riskosoft guide pratique de comptabilite gestion risque operationnel et tie
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Docteur (Ph.D) Universit Laval (Qubec)Docteur Universit Ren Descartes (Paris V)Docteur Universit de la Sorbonne (Paris III)
PDG / Riskosoft
(IFRS - US GAAP / Ble 2 - Solvency 2)
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Introduction page 3
I- Position de lERM en tant que systme Global dinformation de gestion page 6
1- Le dbat initial chez SIEBEL sur la complmentarit ncessaire de lERM et du CRM page 6
2- Les cinq exigences rglementaires qui ont dtermin le positionnement de l'ERM dans la gestion page 72-1/ Lexigence dun systme d'information de gestion des risques fonctionnant sur trois piliers
2-2/ Lexigence dextension de la contrainte des trois piliers aux corporates et PME
2-3/ Lexigence dun systme dassurance interne articulant matrise du risque de contrepartie
et matrise du risque oprationnel
2-4/ Lexigence de conformit de la gestion du risque la comptabilit de gestion
2-5/ Les exigences convergentes/divergentes de lIAS-IFRS et de lUS GAAP
II- Antriorit, solidit et lgitimit de la comptabilit de gestion en tant que cadre de fonctionnement delERM /risque oprationnel et du risque de contrepartie page 11
III- Les exigences des piliers II et III page 14
IV- Une seule dmarche AMA en cohrence avec la comptabilit de gestion page 15
1- Le principe gnral de LDA (Loss Distribution Approach) page 16
2- La modlisation du procd LDA en comptabilit de gestion page 17
2-1/ Les indicateurs du risque oprationnel et leurs composants financiers
2-2/L'application des statistiques et des probabilit en ERM de comptabilit de gestiondu risque oprationnel
2-3/ La distribution des pertes (Loss Distribution) en comptabilit de gestion
V- Limpasse des mthodes stochastiques qui nintgrent pas les processus de comptabilit page 23
1- Lchec de lorientation de la LDA en actuariat page 23
2- Les insuffisances des mthodes IMA, RDCA et sbAMA page 24
VI- Extension et gnralisation de la MPAR (Mesure de la performance ajuste pour le risque) page 27
1- La MPAR traditionnelle des gestionnaires des fonds propres page 27
2- Lextension de la MPAR tous les secteurs dactivit page 27
3- Gnralisation de la MPAR lensemble du personnel (la MPAR des oprationnels) page 28
4- Conformit de la gnralisation de la MPAR lutilisation des mesures internes page 29
5- Dynamique de la MPAR gnralise page 30
5-1/ Le schma de fonctionnement
5-2/ Le rglement comptable de Distribution despertes & profitsen MPAR gnralise
VII- Des erreurs viter aprs juin 2007 page 34
Conclusion page 37
Bibliographie page 43
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Le thme de cet ouvrage a t inspir par cette question du responsable des programmes de formation
en risk management et contrle interne dune Ecole de Management:
Cher Pascal, le sujet que vous traitez mintresse, tant pour mes clients/prospects de ma pratique de
consultance que dans le cadre des formations.
Je suis personnellement, tout comme vous je suppose, convaincu des possibilits dappliquer les
techniques (assurance interne, capital allocation, provisionnement, ) utilises par le secteur
bancaire/assurances aux autres secteurs, mais minterroge encore sur le degr de maturit du march
pour une telle approche ; plusieurs de mes prospects y pensentdepuis quelques annes dj...
Cette question est videmment dterminante dans le choix de lopportunit dincrer une telle
prsentation dans les cycles de formation ; ou faudrait-il crer une session spcifique et mieux cibler
les participants ?
La comptabilit de gestion lie lassurance interne (conomie des cots et prvention du risque
oprationnel et du risque de contrepartie) est comme la prose pour Monsieur JOURDAIN ( Le
Bourgeois Gentilhomme de MOLIERE), les managers de tous les secteurs dactivit (banques,
assurances, corporates, PME et PMI) la pratiquent, mais tous ne savent pas toujours qu'ils la
pratiquent.
Et, quoique des Corporates particulirement innovantes tel que Arcelor Mittalou Bekeart SA se soient
dj dotes de dpartements appels Assurance interne ou assurance dentreprise ( Internal
insurance ou Corporate insurance) ddis la prvention des risques, on se demande encore dans
quelle mesure les Corporates, notamment les PME sont-elles concernes par ce problme, et par les
mthodes utilises par les banques et les assurances?
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1- Dabord quelques faits qui concernent les entreprises de tous secteurs dactivit :
1-1/ Des exigences particulirement contraignantes des normes IFRS et US GAAP:
a) LExigence convergente des normes IFRS-US GAAP sur les flux de trsorerie attendus (IAS
36 SFAS 142 & 144) :
Une entit doit apprcier chaque date de reporting sil existe un quelconque indice quun
actif peut avoir subi une perte de valeur (IAS36, 9).
Les flux de trsorerie futurs doivent tre estims pour un actif dans son tat actuel. Les
estimations des flux de trsorerie futurs ne doivent pas inclure des entres ou des sorties de
trsorerie futures estimes susceptibles de rsulter :
a) dune restructuration future dans laquelle lentreprise ne sest pas encore engage, ou
b) de lamlioration ou de laccroissement de la performance de lactif (IAS36 44).
b) L'Exigence spcifique des IFRS sur la reprise de la perte de valeur
Sil existe un tel indice, lentit doit estimer la valeur recouvrable de lactif (IAS36, 9) ;
Une reprise dune perte de valeur dun actif rvalu est crdite directement dans les
capitaux propres sous la rubrique carts dvaluation. Toutefois, dans la mesure o une perte de
valeur relative ce mme actif rvalu a t antrieurement comptabilise en rsultat, une
reprise de cette perte de valeur est galement comptabilise en rsultat (IAS 36, 120).
1-2/ Des recommandations des Banques leurs Contreparties en prvision de la notation
interne compter du 1er janvier 2008
En juin 2005 une lettre ouverte de la Fdration Bancaire Franaise, contresigne par la fdration
patronale franaise le MEDEF et la Chambre de Commerce de Paris, indiquait aux managers quil tait
opportun pour une PME de lancer une rflexion pour amliorer sa notation bancaire en consultant
son expert comptable et son banquier, et en sappuyant si ncessaire sur une socit de conseil
externe sur les moyens mettre en oeuvre pour amliorer la perception que la banque se fait de son
risque (objectifs daffermissement de certains ratios de bilan, d'amlioration des documents prospectifs
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transmis son partenaire financier...) (Ble II et normes comptables : quelles consquences pour
les relations des PME avec leur banque ? (FBF, Juin 2005).
1-3/ Des recommandations des actionnaires
En aot 2006, Ernst & Young rapportequau Canada de plus en plus dactionnaires menacent de ne
plus investir dans les entreprises qui nauront pas pris leurs dispositions pour aller plus loin que le
calcul de la VaR et grer le risque de sorte rduire l'cart entre les objectifs du business plan et le
rendement obtenu (cf. La gestion des risques au Canada Aller au-del de la simple valuation ,
Ernst & Young, Toronto, aot 2006).
2- Que faire ?
Nous verrons travers cet ouvrage que les pratiques de gestion du risque oprationnel cessent dtre
trangres aux diffrents secteurs dactivit ds quon les situe dans la tradition historique de la
comptabilit de gestion. Cette contrainte a t rappele par le COSO (Committee Of Sponsoring
Organizations of the Treadway Commission) qui a recommand le processus de gestion globale ERM
(Enterprise Risk Management) pour le Contrle Interne (Sarbanes Oxley Act).
Nous verrons galement que la transformation de lancien risque de crdit par Ble 2 et Solvency 2
en risque de contrepartie et lobligation de la prise en compte du risque oprationnel entranent
lEXTENSION des pratiques dconomie de cots et dconomie des fonds proprespar la Mesure de
la performance ajuste pour le risque (MPAR) utilises dans les banques pour mesurer lefficacit
des gestionnaires, lensemble des secteurs dactivit, mais galement la GENERALISATIONde ces
pratiques lensemble du personnel oprationnel. Ce qui nest pas le cas actuellement dans les
banques.
Les ateliers dassurance interne organiss par RiskoSoft en collaboration avec les Universits et
Grandes Ecoles ont pour objectif daider les entreprises de tous secteurs dactivit systmatiser ce
processus de sorte quil devienne auditable et conforme la rglementation relative la scurit
financire : Ble 2 et Solvency II, normes IAS-IFRS et US GAAP.
