slide project management

5/10/2018 Slide Project Management - slidepdf.com

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Introduzione al Project Management

CNIPA

Area Monitoraggio, Verifica e Validazione



anno 2003 Dario Biani 2

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Contenuti del corso

� Impostazione del progetto;

� Pianificazione delle attività, risorse e costi;

� Coordinamento e controllo durante le fasi di realizzazione.





Che cos¶è il project management

Gestione di un¶impresa complessa, unica e di durata determinatarivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito

mediante un processo continuo di pianificazione di risorsedifferenziate con vincoli interdipendenti di:

� tempi

� costi

� qualità





Cenni storici

Attività che risale al periodo di realizzazione delle grandicostruzioni dell¶antichità:

� Piramidi in Egitto (XXVI sec a.c.)

� Colosseo (72 d.c.)

� Acquedotti dell¶impero romano (144 a.c.)

Condotta senza tecniche di programmazione e dirappresentazione del processo produttivo





Cenni storici

� H.L. Gantt all¶inizio del secolo scorso definì una tecnica dirappresentazione del processo produttivo utilizzando barre

temporali� nel 1957 M. Walker definì il metodo CPM (Critical PathMethod) per il controllo dei tempi di progetto

� nel 1958 venne sviluppata la tecnica PERT (ProgramEvaluation and R ewiew Technique) in ambito del progetto per la realizzazione dei sottomarini nucleari (progetto Polaris)





Il P.M. ed i vincoli di progetto

Negli ultimi decenni il Committente ha imposto ai progettivincoli sui tempi, costi e qualità sempre più rigidi in quanto:

� Prodotti e tecnologie diventano obsoleti in breve tempo

� Il fornitore deve confrontarsi con una concorrenza più vasta chespesso utilizza manodopera a basso costo

� Il cliente/utente è più smaliziato






Il risultato è che un elevato numero di progetti non riescono arispettare i limiti previsti di budget o di tempo o non producono irisultati attesi.

Indagine dello Standish Group, basata su un campione di 28.000 progetti e pubblicata da Computer Weekly il 9 luglio 1998,fornisce questi risultati:

� progetti riusciti: 26%

� progetti chiusi con notevole ritardo sui tempi, e/o costiimprevisti, e/o funzionalità inadeguate: 46%

� progetti falliti: 28%





I progetti nella Pubblica Amministrazione

� Nel 2000 la spesa per l¶informatica nella PubblicaAmministrazione Centrale è stata di 2578 miliardi, 1028 dei qualisono stati sottoposti a monitoraggio.

� La maggior parte dei contratti di importo inferiore a 25 milionidi Euro non è sottoposta a monitoraggio.

� Il controllo di questi contratti richiede un elevato numero dirisorse qualificate.






I fattori critici di successo del progetto:

� Studio di fattibilità (requisiti, vincoli, stima delle dimensioni del prodotto, risorse, costi, benefici, ecc.)

� Organizzazione del progetto (gruppi di lavoro, comunicazione,ciclo di vita, rapporti con il committente)

� Risorse umane e strumenti� Processo di produzione





Gli strumenti di controllo dei progetti nella P.A

� Il monitoraggio dei contratti di grande rilievo (controllo deitempi, costi e qualità in corso d¶opera)

� Il collaudo dei prodotti consegnati (controllo del rispetto deirequisiti a posteriori)

� I contratti di fornitura (descrizione analitica dei vincoli erequisiti del progetto)

� La certificazione di qualità del Fornitore (famiglia delle normeISO 9000)





Evoluzione auspicabile

� Gruppi interni di monitoraggio che svolgano anche funzioni diconsulenza nella predisposizione dei contratti;

� Predisposizione di studi di fattibilità su tutti i progettieconomicamente rilevanti;

� Personale interno informatico che garantisca una efficaceinterfaccia tra utente e fornitore;

Una cultura di progetto è necessaria per svolgere queste attività





I progetti di produzione del software

Rispetto ad altri tipi di progetto hanno alcune specifichecaratteristiche:

� Invisibilità - Il software non è facilmente visibile come per esempio un ponte, un impianto chimico o una vettura

� Complessità - A parità di costo mediamente i progetti softwarerisultano più complessi anche per l¶elevato coinvolgimento

dell¶utente nelle fasi alte del progetto

� Flessibilità - facilità di modificare il prodotto sia in corsod¶opera che a fine realizzazione





I progetti di produzione del software

Due tipologie principali di progetti:

� Sistemi informativi caratterizzati dal fatto che dialogano con

l¶organizzazione

� Sistemi industriali con interfaccia verso la macchina (sistemioperativi,sistemi di controllo di processo)

Processi di produzione adatti per sviluppo di un tipo sistema nonsono spesso efficaci per l¶altro





Le fasi di progetto

impostazione

controllo

chiusura

pianificazione

esecuzione





Le fasi di progetto

� Impostazione del progetto:

� individuazione della struttura organizzativa

� definizione degli obiettivi del progetto

� individuazione del processo di sviluppo (ciclo di vita)

� Pianificazione:

� definizione delle attività e sequenza

� stima dell¶impegno di risorse� definizione di compiti e responsabilità

� stima della durata delle attività





Le fasi di progetto

� segue Pianificazione:

� schedulazione delle attività

� stima dei costi

� preparazione del piano di progetto� pianificazione della qualità

� pianificazione delle comunicazioni

� pianificazione dei rischi





Le fasi di progetto

� Esecuzione delle attività:

� acquisizione e allocazione delle risorse di progetto

� esecuzione delle attività nel rispetto della schedulazione

� distribuzione delle informazioni

� assicurazione della qualità

� gestione della configurazione





Le fasi di progetto

� Controllo:

� stato avanzamento dei lavori

� controllo dei costi

� controllo della qualità dei prodotti� controllo dei rischi

� azioni correttive





Le fasi di progetto

� Chiusura del progetto:

� verifica del soddisfacimento di tutti gli obblighi contrattuali

� ordini di chiusura attività continuative (es. erogazione

servizi)� trasferimento del personale e chiusura locali

� consegna dell¶archivio di progetto

� analisi dei risultati





Le fasi di progetto





Impostazione del progetto - struttura organizzativa

� Per funzione: non è assegnato personale allo specifico progettoe non c¶è un coordinatore delle attività;

� Per progetto: esiste un coordinatore (project manager) a tempo pieno ed il personale che opera sul progetto dipende direttamenteda esso;

� A matrice: esiste un coordinatore a tempo pieno o parziale ed il

personale che opera sul progetto è in parte assegnato al team di progetto.






Organizzazione per funzione

Risorse umane Amministrazione

Progettazione Pianificazione Produzione Acquisti Controllo progetti

Direzione Generale






Or gani a ioneper pr oge o

A ini r a ione Ri orseUmane

Pr oge o A Pr oge oB Pr oge o C Ri erca eSviluppo

Dir e ioneGener ale






Organi azi ne a atr ice

Progetto

A

Progetto

Progetto

C

Risorse

Progettazione Piani icazione Produzione Acquisti Controllo progetti

irezione enerale






Quale struttura scegliere:

� Struttura per progetti - progetti complessi o molto grandi

� Struttura per funzione - progetti semplici che richiedono elevataspecializzazione del personale

� Struttura a matrice - progetti mediamente complessi





Impostazione del progetto - Individuazione degli obiettivi� Prodotto/servizio da realizzare (definizione dei requisiti)

� a quali costi

� in quanto tempo� con quale livello qualitativo

La fonte di riferimento è il contratto il quale non sempredefinisce in modo sufficientemente chiaro tutti gli obiettivi.

