strategy execution and shared value in the public sector · d’i. rls i s de t púc i l·iu r ls i...
TRANSCRIPT
Strategy Execution and Shared Value
in the Public Sector
June 2016
Robert S. (Bob) Kaplan
Marvin Bower Professor of Leadership Development, Emeritus
2
Why do public sector ministries need a formal strategy
execution system?
Government entities should be
o Effective –achieve and deliver desired outcomes, and
o Efficient –use best practices to manage the use of personnel, financial, and
physical resources.
Robust Strategic Planning and Execution processes help governments select
and communicate the political, economic and social outcomes they strive to
deliver:
o Set stakeholders expectations through a powerful vision.
o Coordinate the different stakeholders to deliver value.
o Implement policies, programmes and initiatives efficiently.
o Reinforce trust in public institutions.
3
Our experience has shown that most governments encounter
several Strategy Planning and Execution barriers.
1. Unclear Vision and Strategy
2. Lack of Organizational Alignment
3. Disconnected Strategic Planning and Budgeting
Processes
4. Inability to Monitor, Test, and Adapt Performance
4
1. Unclear Vision and Strategy
• “Our leadership team does not agree on our key priorities,
and they keep changing, and are influenced by political
agenda.”
• “We have a strategy, we just can’t explain it that easily, too
many interdependencies.”
• “We are trying to do 100 things across various provinces
and departments, rather than do the critical few things
well.”
5
2. Lack of Organizational Alignment
• “Our Ministry operates as a collection of silos internally, and we
struggle with cross-ministries collaboration.”
• “Staff and departments do not understand our key focus areas,
and how they can help us achieve their goals.”
• “How can we integrate our various initiatives to achieve greater
impact?”
• “We need to become transparent and drive accountability from
the top to every level.”
6
3. Disconnected Strategic Planning and Budgeting
Processes
• “Our strategic, operational, and financial plans are not
aligned.”
• “We spend too much time and effort creating plans instead of
delivering results to citizens.”
• “Our resources are not allocated against priorities and our
best opportunities.”
• “We increasingly need to justify to our stakeholders - our
existence and how our spending delivers results.”
7
4. Inability to Monitor, Test, and Adapt Performance
• “We don’t have the right measures. There are too many of
them and we’re not sure which ones to use.”
• “We have poor data about our performance.”
• “We do not know if our strategy is working until it is too
late.”
• “We can not consistently monitor, evaluate and report on
our performance.”
8
The Balanced Scorecard: the central component in a
Strategy Execution management system
Private Sector Organizations
"If we succeed, how will
we look to our
shareholders?”
"To achieve our vision,
how must we look to
our customers?”
"To satisfy our customers
and shareholders, at which
processes must we excel?”
“How do we align our
intangible assets to
improve critical
processes?”
“How do we have a social
impact with our
citizens/constituents?”
“To have a social impact and to
attract resources and support, at
which processes must we excel?”
“How do we align our
intangible assets to improve
critical processes?”
“How should we manage and
allocate our resources for
maximum social impact?”
Financial Perspective
Customer Perspective
Process Perspective
Learning & Growth
Process
Learning & Growth
Financial
“How do we attract resources and
authorization for our mission?”
Resource Perspective
Non Profit and Public Sector Organizations
Mission Perspective
9
The Kaplan-Norton six-stage closed loop management
system for Strategy Execution
2
TRANSLATE THE STRATEGY
1
DEVELOP THE STRATEGY
6
TEST & ADAPT
5
MONITOR & LEARN
4
PLAN OPERATIONS
3
ALIGN THE ORGANIZATION
STRATEGIC PLAN
PROCESS
INITIATIVE
EXECUTION
DEVELOP THE STRATEGY
• Mission, Values, Vision
• Strategy Formulation
TRANSLATE THE STRATEGY
• Strategy Map/Themes
• Measures / Targets
• Initiative Portfolios
• Funding / Stratex
ALIGN THE ORGANIZATION
• Business Units
• Support Units
• Employees
PLAN OPERAITONS
• Key process improvement
• Sales planning
• Resource capacity plan
• Budgeting
MONITOR & LEARN
• Strategy Reviews
• Operating Reviews
TEST & ADAPT
• Profitability Analysis
• Strategy Correlations
• Emerging Strategies
1
2
3
4
5
6
10
Balanced Scorecard Hall of Fame: 2000 - 2014
11
Jeollabuk-do Province, South Korea
• Population had decreased from 2.5 mm (1966) to 1.87 mm (2006)
• Last place in every index among the nation’s 16 provincial governments
Gross regional domestic product
Income per capita
Financial self-sufficiency
# of businesses and employed workers
Reliance on raw materials extraction and agriculture
© DMTHOTH via Wikimedia Commons
12
New Governor, Wanjoo Kim, Takes Office in July 2006, Re-Elected in 2010
• Adopts Balanced Scorecard as the Province’s performance management system
• Strong opposition from labor union and some employees
• Challenges to develop quantifiable performance goals
© www.jeonbuk.go.kr/
13
Goals achieved: 2007 to 2011
• Population has begun to increase, reversing 45 years of
decline
• 8.6% CAGR in GRDP; national average is 3.7%
• 1st among 16 provinces in growth rate of exports o Exports in 2011 = $12.8 bn
o Exports in 2006 = $ 5.4 bn
• Increase in percentage of GRDP from secondary
(value-added) industries from 23% to 29%
• 350% increase in number of businesses attracted (five
year average)
• Number of paying tourists increases 70%
• Fiscal self-reliance percentage increases from 15% to
21%
14
Countries that excel in Strategy Planning and
Execution deliver more value to their citizens
*The Global Competitiveness Report 2011-2012 © 2011 World Economic Forum (WEF)
•Human Development Index 2011-2012 @ United Nation Development Programme
•World Bank Database
•Transparency International : Corruption perception index
•Economist Intelligence Unit (EIU)
•The Research Division of the Federal Reserve Bank of St. Louis
•* OECD: http://www.oecd.org/governance/budgetingandpublicexpenditures/1902913.pdf
Countries referenced below have achieved growth on all aspects of development; Economic, Social and Political/Governance.
Second most competitive country in the world
with a continuous improvements in economic,
human development and governance
indicators
Malaysia climbed five places on the global
competitiveness index in 2011 to become the
21st in the global rankings
Botswana
Malaysia Singapore
“A critical determinant of successful government is the ability to make good decisions, and
manage their implementation. Modern government is complex. It requires thousands of decisions to
be taken and acted upon each day.”*
With high levels of economic and structural
complexities the Philippines moved ten
positions on the global competitiveness index
from 85 to 75
Philippines
Recognised as the “one of the best
managed governments in Africa” and in the
world. Achieved the highest per capita
income growth in the world in the last 35
years
15
How does a country, ministry, province, or city deliver
breakthrough performance for its citizens?
