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EL ‘CIRUJANO’ DE BANCÓLDEX Luis Fernando Castro, quien cuenta con una amplia experiencia en el sector privado, será el encargado de llevar a cabo el mayor cambio estratégico de este banco de desarrollo.TRANSCRIPT
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Exclusivo Dialogue: Can you find your Jackie Kennedy?
10 años
EL ‘CIRUJANO’DE BANCÓLDEX
Luis Fernando Castro, quien cuenta con una amplia experiencia en el sector
privado, será el encargado de llevar a cabo el mayor cambio estratégico de
este banco de desarrollo.
VENDEREN DIGITAL
EMPRENDEDORESPOR NATURALEZA
Se inicia una fase nueva para el gobierno de Juan Manuel Santos y varios analistas económicos han lla-mado la atención sobre las tareas pendientes para darle un impulso definitivo al sector empresarial colombiano.
Quizás el más urgente tiene que ver con impulsar la mentalidad innovadora y exportadora, pues los re-sultados de análisis como el de la Gran Encuesta Pyme de Anif evidencian la falta de acción en la búsqueda de nuevos mercados, tanto a nivel nacional como in-ternacional. Y en una reciente encuesta realizada por MisiónPyme entre 662 pequeñas y medianas empre-sas se confirmó que los empresarios se preocupan más
por desarrollar acciones internas como recortar gastos y ca-pacitar personal que por crear nuevos productos o abordar otros mercados.
El saliente ministro de Comercio, Industria y Turismo, Santiago Rojas, a su turno reconoció que era el momento de darle prioridad a la industria y al turismo porque en mate-ria de oportunidades comerciales la tarea ya se había hecho y contamos con una abundante batería de acuerdos con di-versos países. Por eso este segundo tiempo es el definitivo para sacarles provecho.
Adriana Macías V.Directora@AdrianaMpymes
Agosto 2014 • Año 10 No. 77Una publicación de
MEDIA SOLUTIONS S.A.S.
DIRECTORAAdriana Macías Villamarín
CONSEJO EDITORIALNatalia Jiménez, Jorge Hernán Gómez
y Marco Fidel Suárez
EDITOR GENERALSandra Martínez
REDACTORESViviana Patricia Sánchez
[email protected] Enrique Castro
[email protected] SolarteRocío Celemín
DISEÑO GRÁFICOXimena Vargas Rusce
DEPARTAMENTO DE INVESTIGACIONESWendy Xiomara Uribe
DIRECTORA DE CUENTAAngélica María Sierra
GERENTE COMERCIALFernando Valderrama
COORDINADOR DE OPERACIONES COMERCIALESFredy García
COORDINADORA DE PRODUCCIÓN Y PROYECTOS
Viviana [email protected]
DIRECTORA ADMINISTRATIVAMartha Lucía Álvarez
ASISTENTE ADMINISTRATIVOGermán González
IMPRESIÓNCarvajal Soluciones de Comunicación S.A.S.
MISIÓNPYME ES UNA MARCA DE
MEDIA SOLUTIONS S. A. S.Calle 127B # 49-25
PBX: 57(1) 795 3140 / CEL 311 812 9453Bogotá, Colombia
Aprovechar el segundo tiempo
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Editorial
8. NEGOCIOSEMPRENDEDORES NATURALESOrgánicos San Francisco es una empresa que nació hace dos años de un proyecto universitario liderado por los jóvenes Lauro Ortega y Carolina Bueno que busca crear una alter-nativa de alimentos cien por ciento orgánicos.
12. ENTREVISTAVOLVER AL FUTUROFrancisco Abad es experto en la promoción de procesos de innovación en grandes compañías. Coordinó el libro Dentro de 15 años, en el que 28 autores expresan su visión sobre los retos que plantea el progreso.
20. COMERCIO EXTERIORLA APUESTA VERDE, MADURAEl mercado de exportaciones de aguacate es naciente y pro-metedor. El destino principal es Europa y hay optimismo por la apertura del mercado de Estados Unidos. La varie-dad Hass se abre paso en la diversificación del portafolio exportador del país.
24. GESTIÓNVOCACIÓN, PROFESIÓN, SENTIDOConozca una herramienta de exploración para el alto desempeño y la realización personal que sirve para recupe-rar el sentido de nuestra vida profesional.
26. COMERCIO EXTERIORLA ERA SHANGHAIConsultores de negocios llegaron a la nueva zona de libre co-mercio de la ciudad más poblada de China para asesorar a empresas interesadas en contactar a ese país con el mundo.
28. GESTIÓN HUMANAEL MODELO DE UNILEVEREsta multinacional utiliza Agile Working, un modelo de fle-xibilidad laboral que aumenta el engagement y la producti-vidad basado en tres pilares: trabajo colaborativo, tecnolo-gía y gestión de la cultura organizacional.
36. FINANZASLA GESTIÓN DEL DINERODoce consejos clave para que un gerente pyme desarrolle una eficiente y efectiva gestión financiera.
Luis Fernando Castro, quien cuenta con una amplia experiencia en el sector privado, será el encargado de llevar a cabo el mayor cambio estratégico de este banco de desarrollo.
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Exclusivo Dialogue: Can you find your Jackie Kennedy?
10 años
EL ‘CIRUJANO’DE BANCÓLDEXLuis Fernando Castro, quien cuenta
con una amplia experiencia en el sector
privado, será el encargado de llevar a
cabo el mayor cambio estratégico de
este banco de desarrollo.
VENDEREN DIGITAL
EMPRENDEDORESPOR NATURALEZA
Contenido
2 Agosto 2014
ACCIÓN DIGITALLas pymes son las que tienen mayores oportunidades para impactar sus negocios a través de la tecnología y las herra-mientas digitales actuales. Conozca tres estrategias para cap-tar clientes potenciales en el mundo digital.
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42. EMPRESASAPOYO PARA CRECERCDEL y Zasca son centros de apoyo, promovidos por el go-bierno distrital, que buscan fortalecer a empren dedores y ca-denas productivas de las localidades.
46. FINANZASDERECHOS FIDUCIARIOS, DEMOCRATIZACIÓN DE LA INVERSIÓNLa financiación colectiva de proyectos de finca raíz está en boga. Estas son las claves para entender cómo funciona este modelo y qué iniciativas lideran la oferta en diferentes áreas.
48. GESTIÓNDE LA MANO CON LOS TENDEROSFundes desarrolló un proyecto en varios países de América Latina para trabajar con las tiendas de barrio con el objeti-vo de mejorar su competitividad.
58. OPINIÓN¿Y POR QUÉ UNA SAS?La Sociedad por Acciones Simplificadas es una modalidad que tiene beneficios tributarios y que permite que el empren-dedor simplifique sus trámites.
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52DIALOGUECAN YOU FIND YOUR JACKIE KENNEDY?Status is a perception held by customers, suppliers and competitors that a company is respected and influen-tial. Henrich Greve, Andrew Shipilov and Tim Rowley examine the importance of gaining status by building alliances and partnerships.
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Bogotá será la sede de los diálogos de alto nivel “Implementación Decisiones Río+20 y Promoción de Ciudades, Transporte y Turismo Sostenible”, derivados de la Conferencia Río+20 2012. Más de 500 participantes nacionales e internacionales, inclu-yendo expertos de Naciones Unidas y de los sectores público
y privado, se reunirán para compartir experiencias y objetivos en común en torno a la sostenibilidad, el desarrollo de asen-tamientos humanos, el uso eficiente de recursos, transporte y movilidad y turismo sostenible. La conferencia se realizará en la Plaza de los Artesanos de Bogotá del 10 al 12 de agosto.
A pensaren desarrollo sostenible
Vitrina automotrizDesde hace 18 años Cenfer, el Centro de Eventos y Convenciones de Bucaramanga, creó el Motorshow con el objetivo de brindar la mejor oferta de automóviles de diferentes gamas al público santandereano. Para lograrlo, reunió a las marcas de carros nuevos y compradores que han posicionado a esta iniciativa como la vitrina automo-triz más importante del oriente colombiano. Del 15 al 19 de agosto se realizará una nueva edición de este evento al que se unirán 35 marcas de automóviles, 18 concesiona-rios y ocho financieras que brindarán ofertas con los me-jores beneficios del mercado. La entrada estará abierta al público y tendrá un costo de $9.000.
Encuentro de expertos en el sector financieroEl 14 y 15 de agosto, en el Hotel Las Américas de Cartagena, se realizará la sexta versión de la LiSim Score Conference. Este evento convoca a directivos de empresas de distintos países de Latinoamérica y de sectores como riesgo, cobranza, mercadeo, procesos del sector financie-ro, microfinanciero, telecomunicaciones, servicios públi-cos, retail y real. La agenda académica estará a cargo de conferencistas internacionales como Masaaki Imai, gurú del Kaizen (mejoramiento continuo); Medini R. Singh, gurú en la división de riesgos y operaciones, y Eugenio Palomero, experto en marketing financiero y de servicios.
Apoyo a los emprendedores colombianosCompre Colombiano realizará una rueda de negocios en Neiva el 14 de agosto con el fin de establecer un puente entre las micro, pequeñas y medianas empresas de los sec-tores de agroindustria, confección-textil, hotelería-turismo y servicios y compradores de grandes empresas interesa-dos en generar oportunidades de negocio. En el encuen-tro pueden participar mipymes constituidas legalmente y que estén registradas ante la Cámara de Comercio. Para consultar otros requisitos de participación y el procedi-miento para inscribirse como vendedoras, las mipymes de-ben consultar la página www.yocomprocolombiano.com
Farmacosmética llega a CaliEn el Centro de Eventos Valle del Pacífico, del 14 al 16 de agosto, se llevará a cabo el IX Congreso Colombiano de Ciencias Farmacéuticas y el XIII Simposio Colombiano de Ciencia Cosmética. Los participantes en esta vitrina podrán conocer los avances tecnológicos y científicos de los actores asociados a esta cadena y estrechar los lazos comerciales con los proveedores. Así mismo, podrán asis-tir a las conferencias de expertos nacionales e internacio-nales que abordarán temas como biotecnología, innova-ción y química. Algunas de estas conferencias se podrán ver en línea, desde cualquier lugar del mundo a través de www.farmacosmetica2014.com.
Agenda
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Julio - AgostoSEPTIEMBRE
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Septiembre - OctubreNOVIEMBRE
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Noviembre - DiciembreENERO 2015
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Los responsables del Impuesto Nacional al Consumo, que trata el artículo 512-1 y siguientes del Estatuto Tributario, deberán presentar y pagar la
declaración del impuesto nacional al consumo de manera bimestral utilizando el formulario prescrito por la DIAN.
Los vencimientos, de acuerdo con el último dígito del NIT del responsable, que conste en el Certificado del Registro Único Tributario RUT, sin tener en
cuenta el dígito de verificación, serán los siguientes:
Declaración y pago bimestraldel impuesto nacional al consumo
Calendario tributario
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Av Office365 Pymes 21x27.5.pdf 1 7/28/14 10:50 AM
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Orgánicos San Francisco es una empresa que nació hace dos años de un proyecto universitario liderado por los jóvenes Lauro Ortega y Carolina Bueno que busca crear una alternativa de alimentos cien por ciento orgánicos.Por: Luis Enrique Castro
Emprendedoresnaturales
Negocios
8 Agosto 2014
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La idea de esta empresa nació gra-cias a que doña Vilma Gómez, mamá de Carolina Bueno, se interesó por una fruta que no es muy conocida, pero que se cultiva en la zona andina del país: el yacón. Desde ese momento los dos jó-venes vieron una oportunidad en el mer-cado orgánico.
Carolina y su novio, Lauro, se pusie-ron en la tarea de investigar cuáles eran las propiedades del yacón y cuál podría ser su público objetivo si creaban algún producto. En la investigación se dieron cuenta de que esta fruta contiene altas cantidades de fructosa que ayudan a con-trolar el nivel de azúcar y que tiene cua-lidades probióticas, que mejoran la flo-ra intestinal y los problemas del colon. También hallaron que en Colombia la diabetes se encuentra dentro de las diez primeras causas de muerte. Después de analizar este panorama, los dos jóvenes tomaron la decisión de fabricar té, mer-melada y miel de yacón, como una al-ternativa saludable para los diabéticos.
Un paso másPosteriormente, planearon construir una huerta biodinámica en donde todo se aprovecha y cada parte del cultivo cum-ple una función. “Nosotros utilizamos una técnica llamada alelopatía que con-siste en sembrar plantas que se den be-neficio mutuo, pues esto sirve para com-batir las enfermedades y plagas”, afirma Carolina. “El cultivo orgánico es de pre-vención, no de control, pues atacar una enfermedad cuesta mucho, prevenirla es más fácil”, explica Lauro.
De esta forma sus cultivos no son lineales sino que van en círculos facili-tando la interacción de las plantas, ve-getales y frutas. Otra de las claves que utilizan para la producción es la rota-ción de cultivos, lo que permite a la tie-rra aprovechar los nutrientes que dejó la planta anterior.
La siguiente etapa fue aprender el procesamiento de la hoja de yacón para
convertirla en té. Esta experiencia fue de una gran importancia para Lauro y Carolina, ya que la hoja es muy sensi-ble a los cambios climáticos y a la ma-nipulación que se le dé. “Desde la pri-mera recolección nosotros nos hemos encargado de todo, madrugamos con costales, recogemos las hojas, las co-locamos a secar y las llevamos al la-boratorio para que las deshidraten”, dice Lauro.
Durante los nueve meses que demo-ra la cosecha de la fruta, se puede lle-gar a hacer recolección cada tres me-ses. Después se alistan las hojas para que sean deshidratadas y convertidas en té. “Para tener un kilo de hoja des-
hidratada se necesitan diez kilos de ho-jas normales, pues el 90% del yacón es agua. Lo mínimo que recogemos para que sea eficiente en el tema de costos son 500 kilos de hoja”, afirman los em-prendedores.
Aunque cuentan con siete emplea-dos que se encargan de mantener los cultivos, tercerizaron algunos procesos como el de maquilar el té, la deshidra-tación de las hojas y el empaque final, y esto les ha ayudado a ser más eficientes.
Aun así, han sentido la dureza de entrar en el mercado del té, porque la competencia por costos de venta y por diseño ha sido complicada, ya que para el tema del yacón se tiene una oferta muy alta, pero una demanda muy baja. “Es difícil porque cuando voy a nego-ciar me muestran otras marcas de té que tienen propiedades similares a lo que ofrezco y que las venden a la mitad de precio. Aparte de esto el yacón es muy caro con respecto a otras frutas, pues un kilo de hoja puede costar $30.000”, afirma Ortega.
“Al principio creíamos que todo era fá-cil, que la gente nos iba a comprar todo, pero con el tiempo nos dimos cuenta de que entrar al mercado de alimentos es complicado”, asegura Carolina.
Ante estas circunstancias tuvieron que ajustar sus costos. Actualmente, cada caja de té de yacón se vende al consumidor final entre los $15.000 y $16.000. De esta manera se han logra-do posicionar en Bogotá, Bucaramanga y Santa Marta y aunque por el momen-to la codificación en grandes superfi-cies no está en sus planes, si desean lle-gar a ese punto. “El plan a largo plazo es establecer una cadena de distribu-ción contratando a un vendedor que
nos ayude a cubrir más mercado”, re-conoce Ortega.
El futuroLos dos estudiantes de sexto semestre de Economía de la Universidad de los Andes se preparan para recibir la acre-ditación de sus dos centros de produc-ción, uno ubicado en Tenjo y el otro en San Francisco, por parte de la compa-ñía CERES que se encarga de certifi-car la agricultura orgánica, el procesa-do de alimentos ecológicos y las buenas prácticas agrícolas. “Queremos lograr esta certificación, que no es fácil de ob-tener porque en Colombia los produc-tos libres de químicos son muy difíci-les de conseguir”, recalca Carolina. Y de esta manera, esperan consolidar en Colombia una marca sostenible con pro-ductos orgánicos para luego comercia-lizarlos en Estados Unidos, por el gran número de diabéticos que existen en ese país, y en Perú, porque el yacón es un alimento de uso muy frecuente en-tre sus habitantes.
“Para tener un kilo de hoja deshidratadase necesitan diez kilos de hojas normales, pues el 90%
del yacón es agua”.
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Me preguntan frecuentemente por qué Colombia no es un país emprende-dor exitoso, cuando la gente tiene espí-ritu innovador y el gobierno habla so-bre estrategias para serlo. Mi respuesta a esta pregunta es que para que en el país haya innovadores que triunfen y empresas que compitan a nivel mun-dial se tienen que dar cambios radica-les a nivel cultural, político y de políti-ca económica-bancaria.
La cultura nacional tiene que cam-biar en tres sentidos. Primero, tiene que haber un giro radical desde el ho-gar. Los colombianos desde pequeños somos institucionalizados a pensar que para ser exitoso es necesario ir a la uni-versidad y trabajar en una multinacio-nal por lo cual desde las casas la idea de ser emprendedor no es fomentada. Esta definición es problemática: diría
que desde pequeños se nos ha fomen-tado una visión errónea de lo que es ser exitoso. Para serlo no se tiene que ir a la universidad ni trabajar en una mul-tinacional. Esto lo demuestran algu-nos de los emprendedores más recono-cidos del mundo como Sir Alan Sugar, Sir Richard Branson y Bill Gates. Steve Jobs, el fundador de Apple, en su discurso en la Universidad de Stanford, dice que el sueño de su mamá era que él asistiera a la universidad, pero cuando llegó no le gustó, y sin ir a ese recinto creó una de las compañías más grandes del mundo. Segundo, se tiene que enten-der la diferencia entre emprendimiento y ser independiente. Emprendimiento no es abrir un bar. Esa palabra no tiene una definición única, pero incluye más que la apertura de un negocio y exi-ge factores como innovación, creación
de trabajo e impacto social. Tercero, el emprendimiento tiene que planearse y verse como una inversión a largo plazo y dejar atrás la visión de volverse rico a corto plazo.
La política colombiana hacia el em-prendimiento tiene que transformar-se en “seguidora” y no “prescriptiva”. Aunque ha cambiado positivamente y contamos con la Ley 1014/2006 para fomentar la cultura al emprendimiento, la realidad es que hasta ahora estamos empezando a crear un conocimiento in-terno sobre este pero aún falta un cam-bio estratégico fundamental.
Lo mejor para crear una cultura exi-tosa de emprendimiento y fomentarlo en el país es compartir las experiencias de los colombianos que lo han logrado. El gobierno puede usar a estas perso-nas como mentores y capacitadores de
Peter Drucker dijo que “allí donde hay una empresa de éxito alguien tomó alguna vez una decisión valiente”. El emprendimiento en Colombia depende de que el gobierno, los bancos y los colombianos en sus hogares tomen una decisión valiente y cambien radicalmente la perspectiva sobre este concepto.Por: Felipe Alviar-Baquero**Este artículo fue publicado en Plataforma y MisiónPyme tiene los derechos para reproducirlo en su totalidad.
El emprendimientoempieza por casa
Líderes
10 Agosto 2014
las nuevas generaciones. Países como Israel, que crean constantemente empresas que ge-neran más de un billón de dólares anuales, han demostrado que una política que sigue al emprendedor es mucho más efectiva a cor-to y largo plazo.
Los emprendedores siempre se han queja-do de que cuando los bancos los quieren ayu-dar ya no los necesitan. Para que el empren-dimiento en Colombia pueda maximizar su potencial, los innovadores tienen que tener ac-ceso a créditos flexibles y a tasas de intereses bajas. Por esta razón, la política económica-bancaria del país necesita cambiar su estra-tegia “proteccionista conservadora” y darle al emprendedor acceso financiero competiti-vo a corto y largo plazo. El banco central y los bancos privados tienen que impulsar los créditos a los emprendedores no solamente en ciclos económicos positivos, sino también en ciclos económicos negativos.
Zoltan Acs & Catherine Armington, dos académicos que han estudiado este panora-ma, explican que en las últimas décadas ha ocurrido una transformación básica en la economía mundial, que ha pasado desde el capitalismo administrativo al capitalismo emprendedor donde la noción de emprendi-miento ocupa un lugar central como motor del desarrollo económico. Si Colombia quie-re tener una ventaja competitiva y una crea-ción de empleo constante, el país tiene el reto de hacer cambios radicales a nivel cultural, político y de política económica-bancaria.
La palabra emprendimientono tiene una definición única, pero
incluye más que la apertura de un negocio y exige factores como
innovación, creación de trabajo e impacto social.
*Graduado en Leyes y Administración de Negocios, cum laude de la Universidad de Kent, Master en Derecho Civil cum laude de la Universidad de Oxford.
*Plataforma es un blog colaborativo, un espacio generado para publicar, expresar y debatir ideas, opiniones, investigaciones y propuestas que, al irse refinando y consolidando, permitan generar proyectos que transformen positivamente a Colombia. http://plataformacol.com/
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Francisco Abad es experto en la promoción de procesos de innovación en grandes compañías. Coordinó el libro Dentro de 15 años, en el que 28
autores expresan su visión sobre los retos que plantea el progreso.
