seq 3 v3 deuxieme partie 75 diapos-motivation et délégation

MOTIVATION V3

DEUXIEME PARTIEINTERVENANTMarcel NIZON

PLAN

� Les strokes� Les théoriciens Herzberg, Vroom,

Maslow, Tandenbraum, Onesta� La motivation intrinsèque ou extrinsèque

Rappels sur la motivation

� La motivation est l'influence d'unevariété d'états physiologiques sur lecomportement.

� C’est un facteur de sensibilisation etd'activation de l'organisme vis-à-visd'un excitant". (NeurotransmetteursAdrénaline Andorphine etc..)

Suis-je reconnaissant ?Je distribue combien de «strokes» positifs par semaine?

La reconnaissance :� A tous les instants du quotidien !� Un simple geste ou mot suffit !� Un moyen de contrôle !� Justement dosée !� Pour une communication authentique, il faut

être soi-même !!!

/ 75

Les signes de reconnaissance

Conditionnel(Concerne l’avoir ou le faire)

Inconditionnel(concerne les qualités, l’être)

positif Le positif conditionnel - « Je t’aime si… »

Le positif inconditionnel – « Je t’aime quoi que tu fasses. »

négatif Le négatif conditionnel - « Je ne t’aime pas si… »

Le négatif inconditionnel - « Je ne t’aime pas quoi que tu fasses. »

absence L’indifférence est insupportable

Mieux vaut un signe de reconnaissance négatif que p as de signe de reconnaissance du tout !

/ 75


La manière de saluer les autres, de leur serrer la main, de leur sourire (ou d’être froid et distant), c’est dé jà un stroke !

Conditionnel(Concerne l’avoir ou le faire, la tâche )


positif

négatif

absence

Attention !Un individu qui ne demande jamais de sig ne de reconnaissance à autrui, alors qu’il souhaiterait e n recevoir, est susceptible d’emmagasiner des frustrations

2008 page 7 / 75




positif + 10 U.C. « Vous avez un don pour expliquer les choses aussi clairement ! »

négatif

absence

/ 75




positif + 10 U.C. +100 U.C.

négatif

absence

/ 75




positif + 10 U.C. +100 U.C.

négatif - 110 U.C. «La rédaction n’est vraiment pas votre point fort ! »

absence Le stroke négatif inconditionnel est très dévalorisant pour l’individu (danger!)

Les mots qui tuent la relation de confiance

� Tu es Faible,c’est Insuffisant, Tu es Lent, c’est Regrettable

� Échec, Défectueux, Dépression, Perdre� Avertissement, Attaque, Vide� Quand un doigt pointe vers l’autre, trois doigts se

retournent vers nous ?

Les strokes inconditionnels négatifs tuent, ce sont des jeux psycho dangereux.

Quelles sont les stimulations que je donne et que je reçois?

Acte Personne

Stimulations positives ConditionnelBravo !Bon travail !

InconditionnelleTu es intelligent

Stimulations négatives Mauvais travailQualité médiocre

Es–tu bête !Quel imbécile !Tu peux mieux faire Destruction

La vie de qui avez-vous touché aujourd'hui ?

• On parle de l’acte ou de la personne ?

LES POSITIFS SUR LA PERSONNE

LES NEGATIFS SUR L’ACTE !

LaPersonne

Théorie de Claude ONESTA

LA RESPONSABILITÉ� Prendre en charge en premier� Le bien-être de mes collaborateurs � Raboter leur Ego

ÉLEVER�Porter vers le haut au lieu d’abaisser

LE RESPECT�Les êtres humains sont d’abord des êtres de relation

�Ils prennent plaisir à travailler ensemble

5

La solidarité de l’équipe est essentielle (Onesta )

L’esprit d’équipe est essentiel à la mise en place d’une synergie

Une équipe se constitue à partir de :� un ou des objectifs communs � un langage commun � des valeurs communes � des règles de fonctionnement adoptées par

tous

L’égocentrisme selon Onesta

� La plupart du temps, au plus haut niveau, l’égocentrismeest de rigueur. On ne veut pas prendre en compte les émotions des autres en considération. (Syndrome d’Anelka, coupe de foot )

� Il faut transformer le choc des émotions en synergie favorable pour les deux parties

� Motiver quelqu’un, c’est faire des objectifs du groupe un moyen pour lui d’atteindre les siens !Déterminants à l’implication- culturels : relatifs au système de valeurs- individuels : besoin d’accomplissement, de réussite- organisationnels : moyens mis à disposition, autonomie

La qualité du lien et de la communication est toujours proportionnelle à la charge affective

cr

90% Intérêt

90% Indifférence

Cause toujours !