Set ambitious goals along with a change agenda to achieve them
Translate their strategy and vision into a strategy map and
Balanced Scorecard
Link and align organizational units and employees around the
new strategy
Link resource allocation and budgets to the new strategy
1
2
3
4
16
Financial
Stakeholder: Become an effective, efficient, results-
oriented agencyTaxpayers
White House/OMB
Congress
Dept of Commerce
Customer
Process
Learning & Growth
Be Knowledgeable &Prompt Economic
Development Advisors
AdvanceAdministration’s
DomesticAgenda
Show VisibleResults
Maximize EDAImpact onDistressed
Communities
MaximizeAdministrative
Efficiency &Effectiveness
MaximizePrivate Sector
Leverage
Maximize HigherSkill / HigherWage Jobs
Provide aTransparent &
ResponsiveProcess
ProvideInformation &
TechnicalAssistance
Policy Leadership High Impact Investment Organizational ExcellenceUpdate &Expand
InvestmentPolicyProvide
PolicyOptions
EnhanceResearchCapability
Enhance DueDiligence
Expand Deal Flow(Invest with New
Partners)
EmphasizeFundingPriorities
ImproveCommunication
Strategy
StandardizeProcesses
Align Resourceswith Strategic
Priorities
TechnologyEnable KeyBusinessProcesses
ImproveAnalytical
Skills
Attract TopTalent
DevelopTechnologyProficiency
EstablishEnterprise
Information System
EstablishPerformance
Culture
Make Investmentsthat are Engines of
Growth
Distressed Communities
Investment Partners
Private Sector
Enhance PostApproval
Monitoring
Vision: Become the Premier Standard
Bearer for Domestic Economic Development
Mission: To help our partners across the nation create
wealth and minimize poverty by promoting a favorable business
environment to attract private capital investment and jobs
Strategy Map for the US Economic Development Administration
17
US Economic Development Administration Balanced Scorecard
Objective Measure
Stakeholder
Maximize EDA Impact on Distressed Communities
Number of Higher Skill, Higher Wage Jobs Created
During the Last Six Years
Increase In Payroll Directly Related to EDA Investments
Increase in Ad Valorum Property Tax Related to EDA
Investment
Advance Administration’s Domestic Agenda
Percent of Dollars Invested that Support EDA Investment
Priorities
Be Knowledgeable & Prompt Economic Development
Advisors Number of Stakeholder Inquiries
Show Visible Results Number of Positive Media Mentions About Investments
Make Investments that are Engines of Growth Percent of Investments that Support Cluster Priorities
Financial
Maximize Administrative Efficiency & Effectiveness Percent of Reports Filed on Time
Percent of Funds Obligated
Maximize Private Sector Leverage Private Sector Dollars Invested per EDA Dollar
Total Dollars of Private Sector investment
Customer
Maximize Higher Skill / Higher Wage Jobs
Percent of Jobs Created that Meet EDA's Standard as
Higher Skill / Higher Wage
Provide Information & Technical Assistance
Percent of Applicants Surveyed that Believe EDA Provides
Useful Information and Technical Advice
Provide a Transparent & Responsive Process
Percent of Applicants Surveyed that Consider EDA's
Process Transparent and Responsive
R E
S U
L T
S
Customer
Value
Proposition
Dir
ec
t C
usto
me
rs
Enhance
Communication
and Dialogue
with Customers
and Stakeholders
Initiate &
Promote R&D,
increasing the
effectiveness of
HRDF programs
Improve
Budgeting and Risk
management process
Ensure financial
Adequacy & Solvency
A C
T I
O N
S
Saudi Arabia Government & Society
Promote
Sustainable
EmploymentFin
al S
take
ho
lde
rsL
ea
rnin
g &
Gro
wth
Inte
rna
l P
roc
es
se
s
Contribute to KSA Economic
Growth & Social Development
Optimize total
lifecycle time and
costs for placements
Optimize HRDF
spending,
achieving highest ROI
on HRDF initiatives
Ensure the correct
usage of HRDF
programs
Maximize
the effectiveness of
Hafiz support by
aligning with other
national stakeholders
Manage Hafiz in
compliance with
international
social safety nets
standards
Identify and channel
matching candidates
for each jobs
Saudi Job
SeekerPrivate
Firm
KSA Labor Ministry’s Vision: “Have a Productive and Sustainable National Workforce”
Partner with
the private sector
to target attractive
jobs for Saudis
“Provide me access
to fair and equitable
unemployment
assistance”
“Become our Source /
For Producing
and Sustainable
Employment”
“Become the regional
thought leader/
think tank in
HR Development”
Human, Information and Organization Capital
Recruit,
Develop and Retain
HRDF
Human Capital
Automate all HRDF
operations, delivering
e-services via
multiple channels
Ensure an effective
and healthy
working environment
Grow HRDF as a
Learning Organization
based on accurate
labor market data
Establish a culture
of performance
excellence
“Provide me access to
high quality training to
enhance my
employability
& productivity”
Design
Market-Focused
programs and
services
Optimize the quality
and outcomes of
training programs
HRDF CORE VALUES: Customer Focus / Excellence / Fairness / Learning / Team Spirit / Loyalty / Inspiration
Develop a Highly Demanded
National Workforce
Operational Excellence Support & Enable Employ & Enhance
19
Va
lor
Ciu
tad
àS
erv
eis
Infr
ae
str
uc
ture
sR
ec
urs
os
Organització i Persones
• Atraure i retenir el talent.
• Impulsar l'excel·lència en la gestió.
• Formalitzar, coordinar i fer el seguiment de les
relacions amb els operadors.
Aliances
• Impulsar les relacions i les aliances amb els organismes del transport i mobilitat a nivell municipal i metropolità.
• Cooperació amb altres institucions de mobilitat de l’Estat.
• Impulsar relacions internacionals per al intercanvi d’experiències.
Sistemes d’Informació
• Millorar l’explotació dels Sistemes d’Informació
existents.
• Fomentar les noves tecnologies per a la gestió
de serveis.
Una mobilitat globalment sostenible
Infraestructures de Transport Instal·lacions Espais Públics
Prioritzar els vianants tot i potenciant els
desplaçaments a peu.
Impulsar l'ús eficient i racional del vehicle
privat.
Garantir la qualitat i la cobertura del transport públic, especialment en
desplaçaments de connexió.
Consolidar la bicicleta com a mode de
transport.
Millorar les operacions de càrrega i
descàrrega de mercaderies.
Sostenibilitat VitalMillorar la seguretat viària i reduir
els efectes del transport en la salut
Sostenibilitat AmbientalReduir les conseqüències ambientals de la mobilitat.
Sostenibilitat SocialGarantir la universalitat dels
serveis.
Sostenibilitat EconòmicaOptimar els recursos i reduir la
necessitat de mobilitat.
Gestió d’Operacions Comunicació i ParticipacióPlanificació
Millorar la capacitat d’anàlisi i
detecció de nous fenòmens
urbans.
Definir les infraestructures i els
serveis necessaris per impulsar
una mobilitat sostenible a la
ciutat de Barcelona.
Disposar de criteris
per a una millor
senyalització.
Assegurar la informació i la
formació de la ciutadania.
Impulsar les comissions
cíviques relacionades amb la
mobilitat.
Millorar la gestió del
sistema Bicing.
Optimitzar els usos de
la via pública.
Millorar la gestió i
regulació del transit.
Millorar l’accessibilitat
del espai i dels
edificis públics
Assolir la utilització de
les vies en base a la
seva jerarquització ja
definida.
Impulsar la millora de
la xarxa ferroviària i
els aparcaments
d’intercanvi.
Millorar carrils i
parades de transport
públic i col·lectiu
Millorar carrils i
estacionaments
bicicletes.
Millorar les
infraestructures del
Bicing. Millorar la oferta
d’aparcaments per
residents.
Millorar les
instal·lacions
semafòriques.
Millorar la
senyalització de la via
pública.
Millorar els sistemes
de seguretat als
túnels.
Optimitzar
l’aprofitament de la
xarxa de fibra òptica.