Alcuni obiettivi possono essere impliciti e riguardano leaspettative inespresse del cliente. L¶utenza specifica nel dettagliogli obiettivi.





Impostazione del progetto - Individuazione degli obiettivi

ContrattoAspettativeinespresse

del cliente

Aspettativedell¶utenza

Obiettividi progetto





Impostazione del progetto - Caratteristiche degli obiettivi

� Chiari - Descrizione non ambigua, con pochi termini tecnici deiquali è illustrato il significato

� Misurabili - Devono prevedere una metrica ed un valore target

� Realistici - Deve essere raggiungibile il target degli obiettivi nelloro insieme (prodotto, tempi, costi, qualità)





Impostazione del progetto - I requisiti di prodotto

� E¶ il risultato dell¶analisi dei fabbisogni del committente

� Si procede in modo incrementale fino a raggiungere il livello di

precisione che elimini tutte le ambiguità

� Inizia con lo studio di fattibilità e si completa nel corsodell¶esecuzione del progetto

� E¶ un fattore critico di successo del progetto e coinvolge sial¶utente che il fornitore





Impostazione del progetto - Il ciclo di vita del progetto

Per ciclo di vita si intende il processo per la produzione delsoftware.

Modelli di ciclo di vita del software:

� Code and fix: lo sviluppatore coincide con l¶utente che adatta progressivamente il software alle proprie esigenze;

� A cascata: il sistema è realizzato attraverso una successione difasi senza ricicli;






Modelli di ciclo di vita del software:

� Incrementale:I requisiti del sistema sono definiti inizialmentema il progetto è realizzato per parti successive;

� Evolutivo: Il progetto è realizzato per versioni successive. In

ogni versione i requisiti possono essere variati.






La scelta di un modello è basata sulla valutazione delle seguenticaratteristiche del progetto:

� Criticità delle scadenze;

� Incertezza dei requisiti;

� Complessità di realizzazione.






Una indicazione di massima:

� Progetti complessi - modello incrementale

� Progetti con requisiti incerti - modello evolutivo

� Progetti con scadenze critiche - modello incrementale oevolutivo

Modelli diversi richiedono diverse tecniche di progettazione,ambienti di lavoro e strumenti





Pianificazione - Processi di comunicazione

Il piano della comunicazione

Esso deve definire:

� Le informazioni che devono essere scambiate, la frequenza, imezzi usati per trasmetterle, la struttura dei documenti

� Le riunioni, lo scopo, la tempistica, i partecipanti

� Il sistema di gestione delle informazioni






Il sistema di gestione delle informazioni

Si compone delle procedure per:

� Preparare, distribuire, registrare, aggiornare, archiviare erintracciare le informazioni

� Condurre le riunioni (regole e linee guida per tipologia di

riunione)






Il controllo delle comunicazioni

Due tipologie di controllo:

� Applicazione delle procedure per la comunicazione definite nel piano di comunicazione

� Adeguatezza dei processi di comunicazione rispetto alle

esigenze del progetto, identificazione di interventi migliorativi erevisione delle procedure





Pianificazione delle attività produttive

Identificazionedei compiti

Assegnazioneresponsabilità

Assegnazione risorse estima dei tempi

Schedulazione

Progetto WBS

WBS + strutturaorganizzativa

Matrice compiti-responsabilità

Vincoli tecnici,risorse, W.P.Legami logici,scadenze, milestones

Diagrammadi PERTH

Durata WP





Identificazione dei compiti

Si procede alla definizione analitica del progetto attraverso la

individuazione dei sottoprogetti, dei prodotti e delle attività e

delle loro componenti fino a raggiungere il livello di dettaglio che

consenta un adeguato controllo del progetto in corso d¶opera.






Un metodo di rappresentazione: WBS

Gestione ordini

Analisi dei datiAnalisi delle funzioni

e progettazione Realizzazione

PreparazioneModello

logico

PreparazioneModello

fisico

DefinizioneFlusso

informativoD.F D

Individuazionemoduli einterfacce

ScritturaProgrammi

software

EsecuzioneTest






� La WBS non individua la cronologia delle attività;

� Devono essere definiti tutti gli oggetti da consegnare;

� La funzione elementare è un¶unità di lavoro (work package).





Identificazione dei compitiPer ogni work package occorre indicare:

� La descrizione delle attività da svolgere comprese quelle dicontrollo qualità

� evento di chiusura

� gli input attesi eventualmente da altre attività

� Gli output previsti

� mesi uomo richiesti

� vincoli





Assegnazione responsabilità

Definita la struttura organizzativa del progetto e individuati icompiti si assegnano le responsabilità.

Il risultato di questa attività può essere rappresentato utilizzandola matrice Compiti/Responsabilità





Assegnazione responsabilità

Work r k own Str tur

Li llo

1 2 3 4 Bi nchi ossi V r i ior i

Sistema infor mati o del per sonale X

Gestione paghe e stipendi X

Analisi X

Analisi dati X

Analisi funzioni XIntegr azione d/f X

Pr ogettazione X

Realizzazione X

Collaudo X

Team di pr ogetto

Matrice Compiti/Responsabilità





Stima della durata

La durata di un work package si determina in base ai seguentielementi:

� Dimensioni del software

� Risorse allocate

� Produttività





Stima della durata

Un¶espressione che si può utilizzare è la seguente:

Durata = Dimensione software / (numero risorse allocate *

produttività)

Le unità di misura:

� dimensioni software: linee di codice, function point

� produttività: linee di codice/mese*persona, function point/mese*persona





Stima della dimensioni

Esistono due tipi di metriche per la misura del software:

� Metriche dimensionali: si basano sul numero delle istruzioni del

progetto;

� Metriche funzionali: si basano sul numero e caratteristiche dellefunzioni che compongono il progetto.





Metriche dimensionali

� L¶unità di misura per la metriche dimensionale è il LOC (linesof code).

� E¶ solitamente applicata per misurare un prodotto già realizzato.

� La previsione delle dimensioni del software utilizzando talemetrica si basa su dati storici di progetti analoghi.

� Il grado di precisione ha quindi una elevata variabilità legataalle informazioni disponibili su progetti simili già realizzati.






Metriche funzionali

� IFPUG-FP (Function Point), COSMIC FFP (Full functionPoint)

� La metrica funzionale più diffusa è quella dei Function Point.� Un¶organizzazione internazionale IFPUG (InternationalFunction Point User Group) stabilisce le regole di conteggio deifunction poin;.

� Organizzazioni a livello nazionale, in Italia GUFPI, rilasciano patentini individuali di qualificazione al conteggio dei function point


Dario Biani:





Il metodo dei Function Point

� Il metodo si basa sul tipo di funzionalità fornite dal prodotto,sulla loro complessità e sulle caratteristiche generali del sistema;

� E¶ indipendente dal tipo di tecnologia utilizzata;� Permette di misurare un¶applicazione software utilizzando lespecifiche funzionali di dettaglio;

� Una varianti al metodo (early and quick F.P.) permette di fare previsioni attendibili a valle dello studio di fattibilità sulledimensioni del software.