6

Je me respecte et je respecte l’AutreMon bien-être, c’est donc Moi et l’Autre .

Je dois prendre soin de Moi , sans oublier l’Autreet prendre soin de l’Autresans m’oublier, Moi .

Les piliers relationnelsêtre Coach et Complice

« Nous »

Que donnent 95% de messages positifs inconditionnels ?

� Énergie� STIMULATION� Résultat� ENERGIE

MAIS Tension due aux 5% de messages négatifs,,,,,

Exercice sur les strokes

LA MOTIVATION AU TRAVAILThéories des besoins, mobiles, valeursHerzberg (1923-2000), volontaire de l'armée américaine, au camp de concentration de Dachau

FACTEURS D’HYGIENE Statique (soumission)

extrinsèques (l'hygiène de vie).

FACTEURS MOTIVANTS dynamique (rattachement)

intrinsèques (l'auto-motivation)

Sécurité, statutRelations avec les collèguesNiveau de salaireConditions de travailRelation avec le supérieurPolitique et administration d’entreprise

DéveloppementAvancementResponsabilitéTravail proprement ditReconnaissanceAccomplissement

insatisfaction MotivationELEVÉE

Dans sa théorie bi-factorielle,il étudie les comportement et trouve que le contraire de la satisfaction

n'est pas l'insatisfaction il distingue :

Les facteurs de motivation sont reliés au contenu du travail (responsabilités, réalisations de soi) alors que les facteurs d'insatisfaction sont reliés à l'environnement du travail (sécurité d'emploi, salaire, avantages sociaux).

LA MOTIVATION AU TRAVAILThéories du choix cognitif

Théorie de Vroom (1964)

Le modèle VIE.

La motivation dépend de 3 facteurs :- V : La « valence » (V) : C'est la valeur, positive ou négative, que l'on attribue au résultat de ses actions ou de sa performance - I : Instrumentalité : C'est la probabilité perçue du lien entre la performance à atteindre et ce que j'escompte en retour. - E : Expectation : quelle valeur accordée aux avantages obtenus ? Il faut que les satisfactions retirées aient une réelle valeur aux yeux de la personne considérée. C’est important pour monter une incentive.

V x I x E

Comment motiver pour que mon concours de stimulations soit réussi ?

� Faut-il motiver chacun de la même façon ? Voir Maslow…

� Quelles stimulations recherche-t-il ?� Comment puis-je lui donner satisfaction ?

� Quels sont ses objectifs personnels et professionnels? (EAE )

21

Comment fonctionne t-il ?Théorie de Roger Wolcott Sperry (transmission)

Cerveau(hémisphère)

Gauche

Corpscalleux

AnalytiqueConservateurContrôléCritiqueDominantFactuelLogique MinutieuxObjectifPragmatiqueQuantitatifRationnel Séquentiel

Cerveau(hémisphère)

Droit

Technique scientifique

Artistique Créatif Emotif AventurierGlobalIntuitif MusicienRelationnelSimultanéSpatialSpiritualisteSpontané Synthétique

Sensible relationnelNON TRANSMISSIBLETRANSMISSIBLE

� Devenir• Mystique• Créativité

� Être • Reconnaissance• Appartenance à un groupe

� Avoir• Sécurité • Besoins vitaux

Chaque personne est concentrée sur un type de besoin que le manager doit apprendre à reconnaître

Quel niveau de la pyramide de Maslow vise -t-il ?

Pyramide de Maslow

BESOINS ORGANIQUES

SECURITE

APPARTENANCE

RECONNAISSANCE

MYSTIQUE

La récompense ne doit-elle être que pécuniaire ?

30 000 € brut par an

Contrat à durée indéterminée

Salarié de chez AIRBUS

Mercedes-Benz

Directeur Microsoft France

C:\

AJUSTER SON Style De Direction selon Tandenbaum & Schmidt

D’après TANNENBAUM & SCHMIDT.1958

Style de directioncentré sur le supérieur

Style de directioncentré sur lesubordonné

Le dirigeantprend lesdécisions puisles annonce

Le dirigeantpropose

Le dirigeantlaisse le groupe

libre dans un cadre donné

Liberté d’actiondu subordonné

Autorité du supérieur

Les facteurs constitutifs de l'activité volontaire sont déjà en vous et aussi important sinon plus que l’expérience.

