to the next level, we are making it a bit more professional, a bit larger system that can take care of different things and going into even more details with everything in the SC. I think those are good examples of our partnership. We have the experience and the know-how, but Nike has the data. And Nike knows the flows, they now the business, because that is what they do, so when we come together we come with their knowledge, they come with their knowledge and then we can sit down and say hey what can we do together. That is how you improve. <They also said that you have developed a carbon check together? That was a project set up together?> Yeah. A few years back carbon emissions became a huge agenda item for most major companies. A lot of different logistics companies, a lot of different universities around the world have developed different methods to measure carbon footprint. The only thing is that there isn’t a standard. We off course have our own model, so far we are experimenting, finding out how we can measure everything. We have again used a partnership with Nike, to set up a model for Nike. Of course it is going to help us, we are going to get a test customer and we get to try it in practice and we get to see it on a big scale now. Because Nike is a big customer. On the other hand Nike gets the benefit that they get to see the

result and they get the report. So that is mutual benefit, we get out learning and they get their results, so that is again something we trying to do together. <Do you also have examples of something you learned with Nike which you can transport to other customers?> I think everything basically. But it is very difficult sometimes to transfer, because you need to sit down. And off course everything is cluster based. I mean I’m dedicated working with Nike, that is what I do every day. My time spending with other client’s teams is limited. We are trying to maximize it and trying to learn more and more from each other. And the new developments that I have mentioned are more of global developments. It is created to serve Nike, but it created in the spirit to serve other customers. So we try, but a lot of it is specific for Nike, based on what we do here. Nike is a sophisticated customer, in the aspect that they have data sets that other customers can only dream of. Maybe the most important is reporting, it sounds boring, but that is where you found out where to do your things. The more insights and details you have in the SC, the more you can do. So Nike have a sophisticated reporting system, we have sophisticated reporting , so together we can go into very small detail and manage all the different flows, basically go on a carton level and say how many sizes do we have and then we manage them separately. Normally we stick to the carton level, but still we report any detail for any carton anywhere in the world. That is huge insight, a lot of customers don’t have that insight. <Wouldn’t you prefer to work with Maersk Line all the time?> As a carrier. No, off course we are from the same group so it may sound funny. But no, you don’t want to put all your eggs into one basket. If you are only working with Maersk Line, you are going to be completely dependent on them. And you never know, the world changes. If you look at the last half year a lot of unforeseen things have changed now, especially you see huge changes than no one would have imagined. Carriers right now are pulling out of different trades. And if we would have all our eggs in one basket, or Nike had, then they would be extremely vulnerable to changes like that. But now you can move it around a bit and say K Line have now decided to ship from Bangkok to Amsterdam anymore, ok we already have NYK, we already have Maersk Line also in that trade, so we

40

can push it over to them. So it gives you flexibility and the lowest risk. We as the logistics provider are also responsible for that part. Off course the eventual claim will go against the carrier if anything went wrong. We provide a service to Nike where the SC is in focus. So it is not just a matter of pushing it to someone else and say our job is done, let’s go home and relax and have a Leffe. We our also responsible of making things go right in the SC, so if we would have only one carrier it would also be difficult to us to deliver the product to Nike. <With Maersk Line it would be much easier to gain data?> Yes, definitely. That would be easier to develop different thing, different interfaces so we could make things more efficient definitely. <You do that also?> No. Yes, we do that to some extent, but not as much as I would like. We try to make standardized processes, we could make a very efficient interface with Maersk Line and then nothing with the other carriers. But then the time it would take for the origin to make sure they can handle every carrier in their own separate way, would probably take longer. We try to standardize the processes, this is how we do this for everyone. Instead of having different processes for each different scenario. And right now for Nike specific, we work with 35 origins and we have about a 120 people dedicated to work for us within Maersk Logistics. And off course you can imagine: different countries, different cultures, different education level, some come from university, some come from the street. It are very different people and everybody must be able to do it. The more complicated processes you have, the more complicated it gets. Off course it is a trade off, you want the perfect world, but that is not always possible. That is why we are here, right, if it was all perfect then there wouldn’t be a reason for us to be here. <So you have a contract with Nike that stipulates you have to reduce the carbon emissions by X%, or isn’t that the case?> I must admit. I’m not part of the contract negotiations, that would be my manager, that is on a high level when they sit and negotiate that. I know that there are measures and certain KPI’s we have to deliver and part of that will be

cost reduction and most likely now the CO2 would also make part of that contract, but I don’t know the details, so I can’t know how big a part of it it is. But for sure it is part of it. <Do you look at other things next to CO2 regarding environment? Or maybe for example we don’t want to work with that carrier because they don’t treat their employees well…> Yeah. First all Nike has very specific criteria’s that a carrier has to be able to fulfill. Basically like when a new country has to be accepted in the region, they get a list of criteria that they have to fulfill, like the carriers. If they can’t fulfill just one of them, they can’t be taken into consideration. On the other hand your reputation has a big impact. Not to talk too badly, but a company like MSE have a reputation to be very cheap, but then again the reliability is not always that high. You have a higher risk, also schedule reliability, do they arrive on time. So they maybe in a different category, if you look at Maersk Line, probably a bit of a higher price, but again the quality of delivery is higher. So they do arrive on time and they do deliver on time. And they do take responsibility and they deliver everything, also documentation and information in the right manner. So you have different companies with different reputations. It is not a secret that they are aiming at different markets, I mean MSE is not aiming at the same market as Maersk Line. But again a thing like carbon footprint is not just only relevant to Nike, it is also relevant for Nike to look at how their suppliers work. I know for sure that if you have 2 different carriers, 2 different logistics providers, 2 different factories that deliver the exact same product with the exact same quality but one has 50% more emissions, then it is pretty easy for them to make the choice. The emissions are becoming more and more important, they are gaining more and more ground compared to other factors. <Are you also going to look at the carbon footprint of the factories?> Not us as a company, but Nike yeah. <They will use your tools/knowledge?> Potentially, and potentially there could also be another partnership. So they could say hey guys we would like you to assist, you have the know-how, we have