V1 V2 V3 V4
C1 C2 C3 C4 C5
S1
S2
S3
S4
S5
S6
S7
S8
I1
I2
I3
I4
I5
I6
I7
I8
I9
I10
I11
R1R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
Ajuntament Persones
Formació i desenvolupament
SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de necessitats de RH
Disseny de l’estructura organitzativa
Processos i sistemes de RH
Va
lor
Cli
en
tsS
erv
eis
Rec
urs
os
Estructura organitzativa de GRHO
Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans
Equip de GRHO
Disposar d'equips de persones amb
competències adequades, polivalents i flexibles C2
Garantir una organització i un dimensionament
que donin resposta a les necessitats
de servei
Oferir a les persones un projecte de
desenvolupament professional
Millorar la productivitat de l’equip de l’Ajuntament
Oferir un bon lloc per treballar
Promoure un bon ambient de treball que impliqui i motivi a les persones
Esdevenir el soci estratègic als àmbits de
RH i organització
Planificar els recursos en base a
les prioritats de l'organització
Enfortir la funciódirectiva i el rol de
comandament
Desenvolupar les competències
d’acord amb les funcions dels llocs
de treball
Donar suport a les persones en el
procés de transformació de
l’organització
S10
S11
S1
Cohesionar la xarxa de gestors
de RH R1
V1
V2
Impulsar els plans de carrera vertical i
horitzontal
Oferir una atenciópropera i de qualitat a les persones de l’Ajuntament
Renovar i tecnificar la plantilla
Garantir un sistema
d’ordenació dels llocs de treball adequat que
incorpori criteris objectius i
transparents d’accés, promoció i
retribució
Desenvolupar mecanismes per atraure el talent
Adaptar l'estructura i el dimensionament de la
GRHO a les necessitats de l'organització
S3
Retenir el talent i reduir la
temporalitat de la plantilla de
l’Ajuntament
C1
V3
C4
R2
C3
S2
S12
S13
S8
S9
S5
Procurar l'adequació de la persona al lloc de
treballS6
Incorporar la dimensió humana
en la gestió de persones S7
S4
Responsabilitat Social Corporativa
Implicar als agents socials en els processos de canvi de l’Ajuntament
Integrar la prevenció de riscos laborals en totes
les actuacions de l'Ajuntament
Impulsar pràctiques que contribueixin a l’equilibri
entre dimensióeconòmica i social.S14 S15 S16
Disposar d’un equip motivat,
capacitat i orientat al client
Agilitzar els processos i garantir l'acompliment
dels nivells de servei de la GRHO
R3
Unificar els sistemes
d’informació de RHR5R4
Ajuntament Persones
Formació i desenvolupament
SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de necessitats de RH
Disseny de l’estructura organitzativa
Processos i sistemes de RH
Va
lor
Cli
en
tsS
erv
eis
Rec
urs
os
Estructura organitzativa de GRHO
Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans
Equip de GRHO
Disposar d'equips de persones amb
competències adequades, polivalents i flexibles C2
Garantir una organització i un dimensionament
que donin resposta a les necessitats
de servei
Oferir a les persones un projecte de
desenvolupament professional
Millorar la productivitat de l’equip de l’Ajuntament
Oferir un bon lloc per treballar
Promoure un bon ambient de treball que impliqui i motivi a les persones
Esdevenir el soci estratègic als àmbits de
RH i organització
Planificar els recursos en base a
les prioritats de l'organització
Enfortir la funciódirectiva i el rol de
comandament
Desenvolupar les competències
d’acord amb les funcions dels llocs
de treball
Donar suport a les persones en el
procés de transformació de
l’organització
S10
S11
S1
Cohesionar la xarxa de gestors
de RH R1
V1
V2
Impulsar els plans de carrera vertical i
horitzontal
Oferir una atenciópropera i de qualitat a les persones de l’Ajuntament
Renovar i tecnificar la plantilla
Garantir un sistema
d’ordenació dels llocs de treball adequat que
incorpori criteris objectius i
transparents d’accés, promoció i
retribució
Desenvolupar mecanismes per atraure el talent
Adaptar l'estructura i el dimensionament de la
GRHO a les necessitats de l'organització
S3
Retenir el talent i reduir la
temporalitat de la plantilla de
l’Ajuntament
C1
V3
C4
R2
C3
S2
S12
S13
S8
S9
S5
Procurar l'adequació de la persona al lloc de
treballS6
Incorporar la dimensió humana
en la gestió de persones S7
S4
Responsabilitat Social Corporativa
Implicar als agents socials en els processos de canvi de l’Ajuntament
Integrar la prevenció de riscos laborals en totes
les actuacions de l'Ajuntament
Impulsar pràctiques que contribueixin a l’equilibri
entre dimensióeconòmica i social.S14 S15 S16
Disposar d’un equip motivat,
capacitat i orientat al client
Agilitzar els processos i garantir l'acompliment
dels nivells de servei de la GRHO
R3
Unificar els sistemes
d’informació de RHR5R4
Ajuntament Persones
Formació i desenvolupament
SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de necessitats de RH
Disseny de l’estructura organitzativa
Processos i sistemes de RH
Va
lor
Cli
en
tsS
erv
eis
Rec
urs
os
Estructura organitzativa de GRHO
Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans
Equip de GRHO
Disposar d'equips de persones amb
competències adequades, polivalents i flexibles C2
Garantir una organització i un dimensionament
que donin resposta a les necessitats
de servei
Oferir a les persones un projecte de
desenvolupament professional
Millorar la productivitat de l’equip de l’Ajuntament
Oferir un bon lloc per treballar
Promoure un bon ambient de treball que impliqui i motivi a les persones
Esdevenir el soci estratègic als àmbits de
RH i organització
Planificar els recursos en base a
les prioritats de l'organització
Enfortir la funciódirectiva i el rol de
comandament
Desenvolupar les competències
d’acord amb les funcions dels llocs
de treball
Donar suport a les persones en el
procés de transformació de
l’organització
S10
S11
S1
Cohesionar la xarxa de gestors
de RH R1
V1
V2
Impulsar els plans de carrera vertical i
horitzontal
Oferir una atenciópropera i de qualitat a les persones de l’Ajuntament
Renovar i tecnificar la plantilla
Garantir un sistema
d’ordenació dels llocs de treball adequat que
incorpori criteris objectius i
transparents d’accés, promoció i
retribució
Desenvolupar mecanismes per atraure el talent
Adaptar l'estructura i el dimensionament de la
GRHO a les necessitats de l'organització
S3
Retenir el talent i reduir la
temporalitat de la plantilla de
l’Ajuntament
C1
V3
C4
R2
C3
S2
S12
S13
S8
S9
S5
Procurar l'adequació de la persona al lloc de
treballS6
Incorporar la dimensió humana
en la gestió de persones S7
S4
Responsabilitat Social Corporativa
Implicar als agents socials en els processos de canvi de l’Ajuntament
Integrar la prevenció de riscos laborals en totes
les actuacions de l'Ajuntament
Impulsar pràctiques que contribueixin a l’equilibri
entre dimensióeconòmica i social.S14 S15 S16
Disposar d’un equip motivat,
capacitat i orientat al client
Agilitzar els processos i garantir l'acompliment
dels nivells de servei de la GRHO
R3
Unificar els sistemes
d’informació de RHR5R4
Ajuntament Persones
Formació i desenvolupament
SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de necessitats de RH
Disseny de l’estructura organitzativa
Processos i sistemes de RH
Va
lor
Cli
en
tsS
erv
eis
Rec
urs
os
Estructura organitzativa de GRHO
Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans
Equip de GRHO
Disposar d'equips de persones amb
competències adequades, polivalents i flexibles C2
Garantir una organització i un dimensionament
que donin resposta a les necessitats
de servei
Oferir a les persones un projecte de
desenvolupament professional
Millorar la productivitat de l’equip de l’Ajuntament
Oferir un bon lloc per treballar
Promoure un bon ambient de treball que impliqui i motivi a les persones
Esdevenir el soci estratègic als àmbits de
RH i organització
Planificar els recursos en base a
les prioritats de l'organització
Enfortir la funciódirectiva i el rol de
comandament
Desenvolupar les competències
d’acord amb les funcions dels llocs
de treball
Donar suport a les persones en el
procés de transformació de
l’organització
S10
S11
S1
Cohesionar la xarxa de gestors
de RH R1
V1
V2
Impulsar els plans de carrera vertical i
horitzontal
Oferir una atenciópropera i de qualitat a les persones de l’Ajuntament
Renovar i tecnificar la plantilla
Garantir un sistema
d’ordenació dels llocs de treball adequat que
incorpori criteris objectius i
transparents d’accés, promoció i
retribució
Desenvolupar mecanismes per atraure el talent
Adaptar l'estructura i el dimensionament de la
GRHO a les necessitats de l'organització
S3
Retenir el talent i reduir la
temporalitat de la plantilla de
l’Ajuntament
C1
V3
C4
R2
C3
S2
S12
S13
S8
S9
S5
Procurar l'adequació de la persona al lloc de
treballS6
Incorporar la dimensió humana
en la gestió de persones S7
S4
Responsabilitat Social Corporativa
Implicar als agents socials en els processos de canvi de l’Ajuntament
Integrar la prevenció de riscos laborals en totes
les actuacions de l'Ajuntament
Impulsar pràctiques que contribueixin a l’equilibri
entre dimensióeconòmica i social.S14 S15 S16
Disposar d’un equip motivat,
capacitat i orientat al client
Agilitzar els processos i garantir l'acompliment
dels nivells de servei de la GRHO
R3
Unificar els sistemes
d’informació de RHR5R4
Ajuntament Persones
Formació i desenvolupament
SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de necessitats de RH
Disseny de l’estructura organitzativa
Processos i sistemes de RH
Va
lor
Cli
en
tsS
erv
eis
Rec
urs
os
Estructura organitzativa de GRHO
Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans
Equip de GRHO
Disposar d'equips de persones amb
competències adequades, polivalents i flexibles C2
Garantir una organització i un dimensionament
que donin resposta a les necessitats
de servei
Oferir a les persones un projecte de
desenvolupament professional
Millorar la productivitat de l’equip de l’Ajuntament
Oferir un bon lloc per treballar
Promoure un bon ambient de treball que impliqui i motivi a les persones
Esdevenir el soci estratègic als àmbits de
RH i organització
Planificar els recursos en base a
les prioritats de l'organització
Enfortir la funciódirectiva i el rol de
comandament
Desenvolupar les competències
d’acord amb les funcions dels llocs
de treball
Donar suport a les persones en el
procés de transformació de
l’organització
S10
S11
S1
Cohesionar la xarxa de gestors
de RH R1
V1
V2
Impulsar els plans de carrera vertical i
horitzontal
Oferir una atenciópropera i de qualitat a les persones de l’Ajuntament
Renovar i tecnificar la plantilla
Garantir un sistema
d’ordenació dels llocs de treball adequat que
incorpori criteris objectius i
transparents d’accés, promoció i
retribució
Desenvolupar mecanismes per atraure el talent
Adaptar l'estructura i el dimensionament de la
GRHO a les necessitats de l'organització
S3
Retenir el talent i reduir la
temporalitat de la plantilla de
l’Ajuntament
C1
V3
C4
R2
C3
S2
S12
S13
S8
S9
S5
Procurar l'adequació de la persona al lloc de
treballS6
Incorporar la dimensió humana
en la gestió de persones S7
S4
Responsabilitat Social Corporativa
Implicar als agents socials en els processos de canvi de l’Ajuntament
Integrar la prevenció de riscos laborals en totes
les actuacions de l'Ajuntament
Impulsar pràctiques que contribueixin a l’equilibri
entre dimensióeconòmica i social.S14 S15 S16
Disposar d’un equip motivat,
capacitat i orientat al client
Agilitzar els processos i garantir l'acompliment
dels nivells de servei de la GRHO
R3
Unificar els sistemes
d’informació de RHR5R4
Ajuntament Persones
Formació i desenvolupament
SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de necessitats de RH
Disseny de l’estructura organitzativa
Processos i sistemes de RH
Va
lor
Cli
en
tsS
erv
eis
Rec
urs
os
Estructura organitzativa de GRHO
Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans
Equip de GRHO
Disposar d'equips de persones amb
competències adequades, polivalents i flexibles C2
Garantir una organització i un dimensionament
que donin resposta a les necessitats
de servei
Oferir a les persones un projecte de
desenvolupament professional
Millorar la productivitat de l’equip de l’Ajuntament
Oferir un bon lloc per treballar
Promoure un bon ambient de treball que impliqui i motivi a les persones
Esdevenir el soci estratègic als àmbits de
RH i organització
Planificar els recursos en base a
les prioritats de l'organització
Enfortir la funciódirectiva i el rol de
comandament
Desenvolupar les competències
d’acord amb les funcions dels llocs
de treball
Donar suport a les persones en el
procés de transformació de
l’organització
S10
S11
S1
Cohesionar la xarxa de gestors
de RH R1
V1
V2
Impulsar els plans de carrera vertical i
horitzontal
Oferir una atenciópropera i de qualitat a les persones de l’Ajuntament
Renovar i tecnificar la plantilla
Garantir un sistema
d’ordenació dels llocs de treball adequat que
incorpori criteris objectius i
transparents d’accés, promoció i
retribució
Desenvolupar mecanismes per atraure el talent
Adaptar l'estructura i el dimensionament de la
GRHO a les necessitats de l'organització
S3
Retenir el talent i reduir la
temporalitat de la plantilla de
l’Ajuntament
C1
V3
C4
R2
C3
S2
S12
S13
S8
S9
S5
Procurar l'adequació de la persona al lloc de
treballS6
Incorporar la dimensió humana
en la gestió de persones S7
S4
Responsabilitat Social Corporativa
Implicar als agents socials en els processos de canvi de l’Ajuntament
Integrar la prevenció de riscos laborals en totes
les actuacions de l'Ajuntament
Impulsar pràctiques que contribueixin a l’equilibri
entre dimensióeconòmica i social.S14 S15 S16
Disposar d’un equip motivat,
capacitat i orientat al client
Agilitzar els processos i garantir l'acompliment
dels nivells de servei de la GRHO
R3
Unificar els sistemes
d’informació de RHR5R4
Ajuntament Persones
Formació i desenvolupament
SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de necessitats de RH
Disseny de l’estructura organitzativa
Processos i sistemes de RH
Va
lor
Cli
en
tsS
erv
eis
Rec
urs
os
Estructura organitzativa de GRHO
Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans
Equip de GRHO
Disposar d'equips de persones amb
competències adequades, polivalents i flexibles C2
Garantir una organització i un dimensionament
que donin resposta a les necessitats
de servei
Oferir a les persones un projecte de
desenvolupament professional
Millorar la productivitat de l’equip de l’Ajuntament
Oferir un bon lloc per treballar
