slides 01

J. Magano I Gestão Integrada de Projetos

Gestão Integrada de Projetos

José Magano

2003-‐2012


CONCEITOS


Gestão de projetos

•  projeto: – A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service or result

PMBOK, PMI

Gestão integrada de projetos

Conceitos


Gestão de projetos

•  Projeto: conjunto de aCvidades (tarefas) –  trabalho não repeCCvo e planificado –  realizadas de acordo com especificações técnicas pré-‐determinadas

–  visa aCngir objeCvos ...sob especificações pré-‐fixadas de invesCmento, custos e prazos


Conceitos


Gestão de projetos

•  Exemplos de projetos –  Desenvolvimento de um novo produto/serviço

– Mudança organizacional –  Desenvolvimento ou adaptação de um sistema de informação

–  Construção de uma infraestrutura

–  Implementação de um novo processo ou de novos procedimentos num negócio

–  ...


Conceitos


Gestão de projetos

•  CaracterísCcas de um projeto –  EnCdade, dimensão, alcance

– Meios importantes, variados e mutáveis

–  DesconCnuidade –  Dinamismo

–  Irreversibilidade –  Influências externas –  Risco


Conceitos


Gestão de projetos

•  Dimensões da gestão de projetos

Desempenho

Tempo

Limite orçamental

Custo

Nível de desempenho exigido

Prazo

ObjeCvo


Conceitos


Gestão de projetos

•  Classificação: projetos internos /externos

Análise do projeto

Determinação das opções existentes

Seleção da opção: formulação

Planificação detalhada do trabalho

Desenvolvimento, realização

Projeto Interno

Elaboração da proposta

Negociação

Adjudicação

Planificação detalhada da obra

Desenvolvimento, realização

Projeto Externo

Fase de planificação

Fase de realização


Conceitos


Gestão de projetos

•  A gestão de projetos –  Conjunto de princípios, métodos e técnicas para o planeamento e execução eficaz de tarefas, de modo a aCngir os objeCvos estabelecidos

–  A gestão de um projeto envolve a aplicação de 5 grandes grupos de processos: –  Iniciação –  Planeamento –  Execução –  Monitorização e controlo –  Conclusão


Conceitos


Gestão de projetos

•  Gestão de projetos –  IdenCficar os requisitos do projeto –  Compreender as expetaCvas dos stakeholders –  Gerir, estabelecendo compromissos quanto a restrições relacionadas com:

•  Âmbito do projeto •  Qualidade •  Tempo •  Orçamento •  Recursos •  Risco


Conceitos


Gestão de projetos

•  Contexto estratégico da gestão de projetos –  A gestão de um projeto desenvolve-‐se num contexto mais amplo do

que o do próprio projeto.

–  A equipa de gestão do projeto deve entender com clareza este contexto mais alargado

–  A gestão das aCvidades operacionais do projeto é condição necessária, mas não suficiente

–  A génese dos projetos: concreCzação da intenção estratégica da organização

–  Veículo de internalização de “actos específicos” de inovação e da mudança


Conceitos


Gestão de projetos

•  Projetos, programas e poreólios –  Por$ólio: conjunto de programas ou projetos de uma organização.

•  Os programas e projetos não têm que estar relacionados •  A gestão de poreólio visa cumprir objeCvos estratégicos e envolve estabelecer prioridades, afectar fundos…

–  Programa: grupo de projetos relacionados •  O objeCvo é gerir de modo a criar sinergias •  ParClha de gestão, oCmização de recursos, ajustamentos estratégicos

•  Um projeto nem sempre pertence a um programa, mas um programa tem sempre projetos


Conceitos


Gestão de projetos

Projetos, programas e poreólios


Conceitos


Gestão de projetos

•  Gestão de projetos e gestão de operações –  Numa organização as operações executam aCvidades e processos que permitem produzir o mesmo produto e/ou serviço repeCCvo (produção, fabrico, contabilidade…)

–  Os projetos são únicos e temporários; intersectam as operações, sobretudo:

•  no início do projeto, quando se faz transferência de recursos para este;

•  no final do projeto, quando se transferem os seus resultados para serem implementados no nível operacional


Conceitos


Gestão de projetos

•  ACvidades da gestão de projetos – WBS (work breakdown structure) –  Análise de dependências –  Redes de aCvidades –  Afectação de recursos –  EsCmação de tempo –  Orçamentação –  ReporCng –  ...


Conceitos


Gestão de projetos

•  O gestor de projeto: competências essenciais –  Finanças e contabilidade, vendas e markeCng, invesCgação e

desenvolvimento, produção e distribuição

–  Planeamento estratégico, táCco e operacional

–  Estuturas organizacionais, comportamento organizacional, gestão de pessoas, mecanismos de compensação, benemcios e carreiras

–  Capacidade de gerir relações através da moCvação, delegação, supervisão, gestão de equipas, gestão de confitos e outras técnicas

–  Auto-‐gestão: gestão do tempo, do stress e outras técnicas


Conceitos


Gestão de projetos

•  O gestor de projeto: competências essenciais –  Liderança

•  Estabelecer caminhos •  Mobilizar as pessoas •  MoCvar e inspirar

–  Comunicação –  Negociação –  Resolução de problemas –  Influenciar a organização: capacidade de fazer as coisas acontecerem … Profissionalização da gestão de projetos!