Dario Biani:

Esistono altre etodologie basate sulle funzionalità

quali Mar Iis iluppata da y ons in ighilterra e la

etodologia AN s iluppata da De Marco nel

1982 e or ientata alla isura di applicazioni

scientif iche






Il metodo dei Function Point

Studio difattibilità

Specifichefunzionali

Specifichetecniche

Prodotto

Stima con il

metodo deiFunction Point

Previsione con ilmetodo E&QFP






Pianificazione del progetto - Il metodo dei Function

Point

� Il metodo si basa sul tipo di funzionalità fornite dal

prodotto, sulla loro complessità e sulle caratteristichegenerali del sistema;

� E¶ indipendente dal tipo di tecnologia utilizzata;

� Permette di stimare un¶applicazione software utilizzandole specifiche funzionali;

� Fornisce stime precise per applicazioni di tipo gestionale.






Pianificazione del progetto - Il metodo dei Function Point

Il valore di FP si ottiene attraverso la seguente espressione:

FP = UFP x VAF

dove:

UFP è il numero di function point non pesati ricavati dal

conteggio delle funzioni e dal loro grado di complessitàVAF è un fattore di aggiustamento che varia da 0,65 ad 1,35 e si

determina in base a 14 caratteristiche generali del sistema






Pianificazione del progetto - Il metodo dei Function Point

Calcolo degli UFP

� Si individuano gli elementi di tipo dati

� File interni logici (ILF)� File esterni di interfaccia (EIF)

� Si individuano gli elementi di tipo transazione

� Input esterni (EI)� Output esterni (EO)

� Interrogazioni esterne (EQ)






Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo dati

File Interni Logici (ILF)

Definizione:

Insieme di dati o informazioni di controllo logicamente collegatiidentificabili dall¶utente, mantenuto all¶interno del confine

dell¶applicazione.








Definizione:

Insieme di dati o informazioni di controllo logicamentecollegati identificabili dall¶utente, mantenuto all¶interno del

confine dell¶applicazione.







Determinazione della complessità ILF/EIF

� Un DET è un campo unico riconoscibile dall¶utente su un

File Interno Logico o su un File Esterno di Interfaccia� Un RET è un sottogruppo di elementi dati di un File InternoLogico o File Esterno di Interfaccia riconoscibile dall¶utente







Determinazione della complessità ILF/EIF

La complessità di un ILF o EIF si determina in base al numero deicampi (DET) e dei record logici (RET) che esso contiene:

Record Element

Type 1-19 20-50 > 50

< 2 Basso Basso Medio

2 - 5 Basso Medio Alto

> 5 Medio Alto Alto

Data Element Type






Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo transazioniInput Esterno (EI)

Definizione:

Processo elementare che elabora dati o informazioni di controllo provenienti dall¶esterno dell¶applicazione. I dati elaboratimantengono almeno un File Interno Logico (ILF).






Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo transazioniOutput Esterno (EO)

Definizione:

Processo elementare che genera dati o informazioni di controlloche vengono inviati all¶esterno dell¶applicazione.






Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo transazioniInterrogazioni Esterne (EQ)

Definizione:

Processo elementare composto da una combinazione di Input -Output allo scopo di reperire informazioni. Il lato output noncontiene dati derivati e nessun ILF è mantenuto durantel¶elaborazione.






Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo transazioniValutazione della complessità

La complessità delle funzioni di tipo transazione si determinaindividuando:

� File Type Referenced (FTR) - numero di file letti, creati oaggiornati

� Data Element Type (DET) - numero di campi riconoscibilidall¶utente






Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo transazioniComplessità degli EI

File Type

Referenced 1-4 5 - 15 > 15

< 2 Ba o Ba o Medi

2 Ba o Medi Alt> 2 Medi Alt Alt

Da a Element T e






Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo transazioniComplessità degli EO

File ype

Re er enced 1- 5 6 - 19 > 19

< 2 Basso Basso M o

2 o 3 Basso M o Alto> 3 M o Alto Alto

Da a Elemen pe






Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo transazioni

Complessità degli EQ

� Si determina la complessità funzionale del componente di inputcontando gli FTR e DET ed utilizzando la stessa tabella degli EI

� Si determina la complessità funzionale del componente dioutput contando gli FTR e DET ed utilizzando la stessa tabelladegli EO

� Si considera la più alta delle due complessità funzionali





Il metodo dei Function Point - Calcolo dei Function Point

Il valore in function point di ogni elemento funzionale èassegnato in base alla complessità. La tabella che segue riassumei valori.

Tipo Funzione Bassa Media Alta

ILF 7 10 15

EIF 5 7 10

EI 3 4 6

EO 4 5 7

EQ 3 4 6

Complessità

La somma dei pesi di tutti gli elementi funzionali individuati determinail numero dei function point non pesati (UFP)





Il metodo dei Function Point - Il fattore di aggiustamento

Si determina valutando 14 parametri di aggiustamento chedescrivono le caratteristiche del sistema

I parametri di aggiustamento

� Comunicazione dati� Distribuzione dell¶elaborazione

� Prestazioni

� Utilizzo intensivo della configurazione� Frequenza delle transazioni

� Inserimento dati interattivo






I parametri di aggiustamento

� Efficienza per l¶utente finale

� Aggiornamento interattivo

� Complessità elaborativa

� Riusabilità

� Facilità d¶installazione

� Facilità di gestione operativa

� Molteplicità di siti

� Facilità di modifica






Ciascun parametro deve essere valutato in base al suo grado diinfluenza in una scala da 0 a 5Grado di influenza

0 = ininfluente1 = incidenza scarsa2 = incidenza moderata3 = incidenza media4 = incidenza significativa

5 = incidenza essenziale






Il fattore di aggiustamento si calcola:

VAF = ( Fi * 0,01) + 0,65

dove Fi è la somma dei gradi di influenza assegnati a ciascun parametro di aggiustamento





Pianificazione del progetto - Corrispondenza FP - LOC.

Capers Jones ha determinato la tabella di corrispondenza traFunction Point e LOC per i principali linguaggi di

programmazione.

LINGUAGGIO LOC/FP

ASSEMBLER 320

JCL 220

C 128

ANSI COBOL 74 105

CICS 46

Visual Basic 40

C++ 29

SQL 12






A questi valori si applica un coefficiente correttivo basato su tre parametri che possono assumere valori da 1 a 5:

� Complessità delle elaborazioni (numero e complessità deglialgoritmi): si attribuisce il valore 5 per elevata complessità

� Complessità della base dei dati (grado di interrelazione deidati): si attribuisce il valore 5 per elevata complessità

� Complessità del codice (grado di strutturazione del codice): siattribuisce il valore 5 per codice non strutturato






L¶espressione per il calcolo del coefficiente correttivo è laseguente:

CC = 0,7 + 0,05 (CT - 3)

dove:

CT è la somma dei valori assegnati ai parametri





Stima delle risorse

Il metodo COCOMO (COnstructive COst MOdel)

Sviluppato da Barry Boehm si basa su una serie di formule che,

in funzione delle dimensioni dell¶applicazione e dei parametriche ne quantificano le caratteristiche, determinano la quantità dilavoro necessario (in mesi/persona) ed il tempo di sviluppo (inmesi). Basato sull¶analisi statistica di progetti reali.