Ayez confiance en vous.

LA TENACITE

Maintenir contre vents et marées ladécision qui a été prise.

L’INITIATIVE

Ne pas s'en tenir à suivre des sentiers battus, mais pouvoirprendre des risques, se sentir autoriser à le faire en enayant mesuré la portée.

Vérifiez si la responsabilité de chaque collaborateur a faitl’objet d’une définition claire . Des compétencesclairement définies en toute connaissance de causepréviennent les objectifs égoïstes. Laissez chaquemembre de l’équipe décrire son propre rayon deresponsabilité ainsi que sa perception de celui des autres.

LA MOTIVATION EXTRINSÈQUE.

Il y a quatre sortes de motivations extrinsèques.

La fausse motivation entraîne

la culpabilité� l'accusation� la sentimentalité� la vanité

Par les messages contraignants :« Dépêche-toi » de faire ton travail.« Fais plaisir » aux autres et n’atteins pas tes propres objectifs.�« Fais des efforts » même si la méthode est mauvaise.« Sois fort » en toute circonstance et ne montre pas tes sentiments.�« Sois parfait », quitte à devenir perfectionniste.�« Sois conforme » et respecte les ordres sans discuter.

La Fausse motivation

On fait l'activité pour� La récompense qui lui est attachée� Pour éviter la punition que sa non

exécution peut entraîner� Ou tout simplement par obligation.

Ce type d'implication s'applique pour partie également aux salariés endettés….

La motivation extrinsèque par introjection

On fait l'activité parce qu'on s'impose des pressions ou des contrôles à soi-même.

La motivation extrinsèque par identification:

On fait l'activité par choix parce qu'on la valorise et qu'on la juge importante. L'autodétermination commence à ce niveau.

La motivation extrinsèque par intégration

On fait l'activité par choix et les décisions prises sont cohérentes avec notre personnalité, nos croyances et nos valeurs. L'autodétermination est très élevée ici.

LA MOTIVATION INTRINSÈQUE.

La motivation est intrinsèque lorsqu'une tâche ou une activité est accomplie pour le plaisir et la satisfaction retirés de sa pratique ou de sa réalisation. C'est le plus haut niveau d'autodétermination.

Celle-ci fonctionne avec une énergieauto fabriquée par chacun.

La motivation intrinsèque

Dans ce cas, on fait une activité pour le plaisir et la satisfaction éprouvés à le faire.

Se donner le droit et le pouvoir d’être soi-même.Explorer et expérimenter.Ne pas s’auto-limiter a priori.Oser prendre des initiatives, quitte à

transgresser quelque peu les règles établies.

b) La motivation intrinsèque à l'accomplissement:

On fait l'activité pour les sentiments de plaisir et de satisfactionressentis pendant que l'on se surpasse dans son travail ou durant la création de

quelque chose.

La motivation intrinsèque aux sensations:

On fait l'activité pour ressentir des sensations stimulantes, tels les plaisirs sensoriels (adrénaline) et esthétiques

Alors que préférez vous ? :

motivation extrinsèque ou intrinsèque ?

La contribution volontaire

� Organ (1988) définit la citoyenneté organisationnelle comme la contribution volontaire du personnel qui n’est jamais demandée par la direction dans le cadre d’un travail. Il s’agit en fait de comportements non dictés par la tâche ou la convention collective.

� Organ (1997) souligne que l’on peut parler de performance contextuelle lorsqu’il est question de citoyenneté organisationnelle.

� Des études démontrent que la perception de ces comportements par le supérieur peut expliquer jusqu' à 60% de l’évaluation de la performance .

150

Comment cultiver la motivation positive théorie de Mayo 1927 ?

� Assurez un environnement de travail adéquat.� En améliorant les conditions de travail (éclairage,

rythmes, etc.), la productivité augmente.� Les conclusions de Mayo sont que les conditions

matérielles jouent un rôle secondaire par rapport aux motivations psychologiques suscitées par le sentiment d’ appartenance à une équipe, par la liberté la considération etc..

� On observe également des gains de productivité lorsque les conditions de travail sont élaborées avec les employés eux-mêmes en petites équipes.

Les 7 conditions quigénèrent un climat propice à la motivation

1- Transmettre sa passion :

C ’est le manager qui au départ fabrique la motivation de ses employés.

2 - Définir clairement ce que j ’attends de mes employés

� Exigence et lettre de mission� Des indicateurs d ’auto - évaluation� Sécurisation

3- Savoir gérer la pression sur l ’enjeu

� Une pression trop continue sur les résultats, dans le temps, fabrique les défaites,

� alors que les plaisirs du jeu fabriquent les succès.