Volveral futuro
En un mundo lleno de pronósti-cos pesimistas que no se han cumplido, el asesor estratégico Francisco Abad y los autores convocados para participar en su libro se atreven a aventurar el fu-turo desde una perspectiva optimista. Los expertos exploran escenarios posi-bles desde las ópticas de la sociedad, la tecnología, la economía, la empresa y las personas para dar claves sobre cómo seguirle el paso a la evolución del pa-norama laboral que gira en torno al re-curso humano.
¿Cómo anticiparse al futuro a nivel empresarial sin caer en el ilusionismo? Proponiendo una combinación que ilu-sione de reflexiones y soluciones a la medida de cada empresa, de forma que vean que el futuro también es cosa suya y que pueden empezar a evolucionar desde ahora porque no hay tiempo que perder.
Mantenerse a la vanguardia en un mundo que se mueve rápidamente es un reto. ¿Cuáles son las claves para lograrlo?Hay grandes tendencias que todos co-nocemos. Yo intento elegir las más cer-canas al mundo de las empresas con las que trabajo, estar al día de su evolución
y relacionarlas entre sí y con ámbitos aparentemente inconexos. Por ejemplo la gestión de la edad de los públicos de la empresa, la comunicación hiperme-dia, la innovación que generan los em-prendedores, las alianzas colaborativas o la eficiencia en costos son cinco gran-des tendencias; es más fácil ser eficiente en costos si se tienen en cuenta las de-más. Hay grandes oportunidades al re-lacionar el mundo de los emprendedo-res B2B con los directivos de compras de las empresas, ya que los procedi-mientos empresariales de compras exi-gen una experiencia previa que es in-compatible por definición con alguien que empieza, imposibilitando el acce-so de la empresa a la innovación en sus etapas iniciales. Relacionar ambas co-munidades genera oportunidades ini-maginables.
¿Cuáles son las transformaciones sociales derivadas del cambio tecnológico y sus implicaciones en la evolución de una compañía?Una forma fácil y universal de empe-zar es la comunicación hipermedia. Las empresas no son conscientes todavía de que las personas accedemos más a la web a través de dispositivos móviles que
desde el PC, ni de que en 2014 el 60% del contenido de internet es en formato video. Siguen usando webs y presenta-ciones corporativas o comunicaciones con clientes y empleados llenas de tex-to, cuando el efecto se dispararía usan-do formatos audiovisuales multidispo-sitivo que se pudieran compartir en las redes sociales.
Entrevista
12 Agosto 2014
La gestión del conocimiento ha cambiado con el acceso a los contenidos gratuitos. ¿Cómo pueden aprovechar las empresas esta tendencia?No hay fórmulas universales. Quizá algunas ideas de partida sobre las cuales construir solu-ciones a la medida de cada caso son las de explorar la comunica-ción hipermedia o la tendencia ha-cia contenidos vivos, compartidos e interrelacionados sobre los que se crean comunidades en las que conviven servicios gratuitos con otros pagos.
¿Qué características debe tener el empleado del futuro?No se puede generalizar. En el ám-bito del conocimiento, quizá no ha-brá carreras tan largas ni tan rígi-das como las que ahora conocemos. Tenderemos a que haya más em-presarios de sí mismos, prestando servicios de alto valor añadido a grandes corporaciones en las que predominarán plantillas no mayo-res de cierta edad. Pero todos acaba-remos trabajando como empresarios propios no solo durante ciertas fases de nuestra vida sino, sobre todo, al fi-nal. Todo ello en torno a un concepto de trabajo que no será el de ahora por-que no será tan intensivo en tiempo ni estará solo relacionado con el dinero que se recibe como contraprestación.
¿Qué es la colaboración, cómo se fomenta y por qué resulta beneficiosa para las empresas?
Son dos caras de una misma moneda. La colaboración es más rica si son ricas las individualidades. Hay herramientas tecnológicas que sirven para enrique-cernos personalmente, pero también para compartir y colaborar en todas las facetas de la vida, porque somos seres sociales por naturaleza. Además, la tecnología no sustituye a las relacio-nes personales sino que las complemen-ta. Es indudable que el trato personal
con un buen profesor o entre los miembros de un equipo de alum-nos es insustituible por la elec-trónica. Pero también lo es que tener la oportunidad de una for-mación online en cualquier par-te y momento del mundo gra-cias a la tecnología también es muy valiosa, sobre todo si se al-terna con sesiones presenciales.
¿Qué estrategias se pueden plantear para fortalecer el área de responsabilidad social corporativa? La básica es asumir lo hecho hasta ahora gracias a métodos, procedimientos y estándares, pero romper radicalmente con todo eso en busca de una inno-vación que deja de serlo cuan-do alguien se plantea estanda-rizarla. El futuro bienestar de la sociedad con el que se re-laciona a la RSC se alcanza
creándolo imaginativamente, no cum-pliendo pautas de mínimos. Es un arte, no una ciencia.
¿Cuál es el caso de éxito de una empresa que haya asesorado que más recuerda y qué logros se obtuvieron?Hay numerosos casos, pero son abiertos y en crecimiento exponencial porque el futuro no se alcanza nunca. Depende de lo que cada uno haga o deje de ha-cer en cada momento. Es decir, todo lo anterior será de una manera o de otra dependiendo de si somos más o me-nos activos en construirlo, de si escri-bimos nuestra vida o nos limitamos a leer lo que otros escriben en los perió-dicos porque les hemos cedido ese es-pacio. Me parece apasionante, ¿no?
• Querompanconloquesiemprehabíanconsideradoirrompibleeintentenrelacionarmundos aparentemente inconexos, así como personas absolutamente diferentes.
• Quesuperenmoldes.Esdivertidoycreativo.• Queesténaldíaconlasmegatendenciasquemásafectanacadacaso,anivelempre-
sarial y también personal.
A los empresarios les diría...
Hay herramientas tecnológicas que sirvenpara enriquecernos personalmente, pero también para colaborar porque somos seres sociales por naturaleza.
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Portada
14 Agosto 2014
Con una larga experiencia en el sector privado, Luis Fernando Castro entendió rápidamente las necesidades de los empresarios colombianos en materia de financiación, formación y promoción. Después de cuatro años promulgando su misión de ser un Banco de Desarrollo, Bancóldex se prepara para el mayor cambio estratégico de su historia.Por: Adriana Macías
El ‘cirujano’de Bancóldex
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En menos de cuatro meses Bancóldex presentará una ambicio-sa estrategia corporativa que promete cambiar definitivamente el enfoque de apoyo empresarial con el cual ha veni-do trabajando la entidad en los últimos años, especialmente en el segmento de micro, pequeña y mediana empresa.
Aunque se guarda reserva con res-pecto a esos lineamientos, se anticipa que el mayor paso se dará en trabajar directamente con los empresarios des-de los programas de apoyo crediticio hasta los relacionados con innovación, mejoramiento productivo y mentalidad emprendedora.
Cuidándose de no dar demasiadas puntadas al respecto, el presidente de Bancóldex, Luis Fernando Castro, res-pondió las inquietudes de MisiónPyme con respecto a lo ejecutado hasta la fe-cha y los objetivos macro de corto y mediano plazo que se ha planteado la entidad.
MisiónPyme: ¿En qué aspectos avanzó Bancóldex, en los últimos dos años, en su cometido de ser un Banco de Desarrollo?Luis Fernando Castro: Avanzamos en la creación de los programas especia-les iNNpulsa Colombia e iNNpulsa Mipyme, que buscan jalonar la inno-vación y el emprendimiento en las em-presas y cuyos resultados ya se están viendo en términos de apoyo directo y han creado una nueva agenda de inno-vación para el país. También, asumi-mos la administración del Programa de Transformación Productiva. Estas herramientas, bajo la sombrilla de Bancóldex, ofrecen a los empresarios instrumentos complementarios al cré-dito. Son la fuerza de trabajo de “pri-mer piso” del banco, lo cual evidencia lo que puede hacer un banco de desarrollo.
MP: ¿Cuántas empresas se beneficiaron a nivel nacional de los
diferentes programas que tiene la entidad? (Crédito de redescuento, programas de capacitación, Fondo iNNpulsa Colombia y Fondo iNNpulsa Mipyme?LFC: En los últimos cuatro años, más de 525.000 empresas recibieron $15 bi-llones en créditos de Bancóldex, en 985 municipios del país y 38.700 empresa-rios asistieron a programas de capaci-tación y formación. Desde su creación en 2012, iNNpulsa Colombia y Mipyme han movilizado recursos por alrede-dor de $320.000 millones a cerca de 35.000 beneficiarios entre organizacio-nes y empresas.
MP: Como empresario que ha sido, ¿qué balance hace usted del nivel de preparación de las empresas colombianas para competir en un entorno más agresivo?LFC: En el entorno económico actual, más amplio y competitivo, las firmas colombianas han demostrado su capaci-dad y talante para aprovechar las nuevas oportunidades que les ofrece la crecien-te demanda interna y los mercados glo-bales. Sin embargo, es importante que las mismas firmas replanteen sus mo-delos de negocio, no obstante los bue-nos resultados que tengan. Solo aque-llas que confronten sus más arraigadas creencias, hagan escogencias y tomen decisiones arriesgadas para focalizar-se, serán exitosas en el futuro.
MP: ¿Cuáles son las lecciones más importantes que se han aprendido en estos cuatro años de operación de Bancóldex en su etapa como Banco de Desarrollo?LFC: Han sido varias. Primero, que el crédito no es la única forma de apoyar a los empresarios y que estos necesi-tan otras formas de acompañamien-to más expeditas y audaces como las que ofrecen los programas especiales del Banco; aprendimos que era posible
cambiar el “chip” y el discurso del sec-tor productivo para poner en la agen-da el emprendimiento y la innovación. Segundo, que respondimos de manera efectiva a las distintas coyunturas que tenían impacto directo en las empre-sas, como la desaceleración de la in-dustria, la ola invernal, los altibajos comerciales con Venezuela, etc. Para todos ellos creamos programas de fi-nanciación en condiciones preferen-ciales y estos fueron demandados de manera exitosa. Le doy un ejemplo re-ciente: los $1.3 billones que recibió la industria para el PIPE. También enten-dimos que los éxitos del Banco en es-tos 22 años no son garantía de los lo-gros del futuro y que nos tenemos que reinventar. Por eso estamos diseñan-do una nueva estrategia corporativa de largo aliento.
MP: El Consejo Privado de Competitividad realiza cada año su informe de competitividad regional y se encuentra uno con unos niveles muy disparejos entre las regiones. ¿Cómo puede Bancóldex contribuir a que se haga la tarea en las diferentes regiones del país?LFC: Precisamente lo que busca este nuevo mapa de navegación de la enti-dad es entender al empresario desde su contexto, su región. Las necesidades de una pequeña empresa en Santander no son las mismas de una micro en Cundinamarca, ni mucho menos las de una grande en el Valle del Cauca. A lo que le apuntamos es a esa diferencia-ción, a configurar el Banco desde la demanda, con respuestas efectivas de acuerdo a los escenarios en los que se mueva la actividad empresarial en las regiones. También vamos a actuar alre-dedor de los clusters, ya que estos real-mente determinan la concentración de los esfuerzos que se deben hacer, de acuerdo con la vocación y potenciali-dad de la región.
Portada
16 Agosto 2014
MP: Si se establecieran prioridades en la tarea de Bancóldex, a corto y mediano plazo, ¿cuáles serían esas cinco prioridades para Luis Fernando Castro?LFC: Se las resumo en tres para que sean realmente prioridades: primero, a corto plazo, sacar adelante una nue-va estrategia corporativa potente, con unas escogencias y focos claros, que materialicen mejores acciones en bene-ficio de los empresarios. Segundo, for-talecer las sinergias entre Bancóldex
y sus programas especiales (iNNpul-sa Colombia, iNNpulsa Mipyme, PTP y Banca de las Oportunidades) a través de los cuales el empresario puede con-tar con distintos instrumentos especia-lizados, de acuerdo con sus necesida-des. Y tercero, más a mediano plazo, convertir a Bancóldex en un actor im-portante en la formulación de política pública empresarial. Bancóldex tendrá que medirse no por las cifras de crédi-tos que desembolse, sino por las políti-
cas que ayude a formular y por el im-pacto que éstas tengan.
MP: ¿Qué papel van a desempeñar en los próximos cuatro años iNNpulsa Mipyme e iNNpulsa Colombia?LFC: Colombia ya se embarcó en la agenda de la innovación y el empren-dimiento gracias a los esfuerzos de es-tos programas, en conjunto con otros que conforman el sistema a nivel na-cional y regional. Cada vez son más los
“Es importante que las mismas firmas replanteensus modelos de negocio, no obstante los buenos resultados que tengan. Solo aquellas
que confronten sus más arraigadas creencias, hagan elecciones y tomen decisiones arriesgadas para focalizarse serán exitosas en el futuro”.
Portada
18 Agosto 2014
escenarios donde se pide incrementar las acciones que faciliten su puesta en marcha. Estos programas son nuestros vehículos de acercamiento directo con las empresas y construyen nuestro ca-pital relacional. No tengo duda de que este Gobierno, creador de estos dos pro-gramas de la mano de Bancóldex, se la va a jugar mucho más para hacer de la innovación y el emprendimiento una de las herramientas más importantes para el crecimiento de la economía del país.
MP: ¿De qué manera se integran Bancóldex y el PTP para cumplir las metas previstas en los sectores involucrados?LFC: Si bien a través de iNNpulsa in-teractuamos directamente con las com-pañías, el PTP nos permite entender de manera más estratégica y amplia los sectores productivos, sus dificultades y los retos que enfrentan. Entablamos una fuerza de trabajo conjunta, sector priva-do y PTP, donde ambos lados aporta-mos en la búsqueda de soluciones, que muchas veces van orientadas a progra-mas de crédito específicas para el sector.
MP: ¿Qué tan alineados están los bancos privados con la estrategia de Bancóldex para apoyar a los empresarios desde la entrega de recursos más baratos y a plazos más largos?LFC: Bancóldex le apuesta a los cré-ditos de mediano y largo plazo con ta-sas competitivas que sean diferencia-les para los empresarios. Por eso hemos creado la línea especial para la moder-nización con la que hemos colocado créditos a 5.7 años en promedio (más de lo que normalmente ofrece el sector fi-nanciero) a una tasa de DTF E.A.+ 3.5% promedio ponderada en pesos. Estos re-sultados hablan de lo que hemos hecho de la mano de los bancos, pero el reto está en alinearnos aún más en las nece-sidades de los empresarios.
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El mercado de exportaciones de aguacate es naciente y prometedor. El destino principal es Europa y hay optimismo por la apertura del mercado de Estados Unidos. La variedad Hass se abre paso en la diversificación del
portafolio exportador del país.
La apuesta verde,
maduraComercio Exterior
20 Agosto 2014
El 19 de mayo de 2009 fue un día inolvidable en la corta pero interesan-te y promisoria historia del aguaca-te Hass colombiano en el exterior. Por primera vez salió un contenedor lleno de esta fruta desde puerto colombiano hasta uno de Holanda, con la suculen-ta misión de conquistar paladares en el viejo continente. La empresa que estu-vo detrás de esta hazaña sabía el terre-no, o mejor dicho el océano, que tenía que recorrer. La firma Wolf and Wolf cuenta con más de 14 años de experien-cia en la exportación de frutas y vege-tales y por eso su parte fue victorioso. “Fuimos los primeros en llegar con el producto a Europa. Llegó en muy bue-nas condiciones de calidad y sin restric-ciones fitosanitarias ni de residualidad, por lo que fue una experiencia grata, bonita”, dice Fernando Bernal, ingenie-ro agrónomo y gerente de la compañía.
Su objetivo es comercializar frutas y vegetales aprovechando su talento huma-no y sus procesos altamente especializa-dos. “Las claves están en controlar la ca-lidad a través de toda la cadena logística: en el campo, en los centros de acopio, en los puertos y al momento del arribo final, para garantizar la satisfacción del clien-te sin descuidar en ningún momento la cadena de frío y los puntos sensibles de la operación”, explica Bernal.
Estados Unidos es el mercado obje-tivo más importante para los producto-res y comercializadores de esta varie-dad gracias a la cercanía, la demanda creciente y los buenos precios. Las cam-pañas de consumo realizadas por los proveedores de aguacate han sido muy efectivas y aunque ha crecido signifi-cativamente la oferta, los precios con-tinúan con tendencia al alza.
Colombia no tiene acceso al merca-do norteamericano, pero el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, el ICA y CorpoHass trabajan para lograr la entrada a él, lo que sería una buena noticia que podría darse este año.
Para Wolf and Wolf, la inversión más importante es promover alianzas estra-tégicas, en especial con la Asociación de Productores de Aguacate de El Retiro, Antioquia (Aproare). Esta en-tidad ha contado con el respaldo del Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural y la Gobernación de Antioquia para ejecutar proyectos de desarrollo como, por ejemplo, la primera planta de selección y empacado de aguacate en el país, inaugurada en 2011. De allí salió el primer contenedor rumbo a Holanda.
“Nosotros ponemos la experiencia, la logística, el know-how y los clientes y ellos el producto con la mejor calidad, cultivado con profesionalismo. Nos va-mos en un riesgo compartido hasta fina-lizar el proceso exportador. Todo esto va orientado a desarrollar un merca-do más estructurado, con mayores vo-lúmenes y con más permanencia en el
tiempo”, explica el ingeniero agrónomo.La compañía también trabaja con
asociaciones de Tolima, Quindío, Caldas, Risaralda, Cauca y Valle del Cauca. El impacto socioeconómico de la alianza con Aproare es grande, pues fomenta el empleo de 450 productores aunque en total son más de 1.200, contando el res-to de asociaciones. La empresa también brinda asistencia técnica y acompaña-miento en el manejo del cultivo, que se traduce en mayores volúmenes pagados a precios superiores a los del mercado.
“El momento del sector agropecua-rio hasta ahora empieza. Ahora es cuan-do realmente comenzará a brillar”, ase-gura el gerente de Wolf and Wolf.
Proyectos colaborativosEl mensaje es claro: “esta es una indus-tria naciente donde está todo por hacer y
donde podemos aprender de los que van adelante”. Así lo afirma Andrés Eduardo Mejía, secretario técnico nacional de la Cadena de Aguacate del Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural. Y es que las cifras son dicientes: el crecimien-to del área sembrada de los cultivos de aguacate es de 38%, mientras que el au-mento de la variedad Hass es de 126%. A su vez, el incremento de la produc-ción es 18,5% y 136% respectivamente.
En el caso de esta variedad, el orien-te antioqueño lidera la producción con 3.200 hectáreas. Le siguen los depar-tamentos del Eje Cafetero con 2.500, Tolima con 2.000, Valle del Cauca con 700, Cauca con 400, Cundinamarca con 300 y Santander con 200 hectáreas. Estos son a su vez núcleos productivos priorizados para desarrollar proyectos de packing ya instalados o en proceso de instalación.
Los países con admisibilidad fitosanita-ria de aguacate colombiano son Panamá, Holanda, Antillas Holandesas, Aruba, Canadá y Reino Unido. Este Ministerio y el Instituto Colombiano Agropecuario (ICA) han liderado y acompañado la so-licitud de admisibilidad de este producto a los Estados Unidos desde 2011.
Los principales retos del sector es-tán en certificar los predios exportado-res en Buenas Prácticas Agrícolas y en las Globales (GAP), propiciar esquemas de crédito con suficientes periodos de gracia y que estén alineados con el ci-clo productivo de los cultivos, generar campañas de promoción al consumo y más inversión en infraestructura vial, portuaria y de frío (inspección no inva-siva). “Las oportunidades están, pero lo primero que debemos hacer es producir con calidad”, advierte Mejía.
“Es posible ser jugadores mundiales.El momento del sector agropecuario hasta ahora
empieza. Ahora es cuando realmente comenzará a brillar”.
21www.misionpyme.com
A su turno, Rodrigo Garavito, presiden-te de CorpoHass, explica que los pro-ductores entendieron que si no están unidos, el sueño de ampliar los merca-dos no saldrá adelante. “Queremos ser un ejemplo de que en Colombia sí se puede lograr articulación con el gobier-no nacional. De que sí se puede y lo es-tamos demostrando”, señala.
El gremio piensa en grande y cree que este producto puede lograr lo que hizo el café colombiano en el exterior. También confía en que el trabajo articu-lado redundará en una mejor calidad de vida para los agricultores, en especial
en la etapa del postconflicto. “Tenemos un país privilegiado, pero el limitante más grande está en nosotros: cuando so-ñamos algo y lo hacemos realidad, ha-cemos parte del cambio y a eso le apos-tamos”, puntualiza el presidente.
De otro lado, Pedro Aguilar, geren-te de Westfalia, apunta que los diversos actores de la cadena han comenzado a creer en las posibilidades reales de con-vertir el aguacate Hass en un producto que ofrezca volúmenes significativos de exportación, lo que implica inversiones en transporte, puertos, fábricas de car-tón e insumos.