Ce guide est une introduction ces ateliers. Il est destin aux tudiants en executive education, mais
galement aux chercheurs, managers et tous ceux qui sintressent la gestion du risque decontrepartie et la gestion du risque oprationnel et qui souhaitent mieux connatre les bases
scientifiques dappui. Aussi une importante bibliographie est-elle donne la fin de louvrage.
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I- Position de lERM en tant que systme Global dinformation de gestion
1- Le dbat initial chez SIEBEL sur la complmentarit ncessaire de lERM et du CRM
LERM et le CRM sont perus par les experts de SIEBEL comme les deux instruments majeurs de la
scurit financire de lentreprise. LERM est le parfait outil de gestion du risque oprationnel comme le
CRM est le parfait outil de gestion du risque de march. De mme que lun ne va pas sans lautre, lun
ne peut remplacer lautre, les deux sont indispensables lentreprise. La gestion du risque de
contrepartie est assure par lintgration souhaite de lERM et du CRM dans le systme dinformation
de gestion de lentreprise:
Si vous avez un grand processus daffaires, mais aucun logiciel ERM de support, vous tes
condamns chouer si vous avez le bon logiciel ERM mais de mauvais processus daffaires, vous
tes galement condamns chouer ,
Disait Steve Apfelberg, directeur des ventes de SIEBEL,(Source : (Barney Beal, SearchCRM.com
NewsWriter 09 Sep 2003)
Cest particulirement vrai lorsque lERM est employ pour conduire le changement de corporation.
Le CRM est une stratgie qui est importante pour l'organisation, et c'est une stratgie qui peut tre
vraiment bien soutenue par lERM. Ces deux applications devraient dans lavenir tre intgres sur la
mme plateforme. Cest cela le CRM de demain.
Lui rtorquait Anthony Deighton , directeur gnral de SIEBEL (Source: Jon Panker, Rdacteur De
Nouvelles 25 fv. 2004 SearchCRM.com)
Ce qui manque n'est pas la technologie, mais la mthodologie. Jusqu' ce que les processus
d'affaires soient cerns, lERMrestera une solution la recherche d'un problme.
Denis POMBRIANT avait conclu le dbat par ces mots. Denis POMBRIANT tait alors Manager chezBeagle Research Group, (Source: Garry Kranz, Contributor 25 Mars 2004 SearchCRM.com)
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2- Les cinq exigences rglementaires qui ont dtermin le positionnement de l'ERM dans la
gestion
2-1/ Lexigence dun systme d'information de gestion des risques fonctionnant sur trois
piliers :
Le dispositif Ble 2 et Solvency 2 repose sur trois "piliers" qui imposent de nouvelles rgles aux
banques, aux institutions (assurances et organismes de crdits) et aux compagnies (holdings)
financires :
Pilier I- Cartographie des risques et quantification de la VaR (Pertes attendues, EL + Pertes
inattendues, UL) et exigences minimales en capital;
Pilier II- Mise en uvre des processus prouvant que lentit peut maintenir ses fonds propres au
niveau minimal requis (surveillance prudentielle);
Pilier III- Obligation de reporting.
Ceci signifie:
1- Expliquer l'adquation des fonds propres, la mise en vidence des risques pris par lentit
et l'explication du dispositif de gestion de ces risques (discipline de march ou
communication financire) ;
2- En approche AMA, dcrire les pratiques internes de ltablissement destines couvrir la
perte anticipe et exposer largumentation visant faire reconnatre ces pratiques comme
une alternative valable la couverture par des fonds propres rglementaires.
2-2/ Lexigence dextension de la contrainte des trois piliers aux corporates et PME
Lexigence impose aux organismes financiers pour le risque de crdit de contrepartie entrane
lapplication des rgles quasi similaires de scurit financire par les Corporates et PME pour amliorer
leurs relations avec ces organismes. Les crances des corporates et des PME sont pondres 100
% (cf. Circulaire de la FBF, CCI de Paris et MEDEF de juin 2005).
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2-3/ Lexigence dun systme dassurance interne articulant matrise du risque de contrepartie
et matrise du risque oprationnel
Lvaluation du risque de march restant inchange par rapport laccord de 1988, les volutionsintroduites par Ble 2 concernent principalement deux exigences :
Lexigence en fonds propres dtermine en fonction dune valuation du risque de crdit par
type dengagement et de contrepartie selon lapproche standard et lapproche des notations
internes ;
Lexigence de prise en compte du risque oprationnel dans le calcul du nouveau ratio de
solvabilit (Ratio Mc Donough).
Les pertes dues aux risques oprationnels survenues dans le contexte des risques de crdit
doivent tre intgres dans la base de donnes interne relative aux pertes rsultant des risques
oprationnels et prises en compte pour la gestion de ces derniers ;
Lorsquelles utilisent une approche spcifique (AMA), les entits peuvent tenir compte, lors du
calcul de leurs besoins de fonds propres en regard des risques oprationnels, de leffet
dattnuation du risque produit par des contrats dassurance. Cependant, la prise en compte de
tels effets de couverture est limite 20 % au maximum des exigences de fonds propres
calcules sur la base dune approche spcifique l'tablissement.
2-4/ Lexigence de conformit de la gestion du risque la comptabilit de gestion
Il est impossible de traiter le risque oprationnel dune part et le risque de contrepartie dautrepart sans tenir compte des exigences conjointes IAS-IFRS/US GAAP et Ble 2/Solvency 2 ;
De mme, il est impossible darticuler les piliers 1, 2 et 3 sans intgrer lanalyse statistique
ncessaire la quantification des pertes inattendues (UL) dans la tradition de comptabilit de
gestion.
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Parce quil sagit pour Ble 2 et Solvency 2 de modliser la matrise des flux de trsorerie attendus
(connaissance des cots prvisionnels) la comptabilit de gestion joue un rle important dans la mise
en uvre et larticulation des trois piliers :
La comptabilit de gestion est le processus didentification, de mesure, daccumulation, danalyse, de
prparation, dinterprtation et de communication de linformation financire utilise par le management
pour planifier, valuer, et contrler au sein dune organisation et pour garantir lusage appropri et la
responsabilit de ses ressources.
Dfinition adopte en 1981 aux Etats-Unis par Institute of Management Accountants (IMA) et
reprise en 1989 par la Fdration Internationale des Comptables(IFAC).
2-5/ Les exigences convergentes/divergentes de lIAS-IFRS et de lUS GAAP
Toutes les entits cotes qui interviennent aux Etats-Unis sont soumises aux normes US GAAP depuis
2002 et aux normes IAS-IFRS depuis 2005 pour celles qui sont interviennent dans la CEE.
Mesurant le rapport cot - efficacit du dispositif de risk management, les indicateurs du contrle du
pilotage (Pilier II) doivent satisfaire au critre gnral de la pertinence des fins de Mesure de la
Performance Ajuste au Risque oprationnel (MPAR) au niveau des services et du personnel et
damlioration de la Marge sur Cots Variables (MCV) au niveau de la comptabilit gnrale:
- Le contrle de ces indicateurs doit relever du domaine de pouvoir de chaque membre du
personnel : lquipe et les individus peuvent agir sur ces facteurs de manire autonome et en
relation avec les autres services ;
- Ces indicateurs ont un sens pour les oprateurs ;
- Ils permettent la rduction des carts des comptes de gestion, donc le bouclage du
management des cots ou de la valeur avec la comptabilit financire.
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Les effets conomiques du contrle du pilotage bas sur ces indicateurs doivent tre vrifiables par
(analyse des carts) par les investisseurs (banques et actionnaires) dans les tats de performance du
COFINREP qui prend en compte les donnes ncessaires la mise en oeuvre du ratio de solvabilit
des banques et les exigences de financial reporting IAS-IFRS/US GAAP relatives la prsentation des
tats financiers (IAS 1 ARB 43, Chapitre 3A de SFAS 130) :
Informations comparatives
IFRS : au moins un an
US GAAP : Chiffres comparatifs exigs pour les socits cotes (rgles SEC : rgulation
S-X)
Comprehensive income
IFRS : Statement of changes in equity
US GAAP : Obligation de prsenter un total de comprehensive income
Autres
Classification des passifs (courants vs non courants)
Extraordinary items
Prsentation des charges dans le P&L
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II- Antriorit, solidit et lgitimit de la comptabilit de gestion en tant que cadre de
fonctionnement de lERM /risque oprationnel et du risque de contrepartie
Quil sagisse du secteur bancaire, des assurances ou des corporates, rien nest plus solide et plus
ancien en matire de management du risque oprationnel que la comptabilit interne lentreprise.