4- Développer un management positif

� Une équipe grandit, se développe. � Elle a des résultats dans les domaines

où il reçoit de l ’estime, des messages positifs et de la valorisation.

5- Transmettre son savoir faire sans peur d’ être doublé (délégation)

� Développer le niveau d’autonomie de décision.

� Adapter mon suivi vis à vis de leurs attentes.

� Bâtir l ’équipe dont j ’ai toujours rêvé.

6- Asseoir sa crédibilité et sa légitimité

� Prévisible� Définition des

comportements hors jeu� Exemplarité dans

l’application des règles� «Siffler les hors

jeux immédiatement»(LEMOINE CRECI 1986 )

7- AVOIR

� une vision

� une ambition

Et un projet connu et partagé de tous

/ 75

Se fixer des objectifs réalistes, et motivants

S…. Spécifique

M….Mesurable

A…. Accessible

R…. Réaliste

T…. Temporels

La méthode SMART

Plan d’actionQuoi Qui Où Quand Comment Pourquoi

Des objectifs spécifiques pour tous les employés. D onner les moyens d’atteindre ses objectifs.Plan B : stratégies applicables en cas de difficult és.

Motiver en période de crise

Comportements :� Surtout ne pas s’enfermer dans une tour d’ivoire !� Plus que jamais se montrer « humain », avec

authenticité et persévérance.� Ajuster sa communication pour éviter la sinistrose,

ne communiquer que sur les décisions prises (projet de licenciement à bannir).

� Ne pas profiter de la crise pour tenter d’imposer ses idées mais influencer.

� Privilégier la motivation intrinsèque.

Motiver en période de crise

Constats :� L’incertitude est par nature démotivante et déstabilisante.� Les enveloppes pour les augmentations individuelles ont fréquemment été

revues à la baisse.

� Le risque de voir le pessimisme et la démotivation s'installer au sein des équipes est très élevé.

� Les dirigeants doivent adresser des signes forts au niveau de la symbolique : diminution de leur train de vie, avantages en nature, etc…

� Recentrer l’équipe sur un projet commun (voir la lumière au bout du tunnel).� Donner de la résonance aux succès collectifs sans masquer les réelles

difficultés.� Associer les collaborateurs à une démarche de réduction des coûts.� En sous activité, faire utiliser les heures de DIF accumulées..

Comportements clés en période de crise

� Suivant le cas, crée un environnement de défi ou plus sécurisant.

� La gestion de l’empathie plus que jamais.� Recréer du sens: deux fois plus de communication. � Un feed back de soutien à chacun.� La gestion de la confiance.� Visualiser et communiquer sur les étapes que la

crise risque de nous imposer. � Se mettre au diapason en fonction de la

personnalité du leader

LE REFORMATEUR (base 1)

� voit tous les défauts du fonctionnement actuel,

� critique les propositions trop rapidement mises sur la table.

� Il veut qu’on tienne compte de son avis et s’active en ce sens.

ATTITUDES

� Aller droit au but� S’en tenir au règles� Expliciter le moindre détail � Être franc avec lui

LE GENEREUX (base 2)

� sent l’impact que ce changement aura sur son responsable direct,

� offre sa disponibilité et son aide, � est à l’affût des réactions des collègues� manifeste sa compréhension.

ATTITUDES

� Utiliser son dynamisme� L’encourager� Il est source d’informations� Attention à trop d’altruisme

L’EPATANT (base 3)

� saisit immédiatement les opportunités du changement,

� informe qui de droit,� se met dans le sens de la marée, � présente le changement comme une

suite logique de son action.

ATTITUDES

� Utiliser dans les projets à défis � Il aime la compétition. � Il est très performant.� Il faut de temps en temps calmer ses

ardeurs.

L’ORIGINAL (base 4)

� se réfère à l’ histoire de l’organisation, � soulève l’absence de prise en compte

des aspirations, � imagine des solutions plus créatives

aux problèmes.

ATTITUDES

� Mieux l’intégré au groupe � Ses avis sont souvent très intéressants� Le prendre par les sentiments � Il est très sensible au critique

L’EXPERT (base 5)

� réfléchit aux enjeux et conséquences de ce qui se passe,

� fait le tri entre l’essentiel et l’accessoire, � se base sur le passé pour proposer

pour l’avenir.