“De igual forma, el sector institucio-nal debe comprometerse con los retos y desafíos. Por ejemplo, apoyando la disponibilidad de material vegetal de aguacate que garantice semilla limpia, certificada y de las variedades pertinen-tes, así como los programas de inspec-ción y certificación de cultivos. La aca-demia debe gestionar la especialización de ingenieros y técnicos agrícolas con dedicación exclusiva a la producción de aguacate. Y la banca también debe ofre-cer productos de fomento con periodos de gracia acordes con el ciclo produc-tivo de la fruta”, sostiene.
“Tenemos un país privilegiado,pero la mayor limitación está en nosotros. Solo cuando soñamos
algo y lo hacemos realidad, hacemos parte del cambio”.
Comercio Exterior
22 Agosto 2014
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Por: Juan José Lopera, Presidente de Disitraining. [email protected]
Vocación,profesión, sentido
Nuestra misión, el proyecto de vida, es un vector de fuerzas que nace del encuentro de nuestros talentos, lo que nos apasiona y nuestro sentido de utilidad. Es una fuerza poderosísima que puede impulsarnos a logros ex-traordinarios.
En diversos momentos de nues-tra vida profesional nos encontramos frente a inexplicables pérdidas de sen-tido. De un momento a otro, ya no nos satisface lo que veníamos haciendo, ya no nos llena, no es suficiente. En esos momentos, es menester redefi-
nir nuestra orientación so pena de comenzar un círculo vicioso que fá-cilmente termina en un estado depre-sivo profundo. La más conocida es la famosa crisis de los 40 o crisis de la edad media.
Hoy proponemos una herramienta de autoexploración de vocación y sen-tido muy sencilla que, eventualmen-te, podemos también aplicar a nuestro equipo de trabajo. Consiste en una ma-triz triangular con campos superpuestos que corresponden a: Mis talentos -¿para qué soy bueno?-, mis gustos -¿qué me
MisTalentos
¿Qué hago bien? Misión
Vocación
¿En qué quiero
sentirme útil?
Mis gustos¿Qué me
apasiona?
atrae?, ¿qué me gusta?- y ¿En qué me siento útil?
Gestión
24 Agosto 2014
Estos tres campos corresponden a los tres aspectos básicos de la estructu-ra energética humana a nivel sistémi-co. El campo de la utilidad es el campo del sentido, del propósito, del para qué. El campo de los gustos, de las afinida-des, de la atracción, representa el polo emocional, el terreno que acoge la idea y le da la fuerza para que se desarrolle y se realice. El campo de los talentos corresponde al mundo concreto de la manifestación, de las herramientas para sostener y convertir en actos la idea im-pulsada por el deseo y la aspiración.
Para trabajar esta matriz, elaborare-mos para cada uno de estos campos en columnas una lista de talentos, gustos y propósitos a manera de lluvia de ideas inspirada por las siguientes preguntas:
Preguntas para identificar los talentos:¿Para qué he sido bueno? (Colegio, uni-versidad)• ¿Qué cosas hago mejor que otros?• ¿Qué cosas me generan seguridad y
certeza de éxito cuando las hago?• ¿Qué hago cuando trato de “lucirme”
ante los demás o captar su atención?• ¿En qué áreas me piden ayuda ami-
gos, colegas, compañeros?• ¿Por qué te admiran?
Preguntas para identificar los gustos y las inclinaciones:• ¿Qué me apasiona?• ¿Qué actividades me hacen perder el
sentido del tiempo?• ¿Qué actividades me dan energía sin
importar el tiempo que pase?• ¿Cuáles son mis hobbies?• ¿Qué hago cuando tengo tiempo libre?• ¿Qué habría querido ser o hacer y no
he podido?• ¿Qué cosas haría y me sentiría pago
con el sólo hecho de hacerlas?• Si no tuviera necesidad de trabajar,
¿en qué ocuparía mi tiempo?• ¿Con qué sueño?
Preguntas para identificar la utilidad personal y el sentido:• ¿Cómo me siento útil?• ¿Para qué hago lo que hago?• ¿Cómo quisiera ser recordado por co-
legas, familiares, amigos y por la so-ciedad?
• ¿Qué cosas me producen una gran satisfacción sin esperar o recibir nada a cambio?
• ¿Qué cosas me agradecen los demás?• ¿Qué cosas valoran de mí los demás y
puede que yo no las note naturalmente?• ¿Qué cosas o situaciones generan grati-
tud o satisfacción profunda en mi ser?• ¿Qué es importante para mí?• ¿Cómo me sentiría realizado?• ¿Cómo beneficia a otros lo que hago?
Directa e indirectamente...• ¿Cómo le contaría a mi hijo de siete
años lo que hago para que me admi-re y reconozca su valor? o ¿qué qui-siera poder contarle acerca de lo que hago?Posteriormente, se observan y prio-
rizan las respuestas de acuerdo con la fuerza emocional de identificación que despierten en nosotros. Nos daremos cuenta de que de manera casi automá-tica, con dicha priorización se delimita claramente el campo de nuestra reali-zación personal y una oportunidad para recuperar el sentido. Surge de mane-ra casi espontánea ese vector de direc-ción del proyecto personal de vida del que hablábamos en el primer párrafo.
Por ejemplo, en el campo corres-pondiente a Mis talentos puedo escribir las matemáticas o la capacidad verbal o la fuerza física y otras más. Una vez se agoten las posibilidades, es de gran ayuda preguntar ¿y qué más?
El campo correspondiente a la utili-dad es muy importante. Para el ser hu-
mano, sentirse útil representa uno de los valores profundos de mayor peso sisté-mico. Muchas personas que han perdi-do el sentido, que se encuentran en un proceso de pérdida total de la motiva-ción vital y que a nivel material no tie-nen carencias o necesidades concretas recuperan su fuerza y orientación en el momento en el que encuentran que son útiles de alguna manera concreta para otros seres humanos.
Aquí se encuentra una clave poco te-nida en cuenta en los procesos de ase-soría vocacional y de carrera tanto para jóvenes como para adultos. La impor-tancia del sentido basado en la utilidad personal es de mayor peso para los adul-tos, en general. Para los jóvenes, nor-malmente, las motivaciones son otras y el peso sistémico del bienestar des-de lo que me gusta o lo que me atrae es muy importante.
De todas maneras, la conciencia de los propios talentos y capacidades reales permite definir límites y brinda una referencia realista con los campos y las áreas que pueden estar abiertas para una persona. Hace muchos años leía el caso de un chico que soñaba con ser astronauta, era excelente en mate-máticas y física, tenía una resistencia física excepcional, en fin, contaba con todos los requisitos necesarios para ser un excelente astronauta, pero tenía una miopía y un astigmatismo muy avanza-dos que lo excluían de entrada de cual-quier posibilidad real de pilotear una nave espacial.
Terminó trabajando en el equipo de diseño de los transbordadores con los que soñaba y, de alguna manera, su ser estaba presente a través de su obra en cada vuelo, en cada alunizaje que las naves realizaban.
Para el ser humano,sentirse útil representa uno de los valores profundos
de mayor peso sistémico.
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Consultores de negocios llegaron a la nueva zona de libre comercio de la ciudad más poblada de China para asesorar a empresas interesadas en contactar a ese país con el mundo.Por: José Luis Aguilar
La nueva zona de libre comercio en Shanghai, la capital financiera del gi-gante asiático, inaugurada en septiem-bre de 2013, mantiene a la expectativa al mundo entero. Algunos creen que la ciudad se convertirá en el nuevo Hong Kong. Otros, que la iniciativa fracasará y muchos piensan que las experiencias previas y las nuevas leyes de liberaliza-ción del comercio en China se pueden replicar en el resto del país.
Lo cierto es que el objetivo princi-pal de esta área es ayudar a impulsar la competitividad mundial de China y ser una nueva plataforma de coopera-ción con otros países que contribuya a los esfuerzos para construir una versión mejorada de la economía de esta nación.
Ubicada en un área de 45 kilómetros cuadrados, la zona de libre comercio de Shanghai es la unión de cuatro áreas que ya existían: la de libre comercio de Waigaoqiao, el parque de logística de li-bre comercio de Waigaoqiao, el área del puerto de libre comercio de Yangshan y la zona de libre comercio integral del Aeropuerto de Pudong. Cada una tie-ne políticas de comercio distintas a las del resto del país continental, con res-pecto al pago de impuestos y los regis-tros de empresas.
Con ella se pretende impulsar seis indus-trias específicas: servicios públicos, fi-nancieros, profesionales, transporte, co-mercio y cultura. Hasta el momento no se han generado grandes cambios en las políticas de estos campos, sin embargo, se determinó un periodo de prueba de tres años. En ese lapso se darán a cono-cer las nuevas leyes y políticas oficiales. Todas tendrán como objetivo principal facilitar los negocios en China.
Uno de los ofrecimientos es la sim-plificación del proceso de registro de empresas. Por esto, se están facilitan-do los procedimientos para que el tiem-po requerido de diez días se reduzca a tan solo uno.
Adicionalmente, hay políticas re-gulatorias que hacen que esta zona de libre comercio en Shanghai sea po-sible. La primera es la circular del Consejo de Estado, emitida en mayo de 2013, que la propone como la pri-mera y única autoridad de negocios que no está obligada a reportar direc-tamente a la Comisión para la Reforma del Desarrollo Nacional, una de las en-tidades más importantes en el desarro-llo económico del país.
El segundo elemento es el plan es-
tructural, que incluye su alcance geo-gráfico y las tareas que se deben realizar para lograr el objetivo. Este documento es similar al de planeación quinquenal utilizado en China, que servirá para ha-cer cambios al proyecto mientras está en marcha. Este plan piloto seguirá en constante movimiento durante los tres años de prueba. Adicionalmente, en el mismo nivel, se encuentran 18 medidas que, a grandes rasgos, son una lista de cambios específicos en las seis indus-trias que se pretende impulsar.
La era Shanghai
Esta zona pretende impulsar seisindustrias específicas: servicios públicos, financieros,
profesionales, transporte, comercio y cultura.
Comercio Exterior
26 Agosto 2014
Otro punto importante es la publicación de la primera lista negativa, un catálogo de 190 industrias en las que los extranjeros no pue-den invertir. Consta de 152 ítems restringi-dos, como servicios financieros, y 38 prohibi-dos. Esta sería la primera vez que en China, si se desea realizar un negocio que no está den-tro de la lista negativa, la aplicación y regis-tro serían aprobados automáticamente y solo tardarían entre uno y diez días. Los bancos y operadoras de telecomunicaciones podrán abrir filiales controladamente y las tasas de interés y el Yuan seguirán siendo regulados dentro de la zona.
Este proyecto fue una iniciativa del mu-nicipio de Shanghai y fue presentado al go-bierno central de Beijing. Sin embargo, la zona reportará directamente al gobierno del municipio, lo que demuestra un impulso muy importante en su poder. Un tema que generó asombro fue que los líderes más importan-tes de China no asistieron a la ceremonia de inauguración, por lo que se especula que no tiene el soporte suficiente de los altos man-dos. Pero, sin duda, es el proyecto más im-portante en la historia de Shanghai.
A la zona de libre comercio también le han surgido comparaciones. Muchos la equiparan con la idea que tuvo Deng Xiaoping hace 30 años en Shenzhen. Y otros comentan que podría ser una buena estrategia para impulsar el negocio de bie-nes raíces en el área. Por el momento, exis-te poca información específica al respecto. Los expertos sugieren monitorear los cam-bios antes de tomar decisiones apresuradas. Otros aconsejan apoyar al gobierno para lo-grar beneficios a futuro.
Para los emprendedores colombianos in-teresados en China y en el desarrollo de ne-gocios en Asia, esta puede ser una excelente oportunidad, ya que es una poderosa compuer-ta de entrada a muchos mercados y se olvidan los engorrosos trámites a los que se enfrentan en nuestro país. También puede ser una puer-ta de acceso ágil a productos colombianos.
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Esta multinacional utiliza Agile Working, un modelo de flexibilidad laboral que aumenta el engagement y la productividad basado en tres pilares: trabajo colaborativo, tecnología y gestión de la cultura organizacional.Por: Gestionhumana.com
La visión de la multinacional Unilever consiste en duplicar el tama-ño del negocio. Esto ha estimulado la implementación de estrategias que des-de el área de gestión humana impacten en sus procesos organizacionales y en la forma de relacionarse con su cade-na de valor.
Una parte integral de este propósi-to aborda el trabajo con el talento de la compañía desde su proceso de selección hasta su desarrollo y crecimiento profe-sional. El programa sobre el cual se da vida a esta visión se conoce como Agile Working, un modelo de flexibilidad la-boral que se fundamenta en el trabajo colaborativo, la tecnología y la gestión de la cultura organizacional. Su objetivo principal es que las personas se sientan cómodas en el desarrollo de sus funcio-nes, siendo ellas las que elijan la forma en la que desean trabajar.
Para explicar la ejecución y resul-tados de este programa, conversamos con Fabricio Kaplan, vicepresidente de Recursos Humanos para Middle Americas de Unilever.
Según Kaplan, la incorporación de las nuevas tecnologías y la forma en que las nuevas generaciones trabajan, principalmente, llevaron a la compa-
ñía a identificar que para alcanzar me-jores resultados no podían estar ajenos a los cambios que se estaban dando en el mercado laboral, y más aún, tenien-do en cuenta que parte del personal está conformado por jóvenes que están ini-ciando su carrera.
Por tales motivos se determinó que para poder atender a los nuevos pedidos y valores de las generaciones se debía desarrollar un programa de flexibilidad, que lograra también estimular un ma-yor compromiso. La adaptación a este
El modelode Unilever
entorno implicó cambiar la forma tra-dicional con la que se venía trabajan-do, dejando atrás las estructuras verti-cales y dando paso a nuevas formas de colaboración.
¿Qué metodología de flexibilidad laboral fue la más acertada para implementar frente a la cultura organizacional?Fabricio Kaplan (FK): En Unilever la flexibilidad laboral la denominamos Agile Working y tiene principalmente tres grandes pilares que son:1. Oficinas y espacios de trabajo: con-tamos con espacios abiertos de trabajo que constan, por un lado, de oficinas fi-jas donde trabajan las personas que tie-nen un rol administrativo; y por el otro, puestos de trabajo móviles que utilizan los colaboradores que trabajan en un 30% de su tiempo de manera remota.2. Tecnología: para poder conectar la organización con los equipos de trabajo en cualquier parte del mundo es necesa-rio contar con las herramientas tecnoló-gicas adecuadas. Es así que en Unilever Colombia contamos con salas de tele-presencia, salas de videoconferencias y equipos portátiles con diferentes herra-mientas que permiten la conexión con
Fabricio Kaplan de Unilever.
Gestión Humana
28 Agosto 2014
cualquier compañero de trabajo, sin im-portar el lugar donde se encuentre.3. Cultura organizacional: cuando se generan cambios en el estilo de trabajo y en la estructura física de una compa-ñía, esto impacta directamente la cultura de la misma. Por esta razón nos enfoca-mos en el fortalecimiento de los equipos de trabajo fomentando la confianza y la buena comunicación, brindándoles, ade-más, los espacios para que cada uno pue-da optar por la mejor forma de trabajo, pues consideramos que a mayor confian-za hay mayor empoderamiento a nivel de compromiso y productividad.
¿Cómo determinaron los tipos de cargos más idóneos para las nuevas formas de trabajo?FK: Para poder implementar Agile Working de manera exitosa, definimos inicialmente la naturaleza del trabajo y las posiciones de los diferentes colabo-radores. Por tal motivo, realizamos un diagnóstico que nos permitió identifi-car dos tipos de cargos: los que trabajan un porcentaje de su tiempo de manera flexible, al que denominamos Roamers, y los que debían permanecer en la ofi-cina durante toda la jornada laboral.Sin embargo, el programa de flexibili-dad no está encaminado solamente a los Roamers, porque el espacio de colabo-ración es para todos, al igual que la po-sibilidad de trabajar de manera virtual. En líneas generales el modelo de flexi-bilidad laboral tiene un impacto y be-neficio transversal o global para todos los colaboradores.
¿De qué forma se implementó el modelo?FK: Agile Working comienza en Unilever a nivel global en 2007, y en Colombia en 2010, como prueba piloto para Latinoamérica. En el caso particu-lar de Colombia, el desarrollo del pro-grama se inició cuando nos mudamos a las nuevas oficinas, lo que generó un
impacto simbólico en el cambio y nos permitió, desde un principio, diseñar los puestos de trabajo de acuerdo a las características que necesitábamos para lograr una rápida adaptación a nues-tro nuevo estilo de trabajo, en el que se destacan los espacios de colaboración.
Posteriormente identificamos quié-nes eran las personas que iban a ser Roamers y las que iban a trabajar de manera fija, de acuerdo a la naturaleza del trabajo. Una vez definieron los tipos de cargo, escuchamos a los colaborado-res para conocer sus intereses, necesida-des y factores que los movilizarían a al-canzar mejores resultados, para, a partir de esto, comenzar a generar una serie de acciones que impactaran de manera positiva sus vidas.
Entre algunos de los programas de flexibilidad laboral que hemos imple-
mentado hasta este momento y que apli-can para todo el personal están:• El viernes flexible, en el cual todas
aquellas personas que cumplen con sus objetivos durante la semana pue-den retirarse de manera más tempra-na ese día por la tarde.
• Otra de las estrategias que desa-rrollamos hace apenas unos meses fue la de las bicicletas eléctricas. Tenemos a disposición en el garaje cuarenta bicicletas a las cuales pue-de acceder todo el personal.
• A nivel de infraestructura, adiciona-mos el año pasado un piso nuevo a nuestras oficinas, que cuenta con sa-las de reunión y un almacén de los productos de nuestras marcas, donde los colaboradores pueden comprar a menor costo.Todas estas estrategias han sido una
construcción colectiva por medio de he-
rramientas como las encuestas, pues tene-mos en cuenta la opinión de nuestra gente frente a lo que valoran más en su día a día.
¿Cómo se integró la alta gerencia en el desarrollo de esta estrategia?FK: El modelo de flexibilidad laboral no funciona si no se cuenta con el com-promiso de la alta gerencia. Creemos que en ese sentido hay muchas razones que se pueden compartir con las po-siciones de liderazgo de la compañía, frente a la importancia de implementar un modelo como este.
Por un lado, es un modelo más eco-nómico en términos de costos, porque está comprobado por estudios que so-lamente las personas ocupan el 50% de los espacios fijos, dispuestos en la es-tructura física de la compañía, enton-ces un modelo de mayor flexibilidad
hace que se haga una mejor ocupación del espacio.
También tiene que ver con cuestio-nes de productividad, pues más horas de trabajo no implican mayor eficiencia y productividad, se puede estar muchas horas en la oficina, pero eso no quiere decir que seamos más productivos, se puede trabajar de manera flexible y ser más eficaz agregando mayor valor al negocio. Mayores niveles de engage-ment permiten mayor eficiencia y pro-ductividad.
Todos estos conceptos cobran gran relevancia en la sustentación que pode-mos darle a la gerencia, porque ¿qué or-ganización no quiere tener gente com-prometida, dispuesta a dar lo mejor de sí, eficaz y que mejore los resultados de la compañía? La flexibilidad en el trabajo contribuye a cumplir con es-tos objetivos.
“Nos enfo camos en fortalecer los equiposy en brindarles los espacios para que cada uno pudiera
optar por la mejor forma de trabajo”.
29www.misionpyme.com
Con el nuevo estilo de trabajo se presentan grandes cambios tanto para los colaboradores como para quienes dirigen. ¿Cuáles han sido los principales desafíos?FK: El modelo tiene diferentes pila-res, pero el más complejo y desafian-te en términos de implementación tie-ne que ver con el cambio cultural. Esto impacta a todos los niveles de la orga-nización, tanto los jóvenes que ingresan a la compañía como las posiciones de jefatura y gerencia. Este cambio cultu-ral implica la construcción de una cul-tura de confianza en la cual la gente esté más enfocada en los resultados, que en horas hombre en la oficina.
Para poder crear esta cultura de confianza, trabajamos con diferentes workshop a nivel gerencial y posicio-nes de liderazgo, para lograr que fueran ellos quienes nos ayudaran a impulsar la estrategia de flexibilidad en el traba-jo, siendo los generadores de espacios de confianza y comunicación asertiva con sus equipos de trabajo.
Estas intervenciones nos han ayu-dado de alguna manera a masajear la cultura de la organización y a permear nuestro modelo de flexibilidad en el trabajo.
¿Cómo han logrado disminuir la resistencia al cambio con estas nuevas formas de trabajo?FK: Como en todo cambio cultural siempre habrá personas que adoptarán este nuevo modelo de manera más rá-pida, gente que se suma un poco más tarde y personas que se resisten siem-pre a cualquier tipo de cambio.
Agile Working, al ser un modelo de flexibilidad, tiene una ventaja funda-mental frente a otros programas, pues
está muy centrado en las personas. No es una iniciativa que impone la compa-ñía a los colaboradores, sino que es un modelo en el cual las personas eligen la forma en la que desean trabajar, lo que ha permitido vencer cualquier resisten-cia que se pudiera dar frente a la adop-ción de esta metodología.
