samen beter, samen sterker? › sites › default › files › atoms › files › fusi… · 3/...
TRANSCRIPT
Auteurs:
Bart Van Herck
Simon Vander Elst
IDEA Consult NV
Kunstlaan 1-2, bus 16
B – 1210 Brussel
T: +32 2 282 17 10
F: +32 2 282 17 15
www.ideaconsult.be
Samen beter, samen sterker?
Fusiedossier Meeuwen-Gruitrode en Opglabbeek
Documentversie 19/10/2016
Fusierapport Meeuwen-Gruitrode-Opglabbeek | IDEA Consult | 2016 | p. 2
INHOUDSTAFEL
Samen beter, samen sterker? 3
1/ Situering en opbouw van het fusierapport 4
2/ Onderzoeksmethodologie en databronnen 6
3/ Analyse van de kansen en bedreigingen van fusie 7
3.1 Beleidsvisie en -realisatie 7
3.2 Dienstverlening 11
3.3 Interne organisatie 14
3.4 Personele middelen 17
3.5 Financiële middelen 21
3.6 Netwerk 24
3.7 Gebouwen en (ICT-)infrastructuur 27
4/ De fusie als veranderingstraject 30
5/ Conclusie 33
Fusierapport Meeuwen-Gruitrode-Opglabbeek | IDEA Consult | 2016 | p. 3
Samen beter, samen sterker?
“Change before you have to” (Jack Welch)
Begin 2016 beslisten de Colleges van Burgemeester en Schepenen van Meeuwen-Gruitrode en Opglabbeek om te
onderzoeken of een eventuele fusie een goede zaak zou zijn voor de inwoners. Er werd intensief overleg
opgestart tussen beide besturen en via hoorzittingen werd de stem van de burger gehoord.
Los hiervan was het gemeentebestuur van Meeuwen-
Gruitrode eind 2015 ingestapt in een begeleidingstraject
‘Zelfevaluatie Bestuurskracht’ dat door de Vlaamse Overheid
(Agentschap Binnenlands Bestuur) werd aangeboden en
begeleid werd door IDEA Consult in samenwerking met
academische partners (UGent, KULeuven, Universiteit
Antwerpen). Het opzet van de oefening bestond er in om
kritisch na te denken over de beschikbare middelen in
relatie tot de taakstelling en de actuele verwachtingen van
burgers.
Met het fusieonderzoek in het achterhoofd, besloot
Opglabbeek kort daarop hetzelfde bestuurskrachttraject te lopen, zodat bevindingen en praktijken met elkaar
konden worden uitgewisseld. De colleges van Meeuwen-Gruitrode en Opglabbeek voegden ook een dimensie toe
aan de opdracht en vroegen IDEA Consult om vanuit de bestuurskrachtprofielen en samen met medewerkers uit
beide besturen door te denken op de kansen en bedreigingen van een eventuele fusie en de bevindingen
daarover te rapporteren in de vorm van een fusierapport.
Voorliggend document is het beoogde fusierapport. Het vormt samen met andere documenten de basis waarop
de gemeenteraden van Meeuwen-Gruitrode en Opglabbeek een principiële beslissing zullen nemen over een
bestuurlijke fusie.
In dit rapport belichten we de kansen en bedreigingen van fusie en de randvoorwaarden waaronder ze zich al
dan niet zullen realiseren.
Het begrip ‘bestuurskracht’ wordt als kapstok gehanteerd voor de analyse. We onderzochten op welke manier een
fusie de zeven onderdelen van bestuurskracht positief of negatief beïnvloedt.
De conclusie is helder, maar tegelijk conditioneel. Fusie opent heel wat kansen, maar de mate waarin deze
worden omgezet in effectieve winst hangt samen met de de (sturings)capaciteiten van de medewerkers en de
bestuurders. Tegelijk zijn er bedreigingen die men maximaal moet weten af te houden en moeten er
randvoorwaarden in acht worden genomen.
Nog belangrijk om mee te geven aan de lezer: dit rapport is vanuit een onafhankelijke positie geschreven. IDEA
Consult is penhouder, wat betekent dat er ten aanzien van bepaalde bevindingen of zienswijzen andere meningen
kunnen bestaan binnen de betrokken besturen.
Fusierapport Meeuwen-Gruitrode-Opglabbeek | IDEA Consult | 2016 | p. 4
1/ Situering en opbouw van het fusierapport
De fusieopportuniteit onderzoeken en onderbouwen
Dit rapport bevat de resultaten van een analyse, gevoerd door Idea Consult in interactie met de betrokken besturen,
over de kansen en bedreigingen van een fusie van de gemeenten Meeuwen-Gruitrode en Opglabbeek. Samen met
andere documenten, stelt het de betrokken gemeenteraden in staat om een onderbouwde beslissing te nemen over
een bestuurlijke fusie.
De fusie als middel om de bestuurskracht te verhogen
We gaan ervan uit dat de fusie tussen twee gemeenten gericht is op het realiseren van meer bestuurskracht.
Bestuurskracht definiëren we overeenkomstig eerder onderzoek als de verhouding tussen de taakstelling en de
middelen van het bestuur.1 Fusie kan in twee richtingen bijdragen aan meer bestuurskracht:
meer capaciteit of een betere inzet van de ‘middelen’ (personeel, financiën, infrastructuur en netwerk);
meer ‘output’ op vlak van interne of externe taakstellingen (betere dienstverlening aan burgers,
betere beleidsrealisatie, sterkere interne organisatie).
Figuur 1: de twee dimensies van bestuurskracht
Vanuit hetzelfde begrip, kunnen we stellen dat fusie ook kan leiden tot minder bestuurskracht (bv. minder
toegankelijke dienstverlening). In dit rapport geven we zowel inzicht in de kansen, als in de bedreigingen die kunnen
voortkomen uit fusie.
1 De Peuter en Bouckaert (2004) definiëren lokale bestuurskracht als “het hebben en aanwenden van capaciteit door een lokaal
bestuur, ten behoeve van de bestuurlijke keten, in relatie tot een bepaalde opdracht volgens bepaalde criteria” (De Peuter &
Bouckaert, 2004, p. 31). De Vlaamse Adviesraad voor Bestuurszaken (VLABEST) beschouwt bestuurskracht eveneens als de
verhouding tussen opdracht en capaciteit.
Fusierapport Meeuwen-Gruitrode-Opglabbeek | IDEA Consult | 2016 | p. 5
Zeven aspecten van bestuurskracht nader bekeken
In figuur 1 zijn zeven kenmerken van bestuurskracht opgenomen, verder onderverdeeld volgens de twee
basiscomponenten van het begrip: capaciteit en taakstelling.
Capaciteit verwijst naar:
personele middelen (medewerkers in dienstverband en politiek personeel);
financiële middelen;
gebouwen en infrastructuur;
netwerk of de positie van de organisatie in een breder netwerk van organisaties.
De taakstelling van een gemeentelijke organisatie verwijst naar:
beleidsvisie en -realisatie;
dienstverlening.
interne organisatie;
We benoemen in dit rapport de kansen en bedreigingen van fusie in relatie tot elk van deze
bestuurskrachtelementen.
Opbouw van dit fusiedossier
Dit fusiedossier is opgebouwd als volgt:
Toelichting van het begrip ‘bestuurskracht’ dat als kader voor de analyse wordt gehanteerd;
Beschrijving van de methodologie en de databronnen die voor deze studie werden gebruikt;
Beschrijving van de kansen en bedreigingen en de randvoorwaarden voor de fusie van Meeuwen-Gruitrode
en Opglabbeek;
Conclusie.
Fusierapport Meeuwen-Gruitrode-Opglabbeek | IDEA Consult | 2016 | p. 6
2/ Onderzoeksmethodologie en databronnen
Deze nota is opgebouwd vanuit volgende bronnen en contactmomenten:
beleidsdocumenten, nota’s en data uit beide besturen (meerjarenplan, organogram, personeelsdata,
thematische data i.f.v. de workshops,…);
een zelfevaluatie door de beide gemeentebesturen
afzonderlijk, afgesloten door een syntheseworkshop met elk
bestuur onder begeleiding van Idea Consult.
Idea Consult vulde de inzichten uit de zelfanalyse verder aan
met gesprekken met ambtelijke en politieke medewerkers
van de beide besturen;
twee workshopsessies met medewerkers van beide
besturen (ambtelijk en politiek) waarbij thematisch werd
gereflecteerd over de meerwaarden- en nadelen van fusie.
Tijdens deze workshops kwamen zes thema’s aan bod:
ouderenbeleid, het beleid en de dienstverlening inzake vrije tijd, de burgergerichte dienstverlening, de ICT-
component van de organisatie, ruimtelijke planning en beleid en de technische diensten. Over deze thema’s
voerden we een meer diepgaande vergelijking uit van de beide besturen, identificeerden we fusiescenario’s,
gekoppeld aan potentiële voor- en nadelen. Veel van de voorbeelden in dit rapport komen voort uit deze
overlegmomenten.
het gemeenschappelijk financieel profiel, opgesteld door Belfius;
Merk op: de voor- en nadelen van fusie in dit rapport, worden geïllustreerd met voorbeelden die aan bod kwamen
tijdens werksessies rond zes specifieke thema’s. Dat verklaart meteen waarom de voorbeelden selectief zijn en
niet alle beleidsthema’s afdekken.
Fusierapport Meeuwen-Gruitrode-Opglabbeek | IDEA Consult | 2016 | p. 7
3/ Analyse van de kansen en bedreigingen van fusie
In dit hoofdstuk komen we tot de kern van de zaak, namelijk de vaststelling of fusie in het geval van Meeuwen-
Gruitrode en Opglabbeek tot toe- of afnemende bestuurskracht leidt. We doen dat aan de hand van een
systematische behandeling van de zeven aspecten die het begrip bestuurskracht inhoud geven.
Voor elk van deze zeven aspecten hanteren we de volgende opbouw:
we schetsen kencijfers en inzichten uit de workshops, interviews en de documenten van de gemeenten die
nodig zijn om de potentiële voor- en nadelen van fusie te kaderen;
we identificeren de kansen en bedreigingen en hebben aandacht voor de randvoorwaarden die bepalen of
de kansen worden benut en/of de bedreigingen zich al dan niet kunnen doorzetten;
we komen tot een conclusie in tabelvorm voor elk van de thema’s.
3.1 Beleidsvisie en -realisatie
Is een gefuseerde organisatie in staat om beter beleid neer te zetten? Daarmee bedoelen
we: een grondiger afweging van beleidsopties (beleidsvoorbereiding), betere
besluitvorming en meer resultaten of effecten op het terrein.