Stima delle risorse

Le ipotesi alla base del modello

� Ciclo di vita a cascata

� Requisiti stabili durante il progetto

� Architettura dell¶applicazione disegnata da poche e capaci persone

� Uso di moderne tecniche di gestione del progettoEsistono tre modelli di riferimento con diverso grado diaffidabilità: modello base, intermedio, avanzato





COCOMO

Il modello base

Considera come unica variabile indipendente la dimensione inlinee di codice.

Espressione per il calcolo delle risorse:

M = a x S b

dove

S = dimensione in KLOC (migliaia di linee di codice)

M = mesi/persona

a, b = coefficienti che dipendono dal tipo di applicazione





COCOMO - Il modello base

Espressione per il calcolo delle durata:

T = c x Md

dove

T = durata in mesi

c, d = coefficienti che dipendono dal tipo di applicazione

M = mesi/persona






Tabella dei coefficienti

tipo di applicazione a b c dSemplice 2,4 1,05 2,5 0,38

Intermedia 3 1,12 2,5 0,35

Complessa 3,6 1,2 2,5 0,32






� Applicazioni semplici = di tipo gestionale

� Applicazioni intermedie = software di base

� Applicazioni complesse = Sistemi che richiedono un attentocontrollo del sistema di sviluppo (es. sistemi di controllo per ilvolo)






Distribuzione dell¶impegno tra le fasi (B. Boehm)

fase 2 8 32 128

Pian. e req. 6% 6% 6% 6%

Progetto 16% 16% 16% 16%

Sviluppo 68% 68% 62% 59%Test 16% 19% 22% 25%

dimensione dell'applicazione (Kloc)






Distribuzione del tempo tra le fasi (B. Boehm)

f ase 2 8 32 128

Pi n e eq 7% 6% 6% 6%

Pr oge o 16% 16% 16% 16%

iluppo 68% 68% 62% 59%

Te 16% 19% 22% 25%

di ensi ne dell'appli azi ne (Kloc)





Pianificazione del progetto - COCOMO

Modello di stima intermedio

Il calcolo della quantità di lavoro tiene conto anche di 15coefficienti che descrivono:

� le caratteristiche del prodotto (complessità, affidabilità, DB);

� i vincoli derivanti dall¶hardware (tempi di risposta, requisiti dimemoria centrale);

� le caratteristiche del personale (esperienza, conoscenzadell¶ambiente di sviluppo);

� le caratteristiche del progetto (vincoli sui tempi di sviluppo, usodi strumenti).






Ogni coefficiente può assumere 6 valori.

L¶espressione per determinare l¶impegno è la seguente:

M = a x Sb x ( c j )

dove

M = mesi/persona

S = dimensione in KLOC (migliaia di linee di codice)

a, b = coefficienti che dipendono dal tipo di applicazione

c j = coefficienti correttivi






Tipo di app icazione a b

Or an c mode 3,2 1,05

Sem -de ached mode 3 1,12mbedded mode 2,8 1,2

L¶espressione per il calcolo del tempo T non varia rispetto almodello base.






Modello di stima avanzato

Sono introdotti ulteriori perfezionamenti che rendono più precisa

la stima dell¶impegno delle risorse nelle diverse fasi direalizzazione del progetto ed in generale riducono l¶errore sullastima complessiva .





COCOMO

Affidabilità delle stime

� il modello base fornisce una stima con un margine di errore

inferiore al 20% nel 25% dei casi� il modello intermedio fornisce una stima con un margine dierrore inferiore al 20% nel 65% dei casi

� il modello avanzato fornisce una stima con un margine di errore

inferiore al 20% nel 70% dei casi





la pianificazione reticolare

E¶ la rappresentazione grafica del progetto sulla quale sonoindicate:

� tutte le attività;� i milestones;

� condizionamenti reciproci temporali tra le attività (legami di precedenza).





La pianificazione reticolare

Esempio di rappresentazione grafica

AttivitàA

AttivitàD

AttivitàB

Attività

C

Attività

E

AttivitàF

Le frecce indicano i legami di precedenza


Dario Biani:Un esempio non si può ini iare a

pr ogettare l¶applica ione se non sono state





Tipi di legami di precedenza:

� Finish to Start: l¶attività B non può iniziare se non è terminata

l¶attività A. A

B

FS

appr ovate le specifiche


Dario Biani: Il test sui moduli di un¶applica ione

non può ini iare se non è ini iata l¶attivit di






� Start to Start: l¶attività B non può iniziare se non è iniziata

l¶attività A. A

BSS

reali a ione







� Start to Finish: l¶attività B non può finire se non è iniziata

l¶attività A. A

BSF


Dario Biani: in un ciclo di vita pr ototipale la fase

di reali a ione non può finire se non è finita la






� Finish to Finish: l¶attività B non può finire se non è finita

l¶attività A. A

B

FF

fase di collaudo






� Ad ogni legame di precedenza può essere associato un ritardo(lag) oppure un anticipo

RITARDO

1 72 3 4 5 6

FS + 2






ANTICIPO

1 72 3 4 5 6

FS - 1






Metodologie di pianificazione

Le metodologie di pianificazione più diffuse basate sul reticolo

sono:� PERT (Program Evaluation and Rewiew Technique)

� CPM (Critical Path Method)

La prima è più adatta nei progetti in cui c¶è incertezza nella stimadelle durate delle attività






Metodologie di pianificazione

� La metodologia CPM considera valida la durata di ogni attività

elaborata in precedenza� La metodologia PERT utilizza una durata che viene determinatain base a tre stime di tempi per la stessa attività:

� La durata stimata più probabile (a)

� La durata stimata più pessimistica (b)

�La durata stimata più ottimistica (c)






PERT

L¶espressione per determinare la durata è la seguente:

Durata = (a + 4c + b) / 6






Il percorso critico

E¶ la catena di attività che condiziona la durata del progetto

Si determina sommando le durate delle attività su ogni catena delreticolo ed individuando il percorso più lungo riferito al tempo





Un esempio

Analisi requisiti

1 15g

12/02/01 02/03/01

Analisi sottosiste

a A

2 12g

01/03/01 16/03/01

Analisi sottosiste

a¡

3 8g

05/03/01 14/03/01

Progettazione

sottosiste

a¡

4 12g

15/03/01 30/03/01

Progettazionesottosiste

a A

5 15g

19/03/01 06/04/01 Consegna

docu

entazione di

6 0g

06/04/01 06/04/01

Percorso critico

Anticipo






L¶identificazione del percorso critico si effettua in due fasi:

� Forward pass (cammino in avanti): si parte dall¶inizio del

progetto e si sommano le durate di ciascuna attività fino adeterminare la data di fine progetto

� Backward pass (cammino all¶indietro): si parte dalla fine del progetto e si sottrae la durata di ciascuna attività






Forward pass - alla fine di questa fase per ogni attività sonodeterminate le date:

� Early start: data di inizio al più presto� Early finish: data di fine al più presto