Lo que en realidad fue crítico en el desarrollo de este programa fue cam-biar la mentalidad de aquellos que to-man las decisiones, frente a lo que pensaban sobre las nuevas formas de trabajo. Para poder lograrlo trabaja-mos directamente con ellos y los hici-mos partícipes de todo el proceso de di-seño, desarrollo y ejecución del plan de flexibilidad laboral.
Cabe resaltar que toda implementa-ción implica riesgos y desafíos, pero en realidad lo más difícil es comenzar y to-mar la decisión de avanzar con un mo-delo como este. El desarrollo de una es-trategia de flexibilidad en el trabajo no se da de un día para otro, hay que ver-
lo como un camino a recorrer, que se construye poco a poco.
¿Qué resultados han obtenido con el programa?FK: El modelo de flexibilidad laboral nos ha permitido convertirnos en una compañía más atractiva para las nuevas generaciones y el nuevo talento, pues cuando ingresan se sienten cómodos con la forma de trabajo. Esto nos da una ven-taja competitiva con respecto a la guerra del talento que estamos peleando hoy y la que vamos a pelear a futuro.
Internamente el principal resultado tiene que ver con los niveles de com-promiso que genera este modelo, ya que desde la implementación hemos mejora-do nuestras encuestas de clima y los ni-veles de engagement se han disparado.
A nivel corporativo hemos logra-do posicionarnos como uno de los me-jores empleadores en el mercado, reci-biendo distinciones como: la compañía de los sueños de los jóvenes, uno de los mejores lugares para trabajar, empresa número uno en el desarrollo de líderes.
Gran parte de este éxito se debe a las políticas que hemos desarrollado a nivel de flexibilidad en el trabajo y realización profesional que les ofrece-mos a nuestros colaboradores. Y es que las personas que ingresan a la compa-ñía ven en el modelo una proporción de valor que los atrae y comprome-te con la compañía y los resultados.
¿Qué lecciones han quedado con respecto al programa y la mejora en la calidad de vida de sus colaboradores?
FK: Entre las principales leccio-nes que nos deja el desarrollo de estas estrategias están:
La incorporación de las nuevas tecnologías y la forma en que lasnuevas generaciones trabajan llevaron a Unilever a identificar que para alcanzar mejores
resultados no podían estar ajenos a los cambios que se estaban dando en el mercado laboral.
Gestión Humana
30 Agosto 2014
• Entender que todo cambio cultu-ral lleva tiempo y que un modelo de flexibilidad laboral se debe adaptar a la vida de cada una de las perso-nas que trabaja con nosotros, por tal razón es necesario escucharlos y no implementar un modelo de manera teórica, sino ir ajustándolo a lo lar-go del tiempo.
• A nivel de tecnología, a veces damos por hecho que las cosas funcionan, y no es así. Es de suma importancia que los instrumentos que tengamos sean efectivos y que la gente sea for-mada para su uso.
• Comprender el valor que aporta a la es-trategia del negocio la implementación de un programa de flexibilidad en el trabajo es clave. Si bien podemos evi-tarlo por un tiempo, en algún momen-to esto se va a imponer porque son las nuevas formas en las que la gente se comunica y trabaja en el mundo.
• No podemos tener una organización que esté fuera de línea con lo que pasa en el mundo, sobre todo en compañías de consumo como la nuestra, que tie-nen que estar conectadas con las ne-cesidades de nuestros clientes, tanto internos como externos.
• Una gran reflexión que podrían ha-cerse las compañías frente al desa-rrollo de programas de este tipo es: ¿quién es más productivo? ¿aquel que pasa más horas en su puesto de tra-bajo o aquel que entrega mejores re-sultados?Por último, como líderes del área de
Gestión Humana tenemos la responsa-bilidad de poner en la agenda del ne-gocio la estrategia de flexibilidad en el trabajo, pues suma mucho valor a la es-trategia de la compañía y nos posiciona como áreas estratégicas. Estamos con-vencidos de que tener una modalidad de trabajo flexible nos da un plus para que la gente esté más comprometida con la compañía, y por lo tanto genere mejo-res resultados.
Las pymes son las que tienen mayores oportunidades para impactar sus negocios a través de la tecnología y las herramientas digitales actuales. Conozca tres estrategias para captar clientes potenciales en el mundo digital.Por: María Alejandra Peñalosa. Directora FullEnergy. @yosoyfullenergy.
Accióndigital
Una empresa en desarrollo es ca-paz de aprender, cambiar y adaptarse de manera rápida y sin grandes trau-mas, siempre y cuando tome decisio-nes y empiece un plan de acción. Es claro para todos que las personas cada vez más consultan en internet sobre di-ferentes temas, buscan productos y ser-vicios, investigan, comentan, compar-ten, interactúan en redes sociales como Facebook y Twitter, preguntan a sus amigos, piden referencias y quieren te-ner más información para tomar deci-siones. Si nuestro mercado está en digi-tal, nuestras empresas tienen que estar
en digital y saber cómo captar clien-tes altamente potenciales para conver-tirlos en ventas. Estas son tres claves para lograrlo.
1. Captación de clientes en buscado-res: SEO Y SEMDebemos preparar nuestra empresa en canales en digital para poder captar clientes potenciales que están buscan-do diariamente información relacionada a nuestro negocio en buscadores como Google. Estos clientes potenciales ya tienen una necesidad clara relacionada con nuestro negocio y están listos para
que nosotros los captemos y los convir-tamos en ventas y clientes.
Para esto debemos tener un portal web o un blog con información muy re-levante para el cliente potencial, fácil y práctica, que esté bien indexado con tér-minos claves, que permitan enlazar las búsquedas de los clientes potenciales con nuestra página web o nuestro blog. A esto le llamamos estrategias de SEO (Search Engine Optimization).
Toda la información que tengamos en nuestra página o blog en internet debe estar indexada, debe tener térmi-nos claves, los nombres de los archivos
Opinión
32 Agosto 2014
de imágenes que usemos, videos y to-dos los tipos de contenidos.
En buscadores también podemos pautar para lograr captar clientes po-tenciales que ya tienen una necesidad de buscar un producto o servicio relaciona-do a nuestro negocio. A esto le llama-mos SEM (Search Engine Marketing) o mercadeo en máquinas de búsqueda.
En ambos casos recomiendo que nuestro portal o blog esté integrado con un formulario de datos y un gan-cho promocional para que las perso-nas que busquen por internet lleguen al portal de nuestro negocio y dejen los datos registrados. De esta manera, no-sotros como empresas podemos con-tactarlos vía e-mail o por llamada tele-fónica y llevarlos a ser clientes reales. También podríamos activar en nuestra página temas como cupones digitales para imprimir. La creatividad aquí es toda. Recuerden, internet es una herra-mienta para captar clientes potenciales y convertirlos en ventas.
2. Captación de clientes y fidelización con redes sociales: escuchas activas y Facebook AdsLa mayoría de empresas tiene abiertos canales en redes sociales, pero hay alto desconocimiento en todo lo que pode-mos hacer en ellas. Lo primero es es-tar seguros de que abramos los canales como empresas y no como personas. De esta manera tendremos indicadores de gestión de nuestras redes. A través de Facebook, Twitter y otras redes socia-les podemos captar clientes potencia-les de tres maneras: escuchas activas, pauta en la red, aplicativos desarrolla-dos propios o licenciados que permi-ten gestionar promociones y activacio-nes con nuestra comunidad.
Las escuchas activas se refieren a identificar conversaciones en redes so-bre temas que sean afines a nuestro ne-gocio. De esta manera nosotros pode-mos intervenir las conversaciones de
manera estratégica para captar esos clientes potenciales y llevarlos a que sean nuestros propios clientes. Las es-cuchas activas también nos sirven para identificar voceros de nuestra marca o clientes que hoy ya hablan de noso-tros. Y también para darnos cuenta si los clientes están hablando bien o mal de nosotros.
La pauta en la red. La mayoría de redes sociales nos permiten pautar en ellas segmentando de forma micro las características de nuestros clientes po-tenciales, nuestra ubicación geográfica y hasta localidad de la ciudad. Facebook Ads, por ejemplo, es una herramienta en la que en Colombia nos permite lle-gar a un público de nueve millones de usuarios. Es una gran herramienta para atraer clientes potenciales siempre y cuando trabajemos con microtargeting, segmentando muy bien la audiencia. Y también preparándonos desde la comu-
nicación y el servicio al cliente para en-gancharlo y darle respuesta inmediata.
Los aplicativos licenciados o pro-pios. A través de aplicativos integra-dos a redes sociales podemos extraer o captar la base de datos de los clien-tes de nuestra comunidad en redes so-ciales. Estos aplicativos, desarrollados como propios o pagos a terceros en plataformas licenciadas, nos permiten crear promociones, bonos digitales y concursos con los cuáles podemos cap-tar esta base de datos de clientes para luego activarla en retargeting o accio-nes de CRM.
3. Captación de clientes con campa-ñas de referidos integradas a redes sociales, manejo de bases de datos y mailing:
Para hacer poderosas las estrategias di-gitales debemos tener siempre en cuenta cómo las acciones en digital me ayudan a construir la base datos de la empresa. Integrar los datos de redes sociales con la base de datos de clientes nos ayudará a construir canales directos con ellos, podremos invitarlos a que sean parte de nuestras comunidades en redes y lo-grar conversar con ellos frecuentemen-te. Gestionar la base de datos hoy en día implica segmentarla por nichos o clus-ters de intereses y de ciclo de cliente en el negocio. Enviar mensajes personali-zados y segmentados sin ser agresivos y volvernos molestos. Pero sobre todo, podemos activar campañas de referidos para que mis clientes fieles quieran re-ferirnos a amigos y así conseguir noso-tros más clientes, la manera de hacerlo es ofrecerles promociones o concursos para que ellos quieran participar y nos refieran clientes nuevos. Los amigos de
los clientes serán seguramente clientes potenciales de alto valor, con sus mis-mas características. Finalmente pre-gúntense, ¿qué están haciendo con sus bases de datos? Hay ventas potenciales que están siendo desaprovechadas por falta de una estrategia de CRM.
Recuerden, para potencializar todas estas claves digitales en sus negocios es necesario entender el mercadeo digital como parte integrada del mercadeo y de todos los puntos de contacto con nues-tros clientes y clientes potenciales. La empresa debe estar preparada para res-ponder a una necesidad de inmediatez y calidad de los clientes. Y tengan presente que estas herramientas se pueden activar con presupuestos asequibles, generándo-le valor a nuestros clientes, fidelizándo-los y expandiendo nuestro mercado.
Pregúntense, ¿qué están haciendo con susbases de datos? Hay ventas potenciales que están siendo
desaprovechadas por falta de una estrategia de CRM.
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El proceso de adhesión de Colombia a la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico ha tomado fuerza desde mayo de 2013, cuando el Consejo de esa organización invitó al país a vincularse. Sin embargo, pocos ciudadanos tienen
claro lo que eso significa.Por: Hernán Avendaño Cruz. Director de Estudios Económicos Fasecolda
El tema de la adhesión a la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (Ocde) ha le-vantado diversas opiniones. A algunos les parece uno más de los TLC que, en opinión de un exministro, nos tienen in-digestos; para otros simplemente al go-bierno se le metió la pretenciosa idea de “codearse” con las economías de-sarrolladas; y para los más pesimistas, es otra política neoliberal para seguir entregando el país a los imperialistas.
Es importante que todos los ciuda-danos, y especialmente los empresa-rios, entiendan lo que eso significa y las repercusiones que puede tener para el país. En un mundo crecientemente globalizado, no entender las decisiones que toma un gobierno impide que los beneficios esperados sean aprovecha-
dos y, por el contrario, puede impactar negativamente a las empresas y al bien-estar de la población.
Lo cierto es que este organismo, el club de las buenas prácticas, como lo denominó el presidente Santos, cuenta con 34 miembros, que incluyen todas las economías desarrolladas, por lo que suelen denominarlo el “club de los paí-ses ricos”, y un selecto grupo de econo-mías en transición y emergentes, entre las que están México y Chile.
El objetivo de este organismo es “promover políticas que mejoren el bienestar económico y social de las personas alrededor del mundo. La Ocde ofrece un foro donde los gobiernos pue-dan trabajar conjuntamente para com-partir experiencias y buscar soluciones a los problemas comunes”.
Colombia camino a la Ocde
Colombia ha avanzado en la calidad de sus políticas públicas, hecho que es re-conocido internacionalmente. Se han implementado reformas estructurales que mejoraron la estabilidad y la cre-dibilidad de las decisiones en materia económica y social. Es el caso de la creación de la autoridad monetaria in-dependiente y la prohibición de otor-garle créditos al gobierno, la regla fis-cal y la ley de responsabilidad fiscal, entre otras.
Pero en otros casos se han adoptado normas que, aunque son deseables, no tienen una aplicación práctica o plena. También hay casos en los que las nor-mas que nacen como una buena inicia-tiva terminan siendo colchas de retazos por el afán de satisfacer múltiples inte-reses contradictorios.
Opinión
34 Agosto 2014
La Ocde como foro de discusión de po-líticas públicas busca mejorar la norma-tividad en su gestación, construcción e implementación. De igual forma, con-trasta las normas vigentes con las me-jores prácticas internacionales y sugie-re los cambios necesarios para hacerlas operativas y minimizar los efectos no deseados.
El proceso de adhesiónEn términos generales, el proceso de adhesión abarca dos elementos. El pri-mero es un memorando del gobierno expresando su posición sobre cada uno de los 250 instrumentos legales de la Ocde. Estos instrumentos son acuer-dos o convenios –como el de combate a la corrupción o el de intercambio de información sobre impuestos–, y están-dares o recomendaciones –como las de gobierno corporativo.
Las recomendaciones subrayan las buenas prácticas en diferentes campos, con el fin de mejorar la calidad de las políticas. Por ejemplo, para el caso del sector de seguros hay una recomenda-ción sobre la administración de recla-maciones de seguros.
La recomendación incluye un lista-do de diez buenas prácticas para el pro-
ceso de reclamaciones por siniestros. Ellas abarcan las políticas de transpa-rencia e información al asegurado, re-clamante o beneficiario desde el mismo momento de suscripción de la póliza; respuestas oportunas, acciones para evi-tar fraudes, atención de quejas y recla-mos, personal idóneo para las labores, creación de bases de datos sobre frau-des y sobre eficiencia en los procesos de respuesta, etcétera.
El segundo son los exámenes técni-cos realizados por los 23 comités téc-nicos establecidos en la Ocde. Los co-mités de expertos no tienen un tiempo establecido para producir su informe. Por ejemplo, en el informe recientemen-te presentado sobre desarrollo territo-rial se tomaron 13 meses y realizaron más de 60 entrevistas en diferentes re-giones del país.
La tarea de cada comité técnico se orienta a evaluar la compatibilidad que existe entre la normativa de la OMC y las normas del país evaluado. Para ello hacen una revisión exhaustiva de la re-
gulación en sus áreas de competencia, el funcionamiento de los mercados, las tendencias, los productos y servicios ofrecidos a los consumidores, la apli-cación del gobierno corporativo, la per-cepción de los empresarios, las institu-ciones de defensa de los consumidores, la educación de los agentes relaciona-dos, etcétera.
Adicionalmente, cada comité for-mula las recomendaciones y modifica-ciones normativas necesarias para ele-var los estándares. En este aspecto, aun cuando Colombia no es miembro, desde el momento mismo en que manifestó su interés de ingresar a la organización, se ha beneficiado de estudios específicos y
recomendaciones en temas como la es-tructura arancelaria, la eliminación de parafiscales y la simplificación de la es-tructura del IVA.
La membresía de Colombia en la Ocde es de gran trascendencia para el país. Le brinda acceso a la asesoría del más alto nivel para la toma de decisio-nes de política económica y social, la posibilidad de compararse con las me-jores prácticas en el mundo y de mejo-rar la calidad de la regulación.
El sector empresarial será benefi-ciado con un Estado más eficiente, lo que redundará en menores costos de transacción de las empresas. Además, el ambiente de negocios será más fa-vorable a la inversión y ayudará a re-forzar los logros alcanzados con los TLC y los acuerdos de protección de inversiones.
Finalmente, los consumidores serán favorecidos con las mejores prácticas del gobierno y las empresas en materia de gobierno corporativo, transparen-cia, defensa del cliente y educación.
Colombia ha avanzadoen la calidad de sus políticas públicas, hecho que
es reconocido internacionalmente.
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Estos son 12 consejos clave para que un gerente pyme desarrolle una eficiente y efectiva gestión financiera.
Por: David Guillermo Puyana Silva, MBA. Consejero EUDE Business School
La gestión óptimadel dinero
En diferentes estudios e investiga-ciones se ha demostrado que una bue-na parte de los dueños y gerentes de las micro, pequeñas y medianas empresas nunca hacen ni llevan bien las cuentas de su negocio. En la mayoría de los ca-sos se confunden con sus finanzas per-sonales, pues no tienen una disciplina que les ayude a organizarse y a gestio-nar el dinero.
Esa disciplina para desarrollar una eficiente y efectiva gestión financie-ra se crea y desarrolla a través de una adecuada planificación de los ingresos y de los gastos, que se puede lograr si se siguen con constancia los siguientes consejos que forman una guía, con la cual el gerente podrá analizar su rea-lidad monetaria y estar tranquilo para enfrentar los vaivenes de la economía.
1. No gastes más de lo que ganesAunque esto es obvio, no siempre se re-siste al “chip” de la impulsividad, que significa tomar decisiones que impli-can un gasto excesivo en forma inme-diata, con un ingreso fijo y restringi-do, sin reflexionar y sin considerar las implicaciones que ese gasto puede te-ner sobre el presupuesto. Eso genera un déficit, es decir, una salida de ingresos mayor a la prevista. Esta actitud deno-ta una pobre y desorganizada habilidad de planeación.
Para evitar este problema, organiza un flujo de caja sencillo, es decir, organi-za los ingresos y los egresos, el dine-ro que recibes y el que gastas. Ten esto bien claro y una vez lo logres, recor-ta los gastos que no sean necesarios y ajústalos responsablemente de acuerdo a tu ingreso. A partir de ese momen-to, se estricto en el autocontrol de nue-vas situaciones de impulsividad que te puedan llevar a desajustar nuevamente tu presupuesto.
2. Define tu patrimonioNo puedes empezar tu negocio sin sa-ber qué tienes. Por lo tanto debes hacer una relación con todos tus bienes y con todos tus pasivos. La diferencia entre estas dos partidas te dará el valor de tu patrimonio en esa fecha.
3. OrganízateComo ya conoces tus pasivos, debes clasificarlos teniendo en cuenta la fe-cha de vencimiento y el tipo de inte-rés que estás pagando. Debes dejar sin hacer prepagos aquellas que causan un interés menor y cancelar las otras, ha-ciendo prepagos, con lo cual no te des-
capitalizas y ahorras un dinero. Elabora tu calendario de obligaciones por pagar, con lo cual podrás estar siempre al día y habrás cuidado tu crédito.
4. Ahorra para las eventualidadesLa experiencia nos enseña que siempre se nos presentan gastos imprevistos y es necesario disponer de un dinero para cubrir esas emergencias, entre las cua-les las más urgentes son las de atención médica y las reparaciones domésticas.
Una forma de cubrir estas eventualida-des son las pólizas de seguros, que en algunos casos incluyen una suma para ahorro dentro de la prima mensual.
5. Haz un buen uso de tu créditoLa impulsividad de la que hablamos en el numeral uno mueve al ser huma-no y a la empresa a realizar compras e inversiones que no son de primera ne-cesidad, generadas por el fácil otorga-miento y el uso que se hace de las tar-jetas de crédito. Quizás ellas solo se justifican cuando la compra se paga a una cuota o se aprovechan ofertas con descuentos especiales.
La impulsividad conducea gastos excesivos, sin considerar sus implicaciones
en el presupuesto.
Finanzas
36 Agosto 2014
6. Siempre un cupo o línea de créditoExisten emergencias mayores que no se cubren con el seguro médico o con el de daños y siniestros que pueden superar el valor del que hablamos anteriormente. En este caso se debe poder obtener di-nero en forma rápida. Por consiguien-te, siempre debes solicitar y obtener de las entidades financieras con las que tra-bajes un cupo o línea de crédito que te permita atender esos gastos imprevis-tos. Si, por desgracia, tus antecedentes crediticios no son buenos, debes tratar de mejorarlos a toda costa.
7. Conocer tus obligacionesNo siempre se está al tanto de algunas obligaciones que se causan y pueden oca-sionarte grandes perjuicios. Me refiero a tus obligaciones con el Estado (retencio-nes e impuestos de toda índole), que son egresos de tu flujo de caja cuyo incum-plimiento o mala elaboración te ocasiona multas y sanciones que perjudican el cur-so normal de los negocios. Es indispensa-ble tener el mejor consejero en tu contador.
8. Ten los documentos a la manoMantén todos los documentos de im-portancia (extractos bancarios, con-
tratos, pólizas de seguros, escrituras y todo lo relacionado con tus finanzas) en un lugar seguro y a la mano. No ol-vides tener copia de todos ellos y guar-darlos en un sitio diferente a donde tie-nes los originales y ojalá una persona de plena confianza conozca dónde se guardan para que pueda encontrarlos en una eventualidad.