3.1.1 Vaststellingen uit de analyse
Een eerste belangrijke vaststelling die we afleiden uit de meerjarenplannen en uit gesprekken met politici van
beide besturen, is het feit dat de politieke prioriteiten sterk gelijklopend zijn. Dit is een indicatie dat de
omgeving en uitdagingen ook sterke gelijkenissen vertonen.
Zoals af te lezen uit onderstaande tabel, staan de steun aan de verenigingen, de kwaliteit van dienstverlening, de
verkeersveiligheid en het vrije tijdsaanbod hoog op de politieke agenda van beide besturen.
Tabel 1: politieke prioriteiten van de besturen2
Meeuwen-Gruitrode Opglabbeek
Kwalitatieve en efficiënte dienstverlening: zo
ging er al veel energie naar de integratie
gemeente-OCMW en naar de realisatie van een
nieuw gemeentehuis met centrale onthaalbalie;
Verenigingsleven ondersteunen;
Kernversterking: opwaardering van de 5
kernen, identiteit van de kerkdorpen behouden;
Financiële gezondheid;
Verkeersveiligheid, met accent op de realisatie
van fietspaden;
Toeristische promotie en ontwikkeling.
De kwaliteit van dienstverlening versterken;
Ondersteunen van het verenigingsleven, met
aanvullend daarin, een laagdrempelig
gemeentelijk vrijetijdsaanbod
Het ondersteunen van een volwaardig
ouderenbeleid, i.h.b. de realisatie van
assistentiewoningen;
Financiële gezondheid;
Industrieterreinen opwaarderen en uitbreiden;
Verkeersveiligheid, onder meer inzetten op het
vernieuwen van fietspaden;
Toeristische promotie en ontwikkeling.
2 Deze prioriteiten zijn afgeleid uit gesprekken en zijn geen weergave van het volledige politieke programma van de besturen.
Fusierapport Meeuwen-Gruitrode-Opglabbeek | IDEA Consult | 2016 | p. 8
Een tweede vaststelling uit de analyse is dat middels een fusie grotere teams kunnen worden gevormd per
thema. Mits een efficiënte taakverdeling moeten deze teams beter in staat zijn om de verschillende fasen in
de beleidscyclus te ondersteunen (voorbereiden, bepalen, uitvoeren, evalueren). Finaal moet dit resulteren in
een grondiger afweging van beleidsopties, een betere onderbouw van beslissingen en een consequente opvolging
ervan. Uit de workshops halen we o.a. volgende voorbeelden:
Inzake ruimtelijk beleid werd gesteld dat men vanuit een grotere dienst verwacht om op een meer
gestructureerde manier te kunnen werken aan beleidskaders voor ruimtelijke planning, vergunningenbeleid,
handhaving en de ontwikkeling van ruimtelijke projecten (N76, zandwinning, weekendverblijven,…). Een
grotere dienst ruimtelijke ontwikkeling met meer mensen op stafniveau, resulteert in meer capaciteit om
ruimtelijke uitvoeringsplannen te herzien, plannen van aanleg en bestemmingsplannen op te maken en op
te volgen. Deze winst geldt ten aanzien van het eigen werk, maar vertaalt zich ook in een gerichtere
aansturing van externe studiebureaus, betrokken bij ruimtelijke planning en beleid.
Inzake mobiliteit hopen de betrokken medewerkers met verenigde krachten sterker te kunnen focussen op
beleidsadviezen en strategische doelstellingen, inclusief projectontwikkeling en de opvolging van die
projecten.
Wat jeugdbeleid betreft hopen de betrokken medewerkers door krachtenbundeling beter de verschillende
facetten van het jeugdbeleid te kunnen afdekken: verenigingsleven, speelpleinwerking, jeugdwelzijn,
informatie en sensibilisering, beleidsparticipatie, etc.
Ten derde werd in de gesprekken duidelijk dat de besturen elkaar wederzijds inspireren op verschillende
domeinen. Vanuit de onderlinge ‘confrontatie’ ontstaat perspectief op een beter onderbouwd beleid. De manier
waarop het vrije tijdsbeleid is opgevat in Opglabbeek, inspireert Meeuwen-Gruitrode bijvoorbeeld in haar ambitie
om de vrije tijdsdomeinen op een meer geïntegreerde manier te laten samenwerken. Als het gaat over integratie
OCMW-gemeente, komt de inspiratie dan weer vanuit Meeuwen-Gruitrode.
Mede door het gelijkaardig profiel van de besturen, liggen de beleidsprioriteiten van de besturen dicht bij elkaar (kwaliteit van dienstverlening,
verenigingsleven, verkeersveiligheid, etc...). Tegelijk zien we dat de rol van het bestuur per beleidsdomein bij momenten verschilt. Waar
Opglabbeek resuluut de kaart kiest van ‘regie’ inzake ouderenbeleid, kiest Meeuwen-Gruitrode bewust voor een regie- én actorrol.
Fusierapport Meeuwen-Gruitrode-Opglabbeek | IDEA Consult | 2016 | p. 9
Tot slot zien we dat op een aantal terreinen gelijkenissen en verschillen bestaan m.b.t. de rol van het bestuur
(actor, regisseur, facilitator,…):
Op vlak van ouderenbeleid houden de besturen er een verschillende positionering op na. Opglabbeek
concentreert zich op een sterke regie en laat de uitvoering over aan de verschillende actoren op het terrein
(private WZC’s, mutualiteiten, thuiszorgdiensten,…). Meeuwen-Gruitrode zet ook in op regie, maar verkiest
daarenboven om zelf een actorrol op te nemen en als publieke dienstverlener op die manier de kwaliteit en
prijszetting mee te beïnvloeden.
Hetzelfde geldt ook naar de positionering t.a.v. verenigingen. De gemeente Opglabbeek draagt bijvoorbeeld
alle kosten voor jeugdinfrastructuur, waar in Meeuwen-Gruitrode de verenigingen aanspaak kunnen maken
op een toelage voor het bouwen of herinrichten van lokalen.
3.1.2 De fusie: versterking van de beleidsvisie en -realisatie?
Als we de inzichten uit de analyse bundelen, komen we tot volgende kansen en bedreigingen op vlak van beleidsvisie
en -realisatie:
Door fusie kunnen de gemeenschappelijke beleidsprioriteiten nog sterker worden neergezet. Waar de
besturen nu individueel werken aan bijvoorbeeld een betere dienstverlening of aan verkeersveiligheid,
kunnen ze door het bundelen van de inspanningen in de toekomst effectiever en efficiënter worden.
De hoop leeft overigens dat binnen een eengemaakte organisatie nog bijkomende taken en thema’s zouden
kunnen worden opgenomen waar vandaag onvoldoende tijd voor is. Noodplanning en lokale economie
werden bijvoorbeeld genoemd.
Fusie resulteert in grotere diensten, die beter in staat moeten zijn om de verschillende fasen in de
beleidscyclus op een volwaardige manier te ondersteunen (voorbereiden, bepalen, uitvoeren, evalueren).
Binnen de bestaande setting (kleine diensten) gaat vaak alle energie naar uitvoering en rest er weinig tijd
voor een grondige beleidsvoorbereiding of –evaluatie.
Fusie laat toe om dossiers op een hogere geografische schaal aan te pakken. Beleidsdossiers die vroeger
elkaars gemeentegrenzen overschreden, vallen bij fusie onder één gemeentebestuur en kunnen in de
toekomst daadkrachtiger worden aangepakt (zie dossier over zandwinning, de Duinengordel, uitbreiding
industrieterrein Opglabbeek, fietsverbindingen).
Een mogelijk nadeel, is het gevaar van ‘eenheidsworst’. Het uitstippelen van een gemeenschappelijke
beleidsrichting, mag niet voorbij gaan aan verschillen die er ongetwijfeld zijn tussen en binnen de
gemeenten. Maatwerk en differentiatie blijft nodig, geënt op de unieke contexten van de beide gemeenten.
Ook voor dit onderdeel willen we wijzen op een aantal randvoorwaarden:
Hoewel de politieke beleidsprioriteiten sterk gelijklopend zijn, bestaan er ook verschillende zienswijzen rond
een en ander (bv. rol inzake ouderenbeleid). Meer resultaat boeken veronderstelt vanzelfsprekend dat men
de bestaande zienswijzen weet om te buigen in eenduidig nieuw beleid en niet blijft hangen in discussies of
halve keuzen.
Fusierapport Meeuwen-Gruitrode-Opglabbeek | IDEA Consult | 2016 | p. 10
3.1.3 Synthese m.b.t. beleidsvisie en -realisatie
Onderstaande tabel vat de inzichten m.b.t. de component ‘beleidsvisie en -realisatie’ samen.
Tabel 2: Synthese m.b.t. beleidsvisie en -realisatie
Vaststellingen Kansen en bedreigingen Randvoorwaarden en
aandachtspunten
De beleidsprioriteiten zijn
sterk gelijklopend.
Wederzijds interessante
beleidspraktijken die
inspireren en het toekomstig
beleid op een hoger niveau
kunnen brengen.
Verschillende beleidskeuzen
in sommige domeinen,
vooral wat de rol van het
bestuur betreft (actor/regie).
+ Een effectievere en efficiëntere
realisatie van de
gemeenschappelijke prioriteiten.
+ Grotere diensten om de
verschillende fasen in de
beleidscyclus op een volwaardige
manier te ondersteunen.
+ (Ruimtelijke) dossiers kunnen op
een hogere geografische schaal
worden aangepakt.
- Gevaar van ‘eenheidsworst’.
Maatwerk en differentiatie blijft
nodig, geënt op de unieke
contexten van de beide
gemeenten.
Verschillen in
zienswijzen kunnen
overstijgen.
Fusierapport Meeuwen-Gruitrode-Opglabbeek | IDEA Consult | 2016 | p. 11
3.2 Dienstverlening
De centrale vraag in deze paragraaf is: hoe kan de fusie de dienstverlening versterken of
verzwakken? We starten met een reflectie over wat de workshops ons leerden en komen
vervolgens tot generieke conclusies.
3.2.1 Vaststellingen uit de analyse
We starten met vaststellingen over de organisatie van de dienstverlening vandaag:
Het verstrekken van een kwaliteitsvolle dienstverlening is in de beide besturen een politieke prioriteit.
De voorbije jaren vonden kleine en grote verbeteringen plaats zoals het werken op afspraak binnen de dienst
ruimtelijke ordening in Opglabbeek of de centralisatie van de dienstverlening van OCMW en gemeente in
het gemeentehuis van Meeuwen-Gruitrode.
Geen van beide gemeenten beschikt momenteel over een omvattend dienstverleningsmodel, of een
organisatiebrede visie op de organisatie van de dienstverlening. Daaronder verstaan we een getrapt model
(zie figuur 2) van dienstverlening, waarbij bepaald is welke diensten online worden verstrekt, via het
algemeen onthaal, via themaloketen of binnen een meer vertrouwelijke setting (aparte gespreksruimte).
