sourcing lifecycle guus delen ph.d. april, 4th 2008
TRANSCRIPT
Sourcing LifecycleSourcing Lifecycle
Guus Delen Ph.D.
April, 4th 2008
about Guus Delenabout Guus Delen
• Associate professor Sourcing of ITAssociate professor Sourcing of IT– HVAHVA– UVAUVA
• PartnerPartner– VKAVKA
• BoardmemberBoardmember– P.O.N.P.O.N.
AgendaAgenda
• about Sourcingabout Sourcing
• the Sourcing lifecyclethe Sourcing lifecycle
• ‘‘The world is flat’The world is flat’
• Nearshore vs OffshoreNearshore vs Offshore
Virtual organisations: the Network Virtual organisations: the Network societysociety
outsourced
Insourced
IT-services provider
High Tech company
Parts producer
P
F
I
… drives to selective sourcing
Outsourcing is...Outsourcing is...
• The transfer of business processes with the The transfer of business processes with the associated assets and employees to an associated assets and employees to an external supplier, followed by:external supplier, followed by:
• Receiving back services from that supplier Receiving back services from that supplier based upon those processes, during a number based upon those processes, during a number of years and with a result obligation.of years and with a result obligation.
Outsourcer
ProviderB
ProviderA
Outsourcing Insourcing
Backsourcing
Follow-up sourcing
Service delivery
Out-, in-, follow-up & back-Out-, in-, follow-up & back-sourcingsourcing
AgendaAgenda
• about Sourcingabout Sourcing
• the Sourcing lifecyclethe Sourcing lifecycle
• ‘‘The world is flat’The world is flat’
• Nearshore vs OffshoreNearshore vs Offshore
The Sourcing lifecycle (PON 2006)The Sourcing lifecycle (PON 2006)
Factors for Decision makingFactors for Decision making
Sourcing lifecyle
Finding a Win-win
Being able to exchange process
Expertise
Decision factorsDF1 planned approach
DF2 business case for outsourcing
DF3 business case for insourcing
DF4 disentanglement
DF5 governance
DF6 sourcing expertise
Ph.D. Thesis G.Delen, UvA 2005
Symbiosis: Symbiosis: follow up research with 100 casesfollow up research with 100 cases
Providers
Atos OriginCapgeminiCentricCognizantCSCGoyelloHCLITBD
LogicaCMGOrdinaGetronics PinkRoccSatyamSimac TATA CSWellfoundYellowtail
MediatorsAttitudeLovellsKirkman
QWRVKAYou We I
Outsourcers
ABN AMROAedesBritish TelecomCfiINGCity of The Hague
Rabo bankRegio collegeROC AventusUVITV&W
Motives (Corbett, 2002) %
Operational Cost efficiencyConservation/return of capital
35%5%
Tactical InnovationQuality improvementFlexible cost structure
2%5%
13%
Strategic Growth of RevenueShorter time to marketFocus on core competencies
2%5%
33%
DF2: Business case for outsourcingDF2: Business case for outsourcing
DF2: Business case: Outsource what?DF2: Business case: Outsource what?Branche Expertise
ICT Expertise
Strategic Business
Management
Business IT alignment
Information strategy and planning
Tactical Business
Management
Demand mgt Service Level mgt, Cost mgt, Availability mgtCapacity mgt, Contingency planning
OperationalBusiness
Management
Process mgt Incident mgt, Poblem mgt, Change mgt,Configuration mgt,
Software Distribution & Control
Operations User management,Maintenance of
functionality
Applications development &
maintenance
Management of Servers, Workstations
LAN, WAN
Business mgt Functionality mgt Applications mgt Infrastructure mgt
• A provider only invests customers when he makes profit
• A negative business case leads to a ‘calculating provider’ – afwegen van boetes tegen kosten goede service– creatief in het bedenken van meerwerk
DF3: Business case for insourcingDF3: Business case for insourcing
DF4: Disentanglement of processesDF4: Disentanglement of processes
cust
omer
s
prov
ider
s
ASU (Atomic Sourceable Unit)
… after disentanglement you can even outsource a problem !