Promoure un bon ambient de treball que impliqui i motivi a les persones
Esdevenir el soci estratègic als àmbits de
RH i organització
Planificar els recursos en base a
les prioritats de l'organització
Enfortir la funciódirectiva i el rol de
comandament
Desenvolupar les competències
d’acord amb les funcions dels llocs
de treball
Donar suport a les persones en el
procés de transformació de
l’organització
S10
S11
S1
Cohesionar la xarxa de gestors
de RH R1
V1
V2
Impulsar els plans de carrera vertical i
horitzontal
Oferir una atenciópropera i de qualitat a les persones de l’Ajuntament
Renovar i tecnificar la plantilla
Garantir un sistema
d’ordenació dels llocs de treball adequat que
incorpori criteris objectius i
transparents d’accés, promoció i
retribució
Desenvolupar mecanismes per atraure el talent
Adaptar l'estructura i el dimensionament de la
GRHO a les necessitats de l'organització
S3
Retenir el talent i reduir la
temporalitat de la plantilla de
l’Ajuntament
C1
V3
C4
R2
C3
S2
S12
S13
S8
S9
S5
Procurar l'adequació de la persona al lloc de
treballS6
Incorporar la dimensió humana
en la gestió de persones S7
S4
Responsabilitat Social Corporativa
Implicar als agents socials en els processos de canvi de l’Ajuntament
Integrar la prevenció de riscos laborals en totes
les actuacions de l'Ajuntament
Impulsar pràctiques que contribueixin a l’equilibri
entre dimensióeconòmica i social.S14 S15 S16
Disposar d’un equip motivat,
capacitat i orientat al client
Agilitzar els processos i garantir l'acompliment
dels nivells de servei de la GRHO
R3
Unificar els sistemes
d’informació de RHR5R4
Ajuntament Persones
Formació i desenvolupament
SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de necessitats de RH
Disseny de l’estructura organitzativa
Processos i sistemes de RH
Va
lor
Cli
en
tsS
erv
eis
Rec
urs
os
Estructura organitzativa de GRHO
Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans
Equip de GRHO
Disposar d'equips de persones amb
competències adequades, polivalents i flexibles C2
Garantir una organització i un dimensionament
que donin resposta a les necessitats
de servei
Oferir a les persones un projecte de
desenvolupament professional
Millorar la productivitat de l’equip de l’Ajuntament
Oferir un bon lloc per treballar
Promoure un bon ambient de treball que impliqui i motivi a les persones
Esdevenir el soci estratègic als àmbits de
RH i organització
Planificar els recursos en base a
les prioritats de l'organització
Enfortir la funciódirectiva i el rol de
comandament
Desenvolupar les competències
d’acord amb les funcions dels llocs
de treball
Donar suport a les persones en el
procés de transformació de
l’organització
S10
S11
S1
Cohesionar la xarxa de gestors
de RH R1
V1
V2
Impulsar els plans de carrera vertical i
horitzontal
Oferir una atenciópropera i de qualitat a les persones de l’Ajuntament
Renovar i tecnificar la plantilla
Garantir un sistema
d’ordenació dels llocs de treball adequat que
incorpori criteris objectius i
transparents d’accés, promoció i
retribució
Desenvolupar mecanismes per atraure el talent
Adaptar l'estructura i el dimensionament de la
GRHO a les necessitats de l'organització
S3
Retenir el talent i reduir la
temporalitat de la plantilla de
l’Ajuntament
C1
V3
C4
R2
C3
S2
S12
S13
S8
S9
S5
Procurar l'adequació de la persona al lloc de
treballS6
Incorporar la dimensió humana
en la gestió de persones S7
S4
Responsabilitat Social Corporativa
Implicar als agents socials en els processos de canvi de l’Ajuntament
Integrar la prevenció de riscos laborals en totes
les actuacions de l'Ajuntament
Impulsar pràctiques que contribueixin a l’equilibri
entre dimensióeconòmica i social.S14 S15 S16
Disposar d’un equip motivat,
capacitat i orientat al client
Agilitzar els processos i garantir l'acompliment
dels nivells de servei de la GRHO
R3
Unificar els sistemes
d’informació de RHR5R4
Ajuntament Persones
Formació i desenvolupament
SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de necessitats de RH
Disseny de l’estructura organitzativa
Processos i sistemes de RH
Va
lor
Cli
en
tsS
erv
eis
Rec
urs
os
Estructura organitzativa de GRHO
Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans
Equip de GRHO
Disposar d'equips de persones amb
competències adequades, polivalents i flexibles C2
Garantir una organització i un dimensionament
que donin resposta a les necessitats
de servei
Oferir a les persones un projecte de
desenvolupament professional
Millorar la productivitat de l’equip de l’Ajuntament
Oferir un bon lloc per treballar
Promoure un bon ambient de treball que impliqui i motivi a les persones
Esdevenir el soci estratègic als àmbits de
RH i organització
Planificar els recursos en base a
les prioritats de l'organització
Enfortir la funciódirectiva i el rol de
comandament
Desenvolupar les competències
d’acord amb les funcions dels llocs
de treball
Donar suport a les persones en el
procés de transformació de
l’organització
S10
S11
S1
Cohesionar la xarxa de gestors
de RH R1
V1
V2
Impulsar els plans de carrera vertical i
horitzontal
Oferir una atenciópropera i de qualitat a les persones de l’Ajuntament
Renovar i tecnificar la plantilla
Garantir un sistema
d’ordenació dels llocs de treball adequat que
incorpori criteris objectius i
transparents d’accés, promoció i
retribució
Desenvolupar mecanismes per atraure el talent
Adaptar l'estructura i el dimensionament de la
GRHO a les necessitats de l'organització
S3
Retenir el talent i reduir la
temporalitat de la plantilla de
l’Ajuntament
C1
V3
C4
R2
C3
S2
S12
S13
S8
S9
S5
Procurar l'adequació de la persona al lloc de
treballS6
Incorporar la dimensió humana
en la gestió de persones S7
S4
Responsabilitat Social Corporativa
Implicar als agents socials en els processos de canvi de l’Ajuntament
Integrar la prevenció de riscos laborals en totes
les actuacions de l'Ajuntament
Impulsar pràctiques que contribueixin a l’equilibri
entre dimensióeconòmica i social.S14 S15 S16
Disposar d’un equip motivat,
capacitat i orientat al client
Agilitzar els processos i garantir l'acompliment
dels nivells de servei de la GRHO
R3
Unificar els sistemes
d’informació de RHR5R4
Ajuntament Persones
Formació i desenvolupament
SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de necessitats de RH
Disseny de l’estructura organitzativa
Processos i sistemes de RH
Va
lor
Cli
en
tsS
erv
eis
Rec
urs
os
Estructura organitzativa de GRHO
Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans
Equip de GRHO
Disposar d'equips de persones amb
competències adequades, polivalents i flexibles C2
Garantir una organització i un dimensionament
que donin resposta a les necessitats
de servei
Oferir a les persones un projecte de
desenvolupament professional
Millorar la productivitat de l’equip de l’Ajuntament
Oferir un bon lloc per treballar
Promoure un bon ambient de treball que impliqui i motivi a les persones
Esdevenir el soci estratègic als àmbits de
RH i organització
Planificar els recursos en base a
les prioritats de l'organització
Enfortir la funciódirectiva i el rol de
comandament
Desenvolupar les competències
d’acord amb les funcions dels llocs
de treball
Donar suport a les persones en el
procés de transformació de
l’organització