Analisi requisiti

1 15g

12/02/01 02/03/01

Progettazione

sottosiste¢ a A

5 15g

15/03/01 29/03/01 Consegna

docu ¢ entazione di

6 0g

29/03/01 29/03/01Progettazione

sottosiste¢ a £

4 12g

11/03/01 22/03/01

Analisi sottosiste¢

a A

2 12g

03/03/01 14/03/01

Analisi sottosiste¢

a£

3 8g

03/03/01 10/03/01


Un esempio di forward pass






Backword pass: alla fine di questa fase per ogni attività sonodeterminate le date:

� Late start: data di inizio al più tardi

� Late finish: data di fine al più tardi





Analisir equisiti

1 15g

12/ 2/ 1 02/03/01

Pr ogettazionesottosistema A

5 15g

15/03/01 29/03/01

Analisisottosistema A

2 12g

03/03/01 14/03/01

Pr ogettazionesottosistemaB

4 12g

18/03/01 29/03/01

AnalisisottosistemaB

3 8g

10/03/01 17/03/01

Consegnadocumentazione

6 0g

29/03/01 29/03/01

La pianificazione reticolareUn esempio di backword pass





La pianificazione reticolareDeterminate le quattro date per ogni attività si calcola loscorrimento (Total Float) che indica il ritardo massimo che puòavere la singola attività senza ritardare la data di

completamento del progetto.Total Float = Late Start - Early Start

� Le attività con Total Float uguale a zero sono critiche

� La catena formata dalle attività critiche è il percorso critico





La pianificazione reticolareDeterminazione delle risorse umane

� In base al numero di giorni/persona per figura professionale/attività ed in funzione della durata dell¶attività si

determina il numero di persone per figura professionale daallocare.

� Considerando le date di inizio e fine di ogni attività sidetermina il fabbisogno di ogni figura professionale nel corso

del progetto.






Fabbisogno risorsa analista programmatore

0

5

10

15

20

25

30

1 4 7 1 0

1 3

1 6

1 9

2 2

2 5

2 8

giorni del mese

N r . r i s o r s





La pianificazione reticolareBilanciamento delle risorse

Fabbisognodelle risorse

Vincoli di progetto

Riduzione deisovraccarichi

Riduzione deisovraccarichi

Tempo limitatoRisorse limitate

Slittamento

data termine

Utilizzo

total float





Consegna

documentazione

0g

23/03/01 23/03/01

Progettazione

sottosistemaA

anapro[5] 15g

09/03/01 23/03/01

ProgettazionesottosistemaB

anapro[5] 12g

05/03/01 16/03/01

Analisi

sottosistema A

anapro[15] 12g

25/02/01 08/03/01


anapro[10] 8g

25/02/01 04/03/01

Analisi

requisiti

anapro[3] 15g

10/02/01 24/02/01

Schedulazione iniziale





Distribuzione delle risorse per la schedulazione iniziale

5

10

15

20

25

anapr o So¤

rassegnato: Assegnato:

06 09 12 15 18 21 24 27 02 05 08 11 14 17 20 23 26 29 01 04 07

febbraio mar ¥

o

3 3 3 3 3 25 25 25 20 20 10 10 5 5 5





Modifiche alla schedulazione con vincolo di tempo limitato

� Anticipo inizio attività ³Analisi sottosistema A´ e ³Analisisottosistema B e sovrapposizione con l¶attività precedente

� Slittamento della data di completamento delle attività suddette e

sovrapposizione con le attività successive� Aumento della durata delle attività suddette

� Riduzione della durata delle attività ³Analisi dei requisiti´ eProgettazione dei sottosistemi A e B





Nuova schedulazione modificata

Consegnadocumentazione

0g

22/03/01 22/03/01

Pr ogettazionesottosistemaA

anapr o 5 15g08/03/01 22/03/01 Analisi

r equisiti

anapr o 5 9g

10/02/01 18/02/01

AnalisisottosistemaA

anapr o 9 20g16/02/01 07/03/01


anapr o 8 10g

19/02/01 28/02/01

Pr ogettazionesottosistemaB

anapr o 5 12g

01/03/01 12/03/01





Nuova distribuzione delle risorse

5

10

15

20

25

anapr o ovr assegna o: ssegna o:

06 09 12 15 18 21 24 27 02 05 08 11 14 17 20 23 26 29 01 04 07f ebb ¦ ai § ̈ a ¦

©

§

5 5 14 17 17 17 17 14 14 10 10 5 5 5





Bilanciamento delle risorse

Nella realtà questa attività è più complessa in quanto:

� Nel progetto sono presenti più risorse professionali

� La riduzione dei Total Float aumenta il rischio di ritardo del

progetto

� Alcune attività potrebbero avere dei vincoli esterni che neimpongono il completamento non oltre una certa data

� Nel caso in cui l¶azienda non è in grado di utilizzare il personale adisposizione occorre considerare anche l¶effetto economico delsottoutilizzo del personale





Le Carte di Gantt

È un diagramma a barre che permette di visualizzare l¶allocazionetemporale delle attività.

Permette di visualizzare in modo immediato l¶estensione delle

attività e dell¶intero progettoFacilita la valutazione dello stato di avanzamento delle attività





Esempio di Carta di Gantt





Valutazione della schedulazione� Criticità dei percorsi

� Parallelismo dei percorsi

� Dimensione dei Work package

� Quantità delle risorse

� Qualità delle risorse





Il piano di progetto

� E¶ un documento da predisporre prima dell¶inizio dei lavori

� Deve esplicitare gli obiettivi del progetto ed indicareorganizzazione e processi previsti

� viene approvato dal Committente

� costituisce il riferimento per il controllo del progetto





Contenuti del piano di progetto

� definizione degli obiettivi (prodotto,tempi)

� scomposizione del progetto (WBS)

� schedulazione delle attività (PERT, GANNT)

� matrici di responsabilità e carichi di lavoro

� numero e tipologia delle risorse anche del committente

� sistema di controllo (indicatori, metriche, momenti di controllo)





I Costi di progetto

La pianificazione dei costi di progetto consente di predisporre lerisorse economiche al momento in cui sono necessarie e permette dirilevare in corso d¶opera eventuali scostamenti rispetto a quanto

previsto.

Si procede attraverso due fasi:

� Individuazione e stima dei costi per singola attività (work package)

� Determinazione della distribuzione dei costi





I Costi di progetto

Individuazione dei Costi:

� Costi diretti: si riferiscono ai costi delle persone coinvolte nel progetto (stipendio, compenso, ecc) ed al costo dei materiali

utilizzati� Costi indiretti: sono relativi all¶organizzazione e riguardano per esempio gli affitti e la gestione degli uffici, personale degli ufficinon direttamente coinvolti nel progetto, il top management





I Costi di progetto

Distribuzione dei costi

� Si calcolano i costi complessivi di ogni singola attività

� I costi calcolati si considerano omogeneamente distribuiti durante

il periodo di svolgimento dell¶attività

� Si sommano i costi giornalieri delle attività in corso e si costruiscela curva di distribuzione





I Costi di progetto

Curva tipica di distribuzione dei costi

0

10

20

30

40

50

60

1 3 5 7 9 1 1

1 3

1 5

1 7

te po

E u r o





La pianificazione dei rischi

Il rischio riguarda un possibile evento del progetto che nelverificarsi produce effetti indesiderati.

Esso è caratterizzato dal danno che produce e dalla probabilitàche l¶evento si verifichi.