ASU ASU ASU
ASU ASU ASU
ASU ASU ASU
ASU ASU ASU MSU 1 MSU 2 MSU 3 MSU 4ASU ASU ASU bijv.ASU ASU ASU Telefonie Internet HostingASU ASU ASU
ASU ASU ASU
ASU ASU ASU
ASU ASU ASU
ASU ASU ASU
ASU ASU ASU Kerncompetenties
Kerncompetenties
bijv.
Potentiële
NW beheerbijv.bijv.
Sourceable Units andSourceable Units and Marketable SU’s Marketable SU’s
DF5 Governance: Maturity of demandDF5 Governance: Maturity of demand
ICT is strategisch
wapen
geenissuemeer
geenissuemeer
integratie vraag-aanbod
flexibelop tijden op maat
geenissuemeer
geopti-maliseerd i.s.m.
klant via pro-actief beheer
toe-gevoegdewaardevoor
businessstaat
centraal
opti-malisatieafspraken
i.s.m.klant
integrale ontwikkeling
enonderhoud
van business
& IT
gezamen-lijke
strategie vorming
geopti-maliseerd,volumeflexibel
gestan-daardiseerde
en geïntegreerde
processen
geopti-maliseerd:
gestroomlijnden versneld
proces
processen ingericht,meetbaar
voor aanbod,start metcostmgt.
geoptimali-seerdi.s.m.
gebruikers
up todateinformatie-planning en architectuur
planmatig,onder controle processen
ingerichtwijzigingen & configuratie
procesingericht
P&D- catalogus,SLM geïnitieerd,beschikbaar-
heids-&capaciteitsbeheer
beheersbaarconform
standaarden
algemene richtingbepaald
met weiniginput van
de business
geen standaarden,geen planning,veel verstoring ongestructureerd
brandjesblussen:reactief
geen overzichtgeen afspraken
reactief,geen
projectmatige aanpak,ad hoc
geen(formeel)
beleid
Technologiegedreven
Beheerst
Servicegericht
Klantgericht
Businessgericht
afgestemdop
business processen
Stra
tegi
e &
Bele
id
Ont
wik
kelin
g &
Ond
erzo
ek
Serv
ice
Del
iver
y
Wijz
igin
gen
&Pr
ojec
ten
Inci
dent
en &
Prob
lem
en
Expl
oita
tie
ICT is strategisch
wapen
geenissuemeer
geenissuemeer
integratie vraag-aanbod
flexibelop tijden op maat
geenissuemeer
geopti-maliseerd i.s.m.
klant via pro-actief beheer
toe-gevoegdewaardevoor
businessstaat
centraal
opti-malisatieafspraken
i.s.m.klant
integrale ontwikkeling
enonderhoud
van business
& IT
gezamen-lijke
strategie vorming
geopti-maliseerd,volumeflexibel
gestan-daardiseerde
en geïntegreerde
processen
geopti-maliseerd:
gestroomlijnden versneld
proces
processen ingericht,meetbaar
voor aanbod,start metcostmgt.
geoptimali-seerdi.s.m.
gebruikers
up todateinformatie-planning en architectuur
planmatig,onder controle processen
ingerichtwijzigingen & configuratie
procesingericht
P&D- catalogus,SLM geïnitieerd,beschikbaar-
heids-&capaciteitsbeheer
beheersbaarconform
standaarden
algemene richtingbepaald
met weiniginput van
de business
geen standaarden,geen planning,veel verstoring ongestructureerd
brandjesblussen:reactief
geen overzichtgeen afspraken
reactief,geen
projectmatige aanpak,ad hoc
geen(formeel)
beleid
Technologiegedreven
Beheerst
Servicegericht
Klantgericht
Businessgericht
afgestemdop
business processen
Stra
tegi
e &
Bele
id
Ont
wik
kelin
g &
Ond
erzo
ek
Serv
ice
Del
iver
y
Wijz
igin
gen
&Pr
ojec
ten
Inci
dent
en &
Prob
lem
en
Expl
oita
tie
Stra
tegi
e &
bele
id
Inno
vatie
&
tren
d w
atch
Serv
ice
Leve
lM
anag
emen
t
Proj
ectm
ngt .
