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Séance 3: La réingénierie des processus d’affaires (RPA)

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Qu’est-ce que la réingénierie ?

• Michael Hammer – Use the power of modern information technology to radically redesign business

processes in order to achieve dramatic improvements in their performance

• Manganelli & Klein – Reengineering is the rapid and radical redesign of strategic, value-added business

process - and the systems policies and organizational structures that support them - to optimize the workflows and productivity in an organization

• El-Sawy – BPR is in essence a performance improvement philosophy that aims to achieve quantum

improvements by primarily rethinking and redesigning the way that business processes are carried out

• Bergeron et Falardeau (1994) – Consiste à revoir un ou plusieurs processus d’affaires de façon radicale en vue

d’obtenir des améliorations majeures en terme de performance et ce, en utilisant les technologies de l’information (TI) dans toute leur potentialité

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Ce que ce n’est pas ….

• Une simple automatisation: « Paver le chemin des vaches » (automatisation inutile)

• “Downsizing”: Faire moins avec moins. (couper les coûts, faire des mises à pied)

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Facteurs critiques de succès d’une RPA

• Commandite forte et cohérente de la haute direction • Disponibilité d’enlignements stratégiques • Raison majeure de provoquer un changement • Une méthodologie éprouvée • Une gestion du changement efficace • Appropriation par les lignes d’affaires touchées • Une équipe de réingénierie adéquate en nombre

d’effectifs et en compétence

Source: Traduit du Business dictionnary

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Note importante

• La formation sur la réingénierie des processus d’affaire a pour but de vous familiariser avec la démarche et non de faire de vous un expert

• Votre position dans l’entreprise vous amène davantage à être un propriétaire de processus d’affaire (process owner)

• Les personnes directement impliquées dans une RPA sont les Analystes d’affaires (en plus des experts conseils)

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L’analyste d’affaires • Le travail de l’analyste d’affaires consiste à identifier, définir, analyser puis

documenter les besoins à l’origine d’un projet d’affaires ayant un volet TI • Il s’assure de la conformité d’un projet par rapport aux exigences d’affaires

et il aide à déterminer quels sont les projets prioritaires • Il se concentre sur les bénéfices d'affaires que le projet va apporter à

l’organisation • Il se concentre également sur ce que le nouveau système devra faire, le

quoi, et non comment il va le faire, ce qui appartient plutôt au rôle du concepteur de solutions technologiques

• Ses tâches – Comprendre le contexte d'affaires et l'impact des projets sur l'organisation – Contribuer à la planification stratégique des systèmes d'information – Documenter la portée des projets, leurs objectifs, leur valeur ajoutée ou

encore les bénéfices attendus – Traduire les exigences d’affaires en objectifs techniques pour

les équipes de développement – Appliquer des outils poussées de modélisation et d'analyse – Assurer un suivi lors des tests et pendant la mise en œuvre

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Une méthode de réingénierie

Source: Méthodologie proposée par J. Jeston et J. Nelis (2008). pp. 56 (2008)

Optimisation du PA retenu et performance attendue

Développement de la solution (incluant RH)

Mise en place du nouveau PA et du SI

Ajout de valeur (évaluation des bénéfices)

Modélisation et diagnostic détaillé du PA retenu

Identification d’un projet prioritaire d’optimisation des PA

Stratégie organisationnelle

Architecture de processus

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Source: Méthodologie proposée par J. Jeston et J. Nelis (2008). pp. 56 (2008)

Optimisation du PA retenu et performance attendue

Développement de la solution (incluant RH)

Mise en place du nouveau PA et du SI

Ajout de valeur (évaluation des bénéfices)

Modélisation et diagnostic détaillé du PA retenu

Identification d’un projet prioritaire d’optimisation des PA

Stratégie organisationnelle

Architecture de processus

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Étape 1:

Une méthode de réingénierie

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• Pourquoi une démarche de GPA doit-elle considérer la stratégie organisationnelle comme point de départ ? – Afin de s’assurer que les PA contribuent de manière efficace à

l’atteinte des objectifs de l’organisation; pour ce faire, tous doivent en arriver à un consensus sur les visées stratégiques

– «Without a clear formulation of the firm’s strategy, it becomes unclear how the processes should contribute to the organization’s results.»