41

the insight, so let sit down and figure out how good are they doing it. But that is all speculations, I don’t know where they want to take it in detail. The world is developing right now and you see more and more people focusing on it and it is becoming a sales argument too. If you can go to a potential customer and say hey, our emissions are lower than the other guy. You can sell yourself and you can gain business on those things. When there is money in it, it becomes more interesting all of a sudden. <Do you something about safety the transportation (Nike mentioned it earlier)?> Yes. There is the safety of the cargo in transit, f.e. we have excluded lcl to exclude the risk. There is all the port security, so that is also part of looking at which ports are we using. Most ports are of a high security, but in some places you see funny things happening. You’ll be shocked to know what sometimes happens around the world. And then every time the cargo transitions we have a measure, we have a control to make sure everything is ok. When we receive the cargo we check every single carton. Making sure there are no holes in it, it is not damaged, the tape is as it should be, it is closed. All the different facilities that we operate have CCTV, and in some locations, risk locations, we have higher security. We have facilities where we even have cages inside our warehouse dedicated to Nike. We have cameras pointing from every single angle basically like a prison. One guy is the only person having a key to this cage. They pull the cargo in the cage, look the door and then they do all of their scanning and palletizing and preparing the ship. So yeah, we do al lot for security. Nike, the brand is what they sell, that’s all they have. You know it is a brand, if all of a sudden you start seeing original Nike products on the streets somewhere and you can buy at a fraction of the price, then why would you go to the store. And your perception of Nike would also completely disappear, you would start thinking it is just like a discount brand you can find anywhere. So protecting the brand is extremely important to Nike, because they are producing high end products and that is also how it should be perceived. <Nike shares all the data you want or just the things they like too?> Yeah. We share everything with each other, except for finances. Off course we don’t share with Nike how much money we make and they don’t share with us

how much money they make. That is the only limit we have. We have too. We have to handle things for Nike that is confidential and for us to make a shipment we need to know all the details about the cartons so that f.e. includes the commercial invoice, so we know exactly for each product that Nike buys how much they pay the factory. And off course that is highly classified information, but again we have to share that information, if we don’t do that then we’re back at these 2 clusters, Maersk on the one side and Nike on the other side and they are playing against each other. And that is not going to benefit anyone. We have an open relationship, everything is open. They can get whatever they want and the same goes for us basically. <Do you know from Maersk, which clients they didn’t accept for instance?> Yes, I can name some. Several customers for several reasons, we were not interested in working with. Again logistics is a funny thing right, because you take over a process that is already been done in the company and then you try to make it better. But there has to be benefits in both sides. It is not enough that we can create value to our self, it is not enough that we can create value to the customer. I mean if we can save them for 10% of the costs, but we make a loss, then we are not interested. On the other hand if we don’t gain anything and we can save 10% and they don’t get additional income, then there is nothing in it. So I mean with logistics you have to sit down, you have to make a value proposition, you have to find out where do you create the value to ourselves, where do we create the value for the customer. And if it doesn’t work well I’m mean then there is no interest in it. Off course we also deselect some customers to trustworthiness and also, there are some businesses we just stay completely out of. That we don’t want to be involved with. <Which businesses do you mean?> It would depend again on the origin and where in the world it is and what kind. But there are certain things within militaries, certain things within chemicals that we don’t really much want to get involved in. There are also some simple things we don’t want to transport. It can be extremely heavy materials, we don’t have the facilities.

42

<Are there other companies who push the boundaries on environmental issues even further than Nike?> Not pushing the boundaries I would say. That would be Nike, they would probably be furthest in front. I know most of our customers in Belgium and also in the Netherlands, Germany too, but they are all focusing a lot on it. It is all a big part of what they do. Maybe they haven’t taken it as far as Nike yet, because that would again call for some kind of partner where you can do it. Maybe many of them can not at this stage invest a lot of money in a project that is more of a pilot project. So they are doing a lot of things still and they are still hanging and I think they will more and more now. And they will off course benefit from the results of what Nike now is doing, so I mean, again in some cases it makes sense to be in the front and be the innovative new inventor of everything. In other cases it makes more sense to take a more laid back approach, and learn from others, and then follow. It’s not always best to be in front. <But mostly you see environmental actions which are also cost reductions. Are there also example when there is a cost, but we still do it because it is beneficiary for the environment and for our image?> Yes, there is definitely. I think what we do… That is a very good question. I’ll have to think a bit about that. But in the details off course, there are always small things which are done… It’s hard because they are so interlinked. From the big players in the carbon footprint, they all have some sort of relation to costs. So every time you reduce your carbon footprint, you normally reduce your costs too. I think to find places where we take on extra costs to reduce carbon footprint, we have to probably look into it in more details. But again from Nike’s side I would expect them to be al lot. Again Nike, selecting a carrier. I definitely think that when they have a carrier, with a significant carbon footprint or carbon emissions at a little bit higher price well then I definitely think that they would go for that surely. But logistics is mostly cost related. The SC is surely just costs. Everything in proportion off course, because it again has to be sustainable. It is not sustainable to take on a little less carbon emissions and then take out a huge cost, because you’re not going to survive. So it has to go both ways. If you can in anyway justify that you can take on extra carbon footprint lower costs or to keep the costs steady, that may make sense. Again it’s all about sustainability. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------