Philip KotlerProfesor de la cátedra de Márketing Internacional S.C. Johnson & Son en la Kellogg School of Management de la Universidad de Northwestern

David ReibsteinProfesor de Márketing en la Universidad Wharton School de Pennsylvania

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principios de los años 90, las empresas empezaron a cambiar el nombre del puesto de vicepresidente de Márketing por el de director ejecutivo de Márke-

ting. Fue más que un cambio de palabras. El márketing pasaba a estar en manos de un di-rector ejecutivo que se “unía” a otros directores ejecutivos –director general, director financie-ro, director de Comunicación y director de Operaciones–, que conformaban un selecto grupo de directivos séniores encargado de di-

¿Su empresa necesita realmente un Departamento de Márketing? ¿Necesitan las empresas departamentos de Márketing? Y, si es así, ¿deberían centrar sus esfuerzos únicamente en la “P” de ‘promotion’ o ser responsables también de las “otras P”: ‘product’, ‘price’ y ‘place’? Los CEO de las empresas a menudo reflexionan sobre esta cuestión. Se preguntan si su Departamento de Márketing realiza las funciones que le corresponden o si dispone de la dimensión adecuada, si debería ser ampliado, reducido o, incluso, eliminado

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señar las estrategias presentes y futuras de las compañías. Hoy en día hay unos tres mil direc-tores de Márketing (CMO) en Estados Unidos. Y solo las compañías de otros pocos países han nombrado CMO para que gestionen las activi-dades de márketing.

Oficialmente, un CMO es responsable de seis tareas:

1. Monitorizar el ámbito del consumidor, repre-sentar la voz del cliente y liderar un desarrollo

con una fuerte orientación hacia el cliente para conseguir su retención y fidelidad.

2. Recopilar información sobre el punto de vis-ta del cliente para ayudar a desarrollar nue-vos productos y servicios y lograr los objeti-vos de crecimiento.

3. Ocuparse de la imagen corporativa y crea-ción de marca.

4. Renovar la tecnología de márketing y las ha-bilidades/capacidades de la empresa.

5. Medir y contabilizar los resultados financie-ros de las actividades de márketing, de la cam-paña de medios y de otros costes de servicios.

6. Aportar conocimientos a la cartera corpo-rativa y establecer sinergias.

Es difícil responder a estas cuestiones sin en-tender en primer lugar cómo surgieron los de-partamentos de Márketing. Estos son una inno-vación organizacional relativamente reciente, puesto que las empresas no empezaron a intro-ducirlos hasta los años 60. Las compañías siem-pre habían contado con departamentos comer-ciales, y también usaban los servicios de agencias externas de publicidad y de investigación de mercados. Más tarde, un número de firmas líde-res en sus sectores, incluyendo Procter & Gamble y General Electric, empezaron a impulsar peque-ños equipos de márketing, principalmente para ayudar a su fuerza de ventas a conseguir más negocio, y también para mejorar la gestión de su publicidad y de su comunicación. Comenzaron también a introducir a responsables que se ocu-pasen de las distintas marcas, los cuales amplia-ron aún más los departamentos de Márketing. Y, con el tiempo, se fueron añadiendo otros per-files cualificados, incluyendo a expertos en pre-cios y en promoción de ventas, directores de mercados objetivo y category managers.

Fue entonces cuando estos departamentos pasaron, además, a asumir la respon- ➤ ➤ ➤

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sabilidad de crear planes de márketing y de diseñar presupuestos. El de márketing era claramente un departamento de costes, y, por lo tanto, tenía que demostrar que la publicidad y el resto de actividades con las que operaba ayudaban a incrementar los ingresos por ven-tas. Inicialmente, estos departamentos esta-ban liderados por un director o vicepresidente, mientras que la fuerza de ventas estaba diri-gida de forma independiente por un vicepresi-dente de Ventas, a pesar de que la gran mayoría de manuales de márketing, sino todos, incluyen la fuerza de ventas como una parte de márke-ting. Se supone que ambos han de trabajar jun-

tos, aunque generalmente tienen una idea di-ferente de cómo debería emplearse el dinero disponible: así como Márketing está a favor de un gran presupuesto para publicidad, Ventas preferiría invertir más en desarrollar el Depar-tamento Comercial. Un CMO debería centrar-se solo en algunas de las seis actividades arriba mencionadas, especialmente en aquellas que produzcan un impacto en los ingresos por ven-tas a corto plazo. El director general quiere asegurarse de que en uno o dos años habrá con-seguido amortizar el puesto de director de Márketing. De hecho, los estudios muestran que los CMO tienden a durar uno o dos años en la mayoría de organizaciones.

La era de la digitalización ha abierto nuevos interrogantes acerca de la disciplina y su fun-ción. Buena parte de las organizaciones saben que deben añadir a sus herramientas de már-keting a expertos en redes sociales y en már-keting online. Si hoy la elección de una marca por parte de un consumidor está cada vez más influenciada por la opinión de otros consumi-dores, en lugar de por los medios de masas tra-dicionales, los departamentos de Márketing de las empresas han de redefinir sus funciones, actividades y responsabilidades.