Conceitos


Gestão de projetos

GP

Realização de objeCvos

Relações com o cliente

Preparação e

planeamento

Implementa-‐ção e tomada de decisões

Centro de relações diversas

Controlo de uma equipa

polivalente

Controlo de

resultados

Resolução de conflitos


Conceitos


Gestão de projetos

•  O papel do gestor de projeto


Conceitos


Gestão de projetos

•  Gestor de projetos

Experiência e conhecimentos técnicos

Capacidade de relacionamento

Capacidade de gestão e decisão


Conceitos


Gestão de projetos

•  Ciclo de vida de um projeto –  Normalmente um projeto é dividido em várias fases, o que permite melhor controlo de gestão e uma melhor ligação às operações da organização. O conjunto de fases é normalmente referido como ciclo de vida do projeto.

–  Cada fase de um projeto é assinalada pela entrega de um resultado (deliverable), isto é, um resultado/produto tangível (verificável), como um estudo de viabilidade, um protóCpo, etc.


Conceitos


Gestão de projetos

•  Ciclo de vida de um projeto –  A conclusão de uma fase é normalmente associada a uma revisão/avaliação sobre os deliverables e o desempenho, de modo a :

•  Avaliar se o projeto deve prosseguir para a fase seguinte •  Detectar e corrigir erros de forma economica e tecnicamente eficiente. As revisões de fim de fase são normalmante designadas por phase exits, stage gates, ou kill points.


Conceitos


Gestão de projetos

•  Ciclo de vida de um projeto

Ciclo de vida “ppico”

Condução e arranque da atividade


Conceitos


Gestão de projetos

•  Ciclo de vida de um projeto –  A maior parte dos modelos de ciclo de vida têm em comum algumas caracterísCcas:

•  Os níveis de envolvimento de pessoas e custos são baixos no início, mais elevados em fases mais avançadas e decaem abruptamente na fase final;

•  A probabilidade de concluir o projeto com êxito aumenta consideravelmente à medida que o projeto se desenvolve…

–  A capacidade de os stakeholders influenciarem as caracterísCcas finais do produto e os custo final do projeto é maior no início e diminui à medida que o projeto se realiza (o custo das mudanças e da correcção de erros é geralmente maior à medida que o projeto avança)


Conceitos


Gestão de projetos




Conceitos


Gestão de projetos

•  Ciclo de vida de um projeto –  Fases de um projeto: são divisões de um projeto, no qual é importante um controlo extra para gerir eficazmente


Conceitos


Gestão de projetos




Conceitos


Gestão de projetos

•  Ciclo de vida



Conceitos


Gestão de projetos •  Fases do projeto

Decisão de empreender o projeto

Nomeação do chefe do projeto

Negociação de objeCvos

• Descrição de aCvidades • IdenCficação de recursos • Avaliação dos recursos, orçamentação • Localização dos recursos e aCvidades no tempo: planificação • Eventual revisão de objeCvos

Preparação

Execução

Informação

Controlo


Conceitos


Gestão de projetos

•  Stakeholders •  São indivíduos e organizações aCvamente envolvidos no projeto e

cujos interesses podem ser afectados — posiCva ou negaCvamente — pela realização do projeto

•  A equipa de gestão do projeto deve procurar –  idenCficar os interessados no projeto (internos e externos) e idenCficar

as suas expetaCvas e necessidades

–  gerir e influenciar essas expetaCvas tendo em vista o sucesso do projeto

•  Gestor do projeto; Clientes; Executores; Patrocinadores; Lobbies; Fornecedores; Financiadores; … a sociedade, numa perspecCva lata


Conceitos


Gestão de projetos

•  Stakeholders


Conceitos


Gestão de projetos

Organização do projeto •  Estrutura:

–  Funcional

–  Por projeto

–  Matricial


Conceitos


Gestão de projetos

•  Influências organizacionais


Conceitos


Gestão de projetos

•  Funcional


Conceitos


Gestão de projetos

•  Por projeto


Conceitos


Gestão de projetos

•  Matricial (fraca)


Conceitos


Gestão de projetos

•  Matricial (balanceada)


Conceitos


Gestão de projetos

•  Matricial (forte)


Conceitos


Gestão de projetos

•  “Compósita” (híbrida)


Conceitos


STANDARDS Processos da Gestão de projetos


Gestão de projetos

•  Processos –  Um processo é um conjunto de acções e aCvidades realizadas com vista a obter um produto, serviço ou resultado

Input Técnicas/Ferramentas Output


Processos da gestão de projetos


Gestão de projetos

•  Processos –  2 categorias de processos:

•  Processos de gestão de projetos: processos que asseguram o desenvolvimento do projeto, aplicando técnicas e ferramentas de GP (por exemplo, gestão do tempo, de custos, de risco…)

•  Processos orientados ao produto: definidos no ciclo de vida do projeto, dependem da área em causa e envolvem técnicas específicas (por exemplo, de construção civil tratando-‐se da construção de um edimcio)




Gestão de projetos

•  Processos –  5 Grupos de Processos (categorias)

–  Iniciação –  Planeamento –  Execução –  Monitorização e controlo –  Conclusão




Gestão de projetos

•  Processos –  Interações entre Grupos de Processos

–  Os processos não são sempre linearmente sequenciais e por vezes há sobreposições

