Course  Key  Account  Management,  KAM201302-­‐02  Lecture  2  –  Willem  van  Pu?en  

OrganisaAe  Key  Account  Management  

Agenda  

•  Assignment  feedback  •  OrganisAe  Key  Account  Management  

– OrganisaAe  &  Risico’s  –  InrichAng  &  Complexiteit  i  &  ii  –  Case  KEMA  

•  Key  Account  Notes    •  Assignment  2  

Across Boundaries “Fostering  a  willingness  to  work  across  boundaries  for  the  good  of  the  customer  and  

the  supplier  is  at  least  as  important,  if  not  more  so,  than  any  formal  structure”   — Diana Woodburn    

Data  &  onderwerpen  

   12  juni    SelecAe  van  Key  Account      

           19  juni    OrganisaAe  KAM  

     24  juni    Strategie  richAng  Account  

           3  juli  ImplementaAe  

         

Feedback huiswerk

Nog niet iedereen ingeleverd We zullen nog aantal tools toesturen: •  Business model (strategyzer) •  Format relatie matrix Hoe omgaan met confidentiality?

De opdrachten

•  Zijn de criteria scherp genoeg of wordt de lijst key accounts erg lang

•  Is er overeenstemming in het bedrijf dat dit de criteria zijn?

•  Analyse van de relatiematrix: kwaliteit, multi level selling mogelijk

•  Agenda items •  Rode vlaggen en actieplan

2.  OrganisaAe  Key  Account  Management  

OrganisaAe  &  risico’s  

 

Ready,      Set,      AcAon!  

>>  type  in  het  chatvenster    

Hoe  is  Key  Account  Management  nu  bij  jou  georganiseerd?    In  één  zin.  

OrganisaAe  van  key  account  management  

1.  RichAng  de  klant  2.  OrganisaAestructuur  3.  OrganisaAe  van  key  account  

1a.  Risico’s  richAng  de  klant  

•  Het  betekent  een  verandering  voor  de  klant,  terwijl  ze  vaak  al  jaren  zaken  met  je  doen  

•  Klant  wil  op  een  transacAonele  manier  zaken  met  je  blijven  doen  (kraljic-­‐rackham)  

•  Klant  wil  het  niet  (je  moet  je  posiAe  kennen)  

1b.  Demping  risico’s:  richAng  klant  

•  Klant  uitleggen  dat  ze  een  key  account  is  – Hoog  niveau  relaAe  (dus  niet  inkoop!)  – Meer  aandacht  –  Toegevoegde  waarde    à  meer  succes  in  haar  markt  –  Co-­‐creaAe  – Wat  gaat  er  veranderen,  wat  kan  een  klant  verwachten?  

•  Commitment    van  klant  (lukt  meestal)  •  Vervolgstappen  (vragen,  strategie  bespreken)  

2a.  Risico’s  organisaAestructuur  

•  Verschillende  soorten  accounts  •  Past  nooit  in  structuur    

– Enorme  discussie  

•  Ontbreken  commitment  topmanagement  •  Het  wordt  ervaren  als  een  sales  iniAaAef  •  Weerstand  van  het  management  

Sprookje van Beverdam  

2b.  Demping  risico’s:  organisaAestructuur  

•  Zonder  commitment  van  het  top  management  wordt  het  geen  succes  –  RelaAe  met  strategie  – Gedrag  en  rol  van  het  topmanagement  

•  Uitleggen  wat  account  management  oplevert:  – Winst  –  Loyale  klant  –  Sprookje  van  “Beverdam”  

•  Duidelijke  spelregels  ontwikkelen  en  handhaven  •  Communiceer  successen  .....  

•  Risico  dat  sales  force  niet  meewerkt,  ze  voelen  zich  tweederangs  

•  Risico  dat  met  een  deel  van  de  organisaAe  veel  zaken  worden  gedaan  à  rest  weet  niet/  wil  niet  meewerken  

•  Risico  van  niet  aligned  klant  interacAes  •  Risico  dat  de  account  manager  geen  overwicht  heeg  op  het  team:  hij  is  niet  hun  leidinggevende  

•  Noodzakelijke  resources  worden  niet  vrijgegeven  •  Iedereen  is  van  geode  wil  en  doet  het  op  zijn  “eigen  manier”  

•  Risico  de  klant  te  verliezen  

3a.  Risico  organisaAe  key  account  

3b.  Risico  demping:  organisaAe  key  account  

•  Set  met  afspraken  over  key  account  •  Goed  verwachAngen  en  rollen  uitleggen  •  Verantwoordelijkheid  account  manager  is  veel  groter  dan  bij  sales  (director  of  strategy  voor  deze  account)  à  moet  vaardigheden  bezi?en!  