Les ressources constituent en effet lobjet de lanalyse en comptabilit de gestion : modlisation des
relations entre les ressources et leur contrepartie pour que les comportements des acteurs articulent au
mieux les finalits poursuivies et les ressources quelles consomment.
Cest le processus de MPAR (Mesure de la Performance Ajuste aux Risques). Cet objet na pas
chang depuis 1772, date laquelle Josiah Wedgwood (le clbre manufacturier anglais de faence)
mis au point une comptabilit qui linforme sur les cots de chacun de ses produits comme sur ltat de
sa trsorerie, et lui permet :
- de calculer ses prix au mieux,
-
- de chiffrer les ECONOMIES qui permettent des sries plus longues,-
- danticiper les ECONOMIES dchelle,
-
- de dfinir une politique salariale
En matire de gestion du risque oprationnel, la pratique depuis Josiah Wedgwood a toujours prcd
la thorie, avec des dcalages variables selon les pays : Nitikim (1992) situe le premier manuel en
Grande Bretagne en 1885 (Garcke et Fells) ; aux Etats-Unis linitiative remonte Metcalfe lorsquil
prsente son systme lAmerican Society of Mechanic Engineers. La production de masse et le
taylorisme donnent une impulsion dcisive au dbut du XXme sicle avec en France lOrganisation
Scientifique du Travail(OST), la cration des associations professionnelles partir de 1919 : aux Etats-
Unis, la National Association of Cost Accounting (IMA); en Grande-Bretagne le Chartered Institut of
Management Accountants(CIMA) ; au Canada la Socit des Comptables de Management.
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Cest surtout lOST qui ayant plac la comptabilit au centre des dispositifs permettant la direction de
piloter lentreprise (exigence dite aujourdhui de surveillance prudentielle ou de corporate governance :
Pilier 2) ouvrira la voie qui a conduit :
1- A lanalyse des cots prtablisqui permet de ressortir les carts entre les cots prvus et les
cots constats dterminant ce quon appelle aujourdhui pertes attendues ;
2- Au direct costingqui conseille de centrer le contrle du pilotage (surveillance prudentielle) sur
les cots variables et dvaluer la pertinence dune dcision par rfrence lcart entre les
ventes et les cots variables que son systme dindicateurs entrane (marge sur cots
variables).
Le direct costing a abouti aux mthodes doptimisation de la performance selon deux
orientations:
A-La comptabilit analytique (cost accounting).
Cette mthode a abouti lapproche ABC/ABM (Activity-based Costing / Activity Based
Management):
Identification des processus dactivit et calcul des cots (comptabilit analytique) ;
Suivi de la recherche des causes des carts afin de mieux grer les oprations futures.
B- Lanalyse socio-conomique.
Cette mthode prend appui sur la psychologie des organisations laquelle elle emprunte le principe de
dynamique de la structure informelle (structure cache) pour expliquer les causes de la variation de
certains cots. La structure formelle visible fonctionne avec une structure informelle sous-jacente non
visible dont la connaissance permet d'anticiper les dysfonctionnements (incidents ou vnements) et
leurs cots cachs.
Ainsi le jeu organisationnel qui s'appui sur le contrat de travail et les rglementations en vigueur
(Normes IAS-IFRS et US-GAAP, Ble 2 et Solvency 2) repose sur des contraintes structurelles; unechose engendrant son contraire faisant varier les cots attendus, d'o le concept de " risque
oprationnel":
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Lobligation formelle de prsence engendre des processus informels dabsentisme ;
Lobligation formelle de production gnre des processus informels de :
-Dfauts de qualit (Non qualit),
-
Accidents de travail,
-
Surtemps et Surconsommation
Lobligation formelle de comptence engendre des processus informels dcart de savoir-faire (Know how).
Lanalyse socio-conomique des cots cachs permet ainsi didentifier, de comptabiliser et
danticiper ce quon appelle aujourdhui pertes inattendues et calculer les flux de trsorerie futurs de
manire fiable :
Lorsque l'entreprise parvient rduire ses dysfonctionnements, des amliorations de rsultats
financiers se produisent, sans apparatre distinctivement dans la comptabilit : c'est uneperformance cache. Ainsi, plus l'entreprise a un gisement important de cots cachs et plus
elle peut esprer une amlioration de ses rsultats par mobilisation et valorisation de ses
ressources internes actuelles, sans recourir un financement extrieur supplmentaire.
(ISEOR: 1999)
LIFRS-US GAAP et Ble 2-Solvency 2 disent la mme chose et lIAS 36 prcise :
Les caractristiques essentielles des actifs de support sont quils ne gnrent pas dentre de
trsorerie de faon indpendante des autres actifs ou groupes dactifs et que leur valeur
comptable ne peut tre attribue en totalit lunit gnratrice de trsorerie examine
(IAS 36, 100) ;
Ds lors que lentreprise sest engage dans la restructuration, les estimations des entres et
des sorties de trsorerie futures, pour la dtermination de la valeur dutilit, refltent les
conomies de cots et autres avantages rsultant de la restructuration (sur la base des
budgets/prvisions financiers les plus rcents ayant t approuvs par la direction
(IAS36 47a).
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Le risque oprationnel est donc une proccupation aussi ancienne que la comptabilit de gestion. Ble
2 et Solvency 2 ont seulement encourag la systmatisation des solutions pouvant renforcer la gestion
dans trois directions conjointes :
la quantification des pertes inattendues (Piler I),
le contrle du pilotage (Pilier 2) et
le reporting (Pilier 3).
Cette orientation de la gestion globale du risque oprationnel correspond lERM COSO, la loi
Sarbanes-Oxley (ou SOX) qui a t adopte en 2002 dans la foule du scandale Enron, aux lois sur le
contrle interne.
Elle contraint le management intgrer les mthodes statistiques quel que soit leur degr de
sophistication dans la dmarche traditionnelle de comptabilit de gestion sur laquelle repose le
fonctionnement de toutes les organisations conomiques (banques, assurances et corporates).
La gestion du risque de contrepartie est lie la gestion du risque oprationnel.
III- Les exigences des piliers 2 et 3
A compter de lchance du 30 juin 2007, les banques devraient mettre en uvre COFINREP.
COFINREP prend en compte les donnes ncessaires la mise en oeuvre du ratio de
solvabilit (COREP : common reporting Ble 2) et des normes IFRS (FINREP : financial
reporting) ;
Le cadre de reporting financier consolid est fond sur les normes comptables internationales
IAS/IFRS. Son objectif n'est pas, cependant, de couvrir tous les aspects de ces normes. Il est
conu de manire tre utilis par les autorits de supervision, qui demandent aux
tablissements de crdit de leur remettre une information financire consolide tablie selon les
normes IAS/IFRS.
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COFINREP passe par la matrise du pilier 2 : Surveillance Prudentielle = justifier des processus
prventifs ou de Contrle du pilotage des Units Gnratrices de Trsorerie (UGT) sur la base
des indicateurs significatifs du risque oprationnel ;
Il faut par ailleurs traiter des convergences en matire de la comptabilit de gestion du risque
oprationnel et du risque de contrepartie entre les normes IAS-IFRS (applicables en Europe) et
les normes amricaines US GAAP : ces normes convergent en matire de flux de trsorerie
attendus ;
COFINREP suppose donc une articulation relle des procdures comptables internes comptabilit de
gestion (ou comptabilit de management) :
du Pilier I et du Pilier II,
du Pilier II et du Pilier III.
Comment lentreprise pourra-t-elle aboutir cette articulation si son dispositif du pilier I sest limit aux
statistiques et probabilits doccurrence des risques et lexigence minimale en capital sans tenir
compte du ncessaire bouclage avec le systme dinformation de gestion comptable, le seul dispositif
de pilotage que connat lentreprise ?
Cette mthode est par ailleurs coteuse en fonds propres : plus les probabilits sont leves plus le
niveau des fonds propres requis lest aussi si lentreprise ignore les contraintes du pilier II.
IV- Une seule mthode AMA correspond aux exigences de la comptabilit de gestion
Le Comit de Ble propose plusieurs alternatives au sein de la dmarche AMA (Advanced
Measurement Approach) :
une mthode base sur des paramtres internes (Internal Measurement Approach ou IMA),
la mthode RDCA (Risk Drivers and Controls Approach), anciennement dnomme Scorecard,
lanalyse de scnarios ou sbAMA (Scenario-based AMA), et
la mthode LDA (Loss Distribution Approach).