Deze globale visie zou evenwel gezamenlijk kunnen vorm krijgen naar aanleiding van de fusie.
De beide organisaties maakten tijdens het traject naar dit rapport kennis met elkaars manieren van werken
en vonden daarin inspiratie en hefbomen voor een verbeterde werking in de toekomst.
Op vlak van dienstverlening werden de medewerkers van Meeuwen-Gruitrode sterk geïnspireerd door
volgende praktijken in Opglabbeek:
afspraken met de bibliotheek om op zaterdag ook vormen van dienstverlening op vlak van
burgerzaken te verstrekken;
de uitgebouwde online dienstverlening en de digitalisering van dienstverleningsprocessen;
het systeem van werken op afspraak binnen de dienst Ruimtelijke Ordening.
Omgekeerd kunnen de ideëen of plannen voor één gemeenschappelijk gebouw of eerstelijnsloket voor
OCMW en gemeente in Opglabbeek, geïnspireerd worden door de ervaringen van Meeuwen-Gruitrode m.b.t.
de integratie van OCMW en de centralisatie van dienstverlening in één gemeentehuis.
Binnen de gemeenten bestaan verschillen in de tariefiëring van de dienstverlening: IBO, gebruik
infrastructuren, afgifte van documenten, etc.
3.2.2 De fusie: versterking of verzwakking van de lokale dienstverlening?
In algemene termen willen de besturen d.m.v. fusie de huidige dienstverlening in beide gemeenten minstens op
hetzelfde kwaliteitsniveau behouden.
Daarnaast biedt een fusie volgende kansen en bedreigingen op vlak van dienstverlening:
Fusie biedt perspectief op een uitbreiding van de lokale dienstverlening. Een aantal voorbeelden die
tijdens de werksessies aan bod kwamen:
als de uitleendiensten van Opglabbeek en Meeuwen-Gruitrode hun materiaal samenbrengen, kunnen
verenigingen uit een ruimer gamma kiezen;
activiteiten voor ouderen kunnen breder opengesteld worden (activiteiten in Opglabbeek ook voor
inwoners van Meeuwen-Gruitrode en omgekeerd). Zelfde kost maar een ruimer bereik;
het gezamenlijk aanbod aan jeugd- en sportkampen kan, mits goede planning, een ruimere
vakantieperiode afdekkken;
er ontstaat een ruimer gezamenlijk aanbod aan cultuurvoorstellingen. Door een ruimer
publieksbereik, wordt het aantrekken van andere artiesten mogelijk (bekendere namen, maar ook
minder populaire of meer experimentele gezelschappen);
Fusierapport Meeuwen-Gruitrode-Opglabbeek | IDEA Consult | 2016 | p. 12
Als na de fusie de dienstverlening in zowel Meeuwen-Gruitrode als in Opglabbeek verzekerd blijft, kan men
door het afstemmen van de openingsuren in principe de openingstijden van de administratie en dus de
toegankelijkheid verhogen.
Tegelijk moet dit voordeel enigszins worden afgezwakt: het zal voor minder mobiele doelgroepen niet
evident zijn om zich naar de andere deelgemeente te verplaatsen en de vraag is of men vanuit efficiëntie-
overwegingen in de toekomst alle dienstverlening overal zal behouden.
Vanuit een grotere pool van medewerkers mogen een aantal schaaleffecten worden verwacht:
de permanentie van de dienst of het loket kan beter worden verzekerd. De fusie biedt m.a.w.
perspectief op het neutraliseren van back-upproblemen.
er is meer specialisatie mogelijk en medewerkers kunnen nog sterker op hun talenten worden
aangesproken of ingezet (bv. op het vlak van mobiliteit).
er komt meer ruimte voor dienstverlening op maat, met differentiatie naar kanaal (digitaal, loket,
afspraak) en/of doelgroep (bv. dienstverlening aan huis voor minder mobiele groepen?).
De fusie beidt een steviger basis voor de uitbouw van de digitale dienstverlening. Een steeds groter
aandeel van de bevolking zal in de toekomst verwachten dat het bestuur dienstverlening online aanbiedt.
De investeringen daarin vereisen evenwel de nodige schaal en capaciteit.
Door een gemeenschappelijke dienstverlening is een reductie van de vaste kosten (een website, een
softwarepakket, een fysieke balie, enz.) mogelijk en ontstaat een grotere ‘return on investment’. Dit is zeker
het geval voor de online dienstverlening omdat het via een gemeenschappelijk systeem kan verlopen.
Er is een risico op minder transparantie voor de burger gezien de verschillende openingsuren, de variatie
aan dienstverlening op de verschillende locaties en de verschillen inzake vrije inloop en werken op afspraak.
In paragraaf 3.5. beschrijven we dat de fusie zowel eenmalige investeringskosten, als recurrent hogere
kosten met zich meebrengen. Dat geldt vanzelfsprekend ook voor de integratie van de
dienstverleningssystemen en –processen.
Figuur 2: perspectief op een vernieuwd en omvattend dienstverleningsmodel
Fusierapport Meeuwen-Gruitrode-Opglabbeek | IDEA Consult | 2016 | p. 13
Het verzekeren van een kwaliteitsvolle dienstverlening is een prioriteit in beide besturen. De fusie biedt de gelegenheid om de stappen die
op dit vlak zijn ingezet te verankeren in een vernieuwd dienstverleningsmodel met maximale dienstverlening online (maar niet exclusief),
maximale afhandeling van veelgevraagde en eenvoudige producten via eerste lijn (fysiek en telefonisch) en themabalies als tweede lijn
voor meer complexe vragen (via vrije inloop of op afspraak).
Het realiseren van bovengenoemde kansen, of het wegwerken van de bedreigingen, hangt samen met een aantal
belangrijke randvoorwaarden:
Bepaalde kansen zullen zich pas tenvolle realiseren bij fysieke centralisatie. Als de organisatie verspreid over
verschillende locaties blijft, zal back up ook vanuit grotere diensten een probleem blijven. Idem dito zullen
kostenbesparingen op vlak van fysieke infrastructuur zich pas tenvolle realiseren als men magazijnen of
gebouwen centraliseert.
Als de dienstverlening op alle bestaande locaties aangehouden blijft, vereist dit ook een versterkte
onderlinge coördinatie en communicatie.
3.2.3 Conclusies m.b.t. het thema dienstverlening
Onderstaande tabel vat de inzichten m.b.t. de component ‘dienstverlening’ samen.
Tabel 3: Synthese m.b.t. het thema 'dienstverlening'
Vaststellingen Kansen en bedreigingen Randvoorwaarden en
aandachtspunten
Kwaliteitsvolle
dienstverlening als
politieke prioriteit in beide
besturen.
Goede praktijken in beide
besturen.
Organisatiebreed
dienstverleningsmodel nog
te ontwikkelen.
+ Uitbreiding van de lokale
dienstverlening.
+ Verhogen van de
toegankelijkheid door
afstemming openingsuren.
+ Schaalvoordelen vanuit een
grotere dienst: verzekeren
permanentie, specialisatie,
dienstverlening op maat.
+ een steviger basis voor de
uitbouw van de digitale
dienstverlening.
+ Reductie van de vaste
kosten (bv. online
dienstverlening).
- Eenmalige
investeringskosten voor de
integratie van
dienstverleningssystemen
en -processen.
- Risico op minder
transparantie voor de
burger omwille van
meerdere locaties,
openingsuren, etc.
Bepaalde kansen zullen zich
pas omzetten in volle winst
bij centralisatie van
dienstverlening.
Goede onderlinge
coördinatie en
communicatie tussen de
locaties is vereist.
Fusierapport Meeuwen-Gruitrode-Opglabbeek | IDEA Consult | 2016 | p. 14
3.3 Interne organisatie
In dit deel focussen we op de potentiële impact van fusie op organisatiefuncties zoals
interne controle, interne communicatie, aspecten van organisatiebeheersing en
strategische planning. Hoe kan fusie bijdragen tot een versterkte interne organisatie?
3.3.1 Vaststellingen uit de analyse
We maken hieronder vijf vaststellingen op basis van de analyse, geconcretiseerd met voorbeelden:
De analyse en de workshops tonen dat bepaalde ondersteunende functies in de beide besturen nog
onvoldoende ontwikkeld zijn. In dergelijke gevallen verwijzen medewerkers naar de toenemende capaciteit in
de toekomst om dergelijke functies uit te bouwen. Een voorbeeld is de uitbouw van de organsiatiebeheersing en
de monitoring van doelstellingen.
Daarnaast leren we uit de analyse en de workshops dat bepaalde organisatiefuncties in de twee besturen
verschillend zijn ontwikkeld. In dat geval zien medewerkers in de fusie, een middel om het beste uit de twee
werelden te combineren en gezamenlijk stappen vooruit te zetten. We illustreren met twee voorbeelden:
Beide besturen hebben de laatste jaren sterk ingezet op een meer transversale manier van werken, waarbij
dienstoverschrijdende samenwerking maximaal wordt aangemoedigd en ingevoerd. In beide organisaties
blijven op dat vlak werkpunten en kan er wederzijds van elkaar geleerd worden. Zo is de dienst ‘Samenleven’
in Meeuwen-Gruitrode een interessant experiment waarbij het doelgroepenbeleid in samenhang wordt
bekeken (jeugd, ouderen, gehandicapten,…). Opglabbeek is dan weer een interessant verhaal als het gaat
over een samenhangend beleid op vlak van vrije tijd.
De sterke expertise inzake het digitaliseren van processen is een belangrijke troef die Opglabbeek kan
inbrengen bij de verdere uitbouw van de ‘digitale’ organisatie (intern en ten aanzien van de burger).
Een derde vaststelling is dat de grotere organisatie perspectief biedt op een anderssoortige interne
organisatie. Dat gaat, bijvoorbeeld, over nieuwe structurele arrangementen die mogelijk worden, gegeven de
grotere schaal. Voorbeelden:
We hoorden verschillende suggesties om taakherschikkingen te doen of aansturingslijnen te herzien, zoals
het organiseren van een betere wisselwerking tussen openbare werken (technische diensten – uitvoering)
en de planning van het technische gebeuren of functies zoals ruimtelijke ordening en milieu.
In de fusie ziet men een aanleiding om de taken inzake ‘omgeving’ sterker te clusteren.
Grotere organisaties zijn wellicht sneller in staat om de stap te zetten naar vernieuwende organisatievormen.
Concepten zoals een talentgebaseerde organisatie, vormen van zelfsturing, organisatiebrede staffuncties,
enz. zijn meer realistisch in de context van grotere organisaties.