Étape 1 - Stratégie organisationnelle

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Source: Jeston & Nelis (2008)

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• Énoncé de mission et/ou de vision • Une orientation stratégique claire

– Niche, marché spécifique – Excellence opérationnelle, faire mieux et à moindres coûts que les

concurrents – Focus sur le client (customer intimacy) – Leadership en matière des produits

• Une liste d’objectifs à atteindre … et non une «wish list» • Une liste de facteurs critiques de succès (FCS)

Éléments de la stratégie

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Source: Jeston & Nelis,Chap. 6, pp. 25-27. (2008)

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Facteurs critiques de succès

Établis en fonction des objectifs d’affaires Idée popularisée par Rockart (1979) Éléments essentiels qu’une organisation doit considérer afin d’accomplir

sa mission et réaliser ses objectifs Mission Objectifs FCS Un même FCS peut donc être associé à un ou plusieurs objectifs

organisationnels Les FCS découlent de…

Facteurs environnementaux Problèmes de performance actuels et anticipés Position de l’organisation dans l’industrie Orientation stratégique (niche, excellence opérationnelle, etc.)

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Le cas Système de climatisation Airfrais – exercice #1

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• Par équipe de 3, prenez connaissance du cas Système de climatisation Airfrais

• De cette lecture définissez: – La mission – L’orientation stratégique – Les objectifs à atteindre – Les facteurs critiques de succès

Exercice #1 (10 minutes)

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Le cas Système de climatisation Airfrais – exercice #1 -corrigé

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Source: Méthodologie proposée par J. Jeston et J. Nelis (2008). pp. 56 (2008)

Optimisation du PA retenu et performance attendue

Développement de la solution (incluant RH)

Mise en place du nouveau PA et du SI

Ajout de valeur (évaluation des bénéfices)

Modélisation et diagnostic détaillé du PA retenu

Identification d’un projet prioritaire d’optimisation des PA

Stratégie organisationnelle

Architecture de processus

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Étape 2:

Une méthode de réingénierie

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Raison d’être de l’architecture de PA

• L’architecture des processus d’affaires permet, grâce à un modèle et une approche structurée, de représenter les processus de l’organisation et de les rendre visibles

• Elle préconise une classification uniforme des processus de façon à démontrer la hiérarchie et les interrelations entre les différents processus

• De plus, elle contribue à l’identification d’opportunités et à l’élaboration de stratégies d’amélioration de la performance

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Étape 2 : Architecture de processus

• Livrables – Cartographie préliminaire des processus

• Identification des processus de l'entreprise – Utiliser un modèle de référence et le présenter aux gestionnaires

de l’entreprise pour validation OU – Construire la chaine de valeur de l’entreprise à partir d’entrevues

menées auprès des gestionnaires – Fiches des attributs des processus (une fiche par

processus) – Matrice des processus et des fonctions de

l’organisation – Matrice des processus et leurs outils

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Exemple d’une architecture de processus d’affaires

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Exemple d’une architecture de processus d’affaires

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• Ensemble des processus par lesquels une entreprise conçoit, produit et livre les biens ou services à ses clients

La chaîne de valeur

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Source : Porter et Millar (1986)

Acquisition Distribution Vente Service Production

Gestion des ressources humaines Approvisionnements

Finances TI

Activités primaires

Activités de support

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Processus et Fonctions de l’organisation

Fonctions de l'organisation

Proc

essu

s

Comptabilité Ventes & marketing

Approvision-nement

Production Support R&D

Gestion des commandes

Fermeture des livres comptables

Service après-vente

Développement de produit

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La fiche attributs des processus

• La fiche attributs des processus doit être produite pour chaque processus et doit contenir les informations suivantes: – Nom – Objectif d’affaires – Le propriétaire – Les intrants/extrants – Les activités – Les acteurs – Les outils (manuels ou automatisés) – La fréquence – Les processus en interface – Exigences de performance

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Fonction A Fonction B Fonction C Fonction D Fonction E

Processus 1 √ (2) √ (1)

Processus 2 √ (3)

Processus 3 √ (1) √ (1)

Processus 4 √ (1)

…

Processus 10 √ (2) √ (1) √ (1) √ (2)

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Matrice des processus et des fonctions

La matrice finale doit présenter le nom des fonctions et le nom des processus. Entre parenthèses on présente le nombre (approximatif) d’employés qui participent au processus dans chacune des fonctions.