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Parce quelle offre la possibilit dintgrer lanalyse statistique et lanalyse comptable, seule cette
dernire permet daller au-del de la quantification (exigence du pilier I) pour assurer le contrle du
pilotage (exigence du pilier II) et le reporting interne ncessaire COFINREP (Exigence du pilier III).
1- Le principe gnral de LDA (Loss Distribution Approach)
Cette mthode correspond au processus ERM COSO de comptabilit de gestion du risque
oprationnel dune part et aux exigences IASB /FASB en matires:
de dprciation des actifs : IAS 36 SFAS 142 et 144 ;
de produits des activits ordinaires des UGT (Units Gnratrices de Trsorerie): IAS 18
SAB 104 pour socits cotes;
de provisions :IAS 37 / SFAS 5, 143 et 146 ;
d immobilisations incorporelles (actifs de support): IAS 38 /SFAS 2, 86 et SOP 98-1 ;
d tats financiers (prsentation) : IAS 1/ ARB 43, Chapitre 3A de SFAS 130 ;
Le principe gnral de la mthode LDA (Loss Distribution Approach) consiste en effet modliser la
perte lie au risque oprationnel pour une priode donne (par exemple, un an) et den dduire la
valeur en risque (VaR). La LDA se fonde sur la comptabilit de gestion, notamment la mthode
danalyse socio-conomique utilise depuis les annes 1962 pour modliser les cots cachs (pertes
inattendues, UL) du risque oprationnel de tous les secteurs dactivit. Le DO (dveloppement
organisationnel) dcoule de cette dimension du direct costing.
Ce qui fait la particularit et la force de lanalyse socio-conomique qui fonde la procdure ERM
(Enterprise Risk Management) en comptabilit de gestion du risque oprationnel, est sa capacit
intgrer les processus conomiques de cotset les processus psycho-sociologiques de pilotage et de
gestion de la motivation des Ressources Humaines pour conduire le CHANGEMENT et rsoudre le
problme doptimisation de la performance dans les organisations.
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L'ERM qui a la capacit d'intgrer et d'informatiser ces processus est indispensable aux banques,
assurances, corporates et l'administration publique. Les experts de SIEBEL (Oracle) avaient bien
compris cet enjeu de l'ERM dans la matrise du CHANGEMENT dans les organisations :
Cest particulirement vrai (disait Anthony Deighton, directeur gnral de SIEBEL) lorsque lERM est
employ pour conduire le changement de corporation. (25 fv. 2004 SearchCRM.com).
Est-il ncessaire de rappeler que la psychologie sociale est cette partie de la psychologie qui a pour
objet la conduite du changement (le Pilotage requis par le pilier 2 / Ble 2 et Solvency 2) dans les
organisations (Environnements industriels boucls)?
Cinq tapes sont recommandes pour limplmentation de la mthode LDA (Loss Distribution
Approach) en comptabilit de gestion:
- estimation de la distribution de svrit des pertes attendues, (EL), dans les comptes
de gestion (Analyse des carts);
- estimation de la distribution de la frquence des pertes inattendues, (UL);
- calcul des intervalles de confiance du dispositif dconomie des cots pour dterminer
les flux de trsorerie futurs;
- incorporation des avis dexperts (Ex. les donnes externes du Comit de Ble et de
lISEOR) ;
- calcul de la charge en capital.
2- La modlisation du procd LDA en comptabilit de gestion
2-1/ Les indicateurs du risque oprationnel et leurs composants financiers
En comptabilit de gestion le modle opratoire de quantification des pertes inattendues (EL)
comprend exclusivement les lments susceptibles dvaluation financire :
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Les indicateurs pertinents ont un caractre universel, donc commun tous les secteurs
dactivits ; ils sont de nature socio-conomique (le personnel peut exercer un pouvoir de
contrle sur ces indicateurs); ils ont un caractre structurel et additif ; leurs effets portent sur la
marge sur cots variables (MCV) et leur contrle a un impact sur les assurances souscrites.
Ces indicateurs sont au nombre de cinq :
labsentisme, les carts de productivit directe (temps de travail et consommations), les dfauts de
qualit (non qualit), les accidents de travail (scurit du travail), les carts de savoir-faire (comptence
et polyvalence).
Les incidents de risque oprationnel (typologie de Ble et risques professionnels spcifiques)
sont corrigs par des rgulations du contrle du pilotage (pilier II). Ces rgulations entranent
des frais financiers supplmentaires (pertes inattendues ou cots cachs).
Cinq composants de pertes inattendues sont utiliss pour valuer lincidence financire des rgulations
effectivement mises en place par lentreprise :
sursalaires, surtemps, surconsommations, non-production et non-cration de potentiel.
Les pertes inattendues (cots cachs) sont scindes en deux catgories : les cots incorpors
dans les donnes saisies par le systme dinformation comptable et les donnes non saisies par
ce systme et que les comptables qualifient de rsidu : partie de la rentabilit ou des pertes)
qui ne peut sexpliquer par les quantits du capital et de travail.
2-2/ L'application des statistiques et des probabilit en ERM de comptabilit de gestion du
risque oprationnel
Pour construire un systme de contrle du pilotage et de prvention du risque oprationnel, la
comptabilit de gestion articule un modle non mathmatiquedordonnancement et de systmatisation
de la collecte des incidents un modle mathmatiquedanalyse et de quantification des incidents de
risques oprationnels intgrant les catgories de Ble.
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Le modle mathmatique est issu des statistiques pour lanalyse des pertes anticipes (EL)
dans les classes comptes de rsultat (cf. nomenclature des comptes dans chaque secteur
dactivit). LIFRS et lUS GAAP nont pas propos de modle ; les Comits Nationaux de
Comptabilit sen sont chargs.
La thorie des probabilits est utilise pour lanalyse des incidents de pertes non anticipes
(UL).
Le modle non mathmatique est une approche gnrale qui permet aux membres du personnel,
chacun son niveau de responsabilit, dobserver, didentifier et deffectuer une interprtation initiale
des vnements (ou incidents) occurrents et de leur attribuer des caractres (critres qualificatifs)
auxquels la hirarchie appliquera le modle mathmatique intgr par le systme dinformation.
La thorie des probabilits repose sur des processus de simplification ou de globalisation
dvnements ou incidents alatoires.
Il sagit dune reprsentation de la distributiondes caractres qualitatifs attribus aux sries dincidents
enregistrs par le personnel en les localisant dans des comptes de charges ou dans des comptes
des produits pour faciliter leur quantification ou leur reprsentation dans des formes mathmatiques
conformes aux exigences de la comptabilit.
La forme la plus approprie de reprsentation comptable est celle des effectifs regroups en
classes dvnements. LERM de comptabilit de gestion utilise pour cela une partition de
l'ensemble en un nombre limit de classes dvnements divises par rubriques et sous-rubriques.
On obtient ainsi des comptes de gestion des pertes inattendus (UL) analogues dans leurs formes
ceux de la Prsentation des tats financiers en IFRS et US GAAP (IAS 1 ARB 43, Chapitre 3A de
SFAS 130).
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Ces processus de standardisation permettent un enregistrement systmatique et ordonn de tous les
incidents de pertes oprationnelles, y compris les pertes lies aux incidents de risques dpendants
survenus dans un contexte de risque oprationnel de sorte les inclure dans le calcul de la VaR, le
calcul de lexigence en fonds propres pour le risque oprationnel (ALM/Asset and Liability
Management : gestion des Actifs et des Passifs).
LERM de comptabilit de gestion rsout ainsi le problme des liaisons entre les risques par un
systme dagrgation des risques survenus dans le contexte du risque oprationnel
Cependant le systme ne sarrte pas l, car le Contrle du Pilotage est lobjectif vis par la
quantification et le calcul de la VaR.
Le dispositif ERM gnre un modle pour intgrer des objectifs stratgiques dans les tableaux de bord
pour faciliter le transfert des responsabilits aux oprationnels et assurer le contrle de la matrise du
risque oprationnel en temps rel par lensemble du personnel,
Le modle intgre alors les cinq indicateurs gnriques de risques et tablit la matrice de corrlations
entre les incidents de risques oprationnels enregistrs dans la base de donnes (Axe 1) et les zones
dimpacts financiers ou leurs composants de cots (axe 2). Lentreprise assure la reprise des pertes de
valeur conformment aux exigences des IFRS et la matrise des flux de trsorerie attendus
conformment aux exigences de lUS GAAP par la mise sous contrle de ces indicateurs significatifs
au niveau de chaque membre du personnel par des outils appropris.
