Institute of Business Management

MBA Gestão de Empresas 2012/2013

Gestão de Operações e Logística

José Pereira

Dezembro 2012

Six Sigma 2

Índice

- Introdução ....................................................... 3

- História .............................................................. 4

- Conceitos e Implementação ............................... 5

- Metodologia .................................................... 7

- Ferramentas ...................................................... 8

- Case Study ....................................................... 9

- Bibliografia ....................................................... 17

Six Sigma 3

Introdução

Neste trabalho em que se pretende explicar o Six Sigma numa perspectiva mais prática e

adaptada à minha experiencia profissional, inicio por um breve relato do historial do Six

Sigma, descrevendo em seguida a metodologia e fazendo uma apresentação das ferramentas

que são a base da gestão de melhoria contínua de processos dentro da organização em que

trabalho.

Existem uma grande variedade de ferramentas, as quais não entro em detalhe, pois para

apresentar todas teria que escrever um compêndio, e mesmo assim quando terminasse teria

que reformular pois estão em constante evolução.

O objectivo deste trabalho é apresentar o Case Study e as ferramentas que mais utilizamos na

Videojet.

A aplicação destas metodologia e suas ferramentas existem para auxiliar as organizações na

sua busca de melhoria contínua de processos, quer as dificuldades surjam por uma não

conformidade, quer por reclamação do cliente (interno ou externo) demonstrando uma

insatisfação com o produto ou serviço .

Six Sigma 4

História

O Six Sigma nasceu na Motorola em 1986 como um método de melhoria de processos com

vista a eliminar defeitos e melhorar continuamente os processos internos/ externos, por forma

a aumentar a eficácia e rentabilidade do produto ou serviço.

Para entender melhor a implementação desta metodologia do caso de estudo que vamos

analisar, gostaria de fazer uma breve descrição da introdução do Six Sigma, dentro da

Videojet.

Em 1999 a Videojet pertencia ao Grupo Marconi dedicado às telecomunicações, mas este

grupo que estava a passar sérias dificuldades económicas acabou por vender a empresa a

General Electric (GE). Esta foi a primeira empresa a introduzir esta metodologia na Videojet ao

formar os seus gestores de Topo em Six Sigma Blackbelts .

A GE teve dificuldades de implementar no terreno o Six Sigma, pois houve muita resistência à

mudança e a estratégia de ser só o Top Management a obter formação, revelou-se um

fracasso depois na implementação nas camadas abaixo.

Em 2002 a Videojet foi adquirida pela Danaher - organização que tinha uma larga experiência

nesta metodologia, tinha uma estrutura transversal a todas as empresas do grupo e

disponibilizou os recursos humanos, meios materiais para implementar o Six Sigma como

sistema obrigatório de negócio do Grupo Danaher.

As razões do sucesso desta implementação devem-se a :

Existência do departamento DBS (Danaher Business System)que está na hierarquia do Topo,

ou seja pertence e reporta ao CEO, logo isso tem um impacto forte nas suas intervenções, pois

é suportado pelo maior Sponsor.

A vasta experiência deste departamento, bem como a partilha de “Sucess Stories” dentro

do grupo, o que lhes dá muita visibilidade e promoção, imprimindo maior credibilidade nos

seus processos.

Aplicação de “Best Practices”por exemplo se já se implementou um processo igual numa

empresa do grupo, aplica-se esse mesmo processo à nossa organização, o que permite poupar

tempo e dinheiro.

Six Sigma 5

Conceitos e Implementação

O Six Sigma está focalizado e orientado para oferecer ao cliente, interno ou externo, uma

qualidade melhor do produto ou serviço. Nas organizações que implementam esta

metodologia têm por objectivo melhorar processos produtivos, serviços, mudanças de

estratégia e até mesmo mudanças radicais de liderança dentro da organização.

A ideia é identificar nos variados processos inconformidades ou oportunidades de melhoria

que não correspondem ou podem vir a defraudar as expectativas do cliente, então de uma

forma planeada identifica-se o ”GAP” (quase sempre através de” VOC”), para que se possa

utilizar os métodos do Six Sigma.

As necessidades de implementação e objectivo do Six Sigma podem vir de uma melhoria de

qualidade, ou produtividade, ou mesmo por imposição da Gestão, sendo este o caso de

estudo que apresento .

Alguns dos benefícios que o Six Sigma traz às organizações são: diminuição dos custos

organizacionais, aumento de qualidade e/ou produtividade, focalizar no ganhar/reter clientes,

definir prioridades em actividades que não adicionam valor.

Há uma resistência natural a tudo que seja novo ou que venha alterar hábitos e vícios numa

organização, é um aspecto que tem de ser levado em conta, porque esta resiliência pode ser

uma pedra de travão à implementação das ferramentas do Six Sigma.

O objectivo de uma empresa quando implementa o Six Sigma é de aumentar a qualidade, por

meio da melhoria contínua dos processos envolvidos na produção, de uma forma estruturada.

Considerando todos os aspectos importantes para o negócio, essa metodologia também

prioriza o aumento da rentabilidade, pois concentra esforços na redução dos custos e no

aperfeiçoamento da eficiência e eficácia de todas as operações.

O envolvimento e compromisso da Administração (SPONSOR), em conjunto com as habilidades

de gerir este projecto, bem como centrar a atenção no cliente, levam a que se tenha sucesso

na aplicação da cultura do Six Sigma. Numa organização com a filosofia Six Sigma existem

pessoas formadas com diferentes tipos de maturidade em gestão de processos. Essa

experiencia é medida pelo belt que possuem, os cinturões são: o Champion, Master Black Belt ,

Black Belt e o Green Belt, todos apoiam a estrutura e conduzem os processos por forma a

garantir que se aplica as ferramentas do Six Sigma, geralmente não são especialistas dos

produtos ou serviços da empresa, estão nas reuniões só para garantir os passos dos

processos, a utilização das ferramentas e os tempos para cada um dos âmbitos. São

responsáveis por fazerem os gráficos e relatórios, fazendo também a comunicação final do

processo da Mudança/ Implementação que se quer levar a cabo.