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Applications informatiques

Outils de développement

/ Base de données

Niveau de satisfaction des

usagers (raisons)

Outils papiers

Processus 1 SIC+ Java Faible (interface compliquée et temps réponse trop

long)

Formulaire de demande

Plans d’intervention

Processus 2 Application maison (sans nom)

Excel Élevé (répond aux besoins)

-

Processus 3 - - - Formulaire de saisie du km et des heures

travaillées

Processus 4 Système DEP Access Faible (exige de la double

saisie)

Formulaire papier de DEP

…

Processus 5 - - - Tableau des disponibilités du

personnel affiché au mur

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Matrice des processus et des outils

La matrice finale doit présenter le nom des processus.

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Pause de 15 minutes

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Le cas Système de climatisation Airfrais – exercice #2

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• Avec les mêmes équipes répondez aux questions suivantes à l’aide des outils démontrés dans la session: – Quelle serait la chaîne de valeur de l’entreprise ? – Quel est processus d’affaires visé par le cas ? – Quel est l’objectif d’affaire visé par le processus ? – Quelles sont les activités principales de ce processus et qui en est

responsable ? – Où se situe le processus dans la chaîne de valeurs ?

Exercice #2 (20 minutes)

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Bonne soirée !! De retour demain à 9h00

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Source: Méthodologie proposée par J. Jeston et J. Nelis (2008). pp. 56 (2008)

Optimisation du PA retenu et performance attendue

Développement de la solution (incluant RH)

Mise en place du nouveau PA et du SI

Ajout de valeur (évaluation des bénéfices)

Modélisation et diagnostic détaillé du PA retenu

Identification d’un projet prioritaire d’optimisation des PA

Stratégie organisationnelle

Architecture de processus

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Étape 3:

Une méthode de réingénierie

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• Objectif de cette étape – Suivre une approche structurée qui va permettre d’identifier un projet

d’optimisation ou de réingénierie de PA prioritaire pour l’organisation, en fonction des facteurs critiques de succès

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Étape 3 : Priorisation d’un projet

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• Réactif: Un état de crise • Pro-actif: L’appréhension d’une crise • Visionnaire: La volonté de devancer la compétition

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Selon vous, pourquoi une entreprise procède-t’elle à une activité de réingénierie ?

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• Selon vous, comment les entreprises s’y prennent-elles pour identifier et prioriser leurs projets de réingénierie des PA ?

• Trois approches possibles 1. Intervention divine

• «Common sense» 2. Démarche liée à une situation problématique

• «Business issue-driven» ou «process-driven» 3. Démarche liée à la portée stratégique

• «Strategy-driven»

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La question qui vient à l’esprit….

Note: Le choix des couleurs (rouge, jaune, vert) a une interprétation particulière ici…

Source: Jeston & Nelis, Chap 12, pp.62-70 (2008)

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• Besoin pressant identifié par un haut dirigeant • Projet lié à une opportunité perçue • Innovation (sens large) est souvent à l’origine du projet

– Ex. Tablet PC • ATTENTION !

– S’agit-il vraiment d’un projet de transformation axé sur les processus d’affaires et sur les TI ?

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1. L’intervention divine

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2. Démarche liée à une situation problématique

• Les dirigeants ont identifié un ou plusieurs problèmes majeurs au sein de l’organisation

• Il faut donc déterminer s’il s’agit de problèmes qui concernent la performance d’un ou plusieurs processus ou d’autres éléments – Par exemple, les ruptures de stocks fréquentes

• Processus • Vols • Méthode de rémunération des acheteurs

• Identifier le ou les processus sous-jacents et tracer la frontière du projet

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3. Démarche liée à la portée stratégique

• Cette approche vise à prioriser les processus identifiés à l’étape 2 selon leur degré d’alignement avec la stratégie organisationnelle (étape 1)

• Deux questions fondamentales doivent être posées – Dans quelle mesure devons-nous améliorer la performance de

l’organisation en lien avec les objectifs stratégiques? • Un diagnostic préliminaire doit être réalisé (diagramme en arborescence)

– Quels processus méritent le plus d’être améliorés? Dans quelle mesure ces processus sont-ils centraux à la stratégie de l’entreprise?