Tous les incidents de risque oprationnel ou de risque dpendant relvent de ces cinq catgories. Leur
axes structurels constituent les points dappui du pilotage et de la corporate governance pour faire
converger les actions des oprationnels et celles des responsables financiers vers les mmes objectifs
de MPAR: cf. Schma ci-aprs des axes des corrlations des indicateurs gnriques du risque
oprationnel et de leurs impacts financiers
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(((((surtemps de main duvre etsurconsommations matires)
)*))*))*))*)(savoir-faire)
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Pour boucler lanalyse statistique avec les exigences de comptabilit de geles indicateurs gnriques de risques oprationnels (Axe 1) sont traduits en 5 co
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2-3/ La distribution des pertes (Loss Distribution)en comptabilit de gestion
Le dispositif consiste en ralit la distribution des objectifs du plan daction prioritaire
dconomie des cots et du rsultat (Profit / Perte) travers les processus de gestion des
produits des activits ordinaires des UGT (IAS 18 SAB 104 pour socits cotes);
On distingue quatre processus :
Des processus de distribution du potentiel de productivit absorb par la VaR (EL + UL), aux
indicateurs gnriques du risque oprationnel, leurs composants financiers, puis le pilotage de
la marge sur cots variables par le contrle de gestion de ces indicateurs en temps rel
travers des outils spcifiques de corporate governance : outils daide la mise en conformit de
la gestion de la motivation des Ressources Humaines et tableaux de bord ncessaires au
transfert de responsabilit aux oprationnels pour la matrise de chaque indicateur.
Des processus de distribution sectorielle, par activit ou par UGT (unit gnratrice de
trsorerie) de la marge sur cots (MCV) variables travers les plans dactions prioritaires. Par
exemple en phase de diagnostic priodique des pertes lies au risque oprationnel (une
exigence conjointe du pilier 1 de Ble 2/Solvency 2 et de lIAS 36 - SFAS 142 et 144 / normes
IAS-IFRS/US GAAP), les surtemps et les non-productions, cest--dire les heures de travail
dtournes dune activit gnratrice des flux de trsorerie attendus, sont valus un taux
moyen de Contribution Horaire la Marge sur Cots Variables(CHMCV);
Des processus stratgiques extrmes de rajustement sectoriel de la productivit et de
rduction des heures travailles en phase de pilotage (pilier 2) pour accrotre la marge sur cots
variables (MCV).
Des processus stratgiques intermdiaires de rajustement sectoriel de la productivit :
- Gains de productivit et de rduction des prix : rduction de la VaR (EL + UL) par le
contrle des indicateurs gnriques du risque oprationnel et distribution du produit
sur le march un cot infrieur au prix actuel ;
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- Fabrication dautres produits lorsque lentreprise pense ne pas couler de productions
supplmentaires : la baisse des surtemps et des non - productions est ralloue
dautres types de produits qui augmenteront le chiffre daffaires et la marge sur cots
variables, donc les flux de trsorerie futurs.
- Rduction dautres composants des indicateurs de risque oprationnel : par exemple
les surconsommations par une organisation et un pilotage plus vigilants
V- Limpasse des mthodes stochastiques qui nintgrent pas les processus de comptabilit
Une situation dimpasse des mthodes statistiques et probabilits survient lorsque lutilisateur oubli les
exigences dapplication dans lactivit concerne et dont il aurait d tenir compte des caractristiques
(lexistant et ce quil apporte). Les statistiques et les probabilits sont utilises pour renforcer les
processus de quantification dans de nombreux domaines (la mcanique, lconomie, la sociologie, les
sciences, les jeux, etc), mais elles ne se suffisent pas elles-mmes, puisquil ne sagit que des
statistiques et des probabilits appliques.
Ainsi les calculs stochastiques (tude des phnomnes alatoires dpendant du temps) qui rencontrent
leur aboutissement normal dans la finance mathmatique et lingnierie financire, la modlisation
mathmatique en conomie et la thorie des jeux, lanalyse des risques de march, notamment
loptimisation de la gestion de portefeuilles rencontrent rapidement leurs limites lorsquil sagit de
lanalyse du risque oprationnel des fins de pilotage des organisations dans lesquelles les facteur
humain occupe une place prpondrante. Le calcul intgral et diffrentiel li aux processus alatoires
ne suffit plus.Le hasard nest pas un facteur important du risque oprationnel et du risque de
contrepartie
1- Lchec de lorientation de la LDA en actuariat
Une orientation actuarielle de la LDA a t amorce par Frachot et al. (2003) pour calculer les pertes
agrges (aggregate loss distribution) partir dune simulation de Monte Carlo. De la perte totale, on
drive la perte attendue ou moyenne (expected loss) et la perte exceptionnelle (unexpected loss) par
extrapolations.
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Cette orientation conduit limpasse pour deux raisons majeures :
Les pertes attendues (expected loss) sont rvles par lanalyse des comptes de gestion. La
problmatique des carts est traditionnelle en comptabilit et les pertes attendues ont vocation
tre absorbe par le rsultat oprationnel ;
Loprationnalisation du pilier 2 (surveillance prudentielle relative au contrle du pilotage des
units gnratrices de trsorerie, UGT) ncessitent des indicateurs pertinents.
2- Les insuffisances des mthodes IMA, RDCA et sbAMA
Les autres mthodes ne permettent pas non plus dassurer le pilotage des UGT pour satisfaire aux
exigences du pilier 2. La mthode RDCA (Risk Drivers and Controls Approach/ Scorecard), par
exemple prend en compte les facteurs de risque oprationnel dont les plus couramment cits sont:
le niveau de comptence/qualification du personnel,
lorganisation interne/transferts dinformation,
linfrastructure IT (ex, scurit des systmes),
les procdures de contrle des activits non autorises,
les mesures de protection contre des catastrophes et autres sinistres,
le respect des obligations lgales (ex, conformit, diffusion dinformations
et devoir fiduciaire).
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Ces facteurs sapparentent aux indicateurs de gestion du risque oprationnel,
mais il nen est rien :
Leur nombre est illimit (on a ainsi vu des entreprises travaillant avec cette
mthode prtendre grer jusqu 1500 indicateurs ) ;
Ces facteurs de la RDCA (Scorecard) donnent limpression que chaque incident
qui survient dans lentreprise est un indicateur de gestion :
- Ltude ralise en 2002 par le Comit de Ble a quantifi 47 000 vnements de
pertes inattendues enregistres au cours de lanne 2001 par 89 banques ayant
particip cet exercice.
Peut-on envisager le contrle du pilotage dune banque sur la base de 47 000 indicateurs ?
La RDCA (Scorecard) confond simplement les consquences et les causes ;
Il manque la RDCA (Scorecard) la vision structurelle ou synthtique, le
principe dadditivit ncessaire au contrle du pilotage ;
Par ailleurs, un indicateur na de valeur financire que si lon peut valuer leffet
du contrle ou du non contrle sur la marge sur cots variables (MCV) ;
En dehors du 1er (le niveau de comptence/qualification du personnel),
comment peut-on valuer leffet financier des autres sur la MCV et transfrer
leur contrle aux responsables oprationnels et surtout amener chaque
membre du personnel exercer son pouvoir de contrle sur ces indicateurs ?
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Par ailleurs lenjeu de la RDCA (Scorecard) est de dterminer la faon dont on peut extraire des
scnarios une information utile.
Par exemple :
quelle est la probabilit quune ou plusieurs de ces ressources ou facteurs de risque
fassent dfaut sur un intervalle de temps jug critique pour la banque ?
quel impact ngatif en rsulte ?
Ainsi, si la probabilit de dfaillance des facteurs de risque ou limpact sur le fonctionnement de
ltablissement est faible, le systme RDCA (Scorecard) peut conclure que celui-ci nest lvidence
expose aucun risque oprationnel vritable.
Une estimation qui peut aboutir la conclusion qu'un tablissement n'est expos aucun
risque oprationnel vritable est videmment fausse et dangereuse, car contraire au principe
AMA d'intgration des donnes externes (principe de benchmarking):
Les pertes subies par les tablissements bancaires au titre du risque oprationnel sont
gnralement values plus de 200 milliards deuros sur la priode 1980-2000.
Plus rcemment, lexercice de collecte de pertes ralis en 2002 par le groupe Risk
Managementdu Comit de Ble rvle que les 89 banques ayant particip cet exercice ont
connu sur le seul exercice 2001 plus de 47 000 vnements de pertes pour un montant cumul
de pertes oprationnelles slevant prs de 7,8 milliards deuros.