S10
S11
S1
Cohesionar la xarxa de gestors
de RH R1
V1
V2
Impulsar els plans de carrera vertical i
horitzontal
Oferir una atenciópropera i de qualitat a les persones de l’Ajuntament
Renovar i tecnificar la plantilla
Garantir un sistema
d’ordenació dels llocs de treball adequat que
incorpori criteris objectius i
transparents d’accés, promoció i
retribució
Desenvolupar mecanismes per atraure el talent
Adaptar l'estructura i el dimensionament de la
GRHO a les necessitats de l'organització
S3
Retenir el talent i reduir la
temporalitat de la plantilla de
l’Ajuntament
C1
V3
C4
R2
C3
S2
S12
S13
S8
S9
S5
Procurar l'adequació de la persona al lloc de
treballS6
Incorporar la dimensió humana
en la gestió de persones S7
S4
Responsabilitat Social Corporativa
Implicar als agents socials en els processos de canvi de l’Ajuntament
Integrar la prevenció de riscos laborals en totes
les actuacions de l'Ajuntament
Impulsar pràctiques que contribueixin a l’equilibri
entre dimensióeconòmica i social.S14 S15 S16
Disposar d’un equip motivat,
capacitat i orientat al client
Agilitzar els processos i garantir l'acompliment
dels nivells de servei de la GRHO
R3
Unificar els sistemes
d’informació de RHR5R4
Ajuntament Persones
Formació i desenvolupament
SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de necessitats de RH
Disseny de l’estructura organitzativa
Processos i sistemes de RH
Va
lor
Cli
en
tsS
erv
eis
Rec
urs
os
Estructura organitzativa de GRHO
Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans
Equip de GRHO
Disposar d'equips de persones amb
competències adequades, polivalents i flexibles C2
Garantir una organització i un dimensionament
que donin resposta a les necessitats
de servei
Oferir a les persones un projecte de
desenvolupament professional
Millorar la productivitat de l’equip de l’Ajuntament
Oferir un bon lloc per treballar
Promoure un bon ambient de treball que impliqui i motivi a les persones
Esdevenir el soci estratègic als àmbits de
RH i organització
Planificar els recursos en base a
les prioritats de l'organització
Enfortir la funciódirectiva i el rol de
comandament
Desenvolupar les competències
d’acord amb les funcions dels llocs
de treball
Donar suport a les persones en el
procés de transformació de
l’organització
S10
S11
S1
Cohesionar la xarxa de gestors
de RH R1
V1
V2
Impulsar els plans de carrera vertical i
horitzontal
Oferir una atenciópropera i de qualitat a les persones de l’Ajuntament
Renovar i tecnificar la plantilla
Garantir un sistema
d’ordenació dels llocs de treball adequat que
incorpori criteris objectius i
transparents d’accés, promoció i
retribució
Desenvolupar mecanismes per atraure el talent
Adaptar l'estructura i el dimensionament de la
GRHO a les necessitats de l'organització
S3
Retenir el talent i reduir la
temporalitat de la plantilla de
l’Ajuntament
C1
V3
C4
R2
C3
S2
S12
S13
S8
S9
S5
Procurar l'adequació de la persona al lloc de
treballS6
Incorporar la dimensió humana
en la gestió de persones S7
S4
Responsabilitat Social Corporativa
Implicar als agents socials en els processos de canvi de l’Ajuntament
Integrar la prevenció de riscos laborals en totes
les actuacions de l'Ajuntament
Impulsar pràctiques que contribueixin a l’equilibri
entre dimensióeconòmica i social.S14 S15 S16
Disposar d’un equip motivat,
capacitat i orientat al client
Agilitzar els processos i garantir l'acompliment
dels nivells de servei de la GRHO
R3
Unificar els sistemes
d’informació de RHR5R4
Ajuntament Persones
Formació i desenvolupament
SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de necessitats de RH
Disseny de l’estructura organitzativa
Processos i sistemes de RH
Va
lor
Cli
en
tsS
erv
eis
Rec
urs
os
Estructura organitzativa de GRHO
Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans
Equip de GRHO
Disposar d'equips de persones amb
competències adequades, polivalents i flexibles C2
Garantir una organització i un dimensionament
que donin resposta a les necessitats
de servei
Oferir a les persones un projecte de
desenvolupament professional
Millorar la productivitat de l’equip de l’Ajuntament
Oferir un bon lloc per treballar
Promoure un bon ambient de treball que impliqui i motivi a les persones
Esdevenir el soci estratègic als àmbits de
RH i organització
Planificar els recursos en base a
les prioritats de l'organització
Enfortir la funciódirectiva i el rol de
comandament
Desenvolupar les competències
d’acord amb les funcions dels llocs
de treball
Donar suport a les persones en el
procés de transformació de
l’organització
S10
S11
S1
Cohesionar la xarxa de gestors
de RH R1
V1
V2
Impulsar els plans de carrera vertical i
horitzontal
Oferir una atenciópropera i de qualitat a les persones de l’Ajuntament
Renovar i tecnificar la plantilla
Garantir un sistema
d’ordenació dels llocs de treball adequat que
incorpori criteris objectius i
transparents d’accés, promoció i
retribució
Desenvolupar mecanismes per atraure el talent
Adaptar l'estructura i el dimensionament de la
GRHO a les necessitats de l'organització
S3
Retenir el talent i reduir la
temporalitat de la plantilla de
l’Ajuntament
C1
V3
C4
R2
C3
S2
S12
S13
S8
S9
S5
Procurar l'adequació de la persona al lloc de
treballS6
Incorporar la dimensió humana
en la gestió de persones S7
S4
Responsabilitat Social Corporativa
Implicar als agents socials en els processos de canvi de l’Ajuntament
Integrar la prevenció de riscos laborals en totes
les actuacions de l'Ajuntament
Impulsar pràctiques que contribueixin a l’equilibri
entre dimensióeconòmica i social.S14 S15 S16
Disposar d’un equip motivat,
capacitat i orientat al client
Agilitzar els processos i garantir l'acompliment
dels nivells de servei de la GRHO
R3
Unificar els sistemes
d’informació de RHR5R4
Ajuntament Persones
Formació i desenvolupament
SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de necessitats de RH
Disseny de l’estructura organitzativa
Processos i sistemes de RH
Va
lor
Cli
en
tsS
erv
eis
Rec
urs
os
Estructura organitzativa de GRHO
Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans
Equip de GRHO
Disposar d'equips de persones amb
competències adequades, polivalents i flexibles C2
Garantir una organització i un dimensionament
que donin resposta a les necessitats
de servei
Oferir a les persones un projecte de
desenvolupament professional
Millorar la productivitat de l’equip de l’Ajuntament
Oferir un bon lloc per treballar
Promoure un bon ambient de treball que impliqui i motivi a les persones
Esdevenir el soci estratègic als àmbits de
RH i organització
Planificar els recursos en base a
les prioritats de l'organització
Enfortir la funciódirectiva i el rol de
comandament
Desenvolupar les competències
d’acord amb les funcions dels llocs
de treball
Donar suport a les persones en el
procés de transformació de
l’organització
S10
S11
S1
Cohesionar la xarxa de gestors
de RH R1
V1
V2
Impulsar els plans de carrera vertical i
horitzontal
Oferir una atenciópropera i de qualitat a les persones de l’Ajuntament
Renovar i tecnificar la plantilla
Garantir un sistema
d’ordenació dels llocs de treball adequat que
incorpori criteris objectius i
transparents d’accés, promoció i
retribució
Desenvolupar mecanismes per atraure el talent