–  O projeto é iteraCvo e há processos que são repeCdos




Gestão de projetos

•  Processos –  Interações entre Grupos de Processos




Gestão de projetos

•  Iniciação –  Definição de um novo projeto, ou de uma nova fase de um projeto em curso, através da autorização para lhes dar início

–  Na Iniciação: •  é definido o âmbito do projeto e compromeCdos os recursos financeiros necessários

•  Os stakeholders e os clientes são idenCficados •  É definido o gestor do projeto

–  A iniciação pode ser complexa e envolver estudos de viabilidade/outros de suporte à tomada de decisão




Gestão de projetos

•  Iniciação –  Processo: formular o dossiê do projeto

•  Desenvolver o documento (project charter) que autoriza o projeto, e que inclui os requisitos iniciais que saCsfazem as necessidades e expetaCvas dos stakeholders.




Gestão de projetos

•  Iniciação –  Processo: idenCficar os stakeholders

•  IdenCficar stakeholders e documentar informação relevante sobre estes.




Gestão de projetos

•  Planeamento –  Grupo de processos que define o âmbito do esforço a realizar, define/redefine objeCvos, e estabelece as acções a desenvolver para os aCngir

–  O resultado destes processo é o Plano do projeto e todos os documentos necessários à sua boa execução

–  Natuteza iteraCva: alterações, novas informações, conCngências, levam à revisão do plano – “rolling wave planning”




Gestão de projetos

•  Planeamento




Gestão de projetos

•  Planeamento: Formular o plano –  Processo de documentar as acções necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar tudo o que é preciso realizar no projeto – Plano (passa a ser a base de informação sobre como o projeto vai ser planeado, executado, monitorizado e controlado, e concluído).




Gestão de projetos

•  Planeamento: Definir os requisitos –  Processo de estabelecer as necessidades dos stakeholders em ordem a aCngir os objeCvos do projeto




Gestão de projetos

•  Planeamento: Definir o âmbito do projeto –  Processo de descrever detalhadamente o projeto e o produto/serviço/resultado




Gestão de projetos

•  Planeamento: Construir uma WBS –  Processo de construção de uma Work Breakdown Structure -‐ subdividir os deliverables e o esforço do projeto em componentes mais pequenos e geríveis (work packages)




Gestão de projetos

•  Planeamento: Definir as aCvidades –  Processo de idenCficar as acções/tarefas a executar para produzir os deliverables pretendidos




Gestão de projetos

•  Planeamento: Sequenciar as tarefas –  Processo de definir e documentar as relações entre aCvidades




Gestão de projetos

•  Planeamento: EsCmar os recursos –  Processo de esCmação dos recursos (pessoas, materiais, dinheiro) necessários para realizar cada aCvidade




Gestão de projetos

•  Planeamento: EsCmar a duração das tarefas –  Processo de esCmação aproximada do tempo necessário para completar cada tarefa tendo em conta os recursos necessários




Gestão de projetos

•  Planeamento: Calendarizar –  Processo de calendarização das aCvidades do projeto, considerando a sequência, duração e requisitos de recursos




Gestão de projetos

•  Planeamento: EsCmação de custos –  Processo de esCmação dos custos a suportar para executar as aCvidades do projeto




Gestão de projetos

•  Planeamento: Definição do orçamento –  Processo de agregar os custos esCmados da cada aCvidade/work packages e definir um orçamento base devidamente autorizado




Gestão de projetos

•  Planeamento: Planear a qualidade –  Processo de idenCficação dos requisitos/standards para o projeto e para o(s) produto(s)




Gestão de projetos

•  Planeamento: Planear recursos humanos –  Processo de estabelecer os papeis a desempenhar no projeto, responsabilidades, competências necessárias, definir organigrama e um plano de gestão das pessoas




Gestão de projetos

•  Planeamento: Planear a comunicação –  Processo de determinação das necessidades de informação dos stakeholders e definição de um plano de comunicação




Gestão de projetos

•  Planeamento: Planear a gestão do risco –  Processo de definir como conduzir aCvidades de gestão de risco no projeto




Gestão de projetos

•  Planeamento: IdenCficar os riscos –  Processo de idenCficar e documentar os riscos do projeto




Gestão de projetos

•  Planeamento: Análise de risco qualitaCva –  Processo de estabelecer prioridades dos riscos, para depois detalhar análise e acções a considerar (ponderando as probabilidades de ocorrência de situações de risco e seus efeitos)




Gestão de projetos

•  Planeamento: Análise de risco quanCtaCva –  Processo de análise quanCtaCva do impacte das situações de risco nos objeCvos do projeto




Gestão de projetos

•  Planeamento: Planear conCngências –  Processo de estabelecer opções/acções para aproveitar oportunidades e enfrentar ameaças ao cumrpiemnto dos objeCvos do projeto




Gestão de projetos

•  Planeamento: Planear as aquisições/compras –  Processo de documentar as decisões de compra, e os métodos a usar e os potenciais fornecedores




Gestão de projetos

•  Execução –  Processos que visam implementar e concluir o plano do projeto, saCsfazendo as suas especificações

–  Ao longo da vida do projeto pode haver necessidade de alterações (é preciso reanalisar e replanear on going)




