royal air maroc

8/11/2019 Royal Air Maroc

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W

ww.mawarid.ma

Stratgie d entreprise:

Cas de la Royale Air Maroc


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Plan

Plan

II- La segmentation stratgique.I- Historique.

Prsentation de la RAM.

III- Diagnostic interne.

VI- Les stratgies gnriques.V- Orientations stratgiques

IV- Diagnostic externe.

Conclusion


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Prsentation de la RAM

Prsentation de la RAM

La compagnie nationale du royaumedu Maroc, elle bnficie du monopole,

et elle est l une des meilleurscompagnies aronautiques d Afrique.


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Indicateurs financiers

lments

Chiffred affaire

en milliard

de Dh

Rsultat en

million de

DH

Prvu ralis Evolution

1995 1996 1997 1995 1996 1997 1995 1996 1997

_ _ _

_ _-250 -350

4.08 4.7 4.84 -3.9% +1.5% +3%

91 145 300 +60% +100%


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Il faut juste prciser que la tendance a continu vers la

croissance:

car L'exercice 1999/2000 a t marqu par :

+7,8% d'augmentation de passagers transports ;

+4,58 points d'augmentation du coefficient de

remplissage qui passe de 68,71 73,29 % (PassagersKilomtres Transports / Siges Kilomtres Offerts)

+6,21% d'augmentation du chiffre d'affaires ;

et 3,5% d'conomies ralises sur les postes de

charges


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I- HistoriqueI- Historique

La RAM tait la fiert de tous les marocains au lendemain de

l indpendance

Les dates cls de son volution peuvent tre regroupes comme suit:

1967-1975 :La flotte a t multiplie par4( passant de 4 16 avions ), les

effectifs par 6 ( de 500 3000 ).

1975-1985 : Une flotte d une trentaine d avions ( B747,B707,B737..) et 5000

agents, avec un chiffre d affaire qui avoisine 4.5 milliard de DH.

1985 :La drglementation de l espace arien inaugure aux USA.

1985-1995:- Crises successives (dues la drglementation et la guerre du

golf), ces dangers n ont pas t suivis de ractions prventives par la

RAM.

- l entreprise enregistre des pertes pour premire fois de la dcennie.

1995:La nomination de MR Mohamed Hassad au sommet de la RAM pour

redresser la situation.


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1995-1997:- instauration du plan Objectif97 qui vise la gestion de nouvelleculture ,ce plan est bas sur :la transparence,l exemplarit, et la rigueur.

- l augmentation des bnfices de 60%et 100%respectivement en 1996

et 1997.


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II- La segmentation stratgique chez la RAM:

-un seul segment: transport des voyageurs etmarchandises.

RAM

Par koi je vais

commencer!!

Mr Hassad


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III- Diagnostic interne:III- Diagnostic interne:

Forces Faiblesses

- Scurit des emplois ,des rmunrations.

-Formation des pilotes

- Baronnie, conflitstouffs et jamais

rsolus.- Frustrations.- Conflits entre anciens

et nouveaux.- Clans catgoriels.

Au niveau des ressources humaines


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Forces Faiblesses.

- Structures rigides et

bureaucratiques.- Rumeurs, tensions, rancurs.- Mfiance rciproque, dmotivation.- Dsintrt pour le travail,

communication faible.- Relations tendues entre sige,

dlgations et agences.

- Systme dcisionnel centralis.- Non clart des informations etdcisions.

- Lourdeur des procdures et

touffement des initiatives.

Au niveau Organisationnel


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Forces Faiblesses

- Des pertes prvisionneles de

250MDh en 1995 et de 350 MDhen1996 .- Trsorerie proche du rouge en

1994avec des prvisions de:

400 MDh pour fin 95. 300 MDh pour fin96.

Au niveau Financier


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Forces Faiblesses

Perte de 10% de la partde march entre 1993 et1994 cause dun

service dgradant.

Au niveau Commercial


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IV- Diagnostic externe:IV- Diagnostic externe:

Opportunits Menaces

- Le monopole National.

- Augmentation de loffresur lensemble du rseau etsur les lignes rgulire (3%et 9.5%)- Alliances stratgiquesavec des compagniesinternationales (USA, Asie,

Moyen Orient)- Politique de l OpenSky sur le Maroc(Regional AirLines)

- Lenvironnement politique

international( guerre dugolf..).

- La concurrence acharne cause de ladrglementation delespace arien..

- Augmentation du prix du

carburant (+25%)- Diminution des tarifs quisest poursuivie au rythmede 5% en moyenne.


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V- Orientations stratgiquesV- Orientations stratgiques

4La RAM a une activit unique dveloppe vers

linternational, donc elle doit adopter une : stratgie

de spcialisation (avec ses 3 stratgies gnriques)

surtout quelle souffre d un cot de revient trs lev..

4Une stratgie d intgration verticale en amont.Comme par exemple:La cration d une joint-venture

entre Royal Air Maroc et Boeing, destine la

fabrication des composants lectriques pour les avionsBoeing


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- Stratgie de recentrage de ses activits sur les

mtiers de base- Profiter de la prosprit et lvolution du march

Charter Europe

Chartereing Dessertes rgionales sur lEurope.

- Poursuivre la politique de promotion et

dinvestissement en termes dimage et deproduits sur divers marchs.


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VI- Les stratgies gnriquesVI- Les stratgies gnriques

Selon Porter, pour un DAS donn, trois grandes familles de stratgies,

appeles gnrique sont concevables.

Ils sont:

1- La domination globale au niveau des cots: est un excellent moyen

pour dominer les concurrents, et qui consiste produire un cot

infrieur, pour cela il est indispensable de disposer d une part de

march non ngligeable afin de bnficier des lois d apprentissages,mais aussi de possder une organisation sans faille.

2- La diffrentiation: elle consiste en une distinction du produit ou du

service offert par la firme qui vise crer quelque chose qui soit

ressenti comme unique au niveau de l ensemble du secteur .

3- La concentration de l activit: l entreprise s attaque un segmentprcis: un groupe de consommateurs ou un groupe de produits.


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ConclusionLa RAM peut adopter la stratgie gnrique de la

domination globale au niveau des cots (exemple: paris-casa=1200FF; casa-paris=6000Dh),

elle doit donc procder :

Dfinition claire des responsabilits.

Contrle de gestion trs dvelopp et orient vers la

surveillance des cots

Direction par objectif.

Analyse de la valeur et audit des cots frquent.


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Rduire les effectifs :

1) la rduction de la masse salariale qui pselourdement sur les comptes de la compagnie

2) le report du programme de livraison des avions et la

rduction des effectifs

3) la rorganisation de l'tablissement

- Transparence et abolition du favoritisme

- Gagner la confiance du personnel et des clients

en les faisant participer dans le processus duchangement coute active

- Promotion de la polyvalence, casser lorganisation

pyramidale


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Merci pour votre attention

royal air maroc

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