Een vierde vaststelling heeft betrekking op de politiek-ambtelijke relaties. Globaal beschouwd merken we
constructieve verhoudingen op tussen politici en ambtenaren, maar we zien wel variaties in de aard van die relaties.
In het OCMW van Opglabbeek is er een dunne scheidingslijn tussen de ambtelijke en de politieke top, met
operationele samenwerkingsrelaties die sturend zijn voor de organisatie. In het gemeentebestuur van Opglabbeek
is er een striktere scheiding: er wordt vanuit de ambtelijke top gestuurd op het bewaren van afstand en duidelijke
afspraken. In Meeuwen-Gruitrode merken we een sterk extern gericht politiek bestuur dat zich beperkt inlaat met
aspecten van de interne organisatie. We zien, samengevat, dus een mix van stijlen.
Tijdens de workshop over ‘ruimtelijk’ beleid werd tot slot ook een bedreiging genoemd. Fusie zou tot een
verzakelijking kunnen leiden, zowel intern als extern naar de burger. Het gemoedelijk karakter kan verloren gaan
ten koste van meer starre interne verhoudingen en een toenemende afstand tussen burger en gemeentelijke
organisatie. Merk op dat niet iedereen deze ‘verzakelijking’ als bedreigend beschouwt. De verzakelijking kan in
positieve zin ook gelezen worden als een professionalisering, met minder gevaar voor cliëntelisme.
Fusierapport Meeuwen-Gruitrode-Opglabbeek | IDEA Consult | 2016 | p. 15
3.3.2 De fusie: versterking van de interne organisatie?
We komen op basis van bovenstaande analyse tot een synthese van kansen en bedreigingen op vlak van ‘interne
organisatie’:
Fusie biedt het vooruitzicht op een grotere capaciteit om algemene organisatiefuncties op te
nemen (bv. HR) en aspecten van interne organisatiebeheersing zoals de strategische planningscyclus, het
proces- en risicomanagement of het facilitymanagement (gebouwenbeheer, voorraadbeheer,…).
Die grotere capaciteit heeft betrekking op toegenomen expertise, meer menskracht, tijdswinst door het
groeperen van taken, enzovoort. Er komen, bijvoorbeeld, stafmensen vrij (bv. wettelijke graden) die meer
met inhoud i.p.v. met bestuurszaken kunnen bezig zijn.
Fusie versterkt de eengemaakte organisatie als goede
praktijken van elkaar worden overgenomen, of als de
uitwisseling en kruisbestuiving van praktijken leidt tot een
sterkere organisatie en betere resultaten.
Binnen die categorie zou het bv. waardevol zijn om de mix en
verscheidenheid van politiek-ambtelijke samenwerkings-
stijlen te analyseren en van daaruit het tandemrijden tussen
politici en ambtenaren te optimaliseren.
Fusie biedt als opportuniteit om vernieuwende
organisatieconcepten verder uit te bouwen binnen de
eengemaakte organisatie (zelfsturing, talentgericht werken,
werken in teams, project- en programmamanagement,…).
Fusie kan ook een gevaar betekenen als onrust of een
negatieve sfeer vanuit de ene dienst naar andere delen van
de organisatie overslaat.
Een andere bedreiging bestaat in het mogelijk verloren gaan
van de “warme” interpersoonlijke en informele
relaties binnen een grotere structuur. Of nog: de groei en de
professionalisering kunnen een meer zakelijke cultuur in de
hand werken, wat nadelig is, tenminste als de menselijke
relaties er op inboeten.
Bij dit aspect van bestuurskracht benoemen we de volgende randvoorwaarden:
Belangrijke randvoorwaarde is de teamvorming binnen de nieuwe organisatie. Veel van bovengenoemde
kansen realiseren zich pas als het klikt binnen de nieuwe teams.
Een tweede randvoorwaarde is de noodzaak aan een afgestemd en eengemaakt instrumentarium en
kader inzake de interne organisatie. Dat is, voor strategische planning bijvoorbeeld, niet enkel een zaak
van structuren (aangeduide verantwoordelijkheden) en processen (strategische beleidsplanning)
afstemmen, maar vooral een gedeelde cultuur m.b.t. de wijze waarop aan strategische planning wordt
gedaan en de vele kenmerken van beleidsplanning (input – output-based, enz.).
Een laatste aandachtspunt is de verschillende snelheid m.b.t. de integratie van gemeente en OCMW. In
Meeuwen-Gruitrode is deze integratie volledig afgerond, inclusief de operationele processen. In Opglabbeek
staat deze integratie nog minder ver.
Medewerkers van Meeuwen-Gruitrode en
Opglabbeek zien in de fusie een kans om de
organisatiebeheersing verder uit te bouwen.
Fusierapport Meeuwen-Gruitrode-Opglabbeek | IDEA Consult | 2016 | p. 16
3.3.3 Synthese m.b.t. interne organisatie
Onderstaande tabel vat de inzichten m.b.t. de component ‘interne organisatie’ samen.
Tabel 4: Synthese m.b.t. interne organisatie
Vaststellingen Kansen en bedreigingen Randvoorwaarden en
aandachtspunten
Bestuurskrachtmetingen in
beide besturen wijzen op te
versterken organisatiefuncties
zoals monitoring en andere
aspecten van
organisatiebeheersing.
Bepaalde organisatie-aspecten
zijn verschillend ontwikkeld, of
verschillende stijlen worden
gehanteerd.
Mogelijkheden worden
genoemd om te komen tot
betere interne organisatie.
+ Meer capaciteit voor algemene
organisatiefuncties (HR, financiën,
organisatiebeheersing,,…).
+ De verschillende praktijken inzake
interne organisatie kunnen elkaar
verrijken.
- Overslaan van onrust of een
negatieve sfeer vanuit een dienst
naar andere delen van de
organisatie.
- Professionalisering kan een
‘verzakelijking’ in de hand werken.
De teamvorming:
het moet klikken
in de nieuwe
teams.
Een afgestemd en
eengemaakt
instrumentarium
en kader inzake
de interne
organisatie.
Verschillende
snelheid integratie
OCMW-gemeente
Fusierapport Meeuwen-Gruitrode-Opglabbeek | IDEA Consult | 2016 | p. 17
3.4 Personele middelen
Welke meerwaarden biedt een fusie in relatie tot het personeelsbeleid, de
ontwikkelingsmogelijkheden van medewerkers of de samenwerking in teams?
3.4.1 Vaststellingen uit de analyse
Hoe denken de medewerkers van de beide besturen over de potentiële voor- en nadelen van fusie inzake
personele middelen? We maken het onderscheid tussen ambtelijke en politiek personeel.
Ambtelijk personeel
Onderstaande tabel bevat gegevens over het personeel en de personeelsdienst:
Het gezamenlijk aantal medewerkers van OCMW en Gemeente in Meeuwen-Gruitrode en Opglabbeek
bedraagt 248 koppen, of 175,51 VTE.
Het aantal medewerkers ligt in Opglabbeek lager, relatief uitgesproken in absolute aantallen, iets
minder pro rata het aantal inwoners (zie tabel 5).
Het aantal personeelsleden per 1.000 inwoners ligt voor beide besturen onder het provinciaal
gemiddelde van 7,5. Voor Meeuwen-Gruitrode tellen we 5,5 VTE/1.000 inwoners en voor Opglabbeek
5,1 VTE/1.000 inwoners (cijfers 2015, Belfius profiel)
Het overgrote deel van de medewerkers werkt in contractueel verband: 78% in Meeuwen-Gruitrode
en 73% in Opglabbeek.
We merken verschillen inzake de samenstelling van het personeelsbestand, met name Meeuwen-Gruitrode
telt nog een aanzienlijk aantal medewerkers op E-niveau, terwijl het E-niveau zo goed als onbestaand is in
Opglabbeek. Procentueel is er ook een lagere vertegenwoordiging van C-niveaus in Opglabbeek (en
verhoudingsgewijs meer medewerkers op D-niveau).
Tabel 5: vergelijking personele middelen3
Meeuwen-Gruitrode Opglabbeek
Aantal personeelsleden
(31/12/2015)
74,24 VTE (gemeente) + 26,71 VTE
(OCMW) = 100,95
52,4 VTE (gemeente) + 22,16 VTE
(OCMW) = 74,56
Aantal medewerkers per
100 inwoners (gemeente
en OCMW)
Aantal inwoners (1/1/2016): 13.082
0.77 medewerkers per 100 inwoners
Aantal inwoners (1/1/2016): 10.297
0,72 medewerkers per 100 inwoners
Statuut van de
personeelsleden
Totaal aantal medewerkers van
gemeente en OCMW: 136 koppen
41 medewerkers OCMW
- 32 contractuelen
- 9 statutairen
95 medewerkers gemeente
- 21 statutairen
- 74 contractuelen
Totaal aantal medewerkers van
gemeente en OCMW: 112 koppen
39 medewerkers OCMW
- 33 contractuelen
- 6 statutairen
73 medewerkers gemeente
- 24 statutairen
- 49 contractuelen
3 De cijfers in deze tabel zijn aangeleverd door de persneelsdiensten in het kader van de bestuurskrachtmetingen.
Fusierapport Meeuwen-Gruitrode-Opglabbeek | IDEA Consult | 2016 | p. 18
Verdeling functieniveaus in
de organisatie (OCMW en
gemeente samen)
A: 7,8 VTE (8%)
B: 30,38 VTE (30%)
C: 26,53 VTE (26%)
D: 19,79 VTE (20%)
E: 16,45 VTE (16%)
A: 5,8 VTE (8%)
B: 20,62 VTE (28%)
C: 15,22 VTE (20%)
D: 32,22 VTE (43%)
E: 0,70 VTE (1%)
HR-capaciteit
(personeelsdienst)
Deskundige personeel en organisatie
en secretaris initiëren beweging naar
modern HR-beleid.
2 VTE (inclusief leidinggevende
personeel en organisatie)
Secretaris en diensthoofd introduceren
innovatieve vormen van HR-beleid
(flexibiliteit, thuiswerken, enz.)
1,8 + 0,6 VTE (de geraamde tijdsinzet
van het diensthoofd burgerzaken, die
ook de personeelsdienst coördineert)
Beide besturen hebben de voorbije jaren ingezet op HR-beleid. Vernieuwend aan de kant van Opglabbeek is
bijvoorbeeld, de invoering van een flexibel werkssysteem voor een deel van de medewerkers. Meeuwen-Gruitrode
heeft dan weer de integratie van OCMW en gemeente aangegrepen om de rechtspositieregeling, het
evaluatiesysteem, de competentieprofielen (voorlopig nog beperkt tot A- en B-niveaus) en functiebeschrijvingen te
herzien.