Gestão de projetos

•  Execução




Gestão de projetos

•  Execução: Gerir a execução do projeto –  Processo de direção e gestão do trabalho necessário para aCngir os objeCvos do projeto




Gestão de projetos

•  Execução: Gestão da qualidade –  Processo de auditoria de qualidade e recolha de medidas de controlo de qualidade, para garanCr o cumprimento de standards e procedimentos operacionais




Gestão de projetos

•  Execução: Formar a equipa de projeto –  Processo de averiguar a disponibilidade de recursos humanos e recrutar a equipa necessária para executar o projeto




Gestão de projetos

•  Execução: Desenvolver a equipa –  Processo de melhoria de competências, da interação da equipa e do ambiente de trabalho




Gestão de projetos

•  Execução: Gerir a equipa –  Processo de monitorizar o desempenho das pessoas, dar feedback, resolver conflitos e oCmizar o desempenho do projeto




Gestão de projetos

•  Execução: Comunicar –  Processo de divulgar informação relevante aos stakeholders, conforme planeado




Gestão de projetos

•  Execução: Gerir expetaCvas dos stakeholders –  Processo de comunicação e trabalho com os stakeholders, para melhor compreender as suas necessidades e expetaCvas, e resolver problemas que ocorrem




Gestão de projetos

•  Execução: Gerir compras –  Processo de obter propostas de fornecedores, selecionar e contratualizar




Gestão de projetos

•  Monitorização e Controlo –  Processos necessários para monitorizar, rever e regular o progresso e o desempenho do projeto, idenCficar as áreas em que possa ser preciso introduzir alterações e produzir essas alterações

•  Monitorizar, antecipar problemas e sugerir soluções

•  Comparar sistemaCcamente o que está realizado com o que está planeado

•  Influenciar os fatores que condicionam as alterações

•  GaranCr que só as mudanças consenCdas são implementadas




Gestão de projetos

•  Monitorização e Controlo




Gestão de projetos

•  Monitorização e Controlo: Monitorizar o trabalho do projeto –  Processo de acompanhamento, revisão e regulação do projeto. Inclui

reporCng, medidas de desempenho (scope, tempo, custo, recursos, qualidade e risco) e previsões.




Gestão de projetos

•  Monitorização e Controlo: Controlo de alterações integradas –  Processo de rever todas as solicitações de alterações, aprovar as

alterações (deliverables, documentação, plano do projeto) e geri-‐las




Gestão de projetos

•  Monitorização e Controlo: Verificar o âmbito do projeto (scope) –  Processo de formalizar a aceitação dos deliverables concluídos




Gestão de projetos

•  Monitorização e Controlo: Controlar o âmbito do projeto –  Processo de acompanhamento do status do âmbito do projeto/

produtos e gerir as alterações ao âmbito




Gestão de projetos

•  Monitorização e Controlo: Controlar o calendário –  Processo de acompanhamento do cumprimento da calendarização e

de atualizar do progresso.




Gestão de projetos

•  Monitorização e Controlo: Controlo de custos –  Processo de acompanhamento da execução orçamental e de

atualização do status




Gestão de projetos

•  Monitorização e Controlo: Controlo da qualidade –  Processo de monitorização e de registo de resultados das aCvidades

da qualidade, para avaliar o desempenho e recomendar as alterações necessárias




Gestão de projetos

•  Monitorização e Controlo: ReporCng do desempenho –  Processo de recolha e de divulgação de informação do desempenho,

incluindo relatórios, medidas de progresso e previsões.




Gestão de projetos

•  Monitorização e Controlo: Controlo do risco –  Processo de implementação de planos de resposta a conCngência,

monitorizar os riscos idenCficados, idenCficar novos riscos, e avaliar a eficácia dos processo de avaliação de risco




Gestão de projetos

•  Monitorização e Controlo: Gerir as compras –  Processo de gestão das compras, de avaliação dos contratos e de

introdução de alterações/ correções conforme necessário.




Gestão de projetos

•  Conclusão (Closing) –  Processos necessários à finalização de todas as aCvidades de todos os

grupos de processos do projeto, de modo a formalmente terminá-‐lo (ou a uma fase) e às obrigações contratuais.

•  Aceitação pelos clientes e patrocinadores •  Revisão pós-‐projeto •  Registo dos impactes dos processos •  Documentar lições Cradas do projeto •  Introduzir updates nos “aCvos” históricos e bases de dados dos projetos •  Concluir processos de compras




Gestão de projetos

•  Conclusão (Closing): Terminar projeto (ou fase) –  Processo de finalização de todas as tarefas, de modo a completar

projeto (ou fase)




Gestão de projetos

•  Conclusão (Closing): Concluir compras –  Processo de finalização de todos os processo de aquisições em curso




STANDARDS Áreas de Conhecimento da Gestão de projetos


Gestão de projetos

•  Gestão Integrada do projeto –  Processos e tarefas necessárias para idenCficar, definir, combinar,

uniformizar e coordenar os vários processos e aCvidades do projeto, presentes nos grupos de processos da gestão do projeto

–  No contexto da gestão de projetos, a integração implica a unificação, consolidação, arCculação e ações integradas que são essenciais para a realização do projeto, de modo a gerir eficazmente as expetaCvas dos stakeholders e a saCsfazer os requisitos do projeto

–  Estes processos incluem decisões (escolhas) de afectação de recursos, compromissos entre objeCvos e alternaCvas, e gestão das interdependências entre as diversas dimensões do conhecimento de gestão de projetos


Áreas de conhecimento da G.P.