(The New Basel Accord , Avril 2003)
Pour lensemble des secteurs dactivit, les pertes inattendues (UL) reprsentent en moyenne
42,5% de la masse salariale selon les sources de lISEOR
(Etude ralise sur 30 ans sur 1000 entreprises dans 32 pays et sur 5 continents)
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VI- Extension et gnralisation de la MPAR (Mesure de la performance ajuste pour le risque)
1- La MPAR traditionnelle des gestionnaires des fonds propres
Le principe de gestion du risque est le capital ajust pour le risque (Risk Adjusted Return On Capital,
RAROC). Aussi habituellement dans les banques la mesure de la performance ajuste pour le risque
(MPAR) a pour objectif de maximiser la valeur pour lactionnaire. La MPAR permet de:
Dtecter les activits qui ont un avantage comptitif ;
Comparer les performances dactivits qui ont des risques diffrents afin de tenir compte non
seulement de la marge bnficiaire dgage par un gestionnaire mais aussi du risque quil fait
subir lentreprise ;
Calculer les capitaux propres ncessaires pour couvrir lensemble des risques (change, taux
march, prix, crdit ) pris par les gestionnaires ;
Dterminer la REMUNERATION VARIABLE du gestionnaire : un systme de rmunration
variable sur les MPAR est un moyen de faire prendre conscience au gestionnaire des
contraintes prudentielles et des risques de faillite (VaR) qui psent sur la banque.
Avec Ble 2 lajustement du capital pour le risque (RAROC) seffectue laide du concept de Value at
Risk (VaR) qui prend en compte le risque de march + le risque de contrepartie + le risque
oprationnel.
2- Lextension de la MPAR tous les secteurs dactivit
La transformation du risque de crdit en risque de CONTREPARTIE et lintroduction du RISQUE
OPERATIONNEL dans le capital minimum requis entranent ncessairement une extension de la
MPAR (Mesure de la Performance pour les Risque) tous les secteurs dactivit :
La conformit Ble 2 implique pour une banque de vrifier la sant financire d'une entreprise
avant de traiter avec elle, dassurer le suivi rgulier de la matrise du risque oprationnel, celui-ci
pouvant entraner le risque de crdit de contrepartie ;
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Dans la plupart des Etats les autorits bancaires ont comme la France recommand leur
contrepartie de lancer une rflexion pour amliorer sa notation bancaire en consultant son
expert comptable et son banquier, et en sappuyant si ncessaire sur une socit de conseil
externe sur les moyens mettre en oeuvre pour amliorer la perception que la banque se fait de
son risque (objectifs daffermissement de certains ratios de bilan, d'amlioration des documents
prospectifs transmis son partenaire financier...) FBF, Juin 2005.
Pour une Corporate ou une PME la gestion du risque oprationnel implique de renseigner ses
contreparties par un reporting leur fournissant les moyens dapprciation des fins de notation
interne ou de prise de dcision daffaires des dispositions quelle a prise pour aligner sa gestion
sur les nouvelles exigences, notamment pour
- assurer la matrise du risque de contrepartie ;
- matriser les pertes anticipes (EL) et non anticipes (UL) lies au risque oprationnel et
les inclure dans le calcul de lexigence en fonds propres pour le risque oprationnel.
3- Gnralisation de la MPAR lensemble du personnel (la MPAR des oprationnels)
Le risque oprationnel est le "risque de pertes provenant de processus internes inadquats ou
dfaillants, de personnes et systmes ou d'vnements externes". Cette dfinition recouvre les erreurs
humaines, les fraudes et malveillances, les dfaillances des systmes d'information, les problmes lis
la gestion du personnel, les litiges commerciaux, les accidents, incendies, etc
Le Comit de Ble II a dfini une classification en instituant sept catgories d'vnements de risqueoprationnel dont la gestion et la prvention relvent de la catgorie de buts que Sherif, (1954) classait
comme supra-ordonns, buts qui ne peuvent tre atteint par un seul groupe :
Fraude interne, Fraude externe, Pratiques en matire d'emploi et scurit sur le lieu de travail, Clients,
produits et pratiques commerciales, Dommages aux actifs corporels, Dysfonctionnement de l'activit et
des systmes, Excution, livraison et gestion des processus.
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Les recherches exprimentales en dynamique des organisations (socioconomie/dveloppement
organisationnel) ont montr que lorsque les buts sont supra-ordonns, la coopration inter-groupe finit
par diminuer les distances catgorielles (managers/excutants). La gouvernance dentreprise
(corporate governance) consiste dans ce cas crer une plus grande cohsion, renforcer les
relations inter-catgorielles par une stratgie de dosage de lautorit et de lentente et dinformatiser le
dispositif pour faciliter son fonctionnement.
Tout systme dinformation de MPAR gnralise (Pilier 2) doit aider lentreprise mettre en oeuvre
des buts attrayants pour les catgories professionnelles, buts ne pouvant tre atteints par les efforts
dun seul groupe.
La gestion du risque oprationnel dpend de la capacit de lERM de Comptabilit de gestion
articuler le pouvoir des gestionnaires (contrle de la performance) et le pouvoir des oprationnels, ie,
de lensemble du personnel (contrle du pilotage). Le systme Enterprise Risk Management (ERM) est
pour cela un systme de contrle interne trois niveaux (trois piliers) :
Contrle de la performance= constat posteriori si le rsultat a t atteint = Pilier 3;
Contrle du pilotage= plan dactions dont la matrise permet de se rapprocher au maximum du
rsultat final = Pilier 2.
Contrle de la stratgie = objectifs stratgiques (quantifications), prvisions, plans, budgets et
comptes pluriannuels, ajustements stratgiques chaque date de reporting = Pilier 1.
Cette exigence de Ble 2 conforte la position de la gestion du risque oprationnel dans processus
socio-conomique du direct costingou des cots variables lis aux indicateurs gnriques des cots
cachsou des pertes inattendues(UL).
4- Conformit de la gnralisation de la MPAR lutilisation des mesures internes
La gnralisation de la MPAR lensemble du personnel est de ce fait une contrainte rglementaire
lie lexigence dutilisation des systmes de mesure internes (use test).
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Ble 2 exige que lentreprise qui applique une mthode AMA doit dans sa communication
financire :
- Dcrire la manire dont elle a intgr le systme interne de mesure du risque oprationnel dans
son processus de gestion journalire des risques ;
- Confirmer que lutilisation du systme de mesure du risque oprationnel nest pas limite des
fins rglementaires ;
- Dcrire la manire dont le systme de mesure du risque oprationnel pourra voluer au fur et
mesure que crotront lexprience de lentreprise avec les techniques et les solutions de gestion
des risques ;
- Dcrire la manire dont le cadre labor pour le risque oprationnel soutient et amliore la
gestion du risque oprationnel au sein de ltablissement ;
- Dcrire la manire dont le systme de mesure des risques apporte des avantages pour la
gestion et le contrle du risque oprationnel.
5- Dynamique de la MPAR gnralise
La gnralisation de la MPAR tous les membres du personnel se fait avec ses CONTRAINTES de
Matrise des indicateurs gnriques du risque oprationnel en temps rel et ses AVANTAGES en
Rmunrations variables.
5-1/ Le schma de fonctionnement
Cette exigence entrane une modification du schma traditionnel de la MPAR :
Schma traditionnel de la MPAR =
Fonds propres disponibles
rendements attendus
planification stratgique
Allocation desfonds propres aux activits suivi de la consommation rentabilit ajuste des risques.
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Schma de la MPAR gnralise =
Actifs de support ERM disponibles Flux de trsorerie attendus (valeur dutilit de lactif de
support) distribution des objectifs dconomie de cots Allocation des fonds propres aux activits
suivi de la performance rentabilit ajuste la matrise des indicateursdu risque et la marge
sur cots variables (MCV).
5-2/ Le rglement comptable de Distribution despertes & profitsen MPAR gnralise
A- Fondement dans lexigence du Capital conomique
Le capital conomique est un montant de fonds propres (ou buffer ) permettant de compenser
lcart entre le revenu moyen attendu dune activit donne et un revenu exceptionnellement bas.
Le niveau de capital conomique et la dfinition des constituants tant fixs, la difficult essentielle que
rencontre le manager rside dans lestimation des risques et des pertes potentielles (EL + UL). En
matire du risque oprationnel et du risque de contrepartie, les pertes potentielles sont fonction de la
dynamique organisationnelle.
Lutilisation de lindicateur RoC (return on capital) a apport une premire valuation de larbitrage
rendement/risque par des units de production sans rsoudre le problme de fond :
RoC = profit /capital conomique.