Tijdens de workshops werden voorbeelden genoemd waarbij een grotere dienst als kans wordt gezien om te
komen tot een betere werkorganisatie. Twee voorbeelden uit de technische dienst:
de creatie van grotere ploegen die flexibeler inzetbaar zijn (bv. verlofperiode, onkruidbestrijding), ook voor
ad hoc problemen, of bij calamiteiten (noodweer e.d.);
verdubbeling van de permanentiecapaciteit.
We herkennen in beide organsiaties complementaire competenties en profielen. Niet elke functie is op
dezelfde manier uitgebouwd in de twee gemeenten. Opglabbeek, bijvoorbeeld, heeft in zijn personeelsbestand een
ICT-dienst met twee medewerkers, waarbij onder meer sterk wordt ingezet op procesoptimalisatie. Deelnemers
aan de workshop van Meeuwen-Gruitrode gaven aan dergelijke profielen in de organisatie te missen. Omgekeerd
beschikt enkel de gemeente Meeuwen-Gruitrode over een fulltime deskundige personeel en organisatie om
organisatiebrede functies op te nemen.
Politiek personeel
Naast het ambtelijk personeel, is er het politieke personeel. Volgende vaststellingen kunnen in dat verband worden
gemaakt:
Beide besturen hebben hetzelfde aantal raadsleden en uitvoerende mandatarissen.
Stabiele politieke context, getuige de opeenvolgende legislaturen waarbij dezelfde politieke partijen en
politici aan zet zijn.
Kleine afstand tussen politiek en inwoners, waarbij politici signalen capteren van bevolking, ondernemers
en het verenigingsleven en er duurzame relaties mee onderhouden.
Ook tussen politici en ambtenaren is de afstand beperkt. Er is in toenemende mate aandacht voor een
constructief samenspel tussen politici en ambtenaren.
3.4.2 De fusie: versterking of verzwakking van de personele middelen?
Welke potentiële kansen en bedreigingen herkennen we m.b.t. personele middelen?
Fusierapport Meeuwen-Gruitrode-Opglabbeek | IDEA Consult | 2016 | p. 19
Uitbouw van een volwaardig HR-beleid. Een fusie verhoogt de capaciteit voor de ontwikkeling en
uitbouw van een gemeenschappelijk HR-project. Door het samenbrengen van de medewerkers uit beide
personeelsdiensten ontstaat een robuuste poele van medewerkers voor personeelsbeheer en -beleid.
De realisatie van schaalvoordelen. Fusie zal, in combinatie met het voornemen om daar geen afdanking
aan te koppelen, leiden tot een grotere groep van medewerkers binnen één gemeentelijk apparaat.
Vanzelfsprekend staan daar ook een groter takenpakket en volume aan processen tegenover, maar mits
een efficiënte werkorganisatie mag verwacht worden dat er door het schaalvoordeel ruimte vrijkomt om de
dienstverlening te verbeteren of taken op te nemen waarvoor vroeger de tijd ontbrak.
Ontwikkelings- en doorgroeimogelijkheden: binnen een grotere organisatie zijn meer
carrièremogelijkheden voor medewerkers en kan meer uitdaging worden geboden aan sterke profielen.
Sterke mandatarissen: door de fusie ontstaat een grotere uitdaging voor toekomstige politici, wat de
instroom van sterke profielen verzekert.
Een risico van fusie is een mogelijk verlies van bepaalde medewerkers en een uitstroom van goede
krachten. Zeker mochten de besturen na de principiële beslissing tot fusie te lang wachten met het scheppen
van duidelijkheid naar de toekomstige positie van medewerkers binnen de diensten.
Een andere bedreiging is het vergroten van de afstand naar burgers. Signalen van burgers en vanuit
de lokale gemeenschap worden mogelijk minder gecapteerd.
Deze bedreiging werd afgezwakt tijdens de interviews. De schaal die tot stand zal komen na de fusie (23.000
inwoners) is volgens de meeste betrokkenen niet van die aard dat persoonlijke contacten en een nabij en
toegankelijk politiek bestuur onmogelijk worden.
Voor dit onderdeel merken we randvoorwaarden op:
De grotere organisatiestructuur vraagt naar een professioneler en eigentijds
organisatiemanagement. Dit betekent dat nieuwe inzichten rond zelfsturing, talentmanagement,
coaching, etc… op een volwaardige manier worden opgenomen.
Er is consensus nodig over de pijlers en doelstellingen van het HR-management, bijvoorbeeld: de
visie op planning en evaluatie, de ambities inzake competentiemanagement, de wijze waarop een
evaluatiegesprek verloopt, de rechtspositieregeling maar ook vele operationele zaken zoals de waarde van
de maaltijdcheques.
(De eventuele gelijkschakeling van verloning of statuut zal ook kosten met zich mee brengen. Dit aspect
nemen we mee in onderdeel 3.5. financiën).
Tot slot zullen medewerkers ook in staat moeten zijn om bestaande cultuurverschillen te overbruggen.
Medewerkers (ambtelijk en politiek) zulen zich moeten kunnen vinden in aangepaste praktijken en zich
kunnen identificeren met de nieuwe, eengemaakte gemeente.
Fusierapport Meeuwen-Gruitrode-Opglabbeek | IDEA Consult | 2016 | p. 20
3.4.3 Synthese m.b.t. het aspect ‘personele middelen’
We vatten de inzichten m.b.t. het aspect ‘personele middelen’ samen in onderstaande tabel.
Tabel 6: Synthese m.b.t. het aspect 'personele middelen'
Vaststellingen Kansen en bedreigingen Randvoorwaarden en
aandachtspunten
Gelijkenissen en verschillen
in huidige
personeelssamenstelling op
basis van de cijfers.
Ingrediënten van
vernieuwend
personeelsbeleid aanwezig.
Geloof in voordelen van
schaal.
Complementaire profielen en
competenties.
+ Uitbouw van een volwaardig
en modern HR-beleid.
+ De realisatie van
schaalvoordelen (back up,
specialisatie,…)
+ Ontwikkelings- en
doorgroeimogelijkheden voor
medewerkers
+ grotere uitdaging voor
toekomstige politici, wat de
instroom van sterke profielen
verzekert.
- Mogelijke uitstroom van goede
medewerkers door de fusie
- Vergroten van de afstand
tussen burgers en organisatie
Uitbouw van een
professioneel en
eigentijds
organisatiemanagement
Gemeenschappelijke
visie op HR-beleid en
instrumenten
Medewerkers en een
politiek bestuur dat zich
identificeert met de
ééngemaakte
gemeente.
Het aantrekken en behouden van competente medewerkers hangt samen met het voeren van een modern HR-beleid:
regelkracht geven aan medewerkers, talentmanagement, etc. In de toekomstige organisatie ontstaat een robuuste pool van
medewerkers die dit mogelijk maakt.
Fusierapport Meeuwen-Gruitrode-Opglabbeek | IDEA Consult | 2016 | p. 21
3.5 Financiële middelen
Hoe kan het financiële plaatje wijzigen door fusie en welke eventuele voor- en nadelen
manifesteren zich bij een fusie? We maken voor dit onderdeel ook gebruik van het
gemeenschappelijk financieel profiel dat door Belfius werd opgesteld.
3.5.1 Vaststellingen uit de analyse
Uit de beleidsprioriteiten van beide besturen (zie 3.1.) leerden we al dat financiële gezondheid en goed
huisvaderschap voor beide besturen belangrijk is. Dat beide besturen financieel gezond zijn, kunnen we afleiden
uit het (gemeenschappelijk) financieel profiel, opgesteld door Belfius. Daaruit blijkt:
een overschot voor beide besturen op de autofinancieringsmarge in 2015 (Bron: rekening 2015):
een overschot van €113 per inwoner voor Meeuwen-Gruitrode (of €1.471.712 in totaal);
een overschot van €213 per inwoner voor Opglabbeek (of €2.170.470 in totaal).
een schuldratio onder het provinciale gemiddelde in de beide gemeenten. De schuld op de lange termijn ten
laste van de gemeente bedraagt (cijfers rekening 2015):
voor Meeuwen-Gruitrode €602 per inwoner
voor Opglabbeek €720 per inwoner
Het provinciaal gemiddelde (Limburg) ligt op €926 per inwoner.
een reserve (gecummuleerd budgettair resultaat) binnen beide besturen:
voor Meeuwen-Gruitrode: €9.989.408 of €767 per inwoner;
voor Opglabbeek: €10.067.720 of €988 per inwoner
De tarieven m.b.t. de aanvullende personenbelasting en de opcentiemen op de onroerende voorheffing zijn
verschillend in beide gemeenten:
de aanvullende personenbelasting bedraagt 8% in MG en 7,5% in OB.
de opcentiemen onroerende voorheffing liggen in Opglabbeek (1.330) hoger dan in Meeuwen-Gruitrode
(1.150), maar beide gemeenten blijven met hun tarief onder het provinciale gemiddelde. De opbrengst van
deze OV is in Opglabbeek overigens niet alleen hoger omwille van het tarief, maar ook omwille van de
kadastrale inkomens die beduidend hoger zijn dan in Meeuwen-Gruitrode. De belastbare basis (KI) bedraagt
€443/inwoner in Meeuwen-Gruitrode en €658 euro/inwoner in Opglabbeek. Dit verschil is hoofdzakelijk te
verklaren door een grotere aanwezigheid van industrie in Opglabbeek.4
Ook naar lokale belastingen en de tarifiëring van diensten zijn een aantal verschillen tussen beide besturen. Niet
onbelangijk bijvoorbeeld is het verschil in de doorrekening van de kosten voor de afvalophaling en –verwerking. In
Opglabbeek worden deze betaald via de algemene middelen. In Meeuwen-Gruitrode wordt de directe inning
toegepast (één factuur via Limburg.net, waarbij de werkelijke afvalkosten per gezin worden doorgerekend).
3.5.2 De fusie: versterking of verzwakking van de financiële middelen?
Welke kansen en bedreigingen inzake financiële middelen duiken op in het vooruitzicht van een fusie?
De fusie gaat vooreerst gepaard met een eenmalige schuldovername door de Vlaamse Overheid. De
schuldovername bedraagt in het geval van Meeuwen-Gruitrode en Opglabbeek €11.689.500 (€500 x het
gezamenlijk aantal inwoners op 1/1/2016).
4 Als we het kadastraal inkomen van woningen apart beschouwen, is het verschil veel minder groot tussen beide gemeenten:
€347 in Meeuwen-Gruitrode en €364 in Opglabbeek.