Modificando le azioni presenti è possibile ridurre le probabilitàche esso si presenti e/o ridurre i danni conseguenti.






Insieme di attività volte a ridurre le probabilità che eventi futuriincidano sul raggiungimento degli obiettivi del progetto(requisiti, tempi, costi, qualità).

Vantaggi:

� Riduzione delle probabilità di fallimento del progetto;

� Riduzione dei costi aggiuntivi dovuti ad eventi non previsti;

� Ottimizzazione dei costi: inserimento del corretto numero dirisorse impiegate nelle attività in funzione anche del rischio.






I rischi aumentano in modo esponenziale al crescere dellacomplessità del progetto.

Complessità

Rischio

(SEI)

Esperienza individuale

Esperienza aziendale

Metodi, strumentie processi






Gli Step:

� Individuazione dei fattori di rischio del progetto;

� Classificazione in base all¶esposizione al rischio;

� Sviluppo di piani per gestire i rischi;

� Controllo dei rischi.





La pianificazione dei rischi - Individuazione dei rischi

E¶ il tentativo sistematico di specificare i rischi legati al progetto.Gli strumenti di supporto a questa attività sono:

� check list: sono strutturate per sorgente di rischio e riguardano il prodotto, la tecnologia , il team, etc.

� questionari nei quali le domande derivano dai rischi più comunirilevati da esperienze su progetti già realizzati (banca datistorica).

� Interviste agli utenti, pareri e giudizi espressi in sede di studiodi fattibilità.





La pianificazione dei rischi - Individuazione dei rischi

Rischi comuni a tutti i progetti:

� personale non qualificato

� budget e piani non realistici

� errori nella definizione delle funzionalità del software

� gold planting (borchie d¶oro)

� componenti sviluppate da terze parti





La pianificazione dei rischi - I fattori di rischio

�Rischi legati alla specificità del progetto:

� complessità gestionale: eterogeneità degli attori,interconnessione con altri progetti, pesanti interventi su

procedure, organizzazione e ruoli;

� dimensione del progetto: numero di persone coinvolte,

numero di mesi/persona, dimensioni del sistema;





La pianificazione dei rischi - Classificazione dei rischi

Il rischio deve essere classificato in base alla gravita. Unindicatore di gravità è l¶esposizione al rischio (ER) definita dallaseguente espressione:

ER = P(EN) X Perdita (EN)

dove:

P(EN) è la probabilità che si verifichi l¶evento EN

Perdita (EN) è la perdita economica conseguente all¶evento EN





La pianificazione dei rischi - Classificazione dei rischi

I rischi possono essere classificati in base ai risultati della precedente espressione:

� Rischio basso� Rischio medio

� Rischio alto

L¶intervallo di valori da assegnare ad ogni classe varia infunzione del progetto





La pianificazione dei rischi - Pianificazione e controllo deirischi

Nella fase di pianificazione si definiscono i comportamenti daadottare sulla base della classificazione dei rischi e della loro

priorità.

Per ogni elemento di rischio si può decidere se:

� Evitare il rischio non svolgendo l¶attività che lo determina;

� Accettare il rischio sulla base di valutazione oggettive;





La pianificazione dei rischi - Riduzione dei rischi

� Ridurre il rischio con interventi preventivi mirati a ridurre la probabilità che l¶evento non desiderato si verifichi o/e ridurre ildanno che l¶evento può produrre. Per esempio:

� interventi sul ciclo di vita del progetto (ciclo di riparazionecorto vs lungo)

� segmentazione del progetto

� controllo del progetto maggiormente accurato





La pianificazione dei rischi - controllo dei rischi

� Sottoporre a verifica periodica (monitoraggio) i rischi ritenuti più critici. Per essi occorre definire in fase di pianificazione,alcuni indicatori e relative metriche che permettano di valutare

l¶opportunità di intervenire con azioni correttive. Occorre inoltredefinire la frequenza delle rilevazioni.





La pianificazione dei rischi - controllo dei rischi

Un esempio: ricambio del personale

Azioni per la riduzione della probabilità che si verifichi l¶evento:

� riunioni per determinare le cause di ricambio (salari bassi,ambiente conflittuale, condizioni di lavoro insoddisfacenti, etc)

� azioni per rimuovere o ridurre le cause individuate primadell¶avvio del progetto





Impostazione del progetto - controllo dei rischi


Azioni per la riduzione dei danni:

� organizzare i team in modo che le informazioni sul progettosiano ampiamente distribuite

� definizione di standard di documentazione di progetto cheagevolino l¶inserimento di nuovi elementi nel team

� predisposizione di membri di riserva per le posizioni cruciali







monitoraggio del rischio:

� rilevazioni periodiche sul grado di soddisfazione del team� relazioni personali tra i membri del team

� indagini sul mercato del lavoro







azioni correttive:

� riconoscimenti economici� avvicendamenti di personale tra i gruppi di lavoro

� iniziative per migliorare la coesione del team

� eventi formativi


s

if ica i r ischi per il software e def inisce una chech list

al co ittente che aiuta nella identif icazione dei r ischi.




La pianificazione dei rischi - Metodologie

Due organizzazioni propongono metodologie per la gestione deirischi:

� S.E.I. (Software Engineering Institute - www.sei.com)� P.M.I. (Project Management Institute - www.pmi.com)

nche il co ittente nella gestione dei r ischi durante tutto il progetto

gruppo isto di la oro.





La pianificazione della qualità

Le fasi per la pianificazione della qualità

Definizionedegli obiettivi

di qualitàVincoli di

progettazione erealizzazione

Procedure dicontrollo

Stesuradel piano della

qualità






Definizione degli obiettivi di qualità

� Il committente definisce il profilo di qualità atteso sulla base dellespecificità del prodotto da realizzare quali la classe di rischio, il tipodi utilizzo, gli utilizzatori, la durata del prodotto, etc.

� Il profilo di qualità è costituito dall¶insieme dei valori di soglia chesi assegnano ad alcune delle caratteristiche e sottocaratteristiche diqualità (ISO 9126)






Definizione degli obiettivi di qualità

Occorre quindi:

� individuare le caratteristiche e sottocaratteristiche di qualità di

interesse per il prodotto che si deve realizzare� Definire le metriche per la misura delle caratteristiche esottocaratteristiche di qualità

� Fissare i valori di soglia per le caratteristiche di qualità di interesse


Tabella caratteristiche di qualità ISO/IEC 9126




Sottocaratteristiche f u n z i o n a l i t à

a f f i d a b i l i t à

u s a b i l i t à

e f f i c i e n z a

m a n u t e n i b i l i t

p o r t a b i l i t à

adeguatezza x

aderenza x

interoperabilità x

sicurezza x

accuratezza x

maturità xtolleranza agli errori x

recuperabilità x

comprensibilità x

apprendibilità x

operabilità x

prestazioni x

sfruttamento delle risorse x

analizzabilità x

modificabilità xstabilità x

testabilità x

adattabilità x

installabilità x

conformità a standard tecnici x

sostituibilità x

Caratteristiche


Classe di rischio e sottocaratteristiche

Dario Biani:

Ese pio di

etr ica in cui

sono definiti




Sottocaratteristic e A C

si r M A Mur M A A B

ur i à M A A M

ll r li rr r i M A A

li bili à M A M A M

i i bili à M A M

stabilità M A M

testabilità M A ALegenda: M A= lto alto, A=alto,M= edio, B=basso

Classe i risc io

Classe di rischio:

� A: Un malfunzionamento comporta rilevanti danni economici, possibili responsabilitàcivili e penali e danno all¶immagine

� B: Un malfunzionamento comporta danni economici e una certa perdita d¶immagine per l¶Amministrazione

� C: Un malfunzionamento comporta un limitato danno economico derivanteessenzialmente dal lavoro perso

sono def initi

quattro alor i e

per ognuno dei

quali e per sottocaratter istica

do ranno essere

indi iduati i incoli





Vincoli per l¶analisi e la progettazione

� modularizzazione degli applicativi (analizzabilità, stabilità, testabilità)

� maschere video e prospetti di stampa (accuratezza)

� accuratezza della documentazione (accuratezza, analizzabilità)

� specifiche funzionalità (sicurezza)





Vincoli per la realizzazione e test

� strutturazione del codice (modificabilità, stabilità, testabilità)

� densità dei commenti (modificabilità)

� tecniche di test (maturità, tolleranza)

� codice inerte (modificabilità)


Il Piano della Qualità




E¶ il documento che definisce il profilo di qualità atteso per il prodotto da realizzare e le azioni da intraprendere per ilraggiungimento dell¶obiettivo.

I contenuti:

� obiettivi e metriche

� responsabilità

� risorse

� strumenti

� procedure


Controllo del progetto




Controllare il progetto

� verificare gli scostamenti dal piano di progetto

� verificare la coerenza tra costi sostenuti e pianificati

� produrre stime a finire in base ai dati rilevati

� individuare criticità attuali e potenziali ed intervenire con azionicorrettive






Perché sono utili segnali tempestivi?

Le correzioni in corso sono

più facili quando cè tempo a

disposizione

E troppo tardi se si è vicini

alliceberg!






Obiettivi

� controllo avanzamento del lavoro

� controllo dei costi

� analisi degli scostamenti rispetto al piano di riferimento corrente(ultimo piano concordato con il Committente)

� azioni correttive






Avanzamento del lavoro

� Consiste nel misurare il lavoro eseguito

� Rileva le quantità prodotte di lavorati e semilavorati

� Utilizza tecniche diversificate quali:

� on/off per attività di breve durata

� 50/50 per attività che presentano criticità all¶inizio

� numero di unità completate

� milestone intermedie a peso predefinito

� percentuale stimata







L¶avanzamento di ogni attività deve essere rapportato al proprio pesorispetto all¶intero progetto (avanzamento ponderato).

L¶espressione da utilizzare:

APx = Px * AVx

APx = avanzamento ponderato attività x

Px = (costo previsto dell¶attività x)

AVx = percentuale di avanzamento attività x







L¶avanzamento complessivo del progetto alla data (timenow) è datodalla somma degli avanzamenti delle attività

APtot = Apx

Le rilevazioni effettuate in corso d¶opera permettono di costruire la curvache rappresenta l¶avanzamento del progetto nel tempo.







Curva del valore del lavoro svolto

0

50

100

150

200

250

300

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Mese

L i r e ( m i l i o

n







La curva di avanzamento ponderato, confrontata con la curva di previsione, fornisce informazioni sul ritardo/anticipo delle attività e sullaquantità di lavoro non eseguita.

Curve avan ament budget

0

50

100

150

200

250

300

350

1 2 3 4 5 6 7 8

ese

v a n

a m e n t

budget

effetti o







Quantità di lavoronon eseguita

Cur ve ava za e to - budget

0

50

100

150

200

250

300

350

1 2 3 4 5 6 7 8

Mese

v a

z a

e t

o

budget

ff ttivo







Cur ve ava zame to - budget

0

50

100

150

200250

300

350

1 2 3 4 5 6 7 8

Mese

A v a

z a m e

t o

budge

e e ivo

Ritardo delleattività






Il metodo Earned Value

� E¶ una tecnica che permette di controllare l¶avanzamento di un progetto, valutare il ritardo/anticipo delle attività e misurare loscostamento dei costi sostenuti rispetto al budget;

� Si basa sul valore reale del lavoro, cioè su quanto sarebbeeffettivamente fatturabile al cliente a fronte del prodotto realizzato/darealizzare;


Controllo del progetto - metodo earned value




Esempio

hmm...5 km di

tracciato, 5 mesi di

tempo .«100 milioni

di budget.«va bene!

Confer ia o il

contratto per la

realizzazione

della nuo a

ferro ia






Esempio

Budget totale = 100 il.

Da spendere in 5 esi

Pianif ico di realizzare una

sezione al ese ad un costo

sti ato di 20 ilMese 1

Costo = 20 il.

Mese 4Costo = 20 il.


Mese 5

Costo = 20 il.







EsempioS

ia o alla f ine del terzoese, a solo due

sezioni del tracciato sono

co pletate. Il alore del

la oro eseguito è 40 il.






La quantità di lavoro realizzata (prodotto) alla data misurata con il valore

di budget è

BCWP (budgeted cost of work performed) = 40 mil.

La quantità di lavoro schedulata (prodotto da realizzare) alla data

misurata con il valore di budget èBCWS (budgeted cost of work scheduled ) = 60 mil.

La differenza tra i due valori fornisce lo scostamento dell¶avanzamentorispetto a quanto schedulato

SV(Schedule variance) = BCWP - BCWS = - 20 MIL.






Esempio

Mil.

5 esi

BCWS

BCWP

Tempo

100

sv






Controllo dei costi

Si calcolano

I costi diretti sostenuti alla data (lavoro, materiali)

Si rilevanoI costi stimati per la realizzazione del lavoro svolto (prodottorealizzato)

Si determina

Lo scostamento tra i costi sostenuti e quelli stimati






Esempio

Le r isorse u ane sono costate

36 ilioni,i ater iali 8 ilioni.

Costo co plessi o delle pr i edue sezioni del tracciato 44 il.!






I costi sostenuti per realizzare il prodotto sono

ACWP (actual cost of work performed) = 44 mil.

I costi che sono stati previsti per la realizzazione del prodotto sono

BCWP (budgeted cost of work performed ) = 40 mil.

La differenza tra i due valori fornisce lo scostamento dei costi rispetto aquanto previsto

CV(Cost variance) = BCWP - ACWS = - 4 MIL.


Controllo del progetto metodo earned value




Mil.

e po 5 esi

BCWP

³earned alue´

ACWP

³actual cost´

100

cv



S i l l




Stima al completamento

Valutazione delcosto totale

Stimata Calcolata

Costo calcolatodell¶intero

progetto

Costo stimatodell¶intero

progetto



C i d ll¶i




Costo stimato dell¶intero progetto

Si basa su

� Risultati ottenuti

� Previsione di condizioni future

� esperienze passate

� ««««««««



Costo calcolato dell¶intero progetto




Costo calcolato dell¶intero progetto

Dipende dai risultati a consuntivo del progetto secondo l¶espressione:

Costo Calcolato = ACWP + (BAC - BCWP) *ACWP

BCWP

Lavoro già realizzatoa costi effettivi

Budget iniziale

Lavoro restante acosti di budget

Indice di performance



Sti fi i




Stima a finire

tempo

Lit.