& w
ijzig
inge
n
(Geb
ruik
ers)
-on
ders
teun
ing
Appl
.-be
heer
&aa
nstu
ring
expl
.
Klantvolgt
Klantkiest
Klantbepaalt
Klantstuurt
Klant iseigenaar
ICT is strategisch
wapen
geenissuemeer
geenissuemeer
geenissuemeer
focusop
innovatie
geenissuemeer
stabiliteitissue van klant en IT
wijzigingen beoordeeld vanuit bus. & arch.
perspectief
toespitsing opklantgroep
met inzicht inconsequenties van eisen en
wensen
integraal programmamanagement
vanuitstrategie
gezamenlijke strategie vorming
afbakeningheldertussenklant-IT
afspraken over niveau van onder-steuningen
taak-verdeling
betrokken in
besluit-vorming
onder-handelen over basis dienst-
verlening
wensen op elkaar
afgestemd en globaal op beleid
ICT-strategie afgestemd
opbusinessstrategie
aan-spreek-puntendeels
belegd
af-handeling in beginselgestruc-tureerd
partici-patie
inbelangrijke projecten
participatiein
belangrijkeprojecten
klantkiest
speer-punten
uit ICT-strategie
adhoc
zelfop-
lossen/regelen
zelfdoen niet niet
geenrelatie metIT
sturing en optimalisatie
van de exploitatie
begrip dat IT
bestuurd moet
worden
Stra
tegi
e &
bele
id
Inno
vatie
&
tren
d w
atch
Serv
ice
Leve
lM
anag
emen
t
Proj
ectm
ngt.
& w
ijzig
inge
n
(Geb
ruik
ers)
-on
ders
teun
ing
Appl
.-be
heer
&aa
nstu
ring
expl
.
Klantvolgt
Klantkiest
Klantbepaalt
Klantstuurt
Klant iseigenaar
ICT is strategisch
wapen
geenissuemeer
geenissuemeer
geenissuemeer
focusop
innovatie
geenissuemeer
stabiliteitissue van klant en IT
wijzigingen beoordeeld vanuit bus. & arch.
perspectief
toespitsing opklantgroep
met inzicht inconsequenties van eisen en
wensen
integraal programmamanagement
vanuitstrategie
gezamenlijke strategie vorming
afbakeningheldertussenklant-IT
afspraken over niveau van onder-steuningen
taak-verdeling
betrokken in
besluit-vorming
onder-handelen over basis dienst-
verlening
wensen op elkaar
afgestemd en globaal op beleid
ICT-strategie afgestemd
opbusinessstrategie
aan-spreek-puntendeels
belegd
af-handeling in beginselgestruc-tureerd
partici-patie
inbelangrijke projecten
participatiein
belangrijkeprojecten
klantkiest
speer-punten
uit ICT-strategie
adhoc
zelfop-
lossen/regelen
zelfdoen niet niet
geenrelatie metIT
sturing en optimalisatie
van de exploitatie
begrip dat IT
bestuurd moet
worden
Supply side (outsourced) Demand side
off balanceClient-supplier
A company that cannot manage its own IT department, can certainly not outsource it
5. Definieer een duidelijke escalatiekanalen, rollen and verantwoordelijkheden
6. Communiceer afgesproken service levels duidelijk via de juiste kanalen (Management)
7. Evalueer de uitvoering van de outsourcings-overeenkomst jaarlijks tegen de business case
the seven commandments of the seven commandments of good Governancegood Governance
1. Definieer een goede SLA voor het tekenen van het contract
2. Meten is weten (KPI’s, SL en rapportage)
3. Tijdens de looptijd van het contract moet ruimte zijn voor aanpassingen, nieuwe diensten, technologie etc.
4. Goede persoonlijke chemie tussen demand manager en service manager van leverancier
Case: OverslagbedrijfCase: OverslagbedrijfDE SOURCING DIE NIET DOORGING:
• Leverancier geselecteerd die ‘het’ huidige dienstenpakket voor een lagere prijs zou leveren
• Intentieverklaring getekend• Problemen bij opstellen SLA: wat is ‘het’ dan• Externe adviseur moet SLA opstellen• Leverancier vraagt na intern conflict op dat SLA een 30% hogere prijs• Overslagbedrijf verliest vertrouwen en contract gaat niet door
Decision taken ?Decision taken ?