¿GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN?La cuestión principal tiene que ver con la deci-sión de si el Departamento de Márketing debe-ría limitar su actividad a la promoción (y publi-cidad) o si debería tener una inf luencia importante en las decisiones sobre producto, precio y lugar. Incluso en la sala de reuniones, el CMO a menudo es percibido por el resto de di-rectivos como alguien que principalmente ges-tiona la comunicación más que como alguien que influye sustancialmente sobre producto, precio y lugar. En muchas empresas, particular-mente del sector de la alta tecnología, el desa-rrollo de nuevos productos tiene lugar dentro del propio Departamento de Investigación y Desarrollo o en una entidad separada, a menu-do llamada “responsable de producto”. Lo inte-resante es que estos “responsables de productos” no forman parte del equipo de márketing. Mien-tras esta situación persista, la empresa no podrá desarrollar un márketing integrado, que exige alinear las “cuatro P” para ofrecer el máximo valor al público objetivo.

La clave para una estrategia de márketing de éxito es que todos los elementos de márke-ting estén coordinados: si se está produciendo un producto de calidad superior, o premium, ese producto necesita tener un precio más alto, por lo que su distribución debería hacerse a través de distribuidores de mayor calidad o más orientados a servicios. Y también debería comunicarse como producto premium. Una empresa no debería permitir que un producto fuese desarrollado por un grupo y su precio estuviese determinado por otro, ni que los ca-nales de distribución los decidiese un tercero ni que la promoción la diseñase y llevase a cabo un cuarto grupo.

Esta externalización de las funciones de már-keting ocurre en muchos ámbitos, más allá del de desarrollo de producto. Algunas de las fun-ciones tradicionales de la disciplina están mi-grando a otros departamentos dentro de la com-pañía. Por ejemplo, consideremos lo siguiente: los nuevos productos a menudo están desarro-llados por los equipos de investigación y desa-rrollo (I+D), su precio lo fija el Departamento de Finanzas, los canales de distribución los deter-mina el Departamento de Logística y Suminis-tro, la estrategia de mercado la diseña el Depar-tamento de Estrategia, el servicio corre a cuenta del Departamento de Atención al cliente y el procesamiento de datos lo realiza el Depar-

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Algunas empresas consideran que el márketing

es demasiado importante para dejarlo únicamente

en manos del Departamento de Márketing, y que

debería ser responsabilidad de todos

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tamento Informático. Esto deja al de Márketing a cargo de la comunicación, la imagen de marca y el comportamiento del consumidor. Algunas voces más críticas incluso se preguntan si la po-sición de CMO es la más adecuada para servir a los intereses del cliente de la mejor forma posible.

HACIA EL CCODominique Turpin, presidente de la IMD Busi-ness School en Suiza, publicó un artículo en el Financial Times (noviembre de 2012) titulado “The CMO is Dead… Welcome to the CCO! How to Breathe New Life Into Marketing” (“El CMO ha muerto… ¡Bienvenido el CCO [chief customer officer]! Cómo revitalizar el márketing”). Tur-pin cita cuatro errores comunes actualmente en el cargo de CMO:

1. La mayoría de directores de Márketing no están realmente inmersos en actividades de márketing; se centran en la comunicación, y no en productos o en precios.

2. Los directores de Finanzas tienen más poder, y se han hecho con el control en política de precios debido a la difícil situación económi-ca; tienen más posibilidades de convertirse en directores generales y de prestar menos atención a los directores de Márketing.

3. El impacto del márketing a menudo es difícil de medir. Por tanto, los presupuestos de este departamento son los que se recortan antes en tiempos difíciles.

4. Nadie tiene una idea clara de lo que es el már-keting, mientras que la mayoría de gente en-tiende lo que implican Producción o Finanzas.

Turpin argumenta que el poder de un CMO ha sido erosionado, y que el nombre de “director de Márketing” debería ser reemplazado por el de CCO, o director de Clientes. El CCO sabrá quiénes son los clientes, qué es lo que quieren y hacia dónde tienden, y utilizará sus conocimien-tos sobre ellos para influir en las discusiones internas sobre las características del producto

o de su precio. Algunas empresas ya han nom-brado este cargo. Nosotros no estamos conven-cidos de que un CCO vaya a hacer algo diferente a lo que haría un buen director de Márketing. Alguien debe dirigir todo el conjunto de activi-dades de márketing, y nos parece que esa per-sona debería ser el director de Márketing. Nues-tra postura es que una empresa necesita un Departamento de Márketing y un director de Márketing con una fuerte influencia para inte-grar, rotundamente, las “cuatro P”. ■

¿Su empresa necesita realmente un Departamento de Márketing?

“¿Su empresa necesita realmente un Departamento de Márketing?”. © American Marketing Association. Este artículo ha sido publicado anteriormente en Marketing News con el título “Does Your Company Really Need a Marketing Department?”.