Gestão de projetos Gestão Integrada do projeto




Gestão de projetos

•  Gestão do âmbito (scope) do projeto –  Processos que asseguram que o projeto inclui todo o trabalho

necessário (e só esse) para ser realizado com sucesso

–  Âmbito de um produto: caracterísCcas e funções que caracterizam um produto, serviço ou resultado

–  Âmbito de um projeto: todo o trabalho que é necessário realizar para entregar o produto, serviço ou resultado com as especificações definidas (caracterísCcas e funções)

–  O plano de gestão do âmbito de um projeto pode ser mais ou menos informal, muito ou pouco detalhado, em função das necessidades e caracterísCcas de um projeto




Gestão de projetos Gestão do Âmbito (scope) do projeto




Gestão de projetos

•  Gestão do âmbito (scope) do projeto – Work breakdown structure –  Começa-‐se por tornar gerível um projeto complexo dividindo-‐o em

componentes individuais numa estrutura hierárquica – WBS. Esta define tarefas/grupos de tarefas que podem ser concluídas independentemente de outras, facilitando a afetação de recursos, a definição de responsabilidades e os mecanismos de medida e controlo do projeto

–  Decompor, analisar e dividir o projeto em pequenas partes

–  Listar tudo o que precisa ser feito –  Envolver as pessoas do projeto neste esforço




Gestão de projetos

•  Gestão do âmbito (scope) do projeto – Work breakdown structure –  Organizar a WBS por deliverables ou fases:

•  A WBS pode ser construída em torno dos deliverables ou fases idenCficados no ciclo de vida do projeto. Os níveis mais altos da WBS são normalmente realizados por grupos/equipas diferentes; os níveis mais baixos são realizados quase ao nível do indvíduo

–  Nível de detalhe: •  Deve-‐se optar por um nível de detalhe adequado, que permita e facilite a afectaçãoindvidual

de recursos, mas que simultaneamente não torne a estrutura ingerível (micro-‐gestão)

–  O papel da WBS no planeamento do projeto: •  É a fundação do planeamento e deve fazer-‐se antes de idenCficar dependências e estmar

durações das tarefas




Gestão de projetos

•  Gestão do âmbito (scope) do projeto – Work breakdown structure




Gestão de projetos

•  Gestão do âmbito (scope) do projeto –  Verificação do âmbito do projeto: é o processo de aceitação formal

dos resultados do projeto

–  Este processo inclui revisões dos resultados com o cliente ou patrocinador, de modo a garanCr a sua saCsfação e a obter a respecCva aprovação

A verificação do âmbito difere do controlo de qualidade, uma vez que se preocupa com a aceitação dos resultados; o controlo de qualidade preocupa-‐se com o respeito pelas especificações e correção técnica dos resultados (normalmente realização antes da verificação do âmbito)




Gestão de projetos

•  Gestão do Tempo –  Processo relacionados com a gestão do projeto em ordem a garanCr o

cumprimento de prazos




Gestão de projetos Gestão do Tempo




Gestão de projetos

•  Gestão dos Custos –  Processos de esCmação, orçamentação e controlo de custos de um

projeto




Gestão de projetos

•  Gestão dos Custos –  Determinação do orçamento:

•  Agregação de custos (por work packages) •  Análise de reserva (reservas de conCngência e de gestão) •  Avaliação de especialistas •  Dados históricos (esCmação paramétrica, por analogia, ou outra)

•  Definir limites coerentes com fundos do projeto




Gestão de projetos

•  Gestão dos Custos –  Determinação do orçamento




Gestão de projetos Gestão integrada de projetos Áreas de conhecimento da G.P.

•  Gestão dos Custos –  Earned Value Management

•  Técnica para determinar, em cada momento, o progresso de um projeto

•  Compara a quanCdade de trabalho/esforço planeada com aquela efeCvamente realizada, para determinar o desempenho em termos de custos e de tempo



•  Gestão dos Custos –  Técnicas e ferramentas de controlo de custos

•  Planned Value PV – orçamento autorizado para cada aCvidade / work package. Também designado por PMB -‐ performance measurement baseline. O valor total do orçamento autorizado para o projeto é designado por Budget At CompleCon (BAC).

•  Custo efecCvo (actual cost) AC – custo realmente suportado até à data (incluindo pessoas, materiais e outros custos fixos)

•  Earned Value EV – é uma medida do que foi executado até à data relaCvamente ao planeado



•  Gestão dos Custos –  Earned Value EV – Exemplo

•  Uma tarefa X tem previstos 10 dias de execução, com uma pessoa com remuneração diária de 50 euros, e um custo fixo (aquisição de materiais no início da tarefa) de 100 euros.

O BAC (PV total da tarefa) é: 10 x 50 + 100 = 600 euros

•  Ao fim de 5 dias de execução, o custo efecCvo AC é:

AC = 5 x 50 + 100 = 350 euros

•  Se ao fim dos 5 dias de execução se concluir que de facto está executado 50% do trabalho, então EV = AC. Admita-‐se, no entanto, que a esCmação do tempo terá sido insuficiente e que, agora, são preciso mais 10 dias (não 5) para concluir a tarefa (isto é, a duração esCmada passa a ser de 15 dias). Isso quer dizer que afinal só se completou 33,3% do plano original de 10 dias, ou seja, 3,33 dias:

EV = 3,33 x 50 + 100 = 266,50 euros



•  Gestão dos Custos –  Earned Value EV – Exemplo (cont.)