Time now

budget

Costo stimato

Costo calcolato

Previsione varianzatempi

Previsionevarianza costi






Il contratto

� Deve prevedere adeguate garanzie di raggiungimento dei risultati del progetto in termini di requisiti del prodotto, qualità costi e tempi.

� Deve contenere gli elementi che rendano trasparente al committente lagestione ed il controllo delle attività progettuali.

� Deve definire il livello di coinvolgimento dell¶amministrazione nelleattività di progetto indicando uffici, ruoli, responsabilità.



Il contratto




Il contratto

Le forme di garanzia

� qualità del processo produttivo adottato dal fornitore: certificazione diun ente accreditato, controllo in corso d¶opera

� risorse di progetto: professionalità, mix di utilizzo, criteri disostituzione

� controlli intermedi da parte dell¶Amministrazione






Il contratto

Trasparenza di gestione

� definizione degli eventi di uscita: prodotti da consegnare, approvazioni,etc.

� Documentazione di progetto: piano di progetto, piano di qualità

� rendicontazioni di progetto: contenuto informativo, periodicità,destinatari.

� Visite ispettive di controllo del processo di produzione



Il contratto




Il contratto

Ruolo dell¶Amministrazione

� referenti dell¶amministrazione per le aree di intervento del progetto

� definizione dei punti di controllo e approvazione da parte

dell¶Amministrazione� attività di monitoraggio: accesso ai sistemi di misura e controllo deilivelli di servizio, alla documentazione di progetto, definizione dellemodalità di comunicazione


Gli ambienti multiprogetto




Definizione:Due o più progetti sviluppati contemporaneamente

Caratteristiche:� Concorrenza per l¶acquisizione delle risorse

� Complessità di gestione delle criticità� Priorità dei progetti






Fattori che influenzano le priorità dei progetti

� Data di completamento e sua prossimità� Penali associate al ritardo

� Rischio economico-finanziario (costi del progetto)� Benefici economici attesi (alti margini)� Potere contrattuale del cliente� Impatto del ritardo sul cliente� Impatto e sinergie con altri progetti






� Le priorità hanno un ruolo decisivo quando si scatena unconflitto tra due o più attività di due o più progetti

� Il ricorso alle priorità riguarda in particolare il conflitto tra attività

critiche

�Solo il 15% delle attività di ciascun progetto sono veramentecritiche ai fini del raggiungimento della data stimata






I criteri per la gestione delle situazioni conflittuali

Conflitto tr a attività La pr ior ità è data:

"Critiche" All'attività appartenente al pr ogetto con

priorità superior e

"Critiche" con "non critiche"

Sempr e all'attività critica, indipendente dalla priorità del pr ogetto

"Non critiche" con

"non critiche"

All'attività con minor e slack. A pari slack,

all'attività più lunga. Se le attività hanno la

stessa dur ata, all'attività il cui pr ogetto ha

priorità superior e.


Strumenti software per il PM




Le funzionalità principali:� rappresentazione cronologica delle attività

� calcolo della durata del progetto

� individuazione del percorso critico� gestione delle risorse umane

� stato di avanzamento delle attività


Strumenti software per il PM




I prodotti più diffusi:� Microsoft Project for Windows, società Microsoft,www.msproject.com

� SuperProject, Computer Associates,

www.cai.com/products/superproject.htm� Artemis, Artemis International, www.artemis.it

�Milestones, Kidasa software, www.kidasa.com

� Primavera, Primavera Systems inc, www.primavera.com


Gestione della configurazione

D fi i i




Definizione

E¶ un processo che ha lo scopo di fornire piena visibilità

sulle componenti di cui è costituito un prodotto e sulle sue

caratteristiche funzionali.

ProdottoA

Comp.A1 v.2

Comp.C3 v. 1 Comp.B2 v. 1.1

Comp.T2 v. 1

Comp.D2 v.3






E¶ un processo che comprende le seguenti attività integrate:

� Identificazione del software:utilizzo di tecniche appropriate al fine diidentificare tutti gli elementi del sistema in modo univoco (moduli,

programmi, documentazione tecnica, casi di test, manuale utente, ecc.);� Controllo delle configurazioni: controllo dei mutamenti all¶interno deimoduli e nella definizione dei moduli che costituiscono l¶applicazione,definizione di ambienti di lavoro e procedure per la gestione dellemodifiche software;






E¶ un processo che comprende le seguenti attività integrate:� Verifica e convalida delle modifiche al fine di garantire ilmantenimento dei requisiti originari dell¶utente;

� Registrazione dello stato delle configurazioni, delle modifiche

apportate e delle ragioni della modifica.






Durante l¶organizzazione e la pianificazione del progetto si dovranno

definire:

� la struttura organizzativa che dovrà prendersi carico delle attività;

� le regole organizzative per garantire che le attività di sviluppo emanutenzione siano condotte sempre in modo coordinato e controllato;

� le modalità secondo le quali vengono create, rilasciate, e distribuitenuove versioni di un componente o di un prodotto.



Gli strumenti di supporto - Le funzionalità tipiche




Gli strumenti di supporto Le funzionalità tipiche

Produzione automatica di oggetti

La modifica di un modulo software attiva la funzione di compilazione edi linking dei programmi che lo richiamano.

Modulosorgente X

Modifica

Modulocompilato XCompilazione

automatica

ProgrammaA

ProgrammaC

ProgrammaB

Linkingautomatico







Gli strumenti di supporto Le funzionalità tipiche

Gestione delle versioni

Gestione dell¶evoluzione nel tempo degli elementi che compongono ilsistema.

Funzioni specifiche Memorizzazione dei DELTA, Numerazioneautomatica versioni.

X.1

X.2.3

X.4

X.2.2X.2.1

X.3X.2







pp p

Evoluzione delle configurazioni

Evoluzione nel tempo delle configurazioni dei prodotti, dei moduli che lecompongono e delle descrizioni

Gestione

fatture

Modulo Xv.1.2

Modulo Dv.1

Modulo Bv.2.2

Modulo Hv.3







Gestione dell¶accesso concorrente

Sistema di controllo che evita o segnala il verificarsi di situazioni

critiche quali accesso multiplo a singoli componenti con il rischiodi modifiche simultanee.



La norma UNI EN ISO 10007




(guida per la gestione della configurazione)

� individua i processi per la gestione della configurazione

� fornisce indicazioni sulla struttura organizzativa

� descrive gli elementi principali delle procedure da definire(documentate)

� definisce gli obiettivi degli audit sul sistema di gestione dellaconfigurazione


Certificazione del Project Manager




j g

Il project management institute (PMI) certifica persone nel projectmanagement.

Prevede due tipologie di certificazione:

� PMP (project management professional)� CAPM (certified associate in project management)

La certificazione è rilasciata a seguito del superamento di un esame.

Per mantenere al certificazione nel tempo occorre dimostrare di aver svolto esperienze nel campo o aver seguito corsi di formazione.


Siti sul PM in rete



� Project Management Institute (PMI) - www.pmi.org

� International Project Management Association - www.ipmi.org

� Project Management Learning Center - www.dab.uts.edu.au/projmgmt

� Project Management Forum - www.pmforum.org

� Software Productivity research - www.spr.com

� Software Development online - www.sdmagazine.com

slide project management

Documents