Fusierapport Meeuwen-Gruitrode-Opglabbeek | IDEA Consult | 2016 | p. 22
De financiële ruimte die door deze schuldovername wordt gecreërd, kan worden ingezet voor:
het opvangen van verwachte meer-uitgaven of minder-inkomsten omwille van bovenlokale
beslissingen (tax shift, overname van provinciale taken, etc…);
het compenseren van eenmalige en/of permanente fusiekosten;
bijkomende investeringen;
optimalisatie van de dienstverlening.
De fusie betekent in de toekomst ook een kleiner aantal politieke mandatarissen. Hoewel deze
mandatarissen in een hogere loonschaal zullen vallen (barema’s worden op basis van het aantal inwoners
bepaald), blijft dit een financiële besparing.
Op de langere termijn mogen ook kostenefficiënties worden verwacht, zoals teruglopende licentiekosten
inzake ICT, het onderhoud van één website in plaats van twee of eventuele voordelen op vlak van
verzekeringspremies. Bepaalde vaste kosten kunnen worden gedeeld of de aankoop van grotere volumes
kan leiden tot betere prijzen. Eerste ervaringen met integratie OCMW-gemeente leren dat mogelijke
besparingen op vlak van personeel zich eerder op de middellange tot lange termijn voordoen en vaak
gepaard gaan met opportuniteiten die zich voordoen (bv. bij pensionering van een personeelslid).
De fusie zal zowel eenmalige investeringskosten, als structureel hogere kosten met zich
meebrengen. De exacte raming daarvan is nog niet gemaakt, maar we geven ter illustratie een aantal
voorbeelden:
het integreren van systemen, het omzetten van data om te kunnen gebruiken in gemeenschappelijke
toepassingen, het verbinden van campussen (draadloos of via glasvezel);
opleidingskosten om personeel vertrouwd te maken met nieuwe systemen en werkvormen;
externe begeleiding bij de fusie;
vervangen van straatnaamborden;
kosten die gepaard gaan met de harmonisering en het afstemmen van het beleid van beide besturen
op elkaar: arbeidsvoorwaarden, fiscaliteit, toelagen aan verenigingen, etc…
invoeren van een nieuwe huisstijl (nieuwe sjablonen, vlaggen, belettering voertuigen, nieuwe
website,…);
We benoemen een aantal randvoorwaarden inzake financiën:
Er is nood aan een afgestemd financieel beleid en -cultuur. Financiële gezondheid staat in beide
gemeenten voorop als uitgangspunt, dus naar cultuur lijken de geesten gelijkgestemd. De uitdaging zal
bestaan uit het harmoniseren van de fiscaliteit en het evenwichtig spreiden van de investeringen.
Fusierapport Meeuwen-Gruitrode-Opglabbeek | IDEA Consult | 2016 | p. 23
3.5.3 Synthese m.b.t. het aspect ‘financiële middelen’
We vatten de inzichten m.b.t. het aspect ‘financiële middelen’ samen in onderstaande tabel.
Tabel 7: Synthese m.b.t. het aspect 'financiën'
Vaststellingen Kansen en bedreigingen Randvoorwaarden en
aandachtspunten
Financieel gezonde
besturen en lage
schuldratio.
Andere accenten inzake
lokale fiscaliteit.
+ Een (eenmalige)
schuldovername door de
Vlaamse overheid
+ Besparing omwille van
minder politieke
mandatarissen
+ Potentiële efficiëntiewinsten
op de lange termijn
- De fusie zal zowel
eenmalige
investeringskosten, als
structureel hogere kosten
met zich meebrengen.
Nood aan een afgestemd
financieel beleid en -cultuur
Fusierapport Meeuwen-Gruitrode-Opglabbeek | IDEA Consult | 2016 | p. 24
3.6 Netwerk
Besturen vandaag is meer dan ooit het managen van relaties, het organiseren van
samenwerking met andere besturen en het opzoeken van synergieën met private
organisaties en belanghebbenden. Een bestuurlijke fusie brengt belangrijke
verschuivingen mee in het netwerk en biedt nieuwe perspectieven. We gaan er in deze
paragraaf op in.
3.6.1 Vaststellingen uit de analyse
Wat leren we uit de analyse?
Beide gemeenten zijn voor het grootste deel lid van dezelfde samenwerkingsverbanden (zie ook
afbeeldingen regioscreening op de volgende pagina). Tegelijk is men voor bepaalde beleidsthema’s zoals
welzijn, brandweer, woonbeleid of sociale huisvesting, lid van andere intergemeentelijke
samenwerkingsverbanden. Meeuwen-Gruitrode wordt nadrukkelijker gevat in samenwerkingsverbanden
met de gemeenten van Noord-Limburg, terwijl Opglabbeek sterker gevat wordt in samenwerkingsverbanden
in Midden-Limburg, zoals het GAOZ-verband (Genk – As- Opglabbeek –Zutendaal).5
Een fusie noopt tot het herzien van de positie van de gefuseerde organisatie in het geheel van
intergemeentelijke samenwerkingsverbanden, waarvan de beide organisaties vandaag deel uitmaken. De
vraag stelt zich in welke regionale verbanden de toekomstige gemeente zich het beste inschrijft per
beleidsthema?
Beide besturen maken ook deel uit van een ander kanton. Vanuit de hogere overheid zal initiatief nodig zijn
om dit te herzien i.f.v. de verkiezingen.
De visie op wat de gemeenten in eigen beheer opnemen en waarvoor ze beroep doen of samenwerken
met derden is niet gelijklopend op alle terreinen. De uitwisseling van praktijken geeft aanleiding tot een
bewuster afweging van de verschillende opties.
Eerder wezen we er al op dat Opglabbeek zich voor ouderenbeleid vooral regisserend opstelt, terwijl
Meeuwen-Gruitrode naast haar regierol ook vasthoudt aan een actorrol. Maar ook op vlak van ICT werden
andere keuzen gemaakt: uitbesteding in Meeuwen-Gruitrode versus eigen beheer in Opglabbeek.
In dezelfde lijn kunnen ook vaststellingen worden gemaakt over de mate van verantwoordelijkheid die men
legt bij burgers. Buurthuis De Krinkel in Nieuwe Kempen (Opglabbeek) werkt met een systeem van
sleuteldragers (vrijwilligers), terwijl de vier buurthuizen van Meeuwen-Gruitrode door eigen
gemeentepersoneel worden geopend en gesloten.
Tot slot zijn ook interessante vaststellingen te maken over de relatie tussen het bestuur en de
verenigingen. Waar op vlak van subsidiebeleid de praktijken min of meer gelijklopend zijn, zijn er op
andere vlakken interessante accentverschillen. Zo draagt Opglabbeek alle kosten voor de huisvesting van
de jeugdverenigingen, terwijl Meeuwen-Gruitrode verenigingen subsidieert met bouw- of renovatieplannen.
5 Waar beide gemeenten vandaag nog deel uitmaken van twee verschillende politiezones (Noordoost-Limburg en MidLim), zal
dat in de toekomst niet meer het geval zijn, gelet op de aangekondige fusie tussen beide zones (persverklaring door de zones
op 12/09/2016).
Fusierapport Meeuwen-Gruitrode-Opglabbeek | IDEA Consult | 2016 | p. 25
Bovenstaande kaarten kwamen tot stand in het kader van de regioscreening en geven op basis van kleur weer in welke mate gemeenten
deel uitmaken van dezelfde samenwerkingsverbanden. De bovenste kaart legt de lat op 50%. Dit betekent dat gemeenten met dezelfde
kleur voor 50% deel uitmaken van dezelfde verbanden. De tweede kaart legt de lat op 75%. De regio’s worden plots kleiner, omdat er
minder besturen zijn die voor 75% deel uitmaken van dezelfde verbanden. De bovenste kaart illustreert dat Meeuwen-Gruitrode en
Opglabbeek minstens 50% van de samenwerkingsverbanden gemeenschappelijk hebben. Als de lat op 75% gemeenschappelijkheid wordt
gelegd, worden Meeuwen-Gruitrode en Opglabbeek ‘gescheiden’ en stellen we vast dat Meeuwen-Gruitrode intensiever met haar
noordelijke buren samenspeelt en Opglabbeek sterker met de GAOZ-gemeenten is verbonden (Genk, As, Opglabbeek, Zuttendaal). Bron:
Agentschap Binnenlands Bestuur (2012), Regioscreening - bestuurlijke regionale samenwerking in Vlaanderen - inventarisatie en analyse.
3.6.2 De fusie: versterking of verzwakking van het gemeentelijk netwerk?
Welke kansen en bedreigingen zien we in relatie tot het gemeentelijk netwerk?
Doordat de gemeente zich opnieuw moet positioneren ten aanzien van private partners, buurgemeenten en
samenwerkingsverbanden, wordt een nieuwe afweging gemaakt van kosten en baten. Deze afweging is een
kans om te komen tot meer ‘value for money’. In het ene geval kan het gaan over een versterkte of meer
uitgebreide dienstverlening, in het andere geval kan het gaan over een lagere kostprijs.
Een grotere, eengemaakte gemeentelijke organisatie kan sterker wegen op de besluitvorming binnen
intergemeentelijke samenwerkingsverbanden. Ze brengt immers meer middelen in het
samenwerkingsverband en vertegenwoordigt een groter aantal inwoners en geografisch gebied. Dezelfde
redenering geldt ten aanzien van hogere overheden (provincie, Vlaamse overheid).
Doorsnede 75%
Doorsnede 50%
Fusierapport Meeuwen-Gruitrode-Opglabbeek | IDEA Consult | 2016 | p. 26
Een risico bestaat dat de keuze om in te treden in nieuwe verbanden onvoldoende doordacht gebeurt,
of onvoldoende gedifferentieerd. Het komt er m.a.w. op aan om niet alleen de bestuurlijke voordelen af te
wegen (kostprijs, zelfde regio-omschrijvingen...), of de inhoud van de dienstverlening, maar zich per
beleidsdomein ook af te vragen welke patronen burgers volgen en hoe ze zich verplaatsen. Het lijkt ons niet
uitgesloten dat het bestuur in de toekomst ‘afneemt’ van meerdere verbanden of per thema andere keuzen
maakt, omdat de inwoners van de grotere gemeente zich ook niet uniform zullen bewegen.
Voor dit onderdeel moet rekening worden gehouden met volgende randvoorwaarden:
Voordeel halen uit het netwerk veronderstelt politici en medewerkers die naar buiten kijken en in staat zijn
om aan netwerkmanagement te doen.
3.6.3 Synthese m.b.t. het aspect ‘gemeentelijk netwerk’
We vatten de inzichten m.b.t. het aspect ‘gemeentelijk netwerk’ samen in onderstaande tabel.
Tabel 8: Synthese m.b.t. het aspect ‘gemeentelijk netwerk’
Vaststellingen Kansen en bedreigingen Randvoorwaarden en
aandachtspunten
Samenwerkingsverbanden
zijn deels dezelfde, deels
verschillend. Daarbij is MG
meer noordelijk
georiënteerd en
Opglabbeek meer zuidelijk.