Six Sigma 6

As suas responsabilidades continuam no acompanhamento e verificação de cada passo que foi

decidido, certificando que esse projecto foi implementado e se tornou prática comum na

estrutura.

Verifica-se em alguns casos que a pouca disponibilidade de funcionários e administração para

a realização de formação e estudos e a complexidade das operações necessárias, visto que o

Six Sigma é muito mais complexo que a maioria dos outros programas de qualidade, levam a

alguma frustração e abandono desta metodologia por parte dos gestores. Uma das

alternativas frequentes é recorrer a uma consultoria contratada externamente para auxiliar na

implementação. No study case Danaher existe um departamento dedicado a implementar e

acompanhar esta metodologia no grupo.

Outro ponto importante a levar em conta é o grau académico dos envolvidos e proporcionar as

ferramentas de apoio

Six Sigma 7

Metodologia

Existem dois métodos, um para processos já existentes - DMADV, e outro para os novos

projectos ou lançamentos de produtos ou serviços inovadores - DMAIC. Ambos são compostos

por cinco passos.

DMADV

Definição de meta (Objectivo Claro Conciso e Alcançável)

Medível (objectivo que se possa quantificar ou qualificar)

Analisável (VOC, que apresente alternativas, um Tronco de decisões)

Detalhado (que o seu design seja percebido pela organização)

Verificável (que seja facilmente observado por toda a organização)

DMAIC

Definir o âmbito (ouvir o “VOC “e identificar a necessidade)

Medível (medir o impacto que tem na organização “Root causes”)

Analisável (VOC, que apresente alternativas, um Tronco de decisões)

Implementar (as melhorias/ alterações no processo)

Controlar (Garantir que não existem desvios do modelo Padrão)

Six Sigma 8

Ferramentas

Existem uma variedade de ferramentas que podem ser seleccionadas e ajustadas ao

âmbito em questão. Abaixo segue um gráfico em que são mencionadas algumas dessas

ferramentas.

Six Sigma 9

Study Case

Vamos analisar o caso da Empresa Videojet na qual trabalho há 9 anos onde desempenho as

funções de GSA Manager.

A Videojet é uma multinacional americana que factura 900 Milhões de dólares anualmente e

que está numa plataforma de negócio da DANAHER - um grupo do top 50 da Forbes que

representa 18 Biliões de Dólares anuais

A Danaher tem uma Universidade Bussiness System que ministra cursos de Lean Six Sigma e

outras ferramentas de apoio ao management, que na sua globalidade compõe o DBS -Danaher

Business System .

Tive oportunidade de frequentar vários cursos de Gestão entre os quais o Lean Six Sigma.

De seguida apresento o caso da aplicação Six Sigma cujo objectivo foi melhorar os sistemas de

Forecast Accuracy da Videojet.

Six Sigma 10

A Gestão Financeira (Cliente final neste caso) notou que havia discrepâncias entre o relatório

que se fazia no inicio do mês da previsão de vendas e os resultados obtidos no final do mês.

Esta discrepância originava vários problemas (causa/efeito): o relatório de previsões que

emitimos todos os meses para a fábrica, por forma a prever stocks, produções não era fiável;

os “Stakeholders” precisavam ter visão clara das tendências do mercado para tomar as

devidas providências, podendo assim antecipar e controlar os efeitos que uma procura curta

ou exagerada possa provocar na supply chain.

Em primeiro lugar foi feita a apresentação do líder do projecto para que se pudesse ver a

importância dos envolvidos, neste caso era mesmo o VP Financeiro da Emea Markus

Goddecke que liderava o projecto acompanhado pelo Champion que era o Dirk Mueller, um

quadro da Danaher que participava na gestão dos processos e dava visibilidade ao projecto,

também certificava a implementação no terreno .

Em segundo passou-se à Definição de como estava a situação actual, e o que se pretendia

atingir no final do Kaizen (uma das ferramentas aplicadas neste caso) ou seja a meta final.

Terceiro, a Medição e Análise durante um determinado tempo (levou dias) para ver como

estava o processo com” Flow charts “, “mapping”, “fish bones”, “root causes”, e conhecer

todas as etapas do processo e falhas que detectamos.

Fez-se a apresentação das soluções que melhor se adaptam a este cenário, revemos a sua

implementação e corrigimos falhas que possam existir. Por fim criamos um gráfico e um SOP

(Standard Operation Procedure) detalhado com todas as fases do processo, claras e objectivas.

Diagramas e Gráficos em conjunto com um memorando descrito de como proceder no futuro.

Quarta fase é a Implementação, ou seja a comunicação ao campo do SOP com uma sucinta

descrição do que muda em relação ao procedimento anterior, somente dirigida aos

directamente afectados neste Roll out do SOP pelo Presidente da área cujo Procedimento

afecta.

Quinta fase deste projecto e mais importante é a Verificação deste SOP para saber que

efeitos realmente tiveram no campo. Esse acompanhamento ou “follow up” da

implementação no terreno foi feita pelo Dirk Mueller (DBS) contendo os nomes dos envolvidos

localmente e datas da implementação para que sejam responsabilizados pelo sucesso ou

fracasso da mesma, e geralmente essa responsabilização recai na gestão de topo.

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Bibliografia

Danaher Business System,” Management Procedures” ,2011

Ricardo Anselmo Castro, “ Seis Sigma- para qualquer negócio” , 2011

Gráficos de” Silicone Beach Training”