Lintgration du RoC dans le RAROC (risk adjusted return on capital) implique la MPAR puisque le
RAROC est dfini pour une activit donne comme un Roc calcul sur la base dun profit ajust de la
perte moyenne (EL, expected loss ), associe la distribution de perte de lactivit considre.
B- Activation de la comptabilit dynamique
Le contrle du pilotage de la gestion du risque oprationnel implique une comptabilit dynamique. Le
Comit National de Comptabilit exige pour cela que Linformation comptable doit tre en ligne avec
linformation de gestion ( Performance reporting , CNC , 27 octobre 2004).
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Cette mthode comptable se base en particulier sur la sparation logique entre cots et rsultats
(benefits), qui permet de rendre compte de lactivit mise en oeuvre(going concern).
Lapproche de comptabilit dynamique amne distinguer deux reprsentations de MPAR:
Une MPAR financire (dont la capitalisation boursire serait une valuation fiable),
Une MPAR comptable, fonde sur lamlioration de la performance en temps rel
(la semaine, le mois, le trimestre, lanne).
La comptabilit dynamique tablit la correspondance entre cots et rsultat (Profit et pertes). Dans la
comptabilit statique (lancien modle), ces cots sont comptabiliss en charges dans la priode o ils
sont dpenss sans tenir compte des cots cachs ou des pertes inattendues. Le changement
quapporte la convergence de Ble et des normes IAS-IFRS/US GAAP, est de mesurer les cots
attendus (EL) et inattendus (UL), de les capitaliser les reprise de pertes de valeur autorises par les
IFRS et de les amortir pendant la dure utile prvue des ressources corrlatives.
Il en dcoule que :
La reprsentation comptable des avantages conomiques futurs ne doit plus se limiter au simple
rfrentiel de la valeur boursire ou marchande ;
La gouvernance dentreprise est concerne par les modalits permettant lentreprise dassurer
aux investisseurs une certaine rentabilit (equity interest) ;
Dans cette perspective le dispositif de pilotage doit tre capable de prendre en compte les
ressources caches de lentit, celles qui tmoignent de son potentiel conomique et financier,
notamment la VaR (EL + UL).
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C- Principes de Distribution des Pertes & Profits
De manire gnrale, les processus de Distribution despertes & profitsen MPAR gnralise:
1- doivent permettre lentreprise de mieux distinguer la part du rsultat dentreprise qui revient
aux actionnaires de la part quon peut considrer lie la dynamique conomique globale des
UGT (Units Gnratrices de Trsorerie) et qui peut tre distribue en temps rel pour soutenir
la motivation des ressources humaines, donc autrement que sous forme des dividendes. Par
exemple sous forme davantage du personnel, notamment les primes de matrise du risque
oprationnel (PMRO)
2- Sont fonction de la contribution possible de chaque poste de travail lconomie potentielle
devant gnrer les flux de trsorerie attendus de la rduction de la perte de valeur (VaR).
3- Les quipes ont des objectifs clairs de minima de cots - performances dfinis au niveau de
lERM des cots prvisionnels et de Prvention des risques : les diffrents acteurs de la chane
de valeur se voient crditer les cots prtablis qui seront compars leurs consommations
relles (au dbit de leur compte) quune fois le produit termin ou leur temps de travail achev.
Ceci constitue une incitation la gestion en juste temps, la disparition des stocks den
courset de produits/services semi-finis;
4- Le systme des primes (Rmunrations variables) mises en place pour la matrise du risque
oprationnel (sorties de trsorerie) rcompense dabord lquipe; puis lindividu pour sa
contribution au succs de lquipe ;
5- Lquipe dispose de toutes les informations pour agir, notamment, les cots unitaires matire, la
valeur conomique des heures de travail rcupres et le systme dvaluation des
performances ;
6- Aucun membre de lquipe nobtient de crdit pour quelque tche que ce soit, tant que lunit
travaille na pas quitt le poste ou le service et nest pas transforme en un produit fini prt la
vente ou en service fini ;
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7- Les temps rcuprs nont de valeur conomique que sils ont t investis la ralisation dun
autre travail facturable ;
8- Le systme dvaluation porte sur la totalit des indicateurs gnriques pondrs conformment
aux scnarios prdictifs et de prvention tablis par le diagnostic (Pilier 1);
9- Les nouvelles primes (Rmunrations variables) se substituent aux anciennes primes au fur et
mesure de leur mise en uvre ;
10- Ces primes ne remplacent pas celles faisant partie du salaire, moins quune rglementation le
dcide ainsi.
VII- Des erreurs viter aprs juin 2007
La prise en compte du risque oprationnel entrane ncessairement cette alternative au RAROC
rclame par les associations dinvestisseurs travers le concept de shareholder value (SVA): ce
concept part du constat que du point de vue de lactionnaire, ce nest pas tant le profit ralis qui
importe mais bien le rendement quobtient un actionnaire par son investissement. Il exclut des leves
de fonds supplmentaires intempestives ou priodiques pour dfaillances du contrle de pilotage, donc
sans GARANTIE CONTREPARTIE en terme dASSURANCE INTERNE.
Le pilier I de Ble 2 sapplique en exigences minimales en capital, la fois pour le risque de
contrepartie, le risque de march et le risque oprationnel.
Le calendrier de mise en uvre distingue deux grandes tapes:
les tablissements bancaires qui ont opt pour lapproche standard ou IRB-fondation devront les
adopter en 2007
les tablissements qui ont opt pour lapproche IRB-avance ou AMA devront ladopter en 2008.
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En application des rgles des Saines pratiques pour la gestion et la surveillance du risque
oprationnel (Comit de Ble, fvrier 2003) qui simposent tous les tablissements
indpendamment des options mthodologiques, le pilier II se dclenche :
Dune part lchance du 30 juin 2007 : les banques devraient mettre en uvre COFINREP.
COFINREP prend en compte les donnes ncessaires la mise en oeuvre du ratio de
solvabilit (COREP : common reporting Ble II) et des normes IFRS (FINREP : financial
reporting) et sil y a lieu US GAAP pour les entreprises qui interviennent sur le march
amricain ;
Dautre part lchance du 1er janvier 2008 pour lapproche AMA.
Il est davantage vident comme la tradition de la comptabilit de gestion la montr, que la gestion du
risque oprationnel induit une baisse de l'exigence en fonds propres plutt que l'inverse.
La gestion du risque oprationnel concerne directement les cots variables (Direct costing) ;
Contrairement la gestion du risque de march, la gestion du risque oprationnel ne repose pas sur la
distribution des fonds propres aux activits (cots fixes), mais sur le renforcement de ceux-ci par les
conomies de cots ou de la valeur dutilit budgte (value in use de lactif de support). Un "coussin"
de fonds propres peut tre impos en cas de dfaillance.
Ceci est improbable lorsque le dispositif rpond lexigence de calcul de la valeur recouvrable
de la VaR (une particularit IFRS) ou aux flux de trsorerie attendus (convergence IAS-IFRS/US
GAAP) ;
Ble 2 a pour cela recommand que les tablissements qui envisagent de mettre en place un
dispositif AMA bnficient, durant l'anne 2007, d'une rduction totale (100 %) de l'exigence
rglementaire pour le risque oprationnel.
Cette recommandation qui profite galement aux assurances et corporates nest pas un
chque en blanc .
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Pour les tablissements soumis la directive europenne CRD (Capital Requirements Directive),
cet avantage est accord :
A- Dune part pour appliquer le plan de mise en oeuvre recommand par Ble 2 :
- organisation de la mise en oeuvre de lapproche retenue (rpartition des responsabilits, etc) ;
- dveloppement des processus de gestion du risque oprationnel, notamment pour la collecte des
donnes ;
- dveloppement de la mthode de mesure ;
- implmentation ICT concernant la gestion du risque oprationnel et les objectifs de mesure ;
- acceptation interne formelle du systme de mesure du risque oprationnel ;
- formation et disponibilit des collaborateurs, y compris de la direction ;
- utilisation des systmes de mesure internes (use test et parallel run) ;
- argumentation de lordre suivi lors de la gnralisation de lutilisation de la mthode aux entits
juridiques et lignes dactivit.
B- Dautre part pour lautovaluation conduisant la validation du dispositif dassurance
interne, les assurances souscrites en externe pouvant couvrir au maximum que 20 % du risque
oprationnel.