Adaptar l'estructura i el dimensionament de la
GRHO a les necessitats de l'organització
S3
Retenir el talent i reduir la
temporalitat de la plantilla de
l’Ajuntament
C1
V3
C4
R2
C3
S2
S12
S13
S8
S9
S5
Procurar l'adequació de la persona al lloc de
treballS6
Incorporar la dimensió humana
en la gestió de persones S7
S4
Responsabilitat Social Corporativa
Implicar als agents socials en els processos de canvi de l’Ajuntament
Integrar la prevenció de riscos laborals en totes
les actuacions de l'Ajuntament
Impulsar pràctiques que contribueixin a l’equilibri
entre dimensióeconòmica i social.S14 S15 S16
Disposar d’un equip motivat,
capacitat i orientat al client
Agilitzar els processos i garantir l'acompliment
dels nivells de servei de la GRHO
R3
Unificar els sistemes
d’informació de RHR5R4
Ajuntament Persones
Formació i desenvolupament
SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de necessitats de RH
Disseny de l’estructura organitzativa
Processos i sistemes de RH
Va
lor
Cli
en
tsS
erv
eis
Rec
urs
os
Estructura organitzativa de GRHO
Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans
Equip de GRHO
Disposar d'equips de persones amb
competències adequades, polivalents i flexibles C2
Garantir una organització i un dimensionament
que donin resposta a les necessitats
de servei
Oferir a les persones un projecte de
desenvolupament professional
Millorar la productivitat de l’equip de l’Ajuntament
Oferir un bon lloc per treballar
Promoure un bon ambient de treball que impliqui i motivi a les persones
Esdevenir el soci estratègic als àmbits de
RH i organització
Planificar els recursos en base a
les prioritats de l'organització
Enfortir la funciódirectiva i el rol de
comandament
Desenvolupar les competències
d’acord amb les funcions dels llocs
de treball
Donar suport a les persones en el
procés de transformació de
l’organització
S10
S11
S1
Cohesionar la xarxa de gestors
de RH R1
V1
V2
Impulsar els plans de carrera vertical i
horitzontal
Oferir una atenciópropera i de qualitat a les persones de l’Ajuntament
Renovar i tecnificar la plantilla
Garantir un sistema
d’ordenació dels llocs de treball adequat que
incorpori criteris objectius i
transparents d’accés, promoció i
retribució
Desenvolupar mecanismes per atraure el talent
Adaptar l'estructura i el dimensionament de la
GRHO a les necessitats de l'organització
S3
Retenir el talent i reduir la
temporalitat de la plantilla de
l’Ajuntament
C1
V3
C4
R2
C3
S2
S12
S13
S8
S9
S5
Procurar l'adequació de la persona al lloc de
treballS6
Incorporar la dimensió humana
en la gestió de persones S7
S4
Responsabilitat Social Corporativa
Implicar als agents socials en els processos de canvi de l’Ajuntament
Integrar la prevenció de riscos laborals en totes
les actuacions de l'Ajuntament
Impulsar pràctiques que contribueixin a l’equilibri
entre dimensióeconòmica i social.S14 S15 S16
Disposar d’un equip motivat,
capacitat i orientat al client
Agilitzar els processos i garantir l'acompliment
dels nivells de servei de la GRHO
R3
Unificar els sistemes
d’informació de RHR5R4
Ajuntament Persones
Formació i desenvolupament
SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de necessitats de RH
Disseny de l’estructura organitzativa
Processos i sistemes de RH
Va
lor
Cli
en
tsS
erv
eis
Rec
urs
os
Estructura organitzativa de GRHO
Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans
Equip de GRHO
Disposar d'equips de persones amb
competències adequades, polivalents i flexibles C2
Garantir una organització i un dimensionament
que donin resposta a les necessitats
de servei
Oferir a les persones un projecte de
desenvolupament professional
Millorar la productivitat de l’equip de l’Ajuntament
Oferir un bon lloc per treballar
Promoure un bon ambient de treball que impliqui i motivi a les persones
Esdevenir el soci estratègic als àmbits de
RH i organització
Planificar els recursos en base a
les prioritats de l'organització
Enfortir la funciódirectiva i el rol de
comandament
Desenvolupar les competències
d’acord amb les funcions dels llocs
de treball
Donar suport a les persones en el
procés de transformació de
l’organització
S10
S11
S1
Cohesionar la xarxa de gestors
de RH R1
V1
V2
Impulsar els plans de carrera vertical i
horitzontal
Oferir una atenciópropera i de qualitat a les persones de l’Ajuntament
Renovar i tecnificar la plantilla
Garantir un sistema
d’ordenació dels llocs de treball adequat que
incorpori criteris objectius i
transparents d’accés, promoció i
retribució
Desenvolupar mecanismes per atraure el talent
Adaptar l'estructura i el dimensionament de la
GRHO a les necessitats de l'organització
S3
Retenir el talent i reduir la
temporalitat de la plantilla de
l’Ajuntament
C1
V3
C4
R2
C3
S2
S12
S13
S8
S9
S5
Procurar l'adequació de la persona al lloc de
treballS6
Incorporar la dimensió humana
en la gestió de persones S7
S4
Responsabilitat Social Corporativa
Implicar als agents socials en els processos de canvi de l’Ajuntament
Integrar la prevenció de riscos laborals en totes
les actuacions de l'Ajuntament
Impulsar pràctiques que contribueixin a l’equilibri
entre dimensióeconòmica i social.S14 S15 S16
Disposar d’un equip motivat,
capacitat i orientat al client
Agilitzar els processos i garantir l'acompliment
dels nivells de servei de la GRHO
R3
Unificar els sistemes
d’informació de RHR5R4
Barcelona City - Aligning Sectors and Districts
Global Map for the City Hall
Drill-down into 20 Maps:
• One for each Sector
• One for each District
20
City Manager
Sectors & Districts
Managers
Are we
executing
our
strategy?
Global view of each District and Sector:
– 80+ KPIs by Sector and District
– Consolidated information
What KPIs and
action plans
will achieve
our targets?
URBANISME
FGBDFHDFV
BVBXG
HGHXGBNVNV
Improve conditions
of urban buildings
# of buildings restoredObjectives detailsStrategy Map
KPI performance against target
Budget assigned to a
given Objective
Management
Report
Are we allocating
resources to the
correct actions and
initiatives? Are they
bringing the expected
results?
Finance DepartmentBudgetary Programs
Where should we
allocate our
budget in order
to reach the
targets
stablished at our
plan?
CONSTRUCCIÓ
MANTENIMENT
URBANITZACIÓ
FGBDFHDFV
BVBXG
HGHXGBNVNVFGBDFHDFV
BVBXG
HGHXGBNVNV
FGBDFHDFV
BVBXG
HGHXGBNVNV
FGBDFHDFV
BVBXG
HGHXGBNVNV
FGBDFHDFV
BVBXG
HGHXGBNVNV
FGBDFHDFV
BVBXG
HGHXGBNVNV
FGBDFHDFV
BVBXG
HGHXGBNVNV
Status of objectives linked to a
given budgetary program
A new way of managing Barcelona City
21
City of Barcelona
Barcelona was named the Best European City in Quality of Life and ranked within the
top 10 for establishing a business
City Hall’s total public debt decreased 20%.
The number of new businesses registered increased by 55%.
Revenues rose 21%.
Traffic accidents decreased 10%.
The number of municipal job opportunities covered internally increased 150%.
More than 700 municipal employees have been trained in strategy management.
Implementation of a robust, comprehensive Strategy Management System to
support their new management framework sharpened their strategic focus.
They are the pioneers of strategic management of government in Spain,
starting with “making Barcelona a better city.”