•  Key  account  management  hoog  in  de  organisaAe  borgen  en  steun  top  van  de  organisaAe  

•  Maak  een  senior  directeur  account  execuAve  •  Best  pracAces  ontwikkelen  of  laten  zien  •  Methode  voor  account  management  selecteren  

InrichAng  &  Complexiteit  (i)  

Soorten  Accounts  •  Lokaal  •  Regional  •  Landelijk  •  ConAnentaal  •  Global      Soort  account  bepaalt  ook  de  inrichBng  van  de  organisaBe  van  het  accountmanagement      

Woodburne  &  McDonald  

Figuur  12.3  Matching  local  and  global  

structures  

Matching  local  &  global  

InrichAng  keuze  

•  NaAonaal  account    à  op  landelijk  niveau  

•  Bij  complexe  situaAe,  veel  cross  selling  mogelijkheden  à  key  account  programma  

•  Maatwerk  

•  Mijn  advies:  sleutel  zo  weinig  mogelijk  aan  de  organisaAe  structuur    (rollen)  

Afhankelijk van de situatie hangt af van: a.  Complexiteit van leverancier b.  Complexiteit van klant

Twee uitersten

Corporate groep key account managers

Matrix waar key account managers in werken

Matrix  key  account  manager  

•  Dagelijkse  contacten  blijven  met  lokale  sales  •  Rapportage  hierarchisch  aan  sales  director,  funcAoneel  aan  key  account  manager    (matrix)  

•  Vaak  weinig  verantwoordelijkheden  en  bevoegdheden  à  overtuiging  en  leadership  noodzakelijk  

•  In  key  account  teams  vaak  grote  variëteit  aan  experAse  gebieden  

•  Account  team  leden  blijven  wel  rapporteren  aan  hun  lijnbaas  

Corporate  groep  key  account  managers  

•  Key  account  management  in  een  aparte  corporate  afdeling  

•  Vaak  aangevuld  met  gespecialiseerde  resources  (soms  zelfs  op  key  account  niveau)  

•  Rapportage  aan  key  account  director  •  Key  account  manager  doet  ook  veel  selling  acAviteiten  

•  Zijn  vaak  niet  competent  in  alle  producten  en  diensten  van  het  bedrijf  

Complexiteit  van  de  key  account  

Complexiteit:  – Aankoop  beslissing  verspreid  op  vele  plaatsen  in  key  account  

– Gedecentraliseerde  inkoopafdelingen  – Beslissers  ook  verspreid  over  de  hele  key  account  – Geografische  spreiding  maakt  het  nog  complexer    

Complexiteit  van  de  leverancier  

•  Groot  aantal  product  en  of  service  lijnen  •  Geografische  spreiding  met  centres  of  excellence  

 

•  Laag:  als  er  één  product  wordt  aangeboden  

Laag   Hoog  

Hoog  

Key  Account  Complexiteit  

Leveranciers  Complexiteit  

 

Ready,      Set,      AcAon!  

>>  type  in  het  chatvenster    

Waar  staat  jouw  organisaAe?      

Laag   Hoog  

Hoog  

Key  Account  Complexiteit  

Leveranciers  Complexiteit  

 

Corporate Group Account Management

Corporate Group Account Management

Matrix Account Manager

Matrix Account Manager

Ready, Set, Action!

>> type in het chatvenster Is dit herkenbaar? Past jullie (gewenste) Key Account organisatie (matrix vs. corporate) in dit plaatje?

InrichAng  keuze  

•  NaAonaal  account    à  op  landelijk  niveau  

•  Bij  complexe  situaAe,  veel  cross  selling  mogelijkheden  à  key  account  programma  

•  Maatwerk  

•  Mijn  advies:  ‘Sleutel  zo  weinig  mogelijk  aan  de  organisaBestructuur    (rollen)’  

Pauze  5  minuten  

InrichAng  &  Complexiteit  (ii)  

Enterprise Sale Creates  its  value  by  redesigning  the  boundary,  or  interface,  between  the  supplier  and  the  customer.  It’s  a  mulAfuncAonal  relaAonship  involving  many  players  on  each  side  

who  are  working  together  as  business  equals  to  create  new  customer  value   — Neil Rackham    

Woodburne  &  McDonald  

Figuur  12.2  The  InteracAon  between  

different  supplier  and  customer  organizaAonal  

structures  

RelaAematrix  

Bonus Systeem Bonus  systeem  werkt  vaak  tegen:  vaak  gericht  op  eigen  BU,  divisie  

•  Gaat  mee  naar  meeAngs  op  hoog  niveau  

•  Kan  deuren  openen  bij  klanten  •  Kan  helpen  bij  bureaucraAe  •  Bespreken  van  strategie  met  klant  