9. Ahorra siempreNo dejes en ningún mes de destinar una partida para incrementar un fondo de pensión voluntaria que permita al retiro de la vida laboral gozar de una suma mayor a la que por ley te corres-ponda. Trabaja para que en tu negocio se cree la cultura del ahorro en donde todos entiendan que es cuestión de há-bito y disciplina. Recuerda que nunca es tarde para empezar y diseña tu plan financiero.
10. Capacítate en temas financierosSiendo los temas monetarios tan defi-nitivos para la buena marcha de los ne-gocios y particularmente el referente a la liquidez de la empresa, es recomen-dable no estar alejado de los cursos y diplomados sobre temas financieros
que se ofrezcan por parte de entida-des especializadas en la formación de ejecutivos.
11. Diseña un plan para el futuroHabiendo seguido los pasos anteriores, debes planear lo que vas a hacer en tu futuro y decidir tus objetivos de cor-to plazo (remodelar un ambiente de tu casa o comprar un nuevo auto) y a lar-go plazo (adquirir una nueva planta) y así podrás darte una idea de cuánto de-bes ahorrar mensualmente para alcan-zar todos tus objetivos, sin abandonar los otros aspectos financieros de los que hemos hablado.
12. Implementa y monitorea tu planEsta actividad es tan importante como formular e implementar los once pasos anteriores para poder gestionar tus fi-nanzas. De esta manera, puedes hacer un seguimiento al progreso de tu plan y tomar decisiones estratégicas en caso de que este sea improductivo en un de-terminado momento.
Ahora que ya sabes cómo puedes gestionar en forma óptima las finanzas de la empresa y las personales, no te de-tengas y actúa.
37www.misionpyme.com
Muchas gracias a ti por ser un lector de mi columna y compartir con otros em-prendedores que quieren tener nego-cios innovadores. Para mí es un placer explicar las técnicas que me han fun-cionado para tener negocios rentables en internet.
Cuando queremos emprender nues-tros propios negocios innovadores mu-chas veces no sabemos por dónde em-pezar, y aunque no hay una “fórmula mágica” que nos asegure al cien por ciento el éxito de un negocio, si existen algunas “reglas básicas” que debes te-ner en cuenta.1. Emprender es un proceso: ten muy
claro que iniciar cualquier negocio, en cualquier parte del mundo, es un proceso que tiene diferentes ciclos en los cuales debes trabajar muy duro para generar ingresos y libertad fi-nanciera.
Todos los negocios innovadores, ab-solutamente todos (Coca – Cola, Mi-crosoft, Nike, Adidas, Apple) empe-zaron siendo un sueño, después se convirtieron en una idea, luego sus dueños hicieron una planificación y
trabajaron muy duro en convertirlos en negocios rentables y exitosos.
2. Deja el miedo a un lado: Robert Kiyosaki dice que las personas con miedo a cometer errores no aprenden mu-cho debido a que no hacen mucho. La mayoría de las per-sonas saben que aprender es un proceso físico, así como un proceso mental.
Muchas de las nuevas ideas emprendedoras de negocios fra-casan en los primeros años y todo porque los emprendedo-res abandonan antes de haberlo intentado. Ten muy claro que fracasar hace parte del proceso. Muchos de los empre-sarios más exitosos, como Robert Kiyosaki, Donald Trump, Bill Gates oJeff Bezos, tuvieron en algún momento fracasos con sus negocios innovadores, pero encontraron la forma de sobreponerse, aprender y sacar adelante sus negocios.
3. Planifica,planifica: tómate tu tiempo, investiga y haz un estudio de mercado, analiza a tu competencia y lleva todo a un plan de negocios. Esto te permitirá tener más proba-bilidades de éxito porque tendrás más claro quiénes son tus clientes, quién es tu competencia y qué estrategia de ventas vas a usar para captar y vender más.
4. Voluntad y actitud: ¿Quieres emprender? ¿Quieres crear un negocio exitoso? Si tu respuesta es sí, entonces debes estar dispuesto a te-ner voluntad porque te da la energía y la resistencia necesaria para hacer fren-te a los desafíos que se te presentarán con tus negocios innovadores, la capa-
cidad de permanecer de pie ante los contratiempos y la fuerza para seguir tus metas. Además, ten la actitud para seguir aprendiendo.
5. Actúa ahora: no esperes el momento mágico porque nun-ca llegará, así que el momento de emprender y de con-vertirte en un emprendedor exitoso es ahora mismo.
¿Cómo emprender negocios exitosos en internet?
JAVIER HERNÁNDEZDirector
BuenosNegociosOnline.com
No esperes el momento mágico porque nuncallegará, así que el momento de emprender y de
convertirte en un emprendedor exitoso es ahora mismo.
Opinión
38 Agosto 2014
PROGRAMA
Las empresas colombianas enfrentan una coyuntu-ra favorable a nivel local pero incierta a nivel inter-nacional. En este contexto de volatilidad, aprove-char todas las oportunidades que se presenten tanto localmente como en el exterior será funda-mental para los empresarios. Así, el objetivo de esta Feria Empresarial será concentrarnos en algunas de esas oportunidades que creemos importantes para el crecimiento de los negocios: La contratación y el comercio exterior. Para ello, contaremos con fun-cionarios de los Gobiernos Nacional y local, exper-tos de las multilaterales y representantes del sector financiero y real.
7:00 a.m. Inscripciones
8:00 a.m. Oportunidades de financiación para el sector productivo colombiano Luis Fernando Castro, presidente de Bancóldex 8:45 a.m. Evolución reciente del segmento Pyme y oportunidades comerciales Sergio Clavijo, presidente de Anif
9:15 a.m. Oportunidades de negocios para las Pymes en el sector público Nicolás Penagos, asesor de la Dirección de Colombia Compra Eficiente
10:00 a.m. Café y visita a la muestra Comercial
10:30 a.m. Primera sesión de talleres
11:45 a.m. Segunda sesión de talleres
12:45 p.m. Almuerzo
2:00 p.m. Café y visita a la muestra comercial
2:15 p.m. Desempeño reciente de las Pymes en Bogotá Ricardo Ayala, director de Gestión y Transformación de Conocimiento de la Cámara de Comercio de Bogotá
3:00 p.m. Panel: oportunidades de crecimiento para las Pymes en Bogotá y Cundinamarca Moderador: Alejandro Vera, vicepresidente de Anif • Fernando Puello, director ejecutivo de Acopi Bogotá-Cundinamarca • Carlos Simancas, secretario de Desarrollo Económico de Bogotá • Clemencia Giraldo, secretaria de Desarrollo Económico y Competitividad de Cundinamarca
Infomación Comercial ANIFMaría Inés Vanegas · Gerente Comercial y de Mercadeo [email protected] / [email protected]: 310 561 7197 · Teléfonos: (051) 312 4503 / (051) 310 15 00 Ext: 122 -130Bogotá - Colombia
OBJETIVO
Jueves 21 de agosto de 2014 · Centro Recreativo y Empresarial El Cubo · Colsubsidio
BOGOTÁ
Crecimiento de las Pymes:el caso de la contratación y el comercio exterior
Crecimiento de las Pymes:el caso de la contratación y el comercio exterior BOGOTÁ
VALOR POR ASISTENTE: $100.000 + IVA
Reparar es crear nuevascondiciones, más allá de añorar estados anteriores.
Para hablar de avanzar es necesario re-visar lo hecho anteriormente, asumir la responsabilidad sobre consecuencias generadas, sanar brechas emocionales ocasionadas, tender puentes que unan esfuerzos de manera constructiva y vi-sualizar un futuro de inclusión.
Parece obvio, sacado tal vez de bestsellers de gurús de desarrollo perso-nal que venden miles de copias y ofrecen conferencias de asistencia masiva. Pero realmente es la suma de lo que ningu-na ciencia o ambicioso proyecto empre-sarial podrían alcanzar, en ausencia del valor profundo que tiene la reparación humana. Hablo del proyecto de recon-ciliarnos como colombianos con el pro-pósito de aportar a una convivencia que nos permita construir un mejor futuro para las actuales y nuevas generaciones.
¿Es eso posible? Cada vez que hago la pregunta la mayoría de adultos anti-cipa su respuesta racional y diplomáti-ca con un estrecho silencio acompañado de gestos de duda y escepticismo. Los niños, por su parte, inician inmediata-mente con un fuerte grito de sí, levan-tando sus brazos. Muchas víctimas del conflicto en nuestro país responden in-mediatamente de manera afirmativa con
la emoción que llena el guardar espe-ranza, lejos de las posesiones o la zona de confort mínima de unas necesidades básicas resueltas.
Sé que muchos empresarios han aportado desde hace bastante tiempo a la reconciliación con proyectos reales productivos y de generación de ingre-
sos para poblaciones vulnerables. La vida nos presenta per-manentemente situaciones para contribuir desde nuestras for-talezas, haciendo muy bien lo que sabemos hacer mejor. Tal vez lo más importante es hacerlo en los escenarios de con-vivencia diaria. Involucrándonos activamente y desde nues-tro legado con nuestras familias.
Todos los expertos propios y los que han pasado por Colombia han insistido en la necesidad de mantener una memoria histórica, para avanzar hay que evitar que el olvi-do arrastre con las lecciones cuan duras sean, porque solo en ellas podremos reflejarnos permanentemente para conte-ner su repetición. Las versiones de los hechos permiten que los actores relaten sus vivencias, se dé voz a quienes no la han tenido, se reconozca la dimensión de los efectos causa-dos y las causas mismas.
Alcanzar el perdón es un proceso que implica avanzar. Muchas religiones incluyen el perdón como elemento fun-damental del equilibrio. No se trata de levantar la pena al ofensor ni mucho menos del olvido. El perdón es una op-ción personal genuina que comienza por reconocer la mag-nitud del daño ocasionado y recibido, aceptar los sentimien-tos de dolor, rabia, impotencia. Valioso es que el causante del daño sea explícito en pedir perdón, porque reconoce su efecto y la simbología que lo acompañe es importante para marcar un punto a partir del cual la acción se dirija hacia un posible diálogo.
Aún si el perdón proviene de una sola de las partes, la reconciliación exige la participación de dos. En tanto exista un compromiso de eliminar por completo la posibilidad de repetir el daño, la modificación de conductas es fundamen-
tal para avanzar. Se trata de re-construir confianza entre seres humanos y entre más visibilidad, mayores garantías para que los deseos se conviertan en hechos concretos para la reparación. Reparar
es crear nuevas condiciones, más allá de añorar estados an-teriores. Por tanto, implica valor, persistencia y compromiso.
Los invito a seguir de cerca la iniciativa de reconcilia-ción que articulan la empresa privada, los gobiernos locales y las organizaciones sociales (reconciliacioncolombia.com) de forma tal que puedan unirse en cada región, así como re-flexionar acerca de cómo alcanzar este bienestar emocional tan importante desde nuestros hogares y nuestros trabajos.
La memoria, el perdón, la reconciliación
VICTORIA REVELOClient Development
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Opinión
40 Agosto 2014
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CDEL y Zasca son dos centros de apoyo económico y administrativo para los empresarios bogotanos, promovidos por el gobierno distrital, que buscan fortalecer tanto a los emprendedores como a las cadenas productivas de las localidades.Por: Luis Enrique Castro
Apoyo para crecer
El ingeniero biomédico Miguel Corredor tiene 34 años y es el geren-te de Gev Proyecta, una empresa que se encarga de prestar servicios de in-vestigación, desarrollo y transferencia de tecnología en nueve líneas de ne-gocios. En 2013, Corredor concretó un proyecto con una multinacional y no ca-bía de la dicha.
La propuesta del joven emprende-dor buscaba implementar el manejo y manipulación de un tipo de residuo tóxico que la multinacional arrojaba durante sus procesos. Inicialmente, el proyecto les encantó, pero por un
conflicto interno la iniciativa no fue financiada.
Corredor ya había invertido mucho tiempo y dinero en el desarrollo de la in-vestigación, así que empezó a buscar re-cursos para financiar el proyecto y no de-tenerlo. Ante las trabas que le colocaron algunos bancos y fondos, llegó al Centro de Desarrollo Económico Local (CDEL), ubicado en el noroccidente de Bogotá. El empresario presentó su plan de negocio, le hicieron una evaluación y ya le fue-ron girados $15.000.000. “Es una de las oportunidades que tienen las empresas para mejorar y la forma para apalancar
tus proyectos, si no cuentas con una vida crediticia”, explica Corredor.
Un apoyo financieroLos centros de desarrollo económicos locales se crearon hace ocho meses en la capital colombiana y son el mecanis-mo con el cual la Alcaldía de Bogotá ha buscado captar ideas y darles un apo-yo financiero a los empresarios para concretar sus proyectos de negocios. “Estos centros son el instrumento eje-cutor de la política de emprendimiento que hay en la ciudad, y creo que es im-portante promover los sectores exclui-dos y la autoestima empresarial”, asegu-ra Carlos Simancas, secretario distrital de Desarrollo Económico.
Actualmente, existen diez centros de desarrollo que cubren las 20 localida-des de la ciudad y, según la Secretaría de Desarrollo Económico, hasta el mo-mento se han recibido 2.455 solicitudes y se han desembolsado más de $21.000 millones en los diez centros.
Básicamente, si algún empresario o emprendedor necesita un préstamo, lo primero que tiene que hacer es ir a estos centros y presentar su idea y los docu-mentos que avalen el proyecto. Luego, el proyecto entra en una fase de eva-luación. En esta etapa se cuenta con el apoyo de tres universidades: La EAN, la Corporación Universitaria Minuto de Dios y la Fundación Universitaria Los Libertadores, quienes determinan si el monto solicitado es el adecuado o si ne-cesita más recursos.
Empresas
42 Agosto 2014
Posteriormente, se realiza el desembol-so de los recursos y se finaliza con una etapa de acompañamiento para verifi-car que sean asignados para lo que se solicitaron.
“A partir del proyecto empresa-rial se busca generar el crédito que se requiera y son las universidades las que viabilizan los planes de negocio. Sabemos que los CDEL están en proce-so de estructuración durante esta prime-ra fase y considero que debemos ajus-tarlos para identificar a los verdaderos emprendedores”, explica Simancas.
A pesar de los controles y de ser una oportunidad para los emprendedores, la tasa de morosidad durante los dos últi-mos meses ha crecido un 11%, una situa-ción que ha llevado a la entidad a evaluar la metodología y encontrar las razones de fondo. “Hemos hallado casos en los que la gente piensa que son donaciones o
que se aprovechan de la facilidad de las tasas de interés y no pagan. A veces es-tas iniciativas del sector público pueden llegar a ser percibidas como asistencia-listas, cosa contraria a lo que queremos hacer, que es generar oportunidades de negocios y con ello mejorar su bienes-tar”, asegura el secretario.
En un futuro, Carlos Simancas espe-ra que cada localidad cuente con un CDEL, ya que las necesidades empresa-riales en cada zona son muy diferentes.
Zasca naceEn muisca, zasca significa “desde la puesta del Sol hasta la medianoche”,
y hoy en día es el nombre que reci-be la iniciativa del gobierno distrital para apoyar a los empresarios y que co-menzó a funcionar en febrero de 2014. Estos centros de servicios empresaria-les buscan, a través de las aglomera-ciones de negocios que existen en la ciudad del mismo sector, resolver los
problemas que pueden tener en común y les brinda oportunidades de integra-ción. “Sabemos que hay muchos pro-ductores en una sola zona, y queremos aprovechar que están unidos y ayudar-los”, afirma Pía Rodríguez, directora de competitividad de la Secretaría de Desarrollo Económico.
La tasa de morosidad ha crecidoun 11% en los dos últimos años, lo que ha llevado
a evaluar la metodología de los CDEL.
El primero que comenzó a funcionar fue el del sector del cuero, ubicado en el barrio El Restrepo, en Bogotá. Los microempresarios que forman par-te de la cadena productiva del calza-do y la marroquinería tienen acceso a servicios como el de asistencia téc-nica, planta de producción, equipos y maquinaria y clases de fabricación de calzado y, próximamente, de marro-quinería.
El balance ha sido positivo. A ju-lio de 2014, 314 empresarios del sec-tor estaban inscritos; 506 personas han realizado cursos y charlas formativas con empresas como el Sena, Cintel, Ceinnova y Acicam; 75 empresas han sido diagnosticadas y recibieron un plan de mejora y, además, han sido elabora-dos 34 planes de negocio para mejorar la capacidad de respuesta y analizar el apoyo financiero que requieren cuando van a comprar maquinaria, equipos o
materiales. Adicionalmente, 20 perso-nas, entre diseñadores, técnicos mode-listas y empíricos, recibieron la certifi-cación del curso Diseño de Colecciones y Modelaje de Calzado, dictado por profesores italianos de la Escuela Ars Sutoria.
El programa busca implementar so-luciones a las coyunturas económicas
que tenga el país. “Es nuestra respon-sabilidad generar un proceso de cons-trucción participativa. Se busca co-nocer los problemas al detalle de los empresarios y apoyarlos en los siste-mas de producción. Eso mismo lo va-mos a hacer con el sector de maderas del barrio el Gaitán y otros sectores”, asegura Rodríguez.
Según la Secretaría de Desarrollo Económico,hasta el momento se han recibido 2.455 solicitudes y se han desembolsado
más de $21.000 millones en los diez CDEL que existen en la ciudad.
Los diez CDELEstos son los diez centros de desarrollo CDEL, distribuidos por localidades
Localidades que cubreDirecciónSuba - Barrios UnidosCarrera 60 No. 63 A - 52, Plaza de los ArtesanosEngativá - Teusaquillo Santa HelenitaDiagonal 115 A No. 70 D - 05Fontibón - Puente ArandaCarrera 60 No. 63 A - 52, Plaza de Artesanos
Bosa - KennedyEdificio CAD - Carrera 30 No. 25 - 90, Tercer piso - Costado Occidental
Ciudad Bolívar – TunjuelitoCarrera 17 F No. 63 A - 32 Sur Plataforma Logística Lucero Tesoro
San Cristóbal – UsmeCarrera 7 A No. 3 - 24 SurMártires – Santa FeCalle 16 No. 9 - 42 Loc. 135Antonio Nariño – Rafael UribeCalle 17 C sur No. 24 I - 75
SumapazCarrera 17 F No. 63 A - 32 Sur Plataforma Logística Lucero Tesoro
Empresas
44 Agosto 2014
La financiación colectiva de proyectos de finca raíz está en boga. Estas son las claves para entender cómo funciona este modelo y qué iniciativas lideran la oferta en diferentes áreas.Por: Viviana Sánchez
Derechos fiduciarios,democratización de la inversión
Crowdfunding y derechos fiducia-rios son nombres que se le han dado a un modelo de financiación colectiva de proyectos con expectativas de renta que se ejecuta en la etapa de preventa. Juan Carlos Ramírez, vicepresidente de es-trategia de Prodigy Network, aclara que los dos conceptos se complementan. “El primero da acceso a pequeños inversio-nistas a retornos de proyectos que antes solo eran privilegio de los grandes mag-nates. Los derechos fiduciarios son una herramienta de crowdfunding”, dice.
Así, quienes adquieran esas par-ticipaciones que se ofrecen a precios más accesibles pueden obtener benefi-cios derivados de la explotación del in-mueble y de su valorización o vender-lo, si lo prefieren. A los desarrolladores, por otro lado, les garantiza la consecu-ción de capital para iniciar las obras. En Colombia, las entidades fiducia-rias, reguladas por la Superintendencia Financiera, son las encargadas de reci-bir los aportes de los inversionistas y de liberarlos solo cuando los desarro-lladores lleguen al punto de equilibrio.
Este modelo se popularizó en los últi-mos años en el país. Según Asofiduciarias,
“al cierre de febrero de 2013, los acti-vos administrados por las Sociedades Fiduciarias presentaron un crecimiento de 25% frente al mismo mes de 2012, lo cual permitió alcanzar un saldo de $259 billones representados en 18.327 contra-tos de fiducia, lo que equivale al 37% del PIB”. En finca raíz, hay un mayor por-centaje de hoteles financiados mediante esta modalidad, pero el sector comercial y cultural no se quedan atrás.
Hoteles, sin pausaLos líderes del sector hotelero encon-traron en los derechos fiduciarios un método para dinamizarlo. Prodigy
Network, que desarrolla los proyectos de crowdfunding AKA Wall Street, 17John y AKA United Nations en Manhattan que saldrán a ventas como condominios residenciales en febrero de 2015, fue la firma comercializadora de BD Bacatá, el rascacielos más grande de Colombia y primer gran proyecto que se empezó a comercializar bajo esta modalidad.
Según Ramírez, el cien por ciento de oficinas, apartamentos y espacios co-merciales del complejo (primera etapa), el 80% del hotel y el 60% del centro co-mercial (segunda etapa) se financiaron con derechos fiduciarios. Esto equiva-le a más de US$180 millones para este
Hotel Karmairi Hotel Spa, en Manzanillo del Mar, a 15 minutos de Cartagena.