En effet, pour pouvoir dclarer quil respecte largement toutes les exigences qualitatives et
quantitatives requises pour pouvoir utiliser une approche AMA pour la mesure du risque oprationnel,
ltablissement doit effectuer, sur la base notamment de la validation du modle et de lexamen opr
par laudit interne, une autovaluation complte et doit ajouter les informations suivantes dans son
dossier de demande :
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- Confirmation du fait quune autovaluation complte des exigences qualitatives et quantitatives
rglementaires a t opre ;
- Description du processus dautovaluation qui a t men au sein de ltablissement
(description de lapproche suivie, unit indpendante qui a procd lexamen avec laide ou
non de laudit dun consultant interne/externe, dispositions en matire de documentation interne,
) ;
- Aperu des exigences auxquelles ltablissement ne satisfait pas (en indiquant leur matrialit)
et aperu des dmarches qui seront entreprises (en indiquant le calendrier prvu) pour que
ltablissement respecte les exigences prvues ;
- Planning interne prvu pour rpter lexercice dautovaluation afin que ltablissement soit
assur de respecter les exigences de manire permanente ;
- Rsultats dune tude dimpact de lexigence en fonds propres pour le risque oprationnel
calcul selon lapproche AMA choisie ;
- Impact des assurances dans les calculs AMA ;
- dveloppement sil y a lieu de largumentation visant faire reconnatre ses pratiques
dassurance interne (risk management engendrant des conomies de cots et assurant la
prvention) comme une alternative valable la couverture par des fonds propres
rglementaires.
Conclusion
Il est vident que la MPAR lie la gestion du risque oprationnel et la gestion du risque de
contrepartie (anciennement appel risque de crdit) sont intrinsquement lies au dispositif ERM de
comptabilit de gestion.
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quon peut faire les budgets de lentreprise et assurer le contrle des prvisions budgtaires et
calculer la probabilit de dfaut des contreparties en se passant de la comptabilit de gestion ;
quon peut fixer des prix pour les prestations internes sans comptabilit de gestion ; ou
quon peut surveiller les cots des activits et latteinte des objectifs financiers sans comptabilit
de gestion.
0102'0102'0102'0102'
(Faut-il dvelopper en interne ou acheter votre systme d'information de gestion ?)
1- Les balises contraignantes des normes IFRS et US GAAP
Deux options sont offertes l'entreprise pour rsoudre ce problme:
- l'une, l'achat, est directement enregistre dans les actifs ; l'achat procure des avantages
conomiques certains;
- l'autre, le dveloppement des solutions internes accrot les charges de lentreprise et les
avantages conomiques sont incertains.
Les normes IFRS et US GAAP ont pour cela balis la prise de dcision de lentreprise (IAS 36
SFAS 142 & 144 / IAS 38 SFAS 2 & 86, SOP 98-1):
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a) Dabord par la notion de la valeur dutilit (value in use) :
La valeur dutilit est la valeur actualise des flux de trsorerie futurs susceptibles de dcouler dun
actif ou dune unit gnratrice dactifs (IAS-36, 6-c)
La valeur dutilit dun actif de support est dtermine par les flux de trsorerie attendus de lusage de
lactif jusqu sa dprciation. LIFRS autorise sa rvaluation ; lUS GAAP linterdit.
b) Ensuite par les conditions de comptabilisation des frais de dveloppement en actif (capitalisation):
Actif identifiable, faisabilit technique, intention d'achever l'immobilisation et de l'utiliser ou de la
vendre, probabilit d'avantages conomiques futurs, disponibilit de ressources,
c) Enfin par la comptabilisation des frais de recherche exclusivement en charges.
2- Les outils du march drivant de la gestion du risque de march
Les outils dclins partir des mthodes stochastiques de gestion du risque de march (mthodes
IMA, RDCA, sbAMA et LDA actuarielle) conduisent lentreprise dans limpasse en matire de gestion
du risque oprationnel et du risque de contrepartie :
Dune part elles nassurent ni larticulation du calcul de la VaR au calcul du potentiel recouvrable
comme lexige lIAS 36, ni au calcul et la planification des flux de trsorerie futurs (exigence
convergente des normes IFRS et US GAAP). Les dpenses dachat de ces logiciels dont la
valeur dutilit (Value in use) nest pas chiffrable doivent tre comptabilises en charges et non
pas en actifs.
Dautre part elles oublient que lentreprise nest pas soumise seulement une obligation de
quantification des pertes inattendues (UL), mais galement une obligation dintgration des
pertes quantifies dans la comptabilit de gestion habilite articuler le pilier 1 (Quantification)
au pilier 2 (Contrle du pilotage) et le pilier 2 au pilier 3 (Reporting).
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3- Leons tirer de lchec de SIEBEL, le N 1 mondial du CRM
Le problme de gestion du risque oprationnel et du risque de contrepartie est fort ancien. Si les
entreprises pouvaient raliser le systme dinformation en interne, donc satisfaire aux conditions de
dveloppement exiges, elles nauraient pas attendu les contraintes des normes IFRS-US GAAP ou
Ble 2-Solvency 2 pour le faire.
SIEBEL (Oracle) qui, sans doute le premier, sest rendu compte de cette carence et a compris que
loutil ncessaire devait driver de la technologie INTRANET na pu raliser quun systme de
messagerie interne facilitant la communication avec le personnel et nintgrant pas le PROBLEME de
comptabilisation des cots qui proccupe la gestion globale de lentreprise.
Do ce constat de Denis POMBRIANT concluant le dbat avec les experts de SIEBEL (Oracle) :
Ce qui manque nest pas latechnologie, mais la mthodologie. Jusqu ce que les processus
daffaires soient cerns, lERMrestera une solution la recherche dun problme
(Source : Garry Kranz, Contributor, 25 Mars 2004 SearchCRM.com)
Pour SIEBEL (Oracle) lERM ne signifiait pas Enterprise Risk Management mais Employee
Relationship Management :
Siebel ERM 7 communicates and reinforces the corporate agenda and provides employees with
unified access to the tools, resources, training, and critical information necessary to improve their
performance
( Siebel ERM 7 communique, renforce lagenda dentreprise et permet aux employs daccder aux
outils, aux ressources, la formation et linformation critique ncessaire pour amliorer leur
performance ). (cf. http://whitepapers.zdnet.co.uk)
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3- Le modle unique de lERM de comptabilit de gestion
LIASB et le FASB suivi de Ble 2 et Solvency 2 ont indiqu lorientation mthodologique :
Les avantages conomiques futurs rsultant dune immobilisation incorporelle peuvent inclure les
produits dcoulant de la vente de biens ou services, des conomies de cots ou dautres avantages
rsultant de lutilisation de lactif par lentit.
(IAS38, 17).
'(34(*'(34(*'(34(*'(34(*
'(.5'(.5'(.5'(.5////
System and method of costs saving procedure automation and
result optimisation in looping industrial environment
En franais : Systmes dautomatisation des procdures dconomies des cots et doptimisation des
performances dans les environnements industriels boucls
(United States Patent ApplicationSerial No. 996598/Nov 26, 2003/FR03 14097)
La diffrence entre RiskoSoft et SIEBEL (Oracle), est quen dehors de la technologie INTRANET,
(contenant accessible tous les informaticiens), RiskoSoft dispose en plus de lexpertise
pluridisciplinaire de comptabilit de gestion et de psychologie des organisations (une spcialit de la
psychologie sociale) que les experts de SIEBEL (Oracle) navaient pas pour modliser le contenu ou le
problme selon les termes de Denis POMBRIANT.
Le croisement de ces deux disciplines tant encore trs rare aujourdhui, toutes tentatives de
dveloppement de solutions internes de gestion du risque oprationnel et du risque de contrepartie
sont voues lchec.
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En effet, pour capitaliser les frais de dveloppement dune solution interne, lentreprise qui
sengage dans cette voie doit satisfaire aux conditions de Faisabilit technique et de
Disponibilit de ressources (notamment humaines) exiges par IFRS et US GAAP (IAS 38
SFAS 2 & 86, SOP 98-1).
A lvidence, une telle dcision aggrave plus les charges et les risques oprationnels de
lentreprise, (donc sa VaR), quelle ne les rduit.
'''''(%#!#(6"$'(%#!#(6"$'(%#!#(6"$'(%#!#(6"$----
5*((5*((5*((5*((
-784+889:;-784+889:;-784+889:;-784+889:;
LIAS 36 EXIGE dtablir votre budget et les prvisions que vous annoncez sur le march sur la base
de la moyenne pondre de la valeur recouvrable planifie sur la priode considre :
Quelle que soit lapproche quune entit adopte pour reflter les attentes concernant
des variations ventuelles du montant ou de lchancier de flux de trsorerie futurs,
le rsultat doit reflter la valeur actualise attendue des flux de trsorerie futurs,
cest--dire la moyenne pondre de tous les rsultats possibles
(IAS 36, 32)
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