• Une matrice qui priorise les processus doit être élaborée

• Un conseil… – «Think BIG, but start SMALL»

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1. Identifier les enjeux d’affaires qui justifient la réingénierie 2. A l’aide des FCS (étape 1) et de la cartographie des processus

(étape 2) , bâtir une matrice d’évaluation des processus 3. Définir la portée du projet de réingénierie 4. Planifier et vendre le projet

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Étape 3 : Les étapes d’une priorisation d’un projet

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Exemple de cartographie des processus

Recevoir, évaluer et prioriser la demande de service

Assigner le personnel (infirmière, médecin, autres)

Organiser la visite (équipements, fournitures, prélèvements)

Évaluer et traiter le patient

Fixer un nouveau rendez-vous

Gérer la charge de travail du personnel

Organiser les suivis médicaux

Mettre à jour le dossier patient

Acheminer les informations et les dossiers

Gérer les cas et assurer la formation

Demande de service

Soins

RdV

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Matrice des processus prioritaires

• Concevoir une matrice qui indique l’incidence relative de chaque processus sur les divers facteurs critiques de succès

• Échelle de 1 à 5 – 1 = incidence minimale – 3 = incidence moyenne – 5 = incidence critique

• Priorisation des processus et détermination initiale de la frontière du projet de réingénierie

• Critère de décision – Processus qui ont une incidence élevée sur un grand nombre de FCS

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Exemple d’une matrice des processus prioritaires

Proc

essu

s

FCS

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La portée du projet de réingénierie

Recevoir, évaluer et prioriser la demande de service

Assigner le personnel (infirmière, médecin, autres)

Organiser la visite (équipements, fournitures, prélèvements)

Évaluer et traiter le patient

Fixer un nouveau rendez-vous

Gérer la charge de travail du personnel

Organiser les suivis médicaux

Mettre à jour le dossier patient

Acheminer les informations et les dossiers

Gérer les cas et assurer la formation

Demande de service

Soins

RdV

Frontière du projet d'optimisation

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Planification du projet

• Une fois la frontière du projet établie et le diagnostic préliminaire complété… – Énoncer les grands objectifs du projet d’optimisation et préparer un

dossier de justification rigoureux (business case) – Obtenir l’approbation de la haute direction (commanditaire) quant

au projet identifié (frontière et ses composantes) – Former l’équipe qui sera responsable de réaliser le projet de

réingénierie – S’assurer d’obtenir l’engagement du ou des propriétaires des

processus concernés – Identifier et communiquer les étapes à venir (plan de match) et les

besoins au niveau des rencontres avec les intervenants clés

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Étapes

1 Clarifier le contexte et la portée du projet

2 Identifier les bénéfices attendus et leur nature

3 Identifier les changements requis pour atteindre les bénéfices

4 Formuler un énoncé de vision du projet

5 Estimer les bénéfices attendus et les acteurs imputables de leur atteinte

6 Estimer les coûts du projet

7 Évaluer la viabilité et faisabilité du projet

8 Formuler une stratégie préliminaire de mise en œuvre du projet

9 Présenter le dossier à la direction et obtenir l’approbation

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Contenu du « Business case »

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L’équipe de projet

Comité directeur

Équipe de projet

Aviseurs (SME)

Aviseurs (SME)

Aviseurs (SME)

Propriétaire du processus

Commanditaire

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L’équipe de projet • Composition de l’équipe

– Pilote du projet (Team lead) • Responsable du produit livré • Planificateur du projet • Interagit avec le comité directeur • Gère le budget

– Chef de projet • Gère le plan de projet • Rendre-compte sur les activités du projets au pilote

– Facilitateur • Expert dans la méthodologie de RPA

– Analyste d’affaires (process advisor) • Connaissance des processus d’affaires • Modélisation des processus (originaux et cibles)

– Conseillers en TI • Architectes solutions • Experts des systèmes informatiques impliqués