Finanzas
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proyecto en el que participaron más de 4.200 inversionistas que aportaron entre $42 millones y $82 millones cada uno.
Aunque la compañía no se enfo-ca solo en hoteles, su vocero advier-te que este tiene características que lo hacen atractivo para los inversionistas.
y anuncia que la compañía está estructu-rando una plataforma online transaccio-nal que permitirá que la compra de de-rechos fiduciarios se realice en internet en menos de 15 minutos.
Karmairi Hotel Spa también acudió a esta figura, pero para financiar su ex-pansión. Para María Carolina Orozco, directora comercial de este hotel ubi-cado en Manzanillo del Mar que fue elegido como uno de los 121 mejores del mundo por la revista Conde Nast Traveler en 2012, hubiera sido más sen-cillo tratar de convencer a pocos socios para que aportaran al proyecto.
Sin embargo, optaron por derechos fiduciarios porque permite “darles en-trada a inversionistas que serán mul-tiplicadores naturales para promocio-nar el sitio”. Cada uno deberá invertir $42 millones y recibirá el resultado de la rentabilidad del hotel que será ope-rado por una cadena hotelera. Como la primera fase ya opera, también ten-drán beneficios de uso inmediatos como alojamiento gratis o descuentos duran-te un tiempo estipulado. Según los pla-nes iniciales, las obras iniciarán a prin-cipios de 2015.
Acción Fiduciaria es la entidad que garantiza la correcta administración de los recursos invertidos en este complejo. En el fideicomiso se encuentran también el hotel existente, un capital de riesgo y un lote de 11.000 metros que representan el 20% del valor del proyecto, de acuerdo con Orozco. “Nos hemos preparado para que esta sea una inversión transparente, aterrizada y altamente rentable para los inversionistas”, finaliza.
Comercios, otro mercadoBD Promotores Colombia, compañía de origen español con más de 20 años
de experiencia en el sector inmobilia-rio, es la promotora de proyectos hote-leros como BD Bacatá, que incluye un área comercial. Para el director, Emilio Borrella, “gracias al dinamismo de la economía del país, el negocio de loca-les comerciales está en auge, pues el ni-vel de consumo impulsó el metro cua-drado comercial”. Esto ha llevado a que los colombianos hayan visto una opción de inversión en este sector.
“La creciente llegada de firmas de retail y marcas de talla internacional también ha dinamizado la construcción de centros comerciales en Bogotá”, re-calca Borella. Para él, el futuro del sec-tor comercial está en los derechos fi-duciarios. “Lo puedes ver en todos los sectores. Cada día más colombianos tendrán la oportunidad de convertirse en inversionistas a través de este mo-delo”, concluye.
Algunos de los que ya lo hicieron fueron los inversionistas del centro co-mercial Suba 91. Cada uno invirtió una suma cercana a los $120 millones y, en proporción a esa suma, recibirán bene-ficios. Adicionalmente, podrán vender sus derechos fiduciarios, cuyo valor se ha valorizado.
El crecimiento de ciertos sectores de la economía colombiana favorece el desarrollo de proyectos que buscan fi-nanciarse a través de derechos fiducia-rios. De hecho, hay causas sociales que ya acuden a esta modalidad y los exper-tos aseguran que incluso llegará a per-mear el sistema educativo. Exigir a las firmas que ofrecen estas alternativas las garantías con respecto al buen uso de los dineros es un derecho y una obliga-ción de los inversionistas quienes tienen en sus manos una opción de ganancias a largo plazo.
A febrero de 2013, los activosadministrados por Sociedades Fiduciarias presentaron un crecimiento de 25% frente al mismo mes de 2012.
“Cuenta con exención de impuestos y, por ejemplo, el movimiento que se ha generado a raíz del TLC con Estados Unidos ha representado una deman-da adicional en turismo de negocios”. Además, los aportantes no deben pre-ocuparse por el pago de impuestos o mantenimiento porque eso lo asumen los operadores.
Internet y la tecnología han sido cru-ciales en la evolución de este proceso de oferta y compra de participaciones en finca raíz. “Nos ha permitido alcanzar de manera más rápida a un grupo grande de inversionistas en búsqueda de activos co-merciales de gran valor”, dice Ramírez,
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Fundes desarrolló un proyecto en varios países de América Latina para trabajar con las tiendas de barrio con el objetivo de mejorar su competitividad y lograr que se mantengan en el mercado.
De la manocon los tenderos
El sector de comercio detallista con-tiene la mayor proporción de micro y pequeñas empresas de América Latina. Dentro de este sector las tiendas de ba-rrio, conocidas como pulperías, bo-degas o víveres, son la gran mayoría. Estas tiendas de barrio son importan-tes para el logro del desarrollo social y económico de la región por tres ra-zones: proveen ingresos a familias que muchas veces son de bajos recursos, y
Gestión
48 Agosto 2014
el 70% de esos emprendedores son mu-jeres. En segundo lugar, dan un servi-cio a las familias de la zona, y por últi-mo, son un referente en la comunidad, por lo que muchas veces se convierten en líderes sociales.
Sin embargo, estas tiendas están desapareciendo debido al crecimiento acelerado de las cadenas de supermer-cados y cadenas de tiendas de conve-niencia, y por el cambio en los patrones de consumo, pues la población busca mayor comodidad a la hora de hacer compras, más variedad de productos y servicios y mejores precios.
Ante esta innegable realidad, en 2003 Fundes decidió emprender en México un proyecto para trabajar con estas tiendas de barrio y así mejo-
rar su competitividad y lograr que se mantuvieran en el mercado. A par-tir de esta idea, se generaron quince proyectos adicionales en Costa Rica, Bolivia, El Salvador y Perú, que dura-ron hasta 2013 y lograron beneficiar a 13.000 tiendas.
Básicamente, son tres los impactos que ha logrado el programa de comercio detallista de Fundes: un aumento soste-nido en las ventas, hasta un 47%, pero en promedio, cerca del 10%. Un aumen-to del margen, hasta un 25%, con un promedio de 5%. Y un incremento del empleo, hasta de cinco empleados por tienda, pero con un promedio de 0,7%. Igualmente, vale destacar el empodera-miento y la mejora de la autoestima que gana el tendero.
1. Selección de beneficiariosPosiblemente, la etapa más compleja de este programa es la búsqueda o selección de be-neficiarios. Si bien este proceso se realiza en conjunto con el patrocinador de manera ce-rrada, no todas las tiendas cumplen con un perfil adecuado (edad muy alta, ubicación le-jana, continuidad del negocio, etc.) o no desean participar, pues si requiere dedicación de tiempo del tendero, pocas veces tiene quien lo reemplace.Esto se dificulta aún más con el objetivo de masificar el programa, pues implica llegar a lugares más lejanos con mayor dispersión de tiendas, lo que requiere de convocato-rias abiertas. Igualmente, la mayoría de los proyectos no involucra un pago por parte de la tienda, pero se puede incluir como una forma de mejorar el compromiso del tendero.Diagnóstico y línea baseUna vez seleccionados los beneficiarios se procede a realizar un diagnóstico de su situa-ción inicial con respecto a temas empresariales y a los ejes específicos de cada proyecto. Esta información se analiza y se construye un plan de acción para cada tienda.
2. CapacitaciónLa capacitación se realiza en los temas escogidos en el proyecto, pero las principales de-bilidades de las tiendas de barrio latinoamericanas, según Fundes, son: venta, acomo-do, registros e imagen.
3. Consultoría/acompañamientoRealizadas las capacitaciones y con el plan de acción individual, se realizan visitas en las tiendas para implementarlo y reforzar el conocimiento adquirido.
4. Salida y resultadosFinalmente, se realiza la última visita donde se le explica al tendero la finalización del pro-yecto y se miden los resultados obtenidos.
Etapas del proyecto
Tres han sido los beneficios que han obtenidolas tiendas con el proyecto de Fundes: un aumento sostenido en las ventas,
un crecimiento del margen y un incremento del empleo.
Cada programa responde a necesida-des y contextos específicos y tiene va-riaciones en el grado de profundidad de la implementación y con diversos apo-yos asociados diferentes (tecnología, acceso a financiamiento, microfranqui-cias, etc.). Pero, en general, el core de los proyectos es la capacitación grupal en temas de administración del negocio (ventas, acomodo, contabilidad, imagen, finanzas, recursos humanos, atención al cliente, etc.) y consultoría individual en la tienda para apoyar y acompañar a los tenderos a que realicen los cambios su-geridos. Cada proyecto, además, contie-ne temáticas particulares como gobier-
no corporativo, plan de vida familiar o hacer del tendero un líder comunitario.
El costo también es variable por tienda de acuerdo a las temáticas, la pro-fundidad y el impacto deseado. A la fe-cha, por medio de Fundes, se han movi-lizado más de US$16 millones.
Ampliación del proyectoCon la idea de aumentar el alcance del proyecto y llegar a masificar este pro-grama, Fundes buscó patrocinadores privados en multilatinas. De esta mane-ra, en 2013, junto a SABMiller, constru-yó el programa ‘4e, Camino al progre-so’ con el objetivo de impactar a 40.000
tiendas de barrio en cinco años y en seis países: Colombia, Perú, Ecuador, El Salvador, Honduras y Panamá. El ob-jetivo central es convertir al tendero en un líder comunitario.
En el caso particular de Colombia, se han graduado 1.329 tiendas y están trabajando con 936 más, que se gradua-rán en septiembre. En ese mismo mes iniciarán capacitación otras 936 tiendas. La mayoría de ellas pertenece a Bogotá, pero están implementando el programa en Antioquia y esperan extenderlo a lo largo y ancho del país para que en cua-tro años se haya capacitado un total de 20.000 tiendas.
Gestión
50 Agosto 2014
Status is a perception held by customers, suppliers and competitors that a company is respected and influential. Henrich Greve, Andrew Shipilov and Tim Rowley examine the importance of gaining status by building alliances and partnerships.*Este artículo fue publicado en la última edición de la revista Dialogue y MisiónPyme tiene los derechos para reproducirlo en su totalidad.
Can you find your Jackie Kennedy?Many people around the world re-member November 22, 1963, as the date of US president John F Kennedy’s as-sassination in Dallas, Texas. As dictat-ed and legitimized by the Constitution and US federal law, Kennedy’s vice-president, Lyndon Johnson, assumed the Presidency immediately following confirmation of Kennedy’s death. Even though Johnson had the title, he didn’t immediately have command of a nation that idolized Kennedy and was plunged into frantic hysteria during this time of crisis and uncertainty. In other words, Johnson became the legitimate presi-dent in the eyes of the law, well before he gained the respect of the people. He acted quickly to confirm his status as the new president using a method that was both brilliant and cruel.
In the ensuing chaos of the day, the secret service wanted to move President Johnson from the room at Parkland Memorial Hospital, where Kennedy’s body lay, to Air Force One, which was considered a flying fortress. But President Johnson refused to go un-til Jackie Kennedy (the former presi-dent’s wife) was ready to leave, which meant waiting for President Kennedy’s body to be fully examined and trans-ported. Once they moved to Air Force One, Johnson again refused to leave un-til both Mrs Kennedy and her husband’s body were on board.
Why did President Johnson choose to remain exposed and vulnerable to
other possible attempts to decapitate the US government? By putting the well-being of the Kennedy family ahead of the country’s security, was President Johnson simply thinking irrationally?
Photographs of President Johnson’s swearing-in aboard Air Force One pro-vide the answer. As the President raised his right hand to recite the oath of office, witnesses crowded around. The photo-graphs show Johnson’s wife, barely vis-ible standing on his right, and Jackie Kennedy, still wearing the coat stained with her husband’s blood, framed per-fectly and standing prominently on his left. This ceremony occurred less than two hours after her husband was pro-
nounced dead and not more than 20 feet from her husband’s coffin.
From a legal standpoint, Mrs Kennedy didn’t need to be present at the swearing in. In fact, it was also unnecessary to conduct the ceremony before returning to the White House. However, according to Robert Caro writing for the The New Yorker (2012), Johnson seized the opportunity to use Mrs Kennedy’s status to legitimize his Presidency. At this time, many con-sidered the Kennedy family to be the closest thing to royalty in the US, and Americans admired Mrs Kennedy as much as her husband. Standing next to President Johnson served as more
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Dialogue
52 Agosto 2014
Can you find your Jackie Kennedy?than just a symbolic gesture of Mrs Kennedy’s support: her presence con-firmed Johnson’s status.
Brilliant and cruel, but effective. And like Johnson, your business can gain status by building alliances and partnerships. Status is a perception held by customers, suppliers and competi-tors that a firm is a respected and influ-ential player in its industry. Status has two main components: operational sta-tus and network status.
Operational status is related to the actual quality of a firm’s products and/or services. It results from how well the firm has delivered in the past and is reflected in its corporate reputation and brand.
Network status is a product of the quality of a firm’s alliances, which in turn is judged by whether it has high-status firms as alliance partners. Network status is also influenced by what happens in the firm’s alliances. Do the firm’s alliances last; are they suc-cessful and does the firm behave well as a partner?
Network status is similar to reputa-tion, which is better known and under-stood as a term, but it differs in two im-portant ways.
First, an important component of network status is derived from the firm’s alliances. That is, your network status is determined by the company you choose to keep and not to keep. A popular cue used to judge you or your organization’s quality is the quality of those willing to associate with you.
The decision-making shortcut is to assume that if high-quality people or organizations are your partners, then you must be of high quality too. So,
having many ties to high-status part-ners will increase your status – you will be perceived to be of higher qual-ity as well. The opposite is also true. Building an association with a low-sta-tus partner will reduce your own status. In some situations, the consequences of low status associations can be devastat-ing. J Willard Marriott, founder of the hospitality chain, understood the pow-er of status when he coined the phrase “choose your friends wisely – they will make or break you”.
Second, network status is a peck-ing order, which determines relative merit. Status involves comparisons, where some will be seen as better than others. We see this idea played out in high school cliques or in caste systems, which establish hierarchies of social
classes to separate groups, set rela-tive roles and provide opportunities for some groups, and impose restrictions on others. Companies do the same. For example, investment banks take status into account when they make syndi-cates and allocate roles to each syndi-cate member. High-status law firms are more flexible in market entry than law firms in the tier below them.
Status rankings are an extreme-ly powerful force in networks of all kinds including, of course, alliance net-works. Some researchers argue that a low-status ranking will lead to low-lev-el performance. That is, status rank-ings create a self-fulfilling prophecy so that we adjust our effort and per-
formance to fit with our status levels. In the late 1930s, sociologist William F Whyte spent more than three years living among Italian immigrants in the slums of Boston and observed the so-cial dynamics of gang members. He no-ticed gang members’ bowling scores were aligned with their relative status rankings. The high-status gang mem-bers were consistently better bowlers. Unless bowling skills enhance one’s abilities to excel at other gang-related activities, it seems that the pecking or-der influenced bowling scores and the lower status gang members were more willing to lose games to the higher sta-tus ones.
Investment banks often work to-gether in syndicates to share risk and it is not uncommon for them to turn
down invitations to participate with lower status banks. It used to be com-mon to announce syndicates through advertisements known as “tombstones”. The “tombstone” was a list of the banks contributing capital to the new issue. The list of banks on the “tombstone” was organized in a particular order, with the banks playing a more promi-nent role in the issue listed first followed by the banks that had a less prominent role to play. The tombstones created an additional problem: high-status banks turned down invitations, if their posi-tions on the tombstone did not appro-priately reflect the status order of the syndicate members. If a high-status bank participating in a public offering
Network status is a peckingorder, which determines relative merit.
53www.misionpyme.com
saw that its name would be listed below the names of other high-status banks or, worse, be listed below the names of banks that it considered to be of low-er status, the high-status bank would lobby for rearranging the names on the tombstone or withdraw its capital from the new issue.
Status has tangible advantagesInformation advantage: Partners are likely to share more information with the high-status firm. This means that the high-status firm is well informed about what is going on in the industry. The high-status firm also doesn’t need to spend as much money spreading in-
formation about its own activities as a low-status firm. Because high status at-tracts attention, this makes the high-sta-tus firms the trendsetters in their indus-tries and reduces their advertising costs. Ideas of high-status firms also become more readily acceptable and their un-derstanding of what is a “good quality product” becomes the industry norm.
Cooperation advantage: High-status organizations are attractive alliance partners. Other organizations seek them out for partnerships because they not only view them as high-quality part-ners, but would also enjoy a status rank-ing increase for themselves. High-status organizations, therefore, have greater opportunities to enter alliances and to get more information from their current partners. Their partners are also like-ly to invest a lot of effort to make sure the relationship works. For example, in the Formula 1 racing competition, car-
makers are more likely to make per-formance-enhancing modifications to the engines of cars used by the high-status racing teams as compared to the engines of cars used by the low-status racing teams.
The world´s highest status alliance Partners, 2008 - 2011
CountryCompany DescriptionNameKoreaUtility company1. KEPCOVenezuelaOil and gas company2. Petroleos de VenezuelaGermanyUtility company3. RWE AGJapanTrading company4. Mitsubishi CorpRussiaGas company5. GazpromJapanTrading company6. Mitsui & Co LtdJapanTrading company7. Itochu CorpMalaysiaOil and gas company8. PETRONASJapanShipbuilding and heavy industries company9. Mitsubishi Heavy IndustriesJapanEngineering and electronics conglomerate10. Hitachi Ltd
Dialogue
54 Agosto 2014
Power advantage: When high-status or-ganizations make claims or requests, others are more likely listen and acqui-esce. This gives them greater influence in their industries. Since a high-quali-ty employee would much rather work in a high-status firm than in a low-sta-tus firm, the employee is more likely to accept lower wages from the high-sta-tus firm. Lenders prefer to lend money to high-status firms because they ex-pect them to repay more readily. This is why lenders are more likely to agree to high-status firms’ requests for lower borrowing costs.
The highest status companiesWhich is the highest status company in the world? You won’t find the answer to this question on Wikipedia. But we can answer it using alliance mapping tools we’ve developed based on data for 15,000 firms that announced alli-ances between 2008 and 2011. Recall that the status of a firm is a function of the status of the firm’s partners and that of its partners’ partners. So, to answer the question about the high-est status company in the world, we need to look not only at which part-ners each firm has in its alliance port-folio, but also whether the firm’s part-ners have connections to high-status partners of their own.
Table 1 shows the ranking of the 10 highest status firms in the world according to our research. As it turns out, this list does not include Google or Microsoft or even Apple. The high-est status firm in the world is called Korean Electric Power Corporation (KEPCO). Figure 1 shows KEPCO’s al-liance network. Because KEPCO works with many other high-status firms such as Sumitomo Corp, ThyssenKrupp,
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“Choose your friends wisely- they will make or break you”.
Toshiba and firms from the Mitsubishi keiretsu, such as Mitsubishi Motors and Mitsubishi Heavy Industries, new partners are willing to do business with KEPCO. This allows the company to expand into emerging markets as varied as Vietnam, the Philippines, UAE and Venezuela. KEPCO’s revenues from worldwide activities amounted to a very respectable $39 billion in 2010.
What about low-status organizations?Although low-status firms find it more difficult to find alliance partners, some can still connect to high-status firms if they can offer something unique to them. Consider the case of Electromode, a South African music label. It was able to enhance its status by partnering with high-status firms. As compared to the big players in the music industry, like Warner and BMG, Electromode is def-
initely a low-status firm. Faced with the reduction of revenue from the tra-ditional music media of CDs and cas-settes and a slow increase in revenues from digital products associated with music (song downloads or artist-brand-ed paraphernalia such as digital wall-paper), Electromode wanted to identi-fy a new business model. The new idea came when the company’s owner decid-ed to combine elements that were not connected before. He decided to bring together music artists, major consumer goods brands and companies with so-cial media data mining expertise.
Departing from the traditional sponsorship model, Electromode de-cided to transform itself into a mu-sic advertising agency that heavily relied on social media to reach its au-diences. It capitalized on its knowl-
edge of music tastes in South Africa and used this to approach global con-sumer goods companies such as Puma and Nestlé. Instead of creating com-mercials in which artists would ex-plicitly promote a company’s product, Electromode suggested that the art-ists adopt the product as a part of their personal expression in the social me-dia space. It proposed that the positive aura around the artists created by its social media followers would then re-sult in a positive aura about the con-sumer goods with which the artists as-sociated. To capture the resulting buzz around the product (or the company brand) and provide the client (Nestlé or Puma) with this information to use in determining the return on its mar-keting spend, Electromode planned to used web-data tracking firms.