Op sommige vlakken vult
het bestuur haar rol
verschillend in (regie versus
actor)
Relatie bestuur –
verenigingen is deels
gelijkaardig, maar vertoont
in sommige domeinen ook
belangrijke verschillen
+ Nieuwe afweging van
kosten en baten per
samenwerkingsverband zal
resulteren in meer ‘value
for money’.
+ Een grotere, eengemaakte
gemeentelijke organisatie
kan sterker wegen binnen
partnerschappen en ten
aanzien van hogere
overheden.
- Gevaar dat bestuurlijke
argumenten primeren op
het burgerperspectief bij
het afwegen van nieuwe
IGS-verbanden.
Voordeel halen uit
samenwerking
veronderstelt politici en
medewerkers die ‘naar
buiten’ kijken en aan
netwerkmanagement doen
Fusierapport Meeuwen-Gruitrode-Opglabbeek | IDEA Consult | 2016 | p. 27
3.7 Gebouwen en (ICT-)infrastructuur
Leidt fusie tot een efficiënter gebouwenbeheer of brengt het extra kosten mee? Leidt
het tot een betere benutting van de infrastructuur, waaronder we ook ICT en rollend
materieel rekenen? Deze en andere vragen staan centraal in deze paragraaf.
3.7.1 Vaststellingen uit de analyse
Hoe kijken medewerkers van beide organisaties naar de kansen inzake gebouwenbeheer en ICT-architectuur?
Inzake ICT-voorzieningen maken we de volgende vaststellingen:
Beide organisaties gebruiken heel wat software, deels dezelfde, deels verschillend. Voorbeelden van
overeenkomstige softwaresystemen zijn, bijvoorbeeld, 3P en Recreatex (weliswaar op een verschillende
manier gebruikt). Voorbeelden van verschillende software vinden we bijvoorbeeld in de financiële dienst
(Cevi versus Cipal). De fusie noodzaakt een grondige afweging van welke systemen, bij fusie, de
verschillende processen het best ondersteunen. Dat kwam sterk naar voor in de workshop ‘ICT’.
Er was in de workshop ‘ICT’ enthousiasme te bespeuren over de stappen die Opglabbeek heeft gezet m.b.t.
de uitbouw van een documentmanagementsysteem. Dat systeem laat toe om zelf tal van processen te
digitaliseren binnen een platform. De expertise die in Opglabbeek werd opgebouwd rond
procesmanagement, zijn een troef voor de geïntegreerde organisatie.
Inzake gebouwen, infrastructuur en materiaal in de technische diensten werden verschillende thema’s genoemd
waar een krachtenbundeling meerwaarde kan brengen:
professionalisering van een aantal functies die nu bij gebrek aan tijd te weinig aandacht krijgen: het
voorraad- en materiaalbeheer en het gebouwenbeheer;
het efficiënt benutten van machines;
het gezamenlijk plannen van werken via het softwarepakket 3P;
het toekomstgericht investeren in infrastructuur en machines (de dienst werken van Opglabbeek is
gehuisvest in verouderde infrastructuur en ook onderdelen van het machinepark zijn aan vervanging toe).
3.7.2 De fusie: versterking of verzwakking van de (ICT-)infrastructuur en de gebouwen?
Welke kansen en bedreigingen doen zich voor inzake het gebouwenbeheer, het materialenbeheer op de technische
diensten en de ICT-voorzieningen? Onze analyse leidt tot de volgende inzichten:
Elke fusie brengt eenmalige kosten mee op het vlak van ICT-voorzieningen: nieuwe systemen
moeten aangekocht worden, systemen moeten geherprogrammeerd en geïntegreerd worden, netwerken en
servers moeten worden eengemaakt, praktijken inzake informatieveiligheid moeten worden afgestemd.
Die eenmalige integratiekosten worden op de lange termijn gecompenseerd. Schaal speelt een
belangrijke rol bij de kosten-batenverhouding inzake ICT-investeringen: dalende licentiekosten door het
delen van licenties, dalende onderhoudskosten van ICT-systemen, winst door de aankoop en het onderhoud
van één website in plaats van twee, enz. zijn enkele van de winsten die een gefuseerde organisatie op
termijn kan kapitaliseren.
De aankoop van systemen en de digitalisering van processen en de mate waarin dat verantwoord is, hangt
sterk samen met het volume aan processen, handelingen, enz. die gedigitaliseerd worden. Een systeem om
digitale akten af te leveren verdient zichzelf meer en sneller terug wanneer 200 burgers i.p.v. 100 burgers
dat systeem actief gebruiken. Een grotere gemeente biedt dus perspectief op meer verantwoorde
investeringen in ICT-voorzieningen.
Schaal bepaalt mee de efficiënte inzet van materiaal. Een groter geografisch gebied laat toe om bepaalde
onderhoudsmachines aan te kopen of reeds in dienst zijnde machines effectiever en optimaler te
benutten.
Fusierapport Meeuwen-Gruitrode-Opglabbeek | IDEA Consult | 2016 | p. 28
Gezien het bestuur voor de vrije tijdsfuncties in de toekomst over meerdere gebouwen zal beschikken,
ontstaat de mogelijkheid om bepaalde zalen specifieker in te richten voor bepaalde sporten of
cultuurvormen. We hebben het niet over basisvoorzieningen zoals een polyvalente sporthal, maar over meer
specifieke uitrustingen waarbij het vanuit kosten/batenperspectief of omwille van de kleine doelgroep niet
verantwoord is om op twee plaatsen te investeren.
Meeuwen-Gruitrode heeft haar administratieve diensten en politiek bestuur gecentraliseerd in één
gemeentehuis. In Opglabbeek is er meer spreiding van administratieve diensten over verschillende locaties.
Het geheel aan locaties waarop nu dienstverlening wordt aangeboden, biedt als potentieel om een
fijnmazig netwerk van fysieke dienstverlening en loketten uit te bouwen.
Fusie biedt perspectief op professionalisering van enkele technische functies, gerelateerd aan
infrastructuur en materiaal. Voorraadbeheer en gebouwenbeheer zijn daar voorbeelden van.
De fusie zal ongetwijfeld belangrijke
kosten met zich meebrengen op vlak
van herinrichting van gebouwen en
integratie van ICT-infrastructuur.
De overtuiging leeft evenwel dat deze
investeringen niet alleen
efficiëntiewinsten kunnen opleveren op
de lange termijn, maar tegelijk
noodzakelijk zijn om de verwachtingen
op vlak van e-gov in te lossen en de
digitale trein niet te missen.
Voor dit onderdeel merken we randvoorwaarden op:
Een eengemaakt ICT-beleid en architectuur is een must op de korte termijn na fusie in functie van één
organisatie en een geïntegreerde dienstverlening.
Een gemeenschappelijke visie over fysieke dienstverlening en welke fysieke infrastructuur en dienstverlening
waar wordt ingepland en verder ontwikkeld, is noodzakelijk.
Het investeren in ICT is voor het bestuur noodzakelijk, gelet op het toenememd belang van
procesautomatisatie (dossieropvolgingssystemen, klantendatabanken,…) en de vraag naar het digitaal
verstrekken van diensten door het lokaal bestuur (e-gov).
Fusierapport Meeuwen-Gruitrode-Opglabbeek | IDEA Consult | 2016 | p. 29
3.7.3 Synthese m.b.t. het aspect ‘Gebouwen en ICT-infrastructuur’
We vatten de inzichten m.b.t. het aspect ‘Gebouwen en ICT-infrastructuur’ samen in onderstaande tabel.
Tabel 9: Synthese m.b.t. het aspect ‘Gebouwen en ICT-infrastructuur’
Vaststellingen Kansen en bedreigingen Randvoorwaarden en
aandachtspunten
Gelijkaardige
softwarepakketten, bv. 3P
en Recreatex, maar ook
verschillen (bv. financiën)
Expertise in Opglabbeek
inzake digitalisering van
processen.
Gebrek aan tijd voor
volwaardig facilitybeleid
(voorraadbeheer,
gebouwenbeheer,…)
Infrastructuur en
machines kunnen
efficiënter worden benut
+ Kosten / batenbalans van
ICT-investeringen is op
middellange en lange
termijn positief.
+ Het geheel aan locaties
waarop nu dienstverlening
wordt aangeboden, laat
fijnmazig netwerk toe van
fysieke dienstverlening.
+ Betere benutting van
materiaal.
+ Professionalisering van
facilitymanagement
(gebouwen, onderhoud,
voorraden).
- Integratiekosten
verbonden aan ICT-
integratie.
Eengemaakt ICT-beleid en -
architectuur
Gemeenschappelijke visie op
diienstverleningsmodel
Toenemend belang van
procesautomatisatie en e-gov
Fusierapport Meeuwen-Gruitrode-Opglabbeek | IDEA Consult | 2016 | p. 30
4/ De fusie als veranderingstraject
De fusie van twee besturen is een bijzonder complex veranderingstraject, die zowat elke vezel raakt in de
organisatie. Het succes ervan hangt in belangrijke mate samen met de manier waarop het wordt aangepakt.
Vandaar dat we in dit vierde hoofdstuk aanbevelingen opnemen m.b.t. veranderingsmanagement.
In de gangbare literatuur rond veranderingsmanagement vinden we twee complementaire zienswijzen terug:
verandering als een rationeel stappenplan, met tussentijdse resultaten en een goede monitoring van de
voortgang. Veranderingsmanagement veronderstelt m.a.w. een degelijk projectmanagement met
aanduiding van verantwoordelijkheden, timing, etc;
verandering als een menselijk gegeven, waarbij aanvaarding en succes samenhangen met aandacht voor
gevoeligheden bij de betrokkenen. Ook cultuurverschillen tussen de diensten en de verschillende aard van
de kernopdrachten (bv. gemeente en OCMW) zijn daarbij aandachtspunten.
We adviseren om in dit fusietraject de inzichten uit beide ‘scholen’ mee te nemen.
Figuur 3: de twee sporen in een veranderingsaanpak
De rationele benadering
De implementatie van veranderingstrajecten is in de eerste plaats een te managen proces, waarbij
verantwoordelijken worden aangeduid, timing wordt afgesproken, tussentijdse doelen worden vastgelegd, etc…
Tijdens de implementatiefase moet op een stapsgewijze manier gewerkt worden aan duurzame verandering, zoals
geïllustreerd in onderstaande figuur.