RESULTS:
22
SUMMARY: How government ministries and agencies use
strategy maps and scorecards
STRATEGY
MAP
EXECUTIVE
CONSENSUS AND
ACCOUNTABILITY
Building the strategy map
eliminates ambiguity and
clarifies responsibility.
CREATE
ALIGNMENT
All parts of the
organization and all
individuals link their
objectives to the
strategy map.
EDUCATE AND
COMMUNICATE
Communicate and
educate the workforce
about the strategy.
FEEDBACK AND
LEARNING
Monitor and guide the
strategyACCOUNT-
ABILITY
Feedback and
monitoring by
external
constituencies
23
• Endangered Species Listing of 18 Species
• Either Federal Government Approves Recovery Plans
or
o no government or private entity make “take” any salmon - - thus
o forestry, agriculture, hydro power production, transportation improvements and land use changes stopped or curtailed
o i.e., a train wreck
Integrating Across Organizational Boundaries
Washington State: The Salmon Recovery Problem
24
24
Multiple Governments Involved
Alaska
Montana
Canada
IdahoOregon CA
27 Tribes
25
25
Federal Agencies Involved
Department of Agricultureo Natural Resource Conservation Service
o Forest Service
Department of Commerceo National Marine Fisheries Service
Department of Interioro Fish & Wildlife Service
o Bureau of Reclamation
Environmental Protection Agency
State Department
Council on Environmental Quality
26
26
State Agencies Involved
Indirect reporting Direct reporting
o Natural Resources Health
o Transportation Ecology
o Fish & Wildlife Agriculture
o State Parks Community, Trade and ED
o NW Power Planning Salmon Recovery Team
Council Puget Sound Water Quality
o Salmon Recovery Conservation Commission
o Funding Board Interagency Comm for
Outdoor Recreation
27
27
Local Governments Involved
o 39 Counties
o 277 Cities
o 44 Sewer Districts
o 125 Water Districts
o 36 Irrigation Districts
o 32 Public Utility Districts
o 14 Port Districts
o 48 Conservation Districts
o 170 Municipal Water Suppliers
28
State & State
Agencies
FWS Bull Trout
“Definable Population
Segments”
NMFS Salmon
“Evolutionarily Significant
Units”
NGO’s and Enhancement
Groups
Salmon, Bull Trout,
Environmental Quality, and
Hydropower DevelopmentWatershed
Councils
Tribes
Tri-Co
HB2496
Restoration
Projects
US/Canada
TreatyBull Trout Sec
7 Consultation
Bull Trout
Sec 4(d)
Rules
Early
Action
Package
Salmon
Sec 4(d)
Rules
Salmon Sec
7
Consultation
SRF
Board
NMFS
Recovery
Team
Independent
Science
Panel
HB2514
WRIA
Planning
SSHIAP
Water
Legislation
The Regulatory Picture (Simplified)
29
The Solution:
A Co-Created Salmon Recovery Scorecard
Goal: Restore salmon, steelhead, and trout populations to healthy and harvestable levels and improve habitats on which fish rely.
Customer: To protect an important element of Washington’s quality of life
• We will have productive and diverse wild salmon populations.
• We will meet the requirements of the Endangered Species Act/Clean Water Act.
Processes: Our habitat, harvest, hatchery, and hydropower activities will benefit wild salmon.
• Freshwater and estuarine habitats are healthy and accessible
• Rivers and streams have flows to support salmon.
• Water is clean and cool enough for salmon
• Harvest management actions protect wild salmon.
• Enhance compliance with resource protection laws.
Collaboration: We are engaged with citizens and our salmon recovery partners.• We will reach out to citizens
• Salmon recovery roles are defined and partnerships strengthened.
Financial and Infrastructure: Our building blocks for success include • Achieve cost-effective recovery and efficient use of government resources
• Use best available science and integrate monitoring and research with planning and implementation
• Citizens, salmon recovery partners and state employees have timely access to the information, technical assistance, and funding they need to be successful.
30
A 2008 Harvard Business School Study Identified 11
Disruptive Forces to the Global Market System
1. Fragility of Financial System
2. Breakdowns in Global Trade
3. Inequality and Populism
4. Migration
5. Environment
6. Breakdowns in Rule of Law
7. Decline of Public Health and Education
8. State Capitalism
9. Radical Movements, Terrorism and War
10. Biological evolution and pandemics
11. Ineffectiveness of National and International
Institutions
31
• Stage 1: Philanthropy
o Donate to worthy social causes
o Employees Volunteer
o Corporate Foundation Report
• Stage 2: Corporate Social Responsibility (CSR)
o Comply with community and environmental standards
o Be a good corporate citizen
o Launch “sustainability” initiatives”
o Publish annual CSR report, Integrated (triple bottom line) reporting
o Improve trust and reputation; “Greenwashing”
• Stage 3: Create Shared Value (CSV)
o Make an economic profit while addressing societal needs within the
context of a sustainable business model
Innovating Businesses Want to Address these Issues
through Private-Public Partnerships
32
How Companies Create Shared Value
Definition: Companies create shared value when they enhance their
competitiveness while advancing economic and social
conditions in the communities in which they operate.M. Porter and M. Kramer, “Creating Shared Value,” Harvard Business Review (Jan-Feb 2011)
Examples of creating shared value:
1. Introduce new products and markets to meet societal needs
(nutrition, energy and water conservation, employee skills, health
and safety, finance for bottom-of-pyramid, … )
2. Enhance productivity through reduced pollution, energy and water
consumption
3. Facilitate local cluster development
• Local infrastructure: ports, rail, roads, telecom, energy
• More competitive local product and labor markets
• More employment
33
Community And Business Interdependency
This interdependence means that public policies that undermine the productivity
and competitiveness of businesses are self-defeating, especially in a global
economy where facilities and jobs can easily move elsewhere.
A business needs a
successful community,
not only to create
demand for its products
but also to provide
critical public assets and
a supportive
environment
A community needs
successful businesses
to provide jobs and
wealth creation
opportunities for its
citizens
Businesses Community
The competitiveness of a company and the health of the communities
around it are closely intertwined:
34
Business
Opportunities
& Challenges
Shared value is
the intersection
of business
opportunities &
challenges, social
needs and
corporate assets
and expertise.
Social
Needs
Corporate
Assets and
Expertise
Social
Needs
Corporate
Assets and
Expertise
Identifying the OpportunityThe core value of Shared Value
35
Use the creation of a strategy map and scorecard to
create a shared vision and agenda
Co-Creating the strategy map and scorecard creates consensus,
commitment and a common agenda among
1. The enterprise’s Executive Leadership Team
2. A government and its multiple corporate, community and
environmental stakeholders for a long-term, sustainable, shared-
value strategy (Salmon Recovery Project)
36
Recall the closing words in Abraham Lincoln’s Gettysburg
Address (1863)
“We here highly resolve that these dead shall not have died in vain
…
and that government
of the people,
by the people,
for the people
shall not perish from the earth.”
Today, many companies attempt to deliver social value for the people
in the communities where they market, produce, and sell.
But what about introducing value created by the people or of the
people?
37
The Future for Shared Value
• Multiple players, private and public, must concur on the vision
and the plan to execute a shared-value strategy successfully.
• Bringing a company and its multiple community and
environmental stakeholders (local governments and NGOs)
together to co-create a strategy map and scorecard …
• will create consensus and commitment as well as
accountability and a governance structure … for a long-term,
sustainable, shared-value strategy.
© Palladium 2016 Balanced Scorecard and Strategy Execution, Ministry of Health, Kingdom of Saudi Arabia 38