… find a provider
Contractering Gunningsfase Selectiefase
Publicatie
Opstellen offerteaanvraag
Offerte - aanvraag
Reageren (40+2 dagen)
Leveranciers selectie
Offerte Selectie - advies
Advies RvB
Onderhandeling
Opstellen publicatie
Publicatie
Reageren (37+2 dagen)
Aanvraag deelname
Preselectie
10 à 20 Leveranciers 5 Leveranciers 1+1 Leverancier
Publicatie
Opstellen offerteaanvraag
Offerte - aanvraag
Reageren (40 dagen)
Leveranciers selectie
Offerte Gunnings - advies
Contract
Opstellen publicatie
Publicatie
Reageren (37 dagen)
Aanvraag deelname
Selectie
Veel Gegadigden 5 Inschrijvers 1 Leverancier
Besluitvorming en contractering
1/1 15/3 1/6
Vragen, Nota v inl
Vragen, Nota v inl
Procesverbaal
Provider selection: Provider selection: European Tendering procedureEuropean Tendering procedure
TransitionTransition
Ontvlechten, overdragen, invlechten
From Decision to Control factorsFrom Decision to Control factors
Sourcing decision Sourcing processDF1 planned approach CF1 planned approach
DF2 business case for outsourcing CF2 business for outsourcing
DF3 business case for insourcing CF3 business case for insourcing
DF4 disentanglementCF41 personnel transferCF42 assets transferCF43 change of user support
DF5 governance CF51 solid contractCF52 financial agreementsCF53 performance mgt
DF6 sourcing expertise CF6 retention of expertise
ASU ASU ASU
ASU ASU ASU
ASU ASU ASU
ASU ASU ASU MSU 1 MSU 2 MSU 3 MSU 4ASU ASU ASU bijv.ASU ASU ASU Telefonie Internet HostingASU ASU ASU
ASU ASU ASU
ASU ASU ASU
ASU ASU ASU
ASU ASU ASU
ASU ASU ASU Kerncompetenties
Kerncompetenties
bijv.
Potentiële
NW beheerbijv.bijv.
DisentanglementDisentanglement
Tactischmgt
Demandmgt
Servicemgt
ICTpersoneel
Functioneelbeheerders
Gebruikers
Oude ICT-afdeling
uitbesteder Leverancier
Personeel wordt in drie groepen uit elkaar getrokken
CF41: Personnel transferCF41: Personnel transfer
CF43: Change of User supportCF43: Change of User support
Opdrachtgever
GebruikersDienst-verlener Dienstverlening
VerwachtingenAfs
prak
en
the Drama Triangle
Service managementService management
Zorg ervoor dat de leverancier doet wat is afgesproken
Business case for outsourcing
+ norms SLA
CF53: Performance managementCF53: Performance managementMissieVisie
SourcingStrategie
Kritische Succes Factoren
Kern Performance Indicatoren
Balanced ScorecardRapportage
Contract TerminationContract Termination
Faites vos jeux !