•  Helpen  bij  interorganisatorische  problemen  

•  Representeert  de  key  account  in  direcAeteam  

Account  execuAve  

Account Executive Survival Kit

 Case  KEMA  

KEMA  organisaAe  

•  SelecAe  key  account  manager  •  Account  execuAve  •  Account  team  (max  5)  •  Samenstelling  van  het  account  team  op  basis  van  cross  selling  matrix  en  skills  – Waar  doen  we  nog  geen  zaken  maar  zouden  we  zaken  kunnen  doen  (lecture  4)  

•  Per  key  account  minimaal  “3  key  account  notes”  die  besproken  worden  met  de  klant  

Afspraken  en  regels  

•  For  key  accounts  an  account  manager  is  coordinaAng  the  relaAon  with  that  account  both  internal  within  KEMA  as  external  with  the  customer  

•  CoordinaAng  the  relaAon  means:  –  If  anybody  from  KEMA  wants  to  visit  the  customer  the  account  manager  is  informed  beforehand  

–  Ager  the  visit,  the  person  who  visited  the  customer  makes  a  short  visit  report  and  sends  it  to  the  account  manager  

Afspraken  en  regels  

•  If  anybody  from  KEMA  receives  an  EOI  or  a  quesAon  for  making  an  offering,  the  account  manager  is  informed  

•  If  anybody  from  KEMA  sends  an  offering  to  the  customer  the  account  manager  is  informed  beforehand  and  is  able  to  see  the  offering  before  it  is  send  to  the  customer  

•  The  account  manager  sets  up  the  relaAons  matrix  for  the  account  

•  The  account  manager  makes  an  account  plan  and  discusses  this  with  those  involved  in  the  account    

Key  Account  Notes  

4. Strengths & Weaknesses

Sterktes & Zwaktes vanuit het perspectief van jouw klant!

Strengths!

Weaknesses!

0-20%! 21-40%! 41-60%! 61-80%! 81-100%!

% complete: Strengths & Weaknesses!

5. Ambitie

Huidige situatie & gewenste positie (zie Segmentation 5.1)!

Hoe beschrijf je vanuit de klant jouw positie als supplier en welke ‘selling methode’ (zie 5.2) past

daarbij?!

Welke positie is realistisch om te bereiken binnen 1-3 jaar?!

0-20%! 21-40%! 41-60%! 61-80%! 81-100%!

% complete: Ambitie!

5.1 Supplier segmentation

5.2 Selling Methods

6. Mission statement

Wat is missie van dit partnership?!

Omschrijf de missie en doelstellingen van deze

samenwerking!

0-20%! 21-40%! 41-60%! 61-80%! 81-100%!

% complete: Mission Statement!

7. Strategic fit

Hoe win/win te realiseren!

Hoe succesvol wordt de klant door gebruik te maken van onze

producten/diensten!

Wat krijgen wij daar voor terug?!

0-20%! 21-40%! 41-60%! 61-80%! 81-100%!

% complete: Strategic fit!

8. Investeringen

Welke investeringen om tot succes te komen!

Investering door klant!

Investering door ons!

0-20%! 21-40%! 41-60%! 61-80%! 81-100%!

% complete: Investeringen!

8.1 Investeringen

Regels en afspraken moeten heel helder zijn voor iedereen, inclusief voorbeeldgedrag

Account executive voor borging

van de key accounts in de directie (het is geen sales initiatief)

Communiceer Successen & Best

practices

Bij organisatie van key accounts: common vision van hoe het er over drie jaar uitziet als key account management is geïmplementeerd.

Wat ging er goed en wat ging er

fout?

Nieuwe  business  vaak  buiten  die  delen  waar  al  veel  business  wordt  gedaan…      

>>  daarom  een  cross  selling  strategy  opze?en  

There is no Silver Bullet. You build performance by aligning every aspect of your selling effort to support

the capability you want to achieve — Neil Rackham

Assignment 2: Key Account Notes •  Key accountmanagement (DW): hoofdstuk 10 •  Sales & accountmanagement (WvP): hoofdstuk 5

Key Account Notes - invullen onderdelen 4. Strengths & Weaknesses 5. Ambitie 6. Mission Statement 7. Strategic Fit 8. Investeringen 11. Actieplan (en uitvoeren!)

•  Vragen over de stof en Key Account Notes vooraf mailen naar willem@crowdale.com •  Onderdelen / assignment uiterlijk maandag 24 juni 10.00 uur uploaden via

courses.crowdale.com in persoonlijke projectomgeving

Volgende  week…  

‘Strategie  richAng  Account’  Maandag  24  juni  20.00-­‐21.30uur  

Dank  voor  jouw  deelname!