•  CV (cost variance): é uma medida de desempenho de custos. CV = EV – AC

•  Um indicador CV negaCvo representa uma situação de sobreorçamento

•  No exemplo:

CV = 266,50 – 350,00 = -‐83,50

•  SV (schedule variance) é uma medida de desempenho de tempo. SV = EV – PV

•  Um indicador CV negaCvo representa uma situação de atraso

•  No exemplo:

SV = 266,50 – 350,00 = -‐83,50

Neste exemplo, o projeto está atrasado e a gastar para além do orçamentado



•  Gestão dos Custos –  Técnicas e ferramentas de controlo de custos



–  Exercício Um projeto apresenta hoje o seguinte quadro (valores em Euros):

•  Custo total BAC é 3200 €. No dia de hoje, o projeto devia ter gasto 2350 € (PV), mas o custo efeCvo (AC) é de 3200 € e o EV, de 2766,50 €.

•  No total, SV = 416,50 €, o que quer dizer que o projeto está adiantado;

mas CV = -‐850 €, o que significa que está a exceder o orçamento...

Tarefa PV total PV AC EV A 600 350 350 266,50

B 400 400 450 400,00

C 1200 600 1200 1200,00

D 1000 1000 1200 900,00

Total 3200 2350 3200 2766,50



•  Gestão dos Custos –  Earned Value: indicadores de desempenho

•  Índice de desempenho de custos CPI:

CPI = EV / AC

•  Índice de desempenho de tempo SPI:

SPI = EV / PV

No exemplo anterior, SPI = 266,50 / 350,00 = 0,76. Um indicador inferior a 1 significa que o projeto está atrasado: por cada euro gasto estamos a ter apenas 76 cênCmos de desempenho de tempo...



•  Gestão dos Custos –  Earned Value: indicadores de desempenho

No exemplo anterior, CPI = 0,76.

Um indicador inferior a 1 significa que o projeto está overbudget.

No caso, se admiCrmos que o desempenho até hoje é representaCvo do que será o projeto na globalidade, então podemos corrigir a esCmaCva do orçamento para completarmos o projeto/tarefa (ETC: esCmate to complete).

ETC = ( BAC – EV ) / CPI

Neste caso:

ETC = ( 600 – 266,50 ) / 0,76 = 438,82 €

Ou seja, o novo orçamento global esCmado passa de 600 € para 705,32 €

(Expected At CompleCon – EAC: EAC = AC + ETC )



•  Gestão dos Custos –  Earned Value: vantagens

•  Evitar desvios do âmbito do projeto

•  Melhorar comunicação e visibilidade junto dos stakeholders

•  Reduzir riscos

•  Análise de rendibilidade

•  Melhores previsões, contabilidade e monitorização



•  Gestão dos Custos –  Problema proposto:

•  Um projeto tem um orçamento de 10 M€ e um prazo de 10 meses. Assume-‐se que o esforço é uniformemente distribuído ao longo do tempo.

•  Ao fim de 2 meses de projeto, o gestor de projeto verifica que apenas 5% do trabalho está efeCvamente realizado e que se gastou 1 M€.



•  Gestão dos Custos 2 meses: PV = 2 M€

EV = 10 M€ x 0,05 = 0,5 M€

AC = 1 M€

CV = EV – AC = 0,5 – 1 = -‐0,5 M€

CV% = 100 x (CV/EV) = 100 x (-‐0,5/0,5) = -‐100% excesso de despesa

SV = EV – PV = 0,5 – 2 = -‐1,5 meses

SV% = 100 x (SV/PV) = 100 x (-‐1,5/2 ) = -‐75% atraso



•  Gestão dos Custos CPI = EV/AC = 0,5/1 = 0,5

SPI = EV/PV = 0,5/2 = 0,25

EAC = BAC/CPI = 10/0,5 = 20 M€

O projeto precisará de um total de 20 M€...


Gestão de projetos

•  Gestão da Qualidade –  Processos e aCvidades que determinam a políCca de qualidade, objeCvos e responsabilidades.

•  Importante:

–  SaCsfazer o cliente –  Prevenir, mais do que inspecionar

– Melhoria conpnua

–  Responsabilidade de gestão




Gestão de projetos Gestão da qualidade




Gestão de projetos

•  Gestão dos recursos humanos –  Processos de organização, gestão e liderança da equipa de projeto




Gestão de projetos

•  Gestão dos recursos humanos – Matriz de responsabilidades

•  Uma matriz de responsabilidades (linear responsability chart) idenCfica as pessoas responsáveis por cada tarefa

•  Evidencia relações entre pessoas e grupos, que podem precisar de coordenação especial




Gestão de projetos

•  Gestão dos recursos humanos –  Processos de organização, gestão e liderança da equipa de projeto




Gestão de projetos

•  Gestão da comunicação –  Processos que garantem a regular geração, recolha, divulgação, armazenamento pesquisa de informação relevante