CF6: zorg dat je opties vasthoudt
Options at contract terminationOptions at contract termination
Uitbestedendeorganisatie Leverancier B
Leverancier A
Back-so
urcing 14 %
Vervolg-sourcing20-30 %
Dying system
Doorgaan50-60%
Case: gemeente Den HaagCase: gemeente Den HaagDe situatie:• Het contract voor het beheer van HAAGnet (het WAN) loopt in 2003
voor de 2e keer af (na 2x5 = 10 jaar uitbesteding)• De leverancier heeft het contract reactief gemanaged: problemen
zijn op tijd opgelost, maar de oorzaken zijn niet onderzocht• Teveel verloop• Het contract was niet end-to-end, de Diensten beheerden hun eigen
LAN’s (musea van de techniek van de 20e eeuw)
… onder druk wordt alles vloeibaar
Case: gemeente Den HaagCase: gemeente Den HaagDe situatie:• Het contract voor het beheer van HAAGnet (het WAN) loopt in 2003
voor de 2e keer af (na 2x5 = 10 jaar uitbesteding)• De leverancier heeft het contract reactief gemanaged: problemen zijn
op tijd opgelost, maar de oorzaken zijn niet onderzocht• Teveel verloop• Het contract was niet end-to-end, de Diensten beheerden hun eigen
LAN’s (musea van de techniek van de 20e eeuw)De keuze:• Backsourcen, maar dan wel elke dienst voor zich, want FAD/HAAGnet
beheer (de demand manager) had daar ‘geen zin meer an’• Opnieuw outsourcen, alleen:
1. als de diensten aansluitvoorwaarden accepteren en 2. er een groeipad naar end-to-end beheer komt
1995: IT afdeling uitbesteed voor 4.000 gebruikers1995-1998: De scheepswerf moet saneren tot 2.000 medewerkers wegens
het uitbreken van de vrede en internationale concurrentieDe provider heeft geïnvesteerd op basis van 4.000 gebruikers en laat de prijs maar weinig zakken
1999-2000: Backsourcing: na herhaalde mislukte pogingen om de dienstverlening en prijs aan te passen op de veranderde organisatie, besluit het management van de scheepswerf het contract te verbreken en de ICT-werkzaamheden terug te nemen in eigen beheer
2001: Na een transitieperiode van 8 maanden is een nieuwe afdeling opgericht, met nieuwe medewerkers (50% minder dan onder contract), nieuwe processen en een nieuw HD-toolResultaat: 50% kostenbesparing t.o.v. het bestaande contract
Moraal: regel volume-flexibiliteit in contract
Case: ScheepswerfCase: Scheepswerf
AgendaAgenda
• about Sourcingabout Sourcing
• the Sourcing lifecylethe Sourcing lifecyle
• ‘‘The world is flat’The world is flat’
• Nearshore vs OffshoreNearshore vs Offshore
Virtual WorldVirtual World
Current Supply Location Emerging Supply LocationDemand Location
Japan
Mexico
Canada
IrelandN. Ireland
India
Russia
China
Philippines
Eastern Europe & Baltic States
UnitedKingdom
AustraliaSouth Africa
Chile
UnitedStates
Indonesia
Pakistan
Brazil
Europe
Egypt
VenezuelaSelectCentral American & Caribbean nations
Israel
ThailandSri Lanka
Malaysia
Vietnam
Singapore
New Zealand
Outtasking is ..Outtasking is ..
• The transfer of business processes without the The transfer of business processes without the associated assets and employees to an associated assets and employees to an external supplier, followed by:external supplier, followed by:
• Receiving back services from that supplier Receiving back services from that supplier based upon those processes, during a number based upon those processes, during a number of years and with a result obligation.of years and with a result obligation.
Business case for offshore Business case for offshore ‘outsourcing’‘outsourcing’
Benefitsextra Transaction costs
Why outsource offshore ? Why outsource offshore ?