Fusierapport Meeuwen-Gruitrode-Opglabbeek | IDEA Consult | 2016 | p. 31
Figuur 4: stappen in het veranderingstraject
Binnen dezelfde ‘rationele school’ is ook het achtstappenplan van KOTTER te situeren. Ook daarin vinden we
interessante kapstokken voor het managen van de fusie. We maken een oplijsting van de stappen hieronder en
formuleren aanbevelingen voor de aanpak van het fusietraject.
Tabel 10: achtstappenplan KOTTER
Achtstappenmodel KOTTER Commentaar vanuit het perspectief fusie
Creëer een gevoel van dringendheid
Medewerkers moeten er vol van overtuigd zijn dat er grote kansen liggen in de fusie. Eenmalige kansen ook om de organisatie een structureel nieuw gezicht te geven.
Vorm een krachtige, begeleidende coalitie
Voorzie een specifieke projectstructuur die de verandering aanstuurt. Het verhoogt de betrokkenheid van medewerkers en de periodieke bijeenkomsten houden de verandering op snelheid.
Creëer een visie Een visie en gemeenschappelijke doelstellingen zijn noodzakelijk als houvast. Leidinggevenden moeten regelmatig de beoogde doelen herhalen en ruimte laten voor de invulling ervan van onderuit.
Communiceer de visie Maak een communicatieplan waarbij de stakeholders worden genoemd en de verschillende manier waarop met hen zal worden gecommuniceerd.
Hou vaart in de veranderingen en breng ze telkens weer opnieuw onder de
aandacht.
Empower de anderen om te handelen conform de visie
In deze fase gaat het over het managen van de verandering: obstakels verwijderen, systemen aanpassen en vernieuwers aanmoedigen.
Voorzie in je planning voldoende kortetermijnwinsten (quick wins)
Zichtbare veranderingen op de korte termijn geven vertrouwen aan de medewerkers.
Maak actief gebruik van momenta binnen en buiten de organisatie om de verandering te realiseren of te versnellen. De vervanging van medewerkers komt heel regelmatig naar voor als een opportuniteit om zaken in beweging te houden, of een nieuwe werkwijze vast te klikken.
Fusierapport Meeuwen-Gruitrode-Opglabbeek | IDEA Consult | 2016 | p. 32
Consolideer verbeteringen en zorg voor doordrongen verandering
Na de eerste quick wins breekt volgens KOTTER een moeilijke fase aan om het vuur er in te houden. De energie en urgentie gaan na verloop van tijd naar beneden. Quick wins, communicatie, volharding vanuit de projectgroep zijn nodig.
Institutionaliseer nieuwe benaderingen
Het gaat over het duurzaam inbedden van de nieuwe waarden en werkwijzen in de organisatie. De overtuiging van KOTTER is dat dit pas lukt op het einde, als ze al gedurende enige tijd aantoonbaar succesvol zijn geweest.
De menselijke kant van veranderingstrajecten
Zoals bekend vraagt het realiseren van verandering goodwill, inlevingsvermogen en bereidheid om te veranderen.
Verandering begint m.a.w. bij de opbouw van draagvlak voor het actieplan en vertrouwen tussen de medewerkers.
Elke verandering kan maar in het DNA van de organisatie opgenomen worden indien ze gebouwd wordt op de wil
tot verandering van de mensen in de organisatie. Ook een goede verstandhouding tussen leidinggevenden
(veranderingsdrivers) is essentieel om de weerstand tegen verandering in een positief resultaat om te buigen.
Ondersteunend zetten we in op veranderingsagenten, de ambassadeurs van de verandering die doorheen de gehele
organisatie te vinden zijn.
Een – hopelijk beperkt – aantal medewerkers zullen opkijken tegen een verhuizing, een nieuwe werkplek, nieuwe
werkmethoden, anders samengestelde diensten, een nieuwe vorm van dienstverlening,… daarom is het uitermate
belangrijk om participatie en communicatie hoog in het vaandel te voeren. Terwijl de krijtlijnen door de leiders in
de organisatie worden bepaald, dient de invulling te worden opgebouwd en besproken met de medewerkers in de
diensten.
Belangrijke aandachtspunten na de principiële beslissing tot fusie:
Niet wachten om duidelijkheid te scheppen m.b.t. de toekomstige organisatie, want de onzekerheid zal
er voor zorgen dat (goede) mensen de organisatie verlaten;
Niet alle actuele plannen en projecten ‘on hold’ zetten omdat er een fusie aan komt. Alle stappen die
vandaag worden gezet, moeten rekening houden met de fusie, maar de fusie mag de bestaande
dynamiek niet verlammen.
Fusierapport Meeuwen-Gruitrode-Opglabbeek | IDEA Consult | 2016 | p. 33
5/ Conclusie
In deze conclusie staan we stil bij de hamvraag die aan de basis ligt van dit dossier: op welke manier en tot op
welke hoogte draagt fusie bij tot meer bestuurskracht?
We vatten de resultaten van onze analyse samen in drie centrale bevindingen.
Conclusie 1: een fusie resulteert in meer middelen
Een fusie leidt met zekerheid tot meer middelen. We hebben het dan over:
meer personeel;
meer financiële middelen;
een groter patrimonium;
een groter netwerk.
Door deze schaalsprong openen de besturen nieuwe mogelijkheden. Maar, meer middelen staat niet automatisch
gelijk aan meer bestuurskracht. We spreken over een groter potentieel aan bestuurskracht (langs de
capaciteitskant).
Conclusie 2: de bijkomende middelen resulteren in kansen en bedreigingen
De bijkomende middelen resulteren in kansen en bedreigingen op elk van de zeven onderdelen van
bestuurskracht. Meer personeel en grotere diensten bijvoorbeeld, laten meer specialisatie toe en zijn in staat om
gemakkelijker permanentie te organiseren of te ageren op onverwachte situaties.
We vatten de kansen en bedreigingen samen in onderstaande tabel. De kansen op vlak van beleid,
dienstverlening en financiën zullen rechtstreeks voelbaar zijn voor de burger, maar ook de professionalisering van
de interne organisatiefuncties zal indirect doorwerken in meer (of minder) kwaliteit.
Tabel 11: kansen (+) en bedreigingen (-) van bestuurlijke fusie
Kansen en bedreigingen
Beleidsvisie en -
realisatie
+ Een effectievere en efficiëntere realisatie van de gemeenschappelijke prioriteiten.
+ Grotere diensten om de verschillende fasen in de beleidscyclus op een volwaardige
manier te ondersteunen.
+ (Ruimtelijke) dossiers kunnen op een hogere geografische schaal worden aangepakt.
- Gevaar van ‘eenheidsworst’. Maatwerk en differentiatie blijft nodig, geënt op de
unieke contexten van de beide gemeenten.
Dienstverlening + Uitbreiding van de lokale dienstverlening.
+ Verhogen van de toegankelijkheid door afstemming openingsuren.
+ Schaalvoordelen vanuit een grotere dienst: verzekeren permanentie, specialisatie,
dienstverlening op maat.
+ een steviger basis voor de uitbouw van de digitale dienstverlening.
- Reductie van de vaste kosten (bv. online dienstverlening).
- Eenmalige investeringskosten voor de integratie van dienstverleningssystemen en -
processen.
Interne
organisatie
+ Meer capaciteit voor organisatiefuncties (HR, financiën, organisatiebeheersing,…).
+ Goede praktijken inzake interne organisatie kunnen van elkaar worden
overgenomen.
- Overslaan van onrust of een negatieve sfeer vanuit een dienst naar andere delen van
de organisatie.
- Grotere diensten houdt een gevaar in van ‘verambtelijking’ of ‘verzakelijking’.
Fusierapport Meeuwen-Gruitrode-Opglabbeek | IDEA Consult | 2016 | p. 34
Personele
middelen
+ Uitbouw van een volwaardig en modern HR-beleid.
+ De realisatie van schaalvoordelen (back up, specialisatie,…).
+ Ontwikkelings- en doorgroeimogelijkheden voor medewerkers.
+ grotere uitdaging voor toekomstige politici, wat de instroom van sterke profielen
verzekert.
- Mogelijke uitstroom van goede medewerkers door de fusie.
- Vergroten van de afstand tussen burgers en organisatie.
Financiën
+ Een eenmalige schuldovername door de Vlaamse Overheid.
+ De politieke personeelskost daalt (minder mandatarissen).
+ Potentiële financiële voordelen op de lange termijn door schaalvoordelen en
efficiëntiewinsten.
- De fusie zal zowel eenmalige investeringskosten, als structureel hogere kosten met
zich meebrengen.
Netwerk + Nieuwe afweging van kosten en baten per samenwerkingsverband, zal resulteren in
meer ‘value for money’.
+ Een grotere, eengemaakte gemeentelijke organisatie kan sterker wegen binnen
partnerschappen en ten aanzien van hogere overheden.
- Gevaar dat bestuurlijke argumenten primeren op het burgerperspectief bij het
afwegen van nieuwe IGS-verbanden.
Gebouwen en
infrastructuur
+ Kosten / batenbalans van ICT-investeringen is op middellange en lange termijn
positief.
+ Het geheel aan locaties waarop nu dienstverlening wordt aangeboden, laat fijnmazig
netwerk toe van fysieke dienstverlening.
+ Betere benutting van materiaal.
+ Professionalisering van facilitymanagement (gebouwen, onderhoud, voorraden).
- Integratiekosten verbonden aan ICT-integratie bij aanvang.
- Structurele meerkost voor netwerken en ICT in de grotere organisatie.
Conclusie 3: het omzetten van de kansen in voordelen vereist actieve sturing
Bovenstaande tabel mag dan al overhellen in positieve zin (meer kansen dan bedreigingen), de fusie betekent
geen ‘automatische’ stap voorwaarts.
Het gefuseerde bestuur en de ééngemaakte organisatie zullen actief moeten sturen op de kansen (aangrijpen) en
bedreigingen (afhouden) die hierboven worden genoemd en oog hebben voor de randvoorwaarden die in dit
rapport worden genoemd.
Het succes van de fusie zal bepaald worden door de
mate waarin consequent wordt gestuurd op het
omzetten van de kansen uit bovenstaande tabel tot
effectieve winsten op vlak van dienstverlening,
interne organisatie en beleidsrealisatie.
Ook de procesvoering rond de fusie zal mee het
succes bepalen. Naast het projectmanagement, zal
de actieve betrokkenheid van de medewerkers
bepalen in welke mate de kansen zich omzetten in
voordelen. Vanuit datzelfde venster is communicatie
naar de verschillende stakeholders – de burgers niet
in het minst – een belangrijke succesfactor.
Voordelen zijn niet alleen een objectief gegeven,
maar moeten subjectief ook zo beleefd worden.
Uit de IDEA-analyse blijkt dat de fusie belangrijke kansen schept voor beide besturen. Een actieve sturing is nodig om ze ook in praktijk te brengen.