–  Os gestores de projeto passam a maior parte do seu tempo comunicando com a sua equipa e com stakeholders




Gestão de projetos Gestão da comunicação




Gestão de projetos

•  Gestão da comunicação Matriz de poder/interesse com stakeholders




Gestão de projetos

•  Gestão da comunicação: reporCng




Gestão de projetos

•  Gestão da comunicação: reporCng ‘One day my boss asked me to submit a status report to him concerning a project I was working on. I asked him if tomorrow would be soon enough. He said “If I wanted it tomorrow, I would have waited unCl tomorrow to ask for it”’




Gestão de projetos •  Gestão da comunicação: reporCng

– O que dizer à gestão –  Em que ponto estamos (status) –  Onde deviamos estar –  Como podemos lá chegar –  De que recursos precisamos –  Quando lá chegaremos

– O que dizer à equipa –  O que queremos que façam –  Qual a autoridade de cada um –  Que resultados se esperam –  Que apoio vão ter –  Quais serão as compensações




Gestão de projetos

•  Gestão da comunicação: reporCng

Briefing do status do projeto

Top Management Supervisores directos

Elementos da equipa

Nível de detalhe Menos detalhe, mais gráficos; ferramenta de

informação

intermédio

Maior detalhe; ferramenta de acção

Timing/ Frequência

Menor (mínimo: mensal)

intermédio maior (mínimo: semanal)

Conteúdo Visão geral; isolar problemas e fazer recomendações

Tudo o que é realizado/produzido

Só as secções que lhes dizem respeito




Gestão de projetos

•  Gestão do risco – O objeCvo é melhorar a probabilidade de eventos/consequências posiCvas, e diminuir a probabilidade de eventos negaCvos

–  O risco tem que ver com o futuro e pode ocorrer em qualquer objeCvo do projeto e ter vários impactes – âmbito, tempo, custo, qualidade

–  Riscos de ocorrências desconhecidas não podem ser geridos proaCvamente – prever planos de conCngência




Gestão de projetos

Gestão do risco




Gestão de projetos

•  Gestão do risco: planeamento Risk breakdown structure




Gestão de projetos

•  Gestão do risco: planeamento Condições para uma escala de impacte do risco nos principais objeCvos do projeto




Gestão de projetos

•  Gestão das compras/aquisições




Tendências da Gestão de projetos


Gestão de projetos •  Tendências de gestão de projetos

–  As empresas procuram eficiência em processos e tecnologia •  Preferência por gestores de projeto com grande experiência com leque alargado de tecnologias e com melhoria de processos.

•  GP com conhecimento do negócio e de como funcionam conceitos como lean producCon/outros e aplicá-‐los nos projetos


Tendências



–  UClização de novos métodos de organização e implementação de projetos •  Quando se quer fazer mais com menos… •  Maior prevalência de Agile/Lean, menos de Waterfall (projetos de so�ware)

–  Exige treino –  Exige métricas que demonstrem a vantagem destes métodos relaCvamente

aos tradicionais


Tendências



–  GP: cada vez mais um consultor independente •  Relações privilegiadas com empresas (que já não podem suportar formação e reciclagem conpnua de GPs)

•  Empresas tendencialmente farão outsourcing de pessoas para integrar equipas de projeto


Tendências



–  Equipas virtuais e independentes vão prevalecer •  Equipas são criadas para o projeto, executam-‐no e exCnguem-‐se (modelo Hollywood)

•  Possibilidade de equipas “verdes” (trabalho em casa)


Tendências



–  Papel cada vez maior de redes sociais •  Necessidade de comunicação •  Tendência para aderir a diversos suportes para garanCr comunicação entre elementos do projeto

•  Evolução provável para sistemas/ferramentas colaboraCvos integrados


Tendências



–  Papel do gestor de projeto é cada vez mais de líder, e menos de gestor •  Redefinição sistemáCca do perfil do GP, à medida que modelos tradicionais da gestão de projetos dão lugar a modelos mais flexíveis (agile/lean/scrum)


Tendências



–  Gestão do risco •  Ênfase crescente (quase obsessiva) na avaliação do risco (não só financeiro!)

•  Preciso idenCficar factores de risco sistemáCco/não sistemáCco e idenCficar/gerir os factores de risco que podem comprometer o projeto

•  A incerteza… é a nova “norma”


Tendências



–  Correlação crescente entre gestão de projetos e a excelência operacional •  Cada vez menos barreiras entre o nível “senior” de gestão e a GP •  GP vital para boa performance ; estratégica


Tendências



–  Gestor de projeto e CFO são mais amigos… •  Necessidade de colaboração para evidenciar o valor efecCvamente gerado pelo projeto, de modo a ser compreendido por auditorias, sistemas de medição, etc..