• Lower cost of operationsLower cost of operations• Global & Round the clock serviceGlobal & Round the clock service• But above all: lack of personnel:But above all: lack of personnel:
– in India 300.000 graduates / yearin India 300.000 graduates / year– in Poland 70.000in Poland 70.000– in Holland 5.000 in Holland 5.000
Transaction costsTransaction costs
Develop relationship
Manage Relationship Exit provisors
Provider selection
Lay off expenses
Knowledge transfer
Transition
Escrow
Knowledge retention
Documentation
…
Datacom/telecom
Travel time
X cultural mgt
Risk management
AgendaAgenda
• about Sourcingabout Sourcing
• the Sourcing lifecyclethe Sourcing lifecycle
• ‘‘The world is flat’The world is flat’
• Nearshore vs OffshoreNearshore vs Offshore
Offshore contingenciesOffshore contingencies
• Different time Different time
• Different language Different language
• CULTURAL GAPCULTURAL GAP
THE offshore country: IndiaTHE offshore country: India
• 1,2 miljard inwoners• elk jaar 30 miljoen erbij
• per jaar studeren 200.000 IT-engineers af• 1 miljoen werknemers in de off shore industrie• waarvan 600.000 in IT-sourcing• 17 miljard $ omzet in de offshore• is toch slechts 3% van het BNP• Internet-penetratie 1,5%
Historical developmentHistorical development• BPO: bijv. cheques overtypen
• Applicatie-onderhoud– 1998-99 Jaar 2000 – 2001 Euro
• Applicatie-ontwikkeling
• Helpdesk
• Server- en Netwerkbeheer
Growth of Indian offshore industryGrowth of Indian offshore industry
4,8 69,2
12,1 13,416,1
21,6
28,4
36,3
05
10152025303540
1997-98
1998-99
1999-00
2000-01
2001-02
2002-03
2003-04
2004-05
2005-06
milj
ard
$
The big sevenThe big seven
Bedrijf Omzet 2005-2006(miljoen $)
Medewerkers global 2006
Tata C S 2.860 70.000
Infosys 3.451 66.150
Wipro 2.320 50.000
Satyam 1.206 30.000
HCL 763 33.000
Patni 450 30.000
Cognizant 886 27.000
four western companies for four western companies for comparisoncomparison
Bedrijf Omzet 2005-2006(miljoen $)
Medewerkers in India
Tata C S 2.860 70.000
Infosys 3.451 66.150
Wipro 2.320 50.000
Satyam 1.206 29.000
HCL 763 34.000
Patni 450 30.000
Cognizant 886 22.500
IBM 91.134 300.000 53.000
Accenture 15.550 140.000 35.000
Capgemini 8.940 70.000 12.000
Atos Origin 7.020 47.000 2.000
Who is gona eat who ?Who is gona eat who ?Leverancier Omzet
(miljard $)Beurswaarde
(miljard $)Prijs/omzet
ratio
CSC 14,62 8,00 0,55
EDS 19,76 12,13 0,61
Unisys 5,76 1,77 0,31
Atos Origin 7,02 3,48 0,50
Capgemini 8,94 7,02 0,79
Logica CMG 3,49 3,42 0,88
Tata CS 2,86 20,59 7,20
Infosys 2,06 21,10 10,25
Wipro 2,32 15,81 6,81
bron : Morgan Chambers 2006
Indians at workIndians at work
Values of Indian IT-personnelValues of Indian IT-personnel
• Hiërarchie– de klant is koning– het is onbeleefd om Nee te zeggen– maximale inzet, bijv. aanpassen werktijden– van de klant kunnen we wat leren– arme Indiërs kennen we niet
• Onzekerheidsmijding– alles vastleggen in procedures– afspraken en procedures letterlijk opvolgen (Maturity level 5)– alles 3x controleren– Dus: er worden geen fouten gemaakt (?)
Direct offshore sourcing does NOT work Direct offshore sourcing does NOT work
SatyamWipro
Direct
OCEAN
NL
India
Dual shore modelsDual shore models
OCEAN
IndirectIndirect
Offshore daughterOffshore daughter
IntermediaryIntermediary
EU-Office
EU-Office
Via Front Office
Via Front Office
Atos OriginCapgeminiLCMG
Nearshore vs. Offshore Nearshore vs. Offshore outsourcingoutsourcing
Nearshore Offshore
Medium operation costs Low operation cost
Small cultural gap“We understand your jokes” medium transaction cost
Big cultural gap
high transaction cost
Limits of labour force within reach Nearly unlimited labour force
Nearshore strategiesNearshore strategies
OCEAN
Indi
rect
Indi
rect
Nearshore Nearshore daughterdaughter
DirectDirect
Triple shoreTriple shore modelmodel
Atos Origin
Zensar
West European
NL PL
Bord
er
India
PL
PL
GoYello
PL
Domestic
Domestic