ATTITUDES

� A besoin de quiétude� Très objectif, il est utile pour les prises

de décisions.� Bon analyste, il est très bon conseiller. � Ne le solliciter que pour le travail

LE VIGILENT (base 6)

� s’interroge sur la loyauté de ceux qui prennent les décisions,

� vérifie par recoupement,� imagine des scénarios multiples afin de

ne pas être au dépourvu.

ATTITUDES

� Il est très fidèle.� Ses avis sont utiles pour les prévisions. � Digne de confiance et bon planificateur� Il faut relativiser ses craintes.

L’EPICURIEN (base 7)

� commence à s’ennuyer dans la routine actuelle

� voit les aspects intéressants et même amusants sur ce qui se passe

� veille à ne pas se laisser piéger dans un rôle précis qu’on lui ferait jouer.

ATTITUDES

� Inconstant� L’utiliser pour les missions ponctuelles� Il est vif, actif et énergique.� Il faut exiger de lui des résultats.

LE JUSTICIER (base 8)

� contrôle si la voie choisie est équitable

� prend les choses en main pour ne pas perdre de temps.

ATTITUDES

� C’est un chef � Il n’aime pas l’opposition� Il est déterminé dans ses missions� Surveiller ses excès

LE CONCILIATEUR (base 9)

� est tiraillé entre les réactions contradictoires des uns et des autres.

� Il voit des avantages et des inconvénients possibles.

� Il tente d’apaiser les tensions en écoutant tout le monde.

ATTITUDES

� Source d’ équilibre� Il est utile pour les médiations� Il faut le forcer à agir

Un vrai leader

� amène toujours vers un futur positif.� entraîne vers le futur (vision). � donne l’envie de progresser aux autres,

l ’envie de se dépasser.

Celui qui suit

use de son libre arbitre, aucune loi ne lui impose son attitude,

est volontaire, n’est pas esclave ni laquais.

Il est entraîné vers une vision, un futur positif pour tous.

Conclusion en chanson

« On Ne Dit Jamais Assez Aux Gens

Qu'on Aime Qu'on Les Aime. »

Louis Chédid

Conclusion

� Les théories sont nombreuses et souvent inutiles et utilisées sans discernement.Il ne faut garder que ce que chacune propose d’une manière pragmatique et opérationnelle. Seule votre conviction fera la différence.

� La motivation n’obéit pas à un modèle unique.� De simples indicateurs de comportement ne

donnent qu’une vue très limitée.

07/02/2011 N°75

1 Tu me dis,j'oublie...

2 Tu m'enseignes,je me souviens...

3 Tu m'impliques, j'apprendsMais sans le désir de connaître et la volonté de savoir, après les électrochocs des tests de

ce cours que reste-t-il de ce discours ? Benjamin Francklin

Les TESTS, j’adore.. je déteste !

� Lorsqu'une personne dit: «Je déteste l'exercice», c’est qu’elle n’a pas trouvé l’ activité agréable ou qu‘elle voit l'exercice comme une punition et non comme une activité intéressante. Si cela est présenté correctement en amont, même votre corps se sent bien pendant l’exécution.

� Pour vous aider à identifier les activités qui vous conviennent bien, explorer vos goûts. Aimez-vous le plein air ou préférez-vous être à l'intérieur ?

� Êtes-vous compétitif et aimez-vous les défis ou allez-vous grincer des dents au premier mot prononcé par le manager ?

Bibliographie

� Jensen, Michael "Foundations of organizational strategy", Harvard University Press Boston Mass 1998 (page 12 et suivantes)

� Williamson, Oliver "Markets and hierarchy" New York Free Press 1975. Farna,

� "Stratégies de rétribution des dirigeants : les tendances vues à travers une recherche empirique", "Gouvernement d'entreprise : débats théoriques et pratiques" Le Joly, K et Moingeon, B (eds) Paris, Ellipse 2001 p 113 à 130. "Performance des grands groupes et stratégies de rétribution des dirigeants" cahier recherche HEC, n°665, 1999.

� Schutz, William, "The human factor", Jossey Base, San Francisco 1994� Mc Clelland David, "The achieving society", New York, Invington 1976� "Emotional intelligence", New York, Bantam books, 1995� Crozier, Friedberg, "L'acteur et le système", Paris, le seuil 1977� Trepo Georges et alii "L'appréciation du personnel : mirage ou oasis", Paris,

Éditions d'Organisation, 2002� Lemoine CRECI 1986 le management motivationnel.

seq 3 v3 deuxieme partie 75 diapos-motivation et délégation

Documents