Tendências



–  Clientes, projetos e equipas dispersas desvalorizam a políCca •  Fisicamente juntas, as pessoas são mais entusiastas, aprendem mais, são mais leais… mas perdem muito tempo com jogos de poder;

•  Afastadas, as pessoas tendem a enfocar mais eficazmente no trabalho, e tentam ser mais competentes – disso depende exclusivamente a sua avaliação…


Tendências



–  Mais fácil contratar talentos •  Em projetos de so�ware é facílimo recrutar bons programadores em muitas partes do mundo (agora tão exposto) e fazê-‐los trabalhar a parCr de suas casas; a organização mantém-‐se mais flexível


Tendências



–  Ênfase muda da gestão de projetos para gestão de pessoas (workforce) •  As boas práCcas de GP são importantes, até a cerCficação de GP, mas mesmo assim persistem elevadas taxas de insucesso (ou, pelo menos, de desapontamento, quando há excesso de custos, atrasos ou os resultados não correspondem realmente ao esperado)

•  O principal segredo é recrutar as melhores pessoas para a equipa – garante maior probabilidade de sucesso; menos preocupação por processos (as pessoas sabem quase insCnCvamente o que fazer e fazem-‐no) – get the right people on the bus

•  “Catalogar” os RH, conhecer as suas competências e capacidades, para depois saber escolher bem


Tendências


Gestão de projetos •  Gerir um projeto na práCca…

1 – Compreender o contexto da gestão de projetos •  Os projetos são mecanismos eficazes para a introdução de novos produtos, serviços e processos

•  Força os gestores a trabalhar numa envolvente temporária •  Esta envolvente é um desafio para o gestor de projeto (não apenas a gestão do projeto em si)

•  Os projetos existem aparte da hierarquia estabelecida – ameaça ao status quo


Tendências



2  IdenMficar conflitos da equipa do projeto •  Reação comum a conflitos de equipa: pânico •  Tratar estes conflitos à medida que surgem (não adiar)


Tendências



3 – Saber quem são os stakeholders e o que pretendem •  A gestão de projetos exige compromissos / equilíbrios •  IdenCficar os stakeholders principais (os que realmente influenciam mais o projeto)

•  Avaliar o impacte que os stakeholders têm na organização e no projeto

•  Trabalhar para minimizar este impacte •  Notar que é impossível agradar a todos o tempo todo •  Enfoque em manter relações saCsfatórias de modo a minimizar as intereferências externas


Tendências



4 – Entender e aceitar a natureza políMa da organização e uMlizá-‐la como vantagem para o projeto •  As decisões são tomadas através de processos negociais… •  Bom desenvolver competências negociais •  Recordar: as mudanças organizacionais são uma ameaça •  Usar a políCca como base para negociar •  TácCcas políCcas

–  Estabelecer alianças com elementos poderosos –  Redes (sociais) –  Negociar soluções mutuamente vantajosas


Tendências



5 – Liderar à frente (melhor vista…) •  Um gestor de projeto é “líder-‐intensivo” •  Liderança flexível •  Ninguém possui todas as competências requeridas por um projeto •  O papel do líder é testar e levar os seus colaboradores a considerar todos os ângulos e opções, e apoiá-‐los a formular boas decisões


Tendências



6 – Compreender o significado do sucesso •  O sucesso de um projeto vai para além dos critérios/dimensões tempo – resultados-‐ recursos

•  Quarto critério: saMsfação do cliente •  … é o maior determinante do sucesso!


Tendências



7 – Construir e manter uma equipa coesa •  A implementação de um projeto normalmente faz-‐se através de equipas funcionais disCntas

•  Desenvolver e manter relações cordiais com todas •  Criar um bom ambiente interdisciplinar •  O gestor de projeto desempenha o papel de moCvador, treinador, “cheerleader”, gestor de conflitos


Tendências



8 – Entusiasmo e desespero: são ambos contagiosos •  Os gestores de projeto projectam uma imagem e uma aCtude •  A equipa é inspirada pela aCtude e emoções do gestor de projeto •  Os piores gestores de projeto não revelam nada sobre o status do projeto

•  Melhor ser honesto e comunicar


Tendências



9 – Melhor um olhar em frente do que dois para trás •  Nunca ficar saCsfeito com o status do projeto •  Olhar para o futuro com cautela •  Não se pode controlar o fututo, mas pode-‐se controlar aCvamente a nossa resposta a ele


Tendências



10 – Recordar sempre o que se está a tentar fazer •  Nunca perder de vista os objeCvos fundamentais do projeto •  Ter sempre uma visão e um conceito claro dos resultados pretendidos no final

•  Os elementos da equipa devem sempre: –  saber como as suas contribuições encaixam no plano do projeto –  conhecer as contribuições dos restantes elementos


Tendências



11 – Usar bem o tempo – ou tempo usa-‐nos… •  O tempo é precioso •  Um gestor de projeto nunca tem tempo suficiente •  A gestão eficaz do tempo obtém-‐se:

–  Planear aCvamente o dia-‐a-‐dia –  Tentar cumprir obsessivamente o calendário –  Não enfrentar todos os problemas à medida que ocorrem –  Não funcionar em modo reaCvo


Tendências



12 – Essencialmente: planear, planear, planear! •  Gestão de projetos eficaz: acertar tanto quanto possível à primeira •  Inclui: calendarizar, gerir equipa, implementar e orçamentar •  Falhar o planeamento é planear falhar •  Planeamento excessivo, intrincado, pode ser contraproducente •  Deve haver limites ao alcance e tempo dedicados ao planeamento •  Planos dinâmicos: saber entender erros e corrigir (estrategicamente)


Tendências

slides 01

Documents

gesto de projetos desempenho

gesto de projetos conjunto

alargado a gesto

equipa de gesto

objecvos estabelecidos

projeto qualidade

projeto determinao

requisitos do projeto