Using this business model, “Cone Like a Rock Star” was one of the most
successful campaigns produced by Electromode. This campaign involved connecting Lonehill Estate – one of the top performing South African bands – with Nestlé, the global food and consumer products company based in Switzerland. Nestlé’s objective was to promote selling its waffle cone ice cream products. In the summer of 2012, Lonehill Estate agreed to perform in Montreux, Switzerland. Its South African and worldwide fans were asked to make funny web videos where they would “cone like a rock star” (in other words, sing or dance to a band’s music with some imagery of a cone around them). The fans also voted for the best videos, whose authors were invited to accompany the band to its concert in Switzerland. The campaign generated many funny videos that indirectly pro-
moted Nestlé’s products, including peo-ple dancing with the highway yellow cones on their heads, having their faces poked with ice cream cones, etc. Many of them were posted on the Facebook page “Yes, We Cone [With Nestlé King Cone]” and the band itself posted heav-ily followed videos about their stay in Switzerland. After the trip, the “Yes, We Cone” page was transformed into
“Status ranking are an extremelypowerful force in networks of all kinds”.
Dialogue
56 Agosto 2014
the Nestlé fan-club community and the web data analysis firm provided Nestlé with research showing how the brand’s positive visibility and buzz from the fans increased.
Essentially, Electromode became the hub in the portfolio and the art-ists, consumer goods companies and web data analysis companies became the spokes. Despite Electromode’s low
status, its deep relationships with South African artists made it an attractive partner for Nestlé, a high-status firm. Electromode was also able to use its relationships with the web data analy-sis companies to show global consum-er brands their return on investment.
For our five pieces of advice on achieving high status, visit www.dia-loguereview.com
Going forwardYou have to recognize that building al-liances takes time and you’ll have ups and downs. When you remain com-mitted, you demonstrate the long-term perspective associated with high-status firms. Obviously, developing a track re-cord for being a good alliance partner is a long exercise. But, remember that status is a durable source of competitive advantage and once you build status, it becomes difficult for others to copy.
After you have put this journal away, it might be time to develop a plan for how you can find your own Jackie Kennedy (or Nestlé). The journey might be long. But the resulting status advan-tage will definitely be worth it.
Henrich Greve and Andrew Shipilov teach strategy and entrepreneurship at INSEAD, a global business school with campuses in Singapore, France and Abu Dhabi. Tim Rowley teach-es strategy at the Rotman School of Management, University of Toronto. They are the authors of Network Advantage: How to Unlock Value from Your Alliances and PartnershipsFurther readingAnnals of History, “The Transition”, The New Yorker, Robert A Caro, April 2, 2012, p32Street Corner Society, William Foote Whyte, 1943, University of Chicago PressNetwork location and learning: The in-fluence of network resources and firm capabilities on alliance formation, R Gulati, 1999, Strategic Management Journal, 20(5)What’s in it for them? Advantages of higher status partners in exchange rela-tionships, F Castellucci, G Ertug, 2010, Academy of Management Journal, 53(1) 149-166
A status-based model of market com-petition, J M Podolny, 1993, American Journal of Sociology, 98 829-872
57www.misionpyme.com
La Sociedad por Acciones Simplificadas (SAS) es una modalidad que tiene beneficios tributarios y que permite que el emprendedor simplifique sus trámites y comience
con un bajo presupuesto. Conozca sus ventajas. Por: Jenny Cuesta, abogada de Soporte Jurídico
¿Y por qué una SAS?
Cuando vamos a crear una em-presa nos surgen muchos interrogantes. Quizás uno de los que más nos preocupa es cuál es el tipo de sociedad más con-veniente con respecto al tema tributario. Sin duda alguna, debemos responder que la Sociedad por Acciones Simplificada, (SAS), es la más conveniente.
Desde su entrada en vigencia, con la ley 1258 de 2008, el 54% de las empre-sas que se han creado en Colombia lo han hecho bajo esta figura. Esta moda-lidad permite a los emprendedores sim-
plificar trámites y comenzar su proyec-to con un bajo presupuesto. Por ejemplo, las SAS no necesitan revisor fiscal y pueden ser personas naturales o jurí-dicas. Adicionalmente, tienen una gran variedad de beneficios para los comer-ciantes, como los siguientes: • Los comerciantes pueden fijar sus
propias reglas para su sociedad, es de-cir, pueden tener estatutos flexibles.
• Puede ser constituida por personas naturales y jurídicas que desarro-llen actividades comerciales y civi-
les, sin importar si son nacionales o extranjeras.
• Su creación puede ser por medio de un contrato privado autenticado e inscribiéndose en el registro mer-cantil de la Cámara de Comercio. Además, se debe diligenciar el Registro Único Empresarial (RUE), el formulario de inscripción en el Registro Único Tributario (RUT), el pago de la matrícula mercantil, el impuesto de registro y los derechos de inscripción.
Opinión
58 Agosto 2014
• Las acciones pueden ser ordinarias, dividendo preferencial y sin derecho a voto, acciones con voto múltiple, acciones privilegiadas, acciones con dividendo fijo o acciones de pago.
• Su duración no está determinada, lo que significa que no tiene que hacer reformas estatutarias y por lo tanto baja los costos.
• El pago de capital puede diferirse por dos años y así permite a los so-cios obtener capital para el pago de las acciones.
• No necesita revisor fiscal, a menos que sus activos sumen más de tres mil salarios mínimos.
• Se puede dar mayor poder de voto en los estatutos sociales o prohibir la negociación de acciones hasta por diez años, prorrogables por otra dé-cada más.
• Los accionistas pueden renunciar a su derecho de ser convocados a una reunión de socios o reunirse fuera del domicilio de la sociedad.
• No tienen obligación de tener una junta directiva, conllevando a que las funciones de administración y repre-sentación legal le corresponden al re-presentante legal, excepto si los esta-tutos lo indican.
• No necesita ir ante la Super-intendencia de Sociedades para po-der liquidar la empresa.Respecto a las obligaciones tribu-
tarias, las SAS tienen las mismas que los demás tipos de sociedades, ya que son una persona jurídica. Se debe tener en cuenta que antes de registrar la so-ciedad ante la Cámara de Comercio, se debe inscribir el RUT, que podrá hacer-se por internet en la página de la Dian. Esto, básicamente, significa que:• Debe hacer facturas y cobrar el im-
puesto al valor agregado (IVA), que será pagado por el comprador, pero que la empresa recaudará y consig-nará bimestralmente a la Dian.
• Debe declarar y pagar bimestral-mente el impuesto de Industria y Comercio (ICA), que es un impues-to municipal, cuando realicen acti-vidades industriales, comerciales o de servicios que no estén excluidas o exentas.
• Deberá pagar mensualmente la reten-ción de la fuente, que es un anticipo y no un impuesto por la renta, cuan-do la sociedad paga un bien o un ser-vicio. Además, este valor alcanza los topes que la Dian establece.
• Deberá pagar anualmente el im-puesto a la renta por un monto del 33% de las utilidades. Para las em-presas pequeñas y nuevas se dan unos beneficios en los cinco pri-meros años de acuerdo a su inicio de la actividad económica princi-
pal y a partir del sexto año se de-berá pagar el 33% completo, siem-pre y cuando el 1 de enero de 2011 tenga un patrimonio líquido de mil millones de pesos.
• Debe pagar aportes parafiscales equivalentes al nueve por ciento de la nómina mensual (en caso que ten-ga trabajadores). Este porcentaje se distribuirá así: 4% para la caja de compensación, 3% para el ICBF y 2% para el Sena.Si una SAS hace parte de las mi-
pyme tiene muchos beneficios, como descuentos en los aportes parafiscales por tres años de funcionamiento, distri-buidos de la siguiente manera: en el pri-mer año el 75%, en el segundo del 50% y en el tercer año del 25%.
Los accionistas responderán hasta el monto de sus aportes y no serán res-ponsables por las obligaciones labora-
les, tributarias o de cualquier otra na-turaleza en las que incurra la sociedad. Igualmente, sobre las obligaciones de tipo comercial, administrativo, disci-plinario, excepto cuando los accionis-tas y los administradores que hubieren realizado, participado o facilitado actos por fraude, responderán solidariamen-te por las obligaciones nacidas de tales actos y por los perjuicios causados a la ley o a terceros.
El IVA como impuesto indirecto sobre la venta de bienes y prestación de servicios expresamente gravados no siempre se aplica, ya que hay bie-nes y servicios que son excluidos (son los que no casan IVA por disposición legal), exentos (son gravados sobre el 0%), no sometidos (son los que no son ni gravados, excluidos, exentos). Las ta-
rifas del IVA oscilan entre el 1.6%, 5%, 10%, 16%, 20%, 25% y 35%.
El estatuto tributario establece que dentro de los bienes y servicios exclui-dos está el de la capacitación y la edu-cación, pero siempre que sean prestados por instituciones educativas autorizadas por el gobierno, independiente si es o no formal. Esto significa que la capaci-tación por una institución no autoriza-da se le debe aplicar el IVA con la ta-rifa general.
A pesar de esto, también es impor-tante destacar que si bien este es un servicio gravable por no tener el per-miso del gobierno como institución educativa, también es importante saber qué tipo de régimen se tiene, ya que si es de régimen simplificado no deberá facturar ni cobrar IVA, así no tenga el permiso del gobierno como institución educativa.
No necesita revisor fiscal,a menos que sus activos sumen más
de tres mil salarios mínimos.
59www.misionpyme.com
Contar con un seguro puede ser la puerta de continuidad
o el knock-out en el mundo empresarial. En Colombia
sólo el 22.3% de las empresas cuentan con algún tipo de póliza
que cubre sus actividades.Por: Luis Enrique Castro
Mejorasegurado
Seguros
60 Agosto 2014
Es una realidad, más del 75% de las empresas en Colombia no cuentan con un seguro, una cifra sorprendente en un país donde existen muchas cla-ses de riesgos. A grandes rasgos, las tres principales razones por las que un empresario colombiano no compra una póliza son el desconocimiento de los posibles riesgos asociados a su ac-tividad, los paradigmas que existen en cuanto a los costos que puede llegar a tener y el reemplazo de un seguro por personal de seguridad.
Según Fasecolda, el gremio de las aseguradoras del país, el año pasado en Colombia 612.526 empresas estaban afiliadas a alguna compañía asegura-dora de las 2.744.374 empresas activas que registró Confecámaras. La entidad afirma que el escaso número de empre-sas aseguradas se debe a que no tienen claros los riesgos que las pueden afec-tar y a que no conocen los productos que se ofrecen para mitigarlos.
En el mismo sentido, la compañía de seguros Axa Colpatria explica que las empresas no compran seguros por la falta de conciencia y desarrollo cul-tural del tema, ya que muchos empren-dedores no estiman los riesgos reales a los que está expuesta su empresa o con-sideran que las pólizas son un gasto in-necesario y no una inversión en preven-ción. Lo anterior lleva a las empresas a un asunto presupuestal en el que los seguros son obviados, por no ser una obligación impuesta por la ley y por la falta de comprensión acerca de su ver-dadero propósito.
Otra de las razones que señala Axa es que la mayoría de empresarios con-sideran el robo como el principal ries-go y reemplazan la adquisición de un seguro por la contratación de compa-ñías de seguridad, aunque esto incre-mente los costos salariales para las compañías.
Ante esta situación se están dejando de lado, además, otro tipo de riesgos igual-mente graves como los desastres natu-rales, las posibilidades de incendio, las explosiones por causa industrial, la res-ponsabilidad civil, entre otros, que por medio de una póliza de seguro pueden ser cubiertos para minimizar los costos producidos por los efectos de la even-tualidad y para garantizar una indem-nización que permita hacer frente a la situación y asegure la continuidad del negocio.
Andrés Toledo, vicepresidente de P&C en Allianz Seguros, dice que en Colombia, además, los seguros están
asociados a contingencias que puedan suceder a nivel físico y no a riesgos de funcionamiento como la quiebra de una compañía. “Los seguros de pymes que se ofrecen en el mercado buscan prote-ger los bienes de los empresarios contra pérdidas consecuenciales de unos he-chos accidentales súbitos e imprevis-tos contra su patrimonio. Los seguros no están diseñados para cubrir pérdi-das financieras que no estén relaciona-dos con un evento”, afirma.
Adicionalmente, Toro asegura que cuando las empresas adquieren un se-guro pueden manejar los riesgos de una forma activa ya que algunas póli-zas cuentan con modalidades que pro-
tegen contra pérdidas con proveedores o con contratistas. “Los seguros para las pymes aparte de cubrir algún sinies-tro, hurtos o daños de equipos también otorgan respaldo a la empresa para cu-brir la responsabilidad civil contra ter-ceros, el transporte de sus mercancías y sus valores y el manejo de sus dine-ros. Así en hechos infortunados le per-miten al empresario tener tranquilidad de estar protegido”, señala.
Teniendo en cuenta este panorama, se deben incrementar campañas que expliquen la importancia de proteger el capital de trabajo. Según Fasecolda, el sector asegurador tiene claro cómo
llegar a las grandes empresas, sin em-bargo, el reto está en llegar a las peque-ñas y medianas. “Los esfuerzos se en-caminan cada vez más hacia derribar los paradigmas que indican que los se-guros son costosos y que sólo pueden ser adquiridos por las grandes empre-sas”, asegura la entidad gremial.
El mensaje para los empresarios es tomar conciencia sobre la importancia del seguro y tener en cuenta que para saber qué póliza deben adquirir tienen que evaluar el sector en el que la em-presa opere el tipo de cobertura que se quiera, el tipo de activos con los que se cuenta el volumen de negocio y el nú-mero de trabajadores.
En Colombia los seguros están asociadosa siniestros físicos que puedan suceder y no a riesgos de
funcionamiento, como la quiebra de una compañía.
En los últimos cinco años el sector asegurador incrementó las remuneraciones recibidas por parte de las aseguradoras para cubrir los siniestros en un 60% en el país. De la misma forma, según Fasecolda, el sector asegurador registró una participación en la economía na-cional pasando del 2.4% durante el 2012 a 2.7% en 2013 y tuvo un crecimiento en términos reales mayor al 15%, lo que significó generar $18.8 billones, $2.9 billones más que en 2012.
Los seguros a nivel nacional
61www.misionpyme.com
¿Mejor malo conocidoque bueno por conocer?
¿Cuántas cosas quisiéramos cam-biar de nosotros? Nuestras relaciones, nuestra empresa, nuestra sociedad y no nos animamos. Pareciera que aplicára-mos aquel refrán que dice que es me-jor malo conocido que bueno por cono-cer. Supongo que es una forma sencilla para encubrir algo que es más profun-do: miedo al cambio y a salir de nues-tra zona de confort.
¿Qué es la zona de confort? Es el conjunto de creencias y acciones a las que estamos acostumbrados. Es el esta-do de lo conocido. En otras palabras: es un estado mental donde nos encontramos cómodos con nuestra vida actual, así los resultados sean más o menos acep-tables o vivamos en una continua queja con nuestras aspiraciones cubiertas y sin presiones, en donde justificamos lo que hacemos y cómo lo hacemos.
Esto se refleja desde lo simple: siem-pre vamos por el mismo camino a los mismos lugares, porque para qué probar otro, hasta lo complejo, permanecemos
En algún momento de la vida todos lo hemos experimentado. El temor al cambio nos paraliza, nos quedamos en la zona de confort y olvidamos lo que realmente queremos lograr. Estas son algunas pautas para cambiar.Por: Sandra Mateus. Profesional Manage-ment Coach.ICL. [email protected] / www.coachsandramateus.com
Opinión
62 Agosto 2014
en el trabajo que nos quita energía por años, o la pobreza en la que vivimos.
Cuando elegimos estar en la zona conocida, sentimos seguridad y con-fianza y generamos a partir de allí há-bitos de pensamiento que nos llevan a mantenernos por más tiempo en el mis-mo lugar. Es una trampa de la cual es difícil salir, por esa razón nos cuesta dar un paso fuera de ella y cuando en algún momento lo pensamos entramos a un área que se llama la zona de preo-cupación, en donde entran en juego to-dos nuestros temores, nuestros miedos.
El miedo es una emoción y, a me-nos que hayamos desarrollado habilida-des de inteligencia emocional, nos en-contramos a merced de nuestros estados emocionales. Cuando algo nos atemo-riza, alguien nos enoja o nos ponemos tristes, el cuerpo reacciona temblando o transpirando, y se extiende dentro de nosotros un torrente de sensaciones que terminan llevándonos a cierto tipo de acción o inacción.
En ese rango, el miedo es una emo-ción central. Cuando estoy en el miedo, si no lo logro comprender, comienzo a estar en una actitud de demanda ante la vida. En las organizaciones el miedo aparece, por ejemplo, en el temor a de-legar, a la exposición, a estar en un ni-vel mayor. Y es ahí cuando inconscien-temente tendemos a permanecer en esa zona de confort.
¿Qué hacer?Lo primero es entender el miedo como una desproporción entre una amenaza hacia mí y los recursos que tengo para afrontarla. Las consecuencias que a mi vida traiga un cambio fundamental po-drían verse como una amenaza: ¿seré capaz de seguir adelante solo? ¿Podré triunfar sin el apoyo de mis padres? ¿Esta empresa que quiero hacer será realmente lo que quiero?
Y a partir de allí las siguientes pre-guntas estarían bien si se encamina-
ran a buscar los recursos que necesito desarrollar para estar mejor preparado y disminuir esa desproporción con la “amenaza”. El miedo, en una de sus in-terpretaciones válidas para iniciar pro-cesos de cambio, debe implicar precau-ción, pero no parálisis.
Les comparto un ejercicio práctico que ayuda a la hora de enfrentar los te-mores que me están paralizando y así poder moverme para expandir mi zona cómoda actual.1. Elige cuál es el miedo que quieres
superar, sé consciente de lo que has perdido o dejado de hacer por no haberlo superado en el pasado y es-críbelo.
2. Escríbete una carta en donde te com-prometes a hacer lo necesario y más para superar lo que te ha limitado.
3. Crea una imagen mental de ti mismo habiendo superado el miedo, visua-lízate al menos durante diez minu-tos al día, a la misma hora, actuan-do como si ya lo hubieses atravesado. ¿Cómo te sentirías? ¿Cómo estaría tu
cuerpo? ¿Qué sensaciones estarían en ti?
4. Investiga todo lo relacionado a tu temor, las características, formas, etc. Busca historias de personas que hayan logrado superarlo y sigue su ejemplo. Emprendedores exitosos que cayeron y se levantaron una y otra vez, personas agobiadas por al-gún maltrato o sometimiento físico o psicológico que lograron salir ade-lante solas, etc.
5. Si es necesario apóyate en un profe-sional calificado.
Ahora, una vez vencido el miedo, el te-mor, emprende la acción hacia el cam-bio que buscas ¿Cómo?
Declara “Basta”Decide con exactitud lo que quieres. Cuando comienzo a dar pasos hacia un cambio que es incierto, que no me deja claro dónde voy a terminar, las cosas se pueden dificultar. Así que es fundamen-tal visualizar los resultados: ¿qué es lo que quiero hacer? ¿Qué es lo que voy a cambiar con exactitud? ¿Dónde y cómo me sentiré cuando realice dicho ajuste?
Elabora un plan. Esto es como al-canzar una meta, hay que trazar un ca-mino por el cual seguir, en lo posible anticipando aspectos como recursos que voy a necesitar, cambio de hábitos de pensamiento.
Haz un balance de las habilidades y fortalezas que te van a apoyar cuan-do estés decaído o las cosas no salgan como pensabas.
Encuentra gozo en cada paso que se dé. Disfruta del camino.
En lo posible rodéate de personas que te inspiren y apoyen para continuar adelante. El momento es ahora, el ma-ñana no existe.
La zona de confort es el conjuntode creencias y acciones a las que estamos
acostumbrados. Es el estado de lo conocido.
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Crea tu proyecto Tube¿Cómo consiguió un fabricante de cepillos al borde de la bancarrota crear un imperio pre-sente en 114 países? ¿Cómo una tienda de vinos pasó de facturar 4 a 45 millones de dóla-res en pocos meses? Detrás de estas y otras historias de éxito empresarial hay un secre-to: el video online y su aprovechamiento como nueva y eficaz herramienta de marketing. Roger Cusa analiza las posibilidades del llamado Internetenimiento, la nueva forma de exprimir las innumerables posibilidades que ofrece internet a empresas y particulares. En este producto editorial, explica cómo conseguir seguidores, fortalecer marcas, abrir nue-vas vías de negocio y convertir en estrella a cualquier aficionado.Formato: eBook.
Dos grados: networking 3.0A partir de las oportunidades que las nuevas tecnologías y las redes sociales ofrecen es posible mejorar y optimizar las redes de contactos. Mejorar la forma en la que una per-sona o compañía se relaciona, conocer la posición que ocu-
pa en las redes sociales, expandir los contactos y servir de puente para que otras personas puedan ingresar en nuevos grupos son los objetivos que persigue la autora con este libro. A través de histo-rias y ejemplos, ayuda a multipli-car el poder de las redes sociales, a manejar los riesgos inevitables y a aumentar el conocimiento sobre las prácticas básicas que se deben incorporar para aportar un mayor valor a una red de contactos.Formato: eBook.
La fórmula del éxito
Cómo ganar una guerraSteve Jobs y sir Winston Churchill tienen mucho en co-mún, aunque no parezca. Cómo ganar una guerra reve-la que no hay tantas diferencias entre el escenario de la II Guerra Mundial y el día a día profesional. Además, ofrece valiosas lecciones sobre las decisiones tomadas en el campo de batalla por los generales de ejérci-tos tan poderosos como Coca Cola, Microsoft, Sony, JVC, GlaxoSmith-Kline, Procter & Gamble y Unilever. Ignacio González-Posada constru-ye un libro apasionante a través de la narración viva de los aconteci-mientos que cambiaron el mundo, al tiempo que reflexiona sobre su apli-cación en el contexto de la empresa.Formato: eBook.
En el corazón de MangoColecciones exclusivas, catálogos protagonizados por estrellas de Hollywood, cuida-dos diseños, acabados de calidad y una atención exquisita a sus clientes son algunas de las claves que tienen a Mango en el Olimpo de las marcas más deseadas. Sin em-bargo, esa notoriedad contrasta con la escasa información que trasciende acerca de cómo se gestiona este gigante textil. Humberto Salerno y Andrea Gay Zaragoza se adentraron en el corazón de la compañía y analizaron su modelo de gestión, sus pla-nes de expansión y crecimiento y su estrategia corporativa. En este libro descubren las claves del éxito de Mango y recorren la historia de la compañía.Formato: eBook.
Libros
64 Agosto 2014
Con solo digitar montos y plazos de pago de sus productos crediticios, estas aplicaciones no sólo le ayudarán a ahorrar sino a conocer cuál es más conveniente para usted.
Planee el pagode sus créditos
1iQuick Debt PayoffEsta aplicación calcula calendarios de pago para múltiples créditos con el fin de ayudar al usuario a liberarse de sus deudas y ahorrar en intereses. Así mismo, hace un balance de cuál tarjeta de crédito resulta más cara para el tarjetahabiente y establece un estimado de los ahorros que se lograrían si se hacen pa-gos adicionales mensuales. El usuario tam-bién puede comparar hasta diez propuestas diferentes de créditos antes de tomar una de-cisión final. Funciona con Android.
2Debt Payoff Planner
Está catalogada como una de las mejores aplicaciones de Google Play, para dispositi-vos Android, especializadas en reducción de deudas. Permite saber qué tarjeta o crédi-to se debe pagar primero con el fin de aho-rrar dinero y hacer proyecciones con los me-jores y peores escenarios sobre el tiempo que toma liberarse de uno de estos produc-tos. Genera gráficos sobre las consultas rea-lizadas y permite exportarlos a Excel o al co-rreo electrónico y hacer copias de seguridad de la información.
Aplicaciones
66 Agosto 2014
5EMI Calculator
Esta herramienta, que funciona en dispositi-vos Android, fue desarrollada para estimar el EMI de un crédito, es decir, el monto a pagar cada mes que incluye el dinero que fue pres-tado más los intereses. Solo basta con digi-tar el monto total del crédito, la tasa de inte-rés y el periodo de pago para conocer la cifra total. Es ideal para quienes quieren obtener de manera fácil este dato y compararlo con otras propuestas de crédito que encuentren en el mercado.
3Loan Payoff CalculatorConscientes de que pagar las deudas es un gran paso para lograr “paz” a nivel financie-ro, los desarrolladores crearon esta aplica-ción para dispositivos con sistema operativo Windows. A través de ella se puede calcular cuál es el monto total que se paga en inte-reses por cada crédito y cuánto se ahorra en intereses al hacer pagos adicionales en com-paración con el pago mínimo. Para una me-jor experiencia del usuario, genera gráficos.
4Ultimate Loan CalculatorEsta herramienta, exclusiva para disposi-tivos Samsung, es simple y multifuncional. Los usuarios pueden calcular el pago anual al que están sujetos cuando adquieren un cré-dito o una tarjeta y los pagos fijos que deben asumir. Así mismo, les permite comparar di-ferentes opciones de créditos, mensualida-des, comisiones, entre otros. Las consultas se pueden guardar y enviar por correo elec-trónico para tener la información asegurada y poder hacer nuevas consultas.
67www.misionpyme.com
La horade innovarEn un mundo tan competitivo siempre hay que andar innovando tanto en los productos como en los servicios.Por eso es importante saber qué implica la palabra de moda.
* Términos originales definidos en el Diccionario LID Innovación
Término EspañolTérmino InglésDefinición
Inteligencia empresarial
Business intelligence
Proceso sistemático para monitorizar el conocimiento interno de la compañía y el entorno de mercado. El objetivo es permitir que las organizaciones tengan una herramienta para tomar decisiones realizando un análisis de información global. También denominado inte-ligencia de negocio.
Laboratorio de clientesConsumer lab
Conjunto de actividades incluidas en la última fase del flujo de innovación iPower5 en las que se incluye a los clientes objetivo para aportar ideas y para detectar inconvenientes sobre los conceptos ya generados.
Mapa mentalMind mapping
Diagrama visual basado en la asociación de ideas cuyo método de pensamiento es no lineal. En la parte central se escribe el tema principal y a su alrededor todos los factores que influyen o que tienen relación con él. Se puede ir desglosando para cada factor en subfactores e incluyendo palabras claves. Es muy útil su uso en las situaciones o en los retos donde hay muchos elementos en el sistema. También denominado diagramas de Buzan, por el nombre de su creador.
Método CNBCNB method
Técnica de creatividad en equipo consistente en reunir a un equipo de personas y explicarles los objetivos deseados. A continuación se provee a cada uno de los participantes del material necesario (problema, antecedentes, estudios, libreta y herramientas de creatividad), se acuerda una fecha de finalización y, llegado el día, se recogen las libretas, se analizan y se realiza un informe final.
SinécticaSynecticsConexión de elementos irrelevantes y aparentemente sin relación con un problema. La sinéctica es una disciplina creada por William J.J. Gordon para descubrir los mecanismos psicológicos propios de la actividad creadora.
SinergiaSynergyAcción y resultado provocado por la convergencia de dos o de más elementos, que dan un resultado mayor que la simple suma de dichos elementos. En innovación, es uno de los procesos básicos empleados para obtener nuevas ideas o soluciones.
Técnica de elicitación de metáforas de Zaltman
Zaltman metaphor elicitation technique
Técnica que propone una manera de ahondar en los patrones de pensamiento subyacentes que influyen sobre una determinada cuestión que se desea investigar. La ciencia cognitiva se ha centrado durante los últimos 30 años en el estudio de las metáforas como forma de profun-dizar en el funcionamiento del pensamiento humano. Las metáforas serían, así, más que un uso estético del lenguaje, una concepción básica sobre cómo cada persona entiende y expresa su mundo. La técnica de elicitación de metáforas de Zaltman (ZMET) construye sobre esas nociones y ayuda a las personas investigadas a articular ideas que, en otras circunstancias, permanecerían tácitas.
WikieconomíaWikinomics
Concepto de sistema económico en el que los clientes y los usuarios participan en la creación y en el desarrollo de productos de forma directa. Explora la manera en la que las nuevas tecnolo-gías de la información han transformado la economía tradicional, particularmente en lo relativo a la generación y al intercambio de información y los métodos en el desarrollo de nuevos productos y servicios. También denominado wikinomía o wikinomics.
Diccionario
68 Agosto 2014
Mi primera lección es comenzarcon uno mismo, antes de pensar en el resto coma bien,
haga ejercicio, duerma ¡cuídese!
Estuve viajando por Suiza, Alemania e Inglaterra. Fui primero de vacaciones y luego a un evento académico. Esto me dio la oportunidad de observar y analizar con tranquilidad sin tener que atender compromisos o correr a citas. Estando allá, vi in-fraestructura, orden, cumplimiento y me preguntaba ¿por qué ellos pueden tener esto y nosotros no lo hemos logrado? ¿Qué podemos aprender que nos sirva? No solo para tener una ex-plicación del porqué de la diferencia, sino para hacer algún cambio en la rutina que mejore la calidad de vida y mi actitud.
Fue muy interesante poder estar varios días en cada lugar, porque la primera impresión es de maravillarse por la perfec-ción de las calles, trenes y la gente en sí. Luego se ahonda más mirando el comportamiento en sus rutinas, como hacen la fila, cómo y qué almuerzan, cómo se divierten (verlos reaccionar ante un gol del mundial). Después tuve la oportunidad de ha-blar casualmente con ellos, pasando de las anécdotas geográ-ficas logré llegar a temas que están en sus mentes. Luego se mira algo de historia y como la presentan en sus museos o des-cripciones de sus lugares, más tarde, se lee el periódico viendo lo que es noticia y el despliegue que se le otorga a cada tema.
Para buscar explicaciones me puse en la tarea de comparar indicadores de los cuatro países. Producto interno bruto per cápita, educación, impuestos, fuerza pública, política, historia, entre otros, y me di cuenta de que todo esto se ha revisado una y otra vez, varios libros se han escrito tratando de explicar esto con variables económicas y sociales. Así que cambié mi enfo-que y me cuestioné sobre ¿qué vi en el comportamiento de la gente en su día a día que pueda explicar algo de lo que ellos han logrado? Con esto en mente podría entonces reflexionar sobre mi comportamiento y hacer algo para cambiar de di-rección a una de progreso y bienestar.
La primera cosa que me llamó la atención fue cómo su actitud hacia su entorno comienza en sí mismos. Para mí era llamativa la apariencia de la gen-te. Están bien vestidos que es lo super-ficial, pero se ven saludables. A la gente mayor se le nota la edad en su piel y su pelo, pero su físico se ve joven. ¿Cómo puede uno pensar en cuidar su entorno cuando no puede cui-darse a sí mismo? A la hora del almuerzo su alimentación es claramente saludable, el ejercicio se nota y se ve por doquier.
La disciplina del cuidado personal es la más difícil (por ser tan fácil). Mi prime-ra lección es comenzar con uno mismo: hacer ejercicio, dormir, ¡cuidarse!
Después miré cómo interactúan con los demás. Lo más llamativo es que la gente está pendiente de quien se en-cuentra a su lado, y respeta su espacio, las necesidades y los privilegios. Esto fue matizado dependiendo del tamaño de la ciudad, pero siempre había un res-peto mínimo al espacio y derechos. Por ejemplo, saliendo de un tren que esta-ba lleno, nos levantamos de las sillas algo tarde por despistados, y me pare-ció increíble cómo la gente que estaba de pie prácticamente abrió un camino a la puerta para que no tuviéramos de-mora en bajarnos. Me acordé de mis su-bidas al Transmilenio a las 5:00 p.m., en la estación de Las Aguas en Bogotá.
Mi segunda lección es mantener la sensibilidad hacia las personas, ser con-siderado y respetuoso, independiente-mente del trato que uno reciba (¡eso es lo difícil!).
Por último, me impactó el respeto por las obligaciones y reglas. La gente las acepta y presiona para que se respe-ten. El incumpli miento es penalizado,
pero los controles se basan en la confian-za y seriedad. Esa es otra lección: hay que cumplir las reglas o tratar de cam-biarlas, pero desconocerlas genera des-orden y arbitrariedad.
El cambio comienza con el nuestro
CARLOSMONTENEGROCientífico Matemático PhDDirector del Centro de Estudios para la Orinoquía (CEO)Universidad de los Andes (*)[email protected]
(*) Las opiniones expresadas en el presente artículo son del autor y no reflejan necesariamente la posición oficial de la Universidad de los Andes.
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Opinión
De máquina a máquinaMovistar desarrolló un portafolio de soluciones M2M, o máquina a má-quina, para las pymes colombianas. A través de ellas, se facilita la comu-nicación entre dispositivos móviles y servidores para intercambiar in-formación asociada a sus procesos productivos en tiempo real. Estas soluciones integrales, que incluyen los dispositivos, las aplicaciones y la conectividad, se adaptan a las di-námicas de cada negocio. Además, pueden adquirirse por cifras razo-nables y su cobro se realiza a tra-vés de la factura de esta empresa de telecomunicaciones.
Capacitación onlineLos interesados en marketing digital cuentan con la nueva plataforma de apren-dizaje CommON. El sitio está habilitado para todos los países de habla hispana y en él se pueden encontrar más de 600 horas de videos en español, 30 clases ma-gistrales y 120 talleres sobre temas como planeación y estructuración de proyec-tos, modelos de negocio, técnicas de posicionamiento de marcas y relacionamien-to con audiencias a través de internet. El primer mes de uso de la plataforma es gratuito. A partir del segundo mes, el costo asciende a US$19.99 por membresía.
Escáner autónomoCompacto y funcional. Así es el nuevo modelo de escáner de Canon. A través de un software inteligente, el Image Fór-mula DR-M160II ofrece rendimiento, conveniencia y fle-xibilidad. Tiene la capacidad de escanear en alta calidad hasta 60 páginas por minuto por ambos lados y en un solo paso. Además, reproduce documentos lar-gos o extra grandes y tarjetas plásticas en relieve o de papel delgado. Su sistema de rodillo garan-tiza un proceso ininterrumpido y sin supervi-sión, por lo que es ideal para entor-nos en donde se produce un gran volumen de documentos.
Una tableta de rendimiento superiorA Colombia llegó la tableta Acer Ico-nia con tecnología Intel – Atom, que proporciona el doble de desempeño computacional, el triple de capaci-dad gráfica y una batería de mayor duración con respecto a otras re-ferencias del mercado. Su tamaño (7.9 pulgadas) y su diseño ultra del-gado y ultra liviano la sitúan en una categoría Premium entre estos dis-positivos. Adicionalmente, cuen-ta con una estructura elaborada en aluminio y metal que le da rigidez y resistencia. Debido a sus propie-dades, fue uno de los modelos más aplaudidos en la feria CES 2014, en Las Vegas.
Un nuevo miembro en la familiaLuego de lanzar sus dos primeros modelos de smartphones, Lanix pre-senta el S120, tercer miembro de la familia Ilium. Se trata de un disposi-tivo similar a su antecesor que cuenta con características adicionales como GPS, pantalla de 4”, batería de mayor rendimiento y doble cámara. Funcio-na con sistema operativo Android. Fue pensado para quienes buscan un teléfono rápido que les permita hacer uso de las diferentes aplicaciones sin preocuparse por la capacidad de al-macenamiento. Además, es accesi-ble en términos de costos.
70 Agosto 2014
Novedades
CLAUDIA SÁ[email protected] : LaClauSanchez
Es el momento de modificar nuestroscomportamientos, las cristalizaciones que se han ido
instaurando en nuestro cuerpo, y dirigirlas a un estado
Hoy agradezco infinitamente a Dios y a todos mis seres amo-rosos, a los ángeles, a la Virgen, que acompañan mi camino. Cuán valioso es reconocer en nosotros todo el ser que so-mos, con nuestras dualidades, descubrir que como soy amor también soy rabia, rencor. Existimos con todo y solo en la medida en la que nos aceptamos y buscamos en alegría em-pezamos a tomar más y más conciencia de quienes somos.
Por estos días, pasé de la salud a la enfermedad y no en-tendía muy bien que estaba pasando, no fue fácil. Empecé a interiorizar en mí y me llegaban ideas, pensamientos, senti-mientos, decisiones ya tomadas, pero no realizadas, y me di mi tiempo para escucharme, porque soy una convencida de que el cuerpo refleja lo que la boca calla. Mi cuerpo me es-taba reflejando todo aquello que he dejado de hacer y he pa-sado de largo. Agradecí lo que me estaba mostrando y es-cuche su mensaje. Al final de mi conversación interior esto fue lo que surgió: “Soy el dulce de la vida, voy a parir mis sueños y permitirles crecer libres, lo voy a gritar al mundo y el mundo me escucha, y con ello me libero y te libero”.
Esta frase para mí es significativa y refleja una realidad muy propia. Seguro que cada persona tendrá su frase con su propio significado. Mi gran verdad, y mi gran darme cuenta, fue creer que cada enfermedad trae un mensaje y una vez lo escuchamos la enfermedad se va. Agradecida con la vida por mi sanación, lo comparto con ustedes. Y si alguno está pa-sando en estos momentos por alguna molestia, unos en ma-yor o menor proporción en su cuerpo, los invito desde el más profundo amor a que se sienten por unos minutos a re-flexionar en lo que esa molestia no les está permitiendo hacer por el momento o también qué nuevas cosas les trae a su vida. Solo escuchen su mensaje, escúchense ustedes mismos en su propia conversación, acójanla desde su inmensa sabi-duría, reciban el mensaje y actúen en concordancia.
Estos momentos de lucidez y de conexión con noso-tros mismos y con la naturaleza están invitándonos a sa-
narnos. La noción de la sanación es importante porque solo tiene lugar en el equilibrio, en el de nuestro interior. Busquemos en nuestro interior dónde están los des-equilibrios, de dónde vienen. Muy seguramente vienen del pasado y esto ha ido creando nudos energéticos. Ahora es el momento de irlos desatando, hasta que la armonía se instale en nosotros; es el momento de modificar nuestros comportamien-tos, las cristalizaciones que se han ido instaurando en nuestro cuerpo y di-rigirlas a un estado de sanación y de plenitud. Probablemente muchos no lo comprendan desde la lógica, pero saben en el fondo de su ser cuál es la ruta. Solo háganlo.
He aprendido a desarrollar la ale-gría en mi interior cuando todo está bien y cuando no, y eso a veces con-funde a los que están a mi alrededor, solo que creo firmemente que la ale-gría conlleva abundancia, tolerancia, amor, mientras que la tristeza cons-tante y el sufrimiento lleva a muchas
barreras. Yo los invito a que cambie-mos nuestra forma de “quejarnos” y de propagar permanentemente la tristeza. Les mando un amor y agradecimien-to infinito.
La sanación interior
71www.misionpyme.com
Opinión
A través de mi vida he visto cómo mu-chas mujeres gastan grandiosas sumas de dinero comprando y atesorando jo-yas de todo tipo. Muchas de ellas las compran porque les gusta que los demás vean que tienen cierto poder adquisitivo o una posición social alta, otras porque creen que esto va a ser una gran inver-sión para el futuro y, muchas otras, las compran, simplemente, porque les gus-tan y disfrutan luciéndolas. La gran ma-yoría de mujeres compra una caja fuer-te o busca un sitio estratégico donde esconderlas, para que no les sean ro-badas o no se les pierdan. Incluso, mu-chas deciden usarlas solamente en oca-siones muy especiales, razón por la cual las joyas permanecen años ente-ros guardadas.
Hace algún tiempo me encontré con una amiga, quien muy orgullosa me mostró una gargantilla de diamantes y, confidencialmente, me dijo que era una copia de la original. La verdadera la te-nía guardada en una cajilla de seguri-dad en su casa, ya que era una joya muy costosa y temía que se la robaran. Algu-nos meses después, me llamó angustia-da a contarme que el día anterior se ha-bían entrado los ladrones a su casa y le habían robado todas las joyas que ha-
bía coleccionado durante años. Me dijo que no sabía qué hacer, que eso había sido un golpe muy duro para ella, que
era la herencia que le iba a dejar a sus hijos. ¿Qué sentido tiene comprar algo que vas a utilizar de manera muy espo-rádica, y que además le va a agregar un alto potencial de es-trés a tu vida, por miedo a perderlo?
Por eso, desde hoy ten conciencia del momento presente. Si estás viviendo en una mansión, disfrútala; pero si no la tie-nes y estás viviendo en una humilde pieza, también disfrúta-la y te darás cuenta de que en ese instante, la pieza se con-vertirá en una mansión. Disfruta allí donde estás, no trates de poseer nada; es más, nada te pertenece, ya que has veni-do al mundo con las manos vacías y así mismo te irás de él.
La vida es una oportunidad que tienes para disfrutar con conciencia cada momento, cada instante, así muchos de ellos los consideres desagradables o malos. Si observas bien, ve-rás que detrás de esa experiencia negativa siempre habrá una gran lección de vida y una oportunidad para aprender a soltar y fluir. Con los años te darás cuenta de que lo más importante de la vida es disfrutar lo que te llega y dejar que las cosas fluyan libremente, en lugar de tratar de controlar obsesivamente a los demás y a todo aquello que está en tu exterior, que no depende de ti y que no puedes cambiar. Si logras entender que el pasado ya pasó y que es una expe-riencia más en tu vida y que el futuro es una ilusión, que no existe dentro de tu presente, dentro de tu momento, aquí y ahora, podrás desenmascarar el miedo que está camufla-do sutilmente en esa ilusión, que es la que te hace sufrir y te saca de tu realidad. Existen cientos de miedos al futuro como: voy a perder mi trabajo, voy a perder mi dinero, me van a atracar, me voy a envejecer, nadie me va a querer, me voy a quedar sola o simplemente miedo a la muerte. Y tú, ¿has identificado ya tus miedos?
Si hoy entiendes que el amor es esa chispa divina, esa energía que está en tu corazón, que nadie te la puede qui-tar y que te mueve a actuar y a dar lo mejor que está en ti, podrás encontrar qué fácil es amar y disfrutar la vida en
libertad, sin angustiarte por lo que tienes, por lo que puedas perder o por lo que perdiste. Es simplemente estar auto ob-servándote, alerta y consciente.
JAIME JARAMILLO“PAPÁ JAIME”
Joyas de miedo
Nada te pertenece,ya que has venido al mundo con las manos vacías,
y así mismo te irás de él.
Opinión
72 Agosto 2014
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